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IMPLANTAÇÃO DA
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Aula 1
MODELOS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Modelos de gestão do conhecimento
Nesta videoaula, você conhecerá os modelos de gestão do conhecimento,
para que possa direcionar melhor o desenvolvimento da gestão do
conhecimento nas organizações. Considerando o fato de que se trata de
modelos, processos e práticas não prescritivos, esse conteúdo é bastante
útil para auxiliá-lo na contextualização desses conceitos em sua atuação
profissional, visando ao alcance de resultados efetivos.
Preparado para começar?
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Ponto de Partida
Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula! Neste momento, vamos
nos aprofundar nos modelos utilizados para a implementação da gestão
do conhecimento nas organizações. Um ponto importante a se ressaltar
aqui é que a gestão do conhecimento é não prescritiva, ou seja, não tem
uma receita ou modelo pronto que podem ser replicados à risca pelas
empresas de modo geral. Sendo assim, a gestão do conhecimento pode
ser implementada de inúmeras formas e a melhor será sempre aquela
que mais se adequa ao ambiente organizacional, de acordo com suas
especificidades.
Nesse sentido, é imprescindível que nós, profissionais do campo,
saibamos contextualizar todo nosso conhecimento a respeito, sabendo
adaptá-lo ao nosso ambiente organizacional e às necessidades das
pessoas que criarão e compartilharão tal conhecimento a ser gerido como
fonte de diferencial competitivo.
Para permitir uma melhor compreensão do conteúdo que será trabalhado
nesta aula, imagine o caso hipotético da empresa de médio porte Sua
Beleza, que vem se destacando no mercado de cosméticos por oferecer
uma ampla gama de produtos de beleza, desde maquiagem até produtos
para pele e cabelos.
A empresa tem uma reputação sólida devido à qualidade de seus
produtos e à capacidade de inovação em um setor altamente competitivo.
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Nos últimos anos, Sua Beleza cresceu significativamente, expandindo a
equipe e ampliando a base de clientes, ao mesmo tempo em que também
ampliou seu portfólio de produtos. No entanto, com o aumento da
complexidade de suas operações e com a entrada de novos
colaboradores, surgiram desafios relacionados à gestão do conhecimento.
Nesse contexto, Sua Beleza tem enfrentado dificuldades relacionadas ao
compartilhamento e à retenção efetiva de conhecimento entre os
membros da equipe: muitas vezes, informações importantes estão
dispersas em diferentes departamentos ou são retidas por colaboradores-
chave, o que dificulta a colaboração, a inovação e a resolução ágil de
problemas. Além disso, há o risco de perda de conhecimento crítico
quando funcionários deixam a empresa. Ainda, informações valiosas
sobre tendências de mercado, formulações de produtos, técnicas de
marketing e feedback dos clientes muitas vezes não são compartilhadas e
isso tem afetado a própria estratégia de mercado da empresa.
Partindo do exposto, vamos ajudar a Sua Beleza a implantar um sistema
de gestão do conhecimento, visando à melhoria da inovação de produtos,
da eficácia das estratégias de marketing e da satisfação do cliente? Para
tanto, precisamos iniciar uma análise sobre o próprio modelo de gestão
da empresa.
Você está pronto? Vamos começar!
Vamos Começar!
Modelos de gestão
Em um contexto amplo, modelos podem se referir às representações
simplificadas de sistemas complexos, teorias abstratas ou padrões que
descrevem o funcionamento ou a estrutura de algo. Nesse sentido, para
que essa representação simplificada seja possível, o modelo deve
capturar os aspectos essenciais do objeto em estudo, a fim de permitir
análises, previsões ou aplicações.
Tendo vasta aplicação na ciência, por exemplo, os modelos são usados
para representar teorias ou hipóteses sobre como o mundo funciona,
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permitindo aos cientistas testarem suas ideias e fazerem previsões sobre
fenômenos naturais. Na engenharia, os modelos são usados para projetar
sistemas, simular comportamentos e otimizar processos. Nas ciências
sociais, são usados para entender o comportamento humano, prever
tendências e desenvolver políticas públicas.
Ainda, quando associados à gestão, surgem os modelos de gestão, que
são estruturas, abordagens ou sistemas conceituais que definem como
uma organização planeja, organiza, controla e avalia suas operações e
recursos para atingir seus objetivos estratégicos. Nesse contexto, os
modelos têm como objetivo fornecer uma estrutura geral para orientar as
atividades e decisões da organização, oferecendo diretrizes sobre como
as tarefas devem ser executadas e como os processos devem ser
gerenciados.
Logo, a expressão gestão do conhecimento (GC) abarca uma variedade
de ideias, definições, conceitos, modelos e ferramentas para gerir
estrategicamente o conhecimento nas organizações. Os modelos de GC,
então, acabam tendo como objetivo sistematizar um conjunto de
processos e práticas voltado para criar, armazenar, e disponibilizar o
conhecimento dentro do ambiente organizacional.
Siga em Frente...
Modelos de gestão do conhecimento: escalas de
maturidade e níveis de gerenciamento
No ambiente organizacional, é possível tratar a gestão da informação
como sinônimo de gestão do conhecimento? Como, a essa altura, já
sabemos a diferença entre informação e conhecimento, já podemos
presumir que são processos e práticas distintos, porém que se
complementam. Sendo assim, é importante ampliar nosso repertório
frente a essas abordagens.
Se informação gera conhecimento, quer dizer que um alimenta o outro. O
conhecimento resulta do intercâmbio de ações das pessoas, enquanto
indivíduos e grupos, que trabalham juntas para que as organizações
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alcancem seus objetivos a partir do uso efetivo e aplicado das
informações.
Em termos gerais, a gestão da informação age nos fluxos formais de troca
e disponibilidade das informações, no conhecimento explícito –
documentos gerados, recebidos e utilizados para as atividades
organizacionais –, enquanto a gestão do conhecimento detém seu foco no
conhecimento tácito, nos fluxos informais – o que envolve a realização de
reuniões, eventos, disseminação de valores, crenças e experiências.
Quanto às escalas de desenvolvimento da gestão do conhecimento nas
organizações, podemos nomear quatro níveis de maturidade gerais[JN1] :
1. Soluções em tecnologia de informação (TI).
2. Soluções individuais específicas de cada área problemática.
3. Organização do conhecimento profissional.
4. Gestão empresarial orientada ao conhecimento.
O primeiro grau compreende a execução da GC com o apoio das
soluções de TI, por meio de acesso aos documentos e aos bancos de
dados. O segundo compreende aquelas empresas que introduziram a GC
em algumas áreas específicas. No terceiro grau, estão as organizações
profissionais do conhecimento, pois apresentam infraestrutura de
comunicação e informação, estímulo aos trabalhadores para o
compartilhamento do conhecimento, integração da GC nos processos de
negócios e projetos, apoio à troca de conhecimentos por comunidades de
práticas e de um centro de competência e medição do aproveitamento.
Por fim, no quarto grau, estão as empresas orientadas ao conhecimento e
a cultura organizacional voltadas para a aprendizagem interna e, também,
para a aprendizagem externa, envolvendo mercados, tecnologias,
concorrentes, clientes, entre outros.
Ainda, a fim de ampliar nosso repertório nesse campo, os graus de
maturidade da GC referem-se aosdiferentes estágios pelos quais uma
organização passa em seu processo de desenvolvimento e
implementação de práticas de GC, sendo possível também classificar
esses estágios em algumas abordagens conforme apresentado a seguir:
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Ad Hoc: estágio inicial no qual a gestão do conhecimento é informal
e não sistemática, com pouca ou nenhuma estrutura formal para
capturar, compartilhar ou aplicar o conhecimento.
Emergente: neste estágio, a organização reconhece a importância
da gestão do conhecimento e começa a implementar práticas
básicas, como a criação de bases de conhecimento ou a realização
de eventos de compartilhamento de conhecimento.
Definido: neste estágio intermediário, a organização desenvolve
uma estratégia formal de gestão do conhecimento, estabelecendo
processos, políticas e ferramentas para capturar, armazenar,
compartilhar e aplicar o conhecimento de forma mais sistemática.
Gerenciado: aqui, já em um estágio avançado, a organização
integra a gestão do conhecimento em seus processos e práticas
organizacionais, promovendo uma cultura de aprendizado contínuo e
incentivando a colaboração e a inovação em todos os níveis.
Otimizado: considerado um estágio final, a gestão do conhecimento
torna-se uma parte integrante da cultura organizacional, com práticas
avançadas de compartilhamento de conhecimento, análise preditiva,
aprendizado organizacional e melhoria contínua.
E por qual motivo conseguir analisar esses graus frente ao ambiente
organizacional é importante? Perceba que tal avaliação quanto à
maturidade da gestão do conhecimento permite às empresas
identificarem áreas com potencialidades ou fraquezas, implicando no
desenvolvimento de planos de ação mais efetivos em direção às práticas
de gestão do conhecimento – o que, consequentemente, potencializará o
alcance dos objetivos estratégicos da organização.
Logo, a GC pode ser implantada em organizações de todos os tipos,
tamanhos ou setores e pode abranger os diferentes setores ou processos
organizacionais internos. Quanto à escolha de modelos, não há um que
seja genérico e específico para ser aplicado nas organizações, mas
existem orientações conceituais voltadas para organização, de modo que
ela desenvolva um modelo de aplicação adequado a sua cultura e aos
seus valores. Independentemente da proposta, do modelo ou da
aplicação, estudos no campo permitem inferir que o sucesso está
associado a alguns fatores basilares:
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Cultura voltada para o conhecimento.
Infraestrutura técnica e organizacional permeada por tecnologias da
informação.
Apoio da alta gerência.
Orientação para processos.
Vinculação ao valor econômico.
Clareza de visão e linguagem para compartilhamento do
conhecimento.
Aplicação de incentivos motivacionais para criação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento.
Estrutura do conhecimento dos repositórios de conhecimento
armazenado para melhor identificação do conhecimento.
Múltiplos canais para transferência do conhecimento.
Assim, o processo de implementação e gestão de modelos de gestão do
conhecimento tornam-se menos abstratos e mais adaptáveis às diferentes
estruturas e modelos organizacionais.
Vamos Exercitar?
A fim de exemplificar, de maneira contextualizada, os tópicos discutidos
aqui, vamos retomar a situação apresentada no início desta aula?
Imagine que você foi contrato pela companhia Sua Beleza para atuar
como consultor externo e auxiliar na implantação de um modelo de gestão
do conhecimento. Como especialista no assunto, você sabe que o modelo
gerencial e todo o ambiente organizacional configuram fatores
determinantes para o sucesso da implantação de um modelo. Por isso,
inicia seu trabalho por uma análise diagnóstica.
Os gestores da Sua Beleza, ao contrataremo-no como consultor, listaram
os principais objetivos da empresa a partir da implantação do modelo de
gestão do conhecimento:
Melhoria na colaboração entre os membros da equipe.
Aumento da inovação e da resolução de problemas.
Maior agilidade na introdução de novos produtos no mercado.
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Melhoria na segmentação de mercado e personalização das
estratégias de marketing.
Aumento da satisfação e da fidelização dos clientes devido a uma
melhor compreensão de suas necessidades e preferências.
Cultura organizacional mais colaborativa e orientada para o
aprendizado contínuo.
Agora é com você! Por onde começar? Para auxiliá-lo nessa missão,
apresentamos um roteiro das atividades que você poderia implementar a
fim de iniciar a implantação do modelo de gestão do conhecimento na
Sua Beleza:
Analisar o ambiente organizacional,
começando por um diagnóstico
A intenção é avaliar as necessidades de conhecimento da empresa,
identificando lacunas e áreas críticas que precisam ser abordadas.
Essa avaliação precisa abarcar também o clima e a cultura
organizacional, a fim de identificar como os colaboradores se
relacionam atualmente (se há incentivo para que contribuam
ativamente na busca e compartilhamento de conhecimento, por
exemplo).
É preciso também avaliar quais as plataformas – em termos de
tecnologia – são utilizadas atualmente pela empresa. Existem
instrumentos/ferramentas que permitem a criação, a organização e o
fácil acesso às informações, aos documentos e aos recursos
importantes à inovação e à execução das atividades?
Como os processos são gerenciados atualmente? Eles são claros e
eficientes? As atividades são compartilhadas? Há visão sistêmica e
holística por parte dos colaboradores?
E quanto aos treinamentos: a empresa oferece treinamentos para
capacitar seus funcionários?
A partir dessa análise diagnóstica, sua ação principal deveria ser listar os
fatores favoráveis para implantação do modelo, conforme vimos ao longo
da aula. Imagine, então, que todo o seu diagnóstico serviria de base para
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verificar os nove itens apresentados a seguir, visando aplicá-los, de fato,
na organização:
Cultura voltada para o conhecimento.
Infraestrutura técnica e organizacional permeada por tecnologias da
informação.
Apoio da alta gerência.
Orientação para processos.
Vinculação ao valor econômico.
Clareza de visão e linguagem para compartilhamento do
conhecimento.
Aplicação de incentivos motivacionais para criação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento.
Estrutura do conhecimento dos repositórios de conhecimento
armazenado para melhor identificação do conhecimento.
Múltiplos canais para transferência do conhecimento.
Muito bacana, não é mesmo? Depois desse diagnóstico e da associação
com tais fatores, com certeza a Sua Beleza teria condições de aprimorar
seu modelo gerencial, a fim de implantar um bom modelo de gestão do
conhecimento a partir de processos e práticas efetivas de criação e
compartilhamento de saberes entre seus colaboradores.
Saiba Mais
Vamos ampliar nosso repertório? As leituras indicadas na sequência são
bastante úteis no que tange à ampliação do conhecimento desenvolvido
até o momento.
O artigo a seguir é um estudo interessante sobre a associação da gestão
do conhecimento aos modelos de gestão ao longo do tempo:
Gestão do conhecimento e sucessão empresarial: combinação de
modelos para efetivação da gestão estratégica em um estudo de
caso.
A próxima indicação diz respeito a uma pesquisa cujo objetivo é analisar
modelos de gestão do conhecimento e, a partir de sua estrutura,
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https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/22032/17589
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caracterizar o contexto de sua aplicação nas empresas e sua relação com
o processo de inovação: 
Gestão do conhecimento: um estudo de modelos e sua relação com
a inovação nas organizações.
Referências Bibliográficas
ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão.
São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
ANDRADE, A. F. A.de; CUNHA, J. V. de O.; SAMPAIO, L. M. Gestão do
conhecimento e sucessão empresarial: combinação de modelos para
efetivação da gestão estratégica em um estudo de caso. Brazilian
Journal of Development, Curitiba, v. 6, n. 12, p. 101102-101121, 2020.
Disponível em:
https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/22032/
17589. Acesso em: 9 jun. 2024.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
JANNUZZI, C. S. C.; FALSARELLA, O. M.; SUGAHARA, C. R. Gestão do
conhecimento: um estudo de modelos e sua relação com a inovação nas
organizações. Perspectivas em Ciência da Informação, Belo Horizonte,
v. 21, n. 1, p. 97-118, 2016. Disponível em:
https://www.scielo.br/j/pci/a/mNgjLFG7n7RXcZy7HHSy96J/. Acesso em: 9
jun. 2024.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008. E-book.
TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica,
organizacional e de gestão de conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2019. E-book.
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de
Janeiro: Interciência, 2016. E-book.
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https://www.scielo.br/j/pci/a/mNgjLFG7n7RXcZy7HHSy96J/
https://www.scielo.br/j/pci/a/mNgjLFG7n7RXcZy7HHSy96J/
https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/22032/17589
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https://www.scielo.br/j/pci/a/mNgjLFG7n7RXcZy7HHSy96J/
Aula 2
FATORES ESTRATÉGICOS
Fatores estratégicos
Nesta videoaula, você conhecerá as principais os principais pontos de
contato entre gestão do conhecimento e estratégia que lhe permitirão uma
gestão mais efetiva e potencializadora de resultados organizacionais.
Esse conteúdo é muito importante para sua atuação profissional, na
medida em que a gestão do conhecimento, sob uma ótica estratégica,
configura um importante diferencial competitivo para as empresas,
independentemente do porte ou da área de atuação. 
Preparado para começar?
Ponto de Partida
Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula!
Você já ouviu falar em gestão estratégica? Conhece o conceito de
estratégia? É possível que sim, pois são conceitos amplamente difundidos
não apenas no âmbito empresarial. Mas qual a relação entre estratégia e
gestão do conhecimento? A resposta a essa pergunta é o ponto principal
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da nossa aula, pois a intenção dela é justamente ampliar seu repertório a
partir da compreensão da gestão do conhecimento sob uma ótica mais
robusta, capaz de gerar resultados significativos para as organizações
quando integrada à gestão estratégia da empresa de uma maneira geral.
A fim de potencializar nossos estudos, consideremos a seguinte situação
hipotética: a Inova.com é uma empresa de consultoria e assessoria para a
criação e manutenção de sites que atua em um mercado altamente
dinâmico e competitivo. A empresa oferece, dentro da sua gama de
serviços, consultoria em segurança cibernética e implementação de
soluções em nuvem. Diante da rápida evolução tecnológica e da
crescente demanda por inovação por parte dos clientes, a Inova.com
busca aprimorar seu potencial estratégico frente à gestão do
conhecimento para se manter relevante e competitiva no mercado.
Em termos gerais, a empresa enfrenta o desafio de gerenciar e alavancar
efetivamente o conhecimento existente em toda a organização, que inclui
uma equipe diversificada de especialistas em diferentes áreas da
tecnologia. A falta de um sistema integrado de gestão do conhecimento
resulta em retrabalho, perda de tempo na busca por informações
relevantes e dificuldades na disseminação de melhores práticas e lições
aprendidas entre os projetos.
Tendo isso em mente, estude com dedicação para poder ajudar a
Inova.com. Vamos começar?
Vamos Começar!
Estratégia: conceito e aplicações na gestão do
conhecimento
Em termos gerais, a estratégia se refere a um plano de ação elaborado
para alcançar um objetivo específico em determinado período. No
contexto organizacional, ela está relacionada à maneira como uma
empresa planeja alcançar seus objetivos de negócio e manter uma
vantagem competitiva em seu mercado-alvo.
Para a deliberação de estratégias efetivas, é importante a delimitação de
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objetivos claros que possam ser mensuráveis e, de fato, alcançáveis.
Aqui, vale ressaltar que pensar a estratégia delimita quais ações serão
executadas no tempo presente.
Formular uma estratégia requer uma análise robusta dos ambientes
externo e interno da organização – o que envolve o mercado, a
concorrência, as tendências e, ainda, a identificação de pontos fortes e
fracos a serem potencializados ou minimizados frente às atividades da
empresa. A partir de tal análise, a organização desenvolve uma estratégia
que define como pretende alcançar seus objetivos. Isso pode incluir a
identificação de segmentos de mercado-alvo, diferenciação de produtos
ou serviços, desenvolvimento de vantagens competitivas e escolha das
iniciativas prioritárias para investimento. Perceba que só após toda uma
análise diagnóstica e delimitação dos objetivos é que falamos em
implementação.
Logo, a implementação da estratégia envolve traduzir o plano estratégico
em ações concretas. Tais ações envolvem a alocação de recursos, a
definição de metas e indicadores de desempenho, o estabelecimento de
responsabilidades e a criação de um plano de execução detalhado. E,
claro, uma estratégia eficaz requer monitoramento contínuo e avaliação
de seu progresso e impacto – aqui estamos falando do controle, que
abarca a comparação periódica do previsto com o realizado, a fim de
identificar desvios e fazer ajustes conforme necessário para garantir que a
estratégia permaneça relevante e passível de ser alcançada ao longo do
tempo.
Partindo do exposto, perceba que tais ações associadas à estratégia
dizem respeito às funções administrativas: planejar, organizar, executar e
controlar.
Siga em Frente...
E qual a relação da estratégia com a gestão do conhecimento?
Em termos gerais, a implantação da gestão do conhecimento (GC) abarca
o planejamento e a aplicação prática de fatores estratégicos, que reúnem
a capacidade da organização de se mobilizar frente às mudanças
necessárias voltadas para garantir que se diferencie e se sustente ao
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longo do tempo em um mercado complexo, competitivo e em constante
transformação.
Para o posicionamento estratégico e a excelência operacional, o fluxo de
conhecimentos deve ser organizado a partir de fontes internas e externas
à organização, tais como clientes, concorrentes, governo, instituições,
consultores, fornecedores, redes organizacionais, universidades, etc.
Furlanetto e Oliveira (2008) realizaram uma pesquisa qualitativa para
identificar as práticas de GC associadas aos fatoresestratégicos para
implantação de um projeto de GC e, embora publicado em 2008, consiste
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em uma sistematização de informação ainda bastante atual e basilar para
nossa compreensão:
Práticas identificadas
nas
empresas
Variáveis associadas Fatores associados
• Disseminação das
mudanças
planejadas em toda a
empresa.
• Missão, valores e visão
futura.
• Objetivos claramente
definidos.
• Definição de planos de
longo
prazo.
• Sistema de metas por
unidade
e setor.
• Investimento para
disseminação dos
conhecimentos.
• Suporte da alta
administração.
• Definição clara de
metas,
objetivos e resultados
esperados.
• Distribuição das metas
entre
unidades e setores.
Alta administração.
• Estrutura administrativa
direcionada às
competências
• Mudanças na estrutura
organizacional.
• Redução de hierarquias.
Novas estruturas
organizacionais.
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essenciais.
• Equipes
multidisciplinares
com alçada decisória.
• Liberdade na formação
de
grupos de comunicação.
• Planejamento
descentralizado.
• Mudança no modelo de
negócio.
• Equipes organizadas
por processo.
• Autonomia e delegação
de
poder na motivação para
o
aprendizado.
• Liberdade de interação
entre
as pessoas.
• Cooperação de equipes
distribuídas fisicamente.
• Incentivo ao
compartilhamento.
• Definição de trilhas de
aprendizagem.
• Encontros para
disseminar
práticas de sucesso.
• Controle da
aprendizagem.
• Criação de ambiente
positivo.
• Certificação de
conhecimentos.
• Premiação pelas ideias
• Cultura interna alinhada
ao
processo de
aprendizagem.
• Existência de um clima
organizacional positivo.
• Programa de incentivos.
• Cultura interna alinhada
ao
processo de
aprendizagem.
• Identidade com a
Cultura organizacional.
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utilizadas pela empresa.
• Elaboração e
disseminação
de cases de todos os
projetos,
avaliando aspectos
positivos e negativos.
organização.
• Conhecimento como
fonte
de poder.
• Todas as atividades são
divididas em processo e
avaliadas
separadamente.
• Acompanhamento dos
resultados de
investimentos em
treinamentos.
• Controle on-line das
metas
e resultados. Acesso
aberto a
todos os funcionários.
• Definição dos resultados
esperados em cada
perspectiva
do Balanced Scorecard.
• Aderência da gestão do
conhecimento aos
objetivos
de negócio da
organização.
• Visualização do retorno
dos investimentos em
conhecimento.
Mensuração de resultados.
• Processo de seleção de • Seleção de novos
funcionários com
Políticas e práticas de
gestão
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novos funcionários
direcionado
às necessidades da
empresa.
• Avaliação e feedback.
• Promoções internas
vinculadas ao
conhecimento e ao
desempenho.
• Treinamentos alinhados
aos
direcionamentos da
empresa.
• Promoções com base
em sistema informatizado
de registro da formação,
da qualificação e do
desempenho.
capacidade cognitiva.
• Sistema de avaliação e
recompensa.
• Programas de
treinamento e
qualificação.
• Pressão por metas
excessivas
e barreiras ao
conhecimento.
• Esforços adicionais
precisam
ser recompensados.
de pessoas.
• Parcerias estratégicas
com
empresas, como IBM,
Oracle,
Microsoft.
• Pesquisas periódicas da
satisfação dos clientes.
• Convênios com
fornecedores.
• Alianças com
fornecedores
e arranjos
organizacionais
estratégicos.
• Desempenho
direcionado à
satisfação dos clientes.
Aprendizado com o
ambiente.
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Quadro 1 | Fatores estratégicos para a implantação da GC. Fonte:
adaptado de Furlanetto e Oliveira (2008, p. 112-114).
A partir do estudo dos autores, é possível inferir que a efetividade na
implantação de projetos de gestão do conhecimento está diretamente
associada ao conjunto de fatores estratégicos. A cultura organizacional, a
implantação de novas estruturas, as práticas e as políticas da gestão de
pessoas, a orientação para processos e a mensuração de resultados, por
exemplo, influenciam diretamente as decisões da alta administração, que
determinam as ações adotadas.
• Flexibilidade na
absorção de
mudanças.
• Aprendizagem por meio
dos
consumidores.
• Instabilidade do
mercado.
• Mapeamento dos
processos.
• Visão informatizada do
fluxo
dos processos.
• Controle on-line dos
processos.
• Arranjos físicos bem
projetados.
• Qualidade nos
processos
internos.
Orientação para processos.
• Análise e seleção dos
conhecimentos de
interesse.
• Criação do Help Desk.
• Portal de disseminação
e
busca de conhecimentos.
• Clareza e simplicidade
na
comunicação.
• Estrutura tecnológica
adequada.
• Política de amplo
acesso às
informações.
Sistemas de informação.
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Vamos Exercitar?
Para fixar os conteúdos aprendidos ao longo desta aula, vamos retomar o
caso da Inova.com? De maneira geral, a empresa tem como principal
objetivo potencializar sua gestão estratégica do conhecimento a fim de
garantir os seguintes resultados:
Redução do tempo gasto na busca por informações.
Aumento da eficiência operacional e da qualidade dos serviços
prestados.
Estímulo à inovação e desenvolvimento de soluções tecnológicas
mais avançadas.
Melhoria da satisfação do cliente devido a uma melhor compreensão
de suas necessidades e entrega de soluções personalizadas e
eficazes.
Diante disso, imagine que você faz parte do quadro de colaboradores da
Inova.com e tem atribuições de nível gerencial e estratégico, atuando
diretamente na implementação de uma gestão estratégica do
conhecimento.
Considerando os resultados esperados, sua missão inicial consiste em
estabelecer objetivos claros e mensuráveis para a gestão do
conhecimento, que estejam alinhados com os objetivos da Inova.com,
como aumento da eficiência operacional, melhoria da qualidade dos
serviços e desenvolvimento de soluções inovadoras.
Para ajudá-lo nessa missão, utilize o quadro apresentado nesta aula,
“Fatores estratégicos para a implantação da Gestão do Conhecimento”,
em especial a coluna que trata das práticas empresariais. Com isso,
elabore, pelo menos, três objetivos estratégicos.
Aqui estão apenas algumas sugestões para ajudá-lo:
Objetivo 1: atualizar a estrutura administrativa, direcionando-a às
competências essenciais, para formar equipes de trabalho
multidisciplinares com o objetivo de viabilizar o compartilhamento de
conhecimento.
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Objetivo 2: modificar estruturas hierárquicas, tornando o ambiente
mais dinâmico e com liberdade e autonomia para facilitar a
comunicação e a criação de ideias.
Objetivo 3: estabelecer indicadores de desempenho que permitam
identificar e mensurar o retorno dos investimentos em treinamento e
desenvolvimento.
Este é apenas um exemplo da resolução desse exercício. Muito bacana,
não é?
Saiba Mais
O que acha de ampliar seu repertório? As leituras indicadas na sequência
são bastante úteis no que tange à ampliação do conhecimento
desenvolvido até o momento:
Acesse a pesquisa dos autores a seguir, na íntegra, a fim de se
aprofundar no estudo que originou a sistematização dos fatores
estratégicos apresentadosnesta aula:
Fatores estratégicos associados às práticas de gestão de
conhecimento.
O livro a seguir é bastante interessante e apresenta uma construção bem
pertinente aos tópicos aqui abordados, por isso não indicamos a leitura de
uma parte em específico. Além disso, os capítulos podem ser lidos de
maneira isolada, de acordo com enfoques que você der:
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica
do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
Referências Bibliográficas
ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão.
São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
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https://revistaseletronicas.pucrs.br/index.php/face/article/view/3603
https://revistaseletronicas.pucrs.br/index.php/face/article/view/3603
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
FURLANETTO, A.; OLIVEIRA, M. Fatores estratégicos associados às
práticas de gestão de conhecimento. Revista de Administração da PUC-
RS, Porto Alegre v. 19, n. 1, 2008. Disponível em:
https://revistaseletronicas.pucrs.br/index.php/face/article/view/3603.
Acesso em: 10 jun. 2024.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008. E-book.
TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica,
organizacional e de gestão de conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2019. E-book.
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de
Janeiro: Interciência, 2016. E-book.
Aula 3
CULTURA ORGANIZACIONAL
E GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Cultura Organizacional e Gestão do
Conhecimento
Nesta videoaula, você conhecerá os principais pressupostos que
configuram a cultura e o clima organizacional, por serem elementos
fundamentais para a promoção de um ambiente favorável à criação e ao
compartilhamento de conhecimento nas organizações. 
Preparado para começar?
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Ponto de Partida
Olá, estudante! Boas-vindas a esta aula, cuja principal intenção é
possibilitar o desenvolvimento de um olhar ampliado sobre os elementos
que permitem a criação de um ambiente organizacional favorável à
geração e ao compartilhamento de conhecimento: a cultura e o clima.
Mas, afinal, o que é a cultura organizacional? E, por ser algo tão abstrato,
como gerenciá-la? Nesse sentido, esta aula abordará os fundamentos da
cultura organizacional e como gerenciá-la de forma a potencializar os
resultados organizacionais.
Para que você aproveite plenamente todo o conteúdo abordado aqui,
utilizemos a situação hipotética proposta a seguir: a Start Soluções,
empresa de tecnologia em rápida expansão, experimentou um
crescimento exponencial nos últimos anos devido à inovação e à
demanda crescente por seus serviços em soluções tecnológicas. No
entanto, à medida que cresce, enfrenta desafios significativos
relacionados à cultura organizacional e à gestão do conhecimento.
Em termos gerais, a empresa começou como uma startup fundada por um
pequeno grupo de amigos que fizeram faculdades juntos na área de
tecnologia. Eles estabeleceram uma cultura de inovação, colaboração e
abertura, a partir da qual as ideias eram valorizadas, e o conhecimento
era compartilhado livremente. À medida que a empresa cresceu, essa
cultura inicial começou a enfrentar desafios. Novos funcionários foram
contratados rapidamente para atender à demanda crescente, trazendo
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consigo uma variedade de origens e experiências.
Tendo isso em mente, vamos ao conteúdo!
Vamos Começar!
Cultura e clima organizacional: conceitos
fundamentais
De maneira geral, a cultura organizacional refere-se ao conjunto de
valores, crenças, normas, comportamentos e práticas compartilhadas
dentro de uma organização. Pode ser considerada a “personalidade” ou
identidade de uma empresa, que influencia diretamente em como as
pessoas dentro dela interagem, tomam decisões e conduzem seus
negócios.
Nesse sentido, os valores são princípios fundamentais que orientam o
comportamento e as decisões dos membros da organização, pois
representam o que ela considera importante e o que prioriza em seu
ambiente de trabalho. Enquanto isso, as crenças são as convicções
compartilhadas pelos membros da organização sobre o que é certo ou
errado, verdadeiro ou falso. Com isso, podemos inferir desde já que são
elementos bastante específicos que variam de organização para
organização.
Quanto às normas, é importante que as compreendamos como regras
escritas ou não, por envolverem também expectativas implícitas sobre
como os membros da organização devem se comportar e interagir uns
com os outros. As normas influenciam o comportamento dos funcionários
e ajudam a moldar a cultura organizacional. Por exemplo, uma norma de
trabalho em equipe pode promover a colaboração e o compartilhamento
de conhecimento entre os funcionários.
E o clima organizacional? Considerado como uma atmosfera psicológica,
refere-se ao ambiente psicológico e emocional percebido pelos
funcionários em seu local de trabalho. O clima reflete as percepções dos
funcionários sobre a cultura da organização, incluindo o grau de apoio,
confiança, respeito, motivação e satisfação no trabalho. Sabe quando
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você está em um determinado ambiente – de trabalho, familiar ou de lazer
– e, ao se sentir confortável, atribui isso a um bom clima? Ou ao contrário:
quando não se sente confortável e atribui essa sensação a um clima
ruim? Isso demonstra como o clima tem tudo a ver com percepções
totalmente abstratas.
Mas nem só de abstrações se configura a cultura, pois ela conta também
com os símbolos e rituais que consistem justamente nos elementos
visíveis e tangíveis da cultura organizacional, como logotipos, slogans,
cerimônias, eventos e tradições. Esses elementos ajudam a reforçar os
valores e a identidade da organização e promovem um senso de
pertencimento e coesão entre os membros. Assim, é como se os símbolos
fossem as traduções das camadas não visíveis da cultura.
Um ponto importante a ser evidenciado é que a cultura organizacional não
é estática e pode evoluir ao longo do tempo em resposta a mudanças no
ambiente externo e interno da organização. Assim, as organizações
podem promover uma cultura de adaptação e mudança incentivando a
inovação, a experimentação e a aprendizagem contínua.
Siga em Frente...
Uma cultura organizacional forte e positiva pode oferecer muitos
benefícios para uma instituição, incluindo maior engajamento dos
funcionários, maior sinergia entre os colaboradores, maior satisfação no
trabalho e melhor desempenho organizacional. Isso envolve também as
lideranças e a gestão de relacionamentos dentro da empresa. Em termos
gerais, a liderança desempenha um papel de grande relevância, já que os
líderes exercem poder de influência sobre seus liderados, podendo
modelar valores e comportamentos desejados, promovendo uma cultura
de aprendizagem e compartilhamento de saberes.
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Frente aos componentes da cultura, o quadro a seguir, adaptado de
Schein (1985), consiste em uma importante construção conceitual no
campo:
Componentes da
cultura organizacional
Definição
Cerimônias Celebrações ou solenidades importantes paraatingir objetivos.
Crenças Convicções/opiniões a respeito de pessoas ou
coisas.
Declaração de valores Compartilhamento de valores essenciais da
organização.
Heróis Personificação de valores que fortalecem uma
organização.
Histórias Narrativas com base em fatos, ficção ou lendas
para reforçar
comportamentos desejados.
Normas “Leis” que regem uma empresa ou grupo.
Ritos Atos ou costumes que se repetem para se alcançar
um objetivo.
Rituais Eventos continuados para reforçar valores e
crenças significativas na empresa.
Tabus Algo que deve ser evitado devido ao medo ou
desconhecimento.
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Quadro 1 | Componentes da cultura organizacional. Fonte: adaptado de
Schein (1985).
Ainda levando em consideração o quanto a cultura pode influenciar na
gestão do conhecimento (GC), de maneira geral, as pessoas tendem a
compartilhar conhecimento quando há relação de confiança na
organização. No contexto da GC, essa relação representa confiança na
competência dos colegas, de que a crítica é construtiva e de que os
conflitos são tratados de forma profissional e transparente.
Quando há compartilhamento de conhecimento, a política básica é de que
as pessoas têm acesso amplo às informações e ao conhecimento; e há
investimentos em tecnologias que aproximam a comunicação entre as
pessoas, o compartilhamento de informações e o contato pessoal. Dessa
forma, é importante que a cultura organizacional fomente a prática do
diálogo; que a organização contemple espaços abertos para facilitar
contatos informais e comunicação com todos; que se tenha o hábito de
realizar celebrações para reconhecimento de ações e resultados
alinhados com valores, metas e objetivos; e que a gestão seja
democrática.
Nesse sentido, a falta de confiança acaba sendo um fator limitante ao
desenvolvimento da GC, e isso já vem sendo estudado ao longo dos
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anos, o que é comprovado pela pesquisa de Davenport e Prusak (1998),
que está representada no quadro a seguir:
Quadro 2 | Atritos culturais que inibem o compartilhamento do
conhecimento. Fonte: Davenport e Prusak (1998, p. 117 apud Angeloni;
Grotto, 2009, p. 79).
 
Além desses, são vários os atritos que ainda poderiam ser incluídos na
lista, como falta de visão e objetivos compartilhados, ocasionando falta de
Atrito Soluções possíveis
Falta de confiança mútua. Construir relacionamentos e confiança
mútua por meio de reuniões face a face.
Diferentes culturas, vocabulários e
quadros de referência. Estabelecer um consenso por meio de
educação, discussão, publicações, trabalho
em equipe e rodízio de funções.
Falta de tempo e de locais de
encontro; ideia estreita de
trabalho produtivo.
Criar tempo e locais para transferência do
conhecimento: feiras, salas de bate-papo,
relatos de conferência.
Status e recompensas pertencentes
aos possuidores de conhecimento. Avaliar o desempenho e oferecer incentivos
com base no compartilhamento.
Falta de capacidade de absorção
pelos recipientes.
Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar
tempo para a aprendizagem; basear as
contratações na abertura a ideias.
Crença de que o conhecimento é
prerrogativa de determinados grupos;
síndrome do “não foi inventado aqui”.
Estimular a aproximação não hierárquica do
conhecimento; a qualidade das ideias é mais
importante que o cargo da fonte.
Intolerância a erros ou
necessidade de ajuda.
Aceitar e recompensar erros criativos e
colaboração; não há perda de status por
não se saber tudo.
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compartilhamento de conhecimentos; falta de estímulo às pessoas
desenvolverem relacionamentos e socialização de conhecimentos; regras
rígidas de controle por parte da organização; e ausência de políticas de
gestão de pessoas para criação de vínculos com colaboradores.
Vamos Exercitar?
Agora que chegamos ao fim da apresentação do conteúdo desta aula,
vamos retomar o caso da Start Soluções?
O problema principal que a empresa está enfrentando consiste na
dificuldade de manter sua cultura organizacional e promover a gestão
efetiva do conhecimento à medida que cresce rapidamente. Com uma
equipe cada vez mais diversificada em termos de experiência e origens
culturais, surgem barreiras para o compartilhamento efetivo de
conhecimento e para a coesão cultural. Ou seja, com o aumento do
tamanho da equipe e a especialização em diferentes áreas, o
conhecimento muitas vezes fica preso em departamentos, dificultando
seu compartilhamento e sua aplicação em toda a organização.
Ainda, à medida que a empresa cresce e novos funcionários passam a
compor o quadro, há uma diluição da cultura inicialmente estabelecida.
Os novos membros da equipe podem não estar alinhados com os valores
fundamentais da empresa, levando a uma perda de coesão e identidade
cultural.
Partindo do exposto, quais ações poderiam ser implementadas pela
empresa?
A seguir, listamos algumas possíveis soluções:
Programas de integração e treinamento: desenvolver programas de
integração abrangentes que não apenas introduzam novos
funcionários aos processos e procedimentos da empresa, mas
também aos seus valores culturais fundamentais e à importância do
compartilhamento de conhecimento.
Plataforma de gestão do conhecimento: implementar uma plataforma
digital que facilite o compartilhamento de conhecimento em toda a
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empresa, permitindo que os funcionários publiquem, compartilhem e
acessem informações relevantes de forma fácil e eficiente.
Liderança efetiva: capacitar líderes em todos os níveis da
organização para modelar comportamentos que promovam uma
cultura de transparência, colaboração e aprendizado contínuo. Isso
envolve também a busca pelo estabelecimento de relações de
confiança.
Incentivos e reconhecimento: implementar sistemas de incentivo e
reconhecimento que valorizem o compartilhamento de conhecimento
e contribuições para a cultura organizacional, reforçando, assim, os
comportamentos desejados.
Muito bacana, não é mesmo? Quais outras ações você proporia?
Saiba Mais
Para que você possa ampliar seu repertório, sugerimos as leituras a
seguir, que são bastante úteis no que tange à ampliação do conhecimento
desenvolvido até o momento:
O capítulo 3 da obra a seguir aborda os fundamentos da cultura
organizacional:
SCHEIN, E. H.; SCHEIN, P. Cultura organizacional e
liderança. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2022. E-book.
O capítulo 7 da obra a seguir trata justamente da relação entre
gestão do conhecimento e cultura organizacional:
MADRUGA, R. Employee experience, gestão de pessoas e
cultura organizacional. São Paulo: Atlas, 2021. E-book.
Referências Bibliográficas
ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão.
São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
ANGELONI, M. T.; GROTTO, D. A influência da cultura organizacional no
compartilhamento do conhecimento. Revista de Administração FACES
Journal, Belo Horizonte, v. 8, n. 2, p. 76-93, abr./jun. 2009.
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FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
MADRUGA, R. Employee experience, gestão de pessoas e cultura
organizacional. São Paulo: Atlas, 2021. E-book.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership: a dynamic view.
San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
SCHEIN, E. H.; SCHEIN, P. Cultura organizacionale liderança. 5. ed.
São Paulo: Atlas, 2022. E-book.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008. E-book.
TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica,
organizacional e de gestão de conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2019. E-book.
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de
Janeiro: Interciência, 2016. E-book.
Aula 4
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO
Implantação da Gestão do
Conhecimento
Olá, estudante!
Nesta videoaula, você estudará, de maneira mais prática, como implantar
um modelo de gestão do conhecimento. Esse conteúdo é bastante
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importante, pois lhe permitirá visualizar todos os conceitos discutidos até
o momento, sob uma ótica aplicada.
Preparado para começar?
Ponto de Partida
Olá, estudante! Boas-vindas a esta aula! Ao longo dela, você
desenvolverá um olhar robusto e estratégico acerca das fases de
implantação de um modelo da gestão do conhecimento.
Até o momento, você já se apropriou do que são modelos e suas
finalidades, conheceu as diferenças entre gestão da informação (GI) e
gestão do conhecimento (GC) e aprendeu a identificar fatores
estratégicos e culturais que interferem na gestão do conhecimento
organizacional. Agora, chegou o momento de aplicar tudo isso,
conhecendo formas, etapas, e passos para a aplicação efetiva de um
modelo de gestão do conhecimento.
Para auxiliá-lo nesse olhar aplicado, vamos conferir a situação
apresentada a seguir: você se lembra da empresa Start Soluções da aula
anterior? Ela está crescendo rapidamente e expandindo suas operações
para novas regiões, mas tem enfrentado desafios na gestão do
conhecimento devido à sua estrutura descentralizada e ao aumento da
diversidade de conhecimento entre os funcionários.
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Imagine agora que a Start Soluções possui escritórios em várias cidades
e países e que seus funcionários frequentemente trabalham remotamente
em projetos com equipes distribuídas. Embora a empresa tenha crescido
significativamente nos últimos anos, ela enfrenta desafios na gestão
efetiva do conhecimento devido à falta de um sistema centralizado para
armazenar, compartilhar e acessar informações importantes. Além disso,
a diversidade de conhecimento entre os funcionários, provenientes de
diferentes origens culturais e experiências profissionais, torna ainda mais
crucial a implementação de ferramentas tecnológicas para facilitar a
colaboração e o compartilhamento de conhecimento.
Muito interessante, não é mesmo? Pronto para começar? Vamos lá!
Vamos Começar!
Fases de implantação da gestão do
conhecimento
De maneira geral, considerando a adaptabilidade da gestão do
conhecimento (GC) nas organizações, são várias as formas de implantá-
la. Aqui, adotaremos um guia metodológico proposto por Gutiérrez (2006),
composto de três fases: análise, desenho do projeto e implementação.
Fase de análise: tem início na auditoria do conhecimento, na qual
se identificam os conhecimentos necessários, que são os resultados
para alcançar os objetivos. Aqui, é importante ressaltar que não há
metodologia única e padronizada para realização de tal auditoria,
pois ela depende das características de cada organização. Logo, a
auditoria pode ser realizada por meio de um questionário ou de uma
entrevista com pessoas em posições-chave. Em seguida, pelo
mapeamento, é possível fazer a compilação dos conhecimentos, das
fontes (pessoas ou documentos) em que se encontram e do fluxo
dos conhecimentos. Assim, espera-se determinar o conhecimento
que poderá ser descartado, porque a organização não se interessa
mais por esse tipo de investimento material ou humano e em tomar
decisões para as fases de implantação da GC.
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Fase do projeto: nesta fase, planeja-se o processo de gestão, a
estrutura da comunidade e o desenho dos recursos de GC. O
primeiro passo é selecionar os processos para a criação do
conhecimento na organização. Planejar a estrutura da comunidade
significa designar todas as pessoas ou a equipe que se dedicará
parcial ou integralmente às atividades da implantação da GC,
incluindo os gestores da informação e do conhecimento.
Fase de implementação: neste momento, realiza-se a implantação
do programa-piloto e a posterior migração do programa de GC na
organização, além do desenvolvimento integral das tecnologias
necessárias. Ou seja, é a operacionalização, de fato, do modelo.
Partindo dessas três fases, é importante delimitarmos a necessidade da
implementação de tecnologias de apoio para a GC. De maneira geral, a
internet é um recurso efetivo e, junto com ela, diversas tecnologias podem
ser utilizadas devido ao potencial de comunicação que favorece a
interação entre as pessoas na criação do conhecimento e na
comunicação interorganizacional entre clientes, fornecedores, parceiros,
etc.
Siga em Frente...
Outro guia que pode ser utilizado para a implantação da GC diz respeito a
passos voltados para uma adaptação frente aos diferentes tipos de
empresa e suas particularidades. North (2010) é o autor desses 12
passos, os quais configuram uma importante orientação conceitual,
conforme apresentado a seguir:
Passo 1 – Sensibilização para a GC e diagnóstico de problemas: é
importante sensibilizar os colaboradores sobre GC e desenvolver um
diagnóstico de problemas para conscientizá-los quanto à busca de
soluções por meio de perguntas, como:
 Em que situações nossas necessidades não estão sendo
atendidas?
 Em que postos poderíamos melhorar o fluxo de conhecimento para
reduzir os erros?
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 Ponto de vista pessoal: em que aspecto você gostaria de ser
melhor?
Passo 2 – Vinculação da GC à estratégia empresarial: pensar na
estratégia da empresa e em como identificar os conhecimentos
necessários pela análise das forças, oportunidades, fraquezas e ameaças
e pelo balanço do conhecimento é primordial nesse passo.
Passo 3 – Configuração do ambiente: estabelecer condições para
fomentar a geração e o compartilhamento de conhecimentos por meio da
avaliação da cultura organizacional é uma possibilidade.
Passo 4 – Desenvolvimento da aquisição do conhecimento a partir de
fontes externas: clientes, fornecedores, concorrentes e outras fontes
podem fazer fluir informações e conhecimentos. Instrumentos como
benchmarking, redes de relacionamentos e fóruns de clientes podem
ajudar.
Passo 5 – Desenvolvimento das competências de seus trabalhadores:
gerir competências e talentos utilizando a matriz de competências, que
pode ser uma tabela, uma lista ou um quadro que sirva para avaliar as
competências e identificar as pessoas mais adequadas para exercer
determinada função são soluções possíveis nesse caso.
Passo 6 – Transferência geracional dos conhecimentos dos
trabalhadores: em caso de aposentadoria, é importante resguardar o
know-how da organização; também em casos de integração dos novos, é
importante ter um modelo de apadrinhamento, no sentido de que colegas
orientem os outros. A matriz de competências pode auxiliar nesse
acompanhamento.
Passo 7 – Fomento de inovação e criatividade: é relevante introduzir
sistemas simples e eficazes de sugestões ou processos de melhoria
contínua por meio de programas de gestão de ideias.
Passo 8 – Gestão de projeto orientada ao conhecimento: o processo de
aprendizagem interno e externo aos projetos já realizados acontece na
sistematização e na reutilização do que já foi aprendido, por meio de
debriefing, lições aprendidas, discussão edocumentação de projetos.
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Passo 9 – Integração da GC nos processos de negócios: é primordial que
as informações e os conhecimentos necessários à otimização dos
processos de negócios estejam disponíveis e atualizados, por meio de
lições aprendidas e benchmarking.
Passo 10 – Fomento da troca pessoal de conhecimentos: promover
encontros regulares, criar oportunidades informais de troca, fornecer
apresentações ou mercados de conhecimentos, bem como criar
comunidades de prática, projetos e programas cooperativos, café da
manhã de trabalho, entre outros, é essencial.
Passo 11 – Estruturação, documentação e transparência da informação:
analisar os sistemas de gestão de documentação e da intranet, criar
manuais para tratamento da documentação, fazer a regulação de
responsabilidades pelos conteúdos, dar estímulo para o uso e a regulação
responsável da informação por parte dos colaboradores, entre outras
atitudes, são fundamentais nesta etapa. Para isso, a análise da
infraestrutura técnica da informação e da comunicação, os princípios para
a configuração do mercado de conhecimento com base em intranet e os
sistemas de gestão da documentação são instrumentos úteis.
Passo 12 – Aplicações consequentes e coerentes dos valores da
organização por meio da integração dos valores e princípios de uma
efetiva gestão orientada ao conhecimento.
Perceba que, tanto frente às fases quanto aos passos, o principal fator é o
pensamento analítico e crítico do gestor e das pessoas envolvidas na
implantação da GC para a identificação de como adequar o ambiente
organizacional às necessidades de criação e compartilhamento de
conhecimento e para o investimento nas ferramentas e nas ações
necessárias a tal construção colaborativa e manutenção de saberes.
Vamos Exercitar?
Agora que chegamos ao fim desta aula, retomemos a situação
apresentada anteriormente: o problema principal da Start Soluções é a
dificuldade de garantir que o conhecimento crítico seja compartilhado de
maneira efetiva entre equipes distribuídas e áreas funcionais. Com a falta
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de uma plataforma centralizada para armazenar e acessar informações,
os funcionários muitas vezes têm dificuldade para encontrar recursos
relevantes, compartilhar melhores práticas e colaborar em projetos. Isso
leva a atrasos nas entregas, retrabalho e uma sensação de desconexão
entre os membros da equipe.
Para superar esses desafios, a empresa precisa implementar ferramentas
tecnológicas eficazes para a gestão do conhecimento. Assim, integrar
ferramentas colaborativas, como chats em tempo real, videoconferência e
espaços de trabalho virtuais, à plataforma de gestão do conhecimento
para facilitar a comunicação e a colaboração entre equipes distribuídas
seria uma ótima solução.
Partindo do exposto, a missão seria realizar uma análise da situação atual
da Start Soluções verificando as tecnologias que ela já possui e que
podem ser utilizadas para a GC, bem como quais tecnologias precisariam
ser implementadas.
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O quadro a seguir poderia ser, por exemplo, o guia dessa análise
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diagnóstica:
Quadro 1 | Principais ferramentas, tecnologias e técnicas de gestão do
Fase de compartilhamento
e disseminação do
conhecimento
Fases de aquisição e aplicação
do conhecimento
Comunicação e tecnologias
colaborativas
• Telefone.
• Videoconferência.
• Salas de bate-papo.
• Mensagem instantânea.
• E-mail.
• Fóruns de discussão.
• Softwares colaborativos.
 
Tecnologias de redes
• Intranets (redes internas).
• Extranets (redes que interligam
fornecedores, funcionários e
parceiros da organização).
• Servidores web e navegadores.
• Repositórios de conhecimento.
• Portal corporativo.
Tecnologias e-learning
• CBT (treinamento com base em
computadores).
• WBT (treinamento com base em
tecnologia web).
• EPSS (sistema eletrônico de
apoio ao desempenho).
 
Inteligência artificial
• Sistemas especializados.
• DSS (sistema de suporte à
tomada de decisão).
• Customização personalização.
• Tecnologias push/pull.
• Mapas do conhecimento.
• Agentes de inteligência.
• Sistema de taxonomia
automatizado.
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conhecimento. Fonte: adaptado de Gaspar et al. (2011).
 
Após essa análise, poderia ser proposto à empresa:
 Investir em uma plataforma de gestão do conhecimento baseada em
nuvem que permita aos funcionários armazenarem, compartilharem
e acessarem documentos, informações e recursos importantes de
qualquer lugar e a qualquer momento.
 Criar uma base de conhecimento centralizada que contenha
informações sobre melhores práticas, padrões de trabalho,
documentação de projetos anteriores e lições aprendidas para
orientar os funcionários em seus projetos.
 Oferecer treinamento e capacitação para os funcionários sobre
como utilizar efetivamente as novas ferramentas e plataformas de
gestão do conhecimento, bem como sobre a importância do
compartilhamento de conhecimento para o sucesso da empresa.
 Promover uma cultura organizacional que valorize a colaboração, o
compartilhamento de conhecimento e a inovação, reconhecendo e
recompensando os funcionários que contribuem ativamente para o
conhecimento coletivo da empresa.
Após tais orientações, a Start Soluções estaria pronta para gerenciar seu
conhecimento de forma efetiva, não é mesmo?
Saiba Mais
Chegou o momento de ampliar seu repertório! As leituras indicadas na
sequência são bastante úteis para a ampliação do conhecimento
desenvolvido até o momento:
O capítulo 11 da obra seguinte apresenta o uso de tecnologias para
a gestão do conhecimento:
SORDI, J. O. D. Administração da informação: fundamentos
e práticas para uma nova gestão do conhecimento. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2015. E-book.
O capítulo 4 do livro indicado a seguir apresenta conteúdos
específicos sobre a gestão da tecnologia da informação na
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implantação da gestão do conhecimento:
ROSINI, A. M.; PALMISANO, A. Administração de sistemas
de informação e a gestão do conhecimento. 2. ed. rev. e
ampl. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2013. E-book.
Referências Bibliográficas
ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão.
São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
GASPAR, M. A. et al. A influência das práticas de gestão do conhecimento
na eficácia organizacional: um estudo em empresas atuantes na indústria
de software no Brasil. Revista Espacios, [s. l.], v. 33, n. 3, 2012.
Disponível em:
https://www.revistaespacios.com/a12v33n03/123303191.html. Acesso em:
10 jun. 2024.
GUTIÉRREZ, M. P. M. O conhecimento e sua gestão em organizações. In:
TARAPANOFF, K. (org.). Inteligência, informação e conhecimento em
corporações. Brasília: IBICT; UNESCO, 2006.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
NORTH, K. Gestão do conhecimento: um guia prático rumo à empresa
inteligente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
ROSINI, A. M.; PALMISANO, A. Administração de sistemas de
informação e a gestão do conhecimento. 2. ed. rev. e ampl. São Paulo:
Cengage Learning Brasil, 2013. E-book.
SORDI, J. O. D. Administraçãoda informação: fundamentos e práticas
para uma nova gestão do conhecimento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
E-book.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008. E-book.
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https://www.revistaespacios.com/a12v33n03/123303191.html
TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica,
organizacional e de gestão de conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2019. E-book.
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de
Janeiro: Interciência, 2016. E-book.
Encerramento da Unidade
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO
Videoaula de Encerramento
Olá, estudante!
Nesta videoaula, você verá formas de aplicar os conteúdos desenvolvidos
até o momento a fim de potencializar resultados e gerar um diferencial
competitivo.
Vamos lá?
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Ponto de Chegada
Olá, estudante!
Chegamos ao final dos estudos desta unidade! Após todo o conhecimento
desenvolvido até aqui, pode-se afirmar que o objetivo desta unidade foi
apresentar-lhe o caráter aplicado da gestão do conhecimento, a partir de
um aprofundamento frente aos elementos organizacionais que interferem
em sua implementação, como cultura, estratégia e modelos de gestão.
Ao longo das aulas, você pôde perceber quanto a implantação de um
modelo de gestão do conhecimento precisa ser adaptável e flexível às
especificidades de cada empresa, configurando então processos não
prescritivos.
Tendo em vista todo o conteúdo estudado até aqui, é possível dizer que
você tem os conhecimentos necessários para ampliar o seu repertório a
partir dos seguintes questionamentos:
É Hora de Praticar!
Estudo de caso: o caso fictício da empresa Alfa
Consultoria & Estratégia
Alfa Consultoria & Estratégia é uma empresa de consultoria que se
destaca pela inovação em soluções tecnológicas e gerenciais para
clientes em diversos setores, como finanças, saúde e varejo. A empresa
tem uma cultura organizacional forte, baseada em valores de
colaboração, aprendizagem contínua e abertura ao compartilhamento de
conhecimento.
No entanto, apesar da cultura favorável ao compartilhamento de
conhecimento, a Alfa vem enfrentando desafios para garantir que ela seja
realmente colocada em prática no dia a dia da empresa. Como, por
vezes, são diversos projetos de consultoria rodando em paralelo, os
consultores permanecem imersos em seus times e ocupados demais com
seus respectivos projetos, não tendo tempo para contribuir ativamente
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com o conhecimento ou acessar as informações compartilhadas por
outros colegas. Tal fato resulta em redundância de esforços, falta de
inovação e dificuldade em aproveitar plenamente o conhecimento coletivo
da empresa, pois boas práticas em diferentes projetos, quando
compartilhadas, poderiam potencializar os resultados de todos.
Partindo do exposto: como implementar uma estratégia abrangente para
alinhar a gestão da cultura organizacional com a gestão do conhecimento
na Alfa?
Reflita
1. Como gerenciar o ambiente organizacional de modo que se torne um
ambiente favorável à gestão do conhecimento?
2. Quais implicações, em termos de vantagens e desvantagens,
podemos associar ao fato de a implantação da gestão do
conhecimento configurar um conjunto de processos e práticas não
prescritivos?
Resolução do estudo de caso
Com base no caso apresentado e nos conhecimentos desenvolvidos ao
longo da unidade, é possível perceber que não existe uma resposta
padrão, mas que podemos pensar em algumas estratégias e possíveis
ações a serem realizadas.
O primeiro ponto seria realizar uma análise diagnóstica com a intenção de
identificar os fatores favoráveis para a implantação do modelo, por
exemplo:
Cultura voltada para o conhecimento.
Infraestrutura técnica e organizacional constituída por tecnologias da
informação.
Apoio da alta gerência.
Orientação para processos.
Vinculação ao valor econômico.
Clareza de visão e linguagem para compartilhamento do
conhecimento.
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Aplicação de incentivos motivacionais para criação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento.
Dê o play!
Assimile
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Figura | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos
Referências
ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão.
São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008. E-book.
TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica,
organizacional e de gestão de conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2019. E-book.
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de
Janeiro: Interciência, 2016. E-book.
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