consultoria e processos em rh

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CONSULTORIA E PROCESSOS EM 
RH
2
Janaina Priscila Rodrigues Firmino
Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2023
 CONSULTORIA E PROCESSOS EM RH
1ª edição
3
2023
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
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Homepage: https://www.cogna.com.br/
Diretora Sr. de Pós-graduação & OPM
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Conselho Acadêmico
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Revisor
Renato Cividini Matthiesen
Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Firmino, Janaina Priscila Rodrigues
Consultoria e processos em RH/ Janaina Priscila Rodrigues 
Firmino, – Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 
2023.
32 p.
ISBN 978-65-5903-376-8
1. Consultoria interna e externa. 2. Ambiente 
organizacional. 3. Jornada do colaborador. I. Título.
CDD 355.223 
_____________________________________________________________________________ 
 Raquel Torres – CRB 8/10534
F525c 
© 2023 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
https://www.cogna.com.br/
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Fundamentos da Consultoria em RH ________________________ 07
A resolução de problemas em consultoria ___________________ 16
HRBP e os processos de RH __________________________________ 25
Tópicos emergentes da consultoria em RH ___________________ 34
CONSULTORIA E PROCESSOS EM RH
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Apresentação da disciplina
Caro estudante, esta disciplina apresentará conhecimentos e práticas de 
consultoria que são realizadas de modo externo ou interno à área de RH.
Para isso, você percorrerá uma jornada de assuntos orientados para a 
resolução de problemas partindo do ponto da identificação de situações 
que serão abordadas em cada processo de consultoria. Em seguida, você 
conhecerá um conjunto de metodologias que poderão oferecer uma 
caixa de ferramentas às pessoas consultoras, além de temas voltados 
para gestão, negócios e condução de pessoas, considerando cenários e 
ambientes organizacionais.
Os temas que você estudará estão organizados da seguinte maneira:
Na Unidade 1, estarão os fundamentos da consultoria, o perfil do 
consultor e a resolução de problemas. Você perceberá como nem 
sempre os problemas estão estruturados conforme são percebidos, e a 
capacidade investigativa do consultor é fará a diferença em sua atuação.
Já na Unidade 2, que trará os métodos e caixas de ferramentas, 
ambientes e cenários, você aprenderá a importância de conhecer 
metodologias para análise de problemas e como essas técnicas poderão 
apoiar os consultores em cada projeto. Além disso, você entenderá 
como compor uma proposta de consultoria, seja ela externa ou interna.
A Unidade 3 abordará os processos em RH e suas atividades em 
nível operacional, tático e estratégico, incluindo o papel o BP 
(Business Partner), como consultor interno de RH. E, por fim, a 
Unidade 4 apresentará as tendências e mudanças do RH e os drivers 
6
(facilitadores) como ESG, transformação digital e competências 
socioemocionais, e sociedade 5.0.
A intenção desta disciplina é proporcionar a você, caro estudante, 
abordagens teóricas e práticas para que a sua atuação profissional 
seja aprimorada e que você possa compreender a importância de se 
atualizar e se sentir seguro diante de situações em que a sua atuação 
deverá ser técnica e assertiva.
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Fundamentos da Consultoria em 
RH
Autoria: Janaina Priscila Rodrigues Firmino
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen
Objetivos
• Apresentar os conceitos essenciais de consultoria 
interna e externa.
• Conhecer os papéis e as funções do HRBP (Human 
Resources Business Partner) como parceiro de 
negócios nas organizações.
• Correlacionar as ações da consultoria com os 
contextos apresentados.
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1. Os fundamentos da consultoria
A consultoria é uma atividade que pode ser devolvida por profissionais 
com um certo grau de experiência e conhecimentos, e que apresenta 
como elementos essenciais em sua dinâmica a capacidade de identificar 
problemas e analisar cenários, e a habilidade na elaboração de 
propostas de melhoria ou de soluções para a situação avaliada.
Para que uma pessoa atue prestando serviços com este tipo de atividade 
também é necessária, ao profissional de consultoria, uma postura 
segura, assertiva e de aprendizagem contínua, considerando que seu 
desempenho e entrega de resultados na resolução de problemas 
dependem da sua performance.
De acordo com Crocco (2017), o consultor é um agente de mudanças 
que pode atuar externa ou internamente em uma organização, 
e que usa sua bagagem de experiências e conhecimentos para a 
investigação e solução de problemas enfrentados em diversos cenários 
organizacionais.
Destacamos que, além de demonstrar postura, capacidades e 
habilidades já pontuadas até o momento, espera-se do profissional 
de consultoria também a expertise, que é a especialização em alguns 
assuntos, o que permitirá ao consultor visualizar as situações-problema 
de modo único e enriquecido, em comparação a outros profissionais 
envolvidos em um determinado contexto. A expertise pode ser 
desenvolvida e incrementada com estudos, porém, uma fonte relevante 
para esta especialização provém de vivências experimentadas por este 
profissional ao longo da sua trajetória de vida e de trabalho.
Considerando sua aprendizagem até este momento, caro estudante, 
deve ter sido possível compreender que a consultoria é, portanto, 
uma atividade especializada e de apoio e suporte para a resolução de 
problemas e para a preparação de tomadas decisórias.
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No entendimento de Crocco (2017, p. 8), a atividade do profissional pode 
ser observada da seguinte maneira:
Consultoria é um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, 
independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de 
fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de 
opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão mais 
adequada ao atendimento das necessidades da organização.
Para o autor, a consultoria é um processo “externo ao problema” que 
é vivenciado pelas pessoas envolvidas na situação em que ele existe. 
Isso, portanto, não se relaciona à necessidade de que o profissional de 
consultoria seja externo à organização em que aquele problema está 
sendo observado.
Por isso, neste sentido, existem duas modalidades de consultoria: a 
consultoria externa e a consultoria interna, de acordo com Crocco 
(2017) e Oliveira (2017).
No caso da consultoria externa, o profissional é uma pessoa que não 
faz parte daquela organização, portanto, desconhece, a princípio, o 
problema e todo o contexto cultural, técnico, tecnológico e de processos 
que existe naquele ambiente. Diante desta situação, cabe ao profissional 
consultor compreender o cenário em que o problema está acontecendo 
e incluir em seus estudos diagnósticos todas as informações ambientais 
necessárias para sua análise (Oliveira, 2017).
Em geral, a contratação deste profissional ou de uma empresa 
especializada pode estar atrelada a alguma indicação ou divulgação 
deste serviço feita à empresa em um momento oportuno. Nestetipo 
de contratação, existem vantagens e desvantagens que a organização 
deveria conhecer.
Uma vantagem de se contratar um consultor externo pode ser 
a necessidade de contar com uma visão especializada acerca de 
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uma situação-problema que poderia ser considerada inédita para 
todos da organização, porém, não seria tão nova assim, de acordo 
com a expertise da consultoria escolhida. Outra vantagem seria 
uma maneira de se compreender a situação-problema em outra 
perspectiva de mercado, de processos ou mesmo cultural em 
que todos estão inseridos. Exemplos de desvantagens seriam o 
custo dos serviços, que poderia ser elevado em relação aos custos 
internos de trabalhos especializados, e uma possível resistência dos 
colaboradores em receber e aceitar a presença de um profissional 
externo à organização. Este tipo de situação pode causar (às vezes 
inicialmente) a sensação de medo ou de ameaça às pessoas que já 
trabalham naquele ambiente empresarial (Oliveira, 2017).
Já a consultoria interna é caracterizada pela atuação de um profissional 
que já trabalha na organização, porém, não tem contato com a 
situação-problema analisada. Neste caso, a recepção e a aceitação ao 
colaborador consultor poderia acontecer de modo mais acolhedor, mas 
nem sempre será, dependendo dos motivos pelos quais a consultoria 
está sendo chamada (Crocco, 2017).
Ainda que a atividade de consultoria apresente um caráter investigativo 
e voltado para a resolução de problemas, no contexto atual, a 
consultoria interna tem exercido uma função especializada para alguns 
colaboradores, de modo que eles possam atuar como um elo entre 
a alta gestão e a gestão tática e operacional, criando links entre as 
diretrizes de negócios e o cumprimento de objetivos e metas definidos 
em perspectiva estratégica.
Ao consultor interno cabe, sempre que possível, a adoção das 
suas habilidades de planejamento, organização, execução e 
acompanhamento de planos e projetos de aprimoramento no contexto 
organizacional.
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2. Os ambientes de negócios
Na prática da consultoria, seja ela interna ou externa, compreender o 
contexto ou o cenário em que a situação-problema está sendo analisada 
é uma das primeiras atividades a ser planejada e desenvolvida.
Os cenários ambientais, por exemplo, são compostos pelo levantamento 
de dados e informações e suas respectivas análises a respeito dos aspectos 
determinantes que se relacionam com o ambiente organizacional.
Nos estudos de ambiente organizacional ou de negócios, na área de 
estratégia empresarial, são conhecidos pelo menos dois tipos de ambientes, 
que, de acordo com Lucena (2017), são o ambiente interno e o externo. 
Outras literaturas da área propõem três tipos de ambientes com variáveis 
(ou forças de influências) próprias e que afetam o comportamento das 
organizações. A Figura 1 apresenta cada um deles e suas características:
Figura 1 – Os ambientes organizacionais
Fonte: adaptada de Lucena (2017).
Na Figura 1 é possível observar que o ambiente geral e o ambiente 
externo são compostos por variáveis que influenciam a organização 
de fora para dentro, com pouca possibilidade de um controle dessas 
variáveis pela empresa. Já as variáveis do ambiente interno fazem 
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parte da organização e são mais conhecidos e, de certa forma, mais 
controláveis pela gestão da empresa.
De acordo a situação analisada em um determinado momento, a interação 
das forças que influenciam um ambiente pode alterar o comportamento do 
outro; consequentemente, pessoas e organizações são afetadas por isso. 
Esta informação deve ser a base para o início dos processos de consultoria, 
pois a cada momento a leitura do ambiente organizacional pode ser 
diferente e a identificação do problema no contexto adequadamente 
mapeado trará mais precisão ao projeto de melhoria a ser desenvolvido.
Outra questão relevante acerca da análise ambiental é a compreensão 
de que o contexto mundial em relação a algumas variáveis está contido 
em um cenário BANI, como é conhecida a análise da atualidade e do 
futuro do mundo. O acrônimo BANI – do inglês Brittle, Anxious, Non-
linear and Incomprehensible (em tradução livre: frágil, ansioso, não linear 
e incompreensível) – foi proposto por Jamais Cascio, um importante 
pensador futurista que aponta que os acontecimentos do mundo 
passaram de complexos para caóticos da seguinte maneira:
Figura 2 – Contexto BANI
Fonte: Cascio (2021, p. 103).
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Tomando todas essas características apresentadas a respeito 
da importância da análise ambiental, compreendemos que os 
conhecimentos e as habilidades analíticas e criativas do profissional de 
consultoria devem estar em desenvolvimento constante para que sejam 
aplicados nos processos de resolução de problemas.
3. Novos papéis: o HRBP, ou Business Partner 
em RH
Uma nova função no quadro de colaboradores na área de recursos 
humanos é conhecida como Human Resources Business Partner (HRBP ), 
em tradução livre, parceiro de negócios em RH ou consultor interno de 
RH, conforme aponta Molina (2019).
O Business Partner (BP), como é conhecido na prática do mercado, é um 
profissional responsável por atuar como um elo entre as operações de 
RH das empresas e alinhá-las às estratégias definidas por ela.
Este conceito surgiu com os estudos de Dave Ulrich com a intenção 
de transformar o papel dos profissionais de RH: que sejam não 
apenas pessoas responsáveis pelos processos internos do RH (que 
são importantes), mas que antes de pensar no que deve ser feito 
internamente, esses profissionais pensam pelo “lado de fora” – como o 
autor diz, de fora pra dentro –, transformando a visão dos parceiros de 
negócios e entendendo o contexto e como a empresa em que ele está 
inserido faz seus negócios (Ulrich, 2011, p. 17).
Diante deste entendimento, Ulrich (2011, p. 18) enfatiza que a 
transformação do RH “precisa ser feita de modo que se concentre em 
agregar valor ao negócio, em vez de simplesmente otimizar o RH como 
uma função”.
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Muito embora seja importante tratar a área de RH como estratégica, ou 
seja, diretamente atuante entre os objetivos de negócios da empresa 
e a condução dos processos de RH em direção a esses objetivos, essa 
não é a realidade da maioria das organizações brasileiras, considerando 
que nem todas as empresas contam com planejamento estratégico 
desenvolvido.
Enquanto a visão da gestão das empresas considerar o RH como 
uma área “meio” ou “prestadora de serviços operacionais”, essa 
transformação não acontecerá, e o diferencial competitivo da empresa 
em relação às outras será atrelado aos seus produtos ou à sua logística.
Quando se investe em pessoas – neste caso, nos profissionais de RH 
parceiros de negócios –, até os produtos e serviços são impactados, 
pois a inovação e a capacidade de aprimorar processos está nas 
competências que as pessoas têm e aplicam em seu trabalho.
Há empresas que atualmente já contam com os BPs como realidade de 
atuação de profissionais de RH, e que efetivamente desenvolvem ações 
estratégicas e voltadas para o negócio; existem outras realidades em 
que a empresa até contrata ou desenvolve BPs, porém, eles ainda atuam 
em nível operacional, oferecendo apoio e suporte aos processos de RH, 
nem sempre alinhados estrategicamente como deveriam estar.
De acordo com Molina (2019, p. 8 e 9), são algumas funções do consultor 
interno ou parceiro de negócios em RH:
• apoiar e promover processos de mudança organizacional e 
direcionamento estratégico;
• alinhar a gestão das pessoas às estratégias do negócio e aos 
objetivos organizacionais;
• alinhar as pessoas, seus respectivos desempenhos e competências 
às estratégias do negócio e das metas organizacionais;
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• desenvolver e capacitar gestores.
Percebe-se, portanto, que as funções destacadas pelo autor preconizam 
ao mesmo tempo um olhar para o ambiente interno e outro para o 
ambiente externo, relacionando cenários, oportunidades, ameaças e 
alinhamentos do RH para o sucesso dos negócios empresariais.
ReferênciasCASCIO, J. A educação em um mundo cada vez mais caótico. Boletim Técnico 
Do Senac, v. 47, n. 1, p. 101–105, 2021. https://doi.org/10.26849/bts.v47i1.879. 
Disponível em: https://bts.senac.br/bts/article/view/879. Acesso em: 10 maio 2023.
CROCCO, L. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2017.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. 2. ed. São 
Paulo: Grupo GEN, 2017.
OLIVEIRA, L. O. Consultoria organizacional. São Paulo: Grupo A, 2017.
MOLINA, F. M. C. Entendendo o negócio: o Consultor Interno de Recursos Humanos 
(CIRH) e o contexto atual. In: CAMILO, J. A. de O.; CASTELHANO, L. M.; PENHABEL, J. L. 
S. Gestão de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. São Paulo: Senac, 
2019.
ULRICH, D. et al. A Transformação do RH. São Paulo: Grupo A, 2011.
https://doi.org/10.26849/bts.v47i1.879. Disponível em: https://bts.senac.br/bts/article/view/879
https://doi.org/10.26849/bts.v47i1.879. Disponível em: https://bts.senac.br/bts/article/view/879
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A resolução de problemas em 
consultoria
Autoria: Janaina Priscila Rodrigues Firmino
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen
Objetivos
• Aprender a função dos métodos para a solução de 
problemas.
• Compreender a racionalização como prática da 
solução de problemas.
• Entender como elaborar propostas e planejar sua 
execução.
• Analisar a maneira de acompanhar a execução e 
prestar contas dos resultados.
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1. Os métodos de resolução de problemas
Considerando que a consultoria é uma prática que tem como 
fundamento a opinião especializada, seja ela de um consultor interno 
ou de um consultor externo, e que tem como objetivo a resolução de 
problemas ou o aprimoramento de situações, a utilização de métodos 
para lidar com esses desafios é uma estratégia importante.
Ainda que um consultor seja um profissional experiente em seu campo de 
trabalho, ele poderia usar a sua intuição como principal mecanismo para a 
análise e a resolução de um problema. A intuição é reconhecida como um 
tipo de raciocínio que utiliza conhecimentos gerais e especializados e que 
confere a uma pessoa a capacidade de tomada decisória considerando 
esses conhecimentos e o modo como a pessoa raciocina.
Segundo Oliveira (2017, p. 120):
Ao consultor cabe estabelecer um diálogo com os colaboradores da 
organização envolvidos nos processos a serem avaliados. Cabe a ele, 
também, buscar informações sobre a história da empresa, sua cultura, 
estrutura e atuação e confrontar essas informações com as que obteve na 
análise que deveria realizar antes da sua contratação.
Mesmo assim, a intuição por si só poderia ser insuficiente para encontrar 
detalhes na análise de um problema, ou no ato da geração de alternativas 
para abordá-lo, principalmente porque, se o consultor se apoiasse apenas 
em suas próprias experiências, estaria desconsiderando os conhecimentos 
e experiências vividas pelos profissionais da empresa que estão atuando 
diretamente com a situação. O apoio de um método para garantir um 
desempenho melhor e mais apurado em relação à prática da consultoria 
seria o mais adequado, portanto.
Uma metodologia é capaz de sistematizar etapas, organizá-las em 
uma sequência lógica e promover a racionalização da resolução de 
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problemas, ora se apoiando em dados e informações quantitativas, ora 
se apoiando na participação das pessoas envolvidas, conferindo também 
o caráter qualitativo para abordar o assunto em questão.
Observe na Figura 1 o esquema conhecido como método racional de 
tomada decisória:
Figura 1 – Método racional de tomada decisória
Fonte: elaborada pela autora.
Uma das fases mais importantes em processos de consultoria é a 
identificação do problema. Por se tratar da primeira etapa deste 
método, imagine se um problema fosse identificado incorretamente ou 
com falhas: todas as etapas subsequentes seriam desenvolvidas a partir 
deste recorte, ou seja, provavelmente a decisão estaria enviesada e não 
trataria o motivo principal da análise, que é o fato que está acontecendo.
A partir da coleta de dados e informações acerca da situação a ser 
analisada, o problema pode ser mapeado e, então, as próximas etapas 
seguiriam seu curso de resolução. Uma sugestão de técnicas que poderiam 
ser aplicadas para a identificação de problemas são: análises documentais 
(relatórios, planilhas, indicadores), entrevistas, grupos de discussão, 
pesquisas de clima organizacional ou de pulso, avaliações de 
desempenho, pesquisas de satisfação de clientes etc. Alguns métodos 
comparativos de causas e efeito também poderiam ser utilizados, como os 
5 Porquês, o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) e o Benchmarking.
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Quanto mais sabe a respeito de um problema, possivelmente se torna 
mais objetiva a ação para tratá-lo, pois algumas das suas causas são 
conhecidas, a princípio.
Quando não se sabe muito acerca do problema, as técnicas de 
levantamento de dados e de informações devem ser orientadas para 
compor cenários e chegar em alguma hipótese diagnóstica do fato.
A composição de cenários também é uma técnica que favorece as 
análises do profissional de consultoria, tendo em vista que permite 
a criação de situações possíveis, positivas ou não, e que poderão ser 
tratadas de maneira diferente sempre que necessário. De acordo com 
Cavalcanti, Farah e Marcondes (2018, p. 80), cenários são suposições a 
respeito de algum acontecimento futuro e que “permite à organização 
aumentar suas possibilidades de ação e desempenho com vistas ao 
sucesso em um futuro distante.”
Pode ser considerado um cenário uma situação projetada que é 
composta por todas as variáveis e informações levantadas e organizadas 
como uma proposta para a resolução de um problema. Dependendo da 
situação a ser analisada, pode ser possível elaborar mais de um cenário, 
considerando possibilidades reais, ideais, otimistas e pessimistas.
Esta técnica possibilita análises situacionais que poderiam servir como 
“plano A”, “plano B” ou outros disponíveis ao consultor nos momentos 
decisórios.
2. A elaboração de propostas e o planejamento 
em consultoria
A proposta é um documento essencial para a apresentação das 
intenções do projeto de consultoria. Ela pode ser registrada e 
apresentada em forma de documento impresso ou digital, ou mesmo 
em apresentações por slides ou vídeos, dependendo do projeto e da 
cultura da organização. De acordo com Schoetti e Stern (2018), existem 
20
oito etapas para elaborar uma proposta de consultoria. Observe quais 
são elas no esquema a seguir:
Figura 2 – Etapas da proposta de consultoria
Fonte: Schoetti e Stern (2018, p. 5).
Neste modelo, é possível apresentar às pessoas responsáveis que 
solicitaram o projeto, seja ele interno ou externo, o contexto e o 
problema apresentado inicialmente, e como o projeto de consultoria 
poderá lidar com ele em uma trajetória de resolução ou de melhoria da 
situação.
A proposta, após ser entregue aos profissionais responsáveis, será 
avaliada e validada, de acordo com o que foi solicitado.
É importante ressaltar que além dos assuntos a respeito da proposta 
em si, a inclusão de informações das atividades que serão realizadas 
e as condições necessárias para que elas se realizem também são 
importantes.
Observe uma sugestão de campos essenciais para a formatação de uma 
proposta:
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• Situação apresentada: histórico e análise do problema.
• Objetivo da consultoria: aquilo que se pretende realizar.
• Atividades previstas: cursos, treinamentos, mentorias, 
orientações, implantações ou melhoria de processos etc.
• Público-alvo: quais e quantos profissionais serão atendidos, 
aproximadamente.
• Local de execução: para fins de agendamento e deslocamentos.
• Recursos necessários: informações a respeito de infraestrutura, 
apoio tecnológico e materiais (didáticos, de uso).
• Cronograma proposto: com atividades, duração, início e término.
• Orçamento: custos ou valor do investimento (quando a 
consultoria é externa).
• Condições de pagamento: maneira de fazer os pagamentos, nocaso de consultoria externa.
• Observações adicionais: para o caso de informar exclusões do 
projeto (aquilo que não está previsto na proposta e não será 
alterado); informar as limitações do projeto etc.
Crocco (2017, p. 85) ressalta que “a proposta é o elemento tangível de 
tudo o que foi dito, levantado, discutido e analisado anteriormente entre 
o consultor e o cliente”.
É muito importante que o consultor saiba apresentar muito bem tais 
informações e estar à disposição par esclarecer dúvidas e até negociar 
tópicos apresentados.
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Nem sempre a negociação de propostas abarcará apenas o preço dos 
serviços. Ela também pode abordar o prazo, as atividades, o público-alvo 
e as condições de pagamento. É sempre interessante observar todos 
esses tópicos para uma eventual necessidade de adaptações por parte 
do cliente ou por parte da própria empresa.
Ainda que a proposta de consultoria seja interna, os campos que você 
conheceu anteriormente também podem fazer parte de uma proposta, 
e poderão ser adaptados de acordo com a realidade de cada consultor.
A partir da avaliação e aceitação da proposta de trabalho, principalmente 
para os casos de consultoria externa, é importante que seja elaborado 
um contrato entre as partes, para formalizar a prestação de serviços. É o 
contrato o instrumento administrativo com as cláusulas de acordo entre as 
partes e que regulará as responsabilidades de cada uma desde o início dos 
serviços, durante a execução e ao término da prestação de serviços.
Há empresas que já oferecem o suporte jurídico adequado para isso, e 
há outras situações em que o próprio consultor poderá contar com o 
apoio de um profissional jurídico por sua conta, para lhe orientar neste 
processo.
É uma boa prática a formalização do contrato antes de iniciar o serviço 
de consultoria, para garantia e proteção de ambas as partes em relação 
ao serviço que está sendo iniciado.
Algumas dicas importantes acerca da informação das horas trabalhadas 
em um serviço de consultoria: há horas em que o consultor estará à 
disposição da empresa, seja presencialmente ou remotamente, e há 
horas em que o consultor se dedicará à análise do projeto, preparação 
dos materiais e estudo do problema. Essas horas geralmente não são 
visualizadas pelo cliente, porém, são horas de trabalho que devem ser 
contabilizadas em um projeto de consultoria, e essa informação deve 
fazer parte do instrumento de contrato para a execução.
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3. A execução e avaliação da consultoria
Para o início da execução dos projetos de consultoria, o aceite do 
contrato é o primeiro passo. A partir deste procedimento administrativo, 
as atividades previstas em cronograma podem ser realizadas.
Existe uma questão delicada para este início de projeto, que é a 
aproximação com a equipe envolvida na consultoria – tanto a equipe da 
consultoria quanto a equipe da empresa que receberá os serviços.
Esta aproximação pode ocorrer por meio de uma reunião inicial e 
apresentação dos consultores e do plano de trabalho definido, ou com a 
apresentação das pessoas da empresa. Uma visita inicial também pode 
ser um método de “quebra-gelo” em que o acolhimento aos profissionais 
acontece.
Isso é necessário, pois nem sempre os ambientes de trabalho se abrem em 
favor da consultoria logo no início. Pode acontecer a resistência de alguma 
pessoa ou de grupos de pessoas quanto ao que será realizado. Pode existir 
a sensação de desconfiança e medo das pessoas em se dispor a prestar 
informações ou mesmo ter que demonstrar processos de trabalho.
As pessoas podem demonstrar essa resistência por vários motivos, e 
faz parte do trabalho dos profissionais de consultoria conhecer esse 
comportamento e aprender a lidar com ele. Técnicas de mediação de 
conflitos, técnicas de diálogo ou mesmo de negociação podem ajudar 
muito nestes momentos, em que se aproximar e ser acolhido fará toda 
a diferença para que a atividade seja feita com o melhor desempenho 
possível.
Outra estratégia para vencer a resistência é propor, desde o momento 
em que a consultoria tem início, a formação de pessoas multiplicadoras 
que poderão atender aos consultores e intermediar situações com os 
colegas de trabalho.
24
Para Crocco (2017, p. 47):
Em determinadas situações, caso a responsabilidade e a transparência 
não forem consideradas, algumas das atividades podem ser imputadas 
à consultoria, aumentando a resistência a seu trabalho. Caso contrário, a 
aceitação será incrementada à proporção que os limites forem claramente 
estabelecidos e bem divulgados ao corpo funcional.
Definindo este momento de acolhimento, então, os consultores poderão 
estabelecer objetivos e metas para serem atingidos e elaborar alguns 
indicadores de desempenho que servirão como métricas (uma espécie 
de termômetro) para acompanhar a execução.
A partir da análise dos resultados em execução, pode haver orientações 
e redirecionamentos necessários para que as atividades aconteçam de 
modo alinhado ao planejamento do projeto.
Algumas reuniões de follow-up (acompanhamento) e de prestação de 
contas podem ocorrer durante o período de execução, para alinhar com 
os profissionais envolvidos no projeto suas expectativas, os resultados 
que já estão sendo alcançados e possíveis ajustes de rota.
O trabalho em consultoria é basicamente a gestão de um projeto com 
forte abordagem em gestão de pessoas, e essas competências devem 
fazer parte do perfil do consultor.
Referências
CAVALCANTI, M.; FARAH, O. E.; MARCONDES, L. P. Gestão estratégica de negócios: 
estratégias de crescimento e sobrevivência empresarial. 3. ed. revista e ampliada. 
São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2018. 
CROCCO, L. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2017.
OLIVEIRA, L O. Consultoria organizacional. São Paulo: Grupo A, 2017.
SCHOETTI, J.-M.; STERN, P. Coleção caixa de ferramentas: Consultoria. São Paulo: 
Saraiva, 2018.
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HRBP e os processos de RH
Autoria: Janaina Priscila Rodrigues Firmino
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen
Objetivos
• Conhecer os processos de RH: dos tradicionais aos 
contemporâneos.
• Compreender o papel do HRBP e os processos de 
RH.
• Entender o que é a experiência do colaborador e 
sua relação com a cultura, clima organizacional e 
diversidade.
• Reconhecer o desenvolvimento de pessoas como 
estratégia de alinhamento organizacional.
26
1. Mapeando os processos de RH
Para um profissional assumir uma consultoria em RH, seja ela interna ou 
externa, ele deverá conhecer todos os processos que são realizados na 
organização em questão.
Nem sempre é a realidade de uma organização a aplicação de todos os 
processos de RH; assim, cabe aos consultores conhecer as possibilidades 
dentro da realidade de cada organização, e depois identificá-las em 
cada situação, para que os projetos de consultoria sejam realizados de 
maneira factível e realista.
Vamos observar no Quadro 1, a seguir, os processos mais conhecidos 
atualmente e praticados pelas organizações, utilizando como referencial 
teórico os estudos de Madruga (2021):
27
Quadro 1 – Processos de RH
Fonte: adaptado de Madruga (2021).
28
No Quadro 1 estão os processos de RH, desde os mais tradicionais, 
como a provisão ou o recrutamento e a seleção de pessoas, as rotinas 
trabalhistas e as atividades de departamento pessoal, até os processos 
mais contemporâneos, como programas de cargos, carreiras e salários, 
o monitoramento de indicadores, análise de dados e informações na 
área de gente e gestão, como se denomina em algumas empresas.
Em determinados projetos de consultoria, é necessário mapear e 
identificar todos os processos existentes e como as atividades de cada 
processo são realizadas com a intenção de aprimorá-las, ou mesmo de 
se inserir algum procedimento que ainda não existe naquela realidade, 
visando à aplicação de melhores práticas de gestão da área.
Neste mapeamento também será possível identificar a tendência da 
empresa em atuar com os processos de RH apenas em nível operacional, 
ou se seriaimportante que os processos de níveis tático e estratégicos 
fossem implementados.
De acordo com a cultura e os objetivos que a empresa declare, os 
projetos de consultoria podem considerar a implantação dos processos 
de RH ou mesmo ajustes em alguns deles já implantados, conforme 
nos ensina Pereira (2020). Considerando o porte da empresa ou a 
necessidade da gestão de pessoas, os processos de RH podem não ser 
implantados de modo integral, porém, algumas das suas práticas já 
seriam um diferencial e uma estratégia para oferecer ao gerenciamento 
das pessoas o atendimento a algumas necessidades existentes.
Quando a empresa dispõe do profissional HRBP em sua estrutura de RH, 
a atuação deste profissional já incluirá atividades e ações que dialogarão 
com os níveis táticos e estratégicos da organização, como orienta Pereira 
(2020).
Essas ações certamente deverão estar alinhadas à estratégia de 
negócios da empresa.
29
2. A experiência do colaborador sob a ótica 
estratégica
Uma abordagem contemporânea e estratégica para cuidar dos 
processos de manutenção de pessoas tem sido a experiência do 
colaborador, ou employee experience, conforme Madruga (2021).
Nesta abordagem, a intenção das ações de RH tem como prerrogativa 
proporcionar experiências positivas durante a jornada do colaborador 
na empresa, ou seja, o período em que ele pertencerá ao quadro 
de colaboradores desde sua entrada, integração ou onboarding, nos 
momentos de desenvolvimento, de acompanhamento de performance e 
de oportunidades de progresso e promoção salarial.
A Figura 1 apresenta a seguir essa concepção proposta por Madruga 
(2021), tendo como base os processos de RH, e como perspectiva a 
cultura e a liderança, também como fatores-chave e de apoio para a 
experiência positiva no trabalho.
Figura 1 – A jornada de experiência do colaborador
Fonte: Madruga (2021, p. 46).
30
A ideia da jornada do colaborador como uma estratégia é acompanhar 
todos os pontos de contato que o colaborador tenha em relação aos 
serviços do RH e em relação à liderança, e que em cada experiência a 
comunicação seja assertiva, e o tratamento seja humanizado e acolhedor.
Nestes casos, ainda que o colaborador não seja atendido plenamente 
em suas solicitações, se ele receber um bom tratamento, respostas e 
feedbacks respeitosos e adequados, terá como experiência positiva este 
relacionamento.
Uma maneira de se conhecer de modo objetivo se a experiência do 
colaborador está acontecendo de modo satisfatório ou não é por meio 
de pesquisas de satisfação ou de clima organizacional. Essas pesquisas 
são instrumentos reconhecidos e validados por profissionais de RH, 
como nos apresentam Camilo, Castelhano e Penhabel (2020).
Algumas organizações têm adotado como prática para conhecer o nível 
de satisfação do colaborador a técnica NPS (Net Promoter Score), ou o 
índice de satisfação e promoção, em que o colaborador responde a uma 
pesquisa de 0 a 10, indicando o quanto satisfeito e promotor em relação 
à experiência ele tem se apresentado. Para os casos em RH, o indicador 
se chama e-NPS ou Employee Net Promoter Score (Madruga, 2021).
3. Desenvolvimento de pessoas e alinhamento 
estratégico aos objetivos organizacionais
Dentre os processos de RH, possivelmente o processo de desenvolvimento 
de pessoas seja um dos mais procurados e feitos pelas consultorias 
internas ou externas. Este comportamento deve-se às necessidades das 
organizações de estabelecerem práticas de aprendizagens que em muitas 
situações são especializadas e, por isso, apresentam como requisitos a 
atuação de profissionais experientes nesta área.
31
Uma das questões relevantes para quem desenvolve projetos de 
consultoria em desenvolvimento de pessoas é saber que este trabalho 
representa um elo entre os objetivos organizacionais, que são 
estratégicos para a empresa, e a motivação das pessoas colaboradoras 
em se disponibilizarem para aprender e praticar aquilo que adquirem.
Os estudos motivacionais, portanto, são como a matéria-prima 
para os consultores, pois são deles que geralmente partimos para o 
desenho do processo de aprendizagem a ser estabelecido. Para isso, é 
importante ressaltar alguns conceitos que podem ser aprofundados por 
profissionais consultores.
Quadro 2 – Motivação e satisfação humana
Motivação Satisfação
Forças para agir.
É do indivíduo, depende de seus 
próprios interesses, crenças e desejos.
“Ninguém motiva ninguém” 
(Bergamini, 2018, p. 8)
A sensação de prazer quando uma 
necessidade ou um desejo é atendido.
A experiência de se conquistar ou adquirir 
algo confere ao indivíduo o sentimento 
de satisfação (Bergamini, 2018).
Liderança e motivação: cabe aos líderes 
incentivar e estimular as pessoas, 
dialogando com elas, mas motivá-las 
é praticamente impossível, pois os 
motivos são próprios a cada indivíduo.
Compreender os motivos pelos 
quais as pessoas estão dispostas 
a aprender e a realizar objetivos é 
uma das tarefas da liderança, tanto 
do ponto de vista individual quanto 
do ponto de vista coletivo.
É importante não confundir satisfação 
com motivação. A relação entre elas 
também pode não ser proporcional, por 
exemplo, uma pessoa satisfeita pode 
não estar motivada a mudar, pois uma 
determinada situação está boa para ela.
Uma pessoa poderia se motivar a partir 
do momento de conquistar algo, pois 
gostaria de ir além da conquista. Por 
exemplo: você recebeu uma promoção 
e já está pensando nos motivos para 
ganhar uma próxima, adiante.
Insatisfação e desmotivação já são 
problemas difíceis de lidar quando 
acontecem ao mesmo tempo.
Fonte: adaptado de Bergamini (2018).
32
Para que um programa de desenvolvimento de pessoas seja realista e 
produza os efeitos esperados, é preciso compreender a relação dele 
com a motivação das pessoas colaboradoras em direção aos objetivos 
da empresa, da equipe e dos indivíduos.
Programas motivacionais atrelados a experiências de aprendizagem 
poderiam, portanto, ser propostas estratégias para o desenvolvimento, 
principalmente quando estão estabelecidos em longo prazo.
Observando a prática aplicada por empresas, existem dois exemplos 
destes programas: o programa de desenvolvimento individual (PDI) e o 
programa de desenvolvimento de liderança.
Nos dois casos, a ideia é criar trilhas de aprendizagem com objetivos e 
metas distribuídos ao longo de um período, por exemplo, anualmente, 
e o protagonismo do colaborador ou do líder é a principal via de 
participação.
Nestes programas, cada profissional faz uma avaliação das 
suas competências e suas lacunas de aprendizagem, e com o 
acompanhamento do seu líder direto estabelece uma proposta de busca 
para o autodesenvolvimento.
Após a definição da proposta, que poderá ser composta por cursos, 
capacitações técnicas, técnicas de desenvolvimento como coaching 
ou mentoring e conforme o alinhamento entre líder e liderado, o 
acompanhamento dos resultados (ganhos e perdas) poderá ser feito.
Há casos em que o acompanhamento ocorre mensalmente; em outros 
casos, a cada dois meses. A dinâmica dependerá do alinhamento 
estabelecido.
Para os casos em que os programas de desenvolvimento não 
representem a necessidade ou mesmo a realidade da empresa, há 
estratégias de aprendizagem que podem acontecer em médio ou longo 
33
prazos, como o caso da universidade corporativa ou mesmo a educação 
continuada.
A intenção do desenvolvimento de pessoas, seja para grandes 
empresas ou micro e pequenas, é manter as pessoas em um estado 
de aprendizagem contínua, pois, para momentos de adaptação a 
mudanças, por exemplo, ou mesmo para inovação, a capacidade e a 
disponibilidade para aprender são os meios mais naturais e potentes 
para uma organização obter os melhores resultados.
Referências
BERGAMINI, C. W. Motivação nas Organizações. 7. ed. São Paulo: Grupo GEN, 
2018.
CAMILO, J. A. de O.; CASTELHANO, L. M.; PENHABEL, J. L. S. Gestão de pessoas: 
consultoria interna de recursos humanos. São Paulo: Senac, 2020.
MADRUGA, R. Employee Experience,Gestão de Pessoas e Cultura 
Organizacional. São Paulo: Grupo GEN, 2021.
PEREIRA, M. C. B. RH essencial. 2. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.
34
Tópicos emergentes da 
consultoria em RH
Autoria: Janaina Priscila Rodrigues Firmino
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen
Objetivos
• Compreender como os períodos de mudanças 
afetam a dinâmica gerencial e os processos de 
gestão.
• Aprender quais são os principais drivers 
(facilitadores) que estão conduzindo mudanças.
• Conhecer os cenários em que a transformação 
digital tem produzido novos olhares para o 
gerenciamento de pessoas.
• Entender como o desenvolvimento humano tem 
sido a tendência para fortalecer as estratégias 
empresariais.
35
1. Mudanças e resistência às mudanças: 
desafios para a consultoria de RH
Prezado estudante, é praticamente impossível adentrarmos ao tema 
mudanças sem comentar ao menos os seus fundamentos e o quanto 
os processos de mudanças afetam o comportamento humano e, 
consequentemente, o comportamento organizacional.
Para iniciar esses estudos, o ponto de partida é compreender que 
as mudanças fazem parte da vida, logo, sempre haverá algo novo ou 
diferente, a partir de um contexto já conhecido, pois é sabido que 
estamos sempre em transformação: a natureza, o clima, as pessoas, a 
sociedade. Entendendo esta primeira ideia, é momento de seguirmos 
para as próximas concepções.
Geralmente as mudanças ocorrem por meio de um processo, sendo 
precedidas em muitas vezes, por momentos de crises. Uma crise acontece 
quando algo que estava organizado de uma maneira se desorganiza e se 
rearranja de outra maneira. Nem sempre esse processo é algo confortável 
ou agradável às pessoas, porém, precisa ser reconhecido e enfrentado para 
que uma situação seja aprimorada (Forni, 2019).
Veja alguns exemplos de processos de mudanças conduzidos em 
organizações: implantação de sistema de informação ou alteração do 
sistema existente; inovação em processos de trabalho, isto é, novas 
maneiras de se fazer algo; alteração na alta gestão e mudanças de 
cargos e pessoas em níveis gerenciais, culminando em mudanças 
culturais; mudanças de marca, layout, comunicação interna, uniformes e 
benefícios para os colaboradores.
Para cada exemplo deve existir um motivo que propôs as mudanças. 
Alguns motivos podem ser a necessidade de mudar, e outros, 
oportunidades de negócios, se fosse esse o caso.
36
A questão que nos importa neste momento é entender que as 
mudanças são processos, ou seja, elas têm início, momentos de 
adequações e encerramento, portanto, em muitas situações de 
consultoria, o seu papel como consultor é conduzir tais processos com 
as organizações e suas equipes.
Um fator importante que deve ser conhecido da consultoria é a 
resistência às mudanças – um comportamento inerente a este processo, 
e que pode ter suas raízes em variadas motivações; o medo do 
desconhecido, por exemplo, é uma destas raízes (Hollembeck; Wagner 
III, 2020).
Como as pessoas nem sempre sabem para que ponto o processo de 
mudança as levará, podem reagir às alterações com medo e resistência 
em aceitar o que é novo. Outro motivo pode ser o hábito, ou seja, 
o modo automático com que se faz as coisas, o que pode causar 
desconforto ou mais esforços para se aprender e realizar o que é novo.
A premissa, portanto, caro estudante, é de que existem mudanças 
acontecendo todo o tempo nos ambientes organizacionais, e estar 
atento a elas e aprender como conduzir tais processos será uma 
habilidade muito valiosa para compor seu rol de conhecimentos e 
práticas.
No ambiente externo, principalmente as variáveis incontroláveis – 
aquelas em que intervenções ou negociação não são possíveis – são 
fontes de processos de mudanças, e que devem ser acompanhadas e 
adequadas às realidades organizacionais sempre que necessário.
Observe no Quadro 1 a seguir algumas dessas variáveis, que poderíamos 
denominar também como drivers de mudanças, ou “facilitadores” para 
a mudança, que têm promovido uma alteração global no modo como 
as organizações (sejam elas públicas, privadas ou de terceiro setor) têm 
sido conduzidas.
37
Quadro 1 – Transformações organizacionais
ESG Transformação digital Diversidade e 
segurança
A sigla Environmental, 
Social and Governance, 
ou ASG, em português, 
para ambiente, 
responsabilidade social 
e governança, propõe 
que ações estratégicas 
e operacionais sejam 
adotadas pelas 
organizações visando 
atender os objetivos 
para o desenvolvimento 
sustentável (ODS), 
preconizados em acordo 
global entre grandes 
corporações e a ONU 
(Pacto Global, [s. d.]).
A transformação digital 
pode ser compreendida 
como um processo de 
mudança de mentalidade 
que as empresas e seus 
colaboradores precisam 
internalizar, visando ir 
além de digitalização de 
processos. A intenção 
é resolver problemas, 
propor inovações e atuar 
de modo fluido, ágil e 
assertivo, utilizando a 
tecnologia de informação 
e de comunicação a favor 
dessa transformação 
(Borges, 2021).
As questões humanas na 
gestão das pessoas estão 
em alta, principalmente a 
necessidade da prática da 
diversidade e da inclusão 
de pessoas no mundo do 
trabalho, garantindo a elas 
as condições necessárias 
para o bem-estar, a 
segurança do trabalho e 
a segurança psicológica, 
proporcionando um 
ambiente saudável e 
favorável à realização 
de um bom trabalho 
(Madruga, 2021).
Fonte: elaborado pela autora.
Diante de tantas transformações, é papel da pessoa consultora atuar 
de modo a estar conectada aos drivers e necessidades de mudanças, 
e alinhar tais conexões em seus projetos da maneira mais adequada e 
possível para cada realidade organizacional.
Para os casos de ESG, por exemplo, existem exigências postas por 
fornecedores ou cobradas por clientes para que as empresas atuem 
de maneira responsável em relação às três linhas estratégicas: as 
ambientais, as de responsabilidade social e as de governança.
Dentro do contexto ambiental, todas as ações preventivas ou corretivas 
que podem diminuir ou eliminar impactos ambientais são bem-vindas.
Já no contexto da responsabilidade social estão as ações internas, ou 
seja, voltadas para os colaboradores, e o cumprimento dos requisitos 
legais trabalhistas e sociais, além do respeito às normas de saúde e 
38
de segurança no trabalho e a prática de ações efetivas em relação a 
diversidade e inclusão de pessoas (Soler; Palermo, 2023).
Externamente, a responsabilidade social se configura em ações 
orientadas para a comunidade local, oferecendo contribuições para 
os bairros ao entorno e para a mobilidade urbana, além de ofertas de 
vagas de empregos e cursos de capacitação profissional. Em relação aos 
clientes, é agir com ética e responsabilidade na fabricação de produtos, 
prestação dos serviços e atendimento assertivo em todos os momentos 
de relacionamento cliente-empresa.
A respeito da governança, que é o sistema de gestão da empresa, as 
ações de conformidade ou compliance preconizam canais de denúncia 
acerca de fraudes ou atitudes incoerentes com as normas da empresa. 
As políticas anticorrupção também fazem parte desta abordagem, 
relacionada às boas práticas de gestão e de responsabilidade com 
acionistas, fornecedores, clientes e colaboradores.
2. Transformação digital e inovação
A transformação digital tem relação com os avanços tecnológicos 
obtidos com a globalização das tecnologias de informação e de 
comunicação, considerando um cenário que está sempre inovando e 
buscando vantagens competitivas entre os negócios.
Na visão de Borges (2021), a transformação digital é um processo 
contínuo de exploração e mudança de mentalidade ao lidar com as 
tecnologias e com a dinâmica das relações de negócios em um contexto 
digital e hiperconectado. Além disso, o autor também destaca que o 
modo de criar e entregar valor para o cliente faz parte desta mudança 
de mentalidade, e o modo de utilizar as tecnologias para a criação de 
experiências diferenciadas agregam o valor pretendido.
39
Para conduzira transformação digital em processos de consultoria, 
é necessário que a pessoa consultora compreenda todas as 
particularidades, tanto em relação às questões técnicas, por exemplo, 
das tecnologias emergentes utilizadas em determinado segmento ou 
mercado, quanto na capacidade da organização (incluindo estrutura e 
pessoas) em se adequar à nova mentalidade.
Alguns dos exemplos de tecnologias emergentes aplicadas 
principalmente à área de gestão de pessoas no contexto da Indústria 
4.0, por exemplo, são:
Figura 1 – Tecnologias emergentes da Indústria 4.0
Fonte: adaptado de Borges (2021).
De acordo com os estudos de Borges (2021), compreende-se por 
Indústria 4.0 o contexto social e econômico em que as tecnologias estão 
fazendo parte das atividades de trabalho e de negócios para além do 
que é esforço humano. Algumas destas tecnologias citadas são Big data, 
Cloud computing, impressões 3D e blockchain, como evidencia Borges 
(2021). Para esse autor, a quarta Revolução Industrial, ou a Indústria 4.0, 
apresenta como marco:
40
[…] os sistemas ciberfísicos (cyber-physical systems), isto é, a integração de 
dispositivos mecânicos com o poder computacional em máquinas capazes 
de reconhecer seu ambiente e agir de forma inteligente. Essa revolução 
está assentada sobre os avanços da tecnologia digital e dos sistemas 
computadorizados, além de toda uma gama de novas tecnologias que 
sustentam os pilares desta Indústria 4.0 (Borges, 2021, p. 142).
A quarta Revolução Industrial é precedida por três revoluções anteriores, 
consideradas marcos importantes no desenvolvimento da sociedade global. 
A primeira revolução veio com o advento das máquinas e ferramentas para 
o trabalho humano na produção; a segunda revolução foi caracterizada 
pelas linhas de montagem e o uso da energia elétrica e dos motores 
de combustão; e a terceira revolução, pela aplicação das tecnologias de 
informação e da internet no mundo do trabalho (Borges, 2021).
Uma das grandes preocupações e desafios da Indústria 4.0 se conecta 
com a aplicabilidade da inteligência artificial (IA) e a sua relação com a 
empregabilidade das pessoas, considerando que a potencialidade desta 
tecnologia ainda está sendo conhecida e substitui muitas atividades 
rotineiras e de complexidades variadas (baixa, média e alta) realizadas por 
humanos. Outra questão relevante a ser pontuada é a qualidade de vida 
das pessoas neste cenário em que tudo está conectado, colocando o ser 
humano (dependendo da abordagem ou interpretação) em segundo plano.
Neste contexto, já existem alguns estudos iniciais do que se denomina 
sociedade 5.0, que representa um olhar para o bem-estar e a qualidade 
de vida humana considerando a reunião de todas as tecnologias 
oriundas da Indústria 4.0 e suas aplicações.
De acordo com os estudos de Sott, Baum e Bender (2022), a origem 
do conceito de sociedade 5.0 surgiu no Japão no ano de 2016, com a 
proposta de “desenvolver uma sociedade mais próspera e centrada no 
ser-humano, capaz de solucionar problemas sociais crônicos através da 
integração entre os espaços físico e virtual (Roblek et al., 2021, apud Sott; 
Baum; Bender, 2022, p. 5).
41
Para os autores, a sociedade passou por diversas transformações, segundo 
a história e sob a ótica do trabalho, conforme apresenta a Figura 2:
Figura 2 – Transformações sociais e as eras industriais
Fonte: Sott, Baum e Bender (2022, p. 3).
A intenção da sociedade 5.0, que é um tema muito recente e em pesquisas 
iniciais, é de colocar o ser humano como ponto central do desenvolvimento 
social, em uma abordagem humano-centrada, e que as tecnologias sejam 
o apoio para a resolução de problemas sociais e a criação de ecossistemas 
sustentáveis e favoráveis ao bem-estar das pessoas.
Ainda existem divergências acerca do conceito da sociedade 5.0, pois os 
estudos são iniciais e precisam ser aprofundados.
Os autores ainda reforçam que o contexto urbano não constitui o que se 
reconhece por sociedade. Nesta perspectiva, “O conceito de sociedade 
inclui as cidades, as comunidades, as indústrias, as tecnologias e as 
pessoas, ou seja, os diversos elementos bióticos e abióticos que a 
compõem” (Sott; Baum; Bender, 2022, p. 7).
3. Habilidades socioemocionais e formação de 
lideranças
A abordagem humanizada para a gestão de organizações é uma pauta 
sempre presente quando se discutem processos de melhorias. Como 
42
você já observou, caro estudante, os drivers de mudanças implicam 
diretamente a vida humana, o contexto ambiental em que a vida está 
inserida e como as relações sociais acontecem.
Por causa da influência dos fatores tecnológicos, ambientais, 
econômicos e políticos que uma sociedade vivencia, a humanização 
é algo que deve estar no radar das decisões, nas esferas pública e 
privada.
Há alguns anos, os estudos das habilidades humanas têm sido 
desenvolvidos neste sentido, observando-se as necessidades de 
formação humana e de aptidão para o trabalho, no contexto econômico 
e na manutenção da melhor condição de vida possível, tanto do 
colaborador quanto de suas famílias.
Um destes estudos, promovido pelo CASEL (Collaborative for 
Academic, Social and Emotional Learning), uma organização composta 
por pesquisadores de aprendizagem socioemocional, considera 
aspectos de como crianças e adultos podem aprender e desenvolver 
um gerenciamento de suas habilidades humanas, por exemplo, o 
gerenciamento emocional.
Nesta perspectiva, os estudos do CASEL propõem cinco competências 
para este desenvolvimento. São elas:
Autoconhecimento: reconhecimento de emoções, valores, 
potencialidades, limitações.
Autogestão: capacidade de gerenciar emoções e comportamentos, de ter 
perseverança e resiliência para alcançar objetivos e de controlar impulsos 
etc. 
Habilidades de relacionamento: capacidade de criar e manter relações 
sociais saudáveis e positivas e que abrangem a cooperação, boa 
comunicação, escuta ativa, resolução de conflitos etc.
43
Consciência social: discernimento de sentimentos e emoções de outras 
pessoas, e capacidade de se colocar no lugar delas, mesmo que venham de 
diferentes contextos, culturas e origens.
Tomada de decisões responsáveis: tomada de boas decisões nos 
âmbitos individual e social, comportamentos pautados na ética e em 
valores (Cavalcanti, 2023, p. 31).
Os profissionais de RH, consultorias e organizações precisam estar cientes 
destas habilidades, pois existe um diálogo entre a formação das pessoas 
em fase escolar e o que se espera da sua atuação no mundo do trabalho, 
considerando principalmente a necessidade de adaptação constante dos 
colaboradores diante dos cenários dinâmicos devido a mudanças.
A capacidade de se adaptar é uma das características relevantes neste 
contexto, e cabe aos gestores de pessoas conduzirem os processos de 
mudança da melhor maneira possível, de acordo com cada realidade 
institucional. Hollembeck e Wagner III (2020, p. 63) apontam um 
entendimento acerca da adaptabilidade como uma habilidade, da 
seguinte maneira:
[…] a adaptabilidade reconhece variações nos comportamentos de uma 
pessoa. Pessoas altamente adaptáveis podem lidar com emergências e 
tratar com eficácia de situações incertas e imprevisíveis. Elas também 
tendem a ser criativas, solucionadoras de problemas e aprendem 
rapidamente novas tarefas, tecnologias e procedimentos.
Como apoio às ações do RH e alinhados aos objetivos organizacionais 
há uma força de apoio estratégica nas empresas, que são as lideranças. 
É por meio do trabalho do líder que as equipes são orientadas, 
estimuladas e conduzidas, por isso, são um elo importantíssimo nos 
processos de consultoria.
Considerar a formação e o desenvolvimento continuado das lideranças 
é necessidade primordial para os momentos atuais na gestão das 
44
organizações. O desenvolvimento de líderes deve focar as habilidades 
técnicas e gerenciais (de planejamento, de organização, de execução 
e acompanhamento de resultados) e as habilidades humanas, como 
o trabalho em equipe e o engajamento depessoas, o fomento à 
criatividade e inovação e a orientação e formação de novos líderes.
Os tópicos que você estudou serão sempre relevantes para a gestão 
de pessoas e para a área de RH, portanto, recomendamos que você 
esteja sempre em aprendizagem no tocante a esses assuntos, para estar 
atualizado e preparado para propor e conduzir processos de melhorias 
sempre que for necessário.
Referências
BORGES, F. R. Transformação digital: um guia prático para liderar empresas que 
se reinventam. São Paulo: Grupo GEN, 2021.
CAVALCANTI, C. C. Aprendizagem socioemocional com metodologias ativas: um 
guia para educadores. São Paulo: Saraiva, 2023.
FORNI, J. J. Gestão de Crises e Comunicação. São Paulo: Grupo GEN, 2019.
HOLLENBECK, J. R.; WAGNER III, J. W. Comportamento organizacional. 4. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2020.
MADRUGA, R. Employee Experience, Gestão de Pessoas e Cultura 
Organizacional. São Paulo: Grupo GEN, 2021.
PACTO GLOBAL. ESG. Pacto Global, [s. d.]. Disponível em: https://www.pactoglobal.
org.br/pg/esg. Acesso em: 1 ago. 2023.
SOLER, F.; PALERMO, C. ESG (ambiental, social e governança): da teoria à prática. 
São Paulo: Saraiva, 2023.
SOTT, M. K.; BAUM, K. da S.; BENDER, M. S. Sociedade 5.0: explorando os dilemas 
do ecossistema social do futuro. REVES – Revista Relações Sociais, [S. l.], v. 5, n. 
4, p. 14920–14921e, 2022. Disponível em: https://periodicos.ufv.br/reves/article/
view/14920. Acesso em: 14 ago. 2023.
https://www.pactoglobal.org.br/pg/esg
https://www.pactoglobal.org.br/pg/esg
https://periodicos.ufv.br/reves/article/view/14920
https://periodicos.ufv.br/reves/article/view/14920
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	Sumário
	Apresentação da disciplina
	Fundamentos da Consultoria em RH
	Objetivos
	1. Os fundamentos da consultoria
	2. Os ambientes de negócios
	3. Novos papéis: o HRBP, ou Business Partner em RH
	Referências
	A resolução de problemas em consultoria
	Objetivos
	1. Os métodos de resolução de problemas
	2. A elaboração de propostas e o planejamento em consultoria
	3. A execução e avaliação da consultoria
	Referências
	HRBP e os processos de RH
	Objetivos
	1. Mapeando os processos de RH
	2. A experiência do colaborador sob a ótica estratégica
	3. Desenvolvimento de pessoas e alinhamento estratégico aos objetivos organizacionais
	Referências
	Tópicos emergentes da consultoria em RH
	Objetivos
	1. Mudanças e resistência às mudanças: desafios para a consultoria de RH
	2. Transformação digital e inovação
	3. Habilidades socioemocionais e formação de lideranças
	Referências