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AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COACHING E LIDERANÇA 
COACHING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Raphael Jorge Simão 
 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Nesta etapa, vamos conhecer alguns modelos e ferramentas dedicados ao 
processo de liderança coaching. Assim como os demais modelos e ferramentas 
de coaching que apresentamos ao longo de nossos estudos, eles também 
cumprem o papel de auxiliares na definição e exploração das fases gerais de 
coaching que já abordamos neste estudo (estado atual, estado desejado e plano 
de ação). Vamos apresentar, a exemplo do que fizemos anteriormente, 
ferramentas para todas as fases. Antes, porém, precisamos abordar uma 
poderosa técnica que serve de base para todo tipo e processo de coaching, 
incluindo a liderança coaching: as perguntas eficazes ou perguntas poderosas. 
TEMA 1 –PERGUNTAS EFICAZES OU PODEROSAS 
Afirmamos algumas vezes ao longo de nossos estudos que o coach não 
ensina nada de antemão ao coachee, mas, em vez disso, estimula e orienta o 
cliente no caminho do desbloqueio dos seus potenciais, da autoconsciência, da 
responsabilização, da visualização de um estado futuro e da transformação 
planejada. Isso significa dizer que o coach não dá ordens nem conselhos ou 
recomendações prontas, e que deve conduzir as sessões por meio de perguntas. 
As perguntas são, portanto, a forma mais básica de comunicação entre o coach e 
o coachee. Do mesmo modo, o estilo de liderança coach deve adotar essa forma 
fundamental de comunicação na abordagem com os colaboradores. 
A seguir, vamos tentar responder algumas questões básicas que facilitam 
o entendimento sobre o conceito e uso das perguntas poderosas. Esse exercício 
seguramente tem mais valor do que simplesmente apresentarmos aqui uma lista 
de perguntas prontas. 
Por que fazer perguntas? Se temos como foco a promoção da 
autoconsciência e da responsabilização, precisamos entender que as ordens ou 
as recomendações prontas não necessariamente nos conduzem a assumir 
responsabilidade ou a ampliar nossa consciência sobre as coisas, pois nem 
sempre estimulam o nosso pensamento, atenção e observação do real. Quando 
cumprimos ordens, tendemos a agir de forma automática. Outro efeito colateral 
ainda pior de uma ordem ou uma recomendação pronta é fazer com que as 
pessoas criem resistência a ela, colocando-as em uma posição defensiva que vai 
na direção oposta à dos objetivos do coaching. Uma das funções primordiais das 
 
 
3 
perguntas é justamente estimular a atenção e observação para que tenhamos 
mais clareza sobre os temas trabalhados e as alternativas para o sucesso, para 
que tomemos decisões mais conscientes e assertivas sobre o que vamos fazer e 
para que construamos planos de ação mais eficazes. 
Podemos fazer qualquer tipo de pergunta? Basicamente existem dois tipos 
de perguntas: abertas e fechadas. As perguntas fechadas até podem ser úteis em 
algumas circunstâncias do processo de coaching, mas no geral elas tendem a 
promover um tipo de resposta mais objetiva, caminhando – no limite – para 
respostas do tipo “sim” e “não”. Isso pouco interessa ao processo de coaching, 
uma vez que precisamos avançar no entendimento amplo e detalhado de um 
tema, ampliando a consciência do coachee, favorecendo a inspiração e 
criatividade e facilitando a tomada de decisão. Nesse sentido, as perguntas 
abertas são por natureza mais eficazes. 
Qualquer pergunta aberta vale? Não, as perguntas precisam cumprir 
alguns requisitos para serem consideradas perguntas poderosas ou eficazes. 
Basicamente, o coach precisa saber qual é o efeito desejado das perguntas e, por 
meio da escuta ativa, identificar se o objetivo foi atingido ou não. Na visão de 
Whitmore (2020), quatro efeitos fundamentais precisam ser observados após a 
realização das perguntas poderosas: 1) elas devem fazer o coachee prestar 
atenção ao tema; 2) devem elevar o grau de atenção e concentração dele no tema 
e exigir precisão na resposta; 3) devem promover respostas descritivas em 
detrimento das opinativas; 4) devem possibilitar ao coach avaliar o nível de 
precisão da resposta e também o grau de concentração do coachee. 
Já Arnaldo Marion (2017) nos ensina que as perguntas eficazes devem 
promover ao menos um destes cinco efeitos: “autoconsciência, 
autorresponsabilidade, ação ou atitude, visão de futuro e solução de um problema” 
(Marion, 2017, p. 55). 
Como podemos estruturar as perguntas para garantir os efeitos e 
características anteriormente citados? Lembram-se do 5W2H? Pois bem, agora 
ficará um pouco mais claro o porquê dessa ferramenta combinar tanto com o 
coaching. O primeiro passo é procurar iniciar a frase com pronomes que 
favoreçam a descrição e a quantificação dos fatos. Whitmore (2020) e Arnaldo 
Marion (2017) recomendam o uso dos pronomes o quê, quando, quem e quanto. 
Existem algumas restrições com o por que, conforme já estudamos, uma vez que 
ele pode evocar o estado originário (EO) e também favorecer o surgimento de 
 
 
4 
críticas e justificativas em detrimento da descrição dos fatos, da responsabilização 
e da visão de futuro que se deseja construir. Todavia, ele pode ser útil em algumas 
circunstâncias. 
Além do foco na descrição, algo muito importante que precisa ser lembrado 
quando falamos na estruturação das perguntas é a sua pluralidade e, portanto, 
pensamos sempre em um conjunto de questões para um mesmo tema, conforme 
a necessidade identificada e a disposição do cliente. Whitmore (2020) faz, nesse 
sentido, uma recomendação muito interessante para estruturá-las que 
poderíamos ousar traduzi-la como uma espécie de “funil” “de perguntas. Na visão 
do autor, as perguntas devem começar mais amplas e de forma gradual focarem 
cada vez mais nos detalhes. Isso favorece tanto o interesse do coachee quanto o 
aprofundamento no tema que está sendo trabalhado. 
Outro aspecto que precisa ser respeitado na visão de Whitmore (2020, p. 
88) é que “as perguntas deve seguir o interesse e a cadeia de pensamento do 
coachee, e não do coach”, sob pena de comprometer o processo de 
responsabilização e até de interesse e confiança do coachee. As respostas 
anteriores do coachee definem as próximas perguntas e não o contrário. O coach 
deve evitar a tentação de direcionar o coachee com as perguntas e facilitar que 
eles explorem seus temas de interesse, pois isso favorece a concentração, o 
aprofundamento e o compromisso do cliente com o tema que está sendo 
trabalhado. 
Todos esses elementos e nuances compõem as perguntas poderosas, 
diferenciando-as de perguntas comuns e favorecendo o processo de coaching em 
todas as fases. Evidentemente, o progresso e a eficácia da aplicação das 
perguntas dependem de outras habilidades do coach, tais como a escuta ativa, a 
presença integral e a forma como isso é refletido e comunicado de volta ao 
coachee. 
A aplicação das perguntas eficazes ou poderosas é fundamental e 
universal no coaching, mas, para fins do direcionamento de nossos estudos, 
vamos apresentar a seguir alguns exemplos de perguntas poderosas que podem 
ser mais úteis ao universo da liderança. 
Arnaldo Marion (2017) classifica as perguntas poderosas em diferentes 
categorias. Elencamos algumas delas no quadro a seguir que apresentam maior 
relação com o processo de gestão e liderança. 
 
 
5 
Fonte: elaborado com base em Marion, 2017, p. 62. 
Outra lista interessante é apresentada por Kate Burton (2014). Da mesma 
forma, selecionamos as categorias mais próximas e úteis para o processo de 
liderança. 
 
Fonte: elaborado com base em Burton, 2014, p. 106. 
As listas e categorias de Whitmore (2020) também são extensas. 
Selecionamos algumas da categoria acordos conscientes de trabalho. 
 
 
Fonte: elaborado com base em Whitmore, 2020, p. 281. 
A aplicação das perguntas eficazes é uma prática que deve evoluir com o 
tempo e com a experiência. Alguns autores recomendam queo coach crie sua 
própria lista inicial de perguntas poderosas separadas por categorias para facilitar 
a abordagem. Isso pode ser útil no começo, mas o mais importante é o foco do 
coach sobre os efeitos das perguntas que faz e na cadeia de pensamentos do 
coachee. A confirmação de que se está fazendo perguntas poderosas e no 
momento adequado se dá pela constatação de aumento no interesse do coachee 
pelos temas, pela sua responsabilização na busca de ações, alternativas e 
soluções, pela ampliação da sua consciência em relação aos temas abordados, 
pela liberação da sua criatividade e pelo desbloqueio dos potenciais e aumento 
das possibilidades que se faziam presentes antes do processo de coaching ter 
início. 
• APRENDIZADO: o que você aprendeu com isso? 
• AUTORRESPONSABILIDADE: como você vai assumir o controle da situação? 
• DEFINIÇÃO DE PROBLEMA: o que está acontecendo hoje que parece fora de 
controle? 
• DESAFIO: qual é a parte mais difícil e desafiadora nisso pra você? 
• DESENVOLVIMENTO PESSOAL: qual o próximo nível que gostaria de desenvolver? 
• FEEDBACK: o que as pessoas sinceras têm dito para você sobre isso? 
• MOTIVAÇÃO: O QUANTO ESTÁ DISPOSTO A INVESTIR PARA QUE ISSO 
ACONTEÇA? 
• Ação: o que vem agora? Qual é o primeiro passo? 
• Brainstorm: o que você faria se não houvesse limites? 
• Resultados: o que seria um bom resultado para você? 
• O que está funcionando / não está funcionando? 
• Quais atitudes você e eu queremos trazer para esta conversa? 
• O que precisamos mudar para tornar o relacionamento mais produtivo/positivo? 
 
 
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TEMA 2 – MODELO 3S-P 
O modelo 3S-P é uma forma de se fazer gestão de desempenho baseada 
em um tripé sem o qual não é possível que o desempenho ocorra. Os “3S” são, 
respectivamente, os Pontos fortes (strengths), a Situação ou Contexto (situation) 
e a Estratégia (strategy). O “P”, entendido como resultante desses três fatores, 
significa desempenho (performance). A análise e entendimento desse tripé de 
forma indissociável é o principal fundamento do 3S-P. O grande foco desse 
modelo é no processo de desenvolvimento de profissionais de alto potencial (Hi-
Po). Ele pode ser útil como uma ferramenta cross, que abrange as três fases do 
processo de coaching (EA, ED e PA), e também pode ser usado tanto como 
ferramenta para gestão por parte do líder quanto para a própria capacitação e 
desenvolvimento da liderança. 
Na visão de P. Alex Linley e Nice Garcea (2018), o entendimento dos 
pontos fortes, da situação e da estratégia acontece de forma indissociável porque 
há uma relação de interdependência entre eles. Para os autores, apenas uma 
visão de pontos fortes sem estratégia e entendimento do contexto é somente um 
“passatempo”. Da mesma forma, quando temos o entendimento claro da situação, 
mas não sabemos qual direção tomar (estratégia) nem a força que temos, ficamos 
restritos a uma análise de cenário, a uma fotografia da realidade. Por fim, a 
estratégia sem conhecimento do contexto é vista por eles como apenas um 
“desejo”, uma espécie de sonho que não encontra as vias para realização. 
“Contudo, esses três fatores se reúnem, e, na sua interseção, encontramos os 
fundamentos necessários e a competência suficiente para que o desempenho 
ocorra […]” (Linley; Garcea, 2018, p. 273). 
Do mesmo modo que os demais modelos que já apresentamos ao longo 
de nossos estudos, a forma primordial de aplicação das ferramentas e de 
comunicação do coaching se dá por meio de respostas às perguntas eficazes ou 
poderosas. Não seria diferente com o 3S-P. Portanto, a seguir vamos listar 
algumas das principais perguntas que precisam ser respondidas durante o 
entendimento de cada um dos três fatores. É por intermédio do entendimento 
combinado e aprofundado desses três fatores que surge uma visão mais clara 
acerca do desempenho desejado, possível e necessário. 
 
 
7 
Fonte: elaborado com base em Goldsmith; Lyons; McArthur, 2018, p. 274. 
Gostaríamos de chamar a atenção para quatro aspectos do quadro 
anterior. Primeiramente, é importante refletirmos sobre o quanto essas perguntas 
se assemelham com as perguntas dos demais modelos e ferramentas que 
estudamos ao longo de nossos estudos. Notemos, por exemplo, que as perguntas 
que avaliam a situação respondem à pergunta geral da fase de Realidade do 
modelo GROW – “Onde você está agora?”. Do mesmo modo, as perguntas da 
Estratégia podem ser relacionadas à pergunta geral da fase de Opções – “O que 
você poderia fazer?”. 
Outro aspecto que chama a atenção é o uso do “por que”. Em nenhum 
momento o uso do “por que” está evocando a crítica nem as justificativas 
subjetivas. Ao contrário, está evocando a responsabilização e a consciência. 
O terceiro aspecto interessante do modelo é o seu foco nos pontos fortes. 
A gestão pela via positiva é um dos fundamentos do coaching. Quando as pessoas 
passam a agir com foco na ampliação da consciência sobre os seus pontos fortes 
e potenciais, elas tendem a ter um melhor resultado. 
Por fim, vale ressaltar que as perguntas trazidas pelos autores é uma 
referência, e podemos e devemos adaptá-las às nossas necessidades como 
gestores. O mais importante aqui é o entendimento do conceito e do propósito de 
cada um dos fatores. Da mesma forma, a necessidade de nos aprofundarmos em 
cada um dos fatores com mais perguntas vai depender da dinâmica das sessões. 
Na Figura 1, notemos que o desempenho acontece na interseção e na 
interdependência dos três fatores. 
1) Pontos fortes: 
• Quais pontos fortes que você pode usar para atingir seus objetivos? 
• Como seus pontos fortes são percebidos na empresa? 
• Quais os pontos fortes que você precisa intensificar ou restringir? 
 
2) Estratégia: 
• O que você está tentando alcançar e por quê? 
• Quais os principais impactos que o ajudarão ou dificultarão sua conquista? 
• Por que isto deve ser feito para a empresa? Como você pode garantir que ajudará a 
empresa a atingir a missão e o propósito? 
 
3) Situação: 
• Qual o contexto atual e qual o impacto que produz em você? 
• O que está acontecendo no mundo que influenciará suas decisões? 
• Existe um elo entre seus pontos fortes e estratégia e a situação? Em caso negativo, o 
que pode ser feito? 
 
 
8 
Figura 1 – Três fatores 
 
Fonte: elaborado com base em Goldsmith; Lyons; McArthur, 2018, p. 274. 
TEMA 3 – MODELO REALISE2 4M 
O modelo Realise2 4M é pensado para ajudar no desenvolvimento dos 
colaboradores de alto potencial (HI-Po). Veremos que ele se caracteriza como 
uma ferramenta de mapeamento do estado atual (EA), baseada na identificação 
de pontos fortes, fracos e comportamentos aprendidos. Em contrapartida, ele 
pode ser entendido como uma ferramenta de melhoria contínua, que é dinâmica 
e requer avaliação e atualização periódica do coachee à medida que ele evolui no 
processo. 
No tópico anterior, chamamos a atenção para um aspecto do modelo 3S-P 
muito relevante: o seu foco nos pontos fortes. De fato, um dos fundamentos da 
liderança coaching é a gestão pelo positivo, pelo desbloqueio e fortalecimento dos 
potenciais, e encontramos essa premissa em muitos modelos e ferramentas da 
liderança coaching. Agora, se faz necessário aprofundarmos nosso entendimento 
sobre a constituição dos pontos fortes para que o estudo do modelo Realise2 4M 
seja mais profícuo. 
Para P. Alex Linley e Nice Garcea (2018), os pontos fortes precisam ser 
definidos e entendidos em três aspectos: 1) desempenho, que se traduz por aquilo 
em que o coachee é bom e sabe fazer bem; 2) energia: que tem relação com a 
PONTOS 
FORTES
SITUAÇÃO ESTRATÉGIA 
DESEMPENHO 
 
 
9 
experiência de satisfação ao se exercer um ponto forte e sobre como isso gera 
mais energia para o coachee; 3) uso: que é a prática propriamente dita, a saída 
do campo da potência para o campo do ato, da realização. São precisamente 
essas três dimensões combinadas que constituem os quatroquadrantes do 
modelo Realise2 4M. Vejamos o que isso significa. 
Os quatro quadrantes são definidos como pontos fortes percebidos, pontos 
fortes não percebidos, comportamentos aprendidos e pontos fracos. O ponto forte 
percebido é caracterizado pelos autores como o quadrante em que há alto índice 
de desempenho, energia e uso. Para os demais quadrantes, necessariamente 
haverá perda quanto a uma ou mais dimensões. Mas, independentemente de 
essa perda não se observar de saída nos pontos fortes percebidos, todos os 
quadrantes precisam ser trabalhados. Portanto, há uma recomendação de ação 
necessária para cada um deles. Na Figura 2 a seguir, ilustramos bem cada 
quadrante e suas características em relação às três dimensões, e também 
apresentamos as ações necessárias para cada situação. As ações previstas para 
cada quadrante são exatamente a tradução dos 4Ms que compõem o nome do 
modelo: mobilizar, moderar, minimizar e maximizar. 
Figura 2 – Quadrantes 
 
Fonte: elaborado com base em Goldsmith; Lyons; McArthur, 2018, p. 271. 
▪Bom desempenho 
▪ Desenergização
▪ Uso variável 
▪ 4M: Moderar
▪Mau desempenho
▪ Desenergização
▪ Uso variável 
▪ 4M: Minimizar
▪Bom desempenho
▪ Energia 
▪ Alta utilização 
▪ 4M: Mobilizar 
▪Bom desempenho
▪ Energia
▪ Baixa utilização 
▪4M: Maximizar
Pontos fortes não 
percebidos 
Pontos fortes 
percebidos
Comportamentos 
aprendidos 
Pontos fracos 
 
 
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Os 4Ms cumprem o papel de mitigar riscos, variação e impacto no 
desempenho, energia e uso em cada um dos quadrantes. Para os pontos fortes 
percebidos, mobilizar significa não apenas garantir a conscientização e 
manutenção dos pontos fortes, mas também que o coachee “utilize-os 
adequadamente de acordo com a situação e o contexto” (Linley; Garcea, 2018, p. 
271). Em paralelo, é preciso maximizar os pontos fortes não percebidos, 
encontrando as oportunidades para colocá-los em prática mais vezes para que 
garantam a melhoria no desempenho e sejam inseridos gradativamente no campo 
da alta utilização. Já os pontos fracos precisam de dois direcionamentos: ser 
minimizados para evitar o impacto negativo no desempenho, e, em contrapartida, 
ser desenvolvidos para que se tornem melhores e se fortaleçam. Por fim, os 
comportamentos aprendidos precisam encontrar equilíbrio na sua utilização, por 
isso a palavra de ordem é moderar. 
O modelo Relise2 4M deixa de ser um instrumento de mapeamento do 
estado atual à medida que é revisitado e reavaliado periodicamente. A dinâmica 
dos pontos fortes percebidos e não percebidos e a evolução dos pontos fracos 
transformam a ferramenta em um documento vivo e em um processo de melhoria 
contínua, em que se avalia continuamente o que mudou, o que precisa ser 
mudado e o que precisa ser mantido para que se possa garantir o melhor 
desempenho. 
TEMA 4 – FEEDBACK E FEEDFORWARD 
O processo de feedback é universal e contínuo no coaching. Ao longo de 
nossos estudos, tivemos a oportunidade de analisar inúmeros modelos de 
trabalho e perceber a necessidade de se avaliar continuamente o que está dando 
certo e precisa ser mantido e o que não está e precisa ser mudado. No modelo 
GROW, por exemplo, vimos que na etapa Realidade está prevista a revisão dos 
objetivos e que na etapa Vontade está previsto o momento de acompanhamento 
e feedback. Do mesmo modo, quando estudamos a etapa de Efeitos no modelo 
SCORE, pudemos identificar que também há uma previsão para a avaliação e 
revisão das metas por meio da análise dos possíveis efeitos visualizados. 
Tomando como base apenas esses dois modelos, constatamos um ponto 
em comum entre eles: ambos usam o feedback para criar uma visão de futuro e 
não apenas do passado. No modelo GROW, um dos objetivos do feedback é gerar 
energia para seguir em frente com base no que deu certo. No modelo SCORE 
 
 
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temos o foco em revisar as metas, mas por meio daquilo que se entende como 
seus efeitos futuros e não apenas com base no que já aconteceu. É importante 
lembrar que o coaching tem por objetivo a transformação planejada e a realização 
de um estado desejado e, portanto, futuro. Assim sendo, modelos, ferramentas e 
técnicas devem sempre favorecer esse mote. No entanto, apesar dessa 
orientação para o futuro que o coaching nos traz, os feedbacks, por definição e de 
modo geral, tendem a concentrar o seu foco no passado, independentemente do 
modelo e técnica de feedback escolhidos e, principalmente, quando não se tem 
um modelo de gestão bem fundamentado no coaching. Isso pode ser um problema 
para a liderança ou, no mínimo, uma limitação. 
Goldsmith, Lyons e McArthur (2018) nos apresentam o conceito de 
feedforward como uma alternativa ao feedback e também como uma forma de se 
mitigar o eventual risco de concentrar a atenção no passado, que é 
contraproducente para o processo de coaching. Os autores justificam seu uso e 
benefícios por meio de um exercício prático sugerido por eles no qual são 
elencados onze razões para se escolher o feedforward como forma de 
acompanhamento na liderança coaching. 
 A premissa do feedforward é muito simples, pois a principal restrição é que 
não se pode olhar para o passado, mas tão somente para o futuro. A ideia central 
é partir do estado atual e construir – em conjunto com os demais participantes do 
exercício – uma lista de sugestões de ações para a mudança de comportamento. 
Vejamos como isso funciona no exercício proposto por Goldsmith, Lyons e 
McArthur (2018). 
O experimento consiste em solicitar aos participantes que se coloquem em 
dois papéis distintos: no primeiro papel, eles “devem fornecer feedforward, isto é, 
dar a alguém sugestões para o futuro e o máximo de apoio” (Goldsmith; Lyons; 
McArthur, 2018, p. 263, grifo dos autores). Já no segundo papel, a ordem deve 
ser invertida e o participante deve “aceitar o feedforward, isto é, ouvir sugestões 
para o futuro e aprender o máximo possível.” (Goldsmith; Lyons; McArthur, 2018, 
p. 263, grifo dos autores). Na Figura 3 a seguir, resumimos a relação das regras 
e solicitações feitas pelo autor aos participantes durante o exercício de 
feedforward. Estes critérios e solicitações podem ser entendidos como a própria 
técnica de aplicação do feedforward. 
 
 
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Figura 3 – Feedforward 
 
Fonte: elaborado com base em Goldsmith; Lyons; McArthur, 2018. p. 263. 
O exercício ganha mais força com vários participantes, mas nada impede 
que o líder adote essa prática no seu cotidiano com menos pessoas e até em 
reuniões individuais. Outro ponto que desperta atenção no exercício é que é o 
participante quem escolhe o comportamento que deseja mudar, ao contrário do 
que frequentemente acontece nos feedbacks tradicionais. 
Em seguida, Goldsmith, Lyons e McArthur nos apresentam onze razões 
para utilizar o feedforward. Essas razões podem ser, além da defesa da 
ferramenta, os próprios critérios que devemos seguir para escolher aplicar o 
feedforward em determinadas situações. Resumimos as onze razões na Figura 4 
a seguir. 
Figura 4 – Razões para utilizar 
 
Fonte: elaborado com base em Goldsmith; Lyons; McArthur, 2018, p. 264. 
1) “Escolha um comportamento que gostaria de mudar. A mudança deve ser 
significativa e positiva”. 
2) “Descreva esse comportamento para os demais participantes”. 
3) “Solicite feedforward para duas sugestões para o futuro que irá ajudá-lo a atingir uma 
mudança positiva no comportamento selecionado”. Aqui o autor reforça que não se 
pode fazer qualquer referência ao passado, apenas ao futuro. 
4) “Escute com atenção as sugestões e faça anotações”. Aqui o autor sinaliza que os 
participantes não podem comentar ou criticar as sugestões. 
5) “Agradeça aos outros participantes por suas sugestões”. 
6) “Pergunte às outras pessoas o que gostariam de mudar”. 
7) “Forneça feedforward para duas sugestões com o objetivo de ajudar a outra pessoa a 
mudar”. 
8) “Diga “por nada” quando agradecem as sugestões”.9) “Encontre outro participante e repita o processo até que o exercício termine”. 
1) “Podemos mudar o futuro. Não podemos mudar o passado”. 
2) “Pode ser mais produtivo ajudar as pessoas a serem ‘corretas’ que provar que 
estavam ‘erradas’”. 
3) “O feedforward se aplica, especialmente, a pessoas bem-sucedidas”. 
4) “O feedforward pode se originar de qualquer pessoa que tenha conhecimento sobre a 
tarefa, não requer experiência pessoal com o indivíduo”. 
5) “As pessoas não levam o feedforward para o lado pessoal tanto quanto o feedback”. 
6) “O feedback pode reforçar o estereótipo pessoal e levar ao cumprimento de profecias 
pessoais negativas”. 
7) “A maioria das pessoas odeia receber ou dar feedback negativo”. 
8) “O feedforward pode abranger quase o mesmo ‘material’ que o feedback”. 
9) “O feedforward tende a ser muito mais rápido e eficiente que o feedback”. 
10) “O feedforward pode ser uma ferramenta útil para ser utilizada com gerentes, pares e 
equipes”. 
11) “As pessoas tendem a escutar com maior atenção o feedforward que o feedback”. 
 
 
 
13 
A exposição anterior não tem por objetivo desestimular o uso do feedback. 
Como bem dissemos, sua aplicação é perene no processo de coaching. A ideia 
aqui é tão somente apresentar uma ferramenta e técnica alternativa que 
naturalmente está mais alinhada com a visão de futuro que o coaching precisa 
produzir. 
TEMA 5 – AGENDA DE COACHING (AGENDA PERFEITA) 
Todas as ferramentas de coaching que estudamos caminham na direção 
de um plano de ação com o objetivo de promover a transformação planejada. 
Independentemente do modelo e das ferramentas utilizadas, esse será sempre o 
mote. No entanto, um plano de ação também requer um segundo nível de 
organização que dê conta de segmentar e organizar as ações concretas em 
semanas e dias. Podemos ter algum nível de detalhe no 5W2H sobre “como” e 
“quando” executará uma determinada ação para atingir um objetivo, mas não 
necessariamente ter o detalhe sobre o que será feito e quanto tempo gastará com 
o tema especificamente na próxima segunda-feira. Esse é um dos papéis que uma 
agenda de coaching cumpre. 
A agenda perfeita é, na realidade, uma ferramenta de gestão do tempo. É 
uma forma eficaz de transformar os temas que são explorados no processo de 
coaching em uma sequência de ações tangíveis, organizadas em uma linha do 
tempo e que nos dão clareza sobre como e onde vamos investir nossa energia e 
nosso tempo para alcançarmos o que definimos como alvo. Porém, para que 
possamos construí-la de modo eficiente, precisamos ter uma visão clara sobre 
nosso estado atual, sobre como e onde estamos gastando nosso tempo e energia 
atualmente, sobre o que precisa ser mantido e o que precisa ser mudado para que 
o alcance dos objetivos seja viável. 
Arnaldo Marion (2017) estabelece quatro passos para a estruturação da 
agenda perfeita. A organização da agenda com base nesses quatro passos pode 
ser perfeitamente utilizada como ferramenta de gestão e ajudar o seu liderado a 
organizar seus dias e semanas para que as metas materializadas no plano de 
ação sejam cumpridas. 
O primeiro passo do processo é definir o alvo do tempo, ou seja, visualizar 
onde é realmente importante alocarmos nosso tempo e energia. Para tanto, 
precisamos considerar a distribuição do nosso tempo em quatro dimensões: 
distração, desilusão, demanda e realização. A dimensão da distração é 
 
 
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classificada pelo autor como “não importante e não urgente”, pois frequentemente 
são atividades que atuam como refúgios do nosso estresse e que não exigem 
esforço mental. A dimensão da demanda é “urgente e importante”, pois são 
externas ao nosso plano e precisam ser realmente atendidas por algum motivo. A 
dimensão da desilusão muitas vezes surge de necessidades externas que 
também impactam o nosso plano de ação, mas a diferença aqui é que elas não 
são importantes como as ocorrências da dimensão das demandas. A dimensão 
da realização é entendida pelo autor como “importante, mas não urgente”. É nessa 
dimensão que a maior parte da nossa energia e do nosso tempo precisam ser 
alocados. Ela deve conter o alvo do nosso tempo e os eventos que realmente 
fazem sentido para a execução do nosso plano de ação e realização de vida. 
O segundo passo consiste justamente na avaliação do nosso estado atual, 
ou seja, na visualização do quanto estamos alocando o nosso tempo em cada 
uma das dimensões. A recomendação aqui é a de que o tempo de alocação para 
dimensão da realização deve estar entre 40 e 70%. Quando o cenário está abaixo 
disso, frequentemente estamos no limite do estresse com a alocação do tempo 
em demandas externas ao nosso plano e alvo. 
No entanto, nem sempre essa realocação do nosso tempo é uma tarefa 
simples. Por esse motivo, o terceiro passo da construção da agenda perfeita é 
justamente o trabalho de tentar equilibrar a distribuição do tempo de modo a 
concentrar o que for possível na dimensão da realização. O processo apresentado 
pelo autor consiste em dois passos fundamentais: 1) encontrar uma forma de 
eliminar algumas horas das dimensões de distração e desilusão e realocar esse 
tempo na dimensão da realização; 2) definir a quantidade de horas que vamos 
alocar em cada dimensão e respeitar essa distribuição quando for elaborar a 
agenda. 
Por fim, o quarto e ultimo passo é justamente a materialização da agenda. 
Para cumprir esse objetivo, Arnaldo Marion (2017) nos apresenta mais duas dicas 
para tornar a agenda ainda mais eficaz e valiosa: a avaliação do valor do nosso 
tempo e dos sinais que nos ajudam a equilibrar a agenda. 
A análise do tempo é muito simples e consiste em dividir nosso 
compromisso de ganho anual pela quantidade de horas a serem trabalhadas. Com 
esse cálculo simples, chegamos ao nosso valor/hora. O objetivo de termos 
consciência do quanto vale nossa hora trabalhada é mais um recurso para nos 
 
 
15 
ajudar a priorizar as atividades que realmente têm valor e reduzirmos ou 
eliminarmos as tarefas que não geram valor ao nosso plano. 
Já os sinais que favorecem o equilíbrio da nossa agenda são 4: growth, in, 
on e off. Eles representam, respectivamente, o tempo dedicado ao crescimento, à 
resolução de problemas, ao planejamento e ao descanso. Esse recurso pode ser 
usado como uma importante legenda para as nossas atividades e, dessa forma, 
nos ajudar a encontrar o equilíbrio na distribuição de tarefas e ações da agenda 
perfeita. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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WHITMORE, J. Coaching para performance: os princípios e práticas de coaching 
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