Inovação Aplicada aos Negócios Unidade 2 Texto-Base

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SE INOVAÇÃO 
APLICADA AOS 
NEGÓCIOS
Prof. M.e Paulo José Destro
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Capa: Kaique Biscaro e Pedro Minganti Juliano.
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Revisão: Profa. M.e Marialda Almeida e Isabelle Correa Borian.
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que o conteúdo apresentado nesses livros é de autoria e de total responsabilidade do professor 
conteudista, profi ssional qualifi cado para desenvolver esses materiais. 
INOVAÇÃO 
APLICADA AOS 
NEGÓCIOS
Prof. M.e Paulo José Destro
INOVAÇÃO
INTRODUÇÃO ...............................................05
CONCEITOS DE INOVAÇÃO .........................................06
PROCESSOS DE INOVAÇÃO ........................................09
O que inovar? ...................................................................... 11
Quando inovar? ................................................................... 13
Onde inovar? ....................................................................... 15
Como inovar? ...................................................................... 17
Quem irá inovar? ................................................................. 19
INOVAÇÃO ABERTA E FECHADA .................................20
REFERÊNCIAS ...............................................26
Inovação
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Unidade 2
INTRODUÇÃO
Uma questão clássica na literatura, muitas vezes repetidas para 
muitos autores, diz respeito ao processo criativo. Afinal, como uma 
obra nasce? Certamente reconhecemos nos escritores, e nos artis-
tas, o gênio criativo agindo sobre eles. Mas, nas discussões que já 
traçamos na Unidade 1, sabemos que a criatividade é insuficiente 
para explicar a produção de uma obra, pois essa precisa ser não só 
do escritor e do artista, mas de toda a humanidade que a fruir.
Por isso, ela precisa do contexto, de um sentido compartilhado 
para ser efetiva. Às vezes algo muito imaginativo e bem produzido 
simplesmente não nos toca. Às vezes algo muito simples, pouco 
elaborado, faz sentido e se torna algo realmente grandioso.
Essa breve consideração é útil para entendermos como a cria-
tividade sozinha não apresenta o mesmo significado de inovação. 
A inovação precisa de requisito a mais e fundamental: precisa ser 
comprada, usada, utilizada; precisa ter valor por aqueles que dela 
usufruírem. Nos negócios, pensamos em produtos, serviços que, 
além de uma proposta nova, resolvam melhor os problemas dos 
consumidores. Mas, também, pensamos em novos processos que 
resolvam os problemas internos das organizações. Produzir melhor, 
vender melhor, construir uma imagem melhor.
A obra que as organizações prestam ao mundo é a resolução de 
uma forma mais eficiente dos problemas da sociedade. Fazer isso 
melhor do que se fazia antes, propondo uma forma nova, significa 
inovar.
Mas, agora, podemos reformular a pergunta inicial: como a ino-
vação nasce nas organizações? Essa mesma pergunta pode ser 
elaborada de uma outra maneira: há um processo pelo qual a ino-
vação pode ocorrer nas organizações? Qual sequência de tarefas e 
atividades conduzem à inovação?
Assim como costumam responder os artistas, há formas variadas 
de inovar, há tipos diferentes de inovação e competências diversas 
sendo acionadas. É importante formar um mapa claro desses ele-
mentos e saber escolher qual, como administrador, será o seu cami-
Inovação Aplicada aos Negócios
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Unidade 2
nho para inovar. A opção por não escolher caminho algum parece 
ser hoje a menos recomendada.
Por fim, veremos um pouco dos modelos de negócio inovadores e 
o surgimento de uma era de empresas baseadas em rupturas radi-
cais baseadas em avanços tecnológicos e crescimentos exponen-
ciais: as startups.
CONCEITOS DE INOVAÇÃO
Entender o que é inovação é algo simples, pois essa é uma pala-
vra de uso comum, presente no nosso vocabulário cotidiano. A intro-
dução de qualquer novidade na gestão ou no modo de fazer algo; 
mudança; renovação; criação de algo de novo; descoberta. Todos 
esses sentidos são conhecidos e registrados. O que nos interessa, 
entretanto, é conceituar a forma que se utiliza na gestão dos negó-
cios, ressaltando os aspectos mais operacionais dessa definição.
Para chegarmos nesse ponto, entretanto, faz-se necessário com-
preender onde a inovação se aplica, onde ela é mais relevante, para 
que possamos adotar um conceito suficientemente amplo.
O primeiro aspecto é considerar que a inovação é uma questão 
de identificar/criar oportunidades. Esse ponto é bastante importante 
para o empreendedorismo, cuja principal atividade é visualizar as 
oportunidades para que se possa aproveitá-las por meio de produ-
tos e serviços. Lembramos, todavia, que as empresas já constituí-
das também praticam a forma de empreendedorismo dentro de suas 
operações, o empreendedorismo interno, e, também lançam novos 
negócios, baseados por vezes em oportunidades identificadas.
As oportunidades podem surgir de uma nova tecnologia, que ra-
dicalmente altera a lógica de negócios. As invenções tecnológicas 
por si só não são inovações: dependem de que se perceba quais 
oportunidades elas criam. Por exemplo, a internet surge como uma 
possibilidade de comunicação ampliada, mas gradativamente as 
empresas foram percebendo as oportunidades que se abririam e 
passaram a propor formas de utilizar a internet em novos negócios. 
Inovação
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Unidade 2
Houve, de fato, uma explosão de oportunidades que têm sido até 
hoje aproveitadas, revolucionando as indústrias ao longo do globo.
Um segundo aspecto da inovação, sempre muito presente nas 
indústrias mais competitivas, é o da melhoria das operações. A ino-
vação aplicada para fazer melhor aquilo que já se faz. Não se vai, 
portanto, inovar no que se entrega ao cliente, mas sim em processos 
e tarefas inovadoras que ajudam a produzir ou operar o negócio de 
maneira mais efi ciente. Funciona como uma espécie de inovação 
silenciosa. Como exemplo, uma nova máquina que permite produzir 
com mais precisão e rapidez pode ser fonte de uma vantagem com-
petitiva para uma empresa. Ainda que o produto fi nal seja o mesmo, 
é possível repassar essa efi ciência aos preços fi nais ou, mesmo, 
ampliar a margem de ganho.
Outro aspecto é o da inovação na maneira de atender mercados já 
existentes. Às vezes, a inovação não está baseada em uma desco-
berta radical. Uma simples mudança no modo de ver as coisas, uma 
nova perspectiva sobre a maneira como as coisas vinham sendo 
feitas permite ganhos expressivos e a abertura de novos negócios. 
Um exemplo clássico foi o da Southwest Airline, uma companhia 
aérea norte americana que se tornou sinônimo de voar a baixo cus-
to. Ela propôs um conceito de atender com mais simplicidade e in-
formalidade e em aeroportos menos famosos seus viajantes e, em 
compensação, ofereceu seu serviço a um preço muito acessível e 
sem variações constantes. Abriu um novo mercado fazendo aquiloque o marketing chama de “posicionamento de marca”, posicionar 
um conceito de negócio na mente e no coração do cliente”. Ao fazer 
isso, ela se tornou líder no mercado americano e mesmo com a ten-
tativa de imitação de suas concorrentes, ela já havia ocupado esse 
novo espaço de mercado em que ela era a grande referência.
Um passo além dessa melhoria na forma de atender é o uso da 
inovação para criar um modelo novo de negócio. Um modelo de 
negócio é o termo utilizado para descrever a forma como uma em-
presa estabelece um arranjo que permite extrair valor do mercado.
“Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por 
parte de uma organização” Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
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Unidade 2
Nesse caso, a inovação não ocorre apenas pela abertura de um 
novo mercado, pela modificação de um produto ou serviço, ou, ain-
da, pela mudança de um processo interno. Ocorre a mudança de 
toda a lógica de funcionamento e interação com o mercado. Toda a 
organização é objeto da inovação. Isso só faz sentido, naturalmen-
te, se o resultado for uma organização capaz de gerar e obter mais 
valor do que os modelos tradicionais proporcionavam.
Por exemplo, a forma tradicional de se alugar um imóvel foi altera-
da quando empresas como o Quintoandar propõe uma nova arqui-
tetura na oferta, no atendimento e no financiamento dessa atividade. 
A tecnologia é um suporte para viabilizar esse novo modelo, mas a 
essência do sucesso foi reorganizar a forma tradicional de correta-
gem imobiliária, que permitiu agregar muitos serviços e facilidades 
para proprietários e locatários.
Vemos, assim, que nos negócios a inovação é importante de mui-
tas formas. O que há de comum em tudo é a mudança que ela en-
volve. Portanto, também a capacidade de aplicar uma ideia nova à 
realidade faz parte da inovação. Uma boa ideia (criativa) que não 
seja viável ou aplicável não pode ser inovadora, pois lhe falta a con-
dição de aplicabilidade.
Uma inovação permite a aplicação econômica e social de uma 
invenção ou de uma ideia nova. Um novo conhecimento que passa 
a ser incorporado em novos processos, novos produtos ou, mesmo, 
numa nova forma de fazer marketing ou de estruturar todo o seu 
negócio. 
Por isso, atualmente, o conceito de inovação implica, necessaria-
mente, a conversão de uma nova ideia (que pode ser produto de 
sua própria criatividade ou adquirida de um terceiro) em algo que 
possa ser comercializável ou que gere proveito para uma empresa 
ou para a sociedade.
Além de promover a criação de novos produtos e processos, a 
inovação favorece o desempenho de negócios, bem como a cria-
ção de riquezas em um país, ou em uma região. Por isso mesmo, os 
governos se empenhos em fomentar os processos de pesquisa e de 
estímulo à inovação.
Inovação
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Unidade 2
A título de síntese, apresentamos um conceito presente no Manual 
de Oslo, um documento produzido e atualizado regularmente pela 
OECD¹, que apresenta os conceitos até aqui apresentados:
Uma inovação é um produto ou processo novo ou melhorado 
(ou combinação desses) que difere signifi cativamente dos pro-
dutos ou processos anteriores da unidade e que foi disponibili-
zado para usuários em potencial (produto) ou colocado em uso 
pela unidade (processo). (OECD, 2018, p.21).
PROCESSOS DE INOVAÇÃO
Na Figura 1, a seguir, mostramos, de forma sintética, que a ino-
vação é um fenômeno complexo, pois envolve diversas dimensões 
dos negócios, envolve pessoas e a maneira como a tecnologia é 
produzida e disponibilizada na organização.
Uma inovação é um produto ou processo novo ou melhorado 
(ou combinação desses) que difere signifi cativamente dos pro-
¹ Organisation for Economic Co-operation and Development (Organização para Cooperação e Desenvolvimento 
Econômico).
Figura 1 - Dimensões da inovação de Tom Kelly
Fonte: BESSANT, J., TIDD, J. (2019, p.15)
A Figura 1 revela que a inovação é resultado do trabalho em equi-
pe, envolvendo o conhecimento de tecnologias e do próprio negó-
cio, que faz com que haja vários tipos de inovação, conforme o nível 
de interação. 
É interessante sinalizar que nem toda inovação é necessariamente 
tecnológica, como as inovações de gestão que não envolvem no-
vas tecnologias. Elas envolvem a criação e implementação de novas 
práticas, processos ou técnicas de gestão. Incluem-se aqui as mu-
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Unidade 2
danças de paradigma, de modelos mentais implícitos que acabam 
direcionando as ações e práticas da organização.
Outro tipo de inovação, a inovação de produto ou de serviço, não 
envolve mudanças na gestão, mas sim na tecnologia e nas pessoas. 
Produtos ou/e serviços novos ou signifi cativamente melhorados, em 
suas características ou atributos, ou mesmo utilização pretendida, 
pois podem envolver mudanças no contexto em que produtos ou 
serviços são inseridos no mercado.
Já as inovações de processos envolvem a gestão e a tecnologia: 
nesse caso as mudanças estão no fl uxo e na forma em que os pro-
dutos ou serviços são produzidos e entregues no mercado. É uma 
mudança na gestão da produção e da logística possível pelo uso de 
novas técnicas e de novas tecnologias.
Por fi m, a forma que mais mobiliza os recursos da organização é a 
chamada experiência inovadora, que corresponde a uma mudança 
fundamental nas atividades de uma organização, associada muitas 
vezes à necessidade de se antecipar ou de se adaptar a mudanças 
profundas no ambiente externo.
Para articular essas diferentes combinações que podem levar à 
inovação há muitas abordagens, porém a proposta de Bessant e 
Tidd (2018) é de uma estrutura teórica simples, porém de aplicação 
bastante prática e versátil, pois pode ser utilizada em tipos e níveis 
diferentes de negócios. Trata-se do processo de inovação baseado 
em cinco perguntas.
Figura 2 - A estrutura de cinco perguntas 
Fonte: Bessant e Tidd (2018 p.194)
Inovação
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Unidade 2
O QUE INOVAR?
Ao percebermos que a realidade das organizações é bastante va-
riada e que há demandas que se sobrepõem constantemente, uma 
das questões que precisamos ter sempre em mente é exatamente o 
que pretendemos inovar e em que grau de dará essa inovação.
Podemos inovar em serviço/produto (ou mesmo em um compo-
nente), em processo, na gestão ou, mesmo, na organização como 
um todo. Mas, essa inovação poderá será incremental ou radical. 
Vejamos as diferenças entre esses dois tipos:
Inovação Incremental: representa um pequeno grau de desvio 
entre atuais práticas da organização e as novas práticas propostas 
pela inovação. Trata-se, portanto, de um baixo grau de novidade. 
Por exemplo, uma confecção pode simplesmente criar uma linha 
ou coleção baseada ano mesmo tipo de peça, variando apenas as 
cores, o corte ou o tecido. Nesse caso, há uma inovação de produto 
do tipo incremental.
Inovação Radical: são mudanças signifi cativas e fundamentais 
nas atividades de uma organização e, muitas vezes, com impacto 
em um setor inteiro. A palavra radical signifi ca o que é relativo à raiz. 
Ou seja, mudanças radicais mudam profundamente o modo de ser 
uma organização ou de um negócio. Quando se mudou a matriz 
energética de força humana e animal para a energia a vapor, todo 
o modo de produção se modifi cou radicalmente, transformando e 
possibilitando a criação de inúmeros negócios. Muitas vezes se uti-
liza um outro termo, análogo à ideia de inovação radical, que é o de 
disruptura.
Além da diferença entre inovação incremental e inovação radi-
cal, podemos diferenciar as inovações conforme o nível em que ela 
ocorre. Ela pode ser uma inovação que afete apenas um componen-
te. Por exemplo, um conector eletrônico de um televisor. Ela pode 
afetar, ainda, um subsistema. Como no caso de uma inovação no 
sistema de arrefecimento de um carro. Ou pode ocorrer em todo o 
sistema. Exemplo ocorrem muitas vezes com novas tecnologias em-
pregadas, como por exemplo com a mudança do CD e DVD para o 
consumo de fi lmes e músicas atravésde serviços online (streaming).
O que é disruptura?
As inovações radicais podem 
ser associadas a uma mudan-
ça tecnológica abrupta que 
venha a produzir uma ruptura 
(disruptura seria um angli-
canismo, a partir do termo 
disruption cujo sentido é de 
rutura, quebra, rompimento) 
com a tecnologia anterior. Ou 
seja, uma descontinuidade. 
Enquanto uma determinada 
tecnologia for capaz de solu-
cionar bem algum problema 
humano, ela será utilizada pe-
las empresas e pela socieda-
de, por meio de seus produtos 
e serviços. Poderá haver, nes-
se período, inovações do tipo 
incremental.
Porém, quando uma nova tec-
nologia surge e é capaz de so-
lucionar melhor os problemas 
ela passa a ser adotada e tudo 
que estava baseado na tecno-
logia antiga será remodelado. 
Essas serão inovações radi-
cais, pois terão que reinventar 
os produtos, serviços e até 
mesmo o modelo dos negó-
cios existentes.
 Você sabia ? Você sabia ?
Inovação Aplicada aos Negócios
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Unidade 2
Quando pensamos em um motor de automóvel elétrico estamos 
diante de uma inovação de produto radical, mas também de pro-
cesso, pois toda lógica de produção será diferente. O mesmo caso 
para as lâmpadas LED, que surgiram de uma ruptura tecnológica 
e que reconfigurou todo processo produtivo do setor e criou novos 
produtos com diversas possibilidades diferentes. 
Extrair ou explorar
Quando perguntamos o que é inovar, um dos aspectos que costu-
mam incomodar é o de que a inovação implicaria, necessariamente, 
em nos levar ao ponto zero, à tabula rasa. Ou seja, todo o conhe-
cimento anterior se tornaria inútil e desnecessário. Esse é um dos 
pontos que costumam gerar resistências no processo de inovação. 
Entretanto, os casos de inovação que apresentam um grau de radi-
calidade tão elevado não são a maioria.
Na verdade, há uma distinção importante entre extrair mais do 
que já se tem (ou seja, extrair mais valor do conhecimento que se 
possui) apresentando aperfeiçoamentos e melhorias inovadoras e 
explorar novas possibilidades, além do que já se conhece.
Extrair significa utilizar o know-how de maneira diferente, porém 
garantindo a continuidade do fluxo de recursos da organização. 
O conhecimento atual é base para uma série de inovações incre-
mentais que permitem obter vantagens competitivas. Não há, nesse 
caso, uma ruptura, pelo menos não há uma descontinuidade radical.
A extração é, todavia, uma inovação, são implementadas mudan-
ças. Ela pode ser feita quando a organização domina bem uma tec-
nologia ou conhece bem um determinado mercado. Entretanto, tem 
como condição que esses elementos (mercado e tecnologia) não 
estejam em um ambiente de grandes incertezas e instabilidades.
Como se sabe, porém, a realidade de muitas indústrias é hoje de 
grande incerteza e mudança constante. Nesse caso a estratégia de 
explorar pode ser mais bem sucedida, embora incorra em mais ris-
cos.
Inovação
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Unidade 2
Explorar é fazer algo totalmente diferente do que os outros e você 
mesmo faziam. Significa adentrar a um campo desconhecido e pro-
por uma inovação radical, seja no produto ou no processo, que sig-
nifique ir além da imitação ou do de apenas uma nova versão do que 
já existe.
QUANDO INOVAR?
Uma vez definido o que inovar, faz-se necessário saber quando 
inovar. A resposta mais imediata seria “agora mesmo”. O problema 
é que errar no momento certo de inovar pode estragar todo o pro-
cesso.
Acertar o tempo certo de fazer alguma coisa (o timing da língua 
inglesa) é essencial para que uma novidade seja aceita e encontre 
as variáveis ambientais favoráveis à sua pronta absorção. Lembra-
mos que uma inovação só existe se for aceita comercialmente. Por 
exemplo, setores menos dinâmicos e muito consolidados costumam 
repelir inovação muito radicais. Isso não quer dizer que elas não 
ocorrerão mais cedo ou mais tarde. Mas, devemos estar prontos 
para o momento certo.
Um exemplo disso foi o lançamento dos bancos inteiramente digi-
tais no início dos anos 2000. Havia uma empolgação com as possi-
bilidades de a Internet acabar por retirar as agências bancárias de 
tijolo e cimento de cena – o que permitiria operações mais práticas 
e com custo muito menor. As tentativas foram, naquele momento, 
mal sucedidas. Não havia uma cultura forte o suficiente de uso de 
banco digital, nem a tecnologia estava totalmente bem desenvolvida 
e distribuída. Duas décadas depois, entretanto, vivemos a explosão 
dos bancos digitais e um deles é o mais valioso banco do Brasil.
A ideia era ótima, mas a inovação precisou encontrar o tempo 
certo da tecnologia e do mercado. Mas, podemos perguntar como 
se pode saber qual o melhor momento para inovar de forma mais 
ou menos radical. O modelo que ajuda a entender melhor esses 
estágios é o chamado Ciclo de Vida da Inovação, como aparece 
Inovação Aplicada aos Negócios
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Unidade 2
a seguir. Por ele é possível identifi car três estágios que podem ser 
associados mais à inovação em produtos (que inclui serviços) ou 
mais a inovação em processo, conforme as curvas corresponden-
tes. Também se pode identifi car o momento mais próprio à explora-
ção (Estágio 1) ou à extração (Estágios 2 e 3).
Figura 3 - O Ciclo de Vida da Inovação 
Fonte: Bessant e Tidd (2018 p.199)
O Estágio 1 (fl uido) corresponde ao momento de maior incerteza e 
os mercados e as tecnologias estão em processo de mudança. Há 
muitos empreendedores propondo ideias novas (muitas delas sem 
qualquer viabilidade) e há muitas novidades surgindo a todo o mo-
mento, principalmente no que se refere a novas tecnologias emer-
gentes. Nessa situação, será necessário experimentar, ser fl exível 
e praticar a exploração de novas possibilidades. O que se deseja 
aqui é descobrir qual será o novo produto ou serviço que dará conta 
dessas novas demandas e possibilidades.
Com o tempo, entretanto, ocorre uma certa estabilização. Come-
ça a se formar certo consenso sobre o que funciona melhor. É o 
Estágio 2, que faz a transição de um momento instável para outro 
consolidado. Surge o “design dominante”, aquela solução que não 
necessariamente é melhor resposta técnica, mas a que melhor se 
adaptou ao que desejava o mercado. Começa a haver espaço para 
melhora no processo, que pode fazer diferença no valor fi nal do pro-
duto entregue.
Inovação
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Unidade 2
Por fim, no Estágio 3, há a consolidação de uma indústria madura. 
Aqui a ênfase da inovação será na melhoria dos processos, integra-
ção das operações e maior padronização das atividades será fonte 
de maior valor nas ofertas. Nesse sentido, as inovações serão mais 
específicas e incrementais.
A leitura mais acurada de qual estágio estamos depende subs-
tancialmente de qual indústria estamos analisando. Num pano mais 
amplo, o conceito do mundo VUCA (acróstico do inglês Volatitity, Un-
certainty, Complexity, Ambiguiy²) enfatiza que, contemporaneamen-
te, temos que lidar com elementos caótico, ou seja, volátil, incerto, 
complexo e ambíguo ao mesmo tempo, o que exige mudanças e 
processos rápidos e flexíveis. Mas, certamente, essas característi-
cas se apresentam em proporções e graus diferentes de setor para 
setor, de país para país.
ONDE INOVAR?
O espaço para a inovação é um tema que remete muito à ideia de 
“pensar fora da caixa”. Essa expressão celebra o ideal de que uma 
das principais armadilhas para inovarmos são os nossos próprios 
modelos mentais, que funcionam como regras implícitas, que, mes-
mo tendo sido úteis no passado, acabam por se tornar limitadores 
de nossa evolução.
Expressões como “as coisas sempre foram feitas dessa maneira” 
indicam certo apego a esses modelos, o que leva a organizações 
não enxergarem um espaço possível para inovarem seus negócios.
² Volatilidade, Incerteza, Complexidade, Ambiguidade
Inovação Aplicada aos Negócios
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Unidade 2
Miopia em Marketing
Em dos textos mais clássicos do marketing, escrito por Theodore Levitt em 1960, o conceito 
de miopia em marketing foi apresentado como sendo a incapacidade de empresas 
entenderem efetivamentequal o seu negócio. A visão apegada ao funcionamento imediato 
da empresa acabava por atrapalhar a visão de longo prazo.
O autor alertou para a necessidade de se desafi ar os modelos mentais cristalizados e para 
tanto sugeriu que a gestão das empresas fi zesse um grande esforço para se libertar de 
soluções convencionais. Um dos exemplos apresentados na obra foi o das ferrovias, que 
foram, no passado, o principal modal de transporte de passageiros, mas subestimaram a 
ascensão do automóvel e do avião. Elas tinham convicção de que os trens continuariam 
sendo a preferência de todos. 
As ferrovias declinaram sem que estivessem preparadas para combater os novos 
concorrentes. O que sua visão não concebia era que carros, aviões e trens estavam 
disputando pelo mesmo espaço de mercado, o de transportes.
O espaço para inovação pode ser encontrado quando se desafi a 
o modo como as empresas defi nem as regras competitivas. Essen-
cialmente esse é o tema da chamada Estratégia do Oceano Azul³. 
O Oceano Azul é o espaço de inovação, onde devemos buscar nos 
posicionar. A ideia é uma oposição ao chamado Oceano Vermelho, 
espaço competitivo de grande rivalidade em que os “tubarões” se 
atacam e se ferem. Nos negócios isso signifi ca: concorrentes for-
tes e consolidados, guerras de preço, margem de lucros estreitas e 
pouco espaço para arriscar.
Escapar de um Oceano Vermelho signifi ca desafi ar as regras que 
já estavam claramente fi xadas, oferecer novas dimensões de valor, 
atrair aqueles que ainda não eram clientes, ampliar as fronteiras de 
ação. O prêmio para alcançar um Oceano Azul, entretanto, é ele-
vado. Colhe-se o benefício de ser um pioneiro, com taxas de lucro 
elevadas e rápida expansão dos negócios.
A sugestão de onde se pode encontrar um Oceano Azul passa 
por: examinar setores alternativos que possam ter interesse nos 
³ Proposta de Kim e Mauborgne (2005) no livro A Estratégia do Oceano Azul
Inovação
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Unidade 2
atuais produtos da empresa; avaliar a cadeia de compradores (por 
exemplo, vender direto a um consumidor final em vez de a um ata-
cadista, ou vice versa); associar ofertas de produtos e serviços com-
plementares ao seu atual produto; ou propor novos apelos emocio-
nais e experienciais aos compradores.
COMO INOVAR?
Essa pergunta se refere a como fazer para que possamos buscar, 
procurar as fontes de inovação. Também se refere a quais os pa-
drões de comportamento e as rotinas que ajudam nessa busca. Se 
querermos que a inovação se torne um processo da organização, 
precisamos de ações que possam ser promovidas e geridas.
As empresas mais inovadoras utilizam estratégias de busca dife-
rentes, conforme os seus objetivos de inovação. Vamos aqui con-
siderar quatro possíveis abordagens, que estarão de acordo com 
as respostas obtidas em “o quê inovar”, ou seja, se a inovação se 
deseja incremental ou radical, se a inovação será mais de extração 
ou de exploração.
O quadro a seguir apresenta essas estratégias, bem como algu-
mas indicações de possíveis modos de busca:
ESTRATÉGICAS OBJETIVO CARACTERÍSTICAS AÇÕES DE BUSCA
1. Manutenção de 
Status Quo
Inovar em 
torno do 
modelo de 
negócios 
existente
•Extração
•Inovação 
incremental
•Organizações já 
bem estabelecidas
•Entender o 
comportamento dos 
usuários ativos de 
produtos/serviços
•Trabalhar 
com grandes 
fornecedores
•Buscar pequenos 
aperfeiçoamentos 
todo o dia
Inovação Aplicada aos Negócios
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Unidade 2
2. Expandir 
fronteiras com o 
mesmo modelo 
de negócios
Inovar ao 
atender 
novos 
mercados 
ou 
territórios, 
mas 
mantendo 
o mesmo 
modelo
•Exploração 
combinada com 
extração
•Investimentos 
em Pesquisa e 
Desenvolvimento 
(P&D) bem robustos
•Especialização
•Foco tecnológico
•Laboratórios 
próprios e uso de 
prototipagem para 
avaliar possíveis 
inovação
•Parcerias com 
centros de pesquisa 
e inovação do setor
•Usar agentes e 
pontes com outros 
setores
3.Enquadramento 
Alternativo
Inovar ao 
incorporar 
novos 
elementos 
do 
ambiente 
que criam 
arquiteturas 
diferente no 
negócio
•Exploração
•Organizações não 
tradicionais
•Mudança na 
perspectiva 
dos negócios, 
recombinando 
elementos
•Criação de equipes 
diversificadas
•Estímulo ao talento 
empreendedor 
dentro da 
organização 
•Ferramentas de 
criatividade para 
geração de ideias
4. Possibilidades 
radicais
Inovar ao 
propor uma 
nova forma 
e com 
elementos 
ainda não 
testados
•Exploração 
•Inovação radical
•Necessidade de 
estar em evolução 
conjunta com os 
demais stakeholders4
•Identificação de 
falhas nos modelos 
atuais
•Experimentação 
•Fracasso como 
aprendizagem
Por fim, sabemos que seja qual for a estratégia dominante, as or-
ganizações têm procurado se colocar em uma posição que possam 
ser beneficiadas pelas interrelações de diversos atores sociais. Por 
exemplo, o Google oferece centros de inovação em cidades com 
elevado potencial inovador em todo o mundo.
Quadro 1 - Estratégias de busca de inovação 
Fonte: Adaptado de Bessant e Tidd (2018, p. 208 e 205)
4 Stakeholders são todas as partes que se relacionam afetam e são afetadas por um determinado negócio. Os sócios, 
os acionistas, os investidores, os financiadores, os clientes, os fornecedores, os intermediários, os governos, os fun-
cionários, os sindicatos etc, são exemplo de stakeholders.
Inovação
19
Unidade 2
Saiba o que são Centros e 
Habitats de Inovação
Por ACATE 5
Um Centro de Inovação é uma 
comunidade que valoriza o co-
nhecimento voltado à cultura 
da inovação e ao empreende-
dorismo. Esses espaços são 
propícios para o compartilha-
mento de ideais, experiências 
criativas, networking e parce-
rias. São oferecidas salas para 
locação a empreendedores, 
startups ou projetos de pes-
quisa e desenvolvimento que 
desejam inovar e desenvolver 
modelos de negócios junto 
a outros atores do ecossiste-
ma. Nesse sentido, os Cen-
tros de Inovação incentivam 
a prototipaç ã o, produç ã o e 
comercializaç ã o de serviç os, 
processos e produtos tecno-
lógicos.
O ecossistema de inovação é 
formado por diversos atores e 
espaços. Ambientes diferen-
ciados que propiciam compar-
tilhamento de conhecimento 
e experiências criativas são 
denominados Habitats de Ino-
vação. São lugares que unem 
talentos, tecnologia, capital e 
conhecimento com objetivo 
de estimular o networking e 
parcerias entre os envolvidos. 
Existem diversos tipos de habi-
tats de inovação, dentre eles, 
as incubadoras de empresas, 
os parques tecnológicos, ace-
leradoras, polos tecnológicos 
e também centros de inova-
ção.
 Você sabia ? Você sabia ?QUEM IRÁ INOVAR?
Quando pensamos em inovação dentro de uma organização po-
demos imaginar que a inovação surja em algum departamento e 
que, uma vez aprovada na alta administração, é implementada em 
toda a hierarquia de departamentos. Essa forma, mais tradicional, 
não se apresenta mais como o mais usual no mundo corporativo.
Em geral há diversos atores, de dentro ou de fora da organização, 
participando de formas diferentes para que uma empresa consiga 
ser efetivamente inovadora. Veremos a seguir alguns desses atores 
da inovação e seus possíveis papéis.
Especialistas em P&D e pesquisadores e especialistas em ce-
nários futuros: normalmente estão em equipes multidisciplinares ou 
em laboratórios e se dedicam de forma especializada a desenvolver 
pesquisas que indiquem o futuro da tecnologia e dos negócios.
Batedores: grupo de profi ssionais que buscam externamente ten-
dências de um contexto específi co de negócio. Em geral avaliam 
parcerias, centros de pesquisas e empresas de tecnologia.
Funcionários mobilizados: muitas empresas mobilizam seus fun-
cionários para que eles tragam seu conhecimento sobre o negócio 
e apresentem ideias para melhorias ou mesmo de inovação mais ra-
dical. Pode-se utilizar premiações, concursos de inovação, sessões 
coletivas ou outras abordagens para sua mobilização.
Clientes: ouvir e interagir com o cliente é uma importante fonte de 
ideias inovadoras. Estimular que funcionários de departamentosin-
ternos tenham mais contato com clientes também é útil para se obter 
ainda mais elementos inovadores.
Há, muitos outros possíveis atores, bem como a possibilidade de 
formação de comunidades que extrapolam os limites organizacio-
nais. Os empreendedores de sucesso em geral são muito hábeis 
em criar redes de contato e, a partir dessas conexões, identifi cam 
oportunidades de negócio.
5 A Associação Catarinense de Tecnologia. Disponível em: https://www.acate.com.br/blog-da-acate/o-que-e-um-centro-
de-inovacao/. Acesso em: 11 jan. 2022.
Inovação Aplicada aos Negócios
20
Unidade 2
INOVAÇÃO ABERTA E FECHADA
A inovação tem se tornado um imperativo no nosso mundo. As 
grandes empresas já perceberam que o esforço por inovar gera 
muitos resultados. Mas, em última instância inovar é uma questão 
de sobrevivência, ainda mais em setores em que a tecnologia se 
altera com muita rapidez. Bill Gates costumava dizer que a Microsoft 
estava sempre a dois anos de sua extinção... Ou seja, a velocidade 
de inovação também importa.
Também sabemos que a inovação não é fácil: requer uma gran-
de mobilização e conhecimento, além das decisões que quanto ao 
tempo de implementação e o seu escopo. Além do mais, inovar re-
quer investimentos, principalmente se há o desejo de desenvolver 
uma tecnologia própria.
Os anos 1950 e 1960 formam um período de grande avanço no 
conhecimento, calcado sobretudo em projetos de pesquisa e de-
senvolvimento de grande envergadura. As grandes empresas, por 
sua vez, passaram a constituir grandes laboratórios e setores de 
P&D. Havia uma grande preocupação com as invenções e sua pro-
teção legal, por meio de patentes. Portanto a inovação estava base-
ada fortemente em processos internos e quanto mais esses fossem 
protegidos, melhor.
Assim, o paradigma dessa era foi chamado de Inovação Fecha-
da. Cabe dizer que, de fato, as empresas buscaram fechar seu 
departamento de P&D por uma questão estratégica, para obterem 
vantagens competitivas, principalmente ao imporem fortes barreiras 
de entrada a possíveis desafiantes de mercado. Mas, nunca foram 
completamente fechadas e registra-se que sempre houve, em algum 
nível, contribuições externas para o desenvolvimento de inovações.
Mas, claramente, o modelo de Inovação Fechada vem sendo 
substituído gradativamente pela ideia de Inovação Aberta. Signifi-
ca, em síntese, a migração do processo de inovação de baseado 
no conhecimento interno para um processo baseado na busca por 
conhecimento externo. 
Claro, a inovação continua a ser feita internamente, pois ela é pro-
Inovação
21
Unidade 2
posta pela organização. O que muda é a abertura mais ampla por 
conhecimentos disponíveis em outras fontes. Isso está de acordo 
com a explosão do que se convencionou chamar de Era do Conhe-
cimento. A partir dos recursos de TIC (tecnologia da informação e 
comunicação) a disponibilidade e geração de conhecimento avan-
çou em escala logarítmica. Nunca se produziu tanto conhecimento, 
nunca foi tão fácil acessá-lo e distribuí-lo.
Somando-se esse fator a uma dinâmica competitiva extremamen-
te desafiante, exigindo resposta sempre e cada vez mais rápidas, o 
tempo de desenvolvimento interno precisava acelerar. Nesse cená-
rio se encontram todas as empresas de rápido crescimento, basea-
do em plataformas digitais de alta escalabilidade, as startups, que 
são capazes de criar soluções de forma ágil e, muitas vezes, mais 
simples que os grandes projetos embarcados em grandes compa-
nhias.
Buscar parceiros externos com competência complementares, se-
jam outras empresas, sejam institutos, universidades permite uma 
renovação tecnológica mais efetiva. Além disso, mais pessoas en-
volvidas geram mais ideias com potencial inovador.
O quadro a seguir compara as características fundamentais dos 
dois tipos de inovação.
Característica Inovação Fechada Inovação Aberta
Equipe As melhores 
pessoas da área 
trabalham para nós.
Trabalhamos com 
pessoas talentosas 
de dentro de fora 
da organização.
Onde fazer P&D Para lucrar com 
P&D, temos 
que descobrir, 
desenvolver e 
comercializar por 
conta própria.
P&D externo pode 
aumentar o valor 
significativamente. 
O P&D interno é 
necessário para 
tomar para si parte 
desse valor
Origem da tecnologia Se descobrimos 
algo, temos que 
levá-lo ao mercado 
antes.
Não precisamos 
originar a pesquisa 
para lucrar com ela.
Inovação Aplicada aos Negócios
22
Unidade 2
Pioneirismo A companhia que 
levar a inovação ao 
mercado primeiro, 
vencerá.
Construir modelos 
de negócio 
melhores é mais 
importante do que 
chegar no mercado 
primeiro.
Quantidade e 
Qualidade
Se criamos mais 
e melhores ideias 
no mercado, 
venceremos.
Se fizemos melhor 
uso das ideias 
internas e externas, 
venceremos.
Propriedade intelectual Devemos controlar 
nossa PI para 
que nossos 
competidores não 
lucrem com nossas 
ideias.
Devemos nos 
beneficiar por 
outros usarem 
nossa PI e devemos 
adquirir tecnologias 
de terceiros sempre 
que trouxeram 
benefícios ao nosso 
negócio.
Quadro 2 - Inovação fechada versus aberta.
 Fonte: Santos et al. 2021 (Adaptado de Chesbrough, 2006)
A inovação aberta, em suma, significa canalizar fluxos de infor-
mação e conhecimento para que a empresa tenha proveito dessa 
grande oportunidade de estabelecer conexões que, sozinhas inter-
namente, seriam incapazes de gerar.
 Não se pode ignorar, todavia, que essa estratégia significa uma 
relativa perda de segredo industrial, e mesmo as questões de pro-
priedade intelectual são desafios que as empresas vêm buscando 
superar. Grandes organizações estabelecem metas de inovação 
aberta parcial, para não se expor totalmente. Ou seja, estão bus-
cando aprender fazendo. 
Inovação
23
Unidade 2
23
Leitura complementar
Três formas de construir uma cultura de inovação colaborativa, 
segundo a Harvard Business Review
Por Link to Leaders 6
James Surowiecki, prestigiado colunista da revista New Yorker, é um 
dos principais impulsionadores do conceito de inteligência coletiva, que 
faz referência a uma série de comportamentos inteligentes que surgem, 
graças às interações entre os membros de um grupo.
Surowiecki revolucionou o setor do management em 2004 com a pu-
blicação do “Wisdom of Crowds”. No seu livro defende a sabedoria da 
multidão: na hora de resolver problemas, incentivar a inovação ou ado-
tar decisões adequadas, os grandes grupos são mais inteligentes do que 
as minorias, por mais brilhantes que estas sejam.
A Harvard Business Review partilhou recentemente um conjunto de 
medidas práticas que podem impulsionar a inteligência coletiva e ajudar 
as empresas a melhorar a sua efi cácia.
1. Crie ferramentas que permitam a todos comunicar estrategicamen-
te sobre inovação
Esta é a primeira medida sugerida pela Harvard Business Review. As 
boas ideias podem vir de qualquer direção, mas os potenciais inovado-
res podem precisar de ajuda para desenvolver um argumento estratégico 
consistente. A Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) 
é uma agência governamental inovadora focada em avanços transfor-
madores em segurança nacional que utiliza um conjunto de questões 
simples a que chama Heilmeier Catechism (em homenagem a um an-
tigo diretor), para ajudar a refl etir e avaliar os programas de pesquisa 
propostos. São elas:
O que está a tentar fazer? Exponha os seus objetivos sem utilizar qual-
quer tipo de jargão.
Como é que é feito atualmente e quais os limites da prática atual?
O que é que a sua abordagem traz de novo e porque é que pensa que 
terá sucesso?
A quem importa? Se for bem sucedido, que diferença fará?
6 Disponível em Consulta em 11/01/2022
Inovação Aplicada aos Negócios
24
Unidade 2
Quais os riscos?
Quanto vai custar?
Quanto tempo será necessário?
Quais os indicadores que lhe permitirão medir o sucesso?
A W.L. Gore, uma empresa de material científi co, colocaos seus prin-
cipais critérios de inovação numa página, a “Product Concept Work-
sheet,” que contém uma declaração concisa do conceito do produto, a 
tecnologia a utilizar, a forma do produto e as necessidades do cliente 
que o produto irá satisfazer.
Qualquer uma destas abordagens é facilmente ajustável a qualquer 
outra organização. Ambas fornecem uma linguagem comum que per-
mite que todos possam propor uma ideia e que todos possam avaliar o 
seu mérito, defende a Harvard Business Review..
2. Partilhe e apure ideias coletivamente de forma contínua
Em organizações fl exíveis, as ideias inovadoras não são considera-
das uma ou duas vezes por ano por uma equipa sénior. Ao contrário, 
as ideias passam por constantes processos de revisão, apuramento e, se 
necessário, abandono. O objetivo é que apenas as melhores sobrevivam. 
Na nossa investigação, percebemos que uma avaliação coletiva depende 
de, pelo menos, dois aspetos.
O primeiro é a utilização de diretrizes claras e de fácil percepção (tam-
bém chamadas de regras simples) a partir das quais se avaliam as inova-
ções propostas. Empenhada em renovar a sua linha de inovação, a Cor-
ning criou um conjunto de regras simples, baseadas em inovações bem 
sucedidas no passado:
– Abordar novos mercados com mais de 500 milhões de dólares (454 
milhões de euros) de receitas potenciais;
– Aumentar a especialização da empresa em material para a ciência;
– Representar um componente crucial para um sistema complexo;
– Proteger-se da concorrência com conhecimento de patentes e for-
mas de propriedade.
O segundo é convidar diferentes partes interessadas, numa fase inicial, 
de forma a contribuírem para o apuramento da ideia. Na Gore, “campe-
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Quais os riscos?
Quanto vai custar?
Quanto tempo será necessário?
Quais os indicadores que lhe permitirão medir o sucesso?
A W.L. Gore, uma empresa de material científi co, coloca os seus prin-
cipais critérios de inovação numa página, a “Product Concept Work-
sheet,” que contém uma declaração concisa do conceito do produto, a 
tecnologia a utilizar, a forma do produto e as necessidades do cliente 
que o produto irá satisfazer.
Qualquer uma destas abordagens é facilmente ajustável a qualquer 
outra organização. Ambas fornecem uma linguagem comum que per-
mite que todos possam propor uma ideia e que todos possam avaliar o 
seu mérito, defende a Harvard Business Review..
2. Partilhe e apure ideias coletivamente de forma contínua
Em organizações fl exíveis, as ideias inovadoras não são considera-
das uma ou duas vezes por ano por uma equipa sénior. Ao contrário, 
as ideias passam por constantes processos de revisão, apuramento e, se 
necessário, abandono. O objetivo é que apenas as melhores sobrevivam. 
Na nossa investigação, percebemos que uma avaliação coletiva depende 
de, pelo menos, dois aspetos.
O primeiro é a utilização de diretrizes claras e de fácil percepção (tam-
bém chamadas de regras simples) a partir das quais se avaliam as inova-
ções propostas. Empenhada em renovar a sua linha de inovação, a Cor-
ning criou um conjunto de regras simples, baseadas em inovações bem 
sucedidas no passado:
– Abordar novos mercados com mais de 500 milhões de dólares (454 
milhões de euros) de receitas potenciais;
– Aumentar a especialização da empresa em material para a ciência;
– Representar um componente crucial para um sistema complexo;
– Proteger-se da concorrência com conhecimento de patentes e for-
mas de propriedade.
O segundo é convidar diferentes partes interessadas, numa fase inicial, 
de forma a contribuírem para o apuramento da ideia. Na Gore, “campe-
Inovação
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Unidade 2
ões apaixonados” por inovação utilizam as ferramentas da empresa para 
estruturar o argumento estratégico da sua ideia, enquanto a examinam 
em conjunto com colegas e clientes. Se a ideia conseguir apoio, estes 
“campeões” organizam sessões de trabalho com colegas da produção, 
distribuição, marketing e vendas e outras áreas de especialização que 
estejam em posição de avaliar e apurar a ideia. A cultura de conversa 
franca da empresa facilita estas sessões. As pessoas compreendem assim 
que o trabalho coletivo consiste em abandonar maus projetos o mais 
depressa possível e incentivar os que demonstram boas perspectivas.
As diretrizes ajudam as pessoas a avaliar o valor das inovações e a 
evitar apostas erradas em ideias desinteressantes. Os líderes seniores 
reveem esporadicamente o portfólio de ideias e projetos que surgem, 
relacionam-nas e, utilizando o seu conhecimento de capacidade orga-
nizacional e tendências de mercado/tecnologia, elaboram a estratégia 
organizacional.
3. Ultrapasse barreiras que bloqueiam a inovação
A maioria das organizações possui um conjunto de procedimentos 
regulares para que a liderança possa determinar que novos projetos de-
vem ser apoiados e quem vai ser nomeado para trabalhar neles. Mas em 
organizações fl exíveis, a liderança é virada do avesso, ou seja, o papel 
dos líderes de topo é servir as pessoas que estão mais perto do mercado. 
Fazem o que for possível para facilitar o caminho que levará a novos 
projetos e à criação de equipas de inovação com todos os recursos ne-
cessários.
Os líderes da NASA estão a fazer um esforço intenso para identifi car e 
transformar algumas das barreiras à inovação. Para tal, pediram a ajuda 
dos trabalhadores que responderam com cerca de 300 recomendações. 
Algumas delas visavam encorajar ainda mais a criação de ideias, dando 
às pessoas mais tempo, dinheiro, reconhecimento e espaço físico para a 
inovação.
Outras focaram-se na redução de requisitos para processos de inova-
ção, como, por exemplo, acelerar missões de baixo custo e oferecer uma 
abordagem especial às tecnologias de potencial elevado. O resultado 
deste esforço ainda está por revelar, mas os líderes da NASA estão certa-
mente empenhados em enfrentar os obstáculos à inovação.
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ões apaixonados” por inovação utilizam as ferramentas da empresa para 
estruturar o argumento estratégico da sua ideia, enquanto a examinam 
em conjunto com colegas e clientes. Se a ideia conseguir apoio, estes 
“campeões” organizam sessões de trabalho com colegas da produção, 
distribuição, marketing e vendas e outras áreas de especialização que 
estejam em posição de avaliar e apurar a ideia. A cultura de conversa 
franca da empresa facilita estas sessões. As pessoas compreendem assim 
que o trabalho coletivo consiste em abandonar maus projetos o mais 
depressa possível e incentivar os que demonstram boas perspectivas.
As diretrizes ajudam as pessoas a avaliar o valor das inovações e a 
evitar apostas erradas em ideias desinteressantes. Os líderes seniores 
reveem esporadicamente o portfólio de ideias e projetos que surgem, 
relacionam-nas e, utilizando o seu conhecimento de capacidade orga-
nizacional e tendências de mercado/tecnologia, elaboram a estratégia 
organizacional.
3. Ultrapasse barreiras que bloqueiam a inovação
A maioria das organizações possui um conjunto de procedimentos 
regulares para que a liderança possa determinar que novos projetos de-
vem ser apoiados e quem vai ser nomeado para trabalhar neles. Mas em 
organizações fl exíveis, a liderança é virada do avesso, ou seja, o papel 
dos líderes de topo é servir as pessoas que estão mais perto do mercado. 
Fazem o que for possível para facilitar o caminho que levará a novos 
projetos e à criação de equipas de inovação com todos os recursos ne-
cessários.
Os líderes da NASA estão a fazer um esforço intenso para identifi car e 
transformar algumas das barreiras à inovação. Para tal, pediram a ajuda 
dos trabalhadores que responderam com cerca de 300 recomendações. 
Algumas delas visavam encorajar ainda mais a criação de ideias, dando 
às pessoas mais tempo, dinheiro, reconhecimento e espaço físico para a 
inovação.
Outras focaram-se na redução de requisitos para processos de inova-
ção, como, por exemplo, acelerar missões de baixo custo eoferecer uma 
abordagem especial às tecnologias de potencial elevado. O resultado 
deste esforço ainda está por revelar, mas os líderes da NASA estão certa-
mente empenhados em enfrentar os obstáculos à inovação.
Inovação Aplicada aos Negócios
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Unidade 2
REFERÊNCIAS
BESSANT, J., TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo. 3. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2019.
HIAM, A. , J., TIDD, J. Business Innovation For Dummies. Ho-
boken: Wiley Publishing, 2010.
SANMYA, T.; RIBEIRO, J. Inovação na Prática: Design Thinking e 
ferramentas aplicadas a startups. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
SANTOS, A. B. A., FAZION, C.B., MEROE, G. P S. Inovação: Um 
Estudo sobre a Evolução do Conceito de Schumpeter. Caderno 
de Administração. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. v. 
5 n. 1 (2011). Disponível em https://revistas.pucsp.br/index.php/ca-
adm/article/view/9014.
OECD, FINEP. Manual de Oslo. 2004. Disponível em: http://www. 
finep.gov.br/images/a-finep/biblioteca/manual_de_oslo.pdf. Acesso 
em: 21 fev. 2022