Ciência, Tecnologia e Inovação

Prévia do material em texto

Indaial – 2022
Prof. Douglas Fabiano Lourenco
Prof. Renato Cividini Matthiesen
Prof. Rodrigo Vinicius Sartori
1a Edição
CiênCia, 
TeCnologia e 
inovação
Elaboração:
Prof. Douglas Fabiano Lourenco
Prof. Renato Cividini Matthiesen
Prof. Rodrigo Vinicius Sartori
Copyright © UNIASSELVI 2022
 Revisão, Diagramação e Produção: 
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.
Núcleo de Educação a Distância. LOURENCO, Douglas Fabiano.
Ciência, Tecnologia e Inovação. Douglas Fabiano Lourenco; Renato Cividini 
Matthiesen; Rodrigo Vinicius Sartori. Indaial - SC: UNIASSELVI, 2022.
240p.
ISBN 978-85-515-0606-6
ISBN Digital 978-85-515-0607-3
“Graduação - EaD”.
1. Ciência 2. Tecnologia 3. Inovação 
CDD 570
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Olá, acadêmico! Hoje em dia, no mundo corporativo, uma das competências 
profissionais mais valorizadas é a distinta capacidade de conduzir inovações bem-
sucedidas. Não por acaso, gestores e executivos com esse diferencial costumam ser 
disputados, uma vez que seus contratantes sabem o valioso ativo humano que eles 
representam, em termos de criação de valor para as organizações. É reconhecendo 
esse fato que esta obra foi elaborada, voltada àqueles que ambicionam a construção 
de carreiras brilhantes. Quem aposta na ciência, tecnologia e inovação, toma uma sábia 
decisão, afinal, é a própria reoxigenação dos negócios e a pavimentação com êxito do 
caminho para o futuro que se persegue.
A Unidade 1 visa a uma abrangente compreensão sobre a inovação, a começar 
pela introdução de seus fundamentos. É discutido como ela e o empreendedorismo 
andam par a par. Outra abordagem crucial é o conceito de inovação de valor, que, via 
de regra, mostra-se como um formidável meio de disrupção. Contrastam-se, ainda, os 
conceitos de inovação frente ao que, nos dias de hoje, vem sendo rotulado de Marketing 
5.0 (uma forte convergência de humanismo com tecnologia). Também se explica que, 
para que se possa cogitar algum gerenciamento sobre a inovação, é preciso tratá-la 
como um processo organizacional. Por isso, discute-se sobre a cultura da inovação, 
algo bem diferente de cultura de criatividade. Eixo central de um processo de inovação, 
o funil da inovação é cuidadosamente escrutinado, estratégias da inovação são 
descritas, KPIs (indicadores-chave de desempenho) são ponderados e métodos ágeis 
são estudados. Avança-se ante o paradigma da inovação aberta, iniciando-se com a 
confrontação conceitual entre inovação aberta e inovação fechada. Discute-se como 
funcionam os chamados “ecossistemas de inovação”, analisa-se o papel dos hackathons 
como expedientes de inovação aberta, revela-se em que sentido a diversidade mais 
importa em termos de inovação e traz à luz os instigantes platform business – negócios 
estruturados como plataformas para que outros negócios possam inovar. Finalmente, 
são abordados tópicos especiais, no sentido de novos olhares ante a gestão da inovação, 
como a inovação frugal, a educação para a inovação, o papel do Project Management 
Office (PMO) frente a projetos inovadores, a discussão sobre o quanto compensa ou não 
manter uma área dedicada à inovação no organograma da empresa e as tendências de 
desenvolvimento da tecnologia de Inteligência Artificial (IA) como possível inovação da 
própria gestão da inovação!
A Unidade 2 é voltada às mais variadas maneiras de se estimular a inovação, 
iniciando pela exploração de diversificadas frentes de fomento à inovação. Procura-se 
assimilar o racional inerente ao capital de risco. O Corporate Venture Capital (CVC) ganha 
uma atenção especial, dada a importância dessa iniciativa nos processos de inovação 
no mundo corporativo atual, assim como fusões e aquisições (o popular M&A) é tema 
APRESENTAÇÃO
estudado para que se apreciem as diversas possibilidades de reestruturar negócios e 
marcas. Agências públicas de fomento à inovação no Brasil são avaliadas quanto ao que 
oferecem às empresas de todos os portes e ramos de atuação (principalmente a mais 
proeminente delas, a Financiadora de Estudos e Projetos - Finep). Além disso, uma revisão 
é feita acerca dos principais mecanismos de incentivo fiscal voltados a dar suporte a 
projetos de inovação. Na sequência, oferece-se um vislumbre sobre as práticas adotadas 
no exterior, o que permite reconhecer em que aspectos o Brasil se encontra avançado e 
em quais outros há flagrante descompasso da realidade global. Tudo isso remete, então, 
a uma apreciação do fenômeno das atuais Cadeias Globais de Valor (CGVs) e ao seu 
estreito relacionamento com o trinômio ciência, tecnologia e inovação.
Finalmente, a Unidade 3 se dirige aos aspectos de desenvolvimento da 
inovação no contexto sociotécnico que vigora hoje no mundo. Por isso, é tão primordial 
o entendimento da proposta de valor das chamadas “novas tecnologias” (instâncias 
como Cloud Computing, Internet das Coisas (IoT), nanotecnologia, Blockchain, IA, 
impressão 3D, drones e Big Data, dentre outras), a compreensão dos direcionadores de 
novas indústrias (que levam à proposição de termos instigantes como EdTech, MedTech, 
LawTech, GreenTech, BuildTech, FoodTech e FinTech), a assimilação das diversas 
técnicas que possibilitam prospectar o futuro das tecnologias; o exame das iniciativas 
que conformam o Design Thinking (DT); e, ainda, o entendimento das vias de inovação 
organizacional mediante o aproveitamento de intraempreendedores.
 
Bons estudos!
 
Prof. Douglas Fabiano Lourenco
Prof. Renato Cividini Matthiesen
Prof. Rodrigo Vinicius Sartori
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e 
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes 
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você 
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar 
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só 
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
GIO
QR CODE
Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações 
adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento 
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender 
melhor o que são essas informações adicionais e por que você 
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações 
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais 
e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos 
os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. 
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um 
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na 
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada 
também digital, em que você pode acompanhar os recursos 
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo 
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura 
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no 
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que 
também contribui para diminuir a extração de árvores para 
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, 
apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, 
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com 
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você 
verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses 
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos 
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, 
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os 
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
ENADE
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais umadisciplina e com ela um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-
mento, construímos, além do livro que está em 
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, 
por meio dela você terá contato com o vídeo 
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de 
auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que 
preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um 
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de 
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar 
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem 
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo 
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confira, 
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - COMPREENDENDO A INOVAÇÃO .......................................................1
TÓPICO 1 - FUNDAMENTOS DA INOVAÇÃO ........................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 3
2 O QUE É INOVAÇÃO? ............................................................................................ 3
3 EMPREENDEDORISMO DE ALTO IMPACTO ........................................................ 5
4 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA .................................................................................. 7
5 INOVAÇÃO DE VALOR ........................................................................................ 10
6 INOVAÇÃO EM TEMPOS DE MARKETING 5.0.................................................... 13
RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................... 16
AUTOATIVIDADE ....................................................................................................17
TÓPICO 2 - INOVAÇÃO COMO PROCESSO ORGANIZACIONAL .......................... 19
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 19
2 CULTURA DA INOVAÇÃO ................................................................................... 19
3 FUNIL DA INOVAÇÃO .........................................................................................22
4 ESTRATÉGIAS DA INOVAÇÃO ...........................................................................25
5 KPIs DA INOVAÇÃO ............................................................................................ 27
6 MÉTODOS ÁGEIS ................................................................................................30
RESUMO DO TÓPICO 2 ..........................................................................................33
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................34
TÓPICO 3 - INOVAÇÃO ABERTA .......................................................................... 37
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 37
2 INOVAÇÃO ABERTA vs. INOVAÇÃO FECHADA ................................................. 37
3 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO ....................................................................... 40
4 HACKATHONS .................................................................................................... 43
5 DIVERSIDADE IMPORTA? ..................................................................................45
6 PLATFORM BUSINESS........................................................................................47
RESUMO DO TÓPICO 3 ..........................................................................................52
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................53
TÓPICO 4 - TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DA INOVAÇÃO ............................55
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................55
2 INOVAÇÃO FRUGAL ...........................................................................................55
3 COMO (E QUANDO) EDUCAR PARA A INOVAÇÃO?...........................................58
4 PMO E INOVAÇÃO ...............................................................................................60
5 REFLEXÕES SOBRE O “DEPARTAMENTO DA INOVAÇÃO” ..............................62
6 PERSPECTIVAS EM IA .......................................................................................64
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................68
RESUMO DO TÓPICO 4 ..........................................................................................70
AUTOATIVIDADE ....................................................................................................71
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 73
UNIDADE 2 — ESTIMULANDO A INOVAÇÃO ......................................................... 77
TÓPICO 1 — EDUCAÇÃO, CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO.......................... 79
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 79
2 CIÊNCIA E TECNOLOGIA ....................................................................................80
2.1 CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO .............................................................................80
2.2 ELEMENTOS DA INOVAÇÃO ............................................................................................82
2.3 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ...........................................................................................84
3 EMPRESA INOVADORA ......................................................................................87
3.1 EXPLOITATION X EXPLORATION ....................................................................................88
3.2 ESTRATÉGIAS NO CONTEXTO DAS INOVAÇÕES .......................................................88
3.2.1 Estratégia inovativa .................................................................................................90
3.2.2 Estratégia racionalista ............................................................................................90
3.2.3 Estratégia incrementalista ....................................................................................90
3.3 APRENDIZADO TECNOLÓGICO .......................................................................................91
4 TOMADA DE DECISÃO PARA INOVAÇÃO ..........................................................92
4.1 PAPEL DA EMPRESA NA INOVAÇÃO ............................................................................ 93
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA INOVAÇÃO .................................................. 93
5 PLANEJAMENTO DA INOVAÇÃO .......................................................................95
5.1 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA .................................................... 96
5.2 PROJETOS GLOBAIS E DE MELHORIA DE PROCESSOS ......................................... 96
RESUMO DO TÓPICO 1 ..........................................................................................98
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................99
TÓPICO 2 - FOMENTO À INOVAÇÃO NO BRASIL ................................................ 101
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 101
2 FORMAÇÃO DE EMPRESAS, FUSÕES E AQUISIÇÕES ...................................102
2.1 FORMATO DE EMPRESAS ............................................................................................. 102
2.1.1 Sociedade simples ..................................................................................................102
2.1.2 Sociedade empresária ........................................................................................... 102
2.1.3 Sociedade limitada ................................................................................................. 103
2.1.4 Sociedade por ações ............................................................................................. 103
2.1.5 Sociedade estrangeira .......................................................................................... 104
2.1.6 Sociedade cooperativa ......................................................................................... 104
2.1.7 Outros tipos de sociedades .................................................................................. 104
2.2 CRIAÇÃO DE VALOR PELA INOVAÇÃO ....................................................................... 105
2.2.1 Marcas ...................................................................................................................... 106
2.2.2 Patentes ....................................................................................................................107
2.3 FUSÕES E AQUISIÇÕES NO CONTEXTO DA INOVAÇÃO ........................................ 108
3 INCENTIVOS AO DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS INOVADORES ............109
3.1 ECONOMIA PESSOAL, FAMÍLIA E AMIGOS .................................................................. 110
3.2 INVESTIDOR-ANJO .......................................................................................................... 110
3.3 FORNECEDORES, PARCEIROS ESTRATÉGICOS, CLIENTES E FUNCIONÁRIOS .111
3.4 CAPITAL DE RISCO ...........................................................................................................111
3.5 PRIVATE EQUITY .................................................................................................................114
4 FOMENTO À INOVAÇÃO EM NOVOS NEGÓCIOS ............................................. 114
4.1 AGÊNCIAS DE FOMENTO À INOVAÇÃO ........................................................................ 114
4.1.1 CNPq ............................................................................................................................ 115
4.1.2 CAPES ........................................................................................................................ 115
4.1.3 Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (EMBRAPII) ............ 115
4.1.4 Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs) ........................................................ 116
4.1.5 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) ......... 116
4.1.6 Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) .................................................... 116
4.1.7 Operadores de ciência, tecnologia e inovação ..................................................117
4.1.8 Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) ....... 118
4.1.9 Instituições de apoio à ciência, tecnologia e inovação ................................. 118
4.1.10 Outros programas .................................................................................................. 119
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................ 121
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 122
TÓPICO 3 - FOMENTO À INOVAÇÃO NO EXTERIOR ........................................... 125
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 125
2 PROGRAMAS DE FOMENTO À INOVAÇÃO NO EXTERIOR .............................. 125
2.1 INOVAÇÃO NA UNIÃO EUROPEIA ................................................................................. 126
2.2 INOVAÇÃO NA CHINA ......................................................................................................127
2.3 INOVAÇÃO NOS ESTADOS UNIDOS ............................................................................ 128
2.3.1 Endeavor e o fomento à inovação e ao empreendedorismo global ...........129
3 MODELOS DE NEGÓCIOS E EMPREENDIMENTOS ENXUTOS .......................130
3.1 VISÃO ................................................................................................................................... 131
3.2 DIREÇÃO.............................................................................................................................132
3.3 ACELERAÇÃO ................................................................................................................. 133
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................ 135
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 136
TÓPICO 4 - INOVAÇÃO E CADEIAS GLOBAIS DE VALOR .................................. 139
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 139
2 GLOBALIZAÇÃO E NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO ......................................140
2.1 GESTÃO INTERCULTURAL ............................................................................................... 141
3 REVOLUÇÃO DIGITAL ......................................................................................142
3.1 GLOBALIZAÇÃO PELA REVOLUÇÃO DIGITAL ........................................................... 145
3.1.1 Forças tecnológicas que contribuíram para o mundo globalizado ............ 146
3.1.2 Inovações e tecnologias que intensificaram modelos de negócios 
 digitais ........................................................................................................................ 148
4 ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS ...................................................................149
4.1 PROPÓSITO TRANSFORMADOR MASSIVO (PTM) ..................................................... 150
4.2 OPORTUNIDADES EXPONENCIAIS ..............................................................................152
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................154
RESUMO DO TÓPICO 4 ........................................................................................158
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 159
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 162
UNIDADE 3 — DESENVOLVENDO A INOVAÇÃO ................................................. 167
TÓPICO 1 — NOVAS TECNOLOGIAS PARA NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS .... 169
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 169
2 TECNOLOGIAS INOVADORAS .......................................................................... 169
2.1 CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO ..................................................170
3 DESENVOLVIMENTO DOS FATORES DE VANTAGENS NA INOVAÇÃO .......... 175
3.1 GESTÃO SUSTENTÁVEL DE INOVAÇÃO ......................................................................176
4 MACHINE LEARNING E INOVAÇÃO .................................................................180
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................182
AUTOATIVIDADE .................................................................................................183
TÓPICO 2 - PROSPECÇÃO E CENÁRIOS EM TECNOLOGIA ............................... 187
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 187
2 DESCOBERTAS TECNOLÓGICAS ....................................................................188
2.1 IA COMO INOVAÇÃO ....................................................................................................... 188
2.1.1 Princípio da IA .........................................................................................................188
2.1.2 IA na atualidade ...................................................................................................... 189
2.2 NANOTECNOLOGIA .......................................................................................................... 191
2.3 BIG DATA .............................................................................................................................. 193
2.4 IOT ........................................................................................................................................197
3 PROSPECÇÃO E CENÁRIO TECNOLÓGICO .................................................... 200
3.1 INOVAÇÃO FECHADA E INOVAÇÃO ABERTA ............................................................. 201
3.2 CENÁRIO TECNOLÓGICO ...............................................................................................202
 3.2.1 EdTech ........................................................................................................................ 202
3.2.2 MedTech .................................................................................................................... 203
3.2.3 GreenTech ................................................................................................................. 206
3.2.4 FinTech........................................................................................................................207
3.2.5 FoodTech...................................................................................................................208
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................ 211
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 212
TÓPICO 3 - DESIGN THINKING ........................................................................... 215
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 215
2 DESIGN ............................................................................................................ 215
2.1 FASES DO DESIGN THINKING ....................................................................................... 216
3 PROCESSO DE DESIGN THINKING ................................................................... 217
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................... 220
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 221
TÓPICO 4 - INTRAEMPREENDEDORISMO ........................................................ 225
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 225
2 INTRAEMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDORISMO .............................. 226
3 PROCESSO DE INTRAEMPREENDEDORISMO ................................................227
4 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL COM O APROVEITAMENTO DE 
INTRAEMPREENDEDORES ............................................................................ 229
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................ 231
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................... 236
AUTOATIVIDADE .................................................................................................237
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 239
1
UNIDADE 1 - 
COMPREENDENDO 
A INOVAÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
· compreender os fundamentos inerentes à inovação;
· entender a perspectiva de empreendedorismo de alto impacto proporcionado pela inovação;
· distinguir as várias facetas da inovação tecnológica;
· ponderar sobre a importância da inovação de valor para a sustentabilidade dos negócios;
· identificar os aspectos-chave da inovação na perspectiva do Marketing 5.0;
· assimilar formas de desenvolver a cultura da inovação nas organizações empresariais;
· entender o processo da inovação pela perspectiva do efeito funil;
· assimilar as diferentes estratégias que podem ser empreendidas para fins de inovação;
· apontar os mais relevantes indicadores-chave de desempenho (KPI) da inovação;
· compreender a proposta da gestão ágil de empresas e de metodologias correlatas (Scrum, XP, 
Kanban, FDD, Design Sprint);
· contrastar os paradigmas de inovação aberta e inovação fechada;
· entender o conceito e o papel dos diferentes participantes de um ecossistema de inovação;
· reconhecer a iniciativa dos hackathons como prática de gestão de inovação aberta;
· entender a importância da diversidade humana no âmbito da gestão da inovação;
· assimilar a proposta dos negócios como plataformas;
· compreender a perspectiva da inovação frugal como possibilidade de empreendimento de impacto;
· discutir o panorama da educação para a inovação;
· conhecer as políticas adotadas pelas áreas de Project Management Office (PMO) em projetos 
inovadores;
· refletir sobre a opção por uma área organizacional dedicada à inovação;
· conhecer as tendências do desenvolvimento da Inteligência Artificial (IA) no contexto da 
gestão da inovação.
PLANO DE ESTUDOS
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 - FUNDAMENTOS DA INOVAÇÃO
TÓPICO 2 - INOVAÇÃO COMO PROCESSO ORGANIZACIONAL
TÓPICO 3 - INOVAÇÃO ABERTA
TÓPICO 4 - TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DA INOVAÇÃO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
Acesse o 
QR Code abaixo:
3
FUNDAMENTOS DA INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, voltaremos nossos estudos aos fundamentos da inovação, afinal, 
compreendê-los é passo essencial para que se possa avançar, posteriormente, para 
processos de gestão da inovação nas organizações empresariais de todos os tipos. É 
somente com os conceitos assimilados que a correspondente gestão pode garantir os 
resultados que dela se esperam. Por isso, quer o leitor já exerça alguma posição de 
nível gerencial, quer postule alcançar esse marco em sua carreira profissional, o estudo 
atento dos elementos apresentados neste tópico, por certo, contribui formidavelmente 
para se atingir uma formação executiva de alto nível.
Assim, o presente material visa apresentar os fundamentos inerentes à 
inovação, examinar a perspectiva de empreendedorismo de alto impacto proporcionado 
pela inovação, discutir as várias facetas da inovação tecnológica, ponderar sobre a 
importância da inovação de valor para a sustentabilidade dos negócios e, ainda, identificar 
os aspectos-chave da inovação na perspectiva do Marketing 5.0. Vamos começar?
2 O QUE É INOVAÇÃO?
Inovação é a invenção bem-sucedida. Muito pode ser desenvolvido e explicado 
sobre o tema inovação, mas essa frase — propositadamente posicionada como abertura 
— é de tamanha importância que merece figurar como o primeiro ensinamento a se 
absorver a respeito!
Inventar é fazer diferente, e apenas isso. Basta que se fuja do padrão, do já 
estabelecido, do “normal”, o que resulta na invenção. Nesse aspecto, então, prevalece 
toda a questão da criatividade, da genialidade, da originalidade, de fazer aquilo que 
ninguém mais faz. Se uma cadeira tem, lá, seus quatro pés, conceber uma com cinco pés 
faz disso uma invenção. Já se um financiamento bancário passa a oferecer cashback 
em criptomoedas, isso é, claramente, também um feito inventivo. Os exemplos, 
evidentemente, são virtualmente infinitos. 
Contudo, um passo além: é preciso apreciar o efeito que aquela invenção traz 
para a sociedade. Cadeiras com cinco pés vendem? Financiamentos com cashback 
na forma de criptoativos despertam alguma reação do mercado consumidor a que 
se destinam? Parece muitoclaro, então, que nem toda invenção se traduz em um 
sucesso comercial, não é?
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
4
Por isso, sem chancela do mercado (não havendo demanda), não se alcança 
inovação. Simples assim! Aliás, simplicidade reside em se enunciar que inventar é, 
sim, muito fácil – mais uma vez, basta fugir do padrão, fazer diferente. E há inúmeras 
(mesmo!) maneiras de fazer diferente. Contudo, poucas dessas maneiras alternativas 
de apresentar um produto ou serviço são inovações — na verdade, poucas, quando 
não apenas uma única dessas alternativas. Isso porque é muito provável (e, de fato, é o 
que mais se observa) que a esmagadora maioria das tentativas de introduzir produtos e 
serviços criativos em algum quesito no mercado falhem miseravelmente. Portanto, são 
invenções — e apenas isso —, mas nunca inovações.
“Falhar”, evidentemente, não se restringe a um aspecto funcional, em verdade, 
geralmente acaba ficando frequentemente em segundo plano. Um produto ou serviço 
criativo pode, até mesmo, ser melhor funcionalmente do que aquele item que é o 
“padrão” de mercado. A falha, em estrita análise, é de caráter mercadológico. Eis, 
pois, o crivo do mercado: vendeu? Se sim, é inovação. Esse é o sucesso comercial tão 
almejado, que tão bem caracteriza uma inovação, como cirurgicamente é explicado 
por Bessant e Tidd (2019).
Para Bezerra (2011), as possibilidades de inovação são amplas, pois se admite:
· inovação em produtos: o bem físico que é fabricado possui algo que o diferencia de 
seus similares;
· inovação em serviço: a forma com que um serviço é prestado foge do convencional 
em algum aspecto;
· inovação de processo: o produto ou serviço que uma empresa produz pode até 
ser o mesmo, mas se a forma de o fazer (processo produtivo) é “diferente”, e isso 
se reflete em maior aceitação, inovou-se em processo (por exemplo, tornando-o 
mais seguro, mais rápido, mais econômico, ambientalmente mais adequado, mais 
socialmente responsável etc.);
· inovação em marketing: virtualmente, qualquer perturbação na ordem estabelecida 
dos clássicos 4 Ps do marketing (preço, praça, produto e promoção), que resulte em 
maior demanda, é, com toda legitimidade, uma inovação;
· inovação em estrutura organizacional: não deixando de ser uma certa perspectiva 
de inovação de processo, mas no sentido estrutural/organizacional, o rearranjo de 
uma empresa que reflete em maiores resultados é uma inovação (como espaços de 
coworking, uma vice-presidência dedicada à inovação e novos negócios, as empreitadas 
em consórcio com outras empresas em contratos de inovação aberta etc.). 
Inovações podem ser incrementais (como a grande maioria delas, com 
modificações singelas frente ao que é convencional) e/ou radicais (aquelas que redefinem 
por completo, por exemplo, o conceito de um produto ou serviço). Disrupção, por sinal, 
é o tipo de inovação que muda completamente os hábitos de consumo e a cultura/
tradição de seus consumidores (como filmes e músicas por streaming).
5
Inovações podem ter, até mesmo, uma relativização geográfica: elas podem ser 
absolutas (ineditismo em grau global) ou mais nacionais ou regionais (como aquilo que 
“já existe lá fora” e é trazido por tal ou qual empresa para atender ao seu mercado local) 
e — no limite do conceito — empresariais (“todo mundo já faz”, mas aquela empresa 
ainda não, e, para ela começar a fazê-lo, é, em sua perspectiva, uma inovação, caso isso 
lhe traga resultados superiores, por mais modestos que eles sejam em função de pouco 
contraste junto ao mercado).
Aliás, vale ressaltar que inovação e empreendedorismo andam lado a lado, como 
poderemos observar com a leitura do próximo item.
3 EMPREENDEDORISMO DE ALTO IMPACTO 
Inovação e empreendedorismo têm uma intensa relação, desde sempre. Para 
que isso possa ser mais bem compreendido, é preciso retornar há algumas décadas, a fim 
de escrutinar as investigações teóricas de grandes pensadores do tema, dentre os quais 
figura a imprescindível contribuição de Joseph Schumpeter, renomado economista e 
cientista político nascido na Áustria.
De acordo com Schumpeter (1942), o capitalismo só pode ser entendido 
como um processo evolutivo de inovação contínua e destruição criativa. Essa última 
provocativa expressão se tornou famosa nos estudos sobre inovação econômica e ciclo 
de negócios visando descrever o processo de mutação industrial permanente como uma 
força que incessantemente revoluciona a estrutura econômica por dentro, destruindo 
continuamente a antiga e criando uma nova — daí seu singular nome. O resultado é 
apresentado na forma de economias renovadas, com sangue novo injetado por novas 
tecnologias inovadoras e novos negócios. De fato, a prosperidade é criada, não herdada.
Eis, aí, como as relações começam a se estabelecer. Os empreendedores 
reconhecem o poder latente e a utilidade das invenções e desempenham um crucial 
papel em trazê-las ao mercado (portanto, transformá-las genuinamente em inovações). 
Um assunto sempre em voga: inovação e disrupção. Mas o que é, 
realmente, ser disruptivo? Será que bastaria inovar para ter esse tipo 
de sucesso? Trata-se do tema da conversa entre Paulo Silveira (do canal 
Hipsters Ponto Tech, no Spotify) com Denis Balaguer (diretor de inovação 
na Ernest Young) e Gustavo Fujimoto (executivo da Caelum Escola de 
Tecnologia). Para acessar na íntegra, clique no link: https://open.spotify.
com/episode/04eunhulQfjag0uvZAyAss. Acesso em: 6 set. 2022.
DICA
6
Esses mesmos empreendedores — os que a visão schumpeteriana reconhece como 
“promotores de novas combinações” — são indivíduos que podem ver novas possibilidades 
(onde ninguém mais enxerga) e avaliar sabiamente as reais necessidades do mercado. 
É a partir dessa perspectiva que se cunha a expressão empreendedorismo de alto 
impacto, entendido fundamentalmente como o estudo das ações dos indivíduos que 
respondem às oportunidades de mercado, trazendo para ele invenções que criam riqueza 
e crescimento (logo, inovações). Esses empreendedores, em especial, são distintos dos 
meros criadores de novas firmas, aqueles que, simplesmente, replicam milhares de 
outros estabelecimentos. Enfim, são empreendedores que fogem do “mais do mesmo”.
De fato, é possível distinguir dois amplos tipos de atividades empreendedoras: 
1. de um lado, aquilo que bem mereceria o rótulo de empreendedorismo de rotina, que 
é, de todo modo, um tipo de gestão empresarial com seu valor (embora mais modesto);
2. contudo, para o resto do espectro, o que se apresenta é o empreendedorismo 
schumpeteriano ou novo tipo de empreendedorismo, em que o aspecto de risco é 
muito maior. 
Afinal, de um lado, há as tradicionais atividades envolvidas na coordenação 
e execução de uma empresa bem estabelecida, em que as partes da função de 
produção em uso (e prováveis alternativas ao uso atual) sejam bem conhecidas e opere 
em mercados bem estabelecidos e claramente definidos. Por outro, nessa ousada 
perspectiva do empreendedorismo de alto impacto, é preciso lidar com atividades 
necessárias para criar ou conduzir uma empresa onde nem todos os mercados estão 
estabelecidos ou claramente definidos e/ou em que as partes relevantes da função de 
produção não são completamente conhecidas (ACS, 2008).
Negócios de maior risco precisam, claro, conviver com os de maior segurança. 
Certamente, os empreendedores taxados, talvez, como mais “replicativos” podem ter sua 
grande importância social — que o diga o formidável volume de postos de trabalho que 
essas organizações mantêm; no entanto, empreendedores inovadores (o foco de atenção 
desta seção) garantem a utilização efetiva da invenção, contribuem para o aumento da 
produtividade e facilitam e contribuem magistralmente para o crescimento econômico.
São as capacidades de aproveitamento de oportunidade e preenchimento 
de lacunas do potencial conjunto de empreendedores de uma região ou nação que 
determinam a resposta dos integrantes desse conjunto às mudanças nas oportunidades 
e nos estados motivacionais subjacentes(o que já adentra ao aspecto da mentalidade 
empreendedora e do tomador de risco). Com efeito, dois aspectos importantes das 
habilidades envolvidas é a percepção de oportunidades de negócio e a capacidade 
de avaliá-las corretamente. Esses são presumivelmente determinados, em partes, por 
fatores exógenos, como aqueles envolvidos na criação (o “berço” dos empreendedores), 
no treinamento informal, na experiência e na educação formal desses indivíduos.
7
O fato é que, nessas últimas décadas, os economistas passaram a reconhecer 
o papel crucial dos empreendedores na inovação e no crescimento, assim como a 
contribuição significativa da inovação e do crescimento para a prosperidade e o bem-
estar econômico em geral. 
A inovação e o crescimento, muito mais do que esforços dirigidos pelo Estado para 
melhorar as “falhas de mercado” estáticas, como ocorre no caso do poder de monopólio; 
permitem que as economias tirem os indivíduos da pobreza e atendam às populações em 
progressivo crescimento e envelhecimento. Não de outra forma, diante desse cenário, 
somente aqueles indivíduos que possuem as habilidades necessárias para perceber 
oportunidades empreendedoras, realizar as atividades de preenchimento de lacunas de 
insumos necessários e ser completadores desses insumos, podem ser empreendedores.
Inequivocamente, para os países desenvolvidos, o empreendedorismo de 
alto impacto se tornou a principal forma de empreendedorismo, impulsionando suas 
economias. A partir desse reconhecimento, vem crescendo o interesse pela análise 
econômica do fenômeno do empreendedorismo: o papel que se desempenha na 
economia, o processo de criação de negócios novos e inovadores, os atributos pessoais 
dos empreendedores e as políticas públicas que incentivam o sucesso empresarial.
Uma oportunidade é sempre objetiva, mas o seu reconhecimento é algo 
bastante subjetivo. Exige-se um mínimo de competência visionária, dentre outros 
atributos, para conseguir detectar potenciais novos empreendimentos onde outras 
pessoas nada enxergam. 
Uma das maiores possibilidades de causar alto impacto é mediante inovações 
de ordem tecnológica, tema que será tratado em maiores detalhes a seguir!
4 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 
A inovação tecnológica influencia profundamente as organizações empresariais 
ao romper os mercados, alterando, com isso, a importância relativa dos recursos, 
desafiando as capacidades de aprendizagem organizacional e alterando a própria base 
da competição. É a “puxada de tapete” no cenário industrial, importando muito, nesse 
caso, quem dá a puxada e quem tomba. 
Com base na caracterização de Schumpeter (1942) da inovação tecnológica 
como um processo de destruição criativa, o que se observa é que tecnologias evoluem 
ao longo do tempo por meio de ciclos de longos períodos de mudança incremental, que 
aprimoram e institucionalizam uma tecnologia existente, pontuada por descontinuidades 
tecnológicas nas quais as novas e radicalmente superiores tecnologias substituem as 
antigas, de desempenho inferior.
8
Parece consenso que grande parte dos acadêmicos e profissionais acreditem 
piamente que o sucesso futuro depende da inovação constante. Muito embora a 
inovação seja um conceito razoavelmente amplo, todo negócio tende, hoje em dia, 
a dar bastante ênfase a ela — para além da mera e, por vezes, superficial narrativa 
marketeira de transparecer ao mercado “ser” uma empresa inovadora. Para quem quer 
ser competitivo no mundo, a inovação é uma necessidade. Isso tanto da perspectiva 
de empresas quanto, também, de governos e sociedades, afinal, para o crescimento 
econômico e para a resolução de problemas críticos que enfrentam todos os dias, 
especialmente nos países em desenvolvimento, urge inovar.
Por conceito, como precisamente descrito por Carstens (2019), a inovação 
tecnológica visa melhorar um produto ou introduzir um novo produto ou processo com 
novas características tecnológicas para diferenciá-lo daquilo que é tido como padrão. 
Uma vez introduzidas no mercado, essas ofertas são consideradas uma inovação 
quando beneficiam a empresa que as produziu e o público em geral. 
Mais uma vez, a convivência com o risco é inevitável — na realidade, desejável. 
Essa constante experimentação de mercado fornece informações que ajudam as 
empresas a tomar decisões mais bem embasadas sobre quais tecnologias e inovações 
adotar e quais ignorar, quais plataformas e produtos são, de fato, promissores e onde, 
enfim, cabe apostar. Mas, também, ajuda a estimular uma saudável mentalidade de “arte 
do possível” (onde e como uma novidade pode beneficiar a empresa de forma prática), 
reinventando os clientes e planejando proativamente. 
O desafio não é que a tecnologia mude rapidamente, mas que as organizações 
precisam entender a tecnologia melhor e mais rápido, para adotá-la com rapidez 
suficiente para aproveitá-la em sua totalidade. Não por acaso, os mais bem-sucedidos 
processos de planejamento estratégico nas organizações competitivas incluem, 
obrigatoriamente, um módulo de planejamento tecnológico.
Frente a isso, mas por que a inovação em tecnologia é importante? 
Ora, razões não faltam para justificar a inovação tecnológica como imprescindível 
em todos os aspectos, a começar pelo fato de que ela permite que as empresas evoluam 
de acordo com as expectativas dos seus clientes. 
É notório que os hábitos dos clientes evoluíram ao longo dos anos, sendo algo 
sem perspectiva de parar de evoluir no porvir. Ocorre que a mudança nos hábitos e 
nas expectativas desses indivíduos não se restringe a nenhum grupo demográfico 
específico: não surpreende que todos almejam a praticidade generalizada de uma 
tecnologia mais recente. Basta observar, por exemplo, o crescente tempo gasto em 
atividades on-line no dia a dia das pessoas e que um smartphone, nos dias de hoje, seja 
o dispositivo mais utilizado para poder acessar a internet. A rede, enfim, tornou o planeta 
muito mais conectado, e os dados mais acessíveis. 
9
Na atualidade, com os dispositivos móveis e a difusão de tecnologias como a 
da Internet das Coisas (IoT), as pessoas tendem a esperar estarem aptas para a rede em 
qualquer lugar do mundo, nesses “computadores de bolso”.
A inovação tecnológica garante às empresas a capacidade de implementar as 
formas mais recentes de atender efetivamente às expectativas de seus clientes, do 
modo mais amplo que se possa conceber: desde as técnicas de vendas mais recentes 
até a aparência do site da marca, até porque essas mudanças favorecem a manutenção 
da relevância. Além disso, experimentar a tecnologia mais recente garante não só pleno 
atendimento às necessidades do mercado que se serve, mas pode, ainda, resultar 
em desenvolvimentos que melhorem a experiência dos funcionários. Um exemplo é o 
aumento da capacidade de operação remota das equipes com internet ou aplicativos 
móveis.
Manter o negócio relevante é outro inequívoco ganho. Se a tecnologia não 
for capaz de atender às demandas e necessidades do consumidor, ela se torna 
completamente irrelevante para as empresas. Desse modo, acompanhar o ambiente ao 
redor e ter acesso a novas tecnologias ou novos métodos é importante para se manter 
relevante em um cenário dinâmico e competitivo. O que se constata é que, quem optar 
por não reservar algum tempo para tentar ser pioneiro em algo ou experimentar novas 
ideias, ficará condenado a se manter estagnado, o que não seria necessariamente 
um grande problema, salvo pelo fato de que os concorrentes irão, irremediavelmente, 
superar a empresa e aumentar a participação no mercado, conforme o negócio daquela 
empresa se torna cada vez mais desatualizado. 
Enfim, nenhuma pretensão tecnológica cabe a empresas que queiram “um fim 
rápido”! 
Não obstante, inovação tecnológica resulta em vantagem competitiva. O uso 
de uma tecnologia de nova geração é especialmente vantajoso diante de mercados 
saturados. Afinal, em um mundo em que o máximo de companhias está inovando ou 
se transformando digitalmente, a falha em,ao menos, procurar experimentar algum 
grau de inovação tecnológica coloca a organização em premente desvantagem por ela 
se tornar cada vez mais irrelevante para os clientes, além de avessa às mudanças e, 
consequentemente, incapaz de competir com os concorrentes maiores (ou, até mesmo, 
os mais rápidos, ainda que menores) e mais eficientes. 
Ao promover a inovação e novos métodos de pensamento, resulta-se na 
convergência de pensamentos quanto a novas técnicas para realizar negócios e 
aprimorar seus produtos e serviços.
Diante disso, há muitas tecnologias mais recentes para experimentar — na 
realidade, são incontáveis opções. Desde o uso de Inteligência Artificial (IA) e machine 
learning (aprendizado de máquina) até IoT, drones, Blockchain, impressão 3D... São tantas 
10
possibilidades que, até por uma perspectiva de probabilidade estatística, é bastante 
razoável esperar que, pelo menos, uma delas tenha grande adesão às particularidades 
de determinado modelo de negócio. Em cima dessa possibilidade, cabe, portanto, algum 
esforço de planejamento de inovação tecnológica que redefina o valor do negócio.
A inovação tecnológica não é a única vertente de inovação, sendo que outra 
possibilidade muito importante de ser considerada é a inovação de valor.
5 INOVAÇÃO DE VALOR 
O singular poder de criar, ao mesmo tempo em que causa destruição, é fenômeno 
reconhecido, também, por Kim e Mauborgne (2015), em sua tese da inovação de valor. 
Para esses pesquisadores, tão inovadora quanto uma organização que oferece uma nova 
proposta de valor é aquela que é suficientemente audaz em cortar valores tradicionais 
sempre presentes no portfólio dos concorrentes. Normalmente, tomar a decisão arrojada 
de deixar de oferecer o que todos os players do setor fazem significa cortar custos, o que 
proporciona condições financeiras para investir em novas propostas de valor. 
Nesses termos, organizações inovadoras são aquelas que — melhor do que 
simplesmente acumular novos lançamentos, aumentando um portfólio infinito — têm 
a capacidade de sempre substituir produtos e serviços por novos. É uma “competição 
interna” (saudável, sem dúvida), pois, melhor que deixar que um concorrente destrua 
o valor de um portfólio de produtos e serviços, é quando a própria empresa detentora 
desse portfólio o faz. Isso se traduz, na prática, por uma invejável competência de 
conseguir se renovar de maneira permanente, estando sempre alguns passos à frente 
dos competidores. Afinal, enquanto estes se ocupam de tentar imitar ou desvendar a 
proposta de valor do produto ou serviço atual, a empresa inovadora já trabalha, à revelia 
desses concorrentes, na próxima geração de seus produtos e serviços.
Kim e Mauborgne (2015) são autores do livro “Estratégia do Oceano Azul”, um 
dos grandes best-sellers na área de inovação. Na obra, é feita uma alusão comparativa 
entre “oceanos vermelhos” e “oceanos azuis”. 
No caso de oceano vermelho, a simbologia da cor é o “sangue derramado” 
na competição feroz entre empresas que competem em determinado setor ou ramo 
de atuação. É um cenário “sangrento”, no sentido metafórico de que a acirrada 
concorrência se dá com diferentes empresas competindo com base nos mesmos 
parâmetros (mesma base tecnológica, mesma proposta de valor, mesmo modelo de 
negócio, mesma base de clientes em disputa etc.). Se o mercado é comparado a um 
oceano, esses concorrentes são os “tubarões” e, diante de realidades draconianas de 
negócio, quem tem mais poder financeiro (os “grandes tubarões”) acaba “engolindo” os 
pequenos, em um cenário de embate permanente.
11
Na prática, oceanos vermelhos trazem como característica, além dessa 
exacerbada concorrência feroz, uma demanda estacionada, a quase certa perspectiva 
de comoditização de produtos e serviços, regras setoriais muito bem definidas (quando 
não plenamente reguladas pelas instâncias governamentais) e, consequentemente, 
lucros cada vez mais diminutos. 
O porquê de boa parte (na realidade, praticamente todas as empresas) singrarem 
em meio a mares vermelhos é que, do ponto de vista tradicional, a estratégia é vista 
como uma opção a ser fazer, forçosamente, entre liderança de custos e diferenciação. 
Por isso, via de regra, as indústrias de todas as espécies costumam se pautar em, 
unicamente, dois tipos de empreendimentos: 
1. aqueles que oferecem o “mais barato”;
2. aqueles que oferecem “o melhor”. 
Certa miopia gerencial não permite vislumbrar outra saída senão recorrer a uma 
dessas propostas de valor. É uma mentalidade que entende que, se é o mais barato, não 
tem como ser o melhor — e vice-versa. Então, os “barateiros” competem (ferozmente) 
entre si, ao passo que as marcas premium também o fazem entre elas. No fim, todos 
fazem o mesmo: brigam por preço, dentro do seu modelo “padrão” de negócios.
Por outro lado, haveria de ser possível adentrar junto a um oceano azul. 
Simbolicamente, suas límpidas águas traduzem a baixíssima concorrência (quando não, 
simplesmente, a inexistência de concorrentes!). Nele, as características são as de um 
mercado virtualmente inexplorado, o que, consequentemente, traz uma demanda em 
franca ascensão, forte movimento de expansão das fronteiras setoriais e, como último 
resultado, alta lucratividade. Esta última diz respeito diretamente a menos concorrência, 
pois uma empresa pode, por assim dizer, “colocar o preço que quiser”, que não poderia 
ser taxada de praticar preços altos. Afinal, nesse contexto, seria alto comparado a quem?
Na linha de orientação aos oceanos azuis, a chave para se aproximar cada vez 
mais dessa tentadora condição é o conceito de inovação de valor. Ele permite uma 
profunda mudança na orientação de empreendedores, que deixam de tentar jogar o jogo 
da competição pelas regras impostas pelo setor tradicional em que atuam, a fim de criar 
um mercado próprio, em que a empresa possa, na medida do possível, “ditar” as regras. 
Agora, uma pergunta de milhões (ou bilhões) de dólares: como transpor as 
barreiras dos oceanos vermelhos e criar espaços de mercados inexplorados, onde a 
concorrência é simplesmente irrelevante?
Eis que, aí, entra a aplicação prática da inovação de valor: em vez de focar em 
“destruir” a concorrência, é mais inteligente torná-la irrelevante, oferecendo, para isso, um 
salto de valor, criando uma nova demanda de mercado. O “segredo” (ou mérito) envolvido 
12
nesse contexto é que, fugindo desse trade-off valor/custo que quase todas as empresas 
aceitam sem maiores questionamentos, os empreendedores que buscam um oceano azul 
perseguem o aumento de valor oferecido e a oferta de baixos custos simultaneamente. 
Então, não é uma coisa ou outra. É, na verdade, uma e outra!
Como isso poderia ser possível? Dentre outras medidas, pela aplicação da 
ferramenta que Kim e Mauborgne (2015) batizaram de modelo das quatro ações. Ela 
se constitui como um norteador estratégico que lança quatro contundentes questões a 
serem respondidas pelos gestores e empreendedores de uma empresa:
· reduzir: quais atributos de valor oferecidos, hoje, pela empresa, devem ser reduzidos 
bem abaixo dos padrões setoriais?
· eliminar: quais atributos considerados indispensáveis pelo setor de atuação da 
empresa devem ser sumariamente eliminados?
· elevar: quais atributos de valor oferecidos, hoje, pela empresa, devem ser elevados 
bem acima dos padrões setoriais?
· criar: quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
As (melhores) respostas para essas quatro ações têm o forte potencial de 
reposicionar uma empresa antes imersa em águas vermelhas do mercado tradicional 
nas praticamente translúcidas águas dos oceanos azuis. 
O que mais chama a atenção na proposta do modelo das quatro ações é que 
o foco se divide tanto em acrescentar valor, de um lado, criando ou elevando os 
padrões de determinados atributos; quanto retirar valor, de outro, eliminando ou, ao 
menos, reduzindo atributos. Uma ousadia de ambos, com o poderoso efeito prático de 
fazer com que os custos evitadosa partir daquilo que se cortou, muitas vezes, passarem 
a favorecer o investimento naquilo que tem que passar a ser ofertado. É por isso que 
é possível, sim, o aparente (mas falso) contrassenso entre baixo custo e alto valor 
agregado, simultaneamente. Isso é inovação de valor!
Claro que procurar as respostas a essas quatro cruciais questões admite uma 
infinidade de propostas. Por certo, a maioria delas não prospera. Assim, é preciso se 
guiar pelos parâmetros que configuram uma boa estratégia alternativa. Nesse aspecto, 
residem três elementos centrais: foco, singularidade e mensagem consistente. 
Com efeito, um novo mercado se pauta em um foco muito bem definido, além 
da devida singularidade dos produtos e serviços que transmitam uma mensagem 
consistente ao mercado.
Assim, a proposta de inovação de valor permite às organizações de hoje 
apresentarem maior aderência aos mercados a que pretendem servir. Aliás, a aderência 
aos tempos atuais é, também, algo explorado na instigante visão do Marketing 5.0.
13
6 INOVAÇÃO EM TEMPOS DE MARKETING 5.0
Já deixou de ser novidade o fato de que, de tempos em tempos, quando alguma 
área do conhecimento precisa de uma repaginação, é muito comum que se proponha que 
“agora, é a vez das pessoas!”. Isso já ocorreu com escolas de pensamento, movimentos 
culturais, disciplinas de gestão como Recursos Humanos, Engenharia/Design, Finanças, 
Administração etc. Logo, seria inevitável que abarcasse, mais tempo, menos tempo, as 
frentes de inovação e marketing. É a partir dessa perspectiva que se inicia a análise do 
tão recente movimento chamado Marketing 5.0, mas que tem méritos propositivos, 
os quais não são poucos. Nesse sentido, o mote de “valorizar as pessoas” tem alguma 
fundamentação que vai além da mera narrativa politicamente correta.
Se há, então, uma quinta geração ou um quinto paradigma da área de Marketing, 
convém entender como se deu a evolução nesse ramo do conhecimento. 
O entendimento é que, frente à acelerada transformação que o mundo 
atravessa, já se vivenciam, na atualidade, os dias do Marketing 5.0. Ao menos, essa é a 
visão defendida por Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021), que mencionam que a evolução 
capitaneada, principalmente, pelas novas tecnologias digitais e inovações associadas, 
redefine profundamente o conceito de marketing.
Curiosamente (ou não), quanto mais se avança no desenvolvimento tecnológico, 
mais centrado no ser humano o marketing vai se mostrando. Kotler, Kartajaya e Setiawan 
(2021) explicam que levou em torno de 70 anos para o marketing evoluir de sua original 
orientação para o produto ao conceito de centralização humana, preservando, de todo 
modo, algumas características essenciais. Afinal, durante as décadas que se sucederam, 
vários conceitos de marketing resistiram ao implacável teste do tempo. Ocorre que, 
apesar de serem “tradicionais” por natureza, a tríade segmentação/direcionamento/
posicionamento, bem como o modelo de produto, preço, praça e promoção (os clássicos 
4 Ps), tornaram-se critérios básicos universais para os mais atualizados e qualificados 
profissionais das indústrias de todos os segmentos (STADLER; ARANTES; CENI, 2012).
Mas, nesse cenário, como se deu essa progressão do Marketing 1.0 ao Marketing 
4.0, as “fases anteriores” do marketing? 
Em síntese, a trajetória histórica de desenvolvimento costuma rotular de 1.0 o 
marketing orientado ao produto — sua primeira geração, para todos os efeitos. Depois, 
ele evoluiu para o 2.0, do marketing orientado para o cliente; e, ainda, para o 3.0, do 
marketing centrado no ser humano — sim, tal ideia já havia sido evocada! 
Com efeito, no Marketing 3.0, os clientes buscavam não apenas satisfação 
funcional e emocional, mas uma realização verdadeiramente plena com as marcas que 
escolhem, razão pela qual Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021) chegam a denominar 
esse estágio de “realização espiritual”. É a perspectiva de que as empresas constroem 
14
diferenciação com seus valores: seus produtos e suas operações visam não apenas 
gerar lucros, mas, também, fornecer soluções para os problemas sociais e ambientais 
mais árduos do mundo.
Não obstante, a onipresente transformação digital experimentada pela 
sociedade levou a novas proposições no âmbito do marketing. É quando o aspecto digital 
se impôs de tal modo que eclodiu o que conhecemos como Marketing 4.0. Essa quarta 
geração foi marcada por seu caráter de nortear o inevitável e irreversível deslocamento 
dos negócios do paradigma tradicional para o digital. É certo que o marketing, no mundo 
digital, não fica limitado apenas às novas mídias e aos canais digitais. A divisão digital 
ainda existe e, sendo assim, o marketing requer, essencialmente, uma abordagem 
omnichannel. Isso significa não uma mera convivência em paralelo entre o físico e o 
digital, mas, sim, uma efetiva integração entre o on-line e o off-line. 
IA, processamento de linguagem natural, tecnologia de sensores e IoT, dentre 
outras das assim chamadas tecnologias de próxima geração (que sustentam, por 
sinal, boa parte da proposta do metaverso quando aliadas à realidade aumentada e 
realidade virtual), têm grande potencial para redefinir as práticas de marketing. Seus 
conceitos não são tão recentes assim, mas, à época do início da profusão do Marketing 
4.0, tais tecnologias habilitadoras da 4ª Revolução Industrial ainda não eram tão 
difundidas como se mostram nos dias atuais. 
Concordando-se com o diagnóstico de Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021), 
os profissionais, em geral, ainda estavam no período de transição e adaptação ao 
mundo digital. Ocorre que a pandemia da Covid-19, inegavelmente, acelerou a ampla 
digitalização das empresas. Todas, de algum modo, embarcaram no digital, mesmo 
que muitas sequer soubessem o que realmente estava havendo. Com as políticas de 
lockdown e distanciamento físico que se impuseram, tanto os mercados quanto os 
profissionais de todas as áreas foram forçados a se adaptar às novas realidades digitais. 
Como exemplo, podemos mencionar um mundo “sem contato” (touchless).
Um passo além, chega-se à era do Marketing 5.0. Para corretamente 
compreender sua proposta, inicia-se pelo reconhecimento de que a experiência do 
cliente (Customer Experience), em toda a extensão de seus 5 As (assimilação, atração, 
arguição, ação e apologia), é potencializada com as conveniências oferecidas pelas 
inovadoras tecnologias digitais, empregadas pelo mais avançado marketing que hoje 
se tem à disposição. É nesse atual contexto que se revela o marketing de quinta 
geração. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021) defendem que é mais que chegada a hora 
de as empresas liberarem todo o enorme poder das tecnologias avançadas em suas 
estratégias, táticas e operações de marketing. A ideia subjacente, aqui, é a de se criar 
uma sociedade sustentável, apoiada por tecnologias inteligentes, como na proposta das 
smart cities (cidades inteligentes).
15
Convém deixar bastante claro que o aparato tecnológico não é um fim em si 
mesmo. Ele deve ser aproveitado para o bem da humanidade. 
Em suma, o Marketing 5.0 se caracteriza pelos elementos da centralização 
humana do Marketing 3.0 e da capacitação tecnológica do Marketing 4.0.
Enfim, nesse esforço em tentar mostrar a faceta mais humana possível, o 
Marketing 5.0 se define como a aplicação de tecnologias inovadoras que imitam 
ou mimetizam o ser humano para criar, comunicar, entregar e aumentar o valor em 
toda a jornada do cliente. Por exemplo, é quando se conversa em uma central de 
autoatendimento por telefone, quase como sem desconfiar que o interlocutor, do outro 
lado da linha, não é uma pessoa de carne e osso.
16
Neste tópico, você aprendeu:
· O “sucesso comercial” (entendido como a chancela ou validação pelo mercado) é o 
critério decisivo para que se possa legitimar uma inovação, a despeito do conceito 
não se limitar a produtos e serviços. Mesmo que estes continuem exatamente iguais, 
há possibilidades de se alcançar diferenciado sucesso com elesmediante inovações 
em termos de processos, marketing e estrutura organizacional.
· Inovação e empreendedorismo se mostram dois lados da mesma moeda de criação 
de valor, o que leva à proposição conceitual de empreendedorismo de alto impacto, 
que contrasta do empreendedorismo mais habitual de quem, simplesmente, realiza 
abertura de empresas de negócios totalmente usuais no mercado.
· A inovação tecnológica revela uma amplitude de facetas, justificando seu protagonismo 
no sucesso dos empreendimentos em geral, o que permite, ainda, apreciar o quanto 
a dimensão tecnológica é eixo central da proposta de valor do movimento que vem 
sendo denominado de 4ª Revolução Industrial ou Indústria 4.0.
· A inovação de valor é um dos mais indispensáveis eixos de sustentabilidade dos 
negócios, mostrando, de forma incontestável, que não apenas de tecnologia se faz 
inovação, mas, sim, de uma aderência mais profunda às reais necessidades dos 
mercados que as empresas se lançam a servir.
· A inovação se direciona junto à perspectiva pregada pelo Marketing 5.0 de 
harmonização da tecnologia com o humanismo, equalizando aquilo que o Marketing 
3.0 já priorizava no entendimento mais consistente das demandas e necessidades 
humanas e com o que o Marketing 4.0 inaugurou em termos de migração definitiva 
para o escopo digital.
RESUMO DO TÓPICO 1
17
RESUMO DO TÓPICO 1 AUTOATIVIDADE
1 Abundam novidades para serem apreciadas do ponto de vista dos negócios. Afinal, 
a lista reúne aspectos como IA, processamento de linguagem natural, tecnologia de 
sensores, robótica, realidade aumentada, realidade virtual, IoT e Blockchain. Assim, 
sobre o contexto de inovação relacionado a todas essas instâncias, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) Tecnologias de próxima geração, que redefinem a experiência do consumidor.
b) ( ) Propósito da inovação, no sentido de diferenciá-la da invenção.
c) ( ) Inovação em estrutura organizacional, redefinindo arranjos das equipes.
d) ( ) Fruto da destruição criativa, que condena tais tecnologias ao ostracismo.
2 O fato é que nem toda inovação é de caráter tecnológico. Um crucial conceito que 
precisa ser trabalhado é o da inovação de valor, que é voltado ao instigante desafio 
de se driblar o trade-off custo versus diferenciação, oferecendo produtos, serviços e 
negócios que sejam simultaneamente de baixo custo e de distinta proposta de valor 
percebível pelo cliente. Com base nas características inerentes à inovação de valor, 
analise as sentenças a seguir:
I- É muito mais inteligente procurar desenvolver mercados representados simbolicamente 
 pelos oceanos vermelhos. 
II- Foco, singularidade e mensagem consistente devem ser aspectos a se evitar no tocante 
 a oceanos azuis.
III- O modelo das quatro ações lança reflexões sobre o que reduzir, o que eliminar, o que criar 
 e o que elevar na comparação com os players do mercado.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
18
3 Se, antigamente, prevalecia o entendimento que algumas empresas eram tecnológicas 
(como os fabricantes de computadores e desenvolvedores de softwares) e outras 
não (como escritórios de advocacia e açougues), isso vem, cada vez mais, caindo por 
terra em função do amplo, progressivo e irreversível movimento de transformação 
digital que acomete o mundo. Consequentemente, toda empresa, hoje em dia, pode 
ser dita “de tecnologia”, em maior ou menor grau. De acordo com essa percepção 
da importância da tecnologia para as empresas, classifique V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas:
( ) Uma empresa que, ao menos, tente experimentar adotar uma inovação tecnológica terá 
 muito mais possibilidades de redefinir a proposta de valor de seu negócio.
( ) A inovação tecnológica acaba blindando uma organização de qualquer tipo de iniciativa 
 vinda de sua concorrência, eliminando a importância estratégica de existirem competi-
 dores.
( ) A inovação tecnológica tem o inconveniente efeito colateral de prejudicar a produtividade 
 das equipes de trabalho em um ambiente organizacional.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V - F - F.
b) ( ) V - F - V.
c) ( ) F - V - F.
d) ( ) F - F - V.
4 Conforme costuma se alardear na literatura especializada e na pauta corporativa das 
organizações dos mais diversos portes e ramos de atuação, o empreendedorismo de 
impacto, valendo-se da inovação tecnológica e da inovação de valor, vem, na prática, 
redefinindo as bases da competição convencional. Nesse sentido, comente por qual 
motivo a tendência é os concorrentes mais relevantes de grandes companhias não 
serem outros grandes conglomerados empresariais tradicionais, mas, sim, startups.
5 Em qualquer tipo de indústria, o fato inequívoco é que se buscam novas possibilidades 
de atuação para o crescimento e a sustentação do negócio. Por sinal, novos mercados, 
recém-criados, são sempre atrativos, devido ao enorme potencial de poder se 
aproveitar a baixa concorrência — isso quando não há concorrência alguma. Nesse 
contexto, disserte sobre o que pode ser considerado a “pedra angular” da criação de 
novos mercados.
19
INOVAÇÃO COMO PROCESSO 
ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
No âmbito empresarial, só pode ser gerido aquilo que se encontra estabelecido 
como um processo. Isso se dá com as áreas clássicas de competência organizacional, 
como finanças, marketing e produção. Assim, naturalmente, não seria diferente com a 
inovação. Quando as mais distintas (e, de fato, são inúmeras) atividades que conformam 
as ações inovadoras são devidamente orquestradas, começa-se a fazer sentido evocar 
uma “gestão da inovação”. Esse, pois, é o propósito no qual este tópico se debruça.
Nesse contexto, o presente material visa assimilar formas de desenvolver 
cultura da inovação nas organizações empresariais, entender o processo da inovação 
pela perspectiva do efeito funil, assimilar as diferentes estratégias passíveis de serem 
empreendidas para fins de inovação, apontar os mais relevantes indicadores-chave 
de desempenho (KPI) da inovação e, ainda, compreender a proposta da gestão ágil de 
empresas e metodologias correlatas (como Scrum, XP, Kanban, FDD e Design Sprint). 
Vamos lá?
2 CULTURA DA INOVAÇÃO
Pode-se entender a cultura da inovação como o comprometimento obstinado 
com invenção bem-sucedida. Merece toda ênfase, aliás, o oculto elemento que une essas 
duas frentes (inventividade de um lado e sucesso de outro): há que se harmonizar o 
esforço em atingir ambas simultaneamente, e não apenas uma delas.
Não se pode confundir uma cultura organizacional de inovação com a cultura 
de criatividade: é bem verdade que inexiste inovação sem criatividade, mas, também, 
é líquido e certo que, sem entregas, não há como se falar em inovação. Mesclar 
inspiração com capacidade de entrega é, pois, o cerne da discussão quando se trata 
de cultura da inovação. 
Como se costuma perceber no mercado, o que as mais competitivas empresas 
e destacados executivos procuram, ao compor suas equipes de trabalho, não são 
profissionais que se limitem a serem “diferentes”, que apenas transpareçam uma fértil 
aura imaginativa, mas que, de fato, traduzam essa distinta personalidade em entregas 
efetivas. Por sinal, uma das mais valorizadas competências que as pessoas devem ter 
UNIDADE 1 TÓPICO 2 - 
20
hoje em dia é sua capacidade de conduzir inovações nas empresas. Como se costuma 
dizer, é importante ter iniciativa, mas é fundamental ter “terminativa”: isso perfaz a 
cultura organizacional de fomento à inovação!
Por certo, a cultura da inovação é mais fácil de enunciar do que de ser praticada. 
Na prática, vencido o desafio inicial de desvendar conceitualmente o que realmente se 
deve entender por inovação, há, ainda, que se lidar com o inconteste fato da aversão 
à mudança e colaboração, queparece caracterizar a maior parte dos ambientes de 
trabalho. Fazer uma empresa funcionar no modo “convencional”, voltado ao seu atual 
portfólio de produtos e serviços, já é, em si, suficientemente desafiador — que os digam 
os inumeráveis projetos de consultoria especializada que proliferam para equalizar os 
processos financeiros, de marketing, RH e afins. Configurar uma empresa para o modo 
“inovador” é, consequentemente, tarefa muito mais árdua. 
Não por acaso, praticamente a totalidade dos projetos de consultoria em 
inovação são iniciados em torno do ajuste da cultura da inovação.
As ações em prol da cultura da inovação envolvem, necessariamente, o 
gerenciamento de uma mudança. Sem ela em pensamentos, comportamentos e 
atitudes, a inovação não floresce. Mais uma vez, é trabalhar aquele tênue equilíbrio entre 
o “aqui, nós toleramos o erro” de um lado e o “mas uma hora tem que acertar” de outro.
Provavelmente, um dos grandes “segredos” das organizações mais inovadoras 
(consequentemente, que mantêm culturas organizacionais orientadas a esse propósito) 
é sua capacidade de embutir a execução na estratégia que formulam. Não obstante, é 
preciso reconhecer que muitos planejamentos falham justamente nesse aspecto: são 
desenhados com perfeição, mas morrem na gaveta! E no âmago do necessário para 
se conduzir com maestria uma execução da estratégia concebida para inovar, reside o 
instigante conceito do processo justo.
Envolvimento, explicação e expectativas claras conformam os 3 Es desse 
processo justo, princípios que se reforçam reciprocamente e definem o conceito em 
questão. O termo envolvimento implica no engajamento dos indivíduos ante as 
decisões estratégicas que os impactam, solicitando seu posicionamento e estimulando 
o questionamento recíproco das visões de mundo e dos pressupostos uns dos outros. 
Ele transmite o respeito dos gestores pelos indivíduos a eles subordinados e por suas 
ideias. O que se observa é que o estímulo à contestação aguça o raciocínio de todos, 
desenvolvendo a chamada “sabedoria coletiva”. O envolvimento resulta, enfim, em 
melhores decisões estratégicas por parte da gerência e em maior comprometimento de 
todos os atores na execução dessa estratégia.
Por sua vez, o termo explicação tem a conotação de que todos os participantes 
e interessados nas decisões estratégicas devem mostrar compreensão acerca de suas 
razões e seus critérios. O fato é que explicar o raciocínio acaba legitimando as decisões 
21
e eleva, dessa forma, a confiança das pessoas que os seus superiores hierárquicos, pelo 
menos, pararam para considerar suas opiniões e demonstraram ser suficientemente 
imparciais em respeito aos interesses gerais do empreendimento. Na prática, esses 
esclarecimentos proporcionam maneiras para que os funcionários confiem no intento 
de suas chefias, até quando suas próprias ideias são eventualmente rejeitadas. Mais do 
que capacidade de persuasão, isso também cria um feedback efetivo, que fomenta o 
aprendizado coletivo.
Finalmente, quanto às expectativas claras, é preciso que, logo após a 
elaboração da estratégia, os gestores definam com clareza as novas regras do 
jogo. Mesmo que as expectativas sejam ambiciosas (e fundamentais, nesse caso, 
certamente) os empregados devem ficar sabendo de início com base em que padrões a 
avaliação é realizada e quais podem ser as consequências do fracasso. Afinal, quais são 
as pretensões da nova estratégia? Quais são os novos números perseguidos? Quem é 
responsável pelo quê? 
É preciso se lembrar de que, para resultar em processo justo, os objetivos, as 
expectativas e as atribuições não são tão importantes quanto a clareza com que eles 
são interpretados por todos. Disso decorre que, quando as pessoas entendem de modo 
cristalino o que delas se espera, previnem-se situações de politicagem e favoritismo, 
resultando em condições para a execução ágil da estratégia de inovação que se pleiteia.
O processo justo acaba por costurar a cultura da inovação. Sob certa perspectiva, 
tudo se resume em reconhecimento intelectual e emocional. Emocionalmente, as 
pessoas precisam de reconhecimento do seu valor, não como “mão de obra” ou 
“recursos” humanos, mas como pessoas, em suas plenitudes, sendo tratadas com o 
devido respeito e hombridade, aquilatadas por seus méritos individuais, não importando 
o nível hierárquico. 
Os indivíduos buscam reconhecimento intelectual de suas ideias, em termos 
de que a organização solicite suas opiniões e sugestões, bem como reflita sobre elas, 
evidenciando a justa consideração por seu intelecto e estimulando que compartilhem 
seus pensamentos.
A execução de uma estratégia de inovação se ampara em comprometimento, 
confiança e cooperação voluntária, atributos que não são meras atitudes e 
comportamentos. São, de fato, ativos intangíveis, de valor inestimável. Basta reconhecer 
que, quando existe confiança entre as pessoas, elas se sentem mais seguras quanto às 
intenções e ações umas das outras. Não obstante, quando as pessoas estão realmente 
comprometidas, elas se mostram dispostas a sacrificar seus interesses próprios em 
favor dos interesses da empresa. Simplesmente, para elas, faz sentido.
Por fim, evidencia-se uma cultura organizacional verdadeiramente inovadora 
quando, por meio de empatia, respeito e clareza de ideias, os líderes nutrem um 
22
ambiente de confiança em sua organização, na perspectiva de seus liderados. Isso 
vale desde a mais clássica atividade de metalurgia até os mais descolados bancos 
digitais; das mais suntuosas lojas de departamento até os mais discretos escritórios 
de advocacia; da mais modesta cooperativa agrícola até as mais diferenciadas 
instituições de ensino.
Em resumo, a cultura da inovação é um quesito estritamente necessário para 
que se possa cogitar alguma possibilidade de conduzir a inovação como um processo 
organizacional. De fato, o entendimento da inovação sob a perspectiva processual fica 
bastante clarificado a partir da apreciação do conceito de funil da inovação.
3 FUNIL DA INOVAÇÃO
Nenhuma figura gráfica representa melhor o processo de gestão da inovação 
do que um funil. Para compreender a razão disso, é preciso considerar uma série 
de aspectos. O mais básico deles é que produtos e serviços são a materialização 
de ideias, ou seja, eles representam o resultado do esforço empresarial em tentar 
atender, da melhor maneira possível, à base de clientes. Logo, tanto para aprimorar 
os atuais itens do portfólio quanto para renová-lo, urge encontrar oportunidades reais 
que apresentem alguma chance de sucesso.
De tal forma, deve-se identificar, primeiramente, quais são e onde se encontram 
as fontes de ideias e, depois, saber como realizar triagem e escolha das ideias que 
se mostrarem mais adequadas. Isso é uma fundamental competência que qualquer 
empresa deveria perseguir, já que se traduz em quesito básico de sobrevivência em 
mercados tão disputados como os atuais.
Não existem verdades absolutas, mas se há algo que mais se aproxima delas, 
é o fato de que escutar a voz do cliente sempre foi e continuará a ser a principal 
ferramenta de geração de ideias. Ouvir suas demandas, entender suas necessidades e 
compreender as circunstâncias vivenciadas é útil não só para melhor alinhar produtos 
e serviços já existentes à base de consumidores, mas, principalmente, para conceber 
novas propostas de valor em termos de inovações em produtos e serviços. Esse é 
mais um daqueles princípios simples, mas com execução nada trivial. Afinal, como 
bem explicam Vianna et al. (2012), o conhecimento explícito, na forma do que se diz 
(e até do que se pensa), é mais superficial. Contudo, para fins de projetos de produtos 
e serviços (principalmente os mais inovadores), tão ou mais importante é captar o que 
as pessoas fazem, usam, sabem, sentem e sonham, algo presente em camadas muito 
mais profundas dos indivíduos. Com vista a essa realidade, outras técnicas menos 
óbvias e menos imediatas do que as clássicas entrevistas e reuniões comclientes se 
fazem necessárias, como observações e sessões generativas.
23
Outra fonte imprescindível de ideias é interna à empresa: trata-se de escutar o 
próprio funcionário. Não apenas os processos, produtos e serviços atuais são muito bem 
conhecidos por quem os realiza — e, assim, oportunidades de melhorias e incrementos 
podem se revelar vastíssimos —, mas, também, pode-se aproveitar a oportuna proximidade 
de potenciais empreendedores dentro do mais íntimo círculo de relacionamento da 
empresa: quem já trabalha no local. Desse modo, os intraempreendedores podem 
contribuir significativamente com ideias de produtos e serviços inovadores, tanto mais 
próximas ao atual negócio da empresa quanto em outras totalmente distantes do que é 
trabalhado na organização (por isso mesmo, com alta probabilidade de disrupção).
Fornecedores também são ótimas fontes de ideias para novos produtos e 
serviços, pois frequentemente se revelam os maiores especialistas em determinadas 
tecnologias que não são atividades-fim da empresa. É ele quem costuma ser um dos 
principais divulgadores junto às empresas de novidades quanto ao estado da arte das 
tecnologias direta ou indiretamente utilizadas no seu processo produtivo.
Consultorias especializadas em mapeamento de tendências também são 
importantes supridores de informação altamente qualificada (mediante estudos 
realizados em âmbito global), fornecendo cenários de tendências de consumo, 
macroeconomia e tecnologia de especial utilidade para modelos e planos de negócios.
De todo modo, no geral, o que importa é nutrir uma boa e ampla rede de 
relacionamentos profissionais (networking), pois é dela que se originam as melhores 
ideias inovadoras: isso pode envolver expedientes, como acompanhar canais inspiradores 
em redes sociais (com destaque ao infindável conteúdo de alta utilidade encontrado via 
YouTube); ou participar mais ativamente de eventos, congressos, feiras, exposições e 
afins, tanto em ambiente acadêmico quanto industrial. 
Indo além, um aspecto que não pode ser desmerecido é a literatura: não por 
acaso, grandes empreendedores são vorazes leitores. Em especial, há que se destacar 
a abrangência de suas leituras (e o tempo dedicado a elas), que não ficam restritas 
apenas à tecnologia e aos negócios intrinsecamente ligados à área de atuação principal 
e tradicional de suas empresas. Pelo contrário, esses empresários de sucesso costumam 
ler acerca dos mais variados temas, justamente para poder oxigenar seu potencial criativo, 
que, muitas vezes, é canalizado para novas frentes de atuação em suas empresas.
Independentemente de quantas forem as fontes consultadas (é sempre bom 
que sejam as mais amplas possíveis), na sequência, é preciso realizar alguma triagem 
das ideias. É evidente que, quanto mais ideias reunidas, maiores são as chances de 
êxito da empresa em seus negócios, devido às inúmeras possibilidades que podem ser 
aventadas. No entanto, na prática, a realidade que se impõe é que nem toda ideia será 
efetivamente desenvolvida. Pelos mais diversos (e compreensíveis) motivos, é comum 
que, para cada opção que foi realizada, muitas outras sejam preteridas: pode ser em 
uma proporção de 1 para 40, 1 para 400 ou muito além disso. 
24
Assim, há muito tempo prevalece no mundo corporativo a mais do que clássica 
alegoria de um funil no que diz respeito às escolhas que devem ser tomadas. Tal 
representação simbólica empregada se dá justamente pela característica marcante de 
se fazerem necessárias sucessivas triagens, sob diferentes critérios que lhes servem 
de filtros, para que se prossiga apenas com aquilo que se mostre suficientemente 
promissor.
De forma ampla, o senso de funil se aplica às mais diversas frentes, por isso, é 
comum que a terminologia corporativa seja repleta de expressões como “funil de ideias”, 
“funil de recrutamento”, “funil de investimentos”, “funil de inovações”, dentre outras. 
Como admite Valeriano (2015), é bastante usual que os profissionais e executivos 
recorram a esse expediente para conduzirem seus processos e projetos.
Para acionar os filtros (determinando, assim, que nem toda ideia gerada possa 
ser implementada), critérios se fazem necessários para que se consiga trabalhar com a 
escolha daquelas ideias que se provarem mais adequadas. Trata-se, então, do processo 
de escolha das ideias. O que permite que uma oportunidade avance progressivamente no 
funil de projetos é o êxito ante a filtros que sejam concebidos à luz do que melhor parecer 
sensato e condizente a cada realidade organizacional, o que ainda serve para configurar 
a quantidade de filtros necessários e, por consequência, o número de etapas em meio 
ao funil. É assim, por exemplo, que uma ideia meramente ventilada ou comentada de 
maneira mais descomprometida pode, eventualmente, ser assinalada como digna de 
registro formal para um banco de ideias, logo na primeira camada da boca do funil. 
Eis, aí, um primeiro filtro: a verificação da disponibilidade de um conjunto mínimo de 
informações coerentes e consistentes. Afinal, ou a ideia é minimamente estruturada e 
prossegue em próximas análises, ou já é descartada logo no primeiro filtro.
Dessa forma, sucessivos filtros vão se aplicando conforme a ideia é lapidada, 
ganhando maturidade para que possa ser finalmente transposta em um projeto 
formal. Contudo, vale lembrar que um “fracasso” em algum dos filtros não precisa, 
necessariamente, ser tomado como definitivo: por exemplo, uma ideia pode ser 
descartada, de momento, por se avaliar que, a despeito de sua atratividade e do 
potencial de inovação, não se dispõe de recursos necessários ou abertura circunstancial 
de mercado para lançamento em dada época. O potencial projeto ficaria, assim, em “fila” 
(stand-by ou condição similar) para uma nova apreciação em outra oportunidade.
Convém que os critérios para aplicação de filtros, quaisquer que forem, conforme 
cada empresa, sejam sempre os mais objetivos possíveis. Isso significa procurar priorizar 
uma avaliação quantitativa, pois a expressão de números tende a reduzir o nível de 
subjetividade (embora essa, de fato, nunca possa ser completamente anulada). Assim, 
ainda que cada organização seja soberana quanto a definir critérios segundo suas 
próprias razões e justificativas, costuma-se observar como boa prática de gestão o uso 
de elementos como grau de comprometimento de recursos, nível potencial de inovação, 
grau de proximidade do negócio atual e aspectos afins.
25
Com efeito, o mais fino requinte do funil de inovação se dá pelos filtros para 
escolha de ideias, sendo importante que a empresa possua um mecanismo justo e 
transparente, a fim de processá-las. Isso porque, quanto maior o contingente envolvido, 
maiores são as chances de sucesso, dada a diversificação de visões de mundo, 
experiências e contribuições das mais variadas. É por isso que se pode afirmar que, 
para fins de “boca” do funil da inovação (entrada), quantidade é qualidade, a qual se 
afere pelo valor dos projetos selecionados para desenvolvimento e, em última análise, 
da capacidade dos produtos e serviços finalmente lançados atenderem às expectativas 
criadas junto às partes interessadas.
Nesses termos, empresas que usufruem da condição de poder trabalhar com 
uma quantidade grande de clientes, empregados, parceiros, dentre outros, podem se 
aproveitar do efeito conhecido como sabedoria das multidões para conduzir inovações 
de distinta qualidade. Ao comunicarem essa sensação de clareza e transparência junto a 
sua rede de inovação, as empresas conseguem motivar as pessoas a quererem sempre 
contribuir, sugerir e encaminhar ideias de forma contínua, mesmo que, muitas vezes, 
grande parte dessas ideias não seja implementada.
O funil da inovação é a própria forma de expressão da inovação como um 
processo organizacional, que precisa ser conduzido à luz de estratégias adequadas.
4 ESTRATÉGIAS DA INOVAÇÃO
Tratar de estratégia ante à inovação pressupõe, necessariamente, reconhecer 
riscos envolvidos e comose portar diante deles.
Uma inovação é sempre uma quebra de paradigma (em maior ou menor grau) 
na empresa que a introduz e, invariavelmente, envolve um processo de tentativas e 
erros. Sim: sempre se faz presente a real possibilidade de fracasso, que pode advir 
de avaliações incorretas quanto aos resultados das novas trajetórias do mercado. 
“Fracasso”, nesses termos, não é mera figura de linguagem, mas, sim, diz respeito a 
prejuízos financeiros, às vezes irrecuperáveis, além de macular a reputação da marca.
Ocorre que, mesmo estando conscientemente assumindo riscos ao conduzir um 
projeto inovador, as empresas tomam essa decisão na expectativa de obter vantagem 
competitiva em relação aos seus competidores, na forma de lucros diferenciados. A 
lógica subjacente é que esses lucros devem ser suficientes para compensar os nada 
modestos riscos que a organização assumiu ao decidir inovar, bem como os pesados 
investimentos que foram necessários.
Reis (2008), ao inferir alguns perfis prováveis das empresas inovadoras frente 
ao risco enfrentado, categoriza, ao menos, quatro grupos. No primeiro grupo, estão 
as pequenas empresas inovadoras, com sua pré-disposição a fazer apostas mais 
26
radicais, em situações nas quais a sua sobrevivência está ameaçada. No segundo grupo, 
encontram-se as grandes corporações inovadoras, com versatilidade organizacional 
para a tomada de decisões inerentes aos seus projetos. O terceiro grupo conforma as 
grandes empresas reconhecidamente inovadoras que praticam uma abordagem 
de “carteira” na gestão, ou seja, que se valem da combinação de projetos rotineiros (ou 
“medíocres”, da perspectiva de escala de inovação) com outros bastante incertos, mas 
com chances de grandes retornos financeiros. Por fim, no quarto grupo, há as empresas 
inovadoras patrocinadas pelo poder público, com maiores garantias de “êxito” pela 
condição de segurança de não assumirem sozinhas os riscos associados.
A literatura especializada acerca da inovação (sobretudo a tecnológica), como 
em Carstens (2019), revela, basicamente, seis tipos distintos de estratégias, que acabam 
por apresentar escolhas muito diferentes entre si, a partir de objetivos mais ou menos 
arrojados, que norteiam certos padrões de comportamento em relação às atividades 
de inovação. São elas: estratégia ofensiva, estratégia defensiva, estratégia imitadora, 
estratégia dependente, estratégia tradicional e estratégia oportunista.
A estratégia ofensiva é adotada por um diminuto número de empresas, que, 
aliás, não fazem uso dela de modo contínuo. Em linhas gerais, a organização procura uma 
posição de liderança técnica e mercado, tomando a iniciativa de inovar e disputar espaço 
com os seus concorrentes. O departamento de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) tem 
uma importância crucial, mesmo quando recorre a outras fontes técnicas e científicas, 
uma vez que as informações necessárias nunca estão plenamente disponíveis. 
O que se observa é que a pequena empresa é das que mais apresentam essa 
atitude de inovação ofensiva. Uma possível explicação para isso pode ser a resistência e 
incapacidade de as grandes empresas adotarem estratégias ofensivas. Em um ambiente 
de estratégia ofensiva, a empresa tem vantagens e mais facilidades para desenvolver 
pesquisa fundamental orientada, embora isso não seja uma regra geral. A organização, 
então, tende a contratar técnicos muito bem qualificados (e, até mesmo, cientistas). 
Compreensivelmente, trata-se de empresas que dão bastante valor ao sistema de 
patentes.
No caso da estratégia defensiva, assinala-se como o tipo de estratégia 
bastante identificada nos mercados onde predominam oligopólios. As empresas, 
normalmente, não estão associadas aos tipos mais originais de inovação. A estratégia 
se prende mais ao intento de se aproveitar eventuais erros dos pioneiros, bem como ao 
desejo de a empresa não ficar defasada em termos das mudanças técnicas. 
É verdade que essas empresas também realizam atividades de P&D, mas a maior 
diferença frente à estratégia ofensiva é no tocante à natureza e ao ritmo da introdução 
das inovações. As atividades de P&D realizadas por essas empresas fazem com que 
elas se concentrem em capacidades de resposta e adaptação às inovações introduzidas 
pelas concorrentes. As empresas procuram a diferenciação de seus produtos com a 
27
incorporação de aprimoramentos técnicos, mas a custos inferiores. Na prática, valem-se 
das patentes como meios para enfraquecer a posição e liderança técnica dos pioneiros. 
Não obstante, são organizações que também costumam contratar recursos humanos 
de elevado quilate científico e técnico.
Quanto à estratégia imitadora, as empresas aderentes a essa linha de atuação 
não disputam posições com os líderes de mercado, mas se limitam a acompanhá-
los a distância. Em alguns casos, podem até aspirar a conversão às categorias dos 
inovadores defensivos. Com efeito, a procura pelo mercado pode provocar mudanças 
substanciais no seu portfólio. 
Essas empresas, normalmente, adquirem patentes secundárias como subproduto 
de suas atividades. De modo geral, elas possuem uma forte capacidade de engenharia 
e desenho de produção. O mais comum é que elas se apoiem em custos mais baixos 
de produção ou em vantagens organizacionais. “Valendo ouro”, a informação se mostra 
fundamental para a decisão do que imitar e das fontes de aquisição de know-how.
Por sua vez, na estratégia dependente, as empresas são, normalmente, 
subcontratadas e que respondem às flutuações que afetam as organizações de maior 
porte (seus grandes clientes corporativos). Essencialmente, pode-se afirmar que são 
rotineiras e conservadoras.
Há, ainda, a estratégia tradicional, que se distingue da dependente apenas 
pela natureza do seu produto. Com efeito, nem o mercado nem a concorrência empurram 
as empresas para mudar o seu produto ou serviço.
Por fim, no que se refere à estratégia oportunista, temos as empresas que 
sobrevivem em espaços de mercado bem específicos e particulares, aos quais aderem 
completamente.
Temos, então, seis abordagens estratégicas que podem ser adotadas para 
um processo consistente de gestão da inovação, que sempre abarca trabalhar com 
ferramentas gerenciais adequadas, como é o caso dos KPIs da inovação.
5 KPIs DA INOVAÇÃO
Qualquer que seja a gestão, a correspondente função gerencial só se torna possível 
a partir do expediente dos indicadores de desempenho (que muitos tratam por “gráficos de 
gestão”). A regra de ouro do campo da administração, que clama que “só o que se pode medir 
é que pode ser melhorado” ecoa, também, no gerenciamento de inovação. Por isso, Bessant 
e Tidd (2019) já destacavam a importância de examinar os KPI (Key Performance Indicators 
ou indicadores-chave de desempenho) da inovação. Cabe discussão pormenorizada sobre 
o que é merecedor de ser classificado genuinamente como key.
28
Não é uma tarefa tão óbvia quanto possa aparentar ser. O investimento em 
novos desenvolvimentos deve ser levado em conta, mas seu sucesso não é tão fácil 
de aferir. Existem muitas variáveis que medem a atividade de inovação. Aliás, Reichert 
(2016) chega a descrever mais de uma centena delas.
Esse grande conjunto de fórmulas sugere que a entrada, a saída e os objetivos 
da gestão da inovação podem ser representados muito bem em números. No entanto, 
isso pode se mostrar enganoso, ao menos, por dois motivos. Primeiramente, quem 
dedica demasiada atenção a muitos valores medidos perde a visão do panorama 
geral. Aí, o verdadeiro valor das atividades de inovação permanece oculto. Depois, é 
preciso definir as variáveis que são aplicadas a essas fórmulas de forma individual e 
pertinente para cada negócio. Caso contrário, o provável é uma listagem de resultados 
que não informam absolutamente nada relevante.
No episódio “Recursos Estratégicos: Indicadores de Inovação”, do 
canal ABGI Brasil, no Spotify, são aprofundadas as discussões entre 
indicadores de esforços em inovação de um lado e de resultados 
em inovação deoutro, para um melhor planejamento do processo 
gerencial. Acesse o episódio na íntegra em: https://open.spotify.
com/episode/6xjzYsNLQn80xa1Je9YA8L. Acesso em: 6 set. 2022.
INTERESSANTE
O argumento de Putz (2018) de que nada além de quatro indicadores de inovação 
são dignos de serem rotulados como keys (indicadores-chave) tem seus incontestáveis 
méritos, dentre eles, a aplicação empírica em diversas empresas. 
Primeiramente, uma proposição de taxa de inovação: taxa de inovação = 
participação das inovações na receita | faturamento total x 100. Esse índice representa 
a contribuição da inovação frente às vendas. Além disso, também demonstra se os 
novos desenvolvimentos são ou não bem-sucedidos no mercado, pois mede as vendas 
já alcançadas com as inovações. 
Contudo, pode-se apreciar uma perspectiva alternativa de taxa de 
inovação: (outra) taxa de inovação = número de inovações | número de produtos x 
100. Essa mensuração demonstra a importância do negócio para a inovação, pois fica 
relacionado o número com todo o portfólio mantido. Isoladamente, esse indicador nada 
diz sobre o sucesso dos novos desenvolvimentos. Porém, juntamente com a primeira 
taxa de inovação, já se torna possível obter uma apreciação bastante razoável da 
capacidade inovadora e do sucesso (ou insucesso) resultante. 
29
Ainda assim, as duas métricas não respondem à pergunta sobre o que se 
entende por inovação. Então, pode-se complementar com a ideia subjacente a um grau 
de inovação: grau de inovação = novidade da combinação propósito-meios. A intenção 
dessa fórmula é poder especificar o quão novo é um desenvolvimento. O entendimento 
é de que o “frescor” de uma inovação deve, primeiramente, ser perceptível. Propósito 
e meios devem ser combinados de forma inédita. Esclarecendo, “propósito” está para 
conduzir um carro, assim como os “meios” estão para o combustível que se utiliza. Então, 
se ambos se mostrem distintamente diferentes do que é conhecido, reconhece-se, de 
fato, uma inovação revolucionária. Por outro lado, se a diferença para o padrão existente 
é mais reconhecível apenas na perspectiva do próprio inovador, então, atesta-se, na 
melhor das hipóteses, uma inovação incremental; de outro modo, fica caracterizada 
somente uma melhoria acessória no produto ou serviço.
Finalmente, o quarto e último KPI proposto é o de portfólio de inovação. É 
verdade que essa não é uma medida em mais estrito sentido, mas uma análise exata 
da gama de produtos. O que se procura aferir são questões como: qual é a idade dos 
produtos? Quanto cada um deles contribui para o resultado geral da empresa? Essa 
avaliação já pode sinalizar exatamente quais e quantos produtos se deve desenvolver 
para defender ou expandir a posição da empresa no mercado em que ela atua.
Resta, então, o desafio gerencial de definir as variáveis com a maior exatidão 
que for possível. A aplicação prática desses indicadores não é fácil, uma vez que as 
variáveis envolvidas requerem definição exata e conclusiva para que as fórmulas 
também comuniquem números que façam sentido para os gestores. De todo modo, 
a gestão da inovação é mais consistente quando se pauta na atenção a esses quatro 
indicadores-chave de desempenho de inovação. 
No campo da gestão em geral, os números sempre foram reconhecidos como 
úteis como base para decisões assertivas na gestão estratégica de um negócio, o 
que pode abarcar a frente da inovação. No entanto, o profissional mais inteligente 
precisa sempre se perguntar como esses números surgiram e o que eles medem 
(e o que eles não medem). Para realizar a gestão de inovação e medir o poder de 
inovação da empresa a partir de valores numéricos, é preciso responder a muitas 
perguntas de contexto. Cumpre, ainda, observar que as características de inovação 
de diferentes empresas não são necessariamente comparáveis, mesmo porque 
cada organização ainda define “inovação” em seus próprios termos. Dessa forma, 
haveria medidas absolutamente objetivas, como “número de patentes registradas”? 
Independentemente da resposta, isso nada diz sobre se as inovações de uma 
empresa também alcançam o mercado ou não.
Enfim, números existem para serem usados e, definitivamente, não há gestão 
de espécie alguma sem eles. Contudo, não se pode confiar cegamente em expressões 
quantitativas sem a devida apreciação qualitativa. No campo da inovação, nada é mais 
“chave” do que isso.
30
Os bons resultados mensurados dos KPIs podem ser uma resposta para se 
trabalhar com métodos ágeis. Vamos, então, entendê-los melhor?
6 MÉTODOS ÁGEIS
É legítimo se perguntar qual a melhor maneira para as empresas conduzirem 
projetos inovadores. No geral, a resposta passa pela abordagem interativa e ágil. Mas o 
que “agilidade” significa para o âmbito dos negócios, sobretudo diante da necessidade 
de inovar? Uma metodologia ágil pode ser enunciada como uma abordagem passo a 
passo que minimiza os riscos relacionados.
Diante de uma ideia potencialmente inovadora (como o aproveitamento de tal 
ou qual nova tecnologia em um produto ou serviço), tudo começa com um teste de 
viabilidade e, em seguida, passa pela prova de valor, integração, produção, refinamento 
e, finalmente, termina na revisão. Dividir a jornada em partes menores é crucial, pois 
permite que se reavalie o valor e o propósito do projeto em cada fase, bem como fazer 
alterações ou parar ou tentar outra coisa. Isso permite que se gerencie custos e se 
obtenha resultados, mesmo em meio à complexidade e às incertezas.
Um plano de negócios rígido e inflexível não é adequado para essa situação 
porque não leva em conta a quantidade de mudança inerente ao processo sensível a 
novidades tecnológicas. Um recurso como a IA, por exemplo, não se encaixa apenas 
no chão de fábrica, ela deve ser adaptada à tecnologia operacional que já existe e aos 
processos que fazem o negócio como um todo funcionar. É certo que descobrir como 
fazer isso leva um bom tempo e, muitas vezes, os profissionais encontram coisas que 
não esperavam e que exigem que se ajustem aos objetivos. Por isso, uma metodologia 
baseada em etapas iterativas e ágeis se mostra a melhor opção diante desse cenário. 
Cada etapa envolve apenas custos razoavelmente pequenos e, após cada uma delas, 
pode-se alinhar o projeto com o objetivo do negócio (deve-se sempre se referir a isso 
como um princípio orientador) ou, até mesmo, ajustá-lo, se isso se mostrar necessário. 
É por isso que a abordagem é “ágil”: não porque seja feita “às pressas”, mas 
porque permite que as coisas mudem. No fim, é o que leva ao objetivo certo e, mesmo 
que não haja um objetivo claro, mas, basicamente, somente um princípio orientador 
em primeiro lugar.
Uma abordagem ágil pode tornar o processo de inovação muito mais fácil. 
Porém, a mera consciência ou o convencimento a respeito ainda não resolvem o grande 
problema para a maioria das empresas: a falta de ferramental metodológico adequado. 
É aqui que se torna interessante a utilização de instâncias como Scrum, XP, Kanban, 
FDD e Design Sprint.
31
Scrum é um modelo ágil de gerenciamento de projetos e procedimentos cuja 
origem remonta ao campo do desenvolvimento de software e vem sendo utilizado na 
gestão da inovação há muitos anos. Implica em unidades pequenas, auto-organizadas e 
ágeis. Como inovações, sempre têm a ver com incertezas, só se conhecendo o objetivo e 
o caminho parcialmente, o que acaba demandando agilidade, flexibilidade e resultados 
rápidos. Então, o objetivo é desenvolver inovações de alta qualidade, da forma mais 
rápida e eficiente possível. 
Dentro de um curto período, produtos intermediários tangíveis são desenvolvidos 
na forma de protótipos para receber feedback de clientes. Não há especificações formais 
de requisitos, mas uma visão que define o que deve ser alcançado com o projeto de 
inovação, servindo de orientação. 
Uma equipe Scrum, geralmente, consiste em três a dez pessoas. Para entregar 
o desempenho necessário, todos os membros da equipe trabalham juntos em uma 
sala,onde também são visualizados os requisitos, planos e status do projeto. Papéis 
importantes são o Product Owner (dono do produto) e o Scrum Master (mestre Scrum). 
O primeiro é responsável pelo conteúdo em termos de requisitos e propriedades do 
produto (backlog do produto) e pelo sucesso de modo mais amplo. O papel é semelhante 
ao de um gerente de projeto, que representa os interesses do cliente, é responsável pela 
qualidade, pelo tempo e pelos custos, além de interagir com as partes interessadas. Já o 
segundo, apesar de não pertencer ao time, tem um importante papel de apoio, servindo 
como uma espécie de moderador e coach para garantir o desempenho do projeto e da 
equipe. Isso inclui garantir o funcionamento das regras e os princípios do Scrum, mas, 
também, a intervenção em caso de problemas.
XP, por sua vez, é a sigla para Extreme Programming ou programação extrema. 
Aplica-se, como o próprio nome sugere, à demanda de desenvolvimento de software, 
visando a entregas de maior qualidade para a equipe de desenvolvimento. 
O XP se mostra o mais específico dos frameworks ágeis em relação às práticas 
de engenharia apropriadas para o desenvolvimento de software. Como características, 
encontram-se requisitos de software que mudam dinamicamente, riscos causados 
por projetos de prazo restrito usando novas tecnologias, equipe de desenvolvimento 
estendida pequena e localizada, assim como tecnologia que permite testes unitários 
e funcionais automatizados. Seus declarados cinco valores são: comunicação, 
simplicidade, feedback, coragem e respeito.
Já o Kanban é mais facilmente identificável por sua abordagem visual 
de classificar atividades de projetos em um canvas (tela) com os campos backlog 
(atrasados), to do (a fazer), ongoing ou in progress (em andamento), testing (em teste) 
e done (feito). Faz parte de uma concepção pull (puxada), o que significa que o trabalho 
32
é “puxado” para o sistema quando a equipe tem capacidade para realizá-lo, em vez de 
as tarefas serem distribuídas manualmente por um gestor. Na prática, o Kanban pode 
ser usado para melhorar os processos e a eficiência do fluxo de trabalho, sem fazer 
alterações na estrutura da sua equipe.
Ainda, temos o FDD, acrônimo de Feature-Driven Development ou 
desenvolvimento orientado a recursos, que é outra metodologia ágil. Seus corolários são:
· um “sistema para construir sistemas” é necessário para escalar projetos maiores; 
· um processo simples, mas bem definido, funciona melhor; 
· as etapas do processo devem ser lógicas, e seu valor imediatamente óbvio para cada 
membro da equipe; 
· o “orgulho do processo” pode impedir que o trabalho necessário ocorra; 
· bons processos passam para segundo plano para que os membros da equipe possam 
se concentrar nos resultados; 
· ciclos de vida curtos, iterativos e orientados por recursos são os melhores. 
O FDD preconiza, essencialmente, desenvolver um modelo geral, criar uma lista 
de recursos, planejar por recurso, fazer o design por recurso e construir por recurso.
Por fim, o Design Sprint ou corrida do design é um processo que propõe o arranjo 
de cinco dias consecutivos de trabalho para responder a perguntas críticas do negócio 
por meio de design, prototipagem e teste de ideias com os clientes. O argumento é que, 
em vez de esperar para lançar um produto minimamente viável (MVP) para entender se 
uma ideia é boa ou não, pode-se avançar muito mais rapidamente para ver o produto 
acabado e as reações do cliente, antes de firmar qualquer compromisso mais caro. Em 
suma, na segunda-feira, a equipe mapeia o problema e escolhe um aspecto importante 
para se concentrar. Na terça-feira, esboça possíveis soluções. Na quarta-feira, toma as 
decisões difíceis e transforma as ideias em hipóteses testáveis. Na quinta-feira, elabora 
um protótipo de alta fidelidade. E, na sexta-feira, testa com pessoas reais.
Registra-se, enfim, que “ser ágil” é aprender a seguir os conselhos dos outros. 
É por isso que a parte final de uma metodologia ágil deve incluir parceria e abertura 
para colaboração. Sem esses princípios, mesmo as empresas mais robustas terão 
significativas dificuldades em inovar.
33
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu:
• Cultura de inovação e cultura de criatividade são conceitos relacionados, embora 
não sejam sinônimos. Afinal, se a criatividade é reconhecida pelo seu caráter de 
“iniciativas”, a inovação se chancela pelas “terminativas”, na forma de entregas 
criativas bem-sucedidas.
· O efeito funil praticamente desenha um processo da inovação, desde a etapa da 
coleta de ideias, aplicações de tantos filtros quanto se fizerem necessários até o 
efetivo momento dos novos lançamentos desenvolvidos.
· Diferentes estratégias podem ser aplicadas no âmbito organizacional para a finalidade 
de inovação, sempre respeitando as particularidades e realidades de cada empresa, 
afinal, inexistem “estratégias universais” que poderiam se aplicar a todo e qualquer 
tipo de organização.
· As organizações empresariais podem traçar seus KPIs (indicadores-chave de 
desempenho) em inovação, a partir do entendimento do que realmente importa medir, 
com a importante ressalva que o número, por si só, agrega valor para fins de gestão 
apenas quando devidamente contextualizado (via de regra, por leituras qualitativas 
que se agreguem).
· A gestão ágil de empresas e metodologias correlatas (como Scrum, XP, Kanban, 
FDD e Design Sprint) contribuem formidavelmente para as atividades de inovação, 
revelando que, mais importante do que velocidade, é ter flexibilidade para se adaptar 
às circunstâncias que vão se impondo ao longo do desenvolvimento de um projeto 
inovador.
34
AUTOATIVIDADE
1 Nos últimos anos, parece que a expressão de ordem no ambiente organizacional 
das empresas mais inovadoras é “métodos ágeis”. Práticas a exemplo de Scrum, 
XP, Kanban, FDD e Design Sprint vêm sendo cada vez mais alardeadas em função 
dos bons resultados que estão proporcionando. Sobre a interpretação que melhor 
cabe ao emprego de metodologia ágil no contexto da gestão da inovação, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) Flexibilidade.
b) ( ) Afobação.
c) ( ) Precipitação.
d) ( ) Improviso.
2 Inexistem indicadores de desempenho de caráter universal, ou seja, aplicáveis 
de forma rigorosamente igual para todo e qualquer tipo de empresa, até porque 
cada realidade organizacional é única, além de que diferentes organizações ainda 
entendem e abordam a inovação de modos distintos. Ainda assim, algumas medições 
mais essenciais podem nortear o trabalho de personalização de indicadores-chave 
de desempenho (KPIs) nos processos de inovação de boa parte das empresas. Com 
base nas definições de KPIs da inovação, analise as sentenças a seguir:
I- Medir “iniciativas” é tão ou mais importante do que medir as “terminativas” de inovação. 
II- O faturamento que um novo produto ou serviço traz fica excluído de apreciação em KPI.
III- O KPI grau de inovação mensura a novidade da combinação propósito-meio.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
3 A melhor figura gráfica que simboliza o processo de gestão da inovação é um funil, 
justamente pelo efeito de progressiva seletividade que ocorre da coleta das ideias 
até o lançamento de novos produtos e serviços. De acordo com a gestão da inovação 
orientada ao funil, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
35
( ) Filtros são os mecanismos essenciais para a gestão do funil de projetos inovadores. 
( ) Ideias devem ser coletadas para registros no funil da forma como forem propostas.
( ) Receita estimada e grau de inovação podem ser critérios para definir a atratividade de 
 uma ideia.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V - F - F.
b) ( ) V - F - V.
c) ( ) F - V - F.
d) ( ) F - F - V.4 É forçoso reconhecer que diversas circunstâncias validam o aforismo de que 
“quantidade não é qualidade”, algo que se mostra um fato inequívoco nas mais 
diversas situações, inclusive em âmbito empresarial. Contudo, também é preciso 
admitir que existem, sim, algumas notáveis exceções, como é o caso de algumas 
peculiaridades de gestão da inovação. Assim, por qual motivo é possível assumir que 
quantidade é qualidade na perspectiva do funil da inovação?
5 Alguns aspectos do mundo empresarial são independentes de modelo de negócio, 
ramo de atuação e porte organizacional. É o que ocorre, por sinal, com gestão e 
indicadores de desempenho, instâncias absolutamente indissociáveis sob todas as 
perspectivas de análise. Afinal, os gráficos de gestão são a expressão visual dos valores 
apurados nas atividades da empresa. Contudo, qual é a deficiência de um modelo de 
gestão da inovação pautado, exclusivamente, nas mensurações quantitativas dos 
indicadores de desempenho?
36
37
INOVAÇÃO ABERTA 
1 INTRODUÇÃO
A popularidade de negócios construídos via arranjos de inovação aberta não é 
uma surpresa, pois o uso de fontes externas pode expandir a capacidade inovadora de 
uma organização. No âmbito corporativo, os executivos recorrentemente relatam que 
estão adotando esse formato para gerar novas ideias e — tão ou mais importante — 
novos negócios.
Neste tópico, entenderemos que as organizações usam essa forma de inovação 
para acessar fontes mais diversas de ideias e talentos com pouco investimento para criar 
valor que não seriam, necessariamente, capazes de produzir por si mesmas. Portanto, o 
objetivo de muitas é encontrar oportunidades para resolver necessidades não atendidas 
com a ajuda das parcerias certas e das melhores práticas em inovação aberta.
Assim, o presente material visa contrastar os paradigmas de inovação aberta e 
inovação fechada, apresentar o conceito e o papel dos diferentes participantes de um 
ecossistema de inovação, apreciar a iniciativa de hackathons como prática de gestão de 
inovação aberta, entender a importância da diversidade humana no âmbito da gestão 
da inovação e assimilar a proposta dos negócios como plataformas. Vamos iniciar?
2 INOVAÇÃO ABERTA vs. INOVAÇÃO FECHADA
Anedótico, mas útil: não é porque a lei da gravitação universal foi formulada por 
Isaac Newton que, antes dele, as coisas saiam flutuando por aí. A descrição científica de 
um fenômeno, no geral, o sucede, e isso não costuma ser diferente no campo da gestão 
e do empreendedorismo, quando se aborda, por exemplo, o tema da inovação aberta.
Eis, pois, um aspecto que, embora muito mais recentemente teorizado, já se 
materializa na prática das organizações empresariais há várias décadas. 
Pesquisador vanguardista na área, Chesbrough (2003a; 2003b) descreve que 
o processo de inovação industrial sofreu uma mudança significativa nessas últimas 
quatro ou cinco décadas. Antes, o que prevalecia era o chamado modelo fechado, um 
entendimento que pressupõe que as corporações industriais seriam capazes de inovar 
apenas realizando atividades de pesquisa básica internamente e levando os resultados 
dessa pesquisa ao mercado. E é bem verdade que essa abordagem provou ser mais do 
que suficientemente válida em uma variedade de empreendimentos durante a transição 
UNIDADE 1 TÓPICO 3 - 
38
do século XX para o século XXI. Contudo, ao longo do tempo, surgiram novas condições 
ambientais, incluindo a progressiva mobilidade do pessoal técnico e administrativo entre 
as empresas, a crescente qualidade e relevância da pesquisa universitária, a explosão 
de graduados em todas as áreas do conhecimento (com substancial aumento na oferta 
de capital humano qualificado), a elevação na qualidade e quantidade da pesquisa 
internacional e a contundente proliferação do capital de risco e do private equity, que 
permitiu que as startups atraíssem talentos de alta qualidade. Tal combinação acabou 
por resultar, consequentemente, no paradigma de inovação aberta.
Private equity pode ser traduzido ou interpretado como “capital privado” 
ou “participação privada”. Trata-se de uma modalidade de investimento 
em empresas amadurecidas e ainda não listadas em bolsa de valores 
(fechadas ao mercado de capitais), visando à captação de recursos para 
desenvolvimento do negócio.
IMPORTANTE
Em termos de processos organizacionais, a grande novidade que surge, a fim 
de oferecer uma nova perspectiva acerca da função de afunilamento dos projetos nas 
empresas, é que, ante à inovação aberta, o que se resulta é a proposição de um “funil 
vazado” ou poroso.
Em termos de gestão da inovação, o efeito-funil, à luz da inovação aberta, 
resulta em um sem-número de novas possibilidades, a começar pela “boca do funil”, 
que deixa de ficar restrita apenas às ideias geradas internamente na empresa. Assim, o 
processo fica apto, também, a coletar contribuições de fora da organização, originadas 
de terceiros. De fato, a estratégia aberta é o que melhor equilibra a criação de valor 
(fontes internas) com a captura de valor (fontes externas).
Não obstante, a “ponta” do funil — que, na abordagem tradicional, visa apenas ao 
mercado atual da empresa — passa a também ser acompanhada de outras destinações, 
como novos mercados e mercados de outras empresas.
Ainda mais significativo em termos de potencial da inovação aberta, os “poros” 
do funil representam que entradas e saídas não ficam limitadas à “boca” e “ponta” do 
funil. A qualquer momento e em qualquer etapa do ciclo de desenvolvimento, podem ser 
aproveitadas oportunidades de explorar economicamente os vários arranjos decorrentes.
Em linhas gerais, nas composições de inovação aberta, prevalece a ideia de que 
terceiros podem ajudar a empresa a atingir melhores resultados (em termos financeiros, 
de exposição de marca, de aquisição de conhecimento etc.), da mesma forma que a 
organização pode ajudar outras a atingirem os melhores resultados por elas desejados. 
Para todos os efeitos, é uma relação “ganha-ganha”.
39
De toda forma, mesmo revisitado, o conceito de funil continua fazendo jus à 
denominação. É que, por mais numerosos que sejam os participantes, e mesmo que 
algo que não interesse como negócio finalístico de uma parte envolvida possa interessar 
plenamente como o foco principal de negócio de um parceiro, em última e estrita 
análise, nem toda ideia será, de fato, implementada. Por isso, critérios continuam sendo 
necessários para que se consiga trabalhar com a escolha das ideias mais adequadas às 
empresas envolvidas no processo de inovação aberta.
Certamente, a inovação aberta não se traduz em terceirizar pesquisa e 
desenvolvimento junto a outra empresa. Na verdade, trata-se de alavancar e 
aprimorar as capacidades internas com a colaboração dos arranjos externos (na 
“via de mão dupla” que o modelo pressupõe). É uma tarefa que traz atrativos benefícios, 
embora tenha, inevitavelmente, seus riscos próprios, os quais não são poucos, a 
começar pelo aspecto estratégico. Os maiores riscos de inovação aberta se voltam 
à falta de clareza das metas e falhas na seleção de parcerias. Como consequência 
negativa (e não raramente), o que se percebe é a diminuição de margens, invalidando 
o esforço desse tipo de arranjo. 
Quanto aos desafios operacionais e estruturais da inovação aberta, sem dúvida, 
a parte mais difícil é decidir como executá-la, e não meramente iniciar o projeto. Afinal, a 
transformação de uma empresa habituada a inovar internamente para uma empresa que 
inova abertamente com terceiros exige muitas mudanças, tanto em nível operacional 
quanto em nível estrutural. Como a inovação aberta é um campo complexo com muitas 
partes móveis, quase sempre é necessário repensar as formas atuais de trabalho para 
poder aplicar esse modelo de gestão com sucesso. 
Não devemos nos esquecer, ainda, que o objetivo da inovação aberta é melhorar 
a qualidade e a velocidade do desenvolvimento. Pensando nisso, os resultados bem-
sucedidos tendem a ser fruto de um processo executadosistematicamente. Ademais, 
para ser capaz de compreender a grande massa de informações a que as empresas 
são submetidas atualmente, não há outro caminho senão se dispor de um processo 
robusto, inclusive com os requintes tecnológicos que se mostrarem necessários, como 
Big Data e tecnologias afins.
Um processo eficaz de inovação aberta integra as áreas internas de P&D, 
finanças, manufatura e marketing em um ecossistema de negócios com o qual a 
empresa está colaborando. Quando se trata de construir um processo eficaz, os desafios 
mais comuns são a falta de objetivos, a comunicação pouco clara, a falta de apoio das 
partes interessadas, a incomensurabilidade e a falta de alinhamento da estratégia. Sem 
segredo, para fazer um processo funcionar, ele deve estar alinhado com os objetivos e 
as estratégias organizacionais, sendo comunicado claramente a todos os envolvidos. 
Para que esse processo seja bem-sucedido, é importante que todos os seus principais 
interessados estejam efetivamente engajados nele.
40
Além disso, Stadler, Arantes e Ceni (2012) advertem que as empresas, muitas 
vezes, subestimam o quanto o gerenciamento de mudanças é realmente necessário. 
Tende-se a confiar demais na tecnologia, de tal forma a prejudicar a percepção de que o 
processo é realmente o que mantém ou o que quebra um projeto de inovação aberta — 
e não tal ou qual ferramenta informatizada usada para esse trabalho.
Não obstante, há, ainda, os desafios legais da inovação aberta. Ignorar essa 
questão pode causar obstáculos desnecessários se não for equacionada já no início 
de um projeto dessa natureza. Por certo, esses aspectos não são “mágicos”, tampouco 
difíceis, mas se não forem considerados e tratados de maneira profissional no início, 
os riscos e possíveis impactos negativos não só afetarão o projeto de inovação aberta, 
mas, também, poderão prejudicar a imagem da marca e da empresa. Portanto, cabe 
especial atenção a elementos como a discussão de propriedade intelectual e termos e 
condições em geral entre os partícipes desse tipo de arranjo.
Finalmente, o último — mas, provavelmente, o mais crítico desafio da inovação 
aberta — é a falta de cultura corporativa colaborativa e multifuncional. Frequentemente, 
os funcionários podem se ater a uma mentalidade fixa, do tipo “é assim que as coisas 
são feitas aqui”. Esse tipo de cultura pode ser problemático se as pessoas não estiverem 
comprometidas com a execução de ideias que vêm de fora da organização. Aliás, esse 
ceticismo, até mesmo em relação às grandes ideias, pode levar a uma situação em 
que tais ideias não tenham chance alguma de florescer, a começar pelo absoluto veto 
quanto a alocar qualquer recurso para o desenvolvimento delas.
A inovação aberta, então, possibilita novas abordagens que seriam irrealizáveis 
ante um modelo de inovação fechada. Uma dessas abordagens é o trabalho em 
consonância com ecossistemas de inovação.
3 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO
Desde que Moore (1993) cunhou a expressão “ecossistema de negócios”, 
a terminologia “ecossistema de inovação” ganhou popularidade não só no ambiente 
corporativo, mas nas consultorias de gestão, nos white papers governamentais 
para desenvolvimento econômico e nas pesquisas acadêmicas sobre inovação e 
competitividade global.
A tempo: existiria alguma substancial diferença entre os conceitos de 
“sistema” de inovação e “ecossistema” de inovação? Em uma análise rigorosa, 
não. Ocorre que o neologismo em torno de um ecossistema é uma tentativa de 
diferenciá-lo do arcabouço mais clássico: uma “versão 2.0” que procura expor o 
papel de destaque da Tecnologia da Informação (TI), que impulsiona o desempenho 
desse sistema e de seus participantes. 
41
Assim, é admissível reconhecer esse esforço para diferenciar a pretensa “nova 
geração” de sistemas de inovação, chamando-a de “ecossistemas de inovação”, já que 
eles evoluem tão rapidamente quanto as tecnologias que constituem suas plataformas.
No contexto empresarial, “ecossistema” é um termo que está em uso desde 
a última década do século XX. O escritor norte-americano James Frederick Moore, 
pesquisador nas áreas de coevolução em sistemas sociais e econômicos, é mais 
conhecido por ser pioneiro na abordagem de ecossistema de negócios para o estudo 
de redes de organizações, que, juntas, constituem um sistema de apoio mútuo e 
cooperação (MOORE, 1993). Desse modo, apesar do prefixo “eco”, um ecossistema 
empresarial nada tem a ver com o caráter biológico dos ecossistemas naturais, exceto 
pela valiosa metáfora: como no mundo natural, organismos (organizações) vivem 
(agem) juntos, em um ambiente cheio de outros atores, alguns deles favoráveis aos 
seus propósitos, enquanto há outros cuja simples existência implica em uma ameaça 
aos demais. Nesses termos, o mundo dos negócios parece imitar o mundo natural em 
certos aspectos. É até possível estabelecer uma analogia com o conceito de “cadeia 
alimentar” do mundo natural, considerando os diferentes portes, os comportamentos e 
o poder competitivo de seus participantes.
Aliás, nesse contexto, seria possível admitir simbolicamente o “ápice da cadeia 
alimentar” como o grau mais avançado de vantagem competitiva? Talvez uma empresa 
verdadeiramente responsável pela criação e manutenção de um ecossistema de 
inovação (o que significa uma espécie de “microambiente de negócios” para seus próprios 
fins) possa, sim, ser considerada o verdadeiro “topo da cadeia alimentar” (a supremacia 
estratégica) nesse tipo de ambiente, de acordo com a linha de pensamento que hoje 
prevalece na gestão empresarial, especialmente em um mundo hipercompetitivo. De 
toda forma, para além de mera (e inevitável) competição, ecossistemas de inovação são 
fortemente embasados em cooperação.
De qualquer forma, quando se estuda a literatura especializada, como em 
Bessant e Tidd (2019), é possível perceber que “ecossistema de inovação” é uma 
expressão, no mínimo, ambígua. Existem, pelo menos, dois contextos diferentes que 
são frequentemente rotulados como ecossistemas de inovação. 
O primeiro é aquele conceito que pode ser entendido como genérico ou 
socioeconômico. A soma de atores atuantes, em alguma região ou algum setor 
industrial, que desempenha papel fundamental para a inovação daquela área geográfica 
ou do mercado delimitado. Apenas para citar o essencial, esse ecossistema reúne players 
como grandes empresas, universidades, startups, institutos de pesquisa, investidores 
de risco, agências tradicionais de financiamento, mentores, incubadoras, aceleradoras 
e, em alguns casos, instâncias governamentais. Se, em um mesmo contexto geográfico, 
muitas indústrias diferentes são beneficiadas (como no caso do Vale do Silício, nos EUA), 
quando em um cenário industrial específico, é comum que o alcance geográfico seja 
global. Por exemplo, a indústria automotiva é um caso típico, com seus correlacionados 
agentes de inovação fisicamente distribuídos pelo mundo.
42
Sistemas de inovação bem-sucedidos, no contexto socioeconômico, são, 
normalmente, caracterizados por uma economia do conhecimento ativa, composta por 
atividades acadêmicas, públicas e empresariais de P&D e inovação, com comercialização 
efetiva, apoiadas por mecanismos flexíveis de políticas públicas. Além disso, ecossistemas 
de inovação de sucesso também são nutridos por uma cultura de inovação baseada na 
interação e abertura para oportunidades e mudanças internacionais. 
Um ecossistema (socioeconômico) de inovação eficaz, portanto, permite que 
empreendedores, empresas, universidades, organizações de pesquisa, investidores e 
agências governamentais interajam efetivamente para maximizar o impacto econômico 
e o potencial de suas pesquisas e inovações.
 
No entanto, outra configuração, que é chamada de ecossistema de inovação, 
é quando uma única empresa desempenha o papel central nesse ambiente, geralmente 
por ser criadora ou desenvolvedora. Especificamente em termos de estratégia de 
inovação, o que se observa é que algumas empresas, principalmenteas de grande 
porte e alta tecnologia, muitas vezes, fomentam ecossistemas de empresas menores, 
seguindo a abordagem de inovação aberta.
A Google, por exemplo, criou um ecossistema de inovação em torno de 
seu sistema operacional Android, no qual inúmeras empresas ao redor do mundo 
desenvolvem aplicativos e fabricam smartphones, smartwatches e outros dispositivos 
inteligentes, incluindo mercados alternativos, como indústria automotiva e outros 
artefatos da IoT (televisores, eletrodomésticos etc.). As grandes empresas, liderando 
esse movimento, obtêm os benefícios da maior criação de valor para os clientes por 
meio do fornecimento de produtos complementares. Os participantes do ecossistema, 
liderados, de alguma forma, pela grande empresa de referência, obtêm o benefício de 
um mercado grande e, por vezes, lucrativo. Na prática, pequenas empresas que desejam 
participar de tais ecossistemas precisam ser habilidosas na gestão de relacionamento 
com poderosos líderes tecnológicos. Todo esse cenário ilustra bem o conceito de 
ecossistema de inovação ativa centrado em determinada organização empresarial.
Ressalte-se, entretanto, que, apesar de, por um lado, um ecossistema de 
inovação ser amplo o suficiente pela sua mais pura definição conceitual (dados seus 
inúmeros participantes institucionais e os mais variados papéis a desempenhar) e 
ninguém, efetivamente, comandar, de modo absoluto, o fluxo geral dos negócios que 
ali efervescem; por outro lado, impõem-se o fato de que algumas empresas podem, 
sim, conceber estratégias para aumentar o grau de importância de sua participação em 
ecossistemas de inovação.
Sartori (2018a) menciona que, na prática, o que essas empresas podem fazer 
é com que, de uma forma ou de outra, as iniciativas dos demais participantes orbitem 
em torno de seus próprios produtos e serviços, uma forma tênue de se dispor de um 
ecossistema “privado” de inovação.
43
Os ecossistemas de inovação, portanto, constituem-se na própria expressão 
da forma de se trabalhar com a modalidade de inovação aberta, que envolve um sem-
número de iniciativas interessantes, como é o caso dos hackathons.
4 HACKATHONS
Um hackathon é um evento projetado para usar tecnologia (principalmente 
codificação), a fim de atingir determinado objetivo. Como boa prática consagrada em termos 
de inovação aberta, não há dúvida de que os hackathons se popularizaram mundo afora, 
estimulando o desenvolvimento de novos produtos e movimentando milhões de dólares. 
No cotidiano, com o surgimento um tanto quanto recente de hackathons para iniciantes e 
a disponibilidade de aulas de hacking on-line (hacking de cunho ético, evidentemente), o 
fato é que nunca foi tão fácil explorar os hackathons como nos dias atuais.
É certo que o campo da TI pode ser entendido como o “habitat natural” dos 
hackathons, afinal, é o contexto em que as habilidades de programação impulsionam 
a inovação. Também é igualmente certo que “campo da TI” é um conceito que vai se 
estendendo progressiva e irreversivelmente a organizações de todos os ramos e portes, 
em função da atual realidade instaurada de transformação digital. 
Nesse sentido, pode-se conceber, pelo menos, três formatos (ou “subespécies”) 
de hackathons: os competitivos, os patrocinados e os internos.
Hackathons competitivos costumam reunir dezenas (e, às vezes, centenas, 
senão milhares) de programadores debruçados sobre laptops para uma maratona de 
codificação. Essas pessoas trabalham sozinhas ou em equipes, no intuito de resolver 
um desafio definido ou criar um produto. Ao longo de sua duração típica de 24 a 48 
horas, prêmios em dinheiro e empregos e estágios altamente competitivos estão em 
jogo, além do indelével direito de se gabar em vencer uma competição dessa natureza 
(sim, a ostentação faz parte desse jogo!).
Há, ainda, o expediente dos hackathons patrocinados, que envolve 
universidades, empresas (inclusive as mais robustas corporações globais, a exemplo 
das listadas em rankings como a Fortune 500) e, até mesmo, organizações sem fins 
lucrativos costumam hospedar hackathons para recrutar os melhores talentos, resolver 
problemas (dos grandes aos pequenos), expandir negócios ou, simplesmente, reunir 
mentes semelhantes para projetos de codificação.
Finalmente, em termos de hackathons internos, o fato é que um número 
crescente de organizações vem utilizando hackathons em suas equipes de trabalho. 
Preservando fidelidade conceitual às suas origens, eles, geralmente, são projetados 
para “dar uma sacudida” no ambiente, iterar produtos rapidamente e agilizar a 
resolução criativa de problemas.
44
Mais uma vez recorrendo às incontáveis analogias com o mundo biológico tão 
características do contexto dos ecossistemas de inovação aberta, pode-se afirmar 
que há muita “polinização cruzada” entre cada um desses tipos de hackathons. Um 
hackathon universitário, por exemplo, pode, talvez, representar o mais empolgante jogo 
do século XXI: uma equipe de estudantes de segurança cibernética invade o servidor 
de seus oponentes movida pelo sentimento de orgulho e glória, animada pela grande 
possibilidade de contratos de estágio de verão em corporação de grande prestígio na 
área de trabalho. 
Organizações como a AngelHack, que costumam contar com o apoio de grandes 
marcas como IBM e Amazon, promovem (inclusive no Brasil) hackathons competitivos 
para prêmios de US$ 10 mil. Esses eventos não apenas oferecem uma privilegiada 
rede de contatos para programadores profissionais, mas, também, ventilam um prêmio 
ainda mais cobiçado: a chance de desenvolver um conceito de startup de alto potencial 
disruptivo, dando-lhe vida no mercado.
É preciso reconhecer que os hackathons estão enraizados no fato de que a 
tecnologia define o mundo contemporâneo. A realidade digital está decisivamente 
estabelecida, portanto, na linguagem global para mudança e inovação, frequentemente 
escrita em linhas de código.
Hackathons são impulsionadores de grandes negócios. Em sua forma mais 
pura, um hackathon estabelece o ambiente ideal para criar e refinar grandes ideias. A 
competência técnica catalisada com altas doses de motivação explicam resultados como 
concentrar, em apenas 24 horas, processos que, pelas vias tradicionais, requisitariam 
meses de tentativas e erros. 
Nesse contexto, a indústria parece já ter aprendido que ideias obsoletas e 
estagnação não são páreo para a cultura hacker. Adotados os benefícios da iteração 
e inovação, nem mesmo uma pandemia global pode derrotar o espírito inovador e a 
versatilidade inerentes. Por sinal, o hack virtual, para revolucionar os “clássicos” 
hackathons presenciais, tem sido a tônica nos últimos anos.
Não obstante, os benefícios dos hackathons vão muito além de lançamentos 
de produtos singulares e recursos avançados nos websites corporativos. É evidente que 
iniciam carreiras. Muitas das mais bem-sucedidas foram forjadas por um hackathon. 
Sem entrevistas de emprego, sem requintadas dinâmicas de grupos dos especialistas 
em RH, é a aplicação do pragmatismo da filosofia do “o que você vê é o que você obtém” 
tão apreciada no ramo do software.
Temos, ainda, que os hackathons fomentam o trabalho em equipe. Muitos 
eventos são, essencialmente, um estudo ao vivo de aprendizado cooperativo e trabalho 
em equipe, habilidades, por sinal, cada vez mais procuradas no mercado de trabalho. É, 
para todos os efeitos, a inversão do estereótipo do “gênio solitário”.
45
Hackathons também incentivam a diversidade, conduzindo a mudanças 
positivas. Até porque esses eventos promovem mudanças não apenas no que os 
programadores fazem tecnicamente, mas em quem é representado na tecnologia. 
Maior diversificação demográfica acaba por favorecer um mundo melhor e 
mais justo!
Enfim, um hackathon é muito mais do que um fim de semana de programação 
ininterrupta: a cultura hacker se mostra um estado de espírito e compromisso para 
concretizar ideias, inclusive tangibilizando as mais fantásticas delas, o que denota sua 
importância no quesitoinovação.
Portanto, os hackathons são possibilidades de expressivo valor para a prática de 
inovação aberta, acabando por entregar uma série de conveniências, como a diversidade.
5 DIVERSIDADE IMPORTA?
Evidências empíricas apontam que a diversidade importa, mas qual diversidade? 
Convém um exame mais profundo dessa questão do que meramente atender a um 
ditame politicamente correto, não é mesmo?
Especificamente para fins de desempenho de inovação, a mera representatividade 
social é suficiente por si mesma? Ora, parece demasiadamente ingênua a ideia de 
que dispor, obrigatoriamente, na equipe de um negro, um judeu, uma lésbica, um 
japonês, um anão... Ou qualquer composição passível de atender às “cotas sociais” das 
mais variadas frentes, resulte, automática e miraculosamente, em maior capacidade 
inovadora. O cerne da análise da importância da diversidade, no contexto em questão, 
é o da inovação, o que pode, talvez, não espelhar exatamente as demandas de “justiça 
social”, peculiaridades de minorias e afins. 
No que diz respeito à gestão da inovação, o fato é que a ideação deve, sim, ser 
a mais divergente possível, ao mesmo tempo que a execução deve, sem dúvida alguma, 
ser a mais convergente possível. Por essa perspectiva, não há, de fato, um “funil da 
inovação” mais saudável de ser gerido do que esse modelo.
A verdadeira diversidade não tem muito a ver com gênero, raça ou qualquer um 
desses fatores. Estudos científicos trazidos por Waikar (2022) revelam que as diferenças 
entre os indivíduos são maiores do que as diferenças entre esses grupos arbitrários. 
Diz respeito à diversidade de traços pessoais, como QI, consciência socioambiental, 
aversão ao risco e experiências pessoais, que são mais importantes. Claro que isso 
não significa que se deva, simplesmente, ignorar os fatores de diversidade social. Um 
crescente corpo de evidências, a exemplo de Ancarani et al. (2016), mostra que eles 
têm alguma relevância. Admite-se, também, que, quanto aos traços pessoais (que 
46
poderiam ser chamados de “diversidade cognitiva”), é realmente difícil encontrar 
empresas que comprovadamente avaliem as pessoas de modo crível com base em 
seu QI, sua consciência e sua aversão ao risco. 
Não raramente, os processos seletivos parecem se pautar em entrevistas sem 
sentido, com base na triagem de currículos artificialmente redigidos para impressionar 
recrutadores.
Quanto maior a diversidade, maior a inovação? 
Achados científicos procuram recomendar cautela a esse respeito. Por sinal, 
em sua pesquisa, Ancarani et al. (2016) demonstram uma peculiar relação entre a 
diversidade religiosa e o desempenho das equipes. Conforme fica evidente no gráfico a 
seguir, a diversidade moderada está associada a um desempenho superior, enquanto as 
equipes homogêneas e altamente heterogêneas apresentavam desempenho inferior.
Figura 1 – Relação entre eficiência e diversidade religiosa
Fonte: Adaptada de Ancarani et al. (2016, p. 12)
47
É inevitável que se questione se os efeitos dos fatores de diversidade social 
(a exemplo de gênero, raça e orientação sexual) no desempenho organizacional 
como um todo e, especificamente, na gestão da inovação, seguem ou não o mesmo 
padrão de “U invertido” que ficou evidenciado em matéria de diversidade religiosa. 
Ocorre que, para além de suas diferenças demográficas, as pessoas que trabalham 
em equipe certamente pensam de maneira diferente sobre uma tarefa colaborativa. 
Essa diversidade cognitiva pode ser útil ou não. Em uma organização empresarial, há 
sempre certa tensão entre pessoas que têm maneiras incongruentes de pensar sobre 
um problema específico para resolver.
E, assim, as empresas vão tentando inovar: por um lado, acreditando piamente 
que brainstorming e iniciativas similares de como criar um produto melhor demandam 
a mais alta variedade de ideias e perspectivas; por outro, o trabalho de execução é 
considerado mais bem gerido com base no maior alinhamento sobre como proceder. 
É o teste empírico da hipótese de que a diversidade intelectual é saudável para criar 
novidades e soluções criativas de problemas, embora não necessariamente o seja 
para uma coordenação eficiente.
À primeira vista, talvez possa parecer que determinada equipe será melhor 
em apenas uma dessas tarefas, dependendo de seu nível de diversidade intelectual, 
porém, isso é uma simplificação flagrante, afinal, as equipes de alto desempenho 
também podem modular como aplicam sua variedade ou consistência de pensamento 
a determinada tarefa.
Para entender melhor essa dinâmica, Waikar (2022) descreve uma pesquisa 
científica em que foram estudadas centenas de milhares de mensagens enviadas 
por equipes de desenvolvimento de software trabalhando remotamente. Usando 
ferramentas de linguística computacional, o pesquisador mediu como as ideias dos 
membros da equipe divergiram e convergiram ao longo do tempo. Eles descobriram 
que as equipes mais bem-sucedidas modulavam sua diversidade cognitiva para se 
adequar à tarefa em questão. O achado foi de que o nível de diversidade não “pula” 
nessas equipes, mas ondula: ele muda conforme a fase do projeto. 
É mais uma evidência que a ciência traz de que as equipes que se tornam 
cognitivamente divergentes para a ideação, mas convergentes para a execução, são as 
mais bem-sucedidas na entrega de seus projetos quanto ao prazo e à satisfação do cliente.
6 PLATFORM BUSINESS
Existem produtos e serviços realmente interessantes no mercado. Alguns deles, 
aliás, são a base para que outras empresas os utilizem em prol de seus próprios esforços 
de inovação. Basta pensar, por exemplo, nos fabricantes das máquinas de cartão de 
48
crédito e no que seus produtos representam para boa parte dos negócios das demais 
empresas de todos os ramos e portes. Isso é o que enseja a discussão a respeito do 
platform business ou negócios que servem de “plataforma” para outras empresas 
sustentarem seus próprios negócios.
Em termos de gestão da inovação, é um dos mais recentes campos de estudo, 
pois, a partir de 2010, observou-se com mais notoriedade os conceitos de plataformas 
e ecossistemas passando a ocupar o centro da discussão sobre a transformação dos 
negócios e da sociedade em geral. 
São profundas as implicações de uma pervasividade tecnológica cada vez 
maior e da explosão do potencial relacionado à inovação. A indústria, agora, está mais 
sensível a como essas tendências pressionam a sociedade para que se ressignifique 
o próprio conceito do que é uma organização e como ela funciona. Isso repensando 
instituições que abraçam a causa da “abertura” da inovação, descobrindo como cada 
indivíduo precisa se comportar para encontrar novas oportunidades e respondendo a 
desafios maiores de crescimento e transformação, em um mundo caracterizado pela 
volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
Sendo assim, as plataformas negociais fornecem uma arquitetura para combinar 
inovações internas e externas, de modo a criar valor em toda a cadeia de atividades, 
fornecendo tecnologia útil ao mercado. 
Uma das principais características das atuais plataformas de negócios é o 
fato de serem majoritariamente digitalizadas, um efeito da Indústria 4.0. Estudos da 
Accenture (FJORD, [c2022]) sustentam que o poder do ecossistema de inovação é 
uma das cinco principais tendências para moldar o futuro dos negócios. Relatam-se 
casos de empresas que estão cada vez mais integrando suas principais funcionalidades 
de negócios com terceiros e suas respectivas plataformas, indicando, também, 
relacionamentos que precisam ser alavancados para construir um novo papel para as 
empresas na interação com seus ecossistemas. Com efeito, a criação de valor é vital 
para a adoção da arquitetura por terceiros e clientes. 
Isso significa que as empresas do século XXI devem saber desenhar suas 
estratégias de ecossistema, que incluem expedientes como API, microsserviços 
e articulações de plataforma. Incubadoras de negócios alheios, como o Wayra, da 
Telefónica; e o Cubo,do Itaú, são alguns exemplos desse tipo de articulação.
De fato, para Cicero (2017a), as experiências de plataforma levam a uma 
desobediência saudável do ecossistema, um exercício da crença que ninguém consegue 
inovar sendo estritamente obediente. Afinal, em um mercado onde o potencial esbarra 
em limites de crescimento, o papel de uma organização não pode mais ser definido em 
uma perspectiva isolada (a mentalidade do tipo “empresa produz, cliente consome”). 
Estratégia geral, visão e roadmap de projetos devem ser adaptativos e desenvolvidos em 
49
conjunto com o ecossistema do qual se participa, em interações permanentes. Assim, para 
redefinir seu papel na complexa realidade de hoje em dia, as organizações devem deixar 
de se agarrar a ideias pré-concebidas e passar a verdadeiramente fornecer “soluções”, 
pensando mais sobre como podem levantar as questões certas, criar os convites certos 
para interagir e explorar o novo (por sinal, um paradigma de pura cocriação). 
Embora qualquer organização que esteja concebendo uma estratégia de 
plataforma deva ter como objetivo, em primeiro lugar, projetar experiências de plataforma 
harmonizadas e integradas, a longo prazo, as estratégias de plataforma acabarão por exigir 
que se deixem em aberto possibilidades de coevolução, remixagem e reinterpretação.
As experiências integradas são a essência de uma estratégia de plataforma, 
na forma de uma combinação entre interações peer-to-peer e serviços e recursos 
de suporte. Essa abordagem tende a ser crucial no momento em que a estratégia é 
criada, principalmente quando se tenta alcançar o crescimento, gerando efeitos de rede 
(network effects). Essas experiências precisam ser replicáveis, escaláveis e simples. 
Os efeitos de rede são os orquestradores da rede: implicam em empresas que 
criam uma rede de relacionamento na qual os participantes interagem e compartilham 
o processo de criação de valor. Assim, tais participantes podem vender produtos 
e serviços, criar negócios, construir relacionamentos, comparar avaliações, opinar, 
colaborar, cocriar, dentre outras possibilidades.
De todo modo, Cicero (2017a) é contundente em afirmar que, no longo prazo, 
uma estratégia de plataforma para um desenvolvimento verdadeiramente consistente 
do ecossistema vai precisar evoluir. Nesses termos, permitir que os ecossistemas 
expressem a desobediência — entendida como direito de divergir e recombinar 
elementos — é necessário para evoluir para algo novo, com maior valor, a fim de apontar 
um novo rumo nessa realidade em constante mudança.
Não resta outra saída senão monitorar essas interações em constante mutação e 
listar cuidadosamente as novas maneiras pelas quais o ecossistema usa espontaneamente 
os elementos fornecidos para criar novo valor. É desse modo que uma organização aprende 
a apoiar e se adaptar às necessidades do ecossistema em evolução no qual participa. 
Assim, quanto mais se entende o potencial do ecossistema, mais as experiências 
de plataforma integrada oferecidas ajudam o participante a escalar a cadeia de valor. 
Especialmente para negócios digitais, quanto mais elementos remixáveis forem 
oferecidos (API, microsserviços etc.), mais o ecossistema poderá criar “experiências 
desobedientes” no topo da cadeia de valor, nas quais, no seu devido tempo, as empresas 
poderão integrar à experiência da plataforma principal.
É bastante plausível esperar que o futuro dos negócios e das organizações 
passe pela abordagem de plataformas. Para destacar o impacto impressionante que a 
50
adoção de modos de produção abertos e sem fronteiras pode ter nas organizações, os 
mais entusiastas visionários chegam a afirmar que, até 2030, a maior parte do trabalho 
nas organizações será realizada por equipes autogerenciadas que sabem combinar 
recursos internos e externos, para fornecer as habilidades certas conforme necessário 
(on demand), em um ambiente onde os funcionários não terão chefes permanentes, 
e o coaching e o feedback tendem a se dar em tempo real e de forma contínua. Esse 
cenário sugere que as altas habilidades serão essenciais para uma ampla gama de 
perfis profissionais, mas também significa que a inovação organizacional é tão crucial 
quanto a inovação tecnológica ou qualquer avançado aparato digital em um contexto 
de ecossistema de inovação.
Como analisar a profundidade das oportunidades e os desafios para as 
organizações que querem e precisam abraçar essa nova forma de pensar? Ora, 
os tradicionais limites de mercado estão claramente se rompendo, o que conduz 
a um ambiente radicalmente diferente para gerenciar no dia a dia das empresas. 
Assim, sem surpresa, eclode um novo tipo de organização para um novo contexto 
da realidade dos negócios. 
Não parece difícil entender como os modelos organizacionais atuais não estão 
mais à altura do desafio, afinal, como alcançar todo o potencial das plataformas com 
organizações limitadas pela mentalidade industrial e burocrática? Isso, simplesmente, 
não é possível. 
É preciso reconhecer o fenômeno da plataforma em um ecossistema de inovação 
como expressão da inovação colaborativa: plataformas abertas e soluções de workflow 
personalizadas são as respostas para o novo paradigma sociotécnico. Concorda-se com 
Cícero (2017b) que as estratégias de plataforma conduzem à inovação nos negócios. 
Apesar do fato de que os desafios organizacionais, geralmente, são abundantes, 
e que a inovação da estratégia de negócios é um desafio indiscutivelmente difícil, as 
estratégias de plataforma costumam dispor da vantagem de serem leves em ativos, 
mostrando o potencial de rapidamente saturar nichos e monopolizar mercados. Essas 
características as tornam ferramentas poderosas para explorar e criar novos núcleos 
de negócios sustentáveis.
Estudando como as empresas embarcam nessa forma de conduzir os negócios, 
Cicero (2017b) aponta dois principais contextos possíveis para isso: escalada na cadeia 
de valor e “tiro mirando a Lua” (moonshooting). 
No caso de escalar uma cadeia de valor, uma empresa, essencialmente, 
transforma seus próprios produtos e serviços em um componente e os otimiza para 
aqueles que constroem serviços de maior valor em cima deles. Isso tem o poder de 
transformar o relacionamento com outras organizações, tornando os concorrentes 
fornecedores ou, melhor, parceiros no modelo de design de plataforma. 
51
Por sua vez, no que tange ao moonshooting, as organizações ficam atentas ao 
contexto de negócios em que julguem que seria possível construir algo em alto nível de 
cadeia de valor até então mal atendida ou mal servida. Isso pode ocorrer em contextos 
mais próximos ou afastados do core business atual (como quando bancos digitais 
passam a oferecer serviço de e-commerce como se fossem lojas de departamento). 
Para que a empreitada possa ser bem-sucedida, é preciso que as empresas dirijam seu 
olhar não apenas para seus próprios ativos (que, não obstante, irão revelar uma carga 
psicológica e de design inibidoras de inovação), mas, principalmente, para os ativos e as 
capacidades que estão disponíveis no ecossistema da cadeia de valor-alvo.
Uma vez que uma empresa identifique um novo contexto de inovação que pareça 
valer a pena explorar, a mentalidade de plataforma se torna uma ferramenta das mais 
poderosas. Até porque o design da plataforma permite às empresas prototipar novas 
estratégias menos onerosas. A razão é que é possível evitar investimentos intensivos 
em capital (como máquinas, equipamentos e instalações industriais) e, em vez disso, 
alavancar ativos e competências distribuídas no ecossistema. Isso implica uma capacidade 
muito mais rápida de atingir o mercado: os efeitos de rede podem crescer rápida e 
exponencialmente, uma vez que uma série de determinadas condições sejam atendidas.
Por fim, o modelo de inovação pautado em plataforma tende a descentralizar 
os ecossistemas clássicos de inovação geográfica, semeando uma série de novos 
“pontos de inovação” ao redor do globo. É o que explica Saxenian (2007),comparando 
esse movimento com os antigos gregos que navegaram com Jasão em busca do 
Velocino de Ouro: os “novos Argonautas”, aqueles empreendedores nascidos no exterior, 
tecnicamente preparados, que viajam entre o Vale do Silício e seus países de origem, 
buscam sua fortuna em terras distantes e acabam lançando empreendimentos longe 
dos tradicionais centros de mão de obra qualificada e tecnologia. Suas trajetórias 
empreendedoras proporcionam profundas transformações na economia global.
Isso envolve um paradoxo interessante: o antigo fenômeno de “fuga de cérebros” 
tende a se tornar “circulação de cérebros” nos atuais ecossistemas de inovação, o 
que representa uma poderosa força econômica para o desenvolvimento de regiões 
anteriormente periféricas. 
Assim, os “novos Argonautas”, empreendedores de alto impacto, munidos de 
experiência e relacionamentos obtidos no Vale do Silício e similares, com invejável 
capacidade de operar em, pelo menos, dois países simultaneamente, são capazes de 
identificar rapidamente oportunidades de mercado, encontrar os melhores parceiros 
estrangeiros e gerenciar operações comerciais transfronteiriças.
52
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu:
· As abordagens de inovação aberta e inovação fechada se distinguem, ainda que isso 
não signifique, necessariamente, que só o modelo aberto é a melhor alternativa sob 
todas as circunstâncias.
· Os participantes de um ecossistema de inovação (arranjo que tão bem caracteriza 
as atividades de inovação aberta) apresentam papéis distintos para permitir a forte 
interação nesse meio.
· Diversas iniciativas de hackathons apresentam potencial para alavancar os resultados 
de inovação aberta em uma organização empresarial, por meio de “maratonas hacker” 
que recorrem às competências em codificação e linguagens de programação para 
criar soluções digitais de alto valor agregado.
· Diversidade é, sim, um elemento muito importante para a inovação nas organizações 
empresariais, principalmente quando ela proporciona ideação divergente, execução 
convergente e capacidade de modulação das equipes envolvidas.
· A organização de negócios como plataformas (que é a ideia subjacente ao conceito 
de platform business) pode resultar no fato de que produtos e serviços de uma 
organização sirvam de recursos para que outras empresas consigam inovar. 
Consequentemente, eleva-se, de forma substancial, o protagonismo da empresa-
plataforma no ecossistema de inovação do qual ela seja partícipe.
53
AUTOATIVIDADE
1 O crescimento dos negócios, a partir dos chamados “efeitos de rede” (network 
effects), demanda experiências replicáveis, escaláveis e simples. Isso incorre 
em empreendimentos que criam uma rede de relacionamento na qual os seus 
participantes passam a interagir e compartilhar o processo de criação de valor. Sobre 
a descrição corresponde a esse conceito em inovação aberta, assinale a alternativa 
CORRETA:
a) ( ) Platform business.
b) ( ) Indústria 4.0.
c) ( ) White paper.
d) ( ) Big Data.
2 Hoje em dia, as empresas procuram formas para praticar a inovação aberta, a fim 
de acelerar seus resultados em inovação. Aliás, dentre as tantas possibilidades de 
exercer inovação aberta, uma das mais produtivas, além de altamente empolgante, é 
a promoção dos eventos conhecidos como hackathons. Com base no direcionamento 
que se dá aos hackatons, analise as sentenças a seguir:
 
I- A duração típica de um evento de hackathon vai de semanas a meses. 
II- Hackathons são eventos clandestinos frequentados por hackers.
III- Hackathons são meios de direcionar a criatividade para atender a demandas concretas.
 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
54
3 O mundo corporativo costuma se notabilizar por suas “buzzwords”, palavras que 
caem um tanto quanto automaticamente no discurso organizacional, às vezes se 
tornando chavões, às vezes conduzindo a algum significado mais substancial. Nesse 
sentido, convém observar que a palavra “ecossistema”, que se emprega na expressão 
“ecossistema de inovação”, remete a uma clara analogia ao mundo natural (biológico). 
De acordo com os conceitos que se assumem em ecossistemas de inovação, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
(    ) O “topo da cadeia alimentar” remete ao caráter de poder de competitividade. 
(    ) A ameaça que uma empresa enfrenta vem mais do concorrente maior do que do mais 
 rápido.
(    ) Embora não “tome posse” de um ecossistema de inovação, a empresa pode influenciá-lo.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V - F - F.
b) ( ) V - F - V.
c) ( ) F - V - F.
d) ( ) F - F - V.
4 Um ecossistema de negócios, via de regra, reúne participantes dos mais variados 
portes e graus de influência, o que acaba levando, naturalmente, ao estabelecimento 
de relações de dependência assimétricas. De toda forma, explique qual é a vantagem 
de uma pequena organização atuar em um ecossistema de negócios liderado por uma 
grande corporação.
5 Há empresas que trabalham com produtos e serviços realmente interessantes, enquanto 
outras organizações empresariais dependem, de algum modo, desses produtos e 
serviços para que consigam inovar. Nesse sentido, qual é o motivo do moonshooting em 
platform business ser atraente do ponto de vista financeiro?
55
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DA INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Em função das responsabilidades que lhe são atribuídas, é inevitável que um 
gestor da inovação precise ter uma visão de mundo bem mais ampla do que a média 
dos demais profissionais, usualmente circunscritos a seus afazeres rotineiros para 
fazer com que produtos, serviços e negócios convencionais se mantenham. De fato, 
um inovador não vive em “outro mundo”, mas, pelo contrário, está imerso na mesma 
realidade das outras pessoas. Mesmo assim, algo o distingue: sua capacidade de ver as 
mesmas coisas que os outros estão vendo, porém com “outros olhos”, o que significa 
que conseguem fazer leituras de oportunidades e riscos de uma maneira peculiar.
Este tópico, então, é dedicado a temas especialmente selecionados para 
oferecer um maior tino inovador para gestores da inovação, tanto os já experientes 
quanto aqueles em processo de formação. Assim, o presente material visa apresentar 
a perspectiva da inovação frugal como possibilidade de empreendimento de impacto, 
discutir o panorama da educação para a inovação, debater as políticas adotadas pelas 
áreas de Project Management Office (PMO) frente aos projetos inovadores, ponderar 
sobre a opção por uma área organizacional dedicada à inovação e contemplar as 
tendências do desenvolvimento da IA frente à gestão da inovação. Vamos lá?
2 INOVAÇÃO FRUGAL
Quem se pauta pela ideia do “menos é mais” ou, então, segue o aforismo que 
costuma ser creditado a Leonardo da Vinci de que “a simplicidade é o mais alto grau 
de sofisticação”, não chega à definição cabal de inovação frugal, mas já se aproxima 
bastante dela.
Enquanto grande parte dos inovadores almeja lançamentos luxuosos, 
rebuscados, premium e afins, muitos conseguem inovar indo justamente para o lado 
diametralmente oposto. 
A mentalidade frugal de projetar produtos e serviços surgiu em mercados 
emergentes, notadamente na Índia e na China, o que pode ser explicado pelas adversidades 
e necessidades extremas das condições experimentadas por esses mercados. 
UNIDADE 1 TÓPICO 4 - 
56
Discutir o elemento da frugalidade nos negócios é algo que se faz presente há 
um bom tempo. A novidade é que a expressão “inovação frugal” é muito mais recente, 
sendo objeto de pesquisa científica consistente apenas a partir dos anos 2000, como 
bem explicam Koerich e Cancellier (2019). O contexto a considerar é que o frugal diz 
respeito à economia na utilização de recursos, sendo essencialmente caracterizado 
pela simplicidadee clareza. Essa concepção engloba organizações que estão cada 
vez mais conscientes da necessidade de inovar com recursos limitados, garantindo o 
atendimento às demandas dos consumidores de baixa renda, que se localizam na base 
da pirâmide de consumo. Por isso, o frugal é, frequentemente, considerado um tipo de 
abordagem ou mentalidade, e não uma tipologia específica de inovação, a despeito de 
sua costumeira associação com modelos de negócios bem definidos.
Não é novo o entendimento de que a inovação é realizada de forma diferente 
na realidade dos países emergentes, em contraste aos países desenvolvidos. Por sinal 
— e com clara influência da Índia —, a inovação frugal também pode ser associada à 
inovação jugaad, termo em hindu que se traduz como improvisação criativa, exigindo 
adaptação rápida e inteligente a circunstâncias incertas. É a qualidade de “inteligente” 
que precisa ser lembrada para afastar qualquer possibilidade de confusão com a 
famigerada “gambiarra”, tão culturalmente incorporada no Brasil.
De fato, é importante blindar o conceito de inovação frugal de qualquer 
interpretação depreciativa. Afinal, trata-se de um legítimo processo de engenharia 
frugal (cuja inovação é o resultado), o que denota a capacidade de absorção, adaptação 
e construção a partir de tecnologias oriundas do exterior, em vez da produção de 
tecnologias completamente inéditas, almejando, com isso, baixar o custo total, acelerar 
o desenvolvimento de novos produtos e serviços e, em última análise, entregar valor. 
A engenharia frugal pode ser interpretada como a inovação que se ampara em 
restrições, que se volta, consequentemente, à conscientização e abordagem cognitiva 
para poder desenvolver produtos, serviços e negócios em mordazes condições de 
constrição. Segundo Boeira (2020), isso requer a aplicação de princípios básicos que 
possibilitam o alcance da inovação frugal: 
· atendimento à necessidade sem desperdício; 
· desenvolvimento simples, rápido e fácil; 
· geração de poder de compra;
· gestão de recursos a baixo custo.
Para Christensen et al. (2006), uma definição similar que se aplica às inovações 
com recursos limitados é a inovação catalítica. A ideia é que empreendedores sociais 
comprometidos com esse tipo de propósito de inovação desejem expandir a riqueza 
social de clientes de baixo poder aquisitivo, criando soluções escaláveis, sustentáveis 
57
e com mudança de sistema. Isso está longe de ser um cenário exclusivo de países 
mais pobres, afinal, mesmo nos países desenvolvidos, o fornecimento sustentável de 
serviços básicos a todos os cidadãos se mostra cada vez mais desafiador, posicionando 
a escassez na agenda empresarial, direcionando executivos a encontrar maneiras 
frugais de crescer com menos. Com efeito, as empresas recorrem à frugalidade em 
tempos de receitas diminutas e lucros magérrimos oriundos da alta competitividade.
São características típicas dos inovadores catalíticos:
· capacidade de viabilizar mudanças sociais de forma sistemática, empregando 
economias de escala e replicação;
· disposição para atender a necessidades mal supridas ou superestimadas, seja porque 
a solução existente é mais complexa do que os consumidores exigem, seja porque o 
mercado simplesmente não disponibiliza solução alguma;
· aptidão para disponibilizar soluções de baixo custo com desempenho reduzido frente 
a um referencial de mercado (como uma marca líder), mas plenamente suficiente 
para a satisfação do cliente;
· competência para explorar recursos alternativos subjugados pela concorrência (mão 
de obra voluntária, doações e capital intelectual, dentre outros);
· perfil “underground”, o que significa que são frequentemente subestimados ou 
ignorados pelos competidores atuais.
Bhatti (2018) adverte que não se deve confundir frugal com “barato”. Como 
existem produtos e serviços convencionais de baixo custo e baixo desempenho de um 
lado e de alto custo e alto desempenho de outro, o frugal se distingue precisamente por 
oferecer baixo custo com alto desempenho. A inovação frugal possibilita refletir acerca da 
natureza da inovação, em termos da capacidade de fazer mais com menos e, assim, criar 
valor comercial e social, minimizando o uso de recursos como energia, capital e tempo. 
Há até quem a entenda como uma filosofia alternativa de gestão, que incorpora 
necessidades específicas dos mercados da base da pirâmide social como seu ponto de 
partida, trabalhando no sentido reverso para desenvolver soluções adequadas que podem 
ser expressivamente diferentes das soluções “padrões” existentes, o que vale tanto para 
mercados B2C (business-to-consumer) quanto para o B2B (business-to-business). 
O fato é que tal conceito pode orientar negócios direcionados a clientes em 
qualquer segmento da pirâmide econômica, independentemente de eles serem muito 
sensíveis ao preço ou, simplesmente, terem um estilo de vida mais minimalista.
Abrir a mente para possibilidades talvez menos óbvias de inovação é, por 
sinal, uma função que se pode esperar de um processo adequado de educação para a 
inovação. Mas, afinal, como e quando educar para a inovação?
58
3 COMO (E QUANDO) EDUCAR PARA A INOVAÇÃO?
Certamente, a inovação não pode ser um alvo isolado no processo de formação 
educacional dos profissionais da atualidade, relegada, por exemplo, a uma possível pós-
graduação dedicada ao tema ou, talvez, a uma única disciplina isolada em meio a uma 
grade curricular de cursos de qualquer área de formação. As razões são elementares: 
empresas de todos os ramos e portes são pressionadas a inovar e, para isso, dependem 
das pessoas em sua força de trabalho para fazê-lo — e não raramente, os programas 
corporativos de gestão da inovação promovem treinamentos que se concentram no 
“bê-á-bá” sobre inovação, muitas vezes não avançando muito além da “sensibilização” 
para esse tema, com carga de motivação (aquilo de “mexer nos brios” da equipe), porém 
sem tanta oportunidade (por evidente limitação) para técnicas e ferramentas a serem 
empregadas. Afinal, o cenário que usualmente se encontra é o de profissionais de todas 
as áreas e níveis hierárquicos se aproximando pela primeira vez do tema. 
Mesmo os mais experimentados profissionais no mercado costumam ser 
referência apenas naquilo que é o convencional nos negócios: ante a demanda por 
inovar, podem se mostrar tão desorientados quanto qualquer novato na equipe. Por 
isso, várias empresas interpretam que, quando conseguem criar uma “cultura para a 
inovação”, os programas de treinamento envolvidos já cumpriram suficientemente 
bem sua missão. Mas não confunda os fins com os meios: por melhor que seja o “clima 
organizacional” para a inovação, ali, naquela empresa, de fato, inova-se?
O quadro parece ser suficiente para que se conclua que muito mais 
adequado seria se esses profissionais já chegassem um tanto quanto “prontos” (em 
maior ou menor grau) na empresa para poder assumir projetos inovadores. Claro 
que isso jamais eximiria a organização de manter seu programa de capacitação e 
treinamento de pessoal (inclusive no que diz respeito a aspectos de qualificar para 
inovação), porém já poderiam conceber programas corporativos de qualificação de 
pessoal muito mais avançados (focando em estratégias, técnicas e ferramentas, 
por exemplo), uma vez que os profissionais já chegam minimamente “alfabetizados” 
em inovação. É diante desse contexto que se discute forma e momento para a 
educação para a inovação.
A analogia com os demais conhecimentos centrais de um profissional (sua 
qualificação técnica essencial) é, por sinal, bastante pertinente: não é na empresa que 
um mecânico, um contador, um dentista ou um desenvolvedor de software irá aprender 
“do zero” o seu ofício. O ciclo natural é que haja uma fase de preparo na escola (aspecto 
da educação) para, depois, aprimorar ou dirigir esse conhecimento na prática (algo do 
escopo dos programas de treinamento de pessoal nas empresas), ainda que não seja 
um processo perfeitamente linear e sequencial,pois dosar no dia a dia trabalho com 
estudo é parte inevitável da rotina de muitas pessoas. 
59
No que diz respeito à inovação como conhecimento de distinção de um 
profissional, a perspectiva é (ou deveria ser) a mesma.
Diante do imperativo de incorporar inovação no processo de formação dos 
profissionais, fica evidente que as instituições de ensino precisam repensar o conteúdo 
programático de seus cursos, distribuindo, da forma mais ampla possível, esse 
conhecimento. De fato, trata-se de exercer a própria essência da capacidade inovadora, 
combinar criativamente diferentes conhecimentos para compor soluções inéditas para 
demandas reais identificadas. 
Uma das críticas mais recorrentes que os programas educacionais convencionais 
costumam receber é a de que suas disciplinas poderiam “conversar” melhor entre si. 
Se isso é fato perceptível na formação tradicional, quando se adiciona inovação como 
competência a ser desenvolvida, a necessidade desse tipo de integração fica muito maior.
No debate sobre o “momento ideal” para fomentar nos estudantes a capacidade 
inovadora, cogita-se: quando? Só na pós-graduação, no mestrado ou no doutorado? 
Absolutamente, não! Então, na graduação? Arriscar iniciar já no Ensino Médio? Há 
motivos para acreditar que é pertinente a amplitude total, o que implica, então, começar 
pela Educação Básica, ou seja, desde o ensino infantil mais elementar.
À primeira vista, uma proposta como essa poderia suscitar alguma polêmica: 
afinal, “roubar” a sagrada infância das crianças em tenra idade, “corrompendo” sua 
inocência com atribulações adultas? Nada disso! Ninguém em sã consciência vai esperar 
de uma criança um comportamento mimético de um executivo do mercado. O ponto, 
aqui, é trabalhar aquele componente da inovação que, quanto mais cedo estimulado, 
melhores resultados produz a criatividade. 
Nesse aspecto, todas as abordagens pedagógicas que estimulam as crianças a 
serem criativas podem contribuir formidavelmente para melhores cenários em inovação. 
São mentes fecundas e inventivas a serem trabalhadas!
Empreendedorismo infantil não é uma criança 
trabalhando para acumular dinheiro. Empreender, ainda 
que de brincadeira, é mais uma das formas de estimular 
a criatividade e iniciativa. Incentivada a experimentar 
novas situações, a criança aprende a criar soluções e 
a não ter medo de encarar desafios. Isso é explicado 
no podcast “Empreendedorismo Infantil”, do canal Arita 
Treinamentos, disponível no Spotify, no link: https://open.
spotify.com/episode/4oVXcQABoxiND34nwrpdWh. 
Acesso em: 8 set. 2022.
INTERESSANTE
60
Aspectos como fantasia e ludicidade são essenciais na infância e devem ser 
preservados, uma vez que possibilitam que a sociedade tenha pessoas cada vez mais 
equilibradas e saudáveis. Muito da criatividade infantil é embebido do fantástico e 
lúdico, e tudo a seu devido tempo, mas, na medida do possível, aquela criatividade 
orientada a resolver problemas reais (por mais simplórios e simbólicos que sejam, 
como “o que servir em uma festinha de aniversário?” ou “como acudir os animaizinhos 
de rua?”) deve ser estimulada. 
Bessant e Tidd (2019) têm toda razão: inovação e empreendedorismo andam par 
a par, e no que diz respeito ao debate sobre educação para a inovação, empreender é 
algo que, nas suas devidas proporções, precisa ser aprendido tão cedo quanto possível, 
acabando, definitivamente, com o estigma de que, na escola, só se ensina a ser um bom 
empregado, e nada além disso.
Diante disso, fica evidente que até as rotinas de um PMO empresarial ficariam 
mais facilitadas caso os profissionais já pudessem ser trazidos para as equipes de 
trabalho minimamente versados em inovação.
4 PMO E INOVAÇÃO
É expediente comum que as organizações empresariais, a partir de determinado 
porte e complexidade de seu modelo de negócios, mantenham estruturas conhecidas 
como PMO (Project Management Office ou escritório de gerenciamento de projetos). 
O PMO cumpre uma importante função. Como descreve Valeriano (2015), cada 
projeto é único em relação a seus propósitos, sequenciamento de tarefas e uso de 
recursos. Por mais parecidos ou similares que alguns projetos possam ser, em última 
análise, eles são estritamente distintos em algum quesito. Dada essa diversidade 
e a necessidade de, apesar das diferenças e peculiaridades, ser preciso manter uma 
forma organizada e eficiente de conduzi-los, o PMO acaba oferecendo uma grande 
conveniência, a começar pelo tratamento da documentação dos projetos.
Essa área ajuda, também, a difundir as boas práticas inerentes aos projetos 
na empresa, além de garantir que se empreguem métodos, modelos e ferramentas 
adequados, zelando pelo cumprimento das diretrizes e políticas de governança. 
Tipicamente, o PMO capitaneia a definição e o monitoramento de indicadores de 
desempenho ligados à gestão de projetos. Em alguns casos, pode, até mesmo, assumir 
a gestão direta de parte dos projetos. 
Assim, via de regra, o PMO atua como importante assessoria organizacional 
para o gerente de projeto e sua equipe, consolidando e armazenando todo o histórico 
de projetos que já foram realizados antes, com destaque ao aprendizado proporcionado 
por cada um deles, ou seja, uma função de “memória organizacional”.
61
Com todo um registro do que costuma funcionar e do que costuma não 
funcionar, o PMO induz que boas práticas sejam repetidas em novos projetos, com vista 
a entregas bem-sucedidas e otimização de recursos. Contudo, parece ser a partir daí 
que as funções do PMO acabam se mostrando uma “faca de dois gumes” no que diz 
respeito aos projetos mais inovadores.
Em algumas organizações, costuma haver um forte questionamento a respeito 
do PMO frente à gestão da inovação: será que a estrutura mais ajuda ou mais atrapalha?
Embora todo projeto, de modo geral, implique, necessariamente, em assumir 
riscos, é fato que projetos mais inovadores carregam níveis muito mais elevados de 
risco, dadas as grandes incertezas de toda ordem que costuma se impor. Algumas 
áreas corporativas são, por natureza, avessas ao risco, a exemplo dos profissionais da 
área jurídica, cuja missão essencial é justamente evitar e mitigar o risco nos negócios. 
Ocorre, então, que o fator risco acaba sendo decisivo para o comportamento do PMO 
nas organizações, frente a projetos inovadores.
Uma mentalidade do tipo “arrisquem, mas não tanto assim” pode minar a 
capacidade de inovações mais radicais na empresa, restringindo a organização a voos 
mais seguros em torno de inovações incrementais. Essa é, precisamente, a razão pela 
qual equipes de inovação e PMO corporativo não tenham os laços mais amigáveis 
dentro da empresa: em toda organização, os recursos (costumeiramente escassos) são 
disputados entre várias frentes concorrentes:
· de um lado, um portfólio de projetos de viés mais conservador;
· de outro, o portfólio mais radical de projetos inovadores. 
O PMO acaba tendo papel decisivo, junto aos executivos, no sentido de 
recomendar a autorização de alguns projetos em detrimento de outros. Frequentemente, 
o “choque” entre dois projetos disputando recursos não chega nem a se tornar um 
dilema: entre decidir aumentar as receitas em curto prazo, de forma mais segura, com 
um projeto voltado aos produtos e serviços convencionais, ou “apostar” em uma possível 
(porém incerta) nova fonte de receita, em longo prazo, com novos produtos, serviços e 
negócios, há uma tendência praticamente irremediável de se ater ao líquido e certo. 
Em última instância, diversos profissionais zelam pela própria manutenção de seus 
empregos, que é mais provável em caso de “estabilidade” dos negócios da empresa, a 
despeito da potencial miopia de se ignorar que, em médio ou longo prazo, é a falta de 
inovação que pode levar a empresa à sua derradeira derrocada no mercado.
A procura por maneiras de melhor harmonizar o PMO e a gestão da inovação 
é desafio de diversas organizações atualmente. Não existem soluções universais para 
isso, evidentemente: como cada empresaé única no que diz respeito ao mercado em 
que atua, modelo de negócios, apetite ao risco e diversos outros fatores, o que funciona 
em uma pode não funcionar em outra. De todo modo, há quem defenda medidas como 
62
revisão de políticas de PMO frente a projetos inovadores, métricas diferenciadas e a 
criação de um “PMO da inovação”, uma espécie de “PMO paralelo” dentro da empresa, 
exclusivamente destinado ao tratamento dos projetos inovadores.
A convivência entre uma área de PMO e uma área de inovação corporativa não é 
exatamente a mais fluida por inúmeras razões analisadas. Isso conduz a ponderar sobre 
o que um “departamento da inovação” deveria fazer em uma empresa.
5 REFLEXÕES SOBRE O “DEPARTAMENTO DA INOVAÇÃO”
Se é para a empresa inovar, faz sentido, então, estruturar um “departamento 
da inovação” na organização? Em linhas gerais, sim, embora seja pertinente ponderar 
algumas importantes considerações a respeito de uma área dedicada ao tema e ao 
que se esperar dela.
Tradicionalmente, quando novas disciplinas organizacionais eclodem na 
realidade dos negócios, uma concentração no organograma de profissionais dedicados 
a essa “novidade” costuma produzir bons frutos. Foi assim, por exemplo, com as 
funções de qualidade, meio ambiente, saúde ocupacional, segurança do trabalho e, até 
mesmo, responsabilidade social. O que se pode facilmente observar é que, ao longo 
dos anos, tão logo os correspondentes processos começaram a se mostrar decisivos 
para a viabilidade dos negócios, as respectivas áreas começaram a ser delineadas nas 
empresas. É assim até hoje, e a tendência parece ser a de continuar desse jeito.
É claro que essas “estruturas dedicadas” são proporcionais a cada ambiente 
organizacional: pode ser de profissionais com suas atribuições normais (comercial, 
produção, financeiro etc.) “acumulando funções” para comportar essas responsabilidades 
adicionais (típico caso de organizações mais enxutas e simples) ou verdadeiros “braços” 
no organograma, com profissionais altamente especializados, cujas demandas tratadas 
são integral e exclusivamente para tais funções, inclusive com extensão ao nível executivo 
(com coordenadores, gerentes, diretores e até vice-presidências dedicadas a essas áreas).
Portanto, foi inevitável que o mesmo se desse com a inovação: algumas 
empresas apostam que a edificação dessa área pode ajudar substancialmente em 
termos de resultados proporcionados. Hoje, não é nada incomum encontrar, dentre 
grandes conglomerados empresariais, empresas multinacionais e líderes de mercado, 
instâncias como uma vice-presidência de inovação e novos negócios, o que demonstra 
a importância estratégica que isso tem para a empresa.
Uma área dedicada à inovação não significa que é nesse departamento que 
ocorrem as inovações na empresa — e todo o restante do negócio convencional, com seus 
tradicionais produtos e serviços, fica a cargo dos demais setores da organização. Isso tem 
63
a mais elementar das explicações: nas empresas, qualquer projeto em desenvolvimento, 
produto ou serviço mantido, requer um intenso fluxo interdepartamental para que o 
trabalho, de fato, possa ser desenvolvido. Podemos citar nesse contexto as finanças 
cuidando do fluxo de dinheiro, o RH contratando e desenvolvendo pessoas, a produção 
tangibilizando efetivamente os produtos e serviços etc. Portanto, um departamento da 
inovação não teria como ser um “ente” à parte na empresa, pois, para conduzir projetos 
e gerir produtos e serviços, teria que, igualmente, contar com tal disponibilidade 
proporcionada pelas demais áreas. 
Qual é, então, o papel que cumpre uma área de inovação? 
Ela, primordialmente, faz a curadoria da função inovação junto a toda a 
estrutura da empresa. É perfeita a analogia a um departamento da qualidade: não é ali 
que a “qualidade ocorre”, mas é mediante o trabalho dessa estrutura que os processos 
organizacionais, em geral, podem ser executados com mais qualidade. Não é a área de 
Saúde Ocupacional, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho (SMS) que “remedia” as 
correspondentes falhas da empresa como um todo, justamente é por se dispor dessa 
área que os demais departamentos podem apresentar um desempenho melhor em SMS 
em função do trabalho de sensibilização, orientação, monitoramento e policiamento da 
correspondente área de suporte.
Provavelmente, o que mais fica em evidência nas atividades desempenhadas 
por uma área de inovação é sua extensão de interface junto a partes externas, afinal, 
vivem-se dias cada vez mais intensos em termos de arranjos de inovação aberta, 
o que faz com que a área de inovação seja interlocutora da empresa junto às mais 
diversas instituições, para os mais diversificados propósitos. Dado o profundo caráter 
de experimentação que cabe a essa área, inúmeras empresas costumam até nomeá-la 
como uma divisão “Labs”, “X” ou qualquer denominação que transmita esse caráter de 
fomentar o novo, o incomum e o futuro.
 
Uma área de inovação e novos negócios pode, inclusive, dispor de um contingente 
expressivo de profissionais, principalmente no caso de se adotar a prática da “incubação 
interna” de novos negócios. Nesse caso, os lançamentos recentes, na forma de novos 
produtos, serviços e negócios, são “protegidos” temporariamente da aplicação das regras 
de negócio convencional. Para isso, pode-se dispor de equipes integralmente acomodadas 
dentro da área para gerir esses produtos, serviços e negócios inovadores. É preciso que 
ganhem “tração” antes de serem liberados no portfólio convencional da empresa, e isso 
significa que, enquanto ganham maturidade no mercado (aumentando a base de clientes, 
melhor difundindo a marca etc.), não podem ser prematuramente “queimados”, taxados 
como inviáveis por executivos mais pautados no curto prazo e nos resultados imediatos. 
Assim, enquanto perdura esse período de “proteção especial”, técnicos, 
analistas, vendedores, gerentes de produto e quem mais estiver envolvido, podem ficar 
exclusivamente alocados na área de inovação, usufruindo das benesses desse reporte 
64
organizacional (incluindo a aceleração de novos negócios), o que lhes dá fôlego até 
que essas inovações se mostrem suficientemente maduras, até para proporcionar spin-
offs, que é a situação em que uma nova empresa se torna independente daquela que a 
acomodava, passando a “andar com as próprias pernas” no mercado.
Portanto, o “departamento de inovação” de uma organização age mais na função 
de curadoria da capacidade de inovação de todas as demais áreas, ocupando-se de 
uma série de responsabilidades, dentre as quais, podemos mencionar o possibilitar uma 
transição mais suave do empreendimento para as tecnologias de próxima geração.
6 PERSPECTIVAS EM IA
Nos anos porvir, como será que a tecnologia da IA poderá contribuir em termos 
de tomada de decisão estratégica dos processos de gestão da inovação? 
Ao que tudo indica, da forma mais ampla, geral e irrestrita que se possa conceber. 
A quem se aproxima pela primeira vez da temática dessa tecnologia em específico, convém 
esclarecer o que se concebe por IA: em uma visão deliberadamente abrangente, representa 
o uso de várias tecnologias que permitem aos computadores sentir, compreender, agir e 
aprender, incluindo técnicas como aprendizado de máquina, processamento de linguagem 
natural, representação de conhecimento e inteligência computacional.
Na gestão da inovação, no marketing ou em qualquer outro processo 
organizacional, é inequívoco que a fronteira entre humanos e computadores, na tomada 
de decisões, está mudando a olhos vistos. Hoje, mesmo que de modo incipiente, a ainda 
embrionária IA que se tem à disposição é cada vez mais difundida, por exemplo, no que 
se refere à identificação de riscos, ao gerenciamento de respostas de contact center, 
à análise e ao direcionamento de clientes, ao design e à seleção de texto publicitário 
para corresponder aos clientes-alvo e preços para maximizar a receita junto a clientes 
individuais. Assim, é um tanto quanto naturalesperar que, a seu devido tempo, a IA mais 
avançada passe a ser empregada na tomada de decisões estratégicas, como por exemplo, 
quais modelos de negócios utilizar, quais estratégias seguir, quais mercados atingir, quais 
produtos comercializar, quais canais de comunicação e distribuição desenvolver, quais 
preços e preços competitivos, quais estratégias de posicionamento seguir etc. 
Não se trata (ao menos em curto prazo) de especular a substituição da tomada 
de decisão humana nas decisões estratégicas, mas na concentração de esforços 
quanto à criação de um mecanismo de tomada de decisão de maior qualidade, valendo-
se, para isso, da IA, que representa maior velocidade, produtividade e assertividade aos 
gestores de uma empresa. 
Sim, essa fronteira entre humanos e computadores no campo da gestão está 
progressivamente mudando da esfera operacional para a estratégica!
65
Reconhece-se que, hoje, a IA é vista, principalmente, como um suporte para as 
principais decisões de negócios, em vez de um tomador de decisão propriamente dito, 
mas isso se explica pelo fato de que a IA, como atualmente constituída, é relativamente 
rudimentar em comparação com a expectativa do que será essa tecnologia no futuro. 
Assim, conforme a capacidade computacional e a velocidade aumentam, bem como 
os conjuntos de dados disponíveis para apoiar as decisões igualmente se elevam, a 
fronteira de substitutibilidade da IA para a tomada de decisão humana fatalmente é 
reposicionada. 
Diante dessa perspectiva, como sugere Shrestha et al. (2019), diversas 
possibilidades se tornam plausíveis, dentre as alternativas de delegação total de 
humano para IA (por exemplo, sistemas de recomendação, publicidade digital, detecção 
de fraudes on-line e precificação dinâmica), um modelo híbrido com IA para tomada de 
decisão sequencial humana (por exemplo, avaliação de ideias e contratação) ou, ainda, 
com tomada de decisão sequencial humana para IA (por exemplo, análises esportivas 
e monitoramento de saúde), além da integração de tomada de decisão humana com IA 
(por exemplo, no que tange a executivos da alta gestão e conselhos administrativos). 
De fato, é esta última alternativa que mais instiga a apropriação dessa tecnologia em 
termos de gestão da inovação.
Há, sem dúvida, um elemento de hype nas discussões sobre IA, particularmente 
nos negócios, em que a fronteira entre análises avançadas e IA é definitivamente 
imprecisa. Ocorre que a análise vem evoluindo para lidar com problemas que são 
relativamente não estruturados e, assim, apresentar sugestões de uma forma que, 
antes, seria considerada especializada e, até mesmo, definida como IA. Por certo, a “IA 
do passado” é, hoje, mero algoritmo sofisticado diante dos padrões atuais. 
Uma característica essencial da IA que a distingue da “análise avançada” 
clássica é a automação de loops de feedback e melhoria, ou seja, aprender pelo sistema 
(aprendizado de máquina ou machine learning) sobre como fazer melhor as coisas. 
Isso, por sua vez, implica que as conclusões vão sendo testadas e avaliadas contra 
determinados critérios, em vez de serem revisadas por humanos com responsabilidade 
pelas decisões sobre o que fazer a seguir.
De fato, onde a ação sendo “gerenciada” pela IA é precisa e contida, implementada 
rapidamente e com os resultados sendo mensuráveis e avaliáveis rapidamente, a IA, 
no geral, tem se mostrado muito produtiva. No entanto, onde as decisões são mais 
abrangentes, leva tempo para implementar e o tempo decorre antes que os resultados 
das decisões fiquem evidentes, quanto mais mensuráveis e avaliáveis, a implantação de 
IA pode ser mais complicada. 
Pode ser tomado um viés híbrido, com parte do ciclo sendo realizada pela IA, 
parte por tomadores de decisão humanos. 
66
Uma das principais vantagens da implantação da IA na concepção da estratégia 
de negócios é a extensão em que ela pode ser usada para remover o viés cognitivo, 
que resulta da tomada de decisão individual e em grupo. Afinal, é incontestável a 
existência de preconceitos individuais e sociais na tomada de decisões, embora 
alguém de carne e osso, conduzindo negócios, possa transparecer alívio por um 
empreendimento “humanizado”; é preciso lembrar que essa “sensibilidade” é algo 
que serve tanto para o bem (prestar um serviço com cordialidade) quanto para o mal 
(discriminar injustamente pessoas por razões até inconscientes). 
É plenamente possível estimar benefícios e exemplos da IA nas tomadas de 
decisões empresariais. No entendimento de Stone et al. (2020), a natural expectativa 
é que, dentre os ganhos da aplicação de IA para a tomada de decisões nos negócios, 
figurem uma maior velocidade dessa tomada de decisão — especialmente em resposta 
à disponibilidade de novos dados ou ao surgimento de ameaças competitivas, 
permitindo que as empresas capturem os benefícios de posições de mercado mais 
fortes mais cedo —, uma identificação de dados faltantes, um aumento da racionalidade 
(principalmente por meio da remoção ou redução do viés cognitivo por parte dos 
tomadores de decisão), uma criação de uma base comum para a tomada de decisões, 
uma incorporação do aprendizado com a experiência e, de uma forma geral, maior 
qualidade na gestão de projetos como um todo.
Stone et al. (2020) defendem que os usuários de IA, no âmbito corporativo, 
estão todos enquadrados em três grupos. O primeiro é daqueles que se encontram 
no estágio de prova de conceito (cerca de 80% a 85% das empresas), com uma baixa 
taxa de sucesso de escalonamento e um baixo retorno sobre seus investimentos em 
IA. Seus esforços, geralmente, estão isolados dentro de um departamento ou uma 
equipe, muitas vezes liderados por TI, sem conexão com um imperativo de negócios e 
com dificuldade de escalar.
Depois, há os engajados no escalonamento estratégico (algo em torno de 15% a 
20% das empresas). Eles já foram além da prova de conceito, com uma maior taxa de 
sucesso para IA, com uma estratégia de IA clara e um modelo operacional vinculado aos 
objetivos de negócio da empresa, com uma mentalidade experimental, com seus esforços 
apoiados por uma equipe multidimensional maior, patrocinada por executivos como 
Chief AI, Data ou Analytics Officer, mas com a IA dimensionada e, geralmente, aplicada a 
aplicações individuais, como personalização, automação inteligente e relatórios preditivos.
Finalmente, aqueles (no máximo 5%) que industrializaram seu uso de IA já criaram 
uma cultura desta, uma visão empresarial clara baseada em estratégia e vantagem 
competitiva que resiste a aplicações isoladas, com forte responsabilidade, métricas e 
governança, com milhares de modelos para usar dentro de uma estrutura de IA, usando-o 
para promover a inovação de produtos e serviços, a partir da análise “what if?” (“e se?”), 
que permite aquisição, serviço e satisfação aprimorados e reutilização de ativos digitais. 
67
Esse último grupo reconhece a importância dos dados críticos para os negócios, 
identificando dados financeiros, de marketing, de consumo e estratégicos como uma 
prioridade, investindo na estruturação e no gerenciamento de dados, na qualidade 
de dados, no gerenciamento de dados e nas estruturas de governança de dados na 
nuvem, com modelos operacionais claros para geração versus consumo de dados. 
Isso integrando conjuntos de dados internos e externos como uma prática padrão e 
entendendo a importância de usar conjuntos de dados mais diversos para apoiar as 
mais diversificadas iniciativas.
Enfim, quem se qualifica como gestor de inovação e se emaranha nas mais 
diversificadas possibilidades de aproveitar IA nos negócios parece ter um futuro bastante 
promissor nas organizações do século XXI, ao longo desses próximos anos, qualquer 
que seja seu setor de atuação e mesmo independente de porte organizacional. 
68
INTRODUÇÃO A NOVAS TECNOLOGIAS
Rodrigo Sartori
Ciência, tecnologia e inovação são três termos muito próximos, embora de 
significados fundamentalmente distintos. Convém um rápido embasamento conceitual,pois isso proporciona um efeito prático bastante apreciável: expande a visão das coisas. 
Quem tem a definição desses conceitos de forma muito clara acaba por melhor transitar 
em meio aos processos tecnológicos, entende melhor, interage melhor, produz melhor. 
E isso é válido tanto para o perfil acadêmico quanto industrial.
Entende-se por ciência o conhecimento, tão puro quanto possa ser concebido. 
É o saber teórico fundamental, ainda despreocupado com aplicações práticas ou uso 
imediato. Aqui residem as fórmulas, teoremas e teorias. Na ciência, estão estabelecidas 
as relações de causa e efeito, procurando, essencialmente, explicar os mecanismos 
atuantes sobre o mundo. Portanto, ciência é conhecimento, mas não exatamente 
qualquer tipo de conhecimento: se é científico, é porque se trata de conhecimento 
formal. Essa formalização, um verdadeiro rigor que se aplica para garantir a veracidade 
do saber, é o que diferencia, enfim, aquilo que se sabe daquilo que se acredita – por mais 
convicção que se tenha nessa crença. Portanto, a fé e a ciência, que de forma alguma 
precisam ser elementos antagônicos, distinguem-se precisamente neste aspecto: a 
ciência não é para acreditar. É para conhecer.
O rigor em questão diz respeito à forma como o conhecimento é produzido, para 
que possa ser atestado como científico. Não é por qualquer meio que se propõe que 
determinado efeito advém de uma tal causa, mas apenas por aquilo que se denomina 
como método científico de produzir conhecimento. Na ciência, não se aceita o “ouvi dizer” 
ou “li em algum lugar”: é preciso provar. Pesquisadores (logo, cientistas, por definição) 
devem compreender como determinado conhecimento foi produzido, conhecer as 
etapas que foram percorridas, sendo que eles mesmos podem seguir esses passos, 
para confirmar – ou refutar – aquelas conclusões. Portanto, há embasamento quando 
se produz ciência, e é por isso que ela é o conhecimento verdadeiro devidamente 
justificado.
Tecnologia também é conhecimento, contudo, diferente de ciência, trata-se 
de conhecimento aplicado. A aplicação é o uso daquele conhecimento para resolver 
algum problema do mundo real. O mundo carece de soluções para um sem-número 
de questões. Uma vez que se saiba que tal conhecimento serve para a consecução 
LEITURA
COMPLEMENTAR
69
de determinado objetivo, e, conhecendo, ainda, como aplicar da melhor forma possível 
tal conhecimento na prática, é dito que se domina uma tecnologia. Usualmente, no 
mundo das organizações empresariais, a tecnologia é direcionada à produção: como 
fazer para que determinada empresa consiga fabricar aquele produto, ou prestar um 
serviço em específico? Como se organizar? Quais técnicas aplicar? Como selecionar e 
empregar um conjunto de conhecimentos que servem para fazer uma empresa cumprir 
sua função? É importante frisar que o conceito de tecnologia é muito mais amplo do que 
normalmente se consegue supor. Um exercício simples que comprova a limitação que 
costuma imperar a respeito desse entendimento é utilizar uma dessas ferramentas de 
buscas on-line de imagens, como , por exemplo, o Google Imagens. Ao se digitar o termo 
tecnologia ou technology no buscador, as respostas, invariavelmente, são imagens que 
remetem à informática, à internet, à microeletrônica, redes sociais digitais e afins. Isso 
também é tecnologia, mas tecnologia ela não se limita a esse aspecto. 
Do ponto de vista de conceito, é como se tratasse da ponta do iceberg. Dominar 
conhecimentos úteis para resolver um problema prático pode envolver, conceber 
e produzir um poderoso computador de última geração – mas também é tecnologia 
o que se emprega para produzir um bolo de fubá. Levar o homem a explorar a Lua 
envolve um alto grau de sofisticação tecnológica – contudo, fazer um suco de laranja 
também envolve determinado domínio da técnica, que é pensado e sistematizado pela 
tecnologia. Os saberes orientados à prática são, por certo, das mais variadas naturezas 
e níveis de complexidade. Tecnologia da informação (TI) é uma dimensão de tecnologia 
dentre tantas outras tecnologias. Ao mesmo tempo, é interessante reconhecer que 
Gestão (Administração) também é tecnologia: Tecnologia de Gestão – que não pode ser 
confundida com Gestão de Tecnologia.
FONTE: SARTORI, R. Tópicos especiais em TI. Curitiba: Iesde, 2018. p. 10.
70
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico, você aprendeu:
• A perspectiva da inovação frugal é uma interessantíssima possibilidade para o 
sucesso de organizações de todos os tipos e portes, além de algo que, especialmente 
as empresas sediadas no Brasil, deveria estar no radar.
· A educação para a inovação é algo a ser trabalhado da forma mais ampla e precoce 
possível, para que os profissionais possam realmente exercê-la na plenitude junto às 
organizações em que trabalham.
· Uma área corporativa como o PMO pode melhor lidar com demandas de projetos 
inovadores, não excluindo a possibilidade de se cogitar um PMO específico para 
inovação, dadas as particularidades que projetos de cunho inovador apresentam e 
que, por isso mesmo, devem ser avaliados de maneira mais apropriada.
· Existem diferentes (mas, de toda forma, convergentes) razões para avaliar a 
implementação e manutenção de uma área organizacional inteiramente dedicada à 
inovação em uma empresa, independentemente de seu porte organizacional e ramo 
de atuação. 
· As tendências de desenvolvimento da IA (revolucionária tecnologia de próxima 
geração) prometem redefinir amplamente a gestão da inovação em um futuro talvez 
de não tão longo prazo (poucas décadas, quem sabe), a partir de vários graus de 
envolvimento humano no processo.
71
AUTOATIVIDADE
1 Aplicar IA na tomada de decisões nos negócios pode se mostrar uma aposta 
acertada, afinal, as vantagens potenciais são significativas, dentre as quais, podemos 
citar a maior velocidade da tomada de decisão, a identificação instantânea de dados 
faltantes, a criação de base comum para o processo, a incorporação do aprendizado 
com a experiência e a maior qualidade na gestão de projetos. Sobre outra vantagem 
que precisa ser considerada, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Aumento da racionalidade.
b) ( ) Elevação da subjetividade.
c) ( ) Conformidade para certificações.
d) ( ) Potencialização da descartabilidade.
2 Inovação frugal é um conceito que, de modo algum, deve ser confundido com produto 
“barato”, uma vez que importantes características lhe são pertinentes para o devido 
enquadramento, simultaneamente, como algo inovador e essencialmente frugal. 
Com base na aplicação de critérios de custo e desempenho, analise as sentenças a 
seguir:
 
I- Produto premium é, necessariamente, mais acessível que produto barato. 
II- Produto barato costuma ter melhor desempenho que produto premium.
III- Inovação frugal reúne, simultaneamente, baixo custo e alto desempenho.
 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As afirmativas I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a afirmativa II está correta.
c) ( ) As afirmativas I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a afirmativa III está correta.
3 Sendo a inovação uma necessidade estratégica de ordem maior para organizações de 
todas as espécies (setor público, iniciativa privada e até no Terceiro Setor), há algum 
tempo, a educação para a inovação é tema de debate prioritário, tanto na agenda das 
instituições de ensino quanto no âmbito corporativo. A respeito da educação para a 
inovação, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
72
(    ) A educação para a inovação pode começar desde o nível escolar mais básico das 
 pessoas. 
(    ) O escopo da educação para a inovação é sensibilizar as pessoas para a importância 
 do tema.
(    ) Inovação e empreendedorismo são temas passíveis de serem desenvolvidos em 
 conjunto.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V - F - F.
b) ( ) V - F - V.
c) ( ) F - V - F.
d) ( ) F - F - V.
4 Alguns embates corporativos são um tanto quantoclássicos na perspectiva da 
administração empresarial, fenômeno que se vê não só em empresas brasileiras, mas 
em quaisquer outras mundo afora. Por exemplo, a esse respeito, há quem diga que as 
estruturas de escritório de gestão de projetos (PMO) vivem uma relação de “amor e ódio” 
com as equipes de inovação. Assim, disserte sobre o potencial benefício de se dispor de 
um PMO específico para a inovação corporativa.
5 De todas as novidades tecnológicas que estão progressivamente se materializando 
e difundindo em nível global, provavelmente a mais revolucionária de todas seja o 
campo da IA. Trata-se de uma tecnologia com enorme potencial de redefinir processos 
organizacionais em qualquer tipo de empresa. Assim, descreva as quatro possibilidades 
de trabalho conjunto de pessoas com sistemas de IA na gestão de negócios.
73
REFERÊNCIAS
#11 - EMPREENDEDORISMO infantil. Locução de: Atira Treinamentos. [S. 
l.]: Spotify, mar. 2020. Podcast. Disponível em: https://open.spotify.com/
episode/4oVXcQABoxiND34nwrpdWh. Acesso em: 9 ago. 2022.
ACS, Z. J. Foundations of high impact entrepreneurship. Jena Economic Research 
Papers, [s. l.], v. 60, n. 1, mar. 2008. Disponível em: https://www.researchgate.net/
publication/5142702_Foundations_of_High_Impact_Entrepreneurship. Acesso em: 9 
ago. 2022.
ANCARANI, A. et al. Does religious diversity in health team composition affect 
efficiency? Evidence from Dubai. British Journal of Management, v. 27, n. 4, p. 
740-759, 2016. Disponível em: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/1467-
8551.12184. Acesso em: 9 ago. 2022.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo: administração. Porto Alegre: 
Bookman, 2019.
BEZERRA, C. A máquina da inovação: mentes e organizações na luta por 
diferenciação. Porto Alegre: Bookman, 2011.
BHATTI, Y. Frugal innovation: new models of innovation and theoretical development. 
In: BHATTI, Y et al. Frugal Innovation: models, means, methods. Leicester: Leicester 
University, 2018. 
BOEIRA, J. P. D. O que é a inovação frugal? Época Negócios, [s. l.], jun. 2020. 
Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/colunas/Changemaker/
noticia/2020/06/o-que-e-inovacao-frugal.html. Acesso em: 30 jul. 2022.
CARSTENS, D. Gestão da tecnologia e inovação. Curitiba: InterSaberes, 2019.
CHESBROUGH, H. Open platform innovation: creating value from internal and external 
innovation. Intel Technology Journal, [s. l.], v. 7, n. 3, p. 5-9, ago. 2003a.
CHESBROUGH, H. The era of open innovation. MIT Sloan Management Review, [s. l.], 
v. 44, n. 3, p. 35-41, abr. 2003b. Disponível em: https://sloanreview.mit.edu/article/the-
era-of-open-innovation/. Acesso em: 9 ago. 2022.
CHRISTENSEN, C. et al. Disruptive innovation for social change. Harvard Business 
Review, [s. l.], v. 84, n. 12, p. 94-101, 2006. Disponível em: https://hbr.org/2006/12/
disruptive-innovation-for-social-change. Acesso em: 9 ago. 2022.
74
CICERO, S. Design APIs for disobedience: components & platforms to empower 
complex ecosystems. Stories of Platform Design, [s. l.], 2017a. Disponível 
em: https://stories.platformdesigntoolkit.com/design-apis-for-disobedience-
7894f930e2cc. Acesso em: 30 jul. 2022.
CICERO, S. How to use platforms to explore new business ideas for your company. 
Stories of Platform Design, [s. l.], 2017b. Disponível em: https://stories.
platformdesigntoolkit.com/how-to-use-platforms-to-explore-new-business-ideas-
for-your-company-d15fa545ad57. Acesso em: 30 jul. 2022.
FJORD Trends 2022: the new fabric of life. Accenture, [s. l.], [c2022]. Disponível em: 
https://www.accenture.com/us-en/insights/interactive/fjord-trends-2022. Acesso 
em: 30 jul. 2022.
INOVAÇÃO e disrupção - Hipsters #167. Locução de: Hipsters Ponto Tech. 
[S. l.]: Spotify, set. 2019. Podcast. Disponível em: https://open.spotify.com/
episode/04eunhulQfjag0uvZAyAss. Acesso em: 11 ago. 2022.
KIM, W.; MAUBORGNE, R. Blue ocean strategy: how to create uncontested market 
space and make the competition irrelevant. 3. ed. Boston: Harvard Business School 
Press, 2015.
KOERICH, G.; CANCELLIER, E. L. P. de L. Frugal innovation: origins, evolution 
and future perspectives. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 17, n. 4, p. 
1079-1093, out./dez. 2019. Disponível em: https://www.scielo.br/j/cebape/a/
K38LzCKjPFyRKPNyJgyFZMR/?format=pdf&lang=en. Acesso em: 9 ago. 2022.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 5.0: technology for humanity. 
Hoboken: John Wiley & Sons, 2021.
MOORE, J. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business 
Review, [s. l.], v. 71, n. 3, p. 75-83, maio/jun. 1993. Disponível em: https://hbr.
org/1993/05/predators-and-prey-a-new-ecology-of-competition. Acesso em: 9 ago. 
2022.
PUTZ, M. 4 important innovation key performance indicators. Lead Innovation Blog, 
[s. l.], 2018. Disponível em: https://www.lead-innovation.com/en/insights/english-
blog/innovation-key-performance-indicators. Acesso em: 9 ago. 2022.
REICHERT, K. 7+1 innovation: learning from Wonder Bread, Apple Newton & BMWi. [S. 
l.]: Kindle, 2016.
REIS, D. Gestão da inovação tecnológica. 2. ed. Barueri: Manole, 2008.
75
SARTORI, R. V. Private innovation ecosystems: an organizational perspective. 
2018. 280 f. Dissertação (Doutorado em Administração) - Universidade 
Positivo, Curitiba, 2018. Disponível em: https://repositorio.cruzeirodosul.edu.br/
bitstream/123456789/2228/3/RODRIGO%20VINICIUS%20SARTORI.pdf. Acesso em: 9 
ago. 2022.
SARTORI, R. Tópicos especiais em TI. Curitiba: Iesde, 2018b.
SAXENIAN, A. The new argonauts: regional advantage in a global economy. 
Cambridge: Harvard University Press, 2007.
SCHUMPETER, J. Capitalism, socialism and democracy. Nova Iorque: Hamper 
Brother, 1942.
STADLER, A. (org.); ARANTES, E.; CENI, F. Desenvolvimento de produtos e métricas 
de marketing. Curitiba: InterSaberes, 2012.
STONE, M. et al. Artificial Intelligence (AI) in strategic marketing decision-making: a 
research agenda. The Bottom Line, [s. l.], v. 33, n. 2, p. 183-200, 2020. Disponível em: 
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/BL-03-2020-0022/full/html. 
Acesso em: 9 ago. 2022.
T2 | E05 Recursos estratégicos: indicadores de inovação. Locução de: ABGI 
Brasil. [S. l.]: Spotify, jun. 2021. Podcast. Disponível em: https://open.spotify.com/
episode/6xjzYsNLQn80xa1Je9YA8L. Acesso em: 9 ago. 2022.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Pearson, 
2015. 
VIANNA, M. et al. Design Thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 
2012.
WAIKAR, S. Think different – Sometimes. Teams succeed when they balance creativity 
and focus. Stanford Business, [s. l.], 2022. Disponível em: https://www.gsb.stanford.
edu/insights/think-different-sometimes-teams-succeed-when-they-balance-
creativity-focus. Acesso em: 30 jul. 2022.
76
75
ESTIMULANDO A INOVAÇÃO
UNIDADE 2 — 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer os propósitos subjacentes à educação, ciência, tecnologia e inovação;
· compreender a lógica que envolve o capital de risco;
· assimilar as iniciativas da prática do corporate venture capital;
· examinar os movimentos de fusões e aquisições do ponto de vista da gestão da 
inovação;
· entender o papel institucional das principais agências públicas de fomento à inovação 
no Brasil e no mundo;
· identificar os mecanismos de incentivos fiscais que dão suporte aos projetos de 
inovação;
· reconhecer a função da inovação junto às cadeias globais de valor.
PLANO DE ESTUDOS
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de 
reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 - EDUCAÇÃO, CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
TÓPICO 2 - FOMENTO À INOVAÇÃO NO BRASIL
TÓPICO 3 - FOMENTO À INOVAÇÃO NO EXTERIOR
TÓPICO 4 - INOVAÇÃO E CADEIAS GLOBAIS DE VALOR
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
76
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 2!
Acesseo 
QR Code abaixo:
77
TÓPICO 1 — 
EDUCAÇÃO, CIÊNCIA, TECNOLOGIA E 
INOVAÇÃO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
“Ciência”, “tecnologia” e “inovação” são termos inseparáveis, afinal, a ciência 
faz uso da tecnologia e é, ao mesmo tempo, o caminho para desenvolvê-la; ao passo 
que a tecnologia representa um meio, instrumento ou conjunto de instrumentos 
utilizado para promover a inovação. 
Frente a isso, de acordo com Vasconcelos (2017, p. 214), temos que:
O século XX apresentou uma importante transformação entre 
capital e trabalho, e, a partir dos anos 1980, o desenvolvimento 
científico e tecnológico, sobretudo a utilização da informática 
nos processos de produção, as mudanças conjunturais 
na economia mundial e a crescente interdependência dos 
mercados, levou ao processo de globalização.
O empreendedorismo se mostra como uma das principais ferramentas para o 
desenvolvimento econômico e se tornou indispensável para o desenvolvimento das 
empresas ao se observar que os ciclos de vida dos negócios (produtos e serviços), no 
novo século XXI, é curto se comparado aos modelos do passado. 
A inovação se formaliza com novos empreendimentos independentes e 
também se apresenta dentro dos departamentos de inovação das grandes corporações. 
Seja no empreendedorismo de startup, seja no empreendedorismo corporativo 
(intraempreendedorismo), o pensamento de desenvolver novos produtos e novas 
soluções para a sociedade está presente em todas as organizações e se tornou a base 
fundamental para o desenvolvimento econômico.
Corroborando com a reflexão apresentada, Dornelas (2020, p. 4) nos lembra que 
“[…] o velho modelo econômico era regido por grandes empresas, caracterizadas pelos seus 
ativos físicos, número expressivo de funcionários, várias fábricas, imóveis, maquinários 
etc., prevalecendo o poder dos músculos e o tamanho físico”. No passado, essas grandes 
empresas detinham o poder de criar barreiras de entrada para empresas menores, o que 
vem sendo substituído pelo chamado novo modelo, conforme relata o autor. 
78
Esse pensamento se alinha às reflexões de Ismail, Malone e Geest (2019), na 
concepção de organizações exponenciais. Assim, nesse novo modelo, as empresas são 
mais ágeis, flexíveis e com respostas rápidas às demandas do mercado, sobrevivendo e 
prosperando de maneira rápida. Utilizam, para isso, plataformas digitais, comunidades, 
marketing digital e pensamento disruptivo, o que é suportado pela inovação. 
Considerando esse cenário, neste tópico, abordaremos a ciência e tecnologia 
como ferramentas de desenvolvimento de empreendedorismo e econômico, a fim de 
conhecer os elementos da inovação e os preceitos da transformação digital. Seguiremos 
nossos estudos caracterizando a empresa inovadora e suas estratégias no contexto das 
inovações, para termos base na tomada de decisões para inovação. 
Além disso, teremos a oportunidade de conhecer o papel da empresa e sua 
estrutura para a inovação. Conheceremos, ainda, o planejamento da inovação, 
observando a aquisição e transferência de tecnologia, assim como os projetos globais 
de melhoria de processos. 
2 CIÊNCIA E TECNOLOGIA
Ciência e tecnologia caminham juntas com a humanidade, mesmo quando 
consideramos épocas remotas. Afinal, o termo “tecnologia” pode ser associado a qualquer 
método ou dispositivo que auxilie o ser humano a desenvolver melhor suas atividades. 
A ciência nos auxilia na produção e gestão do conhecimento, enquanto as 
tecnologias são criadas pelo desenvolvimento científico e, ao mesmo tempo, abrem 
novos caminhos e estruturam novas plataformas para que os cientistas pesquisadores 
acelerem esse processo de inovação, em busca por um mundo mais sustentável.
2.1 CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Os domínios das áreas abrangentes de conhecimento das ciências exatas 
e da terra, biológicas, da saúde, agrárias, sociais aplicadas, das engenharias e da 
linguística, bem como outras tão importantes para o desenvolvimento da humanidade, 
vêm sendo impactados com maior intensidade e velocidade por novas descobertas, 
sobretudo no que diz respeito ao avanço tecnológico oportunizado pela criação de 
dispositivos microprocessados na segunda metade do século XXI. Essas descobertas 
deram origem a equipamentos eletrônicos, os quais levaram à criação de uma maior 
possibilidade de interação e troca de conhecimento, importantes atividades para o 
desenvolvimento da ciência moderna. 
79
Vicente (2020, p. 62) também reflete sobre o assunto ao mencionar que “[…] a 
relação entre ciência e tecnologia provocou, a partir do século XX, mudanças radicais 
nas instituições e nas suas relações com as pessoas envolvidas nos processos”.
Os computadores pessoais passaram a ser objetos de trabalho para a pesquisa 
científica, levando os estudos e experimentos a uma maior amplitude. Perceba, 
nesse contexto, que a internet, originária dos anos de 1960, dentro de um centro de 
pesquisas militares, tornou-se a grande locomotiva do século XXI (SIQUEIRA, 2007). 
Após sua disponibilização para o meio acadêmico, de forma aberta, nos anos de 1980, 
ela cresceu em conexões, construindo um mundo virtual e paralelo após os anos de 
1990, quando provedores de serviços de conexão e conteúdo oportunizaram que 
empresas e residências também pudessem fazer uso dessa incrível infraestrutura de 
comunicação criada pelo ser humano. 
Kurose e Ross (2013, p. 1) consideram a internet como a “[…] o maior sistema 
de engenharia já criado pela humanidade”, pensamento pretensioso, mas muito leal 
quando pensamos na importância que essa rede revolucionária proporcionou para o 
próprio desenvolvimento da ciência, das tecnologias e da inovação.
Uma forma respeitosa de definir a ciência e a tecnologia dentre as múltiplas 
existentes é relatada por Reis (2008, p. 31): “[…] a ciência é o conjunto de conhecimentos 
organizados sobre os mecanismos de casualidade dos fatores observáveis, obtidos 
por meio do estudo objetivo dos fenômenos empíricos”. Assim, a ciência tem íntima 
relação com fenômenos, comprovação de teorias e desenvolvimento humano; ao 
passo que a tecnologia se associa aos impactos socioeconômicos no que diz respeito 
à determinada sociedade, resultante da aplicação de novas técnicas, novos materiais, 
novos processos de fabricação e novos métodos. 
Pode-se reconhecer que o desenvolvimento científico foi marcado pelo seu 
próprio sucesso ao longo do século XX, depois que foi deixado de lado o mito de 
neutralidade da ciência.
Reis (2008, p. 33) ainda define a tecnologia “[…] como um acerto de conhecimentos 
de uma sociedade (como ciência); entretanto, relaciona esse acerto de conhecimento 
com artes industriais onde a tecnologia tem por fundamento métodos e conhecimentos 
científicos empregados em processos de fabricação e produção”. Perceba, então, que 
a tecnologia pode ser classificada em três categorias: materializada, documentada ou 
imaterial. Vejamos cada uma delas:
1. tecnologia materializada: equipamentos utilizados em processos produtivos, 
artefatos de produtos finais (funcionalidade, durabilidade, preço, qualidade, 
confiança e design);
80
2. tecnologia documentada: surge sob a forma de documentação, que explica a 
solução de problemas (manuais, plantas, layouts, memórias descritivas, livros, 
revistas e websites);
3. tecnologia imaterial: relaciona-se a um conjunto de conhecimentos teóricos e 
práticos (conhecimento tácito acumulado na resolução de problemas), necessários 
para conceber, fabricar e utilizar bens e serviços, adquirida pela deformação inerente 
da aplicação do conhecimento.
Ciência e tecnologia são conceitualmente diferentes, porém inseparáveis. Isso 
porque, conforme Reis (2008) reforça, as nações investem em ciência, objetivando 
a expansão do conhecimento humano. Os dois termos, juntos, são abrangentes e 
sugerem, de maneira geral, áreas do conhecimento, sem identificar limites exatos, 
uma vez que se referem a uma entidade que existe na prática, na civilização, porém é 
impossível de ser dividida em duas partes.2.2 ELEMENTOS DA INOVAÇÃO
Com o objetivo de organizar o processo de inovação, Mendes (2020) nos 
apresenta oito elementos essenciais para as empresas inovarem, respaldados em 
fatores estratégicos e organizacionais que separam as organizações inovadoras de 
sucesso daquelas que não conseguem vantagem competitiva e acabam fracassando:
1. aspirar: visão ampliada e ousada, realista e aliada a estimativas concretas de 
quanto valor uma inovação pode contribuir para alavancar ações de inovação em 
uma organização;
2. escolher: buscar a determinação das ideias que devem apoiar e dimensionar 
a inovação, superando barreiras de gerenciamento de riscos para eliminá-los ou 
mitigá-los de forma gerencial;
3. descobrir: contar com ideias diferenciadas para descobrir inovação a partir de uma 
busca metódica em três áreas: um problema de valor a ser resolvido, uma tecnologia 
que possibilite uma solução para esse problema e um modelo de negócios rentável;
4. evoluir: necessidade de inovar no modelo de negócios da empresa para que 
tenha positiva interferência na cadeia de valor da organização, na manutenção de 
processos de inovação e na competitividade;
5. acelerar: a concorrência deve ser enfrentada a partir de desenvolvimento rápido e 
com eficácia no lançamento de inovações;
6. escala: considerar a magnitude e o alcance apropriados de determinada inovação 
para garantir que a empresa disponibilize os recursos necessários e evite riscos;
7. ampliar: busca pela colaboração externa inteligente, já que talento e conhecimento 
transcendem cada vez mais as fronteiras geográficas;
8. mobilizar: relaciona-se à forma como a empresa estimula, incentiva, apoia e 
repensa as pessoas envolvidas nos processos de inovação.
81
Nas palavras de Mendes (2020, p. 12), “[…] as grandes empresas têm 
dificuldade em se reinventar”, principalmente considerando contextos de cultura e 
estrutura organizacional. O mindset digital, a Revolução Digital e a já considerada 
pós-transformação digital são áreas que precisam ser investigadas de maneira mais 
profunda, para se compreender como inovar com a ciência e a tecnologia, mantendo ou 
suportando a sustentabilidade de negócios da atualidade.
Para desenvolver uma reflexão sobre a cultura digital nas empresas, 
sugerimos a leitura das páginas 25 a 27 do artigo disponível em: 
https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=23786. 
Acesso em: 9 set. 2022.
DICA
Dornelas (2020) defende que o momento atual é propício para o surgimento de um 
número crescente de empreendedores, dentro e fora das organizações, especificamente 
chamados de “empreendedores de startups” e “empreendedores corporativos”. 
Um bom empreendedor deve possuir características extras para além das 
competências e habilidades de um administrador. Vejamos algumas delas:
· visionários: conseguem visualizar o futuro para um negócio e seu impacto junto à 
sociedade;
· sabem tomar decisões: não são inseguros, sabem tomar as melhores decisões na 
hora certa e implementá-las com rapidez;
· fazem a diferença: transformam algo de difícil definição em algo concreto e com 
funcionalidade;
· exploram as oportunidades em seu máximo: exploram e operacionalizam as 
boas ideias de forma incansável, buscando alternativas para maximizar o sucesso do 
empreendimento;
· determinados e dinâmicos: implementam ações com total comprometimento e se 
mantêm sempre dinâmicos;
· otimistas e apaixonados: adoram o trabalho e se mantém animados e 
autodeterminados, independentemente das ocorrências;
· dedicados: buscam o trabalho o dia todo, não pensam em férias e descanso, mas, 
sim, em fazer o que precisa ser feito;
· independentes: buscam estar à frente de seu tempo e não desejam pertencer a 
outras organizações;
· líderes: têm senso de liderança incomum, sendo respeitados e admirados pelos 
colegas;
82
· bem relacionados: criam comunidades, fazem networking, costumam ser proativos 
e bem relacionados com a sociedade;
· organizados: sabem obter e alocar os recursos de forma racional, procurando aplicar 
o melhor recurso para o negócio;
· planejadores: bons empreendedores planejam, planejam e planejam;
· conhecedores: bons empreendedores conhecem profundamente o mercado que 
desejam desenvolver, estudam, aprendem e ensinam;
· assumem riscos calculados: assumem riscos calculados e sabem gerenciá-los;
· criam valor para a sociedade: utilizam capital intelectual para criar valor para a 
sociedade com a geração de empregos, aquecendo a economia e oferecendo 
oportunidades de trabalho.
Seguimos nossa reflexão sobre educação, ciência e tecnologia observando 
que o desenvolvimento científico e tecnológico experimentado nos últimos anos trouxe 
diversas questões importantes relacionados às práticas sociais, retratando um poder 
capaz de produzir mudanças radicais na natureza dos negócios e do próprio ser humano. 
Estamos em pleno momento de transformação digital, reflexo de um conjunto 
de inovações científicas e tecnológicas que forjaram um novo mundo e um novo estilo 
de vida.
2.3 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL 
A internet e a globalização são eventos criados mutuamente, impactados um 
pelo outro. “A internet tem mudado diversos aspectos de nossas vidas. À medida que as 
pessoas têm acesso ao mundo on-line — e cada vez mais por meio de seus smartphones 
—, o ritmo de mudança é mais acelerado” (CLARK, 2019, p. 7).
A chamada Revolução Digital já vem sendo observada nos últimos dez anos, 
quando o comércio eletrônico se intensificou e a computação móvel energizou um 
novo contexto de modelo de negócio e a socialização das pessoas. Essa mudança 
ou transformação nos modelos de comunicação e geração de negócios resultou em 
alterações de toda a sociedade, dentro e fora das empresas. O futurólogo Leonhard 
(2018) nos lembra que tudo que puder ser digitalizado, será. 
De acordo com Laudon e Laudon (2014), a transformação digital levou empresas 
a buscarem novos modelos de negócio, chamados de “negócios digitais”. Tal expressão 
remete a outro conceito importante na atualidade, que é o e-business, relacionado 
a negócios eletrônicos realizados a partir de sistemas de informação, distribuídos e 
suportados pela internet.
83
A transformação digital levou as organizações a integrarem seus modelos 
de negócios a ambientes digitais. Essa estratégia vem sendo importante para a 
sustentabilidade de organizações e representa um crescimento rápido quando as soluções 
propostas conseguem atingir comunidades por meio de plataformas digitais e formação 
de comunidades. São exemplos as grandes empresas de Tecnologia da Informação (TI), 
como Microsoft, Google, Amazon, Facebook e Apple, todas com um crescimento de valor 
de mercado muito grande, algumas já acima de um trilhão de dólares.
A construção desse novo mundo digital é diferente daquela que o cérebro 
humano foi institucionalizado com o passar dos anos que precederam o final do século 
XX e início do século XXI. Diamandis e Kotler (2018) afirmam que as pessoas devem 
resistir às ideias revolucionárias até o momento em que elas forem aceitas como a nova 
norma. Essas ideias revolucionárias podem ser provenientes de um absurdo, na maioria 
das vezes, mas, vale mencionar que um absurdo pode se tornar um produto ou serviço 
inovador e elevar pequenas empresas a grandes corporações em um período curto. 
Ismail, Malone e Geest (2019) relatam um conjunto de informações e orientações 
de como as tecnologias exponenciais estão reeditando as melhores práticas de negócios 
dentro das organizações. O termo “exponencial”, utilizado pelos autores, faz referência 
ao ritmo de crescimento de negócios inovadores e digitais.
No vídeo a seguir, você poderá se aprofundar sobre 
os conceitos e as tecnologias associados às mudanças 
tecnológicas, bem como seus impactos em modelos 
de negócio da atualidade. Assista ao vídeo na íntegra 
em: https://www.youtube.com/watch?v=3MCvYyB6fA0. 
Acesso em 9 set. 2022.
INTERESSANTE
84
As empresas digitais que buscaram usar mais intensamente a TIe um 
empreendedorismo voltado à inovação para se estabelecerem como novos paradigmas 
de negócio, experimentaram um crescimento rápido, o que pode ser medido como 
exponencial. Nos últimos dez anos, por exemplo, o volume de empresas com alto valor 
de mercado aumentou.
Morais (2020) nos ensina que a transformação digital traz os dados como 
o novo elemento central de negócios e do contexto social. Enquanto, de um lado, 
existem as empresas produzindo e vendendo seus produtos e serviços por meio 
de sistemas e plataformas digitais; por outro lado, há consumidores que realizam 
pesquisas e consomem esses produtos e serviços dentro dessas plataformas 
digitais. Assim, a internet trouxe a oportunidade de uma vida profissional, acadêmica 
e social integrada por um mundo físico e real para um mundo digital, que permite 
vivenciar experiências que, antes, nunca seriam possíveis. Uma pessoa simples, 
com um pequeno smartphone, por exemplo, pode conhecer cidades antigas, regiões 
remotas e culturas diferentes. 
Os algoritmos de busca em sistemas da internet utilizam diversas técnicas 
modernas para, rapidamente, trazer informações a um usuário de sistema digital com 
a mineração de dados e a mineração de texto na web, bem como uso dos chamados 
“robôs de software” em sites de busca, como o Google, em que há possibilidade de 
conversar com um dispositivo eletrônico e solicitar informações sobre determinado 
assunto. Galloway (2017, p. 7) ainda apresenta o fato de que “[…] a Google se tornou o 
deus para o homem moderno” quando conseguiu suplementar a necessidade humana 
de obter informações na atualidade.
As tecnologias e os sistemas de informação levaram organizações a repensar 
seus negócios desde os anos 1980. Rogers (2021) nos lembra que as regras de negócio 
mudaram. Nesse novo século XXI, todos os setores de atividades são impactados pelo 
uso de Tis, sendo que as inovações são necessárias e constantes. 
O autor nos traz uma importante classificação de cinco domínios da 
transformação digital: clientes, competição, dados, inovação e valor (ROGERS, 2021). 
Vejamos um pouco mais sobre esses cinco domínios a seguir:
1. clientes: domínio representado por redes de clientes conectados e que interagem 
dinamicamente por dispositivos e sistemas digitais, construindo a reputação das 
empresas a partir de suas relações em comunidades e redes sociais;
2. competição: domínio que considera o mundo atual como um lugar de fronteiras 
geográficas setoriais fluídas, com os maiores desafios sendo concorrentes, mas que 
oferecem maior valor aos clientes de uma empresa. A concorrência em negócios, 
nesse novo modelo digital, é mais intensa se considerarmos que a globalização é 
um momento histórico em que tudo é conhecido por meio da internet;
85
3. dados: domínio que considera a informação originária do tratamento e da gestão 
de dados, refletindo um valor maior para empresas e pessoas em uma nova época, 
em que tudo está digitalizado. Consideremos, aqui, o conceito de Big Data, visto 
por Sharda, Delen e Turban (2019, p. 435) como “[…] um termo que significa muitas 
coisas para diferentes pessoas”. Os autores relatam que o Big Data se tornou uma 
prioridade nos negócios, com potencial para alterar, de forma profunda, o cenário 
competitivo da economia global e integrada;
4. inovação: nesse domínio, há um processo por meio do qual as novas ideias são 
desenvolvidas, testadas e lançadas como produtos e serviços no mercado. A 
inovação se faz presente, e sua gestão é necessária, pois há um intenso e complexo 
uso de tecnologias aliadas ao pensamento disruptivo e empreendedor para a 
geração de novos negócios; 
5. valor: domínio relacionado ao que, de fato, um negócio agrega aos clientes como 
proposta de valor. Para se obter valor em um negócio, busca-se adaptar a proposta 
de valor ao mercado e às reais necessidades dos clientes, mesmo que eles ainda 
não saibam o que desejam. 
3 EMPRESA INOVADORA
A gestão da tecnologia e da inovação compreende uma liderança estratégica e 
corajosa, a percepção sobre a dificuldade de inovar, o entendimento sobre o emprego 
das inovações tecnológicas como valor ao negócio, a utilização de diferentes formas 
de conhecimentos, a criação de uma cultura organizacional que incentiva ações 
empreendedoras, a mudança do modelo de negócios, a aceitação de riscos e sua 
gestão, além da busca por vantagem competitiva. Segundo Carstens (2019, p. 18), “[…] 
gerir processos de inovação tecnológica é administrar conhecimentos com vistas a 
reduzir as incertezas que fazem parte do jogo”. 
De acordo com Dornelas (2020), a inovação se relaciona à criação de um produto ou 
um serviço diferente que passa a ser oferecido para determinado mercado ou, até mesmo, 
da modificação de processos internos de uma organização. Frente a isso, a inovação 
está intrinsecamente relacionada à mudança, ao fazer as coisas de forma diferente, criar 
algo e transformar o ambiente em que está inserido. Ela tem forte relação com pessoas 
e comportamentos, e não apenas com o uso de tecnologias ou processos estabelecidos. 
No entanto, é necessário ter atenção, estudo, conhecimento de mercado 
e, sobretudo, estratégia para poder inovar de forma sustentável. Baxter (2011) nos 
ensina que a inovação não ocorre de forma repentina em uma organização qualquer. 
É necessário investimento a médio e longo prazos, para que a criação de um ambiente 
favorável à inovação realmente seja construído. Já Carstens (2019, p. 26) menciona que 
“[…] inovar é importante, mas saber gerir processos integrados de produção, além de 
desafiador, é vital para o êxito de uma organização”.
86
3.1 EXPLOITATION X EXPLORATION 
Dois termos surgem no contexto da inovação e de processos de empreendimentos 
em negócios, resultantes da inovação, de percursos e dos rumos que as empresas 
podem seguir, de acordo com a lógica das inovações incrementais ou descontínuas, 
seja no contexto de inovações abertas, seja no contexto de inovações fechadas.
O primeiro termo é “exploitation”, ligado à proposta de inovação incremental ou 
contínua (CARSTENS, 2019). Ele se relaciona ao refinamento de bens produzidos e aos 
processos e às rotinas das organizações praticados e aperfeiçoados continuamente. 
A inovação incremental é um pressuposto da continuidade. Investimentos 
contínuos em desenvolvimento de tecnologias, com vista a manter a posição de 
mercado já conquistada, são cada vez mais necessários, observando que produtos e 
serviços, nesse momento tecnológico e globalizado, tendem a ter ciclos de vida muito 
mais curtos (CARSTENS, 2019). 
O segundo termo é “exploration”, que traz reflexões a respeito de caminhar 
estrategicamente em direção a inovações descontínuas, radicais ou disruptivas. Estas 
dizem respeito às inovações que afetam o mercado de forma intensa ou, ainda, que 
criam novos mercados. É o caso das grandes empresas de TIs, como Google e Amazon, 
que, além de redirecionarem toda uma nova modalidade de atividades voltada para 
sistemas distribuídos em redes, levou o planeta a não apenas desenvolver as atividades 
profissionais em ambientes digitais, mas, também, as atividades acadêmicas e sociais 
(CARSTENS, 2019).
Carstens (2019) nos explica que a trajetória de inovação baseada em exploração 
para desenvolvimento de inovações descontínuas é profundamente desafiadora. 
Para finalizar essa breve reflexão sobre esses dois modelos de desenvolvimento 
de inovação, considere que a gestão potencialmente ideal é aquela que traz certa 
harmonia com as perspectivas de exploitation e exploration, de forma equilibrada.
3.2 ESTRATÉGIAS NO CONTEXTO DAS INOVAÇÕES
A estratégia é um conceito que representa um posicionamento da organização, 
uma mudança de direção, o que pode vir a ser. Significa reinventar a organização nos 
médio e longo prazos. Conforme Lemos et al. (2012), o objetivo da estratégia é construir 
o futuro da organização, de modo que o presente seja alterado para além de fazer 
negócios de maneira diferente dos concorrentes locaise globais, utilizando as melhores 
escolhas de quando, onde e como competir.
87
A grande diferença entre a utilização de estratégias na antiguidade e nos tempos 
contemporâneos se refere ao acesso a informações. A empresa atual tem acesso a 
mais dados do que antigamente, o que, conforme relata Kuazaqui (2016), leva a uma 
maior responsabilidade em identificar suas necessidades de informações, captação, 
interpretação, análise e aplicação de estratégias que visem ao crescimento da empresa 
e ao desenvolvimento da sociedade em geral.
Uma estratégia de inovação eficaz precisa levar em consideração uma 
grande diversidade de cenários que abarcam os desenvolvimentos tecnológicos 
mais recentes dentro de um novo contexto de mundo volátil, incerto, complexo e 
ambíguo. A complexidade desse mercado é composta por fatores sugeridos por 
Carstens (2019): concorrência, consumidores, reguladores, mudanças técnicas, 
econômicas, sociais e políticas. 
Assim, dois pressupostos básicos e imprescindíveis da estratégica podem 
ser explorados:
1. a estratégia deve representar os direcionamentos e objetivos da organização, 
possibilitando análises e adequações em resposta ao ambiente de atuação da 
empresa e mercado-alvo; 
2. a estratégia deve representar o propósito das organizações e ter colaboradores 
cujos propósitos estejam a eles alinhados.
Veja que a palavra “estratégia” tem origem militar, pois se relacionava ao 
direcionamento dos fatores de guerra, já abordada pelo General Sun Tzu em 496 a.C., 
para a gestão de estratégias militares, preconizada em seu livro “A arte da guerra”, o qual 
é utilizado nos dias atuais para reflexões sobre estratégias corporativas (TZU, 2014). 
A figura a seguir nos mostra uma relação da palavra “estratégia” com o seu 
termo original, “strategós”, que significa “exército”.
Figura 1 – Estratégia definida por strategós
Fonte: o autor
A harmonização dessas variáveis, em um contexto de mundo que se modifica 
com grande intensidade para poder definir uma ou algumas estratégias de negócios para 
a inovação, significa equilibrar tomadas de decisão e práticas convencionais ou formais 
que abarcam estratégias racionais e decisões com práticas modernas, dentro de uma 
perspectiva de aprendizado e experimentação, refletida pelas estratégias incrementalistas. 
88
3.2.1 Estratégia inovativa
Carstens (2019) menciona que uma estratégia inovativa reflete um processo 
contínuo, que utiliza uma tática, um plano, envolve metas, objetivos e se trata de um 
conjunto de medidas pré-determinadas e planejadas para o desenvolvimento e a 
gestão de um negócio. 
 Pode-se perceber, assim, que o sentido a uma estratégia é dado pela tomada de 
decisão consciente e deliberada, que antecede ações desejadas, fazendo com que sua 
eficácia esteja associada a sua capacidade de regar competitividade e ser diferenciada 
no mercado, alinhada com a lógica da gestão de inovações.
3.2.2 Estratégia racionalista
A estratégia racionalista, considerada uma estratégia formal ou um planejamento 
estratégico formal por Carstens (2019), é caracterizada por um interesse lógico, uma 
tomada de decisão racional e de acordo com preceitos bem definidos na organização, 
buscando traçar caminhos seguros ao máximo para o desenvolvimento de um projeto. 
Trata-se de um modelo analítico e descritivo quanto às possibilidades 
consideradas e não inteiramente alinhadas à inovação. Esta surge no contexto de 
apresentar oportunidades de novos produtos, novos serviços, novos negócios ou, ainda, o 
desenvolvimento de novos mercados. Diante disso, precisa ser analisada para contemplar 
o alinhamento às diretrizes estratégicas de uma organização empresarial, como sua 
missão, sua visão de futuro, seus valores ou o Propósito Transformador Massivo (PTM).
3.2.3 Estratégia incrementalista
A estratégia incrementalista carrega uma ligação com a proposta de inovação 
incremental, mas avança para além do contexto de incremento simples, uma vez 
que busca considerar situações que implicam aprendizado conforme os projetos de 
pesquisa caminham para a fase de desenvolvimento e têm a necessidade de se ligar 
com situações indeterminadas.
Essa abordagem pode fazer uso dos chamados “modelos ágeis de 
desenvolvimento de produtos”, focados em desenvolvimento incremental. As 
metodologias ágeis têm como ponto de partida o chamado “Manifesto Ágil”, 
documento desenvolvido no ano de 2001 como saída de uma reunião entre 17 
profissionais de desenvolvimento de sistemas, que culminou em uma reflexão sobre 
uma nova forma de desenvolvimento de sistemas e gestão de projetos de software. 
As metodologias ágeis se baseiam em quatro princípios definidos no 
Manifesto Ágil:
89
1. indivíduos e iterações são mais importantes do que processos e ferramentas;
2. software funcionando é mais importante do que documentação completa;
3. colaboração com o cliente é mais importante do que negociação de contratos;
4. adaptação a mudanças é mais importante do que seguir o plano inicial. 
3.3 APRENDIZADO TECNOLÓGICO
Um aprendizado tecnológico é considerado fundamental para o sucesso de um 
produto, principalmente no contexto de inovação. O sucesso é decorrente de tentativas 
e erros, até que os acertos sejam alcançados. 
No contexto atual de desenvolvimento de produtos baseados em tecnologias 
e sistemas de informação, Ries (2019) defende o contexto de Minimum Viable Product 
(MVP) ou produto minimamente viável, como a versão de um sistema ou produto que 
pode ser desenvolvido em nível de entrega ao usuário, para utilização e feedback 
constantes, de modo que novas versões são implementadas de forma participativa com 
o cliente, disponibilizadas como mais adequadas aos requisitos completos desejados 
em uma versão final. Esse conceito é amplamente utilizado na indústria de software 
e preconizado no conceito de desenvolvimento e gestão ágil de projetos. O objetivo é 
fazer entregas que agreguem valor ao cliente e, ao mesmo tempo, sejam inseridas no 
processo de desenvolvimento do produto.
As TIs e a nova gestão se apresentam, atualmente, como conceitos 
indissociáveis para as organizações. O pensamento estratégico e a inovação são 
os grandes diferenciais competitivos das empresas, especialmente na era em que 
estamos vivendo. As ações estratégicas de empresas de inovação, considerando as 
startups de alta tecnologia mais expressivas da atualidade, são direcionadas pelo 
desenvolvimento tecnológico e/ou desenvolvimento do produto (BURGELMAN, 2012). 
Para essas empresas há três condutores: 
1. estratégia de negócios;
2. desenvolvimento de produtos;
3. desenvolvimento tecnológico. 
Nesses ambientes de alta tecnologia, o ritmo da mudança é grande, sendo que 
o empreendedorismo com inovação é necessário.
Com isso, o sucesso de um negócio depende da forma como se trata a diversidade 
de atores envolvidos direta ou indiretamente em um empreendimento, no processo de 
desenvolvimento de um produto. Chiavenato (2021) nos ensina que todo negócio está 
integrado a uma extensa cadeia de valor, que faz parte integrante de uma sequência de 
elementos intermediários, com fornecedores, clientes e consumidores intermediados por 
atacadistas e varejistas. Os produtos são continuamente repassados dos vendedores para 
90
compradores em uma sequência de transações, chamada pelo autor de “interminável”. 
Essa cadeia de valor é percebida pelo consumidor final como parte de um produto ou 
serviço oferecido, devendo ser estrategicamente pensada e planejada para que a visão 
sobre a inovação, ofertada em forma de produto ou serviço, seja positiva.
4 TOMADA DE DECISÃO PARA INOVAÇÃO
Quando uma organização tem o desejo de inovar, o momento da tomada de 
decisões é delicado, considerando o fato de que sempre haverá riscos em buscar 
novos modelos de negócio. O interessante nessa abordagem é que a mensuração 
dos riscos, quando no movimento de renovação e inovação de produtos e serviços, 
necessariamente, não é maior do que a inércia em manter os mesmos produtos e 
serviçoscomo sustentáculos do negócio, mediante a um mercado globalizado e 
altamente competitivo, mutante e que se reinventa rapidamente. Conforme Dornelas 
(2021, p. 47), “Nada é mais perigoso que uma ideia quando é a única que temos”. 
Um empreendedor pode ser considerado uma pessoa com características 
especiais, que busca desenvolver uma ideia, prever um futuro próximo e encontrar 
meios para desenvolvê-la e criar negócios. Esse perfil é fortemente direcionado à 
inovação, conforme já pudemos verificar, e estará sempre direcionado a identificar, 
avaliar e implementar novas oportunidades de negócios, dentro ou fora das empresas. 
Dornelas (2021) menciona que um dos maiores mitos a respeito dessas novas ideias 
de negócios é que elas sejam únicas, inéditas. Um novo negócio não precisa ser único, 
mas, sim, levar uma solução a alguém, seja pessoa física, seja pessoa jurídica (empresa). 
O planejamento estratégico de uma organização empresarial e a elaboração de 
um plano de negócios devem levar em consideração a informação como um ativo. 
Hoelz (2015) nos ensina que as TIs contribuem para o crescimento de negócios 
em alguns pontos, como relacionamento, customização, inovação, distribuição, 
promoção, novos negócios, competitividade, economia direta e infraestrutura pública. 
Vamos, então, entender um pouco mais sobre esses pontos:
· relacionamento: utilização da cadeia de relacionamento (networking) para a 
expansão de relações em toda a cadeia de negócios;
· customização: desenvolver produtos e serviços de forma enxuta e direcionada para 
soluções individualizadas;
· inovação: é o centro de atenção das empresas de tecnologia e que buscam novas 
soluções tecnológicas, com visão globalizada de negócios, comunicação interativa, 
prototipação e feedbacks rápidos, novos produtos e serviços;
· distribuição: as tecnologias permitem maior abrangência de distribuição de 
produtos por múltiplos canais;
91
· promoção: o marketing digital precisa e pode ser bem explorado junto aos meios 
digitais, que permitem uma promoção rápida e positiva de produtos, bem como a 
distribuição de informações em níveis mundiais;
· novos negócios: a possibilidade de inovar e desenvolver negócios globalizados é 
uma tendência na atualidade;
· competitividade: estratégias competitivas são mais fáceis com o uso de tecnologias, 
visando a melhorias em custos, diferenciação de produtos e melhor relacionamento, 
pois os canais digitais permitem maior rapidez e abrangência de um produto;
· economia direta: com TIs e ambientes digitais, há customização de custos na 
comercialização e distribuição de produtos e serviços;
· infraestrutura pública: redes globais de informação, como a internet, permitem 
acessos mais fáceis e livres ao conhecimento e à terceirização de atividades. 
4.1 PAPEL DA EMPRESA NA INOVAÇÃO 
O processo de inovação envolve o gerenciamento de equipes criativas e 
proativas, capazes de assimilar o propósito da organização e inovar. Os objetivos dessa 
gestão devem prezar por um desempenho alto e agregar valor com novas soluções 
para o mercado. Cabe, também, identificar sinais externos de novas tecnologias e novos 
processos, compreendê-los e trazê-los para dentro da empresa. 
Carstens (2019) nos ensina que o êxito de uma inovação pode ser determinado 
com o alinhamento de múltiplas ações, na própria organização, o que implica 
alinhamento de novos projetos e processos compatibilizados, além da definição do que 
será prioritário para a empresa. 
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA INOVAÇÃO 
A estrutura organizacional necessária para sustentar a inovação tecnológica 
transcorre em função da escolha das pessoas certas, capazes de mobilizar e realizar 
inovações, bem como estabelecer conexões entre a imaginação e a realidade. 
De acordo com Carstens (2019, p. 113), “[…] o desafio é ter ideias inovadoras e 
viáveis que possam gerar valor para a empresa”. Assim, a composição que proporciona 
condições adequadas de estruturação para inovações conta com recursos pessoais 
e materiais, além de criatividade e geração de valor. Vejamos, a seguir, algumas 
informações que completam esse pensamento:
· estrutura para criatividade e geração de valor: busca interna pelo desenvolvimento 
de um ambiente favorável para a inovação com a difusão de práticas de incentivo a 
ideias inovadoras;
92
· reestruturação por meio de parcerias: atualmente, negócios podem e são 
desenvolvidos de forma colaborativa, de maneira ampla. No contexto do mundo 
digital, soluções e plataformas de tecnologia permitem que se trabalhe sem 
fronteiras e de modo colaborativo, seja no contexto de trabalho colaborativo, 
seja no contexto de financiamento de projetos colaborativos. Aqui, podem ser 
mencionados o crowdsourcing e o crowdfunding como formas de desenvolvimento 
de projetos colaborativos.
Segundo Diamandis e Kotler (2018), crowdfunding 
ou financiamento coletivo é a ferramenta de multidão 
exponencial que permite explorar um novo recurso de 
criação de comunidades, garimpando o mundo em busca 
de indivíduos ou organizações com as mesmas ideias e 
projetos rápidos e apaixonantes, com o financiamento 
coletivo de empreendimentos. Os autores também 
definem o crowdsourcing como uma forma de criar 
negócios, desenvolver projetos de produtos e serviços 
por meio de comunidades com interesses em comum, 
utilizando plataformas colaborativas computacionais, 
concursos, tarefas colaborativas e descobertas interativas.
NOTA
Uma organização que desenvolve boas parcerias, dentro ou fora de suas 
fronteiras organizacionais, pode migrar para o desenvolvimento de bens e serviços 
diferenciados, fazendo novas escolhas, repensando estratégias, inovando mediante 
experiências e aprendizado. 
De acordo com Carstens (2019) as parcerias podem ocorrer de diferentes 
maneiras:
· testes com clientes e fornecedores;
· desenvolvimento colaborativo com softwares de código aberto;
· terceirização (outsourcing);
· criação de diretoria de inovação;
· intermédio de incubadoras.
Ainda no contexto contemporâneo da inovação, há o estabelecimento de 
plataformas e redes de inovação, que podem se dar mesmo entre empresas, com o 
objetivo de obter valor a custo menor de produção. Isso significa manter unidades 
de negócios que comuniquem seus processos, utilizando a inovação por meio de 
comunidades com interesses comuns. 
93
Por fim, ao se pensar em parcerias e trabalhos colaborativos, faz-se necessário 
estabelecer acordos, regras e contratos bem redigidos, para que os direitos sobre os 
produtos e serviços produzidos sejam respeitados por todas as partes envolvidas no 
planejamento e no desenvolvimento da inovação.
5 PLANEJAMENTO DA INOVAÇÃO
Um adequado planejamento estratégico leva a empresa a uma maior 
compreensão da análise ambiental, identificação de oportunidades de mercados 
e aproveitamento de oportunidades. Isso se desdobra em objetivos estratégicos e 
alimenta a gestão de todo o planejamento estratégico, de forma gerencial, a partir de um 
balanced scorecard (BSC), exemplo de ferramenta de gestão que abarca a estratégia, a 
gestão e as operações. 
De acordo com Carstens (2019), a inovação entra nesse processo e emerge por 
meio de um trabalhoso processo, desenvolvido, na maioria das vezes, com a contribuição 
de equipes multidisciplinares internas da empresa. 
Considere que a inovação tem origem no contexto do planejamento estético, 
a partir da análise ambiental e pela identificação de novas oportunidades de negócios. 
Ideias surgem por meio de aplicações diferenciadas e novas propostas de negócios que 
agreguem valor para o cliente. Nesse cenário, Carstens (2019, p. 191) nos ensina que 
“[…] um processo de planejamento estratégico envolve o estabelecimento das diretrizes 
e dos objetivos organizacionais em um horizonte e tempo determinado”. Esse plano 
estratégico de tecnologia e inovação, normalmente, envolve uma análise completa 
dos ambientes da empresa e do macroambiente (pense em empresas com operações 
globais), incluindo a análisede tecnologias existentes em setores diversos de mercado, 
que podem ser aproveitadas para produtos e serviços em desenvolvimento.
No processo de inovação que segue a análise dos aspectos ambientais, a 
empresa deve focar suas atividades em desenvolver o plano de inovação, detalhando as 
melhores ideias para novos produtos e serviços. Carstens (2019) relembra Scholtissek 
(2012), que divide esse processo de inovação em seis fases distintas. 
A fase de geração de ideias é uma das mais importantes no processo de inovação, 
pois abarca a seleção das melhores ideias que o projeto de inovação desenvolve. 
Diversas técnicas podem ser utilizadas nessa fase para a ideação do negócio, como 
brainstorms, Design Thinking, seis chapéus, mapa mental, cocriação e Business Model 
Canvas. Tais ferramentas são utilizadas em muitas áreas do conhecimento, sendo que o 
Canvas e o Design Thinking vêm se destacando no contexto de ideação e mapeamento 
de todo o negócio, de forma alinhada ao desenvolvimento colaborativo e ágil.
94
5.1 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA 
A capacidade de inovação e geração de tecnologias relevantes, na percepção 
dos consumidores, é um elemento essencial para que uma organização tenha sucesso 
ao inovar, considerando uma sustentabilidade econômica. Carstens (2019) nos lembra 
que a tecnologia de ponta envolve tecnologias recentes e aplicadas no que se conhece 
como “avançado”. 
A transferência de tecnologia pode ocorrer por meio de parcerias entre governos 
e empresas, buscando disseminar o conhecimento de forma técnica ou científica, com 
potencial de mercado. As inovações precisam ser averbadas no Instituto Nacional de 
Propriedade Industrial (INPI), no Brasil, vinculado ao Ministério da Indústria, Comércio 
Exterior e Serviços, a partir de contratos de licença de uso de marca, cessão de marca, 
licença para exploração de patentes, cessão de patente, licença para exploração de 
desenho industrial, cessão de desenho industrial, fornecimento de tecnologias, dentre 
outras categorias.
O desenvolvimento de tecnologias pode ter origem com o estabelecimento 
de redes de empresas, institutos de pesquisas, comunidades de desenvolvimento 
(crowdsourcing) e, naturalmente, com centros de pesquisas e universidades. Apesar 
de o Brasil ainda não ser referência e precisar de maior incentivo para que empresas 
e universidades estreitem relações e desenvolvam maiores programas parceiros, 
já existem mais de 200 Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) no país, realizando 
pesquisas com aproveitamento da chamada Lei de Inovação, por meio de agências 
nacionais de fomento, como o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e 
Tecnológico (CNPq), a Coordenação de Aperfeiçoamento de Nível Superior (CAPES) e a 
Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP).
5.2 PROJETOS GLOBAIS E DE MELHORIA DE PROCESSOS 
De acordo com Galloway (2017, p. 6), a “Tecnologia deixou de ser uma vertical. 
Deixou de ser uma indústria, um segmento. Como sabemos hoje, a tecnologia está 
impactando todas as indústrias e todos os segmentos, direta e indiretamente”.
Giddens (2006) nos lembra que a nossa época evoluiu sob o impacto da ciência, 
da tecnologia e do pensamento racionalista, originários da Europa. Nosso momento 
histórico evoluiu com as ideias do Iluminismo e se modernizou com as disrupções 
tecnológicas, com pensamentos de gestão suportados pelas abordagens administrativas 
criadas e complementadas nos últimos 120 anos. A Revolução Tecnológica do século 
XX levou à globalização, a qual, por sua vez, levou ao desenvolvimento da tecnologia. 
Essa é uma clássica reflexão sobre o desenvolvimento concomitante de tecnologias e 
sociedade complementares. 
95
Além disso, vale a pena refletir sobre o pensamento de Ismail, Malone e Geest 
(2019, p. 31), os quais mencionam que “[…] estamos mudando rapidamente o filtro por 
meio do qual lidamos com o mundo a partir de uma perspectiva física com base material 
para uma perspectiva baseada na informação e no conhecimento”. 
O contexto atual em ciência, tecnologia e inovação é impactado por uma 
globalização já madura e modelos de negócios que se estendem para um mercado 
internacional. Nesse cenário, é importante considerar as reflexões de Carstens (2019) 
sobre o fato de cada país ter um contexto diferente em termos de tecnologia e cultura 
para a aceitação de inovações. Assim, aspectos culturais precisam ser observados antes 
do lançamento de inovação no mercado, a fim de evitar problemas junto às comunidades 
em que serão implementados os novos negócios.
96
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu:
• Ciência e tecnologia são termos indissociáveis, e o empreendedorismo se apresenta 
como uma das principais ferramentas para o desenvolvimento econômico, tornando-
se, também, indispensável para o desenvolvimento das empresas.
· A ciência é o conjunto de conhecimentos organizados sobre os mecanismos de 
casualidade dos fatores observáveis, obtidos por meio do estudo objetivo dos 
fenômenos empíricos. Já a tecnologia é um acerto de conhecimentos de uma 
sociedade e o relaciona às artes industriais, sendo que a tecnologia tem por fundamento 
métodos científicos empregados em processos de fabricação e produção.
· Os elementos da inovação, no contexto de desenvolvimento de ciência e tecnologia, 
para incremento dos negócios corporativos ou a criação de empreendimentos, são 
aspirar, escolher, descobrir, evoluir, acelerar, escalar, estender e mobilizar.
· A transformação digital é um momento em que o uso intenso de TIs impactaram as 
organizações empresariais e a sociedade em geral, para o uso intenso de recursos 
digitais e reformatação de modelos de negócios que transitam entre o mundo real e 
o virtual.
· A inovação pode estar relacionada à criação de um novo produto, um serviço diferente 
que passa a ser oferecido a determinado mercado ou, até mesmo, de modificação de 
processos internos de uma organização.
· Estratégias da inovação podem ser divididas em diferentes categorias: inovação 
inovativa, ainda que o termo possa parecer redundante; inovação racionalista com 
forte alinhamento às diretrizes estratégicas; e inovação incrementalista, que adiciona 
complementos às inovações e aos projetos em desenvolvimento.
· O principal agente de mudança do mundo atual é a inovação tecnológica. Esta 
vem sendo amplamente desenvolvida nos últimos 50 anos, com o advento da 
microeletrônica e dos dispositivos de computação e mobilidade (smartphones).
97
AUTOATIVIDADE
1 Com objetivo de organizar o processo de inovação, Mendes (2020) definiu oito 
elementos essenciais, a fim de apresentar às empresas a possibilidade de inovação 
suportada por fatores estratégicos e organizacionais, que separam as organizações 
inovadoras de sucesso daquelas que não conseguem obter vantagem competitiva e 
acabam fracassando. 
Fonte: MENDES, D. Gestão da inovação e tecnologia. 
Curitiba: Contentus, 2020.
Quanto ao elemento da inovação que busca determinar as ideias que deve apoiar 
e dimensionar a inovação, superando barreiras de gerenciamento de riscos, a fim de 
eliminá-los ou mitigá-los de forma gerencial, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Aspirar.
b) ( ) Escolher.
c) ( ) Descobrir.
d) ( ) Evoluir.
2 As tecnologias e os sistemas de informação levaram organizações a repensarem seus 
negócios desde os anos de 1980. Rogers (2021) nos lembra que as regras de negócio 
mudaram. Neste novo século XXI, todos os setores de atividade são impactados pelo 
uso de tecnologias da informação e as inovações são necessárias e constantes. O 
autor nos traz uma importante classificação de cinco domínios da transformação 
digital: clientes, competição, dados, inovação e valor. Com base nas definições sobre 
os domínios da transformação digital, analise as sentenças a seguir:
I- Redes de clientes conectados e que realizam interações por dispositivos e sistemas 
digitais, que constroem a reputação das empresas a partir de suas relações em 
comunidades e redes sociais. 
II-O mundo atual é visto como um lugar de fronteiras setoriais fluídas, com os maiores 
desafios junto à concorrência de produção e venda de bens e serviços, mas que 
oferecem maior valor aos clientes de uma empresa. 
III- A informação se origina do tratamento e da gestão de dados, que reflete um maior 
valor percebido para empresas e pessoas. 
IV- Um negócio agrega a inovação aos clientes como proposta de valor.
V- O valor é o processo pelo qual as novas ideias são desenvolvidas, testadas e lançadas 
como produtos e serviços no mercado.
 
98
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I, II e V estão corretas.
b) ( ) As sentenças IV e V estão corretas.
c) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
3 Uma diferença significativa entre a utilização de estratégias do passado e presente 
se refere ao acesso às informações. A empresa atual tem acesso a mais dados do 
que no passado, o que representa uma maior responsabilidade em identificar suas 
necessidades de análise e aplicação de estratégias, que visem ao crescimento da 
empresa e ao desenvolvimento da sociedade em geral. Considerando as estratégias 
inovativa, racionalista e incrementalista, classifique V para as sentenças verdadeiras 
e F para as falsas:
( ) Uma estratégia inovativa reflete um processo contínuo, que utiliza uma tática, um 
 plano, envolve metas, objetivos e trata um conjunto de medidas pré-determinadas 
 e planejadas para o desenvolvimento e a gestão de um negócio. 
( ) A estratégia racionalista é caracterizada por um interesse lógico, uma tomada de 
 decisão racional e segundo preceitos bem definidos na organização, que busca 
 traçar caminhos seguros ao máximo para o desenvolvimento de um projeto.
( ) Na estratégia incrementalista, há uma ligação com a proposta de inovação incremental, 
 mas que considera, também, a busca por situações que implicam aprendizado 
 conforme os projetos de pesquisas caminham para a fase de desenvolvimento e 
 tenham a necessidade de ligar com situações indeterminadas.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) (    ) V - F - F.
b) (   ) V - V - V.
c) (    ) F - V - F.
d) (    ) F - F - V.
4 Quando uma organização busca inovar, o momento da tomada de decisões é delicado, 
pois há riscos associados ao desenvolvimento de novos modelos de negócios. A 
mensuração dos riscos em cenários de inovação não é maior do que a inércia em 
manter os mesmos produtos e serviços como sustentáculos do negócio. Frente a 
isso, disserte sobre o papel da empresa na inovação.
5 “Tecnologia deixou de ser uma vertical. Deixou de ser uma indústria, um segmento. 
Como sabemos hoje, a tecnologia está impactando todas as indústrias e todos os 
segmentos, direta e indiretamente” (GALLOWAY, 2017, p. 6). Nesse contexto, disserte 
sobre a ideação e o desenvolvimento de projetos globais baseados em negócios e 
empreendedorismo com inovação.
99
FOMENTO À INOVAÇÃO NO BRASIL
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento da sociedade está vinculado ao desenvolvimento científico, 
tecnológico e, sobretudo, à inovação. Desde os primórdios da humanidade, é possível 
verificar que as nações que possuem maior incentivo às inovações vêm se destacando 
como sociedades mais evoluídas e desenvolvidas. 
O desenvolvimento tecnológico proporcionado por inovações permite 
o surgimento de novos negócios ou postos de trabalho, com isso, 
permite que novos empreendedores estabeleçam negócios onde 
antes nada existia, proporcionando crescimento econômico e novas 
oportunidades ao mercado de trabalho (RAZZOLINI FILHO, 2012, p. 20).
A inovação leva ao desenvolvimento de ideias em negócios e tecnologias. Dentro 
de um mundo já maduramente globalizado, os países que apostam em desenvolvimento 
científico e tecnológico detêm as grandes organizações, as quais, por sua vez, detém a 
ideação, produção e oferta de negócios para o mundo todo, exportando conhecimento, 
tecnologias e sistemas que fazem o mundo moderno funcionar. Faz-se necessário, 
então, que o fomento ao desenvolvimento científico e tecnológico seja enaltecido 
e ampliado em todo o mundo, para que nações menos privilegiadas nesse contexto 
possam se desenvolver com suas indústrias e levar a uma maior sustentabilidade e à 
qualidade de vida a seus cidadãos.
Em linha com o pensamento de Valeriano (2015, p. 22), “[…] os últimos anos 
nos mostraram que as fronteiras políticas e econômicas estão cada vez mais diluídas, 
mais difusas e indiscerníveis”. Essa caracterização do autor retrata que, apensar de 
ainda haver fomento e iniciativas de desenvolvimento de ciência, tecnologia e inovação 
maiores em países desenvolvidos, as possibilidades de ampliar esse cenário em países 
em desenvolvimento também podem ser mais exploradas. Henriques (2018) nos 
ensina que é importante que tenhamos a chamada difusão da inovação, de forma a 
compreender indivíduos, grupos informais, organizações e/ou subsistemas interagindo 
e trabalhando em prol de um objetivo em comum.
Nesse contexto, ao longo deste tópico, conheceremos as questões relacionadas 
à formação de empresas, fusões e aquisições, assim como à criação de valor pela 
inovação e aos incentivos ao desenvolvimento de negócios inovadores por meio de 
fontes de financiamento e fomento à inovação. Ademais, conheceremos instituições de 
apoio à ciência, à tecnologia, à inovação e ao empreendedorismo.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 - 
100
2 FORMAÇÃO DE EMPRESAS, FUSÕES E AQUISIÇÕES 
A formação de uma nova empresa, no Brasil, deve seguir alguns critérios e uma 
legislação específica, seja quando se cria uma organização empresarial a partir de um 
novo empreendimento, seja quando há uma reformulação em estruturas empresariais 
já consistidas, mediante operações de fusões e aquisições corporativas.
A formação de empresas deve, ainda, seguir rigidamente os preceitos definidos 
pelo novo Código Civil Brasileiro, assim como as leis complementares e os registros 
nos devidos órgãos governamentais, para estruturação, formalização e homologação 
de qualquer empresa.
2.1 FORMATO DE EMPRESAS 
O novo Código Civil Brasileiro traz definições para os diferentes tipos de sociedades 
no que diz respeito à constituição de empresas brasileiras em território nacional. É 
importante entender, assim, qual é o melhor enquadramento para cada tipo de empresa 
que se deseja criar e fazer a escolha adequada pelo seu modelo jurídico empresarial. 
A seguir, será apresentada uma descrição sucinta dos tipos de sociedades 
empresariais existentes e identificadas por Dornelas (2021). Vamos conhecer cada 
uma delas?
2.1.1 Sociedade simples
Uma sociedade simples é caracterizada por uma sociedade formada por 
pessoas que se obrigam, de forma recíproca, a contribuir com bens ou serviços para 
o exercício de atividade econômica e a partilha de resultados entre si, não tendo por 
objeto o exercício de atividade própria de empresário (DORNELAS, 2021). 
Considere como exemplo de uma sociedade simples dois advogados que 
constituem um escritório jurídico. Essa sociedade, em específico, pode ter diferentes 
tipos societários: sociedade em nome coletivo, sociedade em comandita simples ou 
sociedade limitada. 
2.1.2 Sociedade empresária
Uma sociedade empresária é definida por Anan Jr. e Marion (2015, p. 
22) como uma “[…] sociedade para explorar atividades de empresas”. Esse tipo de 
sociedade possui como objetivo o exercício de atividade própria de empresário, sujeito 
a registro, incluindo a sociedade por ações, com necessidade de estar inscrita na 
Junta Comercial do Estado onde se estabeleceu. 
101
Pode ser constituída de acordo com os Arts. 1.039 a 1.092 do Código Civil em: 
sociedade em nome coletivo, sociedade em comandita simples, sociedade limitada, 
sociedade anônima e sociedade em comandita por ações (BRASIL, 2002).
2.1.3 Sociedade limitada
 
Uma sociedade limitada é uma sociedade empresária, em que a 
responsabilidade dosseus sócios proprietários é restrita ao valor de suas quotas, sendo 
que todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. Anan Jr. e 
Marion (2015) informam que mais de 90% das organizações empresariais no Brasil estão 
no formato de sociedade limitada. 
As características principais desse tipo de sociedade, segundo Dornelas 
(2021), são: 
· os sócios se responsabilizam pela exata estimação de bens conferidos ao capital 
social;
· o capital social é dividido em quotas entre os sócios;
· a sociedade limitada é regida pelo Código Civil e, nas omissões, pelas normas da 
sociedade simples ou da sociedade anônima, de acordo com seu contrato social;
· os sócios não podem distribuir lucros ou realizar retiradas, se distribuídos com 
prejuízos de capital.
2.1.4 Sociedade por ações
Uma sociedade por ações ou sociedade anônima, normalmente, é chamada 
de “companhia” e tem seu formato utilizado por grandes empreendimentos, por 
conferir segurança aos acionistas. O capital social é dividido em ações, sendo que cada 
acionista (sócio) responde somente pelo preço de emissão das ações que adquiriu. 
Esse modelo de sociedade é regido pela Lei n. 6.404/1976, atualizada pela 
Lei n. 11.638/2007, nos casos omissos, pelas disposições do novo Código Civil. Além 
disso, nesse tipo de sociedade, podemos ter: companhia aberta, companhia fechada, 
sociedade de capital autorizada e sociedade de economia mista (BRASIL, 2002). 
As sociedades fechadas não possuem ações comercializadas e contam apenas 
com acionistas em um grupo restrito. Já sociedade aberta é quando o capital é aberto 
na bolsa de valores ou Comissão de Valores Mobiliários (CVM), com oferta pública de 
ações ao mercado.
102
2.1.5 Sociedade estrangeira
Uma sociedade estrangeira é um modelo de sociedade empresarial formatada 
para grandes empreendimentos, que traz maior segurança aos acionistas com o uso de 
regras rígidas (DORNELAS, 2021). Esse tipo de sociedade é constituído e organizado em 
conformidade com a legislação de seu país de origem, que também a administra. 
2.1.6 Sociedade cooperativa
Uma sociedade cooperativa é uma sociedade empresarial com um número de 
sócios que compõem sua administração. Nesse tipo de sociedade, não há limitação de 
número máximo de sócios, em que as quotas de capital são intransferíveis a terceiros, 
sendo que cada sócio tem o direito a um voto nas assembleias. Esse tipo de sociedade 
empresarial também é considerado sociedade simples.
2.1.7 Outros tipos de sociedades
Outros tipos de organizações ainda são definidos no contexto de desenvolvimento 
de negócios em conformidade com Dornelas (2021). São elas: fundações, associações, 
micro e pequenas empresas, microempreendedor individual. Vejamos cada uma delas:
1. fundações: organizações criadas a partir da doação de bens livres, por escritura 
pública ou testamento, especificando o fim a que se destinam e declarando a 
maneira de administrar;
2. associações: referem-se a entidades de direito privado, dotadas de personalidade 
jurídica, e se caracterizam pelo agrupamento de pessoas para a realização e 
consecução de objetivos e ideais comuns, sem finalidade econômica.
3. micro e pequenas empresas: organizações empresariais definidas pela Lei 
Complementar n. 127/1994, que ratifica o Estatuto Nacional das microempresas 
e empresas de pequeno porte para criar condições simplificadas, para que estas 
sejam formalizadas de maneira mais simples (menos burocrática).
4. empreendedor individual: organização empresarial definida na Lei Complementar 
n. 128/2008, com condições especiais para que o empreendedor informal se torne 
um empreendedor legalizado. Dornelas (2021, p. 233) cita a definição do Portal do 
Empreendedor, em que o empreendedor individual é “[…] a pessoa que trabalha 
por conta própria e que se legaliza como pequeno empresário”. Para ser um 
empreendedor individual, o faturamento do negócio está limitado a R$ 81.000,00 
por ano (considerando informações de 22/03/2022). Como vantagem, podemos 
mencionar as isenções de impostos, como o Imposto de Renda, o PIS, o Cofins, o 
IPI e o CSLL.
103
2.2 CRIAÇÃO DE VALOR PELA INOVAÇÃO
A criação de valor na inovação está associada à capacidade de uma organização 
identificar uma nova oportunidade de mercado e traduzi-la em uma vantagem 
competitiva, por meio da chamada diferenciação (KOTLER; KELLER, 2012).
Trata-se da forma como uma empresa oferta um produto ou serviço com base 
na satisfação ou experiência do usuário, assim como na forma como o valor é percebido 
por essa relação de consumo, tornando-se vantajosa na ótica do cliente. 
O fato de uma empresa ter um papel de destaque em termos de 
inovação dentro de um setor não significa necessariamente que 
terá melhores resultados em termos econômicos e financeiros, 
por isso depende muito de como a empresa consegue criar valor 
(CARSTENS, 2019, p. 154-155).
Se desejar se aprofundar sobre o modelo de negócio baseado 
na estratégia de oceano azul, procure conhecer o modelo de 
negócio do Cirque du Soleil. Informações interessantes sobre 
o modelo estão presente no livro “A estratégia do oceano 
azul”, de Kim e Mauborgne (2005), que inicia com o exemplo 
de negócio disruptivo e que criou um mercado circense. A 
obra leva o leitor a refletir sobre a necessidade de deixar um 
mercado muito concorrido e criar um com ideias inovadoras 
e, sobretudo, a partir do empreendedorismo. A estratégia do 
oceano azul apresenta ferramentas eficazes que permitem 
avaliar a consistência e robustez da inovação, além do valor, 
uma vez que ela já tenha sido criada.
DICA
O desenvolvimento da ciência, da tecnologia e da inovação necessita de 
proteção para que o produto, o serviço, a tecnologia ou a metodologia desenvolvida 
sejam registrados como propriedade, junto ao seu criador, mantendo-se protegida 
contra o uso ilegal da propriedade intelectual produzida. Para tanto, existe a necessidade 
de registro de marcas e patentes. 
Carstens (2019, p. 158) nos explica que “[…] o desenvolvimento de novos mercados 
envolve a criação de propostas de produtos e serviços que, caso não estejam protegidos 
por uma patente, correm o risco de ser facilmente copiados pelos concorrentes”. Note, 
assim, que há necessidade de inovar e empreender considerando esses riscos e buscando 
providências para a proteção de propriedade intelectual e patente de inovação.
104
Marcas e patentes são instrumentos de proteção a negócios, principalmente 
no contexto da inovação. Realizar o registro de uma marca ou patente é uma maneira 
de fazer com que um produto ou serviço inovador tenha seu direito assegurado pela 
lei de propriedade e possibilite fazer uso de receitas financeiras devidas à invenção, de 
forma protegida contra cópia, pirataria ou uso indevido de informações. Nesse sentido, 
Carstens (2019, p. 159, grifo nosso) nos lembra que “[…] a chamada propriedade 
intelectual de uma inovação pode ser considerada uma das maiores vantagens no 
que se refere à criação de valor para a empresa”. 
Os valores de marcas, na atualidade, elevam o próprio valor das empresas, 
estando vinculadas a sua propriedade intelectual. Para exemplificar, lembremos dos 
casos da Google, do Facebook e do YouTube, que possuem sistemas de informação 
altamente valorizados, os quais as transformaram nas marcas mais valiosas do mundo.
A propriedade intelectual se relaciona a todas as criações de natureza industrial, 
científica, artística ou literária, bem como os respectivos direitos de seus autores. No 
Brasil, a organização responsável por registro de patentes e marcas é o INPI. Trata-se de 
uma autarquia do governo federal criada na década de 1970 e vinculada, atualmente, ao 
Ministério da Economia. O INPI é responsável, também, pela averbação de contratos de 
transferência de tecnologia, pelo registro de programas e computador, pelos contratos de 
franquia empresarial, pelo registro de desenho industrial e pelas indicações geográficas.
2.2.1 Marcas 
Uma marca é vista como uma identificaçãovisual e perceptível de um produto 
ou serviço. Dornelas (2021, p. 234) nos ensina que o INPI define uma marca da seguinte 
forma: “[…] segundo a lei brasileira, é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que 
identifica, distingue produtos e serviços de outros análogos, de procedência diversa, 
bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou 
especificações técnicas”. 
Quanto à classificação no que diz respeito à origem, a marca pode ser:
· brasileira: marca depositada em território nacional por pessoa domiciliada no Brasil;
· estrangeira: marca depositada no Brasil por pessoa não domiciliada no país ou 
que é depositada em país vinculado a um acordo ou tratado ao qual o Brasil tenha 
participação.
Já quanto à classificação no que diz respeito ao uso, a marca pode ser:
· de produtos ou serviços: utilizada para distingui-los de outros idênticos, 
semelhantes ou afins, de origem diversa;
105
· de certificação: destinam-se a atestar a conformidade de produtos ou serviços a 
partir de normas;
· coletiva: utilizada para identificar produtos ou serviços provindos de membros de 
determinada entidade.
Quanto à apresentação, a marca pode ser:
· nominativa: constituída por uma ou mais palavras no sentido amplo do alfabeto 
romano;
· figurativa: constituída por desenho, imagem, figura ou qualquer forma estilizada de 
letra e número;
· tridimensional: constituída pela forma plástica de produto ou embalagem;
· mista: constituída pela combinação de elementos nominativos e figurativos.
2.2.2 Patentes
Uma patente é considerada um instrumento de proteção e propriedade 
temporária. Dornelas (2021) apresenta a patente como um título de propriedade 
(temporária) sobre uma invenção ou um modelo de utilidade, outorgado pelo Estado 
aos seus inventores, a seus autores ou, ainda, a outras pessoas (físicas ou jurídicas) que 
detêm os direitos sobre a criação. 
De forma complementar, Carstens (2019, p. 159) define patente como 
“[…] uma concessão para o autor de uma invenção de direito de exclusividade de 
exploração comercial por determinado período de tempo”. Após o período de tempo 
ser expirado, a inovação fica à disposição de outras empresas, que podem explorar a 
ideia e o modelo comercialmente.
Para registrar uma patente, é necessário o depósito de um pedido de 
patente no INPI e sua tramitação no órgão. De forma simples, o processo é realizado 
conforme as seguintes fases:
1. busca prévia: busca de informações para avaliação sobre a intenção de registro;
2. depósito e conteúdo do pedido de patente: depósito de pedido de patente no 
INPI no Rio de Janeiro, nas delegacias ou nas representações regionais;
3. sigilo de pedido depositado: pedido de sigilo por 18 meses, até a finalização do 
processo;
4. exame do pedido: análise de um examinador de patentes;
5. carta-patente: com o pedido deferido pelo INPI, haverá publicação da expedição 
da patente;
6. recurso/nulidade: processo para recorrer de decisões do INPI sobre o processo.
106
2.3 FUSÕES E AQUISIÇÕES NO CONTEXTO DA INOVAÇÃO 
Um processo de inovação, normalmente, exige da empresa um planejamento 
que envolve investimentos, riscos e mobilização de recursos. Essas necessidades 
podem ser supridas com o desenvolvimento de alianças, parcerias, operações de 
transformação, incorporação, fusão e cisão empresarial, como as joint ventures, que 
trazem alternativas para minimizar os riscos financeiros da inovação e possibilitar maior 
eficácia ao reduzir tempo e custos no momento de necessidade de desenvolvimento de 
novos projetos e lançamentos de inovação ao mercado (CARSTENS, 2019). 
Uma transformação empresarial é considerada por Anan Jr. e Marion (2015, p. 
37) como “[…] a operação pela qual uma sociedade, independentemente de dissolução e 
liquidação, passa de um tipo estrutural e gestão para outro, no estado atual”.
Anan Jr e Marion (2015) ainda mencionam que o conhecimento e a troca de 
informações podem ser apontados como as principais contribuições dos processos de 
parcerias entre organizações em um mundo tecnológico e dinâmico. 
Quanto a uma das estratégias de transformações empresariais para compor 
nossos estudos sobre as parcerias em inovação, podemos citar a fusão, uma operação 
de união entre empresas, por meio da qual se unem duas ou mais sociedades para formar 
uma sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e todas as obrigações. É 
a operação na qual duas ou mais empresas se extinguem, com o objetivo de criar uma 
sociedade com personalidade jurídica distinta, resultando em uma nova sociedade que 
adquire os ativos e passivos das demais. 
Temos, também, a incorporação, que é a união de empresas retratada como a 
operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede 
nos direitos e nas obrigações, de forma totalitária. A empresa que foi incorporada deixa 
de existir, porém a incorporadora continua com sua personalidade jurídica.
Nos grupos de sociedade, temos um grupo que terá designação na qual 
constatarão o grupo de sociedades ou grupo, que deverá ter o exercício de controle de 
um grupo de sociedades (sociedade-comando), exercida por uma sociedade holding, 
que pode ser pura ou mista.
Outra estratégia diz respeito às sociedades coligadas e controladas, quando uma 
delas participa com 10% ou mais do capital da outra, mas sem o controle acionário. Esse 
tipo de movimentação empresarial também é protegido pela Lei das Sociedades por Ações.
Já a subsidiária integral é uma espécie de companhia que pode ser constituída 
mediante escritura pública, tendo como único acionista a sociedade brasileira. Pode 
ser resultado de uma incorporação de todas as ações de uma companhia por outra, 
exigindo que exista prévia aprovação da assembleia geral das duas sociedades.
107
Por fim, o consórcio se relaciona ao caso de sociedades que desejam se unir em 
projeto de um empreendimento, sem perder sua personalidade jurídica, sem abdicar de 
sua autonomia de gestão e sem participação acionária (opcionalmente). Nesse modelo, 
um contrato temporário ou não é realizado, sem personalidade jurídica, e duas ou mais 
sociedades se unem com o objetivo de executar um empreendimento. 
Esse modelo caracteriza o que se chama de joint venture. No contexto de 
inovação, uma joint venture é apresentada por Carstens (2019, p. 164) como “[…] uma 
parceria temporária entre duas empresas com algum objetivo (interesse) em comum 
e que podem combinar seus recursos para potencializar resultados”. No contexto da 
inovação e do movimento tecnológico acelerado em que vivemos, podemos perceber 
grandes e importantes operações de joint ventures entre empresas, até porque muitas 
tecnologias já estão em desenvolvimento no mundo todo e podem ser unificadas para 
suplementar novos produtos. Por exemplo, temos o caso de montadoras de automóveis 
robustas e bem estabelecidas, com fábricas distribuídas em vários lugares do planeta 
e que estão buscando parcerias com empresas de energia para a criação de um 
proeminente mercado de automóveis movidos à eletricidade.
3 INCENTIVOS AO DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS 
INOVADORES
O desenvolvimento de tecnologias e inovação, por meio de práticas do 
empreendedorismo, exige dos empreendedores a necessidade primária de identificar 
uma oportunidade singular e saber elaborar um plano de negócios para estruturar o 
empreendimento e, também, reconhecer as alternativas de financiamento, além de 
estabelecer as redes de contatos que oportunizem escalar o novo negócio. Dornelas 
(2021, p. 186) nos ensina que “[…] o plano de negócios é o cartão de visitas do 
empreendedor em busca de financiamento”. 
Com um plano de negócios desenvolvido, o empreendedor tem uma primeira 
perspectiva do que deseja desenvolver, as análises dos ambientes interno e externo da 
organização, assim como os planejamentos de marketing, vendas, operacional e financeiro.
O segredo relatado por Baxter (2011) para uma inovação bem-sucedida é uma 
gestão muito bem executada do risco do projeto.A gestão ou gerência de risco deve ser 
especialmente aberta para algumas situações importantes, sendo elas:
· estabelecimento de metas: ao lançar um novo produto no mercado, devem ser 
estabelecidas metas que verifiquem o alinhamento à satisfação dos objetivos 
propostos e sua aceitação com os clientes;
· eliminação do produto: tomar a decisão de eliminar um produto quando este não 
se mostrar capaz de atingir metas estabelecidas em sua concepção.
108
Para colocar um plano de negócios em execução, naturalmente, é necessário 
haver capital para investir no empreendimento. A busca por esse capital é uma 
atividade complexa, que necessita de algum engajamento e estratégia para conquistar 
parcerias que tenham interesse em financiar parte do projeto, principalmente quando 
o contexto da inovação traz incertezas e altos riscos aos investidores. É importante, 
também, dizer que projetos de maior risco são aqueles que estão direcionados a 
maiores rentabilidades (DORNELAS, 2021).
Algumas alternativas para levantar capital como investimento no novo 
empreendimento são: 
· economia pessoal, família e amigos; 
· fornecedores, parceiros estratégicos, clientes e funcionários; 
· capital de risco (venture capital) e programas do governo brasileiro. 
Vamos, então, a partir de agora, conhecer algumas opções de capitalização para 
colocar o plano de negócios na prática? Acompanhe a seguir!
 
3.1 ECONOMIA PESSOAL, FAMÍLIA E AMIGOS
O financiamento por meio de uso de recursos econômicos pessoais, da família 
ou de amigos é muito comum e, geralmente, possível devido a fatores pessoais e 
patrimoniais familiares. Inclusive, recorrer a investidores familiares pode parecer uma 
boa opção para uma parte da sociedade que possui essa condição econômica. 
Nesse modelo de investimento, há uma maior tranquilidade em desenvolver o 
negócio, pois, normalmente, os juros ou as condições de empréstimo são mais aprazíveis 
para o investidor, já que está fazendo uso de erário próprio ou familiar. 
Nessa categoria de busca por investimentos, pode-se utilizar o dinheiro 
economizado na família, o dinheiro de patrimônio herdado, a venda de imóveis ou bens 
pessoais (automóveis) ou, ainda, optar por usar o cartão de crédito. Além de recorrer ao 
uso de capital próprio ou familiar, para pequenos e médios empreendimentos, também 
há possibilidades de uso de Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). 
3.2 INVESTIDOR-ANJO
Conhecido como angel investor, de acordo com Dornelas (2021), o investidor-
anjo é um investidor como pessoa física, capitalista de risco que possui dinheiro e busca 
alternativas para obter rentabilidade a partir de projetos empreendedores alheios. Esse 
investidor oferece o dinheiro inicial para a criação de um negócio, chamado de seed 
money (investimento inicial), e, mais uma vez, utiliza-se do plano de negócios para 
tomar a decisão de investir ou não no empreendimento. 
109
3.3 FORNECEDORES, PARCEIROS ESTRATÉGICOS, CLIENTES 
E FUNCIONÁRIOS
Fornecedores, parceiros estratégicos, clientes e funcionários também podem 
adentrar no mundo dos investidores em tecnologia e inovação com programas de 
empreendimento em negócios. Parceiros estratégicos, por exemplo, podem ajudar a 
empresa se tiverem informação sobre recompensas, ou seja, se conhecerem bem o 
plano de negócio e se motivarem com ele para entrar no negócio a partir de parceiras 
investindo dinheiro para a criação do empreendimento. Essa parceria pode, também, 
ser estendida a fornecedores, clientes e funcionários, que podem se tornar investidores 
parceiros.
Uma estratégia interessante adotada por empresas, já há algum tempo, é a 
distribuição das chamadas stock options. A estratégia busca fomentar o engajamento 
de colaboradores, principalmente em níveis de gerência e direção para com os resultados 
financeiros de empresas com capital aberto na bolsa de valores. 
Essa estratégia de remuneração de colaboradores permite que funcionários 
recebam lotes de opções de compra de ações a valores abaixo daqueles praticados nos 
corretores em bolsa de valores, mantenham-nas como propriedades e investimentos 
após sua compra ou, ainda, façam operações de compra e venda, permanecendo com 
o lucro obtido pela valorização dos papéis.
3.4 CAPITAL DE RISCO
“Corporate venture” é uma expressão utilizada para definir esforços de uma 
corporação para a criação de iniciativas via empreendimento corporativo e, também, 
empreendimentos externos, baseado no fomento a startups. Essa iniciativa pode ser 
realizada para incentivos a empreendimentos internos ou externos à organização. 
Conheça quem são os 30 investidores-anjo brasileiros 
mais bem ranqueados no LinkedIn com o artigo a seguir. 
Procure ampliar sua pesquisa em sistemas de busca na 
internet sobre os investidores-anjo com destaque no país. 
Lembre-se de utilizar sites de referência, como revistas 
especializadas, universidades, redes sociais especializadas 
e portais corporativos. Acompanhe o artigo na íntegra em: 
https://www.linkedin.com/pulse/quem-s%C3%A3o-os-
30-investidores-anjo-brasileiros-melhor-linkedin-braga-
/?originalSubdomain=pt. Acesso em: 9 set. 2022.
INTERESSANTE
110
Quando temos um corporate venture interno, a relação se dá no contexto do 
empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo, com a empresa investindo 
em projetos de colaboradores que desenvolvem produtos e serviços ardentes à estratégia 
da organização. Por sua vez, no corporate venture externo, a relação ocorre quando 
uma empresa busca criar iniciativas empreendedoras com recursos internos e parcerias 
ou investimentos com startups. 
O chamado corporate venture capital ou capital de risco é um modelo 
de financiamento de projetos, normalmente focados em inovação, utilizado quando 
organizações investem o seu capital próprio em novas empresas, em formato de 
startups, destacando o conhecimento das regras de mercado de capitais, com o objetivo 
de agregar benefícios ao negócio, complementando as estratégias de governança e o 
desenvolvimento da inovação das organizações empresariais. 
O corporate venture capital atua como um complemento aos esforços de 
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) das organizações e desenvolvimento corporativo. 
Busato (2020) nos ensina que o venture capital também é chamado de 
“capital empreendedor” e tem origem no mercado financeiro, concebido como uma 
alternativa para a viabilização de um negócio. Aqui, o empreendedorismo corporativo 
(intraempreendedorismo) faz uso desse investimento interno para poder desenvolver 
ciência, tecnologia e inovação. 
Os principais objetivos de um corporate venture capital podem ser 
identificados como:
· promover inovação para as empresas;
· acessar novas tecnologias, modelos de negócios e tendências;
· buscar por parcerias com novas startups que desenvolvem produtos e serviços 
alinhados ao core business da organização;
· oferecer retorno financeiro dos investimentos para aumentar lucros.
O corporate venture capital pode ocorrer de diferentes formas. Uma delas é por 
meio da aquisição de participação em pequenas empresas ou novos empreendimentos 
externos, em formato de startup, ou, ainda, com a aquisição e o controle parcial ou total 
de uma empresa que desenvolve algum tipo de produto, serviço ou tecnologia que seja 
interessante para seu core business. Busato (2020, p. 68) defende que, “[…] diferente 
de um financiamento convencional, no venture capital, além da entrada de recursos 
financeiros, existe participação do investidor na gestão da empresa”. 
Busato (2020) sustenta que o investimento em venture capital pode ser 
realizado por companhias de participações, gestores, fundos de investimentos e 
111
investidores individuais que disponham de capital de investimento, normalmente 
reunidos em fundos, sendo chamados de “cotistas”. Tais investidores compram cotas 
quando o fundo de investimento está no início das suas operações e resgatam quando 
o investimento for retirado.
Já Dornelas (2021) nos ensina que o capital de risco vem apresentandoimportante crescimento no Brasil, atraindo a atenção de grandes bancos de 
investimento para a oferta desse dinheiro ao empreendedor. Essas empresas 
financiadoras (bancos) investem em capital de risco, com o objetivo de encontrar 
empresas e negócios de alto potencial de desenvolvimento de novos negócios, na 
expectativa de obter rentabilidades acima das taxas de juros praticadas no país, como 
uma estratégia de investimentos mais interessantes. 
Ainda segundo Dornelas (2021), para que um empreendedor tenha sucesso 
em conseguir um investimento perante um investidor de risco, ele precisa demonstrar 
que o negócio tem: 
1. ideia realmente inovadora;
2. plano de negócios bem elaborado;
3. mercado-alvo expressivo e em crescimento;
4. equipe de gestão considerada excelente.
O investimento por meio do uso de venture capital se dá, normalmente, a partir 
de uma avaliação mais complexa do plano de negócios e em diferentes fases. Vamos 
conhecer essas fases.
1. Fase pré-inicial ou fase da ideia: o montante inicial de capital é investido para 
validar a ideia, fazendo uso de capital próprio, capital de amigos e/ou investidores-
anjo, na maioria dos casos.
2. Fase inicial (startup): com a empresa já constituída e com alguma maturidade, 
o produto se encontra em processo de melhoria e, também, em processo de 
aceitação do público. O capital de risco, então, é investido na empresa, mas ainda 
há alto risco no negócio. Nessa fase, normalmente se faz uso do capital originário 
de investidores-anjo.
3. Expansão: com a empresa em desenvolvimento ainda haverá necessidade de 
financiar seu crescimento (escalabilidade) através de uma primeira rodada de 
investimento de capital de risco. Esta rodada é chamada de first round.
4. Consolidação e saída dos investidores-anjo e do capitalista de risco: a 
empresa busca expansão maior e utiliza negociação com aquisição, parcerias e 
outras rodadas de investimentos para buscar a geração de resultados propostos 
em seu planejamento financeiro do plano de negócios. Aqui, existe a possibilidade 
de abertura de capital em bolsa de valores.
112
3.5 PRIVATE EQUITY
O private equity é “[…] um modelo de fomento e financiamento de inovações 
ligado a empresas maduras, ou em fase de reestruturação, consolidação e/ou 
expansão de seus negócios” (BUSATO, 2020, p. 69). Esse modelo de financiamento 
de novos negócios ou inovações busca empresas com faturamentos maiores do que 
aquelas iniciantes, pequenas. Seu foco diz respeito às empresas com faturamento 
acima de R$ 100 milhões. 
Segundo Busato (2020, p. 69), “[…] enquanto o venture capital está 
relacionado a empreendimentos em fase inicial, o private equity está 
ligado a empresas maduras ou em fase de reestruturação, consolidação 
e/ou expansão de seus negócios”. 
NOTA
Vale ressaltar que os investimentos em private equity são voltados a empresas 
estabelecidas e com necessidade de capital para expansão. Assim, essa modalidade 
busca impulsionar financeiramente a empresa.
4 FOMENTO À INOVAÇÃO EM NOVOS NEGÓCIOS
O fomento à inovação, no Brasil, é um assunto que ainda requer muita atenção 
por parte de órgãos governamentais e empresas privadas. A promoção da inovação 
tecnológica das empresas em nosso país reflete uma situação não confortável. 
Conforme sustenta Busato (2020), para o Brasil atingir um patamar adequado 
de desenvolvimento socioeconômico e, consequentemente, conseguir diminuir o atraso 
científico tecnológico diante de outros países desenvolvidos, é necessário um maior 
investimento em programas de apoio ao desenvolvimento científico, tecnológico e em 
inovação junto às empresas. 
4.1 AGÊNCIAS DE FOMENTO À INOVAÇÃO
As “agências”, nome definido pelo departamento de Estratégia Nacional de 
Ciência e Tecnologia (ENCTI), são organizações que alocam recursos públicos por meio 
de diversos instrumentos de apoio às atividades relacionadas à ciência, à pesquisa, ao 
desenvolvimento e à inovação no Brasil. Essas organizações materializam as diretrizes 
acordadas em nível político com a execução de programas e projetos implementados 
pelas operadoras de ciência tecnologia e inovação no país. 
113
Vejamos, a seguir, alguns exemplos dessas agências e programas que promovem 
fomento e incentivo à inovação
4.1.1 CNPq
O CNPq “[…] é uma agência que tem como principais atribuições fomentar a 
pesquisa científica e tecnológica e incentivar a formação de pesquisadores brasileiros” 
(BUSATO, 2020, p. 42). A missão dessa organização é fomentar a ciência, a tecnologia 
e a inovação, bem como atuar na formulação de suas pesquisas, contribuindo para o 
avanço das fronteiras do conhecimento, o desenvolvimento sustentável e a soberania 
nacional. Seu vínculo estatal é com o Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovação e 
Comunicações (MCTIC).
4.1.2 CAPES
A CAPES é uma fundação do Ministério da Educação. De acordo com Busato 
(2020, p. 43), ela “[…] desempenha papel fundamental na expansão e consolidação de 
pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado) em todos os Estados da Federação”. 
Suas atividades podem ser agrupadas em duas linhas de ação, a saber:
1. iniciativas institucionais: por meio de Plano Nacional de Pós-Graduação (PNPG), 
Plano de Integração ao Portal de Serviços à Plataforma de Cidadania Digital, Plano 
de Dados Abertos (PDA) e Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI);
2. iniciativas por áreas finalísticas: por meio de avaliação da pós-graduação stricto 
sensu, investimentos na formação de recursos de alto nível no país e no exterior, 
acesso e divulgação de produção científica, indução e fomento à formação de 
professores e promoção da cooperação científica internacional.
4.1.3 Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial 
(EMBRAPII)
A EMBRAPII representa uma organização social vinculada ao Ministério da 
Educação, mas tem financiamento também gerenciado pelo MCTIC. 
A missão da EMBRAPII, segundo a própria instituição, apresentada por Busato 
(2020, p. 44), é “[…] apoiar instituições de pesquisa tecnológica, em áreas de competência 
de algo grau de conhecimento, para que executem projetos de desenvolvimento de 
pesquisa tecnológica para inovação, em cooperação com empresas do setor industrial”.
114
4.1.4 Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs)
As FAPs se destacam como agências de fomento à ciência e inovação no Brasil. 
Por exemplo, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) foi 
instituída em 1960 e possui um orçamento anual de 1% do total da receita tributária do 
Estado para apoiar a pesquisa e financiar a investigação, o intercâmbio e a divulgação 
da ciência e da tecnologia produzida no Estado de São Paulo.
4.1.5 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e 
Social (BNDES)
O BNDES representa a principal estatal para o financiamento de longo prazo 
e investimentos em todos os segmentos da economia brasileira. Tem como missão, 
conforme apresentado por Busato (2020, p. 46), “[…] viabilizar soluções financeiras que 
adicionam investimentos para o desenvolvimento sustentável da nação brasileira”. 
Diversos são os seus programas de fomento à inovação e, também, ao empreendedorismo, 
como o Programa Criatec.
4.1.6 Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP)
A FINEP tem como missão, conforme apresentada por Busato (2020), promover 
o desenvolvimento econômico e social do Brasil, por meio público, da ciência, tecnologia 
e inovação em empresas, universidades, institutos tecnológicos e outras instituições, 
públicas ou privadas. 
A FINEP oferece um programa chamado Incubadora de fundos da FINEP e 
Programa Inovar, que busca financiar estudos e projetos do Ministério da Ciência e 
Tecnologia, bem como apoiar o mercado de investimento de riscos (venture capital) 
no Brasil. A ideia, então, desse programa, é buscar estimular e financiar rodadas de 
negócios, seminários e campanhas de divulgação do empreendedorismo.
O Programa Criatec, do BNDES, visa investir recursos de capital de risco 
em empresas inovadoras. É possível descobrir maioresinformações 
sobre o programa acessando o link: https://www.bndes.gov.br/wps/
portal/site/home/mercado-de-capitais/fundos-de-investimentos/
criatec/criatec-i. Acesso em: 9 set. 2022.
INTERESSANTE
115
4.1.7 Operadores de ciência, tecnologia e inovação
Outro importante grupo de fomento e incentivo à ciência, pesquisa e inovação, 
no Brasil, é representado pelos operadores de ciência, tecnologia e inovação. Essas 
instituições são responsáveis pela viabilização dos processos de desenvolvimento 
tecnológico e de inovação empresarial. Podem ser gerenciadas por:
· universidades, que têm o papel de protagonista no processo de desenvolvimento 
econômico e social, tendo a inovação e os ambientes de inovação como fundamentos; 
· institutos de pesquisa do MCTIC, que facilitam o relacionamento com empresas e 
universidades; 
· Institutos Nacionais de C&T (INCT), que mobilizam e agregam, de forma articulada, 
os grupos de excelência em áreas de fronteira da ciência para o desenvolvimento 
sustentável no país.
O Programa da Fundação Estadual de Amparo 
à Pesquisa visa apoiar os projetos de pesquisa 
e desenvolvimento de produtos e processos, 
a elaboração de planos de negócios e 
o estudo de mercado em empresas de 
base tecnológica. Tenha mais informações 
acessando: http://www.finep.gov.br/. Acesso 
em: 9 set. 2022.
O Programa de Apoio Tecnológico à Exportação (Progex) 
presta assistência tecnológica às micro e pequenas empresas, 
para se tornarem melhores em atividades de exportação de 
produtos e serviços. Acesse o link e saiba mais sobre esse 
programa: http://www.finep.gov.br. Acesso em: 9 set. 2022.
DICA
DICA
116
4.1.8 Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (Sebrae)
O Sebrae vem se apresentando com a principal entidade de apoio aos 
empreendimentos brasileiros na visão de Dornelas (2021). Ele foi criado pelo Poder 
Executivo e é administrado, na atualidade, pela iniciativa privada. 
Trata-se de uma organização com representações e operações em todo o 
território nacional, que suporta e orienta empresários experientes a desenvolverem o 
chamado “empreendedorismo corporativo”, assim como novos empreendedores, sendo 
este segundo caso com maior intensidade. 
Informações completas sobre o Sebrae e seus programas 
de incentivo à inovação no formato de empreendedorismo 
podem ser consultadas com facilidade, com o acesso ao link: 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae.
Residente é um modelo em que a empresa incubada 
ocupa um espaço dentro do prédio físico da incubadora. 
No modelo não residente, a empresa recebe suporte da 
incubadora em sua sede.
DICA
NOTA
4.1.9 Instituições de apoio à ciência, tecnologia e inovação
As instituições de apoio à ciência, tecnologia e inovação podem ser classificadas 
em: incubadoras de empresas, parques tecnológicos e aceleradores de startups. 
1. Incubadoras de empresas: apresentam-se como instituições de apoio à ciência, 
tecnologia e inovação no Brasil. Busato (2020) apresenta que, atualmente, existem 
369 incubadoras de empresas, que oferecem suporte a empreendedores para que 
possam desenvolver ideias inovadoras e transformá-las em empreendimentos. 
Essas incubadoras podem ser desenvolvidas de forma residente ou não. 
117
2. Parques tecnológicos: constituem um complexo produtivo industrial e de 
serviços de base científico-tecnológica, planejados de maneira formal, concentrada 
e cooperativa, agregando empresas que desenvolvem P&D. São exemplos o Parque 
Tecnológico de San Pedro Valley, em Belo Horizonte; o Parque Tecnológico do Rio 
de Janeiro; o Parque tecnológico Sapiens, em Florianópolis; e o Parque Tecnológico 
Itaipu, em Foz do Iguaçu.
3. Aceleradores de startups: representam um ambiente propício para o 
desenvolvimento de empresas em formato de startups. São pessoas jurídicas que 
podem ter ou não fins lucrativos e que se dedicam ao apoio de negócios inovadores 
iniciais. São exemplos de aceleradores e startups: ACE, Artemisia, Startup Farm, 
InNova, Cesar Labs e Techmall.
O artigo a seguir traz as dez aceleradoras que podem 
ajudar a dar um gás no negócio. Acesse o artigo na 
íntegra em: https://exame.com/pme/10-aceleradoras-
que-te-ajudam-a-dar-um-gas-no-seu-negocio/. Acesso 
em: 9 set. 2022.
INTERESSANTE
4.1.10 Outros programas
O Programa de Subvenção Econômica busca promover a aplicação de 
recursos públicos não reembolsáveis para empresas, a fim de compartilhar com elas 
os cursos e riscos de atividades de pesquisa, desenvolvimento tecnológico e inovação.
Já a Finep Startup busca apoiar a inovação em empresas de conhecimento 
por meio do aporte de recursos financeiros e da promoção do crescimento do negócio 
com programas de aceleração, investidores-anjo e ferramentas de financiamento 
coletivo (crowdfunding).
Temos, também, o Programa RHAE Inovação, um programa de capacitação 
de recursos humanos para atividades estratégicas, criado para apoiar projetos de 
inovação a partir da inserção de recursos humanos em atividades de desenvolvimento 
de empresas. 
Trata-se de uma concessão de bolsas a empresas para diversas atividades, 
busca empregar especialistas para treinamento no desenvolvimento tecnológico, além 
de enviar especialistas para treinamento no país e no exterior. Por fim, objetiva possibilitar 
a participação de especialistas nacionais e estrangeiros em projetos de pesquisa. 
118
O Programa Microcrédito, por sua vez, é um sistema de poio a pequenos 
empreendimentos com empréstimos menores e juros acessíveis, aberto, também, a 
negócios informais e Organizações Não Governamentais (ONGs). 
Já o Sebrae Mais oferece soluções para ajudar pequenas empresas a implantar 
modelos avançados de gestão empresarial, ampliar a rede de contatos e implantar 
estratégias para estimular a inovação na empresa. 
Há informações completas disponíveis em: http://www.cnpq.br 
ou em https://www.gov.br/cnpq/pt-br/acesso-a-informacao/
acoes-e-programas/programas/rhae. Acesso em: 9 set. 2022.
Informações disponíveis em: https://sebraetec.sebraemg.com.br/
sobre/. Acesso em: 9 set. 2022.
Informações completas podem ser encontradas em: https://
www.gov.br/economia/pt-br. Acesso em: 9 set. 2022.
DICA
DICA
DICA
Por fim, o Programa Sebraetec e o Programa Sebrae Mais foram 
desenvolvidos pelo Sebrae. É um mecanismo coordenado pela instituição para 
permitir que as micro e pequenas empresas e os empreendedores possam acessar 
os conhecimentos existentes no país, a partir de consultorias, visando à elevação do 
patamar tecnológico da empresa. 
O Programa Sebraetec auxilia empreendedores, micro e pequenas empresas 
do setor da indústria, com o auxílio em consultoria de diagnóstico tecnológico, oficinas, 
suporte tecnológico, apoio tecnológico à exportação, atendimento tecnológico, 
aperfeiçoamento tecnológico, inovação tecnológica e clínicas tecnológicas com apoio 
de 80% a 100% dos custos do projeto. 
119
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu:
• O desenvolvimento tecnológico proporcionado por inovações permite o surgimento de 
novos negócios ou postos de trabalho. É um modelo utilizado para o desenvolvimento 
econômico em grande parte do planeta, considerando que o empreendedorismo tem 
importante posição na economia de um país.
· A inovação leva ao desenvolvimento de ideias em negócios e tecnologias. A inovação é 
a base fundamental para o desenvolvimento de empreendedorismo, seja de natureza 
corporativa, seja de natureza de startup, no contexto de novos negócios.
· O novo Código Civil Brasileiro traz definições para os diferentes tipos de sociedades 
quando na constituição de empresas brasileiras no território nacional. Existem 
sociedades simples, sociedades empresárias, sociedades limitadas, sociedades por 
ações (anônimas), sociedades estrangeiras e sociedades cooperativas. Há, também, 
micro e pequenas empresas, empreendedor individual, fundações e associações.
· A criação de valor na inovação está associada à capacidade de uma organização 
identificar uma nova oportunidade de mercado e traduzi-laem uma vantagem 
competitiva por meio da chamada “diferenciação”.
· No contexto de inovação, uma joint venture é apresentada como uma parceria 
temporária entre duas empresas com algum objetivo (interesse) em comum e que 
podem combinar seus recursos para potencializar resultados.
· Os incentivos para desenvolver inovação e empreendedorismo podem ser originários 
de economia pessoal, família e amigos, investidor-anjo, parcerias com fornecedores, 
clientes, funcionários e capital de risco (venture capital).
· Há diversas instituições que oferecem fomento e incentivo à ciência, à tecnologia, à 
inovação e ao empreendedorismo, como: CNPq, Capes, Embrapii, FAP, BNDES, Finep, 
operadores de ciência, tecnologia e inovação, Sebrae e instituições de apoio, como as 
incubadoras de empresas, os parques tecnológicos e os aceleradores de startups.
120
AUTOATIVIDADE
1 O desenvolvimento da sociedade atual é ligado ao desenvolvimento científico e 
tecnológico, bem como à inovação de forma mais intensa, quando comparamos os 
negócios e a sociedade de um passado recente. Os países e grupos empresariais que 
mais se destacaram foram aqueles que incentivaram ciência, tecnologia e inovação, 
assim como aqueles que buscaram diversificar mercados mediante a uma globalização 
mais intensa, desenvolvida nos últimos 30 anos, junto com o próprio desenvolvimento 
tecnológico. Sobre a formação de empresas, as fusões e as aquisições, quanto às 
características de uma sociedade limitada, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Sociedade empresarial formada por pessoas que se obrigam, de forma recíproca, 
a contribuir com bens ou serviços para o exercício de atividade econômica e a 
partilha de resultados entre si, não tendo por objeto o exercício de atividade própria 
de empresário.
b) ( ) Sociedade empresária em que a responsabilidade dos seus sócios proprietários 
é restrita ao valor de suas quotas, sendo que todos respondem solidariamente pela 
integralização do capital social.
c) ( ) Sociedade empresária formada por grandes empreendimentos para a segurança 
aos acionistas, em que o capital social é dividido em ações, sendo que cada acionista 
ou sócio responde somente pelo preço de emissão das ações que adquiriu. 
d) ( ) Profissional autônomo que trabalha por conta própria e que se legaliza como 
pequeno empresário. Para ser um empreendedor individual, o faturamento do 
negócio está limitado a R$ 250.000,00 por ano.
2 Um processo de desenvolvimento de negócios por meio da inovação exige da empresa 
um planejamento estratégico que envolve investimentos, riscos e mobilização de 
recursos, que pode ocorrer pelo desenvolvimento de alianças, parcerias, operações 
de transformação, incorporação, fusão e cisão empresarial, como as joint ventures. 
Essa estratégia traz alternativas para minimizar os riscos financeiros da inovação e 
possibilitar maior eficácia ao reduzir tempo e custos no momento de necessidade de 
desenvolvimento de novos projetos e lançamentos de inovação ao mercado. Assim, 
com base nas fusões e aquisições, quanto ao formato de organizações empresariais, 
analise as sentenças a seguir:
I- Fusão é a união de empresas amparada pela Lei n. 11.638/2022, retratada como 
a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes 
sucede nos direitos e nas obrigações, de forma totalitária.
II- Incorporação é uma operação de união entre empresas amparada pela Lei n 
11.638/2022, pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma nova 
sociedade, que lhes sucederá em todos os direitos e as obrigações.  
121
III- Joint venture é um tipo de consórcio e representa uma parceria temporária entre 
duas empresas com algum objetivo (interesse) em comum, que podem combinar 
seus recursos para potencializar resultados.
 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
3 Uma corporate venture remete ao capital de risco, utilizada para definir esforços 
de uma corporação para a criação de iniciativas via empreendimento corporativo 
e, também, empreendimentos externos, baseados no fomento a startups. Esse 
modelo de fomento à inovação pode ser utilizado para promover incentivos a 
empreendimentos internos ou externos à organização. Sobre o corporate venture 
capital, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
(  ) Refere-se a um modelo de financiamento de projetos que podem estar focados 
 em inovação, utilizado quando organizações empresariais investem o seu capital 
 próprio em novas empresas, em formato de startups, seguindo regras de mercado 
 de capitais.
(   ) Venture capital também pode ser chamado de “capital de acionistas” ou “capital 
 de garantia de retorno” sobre o investimento. Tem origem no mercado financeiro, 
 via captação de recursos em bolsa de valores, exclusivamente, concebido como 
 alternativa para a viabilização de um negócio.
(   ) De forma contrária ao financiamento convencional, no venture capital, além da 
 entrada de recursos financeiros, existe participação do investidor na gestão da 
 empresa.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) (    ) V - F - F.
b) (    ) F - V - F.
c) (   ) V - F - V.
d) (    ) F - F - V.
122
4 O incentivo à inovação brasileira é um assunto que ainda requer muita atenção 
por parte de órgãos governamentais e empresas privadas. A inovação tecnológica 
é resultado de incentivos à produção de ciência, tecnologias e inovação, refletindo 
uma situação não confortável ao se observar o cenário brasileiro. Conforme sustenta 
Busato (2020), para o Brasil atingir um patamar adequado de desenvolvimento 
socioeconômico e diminuir o atraso científico tecnológico diante de outros países 
desenvolvidos, é necessário um maior investimento em programas de apoio ao 
desenvolvimento científico, tecnológico e em inovação, junto às empresas. 
Fonte: BUSATO, L. H. Atores, políticas e fomento à 
inovação-SNI, lei da inovação, incentivos, venture, 
capital, anjos, incubadoras, aceleradoras, startups. 
Curitiba: Contentus, 2020.
Nesse sentido, apresente e caracterize, pelo menos, três agências de fomento à 
inovação no Brasil.
5 A criação de valor na inovação é associada à capacidade de uma organização identificar 
oportunidades de mercado e ter a capacidade de convertê-las em uma vantagem 
competitiva por meio de diferenciação em negócios. Frente a isso, apresente uma 
argumentação sobre o desenvolvimento científico e tecnológico, assim como seu 
vínculo com marcas e patentes, como instrumentos de proteção aos negócios de 
uma organização.
123
FOMENTO À INOVAÇÃO NO EXTERIOR
1 INTRODUÇÃO
O incentivo e o fomento à inovação têm uma importância ímpar para que as 
nações no mundo todo possam incrementar suas economias com o desenvolvimento 
de novos produtos e ofertas destes a empresas nacionais ou internacionais. 
Perceba que vivenciamos a era da globalização, em que as empresas 
desenvolvem seus produtos não mais para mercados locais, mas, sim, observando 
necessidades e oportunidades espalhadas por todos os países estrangeiros também. 
Países desenvolvidos, como Estados Unidos, Inglaterra e França, possuem uma história 
marcada pelos incentivos ao desenvolvimento de ciências e tecnologia, que os colocam 
sempre na vanguarda do empreendedorismo e da inovação. No mundo todo, esses 
países se destacam pelas suas universidades, que atraem estudantes e pesquisadores 
que buscam lugares e espaços nos quais possam desenvolver seus projetos com algum 
tipo de fomento e financiamento para torná-los possíveis. 
Frente a isso, neste tópico, teremos a oportunidade de investigar instituições e 
programas de fomento à ciência, ao desenvolvimento de tecnologias e à promoção da 
inovação no mundo, observando programas voltados à inovação praticadosem outros 
países. Além disso, conheceremos a filosofia de lean startup ou empreendimentos 
enxutos, voltados para o mercado contemporâneo de empresas digitalmente locadas e 
impulsionadas pelas Tis.
2 PROGRAMAS DE FOMENTO À INOVAÇÃO NO EXTERIOR
Diversas são as modalidades de investimento e fomento à inovação praticados 
pelo mundo. Instrumentos indiretos podem ser exemplificados com bolsas, auxílios 
à pesquisa e à infraestrutura, bem como cláusulas de pesquisa, desenvolvimento 
e inovação de agências reguladoras. Na categoria de instrumentos diretos de 
fomento, temos a subvenção econômica, os empréstimos, a renda variável, a compra 
do Estado com margem de preferência local, a economia tecnológica, os incentivos 
fiscais e o bônus tecnológico.
Com isso em mente, a partir de agora, vamos nos aprofundar um pouco mais 
nesses instrumentos de fomento à ciência, tecnologia e inovação, observando alguns 
UNIDADE 2 TÓPICO 3 - 
124
mercados de destaque no mundo. Iniciaremos com uma análise das iniciativas de 
fomento à inovação da União Europeia, passaremos pelos incentivos chineses e 
finalizaremos nossa análise observando os incentivos norte-americanos. Vamos lá?!
2.1 INOVAÇÃO NA UNIÃO EUROPEIA
O desenvolvimento da inovação pode ser considerado preponderante para 
impactar positivamente a competitividade das nações (BUSATO, 2020). A União 
Europeia tem um organograma institucional com prioridades definidas pelo Conselho 
Europeu, que define políticas gerais para a região, com responsabilidades distribuídas 
pelo Parlamento Europeu, pelo Conselho da União Europeia e pela Comissão Europeia.
 
No contexto do fomento à inovação, há diversos atores institucionalizados 
pelas agências de promoção e operação de ciência, tecnologia e inovação. Algumas das 
principais agências da União Europeia são entidades especializadas e descentralizadas 
com tarefas técnicas, científicas e de gestão. Podemos mencionar como exemplos: 
European Research Council (ERC), Innovation and Networks Executive Agency (Inea), 
Research Executive Agency (REA), Executive Agency for Small and Medium-sized 
Enterprises (Easme) e Instituto Europeu de Inovação e Tecnologia (EIT).
Conforme nos ensina Busato (2020, p. 57), “[…] a inovação está no centro 
da estratégia da União Europeia para criar crescimento e emprego”. A estratégia de 
pesquisa e inovação utilizada por ela está baseada nos conceitos de open innovation, 
open science e financiamentos e subvenção econômica. O open innovation, inclusive, 
é uma abordagem do processo científico que se concentra na disseminação do 
conhecimento, usando tecnologia digital e colaborativa.
Como prioridades políticas da União Europeia, algumas atividades de fomento 
ligadas à inovação são apresentados por Busato (2020): 
· emprego, crescimento e investimento; 
· mercado único digital; 
· união da energia e clima; 
· investigação e inovação; 
· outros objetivos importantes. 
Nesse contexto, dois programas de incentivo à inovação se destacam na União 
Europeia: o Programa Horizon 2020 e os Fundos Europeus de Investimento.
O Programa Horizon 2020 é o maior programa de pesquisa e inovação da 
União Europeia, com disponibilização até 2020 de 80 bilhões de euros em fundos da 
região. O programa centraliza todas as iniciativas de fomento voltadas à pesquisa e ao 
desenvolvimento, tendo como metas: 
125
1. assegurar que os processos tecnológicos se traduzam em produtos viáveis;
2. intensificar a cooperação internacional na investigação e inovação;
3. prosseguir o desenvolvimento do espaço europeu da investigação.
Por sua vez, os Fundos Europeus de Investimento são responsáveis por 
considerável parcela do fomento à inovação no continente europeu, em que os fundos 
são geridos pelos próprios países da União Europeia por meio de parcerias. Seus 
principais representantes são: European Structural and Investment Funds, Research 
Fund for Coal and Steel, European Innovation Council pilot, SME Instrument, Fast Track 
to Innovation (FTI) e Future and Emerging Technologies (FET) Open.
2.2 INOVAÇÃO NA CHINA
Como fruto de uma bem-sucedida política industrial, a China vem 
experimentando um crescimento econômico significativo. Considerando que ela 
mantém a maior população em um país no mundo e que a sua capacidade de 
organização e planejamento é um diferencial no mercado da atualidade, a estratégia 
de desenvolvimento econômico ainda se apresenta como um dos principais elementos 
a sustentar o crescimento da economia chinesa, tendo impacto como importadora e 
exportadora de produtos e serviços para o mundo todo.
Os atores de desenvolvimento de ciência e inovação na China são compostos 
pelo Conselho Nacional Popular, com boa autonomia em atividades de desenvolvimento 
de programas de ciência e tecnologia no país; a Conferência Consultiva Popular da 
China; e o Ministério da Ciência e Tecnologia Chinesa, principal agente do sistema 
nacional de inovação. 
Os principais órgãos de política e inovação na China são: Programa Nacional 
de P&D high-tech, Programa Nacional de Infraestrutura de Ciência e Tecnologia, 
ambiente para as indústrias de base tecnológica e megaprojetos de pesquisa científica 
para o décimo plano quinquenal.
Como políticas de inovação da China, destacam-se o 11º Plano Quinquenal 
MPL 2006/2020, que sustenta algumas atividades, como: inovação ativa, saltos 
tecnológicos, promoção do desenvolvimento e liderança no futuro. Há, também, o 
programa de pesquisa básica em áreas-chave, o programa de fronteiras tecnológicas, 
os megaprojetos de ciência e tecnologia, assim como a reforma institucional no sistema 
nacional de ciência e tecnologia.
O fomento à inovação na China é suportado pelo Estado, que é o grande 
responsável pelo fomento à inovação. Nos últimos 40 anos, as políticas de inovação 
na China apresentaram grande evolução. O país entrou em desenvolvimento diante de 
126
uma intensa corrida com o Ocidente para se tornar o maior produtor de patentes no 
mundo, formando mais de 400 mil engenheiros todos os anos, desde o ano de 2015 
(BUSATO, 2020).
2.3 INOVAÇÃO NOS ESTADOS UNIDOS
Há muito tempo, os Estados Unidos da América (EUA) vêm liderando o mundo 
em termos de inovação tecnológica. Basta analisarmos as empresas que possuem 
marcas de maior valor no mercado atual, como Apple, Google, Amazon, Facebook, 
Microsoft, dente outras. Estas são apenas alguns exemplos de empresas americanas que 
fomentaram e desbravaram o novo mundo tecnológico que vivenciamos na atualidade.
O próprio governo federal e os governos estaduais, juntos com os departamentos 
de fomento à inovação, são os principais representantes das agências financiadoras de 
ciência, pesquisa tecnologia e inovação nos EUA. 
Nos dias atuais, vivemos dentro de um sistema complexo de tecnologias e sistemas 
de informação que são oriundos do financiamento e desenvolvimento de empresas norte-
americanas. Pensando nisso, vamos conhecer algumas agências norte-americanas 
responsáveis pelo desenvolvimento científico e tecnológico de nosso mundo moderno.
· Departament of Defense (DoD): uma das 15 agências governamentais dos EUA, 
com 1,4 milhões de milhares e mais de 700 civis empregados ligados a laboratórios 
de desenvolvimento de pesquisas nos EUA. 
· Defense Advanced Research Projects Agency (Darpa): busca realizar 
investimentos no desenvolvimento de tecnologias que criam ou previnem surpresas 
para a defesa nacional americana. Vale lembrar que esse departamento é responsável 
por nada mais do que a criação da chamada Advanced Research Project Agency 
Network (Arpanet), rede originária da internet que conhecemos na atualidade.
· Departamento de saúde e seus institutos nacionais: com um orçamento de 29 
bilhões de investimento, mantém 27 institutos de pesquisas voltados para a criação 
de tratamento e soluções para doenças.
· Department of Energy (DoE): administra 17 laboratórios que buscam lidar com os 
desafios científicos críticos ligados à energia, desde o combate a questões climáticas 
até a descobertase as origens do universo. O departamento fomenta projetos de 
autossuficiência energética e liderança tecnológica em energias limpas e confiáveis.
· National Aeronautics and Space Administration (Nasa): criada em 1958 durante 
a corrida especial, tem como objetivo “[…] dar suporte a pesquisar sobre os problemas 
da aviação dentro e for a da atmosfera terrestre” (BUSATO, 2020, p. 118). A Nasa possui 
cerca de 18 mil funcionários que atuam, em sua grande maioria, nas áreas científica 
e de engenharia.
· National Science Fundation (NSF): agência federal independente, criada para 
promover o progresso da ciência e inovação e da saúde nacional.
127
2.3.1 Endeavor e o fomento à inovação e ao 
empreendedorismo global
O Instituto Empreendedor Endeavor é uma entidade internacional, sem fins 
lucrativos, que mantém forte atuação no suporte e fomento ao empreendedorismo em 
países em desenvolvimento. No Brasil, a organização tem operações desde o ano de 2000 
e busca eliminar limitações ao desenvolvimento de negócios com empreendedorismo. 
O Endeavor está sediado em Nova Iorque, nos EUA, e foi criado em 1997 por 
um grupo de ex-alunos da Universidade de Harvard, a fim de diminuir carências de 
programas de apoio ao empreendedorismo.
Os EUA têm como um dos principais 
órgãos fomentadores de inovação e 
política de inovação o programa SBIR, que 
sustenta a produção de patentes para 
ajudar as pequenas empresas a aumentar 
suas atividades de pesquisa, inclusive de 
alto risco, inovando no desenvolvimento 
de novos produtos e processos.
De acordo com Razzolini Filho (2012, p. 
19-20), “O fenômeno da globalização 
permite o estabelecimento de 
relações mais competitivas entre 
empresas, fazendo com que o 
empreendedor estabeleça novos 
padrões de satisfação para as 
necessidades dos clientes, uma vez 
que a oferta de produtos ou serviços 
passa a ser global”.
INTERESSANTE
INTERESSANTE
128
3 MODELOS DE NEGÓCIOS E EMPREENDIMENTOS 
ENXUTOS 
As tecnologias e os sistema de informação, juntos a uma nova modalidade de 
gestão, apresentam-se, atualmente, como conceitos indissociáveis para as organizações. 
O pensamento estratégico e a inovação representam, por sua vez, os grandes diferenciais 
competitivos das empresas, especialmente na era em que estamos vivendo.
Empreendedores podem ser considerados profissionais diferenciados quando 
observamos os bons administradores de carreira, que atuam dentro de grandes 
organizações. Isso porque eles buscam sempre algo a mais onde vivem, a fim de se 
destacar, trazer algo novo para problemas, muitas vezes, antigos. Assim, de acordo com 
Ries (2019), pessoas voltadas à inovação e ao empreendedorismo possuem algumas 
características peculiares: são rápidas, aceitam novas maneiras de pensar e são 
orientadas para a ruptura e a inovação por meio da incerteza.
Diante desse cenário, as startups enxutas ou lean startup retratam um 
conceito de organização que parte das ideias prévias de gestão e desenvolvimento 
de produtos, utilizando os preceitos do modelo lean da Toyota, dos anos de 1940. A 
ideia é utilizar uma manufatura enxuta, o Design Thinking, a centralização do cliente no 
negócio e o desenvolvimento de clientes e da gestão ágil como uma nova abordagem 
para criar inovação contínua. 
Ries (2019) nos lembra que essas organizações focam em um estilo de negócio 
com produtos e serviços com tempos de ciclo extremamente curtos, foco no desejo dos 
clientes e uso do método científico para a tomada de decisões. O autor ainda menciona 
que, nesse modelo, há cinco princípios definidos, a saber:
1. empreender é gerenciar: utiliza um novo conceito de gestão, direcionado para a 
inovação e a incerteza;
2. aprendizagem validada: aprende de forma multidisciplinar como criar e manter 
um negócio sustentável;
3. construir-medir-aprender: transforma ideias em produtos, avalia a relação dos 
clientes e decide se deve pivotar (mudar a direção, adaptar) ou perseverar (manter 
a estratégia);
4. contabilidade para inovação: mede o progresso, estabelece marcos e prioriza o 
trabalho;
5. os empreendedores estão por toda parte: o conceito de empreendedorismo se 
expande para qualquer posto de trabalho ou função organizacional.
129
Ries (2019) ainda nos explica que o modelo startup enxuta é baseado em três 
elementos fundamentais: visão, direção e aceleração. Vamos conhecer cada um deles?
3.1 VISÃO
Para começar, a criação de uma startup pode ser realizada interna ou 
externamente a uma empresa. É um exercício de formar uma instituição. Conforme Ries 
(2019, p. 23), “[…] há décadas, os empreendedores tentam encaixar o pino quadrado de 
seus problemas específicos no buraco redondo da administração geral”. 
A fim de iniciar um negócio em um formato enxuto, é importante ter uma visão 
do produto desejado, empregar estratégia com um modelo de negócio, um roteiro de 
produto, uma panorâmica dos parceiros e concorrentes, bem como ter ideias sobre 
quem serão seus clientes. O produto é o resultado final desta estratégia. 
A definição de novos produtos, serviços ou um novo negócio é complexa. Na 
visão de Ries (2019), uma startup é uma instituição humana projetada para criar um 
produto ou serviço sob condições de incerteza.
O livro “A menina do vale: como o empreendedorismo 
pode mudar sua vida” fala sobre inovação e 
empreendedorismo, trazendo algumas orientações 
sobre atitude empreendedora. Na obra, Bel Pesce 
(2012) apresenta 18 dicas para pensar de forma 
inovadora e empreender:
1. não se preocupe com a sua idade;
2. descubra quem te inspira e o porquê;
3. faça leituras que valem a pena;
4. compartilhe as suas dificuldades;
5. seja sempre humilde;
6. foco em equipe, equipe, equipe;
7. entenda o verdadeiro valor de um plano de 
negócios;
8. ache pessoas que estavam na sua posição alguns 
anos atrás;
9. seja acelerado, mas tenha paciência;
10. acostume-se a aprender com seus erros;
11. encontre as suas paixões;
12. conheça o poder do networking;
13. esqueça o glamour;
14. entenda que pequenas coisas fazem a diferença;
15. perceba o maior de todos os erros;
16. saia da sua zona de conforto;
17. impressione o mundo com a sua iniciativa;
18. surpreenda-se com o talento que existe no mundo.
INTERESSANTE
130
Na startup enxuta, a aprendizagem de projeto e gestão deve transcender 
a universidade e se tornar constante nas organizações. Aprender a aprender, a 
desaprender e a reaprender são importantes para a atitude empreendedora e deverão 
acompanhar o inovador por toda a vida. 
A aprendizagem é praticada e retroalimentada com:
· definição de uma estratégia brilhante;
· amadurecimento da ideia e do produto por seis meses até o lançamento;
· realização do lançamento;
· conversa com clientes;
· ações de pivotar ou perseverar.
Além disso, a startup enxuta tem como premissa superar o modelo administrativo 
que depende de planejamentos complexos e detalhados. Experimentar é o caminho de 
testar o produto, de forma controlada e com avaliação para melhoria, sempre. Ries (2019, 
p. 61) inicia esse assunto com a seguinte frase: “[…] se você não fracassa, não aprende”.
3.2 DIREÇÃO
E como a visão leva a direção? Uma startup é um catalisador de transformação 
de novas ideias em novos produtos/serviços. Aqui, o planejamento estratégico é 
realizado de forma invertida: primeiro, identifica-se o que é necessário aprender, utiliza-
se a contabilidade para a inovação para descobrir o que medir e validar o aprendizado e, 
por fim, define-se o produto a ser construído. 
Temos assim, o colocar em prática o empreendimento. A manufatura enxuta se 
apresenta com a expressão japonesa “genchi genbutsu”, que significa “vá por si mesmo”, 
a qual delimita a necessidade de saltar para a solução com menos planejamentos e 
mais iteração. Veja os modelos de negócios das empresas de tecnologia exemplificadas 
por Apple, Microsoft, Google, Amazon e Facebook. Todas projetam e apresentam seus 
produtos para teste e utilização mínima, sendo que, se for o caso, aprendem com o 
usuário e implementam atualizaçõesrapidamente.
O teste se faz mediante um produto que pode ser apresentado e utilizado de 
forma mínima, em seu primeiro momento, pelo cliente. A esse produto, Ries (2019) dá o 
nome de produto minimamente viável ou Minimum Viable Product (MVP). Com o MVP, 
busca-se a construção de produtos e uma forma iterativa e evolutiva, em que a primeira 
versão já pode ser utilizada pelo cliente, que interage rapidamente para a sua atualização. 
Para medir um produto, também se utiliza o MVP, a fim de extrair informações 
do cliente, buscando calibrar as estratégias e características do produto, de forma 
a definir uma estrutura de contabilidade para a inovação, estabelecer um patamar 
desejável, calibrar o motor, pivotar ou perseverar. Inclusive, Ries (2019) nos ensina 
131
que a decisão de pivotar ou perseverar exige mensalidade clara e objetiva. São 
conceitos importantes, em que pivotar significa manter a ideia original, mas fazer 
ajustes para o direcionamento do produto para com as necessidades do cliente; ao 
passo que perseverar diz respeito a manter as características originais e implementar 
novas funcionalidades, de forma iterativa e evolutiva.
3.3 ACELERAÇÃO 
Uma startup é um empreendimento que, normalmente, não tem uma decisão 
assertiva de seu negócio como um todo. Ries (2019) apresenta algumas diretrizes para 
um empreendimento nesse modelo, em que temos: 
1. o valor em uma startup não é a criação de objetos, mas, sim, de aprendizagem 
validada sobre o desenvolvimento sustentável do negócio; 
2. as startups enxutas aproveitam o poder contraintuitivo das pequenas demandas; 
3. as métricas que as startups utilizam para entender seu crescimento são 
importantes;
4. a organização precisa ser adaptativa. 
Para implementar essas ideias, precisamos do terceiro elemento da startup 
enxuta e de seus subelementos, que é a aceleração, com desagrupar, crescer, 
adaptar-se e inovar.
Desagrupar é transformar um problema grande em vários problemas menores, 
o que pode ser interessante. Também pode significar dividir para conquistar, que era uma 
estratégia relatada por Tzu (2014) na Antiguidade e se apresenta como uma estratégia 
para dividir uma solução grande em pequenas soluções mais simples. 
A competitividade nos ambientes de negócios da atualidade está fortemente 
ligada ao desenvolvimento de tecnologias e inovação. Novas startups independentes 
estão pesquisando e desenvolvendo soluções para produtos e serviços de forma 
constante, para garantir a sustentabilidade de marcas e grandes corporações. O 
crescimento dos empreendimentos é originário de quatro modos principais, que 
sustentam o pensamento de Ries (2019) de que novos clientes surgem das ações de 
antigos clientes. Esses modos são:
1. boca a boca: formato de divulgação pessoal sobre produtos e serviços;
2. efeito colateral do uso: formato de ação por meio da influência em comprar 
roupas e acessórios para a combinação de complementação, por exemplo;
3. publicidade financiada: divulgação por financiamento de campanhas de 
marketing;
4. compra ou uso repetitivo: divulgação por produtos que são projetados para serem 
comprados repetidamente (exemplo: TV a cabo).
132
Ries (2019) ainda menciona que há três tipos de motores como tecnologias de 
software utilizados para alavancar o crescimento de negócios. São eles:
1. motor de crescimento recorrente: utilizado de forma repetitiva pelos serviços 
oferecidos;
2. motor de crescimento viral: utilizado via marketing em redes sociais e mecanismos 
de distribuições de informações com networking;
3. motor de crescimento pago: utilizado com investimentos para o financiamento 
de publicidade. 
Com isso, a adaptação a modelos de negócios já foi inspirada nas teorias 
revolucionárias e aplicadas às organizações. Farrell (2019) defende a mudança como 
parte da atitude empreendedora necessária. Uma organização precisa ser adaptativa 
e considerar o modelo do MVP, em que um produto é desenvolvido de forma iterativa 
e evolucionária. 
Por fim, independentemente de a inovação ser interna ou externa à organização, 
as equipes das startups necessitam de três atributos estruturais para implementá-la: 
1. recursos limitados, mas garantidos;
2. autoridade para o desenvolvimento independente;
3. interesse pessoal no resultado. 
Esses atributos também se relacionam com as características que constituem 
um empreendedor de atitude e voltado para a inovação corporativa. Ries (2019, p. 257) 
relembra que, em 1911, Taylor escreveu: “[…] no passado, o homem estava em primeiro 
lugar; no futuro, os sistemas devem estar em primeiro lugar”.
133
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu:
• Diversos são os programas e departamentos de incentivo ao desenvolvimento 
científico e à inovação no exterior, baseados em pesquisa, desenvolvimento e 
inovação, que sustentam a tecnologia e a economia, colocando alguns países em 
destaque no mercado internacional. 
· A China vem experimentando um crescimento econômico significativo. Os atores 
de desenvolvimento de ciência e inovação na China são compostos pelo Conselho 
Nacional Popular, com boa autonomia em atividades de desenvolvimento de 
programas de ciência e tecnologia no país; a Conferência Consultiva Popular da China; 
e o Ministério da Ciência e Tecnologia Chinesa, principal agente do sistema nacional 
de inovação. Os principais órgãos de política e inovação são: Programa Nacional 
de P&D high-tech, Programa Nacional de Infraestrutura de Ciência e Tecnologia e 
Megaprojetos de pesquisa científica par ao décimo plano quinquenal.
· Há muito tempo, os Estados Unidos da América (EUA) vêm liderando o mundo 
em termos de inovação tecnológica. Basta analisar as empresas que possuem 
marcas de maior valor no mercado atual como a Apple, Google, Amazon, Facebook, 
Microsoft, dentre outras, como exemplo de empresas americanas que fomentaram e 
desbravaram o novo mundo tecnológico que vivenciamos na atualidade.
· O governo americano e os governos estaduais, juntamente com os departamentos de 
fomento à inovação, são os principais representantes de agências financiadoras de 
ciência, pesquisa tecnologia e inovação nos EUA. Exemplos de agências de fomento 
à inovação: Departament of Defense (DoD), Defense Advanced Research Projects 
Agency (Darpa), Departamento de saúde e seus institutos nacionais, Department of 
Energy (DoE), National Aeronautics and Space Administration (Nasa), e a National 
Science Fundation (NSF).
· Há novos modelos de negócios e empreendimentos enxutos, baseados no modelo 
de startup enxuta, que possuem cinco princípios definidos: empreender é gerenciar, 
aprendizagem validada, construir-medir-aprender, contabilidade para a inovação e 
entender que os empreendedores estão por toda parte.
134
AUTOATIVIDADE
1 O desenvolvimento de inovação pode ser visto como um grande incentivador do 
desenvolvimento econômico mundial. Principalmente em países desenvolvidos, ele 
é fomentado e se traduz em avanços tecnológicos que alavancam a valorização e 
a economia de seus países incentivadores. Sobre o fomento de inovação na União 
Europeia e seus envolvidos, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) European Research Council (ERC), Innovation and Networks Executive Agency 
(INEA) e Research Executive Agency (REA).
b) ( ) Programa Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento high-tech, Programa Nacional 
de Infraestrutura de Ciência e Tecnologia e ambiente para as indústrias de base 
tecnológica.
c) ( ) Departament of Defense (DoD) é uma das 15 agências governamentais, com 
1,4 milhões de milhares e mais de 700 civis empregados ligados a laboratórios de 
desenvolvimento de pesquisas. 
d) ( ) Defense Advanced Research Projects Agency (Darpa) busca realizar investimentos 
no desenvolvimento de tecnologias que criam ou previnem surpresas para a defesa 
nacional americana.
2 Os Estados Unidos da América se posicionam, há muito tempo, como um dos 
principais países que investem em ciência, tecnologia e inovação no mundo. Sobre 
os principaisdepartamentos e as agências de fomento à inovação dos EUA, analise 
as sentenças a seguir:
I- Departament of Defense (DoD) é uma das 15 agências governamentais dos EUA, com 
1,4 milhões de milhares e mais de 700 civis empregados ligados a laboratórios de 
desenvolvimento de pesquisas nos EUA. 
II- Defense Advanced Research Projects Agency (Darpa) busca realizar investimentos 
no desenvolvimento de tecnologias que criam ou previnem surpresas para a defesa 
nacional americana. Vale lembrar que esse departamento é responsável por nada 
mais do que a criação da Advanced Research Project Agency Network (Arpanet), 
rede originária da internet que conhecemos na atualidade.
III- Departamento de saúde e seus institutos nacionais, com orçamento de 29 bilhões 
de investimento, mantém 27 institutos de pesquisa voltados para a criação de 
tratamento e soluções para doenças.
IV- Department of Energy (DoE) administra 17 laboratórios que buscam lidar com os 
desafios científicos críticos ligados à energia, desde o combate a questões climáticas 
até as descobertas e as origens do universo. O departamento fomenta projetos de 
autossuficiência energética e liderança tecnológica em energias limpas e confiáveis.
135
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença IV está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença I está correta.
d) ( ) As sentenças I, II, III e IV estão corretas.
3 As startups enxutas ou lean startup retratam um conceito de organização que parte 
das ideias prévias de gestão e desenvolvimento de produtos utilizando os preceitos 
do modelo Lean da Toyota dos anos 1940. Utiliza-se da manufatura enxuta, do design 
thinking, da centralização do cliente no negócio e do desenvolvimento de clientes 
e da gestão ágil como uma nova abordagem de criar inovação contínua. Sobre o 
modelo de startup enxuta, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as 
falsas:
(    ) O modelo startup enxuta é baseado em três elementos fundamentais: visão, direção 
 e aceleração.
(    ) Há cinco princípios definidos: empreender é gerenciar, aprendizagem validada, 
 construir-medir-aprender, contabilidade para inovação e entender que os 
 empreendedores estão por toda parte.
(    ) Essas organizações focam em um estilo de negócio com produtos e serviços com 
 tempos de ciclo extremamente longos, foco no desejo dos empresários e uso do 
 método científico para a tomada de decisão.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) (    ) V - F - F.
b) (    ) F - V - F.
c) (   ) V - V - F.
d) (    ) F - F - V.
4 As startups enxutas ou lean startups retratam um conceito de organização que parte 
das ideias prévias de gestão e desenvolvimento de produtos utilizando os preceitos 
do modelo Lean da Toyota dos anos 1940. Utiliza-se da manufatura enxuta, do design 
thinking, da centralização do cliente no negócio e do desenvolvimento de clientes 
e da gestão ágil como uma nova abordagem de criar inovação contínua. O modelo 
startup enxuta é baseado em três elementos fundamentais, segundo Ries (2019): 
visão, direção e aceleração. Nesse sentido, apresente e caracterize os elementos 
considerados na visão de uma startup enxuta.
136
5 O desenvolvimento tecnológico pode ser considerado um condutor que impacta e, 
ao mesmo tempo, é impactado pelas ações estratégicas de empresas de inovação, 
considerando as startups de tecnologia da atualidade. Três condutores são 
identificados por Burgelman (2012) para a criação de valor mediante a inovação e 
tecnologia na atualidade: estratégia de negócios, desenvolvimento de produtos 
e desenvolvimento tecnológico. Nesses ambientes de alta tecnologia, o ritmo da 
mudança é intenso e o empreendedorismo via inovação são necessários para a 
sustentabilidade de novos ou antigos negócios. 
Fonte: BURGELMAN, R. A. Gestão estratégica da 
tecnologia e da inovação. 5. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
Nesse contexto, disserte sobre os cinco princípios norteadores das startups enxutas 
(lean startup).
137
TÓPICO 4 - 
INOVAÇÃO E CADEIAS GLOBAIS DE VALOR
1 INTRODUÇÃO
O empreendedorismo é um modelo de negócio profundamente impactado pelo 
desenvolvimento de novos negócios, preferencialmente por novos modelos de negócios. 
A inovação disruptiva, praticada nos últimos 30 ou 50 anos, trouxe a tecnologia 
digital para dentro das empresas, suportadas, primariamente, pela computação e, 
depois, pela computação pessoal, seguindo evolutivamente por uma computação 
pessoal reestruturada pela comunicação via sistemas distribuídos pela internet, o 
que criou o Big Data. Tem na evolução da mobilidade e dos algoritmos baseados 
em Inteligência Artificial (IA) os elementos que vêm ensaiando uma nova e profunda 
Revolução Industrial. 
Nesse contexto, Ries (2019) sustenta que estamos vivendo um renascimento 
sem precedentes do empreendedorismo e que o movimento da startup enxuta é 
prevenir que os empreendimentos fracassem. A ciência, o desenvolvimento tecnológico, 
a inovação e o empreendedorismo se fazem cada vez mais presentes, agora com maior 
suporte às informações que estão distribuídas em um incomensurável volume de dados 
pelo planeta. 
O Big Data se tornou uma prioridade nos negócios com o potencial de alterar, de 
forma profunda, o cenário competitivo da economia global e integrada. Ele proporciona 
soluções inovadoras para problemas empresariais, estando fortemente aliado à análise 
de dados para buscar, tratar e disponibilizar informações sobre produtos e serviços 
que estão globalmente distribuídos. Frente a isso, as organizações que conseguirem, 
no novo século, desenvolverem inovações mediante a esse novo cenário contribuirão 
sobremaneira para o desenvolvimento da própria humanidade.
Neste tópico, então, estudaremos sobre inovação e as cadeias globais de valor 
suportados pela globalização, assim como os novos modelos de negócios. Faremos 
uma breve reflexão sobre a Revolução Digital e as chamadas “forças tecnológicas”, que 
contribuem para a reformatação dos ambientes de negócio, principalmente resultantes 
das inovações disruptivas dos últimos 50 anos. Seguiremos observando como as 
organizações exponenciais tomaram posições de liderança em valor de mercado e, 
principalmente, de marca, nesse novo mundo contemporâneo.
UNIDADE 2
138
2 GLOBALIZAÇÃO E NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO 
 
 A vida moderna acabou por ser suportada por um conjunto de tecnologias e 
sistemas de informação que levam as atividades exercidas dentro das empresas, das 
universidades, das escolas e até no âmbito social a uma integração de ambientes físicos 
com ambientes digitais. 
Com a globalização, as decisões de produção e comércio internacional 
ficaram intimamente interligadas: a internacionalização de empresas 
espalhou-se pelo mundo, e a maior parte dos novos produtos que 
chegam ao mercado é transacionável internacionalmente (traded 
goods) ou depende pesadamente de componentes transacionáveis 
(VASCONCELOS, 2017, p. 1-2).
A globalização desse mundo moderno faz com que a diversidade seja imperativa 
para a condução de negócios. Conforme sustenta Nyegray (2020, p. 6), “[…] acredita-se 
que vivamos em um mundo plenamente globalizado”.
A interconexão recente entre diferentes povos pôde ser suportada de forma 
eletrônica ao considerar a criação das redes de computadores e da internet nos anos 
de 1960, bem como sua disseminação por todo o planeta com acessos em empresas e 
residências a partir dos anos de 1990. Na interessante visão de Kurose e Ross (2013, p. 
1), “[…] a internet de hoje é, provavelmente, o maior sistema de engenharia já criado pela 
humanidade”. 
Essa rede de computadores tornou a globalização mais intensa, a interconexão 
cultural entre povos uma realidade, a disseminação da informação constante e, de 
forma mais concretizada, uma democratização da informação. A internet também 
oportunizou a criação de diversos modelos de negócios, todos baseados em novas 
ideias, empreendedorismo e inovaçõesque não se findam. 
Com isso, a globalização pode ser entendida como a integração com maior 
intensidade de relações (culturais, econômicas, sociais, políticas, dentre outras) em 
escala global. 
“Globalização” é um termo antigo, experimentado desde o período de expansão 
de impérios ou, ainda, das navegações dos séculos XV e XVI. 
NOTA
139
No momento em que se utiliza essa retenção para o campo de operações e 
gestão de negócios, tecnologias e sistemas de informação são utilizados para unificar a 
bases de dados das organizações e permitir uma gestão central que abrange a maioria 
das operações da empresa. Percebe-se, assim, que grande parte das organizações 
dos dias atuais executa suas atividades observando o macroambiente dimensionado 
pela globalização, que, ao mesmo tempo, facilita a pesquisa e o desenvolvimento 
científico e tecnológico, mas nos apresenta, também, um mundo repleto de perigos, 
preocupações e novas necessidades.
A definição da globalização, nessa época moderna em que vivemos, considera 
uma revolução nos negócios e na sociedade, pois a internet acabou sendo utilizada 
como um novo direcionador de comportamento humano e uma nova estrutura para o 
trabalho desenvolvido em empresas. Assim, Hoelz (2015, p. 73) afirma que “[…] a internet 
se tornou uma ferramenta indispensável para uma grande quantidade de pessoas”. 
Praticamente todas as pessoas economicamente ativas no planeta fazem uso da 
internet, o que elevou sobremaneira as oportunidades de criar mercados internacionais 
e globalizados. Essa globalização impacta e é impactada pelas TIs, resultado de intensos 
e constantes avanços em ciência e inovação. Ela trouxe uma preocupação latente para 
a entrega de valor a negócios no ambiente global. Giddens (2006, p. 11) nos ensina que 
“[…] o século XXI será o campo de batalha em que o fundamentalismo vai se defrontar 
com a tolerância cosmopolita”.
2.1 GESTÃO INTERCULTURAL
 
O termo “cultura” pode ser uma acepção ampla e estar relacionado à pessoa 
culta, como resultado de desenvolvimento de conhecimento (NYEGRAY, 2020). 
A cultura, normalmente, influencia trocas pessoais, sendo que os administradores 
de negócios devem criar produtos e serviços que aumentem a satisfação por meio 
da experiência do usuário, agregando valor aos negócios. Giddens (2006) nos explica 
que a nossa época cronológica evoluiu sob o impacto da ciência, da tecnologia e do 
pensamento racionalista, originários da Europa. Esse momento se desenvolveu com 
as ideias do Iluminismo e se modernizou com as disrupções tecnológicas. Veja que 
a Revolução Tecnológica experimentada durante a segunda metade do século XX, 
principalmente, levou à globalização atual. 
Mendes (2020) nos chama a atenção em sua consideração de que a 
necessidade de se obter vantagem competitiva em relação aos concorrentes faz com 
que as organizações busquem pela inovação, objetivando levar seu negócio a uma 
diferenciação positiva no mercado. 
140
Ismail, Malone e Geest (2019, p. 31) complementam que “[…] estamos mudando 
rapidamente o filtro por meio do qual lidamos com o mundo a partir de uma perspectiva 
física, com base material para uma perspectiva baseada na informação e no 
conhecimento”. Logo, é imprescindível que tenhamos a sabedoria para revitalizar esse 
novo mundo, fazendo uso de tecnologias e socialização adequados para a construção 
de um mundo melhor.
3 REVOLUÇÃO DIGITAL 
Maximiano (2018) nos ensina que 200 anos depois do início da Revolução 
Industrial começou a Revolução Digital. Olhando um pouco mais para o passado, é 
possível observar que a tecnologia sempre fez parte da vida do ser humano. 
Hoje, as corporações fazem uso intenso de tecnologia e sistemas de informações 
para suas atividades. Em negócios, os sistemas computacionais evoluíram nos últimos 
30 anos, passando de programas isolados em microcomputadores de escritórios para 
sistemas corporativos distribuídos mundialmente. Assim, de acordo com Galloway 
(2017, p. 6), a “Tecnologia deixou de ser uma vertical. Deixou de ser uma indústria, um 
segmento. Como sabemos hoje, a tecnologia está impactando todas as indústrias e 
todos os segmentos, direta e indiretamente”.
Estruturada na TI, a década de 1990 experimentou a evolução dos softwares 
e desenvolveu os primeiros sistemas de informação gerenciais, junto à integração dos 
diversos sistemas industriais de gestão administrativa, representada pelos sistemas 
integrados de gestão empresarial ou Enterprise Resource Planning (ERP). 
O e-business global, defendido por Laudon e Laudon (2014), deu início, a partir 
do novo milênio, a uma sequência de modelos de negócios baseados em tecnologias, 
as quais evoluíram até os melhores sistemas integrados de planejamento de recursos 
empresariais. Para Maximiano (2018, p. 55), “[…] a sociedade pós-industrial tem como 
característica o conhecimento como parte importante do trabalho, da geração de riqueza 
e da cultura”. Trata-se de uma sociedade em que a ciência e os valores cognitivos são 
reconhecidos como necessidades sociais, e a tomada de decisão tem conteúdo técnico, 
colocando os cientistas e economistas como atores privilegiados dos processos político 
e empresarial.
Os grandes desafios da atualidade abarcam não o uso da tecnologia como 
diferencial de mercado, mas uma intensidade constante de inovar com o desenvolvimento 
em pesquisa e a reformatação de modelos de negócio. 
O uso estratégico da inovação e da TI é o que vem proporcionando posições de 
destaque a empresas em nosso mundo. No entanto, vale alertar que experimentaremos, 
141
ainda, um crescimento mais rápido da ciência e da tecnologia. Imagine que, em 20 anos, 
um smartphone terá sua capacidade de processamento 524.288 vezes maior do que 
os aparelhos atuais (ISMAIL; MALONE; GEEST, 2019). Além disso, a Internet of Things ou 
Internet das Coisas (IoT) já representa mais de 50 bilhões de dispositivos conectados 
em sistemas computacionais no ano de 2020 e potencializa a previsão de Diamandis e 
Kotler (2018), que entendem que a IoT terá mais de 10 trilhões desses dispositivos em 
operação em 2030. 
A Lei de Moore retrata uma reflexão equacionada por 
Gordon Moore, presidente da Intel, nos anos de 1960 e 
1970, em que a tendência história de desenvolvimento 
de processadores de computadores indica que, a cada 
18 meses, um novo processador (circuito integrado) é 
produzido com o dobro de capacidade de transístores 
e processamento, ainda que os dispositivos tenham 
custos similares. Aproveite e se aprofunde nesse 
assunto visitando o site da Intel e assistindo a um vídeo: 
https://www.intel.com.br/content/www/br/pt/silicon-
innovations/moores-law-technology.html. Acesso em: 9 
set. 2022.
INTERESSANTE
Se, por um lado, o hardware dos computadores e a infraestrutura de redes 
de computadores já suportavam velocidades e abrangência suficientes para a 
computação ubíqua, os bancos de dados e softwares estão cada vez mais integrados 
e fazendo uso de IA com a implementação de robôs de software e, sobretudo, a 
integração dos sistemas. 
Novos termos e sistemas passaram a ser utilizados no contexto de TI e inovação. 
Sistemas Datawarehouse, Analytics, Business Intelligence (BI) e o emergente Big Data 
deverão contribuir com a digitalização de grande parte das informações e atividades 
na vida dos seres humanos. 
Nos últimos 20 anos, experimentamos o surgimento e o forte crescimento do 
comércio eletrônico (reformatando, inclusive, a natureza da internet), a disseminação 
dos aparelhos de smartphones (cada vez mais completos e com capacidades iguais ou 
adicionais ao computador pessoal), assim como o crescimento da relevância do tratamento 
de dados. Essas tecnologias vêm agregando valor aos negócios das corporações que 
não conseguem, nem podem mais ficar alheias a esse novo mundo digital. Além disso, as 
empresas de tecnologia começam a se posicionar junto às maiores empresas no mundo 
em valor de mercado, algumas sem ativos físicos, apenas valor baseado nas conexões 
das redes ecomunidades de seus negócios e, sobretudo, à informação.
142
Siqueira (2007), em seu livro “Revolução Digital: história e tecnologia do século 
20”, considera a internet como a grande locomotiva do século XXI, pois é por meio dela 
que a computação se tornou ubíqua, fazendo-se presente em todos os lugares e em 
todos os momentos, seja na vida profissional, seja na vida social. 
O futuro reserva tecnologias de processamento de dados via computação 
quântica em um modelo ainda novo, mas já experimentado de multiplicação da 
capacidade de processamento de dados. Os negócios, as empresas e a sociedade 
mudaram rapidamente nesse último século, em que seus costumes, suas profissões e 
seu convívio social estão em constante transformação devido à imersão de todas suas 
atividades em ambientes tecnológicos. 
Ismail, Malone e Geest (2019) nos ensinam que, no ano de 2012, 93% das transações 
norte-americanas já eram digitais. Estamos falando de um passado de mais de uma 
década. O futuro dependerá, então, cada vez mais, das organizações que se apoiarem em 
seus departamentos de tecnologia e inovação para desbravarem novos mercados.
As inovações tecnológicas deverão ser mais frequentes nos cenários de negócios. 
De acordo com Ries (2019) estamos vivendo um renascimento sem precedentes 
do empreendedorismo em todo o planeta, sendo que o pensamento empreendedor 
acompanha as inovações e fomentam as mudanças nas estratégias e nos negócios. 
Laudon e Laudon (2014) também corroboram com o chamado “escopo mutável das 
empresas”, que traz uma profunda aplicação das abordagens matemática e tecnológica 
e contingencial da administração, dando ênfase em adaptação ao ambiente via inovação.
A era dos negócios baseados no conhecimento vem apresentando surpresas 
aos grandes grupos empresariais no mundo todo. As organizações mais ágeis 
(normalmente as de pequeno porte) conseguem se estruturar de forma mais dinâmica, 
inovar mais rápido e modificar o seu modelo de negócios, sempre que necessário. 
Isso traz vantagens competitivas para os novos players de mercado, que conseguem 
intensificar e aperfeiçoar o processo de criação de produtos, otimizar seus processos 
produtivos, integrar os processos organizacionais e, sobretudo, ser mais rápidas nas 
respostas para as necessidades de seus clientes. 
No site Interbrand podemos conhecer mais detalhes 
sobre marcas e valor das empresas por todo o mundo. 
O portal traz gráficos, tabelas e informações relevantes 
para se conhecer empresas e marcas globais, assim como 
suas ações baseadas em inovação. Além disso, oferece 
vídeos e relatórios sobre as atividades das empresas 
mais importantes no cenário mundial. Acesse em: https://
interbrand.com/best-global-brands/?filter-brand-country. 
Acesso em: 9 set. 2022.
DICA
143
A globalização trouxe uma profunda interligação das decisões de produção 
e comércio internacional. Com a internacionalização de empresas pelo mundo, 
a maior parte dos novos produtos chegam ao mercado como transacionáveis 
internacionalmente (traded goods) ou dependentes pesadamente de componentes 
transacionáveis (VASCONCELOS, 2017). O ritmo de crescimento e o alcance global de 
negócios, em alguns casos, são muito rápidos. 
Conforme Galloway (2017), podemos pensar no Facebook, que surgiu apenas 
em 2004, e na Amazon, que vendia livros sob catálogo poucos anos antes. Em menos 
de uma década, constituíram-se de um imenso conglomerado de empresas ramificadas 
em diversas áreas, com investimentos de US$ 4,5 bilhões apenas para a criação de 
filmes e séries. Outro exemplo é o crescimento ainda maior e mais diversificado para 
mercados distantes da Apple, após o lançamento do iPhone, em 2007. Realmente, 
essas empresas se tornaram globais por consequência da melhoria dos meios de 
transporte, bem como pelo uso intenso de tecnologias e sistemas de informação com 
sistemas computacionais e internet. 
3.1 GLOBALIZAÇÃO PELA REVOLUÇÃO DIGITAL 
Pode-se considerar, de forma geral, que o mundo se tornou um ambiente 
tecnologicamente conectado. Diversas empresas criadas a partir da segunda metade 
do século XX contribuíram para a digitalização e interconexão dos negócios por todo o 
planeta. Alguns marcos foram importantes para essa revolução, como:
· a criação da International Business Machines (IBM);
· a criação e evolução da Microsoft e da Apple nos EUA, nos anos de 1970;
· o desenvolvimento dos aparelhos de telefonia celular;
· o desenvolvimento da interface gráfica para microcomputadores e chips 
miniaturizados;
· a disseminação da internet por meio dos provedores de acesso. 
O comércio eletrônico surgiu, efetivamente, em 1999, representado pela Amazon; 
e, em 2004, Lary Page e Sergey Brin criam a Google, empresa que, na atualidade, 
representa um oráculo para os negócios.
Como nos lembra Vicente (2020), a inovação tecnológica diz respeito ao uso 
de produtos, processos e serviços baseados em novas tecnologias, considerando que 
a inovação é o resultado da integração do conhecimento junto à boa gestão, com a 
utilização de novos métodos e tecnologias associadas. Atualmente, corporações e 
sociedade em geral fazem uso amplo de tecnologia e sistemas de informações para 
suas atividades. 
144
No cenário dos negócios, os sistemas computacionais, mais especificamente os 
sistemas de softwares, evoluíram nos últimos anos, passando de programas isolados em 
microcomputadores de escritórios para sistemas corporativos distribuídos pela internet, 
com acesso em quaisquer locais geográficos e em diversas plataformas (desktops, 
notebooks, tablets, netbooks, smartphones). 
Os grandes desafios do novo século XXI não estão mais no contexto de adaptar 
a tecnologia aos negócios, mas adaptar os negócios à tecnologia. 
3.1.1 Forças tecnológicas que contribuíram para o mundo 
globalizado
A expansão e a evolução das formas de comunicação na sociedade moderna, 
a valorização da informação e a velocidade com que a informação se propaga nos dias 
de hoje geram algumas consequências positivas e negativas no contexto social e para 
os negócios, principalmente aqueles mais conservadores. Vicente (2020) cita que, a 
nível mundial, a Revolução Tecnológica, resultado do uso de diversos instrumentos 
de comunicação, promove mudanças importantes na sociedade por conta da 
interdependência entre os países e o seu desenvolvimento. 
As distâncias geográficas do passado não existem mais, pelo menos no contexto 
de um mundo virtualizado, provido pela informação distribuída em redes digitais. Diante 
disso, o mundo se tornou “pequeno” no contexto de possibilidades de acesso. Para 
alguns, vale até mencionar que o mundo se tornou virtualmente “plano”.
O contexto de “mundo plano”, apresentado por Friedman (2007), está ligado a 
um modelo globalizado de comunicação e novos modelos de negócios, desenvolvidos a 
partir do final do século XX, como consequência do desenvolvimento dos computadores 
pessoais, da internet, de dispositivos de comunicação móvel e dos sistemas 
disponibilizados por eles. 
O autor nos relata que o mundo foi “achatado”, no contexto de ser horizontalizado 
por tecnologias e sistemas de informação, deixando os negócios globalizados e digitais. 
Outras tecnologias surgiram nos últimos 20 anos e oportunizaram maior achatamento 
(FRIEDMAN, 2007).
As forças tecnológicas que oportunizaram essa modificação do comportamento 
humano para com a vida e, sobretudo, nos negócios, estão descritas a seguir. Acompanhe!
· Free market – 9 de Novembro de 1989: uma nova era baseada na criatividade 
humana, idealizada após a eliminação do Muro de Berlin, que foi derrubado na 
Alemanha, representando a liberdade de expressão e as chamadas “janelas” dos 
novos sistemas operacionais da Apple e Microsoft, que levaram o ambiente gráfico 
145
e interativo aos computadores pessoais. Essa estratégia oportunizou às pessoas 
não especializadas o uso de computadores pessoais, o que realmente impactou na 
disseminação dos computadores pessoais no mundo. 
· Downloading – 9 de agostode 1995: a nova era da conectividade teve início quando 
a internet, como rede mundial de computadores, passou a estruturar novas formas de 
trazer conteúdos para os computadores locais. Ela evoluiu de um ambiente estático 
para visitas e observação de informação, começando a permitir a interatividade com 
o download de conteúdo. Nessa época, a Netscape abriu seu capital na bolsa de 
valores e ampliou suas operações.
· Uploading – O poder das comunidades: mais uma Revolução Digital se apresenta 
com os novos conceitos de criação de comunidades virtuais e a construção de 
conteúdos de forma comunitária e colaborativa. Surgiram, assim, empresas como o 
YouTube, o Orkut e as comunidades, como a Wikipedia, construídos com a colaboração 
de conteúdos originários de toda parte do mundo. O open office foi criado pela Sun 
Microsystems, em 2000, e deu uma nova oportunidade de utilização de sistemas 
open source, para usuários de aplicações, para trabalhos administrativos.
· Outsourcing – Terceirização: representou grande abertura de um mercado mundial, 
em que empresas de todo planeta passaram a fazer parte de soluções terceirizadas, 
rompendo barreiras continentais. As organizações necessitaram remodelar estruturas 
organizacionais para ganhar competitividade com o conceito de alugar equipamentos 
e soluções em vez de comprá-las. Impressoras, computadores, sistemas e serviços 
passaram a ser contratados mediante novas formas de negócio, que não exigem 
maiores estruturas proprietárias.
· Offshoring – Deslocalização: empresas passaram a ter a oportunidade de deslocar 
parte de suas operações (ou todas elas) para locais fisicamente ou virtualmente 
diferentes. Esse modelo possibilitou a instalação de fábricas em locais diversos no 
mundo, levando tecnologias e inovação para todos. 
· Workgroup – Softwares de fluxo de trabalho: o mundo começou a conhecer os 
conceitos de trabalho colaborativo mediado por TI, e o home working, o trabalho 
em ambiente digital, ganhou força com a construção de sistemas de software que 
permitem a realização de trabalho colaborativo, mediante o uso de ferramentas de 
tecnologia e sistemas distribuídos.
· Supply Chain Management – Cadeia de abastecimento: o mundo começou a 
experimentar uma gestão automatizada e mais eficiente da cadeia de abastecimento 
de produtos e serviços após o surgimento do outsourcing e do offshoring. A tecnologia 
Supply Chain Management começou a oportunizar às empresas uma gestão de sua 
produção dentro de suas fábricas e junto aos seus fornecedores primários. 
· Internalização – Empresas de logística se uniram à distribuição da cadeia produtiva, 
incentivadas pelo Supply Chain Management, formadas pela produção de bens e 
serviços realizados globalmente. Assim, passaram a levar e trazer os produtos de 
um continente a outro, abrindo os mercados internacionais e promovendo maior 
integração de negócios em níveis mundiais.
· Informações – Google, Yahoo, MSN: com o surgimento de grandes empresas de 
tecnologia e sistemas de informação baseados na busca, indexação e provisão de 
146
informações e produtos de TI (como Google, o MSN, Amazon, dentre outras), o mundo 
começou a ter a informação no terminal de seus computadores no início dos anos 
2000. Produtos e serviços passaram a ser disponíveis a comunidades mais remotas. 
· Gadgets – Esteroides: dispositivos de informática, como Personal Digital Assistant 
(PDA), Global Positioning Systems (GPS), tocadores de músicas MP3 e telefones 
celulares, passaram a ser desenvolvidos de forma mais intensa no início dos anos 
2000, fundindo-se em um novo dispositivo, chamado smartphone, criado pela Apple, 
de forma disruptiva, com o iPhone, em 2007. Mais tarde, o conceito de gadgets passou 
a ser chamado de IoT.
3.1.2 Inovações e tecnologias que intensificaram modelos 
de negócios digitais 
Após o início dos anos 2000, grandes avanços no desenvolvimento de inovações 
e tecnologias se expandiram, considerando a disseminação da computação e dos 
processadores cada vez mais rápidos, fazendo uso da rápida e fantástica disseminação 
das redes de computadores e da internet.
· Internet – Como estrutura de comunicação, é vista por grandes pesquisadores 
e autores especializados em tecnologias de redes de computadores como uma 
invenção disruptiva para a humanidade. Ela oportunizou levar e trazer informações 
sobre tudo e para todos, dentro de nosso planeta ou fora dele. 
· Cloud Computing – Computação em nuvem: a computação pessoal passou a fazer 
uso de recursos computacionais distantes fisicamente de estações de trabalho 
para prover maior poder e liberdade quanto ao processamento de informações e 
armazenagem de dados. A tecnologia responsável por essa evolução é chamada 
de cloud computing ou computação em nuvem. Mais do que ter armazenamento 
e processamento fisicamente separado do dispositivo operacional, o acesso à 
informação passou a ser possível em todo lugar do planeta. A mobilidade ganhou 
uma posição especial no cenário de negócios.
· IA – algoritmos passaram a realizar atividades mais complexas devido a uma 
programação idealizada com técnicas de aprendizado de máquina e tomada de 
decisões. Alguns sistemas autônomos passaram a fazer atendimentos e comunicação 
em sistemas comerciais, além de serem utilizados para o auxílio à resolução de 
problemas completos nos campos da ciência e da tecnologia. 
· Virtual and Augmented Reality – Realidade x virtualidade: a Realidade Virtual (RV) 
e a Realidade Aumentada (RA) passam a ser utilizadas com mais intensidade em 
pesquisas e a fazer parte de sistemas de software no desenvolvimento de interfaces 
que suplementam a realidade, trazendo soluções mais baratas para problemas que 
exigiam grandes investimentos.
· IoT – o novo conceito de dispositivos tecnológicos, formatos e tamanhos diversos, 
que podem ser interconectados a outros dispositivos e à internet, podendo ter 
presença em múltiplos lugares e ambientes, passou a ser mais explorado nos anos de 
147
2010, com os conceitos de sensores e dispositivos presentes em eletrodomésticos, 
carros, além das linhas de produção nas indústrias. Esses dispositivos fazem uso da 
microeletrônica, da evolução da tecnologia com fio e wireless, para estarem presentes 
mesmo no corpo das pessoas.
4 ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS
As organizações exponenciais (também chamadas com frequência de ExO) são 
representadas por organizações voltadas aos negócios no cenário da tecnologia e da 
inovação. Elas sustentam um pensamento de grandiosidade, baseado em um Propósito 
Transformador Massivo (PTM) (ISMAIL; MALONE; GEEST, 2019). 
Trata-se de empresas que pensam grande, buscam realizar negócios de grande 
impacto para a humanidade e em nível global. Para Ismail, Malone e Geest (2019, p. 
19), organizações exponenciais “[…] são aquelas cujo impacto é, pelo menos, dez vezes 
maior se comparado aos de seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais 
que alavancam as tecnologias aceleradas”. O contexto de haver inovação não pode ser 
exclusivo de startups. 
Empresas como Facebook, Amazon, Google e Apple, apresentadas por Galloway 
(2017) como “as quatro”, em alusão às quatro grandes corporações de atuação global, são 
empresas baseadas em sistemas de tecnologia e sistemas de informação da atualidade. 
Elas já estão há algumas décadas no mercado e crescem cada dia mais, superando 
o valor na casa do trilhão de dólares. Assim, são alguns exemplos de organizações 
exponenciais.
Ao avaliarmos o perfil das empresas que tiveram um desenvolvimento de 
negócios nos últimos 30 anos, quatro da área de TI geraram mais alegria, conexões, 
prosperidade e descobertas do que qualquer outra entidade da história humana 
(GALLOWAY, 2017). A Apple, a Amazon, o Facebook e o Google, assim como outras, a 
exemplo de Uber, Airbnb, Tesla e Ted, tiveram um papel de mudança disruptiva mediante 
a inovação de pensamento e operação de suas atividades. Essas empresas conseguiram 
visualizar novos mercados para soluções e anseios antigos.Chiavenato (2021) relata uma pesquisa da McKinsey que apresentou empresas 
que conseguiram se transformar em organizações digitais expressivas e de alto empenho 
como as que são capazes de orquestrar seis abordagens importantes: estratégia 
e inovação, visão sobre a decisão do cliente, automação de processos, organização, 
tecnologia e dados com analytics. 
148
4.1 PROPÓSITO TRANSFORMADOR MASSIVO (PTM)
As organizações exponenciais são representadas por empresas voltadas aos 
negócios e que mantêm um pensamento baseado em PTM. Esse pode ser considerado 
o ponto focal de desenvolvimento de negócios. Trata-se de um modelo de inovação e 
pensamento disruptivo que faz uso da neurociência.
Ele é baseado no acrônimo IDEAS, para representar interfaces, dashboards, 
experimentação, autonomia e tecnologias sociais, gerenciados pelo lado esquerdo do 
cérebro humano, responsável pela ordem, pelo controle e pela estabilidade. 
· Interfaces: relacionam-se a processos de filtragem e comparação pelos quais as 
organizações conectam as externalidades às estruturas de controle interno. 
· Dashboards: representam os painéis informativos com dados extraídos de sistemas 
de BI ou outro sistema mais simples, que coleta e apresenta dados de modo que se 
tornem informações com significados para o crescimento do negócio. 
· Experimentação: implementação da filosofia lean startup com testes e experimentos 
constantes e riscos controlados. Tem como resultados processos alinhados às 
externalidades, com mudanças mais rápidas, maximização da captura de valor e 
utilização do MVP.
· Autonomia: relaciona-se ao trabalho de equipes autogerenciadas (defendidas 
pelas metodologias ágeis) e multidisciplinares, que operam com uma autoridade 
descentralizada. 
· Tecnologias sociais: elementos da transformação digital que buscam transformar 
os ambientes tradicionais de negócio em ambientes digitais. 
Do outro lado, há o acrônimo SCALE, que serve para representar staff sob 
demanda, comunidade e multidão, algoritmos, ativos alavancados e engajamento, 
comandados pela criatividade, pelo crescimento e pela incerteza, gerenciados pelo lado 
direito do cérebro.
· Staff sob demanda: faz alusão à equipe dimensionada conforme as necessidades 
do negócio. Resulta em aprendizagem, agilidade e cria laços fortes dentro da equipe 
principal.
· Comunidade e multidão: busca suportar um desenvolvimento de comunidade para 
o negócio, para a promoção de aumento da fidelidade, promoção do crescimento, 
aprovação de novas ideias e novos aprendizados, agilidade e rápida implementação. 
Amplifica a ideação.
· Algoritmos: algoritmos com aprendizado de máquina para gerar inteligência no 
negócio. Resulta em produtos e serviços escaláveis, potencialização de dispositivos 
conectados, menor incidência de erros e facilidade de atualização.
· Ativos alavancados: prática de outsourcing como ferramenta para alugar e 
compartilhar ativos no lugar da compra. Resulta em produtos escaláveis, redução de 
149
custo, remoção de necessidades de gerenciamento dos ativos e aumenta a agilidade 
do negócio.
· Engajamento: comportamento humano colaborativo como comportamento social 
em busca de resultados e influenciando pessoas. Resulta em aumentar a fidelidade, 
amplificar a ideação, converter multidões em comunidades, alavancar o marketing, 
permite jogar e aprender, assim como oferece um ciclo de feedback digital com 
usuários. 
Esses componentes podem ser observados na figura a seguir.
Figura 2 – Propósito transformador massivo
Fonte: adaptada de Ismail, Malone e Geest (2019)
Diamandis e Kotler (2019) refletem que o mundo global e exponencial é diferente 
daquele que nosso cérebro evoluiu para entender. A adaptação de um profissional de 
uma organização empresarial para o pensamento inovador é possível. 
Um conjunto de oito princípios de inovação, criados e praticados pela Google 
na governança de suas estratégias corporativas, baseados em tecnologia, podem ser 
adaptados a quaisquer corporações que desejam desenvolver e praticar um modelo de 
gestão baseada na inovação: 
1. foco no usuário;
2. compartilhamento;
3. busca por ideias em toda parte;
4. pensamento grande, mas com atividades iniciais pequenas;
5. fracasso como aprendizado;
6. imaginação para desencadear ideias alimentadas com dados;
7. negócios baseados em plataformas digitais;
8. missão significativa. 
150
Revisitando Dornelas (2020), uma nova plataforma junto a ideias derivadas e 
empreendimentos avançados e são sua classificação para as oportunidades inovadoras. 
Ademais, as organizações exponenciais pertencem a ambientes dinâmicos que 
possuem características particulares. Essas organizações possuem, de acordo com 
Ismail, Malone e Geest (2019), seis dinâmicas que as diferenciam de outras, a saber:
1. consideram que a informação acelera tudo;
2. percorrem uma forte corrida para a desmonetização (desmaterializando o que pode 
ser digitalizado);
3. para elas, a disrupção é a nova norma;
4. o menor vence o maior;
5. alugam dispositivos e equipamentos, mas não os compram;
6. colocam a confiança no lugar de controle e o aberto no lugar do fechado.
4.2 OPORTUNIDADES EXPONENCIAIS
Em um cenário de Revolução Digital ou pós-Revolução Digital, com modelos de 
negócios inovadores, tecnológicos e globalizados, existe uma preocupação em utilizar 
estratégias administrativas que ofereçam uma gestão alinhada ao mindset digital para a 
realização de negócios na era contemporânea. Diamandis e Kotler (2018) trazem alguns 
pensamentos que devem contribuir com a administração moderna:
· digitalização: refere-se a levar para o ambiente computacional informações, 
serviços e relacionamentos que podem ser disseminados e disponibilizados muito 
rapidamente;
· decepção: relaciona-se a uma visão de futuro para entender que negócios inovações 
aguardam o crescimento do negócio projetado globalmente distribuídos e podem se 
tornar reais;
· disrupção: relaciona-se à inovação, que cria um mercado e abala outros mercados 
existentes com produtos diferenciados;
· desmonetização: retirada do dinheiro do negócio no início de suas operações e 
promoção da rentabilidade futura após o negócio ter rentabilidade;
· desmaterialização: representa novos produtos e serviços via oferta de soluções 
não materiais, utilizando da internet como um ambiente para a oferta de produtos 
intangíveis, baseada em relacionamentos virtuais;
· democratização: reflete o fato de desenvolver soluções distribuídas de forma 
democrática para comunidades carentes. 
No contexto de organizações que pretendem ser exponenciais e aproveitar as 
oportunidades apresentadas, Diamandis e Kotler (2018) apresentam atitudes mentais 
que auxiliam nesse empreendimento, as quais podem ser divididas em:
151
1. a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo;
2. quando não tiver nenhum desafio a frente, crie um;
3. “não” simplesmente significa começar de novo, um nível acima;
4. se algo pode dar errado, conserte;
5. quando houver duas opções, escolha ambas;
6. a relação entre algo e nada é infinita;
7. um expert é alguém capaz de lhe informar exatamente como algo não pode ser 
feito.
Para finalizar, Diamandis e Kotler (2018, p. 5) citam que “[…] os maiores problemas 
do mundo são exatamente as maiores oportunidades de negócio”.
152
INTERDISCIPLINARIDADE NO ÂMBITO EDUCACIONAL DESAFIOS DE UMA ERA 
PÓS-MODERNA
Bruno Gomes Pereira
Marina Ariente Angelocci
Maria José Rebecca Busnardo
A Tecnologia da Informação representou uma nova Revolução Industrial e social 
nas duas últimas décadas do século XX com a popularização do computador pessoal e 
da internet, com maiores reflexos nos modelos de negócios nas duas primeiras décadas 
do século XXI, mediante a criação e desenvolvimento do comércio eletrônico, das redes 
sociais e relacionamentos digitais, e, sobretudo, com uma nova visão de negócios onde 
o valor se concentra nos dados. Estamos presenciando uma nova revolução industrial 
permeada pela análise de dados, que poderá ser chamada deera dos dados.
Neste novo século XXI, a internet já está integrada à infraestrutura das empresas, 
conforme relatam Kurose e Ross (2013), e a WWW (World Wide Web) se tornou o ambiente 
de distribuição em nível global de informações, sejam de negócios ou pessoais. A 
natureza da WWW enalteceu os recursos gráficos e visuais junto a disseminação de 
dados em sistemas informatizados e distribuídos, utilizando-se intensamente de novos 
formatos de leitura e apreciação de dados apresentados de forma acessível e de fácil 
interpretação. Este contexto levou um público não especializado em tecnologia a 
adentrarem-se ao mundo da tecnológico rapidamente, mesmo porque não houve (e 
não deverá haver) espaço para pessoas economicamente ativa dentro das empresas 
que não fazem uso intenso de tecnologias da informação. Como relatam Kurose e Ross 
(2013, p. 1), a Internet de hoje é provavelmente o maior sistema de engenharia já criado 
pela humanidade. Siqueira (2007, p. 277) em sua fantástica obra sobre a revolução 
digital que ocorreu no século XX, apresenta a WWW criada por Tim Berners-Lee em 1989 
como uma dádiva para a humanidade. Este mesmo autor ainda sustenta que a Internet 
continuará atuando como a grande locomotiva da informação neste novo século XXI.
Empresas de diversas áreas estão alterando seus planejamentos estratégicos 
e suas missões, visões de futuro e até valores institucionais, adentrando ao cenário de 
empresas de tecnologia. Por exemplo, empresas de educação que se transformaram em 
empresas de tecnologia pois seus sistemas pedagógicos utilizam-se da computação e 
do universo de dados digitalizados para compor parte do conhecimento disseminado 
nas salas de aula. Outros casos de transformação de core business são representados 
por empresas originárias do varejo que se transformaram em marketplaces e 
LEITURA
COMPLEMENTAR
153
posteriormente se em empresas de tecnologia. Estas transformações estão baseadas 
em novos modelos de negócio que colocam a tecnologia da informação como 
centro estratégico pois a necessidade de desenvolver tecnologias de inteligência de 
negócios atualmente transcende a simples qualidade de produtos e serviços. Neste 
cenário, não basta mais vender produtos, se torna necessário desenvolver tecnologias 
de informação que o façam pelos canais digitais e distribuídos em nível mundial 
observando a experiência do usuário.
Duas décadas passadas do início dos anos 2000, as empresas de tecnologia, 
como a Microsoft, Google, Apple, Amazon, Facebook acabaram por integrar o seleto 
grupo de empresas líderes em valor (de marca e capital), conforme relata Galloway 
(2017). O poder da informação está sobressaindo-se ao poder de grandes ativos 
industriais e levando o valor das marcas das empresas de tecnologia à liderança no 
mercado, mesmo competindo com empresas de imensos ativos financeiros e naturais 
conforme relata Murphy (2020). E ainda para confirmar esta realidade, Barbieri (2020) 
defende que qualquer empresa que tenha intenções de sustentabilidade neste cenário 
de competição empresarial atual deverá ter um foco nos dados [...].
 
Neste novo contexto pós-moderno, de pós-transformação digital, novas 
empresas específicas de tecnologia, ou grandes e antigas empresas de diversificados 
negócios necessitam buscar a valorização da informação para direcionamento de 
negócios. Os dados, elementos brutos na constituição da informação, passam a ser 
direcionadores de negócio por meio de uma nova cultura organizacional. Pereira et al. 
(2019) sustentam que a sociedade contemporânea se baseia cada vez mais no uso 
de dados e que, com a manipulação de grandes volumes de dados, surgem desafios 
diferentes daqueles enfrentados para análise de dados dos sistemas focados apenas em 
bancos de dados locais, ou mesmo distribuídos dentro de matrizes e filiais de empresas. 
A cultura de orientação por dados para tomada de decisão e gestão de novos 
modelos de negócio é intitulada Data driven ou Data Driven Decision Management 
(DDDM). Conforme definido por Olhar Digital (2018), ela objetiva a tomada de decisão 
empresarial baseada em análise de dados considerando a ótica da relevância da 
informação acessível dentro dos sistemas de informação. Esta cultura busca 
colocar os dados, originários dos sistemas de banco dados locais, sistemas privados 
distribuídos e também do Big Data no centro de decisões gerenciais e estratégicas 
nas empresas. Barbieri (2020, p. 256) relata que as empresas que desenvolvem a 
cultura Data driven percebem o crescimento da importância dos dados como um ativo 
e desenvolvem gradativamente um planejamento empresarial onde os dados estão 
presentes para análise antes de qualquer tomada de decisão.
Conforme reflexão em andamento, a utilização de tecnologias da informação, 
junto a modelos de negócio suplementados por inovações contínuas e uma cultura 
de análise de dados para tomada de decisão deverão ser os direcionadores de 
sucesso para o mundo pós-transformação digital que vivemos a partir desta segunda 
154
década do século XXI. Este mundo já está experimentando a utilização de sistemas 
distribuídos mundialmente através da infraestrutura da Internet por mais de 40 anos, 
o que levou a construção de um imenso repositório de dados, presentem em um 
volume também imenso de dispositivos e sistemas computacionais. Na atualidade, 
consumimos e produzimos dados o tempo todo, dentro de nossos computadores 
pessoais, de nossos smartphones, e mesmo dentro de novos dispositivos distribuídos 
fora destes dois componentes tecnológicos básicos. Além da informatização realizada 
via desktops, notebooks e smartphones, novos sensores e pequenos gadgets estão 
adentrando ao mundo digital.
Estes novos dispositivos com sensores estão ampliando a conectividade à 
Internet através do conceito de IoT (Internet of Things) ou Internet das Coisas conforme 
sustenta Sharda, Delen e Turban (2019). A constatação de Diamandis e Kotler (2018) para 
o ano de 2020 já era de haver mais de 50 bilhões de dispositivos, ou “coisas”, conectadas 
à Internet e em uma previsão matemática e exponencialmente evolucionaria, é que 
tenhamos mais de 10 trilhões de sensores no ano de 2030 conectados à sistemas 
de informação. E quando a referência for “coisas”, consideramos que qualquer tipo 
de ambiente pode receber estes componentes computadorizados conectados. Esta 
tecnologia acabou por dar origem a um novo conceito, a computação infinita, que 
transcende o conceito já instituído de computação ubíqua. E se você tem dúvidas ou 
desconhece o conceito de computação ubíqua, perfeito! Pois isto é retórico mesmo. 
O conceito de computação ubíqua é a não percepção da presença da tecnologia 
computacional em todos os lugares. Notamos na atualidade, a sua ausência.
Diamandis e Kotler (2019, p. 51) refletem que o mundo global e exponencial é 
diferente daquele que nosso cérebro evoluiu para entender, porém a adaptação para 
o pensamento inovador é ainda assim possível. Isto pode explicar a dificuldade em 
adaptação a novos modelos e tecnologias. Precisamos então descontruir os nossos 
modelos mentais de emprego, profissão, área de conhecimento e mesmo de tecnologia. 
Já devemos estar acostumados a conviver em um mundo tecnologicamente conectado 
e suportado por dispositivos microprocessados, mas será que já assimilamos que os 
negócios que criamos e as atividades que desenvolvemos profissionalmente estão a 
um passo (5 a 10 anos) de sofrer uma mudanças disruptiva, onde as tecnologias da 
informação como a inteligência artificial, por exemplo, passará também a automatizar 
processos e trabalhos além das áreas produtivas (mecanizadas ou robotizadas) como já 
vivenciamos nos últimos 30 anos?
Ismail, Malone e Van Geest (2019) nos lembram que a informação é o grande 
trampolim para que produtos e serviços possam ser oferecido aos clientes, de forma 
que eles desejam. Sharda, Delen e Turban (2019) apresentam suas reflexões sobre a 
automação de processos decisórios em nível de gerência considerandoos sistemas 
de Business Intelligence e suas abordagens preditiva e prescritiva farão parte do 
trabalho de forma automatizada de tomada de decisões. Estas ferramentas de software 
deverão assim automatizar o trabalho de gerentes e executivos na tomada de decisão, 
155
construindo dashboards informativos com insights sem a necessidade convencional de 
analistas de negócio. Veja, caro leitor, que este tipo de revolução industrial transcende a 
substituição de trabalho operário, de manufatura para mecânica, eletrônica e robotização 
para a substituição parcial também do trabalho intelectual de análise e decisões em 
níveis mais elevados da organização empresarial. Aqui, a inteligência artificial volta a ser 
fortemente utilizada para produção de análises mediante a dados coletados, seja em 
sistemas de bancos de dados privados, analisando vendas, processos e rentabilidade de 
produtos e serviços, mas também faz uso de um volume muito grande de informações 
coletadas do Big data, constituído por um imenso repositório de dados distribuídos em 
sistemas pela Internet que abarca dados em diferentes formatos e disponíveis em Web 
sites, e-mails, blogs, redes sociais e mídias sociais com vídeos e áudios além de textos.
Leonhard (2018) ainda nos diz que devido ao maior impacto da evolução 
tecnológica exponencial e combinatória, é muito pouco provável que o futuro seja uma 
extensão do presente. O autor ainda afirma que o futuro não apenas acontece, ele é 
criado por nós todos os dias. Neste futuro, termos o que se chama de Megamudanças, 
que já vem acontecendo há algumas décadas, porém, sua velocidade está aumentando 
e trazendo um novo mundo. Por exemplo, algumas mudanças de grandes proporções 
consideram fatores como a digitalização, a mobilidade, a automação, a virtualização 
e a robotização, definidas, dentre outras mudanças que impactam a vida atual. Estas 
questões não são mais novidade, porém deverão chegar a um ponto em que a velocidade 
exponencial de sua disseminação e evolução será mais intensa.
Estamos adentrando a uma nova era da humanidade onde a tecnologia não 
apenas estará presente, mas suplementará o ser humano para desenvolvimento de 
atividades físicas e intelectuais, com empresas buscando inteligência em negócios 
(chamada de Business Intelligence) apoiadas por novos recursos de software com a 
inteligência artificial e maior interatividade com as realidades virtual e aumentada 
distribuídas em nível mundial na imensa teia da WWW chamada de Big data.
Fonte: PEREIRA, B. G.; ANGELOCCI, M. A.; BUSNARDO, M. J. R. (orgs.). Interdisciplinaridade no âmbito 
educacional: desafios de uma era pós-moderna. Pará de Minas: Virtual Books, 2020.
156
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico, você aprendeu:
• A vida moderna acabou por ser suportada por um conjunto de tecnologias e sistemas 
de informação que levaram as atividades exercidas dentro das empresas, das 
universidades, das escolas e até no âmbito social, a uma integração de ambientes 
físicos com ambientes digitais.
· O século XXI é o campo de batalha em que o fundamentalismo vai se defrontar com 
a tolerância cosmopolita. As inovações tecnológicas deverão ser cada vez mais 
frequentes nos cenários de negócios.
· A inovação tecnológica diz respeito ao uso de produtos, processos e serviços 
baseados em novas tecnologias, considerando que é o resultado da integração do 
conhecimento junto à boa gestão, com a utilização de novos métodos e tecnologias 
associadas. Atualmente, corporações e sociedade em geral fazem uso amplo de 
tecnologia e sistemas de informações para suas atividades.
· Algumas forças contribuíram para a globalização, como free market, downloading, 
uploading, outsourcing, offshoring, workgroup, Supply Chain Management, 
internalização, informações e gadgets.
· As tecnologias que impactam e agregam valor em inovações e negócios são internet, 
cloud computing, IA, RV, RA e IoT.
· Organizações exponenciais são aquelas cujo impacto é, pelo menos, dez vezes maior 
comparado aos de seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que 
alavancam as tecnologias aceleradas.
· Os 6 Ds da transformação digital que fomentam as oportunidades exponenciais são: 
digitalização, decepção, desmonetização, desmaterialização e democratização.
157
AUTOATIVIDADE
1 A sociedade moderna, conhecida como sociedade do conhecimento, faz uso intenso 
de tecnologias e inovação para a modelagem de seus negócios. Para Maximiano (2018, 
p. 55), “[…] a sociedade pós-industrial tem como característica o conhecimento como 
parte importante do trabalho, da geração de riqueza e da cultura”. Neste ambiente 
moderno, a ciência e os valores cognitivos são reconhecidos como necessidade social 
e a tomada de decisão tem conteúdo técnico, colocando os cientistas e economistas 
como atores privilegiados do processo político e empresarial. Sobre a Lei de Moore, 
assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, promulgada em 2018, com dispositivos 
para a proteção de dados pessoais armazenados em sistemas eletrônicos de 
empresas e em formato digital.
b) ( ) Lei de Incentivo à Ciência, Tecnologia e Inovação, desenvolvida e mantida pelo 
Ministério da Educação para a promoção do empreendedorismo.
c) ( ) Regulação de atividades de fomento a programas de ciência, tecnologia e 
inovação que buscam levar a universidades e centros de pesquisas subsídios 
para o financiamento de projetos e desenvolvimento de sistemas e TIs para 
sustentabilidade social.
d) ( ) Retrata uma reflexão equacionada por Gordon Moore, presidente da Intel, nos anos 
1960 e 1970, em que a tendência história de desenvolvimento de processadores de 
computadores indica que, a cada 18 meses, um novo processador (circuito integrado) 
é produzido com o dobro de capacidade de transístores e processamento, ainda que os 
dispositivos tenham custos similares.
2 O novo século XXI vem vivenciando um volume significativo de avanços no 
desenvolvimento de inovações e tecnologias, mesmo que ainda tenha como base 
três tecnologias importantes desenvolvidas na segunda metade do século anterior: 
microeletrônica, computação pessoal e Internet. Estas se expandiram, considerando 
a disseminação da computação e da mobilidade, graças ao desenvolvimento de 
processadores cada vez mais rápidos, fazendo uso da rápida e fantástica disseminação 
das redes de computadores e da internet na constituição de sistemas distribuídos 
de informação e redes globais de comunicação. Com base nas definições sobre 
inovações e tecnologias que intensificaram modelos de negócios digital, analise as 
sentenças a seguir:
 
I- Cloud Computing é a computação pessoal que passou a fazer uso de recursos com-
 putacionais distantes fisicamente de estações de trabalho, para prover maior poder e 
 liberdade quanto ao processamento de informações e à armazenagem de dados. 
RESUMO DO TÓPICO 4
158
II- IA diz respeito a algoritmos que passaram a realizar atividades mais complexas devido 
a uma programação idealizada, com técnicas de aprendizado de máquina e tomada 
de decisões. 
III- Virtual and Augmented Reality são tecnologias utilizadas com mais intensidade em 
pesquisas e passaram a fazer parte de sistemas de software no desenvolvimento de 
interfaces que suplementam a realidade e trazem soluções mais baratas.
 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
3 As organizações exponenciais são instituições focadas em desenvolvimento 
de negócios disruptivos, representadas por organizações que desenvolvem 
um pensamento baseado em PTM. O PTM é considerado como o ponto focal de 
desenvolvimento de negócios, e relaciona-se a um modelo de inovação e pensamento 
disruptivo que faz uso da neurociência. É um modelo baseado nos acrônimos Ideas 
e Scale. Assim, considere os preceitos dos elementos dosacrônimos que identificam 
um PTM e classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
(    ) Interface está associada ao acrônimo Scale e representa os painéis informativos 
 com dados extraídos de sistemas de BI ou outro sistema mais simples, que coleta 
 e apresenta dados de forma que se tornem informações com significados para o 
 crescimento do negócio.
(    ) Experimentação se refere à implementação da filosofia lean startup com testes 
 e experimentos constantes e riscos controlados. Tem como resultados processos 
 alinhados às externalidades com mudanças mais rápidas, maximização da captura 
 de valor e a utilização de MVP.
(    ) Ativos alavancados representa uma prática de outsourcing, como ferramenta para 
 alugar e compartilhar ativos no lugar da compra. Resultam em produtos escaláveis, 
 redução de custo, remoção de necessidades de gerenciamento dos ativos e aumen-
 to da agilidade do negócio.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) (    ) V - F - F.
b) (   ) F - V - V.
c) (    ) F - V - F.
d) (    ) F - F - V.
159
4 O mundo globalizado e tecnologicamente interconectado da atualidade é muito 
diferente do mundo que foi desenvolvido e explicado pela administração no século 
passado. Diamandis e Kotler (2019) refletem que o mundo global e exponencial é 
diferente daquele que nosso cérebro evoluiu para entender. A formação de um 
profissional e sua atuação em uma organização empresarial atual precisa estar aberta 
para o pensamento inovador. Para desenvolver essas competências, um conjunto de 
oito princípios de inovação criados e praticados pela Google na governança de suas 
estratégias corporativas baseadas em tecnologia podem ser adaptados a quaisquer 
corporações que desejam desenvolver e praticar um modelo de gestão baseado na 
inovação. 
Fonte: DIAMANDIS, P. H.; KOTLER, S. Oportunidades 
exponenciais: um manual prático para transformar os 
maiores problemas do mundo nas maiores oportunidades de 
negócio. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
Apresente, pelo menos, quatro princípios utilizados pela Google e sustentados 
como práticas para o desenvolvimento de inovações que exploram oportunidades 
exponenciais.
5 Dentro do atual cenário de evolução tecnológica e Revolução Digital, imerso 
em novos modelos de negócios inovadores, tecnológicos e globalizados, existe 
uma preocupação em fazer uso de estratégias administrativas que ofereçam um 
alinhamento ao chamado mindset digital. Diamandis e Kotler (2018) trazem alguns 
pensamentos que devem contribuir com a administração moderna. 
Fonte: DIAMANDIS, P. H.; KOTLER, S. Oportunidades 
exponenciais: um manual prático para transformar os 
maiores problemas do mundo nas maiores oportunidades de 
negócio. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
Nesse contexto, apresente e reflita sobre quatro estratégias da administração moderna 
no cenário de desenvolvimento de negócios inovadores, dentro do contexto de 
oportunidades exponenciais.
160
REFERÊNCIAS
ALIMENTANDO a inovação que tanto apreciamos e da qual dependemos. Intel, 
[s. l.], [s. d.]. Disponível em: https://www.intel.com.br/content/www/br/pt/silicon-
innovations/moores-law-technology.html. Acesso em: 7 set. 2022.
ANAN JR., P.; MARION, J. C. Direito empresarial e tributário: para cursos de 
administração contabilidade e economia. Campinas: Alínea, 2015.
BARBIERI, C. Governança de dados. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para design de novos produtos. 3. ed. 
São Paulo: Blucher, 2011. 
BEST global brands. Interbrand, [s. l.], [c2022]. Disponível em: https://interbrand.com/
best-global-brands/?filter-brand-country. Acesso em: 7 set. 2022.
BRAGA, J. K. Quem são os 30 investidores-anjo brasileiros melhores ranqueados 
no LinkedIn?. LinkedIn, [s. l.], maio 2016. Disponível em: https://www.linkedin.com/
pulse/quem-s%C3%A3o-os-30-investidores-anjo-brasileiros-melhor-linkedin-braga-
/?originalSubdomain=pt. Acesso em: 5 set. 2022.
BRASIL. Lei n. 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Institui o Código Civil. Brasília: 
Presidência da República, [2021]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
leis/2002/l10406compilada.htm. Acesso em: 5 set. 2022.
BURGELMAN, R. A. Gestão estratégica da tecnologia e da inovação. 5. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2012.
BUSATO, L. H. Atores, políticas e fomento à inovação-SNI, lei da inovação, 
incentivos, venture, capital, anjos, incubadoras, aceleradoras, startups. 
Curitiba: Contentus, 2020.
CARSTENS, D. D. S. Gestão da tecnologia e inovação. Curitiba: InterSaberes, 2019.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 5. ed. 
São Paulo: Atlas, 2021.
CLARK, D. Alibaba, a gigante do comércio eletrônico: o império construído por 
Jack Ma. Rio de Janeiro: Best Seller, 2019.
161
CRIATEC I. Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, [s. l.], [s. 
d.]. Disponível em: https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/mercado-de-
capitais/fundos-de-investimentos/criatec/criatec-i. Acesso em: 5 set. 2022.
DESIDÉRIO, M. 10 aceleradoras que podem ajudar a dar um gás no seu negócio. 
Exame, [s. l.], ago. 2017. Disponível em: https://exame.com/pme/10-aceleradoras-que-
te-ajudam-a-dar-um-gas-no-seu-negocio/. Acesso em: 5 set. 2022.
DIAMANDIS, P. H.; KOTLER, S. Abundância: o futuro é melhor do que você imagina. Rio 
de Janeiro: Alta Books, 2019.
DIAMANDIS, P. H.; KOTLER, S. Oportunidades exponenciais: um manual prático para 
transformar os maiores problemas do mundo nas maiores oportunidades de negócio. 
Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
DORNELAS, J. Empreendedorismo corporativo: como ser um empreendedor, inovar 
e se diferenciar na sua empresa. 4. ed. São Paulo: Empreende, 2020.
DORNELAS, J. Empreendedorismo, transformando ideias em negócios. 8. ed. São 
Paulo: Empreende, 2021.
FARA, P. Uma breve história da ciência. São Paulo: Fundamento, 2014.
FARRELL, L. C. Atitude empreendedora: lições de negócios e de vida da Junior 
Achievement, há 100 anos desenvolvendo jovens empreendedores em todo o mundo. 
Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
FRIEDMAN, T. O mundo é plano: uma breve história do século XXI. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 2007.
GALLOWAY, S. Os quatro: Apple, Amazon, Facebook e Google. São Paulo: HSM, 2017.
GIDDENS, A. O mundo na era da globalização. 6. ed. Lisboa: Presença, 2006.
HENRIQUES, S. H. Gestão da inovação e competitividade. São Paulo: Pearson 
Educacional do Brasil, 2018.
IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Análises e tendências 3: 
inovação. 3. ed. São Paulo: IBGC, 2018. Disponível em: https://conhecimento.ibgc.org.
br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=23786. Acesso em: 5 set. 2022.
INÍCIO. Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, [s. l.], [s. 
d.]. Disponível em: https://www.gov.br/cnpq/pt-br. Acesso em: 6 set. 2022.
REFERÊNCIAS
162
INÍCIO. FINEP: inovação e pesquisa, Rio de Janeiro, [s. d.]. Disponível em: http://www.
finep.gov.br/. Acesso em: 5 set. 2022. 
INÍCIO. Portal Sebrae, [s. l.], [s. d.]. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae. Acesso em: 5 set. 2022.
ISMAIL, S.; MALONE, M. S.; GEEST, Y. V. Organizações exponenciais: porque elas são 
10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua. Rio de Janeiro: Alta Books, 
2019.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados 
e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier: 2005.
KUAZAQUI, E. Planejamento estratégico. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
KUROSE, J. F.; ROSS, K. W. Redes de computadores e a internet: uma abordagem 
top-down. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
KURZWEIL, R. A singularidade está próxima: quando os humanos transcendem a 
biologia. São Paulo: Itaú Cultural: Iluminuras, 2018.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerencial. 11. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2014.
LEMOS, P. M. de et al. Gestão estratégica de empresas. Rio de Janeiro: