Artigo - GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DE MAPEAMENTO DE PROCESSO E MODERNIZAÇÃO INSTITUCIONAL

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<p>GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO</p><p>FERRAMENTA DE MAPEAMENTO DE</p><p>PROCESSO E MODERNIZAÇÃO</p><p>INSTITUCIONAL</p><p>Pedro Vinícius Campos</p><p>Irina Berbert Vidal Inácio Coelho</p><p>Gabriel Albino Ponciano Nepomuceno</p><p>Márcio Modesto da Silva</p><p>2</p><p>Painel 10/002 Conhecimento, Formação e Aprendizagem na Administração Pública</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DE MAPEAMENTO DE</p><p>PROCESSO E MODERNIZAÇÃO INSTITUCIONAL</p><p>Isidro-Filho</p><p>Pedro Vinícius Campos</p><p>Irina Berbert Vidal Inácio Coelho</p><p>Gabriel Albino Ponciano Nepomuceno</p><p>Márcio Modesto da Silva</p><p>RESUMO</p><p>As organizações públicas possuem técnicas e processos não mapeados existindo</p><p>grande concentração de conhecimentos tácitos em setores restritos e pessoas chave.</p><p>Este fator pode se tornar prejudicial para a instituição já que, caso ocorra alguma</p><p>eventualidade com os indivíduos que detêm o conhecimento, as atividades serão</p><p>comprometidas ou inviabilizadas. Por meio da Gestão do Conhecimento esse saber</p><p>individual pode ser sistematizado e expressado facilitando seu compartilhamento: é o</p><p>chamado conhecimento explícito. Baseado nesta premissa o presente artigo tem</p><p>como objetivo apresentar como a Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais</p><p>mapeou um complexo processo de distribuição de cotas orçamentárias através de um</p><p>projeto de Gestão do Conhecimento que objetivou transformar os conhecimentos</p><p>tácitos em conhecimento explícito, culminando no desenvolvimento de um sistema de</p><p>informação. Assim, o presente trabalho é um estudo de caso descritivo e exploratório</p><p>que visa demonstrar a potencialidade da utilização das técnicas de Gestão do</p><p>Conhecimento. Concluiu-se que a utilização desse mecanismo proporcionou aos</p><p>setores envolvidos uma maior habilidade técnica e estabilidade dos serviços</p><p>prestados, assim como a modernização do processo, reduzindo as atividades</p><p>operacionais e proporcionando uma maior atenção às atividades de caráter tático e</p><p>estratégico.</p><p>3</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>A Gestão do Conhecimento (GC) tornou-se área de profunda importância</p><p>dentro das organizações por constituir ferramenta que alavanca ganhos de eficiência.</p><p>A comunidade científica ainda se debruça sobre o tema a fim de aprofundar pesquisas</p><p>e dirimir questões e, por essa razão, o conceito ainda é difuso.</p><p>A GC é definida como a coordenação deliberada e sistemática das pessoas,</p><p>tecnologias, processos e estrutura de uma organização, com o objetivo de agregar</p><p>valor, por meio da reutilização do conhecimento e da inovação. Essa coordenação é</p><p>atingida através da criação, compartilhamento, e aplicação do conhecimento, assim</p><p>como por meio da incorporação de valiosas lições aprendidas e melhores práticas</p><p>dentro da memória corporativa com o objetivo de fomentar aprendizagem</p><p>organizacional contínua (CASTILLO e CAZARINI, 2010, p.1)</p><p>Iniciativas balizadas pela Gestão do Conhecimento são essenciais para</p><p>disseminação do conhecimento individual na organização e consequente</p><p>despersonificação das atividades e processos nela. A concentração do conhecimento</p><p>na mente de poucas pessoas em uma organização gera riscos de descontinuidade da</p><p>prestação de serviços, perda de qualidade dos mesmos, sobrecarga de trabalho para</p><p>alguns funcionários e perda de conhecimento no decorrer do tempo.</p><p>No mesmo sentido o mapeamento de processos é instrumento indispensável a</p><p>empresas que almejam aprimorar sua gestão. Processos mapeados facilitam sua</p><p>otimização, seu aprendizado e sua transmissão. Assim sendo, na bibliografia existem</p><p>diversas técnicas e métodos para mapear processos e otimizá-los.</p><p>O uso da Gestão do Conhecimento e do Mapeamento de Processos são</p><p>ferramentas difundidas entre organizações que buscam excelência na gestão.</p><p>Entretanto, podem existir situações nas quais a realização do mapeamento de</p><p>processo torna-se dependente da gestão do conhecimento, ou seja, o mapeamento</p><p>está condicionado à realização de um processo de gestão de conhecimento.</p><p>4</p><p>Diante dessa premissa o presente artigo apresenta a seguinte pergunta de</p><p>partida: Como a Gestão do Conhecimento pode ser utilizada no mapeamento de</p><p>processos e consequente modernização institucional?</p><p>1.1. OBJETIVOS</p><p>Alinhando-se a pergunta de partida acima descrita o presente artigo apresenta</p><p>como objetivo geral demonstrar como a Gestão do Conhecimento ocupa papel</p><p>essencial no mapeamento de processos e na modernização institucional.</p><p>Assim sendo os objetivos específicos do estudo são:</p><p>1. Apresentar referencial teórico sobre gestão do conhecimento e</p><p>mapeamento de processos;</p><p>2. Correlacionar o uso das duas ferramentas;</p><p>3. Demonstrar, a partir de um estudo de caso, a aplicação da teoria</p><p>proposta.</p><p>1.2. METODOLOGIA</p><p>“[...] método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior</p><p>segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e</p><p>verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as</p><p>decisões.” Marconi e Lakatos.</p><p>Primeiramente, faz-se necessário destacar a natureza exploratória, descritiva e</p><p>qualitativa do presente artigo. Desta maneira, procura-se compreender o fenômeno</p><p>em estudo de uma maneira integrada, ou seja, considerando o contexto no qual está</p><p>inserido (GODOY, 1995).</p><p>O estudo inicia apresentando os conceitos e opiniões de diversos autores</p><p>acerca dos temas aqui abordados: Gestão do Conhecimento e Mapeamento de</p><p>Processos. Tal apresentação constitui o referencial teórico que sustenta e justifica a</p><p>elaboração do presente artigo.</p><p>5</p><p>Baseado nas teorias apresentadas o artigo propõe uma nova abordagem que</p><p>conjuga a utilização das duas ferramentas supracitadas. Com a finalidade de</p><p>comprovar a eficácia desta associação apresenta-se estudo de caso realizado na</p><p>Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais no qual se demonstra a aplicação</p><p>prática da teoria proposta. Essa Aplicação conta com a utilização de técnicas de</p><p>mapeamento de processos e de sistemas de informação para criação de fluxos de</p><p>processos. A plataforma utilizada para este fim chama-se Bizagi Process Modeler®.</p><p>Entretanto, na coleta de dados para a realização do mapeamento de processo foram</p><p>utilizadas técnicas de Gestão do Conhecimento. A forma de condução do trabalho</p><p>será melhor detalhada na seção 4 desse artigo.</p><p>Por fim, o estudo se subdivide em cinco seções. A primeira seção aborda os</p><p>aspectos introdutórios do artigo pontuando seus objetivos e metodologias. A segunda</p><p>e terceira seções apresentam o referencial teórico acerca da Gestão do Conhecimento</p><p>e do Mapeamento de Processos, respectivamente. Na seção três também é proposta</p><p>a associação na utilização das duas ferramentas e como esta pode levar a</p><p>modernização institucional.</p><p>Na quarta seção é apresentado o estudo de caso que demonstra a aplicação</p><p>prática da teoria proposta. Por fim, a seção 5 apresenta as conclusões do presente</p><p>artigo.</p><p>2. GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>As grandes mudanças sofridas pela sociedade nas últimas décadas instalaram</p><p>novos padrões nas organizações, no mercado e nas relações interpessoais. Uma das</p><p>grandes metamorfoses ocorridas nesse período foi a crescente produção e aumento</p><p>do fluxo de informações propiciado pela ampliação dos canais de comunicação.</p><p>O conhecimento está na mente das pessoas. As pessoas transformam</p><p>informação em conhecimento, fazendo comparações, analisando as consequências,</p><p>buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações</p><p>recebidas (CHIAVENATO, p.411, 2009).</p><p>6</p><p>Indo além, segundo Davenport (1999), o conhecimento é composto por uma</p><p>mistura de experiências condensadas, valores, de informações contextuais e</p><p>discernimento de um indivíduo que estrutura a avaliação e assimilação de novas</p><p>informações. A partir dessas definições torna-se possível inferir que uma sociedade</p><p>em que as informações se avolumam e ganham importância cada vez maior o</p><p>conhecimento passa a ser considerado um recurso valioso.</p><p>O recurso</p><p>econômico básico – ‘os meios de produção’, para usar uma expressão dos</p><p>economistas – não é mais o capital, nem os recursos naturais [...], nem a ‘mão-de-</p><p>obra’. Ele é e será o conhecimento. (DRUCKER, 1994 apud MOREIRA, p.18, 2005).</p><p>Segundo Chiavenato (2009), nas organizações, o conhecimento está embutido</p><p>em processos, documentos, procedimentos, normas e rotinas organizacionais. Esse</p><p>conhecimento é o insumo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, de</p><p>tomada de decisões assertivas e desenvolvimento de estratégias. Além disso, o autor</p><p>ressalta que quando um conhecimento deixa de evoluir torna-se opinião ou, em</p><p>estágio ainda mais deturpado, um dogma.</p><p>Entendendo-se o conhecimento com a devida relevância expressa pelos</p><p>autores supracitados é inevitável reconhecer que, assim como todos os recursos</p><p>necessitam ser geridos, deve haver uma gestão do conhecimento.</p><p>Pela sua importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo, e</p><p>as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo</p><p>cuidado que dedicam à obtenção de valor baseado em outros ativos que são tangíveis</p><p>(CHIAVENATO, p.411, 2009).</p><p>Peter Drucker (1992) realizou a seguinte analogia entre a gestão do</p><p>conhecimento e uma orquestra:</p><p>[...] somente a orquestra, tocando uma partitura conjunta, faz música. Tanto para o</p><p>solista como para o maestro, obter música de uma orquestra significa não só conhecer</p><p>a partitura, mas também aprender a gerenciar o conhecimento (DRUCKER, 1992 apud</p><p>MOREIRA, p.19, 2005).</p><p>A Gestão do Conhecimento, portanto, consiste em criar, identificar, integrar,</p><p>recuperar, compartilhar e utilizar o conhecimento dentro da organização. Desenvolve-</p><p>se através da construção de fluxos de informação entre setores de todos os níveis na</p><p>organização a fim de que o conhecimento seja aprimorado, incrementado e partilhado</p><p>em sua estrutura, estimulando-se as trocas espontâneas de conhecimento entre as</p><p>pessoas (CHIAVENATO, 2009).</p><p>7</p><p>Ao contrário do que acontecia antigamente – quando as empresas guardavam e</p><p>escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade -, a gestão do</p><p>conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa inteira para</p><p>produzir o conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele</p><p>(CHIAVENATO, p.411, 2009).</p><p>Torna-se importante salientar que o conhecimento organizacional é muito mais</p><p>dinâmico e que o conhecimento individual dentro da organização. A formação do</p><p>conhecimento organizacional se dá através de um processo de ampliação dos</p><p>conhecimentos produzidos pelos indivíduos e a organização e cristalização dos</p><p>mesmos (CHIAVENATO, 2009). Devido ao contexto de constantes mudanças e</p><p>incertezas que cercam as organizações é importante que a Gestão do Conhecimento</p><p>conduza um processo em que os conhecimentos dos colaboradores sejam registrados</p><p>e componham o conhecimento organizacional.</p><p>Polangy (1966 apud FRANCINI, 2002) define que há dois tipos de</p><p>conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Segundo o autor o</p><p>conhecimento tácito é de difícil comunicação, mas pode ser deduzido ou inferido</p><p>através de ações, ou seja, depende de mídias mais ricas ou interação direta entre</p><p>indivíduos para que se transmitido. Já o conhecimento explícito é de fácil expressão</p><p>e pode ser facilmente transmitido através do idioma formal, além de ser prontamente</p><p>transferível em formato digital. Para os fins desse artigo, entende-se, em outras</p><p>palavras, que o conhecimento tácito é aquele que os indivíduos detêm em sua mente</p><p>enquanto o conhecimento explícito é aquele traduzido para linguagem formal e</p><p>documentalmente registrado.</p><p>Nonaka e Takeuchi (1995 apud FRANCINI, 2002), apresentam formas pelas</p><p>quais um conhecimento pode ser convertido em novo conhecimento através de uma</p><p>interação entre conhecimento tácito e explícito. Dessa forma os autores apresentam</p><p>quatro modelos para a criação de conhecimento:</p><p> Socialização: Comunicação de conhecimento Tácito para criação de</p><p>novo conhecimento Tácito.</p><p> Combinação: Comunicação de conhecimento Explícito para criação de</p><p>novo conhecimento Explícito.</p><p>8</p><p> Exteriorização: Comunicação de conhecimento Tácito para criação de</p><p>novo conhecimento Explícito.</p><p> Interiorização: Comunicação de conhecimento Explícito para criação de</p><p>novo conhecimento Tácito.</p><p>A partir do exposto permite-se iniciar a análise da correlação entre gestão do</p><p>conhecimento, mapeamento de processo e modernização institucional.</p><p>3. MAPEAMENTO DE PROCESSO, MODERNIZAÇÃO INTITUCIONAL E GESTÃO</p><p>DO CONHECIMENTO.</p><p>A palavra processo origina-se do termo processos, do latim, que remete a ação</p><p>de avançar, de ir para frente. Seguindo a etimologia, o dicionário Larousse(2004)</p><p>define processo como:</p><p>1 – Ato ou efeito de proceder;</p><p>2 – Sequência de fatos conexos entre si; desenvolvimento, andamento;</p><p>3 - Sucessão de operações com vistas a um resultado definido; sistema; método.</p><p>(LAROUSSE, 2004, p. 743).</p><p>Segundo a Association of Business Process Professionals (ABPMP), processo</p><p>define-se por: “[...] uma agregação de atividades e comportamentos executados por</p><p>humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”. (ABPMP, 2013, p. 35).</p><p>Já o conceito de Davenport (1990) aborda processo como diversas atividades</p><p>relacionadas conjugadas com o objetivo de gerar um output ao cliente.</p><p>A partir das definições supracitadas o presente artigo trabalha com a seguinte</p><p>definição de processo: esforço contínuo na realização de operações, atividades e</p><p>procedimentos interdependentes objetivando gerar um resultado ou produto</p><p>conhecido.</p><p>Uma organização pode ser composta por diversos setores, sendo cada um</p><p>responsável pela realização de diversos processos que entregam resultados a um</p><p>cliente, seja este interno ou externo a organização. Pela característica inerente de que</p><p>todo processo é responsável pela produção de resultados evidencia-se a importância</p><p>de se buscar a excelência na execução dos mesmos.</p><p>9</p><p>Baseado nessa premissa, diversos autores e instituições preocuparam-se em</p><p>abordar o tema e produzir metodologias, ferramentas e técnicas que auxiliassem as</p><p>organizações a otimizarem seus processos e consequentemente a entrega de seus</p><p>resultados. Dentre essas, o presente artigo terá como foco a técnica conhecida como:</p><p>mapeamento de processos.</p><p>O vocábulo mapeamento, por sua vez, refere-se ao ato de mapear, de</p><p>“executar a representação gráfica da dimensão espacial de um dado fenômeno”</p><p>(LAROUSSE, 2004, p. 585). Conjugando os conceitos apresentados, tem-se que a</p><p>expressão mapeamento de processos refere-se ao ato de representar graficamente</p><p>as atividades, operações e procedimentos cujas execuções contínuas geram um</p><p>produto conhecido.</p><p>Segundo definição de Soliman (1999) a técnica de mapeamento de processos</p><p>objetiva apresentar os processos de maneira detalhada ressaltando os pontos críticos</p><p>de influência em seu comportamento.</p><p>Corroborando com esse ponto de vista, Teixeira (2013) classifica o</p><p>mapeamento de processos como “[...] ferramenta gerencial e de comunicação</p><p>essencial para líderes e organizações que querem promover melhorias ou implantar</p><p>uma estrutura voltada para novos processos” (TEIXEIRA, 2013, p. 1)</p><p>Percebe-se, portanto, a potencialidade gerencial da ferramenta em estudo. A</p><p>partir das informações geradas pelo mapeamento de processos torna-se possível a</p><p>realização de análises sobre a otimização dos processos de uma organização o que</p><p>auxiliará na geração de melhores resultados. Entretanto, além desse benefício o</p><p>mapeamento de processos também gera outro ganho: a produção de registros</p><p>históricos da realização dos processos.</p><p>Quanto a isso, Villela (2000) afirma que essa técnica apresenta a função de</p><p>registro o que auxilia na documentação dos aprendizados e experiências da</p><p>organização. Complementando o argumento, Teixeira (2013) afirma:</p><p>O mapeamento dos processos também ganha</p><p>importância por sua função de registro</p><p>e documentação histórica da organização. Uma vez que o aprendizado é construído</p><p>com base em conhecimentos e experiências passadas dos indivíduos, a organização</p><p>não pode se arriscar, em função de seus funcionários migrarem de um emprego para</p><p>10</p><p>outro ou se aposentarem, a perder lições e experiências conseguidas ao longo de</p><p>muitos anos. (Ibidem, p.1)</p><p>Baseado nos argumentos apresentados, o presente artigo define mapeamento</p><p>de processo como: ato de representar graficamente os processos de uma</p><p>organização gerando insumo para análises que objetivam a sua otimização e</p><p>registros históricos de sua realização.</p><p>Entretanto surge a questão que se relaciona ao objetivo desse artigo: Como</p><p>realizar mapeamento de processos e como a Gestão do Conhecimento pode auxiliar</p><p>esta tarefa?</p><p>Segundo Pinho et. al.(2007)a literatura lista diversas técnicas e procedimentos</p><p>que auxiliam no mapeamento de processos, dentre eles destacam-se: fluxogramas,</p><p>mapa de processos, mapofluxograma, dentre outras.</p><p>Entretanto, a elaboração gráfica desses depende de algumas etapas. Assim</p><p>sendo, Leal (2003) relaciona três passos usualmente executados na realização de</p><p>mapeamento de processos:</p><p> Identificação dos produtos e serviços e seus respectivos processos. Os pontos</p><p>de início e fim dos processos são identificados neste passo.</p><p> Reunião de dados e preparação</p><p> Transformação dos dados em representação visual para identificar gargalos,</p><p>desperdícios, demoras e duplicação de esforços.</p><p> (Ibidem, p. 35).</p><p>A partir do supracitado percebe-se a conexão existente entre o segundo e</p><p>terceiro passos descrito por Leal (2003) e a transformação do conhecimento tácito em</p><p>conhecimento explícito abordado pela Gestão do Conhecimento.</p><p>A reunião de dados e preparação dos mesmos conecta-se com o processo de</p><p>absorção do conhecimento tácito dos colaboradores de uma organização. Como visto</p><p>na seção 2 do presente artigo, existem organizações nas quais a concentração do</p><p>conhecimento está fortemente presente. Assim sendo, caso essa organização deseje</p><p>mapear seus processos, a reunião de dados dependerá inteiramente da</p><p>transformação dos conhecimentos dos funcionários em questão, o que evidencia a</p><p>indispensável necessidade da Gestão do Conhecimento neste passo do mapeamento</p><p>de processos.</p><p>11</p><p>Seguindo o raciocínio, o terceiro passo do mapeamento de processos depende</p><p>da transformação dos dados coletados anteriormente em representação visual. Nota-</p><p>se que esse procedimento, se inserido no mesmo cenário utilizado para exemplificar</p><p>a relação entre gestão do conhecimento e o segundo passo do mapeamento de</p><p>processos, atrela-se ao processo de transformação do conhecimento tácito em</p><p>conhecimento explícito.</p><p>Logo, nota-se a potencialidade da Gestão do Conhecimento em auxiliar a</p><p>realização de mapeamento de processos nas organizações. Ademais, a correlação</p><p>dos fatores citados tem a capacidade de modernizar a instituição em sua prestação</p><p>de serviços ou geração de produtos. O mapeamento de processos poderá evidenciar</p><p>gaps de eficiência a serem otimizados ou até mesmo traçar a necessidade da</p><p>implantação de sistemas de informação e outras soluções tecnológicas.</p><p>Pode-se dizer que o mapeamento de processos desempenha o papel essencial de</p><p>desafiar os processos existentes, criando oportunidades de melhoria de desempenho</p><p>organizacional ao identificar interfaces críticas e, sobretudo, criar bases para</p><p>implantação de novas e modernas tecnologias de informação e de integração</p><p>empresarial. (TEIXEIRA, 2013, p. 1).</p><p>Baseado nisso, analisando-se de um ponto de vista mais técnico, o processo</p><p>de levantamento de dados que possibilita o processo de registro de conhecimento</p><p>tácito da gestão do conhecimento também pode ser utilizado como ferramenta de</p><p>levantamento de requisitos para a construção de um sistema de informação. A partir</p><p>de um processo bem mapeado e do levantamento de necessidades dos usuários a</p><p>partir da aplicação de processos de gestão de conhecimento, aliado aos avanços</p><p>tecnológicos da atualidade, sistemas de informação podem ser desenvolvidos visando</p><p>aperfeiçoar os processos das organizações modernizando-as.</p><p>Desta maneira, o presente artigo demonstrará, a partir da apresentação de um</p><p>estudo de caso, a aplicação prática das abordagens teóricas apresentadas até o</p><p>momento.</p><p>4. ESTUDO DE CASO DA SECRETARIA DE ESTADO DE FAZENDA DE MINAS</p><p>GERAIS.</p><p>12</p><p>A presente seção do estudo pretende demonstrar como um projeto de Gestão</p><p>do Conhecimento executado na Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais</p><p>(SEF/MG) possibilitou a transformação de conhecimentos tácitos em explícitos</p><p>auxiliando no mapeamento do processo e consequente otimização e modernização</p><p>do mesmo.</p><p>Para tanto, apresentar-se-á inicialmente breve histórico do cenário da SEF/MG</p><p>que motivou o desenvolvimento do referido projeto, depois será apresentado como foi</p><p>a realização do mapeamento de processos e, por fim, especificado e exposto o</p><p>sistema de informação que foi desenvolvido.</p><p>4.1. BREVE HISTÓRICO E O PROJETO COMPARTILHE JÁ.</p><p>A Secretaria de Estado de Fazenda apresenta a particularidade de sua</p><p>execução orçamentária ser realizada de maneira descentralizada, ou seja, dispersas</p><p>pelo território de Minas Gerais existem diversas Administrações Fazendárias com a</p><p>autonomia de executar as ações orçamentárias da secretaria. Devido a esta</p><p>característica, e a necessidade eminente de gerir os recursos públicos, o setor</p><p>responsável pela gestão do orçamento setorial da SEF/MG sempre existiu, apesar de</p><p>ter sido renomeado e realocado algumas vezes no decorrer da história.</p><p>Alguns servidores da SEF/MG acompanharam e participaram da evolução do</p><p>setor responsável pelo orçamento. Este fato fez com que esses membros adquirissem</p><p>amplo conhecimento sobre os processos e procedimentos orçamentários. Entretanto,</p><p>esses conhecimentos, tal como estudado na seção 2 do presente artigo, se</p><p>manifestavam predominantemente no nível tácito.</p><p>Com o passar do tempo, alguns desses servidores se aposentaram ou</p><p>mudaram de setor e novos servidores chegaram à equipe. O resultado deste processo</p><p>foi um cenário no qual os servidores mais antigos concentravam os conhecimentos</p><p>(não por intenção própria) e os novos servidores ainda não apresentavam a</p><p>experiência necessária para se gerir o orçamento.</p><p>13</p><p>Além deste fator, os servidores detentores do conhecimento sofriam</p><p>sobrecarga de atividades já que somente eles conseguiriam executá-las de acordo</p><p>com o necessário. Como agravante apresentava-se a possibilidade de alguma</p><p>externalidade afetar estes funcionários (tais como problemas de saúde e familiares,</p><p>aposentadoria, etc.) e as atividades serem comprometidas ou até mesmo</p><p>impossibilitadas, prejudicando a instituição como um todo.</p><p>Diante do contexto descrito o Núcleo de Orçamento (setor responsável pela</p><p>gestão orçamentária desde 2011 na SEF/MG), em conjunto com a Superintendência</p><p>de Recurso Humanos (SRH), desenvolveu um projeto balizado na Gestão do</p><p>Conhecimento ao qual foi atribuído o nome de “Compartilhe Já”.</p><p>De acordo com os registros documentais do Núcleo de Orçamento os objetivos</p><p>deste projeto eram:</p><p> Disseminar as experiências e os conhecimentos referentes às atividades</p><p>do núcleo, de maneira que se tenha sempre mais de um funcionário</p><p>treinado para todas as atividades;</p><p> Garantir a continuidade das atividades do núcleo de forma que, na falta</p><p>de algum servidor, tenhamos pessoal treinado e capaz de conduzir os</p><p>serviços;</p><p> Permitir aos participantes convivência saudável de aprendizado e troca</p><p>de experiências e de conhecimentos;</p><p> Valorizar iniciativas de colaboração e compartilhamento de experiências</p><p>e de conhecimentos;</p><p> Contribuir para que os integrantes do Núcleo se tornem servidores</p><p>proativos tanto no compartilhamento quanto na valorização das atitudes</p><p>dos colegas e líderes, contribuindo para fomentar</p><p>o fluxo de</p><p>conhecimentos;</p><p> Criar uma energia positiva no dia a dia do setor.</p><p>Partindo desse pressuposto a execução do projeto se daria pelo</p><p>compartilhamento interpessoal de conhecimento entre os membros da equipe.</p><p>Segundo os documentos do setor o compartilhamento se daria por treinamento,</p><p>14</p><p>capacitação e prática constante das atividades do setor pelos diversos servidores</p><p>envolvidos.</p><p>A característica inovadora desse processo é a questão do “fazer junto”. O servidor que</p><p>detém o conhecimento de um determinado processo de trabalho, primeiramente faz</p><p>junto com os participantes da disseminação do conhecimento, para demonstrar o passo</p><p>a passo da atividade. Esse processo é repetido uma segunda vez e na terceira o</p><p>participante é quem faz, assistido pelo disseminador. (Documentação Interna).</p><p>Além disso, foi determinado que seria transmitido um conhecimento por</p><p>trimestre, somando-se quatro ao final de um ano. O conhecimento a ser transmitido</p><p>seriam processos internos, processos de tomada de decisão, práticas operacionais</p><p>rotineiras, dentre outras atividades inerentes ao setor.</p><p>Decidiu-se que o primeiro conhecimento a ser disseminado através da</p><p>execução do “Compartilhe Já” seria o processo de distribuição de cotas orçamentárias</p><p>mensais da SEF/MG. Esse processo visa descentralizar o orçamento da Secretaria</p><p>de Fazenda para as Administrações Fazendárias.</p><p>Assim sendo, iniciou-se o compartilhamento de conhecimentos que possibilitou</p><p>o mapeamento do processo em questão assim como sua otimização e modernização</p><p>tal como descrito a seguir.</p><p>4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO DE COTAS</p><p>ORÇAMENTÁRIAS MENSAIS DA SEF/MG ATRAVÉS DA GESTÃO DO</p><p>CONHECIMENTO.</p><p>O processo de distribuição de cotas mensais envolve diversos steakholders,</p><p>métodos e procedimentos o que o torna complexo e repleto de detalhes. Somado a</p><p>este fator a ausência de documentos explicativos e de um processo mapeado</p><p>prejudica ainda mais a execução das atividades tornando-a estritamente dependente</p><p>de indivíduos chave que concentram (intencionalmente ou não) o Know-How.</p><p>Com o objetivo de explicitar os conhecimentos relativos ao processo em</p><p>questão, mapeá-lo e otimizá-lo, o presente artigo utilizará a metodologia apresentada</p><p>no referencial teórico seguindo os três passos descritos por Leal (2003).</p><p>15</p><p>4.2.1. Identificação dos produtos e serviços e seus respectivos</p><p>processos.</p><p>Como já evidenciado na seção 4.1 do presente artigo o objeto de estudo em</p><p>pauta é o processo de distribuição de cotas orçamentárias mensais da Secretaria de</p><p>Estado de Fazenda de Minas Gerais. Por conseguinte, o produto, ou no caso, o</p><p>serviço prestado é a distribuição de cotas orçamentárias mensais as diversas</p><p>unidades descentralizadas da SEF/MG.</p><p>O processo envolve diversas etapas das quais participam diferentes</p><p>steakholders que serão evidenciados posteriormente. As etapas envolvidas neste</p><p>processo são:</p><p>1. Coleta das necessidades orçamentárias das unidades da SEF/MG;</p><p>2. Consolidação e análise dos dados coletados na etapa 1;</p><p>3. Aprovação e descentralização das cotas orçamentárias.</p><p>Definidas as etapas, e balizando-se na metodologia proposta, torna-se possível</p><p>a definição do início e do fim do processo, sendo eles:</p><p> Início: Elaborar planilha de solicitação de cotas mensais;</p><p> Fim: Descentralizar o orçamento às unidades.</p><p>4.2.2. Reunião de dados e preparação.</p><p>Definido o processo, seu início, fim, e suas respectivas etapas, inicia-se o</p><p>próximo passo para a realização do processo em estudo: a reunião de dados e sua</p><p>preparação.</p><p>Como tratado no referencial teórico é nessa fase que o auxílio da Gestão do</p><p>Conhecimento mostra-se essencial. Devido à carência de registros documentais do</p><p>processo e inexistência de seu mapeamento, o Know-How sobre sua execução</p><p>encontrava-se exclusivamente no domínio tácito dos servidores mais antigos da</p><p>SEF/MG. Assim, tornou-se indispensável transformar o supracitado conhecimento</p><p>16</p><p>tácito em conhecimento explícito, com a finalidade de reunir os dados necessários</p><p>para mapear o processo e tornar possível seu aperfeiçoamento.</p><p>Partindo dessa premissa foi realizado, como já citado, o Projeto “Compartilhe</p><p>Já”. Durante sua execução os servidores detentores do conhecimento sobre o</p><p>processo de distribuição mensal de cotas orçamentárias repassaram aos demais</p><p>servidores o passo a passo para a realização deste. O conhecimento tácito foi</p><p>transmitido e, acompanhado deste, foram gerados registros que facilitariam a posterior</p><p>execução deste processo. Estes registros representam o início da transformação do</p><p>conhecimento tácito para o conhecimento explícito, pressuposto básico para a</p><p>realização da Gestão do Conhecimento.</p><p>Durante o processo de compartilhamento do conhecimento supracitado foi</p><p>gerada extensa massa de registros que se manifestaram no formato de:</p><p>Procedimentos Operacionais Padrão (POPs), textos explicativos, cópias de e-mail,</p><p>cópias das telas dos sistemas de informação utilizados, lista de steakholders</p><p>envolvidos, fluxo das atividades, etc.</p><p>Devido ao caráter heterogêneo dos dados reunidos necessitou-se</p><p>primeiramente organizá-los e prepará-los para o posterior mapeamento. Assim, os</p><p>arquivos foram organizados seguindo a lógica cronológica da ocorrência dos fatos</p><p>objetivando facilitar a construção da representação visual do processo. Além disso,</p><p>após a realização deste passo consultou-se os servidores mais antigos com a</p><p>finalidade de confirmar se alguma etapa do processo não estava contemplada pelos</p><p>documentos recolhidos. Após a confirmação foi possível iniciar a realização do último</p><p>passo da metodologia de mapeamento de processos proposta.</p><p>4.2.3. Transformação dos dados em representação visual.</p><p>A partir dos dados reunidos gerados a partir do projeto “Compartilhe Já”, de</p><p>Gestão do Conhecimento, pode-se iniciar a construção da representação gráfica do</p><p>processo a fim de identificar gargalos, desperdícios, demoras e duplicação de</p><p>esforços.</p><p>17</p><p>Desse modo, utilizou-se a plataforma Bizagi Process Modeler® (software utilizado para desenhar processos) a fim de</p><p>representar graficamente o processo de distribuição de cotas orçamentárias. A Figura 1 retrata o resultado final do mapeamento</p><p>realizado.</p><p>Figura 1. Processo de Distribuição de Cotas Orçamentárias Mensais da SEF/MG simplificado.</p><p>Fonte: Elaboração própria.</p><p>18</p><p>A partir do mapeamento e desenho do processo possibilitou-se a realização de</p><p>análise que identificou diversos gargalos, dentre eles:</p><p> Percebe-se crítica morosidade na execução do processo como um todo;</p><p> A fase de coleta das necessidades orçamentárias das unidades, por ser</p><p>realizada através do envio de planilhas por e-mail gera informações não</p><p>integradas dispersas em aproximadamente 50 planilhas que deverão ser</p><p>consolidadas manualmente;</p><p> A planilha, por não apresentar regras de preenchimento, abre margem</p><p>para a inserção de dados não padronizados pelas unidades, o que se</p><p>torna um obstáculo na fase de consolidação;</p><p> Além da não padronização dos dados também há o risco de</p><p>preenchimento de dados inconsistentes ou incoerentes, atrasando ainda</p><p>mais o processo;</p><p> A fase de consolidação dos dados, por ser realizada manualmente por</p><p>mais de um servidor abre margem para ocorrência de erros humanos o</p><p>que poderá prejudicar o serviço prestado;</p><p> Os servidores responsáveis devem estar atentos a possíveis erros de</p><p>preenchimento o que retarda o processo;</p><p> Esta etapa do processo ocupa o tempo de vários servidores do Núcleo</p><p>de Orçamento com uma atividade extremamente operacional;</p><p> Na fase de análise dos dados as informações não são geradas de</p><p>maneira automatizada requerendo um retrabalho mensal em gerá-las o</p><p>que retarda o processo como um todo;</p><p> Na etapa de aprovação e descentralização de cotas orçamentárias as</p><p>planilhas utilizadas para tais fins também não são geradas de forma</p><p>automatizada necessitando elaborá-las</p><p>todos os meses.</p><p>Percebe-se que, além da revisão de algumas etapas do processo, há a</p><p>necessidade de automatizar etapas a fim de prevenir retrabalhos e reduzir ao máximo</p><p>a ocorrência de erros e inconsistências. Portanto, o Núcleo de Orçamento decidiu</p><p>desenvolver um sistema de informação que atendesse as necessidades levantadas a</p><p>19</p><p>partir do processo de Gestão do Conhecimento visando otimizar a prestação do</p><p>serviço reduzindo as atividades operacionais desenvolvidas, restando mais tempo</p><p>para a execução de atividades de caráter tático e estratégico.</p><p>4.3. DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO</p><p>ORÇAMENTÁRIA.</p><p>O desenvolvimento de um sistema de informação perpassa várias etapas que</p><p>envolvem levantamento de requisitos, planejamento, desenvolvimento, fase de testes,</p><p>homologação, implementação, manutenção, dentre outras.</p><p>“O levantamento de requisitos é a etapa do desenvolvimento de sistemas de</p><p>informação responsável por identificar e modelar as necessidades do negócio a serem</p><p>atendidas pelos sistemas de informação” (JUNIOR; CAMPOS, 2008, p. 27). Percebe-</p><p>se, portanto, que a fase de levantamento de requisitos foi realizada junto ao processo</p><p>de Gestão de Conhecimento e consequente mapeamento do processo. O</p><p>compartilhamento do conhecimento, e sua transformação de tácito em explícito, foi</p><p>acompanhado do levantamento das necessidades de informação dos servidores</p><p>responsáveis pela distribuição de cotas orçamentárias permitindo a especificação e</p><p>modelagem das necessidades dos clientes. O sistema deveria apresentar as</p><p>seguintes funcionalidades:</p><p> Área de lançamento: Interface em que as unidades da SEF inserem suas</p><p>necessidades orçamentárias;</p><p> Regras: Limitação do preenchimento dos campos a fim de prevenir erros</p><p>e inconsistências;</p><p> Consolidação automática dos dados inseridos;</p><p> Produção automática de planilhas consolidadas para envioà SEPLAG e</p><p>conseguinte descentralização de cotas orçamentárias;</p><p>Baseado nos dados, informações e conhecimentos coletados os requisitos para</p><p>desenvolvimento do sistema foram consequentemente levantados. Considerando a</p><p>decisão de que o desenvolvimento do sistema seria realizado internamente, pelos</p><p>20</p><p>próprios servidores do Núcleo de Orçamento, o planejamento foi prontamente</p><p>realizado e iniciou-se a construção do mesmo.</p><p>A partir das especificações o sistema foi desenvolvido utilizando programas da</p><p>plataforma Office® (Excel vinculado ao Access). O presente artigo não irá aprofundar</p><p>nos detalhes do desenvolvimento do sistema bastando a este demonstrar como o</p><p>projeto “Compartilhe Já” proporcionou além do mapeamento do processo a</p><p>modernização institucional. Vale ressaltar que, como o sistema foi desenvolvido</p><p>internamente não houve dispêndio adicional de recursos, somente aqueles relativos</p><p>às horas de trabalho dos servidores utilizadas para sua construção.</p><p>4.3.1. Melhorias obtidas com a implementação do sistema de informação.</p><p>A partir da implementação do sistema de informação notou-se uma série de</p><p>melhorias na execução e qualidade do processo, quais sejam:</p><p> Redução do trabalho manual e operacional anteriormente realizado;</p><p> Maior agilidade no processo de coleta e consolidação dos dados;</p><p> Maior confiabilidade nos dados devido às regras de preenchimento</p><p>estabelecidas pelo sistema e a ausência de consolidação manual;</p><p> Automatização da geração das planilhas enviadas para a SEPLAG e das</p><p>planilhas de descentralização;</p><p> Maior tempo destinado a atividades de análise;</p><p> Extinção dos erros de programação envolvidos no processo.</p><p>Além dos benefícios acima citados também se destaca a simplificação do</p><p>processo com a exclusão de cinco etapas do processo tal como retratado pela Figura</p><p>02 na página seguinte.</p><p>21</p><p>Figura 02: Novo processo de Distribuição de Cotas Orçamentárias Mensais da SEF/MG simplificado.</p><p>Fonte: Elaboração própria.</p><p>22</p><p>4.4. RESULTADOS ALCANÇADOS, DESAFIOS FUTUROS E LIÇÕES</p><p>APRENDIDAS.</p><p>A partir da explanação acima nota-se que os três resultados mais significativos</p><p>alcançados através do projeto de Gestão do Conhecimento foram: o mapeamento do</p><p>processo de distribuição de cotas orçamentárias mensais, sua otimização e o</p><p>desenvolvimento do Sistema de Programação Orçamentária.</p><p>Além da disseminação do conhecimento, desconcentrando-o, a produção de</p><p>registros, transformando o conhecimento tácito em explícito, facilitou a consulta e</p><p>análise do processo. Este fator proporcionou seu desenho e posterior otimização.</p><p>Acompanhado disso, o “Compartilhe Já” também auxiliou no levantamento de</p><p>requisitos para a elaboração do sistema de informação que viria a automatizar o</p><p>processo reduzindo as atividades de cunho puramente operacional dos servidores.</p><p>Os aperfeiçoamentos no processo de distribuição de cotas orçamentárias ainda</p><p>não findaram. Existem pontos no processo que ainda merecem otimização, tais como:</p><p>descentralização automática de cotas orçamentárias, produção de um sistema mais</p><p>seguro e mais completo migrando-o do Excel para outra plataforma, etc.</p><p>O resultado positivo nesta primeira experiência estimulou a continuidade do</p><p>projeto não somente no Núcleo de Orçamento como também em outros setores da</p><p>SEF/MG. Notou-se a potencialidade e importância da Gestão do Conhecimento na</p><p>organização, reconhecendo o conhecimento como importante bem da organização</p><p>que deve ser gerido a fim de otimizar os serviços prestados e produtos gerados.</p><p>5. CONCLUSÕES.</p><p>O aprimoramento na execução dos processos e atividades internas influencia</p><p>a integração institucional, o dispêndio de tempo e de recursos e a prestação de</p><p>serviços de qualidade. Diante desta premissa, e almejando sucesso, as organizações</p><p>buscam diariamente ferramentas e mecanismos destinados a otimizar sua gestão.</p><p>23</p><p>O presente artigo demonstrou como duas ferramentas de gestão podem ser</p><p>aliadas a fim de gerar ganhos incrementais aos processos das organizações: o</p><p>Mapeamento de Processos e a Gestão do Conhecimento. O mapeamento de</p><p>processos é indispensável quando o objetivo é otimizar os processos e rotinas.</p><p>Conhecer o produto gerado (ou serviço prestado), o fluxo de atividades que deve ser</p><p>realizado para gerá-lo e representa-lo de forma gráfica não somente auxiliam a</p><p>visualização e análise do processo como se mostra essencial para identificar gargalos</p><p>e, também, boas práticas.</p><p>Entretanto, quando o conhecimento sobre a realização do processo a ser</p><p>mapeado encontra-se majoritariamente no nível tácito dos indivíduos a presença de</p><p>outra ferramenta de gestão torna-se também indispensável. Nestes casos, a coleta e</p><p>a preparação de dados, segundo passo para o mapeamento de um processo,</p><p>somente tornam-se possíveis através da transformação do conhecimento tácito em</p><p>conhecimento explícito. Assim sendo, a gestão do conhecimento mostra-se</p><p>imprescindível na realização do mapeamento de processos.</p><p>Partindo deste pressuposto o estudo demonstrou a aplicação prática da</p><p>proposta teórica através de um estudo de caso da Secretaria de Estado de Fazenda</p><p>de Minas Gerais. Demonstrou-se como a Gestão do Conhecimento é utilizada no</p><p>mapeamento de processos e constatou-se a potencialidade da combinação das duas</p><p>técnicas de gestão em promover diversos benefícios à organização.</p><p>Neste contexto, o projeto “Compartilhe Já”, de gestão do conhecimento,</p><p>proporcionou a criação de registros explícitos dos conhecimentos anteriormente</p><p>presentes apenas no nível tácito dos servidores públicos. Estes registros foram</p><p>essenciais no mapeamento do processo de distribuição de cotas orçamentárias</p><p>mensais da SEF/MG.</p><p>Além disso, a representação gráfica do processo em questão proporcionou uma</p><p>análise mais apurada ampliando a identificação dos gargalos que geravam</p><p>morosidade no serviço prestado. A partir disso, ações puderam ser planejadas</p><p>visando à otimização do processo.</p><p>24</p><p>Conclui-se, portanto, que tanto o mapeamento de processos quanto a gestão</p><p>do conhecimento são ferramentas indispensáveis a organizações que buscam o</p><p>sucesso. Entretanto, há situações nas quais a associação destas duas técnicas</p><p>potencializa a efetividade do resultado almejado.</p><p>Ressalta-se ainda que o presente artigo buscou demonstrar a associação entre</p><p>duas ferramentas de gestão específicas, entretanto, diversas outras ferramentas</p><p>podem e devem ser utilizadas com a finalidade de promover melhorias na gestão</p><p>organizacional gerando melhores resultados.</p><p>25</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALMEIDA, Dagoberto Alves de; LEAL, Fabiano; MONTEVECHI, José Arnaldo Barra;</p><p>PINHO, Alexandre Ferreira de. Combinação entre as técnicas de fluxograma e</p><p>mapa de processo no mapeamento de um processo produtivo. XXVIII Encontro</p><p>Nacional de Engenharia de Produção. Paraná. Out. 2007. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 15 de abril de 2016.</p><p>AZEVEDO JUNIOR, Delmir Peixoto de; CAMPOS, Renato de. Definição de</p><p>requisitos de software baseada numa arquitetura de modelagem de negócios.</p><p>Produção, v. 18, n. 1, p. 026-046. São Paulo. Jan./Abr. 2008. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 16 de abril de</p><p>2016.</p><p>CASTILLO, Lucio Medrano; CAZARINI, Edson Walmir. Conceitos importantes na</p><p>gestão do conhecimento e a taxonomia do conhecimento. 14 p. XVI Simpósio de</p><p>Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais. São Paulo. 2010.</p><p>Disponível em:</p><p>.</p><p>Acesso em: 15 de abril de 2016.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das</p><p>organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 506 p.</p><p>DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como</p><p>as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 4. ed. Tradução de Lenke Peres.</p><p>Rio de Janeiro: Campus, 1998. 237 p.</p><p>FRANCINI, William Sampaio. A Gestão do Conhecimento: conectando estratégia</p><p>e valor para a empresa. 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Mapeamento de Processos como Ferramenta de</p><p>Reestruturação e Aprendizado Organizacional. Dissertação (Mestrado em Eng.</p><p>Produção) Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, Universidade</p><p>Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, 2000.</p><p>_____________________________________________________________</p><p>AUTORIA</p><p>Pedro Vinícius Campos – Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais</p><p>pedro.campos@fazenda.mg.gov.br</p><p>Telefone: (031) 3915-6307</p><p>Irina Berbert Vidal Inácio Coelho – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais</p><p>Endereço eletrônico: irina.coelho@planejamento.mg.gov.br</p><p>Telefone: (031) 3915-0672</p><p>Gabriel Albino Ponciano Nepomuceno – Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais</p><p>Endereço eletrônico: gabriel.ponciano@fazenda.mg.gov.br</p><p>Telefone: (031)3915-6259</p><p>Márcio Modesto da Silva – Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais</p><p>Endereço eletrônico: marcio.silva@fazenda.mg.gov.br</p><p>Telefone: (031)3915-6395</p>