Tema 4 - O cotidiano do gestor

Prévia do material em texto

<p>DESCRIÇÃO</p><p>As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento,</p><p>Organização, Direção e Controle.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu</p><p>trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão</p><p>MÓDULO 2</p><p>Identificar a função Organização como parte do processo de gestão</p><p>MÓDULO 3</p><p>Descrever o papel do gestor como líder de uma organização</p><p>MÓDULO 4</p><p>Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas</p><p>MÓDULO 1</p><p> Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>O QUE É PLANEJAR?</p><p>Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na</p><p>verdade, é o processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo,</p><p>afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se</p><p>defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>PREPARAR-SE PARA O FUTURO FAZ PARTE DO</p><p>COTIDIANO DE QUALQUER GESTOR,</p><p>INDEPENDENTEMENTE DA SUA ÁREA DE ATUAÇÃO.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os</p><p>objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que</p><p>é necessário.</p><p>No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de</p><p>forma sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de</p><p>gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.</p><p>É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO DOS</p><p>OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E PELA CONCEPÇÃO</p><p>DE PLANOS QUE INTEGRAM E COORDENAM SUAS</p><p>ATIVIDADES”.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)</p><p>Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão,</p><p>convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as</p><p>pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu cotidiano.</p><p>O PLANEJAMENTO ENVOLVE DEFINIR MEIOS PARA</p><p>ALCANÇAR OBJETIVOS EM UM DADO PERÍODO</p><p>PROJETADO NO FUTURO.</p><p>Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?</p><p> EXEMPLO</p><p>Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito,</p><p>quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa,</p><p>tudo esteja perfeito. Certo?</p><p>Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para</p><p>alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!</p><p>Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou</p><p>estados futuros que precisamos atingir.</p><p>SE A SUA PERGUNTA, AGORA, É “COMO FAREMOS</p><p>ISTO?”, AJUDAREMOS VOCÊ A RESPONDER:</p><p>Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste</p><p>caminho.</p><p>FUNÇÃO PLANEJAMENTO</p><p>O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes</p><p>de elevada competição, pois ajuda a:</p><p>Conquistar mercados.</p><p>Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:</p><p>O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no</p><p>futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é</p><p>completamente incerto.</p><p>Reter nossos clientes atuais.</p><p>Lidar com os fornecedores.</p><p>Atender às expectativas do governo.</p><p>Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.</p><p>Acompanhar as tendências na área de tecnologia.</p><p>Notar as mudanças culturais da sociedade.</p><p>Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.</p><p>NUMA ORGANIZAÇÃO, O FUTURO SE TORNA</p><p>INCERTO QUANDO HÁ INSUFICIÊNCIA DE</p><p>INFORMAÇÕES SOBRE O COMPORTAMENTO DA</p><p>CONCORRÊNCIA, DOS CONSUMIDORES, DOS</p><p>FORNECEDORES, FONTES DE FINANCIAMENTO E</p><p>OUTROS SEGMENTOS RELEVANTES DO AMBIENTE”.</p><p>(MAXIMIANO, 2011, p. 174)</p><p>Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam</p><p>consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que</p><p>afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de</p><p>satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as</p><p>adversidades.</p><p>VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS</p><p>ADVERSIDADES, MAS TAMBÉM COM AS FUTURAS</p><p>OPORTUNIDADES.</p><p>É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro</p><p>das situações internas e das relações com o ambiente externo. Algumas necessidades,</p><p>baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento</p><p>sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação</p><p>futura.</p><p>Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns</p><p>exemplos de como isso acontece em diferentes situações.</p><p> EXEMPLO</p><p>Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no</p><p>curso dos acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os</p><p>notebooks e os celulares.</p><p>Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de</p><p>um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma</p><p>situação futura já conhecida.</p><p>Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à</p><p>sede, deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e</p><p>operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido.</p><p> DICA</p><p>Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável</p><p>por conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.</p><p>Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para</p><p>roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas</p><p>previsões.</p><p>Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?</p><p>Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.</p><p>LA CASA DE PAPEL (2017)</p><p>Em La Casa de Papel, oito habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da</p><p>Espanha com o ambicioso plano de realizar o maior roubo da história e levar com eles</p><p>mais de 2 bilhões de euros. Para isso, a gangue precisa lidar com as dezenas de</p><p>pessoas que manteve como refém, além dos agentes da força de elite da polícia, que</p><p>farão de tudo para que a investida dos criminosos fracasse.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>TIPOS DE PLANOS</p><p>A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a</p><p>construção do plano que seguiremos para alcançá-los</p><p>PLANO</p><p>Os planos são a tradução formal do Planejamento em documentos que estipulam como</p><p>os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados</p><p>e quais atividades devem ser realizadas” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 134).</p><p>DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS</p><p>javascript:void(0)</p><p>Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.</p><p></p><p>CONSTRUÇÃO DO PLANO</p><p>Estabelece os meios para atingir os objetivos.</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda</p><p>que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e</p><p>horizonte temporal.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Vejamos esses aspectos com mais detalhes:</p><p>Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em</p><p>escala de subordinação umas em relação às outras.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>NÍVEL ESTRATÉGICO</p><p>Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização.</p><p>Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do</p><p>comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por</p><p>exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços,</p><p>para trocá-la, concorda? A área responsável deve</p><p>realizar o Controle preventivo das aeronaves para que nada aconteça de errado na sua</p><p>viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção de matérias-primas, a</p><p>exemplo, também, representa o Controle preventivo.</p><p>CONTROLES SIMULTÂNEOS</p><p>Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo.</p><p>Acontecem em tempo real.</p><p>Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um</p><p>exemplo de Controle simultâneo.</p><p>CONTROLES POSTERIORES</p><p>Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal</p><p>(planejado) e nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.</p><p>Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la</p><p>usando o Controle posterior.</p><p>Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma determinada</p><p>loja. Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas</p><p>produzidas estão de acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você</p><p>prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda?</p><p>E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre os</p><p>processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos</p><p>inúmeros problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo este caos.</p><p>PROCESSO DE CONTROLE</p><p>Vamos assistir ao vídeo, sobre o processo de Controle em uma organização.</p><p>REFERENCIAIS COMPARATIVOS</p><p>Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões</p><p>comparativos internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa. É a</p><p>comparação de seus resultados ao longo dos anos.</p><p>Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração.</p><p>Quando se compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo,</p><p>aumentando ou mantendo-se estáveis.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau de</p><p>competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.</p><p>Assim, ela consegue identificar pontos favoráveis e não favoráveis sobre o seu desempenho,</p><p>sabendo, exatamente, onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua atuação de mercado.</p><p>DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE</p><p>Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. Mas</p><p>como devemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?</p><p>Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.</p><p>1. ENVOLVIMENTO DE PESSOAS E PROCESSO</p><p>DE TOMADA DE DECISÃO BASEADO EM FATOS</p><p>Todo e qualquer sistema de Controle será usado pelas pessoas. Elas precisam estar</p><p>conscientes não apenas de sua importância, mas também que um ambiente de Controle é</p><p>construído com a participação de todos, incorporando-o como parte da rotina e trabalho.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar</p><p>decisões, mas é importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco</p><p>confiáveis de geração de dados e processamento da informação no sistema nos levarão a</p><p>informações erradas.</p><p>SE NOSSAS DECISÕES SÃO PAUTADAS PELAS</p><p>INFORMAÇÕES, ENTÃO, AS DECISÕES TAMBÉM</p><p>SERÃO EQUIVOCADAS. PORTANTO, LEMBRE-SE: AS</p><p>INFORMAÇÕES DEVEM SER REAIS E ESTAR</p><p>DISPONÍVEIS NO TEMPO CERTO!</p><p> EXEMPLO</p><p>Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as</p><p>mercadorias para renovar o estoque. Porém, o relatório dos itens mais vendidos só estará</p><p>disponível daqui a 30 dias. Como fará?</p><p>Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência exata</p><p>que o gestor precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.</p><p>Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é</p><p>gestor mal informado.” Que tal parar e pensar a respeito? Gestores mal informados não</p><p>conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem, tomam decisões equivocadas.</p><p>A QUALIDADE DAS NOSSAS DECISÕES, COMO</p><p>GESTORES, ESTÁ DIRETAMENTE RELACIONADA À</p><p>QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES QUE TEMOS NA</p><p>HORA DE DECIDIR. QUANDO TOMAMOS DECISÕES,</p><p>COM BASE NAS INFORMAÇÕES, ELAS SÃO</p><p>RESULTADO DE UM FATO E NÃO APENAS DAQUILO</p><p>QUE ACHAMOS QUE É O CORRETO. ISSO NOS</p><p>GARANTE ASSERTIVIDADE, ALÉM DA AGILIDADE</p><p>PARA SOBREVIVER NESTE MUNDO VOLÁTIL E</p><p>INCERTO EM QUE VIVEMOS.</p><p>2. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE</p><p>INFORMAÇÃO</p><p>O Controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser usado para</p><p>medir aquilo que é importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado</p><p>pela empresa.</p><p>Precisamos defini-lo, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o</p><p>que devemos controlar, escolher de forma correta os processos que formam a chave para o</p><p>bom desempenho faz toda a diferença.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>NÃO CRIE EXPECTATIVAS DE QUE PODERÁ</p><p>CONTROLAR TUDO, ISTO É IMPOSSÍVEL E NEM VALE</p><p>A PENA, PORQUE VOCÊ PERDERÁ TEMPO COM O</p><p>QUE NÃO É O MAIS RELEVANTE PARA O SUCESSO.</p><p> EXEMPLO</p><p>Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque</p><p>seus preços são mais baixos do que os da concorrência.</p><p>Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é</p><p>exatamente daí que vem sua vantagem em relação aos concorrentes.</p><p>Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3 questões:</p><p>1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?</p><p>2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?</p><p>3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?</p><p>Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas</p><p>suas necessidades de informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008).</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>3. DEFINIÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE</p><p>QUE AVALIE RESULTADOS DENTRO DE UMA</p><p>PERSPECTIVA SISTÊMICA</p><p>Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros para</p><p>os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado também</p><p>levando-se em consideração seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, como,</p><p>por exemplo, a competência e a motivação de seus empregados, a capacidade de inovar, a</p><p>imagem da empresa perante seus clientes.</p><p>Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível,</p><p>como os resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isto tem levado as</p><p>Organizações a redefinirem sistemas de Controle, tornando-os capazes de avaliar resultados</p><p>dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a Organização e os diversos</p><p>stakeholders que fazem parte de seu universo.</p><p>STAKEHOLDERS</p><p>javascript:void(0)</p><p>Podem ser pessoas, áreas, Organizações, entidades ou todos que estão interessadas</p><p>direta ou indiretamente em um projeto.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:</p><p>O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.</p><p>O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.</p><p>A capacidade de a empresa aprender e inovar.</p><p>Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos,</p><p>tempo de entrega e qualidade, mas respeitando a Sociedade em que está inserida.</p><p>De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.</p><p>Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a</p><p>Organização se encontra.</p><p>javascript:void(0)</p><p>SOCIEDADE</p><p>Os Indicadores Ethos são uma ferramenta de gestão que apoiam as empresas na</p><p>incorporação da sustentabilidade e da responsabilidade social empresarial (RSE) em</p><p>suas estratégias de negócio para que sejam sustentáveis e responsáveis.</p><p>A FNQ (2008)</p><p>recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um</p><p>sistema de Controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:</p><p>Resultados relativos a clientes e mercado.</p><p>Resultados relativos à sociedade.</p><p>Resultados relativos às pessoas.</p><p>Resultados econômico-financeiros.</p><p>A GESTÃO CONTEMPORÂNEA É AQUELA QUE</p><p>ABANDONA CONTROLES UNILATERAIS E SE</p><p>RESPONSABILIZA PELOS RESULTADOS DE FORMA</p><p>MAIS INTEGRADA, COMPREENDENDO TAMBÉM QUE</p><p>EXISTE UMA RELAÇÃO ENTRE ELES, E QUE É</p><p>EXATAMENTE ESTA RELAÇÃO QUE IMPACTA</p><p>DIRETAMENTE OS RESULTADOS GLOBAIS DO</p><p>NEGÓCIO.</p><p>BENEFÍCIOS REAIS</p><p>Você já aprendeu que os Controles precisam trazer benefícios reais à Organização e seus</p><p>membros, ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um</p><p>sistema de Controle deve superar os seus custos de implantação.</p><p>Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café</p><p>porque o dono estava achando que os funcionários tomavam cafezinho demais? Pois é, será</p><p>que o custo de contratação da pessoa não acabará sendo maior do que o custo do cafezinho?</p><p>FATORES A SEREM CONSIDERADOS</p><p>Antes de encerrarmos a discussão sobre Controle, é importante deixar claro, ainda, que alguns</p><p>fatores devem ser considerados quando se define um sistema desta natureza (SOBRAL; PECI,</p><p>2008):</p><p>Tamanho da Organização.</p><p>Composição de sua estrutura organizacional.</p><p>Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.</p><p>Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.</p><p>Empresas pequenas tendem a ter Controles mais informais, empresas maiores, no entanto,</p><p>com estruturas cada vez mais enxutas, optam por um sistema de Controle por meio de</p><p>indicadores de performance, mais complexos e formais.</p><p>A frase de William Deming é uma grande verdade:</p><p>WILLIAM DEMING</p><p>javascript:void(0)</p><p>O americano William Edwards Deming (1900 — 1993) é reconhecido tanto pela</p><p>otimização dos processos produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial,</p><p>quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou altos executivos a melhorar projetos,</p><p>aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e vendas.</p><p>“NÃO SE GERENCIA O QUE NÃO SE MEDE, NÃO SE</p><p>MEDE O QUE NÃO SE DEFINE, NÃO SE DEFINE O QUE</p><p>NÃO SE ENTENDE, NÃO HÁ SUCESSO NO QUE NÃO</p><p>SE GERENCIA.”</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as Organizações precisam</p><p>avaliar o quanto estão preparadas para enfrentar os desafios. Uma política de Controle bem</p><p>fundamentada demonstra seu compromisso com a excelência e a preocupação com seus</p><p>públicos de interesse de forma sistêmica.</p><p>É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para</p><p>avaliar seus resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de</p><p>Controle, apresentando os resultados quantitativamente.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Além disso, executivos de Organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a</p><p>necessidade de se tomar decisões com base em fatos e isto só se torna realidade quando o</p><p>sistema de medição e análise do desempenho evidenciam resultados reais, pautados em um</p><p>bom sistema de Controle por meio de indicadores.</p><p>INDICADORES</p><p>Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente,</p><p>atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida</p><p>a metas numéricas pré-estabelecidas.</p><p>SURGE, ENTÃO, A PREOCUPAÇÃO: COMO</p><p>SELECIONAR UM INDICADOR?</p><p>Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda</p><p>avaliar:</p><p>a) Ele reflete valor para os stakeholders?</p><p>b) Tem relação direta com as estratégias da Organização?</p><p>c) Está alinhado com outros indicadores?</p><p>d) É objetivo e apresenta possibilidade de medição?</p><p>e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?</p><p>Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e</p><p>inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível. Este é o caminho e o desafio das</p><p>Organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser capaz de mensurar seus</p><p>ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.</p><p>ATUALMENTE, AINDA VALE DESTACAR QUE A</p><p>DESBUROCRATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES, A</p><p>FLEXIBILIZAÇÃO E A AGILIDADE NECESSÁRIAS PARA</p><p>A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES TÊM</p><p>MODIFICADO AS FORMAS DE CONTROLE SOBRE AS</p><p>PESSOAS.</p><p>Os gestores não possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece</p><p>à sua volta; é preciso restringir o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de</p><p>fato, por meio de indicadores, se as pessoas adotam os comportamentos considerados</p><p>estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de Compliance.</p><p>COMPLIANCE</p><p>No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas a fim de</p><p>cumprir e se fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes</p><p>javascript:void(0)</p><p>estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como</p><p>evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Nesta mesma linha, lembre-se de que pessoas que desenvolvem suas atividades e usam</p><p>indicadores de desempenho para mensurar sua performance são mais focadas e produzem</p><p>melhores resultados. Esta competência, inclusive, é um diferencial para os profissionais do</p><p>futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a opinião de mil especialistas</p><p>sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. UM DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS EXISTENTES NA FUNDAÇÃO EM</p><p>QUE JOÃO PAULO TRABALHA ESTÁ RELACIONADO À FALTA DE</p><p>CONTROLE DOS PROCESSOS EXECUTADOS. ELE SABE QUE ISTO</p><p>PRECISA SER CORRIGIDO, LOGO, DEVERÁ:</p><p>I- ADOTAR SISTEMAS DE CONTROLE PREVENTIVOS QUE BUSCAM</p><p>AVALIAR O DESEMPENHO DE UM PROCESSO APÓS SUA REALIZAÇÃO.</p><p>II- UTILIZAR MECANISMOS DE CONTROLE ESPECÍFICOS, DE NÍVEL</p><p>OPERACIONAL, CUJO FOCO É O AMBIENTE EXTERNO.</p><p>III- DEFINIR CONTROLES ESTRATÉGICOS QUE POSSIBILITEM AVALIAR</p><p>O GRAU DE REALIZAÇÃO DA MISSÃO E DA VISÃO ORGANIZACIONAL.</p><p>IV- ESTABELECER MECANISMOS DE CONTROLE COM FOCO NO</p><p>MONITORAMENTO CONTÍNUO DAS ATIVIDADES PARA GARANTIR QUE</p><p>ESTAS ESTEJAM SENDO EXECUTADAS DE ACORDO COM OS PADRÕES</p><p>DE DESEMPENHO DEFINIDOS.</p><p>A) Apenas os itens I e II.</p><p>B) Apenas os itens II e III.</p><p>C) Apenas os itens III e IV.</p><p>D) Apenas os itens II e IV.</p><p>2. O DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE CONSISTE NA</p><p>DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS E FERRAMENTAS NECESSÁRIOS À</p><p>COLETA, PROCESSAMENTO E APRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES</p><p>SOBRE O DESEMPENHO DAS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS. PARA</p><p>QUE SEJA EFICAZ, O CONTROLE DEVE APRESENTAR AS SEGUINTES</p><p>CARACTERÍSTICAS:</p><p>I- SER ECONOMICAMENTE VIÁVEL, JÁ QUE UM SISTEMA DE CONTROLE</p><p>PRECISA GERAR BENEFÍCIOS QUE COMPENSEM OS CUSTOS</p><p>ENVOLVIDOS EM SEU DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO.</p><p>II- PRECISÃO, QUE DIZ RESPEITO À CONFIABILIDADE E VALIDADE DAS</p><p>INFORMAÇÕES GERADAS, QUE SUBSIDIARÃO A TOMADA DE DECISÃO.</p><p>III- RAPIDEZ, POIS O SISTEMA DE CONTROLE DEVE PROPORCIONAR</p><p>INFORMAÇÕES ÁGEIS, QUE PERMITAM A IMPLEMENTAÇÃO DE</p><p>MEDIDAS CORRETIVAS ESSENCIAIS PARA GARANTIR O APRENDIZADO</p><p>ORGANIZACIONAL.</p><p>IV- COMPARAÇÃO, UTILIZANDO-SE DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS</p><p>EXTERNOS, QUE CORRESPONDEM AO PADRÃO HISTÓRICO DE</p><p>DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>ESTÃO CORRETOS:</p><p>A) Apenas os itens I, II e III.</p><p>B) Apenas os itens II, III e IV.</p><p>C) Apenas os itens I, III e IV.</p><p>D) Todos os itens.</p><p>GABARITO</p><p>1. Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está</p><p>relacionado à falta de Controle dos processos executados. Ele sabe que isto precisa ser</p><p>corrigido, logo, deverá:</p><p>I- Adotar sistemas de Controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um</p><p>processo após sua realização.</p><p>II- Utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o</p><p>ambiente externo.</p><p>III- Definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão</p><p>e da visão organizacional.</p><p>IV- Estabelecer mecanismos de Controle</p><p>com foco no monitoramento contínuo das</p><p>atividades para garantir que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões</p><p>de desempenho definidos.</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>Os Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por</p><p>pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir com confiança o atingimento</p><p>dos objetivos de um negócio. A função Controle, no nível estratégico, ajuda a verificar se</p><p>atingimos a visão de futuro, o quanto estamos cumprindo a nossa missão e se o</p><p>direcionamento estratégico escolhido nos permite alcançar os objetivos da organização.</p><p>2. O desenho de um sistema de Controle consiste na definição dos parâmetros e</p><p>ferramentas necessários à coleta, processamento e apresentação das informações</p><p>sobre o desempenho das atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o Controle</p><p>deve apresentar as seguintes características:</p><p>I- Ser economicamente viável, já que um sistema de Controle precisa gerar benefícios</p><p>que compensem os custos envolvidos em seu desenvolvimento e manutenção.</p><p>II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e validade das informações geradas, que</p><p>subsidiarão a tomada de decisão.</p><p>III- Rapidez, pois o sistema de Controle deve proporcionar informações ágeis, que</p><p>permitam a implementação de medidas corretivas essenciais para garantir o</p><p>aprendizado organizacional.</p><p>IV- Comparação, utilizando-se de referenciais comparativos externos, que correspondem</p><p>ao padrão histórico de desempenho da organização.</p><p>Estão corretos:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o</p><p>próprio desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos</p><p>anos. Já os referenciais comparativos externos servem para a organização conhecer seu grau</p><p>de competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo</p><p>porte.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Este tema teve como objetivo compreender a importância da função Planejamento para a</p><p>gestão; identificar a função Organização como parte do processo de gestão; apresentar o papel</p><p>do gestor como líder de uma Organização, além de definir a função de Controle nas</p><p>Organizações contemporâneas.</p><p>No primeiro módulo, discutimos como o Planejamento é fundamental para as Organizações</p><p>que atuam em contextos dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de</p><p>planejar, como parte integrante do processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje</p><p>para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para que uma Organização</p><p>cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>O módulo 2 detalhou a função Organização como parte do processo de gestão, explicando</p><p>como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em</p><p>uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas, garantindo a</p><p>sinergia necessária capaz de unir os empregados em torno de uma mesma identidade e</p><p>objetivo.</p><p>Já no módulo 3, discutimos como a Direção é a função do processo gerencial responsável pela</p><p>articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação,</p><p>comunicação e liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos</p><p>organizacionais.</p><p>No último módulo, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento</p><p>dinâmico das atividades e processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito</p><p>com os planos e objetivos previamente definidos durante o Planejamento. Observamos, ainda,</p><p>que o processo de Controle deve fomentar o aprendizado organizacional por meio da melhoria</p><p>contínua das atividades.</p><p>Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos</p><p>propostos pela Organização e traduzi-los em ação por meio do Planejamento, Organização,</p><p>Direção e Controle. Desenvolver esta competência preparará você para os desafios que terá</p><p>de lidar ao longo da sua vida profissional.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BATEMAN, Thomas S.; NELL, Scott A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.</p><p>CANCELLI, Ian. Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing. Consultado em meio</p><p>eletrônico em: 19 jan. 2020.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2007.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da Administração: uma visão abrangente</p><p>da moderna administração nas Organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Liderança / Fundação Nacional da</p><p>Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Resultados / Fundação Nacional da</p><p>Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da</p><p>Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ Monitoramento de planos de ação.Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>GREAT PLACE TO WORK. 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e</p><p>como evitá-los). Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. 4 exemplos de metas smart e como aplicar o</p><p>conceito na sua empresa. Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. O que o filme O duelo de titãs pode ensinar</p><p>sobre carreira e liderança. Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>KOUZES, James M; POSNER, Barry Z. O desafio da liderança. 6 ed. Rio de Janeiro: Alta</p><p>Books, 2018.</p><p>MACHADO, Milor. É possível bater metas sem gestão? Consultado em meio eletrônico em:</p><p>20 jan. 2020.</p><p>MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2011.</p><p>MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro</p><p>pela selva do Planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>NAKAGAWA, Marcelo. Ferramenta: Análise SWOT clássico. Consultado em meio eletrônico</p><p>em: 29 jan. 2020.</p><p>NAKAGAWA, Marcelo. 5W2H – plano de ação para empreendedores. Consultado em meio</p><p>eletrônico em: 29 jan. 2020.</p><p>PRESTES MOTTA, Fernando; VASCONCELOS, Isabela. Teoria geral da administração. 3.</p><p>ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.</p><p>ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>ROBBINS, Stephen; DECENZO, David A; WOLTER, Robert M. A nova administração:</p><p>mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>SEBRAE. Conheça o Ciclo PDCA e de que forma ele ajuda a melhorar o desempenho das</p><p>Organizações. Consultado em meio eletrônico em: 29 jan. 2020.</p><p>SINEK, Simon. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a</p><p>agir. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.</p><p>SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed.</p><p>São Paulo: Pearson, 2008.</p><p>WANDERLEY, Sérgio; FARIA, Alexandre. Descolonizando a gestão estratégica: o</p><p>(des)encontro Alfred Chandler - Celso Furtado. Cadernos do Desenvolvimento, Rio de Janeiro,</p><p>v. 7, n. 11, jul-dez 2012. Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>EXPLORE+</p><p>Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de Organizações,</p><p>publicamente conhecidas, premiadas por sua excelência em gestão.</p><p>Busque também os seguintes textos:</p><p>A descentralização do poder abre portas para a inovação.</p><p>A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe de alta performance.</p><p>Afinal de contas, o que é compliance corporativo?</p><p>A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para desenvolver.</p><p>Ainda há espaço para super-heróis nas Organizações?</p><p>Caderno de ferramentas: Planejamento.</p><p>Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing.</p><p>Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café.</p><p>Como montar um plano de ação que realmente gere resultados.</p><p>Como os verdadeiros líderes se comunicam.</p><p>Como redefinir seu</p><p>conceito de trabalho em 2020.</p><p>É possível bater metas sem gestão?</p><p>Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de desempenho.</p><p>Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência.</p><p>Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre alocação de recursos.</p><p>Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito.</p><p>Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças.</p><p>O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo.</p><p>Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor.</p><p>Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho.</p><p>Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim.</p><p>5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los).</p><p>5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia.</p><p>7 maneiras de liderar pelo exemplo.</p><p>12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer.</p><p>15 profissionais que encontraram realização no trabalho.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Sabrina Machado Petrola</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>abertura ou não</p><p>de capital, aquisições.</p><p>O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No</p><p>entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um</p><p>plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo.</p><p>Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este</p><p>for o caso.</p><p>NÍVEL TÁTICO</p><p>As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes</p><p>responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou</p><p>gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações</p><p>específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários.</p><p>As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.</p><p>O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo.</p><p>Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a</p><p>serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde</p><p>que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente</p><p>comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.</p><p>NÍVEL OPERACIONAL</p><p>Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento</p><p>do plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em</p><p>geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na</p><p>área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas</p><p>ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.</p><p>Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais</p><p>envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou</p><p>meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser</p><p>atualizados até diariamente.</p><p>Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser</p><p>desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam</p><p>direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os objetivos</p><p>de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.</p><p>Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):</p><p>ETAPAS DO PLANEJAMENTO</p><p>Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem</p><p>por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso,</p><p>dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento.</p><p>O PLANEJAMENTO É A PRIMEIRA DAS FUNÇÕES</p><p>ADMINISTRATIVAS E SERVE DE BASE PARA</p><p>DESENCADEAR AS ATIVIDADES DE ORGANIZAÇÃO,</p><p>DIREÇÃO E CONTROLE. UM ERRO NESTA FASE</p><p>INICIAL DO PROCESSO PODE COMPROMETER O</p><p>ALCANCE DE TODOS OS OBJETIVOS</p><p>ORGANIZACIONAIS.</p><p>Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou</p><p>Organização sem se planejar?</p><p> ATENÇÃO</p><p>Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve</p><p>o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas</p><p>para que ele cumpra sua função.</p><p>VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?</p><p>1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS</p><p>Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, visão</p><p>e dos valores organizacionais.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade</p><p>ou rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos</p><p>levando em consideração algumas características. São elas:</p><p>ESPECIFICIDADE</p><p>Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto</p><p>mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.</p><p>MENSURABILIDADE</p><p>Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo</p><p>de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X</p><p>aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato,</p><p>devemos atingir, concorda?</p><p>TEMPORALIDADE</p><p>Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando,</p><p>assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até</p><p>um ano.</p><p>RELEVÂNCIA</p><p>Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma</p><p>Organização, não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as</p><p>vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção</p><p>porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir.</p><p>REALIZAÇÃO</p><p>Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao</p><p>contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm</p><p>completa noção de que jamais conseguirão.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E</p><p>EXTERNO</p><p>Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para</p><p>mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas</p><p>(ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma ferramenta,</p><p>regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura.</p><p>Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão</p><p>enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e</p><p>reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise.</p><p>ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA</p><p>Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos</p><p>legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores,</p><p>consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.</p><p>javascript:void(0)</p><p>No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA</p><p>O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua</p><p>estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas</p><p>organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas e dos gestores, como se dá a</p><p>comunicação interna e cultura da Organização.</p><p>No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente</p><p>altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje</p><p>compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse ambiente?</p><p>Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões</p><p>realizadas internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua</p><p>rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de</p><p>comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas</p><p>feitos por diversas Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer</p><p>ambiente.</p><p>Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão</p><p>equivocadas? Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem</p><p>capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é</p><p>a miopia gerencial.</p><p>Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou</p><p>racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p> EXEMPLO</p><p>Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do</p><p>comércio brasileiro até o início dos anos 1990.</p><p>Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de</p><p>mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o</p><p>surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil</p><p>de consumidores.</p><p>Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve</p><p>sua falência decretada em 1999.</p><p>Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.</p><p>3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR</p><p>AS AÇÕES</p><p>Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o</p><p>momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no</p><p>“como fazer” por meio de um plano de ação.</p><p>Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das</p><p>ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a</p><p>curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.</p><p>O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:</p><p>A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p> 5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).</p><p>VIU COMO O PLANO DE AÇÃO 5W2H É ÚTIL?</p><p>A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o</p><p>compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para</p><p>garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua</p><p>responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante</p><p>maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da</p><p>Organização.</p><p>4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES</p><p>É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você</p><p>precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos</p><p>estão funcionando na prática.</p><p>Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade,</p><p>convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são</p><p>listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de</p><p>consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de</p><p>comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma</p><p>Organização.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DOS PLANOS</p><p>PERMITIRÁ A VOCÊ, GESTOR, MELHORES</p><p>RESULTADOS.</p><p>MISSÃO</p><p>Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus</p><p>lucros para a sociedade.</p><p>Exemplos de Missão:</p><p>Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com</p><p>responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades</p><p>dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países em que está</p><p>presente.</p><p>Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-</p><p>lhes as melhores marcas, produtos e serviços.</p><p>VISÃO</p><p>Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de</p><p>tempo.</p><p>Exemplos de visão:</p><p>Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos</p><p>seus públicos de interesse.</p><p>Unir as pessoas por um mundo melhor.</p><p>SWOT</p><p>A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),</p><p>Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND;</p><p>LAMPEL, 2010).</p><p>VALORES</p><p>Os valores de uma organização são suas crenças básicas, que direcionam as ações e o</p><p>processo decisório das lideranças, bem como o comportamento das pessoas que nela</p><p>trabalham.</p><p>Como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a</p><p>execução de processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os</p><p>agentes na consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em</p><p>comportamentos observáveis no dia a dia do trabalho.</p><p>Veja, abaixo, por exemplo, o conjunto de valores de Natura e reflita sobre como eles</p><p>fazem parte da sua história e da cultura organizacional, seja na seleção dos produtos que</p><p>a empresa vende, em suas campanhas de marketing ou ainda nos projetos que a</p><p>empresa apoia nas comunidades do entorno:</p><p>Valorização das pessoas</p><p>Responsabilidade socioambiental</p><p>Diversidade</p><p>Diálogo aberto</p><p>Inovação</p><p>Transparência</p><p>Ética</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos</p><p>pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada</p><p>de decisão e coordena esforços num único sentido.</p><p>Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da</p><p>Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua</p><p>base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.</p><p>Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um</p><p>único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão</p><p>saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização?</p><p> DICA</p><p>Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma</p><p>como seus gestores atuam.</p><p>“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.</p><p>Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de</p><p>gestão por exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das</p><p>sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.</p><p>“O CHEFE ESPIÃO”</p><p>Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário</p><p>qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality”</p><p>inglês “Undercover Boss”.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>“SHARK TANK BRASIL”</p><p>O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do</p><p>negócio ao investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para</p><p>colaborar com a empresa.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>“O SÓCIO”</p><p>Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é “O Sócio”. Nele,</p><p>o empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam por</p><p>dificuldades e intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e pessoas.</p><p>Recomendamos que você assista ao episódio da Tonnie’s Minis, empresa que vende</p><p>cupcakes customizados, em Nova York.</p><p>O que há de tão interessante neste episódio? A completa ausência de processos,</p><p>sobretudo aqueles que envolvem as etapas de Planejamento do negócio: o ambiente da</p><p>loja não foi planejado adequadamente, não há previsão de vendas de produtos ou de</p><p>compras de matéria-prima, a precificação dos bolinhos está incorreta, há muito</p><p>desperdício e as vendas estão em queda, piorando o endividamento da empresa.</p><p>Pensa que acabou? O pior ainda está por vir: o dono da empresa estava pensando em</p><p>abrir uma filial! Isso mesmo! Mais uma empresa no meio deste caos administrativo.</p><p>Até contrato de aluguel ele já tinha assinado sem ter a menor ideia de como conseguiria</p><p>fazer para começar mais um empreendimento. Perguntamos a você: quais são as</p><p>chances disso dar certo? Isso mesmo: quase nulas. Contar com a sorte não é uma</p><p>aposta acertada quando lidamos com as Organizações. Por isso, um Planejamento bem</p><p>feito pode ajudar na tomada de decisões mais acertadas.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. MARCOS VALORIZA O PLANEJAMENTO EM SUA ORGANIZAÇÃO,</p><p>POIS SABE QUE ELE:</p><p>I. FACILITA O ALCANCE DOS RESULTADOS QUANDO ESTABELECE</p><p>PRIORIDADE.</p><p>II. PERMITE A ANÁLISE DE CONTEXTOS DE FORMA INTUITIVA.</p><p>III. POTENCIALIZA O AUTOCONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.</p><p>ESTÃO CORRETOS:</p><p>A) Os itens I e</p><p>II.</p><p>B) Os itens II e III.</p><p>C) Os itens I e III.</p><p>D) Os itens I, II e III.</p><p>2. A FUNDAÇÃO EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS LTDA. REUNIU SUA</p><p>EQUIPE PARA ANALISAR AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO AMBIENTE</p><p>EXTERNO E IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES E FRACOS EXISTENTES</p><p>NA ORGANIZAÇÃO. AO FINAL DA ANÁLISE SWOT, FOI OBSERVADO</p><p>CORRETAMENTE PELA EQUIPE QUE:</p><p>A) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.</p><p>B) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as</p><p>organizações do setor, é considerada um ponto fraco.</p><p>C) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.</p><p>D) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto</p><p>forte.</p><p>GABARITO</p><p>1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:</p><p>I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.</p><p>II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.</p><p>III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.</p><p>Estão corretos:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu</p><p>planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as</p><p>oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao</p><p>gestor o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica.</p><p>Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando</p><p>claras as suas prioridades.</p><p>2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as</p><p>principais tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos</p><p>existentes na organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela</p><p>equipe que:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da</p><p>organização. Logo, busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da</p><p>empresa, competência dos administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e</p><p>serviços ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já</p><p>a análise do ambiente externo permite a identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos,</p><p>socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos estes fatores em oportunidades e</p><p>ameaças.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Identificar a função Organização como parte do processo de gestão</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e</p><p>estabelecer as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as</p><p>empresas preocupavam-se em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a</p><p>produção em massa de forma eficiente.</p><p>As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder,</p><p>poucos decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado</p><p>à realidade na qual vivemos hoje?</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>NENHUM DOS PROCESSOS DE GESTÃO SOFREU</p><p>TAMANHA TRANSFORMAÇÃO COMO A FUNÇÃO</p><p>ORGANIZAÇÃO NAS ÚLTIMAS DÉCADAS.</p><p>Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a</p><p>perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.</p><p>Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando</p><p>por reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que</p><p>envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para</p><p>melhorarmos os resultados.</p><p>ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E</p><p>ELEMENTOS DO PROCESSO DE</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de</p><p>Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:</p><p>Imagem: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado).</p><p>Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou</p><p>seja, como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que</p><p>dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas.</p><p>MAS O QUE É UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?</p><p>Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de</p><p>organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que</p><p>a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.</p><p>Imagem: SOBRAL; PECI (2008)</p><p> EXEMPLO</p><p>Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em</p><p>cada um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da</p><p>estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou</p><p>bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e</p><p>evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza</p><p>essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se</p><p>perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de</p><p>manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os Informais,</p><p>que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas</p><p>presentes em seu dia a dia.</p><p>Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional)</p><p>decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver</p><p>todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.</p><p>Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por</p><p>desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever</p><p>de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional</p><p>apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas</p><p>organizacionais e os cargos que as compõem.</p><p>INFORMAIS</p><p>javascript:void(0)</p><p>O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma das</p><p>empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, carismática,</p><p>que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias. Tem relação direta com a</p><p>devoção pessoal. Retomando o exemplo da série La casa de papel, você se lembrará da</p><p>personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe das operações do grupo que</p><p>comandou o assalto milionário à Casa da Moeda, exercia sua autoridade sobre os demais</p><p>membros.</p><p>E você? Consegue reconhecer este tipo de poder informal na empresa em que trabalha?</p><p>MAS COMO DEFINI-LA DE FORMA CORRETA?</p><p>Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada</p><p>que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171).</p><p>6 PERGUNTAS</p><p>QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO</p><p>PROJETAREM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você</p><p>possa compreendê-los melhor:</p><p>ESPECIALIZAÇÃO</p><p>Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta</p><p>informação é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os</p><p>programas de treinamento.</p><p>A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam</p><p>ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL;</p><p>PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante</p><p>maior produtividade, mas, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e</p><p>compreensão da Organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional</p><p>daqueles que atuam nos níveis mais baixos.</p><p>DEPARTAMENTALIZAÇÃO</p><p>Base pela qual os cargos são</p><p>agrupados, dando origem às áreas, departamentos e unidades</p><p>na Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em</p><p>quase todas as Organizações.</p><p>Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os</p><p>departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas).</p><p>Outros modelos de departamentalização – produto, território, processo e clientes – também</p><p>têm espaço no mundo corporativo.</p><p>Veja alguns exemplos:</p><p>CADEIA DE COMANDO</p><p>Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem</p><p>relevância cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores</p><p>nos processos de tomada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos</p><p>indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de Controle foram modificados.</p><p>Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na</p><p>unidade de comando.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)</p><p>Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.</p><p>Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.</p><p>Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados por</p><p>gestor:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta</p><p>consideravelmente. Veja:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL,</p><p>PECI; 2008):</p><p>Complexidade do trabalho.</p><p>Competência.</p><p>Experiência.</p><p>Motivação dos gestores e subordinados.</p><p>Sofisticação dos sistemas de informação.</p><p>Comunicação.</p><p>Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que</p><p>algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que</p><p>prejudicou o bom andamento das atividades.</p><p>CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO</p><p>Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e</p><p>estratégicos, maior é a centralização do poder.</p><p>Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada</p><p>pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e</p><p>comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os</p><p>empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>FORMALIZAÇÃO</p><p>Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando</p><p>e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho</p><p>executado por alguém e os mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos</p><p>mudanças significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não</p><p>deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muito</p><p>burocráticas.</p><p>Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou</p><p>resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou</p><p>uma linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização.</p><p>No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que</p><p>o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos</p><p>atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade</p><p>para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de</p><p>formalização.</p><p>DESCENTRALIZADOS</p><p>Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para</p><p>transferir autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis</p><p>hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).</p><p>AUTORIDADE</p><p>A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na</p><p>execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da Organização, ou</p><p>seja, o direito de organizar e dirigir.</p><p>RESPONSABILIDADES</p><p>A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização</p><p>das tarefas ou atividades.</p><p>O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de Organização das atividades</p><p>reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p.</p><p>171).</p><p>Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre</p><p>estrutura organizacional, avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a cadeia e</p><p>as margens de Controle, o nível de centralização e a formalização.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não foi?</p><p>Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta),</p><p>departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de Controle (quem</p><p>comanda quem), margens de Controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é</p><p>provável que exista alta formalização.</p><p>Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes</p><p>(especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da</p><p>composição de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida).</p><p>O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de decisões e</p><p>baixa formalização, já que estes times são responsáveis pelas decisões que envolvem</p><p>responsabilidades individuais e alocação de recursos.</p><p>O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresenta</p><p>estruturas rígidas e padrões de Controle claramente definidos, que dificultam a participação</p><p>ativa dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da direita, com formas adaptativas e</p><p>flexíveis, tem estrutura descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.</p><p>DESENHO DA ESTRUTURA</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma</p><p>decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada</p><p>para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa.</p><p>Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente</p><p>às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>ALGUNS FATORES SÃO CONDICIONANTES QUANDO</p><p>ESTAMOS ESTRUTURANDO UMA ORGANIZAÇÃO E</p><p>DETERMINAM A FORMA MAIS ADEQUADA DE</p><p>DESENHÁ-LA.</p><p>Vamos conhecer alguns desses fatores?</p><p>ESTRUTURA</p><p>A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?</p><p>Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta</p><p>dúvida: Quem vem primeiro?</p><p>De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à</p><p>estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma</p><p>verdade absoluta para todos os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se</p><p>influenciar mutuamente.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p> Estratégia  Estrutura</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>TAMANHO</p><p>Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é</p><p>provável que você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com</p><p>especialização do trabalho e divisões departamentais. Isto é um reflexo da necessidade de</p><p>formalização que as Organizações maiores precisam manter em relação à padronização em</p><p>seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar</p><p>sua estrutura.</p><p>TECNOLOGIA</p><p>Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma</p><p>Organização, que opta por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura</p><p>mais padronizada, ao contrário de outra, que faça produtos customizados para atender às</p><p>necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.</p><p>É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que</p><p>lá trabalham e suas principais</p><p>características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do</p><p>trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>AMBIENTE</p><p>O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário</p><p>acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.</p><p>Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais</p><p>tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade,</p><p>necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você</p><p>conhecer.</p><p>Assista ao vídeo sobre A Evolução das Estruturas, que nos traz uma explicação sobre as</p><p>vantagens e desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de</p><p>clientes cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.</p><p>Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema,</p><p>a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização.</p><p>A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são</p><p>tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas</p><p>estruturas tradicionais do passado.</p><p>NA HOLOCRACIA, EXISTEM MENOS</p><p>DEPARTAMENTOS E MAIS CÍRCULOS DE EQUIPES,</p><p>MENOS ORDENS DA CHEFIA E MAIS AUTOGESTÃO</p><p>PARA ASSUMIR RESPONSABILIDADES E, POR FIM,</p><p>MENOS DEMORA E MAIS RAPIDEZ.</p><p>Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações,</p><p>tornando as unidades autônomas nas suas decisões.</p><p>Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de</p><p>Organização ágil.</p><p>Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam</p><p>mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e</p><p>reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade</p><p>e impulsionando-os ao crescimento.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DE VITAL IMPORTÂNCIA PARA</p><p>O ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS. ESSA CONFIGURAÇÃO</p><p>CORRESPONDE A UM CONJUNTO DE ELEMENTOS-CHAVE QUE DEVEM</p><p>SER CONSIDERADOS PELOS GESTORES PARA GARANTIR MAIOR</p><p>COMPETITIVIDADE. SÃO ELES:</p><p>I – RELAÇÃO ENTRE O BINÔMIO ESTRATÉGIA-ESTRUTURA E A</p><p>DISPONIBILIDADE DE INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA ADEQUADA.</p><p>II – DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E REGRAS QUE REGEM A</p><p>ORGANIZAÇÃO FORMAL E OS SISTEMAS DE TRABALHO.</p><p>III – ANÁLISE DAS PESSOAS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS,</p><p>ASSIM COMO O CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A</p><p>REALIZAÇÃO DO TRABALHO.</p><p>IV – COMPREENSÃO DAS ORGANIZAÇÕES COMO ESTRUTURAS</p><p>ESTÁTICAS DENTRO DA PERSPECTIVA CLÁSSICA DO ORGANOGRAMA.</p><p>ESTÃO CORRETOS:</p><p>A) Os itens I e II.</p><p>B) Os itens I, II e III.</p><p>C) Os itens I, II e IV.</p><p>D) Os itens III e IV.</p><p>2. NA CONCEPÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA FUNDAÇÃO</p><p>EM QUE TRABALHA, JOÃO PEDRO DEFINIU ALGUMAS</p><p>CARACTERÍSTICAS, COMO, POR EXEMPLO, O GRAU DE</p><p>CENTRALIZAÇÃO, QUE CORRESPONDE AO:</p><p>A) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.</p><p>B) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos</p><p>mais altos da estrutura.</p><p>C) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento</p><p>das pessoas.</p><p>D) Grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas</p><p>redes internas da empresa.</p><p>GABARITO</p><p>1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus</p><p>objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que</p><p>devem ser considerados pelos gestores para garantir maior competitividade. São eles:</p><p>I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura</p><p>tecnológica adequada.</p><p>II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas</p><p>de trabalho.</p><p>III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de</p><p>competências necessárias para a realização do trabalho.</p><p>IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva</p><p>clássica do organograma.</p><p>Estão corretos:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são dinâmicas</p><p>e devem acompanhar as mudanças de mercado.</p><p>2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro</p><p>definiu algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que</p><p>corresponde ao:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar</p><p>decisões.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Descrever o papel do gestor como líder de uma organização</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a</p><p>capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar</p><p>resultados. A função Direção, responsável por integrar as demais funções do processo de</p><p>gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de cada pessoa que faz</p><p>parte da Organização a um propósito comum.</p><p>Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações,</p><p>liderá-las e desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam</p><p>qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isto realidade?</p><p>javascript:void(0)</p><p>SIMON SINEK</p><p>Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o</p><p>assunto.</p><p>DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO</p><p>A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos</p><p>indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a</p><p>comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos</p><p>ao desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008).</p><p>Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial –</p><p>estratégico, tático ou operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre</p><p>eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que</p><p>entreguem melhores resultados.</p><p>Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as</p><p>relações interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de</p><p>qualquer gestor.</p><p>ESTÁ MUITO ENGANADO QUEM PENSA QUE GESTÃO</p><p>DE PESSOAS É ASSUNTO SÓ DO RH. NA VERDADE, É</p><p>JUSTAMENTE O CONTRÁRIO: SE O RH É</p><p>IMPORTANTE COMO PONTO DE APOIO E PARA</p><p>ESTRUTURAR AS AÇÕES DA EMPRESA; NO DIA A</p><p>DIA, QUEM É DE FATO RESPONSÁVEL PELA GESTÃO</p><p>DAS PESSOAS SÃO OS LÍDERES. SÃO ELES QUE</p><p>ESTÃO DIARIAMENTE CONVIVENDO COM SUAS</p><p>EQUIPES, ALÉM DE ESTAREM INSERIDOS NO</p><p>NEGÓCIO. SÃO ELES QUE PODEM IDENTIFICAR</p><p>PONTOS FORTES DAS PESSOAS, ASSIM COMO OS</p><p>QUE PRECISAM SER DESENVOLVIDOS, TANTO PARA</p><p>A CARREIRA DE CADA UM, QUANTO PARA O QUE O</p><p>NEGÓCIO EXIGE. E É TAMBÉM NOS LÍDERES QUE OS</p><p>COLABORADORES BUSCAM INSPIRAÇÃO, APOIO E</p><p>ORIENTAÇÃO”.</p><p>(Great Place to Work)</p><p>De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos</p><p>compreendida. E qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e</p><p>empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por exemplo, o comportamento das</p><p>pessoas, que é naturalmente complexo.</p><p>Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a</p><p>força de trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e</p><p>objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas é</p><p>imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo</p><p>da Organização.</p><p>A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se</p><p>comprometam com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse</p><p>compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro.</p><p>FORÇA DE TRABALHO</p><p>A Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que contribuem para a</p><p>consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da</p><p>força de trabalho os empregados, os temporários, os autônomos e terceiros.</p><p>javascript:void(0)</p><p>HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW</p><p>Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da</p><p>identificação de suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de</p><p>Maslow, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito</p><p>das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto?</p><p>Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades:</p><p>MASLOW</p><p>Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta</p><p>da hierarquia de necessidades.</p><p>HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES</p><p>A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e</p><p>autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de</p><p>trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das</p><p>prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas</p><p>buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a</p><p>busca por esta satisfação é uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).</p><p>Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho,</p><p>ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer</p><p>as necessidades fisiológicas e de segurança.</p><p>INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES</p><p>Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na</p><p>ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a</p><p>identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores</p><p>javascript:void(0)</p><p>para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em</p><p>investimentos voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização.</p><p>VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO</p><p>TEMPO</p><p>Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que</p><p>estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua</p><p>carreira e, em outros, decidem abandonar este trabalho, porque, uma vez preenchida esta</p><p>necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver</p><p>atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.</p><p> Auto Realização  Estima  Sociais  Segurança </p><p>Fisiológicas</p><p>Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda</p><p>que eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a</p><p>vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas.</p><p>Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado para</p><p>que ele se empenhe em produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo</p><p>quando compreendermos que a consequência será compensadora e que atenderá nossa</p><p>necessidade.</p><p>As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo.</p><p>Vale lembrar que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos</p><p>reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais</p><p>pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou</p><p>sentimento de pertencimento.</p><p>Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista</p><p>ou necessidades, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não,</p><p>inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus</p><p>resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é</p><p>essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua</p><p>equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto será possível por meio do</p><p>diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados.</p><p>Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de</p><p>forma saudável. Quando você alinha as metas da Organização às recompensas individuais,</p><p>gera maior compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento</p><p>entre os objetivos pessoais e organizacionais.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>PERFIS ORGANIZACIONAIS E SISTEMAS</p><p>ADMINISTRATIVOS</p><p>Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais</p><p>produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar</p><p>os sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados a partir de</p><p>quatro variáveis:</p><p>LIKERT</p><p>Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou</p><p>estilos de liderança e gerência por décadas.</p><p>javascript:void(0)</p><p>SE VOCÊ TRABALHA, QUE TAL PARAR E PENSAR</p><p>AGORA SOBRE QUAL É O MODELO USADO PELO</p><p>SEU GESTOR?</p><p>VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO EM QUAL É O</p><p>MELHOR MODELO, CERTO?</p><p>Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma</p><p>determinada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas</p><p>as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do</p><p>problema da melhor forma possível. Esta análise deve ser feita contingencialmente levando em</p><p>consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível</p><p>para decidir.</p><p> DICA</p><p>O filme Duelo de Titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre</p><p>os princípios da liderança.</p><p>DUELO DE TITÃS</p><p>De acordo com uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching.</p><p>“Ao longo de todo o filme, o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro</p><p>panorama sobre do que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos</p><p>momentos, que todo e qualquer tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks</p><p>assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação</p><p>ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o pedir,</p><p>entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que</p><p>pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de</p><p>futebol americano”. (Instituto Brasileiro de Coaching)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>PRÁTICAS DA LIDERANÇA</p><p>TRANSFORMADORA</p><p>Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos,</p><p>gostaríamos de fazer outra provocação: você reparou que alguns livros apresentam as</p><p>características desejáveis em um líder?</p><p>Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e,</p><p>dificilmente, alguém reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma</p><p>conclusão: é impossível ser um líder!</p><p>Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói</p><p>líder o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de</p><p>desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da</p><p>liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de</p><p>aperfeiçoamento.</p><p>Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as</p><p>características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode</p><p>muito bem reconhecer</p><p>e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um</p><p>excelente líder.</p><p>LEMBRE-SE QUE CARGO NÃO É LIDERANÇA. VOCÊ</p><p>NÃO PRECISA PROMOVER NINGUÉM PARA QUE ESSA</p><p>PESSOA EXERÇA INFLUÊNCIA SOBRE AS DEMAIS.</p><p>Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma</p><p>pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O</p><p>desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que</p><p>tinham excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em</p><p>cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 2018).</p><p>Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas:</p><p>DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO</p><p>Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado</p><p>sempre. Como fazer isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao</p><p>aprendizado contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os processos</p><p>existentes, a relação da sua Organização com os clientes, as pessoas que nela trabalham, a</p><p>sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e oportunidades</p><p>no mercado.</p><p>A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre</p><p>perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as</p><p>atividades são executadas, sendo disruptivo.</p><p>Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os outros,</p><p>com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e</p><p>fora da Organização.</p><p>A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco,</p><p>pois é assim que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio na barriga</p><p>te faz acordar todo dia com o objetivo de se superar e deixar um legado.</p><p>INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA</p><p>Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a</p><p>mesma coisa. Vamos comparar nossas respostas?</p><p>Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já o verbo</p><p>compartilhar pode ser definido assim: partilhar com alguém.</p><p>Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho meu</p><p>quarto significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.</p><p>Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que</p><p>devem apontar direções, partilhar esta visão com seu time, contagiando todos e descrevendo</p><p>um futuro para que todos possam seguir na mesma Direção. Isto é o que chamamos de</p><p>liderança, consciência visionária e influência social.</p><p>PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR</p><p>É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da</p><p>sua equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das</p><p>pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento e educação. São eles que promovem</p><p>o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.</p><p>Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar</p><p>faz parte da agenda do líder educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado</p><p>permanente que torna as pessoas preparadas para receber poder e, consequentemente, tomar</p><p>decisões e assumir novas responsabilidades.</p><p>A pergunta é: será que estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças do</p><p>mercado e cuidando do aprendizado daquelas que trabalham comigo?</p><p>Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade em</p><p>que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.</p><p>MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO</p><p>Leia a tirinha a seguir.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>A qual conclusão chegou?</p><p>Não é verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que</p><p>compõem um time? Sim, mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão</p><p>importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo para</p><p>outras pessoas, entre elas, seus liderados.</p><p>Quem aqui já não ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras convencem, mas exemplos</p><p>arrastam. Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto. Ter um</p><p>discurso coerente e alinhado às ações, o que significa não apenas informar os valores que</p><p>serão os direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa, mas agir de acordo</p><p>com eles.</p><p>A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e</p><p>posicionar-se como exemplo, fomentando, assim, as melhores práticas de trabalho, sem</p><p>dúvida, fará a diferença em seu comportamento como líder.</p><p>“As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwel</p><p>ENCORAJAR A VONTADE</p><p>O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem esta</p><p>necessidade como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus</p><p>estudos sobre motivação e liderança. Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver</p><p>ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas,</p><p>estimulando-as a entregar mais resultados.</p><p>Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as</p><p>conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas. O</p><p>crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados.</p><p>Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e</p><p>comportamentos alinhados às demandas da Organização.</p><p>É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às</p><p>metas estabelecidas e este processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é</p><p>fundamental, gera credibilidade e abertura para comportamentos colaborativos e compromisso</p><p>com resultados.</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a</p><p>despertarem, inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de</p><p>transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa</p><p>ter a qualificação necessária geram ansiedade e estresse.</p><p>A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem</p><p>desencadeia sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu</p><p>trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir</p><p>seus times da forma correta. O clima também vem de cima.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem dúvida,</p><p>é a conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto</p><p>organizacional. O segundo corresponde à adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto</p><p>ao seu papel na Organização.</p><p>Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de</p><p>sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se</p><p>percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias</p><p>que garantem vantagem competitiva aos negócios.</p><p>Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem</p><p>desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de</p><p>práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma</p><p>atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de conhecimentos e inovações em</p><p>processos e serviços que agregam valor aos resultados.</p><p>A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa</p><p>cooperação, com ênfase especial para atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A</p><p>comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão</p><p>necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma</p><p>descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece</p>conceito de trabalho em 2020.
É possível bater metas sem gestão?
Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de desempenho.
Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência.
Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre alocação de recursos.
Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito.
Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças.
O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo.
Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor.
Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho.
Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim.
5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los).
5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia.
7 maneiras de liderar pelo exemplo.
12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer.
15 profissionais que encontraram realização no trabalho.
CONTEUDISTA
Sabrina Machado Petrola
 CURRÍCULO LATTES
javascript:void(0);