2

Prévia do material em texto

<p>ANÁLISE DAS CONDIÇÕES</p><p>INTERNAS E AMBIENTAIS DA</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes objetivos de</p><p>aprendizagem:</p><p>Saber:</p><p>Conhecer e discutir os vários ambientes organizacionais e os fundamentos de</p><p>estratégia organizacional, no sentido de entender as relações causais existentes,</p><p>assim como conhecer, visualizar e entender o caráter sistêmico das organizações.</p><p>Fazer:</p><p>Desenvolver a capacidade para realizar uma análise interna e externa do negócio,</p><p>fazendo uma avaliação estrutural e obtendo uma análise crítica e visão sistêmica</p><p>do negócio.</p><p>1 CONTEXTUALIZAÇÃO</p><p>O estudo da estratégia é muito importante para que as empresas consigam se</p><p>manter competitivas no mercado em que atuam. Para isso, seus gestores devem</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 1/39</p><p>dominar a arte da gestão estratégica, priorizando a utilização de ferramentas que</p><p>visem a uma melhor de�nição e melhorias no negócio.</p><p>O ambiente atual e futuro é de extrema concorrência para as empresas, sendo</p><p>essencial que os gestores saibam tomar as melhores decisões, buscando a</p><p>manutenção e sobrevivência de seu negócio do mercado.</p><p>Os gestores não podem contar apenas com a sua experiência de mercado, sendo</p><p>assim, para que seja possível entender melhor as informações que os clientes</p><p>passam para as organizações, diversas ferramentas podem ser utilizadas.</p><p>Com o objetivo de auxiliar a tomada de decisão, os gestores devem fazer análises</p><p>internas e externas à organização, buscando se amparar em dados corretos e</p><p>con�áveis. O primeiro passo para uma empresa de sucesso é conseguir formalizar</p><p>sua missão, visão e valores. Em seguida, duas ferramentas muito importantes</p><p>devem ser utilizadas para que essas análises sejam realizadas: a cadeia de valor e</p><p>as cinco forças de Porter.</p><p>Um dos livros mais famosos sobre estratégia na atualidade se chama A</p><p>arte da guerra. Escrito por Sun Tzu, há mais de 2500 anos, é uma leitura</p><p>clássica para os estudiosos das teorias estratégias.</p><p>A confecção da missão, da visão e dos valores possui a capacidade de formalizar a</p><p>empresa, colocando suas características e o motivo pelo qual ela existe,</p><p>funcionando como um norte para todos que atuam nela.</p><p>A cadeia de valor permite ao gestor compreender a organização em sua vertente</p><p>interna, sendo possível conhecer seus recursos e capacidades, para que a empresa</p><p>possa manter o foco em ampliar o valor para o seu consumidor.</p><p>Por outro lado, as cinco forças de Porter permitem que seja possível uma</p><p>compreensão das principais tensões que podem ocorrer ao redor da empresa.</p><p>“Para uma empresa que busque vantagem competitiva, uma ameaça ambiental é</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 2/39</p><p>1. Ameaça de entrada de novos concorrentes.</p><p>2. Ameaça de rivalidade.</p><p>3. Ameaça de produtos substitutos.</p><p>4. Ameaça de fornecedores.</p><p>5. Ameaça da in�uência de compradores.</p><p>qualquer indivíduo, grupo ou organização fora da empresa que almeje diminuir</p><p>seu nível de desempenho” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 31).</p><p>Nesse escopo, pode-se dizer que as ameaças sofridas ampliam os custos de uma</p><p>determinada empresa e reduzem a sua receita, sendo prejudicial para o seu</p><p>desempenho. Sendo assim, o modelo das cinco forças de Porter elenca as</p><p>principais ameaças a que as organizações estão sujeitas:</p><p>A partir dessa contextualização, você pode perceber como é importante que o</p><p>gestor conheça ferramentas estratégicas para proteger o seu patrimônio e seguir</p><p>em busca da vantagem competitiva no mercado.</p><p>2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL</p><p>O ambiente organizacional é composto pelo microambiente e pelo</p><p>macroambiente. O microambiente, ou ambiente interno, é composto pelos</p><p>participantes imediatos envolvidos na produção, na distribuição e na promoção da</p><p>oferta.</p><p>Dessa forma, o microambiente é composto por forças e agentes próximos à</p><p>empresa, que têm a capacidade de afetar sua competitividade. Fazem parte do</p><p>microambiente de uma empresa diversos atores, como fornecedores, clientes etc.</p><p>O macroambiente, ou ambiente externo, pode ser entendido como o conjunto de</p><p>fatores externos à empresa, os quais não são controlados por ela, mas interferem</p><p>nas suas decisões mercadológicas. Tais fatores não podem ser alterados pela</p><p>empresa, mas ela pode se adaptar a eles, ou se precaver para sua ocorrência ou</p><p>suas consequências, adaptando a estratégia (KOTLER; KELLER, 2012).</p><p>O macroambiente contém o ambiente demográ�co, ambiente econômico,</p><p>ambiente sociocultural, ambiente natural, ambiente tecnológico e ambiente</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 3/39</p><p>Ambiente Econômico: é composto por fatores que afetam o poder de compra</p><p>e os gastos do consumidor. Inclui PIB, renda per capita, nível de emprego,</p><p>produção, taxa de câmbio etc.</p><p>Ambiente Político-legal: engloba leis, regulamentos, agências governamentais</p><p>e grupos de pressão que in�uenciam e limitam várias organizações e</p><p>indivíduos em uma dada sociedade. Pode se referir a leis, grupos organizados</p><p>para fazer lobby em favor de alguma causa, Código de Defesa do Consumidor</p><p>etc.</p><p>Ambiente Sociocultural: refere-se às instituições e pessoas de uma sociedade,</p><p>aí incluídos seus valores, crenças, culturas e comportamentos. Alguns</p><p>exemplos seriam a moda, as alterações de atitudes – por exemplo, contatos</p><p>virtuais em vez de presenciais –, hábitos alimentares, como evitar glúten e</p><p>gordura etc.</p><p>Ambiente Natural: são os recursos naturais disponíveis para uso da</p><p>organização ou por ela afetados. Envolve poluição, reciclagem, dejetos etc.</p><p>político, conforme pode ser visto na �gura a seguir.</p><p>FIGURA 1 – AMBIENTE GERAL DAS EMPRESAS</p><p>Barney e Hesterly (2017, p. 27)</p><p>Segundo Kotler e Keller (2006), os componentes do macroambiente são:</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 4/39</p><p>Ambiente Tecnológico: engloba o conhecimento cientí�co, no qual se incluem</p><p>pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens/serviços novos ou</p><p>aprimorados. E-commerce, redes sociais, descobertas na medicina, invenções</p><p>na engenharia (como novas formas de construir pontes e edi�cações), acesso</p><p>remoto etc.</p><p>Ambiente Demográ�co: é o estudo da população humana em termos de</p><p>tamanho, densidade populacional, idade, gênero, ocupação etc. Outros</p><p>exemplos envolvem religião, etnia, tamanho da família, entre outros.</p><p>O ponto principal é perceber que a empresa não tem como alterar os</p><p>componentes do macroambiente. Por exemplo, nenhuma empresa pode alterar a</p><p>taxa de in�ação ou o índice de desemprego, mas estes a afetarão, pois com maior</p><p>desemprego ou in�ação alta há a tendência de as vendas reduzirem.</p><p>A função do gestor é ajustar as ofertas da empresa aos anseios da demanda,</p><p>sendo que a empresa recolhe informações sobre as características e necessidades</p><p>da demanda e envia informações sobre suas ofertas. Para que essa coleta de</p><p>dados e análise sejam feitas da melhor maneira possível, os gestores podem</p><p>utilizar sistemas de análises internas e externas.</p><p>ATIVIDADES DE ESTUDO:</p><p>1) Um grupo empresarial analisa o ambiente de certa cidade visando abrir</p><p>uma academia de ginástica lá. Percebe que a renda per capita é acima da</p><p>média do estado e o desemprego, que vinha crescendo, passa a se tornar</p><p>estável. A cidade tem uma grande diversidade populacional, em termos de</p><p>faixa etária e etnias, estas bastante variadas, e os habitantes têm buscado</p><p>um estilo de vida saudável e longevidade. Além disso, as academias locais, já</p><p>existentes há anos, não dispõem de equipamentos muito modernos. A</p><p>prefeitura</p><p>vem sinalizando que em breve novas regras serão instituídas,</p><p>focadas na questão de segurança e de primeiros socorros. Academias mais</p><p>modernas da região mostram-se focadas em relação a reduzir os dejetos</p><p>gerados por equipamentos fora de uso. Após essa contextualização,</p><p>identi�que as características que in�uenciam cada parte do ambiente</p><p>externo da empresa apresentada.</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 5/39</p><p>Responder</p><p>Ressalta-se que é muito importante que você entenda as diferenças entre o micro</p><p>e o macroambiente, pois as ferramentas aplicadas para cada um deles são</p><p>diferentes, as quais você aprenderá em seguida.</p><p>3 DEFINIÇÃO DA MISSÃO, VISÃO E VALORES</p><p>O entendimento da mente dos consumidores com relação aos produtos e serviços</p><p>que existem no mercado domina os estudos de muitas pessoas ligadas à área de</p><p>gestão. Muitas são as variáveis que podem in�uenciar a decisão dos clientes na</p><p>hora de escolher entre um fornecedor ou outro.</p><p>A forte concorrência vivida nos dias atuais e o grande número de opções com que</p><p>o cliente se depara no mercado acarreta uma importância ainda maior para a</p><p>criação de valor �nal do produto ou serviço. Imagine perder o cliente, pois ele</p><p>acredita que outro produto, de outra marca, seria mais interessante para ele?</p><p>A gestão organizacional tem início com a de�nição do que a empresa é, ou seja,</p><p>quais são seus princípios. Sendo assim, todas as organizações possuem uma base</p><p>de características que devem ser de�nidas pelos gestores, sendo elas a missão, a</p><p>visão e os valores, conforme o esquema a seguir.</p><p>FIGURA 2 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 6/39</p><p>Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>Diante desse contexto, faz-se extremamente importante que você, estudante,</p><p>entenda cada uma dessas variáveis e como desenvolver estratégias para que o</p><p>cliente escolha o seu bem ou serviço.</p><p>3.1 A CONFECÇÃO DA MISSÃO</p><p>A missão é entendida como a razão de ser da empresa, isto é, o propósito de</p><p>existência de uma organização. Sua de�nição deve ser genérica e duradoura,</p><p>sendo uma grande síntese do modelo do negócio (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>“Missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização existe.</p><p>Em geral, apresenta informações como os tipos de produto ou serviço que a</p><p>empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui”</p><p>(PETER; CERTO, 2005, p. 49). A missão organizacional é ampla e deve re�etir os</p><p>resultados da análise do ambiente, que será explicada no próximo tópico.</p><p>Para Barney e Hesterly (2017, p. 5), “a missão é o seu propósito de longo prazo”. Os</p><p>autores Oliveira e Cassimiro (2004) complementam dizendo que a missão é capaz</p><p>de delimitar e mostrar as possibilidades de expansão da atuação da empresa no</p><p>mercado, e segundo Sobral e Peci (2013), sendo de responsabilidade da alta</p><p>administração.</p><p>Normalmente, é documentada e considerada uma parte muito importante da</p><p>empresa, visto que é capaz de expressar os rumos da organização. Segundo Peter</p><p>e Certo (2005), a missão ajuda na concentração de esforços na mesma direção,</p><p>assegura que a organização não vá seguir caminhos con�itantes, serve como base</p><p>para de�nir a alocação de recursos, é capaz de estabelecer áreas de</p><p>responsabilidade e atua como base para a de�nição dos objetivos da instituição.</p><p>No documento de missão deverá conter: o produto ou serviço oferecido, o</p><p>mercado da empresa, a tecnologia utilizada, os objetivos da empresa, sua �loso�a,</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 7/39</p><p>Mercado de atuação.</p><p>Produto e/ou serviço oferecido.</p><p>Área de atuação.</p><p>Tecnologia utilizada ou fornecida.</p><p>Sustentabilidade.</p><p>Preocupação com a imagem pública.</p><p>seu autoconceito e, claro, sua imagem pública (PETER; CERTO, 2005).</p><p>EXEMPLO – A empresa estatal Petrobras possui a seguinte missão: “Prover</p><p>energia que assegure a prosperidade de forma ética, segura e competitiva.</p><p>Nossas estratégias de negócio asseguram que nossos recursos sejam</p><p>empregados no tempo e nos ativos certos, de forma a garantir o maior</p><p>retorno possível ao capital investido”.</p><p>FONTE: PETROBRAS. Plano estratégico. Disponível em: https://petrobras.com.br. Acesso em: 9 abr. 2020.</p><p>A declaração de missão deve deixar clara a personalidade e a razão de existir de</p><p>uma empresa, tendo como foco seu mercado de atuação e os valores que</p><p>defende. É relevante de�nir a missão em termos de satisfazer a alguma</p><p>necessidade do ambiente externo, e não somente na oferta de algum produto ou</p><p>serviço (BARNEY; HESTERLY, 2007). Assim, é comum que ao criar a missão de uma</p><p>organização, sejam considerados ao menos alguns aspectos, como:</p><p>Produto/Serviço: energia.</p><p>Área/Mercado de atuação: mercado de energia.</p><p>EXEMPLO – Na empresa estatal Petrobras é possível observar:</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 8/39</p><p>https://petrobras.com.br/pt/quem-somos/plano-estrategico/</p><p>Aderência a fatos reais, ou seja, as situações “sonhadas” devem ser possíveis.</p><p>Equilíbrio para os stakeholders, buscando favorecer suas necessidades, se</p><p>possível, a �m de conseguir comprometimento.</p><p>Descrição concisa e focalizada.</p><p>Sustentabilidade: recursos empregados no tempo e nos ativos</p><p>certos.</p><p>Preocupação com a imagem pública: assegurar a prosperidade de</p><p>forma ética, segura e competitiva.</p><p>3.2 DEFINIÇÃO DA VISÃO</p><p>O segundo passo, após a de�nição da missão, é pensar na visão da empresa. Ela</p><p>deve apresentar um quadro descritivo do que a organização quer ser no futuro</p><p>distante. É entendida como um “sonho” que se deseja alcançar em um prazo muito</p><p>longo (BARNEY; HESTERLY, 2007). São premissas da visão:</p><p>Lembre-se de que a visão é o que se sonha para o negócio; a missão</p><p>identi�ca o negócio. A visão é aonde a empresa vai; a missão é o ponto de</p><p>partida. A visão tem foco no futuro; a missão dá rumo à organização em um</p><p>prazo mais curto.</p><p>A visão concebe uma declaração do que a empresa deseja ser, isto é, onde a</p><p>empresa quer estar no futuro, re�etindo suas aspirações. “É o conjunto de</p><p>convicções e compreensões para onde deve seguir a organização, e como serão</p><p>tratados os recursos materiais e humanos nessa trajetória” (SOBRAL; PECI, 2013, p.</p><p>201).</p><p>É importante ressaltar que a visão não se baseia em aspectos quantitativos, ou</p><p>seja, apenas fornece uma direção para orientar o comportamento das pessoas</p><p>inseridas no contexto organizacional (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 9/39</p><p>EXEMPLO – A visão da empresa estatal Petrobras é: “Buscamos</p><p>incessantemente a geração de valor para as partes interessadas, com foco</p><p>em disciplina de capital e gestão de custos. Valorizamos e reconhecemos, de</p><p>forma diferenciada, pessoas e equipes com alto desempenho. Estamos</p><p>prontos para mudanças e aceitamos a responsabilidade de inspirar e criar</p><p>mudanças positivas”.</p><p>FONTE: PETROBRAS. Plano estratégico. Disponível em: https://petrobras.com.br. Acesso em: 9 nov. 2020.</p><p>3.3 VALORES E DIRETRIZES DA EMPRESA</p><p>A de�nição dos valores traz à tona os princípios que regem a organização. Sendo</p><p>assim, a ideia é que a empresa consiga listar valores que orientem seus</p><p>funcionários e demais stakeholders a respeito de suas principais características.</p><p>Os valores são capazes de apresentar as principais crenças e atitudes de uma</p><p>organização, trazendo personalidade a ela.</p><p>Inovação.</p><p>Liderança.</p><p>Responsabilidade.</p><p>Integridade.</p><p>Paixão.</p><p>Qualidade.</p><p>EXEMPLO – Diversas organizações</p><p>disponibilizam os seus valores em seus</p><p>meios de comunicação. A maior fabricante de bebidas do mundo publica os</p><p>seus em seu site. A Coca-Cola possui os seguintes valores:</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 10/39</p><p>https://petrobras.com.br/pt/quem-somos/plano-estrategico/</p><p>FONTE: COCA-COLA. Sobre a Coca-Cola: visão geral. 2016. Disponível em: https://www.cocacolabrasil.com.br.</p><p>Acesso em: 5 out. 2020.</p><p>“Valores são crenças básicas a respeito do que é importante e que constituem</p><p>guias que orientam as práticas em uma organização” (CHIAVENATO, 2007, p. 425).</p><p>Representam os princípios éticos de uma empresa, como um conjunto de</p><p>princípios e crenças (CHIAVENATO, 2007). Os valores de uma organização podem</p><p>ser encontrados, também, inseridos na missão da empresa (OLIVEIRA; CASSIMIRO,</p><p>2004).</p><p>O estabelecimento das metas da empresa, também chamado de diretrizes</p><p>organizacionais por Peter e Certo (2005), possui dois indicadores principais: a</p><p>missão e seus objetivos. Os autores de�nem a missão como a razão de existência</p><p>da empresa ou sua �nalidade. Já os objetivos correspondem às metas que a</p><p>organização possui.</p><p>Os objetivos, Barney e Hesterly (2017), devem ser alvos especí�cos e capazes de</p><p>serem mensuráveis, que a empresa pode utilizar para medir até onde a missão</p><p>está sendo cumprida.</p><p>“Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus</p><p>esforços” (PETER; CERTO, 2005, p. 53). Apesar da discussão entre similaridade ou</p><p>não dos termos, os autores Peter e Certo (2005) trabalham objetivos e metas como</p><p>sinônimos.</p><p>Objetivos são capazes de fornecer fundamento para o planejamento, motivação e</p><p>o controle. “Sem objetivos e sem uma comunicação efetiva, a organização pode</p><p>tomar qualquer rumo” (PETER; CERTO, 2005, p. 54).</p><p>“Objetivos de alta qualidade estão estreitamente conectados a elementos da</p><p>missão de uma empresa e são relativamente fáceis de se medir e acompanhar</p><p>durante o tempo. Objetivos de baixa qualidade ou não existem ou não estão</p><p>conectados a elementos da missão [...]” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 8).</p><p>Os administradores devem utilizar os objetivos como diretrizes durante a tomada</p><p>de decisão, como guia para aumento de e�ciência e para sua avaliação de</p><p>desempenho. Existem dois tipos de objetivos organizacionais: os de curto e de</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 11/39</p><p>https://www.cocacolabrasil.com.br/sobre-a-coca-cola-brasil/principios-e-valores</p><p>longo prazos e, segundo Peter Drucker, existem oito áreas que devem ser</p><p>abordadas, tais como: o posicionamento no mercado, a inovação, a produtividade,</p><p>os níveis de recursos, a lucratividade, o desempenho e desenvolvimento do</p><p>administrador, o desempenho e atitude do funcionário e a responsabilidade social</p><p>(PETER; CERTO, 2005).</p><p>“Cada organização requer o alcance de objetivos em um cenário de concorrência</p><p>acirrada, a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a</p><p>condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a metas previamente</p><p>determinadas” (CHIAVENATO, 2007, p. 13).</p><p>De acordo com Chiavenato (2007), as metas são alvos a serem atingidos no curto</p><p>prazo. “Podem ser confundidas com objetivos imediatos ou com objetivos</p><p>operacionais. As metas mais comuns são: produção mensal, faturamento mensal,</p><p>cobrança diária etc.” (CHIAVENATO, 2007, p.170).</p><p>3.4 GESTÃO ORGANIZACIONAL</p><p>O ambiente dos negócios está em constante evolução e os gestores precisam �car</p><p>antenados ao que acontece no mundo dos negócios. Diversas mudanças nas</p><p>organizações começaram a ocorrer por conta das alterações no ambiente externo</p><p>às empresas. Uma organização, em uma de suas de�nições, é entendida como a</p><p>junção de pessoas em busca de um mesmo propósito (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Independentemente de seu tamanho (pequeno, médio ou grande porte), as</p><p>organizações são formadas por pessoas e recursos físicos e �nanceiros, possuindo</p><p>um conjunto de conhecimentos e demais informações que circulam pelo ambiente</p><p>externo.</p><p>ATIVIDADES DE ESTUDO:</p><p>1) Como a tríade missão-visão-valores pode auxiliar os gestores na condução</p><p>de uma boa governança corporativa?</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 12/39</p><p>Responder</p><p>Finalidade, ou seja, uma razão para existir.</p><p>Pessoas que devem fazer parte de sua composição.</p><p>Estrutura, de�nindo o comportamento e a responsabilidade das pessoas.</p><p>Processo: consiste num �uxo de atividades interligadas desempenhadas por</p><p>gestores, visando alcançar os objetivos da organização.</p><p>Coordenação: visa fazer com que as partes funcionem como um todo.</p><p>As organizações nascem com o objetivo de responder às necessidades dos</p><p>indivíduos de conquistar metas mais ambiciosas, que muito provavelmente não</p><p>seriam atingidas de forma individual (devido a maior complexidade e variedade de</p><p>tarefas inerentes) (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>A organização possui um formato que visa transformar os recursos em produtos</p><p>ou serviços que serão entregues ao consumidor. Assim, todas possuem</p><p>características comuns, como:</p><p>“Assim, uma organização é uma entidade que possui um propósito; é composta</p><p>por pessoas ou membros e tem uma estrutura de divisão de trabalho inerente</p><p>(SOBRAL; PECI, 2013, p. 5).</p><p>Dessa forma, é preciso destacar que a gestão organizacional é um processo que</p><p>consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação</p><p>dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma</p><p>forma e�ciente e e�caz (SOBRAL; PECI, 2013). Assim, tem-se como aspectos:</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 13/39</p><p>E�ciência: consiste na capacidade de realização de atividades da organização,</p><p>buscando a minimização da utilização dos recursos.</p><p>E�cácia: consiste na capacidade de realizar as atividades da organização de</p><p>modo a alcançar objetivos.</p><p>“O desenvolvimento de uma estrutura organizacional envolve a de�nição de regras</p><p>e procedimentos internos, a divisão do trabalho, a descrição de funções, o</p><p>estabelecimento de relações de autoridade entre seus membros, entre outros”</p><p>(SOBRAL; PECI, 2013, p. 5).</p><p>Os conceitos relacionados à e�ciência e à e�cácia são muito importantes para gerir</p><p>as organizações de forma efetiva. Observe a �gura a seguir para entender suas</p><p>principais diferenças.</p><p>FIGURA 3 – EFICIÊNCIA X EFICÁCIA</p><p>Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>O estudo da gestão organizacional foi de�nido por Henry Fayol pressupondo um</p><p>processo dinâmico e composto por funções. Posteriormente, as funções do gestor</p><p>foram aprimoradas e se tornaram na teoria que utilizamos atualmente, conforme</p><p>pode ser visto a seguir.</p><p>FIGURA 4 – FUNÇÕES DO GESTOR</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 14/39</p><p>Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>A função de planejar tem como intuito a especi�cação de objetivos e metas. Assim,</p><p>é por meio dela que os gestores organizam as estratégias e demais ações que</p><p>utilizam para atingir o que é pretendido pela organização.</p><p>A função que visa à organização corresponde ao agrupamento dos trabalhos e sua</p><p>consequente alocação de recursos. Para que seja possível executar essa gestão</p><p>são feitas distribuições de tarefas e recursos dentro da empresa. Por sua vez, a</p><p>direção é a função responsável pela articulação da ação dos indivíduos no</p><p>contexto organizacional.</p><p>Por �m, a função que faz o elo com as demais é o controle. Com ele, pretende-se</p><p>assegurar que as ações dos membros da organização permitam o alcance dos</p><p>objetivos.</p><p>Ademais, monitora o desempenho dos trabalhadores, corrigindo os</p><p>desvios veri�cados (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Destaca-se ainda a importância de que os gestores entendam os níveis</p><p>organizacionais, para que possam tomar decisões melhores. Observe a �gura a</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 15/39</p><p>seguir para entender a hierarquia dos níveis empresariais, que são separados em</p><p>estratégico, tático e operacional.</p><p>FIGURA 5 – NÍVEIS HIERÁRQUICOS</p><p>Sobral e Peci (2013, p. 45)</p><p>Os administradores são classi�cados de acordo com o nível que ocupam na</p><p>organização, levando em consideração as suas responsabilidades e atividades.</p><p>O nível estratégico é o mais elevado, sendo responsável pelas principais decisões</p><p>da empresa, sendo controlado pelos administradores de topo.</p><p>EXEMPLO – O estadunidense Je� Bezos é o administrador de topo e</p><p>fundador de uma das maiores empresas de comércio eletrônico do mundo:</p><p>a Amazon. Sua responsabilidade de manter a empresa em patamares de</p><p>sucesso é enorme, trazendo ainda mais relevância para sua função.</p><p>O nível tático é o nível intermediário, sendo de sua responsabilidade a articulação</p><p>interna entre os demais níveis da pirâmide, ou seja, o nível estratégico e o nível</p><p>operacional.</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 16/39</p><p>Objetivos.</p><p>Meios de realização.</p><p>Meios de controle.</p><p>Natureza (�nanceiros ou estratégicos – rentabilidade, produtividade,</p><p>participação no mercado, satisfação dos clientes, desempenho</p><p>socioambiental etc.).</p><p>Nível de formalização (explícitos ou implícitos).</p><p>Processo de de�nição (tradicional topo-base ou administração por objetivos).</p><p>Por �m, o nível operacional é o mais baixo na hierarquia, sendo de sua</p><p>responsabilidade a organização do trabalho dos membros executores da empresa.</p><p>Para que a gestão organizacional seja realizada de forma correta, as empresas</p><p>devem se preocupar com seu planejamento.</p><p>Os planos são documentos que indicam como os objetivos devem ser alcançados,</p><p>descrevendo os recursos e as ações necessários para esse �m. Seus principais</p><p>componentes são:</p><p>Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as</p><p>organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos</p><p>numa determinada direção (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Os meios de realização consistem na de�nição dos cursos de ação, das atividades</p><p>operacionais e dos recursos necessários para realizar os objetivos (SOBRAL; PECI,</p><p>2013).</p><p>Os meios de controle são informações para avaliar até que ponto os objetivos</p><p>estão sendo atingidos e se os cursos de ação escolhidos são apropriados (SOBRAL;</p><p>PECI, 2013).</p><p>É necessário entender também que os objetivos são �ns, resultados, propósitos,</p><p>intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar, por meio</p><p>da alocação de esforços e recursos numa determinada direção (SOBRAL; PECI,</p><p>2013).</p><p>Para Sobral e Peci (2013), os objetivos podem ser classi�cados de acordo com:</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 17/39</p><p>Fornecem uma direção para a organização.</p><p>Orientam a elaboração dos planos e a tomada de decisões dos gestores.</p><p>Fornecem bases para a avaliação do desempenho e do progresso realizado.</p><p>Funcionam como agentes de motivação, uma vez que desa�am a organização</p><p>e as pessoas a alcançar determinadas metas.</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2013), destacam-se, então, importantes funções dos</p><p>objetivos para a gestão organizacional:</p><p>Observe a �gura a seguir para entender as principais características dos objetivos</p><p>e�cazes:</p><p>FIGURA 6 – CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS</p><p>Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 18/39</p><p>Especí�cos: precisam de�nir o alvo a ser atingido com clareza.</p><p>Mensuráveis: devem ser especi�cados de forma quantitativa.</p><p>Desa�adores: porém alcançáveis, motivadores e realistas.</p><p>Temporais: devem especi�car o horizonte temporal para sua realização.</p><p>Coerentes: não podem se contradizer.</p><p>Hierarquizáveis:  devem ser estabelecidas prioridades.</p><p>Os objetivos devem ser:</p><p>Importante destacar que a perspectiva tradicional de de�nição dos objetivos se</p><p>baseia numa perspectiva hierárquica, cujo sentido de orientação é do topo para a</p><p>base da organização (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>A ideia da nova abordagem é o envolvimento de todos os membros</p><p>organizacionais no processo de de�nição dos objetivos (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Diante do cenário exposto, é relevante que as organizações atuais entendam a</p><p>importância de uma gestão estruturada e direcionada na busca de aprendizado</p><p>contínuo que lhe permita gerar vantagem competitiva no mercado.</p><p>3.5 TOMADA DE DECISÃO</p><p>Os gestores organizacionais devem, a todo momento, tomar decisões para</p><p>resolver problemas que continuarão surgindo no dia a dia das empresas. Assim,</p><p>podemos entender a decisão como um ponto de escolha entre alternativas que</p><p>visam apresentar soluções ou resolver problemas (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>O ambiente da tomada de decisão possui situações que devem ser organizadas em</p><p>uma escala que vai da completa incerteza até a completa certeza, de acordo com a</p><p>disponibilidade de informação sobre cada alternativa e seus resultados (SOBRAL;</p><p>PECI, 2013). O processo de tomada de decisão é muito importante para os</p><p>gestores e deve ser encarado como a essência do trabalho. Por isso, é importante</p><p>destacar que a indecisão é o pior cenário para a gestão organizacional. As boas</p><p>alternativas devem ser abrangentes, genuínas, exequíveis e numerosas.</p><p>Ademais, são três as características que devem analisadas pelos gestores, segundo</p><p>Sobral e Peci (2013):</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 19/39</p><p>Certeza: é entendida como a situação em que o gestor possui todas as</p><p>informações de forma precisa, mensurável e con�ável sobre os resultados de</p><p>todas as alternativas consideradas.</p><p>Incerteza: consiste em uma situação em que o gestor não possui</p><p>conhecimento total sobre o problema e não pode determinar, com uma</p><p>probabilidade razoável, os resultados das alternativas de que dispõe.</p><p>Risco: corresponde à situação em que existe um grau de incerteza em relação</p><p>ao resultado de uma alternativa, mas em que o gestor dispõe de informação</p><p>su�ciente para estimar a probabilidade de que o resultado desejado venha</p><p>ou não a ser atingido.</p><p>Em busca de uma tomada de decisão de qualidade, os gestores devem re�etir</p><p>ainda sobre o grau de incerteza onde a empresa está inserida, bem como qual o</p><p>nível hierárquico decidirá sobre algo, conforme �gura a seguir.</p><p>FIGURA 7 – TIPOS DE DECISÃO</p><p>Sobral e Peci (2013, p. 145)</p><p>“Os sistemas decisórios estão sendo repensados e revisados para que permaneça</p><p>a sua atualidade. A governança é um organismo vivo que evolui, se alarga a tudo;</p><p>essa revisão é própria, pois a sociedade vem evoluindo e gradualmente incorpora</p><p>as suas demandas” (SILVA, 2016, p. 412).</p><p>Como você pode perceber, a tomada de decisão é uma tarefa inerente aos</p><p>gestores e deve ser tomada com segurança e rapidez. Assista ao vídeo para</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 20/39</p><p>Tamanho: algumas pesquisas que relacionam o tamanho da organização e o</p><p>grau de centralização são contraditórias, relatando que não existe relação ou</p><p>que pode existir relação entre as variáveis.</p><p>Ambiente externo: a correspondência da in�uência no ambiente</p><p>no grau de</p><p>centralização também não é linear, havendo diferenças entre as</p><p>organizações.</p><p>Ambiente interno: corresponde às características internas da organização,</p><p>como cultura, per�l dos administradores ou natureza da tarefa a ser</p><p>desempenhada, podem igualmente in�uenciar o grau de centralização.</p><p>aprender como tomar decisões de maneira mais rápida:</p><p>https://www.ted.com.</p><p>Dentro do processo de tomada de decisão é preciso entender qual é o grau de</p><p>centralização ou descentralização que a organização adota. Para tanto, é preciso</p><p>entender esses conceitos.</p><p>A centralização signi�ca que a autoridade, para decidir sobre algo, está</p><p>concentrada no topo da organização, enfatizando, assim, a cadeia de comando</p><p>(SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Já o conceito de descentralização indica que a autoridade é distribuída pelos níveis</p><p>inferiores da organização, isto é, decisões não são tomadas apenas pelos níveis</p><p>estratégicos da empresa (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>As decisões acerca do grau de centralização ou descentralização que uma</p><p>organização pode ter dependem de um conjunto de fatores, descritos a seguir:</p><p>Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, que é o processo usado</p><p>para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais</p><p>em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>O processo de tomada de decisão realizado de forma descentralizada possui</p><p>vantagens e desvantagens. As vantagens são ligadas ao fato de que as decisões</p><p>são tomadas de forma mais rápida e também a uma maior participação e</p><p>motivação por parte das pessoas, aumentando a criatividade e a competição</p><p>saudável entre os setores da organização (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 21/39</p><p>https://www.ted.com/talks/patrick_mcginnis_how_to_make_faster_decisions/transcript?language=pt-br</p><p>Responder</p><p>ATIVIDADES DE ESTUDO:</p><p>1) Um ex-colega de faculdade liga para você pedindo um empréstimo de 10</p><p>mil para que ele possa abrir uma pizzaria em sua cidade natal. Para justi�car</p><p>o pedido, ele argumenta que deve haver uma demanda signi�cativa por pizza</p><p>e outros lanches rápidos em sua cidade, uma vez que já existem muitos</p><p>desses restaurantes lá e todo mês abrem três ou quatro novos. Ele também</p><p>argumenta que a demanda por comida de conveniência continuará a crescer</p><p>e aponta o grande número de empresas que agora vendem comida</p><p>congelada nos supermercados. Você vai emprestar dinheiro para ele? Por</p><p>quê?</p><p>As decisões podem ser ágeis, visto que serão tomadas por pessoas que possuem</p><p>responsabilidade para tal ação. Ademais, motivam seus funcionários, angariando</p><p>maior participação, já que ao perceber que suas ideias são valorizadas, desejarão</p><p>fazer parte da ação.</p><p>As desvantagens da descentralização estão ligadas a uma possível falta de</p><p>informações dos envolvidos, uma maior tendência ao desperdício e duplicação de</p><p>decisões, além de uma comunicação menos e�ciente, com possíveis di�culdades</p><p>de controle.</p><p>Na tomada de decisão descentralizada, as pessoas podem acabar decidindo por</p><p>coisas que não são do seu conhecimento. Ademais, os custos relacionados a</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 22/39</p><p>treinamentos aumentam, para que seja possível dar maior embasamento aos</p><p>tomadores de decisão (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>4 ANÁLISE INTERNA: CADEIA DE VALOR</p><p>Conquistar e manter clientes �éis é um desa�o de todas as organizações atuais.</p><p>Para tanto, é essencial que os gestores estejam comprometidos com o propósito</p><p>de produzir valor para seus consumidores, deixando-os encantados com a oferta</p><p>de um bem ou serviço.</p><p>Michael Porter, professor de Harvard e um dos maiores estudiosos da área de</p><p>estratégia, trouxe para a gestão os seus estudos relacionados à cadeia de valor,</p><p>capaz de fortalecer esse relacionamento entre empresas e clientes.</p><p>A cadeia de valor é uma ferramenta para identi�car as maneiras pelas quais se</p><p>pode gerar mais valor para o cliente. “De acordo com esse modelo, toda empresa</p><p>consiste em uma síntese de análises executadas para projetar, produzir,</p><p>comercializar, entregar e dar suporte ao produto” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 38).</p><p>Estudar a cadeia de valor nos força a pensar sobre os recursos e capacidades de</p><p>uma empresa de uma forma desagregada. A cadeia de valor é um conjunto de</p><p>atividades empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e</p><p>comercializar seus produtos/serviços (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>Observe a �gura a seguir:</p><p>FIGURA 8 – DESMEMBRAMENTO DAS ATIVIDADES</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 23/39</p><p>Adaptada de Barney e Hesterly (2017)</p><p>Como você pode perceber por meio da �gura anterior, a cadeia de valor</p><p>desmembra a organização em atividades que possuem relevância estratégica, para</p><p>que assim seja possível compreender o comportamento dos custos e as fontes que</p><p>são entendidas como potenciais de diferenciação (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>Dessa forma, pode-se a�rmar que cada empresa possui a sua história, as suas</p><p>estratégias, seus sucessos e implementação, sendo uma fonte de vantagem</p><p>competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>De acordo com Porter (1989), não podemos compreender vantagem competitiva</p><p>se analisarmos a empresa como um todo, visto que ela tem sua origem nas</p><p>diferentes áreas funcionais da empresa: produção e marketing, além da entrega e</p><p>suporte do produto.</p><p>Nesse meio, Porter (1989) nos introduz o conceito de cadeia de valor, capaz de</p><p>fornecer uma forma sistemática para examinar todas as atividades executadas por</p><p>uma empresa, analisando ainda o modo como interagem para que se conquiste</p><p>uma vantagem competitiva.</p><p>“A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância</p><p>estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as</p><p>fontes existentes e potenciais de diferenciação” (PORTER, 1989, p. 31).</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 24/39</p><p>1. margem;</p><p>2. atividades de valor.</p><p>Na �gura a seguir, pode-se enxergar uma cadeia de valor, de acordo com Porter</p><p>(1989):</p><p>FIGURA 9 – CADEIA DE VALOR DE PORTER</p><p>Adaptada de Porter (1989, p. 35)</p><p>“A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades</p><p>individuais são um re�exo de sua história, de suas estratégias, de seu método de</p><p>implementação de sua estratégia, e da economia básica das próprias atividades”</p><p>(PORTER, 1989, p. 33).</p><p>Para que se compreenda melhor o conceito de cadeia de valor é necessário de�nir</p><p>o que é valor. “Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar</p><p>por aquilo que uma empresa lhes fornece” (PORTER, 1989, p. 34).</p><p>Para alcançar uma determinada rentabilidade, o valor deve ultrapassar os custos</p><p>envolvidos na criação do produto. O valor é capaz de determinar o sucesso de um</p><p>produto ou serviço, visto que ele deve ser usado na análise de posição competitiva.</p><p>A cadeia de valor subdivide-se em:</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 25/39</p><p>A primeira é a diferença entre o valor total e o custo total da execução das</p><p>atividades de valor e pode ser medida de várias formas. A segunda diz respeito às</p><p>atividades físicas e tecnologicamente distintas, com as quais a empresa cria um</p><p>produto valioso para seus clientes.</p><p>Cada atividade de valor carrega consigo insumos adquiridos, recursos humanos</p><p>(mão de obra e gerência), alguma forma de tecnologia e também utiliza e cria</p><p>informação (dados do comprador, parâmetros de desempenho e estatística sobre</p><p>falhas</p><p>dos produtos). Essas atividades de valor podem criar, ainda, ativos</p><p>�nanceiros como estoque e contas a receber, ou passivos, como contas a pagar</p><p>(PORTER, 1989).</p><p>As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de</p><p>valor, que funciona por meio de um sistema interdependente de atividades. Esses</p><p>elos são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo</p><p>ou desempenho de uma outra. Por exemplo, em uma rede de lanchonetes, a</p><p>regulação de campanhas promocionais pode in�uenciar a utilização da capacidade</p><p>(PORTER, 1989).</p><p>Existem duas maneiras para que os elos resultem em vantagem competitiva:</p><p>otimização e coordenação. Eles frequentemente re�etem tradeo�s (situações em</p><p>que há con�ito de escolha) entre atividades para obter o mesmo resultado global.</p><p>Por exemplo, em um projeto de produto mais caro, especi�cações de materiais</p><p>mais rigorosas ou uma inspeção maior no trabalho em processo pode reduzir os</p><p>custos do serviço. A empresa deve otimizar esses elos, re�etindo sua estratégia de</p><p>modo a obter vantagem competitiva (PORTER, 1989).</p><p>Esses elos também podem re�etir a necessidade de coordenar atividades. Por</p><p>exemplo, pronta-entrega pode exigir a coordenação de atividades em operações,</p><p>logística externa e serviço (instalação, por exemplo) (PORTER, 1989).</p><p>Uma coordenação melhor pode reduzir, por exemplo, a necessidade de estoque</p><p>em nível de toda a empresa. Os elos implicam que o custo ou a diferenciação de</p><p>uma empresa não constituem meramente o resultado de esforços para reduzir o</p><p>custo ou aperfeiçoar o desempenho em cada atividade de valor individualmente</p><p>(PORTER, 1989).</p><p>É interessante observar que o modelo é de simples visualização e entendimento,</p><p>sendo constituído por elos que formam as atividades primárias, essenciais a</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 26/39</p><p>Logística interna: refere-se às atividades associadas ao recebimento,</p><p>armazenamento e distribuição de insumos no produto, como manuseio de</p><p>material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas,</p><p>veículos e devolução para fornecedores.</p><p>Operações: são atividades relacionadas à transformação dos insumos no</p><p>produto �nal, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem,</p><p>manutenção de equipamento, testes, impressão e operações de produção.</p><p>Logística externa: relacionada às atividades associadas à coleta,</p><p>armazenagem e distribuição física do produto para compradores, como</p><p>armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operação de</p><p>veículos de entrega, processamento de pedidos e programação.</p><p>Marketing e vendas: são as atividades associadas a oferecer um meio pelo</p><p>qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isso,</p><p>como propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal,</p><p>relações com canais e �xação de preços.</p><p>Serviço: atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensi�car ou</p><p>manter o valor do produto, como como instalação, conserto, treinamento,</p><p>fornecimento de peças e ajuste do produto.</p><p>1. Aquisição: refere-se à função de compra de insumos empregados na cadeia</p><p>de valor da empresa e não aos próprios insumos adquiridos. Os insumos</p><p>qualquer empresa e às atividades de apoio. A soma desses esforços dentro da</p><p>empresa culmina na conquista da margem, buscada por todas as organizações.</p><p>As atividades de valor relatadas no parágrafo anterior são subdivididas em</p><p>atividades primárias e atividades de apoio, que serão apresentadas a você a</p><p>seguir.</p><p>As atividades primárias, marcadas na Figura 9, na parte baixa do quadro, são</p><p>atividades que envolvem a criação física do produto, sua venda e transferência</p><p>para o comprador, bem como na assistência pós-venda. Porter (1989) subdivide as</p><p>atividades primárias em cinco categorias genéricas, dizendo que se aplicam a</p><p>qualquer empresa:</p><p>As atividades de apoio garantem a sustentação das atividades primárias e a si</p><p>mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e outras</p><p>funções intrínsecas das empresas. Conforme a Figura 9, anteriormente</p><p>apresentada, Porter (1989) subdivide-as em:</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 27/39</p><p>adquiridos referem-se às matérias-primas, suprimentos e outros itens de</p><p>consumo, bem como ativos como máquinas, equipamento de laboratório,</p><p>equipamento de escritório e prédios. A aquisição emprega uma “tecnologia”,</p><p>como procedimento para lidar com vendedores, normas de quali�cação e</p><p>sistemas de informação. A aquisição tende a se espalhar pela empresa toda.</p><p>2. Desenvolvimento de tecnologia: cada atividade de valor engloba tecnologia,</p><p>seja ela know-how, procedimentos ou a tecnologia envolvida no equipamento</p><p>do processo. Essa atividade consiste em uma junção de esforços para</p><p>aperfeiçoar o produto e o processo. É importante para todas as empresas,</p><p>sendo vital para algumas, como a siderurgia, por exemplo, em que a</p><p>tecnologia de processo exerce enorme in�uência na vantagem competitiva.</p><p>3. Gerência de Recursos Humanos: consiste em atividades envolvidas com</p><p>recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação</p><p>de todos os tipos de pessoal. Essa atividade apoia as atividades primárias e</p><p>de apoio, bem como a cadeia inteira. A gerência de recursos humanos afeta a</p><p>vantagem competitiva em todas as empresas e em algumas ela é a chave.</p><p>4. Infraestrutura da empresa: consiste em uma série de atividades, incluindo</p><p>gerência geral, planejamento, �nanças, contabilidade, problemas jurídicos,</p><p>questões governamentais e gerência de qualidade. Ao contrário das outras</p><p>atividades, ela apoia a cadeia inteira e não a atividades individuais.</p><p>As atividades 2, 3 e 4, de apoio, são interligadas por linhas tracejadas, que re�etem</p><p>o fato de que elas podem ser associadas às atividades primárias além de apoiarem</p><p>a cadeia inteira. A parte estrutural da empresa não se conecta às atividades</p><p>primárias particulares, mas apoia a cadeia de valor inteira (PORTER, 1989).</p><p>Agora que você já sabe como funciona cada elo da cadeia de valor, que tal</p><p>conhecer mais sobre a cadeia de valor de uma grande empresa? Assista ao</p><p>vídeo a seguir para aprender sobre a cadeia de valor da organização</p><p>Walmart Brasil. Acesse: https://www.youtube.com.</p><p>Para exempli�car, em uma empresa que trabalha com desenvolvimento de</p><p>tecnologia, as atividades distintas poderiam incluir um projeto de componentes,</p><p>projeto de características, testes de campo, engenharia de processo e seleção de</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 28/39</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=uELtp9gM_7U&t=64s</p><p>Direta: atividades diretamente envolvidas na criação de valor para o</p><p>comprador, como montagem, fabricação de peças, operação da força de</p><p>vendas, publicidade, projeto do produto, recrutamento etc.</p><p>Indireta: são atividades que tornam possível a execução de atividades diretas</p><p>em uma base contínua, como manutenção, programação, operação de</p><p>instalações, gerência da força de vendas, administração de pesquisa,</p><p>manutenção de registro do vendedor etc.</p><p>Garantia de qualidade: são as atividades que garantem a qualidade de outras</p><p>atividades, como monitoramento, inspeção, testes, revisão, veri�cação, ajuste</p><p>e reforma. Aqui é preciso tomar cuidado, pois garantia de qualidade não é</p><p>sinônimo de gerência de qualidade, pois muitas atividades de valor</p><p>contribuem para a qualidade</p><p>Escopo de segmento: as variedades de produtos produzidos e de</p><p>compradores são atendidas.</p><p>Escopo vertical: até que ponto as atividades são executadas internamente ao</p><p>invés de serem executadas por empresas independentes.</p><p>Escopo geográ�co: a variedade de regiões, países ou grupos de países em</p><p>que uma empresa</p><p>compete com uma estratégia coordenada.</p><p>Escopo da indústria: a variedade de indústrias a�ns em que a empresa</p><p>compete com uma estratégia coordenada.</p><p>tecnologia (PORTER, 1989). Assim como a aquisição, que poderia ser dividida em</p><p>atividades como quali�cação de novos fornecedores, aquisição de grupos</p><p>diferentes de insumos adquiridos e supervisão contínua do desempenho dos</p><p>fornecedores (PORTER, 1989).</p><p>Dentro de cada tipo de atividade primária e de apoio existem três tipos de</p><p>atividades que desempenham um papel diferente na vantagem competitiva:</p><p>4.1 ESCOPO COMPETITIVO</p><p>O escopo pode ter um poderoso efeito sobre a vantagem competitiva, visto que</p><p>ele traça a con�guração e a economia da cadeia de valores. Porter (1989) lista</p><p>quatro dimensões:</p><p>Ter um escopo amplo pode permitir que uma empresa explore os benefícios da</p><p>execução interna de um maior número de atividades. Pode ainda permitir que a</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 29/39</p><p>empresa explore inter-relações entre as cadeias de valores que atendam aos</p><p>diferentes segmentos, áreas geográ�cas ou indústrias a�ns (PORTER, 1989).</p><p>Por exemplo, uma força de vendas compartilhada pode vender os</p><p>produtos das unidades empresariais ou uma marca registrada comum pode</p><p>ser empregada em nível mundial.</p><p>Já um escopo estreito pode permitir o ajuste da cadeia para atender a um</p><p>segmento-alvo particular, uma área geográ�ca ou uma indústria objetivando</p><p>reduzir o custo ou atender ao alvo de uma forma singular. Pode ainda melhorar a</p><p>vantagem competitiva através das atividades de compras da empresa que</p><p>empresas independentes executam de uma forma melhor ou mais barata.</p><p>“Uma empresa pode buscar os benefícios de um escopo mais amplo internamente,</p><p>ou �rmar coalizões com empresas independentes para alcançar algum ou todos os</p><p>objetivos” (PORTER, 1989, p. 52).</p><p>EXEMPLO – Coalizões são formas de ampliar o escopo, sem ampliar a</p><p>empresa. São acordos de longo prazo entre empresas que extrapolam</p><p>transações de mercado normais, mas que não chegam a ser fusões.</p><p>Exemplos: licenças de tecnologia, acordos de fornecimento, acordos de</p><p>marketing e sociedades em cota de participação.</p><p>4.2 VALOR PARA O CLIENTE</p><p>Por que o cliente escolhe um fornecedor e o outro não? O consumidor busca</p><p>sempre a maximização do valor daquilo que irá consumir, isto é, o valor percebido</p><p>por ele deve sempre atingir o nível maior possível.</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 30/39</p><p>Para que se compreenda melhor o conceito de cadeia de valor é necessário de�nir</p><p>o que é valor. “Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar</p><p>por aquilo que uma empresa lhes fornece” (PORTER, 1989, p. 34). Para alcançar</p><p>uma determinada rentabilidade, o valor deve ultrapassar os custos envolvidos na</p><p>criação do produto. O valor é capaz de determinar o sucesso de um produto ou</p><p>serviço, visto que ele deve ser usado na análise de posição competitiva.</p><p>FIGURA 10 – FÓRMULA DO VALOR PERCEBIDO</p><p>A autora</p><p>“O valor percebido pelo cliente é a diferença entre a avaliação que o cliente</p><p>potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto e alternativas</p><p>percebidas” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 131).</p><p>O valor percebido pelo cliente é intimamente relacionado à satisfação que ele</p><p>sentirá. Quanto maior for o valor (isto é, quanto maior o benefício percebido no</p><p>que é adquirido, quando comparado aos custos nos quais se incorre para obter tal</p><p>benefício), melhor terá sido a experiência do cliente. Assim, maiores valores</p><p>percebidos indicam maior satisfação do consumidor.</p><p>As empresas atualmente precisam se destacar no mercado acirrado que</p><p>vivemos. Para tanto, se diferenciar e oferecer mais valor para nós,</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 31/39</p><p>1. Existem diferenças assimétricas entre �rmas à medida que controlam</p><p>recursos que são necessárias para implementar estratégias.</p><p>2. Tais diferenças são relativamente estáveis.</p><p>As diferenças na dotação de recursos das �rmas causam diferentes</p><p>desempenhos.</p><p>consumidores, é motivo dos estudos de muitos gestores. Para os brasileiros,</p><p>dentre as marcas mais amadas �guram a Nestlé, a Nike e as Havaianas.</p><p>4.3 VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR)</p><p>O modelo de visão baseada em recursos (VBR) “é um modelo de desempenho com</p><p>foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fontes de</p><p>vantagem competitiva” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 64).</p><p>Por de�nição, para Barney e Hesterly (2017), os recursos são ativos tangíveis e</p><p>intangíveis controlados pela empresa e que podem ser usados para criar e</p><p>implementar estratégias. Capacidades são subconjuntos dos recursos, isto é,</p><p>ativos tangíveis e intangíveis que permitem à organização aproveitar por completo</p><p>outros recursos que controla.</p><p>Os recursos “devem ser valiosos, ou seja, devem prover à �rma condições de</p><p>explorar oportunidades e/ou reduzir/neutralizar ameaças; raros, ou seja, escassos</p><p>entre os concorrentes atuais e potenciais; terem alto custo de imitação ou serem</p><p>inimitáveis; e ainda insubstituíveis ou que não haja substitutos estratégicos</p><p>próximos” (CARVALHO; PRÈVOT; MACHADO, 2014, p. 3).</p><p>A análise baseada em recursos emerge da insatisfação e/ou insu�ciência das</p><p>contribuições das análises de estratégia e vantagem competitiva (KRETZER;</p><p>MENEZES, 2006). Ela considera as competências, as capacidades e as habilidades</p><p>como sendo a base de conhecimento produtivo e organizacional (KRETZER;</p><p>MENEZES, 2006).</p><p>Os estudiosos da VBR procuram analisar a vantagem competitiva a partir de duas</p><p>generalizações:</p><p>Essas generalizações levam a duas suposições:</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 32/39</p><p>As �rmas buscam aumentar, e não necessariamente maximizar, o</p><p>desempenho econômico delas.</p><p>Alguns estudos da literatura baseada em recursos sugerem que as empresas</p><p>constroem vantagens competitivas apenas por meio da e�ciência e da e�cácia.</p><p>Além do foco na e�ciência, alguns autores sugerem que os gestores enfoquem</p><p>também o papel da heterogeneidade para explicar a vantagem competitiva</p><p>diferencial.</p><p>5 ANÁLISE EXTERNA: MODELO DE CINCO FORÇAS DE PORTER</p><p>Conquistar (e manter) clientes �éis é o desa�o de todas as organizações atuais.</p><p>Para tanto, torna-se essencial que os gestores estejam comprometidos com o</p><p>propósito de produzir valor para seus consumidores, deixando-os encantados com</p><p>a oferta de um bem ou serviço.</p><p>Michael Porter, professor de Harvard e um dos maiores estudiosos da área de</p><p>estratégia, traz para a gestão estudos sobre as principais forças que exercem</p><p>in�uência nas organizações e que são capazes de fortalecer o relacionamento</p><p>entre empresas e clientes.</p><p>ATIVIDADES DE ESTUDO:</p><p>1) Para cada uma das seguintes empresas, identi�que ao menos dois</p><p>concorrentes (sejam rivais, novos entrantes ou substitutos):</p><p>a) Apple</p><p>b) Nubank</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 33/39</p><p>Responder</p><p>O modelo conhecido como estrutura de cinco forças, desenvolvido por Michael</p><p>Porter, é o mais in�uente nos estudos da estratégia nas empresas. Essa estrutura</p><p>consegue identi�car quais as cinco ameaças mais comuns que as organizações</p><p>enfrentam em ambientes competitivos (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>As cinco forças de Porter correspondem a um modelo que “busca avaliar a</p><p>atratividade de uma indústria com base em cinco forças competitivas: a ameaça de</p><p>novos entrantes e de produtos substitutos, o poder de barganha de fornecedores</p><p>e clientes</p><p>e a rivalidade entre os concorrentes estabelecidos” (SOBRAL; PECI, 2013,</p><p>p. 225).</p><p>FIGURA 11 – ESQUEMA VISUAL DO MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 34/39</p><p>Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>Uma das forças que Porter nos apresenta corresponde à ameaça de novos</p><p>entrantes. Essa parte do modelo é um importante condicionante da rentabilidade</p><p>da indústria em virtude do aumento da rivalidade que ela pode provocar. A força</p><p>da ameaça depende das barreiras à entrada (economias de escala, diferenciação</p><p>de produtos, exigências de capital, di�culdade de acesso aos canais de</p><p>distribuição, política regulatória governamental).</p><p>Outra força é a ameaça de produtos substitutos, já que todas as empresas estão</p><p>produzindo produtos que possuem concorrência. Os substitutos reduzem os</p><p>retornos potenciais de uma indústria, �xando teto nos preços.</p><p>Mais uma outra força de Porter é o poder de barganha dos fornecedores. Os</p><p>fornecedores com muito desse poder conseguem reduzir a rentabilidade de uma</p><p>indústria, já que as empresas têm menos condições para defender seus interesses.</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 35/39</p><p>Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores possuem baixo poder</p><p>de barganha, pois existem diversos fornecedores capazes de vender os</p><p>insumos necessários.</p><p>Ameaça de novos entrantes: existe uma grande ameaça de novos entrantes,</p><p>principalmente por conta da falta de barreiras de entrada no mercado.</p><p>Poder de barganha dos clientes: os clientes possuem alto poder de barganha,</p><p>tendo em vista que possuem outras empresas que prestam o mesmo serviço.</p><p>Ameaça de produtos substitutos: a ameaça é alta, visto que os clientes</p><p>podem substituir por outros produtos.</p><p>Rivalidade entre os concorrentes: concorrência intensa, por conta do</p><p>aumento da busca dos clientes por esse tipo de produto.</p><p>A força que compete ao poder de barganha dos clientes também é relacionada ao</p><p>modelo de Porter. Os clientes atuais e potenciais in�uenciam a competição na</p><p>indústria na medida em que podem provocar a diminuição dos preços e exigir</p><p>maior qualidade e nível de serviço, à custa da rentabilidade da indústria.</p><p>Por �m, existe a força da rivalidade entre os concorrentes. A rivalidade ocorre</p><p>porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados ou veem oportunidades</p><p>para melhorar sua posição competitiva. Uma concorrência intensa é consequência</p><p>de um número elevado de competidores, por conta de altos custos �xos e (até</p><p>mesmo) graças à inexistência de diferenciação entre os produtos.</p><p>Suponha a existência de um restaurante que comercializa comidas congeladas. É</p><p>possível fazer a análise das forças de Porter para esta empresa. Observe:</p><p>ATIVIDADES DE ESTUDO:</p><p>1) Uma re�naria de petróleo, privatizada há quase 20 anos, vem enfrentando</p><p>nos últimos anos constantes perdas de competitividade em função de forças</p><p>da indústria. Após análise detalhada do negócio, percebeu-se que uma das</p><p>principais fontes das perdas estava relacionada à compra de insumo</p><p>relevante obtido exclusivamente junto à empresa governamental que pratica</p><p>preços elevados. De acordo com o cenário descrito, a principal fonte das</p><p>perdas está relacionada à qual força de Porter?</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 36/39</p><p>Responder</p><p>De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 336), “um segmento não é atraente se já</p><p>possui concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos”. A qualidade e o preço</p><p>são constantemente observados pelos consumidores, além de serem aspectos</p><p>fundamentais para uma organização se manter competitiva nesse mercado.</p><p>Ao relacionarmos com a gestão das marcas, conseguimos observar que as</p><p>organizações devem listar e analisar os cinco quesitos propostos por Porter, para</p><p>que seja possível entender as vulnerabilidades que a marca enfrenta.</p><p>5.1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS (CORE COMPETENCES)</p><p>Os autores Prahalad e Hamel (1990) dizem que as organizações devem ser</p><p>enxergadas pelas competências que possuem e não apenas por seus produtos e</p><p>serviços. Essas competências, segundo os autores, são chamadas de essenciais e</p><p>são aprendizados coletivos entre as organizações.</p><p>As empresas devem ser capazes de possuir recursos e capacidade para realizar</p><p>suas atividades, no entanto, nem todas conseguem explorá-los de forma a</p><p>conseguir desenvolver competências únicas que possam garantir uma vantagem</p><p>competitiva perante seus concorrentes (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Segundo Sobral e Peci (2013, p. 224), as organizações devem descobrir o que</p><p>fazem excepcionalmente bem, isto é, suas competências essenciais, que são</p><p>“recursos ou capacidades organizacionais distintivas que possibilitam coordenar a</p><p>produção, integrar tecnologias, otimizar a organização do trabalho e entregar mais</p><p>valor ao cliente”.</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 37/39</p><p>1. Uma competência essencial fornece potencial acesso a uma ampla variedade</p><p>de mercados.</p><p>2. Uma competência essencial deve fazer uma contribuição signi�cativa de</p><p>benefícios percebidos para o cliente.</p><p>3. Deve ser de difícil imitação pelos concorrentes.</p><p>“Competência essencial é comunicação, envolvimento e um compromisso</p><p>profundo para trabalhar através das fronteiras organizacionais” (PRAHALAD;</p><p>HAMEL, 1990, p. 81). É importante que as empresas internalizem as competências</p><p>essenciais dentro das organizações.</p><p>Seus idealizadores dizem que há três maneiras de identi�car as competências</p><p>essenciais em uma organização:</p><p>6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES</p><p>O enorme �uxo de informações que circundam as organizações nos dias de hoje</p><p>traz para o gestor a necessidade de buscar dados corretos. A necessidade de obter</p><p>um �uxo de informações constantes, para que seja possível desenvolver</p><p>planejamentos bem feitos, é essencial para uma boa tomada de decisão.</p><p>Como você pôde perceber, a estratégia consegue traçar um caminho a ser seguido</p><p>pela organização, sendo importante para que os gestores consigam planejar os</p><p>próximos passos de uma determinada empresa. As novas demandas do mercado,</p><p>acarretadas pelo aumento da competividade e da globalização, �zeram as</p><p>organizações repensarem as suas estratégias.</p><p>Diante dessa contextualização, é importante que os gestores saibam entender e</p><p>utilizar as ferramentas estratégicas a seu favor, sempre em prol da conquista pela</p><p>vantagem competitiva da organização.</p><p>O primeiro passo para qualquer gestor é conseguir entender os seus ambientes,</p><p>tanto interno, quanto externo. Por isso, é importante que os gestores saibam quais</p><p>são as principais características de sua empresa e como o ambiente pode</p><p>in�uenciar os negócios.</p><p>Sendo assim, é importante que os gestores saibam as principais in�uências que o</p><p>macroambiente pode exercer em seu negócio e como se assegurar de que a</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 38/39</p><p>Capítulo 1  Capítulo 3</p><p>Conteúdo escrito por:</p><p>in�uência não prejudicará a organização. Os componentes do macroambiente são:</p><p>o ambiente demográ�co, o ambiente econômico, o ambiente sociocultural, o</p><p>ambiente natural, o ambiente tecnológico e o ambiente político.</p><p>Em seguida, é necessário estabelecer quesitos importantes de formalização da</p><p>empresa, tais como a sua missão, a sua visão, os seus valores e suas principais</p><p>diretrizes. Cada uma dessas de�nições é capaz de fornecer aos gestores um norte</p><p>sobre a empresa.</p><p>Para que seja possível fazer uma análise interna, foi apresentada</p><p>neste capítulo a</p><p>cadeia de valor, onde a empresa consegue entender os elos mais importantes do</p><p>seu negócio. Recapitulando, a cadeia de valor é composta por duas partes: as</p><p>atividades primárias e as atividades de apoio.</p><p>As atividades primárias são compostas por: logística interna; operações; logística</p><p>externa; marketing e vendas; serviço. Já as atividades de apoio são compostas por:</p><p>infraestrutura da empresa; gerência de recursos humanos; desenvolvimento de</p><p>tecnologia e aquisição.</p><p>Com vistas a apresentar uma ferramenta para a análise do ambiente externo, você</p><p>aprendeu uma das ferramentas mais famosas da área de estratégia: as cinco</p><p>forças de Porter. Essas cinco forças são compostas pela ameaça de novos</p><p>entrantes e de produtos substitutos, pelo poder de barganha de fornecedores e</p><p>clientes e pela rivalidade entre os concorrentes estabelecidos.</p><p>Ao �nal deste capítulo, você, estudante, deve ser capaz de compreender a</p><p>importância de saber entender a empresa e de saber utilizar as ferramentas</p><p>estratégicas em prol da busca pela manutenção da empresa no mercado e</p><p>também da conquista de sua vantagem competitiva.</p><p>Todos os direitos reservados © 2020 Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes</p><p>Capítulo 2 </p><p>01/10/2024, 22:11 Livro Digital - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>https://livrodigital.uniasselvi.com.br/pos/administracao_estrategica_2ed/conteudo.html?capitulo=2 39/39</p>