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<p>83</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Capítulo 4</p><p>O processo de</p><p>planejamento</p><p>e a estratégia</p><p>organizacional</p><p>As organizações, com ou sem fins lucrativos, buscam a perenidade,</p><p>ou seja, a existência ao longo do tempo em operações que gerem re-</p><p>sultado positivo. As que não têm fins lucrativos usarão esse resultado</p><p>positivo reinvestindo em seu negócio; as com fins lucrativos buscarão</p><p>a lucratividade para, além de ampliarem suas operações, realizarem a</p><p>distribuição de dividendos aos acionistas e buscarem vantagem com-</p><p>petitiva, algo que permitirá à organização ficar à frente da concorrência</p><p>por um largo tempo. Em qualquer caso, precisarão de estratégia e pla-</p><p>nejamento, sendo este o ponto focal deste capítulo.</p><p>Além de estudar o que é o planejamento organizacional, neste ca-</p><p>pítulo você compreenderá quais as etapas do planejamento, o que é</p><p>84 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.administração estratégica e aprenderá três importantes ferramentas</p><p>de apoio para a realização dessa administração estratégica: a análi-</p><p>se Swot, o modelo das cinco forças de Porter e a matriz BCG (Boston</p><p>Consulting Group).</p><p>Esses conteúdos, então, são considerados fundamentais para as or-</p><p>ganizações que visam alcançar seus objetivos aplicando melhor seus</p><p>recursos e gerando valor que propicie o fortalecimento das ações em</p><p>prol da perenidade, com vantagem competitiva sobre seus concorren-</p><p>tes. Vamos, portanto, agregar mais tijolos na construção de seu conhe-</p><p>cimento sobre gestão e tomada de decisão.</p><p>1 A busca pela vantagem competitiva</p><p>O termo “vantagem competitiva” já destaca a sua essência: vanta-</p><p>gem é aquilo que as organizações querem ter para que possam não</p><p>somente executar de forma eficiente as suas ações em prol de seus</p><p>objetivos, mas também se manter à frente de sua concorrência por um</p><p>largo tempo; é aquilo que, na definição de Maximiano (2015), torna a</p><p>organização diferente de seus concorrentes e atrativa aos olhos de seu</p><p>público-alvo. Competitiva é a palavra que classifica essa vantagem; para</p><p>ser competitiva, a vantagem tem de ser algo que não seja fácil de copiar</p><p>no curto prazo, seja valioso para a organização alcançar sua missão e</p><p>contribua para gerar valor organizacional.</p><p>Quando essa vantagem alcança esses três quesitos – ser difícil de</p><p>copiar, ser valiosa e ser aproveitável pela organização, gerando valor e</p><p>permitindo à organização conseguir retornos financeiros e desempenho</p><p>que estejam acima do que ocorre na média dos concorrentes de seu se-</p><p>tor–, dizemos que essa vantagem é uma vantagem competitiva susten-</p><p>tável. A fim de alcançar tal vantagem, a organização deve trabalhar para</p><p>desenvolver estratégias que lhe permitam trabalhar seus pontos fortes</p><p>e recursos que tem para aproveitar as oportunidades e as demandas de</p><p>mercado.</p><p>85O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>PARA PENSAR</p><p>Você pode estar pensando por qual motivo a concorrência é considera-</p><p>da para que se possa estabelecer uma vantagem competitiva sustentá-</p><p>vel para a organização. Os motivos estão identificados nas palavras de</p><p>Michael Porter (1990, p. 1): “A concorrência está no âmago do sucesso</p><p>ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das ativida-</p><p>des que podem contribuir para seu desempenho”. Como ela faz isso?</p><p>Considerando a adoção de inovações, reforçando sua cultura, para tor-</p><p>ná-la mais coesa, e aprimorando suas ações (PORTER, 1990).</p><p></p><p>Observe quão importante é, portanto, analisar a concorrência e o</p><p>ambiente externo que circunda a organização para desenvolver uma</p><p>estratégia que seja mais adequada às características organizacionais.</p><p>A empresa deve observar também quais fatores determinam a posição</p><p>competitiva no setor, bem como a atratividade do setor e seu poten-</p><p>cial de lucratividade (PORTER, 1990). Chiavenato (2010) destaca que</p><p>as vantagens competitivas são vitais para as organizações, ainda mais</p><p>em tempos dinâmicos como os atuais, e elenca cinco delas como prin-</p><p>cipais: a qualidade, traduzida como fazer produtos ou oferecer servi-</p><p>ços de forma eficiente e que atendam às necessidades e demandas do</p><p>público-alvo; a velocidade, que também se associa a atender com mais</p><p>rapidez que a concorrência as demandas de seus clientes, bem como</p><p>inovar com pioneirismo; a confiabilidade, a qual envolve atender de for-</p><p>ma pontual, sem retardo, ao que os clientes desejam e fazê-lo conforme</p><p>o esperado por eles; a flexibilidade, que, como o nome já aponta, signifi-</p><p>ca ser maleável, alterar sua estrutura para atender aos clientes com efi-</p><p>ciência e eficácia; e, finalmente, custos, que é a capacidade de produzir</p><p>produtos ou oferecer serviços de maneira mais barata.</p><p>Outro conceito fundamental que está atrelado à vantagem competi-</p><p>tiva é o de estratégia competitiva. Porter (1990, p. 1) a define como “a</p><p>busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena</p><p>fundamental onde ocorre a concorrência”. De igual modo, Maximiano</p><p>86 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.(2015, p. 328) aponta que “no mundo dos negócios, o campo de batalha</p><p>é o mercado”. Guarde essa consideração quanto a ser o ambiente de ne-</p><p>gócios como uma arena ou um campo de batalha – a luta travada entre</p><p>as empresas para encontrarem a posição mais favorável nessa arena</p><p>será alvo de constante atenção por parte das empresas, sendo a estra-</p><p>tégia competitiva o elemento ou a ferramenta de que as organizações</p><p>irão se utilizar para ocupar uma posição considerada lucrativa e que</p><p>lhes seja sustentável, permitindo vencer a batalha e enfrentar “as forças</p><p>que determinam a concorrência na indústria” (PORTER, 1990, p. 1).</p><p>A estratégia de cada organização será desenvolvida com base nos</p><p>pontos em que ela se destaca, suas potencialidades, as perspectivas</p><p>de demanda e a escolha e/ou combinação desses atributos que são</p><p>considerados vantagens competitivas, para gerar uma oferta de valor e,</p><p>ainda, se diferenciar da concorrência no segmento em que atua. Alguns</p><p>exemplos: há empresas que buscam se diferenciar pela qualidade –</p><p>elas desenvolvem produtos mais caros que as das concorrentes, mas</p><p>trazem uma proposta de valor diferenciada – é o caso da Rolex (reló-</p><p>gios), do iPhone (Apple), da BMW e da Ferrari (veículos); outras se dife-</p><p>renciam pelo custo – oferecem produtos com preços mais baixos que</p><p>os das concorrentes, buscando ganhar na quantidade; podemos citar</p><p>como exemplos as lojinhas de 1,99, os produtos vendidos por camelôs,</p><p>as empresas de atacado, os medicamentos genéricos etc.</p><p>2 O planejamento organizacional</p><p>No estudo das funções clássicas da administração, o planejamento</p><p>se destaca por ser o norte para as organizações definirem aonde que-</p><p>rem ir, como querem chegar lá, quais estratégias adotarão para perma-</p><p>necerem sadias, sustentáveis no longo prazo e com capacidades para</p><p>enfrentarem as mudanças do mundo</p><p>dinâmico, estabelecendo vanta-</p><p>gens competitivas sustentáveis (SOBRAL; PECI, 2008). Como concei-</p><p>tuam Lacombe e Heilborn (2015), o planejamento é uma determinação</p><p>87O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>consciente da direção a ser tomada, e essa determinação ocorre por</p><p>meio da estruturação de objetivos, de fatos e de análise de probabilida-</p><p>des (estimativas) do que pode ocorrer, além de quais decisões deverão</p><p>ser tomadas para cada estimativa.</p><p>Sobral e Peci (2008, p. 133) relembram que o planejamento é a fun-</p><p>ção da qual derivam todas as outras, “a base de todas as outras funções</p><p>da administração”. O planejamento define os objetivos organizacionais</p><p>e desenvolve planos para que as demais atividades – organizar, dirigir</p><p>e controlar – possam ser integradas e agirem em harmonia para que</p><p>a organização, como um todo integrado, execute as funções de forma</p><p>eficiente e chegue às metas estabelecidas, ou seja, tenha eficácia. Os</p><p>planos, portanto, estipulam quais são os meios que as organizações de-</p><p>vem adotar para alcançar os objetivos, e isso ocorre mediante a criação</p><p>de documentos que englobam os objetivos a serem alcançados, que</p><p>recursos físicos e humanos serão necessários para esse alcance e qual</p><p>a atividade que cabe a cada um dos recursos. Note que toda organiza-</p><p>ção precisa de planejamento, formal ou informal, para executar suas</p><p>funções. De forma ilustrativa:</p><p>Figura 1 – Planejamento como origem das demais funções administrativas</p><p>Planejamento</p><p>Organização</p><p>Direção</p><p>Controle</p><p>Estrutura e recursos são determinados a partir</p><p>do planejamento.</p><p>Sem objetivos e planos, não há como definir</p><p>qual a melhor estrutura e quais recursos se</p><p>necessita para alcançar as metas.</p><p>Líderes conduzem as pessoas a</p><p>partir das metas.</p><p>Todos devem ter consciência do que</p><p>se quer, como se quer chegar lá.</p><p>Para verificar se o que é esperado está sendo</p><p>executado e com qual qualidade, é preciso ter,</p><p>anteriormente, definição do que controlar.</p><p>Por meio do planejamento, definem-se quais os</p><p>resultados que se espera obter, em que</p><p>periodicidade devem ser controlados e por quem.</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008).</p><p>88 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Recorde-se de que Chiavenato (2010), ao comentar acerca da evolu-</p><p>ção da administração, aponta a dinamicidade do mundo moderno como</p><p>um dos grandes desafios da gestão. Logo, se no começo do século XX</p><p>não era tão evidente a necessidade de planejar, dado que o mundo era</p><p>mais ‘estático’ em termos de mudança, já nos anos 1950 as mudan-</p><p>ças começam a ocorrer com mais intensidade e com menos tempo. A</p><p>complexidade desse mundo em que a tecnologia amplia sua presença</p><p>no mundo administrativo, com o início do uso de computadores nas</p><p>organizações, a ampliação de trocas internacionais, as distintas formas</p><p>de se fazer negócio, levou as organizações a entenderem que, sem pla-</p><p>nejar, dificilmente elas conseguiriam enfrentar os desafios desse novo</p><p>mundo. Por isso, em todo esse contexto complexo e dinâmico, o plane-</p><p>jamento se torna mais protagonista como nunca, desde que foi criado</p><p>por Fayol, no início do século, ampliando sua dimensão estratégica.</p><p>Vamos compreender quais são as características do planejamento</p><p>estratégico levando em conta os quatro elementos que geram distintas</p><p>classificações para os planos que compõem os planejamentos: abran-</p><p>gência, especificidade, permanência e horizonte temporal. Abrangência</p><p>representa o que o planejamento contém – aqui, os planos dos planeja-</p><p>mentos se classificam em estratégicos (os mais abrangentes), táticos</p><p>e operacionais (os de menor abrangência). Especificidade está relacio-</p><p>nada à ideia de se os planos são gerais ou específicos. Quanto à perma-</p><p>nência, o nome já auxilia à compreensão de que se refere à qualidade de</p><p>quanto durará o plano na organização: os planos podem ser permanen-</p><p>tes ou temporários. Por fim, quanto ao horizonte temporal, os planos</p><p>podem ser de longo, médio ou curto prazos (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>2.1 Planejamento estratégico</p><p>Estratégia – palavra que traz distintas definições, todas apontan-</p><p>do para a ideia de ter um plano para alcançar um objetivo. No caso do</p><p>planejamento, sua dimensão estratégica abrange o nível mais alto da</p><p>89O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>pirâmide organizacional, o da administração superior ou de alta dire-</p><p>ção, o que é compreensível, porque o planejamento estratégico é aquele</p><p>que irá direcionar todos os demais planejamentos, planos e ações da</p><p>organização.</p><p>Nesse nível, o planejamento visa à definição da missão, da visão e</p><p>dos valores organizacionais, e é estabelecido considerando o macroam-</p><p>biente – os fatores contextuais e operacionais, estudados no capítulo 3.</p><p>Sobral e Peci (2008) apontam que, no planejamento estratégico, os ob-</p><p>jetivos são mais gerais e focam o longo prazo, o que significa pensar em</p><p>objetivos para mais de três anos; em geral, cinco anos, mas às vezes até</p><p>dez anos, dependendo do setor, do grau de dinamicidade que apresenta,</p><p>dos desafios ambientais. Os planos são mais gerais também, visto que</p><p>não irão detalhar quais recursos ou atividades devem ser aplicados –</p><p>este nível de detalhamento será encontrado mais adiante, ao se chegar</p><p>nos outros níveis de abrangência do planejamento organizacional.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Neis, Pereira e Maccari (2017) fizeram um estudo de caso sobre a apli-</p><p>cação do planejamento estratégico no município de Santa Catarina. No</p><p>artigo publicado, você poderá identificar importantes aspectos da teo-</p><p>ria sobre planejamento aplicados no dia a dia organizacional e ainda</p><p>identificar essa relação teoria-prática com um estudo de caso na área</p><p>pública, podendo descobrir as inúmeras inter-relações no complexo e</p><p>rico mundo da gestão de um estado. Na internet, consulte pelo seguinte</p><p>título: Processo de planejamento estratégico e estrutura organizacional:</p><p>impactos, confluências e similaridades.</p><p></p><p>O planejamento estratégico deve ser considerado qualquer que seja</p><p>o porte da organização. O Sebrae, por exemplo, aponta que uma das</p><p>principais causas da mortalidade das empresas de pequeno e médio</p><p>portes está na falta de planejamento (SEBRAE, 2014). Este, como é im-</p><p>portante relembrar, é essencial para quem deseja se manter no merca-</p><p>do e crescer (SEBRAE, 2017).</p><p>90 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Vamos a um exemplo: uma empresa de formação de pessoas por</p><p>meio da educação superior. Sua visão é ser, até 2030, a empresa de</p><p>educação de maior qualidade na região de Ribeirão Preto. Sua missão é</p><p>oferecer cursos de educação superior que apresentam qualidade e for-</p><p>mação integral dos educandos. Seus valores centrais são: honestidade,</p><p>respeito, integridade, carinho, confiança.</p><p>Ela analisa o contexto no qual atua e observa que tem, como pontos</p><p>fortes:</p><p>conjunto de colaboradores de alto nível; tradição, pois atua na</p><p>região há 20 anos; superávit de 20%, decorrente de premiação recebida</p><p>da Federação de Comércio da região pelos bons serviços prestados à</p><p>comunidade. Já seus pontos fracos são: marketing pouco desenvolvido,</p><p>pouca inserção nas mídias sociais; índice de inadimplência dos estudan-</p><p>tes em torno de 30%. Como oportunidades que encontra no mercado, há</p><p>uma classe universitária crescente na cidade, a demanda tem aumenta-</p><p>do na região; outra oportunidade está em que aumentam o número de</p><p>empresas se instalando na região. Há, contudo, ameaças, pois novos</p><p>concorrentes estão chegando com um marketing agressivo, e há rumo-</p><p>res de que o governo irá aumentar os impostos para a área educacional.</p><p>Nota: esta análise feita chama-se análise Swot, e ela será abordada em</p><p>detalhes no subitem 6 deste capítulo.</p><p>Suas metas estratégicas para alcançar sua visão e realizar sua mis-</p><p>são, considerando o contexto, são: (1) ter 5% de crescimento no merca-</p><p>do; (2) ter 10% de retorno sobre o investimento. Observe que a empresa</p><p>procura, com essas metas, atuar em seus pontos fracos, para minimizá-</p><p>-los, e reforçar seus pontos fracos, além de buscar aproveitar as oportu-</p><p>nidades que estão surgindo.</p><p>Agora, a empresa irá desdobrar suas metas em outros planejamen-</p><p>tos, o tático e o operacional.</p><p>91O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>2.2 Planejamento tático</p><p>O planejamento tático está relacionado ao nível gerencial, em termos</p><p>de abrangência; na pirâmide organizacional, ele se situa logo abaixo do</p><p>nível estratégico. Nesse nível, o planejamento traz planos mais especí-</p><p>ficos do que o projetado no nível anterior e seu foco é no médio prazo</p><p>(o que se materializa, em geral, de um a três anos). No nível tático, são</p><p>definidos objetivos e ações que cada unidade deve empreender para</p><p>alcançar os objetivos organizacionais, ou seja, há uma espécie de tradu-</p><p>ção dos objetivos gerais em objetivos voltados ao alcance da unidade</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>No exemplo dado sobre a empresa que atua em educação, as metas</p><p>estratégicas são de: 1) ter 5% de crescimento no mercado; 2) ter 10%</p><p>de retorno sobre o investimento – elas serão assim desdobradas pelos</p><p>próximos níveis da organização:</p><p>• Vice-presidente de marketing: desenvolver ações promocionais,</p><p>ampliando a presença nas redes sociais, destacando a tradição</p><p>e a qualidade da organização e desenvolver pacotes personaliza-</p><p>dos de cursos, considerando as peculiaridades das empresas que</p><p>estão chegando à região. Essas ações irão auxiliar a empresa a</p><p>ampliar sua participação no mercado, buscando o crescimento</p><p>esperado e estabelecido na meta estratégica.</p><p>• Vice-presidente de finanças: aplicar 20% do saldo de caixa em</p><p>ações do tesouro direto, que são menos voláteis, o que auxiliará</p><p>a empresa a ampliar seu retorno sobre o investimento; aprimorar</p><p>atividades de cobrança para reduzir o nível de inadimplência de</p><p>30% para 10% nos próximos três meses. Com essas ações, tam-</p><p>bém se busca auxiliar a empresa a alcançar a meta estratégica</p><p>número 2 (ampliar seu retorno sobre o investimento).</p><p>Feitos esses desdobramentos, vamos para o planejamento opera-</p><p>cional, que é quando cada proposta será executada, em minúcias, por</p><p>grupos previamente designados.</p><p>92 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>2.3 Planejamento operacional</p><p>O planejamento operacional, por sua vez, está relacionado ao nível</p><p>operacional, no que se refere à abrangência; na pirâmide organizacio-</p><p>nal, ele se situa logo abaixo do nível tático e é de responsabilidade dos</p><p>supervisores. Sua especificidade é a maior, comparando a encontrada</p><p>nos outros níveis. No nível operacional, tem-se objetivos de curto prazo,</p><p>bem específicos, com foco no processo e com definição clara de res-</p><p>ponsabilidades – o foco, aqui, é a rotina – assim, os planos, em termos</p><p>de permanência, são classificados como permanentes, pois justamente</p><p>trazem procedimentos, atividades de rotina; logo, eles devem ter um ho-</p><p>rizonte largo de constância. Mudanças em rotinas causam ineficiências</p><p>operacionais. Cabe ressaltar que é possível encontrar planos temporá-</p><p>rios no planejamento operacional, como é o caso de planos envolvendo</p><p>projetos – estes têm prazos definidos, bem como funções delimitadas e</p><p>objetivos específicos (SOBRAL; PECI. 2008). Lacombe e Heilborn (2015,</p><p>p. 169), ao compararem o planejamento operacional com o estratégi-</p><p>co, pontuam que o operacional busca a eficiência, visto concentrar-se</p><p>na otimização dos recursos existentes, e busca responder à questão:</p><p>“Como fazer?”; já o estratégico visa à eficácia e responde à questão: “O</p><p>que fazer?”.</p><p>No exemplo da empresa de educação, temos como planejamento</p><p>operacional:</p><p>• Gerente de marketing: trabalhar com os colaboradores de aten-</p><p>dimento de marketing para ampliar o número de inserções nas</p><p>redes sociais em 25%; desenvolver ações de marketing persona-</p><p>lizadas para alcançar cada empresa que está abrindo na cidade.</p><p>• Gerente de finanças: emitir os boletos de cobrança com antece-</p><p>dência de 15 dias e aplicar opções de desconto para pagamento</p><p>até o vencimento; montar dois grupos de trabalho para realizar</p><p>contatos com os inadimplentes, negociando formas de paga-</p><p>mento flexíveis que incentivem a quitação da dívida.</p><p>93O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Ainda que o planejamento seja essencial para as organizações pode-</p><p>rem organizar suas demais funções, é preciso lembrar que ele não pode</p><p>ser um limitador da inovação ou algo inflexível – como em todas as</p><p>organizações, de qualquer setor ou ramo, sejam elas com ou sem fins</p><p>lucrativos. Deve haver um espaço para adaptação/ajustes que derivam</p><p>das mudanças do ambiente externo.</p><p></p><p>3 O relacionamento entre os níveis de</p><p>planejamento – desdobramento de objetivos</p><p>Ao estudar os três níveis de planejamento, fica patente que, embora</p><p>eles sejam distintos, é necessário que haja uma relação entre eles, por-</p><p>que, caso contrário, não haverá como obter os resultados esperados e</p><p>planejados. Pois bem, pensando nessa linha, cabe uma pergunta estra-</p><p>tégica: qual desses níveis seria o mais importante?</p><p>Se você respondeu todos, acertou. Não há um mais importante; se</p><p>não houver a colaboração de um dos níveis, rompe-se a cadeia exigida</p><p>para o sucesso do planejamento.</p><p>Os três níveis devem trabalhar em uma mesma toada, deve haver</p><p>uma relação harmoniosa entre eles. Para que isso ocorra, os objetivos</p><p>devem ser desdobrados. O que é esse desdobramento? É a transfor-</p><p>mação dos objetivos gerais, desenvolvidos no nível estratégico, em ob-</p><p>jetivos mais específicos, construídos pelo segundo nível, o tático, dos</p><p>gerentes; e estes, por sua vez, são transformados no nível operacional</p><p>em objetivos ainda mais focados, operacionais mesmo, que serão reali-</p><p>zados por pessoa específica e com especificação de entrega.</p><p>É oportuno destacar que não basta apenas o desdobramento dos ob-</p><p>jetivos para que haja efetividade no planejamento. Sobral e Peci (2008)</p><p>94 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.reiteram a importância de eles serem construídos com objetividade e</p><p>clareza, sem ambiguidades, além de serem mensuráveis, desafiadores</p><p>(para estimular a organização a alcançá-los, mas não impossíveis de</p><p>se efetivar, sob pena de, neste caso, levar à desmotivação), coerentes,</p><p>definidos em termos de tempo para serem alcançados e serem clas-</p><p>sificados conforme sua importância (hierarquizáveis). Ao apresenta-</p><p>rem essas características, tais objetivos são chamados de eficazes.</p><p>Considerando todos esses elementos, segue-se um exemplo:</p><p>Quadro 1 – Desdobrando objetivos eficazes entre os níveis de planejamento</p><p>EMPRESA VERDEVIDA — SUA CASA SUSTENTÁVEL</p><p>Visão:</p><p>Ser, em dez anos,</p><p>a empresa líder no</p><p>Nordeste na preferência</p><p>do consumidor pela</p><p>qualidade dos móveis</p><p>feitos com materiais</p><p>sustentáveis.</p><p>Missão:</p><p>Oferecer móveis</p><p>para residências</p><p>desenvolvidos</p><p>100% com materiais</p><p>sustentáveis.</p><p>Valores:</p><p>• Ética</p><p>• Responsabilidade para com o cliente</p><p>• Responsabilidade para com o meio ambiente</p><p>• Compromisso com a qualidade</p><p>• Sustentabilidade em tudo que fazemos</p><p>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS</p><p>Presidência/direção geral</p><p>Ter um retorno sobre o investimento de 30% nos próximos três anos.</p><p>Ampliar a atuação para atendimento pleno, em três anos, além do Ceará, em Pernambuco e na Bahia,</p><p>consolidando a visão de ser a empresa líder no Nordeste na preferência do consumidor pela qualidade dos</p><p>móveis feitos com materiais sustentáveis.</p><p>OBJETIVOS TÁTICOS</p><p>Diretoria de</p><p>Comunicação e</p><p>Marketing</p><p>Diretoria de Operações/</p><p>Produção</p><p>Diretoria Contábil</p><p>Financeira</p><p>Diretoria de Recursos</p><p>Humanos</p><p>Alcançar 30% do</p><p>market share nos</p><p>próximos dois anos.</p><p>Aumentar a capacidade</p><p>produtiva em 30% no</p><p>próximo ano.</p><p>Aumentar a</p><p>lucratividade em 20% no</p><p>próximo ano.</p><p>Ampliar o incentivo</p><p>educacional para os</p><p>funcionários de destaque,</p><p>de 20% para 50%, no</p><p>próximo ano.</p><p>(cont.)</p><p>95O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>OBJETIVOS OPERACIONAIS</p><p>Supervisor de</p><p>propaganda Supervisor de produção Gerente de compras Gerente de recrutamento</p><p>Realizar, nos próximos</p><p>três meses, campanha</p><p>de marketing para obter</p><p>fidelização de 10% da</p><p>carteira existente no</p><p>Ceará.</p><p>Desenvolver, no</p><p>próximo mês, pesquisa</p><p>de marketing para</p><p>identificar as principais</p><p>demandas do público-</p><p>-alvo de Pernambuco e</p><p>da Bahia.</p><p>Colocar em ação, em</p><p>dois meses, três novas</p><p>máquinas importadas</p><p>que aumentam a</p><p>produtividade em 30% e</p><p>ainda são reconhecidas</p><p>pela baixa emissão de</p><p>poluentes.</p><p>Renegociar os</p><p>pagamentos com</p><p>fornecedores, de modo</p><p>a ampliar, em até seis</p><p>meses, o prazo de</p><p>pagamento atual em</p><p>10 dias.</p><p>Reduzir, em seis meses,</p><p>o prazo de pagamento</p><p>dos clientes de 30 dias</p><p>para 20 dias.</p><p>Capacitar os funcionários</p><p>da supervisão para</p><p>o aprimoramento na</p><p>condução das equipes,</p><p>mediante programa Tec</p><p>Imersion, a ser lançado</p><p>em quatro meses.</p><p>Lançar, em três meses,</p><p>campanha nas redes</p><p>sociais e nos meios</p><p>tradicionais para</p><p>recrutamento e seleção de</p><p>20 novos funcionários que</p><p>atuarão em Pernambuco e</p><p>na Bahia.</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008).</p><p>4 Etapas do planejamento</p><p>O planejamento não surge espontaneamente, tampouco é feito de</p><p>qualquer forma. Como toda ação organizacional que visa à eficiência</p><p>e à eficácia, deve ser cuidadosamente estruturado e seguir etapas que</p><p>permitam maior assertividade em seu resultado. De acordo com Sobral</p><p>e Peci (2008) e Maximiano (2015), tem-se as etapas do planejamento</p><p>conforme o quadro 2 a seguir:</p><p>Quadro 2 – Etapas do planejamento</p><p>PRIMEIRA</p><p>ETAPA</p><p>Realizar um diagnóstico da situação atual, o que compreende, no ambiente interno, identificar os</p><p>recursos que a organização tem, quais são seus pontos fortes, quais os pontos fracos, bem como</p><p>mapear o ambiente externo, visando reconhecer demandas ou oportunidades de mercado, além de</p><p>ameaças que podem vir de fora.</p><p>Nesta etapa, também se analisa a missão da organização e seu modelo de negócios para identificar</p><p>em que ponto a organização se encontra.</p><p>(cont.)</p><p>96 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>SEGUNDA</p><p>ETAPA</p><p>Realizar a análise do ambiente interno e do externo. Essa análise envolve separar os elementos que</p><p>compõem o todo para que cada um desses elementos possa ser avaliado minuciosamente. Assim,</p><p>por exemplo, elencam-se os pontos positivos da organização, que podem ser listados de pesquisa</p><p>feita com consumidores e de observação feita pelos próprios gestores.</p><p>Faz-se o mesmo com cada ponto fraco; no ambiente externo, separam-se os concorrentes e se</p><p>avaliam os pontos fortes e fracos que puderam ser identificados em cada um deles com base nas</p><p>informações disponíveis no mercado e em pesquisas que a organização pode fazer (ou mesmo</p><p>contratar terceiros para isso).</p><p>TERCEIRA</p><p>ETAPA</p><p>Compreende a formulação estratégica – nela, são desenvolvidos os planos, considerando-se a</p><p>análise feita de cada elemento. Comparam-se os recursos organizacionais com as demandas,</p><p>constroem-se estratégias para, por exemplo, aproveitar um recurso interno que a organização</p><p>possui e que a distingue, e aplicá-lo para atender a uma demanda identificada.</p><p>Por outro lado, pode-se desenvolver um plano para reduzir um ponto fraco ou até eliminá-lo,</p><p>mitigando o risco advindo de uma ameaça externa – digamos que se tenha identificado que a</p><p>empresa está atrasada em termos de tecnologia – isto é, tem aqui um ponto fraco; identificou-</p><p>-se, também, que a concorrência está altamente preparada tecnologicamente para aprimorar</p><p>seus processos produtivos, permitindo-lhes reduzir o preço de seus produtos - isso pode trazer</p><p>ao mercado uma concorrência de preços perigosa; reduzindo a lucratividade do mercado como</p><p>um todo.</p><p>Em outras palavras, há uma ameaça identificada. Por conseguinte, o planejamento deve contemplar</p><p>proposta de ação para aprimorar os processos produtivos da empresa, ampliando o investimento</p><p>em tecnologia e reduzindo o ponto fraco e o risco advindo da concorrência. Nessa etapa, os</p><p>objetivos e planos são elaborados com base em fatos e dados coletados, mas também com base</p><p>em uma visão de futuro – a perspectiva do que vai ocorrer, prevista/calculada com base nesses</p><p>fatos e dados que foram analisados em minúcias. Definem-se objetivos e desenham-se os planos,</p><p>contendo objetivos, recursos e atividades a serem executados pelas áreas da empresa.</p><p>QUARTA</p><p>ETAPA</p><p>Refere-se à implementação dos planos que foram cuidadosamente desenhados e organizados</p><p>na etapa anterior. A função de dirigir se apresenta com muito vigor nesta etapa. É preciso</p><p>que a organização tenha a distribuição dos planos feita de forma organizada, com líderes que</p><p>comuniquem com objetividade e assertividade o que deve ser feito e por quem, trazendo, ainda,</p><p>prazos para cada etapa a ser seguida, visando ao alcance das metas.</p><p>QUINTA</p><p>ETAPA</p><p>É o controle, e ele é essencial para que se possa identificar os resultados dos esforços</p><p>organizacionais para que se possa identificar se houve algo que não foi alcançado. Nesse</p><p>caso, inicia-se um ciclo de retroalimentação do sistema de diagnóstico: análise da situação –</p><p>formulação de estratégia para resolver o problema – implementar planos</p><p>para o alcance dos</p><p>objetivos propostos na resolução do problema – controle (avaliação dos resultados).</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008).</p><p>Observe que todo o processo funciona na organização como ocorre</p><p>em um diagnóstico médico: analisam-se evidências do que se pode notar</p><p>e elabora-se um plano para que se resolva o problema – o que pode signi-</p><p>ficar fortalecer alguma área do corpo, ou receitar um remédio para abater</p><p>97O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>uma ameaça ou doença; apresenta-se a receita (os planos) e se avaliam</p><p>os resultados (controle). Logo, toma-se uma decisão após uma análise</p><p>racional, baseada em fatos, dados e perspectivas, definem-se objetivos</p><p>nessa tomada de decisão, elaboram-se os planos, distribuem-se os re-</p><p>cursos humanos e físicos para o alcance dos objetivos apresentados nos</p><p>planos, controlam-se os resultados e reavalia-se o processo.</p><p>5 Administração estratégica</p><p>Sobral e Peci (2008) destacam que a administração estratégica é con-</p><p>siderada como uma espécie específica de planejamento. A estratégia, vale</p><p>relembrar, é a forma pela qual as organizações se posicionam na arena de</p><p>batalha que é o mercado; estratégia, em administração, está intrinseca-</p><p>mente ligada à escolha de um caminho a se seguir para alcançar deter-</p><p>minado objetivo. Em um primeiro momento, pode-se pensar na estratégia</p><p>ligada à competição e, com essa perspectiva, a estratégia é o caminho</p><p>que uma organização irá trilhar para vencer essa batalha, ou seja, para</p><p>sobreviver e suplantar a concorrência. No entanto, a estratégia também</p><p>abrange cooperação. Maximiano (2015, p. 311) exemplifica a estratégia</p><p>em uma arena colaborativa, mediante alianças realizadas pelas organiza-</p><p>ções, e a conceitua como “escolha de meios para realizar objetivos”.</p><p>Como vários outros conceitos em administração, a estratégia foi</p><p>evoluindo à medida que o contexto externo foi ficando mais dinâmico e</p><p>complexo. Nos primórdios da administração enquanto ciência, cumpre</p><p>recordar que a gestão era simples, vivia-se de forma mais rotineira e</p><p>menos competitiva, em geral o ‘dono’ do negócio era o decisor de tudo</p><p>e dava conta desse tudo.</p><p>Com o passar dos anos, porém, as novas tecnologias, o crescimento</p><p>dos mercados, o acirramento da competição, tudo fez com que as or-</p><p>ganizações tivessem de adotar uma estrutura bem mais parruda, com</p><p>mais pessoas para desenvolver atividades específicas e um gestor que</p><p>cuidasse exclusivamente da gestão.</p><p>98 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.De decisões e processos praticamente informais, as organizações</p><p>começaram a estabelecer planejamentos para a tomada de decisão.</p><p>Em outras palavras, surge o que Sobral e Peci (2008) definem como</p><p>o planejamento estratégico, que visa, fundamentalmente, preparar as</p><p>organizações para: enfrentamento dos desafios que se assomam, aten-</p><p>dimento das demandas futuras e tomada de decisões mais assertivas</p><p>com base em fatos, dados e perspectivas.</p><p>A estratégia, pois, se apresenta neste ambiente moderno altamente</p><p>complexo e de várias inter-relações com várias perspectivas ou enfo-</p><p>ques. Maximiano (2015) traz quatro desses enfoques: a estratégia pode</p><p>ser estudada como:</p><p>1. Paradigma de mercado – o foco, aqui, é a análise do ambiente</p><p>externo, o qual deve ser o elemento em que a organização se</p><p>baseia para montar sua estratégia – neste caso, se a organiza-</p><p>ção identifica que, por exemplo, há uma tendência de os consu-</p><p>midores buscarem produtos sustentáveis, a empresa irá mon-</p><p>tar estratégias que visem estruturar sua linha de produção para</p><p>priorizar produtos dessa natureza, e o marketing irá desenvolver</p><p>comunicações para o público externo que visem atrelar a marca</p><p>da empresa a produtos sustentáveis – neste modelo, se aplica a</p><p>ferramenta de apoio conhecida como as cinco forças de Porter,</p><p>apresentada logo a seguir.</p><p>2. Visão baseada em recursos – neste foco, o mais importante são</p><p>os recursos internos da organização, e a estratégia deve se ba-</p><p>sear neles para ser desenvolvida; assim, por exemplo, se a orga-</p><p>nização tem como pontos fortes um grupo inovador e dedicado,</p><p>a estratégia organizacional deve ser estruturada para manter a</p><p>inovação como ponto-chave – neste modelo, se aplica uma fer-</p><p>ramenta conhecida como VRIO – é um acrônimo, que verifica se</p><p>um recurso interno da empresa é Valioso – Raro – difícil de Imitar</p><p>e aproveitado pela Organização.</p><p>99O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>3. Modelo de negócios – busca integrar as variáveis que compõem</p><p>a organização para que essas variáveis sejam usadas como base</p><p>para o desenvolvimento de estratégias que visem tornar ou man-</p><p>ter a empresa competitiva; neste modelo, tem-se um panorama</p><p>de sistema, que começa com a definição do negócio da organiza-</p><p>ção – chamado proposição de valor – e, a partir desta definição,</p><p>se desenvolvem a missão, se determinam público-alvo e merca-</p><p>dos, qual a estrutura da empresa, quais suas vantagens competi-</p><p>tivas, como ela vai operar, quais serão seus canais de distribuição,</p><p>como irá compor seu caixa, quais serão seus custos e como irá</p><p>se relacionar com seu público-alvo.</p><p>4. Administração estratégica propriamente dita – com este enfoque,</p><p>a organização usa fatores internos e externos para estabelecer a</p><p>estratégia mais adequada, bem como se estabelece um planeja-</p><p>mento estratégico para que haja a organização correta, a distribui-</p><p>ção dos recursos e o controle dos resultados visando ao alcance</p><p>dos objetivos com eficiência e eficácia; neste modelo, se aplica a</p><p>ferramenta de apoio chamada análise Swot, que analisa os pon-</p><p>tos fortes e os pontos fracos da organização (ambiente interno),</p><p>bem como as ameaças e oportunidades (ambiente externo).</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Taïeb Hafsi e Alain-Charles Martinet (2008) realizaram um interessante</p><p>apanhado histórico acerca de estratégia e gestão, no qual resgatam o</p><p>conceito de estratégia e sua evolução ao longo do tempo na aplicação</p><p>organizacional. Seu trabalho, intitulado Estratégia e gestão estratégica</p><p>das empresas: um olhar histórico e crítico, pode ser facilmente consul-</p><p>tado na internet.</p><p></p><p>100 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>6 Ferramentas de apoio</p><p>6.1 Análise Swot</p><p>A análise Swot é uma ferramenta de apoio para o desenvolvimento</p><p>da estratégia que é aplicável em vários contextos, inclusive o pessoal.</p><p>Além de simples de aplicar, a Swot permite a quem a utiliza ter uma</p><p>compreensão de fatores internos e externos que serão úteis para a ela-</p><p>boração da estratégia.</p><p>Seu nome deriva das palavras em inglês strengths (forças ou pontos</p><p>fortes), weaknesses (fraquezas ou pontos fracos), opportunities (opor-</p><p>tunidades), e threats (ameaças) (SOBRAL; PECI, 2008). Em português,</p><p>essa ferramenta também tem seu acrônimo: é conhecida como Fofa</p><p>(forças,</p><p>oportunidades, fraquezas, ameaças).</p><p>A aplicação da ferramenta consiste em listar os pontos fortes e os</p><p>pontos fracos da organização (fatores internos à organização, que são</p><p>os recursos e as capacidades/limitações que impactam e determinam</p><p>a competitividade) e as oportunidades e ameaças que o mercado traz</p><p>(fatores externos à organização).</p><p>O que é essencial é a compreensão de que a organização pode atuar</p><p>diretamente nos fatores internos (pontos fortes e pontos fracos), mas</p><p>quanto aos fatores externos (oportunidades e ameaças), ela pode se</p><p>planejar estrategicamente, apenas, não tendo uma ingerência direta so-</p><p>bre tais fatores.</p><p>Uma vez feita a Swot, a empresa irá trabalhar em suas estratégias,</p><p>procurando maximizar seus pontos fortes, aproveitar as oportunidades,</p><p>reduzir ou eliminar pontos fracos e eliminar ou mitigar ameaças. Ela po-</p><p>derá, ainda, combinar seus pontos fortes com oportunidades e desen-</p><p>volver planos de ação para reduzir seus pontos fracos e, dessa maneira,</p><p>minimizar as ameaças que pairam sobre a organização.</p><p>101O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Sobral e Peci (2008) lembram que essa análise deve considerar a</p><p>dinamicidade do mercado e, portanto, a organização deve atualizar, pe-</p><p>riodicamente, sua análise Swot.</p><p>Figura 2 – Swot</p><p>Fatores positivos</p><p>(organização deve atuar para</p><p>aumentá-los ou se preparar para</p><p>aproveitá-los)</p><p>Fatores negativos</p><p>(organização deve atuar para reduzi-los</p><p>ou minimizá-los)</p><p>FATORES INTERNOS</p><p>OU AMBIENTE</p><p>INTERNO (EMPRESA)</p><p>FORÇAS / PONTOS FORTES</p><p>Strengths</p><p>FRAQUEZAS/PONTOS FRACOS</p><p>Weaknesses</p><p>FATORES EXTERNOS</p><p>OU AMBIENTE</p><p>EXTERNO (MERCADO)</p><p>OPORTUNIDADES</p><p>Opportunities</p><p>AMEAÇAS</p><p>Threats</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010).</p><p>Vamos aplicar a Swot à empresa hipotética G.E.L.O, que produz sor-</p><p>vetes na cidade de Presidente Prudente/SP. Um estudo de mercado</p><p>demonstra que cresce a faixa de jovens de 14 a 18 anos historicamen-</p><p>te consumidores de sorvete para abrandar o calor da região. O estu-</p><p>do também aponta que aumentou o nível de renda dos consumidores.</p><p>Localizada no ponto central da cidade, onde há muito movimento, a</p><p>G.E.L.O tem uma longa tradição na região, oferecendo sorvetes de fru-</p><p>tas caseiros há mais de 20 anos.</p><p>A empresa conta com amplo estacionamento e com o dono e sua</p><p>esposa para dar atendimento personalizado a quem quer saber como</p><p>são preparados os sorvetes. A dificuldade que a empresa enfrenta atual-</p><p>mente é que ela tem pouco caixa disponível para investir em uma nova</p><p>loja, seus donos exercem uma gestão ‘caseira’, pois não têm formação,</p><p>embora sejam extremamente dedicados ao negócio.</p><p>Apesar de trabalharem muito, encontram dificuldades em recrutar pes-</p><p>soas que tenham interesse em trabalhar com eles; então, além de não</p><p>terem caixa, não conseguem expandir seu negócio por não haver pessoas</p><p>para ajudá-los. Outro problema é que estão chegando novas empresas na</p><p>102 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.região e, atentas à demanda potencial, cogitam abrir sorveterias na rua</p><p>principal dos bairros que têm maior número de jovens da classe média.</p><p>Figura 3 – Swot aplicada à empresa G.E.L.O</p><p>Fatores positivos</p><p>(organização deve atuar para</p><p>aumentá-los ou se preparar para</p><p>aproveitá-los)</p><p>Fatores negativos</p><p>(organização deve atuar para reduzi-los</p><p>ou minimizá-los)</p><p>FATORES INTERNOS</p><p>OU AMBIENTE</p><p>INTERNO (EMPRESA)</p><p>FORÇAS / PONTOS FORTES</p><p>Strengths</p><p>• Atendimento personalizado</p><p>• Localização da loja</p><p>• Tradição</p><p>• Amplo estacionamento</p><p>FRAQUEZAS/PONTOS FRACOS</p><p>Weaknesses</p><p>• Falta de formação profissional para</p><p>gerir o negócio</p><p>• Falta de caixa para expansão</p><p>FATORES EXTERNOS</p><p>OU AMBIENTE</p><p>EXTERNO (MERCADO)</p><p>OPORTUNIDADES</p><p>Opportunities</p><p>• Crescimento da população de 14</p><p>a 18 anos, consumidora histórica</p><p>de sorvetes</p><p>• Aumento do nível de renda dos</p><p>consumidores</p><p>AMEAÇAS</p><p>Threats</p><p>• Chegada da concorrência</p><p>• Indisponibilidade de mão de obra</p><p>Atenção para as oportunidades para não as confundir com planos de</p><p>ação. Oportunidades, como o nome aponta, significam espaços que as</p><p>organizações podem ocupar, seja por uma falta de concorrentes, seja</p><p>por uma demanda identificada de forma pioneira. Mais um exemplo:</p><p>digamos que uma organização que produz comidas congeladas iden-</p><p>tifica que há uma demanda de mercado não suprimida para comidas</p><p>veganas. A ‘demanda por comidas veganas’ é uma oportunidade, pois,</p><p>já que a empresa pode aproveitá-la e passar a produzir comidas conge-</p><p>ladas com uma linha vegana. Um plano de ação que a empresa pode</p><p>desenvolver é levantar quais as preferências do consumidor para comi-</p><p>das no estilo vegano e ofertar as cinco preferências escolhidas. Logo,</p><p>note que ofertar comida vegana não é oportunidade: é plano de ação;</p><p>oportunidade é a demanda por comida vegana. Fica simples se você</p><p>lembrar que oportunidade é algo externo; não depende da organização</p><p>103O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>e ela não pode influir diretamente. Já o plano de ação é algo interno, que</p><p>a empresa determina, organiza e controla.</p><p>6.2 O modelo das cinco forças de Porter</p><p>As cinco forças de Porter é um modelo que pode ser aplicado a qualquer</p><p>setor, o que faz com que seja muito usado pelas organizações. Porter iden-</p><p>tificou que há cinco forças competitivas que definem o grau de atratividade</p><p>de um setor (VAN ASSEN; VAN DEN BERG; PIETERSMA, 2010) e, portanto,</p><p>devem ser objeto da análise das organizações para que estas possam rea-</p><p>lizar seu planejamento estratégico de forma mais eficiente e eficaz.</p><p>São elas: barreiras de entrada (ou ameaça de novos entrantes); poder</p><p>de barganha dos compradores; poder de barganha dos consumidores;</p><p>ameaça de produtos substitutos; e grau de rivalidade da concorrência.</p><p>Porter (1990) explica que essas cinco forças são as que irão determinar</p><p>a rentabilidade de determinado setor porque atuam sobre os seguintes</p><p>elementos que estabelecem quanto a organização terá de retorno sobre</p><p>o seu investimento: custos, preços e investimentos. A figura 1 sintetiza</p><p>as forças e em que elementos organizacionais elas impactam.</p><p>Figura 4 – Impacto das cinco forças de Porter</p><p>Barreiras de entrada</p><p>(ou Ameaça de novos entrantes)</p><p>impõe limite no preço e no investimento</p><p>Grau de rivalidade</p><p>entre os concorrentes</p><p>impacta nos preços e nos custos</p><p>Poder de</p><p>barganha dos</p><p>fornecedores</p><p>impacta nos</p><p>preços e nos</p><p>custos</p><p>Poder de</p><p>barganha dos</p><p>compradores</p><p>influencia nos</p><p>preços, no</p><p>custo e no</p><p>investimento</p><p>Ameaça de produtos substitutos</p><p>influencia nos preços</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010) e Porter (1990).</p><p>104 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Para cada uma das forças, o gestor fará perguntas visando identifi-</p><p>car a potência de cada uma delas no negócio</p><p>para identificar se o poder</p><p>de cada força é alto, médio ou baixo; depois, irá elaborar estratégias</p><p>que fortaleçam a organização frente a essas forças. O quadro seguinte</p><p>resume cada força.</p><p>Quadro 3 – Perguntas para elaboração de estratégias – as cinco forças de Porter</p><p>FORÇA O QUE É CARACTERÍSTICAS EXEMPLO PERGUNTAS</p><p>Barreiras</p><p>de entrada/</p><p>ameaça</p><p>de novos</p><p>entrantes</p><p>Possibilidade</p><p>de, em já</p><p>havendo um</p><p>mercado/setor</p><p>com empresas</p><p>atuantes,</p><p>ingressar mais</p><p>uma ao cenário</p><p>competitivo.</p><p>Se para ingressar</p><p>no mercado for</p><p>necessário um</p><p>investimento muito</p><p>alto, ou ter muito</p><p>capital, ou haver</p><p>barreiras legais,</p><p>ou ser importante</p><p>ter economias de</p><p>escala, as barreiras</p><p>de entrada serão</p><p>altas.</p><p>Barreiras altas:</p><p>mercado de aviação,</p><p>mercado químico-</p><p>-farmacêutico.</p><p>Barreiras baixas:</p><p>mercado de</p><p>serviços gerais,</p><p>como barbeiro,</p><p>cabeleireiro, venda</p><p>de docinhos etc.</p><p>Há restrições de</p><p>caráter legal?</p><p>Há protecionismo</p><p>estatal?</p><p>Trata-se de um</p><p>monopólio?</p><p>Há proteção</p><p>à propriedade</p><p>intelectual?</p><p>Respostas afirmativas:</p><p>as barreiras de entrada</p><p>são altas.</p><p>Ameaça de</p><p>produtos</p><p>substitutos</p><p>Um produto é</p><p>substituto de</p><p>outro quando</p><p>a sua escolha</p><p>implica não</p><p>querer o outro</p><p>produto/</p><p>serviço.</p><p>Se um produto/</p><p>serviço tiver, em</p><p>comparação a outro,</p><p>um desempenho</p><p>muito superior,</p><p>bem como preços</p><p>competitivos, esse</p><p>produto/serviço</p><p>tende a ter um grau</p><p>alto de ameaça ao</p><p>produto/serviço</p><p>menos competitivo.</p><p>Chá ou café</p><p>Açúcar ou adoçante</p><p>ou mel</p><p>Airbnb ou hotel</p><p>Exemplo clássico</p><p>de alta ameaça, que</p><p>resultou na extinção</p><p>do mercado: os</p><p>computadores,</p><p>que eliminaram</p><p>as máquinas de</p><p>escrever.</p><p>É fácil o produto ou</p><p>serviço que ofereço ser</p><p>substituído por outro?</p><p>Meu produto/serviço</p><p>corre o risco de ficar</p><p>obsoleto?</p><p>Respostas afirmativas:</p><p>a ameaça de produtos</p><p>substitutos é alta.</p><p>(cont.)</p><p>105O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>FORÇA O QUE É CARACTERÍSTICAS EXEMPLO PERGUNTAS</p><p>Poder de</p><p>barganha de</p><p>fornecedores</p><p>O poder que os</p><p>fornecedores</p><p>têm sobre a</p><p>empresa.</p><p>Fornecedores</p><p>exclusivos ou de</p><p>grande porte tendem</p><p>a exercer poder de</p><p>barganha alto sobre</p><p>os compradores,</p><p>pois estes</p><p>dependem desses</p><p>fornecedores. Logo,</p><p>os fornecedores</p><p>poderão impor</p><p>condições,</p><p>exigências e valores</p><p>para o comprador,</p><p>que terá de se</p><p>submeter a eles.</p><p>Um jogador de</p><p>futebol que faz</p><p>muitos gols;</p><p>um fornecedor</p><p>conhecido por</p><p>sua capacidade</p><p>de inovar; um</p><p>estrategista de</p><p>sucesso.</p><p>Quantos fornecedores</p><p>há no mercado? São</p><p>poucos?</p><p>Há muitos</p><p>compradores a quem</p><p>eles podem oferecer</p><p>seu produto/serviço?</p><p>Há produtos/serviços</p><p>substitutos no</p><p>mercado? Eles são</p><p>muitos?</p><p>Os produtos/serviços</p><p>oferecidos são</p><p>importantes para</p><p>a organização que</p><p>compra deles?</p><p>É difícil trocar de</p><p>fornecedor?</p><p>Respostas afirmativas:</p><p>o poder de barganha</p><p>dos fornecedores é</p><p>alto.</p><p>Poder de</p><p>barganha de</p><p>compradores</p><p>O poder que os</p><p>compradores</p><p>têm sobre a</p><p>empresa.</p><p>Se os compradores</p><p>têm capacidade para</p><p>comprar grandes</p><p>volumes, eles</p><p>tendem a ter mais</p><p>força, ou seja, mais</p><p>poder de barganha/</p><p>negociação sobre a</p><p>empresa</p><p>Grandes redes</p><p>varejistas, por</p><p>comprarem muito,</p><p>tendem a exercer</p><p>poder de barganha</p><p>alto sobre pequenos</p><p>fornecedores.</p><p>Quantos compradores</p><p>há no mercado? São</p><p>poucos?</p><p>Suas margens de</p><p>negociação são baixas?</p><p>Os compradores têm</p><p>opção de comprar de</p><p>outros? O custo de</p><p>mudança de fornecedor</p><p>é baixo?</p><p>Respostas afirmativas:</p><p>o poder de barganha</p><p>dos compradores é</p><p>alto.</p><p>(cont.)</p><p>106 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>FORÇA O QUE É CARACTERÍSTICAS EXEMPLO PERGUNTAS</p><p>Grau de</p><p>rivalidade</p><p>entre os</p><p>concorrentes</p><p>A dinâmica de</p><p>competição</p><p>no setor – a</p><p>concorrência</p><p>pode ser forte,</p><p>acirrada, pode</p><p>ser média, pode</p><p>ser pequena.</p><p>Se os concorrentes</p><p>são de mesmo porte,</p><p>ou o mercado é</p><p>bem disputado, a</p><p>tendência é que o</p><p>grau de rivalidade</p><p>entre eles seja alto.</p><p>Mercado de</p><p>fabricantes de</p><p>automóveis</p><p>é altamente</p><p>competitivo; o grau</p><p>de rivalidade é alto.</p><p>Já mercados de</p><p>alimentação, que</p><p>apresentam vários</p><p>subsegmentos,</p><p>apresentam grau</p><p>de rivalidade baixo</p><p>como um todo,</p><p>embora possa ser</p><p>alto se analisados</p><p>os subsegmentos</p><p>(como alimentação</p><p>fast food).</p><p>Este é um mercado</p><p>caracterizado por uma</p><p>guerra de preços ou por</p><p>muita competição?</p><p>Há muitos</p><p>competidores? Eles são</p><p>fortes?</p><p>A tendência de</p><p>crescimento do setor</p><p>é baixa?</p><p>Há barreiras altas para</p><p>sair, como custo alto</p><p>para se desfazer dos</p><p>ativos?</p><p>Respostas afirmativas:</p><p>o grau de rivalidade</p><p>entre os concorrentes</p><p>é alto.</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010) e Porter (1990).</p><p>Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010) ressaltam que, apesar</p><p>de muito utilizado, o modelo das cinco forças de Porter tem como limi-</p><p>tação o fato de dar ênfase ao ambiente externo, desconsiderando os</p><p>fatores internos que a organização tem e que devem ser considerados</p><p>na elaboração da estratégia. Por ser muito voltado ao ambiente externo,</p><p>o modelo é considerado reativo.</p><p>6.3 Matriz BCG</p><p>A matriz BCG tem esse nome derivado das iniciais do nome da</p><p>empresa Boston Consulting Group, onde atuava o seu criador, Bruce</p><p>Henderson. Essa matriz é uma ferramenta de apoio organizacional para</p><p>a tomada de decisão que foca na gestão dos fluxos financeiros de cada</p><p>negócio. Ela permite que a gestão decida seus negócios observando</p><p>dois eixos ou dimensões: 1) a participação relativa que cada negócio</p><p>107O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>tem no mercado, considerando que, quanto maior essa participação,</p><p>maior é a probabilidade de o negócio gerar recursos financeiros para a</p><p>organização; e 2) a taxa de crescimento do mercado de cada negócio –</p><p>se o crescimento do mercado se mostrar promissor, quanto mais alta</p><p>for a taxa prevista desse crescimento, mais investimentos a empresa</p><p>precisará fazer (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>A matriz BCG, formada por quatro quadrantes, é costumeiramente</p><p>ilustrada com figuras representando os negócios de cada quadrante.</p><p>Nos dois quadrantes superiores tem-se: no primeiro quadrante, as es-</p><p>trelas – elas representam negócios da empresa com alta participação</p><p>no mercado em um mercado de alta taxa de crescimento, logo, o ges-</p><p>tor que avalia a matriz BCG tende a tomar a decisão de investir mais</p><p>nesses negócios, pois apresentam potencial de gerar lucros futuros. Ao</p><p>seu lado, apresentam-se negócios representados por pontos de inter-</p><p>rogação – são os negócios em que a empresa tem baixa participação</p><p>no mercado, mas este mercado apresenta altas taxas de crescimento</p><p>– então eles são uma incógnita, e pode ser que, ao crescer a participa-</p><p>ção da empresa nesse mercado de alto potencial, se tornem estrelas;</p><p>contanto, pode ser que não vinguem. O que fazer com esses negócios?</p><p>Realizar mais pesquisas para decidir quanto a continuar investindo ou</p><p>não. O verbo que melhor representa a tomada de decisão aqui é o verbo</p><p>‘colher’ (mais informações no mercado), como sublinham Van Assen,</p><p>Van den Berg e Pietersma (2010).</p><p>Nos dois quadrantes alocados na parte inferior da figura, tem-se: no</p><p>quadrante abaixo das estrelas, as vacas leiteiras, que são os negócios</p><p>sustentadores de outros negócios da empresa (daí o nome</p><p>que rece-</p><p>bem), por serem de alta participação no mercado, mas com baixa taxa</p><p>de crescimento; para estes negócios, a tendência é mantê-los, visto que</p><p>não geram custos extras para que a organização mantenha sua parti-</p><p>cipação no mercado, e este se mantém estável em termos de partici-</p><p>pação da empresa. Ao lado, tem-se os abacaxis ou cachorros, que são</p><p>negócios de baixa participação da empresa no mercado em mercados</p><p>108 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.com também baixas taxa de crescimento. Por não serem expressivos,</p><p>nem em termos de potencial de crescimento de mercado nem em ter-</p><p>mos de participação da empresa nesses mercados, tendem a ser con-</p><p>siderados negócios a serem descontinuados, daí a sua tradução para</p><p>‘abacaxis’, na língua portuguesa.</p><p>Figura 5 – Matriz BCG</p><p>Crescimento</p><p>do mercado</p><p>Participação relativa no mercado</p><p>Alta</p><p>Alta</p><p>Baixa</p><p>Baixa</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010) e Porter (1990).</p><p>Ao possibilitar a análise de cada negócio de uma empresa, de forma</p><p>separada, a matriz BCG permite que a gestão possa alocar seus recur-</p><p>sos de maneira otimizada, eficiente e racional, apesar de receber algu-</p><p>mas críticas por ser muito simplista e taxativa, como alertam Sobral</p><p>e Peci (2008). Uma vez que um negócio seja classificado como, por</p><p>exemplo, um ‘abacaxi’, ele estará fadado à descontinuidade, o que pode</p><p>se configurar como um erro ou uma precipitação na tomada de decisão</p><p>no futuro, justamente porque, ao ser muito simplista e taxativa, a análise</p><p>109O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>não traz flexibilidade na tomada de decisão. O mundo dos negócios é</p><p>muito dinâmico e, por vezes, a empresa pode tomar uma decisão com</p><p>base em uma fotografia que a realidade transformará.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Já pensou em aplicar uma matriz BCG para um pequeno empreendi-</p><p>mento de marcenaria? Não? Há uma interessante aplicação no site da</p><p>ForMóbile Digital – “Matriz BCG para marcenarias: aprenda a fazer a</p><p>sua”. Consulte: https://digital.formobile.com.br/oportunidades/os-prin-</p><p>cipaiscuidados-na-produo-de-mveis-para-varandas</p><p></p><p>Considerações finais</p><p>Este capítulo trouxe elementos fundamentais para o aprimoramento</p><p>da tomada de decisão. Você aprendeu que, na busca pela perenidade,</p><p>as organizações se utilizarão de estratégias e de planejamento para</p><p>buscarem ou ampliarem sua vantagem competitiva sustentável, o que</p><p>lhes permitirá ficarem à frente da concorrência por um largo tempo.</p><p>Após compreender o conceito de planejamento organizacional e</p><p>quais os níveis de planejamento – estratégico, tático e operacional –,</p><p>você estudou a inter-relação entre eles e a importância de trabalharem</p><p>em harmonia para o alcance dos objetivos esperados. Também enten-</p><p>deu as etapas que o constituem, a saber: diagnosticar a situação atual,</p><p>analisar os ambientes interno e externo, formular a estratégia, imple-</p><p>mentar os planos e controlar. Ademais, compreendeu o conceito e a</p><p>importância da administração estratégica para que as organizações</p><p>escolham o caminho mais assertivo para alcançarem seus objetivos.</p><p>Aprendeu, também, o que é e como aplicar três ferramentas de</p><p>apoio para a realização da administração estratégica: a análise Swot,</p><p>110 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.que consiste em mapear os pontos fortes e fracos da organização, bem</p><p>como as oportunidades e as ameaças que o mercado apresenta e, com</p><p>base nessa análise, determinar estratégias para ampliar os pontos for-</p><p>tes, aproveitar oportunidades, reduzir e eliminar pontos fracos e mitigar</p><p>ameaças. Com o modelo das cinco forças de Porter, outra ferramenta</p><p>estudada neste capítulo, pôde compreender como analisar a rentabili-</p><p>dade de um setor, considerando as barreiras de entrada, os produtos</p><p>substitutos, o poder de barganha dos consumidores, o poder de barga-</p><p>nha dos compradores e o grau de concorrência daquele setor.</p><p>Por fim, com a abordagem sobre a matriz BCG, pôde identificar as-</p><p>pectos de análise dos negócios de uma organização sob a ótica da par-</p><p>ticipação relativa no mercado e da taxa de crescimento do mercado,</p><p>o que leva à classificação dos negócios de uma empresa em quatro</p><p>possíveis quadrantes: 1) estrelas – negócios da empresa com alta par-</p><p>ticipação no mercado em um mercado de alta taxa de crescimento; 2)</p><p>pontos de interrogação – negócios em que a empresa tem baixa partici-</p><p>pação no mercado, mas este mercado apresenta altas taxas de cresci-</p><p>mento; 3) vacas leiteiras, que são os negócios sustentadores de outros</p><p>negócios da empresa, por serem de alta participação no mercado, mas</p><p>que apresentam baixa taxa de crescimento; e 4) abacaxis ou cachorros,</p><p>que são negócios de baixa participação da empresa no mercado em</p><p>mercados com também baixas taxas de crescimento.</p><p>Em suma, com estes conhecimentos você agregou outros importan-</p><p>tes tijolos na construção de seu conhecimento sobre gestão e tomada</p><p>de decisão. Fazendo uso deles, terá muitas possibilidades de tomar de-</p><p>cisões mais assertivas e desenvolver planejamentos que fortaleçam a</p><p>vantagem competitiva da organização em que atua. No capítulo seguin-</p><p>te, juntará esses conhecimentos sobre as funções de planejar, organizar</p><p>e dirigir com um aprofundamento na função de controlar, aprendendo</p><p>mais ferramentas para aprimorar a gestão!</p><p>111O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole,</p><p>2010.</p><p>HAFSI, Taïeb; MARTINET, Alain-Charles. Estratégia e gestão estratégica das em-</p><p>presas: um olhar histórico e crítico. RAC, Curitiba, v. 12, n. 4, p. 1131-1158, out./</p><p>dez. 2008. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/rac/v12n4/11.pdf. Acesso</p><p>em: 22 nov. 2020.</p><p>LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José.</p><p>Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.</p><p>MATRIZ BCG para marcenarias: aprenda a fazer a sua. ForMóbile Digital, 2019.</p><p>Disponível em: https://digital.formobile.com.br/oportunidades/os-principais-</p><p>cuidados-na-produo-de-mveis-para-varandas. Acesso em: 20 nov. 2020.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à teoria geral da administra-</p><p>ção. 3. edição. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>NEIS, Dyogo Felype; PEREIRA, Maurício Fernandes; MACCARI, Emerson Antonio.</p><p>Processo de Planejamento Estratégico e Estrutura Organizacional: Impactos,</p><p>Confluências e Similaridades. BBR – Braz. Bus. Rev., Vitória, v. 14, n. 5, p. 479-</p><p>492, out. 2017. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-</p><p>text&pid=S1808-23862017000500479&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 22 nov.</p><p>2020.</p><p>PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um de-</p><p>sempenho superior. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1990.</p><p>SEBRAE. Causa mortis: o sucesso e o fracasso das empresas</p><p>nos primei-</p><p>ros 5 anos de vida. 2014. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/</p><p>Portal%20Sebrae/UFs/SP/Anexos/causa_mortis_2014.pdf. Acesso em: 1 dez.</p><p>2020.</p><p>SEBRAE. Planejamento estratégico: como construir e executar com maestria.</p><p>2017. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/</p><p>UFs/PE/Anexos/GESTAO-EMPRESARIAL-Planejamento-estrategico-como-</p><p>construir-e-executar-com-maestria.pdf. 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