ATIVIDADE 02 - LIDERANÇA E GESTÃO

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<p>UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA</p><p>GESTÃO HOSPITALAR</p><p>JÉSSICA SANDRE PEREIRA</p><p>ESTUDO DE CASO: OS IMPACTOS DE UMA</p><p>PROMOÇÃO POR CRITÉRIOS TÉCNICOS</p><p>RIO DAS OSTRAS/RJ</p><p>2023</p><p>JÉSSICA SANDRE PEREIRA</p><p>ESTUDO DE CASO: OS IMPACTOS DE UMA</p><p>PROMOÇÃO POR CRITÉRIOS TÉCNICOS</p><p>TRABALHO ACADÊMICO SOBRE</p><p>ESTUDO DE CASO APRESENTADA A</p><p>UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA,</p><p>REFERENTE A DISCIPLINA DE</p><p>LIDERANÇA E GESTÃO DO CURSO</p><p>DE GESTÃO HOSPITALAR,</p><p>OBJETIVANDO COMPOSIÇÃO DA</p><p>NOTA AVA 2.</p><p>RIO DAS OSTRAS/RJ</p><p>2023</p><p>SUMÁRIO</p><p>INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 4</p><p>PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO ...................................................................... 6</p><p>SOLUÇÃO PARA SITUAÇÃO PROBLEMATIZADORA .............................................. 7</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 8</p><p>REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 9</p><p>Página | 4</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Este trabalho acadêmico trata do estudo de caso: os impactos de uma</p><p>promoção por critérios técnicos (Disciplina Liderança e Gestão, UVA):</p><p>“Você já deve ter ouvido a expressão: “era um excelente vendedor, virou um</p><p>péssimo gerente”. Essa é uma realidade que permeia muitas empresas, pois</p><p>considerar apenas a parte técnica como critério para assumir um cargo de</p><p>Gestão, sem levar em conta as competências necessárias para a Gestão é um</p><p>risco muito elevado.</p><p>Infelizmente é muito comum atributos gerenciais básicos serem ignorados na</p><p>hora de promover pessoas a cargos de liderança. Apesar disso ser uma</p><p>realidade da maioria das empresas no Brasil, é uma questão que pode gerar um</p><p>custo muito alto, tendo em vista que nem sempre o melhor técnico será um bom</p><p>gestor.</p><p>Considerando o contexto, neste trabalho será possível identificar consequências</p><p>de promoções a cargos de gestão sem considerar as competências básicas</p><p>para o mesmo, bem como propor soluções.</p><p>SITUAÇÃO PROBLEMATIZADORA:</p><p>O superintendente da divisão de motos do Grupo Aranha de Souza (GAS),</p><p>refletia o que deveria recomendar numa situação que envolvia</p><p>o funcionário Elimar Santos, anteriormente o principal vendedor de sua divisão.</p><p>Elimar Santos havia sido promovido recentemente à posição de gerente de loja,</p><p>mas algo havia acontecido.</p><p>A (GAS) era uma grande empresa, amplamente diversificada e com instalações</p><p>em diversos estados brasileiros. Empregava, ao todo, mais de 4 mil pessoas. A</p><p>divisão de motos era uma das grandes áreas da companhia,</p><p>respondendo a cerca de 20% de seu volume total de vendas e a fatia ainda</p><p>maior de seus lucros.</p><p>Poucos meses atrás abriram uma vaga de gerente em sua principal loja. Na</p><p>opinião da diretoria, não havia dúvidas sobre o candidato a promoção. Elimar</p><p>Santos havia sido o grande vendedor da divisão por muitos anos. Ele era o</p><p>vencedor de todos os concursos que a empresa criava e, não raro, viajava para</p><p>o exterior como recompensa por sua excepcionalidade em campo. Em todos os</p><p>aspectos, ele era um vendedor profissional.</p><p>Sua vida universitária era algo totalmente diferente de tudo (ele começou</p><p>faculdade de fisioterapia, mas não concluiu por conta dos solavancos da vida),</p><p>mas trabalha com vendas há muito tempo. A empresa achava que ele podia</p><p>tomar conta do cargo, apesar de sua aparente falta de treinamento e de</p><p>experiência em administração de negócios e gestão de pessoal.</p><p>No começo de sua nova incumbência, Elimar fez um excelente serviço. Todos</p><p>gostavam dele, seu entusiasmo contagiava rapidamente todos os seus</p><p>subordinados e todos estavam prontos para um bom início. As vendas de motos</p><p>Página | 5</p><p>e cotas de consórcio na loja assumida por Elimar começaram a deslanchar (há</p><p>muito tempo aquela loja, embora com enorme potencial e excelente</p><p>localização, não batia meta). Começavam a passar da quota e tudo parecia</p><p>funcionar bem. A administração ficara contente por ter tomado a decisão certa.</p><p>Seis meses depois, começou a se instalar uma reação adversa. O moral</p><p>começou a ceder. Os liderados de Elimar começaram a queixar-se de que ele</p><p>não respondia a suas perguntas nem fazia qualquer coisa a respeito de seus</p><p>problemas. Os novos vendedores recebiam pouco ou nenhum treinamento de</p><p>campo (apenas o básico desenvolvido pelo setor de recursos humanos). Neste</p><p>contexto, tornava-se cada vez mais aparente que Elimar Santos estava</p><p>fracassando em suas importantes responsabilidades de supervisão.</p><p>Por querer que cada subordinado o apreciasse pessoalmente, Elimar relutava</p><p>em administrar disciplina, mesmo para o caso de faltas óbvias demais. Não</p><p>demorou para que circulasse o boato de formação de um grupo de favoritos, que</p><p>recebiam as melhores tarefas e oportunidades. O</p><p>que, popularmente, chamamos de “panela”.</p><p>Enquanto isso, Elimar trabalhava dia e noite para aumentar as vendas. Ele sabia</p><p>que, por alguma razão, as vendas não estavam atingindo a quota como</p><p>acontecera quando ele começou no novo cargo. Ele achava que devia trabalhar</p><p>cada vez mais para conseguir remover as dificuldades. Sendo o grande</p><p>vendedor que era, Elimar fez a única coisa que sabia fazer. A moral da equipe</p><p>diminuiu mais ainda, e com ela, as vendas.</p><p>Elimar Santos estava acostumado a beber ocasionalmente. Durante seu tempo</p><p>de vendedor, ele bebia moderadamente em oportunidades sociais nas sextas-</p><p>feiras após o expediente. Agora, seu uso do álcool aumentara, em paralelo com</p><p>o aumento da ansiedade e tensões de sua nova posição gerencial. Em pouco</p><p>tempo sua dependência da bebida parecia estar fora de controle.</p><p>O fim foi abrupto. Um dia, Elimar foi a uma reunião de diretoria com seu diretor</p><p>e alguns de seus outros superiores, num estágio avançado de intoxicação. Os</p><p>executivos ficaram chocados com sua condição e imediatamente o mandaram</p><p>para casa. O superintendente sugeriu que tivessem uma reunião no dia seguinte</p><p>para discutir o que fazer.</p><p>Nessa reunião, os executivos estavam sentados à volta da mesa analisando as</p><p>diversas propostas. A maioria delas indicava que Elimar deveria ser demitido</p><p>imediatamente. Eles achavam que o incidente era injustificável sob quaisquer</p><p>circunstâncias, mas alguns dos membros mais compreensivos do grupo</p><p>pensavam que o problema havia sido causado por eles próprios.</p><p>Percebiam que, ao promover Elimar ao cargo de gerência de loja tinham deixado</p><p>de reconhecer que vendas e administração, qualitativamente, eram duas coisas</p><p>muito diferentes. O sucesso em uma não assegura automaticamente o sucesso</p><p>em outra. Efetivamente, acontecera o inverso no caso de Elimar, cuja principal</p><p>deficiência estava em que, como vendedor, nunca aprendera a trabalhar por</p><p>meio de sua equipe.</p><p>Sendo o sujeito sociável que era, nunca poderia esperar que se tomasse alguma</p><p>atitude que viesse a suprimir a afeição (e apoio) de sua equipe.</p><p>Página | 6</p><p>O super vendedor Elimar Santos podia ser suficiente nas vendas, mas era muito</p><p>inadequado numa posição gerencial.</p><p>À vista desses fatos, os executivos achavam que ele deveria ser tratado de</p><p>maneira menos severa, desconsiderando demissão em um primeiro momento.</p><p>Alguns pensavam que lhe devia ser dada outra oportunidade, talvez numa outra</p><p>cidade ou uma nova divisão, voltando a ser vendedor.</p><p>Outros membros compreensivos da administração, que o conheciam melhor e o</p><p>apreciavam, pensavam que talvez fosse suficiente avisá-lo de que o fato não</p><p>deveria ter uma repetição. Alguém sugeriu que talvez devessem encorajá-lo,</p><p>indiretamente, a deixar seu emprego e procurar uma colocação em outro lugar.”</p><p>2. PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO</p><p>Um Programa de Desenvolvimento de Liderança é o conjunto de</p><p>processos que tem como objetivo o avanço contínuo</p><p>das competências e</p><p>habilidades de liderança dos colaboradores das empresas. A execução deste</p><p>programa pode trazer muitos benefícios e vantagens para os funcionários e às</p><p>organizações, devendo este programa estar alinhado aos objetivos da empresa</p><p>e estratégias de planejamento.</p><p>Para implantação deste programa é necessário fazer uso das etapas</p><p>citadas a seguir:</p><p>➢ Planejamento e estratégia: Mapear os objetivos de médio e longo prazo</p><p>da empresa e avaliar o papel que os gestores desempenham par atingir</p><p>os objetivos.</p><p>➢ Definição do tipo de liderança necessário: É de suma importância que as</p><p>empresas saibam quais são os tipos de liderança que lhes interessam.</p><p>➢ Alinhamento da visão de carreira dos colaboradores e necessidades de</p><p>negócios: Dialogar com os funcionários interessados em participar de um</p><p>programa de desenvolvimento de liderança e buscar alinhar sua visão e</p><p>planos de carreira deles dentro da empresa.</p><p>➢ Avaliação e identificação de talentos: Esclarecer as metas e os objetivos</p><p>da empresa para os colaboradores.</p><p>➢ Criação do programa piloto e avaliação dos resultados: O programa de</p><p>desenvolvimento de liderança deve ser experimentado através de testes</p><p>em um departamento específico para que os resultados sejam analisados.</p><p>Se o mesmo obtiver sucesso será replicado nos demais setores.</p><p>Esses programas são efetivos quando levam em consideração a realidade</p><p>e a estratégia da empresa. Sendo necessário destacar os benefícios mais</p><p>frequentes:</p><p>➢ Maior retenção das pessoas colaboradoras a partir da oportunidade de</p><p>desenvolvimento;</p><p>➢ Maior engajamento das equipes;</p><p>➢ Aumento da produtividade;</p><p>➢ Fortalecimento da cultura organizacional;</p><p>➢ Queda nas taxas de turnover;</p><p>Página | 7</p><p>➢ Comunicação interna mais assertiva e transparente;</p><p>➢ Ambiente de trabalho mais saudável;</p><p>➢ Melhores resultados financeiros;</p><p>➢ Melhores resultados nas estratégias de atração e retenção de talentos.</p><p>Para a construção do programa, considere os seguintes fatores:</p><p>1. É mais indicado utilizar recrutamento interno (buscar alguém de dentro da</p><p>empresa) ou externo (buscar do mercado)?</p><p>Inicialmente, é essencial a realização de levantamento dos colaboradores</p><p>internos em busca das competências necessárias ou se há a possibilidade de</p><p>desenvolve-las, esse levantamento economiza tempo e mostra o interesse em</p><p>valorização do profissional dentro da empresa, além do que os mesmos já</p><p>conhecem as politicas e seguimentos da empresa. Já o recrutamento externo</p><p>pode ser realizado quando esgotado as possibilidades internas, ou, quando se</p><p>faz necessário a ampliação da equipe.</p><p>2. Quais conhecimentos seriam necessários?</p><p>Segundo Menegon (2012, p.82), devem ser apresentadas cinco</p><p>dimensões básicas: integridade cuja as atitudes estejam de acordo com o que</p><p>se prega e pratica, competências para executar seu trabalho com excelência,</p><p>consistência para não ceder com facilidade e administrar até o incógnito,</p><p>lealdade para defender e proteger seus liderados e abertura para que haja</p><p>confiança e cumprimento de promessas.</p><p>3. Como seria a adaptação a nova função?</p><p>Estar aberto a críticas, sendo elas construtivas ou não, estar disposto a</p><p>aprender tanto com seus subordinados quanto com seus superiores e se</p><p>defender, proteger de forma argumentativa.</p><p>4. Quais tipos de treinamento seriam aplicados a esse funcionário?</p><p>Sempre será necessário mostrar competência tanto no campo teórico</p><p>como questões e ferramentas administrativas quanto no campo prático com</p><p>relações interpessoais. Logo, faz necessário a aplicação de treinamentos</p><p>técnicos: que tem como maior objetivo identificar lacunas e promover melhorias;</p><p>De gestão de pessoas: para que o líder possa manter a equipe engajada e</p><p>guiada por um propósito em comum; De empoderamento: para que os líderes</p><p>possam dar maior autonomia para liderados, distribuindo tarefas e sabendo</p><p>como alinhar expectativas de acordo com as prioridades de entregas; além de</p><p>mentoria: funcionando como uma forma de potencializar o que foi aprendido ao</p><p>longo de um treinamento, sendo um momento para tirar dúvidas, compartilhar</p><p>experiências reais e aprender.</p><p>3. SOLUÇÕES PARA A SITUAÇÃO PROBLEMATIZADORA</p><p>1° Questionamento: Mesmo com as limitações observadas, você orientaria</p><p>Elimar a recusar o cargo?</p><p>Página | 8</p><p>Inicialmente, sim. Aconselharia Elimar abordando alguns métodos necessários</p><p>que ele ainda não possui, porém, se o mesmo desejar se tornar de fato um</p><p>gerente, sendo necessário o mesmo buscar por aprendizado voltado para as</p><p>funções de um líder, por exemplo, para se adequar plenamente na nova função.</p><p>2° Questionamento: Proponha uma solução para o caso de Elimar, considerando</p><p>o papel social da empresa:</p><p>O envolveria no programa de desenvolvimento de novos gerentes dando todo</p><p>suporte necessário para deixá-lo totalmente apto ao cargo novo e assim sendo</p><p>não perderia um funcionário excelente.</p><p>4. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Para torna-se um gerente deve-se levar em consideração as</p><p>características de um líder, considerando que a liderança é a capacidade de</p><p>persuasão de uma pessoa ou grupo objetivando atingir metas, os lideres podem</p><p>promover um impacto gigante na vida das pessoas, colaboradores e empresas.</p><p>Ressalta-se ainda que a liderança não é um dom, não nascemos lideres, essa</p><p>competência é adquirida com lições e desenvolvimento, portanto, depende da</p><p>pessoa se desenvolver e se capacitar para tornar-se um líder.</p><p>Proporcionar as conversões necessárias para prosseguir com os padrões</p><p>de qualidade da equipe atingindo as metas estabelecidas, é uma das funções</p><p>principais de um líder. Mas, além de ser uma peça fundamental para mudança,</p><p>algumas características pessoais e interpessoais para o desenvolvimento de seu</p><p>papel com eficácia são extremamente importantes. São exemplos dessas</p><p>características:</p><p>➢ Saber se comunicar de forma objetiva e dinâmica;</p><p>➢ Ser capaz de aproveitar as ideias de seus colaboradores.</p><p>➢ Ser capaz de dar e receber feedback e ter controle emocional;</p><p>➢ Proatividade, ético e assertivo;</p><p>➢ Ter flexibilidade para atuar nas diferentes situações lhe impostas;</p><p>➢ Ser capas de assumir e conduzir mudanças de caráter comportamental,</p><p>técnico e cultural;</p><p>➢ Ter senso de organização para planejar, executar e controlar atividades</p><p>de forma racional e disciplinada.</p><p>Por fim, é muito comum que as qualidades básicas de um gerente sejam</p><p>negligenciadas ao promover pessoas para cargos de liderança. Embora isso seja</p><p>uma realidade para a maioria das empresas no Brasil, é um problema que pode</p><p>gerar custos muitos elevados, pois o melhor técnico nem sempre é um bom</p><p>gerente.</p><p>Página | 9</p><p>5. REFERÊNCIAS</p><p>Unidade 2, Sistema UVA</p><p>Unidade 3, Sistema UVA</p><p>Unidade 4, Sistema UVA</p><p>Crescimentum – Site: https://crescimentum.com.br/5-treinamentos-para-</p><p>liderancas-de-alta-performance/</p><p>PONTOTEL – Site: https://www.pontotel.com.br/programa-desenvolvimento-</p><p>lideranca-pdl/</p><p>https://crescimentum.com.br/5-treinamentos-para-liderancas-de-alta-performance/</p><p>https://crescimentum.com.br/5-treinamentos-para-liderancas-de-alta-performance/</p><p>https://www.pontotel.com.br/programa-desenvolvimento-lideranca-pdl/</p><p>https://www.pontotel.com.br/programa-desenvolvimento-lideranca-pdl/</p>