A Armadilha do Conteúdo - Bharat Anand

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<p>DADOS DE ODINRIGHT</p><p>Sobre a obra:</p><p>A presente obra é disponibilizada pela equipe eLivros e</p><p>seus diversos parceiros, com o objetivo de oferecer</p><p>conteúdo para uso parcial em pesquisas e estudos</p><p>acadêmicos, bem como o simples teste da qualidade da</p><p>obra, com o fim exclusivo de compra futura.</p><p>É expressamente proibida e totalmente repudíavel a</p><p>venda, aluguel, ou quaisquer uso comercial do presente</p><p>conteúdo.</p><p>Sobre nós:</p><p>O eLivros e seus parceiros disponibilizam conteúdo de</p><p>dominio publico e propriedade intelectual de forma</p><p>totalmente gratuita, por acreditar que o conhecimento e</p><p>a educação devem ser acessíveis e livres a toda e</p><p>qualquer pessoa. 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Em alguns casos, e</p><p>dependendo da plataforma, o suporte poderá ser</p><p>obtido com o fabricante do equipamento e/ou loja</p><p>de comércio de ebooks.</p><p>A Armadilha do Conteúdo®</p><p>Copyright © 2018 da Starlin Alta Editora e Consultoria Eireli. ISBN: 978-85-</p><p>508-0270-1</p><p>Translated from original The Content Trap®. Copyright © 2016 by Bharat</p><p>Anand. ISBN 9780812995381. This translation is published and sold by</p><p>permission of Random House, an imprint and division of Penguin Random</p><p>House LLC, the owner of all rights to publish and sell the same.</p><p>PORTUGUESE language edition published by Starlin Alta Editora e</p><p>Consultoria Eireli, Copyright © 2018 by Starlin Alta Editora e Consultoria</p><p>Eireli.</p><p>Todos os direitos estão reservados e protegidos por Lei. Nenhuma parte</p><p>deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser</p><p>reproduzida ou transmitida. 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Administração. 2. Negócios. 3. Comunicação. 4.</p><p>Digital. 5. Conteúdo. I. Rezende, Roberto. II. Farias, Igor.</p><p>III. Título.</p><p>2018-120</p><p>CDD</p><p>658.4063</p><p>CDU</p><p>658.012.2</p><p>Elaborado por Vagner Rodolfo da Silva - CRB-8/9410</p><p>http://www.altabooks.com.br/</p><p>Rua Viúva Cláudio, 291 — Bairro Industrial do Jacaré</p><p>CEP: 20.970-031 — Rio de Janeiro (RJ)</p><p>Tels.: (21) 3278-8069 / 3278-8419</p><p>www.altabooks.com.br — altabooks@altabooks.com.br</p><p>www.facebook.com/altabooks — www.instagram.com/altabooks</p><p>http://www.altabooks.com.br/</p><p>http://www.facebook.com/altabooks</p><p>http://www.instagram.com/altabooks</p><p>Para meus pais, por me iniciarem</p><p>neste caminho, e para Anju e Rhea,</p><p>por caminharem nele comigo.</p><p>Sobre o Autor</p><p>Bharat Anand ocupa a cadeira Henry R. Byers Professor</p><p>of Business Administration na Harvard Business School.</p><p>Graduado com louvor em Economia pela Harvard</p><p>University, também detém o título de doutor em</p><p>Economia pela Princeton University.</p><p>O professor Anand é especialista em estratégia digital</p><p>e corporativa. Dedica-se ao estudo de como as novas</p><p>tecnologias influenciam o modo como assistimos, lemos</p><p>e ouvimos, e de que maneira as empresas lidam com</p><p>transformações digitais. Autor de mais de 50 artigos e</p><p>estudos de caso em economia, estratégia e marketing,</p><p>recebeu diversos prêmios pelas pesquisas e casos que</p><p>elaborou, já tendo coordenado vários programas</p><p>educacionais para executivos. Foi premiado duas vezes</p><p>como “melhor professor” pela Harvard Business School.</p><p>Anand presta consultoria para os principais</p><p>empreendedores e organizações do mundo.</p><p>Recentemente, ajudou a criar a iniciativa de</p><p>aprendizagem digital da Harvard Business School, o HBX,</p><p>que agora supervisiona como representante do corpo</p><p>docente.</p><p>@Bharat_N_Anand</p><p>Agradecimentos</p><p>Gostaria de registrar meus profundos agradecimentos às</p><p>muitas pessoas que contribuíram com este livro.</p><p>Meu interesse em estratégia, mídia e mudança digital</p><p>foi inspirado por felizes coincidências em projetos de</p><p>pesquisas de que participei muitos anos atrás e se</p><p>desenvolveram durante os programas sobre estratégias</p><p>de mídia que criei na Harvard Business School (HBS) em</p><p>parceria com meu colega Felix OberholzerGee. Passamos</p><p>tanto tempo ensinando e discutindo as ideias contidas</p><p>neste livro, que Felix facilmente poderia receber um</p><p>crédito de coautoria de algumas partes.</p><p>Pelo caminho, diversas pessoas influenciaram direta e</p><p>indiretamente o desenvolvimento das ideias aqui</p><p>contidas: Barry Nalebuff, que despertou meu interesse</p><p>em estratégia e continuou a me motivar e desafiar ao</p><p>longo dos anos; Ron Shachar e Alexander Galetovic, com</p><p>quem passei horas a fio trabalhando em diversos</p><p>projetos, apesar de vivermos em continentes diferentes;</p><p>e Rafael Di Tella, Tarun Khanna, Rajiv Lal, Nitin Nohria e</p><p>Jan Rivkin, meus aliados intelectuais na concepção da</p><p>HBS.</p><p>Tive a felicidade de trabalhar com um grupo</p><p>excepcional de mestres, primeiro na Yale e, em seguida,</p><p>na HBS, e soube aproveitar nossos estudos e as muitas</p><p>conversas no proverbial corredor. Agradeço a Adam</p><p>Brandenburger, Dmitri Byzalov, Ramon Casadesus-</p><p>Masanell, David Collis, Tom Eisenmann, Anita Elberse,</p><p>David Garvin, Pankaj Ghemawat, Ranjay Gulati, Rebecca</p><p>Henderson, Elon Kohlberg, Vineet Kumar, Cynthia</p><p>Montgomery, Das Narayandas, Ariel Pakes, Krishna</p><p>Palepu, Misiek Piskorski, Michael Porter, Julio Rotemberg,</p><p>Thales Teixeira, Dennis Yao e David Yoffe. Gostaria de</p><p>agradecer também a meus colaboradores na criação da</p><p>Iniciativa Digital da HBS: Sunil Gupta, Marco Iansiti, Karim</p><p>Lakhani e Colin Maclay.</p><p>A Iniciativa do HBX foi uma experiência individual</p><p>transformadora que me aproximou de outros colegas,</p><p>com quem continuo a aprender: Jan Hammond, V. G.</p><p>Narayanan, Youngme Moon e Clay Christensen;</p><p>Em abril de 2015, a capitalização de mercado da</p><p>empresa passava de US$200 bilhões, tornando-a a</p><p>quarta empresa de internet mais valiosa do mundo, atrás</p><p>da Google, do Facebook e da Alibaba.</p><p>Como uma companhia de jornais escandinava</p><p>encontra fluxos lucrativos de renda online quando todos</p><p>os outros estão se debatendo? Como a Tencent superou</p><p>os brutais desafios de começar como um produto de</p><p>mensagens instantâneas gratuito e então traduzir sua</p><p>vantagem ali em numerosas categorias de produtos ao</p><p>longo dos 15 anos seguintes? Como ela consegue que</p><p>seus usuários paguem por produtos que existem apenas</p><p>em um mundo imaginário? E que lições generalizáveis</p><p>podem ser tiradas desses exemplos?</p><p>À primeira vista, as histórias da Schibsted e da</p><p>Tencent não poderiam ser mais diferentes. Uma empresa</p><p>reside em uma economia ocidental desenvolvida, e a</p><p>outra, em um mercado oriental emergente. Uma</p><p>exemplifica a mídia tradicional, a outra era uma startup</p><p>digital. Uma é dirigida por executivos com mais de 30</p><p>anos de experiência em mídia, a outra, por jovens de 30</p><p>anos que nunca conheceram nada que não fosse a</p><p>internet. As histórias, entretanto, estão</p><p>inextrincavelmente ligadas.</p><p>O vínculo não é a qualidade superior dos produtos ou</p><p>a habilidade de inovar e trazer novas ofertas para o</p><p>mercado primeiro, mas a habilidade de reconhecer e</p><p>gerenciar as conexões entre os usuários. Esse princípio —</p><p>conexões de usuários — é um conceito crítico para</p><p>organizações de mídia, tecnologia e internet. Poucas</p><p>entre elas, porém, compreendem isso direito.</p><p>Para esmiuçar o conceito, começaremos retornando</p><p>aos jornais.</p><p>2</p><p>O REAL PROBLEMA DOS</p><p>JORNAIS</p><p>Jornais parecem uma espécie em risco de extinção. A</p><p>razão comumente dada é clara: “Os leitores estão</p><p>migrando para a internet!” E por que não estariam? As</p><p>notícias online são gratuitas, em sua maioria. São</p><p>acessíveis a qualquer momento, em qualquer lugar. São</p><p>atualizadas frequentemente. Podem ser personalizadas.</p><p>São interativas e buscáveis. É difícil pensar em outro</p><p>produto cuja versão digital pareça tão vastamente</p><p>superior. Claramente esses fatores são o motivo da</p><p>destruição na indústria de notícias.</p><p>Exceto pelo fato de que não são. A história real é</p><p>diferente.</p><p>A Figura 2 mostra o declínio constante ao longo do</p><p>tempo da leitura de jornais por residência nos EUA.</p><p>Figura 2: Circulação de Jornais por Residência ao Longo</p><p>do Tempo nos EUA. (Hal Varian, o economista-chefe da</p><p>Google, levantou esses dados a partir dos números da</p><p>Newspapper Association of America sobre circulação para</p><p>todos os jornais dos EUA.)</p><p>O declínio nos traz de volta à realidade, e talvez não</p><p>seja surpreendente diante da internet. Mas considere</p><p>novamente os mesmos dados, agora com as datas</p><p>preenchidas (Figura 3).</p><p>Figura 3: A Circulação de Jornais por Residência ao Longo</p><p>do Tempo nos EUA. (Os dados entre 1947–2007 vieram</p><p>de Varian; os dados entre 2008–2014 foram levantados</p><p>pelo autor.)</p><p>A culpa da queda da leitura não pode ser posta nas</p><p>alternativas digitais; ela vem ocorrendo há 60 anos.</p><p>O declínio começou com a introdução do rádio — e</p><p>dos boletins de notícias gratuitos — durante a década de</p><p>1950, continuou com o lançamento das redes de</p><p>broadcast na década de 1960, e então persistiu com a</p><p>introdução da TV a cabo e dos canais de notícias em</p><p>tempo integral na década de 1980. Mas o ponto central</p><p>permanece o mesmo: o impacto da internet na leitura de</p><p>jornais é empiricamente indistinguível dos fatores que</p><p>vieram antes.</p><p>As razões reais para o problema dos jornais estão em</p><p>outro lugar.</p><p>Um fator é a estrutura de custos de um jornal típico. A</p><p>maioria dos gastos de um jornal é proveniente do que os</p><p>economistas chamam de “custos fixos” — gastos que</p><p>não levam em consideração o número de leitores. Esses</p><p>são os custos da equipe de jornalistas, das prensas e da</p><p>sobrecarga com administração e distribuição — todas as</p><p>coisas necessárias para escrever, imprimir e entregar o</p><p>jornal na sua porta. Custos fixos são ótimos durante</p><p>períodos de crescimento — aumente sua base de leitores</p><p>em alguns milhares, e a renda sobe, enquanto os custos</p><p>fixos permanecem os mesmos, e então você pode</p><p>distribuir esses custos sobre mais usuários. Pela mesma</p><p>razão, eles são devastadores durante períodos de</p><p>declínio — perca apenas 3% de seus leitores, e a queda</p><p>da receita impactará diretamente seus resultados</p><p>financeiros.</p><p>À primeira vista, custos fixos oferecem uma</p><p>explicação sobre o motivo de os jornais estarem sofrendo</p><p>durante a era da internet — mas eles sofrem realmente?</p><p>Apesar de a leitura por residência haver diminuído</p><p>durante as décadas de 1950, 1960 e 1970, a população</p><p>geral cresceu. Então, quando o crescimento populacional</p><p>diminuiu na década de 1980, diminuiu também o</p><p>agregado da leitura de jornais. Mesmo então as coisas</p><p>não estavam tão más: muitos jornais aumentaram seus</p><p>preços, contrapondo o declínio na leitura. Para os 25</p><p>principais jornais, os preços aumentaram em média 50%</p><p>em termos reais durante as duas décadas passadas,</p><p>fazendo a receita de circulação aumentar entre 1994 e</p><p>2012, mesmo com a leitura caindo. Portanto, custos fixos</p><p>não são os culpados. Deve ser outra coisa.</p><p>Isso nos traz para um problema mais sutil, mas bem</p><p>mais importante, um que tem a ver com as conexões,</p><p>não com o conteúdo ou com a estrutura de custos. É</p><p>relacionado com como os jornais estruturam as</p><p>propagandas.</p><p>A maioria dos jornais tem dois tipos de propagandas:</p><p>anúncios publicitários (os anúncios de quase página</p><p>inteira da Macy’s na página três do The New York Times)</p><p>e classificados (os anúncios de carros, ofertas de</p><p>empregos, vendas de imóveis, escondidos nas seções</p><p>mais lá atrás). Enquanto os anúncios publicitários</p><p>aumentaram levemente entre 1994 e 2008, os</p><p>classificados diminuíram 20%. As diferenças foram ainda</p><p>mais marcantes desde o ano 2000, quando as receitas</p><p>dos jornais atingiram seu pico. De 2000 a 2010, 74% do</p><p>faturamento proveniente dos anúncios classificados</p><p>desapareceu dos jornais dos EUA — quase o dobro da</p><p>diminuição em propagandas comerciais, que foi de 39%</p><p>(veja a Figura 4).</p><p>Figura 4: Receitas dos Jornais dos EUA ao Longo do</p><p>Tempo. (Índice: ano 2000 = 100)</p><p>O declínio na receita com anúncios não é, por si só,</p><p>surpreendente. O que surpreende é a diferença no</p><p>declínio das receitas obtidas com os classificados, os</p><p>anúncios publicitários e a proveniente da circulação.</p><p>Todos as três eram vulneráveis às mesmas ameaças das</p><p>ofertas online: atualização em tempo real, maior</p><p>variedade, formatos de mídia mais ricos, preços menores</p><p>e acesso mais fácil, a qualquer hora e em qualquer local.</p><p>E ainda assim, os classificados declinaram muito mais</p><p>drasticamente. A tabela a seguir resume esse quebra-</p><p>cabeças.</p><p>Tabela 1: A Ameaça Online para Diferentes Partes de um Jornal</p><p>Por que a receita dos classificados sozinha entrou em</p><p>queda livre, enquanto a receita proveniente da</p><p>circulação, não? A resposta está no comportamento dos</p><p>usuários.</p><p>Um leitor vai ao site de notícias que oferece as</p><p>melhores notícias para ele. Mas um “comprador” de</p><p>classificados vai onde está a maioria dos anúncios. No</p><p>primeiro caso, a decisão de compra é baseada na</p><p>qualidade do conteúdo e nas características. No segundo,</p><p>é baseada primeiro e de forma mais importante no</p><p>número de anunciantes listando os bens de seu</p><p>interesse.</p><p>Essa simples diferença tem implicações profundas.</p><p>Enquanto a economia das notícias depende de atrair</p><p>leitores um por um, a economia dos classificados tem a</p><p>ver com as conexões entre compradores e vendedores.</p><p>Isso vem de “loops de feedback positivo”, ou como são</p><p>frequentemente chamados, “efeito de rede”: quanto</p><p>mais anúncios você tem, mais compradores você atrai, o</p><p>que, por sua vez, atrai mais anúncios. Então, enquanto a</p><p>decisão de ler notícias impressas versus lê-las online é</p><p>feita leitor a leitor, a decisão de ir a um jornal de</p><p>classificados impresso versus um site de classificados</p><p>online é determinada pelas escolhas de muitos.</p><p>Como resultado,</p><p>entre em uma batalha de notícias e</p><p>você estará competindo, com unhas e dentes, por cada</p><p>novo leitor no mercado — não importa quão grande você</p><p>seja. Entre em uma batalha de classificados, e o efeito de</p><p>rede vai gerar fatias de mercados cada vez maiores para</p><p>o líder, de forma que ele eventualmente conquiste o</p><p>mercado todo.</p><p>Isso significa que Google, CNN.com, blogs de notícias</p><p>e todo o resto não foram o problema real para os jornais.</p><p>Na verdade, os leitores estão migrando para as notícias</p><p>online de modo muito lento. A leitura média semanal da</p><p>versão impressa do The New York Times diminuiu 7% de</p><p>1994 a 2006 (os primeiros 13 anos da era da internet) —</p><p>uma média de apenas 0,5% ao ano. Incorporando os</p><p>números de 2008 até 2011, um período que inclui a pior</p><p>recessão em 80 anos, os números aumentam em até</p><p>1,5%. Em outras palavras, de cada 100 leitores da versão</p><p>impressa do Times, apenas um ou dois desertaram a</p><p>cada ano durante a era da internet. Outros dos principais</p><p>jornais tiveram resultados similares.</p><p>Os reais culpados foram sites como Monster.com,</p><p>Craiglist e Trader Online. Apesar de a internet ter</p><p>mudado muitas coisas para as notícias — custos de</p><p>produção e distribuição, facilidade de busca e acesso e</p><p>preço —, o loop de feedback para os classificados ficou</p><p>inalterado. Loops de feedback — em particular o efeito “o</p><p>vencedor leva tudo” dos classificados — são a razão pela</p><p>qual a maioria das cidades dos Estados Unidos tem</p><p>http://cnn.com/</p><p>http://monster.com/</p><p>apenas um jornal: e não que apenas uma fonte em cada</p><p>cidade saiba como produzir notícias. E os loops de</p><p>feedback foram a razão pela qual, uma vez que os</p><p>classificados começaram a se mover para o online, esses</p><p>jornais agiram muito rapidamente.</p><p>Vá a qualquer conferência sobre o futuro das notícias</p><p>e você ouvirá clamores por maiores subsídios para</p><p>organizações de notícias por causa da crescente</p><p>ferocidade da ameaça digital. No entanto, entenda a</p><p>dinâmica dos classificados e você verá que o problema</p><p>real é que os jornais sempre foram subsidiados — até</p><p>recentemente. A internet não matou as notícias; ela</p><p>destruiu o subsídio dado pelos classificados. As</p><p>organizações de notícias erraram não na entrega de</p><p>notícias online mais rápidas, baratas e melhores —</p><p>acreditar nisso é cair em uma Armadilha do Conteúdo —,</p><p>mas falhando na proteção ao subsídio dos classificados</p><p>ou em gerenciar lucrativamente sua migração online. Os</p><p>jornais foram vencidos na captura das conexões entre</p><p>usuários na arena digital</p><p>Perca essa conexão, como a maioria dos jornais fez, e</p><p>não importa quão robustas ou criativas sejam suas</p><p>estratégias de notícias online, você estará tentando</p><p>resolver o problema errado. Reconheça essa conexão,</p><p>como algumas companhias fizeram — retornaremos a</p><p>essa história em breve —, e a recompensa pode ser</p><p>espetacular.</p><p>3</p><p>REDES</p><p>UMA BREVE HISTÓRIA</p><p>Os loops de feedback nos classificados exemplificam uma</p><p>das ideias mais importantes dos negócios digitais —</p><p>efeitos de rede.</p><p>O conceito foi descrito pela primeira vez (apesar de</p><p>não com esse nome) em um artigo de 1974 pelo</p><p>pesquisador Jeffrey Rohlfs, dos Laboratórios Bell, com o</p><p>título um tanto quanto obscuro “A Theory of</p><p>Interdependent Demand for a Communications Service”</p><p>[“Uma Teoria da Demanda Interdependente para Serviços</p><p>de Comunicações”, em tradução livre]. Rohlfs estava</p><p>interessado no mercado de serviços de</p><p>videocomunicação. Mas, como apontou recentemente o</p><p>professor Richard Schmalensee, do Massachusetts</p><p>Institute of Technology, ele estava na verdade</p><p>descrevendo o Facebook — 35 anos antes de sua criação.</p><p>Efeitos de rede significam conexões entre usuários.</p><p>Eles são talvez a maior razão pela qual as firmas de</p><p>tecnologia parecem se comportar de forma diferente das</p><p>companhias mais tradicionais — porque elas são</p><p>obcecadas com modelos “gratuitos”, rápido crescimento</p><p>e prototipagem rápida.</p><p>A ideia é mais bem entendida ao se contrastar um</p><p>produto de rede com um produto que não é. Pense na</p><p>compra de um vestido, uma camisa ou um carro — um</p><p>produto que não é de rede. Você tomaria a decisão</p><p>baseado em características como preço, qualidade, cor,</p><p>local da loja e serviços. No entanto, sua decisão sobre</p><p>um produto de rede dependeria não apenas dessas</p><p>características, mas também de quantas outras pessoas</p><p>compraram aquele produto (veja a Figura 5). Quanto</p><p>mais usuários têm um produto de rede, maior é o valor</p><p>dele para você. Os exemplos incluem serviços de</p><p>mensagem instantânea, redes sociais como o Facebook e</p><p>aplicativos de chat de vídeo como o FaceTime, idiomas</p><p>(pense no crescimento da popularidade do inglês à</p><p>medida que o mundo se torna mais global) e moda</p><p>(apesar de que com usuários demais, uma marca perde</p><p>status). Inversamente, um produto de rede com poucos</p><p>usuários tem pouco valor: considere a primeira pessoa a</p><p>ser proprietária de um telefone ou de uma máquina de</p><p>fax.</p><p>Para entender quão profundas são as consequências</p><p>dessas diferenças, não precisamos olhar muito além da</p><p>Apple — e sua história de altos e baixos.</p><p>Figura 5: Produtos Tradicionais versus Produtos de Rede</p><p>REDES DIRETAS VERSUS INDIRETAS: QUANDO</p><p>STEVE JOBS FRACASSOU</p><p>Pergunte a qualquer um sobre o sucesso sem</p><p>precedentes da Apple — seus “iTriunfos” — da década</p><p>passada e você ouvirá sobre seus produtos soberbos,</p><p>designs bonitos e marketing bacana. A mesma fórmula é</p><p>geralmente considerada chave em mercados de mídia e</p><p>em muitos outros negócios, de carros a roupas e hotéis.</p><p>Mas a Apple tem seguido essa fórmula há quase duas</p><p>décadas em sua batalha com a Microsoft pela liderança</p><p>global em computadores pessoais — e perdeu.</p><p>Começando com o lançamento do Mac, em 1984, a</p><p>Apple resolveu bater de frente com os PCs que</p><p>funcionavam com o sistema operacional da Microsoft. Os</p><p>Macs eram consistentemente considerados mais fáceis</p><p>de usar, mais estáveis e mais bacanas do que as</p><p>máquinas da IBM, Hewlett-Packard e Dell. A Apple</p><p>introduziu sua famosa interface gráfica (imitada da</p><p>Xerox) diversos anos antes da versão da Microsoft. E sua</p><p>propaganda era memorável: o comercial “Big Brother”</p><p>para o Super Bowl de 1984 foi ao ar apenas durante o</p><p>jogo, e nunca mais depois, mas continua sendo um dos</p><p>comerciais mais vistos da história.</p><p>Ainda assim, por duas décadas depois da introdução</p><p>do Macintosh, a fatia da Apple no mercado mundial de</p><p>computadores pessoais diminuiu constantemente,</p><p>alcançando apenas 1,9% em 2004. Todos usavam</p><p>Microsoft. Por quê?</p><p>A disposição de um usuário em comprar um</p><p>computador pessoal depende primariamente de duas</p><p>coisas: quão fácil é comunicar e compartilhar</p><p>informações com outros — amigos, familiares, colegas de</p><p>trabalho? E qual a diversidade e a qualidade das</p><p>aplicações de software compatíveis? Sem essas</p><p>conexões, um computador é virtualmente inútil. Outras</p><p>características certamente importam — preço, design,</p><p>cor, marketing —, mas nenhuma como quantas outras</p><p>pessoas usam esse tipo de computador.</p><p>Quando os computadores pessoais apareceram, a</p><p>vantagem da Microsoft exemplificava dois tipos de</p><p>efeitos de rede que beneficiam os líderes iniciais de um</p><p>mercado. Primeiro são as redes “diretas” de usuário a</p><p>usuário: para cada novo usuário, o valor de um PC era</p><p>maior do que o de um Mac, porque o número de usuários</p><p>de PC era maior — permitindo que novos usuários de PC</p><p>se comunicassem com mais pessoas. Segundo são loops</p><p>de feedback entre usuários e desenvolvedores de</p><p>aplicações: à medida que mais usuários escolhiam PCs, o</p><p>valor da plataforma para os desenvolvedores aumentava,</p><p>porque eles podiam diluir o custo fixo do</p><p>desenvolvimento em uma grande base de usuários. E</p><p>mais aplicações, por sua vez, atraíam mais usuários —</p><p>resultando em poderosos efeitos de rede “indiretos”.</p><p>Efeitos de rede diretos surgem das conexões de</p><p>usuários similares. Para identificá-los, simplesmente</p><p>pergunte: o valor do produto para um comprador</p><p>aumenta conforme mais pessoas o compram e usam?</p><p>Efeitos de rede indiretos resultam de conexões entre</p><p>diferentes tipos</p><p>de usuários ou fornecedores — nesse</p><p>caso, consumidores e desenvolvedores de aplicativos.</p><p>Para identificá-los, pergunte: o valor para um tipo de</p><p>usuário aumenta à medida que o número de</p><p>fornecedores ou de outros tipos de usuário aumenta?</p><p>(Veja a Figura 6.)</p><p>Figura 6: Efeitos de Rede Diretos versus Indiretos</p><p>Redes indiretas podem ser tão poderosas quanto as</p><p>diretas, como mostrado pelos anúncios de classificados.</p><p>E considere a vantagem do eBay no mercado de bens</p><p>colecionáveis: quanto mais potenciais compradores para</p><p>um produto em particular no eBay, mais provavelmente</p><p>um vendedor postará seu item ali, em vez de em outro</p><p>lugar, o que, por sua vez, aumenta a profundidade e a</p><p>seleção por usuários no site.</p><p>Efeitos de rede diretos ou indiretos podem explicar</p><p>sozinhos por que as companhias vencem. A Microsoft</p><p>tinha os dois. Diante de uma vantagem tão superior,</p><p>Steve Jobs — considerado um dos maiores designers de</p><p>produtos do último século — conseguiu obter apenas 3%</p><p>de participação no mercado.</p><p>A batalha Apple versus Microsoft não deu forma</p><p>apenas à indústria do computador pessoal. Ela</p><p>influenciou o próprio estudo dos efeitos de rede. O</p><p>trabalho inicial de Rohlfs sobre “demandas</p><p>interdependentes” — conexões positivas entre usuários</p><p>— foi seguido por uma explosão de interesse na área.</p><p>Carl Shapiro e Michael Katz, dois professores-assistentes</p><p>da Universidade de Princeton, estudando a economia da</p><p>tecnologia durante o início da década de 1980, deram as</p><p>primeiras e importantes contribuições nessa área.</p><p>Shapiro recentemente me disse: “Computadores pessoais</p><p>estavam apenas começando a surgir. Essa era uma nova</p><p>batalha de plataformas vinda logo após batalhas de</p><p>plataforma como a VHS versus Betamax. Na telefonia já</p><p>foram levantadas numerosas questões sobre redes. Mas</p><p>agora estamos vendo novas dimensões da competição</p><p>de plataformas.”</p><p>As pesquisas de Shapiro e outros sobre organizações</p><p>industriais influenciou os esforços do Departamento de</p><p>Justiça para escrever políticas antitruste [aquelas que</p><p>garantem o direito à concorrência] para mercados em</p><p>rede, e criaram também uma nova linguagem. Termos</p><p>como compatibilidade, dinâmica e abertura começaram a</p><p>aparecer em artigos. E os sucessos nos negócios de</p><p>mídias digitais têm necessitado de mudanças mais</p><p>recentes na linguagem. Qualidade do produto e</p><p>marketing criativo deram lugar a termos como redes,</p><p>comunidades e conversação.</p><p>A linguagem para o sucesso na mídia, assim como na</p><p>tecnologia, tem a ver cada vez menos com conteúdo e</p><p>cada vez mais com conexões.</p><p>UM MANUAL SOBRE REDES: OU QUATRO</p><p>COISAS QUE VOCÊ REALMENTE PRECISA</p><p>SABER</p><p>Efeitos de rede (ou “externalidades de rede”, como são</p><p>algumas vezes chamados) têm tudo a ver com as</p><p>conexões de usuários. É algo que ocorre de modo</p><p>exuberante nos mercados digitais, na medida em que</p><p>comunicação, compartilhamento e social vieram a definir</p><p>sucesso. Na medida em que a área de negócios continua</p><p>a aprender mais sobre esses efeitos, convém a ela</p><p>manter quatro coisas em mente.</p><p>1. A qualidade do produto não precisa ser o</p><p>ponto alto.</p><p>Imagine duas companhias competindo diretamente, mas</p><p>com abordagens radicalmente diferentes. Uma foca a</p><p>criação de ótimos produtos, belos designs e facilidade de</p><p>uso. A outra joga no mercado produtos aparentemente</p><p>truncados e cheios de bugs e conta com a imitação</p><p>rápida, em vez de inovação original. A segunda</p><p>abordagem não soa como algo que poderia ganhar a</p><p>parada. Mas ela pode.</p><p>Essa era efetivamente a diferença entre as</p><p>abordagens da Apple e da Microsoft na guerra de PCs.</p><p>Não que os executivos da Microsoft tivessem como alvo</p><p>ser desleixados com a qualidade ou a inovação; apenas</p><p>as prioridades deles estavam em outros lugares. Já em</p><p>1994, Bill Gates resumiu sua estratégia em uma simples</p><p>observação: “Buscamos por oportunidades com</p><p>externalidades de rede.”</p><p>Uma vez tendo a Microsoft atingido a liderança no</p><p>mercado, seus esforços de venda para usuários finais</p><p>caíram praticamente a zero. Sua base existente de</p><p>consumidores servia, na verdade, como força de vendas</p><p>para novos consumidores. De fato, Apple versus</p><p>Microsoft é parcialmente uma história da diferença entre</p><p>esforço contínuo e custo/benefício. Ofereça um produto</p><p>sem uma vantagem de rede e você terá que se esforçar</p><p>e gastar desproporcionalmente melhorando as</p><p>características desse produto. Ofereça um produto de</p><p>rede e, uma vez que esteja na frente, você poderá sentar</p><p>e contar seu dinheiro à medida que mais usuários</p><p>chegam, mesmo sem nenhuma melhoria nas</p><p>características do produto.</p><p>Em mercados de rede, a força dos efeitos de rede</p><p>pode se sobrepor a características atrativas do produto.</p><p>Craiglist venceu os rivais, e o VHS ganhou a briga contra</p><p>o Betamax, não porque tinham produtos superiores, mas</p><p>porque tiveram fatias de rede maiores logo no início.</p><p>Videogames sociais como o FarmVille e o CityVille da</p><p>Zynga ou, mais recentemente, o Minecraft da Mojang não</p><p>são conhecidos por gráficos de alta qualidade,</p><p>funcionalidades 3D ou impactantes experiências de jogo</p><p>— essas suas características são deprimentes em</p><p>comparação com o Madden NFL da Electronic Arts ou o</p><p>World of Warcraft da Blizzard. Porém, cada um dos jogos</p><p>da Zynga tinha mais de dez milhões de jogadores meses</p><p>após o lançamento — um feito que levou anos para ser</p><p>conseguido pela EA e pela Blizzard; e o Minecraft se</p><p>tornou o segundo videogame mais vendido de todos os</p><p>tempos. O sucesso veio em cada caso não ao fazer esses</p><p>jogos perfeitos, mas ao fazê-los funcionais em termos de</p><p>rede.</p><p>É incrível quantos gerentes de mídia digital ainda</p><p>pensam em termos do apelo do produto aos</p><p>consumidores individuais, em vez de em termos de</p><p>gerenciamento e exploração de conexões. Isso é ainda</p><p>mais surpreendente em vista do fato de que o consumo</p><p>de mídia sempre tem sido inerentemente social.</p><p>Em 2006, os sociólogos Matthew Salganik e Duncan</p><p>Watts fizeram um notável experimento de laboratório</p><p>online para medir como os gostos musicais de uma</p><p>pessoa são influenciados por outras pessoas. Os</p><p>participantes ouviam, classificavam e podiam fazer o</p><p>download de 48 músicas. Eles também foram avisados</p><p>no início sobre quantos já haviam feito o download de</p><p>cada música. A popularidade, como acabou se vendo,</p><p>afetou o gosto: quanto mais popular era uma música,</p><p>mais provavelmente alguém faria o download dela.</p><p>Em si, isso não estabeleceu um efeito causal da</p><p>popularidade no gosto. Afinal de contas, podia</p><p>simplesmente ser que os participantes tivessem gostos</p><p>similares. Então os pesquisadores alteraram o</p><p>experimento. Para um grupo de participantes, eles</p><p>inverteram as classificações de popularidade que foram</p><p>mostradas: a música classificada como quadragésima</p><p>oitava por outros foi classificada em primeiro na lista, e</p><p>vice-versa; a música classificada como quadragésima</p><p>sétima foi mostrada como sendo classificada em</p><p>segundo, e assim por diante. Os resultados foram</p><p>surpreendentes. As músicas menos populares agora</p><p>foram ouvidas e baixadas mais vezes — e apenas porque</p><p>as pessoas pensavam que elas eram populares. Ainda</p><p>mais interessante, os downloads delas foram mais</p><p>frequentes do que os das músicas que eram realmente</p><p>populares. Os efeitos persistiram sobre longos períodos.</p><p>Os gostos intrínsecos dos ouvintes foram superados</p><p>pelos efeitos sociais. Salganik e Watts demonstraram, em</p><p>um contexto diferente, o que a Apple aprendeu com sua</p><p>batalha contra a Microsoft: não é apenas o conteúdo que</p><p>importa, mas as conexões de usuários.</p><p>Scott Cook dificilmente poderia ser considerado um</p><p>neófito da tecnologia. Ele cofundou a gigante do software</p><p>para impostos Intuit mais de 30 anos atrás, quando o</p><p>empreendedorismo do Vale do Silício estava apenas</p><p>começando. Quando a questão é negócios e tecnologia,</p><p>ele já viu de tudo — ou era o que ele pensava, até que</p><p>teve um lugar na primeira fila de uma batalha inicial pela</p><p>supremacia no comércio eletrônico.</p><p>No fim da década de 1990, quando o eBay era líder</p><p>inquestionável no mercado</p><p>de leilões online, a Yahoo! e a</p><p>Amazon decidiram ir atrás dele com serviços de leilão</p><p>próprios. A Yahoo! era a gigante da internet da época,</p><p>com sua homepage atraindo a maior parte do tráfego da</p><p>web, e aproveitou para promover o novo e</p><p>impressionantemente projetado site Yahoo! Auctions. A</p><p>Amazon era o maior nome em comércio eletrônico, e seu</p><p>serviço de leilões deixaria os compradores e vendedores</p><p>fazerem as transações de graça (enquanto o eBay</p><p>cobrava uma taxa). Cook estava na diretoria tanto do</p><p>eBay quanto da Amazon. Ele me contou sobre os</p><p>eventos:</p><p>Jeff Bezos (O CEO da Amazon) chamou a mim e a John Doerr</p><p>(capitalista de risco) e voou de Aspen para jantar conosco. Ele</p><p>descreveu como lançaria a Amazon Auctions. Ele queria que eu</p><p>soubesse disso porque estava certo de que eu largaria a diretoria</p><p>do eBay — o eBay claramente viraria história. E provavelmente é</p><p>isso o que aconteceria em qualquer outra indústria se os maiores</p><p>competidores do mundo copiassem seu produto, o fizesse</p><p>tecnicamente melhor, o promovesse agressivamente e o tornasse</p><p>gratuito. O que aconteceu ali? Era como se a Amazon e a Yahoo!</p><p>não tivessem feito nada.</p><p>O Yahoo! Auctions, por fim, encerrou as atividades. O</p><p>leilão original da Amazon fracassou. A companhia mais</p><p>tarde o recriou como Marketplace, que funcionou bem,</p><p>mas seu negócio de leilões individuais nunca pegou.</p><p>Cook refletiu sobre o que tinha visto: “Isso ocorreu</p><p>devido aos efeitos de rede. Cheguei à conclusão de que</p><p>efeitos de rede são a ideia mais profunda que já</p><p>encontrei em toda minha carreira.</p><p>A crença de que o sucesso vem de grandes produtos</p><p>e de conteúdo superior não é limitada ao mundo da</p><p>mídia. Cook relembra os primeiros dias da internet: “Se</p><p>você comparecesse às conferências sobre tecnologias de</p><p>computação pessoal em 1994 e 1995, o novo foco era a</p><p>web. E uma das crenças universalmente aceitas era a de</p><p>que o conteúdo era o rei.” Observadores da indústria</p><p>previam que a web reduziria o custo da distribuição</p><p>global a zero e que os proprietários de conteúdo</p><p>governariam a internet, porque seus recursos eram raros.</p><p>Mas, como Cook notou:</p><p>Isso parece ter dado redondamente errado. A dinheirama, os</p><p>grandes aprimoramentos, o imenso público são quase que</p><p>universalmente das empresas que começaram com nenhum</p><p>conteúdo e evitaram amplamente criá-lo. O Yahoo foi ridicularizado</p><p>pelas pessoas, que diziam: “Espera um minuto — você terá</p><p>pessoas vindo a seu site apenas para enviá-las para outro site?</p><p>Que ideia estúpida!” E ainda assim o Yahoo se tornou mais bem-</p><p>sucedido do que qualquer site proprietário de conteúdo. E então</p><p>depois vieram Google, Facebook e outros.</p><p>Cook está descrevendo a Armadilha do Conteúdo. Ele</p><p>não é tímido com relação às ideias dele:</p><p>Conteúdo tem sido uma maldição. Ele faz você pensar que pode</p><p>fazer coisas que encantarão seus consumidores. Ele faz você</p><p>ignorar as contribuições dos usuários. Ele faz você focar em seu</p><p>próprio conteúdo, em vez de em como obter o melhor conteúdo do</p><p>mundo — conteúdo qualquer um pode criar.</p><p>2. Redes protegem você de seus erros.</p><p>Um dos maiores desafios que as organizações encaram é</p><p>o de se manterem atualizadas com as novas tecnologias,</p><p>a pressão competitiva e as tendências em rápida</p><p>mudança. A sabedoria convencional diz para inovar mais</p><p>rápido. Os efeitos de rede viram essa prescrição de</p><p>cabeça para baixo.</p><p>Os efeitos de rede, como já vimos, são o que permite</p><p>vencer nesses mercados. Eles também tornam difícil que</p><p>os rivais no lado perdedor da batalha de redes virem o</p><p>jogo. Em 2010 a Google introduziu a rede social Google+,</p><p>almejando competir com o Facebook. Os críticos</p><p>elogiavam seu serviço de chat de vídeo em grupo, as</p><p>características de privacidade e as inovações</p><p>subsequentes, como compartilhamento de localização e</p><p>fullscreen HD [tela cheia com resolução em alta</p><p>definição]. Mas faltava a ele uma base instalada de</p><p>usuários. Um crítico relatou: “Eu fico retornando ao</p><p>mesmo problema — não há ninguém nesse lugar além de</p><p>mim”. Ao longo dos dois anos seguintes, confrontando</p><p>seu novo e formidável competidor direto, o Facebook</p><p>quase dobrou seus usuários ativos — atraindo muito mais</p><p>usuários do que o Google+ conseguiu e se distanciando</p><p>ainda mais na batalha pela supremacia nas redes sociais.</p><p>Em sistemas operacionais para smartphones, o</p><p>Windows 8 da Microsoft é frequentemente comparado</p><p>favoravelmente ao iOS, da Apple, e ao Android, da</p><p>Google. Entretanto, a falta de uma rede de</p><p>desenvolvedores diminuiu severamente o impacto dos</p><p>esforços inovativos da Microsoft (foi a mesma lição que a</p><p>Apple aprendeu duas décadas antes). Apesar de todos os</p><p>esforços, a fatia do mercado de smartphones da</p><p>Microsoft cresceu de 2% em 2012 para meros 2,7% em</p><p>2015.</p><p>Por essa mesma razão, efeitos de rede têm uma</p><p>chance melhor do que a inovação contínua de proteger</p><p>você das pressões competitivas e de erros</p><p>organizacionais. Poucas empresas têm encarado tantos</p><p>desafios de iniciantes e rivais como a Microsoft durante a</p><p>década passada. A liderança de mercado em dispositivos</p><p>móveis e sistemas operacionais, redes sociais, busca,</p><p>comércio eletrônico, propaganda — todas foram</p><p>capturadas por outros. Os novos produtos da Microsoft</p><p>receberam críticas mornas, na melhor das hipóteses. A</p><p>empresa passou por muitas reestruturações. Tudo isso</p><p>poderia tê-la deixado em frangalhos — ainda assim, em</p><p>2016 ela continuava uma das companhias mais valiosas</p><p>do mundo. Esse é o poder das redes. Ninguém foi capaz</p><p>de deslocar o poder de rede da Microsoft em sistemas</p><p>operacionais e aplicações. Inversamente, de 2002 a</p><p>2016, a Apple criou mais de US$500 bilhões em valor de</p><p>mercado, mais do que qualquer outra companhia na</p><p>história — mas sua fatia do mercado de computadores</p><p>pessoais cresceu de 3% para apenas 7%. Observadores</p><p>têm chamado o Windows de “o negócio individual mais</p><p>profundo do mundo”.</p><p>Somos frequentemente levados a acreditar que as</p><p>companhias de internet se tornam bem-sucedidas ao</p><p>inspirar liberdade criativa ou nutrir culturas abertas e não</p><p>hierárquicas (sem mencionar toda a comida grátis). Mas</p><p>a força de rede é mais frequentemente a responsável.</p><p>Aqui temos Scott Cook de novo:</p><p>Tradicionalmente, a questão importante na inovação de produtos</p><p>era se uma companhia poderia sistematicamente lançar bons</p><p>produtos. Mas, apesar de tudo o que falamos sobre a habilidade</p><p>inovativa das companhias de sucesso na internet, poucas</p><p>companhias têm sido disruptivas seriais de sucesso. A maioria fez</p><p>isso apenas uma vez. E a maioria ainda se baseia muito</p><p>pesadamente, e intencionalmente, em aquisições. Efeitos de rede</p><p>são o que lhes dá altas margens, detêm os competidores e</p><p>abaixam dramaticamente o custo dos produtos. Efeitos de rede são</p><p>o que lhes dá uma vantagem aparentemente durável.</p><p>Nada disso é para dizer que os vencedores em</p><p>mercados de rede podem se dar ao luxo de ser</p><p>complacentes. Na verdade, eles precisam de paranoia</p><p>para sobreviver e terem êxito — porque quando se vence</p><p>em um mercado de rede, você fatura muito; mas se</p><p>perder, igualmente perde muito. A maioria dos jornais</p><p>não cedeu apenas uma fatia incremental dos</p><p>classificados, eles os perderam por inteiro. Em compras e</p><p>vendas, o eBay já teve mais de 80% do mercado na</p><p>China. Quando sua fatia do mercado começou a cair em</p><p>competição com o Alibaba, ele entrou em queda livre —</p><p>caindo para menos de 5% em alguns anos, forçando-o a</p><p>sair.</p><p>3. Redes podem ser criadas.</p><p>Considere as propriedades de tecnologia intrínsecas aos</p><p>produtos de rede, ou os benefícios do boca a boca que</p><p>surgem de atos aparentemente imprevisíveis de</p><p>compartilhamento por indivíduos interessados. É</p><p>tentador ver as conexões de usuários como “atos da</p><p>natureza” sobre os quais os gerentes têm pouco controle.</p><p>Mas esse não é o caso.</p><p>Em 2002 a Amazon tinha gasto mais de cinco anos</p><p>criando uma vantagem formidável em comércio</p><p>eletrônico. Isso aconteceu não apenas em virtude de</p><p>uma plataforma amigável ao usuário e de um mecanismo</p><p>de recomendações — ambas</p><p>as características foram</p><p>adotadas por outros —, mas de sua operação de</p><p>armazenamento e logística. Ao implantar centros de</p><p>distribuição por todo o país, investindo em algoritmos</p><p>para otimizar o tempo de empacotamento nos centros e</p><p>contratando uns magos operacionais da Walmart e de</p><p>outros competidores, a Amazon conseguia levar seus</p><p>produtos a qualquer lugar dos EUA de maneira mais</p><p>rápida e barata do que qualquer um. Então, quando</p><p>parecia que a Amazon estava se distanciando de seus</p><p>rivais, ela fez algo que pareceu incompreensível: abriu</p><p>sua rede de fulfillment [conjunto de operações</p><p>envolvidas no atendimento aos pedidos dos clientes]e</p><p>armazenamento para qualquer varejista interessado em</p><p>participar.</p><p>Por que uma companhia trabalharia tão duro para</p><p>criar uma vantagem competitiva apenas para entregá-la?</p><p>A resposta fala muito do sofisticado entendimento dos</p><p>efeitos de rede da Amazon. Crie uma rede fabulosa de</p><p>armazéns e, em última instância, outros também podem.</p><p>Sua vantagem competitiva desaparecerá. Crie uma</p><p>plataforma de varejo onde qualquer um pode vender</p><p>para seus clientes e você cavou uma posição competitiva</p><p>completamente diferente. A Amazon queria efeitos de</p><p>rede indiretos que lhe dariam o controle sobre o mercado</p><p>inteiro de comércio eletrônico, não apenas sobre seus</p><p>próprios produtos.</p><p>Através do Marketplace, a Amazon deslocou-se de</p><p>uma estratégia de vender produtos para uma de possuir</p><p>uma plataforma. Uma escolha similar de “conteúdo</p><p>versus plataforma” confronta muitas organizações hoje</p><p>em dia. Os jornais lutam com a escolha entre usar</p><p>jornalistas próprios para produzir conteúdo ou agregar</p><p>conteúdo produzido por outros.</p><p>A Netflix e a Amazon estão buscando equilíbrio entre</p><p>agregar programas de televisão e filmes feitos por outros</p><p>e produzir seu próprio conteúdo exclusivo. A rede de</p><p>rádio PRX mudou seu foco de dirigir uma estação de</p><p>rádio para dirigir uma espécie de “trocas radiofônicas” —</p><p>produtores independentes em algum lugar podem fazer o</p><p>upload de programas para a plataforma PRX, e as</p><p>estações em qualquer lugar podem fazer o download</p><p>deles.</p><p>Em 2007 o Facebook lançou a Facebook Plataform,</p><p>transformando sua estratégia de um produto baseado</p><p>em características desenvolvidas internamente para uma</p><p>plataforma que oferecia aplicativos de qualquer</p><p>procedência. No ano seguinte ele introduziu o Connect,</p><p>estendendo ainda mais sua estratégia de plataforma ao</p><p>permitir que usuários em sites de terceiros se</p><p>conectassem com os amigos no Facebook e postassem</p><p>atualizações em seus perfis dessa rede. Em 2008 a Apple</p><p>lançou a App Store para seu smartphone, transformando</p><p>sua estratégia de um dispositivo rodando em sua maioria</p><p>aplicativos da Apple para um dispositivo rodando</p><p>aplicativos de qualquer um.</p><p>Marketplace, App Store, Platform e Connect não</p><p>foram atos desesperados de companhias lutando para</p><p>sobreviver. Eles foram escolhas estratégicas feitas por</p><p>companhias liderando em seus mercados digitais. Os</p><p>ganhos de mudar de um produto para uma abordagem</p><p>de plataforma têm sido dramáticos. De 2004 a 2008, as</p><p>vendas de comércio eletrônico da Amazon cresceram de</p><p>25% a 30% ao ano — quase o dobro da taxa dos dois</p><p>anos anteriores. De 2007 a 2015, a base de usuários</p><p>ativos do Facebook cresceu de 50 milhões para mais de</p><p>um bilhão — duas vezes a taxa de antes do Platform e do</p><p>Connect. Uma semana depois do lançamento do App</p><p>Store da Apple, os usuários de iPhone baixaram mais de</p><p>dez milhões de aplicativos. A lição é clara: produtos</p><p>superiores são ótimos, mas estratégias que explorem as</p><p>conexões são melhores.</p><p>Por anos os hotéis cresceram ao construir novas</p><p>propriedades. O Airbnb escolheu uma rota diferente —</p><p>focou em conectar aqueles que precisavam de quartos</p><p>com outros que já os tinham. O Uber fez o mesmo com</p><p>carros. (Nele, quando restringiu seus serviços aos carros</p><p>“Uber Black”, que usavam motoristas comercialmente</p><p>licenciados e carros mais caros, o crescimento também</p><p>foi constante. Uma vez que ele abriu sua plataforma para</p><p>qualquer motorista parceiro, o crescimento foi</p><p>exponencial.) O contraste entre estratégias “produto</p><p>versus plataforma” foi resumido claramente, apesar de</p><p>um pouco espalhafatosamente, em um tweet de um</p><p>executivo da Airbnb: “Marriott quer adicionar 30 mil</p><p>quartos este ano. Adicionaremos isso nas próximas duas</p><p>semanas.”</p><p>O ponto é que redes não são apenas uma lei da</p><p>tecnologia; elas podem ser criadas. Cartões de Pokémon</p><p>eram simpáticos quando foram introduzidos em 1996,</p><p>mas seu valor real para os usuários está em poder trocá-</p><p>los. Companhias telefônicas, bancos e linhas aéreas</p><p>competem em produtos e serviços que agradam aos</p><p>usuários individualmente, mas elas também têm</p><p>programas de “amigos e família” para agradar a grupos</p><p>de usuários. Quando o WaPo Lab do The Washington Post</p><p>primeiro introduziu seu leitor de notícias personalizado,</p><p>Trove, obteve pouco impacto. Após terem feito um</p><p>pequeno ajuste — otimizar para o Facebook —, sua base</p><p>de usuários se expandiu, crescendo em questão de</p><p>meses.</p><p>Em todos esses casos, as empresas estão criando</p><p>conexões.</p><p>4. Redes não são a mesma coisa que escala.</p><p>A experiência da Apple com computadores pessoais e a</p><p>experiência dos jornais com os classificados falam de um</p><p>desafio que muitas organizações encaram: não ver redes</p><p>quando elas estão presentes. Mas um segundo desafio</p><p>pode ser igualmente confuso: uma vez que os gerentes</p><p>são expostos à ideia dos efeitos de rede, eles começam a</p><p>vê-los em todos os lugares, mesmo quando não existem.</p><p>Veja a tentativa do Groupon de construir um negócio</p><p>global. Por anos os fundadores da companhia diziam que</p><p>ela se beneficiaria dos efeitos de rede e teria uma</p><p>dinâmica do tipo “o vencedor leva tudo”. Quanto mais</p><p>usuários o Groupon tivesse, mais provável era que os</p><p>comerciantes fizessem ofertas, e vice-versa — efeitos de</p><p>rede indiretos. E como algumas ofertas não seriam</p><p>honradas a menos que um número suficiente de pessoas</p><p>as comprasse, haveria efeitos diretos também. O sucesso</p><p>inicial da empresa — o Groupon foi uma das companhias</p><p>de internet de crescimento mais rápido — provou isso.</p><p>Mas a história das redes era um mito. Os</p><p>comerciantes poderiam facilmente fazer ofertas em</p><p>múltiplos sites. E o número de pessoas necessárias para</p><p>ativar uma oferta era tão pequeno que quase sempre a</p><p>oferta era ativada — a característica social era</p><p>inconsequente. Não havia efeitos de rede significativos</p><p>em ação, apenas benefícios de escala: à medida que o</p><p>Groupon expandia, ele empregava uma grande força de</p><p>venda e de esforços de marketing que pequenos</p><p>pretensos concorrentes não conseguiam equiparar. Mas</p><p>escala não gera por si mesma um crescimento</p><p>exponencial ou resultados do tipo “o vencedor leva</p><p>tudo”. Nove meses após seu IPO de novembro de 2011,</p><p>as ações do Groupon perderam 75% de seu valor de</p><p>mercado, e a empresa recuperou pouco terreno desde</p><p>então.</p><p>O problema não é incomum: confundir os benefícios</p><p>de escala com os de rede. Benefícios de escala vêm de</p><p>custos fixos, benefícios de rede vêm de comunicação. Vá</p><p>em frente em um mercado com efeitos de rede, e as</p><p>chances são as de que você ganhe tudo. Baseie-se em</p><p>benefícios de escala, e há chances de que outros possam</p><p>também fazer isso, desde que tenham condições de</p><p>incorrer nos mesmos custos fixos.</p><p>Negócios de conteúdo em todos os lugares tendem a</p><p>definir a si mesmos pelos seus conteúdos. Isso é uma</p><p>armadilha. O poder do conteúdo é cada vez mais</p><p>superado pelo poder das conexões entre usuários, dos</p><p>quais os efeitos de rede são a forma mais potente. Para</p><p>ver o payoff [recompensa, retorno] que eles têm para um</p><p>negócio de conteúdo, voltaremos à Escandinávia.</p><p>4</p><p>SCHIBSTED</p><p>Visitei pela primeira vez a Schibsted em novembro de</p><p>2006. Sverre Munck, então chefe de operações</p><p>internacionais, se sentou comigo no início do dia. Munck</p><p>tem um temperamento curioso e alegre e uma mente</p><p>que trabalha em alta velocidade. Leve a conversa para</p><p>qualquer lugar, e ele irá com você. Mas depois</p><p>de poucos</p><p>minutos falando sobre a história da Schibsted, ele</p><p>comentou:</p><p>Deixe-me divagar por um momento sobre a economia dos jornais:</p><p>eles se constituem em monopólios naturais. Têm um efeito de rede,</p><p>no sentido de que, se você quer comprar ou vender algo, quer</p><p>fazer isso onde todo mundo compre e venda. Então, anúncios de</p><p>classificados tendem a migrar para os jornais com mais leitores. E</p><p>se ele conseguir a maior parte dos classificados, consegue a maior</p><p>receita, os melhores jornalistas e o melhor produto — e, assim,</p><p>mais leitores. É um círculo virtuoso.</p><p>Efeitos de rede? Círculos virtuosos? Monopólios</p><p>naturais? Por um momento pensei que estava falando</p><p>com alguém que tivesse um doutorado em economia.</p><p>(Na verdade, Munck tem.) Ele e seus colegas na</p><p>Schibsted viram as oportunidades permitidas pelas redes</p><p>e pelos mercados já em 1995.</p><p>Até hoje é raro ouvir um executivo de jornais</p><p>descrever seu negócio da maneira como Munck fez. Mas</p><p>simplesmente ver as conexões não seria o suficiente. A</p><p>Schibsted tinha que tirar vantagem delas. E as coisas não</p><p>começaram bem.</p><p>ESFORÇOS INICIAIS</p><p>O Aftenposten é o principal jornal da Schibsted na</p><p>Noruega. Durante a maior parte de sua história ele ficou</p><p>com a maior fatia do mercado de classificados. De 1995</p><p>a 1999 valeu-se de uma subsidiária para criar um</p><p>negócio de classificados online — mas com um único</p><p>empregado de meio expediente. Os anúncios postados</p><p>no site eram cópias em PDF do que estava impresso,</p><p>muito parecido com o que os outros jornais estavam</p><p>fazendo naquele momento. A estrutura de precificação</p><p>tornava ainda mais difícil atrair anúncios para o site: os</p><p>preços de anúncios na internet estavam embutidos nos</p><p>impressos, de forma que se você comprasse um anúncio</p><p>no jornal, tinha uma cópia de graça no site.</p><p>Na época, Terje Seljeseth era gerente de TI no</p><p>Aftenposten. Ele relembra: “Não era necessário ter</p><p>conhecimento técnico para ver que essa não era a</p><p>maneira correta de gerir o negócio.” O problema foi</p><p>amplificado pelas estruturas de incentivos utilizadas.</p><p>Como Robert Steen, então vice-presidente de</p><p>classificados internacionais e buscas, explicou: “Se um</p><p>vendedor gera 2 mil coroas para um anúncio impresso e</p><p>20 coroas para um anúncio de internet, ele não gastará</p><p>um segundo vendendo anúncios na internet. E esse era</p><p>exatamente o caso”.</p><p>Miopia, preocupações com canibalização e</p><p>governança ruim são obstáculos suficientemente grandes</p><p>ao se lançar um negócio digital. As coisas são ainda</p><p>piores quando seus competidores tiram vantagem de</p><p>efeitos de rede que podem rapidamente destruir o</p><p>coração de seu negócio. Em 1999, Steen lembra, “nós</p><p>estávamos anos atrás dos concorrentes de classificados</p><p>puramente virtuais — Job Line (para empregos),</p><p>StepStone (carros) e Tinde (imóveis). Nossa iniciativa</p><p>falhou completamente. Como poderíamos responder?”.</p><p>SEGUNDO TEMPO</p><p>Pelos primeiros cinco anos o Aftenposten geriu sua</p><p>operação online de classificados em parceria com cinco</p><p>outros grandes jornais por assinatura na Noruega. O</p><p>raciocínio era sólido: havia pouco conflito geográfico</p><p>entre os jornais, e cada um era líder de mercado em sua</p><p>região. Havia também oportunidades para o</p><p>compartilhamento de custos, tais como criar uma</p><p>plataforma técnica para um site de classificados. Esse</p><p>tipo de parceria não era pouco usual: do outro lado do</p><p>Atlântico, centenas de jornais nos EUA embarcariam em</p><p>um esforço similar com o Yahoo! alguns anos mais tarde.</p><p>Fazer com que gerentes de um jornal concordem com</p><p>algo é difícil. Conseguir concordância em cinco jornais</p><p>diferentes é quase impossível. Steen relembra: “Com</p><p>cinco donos e cada um tendo seu próprio diretor de</p><p>propaganda, todos queriam ter apenas sua voz e suas</p><p>decisões. Foi um desastre. Isso levou nossa cooperação</p><p>online a lugar nenhum.” O esforço dos EUA</p><p>experimentaria um conflito similar, com resultados</p><p>similarmente não produtivos.</p><p>Mas quando as coisas pioraram, o Aftenposten viu</p><p>uma oportunidade.</p><p>Em 1999, Seljeseth tomou as rédeas do projeto de</p><p>classificados online. Investir mais agressivamente era</p><p>uma necessidade. Mas o Aftenposten precisava de mais</p><p>do que isso para competir com concorrentes que</p><p>estavam na dianteira. Então ele tirou proveito de sua</p><p>marca impressa — não ao transferi-la diretamente online,</p><p>mas ao criar primeiro uma marca offline inteiramente</p><p>nova, da qual se poderia tirar proveito online mais tarde.</p><p>Parte do raciocínio era valer-se da confiança que os</p><p>leitores tinham em seus jornais. Outro objetivo era mudar</p><p>do que tinha sido um negócio de classificados local para</p><p>um nacional. Ofertas de carros e empregos, por exemplo,</p><p>têm apelo além de seus mercados locais. Todavia, para</p><p>criar uma marca nacional, a companhia ainda precisava</p><p>de sua parceria com os outros jornais regionais. Steen</p><p>explicou:</p><p>De início, era necessário não estabelecer uma solução de</p><p>classificados online. A primeira coisa era pegar todos os jornais em</p><p>diferentes áreas geográficas da Noruega e fazer um rebrand</p><p>[processo de reposicionamento de uma marca] da sessão de</p><p>classificados deles sob uma marca comum, Finn. A Finn não foi</p><p>pensada para ser meramente uma marca de internet; ela foi</p><p>pensada para ser percebida pelos leitores como “pertencendo ao</p><p>meu jornal, que tem estado aqui há mais de 150 anos e construiu</p><p>uma relação de confiança ao longo desse tempo”. Muitos serviços</p><p>de internet não eram então considerados muito confiáveis. Havia</p><p>esquemas, dinheiro fácil, crimes de colarinho branco. Aquela era a</p><p>maneira de estabelecer o valor da marca em um curto período de</p><p>tempo, e fazer isso nacionalmente. Se você fosse ao jornal em</p><p>Stavanger para buscar por um emprego, veria a mesma marca</p><p>online — Finn — com a qual estava familiarizado em Oslo.</p><p>Claro, o desafio de coordenar decisões com diferentes</p><p>jornais continuava. Para tratar disso, Steen explicou:</p><p>“Mudamos a estrutura de propriedade, revisando-a</p><p>aproximadamente em proporção à fatia nacional de</p><p>classificados dos jornais individuais. O Aftenposten teve</p><p>62%, cada um dos outros quatro teve 9%.” As</p><p>circunstâncias os ajudaram a alcançar esse acordo:</p><p>“Naquele ponto, os outros jornais não acreditavam</p><p>realmente na internet. Eles viam isso como uma</p><p>proposição que perderia dinheiro. Então, na realidade</p><p>eles não se importavam.”</p><p>As comportas agora estavam abertas. Novas</p><p>contratações foram feitas, quase todas de fora do jornal.</p><p>Vieram headhunters, pessoas de corretagem de imóveis,</p><p>pessoas da indústria automobilística — “gente que</p><p>entendia do negócio e tinha contatos”. As estruturas de</p><p>remuneração foram revisadas: os novos contratados</p><p>podiam comprar ações da Finn. A cooperação entre o</p><p>pessoal de vendas e o de desenvolvimento de produtos</p><p>aumentou. O centro corporativo da Schibsted deu uma</p><p>forcinha competitiva também, deixando o VG — o</p><p>tabloide da Schibsted e diário líder da Noruega —</p><p>competir no segmento de classificados. O CEO do</p><p>Aftenposten, reconhecendo que a empresa mãe se</p><p>beneficiaria, não importando quem ganhasse a batalha</p><p>de classificados, encorajou a competição com a divisão</p><p>impressa, cujo pessoal de vendas, disse Seljeseth, “agora</p><p>nos odiava”:</p><p>O departamento de anúncios no Aftenposten argumentou que não</p><p>deveria haver pessoal de vendas ou marketing na Finn. Poderíamos</p><p>ter gente cuidando dos produtos, de TI, e assim por diante. Mas</p><p>nada de vendas e marketing.</p><p>Então dei a todo o pessoal de vendas títulos que não</p><p>tinham nada a ver com vendas, mas eles eram</p><p>vendedores.</p><p>Investimentos agressivos, uma estrutura de</p><p>governança mais enxuta e uma marca familiar deu à Finn</p><p>novas vantagens. O novo plano de negócios até incluía</p><p>uma seção separada sobre cultura corporativa e como</p><p>ela diferiria da impressa.</p><p>Através da Finn, Steen me disse, a Schibsted estava</p><p>criando uma nova abordagem, que estava projetada, por</p><p>um lado, para “esquecer certos comportamentos que</p><p>existem nos negócios tradicionais — a mentalidade de</p><p>1.500 pessoas no negócio impresso de que ’essa é a</p><p>maneira como sempre fizemos’“ — mas ao</p><p>mesmo</p><p>tempo “pegando emprestado todos os recursos que</p><p>tivessem qualquer valor para aquela nova configuração,</p><p>fossem eles o valor da marca, o relacionamento com o</p><p>consumidor ou a promoção e o marketing gratuitos”. Eles</p><p>chamavam a isso de “Esquecer e pegar emprestado”. Era</p><p>uma abordagem que definiria o negócio digital da</p><p>Schibsted por muitos anos.</p><p>A Finn foi lançada em 17 de março de 2000 — dois</p><p>dias depois do crash das pontocom. O timing, notou</p><p>Steen, “não poderia ter sido pior”. Mas isso não impediu</p><p>o site pago de ganhar impulso e crescer de maneira</p><p>impressionante. “Em um ano e meio tínhamos a posição</p><p>número um em imóveis. Logo depois disso, em carros. E</p><p>então chegamos ao número um em empregos. Em 2004</p><p>sabíamos que tínhamos ganhado o mercado.”</p><p>Em 2007 a Finn tinha mais de 90% do mercado nas</p><p>principais categorias de produtos dos classificados</p><p>online. Em carros, ela chegava a 115% de participação</p><p>de mercado. A razão? A frequência de transações era tão</p><p>alta, que proprietários na Suécia e Alemanha</p><p>anunciavam seus carros no site norueguês, levando a</p><p>haver mais carros sendo vendidos ali do que a frota de</p><p>carros da Noruega. Grandes fatias de mercado se</p><p>traduziam em altos preços, e a Finn tinha um dos mais</p><p>altos no setor de classificados: 400 coroas norueguesas</p><p>(aproximadamente US$50) para anunciar um carro,</p><p>mesmo com seu maior competidor sendo gratuito. Em</p><p>2007 a Finn tinha um valor maior do que sua empresa</p><p>mãe, Aftenposten.</p><p>Seljeseth recentemente ressaltou para mim os</p><p>ganhos de se vencer em um mercado caracterizado por</p><p>efeitos de rede:</p><p>A diferença entre o número um e o número dois é dramática.</p><p>Quando começamos, podíamos ver que esse poderia ser um</p><p>negócio lucrativo. Mas 500 milhões de coroas norueguesas em</p><p>cinco anos? Nunca, eu pensei. O Aftenposten tinha de 90% a 95%</p><p>dos anúncios de imóveis na Noruega. Hoje estamos de dez a</p><p>quinze vezes maiores do que eles. Ninguém mais anuncia no</p><p>Aftenposten.</p><p>A EXPANSÃO SUECA</p><p>Se você parasse a história da Schibsted aqui, as</p><p>implicações para outros jornais não seriam</p><p>particularmente inspiradoras. Alguém poderia</p><p>simplesmente concluir que a Schibsted apenas deu sorte</p><p>por haver entrado cedo nos classificados. Entre atrasado</p><p>em um mercado de rede e será impossível se</p><p>estabelecer.</p><p>Mas em 2007 a Schibsted não estava satisfeita. Para</p><p>ela, o jogo dos classificados era apenas o começo. Suas</p><p>ações ao longo dos dois anos seguintes provaram-se</p><p>ainda mais importantes para a companhia em termos de</p><p>entendimento do mercado de classificados e das</p><p>conexões de usuários. Em muitos locais, a Schibsted</p><p>entraria tarde — e ainda assim ganharia.</p><p>O primeiro mercado onde a Schibsted tentou replicar</p><p>o sucesso da Finn foi na Suécia. Rolv-Erik Ryssdal, o CEO</p><p>atual da Schibsted, comandava a Finn na Suécia naquela</p><p>época. Como na Noruega, o site tinha o apoio do maior</p><p>jornal do país (Aftonbladet, da Schibsted, o qual Ryssdal</p><p>também supervisionava) e tentava criar os mesmos</p><p>relacionamentos com outras partes — vendedores de</p><p>carros, corretores de imóveis, agências de empregos —</p><p>que trouxeram sucesso à Finn. Porém, outro pequeno site</p><p>na Suécia estava seguindo uma rota diferente na luta</p><p>pela liderança da rede. O Blocket, um site criado por</p><p>“dois caras com alguns PCs”, não estava restringindo as</p><p>ofertas de classificados apenas a negócios — qualquer</p><p>um poderia postar itens para venda, uma abordagem</p><p>referida como “consumidor para consumidor” (C2C). É</p><p>uma forma extrema de conexões — não liste nada você</p><p>mesmo, apenas ofereça uma plataforma que deixe os</p><p>consumidores se conectarem uns com os outros. Ryssdal</p><p>descreveu para mim o que aconteceu em seguida:</p><p>Pensamos que o Blocket não era tão forte e que poderíamos</p><p>sobrepujá-lo. Mas acontece que C2C cria um monte de tráfego,</p><p>porque se você compra e vende pequenas coisas, e as vende mais</p><p>frequentemente do que vende uma casa ou um carro, você gera</p><p>um bocado de tráfego e burburinho. E então pode começar a</p><p>vender bens de capital também. Eu subestimei a velocidade com a</p><p>qual o Blocket estava crescendo. Seis meses mais tarde, ele estava</p><p>muito na frente.</p><p>Na primavera de 2003, Ryssdal abordou os</p><p>fundadores do Blocket em uma tentativa de comprá-lo.</p><p>Sua proposta, 85 milhões de coroas suecas, foi recusada.</p><p>Seis meses depois, Ryssdal percebeu que “a abordagem</p><p>da Finn na Suécia foi um erro. Voltei aos donos do Blocket</p><p>com o rabo entre as pernas e perguntei se poderíamos</p><p>recomeçar as negociações”. O eventual preço de compra</p><p>foi mais de duas vezes a quantia prévia. Felizmente para</p><p>a Schibsted, o crescimento continuou: “Hoje, a</p><p>valorização é de 30 vezes o que pagamos — mais de 5</p><p>bilhões de coroas.”</p><p>VENCENDO VINDO DE TRÁS</p><p>As lições da experiência norueguesa da Schibsted foram</p><p>diretas: seja um dos primeiros e invista agressivamente.</p><p>Ou assim parecia: tentativas de recriar a fórmula</p><p>norueguesa na Suécia falharam. Para começar, a</p><p>Schibsted não foi a primeira. E mesmo uma vantagem de</p><p>seis meses pode ser insuperável quando se compete com</p><p>efeitos de rede: o eBay teve uma experiência similar no</p><p>Japão alguns anos antes, perdendo para o Yahoo! depois</p><p>de lançar apenas alguns meses mais tarde.</p><p>O sucesso do Blocket ressalta a importância não</p><p>apenas de ser um dos pioneiros, mas de ser gratuito no</p><p>início. Além disso, saber como criar efeitos de rede foi</p><p>tão importante quanto reconhecer o imperativo de se</p><p>fazer isso. Ryssdal descreveu as virtudes de começar</p><p>com transações C2C, como o Blocket tinha feito, em vez</p><p>de se basear em vendedores profissionais, no estilo da</p><p>Finn. Essa aparentemente pequena diferença — criar as</p><p>condições para que as conexões de usuários surjam</p><p>naturalmente e se espalhem viralmente versus fazer</p><p>uma engenharia de cima para baixo — tem profundas</p><p>implicações.</p><p>Exportamos o modelo Blocket para mais de vinte países. Nosso</p><p>modelo Finn foi bem-sucedido em apenas um país — Noruega.</p><p>Achamos que C2C seria melhor, porque conhecemos o conceito</p><p>melhor do que todas as outras pessoas, temos o software, sabemos</p><p>em quais categorias nos focar e não precisamos conhecer os</p><p>anunciantes em cada país. A razão é que o C2C é o que nós</p><p>chamamos de “um movimento das pessoas”. Ele se espalha</p><p>viralmente — boca a boca, e não por meio de anúncios na TV; nas</p><p>zonas rurais primeiro, em vez de grandes cidades etc. Na Suécia,</p><p>ele começou nas áreas rurais. A mesma coisa aconteceu quando</p><p>entramos na França com o Leboncoin: ele começou nas áreas</p><p>rurais. Paris foi o último local a ser conquistado.</p><p>Na Espanha e na França, a Schibsted chegou tarde no</p><p>jogo dos classificados — e ainda assim venceu. Na</p><p>França, a lição foi que você não apenas pode lançar de</p><p>forma gratuita, mas manter-se gratuito e ainda assim</p><p>ganhar enormes quantias de dinheiro. Em 2015 o</p><p>Leboncoin estava conseguindo mais de US$30 milhões</p><p>em lucros, gerando receita através de anúncios na</p><p>página e de busca, de vendedores profissionais, listagens</p><p>pagas (vendedores pagando para ter seus anúncios</p><p>aparecendo no topo) — tudo isso sem cobrar dos</p><p>consumidores. Exportar e refinar a estratégia rendeu</p><p>belos dividendos. À medida que a Schibsted se moveu</p><p>para mercados emergentes — algumas vezes com mais</p><p>de dois anos de atraso, como na Indonésia —, aprendeu</p><p>que chegar tarde não a destinava a falhar, uma vez que</p><p>a penetração de mercado dos concorrentes existentes</p><p>poderia ser baixa.</p><p>A Schibsted também chegou atrasada em Portugal,</p><p>Filipinas e Malásia — e venceu em todos esses mercados.</p><p>Na medida em que a organização crescia, crescia</p><p>também sua confiança. Ela entrou na Finlândia —</p><p>“Estávamos atrasados em um mercado muito maduro,</p><p>um dos países mais amplamente penetrados do mundo”</p><p>— e venceu novamente. Seljeseth destacou isso: “Na</p><p>maioria dos mercados europeus ganhamos como um</p><p>participante tardio. Na Itália, Espanha e Áustria,</p><p>estávamos atrasados em mercados muito maduros, e</p><p>ainda assim entramos e ganhamos.”</p><p>Ao longo do caminho, a Schibsted criou uma</p><p>abordagem ainda mais nova para a entrada em um</p><p>mercado, o que</p><p>ela chamou de postponing management</p><p>[gerenciamento postergado]. A ideia era lançar sites</p><p>shotgun em novos mercados — sites em uma nova</p><p>geografia e baseados na arquitetura da plataforma C2C</p><p>da Schibsted, mas com virtualmente nenhum</p><p>investimento novo, sem gente no local e sem operações</p><p>locais. As plataformas eram efetivamente controladas</p><p>remotamente da Suécia. Se elas atraíssem compradores</p><p>e vendedores, a Schibsted aumentaria suas escalas</p><p>locais. Era um modelo de gerenciamento de tentativa e</p><p>erro que permitia à companhia explorar rapidamente a</p><p>atratividade de diferentes mercados ao redor do mundo.</p><p>No fim de 2015 a Schibsted tinha negócios de</p><p>classificados que se espalhavam em 42 países e tinha a</p><p>posição número um no mercado global de classificados.</p><p>Seu principal concorrente era o Naspers, um</p><p>conglomerado sul-africano de mídia que tinha investido</p><p>agressivamente nos classificados globais seguindo a</p><p>Schibsted. (Em 2015, a batalha cada vez maior pela</p><p>liderança de rede levou as duas companhias a fundir</p><p>suas operações de classificados em diversos países.) Os</p><p>classificados eram responsáveis por 30% da renda da</p><p>Schibsted e incríveis 85% de seu valor de mercado. Ao</p><p>entender o poder das conexões entre usuários, a</p><p>Schibsted preservou — e, na verdade, aprimorou — a</p><p>máquina de fazer dinheiro que tem servido às suas</p><p>operações de notícias há 150 anos. Ao longo do caminho,</p><p>ela reinventou a cultura da companhia.</p><p>Efeitos de rede são a forma mais celebrada de</p><p>conexões de usuários e uma das áreas mais estudadas</p><p>durante as décadas recentes. Ainda assim a teoria carece</p><p>de prática. Carl Shapiro recentemente me disse: “Ainda</p><p>não estamos certos sobre muitas questões relacionadas</p><p>aos efeitos de rede e seu poder: Qual é a fonte real dos</p><p>efeitos de rede? Eles podem ser neutralizados? Quais são</p><p>seus limites?” É aí que a jornada da Schibsted tem</p><p>relevância. Na sua expansão global, ela empurrou os</p><p>limites de quase todas as fórmulas aceitas para</p><p>competição em mercados em rede: ela ganhou mesmo</p><p>quando chegou atrasada, permaneceu gratuita mesmo</p><p>depois de vencer e reconheceu que estratégias usuário a</p><p>usuário são mais virais do que estratégias empresa a</p><p>consumidor. Essas lições não apenas influenciaram</p><p>outros que buscavam competir no mercado de</p><p>classificados ou de negócios digitais, elas influenciaram o</p><p>resto da Schibsted — mais notavelmente sua área de</p><p>notícias.</p><p>CONEXÕES ENTRE NOTÍCIAS</p><p>Notícias, ao contrário dos classificados, não são um</p><p>produto de rede. Mesmo assim, o conceito de redes e</p><p>conexões entre usuários em pouco tempo se estendeu</p><p>para as divisões de notícias da Schibsted e transformou</p><p>seus produtos online de notícias.</p><p>Torry Pedersen e Espen Egil Hansen não são os</p><p>gerentes que você esperaria encontrar a cargo de uma</p><p>das mais impressionantes transformações de negócios de</p><p>qualquer jornal no ocidente — Pedersen começou sua</p><p>carreira como editor, e Hansen, como fotógrafo. Mas em</p><p>2000 eles se juntaram para liderar a divisão online do</p><p>VG.</p><p>Inicialmente os modestos experimentos online da</p><p>Schibsted nos classificados foram espelhados para suas</p><p>divisões de jornais. Jornais impressos ainda ganhavam</p><p>dinheiro, a cultura da redação do jornal era dominante, e</p><p>os esforços para começar uma operação de notícias</p><p>online eram dignos de pena. Hansen me disse:</p><p>Começamos com uma equipe muito pequena — sete ou oito</p><p>jornalistas e alguns programadores — e uma autoestima ainda</p><p>menor. Estávamos literalmente sentados embaixo da escada na</p><p>redação do jornal e eles meio que faziam bullying. O online não era</p><p>considerado jornalismo; era considerado um copiar e colar do jornal</p><p>impresso. Então, quando começamos, Torry e eu percebemos que</p><p>tínhamos que levar a equipe para outro lugar. Então literalmente</p><p>nos mudamos para outro andar.</p><p>Separar o digital do tradicional por um andar não foi</p><p>nada de ousado. Nem foi particularmente novidade a</p><p>separação entre o negócio novo e o velho. Apenas alguns</p><p>anos antes, Clayton Christensen da Harvard Business</p><p>School tinha defendido essa abordagem para a inovação</p><p>em seu livro best-seller O Dilema da Inovação. Novidade</p><p>foi o que aconteceu em seguida no VG — um resultado</p><p>de instinto, experiência e talento.</p><p>Durante o ano e meio seguinte, dois eventos</p><p>ocorreram e estavam completamente fora do controle</p><p>dos gerentes, mas mudariam completamente sua</p><p>abordagem e filosofia. O primeiro foi a explosão e o</p><p>naufrágio do submarino russo Kursk. Hensen disse: “Por</p><p>três ou quatro dias eles ficaram no Mar de Bering</p><p>enquanto tentavam salvar a tripulação. Era uma história</p><p>em desenvolvimento, um drama enorme que durou</p><p>muito — tínhamos que ficar atualizando. Foi realmente</p><p>uma chamada à realidade para mim.”</p><p>E então veio o 11 de Setembro.</p><p>Fomos um dos poucos sites de notícias do mundo que conseguiu</p><p>ficar no ar. Nunca saímos do ar. Isso foi incrivelmente importante</p><p>para nós porque entregamos notícias do início ao fim, de minuto a</p><p>minuto. A principal razão foi nossa equipe técnica. Ela teve a</p><p>coragem, a atenção de, em minutos, tirar todo o resto do nosso</p><p>site de notícias do ar, exceto quatro linhas de notícias no início.</p><p>Então nossos servidores não caíram. Atualizávamos essas quatro</p><p>linhas de notícias sobre o desastre à medida que as recebíamos em</p><p>tempo real. Essa decisão sobre as quatro linhas que tomamos ali</p><p>acabou sendo importante — construímos a partir dali.</p><p>Dessas experiências Pedersen e Hansen</p><p>desenvolveram uma abordagem inteiramente nova para</p><p>o jornalismo — uma abordagem de “três camadas”.</p><p>Hansen disse:</p><p>A primeira camada é ao vivo ou quase ao vivo: estamos contando a</p><p>você as coisas à medida que elas ocorrem. O jornalismo aí é um</p><p>processo. Embaixo dessa primeira camada temos o rascunho de</p><p>uma história — isso é o que aconteceu, isso é o que sabemos</p><p>agora, com mais edição da história. E finalmente há a notícia</p><p>tradicional — escrita por inteiro, editada e então publicada.</p><p>Vindo de uma redação tradicional, a abordagem de</p><p>três camadas era um sacrilégio. As camadas</p><p>representavam filosofias muito diferentes sobre produção</p><p>de notícias. Não era apenas a diferença entre um ciclo</p><p>diário de notícias — uma cultura que define a maioria das</p><p>redações de jornal ainda hoje — versus uma cultura de</p><p>notícias ao vivo; era uma diferença entre edição</p><p>tradicional e uma abordagem wiki. A terceira camada era</p><p>simplesmente como a produção de notícias de um jornal</p><p>tradicional — edite uma história, então a reedite até que</p><p>você esteja pronto para publicá-la. A primeira camada</p><p>era exatamente o oposto: publique primeiro, mesmo se</p><p>apenas uma frase, e edite depois — como entradas na</p><p>Wikipédia. Uma frase chave que Hansen trouxe para a</p><p>equipe: “Vamos voltar com mais.” “Essa foi uma frase</p><p>crucial”, diz ele. “Não sei se alguém mais fez isso, pelo</p><p>menos não na mídia tradicional.”</p><p>Essas mudanças já estavam criando uma cultura de</p><p>notícias dramaticamente diferente da cultura de 150</p><p>anos da organização mãe. Mas ainda havia mais por vir.</p><p>Vá à página inicial de hoje do VG e você verá certas</p><p>características não usuais: uma predominância de</p><p>imagens, em vez de texto; uma ausência de “seções”; na</p><p>página inicial, uma mescla perfeita de histórias sobre</p><p>política, entretenimento, esportes ou cultura; e uma</p><p>página longa — realmente uma página muito, muito</p><p>longa. A esse respeito, a abordagem do VG difere até</p><p>hoje da vasta maioria dos sites de notícias ao redor do</p><p>mundo.</p><p>O sentimento de “rolagem infinita” da página inicial</p><p>foi decidido muito por acaso e foi contra a opinião de</p><p>experts editoriais. Novamente Hansen:</p><p>A página inicial longa aconteceu principalmente por acidente.</p><p>Começamos a produzir mais, mas não tínhamos uma equipe forte</p><p>de edição naquele momento, então a página inicial simplesmente</p><p>cresceu. Adicionávamos uma nova história no topo e simplesmente</p><p>movíamos o resto para baixo. Torry viu isso e ficou doido — ele</p><p>sentiu que precisávamos priorizar mais. Então reduzimos o</p><p>comprimento da página inicial. Mas quase imediatamente o tráfego</p><p>caiu. Então</p><p>começamos a olhar isso com mais atenção,</p><p>experimentamos com páginas curtas e longas e aconteceu que as</p><p>pessoas realmente amavam as longas.</p><p>Isso também deu surgimento à nossa linguagem visual e nossa</p><p>filosofia. Com cada rolagem, oferecíamos algo para cada leitor —</p><p>cultura, política, esportes, viagens, tecnologia — em vez de em</p><p>“seções”, como os jornais tradicionais. E púnhamos as notícias</p><p>mais importantes no topo, mas se você rolasse para baixo a página</p><p>inicial inteira, estávamos basicamente lhe dizendo que você</p><p>poderia ver as principais histórias das últimas 24 horas.</p><p>Parte da razão pela qual se veem “seções” em jornais</p><p>é que isso resolve um problema de coordenação</p><p>específica da versão impressa — como conseguir</p><p>histórias sobre diferentes tópicos, trabalhadas por</p><p>diferentes equipes em um mesmo jornal. As seções</p><p>ofereciam uma resposta simples para cada editor de</p><p>seção: junte sua equipe, crie sua parte do jornal e vamos</p><p>colocá-las todas juntas. No online não há necessidade de</p><p>coordenar seções para “produzir” notícias.</p><p>A economia é diferente também. Para a edição</p><p>impressa, um leitor tem que comprar a edição inteira;</p><p>online, a pessoa pode escolher ler apenas certos artigos.</p><p>Como resultado, sites de notícias online ficam</p><p>desesperados para fazer os leitores chegarem na</p><p>primeira página, onde eles ficam mais tempo e os</p><p>anúncios são mais valiosos. Hensen elaborou: “Quando</p><p>começamos havia seções, como no papel. Desde o início,</p><p>Torry Pedersen dizia que precisávamos de uma</p><p>abordagem nova. Em cada imagem da tela devia haver</p><p>uma mistura de notícias, esportes e entretenimento. A</p><p>razão? Há algo para todos os leitores em todas as</p><p>páginas.”</p><p>E então havia as imagens, como descreveu Hensen:</p><p>Como fotógrafo, sempre fui interessado na psicologia da</p><p>percepção. Então começamos com imagens enormes. Torry chegou</p><p>gritando, “Que diabos é isso?”. Mas como eram grandes, eram</p><p>efetivas. Quando as tiramos, o tráfego caiu. Concordamos a partir</p><p>daí que as coisas deviam ser tanto grandes quanto pequenas —</p><p>não como no arquivo, onde tudo tem o mesmo tamanho. Como</p><p>jornalistas, estamos lhe dizendo o que é dramático ou importante.</p><p>A razão pela qual a maioria dos sites de notícias até</p><p>hoje tem poucas imagens não é que elas não sejam</p><p>efetivas — elas são. A razão é que o formato e o design</p><p>de sites online ainda são definidos por preconceitos da</p><p>versão impressa. Crie um jornal da maneira tradicional, e</p><p>as imagens que acompanham as histórias são a última</p><p>coisa que você coloca, não a primeira.</p><p>Vá hoje à maioria dos sites de notícias lançados por</p><p>jornais tradicionais e você verá um formato pouco</p><p>alterado de 10 anos atrás — muito texto, algumas</p><p>imagens, tamanhos de fontes similares, páginas iniciais</p><p>relativamente curtas, o ciclo da impressão determinando</p><p>o dia das notícias, métricas que rastreiam visitantes</p><p>individuais por mês, em vez de diariamente, uma</p><p>abordagem editar e publicar e seções. Em todos esses</p><p>aspectos, o VG escolheu uma abordagem radicalmente</p><p>diferente. Realmente, à medida que sites tradicionais de</p><p>notícias se mantêm aferrados aos padrões de seus</p><p>irmãos impressos, são os sites primeiramente digitais</p><p>como o Twitter e o Facebook que mais se parecem com a</p><p>Schibsted. Em março de 2015 a ESPN reorganizou sua</p><p>página inicial de uma maneira similar. Ao longo dos</p><p>meses seguintes, o tráfego decolou.</p><p>“SERÁ QUE PODEMOS AJUDAR OS LEITORES A</p><p>AJUDAR UNS AOS OUTROS?”</p><p>A nova abordagem do VG para a construção e operação</p><p>de seu site de notícias já estava no lugar em 2004. Mas</p><p>naquele dezembro, outro evento mundial — o tsunami</p><p>que devastou o Sudeste Asiático — inaugurou uma</p><p>assinatura característica da redação online de notícias do</p><p>VG. Hensen descreveu o que aconteceu:</p><p>Criamos uma ferramenta simples para os usuários nos enviarem</p><p>imagens ou histórias. Nós os convidamos: crie suas histórias aqui.</p><p>Diga–nos onde você está. A resposta foi incrível — conseguimos</p><p>histórias às centenas. Acho que fomos a primeira organização de</p><p>notícias no mundo com uma imagem do local enviada por telefone.</p><p>Isso nos levou a fazer uma pergunta que agora nos fazemos</p><p>sempre durantes grandes eventos: “Será que podemos ajudar os</p><p>leitores a ajudar uns aos outros?”</p><p>Nos anos que se seguiram, essa questão se tornou o</p><p>ponto focal da abordagem da redação online de notícias</p><p>do VG durante grandes crises ou eventos. Em 2009, as</p><p>cinzas vulcânicas das erupções das calotas de gelo do</p><p>Eyjafjallajökull, na Islândia, se espalharam daquele país</p><p>até a Escandinávia, e a seguir para o resto da Europa e</p><p>para o sul, até o Marrocos, impulsionadas pelo fluxo de</p><p>jatos. Mais de 95 mil voos foram por fim cancelados em</p><p>toda a Europa e até na China. Todos os voos na Noruega</p><p>foram cancelados, incluindo helicópteros médicos de</p><p>busca e resgate — um evento sem precedentes. A</p><p>resposta do VG não foi apenas publicar mais conteúdo —</p><p>foi criar um aplicativo. Às dez da noite do primeiro dia,</p><p>ele tinha criado o “Hitchhiker’s Central”. Hensen</p><p>explicou:</p><p>Não eram notícias. Era uma ferramenta. Era como um bazar. “Eu</p><p>tenho um carro, estou indo para Trondheim, se você quiser uma</p><p>carona, me informe, e podemos dividir a gasolina.” Ou “Estou</p><p>preso aqui, preciso chegar lá.” Ocultávamos os números de</p><p>telefone, mas, ainda assim, fazíamos as conexões entre os leitores.</p><p>Era tudo o que estávamos fazendo, conectando pessoas.</p><p>O resultado foi surpreendente.</p><p>Isso decolou. Estávamos conectando as pessoas aos milhares, não</p><p>apenas na Noruega, mas em toda a Europa e além. Havia viagens</p><p>de ônibus organizadas a partir de todas as capitais da Europa —</p><p>Espanha, Bulgária, França, todo lugar. Estávamos enviando pessoas</p><p>para casamentos, funerais. Estávamos levando as crianças para</p><p>casa. Enviamos um gato para uma exibição de gatos na Finlândia.</p><p>Era incrível. E as pessoas começaram a enviar imagens para a</p><p>redação do jornal para agradecer. “Estamos a caminho da Bulgária,</p><p>obrigado, VG.” Então duas coisas aconteceram. Conseguimos fotos</p><p>de uma notícia que estava ainda em curso e que envolvia</p><p>basicamente todo o mundo. E como as pessoas enviavam imagens</p><p>de seus celulares, tínhamos seus números e podíamos entrevistá–</p><p>las. Isso fortaleceu nossa reputação.</p><p>Criar um aplicativo para que usuários possam fazer o</p><p>upload de informações sobre caronas não é um ponto</p><p>inicial natural para uma notícia sobre um vulcão — a</p><p>menos que você se faça a pergunta que a redação da VG</p><p>agora faz durante qualquer grande evento: “Será que</p><p>podemos ajudar os leitores a ajudar uns aos outros?”</p><p>Hensen descreveu essa significância:</p><p>Essa é a pergunta que nos fazemos, não apenas se há uma história</p><p>que podemos lhes contar. Se há uma crise ou um evento urgente</p><p>de notícias, sempre fazemos essa pergunta. Vamos dizer, você está</p><p>lá? Você tem imagens? Clique aqui. Então, se algo está ocorrendo,</p><p>você verá imediatamente que está lá. É apenas parte de como</p><p>trabalhamos agora.</p><p>A epidemia de gripe suína em 2009 colocou mais</p><p>vento nas velas da nova abordagem. O governo</p><p>norueguês recomendou que todas as pessoas</p><p>recebessem uma vacina contra a gripe e suprimentos.</p><p>Mas dependia de cada comunidade local decidir onde</p><p>administrar as vacinas e quem teria prioridade. “Isso não</p><p>foi uma abordagem centralizada, e havia enorme</p><p>demanda por informações”, relembra Hensen. A VG criou</p><p>um mapa baseado em wiki de todas as comunidades da</p><p>Noruega, permitindo aos usuários postar informações</p><p>sobre onde e quando as pessoas iriam ser vacinadas.</p><p>Novamente, os resultados foram impressionantes:</p><p>“Dentro de minutos isso começou a funcionar, e em</p><p>horas a informação estava completa. Novamente, algo</p><p>surpreendente.”</p><p>“Será que podemos ajudar os leitores a ajudar uns</p><p>aos outros?” pode parecer uma pergunta estranha para</p><p>uma organização de notícias se fazer. Notícias, você pode</p><p>pensar, são algo a ser difundido, e não algo “social”. Mas</p><p>essa pergunta mudou a mentalidade do VG sobre o que</p><p>ele fazia — de “ser importante” para “ser relevante”,</p><p>como um editor colocou. Isso mudou a maneira como</p><p>o</p><p>VG cobria notícias, e mudou o que o VG cobria. E com</p><p>resultados dramáticos, como Hensen descreveu: “Para</p><p>cada grande evento de notícias, ganhávamos tráfego e</p><p>alcançávamos novos picos. Essas histórias são</p><p>absolutamente cruciais para nós.”</p><p>Em 2007 o site do VG estava atraindo números</p><p>massivos de leitores — mais do que qualquer outro site</p><p>na Noruega — mesmo que sua fatia do mercado de</p><p>impressos fosse menor do que a do Aftenposten. E os</p><p>leitores permaneciam no site. Medidas de engajamento</p><p>— sessões por visitante, páginas por sessão — eram</p><p>duas vezes maiores do que a maioria dos sites de</p><p>notícias, incluindo o The New York Times. E quase todo</p><p>mundo começava da página inicial do VG. O grande</p><p>alcance — quase 70% dos noruegueses iam ao site do</p><p>VG a cada mês — significava valores altos com</p><p>anunciantes. Em 2007 eles eram tão altos quanto</p><p>aqueles para a primeira página do jornal impresso. Foi</p><p>uma conquista sem precedentes para um site de notícias</p><p>online.</p><p>Hoje em dia a Schibsted exibe alguns dos sites mais</p><p>lucrativos de qualquer organização de mídia tradicional</p><p>no mundo. Tal resultado foi obtido não ao focar a criação</p><p>de “conteúdos melhores”, mas por reconhecer primeiro a</p><p>ameaça dos classificados — e fazer algo a respeito. E fez</p><p>isso ao criar abordagens inteiramente novas e não</p><p>baseadas nas da versão impressa. Ela essencialmente foi</p><p>a pioneira em dar uma aula magistral sobre como evitar</p><p>a Armadilha do Conteúdo e, em vez disso, adotar as</p><p>conexões de usuários.</p><p>5</p><p>O PAYWALL DO THE NEW</p><p>YORK TIMES</p><p>Efeitos de rede conectam usuários ao ligar diretamente</p><p>suas decisões de compra: o valor de um produto para um</p><p>usuário depende do número de outros usuários que</p><p>tenham comprado esse produto. No entanto, as conexões</p><p>entre usuários podem surgir mesmo quando esse não é o</p><p>caso. Considere as estratégias de precificação: a decisão</p><p>de ajustar os preços dos produtos às preferências de um</p><p>certo grupo frequentemente afeta as decisões de compra</p><p>de outros usuários. Essas conexões não têm nada a ver</p><p>com efeitos de rede, mas reconhecê-las e gerenciá-las é</p><p>tão importante quanto.</p><p>Provavelmente no mais antecipado anúncio de preços</p><p>online para um conteúdo de mídia, o The New York Times</p><p>lançou seu paywall, um sistema de assinatura de</p><p>veículos de comunicação digitais, em 17 de março de</p><p>2011. Seus prospectos, como os de muitos outros jornais,</p><p>pareciam ruins. A receita da propaganda impressa do</p><p>Times tinha caído 20% depois da recessão de 2008. A</p><p>promessa de que o faturamento com a publicidade online</p><p>compensaria a queda na impressa foi severamente</p><p>abalada pelo crescimento das redes de anúncios —</p><p>empresas de internet direcionadas por dados e focadas</p><p>em substituir o modelo de vendas baseado no</p><p>relacionamento, por um estoque de propaganda com</p><p>abordagem centrada na tecnologia. Em cima disso havia</p><p>o novo e quase infinito fornecimento de espaço online</p><p>para propaganda: os anunciantes gostavam de dizer</p><p>“qualquer companhia com um site é uma editora agora”.</p><p>E a receita da circulação impressa do Times tinha</p><p>experimentado queda de dois dígitos desde 2009 depois</p><p>de mostrar uma notável resiliência durante os primeiros</p><p>15 anos da era da internet.</p><p>O paywall de 2011 não representava a primeira vez</p><p>que o Times tentava cobrar pelo conteúdo online. Em</p><p>2006 ele tentou experimentar com outra assinatura</p><p>online, TimesSelect. Esse projeto, como um gerente</p><p>sênior notou, tinha sido introduzido “predominantemente</p><p>por instinto” e “montado muito rápido”. Em contraste, o</p><p>esforço dessa vez não foi nada apressado: a estrutura de</p><p>precificação foi decidida apenas depois de meses de</p><p>levantamentos internos, uma “análise conjunta” (uma</p><p>abordagem estatisticamente sofisticada para testar</p><p>quanto os leitores estariam dispostos a pagar) conduzida</p><p>pela McKinsey e grupos focais. E foi gerenciada de forma</p><p>diferente também.</p><p>Martin Nisenholtz liderou a divisão digital quando o</p><p>paywall foi introduzido. Ele me disse:</p><p>Desta vez foi diferente. Para começar, Arthur Sulzberger (Jr., o</p><p>editor do Times) meio que assumiu o controle direto. A gênese veio</p><p>dele, que gerenciou o processo. Mas não foi dirigido de uma</p><p>maneira de cima para baixo. Arthur definiu um comitê que se</p><p>encontrava uma vez por semana para realizar tarefas. O</p><p>sentimento era de que se estava em um momento tão importante</p><p>e seminal para o Times que tinha que ser feito de uma maneira</p><p>diferente de algumas outras decisões digitais.</p><p>Denise Warren era uma veterana de 25 anos do</p><p>Times e, em 2011, uma das gerentes seniores</p><p>supervisionando a transição digital do jornal. Refletindo</p><p>sobre o ânimo dentro da organização na época, ela disse:</p><p>Estávamos saindo da pior recessão de propaganda já vista por</p><p>qualquer um de nós. E mesmo a propaganda digital estando ok,</p><p>relativamente falando, muitos de nós percebemos que ela não</p><p>seria suficiente para sustentar a franquia. Precisávamos de outro</p><p>fluxo de receita. Mas, por si só, isso também não seria suficiente.</p><p>Ele tinha que ser puramente aditivo. As apostas eram</p><p>extraordinariamente altas para fazer as coisas direito.</p><p>Sulzberger, Nisenholtz e Warren eram parte da ampla</p><p>equipe de liderança digital para o “projeto paywall”, e</p><p>eles tinham razões para serem otimistas: “As pessoas</p><p>tinham mostrado que estavam abertas a pagar pelo</p><p>nosso produto impresso, que era bem caro. Havia um</p><p>mercado emergente para aplicativos pagos em</p><p>dispositivos móveis. E pensamos que nosso conteúdo era</p><p>altamente diferenciado.” Mas numerosos observadores</p><p>argumentavam que a maioria dos leitores, acostumada</p><p>ao longo de 15 anos a notícias gratuitas online, não</p><p>pagaria por tal conteúdo.</p><p>O projeto do paywall diferia do TimesSelect não</p><p>apenas em organização e esforço, mas também na</p><p>filosofia. Sob o TimesSelect, certos tipos de conteúdo —</p><p>notavelmente as colunas de opinião — eram bloqueadas</p><p>para o público em geral, enquanto o resto era livre.</p><p>Dessa vez o jornal escolheu um caminho de precificação</p><p>diferente: em vez de criar uma barreira muito alta, ele</p><p>cobrou uma mensalidade simples para aqueles que liam</p><p>mais de vinte artigos por mês. Efetivamente, o Times</p><p>estava agora cobrando dos leitores por quanto conteúdo</p><p>eles liam, em vez de qual conteúdo eles liam.</p><p>Houve outras surpresas. Primeira, a US$7 por</p><p>semana, ou US$360 por ano, a assinatura digital era pelo</p><p>menos duas vezes mais cara que praticamente qualquer</p><p>outra assinatura no mercado. Ao mesmo tempo, o Times</p><p>decidiu dar aos assinantes da versão impressa acesso</p><p>completo e gratuito a todo o conteúdo digital. Segunda, e</p><p>inquietante, instantes depois do lançamento do paywall,</p><p>numerosos observadores perceberam uma falha no</p><p>design: não apenas os leitores podiam contornar o</p><p>paywall através de sites como Facebook e Google, mas</p><p>também através de um simples hacking de URL, de</p><p>remoção de cookies, ou acessando o site através de</p><p>múltiplos dispositivos. Postagens de blogs surgiram</p><p>quase instantaneamente para oferecer maneiras de</p><p>enganar as restrições do paywall. Terceiro, havia a lógica</p><p>estranha da precificação do domingo. Aqui temos uma</p><p>das escolhas apresentadas aos leitores:</p><p>Edição impressa de domingo + acesso totalmente digital: US$7,95</p><p>por semana Acesso totalmente digital: US$8,95 por semana</p><p>Em outras palavras, o Times estava oferecendo uma</p><p>maneira de se conseguir mais por menos. Economistas</p><p>chamam isso de arbitragem de preços. Ofereça produtos</p><p>dessa maneira (como as companhias algumas vezes</p><p>fazem), e o produto mais caro — nesse caso, o acesso</p><p>totalmente digital — dificilmente terá compradores.</p><p>Com tudo isso, e apesar de quase dois anos de</p><p>pesquisas e testes, o experimento do Times parecia mal</p><p>pensado. Muitos analistas foram críticos. A maioria não</p><p>conseguia concordar sobre o que o Times estava</p><p>tentando fazer. Alguns defendiam que o acesso digital</p><p>gratuito para os assinantes da versão impressa e a</p><p>arbitragem de preços para o domingo eram evidência de</p><p>um esforço para proteger a versão em papel. Outros</p><p>defendiam o oposto — que o Times queria acelerar</p><p>o diretor</p><p>executivo atual e a anterior, Patrick Mullane e Jana</p><p>Kierstead; e uma equipe sensacional que me inspira de</p><p>muitas formas. Ao longo da minha caminhada, tive a</p><p>sorte de contar com a liderança de Nitin Nohria, a</p><p>consultoria inteligente de Angela Crispi e Jean</p><p>Cunningham, e com meus colegas de universidade “do</p><p>outro lado do rio”, que sempre foram meus parceiros</p><p>nessa jornada.</p><p>Pela abordagem de ensino da HBS, baseada no</p><p>método do caso, professores e alunos aprendem</p><p>mutuamente. Como tive o privilégio de atuar nesse</p><p>ambiente, são incontáveis as ideias, histórias e projetos</p><p>de alunos (do programa de MBA e executivos) com que</p><p>aprendi durante minha carreira. Também encontrei</p><p>muitos líderes de empresas e executivos excelentes</p><p>durante a realização de pesquisas, formulação de casos e</p><p>consultorias na área de negócios. Em especial, gostaria</p><p>de destacar as conversas que tive com Koos Bekker,</p><p>Caitlyn Chen, Larry Culp, Craig Moffett, Mark McCormack,</p><p>Sverre Munck, David Perpich, Andrew Rashbass, Peter</p><p>Rice e Uday Shankar, que me ajudaram a refinar algumas</p><p>das ideias que apresento neste livro.</p><p>Agradeço profundamente a todos os entrevistados,</p><p>que tiveram a boa vontade de refletir sobre suas</p><p>experiências: Kjell Aamot, Janet Balis, Binny Bansal, Paul</p><p>Berry, Caitlyn Chen, Ben Colayco, Scott Cook, Larry Culp,</p><p>Anil Dash, Markus Dohle, Pieter du Toit, Clark Gilbert,</p><p>Espen Egil Hansen, Karim Lakhani, Anne Messitte,</p><p>Benjamin Mako Hill, Phil Kent, Madeline McIntosh, Jon</p><p>Miller, Craig Moffett, Ajit Mohan, Sverre Munck, Barry</p><p>Nalebuff, Raju Narisetti, Martin Nisenholtz, Felix</p><p>Oberholzer-Gee, Torry Pedersen, David Perpich, Andrew</p><p>Rashbass, Jan Rivkin, Rolv-Erik Ryssdal, Terje Seljeseth,</p><p>Uday Shankar, Carl Shapiro, Paul Smurl, Robert Steen,</p><p>Peter Stern, Chris Stibbs, Ole Jacob Sunde, Steve Tadelis,</p><p>Denise Warren, Carl-Nicolai Wessmann, John Winsor, Ali</p><p>Yurukoglu e Dylan Zhang.</p><p>Este livro não teria sido possível sem o auxílio de</p><p>Suresh Balu, Carolyn Brown, Benjamin Chowdhury, Tom</p><p>Dan, Jeffrey Engler, Daven Johnson, Mackenzie Lowry,</p><p>Jonny Moran e Aleksander Rosinski nas pesquisas. Além</p><p>dos estudos criteriosos, a maior contribuição desse grupo</p><p>foi o entusiasmo pelo projeto, proporcional ao meu.</p><p>Na Random House, trabalhei com uma equipe incrível</p><p>chefiada por Susan Kamil. Anos atrás, Peter Olson me</p><p>convenceu de que ainda vale a pena escrever um livro.</p><p>Markus Dohle foi firme quando me incentivou a</p><p>concretizar esse projeto. Gina Centrello é uma editora</p><p>que realmente trabalha com os autores e me apresentou</p><p>ao meu editor, Will Murphy, cuja combinação de</p><p>excelência profissional, bom humor e estímulos é um</p><p>artigo raro. Will leu e releu meticulosamente cada versão</p><p>do texto e tornou o processo surpreendentemente</p><p>agradável.</p><p>Também tive a honra de trabalhar com Amy Meeker,</p><p>que tem o dom de sugerir trechos para edição de modo</p><p>que sintetizem e esclareçam o texto, reforçando, ao</p><p>mesmo tempo, a mensagem do conteúdo; Campbell</p><p>Schnebly-Swanson, cujas sugestões foram valiosas e</p><p>oportunas; Christopher Linnane e Daeun Jeong,</p><p>responsáveis pelo design que transpôs muitas das ideias</p><p>para recursos visuais; Sheila Linehan, que cuida dos</p><p>meus assuntos e facilita diariamente meu trabalho; Mika</p><p>Kasuga, que, com paciência, profissionalismo e talento,</p><p>coordenou todo o projeto; e meu agente, Don Fehr, que</p><p>me orientou no início e nas fases mais importantes do</p><p>desenvolvimento do livro.</p><p>Muitos colegas e amigos leram partes do livro e</p><p>fizeram comentários úteis: Travis Connors, Sunil Gupta,</p><p>Jan Hammond, Purnima Kochikar, Rajiv Lal, Dan McGinn,</p><p>Barry Nalebuff, V. G. Narayanan, Nitin Nohria, Ishan</p><p>Raina, Danny Samit, Venkat Srinivasan e Michael</p><p>Tushman. Não posso agradecer-lhes o suficiente pelo</p><p>tempo e boa vontade na atenção aos prazos.</p><p>Finalmente, minha mais profunda gratidão é dedicada</p><p>à minha família: à minha mãe já falecida e que, mais do</p><p>que ninguém, gostaria de ter lido este livro; ao meu pai,</p><p>cujo entusiasmo cheio de orgulho foi demonstrado</p><p>através de sucessivas violações à regra de ouro de nunca</p><p>perguntar ao autor se ele já terminou; aos meus sogros,</p><p>que apoiaram o projeto com expectativas e opiniões; a</p><p>Amit, por ser o melhor irmão que alguém pode ter; a</p><p>Nitin e Monica, por sempre me manterem de pés no</p><p>chão; e, sobretudo, à minha esposa, Anju, que me</p><p>abençoa diariamente com seu amor e apoio</p><p>incondicionais, e à nossa filha, Rhea, que mudou meu</p><p>mundo.</p><p>Prefácio</p><p>Eu cresci amando a música. Ouvia minha mãe cantando</p><p>e ficava encantado, e por muitos anos me permiti cantar</p><p>também. Eu também lia — livros, jornais e revistas — e</p><p>assistia filmes de Bollywood e até mesmo comerciais</p><p>(que na Índia são, com frequência, perversamente</p><p>memoráveis). Em Mumbai, a capital da mídia na Índia,</p><p>música e arte estavam em todos os lugares. E elas eram</p><p>uma obsessão em nossa família.</p><p>Então, quando a internet chegou, anos depois, fiquei</p><p>fascinado pelo seu impacto em todas essas coisas — as</p><p>coisas que ouvíamos, assistíamos e líamos. Ela iria, mais</p><p>à frente, alcançar muitos outros cenários — carros e</p><p>táxis, hotéis e linhas aéreas, sistema bancário e moda.</p><p>Mas de início ela impactou certas coisas, ameaçando</p><p>destruí-las. Primeiro foi a música, em seguida os jornais,</p><p>e então os livros, filmes, TV e a educação. Esses negócios</p><p>ainda permanecem na fronteira da tecnologia —</p><p>negócios que estão sendo virados de cabeça para baixo.</p><p>São os laboratórios de mudança em que destruição e</p><p>reinvenção estão acontecendo simultaneamente. São os</p><p>canários nas minas de carvão — enquanto estiverem</p><p>“cantando”, os mineiros não morrerão vítimas de gases</p><p>tóxicos.</p><p>Como quase todos acompanhando esse novo mundo,</p><p>eu imaginava como entender tudo isso. Foi então que</p><p>percebi algo curioso. Tornou-se lugar comum, até mesmo</p><p>moda, tentar prever o que aconteceria em seguida. Qual</p><p>é o futuro da TV ou dos jornais? De onde virão as ideias</p><p>inovadoras? Qual será a próxima Grande Coisa?</p><p>Tentar prever o futuro entusiasma, mas é também</p><p>desgastante. As previsões quase sempre dão errado.</p><p>Cheguei à conclusão de que esse tipo de coisa não tem</p><p>muita utilidade. Foi o que levou a mim e a um de meus</p><p>colegas na Harvard Business School, Felix Oberholzer-</p><p>Gee, a criar, quase uma década atrás, um programa</p><p>sobre estratégias digitais. Em vez de fazer previsões,</p><p>tentamos entender o terreno no qual estávamos pisando.</p><p>Lecionamos esse programa por muitos anos, e à</p><p>medida que o fazíamos percebi outra coisa acontecendo</p><p>no mundo dos especialistas. Novas ideias estavam</p><p>surgindo todos os dias, novas teorias e diretrizes eram</p><p>criadas aparentemente toda semana. Muitas delas</p><p>fascinantes. Mas manter-se atualizado não era menos</p><p>exaustivo do que tentar acompanhar todos os</p><p>prognósticos. Hypertargeting. Personalização.</p><p>Competências Centrais. Foco. Aceleradoras. Incubadoras.</p><p>Rede de Relacionamentos Profissionais. Plataformas.</p><p>Bundling (ou pacotes de venda). Disrupção. A cada piscar</p><p>de olhos, parecia que um novo conceito surgia e um novo</p><p>termo era cunhado.</p><p>E essa foi a próxima coisa que acabei percebendo. O</p><p>desafio real não é tentar entender essas teorias — essa é</p><p>a parte fácil. O desafio real é entender onde essas ideias</p><p>são relevantes, ver como elas se conectam e conhecer</p><p>suas limitações — quando não usá-las.</p><p>Aqueles que participaram de nosso programa —</p><p>empreendedores e gerentes, editores e artistas,</p><p>advogados, analistas e investidores — estavam todos</p><p>experimentando um mundo em rápida mutação.</p><p>Tentavam manter-se atualizados, descobrir quando agir e</p><p>o que fazer. Procuravam entender o que se passava.</p><p>Acima de tudo, ansiavam por clareza.</p><p>Foi por isso que acabei por escrever este livro.</p><p>Nele, trato da mudança digital e de como navegar por</p><p>ela: uma mudança que vem acontecendo há 20 anos e</p><p>cujo sentido procuro entender. Trato do que está</p><p>acontecendo hoje em dia, reconhecendo, ao mesmo</p><p>tempo, que o amanhã será inevitavelmente diferente.</p><p>Mas para entender direito as coisas, não podemos focar o</p><p>“aqui e agora”</p><p>a</p><p>transição digital, uma vez que ele estava oferecendo</p><p>acesso digital por menos do que a assinatura da versão</p><p>impressa. Uma questão com a qual muitos concordavam,</p><p>entretanto, era que o vazamento no paywall assombraria</p><p>o jornal. Um blogger escreveu: “Ou o New York Times</p><p>pensa que eu sou realmente burro ou pensam que sou</p><p>realmente esperto e estão me deixando entrar</p><p>sorrateiramente. De qualquer maneira, não entendo</p><p>como isso faz sentido.”</p><p>Conexão 1: Fãs Digitais e Assinantes da</p><p>Versão Impressa</p><p>Por que você gastaria dois anos tentando criar um</p><p>produto digital que poderia servir como um novo fluxo de</p><p>renda para então oferecê-lo de graça para seus, já</p><p>existentes, 1,15 milhão de assinantes da versão</p><p>impressa? Se você fizer a mesma pergunta a outros</p><p>editores, eles recuarão horrorizados. “Tente não precificar</p><p>o digital menor do que o impresso ou você minará seu</p><p>valor percebido”, eles podem dizer. E “nunca ofereça seu</p><p>produto digital incrementalmente de graça”, pela mesma</p><p>razão.</p><p>Diversos analistas, jornalistas respeitados e</p><p>blogueiros defendiam que a oferta conjunta,</p><p>centralmente, refletia o desejo do Times de preservar a</p><p>versão impressa. Por que mais eles dariam o produto</p><p>digital de graça apenas para leitores da versão impressa?</p><p>O que o Times estava pensando?</p><p>O argumento de que a oferta conjugada refletia um</p><p>desejo de preservar a versão impressa é sedutor, mas é</p><p>errado. Para ver o porquê, começaremos onde o Times</p><p>começou — ao nem mesmo considerar uma oferta</p><p>conjugada. Como os executivos seniores do Times</p><p>explicaram:</p><p>A maior fatia da análise foi feita de uma maneira apenas digital …</p><p>Estávamos realmente focados no site (em tentar criar uma nova</p><p>fonte de receita a partir do digital). Mas o que continuava</p><p>aparecendo da nossa análise conjunta foi que isso seria altamente</p><p>canibalístico para nossos usuários da versão impressa.</p><p>À primeira vista, isso poderia parecer surpreendente.</p><p>Por que, afinal de contas, o risco de canibalização da</p><p>versão impressa aumentava se você cobrasse mais pelo</p><p>produto digital do que você tinha cobrado antes?</p><p>Para ver o porquê, suponha, para simplificar, que há</p><p>dois tipos de leitores do Times: assinantes da versão</p><p>impressa (que vêm pagando US$15 por semana) e os fãs</p><p>digitais (que não pagavam nada). Com as notícias online</p><p>gratuitas, não apenas os leitores digitais conseguiam um</p><p>grande negócio, mas os assinantes da versão impressa</p><p>também, porque eles poderiam, igualmente, acessar as</p><p>notícias online, se quisessem. Cobre pela digital e você</p><p>tornará mais caro para os assinantes da versão impressa</p><p>obter acesso completo — impresso mais digital —,</p><p>efetivamente forçando-os a escolher se mantêm sua</p><p>assinatura ou se migram para a oferta digital de menor</p><p>preço. Esse foi o sinal de alarme da pesquisa.</p><p>Os executivos do Times não previram esse risco. Mas</p><p>agora eles tinham que gerenciá-lo: como precificar o</p><p>conteúdo digital e focar nos fãs digitais sem</p><p>comprometer a receita vinda dos assinantes da versão</p><p>impressa. Juntar a versão impressa com um acesso</p><p>digital total era uma opção. Mas foi uma opção para a</p><p>qual o Times voltou, em vez de ter começado com ela.</p><p>Em outras palavras, a decisão de unir assinatura e</p><p>acesso digital gratuito não foi parte da pesquisa — foi um</p><p>resultado dela. Se não tivesse identificado a conexão</p><p>entre a precificação digital e seu impacto nos leitores da</p><p>versão impressa, o Times teria experimentado um</p><p>resultado muito diferente.</p><p>Cobrar preços diferentes para consumidores</p><p>diferentes é uma estratégia clássica que os economistas</p><p>chamam de discriminação de preços. O jargão não é</p><p>muito elegante, mas ele captura uma ideia simples: é</p><p>lucrativo separar os consumidores ao se cobrar preços</p><p>diferentes.</p><p>O Times viu-se face a face com o problema central de</p><p>todos os esforços de discriminação pelos preços: tente</p><p>mirar em certos consumidores com o preço que seja</p><p>certo para eles e você arriscará atrair consumidores que</p><p>não se importariam em pagar mais. Ignore essas</p><p>“conexões” que permeiam grupos de consumidores e sua</p><p>estratégia de precificação se desmantelará.</p><p>A precificação conjunta do impresso e do digital foi a</p><p>solução do Times. Outras companhias têm suas próprias</p><p>respostas. Linhas aéreas oferecem passagens mais</p><p>baratas para pernoites aos sábados, efetivamente</p><p>ligando o preço ao custo do tempo de permanência da</p><p>pessoa. Varejistas têm cupons: se todos usassem cupons,</p><p>não seria diferente de uma venda direta. Mas nem todos</p><p>se importam, e é por isso que cupons funcionam.</p><p>Uma das companhias de cartões de crédito mais</p><p>bem-sucedidas das duas últimas décadas, nos Estados</p><p>Unidos, é a Capital One, fundada em 1994 pelos ex-</p><p>consultores Richard Fairbank e Nigel Morris. A estratégia</p><p>inteira dela foi construída sobre a discriminação de</p><p>preços, começando com seu famoso produto “balance</p><p>transfer” [algo como “transferência de balanço”]. O</p><p>problema que fornecedores de cartões de crédito</p><p>enfrentam é que eles não querem dar cartões a todos.</p><p>Nem a taxa de juros de empréstimo anual (Annual</p><p>Percentage Rate of Borrowing — APR) deveria ser a</p><p>mesma para clientes com diferentes perfis de risco. Mas</p><p>em 1994, virtualmente todas as companhias de cartões</p><p>de crédito nos Estados Unidos ofereciam o mesmo APR —</p><p>19,8%. Fairbank e Morris começaram a oferecer</p><p>descontos de APR para certos consumidores. Aqueles que</p><p>sempre pagavam suas contas em dia — “transactors“ —</p><p>nem se importavam muito com a APR. Mas também não</p><p>se importavam os potenciais “defaulters“, os que não</p><p>pagavam em dia — uma vez que os ajustes na taxa não</p><p>afetavam realmente suas decisões de não pagar. O</p><p>resultado? As pessoas que tiravam vantagem da oferta</p><p>eram precisamente os consumidores que a Capital One</p><p>queria: consumidores de baixo risco, mas sensíveis ao</p><p>preço, chamados de “revolvers“. Essa maneira criativa</p><p>de deixar os consumidores se autosselecionarem em um</p><p>produto com base em seus perfis de risco foi</p><p>incrivelmente recompensadora. Durante seus primeiros</p><p>cinco anos a Capital One foi uma das firmas de serviços</p><p>financeiros mais lucrativas e de mais rápido crescimento</p><p>nos Estados Unidos graças a um produto simples que</p><p>gerenciava os spillovers [efeitos indiretos] da</p><p>precificação e separava grupos de consumidores quase</p><p>perfeitamente.</p><p>Estratégias de discriminação de preço bem-sucedidas</p><p>não vêm apenas de escolher o preço certo para um</p><p>consumidor alvo, mas também de garantir que quem não</p><p>seja o alvo não tire vantagem do preço-alvo. Reconheça</p><p>essas conexões entre consumidores e você aumentará</p><p>enormemente suas chances de gerenciá-las</p><p>lucrativamente.</p><p>Conexão 2: Assinantes Pagos versus</p><p>Gambiarras</p><p>Retornando ao vazamento do paywall do Times, podemos</p><p>ver agora o raciocínio. Em princípio, qualquer leitor pode</p><p>pesquisar e acessar artigos do Times através do</p><p>Facebook ou Google. De forma similar, qualquer um pode</p><p>deletar seus cookies, substituir sua URL, ler seus artigos</p><p>em dispositivos diferentes ou instalar bookmarks</p><p>projetados para contornar o paywall. Mas é custoso fazer</p><p>isso — não monetariamente, mas em termos de</p><p>aporrinhação. Você tem que deixar seu computador</p><p>desktop e pegar seu tablet, ou navegar em busca de</p><p>instruções sobre como deletar cookies. Evitar o paywall</p><p>pode levar apenas alguns minutos de desconforto — uma</p><p>vez que você tenha descoberto como —, mas é o</p><p>suficiente para dissuadir muitos. Some-se a isso os</p><p>sentimentos das pessoas sobre ética e honestidade —</p><p>como Nisenholtz notou, “Não se deve descartar o</p><p>impulso que muitas pessoas têm de apoiar o Times“ — e</p><p>não é mais surpreendente que muitos leitores optem por</p><p>pagar US$7 por semana mesmo que haja maneiras de</p><p>acessá-lo de graça.</p><p>O vazamento não é um reflexo da incompetência ou</p><p>loucura da parte da gerência do Times. Foi uma</p><p>estratégia brilhante de discriminação de preço.</p><p>Nisenholtz colocou de forma simples: “Isso foi tudo</p><p>incorporado no projeto do paywall.” Warren elaborou:</p><p>Queríamos cobrar de usuários que estivessem dispostos a pagar,</p><p>mas queríamos nos</p><p>manter abertos àqueles que não estivessem. E</p><p>a razão por que queríamos permanecer abertos era dupla. Primeiro</p><p>era a receita com propaganda que perderíamos sem eles. Segundo</p><p>era que visitantes podem um dia se tornar assinantes. Então nos</p><p>esforçamos muito para criar uma “campanha de assinantes para</p><p>visitantes” que permitisse aos usuários saber que eles poderiam</p><p>acessar muitos artigos de graça todos os meses.</p><p>David Perpich era, na época, diretor executivo dos</p><p>produtos pagos do NYTimes.com. Ele disse:</p><p>Algumas das alternativas — como através do Facebook ou Google</p><p>— foram inteiramente intencionais. Outras — como as strings de</p><p>URL, ou os plugins de JavaScript — não foram. Mas sabíamos sobre</p><p>todas elas. Apenas tomamos a decisão de que não valia a pena</p><p>consertá-las. O que as pessoas esquecem é que estávamos</p><p>lançando o paywall como add-on para nosso negócio de</p><p>propaganda. Então o que estávamos realmente dizendo era: “Não</p><p>vamos danificar nosso negócio de propaganda.” Além disso — e</p><p>isso é provavelmente muito mais óbvio olhando para trás —, para</p><p>início de conversa, as pessoas que usam o tempo delas para fazer</p><p>gambiarras são as menos prováveis de assinar. Então a cobrança</p><p>da assinatura se torna algo como uma taxa de conveniência.</p><p>A equipe do Times viu o potencial para “jeitinhos”,</p><p>mas apostou que uma quantidade suficiente de leitores</p><p>visse aquilo exatamente como era: algo que precisaria de</p><p>esforço para ser feito.</p><p>O paywall foi lançado com uma série de promoções,</p><p>descontos por tempo limitado e ofertas introdutórias.</p><p>Como resultado, levou alguns meses antes de o impacto</p><p>real poder ser visto. Paul Smurl, vice-presidente dos</p><p>produtos digitais pagos, descreveu três preocupações da</p><p>equipe de liderança se encaminhando para o</p><p>lançamento: “Será que as pessoas pagariam por</p><p>conteúdo digital — quantos assinantes apenas digitais</p><p>conseguiríamos converter? O que aconteceria com a</p><p>receita da propaganda — com as visualizações de</p><p>página, visitas únicas e o alcance? E será que as pessoas</p><p>sairiam da versão impressa à medida que elas</p><p>analisassem o valor relativo das opções de assinatura?”</p><p>Quando o impacto pôde ser discernido, ele foi</p><p>dramático. Warren relembra: “Ficamos meio tontos desde</p><p>o primeiro dia com quão bem-sucedidos nós fomos.”</p><p>Assinantes digitais cresceram de zero a 676 mil em dois</p><p>anos — um número relativamente pequeno da base</p><p>online de leitores de 30 milhões, mas o suficiente para,</p><p>http://nytimes.com/</p><p>sozinho, trazer uma nova receita de US$81 milhões em</p><p>2013. Praticamente não houve canibalização da versão</p><p>impressa: a receita de circulação, que vinha declinando</p><p>há diversos anos, manteve-se estável, e depois até</p><p>cresceu 1,7% em 2013. A receita de propaganda também</p><p>se manteve, graças, em não pequena parte, ao</p><p>vazamento do paywall e à campanha de visitantes</p><p>assinantes.</p><p>O sucesso em curto prazo do paywall não garantia</p><p>uma futura sustentabilidade, é claro. Mas “os alvos do</p><p>ano três do plano de negócios foram alcançados no</p><p>primeiro ano”. Smurl resumiu o ânimo no Times: “Claro,</p><p>houve coisas que não foram satisfatórias. Mas, em geral,</p><p>em diversos aspectos, foi território do ’alguém me</p><p>belisque’.”</p><p>Conexão 3: Foodies, Vanguardistas Culturais</p><p>e Viciados em Opinião — ou Por que o The</p><p>New York Times é Como um Software</p><p>O sucesso, ao menos por enquanto, do paywall levanta</p><p>ainda uma questão central: o que explica a diferença na</p><p>abordagem de precificação e nos resultados comparados</p><p>com o TimesSelect, o experimento introduzido apenas</p><p>alguns anos antes? Depois que aquele projeto foi</p><p>descontinuado, em 2008, alguns observadores</p><p>descartaram a ideia de que qualquer paywall pudesse</p><p>funcionar. O TimesSelect trouxe aproximadamente 250</p><p>mil assinantes a uns US$2,50 por mês. O novo paywall</p><p>trouxe quase três vezes mais, e cobrando o dobro!</p><p>Para entender a diferença entre os dois experimentos,</p><p>é útil retornar à ideia de empacotar produtos — mas de</p><p>um diferente tipo. Pense no The New York Times não</p><p>como um único jornal, mas como um pacote (bundle) de</p><p>tipos de conteúdo: notícias do mundo, política, opinião,</p><p>esportes, notícias da cidade, cultura, artes e viagens.</p><p>Uma abordagem — o modelo do TimesSelect — é</p><p>perguntar que tipo de conteúdo colocar atrás de um</p><p>paywall. A resposta depende do que você pensa que seja</p><p>o que a maioria dos leitores pagaria para ler. Mas</p><p>suponha haver diferentes tipos de leitores: viciados em</p><p>opinião e fãs de esportes. Viciados em opinião devoram</p><p>Brooks, Dowd e Krugman. Fãs de esportes seguem os</p><p>colunistas Araton, Rhoden e Vecsey, junto a histórias</p><p>sobre as equipes locais. Então há os fãs de notícias</p><p>internacionais, os vanguardistas culturais, observadores</p><p>das notícias da comunidade e os foodies [apaixonados</p><p>por culinária]. Cada grupo dá valor a diferentes tipos de</p><p>conteúdo de forma diferente. O que fazer nesse caso?</p><p>Aqui temos uma analogia enganosamente simples,</p><p>emprestada do mundo do software. Suponha que há dois</p><p>produtos à venda — pacotes de processamento de</p><p>planilhas e de texto. Suponha também que eles não são</p><p>relacionados no uso: consumidores não podem copiar e</p><p>colar de um para o outro; os produtos não são</p><p>empacotados juntos, e eles precisam ser instalados</p><p>separadamente.</p><p>Agora imagine três simplificações adicionais.</p><p>Primeiro, imagine que há dois tipos de consumidores:</p><p>analistas e jornalistas. Segundo, digamos que há um</p><p>número igual de cada tipo — na verdade, digamos que</p><p>há um de cada tipo. Terceiro, o custo de fazer os</p><p>produtos é zero.</p><p>Por último e mais importante para nosso exemplo,</p><p>aqui temos com o que as preferências do usuário se</p><p>parecem: o analista está disposto a pagar US$10 pelo</p><p>pacote de planilha, mas apenas US$2 pelo processador</p><p>de texto (analistas gostam de fazer modelos, mas não</p><p>conseguem escrever). As preferências do jornalista são</p><p>invertidas: US$10 pelo processador de textos e US$2</p><p>pela planilha (eles gostam de escrever, mas passam</p><p>longe da matemática). A tabela a seguir captura essas</p><p>informações sobre as disposições de pagar:</p><p>TABELA 2. DISPOSIÇÃO DE PAGAR: UM EXEMPLO SIMPLES</p><p>Isso nos traz para a questão-chave: se você estivesse</p><p>vendendo esses produtos, como colocaria preço neles?</p><p>Para começar, considere uma “precificação de</p><p>fantasia”: um mundo onde a empresa poderia cobrar de</p><p>cada consumidor separadamente por produto (esse</p><p>cenário ideal é chamado de “discriminação de preços</p><p>perfeita”). A companhia então cobraria US$10 do analista</p><p>pelas planilhas (ou US$9,99, para garantir a venda) e</p><p>US$2 do jornalista, e cobraria o inverso pelo pacote de</p><p>processamento de texto. Qual seria a receita total?</p><p>US$24.</p><p>Claro, discriminação de preços perfeita não é só</p><p>difícil, é ilegal. Tipicamente, as companhias definem um</p><p>preço para cada produto e deixam os consumidores</p><p>escolherem. Nesse caso, os melhores preços para cobrar</p><p>são US$10 para cada produto de software. A companhia</p><p>agora vende duas, não quatro unidades — para uma</p><p>receita de US$20. Não ser capaz de precificar</p><p>discriminadamente significa que certas vendas não</p><p>ocorrem. Mas isso é melhor do que diminuir os preços</p><p>para garantir que ambos os consumidores comprem</p><p>ambos os produtos. E no centro do compromisso está o</p><p>fato de que os consumidores têm preferências diferentes</p><p>pelos produtos.</p><p>Contudo, será que se poderia fazer melhor? É aqui</p><p>que o empacotamento de produtos (bundling) pode</p><p>ajudar. Precifique os dois produtos separadamente e você</p><p>deixará de ganhar dinheiro. Precifique-os em conjunto —</p><p>por US$12 — e ambos os consumidores comprarão.</p><p>Lembre-se, eles estão dispostos a pagar essa quantidade</p><p>por ambos os produtos no total. A melhor parte do</p><p>esquema? A receita aumentou para US$24 — você não</p><p>perdeu um centavo. O bundling lhe permite precificar</p><p>como se você estivesse em um mundo de fantasia.</p><p>Ao fazer o bundling dos dois produtos e cobrar o</p><p>mesmo preço para cada consumidor, você pode</p><p>aumentar a receita em 25% — mesmo que os produtos</p><p>não sejam relacionados no uso e mesmo que o preço do</p><p>pacote esteja com 40% de desconto</p><p>com relação à soma</p><p>dos preços individuais!</p><p>Esqueça Harry Potter — isso é mágica. (É também o</p><p>que fez com que a Microsoft chegasse atrasada e</p><p>ganhasse a guerra dos Offices.)</p><p>A mágica por trás do empacotamento vem de um</p><p>insight simples: veja os consumidores em termos de suas</p><p>preferências por produtos separados, e eles parecerão</p><p>muito diferentes — tornando impossível cobrar de cada</p><p>um a quantia total que eles estão dispostos a pagar.</p><p>Veja-os em termos de suas preferências pelo pacote, e</p><p>eles parecerão muito similares — permitindo-lhe cobrar</p><p>de ambos a quantia máxima que estão dispostos a pagar.</p><p>Em 1976 os economistas William Adams e Janet Yellen</p><p>(presidente do Federal Reserve até fevereiro de 2018)</p><p>escreveram um artigo lúcido com o título denso</p><p>“Commodity Bundling and the Burden of Monopoly”, no</p><p>qual essa lógica foi descrita pela primeira vez. O insight</p><p>chave deles foi que o valor real do bundling vem não de</p><p>combinar produtos que são similares, mas de combinar</p><p>consumidores com preferências diferentes.</p><p>Bundling é, efetivamente, uma maneira de</p><p>discriminar preços entre consumidores. Fazer certo não é</p><p>necessariamente conhecer cada um de seus</p><p>consumidores, mas saber como as preferências deles</p><p>convergem ou diferem. Requer saber como eles estão</p><p>conectados.</p><p>Retornemos ao exemplo do Times e vários tipos de</p><p>leitores. Aqui temos um cenário simples e plausível de</p><p>como as preferências deles podem diferir:</p><p>TABELA 3: DISPOSIÇÃO A PAGAR DE DIFERENTES LEITORES</p><p>Cada tipo de consumidor está disposto a pagar muito</p><p>(US$10) pelo seu tipo preferido de conteúdo, mas pouco</p><p>(US$2) por qualquer outra coisa.</p><p>Agora coloque-se no lugar dos executivos do Times, e</p><p>o problema será amplificado. Você não sabe quem é o</p><p>tipo de leitor. Daí o desafio: que conteúdo colocar atrás</p><p>do paywall?</p><p>E é aqui que as duas abordagens usadas pelo Times</p><p>para estruturar o paywall divergem fundamentalmente.</p><p>O TimesSelect refletia uma crença de que o Times sabia</p><p>que conteúdo tinha mais apelo para seus leitores. O novo</p><p>paywall reconhecia que o jornal não sabia. O</p><p>experimento de 2006 começou se perguntando: “Que</p><p>parte de nossa oferta de conteúdo é exclusiva?” O</p><p>experimento de 2011 implicitamente reconhecia que a</p><p>resposta poderia diferir entre os usuários. Então talvez</p><p>fosse melhor definir um preço pelo pacote de conteúdo</p><p>digital inteiro e deixar os consumidores escolherem o que</p><p>ler.</p><p>Com a primeira abordagem, não só você pode errar</p><p>ao decidir que conteúdo colocar atrás do paywall, como</p><p>também confinar seu pool de assinantes a um tipo</p><p>estreito de leitor. Com a segunda abordagem, você não</p><p>precisa saber que tipo de consumidor é, e pode induzir</p><p>cada tipo de consumidor a pagar.</p><p>Os gerentes do experimento de 2006 foram vítimas</p><p>de uma versão da Armadilha do Conteúdo — acreditar</p><p>que o conteúdo determina o preço, em vez das</p><p>preferências do leitor pelo conteúdo. Os gerentes do</p><p>esforço de paywall posterior exploraram as conexões</p><p>entre as preferências dos consumidores. Perceber essas</p><p>conexões não apenas baseou a precificação, mas</p><p>também abriu novas oportunidades.</p><p>Conexão 4: Edição de Domingo e Acesso</p><p>Totalmente Digital — ou o Raciocínio por Trás</p><p>da “Arbitragem de Preços”</p><p>A teoria do bundling pode explicar por que alguém</p><p>ofereceria uma versão digital para leitores da versão</p><p>impressa por um pequeno incremento no preço, talvez</p><p>até zero. Porém, o que dizer sobre a precificação do</p><p>Times para seu produto de domingo? Efetivamente ele</p><p>estava pagando aos leitores para acessar conteúdo</p><p>digital juntamente com sua edição impressa de domingo.</p><p>Bizarro!</p><p>Na verdade, a estratégia de preço do domingo foi</p><p>brilhante. E ela também se baseou no reconhecimento</p><p>das conexões, dessa vez entre dois conjuntos de</p><p>consumidores muito diferentes — leitores e anunciantes.</p><p>Traga mais leitores e você obterá mais dinheiro com</p><p>anúncios. Traga menos, e a receita dos anúncios cairá.</p><p>Agora a edição de domingo do jornal é a mais robusta e a</p><p>mais atraente para os anunciantes, auferindo quase 50%</p><p>da receita semanal com anúncios. Então, apesar de o</p><p>Times lucrar com cada cópia vendida, a circulação de</p><p>domingo era particularmente crucial.</p><p>Em razão disso, preservar a leitura da versão</p><p>impressa de domingo era essencial — tanto que o Times</p><p>estava disposto a pagar US$1 a seus leitores para atraí-</p><p>los. O resultado? Ao longo dos dois anos seguintes, a</p><p>leitura da edição de domingo permaneceu praticamente</p><p>a mesma, e a receita com anúncios no domingo</p><p>aumentou. A decisão estancou o declínio do ano anterior</p><p>em ambas as frentes.</p><p>Ao recontar a lógica por trás da “arbitragem de</p><p>preço”, os executivos do Times estavam entusiasmados.</p><p>Smurl notou que apesar de os números da circulação de</p><p>domingo “definitivamente ajudarem, não estávamos</p><p>pensando no preço de domingo de forma tão inteligente</p><p>como poderia parecer”. Perpich disse apenas: “Por mais</p><p>incrivelmente que a estratégia tenha funcionado, essa</p><p>parte não foi intencional.”</p><p>UM EXERCÍCIO NO GERENCIAMENTO DE</p><p>CONEXÕES</p><p>Em suma, a estratégia do paywal do Times tinha pouco a</p><p>ver com subsidiar ou proteger a versão impressa. Ela não</p><p>foi feita para baratear o valor da digital, e não foi</p><p>planejada para acelerar a transição para o mundo digital.</p><p>Em vez disso, tudo começou com uma pergunta simples</p><p>— podemos cobrar por conteúdo digital? — e se</p><p>estendeu para reconhecer, e gerenciar, as conexões</p><p>entre os usuários que surgiriam das decisões de</p><p>precificação.</p><p>O projeto e a filosofia por trás do paywall do Times</p><p>são um estudo de caso no gerenciamento bem-sucedido</p><p>de consumidores com preferências diferentes, e no</p><p>reconhecimento de como as decisões deles estão</p><p>conectadas. Havia conexões entre os assinantes da</p><p>versão impressa e os extremistas digitais. Havia</p><p>conexões entre leitores dispostos a assinar e aqueles que</p><p>nunca o fariam. Havia conexões entre viciados em</p><p>opinião e vanguardistas culturais. E havia conexões entre</p><p>leitores e anunciantes. Nenhuma dessas conexões tem</p><p>qualquer coisa a ver com efeitos de rede. Mas elas não</p><p>são menos importantes para afetar o comportamento do</p><p>usuário, dar forma ao projeto do paywall e clarificar as</p><p>razões de seu sucesso. Talvez mais importante,</p><p>reconhecer essas conexões moveu o Times para longe da</p><p>precificação de conteúdo — a armadilha na qual caíram</p><p>em 2006 — e na direção de precificar essas conexões.</p><p>Gerenciar conexões entre dois grupos de</p><p>consumidores já é difícil o suficiente. Ter que fazer direito</p><p>entre demografias muito diferentes pode ser</p><p>simplesmente intimidador. No fim das contas, parte do</p><p>sucesso do paywall do Times foi maravilhosamente</p><p>intencional, resultado de pesquisas cuidadosas. Mas</p><p>outra parte dele — algo que Smurl e outros dizem que</p><p>“dói ter que admitir” — foi sorte pura e simples.</p><p>6</p><p>TELEVISÃO: CONECTANDO</p><p>FLUXOS</p><p>Poucas partes do setor de entretenimento têm visto tão</p><p>dramática explosão de alternativas digitais quanto o</p><p>mercado de vídeo para consumidores. Hoje em dia, 300</p><p>horas de vídeos são carregadas no YouTube a cada</p><p>minuto, e 4 bilhões de vídeos são assistidos todos os dias</p><p>por mais de 1 bilhão de espectadores ao redor do mundo.</p><p>Serviços de transmissão de vídeo como a Netflix,</p><p>gigantes da internet como a Amazon e a Apple, e joint</p><p>ventures como o Hulu, Facebook, Twitter e Instagram</p><p>estão entre as centenas de partes oferecendo conteúdo</p><p>de vídeo em streaming — conteúdo que é cada vez mais</p><p>visto por muitos como uma alternativa viável à TV</p><p>tradicional.</p><p>O que isso significa para a indústria da TV —</p><p>principalmente para as operadoras de TV por assinatura,</p><p>que estão no centro de praticamente todos os debates?</p><p>Há três preocupações das mais relevantes, cada uma</p><p>com implicações graves.</p><p>Primeiro, como as companhias de TV por assinatura</p><p>deveriam responder às opções à la carte emergindo</p><p>como alternativa a, digamos, pacotes de US$75? Você</p><p>deveria ter que pagar apenas por aquilo que realmente</p><p>quer, e o argumento é válido. Mas para as operadoras de</p><p>TV por assinatura isso significa perder uma</p><p>receita</p><p>valiosa.</p><p>Não fazer nada em resposta alimenta uma segunda</p><p>preocupação: os números cada vez maiores de</p><p>consumidores que cancelam suas assinaturas</p><p>inteiramente e fazem stream de vídeo através de seus</p><p>computadores ou dispositivos móveis. Isso é ainda pior</p><p>para as operadoras do que a primeira situação, uma vez</p><p>que se perdem US$75 por assinatura cancelada em vez</p><p>de apenas a receita dos canais à la carte que os</p><p>espectadores não selecionam.</p><p>Terceiro, e mais fundamental, é a questão do que</p><p>fazer sobre o streaming. Combater ou aceitar? Há uma</p><p>maneira de sair disso? Muitos não são otimistas. O The</p><p>New York Times sobriamente concluiu: “Parece que a TV</p><p>por assinatura pode estar nos estágios iniciais da</p><p>transição que começou no negócio de telefones mais de</p><p>uma década atrás, quando os norte-americanos</p><p>começaram a desistir de suas linhas fixas e migrarem</p><p>predominantemente para os celulares. Essa mudança</p><p>levou um tempo para ganhar corpo, mas então acabou</p><p>se tornando incontrolável.”</p><p>As conclusões frequentes (ofertas à la carte e</p><p>cancelamentos estão destinadas a destruir o negócio da</p><p>televisão, e o streaming de vídeo é uma força com a qual</p><p>não é possível lidar) trazem a indústria de volta à</p><p>realidade. Em cada caso, elas se relacionam com o poder</p><p>do conteúdo, quem o tem, como conseguir mais dele, ou</p><p>ao menos o suficiente, a preços menores. Entretanto, a</p><p>história real é bem diferente. Para entendê-la você</p><p>precisa reconhecer as conexões entre usuários e como,</p><p>em cada caso, elas dão forma a esses debates.</p><p>POR QUE A PRECIFICAÇÃO À LA CARTE NÃO</p><p>MATOU O PACOTE DE CANAIS NA TV A CABO</p><p>NOS ESTADOS UNIDOS?</p><p>Virtualmente toda a audiência das TVs por assinatura via</p><p>cabo nos EUA ocorre através de umas poucas</p><p>operadoras. Juntas, as cinco maiores — Comcast, Time</p><p>Warner, Charter, Cox e Cablevision — alcançam</p><p>aproximadamente 77% das residências. Cada uma pode</p><p>competir com uma companhia de satélite ou</p><p>telecomunicações, mas elas não competem umas com as</p><p>outras, graças a regulações de décadas da Federal</p><p>Communications Commission garantindo a elas</p><p>“monopólio local” por causa dos enormes investimentos</p><p>necessários em infraestrutura de capital para operar. E</p><p>cada uma oferece pacotes tipo tudo ou nada: compre</p><p>aproximadamente 150 canais por uns US$75 ao mês, ou</p><p>não compre nada.</p><p>Como a tecnologia digital tem aumentado o número</p><p>de canais que podem ser enviados através dos cabos,</p><p>pessoas dentro da indústria argumentam que os</p><p>espectadores estão conseguindo um ótimo negócio: um</p><p>pacote básico de cabo agora inclui mais de 100 canais —</p><p>muitas vezes o número incluído apenas duas décadas</p><p>atrás. Bobagem, dizem os grupos de consumidores: os</p><p>espectadores são forçados a pagar por 150 canais</p><p>mesmo se eles só assistem a uns 15 regularmente. E</p><p>com os preços da TV a cabo tendo aumentado incríveis</p><p>97% em pouco mais de uma década, esses 150 canais</p><p>não são baratos.</p><p>Ali Yurukoglu, da Universidade de Stanford, estuda a</p><p>estrutura das indústrias de mídia. Em uma conversa</p><p>recente ele colocou uma questão que tem sido pensada</p><p>por quase todo observador da mídia, investidor e</p><p>empreendedor ao longo da década passada:</p><p>A música foi transformada pela tecnologia digital. As notícias foram</p><p>transformadas. Os livros foram transformados. O rádio foi</p><p>transformado. O aluguel de vídeo foi transformado. Muitas pessoas</p><p>estão perguntando: o que há com a TV a cabo? Por que ela é</p><p>ofertada praticamente da mesma maneira que em 1997? As coisas</p><p>estão sendo desempacotadas em outros lugares, movendo-se para</p><p>o à la carte e a personalização. Por que esse não é o caso aqui?</p><p>Agora, eventos recentes podem levar você a pensar</p><p>que o pacote de cabo está finalmente sendo</p><p>abandonado. Em janeiro de 2015, nos Estados Unidos, a</p><p>Dish Network anunciou o lançamento da Sling TV, um</p><p>serviço de streaming que entregaria uns poucos canais</p><p>principais, incluindo a ESPN. Poucos meses antes, em</p><p>outubro de 2014, a CBS anunciou seu próprio serviço de</p><p>streaming, o qual permitiria aos espectadores assistir</p><p>programas sem uma assinatura de cabo. Um dia antes</p><p>disso, a HBO lançou um serviço semelhante. “Em menos</p><p>de um dia”, a The Atlantic declarou, “a rede mais</p><p>aclamada pela crítica e a rede mais assistida apostaram</p><p>no futuro da TV por internet. E assim o pacote de TV a</p><p>cabo foi mais desmontado nas últimas 24 horas do que</p><p>nos 24 meses anteriores”.</p><p>Mas alto lá. A maioria dos observadores da indústria</p><p>não está apostando na morte dos pacotes de TV a cabo.</p><p>Mesmo a The Atlantic não estava: no mesmo artigo ela</p><p>reconheceu que “A HBO e a CBS à la carte não vão</p><p>explodir o cabo”. A revista Time deu a um artigo o título</p><p>sensacionalista de “O Pacote de TV a Cabo Está</p><p>Finalmente Começando a ser Desembrulhado”, apenas</p><p>para conceder docilmente que “o pacote de TV a cabo</p><p>estava em um beco sem saída”.</p><p>Para retornar à questão de Yurukoglu: por que o</p><p>pacote de TV a cabo permaneceu aparentemente</p><p>inexpugnável? Alguém poderia argumentar que as</p><p>operadoras de cabo são muito grandes e poderosas, ou</p><p>que a forte influência que elas têm nos esportes ao vivo</p><p>as mantém funcionando, ou que os espectadores são</p><p>muito preguiçosos para trocar.</p><p>Mas essas não são explicações verdadeiras.</p><p>Para ver o porquê, retornaremos ao argumento básico</p><p>para o à la carte, que é o seguinte: “Não me force a</p><p>pagar por aquilo que não quero. Deixe-me decidir que</p><p>canais receber, e pagarei muito menos.”</p><p>Escolha apenas 30 canais, diz essa lógica, e você</p><p>pagará uma fração de sua conta atual. Esse é um</p><p>argumento persuasivo para as pessoas, mas é errado.</p><p>Para ver o porquê, veremos nosso exemplo anterior</p><p>de pacote (bundling), recontextualizado para a TV a</p><p>cabo. Suponha que há dois canais sendo oferecidos,</p><p>ESPN e Food Network, e dois grupos de espectadores</p><p>com preferências diferentes.</p><p>TABELA 4: FÃS DE ESPORTES VERSUS FOODIES</p><p>Em nossa análise do The New York Times,</p><p>examinamos precificação à la carte (cobrando por artigos</p><p>individuais) e então exploramos como se pareceria a</p><p>precificação de pacote (com o paywall). Aqui faremos o</p><p>inverso: começaremos com o preço do pacote — o status</p><p>quo —, e então examinaremos como se pareceria o à la</p><p>carte.</p><p>Se os espectadores não tivessem escolha além do</p><p>pacote, qual deveria ser o preço? Doze dólares — o</p><p>suficiente para fazer cada espectador comprar ambos os</p><p>canais, em vez de nenhum. Então cada canal receberia</p><p>US$6 por espectador — para compensar pela fatia da</p><p>audiência total (50%) que ele tem.</p><p>O que acontece se os canais forem oferecidos à la</p><p>carte? Nesse caso, cada espectador compraria apenas</p><p>seus favoritos. Aparentemente eles estariam em melhor</p><p>situação — pagando menos pelo que realmente queriam.</p><p>Exceto que os canais não seriam precificados em US$6</p><p>cada um, seu “preço médio” quando empacotados; eles</p><p>custariam US$10 agora. E isso é apenas 15% a menos do</p><p>que o custo do pacote, mesmo que você esteja obtendo</p><p>apenas metade dele!</p><p>Esse exemplo simples ilustra a lógica falha do</p><p>argumento usual para o à la carte. Dê aos espectadores</p><p>a flexibilidade para comprar apenas os canais que eles</p><p>realmente querem, e eles estarão em melhor situação,</p><p>uma vez que pagariam proporcionalmente menos, assim</p><p>poderia se pensar. Essa lógica, todavia, erra em um</p><p>ponto crucial: como a ESPN e a Food Network atrairiam</p><p>apenas seus espectadores mais leais em um mundo à la</p><p>carte, elas manteriam os mesmos preços. Elas seriam</p><p>capazes de aumentá-los sem perder os fãs — piorando a</p><p>situação para os espectadores.</p><p>Essa noção é provocativa: pacotes não apenas</p><p>aumentam a receita para cada operadora de cabo — eles</p><p>também ajudam os espectadores. E a razão é que, ao</p><p>“ajustar os preços” entre usuários com preferências</p><p>diferentes — ao precificar certo as conexões —, os</p><p>pacotes fornecem mais opções para assistir a um</p><p>pequeno custo incremental. É o mesmo benefício que</p><p>vimos antes com a precificação de softwares e com o The</p><p>New York Times. Pondo de outra maneira, se os canais</p><p>fossem ofertados um por um, o preço deles seria maior</p><p>também,</p><p>uma vez que agora você está precificando</p><p>apenas para atrair seus espectadores mais leais, em vez</p><p>de outros que não se importam tanto.</p><p>Frequentemente se ouve a lógica para o preço dos</p><p>pacotes em termos de subsídios — que ao nos forçar a</p><p>comprar canais que não queremos e não nos permitir</p><p>comprar apenas aqueles que realmente queremos,</p><p>alguns canais estão efetivamente subsidiando outros.</p><p>Mas isso sugere que os consumidores nunca comprariam</p><p>os canais que eles valorizam menos, não importando o</p><p>preço. Entretanto, ofereça um canal menos valorizado</p><p>por uns US$2 incrementais, como no exemplo anterior, e</p><p>o consumidor vai comprá-lo.</p><p>Nosso exemplo levanta um ponto importante: qual</p><p>canal é percebido como “subsidiado” entre os</p><p>espectadores norte-americanos. Alguns considerariam</p><p>que a ESPN subsidia a Food Network, outros, o contrário.</p><p>Essa é a razão pela qual os pacotes funcionam.</p><p>Veja o debate sobre pacote versus à la carte a partir</p><p>da perspectiva dos consumidores individuais, e será fácil</p><p>de ver por que eles prefeririam o pacote. Reconheça</p><p>como as preferências dos usuários estão relacionadas —</p><p>as conexões entre eles —, e uma conclusão inteiramente</p><p>diferente emergirá.</p><p>O exemplo anterior é estilizado: dois tipos de</p><p>espectadores, dois canais. Vamos olhar o que acontece</p><p>quando mais tipos de espetadores são adicionados ao</p><p>exemplo:</p><p>TABELA 5: FÃS DE ESPORTES, FOODIES, VICIADOS EM TV E</p><p>SURFISTAS DE INTERNET</p><p>Apesar do relacionamento entre as preferências do</p><p>espectador não ser simples — as preferências não são</p><p>apenas o “oposto” de cada uma —, o mesmo resultado é</p><p>obtido. Se você oferecer um pacote, trará mais</p><p>espectadores (todos, menos o internauta, compram o</p><p>pacote de US$12). Se você oferecer à la carte, uma vez</p><p>que cada canal é precificado agora em US$8, para</p><p>maximizar a receita total, não apenas perderá</p><p>espectadores, mas aumentará o preço por canal</p><p>também.</p><p>Onde estão os dados?</p><p>Essa é a teoria, pelo menos. As preferências dos</p><p>espectadores são bem mais complexas na realidade. Isso</p><p>não quer dizer que os preços à la carte serão, com</p><p>certeza, maiores do que as ofertas de pacotes. Isso</p><p>nunca aconteceria se, por exemplo, os pacotes</p><p>meramente refletissem a intransigência por parte dos</p><p>fornecedores de TV por assinatura ou a inércia por parte</p><p>dos consumidores, em vez da discriminação de preços.</p><p>Então o que aconteceria na realidade se o mundo da</p><p>TV por assinatura fosse forçado a se mover para o do à la</p><p>carte? É uma questão difícil de responder: prever os</p><p>efeitos nos preços requer saber as preferências dos</p><p>espectadores para cada canal se ofertado</p><p>separadamente. E aí está a dificuldade. Uma vez que os</p><p>espectadores nunca recebem a opção de escolher canais</p><p>à la carte, não temos dados sobre tal cenário. Prever</p><p>resultados do à la carte, como consequência, parece</p><p>difícil, se não impossível.</p><p>Isso praticamente bloqueou o debate por um longo</p><p>tempo. Ninguém conseguia descobrir como superar esse</p><p>obstáculo empírico. Então, em 2009, dois estudantes de</p><p>pós-graduação em economia — Yurukoglu (na</p><p>Universidade de Nova York) e Dmitri Byzalov (em</p><p>Harvard) —, cada um reconheceu algo interessante.</p><p>Mesmo que os canais sejam ofertados em pacotes,</p><p>decisões da audiência são gravadas canal a canal (nos</p><p>Estados Unidos são os dados coletados pela Nielsen — o</p><p>que vemos, quando e por quanto tempo). Com essa</p><p>informação você pode descobrir as preferências de cada</p><p>espectador para cada canal — encontrando a “curva de</p><p>demanda” para cada um deles. E daí você pode descobrir</p><p>como os canais devem ser precificados em um mundo à</p><p>la carte.</p><p>A abordagem foi inteligente, permitindo que se vá de</p><p>trás para a frente: dos preços dos pacotes até as</p><p>preferências de canais, que, por sua vez, permitem</p><p>previsões sobre a precificação à la carte.</p><p>Os pesquisadores da NYU e de Harvard chegaram</p><p>mais ou menos à mesma conclusão. Por exemplo,</p><p>Yurukoglu, trabalhando com Gregory Crawford (então na</p><p>Universidade de Warwick), descobriu que, se canais</p><p>fossem oferecidos à la carte, com preços fixados em seus</p><p>níveis do mundo dos pacotes — a análise à la carte</p><p>“ingênua” — os consumidores se beneficiariam. Mas se</p><p>os canais revisassem seus preços à la carte, como eles</p><p>fazem na vida real, então os resultados seriam bem</p><p>diferentes. “Os custos de programação para operadoras</p><p>de cabo aumentariam em 103%”, eles escreveram, “e os</p><p>preços seguiriam logo atrás.” Os consumidores não</p><p>estariam melhor do que no mundo dos pacotes.</p><p>Levar em conta a receita com propaganda e as</p><p>diferentes posições de barganha dos canais não mudou o</p><p>resultado básico.</p><p>Yurukoglu resumiu a lógica desta maneira:</p><p>Um canal típico teria um público-alvo que assistiria muito e estaria</p><p>disposto a pagar muito. E então um grande bloco de pessoas que</p><p>poderiam assistir de vez em quando, mas que não estariam</p><p>dispostas a pagar tanto. Quando você vende o pacote, escolhe um</p><p>preço baixo para um monte de espectadores. Quando vende à la</p><p>carte, fica tentado a cobrar um preço mais alto de seus</p><p>espectadores realmente leais. Então você vai de cobrar uma</p><p>quantia moderada para atingir a todos, a cobrar mais de um grupo</p><p>menor.</p><p>Isso não é dizer que todos perdem. Alguns</p><p>espectadores — aqueles que assistem apenas a alguns</p><p>canais, e nunca outra coisa — realmente se</p><p>beneficiariam do à la carte. Mas, como Yurukoglu notou,</p><p>“quanto mais canais você assiste, pior será”. E para</p><p>espectadores como um todo, os benefícios da grande</p><p>flexibilidade do à la carte são completamente</p><p>suplantados pelos preços mais altos.</p><p>Pacotes de TV por assinatura podem ser uma coisa do</p><p>passado daqui a alguns anos. A explosão de ofertas de</p><p>vídeo em banda larga pode tornar muito difícil para que</p><p>Hollywood e operadoras de TV por assinatura</p><p>mantenham os pacotes. Isso não seria uma surpresa. O</p><p>que seria uma surpresa é quantos espectadores</p><p>descobririam que o à la carte não é realmente o que eles</p><p>queriam.</p><p>Então tenha cuidado com o que você deseja. E a</p><p>razão para esse cuidado é baseada não no conteúdo de</p><p>que gostamos, mas na necessidade de precificar direito</p><p>as conexões.</p><p>A ARMADILHA DO CONTEÚDO E OS DUTOS</p><p>BURROS</p><p>Se alternativas à la carte podem diminuir um pouco os</p><p>lucros dos fornecedores de conteúdo, o cancelamento de</p><p>assinaturas parece destinado a destruir inteiramente</p><p>seus negócios. Nenhum outro fenômeno recebeu tanta</p><p>atenção da indústria.</p><p>Nos Estados Unidos, a indústria da TV a cabo</p><p>desfrutou de quase 30 anos de crescimento ininterrupto,</p><p>acabando por volta da virada do século. Foi quando os</p><p>medos com os cancelamentos surgiram — primeiro</p><p>quando as operadoras por satélite como DirecTV e Dish</p><p>Network começaram a oferecer alternativas viáveis para</p><p>o cabo, e mais tarde quando o streaming de vídeo</p><p>chegou. À primeira vista, o cancelamento de assinatura</p><p>apresenta um problema econômico devastador para as</p><p>operadoras de TV a cabo. A receita média por usuário</p><p>norte-americano (ARPU — Average Revenuae Per User) é</p><p>US$75 por uma assinatura de TV a cabo básica, com um</p><p>adicional de US$50 por acesso à internet de banda larga.</p><p>Quinze anos atrás, os consumidores precisavam de</p><p>ambos os serviços. A televisão era para assistir shows,</p><p>notícias e esportes, enquanto que a banda larga era para</p><p>se conectar com outras pessoas e acelerar a</p><p>transferência de arquivos pela internet. Porém, à medida</p><p>que as ofertas de entretenimento via banda larga</p><p>explodiram, bem como a quantidade de tempo que as</p><p>pessoas passavam nos computadores, também explodiu</p><p>a sedução do cancelamento da assinatura — e</p><p>economizar 60% na conta.</p><p>Não surpreende que as operadoras têm chamado o</p><p>cancelamento de “o maior cenário de pesadelo” que a</p><p>indústria já encontrou. Uma publicação de negócios</p><p>notou as tendências: audiência de TV por assinatura</p><p>despencando, preços das assinaturas aumentando, e o</p><p>dinheiro da propaganda indo da TV para as mídias</p><p>digitais. Em uma dramática minimização, ela concluiu</p><p>que tudo “isso vai ferir os fornecedores de TV por</p><p>assinatura”.</p><p>Essa análise estava errada.</p><p>Craig Moffett</p><p>tem observado a indústria da TV a cabo</p><p>norte-americana há mais de 20 anos. Ele não começou</p><p>fazendo isso. Como graduando da Brown, Moffett obteve</p><p>bacharelado em pintura, tornando-se um negociante de</p><p>arte logo depois. A escola de negócios mudou sua</p><p>trajetória de vida, levando-o ao Boston Consulting Group</p><p>e então de volta para o mundo da arte (ele fundou o</p><p>negócio de comércio eletrônico da Sotheby’s em 1999) e</p><p>da pintura. Em 2001 ele se mudou para uma empresa de</p><p>Wall Street, a Sanford Bernstein, para tirar proveito de</p><p>sua experiência em consultoria em telecomunicações,</p><p>dessa vez como analista. Cargo que tem exercido desde</p><p>essa época. Moffett sempre favoreceu a análise</p><p>econômica rigorosa, em vez de previsões vagas, o que</p><p>lhe garantiu respeito: ele foi o analista de TVs a cabo</p><p>mais bem cotado em Wall Street em nove dos onze anos</p><p>passados — um feito notável.</p><p>Em 2006, Moffett foi um dos principais autores de um</p><p>relatório que virou a análise do cancelamento de</p><p>assinaturas de cabeça para baixo. Intitulado “The Dumb</p><p>Pipe Paradox” [“O Paradoxo do Duto Burro”, em tradução</p><p>livre], ele começa descrevendo a sabedoria convencional,</p><p>“um mundo onde vídeos na internet tenham alcançado</p><p>seu estágio final. Operadoras de TV a cabo não estão</p><p>mais no negócio de vídeo. Consumidores acessam</p><p>conteúdo via web. Eles usam seus próprios PCs como</p><p>centrais de mídia. Eles pagam apenas pelo que querem.</p><p>As operadoras de cabo apenas fornecem a conectividade</p><p>pura … elas são apenas um duto burro”. Para muitos</p><p>investidores, ele escreveu, “esse é pior dos cenários”.</p><p>Indo em frente para destruir o argumento</p><p>convencional, apresentou gráficos, números e cenários</p><p>(embrulhados em um jargão econômico quase</p><p>impenetrável) para defender que o cenário do “duto</p><p>burro” pode não ser tão ruim.</p><p>Será que Moffett perdeu o juízo? Como as operadoras</p><p>de cabo poderiam perder 60% de sua renda e ainda se</p><p>beneficiarem?</p><p>Deixando de lado os aspectos técnicos do relatório, a</p><p>tese de Moffett era muito simples. Ela se baseava em</p><p>três premissas. Primeiro, apesar da receita do cabo cair</p><p>em um mundo apenas de banda larga, os custos também</p><p>cairiam — uma grande e crescente fração (um terço) da</p><p>receita da TV a cabo ia para adquirir conteúdo, o que não</p><p>acontece com a receita da banda larga. (A companhia de</p><p>cabo simplesmente cobrava pelo acesso, e os</p><p>consumidores faziam o streaming do que quer que</p><p>quisessem.) Segundo, os gastos de capital são bem</p><p>menores para banda larga do que para TV a cabo: banda</p><p>larga não tem conversores, projetos baseados em redes</p><p>ou servidores head-end (instalações que recebem,</p><p>processam e distribuem sinais de televisão). Como</p><p>resultado, o capital investido pode ser posto para</p><p>trabalhar de forma mais eficiente. Terceiro, havia espaço</p><p>para aumentos adicionais dos preços da banda larga,</p><p>uma vez que, na maior parte dos Estados Unidos, as</p><p>operadoras de cabo permaneciam sendo as únicas</p><p>fornecedoras de banda larga de alta velocidade.</p><p>(Fornecedores wireless e DSL representavam competição</p><p>em menos de 30% daquela nação.) E os preços podiam</p><p>ser ajustados à demanda: se fosse cobrado mais dos</p><p>consumidores que usassem mais largura de banda, a</p><p>receita cresceria ainda mais.</p><p>Esses três argumentos — menores custos de</p><p>aquisição de conteúdo, menores gastos em capital e o</p><p>potencial para aumento nos preços e discriminação de</p><p>preços — levou Moffett a uma conclusão</p><p>“dramaticamente contraintuitiva e firmemente</p><p>anticonsensual”. A economia do cenário do duto burro,</p><p>ele escreveu, “é, na verdade, melhor do que aquela do</p><p>negócio hoje em dia”.</p><p>Nenhuma das premissas de Moffett era controversa. A</p><p>matemática dele era simples. E quase tudo no artigo dele</p><p>é hoje amplamente aceito pelos observadores e agentes</p><p>da indústria. Mas na época sua conclusão foi única. Ele</p><p>relembra:</p><p>Em retrospecto, a análise provavelmente não deveria ter sido tão</p><p>surpreendente. Penso que a razão pela qual ela foi tão contra o</p><p>senso comum foi a noção de que um “duto burro” era sempre</p><p>rejeitado imediatamente, sem qualquer consideração séria sobre o</p><p>que significaria. Simplesmente soava como uma coisa ruim, então</p><p>você podia descartar a indústria do cabo como um dinossauro da</p><p>velha mídia que estava morrendo simplesmente dizendo que ela se</p><p>tornaria um duto burro. A real contribuição do relatório foi dizer:</p><p>você tem que considerar se a economia de se tornar um duto burro</p><p>é tão punitiva como o nome sugere.</p><p>Por dez anos eu tentei explicar que as companhias de cabo não são</p><p>companhias de mídia. Elas não vendem conteúdo; elas são</p><p>fornecedoras de infraestrutura. Uma vez que você pense nelas</p><p>nesses termos, é muito mais fácil imaginar que elas não serão</p><p>mortas pela emergência da mídia online. O argumento de que elas</p><p>morrerão é um pouco como dizer: estamos na fronteira da incrível</p><p>transição dos carros a gasolina para carros elétricos, então não</p><p>vamos mais precisar de estradas. É um non sequitur, uma falácia,</p><p>que ocorre quando a conclusão não é consequência lógica das</p><p>premissas.</p><p>Uma coisa é os fornecedores de conteúdo definirem</p><p>seus negócios estreitamente em termos do conteúdo que</p><p>eles produzem. Outra coisa é as companhias de</p><p>distribuição acreditarem que seu futuro deve estar ligado</p><p>ao conteúdo que oferecem. Essa é uma versão ainda</p><p>mais extrema e insidiosa da Armadilha do Conteúdo. Ela</p><p>vem em parte da linguagem que usamos: compare</p><p>“dutos burros” com serviços de “valor agregado”. A razão</p><p>pela qual a análise de Moffett deu esperança às</p><p>operadoras de TV a cabo foi, ele notou, que “em parte eu</p><p>lhes dei a linguagem para falar sobre algo que a maioria</p><p>delas entendia, mas tinha problema em articular. Ainda</p><p>ouço com regularidade sobre esse artigo, mais de dez</p><p>anos depois”.</p><p>Em 2016, algumas companhias de cabo menores</p><p>cortaram voluntariamente a corda do conteúdo,</p><p>movendo-se da oferta onerosa de TV para uma focada na</p><p>banda larga. E elas estão respirando com mais facilidade.</p><p>A JANELA FECHOU?</p><p>Ofertas à la carte e cancelamentos de assinatura foram</p><p>desafiadores o suficiente. Mas eram sintomas de uma</p><p>ameaça maior: Netflix. Uma vez a queridinha dos</p><p>consumidores no negócio de aluguel de DVD, a</p><p>companhia mirou no fervilhante mercado de streaming</p><p>de vídeo em 2007. À primeira vista, isso foi uma ameaça</p><p>feroz ao negócio da televisão, destinada a enviar os</p><p>participantes ali para o cemitério, da mesma maneira</p><p>que a Netflix enterrou a Blockbuster. Como você compete</p><p>com uma oferta que veio para definir “tecnologia</p><p>disruptiva”? Especialistas em disrupção, com certeza,</p><p>não tinham uma resposta.</p><p>Aconteceu que a indústria não tinha uma, nem duas,</p><p>mas três estratégias em resposta. A primeira foi</p><p>reconhecer a vulnerabilidade na estratégia de</p><p>licenciamento de conteúdo da Netflix. Em 2013, a Starz</p><p>aumentou o valor cobrado para fornecer conteúdo para a</p><p>Netflix em dez vezes — expondo a dependência da</p><p>Netflix em comprar conteúdo de marca de empresas</p><p>tradicionais.</p><p>A segunda foi a discriminação de preço. Os ganhos</p><p>projetados por Moffett por “precificação baseada em uso”</p><p>— cobrando dos consumidores de acordo com quanta</p><p>largura de banda eles usavam — não se aplicavam</p><p>apenas a indivíduos. Eles se aplicavam com ainda maior</p><p>força a fornecedores de streaming — o negócio inteiro</p><p>deles dependia de acesso à banda larga. A Netflix</p><p>sozinha consumia, nos Estados Unidos, uns 35% de toda</p><p>a largura de banda da internet durante o horário nobre —</p><p>mas não pagava nada por ela.</p><p>E a terceira, foi um plano criado por um dos maiores</p><p>nomes da indústria da televisão. Em 2009, o CEO da</p><p>Time Warner, Jeff Bewkes, anunciou a estratégia TV</p><p>Everywhere: os assinantes da Time Warner teriam acesso</p><p>ao conteúdo da TV em qualquer dispositivo adicional,</p><p>sem custos adicionais. Parecia um brilhante movimento</p><p>para combater as ofertas de vídeo de banda larga de</p><p>baixo preço como a Netflix: ao não cobrar a mais pelo</p><p>conteúdo de vídeo, a Time Warner esperava reter</p><p>assinantes da TV e prejudicar os fornecedores de</p><p>streaming em uma só tacada.</p><p>Discriminação</p><p>de preços e pacote TV/banda larga</p><p>foram exatamente as estratégias que funcionaram para o</p><p>The New York Times em seu paywall. E renderam um</p><p>sucesso inicial: em agosto de 2013, uma falha em não</p><p>fazer um acordo com a Starz disparou um colapso de</p><p>nove meses no preço das ações da Netflix, de US$300</p><p>para US$58. Parecia que se podia desenvolver uma</p><p>estratégia para lidar com disruptores, afinal de contas.</p><p>Porém, menos de três anos depois, as coisas</p><p>pareciam diferentes. A Netflix se recuperou de maneira</p><p>impressionante, seu valor de mercado aumentou de</p><p>US$3 bilhões para US$40 bilhões. A precificação baseada</p><p>em uso encarava cada vez mais obstáculos regulatórios.</p><p>E a TV Everywhere nunca decolou direito.</p><p>O que aconteceu? Uma coisa é formular uma</p><p>estratégia inteligente, outra é executá-la bem, e fazer</p><p>isso com foco.</p><p>À medida que as companhias de cabo</p><p>experimentavam com a discriminação de preços, iam</p><p>sendo impedidas por uma variedade de razões. Uma das</p><p>razões foram escolhas ruins: a Time Warner Cable lançou</p><p>algumas de suas primeiras tentativas de precificação</p><p>baseada em uso em Austin, Texas, um importante centro</p><p>de tecnologia, cuja blogosfera logo fez um escarcéu. Uma</p><p>razão foi a resistência vinda de fontes inesperadas:</p><p>conforme a reação negativa se espalhava de Austin para</p><p>Rochester, Nova York, políticos locais captaram o</p><p>sentimento do consumidor e fizeram leis declarando</p><p>ilegal a precificação baseada em uso.</p><p>Uma razão mais básica foi a resposta das companhias</p><p>de cabo ao canto da sereia de preços maiores, em vez da</p><p>política mais palatável dos preços diferenciais. Em vez de</p><p>diminuir os preços para usuários de baixa largura de</p><p>banda ao mesmo tempo em que aumentava para os</p><p>usuários de largura de banda alta, a Time Warner Cable</p><p>aumentou os preços de forma geral, “começando com o</p><p>preço de status quo de US$40 por mês e cobrando por</p><p>uso acima disso”, disse Moffett. O resultado foi “só</p><p>porrete e nenhuma cenoura para os consumidores. A</p><p>precificação baseada em uso se tornou percebida como</p><p>“Estamos tentando tirar vantagem de todo mundo”.</p><p>E a TV Everywhere? A indústria foi seduzida por</p><p>outros brindes. Para os fornecedores de conteúdo, foi a</p><p>promessa de dólares rápidos da Netflix em troca de</p><p>conteúdo “cauda longa” — shows de arquivo que</p><p>estavam em grande parte parados ali, sem uso. Isso não</p><p>era em si uma coisa ruim. Como Moffett observou,</p><p>“ninguém cancelaria sua assinatura de TV paga porque</p><p>você licenciou um bando de episódios velhos de Beavis</p><p>and Butthead na Netflix”. Mas quando os fornecedores</p><p>esgotaram o conteúdo antigo, eles começaram a vender</p><p>conteúdo mais recente para sustentar a receita de</p><p>licenciamento na qual ficaram viciados. “O crack do</p><p>licenciamento digital transformou a Netflix de uma</p><p>ovelha em um lobo”, disse Moffett.</p><p>A sedução também tinha a ver com os esforços das</p><p>companhias de televisão a cabo para se tornarem</p><p>maiores em sua área. Quando a Comcast anunciou uma</p><p>proposta de megafusão de US$45 bilhões com a Time</p><p>Warner Cable, em 2014, encontrou o escrutínio dos</p><p>consumidores e das agências de regulação, que</p><p>cancelaram o negócio e também “aceleraram a</p><p>regulação do setor em uma década”.</p><p>Não é que a discriminação de preços e o bundling não</p><p>funcionaram. Eles funcionaram e têm funcionado.</p><p>Quando a Rogers, companhia de TV a cabo líder no</p><p>Canadá, introduziu a precificação com base no uso, ela</p><p>forçou a Netflix a ficar em alerta, instigando mudanças</p><p>em sua infraestrutura e na qualidade do streaming, o que</p><p>tornou seu crescimento muito mais difícil. E a abordagem</p><p>de precificação das companhias de cabo diferia em</p><p>aspectos importantes da abordagem anterior da AT&T e</p><p>da Verizon para a introdução bem-sucedida da</p><p>precificação baseada em uso na indústria wireless. Na</p><p>televisão, as companhias de conteúdo e distribuição se</p><p>distraíram: foram seduzidas pelas receitas de</p><p>licenciamento em curto prazo que tornaram os</p><p>fornecedores de streaming mais fortes no final,</p><p>seduzidas pela ilusão de preços maiores, o que, em</p><p>última instância, criou uma reação negativa dos</p><p>consumidores, e seduzidas pelas megafusões que foram</p><p>impedidas e que tornaram a precificação baseada em</p><p>uso mais difícil de ser implementada. Seduzidas pelas</p><p>árvores, elas se esqueceram da floresta.</p><p>7</p><p>MULTIDÕES</p><p>As redes podem ser usadas para produção de conteúdo,</p><p>não apenas para consumo. Crowdsourcing, conteúdo</p><p>gerado por usuário e redes de contribuições de usuários</p><p>se tornaram termos comuns. Mas o que isso significa</p><p>para o futuro do negócio de conteúdo é uma questão que</p><p>causa debates ferozes. Enquanto muitos observadores</p><p>debocham do conteúdo que cada vez mais emerge das</p><p>multidões, outros acreditam que ele, em última instância,</p><p>substituirá os materiais criados mais tradicionalmente.</p><p>Karim Lakhani estuda multidões. Ele tem feito isso há</p><p>mais de uma década, primeiro no MIT, e agora na</p><p>Harvard Business School. Alguns anos atrás, depois de</p><p>fazer uma apresentação sobre como as organizações</p><p>fazem uso da assim chamada sabedoria das multidões</p><p>para resolver problemas científicos — por exemplo, a</p><p>“comunidade de solucionadores” da Innocentive,</p><p>composta por mais de 500 mil usuários de praticamente</p><p>todos os países ao redor do mundo em 2015 —, ele foi</p><p>abordado por um membro da audiência com um convite</p><p>para discutir ainda mais seu trabalho. Ele era Jeff Davis,</p><p>oficial médico chefe da NASA, “o cara que mantém os</p><p>astronautas vivos no espaço”, como Lakhani coloca.</p><p>Lakhani visitou Houston para compartilhar sua</p><p>pesquisa com a equipe de Davis. Então eles concordaram</p><p>em experimentar soluções de crowdsourcing para um</p><p>problema no qual a NASA vinha trabalhando há décadas</p><p>— qual a melhor forma de empacotar kits médicos</p><p>levados em missões. Como Lakhani descreveu:</p><p>O problema é importante, porque você não pode enviar uma sala</p><p>de emergência de hospital inteira em um foguete. Seu kit médico</p><p>espacial é restrito pela massa e pelo volume, e custa</p><p>aproximadamente US$10 mil por quilo para lançá-lo no espaço.</p><p>Então você precisa descobrir como as características da missão e a</p><p>saúde da equipe podem levar a vários resultados: alguém pode</p><p>quebrar um braço, alguém pode ter intoxicação alimentar. Você</p><p>precisa criar um kit otimizado para tais eventos — você quer</p><p>minimizar a chance de evacuação. A piada é que as pessoas no</p><p>espaço ainda estão cobertas pelas leis OSHA, que dizem que se um</p><p>trabalhador doente não for tratado, você tem que trazê-lo para</p><p>casa.</p><p>A NASA organizou um concurso de duas semanas</p><p>para resolver o problema, usando o Topcoder, uma</p><p>plataforma que rotineiramente sedia competições online</p><p>de programação para tarefas indo de interfaces com</p><p>usuário a design de logotipo. O prêmio era de US$25 mil.</p><p>Mais de 400 pessoas participaram; algumas ofereceram</p><p>múltiplas soluções, resultando em mais de 2 mil códigos</p><p>enviados no total.</p><p>A NASA usou duas métricas para classificar os envios,</p><p>explicou Lakhani: “O design de qualquer kit teria um</p><p>fator de probabilidade associado para o que seria a</p><p>evacuação — a probabilidade de que o kit não</p><p>conseguisse cobrir alguma contingência, baseada nos</p><p>conjuntos de dados simulados da missão. E dadas as</p><p>restrições da missão, o tempo para calcular a</p><p>composição ideal do kit era importante.” Os resultados</p><p>foram surpreendentes: os melhores envios excediam os</p><p>fatores de probabilidade dos cálculos da NASA. E quanto</p><p>ao tempo? O algoritmo da equipe da NASA usualmente</p><p>levava três horas para chegar a uma resposta. O código</p><p>ganhador levava trinta segundos.</p><p>Bara Reyna, então responsável pelo hardware médico</p><p>da Estação Espacial Internacional, disse: “Falando</p><p>francamente, ficamos surpresos com os resultados.” O</p><p>experimento teve um impacto duradouro. A NASA</p><p>financiou a criação do Harvard-NASA Tournament Lab,</p><p>para rodar experimentos de crowdsourcing similares.</p><p>Enquanto isso, pesquisadores da Harvard Medical School</p><p>estavam intrigados com os experimentos baseados em</p><p>multidões e decidiram tentar um no Topcoder em</p><p>imunogenômica. Aqui também o algoritmo</p><p>de</p><p>classificação foi objetivo, levando em conta a acurácia do</p><p>envio em uma tarefa em particular de sequenciamento</p><p>de genes e também o tempo necessário para resolver o</p><p>problema. O prêmio foi de US$6 mil.</p><p>Para a competição, um problema altamente</p><p>específico de imunogenômica foi reestruturado como um</p><p>problema de ciência computacional mais geral. Cento e</p><p>vinte e duas pessoas geraram aproximadamente 650</p><p>envios. “Os melhores resultados foram mais precisos que</p><p>a solução do NIH (National Institute of Health) e a que</p><p>Harvard desenvolveu internamente, e também foram</p><p>mais rápidos”, disse Lakhani. “E muitos desses vieram de</p><p>pessoas sem nenhum conhecimento em pesquisa</p><p>médica. Eles estavam vindo da matemática, da ciência</p><p>da computação, entre outras áreas.”</p><p>Esses não foram experimentos baseados em</p><p>multidões para criar conteúdo aparentemente simples —</p><p>um vídeo curto ou um texto de blog. Foram problemas</p><p>que vinham sendo trabalhados há anos por</p><p>pesquisadores importantes, algumas vezes ao longo de</p><p>suas carreiras inteiras. E, ainda assim, as multidões se</p><p>saíram melhor. O que isso tudo quer dizer?</p><p>Uma visão é que as multidões substituirão os modos</p><p>tradicionais de produção. Atualmente, modelos baseados</p><p>em multidões são rotina no mundo digital, onde elas</p><p>geram opinião (Twitter e Facebook), avaliam projetos</p><p>internos (Google), expõem segredos (WikiLeaks),</p><p>levantam fundos (Kickstarter e GoFundMe) e descobrem</p><p>informações relevantes. Essa última aplicação foi</p><p>particularmente relevante para o The Guardian alguns</p><p>anos atrás, quando sua redação de notícias confiou nos</p><p>leitores para filtrar centenas de milhares de documentos</p><p>sobre despesas dos membros do parlamento britânico</p><p>para identificar má conduta. À luz disso, é difícil não</p><p>pensar que as multidões representam um modelo</p><p>poderoso e um futuro promissor para a criação de</p><p>conteúdo, implantado em mais e mais lugares e</p><p>inevitavelmente melhorando em qualidade.</p><p>Há, todavia, uma visão mais pessimista defendendo</p><p>que, apesar de o conteúdo gerado por multidão poder ser</p><p>de primeira classe, esse não é usualmente o caso.</p><p>Lakhani e outros notaram que o valor das multidões está</p><p>na habilidade de fazerem uso de um espectro diverso de</p><p>inputs — a habilidade de “explorar a variância”, uma</p><p>característica tipicamente em falta nas abordagens</p><p>tradicionais que se apoiam em grupos pequenos de</p><p>especialistas. Mas os críticos dizem que o conteúdo na</p><p>maioria dos sites baseados em multidão continua, em</p><p>média, abaixo do padrão. A vasta maioria nunca é lida ou</p><p>vista. E vândalos e trolls online, subprodutos inevitáveis</p><p>da abertura para multidões, prejudicam ainda mais a</p><p>qualidade. O The Guardian chamou isso de Age of Rage</p><p>[Era da Fúria], enquanto que a The Economist usa,</p><p>sarcasticamente, o termo User Generated Discontent</p><p>[Descontentamento Gerado por Usuário].</p><p>Pontos de vista opostos — mas ambos avaliam os</p><p>prospectos das multidões em termos da qualidade de seu</p><p>conteúdo, ignorando a questão real. Frequentemente,</p><p>qualidade não é o medidor certo — as conexões são.</p><p>A oportunidade e o desafio de conectar multidões</p><p>assumem diferentes formas. Primeiro, é o desafio de criar</p><p>um conteúdo de ótima qualidade e então fazer com que</p><p>outros o leiam e o compartilhem — frequentemente o</p><p>objetivo mais evidente dos modelos baseados em</p><p>multidões. “A questão é criar uma comunidade, trocando</p><p>mensagens entre usuários”, disse-me Anil Dash,</p><p>recentemente. Dash é um dos mais experientes</p><p>blogueiros da internet — tem feito isso há 17 anos. “Se</p><p>você vê uma comunidade como uma multidão, está</p><p>destinado ao fracasso.”</p><p>O Bleacher Report pode nunca ser tão bom quanto a</p><p>ESPN; The Huffington Post e BuzzFeed podem nunca</p><p>serem tão bons quanto o The New York Times. Mas o</p><p>sucesso dessas organizações — em 2011 o Bleacher</p><p>Report era o segundo site de esportes mais visto,</p><p>enquanto BuzzFeed e Huff Po já passaram o Times em</p><p>número de leitores — foi sempre baseado no</p><p>compartilhamento, não no conteúdo. Janet Balis é ex-</p><p>editora do The Huffington Post. Ela descreveu para mim a</p><p>real inovação aqui: “O crescimento do Huff Po foi</p><p>bastante impulsionado pela sua habilidade de capitalizar</p><p>em cima do tráfego direcionado pelas dinâmicas sociais</p><p>do Facebook e do Twitter e através das buscas. As</p><p>notícias costumavam trazer as pessoas à ‘coisa’; agora</p><p>você tem que levar a ‘coisa’ às pessoas. Isso inverteu</p><p>completamente a distribuição; foi a morte do portal. O</p><p>modelo costumava ser o de um concentrador, mas agora</p><p>as pessoas consomem em degraus.”</p><p>Está na moda pensar que o crescimento de tais sites</p><p>vem de abrir a criação de conteúdo às multidões —</p><p>solicitando contribuições de todos e se baseando em um</p><p>exército de blogueiros. Esse não é o caso. O</p><p>compartilhamento foi o segredo. Tenha seu conteúdo</p><p>compartilhado, e isso amplificará os incentivos para que</p><p>as pessoas contribuam — criando conexões positivas ou</p><p>loops de feedback. Caso contrário, a multidão logo</p><p>desaparecerá.</p><p>“As pessoas precisam acreditar ou que suas</p><p>contribuições farão uma diferença — como no caso da</p><p>NASA — ou que elas serão descobertas”, disse-me Anil</p><p>Dash. “Mas o relato de notícias feito em crowdsourcing</p><p>tende a ser como dar dever de casa para as pessoas:</p><p>’Nos diga o que aconteceu nas audiências públicas.’</p><p>Acontece que a maioria das pessoas não quer ir a essas</p><p>reuniões, e elas podem farejar muito rápido quando você</p><p>está apenas tentando fazer com que elas façam o</p><p>trabalho de casa para você.”</p><p>O compartilhamento tem custos também. Depois do</p><p>atentado à bomba da Maratona de Boston em 2013, um</p><p>falso rumor de que um estudante da Brown University</p><p>era suspeito se espalhou como um incêndio. Gatilhos</p><p>danosos também podem disparar. Assim como com ódio</p><p>e vândalos, o desafio não é apenas criar conexões</p><p>positivas, mas também prevenir as negativas.</p><p>Focar meramente nas contribuições às custas das</p><p>conexões é o primeiro erro comumente cometido em</p><p>crowdsourcing. Há um segundo, mais básico: pensar que</p><p>meramente “se abrir” para as multidões gerará</p><p>conteúdo.</p><p>A Wikipédia é talvez a organização de crowdsourcing</p><p>mais estudada do mundo. “Há mais de 6 mil artigos</p><p>sobre ela”, observou o desenvolvedor de software</p><p>transformado em cientista social (e agora professor da</p><p>Universidade de Washington) Benjamin Mako Hill, cuja</p><p>própria dissertação de doutorado foi somada à lista.</p><p>Ainda assim, quando desenvolveu seu estudo sobre esse</p><p>sucesso, percebeu algo interessante: a Wikipédia não foi</p><p>o primeiro esforço para se criar uma enciclopédia</p><p>colaborativa online conduzida por voluntários. Sete</p><p>esforços similares precederam seu lançamento em 2001.</p><p>Nenhum chegou remotamente perto de alcançar o</p><p>sucesso da Wikipédia. Enquanto que ela viria a ter mais</p><p>de 5 milhões de verbetes, metade dos outros projetos</p><p>gerou menos de 50.</p><p>Mako Hill tem contribuído para os softwares open-</p><p>source [de código aberto] desde que tinha 12 anos. Não</p><p>foram apenas os projetos de enciclopédia online que</p><p>falharam tanto, ele observou: “O número médio de</p><p>contribuidores para qualquer projeto de software gratuito</p><p>e de código aberto é um. Nós apenas falamos sobre os</p><p>projetos grandes e bem-sucedidos como Wikipédia, Linux</p><p>ou Apache. Mas a vasta maioria desses projetos não</p><p>mobiliza ninguém.”</p><p>Estudar projetos de código aberto bem-sucedidos é</p><p>útil. Mas para entender o que faz projetos bem-sucedidos</p><p>realmente funcionarem você tem que estudar também os</p><p>que fracassaram. “É o problema familiar do viés de</p><p>seleção”, disse Mako Hill. É a razão por que estudos de</p><p>CEOs bem-sucedidos não oferecem muita orientação: as</p><p>características observadas — por exemplo, que líderes</p><p>bem-sucedidos são inspiradores, ou orientados por dados</p><p>— também podem ser comuns entre CEOs que falharam,</p><p>mas não foram estudados.</p><p>Então por que a Wikipédia funciona enquanto projetos</p><p>similares fracassaram? Mako Hill nos dá algumas</p><p>explicações.</p><p>Primeiro, a multidão precisa ser clara sobre qual o</p><p>conteúdo desejado. A noção comum de que a Wikipédia</p><p>estava ali para tentar substituir</p><p>a enciclopédia é um</p><p>mito. Seus fundadores — mais do que os fundadores dos</p><p>projetos falhos — queriam recriar a enciclopédia, e eles</p><p>foram claros sobre esse objetivo e o que ele significava:</p><p>ser imparcial, cobrir apenas assuntos importantes, proibir</p><p>pesquisa original e referenciar tudo. Outros projetos</p><p>foram mais expansivos e, assim sendo, menos claros.</p><p>Um, intitulado “Everything2”, aspirava ser um “banco de</p><p>dados web flexível” e “descobrir a melhor maneira de</p><p>armazenar e vincular ideias”. Quando um contribuidor</p><p>perguntou “O que é ‘Everything’?”, a resposta foi:</p><p>“‘Everything’ é o que você fizer dele … Ele tem a mente</p><p>aberta e está esperando por você.” Contribuidores para</p><p>outro projeto ficaram confusos sobre se eles poderiam</p><p>incluir material ficcional. Como resultado, um dos</p><p>iniciadores disse: “Tínhamos pilhas e pilhas de merda.”</p><p>Ironicamente, ao ser mais estreita em seus objetivos, a</p><p>Wikipédia atraiu mais contribuidores.</p><p>Segundo, você precisa tornar fácil. Em contraste com</p><p>os outros projetos, editar na Wikipédia necessitava de</p><p>pouco esforço, qualquer um poderia fazer. Você não</p><p>precisava logar, ter uma conta ou aprender HTML. Como</p><p>notou um expert, “você podia fazer uma edição de</p><p>passagem e nunca mais se envolver”. Todos os outros</p><p>projetos tinham significantes “barreiras para a</p><p>contribuição”.</p><p>Tornar as contribuições fáceis pode, é claro, ter</p><p>consequências ruins — você atrai contribuidores</p><p>indesejáveis, resultando em desordem, vandalismo ou</p><p>conflito.</p><p>Isso leva ao terceiro requisito: um mecanismo para</p><p>separar o joio do trigo. Como todos podiam contribuir, a</p><p>Wikipédia precisava de maneiras de resolver conflitos,</p><p>prevenir vândalos e remover contribuições que não</p><p>mereciam ser publicadas.</p><p>O que é esse mecanismo dependerá de quem você</p><p>está tentando atrair e do que está tentando alcançar. É</p><p>um equilíbrio delicado. Relaxe as normas demais e você</p><p>convidará vândalos e conflitos. Torne-as muito rígidas —</p><p>ao exigir uma conta, registro ou convite, por exemplo —</p><p>e você espantará contribuidores valiosos, como outros</p><p>projetos já experimentaram.</p><p>As normas na Wikipédia emergiram gradualmente e</p><p>foram ajustadas para resolver problemas específicos</p><p>gerados por normas anteriores. Ninguém tinha autoria de</p><p>um artigo, então era fácil para que outros editassem. Se</p><p>você discordasse de uma edição, poderia conversar</p><p>online com o editor para resolver isso. Não conseguindo</p><p>fazer isso — entrando em uma edit warring [guerra de</p><p>edições], como isso veio a ser chamado —, você teria os</p><p>administradores (escolhidos com base em contribuições</p><p>anteriores) entrando na disputa. Se você automática e</p><p>repetidamente revertesse as edições de uma parte em</p><p>conflito, dispararia uma flag (chamada “3RR”, ou three</p><p>automatic reverts rule [regra das três reversões</p><p>automáticas]), que não apenas atrairia outros editores,</p><p>mas poderia resultar em banimento. Se você fizesse</p><p>edições ofensivas — digamos, colocando palavras como</p><p>cocô — você seria automaticamente deletado, dessa vez</p><p>por algoritmos como ClueBot, que foram treinados para</p><p>“aprender” de uma maneira bayesiana [inferência</p><p>estatística] a partir de padrões de edição dos humanos.</p><p>Se você tentasse inserir edições em um artigo que tenha</p><p>sido marcado com uma marca verified check (indicando</p><p>que ele já foi analisado completamente), não seria capaz</p><p>de fazer isso. Mesmo para artigos sem tais tags, muitos</p><p>foram marcados por editores ativos para que eles fossem</p><p>notificados automaticamente a qualquer hora que uma</p><p>edição fosse feita.</p><p>Imagine uma organização de notícias sem hierarquia,</p><p>processo de seleção para editores e quase nenhuma</p><p>barreira para contribuição — e imagine que cada</p><p>contribuição seja publicada instantaneamente. Você</p><p>esperaria um produto repleto de erros, um</p><p>empreendimento destruído por vândalos e um arranjo</p><p>onde os conflitos fossem desenfreados. O notável sobre a</p><p>Wikipédia não é que seus artigos contenham erros</p><p>algumas vezes, mas que esses erros não sejam</p><p>prevalentes o suficiente para prejudicar o</p><p>empreendimento inteiro. De alguma forma, aquilo tudo</p><p>funciona.</p><p>É tentador ver a Wikipédia como um milagre das</p><p>multidões — um lugar onde, de alguma forma, vândalos</p><p>contêm a si mesmos, onde o bom elimina o mau e onde</p><p>os interesses coletivos magicamente vencem os</p><p>individuais. Isso é folclore. A Wikipédia funciona por</p><p>causa do complexo sistema de normas, regras e</p><p>algoritmos que tem emergido ao longo do tempo. As</p><p>normas não são muito diferentes daquelas de</p><p>organizações tradicionais de conteúdo. Mas em vez de</p><p>dar os direitos de decisão a uns poucos, nenhum editor</p><p>tem poderes de veto aqui, e ninguém “está no topo” da</p><p>organização. As normas em si foram formadas e</p><p>policiadas pelo coletivo.</p><p>Questões similares se aplicam a fóruns de discussão</p><p>online e explicam por que eles frequentemente falham. É</p><p>uma coisa se abrir para comentários, mas a menos que</p><p>eles sejam fáceis de se buscar, os usuários se frustrarão</p><p>e não retornarão. Permita a entrada das pessoas</p><p>“erradas”, ou não imponha consequências por</p><p>comentários inapropriados, e o processo inteiro será</p><p>prejudicado. Dash notou “o problema dos comentários do</p><p>YouTube, que estão configurados como um sistema ótimo</p><p>para causar aflição nos outros”. É um problema de</p><p>conexões negativas.</p><p>Figura 7: Multidões e Conexões</p><p>É um problema sobre o qual as companhias podem</p><p>fazer algo a respeito, mas não fazem. Alguns anos atrás,</p><p>Dash colocou no blog uma postagem sobre o</p><p>policiamento de postagens. Algumas de suas orientações</p><p>são: tenha pessoas reais monitorando os comentários;</p><p>seja explícito sobre as normas da comunidade; exija</p><p>identidades responsabilizáveis, não anonimato; adote</p><p>tecnologias para identificar e parar maus</p><p>comportamentos; devote esforço e dinheiro para a</p><p>moderação. Essas coisas não são ciência espacial,</p><p>porém, como observou Dash, a tendência da maioria dos</p><p>sites é bem o oposto — fazer o mínimo para moderar.</p><p>Uma razão é a crença de que a moderação se opõe</p><p>completamente à abertura. Mas isso é uma lógica torta.</p><p>Afinal de contas, Dash escreveu: “Negócios que</p><p>gerenciam navios de cruzeiro têm que comprar coletes</p><p>salva-vidas. Companhias que vendem álcool têm que</p><p>mantê-lo longe das crianças.” O que de principal se pode</p><p>tirar dessa postagem é o título em si: “Se seu site estiver</p><p>cheio de idiotas, a culpa é sua.” Mais recentemente, ele</p><p>comentou:</p><p>Moderação em comunidade é vista como uma tarefa de baixo</p><p>status, delegada a pessoas iniciantes — tipicamente estagiários</p><p>com baixos salários, nenhum prestígio, alta rotatividade e</p><p>nenhuma memória institucional. Não é de surpreender que falhem.</p><p>Outra razão são as métricas que as companhias usam. Por muitos</p><p>anos, a única métrica de sucesso era o número de comentários.</p><p>Isso é fácil de medir, mas valoriza usuários únicos mais do que</p><p>usuários engajados, e essa é a pior maneira de construir uma</p><p>comunidade. Imagine ter um centro comunitário que as pessoas</p><p>visitem apenas uma vez. O problema de assegurar comentários</p><p>bem-sucedidos já foi resolvido. As companhias apenas não querem</p><p>fazer o que é necessário.</p><p>Essa é a real lição sobre as multidões: não é</p><p>suficiente “abrir”. “Durante muito tempo”, continuou</p><p>Dash, “houve essa crença sobre o empoderamento</p><p>utópico das pessoas — onde ninguém estaria no</p><p>comando e tudo seria ótimo. O que inevitavelmente</p><p>acontece é que as coisas pioram cada vez mais até</p><p>atingirem um ponto de ruptura.”</p><p>Em outras palavras, multidões precisam de</p><p>gerenciamento. Elas precisam de seleção, incentivos e</p><p>curadoria, assim como os contribuidores em qualquer</p><p>organização. Mais importante, você precisa conectá-los.</p><p>A Interpédia foi criada quase ao mesmo tempo que a</p><p>Wikipédia. Ambas foram projetos online, ambas eram</p><p>colaborativas, ambas dependiam de voluntários. Mas</p><p>havia uma diferença importante, como Mako Hill observa:</p><p>“O design da Interpédia pedia que os indivíduos</p><p>trabalhassem juntos para construir uma enciclopédia,</p><p>mas tendo cada artigo produzido individualmente”,</p><p>enquanto o design</p><p>da Wikipédia pedia que as pessoas</p><p>editassem as contribuições umas das outras (veja a</p><p>Figura 8). Era uma diferença pequena — a diferença</p><p>entre usar multidões para criar conteúdo e reconhecer a</p><p>necessidade de conectar o que elas fazem.</p><p>Ao longo da sua vida, a Interpédia atraiu apenas 400</p><p>contribuidores e produziu menos do que 50 artigos.</p><p>Figura 8: Interpédia versus Wikipédia</p><p>O poder do Huff Po, BuzzFeed e sites similares é que</p><p>as pessoas compartilham suas contribuições umas com</p><p>as outras. O poder da Wikipédia não é que qualquer um</p><p>pode contribuir, é que as pessoas podem melhorar as</p><p>contribuições das outras, enquanto que o vandalismo é</p><p>refreado. O poder dos experimentos baseados em</p><p>multidões no estilo dos da NASA vem não do fato de</p><p>qualquer um poder contribuir, mas de que eles foram</p><p>projetados para selecionar as contribuições certas.</p><p>Em cada caso, o poder real vem não meramente da</p><p>utilização de multidões para se criar conteúdo — por si</p><p>só, isso raramente funciona —, mas da otimização das</p><p>conexões.</p><p>A noção de multidões como um modelo para a</p><p>produção de conteúdo é apenas uma outra versão da</p><p>Armadilha do Conteúdo: pensar que se você abrir eles</p><p>virão, ou que você automaticamente terá um modelo</p><p>robusto de geração de conteúdo. Não é suficiente</p><p>permitir que todos criem conteúdo. Você precisa ter</p><p>certeza de atrair os contribuidores certos. Você quer que</p><p>eles se conectem e compartilhem. Você tem que criar</p><p>conexões de feedback positivo, em vez de negativo. Pode</p><p>ser inebriante olhar para as multidões como uma nova</p><p>maneira de se criar conteúdo, mas sem garantir as</p><p>condições certas, você cairá na mesma antiga armadilha.</p><p>8</p><p>CONEXÕES BASEADAS EM</p><p>CUSTOS</p><p>INFLAMANDO OS EDITORES</p><p>Poucos eventos chacoalharam tanto o mercado editorial</p><p>quanto o lançamento do Kindle da Amazon em 2007.</p><p>Quando Jeff Bezos, o CEO da Amazon, introduziu o</p><p>produto em 19 de novembro, convidou representantes da</p><p>indústria de livros para testemunharem a ocasião.</p><p>Madeline McIntosh, uma executiva sênior da Random</p><p>House — a maior editora de negócios do mundo (agora</p><p>Penguin Random House) — estava entre eles. Ela</p><p>descreveu a reação:</p><p>Bezos estava no palco falando sobre todas as características desse</p><p>novo dispositivo. Nossa experiência geral até então era a de que os</p><p>e-books não vinham sendo um grande negócio. Estávamos sendo</p><p>educados comparecendo ao evento da Amazon, mas não</p><p>estávamos realmente esperando muito. E impressionou como o</p><p>Kindle era em relação às características e números de títulos</p><p>disponíveis, e por ser um dispositivo caro. Parecia um produto</p><p>bastante especializado. Mas a parte que eu não consigo esquecer</p><p>foi quando ele anunciou o preço — US$9,99 para best-sellers do</p><p>The New York Times. A plateia ficou espantada ao ouvir. Não</p><p>sabíamos realmente o que pensar.</p><p>As editoras de repente tinham muito com o que se</p><p>preocupar. Preços com descontos para best-sellers eram</p><p>de US$15 a US$20 para o consumidor final. E a salva de</p><p>canhão que foram os US$9,99 da Amazon se provou</p><p>ainda mais devastadora do que pareceu à primeira vista:</p><p>o preço seria aplicado não apenas a best-sellers, mas a</p><p>uma grande seleção de títulos (ecos das músicas de</p><p>US$0,99 da Apple). O fato de que a Amazon estava</p><p>disposta a assumir perdas no curto prazo para garantir</p><p>sucesso de mercado — ao escolher pagar às editoras o</p><p>mesmo preço do livro impresso, US$12 ou US$13, ela</p><p>perderia dinheiro em cada venda de e-book — serviu de</p><p>aviso com relação ao que as editoras poderiam esperar</p><p>no futuro. Uma vez que a popularidade do Kindle</p><p>estivesse estabelecida, eles acreditavam, a Amazon</p><p>demandaria termos diferentes.</p><p>As manchetes foram rápidas e amedrontadoras. A</p><p>história de capa da Newsweek, “Reinventando o Livro”,</p><p>chamou o Kindle de “um marco em um momento de</p><p>transição, quando uma desafiada indústria editorial está</p><p>competindo com a televisão, o Guitar Hero e o tempo</p><p>gasto no BlackBerry”. David Young, diretor e CEO da</p><p>Hachette Book Group USA, capturou o ânimo das editoras</p><p>quando disse: “Se a ideia de que um livro vale US$10 for</p><p>implantada na mente do consumidor, para mim é fim de</p><p>jogo para esse negócio.” Editoras já estavam lidando</p><p>com margens em declínio. Como elas sobreviveriam se</p><p>os preços dos livros baixassem em 50%?</p><p>Ao contrário do que se supõe de tais</p><p>pronunciamentos, na verdade as editoras podem ficar</p><p>bem em um mundo onde todos os e-books custem</p><p>US$9,99. A razão é que se a versão impressa</p><p>desaparecesse, muitos dos custos também</p><p>desapareceriam. As editoras não teriam que pagar as</p><p>gráficas. Elas não teriam que arcar com os custos dos</p><p>varejistas retornando livros não vendidos. Nos Estados</p><p>Unidos, contando tudo, os custos de imprimir, produzir e</p><p>lidar com retornos são de, em média, US$3 por livro.</p><p>Além disso, as editoras também não teriam que</p><p>armazenar livros ou transportá-los para algum lugar —</p><p>economizando outros US$2 por livro. Varejistas não</p><p>teriam os custos das lojas físicas — isso são outros</p><p>US$10 em custo por livro, em média. Alguns novos</p><p>custos poderiam surgir a partir da tecnologia, mas</p><p>seriam relativamente pequenos se comparados com as</p><p>economias em custos físicos. Some tudo isso e você</p><p>perceberá, notavelmente, que as margens de lucro de</p><p>editoras e varejistas, cada uma de aproximadamente</p><p>US$1 por livro, poderiam ser preservadas com um preço</p><p>de e-book de US$10.</p><p>Pode-se simplesmente ficar maravilhado com a</p><p>generosidade trazida pelos e-books para a indústria de</p><p>publicações! McIntosh e muitos outros editores</p><p>perceberam isso na época: “Se o mercado fosse se tornar</p><p>totalmente digital”, disse-me ela recentemente, “seria</p><p>extraordinariamente bom financeiramente, porque você</p><p>poderia se livrar de muitos custos. Há muitas boas</p><p>notícias na transformação digital.”</p><p>O mercado editorial não está sozinho quanto a</p><p>questões econômicas como essas. Economias similares</p><p>existem para outros tipos de conteúdo de mídia. Notícias</p><p>digitais custam uma fração do que se gasta para produzir</p><p>um jornal. Por exemplo, em 2012, o The New York Times</p><p>gastou uns US$600 milhões em impressão e produção,</p><p>custos que desapareceriam em um mundo</p><p>completamente digital. Os custos de se fazer e entregar</p><p>um arquivo musical digital são metade do custo de se</p><p>fazer e vender um CD — graças, mais uma vez, às</p><p>economias em manufatura, distribuição e vendas em</p><p>lojas.</p><p>Mas isso nos deixa em um local aparentemente</p><p>confuso. Onde estão então os cataclismos que o</p><p>conteúdo digital deveria ter trazido para as empresas</p><p>tradicionais de mídia? E por que então muitas editoras</p><p>recuam aterrorizadas ao som da palavra digital? A</p><p>resposta não é que elas não podem imaginar um mundo</p><p>totalmente digital ou mesmo que elas não queiram. A</p><p>resposta tem a ver, em vez disso, com uma característica</p><p>comum a quase todos os negócios de conteúdo: custos</p><p>fixos de criação e distribuição de conteúdo.</p><p>Por que custos fixos importam? Vamos retornar à</p><p>nossa análise anterior, dessa vez com um cenário</p><p>adicional — um mundo onde alguns livros ainda são</p><p>vendidos impressos. Imagine que uma editora perdeu</p><p>apenas alguns de seus negócios tradicionais, digamos</p><p>30%, para produtos eletrônicos. Apesar de as vendas de</p><p>unidades impressas terem caído 30%, os custos fixos</p><p>para suportar a infraestrutura da impressão — o custo de</p><p>gráfica, armazém, logística de distribuição — continuam</p><p>tão altos quanto eram. (Claro, alguns custos, tais como</p><p>editorial e design, são partilhados com a produção de e-</p><p>books. Mas isso não é suficiente para superar o problema</p><p>do custo fixo.) A economia desse mundo híbrido é</p><p>angustiante: você ainda arca com todo o custo fixo do</p><p>empreendimento impresso, mas agora apenas em 70%</p><p>do volume. O resultado é uma queda dramática na</p><p>lucratividade, mesmo com uma queda pequena na venda</p><p>de impressos.</p><p>Então, produtos eletrônicos impactam a lucratividade</p><p>de uma venda impressa não porque eles vêm às custas</p><p>da versão impressa, mas em virtude dos custos fixos,</p><p>que tornam difícil diminuir gradualmente a infraestrutura</p><p>de impressão</p><p>ou começar a ficar obcecados com o</p><p>futuro. Muito pelo contrário, para entender o que está</p><p>ocorrendo hoje quase precisamos esquecer o que está</p><p>acontecendo hoje. É necessário dar um passo atrás e</p><p>compreender o que já aconteceu. É preciso saltar do</p><p>trem-bala, mesmo que só por um momento, para</p><p>verificar para onde ele está indo. Antes de mais nada,</p><p>precisamos entender o jogo para saber como vencê-lo.</p><p>Muitas das teorias tratadas neste livro já foram objeto</p><p>de estudos anteriormente. Porém, ao tentar estabelecer</p><p>os limites de cada uma e ligar os pontos entre elas, e</p><p>identificar os erros comuns que cometemos em cada</p><p>caso e as soluções corretas, percebi que surfar na</p><p>mudança digital tem tudo a ver com certa mentalidade.</p><p>Essa mentalidade é uma característica das pessoas</p><p>que têm gerenciado ou liderado com sucesso mudanças</p><p>digitais. Humildes, elas reconhecem o que não podem</p><p>controlar, mas estão preparadas para tirar proveito</p><p>daquilo que podem. Elas não afirmam conhecer cada</p><p>resposta, mas confiam em saber fazer as perguntas</p><p>certas. Não têm medo de ir contra a corrente, tentar algo</p><p>diferente. A cada momento, são capazes de ver a floresta</p><p>e as árvores.</p><p>E é essa, em última instância, a mensagem central</p><p>deste livro. Entender direito as coisas requer</p><p>compreender como pequenas coisas estão amarradas às</p><p>grandes. Mais concretamente, requer três condições:</p><p>conscientizarmo-nos de que aquilo que fazemos está</p><p>cada vez mais ligado ao que os outros fazem, olhar além</p><p>de onde estamos jogando para colocar em foco</p><p>oportunidades relacionadas, mas invisíveis, e reconhecer</p><p>como o que fazemos é impactado pelo local onde</p><p>estamos.</p><p>É necessário reconhecer essas conexões — e então</p><p>também respeitar, criar e tirar proveito delas. Faça isso e</p><p>você estará a salvo de um perigo que aflige muitos dos</p><p>que falham e é ardiloso e difícil de evitar: o que eu</p><p>chamo de Armadilha do Conteúdo.</p><p>Meu argumento é baseado em casos e evidências.</p><p>Vou utilizar estudos conduzidos em múltiplos domínios —</p><p>economia, marketing e estratégia — e nas experiências</p><p>de várias organizações. Ao pesquisar para este livro,</p><p>viajei ao redor do mundo para conversar com agentes-</p><p>chave navegando pelos desafios digitais que os negócios</p><p>em todos os lugares enfrentam. As histórias aqui incluem</p><p>os relatos de pesquisadores, gerentes, empreendedores,</p><p>analistas; o que eles acertaram e o que erraram. O que</p><p>eles descobriram e o que escapou a tantos outros?</p><p>Ao longo do caminho, este livro se tornou uma</p><p>jornada pessoal. Alguns anos atrás, na Harvard Business</p><p>School, começamos a criar nossa própria visão de um</p><p>futuro digital — em educação. Começamos reimaginando</p><p>nossa própria sala de aula e como ela deveria se parecer.</p><p>Eu e alguns poucos colegas inspirados nos envolvemos</p><p>nessa tarefa, e me solicitaram que a liderasse. Conforme</p><p>avançava nesse processo de liderança, descobri que</p><p>minha visão dessas questões tanto se ampliava em</p><p>decorrência das ideias do livro, como também o</p><p>alimentava com outras ideias. Certas características de</p><p>nossa sala de aula digital são um produto deste livro —</p><p>que, por sua vez, é em parte um produto de nossas</p><p>experiências criando nossa sala de aula digital. À medida</p><p>que a jornada continuava, eu não era mais apenas um</p><p>observador de esforços digitais; me tornei também um</p><p>participante.</p><p>Este livro é centrado nas transformações digitais que</p><p>vemos nos mundos da música, jornais, livros, TV, filmes,</p><p>propaganda e educação. Elas são frequentemente</p><p>descritas como bens informacionais [informations goods]</p><p>— coisas que se baseiam, em última análise, na</p><p>movimentação de informações, bits e bytes. Espero, no</p><p>entanto, que as lições vistas se apliquem bem além</p><p>desses domínios. E há razões para achar que vá ser</p><p>assim. Afinal de contas, todos, hoje em dia, — um</p><p>homem de negócios, um educador, um político, um</p><p>estudante, um artista, um empreendedor — podem</p><p>alcançar e interagir com outros diretamente. Em outras</p><p>palavras, hoje em dia todos são companhias de mídia.</p><p>Sumário</p><p>Sobre o Autor</p><p>Agradecimentos</p><p>Prefácio</p><p>Introdução</p><p>Parte I: Classificados — Conexões de Usuários</p><p>1. Um Conto de Duas Geografias</p><p>2. O Real Problema dos Jornais</p><p>3. Redes</p><p>4. Schibsted</p><p>5. O Paywall do The New York Times</p><p>6. Televisão: Conectando Fluxos</p><p>7. Multidões</p><p>8. Conexões Baseadas em Custos</p><p>9. Conexões Chinesas: Tencent</p><p>10. Criar para Conectar</p><p>Parte II: Shows — Conexões de Produtos</p><p>11. Jerry Maguire</p><p>12. Música</p><p>13. Apple e Complementos</p><p>14. Quatro Lições Sobre Complementos</p><p>15. Um Desafio de Detecção</p><p>16. Spillover</p><p>17. Ser Notado</p><p>18. IMG</p><p>19. Expandir para Preservar</p><p>Parte III: Contexto — Conexões Funcionais</p><p>20. Um Contraste Digital</p><p>21. Conexões e Estratégias</p><p>22. Dos Átomos aos Bits</p><p>23. Um Processo Estratégico para Todas as Ocasiões</p><p>24. Ouse Não Imitar</p><p>Parte IV: Todos São Empresas de Mídia</p><p>25. Publicidade: A Promessa e os Debates</p><p>26. Repensando a Publicidade</p><p>27. O Impasse da Educação</p><p>28. Criando o HBX</p><p>29. Da Estratégia ao Lançamento</p><p>30. Educação: O Que Desponta no Horizonte</p><p>Posfácio</p><p>Bibliografia Selecionada</p><p>Notas</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>1. GERENCIANDO INCÊNDIOS</p><p>Os Incêndios de Yellowstone em 1988</p><p>Vinte e dois de julho de 1988. Targhee National Forest,</p><p>Idaho. Após ficarem cortando lenha por várias horas, um</p><p>lenhador e três colegas deram uma paradinha para</p><p>fumar — e uma bituca de cigarro ainda acesa foi jogada</p><p>na grama. Nenhum deles percebeu o pequeno fogo que</p><p>surgiu. As chamas se alastraram rapidamente,</p><p>engolfando em algumas horas 2km2 de floresta. O North</p><p>Fork Fire, como veio a ser chamado, iria, por fim, se</p><p>espalhar para leste para dentro do Parque Nacional de</p><p>Yellowstone, cujos limites estavam a apenas pouco mais</p><p>de 300m de distância.</p><p>Yellowstone é o parque nacional mais antigo do</p><p>mundo e abrange 8.900km2 nos estados de Wyoming,</p><p>Idaho e Montana, no noroeste dos EUA. Em três semanas</p><p>o incêndio de North Fork consumiu 214km2 da área do</p><p>parque, tornando-o o maior incêndio dos 116 anos de</p><p>história de Yellowstone. E ainda não havia sido</p><p>controlado. Em 15 de agosto, a fagulha de uma ferradura</p><p>pôs fogo em uma moita na Gallatin National Forest de</p><p>Montana, dando origem ao Hellroaring Fire, que também</p><p>rapidamente se espalhou para Yellowstone. Em 20 de</p><p>agosto, um dia que ficou conhecido em Yellowstone como</p><p>Black Saturday, rajadas de vento de mais de 100km/h</p><p>tornaram os incêndios incontroláveis. As chamas</p><p>alcançaram 100m acima da floresta, árvores “quebraram</p><p>como palitos de dente”, e novas rajadas foram geradas</p><p>pelo próprio incêndio. Dois novos incêndios foram</p><p>iniciados por árvores caindo em linhas de transmissão.</p><p>Em menos de oito horas os incêndios em Yellowstone</p><p>dobraram de tamanho.</p><p>Quando enfim se extinguiram, quase um mês depois,</p><p>esses dois incêndios haviam carbonizado mais de</p><p>1.820km2 — ou 20% de toda a área de Yellowstone.</p><p>Como se os gatilhos dos incêndios já não fossem</p><p>dignos de nota, a resposta para combatê-los não ficou</p><p>atrás. Nas semanas que antecederam esses incêndios, os</p><p>administradores do National Park Service deixaram de</p><p>combater diversos pequenos focos de chamas,</p><p>imaginando que eles não ameaçavam pessoas ou</p><p>propriedades. Antes que se dessem conta, os incêndios</p><p>estavam fora de controle.</p><p>O superintendente de Yellowstone, Robert Barbee,</p><p>enfrentou críticas severas. Moradores locais levantaram</p><p>uma bandeira chamando os incêndios de “Barbee-cue”1.</p><p>Palavras ainda mais duras vieram do ecologista Don</p><p>Despain. Cientista ambiental que fez carreira estudando</p><p>incêndios e seus efeitos em Yellowstone, Despain</p><p>pareceu quase celebrar os incêndios por conta da</p><p>ansiedade em examinar os efeitos. “Burn, Baby, Burn”</p><p>[“Queime, Meu Bem, Queime”, em tradução livre],</p><p>gritava a manchete de um artigo do Denver Post</p><p>documentando a reação de Despain aos incêndios perto</p><p>de Wolf Lake, em Yellowstone.</p><p>Pouco depois, o relato do Denver Post migrou para a</p><p>mídia jornalística nacional, que foi contundente em sua</p><p>crítica ao que via como negligência dos guardas</p><p>florestais. A recém-formada CNN colocou</p><p>à medida que as vendas de produtos</p><p>eletrônicos crescem. Markus Dohle, CEO da Penguin</p><p>Random House, resumiu o problema:</p><p>Você tem custos fixos em muitas áreas da cadeia de valor da</p><p>impressão — seu departamento de produção para as edições</p><p>impressas, seus sistemas de suporte para o processo de produção</p><p>e seus centros de distribuição — então se o volume em impressão</p><p>diminui, os custos por cópia aumentam. Vivemos em um mundo</p><p>onde, mesmo em 50 anos, se a impressão for parte do negócio,</p><p>ainda que o digital se torne mais e mais importante vamos ter que</p><p>dar suporte a duas infraestruturas para seguirmos em frente.</p><p>O desafio que as tecnologias digitais apresentam para</p><p>os negócios de conteúdo é frequentemente atribuído a</p><p>uma de três coisas: canibalização de produtos</p><p>tradicionais pelos produtos digitais, complacência dos</p><p>gerentes que se recusam a adotar novas tecnologias, ou</p><p>piora da economia de conteúdo em um mundo digital.</p><p>Ainda que esses fatores, com certeza, não ajudem</p><p>qualquer negócio tentando forjar sua própria jornada</p><p>digital, a economia anterior das editoras destaca uma</p><p>força maior, mais importante e mais insidiosa em ação: o</p><p>custo fixo.</p><p>O problema encarado pelas editoras de livros, como</p><p>por muitos outros negócios de conteúdo, tem pouco a ver</p><p>com a queda de 50% ao se mover do impresso para o</p><p>eletrônico. E não é que elas não possam fazer dinheiro</p><p>com produtos digitais — a economia de um mundo</p><p>totalmente digital é robusta. O problema real é descobrir</p><p>como ir daqui para lá — e tudo por causa da estrutura de</p><p>seus custos ser fixa, em sua maioria.</p><p>Gerenciar a transição do tradicional para o digital —</p><p>gerenciar o mundo de “duas infraestruturas” de Dohle —</p><p>pode parecer um problema maior para incumbentes</p><p>(quem já tem um negócio existente) do que para</p><p>empreendedores recém-chegados (quem não têm). Isso</p><p>é verdade, mas apenas por um tempo — até que os</p><p>novos empreendimentos “cresçam”. Comece um novo</p><p>negócio, e nenhuma infraestrutura legada atrapalhará</p><p>você. Expanda do seu negócio existente para um novo, e</p><p>ela atrapalhará. Reed Hastings sabe disso. Nomeado um</p><p>dos dez maiores CEOs da década passada pela revista</p><p>Inc., ele parecia gerenciar a Netflix facilmente —</p><p>enquanto estava focada em aluguel de DVD. O dia em</p><p>que ela começou a gerenciar dois formatos — alugueis</p><p>de DVDs e streaming de vídeo — foi o início de grandes</p><p>problemas e questões. Quão rápido deve ser afetado o</p><p>negócio central? Quão estreitamente o novo negócio</p><p>deve ser integrado com o antigo? Em 2011, seguindo</p><p>uma prescrição popular, Hastings tentou separar</p><p>completamente os dois negócios — e apanhou bastante.</p><p>De julho de 2010 a janeiro de 2012, a Netflix perdeu 80%</p><p>de seu valor de mercado.</p><p>É a razão pela qual o The New York Times, apesar de</p><p>saudáveis retornos de seu paywall, ainda não saiu da</p><p>floresta. Em um mundo totalmente digital, livrar-se da</p><p>impressão, distribuição e armazenamento economiza</p><p>mais de meio bilhão de dólares por ano. Mas opere em</p><p>um mundo híbrido — onde a impressão ainda existe, mas</p><p>em um volume menor —, e a questão de como gerenciar</p><p>esses custos fixos continuará tendo que ser encarada.</p><p>CUSTOS FIXOS E CONEXÕES DOS USUÁRIOS</p><p>Custos fixos, por definição, não variam com o volume dos</p><p>consumidores. E custos fixos caracterizam quase todos</p><p>os negócios de conteúdo. Quer você imprima 50 ou 1.000</p><p>cópias de um jornal, seus custos de impressão e</p><p>produção são fixos. O custo de produzir um programa de</p><p>TV é o mesmo, não importando se ele tem 100 mil</p><p>espectadores ou 1 milhão. E assim é com filmes e</p><p>revistas.</p><p>Por essa razão, custos fixos “conectam” usuários. O</p><p>lucro de servir qualquer consumidor em um negócio de</p><p>custo fixo é inextrincavelmente ligado ao de servir</p><p>qualquer outro. Isso significa que você não pode olhar</p><p>para cada usuário ganho ou perdido de forma isolada —</p><p>ele ou ela afeta os lucros e prejuízos de todos seus outros</p><p>usuários. Perca apenas três consumidores de um total de</p><p>cem, e seu lucro inteiro poderá desaparecer. Esse é o</p><p>principal problema que firmas de mídia encaram ao</p><p>procurar adotar tecnologias digitais. Não é que os</p><p>consumidores estejam fugindo dos conteúdos</p><p>tradicionais aos montes, ou que os novos produtos</p><p>digitais sejam muito superiores a eles. O que acontece</p><p>mais frequentemente é que eles têm custos fixos.</p><p>Custos fixos criam conexões entre usuários que são</p><p>diferentes das outras formas de conexões que já vimos.</p><p>Conexões surgidas de custos fixos se relacionam com a</p><p>estrutura de custos de seu negócio. Elas não têm nada a</p><p>ver com a precificação, as preferências ou</p><p>comportamento de seus consumidores. Contudo, não é</p><p>menos importante que elas sejam gerenciadas.</p><p>Em Os Jornais Podem Desaparecer?, Philip Meyer</p><p>previu que o último leitor deixará a versão impressa em</p><p>2043. Ainda bem que isso não é uma previsão à prova de</p><p>balas. Mesmo se ela vier a acontecer, entretanto, o valor</p><p>das empresas jornalísticas terá caído a zero muito antes.</p><p>Não valeria a pena operar gráfica, redação de jornal e</p><p>equipe de vendas se o número de leitores da versão</p><p>impressa cair abaixo de certo nível. Custos fixos criam</p><p>um ponto crítico para negócios de conteúdo que estão</p><p>em declínio: perca uma fração (muito pequena) de seus</p><p>consumidores, e você poderá não querer continuar.</p><p>Dinâmicas similares operam em outras indústrias</p><p>onde custos fixos são prevalentes: aviões, hotéis e lojas</p><p>de varejo imediatamente vêm à cabeça. O tráfego aéreo</p><p>caiu aproximadamente 6% no ano seguinte ao 11 de</p><p>Setembro. Isso foi suficiente para mandar a maioria das</p><p>linhas aéreas para o vermelho. Quando a taxa de</p><p>ocupação dos hotéis cai de 90% para 80%, é o suficiente</p><p>para fechá-los. Diminua as vendas a varejo em apenas</p><p>alguns pontos percentuais, e muitos varejistas irão à</p><p>falência.</p><p>Em cada caso, custos fixos fazem com que gatilhos</p><p>gerados por pequenas quedas se espalhem como fogo</p><p>selvagem. E é isso que requer gerenciamento.</p><p>UMA LIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS</p><p>FIXOS</p><p>O problema de gerenciar custos fixos não é novo. E há</p><p>muito o que aprender com os negócios que fizeram</p><p>direito. Vamos olhar uma das mais bem-sucedidas</p><p>companhias das últimas cinco décadas — uma que deve</p><p>seu sucesso aos princípios do gerenciamento de custos</p><p>fixos.</p><p>De 1978 a 2015, as ações do Walmart</p><p>experimentaram uma taxa de crescimento cumulativo</p><p>anual de mais de 21% — maior que a da maioria das</p><p>outras empresas durante esse período. Algumas das</p><p>escolhas da companhia são bem conhecidas: se instalar</p><p>primeiro em áreas rurais, não em cidades; agrupar suas</p><p>lojas relativamente perto uma das outras (bem mais</p><p>perto do que competidores como Target); entrar no</p><p>negócio de mantimentos no início da década de 1990; e</p><p>fazer menos propagandas do que qualquer um de seus</p><p>competidores.</p><p>À primeira vista, nenhuma dessas decisões faz</p><p>sentido. Locais rurais deveriam significar menos</p><p>consumidores. Agrupamentos deveriam significar que as</p><p>lojas canibalizariam umas às outras. Entrar na área de</p><p>mantimentos deveria diminuir os lucros —</p><p>supermercados são conhecidos por competição feroz e</p><p>margens baixíssimas. Menos propaganda deveria</p><p>significar menos consumidores.</p><p>Mas veja essas decisões à luz dos custos fixos altos, e</p><p>surgirá um quadro diferente.</p><p>Varejo é fundamentalmente um negócio de custos</p><p>fixos. Aproximadamente 2/3 dos custos do Walmart são</p><p>pagamentos aos fornecedores por seus produtos</p><p>(referidos como cost of goods sold [custo dos bem</p><p>vendidos], ou COGS) — custos variáveis. O resto é, em</p><p>grande parte, fixo: os gastos de capital para a construção</p><p>de lojas ou aluguel de espaço, os custos dos armazéns,</p><p>caminhões e sistemas de TI. A sabedoria convencional é</p><p>a de que o Walmart vence ao baixar os COGS —</p><p>espremendo mais alguns centavos de seus fornecedores.</p><p>Na verdade, esse não é o caso. Ganhar via COGS é difícil</p><p>— isso se baseia em negociações duras. O segredo do</p><p>sucesso do Wal-mart é a habilidade de gerenciar custos</p><p>fixos de uma maneira singularmente eficaz.</p><p>Revisitemos algumas das escolhas do Walmart.</p><p>Localizar</p><p>a loja em uma área rural pode apresentar</p><p>desafios em termos de atrair multidões, mas por essa</p><p>razão isso desencoraja competidores, portanto, permite</p><p>que a loja espalhe seus custos fixos sobre uma base de</p><p>consumidores bem menos contestada. Agrupar as lojas</p><p>perto permite que a firma espalhe os custos fixos de</p><p>armazenagem sobre um número de lojas maior. Vender</p><p>leite e outros perecíveis pode significar lucros magros</p><p>sobre esses produtos, mas ao atrair consumidores para</p><p>dentro da loja mais frequentemente e vender outros</p><p>produtos para eles, a loja diminui seu ponto de equilíbrio.</p><p>Menos propaganda pode significar menos consumidores</p><p>novos, mas o Walmart pode se dar ao luxo de não fazer</p><p>promoções ou propagandeá-las. Ofertas frequentemente</p><p>servem para se livrar de excesso de estoque, mas os</p><p>sistemas de TI de alto custo fixo do Walmart mantêm o</p><p>estoque em níveis mínimos.</p><p>O sucesso do Walmart não vem (apenas) de uma</p><p>cultura singular de oferecer produtos de bom custo-</p><p>benefício, ou de seus negociadores duros. Vem, em</p><p>grande parte, de gerenciar custos fixos melhor do que</p><p>seus competidores.</p><p>Custos fixos são frequentemente associados com</p><p>negócios físicos, mas eles se aplicam também a</p><p>companhias digitais. Veja a Amazon.</p><p>É tentador pensar que a vantagem da Amazon sobre</p><p>varejistas físicos vem da conveniência: comprar online de</p><p>sua casa. Mas isso traz também uma desvantagem: leva</p><p>mais tempo para conseguir os produtos que você</p><p>compra. Quando a Amazon foi inaugurada, em 1997, a</p><p>entrega levava uns 7 dias — aproximadamente 6 dias e</p><p>23 horas a mais do que levaria para dirigir até a Barnes</p><p>& Noble mais próxima. Isso é mais tempo do que a</p><p>maioria dos consumidores aceitaria.</p><p>Para reduzir os tempos de entrega, a Amazon</p><p>começou a construir instalações de armazenagem e</p><p>distribuição. Em 2015 ela tinha mais de 50 centros de</p><p>fulfillment, representando bilhões de dólares em gastos</p><p>de capital. Ela criou uma massiva operação de custos</p><p>fixos — cara de construir, mas vantajosa de escalar. À</p><p>medida que a Amazon cresceu, também cresceu sua</p><p>vantagem de custo. Em 2002, para cada US$50 milhões</p><p>em crescimento, o custo por unidade da Amazon caiu em</p><p>aproximadamente US$0,30 — uma vantagem substancial</p><p>em um negócio onde as margens são mínimas.</p><p>Por mais de uma década, a abordagem da Amazon</p><p>para gerenciar custos fixos tem sido curiosamente similar</p><p>à do Walmart. Em 2002 a Amazon lançou sua versão do</p><p>agrupamento de lojas com o Marketplace, convidando</p><p>outros varejistas a usar seu site e centros de fulfillment</p><p>por uma taxa. O risco era a canibalização das vendas da</p><p>própria Amazon, mas o benefício era espalhar custos</p><p>fixos sobre um grande volume.</p><p>De 2001 a 2006 a Amazon lançou sua versão da</p><p>estratégia de TI do Walmart ao aumentar seus</p><p>investimentos em servidores de TI — ela construiu mais</p><p>de dois milhões em todos os EUA. Para diluir os massivos</p><p>custos fixos necessários, ela abriu acesso a seus</p><p>servidores e à nuvem a todos que queriam usá-los. Em</p><p>2013 a Amazon foi uma das três maiores participantes do</p><p>setor de computação em nuvem. Ela alcançou esse</p><p>marco não porque computação em nuvem fosse seu</p><p>negócio central, mas porque isso tirou proveito de</p><p>investimentos fixos em servidores que tornavam a</p><p>experiência online dos consumidores mais rápida e</p><p>melhor do que outros podiam oferecer.</p><p>Em 2007 a Amazon entrou no seu equivalente aos</p><p>mantimentos do Walmart — conteúdo de streaming de</p><p>vídeo. Esse é um negócio desafiador, envolvendo</p><p>grandes pagamentos aos estúdios de Hollywood pelos</p><p>direitos de redistribuir conteúdo. Porém, muito como o</p><p>“leite” do Walmart, o conteúdo de streaming de vídeo foi</p><p>projetado para trazer mais usuários para os dispositivos e</p><p>lojas eletrônicas da Amazon, e fazê-los vir mais</p><p>frequentemente. Depois que o streaming de vídeo foi</p><p>introduzido para assinantes Prime, o gasto total dos</p><p>consumidores aumentou, permitindo à Amazon</p><p>pulverizar seus custos fixos ainda mais.</p><p>A história da Amazon e do Walmart parecem</p><p>diferentes, mas suas abordagens para o gerenciamento</p><p>de custos fixos são incrivelmente similares. Escale os</p><p>custos fixos sobre volumes maiores de produtos, espalhe-</p><p>os sobre mais categorias de produtos ou mais lojas e</p><p>encontre novas fontes de receita para baixar a carga dos</p><p>custos fixos. Para qualquer companhia em um negócio de</p><p>custos fixos, o sucesso depende da implementação</p><p>dessas estratégias.</p><p>Esses princípios se aplicam também a mercados em</p><p>declínio — condição em que quase todos os negócios de</p><p>conteúdo se acham hoje em dia. Gerenciar custos fixos e</p><p>ambientes assim não é prazeroso. Uma resposta natural,</p><p>quase precipitada, é cortar custos (frequentemente um</p><p>eufemismo para demissões). Mas muito mais intrigantes</p><p>e eficazes são outras estratégias que algumas</p><p>organizações de mídia estão empregando.</p><p>COMPARTILHE SEUS CUSTOS FIXOS:</p><p>INSOURCING</p><p>Editoras de livros vêm arcando com o peso dos custos</p><p>fixos de infraestruturas de impressão desde que os e-</p><p>books explodiram, em 2008. O conselho mais comum de</p><p>consultores e especialistas do setor era o de se livrar dos</p><p>recursos proprietários e da infraestrutura fixa — “tornar</p><p>variáveis” os custos fixos terceirizando as impressões e a</p><p>distribuição.</p><p>Essa era uma prescrição razoável. Mas uma editora, a</p><p>Penguin Random House, foi por um caminho diferente.</p><p>Em vez de “tornar variáveis” seus custos fixos, ela os</p><p>aumentou ao apostar em seus investimentos em</p><p>impressão. Por quê? “É perigoso fugir da impressão</p><p>quando seu negócio é ainda 80% impresso”, disse Dohle.</p><p>McIntosh acrescentou: “Os dados mostram claramente</p><p>que os níveis de crescimento digital estabilizaram. Não é</p><p>que haja uma ressurgência do físico — o físico nunca foi</p><p>embora. Versões impressas continuaram muito fortes,</p><p>até mesmo dominantes; o digital não está tendo o</p><p>crescimento exponencial que se viu no início.”</p><p>A Penguin Random House estava essencialmente</p><p>apostando em que a necessidade de se entregar a cópia</p><p>física certa de um livro na loja certa no tempo certo não</p><p>iria embora tão cedo. Ao apostar na impressão, ela</p><p>colocou mais ênfase na habilidade de rapidamente voltar</p><p>a suprir os vendedores. Dohle afirmou que:</p><p>O bônus de nossa habilidade de responder ao enviar títulos sem</p><p>aviso prévio é maior do que antes. Tenha estoques insuficientes, e</p><p>os vendedores — incluindo a Amazon — ficarão infelizes.</p><p>Reimprima, redistribua e renove mais rápido do que os outros, e</p><p>isso não será apenas um serviço de alto nível; ele colocará dinheiro</p><p>no bolso dos varejistas, porque haverá menores estoques, menores</p><p>retornos de livros não vendidos, livros chegando mais rápido, o que</p><p>significa maiores lucros. Isso nos dá a oportunidade de ganhar uma</p><p>maior fatia de mercado, porque poucas editoras podem gerenciar</p><p>isso bem.</p><p>O reflexo normal do gerenciamento ao ver um declínio é perguntar:</p><p>Como posso sair da minha infraestrutura física? Como posso</p><p>“tornar variáveis” os custos? Como posso gerenciar o problema? E</p><p>nós fizemos exatamente o oposto. Chamamos isso de nosso zigzag:</p><p>todos fizeram zig, nós fizemos zag.</p><p>Construindo sobre uma estratégia iniciada alguns</p><p>anos antes pelo seu predecessor, Dohle levou essa</p><p>abordagem um passo adiante:</p><p>Dissemos: vamos nos tornar os parceiros terceirizados para os</p><p>outros — muitas editoras considerariam se livrar da sua estrutura</p><p>fixa e terceirizar sua distribuição. Dissemos: vamos fazer disso um</p><p>negócio, fornecer esse serviço para outras editoras com as quais</p><p>não competimos, somar às nossas vendas brutas [top-line] e ao</p><p>nosso resultado líquido [botton-line] e manter o volume estável nos</p><p>nossos armazéns para poder gerenciar nosso custo por cópia.</p><p>Soa familiar? O insourcing [o uso de recursos</p><p>internos] da Penguin Random House espelhou a</p><p>estratégia de fulfillment e o Markeplace da Amazon.</p><p>Investir pesadamente em custos fixos para ganhar uma</p><p>vantagem, então distribuir a carga não apenas sobre seu</p><p>negócio, mas sobre outros também. A receita dessa</p><p>terceirização de outras editoras trouxe milhões para a</p><p>empresa</p><p>em termos de faturamento anual — um</p><p>resultado nada mau para uma editora confrontando o</p><p>declínio de longo prazo de seu negócio de impressos.</p><p>ENCONTRE NOVAS RENDAS: SATYAMEV JAYTE</p><p>DA STAR TV</p><p>Em 2012 a Star India lançou um novo talk show,</p><p>Satyamev Jayte. Como âncora ela escolheu um grande</p><p>ator de Bollywood, Aamir Khan. Para o conteúdo, ela foi</p><p>por outro lado, focando em questões pesadas como</p><p>feticídio feminino, violência doméstica e intolerância, não</p><p>em entretenimento previsível. Nada assim havia sido</p><p>feito na Índia. Ele foi projetado para ser “não estridente e</p><p>apartidário”, disse-me o CEO, Uday Shankar. “Nós</p><p>exibimos isso em um momento em que um cinismo</p><p>parecia estar se firmando nas classes média e média-alta</p><p>urbanas, o grande sonho econômico da Índia estava</p><p>parando e a política estava parecendo mais suja do que</p><p>antes. A mídia indiana se tornou tática, rasa e</p><p>desengajada em questões sérias. A pesquisa para esse</p><p>programa foi imensa, a qualidade do conteúdo era</p><p>autêntica e importante, e não era impertinente.”</p><p>Foi um show complexo de ser realizado — levou</p><p>quase dois anos sendo produzido antes de ser lançado. E</p><p>era caro também — por causa do tempo que levava para</p><p>ser feito e pelo cachê do Khan.</p><p>Como fazer a economia do programa funcionar? “Por</p><p>causa do conteúdo, por causa do Aamir e por nossa</p><p>causa”, disse Shankar, “éramos impulsionados pela ideia</p><p>de dar ao programa o máximo alcance.” Para fazer isso,</p><p>a Star escolheu dublar e exibir o programa em diversos</p><p>dos canais de idiomas regionais da Índia. E então, algo</p><p>ousado: escolheu exibir o programa simultaneamente na</p><p>rede de televisão governamental, Doordarshan. Shankar</p><p>descreveu a lógica:</p><p>A Doordarshan estava excitada porque esse tipo de conteúdo não</p><p>vinha sendo elaborado há muito tempo, e eu presumo que ela não</p><p>estava nem em posição de ter esse tipo de conteúdo. Ao lidar com</p><p>o canal governamental, as questões financeiras poderiam se tornar</p><p>muito complexas. Queríamos manter a construção muito simples.</p><p>Então dissemos: vocês não têm que nos pagar por nada. Vamos lhe</p><p>oferecer o conteúdo de graça. Entretanto, toda a receita com</p><p>propaganda que vocês conseguirem com o show será dividida meio</p><p>a meio conosco.</p><p>Há anos TVs a cabo e abertas têm sido vistas como</p><p>competidoras. A televisão aberta ainda tem um alcance</p><p>maior: aproximadamente 88% de todas as residências,</p><p>comparado com 45% da TV a cabo. Agora a Star estava</p><p>entrando em contato com o outro lado, em um esforço</p><p>para aumentar seu faturamento total. Shankar relembra</p><p>que as “equipes de marketing e de marca não estavam</p><p>necessariamente muito felizes com isso, uma vez que</p><p>estávamos colocando nosso conteúdo em outra</p><p>plataforma”. Mas os resultados valeram a pena: houve</p><p>substancialmente mais espectadores para o Satyamev</p><p>Jayte do que a Star teria conseguido sozinha, junto com</p><p>uma parte da receita com propaganda da Doordarshan.</p><p>O alcance e o impacto se espalharam também nas</p><p>mídias sociais: o site do programa, projetado para</p><p>continuar a conversa iniciada na TV, gerou mais de um</p><p>bilhão de impressões ao longo dos doze episódios — tão</p><p>alto quanto qualquer outro programa no mundo.</p><p>“Foi um claro ganha-ganha. A Doordarshan conseguiu</p><p>alta qualidade, conteúdo de marca barato — era puro</p><p>lucro para eles. Nós aumentamos nosso alcance, com</p><p>uma significativa adição ao nosso lucro”, disse Shankar.</p><p>“A estratégia de estender o alcance e a amostragem e o</p><p>marketing compartilhado foi uma maneira de lidar com</p><p>os custos fixos de produção, com os quais arcávamos</p><p>inteiramente.”</p><p>Se você não puder reduzir custos, aumente sua</p><p>receita. É uma fórmula simples, mas é difícil de fazer</p><p>funcionar.</p><p>O arranjo Star-Doordarshan não era usual para a</p><p>televisão. Ali, exibição exclusiva foi sempre a norma.</p><p>Acontece que os estúdios de Hollywood tinham visto o</p><p>valor de uma abordagem similar anos antes.</p><p>“Sindicalização” — uma estratégia agora tão comum no</p><p>negócio de filmes — começou durante a década de 1990.</p><p>Com a demanda internacional por filmes de Hollywood</p><p>aumentando, os estúdios começaram a fazer acordos</p><p>com distribuidoras internacionais para dividir os custos</p><p>iniciais de produção e marketing. Estratégias de</p><p>“windowing“ [janelas de oportunidade em um</p><p>determinado negócio] são ainda mais antigas, quando os</p><p>estúdios perceberam que relançar um filme em múltiplos</p><p>formatos — primeiro para uma audiência nos EUA, então</p><p>internacionalmente, depois em DVD e finalmente através</p><p>de TV paga e aberta, com cada lançamento</p><p>cuidadosamente planejado para reduzir a sobreposição</p><p>com o anterior — poderiam multiplicar as receitas sobre</p><p>a mesma base fixa de custos.</p><p>De volta à Índia, o Satyamev Jayte disparou ainda</p><p>mais criatividade de negócios no mercado de TV indiano.</p><p>A Star fez arranjos similares com a Doordarshan para</p><p>mais três programas. As redes rivais, Sony Entertainmet</p><p>Television e Colors, testaram ainda mais os limites,</p><p>exibindo dramas de horário nobre no YouTube, de graça e</p><p>trinta minutos depois da transmissão pela TV aberta.</p><p>Shankar especulou que isso foi apenas o começo: “A</p><p>tecnologia está desagregando as transmissões lineares, e</p><p>isso acontecerá mais e mais. Ainda precisamos pensar</p><p>em mais movimentos como esse, como uma maneira de</p><p>gerenciar custos fixos e conseguir alcance e amostragem</p><p>adicionais. Precisaremos questionar a sabedoria recebida</p><p>sobre onde colocar os limites do nosso negócio.”</p><p>REDUZA DE ALGUMA FORMA SEUS CUSTOS</p><p>FIXOS — JORNALISMO PLANEJADO</p><p>Aumentar o alcance e a receita é uma abordagem para</p><p>gerenciar custos fixos durante fases de declínio da</p><p>indústria. Reduzir custos fixos pode ser ainda mais difícil,</p><p>apesar de as organizações de mídia estarem tentando</p><p>tudo que podem. Pergunte ao pessoal administrando as</p><p>redes de televisão dos EUA. Mudar de dramas</p><p>roteirizados de alto custo para reality shows não</p><p>roteirizados de baixo custo é uma tendência que tem</p><p>sido adotada por redes de televisão. Para jornais, as</p><p>reduções de custos são ainda mais difíceis.</p><p>Ao contrário das revistas, jornais diários são veículos</p><p>para notícias de última hora. E notícias de última hora</p><p>significam caos: prazos fatais, confusão de último</p><p>minuto, histórias apressadas. Isso também aumenta os</p><p>custos: os recursos da redação do jornal precisam ser</p><p>suficientemente robustos no último minuto para garantir</p><p>que se possa produzir o conteúdo no prazo. Economistas</p><p>chamam isso de um peak-load problem (ou problemas de</p><p>pico de carga, que são familiares em outro lugar, como</p><p>mercados de eletricidade, que podem experimentar</p><p>substanciais variações imprevisíveis na demanda em</p><p>dados momentos do dia ou do mês. As instalações</p><p>elétricas precisam de suficiente capacidade de geração</p><p>para atender às necessidades de pico de carga.) O</p><p>problema é que, ao atender a demanda de pico de carga,</p><p>você cria capacidade excessiva e custos adicionais</p><p>durante os períodos que não são de pico.</p><p>Quando o rádio e a televisão entraram no mercado de</p><p>notícias, a cobertura de notícias de última hora saiu dos</p><p>jornais. Mas em grande parte sua abordagem para a</p><p>produção de notícias não. Alguns jornais — como a</p><p>subsidiaria sueca do Schibsted, Svenska Dagbladet (SD)</p><p>— estão tentando mudar isso.</p><p>SD é o quinto maior jornal de interesse geral na</p><p>Suécia. Como quase todos os jornais hoje em dia, ele</p><p>encara o desafio de cortar sem produzir menos conteúdo</p><p>ou conteúdo pior. Em 2011, o SD reconheceu que</p><p>“precisaria pensar de forma diferente”, disse-me</p><p>recentemente o diretor da Schibsted, Ole Jacob. “A</p><p>pergunta que eles se fizeram foi: O que podemos fazer</p><p>de um jeito melhor? A resposta foi: Não podemos ficar</p><p>contando para as pessoas o que aconteceu — temos que</p><p>dizer o por quê de haver acontecido. Mas para fazer isso</p><p>precisamos planejar melhor o que estamos fazendo.”</p><p>Se planejar para as notícias — comumente pensadas</p><p>como eventos imprevisíveis — pode parecer um</p><p>paradoxo. Como uma pessoa poderia fazer isso, em face</p><p>de um ciclo diário de 24 horas ditado por deadlines? O</p><p>debate sobre isso levou a “uma segunda</p><p>observação que</p><p>foi crítica”, notou Rolv-Erik Ryssdal, CEO da Schibsted.</p><p>“Na maioria do tempo você poderia saber, bem antes do</p><p>dia anterior, quais seriam os temas prováveis das</p><p>notícias. A menos que haja um terremoto ou um ataque</p><p>terrorista ou algo assim, as notícias são bastante</p><p>previsíveis, na verdade. Então, em vez de deixar tudo em</p><p>aberto, eles decidiram planejar as histórias dois ou três</p><p>dias antes. E assim seria mais fácil produzir o jornal.”</p><p>Sunde relembra da reação da indústria a essa ideia:</p><p>“Alan Rusbridger, editor–chefe do The Guardian, não</p><p>acreditou em nós quando ouviu sobre isso. Então fez a</p><p>equipe dele contar realmente que histórias em um jornal</p><p>típico eram relacionadas a notícias das 24 horas</p><p>passadas. E eles ficaram surpresos — muito, muito</p><p>poucas. Setenta por cento eram conhecidas de</p><p>antemão.”</p><p>Foi isso que induziu o SD a mudar sua abordagem na</p><p>produção de notícias, movendo-se em direção ao que</p><p>eles chamaram de “jornalismo planejado”. O núcleo disso</p><p>era dividir o trabalho jornalístico, e a redação do jornal,</p><p>em duas velocidades: rápida e devagar. Sverre Munck da</p><p>Schibsted disse:</p><p>A mesa lenta era um tipo de jornalismo zen. As histórias eram</p><p>planejadas com uma a três semanas de antecedência. A outra</p><p>mesa era mais tradicional: de passo rápido, deadline até o último</p><p>minuto. Jornais sempre tiveram um passo mais devagar para o</p><p>jornalismo investigativo. Agora eles estenderam essa abordagem</p><p>para notícias do dia a dia. Eles têm duas mesas, dois editores e</p><p>duas abordagens.</p><p>O insight central não foi apenas o de reduzir o</p><p>número de jornalistas, mas sim espalhar o que</p><p>produziam ao longo do tempo. Era uma reminiscência da</p><p>estratégia do Walmart de espalhar os custos dos</p><p>armazéns sobre conjuntos de lojas. O jornalismo</p><p>planejado resultou não apenas em menos jornalistas,</p><p>mas em maior produtividade. Jornalistas podiam escrever</p><p>mais e melhor. Munck falou do contraste: “Entrega just-</p><p>in-time resultava em mais erros, designs piores, menos</p><p>flexibilidade, menos controle editorial, custos maiores e</p><p>equipe trabalhando até tarde. E as notícias ainda</p><p>estavam velhas.” Em contraste, ao planejar à frente</p><p>“você tem mais tempo, faz pesquisas melhores, faz mais</p><p>jornalismo investigativo, pode conseguir ricas imagens e</p><p>multimídias que você não consegue quando uma história</p><p>chega cinco minutos antes do deadline“.</p><p>Os resultados foram impressionantes.</p><p>Antes, por volta de 90% das histórias esperavam uma hora antes</p><p>do deadline, e então todos se espalhavam. Isso era incrivelmente</p><p>ineficiente. Hoje em dia aproximadamente 50% das reportagens</p><p>estão prontas na hora almoço. Os jornalistas estão mais felizes —</p><p>eles podem ir na hora certa para casa, para suas famílias. E os</p><p>custos foram reduzidos em mais de 50%.</p><p>9</p><p>CONEXÕES CHINESAS:</p><p>TENCENT</p><p>E o fim de toda nossa exploração</p><p>será chegar onde começamos</p><p>E conhecer o local pela primeira vez.</p><p>— T.S. Eliot, “Little Gidding”</p><p>Vamos retornar à Tencent, na China, e ao quebra-cabeça</p><p>com o qual começamos: como se cria um negócio de</p><p>US$100 bilhões a partir de mensagens instantâneas</p><p>gratuitas.</p><p>A Tencent é a empresa de internet mais interessante</p><p>da qual você provavelmente nunca ouviu falar. Aqui</p><p>temos uma maneira de ver seu sucesso:</p><p>TABELA 6: FACEBOOK VERSUS TENCENT – UMA COMPARAÇÃO</p><p>SIMPLES</p><p>Como você cria um negócio tão valioso como o</p><p>Facebook renegando em grande parte a receita com</p><p>propaganda? Como você convence os usuários a</p><p>pagarem por produtos online e serviços em um mercado</p><p>geralmente considerado como uns dos ossos mais duros</p><p>de roer com relação a isso?</p><p>As respostas a essas questões não estão em tirar</p><p>proveito dos efeitos de rede, ou entender a discriminação</p><p>de preços, ou gerenciar custos fixos, ou criar plataformas</p><p>para conteúdo dos usuários. Estão em todas essas</p><p>coisas. Talvez mais do que qualquer companhia, a</p><p>Tencent centra sua estratégia inteira nas conexões entre</p><p>usuários.</p><p>Mensagens instantâneas são praticamente o produto</p><p>de mídia mais simples que se pode oferecer. O conteúdo</p><p>em si (as mensagens) é fornecido pelos usuários, e você</p><p>simplesmente fornece a plataforma através da qual eles</p><p>se comunicam. É fácil de começar e ainda mais fácil de</p><p>aumentar de escala, uma vez que você tenha usuários. A</p><p>razão é que o negócio das mensagens instantâneas é</p><p>caracterizado por fortes efeitos de rede. À medida que o</p><p>número de usuários cresce, o valor da plataforma para</p><p>qualquer usuário individual aumenta, uma vez que</p><p>ele/ela pode se comunicar com muitos outros usuários.</p><p>Quando uma plataforma de IM ganha, ela ganha para</p><p>valer.</p><p>O problema com IM [mensagens instantanêas] é que</p><p>ela é o produto gratuito quintessencial. E uma vez que os</p><p>usuários estejam acostumados a conseguir algo de</p><p>graça, monetizá-lo se torna muito difícil.</p><p>É aí que a Tencent mapeou novos territórios. Ela deu</p><p>aos usuários identidades pessoais online — e então</p><p>cobrou por elas. Começou bem inocuamente. Em 1998,</p><p>mais de 95% das residências chinesas não tinham acesso</p><p>a um computador pessoal, então não tinham endereços</p><p>de e-mail. A Tencent deu a eles sua primeira identidade</p><p>online — tipicamente, um número de múltiplos dígitos</p><p>em sua plataforma chamada QQ.</p><p>Números de oito dígitos não são muito memoráveis</p><p>por si sós. Números de ID genéricos, como resultado,</p><p>rapidamente geraram uma demanda por números que</p><p>pudessem distinguir mais facilmente um usuário do</p><p>outro. Números que eram “diretos” (por exemplo,</p><p>2345678), idênticos (em que todos os dígitos fossem os</p><p>mesmos) ou simétricos (números que são lidos da</p><p>mesma maneira para frente ou para trás, tais como</p><p>9888889) rapidamente se tornaram populares,</p><p>juntamente com números que tinham significados</p><p>particulares. Conforme eles se tornavam populares,</p><p>começaram a trocar de mãos em mercados secundários</p><p>por altas somas. Por exemplo, 89975 (A data do</p><p>casamento do David Beckham precedida pelo número</p><p>chinês da felicidade, 8) foi revendido por quase US$1 mil</p><p>em um leilão; 88888, que uma vez foi o número do CEO</p><p>da Tencent, foi vendido por mais de US$30 mil. Outros</p><p>números tinham valor por causa de sua significância</p><p>pessoal para os usuários — os que coincidiam com um</p><p>aniversário ou um número de celular, por exemplo.</p><p>À medida que a QQ crescia, o mesmo acontecia com</p><p>o menu de opções de identidades. Primeiro a Tencent</p><p>permitiu aos usuários expandir seus números de ID com</p><p>ícones com aparência de desenho animado (escolhidos</p><p>de um menu de algumas centenas de opções). Em</p><p>seguida, em 2002, ela ofereceu figurinhas visuais simples</p><p>chamadas avatares. Chamados “QQ show”, os avatares</p><p>foram o segundo maior produto da Tencent. (O termo</p><p>vem do sânscrito e literalmente significa “encarnação” —</p><p>mais coloquialmente “aparência” ou “manifestação”.)</p><p>Havia centenas de variedades, e à medida que mais e</p><p>mais usuários iam para o QQ, eles as adotaram.</p><p>Psicólogos e sociólogos consideram a identidade</p><p>como uma importante âncora para relacionamentos. A</p><p>identidade pode ser pessoal (autoimagem, estima,</p><p>individualidade) ou social (onde ela reflete a posição de</p><p>uma pessoa em face das outras). Muitas ações diárias —</p><p>comer em um restaurante, comprar um carro, usar</p><p>roupas — têm elementos de ambas: elas nos dão prazer</p><p>ou contribuem para nossa autoimagem e permitem que</p><p>outros saibam quem somos. Sinalizamos nossa</p><p>identidade relacional através do que usamos (Armani ou</p><p>Abercrombie), de onde comemos (francês ou etíope), do</p><p>que lemos (Grisham ou Gladwell), do que assistimos</p><p>(dramas ou documentários) e do que ouvimos (punk rock</p><p>ou funk pop), para citar algumas coisas.</p><p>Pensou-se inicialmente que um dos grandes</p><p>benefícios da internet seria o anonimato. Usuários</p><p>poderiam se comunicar sem outros saberem quem eles</p><p>eram. Expressar opiniões, enviar reclamações de</p><p>consumidor ou iniciar movimentos de base poderiam</p><p>todos ser feitos sem medo de represálias ou retribuição.</p><p>Mas à medida que as comunicações interpessoais e a</p><p>web social cresceram, algo curioso aconteceu: a</p><p>identidade relacional se tornou</p><p>tão importante online</p><p>quanto no mundo real.</p><p>O primeiro lance de gênio da Tencent foi logo</p><p>reconhecer isso. Com os usuários da plataforma de IM da</p><p>Tencent crescendo em número, cresceu também o desejo</p><p>deles de se diferenciarem dos milhões de outros.</p><p>Para permitir que os usuários se sobressaíssem no</p><p>bando, a Tencent usou ainda mais alternativas. Os</p><p>usuários poderiam suplementar seus avatares com várias</p><p>características — um rosto mais feliz, um estilo de cabelo</p><p>diferente, um chapéu mais colorido, uma bolsa Gucci —</p><p>por um pequeno preço cada, menos de US$1. Em 2003,</p><p>menos de 10% dos usuários da Tencent compravam</p><p>esses aprimoramentos de identidade. As compras anuais</p><p>contabilizavam aproximadamente US$5 por pessoa. Mas</p><p>dado o tamanho da base de usuários — 10% dos</p><p>usuários contabilizavam mais de 30 milhões de usuários,</p><p>gerando US$150 milhões em receita agregada — e dado</p><p>que os custos de criar uma bolsa Gucci virtual eram os</p><p>mesmos de criar uma sem marca (custo zero), o negócio</p><p>de vender figurinos virtuais era espetacular.</p><p>Isso foi uma discriminação de preços em sua forma</p><p>mais simples e poderosa. A Tencent não precisava que</p><p>todos comprassem um avatar premium. Na verdade, ela</p><p>não queria que todos comprassem — se isso</p><p>acontecesse, a diferenciação sofreria.</p><p>Em 1974, o futuro ganhador do prêmio Nobel, Michael</p><p>Spence, então um jovem economista de Harvard,</p><p>escreveu sobre o valor dos signos e como eles são</p><p>transmitidos. O poder de um signo, ele notou — seja ele</p><p>sobre identidade, habilidade ou qualquer outro atributo</p><p>pessoal ou ação — não era inerente ao signo em si, era</p><p>derivado do fato de que seria custoso para outros usarem</p><p>o mesmo signo. Assim estudantes “espertos” sinalizavam</p><p>sua inteligência através de uma graduação — não porque</p><p>a educação necessária fornecesse um conhecimento</p><p>especial, mas porque fazer o trabalho duro necessário</p><p>era custoso o suficiente para fornecer diferenciação. Uma</p><p>firma pode sinalizar sua qualidade através de</p><p>propaganda — não porque a propaganda fosse</p><p>necessariamente lucrativa, mas porque uma firma de</p><p>baixa qualidade não poderia bancá-la.</p><p>A Tencent reconheceu que bens virtuais poderiam ser</p><p>sinais poderosos. Comprar uma bolsa Gucci virtual cara</p><p>teria o mesmo tipo de efeito de sinalização de possuir</p><p>uma real. Essa intuição simples redefiniu como a Tencent</p><p>via os negócios e as oportunidades para tirar proveito</p><p>das conexões entre os usuários. Era agora muito mais do</p><p>que uma plataforma de comunicação; ela estava, em</p><p>essência, vendendo identidades.</p><p>Em 2003, três anos depois de sua fundação, a</p><p>Tencent era lucrativa, tendo margens brutas de mais de</p><p>65%. Em junho de 2004 ela se tornou o primeiro negócio</p><p>de internet da China a ser aberto ao público na bolsa de</p><p>valores de Hong Kong.</p><p>DAS CONEXÕES DE REDE A CONECTAR REDES</p><p>A Tencent logo expandiu para outros espaços, mesmo</p><p>para onde outras firmas já tinham entrado primeiro. Em</p><p>2003 ela entrou no negócio dos jogos online. Apesar de</p><p>estar dois anos atrás da Shanda e da Sino, as</p><p>desenvolvedoras de jogos líderes na China, a Tencent foi</p><p>bem-sucedida.</p><p>A estrada da Tencent para a vitória não foi</p><p>pavimentada por jogos melhores. Sua vantagem, muito</p><p>como a da Microsoft 20 anos antes contra a Apple, veio</p><p>da força da sua rede existente. Ela promovia seus jogos</p><p>na sua plataforma de IM — um usuário poderia lançar o</p><p>jogo diretamente de sua tela de IM, em vez de ser</p><p>direcionado a um site separado para jogar. Ela</p><p>empacotou seus serviços efetivamente — o chat poderia</p><p>ser usado dentro do jogo, e um jogador poderia importar</p><p>seus avatares. E ela transferiu a força de seu efeito de</p><p>rede de um produto para os outros — com o clique em</p><p>um botão, um usuário poderia importar seu gráfico social</p><p>do QQ para um jogo da Tencent para poder jogar com</p><p>seus amigos.</p><p>A Tencent estava fazendo algo que muitas</p><p>companhias que competiam em mercados do tipo “o</p><p>vencedor leva tudo” lutavam para fazer: ela criou com</p><p>êxito conexões entre produtos diferentes — IM, jogos,</p><p>microblogs — em que cada um dependia de conectar</p><p>usuários. De fato, ela deslocou sua força de apenas uma</p><p>rede para um portfólio de redes conectadas.</p><p>Para monetizar essas vantagens, a Tencent virou-se</p><p>novamente para a discriminação de preços. Pegando</p><p>emprestado de uma tendência iniciada por companhias</p><p>de jogos coreanas, ela ofereceu jogos de graça, mas</p><p>cobrou por características que aprimorariam a</p><p>experiência do jogo.</p><p>Considere a característica “pagar para avançar”. Uma</p><p>coisa frustrante sobre jogar um jogo é não ser capaz de</p><p>progredir além dos estágios iniciais. Frequentemente isso</p><p>acontece, não porque um jogador não tem a habilidade</p><p>para melhorar, mas porque não tem o tempo para fazer</p><p>isso. Contra esse pano de fundo, poderosas espadas ou</p><p>armas virtuais são ferramentas perfeitas de</p><p>discriminação de preço. Jogadores incondicionais não</p><p>precisam delas, mas amadores — particularmente</p><p>aqueles que não podem gastar mais tempo, mas têm o</p><p>dinheiro — pulam em cima da oportunidade.</p><p>É um pouco como o FastPass da Disney World, só que</p><p>melhor. Introduzido em 1999, os bilhetes FastPass</p><p>permitiam aos visitantes evitar as grandes filas das</p><p>atrações mais populares da Disney. O benefício era uma</p><p>economia de tempo enorme. O problema? Na época,</p><p>qualquer um poderia conseguir um FastPass de graça</p><p>(apesar das quantidades serem limitadas). E os visitantes</p><p>que usavam seus vouchers do FastPass para evitar as</p><p>filas aumentavam o tempo de espera dos outros. Em</p><p>contrapartida, as espadas virtuais não eram gratuitas e</p><p>não impunham nenhuma externalidade custosa aos</p><p>outros participantes.</p><p>Mais de uma década atrás, Ben Colayco começou a</p><p>Level Up, uma firma de jogos baseada nas Filipinas que</p><p>se expandiu para a Índia e o Brasil antes de a Tencent</p><p>adquirir 49% das ações. Colayco descreveu para mim o</p><p>poder dos bens virtuais nos jogos e como eles evoluíram.</p><p>Bens virtuais não eram importantes no início dos anos 2000. A</p><p>maioria dos jogos na Ásia eram jogos do tipo “pagar para jogar”</p><p>baseados em PC. É isso que os jogos coreanos eram, e as firmas</p><p>chinesas copiaram a tendência, como também fizemos. O preço</p><p>era aproximadamente o mesmo para cada jogo, e a briga era sobre</p><p>quem tinha o melhor conteúdo.</p><p>Mas então a desenvolvedora chinesa de jogos Shanda</p><p>mudou tudo ao introduzir jogos gratuitos. “Parecia</p><p>loucura”, relembra Colayco. “Todos diziam que eles</p><p>estavam sem juízo. Em cima disso, eles eram uma</p><p>empresa com ações em bolsa, precisando de fluxo de</p><p>dinheiro. Mas passados seis meses a indústria inteira</p><p>logo foi atrás.”</p><p>Jogos gratuitos foram ótimos para todos. Usuários</p><p>podiam jogar o quanto quisessem sem gastar nada.</p><p>Aqueles que queriam uma emoção extra em sua</p><p>experiência do jogo poderiam comprar uma. Colayco</p><p>relembra os novos “produtos” que a companhia criou:</p><p>Configuramos eventos em que o monstro com o qual você está</p><p>lutando seja muito forte e colocamos poções à venda. Temos</p><p>loterias: por US$1 você obtém dez poções — você tem uma chance</p><p>de comprar um item que lhe torna muito mais forte no jogo.</p><p>Vendemos itens que aumentam a autoexpressão, melhoram a</p><p>experiência e o engajamento do usuário, ou melhoram o</p><p>reconhecimento do jogador — pode ser uma camisa virtual estilosa</p><p>ou uma espada poderosa. Em um caso nós leiloamos uma espada</p><p>virtual por US$30 mil.</p><p>Para os usuários, é pagar o que você quiser. Um jogador pode jogar</p><p>por uma hora e pagar US$20, com outro jogando oito horas e não</p><p>pagando nada. Estamos casando preço com disposição de pagar.</p><p>Como outros desenvolvedores de jogos, a Tencent</p><p>ofereceu todas essas vantagens — e mais. No início dos</p><p>anos 2000 ela teve outra sacada de gênio, criando sua</p><p>própria moeda virtual. Os usuários poderiam pagar por</p><p>características add-on — eufemisticamente chamadas</p><p>“serviços de valor agregado” — nos vários produtos da</p><p>Tencent usando Q Bi, uma moeda com valor apenas na</p><p>plataforma da Tencent. A taxa de câmbio era de 1:1</p><p>nominalmente — usava-se 1 renminbi (RMB, uns</p><p>US$0,15) para adquirir uma moeda</p><p>de 1 Q. Os usuários</p><p>também podiam conseguir moedas Q ficando no jogo</p><p>mais tempo ou tendo melhor desempenho. A Tencent</p><p>estava mais uma vez confiando na discriminação de</p><p>preços, permitindo aos usuários trocar tempo por</p><p>dinheiro.</p><p>Uma característica curiosa das moedas Q era sua não</p><p>conversibilidade: uma vez compradas, as moedas Q não</p><p>podiam ser trocadas por RMBs. A razão para essa</p><p>estranha característica? Lembre-se de que o poder das</p><p>conexões vem não apenas de criá-las, mas também de</p><p>possuí-las. Uma vez que tenha criado uma rede, você</p><p>quer garantir que apenas você se beneficie. A não</p><p>conversibilidade garantia que os usuários continuariam</p><p>dentro da suíte de produtos da Tencent.</p><p>Para uma ilustração simples dessa ideia, vamos nos</p><p>voltar para Hollywood. O Diário de Um Banana centra-se</p><p>em um… bem, em um garoto banana — Greg — que não</p><p>recebe muito amor dos outros, incluindo seu irmão mais</p><p>velho, Rodrick. Sua mãe tem uma ideia aparentemente</p><p>brilhante:</p><p>MÃE: As coisas entre vocês dois realmente saíram do controle.</p><p>Vocês podem não perceber isso agora, mas ter um irmão é um dos</p><p>relacionamentos mais importantes de sua vida… Então vocês</p><p>precisam conhecer um ao outro. Por isso inventei um novo</p><p>programa para recompensar vocês por passarem tempo juntos. Eu</p><p>o chamei de Dindin da Mamãe.</p><p>RODRICK teve uma reação natural: Você está pagando a gente</p><p>com dinheiro falso?</p><p>MÃE: Para cada quatro horas que vocês passarem juntos sem</p><p>brigar, por exemplo, você dá ao Greg uma aula de bateria, cada</p><p>um ganha um Dindin da Mamãe — que então você pode trocar por</p><p>um dólar real. Então para fazer vocês começarem, estou dando a</p><p>cada um cinco Dindins da Mamãe. Agora, se for esperto, vai</p><p>economizar seu Dindin da Mamãe.</p><p>RODRICK: Posso sacar agora?</p><p>MÃE: Rodrick, se você economizar…</p><p>RODRICK: Mas eu posso sacar?</p><p>MÃE: Sim, mas…</p><p>RODRICK: Eu quero sacar.</p><p>A mãe não teve escolha a não ser honrar as regras.</p><p>Ela trocou os cinco Dindins da Mamãe por dinheiro de</p><p>verdade para Rodrick. E ele simplesmente achou uma</p><p>mina de ouro.</p><p>Criar um dinheiro engraçado — moeda virtual ou</p><p>Dindin da Mamãe — pode ser uma boa ideia. Mas deixe</p><p>os usuários trocarem-na por dinheiro real, e você perderá</p><p>o controle sobre o que eles podem fazer e quando fazer.</p><p>O cassino Harrah, o melhor de Las Vegas, teve uma</p><p>experiência similar à da mãe do Rodrick. A iniciativa de</p><p>introduzir o “dinheiro do mesmo dia” para seus clientes</p><p>— dando de volta para seus clientes no fim de cada dia</p><p>uma pequena porcentagem das apostas que eles fizeram</p><p>naquele dia, na esperança de incentivar uma visita de</p><p>retorno —, saiu pela culatra. Os clientes do cassino</p><p>deram boas-vindas ao dinheiro de volta, mas a</p><p>probabilidade de eles voltarem ao Harrah não se tornou</p><p>maior do que a de irem a outro cassino. Então o Harrah</p><p>trocou para programas de lealdade que recompensavam</p><p>visitas de retorno — o equivalente em fichas não</p><p>reembolsáveis — e teve um considerável sucesso.</p><p>As origens das moedas virtuais podem ser traçadas</p><p>ainda mais para trás, até outra plataforma de jogos mais</p><p>convencional — Chuck E. Cheese. Seu fundador, Nolan</p><p>Bushnell, não era estranho aos videogames; ele fundou a</p><p>Atari, uma pioneira na indústria do entretenimento</p><p>eletrônico. O Chuck E. Cheese era um fliperama para</p><p>crianças. Ele atraía as crianças. Mas Bushnell descobriu</p><p>que era difícil trazê-las de volta — até vir com a ideia dos</p><p>tokens. Eles eram moedas falsas que os visitantes</p><p>precisavam comprar para jogar nas máquinas, e não</p><p>eram reembolsáveis. Além disso, os usuários podiam</p><p>ganhar tickets por performance superior, que também</p><p>não eram reembolsáveis em dinheiro, mas podiam ser</p><p>trocados por itens triviais, como anéis de plástico. O</p><p>resultado? No final do passeio, a maioria das crianças</p><p>acabava com copos cheios de tokens ou tickets que elas</p><p>não sabiam pelo que trocariam — trazendo-as de volta</p><p>para visitas subsequentes. O resultado foi um</p><p>crescimento impressionante das vendas da Chuck E.</p><p>Cheese.</p><p>Os tokens da Chuck E. Cheese foram o prenúncio das</p><p>moedas virtuais online — e de seu poder de trazer os</p><p>consumidores de volta.</p><p>Com sua moeda virtual, a Tencent descobriu uma</p><p>maneira não só de fazer os consumidores pagarem, mas</p><p>de mantê-los em sua plataforma. Porém, para os</p><p>usuários, a moeda virtual tinha um lado negativo:</p><p>algumas vezes você acumulava dinheiro de mentira</p><p>quando não precisava dele. No final da primeira década</p><p>dos anos 2000, a plataforma da Tencent tinha se tornado</p><p>tão popular na China que um mercado secundário</p><p>emergiu, no qual os usuários poderiam trocar suas</p><p>moedas Q não utilizadas por produtos reais, tais como</p><p>roupas, cortes de cabelo e cosméticos — praticamente</p><p>criando uma economia paralela. Alguns empreendedores</p><p>até mesmo criaram “locais de trabalho” virtuais, onde</p><p>pessoas jovens eram pagas para jogar e ganhar moedas</p><p>Q, que então eram vendidas para outros — uma prática</p><p>generosamente chamada de “cultivo de ouro”. O Banco</p><p>Central da China, notando que as moedas Q haviam</p><p>crescido acentuadamente em valor com relação ao RMB,</p><p>logo entrou em campo para restringir as trocas de</p><p>moedas virtuais por bens reais. As trocas “virtual por</p><p>real” tinham ameaçado afetar o suprimento de dinheiro</p><p>do país.</p><p>De 2003 a 2013, a Tencent introduziu uma gama</p><p>vertiginosa de produtos. Um foi o Q Zone, em 2005, uma</p><p>rede social e portal que oferecia aos usuários</p><p>oportunidades adicionais para autoexpressão e</p><p>entretenimento: eles poderiam não apenas postar fotos</p><p>da vida real e blogar (como no Facebook e outros), mas</p><p>também criar casas virtuais equipadas com móveis</p><p>personalizados e decorações. Podiam também fazer</p><p>streaming de música (cinco anos antes de o Facebook</p><p>integrar o Spotify). Uma chave para o sucesso aqui,</p><p>também, foi quão facilmente essas características se</p><p>conectavam com outros produtos Tencent. O IM podia ser</p><p>lançado de dentro do Q Zone. Um usuário podia ouvir a</p><p>playlist de seus amigos. Mudanças no avatar de um</p><p>usuário seriam automaticamente atualizadas nas páginas</p><p>de seus amigos. Como usual, certas características</p><p>básicas eram gratuitas, mas os add-ons — indo de</p><p>móveis personalizados e decorações a música de fundo</p><p>— precisavam ser comprados. Em cinco anos o Q Zone</p><p>tinha mais de 150 milhões de usuários ativos.</p><p>Mais produtos foram adicionados de forma similar,</p><p>incluindo grupos de IM (para chats de múltiplas pessoas),</p><p>um robô de chat (no caso de o usuário não ter ninguém</p><p>com quem falar!), Voice QQ (ligando o número de usuário</p><p>da pessoa a seu telefone celular), um portal web</p><p>parecido com o Yahoo e um microblog parecido com o</p><p>Twitter (Weibo). Cada um foi introduzido tarde — muitos</p><p>deles de dois a cinco anos depois dos produtos líderes</p><p>iniciais. Mas a cada vez a Tencent tirou proveito de suas</p><p>vantagens — promovendo em sua base de usuários já</p><p>existente, importando sua rede existente, juntando com</p><p>seus produtos existentes e monetizando usando sua</p><p>moeda virtual. Ela invariavelmente tomava a liderança</p><p>do mercado após cinco anos.</p><p>QQ Pet, um jogo simples lançado em 2005, é um</p><p>exemplo instrutivo. Ele permitia aos usuários adotar e</p><p>brincar com animais de estimação virtuais, incluindo</p><p>cães, gatos e pinguins. Os animais virtuais partilhavam</p><p>muitas características com os da vida real: eles</p><p>precisavam de comida, bebida e amor (que, no jogo, era</p><p>medido em termos de tempo e atividades gastos com</p><p>eles). O jogo cresceu rapidamente. O truque, como</p><p>sempre, era manter os proprietários voltando. O jogo</p><p>fazia isso inteligentemente. Os animais que não eram</p><p>cuidados ficavam cabisbaixos ou doentes — estados que</p><p>poderiam ser revertidos ao se comprar remédios virtuais.</p><p>Mais importante, os usuários podiam se encontrar com</p><p>outros donos de animais, compartilhar informações ou se</p><p>conectar para agendar “um dia de brincadeira” para os</p><p>animais. As classificações dos animais e os “indicadores</p><p>de amor dos pets” também geravam conversações.</p><p>O jogo gerou uma receita impressionante. Para obter</p><p>alimento para animais, levá-los para férias ou decorar</p><p>a</p><p>sala deles, os proprietários tinham que gastar dinheiro,</p><p>na forma de Q Bi, e podiam comprar um Q Bi por um</p><p>RMB, usando um cartão de crédito, através de pontos de</p><p>venda, ou com uma conta de celular. Eles também</p><p>podiam ganhar Q Bi através das suas atividades ou</p><p>habilidades no jogo. A receita agregada da Tencent com o</p><p>jogo excedia US$40 milhões no prazo de dois anos. E ela</p><p>era altamente previsível e controlável: se estivesse</p><p>abaixo da meta no fim do trimestre, os gerentes do jogo</p><p>podiam simplesmente aumentar o número de animais</p><p>doentes.</p><p>Por volta de 2013, mais de 90% do faturamento da</p><p>Tencent vinha de cobrar diretamente dos usuários,</p><p>enquanto que apenas 10% originava-se de propaganda</p><p>— um contraste direto com o Facebook, cuja proporção</p><p>era quase exatamente a oposta. A diferença apresentava</p><p>uma consequência gerencial real. Enquanto o Facebook</p><p>lutava para encontrar maneiras criativas de anunciar</p><p>para — e como descobriria em muitos casos, irritar — os</p><p>usuários, a Tencent encarava poucos conflitos desse tipo.</p><p>Companhias dependentes de anúncios continuamente</p><p>lutam para reduzir ou gerenciar as conexões negativas</p><p>inevitáveis entre seus usuários e seus anunciantes. O</p><p>modelo de negócios da Tencent permitia que ela se</p><p>focasse em tirar proveito das conexões positivas.</p><p>É tentador descartar o sucesso da Tencent e das</p><p>outras “Três Grandes” companhias de internet chinesas,</p><p>Alibaba e Baidu, como resultado de um mercado</p><p>doméstico de internet bem fechado. Todas as três firmas</p><p>se beneficiaram desse fato. Mas ele não explica seu</p><p>sucesso. Afinal de contas, centenas de outras firmas de</p><p>internet dentro da China tentam há anos desalojá-las.</p><p>Nem o sucesso da Tencent pode ser atribuído a produtos</p><p>originais, normas chinesas não usuais ou características</p><p>peculiares da moeda virtual. Essa lente estreita não</p><p>percebe os amplos princípios de negócio em ação —</p><p>aqueles envolvendo redes, pacotes, plataformas e</p><p>discriminação de preços. Essas ideias se aplicam em</p><p>todos os lugares, como muitas outras histórias neste</p><p>capítulo confirmam.</p><p>A FRONTEIRA SEGUINTE</p><p>Por volta de 2011 a Tencent era a companhia de internet</p><p>líder na China, com um valor de mercado de mais de</p><p>US$100 bilhões — tornando-a a terceira companhia de</p><p>internet mais valiosa do mundo (depois da Google e da</p><p>Amazon). Mesmo com todo esse seu sucesso, certas</p><p>questões continuavam. A Tencent não havia se</p><p>concentrado em dispositivos móveis mesmo com os</p><p>usuários chineses migrando para eles. Ela tinha pouco</p><p>sucesso fora da China, embora tenha tentado na Índia e</p><p>em outros lugares. E suas tentativas de comércio</p><p>eletrônico continuavam insubstanciais, com a Alibaba</p><p>dominando o mercado local.</p><p>Ao longo de sua expansão de mais de uma década, a</p><p>estratégia da Tencent permaneceu, em essência,</p><p>centrada nas conexões entre usuários e a comunicação.</p><p>Seu ato seguinte novamente tiraria proveito dessa ideia</p><p>simples e ameaçaria lidar, com uma só tacada, com as</p><p>perguntas irritantes. Em março de 2011 a Tencent lançou</p><p>um novo produto, Weixin, em seguida reencarnado como</p><p>WeChat, que a levaria a alturas ainda maiores.</p><p>WeChat foi uma criação de Allen Zhang, um mestre</p><p>em telecomunicações da prestigiosa Universidade</p><p>Huazhong. Zhang não é o típico empregado da Tencent:</p><p>ele vive em Guangzhou, longe do centro nervoso do</p><p>quartel general da companhia em Shenzhen e Beijing.</p><p>Mesmo depois de seu primeiro produto, Foxmail, ter sido</p><p>adquirido pela Tencent (e renomeado como QQ mail), ele</p><p>escolheu não se mudar. O QQ mail veio tarde — mais de</p><p>cinco anos mais tarde — para tomar o lugar de todos os</p><p>serviços de e-mail já existentes da China. Dylan Zhang,</p><p>um dos engenheiros de tecnologia principais da Tencent</p><p>(e com nenhuma relação com o Allen Zhang),</p><p>sucintamente descreveu porque isso ocorreu: “Ele era</p><p>mais rápido, mais confiável e mais amigável para o</p><p>usuário.” Claro, ajudava que o QQ mail poderia tirar</p><p>proveito da rede da Tencent. O fundador da companhia,</p><p>Pony Ma, promoveu o QQ mail agressivamente desde o</p><p>início. Mas, como Dylan notou, “não era apenas a rede —</p><p>o produto em si era excelente. Tinha que ser, porque os</p><p>custos de troca são enormes para a maioria das pessoas</p><p>que já tem um endereço de e-mail”.</p><p>Por volta de 2010, Dylan disse, Allen Zhang estava</p><p>“entediado”. Mas certos desenvolvimentos no mercado</p><p>de dispositivos móveis chamaram sua atenção. Primeiro</p><p>foi um produto chamado Kik, lançado naquele ano. Kik</p><p>era um serviço móvel gratuito de mensagens curtas.</p><p>Tudo de que ele precisava era de Wi-Fi, não de serviço</p><p>telefônico. Como resultado, os usuários não pagavam</p><p>taxas de tráfego. Produtos imitadores surgiram</p><p>imediatamente.</p><p>Zhang estava de volta ao trabalho. Ele montou uma</p><p>equipe pequena (cinco ou seis pessoas), mandou um e-</p><p>mail para Pony Ma e criou um produto similar em seis</p><p>semanas. Weixin foi lançado em março de 2011. “Não foi</p><p>bem-sucedido”, disse Dytan. Havia pouco o que o</p><p>diferenciasse dos outros serviços de trocas gratuitas de</p><p>mensagens curtas.</p><p>Mas ele agitou as paixões dentro da Tencent. Por mais</p><p>de uma década, a versão móvel do QQ tinha sido</p><p>gerenciada por uma equipe separada. Seu sucesso se</p><p>baseava quase inteiramente em arranjos de renda</p><p>partilhada com firmas de telecomunicações locais (a</p><p>poderosa China Mobile e outras), onde a Tencent</p><p>receberia da operadora 40% da receita do que fosse</p><p>cobrado dos usuários pelo uso das mensagens do QQ.</p><p>Agora produtos de mensagens gratuitas de texto</p><p>ameaçavam essas fontes de renda do QQ móvel. Era um</p><p>cenário clássico de canibalização — exceto que ocorria</p><p>dentro de uma firma de internet, em vez de uma</p><p>empresa tradicional.</p><p>Zhang estava determinado a ir adiante com o Weixin.</p><p>Ajudou que Ma também estava. A versão 2, lançada em</p><p>dezembro de 2012, foi um produto diferente. Não</p><p>surpreendentemente, suas características centrais eram</p><p>movidas a conexões entre usuários. Primeiro Ma garantiu</p><p>que o novo produto acessaria a vasta base de usuários</p><p>do QQ através de um login integrado. Você poderia</p><p>acessar seu livro de endereços existente. Poderia deixar</p><p>mensagens de voz para os outros de graça. E começar</p><p>um chat de grupo.</p><p>Dylan descreveu o que ele viu como as reais razões</p><p>para o sucesso do Weixin, juntamente com a relevância</p><p>para a Tencent:</p><p>Ele era móvel primeiro, ao contrário de qualquer coisa que já</p><p>tínhamos feito na Tencent. As diferenças nas características de</p><p>design em comparação com um produto baseado em PC são sutis,</p><p>mas importantes. Em um PC você pode estar online ou não. Em um</p><p>dispositivo móvel temos que assumir que você esteja sempre</p><p>online. Então Zhang criou uma característica que tornava a</p><p>experiência de entrada muito mais rápida: não havia necessidade</p><p>de login toda hora, nada de senhas. Em um dispositivo móvel</p><p>ninguém quer esperar dez segundos. Então fizemos cachê de tudo</p><p>para garantir que não haveria atrasos. Além disso, o chat de grupo</p><p>era muito fácil: no QQ móvel você tinha que formar grupos, mas</p><p>aqui você poderia criar um grupo na hora, adicionar ou deletar</p><p>pessoas na hora, qualquer um poderia adicionar novas pessoas no</p><p>grupo etc. Havia serviços baseados na localização — poderia</p><p>encontrar pessoas perto de você. E a característica Shake —</p><p>quando sacudia seu telefone, ele dizia quem perto de você</p><p>também estava sacudindo seu telefone. É uma característica</p><p>bonitinha, e apesar de provavelmente não ser usada tanto assim,</p><p>causou um enorme boca a boca.</p><p>As tensões entre as divisões evoluiriam para a</p><p>animosidade explícita. “Eles odeiam o WeChat do fundo</p><p>da alma.” Mas não havia como parar agora. A versão 3,</p><p>lançada em março de 2013, introduziu ainda mais</p><p>características. “Moments”, de acordo com Zhang, “foi a</p><p>característica que, sozinha, prejudicou o Weibo [o</p><p>microblog tipo Twitter da Tencent]: ela permitia que você</p><p>fizesse o upload de suas fotos e comentasse nas fotos</p><p>dos amigos — exceto que seus comentários eram</p><p>privados: apenas seus amigos diretos poderiam vê-los.</p><p>Essa é a maior diferença com relação ao Weibo e ao</p><p>Facebook.</p><p>Os usuários sentem estar no controle.”</p><p>Novos recursos continuavam a ser adicionados ao</p><p>WeChat: primeiro um serviço de notícias; então o QR</p><p>Code, uma característica que permitia aos usuários</p><p>escanear um código de barras e comprar um produto</p><p>através da plataforma de comércio eletrônico da Tencent</p><p>com um clique. (Alguns descreveram isso como a</p><p>primeira ameaça real ao Alibaba.) Em 2013, o WeChat</p><p>tinha mais de 300 milhões de usuários. Naquele</p><p>dezembro ele se tornou internacional, ganhando quase</p><p>100 milhões de usuários fora da China em um ano.</p><p>Zhang não é conhecido por fazer anúncios públicos.</p><p>Mas em 2012 ele descreveu a natureza do WeChat e os</p><p>princípios seguidos no desenvolvimento desse produto</p><p>conectado. Várias características centradas em três</p><p>necessidades específicas dos usuários eram notáveis: “a</p><p>necessidade que vem da curiosidade da pessoa com</p><p>relação aos outros”, “a necessidade que vem de seu</p><p>feedback e do feedback dos amigos” e “a necessidade</p><p>que vem de um senso de presença vindo de interagir</p><p>com outros que os faz se sentir confortáveis”.</p><p>Um artigo de 2012 na TechCrunch descreveu o</p><p>WeChat como combinando as melhores características do</p><p>WhatsApp, Skype, iMessage, Instagram e Google’s</p><p>Circles. A descrição pode parecer exageradamente</p><p>efusiva, mas apontou para uma interessante evolução da</p><p>estratégia da Tencent. Os sucessos passados da</p><p>companhia tinham vindo de sua habilidade de tirar</p><p>proveito da força da rede a partir de um único produto,</p><p>IM, para criar um portfólio de produtos, incluindo jogos,</p><p>um serviço de notícias, uma rede social e um microblog.</p><p>O WeChat era apenas o último exemplo de como a</p><p>companhia alavancou com sucesso as conexões entre os</p><p>usuários de uma ampla gama de maneiras. Exceto que</p><p>agora tudo isso estava sendo combinado em um único</p><p>produto.</p><p>À medida que a Tencent evoluía, também evoluía sua</p><p>abordagem de monetização. Avatares do QQ deram</p><p>espaço para partilhar receita com QQ móvel e, depois,</p><p>para bens virtuais e monetização intrajogos de jogos</p><p>sociais e WeChat. Poucas companhias têm seu DNA tão</p><p>enraizado em conexões entre usuários. Menos ainda têm</p><p>a disciplina de reconhecer e criar essas conexões e</p><p>repetidamente monetizá-las — tudo isso enquanto</p><p>mantêm um produto básico gratuito.</p><p>Talvez o maior desafio para companhias que vencem</p><p>em mercados de rede seja descobrir como fazer isso de</p><p>novo. Como Scott Cook da Intuit observou: “Por tudo que</p><p>sabemos sobre a habilidade inovativa de companhias de</p><p>sucesso da internet, poucas são capazes de fazer isso de</p><p>novo e de novo.” Companhias, então, tendem a mudar o</p><p>foco de uma entre três maneiras: elas se tornam</p><p>obcecadas com a criação da “próxima grande coisa” que</p><p>encorpore os efeitos de rede em um novo mercado; elas</p><p>mudam o foco das experiências do usuário para as</p><p>rendas com propaganda, na esperança de monetizar seu</p><p>sucesso inicial; ou diluem o entendimento profundo do</p><p>comportamento do usuário que as levou ao sucesso na</p><p>primeira vez. Nesse sentido, a Tencent é um caso à</p><p>parte. Quando ela inovou, fez isso soberbamente —</p><p>aproveitando-se das conexões entre usuários existentes</p><p>em novas áreas de produtos. Ela fabricou receita fazendo</p><p>com que os usuários pagassem voluntariamente pelo</p><p>valor das conexões, em vez de se basear nas</p><p>propagandas como novos fluxos de receita. E ela refinou</p><p>seu entendimento da psicologia das conexões de novo e</p><p>de novo. É uma história que exemplifica a arte do</p><p>gerenciamento de conexões. É uma história com muito a</p><p>ensinar.</p><p>10</p><p>CRIAR PARA CONECTAR</p><p>Qualidade do produto, hypertargeting [segmentação de</p><p>anúncios], personalização do usuário e customização são</p><p>as prescrições de hoje em dia para o sucesso digital. E</p><p>elas podem ser precisamente o porquê de tantas</p><p>companhias acharem difícil a transformação digital,</p><p>diagnosticarem erradamente ameaças a seus negócios e</p><p>perderem oportunidades.</p><p>Essas prescrições tendem a levar as firmas a se focar</p><p>nos consumidores um a um e a ignorar as conexões que</p><p>surgem do gerenciamento dos consumidores como um</p><p>portfólio. Elas nos levam a acreditar que a qualidade do</p><p>conteúdo é a chave para o sucesso — quando são as</p><p>conexões. Elas nos levam a acreditar que o marketing</p><p>tradicional hub-and-spoke ainda vence — quando na</p><p>verdade são as redes. Elas nos levam a acreditar que a</p><p>mídia tradicional está ameaçada por conteúdos digitais</p><p>melhores e mais variados que atraem os consumidores</p><p>em bandos — quando são os custos fixos que são os</p><p>reais culpados. Em cada caso, elas nos levam a uma</p><p>Armadilha do Conteúdo.</p><p>Conexões entre usuários vêm em diferentes formas:</p><p>efeitos de rede (como nas guerras dos PCs ou nos</p><p>classificados de notícias), conexões de preferências</p><p>(como ler impresso-digital ou assistir por banda larga-</p><p>cabo), ou custos fixos (como na maioria dos negócios de</p><p>conteúdo). Veja essas conexões e as explore e você</p><p>criará as condições para um grande sucesso — como</p><p>Microsoft, eBay, Uber, Airbnb, Schibsted e Tencent</p><p>fizeram. Notavelmente, em quase cada caso, bilhões de</p><p>dólares de valor foram criados sem haver propriedade de</p><p>conteúdo ou de produto — simplesmente tirando proveito</p><p>das conexões. Ignore essas conexões e você pagará o</p><p>preço — como a Apple pagou por duas décadas e como</p><p>tantos negócios de conteúdo pagaram ao reagir às</p><p>ameaças digitais.</p><p>As conexões explicam por que o paywall do The New</p><p>York Times foi efetivo em 2011, apesar dos esforços de</p><p>paywall anteriores do jornal terem falhado. Elas explicam</p><p>por que pacotes de TV por assinatura são uma força da</p><p>natureza que se recusa a ir embora e por que eles</p><p>podem ser benéficos não apenas para as operadoras,</p><p>mas também para os usuários. Elas deixam nítida a</p><p>razão pela qual o digital pode não ser uma ameaça real</p><p>para as editoras de livros e operadoras de televisão por</p><p>assinatura. E elas apontam para o motivo de startups</p><p>iniciantes tais como a Tencent terem crescido em uma</p><p>década para estarem entre as mais valiosas empresas do</p><p>planeta.</p><p>Entretanto, gerenciar conexões entre usuários não é</p><p>algo que vem naturalmente, e há duas razões para isso.</p><p>Primeiro, o centro de gravidade nas organizações tende a</p><p>ser produtos, não usuários. O valor dos jornais foi</p><p>pensado para residir nas notícias; o das operadoras de</p><p>televisão por assinatura, nos canais; o dos fabricantes de</p><p>PC, na facilidade de uso de seus dispositivos. Mas o valor</p><p>real veio dos classificados, dos dutos e da</p><p>interoperabilidade. Segundo, a tendência é tratar o</p><p>usuário individual como a unidade de análise, em vez das</p><p>conexões entre eles. Essa armadilha é ainda mais</p><p>insidiosa do que a primeira, surgindo dessa maneira em</p><p>organizações que são ostensivamente centradas no</p><p>usuário ou aspiram a ser.</p><p>Focar nos relacionamentos com os consumidores</p><p>individuais um por um, ou no conteúdo produzido para</p><p>cada um deles, é desconhecer o segredo do sucesso em</p><p>um mundo conectado.</p><p>O sucesso vem não apenas de criar conteúdo — ele</p><p>vem de Criar para Conectar.</p><p>PARTE II</p><p>SHOWS –</p><p>CONEXÕES DE PRODUTOS</p><p>11</p><p>JERRY MAGUIRE</p><p>Era o início do ano 2000. Tiger Woods tinha</p><p>recentemente assinado o maior contrato de patrocínio da</p><p>história do esporte e estava prestes a embarcar na maior</p><p>sequência de vitórias do campeonato de golfe em mais</p><p>de 50 anos. Michael Jordan tinha se aposentado depois</p><p>de uma carreira incrível na NBA e retornou para o</p><p>basquetebol como coproprietário de uma equipe. Wayne</p><p>Gretzky havia entrado para o Hall da Fama do hóquei</p><p>com a honraria sem precedente de ter o número de sua</p><p>camisa excluído de toda a liga — o único jogador a</p><p>receber essa homenagem.</p><p>Contra esse pano de fundo de momentos icônicos do</p><p>esporte, a Sports Illustrated tinha acabado de publicar</p><p>sua lista anual das “Pessoas Mais Poderosas dos</p><p>Esportes”. E bem perto do topo da lista estava Mark</p><p>McCormack.</p><p>Quem?</p><p>McCormack era quase desconhecido para qualquer</p><p>um fora do ramo do marketing esportivo. Nesse setor,</p><p>entretanto, ele usufruía de um status até um pouco</p><p>mítico. Pois, praticamente inventou o segmento 40 anos</p><p>antes.</p><p>Como graduando da College of William and Mary,</p><p>McCormack tinha sido um golfista amador reconhecido.</p><p>Mas provavelmente a melhor coisa que aconteceu com</p><p>ele foi se conscientizar de que não poderia competir com</p><p>os profissionais. A decisão veio depois de uma</p><p>autorreflexão dura, como lhe era habitual: “Eu não tinha</p><p>chance. Não tinha um swing muito bom e não era muito</p><p>hábil.” Entre os amigos e colegas de faculdade de</p><p>McCormack estava Arnold Palmer, da Universidade Wake</p><p>Forest. McCormack seguiu a carreira de Palmer de perto</p><p>mesmo quando optou pelo Direito. Ele viu que alguém</p><p>como Palmer — um atleta realizado com uma</p><p>personalidade cativante — tinha potencial não apenas</p><p>para ganhar dinheiro fora do campo, porque as</p><p>companhias poderiam melhorar suas imagens por conta</p><p>do endosso dele, mas também levar o esporte a um novo</p><p>nível. Essa simples observação deu forma à carreira</p><p>subsequente de McCormack e revolucionou o marketing</p><p>esportivo.</p><p>Em 1960, McCormack fundou a International</p><p>Management Group, IMG, tendo Palmer como seu</p><p>primeiro cliente. “Eu podia apenas dar duas garantias (ao</p><p>Palmer)”, relembra ele. “Primeiro, que se eu não</p><p>soubesse de algo, eu lhe diria. Segundo, quando eu não</p><p>soubesse de algo, eu encontraria alguém que soubesse.”</p><p>Durante os dois anos seguintes, a receita de patrocínio</p><p>de Palmer aumentou de US$59 mil para US$500 mil. Os</p><p>patrocínios não eram apenas substanciais, mas também</p><p>criativos: a Heinz, por exemplo, pagou a Palmer US$500</p><p>por ano e todo o ketchup que ele pudesse consumir. O</p><p>sucesso de Palmer logo trouxe mais dois clientes para</p><p>McCormack: Jack Nicklaus e Gary Player. “Não percebi</p><p>até muito mais tarde”, disse McCormack, “que eu estava,</p><p>na verdade, fazendo um compromisso com a qualidade.”</p><p>Palmer, Nicklaus e Player dominaram o golfe durante a</p><p>década seguinte.</p><p>O sucesso inicial de McCormack não tinha</p><p>precedente. Foi também uma volta à sobriedade.</p><p>Refletindo sobre aquilo, ele notou: “Eram 250 golfistas no</p><p>torneio e nossos três venceram. Foi como ganhar na</p><p>loteria… O sucesso inicial foi muito fenomenal para</p><p>acharmos que não havia sido nada de mais, nos</p><p>congratularmos sobre quão espertos éramos e</p><p>esperarmos que o raio caísse no mesmo lugar de novo…</p><p>Não íamos ficar ali esperando até que outro ’Os Três</p><p>Grandes’ aparecesse.”</p><p>Gerenciamento de talento é um negócio arriscado</p><p>que depende de sorte. Uma agência grande pode investir</p><p>em centenas de relacionamentos com jovens atletas</p><p>desde a mais tenra idade, esperando que um se torne</p><p>uma estrela. E uma vez sob os holofotes, as estrelas</p><p>podem não ver razão para ficar com seu primeiro agente.</p><p>Outros agentes chegam como lobos para atraí-los para</p><p>longe. Dinheiro atrai. E lealdade é “tão fora de moda”.</p><p>Quão custosas são essas deserções para as agências?</p><p>Para começar, o agente perde comissões nos fluxos de</p><p>receita futuros que vêm tanto de dinheiro com prêmios</p><p>quanto de patrocínios. Então há o baque na reputação e</p><p>as consequências para se atrair novos talentos. Há</p><p>também os custos irrecuperáveis do tempo e do dinheiro</p><p>investidos em descobrir e fazer o marketing da estrela —</p><p>frequentemente um investimento de uma década escorre</p><p>pelo ralo.</p><p>E se isso já não fosse o suficiente, há também a</p><p>realidade de que a maioria dos relacionamentos nunca</p><p>nem mesmo retorna seu custo de investimento: as</p><p>chances de um atleta talentoso de 12 anos se tornar uma</p><p>estrela são tão boas quanto as de se ganhar na loteria.</p><p>Como resultado, as receitas das estrelas não apenas</p><p>ajudam a recuperar os custos diretos que uma agência</p><p>tem ao investir em relacionamentos de longa duração;</p><p>elas também ajudam a recuperar o custo de se investir</p><p>em todas as outras pessoas.</p><p>É por isso que dizem no negócio de gerenciamento de</p><p>talentos: “Perca uma estrela e você vai se irritar. Perca</p><p>três e você vai se ferrar.”</p><p>Em alguns aspectos, a representação de talentos é</p><p>ainda mais frágil do que outros negócios de mídia. Ao</p><p>contrário da música ou das publicações, as agências não</p><p>possuem propriedade intelectual. Se um atleta vai</p><p>embora, não há ativos a monetizar. E não há</p><p>necessariamente benefícios em se construir uma grande</p><p>organização também — agentes individuais podem se</p><p>estabelecer com um único relacionamento valioso.</p><p>Lembra-se do filme Jerry Maguire: A Grande Virada?</p><p>Contra esse sombrio cenário de negócios, a IMG</p><p>desafiou as probabilidades. A partir do sucesso inicial de</p><p>McCormack com os clientes do golfe, a IMG cresceu a</p><p>ponto de se tornar a maior agência de representação de</p><p>talentos. Ela se expandiu para o tênis, fechando contrato</p><p>com os australianos Rod Laver e Margaret Court em</p><p>1968. Um ano mais tarde, entrou nas corridas de carros,</p><p>fechando com Jackie Stewart. Ao longo das décadas</p><p>seguintes, a empresa não apenas ampliou sua</p><p>representação ao beisebol e futebol americano, mas</p><p>também se aventurou em áreas não esportivas, incluindo</p><p>modelos, autores literários e músicos clássicos.</p><p>Surpreendentemente, todas as vezes que ela entrou em</p><p>uma nova área de talentos, rapidamente foi para o topo.</p><p>A história da IMG é impressionante e também</p><p>intrigante. Como uma organização como a IMG desafia,</p><p>por tanto tempo, a frágil economia do segmento no qual</p><p>compete?</p><p>A história da IMG não é apenas de habilidades</p><p>pessoais brilhantes (apesar de os instintos de</p><p>McCormack serem famosos por este aspecto), ou de</p><p>negociações duras ou de inovação empresarial. Cada um</p><p>desses fatores pode criar as condições para o sucesso,</p><p>mas eles raramente são suficientes para sustentá-lo.</p><p>Não, o segredo para entender o sucesso da IMG vem de</p><p>um simples princípio de negócios — gerenciar conexões</p><p>de produtos. O princípio é relevante não apenas para a</p><p>IMG, mas para uma ampla faixa dos negócios atuais. E é</p><p>um princípio que rema contra a corrente de muitos</p><p>princípios que encontramos no negócio hoje em dia —</p><p>unbundling [desempacotamento], “foco no produto” e</p><p>“competência central”.</p><p>Entender as conexões entre produtos requer que a</p><p>pessoa pense de forma diferente sobre o que torna um</p><p>negócio de mídia bem-sucedido. Esse entendimento</p><p>esclarece como redes de TV iniciantes podem sobrepujar</p><p>as já estabelecidas, é responsável pela incrível virada da</p><p>Apple na década passada e compreende a desconfortável</p><p>“guerra” entre o Vale do Silício e Hollywood. Ela revela</p><p>por que os esforços das redações de jornais para integrar</p><p>operações impressas e digitais frequentemente dão</p><p>poucos frutos. Ela nos diz a verdadeira razão pela qual as</p><p>companhias de mídia amam hits. E oferece um insight</p><p>sobre o porquê de as companhias frequentemente se</p><p>expandirem para áreas de negócios aparentemente não</p><p>relacionadas, com resultados surpreendentemente bons.</p><p>Vamos começar analisando o mais desafiado negócio</p><p>de mídia de todos eles — a música.</p><p>12</p><p>MÚSICA</p><p>A história de como as tecnologias digitais devastaram a</p><p>indústria da música é familiar agora. A internet trouxe</p><p>com ela a promessa de que qualquer indivíduo poderia</p><p>se tornar um distribuidor de conteúdo online. Tecnologias</p><p>de compartilhamento de arquivos começaram com o</p><p>serviço peer-to-peer [de usuário para usuário; não há um</p><p>servidor central] do Napster, em 1999, logo seguido por</p><p>Gnutella, eDonkey e Freenet. Alguns meses depois do</p><p>lançamento do Napster, o compartilhamento de músicas</p><p>online era florescente. Um bilhão de arquivos foram</p><p>postados por usuários ao redor do mundo em uma única</p><p>semana de 2002.</p><p>O declínio da venda de CDs foi lento no início, em</p><p>uma média de 3% a 5% por ano no final da década de</p><p>1990. Em 2001, a represa estourou: as vendas de CDs</p><p>declinaram 5%, seguidas por quedas na casa de dois</p><p>dígitos por diversos anos depois disso. Os lucros das</p><p>gravadoras despencaram. Alguns dos principais</p><p>varejistas, incluindo Tower Records, HMV e Virgin</p><p>Megastores fecharam suas lojas ou entraram em</p><p>recuperação judicial.</p><p>O impacto dessas mudanças se espalharia e teria</p><p>efeitos devastadores na criação da música em si,</p><p>previam os observadores especializados. Elas</p><p>diminuiriam a renda para os artistas</p><p>e produtores</p><p>musicais. Isso, por sua vez, reduziria os incentivos para</p><p>se produzir conteúdo musical — tanto em quantidade</p><p>quanto em qualidade. Mais de uma década mais tarde,</p><p>manchetes como “A Indústria da Música Está Morta” e</p><p>“Quem Matou a Indústria da Música?” eram um lugar-</p><p>comum.</p><p>Ou era o que diziam. Acabou que certos fatos básicos</p><p>dessa história estão exatamente certos. Mas a maioria</p><p>das previsões catastróficas estava errada.</p><p>As vendas de CDs realmente caíram, mais de 80%. Os</p><p>lucros dos estúdios realmente caíram, acentuadamente</p><p>muitas vezes. Mas, ao longo do caminho, algo estranho</p><p>começou a acontecer também em outras partes da</p><p>indústria. Logo quando a demanda por CDs estava</p><p>caindo, os preços de ingressos dos shows musicais</p><p>começaram a aumentar, assim como a receita deles</p><p>(veja a Figura 9). De 1981 a 1996, os preços dos</p><p>ingressos fizeram pouco mais do que manter o passo</p><p>com a inflação. Mas logo que o compartilhamento de</p><p>arquivos começou a explodir, no final da década de</p><p>1990, também aumentaram os preços dos ingressos.</p><p>Entre 1996 e 2012, eles aumentaram a três vezes a taxa</p><p>da inflação. O preço médio de um ingresso para o show</p><p>de um grande artista, de apenas US$13 em 1981, estava</p><p>em US$71 em 2014.</p><p>Figura 9: Aumento nos Preços de Ingressos de Shows,</p><p>1980–2014. (Índice 1981 = 100) (Essa é uma versão</p><p>atualizada da figura em Krueger, 2012. Os dados para</p><p>1980–2003 são de Krueger, 2012; e os dados para 2003–</p><p>2014 são de Pollstar.)</p><p>E o que dizer do fato de que a pirataria parecia estar</p><p>dizimando as vendas de CDs? Muitos artistas,</p><p>surpreendentemente, não se importavam tanto. Neil</p><p>Young disse: “Isso não me afeta, porque eu vejo a</p><p>internet como o novo rádio.” Outros concordavam,</p><p>notando que os downloads ilegais de música eram até</p><p>mesmo bons, “porque são pessoas trocando músicas”.</p><p>Ed O’Brien, do Radiohead, chegou a questionar a</p><p>premissa de que a pirataria estava matando a indústria</p><p>da música: “Eu não acredito que realmente seja assim”,</p><p>declarou ele francamente. Lady Gaga anunciou que tinha</p><p>poucos problemas com as pessoas fazendo download das</p><p>músicas dela de graça. Shakira falou em apoio ao</p><p>compartilhamento ilegal de música: “É a democratização</p><p>da música, de certa maneira. E música é um presente. É</p><p>isso que ela deveria ser, um presente.”</p><p>Agora, pode ser tentador concluir a partir desses</p><p>pronunciamentos que os artistas realmente sempre</p><p>acreditaram que o acesso à música deveria ser gratuito.</p><p>Mas a economia teve seu papel também. Quando um CD</p><p>era vendido por uns US$15, o artista levava para casa</p><p>aproximadamente US$1. O estúdio ficava com o resto.</p><p>Porém, para um show com um preço de ingresso de</p><p>US$100, a parte do artista poderia ser de US$50 ou mais.</p><p>E para a maioria dos artistas, mais de 70% de sua renda</p><p>vêm de seus shows, e apenas 10% vêm dos CDs. (Os</p><p>outros 20% são, na maior parte, de publicidade.) O</p><p>resultado disso tudo? Mais de uma década depois do</p><p>compartilhamento de arquivos e da pirataria entrarem</p><p>em cena, os artistas de ponta estavam ganhando mais</p><p>de US$100 milhões por ano — e mais de US$1 milhão por</p><p>apresentação.</p><p>Em outras palavras: a verdadeira razão pela qual os</p><p>artistas não pareciam se preocupar com as quedas na</p><p>venda de CDs é que eles nunca ganharam muito dinheiro</p><p>com CDs. E o lugar de onde o dinheiro vinha — turnês ao</p><p>vivo — agora estava crescendo.</p><p>O EFEITO BOWIE</p><p>Entender como o negócio de música reinventou a si</p><p>mesmo durante a década recente, e por que a renda dos</p><p>artistas (particularmente daqueles no topo) na verdade</p><p>aumentou mesmo quando a pirataria e o</p><p>compartilhamento de arquivos explodiram, requer</p><p>entender, entre outras coisas, o que levou ao aumento</p><p>no preço dos shows.</p><p>Alan Krueger não é a pessoa que você esperaria ver</p><p>estudando essas coisas. Ele é economista em assuntos</p><p>trabalhistas em Princeton, um dos mais respeitados na</p><p>profissão, e ex-diretor da President’s Council of Economic</p><p>Advisers. Uma década atrás ele mudou seu foco para a</p><p>indústria da música. Parte desse interesse era</p><p>acadêmico. Como ele notou, “muitas das forças que</p><p>estão sacudindo a economia dos EUA podem ser</p><p>entendidas no contexto da indústria da música”. Parte do</p><p>interesse dele era pura e simples diversão.</p><p>Usando dados de mais de 200 mil apresentações</p><p>musicais, Krueger tinha anteriormente documentado o</p><p>surpreendente aumento dos preços desses shows</p><p>iniciado em meados da década de 1990. Agora ele queria</p><p>uma explicação.</p><p>Uma explicação popular, ele notou, era a de que</p><p>alguns poucos promotores de shows nos Estados Unidos</p><p>tinham monopolizado o negócio desde 1996. Naquele</p><p>ano, o Telecommunications Act [Lei das</p><p>Telecomunicações dos Estados Unidos] tinha relaxado as</p><p>restrições para a propriedade de estações de rádio,</p><p>fazendo a Clear Channel Communications entrar em uma</p><p>farra de aquisições tanto de estações de rádio (ela</p><p>adquiriu quase 1.200 no processo) quanto de promotores</p><p>de shows. Mas Krueger não estava convencido. Um</p><p>problema com o argumento da “monopolização”, disse</p><p>ele, era que o monopólio nacional da Clear Channel não</p><p>conferia a ela poder de definição de preço nos níveis de</p><p>cidade e estado — as unidades geográficas relevantes</p><p>onde os preços dos shows são definidos. A promoção de</p><p>apresentações musicais sempre foi altamente</p><p>concentrada nas cidades.</p><p>Krueger decidiu olhar mais além. Ele examinou a</p><p>concentração de promotores de shows em certas áreas</p><p>geográficas de 1994 a 2001 e o aumento nos preços dos</p><p>shows nessas áreas e não descobriu “essencialmente</p><p>nenhuma correlação”. Ele buscou por uma relação entre</p><p>a fatia do mercado de rádio da Clear Channel em uma</p><p>cidade e sua fatia do mercado de promoção local de</p><p>shows mas não encontrou nada ali também. E ele</p><p>percebeu que os preços das apresentações tinham</p><p>aumentado no Canadá e na Europa, que não tinham</p><p>desregulado as estações de rádio, como os EUA tinham</p><p>feito. A conclusão de Krueger? “A indústria foi de</p><p>monopólios regionais para uma grande empresa</p><p>nacional, mas a competição dentro das cidades pode</p><p>possivelmente ter aumentado.”</p><p>Economistas são realmente persistentes. Krueger</p><p>buscou por outras razões — apenas para descartar a</p><p>maioria delas, uma a uma. Talvez os preços dos shows</p><p>tenham aumentado apenas para os assentos mais caros</p><p>dos locais das apresentações? Também não. Tickets de</p><p>preço alto realmente aumentaram, assim como os tickets</p><p>de preços menores no local do evento. Os aumentos não</p><p>foram limitados a algumas bandas também (apesar de as</p><p>principais bandas terem ganhado desproporcionalmente).</p><p>Nem refletiram uma tendência geral de preços do</p><p>entretenimento: os preços do cinema, eventos esportivos</p><p>e teatro também aumentaram, mas apenas metade do</p><p>que os preços das apresentações musicais.</p><p>E os preços não refletiam os aumentos nos custos.</p><p>Certos custos importantes, tais como o de equipamento</p><p>audiovisual, na verdade diminuíram. Nem os promotores</p><p>de shows estavam aumentando os preços para sufocar</p><p>os revendedores (se esse fosse o caso, preços mais altos</p><p>para tickets viriam à custa do mercado secundário).</p><p>Finalmente, os aumentos não poderiam ser explicados</p><p>por um aumento na qualidade da estrela, uma hipótese</p><p>dúbia que Krueger mesmo assim desmistificou. Usando</p><p>os milímetros de colunas impressas devotadas a cada</p><p>artista na The Rolling Stone Encyclopedia of Rock & Roll</p><p>como representativos do elusivo conceito de qualidade,</p><p>ele descobriu que os ganhos para os superstars não</p><p>mudaram depois de 1996. Em vez disso, os preços mais</p><p>altos sempre acompanharam os superstars, tanto antes</p><p>quanto depois desse período.</p><p>Então, no fim de uma longa e árdua análise, Krueger</p><p>chegou a uma conclusão: David Bowie estava certo.</p><p>Em 2002, Bowie tinha dito que o declínio na venda de</p><p>CDs e o crescimento do compartilhamento de arquivos</p><p>significavam que a “música em si vai se tornar como a</p><p>água ou a eletricidade”. Como artista, Bowie aconselhou:</p><p>“É melhor você estar preparado para fazer um monte de</p><p>turnês, porque essa será realmente a única situação que</p><p>restará.”</p><p>no ar uma</p><p>cobertura de hora em hora dos incêndios. O âncora de</p><p>notícias da NBC, Tom Brokaw, relataria mais tarde: “Há</p><p>um monte de pessoas iradas que acreditam que o</p><p>National Park Service é responsável e que deixou as</p><p>chamas arderem por muito tempo sem controle.” As</p><p>imagens dramáticas inflamavam as emoções por toda</p><p>parte.</p><p>Recém-formado na universidade, eu estava me</p><p>tornando um dedicado espectador dos jornais via</p><p>televisão a cabo. Achava impressionantes as imagens</p><p>dos incêndios e o pouco que se estava fazendo para</p><p>combatê-los. Como milhões de norte-americanos, não</p><p>conseguia entender a tragédia. Por que alguém deixaria</p><p>os incêndios continuarem, não os combatendo assim que</p><p>surgiam? Como é possível tal omissão?</p><p>Como, mais tarde, ficou sendo de conhecimento</p><p>público, havia profunda e acalorada discordância entre os</p><p>supervisores dos parques e florestas vizinhos sobre como</p><p>gerenciar os incêndios. John Burns, o supervisor do</p><p>Targhee National Forest, sempre se deu bem com seu</p><p>colega de profissão em Yellowstone, Barbee. Mas eles</p><p>viam as coisas de forma diferente agora. Depois dos</p><p>incêndios iniciais terem se espalhado no verão, Burns</p><p>deixou Barbee saber que “Targhee não aceitaria nenhum</p><p>incêndio provocado por relâmpagos que tenha começado</p><p>em Yellowstone e propositalmente deixado sozinho para</p><p>queimar”, citando as condições da queimada e os riscos</p><p>que ela impunha. Brian Stout, supervisor da Bridger-</p><p>Teton National Forest, teve uma postura diferente. O Mink</p><p>Creek Fire, que começou com a queda de um raio em 11</p><p>de julho, estava ameaçando o pântano Bredger-Teton e a</p><p>região sudeste de Yellowstone. Stout, preocupado com o</p><p>combate a outro incêndio, decidiu deixar aquele queimar.</p><p>Quando Barbee decidiu, em meados de julho, juntar</p><p>os recursos de Yellowstone para lutar agressivamente</p><p>contra diversos grandes incêndios, enfrentou protestos</p><p>de alguns dos empregados de Yellowstone que preferiam</p><p>deixá-los por conta da natureza. Quando decidiu usar</p><p>tratores para escavar valas que poderiam prevenir que</p><p>os incêndios avançassem, foi ridicularizado por alguns</p><p>grupos ambientais que temiam que as valas durariam</p><p>mais do que as cicatrizes causadas pelo fogo. Nada vem</p><p>fácil.</p><p>Em 10 de setembro o parque fechou para o público —</p><p>pela primeira vez em sua história. Como se a natureza</p><p>estivesse esperando um sinal de derrota do ser humano,</p><p>a primeira neve do ano chegou no dia seguinte, e os</p><p>incêndios começaram a diminuir. Os residentes de</p><p>Yellowstone cantaram “Jingle Bells” em setembro. Mas o</p><p>dano já tinha sido feito e duraria por décadas, talvez</p><p>séculos.</p><p>Três meses após o início dos primeiros incêndios, o</p><p>dano ao principal parque nacional dos EUA era</p><p>devastador. Mais de 1,3 milhão de acres do grande</p><p>ecossistema de Yellowstone e 36% do parque haviam</p><p>sido carbonizados. Visitantes deparavam-se com</p><p>montanhas negras. Mais de 2 milhões de toneladas de</p><p>partículas e 4,4 milhões de toneladas de monóxido de</p><p>carbono permeavam o ar. Em alguns lugares estava tão</p><p>escuro durante o dia que fotografar era quase</p><p>impossível. A poluição do ar por fim se estendeu até a</p><p>Costa Leste e, ao sul, até o Texas.</p><p>Dos Incêndios Florestais aos Incêndios</p><p>Digitais</p><p>O gerenciamento dos incêndios de 1988 em Yellowstone</p><p>teve diversas características notáveis. A primeira delas,</p><p>foi o puro azar de uma guimba de cigarro e de uma</p><p>fagulha em uma ferradura — podemos chamá-las de</p><p>gatilhos benignos. A segunda, a resposta passiva da</p><p>gerência — a aparente indiferença dos supervisores dos</p><p>parques, em parte rastreável até às previsões</p><p>incomodamente imprecisas dos especialistas em</p><p>incêndios. Em 1° de agosto, por exemplo, eles</p><p>continuavam otimistas, argumentando que a combinação</p><p>de chuva (típica para a região em agosto), ventos fracos</p><p>e pinheiros jovens conteriam as chamas. Despain</p><p>declarou: “As chamas vão diminuir consideravelmente</p><p>antes do fim de agosto se não tivermos chuvas. Se</p><p>tivermos chuvas, as chamas vão se espalhar muito</p><p>menos do que mapeamos. Não prevemos muito mais do</p><p>que já temos.” E a terceira, foram os intensos conflitos e</p><p>discordâncias gerenciais sobre o curso de ação</p><p>apropriado. Supervisores em Yellowstone, Targhee,</p><p>Bridger-Teton e Shoshone National Forest divergiam</p><p>sobre como e quão rápido suprimir as chamas. Assim</p><p>como os diretores da U.S. Forest Service e da National</p><p>Park Service. Políticos e senadores do estado tinham suas</p><p>próprias visões, frequentemente intensas.</p><p>Tudo isso levou à previsão do impacto devastador que</p><p>o incêndio teria no ecossistema do Greater Yellowstone.</p><p>Florestas precisariam ser replantadas. Mortes de árvores</p><p>resultariam em mortes de animais, uma vez que alces e</p><p>outros animais seriam privados da doce casca interna</p><p>das árvores e do musgo e dos arbustos dos quais</p><p>dependiam para se alimentar. O mesmo aconteceria com</p><p>os ursos, privados das sementes nos frutos dos pinheiros.</p><p>As infestações de insetos aumentariam, e árvores mortas</p><p>serviriam de combustível para incêndios futuros. A</p><p>erosão do solo aumentaria, enchendo os rios com</p><p>sedimentos e matando os peixes. E a visitação do parque</p><p>diminuiria, possivelmente em números dramáticos.</p><p>Os incêndios florestais de Yellowstone de 1988</p><p>parecem uma lição sobre gerenciamento — sobre o que</p><p>não fazer. E contêm lições enormemente importantes</p><p>para o gerenciamento de incêndios futuros não apenas</p><p>em Yellowstone, mas em outros parques. Eles também</p><p>contêm lições para gestores de áreas tão distantes</p><p>quanto mídia e entretenimento, que vêm</p><p>experimentando “incêndios digitais” há mais de duas</p><p>décadas.</p><p>Considere os gatilhos benignos. Três amigos, todos</p><p>empregados iniciais do PayPal, tentam encontrar</p><p>videoclipes online de certos eventos, levando-os a criar</p><p>um site de compartilhamento de vídeos — YouTube —</p><p>que dá início à indústria do compartilhamento de vídeos.</p><p>Outro grupo de três amigos cria um serviço que deixa as</p><p>pessoas compartilharem facilmente arquivos MP3 de</p><p>músicas — Napster, causando o maior terremoto na</p><p>indústria da música. Um graduando escreve um</p><p>programa de computador que permite que seus colegas</p><p>de classe escolham a pessoa mais “sexy” de um dado</p><p>par de estudantes — que por fim levaria ao Facebook.</p><p>Um jovem estudante de MBA trabalhando em um hedge</p><p>fund cria pequenos vídeos educacionais para ajudar seu</p><p>primo com a matemática do colégio e os posta no</p><p>YouTube — resultando na Khan Academy e mais à frente</p><p>precipitando as maiores mudanças na educação em 300</p><p>anos.</p><p>Cada um desses eventos — isolados, idiossincráticos,</p><p>modestos de início — teve um impacto colossal. E o</p><p>padrão pode ser reconhecido em outros lugares. Um</p><p>vendedor que teria sido esbofeteado por uma policial</p><p>ateou fogo em si mesmo, resultando na Primavera Árabe.</p><p>Um homem de 80 anos entra em greve de fome, fazendo</p><p>com que o parlamento indiano passe sua primeira grande</p><p>lei anticorrupção em décadas. Uma única pessoa, através</p><p>de ações que podem ser dificilmente caracterizadas</p><p>como novas ou sem precedentes — afinal de contas,</p><p>brigas de rua e greves de fome têm sido comuns nesses</p><p>países há décadas — inicia uma vasta mudança na</p><p>política e na sociedade inimagináveis mesmo uma</p><p>década antes; um gatilho pequeno tem um grande</p><p>impacto.</p><p>A segunda característica, resposta passiva da</p><p>gerência, é também penetrante na mídia. A Netflix, que</p><p>começou em 1997, foi inspirada por uma multa por</p><p>atraso paga pelo fundador Reed Hastings por um aluguel</p><p>na Blockbuster. A Blockbuster escolheu não reagir. No</p><p>momento pareceu a resposta racional: afinal de contas,</p><p>seis anos mais tarde a renda da Blockbuster excedia</p><p>US$5 bilhões — mais de dez vezes a da Netflix. Quando a</p><p>gerência resolveu reagir à Netflix, era tarde demais. A</p><p>Blockbuster quebrou em 2010.</p><p>Jornais esperaram anos antes de se moverem</p><p>agressivamente rumo ao online. Em quase todos os</p><p>casos, seus esforços online iniciais envolviam</p><p>movimentos simples e com baixo comprometimento de</p><p>recursos. As editoras de livros abraçaram os e-books</p><p>apenas em reação à postura agressiva da Amazon com</p><p>A previsão de Bowie estava agora sendo</p><p>comprovada.</p><p>O NEGÓCIO DE CABEÇA PARA BAIXO DOS</p><p>COMPLEMENTOS</p><p>Para entender a relação entre CDs e apresentações</p><p>musicais é útil primeiro retornar a uma das ideias</p><p>centrais em estratégia de negócios: a ideia de</p><p>complementos. É uma ideia simples, cunhada pela</p><p>primeira vez há muito tempo e popularizada</p><p>recentemente pelos economistas Adam Brandenburger e</p><p>Barry Nalebuff. Diz ela: dois produtos são</p><p>complementares se o valor para o usuário de consumir</p><p>ambos for maior do que a soma do valor de consumir</p><p>cada um sozinho.</p><p>Em outras palavras, venda dois complementos juntos,</p><p>e o consumidor pagará mais por cada um deles do que</p><p>se eles fossem vendidos individualmente.</p><p>Pegue, por exemplo, cachorros-quentes e ketchup.</p><p>Um sem o outro não é particularmente agradável.</p><p>Coloque os dois juntos e você estará no nirvana do fast</p><p>food.</p><p>Uma maneira de pensar sobre complementos é que o</p><p>valor de um bem depende da disponibilidade de outro —</p><p>assim como com cachorros-quentes e ketchup. Mas</p><p>relacionamentos complementares podem ser definidos</p><p>também em termos de efeitos dos preços:</p><p>especificamente, a demanda por um produto sobe</p><p>quando o preço de seu complemento cai.</p><p>O que isso tudo significa para o negócio da música?</p><p>Para começar, note que CDs e shows são complementos.</p><p>Quanto mais barato um deles se torna (e, portanto, é</p><p>mais consumido), maior a demanda pelo outro. Por</p><p>muitos anos os shows eram complementos baratos que</p><p>alavancavam as vendas de CDs. Porém, à medida que o</p><p>preço da música gravada caía, mais fãs podiam permitir-</p><p>se consumi-la — e então eram atraídos pelas</p><p>apresentações ao vivo.</p><p>Antes do surgimento da internet, os shows musicais</p><p>estavam efetivamente “promovendo” a venda de CDs.</p><p>Depois da explosão do compartilhamento de arquivos, o</p><p>relacionamento se reverteu: música gravada gratuita se</p><p>tornou a propaganda — e, como resultado, o</p><p>complemento ideal — para performances musicais ao</p><p>vivo.</p><p>Promotores de shows são bem francos sobre essa</p><p>reversão. Um vice-presidente sênior da AEG Live, uma</p><p>das maiores empresas promotoras de eventos ao vivo,</p><p>disse: “Conforme o negócio das gravações ia sendo</p><p>atingido pela pirataria, o fato de que um monte de</p><p>bandas está sendo tocada por toda a internet em sites</p><p>como MySpace e YouTube é que está expondo música —</p><p>e, honestamente, nós somos os beneficiários.”</p><p>ENTÃO QUAL É REALMENTE SEU NEGÓCIO?</p><p>Shows não são o único complemento para a música</p><p>gravada. Há muitos outros. Para ver onde estão eles,</p><p>volte a fazer a pergunta básica com relação aos</p><p>complementos. À medida que o preço da música declina,</p><p>quais são os produtos relacionados à música que podem</p><p>se beneficiar desse declínio? Complementos de música,</p><p>na verdade, são muitos e variados. Para começar, havia</p><p>gravadores de CD, CDs virgens e CD players; MP3 players</p><p>se tornaram um complemento líder em anos</p><p>subsequentes. E há o acesso em banda larga: à medida</p><p>que a demanda por compartilhamento de arquivos foi</p><p>aumentando (e com ela a perda na venda de conteúdo</p><p>para os estúdios de gravação), aumentava também a</p><p>demanda por internet de alta velocidade (e com ela</p><p>houve um dramático incremento no faturamento dos</p><p>provedores de acesso à internet e das operadoras de</p><p>televisão por assinatura.</p><p>Pergunte a um executivo da indústria da música sobre</p><p>os desafios que enfrenta e você provavelmente ouvirá</p><p>que “pessoas jovens não pagam mais pelos produtos”. É</p><p>um refrão comum, frequentemente usado para reclamar</p><p>do porquê de a economia de tantos negócios digitais ter</p><p>azedado. Mas isso está errado.</p><p>Como um executivo de estúdio de gravação, se você</p><p>definir seu negócio em termos de quantos CDs você</p><p>vende, estará certo ao se irritar com os jovens. Defina</p><p>seu negócio como música e todos seus complementos —</p><p>MP3 players, shows, merchandising, banda larga e assim</p><p>por diante — e você perceberá que as pessoas jovens</p><p>estão gastando mais do que nunca.</p><p>A figura a seguir mostra o crescimento de vendas de</p><p>apenas dois complementos relacionados a música —</p><p>shows e iPods — ao longo dos últimos 20 anos.</p><p>Incrivelmente, na proporção em que as vendas de CDs</p><p>caíam, aquelas dos produtos complementares</p><p>aumentava mais do que o declínio na música gravada.</p><p>Figura 10: Indústria Musical: gravações, shows, digital,</p><p>vendas de iPod, 1990–2014. (Adaptado de Oberholzer-</p><p>Gee e Strumpf, 2010.)</p><p>A indústria da música está longe de estar morta.</p><p>Muito pelo contrário. Bilhões de dólares em valores foram</p><p>criados nela durante a década recente. O que acontece é</p><p>que o valor foi redistribuído — dos estúdios de gravação</p><p>para os artistas, dos varejistas de música para os</p><p>fabricantes de tecnologia, dos CDs para as</p><p>apresentações ao vivo. O valor se deslocou da música</p><p>gravada para seus complementos.</p><p>13</p><p>APPLE E COMPLEMENTOS</p><p>UMA VERDADE INCONVENIENTE</p><p>Durante a década passada, a Apple teve uma das</p><p>maiores reviravoltas da história corporativa. De uma</p><p>posição sitiada em 2002 — preço da ação a US$1, lucros</p><p>magros e uma fatia de mercado de 3% na indústria de</p><p>PCs —, ela se tornou uma das mais valiosas companhias</p><p>em 2011. Bem documentada na história dessa</p><p>reviravolta é a aptidão quase misteriosa da Apple em</p><p>produzir produtos de alta qualidade — produtos</p><p>“insanamente excelentes”, como Steve Jobs uma vez os</p><p>descreveu. Menos bem entendido é o papel dos</p><p>complementos na virada da sorte da empresa.</p><p>Pergunte a qualquer um as razões por trás do sucesso</p><p>da Apple, e há uma boa chance de que você ouvirá</p><p>palavras como “inovação”, “qualidade”, “facilidade de</p><p>uso” e “design”. Essas explicações são atraentes —</p><p>aparentemente autoevidentes. Mas elas não bastam,</p><p>dada uma verdade inconveniente — exemplificada na</p><p>seguinte tabela, que documenta o sucesso de mercado</p><p>da Apple em três gerações de produtos.</p><p>Tabela 7: Apple – Portfólio de produtos e fatias de mercado</p><p>A Tabela 7 mostra algo simples: produtos</p><p>“insanamente ótimos” têm mais ou menos sido uma</p><p>característica da história corporativa da Apple desde que</p><p>ela foi fundada, em 1976. Mas sua performance em seus</p><p>primeiros 25 anos não foi nem de perto tão</p><p>impressionante quanto a que ela atingiu em período mais</p><p>recente.</p><p>“Produtos insanamente ótimos” não são garantia de</p><p>sucesso corporativo. Pensar que seriam é um erro que a</p><p>Apple cometeu durante sua história inicial ao focar nesse</p><p>aspecto à custa de todo o resto. Muitas companhias de</p><p>mídia têm cometido esse erro também, convencidas de</p><p>que se produzirem um conteúdo ótimo, todo o resto</p><p>cuidará de si mesmo. O erro é a Armadilha do Conteúdo.</p><p>Para entender melhor as razões para as diferenças de</p><p>performance entre as gerações de produtos Apple,</p><p>precisamos dar uma olhada mais de perto na história. E a</p><p>real lição da história da Apple é esta: não obstante a</p><p>qualidade de seus produtos possa estar diretamente</p><p>ligada a fatores como design, configuração</p><p>organizacional e visão, o destino da companhia deriva,</p><p>em grande parte, de quão bem — ou mal — ela tem</p><p>gerenciado os complementos dos produtos. Para</p><p>entender essa lição, vamos voltar a 1984.</p><p>NÃO ÓTIMOS PRODUTOS, MAS ÓTIMOS</p><p>COMPLEMENTOS</p><p>O Macintosh era geralmente considerado superior a</p><p>qualquer coisa que a indústria de PCs tinha produzido.</p><p>Ele tinha uma interface gráfica brilhantemente simples</p><p>para o usuário sete anos antes de o PC vir com uma. Sua</p><p>característica plug-and–play [ligar e usar] permitia que</p><p>mesmo o usuário menos sofisticado se sentisse</p><p>confortável. Seu design era original e atendia até o</p><p>usuário mais inexperiente. Ainda assim, notavelmente,</p><p>ele nunca excedeu 15% de fatia de mercado. Por quê?</p><p>Uma razão, como vimos, foi que a pequena fatia de</p><p>mercado inicial da Apple a posicionou do lado errado da</p><p>batalha dos efeitos de rede com os PCs. Mas o fator</p><p>importante para essa derrota foi a estratégia da Apple</p><p>com relação aos complementos — uma estratégia</p><p>“fechada”. Hardware sem software é inútil. Trate os dois</p><p>como centros de lucros separados e nenhum terá</p><p>incentivo para ser precificado baixo o suficiente de modo</p><p>a</p><p>estimular a venda de complementos. Evite que</p><p>produtores externos criem aplicações para acompanhar</p><p>seu produto, como a Apple fez, e você dificilmente será</p><p>bem-sucedido. Em 1985, o Mac comandava apenas uma</p><p>pequena fração das aplicações disponíveis em um PC, e</p><p>essa dinâmica apenas piorou com o tempo. Parecia ser</p><p>um “fim de jogo”.</p><p>O iPod, introduzido em 2002, não apenas deu à</p><p>companhia um novo alento, mas, como agora sabemos,</p><p>também disparou uma incrível ressurgência da sorte. O</p><p>dispositivo rapidamente cresceu para abocanhar mais de</p><p>85% da fatia de mercado de MP3 players. Novamente,</p><p>uma explicação comum que se ouve frequentemente</p><p>para esse sucesso foi a inovação e visão da Apple na</p><p>introdução de um MP3 player no mercado, projetado para</p><p>tirar vantagem do aumento de interesse em música</p><p>digital. Exceto que o iPod não foi o primeiro dispositivo</p><p>desse tipo no mercado: O Lyra, da RCA, o Nomad, do</p><p>Criative Labs, e o Rio X, da Diamond Multimedia, entre</p><p>outros, o precederam e, em alguns casos, eram</p><p>tecnologicamente mais sofisticados do que o iPod.</p><p>Como então um produto chegando tarde ao mercado,</p><p>em um ambiente onde uma vantagem inicial de seis</p><p>meses pode ser crucial, sobrepujou seus rivais? A causa</p><p>do sucesso inicial do iPod veio em grande parte da</p><p>disponibilidade de seu complemento de software, iTunes.</p><p>Comprando outro MP3 player, você teria que ir a um site</p><p>separado (e frequentemente obscuro) para fazer o</p><p>download das músicas. Comprando um iPod, o processo</p><p>era simples: vá ao iTunes Store e busque nas mais de</p><p>200 mil músicas. Um clique, e a música era transferida</p><p>para seu dispositivo.</p><p>Steve Jobs aparentemente aprendeu, dolorosamente,</p><p>a partir da experiência inicial do Mac, sobre a</p><p>importância de ter software para seu hardware: ele</p><p>gastou meses negociando com os principais estúdios de</p><p>gravação para garantir que no dia do lançamento do iPod</p><p>ele tivesse uma biblioteca de músicas para garantir seu</p><p>valor. O preço foi certo também: US$0,99 por um</p><p>download legal. E o sistema era aberto: o software do</p><p>iTunes poderia ser instalado em um PC, tornando o iPod</p><p>compatível com a maior plataforma de computadores.</p><p>Somente a habilidade da Apple de produzir ótimos</p><p>produtos não foi o fator decisivo durante a última</p><p>década. Esse posto coube à sua habilidade de gerenciar</p><p>complementos.</p><p>PRECIFICANDO CORRETAMENTE OS</p><p>COMPLEMENTOS</p><p>O iTunes, é claro, se provou um incrível sucesso por seu</p><p>próprio mérito. Entre 2002 e 2013, mais de dez bilhões</p><p>de músicas foram baixadas através da plataforma,</p><p>produzindo uma receita equivalente em dólares.</p><p>Mas havia um problema chato: a Apple quase não</p><p>lucrou com o iTunes. É isso mesmo: aproximadamente</p><p>zero de lucro em US$10 bilhões de receita. Qual a razão</p><p>por trás dessa economia estranha? Aproximadamente</p><p>US$0,70 dos US$0,99 cobrados pela música iam para o</p><p>estúdio de gravação, com outros US$0,20 indo para as</p><p>taxas de processamento do cartão de crédito, deixando a</p><p>Apple com umas quireras para as despesas.</p><p>Pergunte a qualquer pessoa da área de negócios</p><p>quanto lucro eles gerariam de um faturamento base de</p><p>US$10 bilhões, e mesmo o mais inexperiente deles</p><p>poderia fazer melhor que Jobs. Mas essa é a maneira</p><p>errada de ver o iTunes e seu valor real para a Apple. Um</p><p>iTunes não lucrativo foi uma escolha deliberada.</p><p>Pense nas músicas no iTunes como um produto</p><p>individual e você cobrará o máximo possível. Pense nelas</p><p>como um complemento e você cobrará o menos possível.</p><p>Isso porque era nos iPods que a Apple fazia seu dinheiro.</p><p>A “conta de materiais” (tudo necessário para se</p><p>manufaturar) de um iPod de US$250 era de apenas uns</p><p>US$130, deixando uma incrível margem de lucro. Em</p><p>outras palavras, precificar as músicas de forma barata</p><p>não era uma estratégia para dar lucro aos consumidores.</p><p>Era uma estratégia para realizar ainda mais lucros em</p><p>outro lugar.</p><p>Jobs teve uma abordagem irretocável para a</p><p>precificação de complementos: faça um produto (iTunes)</p><p>fácil de usar, amplamente disponível e barato e então</p><p>crie uma demanda dramática por seu complemento (o</p><p>iPod). Fabricantes rivais de MP3 players não falharam na</p><p>inovação de hardware, eles perderam foi o barco do</p><p>software.</p><p>COMPLEMENTOS BARATOS SÃO BONS, MAS</p><p>COMPLEMENTOS GRATUITOS SÃO ÓTIMOS</p><p>A história do iPod tem outra reviravolta. Em 2007, Jobs</p><p>instigou os principais estúdios de gravação a abolir o</p><p>DRM [sigla em inglês para Gestão de Direitos Digitais, um</p><p>conjunto de tecnologias de controle de acesso ao uso de</p><p>conteúdo digital], para efetivamente permitir que os</p><p>usuários compartilhassem seus arquivos baixados com</p><p>qualquer um. Por anos a Apple tinha sido vista como a</p><p>salvadora da indústria da música, com seus meios de</p><p>proteger vendas digitais legais. Mas Jobs postou um</p><p>memorando na internet intitulado Thoughts on Music</p><p>onde ele notava que tornar gratuita a DRM seria uma</p><p>atitude amigável com os consumidores, encorajaria a</p><p>competição e “criaria um mercado de músicas realmente</p><p>interoperável”.</p><p>O memorando causou polêmica, e a reação de muitos</p><p>observadores da indústria foi simplesmente de</p><p>perplexidade. Por que a Apple, que tinha negociado tão</p><p>vigorosamente os termos com os estúdios de gravação</p><p>para criar uma oferta de download legal para os</p><p>consumidores, agora aparentemente recuava dessa</p><p>abordagem? Por que ela deixaria usuários baixarem de</p><p>qualquer site, possivelmente à custa das compras de</p><p>música no iTunes?</p><p>Uma visão era de que Jobs tinha, de alguma forma,</p><p>como os artistas da música anteriormente na defesa do</p><p>“gratuito”, se tornado um intrépido protetor dos</p><p>consumidores da noite para o dia. Mas vamos olhar os</p><p>números de novo — números que Jobs mesmo tinha</p><p>colocado claramente naquele memorando: “Entre 2002 e</p><p>2006, os consumidores compraram um total de 90</p><p>milhões de iPods e 2 bilhões de músicas da loja do</p><p>iTunes. Em média, são 22 músicas compradas do iTunes</p><p>para cada iPod já vendido.”</p><p>Vinte e duas músicas por iPod? A matemática era</p><p>surpreendente. Em 2010, os números não tinham</p><p>aumentado muito: aproximadamente 10 bilhões de</p><p>músicas vendidas através do iTunes e aproximadamente</p><p>300 milhões de iPods vendidos, por uma média de 33</p><p>músicas por iPod. E tudo isso enquanto a capacidade de</p><p>armazenamento do iPod havia aumentado</p><p>dramaticamente com o tempo — de aproximadamente</p><p>1.000 músicas na época do memorando de Jobs para</p><p>mais de 10 mil cinco anos mais tarde.</p><p>Apesar de Jobs ter posto em números para que todos</p><p>pudessem ver, muitos observadores não captaram a</p><p>ideia: o iPod nunca se propôs a tornar fácil obter músicas</p><p>do iTunes. A ideia era facilitar a obtenção de músicas de</p><p>qualquer lugar. O iTunes foi um ótimo complemento para</p><p>o hardware, mas ele era apenas isso. E havia algo ainda</p><p>melhor do que um complemento barato (isto é, música à</p><p>US$0,99). Era música de graça.</p><p>Um observador da indústria disse: “Se qualquer</p><p>conteúdo puder ser reproduzido em qualquer aparelho é</p><p>um ganho claro para o mundo dos dispositivos</p><p>eletrônicos para consumidores, mas um desastre</p><p>potencial para as companhias de conteúdo”. Um outro</p><p>afirmou: “Em muitos aspectos, o modelo de negócios da</p><p>Apple para o serviço iTunes está muito proximamente</p><p>alinhado com aquele dos piratas online que eles estavam</p><p>tão desesperadamente tentando destruir.”</p><p>A Apple fez a transição de uma companhia que</p><p>comercializava um excelente hardware para uma que</p><p>também estimulava agressivamente conteúdo (música) e</p><p>software. Ela fez a transição de uma empresa que</p><p>precificava por alto todos seus produtos para uma sem</p><p>medo de precificar por baixo seus complementos. De</p><p>uma empresa que levantava barreiras proprietárias em</p><p>todo lugar para uma que sabia quando deixá-las ruir.</p><p>14</p><p>QUATRO LIÇÕES SOBRE</p><p>COMPLEMENTOS</p><p>1: EXPANDA SUA VISÃO, NÃO A ESTREITE</p><p>As histórias dos shows e dos iPods ilustram o papel</p><p>dramático dos complementos no negócio da música. E</p><p>também ilustram os perigos de ignorá-los. No entanto, o</p><p>que leva gerentes a subestimar os complementos? Por</p><p>que eles desconsideram oportunidades em áreas</p><p>tão</p><p>proximamente relacionadas com seus próprios produtos</p><p>centrais, como com as apresentações ao vivo para os</p><p>CDs, ou com a música para os MP3 players? Como os</p><p>estúdios de gravação dispensam a chance de reivindicar</p><p>o negócio crescente de shows musicais, ou os fabricantes</p><p>iniciais de MP3 players desperdiçam os meios de</p><p>converterem seu status de pioneiros em posições</p><p>vencedoras?</p><p>Uma grande parte da razão é que há anos estamos</p><p>lhes dizendo para ignorar essas oportunidades.</p><p>Ao longo das décadas passadas, os mantras</p><p>populares do gerenciamento louvavam “foco” e</p><p>“competência central”, suplicando aos gerentes para</p><p>“fazer o que eles faziam melhor”, “evitar a tentação de</p><p>expandir para novas áreas” e “fazer seus produtos</p><p>principais melhores e cobrar mais por eles”. A ideia de</p><p>complementos vai diretamente contra essas prescrições.</p><p>Essas receitas são boas para otimizar uma fatia de</p><p>mercado em seu próprio negócio. Mas quando sua</p><p>indústria inteira está sob ataque, tais prescrições o</p><p>fazem adotar uma lente exageradamente estreita e</p><p>definir limites restritivos demais.</p><p>Alguns complementos são óbvios: cachorros-quentes</p><p>e ketchup, impressoras e cartuchos de tinta, lâminas e</p><p>barbeadores, sapatos esquerdo e direito. Mas muitos não</p><p>são.</p><p>Um fabricante de pneus oferece guias de restaurante,</p><p>por fim se tornando tão bem-sucedido nisso que cria um</p><p>padrão mundial para avaliar a qualidade da comida. Não</p><p>é que fazer pneus de alguma forma se traduza na</p><p>habilidade de reconhecer boa comida. É que fazer os</p><p>consumidores ficarem cientes de comida de alta</p><p>qualidade em locais distantes estimula a pessoa a dirigir.</p><p>Alguns cinemas nos Estados Unidos e na Europa</p><p>estão conseguindo aumentar tanto os preços quanto as</p><p>idas ao cinema — sem oferecer filmes melhores, cadeiras</p><p>mais confortáveis ou pipocas mais baratas. Como? Eles</p><p>estão fornecendo junto serviço de creche.</p><p>Alguns varejistas europeus de comércio eletrônico</p><p>estão tendo leves aumentos nas vendas sem fazer</p><p>ofertas mais atrativas, promoções de preços ou novos</p><p>produtos. Como? Em parte, ao construir centros onde os</p><p>consumidores podem pegar seus pedidos ao voltar para</p><p>casa do trabalho, eliminando assim o risco de o produto</p><p>desaparecer quando for enviado para a porta da casa</p><p>deles.</p><p>Complementos frequentemente explicam também o</p><p>sucesso ou o fracasso de produtos inovadores. O Kindle</p><p>da Amazon é tido como revolucionário no mercado de e-</p><p>books por causa de suas características como produto:</p><p>portabilidade, elegância, leveza, vida de bateria decente,</p><p>grande seleção de títulos, boa capacidade de</p><p>armazenamento e uma experiência de leitura agradável,</p><p>tudo isso por US$399. Mas o leitor LIBRI da Sony veio um</p><p>ano antes, tinha cada um desses atributos, era ainda</p><p>mais barato — e foi para lugar nenhum.</p><p>Uma grande razão para o sucesso do Kindle não</p><p>foram os recursos que melhoravam a leitura digital, mas</p><p>um complemento-chave que facilitava a compra</p><p>eletrônica: conexão wireless. Para fazer o download de</p><p>um e-book em dispositivos anteriores, tinha-se antes que</p><p>conectar o e-reader a um computador com um cabo,</p><p>comprar o e-book pelo computador e transferir o arquivo.</p><p>Com o dispositivo wireless da Amazon e acesso gratuito à</p><p>sua rede sem fio “Whispernet”, o leitor pode fazer o</p><p>download de um livro direto no Kindle em qualquer lugar</p><p>a qualquer hora, com um clique. Essa é a razão pela qual</p><p>Jeff Bezos, CEO da Amazon, enfatizou entusiasticamente</p><p>em sua fala no lançamento do Kindle: “Isso não é um</p><p>dispositivo, é um serviço.”</p><p>Em 2009, a Tata Motors, divisão de automóveis da</p><p>maior instituição de negócios da Índia, lançou o Nano —</p><p>com um preço de uns US$2.500, metade do preço do</p><p>segundo carro mais barato do mundo. O Nano recebeu</p><p>críticas entusiasmadas de muitos nas revistas de</p><p>automóveis mais prestigiosas, não apenas por seu baixo</p><p>custo, mas por seu design, qualidade e robustez na</p><p>estrada. Mas o Nano fracassou, vendendo tão pouco</p><p>quanto 500 unidades mensais um ano após o</p><p>lançamento, quando a venda unitária esperada era de</p><p>100 vezes mais. Preocupações com a segurança, uma</p><p>imagem de marca não atraente e problemas na</p><p>manufatura, contribuíram. Porém, mais problemática foi</p><p>a falta de complementos: a rede de revendedores era</p><p>esparsa, programas de financiamento e seguro eram</p><p>limitados, oportunidades de test drive eram</p><p>inconvenientes e as opções de venda aceitando outro</p><p>veículo de duas ou três rodas como parte do pagamento</p><p>— cujos donos provavelmente comprariam o Nano —</p><p>eram poucas. A Tata focou tanto em fazer um produto</p><p>impressionante, que negligenciou a criação de seus</p><p>complementos.</p><p>É bom não definir muito estreitamente os limites do</p><p>produto ou do negócio. Para fazer isso, pergunte-se que</p><p>complementos seus consumidores acham úteis quando</p><p>compram de você, e não apenas com quais</p><p>características eles se importam no produto sozinho (veja</p><p>a Figura 11). Crescimento e inovação frequentemente</p><p>vêm não de oferecer melhor conteúdo, mas de oferecer</p><p>complementos melhores e mais baratos. Eles vêm das</p><p>conexões entre os produtos.</p><p>Figura 11: Conteúdo versus Complementos</p><p>COMPLEMENTOS E AS GUERRAS DOS</p><p>SMARTPHONES</p><p>A Apple introduziu seu primeiro smartphone em 2007.</p><p>Como todos os produtos Apple, o telefone foi louvado</p><p>pelo seu design, inovação, facilidade de uso e qualidade.</p><p>A versão básica custava US$499, quase cinco vezes mais</p><p>do que os telefones líderes e aproximadamente duas</p><p>vezes mais do que o BlackBerry da Research In Motion,</p><p>um dos então líderes. As vendas foram impressionantes e</p><p>o faturamento superou US$115 milhões nos dois</p><p>primeiros trimestres depois do lançamento.</p><p>Contudo, quando parecia ter quebrado o segredo da</p><p>qualidade de telefones, a Apple deu uma guinada na</p><p>estratégia. Em julho de 2008 ela diminuiu seu preço em</p><p>mais da metade. O motivo para isso é que ela havia</p><p>descoberto que seu telefone não era muito melhor do</p><p>que outros no mercado. Em vez disso, a Apple tinha</p><p>aprendido o que o tornava melhor.</p><p>Em seu lançamento, o iPhone era basicamente um</p><p>telefone com alguns recursos adicionados. Ele tinha nove</p><p>aplicativos: Maps, Stocks, Weather, iPod Calculator, Mail,</p><p>Camera e mais alguns poucos. À primeira vista, os</p><p>aplicativos não eram o que tornava o iPhone único; o</p><p>BlackBerry e o Nokia também tinham alguns. Mas os da</p><p>Apple eram acessíveis simplesmente tocando a tela, e o</p><p>produto era fácil de usar. A inovação de hardware da</p><p>Apple parecia estar guiando as vendas e o sucesso uma</p><p>vez mais.</p><p>Em um ano, entretanto, a pesquisa do consumidor</p><p>indicava algo bastante interessante, e bem diferente.</p><p>Enquanto os usuários dos outros smartphones gastavam</p><p>uns 70% de seu tempo no serviço de telefone puro e</p><p>simples — fazendo chamadas —, exatamente o inverso</p><p>era verdadeiro no iPhone. Os nove aplicativos sozinhos —</p><p>os complementos do hardware e do serviço de telefone</p><p>— estavam sendo responsáveis por mais de 55% do</p><p>tempo gasto pelos usuários do iPhone da Apple.</p><p>Em outras palavras, nem o serviço de telefone nem o</p><p>design do produto, por si sós, estavam gerando o</p><p>interesse pelo iPhone. Eram os aplicativos. E com um</p><p>preço de US$500 e uma abordagem de plataforma</p><p>fechada de desenvolvimento de aplicativos, o produto</p><p>pode ter parecido a Jobs estranhamente similar ao</p><p>azarado Mac de duas décadas antes.</p><p>Então, em julho de 2008, a Apple simultaneamente</p><p>criou a App Store e diminuiu o preço do iPhone. Ela abriu</p><p>a produção dos complementos primários do dispositivo</p><p>para qualquer um. E dava US$0,70 por cada dólar de</p><p>receita de aplicativos gerada. Esses movimentos foram</p><p>não apenas um contraste acentuado com relação à sua</p><p>estratégia de iPhone inicial; eles foram movimentos que</p><p>a companhia nunca ousou fazer durante sua história</p><p>inicial do Mac. Durante os primeiros três dias do</p><p>lançamento da App Store, mais de dez milhões de</p><p>aplicativos foram baixados. Em dois anos, mais de 50 mil</p><p>desenvolvedores independentes tinham contribuído para</p><p>criar uns 100 mil aplicativos para iPhone.</p><p>Em nenhum lugar os efeitos dos complementos,</p><p>ou os</p><p>perigos de ignorá-los, estão mais aparentes do que na</p><p>sorte contrastante dos telefones Android e BlackBerry</p><p>nos anos recentes. Na época da entrada da Apple, o</p><p>BlackBerry tinha quase 50% do mercado. A Google</p><p>estreou o Android em 2009, quase dois anos depois do</p><p>iPhone e dez anos depois do BlackBerry. Sua estratégia</p><p>foi a de tentar bater a Apple em seu próprio jogo — ao</p><p>aumentar a competição entre os fabricantes de hardware</p><p>(efetivamente reduzindo o preço dos telefones) e</p><p>permitindo que qualquer desenvolvedor criasse</p><p>aplicativos para a plataforma sem restrições ou</p><p>supervisão. O BlackBerry escolheu se manter fechado.</p><p>Em junho de 2013, a fatia de mercado do BlackBerry era</p><p>de menos de 1% — e a do Android era de mais de 75%.</p><p>2: OUSE COLOCAR O PREÇO BAIXO — MAS</p><p>SAIBA ONDE FAZER ISSO</p><p>Gerenciar complementos requer não apenas identificá-los</p><p>e aumentar seu suprimento, mas também precificá-los</p><p>direito. Mas o que é “direito”? A precificação do iPod e do</p><p>iTunes pela Apple violou talvez a regra mais conhecida da</p><p>cartilha de precificação de complementos — o modelo</p><p>familiar lâmina-barbeador. “Precifique o durável barato e</p><p>lucre com o consumível”, era o pensamento convencional</p><p>ao redor da precificação de complementos. A regra tinha</p><p>funcionado lindamente por décadas — para a Gillette e</p><p>outros fabricantes. Ela também tinha funcionado</p><p>esplendidamente em outras configurações de produtos,</p><p>tais como impressoras e cartuchos, ou consoles e</p><p>videogames.</p><p>Por que a Apple reverteu essa abordagem testada e</p><p>comprovada? Tinha a ver com quem estava no outro lado</p><p>da mesa quando a questão era a divisão dos lucros. Para</p><p>cada música baixada, apenas um estúdio tinha os</p><p>direitos do artista. Então, a posição da Apple era um</p><p>pouco como negociar com um monopolista. Mas quando</p><p>a questão eram os US$100 de lucro que a Apple tinha</p><p>com o iPod, a companhia estava negociando com dúzias</p><p>de montadoras de componentes “quase commodities”. O</p><p>poder aí estava com a Apple.</p><p>“Cobre pouco pelo hardware e muito pelos serviços” é</p><p>uma regra sensata para barbeadores e impressoras, em</p><p>que uma única empresa produz ambos os produtos. Mas</p><p>não era para a Apple, uma vez que ela não fazia isso.</p><p>Realmente, a verdadeira lição sobre a precificação de</p><p>complementos acaba sendo esta: precifique de acordo</p><p>com onde você tem a vantagem competitiva, não</p><p>baseado simplesmente em regras que fazem sentido</p><p>para os outros.</p><p>3: CONEXÕES EXCLUSIVAS: DE</p><p>COMPLEMENTOS DA INDÚSTRIA A</p><p>COMPLEMENTOS DE PRODUTOS</p><p>Importava realmente se eram músicas de US$0,99 do</p><p>iTunes ou músicas pirateadas gratuitas o real</p><p>complemento das vendas do iPod? Ambas, no final das</p><p>contas, levavam a uma qualidade musical similar. Ambas</p><p>poderiam ser tocadas tanto tempo quanto o usuário</p><p>quisesse. E ambas faziam contribuições similares para os</p><p>lucros do iPod. Todavia, as duas diferiam em algo</p><p>importante. O iTunes beneficiava apenas os usuários do</p><p>iPod. Por conta da tecnologia DRM chamada FairPlay,</p><p>nenhum outro MP3 player poderia acessar o iTunes.</p><p>Música pirateada, por outro lado, ajudava todos os</p><p>fabricantes de MP3 players.</p><p>O iTunes, em outras palavras, era um complemento</p><p>proprietário. O compartilhamento ilegal de arquivos era</p><p>um complemento para toda a indústria.</p><p>Complementos são bons. Complementos proprietários</p><p>são melhores. É por essa razão que as companhias</p><p>frequentemente tentam fazer complementos exclusivos</p><p>para seus negócios, particularmente no início do ciclo de</p><p>vida do produto, quando a trajetória da demanda e a</p><p>competição não são claras.</p><p>Não é que complementos não exclusivos prejudiquem</p><p>seu negócio. É apenas que eles também ajudam a todos</p><p>os outros. As estrelas da Michelin para restaurantes</p><p>distantes podem aumentar as vendas dos pneus</p><p>Michelin, mas elas também ajudam a Bridgestone, a</p><p>Goodyear e a Pirelli. Mas o serviço de creche nos cinemas</p><p>e as lojas de entrega de produtos de comércio eletrônico</p><p>são exclusivas das companhias que as ofertam.</p><p>Então por que a Apple renegou os complementos</p><p>proprietários? Não é que Jobs favorecesse um</p><p>“ecossistema aberto”. É que ele percebeu que o iTunes</p><p>não era forte o suficiente para criar um lock-in</p><p>[aprisionamento tecnológico] do consumidor.</p><p>Isso não significa dizer que os produtos Apple</p><p>estavam de repente em um campo de jogo nivelado. Na</p><p>época em que Jobs adotou a música sem DRM, uma</p><p>quantidade de outros complementos exclusivos da Apple</p><p>estava disponível para compra — braçadeiras da Nike,</p><p>autofalantes compatíveis com iPod e uma prolífica gama</p><p>de acessórios, até um pouco bizarros, vinculados ao iPod,</p><p>tais como carteiras, cintos, camas e suportes de papel</p><p>higiênico.</p><p>Uma lógica similar levou a Amazon a rapidamente</p><p>mudar de curso em sua estratégia com o Kindle após seu</p><p>lançamento. Inicialmente o dispositivo poderia “ler”</p><p>apenas aqueles livros que estivessem disponíveis no</p><p>formato proprietário da Amazon, e os e-books naquele</p><p>formato poderiam ser lidos apenas no Kindle. A Amazon</p><p>estava tentando tornar proprietárias ambas as pontas do</p><p>negócio, na esperança de que, tendo êxito, pudesse</p><p>ganhar tanto nos e-books quanto no hardware. Passado</p><p>um ano, entretanto, ela reverteu o curso e abriu seu</p><p>hardware para outros formatos de e-book, sinalizando</p><p>sua crença de que a estratégia inicial não seria</p><p>sustentável.</p><p>A ideia de complementos exclusivos também se</p><p>aplica na contínua guerra de smartphones e pode</p><p>responder à questão sobre se múltiplas plataformas</p><p>podem coexistir ali ou não. Considere, por exemplo, os</p><p>comunicados de imprensa mensais liberados pelas</p><p>plataformas competidoras iOS e Android:</p><p>Tabela 8: Número de apps nas plataformas iOS e Android, 2011–15</p><p>Os números são impressionantes e, ainda assim, de</p><p>alguma forma, cômicos. O típico usuário de smartphone</p><p>tem aproximadamente 30 aplicativos. O milionésimo</p><p>aplicativo é de alguma forma irrelevante.</p><p>O rebuliço envolvendo os aplicativos não ocorre</p><p>porque o número total deles importe para o usuário</p><p>médio, ou para o mais ávido. O que importa é a</p><p>exclusividade sobre eles. Crie um milhão de aplicativos e</p><p>pode parecer que você estará criando um poderoso</p><p>ecossistema para seu dispositivo, mas seus efeitos</p><p>competitivos serão neutralizados se eles estiverem</p><p>disponíveis em plataformas competidoras. Crie</p><p>“aplicativos matadores” exclusivos para sua plataforma e</p><p>esse será o cenário de pesadelo para seus rivais.</p><p>Considere o Google Maps. Em 2012 a Apple removeu</p><p>do iPhone o aclamado aplicativo da Google, substituindo-</p><p>o por um próprio. Ela fez isso não porque o produto da</p><p>Google era ruim ou impopular. Muito pelo contrário:</p><p>aproximadamente 25% dos usuários de smartphone o</p><p>usam ativamente. O cenário amedrontador para um</p><p>desenvolvedor de produto (neste caso, a Apple) é</p><p>negociar com o fornecedor de um complemento matador</p><p>(nesse caso, a Google).</p><p>Veja a decisão da Apple de remover o aplicativo Maps</p><p>através da lente da qualidade do software, e parecerá</p><p>tolice. Veja através da lente do gerenciamento de</p><p>complementos e, de repente, tal decisão parecerá bem</p><p>menos tola.</p><p>4: NÃO PERGUNTE O QUE É SEU NEGÓCIO</p><p>CENTRAL, MAS SAIBA QUANDO VOCÊ É O</p><p>COMPLEMENTO DE OUTRO</p><p>Complementos são maravilhosos com relação a criar</p><p>valor para seu consumidor, mas quando a questão é</p><p>capturar esse valor, eles invariavelmente se beneficiam à</p><p>sua custa. Considere os barbeadores e as lâminas de</p><p>barbear, impressoras e cartuchos, CDs e shows musicais</p><p>ao vivo: em cada caso, um produto se beneficia dos</p><p>preços diminuídos do outro. Então é importante não</p><p>apenas saber em qual negócio você está — uma questão</p><p>estratégica cada vez mais popular —, mas saber se você</p><p>é o complemento de outro negócio.</p><p>“As companhias são suficientemente focadas em suas</p><p>estratégias, e não em seus complementos, mas é assim</p><p>que o jogo normalmente é jogado”, disse-me</p><p>recentemente Barry Nalebuff, economista de Yale. “Você</p><p>pode ter as melhores bombas de gasolina do mundo,</p><p>mas se não tiver uma loja de conveniência,</p><p>simplesmente perdeu para quem tem. GMAC fez mais</p><p>dinheiro com a GMAC (seu braço de financiamento de</p><p>carros) do que com a venda de carros. Companhias de</p><p>estradas de ferro reconheceram uma década atrás que</p><p>elas valiam mais pelos direitos das fibras ao longo de</p><p>seus trilhos do que pelas estradas de ferro em si.”</p><p>Muitas companhias frequentemente cometem um ou</p><p>dois erros: acreditar que inimigos são amigos, ou vice-</p><p>versa.</p><p>Acreditando que Inimigos São Amigos</p><p>Em 2003, quando o compartilhamento de arquivos</p><p>estava explodindo, a Warner Music achou que tinha uma</p><p>estratégia para combatê-lo: ela buscaria os nomes e</p><p>endereços de IP dos indivíduos fazendo downloads ilegais</p><p>e iria processá-los. A aparente esperteza dessa</p><p>abordagem era que a companhia não precisaria ir muito</p><p>longe para obter essa informação — sua divisão irmã, a</p><p>provedora líder de acesso à internet Time Warner Cable</p><p>(TWC), tinha tudo.</p><p>Ou era o que os executivos da Warner Music</p><p>pensavam. De modo desconcertante para eles, a TWC se</p><p>recusou a cooperar. Pior, ela apresentou relatórios em</p><p>apoio à rival, Verison, que se recusou a dar aos estúdios</p><p>de gravação os nomes dos clientes que poderiam ter</p><p>feito downloads de arquivos musicais sem autorização.</p><p>Era como se ela estivesse dormindo com o inimigo.</p><p>Veja essas fricções entre divisões irmãs contra o pano</p><p>de fundo dos esforços da Warner Music para lutar contra</p><p>a pirataria, ou seu relacionamento familiar com a TWC, e</p><p>você concluirá que animosidades pessoais ou políticas</p><p>estavam em jogo. Veja-as como uma relação entre</p><p>complementos e você perceberá que era simplesmente a</p><p>economia em funcionamento. Os executivos da TWC</p><p>tomaram a decisão de reter a informação sobre os</p><p>consumidores não porque eles desgostavam de seus</p><p>próprios colegas, nem porque (como eles defenderam</p><p>anos mais tarde em um processo de produtores de filmes</p><p>contra o serviço de compartilhamento de arquivos</p><p>BitTorrent) era financeiramente impraticável recuperar</p><p>essas informações, mas porque eles tinham muito a</p><p>ganhar fazendo isso. A demanda por serviços de banda</p><p>larga tinha sido impulsionada em parte pelo</p><p>compartilhamento de arquivos: aproximadamente 30%</p><p>de todo o tráfego de banda larga vinha do</p><p>compartilhamento de arquivos de música e filme. A TWC</p><p>não morderia a mão que a alimentava.</p><p>Tensões similares surgiram em outro lugar. Em 2002,</p><p>o então CEO da Disney, Michael Eisner, e Steve Jobs</p><p>envolveram-se em uma discussão amplamente divulgada</p><p>que chegou ao ponto crítico quando Eisner testemunhou</p><p>perante o Congresso que “o aplicativo mais matador do</p><p>Vale do Silício é a pirataria”, destacando o slogan da</p><p>Apple: “Rip, Mix, Burn” [o sentido é algo como Copie,</p><p>Misture e Grave — um CD ou DVD]. Em 2003 os</p><p>executivos no estúdio de gravação BMG ficaram</p><p>desanimados ao saber que sua corporação mãe,</p><p>Bertelsmann [conglomerado de mídia alemão], tinha</p><p>investido no Napster logo quando eles estavam tentando</p><p>exterminá-lo. É tentador atribuir conflitos como esses à</p><p>política ou à personalidade, quando uma grande parte</p><p>dessas diferenças reside na economia subjacente dos</p><p>complementos: o ganho de uma parte veio à custa da</p><p>outra.</p><p>Acreditando que Amigos são Inimigos</p><p>Agregadores de notícias como o Google são vistos como</p><p>a desgraça dos jornais: eles localizam conteúdo, não</p><p>pagam nada por ele e o redistribuem de graça. E ao fazer</p><p>isso podem estar condicionando os leitores a irem aos</p><p>agregadores em vez dos sites de notícias. Essa é a</p><p>sabedoria convencional. É uma retórica de soma zero,</p><p>com cada lado convencido de que o outro ganha à sua</p><p>custa. Olhe mais cuidadosamente e você vai descobrir</p><p>relacionamentos complementares em funcionamento.</p><p>Afinal de contas, os agregadores não teriam valor para os</p><p>leitores se as fontes de notícias desaparecessem.</p><p>Uma preocupação é que apesar dos agregadores de</p><p>notícias serem geralmente complementos, qualquer</p><p>fonte de notícias individual é indiferenciada e, portanto,</p><p>descartável — e essa possibilidade é maior na medida</p><p>em que canais de notícias online, blogs e tweets se</p><p>tornam fontes viáveis de notícias. Mas os dados sugerem</p><p>outra coisa: surpreendentemente, as fontes de notícias</p><p>principais continuam a comandar números</p><p>desproporcionais de leitores e links nos agregadores.</p><p>No início de 2014, analisamos os rankings das fontes</p><p>no Google News, examinando mais de 20 mil histórias</p><p>aleatórias selecionadas ao longo de um mês. À primeira</p><p>vista, a ameaça de comoditização [processo de</p><p>uniformização de bens e serviços] parecia real: mais de</p><p>2.000 fontes de notícias estavam classificadas como a</p><p>fonte principal para alguma história. Se as notícias</p><p>fossem indiferenciadas — de forma que cada fonte fosse</p><p>tão provável quanto qualquer outra de estar classificada</p><p>no topo — então a fatia de mercado esperada para as</p><p>mais bem ranqueadas seria pequena: 1/2.000 ou 0,05%,</p><p>para ser preciso. Somando as fatias de mercado dos</p><p>trinta maiores canais naquele mundo, se estimaria que</p><p>eles obteriam parcos 1,5%. E isso é uma chamada à</p><p>sobriedade.</p><p>Mas uma olhada mais de perto ofereceu uma imagem</p><p>muito diferente. A fonte mais frequentemente</p><p>classificada no Google News no geral era o The New York</p><p>Times, que alcançou essa distinção em 642 das 20 mil</p><p>histórias, dando a ele uma “fatia de mercado do topo do</p><p>ranking” de 3% — sozinho. A fatia combinada dos trinta</p><p>canais mais bem ranqueados era de 35%. E os números</p><p>das fatias para gêneros específicos de notícia eram ainda</p><p>mais impressionantes. Por exemplo, o The New York</p><p>Times era a fonte principal para quase 15% das notícias</p><p>políticas. Some os próximos quatro do ranking para</p><p>notícias políticas, na suposição razoável de que o leitor</p><p>pode clicar em qualquer uma das cinco maiores fontes,</p><p>mas raramente irá além disso, e você vai ver que, pelo</p><p>menos, um dos dez maiores canais de mídia estava</p><p>nesse grupo em incríveis 40% das vezes. Notavelmente,</p><p>cada uma das dez fontes de notícias mais bem</p><p>ranqueadas do Google era um canal de mídia</p><p>“tradicional”. Nenhuma era um iniciante digital ou um</p><p>blogueiro.</p><p>O Google News, parece claro, não pode funcionar sem</p><p>a mídia tradicional. Por essa razão, o futuro dos jornais é</p><p>de grande interesse não apenas para os donos dos</p><p>jornais, mas para a Google (e mais recentemente para o</p><p>Facebook) também. Esse entendimento ajuda a</p><p>esclarecer o comportamento de cada lado em diferentes</p><p>mercados ao redor do mundo. Em alguns mercados,</p><p>reconhecendo seu poder coletivo, as grandes editoras se</p><p>juntaram para agregar online seus conteúdos de notícia</p><p>sob um único teto, por um preço. Em outros, os</p><p>agregadores estão fazendo a busca. O portal de notícias</p><p>mais importante da China, o Tencent, tem mais de um</p><p>bilhão de leitores por mês. Ele busca canais de notícia,</p><p>fechando acordos de pagamento por conteúdo exclusivo,</p><p>mostrando-os em conferências internas e algumas vezes</p><p>lhes oferecendo programas educacionais sobre o</p><p>gerenciamento de suas próprias transições digitais.</p><p>Vamos ver como a publicação de livros tem passado.</p><p>A versão do Kindle para as músicas de US$0,99 eram os</p><p>livros a US$9,99 — um desconto de 40% do preço de</p><p>varejo em relação ao de capa dura. Parecia que algumas</p><p>editoras estavam destinadas a seguir o mesmo caminho</p><p>que os estúdios de gravação, já que a Amazon parecia</p><p>decidida a comoditizar o mercado de livros para melhorar</p><p>a venda do hardware. Para lutar contra a tendência,</p><p>cinco grandes editoras fizeram acordos com a Apple,</p><p>segundo os quais elas mesmas — não o varejista</p><p>eletrônico — vão determinar o preço de venda, retendo</p><p>70%. ( Subsequentes investigações antitruste sobre</p><p>fixação de preços tornaram esses acordos obsoletos.) A</p><p>Random House, a maior editora de livros de negócios do</p><p>mundo, resistiu.</p><p>Efetivamente, as cinco editoras raciocinaram: “O</p><p>inimigo de um inimigo é um amigo.” Essa é uma lógica</p><p>impecável para o gerenciamento de complementos; uma</p><p>década antes, Brandenburger e Nalebuff aconselharam:</p><p>“Faça seus complementos competirem.” Mas com qual</p><p>competidor se alinhar? É aí que a Random House</p><p>discordava das outras. “A Amazon</p><p>tem sido nosso melhor</p><p>cliente no varejo digital”, disse-me um executivo da</p><p>Random House. “Com relação à Apple, bem, nós todos</p><p>vimos o que aconteceu na música.”</p><p>Como essas histórias demonstram, as firmas devem</p><p>olhar com afinco para identificar amigos e inimigos.</p><p>Negócios de conteúdo continuam a aprender sobre a</p><p>economia dos complementos da maneira difícil. A Figura</p><p>12 é um diagrama de onde os diferentes atores estão</p><p>desenhando suas linhas de batalha. Em 2014 a Microsoft</p><p>ainda gerava mais de 90% de seus lucros em software</p><p>(seus sistemas operacionais e aplicações); a Apple</p><p>gerava um percentual similar com os dispositivos; a</p><p>Google e o Facebook obtinham seus lucros com a</p><p>propaganda; Amazon e eBay do comércio eletrônico; e as</p><p>fornecedoras de televisão a cabo pelo acesso à</p><p>infraestrutura.</p><p>Estes exemplos são impressionantes não apenas por</p><p>causa das diferenças sobre onde reside o negócio central</p><p>desses gigantes digitais. O que também é</p><p>impressionante é quão proativa cada companhia tem</p><p>sido em recrutar outras para ajudá-las a aumentar seu</p><p>valor e então capturarem esse valor — frequentemente à</p><p>custa dessas outras companhias. Noventa e nove</p><p>centavos e música livre de DRM foi uma escolha da</p><p>Apple, aplicações de escritório gratuitas através do Docs</p><p>foi uma escolha da Google, e livros a US$9,99,</p><p>autopublicação e hardware de baixo custo foram uma</p><p>escolha da Amazon. Em cada caso a escolha se</p><p>relacionava não apenas a uma estratégia para sustentar</p><p>o valor no negócio central, mas para reduzir o preço, ou</p><p>mesmo comoditizar, os complementos.</p><p>Figura 12: Conteúdo versus Complementos: a batalha</p><p>entre gigantes digitais</p><p>E aí está talvez o maior desafio para os produtores de</p><p>conteúdo: seu futuro vai depender não apenas do que</p><p>eles fazem, mas de quão eficazmente eles gerenciam as</p><p>oportunidades de criação de valor em áreas adjacentes.</p><p>Caso contrário, os complementos vão continuar a</p><p>capturar valor — frequentemente à custa deles.</p><p>15</p><p>UM DESAFIO DE DETECÇÃO</p><p>Sim, companhias são frequentemente lentas em</p><p>reconhecer o poder dos complementos e das conexões</p><p>entre produtos, quando elas poderiam estar aproveitando</p><p>a oportunidade. Mas esse não é o único erro tipicamente</p><p>cometido. Algumas vezes elas cometem o erro oposto —</p><p>entrar rápido demais em ação quando seria melhor</p><p>primeiro providenciar um diagnóstico correto.</p><p>Esse é o caso da indústria da música.</p><p>Seu primeiro erro foi acreditar que o futuro da música</p><p>estava em preservar o CD. Seu segundo erro foi</p><p>confundir causa e efeito — acreditar que o declínio do CD</p><p>era quase inteiramente devido à pirataria.</p><p>A pirataria era a culpada óbvia; seu aumento</p><p>coincidiu quase perfeitamente com o aumento do</p><p>compartilhamento de arquivos. (A Figura 13 ilustra o</p><p>declínio na venda de CDs). A Recording Industry</p><p>Association of America estava convencida da ligação,</p><p>quantificando o impacto da pirataria como “US$12,5</p><p>bilhões em perdas econômicas todo ano, 71.060</p><p>empregos eliminados e uma de perda de US$2,7 bilhões</p><p>em ganhos dos trabalhadores”. O Congresso também</p><p>estava convencido, iniciando uma legislação antipirataria</p><p>bipartidária. (A Stop Online Piracy Act, lei apresentada</p><p>em 2011 e nunca sancionada, teria barrado legalmente</p><p>as redes de propaganda, serviços de pagamento,</p><p>mecanismos de busca e fornecedores de serviços de</p><p>internet de se envolverem com qualquer site envolvido</p><p>em infrações de copyright digital).</p><p>Figura 13: Mudanças na Venda Unitária de CDs, 1973–</p><p>2013. (Gráfico construído com dados da RIAA).</p><p>Mas fatores completamente distintos, que também</p><p>estavam em funcionamento e poderiam plausivelmente</p><p>explicar parte do declínio dos CDs, pouco tinham a ver</p><p>com pirataria. Os preços dos CDs estavam aumentando</p><p>com o tempo. Uma recessão estava em andamento em</p><p>2000. E os formatos digitais forneceram um substituto</p><p>natural para o CD.</p><p>Acima de tudo, havia o problema de calcular a</p><p>“receita perdida” da indústria. Um adolescente que</p><p>baixou ilegalmente 3 mil músicas teria pagado por todas</p><p>elas se a proteção de copyright fosse de alguma forma</p><p>mais forte? Com certeza não. O ponto é que nem toda</p><p>venda de produto pirata é uma venda perdida.</p><p>Então, quão importante foram os outros fatores na</p><p>explicação para o declínio dos CDs? Aqui está uma</p><p>variação da Figura 13 que analisa apenas o papel da</p><p>mudança de formatos. O gráfico compara a taxa de</p><p>declínio dos CDs com o declínio anterior do vinil e dos</p><p>cassetes, quando cada um foi substituído por novos</p><p>formatos em um ciclo natural de substituição de</p><p>produtos. (Para comparar mais diretamente os diferentes</p><p>períodos, normalizamos os picos de venda de cada</p><p>formato em 100 para cada caso.)</p><p>Olhe apenas a Figura 13 e sua resposta como um</p><p>executivo da indústria seria clara: contrate quantos</p><p>advogados você puder para lutar contra a pirataria. Sua</p><p>resposta como um legislador seria clara também:</p><p>introduza uma legislação agressiva para impedir a</p><p>violação dos direitos autorais. E foi isso que o Congresso</p><p>fez.</p><p>Agora olhe a Figura 14 e avalie seu diagnóstico.</p><p>Figura 14: Impacto das Mudanças de Formato nas Vendas</p><p>de Música, 1973–2013. (Picos de venda de unidades</p><p>normalizados para 100 para todos os formatos.)</p><p>Diagnosticar o problema da indústria da música não é</p><p>uma simples questão de ver que o declínio dos CDs</p><p>coincidiu com tendências de compartilhamento de</p><p>arquivos. Requer distinguir causa de efeito. O problema</p><p>com o diagnóstico vem de um antigo problema de</p><p>inferência estatística: separar correlação da causa.</p><p>Vemos isso em todos os lugares. Assistir à TV demais</p><p>aumenta a obesidade ou os indivíduos obesos são mais</p><p>inclinados a assistir à TV? Os asiáticos são inatamente</p><p>melhores em matemática ou eles dedicam-se a ela com</p><p>mais afinco? Correlações simples podem levar você a</p><p>inferir que há alguma relação causal entre duas</p><p>variáveis, quando na verdade pode não haver nenhuma.</p><p>A abordagem mais comum para descobrir</p><p>causalidade entre duas variáveis é buscar por uma</p><p>terceira variável que se correlaciona com apenas uma</p><p>delas — uma variável “instrumental”, na linguagem dos</p><p>estatísticos econômicos. Então, para a música, havia</p><p>alguma variável instrumental — algum fator</p><p>independente — que pudesse aumentar o</p><p>compartilhamento de arquivos, mas não estava</p><p>diretamente relacionada com as vendas de CD? Caso a</p><p>resposta seja sim, examinar as mudanças nela, e seu</p><p>subsequente impacto nas vendas de CDs, permitiria que</p><p>se determinasse qualquer efeito “causal” da pirataria nas</p><p>vendas de CDs.</p><p>Debater o impacto causal da pirataria na venda de</p><p>CDs se tornou uma batalha entre acadêmicos durante a</p><p>última década. A razão é que descobrir tal variável</p><p>instrumental não foi fácil, porque os fatores mais</p><p>plausíveis impulsionando a pirataria também afetavam</p><p>diretamente as vendas de CDs. Acesso à banda larga</p><p>podia ser uma candidata — ela reduzia o tempo para o</p><p>download ilegal de uma música, portanto, acelerando o</p><p>compartilhamento de arquivos. Mas ela também</p><p>aumentava as opções online de entretenimento e</p><p>diminuía as vendas de CDs por essa razão sozinha. A</p><p>matrícula em uma universidade podia ser uma candidata,</p><p>porque dava aos estudantes acesso a instalações com</p><p>computadores que poderiam ser usados para download.</p><p>Mas os estudantes de universidade são o grupo de</p><p>consumidores menos inclinados a comprar CDs em</p><p>primeiro lugar, então, vendas menores de CDs em áreas</p><p>universitárias pode simplesmente ser um resultado das</p><p>preferências dos estudantes, não da pirataria.</p><p>Em um estudo de 2005, Felix Oberholzer-Gee (um</p><p>colega de Harvard) e Koleman Strumpf (da Universidade</p><p>da Carolina do Norte) olharam o impacto das férias</p><p>escolares da Alemanha no compartilhamento de arquivos</p><p>e nas vendas de CD nos Estados Unidos. À primeira vista,</p><p>essa era uma variável estranha, mas de fato a lógica foi</p><p>inspirada. Os estudantes alemães faziam o upload de</p><p>mais arquivos durante os feriados, raciocinaram os</p><p>pesquisadores, simplesmente porque tinham mais tempo</p><p>disponível. E como a Alemanha era uma importante fonte</p><p>dos arquivos baixados no mercado americano</p><p>(contabilizando 16,5% de todos os downloads nos EUA),</p><p>os pesquisadores podiam traçar o impacto desse</p><p>“choque de suprimento” nas vendas de CDs nos Estados</p><p>Unidos.</p><p>Quando os pesquisadores examinaram seus dados,</p><p>descobriram que o compartilhamento de arquivos</p><p>aumentou na Alemanha durante os feriados escolares.</p><p>Mais do que isso, ele aumentou precisamente em</p><p>sincronia com a data de feriados em cada região (férias</p><p>escolares variam de região para região na Alemanha).</p><p>Isso por sua vez disparava aumentos no</p><p>compartilhamento de arquivos nos Estados Unidos.</p><p>E o que dizer sobre a ligação final nessa cadeia de</p><p>resultados? Os pesquisadores descobriram que o</p><p>aumento no compartilhamento de arquivos nos Estados</p><p>Unidos, que era propagado por essa cadeia de eventos</p><p>na Alemanha, não tinha impacto significativo nas</p><p>mudanças nas vendas de CDs nos EUA — isto é, nenhum</p><p>efeito causal. Não é que eles não pudessem detectar</p><p>uma relação estatisticamente significante entre</p><p>compartilhamento de arquivos e vendas de CD. De fato,</p><p>eles conseguiram. E era precisamente zero.</p><p>As pessoas da indústria rejeitaram sumariamente a</p><p>descoberta. Os que compartilhavam arquivos adoraram.</p><p>Oberholzer-Gee me disse: “É uma daquelas situações em</p><p>que você instantaneamente obtém um milhão de</p><p>inimigos e um milhão de amigos, e nada do que fez</p><p>realmente importou. Tudo que importa é o resultado. As</p><p>pessoas que gostam do resultado pensam que você fez</p><p>algo pela humanidade. Aqueles do outro lado lhe dizem</p><p>que é o pior estudo que eles já viram e que você não</p><p>entende o negócio. Nunca tinha passado por</p><p>apresentações tão antagonizadas.”</p><p>O ponto, é claro, não era o artigo ter determinado</p><p>uma relação causal entre pirataria e venda de CDs, mas</p><p>ter mostrado quão difícil seria fazer isso. E, como vários</p><p>outros estudos que se seguiram, eles estavam forçando</p><p>as pessoas a lidarem com os dados, introduzindo</p><p>objetividade em um debate que vinha sendo largamente</p><p>formado por preconcepções.</p><p>Declínios de demanda para um produto não lhe dizem</p><p>o que fazer em resposta. Você primeiro tem que saber</p><p>por que o declínio ocorreu. O declínio dos CDs não foi</p><p>suficiente para concluir que o gatilho tenha sido a</p><p>pirataria, assim como o declínio na leitura de jornais não</p><p>foi suficiente para concluir que a internet era a causa.</p><p>Desafios similares confrontam debates hoje em dia</p><p>sobre a TV por assinatura. Observadores da indústria são</p><p>obcecados com a queda das assinaturas depois de três</p><p>décadas de crescimento. O culpado parece claro: pacotes</p><p>de vídeo OTT [ultradimensionados] tais como a Netflix</p><p>oferecem uma variedade cada vez maior por um preço</p><p>menor. Creia nessa explicação como uma operadora de</p><p>televisão por assinatura e você vai se esforçar ao</p><p>máximo para esmagar a Netflix. Essa energia toda pode</p><p>estar sendo mal direcionada.</p><p>Assim como com a música e os jornais, há muitas</p><p>razões plausíveis para a queda nas assinaturas da TV</p><p>paga.</p><p>Os declínios podem vir de um “efeito Facebook”:</p><p>novas formas de entretenimento, desde a internet e</p><p>navegação nos celulares, até aos videogames e</p><p>conversas nas redes sociais, colocam grande pressão no</p><p>tempo gasto com a TV. Poderia ser um “efeito de bando”:</p><p>espectadores mais jovens crescendo com dispositivos e</p><p>ofertas de vídeos (os cord nevers, pessoas que jamais</p><p>pagaram por TV a cabo) nunca adquiriram o hábito de</p><p>ver TV e nunca irão. Poderia ser um “efeito da idade”:</p><p>pessoas jovens não podem pagar uma assinatura de</p><p>US$100 por mês, mas isso vai mudar quando forem mais</p><p>velhas. Poderia ser um “efeito de pobreza”: aumentos</p><p>nos preços da TV paga combinados com poder de</p><p>compra reduzido, especialmente em residências de baixa</p><p>renda depois da recessão de 2008-09. Poderia ser um</p><p>“efeito de complementos”: o apelo relativo do OTT pode</p><p>se relacionar não com diferenças em conteúdo, mas com</p><p>diferenças em serviço, tal como a facilidade de</p><p>instalação, reparos, interface de busca e recomendação</p><p>de conteúdo. (Em 2014, o NPS, uma importante medida</p><p>de satisfação do consumidor, era de 54 para a Netflix,</p><p>enquanto para as principais operadoras de TV a cabo</p><p>esse indicador era negativo.)</p><p>Cada uma dessas razões são uma explicação</p><p>plausível do declínio nas assinaturas da TV por</p><p>assinatura. Porém, cada um daqueles pontos merece</p><p>uma resposta estratégica muito diferente. Ver o declínio</p><p>e não identificar qual é a causa raiz leva você facilmente</p><p>a apontar o dedo para o suspeito errado.</p><p>Então, vamos retornar à história da música — a</p><p>história real, a que nós conhecemos: a pirataria impôs</p><p>pressões nos preços, fazendo o valor mudar de endereço,</p><p>indo para as apresentações musicais ao vivo e outros</p><p>complementos. A substituição de formatos foi real,</p><p>fazendo a demanda mudar dos CDs para os formatos</p><p>digitais. Todo o resto é mito.</p><p>A indústria focou quase todos seus esforços na</p><p>prevenção da pirataria, esperando que isso fosse evitar o</p><p>declínio dos CDs. Esse foi o erro número um. A ênfase</p><p>esmagadora foi em preservar os CDs. Esse foi o erro</p><p>número dois.</p><p>É uma história séria sobre lutar contra incêndios</p><p>digitais, que traz Yellowstone de volta à mente. Exceto</p><p>que não apenas as previsões de dano estavam erradas,</p><p>como naquele caso: dessa vez, até mesmo o gatilho foi</p><p>mal detectado.</p><p>DIA DA MARMOTA: UMA AULA SOBRE</p><p>HISTÓRIA DA MÍDIA</p><p>O tipo de reação dos estúdios de gravação às tecnologias</p><p>de compartilhamento não é algo inédito. A história da</p><p>indústria da mídia é repleta de histórias similares de</p><p>ameaças que, percebidas erradamente, eram na</p><p>realidade bem diferentes. Em cada caso a falsa crença</p><p>era de que o conteúdo estava em xeque. Quase nunca</p><p>estava.</p><p>No início da primeira década do século XX, as</p><p>estações de rádio começaram a tocar música comercial.</p><p>A resposta dos estúdios de gravação foi simples: lutar</p><p>contra. O rádio livre claramente era um perigo para o</p><p>negócio da música paga. O rádio comercial por fim</p><p>sobreviveu graças, em parte, a um julgamento da</p><p>Suprema Corte. Mas ao longo das décadas seguintes, os</p><p>estúdios notaram que as vendas de discos não</p><p>diminuíram; na verdade, aumentaram. A razão? Ouvir de</p><p>graça nas rádios acabou sendo uma propaganda</p><p>maravilhosa para os álbuns.</p><p>Em 1984 a MTV surgiu. Novamente, a resposta dos</p><p>estúdios de gravação foi simples: lutar contra. Ouvir de</p><p>graça e com vídeos bacanas junto, claramente era um</p><p>perigo para o negócio de música paga. Contudo, ao longo</p><p>dos anos subsequentes, os estúdios notaram que as</p><p>vendas de discos e cassetes não diminuíram; na verdade,</p><p>aumentaram. A razão? Videoclipes acabaram sendo uma</p><p>ferramenta de propaganda maravilhosa para os CDs.</p><p>Em 1985, surgiram os VCRs [videocassetes]. A</p><p>resposta dos estúdios de TV e cinema foi simples: lutar</p><p>contra. Gravação gratuita de vídeo e compartilhamento</p><p>de filmes, acompanhado de um recurso [fast-forward]</p><p>capaz de pular os comerciais, claramente era um perigo</p><p>para o negócio das TVs. Em Universal v. Sony, um litígio</p><p>que chegou até a Suprema Corte, os reclamantes</p><p>buscavam bloquear as vendas de VCRs com base em</p><p>infração de copyright. Os estúdios perderam o</p><p>julgamento, mas ao longo dos anos subsequentes</p><p>perceberam que suas receitas aumentaram</p><p>notavelmente. A razão? Os VCRs acabaram sendo uma</p><p>poderosa ferramenta de propaganda para TV e filmes,</p><p>trazendo espectadores que não podiam ver os shows</p><p>naquele horário e criando uma nova fonte de renda para</p><p>os estúdios de cinema.</p><p>Esses exemplos não têm apenas interesse histórico.</p><p>Histórias similares continuam a ocorrer hoje em dia.</p><p>Em 2002, o gravador de vídeo digital TiVo surgiu nas</p><p>casas, permitindo aos proprietários agendar quando iam</p><p>ver TV e pular os comerciais. A resposta das redes</p><p>abertas foi simples: lutar contra. Pular os comerciais</p><p>claramente era um perigo para o negócio de propaganda</p><p>das TVs. Mas ao longo da década seguinte, a receita com</p><p>propaganda para as principais redes de televisão aberta,</p><p>surpreendentemente, quase não mudou. A razão? Os</p><p>DVRs podem ter possibilitado pular os comerciais,</p><p>mas</p><p>evitar comerciais não era novidade para os</p><p>espectadores: eles sempre fizeram isso durante as</p><p>pausas para ir ao banheiro ou à cozinha. Um dos estudos</p><p>mais cuidadosos sobre o impacto dos DVRs nas vendas</p><p>dos produtos não encontrou “nenhuma evidência</p><p>estatística para um efeito TiVo no comportamento de</p><p>compras durante o ano seguinte ao recebimento de um</p><p>DVR”.</p><p>Em 2012, uma rede de televisão aberta (NBC),</p><p>experimentou, pela primeira vez, transmitir ao vivo um</p><p>grande evento esportivo, as Olimpíadas, em streaming</p><p>de vídeo. Até então, a resposta das redes de TV ao</p><p>streaming de vídeo tinha sido simples: lutar contra.</p><p>Julgavam que ele tiraria espectadores da audiência no</p><p>horário nobre, prejudicando o fluxo de receita com</p><p>propaganda com a qual as redes sobrevivem. Porém,</p><p>durante as Olimpíadas de Londres, os executivos da NBC</p><p>Sports observaram que a audiência no horário nobre na</p><p>verdade aumentou. A razão? O streaming de vídeo</p><p>apenas aguçou o apetite dos espectadores para saber</p><p>mais dos atletas depois que eles se apresentavam. No</p><p>fim dos jogos, a NBC anunciou que o experimento em</p><p>streaming resultou na sua maior audiência no horário</p><p>nobre nas Olimpíadas!</p><p>DA DISRUPÇÃO AOS COMPLEMENTOS</p><p>O que é notável sobre esses relatos não é que os</p><p>gerentes exageraram na ameaça da nova tecnologia — é</p><p>o quão frequentemente eles fazem isso. Em cada um</p><p>desses casos, a nova tecnologia, dispositivo ou produto</p><p>acabou não tendo impacto na receita existente, ou na</p><p>verdade a aumentou. Em cada caso, a ameaça percebida</p><p>provou ser bem menos danosa do que primeiro se</p><p>pensou ou, com frequência, revelou-se um complemento</p><p>útil.</p><p>Não somos tão bons em reconhecer conexões.</p><p>Quando fazemos, comumente confundimos conexões</p><p>positivas com conexões negativas. Ou vemos uma</p><p>conexão negativa onde não há conexão alguma. Há, pelo</p><p>menos, três razões para essa dificuldade.</p><p>1. Um Problema de Mentalidade</p><p>Havendo pressões nos preços, como a maioria dos</p><p>negócios de conteúdo experimentou, o instinto natural é</p><p>aumentar os preços para preservar o valor do produto</p><p>central. Esse instinto de preservação é natural. Mas é</p><p>frequentemente inútil. Ele exemplifica a Armadilha do</p><p>Conteúdo, uma consequência de uma mentalidade de</p><p>produto ou orientada a conteúdo.</p><p>Adote uma mentalidade de complementos em vez</p><p>disso — seguindo o valor aonde ele levar — e você vai</p><p>encontrar novas oportunidades.</p><p>A ironia sobre complementos é que eles sempre</p><p>foram importantes no negócio de conteúdo. Cinemas</p><p>ganham dinheiro com a venda de pipocas além da venda</p><p>de ingressos. Redes de TV e jornais fazem dinheiro com</p><p>propaganda além da cobrança pelo conteúdo. Os artistas</p><p>faturam com shows assim como com CDs. Pouca coisa</p><p>mudou nesses fluxos de receitas complementares por</p><p>muitos anos. O que está diferente agora é que as</p><p>tecnologias digitais estão forçando que se repense sobre</p><p>onde os complementos futuros provavelmente estarão, e</p><p>como gerenciá-los proativamente.</p><p>A ideia de complementos também destaca outra</p><p>diferença na filosofia — entre lei e economia. Para ver</p><p>isso, retorne à pirataria e aos esforços tradicionais para</p><p>lidar com ela. Quando os executivos de mídia</p><p>testemunharam o quanto os downloads de música</p><p>estavam disseminados, seu instinto natural foi o de</p><p>praticamente se concentrar unicamente em combatê-lo</p><p>vigorosamente em vez de reconhecer outras</p><p>oportunidades em jogo. É racional que estratégias legais</p><p>façam parte da solução. O problema vem quando elas</p><p>são vistas como a única solução.</p><p>A debilidade das abordagens legais para se combater</p><p>downloads ilegais estava se tornando clara uma década</p><p>atrás. Ao redor da mesma época, a literatura acadêmica</p><p>sobre lidar com tais problemas através de “estratégias</p><p>baseadas em marketing” estava crescendo. Ela tinha</p><p>raízes em um celebrado levantamento de 1983 de mais</p><p>de 600 gerentes em 30 indústrias por pesquisadores de</p><p>Yale. O levantamento tinha revelado que proteção de</p><p>propriedade intelectual formal era largamente irrelevante</p><p>para quase todos os negócios (farmacêuticos eram a</p><p>exceção), e ele documentava uma faixa de estratégias</p><p>empregadas pelas firmas para proteger suas inovações.</p><p>Mais de uma década mais tarde, na medida em que as</p><p>tecnologias digitais e a internet estavam explodindo, o</p><p>estudo foi repetido por pesquisadores da Carnegie</p><p>Mellon, com resultados similares. Um livro de 2004 dos</p><p>economistas Michele Boldrin e David Lavine foi ainda</p><p>mais provocador, defendendo que a própria ideia de</p><p>proteção de patente era incompatível com uma</p><p>economia de mercado dinamicamente eficiente. Outros</p><p>acadêmicos chamaram atenção para a diferença entre</p><p>direitos de propriedades legais e efetivos, notando que</p><p>direitos legais não resultavam automaticamente em</p><p>direitos seguros. Os ventos do debate estavam mudando.</p><p>Muito do que foi escrito nessa área está razoavelmente</p><p>certo de que o negócio de conteúdo logo olharia além da</p><p>caixa de ferramentas legais em direção a soluções mais</p><p>criativas para a pirataria. Mas mudar mentalidades é</p><p>mais difícil e pode levar um longo tempo.</p><p>2. Um Problema de Linguagem</p><p>Parte do problema não tem nada a ver com as</p><p>inadequações dos gerentes ou sua inabilidade de</p><p>“sacar”. Tem a ver com a linguagem que usamos.</p><p>Ideias tais como convergência de indústria,</p><p>hipercompetição e disrupção têm causado furor nos anos</p><p>recentes. A implicação é quase sempre a mesma: seu</p><p>negócio está ameaçado por uma nova tecnologia e é</p><p>melhor que você faça algo a respeito disso.</p><p>Disrupção na indústria é real e inquietante para</p><p>gerentes que são confrontados com ela. Ela atinge com</p><p>uma severidade particular as indústrias impactadas por</p><p>novas tecnologias nascidas da internet. É tentador,</p><p>portanto, concluir que ela é quase peculiar ao tempo</p><p>atual. Mas muitas ideias de anos recentes — a</p><p>imprecisão das fronteiras das indústrias, a convergência</p><p>de produtos e a disrupção — são habilmente capturadas</p><p>em um conceito concebido pelos economistas mais de</p><p>um século atrás: o conceito de substituto.</p><p>Um substituto é simplesmente o oposto de um</p><p>complemento; é qualquer produto ou serviço que,</p><p>quando for mais barato ou mais amplamente disponível,</p><p>reduz a demanda pelo produto central. À primeira vista,</p><p>é aparentemente uma definição benigna de competição.</p><p>No entanto, a razão por que ela é insidiosa é que a</p><p>definição não diz nada sobre o que o produto substituto</p><p>é.</p><p>Considere a Little League, uma liga de beisebol. Por</p><p>muito tempo, seus “competidores” vieram de arenas</p><p>tradicionais — outros esportes, tais como futebol e</p><p>basquete. Então os videogames surgiram. Hoje, os</p><p>gráficos de alta definição e as funcionalidades 3D desses</p><p>jogos podem energizar uma criança em trinta minutos</p><p>tanto quanto sair para jogar beisebol por duas horas e</p><p>ficar com as chuteiras sujas ou com os tênis cheios de</p><p>lama. Videogames, em outras palavras, são um</p><p>substituto para a Little League.</p><p>Ou pense nas ferramentas Black & Decker.</p><p>Competidores naturais — “rivais” — incluem Bosch,</p><p>Craftsman e Makita. Mas isso limita o campo competitivo</p><p>a uma visão de companhias fazendo produtos similares,</p><p>quando há outros substitutos relevantes para</p><p>ferramentas — o “Faz Tudo” (o cara que vai consertar as</p><p>coisas para você), a IKEA (seus móveis prontos para</p><p>montar não precisam de ferramentas), móveis baratos</p><p>(mais fácil jogar fora do que consertar), até mesmo cola.</p><p>Você pode estender a lista ainda mais e incluir gravatas.</p><p>Gravatas? Como elas poderiam ser relevantes para as</p><p>ferramentas elétricas? Considere que as vendas de</p><p>ferramentas elétricas têm picos durante certos dias no</p><p>ano: Dia dos Pais, Natal, Dia dos Namorados. É porque as</p><p>ferramentas têm valor como presente — para um pai, um</p><p>marido, um namorado, um amigo. Trata-se de um ótimo</p><p>presente alternativo. Entendeu?</p><p>Defina competição apenas da perspectiva de seu</p><p>produto ou conteúdo e você vai focar em uma única</p><p>classe de competidores. Defina-a da perspectiva de seu</p><p>consumidor — no caso das ferramentas, aquele que na</p><p>verdade a compra como presente — e</p><p>você vai ver</p><p>competidores inteiramente novos. Substitutos forçam</p><p>você a definir a competição da perspectiva de seu</p><p>consumidor, em vez da perspectiva do conteúdo que</p><p>você oferece. É por isso que eles são aterrorizantes.</p><p>O surgimento das tecnologias digitais impulsionou um</p><p>renovado interesse no conceito de substituto. A</p><p>linguagem cunhada foi diferente: convergência,</p><p>hipercompetição e disrupção. Mas a ideia subjacente era</p><p>a mesma — fique atento aos substitutos.</p><p>É perfeitamente natural amedrontar-se com as novas</p><p>tecnologias. A competição está em todos os lugares. A</p><p>disrupção está vindo. As ameaças a seu negócio nunca</p><p>foram maiores. A maioria dos empreendedores, quando</p><p>perguntados sobre alternativas baratas ou gratuitas a</p><p>seus negócios, vão perceber uma ameaça destruidora de</p><p>negócios, não uma oportunidade. Gerentes têm sido</p><p>treinados para pensar em termos de conexões negativas,</p><p>em vez de positivas.</p><p>3. Um Problema de Dados</p><p>A primeira tarefa em qualquer esforço de mudança</p><p>corporativa é diagnosticar corretamente o problema — o</p><p>problema de “percepção”, como o acadêmico sobre</p><p>estratégia Jan Rivkin o chamou. Quando tem-se que</p><p>distinguir complementos de substitutos, as apostas são</p><p>especialmente altas, porque as implicações estratégicas</p><p>são muito diferentes. Encontre um complemento e você</p><p>deve fazer com que ele seja o mais barato e disponível</p><p>possível. Encontre um substituto e você deve tentar</p><p>aumentar o preço e limitar o acesso a ele. Confunda um</p><p>com o outro e seus esforços vão sair pela culatra.</p><p>Distinguir complementos de substitutos pode ser</p><p>direto — hardware e software são claramente</p><p>complementos, por exemplo, uma vez que um é inútil</p><p>sem o outro. Mas muitas vezes a diferença não é nem um</p><p>pouco óbvia.</p><p>Considere as notícias digitais e as impressas. Uma</p><p>visão plausível é que elas sejam substitutas, com uma</p><p>reduzindo o valor da outra. Uma visão igualmente</p><p>plausível é que elas sejam complementos: ler histórias</p><p>impressas aguça as pessoas a buscarem mais</p><p>informações sobre elas online, e vice-versa.</p><p>A dificuldade de separar essas explicações</p><p>conflitantes reside nos dados em que normalmente nos</p><p>baseamos. Considere o seguinte exemplo, bastante típico</p><p>do que um executivo de jornal pode estar vendo. (Os</p><p>números são artificiais, mas eles são tirados de uma</p><p>análise real pelo economista de Stanford, Matt Gentzkow</p><p>sobre complementaridades impressas e digitais para o</p><p>The Washington Post.)</p><p>Tabela 9: Dados sobre leitura digital versus impressa para um jornal</p><p>hipotético</p><p>Tomada por si só, a célula embaixo à esquerda,</p><p>mostrando que 300 pessoas leram notícias no site, mas</p><p>não na versão impressa, parece sugerir que notícias</p><p>impressas e digitais são substitutas. Mas essa</p><p>interpretação estaria errada se essas pessoas fossem</p><p>novas leitoras que nunca leriam a versão impressa em</p><p>qualquer caso.</p><p>De forma similar, a informação logo acima,</p><p>mostrando que 900 leitores leram ambos, impresso e</p><p>digital, parece, por si só, mostrar que os dois formatos</p><p>são complementos. E essa interpretação poderia estar</p><p>errada: ela poderia apenas refletir que algumas pessoas</p><p>— “viciadas em notícias” — leem notícias todo o tempo,</p><p>não importando a fonte.</p><p>Para saber se impresso e digital são complementos</p><p>ou substitutos, precisamos saber o que os leitores de um</p><p>formato teriam consumido na ausência desse formato.</p><p>Será que aqueles 300 leitores digitais consumiriam a</p><p>versão impressa se a digital não estivesse disponível, ou</p><p>eles não leriam coisa alguma? Não saber a resposta a</p><p>essas questões pode levar a inferências erradas. Pior, os</p><p>dados na tabela não oferecem nenhuma esperança de se</p><p>responder a questão — nunca conseguiríamos saber qual</p><p>seria o contrafactual. Mas se você rastrear o</p><p>comportamento do mesmo leitor ao longo do tempo,</p><p>pode resolver o problema ao ver como seus padrões de</p><p>leitura mudaram após a introdução de um novo formato.</p><p>Esse exemplo simples contém um aviso. Dados em</p><p>abundância não valem nada — os dados certos valem. E</p><p>ter os dados errados pode ser pior do que não ter dado</p><p>algum.</p><p>Essa é a lição real da indústria de gravação — o que</p><p>não fazer. Acreditar que a pirataria provocou a queda nas</p><p>vendas de CDs levou a maioria dos executivos a focar em</p><p>uma solução — lutar. Alguns executivos de estúdios</p><p>viriam a reconhecer anos mais tarde que a indústria</p><p>perdeu tempo lutando contra a pirataria em vez de criar</p><p>novos modelos de negócio. Essa fixação em conexões</p><p>negativas tem enterrado a possibilidade de capitalizar</p><p>em cimas das positivas.</p><p>COMPLEMENTOS VERSUS SUBSTITUTOS — E</p><p>O PAPEL DA ESCOLHA GERENCIAL</p><p>Descrições didáticas sobre complementos levariam você</p><p>a acreditar que complementos ou estão presentes em</p><p>seu negócio, ou não. Hardware e software. Impressoras e</p><p>cartuchos. Consoles de jogos e jogos. Barbeadores e</p><p>lâminas. Lâmpadas e abajures. Cada um sem o outro é</p><p>inútil. Compita em um desses produtos e você tem que</p><p>ter o outro para fornecer valor. Em cada caso o papel do</p><p>complemento surge da natureza do produto, não das</p><p>escolhas que você faz.</p><p>Mas guias de restaurantes não são necessários para</p><p>os usuários comprarem pneus. Creche interna não é</p><p>necessária para que os cinemas vendam ingressos. Aulas</p><p>de música não são necessárias para que alguém compre</p><p>um instrumento musical. Faixas de ciclistas não são</p><p>necessárias para que as pessoas comprem bicicletas.</p><p>Limpadores de carpete não são necessários para</p><p>convencer as pessoas a terem um cachorro. Geleia não é</p><p>necessária para que os consumidores gostem de</p><p>sanduíches de manteiga de amendoim (ok, pode até ser).</p><p>Esses complementos não são necessários — mas</p><p>torná-los disponíveis aumenta o valor de seu produto</p><p>para o consumidor. Então as companhias devem pensar</p><p>muito bem e com criatividade sobre como oferecer</p><p>complementos.</p><p>Ofereça versões impressas e digitais de um jornal que</p><p>sejam idênticas em conteúdo e você está essencialmente</p><p>dizendo a seus leitores para tratá-las como substitutas.</p><p>Varie o conteúdo entre as versões — torne certo</p><p>conteúdo exclusivo de uma, ou ajustado a cada uma — e</p><p>você pode ter um par de complementos. Ofereça livros</p><p>impressos e eletrônicos precificados separadamente e</p><p>você estará dizendo para seus consumidores tratá-los</p><p>separadamente. Junte ambos com um desconto e o</p><p>consumidor pode comprar os dois.</p><p>Tais ideias não requerem gênio criativo. Considere os</p><p>exemplos abaixo (Figura 15).</p><p>Figura 15: Complementos</p><p>E aqui temos um exemplo envolvendo uma simples</p><p>camiseta. Ofereça duas camisetas similares — como as</p><p>duas mostradas na imagem abaixo —, e elas serão</p><p>substitutas.</p><p>Agora adicione esse “conteúdo” e você de repente as</p><p>tornou complementares.</p><p>Quando o Digital Ajuda o Tradicional:</p><p>Fantasiando Sobre Futebol Americano</p><p>Se você falar com qualquer executivo de mídia sobre</p><p>formatos digitais, verá muito nervosismo: será que o</p><p>produto digital canibalizará o tradicional? Essa é a</p><p>mentalidade de substituição e disrupção — de conexões</p><p>negativas. Mas veja o novo formato como uma</p><p>oportunidade para esculpir uma nova versão ou um</p><p>produto inteiramente diferente e você poderá criar</p><p>conexões positivas.</p><p>Pergunte à NFL [Liga de Futebol Americano]. Ela</p><p>aprendeu sobre conexões positivas da maneira mais fácil</p><p>— sem fazer nada.</p><p>“Esportes de fantasia” não são novidade. As</p><p>primeiras ligas registradas, datando de pelo menos 60</p><p>anos atrás, eram meramente grupos de amigos que se</p><p>juntavam para postar listas de seus jogadores favoritos e</p><p>acompanhar a performance deles. O golfe se prestava a</p><p>esportes de fantasia, uma vez que as métricas para</p><p>avaliar o desempenho dos jogadores eram relativamente</p><p>diretas. O beisebol veio logo a seguir, com mais métricas</p><p>para rastrear. No início da década de 1980, editoras</p><p>estavam oferecendo guias para as estatísticas</p><p>relevantes. Já nessa época, o futebol americano de</p><p>fantasia também tinha entrado firmemente nessa</p><p>atividade.</p><p>Esportes de fantasia permitem que os fãs façam</p><p>exatamente isso — fantasiem. Nas ligas de fantasia da</p><p>NFL, qualquer um</p><p>pode criar seu próprio time individual</p><p>de estrelas — sua “equipe de fantasia” — com base em</p><p>todos os jogadores da liga. A performance da equipe é</p><p>baseada em como cada jogador se sai nos jogos reais da</p><p>liga a cada semana. Uma pontuação padronizada permite</p><p>que os fãs concorram uns com os outros.</p><p>Assim começaram os esportes de fantasia. Tratava-se</p><p>um jogo social simples, e jogar a internet nessa mistura</p><p>apresentou resultados explosivos. As análises poderiam</p><p>ser feitas em tempo real, e os resultados, compartilhados</p><p>instantaneamente. Todos poderiam participar na mesma</p><p>plataforma. A Yahoo! foi a primeira a criar uma</p><p>plataforma de internet para ancorar sua liga de fantasia,</p><p>e a ESPN veio logo a seguir. Algoritmos faziam o trabalho</p><p>de calcular os resultados, e por um tempo muitos eram</p><p>gratuitos.</p><p>A participação disparou. Em 2015, mais de 33</p><p>milhões de pessoas estavam nas ligas de fantasia,</p><p>usualmente com amigos, mas algumas vezes com</p><p>estranhos. Algumas ligas continuaram gratuitas,</p><p>enquanto outras cobravam US$50 ou mais por</p><p>participação. Em 2015, uns 90% das atividades</p><p>centravam-se na NFL. À primeira vista, esportes de</p><p>fantasia eram uma atividade de entretenimento de baixo</p><p>risco com seus amigos. Mas o impacto dessa renda</p><p>agregada na NFL foi tudo, menos isso.</p><p>O motivo foi que os jogadores de fantasia não</p><p>estavam interessados apenas em seus times locais —</p><p>eles seguiam quase todos, porque estavam captando</p><p>seus jogadores de fantasia da liga inteira. E seguiam não</p><p>apenas aqueles jogos com resultados apertados, mas os</p><p>de lavada também — o que importava era como seus</p><p>jogadores individuais e suas equipes de fantasia se</p><p>saíam, não como os times reais se saíam. Eles rastreiam</p><p>a saúde e as lesões dos jogadores nas mídias sociais,</p><p>conversam com amigos sobre jogos que estão para</p><p>acontecer, compram revistas que os guiam sobre o</p><p>recrutamento de jogadores e seguem sites e programas</p><p>de TV para conselhos sobre os futuras combinações de</p><p>jogadores na temporada. Assistem a reprises de jogos-</p><p>chave e se ligam nas redes de canais abertos com mais</p><p>frequência e por mais tempo do que os que não são fãs</p><p>de futebol de fantasia, gastando uma média de oito</p><p>horas por semana assistindo a jogos, contra seis horas</p><p>gastas pelos outros.</p><p>À medida que o interesse em fantasia explodia, o</p><p>mesmo acontecia também com o desejo por acessórios e</p><p>complementos. Em primeiro estava o Red Zone, um</p><p>canal de TV criado pela NFL primeiro para atender ao</p><p>mercado de fantasia. Ele oferece um pacote dos</p><p>destaques, sem comerciais, e no ar continuamente nas</p><p>tardes de domingo, mostrando todos os pontos em cada</p><p>jogo daquele dia, por uma assinatura de uns US$5</p><p>mensais. Em 2015, o canal era oferecido por todas as</p><p>principais operadoras de televisão por cabo e satélite.</p><p>E havia outros complementos. Kits de recrutamento</p><p>ajudavam as equipes a organizarem-se e planilhas</p><p>agregavam resumidamente as estatísticas dos jogadores.</p><p>Aplicativos móveis eram um extra. Revistas de fantasia</p><p>apareciam em todos os lugares. Você podia até comprar</p><p>seguros para seus jogadores de fantasia.</p><p>O impacto dos esportes de fantasia na NFL em si</p><p>tinha sido de tirar o fôlego (e até mesmo um pouco</p><p>controverso). Observadores estimavam que por volta de</p><p>2015, uns US$11 bilhões estariam mudando de mãos</p><p>anualmente através das ligas de futebol americano de</p><p>fantasia ao redor do país. A plataforma da NFL sozinha</p><p>atraía uns 3 milhões de fãs, ou 1/6 do mercado de</p><p>esportes de fantasia. E além dos assinantes do canal Red</p><p>Zone, havia o impacto do feedback na audiência da NFL</p><p>TV em si: estudos indicavam que a audiência individual</p><p>dos jogos da NFL havia aumentado aproximadamente</p><p>30% depois que ela se juntou à liga de fantasia.</p><p>Considere o impacto dos formatos digitais nos</p><p>produtos tradicionais, e a preocupação imediata será</p><p>sobre quão grandes serão a canibalização e a</p><p>substituição. Isso vem da presunção de que o produto</p><p>oferecido em formatos digital e tradicional tem que ser o</p><p>mesmo. Pense criativamente sobre como diferenciar os</p><p>produtos digitais — como no caso da NFL e dos jogos de</p><p>fantasia da NFL — e você terá criado não apenas um</p><p>grande complemento, mas possivelmente uma</p><p>verdadeira mina de ouro. E isso não é fantasia.</p><p>16</p><p>SPILLOVER</p><p>QUEM QUER SER UM MILIONÁRIO — NA ÍNDIA</p><p>Complementos são exemplos de conexões positivas entre</p><p>produtos. Mas conexões podem surgir de outras maneiras.</p><p>A Zee TV, rede líder local da Índia, aprendeu isso da</p><p>maneira difícil.</p><p>No início dos anos 2000, quase uma década após o</p><p>mercado de televisão da Índia ter sido aberto à</p><p>concorrência, a Zee ostentava impressionantes 15 dos 20</p><p>mais vistos programas de TV do horário nobre e 70% da</p><p>fatia de mercado nesse horário — números nunca vistos na</p><p>maioria dos mercados ao redor do mundo. Um ano depois,</p><p>sua vantagem tinha desaparecido completamente. Por</p><p>quê?</p><p>A Zee foi fundada e financiada por um empreendedor</p><p>indiano veterano e tinha desfrutado um sucesso sem</p><p>precedentes mesmo enquanto enfrentava as TVs Star e</p><p>Sony, rivais financiadas e de propriedade de multinacionais</p><p>globais. Eu visitei a Zee em outubro de 1999 para entender</p><p>as razões de seu sucesso. Elas estavam claras para seus</p><p>executivos seniores: a Zee tinha começado cedo e crescido</p><p>rapidamente. Ela era ágil. Tinha uma estratégia de</p><p>conteúdo única, levar ao ar programas no idioma hindi</p><p>desde o início, enquanto a Star e a Sony revezavam shows</p><p>em hindi com programas em inglês dublados em hindi,</p><p>como S.O.S Malibu.</p><p>Em 1999, a estratégia da Zee tinha dado lindamente</p><p>certo. Ela era a líder de mercado inquestionável. E</p><p>continuou a se mover rapidamente, e a aprender</p><p>continuamente através de feedbacks dos espectadores:</p><p>toda semana ela recebia incríveis 30 mil cartas. E era</p><p>capaz de contratar os melhores talentos locais. A confiança</p><p>da organização era palpável.</p><p>As estratégias das três redes competidoras não eram</p><p>apenas diferentes. Elas eram intencionais. Enquanto a Zee</p><p>buscava manter sua liderança com novelas de orçamento</p><p>razoavelmente baixo, a Star e a Sony adotaram uma</p><p>abordagem mais arriscada: buscar grandes hits, como</p><p>defendia a equipe sênior — seja em Bollywood, em dramas</p><p>caros ou em críquete. Os executivos da Zee viam isso como</p><p>um ato de desespero. Um deles disse: “A competição está</p><p>esquentando, mas a força geral dos nossos programas</p><p>continua inatacável. Mesmo se nossos competidores</p><p>conseguirem dois ou três dos programas top, isso não</p><p>mudará as coisas tanto assim.” Era uma resposta</p><p>totalmente ponderada e imparcial, uma que você esperaria</p><p>da maioria dos negócios.</p><p>Então, em julho de 2000, algo inesperado aconteceu. A</p><p>Star lançou o game show Kaun Banega Crorepati (KBC),</p><p>uma versão local em hindi do popular programa da ABC</p><p>Who Wants to Be a Millionaire [Quem Quer Ser Um</p><p>Milionário]. O KBC ia ao ar quatro vezes por semana no</p><p>canal principal Star Plus. Apresentando o show estava</p><p>Amitabh Bachchan, que em certa época foi o astro mais</p><p>famoso de Bollywood e agora estava fazendo sua primeira</p><p>aparição contínua na televisão depois de anos de</p><p>decrescente popularidade nas telonas. O prêmio do jogo</p><p>era de 10 milhões de rupias (uns US$230 mil, na época), e</p><p>isso foi um lance audacioso para um mercado emergente.</p><p>O show rapidamente subiu para o topo da audiência do</p><p>horário nobre.</p><p>Os executivos da Star esperavam que o KBC se saísse</p><p>bem, mas não tão bem assim. Pelo lado da Zee, ceder o</p><p>topo para um programa da rede rival era talvez inevitável</p><p>algum dia. Mas o que aconteceu em seguida atordoou a</p><p>todos.</p><p>A frequência regular e a audiência do KBC significavam</p><p>que ele rapidamente comandava 16 das 100 maiores</p><p>audiências mensais do horário nobre. Mas o sucesso da</p><p>Star não parou por aí. Em um mês — e com pouca</p><p>mudança imediata no resto da programação — a Star</p><p>detinha quase 50 das 100 maiores audiências mensais do</p><p>horário nobre. Passados seis meses, esse número chegou a</p><p>80. O sucesso do KBC tinha de alguma forma transbordado</p><p>(spillover) para o resto da programação da Star.</p><p>relação à onda digital apesar de a transição ter estado</p><p>entre as opções há anos. Estúdios de gravação reagiram</p><p>aos formatos digitais apenas depois de os serviços peer-</p><p>to-peer ameaçarem arruinar de vez o seu negócio. Os</p><p>canais de televisão continuam a se apegar a seus</p><p>mundos do passado — assinaturas de clientes, pacotes</p><p>de ofertas e um contínuo aumento de preços —, mesmo</p><p>quando ofertas de vídeo de banda larga e à la carte</p><p>proliferam. Aparentemente, e com frequência, ter um</p><p>problema encarando você não é o suficiente para</p><p>provocar uma resposta.</p><p>Discordâncias e conflitos gerenciais também são</p><p>vistos rotineiramente. Poucas questões têm iniciado</p><p>tantos debates quanto a transição digital. Quando e</p><p>como reagir? Como organizar? Canibalizar-se ou não?</p><p>Essas questões continuam a catalisar sentimentos e</p><p>discussões intensas. Observe qualquer organização de</p><p>mídia e você verá um gerente sendo alvo de</p><p>desconfiança, editores despedidos, um membro do</p><p>conselho criticado. Retorne no ano seguinte e verá seus</p><p>sucessores sofrerem o mesmo destino.</p><p>Combine essas características em um negócio de</p><p>conteúdo e o resultado é análogo ao que aconteceu em</p><p>Yellowstone: um devastador impacto no cenário. Quando</p><p>a indústria da música entendeu o que os formatos</p><p>digitais, MP3 players e serviços peer-to-peer estavam</p><p>fazendo, já era muito tarde. De 2004 a 2014 as vendas</p><p>unitárias de CDs e singles digitais — “conteúdo” musical</p><p>— caíram cerca de 50%. Esse foi um presságio das coisas</p><p>que aconteceriam em outras partes do mundo da mídia e</p><p>entretenimento. A leitura de jornais diminuiu</p><p>continuamente durante a década, com os lucros</p><p>declinando ainda mais acentuadamente. Lojas de livros e</p><p>música fecharam as portas uma atrás da outra. As</p><p>pessoas pararam de pagar para ver televisão. Cinemas</p><p>fecharam. A dizimação das “indústrias culturais”, um</p><p>processo que começou com o nascimento da World Wide</p><p>Web no início da década de 1990, está agora bastante</p><p>avançada.</p><p>… Ou, será que é isso mesmo? As reais lições</p><p>dos Incêndios de Yellowstone</p><p>Incêndios digitais têm muito em comum com incêndios</p><p>florestais como os que queimaram Yellowstone durante o</p><p>verão de 1988 — exceto por um problema. A descrição</p><p>acima das causas, gerenciamento e impacto dos</p><p>incêndios em Yellowstone não são apenas dramáticas,</p><p>são erradas.</p><p>As reais causas dos incêndios e as reais lições deles</p><p>foram bem diferentes.</p><p>Gatilhos — e sua irrelevância</p><p>Uma ponta de cigarro e uma fagulha de ferradura foram</p><p>gatilhos pouco usuais para um grande incêndio, menos</p><p>ainda para o incêndio do século; raios são uma causa</p><p>muito mais comum.* Mas o que realmente levou à</p><p>devastação naquele verão não foram os gatilhos — foram</p><p>os fatores que levaram os incêndios a se alastrarem.</p><p>Afinal de contas, incêndios foram deflagrados milhares</p><p>de vezes antes. Mas aquele verão foi o mais seco nos</p><p>112 anos de história registrada do parque. Uma seca</p><p>estava afetando o Oeste pelo segundo ano consecutivo.</p><p>No fim de maio, as florestas e os campos estavam</p><p>secando em um ritmo incomum.</p><p>A seca — e não qualquer gatilho — fez os incêndios</p><p>de Yellowstone se espalharem.</p><p>A Lógica de “Deixar Queimar”</p><p>A noção de que os guardas do Park Service foram</p><p>complacentes, negligentes ou incompetentes é tão</p><p>mítica quanto a ideia de que a culpa foi do lenhador</p><p>descuidado ou da fagulha de uma ferradura. A resposta</p><p>dos guardas-florestais aos incêndios foi intencional e</p><p>racional, resultado de uma política que estava em</p><p>desenvolvimento havia décadas.</p><p>Ao ver fogo, seu instinto natural é apagá-lo. Era assim</p><p>em Yellowstone desde 1886, quando o capitão do</p><p>exército dos EUA, Moses Harris, conduziu suas tropas</p><p>para o parque para combater incêndios que estavam</p><p>ocorrendo havia meses. Não importa que no final foi a</p><p>neve, e não o ser humano, que terminou por apagar</p><p>muitos daqueles incêndios; Harris se tornou um herói, e</p><p>reprimir incêndios se tornou a doutrina do parque.</p><p>A estratégia evoluiu para uma resposta altamente</p><p>sistemática: esforços coordenados de equipes, vigias</p><p>para detecção precoce e resposta rápida. Locais públicos</p><p>de acampamento, que se originaram em Yellowstone</p><p>foram, na verdade, pensados para a prevenção de</p><p>incêndio. Eles criaram áreas separadas para turistas de</p><p>forma a prevenir que as chamas se espalhassem e para</p><p>detectar mais facilmente sua localização, caso</p><p>surgissem.</p><p>Mas ao longo das décadas seguintes a visão sobre</p><p>incêndios mudaria gradualmente. Diferentes cientistas,</p><p>pesquisadores ambientais e guardas-florestais se veriam</p><p>lidando com uma série de problemas diferentes e</p><p>chegando a conclusões surpreendentes em cada caso.</p><p>Aldo Leopold, na década de 1930, em seus esforços para</p><p>restaurar pradarias devastadas, descobriria que semear</p><p>plantas nativas tinha a consequência não prevista de</p><p>fazer prosperar também ervas daninhas. O fogo poderia</p><p>resolver o problema. Outros, chamados para descobrir</p><p>uma solução para reduzir rebanhos de alces</p><p>insustentavelmente grandes nos parques, descobririam</p><p>que a maioria dos esforços era muito cara ou</p><p>controversa. O fogo seria uma solução mais barata e</p><p>natural. Ecologistas tentando diversificar e renovar a</p><p>vegetação do parque confrontavam um problema</p><p>próprio: as florestas existentes cresceram densas demais</p><p>e muito altas. O fogo podia ser uma solução.</p><p>Na década de 1960, as visões sobre os incêndios</p><p>mudaram. Essas mudanças culminaram com os trabalhos</p><p>do filho de Leopold, o biólogo de vida selvagem A.</p><p>Starker Leopold, da Universidade da Califórnia. Chamado</p><p>inicialmente para aconselhar o governo federal sobre a</p><p>redução do rebanho de alces de Yellowstone, ele e outros</p><p>cientistas notaram que a melhor solução para problemas</p><p>tão diversos quanto a necessidade de reduzir populações</p><p>animais, limpeza de habitat, reintrodução de espécies</p><p>nativas ou mesmo eliminação de espécies tóxicas era</p><p>criar condições tão próximas quanto possível das que</p><p>existiam primitivamente. Isso requereria gerenciamento,</p><p>e “dentre vários métodos para manipulação de</p><p>vegetação, o uso controlado do fogo é o mais natural e o</p><p>mais barato e fácil de aplicar”.</p><p>O relatório de Starker Leopold se tornou o fator</p><p>decisivo da nova política de incêndios do National Park</p><p>Services. Ela veio durante um período em que outros,</p><p>como Chapman, Despain e Barbee, estavam formando</p><p>visões similares. Quando Robert Barbee assumiu como</p><p>superintendente de Yellowstone, em 1971, a política do</p><p>“deixa queimar” tinha se estabelecido no Park Service.</p><p>Ao longo dos 15 anos seguintes, Yellowstone gerenciou</p><p>incêndios dessa maneira e observou uma notável</p><p>reviravolta. De 1972 até 1987, 235 incêndios em</p><p>Yellowstone foram iniciados por raios e deixados por si só</p><p>em graus variados. No total, apenas 34 mil acres foram</p><p>destruídos.</p><p>Assim, em 1988, Barbee deixou queimar.</p><p>Por que Discordâncias São Naturais: O Papel do Contexto</p><p>As discordâncias sobre como gerenciar os incêndios de</p><p>1988 foram intensas. Alguns advogavam um combate</p><p>imediato, outros apoiavam a queima natural. Para o</p><p>observador leigo isso era preocupante, mas não deveria</p><p>ser. A razão pela qual era preocupante, na verdade,</p><p>reflete nossos próprios vieses em tomadas de decisão:</p><p>tendemos a buscar pela solução universalmente correta,</p><p>em vez de reconhecer que a solução certa deve refletir o</p><p>contexto.</p><p>Diminua o tamanho da floresta pela metade, por</p><p>exemplo, e uma política de incêndio natural se torna bem</p><p>menos atrativa — mesmo um pequeno incêndio pode</p><p>destruir a floresta inteira. Considere um incêndio em uma</p><p>única casa em uma cidade populosa, e a abordagem</p><p>“deixe queimar” seria criminosa. Encontre um incêndio</p><p>em Yellowstone no meio de um julho escaldante depois</p><p>de 1/4 do parque ter sido queimado, como aconteceu</p><p>com os guardas-florestais de lá, e você o combaterá com</p><p>tudo que tiver. Encontre um incêndio de mesmo tamanho</p><p>na primavera, e deixar que ele queime pode ser</p><p>precisamente o certo a se fazer.</p><p>Por que nos incomodamos com a ideia de não</p><p>combater os incêndios? Porque nossa base de referência</p><p>é como os</p><p>A Figura 16 mostra esse incrível aumento, e inversão de</p><p>sorte, para a Star TV.</p><p>Figura 16: Fatia de Mercado do Canal Star Plus, 2000–2001</p><p>Pode-se entender que um único programa traga lucros</p><p>impressionantes para a rede — afinal de contas, é isso que</p><p>os hits fazem. Mas como um programa pode mudar a sorte</p><p>do resto da programação de uma rede? Em outras</p><p>palavras, como um único produto consegue criar tal</p><p>vantagem mágica para o portfólio? Para compreender essa</p><p>dinâmica, vamos começar com alguns fatos básicos sobre</p><p>o comportamento da audiência da TV.</p><p>Pergunte a qualquer executivo de TV, acadêmico de</p><p>mídia ou consultor da indústria sobre os padrões robustos</p><p>de audiência de televisão, e o mais comumente</p><p>mencionado será o seguinte: uma vez que o espectador</p><p>sintonizar um programa, ele raramente deixará aquela rede</p><p>pelo resto do tempo em que for assistir à TV. Colocando</p><p>mais precisamente, a probabilidade de que um espectador</p><p>vá assistir a um programa depois de ter assistido ao</p><p>programa prévio daquela rede é de, em média, 65%. Esse</p><p>padrão de “ficar na área” vem de longa data. Ele não era</p><p>particularmente surpreendente na década de 1980, quando</p><p>foi sistematicamente medido pela primeira vez. Na época,</p><p>era tedioso alternar entre programas, porque os</p><p>espectadores tinham que se levantar do proverbial sofá</p><p>para mudar de canal e tinham que olhar um guia impresso</p><p>para saber para onde mudar. O surpreendente é que, três</p><p>décadas depois, após novas tecnologias (guias eletrônicos</p><p>de programação e controles remotos) tornarem mais fácil</p><p>trocar de canal, uma relativa alta porcentagem de pessoas</p><p>ainda fica por ali, na área. Claro que há diferenças entre</p><p>homens e mulheres (homens trocam mais), ao longo do</p><p>dia, entre gêneros (a troca é menor durante dramas do que</p><p>durante comédias), e assim por diante. Mas o fato básico</p><p>continua: os espectadores ficam aonde estão.</p><p>O que explica esse fato meio bizarro? O que “conecta”</p><p>os diferentes programas de uma rede ao ponto em que,</p><p>uma vez que os espectadores liguem em um programa,</p><p>continuem por ali para assistir a outros? Há pelo menos</p><p>quatro tipos de conexões em ação aqui. Primeiro, há a</p><p>inércia do espectador — referida cerimoniosamente dentro</p><p>da indústria como “efeito lead-in”. Ligue em um programa,</p><p>e o mais provável é que você ficará naquela rede durante</p><p>os programas seguintes, porque você está satisfeito, ou é</p><p>preguiçoso, ou não consegue achar o controle remoto.</p><p>Segundo, há a propaganda cruzada: as redes</p><p>frequentemente usam o tempo de propaganda de</p><p>determinado programa para promover os programas</p><p>seguintes, parcialmente à custa da valiosa receita com a</p><p>propaganda comercial no horário nobre. Isso se traduz,</p><p>novamente, em espectadores assistindo aos programas</p><p>subsequentes de uma rede após assistirem a um programa</p><p>de lá. Terceiro, há a “homogeneidade dos programas”: as</p><p>redes com frequência exibem programas similares em</p><p>sequência, comédias de família após comédias de família,</p><p>e assim por diante. Finalmente, há a familiaridade da</p><p>marca: um espectador que geralmente gosta do que uma</p><p>rede oferece provavelmente ficará ligado ali.</p><p>Não é surpresa que existam conexões como essas entre</p><p>produtos. O que é uma surpresa é o quão grandes elas são.</p><p>Em 1998, Ron Shachar (um antigo colega de Yale) e eu</p><p>buscamos entender a magnitude de uma dessas conexões,</p><p>as promoções cruzadas. Naquela época, as redes gastavam</p><p>em autopromoção aproximadamente um de cada seis</p><p>minutos de tempo para comerciais. O custo de</p><p>oportunidade em receita perdida com as propagandas</p><p>comerciais era significativa — maior do que na maioria dos</p><p>outros setores de atividade. Então decidimos examinar</p><p>quão eficazes eram essas autopromoções.</p><p>Responder a essa questão aparentemente simples não</p><p>foi fácil. Foram necessários dados precisos de cada</p><p>espectador sobre suas escolhas de audiência, combinados</p><p>com os dados sobre sua exposição à propaganda da rede.</p><p>(Para o primeiro conjunto de dados, confiamos na Nielsen.</p><p>Para criar o segundo conjunto, contratamos um exército de</p><p>pesquisadores associados, que gravaram, assistiram e</p><p>codificaram cada programa da televisão por um período de</p><p>tempo e então combinamos os dados resultantes com as</p><p>opções de audiência para obter a exposição dos</p><p>espectadores às propagandas.) E precisamos considerar</p><p>outros fatores. Um deles foram os gostos dos espectadores</p><p>— será que alguém assiste Seinfeld porque foi exposto a</p><p>uma promoção do Seinfeld em Frasier, ou simplesmente</p><p>porque gosta de ambos os programas? Havia também os</p><p>efeitos lead-in, diferenças de preferências entre os</p><p>espectadores, diferenças de atributos entre shows, e assim</p><p>por diante.</p><p>Inserimos mais de 150 fatores em nosso modelo, e</p><p>esperávamos que as estimativas resultantes mostrassem</p><p>que as redes estavam deixando escapar um dinheiro</p><p>substancial ao exibir tantas autopromoções no lugar de</p><p>comerciais pagos. Estávamos errados.</p><p>Uma única exposição a uma autopromoção aumentava</p><p>em mais de 40% a probabilidade de o espectador assistir</p><p>àquele programa. Exposições adicionais aumentavam</p><p>ainda mais a audiência até aproximadamente a quarta</p><p>promoção, depois da qual a audiência diminuía. Mesmo</p><p>contabilizando o enorme custo de oportunidade em</p><p>receitas perdidas no horário nobre, as autopromoções eram</p><p>muito lucrativas (devido ao aumento de audiência para o</p><p>programa promovido e do faturamento com propaganda</p><p>desse programa). As redes sabiam o que estavam fazendo</p><p>— e tudo isso sem acesso ao tipo de dados em nível de</p><p>espectador que nós tínhamos.</p><p>Essa foi uma ilustração da magnitude das conexões</p><p>entre programas. Efeitos similarmente grandes foram</p><p>vistos para outros tipos de conexões. Efeitos lead-in na</p><p>audiência da televisão, por exemplo, foram tão dramáticos,</p><p>que programas desconhecidos como Union Square e</p><p>Veronica’s Closet (alguém se lembra deles?) estavam</p><p>consistentemente entre os 10 programas de televisão</p><p>semanais do horário nobre mais vistos. E esse efeito tinha</p><p>quase nada a ver com o conteúdo do programa: devia-se</p><p>simplesmente ao fato de que eles precediam ou vinham</p><p>logo depois de programas populares como Friends, Seinfeld</p><p>ou Plantão Médico na programação noturna da quinta-feira</p><p>na NBC (veja a Tabela 10).</p><p>Tabela 10: Programas de maior audiência em horário nobre na semana</p><p>de 5/1/1998 a 11/1/1998</p><p>Estima-se que haja 98 milhões de residências com</p><p>televisão nos EUA. Um único ponto de audiência representa</p><p>1%, ou 980 mil residências. O share é o percentual de</p><p>televisões que estão ligadas em um programa específico.</p><p>Fonte: Modificado da Nielsen Media Research de 1998.</p><p>Combine as conexões, e as implicações serão</p><p>profundas: um único programa, através do efeito dominó,</p><p>pode apresentar um resultado desproporcional no sucesso</p><p>da rede.</p><p>Anos mais tarde, Uday Shankar, CEO subsequente da</p><p>Star, descreveu o impacto do KBC para mim: “O KBC foi um</p><p>programa que deu certo por causa de sua combinação</p><p>única de glamour e ganância. Mas o que realmente</p><p>funcionou maravilhosamente foi o que conseguimos fazer</p><p>como resultado dele.”</p><p>De início, a Star fez poucas mudanças no restante de</p><p>sua programação. Ainda assim, a audiência de seus outros</p><p>programas disparou. Então a Star introduziu dois dramas</p><p>engenhosamente produzidos que também iam ao ar quatro</p><p>dias na semana — e então um terceiro show, e um quarto.</p><p>“Ela criou uma enorme linha de montagem de histórias</p><p>muito viciantes”, notou Shankar. Bollywood</p><p>tradicionalmente apresentava tragédias. As novas novelas</p><p>viraram essa fórmula de cabeça para baixo e tornaram</p><p>glamourosas as histórias de família, como “a esposa infeliz</p><p>dando lugar a uma que era assertiva, o que realmente se</p><p>conectou com as aspirações emergentes das famílias”. Em</p><p>resumo, Shankar notou:</p><p>O KBC por si só não mudou a sorte da Star. Por conta dele, a Star</p><p>incrementou seu conteúdo premium e criou uma dinâmica “o</p><p>vencedor leva tudo”. O KBC era realmente, em sua essência, apenas</p><p>uma tremenda ferramenta para promover o resto de nossa iniciativa</p><p>de conteúdo. Foi</p><p>incêndios nos impactam, destruindo prédios e</p><p>propriedades e não trazendo nada de bom. Por extensão,</p><p>acreditamos que incêndios não fazem bem algum em</p><p>qualquer lugar. Mas ponha-se no lugar dos guardas do</p><p>parque e você chegará a uma conclusão bem diferente.</p><p>Essa ideia simples — que a decisão correta é</p><p>frequentemente ligada a seu contexto — tem profundas</p><p>implicações para o gerenciamento. Retornaremos a ela</p><p>mais tarde.</p><p>Supôs-se que os incêndios de 1988 destruiriam</p><p>Yellowstone — sua flora, fauna, vida selvagem. Oficiais</p><p>do parque colocavam sinais para avisar aos visitantes</p><p>que esperassem encontrar apenas prados por anos a fio.</p><p>Só que os sinais provaram-se equivocados.</p><p>A devastação em curto prazo do parque continha as</p><p>sementes (literalmente) do crescimento futuro. O lento</p><p>decaimento de árvores como pinheiros, píceas e abetos</p><p>alimentou o solo vulcânico do parque, adicionando</p><p>nutrientes e limitando a erosão, ajudando a fornecer casa</p><p>para pássaros e insetos e abrigo para outros animais. Os</p><p>incêndios queimaram o revestimento de resina protetor</p><p>dos frutos dos pinheiros, “provocando uma explosão de</p><p>sementes pelo chão da floresta”, exatamente o que os</p><p>pesquisadores previram décadas antes. Novas variações</p><p>genéticas de árvores aspen foram capazes de crescer</p><p>sem a competição das árvores mais altas. Flora e fauna</p><p>raras, não vistas em Yellowstone havia décadas,</p><p>ressurgiram; alguns estimaram que certas plantas que</p><p>germinaram podiam estar dormentes havia três séculos</p><p>antes dos incêndios. Por volta de 2004, “pinheiros de 5</p><p>metros de altura, bem espaçados e não compactados,</p><p>surgiram naturalmente das cinzas”.</p><p>E nem os visitantes do parque desapareceram. As</p><p>visitas anuais aumentaram a cada ano após os incêndios,</p><p>chegando a três milhões e meio de pessoas em 2015 —</p><p>60% a mais do que em 1988. A maioria dos visitantes</p><p>não tinha ideia de que havia ocorrido incêndios em 1988.</p><p>O parque não estava destruído. Como um guarda-</p><p>florestal resumiu, ele estava “renascido, reconstruído e</p><p>rejuvenescido”.</p><p>2. A ARMADILHA DO CONTEÚDO</p><p>“Luz demais frequentemente cega pessoas desse tipo. Elas não</p><p>conseguem ver a floresta como árvores.”</p><p>— Christoph Martin Wieland, Musarion, Canto II (1768)</p><p>Poucos recursos são tão preciosos para os guardas-</p><p>florestais de Yellowstone quanto o “conteúdo” do parque:</p><p>a flora e fauna excitantes espalhadas pelos seus milhões</p><p>de acres. E ainda assim permitiu-se que esses recursos</p><p>se queimassem, e quem o fez foram os que mais se</p><p>importavam com eles.</p><p>Aparentemente é uma narrativa estranha. Mas ela</p><p>contém enormes lições para negócios confrontando</p><p>incêndios digitais — conflagrações econômicas induzidas</p><p>por tecnologias digitais.</p><p>Poucos recursos são tão preciosos para bilhões de</p><p>pessoas ao redor do mundo quanto o conteúdo que elas</p><p>consomem todos os dias — livros, músicas, programas,</p><p>jornais, filmes. Então é perfeitamente natural que todos</p><p>os negócios, empreendedores e pessoas inclinados à</p><p>criatividade tentem ao máximo criar e produzir “o</p><p>melhor” conteúdo. É perfeitamente natural que eles</p><p>foquem em qualquer gatilho que apareça para minar seu</p><p>valor ou qualquer fagulha que possa aprimorá-lo. É</p><p>perfeitamente natural que eles tentem preservar o valor</p><p>do conteúdo diante do inexorável declínio. E é</p><p>perfeitamente natural que eles busquem por soluções</p><p>olhando outros que também produzem ou gerenciam</p><p>conteúdo.</p><p>Tratam-se de comportamentos aparentemente</p><p>racionais e sensatos que acabam por ser falhos. Isso é o</p><p>que eu chamo de Armadilha do Conteúdo.</p><p>A seguir descreverei as principais características da</p><p>Armadilha do Conteúdo. O restante do livro nos levará</p><p>mais profundamente aos enganos que cometemos ao</p><p>cair nela e como podemos superá-la. Mas primeiro vamos</p><p>analisar de onde vêm os incêndios digitais.</p><p>A Fonte dos Incêndios Digitais</p><p>Hoje em dia os usuários interagem entre si quase a custo</p><p>zero. Essa é a essência das tecnologias digitais, sejam</p><p>elas serviços de compartilhamento de arquivos, redes</p><p>sociais, microblogs, feeds de notícias, uploads de vídeos,</p><p>mensagens instantâneas, compartilhamentos de</p><p>aplicativos, propagandas virais ou plataformas</p><p>educacionais.</p><p>O que isso significa é que, atualmente, todos podem</p><p>fornecer e distribuir conteúdo. Isso é frequentemente</p><p>saudado como a “democratização da mídia”. Porém, cria</p><p>um problema colossal para qualquer organização: a</p><p>proliferação de alternativas e de product clutter</p><p>[entulhamento de produtos].</p><p>Mais de 300 mil livros são lançados todos os anos por</p><p>editoras tradicionais nos EUA — e mais de um milhão por</p><p>editoras não tradicionais, muitos como livros</p><p>autopublicados. Redes de televisão agora incluem mais</p><p>de 900 canais, contra uma dúzia 40 anos atrás. Quase</p><p>um milhão de músicos lançam canções todos os anos,</p><p>um aumento dramático com relação a 20 anos atrás.</p><p>Quando a questão é conteúdo digital, os números são</p><p>ainda mais extraordinários. Quase 72 horas de vídeos</p><p>são carregados no YouTube, 3 milhões de trechos de</p><p>conteúdo são compartilhados pelos usuários do Facebook</p><p>e 230 mil novas fotos são postadas no Instagram — a</p><p>cada minuto. Mais de 90 milhões de sites são construídos</p><p>a cada ano. E talvez a estatística mais impactante: 5</p><p>exabytes (ou 5 bilhões de bilhões de bytes) de dados</p><p>poderiam armazenar todas as palavras já faladas pelo</p><p>ser humano entre o nascimento do mundo e 2003. Em</p><p>2011, 5 exabytes de dados eram criados a cada dois</p><p>dias.</p><p>É preciso competir em um mundo de quatro canais de</p><p>broadcast para saber contra o que se está lutando.</p><p>Competir contra 900 canais, milhões de vídeos curtos e o</p><p>relançamento de uma biblioteca inteira de arquivos de</p><p>vídeo — incluindo os seus —, significará um pesadelo</p><p>estratégico e de marketing simplesmente fazer com que</p><p>os consumidores estejam cientes do que você está</p><p>produzindo.</p><p>Chamaremos isso de “o problema de ser notado”.</p><p>O custo quase zero da propagação também significa</p><p>que é extremamente difícil controlar o conteúdo uma vez</p><p>que ele é produzido. Direitos digitais são confusos de</p><p>serem estabelecidos. O conteúdo frequentemente entra</p><p>no mainstream antes de ser formalmente lançado —</p><p>músicas e filmes ficam rotineiramente disponíveis em</p><p>sites de compartilhamento de arquivos uma semana</p><p>antes de as gravadoras ou estúdios trazê-los a público. E</p><p>um único indivíduo ou infrator pode ter efeito</p><p>multiplicador, como são exemplos o Napster, Gnutella e</p><p>BitTorrent. Tudo isso cria um segundo problema: não ser</p><p>capaz de cobrar pelos produtos, uma vez que eles sejam</p><p>ofertados.</p><p>Chamaremos isso de “o problema de ser pago”.</p><p>Considerados isoladamente, cada um desses</p><p>problemas é bastante difícil de ser tratado. Juntos, são</p><p>letais, ameaçando destruir o negócio de conteúdo —</p><p>praticamente “incendiando o conteúdo” nos mundos</p><p>digitais.</p><p>A Armadilha do Conteúdo e o Negócio das</p><p>Conexões</p><p>A Armadilha do Conteúdo é uma mentalidade que aflige</p><p>quase todas as organizações, sejam elas de mídia,</p><p>finanças ou educação, lutando para confrontar o</p><p>problema de serem notadas e serem pagas, quer elas</p><p>estejam produzindo histórias ou projetando telefones.</p><p>Isso tem três expressões principais, similares aos três</p><p>erros principais que vimos em Yellowstone:</p><p>1. O primeiro é a obsessão com gatilhos isolados, em</p><p>vez de reconhecer as condições que fazem com que</p><p>se espalhem. Isso é similar a crer que são as</p><p>características dos produtos isoladamente que</p><p>guiam o sucesso ou o fracasso, em vez daquilo que</p><p>faz com que os usuários compartilhem e se</p><p>conectem. Esse é um erro de foco mal posicionado,</p><p>um resultado da confusão entre causa e efeito.</p><p>2. O segundo é o esforço para preservar o conteúdo a</p><p>todo custo — em vez de tirar proveito das</p><p>oportunidades ao redor dele. Esse é o erro de traçar</p><p>os limites do produto de forma muito estreita.</p><p>3. O terceiro é a incansável busca por melhores</p><p>práticas, a crença de que há uma “abordagem</p><p>certa” para confrontar incêndios digitais — em vez</p><p>de entender que a maneira certa de lutar contra</p><p>incêndios depende do contexto no qual eles estão</p><p>ocorrendo. Esse é um erro que confunde estratégia</p><p>com soluções universais.</p><p>Esses três erros são prevalentes em quase todos os</p><p>domínios digitais. E têm algo em comum. Eles nos fazem</p><p>ver as coisas discretamente, isoladas, em vez de como</p><p>partes conectadas de um todo. Eles nos fazem confundir</p><p>— no caso de Yellowstone, literalmente — a árvore com a</p><p>floresta. E nos fazem ignorar o que é realmente mais</p><p>importante — “conexões”.</p><p>Conexões, defenderei neste livro, são o coração</p><p>daquilo que dá forma a qualquer negócio com</p><p>características digitais hoje e que continuarão a fazê-lo</p><p>em um futuro previsível. Ser capaz de reconhecer, tirar</p><p>vantagem e gerenciar as conexões separa as</p><p>companhias bem-sucedidas daquelas que fracassam.</p><p>Assim como há três expressões da Armadilha do</p><p>Conteúdo, há três tipos de conexões centrais para nossa</p><p>história: conexões de usuários, conexões de produtos e</p><p>conexões transversais às atividades da organização.</p><p>Individualmente e juntas, elas podem nos levar para fora</p><p>da Armadilha do Conteúdo e explicar o sucesso ou o</p><p>fracasso de uma gama incrivelmente grande de</p><p>exemplos.</p><p>Chamarei isso de Tríade de Conexões.</p><p>Conexões de Usuários — ou por que não focar os gatilhos</p><p>de um evento e sim por que se espalham</p><p>A primeira parte da Tríade é focar os gatilhos — a fagulha</p><p>—, e não as condições que permitem que essa fagulha se</p><p>torne um incêndio. É pensar que uma guimba de cigarro</p><p>foi a razão por trás dos incêndios em Yellowstone. Nós</p><p>vemos gatilhos como esses como sendo o coração do</p><p>sucesso ou fracasso também nos negócios. No mundo do</p><p>conteúdo, focamos as ações, gostos ou comportamentos</p><p>dos consumidores em isolamento, em vez de aquilo que</p><p>os conecta; focamos fazer o “melhor” conteúdo, em vez</p><p>de aquilo que faz os usuários compartilharem; focamos a</p><p>fagulha criativa genial e como nutri-la, ou uma ameaça</p><p>particular e como suprimi-la. Mas em cada caso, o que é</p><p>pensado como um efeito colateral do sucesso de um</p><p>produto é a causa real.</p><p>Figura 1: A Tríade de Conexões</p><p>Incêndios digitais — a propagação de sucesso ou</p><p>fracasso em negócios digitais — vêm de conexões</p><p>próximas entre indivíduos, mais do que da qualidade do</p><p>conteúdo ou de qualquer ação individual por trás dele.</p><p>Permita que as pessoas se comuniquem e compartilhem,</p><p>e um gatilho benigno poderá se propagar com uma</p><p>velocidade incrível. Feche as conexões, e o mesmo</p><p>gatilho não gerará nenhum evento. O pirateamento de</p><p>produtos de mídia, por exemplo, não é um fenômeno</p><p>novo; ele existe há décadas. O que mudou é a habilidade</p><p>de compartilhar e espalhar o conteúdo.</p><p>Em 1984 a Apple introduziu o Macintosh, na época</p><p>um computador pessoal muito superior em sua facilidade</p><p>de uso, experiência e estabilidade a qualquer produto</p><p>rival. Uma década mais tarde o Macintosh tinha menos</p><p>de 10% do mercado — e os números declinavam</p><p>rapidamente. A Apple enfrentava dificuldades não porque</p><p>de alguma forma tivesse falhado em fazer um ótimo</p><p>produto, mas porque falhou em se aproveitar das</p><p>conexões entre os usuários. O benefício primário obtido</p><p>pelos usuários em um PC não era a qualidade, facilidade</p><p>de uso ou estabilidade; era a habilidade de compartilhar</p><p>arquivos com amigos e colegas — a habilidade de se</p><p>conectar.</p><p>As conexões de usuários — foco da Parte I deste livro</p><p>— explicam como uma companhia de mensagens</p><p>instantâneas da China cresceu para se tornar uma das</p><p>mais valiosas empresas de internet do mundo. Elas</p><p>explicam por que uma companhia de jornais escandinava</p><p>tem sido talvez o jornal mais bem-sucedido no mundo</p><p>ocidental em fazer a transição digital. Elas explicam por</p><p>que o experimento de paywall de 2013 do The New York</p><p>Times gerou centenas de milhões de dólares em receita</p><p>anual, enquanto que o esforço de paywall anterior do</p><p>Times conseguiu apenas uma minúscula fração disso.</p><p>Elas explicam por que a personalização dos pacotes de</p><p>TV por assinatura — algo que quase todos querem — não</p><p>apenas encontra resistência das empresas do setor, mas</p><p>é algo do qual os usuários podem vir a se arrepender. E</p><p>elas explicam por que algumas das organizações mais</p><p>bem-sucedidas em propaganda digital têm</p><p>experimentado sucesso, não ao tentar prever gatilhos</p><p>virais, mas prevendo como e quando esses incêndios se</p><p>alastrarão.</p><p>Conexões de Produtos — ou como o dano pode, na</p><p>realidade, ajudar</p><p>A segunda versão da Armadilha do Conteúdo é preservar</p><p>a árvore em chamas a qualquer custo. Nos mundos</p><p>digitais, é focar um pedaço de conteúdo que pode ser</p><p>destruído, mesmo que seja todo o seu negócio. Mas</p><p>estratégias espertas requerem olhar para o benefício de</p><p>amanhã, em vez de para o dano de hoje. Requer focar,</p><p>não a morte ou disrupção do conteúdo, mas as</p><p>oportunidades que estão por baixo. Muitas ameaças</p><p>aparentes podem ser aceitas em busca de grandes</p><p>recompensas.</p><p>Supunha-se que a pirataria musical destruiria a</p><p>indústria. Em vez disso, criou novas oportunidades de</p><p>capturar valor. Na Parte II examinarei como isso ocorreu</p><p>— e como a destruição de uma classe de produtos</p><p>musicais criou mais valor em segmentos adjacentes.</p><p>Esse é apenas um exemplo de conexões entre os</p><p>produtos; elas são onipresentes na mídia e no</p><p>entretenimento. Mostrarei como o sucesso de um único</p><p>programa na rede Star TV da Índia gerou um aumento</p><p>geral e massivo de mercado e transformou a dinâmica da</p><p>TV de um país. Explorarei por que programas de esportes</p><p>geram preços que são muito mais altos do que o</p><p>justificado pelos seus números de audiência. Descreverei</p><p>como alguns dos mais impressionantes sucessos no</p><p>negócio de mídias vêm não de tentar prever hits ou best-</p><p>sellers — isso é tolice —, mas de ir de carona neles</p><p>quando surgirem. Examinarei ambos os lados do debate</p><p>sobre “sinergia” — por que esforços para</p><p>sistematicamente criar sinergias frequentemente falham,</p><p>enquanto que esforços para tirar proveito delas depois</p><p>do fato podem funcionar. E detalharei como um</p><p>empreendedor que montou uma matriz de serviços para</p><p>atletas que aparentemente envolvia coisas de rotina se</p><p>tornou a pessoa mais poderosa nos esportes. Em cada</p><p>caso, o sucesso veio não ao aumentar o foco em um</p><p>único produto, mas de gerenciar os portfólios de</p><p>produtos.</p><p>Reconheça as conexões de produtos, e você verá</p><p>novas oportunidades. Você verá por que abraçar o dano</p><p>a um produto pode ajudar outras partes do portfólio de</p><p>produtos, ou ajudar no futuro. Aceite, ou mesmo abrace a</p><p>pirataria, reduzindo a qualidade do produto, precificando</p><p>um produto de forma barata ou de graça — organizações</p><p>que dão esses tipos de passos contraintuitivos cada vez</p><p>mais encontram o sucesso, em vez do fracasso.</p><p>Como as organizações cada vez mais estreitam seu</p><p>foco em seus produtos principais, elas tendem a fazer</p><p>grandes esforços para criar conteúdo, para definir seus</p><p>negócios em termos de conteúdo, ou aumentar o preço</p><p>do conteúdo. Esses esforços são naturais — mas eles</p><p>cada vez mais acabam no lado errado do sucesso. Um</p><p>olhar estreito nos produtos faz com que a pessoa perca</p><p>as conexões entre eles e, como resultado, as</p><p>oportunidades de grande valor que residem em outros</p><p>lugares.</p><p>Conexões Funcionais — ou por que diferenças não são</p><p>apenas naturais, como também desejáveis</p><p>A terceira forma da Armadilha do Conteúdo vem de</p><p>assumir que há uma maneira correta de se lidar com o</p><p>fogo — lutar ou deixar queimar. Uma tendência</p><p>dominante em negócios de conteúdo confrontados com</p><p>mundos digitais é buscar por uma bala mágica, pela</p><p>abordagem certa para preservar valor e lutar contra a</p><p>disrupção. “Imite seus competidores”, “aprenda com os</p><p>outros”, “adote as melhores práticas” — praticamente</p><p>todos os conselhos de negócios hoje em dia têm enfiado</p><p>essas noções na cabeça das pessoas.</p><p>Essas diretrizes, contudo, nem sempre funcionam. E</p><p>por uma simples razão: o contexto importa. Ainda assim,</p><p>o ignoramos.</p><p>Como dissemos, administrar incêndios em condições</p><p>de seca é muito diferente de gerenciá-los em condições</p><p>de umidade. Gerenciar incêndios em uma floresta</p><p>pequena é muito diferente de fazê-lo em um</p><p>grande</p><p>parque — mesmo sob idênticas condições. E gerenciar</p><p>incêndios em uma cidade é diferente de gerenciá-los em</p><p>um parque inabitado. Coloque as diferenças dessa</p><p>maneira, e parece óbvio que as ações apropriadas em</p><p>uma situação podem ser completamente inapropriadas</p><p>em outra. Não obstante, com muita frequência o</p><p>contexto é tratado como um ruído de fundo quando</p><p>consideramos nossas decisões e ações.</p><p>Praticamente toda editora de livros hoje em dia olha</p><p>para as rivais para ver como e quão rápido elas estão</p><p>migrando para o mundo do e-book. Quase toda emissora</p><p>de TV olha para as outras para descobrir sua estratégia</p><p>mais ampla. E praticamente todo jornal olha para o The</p><p>New York Times para ver o que pode copiar. Há uma</p><p>chance grande de que tais esforços fracassem</p><p>miseravelmente.</p><p>Além do contexto externo no qual um negócio se</p><p>encontra, há um contexto interno que qualquer negócio</p><p>em si cria — o conjunto de todas as outras decisões que</p><p>ele toma.</p><p>Como devemos definir o preço de nosso produto</p><p>digital? Qual deve ser o design de nosso aplicativo para</p><p>dispositivos móveis? Como devemos organizar nossos</p><p>negócios tradicionais e digitais? Coloque as questões</p><p>dessa maneira, e a tendência será olhar para uma</p><p>política ou decisão isolada tomada por outros, em vez de</p><p>reconhecer a floresta de outras decisões que estão</p><p>amarradas a ela. O “preço certo” para seu produto digital</p><p>depende de suas opções de mercado — se você está</p><p>tentando fazer com que novos usuários experimentem,</p><p>ou procurando engajar usuários existentes e</p><p>compromissados. O design do produto digital deve</p><p>coincidir com suas estratégias de conteúdo, e vice-versa.</p><p>Separar seu negócio digital da empresa mãe depende de</p><p>como encara seus produtos, como complementares ou</p><p>não. Cada uma dessas decisões funcionais discretas está</p><p>intimamente amarrada a muitas outras, criando</p><p>“conexões funcionais”.</p><p>As organizações mais bem-sucedidas veem o mapa</p><p>inteiro de links funcionais para entender o contexto</p><p>dentro do qual cada decisão é tomada. Elas não buscam</p><p>em outros lugares por respostas, mas encontram suas</p><p>próprias. Esse é um princípio fundamental de estratégia.</p><p>O sucesso estratégico não apenas se beneficia de ser</p><p>diferente dos outros. Ele requer isso. Se você não for</p><p>diferente nos negócios, morrerá.</p><p>Estratégia de negócios tem a ver com duas questões:</p><p>onde você deve jogar e como ganhará. Encontrar as</p><p>respostas corretas requer fazer seu produto certo,</p><p>conhecer seus consumidores e entender como estes</p><p>estão mudando seu mercado. Mas, cada vez mais, eu</p><p>diria, isso não é suficiente. Entender seu terreno requer</p><p>pensar não apenas sobre produtos e consumidores —</p><p>como é a tendência —, mas também sobre as conexões</p><p>entre eles. Entender como vencer requer olhar, não para</p><p>outras organizações em buscas de respostas — outra</p><p>tendência —, mas para as conexões entre todas as</p><p>atividades dentro de sua organização.</p><p>3. UM RECADO PARA O LEITOR</p><p>A Armadilha do Conteúdo é não só onipresente como</p><p>insidiosa. No restante deste livro explorarei um amplo</p><p>espectro de cenários onde ela surge, mas também como</p><p>companhias específicas acharam um caminho para evitá-</p><p>la. Através de pesquisas e das lições aprendidas com</p><p>esses casos veremos como o pensamento estratégico</p><p>pode refinar nossas escolhas e oportunidades em um</p><p>mundo conectado digitalmente.</p><p>Uma razão pela qual a Armadilha do Conteúdo é</p><p>perigosa é precisamente porque a sabedoria</p><p>convencional e a opinião dos especialistas podem nos</p><p>levar a cair nela.</p><p>Companhias invariavelmente clamam por gênios</p><p>criativos e qualidade superior como sendo os gatilhos de</p><p>que precisam. Elas são aconselhadas a focar e se</p><p>especializar singularmente nos produtos que já têm.</p><p>Ouvem que devem basear suas decisões nas melhores</p><p>práticas dos outros. Focar o conteúdo — tornando-o</p><p>melhor, cobrando por ele, aprendendo com os outros —</p><p>não é inerentemente sem razão. Mas falha em perceber</p><p>o papel das conexões — entre usuários, produtos ou em</p><p>sua funcionalidade —, e esse foco falhará. Foque apenas</p><p>o conteúdo sozinho, em vez de as conexões, e você não</p><p>combaterá os incêndios digitais usando as lições cruciais</p><p>dos incêndios de Yellowstone.</p><p>Além disso, há três tipos de conselhos que</p><p>frequentemente encontramos quando a questão é a</p><p>“mudança digital”. Eles são fruto de certas premissas:</p><p>mudanças como ameaças, ouvir seu consumidor e o</p><p>valor de prever. Este livro diverge da visão usual sobre</p><p>essas questões, como segue.</p><p>A Mudança como Ameaça</p><p>Conexões podem ajudar os negócios, não apenas</p><p>danificá-los. Observadores da mídia têm histórica e</p><p>repetidamente pensado que novas tecnologias</p><p>destruiriam as atuais. Esse foi o efeito previsto do rádio</p><p>nas vendas de música, da pirataria na indústria musical,</p><p>dos videocassetes na receita publicitária, dos gravadores</p><p>de vídeos digitais nos anúncios de TV, das transmissões</p><p>ao vivo e das ofertas de vendas diretas ao consumidor na</p><p>TV por assinatura, entre outras coisas. Em cada caso, os</p><p>efeitos reais foram bem diferentes das previsões —</p><p>frequentemente o oposto. Conexões aparentemente</p><p>negativas acabaram se tornando positivas.</p><p>Com muita facilidade estabelecemos conexões</p><p>negativas pensando em termos de “ameaças”,</p><p>“substitutos”, “disrupção” e termos similares. A razão</p><p>para isso, em grande parte, é que não somos treinados</p><p>para buscar por conexões positivas. Na verdade, cada</p><p>um desses termos tende a mover gestores na direção</p><p>errada. Evitamos a adoção de tecnologias, nos</p><p>resignamos ao nosso destino inevitável, ou imitamos</p><p>outros posicionados para causar disrupção.</p><p>Ouvir Seus Consumidores</p><p>O olhar sobre as conexões oferece uma nova perspectiva</p><p>para uma antiga questão: o que é necessário para se</p><p>tornar centrado no consumidor? A mensagem tradicional</p><p>para as organizações é um clichê triplo: “forneça para</p><p>todos os usuários”, “estreite seu foco” e “diga sim para</p><p>seu consumidor” para entregar valor da melhor maneira.</p><p>Expandindo a partir da ideia de conexões, isso nos levará</p><p>a prescrições que divergem dessas:</p><p>• “Forneça para todos os usuários”: defenderei que</p><p>gerenciar um portfólio de usuários provavelmente</p><p>será mais frutífero. Esse insight vem do</p><p>entendimento das conexões de usuários.</p><p>• “Estreite seu foco”: defenderei que a centralidade</p><p>do usuário frequentemente requer ampliar seus</p><p>horizontes, e mesmo diversificar seu portfólio de</p><p>produtos. Esse insight vem do entendimento das</p><p>conexões de produtos.</p><p>• “Dizer sim para seu consumidor”: em vez disso, o</p><p>entendimento das conexões funcionais</p><p>invariavelmente requer dizer não.</p><p>O Valor da Previsão</p><p>Quando você estiver lendo este livro, alguns desses</p><p>exemplos estarão defasados. Essa é a natureza da mídia</p><p>e do entretenimento hoje em dia — tecnologias mudam</p><p>mais rápido do que qualquer um pode antecipar. Ouça</p><p>qualquer empreendedor digital, pegue qualquer relatório</p><p>de mídia, vá a qualquer conferência sobre</p><p>entretenimento e você ouvirá sobre as tecnologias do</p><p>amanhã e como elas moldarão a mídia e o</p><p>entretenimento. E quase todas as previsões estarão</p><p>erradas.</p><p>Não farei previsões neste livro. Oferecerei uma</p><p>perspectiva sobre certas forças direcionando os negócios</p><p>digitais e como essas forças moldam as estratégias e as</p><p>tomadas de decisão. Minha esperança é a de que a</p><p>perspectiva será útil para empreendedores, gerentes,</p><p>artistas e observadores da indústria, mesmo na medida</p><p>em que as indústrias continuam a mudar e</p><p>independentemente das tecnologias disparando as</p><p>mudanças.</p><p>Em outras palavras, este livro não se debruça sobre a</p><p>próxima ponta de cigarro ou fagulha de ferradura, mas</p><p>sobre o que acontece quando elas ocorrerem. Prever</p><p>gatilhos é um exercício fútil. Gerenciá-los, uma vez que</p><p>eles surjam, não é. Sucessos e falhas são gatilhos</p><p>familiares, e cada um respinga em outros produtos. Mas</p><p>eles são regularmente imprevisíveis (realmente, um dos</p><p>axiomas dos negócios de mídia é que “nós não sabemos”</p><p>o que vai funcionar). E é aí que o gerenciamento</p><p>frequentemente dá errado. São feitos esforços para</p><p>sistematizar</p><p>conexões sinergéticas adiantadamente — o</p><p>que ninguém consegue saber —, em vez de explorá-las</p><p>quando elas surgirem. Esses são erros de arrogância —</p><p>enraizados no não entendimento dos limites do que</p><p>podemos prever.</p><p>Será que os incêndios de Yellowstone poderiam ter</p><p>sido previstos? Alguns dizem que sim, se a supressão do</p><p>fogo tivesse começado no primeiro dia. Outros defendem</p><p>que isso erra o ponto: nem mesmo o mais sofisticado</p><p>analista poderia ter previsto que os incêndios ficariam</p><p>tão inacreditavelmente fora de controle. Mesmo os</p><p>céticos mais linha dura mais tarde reconheceram que,</p><p>uma vez que os incêndios de meados de julho</p><p>começaram, você “poderia ter o exército norte–</p><p>americano ali e não teria feito a menor diferença”. A</p><p>natureza, não os guardas florestais, estava no controle</p><p>então.</p><p>Não estamos acostumados a gerenciar sem controle.</p><p>Mas é melhor nos acostumarmos. Isso afeta a estratégia</p><p>— saber se devemos intervir. Afeta o timing — saber</p><p>quando intervir. Afeta o processo — saber como intervir.</p><p>Gerenciamento sem controle não tem a ver com as</p><p>imutáveis leis da natureza, mas sim em conhecer o poder</p><p>— e os limites — do discernimento, julgamento e</p><p>vontade.</p><p>E em cada caso podemos fazer melhor ao entender</p><p>essas conexões.</p><p>1 N.T.: Trocadilho com o sobrenome do superintendente e o termo em inglês</p><p>para churrasco, que é barbecue.</p><p>* Raios estiveram por trás da maioria dos outros grandes incêndios em</p><p>Yellowstone naquele verão, incluindo o Storm Creek Fire, o Shoshone Fire, o</p><p>Fan Fire, o Red Fire, o Mist Fire, o Clover Fire, o Mink Fire e o Falls Fire.</p><p>PARTE I</p><p>CLASSIFICADOS –</p><p>CONEXÕES DE USUÁRIOS</p><p>1</p><p>UM CONTO DE DUAS</p><p>GEOGRAFIAS</p><p>GUERREIROS ESCANDINAVOS</p><p>Os invernos noruegueses começam cedo. O 12 de</p><p>novembro de 2001 foi outro dia gélido em Oslo, com</p><p>temperaturas abaixo de zero. Dentro da modesta sede de</p><p>tijolos vermelhos da editora escandinava Schibsted havia</p><p>também um outro tipo de ar gelado. Os diretores da</p><p>Schibsted estavam em reunião para determinar o futuro</p><p>do CEO Kjell Aamot.</p><p>Durante os dois anos anteriores, os dois jornais da</p><p>companhia, Aftenposten e VG, viram suas receitas</p><p>declinarem na medida em que os concorrentes da web</p><p>sugavam-lhes leitores e anunciantes. As próprias</p><p>operações online da Schibsted, que começaram mais de</p><p>seis anos antes, estavam crescendo, mas tinham pouco o</p><p>que mostrar — os investimentos eram muito maiores do</p><p>que os retornos. E o recente estouro da bolha da internet</p><p>levou as ações da Schibsted a despencar e então</p><p>definhar. Aamot mais tarde resumiu a situação com a</p><p>costumeira honestidade:</p><p>Estava dando tudo errado. Víamos grandes iniciativas geradoras de</p><p>prejuízo em todo lugar — sete anos de perdas. Quando a bolha</p><p>estourou, tivemos um prejuízo de aproximadamente $200 milhões</p><p>de coroas norueguesas, que foi imenso para nós. A</p><p>responsabilidade foi toda minha. O grupo de diretores sentiu que</p><p>devíamos fechar algumas atividades, e a maioria dos membros</p><p>acreditavam que eu deveria sair.</p><p>No final, foi apenas o apoio do principal acionista da</p><p>Schibsted, Tinius Nagell-Erichsen, que permitiu a Aamot</p><p>continuar. Mas a crise balançou os gerentes seniores da</p><p>companhia, resultando em uma pressão maior para</p><p>clarificar sua estratégia para a internet.</p><p>A Schibsted não estava sozinha como uma firma de</p><p>mídia impressa lutando para lidar com a ameaça da</p><p>internet. Centenas de jornais ao redor do mundo estavam</p><p>sendo engolfados por um incêndio digital. Naquele ano, o</p><p>The New York Times anunciou cortes de até 9% em sua</p><p>força de trabalho. Entre 2001 e 2006 ele perdeu mais de</p><p>metade de seu valor de mercado, e em 2012 a perda era</p><p>de mais de 75%. O The Washington Post eliminou 23% de</p><p>sua equipe de notícias, e cortes similares ocorreram no</p><p>The Boston Globe. Artigos com títulos como “Quem</p><p>Matou os Jornais?” (The Economist, 2006) e “Em Luto</p><p>pelo Declínio da Velha Mídia” (The New York Times, 2008)</p><p>pipocavam em todo lugar.</p><p>Mas à medida que esses eventos se desenrolavam,</p><p>algo estranho estava acontecendo lá em Oslo. Iniciando</p><p>em 2003, a Schibsted começou a ganhar dinheiro com</p><p>suas operações online. De início, um pouco — e então</p><p>mais e mais. Em 2006 as operações online da editora</p><p>eram responsáveis por 35% dos lucros operacionais. Em</p><p>uma incrível mudança de ventos, a Schibsted virou o</p><p>jogo, primeiro de forma hesitante, e depois de maneira</p><p>inconfundível. The Economist notou que enquanto o ano</p><p>de 2005 havia sido “miserável” para a maioria das</p><p>empresas de jornais no mundo ocidental, a performance</p><p>da Schibsted fora “uma rara exceção”, tornando-a um</p><p>dos únicos jornais a ter transformado o online em uma</p><p>empresa rentável. Em 2011, a Schibsted declarou lucros</p><p>operacionais em seu negócio online de aproximadamente</p><p>$220 milhões — quase 60% dos lucros do grupo inteiro.</p><p>Gigantes Chineses Virtuais</p><p>A mais de nove mil quilômetros de Oslo fica Shenzen,</p><p>umas das cidades chinesas de crescimento mais rápido.</p><p>Três décadas atrás, ela era uma vila de agricultores e</p><p>pescadores com alguns milhares de moradores. Hoje é</p><p>uma metrópole de 11 milhões de habitantes. A maior</p><p>parte de seu crescimento decorreu da criação de uma</p><p>Zona Econômica Especial em 1979. Shenzen agora é um</p><p>polo manufatureiro, o centro financeiro do sul da China e</p><p>o lar de companhias com marcas reconhecidas</p><p>mundialmente, como Huawei e ZTE. Apesar desse</p><p>crescimento planejado, a companhia mais famosa ali</p><p>surgiu dos empreendedores locais Pony Ma e Zhang</p><p>Zidong.</p><p>Em 1998, esses dois jovens cientistas da computação</p><p>formados na Universidade de Shenzen fundaram uma</p><p>companhia para tirar proveito do boom de internet da</p><p>China. A Tencent começou suas operações sem grandes</p><p>eventos, dedicando-se a trabalhos para operadores de</p><p>telecomunicações locais e portais de serviços. Como</p><p>muitas outras startups locais, sua abordagem principal</p><p>para o desenvolvimento de produtos era copiar do</p><p>ocidente.</p><p>Ela fez isso muito bem: seu primeiro produto, o</p><p>serviço de mensagens instantâneas OICQ, era uma</p><p>réplica quase perfeita do ICQ da AOL. Além de uma</p><p>plataforma de comunicações fácil de navegar, o OICQ</p><p>oferecia serviços add-ons [extensões de softwares] úteis,</p><p>como sala de bate-papo e um serviço móvel. Em três</p><p>anos, o serviço, renomeado como QQ, era o fornecedor</p><p>líder em mensagens instantâneas (IM) na China, com</p><p>mais de 50 milhões de usuários. A entrada de</p><p>fornecedores imitadores não conseguiu diminuir esse</p><p>sucesso.</p><p>Mensagens instantâneas são um negócio que é muito</p><p>difícil de monetizar. Muitos tentaram — e falharam. E a</p><p>Tencent lançou o serviço ao mesmo tempo que outras</p><p>centenas de startups chinesas. Mas enquanto a maioria</p><p>desses negócios lutava, as ofertas da Tencent cresceram</p><p>de mensagens instantâneas, com seu icônico pinguim</p><p>mascote, para uma suíte impressionantemente ampla:</p><p>um site de mídia social, um portal de notícias, uma</p><p>plataforma móvel, jogos single e multiplayer e um</p><p>serviço de microblogging. Seu produto mais recente,</p><p>WeChat, é um aplicativo que combina chat de voz</p><p>(similar ao Skype), compartilhamento de fotos (similar ao</p><p>Instagram), serviços de rede social (similar ao Facebook),</p><p>capacidades de comércio eletrônico (similar à Amazon) e</p><p>mensagens para grupos e serviços de walkie-talkie em</p><p>uma única oferta — de graça. Em 2015, os produtos e</p><p>serviços da Tencent eram usados por mais de um bilhão</p><p>de chineses, que os acessavam através de celulares,</p><p>computadores pessoais e cybercafés.</p><p>Como muitos sites de comércio eletrônico, a Tencent</p><p>permitiu aos consumidores a possibilidade de comprar</p><p>roupas, animais de estimação, armas e comida, mas com</p><p>uma ressalva importante: todos os produtos da Tencent</p><p>era bens virtuais, existindo apenas no mundo online e</p><p>comprados predominantemente com a moeda virtual da</p><p>firma — “Q coins”. Mesmo com esse pano de fundo de</p><p>faz de conta, a força financeira da Tencent não era nada</p><p>imaginária. Em 2015, as receitas ficaram próximas de</p><p>US$16 bilhões — similares às do Facebook e mais de três</p><p>vezes as receitas do LinkedIn e do Twitter combinadas.</p>