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<p>2</p><p>Palavra Digital</p><p>MBA em Gestão de Ti</p><p>Disciplina</p><p>Gerenciamento de Projetos e Qualidade</p><p>Coordenação do Curso</p><p>Jeanne Dobgenski</p><p>Autores</p><p>Prof. Maurinei Rafael Rossi</p><p>3</p><p>Chanceler</p><p>Ana Maria Costa de Sousa</p><p>Reitora</p><p>Leocádia Aglaé Petry Leme</p><p>Pró-Reitor Administrativo</p><p>Antonio Fonseca de Carvalho</p><p>Pró-Reitor de Graduação</p><p>Eduardo de Oliveira Elias</p><p>Pró-Reitor de Extensão</p><p>Ivo Arcangêlo Vedrúsculo Busato</p><p>Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação</p><p>Luciana Paes de Andrade</p><p>Diretoria de Pós-Graudação e Extensão</p><p>Diretor</p><p>Silvio José Cecchi</p><p>Gerentes de Pós-Graduação</p><p>Vanessa Fabíola Pancioni Nogueira</p><p>Patrícia Paiva</p><p>Coordenador Geral de Pós-Graduação</p><p>Mario Luiz Nunes Alves</p><p>Coordenadora Geral de Pós-Graduação</p><p>EAD</p><p>Cláudia Regina Benedetti</p><p>Coordenadora Geral de Extensão</p><p>Joise Sartorelli Melaré</p><p>Diretor da Anhanguera Publicações</p><p>Luiz Renato Ribeiro Ferreira</p><p>Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações</p><p>Tecnológicas</p><p>Diretora</p><p>Carina Maria Terra Alves</p><p>Gerente de Produção</p><p>Rodolfo Pinelli</p><p>Coordenadora de Processos Acadêmicos</p><p>Juliana Alves</p><p>Coordenadora de Ambiente Virtual</p><p>Lusana Verissimo</p><p>Coordenador de Operações</p><p>Marcio Olivério</p><p>Supervisão Editorial</p><p>Barbara Monteiro Gomes de Campos</p><p>Juliana Cristina e Silva</p><p>© 2012 Anhanguera Publicações</p><p>Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua</p><p>portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012</p><p>Como citar esse documento:</p><p>ROSSI, Maurinei Rafael. Gerenciamento de Projetos e</p><p>Qualidade, Valinhos. 1 - 76, 2012</p><p>Disponível em www.anhanguera.com. Acesso em: 01 fev.</p><p>2012</p><p>4</p><p>Início</p><p>Links Importantes</p><p>Vídeos Importantes</p><p>Pontuando</p><p>Referências</p><p>Vamos Pensar</p><p>LEGENDA DE ÍCONES</p><p>5</p><p>ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA</p><p>Caro(a) aluno(a)</p><p>Esse Roteiro de Estudos possui como objetivo principal direcioná-lo em seus estudos e garantir o melhor</p><p>aproveitamento possível de sua vida acadêmica e das ferramentas disponíveis no Ambiente Virtual de</p><p>Aprendizagem.</p><p>Assim, sugerem-se os seguintes passos:</p><p>1º) Visite o Guia do Aluno e acesse os links disponíveis.</p><p>2º) No Guia do Aluno, acesse o link Tutorial: nele você encontra todas as orientações iniciais e o passo</p><p>a passo para a navegação no Ambiente Virtual de Aprendizagem.</p><p>3º) Ainda no espaço do Guia do Aluno, verifique o link Manual do Aluno: você encontrará todas as</p><p>informações para sua vida acadêmica.</p><p>4º) Confira toda semana o Mural: nele você terá informações atualizadas periodicamente sobre</p><p>comunicados, palestras, eventos e atividades complementares.</p><p>5º) Acesse o Fórum da disciplina: este é um espaço de interação entre você, seus colegas de turma e</p><p>seu tutor. É uma importante ferramenta para esclarecer dúvidas comuns e entrar em contato com</p><p>outros estudantes.</p><p>6º) Acesse o link Mensagem: caso tenha alguma dúvida específica, você pode encaminhá-la diretamente</p><p>ao tutor.</p><p>7º) Leia o Conteúdo de seu Palavra Digital, verifique os materiais disponíveis e realize a leitura dos</p><p>mesmos.</p><p>8º) Verifique a Proposta do Desafio Profissional: você irá desenvolvê-lo e postá-lo na terceira disciplina</p><p>do módulo, pois sua realização prevê o estudo de todo o conteúdo das três disciplinas do módulo.</p><p>9º) Ao término de cada aula, faça a Verificação Leitura. Esta é uma importante ferramenta de</p><p>autoavaliação e serve como “termômetro” para que possa sistematizar seus estudos e esclarecer as</p><p>dúvidas posteriormente com seu tutor.</p><p>10º) Fique atento ao Calendário Acadêmico de seu curso, confira os prazos de entrega e datas</p><p>importantes.</p><p>Bons Estudos!</p><p>6</p><p>APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA</p><p>Bem vindo à disciplina de Gerenciamento de Projetos e Qualidade, nesta disciplina você terá acesso as melhores</p><p>práticas para o gerenciamento de programas e projetos de todos os portes. A aplicação destas melhores práticas</p><p>será decisiva para o sucesso dos programas e projetos corporativos que você conduzirá em sua carreira profissional.</p><p>O Project Management Institute (PMI) é um dos principais institutos de classe mundial que organiza e dissemina</p><p>estas melhores práticas e será referência para as aulas que estão organizadas da seguinte forma:</p><p>1. Aula 1</p><p>• Estrutura de gerenciamento de projetos.</p><p>2. Aula 2</p><p>• Processos de gerenciamento de projetos.</p><p>3. Aula 3</p><p>• Gerenciamento de integração.</p><p>• Gerenciamento do escopo.</p><p>• Gerenciamento do tempo.</p><p>4. Aula 4</p><p>• Gerenciamento da qualidade.</p><p>• Gerenciamento das comunicações.</p><p>• Gerenciamento de riscos.</p><p>7</p><p>AULA 1- ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE</p><p>PROJETOS</p><p>OBJETIVOS</p><p>• Compreender os principais conceitos da estrutura de gerenciamento de projetos nas organizações</p><p>e seus ciclos de vida.</p><p>• Definir projetos, programas e escritório de projetos (PMO).</p><p>• Analisar os principais tipos de estrutura organizacional: funcional, por projeto ou matricial.</p><p>• Conceituar partes interessadas (stakeholders).</p><p>• Entender o ciclo de vida do produto e do projeto.</p><p>1. INTRODUÇÃO - GERENCIAMENTO DE PROJETOS</p><p>Imagine a seguinte situação: seu chefe vai até a sua mesa e diz que o sistema de faturamento da</p><p>companhia está com problemas.</p><p>Em sua opinião, isto é um projeto? Antes de responder a esta pergunta e continuar a leitura, vale à pena</p><p>refletir sobre o assunto.</p><p>A sua resposta nesta situação deveria ser: depende! Para responder a esta pergunta os responsáveis</p><p>pelo faturamento da companhia (Departamentos de Faturamento, Tecnologia da Informação) deveriam</p><p>analisar o problema e entender se o incidente ocorrido continuará sendo tratado como uma tarefa</p><p>rotineira através de chamado (ticket) no Service Desk ou se haverá necessidade do processo de</p><p>iniciação de um novo projeto.</p><p>Assim sendo, pode-se definir um projeto da seguinte forma (Guia PMBOK – Project Management Body</p><p>of Knowledge):</p><p>• Empreendimento temporário, com início e um fim.</p><p>• Cria um produto, serviço ou resultado único.</p><p>• É elaborado progressivamente: as características distintas de cada projeto único serão detalhadas</p><p>progressivamente, à medida que se possui melhor entendimento sobre o projeto.</p><p>8</p><p>Lembre-se que um gerente de projetos deve</p><p>elaborar um plano de gerenciamento que possa ser</p><p>acordado, que as pessoas considerem realista e,</p><p>mais importante, ao qual possam confiar as suas</p><p>reputações. Está na hora de alguém dizer isso</p><p>em voz alta: excluindo as mudanças aprovadas</p><p>para trabalho adicional, se o gerente de projetos</p><p>não concluir o projeto no prazo e com custo</p><p>acordado (além de cumprir outros objetivos), deve</p><p>ser afastado do cargo. Por que uma afirmativa</p><p>tão categórica? Estudos realizados pela Standish</p><p>Group (Disponível em: <http://blog.standishgroup.</p><p>com/about-standish>. Acesso em: 13 jun. 2012.)</p><p>em 2004 indicam que somente 34% dos projetos</p><p>são bem-sucedidos. Isto significa que se está fazendo um gerenciamento de projetos incompetente e</p><p>que é preciso mudar (Mulcahy, 2007).</p><p>O parágrafo da renomada escritora, instrutora e palestrante mundialmente conhecida em</p><p>gerenciamento de projetos, Rita Mulcahy, é muito relevante para entender a importância do Gerente</p><p>de Projetos. Este profissional possui a responsabilidade de realizar a entrega do projeto no prazo,</p><p>orçamento e qualidade acordada com a companhia e/ou cliente final (“on time, on budget and high</p><p>quality”). Caso isto não seja possível, o Gerente de Projetos tem a obrigação de recomendar que a</p><p>companhia redirecione ou até mesmo a elimine o projeto em questão.</p><p>Quando se gerencia, deve-se dizer que se está Gerente de Projetos e não que se é Gerente de</p><p>Projetos, ou seja, o Gerente de Projetos encerrará sua participação no projeto assim que o mesmo for</p><p>entregue com a sessão de lições aprendidas. Como na definição de projeto mencionada anteriormente</p><p>(Empreendimento temporário, com início e fim) o Gerente de Projetos também deixa de exercer seu</p><p>papel quando o projeto é encerrado.</p><p>Você deve estar questionando, na empresa que trabalho estes papéis e responsabilidades não</p><p>estão claramente definidos, ou seja, trata-se de uma empresa com estrutura matricial fraca</p><p>riscos, pois conforme mencionado na</p><p>primeira aula apenas 34% dos projetos são bem-sucedidos e isto ocorre por vários motivos: planeja-</p><p>71</p><p>mento inadequado, produtos e serviços não aderentes aos padrões das companhias, falta de compro-</p><p>metimento da alta administração, falta de treinamento da equipe. Mas dentre as causa de insucesso</p><p>de um projeto também está à atuação do gerente de projetos, principalmente nestas duas áreas do</p><p>conhecimento (qualidade e riscos). O gerente de projeto precisa inspecionar cada entrega de forma</p><p>minuciosa para verificar se a mesma está aderente aos critérios de qualidade definidos no plano da</p><p>qualidade (critérios de aceitação) e elaborar um plano de riscos com respostas eficazes aos riscos</p><p>mapeados no projeto, pois caso os riscos se transformem em problemas reais as ações já estejam</p><p>pensadas. Finalizando esta aula conversamos um pouco mais sobre a importância da comunicação</p><p>em todas as fases do projeto.</p><p>7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. 5ª Edição. EUA, RMC Publications</p><p>Inc., 2007.</p><p>PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª Edição. EUA,</p><p>Project Management Institute Inc., 2004.</p><p>HARVARD Business Review. Gestão e Implantação de Projetos. 1ª Edição. São Paulo: Campus. 2005.</p><p>KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2ª Edição. São Paulo: Bookman. 2005.</p><p>KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, 2006.</p><p>THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de Projetos. 2ª Edição. São Paulo: Atlas. 2004.</p><p>72</p><p>VERIFICAÇÃO DE LEITURA</p><p>AULA 1</p><p>1. Dois gerentes de projetos acabaram de perceber</p><p>que estão em uma organização de matriz fraca e que</p><p>seus poderes, enquanto gerentes de projetos, são muito</p><p>limitados. Um deles descobre que na verdade é um</p><p>facilitador de projetos e outro percebe que atua como</p><p>coordenador de projetos. Qual é a diferença entre um</p><p>facilitador de projetos e um coordenador de projeto?</p><p>a) O facilitador do projeto não pode tomar decisões.</p><p>b) O facilitador do projeto pode tomar mais decisões.</p><p>c) O facilitador do projeto está subordinado a um gerente</p><p>de nível mais alto.</p><p>d) O facilitador do projeto tem alguma autoridade.</p><p>2. Quem tem mais poder em uma organização por</p><p>projetos?</p><p>a) O gerente de projetos.</p><p>b) O gerente funcional.</p><p>c) A equipe.</p><p>d) Todos compartilham o poder.</p><p>3. Todos os itens a seguir representam as características</p><p>de um projeto, exceto:</p><p>a) Temporário.</p><p>b) Início e fim definidos.</p><p>c) Atividades inter-relacionadas.</p><p>d) Repete-se a cada semestre.</p><p>4. Todos os itens a seguir representam o esforço</p><p>da equipe para gerenciar as partes interessadas</p><p>(stakeholders), exceto:</p><p>a) Identificar as partes interessadas.</p><p>b) Entregas adicionais para as partes interessadas.</p><p>c) Determinar as necessidades das partes interessadas.</p><p>d) Gerenciar as expectativas das partes interessadas.</p><p>5. O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida</p><p>do produto, porque o ciclo de vida do projeto...</p><p>a) ...inicia-se na concepção de um novo produto</p><p>e abrange o desenvolvimento, a produção, o</p><p>lançamento, o acompanhamento e finalmente o</p><p>descarte do produto lançado.</p><p>b) ...não incorpora uma metodologia.</p><p>c) ...de uma empresa serão estruturadas de acordo</p><p>com seu segmento (construção civil, consultoria).</p><p>d) ...pode abranger muitos projetos.</p><p>AULA 2</p><p>1. O termo de abertura do projeto (TAP) é criado em qual</p><p>grupo de processos de gerenciamento de projetos?</p><p>a) Execução</p><p>b) Planejamento</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>73</p><p>c) Encerramento</p><p>d) Iniciação</p><p>2. Qual dos itens a seguir não é uma entrada do grupo</p><p>de processo de iniciação?</p><p>a) Os processos da empresa.</p><p>b) A cultura da empresa.</p><p>c) EAPs históricas.</p><p>d) A declaração do escopo do projeto.</p><p>3. O gerente de projetos está seguro que o produto</p><p>do projeto foi concluído de acordo com o plano de</p><p>gerenciamento do projeto. Em qual parte do processo</p><p>de gerenciamento de projetos ele está?</p><p>a) Iniciação</p><p>b) Planejamento</p><p>c) Execução</p><p>d) Monitoramento e controle</p><p>e) Encerramento</p><p>4. As restrições de alto nível do cronograma do</p><p>projeto acabam de ser determinadas. Em qual grupo de</p><p>processos de gerenciamento de projetos você está?</p><p>a) Iniciação.</p><p>b) Planejamento.</p><p>c) Execução.</p><p>d) Monitoramento e controle.</p><p>e) Encerramento.</p><p>5. Somente é possível detalhar um cronograma do</p><p>projeto depois de criar...</p><p>a) ...o orçamento do projeto.</p><p>b) ...a estrutura analítica do projeto (EAP).</p><p>c) ...o plano de gerenciamento de projeto.</p><p>d) ...a avaliação detalhada dos riscos.</p><p>AULA 3</p><p>1. A melhor maneira de descrever a função do</p><p>patrocinador (sponsor) em um projeto é...</p><p>A. ...ajudar a planejar as atividades.</p><p>B. ...ajudar a evitar mudanças desnecessárias nos</p><p>objetivos do projeto.</p><p>C. ...identificar restrições desnecessárias ao projeto.</p><p>D. ...ajudar a criar o plano de gerenciamento do projeto.</p><p>2. Todas as opções a seguir fazem parte de um</p><p>controle de mudanças eficaz, exceto:</p><p>a) Procedimentos.</p><p>b) Padrões para relatórios.</p><p>c) Reuniões.</p><p>d) Lições aprendidas.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>74</p><p>3. A integração do projeto é feita...</p><p>a) ...pelo gerente de projetos.</p><p>b) ...pela equipe do projeto.</p><p>c) ...pelo patrocinador (sponsor).</p><p>d) ...pelas partes interessadas (stakeholders).</p><p>e) ...pelo gerente de integração.</p><p>4. Quando a verificação do escopo do projeto é</p><p>realizada?</p><p>a) No fim do projeto.</p><p>b) No início do projeto.</p><p>c) No início de cada fase do projeto.</p><p>d) Durante os processos de planejamento.</p><p>5. Durante qual parte do processo de gerenciamento</p><p>de projetos a declaração do escopo do projeto é criada?</p><p>a) Iniciação</p><p>b) Planejamento</p><p>c) Execução</p><p>d) Monitoramento e controle</p><p>AULA 4</p><p>1. Quem é o responsável final pelo gerenciamento da</p><p>qualidade no projeto?</p><p>a) Engenheiro de projetos.</p><p>b) Gerente de projetos.</p><p>c) Gerente de qualidade.</p><p>d) Um membro da equipe.</p><p>2. Todos os seguintes não são exemplo de garantia da</p><p>qualidade, exceto?</p><p>a) Inspeção.</p><p>b) Análise do processo.</p><p>c) Diagrama de Pareto.</p><p>d) Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe)</p><p>3. Os diagramas de Pareto ajudam o gerente de projetos</p><p>a...</p><p>a) ...concentrar foco nas questões mais críticas para a</p><p>melhoria da qualidade.</p><p>b) ...a enfatizar o estímulo do pensamento.</p><p>c) ...a explorar um resultado futuro esperado.</p><p>d) ...a determinar se um processo está funcionando</p><p>dentro dos limites definidos.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>75</p><p>4. A aquisição de seguros (com uma seguradora)</p><p>para um determinado risco do projeto é a melhor opção</p><p>de...</p><p>a) ...mitigar risco.</p><p>b) ...transferir risco.</p><p>c) ...aceitar risco.</p><p>d) ...prevenir risco.</p><p>5. Todas as opções a seguir são entradas do processo</p><p>de gerenciamento de riscos, exceto:</p><p>a) Informações históricas.</p><p>b) Lições aprendidas.</p><p>c) Estrutura analítica do projeto.</p><p>d) Relatório de situação do projeto.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando</p><p>no ícone ao lado.</p><p>76</p><p>77</p><p>(veja</p><p>esta definição logo à frente) que não possui uma estrutura “projetizada” em seu “DNA” e neste caso</p><p>realmente a vida do Gerente de Projetos se complica um pouco. Enfim nem tudo é um mar de rosas</p><p>como diz o ditado popular, mas mesmo nesta situação tenha a convicção que se você aplicar as</p><p>melhores práticas do PMI em suas nove áreas de conhecimento (figura abaixo) que serão estudadas</p><p>ao longo dos nossos quatro encontros você terá sucesso nos projetos de sua empresa.</p><p>Para entender um pouco mais sobre</p><p>o que é o PMI (Project Management</p><p>Institute), sua história, sua abrangência</p><p>mundial e suas melhores práticas em</p><p>gerenciamento de projetos acesse o site</p><p>do PMI. Disponível em: <http://www.pmi.</p><p>org.br/>. Acesso em: 27 maio 2012. Logo</p><p>em seguida, selecione a opção Sobre</p><p>o PMI (no canto superior esquerdo do</p><p>site)..</p><p>9</p><p>Figura 1: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK.</p><p>10</p><p>Figura 2: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.</p><p>11</p><p>12</p><p>Rosalina e o Piano - Parte 1 e 2</p><p>Descrição: Este filme aborda conceitos básicos de gestão de projetos de</p><p>forma lúdica e participativa. Os desafios que Rosalina encontra para realizar</p><p>o que parece uma simples tarefa, levar um piano do 3º subsolo até o 18º</p><p>andar, é a tônica do vídeo. Aprenda com a Rosalina como gerenciar um</p><p>projeto com muita competência.</p><p>Parte 1</p><p>Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v</p><p>=r9kZOGZSN1Q&feature=related>. Acesso em: 31</p><p>maio 2012.</p><p>Parte 2</p><p>Disponível em: http://www.youtube.com/watch?fea</p><p>ture=endscreen&v=AejHb8aA4OU&NR=1> Acesso</p><p>em: 31 maio 2012.</p><p>2. O QUE É UM PROGRAMA?</p><p>Um programa é um conjunto de projetos, que podem ou não utilizar os mesmos recursos. Este conceito</p><p>normalmente é empregado em soluções de grande complexidade no qual se encontra mais de um</p><p>projeto a ser entregue. Estes vários projetos são conduzidos por Gerentes de Projetos individuais que</p><p>se reportam ao Gerente de Programas, tornando a gestão mais efetiva, reduzindo risco, proporcionando</p><p>economias de escala.</p><p>Imagine a construção do Boeing 787, o avião comercial mais moderno que já foi produzido pelo homem</p><p>(Link: Assista ao vídeo. Disponível em: <http://www.tecmundo.com.br/aviao/14491-boeing-787-o-</p><p>aviao-mais-moderno-ja-produzido-pelo-homem.htm>. Acesso em: 13 jun. 2012.), seria praticamente</p><p>impossível construir um avião deste porte com apenas um projeto, então neste caso como melhor</p><p>prática pode-se utilizar o conceito de Gerência de Programas, como descrito na figura a seguir:</p><p>13</p><p>Figura 3: Estrutura de um programa com vários projetos.</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK.</p><p>A Figura 3 tem como objetivo exemplificar para efeito de aprendizagem acadêmica o que seria um</p><p>Programa da Construção do Boeing 787-8, obviamente que este programa na vida real é muito mais</p><p>complexo do que o descrito nesta figura. Para traduzir um pouco desta complexidade veja na</p><p>3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS OU PROGRAMAS (PMO:</p><p>Program or Project Management Office)</p><p>Um departamento que centraliza o gerenciamento de programas e projetos. Nas companhias, o PMO</p><p>normalmente possui as seguintes funções:</p><p>1. Estabelecer políticas, metodologias e padrões para o gerenciamento de programas e projetos.</p><p>2. Estabelecer políticas, metodologias e padrões para o gerenciamento de programas e projetos.</p><p>Adicionalmente organiza treinamentos e proporciona orientação aos vários departamentos clientes</p><p>de uma empresa, além do mais define ferramentas visando maior desempenho na gestão dos</p><p>projetos.</p><p>3. E, finalmente, além de possuir as funções descritas nos itens 1 e 2, é diretamente responsável pelo</p><p>resultado dos projetos da companhia (“on time, on budget and high quality”). Nesta modalidade, o</p><p>PMO é o responsável por fornecer Gerente de Programas ou Projetos para os vários projetos da</p><p>companhia.</p><p>14</p><p>O PMO é uma estrutura organizacional e não uma pessoa. Em algumas empresas, esta estrutura</p><p>organizacional é corporativa, ou seja, está ligado ao CEO (Chef Executive Officer) e gerencia um portfólio</p><p>de projetos que está totalmente alinhado ao Plano Estratégico da Companhia, isto normalmente ocorre</p><p>quando a empresa possui uma Estrutura Organizacional por Projeto ou Matricial Forte. Em outras</p><p>empresas, o PMO é departamental e neste caso o alinhamento segue as diretrizes do departamento</p><p>que está estruturado.</p><p>Na minha visão, o PMO Corporativo possui vantagens em relação ao PMO Departamental, que podem</p><p>ser citadas:</p><p>• Padronizar a metodologia empregada nos projetos da companhia.</p><p>• Melhor visualização das interdependências entre projetos.</p><p>• Racionalizar os recursos envolvidos nos projetos.</p><p>• Priorizar projetos com maior rentabilidade para a companhia.</p><p>• Reduzir custos.</p><p>4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Um projeto não ocorre em um vácuo. Os projetos são influenciados pela cultura, pelas políticas de</p><p>administração e pelos procedimentos das organizações aos quais pertencem, e também os influenciam.</p><p>Os melhores gerentes de projetos procuram identificar essas influências e gerenciá-las para beneficiar</p><p>o projeto e a organização (Mulcahy, 2007).</p><p>Sabendo disso, antes de iniciar qualquer projeto, você deve entender qual é a estrutura organizacional</p><p>da(s) empresa(s) onde o projeto será desenvolvido. Esta estrutura organizacional pode ser classificada</p><p>em relação à autoridade exercida pelo Gerente de Projetos:</p><p>1. Funcional: é a forma de organização mais tradicional existente, ou seja, por departamentos (Comercial,</p><p>Financeiro, Compras, Manufatura). Em geral, os projetos ocorrem em um único departamento, caso</p><p>haja necessidade de informações ou atividades de outros departamentos, a hierarquia da companhia</p><p>será acionada. O time do projeto possui dedicação parcial ao projeto (part time) e suas atividades são</p><p>realizadas paralelamente as atividades operacionais do dia a dia.</p><p>2. Por projetos: toda organização é estruturada por projeto, o time do projeto se reporta ao Gerente de</p><p>Projetos, possui dedicação integral ao projeto (full time) e quando o projeto é finalizado a equipe precisa</p><p>ser realocada para outro projeto (“os sem lar”). Esta estrutura funciona muito bem em empresas onde o</p><p>Core Business é a entrega de projetos (Exemplo: Consultoria de Implantação de Sistemas e Empresas</p><p>de Engenharia Civil).</p><p>3. Matricial: esta estrutura busca maximizar as forças das organizações funcionais e por projeto. O time</p><p>15</p><p>do projeto se reporta a dois gestores: o gerente de projetos e o gerente funcional (Exemplo: Gerente</p><p>Financeiro). O time do projeto possui dedicação parcial ao projeto (part time) e suas atividades são</p><p>realizadas paralelamente as atividades operacionais do dia a dia.</p><p>• Matriz forte: o poder é do Gerente de Projetos.</p><p>• Matriz fraca: o poder é do Gerente Funcional, neste caso, o poder do Gerente de Projetos é</p><p>comparado a de um Coordenador ou Facilitador.</p><p>• Matriz equilibrada: o poder é compartilhado entre o Gerente de Projetos e o Gerente Funcional.</p><p>5. PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)</p><p>Um bom Gerente de Projetos não precisa ser um profundo conhecedor técnico da área de especialização</p><p>em que o projeto será desenvolvido (Exemplo: no Projeto de Implantação do ERP SAP de uma empresa</p><p>de manufatura, o Gerente de Projetos não precisa conhecer profundamente os módulos deste ERP.</p><p>Obviamente caso tenha este conhecimento adicional ele terá um diferencial na gestão do projeto). No</p><p>entanto, existem algumas habilidades essenciais de um Gerente de Projetos:</p><p>• Habilidades no gerenciamento de pessoas.</p><p>• Habilidades de gestão (negociação, liderança e mentoria).</p><p>• Comunicação interpessoal.</p><p>• Postura pró-ativa e iniciativa.</p><p>• Trabalho em time.</p><p>• Coragem gerencial.</p><p>• Adaptação a mudanças.</p><p>• Orientação a resultados.</p><p>Além do mais, é vital que o Gerente de Projetos entenda o ambiente do projeto, bem como suas partes</p><p>interessadas (stakeholders). Os stakeholders são todas as entidades ou pessoas cujos interesses</p><p>podem ser impactados de forma positiva ou negativa pelo projeto, os principais stakeholders incluem:</p><p>gerente de projetos, cliente,</p><p>fornecedor, time do projeto, patrocinador do projeto, governos em todas as</p><p>esferas.</p><p>16</p><p>Figura 5: A relação entre as partes interessadas e o projeto.</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK.</p><p>Exemplo: no Programa do Boeing 787-8, o ICAO (International Civil Aviation Organization) que institui</p><p>normas mundiais de segurança de voo foi um dos stakeholders deste programa.</p><p>O gerenciamento das partes interessadas é fundamental para o sucesso do projeto e o seu sucesso</p><p>enquanto Gerente do Projeto. Assim sendo, um bom Gerente de Projetos deve tomar as seguintes</p><p>providencias em relação aos stakeholders:</p><p>• Identificar todos eles.</p><p>• Determinar todos os seus requisitos.</p><p>• Determinar suas expectativas.</p><p>• Gerenciar suas influências.</p><p>• Comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se.</p><p>17</p><p>6. CICLO DE VIDA DO PRODUTO E PROJETO</p><p>Um ciclo de vida é o conjunto de etapas a ser desenvolvido, como o próprio nome já diz ciclo possui um</p><p>início, meio e fim. Quando se chega ao fim de um ciclo, deve-se sempre avaliar o resultado do que foi</p><p>desenvolvido. O PMBOK conceitua dois ciclos de vidas, os quais precisam ser apresentados a vocês:</p><p>1. Ciclo de vida do produto: inicia-se na concepção de um novo produto e abrange o desenvolvimento,</p><p>a produção, o lançamento, o acompanhamento e, finalmente, o descarte do produto lançado. Um</p><p>produto pode demandar vários projetos ao longo do seu ciclo de vida, por exemplo, imagine que o</p><p>Boeing 787-8 citado anteriormente apresente um consumo excessivo de combustível após dois anos do</p><p>seu lançamento e depois de muitas análises a Boeing decida iniciar um novo projeto para correção de</p><p>alguns mecanismos específicos que evitarão o consumo excessivo de combustível.</p><p>2. Ciclo de vida do projeto: muito similar ao ciclo de vida do produto, ou seja, possui inicio, meio e fim.</p><p>No entanto, as fases do ciclo de vida dos projetos de uma empresa serão estruturadas de acordo com</p><p>seu segmento, como no exemplo a seguir:</p><p>• Construção: viabilidade, planejamento, plantas de projeto, construção, entrega e ativação.</p><p>• Sistemas de Informação: análise de requisitos, projeto de alto nível, projeto detalhado, codificação,</p><p>teste, instalação, conversão e operação.</p><p>7. VAMOS PENSAR?</p><p>Explique como o gerente de projetos deve atuar em uma estrutura matricial fraca?</p><p>Você acredita que é possível mudar a cultura de uma organização, transformando-a em</p><p>estrutura matricial forte? Como?</p><p>8. PONTUANDO</p><p>Nesta aula, foram apresentados os principais conceitos de gerenciamento de projetos</p><p>e programa sobre a ótica do PMI (Project Management Institute) e do PMBOK (Project</p><p>Management Body of Knowledge). Além do mais, conceituam-se as diferentes estruturas organizacionais</p><p>e a influência de cada uma delas no gerenciamento dos projetos. Você verificou que é vital ao Gerente de</p><p>Projetos entender o ambiente do projeto, bem como suas partes interessadas (stakeholders). Finaliza-</p><p>se esta aula com o ciclo de vida de produtos e projetos, explicando suas principais diferenças.</p><p>18</p><p>9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>MULCAHY, R., Preparatório para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc.,</p><p>2007.</p><p>PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. EUA: Project</p><p>Management Institute Inc., 2004.</p><p>HARVARD Business Review, Gestão e Implantação de Projetos. 1. ed. São Paulo: Campus. 2005.</p><p>KERZNER, H., Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman. 2005.</p><p>KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, 2006.</p><p>THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2004.</p><p>19</p><p>AULA 2 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE</p><p>PROJETOS</p><p>OBJETIVOS</p><p>• Compreender o que é feito durante cada um dos processos dos grupos de processos de</p><p>gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/controle e</p><p>Encerramento).</p><p>• Analisar as principais interações dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Enquanto o ciclo de vida do projeto, que você estudou na aula passada, descreve o que você precisa</p><p>para fazer o trabalho, o processo de gerenciamento de projetos descreve o que você precisa fazer para</p><p>gerenciar o projeto. Estes processos estão organizados em cinco grupos (figura abaixo) denominados</p><p>grupos de processos de gerenciamento de projetos.</p><p>Figura 6: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK.</p><p>20</p><p>Os especialistas em qualidade utilizam o ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Controlar e Agir) para melhorar</p><p>a qualidade dos processos empresariais. O PDCA pode ser correlacionado com os processos de</p><p>gerenciamento de projetos:</p><p>• Iniciação - Iniciar o ciclo PDCA.</p><p>• Planejamento - Planejar.</p><p>• Execução - Fazer.</p><p>• Monitoramento e controle - Controlar e Agir.</p><p>• Encerramento - Encerrar o ciclo PDCA.</p><p>Figura 7: Ciclo PDCA.</p><p>21</p><p>2. GRUPO DE PROCESSOS</p><p>2.1. Grupo de Processos de</p><p>Inicialização</p><p>O Grupo de Processos de Iniciação inicia um projeto ou</p><p>uma fase do projeto e as saídas definem a finalidade do</p><p>projeto, identificam os objetivos e autorizam o gerente</p><p>de projetos a iniciar o projeto (PMBOK).</p><p>Figura 8: Grupo de Processos de Iniciação.</p><p>O artigo descrito a seguir apresenta um</p><p>panorama dos processos empresariais</p><p>que no ajuda a entender a origem dos</p><p>grupos de processo de gerenciamento de</p><p>projetos.</p><p>GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são</p><p>Grandes Coleções de Processo. RAE</p><p>Eletrônica, São Paulo, v.40, n. 1, p. 6-19,</p><p>mar. 2010. Disponível em: <http://www.</p><p>scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf>.</p><p>Acesso em: 31 maio 2012.</p><p>22</p><p>O Grupo de Processos de Iniciação inclui os seguintes processos de Gerenciamento de Projeto:</p><p>1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP): este processo trata principalmente da</p><p>autorização do projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma fase do projeto. É o processo</p><p>necessário para documentação das necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou outro</p><p>resultado que deve satisfazer esses requisitos. O TAP liga o projeto ao trabalho em andamento da</p><p>organização e autoriza o projeto.</p><p>Figura 9: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP).</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>2. Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo do Projeto: este é o processo necessário para</p><p>produzir uma definição preliminar de alto nível do projeto usando o TAP junto com outras entradas para</p><p>os processos de iniciação. Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega,</p><p>os requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do</p><p>escopo.</p><p>23</p><p>Figura 10: Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>Em algumas empresas, o processo de iniciação somente começa após uma análise criteriosa de</p><p>viabilidade do projeto. Nesta análise, são determinados a atratividade e os riscos do projeto.</p><p>2.2. Grupo de Processos de Planejamento</p><p>Gostaria de estabelecer neste momento um paralelo entre planejar um projeto e utilizar um simulador</p><p>voo para um novo modelo de avião, somente através dos treinamentos e de muitas horas na frente</p><p>de um simulador de voo (com certificação no final) um piloto poderá pilotar um novo modelo de avião.</p><p>O procedimento do piloto no simulador de voo evita riscos e reduz custos, pois os erros cometidos no</p><p>simulador não trarão qualquer consequência para a sociedade e a empresa dona do avião. No caso do</p><p>planejamento de um projeto é a mesma coisa, quando se investe tempo em planejar adequadamente a</p><p>probabilidade de entregar o projeto no prazo, no orçamento e com a qualidade esperada é muito maior</p><p>do que o “fazejamento”, ou seja, não planejar e sair fazendo.</p><p>Assim sendo, o tempo empregado no planejamento do projeto inicialmente pode ser entendido como</p><p>custo adicional pelos executivos das companhias, mas a execução planejada evidencia redução do</p><p>retrabalho e economia de tempo, recursos e dinheiro.</p><p>24</p><p>Figura 11 – Grupo de Processos de Planejamento.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>25</p><p>O Grupo de Processos de Planejamento inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos:</p><p>1. Desenvolver o plano</p><p>de gerenciamento do projeto: principal fonte de informação de como o</p><p>projeto será planejado, executado, monitorado e encerrado. Este plano integra todos os demais planos</p><p>existentes nas áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.</p><p>Figura 12: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>26</p><p>2. Planejamento do escopo: documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado</p><p>e como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) será criada e definida.</p><p>Figura 13 : Planejamento do Escopo.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>27</p><p>3. Definição do escopo: processo necessário para desenvolver a declaração do escopo como o maior</p><p>grau de detalhamento possível. É importante deixar claro o que faz parte do escopo e o que não faz</p><p>parte do escopo do projeto, ou seja, definir muito bem as fronteiras do projeto.</p><p>Figura 14: Definição do Escopo.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>28</p><p>4. Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto): fraciona o projeto em entregas menores, as entregas</p><p>em atividades e as atividades em atividades filhas e assim por diante. Pode-se visualizar a EAP como</p><p>uma árvore de cabeça para baixo, na qual a raiz/tronco é o projeto a ser entregue e as folhas são as</p><p>entregas deste projeto.</p><p>Figura 15: Criar EAP.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>29</p><p>5. Desenvolvimento do cronograma: este é o processo necessário para analisar os recursos, restrições</p><p>do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.</p><p>Figura 16: Desenvolvimento do cronograma.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>Os demais Processos de Gerenciamento de Projetos existentes no Grupo de Processos de Planejamento</p><p>que são descritos pelo PMBOK em relação as suas Entradas e Saídas estão listados a seguir:</p><p>6. Definição da atividade.</p><p>7. Sequenciamento de atividades.</p><p>8. Estimativa de recursos da atividade.</p><p>9. Estimativa de duração da atividade.</p><p>10. Estimativa de custos.</p><p>30</p><p>11. Orçamentação.</p><p>12. Planejamento da qualidade.</p><p>13. Planejamento de recursos humanos</p><p>14. Planejamento das comunicações.</p><p>15. Planejamento do gerenciamento de riscos.</p><p>16. Identificação de riscos.</p><p>17. Análise qualitativa de riscos.</p><p>18. Análise quantitativa de riscos.</p><p>19. Planejamento de respostas a riscos.</p><p>20. Planejar compras e aquisições.</p><p>21. Planejar contratações.</p><p>2.3. Grupo de processos de execução</p><p>O Grupo de Processos de Execução é constituído por processos responsáveis pela execução dos</p><p>processos definidos no Grupo de Processos de Planejamento, com a finalidade de cumprir os requisitos</p><p>do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos aplicáveis para cada tipo</p><p>de projeto. Este grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da</p><p>integração e realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.</p><p>Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e</p><p>implanta as mudanças aprovadas.</p><p>31</p><p>Figura 17: Grupo de Processos de Execução.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>O Grupo de Processos de Execução inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos:</p><p>1. Orientar e gerenciar a execução do projeto.</p><p>2. Realizar a garantia da qualidade.</p><p>3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.</p><p>32</p><p>4. Desenvolver a equipe do projeto.</p><p>5. Distribuição das informações.</p><p>6. Solicitar respostas de fornecedores.</p><p>7. Selecionar fornecedores.</p><p>2.4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle</p><p>Este grupo de processos possui processos que permitem a Equipe do Projeto analisar a execução do</p><p>projeto, identificando potenciais problemas e aplicando planos de ações corretivos no momento mais</p><p>adequado. A equipe do projeto deve estabelecer quais são os processos a serem utilizados de acordo</p><p>com a característica do projeto. Desta forma, o desempenho do projeto será medido regularmente com</p><p>o intuito de identificar variações em relação ao plano de gerenciamento e linha de base do projeto.</p><p>33</p><p>Figura 18: Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>34</p><p>O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle inclui os seguintes Processos de Gerenciamento</p><p>de Projetos:</p><p>1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.</p><p>2. Controle integrado de mudanças.</p><p>3. Verificação do escopo.</p><p>4. Controle do escopo.</p><p>5. Controle do cronograma.</p><p>6. Controle de custos.</p><p>7. Realizar o controle da qualidade.</p><p>8. Gerenciar a equipe do projeto.</p><p>9. Relatórios de desempenho.</p><p>10. Gerenciar as partes interessadas (stakeholders).</p><p>11. Monitoramento e controle de riscos.</p><p>12. Administração de contrato.</p><p>2.5. Grupo de Processos de Encerramento</p><p>O Grupo de Processos de Encerramento inclui os processos utilizados para formalizar o término de</p><p>todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto.</p><p>35</p><p>Figura 19: Grupo de Processos de Encerramento.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>O Grupo de Processos de Encerramento inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos:</p><p>1. Encerrar o projeto.</p><p>2. Encerramento do contrato.</p><p>2.6. Interações entre grupos de processos</p><p>Os grupos de processo de gerenciamento de projetos estão interligados, normalmente a saída de</p><p>um grupo de processo é entrada para outro grupo de processo (Exemplo: O Grupo de Processo de</p><p>Planejamento fornece ao Grupo de Processo de Execução um Plano de Gerenciamento de Projeto que</p><p>será seguido durante a execução do projeto).</p><p>36</p><p>Figura 20: Interações entre os grupos de processos em um projeto.</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>Por que os projetos falham?</p><p>Entrevistado: Hugo Perez – Ninecon</p><p>Consultoria</p><p>Descrição: Importante reflexão sobre</p><p>as lições aprendidas em projetos de</p><p>grande complexidade.</p><p>37</p><p>Figura 21: Interações entre os grupos de processos em um projeto.</p><p>Grupos de Processos</p><p>38</p><p>39</p><p>Fonte: PMBOK.</p><p>\</p><p>40</p><p>3. VAMOS PENSAR?</p><p>Na sua visão existe algum Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos mais</p><p>importante? Explique?</p><p>Por que os grupos de processos de planejamento e execução demandam mais tempo de</p><p>um projeto segundo o PMBOK? Explique?</p><p>4. PONTUANDO</p><p>Nesta aula, foram apresentados os Grupos de Processos de Gerenciamento de</p><p>Projetos, você verá que estes são grupos de processos serão utilizados nas nove áreas</p><p>de conhecimento do PMBOK e também na elaboração do Plano de Gerenciamento do</p><p>Projeto. Caso você esteja pensando em fazer o exame para certificação PMP (Project</p><p>Management Professional) todos estes grupos de processos e as áreas de conhecimento serão muito</p><p>demandadas no exame, porém gostaria de ressaltar que nossas aulas não foram desenvolvidas com o</p><p>objetivo da certificação PMP.</p><p>5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>MULCAHY, R., Preparatório para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc.,</p><p>2007.</p><p>PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. EUA: Project</p><p>Management Institute Inc., 2004.</p><p>HARVARD Business Review. Gestão e Implantação de Projetos. 1. ed. São Paulo: Campus. 2005.</p><p>KERZNER, H., Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman. 2005.</p><p>KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, 2006.</p><p>THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2004.</p><p>41</p><p>AULA 3 – GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO, ESCO-</p><p>PO E TEMPO</p><p>OBJETIVOS</p><p>• Compreender os principais conceitos do gerenciamento de integração (controle integrado de mudanças,</p><p>plano de gerenciamento do projeto, termo de abertura do projeto).</p><p>• Conceituar o gerenciamento do escopo e detalhar a utilização da EAP (Estrutura Analítica do Projeto).</p><p>• Entender os principais conceitos do gerenciamento de tempo e a elaboração do cronograma do projeto.</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Os processos de gerenciamento de projetos e programas não ocorrem de forma independente. Uma estimativa de</p><p>custos precisa considerar reservas para eventuais riscos que possam ocorrer. A contratação de mais pessoas para</p><p>o projeto ou até mesmo a aquisição de equipamentos poderá demandar mudanças nos custos e cronograma do</p><p>projeto. Ao lidar com cada situação, o gerente de projetos está integrando os processos de gerenciamento de pro-</p><p>jetos. Uma ferramenta que acompanha o gerente de projeto durante</p><p>todas as fases do projeto é a Tripla Restrição</p><p>apresentada na figura abaixo, principalmente quando os stakeholders requisitam mudanças no escopo original do</p><p>projeto (change request), com esta ferramenta é possível analisar os aspectos de escopo, custo e tempo para que</p><p>não ocorram impactos na qualidade das entregas do projeto.</p><p>Figura 22: Tripla Restrição.</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK.</p><p>42</p><p>1.1. GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO</p><p>A figura abaixo já foi utilizada em nossa primeira aula, porém gostaria de contar com a mesma figura para focar</p><p>nossos estudos na Área de Conhecimento de Gerenciamento de Integração.</p><p>Figura 23: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.</p><p>43</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK.</p><p>Nesta caixa, pode-se observar que a Área de Conhecimento Gerenciamento da Integração possui os seguintes</p><p>processos de gerenciamento de projetos:</p><p>44</p><p>1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP).</p><p>2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.</p><p>3. Orientar e gerenciar a execução do projeto.</p><p>4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.</p><p>5. Realizar o controle integrado de mudanças.</p><p>6. Encerrar o projeto ou fase do projeto.</p><p>1.2 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP)</p><p>Um TAP não é o Plano de Gerenciamento do Projeto, portanto nesta fase do projeto ainda não será possível</p><p>definir o cronograma e o plano de risco detalhados do projeto. O TAP deve ser entendido como a Certidão de</p><p>Nascimento do Projeto, sem o TAP o projeto não existe em uma estrutura organizacional e o gerente de projetos</p><p>não possui autoridade para iniciá-lo. Além do mais, depois da elaboração do TAP a equipe de projeto está pronta</p><p>para provocar a reunião inicial do projeto (Kickoff) com todos os stakeholders necessários. Este é o momento que</p><p>a alta administração deverá ter certeza que está investindo seu dinheiro no projeto certo sob a ótica da atratividade</p><p>e risco. O Anexo A apresenta um exemplo do Termo de Abertura do Projeto (TAP), os elementos mais importantes</p><p>são provenientes do PMBOK e outros podem ser adicionados de acordo com a cultura de projetos das empresas.</p><p>1.2.1 MÉTODOS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS</p><p>Existem vários critérios para selecionar um novo projeto, principalmente analisando a estratégia da companhia</p><p>(5-year plan), a atratividade (viabilidade técnica e financeira) e os riscos do projeto. Desta forma, é possível garantir</p><p>que os projetos alinhados com a estratégia da companhia, com maior ROI (Return on Investments) e menor risco</p><p>serão priorizados no Portfólio de Projetos das empresas.</p><p>Figura 24: Classificação de atratividade</p><p>file:/Users/Ilha1/ANHANGUERA/DIAGRAMACAO/POS/STR038%20-%20Gerenciamento%20de%20Projetos%20e%20Qualidade/CADERNO/DIAGRAMADO/STR038_Gerenciamentos_de_Projetos_e_Qualidade.pdf</p><p>file:/Users/Ilha1/ANHANGUERA/DIAGRAMACAO/POS/STR038%20-%20Gerenciamento%20de%20Projetos%20e%20Qualidade/CADERNO/DIAGRAMADO/STR038_Gerenciamentos_de_Projetos_e_Qualidade.docx</p><p>45</p><p>Os riscos de um projeto podem ser classificados em Alto, Médio e Baixo conforme figura abaixo:</p><p>Figura 25: Classificação de riscos.</p><p>A priorização de projetos também deve levar em consideração a escassez de recursos (cada vez</p><p>maior nas companhias), o tempo e o orçamento.</p><p>Figura 26: Alinhamento Estratégico do Portfólio de Projetos.</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK.</p><p>46</p><p>Após a análise de viabilidade dos projetos, os mesmos devem ser organizados, priorizados e publica-</p><p>dos em um portfólio de projetos (gestão visual) e a cada nova fase do projeto os stakeholders devem</p><p>avaliar novamente os seguintes aspectos (figura abaixo):</p><p>1. Alinhamento com as estratégias da companhia.</p><p>2. Atratividade.</p><p>3. Riscos.</p><p>Figura 27: Análise do Portfólio de Projetos.</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK.</p><p>47</p><p>Figura 28: Análise do Portfólio de Projetos</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK.</p><p>Em cada fase do projeto os stakeholders se reúnem com a equipe do projeto e de acordo com o mo-</p><p>mento da companhia e o andamento do projeto será decidido se o projeto continuará (próxima fase)</p><p>ou não. As decisões possíveis dos stakeholders são:</p><p>48</p><p>Figura 29: Decisões das Fases do Projeto.</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK.</p><p>1.3 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO</p><p>O grande desafio da equipe do projeto é desenvolver um plano de gerenciamento do projeto que seja</p><p>bem aceito, aprovado, realista e formal, para que isto ocorra deve conter:</p><p>1. Definição da metodologia.</p><p>2. Gerenciamento das iterações e interações.</p><p>3. Reuniões com os principais stakeholders de definição das expectativas em relação às entregas</p><p>do projeto.</p><p>4. Aprovação do plano de recursos (carga e</p><p>período de atuação no projeto) junto aos respectivos</p><p>recursos.</p><p>5. Validar os papéis e responsabilidades dos de-</p><p>partamentos e pessoas da organização em relação ao</p><p>projeto (comprometimento), incluindo os stakeholders,</p><p>sponsor, gestores, equipe.</p><p>6. Aplicar as reservas de risco ao cronograma e</p><p>ao orçamento do projeto.</p><p>7. Analisar impactos de outros projetos em seu</p><p>O artigo descrito a seguir revela a</p><p>importância dos recursos humanos para</p><p>as companhias.</p><p>TANURE, B. e EVANS P. A Importância do</p><p>RH. RAE Eletrônica, São Paulo, v.5, n. 5,</p><p>dez. 2006. Disponível em: <http://rae.fgv.</p><p>br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/4640.pdf>.</p><p>Acesso em: 31 maio 2012.</p><p>49</p><p>projeto.</p><p>8. Consolidar as premissas e restrições do projeto descritos no TAP.</p><p>9. Gerenciamento de configuração que determina como os documentos do projeto (considerados</p><p>ativos organizacionais) serão gerenciados (incluindo versionamento de documentos) e armaze-</p><p>nados de forma integra e segura.</p><p>10. Estabelecer a metodologia e processo de gestão da mudança.</p><p>11. Acordar os formatos de relatórios e planos de comunicação.</p><p>12. Estabelecer a metodologia e o processo de gestão de mudanças.</p><p>13. Aprovar o plano de gerenciamento do projeto para a equipe do projeto.</p><p>14. Realizar reuniões com o sponsor (patrocinador) do projeto para informar quais são os requisi-</p><p>tos descritos no TAP que não poderão ser cumpridos.</p><p>1.3.1 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS</p><p>Trata-se de um conjunto formal de procedimentos, documentos, sistemas de acompanhamento e</p><p>alçadas de aprovação para autorização de mudanças no escopo do projeto. As mudanças afetam todo</p><p>o plano de gerenciamento do projeto e precisam ser devidamente aprovadas e posteriormente co-</p><p>municadas aos principais interessados na companhia. O sistema de controle de mudanças integrado</p><p>poderá incluir:</p><p>1. Um plano de controle de mudanças que deve estar descrito no plano de gerenciamento do proje-</p><p>to, ou seja, informando como as mudanças são gerenciadas.</p><p>2. Definição de um comitê de gestão da mudança.</p><p>3. Utilizar a metodologia 5W2H para detalhar a mudança.</p><p>• What: o que deve ser feito (etapas, ações)</p><p>• Why: por que será feito (justificativas, motivos)</p><p>• Where: onde será feito (local)</p><p>• When: quando será feito (tempo, prazos)</p><p>• Who: por quem será feito (responsabilidade)</p><p>• How: como será feito (método, processo)</p><p>• How much: quanto custará fazer (custo)</p><p>4. Relatórios e formulários da mudança.</p><p>50</p><p>Planilha 5W2H.</p><p>O QUE</p><p>(what)</p><p>PORQUE</p><p>(why)</p><p>COMO</p><p>(how)</p><p>ONDE</p><p>(Where)</p><p>Quem</p><p>(Who)</p><p>Quando</p><p>(When)</p><p>Descrição da</p><p>ação a ser</p><p>implantada para</p><p>eliminação de</p><p>uma determi-</p><p>nada causa</p><p>Razão do de-</p><p>senvolvimento</p><p>da ação</p><p>Procedimento</p><p>para desenvolvi-</p><p>mento da ação</p><p>Local de desen-</p><p>volvimento da</p><p>ação</p><p>Responsável pela</p><p>execução da ação</p><p>Prazo para a</p><p>execução da</p><p>ação</p><p>1.3.2 LINHA DE BASE</p><p>A linha de base é utilizada para estabelecer aquilo que foi acordado originariamente no plano de ge-</p><p>renciamento do projeto.</p><p>Com a linha de base é possível medir o desempenho do projeto de uma forma geral. Podem-se esta-</p><p>belecer linhas de base para escopo, cronograma, custos e qualidade e recursos.</p><p>1.3.3 APROVAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO</p><p>O plano de gerenciamento do projeto é um documento formal que será usado para gerenciar a execu-</p><p>ção do projeto e inclui itens como datas de término do projeto, marcos, custos. Portanto, deve receber</p><p>aprovação formal da administração, do sponsor (patrocinador),</p><p>da equipe do projeto e de outras par-</p><p>tes interessadas. A aprovação formal significa autorização com assinaturas (Mulcahy, 2007).</p><p>1.3.4 RUNIÃO DE PARTIDA DO PROJETO (KICKOFF)</p><p>Uma reunião com todas as partes do projeto (clientes, fornecedores, equipe do projeto, alta admi-</p><p>nistração, agências, gerência funcional, patrocinador). É realizada no fim do grupo de processos de</p><p>planejamento, antes do início trabalho no projeto. Esta é uma reunião de comunicação e coordenação,</p><p>para garantir que todas as partes estejam familiarizadas com os detalhes do projeto e com as pessoas</p><p>que trabalham nele. Os tópicos podem incluir apresentações das pessoas, uma revisão dos riscos do</p><p>51</p><p>projeto, o plano de gerenciamento de comunicação e um cronograma de reuniões (Mulcahy, 2007).</p><p>1.4 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO</p><p>Todos os processos de execução deverão ser integrados pelo gerente de projetos e devidamente do-</p><p>cumentados no plano de gerenciamento de projeto. As ações corretivas e preventivas aprovadas são</p><p>implantadas como parte deste processo, sempre visando o processo de qualidade das entregas.</p><p>1.5 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO</p><p>O monitoramento e controle do trabalho do projeto devem ser realizados em todos os grupos de</p><p>processos do projeto (da iniciação ao encerramento do projeto). Este processo possui o objetivo de</p><p>corrigir eventuais falhas na execução do projeto e também propor planos de ação contendo as mudan-</p><p>ças necessárias ao projeto, estas ações estão dividas em dois grupos:</p><p>• Ações corretivas: visam corrigir problemas reais que impactarão as entregas do projeto sob a</p><p>ótica da Tripla Restrição (Escopo, Custo, Tempo e Qualidade). O gerente de projeto deve realizar</p><p>medições de desempenho frequentes nas linhas de base do projeto com o objetivo de diagnos-</p><p>ticar desvios nos prazos estabelecidos no plano de gerenciamento do projeto. Assim que um</p><p>problema é encontrado, o gerente de projetos deve estabelecer um plano de ação que deve ser</p><p>seguido e amplamente comunicado.</p><p>• Ações preventivas: enquanto as ações corretivas envolvem a implantação de ações para desvios</p><p>reais em relação às linhas de base do desempenho, as ações preventivas lidam com desvios</p><p>previstos.</p><p>1.6 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS</p><p>O processo de controle integrado de mudanças é feito desde a iniciação até o encerramento do pro-</p><p>jeto. Todas as solicitações de mudanças, ações corretivas e preventivas são submetidas ao controle</p><p>integrado de mudança e podem ser aprovadas ou rejeitadas.</p><p>Um stakeholder deseja adicionar uma mudança ao escopo original de um projeto. Você estima que</p><p>a mudança adicione duas semanas à duração do projeto. O que você faz em seguida? Os melhores</p><p>gerentes de projetos sabem que a próxima coisa a fazer seria analisar como a mudança proposta</p><p>impactaria nos custos, na qualidade, nos riscos e na possível satisfação do cliente. Uma mudança em</p><p>qualquer componente da Tripla Restrição deveria ser avaliada quanto aos impactos nos demais com-</p><p>ponentes do triângulo.</p><p>A seguir estarei descrevendo os principais processos que serão executados na gestão das mudanças:</p><p>52</p><p>1. Além de lidar com as mudanças o gerente de projetos deve tentar eliminar sua causa-raiz.</p><p>2. Identificar a mudança.</p><p>3. Criar uma solicitação de mudança.</p><p>4. Avaliar os impactos da mudança.</p><p>5. Realizar o controle integrado de mudanças, ou seja, como a mudança afetará os componentes</p><p>da Tripla Restrição.</p><p>6. Procurar opções para as mudanças tais como: reduzir ameaças, aumentar oportunidades, redu-</p><p>zir o cronograma com compressão ou paralelismos das atividades, ajustar a qualidade ou reduzir</p><p>o escopo.</p><p>7. Aprovar a solicitação de mudança.</p><p>8. Se a solicitação de mudança for aprovada pelo sponsor (patrocinador) do projeto, o gerente de</p><p>projetos deve proceder da seguinte forma:</p><p>• O plano de gerenciamento e as linhas de base do projeto deverão ser modificados para contem-</p><p>plar estas mudanças.</p><p>• Notificar os stakeholders afetados pelas mudanças.</p><p>• Gerenciar o projeto de acordo com o novo plano de gerenciamento do projeto.</p><p>1.7 ENCERRAR O PROJETO OU FASE DO PROJETO</p><p>Este processo finaliza todas as atividades em todos os grupos de processos, de modo a encerrar for-</p><p>malmente o projeto ou a fase do projeto. Além do mais este processo contempla os seguintes procedi-</p><p>mentos:</p><p>1. Procedimento de encerramento administrativo.</p><p>2. Procedimento de encerramento de contratos.</p><p>2. Gerenciamento do Escopo</p><p>O gerenciamento do escopo significa (Mulcahy, 2007):</p><p>1. Verificar constantemente se você está concluindo todo trabalho.</p><p>2. Não permitir que as pessoas aumentem aleatoriamente o escopo do projeto sem um sistema de</p><p>controle de mudanças estruturado.</p><p>53</p><p>3. Certificar-se que todas as mudanças sejam compatíveis com o termo de abertura do projeto.</p><p>4. Definir e controlar o que está ou não incluído no projeto.</p><p>5. Evitar trabalho extra supérfluo (gold plating).</p><p>Veja os conceitos de escopo do produto, escopo do projeto e linha de base do escopo.</p><p>• Escopo do produto: São as características e funções que descrevem um produto ou serviço</p><p>(Exemplo: As turbinas do Boeing 787-8 deverão ter um consumo 20% menor do que dos aviões</p><p>de mesmo porte).</p><p>• Escopo do projeto: O trabalho desenvolvido durante o projeto que possibilita a entrega do produ-</p><p>to do projeto, incluindo os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos (Iniciação,</p><p>Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento) e as nove áreas de conhe-</p><p>cimento em gerenciamento de projetos (Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recur-</p><p>sos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições).</p><p>• Linha de base do escopo: O projeto será entregue com sucesso quando a linha de base do es-</p><p>copo estiver completada.</p><p>2.1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>Na EAP , orienta-se a entrega, a qual deve ser do projeto finalizado com o produto desenvolvido pelo</p><p>projeto, disponível ao sponsor e aos clientes (internos ou externos). A EAP possui o propósito de divi-</p><p>dir o projeto em entregas menores, e cada entrega em pacotes de trabalho menores. Assim sendo, se</p><p>você entender que a EAP é uma árvore, a raiz será o projeto como um todo e suas entregas e pacotes</p><p>de trabalho serão os galhos e folhas desta árvore.</p><p>Como disse Maquiavel no livro O Príncipe de 1511, “dividir para conquistar”. Este lema também deve</p><p>ser aplicado pela equipe do projeto que deve utilizar corretamente a EAP, dividindo um projeto com-</p><p>plexo em entregas menores e, por sua vez, entregas menores em pacotes de trabalho que podem ser</p><p>mais facilmente planejados, executados, controlados e entregues. A participação efetiva do gerente de</p><p>projetos e de sua equipe é fundamental para a construção da EAP abrangendo todas as suas entre-</p><p>gas e pacotes de trabalho.</p><p>54</p><p>Figura 30 – Exemplo de EAP</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK</p><p>A ferramenta WBS Chart Pro da Critical Tools Inc é recomendada para facilitar o processo de criação</p><p>da EAP e do Dicionário da EAP (a EAP da figura acima foi desenvolvida nesta ferramenta). Além do</p><p>mais, a ferramenta possibilita</p><p>a geração do cronograma do</p><p>projeto em MS Project automa-</p><p>ticamente.</p><p>Inserir Vídeo:</p><p>Título: Elaborando a Estrutura Analítica do Projeto</p><p>Descrição: Elaboração da EAP e gestão de escopo do</p><p>projeto</p><p>Link: http://www.youtube.com/watch?v=TS9ec</p><p>iG-Ddw</p><p>Acesso em 31/05/12.</p><p>55</p><p>2.1.1 O Dicionário da EAP</p><p>O dicionário da EAP deve ser criado junto com a ela e possui o objetivo de detalhar as entregas e</p><p>pacotes de trabalho. Esse dicionário pode conter:</p><p>• Um identificador numérico referente à entrega ou pacote de trabalho.</p><p>• Informações do custo da entrega ou pacote de trabalho.</p><p>• Uma descrição da entrega ou pacote de trabalho.</p><p>• Responsável pela execução do trabalho.</p><p>• Prazos de entrega.</p><p>Tudo isso com o objetivo de disponibilizar as informações sobre as entregas ou pacotes de trabalho</p><p>para as pessoas participantes do projeto (ver exemplo na tabela abaixo).</p><p>WBS Pacote de Trabalho Descrição Critério de Aceitação</p><p>1.1.1. Planejamento O objetivo deste pacote</p><p>de</p><p>trabalho é definir o pla-</p><p>nejamento para o projeto</p><p>indicando os objetivos, es-</p><p>copo, condições, prazos,</p><p>envolvimentos, tarefas e</p><p>responsabilidades.</p><p>• Seguir padrões de documentação</p><p>estabelecidos pelo Projeto.</p><p>• Seguir definições da metodologia</p><p>Step by Step utilizada pela consultoria</p><p>para implantação da nova solução.</p><p>• Utilizar melhores práticas do PMI.</p><p>1.1.2. Infraestrutura do</p><p>Projeto</p><p>O objetivo deste pacote</p><p>de trabalho é preparar o</p><p>ambiente para o início dos</p><p>trabalhos.</p><p>• Ambiente de trabalho que comporte</p><p>fisicamente toda a equipe do projeto.</p><p>• Sala reunião para atividades do pro-</p><p>jeto.</p><p>• Acessórios como flip-chart, lousa,</p><p>projetor, acesso à internet, telefone,</p><p>equipamentos para usuários.</p><p>1.1.3. Instalação do Novo</p><p>Software</p><p>O objetivo deste pacote</p><p>de trabalho é efetuar a</p><p>instalação do software no</p><p>cliente.</p><p>• Instalação do SW conforme definições</p><p>do fabricante.</p><p>• Criação das bases de dados definidas</p><p>previamente pela equipe do projeto.</p><p>56</p><p>1.1.4. Capacitação da</p><p>Equipe</p><p>O objetivo desse pacote</p><p>de trabalho é prover os</p><p>usuários chaves de conhe-</p><p>cimento suficiente sobre o</p><p>software para habilitá-los</p><p>a executar a modelagem</p><p>dos processos a serem</p><p>implantados.</p><p>• Seguir padrões de apresentação da</p><p>metodologia e produto.</p><p>• Participação do usuário em pelo me-</p><p>nos 75% do tempo definido na agen-</p><p>da de treinamento (mediante lista de</p><p>presença).</p><p>1.2.1. Gap Analysis O objetivo desse pacote</p><p>de trabalho é verificar a</p><p>aderência total do produto</p><p>e as necessidades de mo-</p><p>dificações tanto no modelo</p><p>atual do cliente como no</p><p>software.</p><p>• Seguir padrões de documentação</p><p>estabelecidos pelo Projeto e metodo-</p><p>logia de implantação;</p><p>• Avaliar todas as funcionalidades con-</p><p>templadas no escopo do projeto e ne-</p><p>cessárias aos controles da empresa.</p><p>1.2.2. Definição Segurança</p><p>e Perfis</p><p>O objetivo deste pacote de</p><p>trabalho é definir os perfis</p><p>utilizados pelos usuários</p><p>do novo sistema, e tam-</p><p>bém as permissões que</p><p>cada um dos perfis possi-</p><p>bilitará.</p><p>Seguir padrões de documentação estabe-</p><p>lecidos pelo Projeto e metodologia.</p><p>1.2.3. Definição de Inter-</p><p>faces</p><p>O objetivo desse pacote</p><p>de trabalho é definir e</p><p>preparar todo o planeja-</p><p>mento sobre as interfaces</p><p>necessárias. Essas defini-</p><p>ções devem conter prazos</p><p>e orçamentos.</p><p>• Seguir padrões de documentação</p><p>estabelecidos pelo Projeto e metodo-</p><p>logia.</p><p>• Seguir escopo definido no Plano do</p><p>Projeto.</p><p>1.2.4. Definição de Custo-</p><p>mizações e Relató-</p><p>rios</p><p>O objetivo desse pacote</p><p>de trabalho é definir e pre-</p><p>parar todo o planejamento</p><p>sobre as customizações</p><p>necessárias. Essas defini-</p><p>ções devem conter prazos</p><p>e orçamentos.</p><p>• Seguir padrões de documentação</p><p>estabelecidos pelo Projeto e metodo-</p><p>logia.</p><p>• Seguir escopo definido no Plano do</p><p>Projeto.</p><p>57</p><p>3. Gerenciamento de Tempo</p><p>Como todas as áreas de conhecimento do PMBOK possuem planejamento prévio, o gerenciamento</p><p>de tempo não seria diferente. Assim sendo, antes do gerente de projetos elaborar o cronograma do</p><p>projeto ele deveria pensar nas seguintes questões:</p><p>• Definir a linha de base do cronograma para medir variações nas entregas.</p><p>• Definir como as variações de prazos em relação à linha de base serão gerenciadas.</p><p>Em gerenciamento de tempo será detalhado os pacotes de trabalho criados na EAP e realizar suas</p><p>decomposições em atividades; um nível pequeno o suficiente para estimar o tempo (esforço das ativi-</p><p>dades), elaborar o cronograma, monitorar e gerenciar. Em seguida, essas atividades são sequencia-</p><p>das, estipulando suas precedências e seus respectivos responsáveis.</p><p>Método do Diagrama de Precedência (MDP): Neste método, os nós (ou caixas) são usados para</p><p>representar atividades e setas mostram as dependências entre as atividades como mostra a figura</p><p>abaixo:</p><p>Desta forma, as atividades interligadas podem ter quatro tipos de precedências:</p><p>Término a Início (TI): indica que uma atividade sucessora somente iniciará quando a atividade prede-</p><p>cessora for concluída (mais comum).</p><p>Exemplo:</p><p>• Atividade predecessora: Acordar pela manhã.</p><p>• Atividade sucessora: Escovar os dentes.</p><p>2. Início a Início (II): indica que a atividade sucessora iniciará em conjunto com a atividade predeces-</p><p>58</p><p>sora, porém, pode ou não terminar no mesmo momento.</p><p>Exemplo:</p><p>• Atividade predecessora: Efetuar ligação no celular (eu).</p><p>• Atividade sucessora: Armazenar minutos da ligação (operadora).</p><p>3.Término a Término (TT): indica que a atividade sucessora terminará em conjunto com a atividade</p><p>predecessora, neste caso terminará no mesmo momento.</p><p>Exemplo:</p><p>• Atividade predecessora: Montar o carro na fábrica.</p><p>• Atividade sucessora: Inspecionar qualidade da montagem.</p><p>4. Início a Término (IT): indica que a atividade sucessora terminará quando a atividade predecessora</p><p>59</p><p>iniciar (raramente usada).</p><p>Veja a seguir a EAP do Projeto Protótipo Cockpit Boeing 787-8, detalhada no cronograma em MS</p><p>Project.</p><p>Figura 31. Exemplo de cronogarma:</p><p>As precedências (coluna predecessoras) utilizadas nas linhas 16, 17 e 18 do cronograma acima foram</p><p>Término à Início.</p><p>4. VAMOS PENSAR?</p><p>Suponha que você foi escolhido para gerenciar um projeto complexo da sua empresa.</p><p>O que você faria para obter o comprometimento das pessoas em seu projeto. Expli-</p><p>que?</p><p>60</p><p>5. PONTUANDO</p><p>Nesta aula foram apresentados os principais conceitos do gerenciamento de integra-</p><p>ção, gerenciamento do escopo e gerenciamento do tempo. Em gerenciamento da</p><p>integração verificamos a importância do TAP, a seleção de projetos atrativos para a</p><p>empresa e a necessidade de investirmos tempo no Plano de Gerenciamento do Projeto, para que ele</p><p>possa ser acordado, que as pessoas considerem realista e, mais importante, ao qual possam confiar</p><p>as suas reputações. Já em gerenciamento do escopo estudamos sobre a importância da EAP e do</p><p>Dicionário da EAP. E finalizando, constatamos a importância do Cronograma do Projeto para o acom-</p><p>panhamento das atividades.</p><p>6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. 5 ed. EUA, RMC Publications Inc.,</p><p>2007.</p><p>PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3 ed. EUA, Project</p><p>Management Institute Inc., 2004.</p><p>HARVARD Business Review. Gestão e Implantação de Projetos. 1 ed. São Paulo: Campus. 2005.</p><p>KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Bookman. 2005.</p><p>KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, 2006.</p><p>THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de Projetos. 2ª Edição. São Paulo: Atlas. 2004.</p><p>61</p><p>AULA 4 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE, DAS CO-</p><p>MUNICAÇÕES E DE RISCOS</p><p>OBJETIVOS</p><p>• Entender os processos do gerenciamento da qualidade.</p><p>• Definições de qualidade.</p><p>• Planejamento da qualidade.</p><p>• Os aspectos da garantia da qualidade.</p><p>• Os conceitos aplicados ao controle da qualidade.</p><p>• Gerenciamento das comunicações do projeto.</p><p>• Gerenciamento dos ricos do projeto.</p><p>1. Introdução</p><p>Nesta aula você verá alguns aspectos da qualidade, comunicações e riscos que são essenciais para o sucesso de</p><p>um projeto.</p><p>Os conceitos de qualidade que será apresentado a seguir são práticas aplicadas e validadas no chão de fábrica</p><p>das empresas de manufatura e que são consideradas melhores práticas em gerenciamento de projetos pelo PMI.</p><p>Desta forma, não será tratado nenhum conceito novo de qualidade para gerenciamento de projetos, porém, todas</p><p>as metodologias descritas são amplamente utilizadas em grandes companhias até os dias de hoje.</p><p>Finalizando esta aula será explorado mais alguns aspectos de comunicação e riscos, que são necessários em</p><p>todas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.</p><p>2. Gerenciamento da Qualidade</p><p>Você enquanto gerente de projeto têm se preocupado com a qualidade das entregas descritas em sua EAP? Se a</p><p>resposta for sim, seus projetos provavelmente estão trilhando o caminho do sucesso, caso contrário provavelmente</p><p>você deve estar encontrando problemas e retrabalhos após o go-live do projeto, ou seja, após as entregas deste</p><p>projeto. Já pensou nisto?</p><p>Não existe alternativa, quanto mais retrabalho mais tempo e dinheiro você</p><p>desperdiça no seu projeto, o que deixa</p><p>muito difícil cumprir as linhas de base de cronograma e custos do projeto.</p><p>Quando se pergunta: “É melhor planejar a qualidade ou inspecionar para encontrar problemas de qualidade?”</p><p>costuma-se responder corretamente que é melhor planejar a qualidade (Mulcahy, 2007).</p><p>62</p><p>Porém, se não se investir tempo neste planejamento, visualizando as entregas mais críticas da EAP, pode-se gerar</p><p>retrabalho e não realizar a entrega do projeto. Pensem novamente no projeto do Boeing 787-8 e nos padrões de</p><p>qualidade das turbinas produzidas pela Rolls Royce, provavelmente possuem um elevado padrão de qualidade</p><p>com controles redundantes de verificação, pois as turbinas jamais podem falhar em pleno vôo.</p><p>Imagine outra situação: 50% das obras do Estádio de Futebol Maracanã já estão prontas para o Mundial de 2014</p><p>e quando o Engenheiro Chefe do Governo Federal faz a vistoria das armações de concreto junto com o Gerente</p><p>de Projetos e sua equipe, descobre que a especificação do concreto utilizada não está correta e solicita que a</p><p>armação seja reforçada gerando retrabalho, perda de tempo e dinheiro ao projeto. Nesta situação de quem é a</p><p>falha? Por que ocorreu?</p><p>Pode-se dizer que a falha foi do gerente de projetos que não solicitou o teste do concreto antes de utilizá-lo? Será</p><p>que, neste caso, o fornecedor deveria garantir a especificação do concreto? A pergunta mais sensata a fazer nesta</p><p>situação é: O que estava especificado no Plano de Qualidade do Projeto? Tanto o Gerente de Projetos quanto o</p><p>fornecedor deveriam ter consultado esta importante documentação que deve ser utilizada como base na geração</p><p>de contrato de fornecimento de produtos e serviços.</p><p>Definindo qualidade para um projeto: É o grau em que o projeto cumpre os requisitos.</p><p>Definindo gerenciamento da qualidade: O gerenciamento da qualidade visa criar e seguir políticas e procedimentos</p><p>para garantir que um projeto atenda ao escopo definido no Plano de Gerenciamento do Projeto. O gerenciamento</p><p>da qualidade contempla o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade.</p><p>Uma vez que é conceituada a qualidade nas entregas de um projeto, entende-se uma pouco mais sobre os estu-</p><p>diosos da qualidade e seus estudos:</p><p>• Joseph Juran: Desenvolveu o con-</p><p>ceito do 80/20, defendeu o envolvimento</p><p>da alta administração nas questões que</p><p>envolvem qualidade, definiu qualidade</p><p>como “adequação ao uso”.</p><p>• W. Edwards Deming: Desenvolveu</p><p>os 14 passos para o gerenciamento da</p><p>qualidade total, propôs o ciclo PDCA</p><p>aplicado à melhoria da qualidade.</p><p>• Philip Crosby: Popularizou o concei-</p><p>to do custo da má qualidade, defendeu</p><p>a prevenção acima da inspeção e o con-</p><p>ceito de “zero defeito”. Acreditava que</p><p>qualidade é conformidade aos requisitos.</p><p>O processo Crosby proporciona um ambiente de trabalho</p><p>onde a administração tem a expectativa de que as coisas</p><p>sejam feitas certas a primeira vez e os colaboradores</p><p>compartilham dessa filosofia. O processo mostra à</p><p>administração o que ela tem de fazer para criar esse</p><p>ambiente, assegurando que todos os colaboradores</p><p>entendão porque eles são pessoalmente responsáveis</p><p>pela solução dos problemas existentes e, mais importante</p><p>ainda, de prevenir a ocorrência de novos problemas.</p><p>Disponível em: http://www.philipcrosby.com.br/pca/artigos/</p><p>destaque1102.html.</p><p>Acesso em 13/06/2012.</p><p>63</p><p>O PMBOK (PMI) recomenda as melhores práticas relacionadas à gestão da qualidade aplicada ao gerenciamento</p><p>de projetos:</p><p>• Quando ocorrer uma mudança do projeto associada à Tripla Restrição os processos de qualidade devem</p><p>ser avaliados.</p><p>• As entregas do projeto (atividade ou pacote de trabalho) devem respeitar o plano de qualidade definido.</p><p>• O gerente de projetos deve estipular métricas de qualidade para as entregas do projeto.</p><p>• Envolver o departamento de qualidade da companhia para avaliar as entregas do projeto caso necessário.</p><p>Trabalho supérfluo (gold plating): Significar realizar entregas adicionais não solicitadas pelo cliente. Esta prática</p><p>não é recomendada, pois não agrega valor ao projeto. Os gerentes de projeto devem atender os requisitos do</p><p>projeto.</p><p>Melhoria contínua (ou Kaizen): Pequenas melhorias nos processos de produtos ou serviços visando à redução</p><p>de custos e garantindo a consistência do desempenho deste produto ou serviço.</p><p>Sob demanda (Just in Time – JIT): Muitas empresas descobriram que manter materiais em estoque é caro e</p><p>desnecessário. Em vez disso, solicitam que seus fornecedores entreguem os materiais somente no momento</p><p>da produção ou montagem, reduzindo assim o custo de armazenagem. As empresas que utilizam este conceito</p><p>devem possuir disciplina e qualidade em seus processos para que não haja impacto no processo produtivo.</p><p>Gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management – TQM): Uma filosofia que estimula as empre-</p><p>sas e seus funcionários a buscar formas de melhorar continuamente todos os seus processos.</p><p>Uma vez que é conceituado todos estes pontos sobre a gestão da qualidade, você deve estar se perguntando:</p><p>Mas quem é o responsável pela qualidade nas entregas de um projeto?</p><p>O gerente de projetos possui a responsabilidade final pela qualidade do produto entregue pelo projeto. No entanto,</p><p>todas as pessoas da equipe são responsáveis por verificar o seu próprio trabalho (auto-inspeção). A alta admin-</p><p>istração tem a responsabilidade final pelos produtos ou serviços entregues pela empresa. Segundo W. Edwards</p><p>Deming 85% dos custos da qualidade é responsabilidade direta da administração.</p><p>2.1 Planejamento da Qualidade</p><p>O TAP e a declaração do escopo do projeto são entradas para o planejamento da qualidade, pois possuem a</p><p>descrição das principais entregas do projeto, seus limites e os critérios de aceitação.</p><p>Um plano da qualidade deve levar em consideração os seguintes aspectos das organizações:</p><p>• Identificar os padrões de qualidade já existentes, principalmente quando se fala de produtos e serviços.</p><p>• Caso seja necessário estabelecer padrões específicos para o gerenciamento de projetos.</p><p>• Quais serão as garantias que o plano da qualidade será seguido?</p><p>64</p><p>• Equilibrar a qualidade com escopo, custo, tempo, risco e satisfação.</p><p>• O plano de gerenciamento da qualidade fará parte do plano de gerenciamento do projeto.</p><p>Inicialmente é necessário identificar quais padrões de qualidade serão adotados para o projeto. Esses padrões são</p><p>desenvolvidos dentro das companhias ou definidos pelo governo ou por associações de profissionais. A seguir,</p><p>alguns padrões internacionais conhecidos:</p><p>• Convenção das Nações Unidas sobre os Contratos de Compra e Venda Internacional de Mercador-</p><p>ias (CISG): Este padrão controla as transações de compra e venda internacional.</p><p>• ISO: Padrões definidos pela Internacional Organization for Standardization (ISO) para certificar que as em-</p><p>presas sigam padrões de qualidade pré-estabelecidos.</p><p>O projeto deve cumprir quaisquer padrões externos aplicáveis (fatores ambientais da empresa), bem como as</p><p>políticas, os padrões e os procedimentos da organização e do departamento (ativos de processo organizacionais).</p><p>Os ativos de processos organizacionais são resultados das lições aprendidas em projetos anteriores e a ideia da</p><p>organização executora da melhor forma de fazer o trabalho. Os padrões são essenciais para evitar a reinvenção</p><p>da roda no projeto, porque ajudam a fazer o trabalho mais rápido e com qualidade mais elevada (Mulcahy, 2007).</p><p>Entendendo um pouco mais sobre as afirmações da escritora PMP Rita Mulcahy, o gerente de projetos precisa</p><p>entender quais são os padrões de qualidade da companhia, utilizar as lições aprendidas de outros projetos e</p><p>adicionar tudo isso ao planejamento do seu projeto, fazendo com que cada entrega dele seja observada com uma</p><p>lupa e de forma tridimensional para que se possa validar se os padrões de qualidade do cliente interno ou externos</p><p>estão sendo cumpridas.</p><p>As saídas do planejamento da qualidade são:</p><p>1. Lista de verificação: lista contendo os itens que serão inspecionados.</p><p>2. Plano de melhoria de processos: o que é possível se fazer para melhorar a qualidade da entrega, reduzir</p><p>custos, reduzir entregas com defeitos e exceder a expectativa do cliente.</p><p>3. Linha de base da qualidade: forma de mensurar a qualidade das entregas.</p><p>4. Métricas da qualidade: determinar métricas para avaliação da qualidade das entregas.</p><p>2.2 Realizar a Garantia da Qualidade</p><p>A garantia da qualidade é responsável por:</p><p>• Atuar na melhora contínua dos processos.</p><p>• Auditar as atividades do projeto.</p><p>• Corrigir eventuais falhas.</p><p>• Propor melhorias na gestão da qualidade.</p><p>65</p><p>2.3 Realizar o Controle da Qualidade</p><p>Enquanto a garantia da qualidade analisa se os padrões e os procedimentos estão sendo cumpridos, o controle da</p><p>qualidade avalia medições específicas para verificar se os processos do projeto estão sob controle. Por exemplo:</p><p>imagine a implantação de um sistema ERP na fase de teste integrado, você poderia estabelecer um controle que</p><p>pudesse medir quantas notas fiscais saíram com o cálculo de imposto correto.</p><p>O controle da qualidade é responsável por:</p><p>• Medir resultados do projeto e comparar com os padrões de qualidade.</p><p>• Implantar mudanças aprovadas na linha de base da qualidade.</p><p>• Propor correções para falhas encontradas.</p><p>Uma ferramenta bastante utilizada para encontrar a causa raiz das falhas é o Diagrama Causa e Efeito (Diagrama</p><p>Espinha de Peixe ou Ishikawa). Com esse diagrama, você consegue descrever o efeito principal e suas causas,</p><p>estas, por sua vez, podem ser detalhadas até que o problema maior seja totalmente entendido e um plano de ação</p><p>seja elaborado. A seguir, é apresentado um exemplo de Diagrama Causa Efeito:</p><p>Figura 32 – Diagrama de Causa e Efeito</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK</p><p>66</p><p>Outra ferramenta para análise de problemas e melhoria da qualidade é o bom e velho Diagrama de Pareto. Imag-</p><p>ine que você tenha pouco tempo para se dedicar a melhoria da qualidade do projeto e você resolve pegar todos</p><p>os problemas encontrados e organizá-los em pilhas de problemas semelhantes. Qual é a pilha de problemas que</p><p>você atacaria primeiro, a maior ou a menor? Tenho a certeza que você respondeu a pilha maior e escolheu de</p><p>maneira acertada, pois estudos demonstram que 80% dos problemas são originados por 20% das causas-raiz.</p><p>Significa que atacando as causas-raiz dos problemas mais frequentes, a qualidade do projeto será melhorada.</p><p>O Diagrama de Pareto é um histograma, isto significa que os dados são exibidos na forma de barras e quanto</p><p>maior a barra maior será o problema.</p><p>Figura 33 – Diagrama de Pareto (80/20)</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK</p><p>3. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES</p><p>O planejamento das comunicações do projeto objetiva assegurar a distribuição, compartilhamento e armaze-</p><p>namento apropriado das informações para todos os seus stakeholders, transmitindo as comunicações adequadas</p><p>67</p><p>ao ambiente organizacional.</p><p>As reuniões mais estratégicas do projeto devem ser documentadas em atas de reunião.</p><p>Caso se estabeleça necessidades de mudança no escopo do projeto após a aprovação do TAP, uma solicitação</p><p>de mudança será aberta pela equipe do projeto que demandará aprovação do Sponsor, de acordo com o plano de</p><p>gerenciamento de mudanças.</p><p>Será utilizada também a comunicação verbal para maximizar a interação entre a equipe, de modo a atender às ne-</p><p>cessidades do cliente, sempre objetivando a redução de custo e tempo, e, mantendo as exigências da qualidade e</p><p>escopo original do produto do projeto.</p><p>Figura 3.3 – Comunicação na medida certa</p><p>4. Gerenciamento de Riscos</p><p>O objetivo do plano de riscos é, além de definir os riscos, descrever também sua qualificação e res-</p><p>pectivos planos de respostas.</p><p>O plano de risco deve ser elaborado baseado em pesquisas na base de conhecimento de projetos</p><p>anteriores e trocas de informações com os membros da equipe, departamentos e stakeholders.</p><p>Identificação e Registro dos Riscos: É definida como “risco do projeto” a possibilidade de um impacto</p><p>negativo acontecer causando perda de tempo, de qualidade ou aumento de custos. Um risco pode ser</p><p>identificado em qualquer momento do projeto e deve ser reportado ao gerente de projetos para acom-</p><p>panhamento e providências. Além disso, ele tem que ser registrado na planilha de controle de riscos</p><p>que deverá ficar disponível para toda a equipe e stakeholders do projeto.</p><p>Priorização dos Riscos: Os riscos identificados e registrados serão priorizados em função de seu im-</p><p>pacto, sua probabilidade de ocorrência e sua prioridade, conforme classificação abaixo:</p><p>68</p><p>1. Probabilidade de Ocorrência:</p><p>• Desconhecido.</p><p>• Muito Provável.</p><p>• Provável.</p><p>• Improvável.</p><p>• Muito Improvável.</p><p>2. Impacto do Risco:</p><p>• Crise.</p><p>• Crítico.</p><p>• Significante.</p><p>• Marginal.</p><p>• Desprezível.</p><p>3. Prioridade do Risco:</p><p>• Baixa.</p><p>• Média.</p><p>• Alta.</p><p>• Crítica.</p><p>Resposta ao Risco: A primeira coisa a fazer durante o tratamento de um risco é decidir qual ação to-</p><p>mar. Entre as ações possíveis, pode-se evitá-lo, mitigá-lo, transferi-lo ou aceitá-lo. Os significados de</p><p>cada ação são os seguintes:</p><p>• Evitar (E): significa alterar o plano de projeto para eliminar o risco ou proteger seus objetivos dos</p><p>possíveis impactos. Embora a equipe não possa eliminar todos os eventos de risco, alguns sem-</p><p>pre podem ser evitados.</p><p>• Mitigar (M): significa tentar reduzir a probabilidade de ocorrência, tornando o risco “aceitável”.</p><p>Tomar uma determinada ação com antecedência para reduzir a probabilidade de uma ocorrência</p><p>é mais eficaz do que tentar reparar as conseqUências depois de ocorrido.</p><p>• Transferir (T): significa “deslocar” a responsabilidade daquele risco a uma terceira parte. A trans-</p><p>ferência não quer dizer que o risco está sendo eliminado, mas apenas que ele deverá ser tratado</p><p>por outra parte.</p><p>69</p><p>• Aceitar (A): não significa necessariamente que um risco é “aceitável”, mas apenas indica a deci-</p><p>são de não alterar o plano do projeto para evitá-lo. Por outro lado, “aceitar o risco” não implica</p><p>necessariamente em não tomar nenhuma atitude. A aceitação ativa pode incluir desenvolver um</p><p>plano de contingência para enfrentar os possíveis impactos provenientes desse risco.</p><p>Figura 4.1 – Exemplo de Resposta ao Risco</p><p>Empresa S/A Plano de Risco - Projeto XYZ</p><p>Nº</p><p>Título do Risco</p><p>(O que?)</p><p>Categoria Status Prob. (P) P Impacto (I) I PXI</p><p>1</p><p>Rede elétrica não fica</p><p>pronta no prazo</p><p>Prazo Aberto Alta 0.90 Média 0.50 0.45</p><p>Empresa S/A Plano de Risco - Projeto XYZ</p><p>Resp.</p><p>(Quem?)</p><p>Prazo</p><p>(Quando?)</p><p>Local</p><p>(Onde?)</p><p>Impactos</p><p>(Por que?)</p><p>Ações (Como?)</p><p>Custo</p><p>(Quanto?)Estratégia</p><p>Resposta</p><p>ao risco</p><p>Engenharia 20/10/11 Interno</p><p>Concorrência de recursos</p><p>em outros projetos</p><p>Mitigar</p><p>Contratar</p><p>fornecedor</p><p>externo</p><p>R$5.000.00</p><p>Fonte: Adaptado do PMBOK</p><p>70</p><p>Título: ISO 31000 - A norma da gestão de riscos - Parte 1 e 2</p><p>Descrição: O especialista em gestão de riscos Antonio Celso Ribeiro Brasiliano, da Bra-</p><p>siliano & Associados, fala da norma ISO31000 - Principles and Guidelines for Risk Mana-</p><p>gement, da International Organization for Standardization lançada em outubro de 2009. A</p><p>norma surgiu da necessidade de harmonizar padrões, regulamentações e frameworks pu-</p><p>blicados anteriormente e que de alguma forma estão relacionados com a gestão de riscos.</p><p>Por se tratar de uma proposta de convergência alinhada com a visão integrada de ERM</p><p>(Enterprise Risk Management), a nova norma não concorre com outras orientações já</p><p>existentes e fornece orientações e alinhamento com outros conjuntos de regras específi-</p><p>cos.</p><p>Parte 1</p><p>Link: http://www.youtube.com/watch?v=zRvqb619KgA</p><p>Acesso em 31/05/12.</p><p>Parte 2</p><p>http://www.youtube.com/watch?v=zGSOh1VLOQw</p><p>Acesso em 31/05/12.</p><p>5. VAMOS PENSAR?</p><p>Você está no grupo de processo de execução de um projeto e identifica um risco não</p><p>mapeado no Plano de Gerenciamento de Projetos. O que você faz? Explique?</p><p>6. PONTUANDO</p><p>Nesta aula foram apresentados alguns conceitos importantes do gerenciamento da</p><p>qualidade, comunicações e riscos. Note que cada vez mais o PMI vem tentando</p><p>aprimorar os seus processos de qualidade e</p>
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