1 - Sistemas ISO 9000 e Auditoria de Qualidade

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AULA 1 
SISTEMAS ISO 9000 E 
AUDITORIAS DA QUALIDADE 
Prof.ª Michela Rossane Cavilha Scupino 
 
 
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TEMA 1 – QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 
Segundo Carvalho et al. (2005), a qualidade teria por finalidade a criação e 
consolidação de um diferencial competitivo para a organização, cujos objetivos 
estariam alinhados com os objetivos da organização. Os mesmos autores 
identificam que a Gestão da Qualidade moderna, paradoxalmente, recupera 
alguns atributos da época artesanal, como a busca da proximidade às demandas 
do cliente e maior customização (Carvalho et al., 2005). 
Ainda sobre qualidade, autores como Su et al. (2014) indicam que muitas 
organizações conseguem atingir altos níveis de qualidade; contudo, nem sempre 
se observa sua perenidade. A autora argumenta ainda sobre a questão de a 
qualidade não envolver apenas um alto nível de desempenho, mas também 
sustentar uma alta consistência de desempenho de qualidade. Entendem-se três 
capacidades que se distinguem nas empresas, quais sejam: 
1. Meta-aprendizagem; 
2. Detecção de sinais fracos; 
3. Resiliência a interrupções de qualidade. 
Para Mas-Machuca et al. (2018), a gestão da qualidade em conjunto com 
a gestão do conhecimento e a cultura organizacional constituem recursos críticos 
para a vantagem competitiva sustentada da organização. Dessa forma, apenas a 
qualidade não seria suficiente, ainda que contribua para a eficácia organizacional. 
O alinhamento entre esses fatores é de suma importância para aumentar a 
eficácia geral da organização e fazê-la alcançar seus objetivos. 
Para Garvin (2002 apud Alves, 2017), a qualidade pode ser definida por 
meio de cinco abordagens; cada uma representaria os aspectos a seguir: 
• Transcendente: a excelência inata traduz qualidade, sendo interpretada 
como uma variável precisa e mensurável. Há pouca orientação prática; 
• Baseada no produto: refere-se aos atributos que o produto apresenta. 
Dessa forma, a melhor qualidade implicaria em maiores custos, ainda que 
nem sempre exista uma correspondência clara entre atributo e produto; 
• Baseada no usuário: é subjetiva, uma vez que está ligada às preferências 
e expectativas dos consumidores, tendo como dificuldade a identificação 
dos atributos correlacionada a essa subjetividade; 
 
 
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• Baseada na produção: a qualidade estaria atrelada a um grau de 
conformidade entre o planejado e o executado, sendo enfatizado o controle 
dos processos e estatísticas; 
• Baseada no valor: é composta pela excelência e pelo valor r; assim, custos 
e preços são os itens de relevância. 
Figura 1 – Abordagens da Qualidade 
TIPO CARÁTER DEFINIÇÃO 
TRANSCEDENTE FILOSÓFICO EXCELENCIA INATA, ALGO ABSOLUTO, 
RECONHECIDO POR TODOS 
BASEADA NO 
PRODUTO 
ECONÔMICO PRECISA, MENSURÁVEL E EXCLUSIVA 
DO PRODUTO. MAIS ATRIBUTOS, MAIOR 
A QUAL. 
BASEADA NO USUÁRIO SUBJETIVO PREFERÊNCIAS DO CLIENTE 
BASEADA NA 
PRODUÇÃO 
ENGENHARIA DA 
PRODUÇÃO 
CONFORMIDADE COM AS 
ESPECIFICAÇÕES, ASSOCIAÇÃO COM 
CUSTO 
BASEADA NO VALOR RELAÇÃO CUSTO 
X BENEFÍCIO 
DESEMPENHO ADEQUADO E PREÇO 
ACESSÍVEL 
Fonte: Elaborado com base em Garvin, 1984, citado por Martinelli, 2009. 
Há ainda a qualidade intrínseca e extrínseca: 
• Qualidade Extrínseca é aquela que cada pessoa ou cliente imagina ou 
percebe subjetivamente no produto/serviço; 
• Qualidade Intrínseca é aquela que cada pessoa ou cliente imagina ou 
percebe subjetivamente no produto/serviço. Refere-se à qualidade dos 
produtos ou dos serviços da organização. O cliente deseja receber um 
produto ou serviço de acordo com as especificações e dentro dos 
parâmetros prometidos. Exemplos de qualidade intrínseca são os manuais 
de veículos novos, as bulas de medicamentos, os manuais de produtos 
eletrônicos e os cardápios de restaurantes, pois o que neles está registra-
fazer corresponde à função que o produto ou serviço deve cumprir. Em 
suma, qualidade intrínseca diz respeito às características inerentes aos 
produtos e/ou aos serviços prometidos para os clientes que os adquirem 
(Seleme, 2012). 
 
 
 
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TEMA 2 – PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 
Para Carvalho e Paladini (2005), a Gestão pela Qualidade é uma 
ferramenta utilizada pelas empresas para a reorientação gerencial, a qual se 
baseia em pilares como: envolvimento de todos os membros da organização nos 
processos; decisão baseada em fatos e dados; e busca constante pela melhoria 
contínua. 
Conforme Deming (1990), os 14 pontos, que resumiriam o gerenciamento 
da qualidade, seriam: 
• 1º: para ser competitivo, desenvolva constância de propósitos focando na 
melhoria do produto e do serviço; 
• 2º: adote a nova filosofia. Foco na sensibilização para as responsabilidades 
e a liderança no processo de transformação, em que os níveis de erros, 
defeitos e materiais inadequados não compõem as organizações; 
• 3º: a inspeção não é considerada para alcançar a qualidade. Busca-se o 
melhoramento do processo; 
• 4º: elimine contratações focadas nos menores preços. O desenvolvimento 
de fornecedores e o relacionamento de longo prazo contribuem para a 
qualidade; 
• 5º: o sistema de produção e de serviços deve ser melhorado 
constantemente, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e 
reduzir custos; 
• 6º: implantação de treinamento atuais; 
• 7º: implantação de métodos de controle. A liderança deve focar na melhoria 
dos processos; 
• 8º: elimine o medo dos colaboradores; 
• 9º: a organização deve romper barreiras entre os setores internos formando 
equipes multidisciplinares; 
• 10º: elimine metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e 
estabeleçam novos níveis produtividade de forma conjunta e colaborativa; 
• 11º: elimine padrões de trabalho (quotas). O foco em números, por vezes, 
atrapalha a qualidade; 
• 12º: remova as barreiras que privam o colaborador de se orgulhar de seu 
desempenho e trabalho; 
• 13º: institua um programa de treinamento continuado; 
 
 
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• 14º: engaje a organização na busca em implantar os 13 pontos; 
 
Conforme Seleme (2012), entre outros autores, há algumas ferramentas 
para gestão da qualidade: 
• Brainstorming: também conhecido como “tempestade de ideias”, consiste 
em uma ferramenta para coleta das percepções de diferentes interessados, 
sem a necessidade de uma estruturação fina da mensagem. Proporcionam 
trocas de ideias de forma dinâmica, buscando encontrar soluções, 
melhorias e/ou inovações. Alimentar a troca de ideias, complementar uma 
ideia com a outra, é a proposta; 
• Benchmarking: configura-se como uma ferramenta cuja base é a pesquisa 
para avaliar produtos, serviços métodos de trabalho, entre outros 
elementos com foco na melhoria do desempenho da organização. A 
procura de melhores práticas ajuda na escolha da melhor estratégia para a 
organização com base em exemplos práticos vivenciados por outras 
organizações; 
• 5S: são cinco princípios: Senso de Utilização, Organização, Limpeza, 
Saúde ou Melhoria Contínua, Autodisciplina. Trata-se de uma ferramenta 
revestida de um fator de grande importância que, além de implementar a 
ordem organizacional, eleva a capacidade de discernimento do indivíduo. 
De origem japonesa, os cinco sentidos foram traduzidos para a língua 
portuguesa para aplicação nas fábricas, nos escritórios e em outros 
sistemas produtivos. O primeiro determina que sejam fornecidos aos 
funcionários os conhecimentos necessários para que haja o discernimento 
entre o que é útil ao seu trabalho e o que não é. O segundo implica nos 
elementos e ações focarem no local, possibilitando um senso ordenado e 
estruturado na prática de suas atividades. O terceiro corresponde ao senso 
de limpeza e traduz a primeira condição visível nos setores produtivos, 
permitindo o monitoramento dos elementos que, ao se mostrarem sujos, 
indicam problemas. O quarto S implica na busca da melhor organização e 
da mais eficiente limpeza. O quinto S propõe que o colaborador tragapara 
si próprio a postura do cotidiano de trabalho obtida com os 4 S anteriores; 
• PDCA: como um dos elementos mais difundidos em gestão da qualidade, 
o ciclo PDCA propõe uma transformação direcionada à melhoria 
continuada e ao controle da qualidade total. 
 
 
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TEMA 3 – CRIANDO UMA CULTURA DA QUALIDADE 
Pereira (2020) elaborou um compêndio de vários autores que tratam de 
cultura organizacional, definindo-a como: 
A cultura organizacional é a estrutura básica da organização e o 
significado destes elementos na organização é alcançado através dos 
efeitos de socialização entre o indivíduo e o grupo, e encontra o seu 
alicerce na história coletiva da organização, assim como nas mais 
variadas facetas da sua atividade (Hofstede et al. 1990; Denison 1996; 
Davies et al. 2000). A cultura organizacional é definida como um conjunto 
de normas, crenças e valores compartilhados pelos membros da 
organização (Cameron; Quinn, 1999; Stock et al. 2007). Isso é 
apresentado por Rad (2006), a cultura organizacional consiste nas 
crenças, valores, normas, costumes e práticas da organização (Ott, 
1989) e que são compreendidas e aceitas pelos membros da 
organização. Segundo Maull et al. (2001), uma definição amplamente 
aceita de cultura é fornecida por Schein (1984) "O padrão de suposições 
básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu 
ao aprender a lidar com seus problemas de adaptação externa e 
integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser 
considerado válido e, portanto, ser ensinado a novos membros como a 
maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses 
problemas" (...) 
No entanto, a cultura organizacional tem um conceito amplo e os autores 
Long e Fahey (2000) reforçam a ideia que a cultura organizacional 
implica em diferentes níveis, tais como valores, regras e práticas. É a 
cultura organizacional que transmite aos stakeholders as percepções e 
os símbolos que se traduzem na imagem corporativa (Nassar, 2000; 
Sousa, 2011). 
O mesmo autor conclui que a cultura organizacional é a base para a 
construção de outros requisitos organizacionais como o clima organizacional; 
esses requisitos, por sua vez, são diretamente relacionados os enfoques da 
organização (Pereira, 2020). Entende-se que as organizações possuem então, 
cada qual, o seu formato de trabalho, atitudes e liderança, que influenciarão nos 
sistemas de gestão de qualidade a serem implantados. A cultura organizacional 
reflete diretamente na iniciativa da qualidade, e, por ser intrínseca, a organização 
é de difícil mudança. Por isso, entender a cultura é fundamental para o sucesso 
do processo de gestão da qualidade. 
Mintzberg (2009), ainda que não se refira à cultura organizacional 
diretamente, estruturou um mecanismo de coordenação baseado em cinco 
estruturas, no qual as organizações parecem coordenar os trabalhos, quais sejam: 
A) Ajustamento mútuo: a coordenação do trabalho é obtida pelo processo 
de comunicação informal. Em razão de ser um mecanismo de coordenação 
simples, algumas atividades são exercidas, inicialmente, sem muita 
certeza, sendo o conhecimento desenvolvido à medida que o trabalho é 
 
 
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realizado. Sendo assim, a organização dependeria da habilidade de 
adaptação mútua; 
B) Supervisão Direta: baseada na evolução da organização, a supervisão 
assume a coordenação, tendo uma pessoa como responsável, 
organizando e monitorando os processos e serviços; 
C) Padronização: os processos de trabalho passam a ser padronizados 
quando o conteúdo do trabalho é especificado ou programado. Há um 
planejamento antes da execução. Pode ser aplicada a todos os níveis da 
organização; 
D) Outputs padronizados: os processos, além de padronizados, possuem 
especificações. A coordenação organiza as atividades com foco no 
crescimento; 
E) Padronização das habilidades: dá-se por meio de treinamento exigido 
para o desempenho do trabalho especificado. As organizações preparam o 
colaborador em programas de profissionalização. 
A proposição do autor, ainda que estruturada na década de 80/90, 
representa o pensamento e estruturação de algumas organizações, 
especialmente aquelas cujo relacionamento não é tão exigente. As grandes 
organizações cada vez mais buscam estabelecer uma cultura organizacional 
focada nos preceitos de qualidade similares aos que a ISO se propõe. Assim, as 
normas especificam requisitos para um sistema de gestão, incluindo o de 
qualidade, quando uma organização necessita (ABNT, 2015a): 
A) Demonstrar a capacidade para prover consistentemente produtos e 
serviços que atendam aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e 
regulamentares aplicáveis; 
B) Aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, 
incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da 
conformidade com os requisitos do cliente, e com os requisitos estatutários 
e regulamentares aplicáveis. 
Chatterjee et al. (2018 citado por Pereira, 2020) correlacionam o tipo de 
cultura da organização com às percepções da organização, existindo 
organizações flexíveis, mais favorável do que organizações estáveis. 
Os autores Prajogo e McDermott (2005) indicam que vários fatores são 
atribuídos como determinantes do sucesso das organizações. Dentre eles, a 
 
 
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cultura organizacional é um dos principais. Porém, é preciso distinguir as práticas 
de qualidade e cultura organizacional. O primeiro é um modelo de gestão que visa 
atender às necessidades do cliente e expectativas dentro de uma organização por 
meio da melhoria contínua da qualidade de bens e serviços e integrando todas as 
funções e processos dentro de uma organização (Prajogo e McDermott, 2005). O 
segundo é definido como o padrão geral de mentalidades, crenças e valores que 
os membros da organização compartilham, e que moldam os comportamentos, 
práticas e outros artefatos da organização, configurando-se como uma explicação 
variável que distingue uma organização de outra (Prajogo e McDermott, 2005). 
Ao discutir a abordagem universalista e pluralista, Prajogo e McDermott 
(2005) estabelecem que a primeira vê a qualidade como resultado de uma cultura 
organizacional simples, em que o envolvimento das partes envolvidas na 
organização são pré-requisitos para uma gestão de qualidade de sucesso. A 
segunda coloca a gestão como multidimensional cujos princípios, práticas e 
técnicas, bem como as características da organização, são fundamentais para a 
gestão da qualidade. 
A norma ISO 9.001 (ABNT, 2015a), ainda que não trate diretamente sobre 
cultura organizacional da empresa, indica que a organização deve estabelecer, 
implementar, manter e melhorar continuamente um Sistema de Gestão de 
Qualidade, incluindo os processos necessários e suas interações, envolvendo: 
a) Determinar as entradas requeridas e as saídas esperadas desses 
processos; 
b) Determinar a sequência e interação desses processos; 
c) Determinar e aplicar os critérios e métodos (incluindo monitoramento, 
medições e indicadores de desempenho e relacionados) necessários para 
assegurar que a operação e o controle eficazes desses processos; 
d) Determinar os recursos necessários para esses processos e assegurar a 
sua disponibilidade; 
e) Atribuir as responsabilidades e autoridades para esses processos; 
f) Abordar os riscos e oportunidades; 
g) Avaliar esses processos e implementar quaisquer mudanças necessárias 
para assegurar que esses processos alcancem seus resultados 
pretendidos; 
h) Melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade. 
 
 
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TEMA 4 – NORMAS E CERTIFICAÇÕES 
Entende-se por normas técnica os requisitos/procedimentos/regras criados 
por uma instituição acreditada, que são necessários para determinada 
organização se enquadrar em um padrão. Nesse contexto, a Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As 
Normas Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidadedos Comitês Brasileiros 
(ABNT/CB), dos Organismos de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e das 
Comissões de Estatutos Especiais (ABNT/CEE), são elaboradas por Comissões 
de Estudo (CE), formadas pelas partes interessadas no tema objeto da 
normalização (ABNT, 2015a). 
As certificações, por sua vez, referem-se ao atendimento dos requisitos de 
determinada Norma. Elas visam à padronização de produtos e serviços, 
assegurando a qualidade e a excelência, desde a produção até a entrega para os 
seus clientes. 
A escolha da norma adequada para a organização depende de fatores 
internos e externos à organização, conforme segue: 
• Internos: cultura (normas técnicas ou com elementos de gestão), requisitos 
internos, tipos de produtos ou serviço, integração com sistemas de gestão, 
maturidade da organização; 
• Externos: necessidades de acreditação (obrigatoriedade ou ação 
voluntária), mercado e clientes (exigência do mercado, competitividade) e 
valores (custo para certificação e manutenção da Norma). 
Conforme o INMETRO1, a certificação pode ser voluntária ou compulsória, 
a depender dos instrumentos que regem os produtos e serviços da organização 
(Figura 2), sendo que: 
• Certificações voluntárias são aquelas em que a empresa define se deve ou 
não certificar o seu produto e, de acordo com o disposto em uma norma 
técnica, fazer uso dos benefícios que identifiquem que essa certificação 
pode trazer ao seu negócio; 
 
1 Disponível em: 
<http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:rvRBXJfgRxUJ:www.inmetro.gov.br/qualidade/i
aac/certifique-seu-produto.asp+&cd=11&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>. 
 
 
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• Certificações compulsórias são aquelas em que um regulamento determina 
que a empresa só pode produzir/comercializar um produto depois que ele 
estiver certificado. 
Figura 2 – Certificação Voluntária ou Compulsória 
 
Fonte: Elaborado com base em Inmetro. S.d. 
A obrigatoriedade do produto pode ser determinada por uma lista de 
produtos abrangidos pelo Programa de Avaliação da Conformidade desenvolvidos 
pelo Inmetro. 
TEMA 5 – PRINCIPAIS CERTIFICAÇÕES NO BRASIL 
Diferentes certificações são disponibilizadas e atuam no Brasil. 
Antigamente, o sistema responsável era o SBC (Sistema Brasileiro de 
Certificação), que passou a ser denominado como SBAC – Sistema Brasileiro de 
Avaliação da Conformidade (Portaria Inmetro n. 193/2010). Assim, a certificação 
acaba por ser o resultado positivo em uma avaliação de conformidade alinhada 
aos preceitos de determinada norma. 
As normas ISO são as principais certificações vinculadas à qualidade. 
Paralelamente a elas, há diferentes certificações em diferentes setores da 
economia. Destacam-se as certificações florestais, tal como descrito a seguir. 
A certificação florestal é definida pelo SNIF (Sistema Nacional de Inventário 
Florestal) como o processo pelo qual algumas empresas se submetem 
voluntariamente para atestar que seus produtos seguem um determinado padrão 
de qualidade, baseando-se nos três pilares da sustentabilidade: Ecologicamente 
Correto, Socialmente Justo e Economicamente Viável, além de cumprir todos os 
requisitos da legislação vigente. 
 
 
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A especificidade da certificação florestal exige que o reconhecimento dos 
padrões sustentáveis de determinado produto não abranja somente a produção 
final, mas também todas as características de seu processo produtivo, em que, 
por meio de um método, com critérios e padrões definidos, habilita a empresa a 
portar um selo de reconhecimento, o qual assegura que essa cumpre aos 
requisitos de um manejo florestal sustentável. É o meio de garantia que o produto 
ao qual o consumidor está adquirindo segue as séries de exigência que aquele 
selo determina. É a maneira mais eficiente de assegurar a manutenção das 
florestas e a responsabilidade da empresa com o desenvolvimento social e 
econômico, garantindo a sustentabilidade da produção. 
As organizações em sua maioria buscam colher benefícios utilizando os 
selos de certificação. Ometto (2010) elenca entre os motivos benéficos desse para 
as empresas e sociedade: 
• Aumenta as informações para escolha do consumidor; 
• Motiva os produtores a adotar práticas socialmente justas e 
ambientalmente corretas, premiando as empresas com uma marca 
lucrativa; 
• Aumenta a produtividade, na redução do desperdício de matéria-prima, 
energia e homens-horas; 
• Incentiva a construção de relações mais sólidas com fornecedores, 
clientes, comunidade, governos, trabalhadores e outros públicos de 
interesse; 
• Ajuda na visibilidade e consequente obtenção de crédito; 
• Garante a fidelidade de consumidores engajados; 
• Fortalece a relação com clientes empresariais que cada dia mais exigem 
estes tipos de produtos; 
• Permite às empresas se diferenciarem no mercado 
Das possíveis consequências negativas que a certificação carrega consigo, 
Ometto (2010) sintetiza como principais: 
• Alto Custo para sua obtenção; 
• Possibilidade de enganar o consumidor ao não deixar explícita a função do 
selo ou seu objetivo; 
• Criar barreiras comerciais entre os países. 
 
 
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O sistema da FCS, atualmente, é o maior certificador florestal no mundo. 
Atua com pioneirismo dentro da missão de estabelecer padrões de manejo 
florestal sustentável, além de criar critérios de sustentabilidade para as 
certificadoras ao redor do mundo. 
O FSC não é quem certifica os manejos florestais; porém, é o responsável 
por credenciar as empresas que realizarão o trabalho, contando com uma vasta 
rede de cooperação ao redor do mundo e escritórios regionais em diversos países 
onde são debatidos e submetidos por meio de consultas a ONGs, instituições 
privadas e públicas e representantes da sociedade civil e impactados pelas 
operações florestais ao redor do mundo, adequando programas ao contexto e 
especificidade de cada país. 
O manejo florestal diz respeito a boas práticas de gestão florestal, e pode 
ser concedida em duas modalidades diferentes: certificação individual ou em 
grupo. A certificação individual trata de uma única unidade de manejo florestal 
gerida por um empreendimento. A certificação em grupo é uma alternativa que 
busca aumentar o acesso dos pequenos proprietários em que um grupo de 
produtores, organizados em cooperativas ou associações, são certificados. 
Conforme o FSC Brasil2, atualmente, são 10 princípios que regem o manejo 
florestal responsável ao redor do mundo: 
• Princípio 1: Conformidade com as leis e Princípios do FSC; 
• Princípio 2: Posse e Direitos e Responsabilidades de Uso; 
• Princípio 3: Direitos dos Povos Indígenas; 
• Princípio 4: Relações Comunitárias e Direitos dos Trabalhadores; 
• Princípio 5: Benefícios da Floresta; 
• Princípio 6: Impacto Ambiental; 
• Princípio 7: Plano de Manejo; 
• Princípio 8: Monitoramento e Avaliação; 
• Princípio 9: Manutenção de Florestas de Alto Valor de Conservação; 
• Princípio 10: Plantações. 
A outra estrutura de certificação florestal de grande relevância dentro do 
país, assim como o FSC, é o selo do CERFLOR. O Programa Brasileiro de 
Certificação Florestal tem como órgão executivo central o Instituto Nacional de 
 
2 Disponível em: <https://br.fsc.org/pt-br/polticas-e-padres/princpios-e-critrios/os-10-princpios>. Acesso 
em: 28 jan. 2022. 
 
 
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Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). O Inmetro, autarquia 
federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior 
(MDIC) é o Organismo acreditador oficial do Governo Brasileiro e o gestor de 
programas de avaliação da conformidade, incluindo o Cerflor (Inmetro, 2019). 
A estruturação das certificações que são validadas pelo selo Cerflor não 
difere de categorias do selo FSC: Manejo Florestal e Cadeias de Custódias. 
Tanto o Inmetro/Cerflor quanto o FSC não são entidades certificadoras, 
mas sim responsáveis por creditar certificadoras, elaborando padrões e critérios 
de avaliaçõesao quais as empresas voluntariamente se submetem. A sistemática 
adotada é semelhante aos dois sistemas em que cada empresa atua dentro do 
escopo de manejo florestal e da cadeia de custódia. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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14001:2015. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2015b. 
_____. ABNT NBR ISO 45001:2018. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de 
Normas Técnicas, 2018 
_____. ABNT NBR ISO 9001:2015. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de 
Normas Técnicas, 2015a. 
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INDUSTRIAL-INMETRO. Portaria n. 193, 28 de maio de 2010. Instituto Nacional 
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Federal do Paraná, Setor de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-
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