Gestao Estrategica da Qualidade - Cap_3

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capitulo • 03
Cenário externo estratégico
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Cenário externo estratégico
capítulo • 03 
Cenário Externo estratégico
INTRODUÇÃO
 Caro(a) Aluno(a),
O entendimento do meio envolvente é fundamental para 
qualquer empresa. Isso deverá ser a bússola que indicará o Norte 
e o rumo a ser tomado. Onde se está e onde se quer chegar para 
não ficar à deriva, ao comando do destino.
 Conteúdo desta unidade
Meio envolvente contextual e o transacional e como se re-
lacionam através das 5 forças de Porter até identificarmos as 
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos com o SWOT.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
3.1. CeNáRIOs
Existem 3 coisas que se deve saber sobre cenários. A primeira 
é definir o cenário externo e sua evolução, ou possíveis evoluções. 
A segunda é definir o cenário interno. A terceira e última é como 
compará-los e levantar as possibilidades de como se adaptar a 
estas possíveis evoluções (estratégias). 
3.2 CeNáRIO exTeRNO
Figura 19 - Meio Envolvente - Fonte Escola Superior de Tecnologia23
Como pode-se observar na Figura 19, o Meio Envolvente 
é subdividido em duas partes. O contextual e o transacional. O 
meio contextual tem ação indireta, já o transacional atua direta-
mente sobre o cenário interno.
23 http://www.estgv.ipv.pt/paginaspessoais/amario/Unidades%20Curriculares/
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3.2.1. Meio Contextual
O Meio Contextual caracteriza-se pelo nulo ou mínimo 
controle que a organização tem sobre este meio. Observa-se 
que o meio envolvente contextual é constituído pelos perfis: 
Econômico, Sociocultural, Político-Legal e Tecnológico. Veja o 
detalhamento na Tabela 8:
MeIO eNvOlveNTe CONTexTUal
CONTexTO IMPlICaÇÕes vaRIáveIs 
Econômico Determina as trocas de bens e 
serviços, dinheiro e informação 
na sociedade. 
Produto interno 
bruto 
Taxa de inflação 
Taxa de juros 
Taxa de câmbio 
Taxa de 
desemprego 
Balança 
comercial 
Custos 
energéticos 
Taxa de 
poupança 
Sociocultural Reflete os valores, costumes e 
tradições da sociedade. 
Estilos de vida 
Valores sociais 
Taxa de 
natalidade 
Estrutura etária 
Taxa de 
analfabetismo 
Distribuição 
geográfica 
Nível educacional 
Composição 
étnica 
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Cenário externo estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Político-Legal Condiciona a alocação de poder 
e providencia o enquadramento 
legal da sociedade 
Estabilidade 
política 
Política 
económica 
Enquadramento 
legal 
Legislação laboral 
Restrições ao 
comércio 
Leis 
anti-monopólio 
Lobbying
Tecnológico Traduz o progresso técnico da 
sociedade. 
Inovações 
tecnológicas 
Inovações de 
processo 
Proteção de 
patentes 
Incentivos do 
governo 
Normas de 
qualidade 
Tabela 8 - Meio Envolvente Contextual - Fonte Escola Superior de Tecnologia24
Análise do contexto econômico
Interno Bruto (PIB) 
O crescimento do PIB deve sinalizar um aumento nos in-
vestimentos, assim como no consumo. Sua queda, por outro 
lado, sinaliza a redução da procura e uma provável contração da 
atividade empresarial.
Taxa de inflação/Taxas de juro 
Baixas taxas denotam uma maior confiança, reduzindo cus-
tos e favorecendo o investimento. O cenário inverso (taxas altas) 
motiva o aumento nas taxas de câmbio e desemprego, podem 
24 http://www.estgv.ipv.pt/paginaspessoais/amario/Unidades%20Curriculares/
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Cenário externo estratégico
sinalizar certo desequilíbrio na balança comercial, assim como o 
aumento dos custos relacionados com a energia. Parte dos inves-
timentos destinados a produção devem ser redirecionados para 
investimentos dependendo, em volume, dos níveis agenciados 
pelo mercado.
Contexto sociocultural 
Estilos de vida 
Novos estilos de vida têm surgido sistematicamente em nossa 
sociedade, principalmente depois da integração global ocorrida em 
função de um crescimento exponencial da tecnologia disponível. 
Por exemplo, a inserção das mulheres no mercado de trabalho. A 
partir disso, sua ausência no lar motivou o mercado de comida 
congelada e elas passaram a consumir mais bebidas alcoólicas e a 
consumir tabaco em maior intensidade. Isso ampliou o mercado 
consumidor sensivelmente, pois as senhoras passaram a ter hábitos 
que eram, antigamente, essencialmente masculinos. 
Outros exemplos são a crescente preocupação com a saúde, 
alteração de valores sociais e a proteção do meio ambiente. A 
crescente preocupação com a sustentabilidade criou o mercado da 
reciclagem, incentivou as pessoas a reutilizarem as coisas e muitos 
passaram a usar ingredientes naturais como forma de proteção 
do meio em que se vive.
Qualidade da mão de obra disponível
Taxa de natalidade/estrutura etária, taxa de analfabetismo, 
distribuição geográfica, nível educacional estão intimamente li-
gados ao nível de mão de obra disponível.
Problemas como conflito de gerações, formação profissional, 
cultura e comportamento tem um profundo impacto na vida que 
qualquer organização.
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Cenário externo estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Contexto político-legal 
Estabilidade política
Fundamental quando se tratar de investimentos. Deve-se 
verificar se as políticas econômicas são liberais ou restritivas, se 
há no enquadramento legal incentivos fiscais, leis de proteção 
ambiental e do consumidor. Apoios financeiros, legislação traba-
lhista, restrições ao comércio externo, legislação antimonopólio, 
lobbying e se as leis são respeitadas adequadamente ou se existe 
uma cultura de corrupção.
Contexto tecnológico
Como estão acontecendo as inovações tecnológicas, existem 
fontes de diferenciação, inovação de processo, adequação da le-
gislação vigente na proteção de patentes, obsoletismo, incentivos 
à investigação e pesquisa e normas de qualidade.
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Cenário externo estratégico
3.2.2. Meio transacional
O transacional caracteriza-se pela interação dos elementos 
que o integram diretamente com a empresa.
Figura 20 - meio envolvente transacional – Adaptado Escola Superior de Tecnologia25
O Meio Transacional caracteriza-se pelo controle, mesmo 
que relativo, que a organização tem sobre este meio. Observa-se 
que o meio envolvente transacional é constituído dos perfis: do 
cliente, do concorrente, dos fornecedores e o da comunidade.
Oportuno agora é fazer as devidas definições.
Clientes: É utilizado aqui no sentido de consumidor - 
[Economia] Pessoa física ou jurídica que utiliza ou adquire esses 
serviços, produtos, mercadoria26. Como o termo é usado no plural, 
entende-se que é o mercado consumidor que o procura com o 
objetivo de compra.
25 http://www.estgv.ipv.pt/paginaspessoais/amario/Unidades%20Curriculares/
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26 https://www.dicio.com.br/consumidor/ 3/17/2017 3:05 PM
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Cenário externo estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Critérios Genéricos exemplos 
Quem: 
natureza dos compradores 
Particulares (sexo, idade, altura e peso, 
raça e etnia, composição da família, 
estilos de vida, atitudes, nível de ren-
dimento, categoria sócio profissional, 
nível educacional e religião, entre ou-
tros), empresas (sector de atividade, 
dimensão, capacidade de gestão, nível 
tecnológico e situação econômico-fi-
nanceira, entre outros), organismos 
públicos, instituições de ensino, etc.
O Quê? 
♦ produtos/serviços comprados 
Tamanho, preço, características fí-
sicas do produto, desempenho, de-
sign, tecnologia, materiais, serviço 
pós-venda, etc.
Para quem? 
♦ natureza dos utilizadores 
Própria pessoa, amigos, familiares, 
colegas, público em geral, etc. 
Quando? 
♦ ocasião da compra 
Frequência da compra, sazonalida-
de, ocasiões especiais (Natal, Dia da 
Mãe e Fim do Ano, entre outros), 
ciclicidade, etc. 
Onde? 
♦ local de compra 
Grossista, retalhista, casa, empresa, 
estabelecimento de ensino, área ge-
ográfica, etc. 
Porquê? 
♦ razão da compra 
Necessidadefísica, benefício psi-
cológico, tipo de uso, compra para 
oferta, etc. 
Como? 
♦ modo de compra 
Forma de pagamento, modalidade 
de encomenda (contato pessoal, por 
telefone e por correio, entre outros), 
tipo de informação requerida, proces-
so de tomada de decisão, etc.
Tabela 9 - Meio Envolvente Contextual - Fonte Escola Superior de Tecnologia27
27 http://www.estgv.ipv.pt/paginaspessoais/amario/Unidades%20Curriculares/
Gest%C3%A3o%20Estrat%C3%A9gica/Textos%20apoio/Envolvente%20Transaccional.
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Cenário externo estratégico
Concorrentes: É utilizado aqui no sentido de concorrência 
- [Economia] Circunstância em que há várias ofertas competin-
do umas com as outras.28 Concorrentes, então, são as pessoas 
físicas ou jurídicas que fazem as várias ofertas para o seu mercado 
consumidor.
Objetivos distintos:29
• “Curto prazo – permitir a comparação sistemática dos 
principais indicadores comuns de desempenho económico (vendas, 
custos, RL...) 
• Médio prazo – aumentar o grau de fiabilidade das previsões 
sobre o comportamento futuro dos concorrentes 
A recolha de informação sobre a concorrência deve incidir 
sobre: 
• Capacidades (áreas de maiores competências e debilidades) 
• Objetivos (rentabilidade, QM, crescimento) 
• Estratégia (como competem? Que iniciativas tomam?) 
• Pressupostos (que expectativas? Como veem a si próprios?)
Fornecedor: Pessoa ou estabelecimento de quem se compra 
normalmente.30
“Na análise dos fornecedores, é importante manter uma 
perspectiva alargada dos inputs requeridos pelas empresas, por for-
ma a identificar, com rigor, as tendências nos diversos mercados a 
montante do sector. 
28 https://www.dicio.com.br/concorrencia/ 3/17/2017 3:10 PM
29 http://www.estgv.ipv.pt/paginaspessoais/amario/Unidades%20Curriculares/
Gest%C3%A3o%20Estrat%C3%A9gica/Textos%20apoio/Envolvente%20Transaccional.
pdf 3/17/2017 3:27 PM
30 https://www.dicio.com.br/fornecedor/ 3/17/2017 3:10 PM
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Cenário externo estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Devem ser analisados convenientemente os seguintes tópicos: 
• Evolução das principais fontes de recursos físicos para a 
produção (quantidade e dimensão) 
• Dinâmica dos mercados de trabalho 
• Recursos financeiros 
• Informação 
• Tecnologia 
• Outros serviços relevantes 31”
Comunidade: [Sociologia] Agrupamento social que se ca-
racteriza por acentuada coesão baseada no consenso espontâneo 
dos indivíduos que o constituem32.
A atividade de qualquer empresa não pode ser analisada fora 
do contexto da comunidade em que se insere. Por isso, é também 
relevante identificar as tendências gerais da localidade e país onde as 
operações ou vendas são levadas a cabo, de forma a antecipar o seu 
impacto no desempenho da organização. 
A análise da comunidade deve ainda incidir sobre a atua-
ção de outros agentes e grupos de interesse de carácter nacional ou 
internacional, como o governo, as associações sindicais e patronais, 
as organizações ambientalistas e de defesa do consumidor ou as 
associações industriais, a medida em que possam influenciar, direta 
ou indiretamente, a evolução dos mercados e das indústrias em que 
a empresa atua.33
31 http://www.estgv.ipv.pt/paginaspessoais/amario/Unidades%20Curriculares/
Gest%C3%A3o%20Estrat%C3%A9gica/Textos%20apoio/Envolvente%20Transaccional.
pdf 3/17/2017 3:31 PM
32 https://www.dicio.com.br/comunidade/ 3/17/2017 3:10 PM
33 http://www.estgv.ipv.pt/paginaspessoais/amario/Unidades%20Curriculares/
Gest%C3%A3o%20Estrat%C3%A9gica/Textos%20apoio/Envolvente%20Transaccional.
pdf 3/17/2017 3:29 PM
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Cenário externo estratégico
3.2.3. As 5 forças de Porter (análise entres Cenários)
Com as devidas análises dos meios Contextual e Transacional 
realizadas, pode-se utilizar as 5 forças de Porter para relacioná-las, 
pois relaciona as rivalidades existentes. Veja a Figura 21.
Figura 21 - As 5 forças de Porter – Adaptado (Porter, 1986)
“A essência da formulação da estratégia é lidar com a 
competição. Entretanto, tende-se a perceber a competição de forma 
muito limitada e pessimista. Muito embora ouçamos argumentações 
contrárias por parte de executivos, a competição intensa em um setor 
industrial nada tem a ver com coincidência nem com as adversidades 
da sorte. 
Além disso, na luta por participação no mercado, a competição 
não se manifesta apenas através dos demais concorrentes. Pelo con-
trário, a competição em um setor industrial tem suas raízes em sua 
respectiva economia subjacente e existem forças competitivas que vão 
muito além do que esteja representado unicamente pelos concorrentes 
estabelecidos neste setor em particular. Os clientes, os fornecedores, 
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Cenário externo estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos 
competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, 
dependendo do setor industrial. ” (MONTGOMERY & 
PORTER, 1998)
Dependendo do meio envolvente e do setor industrial em 
que empresa se encontra, as 5 forças competitivas de Porter têm 
resultados diferentes em função a uma atuação conjunta variável. 
MATIAS-PEREIRA (2010) as resume da seguinte maneira:
1- Poder de negociação dos fornecedores: o poder de negociação 
dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar 
os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. É 
maior quando é mais concentrado do que a indústria da qual parti-
cipa, quando tem clientes diversificados, quando o produto fornecido 
é importante para o negócio do cliente e quando os concorrentes dos 
fornecedores apresentam produtos diferenciados com custo de mudança 
alto; (MATIAS-PEREIRA, 12/2010)
Fornecedores (financeiros, tecnologias, humanos, etc) exer-
cem sua influência na rentabilidade estrutural por meio de suas 
políticas de vendas, qualidade, cobrança e lead time de entrega 
dos produtos. Seu poder de negociação tende a ser mais forte 
nos seguintes casos:
• Quanto menor a concorrência da empresa fornecedora, 
maior seu poder de negociação;
• Quanto menor o número de produtos substitutos alter-
nativos, maior poder de barganha;
• A importância do cliente para o fornecedor não é de 
relevância;
• A importância do produto de alta relevância para o cliente.
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Cenário externo estratégico
• Poder de barganha dos compradores: o poder de barganha 
dos compradores é tanto maior quanto a importância de suas com-
pras para a indústria. Quando forte, afeta a indústria, forçando os 
preços para baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos serviços 
de manutenção, na compatibilidade dos produtos e nas garantias, 
gerando, consequentemente, aumento acirrado da competição entre os 
concorrentes. (MATIAS-PEREIRA, 12/2010)
Política de compras (preço e prazo de pagamento) e exigências 
de qualidade são as formas de afetar a atratividade. 
O cliente tende a ter mais peso na negociação quando:
• Há poucos clientes no mercado;
• Alto impacto no total de compras do consumidor;
• Abundância de produtos alternativos sem custo adicional;
• Baixa rentabilidade do cliente. Ele vai ter que lutar por 
um bom negócio sempre;
• Produtos de baixa relevância para o cliente;
• Abundância de informação ou informações estratégicas 
sobre o fornecedor da parte do cliente.
• Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos 
que podem desempenhar a mesma função dos produtos de determinada 
indústria. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos produtos 
substitutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria (MATIAS-
PEREIRA, 12/2010).
Influência direta sobre o limite máximo dos preços de venda. 
Impõe limite sobre a rentabilidade e a relação preço/qualidade. 
Produtos de maior qualidade tem sua rentabilidade prejudicada caso 
haja um substituto mais barato que atenda às mesmas exigências. 
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Cenário externo estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
• Novos entrantes representam uma ameaça porque geralmente 
chegam bem capitalizados e com forte intenção de conquistar alguma 
parcela do mercado.Consequentemente, com um novo entrante, os 
preços podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a 
rentabilidade do negócio (MATIAS-PEREIRA, 12/2010)
Barreiras à entrada: 
• Economias de Escala 
• Diferenciação do produto 
• Requisitos de capital 
• Custos de mudança 
• Acesso a canais de distribuição 
• Diferenças de custo extra-escala 
• Tecnologias avançadas 
• Acesso a matérias-primas 
• Localização 
• Política Governamental 
• A rivalidade entre concorrentes se dá pela disputa por posição. 
Essa disputa ocorre em função de pressões ou busca por melhores 
colocações no mercado. Entre os principais fatores envolvidos na alta 
rivalidade entre os concorrentes, podemos citar: concorrentes numerosos 
ou bem equilibrados, crescimento lento da indústria, grandes interesses 
estratégicos, barreiras de saídas elevadas, entre outros. (MATIAS-
PEREIRA, 12/2010)
O acirramento da rivalidade tende a se intensificar quando:
• Competidores de porte análogo;
• Mercado saturado;
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Cenário externo estratégico
• Custo com estocagem elevado;
• Custos fixos elevados;
• Baixa rentabilidade por parte da clientela.
• Produtos indiferentes para o cliente sem qualquer custo 
de mudança;
• Concorrência com comportamento variado;
• Dumping por um período limitado de tempo;
• Barreiras de saída elevadas
Alguns exemplos de barreira de saída:
• Equipamentos especiais;
• Custo de dispensa de pessoal elevado;
• Interrelações estratégicas;
• Restrições por parte do governo;
• Lealdade e outras questões de ordem emocional.
3.2.4. Análise SWOT – Cenário externo
A análise SWOT, cuja sigla vem do Inglês, ou FOFA em por-
tuguês: Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities 
(Oportunidades) e Threats (Ameaças). 
Esse tipo de análise é feito em duas etapas. A primeira 
contempla o ambiente externo na detecção de Opportunities 
(Oportunidades) e Threats (Ameaças). A segunda tem como 
foco o ambiente interno, como se deve presumir com facilidade: 
Strenghts (Forças) e Weaknesses (Fraquezas).
É uma sistemática para análise do ambiente externo que 
faz uso do cenário criado no meio envolvente e que considera 
as rivalidades das forças atuantes através do critério desenvolvi-
do por Porter. A finalidade é buscar o máximo de informações 
disponíveis criteriosamente na identificação de oportunidades e 
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Cenário externo estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
ameaças para a contemplação das ações estratégicas, posterior-
mente. A estratégia deverá prevenir-se contra possíveis ameaças 
e potencializar ao máximo a captação de oportunidades. Para 
Pagnoncelli e Vasconcellos Filho:
Ameaça: “são situações externas, atuais ou futuras que, se não 
eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la 
negativamente” (ANDRADE, 2016)
Oportunidades: “são situações externas, atuais ou futuras que, 
se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la 
positivamente. (ANDRADE, 2016)
INDICaDORes
POTeNCIaIs De 
OPORTUNIDaDes
POTeNCIaIs De aMeaÇas
servir grupos adicionais de clientes; entrada de concorrentes estrangei-
ros com custo mais baixo;
entrar em novos mercados ou 
segmentos;
elevação das vendas de produtos 
substitutos;
expandir a linha de produto para 
atender uma faixa maior de necessi-
dades dos clientes;
crescimento mais lento do 
mercado;
diversificação em produtos 
relacionados;
mudanças adversas nas taxas 
de câmbio internacionais e nas 
políticas comerciais de governos 
estrangeiros;
desenvolver integração vertical (pa-
ra frente ou para trás);
exigências legais onerosas;
queda de barreiras comerciais em 
mercados estrangeiros atrativos;
crescimento no poder de barganha 
de clientes e fornecedores;
complacência entre empresas rivais; mudanças nas necessidades e nos 
gostos dos compradores;
crescimento mais rápido do 
mercado;
mudanças demográficas adversas;
outras? outras?
Tabela 10 - Indicadores de Potenciais de Ameaças e Oportunidades fonte: (ANDRADE, 
2016)
100
Cenário externo estratégico
3.2.5. Análise SWOT – Cenário Interno
Apesar da análise externa ser um elemento chave para se 
saber o que acontece no meio envolvente, a análise das condições 
internas também é fundamental para a definição da estratégia da 
empresa. Tão importante que pode determinar seu sucesso ou 
fracasso. Para Thompson Jr. e Strickland III:
Ponto forte: “Um ponto forte é algo que a empresa faz bem ou 
uma característica que lhe proporciona uma capacidade importante. 
Um ponto forte pode ser uma habilidade, uma perícia importante, 
um recurso organizacional ou capacidade competitiva valiosa ou um 
empreendimento que coloca a empresa numa posição de vantagem 
no mercado (tal como ter um produto melhor, nome mais forte, 
tecnologia superior ou melhor serviço ao cliente). Um ponto forte 
pode resultar também de alianças ou de investimentos com parceiros 
detentores de habilidades ou perícia que melhorem a competitividade 
da empresa. ” (ANDRADE, 2016)
Ponto fraco: “Um ponto fraco é algo que a empresa não 
tem ou não faz muito bem (em comparação com as outras) ou 
uma condição que coloca a empresa em desvantagem. Um ponto 
fraco não torna necessariamente uma empresa vulnerável com-
petitivamente, dependendo de quanto ele pese no mercado. ” 
(ANDRADE, 2016)
INDICaDORes POTeNCIaIs
Pontos Fortes Pontos Fracos
competência básica em área-chave; falta de rumo estratégico claro;
recursos financeiros adequados; instalações obsoletas;
bem vista pelos compradores; lucratividade abaixo da média 
líder de mercado reconhecida; falta de profundidade e talento 
gerenciais;
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Cenário externo estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
acesso às economias de escala; ausência de algumas habilidades-
chave e de competência;
isolada (pelo menos um pouco) 
contra fortes pressões competitivas;
pouca experiência na implementa-
ção de estratégias;
tecnologia patenteada; existência de problemas operacio-
nais internos;
vantagens de custo; atrasada em termos de planejamen-
to e desenvolvimento;
melhores campanhas de 
propaganda; linha de produtos muito estreita;
habilidade de inovação dos 
produtos; rede de distribuição fraca;
habilidade gerencial comprovada; habilidades de comercialização 
abaixo da média;
vanguarda na curva de experiência; incapacidade de financiamento das 
mudanças necessárias na estratégia;
melhor capacidade de fabricação; custos unitários gerais altos em re-
lação aos concorrentes;
habilidades tecnológicas superiores; outros?
outros?
Tabela 11 - Indicadores de Pontos fortes e fracos fonte: (ANDRADE, 2016)
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Cenário externo estratégico
3.3 exeRCíCIOs
1. Explique o meio envolvente contextual:
Meio envolvente Contextual
CONTexTO IMPlICaÇÕes vaRIáveIs 
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Cenário externo estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
2. Explique o meio envolvente transacional.
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3. Quais são as 5 forças de Porter?
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Cenário externo estratégico
_________________________________________________4. Para que serve a análise das 5 forças de Porter?
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5. Como a análise SWOT ajuda a análise do meio 
envolvente?
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