Gestao Estrategica da Qualidade - Cap_1

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EDUARDO IORGOF ROCHA
GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
DA QUALIDADE
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
1º Edição: 2017
Impressão em São Paulo/SP
gestão estratégica da qualidade
Coordenação geral 
Nelson Boni
Professor responsável
Eduardo Iorgof Rocha
Coordenação de 
projetos pedagógicos 
Leandro Lousada
Produção executiva
Hikaro Queiroz
Projeto gráfico e diagramação
Adriano Mercedes Cantero Filho
Capa
 Larissa Cardim
Foto da capa
Shutterstock
Coordenação de diagramação
Larissa Cardim
Coordenação de arte
Rebeca Soares
Coordenação de 
revisão ortográfica 
Julia Kusminsky
APRESENTAÇÃO
Caro aluno, vivemos em um mercado globalizado e a con-
corrência ocorre de todas as maneiras possíveis. Esta vai desde 
empreendedores despreparados que, por falta de infraestrutura ou 
de esclarecimento, praticam preços que inflacionam o mercado e 
são muito regionalizados, passando pelas (i) empresas domésticas, 
voltadas para o mercado estritamente nacional; (ii) as internacio-
nais que possuem um envolvimento médio ou até moderado no 
âmbito internacional; (iii) as multinacionais, já com uma destacada 
desenvoltura no comércio internacional e as (iv) empresas globais 
ou transnacionais que dispõe de distintas unidades pelo mundo 
afora, com um grau de notoriedade global de elevado nível.
O Brasil entrou nesse mercado em 1992, governo Collor de 
Mello, totalmente despreparado para enfrentar a concorrência 
que estava por vir. A total falta de habilidade ou vontade política 
dos governos posteriores vem destruindo a indústria nacional 
que, por imaturidade ou por uma resistência a mudança, típicas 
de um adolescente, teima em não se modernizar. Fato é que 
nas últimas décadas a indústria tem contraído a sua participação 
no PIB. Estamos nos desindustrializando. As maiores empresas 
brasileiras, caso de construtoras ou frigoríficos, são manchete dos 
jornais em escândalos de corrupção e propina. Casos da Odebrecht 
e Friboi, respectivamente, afetaram a economia como um todo 
em um tipo de concorrência desleal. Este cenário totalmente 
desfavorável, aparentemente, esconde ameaças e oportunidades. 
Existem aqueles que choram e aqueles que vendem os lenços. 
A verdade incontestável é que a indústria nacional está a 
passar por um momento de transição não experimentado por 
nós até então. O princípio da evolução de Darwin é muito claro: 
quando o ambiente muda, somente aqueles que se adaptarem, 
sobreviverão. O mercado mudou e, assim sendo, somente aqueles 
que tiverem essa percepção e moldarem-se à nova realidade terão 
chances de sobrevivência. 
A gestão estratégica da qualidade é a ferramenta que ajuda 
as empresas a entenderem o que acontece fora de seus limites 
internos e se adaptar as novas realidades. Ferramenta recente, 
mas fundamental na sobrevivência de qualquer organização nos 
dias de hoje. 
Espero que aproveitem!
SumáRIO
CAPITuLO 1 - PLAnEjAmEnTO & 
AdmInISTRAçÃO ESTRATÉGICOS............. 14
1. InTROduçÃO ............................................................ 14
1.1. Definição de processo ............................................ 15
1.2. Concepção de cenários .......................................... 19
1.3. A definião do negócio, visão e missão .................... 21
1.3.1. definição do negócio ........................................... 21
1.3.2. Visão estratégica ................................................ 23
1.3.3. Missão estratégica .............................................. 25
1.4. Planejamento estratégico ...................................... 27
1.4.1. Estratégia ........................................................... 27
1.4.2. Planejamento ...................................................... 29
1.4.3. Planejamento Estratégico ................................... 30
1.5. Administração estratégica ..................................... 33
1.6. Do planejamento a ação ......................................... 37
1.7. Exercícios .............................................................. 38
CAPITuLO 2 - mudAnçAS dE CEnáRIOS E 
GEREnCIAmEnTO dA mudAnçA .............. 43
2. InTROduçÃO ............................................................ 44
2.1. Mudanças de cenários ........................................... 45
2.1.1. Primeira Revolução industrial .............................. 49
2.1.2. Segunda Revolução industrial ............................. 51
2.1.3. Terceira Revolução industrial .............................. 53
2.1.4. Quarta Revolução industrial ................................ 56
2.2. Gerenciamento da Mudança ................................... 58
2.2.1. Motivação para Mudar ........................................ 62
2.2.2. Resistências ....................................................... 65
2.2.3. Fatores de Resistência ........................................ 67
2.2.3.1. Fontes individuais ............................................ 69
2.2.3.2. Fontes organizacionais .................................... 70
2.3. Processos de mudanças ........................................ 73
2.4. Exercícios .............................................................. 76
CAPITuLO 3 - CEnáRIO ExTERnO 
ESTRATÉGICO ........................................... 83
3. InTROduçÃO ............................................................ 84
3.1. Cenários ................................................................ 85
3.2. Cenário externo ...................................................... 85
3.2.1. Meio Contextual .................................................. 86
3.2.2. Meio transacional ............................................... 90
3.2.3. As 5 forças de Porter (análise entres Cenários) ... 94
3.2.4. Análise SWOT – Cenário externo ......................... 98
3.2.5. Análise SWOT – Cenário Interno ........................ 100
3.3. Exercícios ............................................................ 102
CAPITuLO 4 - A quALIdAdE COmO 
ESTRATÉGIA dE mERCAdO ..................... 107
4. Introdução .............................................................. 108
4.1. Fundamentos ....................................................... 109
4.1.1. Evolução do conceito ........................................ 109
4.1.2. Os Pensadores da Qualidade ............................. 110
4.1.2.1. Dr. W. Edwards Deming................................... 110
4.1.2.2. Joseph Juran ................................................. 112
4.1.2.3. Armand FEIGENBAUM .................................... 114
4.1.2.4. Phillip CROSBY .............................................. 115
4.1.2.5. David GARVIN ................................................ 115
4.2. Princípios e objetivos TQC, TQM e PNQ ................ 116
4.2.1. TQC ou Total Quality Control ............................. 116
4.2.2. TQm ou Total Quality Management ................... 118
4.3. PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade ................... 119
4.4. ISO 9001, GMP e ONA .......................................... 119
4.5. Good Manufacturing Practice (GMP) .................... 123
4.6. A OnA .................................................................. 123
4.7. Benchmarking ...................................................... 125
4.8. Medição de desempenho - Balanced Scorecard .... 127
4.9. Gestão pelas Diretrizes ........................................ 128
4.10. Gerenciamento da Rotina (pdca) ........................ 130
4.11. Exercícios .......................................................... 133
GABARITO .............................................. 137
BIBLIOGRAFIA ........................................ 151
LiSTA DE FiguRAS
Figura 1 - do Ponto A Para O B - Fonte do Autor ................15
Figura 2 - Logotipo da Wase ..............................................16
Figura 3 - Estratégia - Fonte do Autor ................................16
Figura 4 - Férias na Praia - Fonte Pixaplay ........................18
Figura 5 - O que Força As Empresas A mudar - 
Fonte do Autor ............................................................................20Figura 6 - Planejamento Estratégico - Fonte Pixaplay .......33
Figura 7 - Tipos de Planos – Fonte (Chiavenato, 2003) .....34
Figura 8 - Relação Planejamento / Hierarquia – 
Adaptado (Chiavenato, 2003) .....................................................36
Figura 9 - Hierarquia E Competência - Fonte 
(Chiavenato, 2003) .....................................................................36
Figura 10 - Arte – Diferença Entre Reino unido / 
Grã Bretanha / Inglaterra – Fonte: Revista Veja ..........................45
Figura 11 - Revolução Industrial - Fonte do Autor..............46
Figura 12 - Império Britânico - Fonte: Linda Colley ............47
Figura 13 - Sistema Ford de Produção 1914 ......................49
Figura 14 - Explosão de uma Bomba nuclear – 
Fonte: Pixaplay ...........................................................................53
Figura 15 - marketing – Fonte: Escola dos Sonhos ...........55
Figura 16 - Robô Futurista - Fonte Pixaplay .......................56
Figura 17 - quem quer mudança – Fonte: Algum Idioma .62
Figura 18 - Fazes do Processo de mudanças – 
Adaptado (Hayes, 2002) .............................................................74
Figura 19 - meio Envolvente - Fonte Escola 
Superior de Tecnologia ...............................................................85
Figura 20 - meio Envolvente Transacional – 
Adaptado Escola Superior de Tecnologia ...................................90
Figura 21 - As 5 Forças de Porter – 
Adaptado (Porter, 1986) .....................................................94
Figura 22 - medição de desempenho - Fonte: 
(Carpinetti, 2012) ......................................................................127
Figura 23 - Fazes do Gerenciamento Por 
diretrizes - Adaptado de Akao (1991) ......................................130
Figura 24 - Ciclo Pdca - Fonte: Adaptado 
Biblioteca Sebrae .............................................................130
Figura 25 - Processo de melhoria Contínua 
Segundo Shiba Et. Al. (1993) Fonte: (Carpinetti L. R., 03/2012) ..132
LiSTA DE TABELAS
Tabela 1 - definição do negócio - 
Fonte (Andrade, 2016) ........................................................24
Tabela 2 - Estratégia Organizacional – Marcos 
Históricos Fonte (Matias-Pereira, 12/2010) ...............................28
Tabela 3 - níveis Hierárquicos – 
Fonte (Chiavenato, 2003) ...................................................35
Tabela 4 - definições de mudança - Adaptado de 
Bressan 2004 ..............................................................................61
Tabela 5 - Aspectos de mudança - Adaptado 
Robbins 2010 .....................................................................65
Tabela 6 - Fatores motivadores Fonte - (Sales & Silva) ......69
Tabela 7 - Tabela de Tipos de Resistências - 
Fonte: (Robbins, Judge, & Sobral, 2010) .....................................73
Tabela 8 - meio Envolvente Contextual - Fonte 
Escola Superior de Tecnologia....................................................86
Tabela 9 -meio Envolvente Contextual - Fonte 
Escola Superior de Tecnologia....................................................91
Tabela 10 – Indicadores De Potenciais De 
Ameaças E Oportunidades Fonte: (Andrade, 2016) .....................99
Tabela 11– Indicadores De Pontos Fortes E 
Fracos Fonte: (Andrade, 2016) ..................................................100
Tabela 12 - Falha Interna E Externa - Fonte: (G O 
M E S, 2004) .............................................................................113
Tabela 13 - Prevenção E Inspeção - Fonte: (G O M 
E S, 2004) .................................................................................113
Tabela 14 - Verbetes da qualidade Fonte 
Adaptado de Garvin (1987) Into (G O M E S, 2004) ...................115
Tabela 15 - Princípios da qualidade Total – Fonte 
(Camargo, 2011) .......................................................................117
Tabela 16 - Família Iso 9000 Fonte (Mello, 01/2012) .......121
CAPITULO • 01
Planejamento & 
administração estratégicos
14
Planejamento & administração estratégicos
CAPíTULO • O1
Planejamento & administração estratégicos
InTROduçÃO
Caro(a) Aluno(a),
Este capitulo fala sobre conceitos básicos de planejamento e 
administração com conotação estratégica. São itens importantes 
para serem compreendidos antes que se entre nas técnicas de 
planejamento propriamente ditas.
 
Conteúdo desta unidade
Concepção de cenários, o que é estratégia, como uma empresa 
se estrutura para se colocar uma estratégia em pratica, qual é o seu 
negócio, visão estratégica e muito mais. São conceitos muitas vezes 
mal empregados que podem conduzir ao insucesso do projeto.
15
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
1.1 dEFInIçÃO dE PROCESSO
“Não existe vento a favor para quem não sabe 
aonde ir.” – Sênega, pensador romano 
Muitas vezes pode-se observar pessoas com dificuldades em 
entender o que se quer dizer por definir e implantar uma estra-
tégia para uma determinada empresa, pois parece ser algo muito 
complexo, que vai requerer mão de obra especializada e que deve 
solicitar investimentos de vulto, tanto para criá-la quanto para 
geri-la. Bem, isso pode ser verdade ou não, depende do porte da 
organização em vista. Montar uma estratégia para uma empresa 
onde duas pessoas trabalham deve dar muito menos trabalho 
que para uma organização multinacional com diversas plantas 
espalhadas pelo mundo. Isso carece ser mais ou menos intuitivo.
Quando saímos em uma viagem, a primeira coisa a se deter-
minar é para onde se deseja ir. Daí verifica-se o ponto de partida 
e, a partir disso, podemos definir algumas outras coisas.
 
Figura 1 - do ponto A para o B - fonte do autor
O GPS tradicional nos ajuda com esse trabalho, mas o WAZE 
se destaca dos demais por ser uma rede social, além de um ex-
celente GPS, que disponibiliza informações on-line adicionadas 
pelos próprios usuários. A informação chega de forma muito 
rápida, orientando sempre o melhor caminho. Note que ele te 
16
Planejamento & administração estratégicos
fornece sistematicamente opções de rotas alternativas para que 
você decida qual a melhor. 
Figura 2 - logotipo da WASE1
As variáveis vão desde informações de trânsito, buracos na 
pista, localização de radares, acidentes, etc. Sabe-se até a hora 
que se deve chegar ao destino. Assim fica fácil demais planejar.
Qualquer planejamento segue exatamente as mesmas etapas. 
Primeiro decide-se onde se quer chegar (cenário futuro), depois 
verifica-se o local de partida (cenário atual), assim pode-se deter-
minar o melhor caminho (estratégia).
Vamos supor que na viagem que gostaríamos de fazer, de-
sejássemos visitar certos lugares interessantes de se conhecer. 
Aí montaríamos um itinerário que permitiria conhecê-los nos 
momentos oportunos (plano estratégico).
Figura 3 - Estratégia - Fonte do autor
1 http://www.trackingtrip.com.br/gps-no-exterior-usando-offline/ 10/03/2017 11:25
17
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Para construção de cenários, é necessário levar em conta 
tanto o ambiente externo como o interno. Ninguém vai querer 
pegar a estrada com o carro debaixo de chuva com enchentes, 
por exemplo. Seria um evento que não podemos controlar, mas 
mesmo assim estão presentes e podem ou devem influenciar 
no resultado final da empreitada. O ambiente interno está sob 
nosso controle e deve ser controlado para que não comprometa 
os objetivos. Pegar o dinheiro para a viagem, abastecer o carro, 
reservar o hotel, verificar a estrada que vai utilizar, quanto tempo 
demora para chegar ao primeiro destino, seguro do carro, seguro 
de viagem, se não esqueceu as crianças e assim por diante. 
Suponhamos uma viagem de São Paulo para a Bahia pela 
costa marítima brasileira. A ideia é ir de carro para poder parar 
onde achar melhor e desfrutar da paisagem. Então, tomou-se 
algumas decisões estratégicas. O tempo estimado deida seria 
de 7 dias, pernoitando-se 5 lugares hotéis diferentes. Dois dias 
seriam destinados a conhecer Salvador, na casa de um amigo. No 
oitavo, o casal deveria estar de volta para São Paulo, pois teriam 
compromissos agendados. A opção estratégica então foi fazer a 
viagem com um carro alugado e fora de temporada, pois poderiam 
deixar o carro na locadora em Salvador e pegar um avião de volta. 
O tempo que gastariam em cada hotel seria variável, de acordo 
com o nível de satisfação que proporcionasse. Não precisariam 
se preocupar com a reserva de quartos, pois haveriam muitos à 
disposição. A viagem deveria ocorrer no início de outono, depois 
das férias ou começo da primavera, onde as temperaturas estão 
amenas e pode-se aproveitar melhor o passeio. A estratégia está 
definida e a ideia parece ser maravilhosa.
18
Planejamento & administração estratégicos
Figura 4 - Férias na praia - fonte Pixaplay2
Agora vamos ao planejamento tático. É quando os problemas 
começam a acontecer. Terão que agendar a data de saída e cha-
gada. Para isso teriam que liberar suas agendas e verificar com o 
amigo essa possibilidade. Definir quais as cidades que pousariam, 
hotéis e o custo de cada um. Verificar a disponibilidade do carro 
desejado na locadora, fazer a reserva e verificar o custo disso. 
Definir o itinerário, provisionar a verba, contatar a asseguradora 
e assim por diante.
Agora, você pensa que acabou? Não acabou não. Vamos 
para o operacional que é a viagem propriamente dita. Preparar 
as malas, liberar a agenda, buscar o carro e assim por diante até 
a chegada em São Paulo no 8º dia.
Temos então 3 fases. A criação da ideia como um todo, onde 
se define os cenários e como se deseja executar o plano. Depois, 
cada um dos dois executará tarefas de cunho tático: qual hotel, 
qual estrada, quanto tempo, que carro escolher e assim por diante. 
Isso, até chegar no operacional, que é a viagem propriamente dita 
ou o mãos-a-obra. 
2 https://pixabay.com/pt/cocktail-praia-p%c3%B4r-do-sol-ver%c3%a3o-1042330/ 
10/03/2017 15:59
19
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Viram, tão simples quanto isso e faz parte do cotidiano de 
nossas vidas pessoais. Como então deixar de se fazer o mesmo 
com uma empresa, que tem muito mais gente envolvida e maiores 
riscos de falha?
1.2 COnCEPçÃO dE CEnáRIOS
O cenário é um dos fatores mais importantes de se levar em 
conta quando se fala em planejamento. Suponhamos os seguintes 
cenários para a nossa maravilhosa viagem à Bahia.
1. 30 anos de casados. O Marido deseja fazer 
com a esposa uma segunda lua de mel e pa-
ra isso passou muito tempo pensando como 
realizá-la e, ao mesmo tempo, a vigem dos 
sonhos do casal.
2. 15 anos de casados e casal está passando uma 
crise matrimonial. O dois combinam uma 
segunda lua de mel para acertar as coisas.
3. O rapaz deseja pedir a mão de sua compa-
nheira de uma forma inesquecível e para isso 
arquiteta uma viagem para que, quando che-
guem a Salvador, ele possa fazê-lo em grande 
estilo.
Vejam, que apesar da estratégia servir em todos os 3 casos, 
os diversos cenários influenciam diretamente nas tomadas de 
decisão. Um casal com 30 anos de casados deve procurar lugares 
diferentes de um casal mais novo com problemas de relaciona-
mento. O mesmo deve se dar com um casal com a pretensão de 
se casar logo. Existe todo um contexto que carece de ser levado 
em conta para que se busque os melhores resultados possíveis. 
20
Planejamento & administração estratégicos
Um casal que fosse viajar a 100 anos atrás com certeza não 
teria as mesmas opções que temos hoje. Não precisa ser 100 anos, 
30 anos já fariam muita diferença. Basta dizer que o celular chegou 
ao Brasil em 1991, ou seja, a 26 anos. Internet, e-commerce e 
muitas outras coisas tiveram grande impacto em nossas vidas. O 
jeito de se administrar as organizações mudou muito. A ideia de 
planejamento estratégico nas empresas também é relativamente 
nova. As mudanças de cenários do mercado têm se alternado, 
nos últimos anos, de maneira totalmente inesperada forçando as 
organizações a se adaptarem a esta nova realidade. Veja a Figura 5.
 
Figura 5 - O que força as empresas a mudar - Fonte do autor
O que é cenário?
“ ...De acordo com Ringland (2006) o planejamento de 
cenários é uma parte do planejamento estratégico que combina fer-
ramentas e tecnologias para administrar as incertezas do futuro, ou 
seja, são modelos para antecipar, o que o autor chama de vida real 
(2006). Para Schoemaker (1995) o planejamento por cenários é um 
método estruturado (disciplinado) para imaginar futuros possíveis. 
Este autor enfatiza que, dentre as diversas metodologias para se 
pensar o futuro, o planejamento por cenários se destaca pela habilidade 
de capturar uma grande gama de possibilidades, com alto grau de 
riqueza nos detalhes. Na concepção de Porter (1996), um cenário é 
uma visão internamente consistente da estrutura futura de um setor. 
21
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
É baseado num conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas 
importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial. ” (Carvalho, Sutter, & Wright, 2011)
Pode-se separar os cenários em duas grandes categorias 
(Godet & Roubelat, 1996):
• Exploratório (forecasting): Leva em consideração o his-
tórico de tendências e o momento atual, concluindo com 
o futuro provável.
• Antecipatório (backcasting): Leva em conta pontos de vista 
variados na extrapolação para o futuro. Busca diretrizes 
tanto para evitar como para alcançar determinado estado. 
1.3 A DEFINIçãO DO NEGóCIO, VISãO E 
mISSÃO 
O sucesso de qualquer empreendimento passa, necessaria-
mente, pela sua capacidade de gerar soluções adequadas para 
satisfazer as necessidades do mercado. Por vezes, a alta adminis-
tração pode não entender a valia de uma definição apropriada 
de seu negócio, missão, visão e valores e como isto pode trazer 
benefícios à organização. O primeiro ponto que pode passar de-
sapercebido é que são decisões de alto impacto estratégico. São 
disposições que devem atuar como uma bússola, norteando os 
caminhos dos negócios. 
1.3.1 definição do negócio
Quanto custa, para uma empresa, a definição equivocada de 
seu negócio? Quando a pergunta é colocada desta forma, a 
dimensão estratégica torna-se mais evidente. Então, qual é o 
seu negócio?
22
Planejamento & administração estratégicos
“O fato dessa pergunta ser feita tão raramente – ao menos 
de forma clara e direta – e de tão raramente receber a atenção ade-
quada é, talvez, a principal causa de fracassos empresariais” . 
(DRUCKER, 1981)
Para respondê-la corretamente, um cenário externo muito 
bem formulado pode ajudar muito. São aquelas variáveis que 
você não tem como mudar, mas, a partir da escolha feita, você 
fica atrelado a elas. Por exemplo, um cenário que se encontra em 
situação desfavorável ao seu negócio pode exigir um investimento 
financeiro e um esforço muito maiores, além de muito mais tempo 
para se obter os resultados desejados. Estaremos navegando em 
um oceano vermelho3. Um cenário favorável deve favorecê-lo, 
de alguma forma, na busca de oportunidades.
Por exemplo: Uma empresa que atende o setor de eletrônicos 
deve afunilar seu foco em áreas específicas como: segurança, au-
tomação, lazer, etc. A área escolhida deve oferecer oportunidades 
com maior possibilidade de lucratividade. A bem da verdade, o 
esforço vai um pouco além disso:
a. “Delimitar um espaço dentro do setor onde a empresa 
atua com a finalidade de identificar oportunidades de 
mercado; 
b. Identificar os tipos de necessidades e/ou desejos que a em-
presa tem habilidade para satisfazer de forma diferenciada; 
c. Saber quais são os benefícios que os clientes e/ou usuários 
esperam obter ao adquirir nossos produtos e/ou serviços; 
d. Certificar-se de que estará não apenas corresponden-
do, mas superando as expectativas de seus clientes e/ou 
usuários; 
3 livro – a estratégia dooceano azul - W. chan Kim
23
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
e. E expressar formalmente uma missão que facilite a 
definição e o alcance dos objetivos pretendidos.” 
(ANDRADE, 2016)
A visão estratégica é que deve definir o negócio (benefícios) e 
é prudente evitar a contemplação obtusa dos produtos e serviços 
para tal intento. Vasconcelos (2001) into (ANDRADE, 2016).
EmPRESA
nEGÓCIO
Visão míope
(Produtos ou serviços)
Visão estratégica 
(benefícios)
Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Automação de escritório
IBM Computadores Informação
Estrela Brinquedos Alegria
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Tempero Alimentos
Randon Veículos e implementos Soluções para o transporte
Atlas Elevadores Transporte
Exxon 
(Esso)
Combustível Energia
Abril Livros e revistas Informação, cultura e 
entretenimento
Tabela 1 - Definição do negócio - fonte (ANDRADE, 2016)
1.3.2 Visão estratégica
“Uma declaração de visão representa os objetivos de longo 
prazo da alta administração para a organização – uma descrição da 
posição competitiva que se deseja alcançar ao longo de certo período 
de tempo e de quais competências essenciais devem ser adquiridas 
para se chegar lá. [...] uma boa visão proporciona tanto orientação 
24
Planejamento & administração estratégicos
estratégica como foco motivacional. Uma declaração de visão eficaz 
atende a três critérios: (1) deve ser clara, mas não tão limitada a 
ponto de restringir a iniciativa; (2) deve ser desejável, no sentido de 
atender aos interesses legítimos e aos valores de todos os stakeholders; 
e (3) deve ser factível, ou seja, implementável. ” 
Kluyver e Pearce II into (ANDRADE, 2016)
A visão estratégica deve caracterizar o futuro de acordo com 
os principais desejos da mais alta direção da empresa. Carece de 
ser uma tarefa de grande magnitude que retrate as ambições como 
meta, com a intenção de servir de linha mestra na definição dos 
objetivos, assim como na definição da missão estratégica.
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli into (ANDRADE, 2016) 
complementa: “diante do desafio de planejar em ambientes cada 
vez mais complexos e competitivos, a visão passou a ter importân-
cia fundamental na construção do futuro de pessoas, organizações, 
cidades e países” esclarecendo que há benefícios na explicação da 
visão. Benefícios como: apoio, parceria empregado/empresa na 
realização do futuro, inovação, motivando a equipe.
‘Para facilitar o entendimento desse conceito, apresentam-se, a 
seguir, alguns exemplos de visão estratégica: 
A Philip Morris Companies, Inc. definiu a seguinte visão 
estratégica:
 “Ser a companhia mais bem-sucedida do mundo em gerar 
produtos empacotados para o consumidor. ” Um determinado supermercado definiu a seguinte visão 
estratégica: 
“Ser a empresa líder regional no varejo de alimentos e 
produtos para o lar. ” A British Airways definiu a seguinte visão estratégica: 
25
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
“ Ser a empresa melhor e a de maior porte no setor de 
linhas aéreas. ”A EPISE definiu a seguinte visão estratégica: 
“Ter uma posição de liderança no âmbito da formação e 
desenvolvimento de recursos humanos, baseada na satisfação de nossos 
clientes, na orientação às pessoas, à inovação de nossas soluções e na 
rentabilidade do negócio. ”A BLUCREDI definiu sua visão estratégica como sendo: 
“Ser reconhecida pela comunidade como a melhor opção 
de produtos e serviços financeiros. ” 
A Wheb Sistemas tem como visão estratégica: 
“Ser a empresa líder no mercado brasileiro de gestão 
em saúde. ” O Poder judiciário do Estado de Santa Catarina definiu a 
seguinte visão estratégica: 
“Caracterizar-se como um Judiciário mais eficiente, reco-
nhecido e respeitado pela Sociedade. ” (ANDRADE, 2016)’
1.3.3 Missão estratégica
A missão estratégica é o que a empresa deseja entregar ou a 
necessidade que pretende satisfazer. Propósito básico ou mesmo 
a razão de ser da organização. Deve definir de forma clara suas 
responsabilidades para com os acionistas, funcionários, colabo-
radores e comunidade.
Nesse instante é que se deve determinar qual é o negócio 
perante aos clientes em termos de benefícios recebidos ou de-
sejos satisfeitos. Uma empresa não existe para oferecer coisas e 
sim para satisfazer necessidades (KOTLER, 1991). Para se poder 
satisfazer alguma necessidade, o cenário externo tem que estar 
bem claro e definido.
26
Planejamento & administração estratégicos
Andrade (2016) propôs algumas questões que podem auxiliar 
na estruturação da missão e nos dá alguns exemplos:
1. “Setor em que a empresa atua?
Têxtil.
2. Qual é o nosso negócio? (Benefício oferecido)
Vestuário.
3. Quem é o nosso cliente? 
Pessoas adultas, de ambos os sexos, com elevado nível 
de renda e acostumadas a frequentar ambientes de 
alto luxo.
4. O que eles realmente querem quando nos procuram?
Uma aparência elegante e sofisticada.
Ai sim, a última pergunta poderá ser respondida com clareza:
1. Missão da empresa:
Vestir as pessoas de forma elegante e sofisticada.
A EPISE (Enseñanza Programada e Ingeniería de Sistemas 
Educacionales) é uma empresa com sede em Barcelona (Espanha) 
que se dedica à formação e ao desenvolvimento de recursos humanos 
através do oferecimento de cursos a distância. Considerando que o seu 
negócio é potencializar os métodos de autoinstruções como ferramentas 
de aprendizagem, a EPISE definiu a seguinte missão: 
“Oferecer a nossos clientes soluções formativas e estratégias 
de desenvolvimento de recursos humanos de alta qualidade, orientadas 
a um melhor rendimento das organizações. ”Outros exemplos de missão: 
A Escola Nacional de Administração Pública da Universidade 
de Quebec, no Canadá, definiu a seguinte missão: “Formar e aperfei-
çoar administradores da Função Pública, assim como fazer avançar 
os conhecimentos no domínio da Administração Pública.”
27
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
A Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Servidores 
Públicos do Vale do Itajaí (BLUCREDI) definiu a seguinte missão: 
“Promover a melhoria da qualidade de vida dos associados, 
por meio da cooperação financeira e de serviços, contribuindo para o 
desenvolvimento econômico e social da comunidade.”A Wheb Sistemas, empresa nacional especializada no desen-
volvimento de tecnologias e sistemas de gestão focada no segmento da 
saúde, definiu a seguinte missão: 
“Oferecer soluções integradas em gestão de processos e de 
informações às organizações de saúde.”O Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina definiu a 
seguinte missão: 
“Humanizar a Justiça, assegurando que todos lhe tenham 
acesso, garantindo a efetivação dos direitos e da cidadania, com 
eficiência na prestação jurisdicional.”(ANDRADE, 2016)
1.4 PLAnEjAmEnTO ESTRATÉGICO
1.4.1. Estratégia
O conceito de estratégia tem origem muito antiga, cerca de 
2500 anos no SunTzu (a arte da guerra) e somente no início da 
década de 1960 é que começou a ser utilizado pelas corporações. O 
tema tem crescido no âmbito de interesse de executivos e pesqui-
sadores vinculados à administração, aumentando sistematicamente 
o volume de estudos com o objetivo de sustentar a necessidade 
de informação destinada às empresas. (ANDRADE, 2016)
“Essa é uma das palavras mais usadas no jargão empresa-
rial e, infelizmente, muitas vezes com sentido equivocado. A palavra 
vem do grego: stratègós: de stratos (exército) e ago (liderança). O 
significado original caracterizava a “arte do general”, que deixou de 
estar ao lado do exército para estar à distância, no alto das colinas, 
28
Planejamento & administração estratégicos
de onde podia observar o campo, adquirindo um maior potencial 
para selecionar a melhor posição e o melhor conjunto de ações para 
vencer a batalha e, quiçá, a guerra...” (dicionário etimológico4)
Veja na (MATIAS-PEREIRA, 12/2010)Tabela 2 os marcos 
históricossegundo Zaccarelli into (MATIAS-PEREIRA, 12/2010):
Período Ano Fato Relevante
Antiguidade Primeiro texto de aplicação militar conhecido tem mais 
de 2.000 anos e é do general chinês Sun Tzu: um tratado 
sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito também é 
utilizado militarmente pelo exército romano. 
Século XVIII O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a 
obra de Tzu, é considerado um dos maiores estrategistas 
de todos os tempos.
Década de 50 Após a Segunda Grande Guerra, o planejamento estratégico 
chega as empresas e universidades, principalmente nos EUA. 
Surge o modelo de análise de forças e fraquezas, ameaças 
e oportunidades.
1965 Edição do primeiro livro sobre estratégia Corporate estra-
tego, de H. Igor Ansoff.
Anos 60 e 70 O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta muito 
popular e se espalha pelas empresas dos EUA. 
1973 Primeiro Seminário Internacional de Administração 
Estratégica na Universidade de Vanderbilt. Nesse evento, 
iniciam-se as primeiras críticas ao planejamento estratégico.
1980 Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com uma 
nova organização dos conceitos de estratégia.
4 http://www.dicionarioetimologico.com.br/estrategia/ 08/03/2017 14:49
29
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Década de 80 Com a estabilização do crescimento econômico, há certo 
desencanto das empresas norte-americanas em relação à 
estratégia. Já nas companhias japonesas, que experimentam 
grande crescimento econômico, os executivos leem e seguem 
os ensinamentos do general chinês Sun Tzu. Surgem, cada 
vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.
1994 Edição do livro The rise and fall of strategic planning, de 
Mintzberg, que mostra a precariedade dos conceitos de 
planejamento estratégico e marca o início de uma nova fase 
dos conceitos de estratégia.
Década de 90 As duas metades dessa década são bem distintas. Na pri-
meira, há significativa retomada do pensamento estratégico, 
levando-se em consideração todas as suas limitações. Na 
segunda metade da década, com a euforia da Internet, algu-
mas empresas abandonam completamente a estratégia, na 
opinião de Michael Porter, e outras tomam como sinônimo 
de transformação do negócio. Kaplan e Norton criam o 
balanced scorecard.
Século XXI São propostos novos modelos com foco na capacidade de 
adaptar-se à mudança, na flexibilidade e no aprendizado 
organizacional. Para alguns, ter agilidade estratégica para 
“dançar conforme a música” passa a ser mais importante 
que a estratégia em si. Segundo pesquisa de Bain & Company 
(2004), o planejamento estratégico ainda é a ferramenta de 
gestão mais utilizada por empresas no mundo todo.
Tabela 2 - Estratégia organizacional – Marcos Históricos fonte (MATIAS-PEREIRA, 
12/2010)
1.4.2. Planejamento
Peter Drucker5 foi muito feliz quando definiu o que se quer 
dizer por planejar: Ele disse que é “Preparar-se para o inevitável, 
prevenindo o indesejável e controlando o que for controlável”.
5 http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-planejamento/39381/ 
08/03/2017 16:34
30
Planejamento & administração estratégicos
Peter Drucker, considerado por muitos o guru do “manage-
ment”, contribuiu imensamente para a área do planejamento e ele 
se utiliza dos conceitos de eficiência e eficácia de uma forma muito 
peculiar e acurada e, caso não se tenha um bom entendimento do 
que venha a ser cada um deles, pode gerar algum mal-entendido. 
Assim sendo, antes de prosseguirmos com o tema, é prudente 
definir mais esses dois conceitos que também são comumente 
confundidos como sinônimos:
Eficácia6:
Qualidade daquilo que alcança os resultados planejados; 
característica do que produz os efeitos esperados, do que é eficaz.
Eficiência7:
Qualidade ou capacidade (de alguém, um dispositivo, um 
método etc.) de ter um bom rendimento em tarefas ou trabalhos 
com um mínimo de dispêndio (de tempo, recursos, energia etc.); 
PRODUTIVIDADE.
Em outras palavras, ser eficaz é atingir o alvo (meta desejada) 
e ser eficiente é fazê-lo com o menor número de recursos possível.
Quando Peter Drucker afirma que é mais importante ser 
eficaz do que eficiente, o que ele está realmente dizendo é: Do 
que adianta correr se o caminho está errado ou do que adianta 
ser eficiente se ainda não foi eficaz. 
1.4.3. Planejamento Estratégico
Entendido isto, podemos concluir que: “Planejamento es-
tratégico é um conceito comum no âmbito da administração, que 
significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira estratégica. 
6	 	https://www.dicio.com.br/eficacia/	08/03/2017	15:59
7	 	http://www.aulete.com.br/efici%C3%AAncia	08/03/2017	16:18
31
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
É uma área do planejamento empresarial, que facilita a gestão de 
uma empresa. ”8
Pode-se ter o seguinte como uma boa definição de planeja-
mento estratégico também:
“O conceito que se ressalta é de que ninguém ganha di-
nheiro apenas porque é esforçado e faz certo seu trabalho. É preciso 
também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultado. 
” (Almeida, 03/2010). 
A primeira coisa a se fazer é colocar as ideias em ordem 
(planejamento), depois é coordenar as ações (plano), tudo de 
forma estratégica. 
“Assim, não adianta se matar de trabalhar, chegando 
cedo e saindo tarde, se o negócio não dá dinheiro! E veja que tem 
muita gente pagando para trabalhar, ou seja, ganhando tão pouco 
que seria melhor ficar em casa, porque são apenas eficientes e não 
são eficazes, pois não direcionam suas atividades para aquilo que 
traz resultado. ”(Almeida, 03/2010)
Para Hax e Majluf into (MATIAS-PEREIRA, 12/2010), a 
estratégia é um conceito multidisciplinar (atividades críticas or-
ganizacionais) atuando como agente facilitador e de integração. 
Os autores apresentam 9 dimensões que integram a estratégia.
1. Estratégia como um significado para o estabe-
lecimento de um propósito organizacional em 
termos de objetivos de longo alcance, progra-
mas de ação e prioridade para alocar recursos; 
2. Estratégia como uma definição de um domínio 
competitivo de uma organização. Quais são os 
8	 	https://www.significados.com.br/planejamento-estrategico/	08/03/2017	16:39
32
Planejamento & administração estratégicos
negócios que temos? Quais são os negócios 
que temos, mas não deveríamos ter? Quais 
são os negócios que não temos, mas que de-
veríamos ter?; 
3. Estratégia como resposta às ameaças e opor-
tunidades externas e as fraquezas e forças 
internas, a fim de alcançar uma vantagem 
competitiva sustentável; 
4. Estratégia como uma maneira de definir as ta-
refas e Interdependências gerenciais nas pers-
pectivas corporativas, do negócio e funcional; 
5. Estratégia como um padrão ou processo de 
decisões coe- rentes, consensuais e integradas; 
6. Estratégia como uma definição da contri-
buição econômica e não econômica que a 
organização intenciona fazer para os seus 
stakeholders (partes interessadas); 
7. Estratégia como uma expressão da intenção 
estratégica da organização; 
8. Estratégia como o significado do desen-
volvimento das competências básicas da 
organização; 
9. Estratégia como o significado do investimento 
nos recursos tangíveis e intangíveis da orga-
nização para desenvolver as capacidades que 
assegurarão a sustentabilidade da vantagem 
competitiva. (MATIAS-PEREIRA, 12/2010)
33
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
1.5. AdmInSTRAçÃO ESTRATÉGICA
Existe uma relação muito interessante entre as formas de 
planejamento e as hierarquias de uma indústria à qual algumas 
pessoas não notaram ainda. Além disso, há alguns conceitos que, 
por vezes, não estão bem definidos e que geram muitos mal-en-
tendidos. Vamos a eles:
O que seria planejar? 
“ ... Planejamento é o processo de tomar decisões sobre o 
futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o 
futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de 
planejamento. ” (Maximiano,2004)
Figura 6 - Planejamento estratégico - Fonte Pixaplay9
São 3 (três) os níveis de planejamento existentes:
1. Estratégico;
2. Tático;
3. Operacional.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), o planejamento 
estratégico tem visão de médio e longo prazo (missão visão e 
valores). Analisa onde se está e onde, tanto interna como exter-
namente, e como se deve chegar lá.
9 https://pixabay.com - technology-1095751_1920 
34
Planejamento & administração estratégicos
Para Oliveira (2006), o planejamento tático é uma fragmen-
tação do plano estratégico e tem foco em uma área específica 
de atuação. Trabalha com objetivos, estratégias e políticas pró-
prias em uma fragmentação ou decomposição do plano principal 
(estratégico).
O Planejamento operacional pode ser considerado como a 
formalização do Tático. São planos de ação (operacionais) consti-
tuídos de documentos escritos, metodologias de desenvolvimento 
e de implantação. (Oliveira, 2006)
Quem trabalha com a indústria, muitas vezes, ouve falar 
em procedimentos, orçamentos, programas e regras, mas seus 
significados, por vezes, ficam meio nebulosos. Podemos ter várias 
denominações ou tipo de planos como os apresentados na Figura 7.
Relacionados
com
Métodos
 Tipos 
de
Planos
Procedimentos
Métodos de trabalho 
ou de execução.
Representados por 
fluxograsmas.
Relacionados
com
Dinheiro
Orçamentos
Receita/ despesa
em um dado epaço
de tempo.
Relacionados
com
Tempo
Programas ou 
Programações
Correlação 
entre tempo e 
atividades (agendas). 
Representados por 
cronogramas.
Relacionados
com
Comportamentos
Regras ou 
Regulamentos
Como as pessoas 
devem se comportar 
em determinadas 
situações.
Figura 7 - Tipos de planos – Fonte (Chiavenato, 2003)
Fala-se muito em política organizacional, mas poucos sabem 
o que realmente significa. Chiavenato (2003) fala de políticas 
com funcionários (RH), de como se lidar com clientes (vendas) 
e de mercado (preços). Todas são de cunho genérico, flexíveis e 
35
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
elásticas que proporcionam marcos e limitações e atuam com guias 
para a administração, definindo formas de atuação. Em resumo, 
buscam resguardar os objetivos da organização como um farol 
que impede o navio de colidir e afundar.
Níveis de 
organização
Níveis de 
direção
Cargos 
Envolvidos Abrangência
Institucional Direção Diretores e altos 
executivos
A empresa ou áreas da 
empresa
Intermediário Gerência Gerentes e pessoal 
do meio de campo
Cada departamento ou 
unidade da empresa
Operacional Supervisão Supervisores e 
encarregados
Cada grupo de pessoas 
ou tarefas
Tabela 3 - Níveis Hierárquicos – Fonte (Chiavenato, 2003)
Como pode-se notar, na Tabela 3 que existem 3 (três) itens 
hierárquicos bem distintos:
1. Presidentes e diretores (alta gestão): São car-
gos de nível estratégico. Decidem para onde 
a empresa caminhará e como.
2. Gerentes ou chefes de setor (média gestão): 
Cargos de nível tático. Comandam os depar-
tamentos das empresas e são os responsáveis 
pelo planejamento tático e acompanham seu 
desenvolvimento.
3. Supervisores (gestão de base): Cargos de nível 
operacional que comandam pessoas. Fazem 
as coisas acontecer. São a força da empresa.
36
Planejamento & administração estratégicos
Veja a Figura 8.
Figura 8 - Relação Planejamento / Hierarquia – Adaptado (Chiavenato, 2003)
As hierarquias são dispostas em função do planejamento 
da empresa. Uma organização na qual o planejamento esteja 
comprometido, as funções também o ficam, assim como os seus 
resultados. Deste modo, o planejamento plurianual é altamente 
recomendado e pode garantir a longevidade da entidade.
Nível
Intermediário
Nível
Instituicional
Nível
Operacional
Execução das Operações Fazer e executar
Alta Direção
Habilidades
Conceituais
(Ideias e conceitos 
abstratos)
Habilidades
Humanas
(Relacionamento 
Interpessoal)
Habilidades
Técnicas
(Manuseio de 
coisas físicas)
Gerência
Supervisão
Figura 9 - Hierarquia e competência - Fonte (Chiavenato, 2003)
37
Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
O bom administrador deve ser capaz de fazer uma boa análise 
situacional, apresentar soluções e resolver conflitos. 
Habilidades técnicas, como a Figura 9 apresenta, é parte 
predominante do nível operacional. Tem o conhecimento técnico 
especializado com foco em sua área de atividade. Tem a ver com 
conhecimento e procedimentos.
No nível intermediário, a gerência, deve apresentar habilida-
des técnicas, habilidades humanas e conceituais em proporções 
similares. A habilidade humana é a capacidade de se trabalhar 
em equipe, desenvolver relacionamentos produtivos tanto a nível 
pessoal como com o grupo. O bom relacionamento com pessoas 
trata da capacidade de se comunicar apropriadamente, motivar, 
coordenar, liderar e resolver conflitos. Também deve desenvol-
ver um bom envolvimento com as pessoas. Entendê-las, como 
indivíduos e como membros do grupo.
O nível institucional deve ter como preponderante a habili-
dade conceitual. Visão holística da organização e deve compre-
ender como as mudanças da parte afetam o todo. Compreende a 
capacidade de pensar raciocinar, diagnosticar a situação e formular 
soluções alternativas. Para tanto, são necessárias capacidades 
cognitivas bem sofisticadas como: Panejar o futuro, interpretar 
a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde a 
maioria das pessoas não o consegue fazer.
São todas competências bem distintas distribuídas a partir 
de um planejamento bem elaborado. 
1.6. dO PLAnEjAmEnTO A AçÃO
Aqui estamos diante de um novo desafio. Em teoria, já de 
dever ter os cenários definidos (tópico do capítulo 2) a estratégia 
já está traçada e agora deve-se ir à ação. Como fazê-lo de forma 
eficiente?
38
Planejamento & administração estratégicos
Determinar quais são os elementos chave em que a estratégia 
deve se basear para atingir os seus objetivos é, sem dúvida alguma, 
um dos fatores determinantes com relação sucesso do projeto. 
O nome que se dá a isso é Plano de ação, que é o processo pelo 
qual se determina o que se deve ser controlado e se gerencia o 
andamento das coisas. Existem duas técnicas que se destacam: 
5W2H e o PDCA que serão apresentadas.
1.7 ExERCíCIOS
1. Como um GPS tradicional ou o WAZE pode aju-
dar no planejamento de um percurso?
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2. O que é um cenário?
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Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
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3. Por qual razão definir qual é o negócio é tão 
importante?
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_________________________________________________
__________________________________________
4. Qual é a origem da palavra estratégia?
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_________________________________________________
_________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
40
Planejamento & administração estratégicos
5. Como se define planejamento estratégico?
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_________________________________________________
_________________________________________________
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Planejamento & administração estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
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