Pdf planejamento estrategico

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PROFESSORES
Me. Paulo Pardo
Esp. Leonardo Silva Paião
Planejamento 
Estratégico
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/13827
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FICHA CATALOGRÁFICA
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA. PARDO, Paulo; PAIÃO, 
Leonardo Silva.
Planejamento Estratégico Paulo Pardo; Leonardo Silva Paião. 
Maringá - PR: Unicesumar, 2022. Reimpresso em 2023. 
280 P.
ISBN: 978-65-5615-920-1
“Graduação - EaD”. 
1. Planejamento 2. Estratégico. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658.4
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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de Produção Digital e Recursos Educacionais Digitais Diogo Ribeiro Garcia Supervisora de Produção Digital Daniele Correia 
Supervisora de Design Educacional e Curadoria Indiara Beltrame
Coordenador de Conteúdo Crislaine Rodrigues Galan Designer Educacional Ivana Cunha Martins Curadoria Fernanda 
Feitoza de Brito Revisão Textual Sarah Mariana Longo Carrenho Cocato Editoração Lucas Pinna Silveira Lima Ilustração 
Eduardo Alves; Geison Odlevati Ferreira Realidade Aumentada Maicon Douglas Curriel; Matheus Alexander de Oliveira 
Guandalini Fotos Shutterstock. 
02511178
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Aqui você pode 
conhecer um 
pouco mais sobre 
mim, além das 
informações do 
meu currículo.
Paulo Pardo
Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista de 
Piracicaba. Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de 
Londrina. Atualmente é Diretor Geral de EAD na Universidade de Marília 
- Unimar, responsável pelo planejamento, execução e gestão do projeto 
de EAD da IES. Foi Diretor de Operações na Faculdade Católica Paulista. 
Foi coordenador dos cursos de Gestão Pública, Negócios Imobiliários e 
Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a Distância da Unicesumar. 
Trabalhou na coordenação geral de polos de Educação a Distância da 
Unicesumar, celebrando convênios de parceria entre polos e a IES, bem 
como na gestão de relacionamento com os polos próprios e parceiros. 
Trabalhou na coordenação do projeto de novos cursos de pós graduação 
na Unicesumar. Foi professor no CHSA - Centro de Ciências Humanas e 
Sociais Aplicadas da Unicesumar - Centro Universitário Cesumar. Tem 
experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de 
Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: sistema finan-
ceiro nacional, bolsa de valores, mercado de ações, logística. É professor 
de pós-graduação na área de Administração da Unicesumar, na cidade 
de Maringá, PR. É autor de livros didáticos para Educação a Distância 
nas áreas de Logística, Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e 
Gestão Ambiental, Teoria Geral da Administração. É consultor na área 
de marketing com foco em pesquisa de mercado para rede de varejo 
de eletrodomésticos.
Lattes: http://lattes.cnpq.br/8141003354179820
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Leonardo Silva Paião
Como é bom ter a sua companhia nesta jornada acadêmica! É com grande 
honra e satisfação que serei um dos seus professores conteudistas neste 
material didático sobre Planejamento Estratégico. Já que trilharemos juntos 
esta jornada, nada mais justo do que nos conhecermos melhor. Vamos 
lá: eu sou o professor Leonardo Silva Paião, então, se quiser me chamar 
de prof. Léo, “tá” tudo bem!
Bom, a minha carreira profissional e acadêmica se mistura com a 
Unicesumar, pois sou formado aqui mesmo na sede de Maringá, a qual 
ainda se chamava Cesumar quando realizei a minha graduação. Ah, sou 
formado em Administração de Empresas, com muito orgulho. Além disso, 
me especializei em Tecnologia da Informação e Engenharia da Produção 
e trilhei um caminho profissional utilizando a tecnologia, mais especifica-
mente, um software de gestão para tornar as empresas mais eficientes e 
eficazes, e isso é estratégico para qualquer negócio.
Espero trazer esse conhecimento de planejamento estratégico para 
mais perto de você e mais perto da sua realidade. Gratidão por essa opor-
tunidade e pelo dom da vida. Vamos juntos! Gosto do que faço, porque 
faço o que gosto: paixão em ensinar e aprender.
Lattes: http://lattes.cnpq.br/9758766787049726
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Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo 
Unicesumar Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. 
O download do aplicativo está disponível nas plataformas:
Google Play App Store
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite 
este momento.
PENSANDO JUNTOS
EU INDICO
Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram a discussão sobre 
os assuntos de maneira interativa usando a tecnologia a seu favor.
Sempre que encontrar esse ícone, esteja conectado à internet e inicie o aplicativo 
Unicesumar Experience. Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os 
recursos em Realidade Aumentada. Explore as ferramentas do App para saber das 
possibilidades de interação de cada objeto.
REALIDADE AUMENTADA
Uma dose extra de conhecimento é sempre bem-vinda. Posicionando seu leitor de QRCode 
sobre o código, você terá acesso aos vídeos que complementam o assunto discutido
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
Professores especialistas e convidados, ampliando as discussões sobre os temas.
RODA DE CONVERSA
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e palavras-chave do 
assunto discutido, de forma mais objetiva.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Por que fazer um planejamento estratégico para o negócio? Para responder a essa pergunta, pense co-
migo: em sua vida pessoal, você já fez alguma viagem longa sem ter um mapa? Pois é, para se chegar a algum 
lugar com eficiência e eficácia, ter um mapa é essencial. Assim ocorre nos negócios, e esse mapa é chamado de 
Planejamento Estratégico.
Esta disciplina de Planejamento Estratégico surge para trazer significado à sua formação acadêmica e profis-
sional. Toda empresa precisa ter objetivos, e, para que sejam atingidos, o profissional precisa se capacitar e ter 
pleno conhecimento dos ambientes interno e externo que cercam toda a empresa. Saber onde a empresa está 
hoje, aonde ela quer chegar e como ela chegará lá faz parte de um grande plano, o qual é altamente estratégico.
Para melhorar a sua experiência em todo o conteúdo desta disciplina e criar a sua relação com os ambientes 
profissionais — que é onde você se encontrará em um futuro breve —, traremos situações hipotéticas de uma 
indústria chamada Vestir Bem Ltda.,a qual é gerida pelo Sr. Márcio.
Na abertura de cada unidade deste material didático, apresentaremos uma problemática dessa indústria e um 
desafio que o Sr. Márcio contará com a sua ajuda para superar. Então, qualquer semelhança com algo que você 
já vivenciou em um ambiente profissional não é coincidência. 
Ah, em cada unidade, construiremos o conhecimento referente ao Planejamento Estratégico para você se habi-
tuar a ajudar o Sr. Márcio e, também, estar preparado em sua carreira profissional para os desafios empresariais. 
Para isso, ter como aliada uma ferramenta estratégica para os negócios é fundamental.
É claro que esse conhecimento do planejamento estratégico também se faz com reflexões — ainda mais fa-
lando de negócios, as realidades são diferentes. Hoje, o que fazemos e fazemos muito bem em nossa empresa 
pode ser que já não servirá mais amanhã.
Procure refletir e estar aberto(a) para aquilo que você aprenderá nesta jornada, tenha uma visão holística e 
sistêmica. O futuro profissional que se desenvolve dentro de você depende do estudante e da dedicação que 
você terá hoje com toda a sua formação. Então, aproveite ao máximo esse material e outras disciplinas que virão 
pela frente, faça as reflexões e os desafios propostos em cada unidade em seu Diário de Bordo. Hoje, o material 
didático no qual você fará simulações é de planejamento estratégico. Em um futuro breve, você poderá ter a 
oportunidade de aplicar nos negócios de um ambiente profissional real.
Você terá contato com o universo do planejamento estratégico e será convidado a colocar em prática tudo o 
que aprenderá. É colocar em ação um planejamento estratégico para o negócio, encontrando oportunidades e 
reduzindo ameaças através de um caminho que será planejado e executado em todos os níveis hierárquicos da 
empresa. Para que a empresa tenha futuro, é necessário planejar estrategicamente. 
Prezado(a) estudante, preparar-se para o ambiente profissional começa agora, em cada unidade de cada dis-
ciplina. Por isso, dedique-se e aproveite ao máximo tudo o que será fornecido a você. Ah, e não se contente com 
apenas este material! Busque cada vez mais e mais, afinal o planejamento estratégico define o futuro da empresa. 
Um grande abraço e sucesso em sua jornada.
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ESTRATÉGIA:
APRESENTANDO
OS FUNDAMENTOS
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TIPOS E
FUNDAMENTOS 
DAS ESTRATÉGIAS 
EMPRESARIAIS
DIAGNÓSTICO PARA 
MISSÃO, VISÃO,
VALORES E
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
IMPACTOS
AMBIENTAIS SOBRE 
AS ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS
PROPÓSITO
ORGANIZACIONAL
E CONSTRUÇÃO
DE CENÁRIOS
PLANEJANDO
AS ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS
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7 8
9
177
235
211
FERRAMENTAS
PARA O
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
BOAS PRÁTICAS NO 
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
IMPLEMENTAÇÃO 
DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
1
Prezado(a) estudante, bem-vindo(a) à Unidade 1 do livro didático 
de Planejamento Estratégico. Começaremos uma grande jornada 
do conhecimento a partir de agora, esse será o primeiro passo. 
Através do planejamento estratégico, as organizações definem o 
melhor caminho para seguir de acordo com seus objetivos e metas. 
Para que seja construído todo esse conhecimento, é necessário 
aprendermos os fundamentos da estratégia, que se baseiam na 
origem da estratégia, na percepção de uma estratégia com uma 
visão não convencional e em um breve histórico sobre estratégia 
nas organizações. Atuar de forma estratégica nas organizações não 
é questão de escolha, mas de sobrevivência. Vamos juntos em mais 
esse desafio do conhecimento!
Estratégia: 
Apresentando os 
Fundamentos
Me. Paulo Pardo
Esp. Leonardo Silva Paião
UNICESUMAR
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Antes de iniciarmos essa jornada do conhecimento, apresentarei para você a indústria Vestir Bem Ltda. 
que é gerida pelo Sr. Márcio, que nos acompanhará em todo início de unidade na nossa disciplina de 
Planejamento Estratégico. Esse será um caso fictício que trará uma problemática para que você seja 
desafiado e tenha uma postura ativa através da vivência prática profissional, desenvolvendo, assim, 
habilidades e competências.
Então, começa mais um dia de expediente na indústria Vestir Bem Ltda., e o Sr. Márcio tem per-
cebido que, nos últimos meses, as vendas têm diminuído consideravelmente. Além disso, a produti-
vidade já não é a mesma. Ele identificou que é necessário ter novas ações e estratégias para melhorar 
o desempenho de sua indústria.
A indústria Vestir Bem Ltda. é uma empresa tradicional que confecciona roupas para o varejo 
em uma determinada região do Brasil. Essa indústria é gerida pelo Sr. Márcio, um empresário que 
prosperou e fez a sua empresa crescer ao fazer sempre as mesmas coisas. Só que o mercado mudou 
e trouxe consequências para sua produtividade. Essa situação-problema pela qual o Sr. Márcio está 
passando não é exclusiva apenas de sua indústria. Quantas empresas que conhecemos passam por 
situações semelhantes? No caso do Sr. Márcio, até então, ele sempre fez as mesmas coisas. Assim, como 
esperar resultados diferentes? 
Assim como o Sr. Márcio precisa fazer algo, nós, como futuros profissionais, precisamos definir ações 
que visem à melhoria da organização em que estaremos atuando e saber lidar com todos os recursos 
que teremos, ou seja, definir uma estratégia. Dentro de uma organização, teremos recursos materiais, 
humanos, financeiros, tecnológicos e tantos outros, e, se não tiverem definidas as estratégias para a sua 
UNIDADE 1
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utilização, podemos não obter um resultado satisfatório. É lançar mão do improviso e da frase “deixa 
a vida me levar”. Dentro das organizações, não podemos e não devemos deixar as coisas acontecerem 
por si só. Por isso, é necessário compreender os fundamentos da estratégia, revelando ainda mais a 
importância desse conhecimento para a nossa jornada.
Por meio dos fundamentos da estratégia, você poderá tornar as suas ações mais assertivas. Muitas vezes, 
a estratégia é relacionada a um jogo de xadrez. Isso mesmo! Se você gosta de xadrez, é bem possível que 
você tenha um pensamento estratégico; caso não goste, tudo bem, mas ser estratégico nas organizações 
é necessário. Em um jogo de xadrez, os jogadores conhecem as peças, quais são os movimentos, preveem 
jogadas, definem jogadas de ataque, de defesa, tudo isso é estratégia. E, dentro das organizações, não é 
muito diferente, mas é o jogo da vida real, da vida organizacional. E, para fazer as “jogadas” corretas dentro 
da organização, justifica-se conhecer muito bem todas as “peças”, que são os recursos.
Ao atuar estrategicamente, portanto, conheça, primeiramente, todos os recursos que terá disponível 
em sua operação. Tenha claro o que pode, como pode, o quanto pode, até quando pode. Um exemplo 
são os recursos materiais: matérias-primas, instalações, equipamentos, maquinários, entre outros. É claro 
que esse mesmo raciocínio serve para os demais recursos empresariais, como humanos, financeiros, 
tecnológicos e tantos outros. Conhecer detalhadamente cada um deles torna as nossas estratégias mais 
coerentes e assertivas. 
Por isso, a importância de você, como futuro(a) profissional, compreender os fundamentos da 
estratégia, e isso veremos juntos na sequência.
Sabendo que não podemos abrir mão da estratégia em nossas operações, temos que nos voltar para 
a situação do Sr. Márcio, pois algo precisa ser feito na indústria Vestir Bem Ltda.
Ele já entendeu que precisa fazer algo diferente e, nessa empreitada, foi buscar ajuda. Nesse caso 
hipotético da indústria Vestir Bem Ltda., ele chegou até você por meio do polo de apoio da Unicesumar. 
Após algumas conversas, você foi escolhido para assessorá-lo. Esse será o seu desafio. Em cada parada 
da nossa jornada do conhecimento em nosso livro de Planejamento Estratégico, você será desafiado 
a propor soluções e orientações para problemas relacionados ao caso hipotético da indústria do Sr. 
Márcio. Ele conta com o seu auxílio.
Essa é uma grande oportunidade para você experimentar o que já aprendeu e aquilo que apren-
derá nesta jornada e, assim, auxiliarno caso hipotético da indústria Vestir Bem Limitada. Portanto, 
sua primeira tarefa em sua assessoria será: apresentar, com suas palavras, o que é estratégia e propor 
estratégias para melhorar o desempenho da indústria Vestir Bem Ltda.
Sabe esses dois itens que são a sua primeira tarefa na assessoria hipotética? Você terá um espaço 
para relatar as suas orientações e soluções. Esse espaço é o seu Diário de Bordo. Nele, você é convidado 
a fazer algo a mais com os seus conhecimentos prévios e iniciais. Realize uma reflexão sobre quais 
seriam as estratégias para melhorar o desempenho da indústria Vestir Bem Ltda.
Lembre-se de que você está apenas iniciando essa jornada de planejamento estratégico, portanto, 
coloque em sua reflexão a sua opinião pessoal, pois, ao final desta jornada, você terá oportunidade de 
voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com muito mais entendimento e compreensão 
do planejamento estratégico. O que você não pode é deixar de fazer. Conto com você!
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O ser humano é um ser social, ou seja, vive em grupo, em comunidade, pois entende que é na comu-
nidade que ele terá suas necessidades satisfeitas. Ao mesmo tempo em que é um ser social, é também 
um ser beligerante. Basta você analisar os livros de História para perceber como a guerra parece estar 
em nosso DNA. Guerras foram travadas por território, por poder, por riquezas e até por amor! Vencer 
uma guerra é um objetivo que os comandantes militares precisam conquistar.
Há cerca de 2.500 anos, um filósofo chinês, Sun Tzu — alguns livros de História também afirmam 
que ele era, ao mesmo tempo, general —, escreveu um livro que se tornou muito famoso através das eras: 
A Arte da Guerra. Esse livro é interessante para nós pois ensina, pelo ponto de vista do general, que é o 
principal responsável pelo resultado da batalha, como enfrentar inimigos, lutando ou não. Isso mesmo! 
Por vezes, é possível vencer o inimigo sem luta! Ribeiro (2012, p. 10) destaca uma das frases de Sun Tzu, 
que dizia “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de batalhas”. 
Diz-se que A Arte da Guerra era um livro de cabeceira de Napoleão Bonaparte, considerado um 
dos maiores gênios militares de todos os tempos. Napoleão, segundo alguns livros de História sugerem, 
utilizava as estratégias aprendidas nesse livro para suas batalhas. Entre elas, estava a estratégia de cortar 
as linhas de fornecimento de alimentos e armas de seus inimigos, que acabavam se rendendo por não 
UNIDADE 1
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ter como manter a luta. Atribui-se a Napoleão uma frase interessante: os soldados caminham sobre 
seus estômagos, ou seja, soldados famintos têm seu moral abalado para travar batalhas.
Esse livro se tornou referência para executivos modernos, pois estes enxergam nos ensinamentos 
de Sun Tzu lições aplicáveis ao mundo empresarial, especialmente, quando se trata de estratégia.
A palavra “estratégia”, de acordo com Ribeiro (2012), deriva do grego “strategos”, que significa general 
no comando de suas tropas. Oliveira (2013) afirma que o significado literal seria “a arte do general”, 
pois strategos significaria, estritamente, general. Ainda destaca que:
 “ Estratégia, na Grécia antiga, significava aquilo que o general fez. Antes de Napoleão, 
estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o ini-
migo ou abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia 
estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para 
a vitória militar. [...] de forma genérica, estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros 
fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro 
do referido campo (OLIVEIRA, 2013, p. 188).
Nas guerras do mundo real, os inimigos são conhecidos: um país A luta contra o país B ou um país 
A luta contra um grupo terrorista B. No mundo empresarial, quando aplicamos os conceitos de 
estratégia, as coisas são um pouco mais complexas, mas os conceitos oriundos do mundo militar 
nos interessam, pois há, no mundo organizacional, especialmente no segmento empresarial, uma 
disputa, que pode ser bastante acirrada.
No filme Tróia, de 2004, temos várias estratégias utilizadas no campo de 
batalha. Em 1.193 a.C., Páris (Orlando Bloom) é um príncipe que provoca 
uma guerra entre a Messência e Tróia ao afastar Helena (Diane Kruger) de 
seu marido, Menelau (Brendan Gleeson). Tem início, então, uma sangrenta 
batalha que dura por mais de uma década. Nesxe filme, é possível relacionar 
o uso das estratégias para se conquistar objetivos, é saber se conhecer e 
conhecer o inimigo.
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A disputa pode ser para a conquista de novos mercados, novos clientes, manter os clientes atuais, 
ser a preferência na mente das pessoas. Podemos até não aceitar o sentido de estratégia bélica, isto é, 
estratégia de guerra, afinal, não vemos armas, canhões ou bombas disparadas de uma empresa em 
direção à outra. Entretanto, a ideia de conhecer o “inimigo”, ou seja, o concorrente, além de conhecer 
a si mesmo, está, sim, bastante presente no campo empresarial.
Por conta disso, ofereceremos algumas definições de estratégia que podem ser aplicáveis ao 
mundo organizacional e que carregam vários aprendizados das guerras militares. Uma primeira 
definição poderia ser:
 “ Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou 
manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo 
e procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa 
geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho 
de sua missão (RIBEIRO, 2012, p. 11).
Outra definição bastante interessante é a de Oliveira (2013, p. 188), que afirma que:
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 “ Numa empresa, a estratégia está correlacio-
nada à arte de utilizar, adequadamente, os 
recursos físicos, tecnológicos, financeiros 
e humanos, tendo em vista a minimização 
dos problemas internos e a maximização 
das oportunidades que estão no ambiente 
empresarial, o qual não é controlável.
Mintzberg e Quinn (2001 apud SERTEK; GUINDANI; MAR-
TINS, 2012, p. 104) colocam duas definições que, para nós, são 
bastante relevantes:
 “ Estratégia - Padrão ou plano que integra 
as principais metas, políticas e sequência 
de ações em uma organização em um todo 
coerente. Uma estratégia bem formulada 
ajuda a ordenar e a alocar os recursos de 
uma organização para uma postura singular 
e viável, com base em suas competências 
e deficiências internas relativas, mudanças 
no ambiente antecipadas e providências 
contingentes realizadas por oponentes in-
teligentes.
Estratégia empresarial - O padrão de deci-
sões em uma empresa que determina e revela 
seus objetivos, propósitos ou metas, produz 
as principais políticas e planos para a obten-
ção dessas metas e define a escala de negó-
cios em que a empresa deve se desenvolver, 
o tipo de organização econômica e humana 
que pretende ser e a natureza da contribuição 
econômica e não econômica que pretende 
proporcionar a seus acionistas, funcionários 
e comunidades.
Outros autores, como Hill e Jones (2012, p. 4), colocam esse 
conceito de uma forma direta para o mundo organizacional, 
por afirmarem que estratégia é “um conjunto de ações que os 
gestores adotam para melhorar o desempenho de uma empresa 
em relação a suas concorrentes”.
UNICESUMAR
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Nesse sentido, quando uma empresa consegue ter uma estratégia que lhe proporcione um desempenho 
superior em relação aos seus concorrentes, pode-se afirmar que essa empresa possui uma vantagem 
competitiva (HILL; JONES, 2012).
Ter vantagem sobre concorrentes é algo fácil de abstrair, não é verdade? Pense em uma corrida de 100 
metros rasos nos jogos olímpicos. Um atleta consegue uma vantagem sobre seus concorrentes por estar 
à frente deles na linha de chegada. No caso de empresas, uma tem vantagem competitiva sobre seus con-
correntesquando consegue resultados superiores, e um desses resultados, sem dúvida, é a lucratividade.
Referente a alguma experiência profissional que você já teve ou tem, procure pensar em uma 
estratégia que foi desenvolvida e proporcionou uma vantagem competitiva, isso em relação aos 
concorrentes. Pode ser uma mudança de preço, uma mudança no produto e tantas outras, que 
são exemplos de estratégias.
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Por lucratividade, entendemos o retorno financeiro que a empresa obtém sobre o 
capital investido na sua atividade. Todo empresário espera que isso aconteça. Afinal, 
ninguém coloca seu capital em risco para sofrer perdas, não é verdade? Um em-
preendedor, um investidor espera que o retorno que obtenha com uma atividade 
seja positivo e, mais, que ele seja superior a uma alternativa de menor risco. Hill e 
Jones (2012, p. 5) destacam:
 “ [...] uma empresa que usa seus recursos de maneira eficiente tem 
um retorno positivo sobre o capital investido. Quanto mais eficiente 
for a empresa, mais alta é a lucratividade e maior é o retorno sobre 
o capital investido. A lucratividade de uma empresa – o seu retorno 
sobre o capital investido – é determinado pelas estratégias que seus 
gestores adotam.
Perceba como a estratégia está envolvida no sucesso organizacional. E ela, conforme 
bem destacado, é responsabilidade de seus gestores. Ou, em uma analogia ao que 
vimos em A Arte da Guerra, os gestores são como os generais de uma empresa. A 
responsabilidade é imensa. Atribui-se a Abraham Lincoln uma frase célebre: “quando 
o estrategista erra, o soldado morre” (OLIVEIRA, 2013, p. 185). Poderíamos aplicar 
ao mundo organizacional ao dizer que, quando o gerente erra, a empresa morre. 
Estudar, entender e aplicar estratégias é vital para a sobrevivência da organização.
É interessante pontuarmos que, como todo conhecimento, a forma como en-
tendemos, atualmente, estratégia organizacional foi construída ao longo do tempo 
e recebeu a contribuição de diversos estudiosos. De acordo com Souza (2011), na 
Administração, os estudos sobre estratégias contam com trabalhos importantes, como 
os de Alfred Chandler (1962), Kenneth R. Andrews (1971), H. Igor Ansoff (1965) e 
Rumelt, Schendel e Teece (1994). Além disso, outros pesquisadores e instituições 
contribuíram com ferramentas estratégicas, destacando-se:
• Michael Porter, com seu trabalho sobre o Modelo de Cinco Forças.
• ·Consultoria Boston Consulting Group (BCG), com a Matriz Growth-Share, 
que ficou conhecida simplesmente como Matriz BCG.
• Strategic Management Society (SMS), uma organização sem fins lucrativos, 
fundada em 1981, que busca reunir acadêmicos, profissionais de empresa e 
consultores, com o objetivo de promover a pesquisa na área de gestão estra-
tégica, reunindo mais de 1.200 instituições em cerca de 80 países.
Os conceitos e estudos desenvolvidos sobre estratégia foram classificados de acordo 
com suas abordagens, conforme demonstrado no Quadro 1 a seguir.
UNICESUMAR
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PERSPECTIVA ABORDAGEM REPRESENTANTES
Do conteúdo
Compreender o que é necessário 
para traçar a estratégia correta de 
determinada organização, feita pela 
criação de tipologias analíticas.
Ansoff (1965); Rumelt (1974); 
Porter (1980).
Visão baseada 
em recursos 
(Resource Based 
View – RBV)
Discute fatores internos e exter-
nos da organização, bem como a 
posse de recursos por parte da 
organização, recursos construídos 
ao longo dos anos e que se tor-
nam a vantagem competitiva dessa 
organização.
Birger Wernerfelt (1984); 
Jay Barney (1986); Andrews 
(1971); Edith Penrose (1959); 
Philip Selznick (1966).
Abordagem
processual
Foca a análise do cotidiano da 
formação estratégica. Busca 
compreender como a estratégia é 
criada e realizada na organização.
Johnson (1987); Pettigrew 
(1985); Mintzberg e Waters 
(1985); Mintzberg e McHugh 
(1985); Mintzberg (1994).
Estratégia como 
prática
Busca compreender a estratégia 
como algo definido pela intera-
ção das práticas de estratégia 
com profissionais envolvidos em 
execução dos planos no cotidiano. 
Propicia a observação da relação 
entre a perspectiva micro do coti-
diano do estrategista e a perspec-
tiva macro das práticas definidas 
para elaboração da estratégia, o 
que possibilita explorar como essa 
relação opera.
Richard Whittington (1996); 
Weick (1979); Jarzabkowski, 
Balogun, & Seidl (2007); Whit-
tington (1996); Jarzabkowski 
(2008).
Quadro 1 – Perspectivas da estratégia organizacional / Fonte: adaptado de Souza (2011).
As pesquisas mais recentes, como ficou demonstrado no Quadro 1, voltam-se para a estratégia 
como prática.
Já no Quadro 2, apresentam-se, sinteticamente, as abordagens demonstradas no Quadro 1.
UNIDADE 1
21
Abordagem Conteúdo de 
estratégia Processo de estratégia Estratégia como prática
Foco de 
análise
Qual é a estra-
tégia correta 
para uma orga-
nização?
Como a estratégia é cria-
da e realizada?
Como a estratégia é (re)
definida durante a sua 
execução pelos profis-
sionais e pelas ferra-
mentas envolvidas?
Principal 
benefício
Fornece tipolo-
gias analíticas 
úteis.
Captura a dinâmica inter-
na das organizações ao 
definir a estratégia.
Observa a inter-relação 
de gerentes, práticas 
e prática cotidiana na 
construção da estraté-
gia.
Principal 
crítica
Ignora a com-
plexidade da 
aplicação da 
estratégia.
Foco em macropro-
cessos, marginaliza as 
ferramentas, atividades 
práticas e o poder de 
agência dos profissionais.
Problemas na definição 
de conceitos funda-
mentais para a estrutu-
ração dos estudos.
Quadro 2 – Síntese das abordagens sobre estratégias / Fonte: Souza (2011, p. 5).
É importante salientar que, como qualquer outro estudo científico aplicado na prática organizacio-
nal, as definições, os conceitos e a aplicabilidade da estratégia nas organizações não são um produto 
acabado, ou seja, sempre haverá campo para mais pesquisas, mais teorias e mais práticas relacionadas 
a esse tema tão relevante.
UNICESUMAR
22
Quando tratamos de qualquer teoria ou pensamento científico, é muito produtivo que também pro-
curemos verificar a existência de pensamentos discordantes da corrente dita “tradicional”. É o caso de 
quando estudamos estratégia. De fato, a imensa maioria dos estudos sobre estratégia apresenta teorias 
mais ou menos próximas quanto aos conceitos, às aplicações e às ferramentas.
Por conta disso, aprenderemos, a partir de agora, algumas reflexões de um dos autores mais respei-
tados na área de Gestão na atualidade, Henry Mintzberg. Mintzberg é, originalmente, do MIT (Mas-
sachusetts Institute of Technology) dos Estados Unidos da América (EUA), uma das universidades 
mais importantes do mundo.
O trabalho de Mintzberg é interessante pela abordagem prática que ele procura dar aos seus estudos, 
ou seja, ele busca o que de fato acontece no agir organizacional. É o que acontece quando esse autor trata 
de estratégia. Mintzberg (2004) destaca o trabalho de outra pesquisadora, a professora Mariann Jelinek, 
que estudou a forma como Taylor contribuiu para pensar as tarefas das organizações de forma rotinizada.
 “ [...] a contribuição de Taylor em suas famosas experiências no estudo formal e rotinizado do 
trabalho manual não foi somente para melhorar em muito os procedimentos, mas para ini-
ciar uma verdadeira revolução na maneira de organizar o trabalho - “a codificação das tarefas 
rotineiras”. Taylor “tornou possível, pela primeira vez, a coordenação de detalhes em larga 
escala - com uma política de planejamento e pensamento, acima e além dos detalhes da tarefa 
em si”. Isso levou a uma divisão fundamental de trabalho - entre o desempenho da tarefa e sua 
coordenação. E isso, por sua vez, capacitou a administração a ser “abstrata”, distante das opera-
ções do dia-a-dia, para que “pudesse se concentrar nas exceções” (MINTZBERG, 2004, p. 33). 
Conforme Mintzberg (2004) destaca, Jelinek concluiu que Taylor iniciou, na fábrica, o que seria, mais 
tarde, repetido em níveis mais altos da hierarquia, chegando aos níveisgerenciais. 
Com a codificação de tarefas, o planejamento estratégico e o controle, os gerentes, agora, poderiam 
administrar as exceções e dar a verdadeira direção política que as organizações exigem, e não ficar 
imersos nos detalhes de suas tarefas.
Quero lhe indicar uma oportunidade de ir além e conhecer, diretamente 
da fonte, a revolução na maneira de organizar o trabalho que Frederick 
Taylor implantou através de situações reais e de sua experiência. Para 
isso, basta buscar, em sua biblioteca (pelo QR Code), o e-book: Princípios 
de Administração Científica, de Frederick W. Taylor.
https://www.unicesumar.edu.br/biblioteca/
UNIDADE 1
23
Quando trata mais especificamente sobre estratégia, Mintzberg (2004) menciona que, para a maior 
parte dos gestores, estratégia é um plano ou uma direção, um guia para ação futura, como um caminho 
a ser trilhado. Essas mesmas pessoas, porém, ao descreverem a estratégia que adotaram nos últimos anos, 
teriam dificuldades para isso, pois o que aconteceu no passado deixa de ser uma estratégia, segundo a 
própria definição de guia ou caminho a ser trilhado no futuro (MINTZBERG, 2004).
Então, outra definição possível para o termo é que estratégia é, também, um padrão, entendido 
como um comportamento consistente ao longo do tempo, como quando uma empresa decide traba-
lhar com produtos destinados a classes mais abastadas, consolidando uma estratégia de segmentação 
superior. Dessa forma, teríamos como igualmente válidas duas conceituações para estratégia: aquela 
que informa se tratar de um plano e outra que diz se tratar de um padrão. Poderíamos classificar a que 
a trata como um plano, conforme Mintzberg (2004) sugere, como estratégia pretendida, enquanto a 
que a coloca como um padrão seria corretamente chamada de estratégia realizada. O ponto crucial 
a ser tratado aqui é se as empresas têm como estratégia realizada sempre aquilo que um dia foi uma 
estratégia pretendida.
A resposta — óbvia — é que nem sempre isso acontece. Como Mintzberg (2004) esclarece, se a 
pretensão fosse plenamente realizada, significaria previsão brilhante ou, visto de maneira pessimista, 
uma previsão inflexível. O outro lado, se nada do que fosse pretendido acontecesse, significaria ne-
gligência na elaboração, pois, no mundo real, pensa-se, de fato, à frente, mas também se faz correções 
durante o percurso.
Na Figura 1 a seguir, podemos ver uma ilustração dos argumentos de Mintzberg (2004). 
UNICESUMAR
24
Estratégia deliberada
Estratégia emergente
Estratégia pretendida
Estratégia 
realizada
Estratégia 
não-realizada
Figura 1 - Tipos de estratégia / Fonte: adaptada de Mintzberg (2004).
Você percebeu o que a Figura 1 pretende demonstrar? A estratégia pretendida é uma estratégia deli-
berada, ou seja, foi previamente concebida para ser efetivada, tornando-se uma estratégia realizada. 
Nem toda estratégia pretendida, porém, torna-se realmente uma estratégia realizada, percebeu? No 
entanto, também é perceptível a entrada de outro tipo de estratégia, chamada de estratégia emergente. 
Essa estratégia emergente acontece ou se torna uma estratégia realizada, mesmo que não fosse 
previamente pretendida. Como exemplo, Mintzberg (2004) cita o caso de uma empresa que não segue, 
inicialmente, uma estratégia (plano) de diversificação, porém, para teste de mercado, toma algumas 
decisões de diversificação, como comprar um hotel; depois, um resort; logo em seguida, um restaurante; 
em seguida, compra um hotel urbano com restaurante; depois, mais um; mais à frente, um terceiro; 
e assim sucessivamente; até que surge uma estratégia (padrão) de diversificação para hotéis urbanos 
com restaurante. No exemplo, não houve um plano prévio, mas se estabeleceu um padrão de atuação, 
uma estratégia realizada, que foi fruto de uma estratégia emergente.
Descrição da Imagem: a figura apresenta o fluxo para a estratégia realizada, em que, na parte superior, há o desenho de uma seta maior 
que representa a estratégia pretendida; a ponta desta seta direciona para o desenho de outra seta, um pouco menor, que representa 
a estratégia deliberada; ela pode se encerrar em outra seta menor, com as bordas pontilhadas, chamadas de estratégia não-realizada, 
ou pode ser direcionada para outra seta, chamada de estratégia realizada. Ainda, há, na parte inferior da figura, várias setas menores 
que representam a estratégia emergente, e todas são direcionadas para a estratégia realizada.
UNIDADE 1
25
Essa, talvez, seja a grande diferença entre as explicações de Mintzberg sobre o trabalho relacionado 
às estratégias e o que a maioria dos autores defende. Para esses autores, a maior parte das estratégias 
são processos deliberados, não levando em conta as estratégias emergentes. Para comprovar, porém, 
a existência e aplicação de uma estratégia emergente, Mintzberg (2004) traz uma estatística da revista 
Fortune — uma das mais respeitadas revistas de negócio do mundo —, que dá conta de que menos de 
10% das estratégias são implementadas com sucesso.
Esse fracasso, muitas vezes, é creditado aos níveis inferiores da hierarquia, porém somente revela a 
falha da formulação estratégica, pois, se esta fosse bem pensada, levaria em conta a deficiência desses 
níveis hierárquicos subalternos. Então, para Mintzberg (2004, p. 36), “todo fracasso de implementação 
também é, por definição, um fracasso de formulação”. Interessante pensar isso, não é verdade? Se há 
uma separação entre formulação e implementação da estratégia, essa implementação deve ser levada 
em consideração na formulação (MINTZBERG, 2004).
Disso, advêm algumas considerações muito interessantes de Mintzberg. Uma delas é que não se 
pode forçar artificialmente uma separação entre formulação e implementação de estratégia. Há uma 
possibilidade muito maior de sucesso quando a implementação fica mais próxima à formulação, que 
é o que acontece quando os empresários estão envolvidos nessas duas fases da estratégia ou quando 
há um empoderamento maior dos colaboradores, como em processos de intraempreendedorismo 
(MINTZBERG, 2004).
Outra consideração é a que sugere que a estratégia emergente não parte sempre do centro “pensante” 
da organização. Pode perfeitamente emanar da “periferia” da organização, como quando um colaborador 
implanta uma ação que dá resultado e é seguido por outros, tornando-se um padrão, uma estratégia. 
O padrão não foi planejado, mas foi assimilado em um processo coletivo (MINTZBERG, 2004).
Que tal conhecer um pouco mais sobre a formulação da estratégia? Então, 
não deixe de conferir este podcast que foi preparado para você aprender 
ainda mais sobre o planejamento estratégico e a sua aplicação prática.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10279
UNICESUMAR
26
Mais uma consideração importante: a maioria dos livros de estratégia considera como estratégia as 
coisas importantes e como tática o que se refere aos detalhes. Pela abordagem da estratégia emergente, 
simples detalhes podem se tornar estratégicos. A estratégia de um é a tática de outros, enquanto o que 
antes foi um detalhe tático pode se tornar estratégico (MINTZBERG, 2004).
Vimos, no início desta unidade, que as organizações lutam a batalha da sobrevivência em um 
mercado competitivo ao extremo. Essa batalha pela sustentabilidade organizacional já seria um bom 
motivo para pensar em estratégias que pudessem dar conta de todos os desafios enfrentados atualmente. 
Contudo, precisamos entender alguns fundamentos históricos que levaram esse campo de batalhas a 
ficar tão intensamente competitivo. 
Um resgate importante é o que ocorreu com a intensificação da produção em massa ocorrida no 
início do século XX. Como você talvez saiba, os métodos de produção mecanizados, possibilitados pela 
Revolução Industrial, proporcionaram um incremento da capacidade produtiva das fábricas, porém, 
com os trabalhos de Frederick W. Taylor no início do século XX, seus estudos de padrões de trabalho 
e de tempos e movimentos, seguidos pelo resgate de Henry Ford dos conceitosda linha montagem, 
as fábricas passaram a produzir uma quantidade de produtos muito superior a qualquer outra época 
anterior. Estávamos, então, em plena era industrial.
Caro(a) estudante, nesta pílula, desejo lhe fornecer a aplicação da es-
tratégia com visão não convencional. Será que você a conhece? Quer 
aprender mais? Então, utilize sua Pílula de Aprendizagem.
Os métodos de produção de Ford foram tão eficazes que ele chegou a dominar mais de 50% da 
produção mundial de automóveis, capitaneado pelo seu famoso modelo “T”, um carro robusto e 
acessível. Afirma-se que Ford foi um dos grandes responsáveis pelo surgimento da chamada “classe 
média” americana.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10579
UNIDADE 1
27
A grande prosperidade proporcionada pelos novos sistemas industriais trouxe um período de trans-
formação para as organizações, mas que se revelou de curta duração, pois, em 1929, houve a quebra da 
Bolsa de Valores de Nova Iorque, lançando os EUA — e vários outros países do mundo — em uma crise 
econômica sem precedentes. O que se seguiu a esse período foi que as indústrias tiveram que “forçar” a 
aquisição de seus produtos, mesmo sem ter uma demanda consolidada. As empresas passaram a adotar 
uma estratégia de vendas. Esse período, de acordo com Sertek, Guindani e Martins (2012), abrange o 
período que vai da década de 1920 até os anos 1950.
A próxima evolução nas estratégias das empresas envolveu despertar o desejo de consumo em 
seus clientes. Elas tinham produtos, uma força de vendas, mas não havia estratégias bem elaboradas 
de abordagem mercadológica. Entre os anos de 1950 e 1990, o foco, então, passa a ser o Marketing. 
A partir da década de 1990, o mundo mergulhou em uma nova fase de internacionalização de 
negócios, possibilitada, em grande parte, pelo uso de novas Tecnologias de Informação e Comunica-
ção (TICs). Essa evolução tecnológica possibilitou que os clientes passassem a ser conhecidos pelas 
empresas por meio de técnicas de relacionamento incrementadas por sistemas de CRM (Customer 
Relationship Management) e pessoal especializado. Estávamos, então, em plena era da informação. 
Como Serket, Guindani e Martins (2012, p. 106) destacam, “a era da informação possibilitou aos gestores 
a administração de seus negócios com ênfase no perfil personalizado de cada cliente”.
Não bastasse essa evolução tecnológica, que, por si só, já provocava novos modelos de negócio, a 
disponibilização cada vez maior de informações gerou novos desafios aos gestores: como lidar com essa 
avalanche de dados e informações que trafegam na rede mundial de computadores e cobram atenção e 
tempo das organizações? Pois bem, nosso século XXI inaugura mais uma fase da evolução nas relações 
sociais e de negócios: a era da gestão do conhecimento. Podemos visualizar essa evolução na Figura 2.
Foco estratégico Pr
od
uç
ão
Ve
nd
as
M
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ke
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g
In
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Co
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Até 1920 1920 a 1950 1950 1990 1990 a 2000 após 2000
Figura 2 - Evolução da definição de foco estratégico / Fonte: adaptada de Sertek, Guindani e Martins (2012).
Descrição da Imagem: essa figura ilustra a linha do tempo da evolução do foco estratégico, em que se tem uma linha horizontal se-
parada por intervalos de anos. No primeiro intervalo desta linha, temos o foco na produção até 1920; no próximo intervalo, que vai de 
1920 a 1950, o foco é em vendas; no intervalo seguinte, de 1950 a 1990, o foco é em marketing; no próximo intervalo, de 1990 a 2000, 
o foco é na informação; e, no último intervalo, após 2000, o foco é no conhecimento.
UNICESUMAR
28
Evidentemente, esses cenários mutáveis que acometeram o ambiente de negócios e o relacionamento 
com clientes e públicos interessados tiveram profundo efeito sobre a forma de pensar o planejamento 
nas organizações. Sertek, Guindani e Martins comentam sobre isso ao afirmarem que:
 “ Nas décadas de 1950 e 1960, o planejamento se restringia ao PLANEJAMENTO FI-
NANCEIRO, no qual o controle era representado por meio de orçamentos anuais. Tais 
atitudes eram assim realizadas porque permitiam um controle em relação ao orçamento 
definido pela empresa. A prática era justificada porque representava o dinheiro que a 
empresa dispunha em caixa, e o quanto ela poderia dispor para investir durante o ano. 
Era um modelo aceitável, em razão de que, até então, não havia diversificação de negócios 
(SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 107–108).
Essa realidade só veio sofrer alteração na década de 1970, quando o mundo conheceu mais uma face 
das crises econômicas, dessa vez, provocada pela crise do petróleo em 1973. Essa crise pôs à prova 
a capacidade de as empresas fazerem previsões e lidarem com mercados que se tornavam cada vez 
mais acirrados em termos de competição. O planejamento, nessa época, deixa de ser tão somente para 
controle financeiro e passa a exigir um PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO, com análise de 
tendências e de lacunas, ou seja, de segmentos que ainda não tinham sido explorados. As empresas 
que não despertaram para essa necessidade de pensar no longo prazo tiveram dificuldades de sobre-
vivência, e a maioria realmente deixou de existir.
O Quadro 3, a seguir, demonstra essa evolução da gestão estratégica pela qual as organizações 
passaram de meados do século XX até o início do século XXI.
Um foco estratégico que tem crescido de uma maneira exponencial dentro das organizações é o 
relacionamento com o cliente por meio da tecnologia. Bem-vindo(a) ao universo das tech. Provavel-
mente, você já se relacionou com alguma empresa que utiliza a tecnologia como meio para ofertar 
o seu produto ou serviço, seja para pedir comida, para comprar um livro, para se deslocar de um 
local para outro e tantas outras necessidades que conseguimos sanar através de aplicativos que 
estão ao alcance da palma da mão.
São estratégias que quebram as barreiras tradicionais de se relacionar com o cliente. Entram em 
cena o digital e a tecnologia como meio para ofertar serviços e produtos em vários seguimentos 
diferentes, surgem: fintechs (área financeira); HR techs (área de recursos humanos); foodtechs (área 
do setor alimentício); agrotechs (área do agronegócio); e tantas outras “techs”. É uma grande revo-
lução digital que tem ocorrido, e isso é totalmente estratégico.
UNIDADE 1
29
Anos 1950 e 
1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990 Após 2000
Planejamento 
financeiro.
Planejamento a 
longo Prazo.
Planejamento 
estratégico.
Gestão
estratégica.
Gestão do
Conhecimento.
Ab
ra
ng
ên
ci
a
Orçamento anual
Projeção de 
tendências; 
Análises de 
lacunas.
Pensamento 
estratégico;
Análises das 
mudanças no 
ambiente;
Análises das 
forças e das 
fraquezas da 
organização.
Flexibilidade;
Ênfase na
informação;
Conhecimento 
como recurso 
crítico;
Integração de 
processos,
pessoas e
recursos
Globalização;
Mercado
Mundial;
Trabalhos
Gerais;
Era digita;l
Habilidades e 
competências 
gerenciais.
Ên
fa
se Cumprimento do 
orçamento Projetar o futuro
Definir a
estratégia
Integrar a
estratégia
Poder da
informação
Pr
ob
le
m
át
ic
a
Orientação pela 
disponibilidade 
financeira
Não previsão de 
mudanças
Dissociação e 
implementação
Amplitude de 
controle
Excesso de 
informação
Quadro 3 - Evolução da gestão estratégica / Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 109).
O acirramento da competição e a evolução dos mercados, a partir de 1980, obrigaram as empresas não 
só a pensarem no longo prazo, mas também a definirem estratégias para atuar nesse novo ambiente. 
“O pensamento estratégico, somado à análise das mudanças no ambiente, às forças e às fraquezas das 
organizações, permitiu às empresas definirem sua estratégia como o diferencial no mercado em que 
atuavam” (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 110). Os autores apontam como uma grande 
dificuldade desse período não a formulação da estratégia em si, mas a operacionalização dessa estratégia, 
pois, geralmente, o planejamento se tornava complexo demais para ser traduzido em planos executáveis.No final do século XX, especialmente, a partir de 1990, torna-se evidente a necessidade de uma 
gestão estratégica que convergisse para o planejamento direcionado por objetivos e metas em um 
processo integrado, envolvendo os recursos, as pessoas e os próprios processos. A informação, agora 
disponível em larga escala, deveria se tornar acessível a todos, porém com a compreensão de que os 
UNICESUMAR
30
esforços de cada pessoa, cada componente da organização, deveriam ser direcionados para o benefício 
da própria empresa, dos colaboradores e da sociedade. Houve a necessidade de capacitar e desenvolver 
os envolvidos nesse grande desafio para que o propósito maior das organizações fosse atingido.
O novo desafio, colocado para as organizações a partir do século XXI, é justamente possuir, em 
seus quadros, as pessoas certas para realizar e fazer atingir os objetivos das organizações. A gestão do 
conhecimento passa necessariamente pelo alinhamento dos colaboradores à cultura organizacional, 
disseminada de forma ágil pelos sistemas corporativos. Essa seleção assertiva de pessoas com com-
petências e habilidades compatíveis com as necessidades das organizações tem se mostrado o grande 
diferencial dessas mesmas organizações. A sistematização dos processos corporativos por meio de 
softwares integradores e com cada vez mais inteligência artificial tem proporcionado a oportunidade 
de potencializar o talento das pessoas que fazem a real diferença no mundo dos negócios.
Os autores que buscavam, por meio de seus estudos, compreender o ambiente empresarial e nego-
cial do final do século XX e início do século XXI fizeram alguns diagnósticos que demonstraram ser 
verídicos com o passar do tempo. Vejamos: 
 • A evolução na tecnologia das comunicações;
 • A integração econômica mundial;
 • A elevação dos preços de algumas matérias-primas;
 • A intensificação da competição, era da hipercompetição;
 • O encurtamento do ciclo de vida dos produtos;
 • A concentração das empresas no chamado core business;
 • A preocupação acentuada com as questões relativas ao meio ambiente, ética e justiça;
 • As alianças estratégicas, fusões e aquisições;
 • A globalização (GONÇALVES; GONÇALVES FILHO; REIS NETO, 2006, p. 38).
Concorda que aquilo que era tendência no final do século passado se tornou realidade em nossa época?
UNIDADE 1
31
Entre as tendências, a internacionalização dos negócios pela globalização certamente é apontada 
como uma das mais sérias e severas modificações no ambiente de negócios. Planejar apenas focando 
o mercado local, regional ou, mesmo, nacional não dá mais conta de atender à necessidade de sobre-
vivência da empresa. Um produto pode entrar no mercado e destruir um planejamento cuidadosa-
mente elaborado, e esse produto pode ter sua origem em algum distante país asiático que não possua 
as amarras legais, trabalhistas e burocráticas vividas por um empresário brasileiro.
Apesar de existirem muitos críticos da globalização — e eles têm razão em muitas de suas colocações 
—, o fato é que a globalização também traz muitos efeitos benéficos, como os apontados por Cardoso 
(1996 apud GONÇALVES; GONÇALVES FILHO; REIS NETO, 2006, p. 44):
 “ A globalização está multiplicando a riqueza e desencadeando forças produtivas numa escala 
sem precedentes. Tornou universais valores como democracia e a liberdade. Envolve diversos 
processos simultâneos: a difusão internacional da notícia, a internet, o tratamento interna-
cional de temas como meio ambiente e direitos humanos e a integração econômica global.
A estratégia global e a sua formulação é apresentada por Yip (1996 apud GONÇALVES; GONÇALVES 
FILHO; REIS NETO, p. 60), que pontua que:
 “ A estratégia global não deve ser equiparada a um único elemento - produtos padronizados, 
ou cobertura mundial de marketing, ou rede global de fabricação. A estratégia global, ao 
contrário, deve ser uma combinação flexível de muitos elementos. A formulação de uma 
estratégia competitiva global está centrada em:
 • desenvolver a estratégia essencial do negócio também chamada de core strategy;
 • internacionalizar a estratégia essencial;
 • globalizar a estratégia internacional.
UNICESUMAR
32
Percebe-se como isso é bem evidente em estratégias de empresas globais, empresas que são líderes em seu 
segmento, como as áreas alimentícia, tecnológica e tantas outras que se destacam e são lembradas globalmente.
Essas considerações preliminares que fizemos nesta unidade abrem o caminho para entendermos 
conceitos mais abrangentes de estratégia e planejamento estratégico que veremos adiante.
Qualquer organização que busca longevidade precisa ter estratégias bem definidas. É através delas 
que se define a utilização de recursos e competências que garantem que a organização esteja no cami-
nho para alcançar um objetivo empresarial. E você, como futuro(a) profissional, estará provavelmente 
atuando ou empreendendo em alguma organização e poderá ser o(a) responsável pela elaboração e 
execução das estratégias. 
Ao assumir esse papel profissional, tenha em mente o primeiro passo, que é conhecer os recursos 
que terá nas “mãos”. Saber lidar e como tirar o melhor proveito de todos eles é elaborar estratégias 
condizentes com a necessidade do mercado. Adequar e buscar os recursos faz parte da estratégia. 
Observe tudo que aprendemos nesta unidade e a importância desse conhecimento para a sua futura 
prática profissional. Não deixe de atuar estrategicamente, e todo o seu esforço e as suas estratégias 
devem seguir para o objetivo empresarial como um todo.
Ah, lembra do começo da nossa unidade, em que apresentamos o caso do Sr. Márcio? Em que você 
está assessorando, hipoteticamente, a indústria Vestir Bem Ltda.? Pois é, voltando 
à situação-problema em que as vendas têm diminuído e a produtivida-
de da indústria já não é a mesma, um caminho para mudar esse 
cenário que aprendemos é ter estratégias. Assim, o Sr. Márcio 
deverá entender melhor o motivo da redução das vendas 
e da produtividade, e, ao conhecer os recursos que ele 
tem, deverão ser elaboradas estratégias, como agregar 
mais valor ao seu produto, abrir novos campos de 
atuação, recuperar clientes que não fazem mais 
compras, entre outras estratégias da área co-
mercial e da produtividade. Também haverá 
estratégias como definir metas de produção, 
pagar prêmio de produtividade, investir 
em novos maquinários, entre outros. 
Portanto, tanto você, como 
futuro(a) profissional, 
como o Sr. Márcio não 
abrirão mão de ter es-
tratégias condizentes 
para o negócio.
33
Esse foi o primeiro passo de nossa jornada do conhecimento em planejamento estratégico, mas eu 
lhe convido a fazer algo a mais: literalmente, colocar no papel o que está aprendendo e realizar a 
sua experimentação por meio da construção de um mapa mental. Isso será importante para você 
sintetizar os conhecimentos que está adquirindo.
Vamos lá, então!? Conto com você! Quando nos avaliamos, é uma ótima oportunidade para apren-
der. Portanto, no respectivo espaço do mapa mental, responda algumas perguntas-chave sobre o 
que aprendemos sobre os fundamentos da estratégia. E abuse deste espaço de avaliação.
Estratégia - Apresentando os Fundamentos
Qual é a origem da
 estratégia?
Quais as perspectivas
 da estratégia organizacional?
Como você aplicaria na prática a estratégia 
para uma organização?
Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: temos o mapa mental, em que, no centro, apresenta-se as primeiras palavras-chave deste mapa mental: 
“Estratégia — Apresentando os fundamentos”. A partir delas, surgem duas conexões na parte superior da figura, com perguntas 
para serem respondidas: “Qual é a origem da estratégia?” e “Quais são as perspectivas da estratégia organizacional?”, e cada 
uma delas se conecta a um espaço retangular para preenchimento das respostas. Voltando para “Estratégia — Apresentando 
os fundamentos”, temos uma nova conexão, agora, para a parte inferior, com a seguinte pergunta: “Como você aplicaria, na 
prática, a estratégia parauma organização?”, seguida por um novo espaço retangular para responder a essa última pergunta.
34
1. “A estratégia é extremamente importante para a empresa, e o executivo deve saber que o 
momento propício aos movimentos estratégicos é tão importante quanto o movimento em si”.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 31. ed. São 
Paulo: Atlas, 2013. p. 187.
O conceito de estratégia não é novo. Podemos encontrar, na história, aplicações práticas de 
estratégia, além de escritos antigos que tratam do tema, especialmente, relacionados à área 
militar. Sobre estratégia, é correto afirmar que:
I) Envolve planejar e colocar em ação os planos gerados, a fim de alcançar e manter posições 
favoráveis.
II) Envolve a utilização adequada de recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos para 
minimizar problemas e maximizar oportunidades.
III) Envolve o padrão de decisões na organização que determina e revela seus objetivos, propó-
sitos ou metas.
IV) Envolve um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o desempenho de uma 
empresa em relação às suas concorrentes.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
2. Algumas abordagens não convencionais de estratégia a colocam em perspectivas mais am-
plas. Por exemplo, alguns autores situam a estratégia como um plano ou como um padrão. 
Explique a estratégia como um padrão.
3. No histórico da gestão estratégica, observamos vários momentos importantes que se tor-
naram marcos na evolução do pensamento estratégico. Um desses momentos é quando o 
planejamento focava tão somente aspectos financeiros. Relate quais eram as características 
dessa fase do planejamento estratégico.
35
36
2
Prezado(a) estudante, bem-vindo(a) à nossa segunda unidade. Você 
terá a oportunidade de ampliar a sua visão sobre a questão ambien-
tal no planejamento organizacional. Sabemos que as organizações 
não estão isoladas, elas sofrem impactos do ambiente e também 
impactam o mesmo, por isso a necessidade de conhecer muito 
bem onde a organização está inserida, quer seja interna ou exter-
namente, para, assim, definir-se o planejamento organizacional nos 
diversos níveis com maior assertividade. Dessa forma, convido-lhe 
a associar sua realidade com aquilo que aprenderemos, que são os 
impactos ambientais sobre as estratégias organizacionais.
Impactos Ambientais 
sobre as Estratégias 
Organizacionais
Me. Paulo Pardo
Esp. Leonardo Silva Paião
UNICESUMAR
38
Mais um novo dia na indústria Vestir Bem Ltda., onde o Sr. Már-
cio, ao observar um relatório de rotina de estoque, teve a surpresa 
de que a reposição dos estoques de seus principais fornecedores 
não ocorreu no prazo devido a um grande problema para ser re-
solvido. Ao conversar com o seu funcionário, identificou que isso 
tem ocorrido por mudanças no mercado, que são as mudanças no 
ambiente. Quando trazemos para a nossa realidade profissional, 
pense quantas vezes passamos por situações semelhantes — ser 
impactado pelo ambiente, que, neste caso, é o ambiente externo 
e pode ser de origem do componente econômico, político, legal, 
tecnológico, social, entre outros. 
O ambiente externo não é controlável, impacta diretamente a 
operação de uma organização, até mesmo pode, literalmente, pa-
rar a operação de uma determinada organização ou várias. Temos 
exemplos recentes, como uma pandemia, uma greve, as mudanças 
políticas e econômicas, que mostram a força do ambiente externo. 
Então, surgem as questões: como minimizar esse impacto? Como 
responder rapidamente a essas mudanças? Como planejar cenários?
Perceba a importância de encontrar a resposta para essas pergun-
tas. A nossa segunda unidade traz um direcionamento para respon-
der essas e outras perguntas quanto a um melhor planejamento, con-
siderando os impactos ambientais sobre as estratégias empresariais. 
O que fizemos ontem já não serve mais para hoje e, muito menos, 
para o amanhã. Assim como, no ambiente onde as organizações estão 
inseridas, há constantes mudanças, onde estivermos atuando como 
futuros profissionais, é preciso mudar também. 
Portanto, temos a situação-problema do Sr. Márcio, em que ele 
já percebeu a necessidade de conhecer melhor as mudanças que 
ocorrem no ambiente. Nós, como futuros profissionais, também 
precisamos conhecer os ambientes tanto interno como externo. 
São variáveis que ocorrem no ambiente e afetam as organizações, 
e estar preparado(a) é conhecer essas variáveis do ambiente em 
que atuamos. Conhecer essa relação entre a organização e o seu 
ambiente oportuniza a conquista de oportunidades estratégicas de 
negócio e redução de ameaças. E isso trará ainda mais significado 
ao estudo e ao aprendizado desta unidade, que fornecerá a você 
conhecimentos sobre uma melhor compreensão sobre o planeja-
mento e os princípios voltados à questão ambiental.
Você, como futuro(a) profissional, não pode levar sustos devido 
ao impacto do ambiente na organização em que estiver atuando. 
UNIDADE 2
39
Pois foi isso o que aconteceu com o Sr. Márcio... Ele ficou assustado ao saber que não tem mais a re-
posição dos estoques de seus principais fornecedores devido a mudanças no mercado. Com isso, o Sr. 
Márcio aprendeu uma lição: conhecer melhor as mudanças que ocorrem no ambiente. Como você 
foi escolhido(a), hipoteticamente, para assessorá-lo, ele conta com o seu auxílio. Essa assessoria é uma 
oportunidade para você experimentar o que já aprendeu e aquilo que aprenderá nesta jornada. Por 
isso, com seus conhecimentos prévios, avalie estes itens:
1. Quais são as orientações que você pode fornecer para que o Sr. Márcio conheça melhor as 
mudanças do ambiente?
2. Relembre situações em que você, como empresa e como consumidor(a), foi impactado pelo 
ambiente. 
Sabe esses dois itens anteriores que você avaliou? Então, é no seu Diário de Bordo que você responderá 
cada um deles. Você é convidado(a) a expor a sua resposta e as orientações para a situação da indústria 
Vestir Bem Ltda. e ir além para ampliar e relembrar suas experiências pessoais e profissionais sobre 
o ambiente. Lembre-se: você está em mais uma jornada do conhecimento, portanto coloque em sua 
reflexão a sua opinião, pois, ao final desta unidade, você terá a oportunidade de voltar para esse Diário 
de Bordo e refazer a sua reflexão com mais compreensão sobre os impactos ambientais e as estratégias 
empresariais. O que você não pode é deixar de fazer. Conto com você!
UNICESUMAR
40
Quando se menciona a palavra planejamento, o que lhe vem à mente? Usualmente, as pessoas vinculam 
essa palavra a iniciativas como o casamento, comprar uma casa própria, cursar uma universidade, férias 
ou outros sonhos pessoais. De fato, alguns desses propósitos mencionados exigem uma preparação 
cuidadosa, afinal quem imaginaria o dia do casamento cheio de problemas, desencontros e dores de 
cabeça, não é mesmo? Muitos desses objetivos mencionados exigem dedicação e tempo, além de re-
cursos financeiros — alguns em grandes proporções, que as pessoas nem sempre possuem. 
No caso de empresas e organizações, de forma geral, isso também é verdade. Não se esqueça de 
que organizações são instituições sociais compostas por pessoas que têm objetivos pessoais que são 
realizados por meio do seu trabalho. As organizações, quando atingem os objetivos institucionais na 
forma de lucros e resultados, podem socializar essas conquistas na forma de remuneração do capital aos 
proprietários e pagamento de salários e outros benefícios para seus colaboradores. Dito dessa forma, 
significa que todos os envolvidos com a organização, a princípio, desejam que ela seja bem-sucedida.
Para que esses resultados positivos aconteçam, o papel dos gestores é fundamental. Eles possuem 
a responsabilidade de conduzir os recursos que estão disponíveis, utilizando as competências e habi-
lidades dos trabalhadores que estão sob sua hierarquia. Além disso, essesresultados devem acontecer 
não só no curto prazo, mas também precisam ser sustentáveis no médio e no longo prazo. 
UNIDADE 2
41
Portanto, você já pode imaginar o tamanho dessa responsabilidade atribuída aos gestores. O nível dessa 
responsabilidade, porém, não é o mesmo em todos os níveis da organização, conforme veremos mais à 
frente. Nesse início, precisamos entender plenamente como o planejamento pode afetar o atingimento 
do propósito das organizações. Para isso, compreenderemos um pouco mais essa palavra que carrega 
uma carga de significados bastante ampla.
Se você tivesse que formular um conceito para a palavra “planejamento”, como você a definiria? É 
bastante interessante um conceito oferecido por Barbosa e Brondani (2005, p. 3), que o definem assim:
 “ Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, a 
escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz respeito a implicações futuras de decisões 
presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar ob-
jetivos anteriormente estabelecidos.
Dessa forma, você pode concluir facilmente que planejamento pode, realmente, ser aplicado a muitas 
atividades humanas. Barbosa e Brondani (2005) destacam algumas considerações do trabalho de 
Hindle (2002) que mostram a ideia de planejamento desde a pré-história, com os agrupamentos hu-
manos tendo que planejar caça, pesca e armazenamento de itens para sua sobrevivência. Até mesmo a 
primitiva “dona-de-casa” tinha que se programar para o preparo das refeições, pois não havia sistemas 
de conservação como temos atualmente. Ainda segundo Barbosa e Brondani (2005, p. 3), “assim eram 
desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cientificamente de planejamento, 
controle de orçamento, estoque, produção, logística etc.”.
Imagine o nível de complexidade do planejamento para as grandes construções do passado, como 
as pirâmides do Egito, os suntuosos jardins suspensos da Babilônia, as estradas pavimentadas de Roma, 
enfim são grandes feitos que envolveram formulação de objetivos, escolha entre alternativas, processos 
de decisões que culminaram na conclusão dessas obras monumentais.
Podemos, também, nesse momento, resgatar alguns conceitos de Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2013), 
que estabelece o que ele denomina como cinco dimensões do planejamento, resumidas no Quadro 1.
A série de televisão de drama policial, La Casa de Papel, fornece uma his-
tória de ficção em torno de um assalto à Casa da Moeda da Espanha, e 
os nove habilidosos ladrões — Nairóbi, Berlim, Tokyo, Rio, Helsinki, Oslo, 
Professor, Denver e Moscou — têm o ambicioso plano de realizar o maior 
roubo da história. Nessa dinâmica série, temos a relação concreta entre 
um bom planejamento e a liderança de um “gestor” que reúne os recursos 
e as habilidades adequadas para alcançar objetivos.
UNICESUMAR
42
DIMENSÃO EXPLANAÇÃO
ASSUNTO ABORDADO
Está relacionado às funções desempenhadas pela empresa e que 
têm a ver com produção, pesquisa, novos produtos, finanças, 
marketing, instalações, recursos humanos etc.
ELEMENTOS DO
PLANEJAMENTO
São propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orça-
mentos, normas e procedimentos, entre outros.
TEMPO DO
PLANEJAMENTO
Definição sobre o planejamento ser para curto, médio ou longo 
prazo.
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
Estão relacionadas à definição de onde o planejamento é elabo-
rado, ou seja, se é um planejamento corporativo, de unidades 
de negócio, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de 
departamentos, de produtos etc.
CARACTERÍSTICAS DO
PLANEJAMENTO
É a definição do planejamento por suas características, como 
complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, plane-
jamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou 
informal, econômico ou caro etc.
Quadro 1 - As cinco dimensões do planejamento de Steiner / Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
A maioria dos autores concorda que o planejamento é um processo, ou seja, envolve a utilização de 
recursos de modo eficiente, eficaz e efetivo para a produção de um resultado desejado em um mo-
mento futuro.
Aqui, vale uma observação importante trazida à tona por Oliveira (2013), que diferencia PLANEJA-
MENTO de outros conceitos muito utilizados em Administração, que são PREVISÃO, PROJEÇÃO, 
PREDIÇÃO, RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS e PLANOS.
Como podemos entender esses outros conceitos de modo que fique clara a diferença em relação a 
planejamento? Apresentaremos o significado desses termos para marcar essa diferença. Dessa forma, 
temos o seguinte:
 “ Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão 
ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, 
em sua estrutura básica.
Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas 
a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
UNIDADE 2
43
Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente 
a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas 
que lhe sejam potencialmente exclusivos. 
Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das 
informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da 
formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em 
que a relação custos versus benefícios deve ser observada (OLIVEIRA, 2013, p. 4).
Mintzberg (2004) alerta contra a tendência de deixar o conceito de planejamento amplo demais a ponto 
de se perder o real significado ou implicações dessa ideia. Isso porque, segundo esse autor, pensar o 
futuro é amplo demais, bem como usar a palavra para assuntos que estão fora do controle do planejador. 
Nesse alerta, ele cita Wildavsky (1973 apud MINTZBERG, 2004, p. 23), que pontua:
 “ Como praticamente todas as ações com consequências futuras são ações planejadas, o 
planejamento é tudo, e mal se pode dizer que existe a falta de planejamento. A falta de 
planejamento só existe quando as pessoas não têm objetivos, quando suas ações são 
aleatórias e não dirigidas para metas. Se todos planejam (bem, quase todos) não é possível 
distinguir ações planejadas de não planejadas.
UNICESUMAR
44
Por conta disso, Mintzberg (2004, p. 24) adverte para a necessidade de que “precisamos de uma definição 
de planejamento que não nos diga que temos de pensar no futuro, nem mesmo que devemos tentar 
controlá-lo, mas como fazê-lo”. Sua linha de pensamento, então, tende a algo mais concreto, formal 
por oferecer a seguinte definição:
 “ Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma 
de um sistema integrado de decisões. Para nós, o que capta a ideia de planejamento acima de 
tudo - distinguindo sua literatura mais claramente e diferenciando sua prática dos outros proces-
sos - é sua ênfase na formalização, a sistematização do fenômeno ao qual se pretende aplicar o 
planejamento (MINTZBERG, 2004, p. 26).
Esse esforço que faz Mintzberg definir o planejamento por seus aspectos formais é importante, pois, 
caso não seja feito, pode-se perder a força, a intensidade da ideia por deixar o termo amplo demais, 
caindo em um limbo sem objetividade. 
Por conta disso, Mintzberg (2004) fala de três elementos essenciais no que diz respeito ao planejamento: 
(1) decomposição; (2) articulação; e (3) racionalização. Por racionalização, entende-se que o plane-
jamento deve ser estruturado, objetivo, racionalizando, dessa forma, os processos em que as decisões 
são tomadas e, posteriormente, integradas na organização. Na decomposição, produz-se uma análise 
dos processos, ou seja, decompõe-se o processo em partes para que possa ser compreendido em uma 
série de passos que serão, posteriormente, articulados. Na articulação, prevê-se que os processos, 
uma vez decompostos em estratégias, subestratégias,programas, orçamentos e objetivos, devem ser, 
conforme Mintzberg (2004), rotulados de forma clara e explícita por palavras e, até mesmo, números 
em uma folha de papel. 
Essa é uma clara referência ao termo em latim para planejamento, qual seja planum, que significa, 
literalmente, uma “superfície plana”. Sua adoção no idioma moderno tem a ver com o fato de que ma-
pas ou plantas eram desenhados em superfícies planas, remetendo ao conceito de que planejamento 
se refere a documentos formais, conforme se entende nos idiomas modernos (MINTZBERG, 2004).
Caro(a) estudante, nesta pílula, desejo lhe fornecer orientações sobre 
o processo de planejamento com um exemplo prático. Quer aprender 
mais? Então, utilize sua Pílula de Aprendizagem.
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UNIDADE 2
45
A ideia de haver um formalismo em planejamento é mais ou menos contemporânea ao início de 
uma produção mais robusta sobre a formação de estratégia nas organizações, por volta da década de 
1960, quando, especialmente, a economia mundial estava crescendo e as empresas norte-americanas 
e europeias experimentavam uma expansão em seus mercados. 
Entre os modelos de formação de estratégica está o que Mintzberg (2004) classifica como Escola 
do Design, que tem algumas premissas básicas, como o fato de que a organização deve se adaptar a 
fatores internos e externos. Assim, a estratégia nascerá de uma avaliação das ameaças e oportunidades 
externas e de uma análise criteriosa das forças e fraquezas internas. “As oportunidades externas são 
exploradas pelas forças internas, ao passo que as ameaças são evitadas e as fraquezas controladas” 
(MINTZBERG, 2004, p. 44). 
Uma forma de representar essa avaliação interna e externa pode ser vista na Figura 1.
Avaliação
externa
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
Fatores-chave
de sucesso
Avaliação
interna
Forças e
fraquezas da
organização
Competências
distintivas
Criação
de
estratégia
Avaliação e
escolha da
estratégia
Implementação
da estratégia
Responsabilidade
social
Valores
gerenciais
Figura 1 - Modelo básico de formação de estratégia da Escola de Design / Fonte: adaptada de Mintzberg (2004).
Descrição da Imagem: a figura apresenta o fluxo da implementação da estratégia através do modelo básico de formação de estratégia da 
Escola do Design. O fluxo é constituído por duas setas na parte superior, as quais são paralelas e, dentro delas, na seta do lado esquerda, há 
a avaliação externa que, na sequência, leva para ameaças e oportunidades no ambiente e finaliza em fatores-chave de sucesso; já na seta 
do lado direito, há a avaliação interna que, na sequência, leva para forças e fraquezas da organização e finaliza em competências distintivas. 
Ambas as setas da parte superior têm a sua ponta direcionada para a criação de estratégia, que, por sua vez, nas laterais esquerda e direita, 
vê-se a responsabilidade social e os valores gerenciais, que são representados por figuras geométricas. Essas três últimas figuras direcionam 
para a próxima etapa, que se chama avaliação e escolha da estratégia, e, então, conclui-se todo o fluxo em implementação da estratégia.
UNICESUMAR
46
Quando você se depara com a expressão “escola” na literatura, como “escola clássica”, “escola das 
relações humanas”, “escola de planejamento” e outras, comuns em materiais científicos, referimo-nos 
a grupos de pesquisadores, cientistas que compartilham a mesma orientação teórica e investigam 
problemas semelhantes. Observando e explorando a Escola do Design, ela traz como evidência e 
ponto de partida a avaliação externa e interna, ou seja, a avaliação do ambiente e como isso inter-
fere diretamente na criação e elaboração das estratégias organizacionais, sem ignorar os valores 
gerenciais e a responsabilidade social. Se você explorar ainda mais essa ideia, perceberá grande 
relação com aquilo que as organizações buscam atualmente em suas estratégias e implementação.
Resumindo as premissas dessa Escola do Design, podemos apresentá-las da seguinte forma, de acordo 
com Mintzberg (2004):
 • A formação de estratégia deve ser um processo de pensamento controlado e consciente.
 • A responsabilidade pelo processo deve ser do executivo principal: essa pessoa é o 
estrategista.
 • O modelo de formação de estratégia deve ser simples e informal.
 • As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design criativo.
 • As estratégias devem resultar do processo de design plenamente desenvolvido.
 • As estratégias devem ser explícitas e, se possível, articuladas, o que significa que pre-
cisam ser simples.
 • Finalmente, depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples sejam 
totalmente formuladas, devem, então, ser implementadas.
Essas premissas parecem bastante razoáveis em uma primeira avaliação e, de fato, permearam uma im-
portante literatura de estratégia que perdurou por muitos anos, principalmente, porque sua origem é da 
altamente qualificada e renomada Escola de Negócios da Universidade de Harvard. Isso não é pouca coisa!
Quase na mesma época da Escola do Design ligada a Harvard, temos o lançamento de um livro — 
Corporate Strategy, ou Estratégia Corporativa —, que foi um marco no tema de planejamento, de Harry 
Igor Ansoff, matemático e engenheiro por formação, nascido na Rússia (1918), mas que construiu a 
maior parte de sua carreira nos EUA, militando no tema de Administração Estratégica de tal forma que 
é conhecido como o pai da Gestão Estratégica. Na maior parte dos livros — senão todos — que você 
ler sobre esse tema, com toda certeza, encontrará referências ao trabalho de Igor Ansoff — o primeiro 
nome, Harry, não é muito citado.
O trabalho de Ansoff se diferencia do trabalho da Escola de Design de Harvard em alguns pontos 
muito importantes, mas pode-se dizer que ambos têm mais pontos em comum do que divergências. 
Enquanto, para a Escola do Design, o planejamento é uma estrutura conceitual mais solta, em que os 
UNIDADE 2
47
elementos do planejamento estão no papel, mas são separados somente na fase de implementação, na 
literatura do planejamento que tem Ansoff como um dos seus principais pensadores, o planejamento 
passa a ser um procedimento altamente formalizado, com uma decomposição muito bem elaborada 
em etapas, sempre apoiada por técnicas e executadas quase mecanicamente.
Essa Escola do Planejamento, que tem, no trabalho de Ansoff, sua âncora mais importante, possui 
algumas premissas básicas, de acordo com Mintzberg (2004, p. 48), que são:
1. A formação de estratégia deve ser um processo controlado e consciente, bem como 
formalizado e elaborado, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por 
checklists e apoiada por técnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo compete, em princípio, ao executivo princi-
pal; na prática, a responsabilidade pela execução é da equipe de planejadores.
3. As estratégias provêm desse processo prontas, geralmente como posições genéricas, 
devendo ser explicitadas para que possam então ser implementadas pela atenção 
detalhada e objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.
O foco do trabalho de Ansoff, em seu livro de 1965, não era o planejamento estratégico em geral, mas, 
sim, considerar mais a questão da expansão e diversificação das corporações em um contexto chamado 
de produto-mercado.
Esses conceitos foram transformados em uma matriz, conhecida como Matriz de Planejamento de 
Ansoff, ou, simplesmente, Matriz Ansoff, a qual você pode visualizar na Figura 2.
UNICESUMAR
48
Produtos
Existentes
Penetração de
 Mercado
Desenvolvimento
 de Produtos
Desenvolvimento
 de Mercado Diversi�cação
M
er
ca
do
s Ex
is
te
nt
es
Novos
N
ov
os
Figura 2 - Matriz de Planejamento de Ansoff / Fonte: adaptada de Lucca (2013).
Como você pôde perceber, a matriz possui duas dimensões: uma de MERCADOS e outra de PRO-
DUTOS. A dimensão MERCADO contempla mercados NOVOS e EXISTENTES, da mesma forma 
que, na dimensão PRODUTOS, contemplam-se NOVOS e EXISTENTES.Na intersecção entre essas 
dimensões, nascem quatro estratégias possíveis:
 • Penetração de mercado: a empresa investe na captação e fidelização dos clientes.
 • Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta introduzir e fortalecer seus pro-
dutos existentes em novos mercados.
 • Desenvolvimento de produtos: a empresa investe em pesquisa e desenvolvimento 
e aposta na inovação para competir em mercados existentes.
 • Diversificação: Essa é a estratégia de maior risco, considerando as incertezas dos 
novos produtos em novos mercados, mas com certeza pode ser a que venha trazer 
melhores resultados (LUCCA, 2013, p. 24–25).
Descrição da Imagem: a figura apresenta a Matriz de Planejamento de Ansoff, em que se tem a intersecção de quadrantes. São dois grandes 
quadrantes que se relacionam entre si: na parte superior, tem-se o quadrante “Produtos”; na parte da lateral esquerda, tem-se o quadrante 
“Mercados”. Cada um desses grandes quadrantes se subdividem em “Existentes” e “Novos”; e, na intersecção de cada um deles, identifica-se 
um tipo de planejamento: para mercados existentes e produtos existentes, tem-se a penetração de mercado; já para mercados existentes e 
produtos novos, tem-se o desenvolvimento de produtos; quando os mercados são novos e os produtos existentes, tem-se o desenvolvimento 
de mercado; por último, quando os mercados são novos e os produtos novos, tem-se a diversificação.
UNIDADE 2
49
Mintzberg (2004) ressalta que as proposições de Ansoff destacam dois conceitos importantes: dispari-
dade e sinergia. Por disparidade, entende-se a diferença entre os objetivos e a posição atual da organi-
zação. Por sinergia, compreende-se uma ação coordenada, cooperativa e combinada. Ansoff explicava 
o conceito como efeito de “2 + 2 = 5”, ou seja, a postura de produto-mercado terá um desempenho 
combinado maior que a soma de suas partes ou “efeito que possa produzir um retorno combinado dos 
recursos da empresa maior que a soma de suas partes” (ANSOFF, 1979 apud MINTZBERG, 2004, p. 50).
As considerações que fizemos até o momento nesta unidade demonstraram como as organizações 
contemporâneas intensificaram sua preocupação com estratégia e planejamento, e isso acontece espe-
cialmente a partir da década de 1960. Foi importante, também, considerarmos as linhas de pensamento 
da Escola de Harvard — Escola do Design — e as contribuições de Igor Ansoff para o planejamento, pois 
percebemos, de uma forma bastante evidente, que as organizações se preocupam com o seu ambiente.
Você se lembra que falamos das organizações como sistemas? É importante estabelecermos uma 
relação clara entre organizações como sistemas e o ambiente. Pontuando mais uma vez o conceito de 
sistema, Oliveira (2013, p. 24) o define como um “conjunto de partes interagentes e interdependentes 
que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função”.
Planejar estrategicamente uma organização é planejar todo esse sistema, a forma como atingirá seus 
objetivos. Podemos, visualmente, entender um sistema conforme a Figura 3.
Objetivos
Processos
Transformações
Retroalimentação
Controles e avaliações
Entradas Saídas
Figura 3 - Elementos componentes de um sistema / Fonte: adaptada de Oliveira (2013).
Descrição da Imagem: a figura apresenta os elementos componentes de um sistema, em que, na parte superior, há os objetivos e, na parte 
inferior, os controles e as avaliações, representados por uma figura retangular. Dentro dessa figura, há, da esquerda para direita, uma seta 
que representa as entradas, um quadrado que representa os processos e as transformações, e outra seta na sequência, as saídas. A partir 
das saídas, há uma outra seta que volta para o início da sequência, as entradas, chamada de retroalimentação.
UNICESUMAR
50
Considerando os elementos apresentados na Figura 3, poderíamos apresentá-los conforme o Quadro 2.
COMPONENTE EXPLANAÇÃO
Objetivos Referem-se aos objetivos dos usuários do sistema e do próprio sistema.
Entradas do sistema
Forças que fornecem ao sistema os materiais, as informações e as 
energias para a operação ou o processo, o qual gera determinadas 
saídas do sistema, que devem estar em sintonia com os objetivos.
Processo de
transformação
Função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em 
produto, serviço ou resultado (saída).
Saídas do sistema
São os resultados do processo de transformação. São as finalidades 
para as quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema. 
Devem ser coerentes com os objetivos do sistema e devem ser quan-
tificáveis, de acordo com critérios e parâmetros previamente fixados.
Controles e avaliações
Têm o objetivo de verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos 
estabelecidos. Para serem adequados, os controles e avaliações devem 
ter uma medida ou um padrão de desempenho esperado.
Retroalimentação (reali-
mentação ou feedback) 
Reintrodução de uma saída sob a forma de informação, energia, produto, 
serviço ou, ainda, tecnologia. É considerada positiva quando a entrada 
faz aumentar o desempenho de saída. Caso contrário, será negativa.
Quadro 2 - Elementos componentes de um sistema / Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
Você já consegue pensar que um sistema não está isolado do seu entorno, ou seja, o sistema interage 
com um ambiente. Aí está a relação do sistema com o ambiente que buscamos. Afinal, de onde o sistema 
UNIDADE 2
51
obteria os recursos de entrada que o sistema necessita? É do ambiente que são obtidos, por exemplo, 
os recursos de matéria-prima, a mão de obra, a energia, os recursos financeiros, entre outros. 
Podemos usar a definição de ambiente fornecida por Oliveira (2013, p. 26):
 “ Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa 
conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema. [...]. Ambiente de 
um sistema é o conjunto de fatores ou elementos que não pertencem ao sistema, mas:
1. qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os fatores externos ou não 
controláveis; e
2. qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema.
Se você pensar nessa definição, evidentemente, a segunda situação ocorrerá muito mais frequentemente 
que a primeira. Buscando entender os fatores externos, entre os quais estão fatores controláveis e outros 
não controláveis, analisemos a figura seguinte.
Mercado de 
mão de obraGoverno
Fornecedores
 Concorrência
Consumidores
Comunidade
TecnologiaSindicatos
Sistema 
Financeiro
EMPRESA
Figura 4 - Ambiente do sistema-organização / Fonte: Oliveira (2013, p. 27).
Descrição da Imagem: a figura apresenta, no centro, uma imagem retangular identificada como “empresa”, a qual interage com vários 
ambientes representados com setas nas duas pontas. Essas setas estão em volta do retângulo que simboliza a empresa, cada uma delas é 
identificada como: mão de obra, concorrência, consumidores, comunidade, tecnologia, sindicatos, sistema financeiro, fornecedores, governo.
UNICESUMAR
52
A figura nos deixa claro quais são os fatores que podem, de uma forma mais ou menos intensa, afetar 
ou serem afetados pela organização.
Certo e Peter (2010) colocam esse relacionamento da organização em seus diversos níveis.
Componente
 Social
Componente
 Econômico
Componente 
internacional
Componente
 fornecedor
Componente
 mão de obra
Componente
 ocorrência
Componente
 clienteComponente
 Tecnológico
Componente
 Político
Componente
 legal
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos �nanceiros
Aspectos de pessoal
Aspectos de produção
Figura 5 - A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis / Fonte: adaptada de Certo e Peter (2010).
Descrição da Imagem: a figura apresenta a organização e os níveis de seu ambiente e seus componentes, isso é ilustrado por círculos, um 
dentro do outro. O primeiro círculo, o maior, representa o ambiente geral, composto por componente econômico, componente político, 
componente legal, componentetecnológico e componente social. Dentro desse primeiro círculo, há um segundo círculo, que representa 
o ambiente operacional, composto por componente fornecedor, componente ocorrência, componente cliente, componente mão de obra, 
componente internacional. Dentro desse segundo círculo, há um terceiro círculo, um pouco menor, que representa a organização. Dentro 
desse terceiro círculo, há um quarto círculo que representa o ambiente interno e é composto pelos aspectos organizacionais, aspectos de 
marketing, aspectos financeiros, aspectos de pessoal, aspectos de produção.
UNIDADE 2
53
Detalhando o ambiente geral apresentado na Figura 5, Certo e Peter (2010, p. 30) o definem como um 
“ambiente externo à organização, formado por componentes que normalmente têm amplo escopo e 
sobre o qual a organização não tem nenhum controle”. Assim, compondo esse ambiente geral, teríamos:
 “ O componente econômico indica como os recursos são distribuídos e usados no am-
biente. Fazem parte desse componente econômico o produto interno bruto (PIB), lucros 
do setor econômico, taxas de inflação, produtividade setorial, taxas de emprego, balanço de 
pagamentos, taxas de juros, tributos e receitas de consumidores, despesas e débitos públicos.
O componente social descreve as características da sociedade na qual se situa a organi-
zação. Níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográ-
fica e mobilidade de uma população fazem parte do componente social. É importante 
lembrar que, embora as mudanças em uma sociedade possam ocorrer de modo lento 
ou rápido, elas acabam, inevitavelmente, acontecendo.
O componente político compreende os elementos relacionados a decisões governa-
mentais. Exemplos desses elementos incluem estilo de governo, sua atitude diante de 
várias indústrias, esforços para tentar obter aprovação de projetos por grupos interes-
sados, progressos na aprovação de leis, plataformas de partidos políticos e, algumas 
vezes, predisposição dos candidatos de se empenhar no cargo.
O componente legal consiste na legislação aprovada, ou seja, as regras ou leis que 
todos os membros da sociedade devem seguir. No caso do Brasil, como exemplos de 
legislações voltadas especificamente para a operação de organizações, temos a Lei 
de Proteção do Consumidor n° 8.078, de 11 de setembro de 1990, a Lei de Defesa da 
Concorrência n° 8.158, de 8 de janeiro de 1991, e a Lei do Meio Ambiente n° 6.938, de 
31 de agosto de 1981.
O componente tecnológico inclui novas abordagens para a produção de mercadorias 
e serviços, como procedimentos e equipamentos novos. Um exemplo é a tendência con-
temporânea de utilizar robôs na tentativa de melhorar a produtividade. O aumento do 
uso de robôs fez crescer em muito a eficiência das indústrias manufatureiras (CERTO; 
PETER, 2010, p. 30–31).
Veremos mais detalhadamente, em outro momento de nosso estudo, o que acontece nos outros am-
bientes, como o ambiente operacional e o ambiente interno.
Se fizéssemos uma comparação entre um sistema social — como é o caso de uma organização — e 
os sistemas naturais, poderíamos, também, visualizar os níveis de hierarquia dos sistemas, conforme 
demonstrado por Bernardes e Marcondes (2006).
UNICESUMAR
54
NÍVEIS
6°
5°
4°
3°
2°
1°
Ecossistema 
Ser vivo
Aparelho
Órgão
Tecido
Célula
Sociedade
Ecossistema
Organização
Departamento
Seção
Participante
Molécula
Átomo
Partícula
FÍSICA BIOLOGIA ADMINISTRAÇÃO
O
rd
en
s
In
te
rv
en
çã
o 
Co
m
pl
ex
id
ad
e
In
�u
ên
ci
a
Figura 6 - Comparativo de um sistema organizacional com os sistemas físico e biológico / Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p. 17).
É uma maneira interessante de ver as coisas, concorda? Isso traz consequências práticas: um nível 
superior depende, evidentemente, da eficiência do nível anterior, ou seja, um grupo depende dos seus 
constituintes individualmente. Um departamento depende dos grupos que o formam. A organização 
depende de seus departamentos e assim por diante. Isso denota a necessidade de ordem e eficiência.
Observe que a divisão em níveis é útil para entendermos outra consequência desse arranjo sistêmico: 
a noção do cliente interno. Na Figura 7, Bernardes e Marcondes exemplificam esse conceito.
Descrição da Imagem: a figura ilustra um comparativo entre um sistema organizacional e os sistemas físico e biológico. Essa comparação 
parte do nível de número 6 até o número 1. O primeiro sistema é a Física, ilustrada por um átomo, que vai da ordem do nível 3 até o nível 1, 
sendo molécula, átomo e partícula, respectivamente. Já a próxima comparação é feita com a Biologia, ilustrada por um corpo humano e o seu 
esqueleto, que vai da complexidade do nível 1 até o nível 6, sendo célula, tecido, órgão, aparelho, ser vivo e ecossistema, respectivamente. A 
última comparação é com a Administração, ilustrada por uma fábrica, que tem a intervenção do nível 6 até o nível 1, na seguinte sequência: 
sociedade, ecossistema, organização, departamento, seção, participante. Ainda na Administração, há a influência, que vai do nível 1 até o 
nível 6 — participante, seção, departamento, organização, ecossistema e sociedade, respectivamente.
UNIDADE 2
55
EXEMPLOS
Empresa Tecelagem
Super sistema
METODOLOGIA
 SISTÊMICA
ORDENS
 (ou níveis)
4°
3°
2°
1°
Sistema
Sub sistema
Sub subsistema
Departamento de Produção 
Vendas
Seção de Tinturaria Seção de Teares Seção de Estamparia Demais Seções
Demais ParticipantesDemais Participantes Tecelões
A
ná
lis
e
Sí
nt
es
e
Demais Departamentos
Figura 7 - Exemplo de divisão de um sistema organizacional / Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p. 17).
Nessa organização ilustrada na Figura 7, há interações acontecendo o tempo todo, tanto em sentido 
vertical como em sentido horizontal. Ao atender um pedido de um cliente externo, por exemplo, 
disparam-se atividades e tarefas entre os níveis. O departamento de vendas demanda da produção os 
itens vendidos, e o departamento de produção, por sua vez, demanda de outros setores, no mesmo nível 
ou em níveis inferiores, o necessário para o atendimento do pedido. Assim, para o departamento de 
produção, o departamento de clientes se torna o cliente interno, que precisa ser atendido e satisfeito. 
Os níveis inferiores, agora, têm, no departamento de produção, seu cliente interno, que igualmente 
precisa ter sua demanda satisfeita.
Descrição da Imagem: a figura fornece o exemplo de divisão de um sistema organizacional que é separado por colunas em três blocos: 
o bloco “ordens ou níveis”, o bloco “exemplo” e o bloco “metodologia sistêmica”. Apresenta-se, de cima para baixo, a maior ordem, que é a 
quarta, exigindo mais síntese, e a ordem menor é a primeira, exigindo mais análise. Na quarta ordem, há o exemplo da empresa de tecelagem 
representada por um grande retângulo, que é o supersistema na metodologia sistêmica. Na terceira ordem, há o exemplo dos departamentos 
de produção, de vendas e demais departamentos representado por várias figuras retangulares que, na metodologia sistêmica, é considerado 
o sistema. No próximo nível, sendo mais analítico, há o exemplo da seção de tinturaria, seção de teares, seção de estamparia e demais seções 
representado por várias figuras geométricas que, na metodologia sistêmica, é considerado o subsistema. Por último, no quarto nível e ainda 
mais detalhado, há o exemplo dos demais participantes e tecelões que é representado por quadrados menores e, na metodologia sistêmica, 
é considerado mais um nível abaixo do subsistema.
UNICESUMAR
56
Esse arranjo sistêmico tem impactos administrativos óbvios: o cliente não é apenas a 
figura externa, que adquire um produto ou serviço — seja com o pagamento em dinheiro, 
no caso das empresas, ou por ser o objeto de atendimento no caso de uma fundação 
ou ONG. Agora, os clientes estão, também, “dentro” das organizações pelas interações 
entre os setores, os departamentos e as pessoas. A compreensão desse fato faz com que 
os administradores precisem elaborar estratégiasde atendimento específicas e eficazes.
De acordo com Oliveira (2013), por serem sistemas abertos, as empresas tendem a 
estabelecer um equilíbrio dinâmico com seu ambiente, com fluxos contínuos de entradas 
e saídas de matérias, energias e/ou informações, o que acontece quando se consegue 
essa relação equilibrada com o ambiente. No que diz respeito a essa relação empresa/
ambiente, se nos valermos do que acontece nos sistemas naturais, explicados, em grande 
parte, pelo trabalho do biólogo Von Bertalanffy (1972 apud OLIVEIRA, 2013, p. 28), 
temos algumas situações possíveis, como:
 “ Equifinalidade: um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo 
de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes;
Entropia negativa: empenho dos sistemas em se organizarem para 
a sobrevivência, por meio de maior ordenação. É uma função que 
representa o grau de ordem existente em um sistema.
Esses tipos de interações mostram como é dinâmica essa relação empresa/ambiente, e 
podemos dizer que praticamente obriga a empresa a se tornar adaptável a esse ambiente. 
Podemos entender que há uma adaptação quando o sistema dá uma resposta a uma 
mudança que poderia reduzir a eficiência de comportamento desse sistema. Essa mudança 
pode ser interna, ou seja, que ocorreria dentro do sistema, ou externa, ou seja, no ambiente 
externo. Considerando que a organização tem à sua frente gestores que têm níveis de 
responsabilidade definidos, as mudanças ou adaptações que a organização promoverá 
serão intencionais, pois se buscará manter o comportamento desse sistema organizacional 
dentro de parâmetros ou valores determinados. 
A questão da adaptação para as empresas perante um ambiente mutável e instável é, com 
certeza, um dos principais desafios das organizações. Já consideramos parte dos motivos: 
globalização, avanços tecnológicos, novas configurações de mercado, mudança do perfil 
do consumidor, questões sociais e ambientais, pandemia, crises econômicas sazonais de 
maior ou menor intensidade.
UNIDADE 2
57
Se olharmos para o passado, veremos inúmeros exemplos de empresas que tiveram 
que, literalmente, adaptar-se ou morrer. Lembro-me que, quando garoto, minha mãe 
praticamente me obrigou a fazer um curso de datilografia — você sabe o que é isso? Era 
comum na época, final dos anos 1970 e início dos anos 1980, dizer que, sem curso de 
datilografia, não haveria oportunidade de trabalho. E, realmente, eu fiz e me foi muito 
útil durante um tempo. Quando trabalhei em escritórios, a datilografia era fundamental. 
Para produzir cartas, memorandos, relatórios e uma infinidade de outros documentos, 
usava-se a boa e velha máquina de escrever. E eu tinha uma preferência: as máquinas de 
escrever Olivetti. Claro que havia outras, como Remington, Facit e uma “nave espacial”, 
que era a IBM elétrica com sua esfera de caracteres que substituía as barras das máquinas 
convencionais. Pois bem, onde está a Olivetti, uma das empresas mais importantes da 
Itália? De uma das maiores companhias do mundo, atualmente, pelo que pude apurar, 
restam somente algumas operações específicas, voltadas ao segmento de escritórios. 
Aliás, a última máquina de escrever do mundo foi fabricada na Índia em 2011.
Que tal conhecer um pouco mais sobre a questão da adapta-
bilidade em um ambiente de constante transformação? Então, 
não deixe de conferir mais este podcast que foi preparado para 
você aprender ainda mais sobre o planejamento estratégico e 
a sua aplicação prática.
O avanço da tecnologia tem decretado o fim de histórias de sucesso, como a máquina 
fotográfica de filme, as videolocadoras, as máquinas de escrever. Você já pensou 
quantos aparelhos não precisam mais ser usados desde que os smartphones ga-
nharam as funcionalidades atuais?
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10279
UNICESUMAR
58
A estrutura das organizações se divide em níveis hie-
rárquicos que possuem diferentes níveis de respon-
sabilidade de acordo com atribuições que lhes são 
conferidas. Essa hierarquia representa uma especia-
lização vertical da organização, formando uma cadeia 
de níveis hierárquicos que se sobrepõem, formando 
uma estrutura muito parecida a uma pirâmide. 
Basicamente, podemos compreender esses níveis 
hierárquicos por meio da Figura 8 a seguir.
Nível 
estratégico
Presidentes
 e diretores
Nível Tático
Gerentes
Nível operacional
Supervisores e encarregados
Execução
Funcionários e operários
Nível não-administrativo no qual as 
tarefas são executadas
Figura 8 - Os níveis organizacionais de uma empresa
Fonte: Chiavenato (2009, p. 22).
Esses níveis organizacionais também têm uma relação 
direta no planejamento que é efetuado pelos gestores, 
desde o nível estratégico, tático até o operacional.
Descrição da Imagem: a figura apresenta os níveis organizacionais de 
uma empresa representados em formato de uma pirâmide. No topo, 
há o nível estratégico com presidentes e diretores; logo na sequência, 
há um linha para separar o nível anterior do nível tático com gerentes; 
uma próxima linha separa este nível e o nível operacional, que são os 
supervisores e encarregados; essa pirâmide tem como base a execução 
da empresa, que são funcionários, operários e nível não-administrativo 
no qual as tarefas são executadas.
REALIDADE
AUMENTADA
É importante compreender a relação do 
planejamento por nível organizacional. 
Que tal ter uma experiência diferencia-
da nesta realidade aumentada e apri-
morar os seus conhecimentos? Conto 
com você para clicar e aprender com a 
pirâmide organizacional. Vamos lá!
UNIDADE 2
59
A relação dos níveis organizacionais com os tipos de decisões e de planejamento é explorada por 
Oliveira (2013) de forma bastante simples no Quadro 3.
NÍVEL ORGANIZACIONAL TIPOS DE DECISÕES TIPO DE PLANEJAMENTO
Estratégico Estratégicas Estratégico
Tático Táticas Tático
Operacional Operacionais Operacional
Quadro 3 - Os níveis organizacionais e as suas relações com os tipos de planejamento
Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
Torna-se evidente que o planejamento estratégico está relacionado a decisões e objetivos de longo prazo, 
e, para que sejam atingidos, poderão envolver o esforço de todo o sistema, ou seja, de toda a organização. 
Já no planejamento tático, os objetivos são de médio prazo e, geralmente, envolvem estratégias que 
afetam apenas partes da empresa. Por exemplo, o gestor de uma unidade de negócio de uma grande 
empresa pode traçar certas estratégias que envolverão tão somente essa unidade de negócio, embora 
o resultado final possa ser desfrutado por toda a organização.
Os executivos e gestores de uma organização operam em suas respectivas áreas de responsabilidade 
de forma integrada, seguindo um ciclo de planejamento, conforme podemos visualizar na Figura 9.
Planejamento 
estratégico da 
empresa
Análise e controle 
de resultados
Consolidação e 
interligação dos 
resultados
Análise e controle 
de resultados 
Planejamentos 
táticos da empresa
Análise e controle 
de resultados
Planejamentos 
operacionais das 
unidades 
organizacionais
Descrição da Imagem: a figura apre-
senta o ciclo básico dos tipos de planeja-
mento. O ciclo se inicia pelo planejamen-
to estratégico da empresa que direciona 
para análise e controle de resultados. 
Após, é direcionado para planejamen-
tos táticos da empresa que, por sua 
vez, direciona para análise e controle 
de resultados. Depois, é direcionado 
para planejamentos operacionais das 
unidades organizacionais que, por sua 
vez, direciona para análise e controle de 
resultados e direciona para consolidação 
e interligação dos resultados. Por fim, o 
ciclo volta à sua origem, que é o planeja-
mento estratégico da empresa.
Figura 9 - Ciclo básico dos três tipos de 
planejamento / Fonte: Oliveira (2013, p. 17).
UNICESUMAR
60
Detalhando mais o que ocorre em cada nível de planejamento, o Quadro 4 apresenta cada um deles.
TIPO DE PLANEJAMENTO DETALHAMENTO
Estratégico
Abrange a organização como um todo, envolve objetivos e estra-
tégias de longo prazoe constitui o ponto de partida para os pla-
nejamentos táticos e operacionais. Ao executar um planejamento 
desse tipo, você precisará manter sua atenção no ambiente exter-
no à organização, focando o cenário econômico, social e político, 
assim como os comportamentos e as preferências do cliente e as 
ações e o posicionamento da concorrência. Os objetivos traçados 
nesse nível de planejamento são gerais, não ficando restritos a 
questões específicas de alguma área da organização. O planeja-
mento estratégico costuma ser executado pela alta administração.
Tático
Leva os objetivos gerais para o domínio de uma área específica 
da organização, como marketing, produção, finanças ou gestão 
de pessoas. E, ao realizar um plano tático para o alcance de um 
objetivo para uma área específica da empresa, é natural que esse 
plano seja feito com o horizonte temporal de um ano. Geralmente, 
os gerentes são responsáveis por executar e coordenar esse tipo 
de planejamento.
Operacional
O plano operacional se refere a procedimentos e ações específicas 
requeridos nos níveis de execução operacional da organização. 
Sua execução é um desdobramento do plano tático e colocá-lo 
em prática é essencial para apoiar as atividades dos planos tático 
e estratégico. São orientados para o curto prazo — dias, semanas 
ou meses — e são bastante adaptáveis às circunstâncias que se 
apresentam no dia a dia. Sua gestão, geralmente, é realizada por 
supervisores de primeira linha.
Quadro 4 – Detalhamento do planejamento segundo o nível hierárquico / Fonte: adaptado de Nogueira (2014).
Fica bastante claro, também, que planejamento estratégico:
 “ [...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se es-
tabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de 
interação com os fatores externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e 
diferenciada (OLIVEIRA, 2013, p. 17).
UNIDADE 2
61
Tendo esse enfoque sistêmico de longo prazo, o planejamento estratégico é atribuição para os níveis da 
Alta Administração, o nível estratégico. No entanto, há outras funções na organização que têm papéis 
essenciais nas decisões e ações estratégicas. A maior parte dos autores coloca as seguintes funções como 
essenciais ao processo de planejamento estratégico:
1. Marketing.
2. Produção (ou Operações).
3. Finanças.
Alguns autores colocam em lugar de destaque uma quarta área, que é a área de Gestão de Pessoas, 
porque as pessoas são as principais responsáveis pela condução de qualquer tipo de planejamento em 
qualquer nível hierárquico.
Detalhando essas funções essenciais, Nogueira (2014) explica cada uma delas:
 “ Marketing é o processo de atração e retenção de clientes e oferece suporte para a ad-
ministração estratégica, principalmente em termos do mapeamento das preferências do 
consumidor, análises de produtos dos concorrentes e definições de preço. 
A área de produção ou operações colabora no sentido de analisar criticamente o projeto 
de oferecimento de produtos ou serviços, com o objetivo de oferecê-los a um menor 
custo e prazo e com uma maior qualidade para o cliente. 
A área financeira possui uma contribuição vital para a administração estratégica ao 
fornecer medidas históricas e de tendência a respeito do desempenho econômico da 
organização e ao traçar análises financeiras que possibilitam uma melhor tomada de 
decisão. 
A área de gestão de pessoas pode contribuir ao viabilizar processos de mudança cul-
tural em processos de readequação estratégica, ao realizar gestão do conhecimento 
organizacional e ao atuar como parceiro estratégico da organização na relação com os 
empregados (NOGUEIRA, 2014, p. 14–15).
Apesar de focarmos mais destacadamente o nível do planejamento estratégico, devemos sempre nos 
lembrar de que esse planejamento estratégico é desdobrado ou decomposto em objetivos, estratégias 
e políticas que acontecerão nos níveis inferiores, sendo o nível imediatamente inferior ao nível tático. 
Então, temos, no planejamento tático, a ocorrência de um processo que se preocupará com aspectos 
bastante concretos, como o planejamento mercadológico, financeiro, de recursos humanos, a produção e 
o planejamento da estrutura organizacional. Esse planejamento tático pode ser visualizado na Figura 10.
UNICESUMAR
62
Recursos
 Humanos
Financeiro
Mercadológico
Planejamentos 
táticos
Produção 
Organizacional
Planejamento 
estratégico
Planejamentos 
Operacionais
Resultados esperados 
pelas unidades 
organizacionais
Resultados 
apresentados pelas 
unidades 
organizacionais
Figura 10 - Desenvolvimento de planejamentos táticos. / Fonte: Oliveira (2013, p. 19).
Após o desdobramento no nível tático, passa-se para a fase de formalização no planejamento ope-
racional. Essa formalização acontece por meio de “documentos escritos, das metodologias de desen-
volvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da 
empresa” (OLIVEIRA, 2013, p. 13). É justamente nesse planejamento operacional que encontraremos 
os planos de ação em que teremos definidos os recursos que serão demandados para o desenvolvimen-
to e a execução desses planos, quais serão os procedimentos que serão adotados, os resultados finais 
esperados, o cronograma de execução e os responsáveis pela condução desses planos.
Uma questão que pode ser levantada, já que consideramos os três níveis de planejamento organi-
zacional, é: como o planejamento estratégico é executado na prática? Essa questão é relevante, afinal 
de contas estamos falando em pensar no longo prazo, e pensar o futuro não é uma ciência exata. Uma 
analogia bastante simples para entendermos a complexidade de pensar o futuro é a previsão do tempo 
que os meteorologistas emitem todos os dias. Choverá? Fará sol? Quais serão as temperaturas máximas 
e mínimas? Todos os usuários de serviços meteorológicos e o público que quer saber se leva ou não 
um guarda-chuva ao sair de casa se interessam por essas questões. Mas será que eles acertam sempre 
o que acontecerá nos próximos dias ou até nas próximas horas? Se você saiu de casa em um dia que 
amanheceu com sol e voltou para casa encharcado porque não levou guarda-chuva, acreditando na 
Descrição da Imagem: a figura apresenta o desenvolvimento de planejamentos táticos, o qual é representado por uma figura retangular, 
e, abaixo dela, há vários outros retângulos que são as áreas de negócio, são elas: mercadológico, financeiro, recursos humanos, produção e 
organizacional. Todas essas áreas de negócios recebem informação do planejamento estratégico e concentram informações, representadas por 
setas, no planejamento operacional. Em sequência, há resultados esperados pelas unidades organizacionais e resultados apresentados pelas 
unidades organizacionais. Todos esses itens sofrem influência da retroalimentação e avaliação que ocorre entre todo esse desenvolvimento.
UNIDADE 2
63
previsão do tempo que disse que não choveria, sabe que acertar o que acontecerá no futuro é uma 
tarefa difícil demais.
Assim, um planejamento estratégico pode ter sido muito bem elaborado, com todo o cuidado e 
utilizando de ferramentas modernas, mas imprevistos podem acontecer e jogar tudo, literalmente, no 
lixo. E isso é uma realidade no mundo o tempo todo.
 Lembro da polêmica dos extintores de incêndio para veículos de passeio. Houve, a princípio, uma 
determinação para que todos os veículos portassem o extintor tipo ABC, considerado mais eficiente. 
No final do ano em que essa determinação foi estabelecida, o órgão nacional de trânsito (CONTRAN) 
definiu que o uso desse equipamento seria facultativo, pois, segundo aquele órgão, o uso sem preparo 
do extintor ofereceria mais risco ao usuário do que o próprio incêndio, que, aliás, aconteceria em raros 
casos. Agora, pense nas empresas que se prepararam para fabricar e fornecer o equipamento quando 
a obrigatoriedade estava em vigor. Quanto foi planejado, investido, trabalhado, em todos os níveis das 
empresasenvolvidas e que, de repente, virou pó. Lidar com essas incertezas e mutações que acontecem 
sem aviso prévio torna-se quase um exercício de futurologia.
UNICESUMAR
64
Assim, como as empresas podem lidar com isso? Hill e Jones (2012) mostram que as empresas 
trabalham com planejamento de cenários, ou seja, projetam cenários possíveis, alguns otimistas e ou-
tros pessimistas. Dentro dessa visão, gestores são alocados para pensar estratégias para cada cenário. 
Conforme Hill e Jones (2012, p. 25),
 “ [...] um conjunto de indicadores é selecionado e eles são colocados como “sinalizadores” 
para rastrear tendências e identificar a probabilidade de que algum cenário específico 
venha a ocorrer. A ideia é fazer com que os gestores entendam a dinâmica e a nature-
za complexa do seu ambiente, que pensem como resolver problemas de uma maneira 
estratégica e gerem um leque de opções estratégicas, as quais possam ser seguidas em 
circunstâncias diferentes.
Algumas estatísticas, trazidas à atenção por Hill e Jones (2012), davam conta de que 50% das 500 
maiores empresas do mundo do ranking da revista Fortune usam algum método de planejamento de 
cenários. A dinâmica de como isso é processado está demonstrada na Figura 11 a seguir.
Formular planos
 para lidar com 
esses futuros
Investir em um 
plano, mas...
Colocar parte de 
suas �chas na 
preparação para 
outros cenários e...
Trocar de estratégia 
se o rastreamento de 
sinais indicar que 
outros cenários 
se tornaram 
mais prováveis.
Identi�car os 
possíveis futuros 
(cenários).
Figura 11 - Planejamento de cenários / Fonte: Hill e Jones (2012, p. 26).
Vale também pontuar um alerta que Hill e Jones (2012) trazem em relação à formulação do planeja-
mento estratégico. Apesar de ser responsabilidade da alta administração, ou seja, do nível hierárquico 
estratégico, não se pode criar uma “casta” de pensadores e outra de executores. Isso se mostra quase 
Descrição da Imagem: a figura apresenta a sequência para o planejamento de cenários, que se inicia com a identificação dos possíveis futu-
ros cenários. A partir deste, formulam-se os planos para lidar com esses futuros para investir em um plano, mas, na sequência, é necessário 
colocar parte de suas fichas na preparação para outros cenários e em troca de estratégia se o rastreamento de sinais indicar que outros 
cenários se tornaram mais prováveis.
UNIDADE 2
65
sempre desastroso. Ilustrando essa afirmação, os autores resgatam um caso da GE, uma grande corpo-
ração cujos planejadores não conseguiram fazer a leitura correta da mudança demográfica que estava 
ocorrendo nas famílias, que diminuíram em número de componentes — menos filhos ou nenhum 
filho. Esses planejadores acreditaram que famílias menores demandariam eletrodomésticos menores 
e, por conta disso, investiram tempo e recursos, desenvolvendo equipamentos dentro dessa suposta 
nova realidade. Acontece que essas famílias menores optaram por ter geladeiras grandes para diminuir 
o número de idas ao supermercado. Todo o planejamento elaborado foi por água abaixo.
Esse risco também se materializa por formar barreiras em que os gestores dos níveis táticos e ope-
racionais se colocam “contra” os gestores do nível estratégico, que não dão a importância necessária aos 
níveis inferiores. Assim, há ações de “sabotagem” aos planos estratégicos quando não são envolvidos 
os demais níveis na formulação estratégica. Para corrigir essas tendências, 
 “ [...] exige reconhecer que o planejamento estratégico inclui gestores de todos os níveis da 
corporação. Uma grande parte do melhor planejamento pode e deve ser feita por gestores 
de negócios e funcionais, que estão mais próximos dos fatos - o planejamento deve ser 
descentralizado. O papel dos gestores de nível corporativo deve ser o de facilitadores, que 
ajudam os gestores de negócios e funcionais a fazer o planejamento estabelecendo os 
objetivos estratégicos mais amplos da organização e fornecendo os recursos necessários 
para identificar as estratégias que podem ser mais adequadas para atingir esses objetivos 
(HILL; JONES, 2012, p. 28).
Nem toda a literatura concordaria com essas colocações de Hill e Jones (2012) mencionadas agora. 
Porém, mesmo para eles, sempre se pontua o fato de ouvir aqueles que executam, que estão mais pró-
ximos dos fatos e, principalmente, dos públicos interessados da organização, seus stakeholders.
Ao conhecer o seu ambiente interno e o seu ambiente externo, a organização estará mais próxima 
de elaborar planejamentos mais assertivos para aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças 
levando em consideração a projeção de cenários. E você, como futuro(a) profissional, não poderá se 
isolar quanto às mudanças que ocorrem no ambiente, muito menos na organização que estiver atuando. 
No ambiente profissional, é essencial levar em consideração os impactos ambientais nas estratégias 
organizacionais, isso em todos os níveis — estratégico, tático e operacional —, pois são fatores decisivos 
de sucesso ou fracasso.
Temos o caso hipotético da indústria Vestir Bem Ltda. Você se lembra que o Sr. Márcio tomou a 
decisão de conhecer melhor as mudanças que estão ocorrendo no ambiente? Assim, ele precisa rea-
lizar uma análise de tudo o que está à volta de sua indústria e o que está impactando o seu negócio. 
São vários componentes, desde econômico, político, legal, tecnológico, social em um ambiente geral e, 
também, o ambiente operacional, que envolvem o fornecedor, a concorrência, o cliente, a mão de obra 
e internacional. Ao realizar essa análise o Sr. Márcio poderá adaptar o seu planejamento para responder 
às mudanças ambientais. E assim será em sua futura profissão. 
66
Nesta unidade, avançamos mais um passo nesta jornada do conhecimento que se chama “Plane-
jamento Estratégico”. E, para validar todo aprendizado adquirido, convido-lhe a colocar no papel 
alguns pontos importantes desta unidade. Isso será registrado por meio de um mapa mental. 
Vamos lá, então!? Conto com você! Quando nos avaliamos, é uma ótima oportunidade para 
aprender. Portanto, no seu respectivo espaço do mapa mental, responda algumas perguntas-chave 
sobre o que aprendemos a respeito dos impactos ambientais sobre as estratégias organizacionais. 
Use e abuse desse espaço de avaliação.
Impactos Ambientais sobre as
Estratégias Organizacionais
Qual é a importância do
planejamento organizacional?
Cite no mínimo três fatores do ambiente 
externo que afetam um negócio e explique 
como isso ocorre?
Cite no mínimo três fatores do ambiente 
interno que afetam um negócio e explique
como isso ocorre?
Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: aqui, temos o mapa mental que apresenta as primeiras palavras-chave: “Impactos ambientais sobre as 
estratégias organizacionais”. A partir destas palavras-chave surge uma conexão na parte superior da figura com a seguinte pergunta: 
“Qual é a importância do planejamento organizacional?”. Ainda partindo das primeiras palavras-chave, surgem duas conexões 
na parte inferior. Para cada uma dessas perguntas, há um espaço retangular para a resposta. Essas duas perguntas são: “Cite, no 
mínimo, três fatores do ambiente externo que afetam um negócio e explique como isso ocorre.” e “Cite, no mínimo, três fatores 
do ambiente interno que afetam um negócio e explique como isso ocorre.”.
67
1. Uma vertente de estudiosos de estratégia afirma que o planejamento deve ser formal, “co-
locando no papel” as estratégias, os planos, os programas, os objetivos e até os orçamentos. 
Além dessa vertente, há outras escolas de planejamento que têm suas próprias premissas. 
Relate quais são as premissas da chamada Escola do Design.
2. Igor Ansoff é chamado por autores da área de pai da Gestão Estratégica. O seu trabalho, no 
entanto, tem algumas diferenças de abordagem em relação à Escola do Design. Pontue quais 
são as principais diferenças conceituais entre o trabalho de Ansoff e a Escola do Design.
3. Na chamada Matriz de Planejamento de Ansoff, as empresas podem construirsuas estraté-
gias, envolvendo produtos e mercados novos e existentes. Apresente as quatro estratégias 
possíveis, derivadas da Matriz de Planejamento de Ansoff.
68
3
Caro(a) estudante, bem-vindo(a) à nossa terceira unidade do livro 
didático de Planejamento Estratégico. Chegou o momento de nos 
posicionarmos como organização, como empresa, saber quem so-
mos, onde estamos, aonde queremos chegar e quais são os objeti-
vos necessários para chegar lá. E isso é totalmente estratégico! Esta 
será a nossa oportunidade de aprendizagem: possuir um diagnós-
tico e proposições do negócio em que você atuará como futuro(a) 
profissional. Para isso, aprenderemos sobre os públicos interes-
sados nas organizações, a definição de missão e visão estratégica, 
sem deixar de lado os valores, que convergem para os objetivos 
organizacionais. Vamos juntos!
Diagnóstico para 
Missão, Visão, 
Valores e Objetivos 
Organizacionais
Me. Paulo Pardo
Esp. Leonardo Silva Paião
UNICESUMAR
70
Ao iniciar mais um dia de expediente na indústria Vestir Bem Ltda., o Sr. Márcio começou a perceber 
que a sua empresa não possui um direcionamento, que a sua operação começa um mês e o finaliza, 
começa um semestre e o finaliza, começa um ano e o finaliza, e parece que as “coisas” não saem do 
lugar. O que será que falta na indústria do Sr. Márcio? Saber a razão de sua existência? Aonde ela quer 
chegar? Definir objetivos e projetar um futuro?
Essa falta de direcionamento faz com que tanto a Vestir Bem Ltda. como outras organizações não 
avancem em seus negócios, pois nem sabem aonde querem chegar. É necessário parar e trazer sentido 
àquilo que se faz, tanto para dentro como para fora das organizações, ou seja, posicionar-se, ter um 
posicionamento estratégico. Você já deve ter ouvido falar na expressão “atirar para todo lado”, isso serve 
para as organizações que não sabem o que querem, que não definiram a sua estratégia organizacional. 
Na sua carreira profissional, você pode atuar em locais assim, mas, ao adquirir os conhecimentos 
desta unidade, não fique à mercê, realize uma análise, um diagnóstico, esse será o ponto de partida 
para direcionar um negócio ou uma organização. Não queira ser tudo para todos, entregue valor para 
aquilo que a sua organização se propõe a fazer. Portanto, você terá a oportunidade de aprender sobre 
a estratégia organizacional, que trará ainda mais significado para a sua futura profissão.
Voltando à situação do Sr. Márcio na indústria Vestir Bem Ltda., percebe-se que ele já percebeu que 
a sua empresa não está saindo do lugar, e algumas dúvidas pairam nesse momento, e você tem o desafio 
de assessorar, hipoteticamente, o Sr. Márcio. Assim, quero lhe convidar a uma experimentação sobre 
o que já aprendeu e aprenderá nesta unidade. Com seus conhecimentos, encontre soluções para os 
seguintes itens: o que é e como deve ser definida a razão de existir da empresa? Quais são os cuidados 
ao propor os objetivos organizacionais?
UNIDADE 3
71
Ao refletir e encontrar soluções para esses dois itens, você terá um espaço para descrever a sua res-
posta, que é o seu Diário de Bordo, onde, por meio dos seus saberes, você registrará a sua orientação 
para o Sr. Márcio. Lembre-se de que você está iniciando nessa jornada de planejamento estratégico, 
portanto coloque em sua reflexão a sua opinião pessoal, pois, ao final da unidade, você terá oportu-
nidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com muito mais entendimento e 
compreensão da estratégia organizacional, do seu diagnóstico e de proposições. O que você não pode 
é deixar de fazer. Conto com você!
Já entendemos que uma organização não surge por acaso, por geração espontânea. O surgimento de 
uma organização é marcado pela identificação de uma necessidade não satisfeita pelos agentes que 
estão no mercado e que, portanto, abre um leque de possibilidades para os empreendedores atuarem.
E como as pessoas têm necessidades, não é verdade? O próprio fato de existirem organizações é um 
atestado de que temos necessidades não satisfeitas ou que não conseguimos satisfazer isoladamente. O 
ser humano, frágil como é, se comparado a outras criaturas do planeta, precisa de certas ferramentas 
e dispositivos para tornar sua vida possível e confortável. Além disso, temos outras necessidades de 
natureza mais intimista, como necessidades de realização, de status, de poder, enfim o ser humano 
é complexo em sua natureza, e muitas de suas aspirações são atendidas por meio das organizações.
Quando um empreendedor decide atuar para atender necessidades não satisfeitas, talvez, até de 
forma inconsciente, está identificando um público interessado em suas atividades empresariais. Esse 
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público não ficará restrito somente aos compradores e usuários de seus produtos e serviços. Há mui-
to mais pessoas e entidades que, igualmente, se interessarão pelas ações e resultados da organização 
que ganhará vida. Esses públicos interessados se denominam stakeholders, palavra que, basicamente, 
significa partes interessadas. 
Um empreendedor não age isoladamente e não consegue sobreviver em sua atividade se não tiver 
inúmeros laços de relacionamento com diversos públicos. Quando a empresa ganha corpo e se torna 
uma grande corporação, esses laços se tornam ainda mais diversificados. 
Basicamente, podemos dizer que há stakeholders — ou partes interessadas — internos e externos. 
Você consegue identificar stakeholders internos? Os proprietários — em empresas de capital aberto, os 
acionistas —, sem dúvida, são um público interno muito interessado na organização. Os funcionários, 
os gestores, os executivos, os membros de um conselho de administração ou conselho fiscal também 
são classificados como público interno.
Os stakeholders externos poderiam ser, por exemplo, indivíduos e organizações fora da empresa 
que possuem algum tipo de direito ou demanda sobre a empresa, como bancos, credores, fornecedores, 
o governo, sindicatos, comunidades, entre outros. Sem nunca esquecer, é claro, do principal stakeholder 
externo, que é o cliente ou consumidor. Podemos apresentar essa ideia na Figura 1.
Stakeholders externos
• Consumidores
• Fornecedores
• Credores
• Governos
• Sindicatos
• Comunidades Locais
• Público em geral
Stakeholders internos
• Acionistas
• Funcionários
• Gestores
• Executivos sêniores
• Membros do conselho
Contribuições
Contribuições
Incentivos
Incentivos
A empresa
Figura 1 - Os stakeholders e o empreendimento / Fonte: adaptada de Hill e Jones (2012).
Conforme Hill e Jones (2012) pontuam, todos os stakeholders têm algum tipo de relação de troca com 
a organização. “Cada grupo de stakeholders fornece importantes recursos (ou contribuições) para a 
empresa e, em troca, cada um espera que seus interesses sejam satisfeitos (por meio de recompensas)” 
(HILL; JONES, 2012, p. 43).
Pense, por exemplo, nos acionistas, que estão no grupo dos stakeholders internos. Quais seriam 
seus interesses? Sem dúvida, por terem colocado capital de risco na empresa, esperam o máximo de 
Descrição da Imagem: a figura apresenta a relação dos stakeholders com a empresa. Do lado esquerdo, há uma figura retangular que 
representa os stakeholders externos, que são consumidores, fornecedores, credores, governos, sindicatos, comunidades locais, público 
em geral. A partir desta figura, uma seta, chamada incentivos, aponta para outra figura retangular no centro, que representa a empresa. A 
partir dela, outra seta, chamada contribuições, aponta para a figura retangular dos stakeholders externos. Voltando para a figura retangular 
no centro, que representa a empresa, há uma nova seta, chamada incentivos, apontando para a outra figura retangular do lado direito, 
que representa os stakeholders internos. Desta mesma figura, há uma seta, chamada contribuições, apontando para a figura retangular 
no centro, a empresa. Os stakeholders internos são acionistas, funcionários, gestores, executivos sêniores e membros do conselho.
UNIDADE3
73
retorno possível sobre seus investimentos. Quando esse grupo de interesse colocou à disposição da 
empresa esse capital, sem dúvida, sabia que esse recurso estaria sob risco, mas, conscientemente, não 
esperava perder o valor investido ou sofrer prejuízos. Portanto, depositam nos gestores, que são seus 
representantes, um nível de confiança muito alto, certos de que esses gestores tomarão as melhores 
decisões possíveis, não só para preservar esse capital investido, mas também para multiplicá-lo. Mesmo 
que a empresa seja de poucos sócios ou de apenas um empreendedor, esses também requerem que o 
capital investido retorne, e alguns até têm expectativa de prazo para esse retorno, o famoso payback, 
ou prazo de retorno do capital investido.
 
Outros grupos têm outros interesses, como é o caso dos credores, que querem que seus empréstimos 
sejam quitados no prazo e aos juros combinados. Os funcionários têm interesse de serem remunera-
dos de forma justa, com estabilidade em seus empregos, bom ambiente de trabalho, em troca de seus 
talentos, habilidades e comprometimento.
Os fornecedores abastecem a empresa com tudo aquilo que ela não consegue produzir internamen-
te. Podem ser matérias-primas, produtos semiacabados, insumos e serviços. Eles querem, em troca, 
receber os pagamentos por esse fornecimento e fidelização nas compras.
Os governos estabelecem regras e ambiente de negócios para as empresas, mantendo a competição 
em níveis justos e aceitáveis. Fornecem alguma espécie de segurança contra fraudes e incertezas. Em 
contrapartida, os governos esperam receber tributos e que as regras estabelecidas sejam obedecidas. As 
comunidades onde as empresas se instalam ou pretendem se instalar fornecem a infraestrutura necessária, 
mas também têm expectativas em relação ao comportamento socioambiental correto da organização. 
E quanto aos consumidores ou clientes? Esse público, do ponto de vista da empresa, tem expecta-
tivas em relação à qualidade dos produtos e serviços fornecidos, isto é, que esses tenham uma relação 
de valor que lhes pareça compensadora.
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Figura 2 - Stakeholder e o grupo de interesse
 
Evidentemente, os gestores precisam levar em consideração os interesses de todos esses públicos. Não 
é simples e, muitas vezes, nem é possível atender os stakeholders no mesmo nível de expectativa. Isso 
se dá porque, muitas vezes, os interesses são conflitantes. Hill e Jones (2012) destacam que os gestores 
concluem que três grupos de stakeholders devem ser satisfeitos antes dos outros, e esses grupos são: 
consumidores, funcionários e proprietários — ou acionistas. Ao buscar formular um diagnóstico es-
tratégico da organização, sem dúvida, é preciso saber identificar quais são os públicos de interesse e 
quais são as suas justas reivindicações. 
Descrição da Imagem: a figura ilustra, em destaque, a palavra STAKEHOLDER, que é ligada por linhas pontilhadas a vários grupos de 
interesses com um símbolo e seu respectivo nome. Da esquerda para a direita, o primeiro é o símbolo de um boneco ao lado de uma 
bolsa com cifrão representando os investidores; na sequência, um triângulo com um boneco em cada ponta representa a comunidade; 
o terceiro é um aperto de mão representando os sindicatos; na sequência, dois prédios e, no meio deles, uma cúpula representam o 
governo; o quinto é uma mão com a palma aberta para cima representando os fornecedores; na sequência, três bonecos, um ao lado 
do outro, representam os clientes; por fim, duas colunas de moedas ao lado de um percentual representam os credores.
Caro(a) estudante, nesta pílula, desejo lhe fornecer alguns fatores que 
devem ser analisados ao identificar os públicos de interesses, os sta-
keholders. Quer aprender mais? Então, utilize sua Pílula de Aprendizagem. 
Acesse o QR Code.
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UNIDADE 3
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Hill e Jones (2012, p. 44) esclarecem que a análise de impacto sobre os stakeholders segue as seguintes etapas:
1. Identificação dos stakeholders.
2. Identificação de interesses e preocupações dos stakeholders.
3. Como resultado, identificação das reivindicações mais prováveis que os stakeholders 
farão à empresa.
4. Identificação dos stakeholders mais importantes segundo o ponto de vista da empresa.
5. Identificação dos desafios estratégicos resultantes.
Um caminho para formalizar as demandas e expectativas dos stakeholders é a empresa trabalhar com 
sua missão estratégica. Para que a organização possa focar no atendimento das expectativas desses pú-
blicos interessados, um indicador de que ela fará isso é sua declaração de missão (HILL; JONES, 2012).
Segundo Lucca (2013), é também oriunda do meio militar a noção de missão que foi incorporada 
pelas organizações. E, de fato, você talvez tenha assistido a muitos filmes de guerra em que um grupo 
de soldados recebe uma missão. Até um filme brasileiro de muito sucesso ficou famoso, entre outras 
coisas, por uma frase: “missão dada, missão cumprida”.
A missão “descreve o que a empresa faz” (HILL; JONES, 2012, p. 45). Peter Drucker (1975 apud 
LUCCA, 2013, p. 3, grifo nosso), considerado uma das maiores referências na Administração, declarou 
certa vez que “uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define 
pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna 
possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa”.
O nível de importância que uma missão bem formulada pode adquirir é expresso muito bem por 
outro nome de referência, dessa vez, no campo do Marketing: Philip Kotler (2005 apud LUCCA, 2013, 
p. 3), para quem:
 “ Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de opor-
tunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma 
mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na 
direção da realização dos potenciais da empresa. 
Torna-se claro que a declaração da missão empresarial não deve ser um exercício de marketing inter-
no ou mesmo externo, em que uma bela frase é colocada no site da organização ou emoldurada nas 
salas dos diversos departamentos. Deve, sim, ter um significado profundo, sendo um direcionador dos 
esforços da organização para atender os seus stakeholders.
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Oliveira (2013, p. 50, grifo nosso), ao falar sobre missão da empresa, pontua que:
 “ Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a deter-
minação de “quem a empresa atende” com seus produtos e serviços. Corresponde a um 
horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa 
a razão de ser da empresa. 
Você talvez já tenha se deparado com a declaração de missão de muitas empresas. Apresentaremos 
algumas:
Gerdau: “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na 
indústria do aço de forma sustentável”.
Gol Linhas Aéreas: “Aproximar pessoas com segurança e inteligência”.
Petrobras: “Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com 
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos 
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua”. 
Nike: “Proporcionar inspiração e inovação a todos os atletas do mundo”.
Unicesumar: “Promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma socie-
dade justa e solidária”.1 
1 “As citações podem ser encontradas nos sites institucionais das empresas mencionadas.”. 
UNIDADE 3
77
Gosto muito da missão divulgada pela Disney: “Fazer as pessoas felizes”. Bem, pelo menos no meu 
caso, isso parece ser verdade. Eu gosto muito dos produtos da Disney, especialmente, depois que ela 
adquiriu a Marvel e passou a produzir filmes baseados em histórias em quadrinhos, das quaissou fã 
desde criança. Então, eu fico muito feliz quando consumo alguns produtos da Disney!
Tente pesquisar na internet a missão declarada de outras empresas. Você encontrará muitas decla-
rações muito bem formuladas, que parecem expressar realmente a vocação dessa organização perante 
seus públicos interessados.
Se você é gestor(a) ou empreendedor(a) e, ao fazer o diagnóstico estratégico, percebeu que sua organi-
zação não tem uma missão clara e difundida, pode trabalhar isso usando ferramentas que lhe auxiliarão 
nessa elaboração. Lucca (2013) sugere o uso da ferramenta 5W2H. Você conhece essa ferramenta? Ela é 
excelente para traçar planos de ação e faz parte das chamadas ferramentas da qualidade, muito utilizadas 
pelas organizações. As letras “W” e “H” representam iniciais em inglês para perguntas fundamentais. Então, 
serão cinco questões começando com a letra “W” e duas questões começando com a letra “H”.
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What - O quê?
Who - Quem ou para quem?
Why - Por quê?
Where - Onde?
When - Quando ou por quanto tempo?
How - Como?
How much - Quanto custa?
Figura 3 - O questionamento pelo 5W2H
Na aplicação prática, para uso da ferramenta como auxílio para a elaboração da missão empresarial, 
temos o que está expresso no Quadro 1.
Descrição da Imagem: a figura ilustra várias pessoas dentro de um ambiente corporativo, possui um grande alvo no centro com um 
flecha; ao lado deste grande alvo, estão as pessoas: uma com um megafone, uma fazendo uma análise, uma ao lado de um computa-
dor, uma com um tablet na mão, uma deitada e vendo um computador, duas conversando e uma sentada em uma cadeira; um grande 
abajur ilumina o grande alvo. Ao lado, temos as perguntas básicas feitas pelo 5W2H: “What — O quê?”; “Who — Quem ou para quem?”; 
“Why — Por quê?”; “Where — Onde?”; “When — Quando ou por quanto tempo?”; “How — Como?”; “How much — Quanto custa?”.
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SIGLA QUESTÃO
WHAT O que a empresa faz?
WHO Para quem a empresa faz?
WHY Por que a empresa deve fazer?
WHERE Para onde a empresa faz?
WHEN Há quanto tempo faz?
HOW Como a empresa faz?
HOW MUCH Quanto custa?
Quadro 1 - Aplicação dos 5W2H para declaração da missão / Fonte: Lucca (2013, p. 3).
Se você analisar com cuidado, perceberá que responder essas perguntas requererá uma profunda 
análise dos processos empresariais em vigência ou aqueles que se pretende implantar. Muitos gestores 
se surpreendem quando descobrem que muitas coisas que se realizam na empresa contribuem pouco 
ou quase nada para a realização da missão da organização.
Hill e Jones (2012) pontuam que, na declaração de missão, deveria ser possível responder às seguintes 
perguntas: “Qual é o nosso negócio? Qual será o nosso negócio? Qual deveria ser o nosso negócio?”. 
Assim, para esses autores:
 “ [...] a empresa deveria definir seu negócio em três dimensões: quem está sendo satisfeito 
(que grupos de consumidores), o que está sendo satisfeito (que necessidades dos consu-
midores) e como os consumidores estão sendo satisfeitos (por meio de que habilidades, 
conhecimentos ou competências) (HILL; JONES, 2012, p. 45). 
UNIDADE 3
79
Na intersecção das respostas a essas questões, estabelece-se qual, de fato, é o negócio da empresa. Isso 
pode ser ilustrado pela Figura 4.
Quem 
está sendo
 satisfeito ?
Grupos de 
consumidores
O 
que está 
sendo satisfeito?
Necessidades 
dos consumidores
Como as 
necessidades 
dos consumidores
 são atendidas?
Competências
 distintivas
De�nição 
de negócio
Figura 4 - Definindo o negócio / Fonte: Hill e Jones (2012, p. 46).
É muito importante, ao pensar na definição do negócio, não focar PRODUTOS, e, sim, OS PÚBLI-
COS INTERESSADOS, especialmente, OS CLIENTES.
Isso porque, conforme apresentamos em outros momentos deste livro, um produto é apenas uma 
solução temporária para uma necessidade, que poderá, a qualquer momento, ser satisfeita mediante 
outra alternativa mais criativa ou inovadora. Definir uma missão em função de um produto é quase 
um atestado de prazo de validade da organização: ela só durará enquanto o produto ainda for atrativo. 
Além disso, o próprio interesse dos clientes pode mudar, um produto que, hoje, é requerido e solici-
tado pelos clientes, amanhã, pode ser que não seja mais. Aqui, surge todo o cuidado na elaboração da 
missão estratégica.
Descrição da Imagem: a figura apresenta como é a definição do negócio. Três figuras circulares possuem uma intersecção entre elas, 
em que se lê “definição de negócio”. Já em cada figura circular, dentro, há uma pergunta com sua respectiva resposta, são elas: na 
primeira figura circular do lado esquerdo superior, está escrito “Quem está sendo satisfeito? Grupo de consumidores.”. Já na segunda 
figura circular superior do lado direito, está escrito “O que está sendo satisfeito? Necessidades dos consumidores.”. Na terceira figura 
circular na parte inferior, está escrito “Como as necessidades dos consumidores são atendidas? Competências distintivas.”
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80
Compondo a missão estratégica, outra parte muito relevante é a 
visão estratégica da empresa. Muitas vezes, há certa confusão entre a 
declaração da missão e da visão estratégica da organização. Para es-
clarecer esse assunto, Lucca (2013, p. 5) informa que, “diferentemente 
da missão, que objetiva expressar a razão de existir da organização 
somada aos seus valores e diferenciais competitivos, a visão é um ma-
cro objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro”.
A visão declara para onde a organização deseja ir, para qual 
rumo ela direcionará a empresa. Oliveira (2013, p. 65) estabelece 
que visão:
 “ [...] é conceituada como os limites que os proprie-
tários e principais executivos da empresa conse-
guem enxergar dentro de um período de tempo 
mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse 
contexto, a visão proporciona o grande delineamen-
to do planejamento estratégico a ser desenvolvido e 
implementado pela empresa. A visão representa o 
que a empresa quer ser no futuro próximo ou dis-
tante, de acordo com o horizonte de tempo que os 
executivos da empresa conseguem visualizar, com 
adequada competência estratégica. 
Talvez, você já tenha ouvido ou lido uma frase famosa na Gestão da 
Qualidade Total: para quem não sabe para onde vai, qualquer lugar 
serve. A autoria dessa frase é contestada, mas, de qualquer forma, ela 
guarda uma verdade fundamental: é preciso ter um direcionamento, 
um rumo a seguir, de modo que os esforços sejam realmente envida-
dos para chegar nesse norte estabelecido.
Que tal conhecer um pouco mais 
sobre a aplicação da missão estra-
tégia através da análise e sua formu-
lação? Então, não deixe de conferir 
mais este podcast que foi preparado 
para você aprender ainda mais so-
bre o planejamento estratégico e a 
sua aplicação prática.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10281
UNIDADE 3
81
Pesquise na internet outras declarações de visão empresarial. Anote e reflita aquelas que você achou 
mais interessantes. 
Das visões apresentadas anteriormente, vale destacar que acredito que contenham um elemen-
to que pode passar despercebido, mas avalio como de máxima importância. Veja que, na visão da 
Petrobras, há uma referência a um determinado horizonte de tempo, “visão 2030”. Por que isso é 
considerado importante? Porque a visão é um objetivo de longo prazo, mas ainda é um objetivo. Só 
faz sentido traçar um objetivo se você tem uma data para isso acontecer. Deixar isso solto, ao acaso, 
pode não servir como um impulsionador ou catalisador de energia dos envolvidos em fazer com que 
a organização se torne aquilo que ela declarou em sua visão. Se minha empresa declara que quer ser 
“reconhecida como a melhor empresa do ramo de...”, mas não coloco uma data para isso acontecer, 
qualquer data serve, não é verdade?
Assim, estabelecer um marco de tempo no futuro, mesmo que seja um horizonte de tempo de 
muitos anos, pode ter um efeito positivo sobre as pessoas da organização. Poderíamos comparar isso 
a querer chegarao alto de uma escada. Não se chega ao topo de uma escada em apenas uma passada, 
concorda? É preciso galgar degrau a degrau até atingir esse topo. Nas organizações, o topo, o alto da 
escada, é o objetivo de longo prazo estabelecido na visão. Cada ano ou cada ciclo econômico poderia 
servir como um “degrau” a ser vencido em direção ao objetivo maior. Cumprindo-se as etapas inter-
mediárias, ou seja, atingindo-se as metas de curto e médio prazo, garantiremos que a empresa caminha 
para o cumprimento de sua meta ou objetivo maior de longo prazo.
Apresentaremos algumas declarações de visão de empresas, presentes no Relatório Anual 
da Petroleum Intelligence Weekly (PIW), que você, provavelmente, conhece.
Gerdau: “Ser global e referência nos negócios em que atua”.
Gol Linhas Aéreas: “Ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir”.
Petrobras: “Visão 2030: ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do 
mundo (*) e a preferida de seus públicos de interesse”. 
(*) Métrica: uma das cinco maiores produtoras de petróleo dentre todas as empresas, 
com ou sem ações em bolsa. 
Nike: “Ser uma referência em artigos esportivos mantendo assim um vínculo com qualidade 
de vida e de pessoas”. 
Unicesumar: “Ser reconhecida como uma Instituição universitária de referência nacional 
pela qualidade de ensino na modalidade presencial e a distância (Ead), extensão e pesquisa. 
Consolidar os programas de lato sensu e stricto sensu. Promover a qualidade e inovação da 
gestão acadêmica e administrativa. Manter o relacionamento permanente com os egressos, 
incentivando a educação continuada, proporcionando a internacionalização e o ingresso 
no mundo do trabalho”.1 
1 As citações podem ser encontradas nos sites institucionais das empresas mencionadas.”.
UNICESUMAR
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Figura 5 - Visão empresarial: aonde se quer chegar
Ao final, ao atingir esse objetivo maior, a empresa estabelecerá outro objetivo que a levará a mais alguns 
anos de esforço rumo à excelência.
As pessoas possuem características peculiares que as diferenciam de todas as demais, a ponto de po-
dermos afirmar que não existem duas pessoas exatamente iguais na face da Terra. Podem ser idênticas 
Descrição da Imagem: a figura ilustra a visão empresarial, aonde se quer chegar, e isso é simbolizado pela ilustração de uma pessoa 
que está no topo de uma montanha; em sua mão, está uma luneta, a qual ela utiliza para conseguir enxergar o horizonte, ter uma visão.
Dentre as empresas que você conhece ou de que consome produtos e serviços, sem dúvida, haverá 
algumas que divulgam sua declaração de visão. Você acredita que essa visão realmente direciona 
os esforços dos componentes dessa organização?
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fisicamente, mas são diferentes em termos de personalidade. Por terem características únicas, as pessoas 
consideram como preciosas certas crenças e preceitos que dão sentido às suas vidas. Algumas pessoas 
consideram o trabalho duro como um valor a ser cultivado, assim como, talvez, honestidade, respeito, 
ética, entre outros. No entanto, nem todas as pessoas têm o mesmo sistema de valores, justamente 
porque as pessoas são diferentes.
Como as organizações são construtos sociais, levam para dentro de si um contingente de pessoas 
que possuem valores individuais, mas que, uma vez trabalhando em um mesmo ambiente, terão que 
cooperar para que os objetivos da organização sejam atendidos. É razoável concluir que seria impossível 
que a organização deixasse totalmente livre a expressão dos valores de cada indivíduo. Na verdade, 
a organização estabelecerá um conjunto de valores corporativos, segundo os quais ela espera que os 
indivíduos se adequem e respeitem. Como Nogueira (2014, p. 43) bem pontua:
 “ [...] ao restringir uma lista de valores desejados a serem praticados pelos seus membros, 
a organização determina um padrão esperado de conduta. Esse padrão possui um forte 
poder de normatizar e padronizar a maneira como as pessoas agem em uma organização. 
É como misturar cores diferentes e analisar qual pigmento se sobressai na mistura. 
Assim, ao analisar essa questão, encontramos valores que são cultivados e praticados pela organização 
de forma corporativa, que se sobrepõem aos valores individuais de seus membros.
Oliveira (2013, p. 68) afirma que esses valores “representam o conjunto dos princípios, crenças e 
questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para todas as suas 
principais decisões”. 
Você pode concluir que os valores se constituem na base do que se convenciona chamar de 
cultura organizacional, que expressa esse conjunto de valores adotado pela organização, bem como 
suas normas e padrões que controlarão como os funcionários trabalharão para cumprir a missão 
estabelecida e atingir os objetivos traçados para essa mesma organização. De acordo com Hill e Jones 
(2012, p. 48), os valores de uma empresa “declaram como seus funcionários e gestores devem se com-
portar, como devem fazer negócios e, ainda, que tipo de organização devem construir para ajudá-la a 
cumprir sua missão”.
Reforçando essa ligação entre os valores adotados pela empresa com a missão corporativa, Lucca 
(2013, p. 6) afirma que:
 “ Os valores são um conjunto de crenças e sentimentos que constroem a cultura e as ações 
da empresa. É comum os valores estarem atrelados à missão, como princípios morais ou 
políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais que 
regem as pessoas em relação aos seus compromissos na organização. 
Assim, podemos encontrar nos valores uma aplicação prática para atender à missão da organização. 
Como Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 57) confirmam:
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 “ [...] os valores são critérios de ação que direcionam as decisões das pessoas entre várias 
alternativas que possam atender a missão, condicionando ou orientando o seu modo 
de realização. A empresa, por exemplo, pode definir sua missão como “prover alimentos 
saudáveis e diferenciados aos seus clientes”, e o modo de realização define como valor a 
integridade e o cumprimento dos requisitos da legislação alimentar pertinente. 
Dessa forma, considerando que a missão deve levar em conta os interesses dos stakeholders da or-
ganização, caso essa organização venha atuar em locais ou regiões que possuam uma cultura e um 
sistema de valores diferentes da empresa, provavelmente, haverá a necessidade de adaptação por parte 
da organização para respeitar essas características locais. Isso pode até mesmo impactar na forma como 
a organização fabrica seus produtos e os processos de trabalho.
Por exemplo, em um abatedouro de aves da região onde moro, os gestores contrataram vários funcio-
nários que são muçulmanos. Para respeitar a prática da crença religiosa de seus colaboradores, esse 
abatedouro disponibilizou uma sala especial, com todos os itens necessários para que esses funcionários 
pratiquem suas orações nas horas determinadas pelo Alcorão. Sem dúvida, um exemplo de respeito 
a um dos seus principais stakeholders, que são os funcionários. Algumas empresas fazem questão de 
publicar seu sistema de valores para todos os interessados por meio de seus portais na internet. Essa 
prática pode ser muito bem avaliada pelos diversos públicos interessados, denotando transparência 
de comportamento e ações por parte da organização. Veja alguns exemplos:
A necessidade de adaptação da empresa para respeitar a cultura dos seus stakeholders pode ser 
comprovada com o que o McDonald’s fez para atuar no mercado da Índia. Segundo reportagem 
do jornal Estadão (MCDONALD’S..., 2014), 80% dos 1,2 bilhão de habitantes da Índia são hindus e 
consideram a vaca como sagrada e proíbem o consumo de carne de porco. Respeitando a cultura 
local, o McDonald’s, a maior rede de restaurantes do mundo, adaptou seu cardápio, abrindo a pri-
meira loja vegetariana com a marca no planeta.
UNIDADE 3
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Gerdau:
“Ter a preferência do CLIENTE. 
SEGURANÇA das pessoas acima de tudo.
PESSOAS respeitadas, comprometidase realizadas. 
EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE. 
Foco em RESULTADOS.
INTEGRIDADE com todos os públicos.
SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental” .
Gol Linhas Aéreas:
“SEGURANÇA
É o nosso valor número 1: Orienta todas as nossas ações.
BAIXO CUSTO
Temos o mais baixo custo do setor.
TIME DE ÁGUIAS
Somos uma empresa de oportunidades, com o melhor time da aviação brasileira.
INTELIGÊNCIA
Maximizamos nossos resultados com soluções inteligentes e tecnologias.
SERVIR
O jeito Gol de servir nos torna a melhor opção para o cliente”.
Petrobras: 
“Respeito à vida e às pessoas e ao meio ambiente.
Ética e Transparência.
Superação e Confiança.
Orientação ao Mercado.
Resultados”.
Nike: 
“culto ao esporte
inovação
talento e 
diversidade e inclusão”.
Unicesumar:
“Respeito ao ser humano de forma integral;
Excelência intelectual e profissional;
Promoção do desenvolvimento emocional e espiritual;
Compromisso com o conhecimento, com a aprendizagem e com a transformação da sociedade;
Ética, cidadania, integridade e transparência;
Inovação tecnológica permanente;
Desenvolvimento e valorização da cultura e da arte;
Responsabilidade com o meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável”.1
1 As citações podem ser encontradas nos sites institucionais das empresas mencionadas.
VA
LO
R
ES
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Muito interessante essas declarações de valores, não concorda?
Quando cultivados, os valores servem como um apoio para sustentar o cumprimento da missão 
organizacional. Além disso, servirão como um freio para ações temerárias que podem ocorrer no 
âmbito das relações de negócio de uma organização. O mundo ficou chocado ao saber, por exemplo, 
que os CEOs (Chief Executive Officer), ou presidentes, das companhias de seguro e dos bancos en-
volvidos no escândalo financeiro que culminou na crise imobiliária americana e mundial de 2008 
receberam polpudos bônus de milhões de dólares, porque tinham atrelado resultados de curto prazo 
às suas recompensas como gestores. Como as operações realmente deram um grande lucro no curto 
prazo, esses executivos embolsaram uma fortuna, enquanto, logo em seguida, os acionistas e o público 
em geral assistiram, impotentes, à quebra de grandes conglomerados e viram suas ações virarem pó. 
Embora uma simples declaração de valores não seja suficiente para forçar um comportamento ético, 
sua prática real, diária, pode ter um efeito anticorrupção.
A ideia de ter objetivos é tão comum em nossas vidas, está tão internalizada que, às vezes, nem 
pensamos muito nesse assunto. Os objetivos corriqueiros são estabelecidos sem um grande esforço 
de planejamento. Na verdade, muitos deles perseguimos “no piloto automático”. Quando pensamos 
em uma organização, principalmente, no nível estratégico, o “piloto automático” não funciona muito 
bem. É necessário um esforço consciente e a utilização de ferramentas para atingir esses objetivos. 
Por exemplo, ao projetar um futuro desejado, um gestor de uma organização está, de forma natural, 
estabelecendo objetivos. Mas o que são objetivos? Oliveira (2013, p. 149) oferece a seguinte descrição 
para o termo “objetivo”:
UNIDADE 3
87
 “ [...] é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, 
que se pretende alcançar através de um esforço extra. [...] Os objetivos podem ser con-
ceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende alcançar. 
Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim 
ou resultado final.
Observe algumas expressões importantes na descrição do autor: “ponto quantificado”, “prazo”, “responsá-
vel”, “esforço extra”, “situação futura”. Pois bem, torna-se claro que, ao pensar em objetivo organizacional, 
o gestor tem a exata posição em que a organização se encontra no tempo atual e projeta uma situação 
futura, em um tempo determinado e conhecido, com responsáveis designados para tomar a liderança 
nos processos que conduzirão ao atingimento dos números estabelecidos, pois, conforme vimos, o 
objetivo deve ser mensurável, quantificável.
Como Hill e Jones (2012, p. 49) bem estabelecem, “um objetivo é um estado futuro preciso e men-
surável que uma empresa tenta atingir. Neste contexto, o propósito de um objetivo é especificar com 
precisão o que deve ser feito, caso a empresa queira cumprir sua missão e sua visão”. Veja que os objetivos 
a serem estabelecidos pelos gestores precisam contribuir para que a organização cumpra sua missão 
e visão. Na verdade, não faz sentido o estabelecimento de qualquer outro objetivo, pois desfocaria o 
rumo estabelecido quando a empresa concebeu sua missão e visão. 
Muitos autores e literatura sobre objetivos também o denominam meta. Oliveira (2013) menciona 
que é possível entender meta de duas formas:
• Meta é a quantificação do objetivo.
• Meta é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo.
Na prática, os gestores usam muito a palavra meta para relacioná-la aos objetivos organizacionais. 
Particularmente, gosto muito desse uso. Como gestor em organizações por muitos anos, constatei 
que os colaboradores entendem mais rapidamente seu significado e compreendem mais claramente 
os números envolvidos. De qualquer forma, entendemos que meta ou objetivo é um ponto numérico 
no tempo que a organização pretende alcançar.
Entretanto, o que seria uma boa meta ou um bom objetivo? Hill e Jones (2012, p. 49) estabelecem 
que objetivos bem formulados possuem quatro características:
1. São precisos e mensuráveis. Objetivos mensuráveis dão aos gestores uma régua ou 
um padrão para medir e avaliar o desempenho.
2. Dizem respeito a questões cruciais. Para manter o foco, os gestores devem escolher 
um número limitado de objetivos principais para avaliar o desempenho da empresa. 
Os objetivos selecionados devem ser cruciais ou importantes.
3. São desafiadores, mas realistas. Dão aos funcionários um incentivo para buscar 
maneiras de melhorar as operações de uma organização. Se um objetivo não for 
realista nos desafios que propõe, os funcionários podem desistir; em contrapartida, 
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88
um objetivo muito fácil de ser atingido pode falhar na motivação dos gestores e 
de outros funcionários.
4. Quando conveniente, especificam um período de tempo no qual deveriam ser 
atingidos. A restrição de tempo diz aos funcionários que o sucesso exige que um 
objetivo seja atingido dentro de certo prazo, não depois dele. Prazos podem dar um 
sentido de urgência para que um objetivo seja atingido e podem funcionar como 
um elemento motivador.
Essas ponderações dos autores vêm ao encontro do que mencionei em outro momento sobre a visão 
organizacional, você se lembra? Algumas organizações colocam um horizonte temporal, ou seja, um 
marco no tempo em que suas visões devem ser atingidas. Assim, essa visão de organização se torna um 
objetivo a ser perseguido, mediante o cumprimento de objetivos ou metas intermediárias. É evidente 
que atingir a visão da organização é um trabalho que leva muito tempo e não é atingido de imediato. 
Por conta disso, as metas intermediárias servem como “degraus” em uma escalada contínua rumo à 
meta maior da visão organizacional.
Na visão organizacional, existem maneiras diferentes de mostrar que a organização possui um ob-
jetivo de excelência a ser atingido. Muito provavelmente, no caso de não estar declarado um marco 
temporal na declaração da visão, esse marco está em outros documentos que guiam o planejamento 
estratégico dos gestores.
As organizações — como já pontuamos diversas vezes — são formadas por pessoas, e as pessoas têm 
seus objetivos e valores individuais. Por conta disso, Oliveira (2013) lembra que os objetivos organizacionais 
precisam guardar alinhamento com os objetivos dos indivíduos. Isso porque dificilmente uma pessoa se 
engajará em atingir um objetivo se este não estiver alinhado minimamente com os seus próprios objetivos 
individuais. Pense, por um momento, como ficaria o comprometimento de um colaborador para atingir 
Querolhe indicar a leitura de um dos referenciais utilizado nesta unidade, 
que é o livro O Essencial da Administração Estratégica, de Hill e Jones, de 
2012. Nesse exemplar, explora-se, de maneira detalhada, com casos reais, 
a importância estratégica para as pessoas, as empresas e a sociedade, e 
isso passa pela compreensão dos stakeholders, da missão, da governança 
e da ética nos negócios. Não deixe de conferir, em sua biblioteca digital, 
esse exemplar no formato e-book.
UNIDADE 3
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um objetivo organizacional que resultará na extinção do setor em que esse colaborador trabalha! Seria 
muito difícil, não concorda? A possibilidade de “sabotagem” seria bem grande.
Nos apontamentos de Hill e Jones (2012) que vimos anteriormente, das quatro características que 
os objetivos devem possuir, notamos, também, a questão de que os objetivos devem estar relacionados 
a questões cruciais. Você já deve ter presenciado ou vivenciado situações em que vários objetivos esta-
belecidos pelos gestores não tinham um grau de importância significativo, que, no final, só resultaram 
em perda de tempo e dinheiro. Um desperdício inaceitável nesses tempos de racionalização de recursos 
e alta competitividade, com certeza!
Geralmente, segundo pontua Oliveira (2013), os gestores têm dificuldade em estabelecer ou diferen-
ciar os objetivos em curto, médio e longo prazo. Não se tem, segundo esse autor, na mente dos gestores, 
quais são claramente os objetivos de longo prazo, ou seja, os objetivos estratégicos na organização. No 
entanto, os objetivos são essenciais, pois servem aos seguintes propósitos:
 • Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;
 • Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes executivos;
 • Estimular empenho profissional e a realização baseada em resultados esperados; e
 • Fornecer a base para o controle e as ações corretivas e de aprimoramento (OLI-
VEIRA, 2013, p. 153).
Se você procurar saber quais objetivos cruciais uma organização deve atingir, a resposta dependerá muito 
do tipo de organização que estivermos considerando. Se o caso for de uma organização empresarial, sem 
dúvida, o retorno ao acionista ou aos proprietários é um objetivo crucial a ser atingido. Se a organização 
for sem fins lucrativos, os objetivos provavelmente não estarão vinculados a retorno financeiro, mas, sim, 
ao atingimento das finalidades para as quais a organização foi criada, ou seja, sua missão estabelecida.
Quando falamos em retorno ao acionista, muitos gestores se veem pressionados a conseguir um 
resultado expressivo no curto prazo, motivados, muitas vezes, até por interesses em retorno em termos 
de remuneração. Isso é extremamente perigoso e pode levar a um caminho antiético, com péssimos 
resultados no longo prazo. Falamos um pouco sobre isso quando consideramos a questão dos valores 
organizacionais, você se lembra? 
As estratégias equivocadas envolvem desinvestimento em Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento 
e até corte de pessoal. No curto prazo, os resultados aparecem, mas não são sustentáveis. Essa estraté-
gia serve para impressionar os acionistas e proprietários, que não perceberão que é, literalmente, “um 
tiro no pé” no longo prazo, pois implicará na perda de capacidade competitiva da organização (HILL; 
JONES, 2012). Evidentemente, toda a organização precisa apresentar resultados que a sustentem. O 
resultado positivo em relação ao retorno financeiro — leia lucro — é essencial para as organizações 
empresariais, mas a busca pelo lucro a qualquer custo não é sustentável no longo prazo.
Visto isso, precisamos pensar em como se estabelecem esses objetivos na prática. Você talvez se lem-
bre de que consideramos, na Unidade 2, como se dá o planejamento nos diversos níveis hierárquicos 
da organização — nível estratégico, tático e operacional. 
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Quando se pensa numa situação desejada no futuro, inicialmente, é possível apresentar vários pro-
pósitos que, depois, serão refinados por técnicas de análise para verificar sua viabilidade e aderência 
à missão organizacional. Oliveira (2013) menciona que, nessa fase inicial, ainda não há uma grande 
preocupação com mensuração, ou seja, ainda não estão estabelecidas as metas exatas que se pretende 
atingir, mas há, sim, um direcionamento em relação aos setores e recursos que serão envolvidos.
Veja como isso se dá na Figura 6 a seguir.
Missão da empresa
Objetivos da empresa
Objetivos funcionais
Marketing Produção Finanças Recursos 
Humanos
Propósitos
Postura 
Estratégica
Desa�os Desa�os Desa�os Desa�os
Figura 6 - Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa / Fonte: adaptada de Oliveira (2013).
Na proposta de Oliveira (2013) expressa na Figura 6, nos objetivos da empresa, estão a identificação 
e qualificação das expectativas dos setores de atuação que são estabelecidas no nível anterior, em que 
estão os propósitos e a postura estratégica. Aqui, ainda não há, de acordo com o autor, uma preocupa-
ção demasiada com quantificação dos resultados esperados, embora exista uma verificação quanto à 
disponibilidade de recursos e às responsabilidades que serão atribuídas às diversas áreas envolvidas. 
Nada impede, entretanto, que já se inicie por aqui a quantificação, pois facilitará os demais níveis.
Descrição da Imagem: a figura apresenta a hierarquia dos objetivos e desafios da empresa. É constituída por uma primeira figura 
retangular na parte superior, chamada de missão da empresa, que se divide em duas figuras retangulares, uma representa os pro-
pósitos e a outra a postura estratégica. Uma seta aponta para outra figura retangular, chamada de objetivos da empresa. Desta, uma 
outra seta aponta para outra figura retangular, chamada de objetivos funcionais, que se divide em várias outras figuras retangulares 
representando os setores de uma empresa, são elas: marketing, produção, finanças e recursos humanos que, por sua vez, apontam, 
cada uma, para outra figura retangular, que são os desafios.
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91
No nível dos objetivos funcionais, as áreas já serão comprometidas com a implementação e execução, 
pois, aqui, estão os planejamentos tático e operacional da organização. No nível em que lemos “desafios”, 
temos o detalhamento quanto aos prazos, responsáveis, recursos, enfim os planos estão formalizados 
e representam um esforço extra para o atingimento das metas.
Precisamos entender como os objetivos podem ser estabelecidos, ou seja, quais os critérios e as 
análises que levam à construção dos objetivos organizacionais. Podemos visualizar essas formas e 
critérios no Quadro 2.
FORMA OU CRITÉRIO DE
ESTABELECIMENTO DE
OBJETIVOS
DETALHAMENTO
Cruzamento de fatores 
externos e internos
Considerado a forma ideal. Para isso, o diagnóstico estratégico 
da empresa deve ser muito bem realizado.
Interação com os cenários
Serve mais como um fator de ajuste para mais ou para menos 
de variáveis, como tempo e quantificação do objetivo.
Intuição
Forma mais utilizada. Não é exatamente um problema o uso 
da intuição. O problema é quando esse método é usado em 
demasia.
Determinístico
O objetivo é identificado em uma situação precisa. Exemplo: 
“aumentar as vendas em 10% até o final do próximo ano”.
Probabilístico
O objetivo é apresentado como uma situação provável de acon-
tecer. Exemplo: “não ter mais de 2% dos produtos em devolução 
por defeito”.
Qualitativo
Exemplo: “melhorar a imagem da organização perante a comu-
nidade”. 
Logístico
Exemplo: “adquirir o controle acionário do principal concorrente”. 
Nesse critério logístico, considera-se a interação da organização 
com outros fatores ambientais ou externos, sendo, no exemplo 
citado, adquirir o controle acionário do principal concorrente.
Obtenção
Quando a empresa deseja obter algo que ainda não possui. Por 
exemplo, ingressar no segmento de smartphones, no caso de 
uma indústria de eletroeletrônicos.
Manutenção
Quando a empresa deseja manter uma situação ou algo que já 
possui. Por exemplo, manter os atuais20% de participação de 
mercado no segmento de lavadoras domésticas.
Quadro 2 - Critérios e formas de estabelecimento de objetivos organizacionais / Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
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92
Talvez, você imagine como se dá esse fluxo no processo de estabelecimento de objetivos. Podemos 
imaginar que tudo corre “top down”, ou seja, de cima para baixo. Embora algumas organizações até 
trabalhem dessa forma, a prática tem demonstrado que há um ganho significativo de sinergia e enga-
jamento quando o processo é mais interativo e até colaborativo. Então, podemos ter o início no nível 
estratégico, em seguida, o desdobramento para o nível tático e, após isso, novamente, o nível estratégico 
para realinhamento, voltando, logo após, para o nível tático, para que desça ao nível operacional. No 
nível operacional, há o estabelecimento dos desafios e das metas, que, então, são alinhados com o nível 
tático. A dinâmica desse processo todo pode ser visualizada na Figura 7 a seguir.
Alta administração 
(1° nível)
Média 
administração 
(2° nível)
Baixa 
administração 
(3° nível)
• Objetivos da empresa
• Objetivos funcionais
• Desa�os
• Desa�os operacionais
A C G H
B D F H
E H
Figura 7 - Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na organização / Fonte: Oliveira (2013, p. 164).
Percebemos que chegará o momento em que tudo o que foi proposto, os objetivos que foram estabele-
cidos deverão ganhar o mundo real e ser acompanhados passo a passo para se garantir sua efetivação, 
não descuidando, é claro, de eventuais ajustes e calibração que certamente ocorrerão ao longo do ca-
minho. Sem deixar de lado, a relação dos objetivos com a missão, a visão e os valores organizacionais.
Descrição da Imagem: a figura apresenta o processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na organização, representado por 
uma pirâmide. No topo, temos a alta administração de primeiro nível, onde estão os objetivos da empresa; já na parte intermediária da 
pirâmide, está a média administração de segundo nível, onde estão os objetivos funcionais e desafios; na parte inferior, que é a base 
da pirâmide, está a baixa administração de terceiro nível, onde estão os desafios operacionais. Além da representação da pirâmide e 
seus níveis, são identificadas letras dentro da pirâmide, separadas em cada nível e simbolizando o processo para estabelecer objetivos 
e desafios. No primeiro nível, estão as letras, A, C, G, H; no segundo nível, estão as letras B, D, F, H; e, no terceiro nível, estão as letras 
E e H. A sequência entre elas é apontada por setas na sequência do alfabeto.
UNIDADE 3
93
MISSÃO VISÃO VALORES
Figura 8 – Missão, visão e valores
Esse acompanhamento exigirá, então, um sistema de gestão de resultados, que envolverá ferramentas 
administrativas, possibilitando ao gestor a tomada assertiva de decisão. Veremos mais a respeito desses 
sistemas de gestão nas próximas unidades. Até lá!
No ambiente profissional, quando a organização tem o cuidado de identificar e conhecer todos os 
seus stakeholders, sejam internos ou externos, ela estará mais próxima de acertar na relação de trocas 
entre eles e a organização, e essa troca é de incentivos e contribuições. Isso é ter um diagnóstico orga-
nizacional, e você, como futuro(a) profissional, lidará com diversos stakeholders que deverão se manter 
satisfeitos, em que os principais grupos são de consumidores, colaboradores e acionistas, dependendo 
do tipo de empresa.
Convido-lhe, agora, a voltar ao problema apresentado no começo desta unidade, aquele mesmo do 
Sr. Márcio, em que ele precisa definir a razão da existência de sua indústria, um marco sobre aonde ela 
quer chegar e quais objetivos serão traçados para projetar um futuro. E as soluções para esses problemas 
foram revelados durante esta unidade, portanto, para definir a razão de existir da empresa, é necessária 
a elaboração de uma missão organizacional que declara o que a empresa faz.
A elaboração da missão, tanto para a indústria Vestir Bem como para a organização em que você atuar, 
deve ser clara e difundida, e uma boa prática é aplicar a ferramenta 5W2H, resultando na definição do 
negócio. Já sobre a segunda problemática, sobre aonde a indústria quer chegar, surge como solução a visão 
estratégica, que representa o que a empresa quer em seu futuro próximo, declara aonde a organização 
deseja ir. E a missão e visão só fazem sentido se estiverem condizentes com os objetivos organizacionais.
Através de objetivos organizacionais bem formulados que sejam precisos e mensuráveis, desafiadores 
e, ao mesmo tempo, realistas, sendo condizentes com questões importantes, como a missão, e estando 
dentro de um período de tempo para conclusão, as chances de resultados satisfatórios aumentam. 
Tanto o Sr. Márcio quanto você não devem deixar de elaborar um diagnóstico e proposições para sua 
estratégia organizacional.
Descrição da Imagem: a figura apresenta três imagens circulares, uma ao lado da outra, que representam, de forma ilustrativa, a 
missão, a visão e os valores. Na primeira imagem, missão, uma pessoa olha para uma bandeira na montanha; já na segunda imagem, 
visão, uma pessoa utiliza uma luneta para enxergar o horizonte; e, na terceira e última imagem, valores, dois bonecos apertam as mãos.
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Esse foi o nosso terceiro passo nesta jornada do conhecimento. Tivemos a oportunidade de aprender 
sobre o direcionamento estratégico da organização, deixando claro a razão de existir, aonde ela quer 
chegar e como chegará a partir de um diagnóstico identificando e conhecendo os públicos interessa-
dos. Agora, eu lhe convido a colocar no papel alguns pontos importantes desta terceira unidade, e isso 
será registrado em um mapa mental, para você sintetizar os conhecimentos que foram adquiridos.
Vamos lá, então!? Conto com você, pois, quando nos avaliamos, é uma ótima oportunidade para 
aprendermos mais. Portanto, no respectivo espaço do mapa mental, responda algumas pergun-
tas-chave sobre o diagnóstico para missão, visão, valores e objetivos organizacionais.
Diagnóstico para Missão, Visão, 
Valores e Objetivos Organizacionais
Cite as principais etapas da análise de 
impacto sobre os stakeholders?
Qual a diferença entre missão estratégica e 
visão estratégica?
Quais são as quatro características para 
formulação de objetivos?
Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: aqui, temos o mapa mental. No centro, apresenta-se a primeira expressão-chave deste mapa mental, 
que é “Diagnóstico para missão, visão, valores e objetivos organizacionais”. A partir desta expressão-chave, surge uma conexão 
na parte superior da figura, com a pergunta: “Cite as principais etapas da análise de impacto sobre os stakeholders”. Ainda 
a partir da expressão-chave do mapa mental, surgem duas conexões na parte inferior, em que, em espaços retangulares, 
há duas perguntas: “Qual é a diferença entre missão estratégica e visão estratégica?” e “Quais são as quatro características 
para formulação de objetivos?”.
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1. Ao buscar estabelecer a estratégia da organização, os gestores concebem a missão e a visão 
organizacional. A visão tem um escopo diferente da missão empresarial. Estabeleça a diferença 
entre missão e visão empresarial.
2. Cada pessoa é um indivíduo único, a ponto de podermos afirmar que não existem duas pessoas 
exatamente iguais no mundo, mesmo que sejam fisicamente idênticas. Também, as pessoas 
possuem valores próprios, exclusivos, porém as empresas não podem deixar que ocorra a 
expressão livre dos valores de cada indivíduo. Explique como os valores corporativos restrin-
gem os valores individuais dos componentes de uma organização.
3. As organizações, geralmente, têm estabelecidos objetivos que são perseguidos pelos gestores. 
Esses objetivos são determinantes para o futuro das organizações. Liste as quatro caracterís-
ticas que marcam objetivos organizacionais bem formulados.
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4
Prezado(a) estudante, bem-vindo(a) à nossa quarta unidade do livro 
didático de Planejamento Estratégico.Assim como em nossa vida 
pessoal e profissional, precisamos ter um propósito, e, dentro das 
empresas, não seria diferente. Um propósito organizacional está 
relacionado àquilo que a empresa ou organização quer fazer e como 
deseja ser reconhecida por isso. Quando a empresa encontra o seu 
propósito, o porquê de sua existência, ela acaba direcionando os 
seus esforços e recursos para que tudo aconteça, e, consequente-
mente, a chance de sucesso aumenta. Claro que não se pode ignorar 
os cenários ao aplicar o seu propósito organizacional, e será mais 
esse passo que daremos juntos nesta unidade.
Propósito 
Organizacional 
e Construção de 
Cenários
Esp. Leonardo Silva Paião
UNICESUMAR
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Na indústria Vestir Bem Ltda., o Sr. Márcio passa por novas dificuldades: ele não está preparando a 
sua empresa para desdobramentos futuros, ele é muito reativo e, a depender da situação, ele não con-
segue responder prontamente às mudanças que ocorrem. Isso tem feito ele repensar a essência de sua 
empresa. Esse repensar do Sr. Márcio passa pelos seguinte itens:
• O que a empresa quer realmente ser e estar?
• Como preparar a sua empresa para aquilo que acontecerá?
Muitas empresas estão no mercado sem algo maior. Passa ano e entra ano, e estão naquela onda de 
“deixa a vida me levar” ou apenas tentando sobreviver, isso pode trazer resultados negativos e, até 
mesmo, a falência da empresa. Já por outro lado, existem as empresas que buscam e implantam uma 
filosofia interna, que faz com que todos que estão dentro da empresa estejam mobilizados para atingir 
um resultado significativo. Chamamos isso de ter um propósito organizacional. E ter um propósito 
organizacional é totalmente estratégico, isso traz ainda mais significado para a sua carreira, além disso, 
o bom profissional não deve ser totalmente reativo na organização em que atua, ter planos para lidar 
com situações é construir cenários, é saber o que fazer quando tudo vai bem, quando tudo está na 
normalidade ou quando existe pessimismo no ambiente empresarial. Portanto, você terá a oportuni-
dade de aprender sobre o propósito organizacional e construção de cenários que trarão ainda mais 
significado para a sua futura profissão.
UNIDADE 4
99
Voltando à situação do Sr. Márcio na indústria Vestir Bem Ltda. sobre precisar repensar a essência da 
sua empresa, lembre-se que você o está assessorando hipoteticamente, assim seu dever é encontrar 
caminhos para o seu problema atual. Através dessa experimentação, busque, mediante seus conheci-
mentos prévios e sua vivência em ambientes profissionais, as semelhanças de empresas em que você 
já atuou e a falta de um significado maior dentro das empresas. E isso, como já vimos, é a falta de um 
propósito organizacional. Até existem empresas que não possuem essa formalização, mas exercem, no 
dia a dia, uma cultura em que todos são engajados por algo maior e comum, todos são inspirados e 
almejam o mesmo objetivo. Portanto, esse pode ser um caminho plausível para auxiliar o Sr. Márcio 
a definir o que a empresa realmente quer ser e estar, além de prepará-la para aquilo que acontecerá.
Ao refletir sobre esses dois itens que tratam pelo que o Sr. Márcio está passando em sua empresa, 
você terá um espaço para descrever a sua resposta, que é o seu Diário de Bordo, em que, por meio dos 
seus conhecimentos prévios, você registrará a sua orientação para ele. Lembre-se de que você está ini-
ciando essa jornada de planejamento estratégico, assim descreva a sua reflexão e a sua opinião pessoal, 
e, ao final desta unidade, você terá a oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua 
reflexão, agora com mais entendimento e compreensão sobre o propósito organizacional e a construção 
de cenários. O que você não pode é deixar de fazer. Conto com você!
UNICESUMAR
100
Você já parou para pensar quais são os seus propósitos pessoal e profissional? Muitas pessoas pas-
sam boa parte da vida sem nenhum propósito e acabam não sendo felizes naquilo que fazem. Quando 
encontramos um propósito, encontramos um sentido maior. Segundo o dicionário on-line de portu-
guês, propósito significa uma grande vontade de realizar ou de alcançar alguma coisa (PROPÓSITO, 
[2022]). E essa grande vontade de realizar algo, provavelmente, passa pela escolha da sua formação 
como profissional ao realizar sua graduação aqui no EaD da Unicesumar. Com isso, você está em 
direção ao seu propósito. 
Ter um propósito é ter clareza de onde se quer chegar, quer seja na vida pessoal, quer seja vida 
profissional, e, assim, investir toda energia e recurso para que isso aconteça. É, muitas vezes, abrir mão 
de algo. Pense nos seus estudos nesta graduação, onde você deixa de lado alguns finais de semana 
para estudar, para se dedicar ao seu propósito, pois você quer estar na frente e, se buscarmos a origem 
etimológica da palavra propósito, encontramos, no latim, que ela vem de “propositum”, que significa 
“lançar-se à frente”, e isso faz total sentido para você, que já possui um propósito, que está se lançando 
para alcançar algo maior.
E dentro das organizações, mais especificamente, nas empresas, é necessário ter um propósito? 
Sim, é necessário, e esse propósito é chamado de propósito organizacional. Esse propósito dentro das 
empresas é a razão para ela funcionar, é o motivo principal, o porquê de aquela empresa ter sido criada, 
e isso é totalmente estratégico. Observe o que é destacado por Chiavenato e Sapiro (2009):
UNIDADE 4
101
 “ Cada organização nasce do sonho ou da vontade de seus fundadores e de suas crenças 
pessoais quanto a alguma necessidade do mercado a ser satisfeita e de compradores que 
saberão valorizar aquilo que a organização faz. Em torno dessas vontades e crenças há 
uma intenção estratégica, que é a energia fundamental, o impulso inicial e o compromisso 
dos fundadores ou dirigentes de tornar a organização bem-sucedida no cumprimento de 
seus propósitos. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 82). 
Realmente, muitas organizações surgem desse sonho e vontade de seus fundadores e empreendedores 
de ter um negócio e colocá-lo em prática para atender a uma determinada necessidade. Você mesmo 
pode ser uma dessas pessoas que sonhou e tem a sua empresa ou, até mesmo, trabalha ou já trabalhou 
em uma empresa que o fundador conta com orgulho como foi o surgimento de seu empreendimento. 
Alguns desses sonhos se tornaram grandes organizações, outras se mantêm sobrevivendo, e muitas 
desapareceram, e isso se dá por vários motivos, desde novas tecnologias, novos hábitos, novos com-
portamentos de consumo, novas necessidades ou, até mesmo, uma pandemia, enfim isso se chama 
mudanças e transformações, pelo que todos nós e todas as empresas estão sujeitos a sofrer. Acompanhar 
esse ritmo não é mais questão de escolha, e sim de sobrevivência.
Ah, falando em mudanças e transformações, quero lhe trazer uma breve reflexão: a forma como 
ouvimos música, você sabe que nem sempre foi assim? Bom, vamos lá! Aqueles estudantes veteranos se 
lembrarão muito bem dos LP (Long Play), das fitas cassete, dos CDs (Compact Disc), dos dispositivos 
que tocam MP3, até chegarmos ao serviço de streaming. Ufa! Que viagem musical, concorda? Agora, 
nesta reflexão, onde será que estão as empresas que produzem LP, fitas cassetes, CDs? São empresas 
que praticamente desapareceram, pois muitas delas não perceberam as mudanças e transformações e 
definiram o seu negócio apenas pelo produto. E, aqui, quero chamar a sua atenção: antes de ter, com 
clareza, o propósito organizacional, é fundamental dar um passo para trás, que é definir o negócio. 
É no negócio que está o âmbito de atuação da organização, e não estamos falando do produto ou da 
prestação de serviço, mas, sim, do benefício e da solução que o negócio proporciona. Voltando para a 
nossa reflexão anterior, temos o exemplo da empresa cujo negócio é produzir CD e outra empresa cujo 
negócio é produzir entretenimento; percebe como isso muda tudo? O produto pode mudar devido a 
alguma mudança ou transformação,mas o negócio não.
UNICESUMAR
102
Portanto o negócio deve estar relacionado à solução para alguma necessidade do cliente ou do mercado, 
é pensar no benefício e não apenas no produto. É saber realmente qual é o negócio da empresa, isso 
prepara a organização para a construção do seu propósito organizacional. Segundo Chiavenato (2011):
 “ É fundamental identificar qual é realmente o negócio da sua empresa. Muitas corpora-
ções perseguem tradicionalmente a ideia de que o seu negócio é o produto ou serviço 
que oferecem ao mercado. Errado! Essa é uma abordagem estreita, míope e confinada. O 
produto ou serviço deve servir a uma finalidade maior que ele próprio. Quando a empresa 
focaliza exclusivamente o produto ou serviço que produz, ela está perdendo mercado e 
dinheiro. (CHIAVENATO, 2011, p. 34). 
Essa abordagem estreita e míope que o autor cita está relacionada a focar o negócio apenas no produto 
físico, isso acaba limitando o horizonte naquilo que realmente é o propósito da empresa e a sua defini-
ção de negócio, até deixando passar oportunidades e estando mais próximo de ameaças. E isso acaba 
sendo comum entre as empresas. Corroborando sobre essa visão míope, Hill e Jones (2013) oferecem:
 “ A necessidade de ter uma visão do negócio da empresa orientada para o consumidor 
tem sido frequentemente ignorada. A história está cheia de naufrágios de empresas que 
foram grandes, mas não definiram o seu negócio ou o definiram incorretamente e, por 
isso, entraram em declínio. Nos anos 1950 e 1960, havia muitas empresas que produziam 
equipamentos para escritórios, como a Smith Corona e a Underwood, que definiam seu 
negócio como sendo a produção de máquinas de escrever. Essa definição de negócios 
orientada para o produto ignorou o fato de que, na verdade, essas empresas estavam no 
negócio de satisfazer as necessidades de processamento de informação dos consumidores. 
Infelizmente para essas empresas, quando apareceu uma nova tecnologia que atendia 
melhor as necessidades dos clientes de processamento de informação (computadores), 
a demanda por máquinas de escrever acabou. A última grande empresa de máquinas de 
escrever acabou, a Smith Corona, faliu em 1996, vítima do sucesso do processamento de 
textos via computador (HILL; JONES, 2013, p. 47). 
Ao construir todo conhecimento através desta unidade, você, como futuro(a) profissional, não poderá 
deixar a empresa que estiver atuando naufragar por estar focada em um negócio com visão míope, 
apenas no produto ou serviço, mas, sim, deve ter a responsabilidade e a competência para virar esse foco. 
E esse “virar” é para um foco voltado ao benefício que gera valor ao cliente; isso é ter um foco estraté-
gico no negócio. É ter definida a atuação do negócio que será a base para o propósito organizacional. 
Bom, você se lembra da unidade anterior, em que aprendemos sobre o diagnóstico para missão, 
visão e valores, em que apresentamos algumas empresas e suas respectivas declarações. Que tal observar 
o Quadro 1, em que se faz uma comparação de uma possível simulação da visão míope e uma visão 
estratégica dessas mesmas empresas.
UNIDADE 4
103
Empresa Negócio com visão míope
Negócio com visão
estratégica
Gerdau Aço Construir o futuro
Gol Linhas Aéreas Aviação Aproximar pessoas
Petrobras Petróleo e gás Prover energia
Nike Artigos esportivos Preparar inovação do esporte
Unicesumar Educação Formar profissionais e cidadãos
Quadro 1 - Simulação da comparação do negócio com visão míope e visão estratégica / Fonte: o autor.
É importante ressaltar que o negócio da empresa pode evoluir com o tempo, com a descoberta do seu 
propósito, da sua essência. Um exemplo de uma grande organização brasileira que, com o passar da 
sua história, foi construindo a definição do seu negócio é relatado por Chiavenato (2011):
 “ A Natura começou fabricando produtos cosméticos de origem natural. Depois verificou 
que seu negócio não era apenas o de cosméticos. Passou a oferecer produtos de beleza. 
Agora, o negócio da Natura é o bem-estar pessoal da mulher e do homem para que pos-
sam sentir-se bem consigo. Qual é a razão dessa aparente mudança de negócio? Simples, 
os produtos da Natura são os meios adequados para alcançar o fim principal: possibilitar 
que as pessoas se sintam bem com elas mesmas. Isso é o mais importante. O produto serve 
para atender a essa finalidade. Ele funciona como um meio para o cliente alcançar algo e 
não como um fim em si próprio. Trata-se do produto sob o ponto de vista do cliente que o 
compra e utiliza, não sob o ponto de vista de quem o produz (CHIAVENATO, 2011, p. 35). 
Portanto, as empresas precisam ter essa clareza da definição de qual é o seu negócio, pois, ao esperar 
o mercado para dizer, pode ser que seja tarde. Como cita Chiavenato (2011, p. 34): “o mercado não 
fica esperando que a empresa acorde e faça o que ele requer”. Dedicar um tempo para essa definição 
é altamente estratégico.
“Qual é o nosso negócio? [...] A questão é que tão raramente perguntamos - ao menos de forma 
clara e direta - e tão raramente dedicamos um estudo e uma reflexão adequados que esta seja a 
mais importante causa do fracasso dos negócios”. (Peter Drucker)
Gostaria, a partir dessa frase de Drucker, fazer você pensar e refletir sobre qual é o negócio da 
empresa em que você atua.
UNICESUMAR
104
Você já aprendeu, até aqui, que a definição do negócio precisa estar voltada para 
o benefício e relacionada com a solução, o que se entrega de valor com aquilo 
que a empresa faz. E, para ajudar ainda mais na construção dessa definição 
do negócio, algumas perguntas precisam ser respondidas com exatidão. Essas 
perguntas são apresentadas no Quadro 2.
Qual é realmente o negócio da minha empresa?
Quem é o meu cliente? Quais são suas necessidades e expectativas?
O que é de valor para o meu cliente? Como agregar-lhe valor?
Quadro 2 - Perguntas para definição do negócio / Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).
Quando a organização tem a definição do seu negócio, ela está pronta para 
dar o próximo passo, que é a construção do seu propósito. Em Oliveira (2013), 
relata-se que os propósitos são compromissos que a empresa se impõe. Nesse 
compromisso, ela revela a sua identidade, aquilo que a tornará única e possa 
diferenciá-la das demais organizações. Esse propósito tem como prática ser algo 
inspirador, que os colaboradores, ao ler, sintam-se engajados e comprometidos 
para alcançar o mesmo. Da mesma forma que o nome da empresa é conhecido, 
o seu propósito também deverá ser.
Aqui, temos um ponto-chave que torna o propósito realmente válido, que é 
o grau de pertencimento. Quanto os colaboradores da empresa se sentem en-
volvidos por esse propósito e querem fazer parte dele? Imagine você dentro de 
uma empresa que não possui nenhum propósito organizacional, o dia se inicia 
e finaliza, e tudo é a mesma coisa, a empresa não busca algo maior. 
Ah, esse propósito organizacional deve ser para toda a empresa, independen-
temente da posição hierárquica, deve ser aceito. Oliveira (2013, p. 114) afirma 
que os propósitos “correspondem à explicitação de posições ou áreas de atua-
ção planejadas para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e 
executivos como desejáveis e possíveis.” 
O propósito organizacional norteará toda a organização. Algumas empresas 
deixam claro tanto para o seu público interno como para o seu público externo, 
os seus stakeholders. Outras preferem deixar o seu propósito direcionado apenas 
para o público interno. O importante é que deve ser compartilhado e não pode 
ser esquecido. O colaborador, ao entrar dentro da empresa, já se depara com uma 
placa em que está escrito o propósito; ao escrever um e-mail, o colaborador já 
tem um assinatura de e-mail em que consta o propósito; ao entrar no refeitório, 
ele tem contato mais uma vez com o propósito. É um compromisso assumido 
por todos e para todos dentro da organização.
UNIDADE 4
105
 
O propósito organizacional só se torna verdadeiro quando aplicado nodia a dia das organizações. Sabe 
aquela frase “expectativa e realidade”? Pois é, existem empresas no mercado, e eu mesmo já presenciei 
algumas, que têm aquele discurso lindo, que deixam de uma forma explícita o seu propósito, só que isso 
não se transfere para ações, fica nas intenções, e olha lá ainda. Por outro lado, também há empresas que 
possuem uma tamanha essência naquilo que fazem e todos os seus colaboradores querem o mesmo 
que ela nem possui um propósito formal, mas tudo ocorre com propósito. 
Existe uma parábola do escritor francês Charles Péguy (1873–1914) que cita que um viajante, ao 
passar por uma construção, começa a indagar três operários que estavam nessa obra com a mesma 
pergunta: “O que está fazendo?”. O primeiro responde que está quebrando pedras e reclama de dores 
e do seu trabalho; já o segundo responde que está trabalhando para ter o sustento de sua família, já 
que não tem outra opção; e, por último, o terceiro responde com uma outra expressão, mais alegre e 
cantarolando, dizendo que está ajudando a construir a catedral. Você consegue perceber a diferença? 
Daquele que está fazendo o trabalho por fazer e aquele que tem um propósito, sente-se parte de algo 
que lhe traz mais significado.
A aplicação do propósito organizacional deve ocorrer em todas as ações da empresa, ele será um guia 
nas decisões dos níveis organizacionais, desde estratégico, tático e operacional. Para Chiavenato e Sapiro 
(2009, p. 82), isso é chamado de intenção estratégica, e afirmam que: “é essa intenção estratégica que pro-
porciona aos membros da organização, em todos os níveis e áreas, a justificativa para a entrega e dedicação 
na busca de um desempenho que seja único, significativo e superior com relação aos concorrentes”.
Para trazer evidências de que as decisões nos níveis organizacionais estão condizentes com o pro-
pósito organizacional, elabore métricas e indicadores para obter e acompanhar os resultados. Quando 
UNICESUMAR
106
for necessário corrigir, corrija; e, quando for assertivo, comemore as conquistas, mostre a todos dentro 
da organização que o propósito está sendo alcançado. Compartilhar é aproximar.
É interessante levar em consideração o propósito organizacional até mesmo ao contratar um novo 
colaborador. No processo de seleção, deve-se questionar: “será que o propósito que a organização 
possui hoje é condizente com os valores do possível candidato?”. E, desde o primeiro dia de trabalho 
de um novo colaborador até seu último dia, o propósito organizacional deve ser claro e autêntico, deve 
estar transparente nos processos e atividades, e os motivos devem aparecer no cotidiano empresarial.
Após todo esse conhecimento para a construção e o desenvolvimento de um propósito organiza-
cional, sinto-me mais confortável para lhe fornecer alguns exemplos de empresas que deixam claro ao 
público externo o seu propósito. Segue:
Perceba que esses propósitos mencionados anteriormente trazem vigor para os negócios em que essas 
empresas atuam, abrigando com valor o que elas fazem e por que fazem. Essas frases são curtas, mas di-
zem muito para o negócio, movendo as pessoas que atuam dentro dessas empresas e o compromisso dela 
com seus clientes e público em geral. Colocar tudo isso em prática é ter um propósito organizacional.
Caro(a) estudante, nesta pílula, desejo lhe fornecer dicas para a definição 
do propósito organizacional. Quer aprender mais? Então, utilize sua 
Pílula de Aprendizagem.
Gerdau: "Uma força que estimula a inovação e abre novos caminhos".
Gol Linhas Aéreas: "Ser a primeira para todos".
Petrobras: "Prover energia que assegure prosperidade de forma ética, segura e competitiva".1 
1 As citações podem ser encontradas nos sites institucionais das empresas mencionadas.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11526
UNIDADE 4
107
Assim, o propósito organizacional deve estar relacionado à criação de valor que o negócio gera. E 
esse valor deve levar em consideração o que a organização faz hoje e o que pretende fazer amanhã. 
Uma forma de avaliar isso é através de um checklist proposto por Chiavenato e Sapiro (2009) que é 
destacado no Quadro 3.
Hoje Próximos cinco anos
Quais clientes são atendidos hoje? Que clientes serão atendidos amanhã?
Quais são os canais utilizados hoje?
Por quais canais os clientes serão atendidos 
amanhã?
Quais são os concorrentes hoje? Quais serão os concorrentes amanhã?
Qual é a base da vantagem competitiva hoje?
Qual será a base da vantagem competitiva 
amanhã?
De onde vêm os lucros hoje? De onde virão os lucros amanhã?
Quais são as habilidades que tornam única a 
organização hoje?
Quais são as habilidades que tornarão única 
a organização amanhã?
De quais mercados de produtos finais a orga-
nização participa hoje?
De quais mercados de produtos finais a orga-
nização participará amanhã?
Quadro 3 - O que fazemos hoje e o que pretendemos amanhã / Fonte: Chiavenato e Sapiro (2009, p. 94).
Você, como futuro(a) profissional, atuará em alguma organização que possui propósito organizacional 
ou terá a oportunidade de desenvolver e elaborá-lo, já que adquiriu essa competência nesta unidade. 
Afirmo que surgirão novos desafios. Esses desafios são destacados por Decourt, Neves e Baldner (2012, 
UNICESUMAR
108
p. 63): “criar uma previsão do futuro do setor e alcançar excelência 
operacional são tarefas igualmente desafiadoras”. Desta frase dos 
autores, quero destacar o “criar a previsão do futuro”, que, diga-se 
de passagem, não é uma tarefa nada fácil, pois o próprio nome já 
diz: previsão. A própria previsão do tempo acaba errando algu-
mas vezes, só que nós, como profissionais, ao lidarmos com estra-
tégias no meio corporativo, não podemos ficar à mercê do “deixa 
a vida me levar”, é preciso ter percepções amplas do que ocorre à 
nossa volta como organização. Ainda segundo Decourt, Neves e 
Baldner (2012, p. 63), “a previsão do futuro do setor baseia-se em 
percepções profundas das tendências da tecnologia, demografia, 
regulamentação e estilo de vida, que podem ser utilizadas para 
reescrever as regras do setor e criar um novo espaço competitivo”.
E como essas tendências influenciam o futuro do negócio? 
Agora, pouco falamos no contexto de ter um propósito organi-
zacional voltado para a solução. Lembra da reflexão que fizemos 
sobre a forma que ouvimos música? Consegue perceber o agir 
dessas tendências? Pois é, não são poucas, produtos ou serviços 
se tornam obsoletos por uma nova tecnologia, uma nova regula-
mentação, um estilo de vida e, até mesmo, uma pandemia. Assim, 
é necessário compreender essas tendências e saber que estamos 
em um ambiente volátil, em que as organizações são afetadas e 
afetam esse ambiente, isso se torna altamente estratégico.
Partindo da identificação e analisando as tendências e suas 
influências no ambiente como um todo, em que se desenvolvem 
as estratégias organizacionais para o futuro, o certo é que, para 
a empresa ter um futuro, as suas ações não poderão ser iguais 
ao que se faz hoje e, muito menos, o que se fez no passado. É preciso combinar e integrar tudo o que 
está acontecendo no ambiente interno e externo para a empresa ter um futuro, e o planejamento 
estratégico deve contribuir para esse futuro. Isso é explorado por Chiavenato e Sapiro (2009):
 “ Contudo, não basta o conhecimento e o diagnóstico a respeito de como está o ambiente 
externo e o ambiente interno da organização naquele momento. É preciso combiná-los 
e integrá-los para conhecer o que está por trás deles e como eles poderão evoluir. Nada 
está estático, e o futuro nunca será igual ao presente.
Será preciso ainda definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar 
possíveis consequências futuras, procurando minimizar os riscos inerentes à tomada 
de decisão. É que o planejamento estratégico se baseia em decisões de hoje que deverão 
construir o amanhã. Tomar decisões com base no incerto é uma questão que passa 
diariamente pela cabeça de todo gestor (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 144).
REALIDADEAUMENTADA
Você já deve ter ouvido falar sobre o 
mundo VUCA. A palavra VUCA é um 
acrônimo dos seguintes termos em 
inglês: volatility, uncertainty, comple-
xity, ambiguity. Trazendo para o nosso 
português e para aquilo que vemos no 
mundo: a volatilidade, a incerteza, a 
complexidade e a ambiguidade. Que tal 
ter uma experiência diferenciada nesta 
realidade aumentada e aprimorar os 
seus conhecimentos? Conto com você 
para clicar e aprender sobre o mundo 
VUCA. Vamos lá!
UNIDADE 4
109
É importante ressaltar que, quando lidamos com o futuro, lidamos com incerteza e, para minimizar 
esses riscos, além de toda análise ambiental que já aprendemos, surge um conceito que devemos usar 
ao pensarmos em planejamento estratégico, que é a construção de cenários. Sabe aquele plano B? 
Pois é, dentro das organizações, precisamos ter planos B, C, D, algumas vezes, até todo o alfabeto; e 
será nessa construção de cenários que serão elaborados os planos para que a empresa tenha futuro e 
saiba como agir neste futuro. 
A base da construção de cenários é o diagnóstico estratégico externo e o diagnóstico estratégico da 
organização, que são apresentados na Figura 1.
Dimensão do futuro
Diagnóstico 
estratégico
 externo
O que há no ambiente
A organização identi�ca 
o que ela poderia
 escolher
 para fazer
Construção de
 cenários
Diagnóstico 
estratégico da
organização
O que temos na
 empresa
A organização identi�ca 
o que ela pode fazer
Figura 1 - Bases da construção de cenários / Fonte: Chiavenato e Sapiro (2009, p. 144).
Ao realizar esses diagnósticos, olhando para dentro e olhando para fora, você, como futuro(a) profis-
sional, ao atuar em uma organização, deverá colaborar para a construção de cenários. Essa construção 
de cenário não garante que o futuro dos negócios será um ou outro, mas fornece alternativas para lidar 
com o futuro, isto é, sair do improviso ou, até mesmo, daquelas ações que são feitas em cima da hora, 
sem nenhum tipo de planejamento.
E como é negativo estar em uma ambiente organizacional sem nenhum planejamento. Existem 
muitas organizações que só estão no “fazejamento”, ou seja, é fazer e fazer, às vezes, dá certo, às vezes, 
Descrição da Imagem: a figura apresenta, de forma ilustrativa, as bases da construção de cenários. Isso ocorre, primeiramente, com 
uma seta na parte superior, com a ponta para a direita, que representa a dimensão do futuro. Abaixo dessa seta, há dois círculos do 
lado esquerdo, um em cima e outro embaixo. No círculo de cima, dentro dele, está escrito, em negrito, “diagnóstico estratégico externo” 
e, sem negrito, está escrito, “o que há no ambiente” e “a organização identifica o que ela poderia escolher para fazer”. Já no segundo 
círculo, dentro dele, está escrito, em negrito, “diagnóstico estratégico da organização” e, sem negrito, está escrito “o que temos na 
empresa” e “a organização identifica o que ela pode fazer”. De cada um desses círculos, saem setas apontando para outro círculo que 
está no lado direito da imagem, dentro deste círculo, está escrito, em negrito, “construção de cenários”.
UNICESUMAR
110
não. Só que, pensando em estratégia ou, melhor, em querer ter um planejamento estratégico, não se pode 
deixar de lado a construção de cenários, ele auxilia as organizações a refletirem até mesmo sobre suas 
estratégias futuras. Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 145), “as organizações trabalham com cenários 
como um meio de reflexão sobre as estratégias futuras. Na verdade, o futuro de uma organização é 
moldado pela sua percepção de futuro e pelos limites da consciência imaginativa de seus planejado-
res”. Ainda corroborando com os autores, Hill e Jones (2013, p. 25) menciona que: “o planejamento de 
cenários se baseia na percepção que o futuro é inerentemente imprevisível e de que uma organização 
deve planejar não apenas para um futuro, mas para um leque de futuros possíveis”.
Para trazer ainda mais clareza sobre o que são cenários dentro desse contexto do planejamento estra-
tégico, temos que, para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 145), “cenário é uma representação imaginária a 
respeito do futuro, uma construção de alternativas futuras das condições ambientais”. Já Hill e Jones 
(2013, p. 25) trazem que “o planejamento de cenários envolve a formulação de planos baseados em 
cenários hipotéticos sobre o futuro”. Oliveira (2013, p. 121), por sua vez, evidencia que os cenários “re-
presentam as análises estruturadas para a preparação do futuro — ideal! — da empresa”. Algo comum 
entre os autores é a relação dos cenários com o futuro.
Desse modo, trarei orientações para a construção de cenários. É interessante que ele não seja cons-
truído apenas pela alta cúpula da organização, assim como o planejamento estratégico, é preciso ter 
mais pares, pessoas-chave de todos os níveis da organização. Isso traz a sensação de pertencimento, 
além de que visões diferentes permitem caminhos diferentes para o mesmo objetivo, como já aprende-
mos, para o mesmo propósito organizacional. Uma direção deverá ser seguida na empresa, prevendo 
cenários, por isso, a construção de cenários será compartilhada e socializada. 
Um segundo ponto é que a construção de cenários seja entendida como um processo, que tenha 
uma sequência, um procedimento para ser feito. Assim como, dentro das empresas, existem vários 
processos administrativos e operacionais, para a construção de cenários, não pode ser diferente. Sobre 
isso, Chiavenato e Sapiro (2009) contribuem:
Que tal conhecer um pouco mais sobre o planejamento para a cons-
trução de cenários? Então, não deixe de conferir mais este podcast que 
foi preparado para você aprender ainda mais sobre o planejamento 
estratégico e a sua aplicação prática.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10282
UNIDADE 4
111
 “ A construção de cenários é um processo que se move muitas vezes pelas mesmas etapas, 
como um sistema circular para detalhar e procurar responder a perguntas, fazendo pes-
quisa após pesquisa, procurando indicadores, tentando novos enredos e especulando 
sobre futuras implicações e decorrências. Tipicamente, o processo de construção de ce-
nários deve ocorrer em encontros, chamados workshops, usualmente com a duração de 
dois a três dias, seguidos de encontros temáticos mais curtos, sempre reunindo a equipe 
de planejamento estratégico da organização (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 149). 
De fato, esse posicionamento dos autores sobre reunir uma equipe para o planejamento estratégico e 
desenvolver a construção de cenários é uma boa prática, inclusive, para algumas organizações — são 
os chamados “comitês”. Criam-se comitês com pessoas de decisão de várias áreas de negócio da organi-
zação para planejar as estratégias, as ações, inclusive, a construção de cenários. Até mesmo, batizam-se 
esses comitês, alguns exemplos são: “Rota 2025”, “Supera 2030”, entre outros. Mais que um nome, são 
ações concretas que direcionam para o propósito organizacional.
UNICESUMAR
112
No ponto anterior, vimos que a construção de cenários deve ser tratada como um processo, objetivando 
o pensamento estratégico voltado para as situações ambientais e gerando a imaginação de panoramas 
futuros, isso ainda é reforçado por Hill e Jones (2013). Os gestores precisam entender a dinâmica do 
ambiente complexo para gerar um leque de opções estratégicas em circunstâncias diferentes. Isso é ter 
em mãos a construção de cenários e, para auxiliar você, como futuro(a) profissional, a ter um processo 
com etapas que ajude nessa construção, observe o Quadro 4.
1 - Identificação e focalização do tema.
2 - Identificação das forças motrizes.
3 - Categorização das forças motrizes.
4 - Consistência das forças motrizes.
5 - Alinhamento das incertezas críticas.
6 - Criação de roteiros plausíveis.
7 - Avaliação das implicações.
8 - Aplicação da metodologia.
Quadro 4 - Etapas para a construção de cenários / Fonte: adaptado de Chiavenato e Sapiro (2009).
A primeira etapa desse processo para a construção de cenários é a identificaçãoe focalização do tema, 
em que são determinados quais são as tendências que impactam o negócio, tais como: mudanças no 
comportamento do consumidor, surgimento de novos mercados, inovação e tecnologia, entre outros. 
Já na segunda etapa, tem-se a identificação das forças motrizes, que é o detalhamento e as variáveis 
dentro do contexto sociocultural e demográfico, contexto econômico, contexto político e contexto 
tecnológico e recursos naturais; e não basta apenas identificar, ter uma categorização de cada um deles 
é a terceira etapa; a quarta etapa é a consistência das forças motrizes, em que se procura conhecer as 
variáveis e um padrão de causa e efeito. 
No filme A Fuga das Galinhas de 2000, além de ser uma animação bem 
divertida, podemos aprender algumas lições quanto a ter propósitos e 
planejar cenários. A Sra. Tweedy, que é a dona do galinheiro no interior da 
Inglaterra, tenta fazer suas ações sem planejamento, e as coisas acabam 
dando muito errado. Já quando Rocky e Ginger, que são o galo e a galinha 
protagonistas, percebem os cenários que estão para ocorrer, que não 
são nada bons, acabam se juntando e fazem com que todos do galinheiro 
busquem o mesmo propósito. Eu indico assistir a esse filme com essa 
perspectiva para aprender ainda mais.
UNIDADE 4
113
Já na quinta etapa, busca-se localizar, nas forças motrizes, o que há de comum entre elas para obter 
as linhas de incertezas. A próxima etapa é a criação de roteiros plausíveis, em que se observam as for-
ças motrizes e se definem vários comportamentos e diferentes enredos de possibilidades; na sétima 
etapa, avalia-se cada implicação que foi construída nas etapas anteriores, é saber quais dos cenários 
explorados estão mais próximos de serem revelados; na última etapa, aplica-se a metodologia, em 
que se encontram as quantidades de cenários que serão aplicadas após o desenvolvimento de todas as 
etapas anteriores. No Quadro 5, são apresentados, por Chiavenato e Sapiro (2009), cenários plausíveis 
considerando graus de incertezas de algumas forças motrizes.
CENÁRIOS 1 2 3
Forças Estabilidade Transição Instabilidade
Demográficas Estabilidade
Alguma mudança 
populacional
Mudanças na
população
Econômicas Estabilidade
Pequeno
desenvolvimento
econômico
Desenvolvimento
médio
Socioculturais Conservação
Algumas mudanças 
culturais
Profundas mudanças 
culturais
Político-legais Consolidação Regras em transição Regras em mudança
Tecnológicas Pequena alteração Algum avanço Profundas mudanças
Ecológicas
Cuidado e
conservação
Alguma deterioração Profundas alterações
Quadro 5 - Etapas para a construção de cenáriosFonte: Chiavenato e Sapiro (2009, p. 154).
Com todas as etapas da construção de cenários identificados, a organização terá um poder de reação, 
reagindo melhor às mudanças que foram mapeadas, reduzindo as incertezas que o futuro proporciona 
e, até mesmo, aproveitando oportunidades. A organização terá a possibilidade de responder melhor 
aquilo que está para acontecer.
Sobre a construção de cenários, aprendemos que não devem ser construídos apenas pela alta 
cúpula da organização e que deve ser entendida como um processo que requer uma sequência, 
que foram as etapas apresentadas para a construção de cenários.
UNICESUMAR
114
Uma outra forma de desenvolver a construção de cenários é considerando duas situações de aborda-
gem, são elas: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva tem como 
base projetar o futuro utilizando modelos quantitativos, que consideram um único futuro de maneira 
determinista, sendo mais recomendada para situações previsíveis e gradativas. Já a abordagem prospec-
tiva tem como base prospectar o futuro com visão mais ampla e global, traz como resposta um futuro 
múltiplo, utilizada quando há muitas incertezas através de variações qualitativas. Sobre a aplicação 
dessas duas abordagens, Oliveira (2013) expõe:
 “ De maneira geral, pode-se considerar que nos dias atuais e de forma crescente, dada a 
aceleração das mudanças, o executivo defronta-se com a situação de que a abordagem 
projetiva mostra-se, na maior parte das vezes, insuficiente para direcionar, adequadamente, 
a ação da empresa no futuro.
Por outro lado, a abordagem prospectiva, criando futuros desejáveis e viáveis, bem 
como estruturando as estratégias a partir do presente, tem-se mostrado como fer-
ramenta útil para suprir, eficientemente, esse aspecto do planejamento estratégico 
(OLIVEIRA, 2013, p. 122). 
Na contribuição do autor, fica claro que a abordagem prospectiva é mais viável para o planejamento 
estratégico, já que trata da criação de um futuro múltiplo, com vários cenários, mas não podemos 
descartar a abordagem projetiva que, em situações históricas e quantitativas, poderá ser utilizada na 
construção de cenários. 
Sobre essas duas situações de abordagem para desenvolvimento da construção de cenários, analise 
a comparação entre elas no Quadro 6.
Abordagem projetiva Abordagem prospectiva
Restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, 
objetivos e conhecidos.
Variações qualitativas, quantificáveis ou não, 
subjetivas ou não, conhecidas ou não.
Explica o futuro pelo passado.
O futuro atua como determinante da ação 
presente.
Considera o futuro único e certo. Ocorrência de futuro múltiplo e incerto.
Utiliza-se de modelos deterministas e quan-
titativos.
Utiliza-se de análise intencional, variáveis de 
opinião analisadas por métodos do tipo da 
análise estrutural.
Quadro 6 - Comparação entre abordagem projetiva e abordagem prospectiva / Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
Nessa comparação entre as duas abordagens, o resultado que se espera da construção de cenários é 
um único futuro pela abordagem projetiva ou múltiplos futuros possíveis pela abordagem prospectiva, 
isso é ilustrado nas Figuras 2 e 3. 
UNIDADE 4
115
Passado
Presente
Futuro
Figura 2 - Abordagem projetiva de cenários / Fonte: Oliveira (2013, p. 122).
Passado
Presente
Futuro possível
Futuro possível
Futuro possível
Figura 3 - Abordagem prospectiva de cenários / Fonte: Oliveira (2013, p. 123).
Por fim, aprendemos que incertezas ocorrerão no meio organizacional. No entanto, ao planejar es-
tratégias, não podemos deixar as coisas acontecerem, assim surge a construção de cenários, a qual, 
tendo como base o diagnóstico estratégico interno e externo, torna a organização mais preparada, 
orientando sobre o que e como fazer no futuro para que ela continue tendo futuro, sem deixar de lado 
o seu propósito organizacional.
Descrição da Imagem: a figura apresenta três degraus simbolizados por retângulos, subindo através de setas da esquerda para direita. 
O primeiro degrau representa o passado; dele, surge uma seta apontando para o segundo degrau, que representa o presente; dele, 
surgem duas setas apontando para o terceiro degrau, que representa o futuro.
Descrição da Imagem: a figura apresenta três degraus simbolizados por retângulos, subindo através de setas da esquerda para direita. O 
primeiro degrau representa o passado; dele, surge uma seta apontando para o segundo degrau, que representa o presente; dele, surgem 
três setas apontadas para o terceiro degrau, e, de cada ponta da seta, surgem três novos retângulos que representa o futuro possível.
UNICESUMAR
116
No ambiente profissional, você encontrará organizações com propósito e outras que não sabem 
para que isso serve. Aqui, entra você com o conhecimento que adquiriu nesta unidade. Posicione-se 
e demonstre a importância de ter, com clareza, um propósito organizacional, que de fato evidencie 
o que a empresa faz e como ela quer ser reconhecida. Ah... Lembrando: o propósito não pode estar 
vinculado apenas ao produto ou serviço. Você se lembra da visão míope? Tenha uma visão estratégica 
na definição do negócio em que estiver atuando.
É fundamental que, ao elaborar um propósito organizacional, ele não fique apenas na intenção, 
tem que ter ação, planos, projetos que levam todos que estão na organização para o mesmo propósito. 
Isso sim faza diferença, e é para isso que serve o propósito organizacional, os colaboradores precisam 
acreditar. O propósito é ter uma identidade, é razão para tudo funcionar.
Com um propósito organizacional real, que se reflita em ações na prática, surge um novo desafio: 
fazer com que o ambiente profissional em que você atua tenha futuro, e, para isso, aprendemos sobre 
a construção de cenários. O fato é que o futuro é incerto, só que o que podemos fazer nesse futuro já 
começa a ser determinado hoje. Além de saber como responder a esse futuro por meio de cenários, 
não deixe de lado a construção de cenários ao planejar estrategicamente.
Quero lhe convidar para voltar ao problema inicial desta unidade. O sr. Márcio precisa repensar 
sobre o que a empresa realmente quer ser e estar, além disso, ele está com dificuldade para preparar a 
sua empresa para aquilo que acontecerá. Bom, você já deve saber o que fazer: tanto para o Sr. Márcio 
como para situações profissionais semelhantes, isso mesmo, a definição de um propósito organizacional 
e construção de cenários. 
Ao sugerir para o Sr. Márcio a elaboração de um propósito organizacional para a sua indústria, 
você destacará a essência dela e deixará claro a todos o que ela quer ser e estar. Da mesma forma que o 
nome da indústria Vestir Bem é conhecido, o propósito também deverá ser. Lembrando que todas as 
ações deverão ser norteadas pelo mesmo propósito organizacional, isso deverá mover todas as pessoas 
que estão na empresa. Já quanto à dificuldade de preparar a sua empresa para aquilo que acontecerá, a 
construção de cenários será um caminho interessante. Por meio da representação de alternativas futuras 
das condições ambientais e de sua construção de cenários, é possível responder melhor e rapidamente 
as oportunidades e ameaças que surgem. 
Essas situações acontecem no ambiente profissional, e você está ainda mais preparado(a) para atuar 
prontamente em uma organização através de um propósito organizacional e de uma construção de 
cenários ao lidar com o planejamento estratégico.
117
Nesta unidade, avançamos mais um passo em nossa jornada do conhecimento que se chama 
Planejamento Estratégico. E, para validar todo aprendizado adquirido, convido-lhe a colocar no 
papel alguns pontos importantes desta unidade. Isso será registrado em um mapa mental. Va-
mos lá, então!? Conto com você! Quando nos avaliamos, é uma ótima oportunidade para apren-
der. Portanto, no seu espaço do mapa mental, responda algumas perguntas-chave sobre o que 
aprendemos sobre o propósito organizacional e a construção de cenários. Use e abuse desse 
espaço de avaliação.
Propósito Organizacional e 
Construção de Cenários
Para que serve um propósito organizacional?
Quais são as bases para a construção de 
cenários?
Quais são as etapas para a construção de 
cenários?
Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: aqui, temos o mapa mental. Ao centro, apresenta-se a expressão-chave deste mapa mental, que é 
“Propósito organizacional e construção de cenários”. A partir desta expressão, surge uma conexão na parte superior da figura, 
com a pergunta: “Para que serve um propósito organizacional?”. Ainda a partir da expressão-chave, surgem duas conexões 
na parte inferior com perguntas, as quais têm um espaço retangular para a resposta. Essas duas perguntas são: “Quais são 
as bases para a construção de cenários?” e “Quais são as etapas para a construção de cenários?”.
118
1. “Propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir a sua missão. 
Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida”.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 31. ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
p. 114.
Compreendendo o contexto e a importância do propósito organizacional para as empresas, 
determine e assinale qual frase seria mais adequada para ser o propósito para uma empresa.
a) Produzir celulares e dispositivos.
b) Prestar serviços em telecomunicações.
c) Aproximar pessoas pela comunicação.
d) Produzir celulares e prestar serviços em telecomunicações.
e) Produzir dispositivos de celulares que facilitem a comunicação.
2. “Contudo, o que acontece no ambiente está totalmente fora do controle das organizações. 
Assim, não se está falando de fazer simples previsões, pois não é possível prever o futuro com 
razoável grau de certeza. Mais importante do que prever o futuro é criar o próprio futuro”.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009. p. 145.
Considerando o texto anterior e a contribuição do planejamento estratégico para a empresa 
ter um futuro, a seguir, analise as afirmações.
I) O conhecimento e o diagnóstico do ambiente interno e externo devem ser combinados e 
integrados.
II) O futuro é estático, aquilo que a empresa fez no passado poderá ser feito da mesma forma 
no presente.
III) Necessário definir premissas e eventuais desdobramentos e suas consequências futuras 
para minimizar riscos.
IV) O planejamento estratégico não pode ser utilizado para prever o futuro, já que esse futuro é 
incerto e nada poderá ser feito.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
119
3. “Um motivo pelo qual o planejamento estratégico pode falhar no longo prazo é que gestores, 
em seu entusiasmo inicial pelas técnicas de planejamento, podem esquecer que o futuro é 
inerentemente imprevisível.”
HILL, C.; JONES, G. O Essencial da Administração Estratégica: casos reais e aplicação prática da teoria. São 
Paulo: Saraiva, 2013. p. 24.
Imagine que você acaba de ser contratado(a) por uma empresa que precisa elaborar o seu 
planejamento estratégico, e o seu trabalho é diminuir as falhas que podem ocorrer a longo 
prazo. Assim, analise e aponte qual solução será mais adequada para essa empresa.
a) A construção de cenários, já que ela permite a geração de um plano de compras e um plano 
de vendas.
b) A construção de cenários, já que ela define qual é a missão, visão e valores da empresa e sua 
definição de negócio.
c) A construção de cenários, já que ela sugere que se busque uma consultoria externa para 
definir o futuro da empresa.
d) A construção de cenários, já que ela representará a razão de existir da organização, engajando 
todos os colaboradores.
e) A construção de cenários, já que ela fornecerá uma representação do futuro e a construção 
de alternativas para lidar com esse futuro.
120
5
Prezado(a) estudante, bem-vindo(a) à nossa quinta unidade do livro 
didático de Planejamento Estratégico. As empresas estão inseridas 
em um ambiente altamente competitivo, e, para se destacar e, 
até mesmo, manter-se no mercado, faz-se necessário construir a 
vantagem competitiva. É a empresa parar e planejar como deverá 
lidar com as forças que podem aumentar ou reduzir a sua competi-
tividade no setor em que atua, e veremos isso no modelo das Cinco 
Forças de Porter. Além disso, teremos a oportunidade de aprender 
as estratégias competitivas genéricas. Esse será mais um passo que 
daremos juntos rumo ao conhecimento!
Planejando as 
Estratégias 
Empresariais
Me. Paulo Pardo
Esp. Leonardo Silva Paião
UNICESUMAR
122
Agora, o Sr. Márcio, em sua indústria Vestir Bem Ltda., está passando por uma nova problemática: 
percebeu que a competição no setor em que sua empresa atua está aumentando e sendo cada vez mais 
agressiva. Tudo isso fez o Sr. Márcio refletir e questionar:
 � Como se expressa a competição no mercado?
 � Como estabelecer uma vantagem competitiva?
Entender como se expressa a competição no mercado é decisivo para planejar as estratégias empresariais, 
ainda mais quando isolamos esse mercado em um determinado setor ou segmento, pois a competição 
acaba sendo ainda maior e o mesmo cliente é competido por diversas empresas. 
O que fazer para a empresa em que você atua ser uma opção de escolha? Ou, até mesmo, ter vanta-
gensem relação aos concorrentes? Bom, para trazer ainda mais significado e obter resposta para essas 
perguntas, surge a vantagem competitiva, e isso está relacionado à criação de valor dos produtos e 
serviços que a empresa oferece aos seus clientes. 
É interessante que isso desencadeia estratégias empresariais, seja na liderança de custo, na dife-
renciação e no enfoque e, até mesmo, em nicho de mercado. Portanto, você terá a oportunidade de 
aprender sobre o planejamento das estratégias empresariais que trarão ainda mais significado para a 
sua futura profissão.
Voltando à situação do Sr. Márcio, ele teve que parar para entender a competição no setor em que 
ele atua. Você também, como futuro(a) profissional, estará sujeito(a) a passar por situações semelhantes 
e deverá parar para avaliar essa competição, que pode ocorrer com diversas forças, desde potenciais 
concorrentes, rivalidade entre empresas, influência de compradores e fornecedores e, até mesmo, 
produtos substitutos. 
UNIDADE 5
123
Só que, agora, o desafio já está com você. Ao assessorar hipoteticamente o Sr. Márcio, quero lhe con-
vidar para experimentar sobre o que já aprendeu e aprenderá nesta unidade. Com seus conhecimentos, 
encontre soluções para os seguintes questionamentos em relação à indústria Vestir Bem Ltda.: como 
se expressa a competição no mercado? Como estabelecer uma vantagem competitiva?
Ao refletir sobre essas duas perguntas, você terá um espaço para descrever a sua resposta, que é o 
seu Diário de Bordo, no qual, através dos seus conhecimentos, você registrará a sua orientação para o 
Sr. Márcio. Lembre-se: você apenas iniciou essa jornada de planejamento estratégico, assim descreva a 
sua reflexão e a sua opinião pessoal e, ao final desta unidade, você terá a oportunidade de voltar para 
esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com maior entendimento e compreensão sobre planejar 
as estratégias empresariais. O que você não pode é deixar de fazer. Conto com você!
As organizações, nos ambientes em que estão inseridas, sem dúvida, buscam se manter em atividade, 
atendendo ao seu propósito organizacional de forma perene. No caso de organizações sem fins lu-
crativos, elas desejam atender seus diversos públicos e que seus resultados sejam reaplicados em suas 
atividades. Já pelo lado das empresas, os stakeholders esperam, também, que a empresa se mantenha no 
mercado, prospere, gere riquezas, emprego e renda, sendo que os proprietários podem legitimamente 
usufruir de parte dos resultados em forma de remuneração do capital que colocaram em risco. 
UNICESUMAR
124
Agora, pense que, no caso das empresas, a situação de atuação no mercado pode ser bem 
variada. Se tomarmos como exemplo países capitalistas, é possível esperar que encontremos 
diversas empresas atuando no mesmo segmento econômico, competindo pelos mesmos 
clientes. Como você já pode ter notado, essa competição pode excluir do mercado diversos 
concorrentes. A pergunta é: por que alguns competidores se saem melhor que outros? 
Sem dúvida, algum tipo de vantagem se estabeleceu entre uns competidores sobre os outros. 
Mas como podemos entender o que é vantagem competitiva? Como ela se estabelece?
Primeiramente, temos que entender que a competição acontece por setores. Por setor, 
podemos entender como “um grupo de empresas que oferecem produtos ou serviços que 
são substitutos próximos uns dos outros, ou seja, produtos ou serviços que satisfazem as 
mesmas necessidades básicas do consumidor” (HILL; JONES, 2012, p. 86).
Dessa forma, a empresa compete em um setor que atende a certas necessidades em co-
mum dos consumidores. Entretanto, como saber em qual setor a empresa está inserida? Hill 
e Jones (2012) recomendam que os gestores não façam essa análise pelo produto, e sim pela 
visão do consumidor. Dessa forma, teremos como fronteiras ou limites do setor, segundo 
esses autores, as necessidades básicas atendidas por um mercado. Quando essa leitura não 
é feita adequadamente, esses limites podem ser estreitos demais ou amplos demais. 
Como exemplo, Hill e Jones (2012) citam que a Coca-Cola, durante muito tempo, enca-
rou que era líder do mercado de refrigerantes. No entanto, quando o consumo de bebidas 
mais saudáveis se tornou mais intenso, a empresa percebeu que não deveria focar simples-
mente no mercado de refrigerantes, mas o de bebidas não alcoólicas, o que inclui sucos de 
frutas e água mineral, tirando o mercado de refrigerantes da própria Coca-Cola. A empresa 
reagiu rápido, adquirindo companhias de produção de sucos e lançando marca própria 
de água mineral. Contudo, se a empresa não tivesse feito rapidamente essa leitura de um 
novo cenário, poderia ter sofrido perdas difíceis de serem reparadas (HILL; JONES, 2012).
Sabendo o setor em que a organização está presente, a próxima etapa é avaliar a natureza 
de uma possível vantagem competitiva a ser obtida. Para nos ajudar a entender como se 
expressa a competição no mercado e como a vantagem competitiva se estabelece, nos 
valeremos de um trabalho de Michael Porter que se tornou referência nesse tema: trata-se 
da ferramenta que ficou conhecida como o Modelo das Cinco Forças de Porter. Michael 
Porter é considerado um dos mais respeitados teóricos da área de negócios da atualidade e 
está vinculado à Universidade de Harvard, mais especificamente, à Harvard Business School. 
Esse modelo é apresentado na Figura 1 a seguir:
UNIDADE 5
125
Poder de barganha dos 
compradores
Risco de entrada de 
potenciais concorrentes
Ameaça de substitutos
Intensidade da rivalidade 
entre empresas estabelecidas
Poder de barganha dos 
compradores
Figura 1 - O Modelo das Cinco Forças de Porter / Fonte: Hill e Jones (2012, p. 88).
O modelo foi desenvolvido com o objetivo inicial de avaliar a competição entre indús-
trias, mas podemos pensar em aplicar, também, em outros segmentos econômicos. De 
qualquer forma, precisamos distinguir, a partir de agora, essas cinco forças descritas 
por Porter para entender como se forma a vantagem competitiva das organizações.
A lógica por detrás do Modelo de Cinco Forças de Porter é relativamente simples: 
quanto maiores as forças, as empresas terão mais dificuldade para agir livremente no 
estabelecimento de seus preços, ou seja, haverá uma limitação nos lucros que as empre-
sas podem obter. Por outro lado, se as forças competitivas forem fracas, estabelece-se 
uma oportunidade, com a empresa podendo obter maiores lucros. Hill e Jones (2012) 
ressaltam que a intensidade das forças pode se alterar ao longo do tempo por fatores 
diversos, e o desafio para os gestores é saber reconhecer como possíveis mudanças 
nessas cinco forças podem fazer surgir ameaças e oportunidades e como reagir a essas 
mudanças. Isso tem tudo a ver com a escolha da estratégia que será empregada.
Descrição da Imagem: a figura apresenta o Modelo das Cinco Forças de Porter. Ele é ilustrado por cinco retângulos 
que simulam a ação das cinco forças. No centro da figura, temos o primeiro retângulo, que representa a força da 
intensidade da rivalidade entre empresas estabelecidas; dentro desse retângulo central, em suas laterais, há duas 
setas curvas; em volta dessa mesma figura central, estão as outras quatro forças representadas por retângulos, e, 
a partir de de cada uma delas, há uma seta que aponta para o retângulo da figura central. Essas quatro forças são: 
o risco de entrada de potenciais concorrentes, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de substitutos 
e o poder de barganha dos fornecedores.
UNICESUMAR
126
Um dos fatores que afetam a formação da vantagem competitiva e das estratégias das organizações 
é o risco de entrada de potenciais concorrentes. Barney e Hesterly (2011, p. 31) classificam esses 
novos entrantes como “empresas que iniciaram operações recentemente em um setor ou que ameaçam 
começar operações em breve”. Hill e Jones (2012) procuram exemplificar esses novos entrantes ao clas-
sificá-los como empresas que ainda não operam em um setor, mas que poderiamfazê-lo se quisessem. 
Na prática, veja que interessante: na época em que o livro de Hill e Jones (2012) foi escrito, um risco 
eram empresas de TV a cabo entrarem no mercado de telefonia, aproveitando-se da infraestrutura 
de transmissão de dados que já possuíam. E o que aconteceu? A realização dessa ameaça, ou seja, 
atualmente, as empresas de TV a cabo oferecem o serviço de telefonia. Entretanto, como as empresas 
de telefonia reagiram? Fazendo o caminho inverso, ou seja, quando notaram a entrada das empresas 
de TV a cabo na telefonia, as empresas de telefonia também passaram a oferecer os serviços de TV a 
cabo e, agora, oferecem até o serviço de streaming.
Hill e Jones (2012) destacam as estratégias que as empresas já estabelecidas em um setor podem adotar:
 “ Empresas estabelecidas que já operam em um setor precisam estar alertas para desen-
corajar concorrentes potenciais a entrar no setor, pois, quanto mais empresas entrarem, 
mais difícil se torna para as empresas previamente estabelecidas proteger sua fatia do 
mercado e gerar lucros. Um alto risco de entrada de potenciais concorrentes representa 
uma ameaça à lucratividade de empresas estabelecidas. Se o risco de novas entradas é 
baixo, empresas estabelecidas podem tirar vantagem dessa oportunidade para aumentar 
os preços e ter maiores retornos (HILL; JONES, 2012, p. 89). 
Assim, as empresas estabelecidas podem formar uma barreira de entrada, que são mecanismos que 
tornam pouco interessante para uma organização tornar-se uma nova entrante em um setor. Hill e 
Jones (2012, p. 89) classificam essas barreiras de entrada como “fatores que inviabilizam para empresas 
entrarem em um setor”. 
Barney e Hesterly (2011, p. 31) explicam que:
Caro(a) estudante, nesta pílula, desejo lhe fornecer orientações para a 
utilização do Modelo das Cinco Forças de Porter. Quer aprender mais? 
Então, utilize sua Pílula de Aprendizagem!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11528
UNIDADE 5
127
 “ Até que ponto a nova entrada representará uma ameaça ao desempenho de uma empresa 
estabelecida dependerá do custo de entrada. Se esse custo em um setor for maior do que 
o lucro potencial que um novo entrante pode obter ingressando, então a entrada não 
será acessível e novos entrantes não serão uma ameaça para as empresas estabelecidas. 
Mas, se o custo de entrada for menor do que o retomo da entrada, esta ocorrerá até que 
os lucros derivados da entrada sejam menores do que os custos de entrada. A ameaça de 
entrada depende do custo de entrada, e este, por sua vez, depende da existência e da ‘altura’ 
das barreiras à entrada. Barreiras à entrada são atributos da estrutura de um setor que 
aumentam o custo de entrada. Quanto maior é esse custo, mais altas são as barreiras. Com 
a existência de barreiras à entrada significativas, entrantes potenciais não ingressarão em 
um setor, embora as empresas estabelecidas ganhem vantagens competitivas. 
Falar em estabelecer altas barreiras de entrada pode parecer simples, mas viabilizar que isso ocorra 
requer competências bem específicas dos gestores. Conheceremos algumas possíveis barreiras à en-
trada no Quadro 1 a seguir:
TIPO DE BARREIRA
DE ENTRADA
DETALHAMENTO FORMAS DE OBTENÇÃO
Economias de escala
Economias de escala 
acontecem quando o 
custo unitário cai à me-
dida em que a empresa 
aumenta sua produção.
1) Redução de custos por meio da 
produção em massa de produtos 
padronizados. 2) Descontos em 
grandes compras de matérias-
-primas e componentes. 3) Dilui-
ção de custos fixos de produção 
por grande volume de produtos 
fabricados. 4) Redução de gastos 
com marketing na diluição com 
um grande volume de produtos.
Fidelidade à marca
Estabelece-se quando os 
consumidores têm prefe-
rência pelos produtos de 
empresas estabelecidas.
Publicidade contínua de pro-
dutos com a marca e nome da 
empresa; patentes de produtos; 
inovação em produtos com au-
xílio de pesquisa e desenvolvi-
mento: ênfase na alta qualidade 
dos produtos; bom atendimento 
pós-venda.
UNICESUMAR
128
TIPO DE BARREIRA
DE ENTRADA
DETALHAMENTO FORMAS DE OBTENÇÃO
Vantagens absolutas em 
custos
A estrutura de custos das 
empresas estabelecidas 
é muito superior à de po-
tenciais entrantes.
1) Processos e operações de pro-
dução superiores, devido a expe-
riência, patentes ou processos. 2) 
Controle de insumos necessários 
à produção, como mão de obra, 
materiais, equipamentos ou ha-
bilidades de gestão que existam 
em quantidade limitada. 3) Aces-
so a financiamento mais barato 
por oferecer risco menor aos 
agentes financeiros.
Custos de mudança para
o consumidor
Acontece quando o con-
sumidor precisa gastar 
tempo, energia e dinhei-
ro para mudar os produ-
tos oferecidos por uma 
empresa estabelecida 
para outros produtos 
oferecidos por uma nova 
empresa.
Quando os custos de mudança 
são muito altos, os consumido-
res podem ficar presos aos pro-
dutos oferecidos pelas empresas 
estabelecidas. Exemplo: sistemas 
para computadores.
Regulamentação
governamental
Regulamentações go-
vernamentais protegem 
setores já estabelecidos.
Acontece, normalmente, onde 
há monopólio estabelecido pelo 
governo.
Quadro 1 - Tipos de barreiras à entrada de novos concorrentes / Fonte: adaptado de Hill e Jones (2012) e Barney e Hesterly (2011).
No mercado brasileiro, você já deve ter se deparado com situações como as relatadas no Quadro 1. O 
Brasil já teve um mercado altamente regulado pelo Governo, com alta concentração de setores inteiros 
nas mãos de poucas empresas ou, até mesmo, de apenas uma. Esse foi o caso da telefonia de longa dis-
tância que era dominada por uma única empresa estatal e, nos Estados, a maioria só possuía uma única 
empresa telefônica de propriedade do Estado. Com a privatização do setor, assistimos, em um primeiro 
momento, à entrada de várias companhias competindo, mas, com o tempo, o mercado está sofrendo uma 
nova concentração, não mais na forma de monopólios, mas com apenas poucos concorrentes diretos.
Na questão dos custos de mudança para o consumidor, essa realidade é bem presente, como se 
mostrou no Quadro 1, especialmente em softwares corporativos, quando a empresa tem seus sistemas 
baseados em uma determinada tecnologia e, para mudança, mesmo que o concorrente ofereça uma 
melhor solução, os custos, riscos e transtornos são tão elevados que os gestores preferem continuar 
com os sistemas atuais.
UNIDADE 5
129
Uma situação que exige uma gestão estratégica efetiva acontece quando a empresa já atua há algum tem-
po no setor e enfrenta a concorrência de outras organizações que também estão consolidadas. Não se trata 
de ameaça de novos entrantes, mas sim do equilíbrio de forças entre os players que já estão estabelecidos.
Nesse caso, acontece o que está previsto no Modelo de Cinco Forças de Porter como rivalidade 
entre empresas estabelecidas. Por rivalidade, Hill e Jones (2012, p. 94) entendem como “a disputa com-
petitiva entre empresas de um setor, que buscam tirar participação de mercado umas das outras”. Barney 
e Hesterly (2011, p. 35) indicam que essa rivalidade entre empresas pode reduzir seus lucros econômicos:
 “ Altos níveis de rivalidade em um setor são indicados por ações como cortes constantes de 
preços (por exemplo, descontos nos bilhetes aéreos), lançamento frequente de novos pro-
dutos (por exemplo, introdução contínua de produtos eletrônicos de consumo), campanhas 
de publicidade acirradas (por exemplo, Pepsi versus Coca) e ações e reações competitivas 
rápidas (empresas aéreas acompanhando rapidamente os descontos das concorrentes).
Dessa forma, “uma rivalidade mais intensa implica preços mais baixos ou maiores gastos com armas 
de competição não relativas ao preço ou ambas as coisas” (HILL; JONES, 2012, p. 94). Essa competição 
pode rebaixar os lucros de todo o setor com o rebaixamento dos preços e o aumento dos custos. O 
caminho contrário também é verdade, ou seja, com a rivalidade pouco intensa, os preços tendem a 
subir, os custos a se reduzir e os lucros se tornammaiores. 
Barney e Hesterly (2011) listam os seguintes motivos para a intensa rivalidade no Quadro 2.
MOTIVOS EXEMPLOS
Grande número de empresas concorrentes 
que são praticamente do mesmo tamanho.
Grandes empresas fabricantes de
computadores pessoais e laptops.
Crescimento lento do setor. Redes de fast food.
Falta de diferenciação do produto. Transporte aéreo de passageiros.
Adição de capacidade em grandes
incrementos.
Aumento de um parque produtivo de uma 
indústria.
Quadro 2 - Motivos para intensa rivalidade entre empresas estabelecidas / Fonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011).
Hill e Jones (2012) colocam que a intensidade da rivalidade está ligada a quatro fatores: estrutura 
competitiva do setor; condições de demanda; condições de custos; e altura das barreiras de saída do 
setor. Detalhando como se dá a rivalidade entre empresas estabelecidas, pontuado por Hill e Jones 
(2012), podemos visualizar os fatores no Quadro 3 a seguir:
UNICESUMAR
130
FATOR DETALHAMENTO
Estrutura competitiva do setor
Refere-se ao número e à distribuição do tamanho 
das empresas que fazem parte da estrutura com-
petitiva do setor. Pode-se apresentar um setor 
fragmentado, constituído por grande número de 
pequenas e médias empresas, sem que nenhuma 
seja capaz de terminar os preços do setor, ou um 
setor consolidado, dominado por um oligopólio ou 
por monopólio, no qual as empresas conseguem 
determinar os preços do setor.
Condições de demanda
O crescimento da demanda pela chegada de no-
vos consumidores ou pelo aumento das compras 
dos consumidores já presentes no mercado tende 
a moderar a competição. O resultado é um setor 
com lucros altos. Demanda em queda provoca mais 
rivalidade, pois as empresas brigam para manter 
sua participação no mercado e sua receita.
Condições de custo
Em setores nos quais os custos fixos são altos, a 
lucratividade tende a ser bastante nivelada pelo 
volume de vendas, e o desejo de aumentar esse 
volume pode desencadear uma intensa rivalidade.
Altura das barreiras de saída do setor
São fatores econômicos, estratégicos e emocionais 
que impedem que empresas deixem um setor.
Quadro 3 - Fatores de intensidade da rivalidade entre empresas / Fonte: adaptado de Hill e Jones (2012). 
Ao explicar a questão das barreiras de saída do setor, Hill e Jones (2012) esclarecem que elas incluem:
 “ Investimentos em bens como máquinas, equipamentos e unidades operacionais es-
pecíficas que são de pequeno ou de nenhum valor para usos alternativos ou que não 
podem ser vendidos. Se uma empresa quiser sair do setor, ela precisa amortizar de seu 
patrimônio os valores de seus bens.
Altos custos de saída, como indenizações, benefícios de saúde e pensões, que terão 
de ser pagos a empregados cujo trabalho se torna desnecessário quando uma empresa 
deixa de operar.
Ligação emocional a um setor, como no caso em que os proprietários ou os funcio-
nários não querem sair do setor por razões afetivas ou por orgulho.
Dependência econômica de um setor porque a empresa baseia todos os seus lucros 
e receitas em um único setor.
Necessidade de manter um conjunto caro de bens em um nível mínimo ou acima 
dele para poder participar de um setor.
Regras de falências (HILL; JONES, 2012, p. 98–99).
UNIDADE 5
131
Se buscarmos exemplos de barreiras à saída de que falam os autores, poderemos encontrar empresas que 
atuam em serviços muito focados, como entregas de correspondência. A EBCT (Empresa Brasileira de 
Correios e Telégrafos), por exemplo, tem o compromisso de entregar encomendas e correspondências 
em todo o território nacional, independente de qual localidade for. Isso quer dizer que a empresa não 
pode abandonar uma rota de entrega, mesmo que ela seja deficitária, para cumprir sua função social. 
Muitas outras empresas igualmente precisam manter estruturas de atendimento em locais distantes dos 
grandes centros por imposição legal, como é o caso de postos de atendimento de empresas distribuidoras 
de energia elétrica. Essas unidades são, quase sempre, deficitárias, mas não podem ser abandonadas.
Na maior parte das vezes, as empresas não possuem uma estrutura totalmente verticalizada, ou 
seja, não conduz, com os próprios recursos, todos os processos relativos à sua produção. Na verdade, 
na atualidade, a tendência é pela horizontalização, quando a empresa se vale de diversos fornecedores 
para alimentar seus processos. Assim, temos fornecedores de matérias-primas, insumos, produtos 
semiacabados, entre outros bens. 
Barney e Hesterly (2011, p. 36) afirmam que os fornecedores podem: “ameaçar o desempenho de 
empresas em um setor aumentando o preço ou reduzindo a qualidade de seus suprimentos. Quaisquer 
lucros que estiverem sendo auferidos em um setor podem ser transferidos para fornecedores dessa 
maneira”. Dessa forma, as empresas precisam conhecer sua estrutura de fornecimento e quais itens são 
vitais para seus processos. Uma ameaça de fornecedores pode ocorrer quando acontece uma ou mais 
condições dentre as listadas a seguir:
 “ Setor de fornecedores dominado por um número pequeno de empresas.
Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados.
Fornecedores não são ameaçados por substitutos.
Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente.
As empresas não são clientes importantes para os fornecedores (BARNEY; HESTERLY, 
2011, p. 36). 
Quando o número de fornecedores for pequeno, a empresa pode se ver presa a poucas alternativas, e 
qualquer majoração de preços de fornecedores pode afetar os custos da empresa cliente. Como exemplo, 
Barney (2011) cita a Microsoft, que domina o mercado de sistemas operacionais de computadores. 
Apesar de opções mais recentes, como o Linux, o Android e o iOS, a Microsoft permanece dominan-
do esse mercado, e as empresas fornecedoras de equipamentos de informática se veem obrigadas a 
embarcar o sistema Windows em seus equipamentos se quiserem ter boa aceitação por parte de seu 
público consumidor.
Hill e Jones (2012, p. 101) definem o poder de barganha dos fornecedores como “a habilidade 
dos fornecedores de aumentar o preço dos insumos ou de aumentar os custos de um setor de outras 
maneiras”. Consequentemente, fornecedores que detenham muito poder são uma ameaça para um 
setor. O contrário também é verdadeiro: se os fornecedores forem fracos, as empresas que compõem o 
setor podem forçar os preços para baixo e exigir maior qualidade nos produtos (HILL; JONES, 2012).
Existem alguns fatores que tornam mais evidente a força dos fornecedores:
UNICESUMAR
132
 “ O produto que vendem tem poucos substitutos e é vital para as empresas de um setor.
Sua lucratividade não é significativamente afetada pelas compras das empresas de um 
setor específico; em outras palavras, quando esse setor não é um consumidor impor-
tante dos fornecedores.
Empresas em um setor teriam custos de mudança significativos se decidissem mudar 
para o produto de um fornecedor diferente, em razão de os produtos de um forne-
cedor específico serem únicos ou diferentes. Em casos assim, a empresa depende de 
um fornecedor específico e não pode jogar os fornecedores uns contra os outros para 
reduzir preços.
Os fornecedores podem ameaçar entrar no setor de seus consumidores e usar seus 
insumos para fabricar produtos que competiriam diretamente com os das empresas 
que já estão no mercado.
Empresas de um setor não podem ameaçar entrar no setor de seus fornecedores e 
fabricar os próprios insumos como uma tática para reduzir os preços desses insumos 
(HILL; JONES, 2012, p. 102). 
Podemos pensar em exemplos de fornecedores cujos produtos são altamente demandados, como a 
Coca-Cola, por exemplo. No caso do setor de varejo de alimentos, as empresas quase “necessitam” ter 
o produto Coca-Cola em suas prateleiras. Embora existam outras linhas de refrigerantes, pela grande 
procura por parte dos consumidores, não ter o produto nas prateleiras pode resultar em insatisfação 
do consumidor final, forçando os revendedores a obter o produto e seus “agregados”,ou seja, outros 
produtos da indústria Coca-Cola que não vendem tanto quanto a própria bebida Coca-Cola.
Barney e Hesterly (2011) também detalham a questão da força dos fornecedores quando um setor 
não é um consumidor importante:
 “ Siderúrgicas, por exemplo, não estão muito preocupadas em perder negócios com um 
escultor ou uma pequena construtora. No entanto, ficam muito preocupadas em perder 
negócios com grandes fabricantes de latas, fabricantes de eletrodomésticos da linha branca 
(isto é, de refrigeradores, máquinas de lavar, secadoras etc.) e montadoras de automóveis. 
Siderúrgicas, como fornecedoras, tendem a ser muito flexíveis e mostram-se dispostas 
a reduzir preços e a aumentar a qualidade para fabricantes de latas, fabricantes de ele-
trodomésticos da linha branca e montadoras. Clientes pequenos ‘menos importantes’, 
no entanto, geralmente estão sujeitos a aumentos de preços e a serviços e produtos de 
qualidade inferior (BARNEY; HESTERLY, 2011, p. 37). 
Desse modo, esse componente do Modelo de Cinco forças de Porter deve ser seriamente considerado.
As empresas sabem, desde sempre, que a figura mais importante em seus processos é o cliente — 
aquele que adquire os produtos ou serviços de uma organização. Hill e Jones (2012, p. 100) definem 
o poder de barganha dos compradores como “a habilidade dos compradores de baixar, por meio 
de barganha, os preços cobrados por empresas de um setor e de aumentar os custos dessas empresas 
UNIDADE 5
133
pela exigência de maior qualidade de seus produtos e serviços”. Podemos ter compradores na forma de 
consumidores finais de produtos ou outras organizações que adquirem os produtos para seus processos 
de fabricação ou para revenda. Os compradores tendem a forçar os preços para baixo, reduzindo as 
margens dos vendedores.
De acordo com Barney e Hesterly (2011, p. 38), há uma tendência de ameaça dos compradores quando:
 “ Há um número pequeno de compradores.
Os produtos vendidos são indiferenciados e padronizados.
Os produtos vendidos são uma porcentagem significativa dos custos finais de um 
comprador.
Os compradores não estão obtendo lucros econômicos significativos.
Os compradores ameaçam a integração vertical para trás. 
O fato é que compradores com poder exigem estratégias do setor fornecedor para preservar seus lucros. 
Alguns setores são historicamente muito fortes em relação às suas compras, como é o caso das grandes 
montadoras de automóveis, que costumam fazer parcerias com pequenas e médias empresas forne-
cedoras de autopeças e componentes que dependem das compras das montadoras para manutenção 
de seu negócio. Hill e Jones (2012, p. 100) mostram que os compradores tendem a ser mais poderosos 
nas circunstâncias a seguir:
 “ O setor que está fornecendo um produto ou serviço específico é composto de muitas 
pequenas empresas e, ao mesmo tempo, tem compradores grandes e em número pequeno. 
Essas circunstâncias permitem a esses compradores dominar as empresas fornecedoras.
Os compradores compram em grande quantidade. Nessas circunstâncias, eles podem 
usar seu poder de compra como influência para barganhar preços menores.
O setor que fornece depende dos compradores para uma importante parcela de suas vendas.
Os custos de mudança de fornecedor são baixos, o que permite que os compradores 
joguem as empresas fornecedoras umas contra as outras para forçá-las a baixar os preços.
É economicamente viável para os compradores adquirir um mesmo material de várias 
empresas fornecedoras de uma vez só, de maneira que eles possam jogar as empresas 
de um setor umas contra as outras. 
Os compradores podem ameaçar entrar no setor e, assim, passar a produzir para atender 
às próprias necessidades, o que também é uma tática para forçar uma baixa dos preços. 
As grandes redes de hipermercados têm um poder enorme de compra. Alguns pequenos fornecedores, 
ansiosos para ter seus produtos nas gôndolas dessas mega redes de varejo, por vezes, assustam-se com 
as condições para que elas comprem seus produtos. Já presenciei exigências como o fornecimento de 
lotes de produtos a custo zero para que os consumidores “experimentem” os produtos e, caso apreciem, 
então a rede decidirá se compra ou não, qual será a quantidade, qual será o valor que estão dispostas 
a pagar e quais serão as condições de pagamento. Que força!
UNICESUMAR
134
Todos nós, como consumidores, temos alguma preferência por certos produtos e serviços que 
atendem alguma necessidade ou desejo que tenhamos. As tecnologias têm alterado a forma como 
satisfazemos nossas necessidades. Muitas vezes, temos mais de uma opção para nosso consumo.
Cito o caso daqueles que amam música. Podemos ouvir música em rádio, CD ou em algum servi-
ço on-line, como o Spotify, por exemplo. Inclusive falamos sobre isso na unidade anterior. Agora, em 
outra perspectiva, percebe como essas opções podem representar uma ameaça para certos setores? 
Não me lembro da última vez que comprei um CD de música, embora esse produto ainda continue 
sendo ofertado e eu goste muito de música. E quanto a você? É claro que podemos ter um apego meio 
sentimental a certas formas de atender nossas necessidades. É o caso do cinema, que, apesar de muitas 
formas de exibição de filmes terem surgido nas últimas décadas, ainda é uma indústria poderosa, por 
todo um apego a essa modalidade que o público possui.
Também podemos ver que o livro impresso resiste ao tempo, mesmo com a opção dos livros digitais 
para serem lidos em smartphones, tablets ou equipamentos exclusivos como o Kindle, da Amazon, e 
o seu próprio livro didático, que também está em formato digital.
Por produtos substitutos, Hill e Jones (2012 p. 103) classificam aqueles “de diferentes empresas ou 
setores que podem satisfazer necessidades semelhantes dos consumidores”. Barney e Hesterly (2011, 
p. 36) complementam ao afirmar que os substitutos “impõem um teto aos preços que as empresas de 
um setor podem cobrar e aos lucros que podem auferir. Em última análise, os substitutos tomam o 
lugar de produtos e serviços de um setor”. 
As empresas precisam avaliar se, atualmente, existem ofertas de substitutos que podem ocupar 
o lugar daqueles produtos e serviços oferecidos por elas. Os grandes laboratórios, por exemplo, têm 
produtos “similares” e “genéricos” que podem ser a opção de compra para os clientes. O custo desses 
substitutos tende a ser menor, pois os laboratórios não investem de forma tão intensa em pesquisa e 
desenvolvimento como fizeram os laboratórios que produziram o medicamento pela primeira vez. De 
qualquer forma, é uma ameaça que tem até mesmo o apoio governamental, no caso do Brasil.
As Cinco Forças de Porter são: risco de entrada de potenciais concorrentes; poder de barganha 
dos compradores; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de substitutos; e intensidade da 
rivalidade entre empresas estabelecidas.
Como o próprio nome já diz, é uma força que, algumas vezes, pode ser maior e, em outros momen-
tos, menor. Você, como futuro(a) profissional, precisa encontrar o grau de cada uma dessas forças 
no setor em que estiver atuando para definir as oportunidades de negócio ou, até mesmo, ampliar 
as barreiras para se tornar cada vez mais competitivo.
UNIDADE 5
135
O Modelo das Cinco Forças de Porter nos auxilia a pensar que as es-
tratégias de uma organização precisam levar em conta diversos fatores, 
muitos dos quais não estão sob o controle direto dos gestores. Apesar 
disso, a organização não pode ficar à mercê do destino — é preciso 
planejar e traçar estratégias que possam ser implementadas diante de 
diferentes cenários que possam se apresentar.
Algo de extrema importância no planejamento estratégico da organi-
zação é construir uma vantagem competitiva que a coloque em posição 
de destaque no seu setor, tornando-a uma opção sempre considerada na 
decisão de compra dos clientes. Como podemos saber se uma empresa 
conseguiu uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes?
Hill e Jones (2012, p. 128) afirmam que uma empresa “temuma van-
tagem competitiva quando sua lucratividade é maior do que a média da 
lucratividade do setor, e tem uma vantagem competitiva sustentada quan-
do é capaz de manter essa lucratividade superior por vários anos”. Como 
exemplo, os autores citam o Walmart, que tem conseguido uma vantagem 
competitiva sustentada já por várias décadas, refletida em uma lucrativi-
dade em alta. O Walmart é, simplesmente, o maior varejista do planeta.
Uma empresa conseguirá um lucro maior basicamente em duas si-
tuações: pelo valor que os seus clientes atribuem aos bens e serviços 
adquiridos e se houver uma boa gestão em relação aos seus custos de 
produção (HILL; JONES, 2012). Aqui, vale um apontamento muito 
importante: o preço cobrado por um determinado produto não é o mes-
mo que o valor percebido pelo cliente. Há diversas teorias econômicas 
para explicar esse desalinhamento, mas podemos entender de forma 
mais fácil o seguinte: quando compramos um determinado produto 
em qualquer canal de venda, desembolsamos um valor por ele, que é o 
preço. No entanto, os benefícios que o produto pode nos proporcionar e 
que nos traz a satisfação de uma necessidade ou desejo é uma expressão 
de valor subjetivo. 
Por ser um valor subjetivo, é diferente de uma pessoa para outra, ou 
seja, pode ser que, ao adquirir um produto, esse trouxe uma sensação 
de satisfação tão plena que eu posso acreditar que o que me foi cobrado 
— preço — é inferior ao que de fato aquele produto vale — conceito sub-
jetivo. Para outra pessoa, a avaliação pode não ser tão positiva. Já pagou 
um preço por algo que você, no final das contas, chegou à conclusão de 
que não valia tudo aquilo?
Na Figura 2 a seguir, temos uma noção de como se forma o valor, 
preço e custo de um produto.
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136
V= Valor para o consumidor
P = Preço
C = Custo de produção
V - P = Excedente do consumidor
P - C = Margem de lucro
V - C = Valor criado
(P - C)/Capital = lucratividade
 medida pelo retorno sobre o 
capital investido
V-P
P-C
C
C
P
V
Figura 2 - Criação de valor para o consumidor / Fonte: Hill e Jones (2012, p. 130).
Na Figura 2, temos diversas leituras a serem feitas, sendo algumas delas muito importantes para a defi-
nição da estratégia. Quando se menciona o item excedente do consumidor na figura, entende-se que é a 
diferença entre o preço médio praticado no mercado pelo produto ou serviço e aquilo que o consumidor 
avalia como o valor real que o produto deveria valer. O conceito de margem de lucro é relativamente fácil: 
basta deduzir o custo de produção do preço cobrado. Toda vez que a empresa consegue ter um preço (P) 
maior que o custo (C), ela terá lucro, que será maior conforme menor for o custo (C). 
No mundo ideal — do ponto de vista da empresa, é claro! —, ela deveria poder cobrar um preço 
(P) idêntico ao valor (V) percebido pelo cliente. Contudo, na prática, isso não acontece, pelo simples 
motivo das pressões da competição que o setor exerce. Quanto maior a pressão, o preço (P) tende a 
reduzir para se alinhar com a concorrência, mesmo que o valor (V) continue elevado.
Como se forma o valor (V) de um produto? Hill e Jones (2012, p. 130) explicam que:
 “ O valor criado por uma empresa é medido pela diferença entre V e C (V – C). Uma empresa 
cria valor convertendo insumos que custam C em um produto ao qual os consumidores 
atribuem um valor V. Uma empresa pode criar mais valor para seus consumidores baixando 
C ou fazendo o produto mais atraente por meio de design, funcionalidade, qualidade ou 
Descrição da Imagem: a figura apresenta a criação de valor para o consumidor. Um retângulo de pé é dividido em três partes. Na 
primeira divisão deste retângulo, que é a base, está a letra “C”, na lateral dele, uma seta com a mesma altura desse retângulo possui 
uma fórmula que identifica esse C, ela é “(P-C)/Capital = Lucratividade medida pelo retorno sobre o capital investido”. Já na segunda 
divisão deste retângulo, que está no meio, temos as letras “P – C” e uma outra seta em sua lateral com a mesma altura da primeira e 
segunda divisões juntas; essa seta é acompanhada por algumas fórmulas, que são “V - P = Excedente do consumidor”, “P - C = Margem 
de lucro”, “V - C = Valor criado”. Na terceira divisão deste retângulo, que é o topo, temos as letras “V – P” e, na lateral, outra seta com a 
mesma altura da primeira, segunda e terceira divisões juntas; essa seta é acompanhada por algumas fórmulas, que são “V = Valor para 
o consumidor”, “P = Preço” e “C = Custo de produção”.
UNIDADE 5
137
outros atributos em nível superior, a fim de que os consumidores atribuam um valor maior 
a ele (V aumenta) e, consequentemente, se disponham a pagar um preço maior (P sobe). 
Dessa forma, o grande “pulo do gato” para que as empresas criem e mantenham uma vantagem com-
petitiva frente aos seus concorrentes, justamente, está na criação de valor aos seus produtos e serviços. 
Quanto maior o valor (V) que os clientes percebam naquilo que estão adquirindo, maior a distância 
criada pela empresa em relação às ofertas de valor de seus concorrentes.
Tendo em vista essas questões, Porter (1986 apud SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012) oferece 
três estratégias para lidar com as forças competitivas que se apresentam, quais sejam: liderança em 
custo; diferenciação e enfoque; nicho de mercado. Essas estratégias são classificadas na literatura 
de gestão estratégica como estratégias genéricas competitivas. Entenderemos cada uma dessas 
estratégias no Quadro 4 a seguir:
ESTRATÉGIA DETALHAMENTO
Liderança em custo
A empresa visa oferecer o produto ou o serviço a um custo 
mais baixo e tem escopo amplo, devendo atender a vários 
segmentos empresariais. Ela ainda comanda os preços do 
setor, mas precisa de paridade ou proximidade com a dife-
renciação relativa aos seus concorrentes.
Diferenciação e enfoque
A empresa objetiva ser a única em seu setor e em algumas 
dimensões amplamente valorizadas pelos compradores, 
devendo escolher atributos que sejam realmente diferentes. 
No entanto, precisa de paridade ou proximidade de custos 
em relação aos seus concorrentes. Servindo a um mercado 
limitado, a empresa que se utiliza da estratégia do enfoque 
pode buscar liderança em custos ou em diferenciação nesse 
segmento, com as mesmas vantagens e desvantagens dos 
líderes de custo e dos diferenciadores.
Pense na empresa em que você já atuou, consegue perceber algo que ela possui como vantagem 
competitiva? Além disso, pense também no olhar do consumidor, como ele tem a percepção de 
valor daquilo que está adquirindo. Aqui, você pode encontrar novas estratégias para o negócio.
UNICESUMAR
138
ESTRATÉGIA DETALHAMENTO
Nicho de mercado
É a busca de um segmento específico do mercado total 
que pode ser definido pela singularidade geográfica, por 
exigências especiais no uso do produto ou por atributos 
particulares do produto com força de apelo para um de-
terminado e restrito público. 
Quadro 4 - Estratégias genéricas competitivas / Fonte: adaptado de Sertek, Guindani e Martins (2012). 
Podemos, visualmente, entender como se constituem essas estratégias na Figura 3 a seguir:
Vantagem estratégica
Unicidade observada
 pelo cliente
Diferenciação Liderança no custo total
Enfoque
Posição de baixo custo
Se
gm
en
to
 p
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tic
ul
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es
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Figura 3 - Estratégias competitivas genéricas / Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 165).
Diante de cada uma das estratégias escolhidas, decisões sobre produtos, mercados e competências 
devem ser tomadas. Isso pode ser resumido no Quadro 5 a seguir:
Liderança em custo Diferenciação Foco (nicho)
Diferenciação de 
produto
Baixa (principalmente 
pelo preço)
Alta (principalmente 
pela singularidade)
Baixa a alta (preço ou 
singularidade)
Descrição da Imagem: a figura apresenta as estratégias competitivas genéricas, elas são ilustradas por um retângulo central dividido em 
três partes: uma parte maior é a base e se chama “enfoque”; na parte superior, há uma divisão,a diferenciação está do lado esquerdo 
e a liderança no custo total está do lado direito. Na parte externa e superior desse retângulo central, há um outro retângulo chamado 
“vantagem estratégica”, e, a partir dele, abrem duas variações: “unicidade observada pelo cliente” para o lado esquerdo do retângulo 
central e “posição de baixo custo” para o lado direito do retângulo central. Ainda na parte externa, mas do lado esquerdo do retângulo 
central, há um outro retângulo chamado “alvo estratégico”, e, a partir dele, abrem duas variações: “segmento particular” para a parte 
inferior do retângulo central e “toda indústria” para a parte superior do retângulo central.
UNIDADE 5
139
Liderança em custo Diferenciação Foco (nicho)
Segmentação de 
mercado 
Baixa (mercado de 
massa)
Alta (muitos
segmentos de
mercado)
Baixa (um ou poucos 
segmentos)
Competências
distintivas
Produção e gestão 
de materiais
Pesquisa e desen-
volvimento, vendas e 
marketing
Qualquer tipo de 
competência
distintiva
Quadro 5 - Decisões sobre produto/mercado/competências distintivas em estratégias competitivas genéricas
Fonte: Hill e Jones (2012, p. 186). 
Essas decisões serão aplicadas conforme a estratégia que 
será adotada. 
Após apresentados os conceitos, detalharemos, um pouco 
mais, cada um deles. Tente visualizar as decisões apresentadas 
no Quadro 5 à medida em que considerarmos detalhadamente 
cada uma das estratégias.
No caso da liderança em custos, a empresa terá como 
objetivo “a obtenção de melhor desempenho que os concor-
rentes, considerando todas as ações para produzir produtos 
e serviços a custos mais baixos que os da concorrência, o ob-
jetivo central de toda a estratégia” (CAMPOS, 2016, p. 176).
Com essa estratégia em andamento, todas as ações da 
empresa se voltarão para uma gestão eficiente e eficaz dos 
seus custos, independentemente de que área se considere. 
Essas ações poderão envolver economias de escala, comba-
te aos desperdícios, eficiência operacional, entre outros. De 
acordo com Campos (2016), isso confere a possibilidade de 
a organização ser flexível em relação às suas margens, pro-
porcionando vantagens em relação aos concorrentes que têm 
estruturas de custo mais rígidas e inflexíveis. 
As economias de escala obtidas permitem produzir mais a 
custos cada vez menores. Nesse caso, temos uma quantificação 
da experiência medida pela chamada curva de experiência, 
que, conforme Campos (2016, p. 178), “indica a duplicação do 
volume acumulado de produção e a redução a uma porcen-
tagem constante e previsível do custo de fabricação”. 
Esse comportamento da curva de experiência é mostra-
do no gráfico a seguir:
UNICESUMAR
140
Custo por
 unidade
Produção acumulada
Os custos por unidade caem à medida
 que a produção acumulada aumenta.
Figura 4 - Curva de experiência / Fonte: Campos (2016, p. 178).
Para obter essa vantagem competitiva em custos, a empresa precisa ter uma boa posição de participação 
no mercado e facilidade para obtenção de insumos e matérias-primas. Além disso, a empresa precisa 
cuidar constantemente de sua formação de custos de produção, investindo em máquinas e equipamen-
tos que possam continuar gerando essa redução de custos, bem como em pesquisa e desenvolvimento. 
Como vantagens dessa estratégia, Campos (2016, p. 178) elenca duas principais:
 “ Como a empresa tem custos baixos, pode ser mais lucrativa que seus concorrentes mais 
próximos.
Se a rivalidade no setor for grande e as empresas passarem a competir pelo preço, a 
empresa líder em custos terá maiores vantagens competitivas. 
Os produtos e serviços da empresa que competem em custos, geralmente, destinam-se a um tipo de 
consumidor médio, ou seja, pode não agradar a todos os tipos de consumidor, mas, devido ao preço 
ser mais baixo, torna-se atrativo para seus consumidores de forma geral (CAMPOS, 2016).
Existem riscos, no entanto, nessa estratégia. Hill e Jones (2012, p. 189) alertam que os principais 
riscos surgem:
 “ [...] quando os concorrentes conseguem desenvolver novas estratégias que reduzam sua 
estrutura de custos e com isso ganham da líder em custos no próprio terreno. Por exemplo, 
se uma mudança tecnológica torna as economias da curva de experiência obsoletas, novas 
empresas podem aplicar tecnologias mais econômicas, que lhes deem uma vantagem de 
custo sobre a líder em custos. 
Portanto, revisões constantes na estrutura de custos da empresa, bem como estar atento a novas tec-
nologias que possam substituir as tecnologias atuais que proporcionam a vantagem competitiva em 
custos, torna-se fundamental para os gestores.
Descrição da Imagem: o gráfico apresenta a curva de experiência, essa curva se inicia no topo do eixo y, que representa o custo por 
unidade, e essa curva diminui conforme aumenta o eixo do x, que representa a produção acumulada. Isso significa que os custos por 
unidade caem à medida em que a produção acumulada aumenta.
UNIDADE 5
141
Uma das estratégias genéricas que as organizações aplicam é a da diferenciação. Por estratégia 
de diferenciação, podemos entender “aquela que tenta obter uma vantagem competitiva ao criar um 
produto que seja percebido pelos consumidores como único em algum aspecto importante” (HILL; 
JONES, 2012, p. 190). 
Você, como consumidor(a), tem preferência por algum produto assim? 
Imaginemos um produto comum na atualidade, que são os automóveis. Você talvez possua um ou 
até mais de um. A função dessa máquina extraordinária é relativamente simples: possibilita que uma 
pessoa ou várias se desloquem de um ponto A para um ponto B, concorda? Para fazer isso, você pode 
usar um carro de qualquer marca, modelo, cor, enfim as opções são inúmeras: desde um carro popular 
até um carro de luxo.
Em que consistiria a diferenciação, nesse caso? Basicamente, em nada, pois carros populares têm 
um alinhamento muito próximo uns dos outros e isso também acontece com as outras faixas de au-
tomóvel, passando dos modelos médios para os de luxo. Todas as indústrias procuram oferecer um 
“pacote” de benefícios embarcados que faz com que os produtos se aproximem muito uns dos outros. 
Contudo, algumas organizações conseguem oferecer atributos tão distintos que as colocam em 
uma posição diferenciada. Pense em um relógio diferenciado. Que marca lhe vem à mente? Muito 
provavelmente, um Rolex. Agora, um automóvel diferenciado, qual marca você imagina? Ferrari? 
Lamborghini? Que tal um Porsche?
UNICESUMAR
142
Parece exagerado pensar que uma organização qualquer consiga fabricar produtos de apelo tão 
forte quanto os que mencionamos acima, não é? Certamente, todas essas fábricas começaram, em 
algum ponto, em algum momento no tempo, a se distanciar de seus concorrentes com uma estratégia 
de diferenciação. 
Também não podemos esperar que todas as empresas adotem a mesma estratégia para diferenciar 
seus produtos e serviços. No caso das marcas mencionadas anteriormente, a diferenciação coloca esses 
produtos naquilo que poderíamos classificar como categoria premium. 
Há, porém, outras formas de diferenciação que poderíamos considerar para os produtos e serviços de 
uma organização. Nesse ponto, diferentes autores oferecem vários mecanismos de diferenciação. Por 
exemplo, Campos (2016, p. 181) lista os seguintes tipos de diferenciação possíveis:
 “ Diferenciação de preço – trata-se da maneira mais básica de diferenciação de um pro-
duto: a cobrança de preço baixo.
Diferenciação na imagem – refere-se à criação, por meio de marketing, de uma ima-
gem para o produto, uma diferenciação que de outra forma não existiria.
Diferenciação de suporte – consiste em uma opção mais visível, apesar de não ter 
efeito direto no produto. Acompanhando o produto, a empresa oferece base de suporte 
em caso de reparos, manutenção ou troca de produto.
Diferenciação na qualidade – define a fabricação de um produto melhor; não dife-
rente, mas superior.
Diferenciação de projeto – busca a oferta de algo verdadeiramente diferente, que 
rompe com o projeto tradicional,se existir um.
Não diferenciação – é a não existência de base de diferenciação como estratégia. 
McKeown (2013, p. 89) destaca que, sobre essa estratégia,
Quero lhe indicar a leitura de um dos referenciais que foram utilizados 
nesta unidade, o livro Administração Estratégica: planejamento, ferramen-
tas e implantação, de Campos, de 2016. Nesse exemplar, exploram-se, de 
maneira detalhada, as estratégias competitivas de Porter. 
UNIDADE 5
143
 “ Há uma quantidade infinita de maneiras de ser diferente. Seu produto pode ser menor, 
maior, mais rápido, mais lento, mais pesado, mais leve, mais feio ou mais bonito. Permite 
encaixe perfeito com outros produtos. Pode ser promovido por celebridades ou propa-
gandas incríveis. Ser mais conveniente ou mais prestigioso, vir em várias cores e padrões 
diferentes, ser mais eficiente ou mais silencioso ou, ainda, ter qualquer número de novas 
funções. O mais importante em relação à diferenciação é que ela precisa ser valorizada 
pelo cliente mais do que exigências que competem entre si pelo dinheiro e pelo tempo, 
e ser de maior valor do que custa para você produzi-lo, permitindo-lhe ter lucro para 
continuar fazendo o produto ou fornecendo o serviço. A diferenciação é determinada 
por adjetivos e é julgada por quem está lhe pagando. 
Hill e Jones (2012) afirmam que a diferenciação pode ocorrer em três segmentos diferentes: qualidade, 
inovação e resposta ao consumidor. Entenderemos, sucintamente, como se dá a diferenciação, consi-
derando esses três segmentos, no Quadro 6 a seguir:
TIPO DE DIFERENCIAÇÃO DETALHAMENTO
Qualidade
Atributos de qualidade do produto avaliados como supe-
riores pelos consumidores, como um produto de beleza 
de apelo naturalista ou de pureza. Também pode envolver 
atendimento de alta qualidade oferecido pela equipe de 
vendas de uma organização.
Inovação
Muito importante para produtos de alta tecnologia, nos 
quais as novas características são a fonte de diferenciação, 
e muitas pessoas pagam um preço diferenciado por pro-
dutos novos e inovadores, como um smartphone de última 
geração, um console de videogame ou um carro com alta 
tecnologia embarcada.
Resposta ao consumidor
Rápido, eficiente e eficaz serviço de pós-venda ou assistência 
técnica ao consumidor. Em empresas de serviços, atributos 
ligados à qualidade do serviço também são importantes, in-
cluindo conhecimento, profissionalismo e reputação.
Quadro 6 - Diferenciação por qualidade, inovação e resposta ao consumidor / Fonte: adaptado de Hill e Jones (2012). 
Conforme descrevem Hill e Jones (2012, p. 191), “uma empresa que adota uma estratégia de diferencia-
ção luta para se distinguir no maior número possível de dimensões. Quanto menos se parecer com suas 
concorrentes, mais ela estará protegida contra a competição e maior será o seu apelo de mercado”. Assim, 
surge a ideia de oferecer uma imagem de status, realização e prestígio que algumas marcas oferecem. 
UNICESUMAR
144
A inovação também traz uma sensação de realização aos consumidores de certos 
produtos. Basta você notar o que acontece quando uma empresa como a Apple anuncia 
o lançamento de um novo produto ou uma nova versão de um produto já existente. Al-
guns consumidores ficam dias em uma fila — às vezes, debaixo de chuva ou neve — para 
serem os primeiros a adquirir essa novidade. A Apple não tem apenas consumidores, 
mas, sim, seguidores.
A desvantagem desse posicionamento estratégico por diferenciação é justamente manter 
essa diferenciação em um horizonte muito extenso de tempo. Como atestam Hill e Jones 
(2012, p. 193), “os problemas principais da estratégia de diferenciação estão na capacidade 
de longo prazo de manter a singularidade percebida pelos olhos dos consumidores”. A pró-
pria tecnologia é responsável por isso em grande parte. Quando a Apple lança um produto 
inovador, em tempo recorde, outras empresas seguem a tendência e oferecem até benefícios 
adicionais. E é assim com vários outros produtos, serviços e conceitos. A onda dos food 
trucks mostra como uma ideia inovadora pode ter seguidores muito rapidamente, retirando 
a vantagem de ser o pioneiro no lançamento do diferencial. Não é fácil ser sempre diferente!
A estratégia de nicho também é chamada por vários autores como estratégia de foco. 
Como esclarece Hill e Jones (2012, p. 195), a estratégia de foco é aquela de “atendimento 
às necessidades de um ou de poucos grupos ou segmentos de consumidores”, ou seja, de-
fine-se um nicho de mercado, e o foco de atuação da organização se volta para esse nicho. 
Não faltam exemplos para ilustrar essa proposta estratégica. Veja o caso das pes-
soas que valorizam uma alimentação saudável, por exemplo. Para esses, há alimentos 
orgânicos, alimentos e bebidas detox, alimentos com fibras, sem açúcares, isentos de 
adições químicas, entre outros. Se você focar no nicho dos jovens e de pessoas desco-
ladas e atletas — mesmo que amadores —, há linhas variadas de produtos, como para 
skatistas, surfistas, ciclistas, praticantes de running, esportes radicais e outras tantas 
atividades que se vinculam a esse estilo de vida. Se o foco for para pessoas “da melhor 
idade”, temos cada vez mais empresas ofertando um produto ou serviço como um 
benefício de bem-estar, uma solução para uma dificuldade, uma opção de qualidade 
de vida, entre tantas outras possibilidades.
Esse tipo de estratégia é, geralmente, vinculado a uma ou outra das duas estratégias 
vistas anteriormente, que são a estratégia de diferenciação e a liderança em custos. Isso 
porque, uma vez definido o nicho, muito provavelmente, a empresa não estará sozinha 
para atender a esse segmento de consumidores, de modo que será necessário aliar a 
estratégia de diferenciação ou de liderança em custo para ganhar vantagem sobre os 
concorrentes (HILL; JONES, 2012).
Podemos visualizar essa estratégia em operação, comparada às estratégias de diferen-
ciação e de liderança em custos, na Figura 5:
UNIDADE 5
145
Oferece produtos de 
preço baixo para os 
consumidores
Oferece produtos apenas 
para um grupo de 
consumidores
Oferece produtos apenas 
para muitos tipos de 
consumidores
Estratégia focada de 
liderança em custo
Estratégia de liderança 
em custo
Estratégia focada de 
diferenciação
Estratégia de 
diferenciação
Oferece produtos únicos 
ou diferenciados para 
consumidores
Figura 5 - Tipos de estratégias de nível de negócios / Fonte: Hill e Jones (2012, p. 196).
Hill e Jones (2012, p. 196) frisam que, basicamente, “uma empresa focada é especializada em diferencia-
ção ou em liderança em custos”, ou seja, a estratégia de nicho quase em todas as situações está associada 
a uma ou outra estratégia genérica. Já McKeown (2013, p. 89) coloca desta forma a estratégia de nicho:
 “ [...] é um tipo de diferenciação, já que você se concentra numa parte do mercado e mantém 
os outros concorrentes longe. Isso pode se dever a restrições geográficas naturais - tal como 
ser o único cabeleireiro na sua área. Com frequência, o foco é alcançado porque você faz 
uma diferenciação em relação a quem você tem como alvo ao elaborar propagandas e 
processos de satisfação em torno dos clientes desse nicho. E, a longo prazo, você começa 
a fazer mais mudanças no serviço ou no produto para melhor satisfazer as necessidades 
e aspirações de seu nicho.
Na prática, ser o único a atender um determinado nicho é algo difícil de ser alcançado. Sem dúvida, 
focar em nichos específicos de mercado coloca a empresa mais próxima de seus clientes, dando-lhe 
condições de acompanhar e entender quaisquer mudanças nas necessidades e desejos desses clientes.
Como desvantagem desse tipo de estratégia, Hill e Jones (2012) mencionam que, pelo fato de pro-
duzir em volume menor do que um grande fornecedor, os custos de produção dessa empresa focada 
tendem a ser maiores e que, por sua vez, podem impactar na lucratividade, especialmente, se a empresa 
tiver que constantemente investir em pesquisa e desenvolvimento e em equipamentos e máquinas para 
se manterdiferenciada perante possíveis concorrentes. Em contrapartida, os autores destacam que as 
empresas focadas podem ser mais flexíveis, e:
Descrição da Imagem: a figura apresenta os tipos de estratégias de nível de negócios, elas são ilustradas por quatro retângulos: o 
primeiro é a estratégia focada de liderança em custo, que representa o oferecimento de produtos apenas para um grupo de consu-
midores e oferece produtos de preço baixo para os consumidores; o segundo é a estratégia de liderança em custo, que representa 
o oferecimento de produtos apenas para muitos tipos de consumidores e oferece produtos de preço baixo para os consumidores; o 
terceiro é a estratégia focada de diferenciação, que representa o oferecimento de produtos apenas para um grupo de consumidores 
e oferece produtos únicos e diferenciados para os consumidores; o quarto retângulo é a estratégia de diferenciação que representa o 
oferecimento de produtos apenas para muitos tipos de consumidores e oferece produtos únicos e diferenciados para os consumidores.
UNICESUMAR
146
 “ [...] sistemas flexíveis de produção abrem novas oportunidades para empresas focadas, 
pois ciclos pequenos de produção passam a ser viáveis a baixo custo. Cada vez mais, em-
presas pequenas e especializadas estão competindo com empresas grandes em segmentos 
específicos de mercado, nos quais suas desvantagens de custo são muito pequenas (HILL; 
JONES, 2012, p. 198). 
Por conta disso, os gestores de empresas focadas podem realmente obter vantagens por atuar com 
essa estratégia.
Fechando esse assunto, apresentamos, no Quadro 7, a seguir, os principais riscos associados a cada 
uma das estratégias genéricas.
Riscos da liderança de 
custos
Riscos de diferenciação Riscos do enfoque
Liderança baseada em custo 
não se sustenta:
• Os concorrentes imitam.
• A tecnologia muda.
• Outras bases para a lide-
rança baseada nos custos 
são destruídas.
A diferenciação não é susten-
tada:
• Os concorrentes imitam.
• As bases da diferenciação 
tornam-se menos importan-
tes para os compradores.
A estratégia de enfoque é imi-
tada. O segmento-alvo torna-se 
estruturalmente não atraente.
• Erosão da estrutura.
• A demanda desaparece.
Perda da proximidade
na diferenciação.
Perda da proximidade
de custos.
Concorrentes amplamente vi-
sados dominam o segmento.
• As diferenças do segmen-
to em relação a outros se 
estreitam.
• As vantagens de uma 
linha ampla aumentam.
Que tal conhecer um pouco mais sobre as estratégias genéricas compe-
titivas? Então, não deixe de conferir mais este podcast que foi preparado 
para você aprender ainda mais sobre o planejamento estratégico e a 
sua aplicação prática.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10283
UNIDADE 5
147
Riscos da liderança de 
custos
Riscos de diferenciação Riscos do enfoque
Os que focam nos custos con-
seguem custos ainda mais 
baixos em segmentos da in-
dústria.
Os que enfocam na diferencia-
ção conseguem diferenciação 
ainda maior em segmentos.
Novos concorrentes que enfo-
cam subsegmentos da indús-
tria.
Quadro 7 - Riscos associados às estratégias genéricas / Fonte: Certo e Peter (2010, p. 95).
Esse quadro nos reforça a ideia de que não há uma estratégia perfeita, livre de riscos. Todas elas embutem 
algum tipo de risco para a organização que deve ser avaliado com bastante critério por parte dos gestores.
No ambiente profissional em uma empresa, saiba que algo existirá: a competição. Dependendo do 
setor ou segmento, essa competição pode ser muito ampla, com diversos concorrentes que disputam 
o mesmo cliente. E, para se destacar ou conseguir a preferência do cliente, faz-se necessária a constru-
ção da vantagem competitiva, que está, justamente, na criação de valor aos produtos e serviços que a 
empresa ofertará aos seus clientes.
Lembrando que, quando planejamos alguma estratégia competitiva, lidamos com algumas forças, em 
destaque, aprendemos as Cinco Forças de Porter, as quais determinam a intensidade da concorrência em 
um determinado setor ou segmento. Por isso, não deixe de avaliar essas forças no ambiente profissional 
que estiver atuando, isso pode fazer toda a diferença para se manter ou se destacar em um mercado.
Agora, convido-lhe a voltar para o problema apresentado no início desta unidade, em que o Sr. Márcio 
precisa entender como se expressa a competição no mercado, então, para isso, um caminho plausível é 
observar essa competição na perspectiva das Cinco Forças de Porter. Através dela, é possível medir 
cada força e determinar as barreiras de entrada para reduzir seus impactos. Essas barreiras devem ser 
utilizadas como algo estratégico na empresa, desde as economias de escala, fidelidade à marca, vantagens 
absolutas em custos, custos de mudanças para o consumidor, até a regulamentação governamental.
Além disso, tanto o Sr. Márcio quanto você, em seu ambiente profissional, terão que estabelecer 
vantagens competitivas, aquilo que a sua empresa faz e a concorrência ainda não faz. É claro que, 
quando a concorrência começar a fazer o diferencial, ele deixa de ser diferencial. É necessário estar 
sempre em movimento, é necessário planejar as estratégias empresariais, quer sejam aquelas focadas 
no custo, na diferenciação ou no nicho de mercado. 
148
Nesta quinta unidade, avançamos mais um passo nesta jornada do conhecimento que se chama 
planejamento estratégico. E, para validar todo o aprendizado adquirido, convido-lhe a colocar 
no papel alguns pontos importantes desta unidade. Isso será registrado por meio de um mapa 
mental. Vamos lá, então?! Conto com você! Quando nos avaliamos, é uma ótima oportunidade 
para aprender. Portanto, no espaço do mapa mental, responda algumas perguntas-chave sobre 
o que aprendemos. Use e abuse desse espaço de avaliação.
Planejando as Estratégias Empresariais
Pontue quais são as 5 Forças de Porter:
Qual estratégia utilizar quando se busca obter 
um desempenho melhor que os concorrentes 
com custos mais baixos? Justi�que.
Qual estratégia utilizar quando se busca o 
atendimento às necessidades de um ou 
poucos grupos de consumidores? Justi�que.
Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: aqui, temos o mapa mental. No centro, apresenta-se a primeira palavra-chave desse mapa mental: 
“Planejando as estratégias empresariais”. A partir dela, surge uma conexão na parte superior da figura, com a seguinte per-
gunta: “Pontue quais são as Cinco Forças de Porter”. Voltando para a palavra-chave do mapa mental, surgem duas conexões 
na parte inferior com as seguintes perguntas: “Qual estratégia utilizar quando se busca obter um desempenho melhor que os 
concorrentes com custos mais baixos? Justifique.” e “Qual estratégia utilizar quando se busca o atendimento às necessidades 
de um ou poucos grupos de consumidores? Justifique.”.
149
1. Para a elaboração assertiva da estratégia organizacional, é imperativo que os gestores com-
preendam perfeitamente a natureza do setor em que suas organizações atuam. Apresente a 
forma pela qual os gestores podem definir o setor no qual a empresa atua.
2. As chamadas Cinco Forças de Porter apresentam-se como um modelo de análise da vantagem 
competitiva de uma organização. Esse modelo é composto por cinco dimensões, quais sejam: 
risco de entrada de potenciais concorrentes, poder de barganha dos fornecedores, poder de 
barganha dos compradores, ameaça de substitutos e intensidade e rivalidade entre empresas 
estabelecidas. Considerando essas dimensões, descreva como podemos entender o que são 
barreiras de entrada.
3. A organização está diante de uma competição constante e cada vez mais intensa. Para en-
frentar essa realidade, ela pode se valer de três estratégias, que são: liderança em custo, 
diferenciação e enfoque ou nicho de mercado. Relate como se dá a vantagem pela estratégia 
de nicho de mercado.
150
6
Caro(a) estudante, bem-vindo(a) à nossa sexta unidade do livro 
didático de Planejamento Estratégico. Ao atuar estrategicamente, 
uma empresa toma para si a responsabilidadeda definição de ações 
que direcionarão o negócio para resultados positivos, diferenciais 
e a tão almejada vantagem competitiva. Para isso, é necessário 
saber atacar e defender. Além disso, sobreviver, manter e crescer 
e, algumas vezes, buscar cooperação com outras empresas... Ah! E, 
também, quando houver oportunidades, diversificar em unidades 
de negócios. Portanto, prepare-se, essa é mais uma oportunidade 
para aprender sobre os tipos e fundamentos das estratégias em-
presariais. Vamos juntos em mais esse passo!
Tipos e Fundamentos 
das Estratégias 
Empresariais
Esp. Leonardo Silva Paião
UNICESUMAR
152
Na indústria Vestir Bem Ltda., o Sr. Márcio está em um período de alta competitividade, em que seus 
concorrentes estão, cada vez mais, em busca de seus clientes. Com isso, os produtos da Vestir Bem estão 
perdendo a preferência por parte de seus consumidores, e o mercado do vestuário está cada vez mais 
acirrado. Partindo desse contexto, o Sr. Márcio parou para pensar sobre o seguinte item:
 � Como construir uma posição mais forte no mercado escolhido?
Dificilmente, você, como futuro(a) profissional, estará em uma empresa ou organização que não tenha 
nenhum tipo de competição entre concorrentes. Estar no meio empresarial é saber que a competição 
existe, que muitos buscam ser lembrados e, até mesmo, ser a preferência do consumidor. Saber lidar 
com essa competição não é mais tarefa de escolha, é de sobrevivência nos negócios. Se você não faz 
nada e o seu concorrente faz, a chance de fracasso aumenta para o lado da sua empresa.
É não ficar de “braços cruzados”, é agir estrategicamente, e, para isso, algumas opções serão fornecidas 
para aumentar o seu arsenal de possibilidades. É saber atacar com as estratégias ofensivas, é saber se defen-
der com as estratégias defensivas, que são as competitivas; são movimentos que precisam ser feitos para 
construir uma posição mais forte no mercado escolhido. Portanto, você terá a oportunidade de aprender 
sobre os tipos de estratégias empresariais que trarão ainda mais significado para a sua futura profissão.
UNIDADE 6
153
Voltando à situação do Sr. Márcio em sua indústria, ele parou para pensar como construir uma 
posição mais forte no mercado escolhido, que é o mercado do vestuário. Lembre-se de que você está 
assessorando hipoteticamente o Sr. Márcio, então tente encontrar soluções para o seu problema atual. 
Você também passará por algo semelhante durante a sua carreira profissional, portanto, planejar, 
organizar e executar estratégias voltadas para a competição de mercado é um caminho viável para 
posicionar uma empresa, seja para se defender de ataques dos concorrentes, seja para atacar.
Agora, o desafio é seu: quero lhe convidar a experimentar sobre o que já aprendeu e aprenderá 
nesta unidade e, assim, encontrar soluções para o problema atual da indústria Vestir Bem Ltda., que é 
construir uma posição mais forte no mercado que ela escolheu.
Ao refletir sobre o problema do Sr. Márcio em sua empresa, você terá um espaço para descrever 
a sua resposta, que é o seu Diário de Bordo, no qual, através dos seus conhecimentos, você registrará 
a sua orientação para o empresário. Lembre-se de que você está em sua jornada do planejamento 
estratégico, assim descreva a sua reflexão e a sua opinião pessoal e, ao final desta unidade, você terá 
a oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com mais entendimento e 
compreensão sobre os tipos e fundamentos das estratégias empresariais. O que você não pode é deixar 
de fazer. Conto com você!
UNICESUMAR
154
Na construção de todo esse conhecimento sobre 
planejamento estratégico, tivemos uma primeira 
oportunidade de entender o conceito da estratégia, a 
sua origem, uma visão não convencional e um breve 
histórico da estratégia nas organizações, o que ocorreu 
na nossa primeira unidade deste livro didático e lhe 
forneceu uma base necessária para chegarmos até aqui 
com consistência. Agora, temos condições de avançar 
nos fundamentos e tipos de estratégias empresariais.
É fato que, no mundo dos negócios, não podemos 
nos dar ao luxo de ignorar as estratégias empresariais. 
Como já aprendemos, a estratégia está relacionada a 
um plano de ações, ela é decisiva para o sucesso ou 
fracasso de um negócio. Em Sobral e Peci (2013, p. 
206), estratégia é a “busca deliberada por um plano 
de ação que permite desenvolver, e continuamente 
ajustar, uma vantagem competitiva da empresa sobre 
seus concorrentes”. Seja uma empresa que iniciou suas 
atividades ou que está no mercado, não se pode buscar 
crescer de forma desordenada, o plano de ação é ne-
cessário, as estratégias empresariais são fundamentais.
Existem ideias de negócio muito boas, só que aca-
bam não prosperando por falta de estratégia. Não exis-
te mais espaço para o “vai que dá certo”. Entre tantos 
casos de negócios, eu me lembro do caso da Segway, 
um meio de transporte de duas rodas, lado a lado, 
um modelo de patinete elétrico que não chegou a ter 
uma grande aderência, pois existiam queixas do alto 
preço, usabilidade e, até mesmo, barreiras de legisla-
ção, proibindo-se o uso em calçadas de alguns países. 
Um outro exemplo é o da Colgate, que decidiu utilizar 
UNIDADE 6
155
a sua marca em uma série de produtos alimentícios, 
chamada “Entradas de Cozinha da Colgate”, mas aca-
bou sem a aderência dos consumidores e, logo, saiu 
do mercado.
É preciso ter estratégias para servir como um guia, 
uma rota a ser seguida, para que não se tenha, dentro 
da empresa, uma sensação de se sentir perdido, sem 
saber como a empresa chegará aos seus objetivos orga-
nizacionais. Sobre a estratégia nas empresas, McKean 
(2012, p. 26) cita que é a “definição do melhor futuro 
para a sua equipe ou empresa, mapeamento da rota 
para alcançá-lo e sua clara comunicação”. Essa con-
cepção traz consigo a ideia de envolver as pessoas 
nessa mesma rota. É imaginar que a empresa está em 
um caminho, que é o mercado, e que busca atingir o 
sucesso e resultados positivos. Os colaboradores estão 
nesse mesmo percurso, e aquilo que norteará e guiará 
os passos de todos é a estratégia empresarial.
Ao nortear esse caminho para o futuro através das 
estratégias empresariais, a empresa deve lidar com o 
seu passado e presente, devendo ser sempre realista, 
ou seja, identificar aquilo que ela faz de melhor, de-
vendo considerar os seus pontos fortes, assim como 
aquilo que precisa ser melhorado, que são os pontos 
fracos. Essa realidade do que a empresa é hoje conduz 
as estratégias para um futuro esperado.
Em Oliveira (2013), apresenta-se um esquema para 
a escolha de um caminho de ação pela empresa, isto é, 
uma forma do destino que deve ser dado à empresa. 
Observe Figura 1.
UNICESUMAR
156
Presente
Empresa
Pontos
Fortes
Pontos
Neutros
Pontos
Fracos
Oportunidades Ameaças
Passado
Futuro
?
?
?
Ambiente
Figura 1 - Escolha de um caminho de ação pela empresa / Fonte: Oliveira (2013, p. 188).
A ideia das estratégias empresariais é gerar algo que a diferencie da concorrência. Se for para fazer 
igual às outras, a empresa será mais uma entre tantas. Posto isso, justifica-se compreender o contexto 
em que a empresa está inserida e estabelecer estratégias para o momento atual e futuro voltado para a 
entrega de valor ao cliente naquilo que a diferencia. Isso fica ainda mais evidente ao se observar que:
 “ O cerne da estratégia competitiva é ser diferente, e isso significa escolher claramente 
quais atividades executar e de que forma elas serão diferenciadas das executadas pela 
concorrência, para proporcionar um mix de valor único na percepção do cliente. [...]
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto 
de atividades.
Portanto, para ter uma estratégia, a empresa deverá ser capaz de definir um posicio-
namento exclusivo no mercado em que pretende atuar e entender que o conjunto das 
atividades que sustentam a estratégia definida criará, na mente do cliente, a percepção 
de valor,ou seja, de que sua empresa oferece produtos, serviços e soluções pelos quais 
vale a pena pagar (DECOURT; NEVES; BALDNER, 2012, p. 28–29). 
O êxito de toda empresa é estar justamente na mente do cliente. É claro: no sentido bom, de ser conhe-
cido e ser reconhecido por aquilo que a empresa faz e oferece ao mercado como algo de valor. Para uma 
empresa que inicia suas atividades, é preciso direcionar a sua estratégia para aquilo que a diferencie, já 
para a empresa que está no mercado, é mudar o modus operandi, ou seja, mudar a sua forma de operar 
ou executar as atividades, e esse mudar se faz com estratégia. Se a empresa fizer sempre as mesmas 
coisas, terá os mesmos resultados ou até menores.
Descrição da Imagem: a figura apresenta um esquema da escolha do caminho de ação. Um círculo central representa a empresa e o 
ambiente; logo acima deste círculo, há o horizonte de tempo do presente; do lado esquerdo deste círculo, há duas setas sinuosas que 
representam o horizonte de tempo do passado; do lado direito deste círculo, há três setas, e cada uma indica para uma interrogação, 
isso representa o horizonte de tempo do futuro. Ainda no círculo central, dentro dele, existem divisões com algumas variáveis, são elas: 
pontos fortes, pontos neutros, pontos fracos, oportunidades e ameaças.
UNIDADE 6
157
Para mudar a forma de operar, quero lhe fornecer uma orientação: ao pensar na estratégia, é ne-
cessário levar sempre em consideração a otimização dos processos. Já vi e estive em empresas que 
tentaram implementar estratégias sem conhecer seus processos. Esse é um erro, porque, às vezes, as 
“coisas” não dão certo, ou seja, tenta-se aplicar algo sem saber por onde esse algo passará. Ocorre, em 
algumas empresas, de se ter processos lentos e engessados, que atrapalham a fluidez da estratégia. Por 
isso, parar e mapear os processos para identificar falhas e melhorias é um grande ganho para a empresa, 
isso é otimizar processos.
Oliveira (2013) descreve a relevância da aplicação de estratégia para os negócios de maneira geral e 
como ela deve ser constituída:
 “ A estratégia deve ser, sempre, uma opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que 
possível, original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode 
dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competi-
tiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis 
oportunidades (OLIVEIRA, 2013, p. 189). 
Para lhe auxiliar na definição de estratégias, analise os quatro aspectos importantes e inerentes às 
estratégias no Quadro 01.
A estratégia se esforça para definir o melhor futuro, não apenas o mais óbvio ou uma extrapolação 
do passado.
Esse futuro precisa ser algo que se possa alcançar.
Deve haver um roteiro lógico para alcançá-lo.
Por fim, esse futuro deve ser comunicado claramente à empresa para que se torne realidade.
Quadro 1 - Aspectos importantes e inerentes às estratégias / Fonte: adaptado de McKean (2012).
Caro(a) estudante, nesta pílula, desejo lhe fornecer dicas para a otimi-
zação de processos. Quando otimizamos, buscamos condições mais 
favoráveis para algo. Quer aprender mais? Então, utilize sua Pílula de 
Aprendizagem!
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UNICESUMAR
158
Esses aspectos listados no Quadro 1 são os fundamentos do estrategista. O primeiro é pensar e definir o 
melhor para o futuro, o que não é uma tarefa nada fácil, como já vimos na construção de cenários, mas 
isso não deve ser uma desculpa para ser dispensado, é um exercício constante de pensar em novas possi-
bilidades, tem a ver com o comportamento de mudança. Isso fica ainda mais claro em Chiavenato (2011, 
p. 261), que afirma que “a estratégia está centrada no futuro, ou seja, no longo prazo. É um comportamento 
de mudança em direção ao futuro, determinando as linhas mestres da ação futura da organização e de-
finindo as decisões globais de hoje que afetarão o futuro curso da empresa”. Ele se relaciona diretamente 
ao segundo aspecto, no qual o futuro precisa ser algo que possa ser alcançado. É incoerente elaborar uma 
estratégia que não seja possível incorporar. Cabe ao estrategista encontrar a viabilidade para que tudo 
aconteça, isso envolve, em primeiro lugar, análise dos recursos atuais, como a posição atual da empresa. 
No terceiro aspecto, temos a questão de possuir um roteiro lógico, um início, meio e fim. É aqui que 
se encontra todo o planejamento para que a estratégia aconteça. Responder algumas perguntas ajuda 
nesse planejamento, como “o que fazer?”, “como?”, “quando?”, “quanto?”, “para quem?”, “por 
quê?” e “onde?”. Para terminar, temos a comunicação dessa estratégia. Todos que estão na empresa 
precisam saber e conhecer como será o trajeto que foi definido estrategicamente. Ter uma comunicação 
direta, simples e assertiva é necessário.
Bem, a estratégia é essencial para a empresa ter uma percepção do ambiente em que está inserida 
e conduzir a sua atuação com eficácia. De acordo com Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 114), “a 
estratégia é a maneira como a empresa percebe o mundo, gerando comprometimento com atitudes e 
respostas para determinadas situações”. Essas atitudes e respostas, através das estratégias, conduzem a 
empresa a aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças do ambiente externo.
UNIDADE 6
159
Partindo desse ponto e compreendendo alguns dos fundamentos das estratégias empresariais, apre-
sentaremos alguns tipos de estratégias. Esses tipos de estratégias são voltadas para a situação da empresa 
a partir da necessidade de estratégias de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. 
Segundo Oliveira (2013, p. 195), “o executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja a mais 
adequada, tendo em vista sua capacitação e o objetivo estabelecido”. Ao conhecer cada tipo de estratégia, 
você terá condições e a percepção de qual será a mais adequada para atingir os objetivos organizacionais.
O primeiro tipo de estratégia é a de sobrevivência. O próprio nome já nos ajuda a entender: ela deve 
ser adotada quando a empresa já esgotou todas as suas possibilidades. Ao utilizar esse tipo de estratégia, 
a empresa lida com uma situação inadequada e até caótica, assim necessita parar os investimentos e 
reduzir os seus custos para continuar sobrevivendo. Algumas medidas precisam ser tomadas, a principal 
delas é a paralisação de qualquer tipo de investimento, pois o foco total está na redução de custos e 
despesas. Essa estratégia tem o intuito de reorganizar a empresa para que ela se mantenha no mercado.
No Quadro 2, informam-se os tipos de estratégias que são adequados para a situação de sobrevi-
vência da empresa.
Estratégia de sobrevivência Detalhamento
Redução de custos
É a estratégia mais utilizada em períodos de recessão. Consiste 
na redução de todos os custos possíveis para que a empresa 
possa substituí-los. Alguns aspectos importantes que o executi-
vo pode implementar são: reduzir pessoal e níveis de estoque, 
diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar 
a produtividade, diminuir os custos de promoção e outros.
Desinvestimento
É comum as empresas se encontrarem em conflito com linhas 
de produtos ou de serviços que deixam de ser interessantes. 
Um exemplo típico é a indústria de microcomputadores que 
pode passar a fabricar equipamentos de telecomunicações, 
mas chegar o momento em que a segunda linha não corres-
ponde às expectativas de lucro, passando a comprometer toda 
a empresa; e, nesse momento, a melhor saída é desinvestir 
para não sacrificar o todo e manter, apenas, o negócio original.
Liquidação do negócio
É uma estratégia usada em último caso, quando não existe 
outra saída a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer quando a 
empresa se dedica a um único negócio ou produto ou serviço, 
e esse, depois do estágio de declínio, não foi substituído ou 
reativado. Naturalmente, essa estratégia só deverá ser ado-
tada em última instância.
Quadro2 - Estratégias de sobrevivência / Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
UNICESUMAR
160
O segundo tipo de estratégia é o de manutenção. As empresas que adotam esse tipo de estratégia têm 
conhecimento de que estão em um ambiente de ameaças, mas possuem uma série de pontos fortes, os 
quais, quando maximizados, podem manter a posição conquistada. Essa série de pontos fortes é aquilo 
que a empresa faz com maestria, que faz muito bem, que pode ter sido adquirida com a experiência de 
mercado. Esses pontos fortes são os recursos, tecnologias, produtos, serviços e soluções que a empresa 
oferece ao seu mercado. A utilização desses pontos fortes na estratégia de manutenção é evidenciada 
por Oliveira (2013, p. 196): “deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, tendo em 
vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência 
e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes”.
No Quadro 3, informam-se são as formas em que se apresenta a estratégia de manutenção.
Estratégia de manutenção Detalhamento
Estratégia de estabilidade
Essa estratégia procura, principalmente, a manutenção de um 
estado de equilíbrio que está ameaçado ou, ainda, seu retor-
no em caso de perda. Geralmente, o desequilíbrio que está 
incomodando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela 
relação entre a capacidade produtiva e seu poder de colocar 
os produtos e serviços no mercado.
Estratégia de nicho
Nesse caso, a empresa procura dominar um segmento de 
mercado em que atua, concentrando seus esforços e recur-
sos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar 
entendido que esse tipo de empresa tem um mercado bem 
restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a 
estratégia do menor risco, executando aquela que é inerente 
a quem se encontra num só segmento.
Estratégia de especialização
Nesse caso, a empresa procura conquistar ou manter liderança 
no mercado através da concentração dos esforços de expan-
são numa única ou em poucas atividades da relação produtos 
ou serviços versus segmentos de mercados.
Quadro 3 - Estratégias de manutenção / Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
Já o terceiro tipo de estratégia é o do crescimento. Aqui, encontra-se um ambiente propício, com situa-
ções favoráveis, para transformar oportunidades em negócios e proporcionar crescimento. Na estratégia 
de crescimento, a empresa espera um resultado que aumente suas vendas ou a sua participação de 
mercado, gerando, assim, um crescimento no valor da empresa.
No Quadro 4, informam-se alguns tipos de estratégias voltadas para o crescimento empresarial.
UNIDADE 6
161
Estratégia de crescimento Detalhamento
Estratégia de inovação
Nesse caso, a empresa está sempre procurando ante-
cipar-se aos seus concorrentes através de frequentes 
desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e 
serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e 
direto a todas as informações necessárias num mercado 
em rápida evolução tecnológica.
Estratégia de internacionalização
Nesse caso, a empresa estende suas atividades para 
fora do país de origem. Embora o processo seja lento e, 
geralmente, arriscado, é uma estratégia que pode ser 
bastante interessante para as empresas de maior porte 
pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e 
de comunicações nos âmbitos nacional e internacional.
Estratégia de joint venture
Trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo 
mercado, em que duas empresas se associam para 
produzir um produto. Normalmente, uma entra com a 
tecnologia e a outra com o capital. Isso é muito comum 
em países nos quais as empresas multinacionais sofrem 
restrições.
Estratégia de expansão
O processo de expansão de empresas deve ser planeja-
do; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo 
ou por outras empresas nacionais ou multinacionais.
Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais 
comum que na diversificação, pois essa última envol-
ve mudança mais radical dos produtos e de seus usos 
atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de 
sinergia potencial muito forte. 
Quadro 4 - Estratégias de crescimento / Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
Agora, temos o quarto tipo de estratégia: a estratégia de desenvolvimento. Aqui, a empresa terá con-
dições, através de pontos fortes e oportunidades, para se desenvolver. Isso pode ocorrer na busca por 
novos mercados e novos clientes ou por novas tecnologias. A soma das duas buscas permite uma 
ampliação dos negócios.
No Quadro 5, são fornecidos alguns tipos de estratégias voltadas para o desenvolvimento empresarial.
UNICESUMAR
162
Estratégia de desenvolvimento Detalhamento
Desenvolvimento de mercado
Ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levan-
do seus produtos e serviços a novos mercados. Portanto, 
pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou 
a atuação em outros segmentos do mercado atual.
Desenvolvimento de
produtos ou serviços
Ocorre quando a empresa procura maiores vendas me-
diante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou 
serviços para seus mercados atuais. Esse desenvolvimento 
pode ocorrer através de novas características dos produ-
tos ou serviços, tais como variações de qualidade ou dife-
rentes modelos e tamanhos — proliferação de produtos.
Desenvolvimento financeiro
Corresponde à situação de duas empresas de um mes-
mo grupo empresarial ou, até mesmo, autônomas e/ou 
concorrentes, em que uma apresenta poucos recursos 
financeiros — ponto fraco em recursos financeiros — e 
grandes oportunidades no mercado; e a outra, o inverso 
— ponto forte em recursos financeiros e poucas opor-
tunidades mercadológicas. Essas empresas juntam-se, 
associam-se ou fundem-se em uma nova empresa, que 
passa a ter ponto forte tanto em recursos financeiros 
quanto em oportunidades de mercado.
Desenvolvimento de
capacidades
Ocorre quando a associação é realizada entre uma em-
presa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de 
oportunidades usufruídas e/ou potencial e outra empresa 
com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de 
oportunidade no mercado.
Desenvolvimento de estabilidade
Corresponde a uma associação ou fusão de empresas que 
procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmen-
te, quanto ao aspecto mercadológico.
Quadro 5 - Estratégias de desenvolvimento / Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
Após conhecer suas potencialidades e limitações, a empresa deverá optar pelo mais adequado tipo 
de estratégia ao seu momento, e não ter receio de errar e corrigir, pois mudanças e adaptações são 
necessárias durante o percurso. O que a empresa não pode deixar de fazer é agir e definir estratégias.
UNIDADE 6
163
Mesmo que as estratégias sejam singulares para cada empresa dentro da sua realidade e o seu contexto 
de atuação, as empresas atuam com pessoas diferentes que, por sua vez, possuem percepções de mercado 
diversas. Assim, existem algumas formas de atuar estrategicamente de maneira cooperativa, tais como: 
por ajuste, cooptação e coalizão. Essas formas de atuação são denominadas estratégias cooperativas.
Agora, entenderemos cada uma dessas formas de atuar com as estratégias cooperativas A primeira 
é por ajuste, também conhecida como negociação. Aqui, a empresa realiza um acordo de negócio 
com outras empresas para a troca de bens ou serviços. O ajuste traz a ideia de uma permuta entre as 
empresas, pode se revelar através de um compromisso de fornecimento de materiais, conhecimento, 
tecnologia, distribuição, entre outros. Lembrando que esse compromisso cooperado por meio do ajuste 
rege a relação futura entre as empresas, isso fica ainda mais claro nas palavras de Chiavenato (2011):
Os tipos de estratégias podem ser estabelecidos de acordo com a situação da empresa, são elas: 
estratégia de sobrevivência; estratégia de manutenção; estratégia de crescimento; e estratégia de 
desenvolvimento.
UNICESUMAR
164
 “ Assim, o ajuste é uma negociação sobre decisões que afetam o comportamento futuro que 
regerá as relaçõesentre duas ou mais empresas em relação a um determinado objetivo. 
O ajuste é uma permuta de compromissos e, portanto, um meio de redução da incerteza 
para as partes envolvidas. Pode ser feito por meio de uma contratação ou entendimento, 
mas sempre repousa na fé e confiança de que a outra parte cumprirá o prometido. Com 
o ajuste, o processo decisório de uma empresa é invadido ou, pelo menos, afetado pelo 
processo decisório de outras empresas do seu ambiente de tarefa, o que também lhe tira 
um bom pedaço de sua liberdade de ação ou de escolha (CHIAVENATO, 2011, p. 273). 
Dando continuidade às estratégias cooperativas, temos a cooptação, em que a empresa traz para o seu 
ambiente profissionais capacitados para atuarem na liderança e na estrutura da decisão organizacional. 
Ao trazer profissionais experientes, a empresa procura impedir ameaças e pressões que esse mesmo 
profissional no concorrente ou no mercado pode exercer contra a empresa. Ainda sobre a forma de 
cooptação, Chiavenato (2011) determina que:
 “ Por meio dela, a empresa conquista e absorve grupos inimigos ou ameaçadores, fazendo 
com que alguns líderes desses grupos venham a fazer parte de seu próprio processo deci-
sório, para inibir sua ação contrária aos interesses da empresa. O termo cooptação indica 
fusão, junção, união, isto é, a aceitação no grupo dirigente da empresa de representantes de 
outras organizações com as quais mantém interdependência (como bancos, instituições, 
financeiras, fornecedores, credores, investidores etc.), para ali participar, a fim de reduzir 
ameaças ou pressões daquelas organizações ou para assegurar o suporte ou consenso 
(CHIAVENATO, 2011, p. 273–274). 
Por fim, há, também, a coalização, que é a combinação de duas ou mais empresas que se coalizam, que 
se juntam para buscar um objetivo empresarial comum. Chiavenato (2011, p. 274) traz que, “por meio 
dela, duas ou mais empresas agem como uma só com relação a determinados objetivos, quanto há 
necessidade de mais apoio ou de recursos que uma só empresa não teria condições de assegurar isolada-
mente”. Isso é comum em empresas que se juntam de maneira cooperada para novos empreendimentos.
Além dessas formas de atuar com estratégias de cooperação, existem alguns termos no meio empresa-
rial que traduzem ações entre empresas para lidarem com a cooperação entre elas. Possivelmente, você já 
deve ter ouvido falar, ou lido, sobre outsourcing, parcerias, joint ventures e integração vertical. Entretanto, 
você sabe a diferença entre elas? Para elucidar isso, recorreremos a Chiavenato e Sapiro (2009):
 “ Outsourcing: É um relacionamento através do qual se pode simplesmente comprar bens e 
serviços de fora, como alternativa de produzi-los internamente. Outsourcing ou terceiriza-
ção é a compra de uma atividade capaz de gerar valor de um fornecedor externo. Serviços 
como propaganda, pesquisa de mercado e know-how em marketing direto podem ser 
comprados - e não realizados internamente - de quem os faça melhor e mais barato do 
UNIDADE 6
165
que a própria organização. O outsourcing transforma custos fixos em custos variáveis e 
possibilita o desinvestimento em atividades não essenciais.
Parcerias: São alianças que envolvem um relacionamento mais próximo entre as organi-
zações, podendo ser de curto prazo com coordenação limitada (tipo I) ou de longo prazo 
de modo integrado (tipo II). Às vezes, essa integração é tão efetiva que as parcerias são 
consideradas permanentes e as organizações parceiras se veem como extensões (tipo III)
Joint ventures: São alianças envolvendo empreendimentos conjuntos em que a pro-
priedade de um projeto ou operação é compartilhada entre as organizações envolvidas.
Integração vertical: Uma atividade totalmente detida pela organização núcleo, embora 
o relacionamento possa ainda ser visto como uma aliança estratégica (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2009, p. 217–218). 
Organizações adotam as estratégias de cooperação para construir relações empresariais com outras 
organizações. Saber a hora de buscar uma proximidade de relacionamento é, para muitas empresas, 
fator de competitividade. Além disso, a cooperação ou até colaboração entre organizações pode gerar 
e aumentar a vantagem competitiva. Sobre a relação das estratégias de cooperação e a sua proximidade 
e natureza do relacionamento, examine a Figura 2.
Integração
vertical
Aliança
Parceria
Outsourcing
 
Propriedade
Joint venture
Tipo III
Tipo II
Tipo I
Terceirização
Proximidade
de
Relacionamento
alto
baixo
Natureza do
Relacionamento
Propriedade
da operação
Propriedade
compartilhada
Arranjo
permanente
Integração de
atividades
De curto prazo
Compra de
produtos e serviços
Figura 2 - A relação das estratégias de cooperação / Fonte: Chiavenato e Sapiro (2009, p. 217).
Descrição da Imagem: a figura apresenta a relação das estratégias de cooperação através da proximidade de relacionamento, que é 
representada por uma seta que está no centro da figura, sua ponta está na parte superior — o alto relacionamento — e a parte inferior 
é o baixo relacionamento. Nas laterais dessa seta central, estão as estratégias de cooperação e a sua respectiva natureza do relaciona-
mento, começando daquela estratégia que tem uma alta proximidade de relacionamento para aquela que tem uma baixa proximidade 
de relacionamento. Encontram-se, na sequência, integração vertical, propriedade e propriedade da operação. Na sequência, tem-se a 
aliança de joint venture e a propriedade compartilhada. Na terceira posição, tem-se a parceria do tipo III e o arranjo permanente. Na 
quarta posição, há a parceria do tipo II e a integração de atividades. Na quinta posição, tem-se a parceria do tipo I de curto prazo. Por 
último, tem-se outsourcing com terceirização e compra de produtos e serviços.
UNICESUMAR
166
Ao optar por estratégias de cooperação, a empresa prioriza o seu relacionamento com as demais, 
isso requer flexibilidade e gerenciamento. A empresa sozinha nem sempre conseguirá obter um 
grande sucesso, pois precisa superar limitações, isso justifica a escolha por estratégias de cooperação 
e colaborativa. Esse tipo de estratégia revela a junção de recursos e capacidades para criação de uma 
vantagem competitiva no mercado.
Ainda sobre a criação da vantagem competitiva, a partir de estratégias empresariais, é importante pensar 
e planejar as ações voltadas para um desempenho superior em relação aos concorrentes, isso desde 
a formulação da estratégia. Segundo Oliveira (2013, p. 214), “a essência da formulação de estratégias 
consiste em lidar com a concorrência, pois a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma 
vantagem competitiva para a empresa”. Nesse contexto, para melhorar a competitividade, surgem as 
estratégias competitivas.
As estratégias competitivas objetivam uma forma da empresa se destacar da concorrência. Em um 
ambiente cada vez mais acirrado, a empresa não pode ficar esperando “as coisas” acontecerem, ter ações 
defensivas e ofensivas pode proporcionar uma vantagem da empresa em relação aos seus concorrentes. 
A ideia de defender e atacar através de estratégias empresariais vem dos princípios militares e batalhas. 
Chiavenato e Sapiro (2009, p. 213) destacam que “as lições para conduzir a estratégia empresarial po-
dem ser aprendidas pelo estudo da guerra e dos princípios desenvolvidos pelos estrategistas militares, 
considerando as estratégias de ataque, defesa e colaboração”.
Os tipos de estratégias competitivas que podem ser combinadas no meio empresarial são reveladas 
por Chiavenato (2011, p. 276): “as empresas utilizam estratégias competitivas no sentido de combinar 
movimentos de ataque e defesa visando construir uma posição mais forte (domínio) no mercado 
escolhido. Existem três tipos de estratégia competitiva: defensiva, ofensiva e analítica”.
Diante dos três tipos de estratégias competitivas, compreenderemos cada uma delas. A primeira é a 
defensiva, que são as estratégias voltadas para a defesa do negócio contra os concorrentes. Normalmente,essa estratégia é adotada por empresas estabelecidas e que buscam a permanência da sua situação atual. 
O filme Coach Carter: treino para a vida, de 2005, traz a história de Ken 
Carter (Samuel L. Jackson) que aceita ser o técnico de basquete da sua 
antiga escola e atua de uma forma polêmica, exigindo de seus alunos 
comportamentos e compromissos. A cooperação entre todos tem um 
objetivo comum: a vitória nas quadras e fora delas. Observe, nesse filme, 
como um líder, ao evidenciar a cooperação entre os membros, necessita 
ampliar seus horizontes e suas estratégias. Eu indico assistir a esse filme 
com essa perspectiva para aprender ainda mais.
UNIDADE 6
167
Nessa estratégia defensiva, a empresa se concentra na eficiência operacional e eficiência de custos, a 
proposta é não diversificar, é se manter com excelência operacional conquistada com a experiência.
No Quadro 6, são fornecidos os tipos de estratégias voltadas para a situação de defesa da empresa.
Estratégia defensiva Detalhamento
Defesa de posição
A empresa busca fortificar seu mercado por meio da construção 
de barreiras e ofertas no mercado para deixar a concorrência 
do lado de fora. O defensor cria muros e fossos e aguenta firme 
até que o agressor se canse ou descubra outras prioridades e 
retire-se.
Defesa de flanco
Constitui uma réplica a um ataque de flanco. Na estratégia de 
confronto, o agressor concentra seus pontos fortes contra os 
pontos fracos do defensor, usando o elemento surpresa para ficar 
em vantagem. A defesa de flanco exige que a empresa fortaleça 
seus flancos, sem oferecer um alvo mais fraco ou vulnerável em 
outro ponto. Ela exige a previsão da estratégia do concorrente e 
dos pontos mais prováveis de serem atacados.
Defesa antecipada
Implica atingir o agressor potencial antes que ele possa preparar 
um ataque. O objetivo é desferir um golpe físico desmoralizador 
que impeça o agressor de atacar ou, então, sinalizar a intenção 
de lutar e defender-se da agressão.
UNICESUMAR
168
Estratégia defensiva Detalhamento
Contraofensiva
Consiste em identificar os pontos vulneráveis do agressor e atacar 
para valer. É mais eficaz quando o agressor se torna vulnerável ao 
expor sobrecarga de seus recursos para atacar e uma retaguarda 
fraca que pode ser explorada para uma contraofensiva.
Defesa móvel
Demonstra uma capacidade flexível de resposta pela qual o de-
fensor muda o terreno defendido em resposta a ameaças ou 
oportunidades ambientais. Nos negócios, a defesa móvel ocorre 
por meio da disposição de atualizar continuamente as ofertas 
da empresa para o mercado. Trata-se de uma arma de defesa 
essencial em mercados em que a tecnologia e/ou as necessidades 
ou os desejos dos clientes mudam rapidamente.
Retirada estratégica 
(retração)
Ocorre com a entrega de terreno não defensável para reduzir 
uma sobrecarga de recursos e possibilitar uma concentração 
nos negócios centrais, que ainda possam ser defendidos contra 
possíveis ataques. A retirada estratégica é geralmente neces-
sária quando a empresa se diversificou muito e se afastou das 
atividades centrais e competências típicas que lhe davam uma 
vantagem competitiva.
Quadro 6 - Estratégia defensiva / Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).
A segunda estratégia competitiva é do tipo ofensiva, também conhecida como estratégia de ataque. 
Nela, a empresa tem como objetivo atacar para aumentar a participação do mercado, isso ocorre atra-
vés de novas oportunidades e tendências emergentes. A empresa adota uma postura mais agressiva 
para conquistar novos mercados, a inovação é uma das principais ferramentas desse tipo de estratégia.
No Quadro 7, são disponibilizados os vários modos com que a estratégia ofensiva pode ser aplicada 
nos negócios.
Estratégia ofensiva Detalhamento
Ataque frontal
Representa um ataque total contra o território do oponente 
e que se choca com alguma fortificação ou posição de defe-
sa. O resultado desse confronto dependerá do poder e da 
resistência das duas partes. Para derrotar um concorrente 
bem entrincheirado e que tenha construído uma posição de 
mercado sólida, exige-se a superioridade substancial em al-
guma área-chave. Para que um ataque frontal tenha sucesso, 
é necessário dispor de recursos suficientes e forte vantagem 
em relação ao concorrente atacado e que as perdas sejam 
tanto previsíveis como suportáveis.
UNIDADE 6
169
Estratégia ofensiva Detalhamento
Ataque pelo flanco
Representa um ataque que concentra os pontos fortes do 
atacante contra os pontos fracos do concorrente. Na guerra, 
o ataque pelo flanco distancia o campo de batalha dos pon-
tos fortes do inimigo em direção aos flancos desguarnecidos 
ou não tão bem defendidos. Nos negócios, um ataque pelo 
flanco é feito em regiões geográficas em que o defensor não 
tem grande presença ou por meio do ataque a segmentos de 
mercado não atendidos pelo concorrente.
Ataque de cerco
Consiste em cercar o inimigo cortando suas vias de supri-
mento para forçar sua rendição. Nos negócios, existem duas 
maneiras de executar o ataque de cerco: a primeira é tentar 
isolar o concorrente de seu suprimento de matérias-primas, 
das quais ele depende e/ou dos clientes para os quais ele ten-
ta vender; a segunda maneira é tentar oferecer um produto/
serviço melhor que o do concorrente em todos os aspectos 
possíveis.
Flanqueamento (bypass)
Significa a mudança do campo de batalha para evitar as for-
tificações inimigas. O flanqueamento é feito por meio de um 
salto tecnológico.
Guerrilha
Quando a estratégia da guerra convencional fracassa, entram 
em cena as táticas de guerrilha. Nos negócios, as táticas de 
guerrilha ou táticas não convencionais são empregadas com 
reduções seletivas de preços, especialmente durante a fase de 
teste ou lançamento de um produto concorrente, propaganda 
testemunhal, alianças, roubo de executivos e outras manobras 
legais. As táticas de guerrilha são usadas por empresas com 
o intuito de enfraquecer o concorrente antes de desferir o 
golpe final.
Quadro 7 - Estratégia ofensiva / Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).
Por fim, na estratégia competitiva, temos o tipo analítica, que é uma combinação dos dois tipos de 
estratégias competitivas anteriores. Ela utiliza, simultaneamente, a estratégia ofensiva para um setor e 
a estratégia defensiva para outro e é aplicada para dois tipos de mercado, um estável e outro dinâmico. 
Essa estratégia analítica está voltada para manter e defender um mercado já conquistado e a outra para 
atacar e gerar novas oportunidades de negócio para outros domínios de mercado.
UNICESUMAR
170
Agora, daremos um último passo no conhecimento sobre as estratégias empresariais, agora, voltadas, 
especificamente, para unidades de negócio. Isso mesmo: existem organizações que visam atender dife-
rentes necessidades de mercado e, para isso, assumem e aplicam as estratégias de unidades de negócio.
 Sobre o surgimento do conceito da estratégia de unidades de negócio e o seu desenvolvimento, 
Wright, Kroll e Parnell (2014) afirmam:
A Arte da Guerra é um tratado militar escrito por Sun Tzu, traduzido em um livro em que se tem 
vários aspectos da estratégia de guerra que podem ser aplicados na estratégia dos negócios. Uma 
frase que faz pensarmos juntos é:
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 
Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha, sofrerá também uma 
derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas” (Sun Tzu)
UNIDADE 6
171
 “ Uma unidade de negócio é um subsistema organizacional que tem um mercado, um 
conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas organi-
zacionais da empresa. O conceito de unidade estratégica de negócio foi concebido pela 
General Electric Company (GE). Na GE, por exemplo, uma unidade de negócio fabrica 
e comercializa aparelhos maiores, como fornos, refrigeradores, máquinas de lavar louça, 
lavadoras e secadoras de roupas. Outraunidade de negócio é responsável por produzir e 
vender motores a jato para fabricantes de aviões. No total, a GE possui mais de 200 uni-
dades estratégicas de negócio. Cada uma dessas unidades de negócio adota sua própria 
estratégia, que é consistente com a estratégia da empresa no nível empresarial. Como cada 
unidade de negócio em relação às outras atende a um mercado diferente e concorre com 
empresas diferentes, ela deve operar com missão, objetivos gerais e estratégia próprios 
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2014, p. 185). 
É interessante essa estratégia de unidade de negócio adotada por grandes corporações que focam em 
negócios independentes e convergem em resultados para o grupo empresarial. Algumas vezes, como 
consumidores, acabamos não dando conta que estamos consumindo produtos do mesmo grupo. Um 
exemplo é a multinacional Unilever, que conta com 400 marcas em 190 países, e, no Brasil, tem grande 
destaque com grandes marcas de bens de consumo, como Arisco, Knorr, Maizena, Omo, Comfort, Bri-
lhante, Kibon, entre tantas outras conhecidas e que fazem parte do nosso cotidiano. Ocorre, também, 
quando consumidores pensam que estão consumindo produtos de outro concorrente e são produtos 
do mesmo grupo empresarial. Aqui, tem-se a estratégia de unidades de negócio.
Na estratégia de unidades de negócio, são criados e desenvolvidos portfólios de negócios que serão 
desenvolvidos e aplicados para determinadas fases ou momentos em que o setor se encontra. Basicamen-
te, são quatro situações: setor emergente ou embrionário; setor em crescimento e fragmentado; 
setor maduro; setor em declínio.
É importante compreender em que fase se encontra o setor para que, assim, o profissional e os ges-
tores tomem a decisão de maneira assertiva sobre a aplicação das estratégias de unidades de negócio.
Que tal conhecer um pouco mais sobre as fases dos setores em que 
podem ser aplicadas e desenvolvidas as estratégias de unidades de 
negócios? Então, não deixe de conferir mais este podcast, o qual foi pre-
parado para você aprender ainda mais sobre planejamento estratégico 
e sua aplicação prática. Acesse o QR Code!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10284
UNICESUMAR
172
Em suma, até aqui, aprendemos e tivemos contato com vários tipos e fundamentos das estratégias 
empresariais, o que permitirá que você, como futuro(a) profissional, possua um arsenal de possibili-
dades para atuar estrategicamente e conseguir, assim, aumentar a competitividade e sustentabilidade 
dos negócios em busca da vantagem competitiva. 
No ambiente profissional, abrir mão da aplicação de estratégias empresariais para lidar com a com-
petição é uma sentença de fracasso, assim, na sua carreira profissional, ao estar no meio empresarial, 
utilize e aplique as estratégias competitivas, estratégias cooperativas e, quando houver oportunidades, 
as estratégias de unidades de negócio A empresa define o seu destino, e esse destino passa por essas 
estratégias de acordo com as influências e modificações na competitividade entre empresas.
Convido-lhe a voltar no problema inicial desta unidade, aquele do Sr. Márcio, que parou para pen-
sar como construir uma posição mais forte no mercado escolhido. Lembre-se de que os concorrentes 
estão buscando os clientes da Vestir Bem Ltda., e você está assessorando essa empresa. Que tal utilizar 
as estratégias competitivas, mais especificamente, a estratégia de defesa? Voltar a ser eficiente opera-
cionalmente é um caminho plausível! 
Entre os tipos de estratégia de defesa que podem ser aplicadas na situação da Vestir Bem Ltda., a do 
tipo contraofensiva pode ser escolhida, pois, nela, a ideia é identificar todos os pontos vulneráveis da 
concorrência e contra-atacar. Nesse levantamento, o Sr. Márcio deverá ter atenção: pode ser a qualidade, 
o custo, o preço, a mão de obra, a tecnologia, entre outros pontos que podem estar desprotegidos em 
relação à concorrência. Essa ação deve ser deliberada rapidamente, é claro, de maneira estruturada e 
planejada. Com essa estratégia de defesa, a indústria Vestir Bem Ltda. se posicionará como mais forte 
no mercado escolhido.
Ah... Não deve parar por aqui! Mais estratégias devem ser deliberadas, como estratégias ofensivas, 
que são as estratégias de ataques e são do tipo de ataque frontal, ataque pelo flanco, ataque de cerco, entre 
outras. Até mesmo, estratégias cooperativas, quando bem aplicadas no tempo adequado, trazem grandes 
benefícios e saltos empresariais no posicionamento de empresas em relação aos seus competidores.
É fato que a competição entre empresas existirá, mas a construção do destino e por onde a empresa 
passará e como lidará com essa competição está nas mãos e nas ações dos gestores. Você poderá ter 
esse papel após sua formação. Tenha em mente que a estratégia bem-sucedida está na combinação 
entre movimentos de ataque e defesa, objetivando uma posição sustentável e o alcance da vantagem 
competitiva nos negócios.
173
Esse foi o nosso sexto passo nesta jornada do conhecimento que se chama Planejamento Estratégi-
co. Para validar todo o aprendizado adquirido, convido-lhe a colocar no papel alguns pontos impor-
tantes desta unidade. Isso será registrado em um mapa mental. 
Vamos lá, então!? Conto com você! Quando nos avaliamos, é uma ótima oportunidade para 
aprender. Portanto, no espaço do mapa mental, responda algumas perguntas-chaves sobre os tipos 
e fundamentos das estratégias empresariais. Use e abuse desse espaço de avaliação.
TIPOS E FUNDAMENTOS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Qual é o cerne da
estratégia competitiva?
Quais são as principais formas
de estratégias cooperativas?
Quais são os principais tipos de
estratégias competitivas?
Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: aqui, temos o mapa mental. No centro, apresenta-se a primeira palavra-chave: “Tipos e fundamentos 
das estratégias empresariais”. A partir dela, surge uma conexão na parte superior da figura, com a pergunta: “Qual é o cerne 
da estratégia competitiva?”. Voltando para a palavra-chave do mapa mental, surgem mais duas conexões, mas na parte in-
ferior, com as seguintes perguntas: “Quais são as principais formas de estratégias cooperativas?” e “Quais são os principais 
tipos de estratégias competitivas?”.
174
1. “Assim, a organização deve considerar renovações estratégicas sistematicamente para a mu-
dança e a obtenção de vantagem competitiva diante de seus concorrentes”.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2009. p. 196.
A organização deve considerar renovações estratégicas em seu negócio, uma forma de se 
aplicar é através dos aspectos importantes e inerentes às estratégias. A seguir, avalie quais 
são esses aspectos.
I) A estratégia deve ser algo passível de se alcançar.
II) A estratégia deve ser comunicada claramente a todos da empresa.
III) A estratégia visa definir o melhor futuro, e não apenas o mais óbvio.
IV) A estratégia dispensa qualquer tipo de roteiro lógico, pois ela acontece espontaneamente.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
2. “A catarinense Embraco, fabricante de compressores para refrigeração, é um sucesso no 
mundo. Depois de alcançar a liderança mundial no mercado de compressores domésticos, a 
empresa não se acomodou. Decidiu entrar no mercado de compressores comerciais, deixando 
para trás concorrentes de peso, como a sueca Electrolux. Essa posição foi alcançada por meio 
de dois fatores que a diferenciam e lhe dão vantagem competitiva: inovação e tecnologia de 
ponta”.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2013. p. 206.
Compreendendo o contexto do fragmento apresentado, interprete-o e determine qual é a 
estratégia de crescimento mais adequada que permitiu à empresa catarinense a conquista 
da vantagem competitiva.
a) Estratégia de inovação.
b) Estratégiade expansão.
c) Estratégia de estabilidade.
d) Estratégia de joint venture.
e) Estratégia de internacionalização.
175
3. “A conhecida marca de brinquedos Estrela, que chegou a ter mais de 70% do mercado nacional, 
perdeu seus espaços para brinquedos e jogos eletrônicos vindos do Extremo Oriente e que 
eram comercializados fora da rede tradicional de revendedores estabelecidos”.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2009. p. 214.
Analisando o fragmento, aponte e assinale a alternativa que representa o mais adequado 
modo de estratégia ofensiva que deve ser aplicado nos negócios da empresa apresentada.
a) Guerrilha.
b) Ataque frontal.
c) Ataque de cerco.
d) Ataque pelo flanco.
e) Flanqueamento.
176
7
Prezado(a) estudante, bem-vindo(a) à nossa sétima unidade do 
livro didático de Planejamento Estratégico. Agora, teremos a opor-
tunidade de apresentar algumas ferramentas para a formulação 
estratégica, pois, com ferramentas adequadas, o(a) gestor(a) e o(a) 
profissional que atua estrategicamente conseguem entender e dire-
cionar o negócio com maior assertividade. Sabe quando é necessário 
conhecer o ambiente interno e externo do meio empresarial? Então, 
existe uma ferramenta para isso. Sabe quando é necessário saber 
quais produtos ou serviços têm maior performance que outros? 
Pois é, também existe uma ferramenta para isso! Portanto, nesta 
unidade, serão apresentadas diversas ferramentas.
Ferramentas para 
o Planejamento 
Estratégico
Me. Paulo Pardo
Esp. Leonardo Silva Paião
UNICESUMAR
178
Nesses últimos dias, o Sr. Márcio está pensativo, pois não tem clareza sobre o que a sua indústria faz 
muito bem e aquilo que precisa ser melhorado, ou seja, ele desconhece quais seriam os pontos fortes e os 
pontos fracos da sua empresa. Além disso, com esses pontos, como tirar proveito ou se resguardar para 
atingir a tão almejada vantagem competitiva? São pensamentos que não saem da cabeça do Sr. Márcio:
• Como descobrir os pontos fortes e fracos da empresa?
• Como tirar proveito dos pontos fortes e se resguardar dos pontos fracos?
Um bom profissional que atua estrategicamente precisa saber as expectativas e a realidade do negó-
cio. Pois é, para os negócios, não há espaço para o “achismo”, para “eu acho que somos bons nisso ou 
naquilo”. O negócio é bom ou não é! Ter um diagnóstico atual, consciente e real da empresa direciona 
a tomada de decisões, além disso, as estratégias são formuladas levando em consideração os recursos 
que a organização tem disponível. E um caminho para obter essa clareza é através das ferramentas 
para o planejamento estratégico.
As ferramentas para o planejamento estratégico possibilitam ao profissional tomar decisões 
e direcionar o negócio de maneira assertiva, isso não quer dizer que uma única ferramenta trará 
todas as respostas. O primeiro passo é entender e conhecer cada uma delas, e, depois, ao olhar para 
o negócio, combinar, integrar e adaptar as ferramentas estratégicas. Portanto, você terá a oportuni-
dade de aprender sobre as ferramentas para o planejamento estratégico, as quais trarão ainda mais 
significado para a sua futura profissão.
Bom, considerando a situação do Sr. Márcio, a falta de clareza sobre o seu negócio pode até 
resultar em perda de oportunidades e geração de ameaças para a sua indústria. Quero çhe dizer 
que não é algo exclusivo na indústria Vestir Bem Ltda.: existem empresas que não conhecem seus 
UNIDADE 7
179
pontos fortes e fracos, por incrível que pareça, pois estão no piloto automático. Você, como futuro(a) 
profissional, poderá estar em uma empresa que precisa desligar o piloto automático para, assim, ter 
ciência daquilo que ela faz muito bem, o que deve ser mantido e até melhorado e aquilo que já não 
faz tão bem e que precisa ser corrigido. 
Nesse momento, o desafio está com você! Ao assessorar hipoteticamente o Sr. Márcio, quero lhe 
convidar a experimentar sobre o que já aprendeu e aprenderá nesta unidade. Com seus conhecimentos, 
encontre soluções para as seguintes dúvidas da indústria Vestir Bem Ltda.: como descobrir os pontos 
fortes e fracos da empresa? Como tirar proveito dos pontos fortes e se resguardar dos pontos fracos?
Ao refletir sobre esses dois questionamentos, você terá um espaço para descrever a sua resposta, que 
é o seu Diário de Bordo, no qual, por meio dos seus conhecimentos, você registrará a sua orientação 
para a indústria do Sr. Márcio. Lembre-se de que você está iniciando essa jornada de planejamento 
estratégico, assim descreva a sua reflexão e a sua opinião pessoal e, ao final desta unidade, você terá a 
oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com melhor entendimento 
e compreensão sobre as ferramentas para o planejamento estratégico. O que você não pode é deixar 
de fazer. Conto com você!
UNICESUMAR
180
Ficou bastante claro, nas unidades anteriores, qual é a importância da construção de estratégias para 
lidar com os desafios com os quais as organizações se deparam, não é verdade? Para essa construção, 
faz-se necessário que os gestores compreendam exatamente qual é o cenário e o ambiente em que as 
suas organizações estão inseridas, pois é nele que são implementadas as estratégias competitivas e de 
sobrevivência dessas organizações.
Pois bem, mas como realizar essa análise de ambiente?
De acordo com Senaro (2002 apud SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012), um dos caminhos 
utilizado na análise de cenários como um mecanismo de planejamento estratégico é a elaboração pelos 
gestores de um número máximo de três cenários possíveis dentro de uma lógica, que seria:
 “ CENÁRIO OTIMISTA: em que se imagina a melhor situação possível para o negócio.
CENÁRIO REALISTA: quando se detalha a real situação do negócio, sem interferên-
cias externas otimistas ou pessimistas.
CENÁRIO PESSIMISTA: em que se prevê a pior situação possível para o negócio 
(ZENARO, 2002 apud SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 146).
É uma proposta interessante, mas o que tenho presenciado, em minha experiência junto a empreendedores 
iniciantes, é que eles se prendem muito a um cenário otimista, ou seja, colocam uma espécie de “óculos 
cor-de-rosa” e imaginam que tudo conspirará a seu favor nesse negócio nascente. Infelizmente, isso nem 
sempre acontece, deixando frustrados esses corajosos, porém pouco prudentes, empreendedores.
Os gestores, ao realizarem essa análise ambiental, precisarão colher dados e transformá-los em 
informações para a tomada de decisão estratégica. Esses dados poderão ser obtidos de diversas fontes, 
conforme demonstra a Figura 1:
UNIDADE 7
181
AMBIENTE EXTERNO
Fatores
Econômicos
Tecnológicos
Políticos
Sociais
Observados por meio de
Experiências pessoais
Jornais
Internet
Relatórios
Livros
Reuniões pro�ssionais
Conferências setoriais
Colegas
Membros de conselho
Amigos
Funcionários
Respostas a dados
Outras fontes
ALTA
ADMINISTRAÇÃO
Respostas a dados
Entender
Interpretar
Correlacionar
Extrapolar
Decidir
Estratégia da empresa
AMBIENTE INTERNO
Fatores
Ativos físicos
Recursos humanos
Relações interpessoais
Inércia de decisões e
pontos de vista ultrapassados
Valores pessoais
Observados por meio de
Experiências pessoais 
Relatórios
Internet
Conferências
Comitês
Estratégias da empresa
Memorandos
Gerentes operacionais
Funcionários
Estranhos
Outros recursos
Figura 1 - Fontes gerais de informações para exames ambientais internos e externos / Fonte: Certo e Peter (2010, p. 40).
Descrição da Imagem: a figura apresenta um esquema das fontes de informações do ambiente externo e interno para gerar a es-
tratégia da empresa. No centro desse esquema, há um círculo representando a alta administração; do lado esquerdo deste círculo, 
há uma sequência de fatores gerados pelo ambiente externo, são eles: econômicos, tecnológicos, políticos e sociais; a partir desses 
fatores, várias setas individuais identificam o meio por onde são observados: experiências pessoais, jornais,internet, relatórios, livros, 
reuniões profissionais, conferências setoriais, colegas, membros de conselho, amigos, funcionários, respostas a dados, outras fontes; 
a partir de cada um desses meios, surgem outras setas que apontam para o círculo central, a alta administração. Já do lado direito 
deste mesmo círculo central, há uma sequência de fatores gerados pelo ambiente interno, são eles: ativos físicos, recursos humanos, 
relações interpessoais, inércia de decisões e pontos de vista ultrapassados, valores pessoais; desses fatores, várias setas individuais que 
identificam o meio por onde são observados: experiências pessoais, relatórios, internet, conferências, comitês, estratégia da empresa, 
memorandos, gerentes operacionais, funcionários, estranhos, outros recursos; de cada um desses meios, surgem setas apontando 
para o círculo central, a alta administração. Para finalizar esse esquema, surge outra seta da parte inferior do círculo, apontando para 
uma sequência das respostas a dados, que são: entender, interpretar, correlacionar, extrapolar, decidir; essa sequência finaliza com 
outra seta que aponta para a estratégia da empresa.
UNICESUMAR
182
Evidentemente, para traçar a estratégia da organização, além de conhecer o ambiente interno e exter-
no, também é preciso compreender claramente questões como o produto, a estrutura do negócio e o 
posicionamento da organização junto ao seu público.
Agora, temos algumas ferramentas importantes para tratar essas questões ambientais e estratégicas do 
negócio. A partir desse momento, consideraremos as mais utilizadas pelos gestores.
Uma ferramenta frequentemente utilizada pelos gestores para traçar estratégias de participação no 
mercado é a do ciclo de vida do produto (Figura 2). 
A série de televisão de drama Mad Men fornece uma história de ficção am-
bientada em Nova York na década de 1960. Relata a história de Don Draper 
(Jon Hamm), que é o diretor criativo de uma agência de publicidade. No 
enredo, uma provável compra dessa agência por uma grande companhia 
do mercado é avaliada por seus gestores, principalmente, as vantagens 
e desvantagens desse negócio, o que é altamente estratégico, é analisar 
o ambiente. Eu indico que assista a essa série para aprender ainda mais.
UNIDADE 7
183
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Rejuvenescimento
Lucro
Figura 2 - O ciclo de vida de um produto / Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 147). 
Observe que o produto passa por fases específicas desde a sua concepção até que seja retirado do 
mercado por deixar de ser atrativo para os clientes. Entenderemos isso no Quadro 1:
FASE DO CICLO DE VIDA EXPLANAÇÃO
INTRODUÇÃO
É caracterizada por elevados investimentos, sendo o plane-
jamento um fator crítico de sucesso. Nessa fase, a empresa 
precisa fazer com que seus produtos e serviços se tornem mais 
rentáveis. Dessa forma, os investimentos ainda devem continuar 
elevados. É uma fase que pode tornar o mercado atrativo para 
potenciais concorrentes.
MATURIDADE
O mercado se aproxima de sua capacidade máxima, crescen-
do agora em um ritmo lento. Nesse estágio do ciclo de vida, 
o número de concorrentes é elevado, e o marketing deve ser 
colocado como atividade central para conquistar novas parcelas 
de mercado.
Descrição da Imagem: a figura, através de um gráfico de linhas, apresenta o ciclo de vida de um produto. Esse produto é representado 
por duas linhas que percorrem os eixos vertical e horizontal do gráfico. A primeira linha contínua surge na base do eixo e inicia uma 
subida na vertical e horizontal que representa o primeiro ciclo, que é a introdução. Essa mesma linha continua aumentando na verti-
cal e horizontal, indo para o segundo ciclo, que é o crescimento. A linha chega no topo da vertical e avança horizontalmente, que é o 
terceiro ciclo, chamado de maturidade. Por último, essa linha contínua começa a descer e, logo em seguida, cresce novamente, que é 
ciclo chamado rejuvenescimento. A segunda linha é pontilhada, surge na base do eixo e inicia uma subida na vertical e horizontal, que 
representa o primeiro ciclo, que é a introdução. Essa mesma linha continua aumentando na vertical e horizontal, indo para o segundo 
ciclo, que é o crescimento. A linha chega no topo da vertical e desce horizontalmente, o que diz respeito ao terceiro ciclo, chamado de 
maturidade. Por último, ela desce para baixo do eixo horizontal, que é o ciclo do declínio, em que não existe mais lucro do produto.
UNICESUMAR
184
FASE DO CICLO DE VIDA EXPLANAÇÃO
REJUVENESCIMENTO
Significa inovar e reposicionar o produto, retornando à fase 
inicial do ciclo: a introdução. Essa estratégia é muito utilizada 
pelas montadoras de veículos quando mudam algumas pe-
quenas características do carro — modelo dos faróis, cor dos 
estofamentos, leves modificações no design do carro etc. —, ou 
seja, atualizam o modelo para colocá-lo em uma fase primária 
do desenvolvimento do ciclo de vida.
DECLÍNIO
Nessa fase, o mercado começa a diminuir consideravelmente. A 
empresa, levando em consideração as barreiras de saída, ape-
nas escolhe o melhor momento para abandonar esse mercado.
Quadro 1 - Fases do ciclo de vida de um produto / Fonte: adaptado de Sertek, Guindani e Martins (2012).
Não se pode esperar que esse modelo seja aplicável a qualquer segmento de negócios. Alguns produtos 
não apresentam uma fase de declínio tão acentuada em um curto espaço de tempo. Há produtos muito 
longevos, como é o caso da Coca-Cola, que está no mercado há mais de 100 anos e não mostra sinais 
aparentes de declínio. Vez ou outra, a empresa pode adotar estratégias de um setor maduro, como 
vimos na Unidade 5, para manter sua participação.
Já pontuamos, em vários momentos, a necessidade de conhecer profundamente o ambiente em que a 
organização está inserida em todas as suas nuances. Uma ferramenta que se tornou bastante popular 
na análise ambiental e é empregada tanto no ambiente externo quanto interno é a chamada Análise 
SWOT. De acordo com Lucca (2013, p. 25), essa ferramenta “foi desenvolvida pelo engenheiro químico 
e consultor empresarial Albert Humphrey (1926-2005) especializado em gestão organizacional e em 
mudanças culturais nas organizações”. Essa ferramenta, desenvolvida por Humphrey, data da década 
de 1960, mas está em plena utilização em muitas empresas até os dias de hoje. 
Caro(a) estudante, nesta pílula, desejo lhe fornecer orientações sobre o 
ciclo de vida do produto. Quer aprender mais? Então, utilize sua Pílula 
de Aprendizagem! Clique no QR Code.
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UNIDADE 7
185
SWOT é uma sigla para quatro palavras em inglês: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, 
ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, na tradução dos termos. Alguns livros de graduação 
apresentam essa ferramenta como Matriz FOFA, usando as iniciais das palavras em português. Veja, 
na Figura 3, a representação dessa ferramenta.
Dimensão do alcance dos objetivos
Favorável Prejudicial
Forças Fraquezas
S W
Oportinidades
O
Ameaças
T
Am
bi
en
te
 In
te
rn
o
Am
bi
en
te
 E
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er
no
D
im
en
sã
o 
am
bi
en
ta
l
Figura 3 - Matriz SWOT, de Albert Humphrey / Fonte: Lucca (2013, p. 26).
Para entendermos a aplicação dessa ferramenta, observe que existem duas dimensões ambientais. Na 
dimensão do AMBIENTE INTERNO, a organização pode apresentar forças e fraquezas, ou seja, 
pontos em que ela é muito boa, com performance de processos ou qualidade superior, por exemplo, 
um produto que é reconhecidamente melhor frente aos concorrentes. Sertek, Guindani e Martins 
(2012, p. 151) afirmam que os pontos fortes “são os aspectos que correspondem às vantagens internas 
da empresa em relação às concorrentes”. Já os pontos fracos são deficiências que se apresentam e que 
podem prejudicar a performance da organização em um mercado competitivo.
No AMBIENTE EXTERNO, temos oportunidades e ameaças, que Sertek, Guindani e Martins 
(2012, p. 151–152) explicam da seguinte forma:
Descrição da Imagem:a figura apresenta uma matriz que faz a interseção em quatro quadrantes com duas bases que se dividem. Na 
base superior, está a dimensão do alcance dos objetivos, que se divide em favorável e prejudicial; já na base do lado esquerdo, está a 
dimensão ambiental, que se divide em ambiente externo e ambiente interno. A interseção formando os quatros quadrantes são: do 
ambiente interno com o favorável, tem-se a letra S, que são as forças; do ambiente interno com o prejudicial, tem-se a letra W que são 
as fraquezas; do ambiente externo com o favorável, tem-se a letra O, que são as oportunidades; do ambiente externo com o prejudicial, 
tem-se a letra T, que são as ameaças.
UNICESUMAR
186
 “ Oportunidades – referem-se aos aspectos positivos do ambiente que envolvem a empresa 
e que possuem potencial para lhe trazer vantagem competitiva. 
Ameaças – referem-se aos aspectos negativos do ambiente que envolvem a empresa 
e que possuem potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui.
Podemos, para efetuar essa análise dos aspectos do ambiente externo e interno, utilizar um guia dos 
fatores que impactam em ambos os ambientes, como o Quadro 2.
ANÁLISE EXTERNA
Oportunidades Riscos
Entrar em novos mercados ou segmentos?
Aumentar a linha de produtos?
Diversidade de produtos relacionados?
Incluir produtos complementares?
Integração vertical?
Crescente pressão competitiva?
Capacidade de mudar para melhor o grupo estratégico?
Convivência com empresas rivais?
Crescimento de mercado mais rápido?
Outros?
Provável entrada de novos concorrentes?
Aumento das vendas de produtos substitutos?
Crescimento mais lento do mercado?
Política governamental restritiva?
Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do negócio?
Crescente poder de barganha dos clientes ou forne-
cedores?
Mudanças de necessidades e gostos dos compradores?
Mudança demográfica relevante? Outros?
ANÁLISE INTERNA
Pontos fortes Pontos fracos
Uma fonte de competência distintiva?
Recursos financeiros adequados?
Boa habilidade competitiva?
Atitude positiva dos compradores?
Líder reconhecido no mercado?
Estratégias de áreas funcionais?
Economias de escala em crescimento?
Isolado — pelo menos, um pouco — da forte pressão 
de concorrentes?
Dono da tecnologia?
Vantagens de custo?
Vantagens competitivas?
Capacidade de inovação de produtos?
Administração competente?
Outros?
Direção estratégica pouco clara?
Posição competitiva desvantajosa?
Instalações obsoletas?
Lucratividade baixa em virtude de …?
Falta de experiência ou competências-chave bem 
concebidas?
Controles ruins na implementação da estratégia?
Contaminação por problemas operacionais internos?
Vulnerável a pressões da concorrência?
Atraso em relação à pesquisa e ao desenvolvimento?
Linha muito limitada de produtos?
Imagem fraca no mercado?
Desvantagens competitivas?
Experiência de marketing abaixo da média?
Incapaz de financiar as mudanças necessárias na es-
tratégia?
Outros?
Quadro 2 - Considerações para análise dos ambientes externo e interno / Fonte: Certo e Peter (2010, p. 77).
UNIDADE 7
187
Uma observação sobre o guia de perguntas apresentado no Quadro 2 é apontada por Certo e Peter (2010):
 “ Embora as questões listadas (no Quadro 2) possam ajudar diretamente na avaliação dos 
fatores internos e externos, boa parte do trabalho consiste em responder a elas de modo 
correto. Isso significa que a importância relativa de cada uma delas precisa ser determi-
nada e seu impacto potencial sobre a formulação da estratégia, avaliado. Por essa razão, a 
importância relativa de cada questão pode variar de acordo com o nível em que a estratégia 
é formulada (nível organizacional, de negócios ou funcional). 
Assim, a ferramenta pode ser um direcionador importante de análise, desde que tomados os devidos 
cuidados quanto à importância relativa de cada questão.
O objetivo principal dessa análise é determinar o que se convenciona chamar de FATORES CRÍ-
TICOS DE SUCESSO, que são aqueles fatores essenciais, vitais para o sucesso das estratégias orga-
nizacionais. Sertek, Guindani e Martins (2012) listam alguns fatores críticos de sucesso aos quais os 
consumidores ou clientes atribuem valor: preço, rapidez, confiabilidade, tradição, simpatia, atendimento 
e exclusividade. Como exemplo, os autores citam um fast food que possui, em essência, cinco fatores 
críticos de sucesso: rapidez, preço, higiene, local e praticidade.
Um desdobramento prático da Análise SWOT é mostrado na Figura 4 a seguir.
UNICESUMAR
188
A
Capitalizar
B
Melhorar
C
Monitorar
D
Eliminar
Análise interna
A
ná
lis
e 
ex
te
rn
a
Oportunidades
Ameaças
Pontos fortes Pontos fracos
Figura 4 - Modelo aplicado da Análise SWOT / Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 153).
No caso da Figura 4, os gestores devem, conforme Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 154), “identificar 
o posicionamento dos produtos e da empresa no sentido de capitalizar, melhorar, monitorar e eliminar 
os aspectos considerados em relação aos pontos fortes e fracos, bem como em relação às ameaças e 
oportunidades”. Dessa forma, os gestores poderiam concluir o seguinte:
 “ Pontos fortes + oportunidades (ponto A da figura)
Nesse quadrante, a empresa provavelmente obtém sucesso com seus produtos, pois 
aproveita as oportunidades com base em seus pontos fortes.
Pontos fracos + oportunidades (ponto B da figura)
As oportunidades, nesse quadrante, dificilmente são aproveitadas em curto prazo. 
Para obter sucesso, devem-se converter as fraquezas em pontos fortes, o que demanda 
algum tempo.
 Pontos fortes + ameaças (ponto C da figura)
Nessas condições, as ameaças podem ser tratadas pela organização sem maiores pro-
blemas, pois os pontos fortes dão sustentação para qualquer eventual ameaça.
 Pontos fracos + ameaças (ponto D da figura)
Essa é uma zona de fragilidade e, para lidar com essa situação, a empresa precisa traçar 
uma estratégia de eliminação de pontos fracos, para que possa superar as ameaças 
(SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 154).
Descrição da Imagem: a figura apresenta quatros ações do modelo aplicado da Análise SWOT. Essas ações são representadas por 
um retângulo que se divide em quatro partes: na base superior dele, está a análise interna que se divide em pontos fortes e pontos 
fracos; já na base esquerda, está a análise externa que se divide em oportunidades e ameaças; na combinação das oportunidades com 
pontos fortes, tem-se a parte da ação A, que é capitalizar; já na combinação das oportunidade com pontos fortes, tem-se a parte da 
ação B, que é melhorar; na combinação das ameaças com pontos fortes, tem-se a parte da ação C, que é monitorar; e, na combinação 
das ameaças com pontos fracos, tem-se a parte da ação D, que é eliminar.
UNIDADE 7
189
Muito interessante, não acha? Uma ferramenta que aparentemente é simples, mas cujos resultados 
podem ser extremamente úteis para a organização.
Quando pensamos em uma organização que fornece diversos produtos e serviços ao mercado — que 
pode ser para nichos diferentes, por exemplo —, podemos concluir que nem todos apresentam a mesma 
performance de retorno para a empresa. Para entender a participação e o posicionamento de um produto 
no mercado, o BCG (Boston Consulting Group) — empresa de consultoria empresarial fundada por 
Bruce Henderson na década de 1960 — desenvolveu um modelo de avaliação de participação relativa 
no mercado, conhecido como Matriz Crescimento-Participação ou, simplesmente, Matriz BCG.
Mintzberg (2010, p. 100) destaca essa matriz:
 “ A matriz de crescimento-participação fazia parte do “planejamento de portfólio”, o qual 
tratava da questão de como alocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa 
diversificada. Antes de seu surgimento, as corporações dependiam de orçamentação de 
capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. 
A matriz de crescimento-participação procurava embutir essas opções em uma estrutura 
sistemática. A intenção era nada menos do que uma tentativa de análise estratégica- uma 
aplicação de estratégia decisiva”, para parafrasear um termo que se tornou popular poste-
riormente. Use a matriz de crescimento-participação, insiste Bruce Handerson, fundador 
do BCG e criador da matriz, e você não precisará de algo mais: Um único diagrama, com 
uma posição projetada para cinco anos, é suficiente para prever a lucratividade, a capa-
cidade de endividamento, o potencial de crescimento e a força competitiva da empresa.
Se você procurar nos livros didáticos sobre planejamento estratégico e em artigos científicos, verá di-
ferentes modelos da Matriz BCG. Originalmente, conforme foi concebida pelo próprio criador, Bruce 
Handerson, a matriz se apresentava da seguinte forma:
Que tal conhecer um pouco mais sobre Análise SWOT e sua aplicação 
nas empresas? Então, não deixe de conferir mais este podcast, que foi 
preparado para você aprender ainda mais sobre o planejamento estra-
tégico e a sua aplicação prática.
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Alto
Baixo
Alta Baixa
Sequência de
Sucesso
*
Estrela
?
Criança-problema
$
Vaca leiteira
X
Cão
Participação de mercado atual do negócio
Figura 5 - Matriz de Crescimento-Participação do BCG / Fonte: Henderson (1979 apud MINTZBERG, 2010, p. 101).
Mintzberg (2010) destaca que a empresa, para ter sucesso, precisa ter produtos com diferentes taxas de 
crescimento e, também, diferentes participações no mercado. É através da comercialização dos produtos 
e serviços que se geram fluxos de caixa para a empresa. Por isso, Mintzberg (2010, p. 100) salienta que:
 “ As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado. Altas margens 
e alta participação de mercado vão lado a lado. Este é um assunto de observação comum, 
explicado pelo efeito da curva de experiência.
O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recursos 
são uma função das taxas de crescimento
Descrição da Imagem: a figura apresenta a relação da Matriz de Crescimento-Participação do BCG através de um quadrante. No 
lado esquerdo deste quadrante, está o potencial de crescimento do negócio, que se divide em alto e baixo; já no lado inferior deste 
quadrante, está a participação de mercado atual do negócio, que se divide em alta e baixa. A relação de cada uma dessas divisões tem 
os seguintes resultados no quadrante: do potencial alto com a participação alta, tem-se a estrela; do potencial alto com a participação 
baixa, tem-se a criança-problema; do potencial baixo com a participação alta, tem-se a vaca leiteira; do potencial baixo com a participação 
baixa, tem-se o cão. Ainda dentro desse quadrante no centro, há três setas mostrando a sequência de sucesso, que forma um triângulo 
contínuo; a sequência é da vaca leiteira para a criança-problema, da criança-problema para a estrela e da estrela para a vaca leiteira.
UNIDADE 7
191
Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada. A 
compra de participação de mercado requer investimento adicional.
Nenhum produto e/ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno do 
crescimento deve vir quando o crescimento fica mais lento, ou não virá, O retorno é 
um dinheiro que não pode ser reinvestido naquele produto.
Por isso, precisamos identificar os produtos que compõem a matriz. Contudo, antes, apresentaremos 
uma “versão” diferente da Matriz BCG que também é muito utilizada. Veja na Figura 6 a seguir:
Participação relativa de mercado
Baixa Alta
Cr
es
ci
m
en
to
 d
e 
m
er
ca
do Al
to
Ba
ix
o
Questionamento Estrela
Abacaxi Vaca leiteira
Figura 6 - Matriz BCG / Fonte: adaptada de Lucca (2013). 
Identificando os produtos que compõem a Matriz BCG, temos a explicação no Quadro 3, a seguir, do 
modelo apresentado por Lucca (2013):
Descrição da Imagem: a figura apresenta a Matriz BCG como um quadrante. No lado esquerdo deste quadrante, está o crescimento de 
mercado, que se divide em alto e baixo; já no lado superior deste quadrante, está a participação relativa de mercado, que se divide em 
baixa e alta. A relação de cada uma dessas divisões tem os seguintes resultados no quadrante: do crescimento alto com a participação 
baixa, tem-se o questionamento; do crescimento alto com a participação alta, tem-se a estrela; do crescimento baixo com a participação 
baixa, tem-se o abacaxi; do crescimento baixo com a participação alta, tem-se a vaca leiteira.
UNICESUMAR
192
QUADRANTE EXPLICAÇÃO
Questionamento
Também conhecido como “ponto de interrogação” ou “criança-proble-
mática”, tem uma situação delicada quanto ao retorno sobre o investi-
mento. Produtos nesse quadrante precisam receber investimentos para 
aumentarem sua participação em mercado promissor e crescente e, 
nesse caso, tornarem-se um produto “estrela”. Por outro lado, caso a 
decisão seja a de não investir no produto para mudar sua participação 
de mercado, o tempo de ciclo do mercado poderá expirar e o produto 
terá absorvido um grande investimento, tornando-se um “abacaxi”.
Estrela
Os produtos “estrela” são referências no mercado, possuem alta parti-
cipação em um mercado promissor e crescente. São lucrativos, embora 
exijam grandes investimentos e com taxas de crescimento potencial-
mente elevadas. A melhor decisão estratégica é garantir os investimen-
tos para que o produto não perca sua participação no mercado, pois, 
quando a potencialidade de crescimento do mercado perder sua força 
com o tempo, ele pode se tornar uma “vaca leiteira”.
Vaca leiteira
Nesse quadrante, estão os produtos mais lucrativos da empresa. Com 
o baixo crescimento do mercado, esses produtos não exigem grandes 
investimentos e já detêm uma alta taxa de participação no mercado. 
Geralmente, são esses produtos que sustentam o desempenho atual 
da organização.
Abacaxi
Também conhecido como “cão”, “vira-lata” ou “animal de estimação”, 
deve ser evitado e minimizado nas empresas. São produtos que não 
são lucrativos, pois têm baixa participação no mercado e não possuem 
expectativa de crescimento. Quando não houver mais rentabilidade, a 
melhor decisão estratégica será abandonar o produto.
Quadro 3 - Apresentação dos quadrantes da Matriz BCG / Fonte: adaptado de Lucca (2013).
Para o autor da Matriz BCG, Henderson (1979 apud MINTZBERG, 2010), a empresa que tem um 
leque de produtos diversificado pode ter um portfólio equilibrado, aproveitando-se das oportunidades 
de crescimento. Para esse autor, esse portfólio equilibrado é constituído por:
 “ “Estrelas”, cuja alta participação e alto crescimento garantem o futuro;
“Vacas leiteiras”, que fornecem fundos para aquele crescimento futuro;
“Crianças-problema”, a serem convertidas em “estrelas” com os fundos adicionais;
Os “cães” não são necessários; eles são evidências de fracasso, tanto na obtenção de 
uma posição de liderança, durante a fase de crescimento, quanto para sair e cortar os 
prejuízos (HENDERSON, 1979 apud MINTZBERG, 2010, p. 102).
UNIDADE 7
193
As decisões quanto a manter ou excluir um produto do portfólio da organização deve levar esses fatores 
em consideração. Complementando, McKeown (2013, p. 224–225) faz a seguinte recomendação sobre 
como utilizar essa ferramenta:
 “ Descubra qual é o crescimento do mercado e a participação dos produtos (ou divisões ou 
subsidiárias) em que você está focado. Uma estimativa relativa é suficiente nesse estágio 
inicial. O objetivo é ser capaz de organizar o que você tem em quatro grupos, para que 
possa decidir onde priorizar o esforço e o investimento.
Em geral, investe-se mais em produtos estrela para fazer com que se mantenham cres-
cendo, mas menos investimento é feito em vacas-leiteiras porque elas não precisam 
do dinheiro e não podem crescer. Da mesma forma, nenhum investimento é feito em 
abacaxis, já que não têm futuro. E longas horas são gastas debatendo se interrogações 
podem ser transformadas em estrelas com a quantidade certa de investimento.
McKeown (2013) afirma que, apesar das vantagens da matrizBCG, é preciso tomar cuidado, pois 
mercados não são definidos de forma tão clara, e participação de mercado não é sinônimo de lucra-
tividade. Por conta disso, esse autor recomenda que é muito mais interessante analisar o crescimento 
da receita e o lucro gerado por cada produto comercializado.
Uma próxima ferramenta interessante para avaliar a participação de produtos no mercado e, a par-
tir disso, elaborar as estratégias organizacionais é a Matriz de McKinsey ou Matriz GE. Há outros 
nomes pelos quais essa ferramenta é conhecida, como “matriz de nove células da GE, matriz de 
carteira de negócios das nove células da GE e matriz de pontos de negócios e atividades de mercado” 
(CERTO; PETER, 2010, p. 86).
Os nomes alternativos da Matriz de McKinsey, como Matriz de Nove Células da GE, são compreen-
síveis pela própria estrutura que se apresenta visualmente, como na Figura 7 a seguir:
Que tal aplicar a Matriz BCG em algum negócio com o qual você tenha contato? Analise e determine 
os produtos que serão enquadrados em cada um dos quadrantes da ferramenta e visualize aqueles 
que são mais rentáveis para o negócio.
UNICESUMAR
194
A A
A
M
D
M
A M D
M D D
Participação
no mercado
Al
ta
Alta
M
éd
ia
Média
Ba
ix
a
Atração
do setor
Avançar e defender
a posição
Manter-se na posição
Deixar de investir
Figura 7 - Modelo da Matriz McKinsey ou Matriz GE / Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 158). 
Para entendermos como se aplica esse modelo, é relativamente simples: é na intersecção entre o eixo 
horizontal de atração do setor com o eixo vertical de participação no mercado que se traça a estratégia 
a ser adotada. Basicamente, seria assim:
 “ [...] ao relacionarmos cada eixo da matriz, horizontal e vertical, temos o posicionamento 
do produto. Se estivermos em um mercado pouco atrativo, que não cresce e que possui 
escassa participação, devemos deixar de investir no negócio;
no outro extremo da matriz, aparecem as situações de sucesso estratégico: os mercados 
com altas oportunidades. Nessa situação, a estratégia ideal é defendermos essa posição 
privilegiada em relação aos concorrentes;
na zona intermediária, a empresa não tem uma posição privilegiada em mercados 
atrativos. Assim sendo, devemos adotar uma ação estratégica que melhore nossa par-
ticipação e, consequentemente, aumente nossos rendimentos (SERTEK; GUINDANI; 
MARTINS, 2012, p. 158).
Observe que, em cada decisão, há resultados financeiros envolvidos, seja de deixar de investir, seja 
de investir para manter, defender ou avançar na posição. Exemplificando a utilização, observe o 
Quadro 4 a seguir:
Descrição da Imagem: a figura apresenta o modelo da Matriz McKinsey ou Matriz GE. Ela é ilustrada por dois eixos: o eixo vertical 
representa a participação do mercado, e o eixo horizontal representa a atração do setor. O eixo vertical possui três posições, são elas: 
baixa, média e alta, cada uma delas se relaciona com o eixo horizontal, com duas posições de alta para média. Dentro desses eixos, 
há nove quadrados com as bordas arredondadas, em cada um deles, há uma letra; eles estão na seguinte sequência: na posição baixa 
do eixo vertical e de alta para média no eixo horizontal, há três quadrados: M, D, D; já na posição média no eixo vertical e de alta para 
média no eixo horizontal, há três novos quadrados: A, M, D; na posição alta no eixo vertical e de alta para média no eixo horizontal, há 
três novos quadrados: A, A, M. No lado direito do modelo da matriz, consta uma legenda, em que “A” é avançar e defender a posição; 
“M” é manter-se na posição; e o “D” é deixar de investir.
UNIDADE 7
195
ATRATIVIDADE DO SETOR PONTOS FORTES DO NEGÓCIO
Fatores de mercado
Tamanho (dinheiro, unidade ou ambos) Sua participação (na mesma medida)
Tamanho do segmentos-chave Sua participação nos segmentos-chave
Taxa de crescimento por ano Sua taxa de crescimento anual
Total Total
Segmentos Segmentos
Diversidade de mercado Diversidade de sua participação
Sensibilidade a preços, características Sua influência sobre o mercado
Repetitividade Atrasos e adiantamentos de vendas
Sazonalidade
Poder de barganha de fornecedores poderosos Poder de barganha de seus fornecedores
Poder de barganha de fornecedores “amigos” Poder de barganha de seus clientes
Concorrência
Tipos de concorrentes
Onde você está, como você se compara no 
que diz respeito a produtos, capacidade 
de marketing, serviços, pontos fortes na 
produção e finanças, e administração
Grau de concentração
Mudanças no tipo e no mix
Entradas e saídas no mercado
Segmentos em que você entrou ou dos 
quais saiu
Mudanças na participação Mudança em sua participação relativa
Substituição por nova tecnologia Sua vulnerabilidade e novas tecnologias
Graus e tipos de integração Seu próprio nível de integração
Fatores econômicos e financeiros
Margens de contribuição Suas margens
Fatores de alavancagem, tais como economias de 
escala e experiência
Sua escala e experiência
UNICESUMAR
196
Barreiras à entrada e saída
Barreiras à sua entrada ou saída (tanto 
financeiras como não financeiras)
Utilização da capacidade Sua utilização da capacidade
Fatores tecnológicos
Maturidade e flexibilidade Sua capacidade de enfrentar mudanças
Complexidade Seu grau de experiência
Diferenciação Tipos de sua experiência tecnológica
Patentes e direitos Sua proteção de patentes
Processo tecnológico de manufatura exigido Sua tecnologia de manufatura
Fatores sociopolíticos em seu ambiente
Atitudes e tendências sociais Resposta e flexibilidade de sua empresa
Leis e regulamentos de agências do governo Capacidade de sua empresa em competir
Influência sobre grupos de pressão e representantes 
do governo
Agressividade de sua empresa
Fatores humanos, tais como sindicalização e aceita-
ção pela comunidade
Relacionamento de sua empresa
Quadro 4 - Fatores que contribuem para a atratividade e pontos fortes de negócio do setor / Fonte: Certo e Peter (2010, p. 87–88).
Há desdobramentos importantes no uso dessa ferramenta, como a comparação, através de pesos, do 
que temos como pontos de atratividade do negócio com os pontos fortes do negócio. 
Estamos tão habituados a ter nossas necessidades e desejos atendidos por organizações que, por 
vezes, não percebemos qual papel uma determinada organização desempenhou para tornar aquele 
produto ou serviço disponível. Em um exemplo simples, imagine-se em um grande supermercado, 
fazendo suas compras para o final de semana. Você tem vários corredores, com gôndolas e prateleiras, 
onde são expostos produtos dos mais diversos, além de áreas como açougue, padaria, hortifrútis, entre 
outras. Você enche seu carrinho, paga no caixa e vai embora. Contudo, se pudesse voltar até a origem 
dos produtos que você adquiriu, veria que há diversos processos envolvidos, em que não apenas uma 
organização participou, mas, muito provavelmente, uma cadeia de organizações que captou a maté-
ria-prima, transformou-a através de um parque produtivo de máquinas e equipamentos, colocou para 
distribuição, armazenagem, até chegar aos pontos de venda.
UNIDADE 7
197
A cada intervenção e participação de um membro de uma cadeia de suprimentos, temos a agregação 
de um valor ao produto, até que chegue ao ponto de consumo final. Essa sequência de participação e 
intervenção de diversas organizações no fluxo de um produto ou serviço até seu ponto de consumo é 
chamada de cadeia de valor. Gerenciar uma cadeia de modo que proporcione o melhor resultado a 
todos os participantes da cadeia e que seja reconhecido como de valor para o cliente é o grande desafio 
dos gestores (CAMPOS, 2016).
Uma organização, inserida em uma cadeia de valor, deve avaliar como sua estrutura contribui para 
essa geração de valor esperada. Campos (2016, p. 92) observa que:
 “ Porter (1985) dividiu a empresa em nove áreas ou elos, sendo cinco atividades princi-
pais - logística de entrada, manufatura, logística de saída, marketing e vendas - e quatro 
atividades de suporte - infraestrutura, recursoshumanos, pesquisa e desenvolvimento 
(P&D) e compras transversais à empresa. As atividades principais estão diretamente 
ligadas ao fluxo dos produtos ou serviços até o cliente, enquanto as atividades de 
suporte servem para apoio às atividades principais. A ideia de Porter, ao estabelecer 
essas áreas, é a de que a soma do valor agregado que cada um desses setores gera com uma 
margem estabelecida resulta no valor agregado que a empresa fornece aos seus clientes.
UNICESUMAR
198
Podemos visualizar uma cadeia de valor na Figura 8, a seguir:
A
tividade de apoio
Infraestrutura da empresa
Contabilidade ambiental. Base de dados ambientais (por exemplo: análise de ciclo de
vida e requisitos legais).
Gerência de recursos humanos
Treinamento ambiental. Desenvolvimento de cultura e consciência ambiental.
Desenvolvimento de tecnologia
Desenvolvimento de processos limpos. Projeto voltado ao meio ambiente natural.
Aquisição
Menos uso de matérias-primas prejudiciais. Especi�cações voltadas ao meio ambiente
natural. Escolha de fornecedores com operações menos poluidoras.
A
tividades prim
árias
Logística interna
Armazenamento.
Transporte
Operações
Redução de
descarga de
poluentes.
Minimização
de resíduos.
Redução da
quantidade de
energia exigida.
Logística externa
Procedimentos de
transporte.
Armazenamento.
Embalagem.
Marketing e
Vendas
Promoção
dos aspectos
ambientais
do produto.
Imagem
corporativa.
Serviço
Taxa de retorno
de produto.
Reciclagem
M
argem
Figura 8 - Composição de uma cadeia de valor / Fonte: Campos (2016, p. 92).
Considerando as atividades primárias e de apoio da cadeia de valor, podemos entender seu papel no 
Quadro 5 a seguir:
Descrição da Imagem: a figura apresenta a composição de uma cadeia de valor. Nesta composição, do lado esquerdo, há duas colunas 
estreitas, uma em cima da outra; na coluna de cima, está a identificação das atividades de apoio e, na coluna de baixo, estão as atividades 
primárias. Do lado direito dessas colunas estreitas, há novas divisões: a coluna de atividades de apoio se divide em quatro linhas, e se 
lê, de cima para baixo, “Infraestrutura da empresa: contabilidade ambiental, base de dados ambientais (por exemplo: análise de ciclo 
de vida e requisitos legais)”, “Gerência de recursos humanos: treinamento ambiental, desenvolvimento de cultura e consciência ambien-
tal”, “Desenvolvimento de tecnologia: desenvolvimento de processos limpos e projeto voltado ao meio ambiente natural”, “Aquisição: 
menos uso de matérias-primas prejudiciais, especificações voltadas ao meio ambiente natural, escolha de fornecedores com operações 
menos poluidoras”. A coluna de baixo, que são as atividades primárias, divide-se em cinco colunas, e se lê, da esquerda para a direita, 
“Logística interna: armazenamento e transporte”, “Operações: redução de descarga de poluentes, minimização de resíduos e redução 
da quantidade de energia reduzida”, “Logística externa: procedimentos de transporte, armazenamento e embalagem”, “Marketing e 
vendas: promoção dos aspectos ambientais do produto e a imagem corporativa”, “Serviço: taxa de retorno de produto e reciclagem”. Para 
concluir a figura da composição da cadeia de valor, todas as colunas e linhas direcionam para a margem, simbolizada por um triângulo.
UNIDADE 7
199
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
ATIVIDADE EXPLANAÇÃO
Logística de entrada
Constitui-se por atividades associadas às operações de recebimen-
to, armazenamento, controle e distribuição interna dos insumos.
Manufatura
Refere-se às ações de transformação dos insumos em produto 
acabado para os clientes.
Logística externa
Diz respeito às operações associadas à manipulação dos produ-
tos finais destinados aos clientes, como os registros de pedidos, 
embalagens, armazenamento, montagem e desmontagem, ma-
nutenção e transporte até a entrega aos consumidores.
Marketing e vendas São as ações de promoção dos produtos e serviços aos clientes.
Serviços de pós-venda
Consistem nas ações relacionadas às atividades de pós-venda 
de produtos.
ATIVIDADES DE APOIO (OU SUPORTE)
ATIVIDADE EXPLANAÇÃO
Infraestrutura da empresa
São as atividades referentes à elaboração de planos de controle 
contábil, financeiro, legal e de gestão em geral.
Recursos humanos
Consistem nas atividades relacionadas ao recrutamento e seleção 
de pessoas, à contratação, ao treinamento, à capacitação e ao 
desenvolvimento dos colaboradores.
Pesquisa e desenvolvimento
Referem-se a atividades de desenvolvimento de novos produtos, 
melhoria dos existentes e incremento dos processos internos 
da empresa.
Compras institucionais
São ações relacionadas às operações de compra de insumos, 
máquinas e equipamentos utilizados na fabricação e no suporte 
das operações fabris.
Quadro 5 - Atividades primárias e de apoio na cadeia de valor / Fonte: adaptado de Campos (2016). 
UNICESUMAR
200
Com a visão da cadeia de valor, os gestores podem tomar decisões importantes, como focar nas ativi-
dades primárias e terceirizar certas atividades de apoio, por exemplo. É claro que isso não é uma receita 
aplicável a qualquer organização, mas muitas seguem por esse caminho, ou, ao menos, procuram tornar 
eficientes as áreas de apoio, com uso adequado e racional dos recursos, de modo que os custos sejam 
os menores possíveis.
Dentro da lógica de uma cadeia de valor, temos outro fundamento importantíssimo para a gestão 
estratégica, que é o de competências. As atividades em que a organização demonstra grande força e 
habilidade são chamadas de competências essenciais. São chamadas assim aquelas competências que 
trazem alguma vantagem competitiva para a organização (CAMPOS, 2016). Conceitualmente, definem-se 
competências essenciais como “um conjunto de recursos que, articulados de forma adequada, são difíceis 
de imitar, são versáteis e contribuem para o desempenho do empreendimento” (CAMPOS, 2016, p. 96).
O exercício, de acordo com Campos (2016), é realizar análises periódicas das competências da 
organização, visando assegurar que essas ainda são essenciais para o negócio. As perguntas a serem 
feitas para realizar essas análises são:
 “ Nossa competência essencial provê acesso a mercados variados?
Nossa competência essencial traz uma significativa contribuição ao valor percebido 
do produto pelo cliente?
Nossa competência essencial é difícil de ser imitada pelos concorrentes? (CAMPOS, 
2016, p. 96). 
São prudentes essas reavaliações, pois o exame pode revelar necessidades de ajustes na gestão estra-
tégica da organização.
Como vimos no item anterior, as organizações possuem certas competências essenciais que, se bem 
utilizadas, proporcionam uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
As empresas fazem uma avaliação de sua cadeia de valor para assegurar que essa contribui de fato 
para a geração de valor para o cliente. O Banco do Brasil, por exemplo, tem a seguinte postura em 
relação à sua cadeia de valor: “trabalhar com a visão de cadeia de valor significa considerar todas 
as etapas dos processos de produção e de distribuição que agregam valor a produtos e serviços 
até o consumidor final” (CAMPOS, 2016, p. 97).
UNIDADE 7
201
 Seguindo essa lógica, Barney (2007) trata do uso dos recursos que 
a organização tem à sua disposição para estabelecer o alicerce de sua 
vantagem competitiva. Essa é a ideia por detrás da VBR, a Visão 
Baseada em Recursos, conceito que ganhou força nos estudos 
sobre estratégias organizacionais.
Como podemos entender recursos pela Visão Baseada em 
Recursos? Barney (2007, p. 58) explica que:
 “ Recursos, no modelo VBR, são defini-
dos como ativos tangíveis e intangíveis 
que a empresa controla e que podem 
ser usados para criar e implementar 
estratégias. Entre os exemplos de 
recursos, podemos citar as fábri-
cas (um ativo tangível) de uma 
empresa, seus produtos (um ati-
vo tangível), sua reputação entre 
os clientes (um ativo intangível) e o 
trabalho em equipe entre seus geren-
tes (um ativo intangível).
Para as organizações, os recursos podem ter 
asseguintes origens:
 “ Recursos financeiros – dinheiro de qual-
quer fonte, incluindo lucros retidos, que a empresa pode utilizar para formular e sustentar 
suas estratégias. Entre essas fontes estão os proprietários (ou acionistas), bancos, credores, 
entre outros.
Recursos físicos – trata-se da tecnologia utilizada pela empresa, incluindo planta ou 
parque de produção, localização geográfica, acesso a matérias-primas, hardware e software.
Recursos humanos – envolve treinamento, experiência, inteligência, relacionamentos, 
dos gerentes e colaboradores de uma organização. Algumas empresas dependem quase 
exclusivamente desse recurso, como é o caso de empresas de tecnologia de ponta, cujas 
inovações são fruto dos seus recursos humanos.
Recursos organizacionais – referem-se a atributos de grupos de pessoas, incluindo 
a estrutura hierárquica da empresa, sistemas formais e informais de planejamento, 
coordenação e controle, cultura organizacional e sua imagem e as relações informações 
entre grupos internos e externos à empresa (BARNEY, 2007, p. 59).
UNICESUMAR
202
Barney (2007) destaca muito bem que as organizações, mesmo competindo em um mesmo setor, não 
possuem necessariamente os mesmos recursos em proporções idênticas. Essa discrepância de recursos 
é chamada de heterogeneidade de recursos. Como exemplo, o autor lista a Toyota como tendo uma 
competência de produção maior que outras montadoras, superioridade que conseguiu pelo uso de 
recursos diferenciados em relação aos concorrentes, enquanto a Apple se destaca pelo design inovador 
de seus produtos, também fruto de competências distintas obtidas pelo uso exclusivo de certos recursos, 
diferentemente dos demais competidores.
Uma forma de classificar os recursos de uma organização é pelo Modelo VRIO, uma sigla para 
VALOR, RARIDADE, IMITABILIDADE e ORGANIZAÇÃO.
Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 167–168) explicam, assim, os recursos no modelo VRIO:
 “ Recursos valiosos: atendem à necessidade de a empresa ter uma estratégia de criação de 
valor, ou seja, um recurso deve possibilitar essa valoração do produto ou da empresa por 
meio da superação de seus concorrentes ou reduzindo suas próprias fraquezas. Uma coisa 
relevante nesse critério é que os custos para obter esse recurso não podem ser superiores 
aos benefícios futuros que serão trazidos por ele.
Recursos raros: para possuir valor, um recurso deve ser, por definição, raro.
Recursos não imitáveis: sendo um valioso recurso, controlado por apenas uma em-
presa, ele pode ser uma fonte de vantagem competitiva. No entanto, essa vantagem só 
pode ser sustentável se os concorrentes não são capazes de duplicar esse ativo estratégico 
de maneira perfeita.
Recursos não substituíveis: mesmo que seja um recurso raro, potencialmente gerador 
de valor e não imitável, um aspecto igualmente importante é que ele não seja substituível. 
Esse aspecto é muito importante, pois, se os concorrentes são capazes de criar um similar 
ou um produto com base em um recurso substituto mais barato, a empresa vê-se obrigada 
a baixar seus preços até o limite, podendo resultar em nenhum lucro econômico.
Para compreendermos como é realizada a análise dos recursos de uma organização pelo Modelo VRIO 
dentro da Visão Baseada em Recursos (VBR), o Quadro 6 nos auxilia:
A empresa 
possui o 
recurso?
Valioso Raro Não imitável
Não
substituível
Implicações
competitivas
Não - - - - Desvantagem 
competitiva
Sim Não - - - Desvantagem 
competitiva
Sim Sim Não - -
Paridade
competitiva
UNIDADE 7
203
A empresa 
possui o 
recurso?
Valioso Raro Não imitável
Não
substituível
Implicações
competitivas
Sim Sim Sim Não -
Vantagem
competitiva
temporária
Sim Sim Sim Sim Não
Paridade
competitiva
Sim Sim Sim Sim Sim
Vantagem
competitiva
sustentável
Quadro 6 - Análise da vantagem competitiva sustentável pelo Modelo VRIO / Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 169). 
Obter a vantagem competitiva sustentável, como pode ser percebido no Quadro 6, é responder afir-
mativamente a todos os requisitos quanto aos recursos no modelo VRIO.
Durante muitos anos, as organizações utilizavam, para formulação de suas estratégias e acompa-
nhamento de sua performance, apenas indicadores relacionados às perspectivas financeiras e contá-
beis. Apesar da importância que essas dimensões têm para as organizações, elas não davam conta dos 
desafios crescentes que as organizações enfrentavam em ambientes competitivos. 
UNICESUMAR
204
Avaliando essa necessidade, surgiu, na década de 1990 — mais especificamente, em 1992 —, uma das 
principais ferramentas para formulação estratégica utilizada na atualidade, que é o Balanced Score-
card (BSC). Essa ferramenta foi desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, os 
doutores Robert Kaplan e David Norton. 
Campos (2016, p. 257) pontua que o BSC surgiu pela necessidade de analisar as organizações em 
sua complexidade e tem como objetivo principal “traduzir a missão e a estratégia da empresa na forma 
de objetivos e indicadores e resume-se a um único documento, dividido em quatro diferentes pers-
pectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento”.
Em Chiavenato (2011, p. 304–305), evidenciam-se, dessa forma, essas quatro perspectivas:
 “ Perspectiva financeira: envolve indicadores para medir se a estratégia empresarial e 
sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado finan-
ceiro da empresa. Envolve ainda objetivos financeiros que representam a meta de longo 
prazo da empresa, no sentido de gerar retornos financeiros superiores a partir do capital 
investido no negócio.
Perspectiva do cliente: envolve indicadores sobre mercados e segmentos-alvo de 
mercados nos quais a empresa está competindo com outras empresas. O atendimento 
ao cliente é traduzido em medidas específicas sob critérios de qualidade, custo, aten-
dimento e garantias, como também satisfação do cliente, sua captação e fidelização. 
Envolve um conjunto de medidas essenciais, como participação, captação, retenção, 
satisfação e lucratividade para esses segmentos. Significa identificar o que os clientes 
dos segmentos-alvo valorizam e definir a proposta de valor a ser oferecida-lhes.
Perspectiva dos processos internos: envolve indicadores para mensurar o desempe-
nho nos processos por meio dos quais a empresa deve alcançar excelência operacional, 
a fim de proporcionar resultados financeiros para a empresa e para os clientes. Trata-se 
de identificar os processos críticos em que a empresa deve buscar a excelência a fim de 
atender os objetivos dos acionistas e dos segmentos específicos de clientes. 
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: envolve indicadores que permitem o 
alcance dos objetivos pretendidos nas outras três perspectivas anteriores. Esses indica-
dores focalizam os investimentos nas pessoas, no aprendizado e no seu crescimento para 
que elas possam produzir melhor (perspectiva dos processos internos), atender melhor 
o cliente (perspectiva do cliente) e assegurar o alcance dos objetivos financeiros de longo 
prazo (perspectiva financeira). A perspectiva do aprendizado e crescimento decorre 
de três fontes básicas: pessoas (funcionários), sistemas e alinhamento organizacional.
É importante compreender que, no alinhamento do BSC às estratégias organizacionais, deve ser con-
siderado o princípio da relação de causa e efeito com integração de cada perspectiva do BSC. Isso é 
ilustrado na Figura 9 a seguir:
UNIDADE 7
205
Lucro
Perspectiva
�nanceira
Aumentar o desempenho
�nanceiro
Perspectiva
dos clientes
Melhorar o atendimento
aos clientes
Implantar sistema de
relacionamento com
clientes
Perspectiva dos
processos
internos
Melhorar os processos
internos
Implantar novas
tecnologias
Perspectiva da
aprendizagem e do
crescimento
Assegurar treinamento e
capacitação para a força
de trabalho
Figura 9 - A relação de causa e efeito no BSC / Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 215). 
Perceba, na Figura 9, que todaa estratégia converte para o lucro, que é, em última análise, um dos prin-
cipais objetivos de uma organização empresarial, mas que somente poderá ser assegurado, de forma 
sustentável, na integração de todas as perspectivas do BSC.
Na Figura 10, a seguir, conseguimos visualizar essas perspectivas abarcadas pelo BSC. 
Descrição da Imagem: a figura apresenta um fluxograma com a relação de causa e efeito no BSC em quatro perspectivas diferentes até 
o lucro. Cada uma dessas perspectivas se relaciona com seus respectivos efeitos. Na base dessa figura, está a perspectiva da aprendiza-
gem e do crescimento, a qual traz uma figura retangular que representa “assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho”. 
A partir desta figura, surgem duas setas apontando para dois retângulos acima que representam “melhorar os processos internos” e 
“implantar novas tecnologias”, ambos se referem à perspectiva dos processos internos. Desses dois retângulos, surgem duas novas setas 
individuais apontando para mais dois novos retângulos acima que representam “melhorar o atendimento aos clientes” e “implantar 
sistema de relacionamento com clientes”, ambos se referem à perspectiva dos clientes. Para a última perspectiva, que é a perspectiva 
financeira, dos dois últimos retângulos, surgem duas setas apontando para um único retângulo acima que representa “aumentar o 
desempenho financeiro”. Por fim, deste retângulo, surge uma outra seta apontando para um retângulo acima que representa o lucro.
UNICESUMAR
206
Financeiro
Para ter sucesso
�nanceiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores?
Cliente
Para alcançar nossa visão,
como devemos ser vistos
pelos nossos clientes?
Aprendizado e
crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Processo internos
do negócio
Para satisfazer os clientes,
em quais processos
devemos nos sobressair?
Visão e
estratégia
Figura 10 - Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) / Fonte: Martins et al. (2010, p. 24).
O BSC sai de uma abordagem puramente de processos e grandezas financeiras — embora, é claro, 
busque a sustentabilidade da organização no tempo — para abordagens mais sistêmicas, dos ativos 
intangíveis, que envolvem, na visão de Kaplan e Norton (2000 apud MARTINS et al., 2010, p. 25), 
“relacionamentos com os clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação e banco 
de dados, vão além de capacidades, habilidades e motivação dos empregados”. 
Descrição da Imagem: a figura apresenta um ciclo das quatro perspectivas do Balanced Scorecard. No centro, está a imagem de um 
quadrado que representa a visão e estratégia. Deste quadrado, surgem quatro setas, uma em cada lado do quadrado, apontando para 
figuras retangulares. Nessas figuras retangulares, setas com duas pontas formam a ideia de um círculo entre elas, ou seja, de uma figura 
retangular para outra. Acima do quadrado, está o retângulo que representa o “Financeiro: para ter sucesso financeiramente, como nós 
devemos aparecer para os nossos investidores?”. Abaixo da imagem do centro, está o retângulo que é o “Aprendizado e crescimento: 
para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?”. Do lado esquerdo do quadrado, está o retângulo 
do “Cliente: para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?”. Já o retângulo do lado direito representa os 
“Processos internos do negócio: para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?”, finalizando, assim, o ciclo.
UNIDADE 7
207
A ideia é uma integração das perspectivas, estabelecendo-se indicadores em cada uma delas, de 
tal modo que se possa atingir a visão e cumprir a missão organizacional. Ao pensar nas perspectivas 
do BSC, os gestores estabelecerão os objetivos a serem atingidos, métricas para o acompanhamento 
desses objetivos, as metas desejáveis — que podem ser originadas, por exemplo, de um processo de 
benchmarking — e as ações e iniciativas que deverão ser implementadas para o atingimento. 
No ambiente profissional, não conhecer e aplicar as ferramentas certas pode trazer transtornos ou 
perdas de oportunidades para o negócio, são essas ferramentas que direcionam e mostram que o negócio 
está no caminho certo ou que deve ser ajustado o percurso para alcance da almejada vantagem competitiva.
Como vimos em unidades anteriores sobre o diagnóstico para missão, visão, valores, objetivos 
organizacionais e sobre o propósito organizacional, podemos relacionar esses aprendizados como 
o núcleo, o centro do negócio. Para que o gestor não se desvie deste centro, as ferramentas expostas 
nesta unidade auxiliam nessa condução. Um exemplo de ferramenta que tem essa essência, é o BSC 
(Balanced Scorecard), que tem como objetivo principal traduzir a missão e a estratégia da empresa 
na forma de objetivos dividido nas quatro perspectivas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, 
perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento.
Algo ainda precisa ser feito. Você se lembra que o Sr. Márcio passou os últimos dias pensativo? Ele 
desejava saber como descobrir os pontos fortes e fracos de sua empresa. Com a sua assessoria hipo-
tética e com todo conhecimento adquirido nesta unidade, você é capaz de realizar essa orientação. 
Entre as ferramentas para o planejamento estratégico, uma que se destaca e possui potencial para 
atender o Sr. Márcio é a análise SWOT, pois, através da análise voltada para as duas dimensões, em 
especial, a dimensão do ambiente interno, o Sr. Márcio poderá pontuar para dentro da sua indústria, 
de maneira realista, quais são os pontos fortes, aquilo que sua empresa faz com excelência, pelo que 
é reconhecida e os pontos fracos, aquilo que deixa para trás em relação aos seus concorrentes, que 
precisam ser melhorados.
É interessante que essa clareza que a análise SWOT traz do ambiente interno tanto para o Sr. Már-
cio como para o ambiente profissional que você atuará gera, também, informações para lidar com a 
outra dimensão dessa análise, que é a dimensão do ambiente externo, que revela as oportunidades e 
ameaças, pois todo negócio está sujeito a fatores externos. O que deve ser feito é desdobrar a análise 
SWOT, ou seja, o profissional deve observar cada ponto forte e relacionar qual deles consegue tirar 
melhor proveito da oportunidade, e o contrário também deve ser analisado: quais dos pontos fracos 
internos tornam o negócio sujeito a ameaças externas e deverá ser resguardado?
Perceba que as ferramentas estratégicas trazem embasamento para todo o negócio, são análises 
abrangentes e fundamentais para as decisões empresariais, e, é claro, elas ajudam e auxiliam no sucesso 
do planejamento estratégico. Toma posse dessas ferramentas e se mantenha sempre atualizado em 
novas mudanças e tendências. 
208
Nesta sétima unidade, demos mais um passo nesta jornada do conhecimento que se chama planeja-
mento estratégico. Para validar todo o aprendizado adquirido, convido-lhe a colocar no papel alguns 
pontos importantes desta unidade. Isso será registrado em um mapa mental. 
Vamos lá, então!? Conto com você! Quando nos avaliamos, é uma ótima oportunidade para 
aprender. Portanto, no seu respectivo espaço do mapa mental, responda algumas perguntas-chave 
sobre as ferramentas para o planejamento estratégico. Use e abuse desse espaço de avaliação.
Quais são as cinco fases do ciclo de vida que
um produto pode passar?
FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na análise SWOT, determine e
liste quais são os fatores críticos de sucesso.
Sobre o BSC - Balanced Scorecard, na sua visão qual
é a perspectiva mais estratégica, justi�que.
Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: temos o mapa mental. No centro, apresenta-se as palavras-chave que são “Ferramentas para o pla-
nejamento estratégico”. A partir delas, surge uma conexão na parte superior da figura, com a pergunta: “Quais são as cinco 
fases do ciclo de vida pelas quais um produto pode passar?”. Voltando para