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Aprenda práticas fundamentais
de liderança que o tornarão
um profissional que excede
qualquer expectativa.
MATERIAL COMPLEMENTAR DE ESTUDO
Liderança Situacional
LIDERANÇA
Licensed to JOAO ALEXANDRE JANOSKI - joao.janoski@vrsoft.com.br
1
Liderança Situacional - Introdução1
2
3
4
O Papel do Líder
Liderança Situacional
Aplicação
5 Recomendações
2
3
6
9
11
Liderança Situacional
LIDERANÇA
Licensed to JOAO ALEXANDRE JANOSKI - joao.janoski@vrsoft.com.br
Liderar equipes é uma das responsabilidades mais desafiadoras 
que um profissional pode ter em sua carreira. Muitas vezes, sem o 
preparo adequado, um profissional de excelente desempenho em 
sua área técnica é promovido a líder de uma equipe. Nesse caso, 
o resultado é bastante incerto. O mais provável é que o novo líder 
tenha muita dificuldade em conduzir sua equipe, ainda que seu 
conhecimento técnico seja excepcional. O motivo é que os 
desafios que surgem no exercício da liderança vão além do 
conhecimento técnico, e exigem do profissional competências 
gerenciais e comportamentais específicas para esse fim. Neste 
curso, você conhecerá uma abordagem prática e eficaz que 
servirá de base para todo o seu desenvolvimento na função de 
líder: a Liderança Situacional. 
Liderança Situacional
A seguir, selecionamos para você conceitos essenciais para liderar de 
forma eficaz. Este conteúdo complementa os demais já apresentados no 
curso. Ótimo estudo!
“Um bom líder faz com que homens comuns façam coisas incomuns.” 
Peter Drucker
2
O Papel do Líder
Toda organização depende de seus clientes para sobreviver. Nor-
malmente, são os colaboradores em cargos operacionais que 
mais têm contato com o cliente, pois fabricam, transportam, entre-
gam, esclarecem dúvidas, vendem, respondem a chamados técni-
cos, etc. São a imagem da empresa. Para que uma empresa tenha 
competitividade crescente, é necessário ter profissionais de operação 
extraordinários. A estrutura toda da empresa deveria trabalhar para 
a operação. 
É importante considerar que a operação não se resume à pro-
dução de um bem ou serviço. Os vendedores, entregadores, aten-
dentes de pós-vendas e a assistência técnica também são exem-
plos de operação.
A visão tradicional de hierarquia piramidal não é funcional para o 
ambiente competitivo. Na nova realidade, todos os líderes devem 
trabalhar para que sua equipe tenha o melhor desempenho, de 
forma que, no final, a operação receba todas as condições para ter 
resultados excepcionais. Nesse sentido, a pirâmide hierárquica 
assume a forma já demonstrada na Figura 1. 
Assim, a missão de todo líder é trabalhar para que a sua equipe 
seja a melhor possível no cumprimento do seu papel. Dessa forma, 
é fácil notar que a supervisão deve trabalhar para que a operação 
seja a melhor possível. E que a gerência deve formar a melhor 
equipe de supervisores ao seu alcance, assim como a direção 
deve se dedicar a edificar o melhor time de gerentes. 
“Pode-se avaliar um líder pelos resultados e comportamentos de sua 
equipe.”
Cabe aqui uma distinção entre os conceitos de cargo e função:
 Cargo se refere a uma posição hierárquica na organização, 
 que confere ao seu ocupante autoridade e responsabilidades 
 compatíveis com os resultados que tem que alcançar. Nor- 
 malmente, o cargo também consta do organograma da em- 
 presa, do contrato de trabalho e de outros documentos inter- 
 nos. 
 Função corresponde a um conjunto de atividades vinculadas 
 entre si.
Portanto, um ocupante de determinado cargo pode exercer uma ou 
mais funções. O cargo de Auxiliar Administrativo, por exemplo, 
pode ser ocupado por um profissional com funções tais como: 
organizar arquivos, redigir pedidos de compras, elaborar planilhas, 
etc. Um mesmo cargo pode compreender funções diferentes em 
empresas distintas. 
Liderança é o processo pelo qual um gestor influencia e conduz 
sua equipe em busca do alcance de um objetivo comum. A liderança 
é uma das características desejáveis de um gestor. 
 O gestor é aquele que ocupa uma posição hierárquica (cargo) que 
lhe confere a responsabilidade de atingir determinadas metas 
através da coordenação de equipes e recursos diversos. 
Para exercer a função liderança não é necessário que o profissional 
ocupe um cargo de Líder. Muitas vezes, observamos que em uma 
equipe, seja pelo conhecimento, reputação ou outras qualidades, 
um profissional acaba se destacando e passa a ser seguido pelos 
demais. Ele exerce uma influência positiva sobre seus colegas de 
equipe, e assim ocupa o espaço de uma liderança informal. Por 
outro lado, cargos que exigem o gerenciamento de pessoas (como 
direção, gerência ou supervisão de equipes) devem ser ocupados 
por profissionais preparados para serem Líderes.
Liderança Situacional 
Subordinados com graus diferentes de capacitação e maturidade 
profissional devem ser liderados de formas distintas. Esse é o 
princípio geral da Liderança Situacional, teoria desenvolvida por 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard na década de 1970. Anos de 
aplicação desses princípios por líderes de todo o mundo compro-
vam que essa abordagem continua efetiva. 
A Liderança situacional considera inicialmente dois aspectos fun-
damentais: 
 a) Uma classificação do estágio de maturidade profissional 
do colaborador (Estágio de Desenvolvimento, como demonstrado 
na Tabela 1);
 b) O estilo de liderança apropriado para cada estágio.
É possível reconhecer então os estágios de desenvolvimento 
através de três características principais, como mostra a tabela a 
seguir:
Para cada um dos estágios de desenvolvimento é associada uma 
forma de liderança mais apropriada. Por exemplo: um profissional 
no estágio D4 não necessita de orientações tão detalhadas quanto 
um colaborador no estágio D1. Essa é a lógica principal da Liderança 
Situacional. 
A tabela 3 ilustra os diferentes ESTILOS DE LIDERANÇA apropria-
das para cada caso.
Aplicação
A aplicação da teoria da Liderança Situacional à prática do dia a 
dia é bastante simples. Os passos seguintes orientam a aborda-
gem:
1. Em primeiro lugar é necessário identificar em que estágio de 
desenvolvimento se encontram os colaboradores da equipe;
Formas simples de identificar em que estágio um profissional se 
encontra:
 • Se o colaborador acaba de assumir um novo cargo (seja o 
primeiro da carreira ou não), é bem provável que esteja no estágio 
D1. De fato, mesmo um profissional que esteja no estágio D4, ao 
ser promovido pode ser caracterizado como D1 no novo cargo. Há 
exceções. Por exemplo: se o profissional no estágio D4 já teve 
experiências de ocupar o cargo seguinte algumas vezes (cobrindo 
férias, por exemplo), isso significa que ao ser promovido provavel-
mente já tenha passado do estágio D1, e possa ser considerado 
D2. 
 • Se o profissional não é iniciante, mas ainda solicita orien-
tação superior ou demonstra não ter autonomia para desenvolver 
sozinho suas atividades, encontra-se no estágio D2.
 • Tanto no estágio D3 como no D4, o profissional é capaz de 
desenvolver seu trabalho com autonomia, sem necessidade de 
solicitar orientação superior. Entretanto, no estágio D3 a motivação 
é oscilante. O profissional no estágio D4 é aquele que, em geral, já 
pode substituir o superior em algumas das suas funções. 
2. A seguir é necessário observar qual a estratégia de liderança a 
se adotar conforme o respectivo grau de desenvolvimento do 
colaborador;
Recomendações
Seguem algumas recomendações para que você tenha ainda mais 
êxito na aplicação dos conceitos de LIDERANÇA SITUACIONAL:
 • É preciso estar sempre atento a mudanças. Naturalmente 
os profissionais evoluem mudando de um estágio a outro, e, nesse 
caso, a mudança de estilo de liderança também se faz necessário.
 • O conhecimento dos conceitos de Liderança Situacional é 
um primeiro passo para uma boa atuação como líder. Outras disci-
plinas são também muito importantes, e devem constituir os próxi-mos passos em sua capacitação como Líder: Delegação, Comuni-
cação Assertiva, Feedback, Motivação, dentre outros. Você encon-
trará aqui na Cursonovo os cursos complementares. 
 • Observe atentamente o SEU próprio grau de desenvolvi-
mento, e busque auxílio sempre que necessário. Se você acaba de 
ser promovido, por exemplo, é bem provável que esteja nos níveis 
D1 ou D2 de desenvolvimento. Nesse caso, busque apoio de um 
coaching, mentor, ou de seu próprio líder para contribuir com a sua 
atuação. 
Licensed to JOAO ALEXANDRE JANOSKI - joao.janoski@vrsoft.com.br
Liderança Situacional
LIDERANÇA
3
O Papel do Líder
Toda organização depende de seus clientes para sobreviver. Nor-
malmente, são os colaboradores em cargos operacionais que 
mais têm contato com o cliente, pois fabricam, transportam, entre-
gam, esclarecem dúvidas, vendem, respondem a chamados técni-
cos, etc. São a imagem da empresa. Para que uma empresa tenha 
competitividade crescente, é necessário ter profissionais de operação 
extraordinários. A estrutura toda da empresa deveria trabalhar para 
a operação. 
É importante considerar que a operação não se resume à pro-
dução de um bem ou serviço. Os vendedores, entregadores, aten-
dentes de pós-vendas e a assistência técnica também são exem-
plos de operação.
A visão tradicional de hierarquia piramidal não é funcional para o 
ambiente competitivo. Na nova realidade, todos os líderes devem 
trabalhar para que sua equipe tenha o melhor desempenho, de 
forma que, no final, a operação receba todas as condições para ter 
resultados excepcionais. Nesse sentido, a pirâmide hierárquica 
assume a forma já demonstrada na Figura 1. 
Assim, a missão de todo líder é trabalhar para que a sua equipe 
seja a melhor possível no cumprimento do seu papel. Dessa forma, 
é fácil notar que a supervisão deve trabalhar para que a operação 
seja a melhor possível. E que a gerência deve formar a melhor 
equipe de supervisores ao seu alcance, assim como a direção 
deve se dedicar a edificar o melhor time de gerentes. 
“Pode-se avaliar um líder pelos resultados e comportamentos de sua 
equipe.”
Cabe aqui uma distinção entre os conceitos de cargo e função:
 Cargo se refere a uma posição hierárquica na organização, 
 que confere ao seu ocupante autoridade e responsabilidades 
 compatíveis com os resultados que tem que alcançar. Nor- 
 malmente, o cargo também consta do organograma da em- 
 presa, do contrato de trabalho e de outros documentos inter- 
 nos. 
 Função corresponde a um conjunto de atividades vinculadas 
 entre si.
Portanto, um ocupante de determinado cargo pode exercer uma ou 
mais funções. O cargo de Auxiliar Administrativo, por exemplo, 
pode ser ocupado por um profissional com funções tais como: 
organizar arquivos, redigir pedidos de compras, elaborar planilhas, 
etc. Um mesmo cargo pode compreender funções diferentes em 
empresas distintas. 
Liderança é o processo pelo qual um gestor influencia e conduz 
sua equipe em busca do alcance de um objetivo comum. A liderança 
é uma das características desejáveis de um gestor. 
 O gestor é aquele que ocupa uma posição hierárquica (cargo) que 
lhe confere a responsabilidade de atingir determinadas metas 
através da coordenação de equipes e recursos diversos. 
Para exercer a função liderança não é necessário que o profissional 
ocupe um cargo de Líder. Muitas vezes, observamos que em uma 
equipe, seja pelo conhecimento, reputação ou outras qualidades, 
um profissional acaba se destacando e passa a ser seguido pelos 
demais. Ele exerce uma influência positiva sobre seus colegas de 
equipe, e assim ocupa o espaço de uma liderança informal. Por 
outro lado, cargos que exigem o gerenciamento de pessoas (como 
direção, gerência ou supervisão de equipes) devem ser ocupados 
por profissionais preparados para serem Líderes.
Liderança Situacional 
Subordinados com graus diferentes de capacitação e maturidade 
profissional devem ser liderados de formas distintas. Esse é o 
princípio geral da Liderança Situacional, teoria desenvolvida por 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard na década de 1970. Anos de 
aplicação desses princípios por líderes de todo o mundo compro-
vam que essa abordagem continua efetiva. 
A Liderança situacional considera inicialmente dois aspectos fun-
damentais: 
 a) Uma classificação do estágio de maturidade profissional 
do colaborador (Estágio de Desenvolvimento, como demonstrado 
na Tabela 1);
 b) O estilo de liderança apropriado para cada estágio.
É possível reconhecer então os estágios de desenvolvimento 
através de três características principais, como mostra a tabela a 
seguir:
Para cada um dos estágios de desenvolvimento é associada uma 
forma de liderança mais apropriada. Por exemplo: um profissional 
no estágio D4 não necessita de orientações tão detalhadas quanto 
um colaborador no estágio D1. Essa é a lógica principal da Liderança 
Situacional. 
A tabela 3 ilustra os diferentes ESTILOS DE LIDERANÇA apropria-
das para cada caso.
Aplicação
A aplicação da teoria da Liderança Situacional à prática do dia a 
dia é bastante simples. Os passos seguintes orientam a aborda-
gem:
1. Em primeiro lugar é necessário identificar em que estágio de 
desenvolvimento se encontram os colaboradores da equipe;
Formas simples de identificar em que estágio um profissional se 
encontra:
 • Se o colaborador acaba de assumir um novo cargo (seja o 
primeiro da carreira ou não), é bem provável que esteja no estágio 
D1. De fato, mesmo um profissional que esteja no estágio D4, ao 
ser promovido pode ser caracterizado como D1 no novo cargo. Há 
exceções. Por exemplo: se o profissional no estágio D4 já teve 
experiências de ocupar o cargo seguinte algumas vezes (cobrindo 
férias, por exemplo), isso significa que ao ser promovido provavel-
mente já tenha passado do estágio D1, e possa ser considerado 
D2. 
 • Se o profissional não é iniciante, mas ainda solicita orien-
tação superior ou demonstra não ter autonomia para desenvolver 
sozinho suas atividades, encontra-se no estágio D2.
 • Tanto no estágio D3 como no D4, o profissional é capaz de 
desenvolver seu trabalho com autonomia, sem necessidade de 
solicitar orientação superior. Entretanto, no estágio D3 a motivação 
é oscilante. O profissional no estágio D4 é aquele que, em geral, já 
pode substituir o superior em algumas das suas funções. 
2. A seguir é necessário observar qual a estratégia de liderança a 
se adotar conforme o respectivo grau de desenvolvimento do 
colaborador;
Figura 1:
Nova pirâmide
hierárquica das
organizações
DIREÇÃO
GERÊNCIA
SUPERVISÃO
OPERAÇÃO
CLIENTE
Recomendações
Seguem algumas recomendações para que você tenha ainda mais 
êxito na aplicação dos conceitos de LIDERANÇA SITUACIONAL:
 • É preciso estar sempre atento a mudanças. Naturalmente 
os profissionais evoluem mudando de um estágio a outro, e, nesse 
caso, a mudança de estilo de liderança também se faz necessário.
 • O conhecimento dos conceitos de Liderança Situacional é 
um primeiro passo para uma boa atuação como líder. Outras disci-
plinas são também muito importantes, e devem constituir os próxi-
mos passos em sua capacitação como Líder: Delegação, Comuni-
cação Assertiva, Feedback, Motivação, dentre outros. Você encon-
trará aqui na Cursonovo os cursos complementares. 
 • Observe atentamente o SEU próprio grau de desenvolvi-
mento, e busque auxílio sempre que necessário. Se você acaba de 
ser promovido, por exemplo, é bem provável que esteja nos níveis 
D1 ou D2 de desenvolvimento. Nesse caso, busque apoio de um 
coaching, mentor, ou de seu próprio líder para contribuir com a sua 
atuação. 
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O Papel do Líder
Toda organização depende de seus clientes para sobreviver. Nor-
malmente, são os colaboradores em cargos operacionais que 
mais têm contato com o cliente, pois fabricam, transportam, entre-
gam, esclarecemdúvidas, vendem, respondem a chamados técni-
cos, etc. São a imagem da empresa. Para que uma empresa tenha 
competitividade crescente, é necessário ter profissionais de operação 
extraordinários. A estrutura toda da empresa deveria trabalhar para 
a operação. 
É importante considerar que a operação não se resume à pro-
dução de um bem ou serviço. Os vendedores, entregadores, aten-
dentes de pós-vendas e a assistência técnica também são exem-
plos de operação.
A visão tradicional de hierarquia piramidal não é funcional para o 
ambiente competitivo. Na nova realidade, todos os líderes devem 
trabalhar para que sua equipe tenha o melhor desempenho, de 
forma que, no final, a operação receba todas as condições para ter 
resultados excepcionais. Nesse sentido, a pirâmide hierárquica 
assume a forma já demonstrada na Figura 1. 
Assim, a missão de todo líder é trabalhar para que a sua equipe 
seja a melhor possível no cumprimento do seu papel. Dessa forma, 
é fácil notar que a supervisão deve trabalhar para que a operação 
seja a melhor possível. E que a gerência deve formar a melhor 
equipe de supervisores ao seu alcance, assim como a direção 
deve se dedicar a edificar o melhor time de gerentes. 
“Pode-se avaliar um líder pelos resultados e comportamentos de sua 
equipe.”
Cabe aqui uma distinção entre os conceitos de cargo e função:
 Cargo se refere a uma posição hierárquica na organização, 
 que confere ao seu ocupante autoridade e responsabilidades 
 compatíveis com os resultados que tem que alcançar. Nor- 
 malmente, o cargo também consta do organograma da em- 
 presa, do contrato de trabalho e de outros documentos inter- 
 nos. 
 Função corresponde a um conjunto de atividades vinculadas 
 entre si.
Portanto, um ocupante de determinado cargo pode exercer uma ou 
mais funções. O cargo de Auxiliar Administrativo, por exemplo, 
pode ser ocupado por um profissional com funções tais como: 
organizar arquivos, redigir pedidos de compras, elaborar planilhas, 
etc. Um mesmo cargo pode compreender funções diferentes em 
empresas distintas. 
Liderança é o processo pelo qual um gestor influencia e conduz 
sua equipe em busca do alcance de um objetivo comum. A liderança 
é uma das características desejáveis de um gestor. 
 O gestor é aquele que ocupa uma posição hierárquica (cargo) que 
lhe confere a responsabilidade de atingir determinadas metas 
através da coordenação de equipes e recursos diversos. 
Para exercer a função liderança não é necessário que o profissional 
ocupe um cargo de Líder. Muitas vezes, observamos que em uma 
equipe, seja pelo conhecimento, reputação ou outras qualidades, 
um profissional acaba se destacando e passa a ser seguido pelos 
demais. Ele exerce uma influência positiva sobre seus colegas de 
equipe, e assim ocupa o espaço de uma liderança informal. Por 
outro lado, cargos que exigem o gerenciamento de pessoas (como 
direção, gerência ou supervisão de equipes) devem ser ocupados 
por profissionais preparados para serem Líderes.
Liderança Situacional 
Subordinados com graus diferentes de capacitação e maturidade 
profissional devem ser liderados de formas distintas. Esse é o 
princípio geral da Liderança Situacional, teoria desenvolvida por 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard na década de 1970. Anos de 
aplicação desses princípios por líderes de todo o mundo compro-
vam que essa abordagem continua efetiva. 
A Liderança situacional considera inicialmente dois aspectos fun-
damentais: 
 a) Uma classificação do estágio de maturidade profissional 
do colaborador (Estágio de Desenvolvimento, como demonstrado 
na Tabela 1);
 b) O estilo de liderança apropriado para cada estágio.
É possível reconhecer então os estágios de desenvolvimento 
através de três características principais, como mostra a tabela a 
seguir:
Para cada um dos estágios de desenvolvimento é associada uma 
forma de liderança mais apropriada. Por exemplo: um profissional 
no estágio D4 não necessita de orientações tão detalhadas quanto 
um colaborador no estágio D1. Essa é a lógica principal da Liderança 
Situacional. 
A tabela 3 ilustra os diferentes ESTILOS DE LIDERANÇA apropria-
das para cada caso.
Aplicação
A aplicação da teoria da Liderança Situacional à prática do dia a 
dia é bastante simples. Os passos seguintes orientam a aborda-
gem:
1. Em primeiro lugar é necessário identificar em que estágio de 
desenvolvimento se encontram os colaboradores da equipe;
Formas simples de identificar em que estágio um profissional se 
encontra:
 • Se o colaborador acaba de assumir um novo cargo (seja o 
primeiro da carreira ou não), é bem provável que esteja no estágio 
D1. De fato, mesmo um profissional que esteja no estágio D4, ao 
ser promovido pode ser caracterizado como D1 no novo cargo. Há 
exceções. Por exemplo: se o profissional no estágio D4 já teve 
experiências de ocupar o cargo seguinte algumas vezes (cobrindo 
férias, por exemplo), isso significa que ao ser promovido provavel-
mente já tenha passado do estágio D1, e possa ser considerado 
D2. 
 • Se o profissional não é iniciante, mas ainda solicita orien-
tação superior ou demonstra não ter autonomia para desenvolver 
sozinho suas atividades, encontra-se no estágio D2.
 • Tanto no estágio D3 como no D4, o profissional é capaz de 
desenvolver seu trabalho com autonomia, sem necessidade de 
solicitar orientação superior. Entretanto, no estágio D3 a motivação 
é oscilante. O profissional no estágio D4 é aquele que, em geral, já 
pode substituir o superior em algumas das suas funções. 
2. A seguir é necessário observar qual a estratégia de liderança a 
se adotar conforme o respectivo grau de desenvolvimento do 
colaborador;
Recomendações
Seguem algumas recomendações para que você tenha ainda mais 
êxito na aplicação dos conceitos de LIDERANÇA SITUACIONAL:
 • É preciso estar sempre atento a mudanças. Naturalmente 
os profissionais evoluem mudando de um estágio a outro, e, nesse 
caso, a mudança de estilo de liderança também se faz necessário.
 • O conhecimento dos conceitos de Liderança Situacional é 
um primeiro passo para uma boa atuação como líder. Outras disci-
plinas são também muito importantes, e devem constituir os próxi-
mos passos em sua capacitação como Líder: Delegação, Comuni-
cação Assertiva, Feedback, Motivação, dentre outros. Você encon-
trará aqui na Cursonovo os cursos complementares. 
 • Observe atentamente o SEU próprio grau de desenvolvi-
mento, e busque auxílio sempre que necessário. Se você acaba de 
ser promovido, por exemplo, é bem provável que esteja nos níveis 
D1 ou D2 de desenvolvimento. Nesse caso, busque apoio de um 
coaching, mentor, ou de seu próprio líder para contribuir com a sua 
atuação. 
Liderança Situacional
LIDERANÇA
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O Papel do Líder
Toda organização depende de seus clientes para sobreviver. Nor-
malmente, são os colaboradores em cargos operacionais que 
mais têm contato com o cliente, pois fabricam, transportam, entre-
gam, esclarecem dúvidas, vendem, respondem a chamados técni-
cos, etc. São a imagem da empresa. Para que uma empresa tenha 
competitividade crescente, é necessário ter profissionais de operação 
extraordinários. A estrutura toda da empresa deveria trabalhar para 
a operação. 
É importante considerar que a operação não se resume à pro-
dução de um bem ou serviço. Os vendedores, entregadores, aten-
dentes de pós-vendas e a assistência técnica também são exem-
plos de operação.
A visão tradicional de hierarquia piramidal não é funcional para o 
ambiente competitivo. Na nova realidade, todos os líderes devem 
trabalhar para que sua equipe tenha o melhor desempenho, de 
forma que, no final, a operação receba todas as condições para ter 
resultados excepcionais. Nesse sentido, a pirâmide hierárquica 
assume a forma já demonstrada na Figura 1. 
Assim, a missão de todo líder é trabalhar para que a sua equipeseja a melhor possível no cumprimento do seu papel. Dessa forma, 
é fácil notar que a supervisão deve trabalhar para que a operação 
seja a melhor possível. E que a gerência deve formar a melhor 
equipe de supervisores ao seu alcance, assim como a direção 
deve se dedicar a edificar o melhor time de gerentes. 
“Pode-se avaliar um líder pelos resultados e comportamentos de sua 
equipe.”
Cabe aqui uma distinção entre os conceitos de cargo e função:
 Cargo se refere a uma posição hierárquica na organização, 
 que confere ao seu ocupante autoridade e responsabilidades 
 compatíveis com os resultados que tem que alcançar. Nor- 
 malmente, o cargo também consta do organograma da em- 
 presa, do contrato de trabalho e de outros documentos inter- 
 nos. 
 Função corresponde a um conjunto de atividades vinculadas 
 entre si.
Portanto, um ocupante de determinado cargo pode exercer uma ou 
mais funções. O cargo de Auxiliar Administrativo, por exemplo, 
pode ser ocupado por um profissional com funções tais como: 
organizar arquivos, redigir pedidos de compras, elaborar planilhas, 
etc. Um mesmo cargo pode compreender funções diferentes em 
empresas distintas. 
Liderança é o processo pelo qual um gestor influencia e conduz 
sua equipe em busca do alcance de um objetivo comum. A liderança 
é uma das características desejáveis de um gestor. 
 O gestor é aquele que ocupa uma posição hierárquica (cargo) que 
lhe confere a responsabilidade de atingir determinadas metas 
através da coordenação de equipes e recursos diversos. 
Para exercer a função liderança não é necessário que o profissional 
ocupe um cargo de Líder. Muitas vezes, observamos que em uma 
equipe, seja pelo conhecimento, reputação ou outras qualidades, 
um profissional acaba se destacando e passa a ser seguido pelos 
demais. Ele exerce uma influência positiva sobre seus colegas de 
equipe, e assim ocupa o espaço de uma liderança informal. Por 
outro lado, cargos que exigem o gerenciamento de pessoas (como 
direção, gerência ou supervisão de equipes) devem ser ocupados 
por profissionais preparados para serem Líderes.
Liderança Situacional 
Subordinados com graus diferentes de capacitação e maturidade 
profissional devem ser liderados de formas distintas. Esse é o 
princípio geral da Liderança Situacional, teoria desenvolvida por 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard na década de 1970. Anos de 
aplicação desses princípios por líderes de todo o mundo compro-
vam que essa abordagem continua efetiva. 
A Liderança situacional considera inicialmente dois aspectos fun-
damentais: 
 a) Uma classificação do estágio de maturidade profissional 
do colaborador (Estágio de Desenvolvimento, como demonstrado 
na Tabela 1);
 b) O estilo de liderança apropriado para cada estágio.
É possível reconhecer então os estágios de desenvolvimento 
através de três características principais, como mostra a tabela a 
seguir:
Para cada um dos estágios de desenvolvimento é associada uma 
forma de liderança mais apropriada. Por exemplo: um profissional 
no estágio D4 não necessita de orientações tão detalhadas quanto 
um colaborador no estágio D1. Essa é a lógica principal da Liderança 
Situacional. 
A tabela 3 ilustra os diferentes ESTILOS DE LIDERANÇA apropria-
das para cada caso.
Aplicação
A aplicação da teoria da Liderança Situacional à prática do dia a 
dia é bastante simples. Os passos seguintes orientam a aborda-
gem:
1. Em primeiro lugar é necessário identificar em que estágio de 
desenvolvimento se encontram os colaboradores da equipe;
Formas simples de identificar em que estágio um profissional se 
encontra:
 • Se o colaborador acaba de assumir um novo cargo (seja o 
primeiro da carreira ou não), é bem provável que esteja no estágio 
D1. De fato, mesmo um profissional que esteja no estágio D4, ao 
ser promovido pode ser caracterizado como D1 no novo cargo. Há 
exceções. Por exemplo: se o profissional no estágio D4 já teve 
experiências de ocupar o cargo seguinte algumas vezes (cobrindo 
férias, por exemplo), isso significa que ao ser promovido provavel-
mente já tenha passado do estágio D1, e possa ser considerado 
D2. 
 • Se o profissional não é iniciante, mas ainda solicita orien-
tação superior ou demonstra não ter autonomia para desenvolver 
sozinho suas atividades, encontra-se no estágio D2.
 • Tanto no estágio D3 como no D4, o profissional é capaz de 
desenvolver seu trabalho com autonomia, sem necessidade de 
solicitar orientação superior. Entretanto, no estágio D3 a motivação 
é oscilante. O profissional no estágio D4 é aquele que, em geral, já 
pode substituir o superior em algumas das suas funções. 
2. A seguir é necessário observar qual a estratégia de liderança a 
se adotar conforme o respectivo grau de desenvolvimento do 
colaborador;
Seu papel como líder é então fazer tudo o que estiver
ao seu alcance para ajudar as pessoas da sua equipe
a serem o mais bem-sucedidas possível.
Somente assim você terá êxito como líder.
Recomendações
Seguem algumas recomendações para que você tenha ainda mais 
êxito na aplicação dos conceitos de LIDERANÇA SITUACIONAL:
 • É preciso estar sempre atento a mudanças. Naturalmente 
os profissionais evoluem mudando de um estágio a outro, e, nesse 
caso, a mudança de estilo de liderança também se faz necessário.
 • O conhecimento dos conceitos de Liderança Situacional é 
um primeiro passo para uma boa atuação como líder. Outras disci-
plinas são também muito importantes, e devem constituir os próxi-
mos passos em sua capacitação como Líder: Delegação, Comuni-
cação Assertiva, Feedback, Motivação, dentre outros. Você encon-
trará aqui na Cursonovo os cursos complementares. 
 • Observe atentamente o SEU próprio grau de desenvolvi-
mento, e busque auxílio sempre que necessário. Se você acaba de 
ser promovido, por exemplo, é bem provável que esteja nos níveis 
D1 ou D2 de desenvolvimento. Nesse caso, busque apoio de um 
coaching, mentor, ou de seu próprio líder para contribuir com a sua 
atuação. 
Liderança Situacional
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O Papel do Líder
Toda organização depende de seus clientes para sobreviver. Nor-
malmente, são os colaboradores em cargos operacionais que 
mais têm contato com o cliente, pois fabricam, transportam, entre-
gam, esclarecem dúvidas, vendem, respondem a chamados técni-
cos, etc. São a imagem da empresa. Para que uma empresa tenha 
competitividade crescente, é necessário ter profissionais de operação 
extraordinários. A estrutura toda da empresa deveria trabalhar para 
a operação. 
É importante considerar que a operação não se resume à pro-
dução de um bem ou serviço. Os vendedores, entregadores, aten-
dentes de pós-vendas e a assistência técnica também são exem-
plos de operação.
A visão tradicional de hierarquia piramidal não é funcional para o 
ambiente competitivo. Na nova realidade, todos os líderes devem 
trabalhar para que sua equipe tenha o melhor desempenho, de 
forma que, no final, a operação receba todas as condições para ter 
resultados excepcionais. Nesse sentido, a pirâmide hierárquica 
assume a forma já demonstrada na Figura 1. 
Assim, a missão de todo líder é trabalhar para que a sua equipe 
seja a melhor possível no cumprimento do seu papel. Dessa forma, 
é fácil notar que a supervisão deve trabalhar para que a operação 
seja a melhor possível. E que a gerência deve formar a melhor 
equipe de supervisores ao seu alcance, assim como a direção 
deve se dedicar a edificar o melhor time de gerentes. 
“Pode-se avaliar um líder pelos resultados e comportamentos de sua 
equipe.”
Cabe aqui uma distinção entre os conceitos de cargo e função:
 Cargo se refere a uma posição hierárquica na organização, 
 que confere ao seu ocupante autoridade e responsabilidades 
 compatíveis com os resultados que tem que alcançar. Nor- 
 malmente, o cargo também consta do organograma da em- 
 presa, do contrato de trabalhoe de outros documentos inter- 
 nos. 
 Função corresponde a um conjunto de atividades vinculadas 
 entre si.
Portanto, um ocupante de determinado cargo pode exercer uma ou 
mais funções. O cargo de Auxiliar Administrativo, por exemplo, 
pode ser ocupado por um profissional com funções tais como: 
organizar arquivos, redigir pedidos de compras, elaborar planilhas, 
etc. Um mesmo cargo pode compreender funções diferentes em 
empresas distintas. 
Liderança é o processo pelo qual um gestor influencia e conduz 
sua equipe em busca do alcance de um objetivo comum. A liderança 
é uma das características desejáveis de um gestor. 
 O gestor é aquele que ocupa uma posição hierárquica (cargo) que 
lhe confere a responsabilidade de atingir determinadas metas 
através da coordenação de equipes e recursos diversos. 
Para exercer a função liderança não é necessário que o profissional 
ocupe um cargo de Líder. Muitas vezes, observamos que em uma 
equipe, seja pelo conhecimento, reputação ou outras qualidades, 
um profissional acaba se destacando e passa a ser seguido pelos 
demais. Ele exerce uma influência positiva sobre seus colegas de 
equipe, e assim ocupa o espaço de uma liderança informal. Por 
outro lado, cargos que exigem o gerenciamento de pessoas (como 
direção, gerência ou supervisão de equipes) devem ser ocupados 
por profissionais preparados para serem Líderes.
Liderança Situacional 
Subordinados com graus diferentes de capacitação e maturidade 
profissional devem ser liderados de formas distintas. Esse é o 
princípio geral da Liderança Situacional, teoria desenvolvida por 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard na década de 1970. Anos de 
aplicação desses princípios por líderes de todo o mundo compro-
vam que essa abordagem continua efetiva. 
A Liderança situacional considera inicialmente dois aspectos fun-
damentais: 
 a) Uma classificação do estágio de maturidade profissional 
do colaborador (Estágio de Desenvolvimento, como demonstrado 
na Tabela 1);
 b) O estilo de liderança apropriado para cada estágio.
É possível reconhecer então os estágios de desenvolvimento 
através de três características principais, como mostra a tabela a 
seguir:
Para cada um dos estágios de desenvolvimento é associada uma 
forma de liderança mais apropriada. Por exemplo: um profissional 
no estágio D4 não necessita de orientações tão detalhadas quanto 
um colaborador no estágio D1. Essa é a lógica principal da Liderança 
Situacional. 
A tabela 3 ilustra os diferentes ESTILOS DE LIDERANÇA apropria-
das para cada caso.
Aplicação
A aplicação da teoria da Liderança Situacional à prática do dia a 
dia é bastante simples. Os passos seguintes orientam a aborda-
gem:
1. Em primeiro lugar é necessário identificar em que estágio de 
desenvolvimento se encontram os colaboradores da equipe;
Formas simples de identificar em que estágio um profissional se 
encontra:
 • Se o colaborador acaba de assumir um novo cargo (seja o 
primeiro da carreira ou não), é bem provável que esteja no estágio 
D1. De fato, mesmo um profissional que esteja no estágio D4, ao 
ser promovido pode ser caracterizado como D1 no novo cargo. Há 
exceções. Por exemplo: se o profissional no estágio D4 já teve 
experiências de ocupar o cargo seguinte algumas vezes (cobrindo 
férias, por exemplo), isso significa que ao ser promovido provavel-
mente já tenha passado do estágio D1, e possa ser considerado 
D2. 
 • Se o profissional não é iniciante, mas ainda solicita orien-
tação superior ou demonstra não ter autonomia para desenvolver 
sozinho suas atividades, encontra-se no estágio D2.
 • Tanto no estágio D3 como no D4, o profissional é capaz de 
desenvolver seu trabalho com autonomia, sem necessidade de 
solicitar orientação superior. Entretanto, no estágio D3 a motivação 
é oscilante. O profissional no estágio D4 é aquele que, em geral, já 
pode substituir o superior em algumas das suas funções. 
2. A seguir é necessário observar qual a estratégia de liderança a 
se adotar conforme o respectivo grau de desenvolvimento do 
colaborador;
Recomendações
Seguem algumas recomendações para que você tenha ainda mais 
êxito na aplicação dos conceitos de LIDERANÇA SITUACIONAL:
 • É preciso estar sempre atento a mudanças. Naturalmente 
os profissionais evoluem mudando de um estágio a outro, e, nesse 
caso, a mudança de estilo de liderança também se faz necessário.
 • O conhecimento dos conceitos de Liderança Situacional é 
um primeiro passo para uma boa atuação como líder. Outras disci-
plinas são também muito importantes, e devem constituir os próxi-
mos passos em sua capacitação como Líder: Delegação, Comuni-
cação Assertiva, Feedback, Motivação, dentre outros. Você encon-
trará aqui na Cursonovo os cursos complementares. 
 • Observe atentamente o SEU próprio grau de desenvolvi-
mento, e busque auxílio sempre que necessário. Se você acaba de 
ser promovido, por exemplo, é bem provável que esteja nos níveis 
D1 ou D2 de desenvolvimento. Nesse caso, busque apoio de um 
coaching, mentor, ou de seu próprio líder para contribuir com a sua 
atuação. 
Liderança Situacional
LIDERANÇA
Licensed to JOAO ALEXANDRE JANOSKI - joao.janoski@vrsoft.com.br
7
O Papel do Líder
Toda organização depende de seus clientes para sobreviver. Nor-
malmente, são os colaboradores em cargos operacionais que 
mais têm contato com o cliente, pois fabricam, transportam, entre-
gam, esclarecem dúvidas, vendem, respondem a chamados técni-
cos, etc. São a imagem da empresa. Para que uma empresa tenha 
competitividade crescente, é necessário ter profissionais de operação 
extraordinários. A estrutura toda da empresa deveria trabalhar para 
a operação. 
É importante considerar que a operação não se resume à pro-
dução de um bem ou serviço. Os vendedores, entregadores, aten-
dentes de pós-vendas e a assistência técnica também são exem-
plos de operação.
A visão tradicional de hierarquia piramidal não é funcional para o 
ambiente competitivo. Na nova realidade, todos os líderes devem 
trabalhar para que sua equipe tenha o melhor desempenho, de 
forma que, no final, a operação receba todas as condições para ter 
resultados excepcionais. Nesse sentido, a pirâmide hierárquica 
assume a forma já demonstrada na Figura 1. 
Assim, a missão de todo líder é trabalhar para que a sua equipe 
seja a melhor possível no cumprimento do seu papel. Dessa forma, 
é fácil notar que a supervisão deve trabalhar para que a operação 
seja a melhor possível. E que a gerência deve formar a melhor 
equipe de supervisores ao seu alcance, assim como a direção 
deve se dedicar a edificar o melhor time de gerentes. 
“Pode-se avaliar um líder pelos resultados e comportamentos de sua 
equipe.”
Cabe aqui uma distinção entre os conceitos de cargo e função:
 Cargo se refere a uma posição hierárquica na organização, 
 que confere ao seu ocupante autoridade e responsabilidades 
 compatíveis com os resultados que tem que alcançar. Nor- 
 malmente, o cargo também consta do organograma da em- 
 presa, do contrato de trabalho e de outros documentos inter- 
 nos. 
 Função corresponde a um conjunto de atividades vinculadas 
 entre si.
Portanto, um ocupante de determinado cargo pode exercer uma ou 
mais funções. O cargo de Auxiliar Administrativo, por exemplo, 
pode ser ocupado por um profissional com funções tais como: 
organizar arquivos, redigir pedidos de compras, elaborar planilhas, 
etc. Um mesmo cargo pode compreender funções diferentes em 
empresas distintas. 
Liderança é o processo pelo qual um gestor influencia e conduz 
sua equipe em busca do alcance de um objetivo comum. A liderança 
é uma das características desejáveis de um gestor. 
 O gestor é aquele que ocupa uma posição hierárquica (cargo) que 
lhe confere a responsabilidade de atingir determinadas metas 
através da coordenação de equipes e recursos diversos. 
Para exercer a função liderança não é necessário que o profissional 
ocupe um cargode Líder. Muitas vezes, observamos que em uma 
equipe, seja pelo conhecimento, reputação ou outras qualidades, 
um profissional acaba se destacando e passa a ser seguido pelos 
demais. Ele exerce uma influência positiva sobre seus colegas de 
equipe, e assim ocupa o espaço de uma liderança informal. Por 
outro lado, cargos que exigem o gerenciamento de pessoas (como 
direção, gerência ou supervisão de equipes) devem ser ocupados 
por profissionais preparados para serem Líderes.
Liderança Situacional 
Subordinados com graus diferentes de capacitação e maturidade 
profissional devem ser liderados de formas distintas. Esse é o 
princípio geral da Liderança Situacional, teoria desenvolvida por 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard na década de 1970. Anos de 
aplicação desses princípios por líderes de todo o mundo compro-
vam que essa abordagem continua efetiva. 
A Liderança situacional considera inicialmente dois aspectos fun-
damentais: 
 a) Uma classificação do estágio de maturidade profissional 
do colaborador (Estágio de Desenvolvimento, como demonstrado 
na Tabela 1);
 b) O estilo de liderança apropriado para cada estágio.
É possível reconhecer então os estágios de desenvolvimento 
através de três características principais, como mostra a tabela a 
seguir:
Para cada um dos estágios de desenvolvimento é associada uma 
forma de liderança mais apropriada. Por exemplo: um profissional 
no estágio D4 não necessita de orientações tão detalhadas quanto 
um colaborador no estágio D1. Essa é a lógica principal da Liderança 
Situacional. 
A tabela 3 ilustra os diferentes ESTILOS DE LIDERANÇA apropria-
das para cada caso.
Aplicação
A aplicação da teoria da Liderança Situacional à prática do dia a 
dia é bastante simples. Os passos seguintes orientam a aborda-
gem:
1. Em primeiro lugar é necessário identificar em que estágio de 
desenvolvimento se encontram os colaboradores da equipe;
Formas simples de identificar em que estágio um profissional se 
encontra:
 • Se o colaborador acaba de assumir um novo cargo (seja o 
primeiro da carreira ou não), é bem provável que esteja no estágio 
D1. De fato, mesmo um profissional que esteja no estágio D4, ao 
ser promovido pode ser caracterizado como D1 no novo cargo. Há 
exceções. Por exemplo: se o profissional no estágio D4 já teve 
experiências de ocupar o cargo seguinte algumas vezes (cobrindo 
férias, por exemplo), isso significa que ao ser promovido provavel-
mente já tenha passado do estágio D1, e possa ser considerado 
D2. 
 • Se o profissional não é iniciante, mas ainda solicita orien-
tação superior ou demonstra não ter autonomia para desenvolver 
sozinho suas atividades, encontra-se no estágio D2.
 • Tanto no estágio D3 como no D4, o profissional é capaz de 
desenvolver seu trabalho com autonomia, sem necessidade de 
solicitar orientação superior. Entretanto, no estágio D3 a motivação 
é oscilante. O profissional no estágio D4 é aquele que, em geral, já 
pode substituir o superior em algumas das suas funções. 
2. A seguir é necessário observar qual a estratégia de liderança a 
se adotar conforme o respectivo grau de desenvolvimento do 
colaborador;
D1
Estágio de
Desenvolvimento Descrição
D2
D3
D4
Estágio em que o profissional é considerado ainda 
um aprendiz em sua função. Normalmente tem 
pouco conhecimento, mas não tem consciência 
disso. Encontra-se bastante motivado e confiante 
em si mesmo.
Neste ponto o profissional já tem consciência do 
quanto desconhece sobre sua função, e começa a 
enfrentar dificuldades por falta de capacitação. 
Isso faz com que tenha pouca confiança em si 
mesmo, ainda que possa estar motivado
Neste estágio o profissional tem já competência 
plena no que é exigido para sua função. Confia 
em sua capacidade, mas encontra-se em situação 
de motivação variável.
O último estágio é aquele em que o profissional 
domina plenamente as competências exigidas 
para sua função, confia em sua capacidade e 
encontra-se motivado.
 Tabela 1: Estágios de desenvolvimento dos colaboradores 
Recomendações
Seguem algumas recomendações para que você tenha ainda mais 
êxito na aplicação dos conceitos de LIDERANÇA SITUACIONAL:
 • É preciso estar sempre atento a mudanças. Naturalmente 
os profissionais evoluem mudando de um estágio a outro, e, nesse 
caso, a mudança de estilo de liderança também se faz necessário.
 • O conhecimento dos conceitos de Liderança Situacional é 
um primeiro passo para uma boa atuação como líder. Outras disci-
plinas são também muito importantes, e devem constituir os próxi-
mos passos em sua capacitação como Líder: Delegação, Comuni-
cação Assertiva, Feedback, Motivação, dentre outros. Você encon-
trará aqui na Cursonovo os cursos complementares. 
 • Observe atentamente o SEU próprio grau de desenvolvi-
mento, e busque auxílio sempre que necessário. Se você acaba de 
ser promovido, por exemplo, é bem provável que esteja nos níveis 
D1 ou D2 de desenvolvimento. Nesse caso, busque apoio de um 
coaching, mentor, ou de seu próprio líder para contribuir com a sua 
atuação. 
Liderança Situacional
LIDERANÇA
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O Papel do Líder
Toda organização depende de seus clientes para sobreviver. Nor-
malmente, são os colaboradores em cargos operacionais que 
mais têm contato com o cliente, pois fabricam, transportam, entre-
gam, esclarecem dúvidas, vendem, respondem a chamados técni-
cos, etc. São a imagem da empresa. Para que uma empresa tenha 
competitividade crescente, é necessário ter profissionais de operação 
extraordinários. A estrutura toda da empresa deveria trabalhar para 
a operação. 
É importante considerar que a operação não se resume à pro-
dução de um bem ou serviço. Os vendedores, entregadores, aten-
dentes de pós-vendas e a assistência técnica também são exem-
plos de operação.
A visão tradicional de hierarquia piramidal não é funcional para o 
ambiente competitivo. Na nova realidade, todos os líderes devem 
trabalhar para que sua equipe tenha o melhor desempenho, de 
forma que, no final, a operação receba todas as condições para ter 
resultados excepcionais. Nesse sentido, a pirâmide hierárquica 
assume a forma já demonstrada na Figura 1. 
Assim, a missão de todo líder é trabalhar para que a sua equipe 
seja a melhor possível no cumprimento do seu papel. Dessa forma, 
é fácil notar que a supervisão deve trabalhar para que a operação 
seja a melhor possível. E que a gerência deve formar a melhor 
equipe de supervisores ao seu alcance, assim como a direção 
deve se dedicar a edificar o melhor time de gerentes. 
“Pode-se avaliar um líder pelos resultados e comportamentos de sua 
equipe.”
Cabe aqui uma distinção entre os conceitos de cargo e função:
 Cargo se refere a uma posição hierárquica na organização, 
 que confere ao seu ocupante autoridade e responsabilidades 
 compatíveis com os resultados que tem que alcançar. Nor- 
 malmente, o cargo também consta do organograma da em- 
 presa, do contrato de trabalho e de outros documentos inter- 
 nos. 
 Função corresponde a um conjunto de atividades vinculadas 
 entre si.
Portanto, um ocupante de determinado cargo pode exercer uma ou 
mais funções. O cargo de Auxiliar Administrativo, por exemplo, 
pode ser ocupado por um profissional com funções tais como: 
organizar arquivos, redigir pedidos de compras, elaborar planilhas, 
etc. Um mesmo cargo pode compreender funções diferentes em 
empresas distintas. 
Liderança é o processo pelo qual um gestor influencia e conduz 
sua equipe em busca do alcance de um objetivo comum. A liderança 
é uma das características desejáveis de um gestor. 
 O gestor é aquele que ocupa uma posição hierárquica (cargo) que 
lhe confere a responsabilidade de atingir determinadas metas 
através da coordenação de equipes e recursos diversos. 
Para exercer a função liderança não é necessário que o profissional 
ocupe um cargo de Líder. Muitas vezes, observamosque em uma 
equipe, seja pelo conhecimento, reputação ou outras qualidades, 
um profissional acaba se destacando e passa a ser seguido pelos 
demais. Ele exerce uma influência positiva sobre seus colegas de 
equipe, e assim ocupa o espaço de uma liderança informal. Por 
outro lado, cargos que exigem o gerenciamento de pessoas (como 
direção, gerência ou supervisão de equipes) devem ser ocupados 
por profissionais preparados para serem Líderes.
Liderança Situacional 
Subordinados com graus diferentes de capacitação e maturidade 
profissional devem ser liderados de formas distintas. Esse é o 
princípio geral da Liderança Situacional, teoria desenvolvida por 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard na década de 1970. Anos de 
aplicação desses princípios por líderes de todo o mundo compro-
vam que essa abordagem continua efetiva. 
A Liderança situacional considera inicialmente dois aspectos fun-
damentais: 
 a) Uma classificação do estágio de maturidade profissional 
do colaborador (Estágio de Desenvolvimento, como demonstrado 
na Tabela 1);
 b) O estilo de liderança apropriado para cada estágio.
É possível reconhecer então os estágios de desenvolvimento 
através de três características principais, como mostra a tabela a 
seguir:
Para cada um dos estágios de desenvolvimento é associada uma 
forma de liderança mais apropriada. Por exemplo: um profissional 
no estágio D4 não necessita de orientações tão detalhadas quanto 
um colaborador no estágio D1. Essa é a lógica principal da Liderança 
Situacional. 
A tabela 3 ilustra os diferentes ESTILOS DE LIDERANÇA apropria-
das para cada caso.
Aplicação
A aplicação da teoria da Liderança Situacional à prática do dia a 
dia é bastante simples. Os passos seguintes orientam a aborda-
gem:
1. Em primeiro lugar é necessário identificar em que estágio de 
desenvolvimento se encontram os colaboradores da equipe;
Formas simples de identificar em que estágio um profissional se 
encontra:
 • Se o colaborador acaba de assumir um novo cargo (seja o 
primeiro da carreira ou não), é bem provável que esteja no estágio 
D1. De fato, mesmo um profissional que esteja no estágio D4, ao 
ser promovido pode ser caracterizado como D1 no novo cargo. Há 
exceções. Por exemplo: se o profissional no estágio D4 já teve 
experiências de ocupar o cargo seguinte algumas vezes (cobrindo 
férias, por exemplo), isso significa que ao ser promovido provavel-
mente já tenha passado do estágio D1, e possa ser considerado 
D2. 
 • Se o profissional não é iniciante, mas ainda solicita orien-
tação superior ou demonstra não ter autonomia para desenvolver 
sozinho suas atividades, encontra-se no estágio D2.
 • Tanto no estágio D3 como no D4, o profissional é capaz de 
desenvolver seu trabalho com autonomia, sem necessidade de 
solicitar orientação superior. Entretanto, no estágio D3 a motivação 
é oscilante. O profissional no estágio D4 é aquele que, em geral, já 
pode substituir o superior em algumas das suas funções. 
2. A seguir é necessário observar qual a estratégia de liderança a 
se adotar conforme o respectivo grau de desenvolvimento do 
colaborador;
Tabela 2 – Características de cada estágio de desenvolvimento
D1
(Principiantes
 Entusiastas)
Baixo
Crescente
Elevado
Elevado
Elevada
Baixa
Elevada
Elevada
Elevada
Elevada
Variável
Elevada
Estágio de
Desenvolvimento
Características
Conhecimento Autoconfiança Motivação
D2
(Aprendizes
 Receosos)
D3
(Contribuintes
 Relutantes)
D4
(Domínio Pleno)
Mesmo um profissional experiente, quanto promovido, passa a ocupar 
um estágio inicial de desenvolvimento no cargo que acaba de ocupar, 
como D1 ou D2. Para hierarquias mais elevadas, como Diretoria ou 
Presidência, é comum que o profissional já inicie no nível D2.
Recomendações
Seguem algumas recomendações para que você tenha ainda mais 
êxito na aplicação dos conceitos de LIDERANÇA SITUACIONAL:
 • É preciso estar sempre atento a mudanças. Naturalmente 
os profissionais evoluem mudando de um estágio a outro, e, nesse 
caso, a mudança de estilo de liderança também se faz necessário.
 • O conhecimento dos conceitos de Liderança Situacional é 
um primeiro passo para uma boa atuação como líder. Outras disci-
plinas são também muito importantes, e devem constituir os próxi-
mos passos em sua capacitação como Líder: Delegação, Comuni-
cação Assertiva, Feedback, Motivação, dentre outros. Você encon-
trará aqui na Cursonovo os cursos complementares. 
 • Observe atentamente o SEU próprio grau de desenvolvi-
mento, e busque auxílio sempre que necessário. Se você acaba de 
ser promovido, por exemplo, é bem provável que esteja nos níveis 
D1 ou D2 de desenvolvimento. Nesse caso, busque apoio de um 
coaching, mentor, ou de seu próprio líder para contribuir com a sua 
atuação. 
Liderança Situacional
LIDERANÇA
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O Papel do Líder
Toda organização depende de seus clientes para sobreviver. Nor-
malmente, são os colaboradores em cargos operacionais que 
mais têm contato com o cliente, pois fabricam, transportam, entre-
gam, esclarecem dúvidas, vendem, respondem a chamados técni-
cos, etc. São a imagem da empresa. Para que uma empresa tenha 
competitividade crescente, é necessário ter profissionais de operação 
extraordinários. A estrutura toda da empresa deveria trabalhar para 
a operação. 
É importante considerar que a operação não se resume à pro-
dução de um bem ou serviço. Os vendedores, entregadores, aten-
dentes de pós-vendas e a assistência técnica também são exem-
plos de operação.
A visão tradicional de hierarquia piramidal não é funcional para o 
ambiente competitivo. Na nova realidade, todos os líderes devem 
trabalhar para que sua equipe tenha o melhor desempenho, de 
forma que, no final, a operação receba todas as condições para ter 
resultados excepcionais. Nesse sentido, a pirâmide hierárquica 
assume a forma já demonstrada na Figura 1. 
Assim, a missão de todo líder é trabalhar para que a sua equipe 
seja a melhor possível no cumprimento do seu papel. Dessa forma, 
é fácil notar que a supervisão deve trabalhar para que a operação 
seja a melhor possível. E que a gerência deve formar a melhor 
equipe de supervisores ao seu alcance, assim como a direção 
deve se dedicar a edificar o melhor time de gerentes. 
“Pode-se avaliar um líder pelos resultados e comportamentos de sua 
equipe.”
Cabe aqui uma distinção entre os conceitos de cargo e função:
 Cargo se refere a uma posição hierárquica na organização, 
 que confere ao seu ocupante autoridade e responsabilidades 
 compatíveis com os resultados que tem que alcançar. Nor- 
 malmente, o cargo também consta do organograma da em- 
 presa, do contrato de trabalho e de outros documentos inter- 
 nos. 
 Função corresponde a um conjunto de atividades vinculadas 
 entre si.
Portanto, um ocupante de determinado cargo pode exercer uma ou 
mais funções. O cargo de Auxiliar Administrativo, por exemplo, 
pode ser ocupado por um profissional com funções tais como: 
organizar arquivos, redigir pedidos de compras, elaborar planilhas, 
etc. Um mesmo cargo pode compreender funções diferentes em 
empresas distintas. 
Liderança é o processo pelo qual um gestor influencia e conduz 
sua equipe em busca do alcance de um objetivo comum. A liderança 
é uma das características desejáveis de um gestor. 
 O gestor é aquele que ocupa uma posição hierárquica (cargo) que 
lhe confere a responsabilidade de atingir determinadas metas 
através da coordenação de equipes e recursos diversos. 
Para exercer a função liderança não é necessário que o profissional 
ocupe um cargo de Líder. Muitas vezes, observamos que em uma 
equipe, seja pelo conhecimento, reputação ou outras qualidades, 
um profissional acaba se destacando e passa a ser seguido pelos 
demais. Ele exerce uma influência positiva sobre seus colegas de 
equipe, e assim ocupa o espaço de uma liderança informal. Por 
outrolado, cargos que exigem o gerenciamento de pessoas (como 
direção, gerência ou supervisão de equipes) devem ser ocupados 
por profissionais preparados para serem Líderes.
Liderança Situacional 
Subordinados com graus diferentes de capacitação e maturidade 
profissional devem ser liderados de formas distintas. Esse é o 
princípio geral da Liderança Situacional, teoria desenvolvida por 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard na década de 1970. Anos de 
aplicação desses princípios por líderes de todo o mundo compro-
vam que essa abordagem continua efetiva. 
A Liderança situacional considera inicialmente dois aspectos fun-
damentais: 
 a) Uma classificação do estágio de maturidade profissional 
do colaborador (Estágio de Desenvolvimento, como demonstrado 
na Tabela 1);
 b) O estilo de liderança apropriado para cada estágio.
É possível reconhecer então os estágios de desenvolvimento 
através de três características principais, como mostra a tabela a 
seguir:
Para cada um dos estágios de desenvolvimento é associada uma 
forma de liderança mais apropriada. Por exemplo: um profissional 
no estágio D4 não necessita de orientações tão detalhadas quanto 
um colaborador no estágio D1. Essa é a lógica principal da Liderança 
Situacional. 
A tabela 3 ilustra os diferentes ESTILOS DE LIDERANÇA apropria-
das para cada caso.
Aplicação
A aplicação da teoria da Liderança Situacional à prática do dia a 
dia é bastante simples. Os passos seguintes orientam a aborda-
gem:
1. Em primeiro lugar é necessário identificar em que estágio de 
desenvolvimento se encontram os colaboradores da equipe;
Formas simples de identificar em que estágio um profissional se 
encontra:
 • Se o colaborador acaba de assumir um novo cargo (seja o 
primeiro da carreira ou não), é bem provável que esteja no estágio 
D1. De fato, mesmo um profissional que esteja no estágio D4, ao 
ser promovido pode ser caracterizado como D1 no novo cargo. Há 
exceções. Por exemplo: se o profissional no estágio D4 já teve 
experiências de ocupar o cargo seguinte algumas vezes (cobrindo 
férias, por exemplo), isso significa que ao ser promovido provavel-
mente já tenha passado do estágio D1, e possa ser considerado 
D2. 
 • Se o profissional não é iniciante, mas ainda solicita orien-
tação superior ou demonstra não ter autonomia para desenvolver 
sozinho suas atividades, encontra-se no estágio D2.
 • Tanto no estágio D3 como no D4, o profissional é capaz de 
desenvolver seu trabalho com autonomia, sem necessidade de 
solicitar orientação superior. Entretanto, no estágio D3 a motivação 
é oscilante. O profissional no estágio D4 é aquele que, em geral, já 
pode substituir o superior em algumas das suas funções. 
2. A seguir é necessário observar qual a estratégia de liderança a 
se adotar conforme o respectivo grau de desenvolvimento do 
colaborador;
 Tabela 3: Estilos de liderança apropriados para cada estágio de desenvolvimento
D1
E1
(Direção)
E2
(Treinamento)
E3
(Apoio)
E4
(Delegação)
Estágio de
Desenvolvimento
Estilo de
Liderança Forma de Atuação Recomendável
D2
D3
D4
O líder fornece instruções específicas e 
supervisiona rigorosamente o 
cumprimento de tarefas.
O líder continua a dirigir e supervisionar 
atentamente a realização de tarefa, mas 
explica também decisões, solicita 
sugestões e incentiva o desenvolvimento.
O líder facilita e apoia os esforços dos 
subordinados para cumprir tarefas e 
compartilha com eles a tomada de 
decisão.
O líder transfere a responsabilidade do 
processo decisório e da solução de 
problemas aos subordinados
Recomendações
Seguem algumas recomendações para que você tenha ainda mais 
êxito na aplicação dos conceitos de LIDERANÇA SITUACIONAL:
 • É preciso estar sempre atento a mudanças. Naturalmente 
os profissionais evoluem mudando de um estágio a outro, e, nesse 
caso, a mudança de estilo de liderança também se faz necessário.
 • O conhecimento dos conceitos de Liderança Situacional é 
um primeiro passo para uma boa atuação como líder. Outras disci-
plinas são também muito importantes, e devem constituir os próxi-
mos passos em sua capacitação como Líder: Delegação, Comuni-
cação Assertiva, Feedback, Motivação, dentre outros. Você encon-
trará aqui na Cursonovo os cursos complementares. 
 • Observe atentamente o SEU próprio grau de desenvolvi-
mento, e busque auxílio sempre que necessário. Se você acaba de 
ser promovido, por exemplo, é bem provável que esteja nos níveis 
D1 ou D2 de desenvolvimento. Nesse caso, busque apoio de um 
coaching, mentor, ou de seu próprio líder para contribuir com a sua 
atuação. 
Liderança Situacional
LIDERANÇA
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O Papel do Líder
Toda organização depende de seus clientes para sobreviver. Nor-
malmente, são os colaboradores em cargos operacionais que 
mais têm contato com o cliente, pois fabricam, transportam, entre-
gam, esclarecem dúvidas, vendem, respondem a chamados técni-
cos, etc. São a imagem da empresa. Para que uma empresa tenha 
competitividade crescente, é necessário ter profissionais de operação 
extraordinários. A estrutura toda da empresa deveria trabalhar para 
a operação. 
É importante considerar que a operação não se resume à pro-
dução de um bem ou serviço. Os vendedores, entregadores, aten-
dentes de pós-vendas e a assistência técnica também são exem-
plos de operação.
A visão tradicional de hierarquia piramidal não é funcional para o 
ambiente competitivo. Na nova realidade, todos os líderes devem 
trabalhar para que sua equipe tenha o melhor desempenho, de 
forma que, no final, a operação receba todas as condições para ter 
resultados excepcionais. Nesse sentido, a pirâmide hierárquica 
assume a forma já demonstrada na Figura 1. 
Assim, a missão de todo líder é trabalhar para que a sua equipe 
seja a melhor possível no cumprimento do seu papel. Dessa forma, 
é fácil notar que a supervisão deve trabalhar para que a operação 
seja a melhor possível. E que a gerência deve formar a melhor 
equipe de supervisores ao seu alcance, assim como a direção 
deve se dedicar a edificar o melhor time de gerentes. 
“Pode-se avaliar um líder pelos resultados e comportamentos de sua 
equipe.”
Cabe aqui uma distinção entre os conceitos de cargo e função:
 Cargo se refere a uma posição hierárquica na organização, 
 que confere ao seu ocupante autoridade e responsabilidades 
 compatíveis com os resultados que tem que alcançar. Nor- 
 malmente, o cargo também consta do organograma da em- 
 presa, do contrato de trabalho e de outros documentos inter- 
 nos. 
 Função corresponde a um conjunto de atividades vinculadas 
 entre si.
Portanto, um ocupante de determinado cargo pode exercer uma ou 
mais funções. O cargo de Auxiliar Administrativo, por exemplo, 
pode ser ocupado por um profissional com funções tais como: 
organizar arquivos, redigir pedidos de compras, elaborar planilhas, 
etc. Um mesmo cargo pode compreender funções diferentes em 
empresas distintas. 
Liderança é o processo pelo qual um gestor influencia e conduz 
sua equipe em busca do alcance de um objetivo comum. A liderança 
é uma das características desejáveis de um gestor. 
 O gestor é aquele que ocupa uma posição hierárquica (cargo) que 
lhe confere a responsabilidade de atingir determinadas metas 
através da coordenação de equipes e recursos diversos. 
Para exercer a função liderança não é necessário que o profissional 
ocupe um cargo de Líder. Muitas vezes, observamos que em uma 
equipe, seja pelo conhecimento, reputação ou outras qualidades, 
um profissional acaba se destacando e passa a ser seguido pelos 
demais. Ele exerce uma influência positiva sobre seus colegas de 
equipe, e assim ocupa o espaço de uma liderança informal. Por 
outro lado, cargos que exigem o gerenciamento de pessoas (como 
direção, gerência ou supervisão de equipes) devem ser ocupados 
por profissionais preparados para serem Líderes.
Liderança SituacionalSubordinados com graus diferentes de capacitação e maturidade 
profissional devem ser liderados de formas distintas. Esse é o 
princípio geral da Liderança Situacional, teoria desenvolvida por 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard na década de 1970. Anos de 
aplicação desses princípios por líderes de todo o mundo compro-
vam que essa abordagem continua efetiva. 
A Liderança situacional considera inicialmente dois aspectos fun-
damentais: 
 a) Uma classificação do estágio de maturidade profissional 
do colaborador (Estágio de Desenvolvimento, como demonstrado 
na Tabela 1);
 b) O estilo de liderança apropriado para cada estágio.
É possível reconhecer então os estágios de desenvolvimento 
através de três características principais, como mostra a tabela a 
seguir:
Para cada um dos estágios de desenvolvimento é associada uma 
forma de liderança mais apropriada. Por exemplo: um profissional 
no estágio D4 não necessita de orientações tão detalhadas quanto 
um colaborador no estágio D1. Essa é a lógica principal da Liderança 
Situacional. 
A tabela 3 ilustra os diferentes ESTILOS DE LIDERANÇA apropria-
das para cada caso.
Aplicação
A aplicação da teoria da Liderança Situacional à prática do dia a 
dia é bastante simples. Os passos seguintes orientam a aborda-
gem:
1. Em primeiro lugar é necessário identificar em que estágio de 
desenvolvimento se encontram os colaboradores da equipe;
Formas simples de identificar em que estágio um profissional se 
encontra:
 • Se o colaborador acaba de assumir um novo cargo (seja o 
primeiro da carreira ou não), é bem provável que esteja no estágio 
D1. De fato, mesmo um profissional que esteja no estágio D4, ao 
ser promovido pode ser caracterizado como D1 no novo cargo. Há 
exceções. Por exemplo: se o profissional no estágio D4 já teve 
experiências de ocupar o cargo seguinte algumas vezes (cobrindo 
férias, por exemplo), isso significa que ao ser promovido provavel-
mente já tenha passado do estágio D1, e possa ser considerado 
D2. 
 • Se o profissional não é iniciante, mas ainda solicita orien-
tação superior ou demonstra não ter autonomia para desenvolver 
sozinho suas atividades, encontra-se no estágio D2.
 • Tanto no estágio D3 como no D4, o profissional é capaz de 
desenvolver seu trabalho com autonomia, sem necessidade de 
solicitar orientação superior. Entretanto, no estágio D3 a motivação 
é oscilante. O profissional no estágio D4 é aquele que, em geral, já 
pode substituir o superior em algumas das suas funções. 
2. A seguir é necessário observar qual a estratégia de liderança a 
se adotar conforme o respectivo grau de desenvolvimento do 
colaborador;
Recomendações
Seguem algumas recomendações para que você tenha ainda mais 
êxito na aplicação dos conceitos de LIDERANÇA SITUACIONAL:
 • É preciso estar sempre atento a mudanças. Naturalmente 
os profissionais evoluem mudando de um estágio a outro, e, nesse 
caso, a mudança de estilo de liderança também se faz necessário.
 • O conhecimento dos conceitos de Liderança Situacional é 
um primeiro passo para uma boa atuação como líder. Outras disci-
plinas são também muito importantes, e devem constituir os próxi-
mos passos em sua capacitação como Líder: Delegação, Comuni-
cação Assertiva, Feedback, Motivação, dentre outros. Você encon-
trará aqui na Cursonovo os cursos complementares. 
 • Observe atentamente o SEU próprio grau de desenvolvi-
mento, e busque auxílio sempre que necessário. Se você acaba de 
ser promovido, por exemplo, é bem provável que esteja nos níveis 
D1 ou D2 de desenvolvimento. Nesse caso, busque apoio de um 
coaching, mentor, ou de seu próprio líder para contribuir com a sua 
atuação. 
Liderança Situacional
LIDERANÇA
Licensed to JOAO ALEXANDRE JANOSKI - joao.janoski@vrsoft.com.br
11
O Papel do Líder
Toda organização depende de seus clientes para sobreviver. Nor-
malmente, são os colaboradores em cargos operacionais que 
mais têm contato com o cliente, pois fabricam, transportam, entre-
gam, esclarecem dúvidas, vendem, respondem a chamados técni-
cos, etc. São a imagem da empresa. Para que uma empresa tenha 
competitividade crescente, é necessário ter profissionais de operação 
extraordinários. A estrutura toda da empresa deveria trabalhar para 
a operação. 
É importante considerar que a operação não se resume à pro-
dução de um bem ou serviço. Os vendedores, entregadores, aten-
dentes de pós-vendas e a assistência técnica também são exem-
plos de operação.
A visão tradicional de hierarquia piramidal não é funcional para o 
ambiente competitivo. Na nova realidade, todos os líderes devem 
trabalhar para que sua equipe tenha o melhor desempenho, de 
forma que, no final, a operação receba todas as condições para ter 
resultados excepcionais. Nesse sentido, a pirâmide hierárquica 
assume a forma já demonstrada na Figura 1. 
Assim, a missão de todo líder é trabalhar para que a sua equipe 
seja a melhor possível no cumprimento do seu papel. Dessa forma, 
é fácil notar que a supervisão deve trabalhar para que a operação 
seja a melhor possível. E que a gerência deve formar a melhor 
equipe de supervisores ao seu alcance, assim como a direção 
deve se dedicar a edificar o melhor time de gerentes. 
“Pode-se avaliar um líder pelos resultados e comportamentos de sua 
equipe.”
Cabe aqui uma distinção entre os conceitos de cargo e função:
 Cargo se refere a uma posição hierárquica na organização, 
 que confere ao seu ocupante autoridade e responsabilidades 
 compatíveis com os resultados que tem que alcançar. Nor- 
 malmente, o cargo também consta do organograma da em- 
 presa, do contrato de trabalho e de outros documentos inter- 
 nos. 
 Função corresponde a um conjunto de atividades vinculadas 
 entre si.
Portanto, um ocupante de determinado cargo pode exercer uma ou 
mais funções. O cargo de Auxiliar Administrativo, por exemplo, 
pode ser ocupado por um profissional com funções tais como: 
organizar arquivos, redigir pedidos de compras, elaborar planilhas, 
etc. Um mesmo cargo pode compreender funções diferentes em 
empresas distintas. 
Liderança é o processo pelo qual um gestor influencia e conduz 
sua equipe em busca do alcance de um objetivo comum. A liderança 
é uma das características desejáveis de um gestor. 
 O gestor é aquele que ocupa uma posição hierárquica (cargo) que 
lhe confere a responsabilidade de atingir determinadas metas 
através da coordenação de equipes e recursos diversos. 
Para exercer a função liderança não é necessário que o profissional 
ocupe um cargo de Líder. Muitas vezes, observamos que em uma 
equipe, seja pelo conhecimento, reputação ou outras qualidades, 
um profissional acaba se destacando e passa a ser seguido pelos 
demais. Ele exerce uma influência positiva sobre seus colegas de 
equipe, e assim ocupa o espaço de uma liderança informal. Por 
outro lado, cargos que exigem o gerenciamento de pessoas (como 
direção, gerência ou supervisão de equipes) devem ser ocupados 
por profissionais preparados para serem Líderes.
Liderança Situacional 
Subordinados com graus diferentes de capacitação e maturidade 
profissional devem ser liderados de formas distintas. Esse é o 
princípio geral da Liderança Situacional, teoria desenvolvida por 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard na década de 1970. Anos de 
aplicação desses princípios por líderes de todo o mundo compro-
vam que essa abordagem continua efetiva. 
A Liderança situacional considera inicialmente dois aspectos fun-
damentais: 
 a) Uma classificação do estágio de maturidade profissional 
do colaborador (Estágio de Desenvolvimento, como demonstrado 
na Tabela 1);
 b) O estilo de liderança apropriado para cada estágio.
É possível reconhecer então os estágios de desenvolvimento 
através de três características principais, como mostra a tabela a 
seguir:
Para cada um dos estágios de desenvolvimento é associada uma 
forma de liderança mais apropriada. Por exemplo: um profissional 
noestágio D4 não necessita de orientações tão detalhadas quanto 
um colaborador no estágio D1. Essa é a lógica principal da Liderança 
Situacional. 
A tabela 3 ilustra os diferentes ESTILOS DE LIDERANÇA apropria-
das para cada caso.
Aplicação
A aplicação da teoria da Liderança Situacional à prática do dia a 
dia é bastante simples. Os passos seguintes orientam a aborda-
gem:
1. Em primeiro lugar é necessário identificar em que estágio de 
desenvolvimento se encontram os colaboradores da equipe;
Formas simples de identificar em que estágio um profissional se 
encontra:
 • Se o colaborador acaba de assumir um novo cargo (seja o 
primeiro da carreira ou não), é bem provável que esteja no estágio 
D1. De fato, mesmo um profissional que esteja no estágio D4, ao 
ser promovido pode ser caracterizado como D1 no novo cargo. Há 
exceções. Por exemplo: se o profissional no estágio D4 já teve 
experiências de ocupar o cargo seguinte algumas vezes (cobrindo 
férias, por exemplo), isso significa que ao ser promovido provavel-
mente já tenha passado do estágio D1, e possa ser considerado 
D2. 
 • Se o profissional não é iniciante, mas ainda solicita orien-
tação superior ou demonstra não ter autonomia para desenvolver 
sozinho suas atividades, encontra-se no estágio D2.
 • Tanto no estágio D3 como no D4, o profissional é capaz de 
desenvolver seu trabalho com autonomia, sem necessidade de 
solicitar orientação superior. Entretanto, no estágio D3 a motivação 
é oscilante. O profissional no estágio D4 é aquele que, em geral, já 
pode substituir o superior em algumas das suas funções. 
2. A seguir é necessário observar qual a estratégia de liderança a 
se adotar conforme o respectivo grau de desenvolvimento do 
colaborador;
Recomendações
Seguem algumas recomendações para que você tenha ainda mais 
êxito na aplicação dos conceitos de LIDERANÇA SITUACIONAL:
 • É preciso estar sempre atento a mudanças. Naturalmente 
os profissionais evoluem mudando de um estágio a outro, e, nesse 
caso, a mudança de estilo de liderança também se faz necessário.
 • O conhecimento dos conceitos de Liderança Situacional é 
um primeiro passo para uma boa atuação como líder. Outras disci-
plinas são também muito importantes, e devem constituir os próxi-
mos passos em sua capacitação como Líder: Delegação, Comuni-
cação Assertiva, Feedback, Motivação, dentre outros. Você encon-
trará aqui na Cursonovo os cursos complementares. 
 • Observe atentamente o SEU próprio grau de desenvolvi-
mento, e busque auxílio sempre que necessário. Se você acaba de 
ser promovido, por exemplo, é bem provável que esteja nos níveis 
D1 ou D2 de desenvolvimento. Nesse caso, busque apoio de um 
coaching, mentor, ou de seu próprio líder para contribuir com a sua 
atuação. 
Liderança Situacional
LIDERANÇA
Licensed to JOAO ALEXANDRE JANOSKI - joao.janoski@vrsoft.com.br