PESSOAS A ESSENCIA DO NEGOCIO

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Thiago Mattos
Contrate currículos medíocres de 
pessoas brilhantes, não currículos 
brilhantes de pessoas medíocres.
Com Elaine Saad e André Hartmann Duhá
Gestão, Empreendedorismo e 
Desenvolvimento de Negócios
PESSOAS: 
A ESSÊNCIA DO 
NEGÓCIO
MBA em
2
c-Conheça o livro da disciplina
CONHEÇA SEUS PROFESSORES 3
Conheça os professores da disciplina. 
EMENTA DA DISCIPLINA 4
Veja a descrição da ementa da disciplina. 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 5
Veja as referências principais de leitura da disciplina. 
O QUE COMPÕE O MAPA DA AULA? 6
Confira como funciona o mapa da aula.
MAPA DA AULA 7
Veja as principais ideias e ensinamentos vistos ao longo da aula. 
RESUMO DA DISCIPLINA 42
Relembre os principais conceitos da disciplina. 
3
 Considerada uma das maiores especialistas em recursos 
humanos do país. Sua atuação é baseada no suporte à organizações 
em processos de mudança organizacional, gerenciamento de capital 
humano, suporte direto a CEOs, lideranças de RH e empresários. 
Em reconhecimento ao seu trabalho, em 2018, recebeu o título 
de Cidadã Honorária do Rio de Janeiro. Atualmente, trabalha 
como gerente-geral da YSC Brasil, empresa inglesa de consultoria 
com presença global e mais de 20 anos de atuação no mercado. 
Além disso, é fundadora do Comitê de Vice-Presidentes de RH da 
Amcham, membro do Board da Confederation of Human Resources 
Professionals of Portuguese Language Countries e coordenadora 
nacional do Pensamento Nacional de Bases Empresariais. Em 
sua carreira, também foi presidente da Diretoria Executiva da 
Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), consultora 
de Carreira da Revista “Você S/A” e colunista do UOL para assuntos 
voltados a área de Recursos Humanos.
ELAINE SAAD
Professora Convidada
c-Conheça seus professores
 Coordenador-Geral dos MBAs e Especializações da Escola de 
Negócios da PUCRS. Graduado em Psicologia pela Universidade 
Católica de Pelotas (1994), Mestre em Administração e Negócios 
pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (2002) e 
Doutor em Psicologia Organizacional pela Pontifícia Universidade 
Católica do Rio Grande do Sul (2007). Professor na Escola de 
Negócios da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do 
Sul, consultor de empresas e coaching na área de formação de 
líderes e sucessores.
ANDRÉ HARTMANN DUHÁ
Professor PUCRS
4
Liderança, motivação e engajamento. Atração e retenção de talentos. 
Desenvolvimento de pessoas e avaliação do desempenho. Remuneração, 
reconhecimento e recompensas. Formação e desenvolvimento de equipes 
de alta performance.
Ementa da Disciplina
5
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2009.
COHEN, A.; FINK, S. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
KOTTER, J. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
Bibliografia básica: 
KATZENBACH, J.; SMITH, D. Equipes de alta performance. Rio de Janeiro: Campus, 
2001.
KOUZES, J.; POSNER, B. O novo desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 
2008.
ROBBINS, S.; JUDGE, T.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional. São Paulo: 
Prentice Hall, 2010.
Bibliografia complementar: 
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível. Porto Alegre: Bookman, 2007.
-aBibliografia básica
6
O que compõe o 
Mapa da Aula?
so
FUNDAMENTOS
Conteúdos essenciais sem os quais você 
pode ter dificuldade em compreender a 
matéria. Especialmente importante para 
alunos de outras áreas, ou que precisam 
relembrar assuntos e conceitos. Se você 
estiver por dentro dos conceitos básicos 
dessa disciplina, pode tranquilamente 
pular os fundamentos. 
Questões objetivas que buscam 
reforçar pontos centrais da disciplina, 
aproximando você do conteúdo de 
forma prática e exercitando a reflexão 
sobre os temas discutidos. 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
Curiosidades, fatos e peculiaridades 
que ampliam o seu conhecimento e 
conectam a assuntos do cotidiano e 
vida profissional.
CURIOSIDADES
Significado de termos técnicos ou 
palavras específicas do campo da 
disciplina. 
PALAVRAS-CHAVE
Frases dos professores, que resumem 
sua visão sobre um assunto ou situação. 
DESTAQUES
Assista novamente aos conteúdos 
expostos pelos professores em vídeo. 
Aqui você também poderá encontrar 
vídeos mencionados em sala de aula. 
Lembre-se que a diversificação de 
estímulos sensoriais na hora do estudo 
otimiza seu aprendizado. 
VÍDEOS
Inserções de conteúdos da equipe de 
design educacional para tornar a sua 
experiência mais agradável e significar 
o conhecimento da aula.
ENTRETENIMENTO
Neste item você relembra o case 
analisado em aula pelo professor. 
CASE 
A jornada de aprendizagem não 
termina ao fim de uma disciplina. Ela 
segue até onde a sua curiosidade 
alcança. Aqui você encontra uma lista 
de indicações de leitura. São artigos 
e textos já publicados sobre temas 
abordados em aula, que poderão ser 
indicações dos professores ou da 
equipe de conteúdo da PUCRS Online. 
LEITURAS INDICADAS
Aqui você encontra a descrição 
detalhada da dinâmica realizada 
pelo professor em sala de aula com 
os alunos. 
MOMENTO DINÂMICA
7
CURIOSIDADE
Portal de notícias na internet, lançado 
em 2006, pertence ao Grupo Globo e 
trabalha sob a orientação da Central 
Globo de Jornalismo. O portal é gratuito 
e disponibiliza diversas matérias e 
reportagens em formato de texto, áudio 
e vídeo, além de versões em inglês e 
espanhol de suas matérias desde 2010.
G1
02:32
A pandemia do Sars-CoV-2 trouxe 
mudanças significativas nas relações 
pessoais e profissionais. A professora 
Elaine destaca a importância dos 
líderes de equipes e das empresas 
estarem atentos ao quanto seus 
colaboradores estão impactados 
positiva ou negativamente diante do 
cenário da pandemia, compreendendo 
que cada indivíduo vai ter uma 
percepção distinta e que é preciso 
equilibrar essas relações dentro de 
uma equipe. Ela traz estatísticas para 
demonstrar como o comportamento 
das pessoas em relação ao trabalho 
tem sido alterado desde que 
determinados trabalhadores passaram 
a executar suas funções por meio de 
home office. 
Segundo a professora Elaine, essas 
pessoas têm trabalhado mais e, 
também, desenvolvido um certo 
medo de perderem seus empregos. 
Esses são fatores importantes a 
serem considerados pelas lideranças 
das empresas: como estão 
psicologicamente seus funcionários 
em relação à sobrecarga e como 
estabelecer relações de produtividade 
e resultado saudáveis sem que as 
pessoas tenham perturbações quanto à 
sua posição dentro da empresa.
O mundo do trabalho 
04:23 É impossível falarmos de 
recursos humanos e de 
pessoas sem entrar na 
questão da pandemia.
07:47
10:42
Mapa da Aula
AULA 1 • PARTE 1
Os tempos marcam os principais momentos das videoaulas.
Para a companhia, a tomada 
de decisão de demissão não 
tem nada a ver com o quanto 
a pessoa fica conectada.
8
CURIOSIDADE
Fundada pelo professor da Universidade 
de Chicago, James O. Mckinsey, em 1926, 
a gigante norte-americana é a maior 
empresa de consultoria empresarial do 
mundo, atuando em 65 países com mais 
de 30 mil colaboradores.
McKinsey & Company
11:22
Ainda discorrendo sobre as novas 
relações de trabalho impostas 
com a pandemia, a professora traz 
dois conceitos que, assim como 
a produtividade em home office, 
também precisam ser avaliados com 
atenção e proficiência pelos gestores 
das empresas. Elaine comenta sobre 
o engajamento virtual e como as
pessoas têm formas diferentes de se
engajar dentro do ambiente virtual.
Ela acredita que os relacionamentos
virtuais mais constantes têm
demandado o desenvolvimento de
novas habilidades dos profissionais
que nem sempre estão tão
confortáveis com essa maneira de
trabalhar.
Essas novas habilidades estão 
muito atreladas à capacidade de 
comunicação e elas não atingem 
apenas os colaboradores, mas, 
também, as lideranças. Sendo assim, é 
importante que todos se mantenhama chave certa para motivar as pessoas 
nesse sentido. 
Porém, é necessário deixar claro 
que a autonomia traz consigo 
responsabilidades. Ou seja, quem está 
a frente das decisões precisa saber 
que seus atos têm consequências. 
Garantir a segurança psicológica das 
equipes também estimula com que elas 
se tornem mais autônomas. É preciso 
criar esse ambiente, permitindo além 
de um maior engajamento, um melhor 
rendimento da equipe em termos de 
resultados. 
Invariavelmente, esse resultado também 
vai depender muito da excelência dos 
profissionais envolvidos na equipe. E isso 
também pode ser uma barreira, pois os 
novos entrantes do mercado procuram 
por soluções e resultados rápidos, o 
que nem sempre é a realidade nos 
ambientes organizacionais. Isso pode 
ser desengajador, porém, com tempo, 
dedicação e aquisição de experiência, 
esse cenário pode ser bem diferente.
Engajando equipes
33:27 As empresas não funcionam 
com liberdade total. Até 
mesmo as pessoas não 
funcionam com liberdade total.
34:25 As pessoas, às vezes, querem ter 
liberdade para decidir, mas não 
querem se responsabilizar por 
aquilo que elas estão fazendo.
38:45 As pessoas, às vezes, estão 
realizando o trabalho, se 
empenhando, se dedicando, 
só qu, elas não são tão boas 
como elas gostariam.
37
00:21
A diminuição do vínculo empregatício 
tem criado um novo cenário no 
mercado. As empresas têm tido que 
assumir novas posturas em relação 
à contratação de profissionais, 
assim como em sua retenção, pois 
a prestação de serviço ofertada por 
alguns deles já não conta mais com a 
questão da exclusividade. 
Nesse sentido, os treinamentos e 
a capacitação de colaboradores 
têm perdido espaço nas relações 
trabalhistas mais modernas. Muito 
disso também se dá por uma questão 
de avaliação de investimentos, 
ou seja, o quanto vale para uma 
empresa capacitar um profissional 
que pode estar trabalhando para seu 
concorrente? No final das contas, essa 
relação acaba sendo, em algumas 
oportunidades, mais vantajosa para o 
prestador do que para a organização. 
A questão do aprendizado constante e 
cada vez mais especializado também 
acaba tornando essa ação em algo 
caro e com retorno questionável para 
as organizações. Outra despesa que 
pode ser um mau investimento é a 
tentativa de mudar modelos mentais 
e hábitos dos colaboradores. Em 
muitas oportunidades, é mais em conta 
contratar pessoas que já tem modelos 
mais parecidos com os desejados em 
sua organização. A quantidade de 
conhecimento disponível também é 
uma barreira, pois exige uma certa 
curadoria para agregar os melhores 
meios e informações para capacitar 
as pessoas de acordo com as 
necessidades de sua empresa. Isso 
também consome tempo e dinheiro 
investidos.
Capacitação
02:11
07:21
17:52
AULA 3 • PARTE 3
Sabemos que toda a 
capacitação, todo o treinamento 
começa quando tentamos fazer 
com que as pessoas conheçam 
e absorvam um pouco da 
cultura organizacional.
Se eu não tiver uma boa 
curadoria do conhecimento, 
nem que eu queira capacitar as 
pessoas eu vou conseguir.
Se as pessoas não estiverem 
constantemente aprendendo, 
se desenvolvendo, elas ficam 
obsoletas rapidamente.
38
19:39
Existe uma diferença entre avaliar 
resultados e avaliar a execução de uma 
tarefa ou de um trabalho. Muitas vezes, 
essa execução é importante para manter 
diversos processos de uma empresa. 
Por mais que o trabalho não seja tão 
valorizado, ainda assim, ele continua 
sendo necessário. 
Os gestores precisam considerar esse 
fator para não cometer injustiças na hora 
de metrificar o desempenho de seus 
colaboradores. Essa parcialidade deve 
ser praticada dentro das avaliações, 
garantindo isonomia ao processo e 
tornando as considerações e decisões 
mais justas. Outra questão que dificulta 
a avaliação do desempenho dos 
colaboradores é o seu despreparo para 
lidar com feedbacks negativos. 
De acordo com o professor André, as 
novas gerações têm muitos problemas 
em lidar com essa questão e deixa 
as organizações em uma linha tênue 
entre perder um colaborador e ser 
imparcial em sua avaliação. Por fim, 
outro complicador é o paradoxo que 
se estabelece entre produtividade 
e qualidade de vida, especialmente 
nesses novos modelos de trabalho onde 
colaboradores não necessariamente são 
funcionários. 
Essa relação pode se tornar difícil, uma 
vez que as empresas sempre buscam 
melhores resultados e mais dedicação 
de seus colaboradores e, eles, por outro 
lado, nem sempre estão dispostos a 
retribuir na mesma intensidade, pois, em 
algumas oportunidades, eles preferem 
privilegiar outros aspectos de suas vidas 
que o trabalho.
Desempenho
21:30 No ambiente de trabalho, 
nem sempre aquilo que traz 
resultados é a única coisa que 
importa.
27:48 As pessoas, hoje, têm uma 
capacidade de resiliência muito 
pequena.
Dentre as alternativas relacionadas 
a seguir, qual delas não faz parte 
do conjunto de características das 
gerações entrantes no mercado de 
trabalho?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Alta capacidade de resiliência e 
facilidade em lidar com críticas.
Orientação para tomada de decisões 
baseadas em dados.
Sua capacidade empática e 
colaborativa.
Alto estímulo pela sensação de 
pertencimento a uma ideia e a um 
propósito relacionado ao trabalho.
33:00
R
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 1
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39
35:28
O professor André elenca alguns 
dos fatores que ele considera ser as 
principais razões na dificuldade de 
reter talentos em uma organização. 
Segundo ele, tudo começa com as 
lideranças. É natural que exista uma 
certa competição dentro das empresas, 
porém não podemos permitir que 
esse ambiente se torne preponderante 
ou, até mesmo, que as próprias 
chefias e posições de liderança 
exerçam suas funções de maneira que 
desestimulem seus colaboradores, seja 
por comportamentos que incentivam 
o assédio moral ou por mera falta de
habilidades interpessoais.
Remunerações e recompensas também 
são fatores que influem fortemente 
para a retenção de um colaborador. 
Ainda que os valores monetários 
venham perdendo uma parcela de sua 
força, quando comparados a outros 
fatores, como autonomia e qualidade 
de vida, eles ainda representam uma 
boa parcela referente à decisão de 
um colaborador por permanecer em 
uma empresa ou procurar outras 
alternativas. Algo semelhante 
acontece com a geração de valor 
criada pelos colaboradores. Aqueles 
que contribuem, gerando maior 
valor para a empresa em termos de 
resultados e desempenho, esperam ser 
recompensados por isso. Porém, nem 
sempre aqueles que não o fazem estão 
dispostos a receber menos. 
Sendo assim, é preciso encontrar um 
equilíbrio nessa relação para evitar 
frustrações em ambos os lados e, ao 
mesmo tempo, não gerar um custo 
muito elevado para a organização, 
difícil de ser sustentado a longo prazo. 
Por fim, ainda é preciso saber alinhar 
os objetivos e expectativas pessoais 
dos colaboradores em relação a 
sua perspectiva de crescimento e 
construção de carreira.
Retenção
39:03
45:01
51:47
Se não tivermos boas 
lideranças, vamos perder os 
maiores e melhores recursos 
dentro da organização.
Se eu não conseguir 
fazer com que as pessoas 
tenham esse alinhamento 
de expectativas, eu acabo 
perdendo pessoas talentosas.
Se eu agrego mais valor, 
naturalmente eu quero 
ganhar mais.
40
00:22
A introdução de novos talentos a uma 
equipe de trabalho também é um 
motivador de diversas barreiras dentro 
do ambiente organizacional. 
O primeiro passo e, talvez, o mais 
complicado deles é justamente criar 
um propósito em comum nessa 
equipe, fazendo com que ela, de fato, 
sinta-se e trabalhe coordenadamente 
como uma. Nesse sentido, construir 
e desenvolver a responsabilidade 
mútua entre seus participantes é um 
fator essencial. Ela vai ajudar a criar 
um senso de colaboração, mostrando 
a todos a importância do conjunto 
sobre o trabalho individual e a falta de 
compromisso. Isso também é um dos 
motivadorespara que se criem relações 
transparentes e que inspirem confiança 
entre os membros das equipes. 
Por mais que haja conflito de interesses 
e competição envolvidos nessa relação, 
elas precisam ser abordadas sob uma 
ótica positiva, onde os conflitos geram 
novas ideias e estimulam argumentos 
e inovação em soluções na equipe. 
Metodologias de trabalho também 
podem ser um tema de conflito, uma 
vez que, trabalhando em equipe, as 
pessoas precisam utilizar as mesmas 
ferramentas e metodologias. É preciso 
que haja concordância para o melhor 
funcionamento dos processos e, para 
tanto, a comunicação se faz primordial. 
Inserindo talentos
01:07 Muitas vezes, o resultado do 
seu trabalho depende do 
trabalho de uma outra pessoa.
07:33 Como é que eu vou manter 
os talentos se as pessoas 
não conseguem administrar 
os conflitos?
11:43
As posições de liderança também 
serão exigidas a resolver algumas 
questões que englobam a chegada de 
novos talentos em uma equipe e como 
influenciá-los no sentido de obter os 
melhores resultados e capacitá-los ao 
seu máximo potencial neste contexto. 
Nos ambientes de trabalho mais 
contemporâneos, as lideranças têm se 
tornado cada vez mais compartilhadas. 
O que por um lado põe um fim em 
sistemas mais antiquados de hierarquia, 
por outro ainda não é bem aceito por 
dar mais poder a pares do seu ambiente 
de trabalho. Isso nem sempre é bem 
visto ou aceito por colegas de equipe 
ou de empresa. O poder também 
pode ser distribuído, inclusive, para 
pessoas que sequer são empregados da 
organização e isso pode gerar conflitos 
que envolvam ego e questões pessoais. 
Para lidar com esse tipo de situação, as 
posições de liderança devem aprimorar 
suas habilidades comunicativas e 
estabelecer instruções e relações 
transparentes entre seus liderados. Não 
existe mais espaço para uma liderança 
que seja extremamente autoritária. O 
líder contemporâneo precisa ser um 
mediador de conflitos, estabelecendo 
conexões e acordos entre seus liderados.
Liderando e influenciando talentos
13:43
AULA 3 • PARTE 4
Às vezes, os colaboradores têm 
dificuldade em ser liderados por 
colegas que, muitas vezes, não 
tem uma posição formal dentro 
da organização.
41
18:07 É uma competência de 
liderança nova: criar redes e 
fazê-las funcionar.
20:38
Os novos modelos de trabalho têm 
obrigado as organizações a redesenhar 
suas estruturas físicas e ambientes de 
trabalho. Como temos, cada vez mais, 
empresas funcionando de maneira 
horizontalizada, virtual e em rede, fica 
mais complicado para as organizações 
gerirem esses novos modelos como elas 
estavam acostumadas a fazer com os 
modelos mais tradicionais, de trabalho 
presencial e setorizado. 
A pandemia do Sars-CoV-2 acabou 
antecipando de maneira muito abrupta 
o que era esperado para ser uma
transição mais suave em termos de
redesenho do trabalho. Sempre se teve
o home office como uma alternativa
para o futuro do trabalho e isso acabou
sendo imposto de maneira muito mais
rápida do que o esperado. Por um lado,
ela antecipou a transição de maneira
relativamente satisfatória, sem perda
de rendimento em muitos casos, mas,
por outro, criou uma série de questões
psicológicas que envolvem a falta de
contato físico e a perda de gerência
e organização sob os colaboradores,
em certa medida. Por fim, o professor
questiona o uso de ambientes
compartilhados de trabalho e aqueles
que mesclam estruturas de lazer dentro
do ambiente organizacional, colocando
seus prós e contras.
Ambientes e estruturas
31:32 Se o lazer e a descontração 
começarem a concorrer com 
o trabalho isso é um problema
que estamos gerando e não
uma solução.
33:09
Para que todas as dificuldades que 
vimos ao longo dessa aula possam 
ser administradas e superadas, 
é fundamental que as empresas 
entendam a importância de elas, 
também, trabalharem para modificar 
suas culturas e posições perante o 
novo mercado de trabalho que se 
exibe no horizonte. Já é tempo das 
organizações pensarem em suas 
realidades buscando uma forma mais 
ágil de operar e focada em resultados. 
Para crescer, as empresas precisam 
aceitar determinados riscos e parte de 
arriscar é também errar. 
A tolerância ao erro deve ser vista 
como uma oportunidade aos 
colaboradores de buscarem a inovação, 
no sentido de se manter competitivos 
no mercado. Manter em equilíbrio 
os interesses dos stakeholders é 
uma estratégia inteligente. Ela não 
vai deixar com que determinados 
interessados no negócio sejam 
priorizados, muitas vezes até de 
maneira errônea e que prejudica o 
desenvolvimento e o crescimento 
dessa organização de modo mais 
homogêneo e saudável.
Cultura organizacional
38:51
Stakeholder: é qualquer ator que, 
de alguma maneira, é impactado 
pelas ações realizadas por uma 
determinada empresa. O conceito, 
criado pelo filósofo norte-americano 
Robert Edward Freeman, define 
que empresas criam valores para 
uma série de interessados: clientes, 
colaboradores, fornecedores, 
investidores e assim por diante.
PALAVRAS-CHAVE
42
Resumo da disciplina
Veja nesta página, um resumo dos principais conceitos vistos ao longo da disciplina. 
AULA 1
AULA 2
AULA 3
Como as novas gerações vêm para 
o mercado e as novas formas e
relações do mundo profissional.
Barreiras e soluções para 
engajar, inspirar, liderar e 
desenvolver relações no 
ambiente de trabalho. 
Distinguindo performance 
de potencial e entendendo 
como funcionam as relações 
de recompensas.
Barreiras para atração, 
identificação e 
avaliação de talentos 
no mercado.
A experiência do colaborador 
dentro de uma organização e 
como isso pode engajá-lo.
As mudanças no mundo 
do trabalho e os pré-
requisitos que vem 
transformando o mercado.
A Hierarquia das 
Necessidades e a Teoria da 
Expectativa relacionadas a 
pessoas e lideranças. 
A liderança como uma 
carreira não linear e suas 
principais características.
Um passo a passo para atingir a 
excelência de uma equipe de alta 
performance e como geri-la.
Gestão, Empreendedorismo e Desenvolvimento de Negócios
MBA em
	Conheça seus professores
	Conheça os professores da disciplina.​
	Ementa da Disciplina
	Veja a descrição da ementa da disciplina. ​
	Bibliografia básica
	Veja as referências principais de leitura da disciplina.​
	O que compõe o Mapa da Aula?
	Confira como funciona o mapa da aula.
	Mapa da Aula
	Veja as principais ideias e ensinamentos vistos ao longo da aula. 
	Resumo da disciplina
	Relembre os principais conceitos da disciplina.​
	Avaliação
	Veja as informações sobre o teste da disciplina.​
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	trigger btn 1087: 
	trigger btn 1088: 
	trigger btn 1089:ativos e participantes nessas 
interações, na tentativa de manter o 
grupo unido e engajado. Por fim, ela 
comenta como se estabelecerão novas 
relações e conexões, daqui para frente, 
dentro dos ambientes de trabalho.
O mundo do trabalho II
16:41
18:42
Não foi apenas a pandemia a 
responsável por mudanças nos 
ambientes de trabalho e em suas 
relações. Nas últimas décadas, temos 
visto uma característica bastante 
presente nessa relação: a migração das 
habilidades físicas para as cognitivas 
básicas. 
Ainda que existam profissões que vão 
depender de vigor físico e trabalho 
braçal, grande parte das atividades 
tem exigido de seus profissionais 
cada vez mais a capacidade de 
análise e resolução de problemas e 
conflitos. Esse tipo de atividade vai 
requerer mais habilidades mentais de 
seus executores. Assim, a professora 
Elaine traz uma série de dados para 
ilustrar uma outra mudança que 
vem se tornando realidade nas mais 
diversas indústrias: a digitalização e a 
automação de determinadas tarefas 
ou trabalhos. 
Para ela, as máquinas e inteligência 
artificial não tomarão todos os 
nossos empregos, ainda que, uma 
parcela deles, seja afetada. Segundo a 
professora, não existe uma linearidade 
para o potencial da automação. Ou 
seja, cada indústria vai ter uma parcela 
maior ou menor desse fenômeno, 
de acordo com as necessidades 
cognitivas e físicas de cada tarefa.
A evolução do trabalho
19:25
21:26
Lidere na individualidade.
Se você trabalha com a área 
de RH, tome cuidado, porque, 
muitas vezes, o que você fala é 
escutado como verdade.
9
36:08
Produção norte-americana de 1936, 
é considerado um dos clássicos do 
cinema mudo. Produzido, dirigido, 
roteirizado e estrelado por Charlie 
Chaplin, retrata a sobrevivência no 
moderno mundo industrializado 
após a grande depressão.
Filme: Tempos Modernos
ENTRETENIMENTO
31:10
32:05
Traçando um paralelo entre a 
previsibilidade do tipo de atividades 
que realizamos em nossos trabalhos 
e a evolução de tecnologias, a 
professora Elaine demonstra o 
quanto será importante adquirirmos 
mais habilidades socioemocionais e 
cognitivas para nos adequarmos às 
necessidades crescentes do mercado 
de trabalho moderno. Atualmente, 
estamos em um momento de 
transição, com certa demanda pelas 
habilidades básicas e tradicionais, 
mas, ao mesmo tempo, a presença 
cada vez mais destacada da 
inteligência artificial vem fomentando 
essa mudança de habilidades 
desejadas nos profissionais. 
No cenário mais próximo, vamos 
ter automatizadas boa parte das 
atividades que envolvem trabalho 
físico previsível, porém, o mesmo 
não se dará com as atividades 
não previsíveis. Enquanto os 
computadores e dispositivos não 
tiverem suas capacidades cognitivas 
aguçadas e treinadas por modelos 
mais complexos, tarefas que 
exigem percepção, criatividade, 
interação, capacidade de resolução 
de problemas e gestão de pessoas 
continuarão sendo de exclusividade 
de execução humana, pelo menos, 
temporariamente.
Habilidades necessárias
35:16
Poucos profissionais tem 
um plano de carreira 
estabelecido.
O que faz a diferença entre 
um concorrente e outro 
concorrente? São as pessoas.
10
Segundo a professora Elaine, qual 
das opções abaixo relaciona alguns 
dos principais motivadores na busca 
de novas habilidades profissionais no 
mercado?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
O crescente número de empresas 
no mercado disputando talentos e 
recursos humanos.
A falta de profissionais qualificados 
no mercado para a realização de 
tarefas simples.
A intensificação dos processos de 
automação e tecnologias como a 
inteligência artificial.
Nenhuma das alternativas 
relacionadas.
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A professora Elaine elenca o que 
ela considera ser as principais 
habilidades não técnicas que 
se tornarão parte essencial de 
um currículo desejável em um 
profissional para os próximos 
anos e para o novo mercado de 
trabalho que vem se desenhando no 
horizonte. Entre alguns destaques, 
ela menciona a importância da 
capacidade de gerir pessoas. Ainda 
que estejamos caminhando na 
direção de acabar com grande parte 
dos modelos tradicionais de gestão, 
as posições de liderança continuarão 
sendo fundamentais para uma 
gestão mais eficiente de processos 
e pessoas dentro dos ambientes 
organizacionais. 
Outras características que também 
serão muito valorizadas, segundo 
a professora, são a inteligência 
emocional, no sentido de bom 
senso para tomada de decisão, a 
capacidade de negociação para 
estabelecer comunicação eficiente 
e trato pessoal e profissional com 
colaboradores, colegas de trabalho 
e gestores e a flexibilidade cognitiva 
em se tratando de capacidades 
verbais, numéricas e diagramáticas.
Habilidades não técnicas
46:25 Eu acho muito difícil vivermos 
em um mundo sem liderança.
54:14
A inspiração vai além do 
engajamento e está relacionada 
ao desempenho do negócio.
11
00:53
A experiência do empregado 
serve como um dos pilares basais 
para a atração de talentos em 
uma organização. Ela é a soma de 
interações entre a empresa e seus 
colaboradores e o conjunto de 
benefícios oferecidos por ela, assim 
como o direcionamento para criar uma 
boa imagem da empresa, no sentido 
de ser um bom ambiente de trabalho 
que atraia, retenha e engaje seus 
empregados. 
A experiência do empregado é 
compreendida por três características: 
1) A marca do empregador - como as
empresas são vistas pelas pessoas que
nela trabalham, em termos de atuação
como empregadora e não como
marca;
2) Proposta de valor do empregador
- o conjunto de qualidades com as
quais a empresa empregadora quer
ser associada, ou seja, como seus
funcionários expressam a experiência
de trabalhar em determinada empresa;
3) Employer Branding - é o processo
de criação de um ambiente de
trabalho e sua promoção no sentido
angariar talentos e atingir suas
ambições em termos de contratação e
formação de equipes.
A experiência do empregado
05:34
05:57
Para atrair e reter colaboradores de 
alto nível e que estejam alinhados à 
visão e aos propósitos das empresas, 
é preciso considerar, em primeiro lugar, 
o contexto. Atualmente, existe um
foco cada vez maior no consumidor
interno, ou seja, o colaborador de
uma determinada empresa e como
ele se refere a ela como ambiente de
trabalho. Esse é um fator que muda
o panorama tradicional dos negócios
que focava, em grande medida,
apenas na entrega de produtos e nos
consumidores externos.
Encantar e tratar bem os 
colaboradores também passou a ser 
uma maneira de promover produtos 
e reter consumidores finais, uma 
vez que a conectividade e as redes 
sociais potencializam as relações 
com consumidores, colaboradores e 
produtos. 
Sendo assim, é preciso trabalhar em 
três etapas distintas: 
1) Consumo - onde a imagem da marca
e sua reputação se preocupa com seus
produtos e serviços;
2) Corporativa - onde a imagem
e a reputação da organização
são percebidas por todos os seus
‘stakeholders’, incluindo consumidores;
3) Employer Branding - onde a
imagem e a reputação de determinada
empresa é percebida como sendo um
bom ou mau empregador.
Atração I
08:57 O cliente ainda precisa ser 
Deus? Hoje em dia, é uma 
afirmação discutível.
AULA 1 • PARTE 2
Não há como falar de atração 
de talentos sem pensar na 
criação de uma experiência 
para o empregado.
12
Qual das alternativas abaixo define 
melhor a proposta de valor do 
empregador, conforme o apresentado 
pela professora Elaine Saad em aula?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
A proposta salarial ofertada a um 
determinado candidato para uma 
vaga de emprego.
O conjunto de qualidades com as 
quais a empresa empregadora quer 
estar associada.
Os benefícios que o empregador 
oferta, além do salário para um 
candidato.
Todas as alternativas acima 
relacionadas.
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10:33
15:27 Se os produtos são ruins, se 
a marca mãe não é boa, não 
adiantaser legal porque isso 
não vai se sustentar.
15:39
Ter uma marca empregadora robusta 
é uma das principais maneiras de 
atrair colaboradores para uma 
empresa. As marcas fortes e que se 
distinguem no mercado, em grande 
medida, são aquelas que atraem e 
mantêm os melhores colaboradores. 
Ainda assim, não podemos pensar que 
pequenas empresas ou marcas em 
desenvolvimento também não podem 
atrair talentos. Muitas vezes, esse 
tipo de empresa acaba se valendo 
de outras vantagens, muitas delas 
intangíveis, que também as favorecem 
para reter excelentes colaboradores. 
A competitividade entre as empresas, 
em termos de contratação, cresceu 
muito no mercado, assim como o 
preparo e o nível dos candidatos. 
Esse processo da marca empregadora 
faz com que consigamos entender 
melhor quem são nossos candidatos e 
possíveis colaboradores e nos permite 
criar conexões emocionais com 
eles, entendendo suas aspirações e 
expectativas, com o intuito de atingir 
diferenciais competitivos, buscando os 
melhores talentos para sua empresa.
Atração II
22:15
Esta pessoa que está dentro, 
também é formador de opinião 
para quem vai consumir o meu 
produto externamente.
Quando você iguala tecnologia, 
quando você igual capital, o seu 
diferencial enquanto companhia 
são as pessoas.
13
23:57
Por mais incomum que pareça, criar 
uma boa experiência para o candidato 
de uma vaga em sua empresa é mais 
importante do que aparenta ser. Esse 
processo faz com que você seja capaz 
de selecionar os melhores talentos 
para o seu negócio. Além disso, 
uma vez que você oferece uma boa 
experiência para o candidato em um 
processo de contratação, você preza 
pela sua marca e pelo seu produto, 
pois até mesmo aqueles candidatos 
que não foram selecionados tem uma 
boa chance de, ainda assim, não falar 
mal de sua empresa. 
A professora destaca que ainda existe 
um problema muito comum entre 
os processos de recrutamento das 
empresas, especialmente no que diz 
respeito a comunicar os candidatos 
que não foram admitidos. Segundo 
ela, parte desse problema se dá pelo 
alto custo de criar um processo tão 
elaborado. 
Sendo assim, é importante entender 
como funciona o processo de 
contratação de sua empresa, 
tornando-o claro para o seu candidato, 
na medida em que ele possa 
entender o que está acontecendo. 
Atualmente, existem ferramentas que 
possibilitam realizar isso de maneira 
mais presente e, também, reduzindo 
impactos negativos para sua empresa 
em termos de marca, produto e 
experiência.
A experiência do candidato
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O que as empresas precisam fazer para 
conseguir atrair os melhores talentos nos 
dias de hoje e se diferenciar frente aos 
concorrentes?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Oferecer bons salários, dar 
participação nos resultados e propor 
a venda de ações da empresa no 
futuro.
Fazer promessas de crescimento 
na empresa, sugerir um plano de 
carreira e oferecer um programa de 
capacitação. 
Investir no employee experience: criar 
uma boa percepção sobre a empresa, 
gerar uma proposta de valor e criar 
um lugar diferenciado de trabalho.
Estabelecer um contrato de trabalho 
como pessoa jurídica, permitir a 
realização de home office e flexibilizar 
os horários de trabalho.
29:00
A experiência do candidato 
constrói uma marca de valor.
14
00:21
A professora Elaine propõe um modelo 
de gestão de Recursos Humanos mais 
atual para as empresas, baseado na 
jornada do colaborador, trazendo 
uma abordagem mais pessoal para 
um problema recorrente em termos 
de gerenciamento de colaboradores e 
suas interações em uma organização. 
Segundo ela, é muito comum que 
empresas não tenham processos 
coordenados para a gestão de seus 
recursos humanos, ainda hoje. 
Não ter um processo para 
recrutamento e acompanhamento 
de um novo colaborador pode ser 
prejudicial para a empresa, no sentido 
de dificultar a contratação dos 
melhores talentos, assim como retê-
los. Ela discorre sobre as fases do que 
considera ser um processo de gestão 
pessoal efetivo, abordando a jornada 
do colaborador desde o seu embarque 
na empresa, aquilo que o atrai 
para trabalhar em um determinada 
organização, passando pelo período 
de experiência e participação efetiva 
como colaborador até o relato de suas 
experiências após o desligamento dela. 
A professora ainda fala como, em 
cada uma dessas fases, a empresa 
empregadora deve se comportar e 
tratar seu colaborador. Ela destaca a 
importância da comunicação efetiva 
e da transparência estabelecida nas 
relações ao longo do desenvolvimento 
de toda essa jornada para torná-la um 
processo mais humanizado e igualitário 
para todos os envolvidos.
Um novo modelo de RH
08:27
09:58
Existe uma preparação técnica para 
criar uma jornada de atração de 
talentos na busca pela contratação 
dos melhores profissionais. Ela não 
pode ser feita de maneira aleatória 
ou sem que as pessoas/setores 
responsáveis por contratações estejam 
treinadas e habilitadas para tanto. 
Essa preparação técnica passa por 
entender a cultura da organização e o 
que ela procura, o contexto das vagas 
e das áreas que estão contratando, 
definir as competências e habilidades 
necessárias, escolher boas fontes de 
recrutamento e ter processos definidos 
e explícitos para quem foi admitido e 
quem não foi. 
A professora Elaine destaca a 
importância de tornar as etapas 
desse processo mais ágeis, fáceis e 
transparentes para os candidatos. Ao 
fazer isso, a empresa mostra respeito 
aos interessados nas vagas em 
questão, fazendo com que os possíveis 
empregados não desenvolvam níveis 
não saudáveis de ansiedade.
Atração III
13:43 Uma coisa muito grave 
que as empresas fazem é 
prometer a comunicação e, 
depois, não entregar.
AULA 1 • PARTE 3
Chegou o momento da era da 
empatia, da era do cuidado, da 
era da emoção.
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17:07
19:00
Finalizando o tema da atração, 
a professora Elaine apresenta o 
conceito de onboarding, uma espécie 
de acompanhamento feito por 
colaboradores de uma empresa aos 
novos contratados. Segundo Elaine, 
esse ainda é um processo negligenciado 
na maioria das empresas. A grande 
maioria das organizações conta com 
processos mais burocráticos, mas eles 
não se comparam com o conceito de 
onboarding. Ela traz uma sugestão sobre 
como esse processo pode ser feito 
para receber de maneira mais atrativa 
e humanizada um novo colaborador, 
fazendo com que ele se sinta mais à 
vontade e integrado com seus colegas e 
ao ambiente de trabalho. 
Todas as etapas apresentadas por ela 
podem ser adaptadas às realidades 
de distintas empresas, de acordo com 
seu porte, capacidade estrutural e 
outras características. A professora 
Elaine sugere a introdução desse novo 
colaborador a colegas de trabalho e a 
estrutura da empresa, após esse primeiro 
contato um acompanhamento feito por 
um mentor que vai lhe instruir em suas 
atividades e suas rotinas diárias. Após 
a primeira semana sob essa mentoria, 
ela sugere que o novo colaborador 
fique mais livre, podendo recorrer a seu 
mentor quando necessário. 
A parte mais complexa e menos 
executada no mercado vem após a 
segunda semana, onde ela comenta a 
necessidade de agendar uma reunião 
entre o colaborador e o RH, para relatar 
como está sendo esse processo de 
onboarding e, por fim, um feedback após 
30 dias corridos de sua contratação para 
ajustar detalhes sobre suas incumbências 
e estabelecer métricas.
Atração IV
Considerando a jornada do colaborado, 
como ela foi apresentada pela professora 
Elaina Saad, podemos dizer que esse 
processo:
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
É muito comum nos ambientes 
empresariais de grande porte.
Não é um processo que tem uma boa 
relação custo-benefício.
É mais comum no mercado das 
startups e das organizações não 
governamentais.
É um método mais humanizado de 
gerenciamento de colaboradores e de 
gestão de pessoas.
27:00
23:58
Não podemoster dois ou três 
candidatos em um processo 
seletivo passando por experiências 
totalmente diferentes.
Cultura é o jeito que 
fazemos as coisas aqui.
16
CURIOSIDADE
Psicólogo norte-americano, foi professor 
em diversas universidades do país, 
incluindo Columbia University e Brandeis 
University. Maslow é um dos nomes 
modernos da psicologia mais citados do 
século XX.
Abraham Harold Maslow
01:32 Não existe, na verdade, uma 
fórmula de engajamento que 
sirva para todo o tipo de 
colaborador.02:09
A professor Elaine utiliza a teoria 
de Abraham Maslow, conhecida 
como “Pirâmide de Maslow”, para 
demonstrar como cada indivíduo tem 
uma série de necessidades que devem 
ser preenchidas satisfatoriamente 
para que ele possa se desenvolver 
cada vez mais. A partir deste exemplo, 
ela faz um paralelo demonstrando 
como os setores de RH e Gestores 
de Pessoas devem conhecer seus 
colaboradores de modo mais próximo, 
para compreender suas necessidades 
de deficiência ou crescimento, para 
então poder torná-los mais motivados 
e engajados em suas atividades. 
A professora apresenta um exemplo 
de processo de motivação e 
engajamento desenhado a partir da 
teoria de Maslow, demonstrando que 
as duas características estão ligadas 
à moral dos colaboradores. Quanto 
maior a moral dos funcionários, 
maiores suas motivações e satisfação 
de necessidades, o que ajuda a manter 
o negócio em desenvolvimento. Já,
quando há baixa moral, uma série de
problemas pode se instaurar. Desde
absentismo, até mesmo falhas na
produtividade e perda de talentos, o
que em última análise, atrapalha os
negócios.
Hierarquia de necessidades
02:26
09:18 Eu não consigo liderar pessoas 
se eu não pensar em cada um.
10:53
Turnover: entre um de seus 
significados dentro do mundo dos 
negócios, quando ligado a Recursos 
Humanos, traduz a questão da 
rotatividade de funcionários em uma 
organização. É uma métrica que 
pode identificar questões ligadas a 
administração de um negócio.
PALAVRAS-CHAVE
AULA 1 • PARTE 4
17
11:38
Em seguida, a professora utiliza-se da 
Teoria da Expectativa, de Victor Vroom, 
para ilustrar como funciona o processo 
que avalia probabilidades de que 
esforços de um colaborador mantenham 
os resultados desejados e o quanto eles 
desejam eles. Isto é, o que o mantém 
motivado para continuar realizando suas 
atividades profissionais. 
Um colaborador precisa estar apto 
para realizar a tarefa e ter a percepção 
real de que seu esforço para realizar 
essa tarefa vale a pena em termos 
das recompensas que ele tem. Aqui, 
quando falamos de recompensas elas 
não estão necessariamente ligadas a 
um maior salário e, sim, reconhecimento 
e recompensação nas medidas 
adequadas. Quando se entende essa 
relação, fica mais fácil identificar os 
níveis de satisfação dos funcionários e, 
por conseguinte, sua motivação dentro 
do ambiente de trabalho. 
A professora relaciona tanto a teoria 
de Maslow, quanto a de Vroom para 
demonstrar que é preciso garantir 
as necessidades básicas de todos os 
colaboradores, nas mais diferentes 
instâncias, para que, assim, eles possam 
desenvolver seu potencial na busca 
de melhorias de desempenho em 
suas atividades e que isso possa ser 
feito dando segurança e recompensas 
condizentes a cada função e cargo em 
questão.
Teoria da expectativa
14:28
19:25
24:18
Elaine divide em quatro estágios a 
trajetória da carreira de um líder e 
as relaciona com suas capacidades e 
posturas em uma organização, de acordo 
com o desenvolvimento intelectual e as 
posturas que incentivam o engajamento 
e a motivação dos colaboradores dessa 
posição de liderança. 
A primeira fase é mais complicada, 
onde o líder ainda é muito dependente, 
embora demonstre todas as capacidades 
de supervisão básicas necessárias 
para exercer essa posição. Aqui, uma 
das boas estratégias para motivar 
uma equipe é conhecer seus membros 
pessoalmente, entendendo seus anseios 
e expectativas. Nesse estágio, não são 
recomendadas conversas e reuniões 
em grupo que tratem de motivação. É 
preciso estabelecer uma posição mais 
firme de liderança para que isso tenha 
efeito. E esse efeito, geralmente, começa 
a se manifestar no segundo estágio, onde 
a independência desse líder começa a se 
estabelecer. 
Aqui, o líder passa a assumir mais 
responsabilidades e aumentar sua rede 
de conexões dentro da organização, 
gerando conhecimento e desenvolvendo 
sua credibilidade e reputação, embora 
ainda não esteja liderando outros líderes. 
Nesse estágio, propor uma discussão em 
grupo de problemas de motivação já á 
mais cabível, porém é fundamental que 
o líder tenha capacidade de escutar seus
liderados antes de tomar as decisões que
vão ser tomadas para lidar com questões
de motivação e engajamento da equipe.
Lideranças e engajamento I
Pipeline de Liderança
Publicado no Brasil em 2018, o 
livro escrito em coautoria por Ram 
Charam, Stephen Drotter e James 
Noel discorre sobre a importância 
das lideranças par ao sucesso de 
organizações a longo prazo.
LEITURAS INDICADAS
24:52
O que é o erro grave: eu 
escolher como motivador 
do outro o que é motivante 
para mim.
Quem engaja pessoas não é 
uma empresa. É um líder.
18
34:24
35:46
O terceiro estágio é quando o líder 
passa a executar suas tarefas por 
meio de outras posições de liderança. 
Ou seja, em um nível mais alto de 
liderança, esse líder para a ser gestor 
de gestores de outros colaboradores. 
Nessa posição, o líder tem uma 
visão mais ampla do negócio e 
passa a contribuir para melhorar o 
desempenho dele, ajudando outros 
gestores a entender o contexto em 
que estão inseridos. Em termos de 
ações relacionadas à motivação e 
engajamento, o líder deve passar seus 
conhecimentos para seus gestores 
subordinados. É por meio deles que 
as ações serão executadas, com a 
mentoria e participação dessa posição 
de liderança mais alta em hierarquia. 
O quarto e último estágio dessa 
liderança diz respeito a questões 
estratégicas de uma organização. 
Nessa posição, o líder está apto a 
capacitar outros líderes e ele executa 
seu poder em benefício da organização 
em termos de melhorias de processos. 
Ao enfrentar problemas de motivação 
e engajamento nesse nível, o 
profissional tem de expandir sua visão 
sob a organização como um todo, 
abordando-a de maneira mais ampla. 
A participação de outras posições 
de liderança também é fundamental 
para auxiliar o líder no quarto estágio 
a entender onde podem estar os 
problemas e como melhor geri-los.
Lideranças e engajamento II
41:48
44:17
Finalizando o tópico de motivação 
e engajamento, a professora Elaine 
destaca a importância de estarmos 
atentos à nossa relação pessoal 
com esses quesitos e como estamos 
lidando com eles. A professora 
sugere que olhemos para si 
pensando na “Pirâmide de Maslow” 
e tentemos identificar onde estão 
nossas carências, se estão ligadas 
a necessidades de deficiência ou 
crescimento. 
Ao identificar onde está a questão 
que pode ser a geradora dessa 
desmotivação, é preciso que 
pensemos em estratégias para 
resolvê-las de maneira prática. A 
professora salienta que essa é uma 
decisão que compete exclusivamente 
ao profissional e ela não deve ser 
delegada a outras pessoas ou a 
organização onde ele atua. A mesma 
lógica que é aplicada por uma posição 
de liderança em relação aos seus 
liderados, como posto anteriormente, 
para gerir os problemas de motivação 
e engajamento deve ser feito para si. 
Motivação pessoal
51:26 Um líder engajado e motivado 
consegue motivar outros.
Cada pessoa se motiva por 
uma determinada coisa. 
Então, não adianta eu querer 
generalizar a motivação.
Quanto mais alto o nível em que 
um líder se encontra, mais ampla 
tem que ser a visão dele para esse 
problema de engajamento.
19
01:41
Para começar a discorrer sobre 
avaliação de desempenho dentro 
de um ambiente organizacional, a 
professora Elaine inicia a segunda aula 
fazendo uma distinção entre o que é 
performance, potencial e prontidão.Segundo a professora, ainda existe 
muita confusão entre gestores e líderes 
na hora de pontuar o que cada termo, 
de fato, significa. 
De acordo com as definições trazidas 
pela professora, a performance está 
relacionada com ações passadas, ou 
seja, é uma forma de medir a execução 
de algum ato e seu resultado. Para 
tanto, é preciso que essa ação já tenha 
acontecido para ser metrificada. O 
potencial é uma relação feita com o 
futuro, isto, é relativo a ações que ainda 
irão ser realizadas. Já a prontidão está 
ligada ao presente, onde existe uma 
determinada capacidade de performar 
uma ação, naquele momento ou de 
acordo com uma determinada posição 
na empresa. 
A professora alerta para que tenhamos 
parcimônia para distinguir performance 
de potencial. Ao conseguirmos fazer 
essa distinção, podemos avaliar com 
mais precisão como estão distribuídos 
os talentos e as tarefas em nossas 
empresas, tendo assim, uma maneira 
de entender como remanejá-los, sem 
que haja perdas e na busca de otimizar 
suas funções e atribuições, agora e em 
um futuro.
Performance, potencial e prontidão
03:17 Muitos gestores confundem 
performance de hoje com 
potencial futuro.
05:52
A professora Elaine Saad pede aos 
alunos da disciplina que escolham 
uma entre cinco crianças relacionadas 
em um desenho. Todas as crianças 
tem dez anos de idade e os alunos 
devem selecionar uma delas para 
investir em sua carreira, baseando-
se em suas características, de acordo 
com aquela que acreditam ter o maior 
potencial para ser uma estrela do 
basquete ao atingir a maioridade, ou 
seja, completar dezoito anos de idade.
MOMENTO DINÂMICA
12:18 Potencial são as qualidades 
inatas, mas desenvolvíveis, de 
um ser humano que refletem 
sua provável excelência futura.
13:31 Se você não está falando de 
futuro, pode só lidar com 
performance. Se você quer 
comportamento futuro, tem 
que lidar com potencial.
AULA 2 • PARTE 1
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14:20
Elaine aprofunda ainda mais as 
distinções entre performance e 
potencial para pontuar claramente 
as principais diferenças entre 
ambos os conceitos. Segundo ela, 
a performance se refere aos papéis 
e responsabilidades de uma pessoa 
quando eles estão orientados a metas 
definidas. Ou seja, o que ela está 
entregando de acordo com esses 
parâmetros estabelecidos. Em grande 
medida, esses parâmetros e métricas 
são numéricos, quando tratados 
dentro de um ambiente organizacional 
e estão vinculados a um ciclo de 
performance, que, geralmente, 
costuma ter a duração de 12 meses 
e vai avaliar o desempenho desse 
colaborador dentro desse período de 
tempo. 
Já o potencial é a possibilidade desse 
colaborador se tornar algo melhor do 
que ele é atualmente e concentra-se 
em possibilidades e probabilidades 
futuras. A professora relaciona tanto 
a performance quanto o potencial 
como eixos de uma matriz conhecida 
como “nine box”, uma ferramenta de 
gestão de pessoas, que também pode 
auxiliar na medida e análise de ciclos 
de performance de uma organização. 
Ela ainda chama a atenção para a 
implementação ou reformulação 
desses ciclos, uma vez que eles 
mexem com temas críticos na visão 
dos colaboradores, como salários, ego, 
competências e posições de destaque 
na organização.
Performance X Potencial
18:13
Matriz Nine Box: ferramenta de 
gestão de negócios desenvolvida 
pela empresa McKinsey, na década 
de 1970, para mapear talentos na 
busca de embasar soluções em 
tomada de decisão para gestão de 
pessoas em uma empresa. Isto é, 
ela ajuda a estabelecer promoções, 
demissões, necessidade de 
treinamento, aumentos de salário, 
entre outros incentivos.
PALAVRAS-CHAVE
21:29 A geração do ciclo de 
performance é uma das 
coisas mais complexas para 
a área de RH.
De acordo com o que foi explicitado 
em aula pela professora Elaine Saad, a 
prontidão está associada com?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Atos realizados em um passado 
recente.
Atos a serem realizados em um futuro 
breve.
Atos performados no momento 
presente.
Nenhuma das alternativas acima 
relacionadas.
25:00
21
26:50
A matriz “Nine Box” é uma ferramenta 
de gestão que auxilia o mapeamento 
de talentos e demais perfis 
profissionais, ajudando a criar soluções 
em termos de tomada de decisão 
para gestão de pessoas em uma 
empresa. Traçando uma relação entre 
desempenho e potencial, ela é capaz 
de identificar os mais distintos perfis 
profissionais que fazem parte da força 
de trabalho de uma organização. As 
nove características que pontuam cada 
profissional serão medidas de acordo 
com seu nível mais alto ou mais baixo 
de desempenho e potencial. 
Nesse sentido, fica mais fácil 
evidenciar qual colaborador tem mais 
potencial em se destacar, quais são 
aqueles eficientes, mantenedores e 
comprometidos, quais são os que 
precisam ser ajustados em termos de 
atividades e responsabilidades e quais 
são aqueles que são insuficientes para 
o funcionamento da cadeia. Em última
análise, a matriz consegue compor
e separar os colaboradores em três
níveis distintos: baixo, médio e alto,
tanto para potencial quanto para
desempenho. Isso auxilia as posições
de liderança e gestão a entenderem
quem são seus funcionários e como
manejá-los de maneira mais eficaz na
busca pela otimização dos processos
que regem a gestão de pessoas em
uma organização.
Matriz Nine Box
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 3
.
Considerando as afirmações abaixo:
I - A prontidão é a capacidade de 
performar já em uma determinada 
posição. Nem todos os altos 
potenciais estão prontos para assumir 
um cargo e conseguir apresentar uma 
alta performance.
II - Performance se refere aos papéis 
e responsabilidades atuais e está 
orientada para metas e objetivos 
definidos. Aproximadamente 23% dos 
funcionários tem alta performance.
III - O potencial são as qualidades 
inatas de um ser humano que refletem 
sua provável excelência futura. A 
maioria das organizações identifica 
menos de 9% de seus funcionários 
como tendo um alto potencial.
IV - Na análise do desempenho 
se deve considerar apenas a 
performance dos colaboradores, pois 
não é possível avaliar o potencial das 
pessoas e nem o grau de prontidão 
delas para assumir novos cargos na 
empresa.
É correto apenas o que se afirma em:
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
I e III.
II e III.
I, II e III.
I, II, III, IV.
28:00
22
00:42
Para introduzir o conceito de 
reconhecimento e recompensas, a 
professora Elaine traz uma metáfora 
que demonstra como o engajamento 
é um dos fatores fundamentais para 
fazer a ligação entre o esforço de um 
colaborador e como uma organização 
percebe esse esforço. 
De acordo com Elaine, existem três 
principais perfis de colaboradores 
dentro de uma organização: aqueles que 
trabalham duro e sempre tem algo a 
mais a oferecer para a empresa; aqueles 
que fazem apenas o básico, embora 
mantenham sua eficiência; e aqueles que 
jogam contra a empresa e ainda assim 
continuam trabalhando nela. Desses 
três perfis, apenas um deles demonstra 
engajamento com seu trabalho atual. 
Essa condição de desengajamento 
nem sempre é consciente, ou seja, 
isso não quer dizer que um dos perfis 
desengajados não possa se tornar 
engajado quando passa a trabalhar em 
outra função ou até mesmo em outra 
empresa. Existe um papel importante 
das lideranças e dos setores de Recursos 
Humanos em identificar essas situações 
e entender por que determinados 
colaboradores estão mais ou menos 
engajados. Para tanto, é preciso manter 
em mente que cada indivíduo tem 
motivadores diferentes e que é preciso 
tratá-los sob um olhar particular para 
chegar ao cerne dessa relação.
Reconhecimento e recompensas I
05:31
07:24
Retomando os conceitos da Pirâmide 
de Maslow e dos estágios de liderança, 
Elaine traça um paralelo entre os 
diferentes motivadores e necessidades 
de um colaborador e como eles 
vão se alterando ao passo que esse 
colaborador evolui em suacarreira. 
Para que tenhamos a capacidade 
de entender o que engaja cada 
colaborador, precisamos não apenas 
entender suas necessidades e quais 
são seus motivadores, mas, também, 
em qual contexto esse colaborador 
se encontra. Cada indivíduo está 
buscando algo diferente para sua 
carreira e, dependendo de sua posição 
na empresa e do contexto no qual 
ele se encontra na presente posição, 
o que pode ser um motivador para
si, não necessariamente se traduz da
mesma maneira para o seu colega, seu
superior ou seu subordinado.
Sendo assim, cada indivíduo tem 
um conceito de recompensa e o seu 
engajamento vai partir justamente 
da possibilidade de atingir essa 
recompensa. Aqui entra um papel 
fundamental das lideranças: entender 
o que motiva cada colaborador. As
posições de liderança de uma empresa
devem compreender o que faz com
que cada colaborador se dedique a
empresa, porque ele está fazendo
isso e qual é o seu objetivo. Para
isso, é necessário observar e ouvir os
colaboradores.
Reconhecimento e recompensas II
12:21 Não existe liderança efetiva, 
em nenhum lugar, se você não 
entender o que cada uma das 
pessoas que você lidera está 
atrás. 
AULA 2 • PARTE 2
Nem todas as pessoas, 
conscientemente, sabem 
porque elas estão engajadas 
ou desengajadas.
23
CURIOSIDADE
Consultor de negócios indiano, 
especializado em liderança, já atuou 
como professor na Universidade Harvard. 
Atualmente, se destaca como palestrante 
e autor de mais de 10 livros do tema, entre 
eles “O Que o CEO Quer Que Você Saiba”, 
de 2001 e “Execução: A Disciplina Para 
Atingir Resultados”, de 2004.
Ram Charan
24:02
19:07
Cuidado para não decidir, 
sobre o outro, baseando-
se naquilo que é ou não é 
importante para você.
24:57
Um dos temas mais delicados e 
complexos dentro do ambiente 
organizacional é a questão da liderança. 
Segundo a professora, não existe um 
fator científico ou teorias que possam 
embasar como se forma um líder ou se 
a liderança é, de fato, uma característica 
inata a determinadas pessoas. Ademais, 
a liderança não tem características ou 
atributos únicos, ela vai depender de 
um contexto, que envolve o cargo, o 
setor, o tipo de organização, o fluxo de 
trabalho, entre outros quesitos. Sendo 
assim, a competência de uma posição 
de liderança está fortemente atrelada ao 
contexto em que ela se dá. 
A professora Elaine elenca algumas 
características que são partes da 
composição de um líder eficaz, como a 
capacidade de reunir seguidores e ser 
capaz de fazer com que eles realizem 
suas tarefas de maneira correta. Não 
basta apenas ter popularidade para reunir 
esse grupo e, sim, trazer resultados para 
a organização com eles. A visibilidade de 
um líder também é importantíssima, uma 
vez que é por meio dela que se criam 
exemplos e por meio desses exemplos, 
possíveis novas lideranças. 
A responsabilidade também é um 
atributo indispensável para quem quer 
ser um líder. É preciso entender que 
uma posição de liderança não se trata 
apenas de status, ego ou uma melhora de 
patamar em uma carreira pessoal. Liderar 
é abraçar maiores e mais importantes 
responsabilidades e geri-las de forma 
a trazer benefícios para a organização 
como um todo, seja no âmbito dos 
resultados e métricas ou no modo de 
tratar e observar seus liderados.
Liderança
27:35
30:20 Não existe uma definição única do 
que é ser um líder competente.
Eu não posso partir do 
princípio de que as pessoas 
se manifestem e se engajem 
pelas mesmas coisas.
24
Um dos motivos mais relevantes para 
compreender o engajamento de um 
colaborador está ligado a(o)?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Contexto no qual ele se encontra 
dentro da organização.
Sua determinação no sentido de 
crescer profissionalmente naquela 
organização.
Capacidade de subordinação e 
respeito aos níveis hierárquicos.
Sua capacidade de entrega e 
comprometimento com as tarefas.
35:00
36:48 Quando uma pessoa visualiza 
uma promoção priorizando 
a si próprio, geralmente, 
ela se frustra quando ela é 
promovida.
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00:23
Elaine usa o modelo de Ram Charan para 
mostrar como atributos e atitudes distintas 
são necessárias para compor um líder ao 
longo de sua carreira. De acordo com o 
autor, a evolução de um líder não funciona 
de maneira linear, mas por patamares. 
Cada um vai exigir um comportamento e 
habilidades diferentes. Antes de se tornar 
um líder, qualquer profissional é líder de 
si mesmo. Independentemente de sua 
profissão ou posição em uma empresa, 
você começa sua jornada cumprindo seus 
compromissos e prazos.
O segundo patamar é o primeiro que 
pode ser, de fato, uma liderança sob 
outras pessoas. Porém, para não ser uma 
mera relação de comando e controle, o 
profissional deve saber coordenar essas 
pessoas, pensando nelas e alinhando isso 
aos interesses da organização. 
A complexidade aumenta conforme a 
responsabilidade cresce e, no terceiro 
patamar, onde esse líder começa a 
gerenciar outros líderes, é fundamental 
que se ajude a desenvolver os seus 
subordinados. Na liderança funcional, 
o quarto patamar, é preciso ter uma
visão mais ampla do negócio e de seu
funcionamento como um todo.
Liderança em patamares
03:09
11:19
AULA 2 • PARTE 3
Supervisionar a tarefa dos 
outros não é um atributo fácil. 
É muito difícil.
Uma vez que você defina o 
que quer para você, seja fiel 
a sua escolha.
25
15:32
Em termos de habilidades, um “líder 
de si” precisa aprender a trabalhar 
em equipe. Todos nós fazemos isso 
quando começamos um novo trabalho 
ou uma nova atividade. Essas relações 
têm como um de seus objetivos 
benefícios e resultados individuais. 
Ou seja, como ainda não se tem a 
pretensão de ter uma visão mais ampla 
do negócio, os resultados geralmente 
estão ligados ao indivíduo, em termos 
do que ele tem que entregar e sua 
recompensa. 
Esse perfil profissional ainda está 
muito influenciado pelas relações 
de comando e controle, sendo 
assim, tem seu foco em cumprir 
horários e entregar as tarefas as 
quais são designadas dentro dos 
prazos estabelecidos. Seus valores 
profissionais estão atrelados aos 
valores da empresa onde ela 
está atuando. Nesse momento, o 
profissional geralmente ainda não 
tem entre suas habilidades uma visão 
mais ampla de como ele pode mudar 
determinadas diretrizes do negócio 
e como ele pode influenciar outras 
pessoas a fazer o mesmo.
O líder de si
17:42
Geração Y: também conhecida como 
“millennial”, é a geração de pessoas 
nascidas entre 1980 e 1996. Ela ganha 
esse título por representar cerca de 
20% da população global até 2012. 
É uma geração que nasce em meio 
ao advento tecnológico no mundo 
ocidental.
PALAVRAS-CHAVE
17:51
Geração Z: são aquelas pessoas 
nascidas entre a metade da 
década de 1990 até o ano 2010. 
São conhecidos por ser a primeira 
geração considerada nativa 
digital, isto é, tem domínio sobre 
as tecnologias que envolvem a 
digitalização de nossas vidas.
PALAVRAS-CHAVE
21:52
As habilidades de comunicação e de 
ambientação organizacional são uma 
preocupação e uma habilidade bastante 
comum para esse perfil profissional. Aqui, 
começam a se estabelecer relações tanto 
horizontais quanto verticais. O líder ainda 
não tem habilidades de montar redes 
de relacionamento e alianças dentro da 
empresa. Isso acaba gerando uma série de 
disputas funcionais entre colaboradores 
desse patamar, onde todos ainda olham 
muito para si e suas equipes e não para a 
totalidade da organização. 
Em termos de disposição de tempo, 
existe uma certa imaturidade, pois esse 
perfil não se atenta a disponibilizá-lo 
para equipes e ou gestores quando não 
é devidamente solicitado por eles. Seu 
tempo acaba sendo mais disponibilizado 
e consumido por comunicações com 
clientes, fornecedores e outras unidades 
de negócios. 
Seus valores profissionais estão voltados 
para aqueles da empresa onde ela 
trabalha e assim ela o faz com toda 
integridade tanto para si, quanto para suaequipe subordinada.
O líder dos outros
26
27:10
Quando pensamos em um perfil 
profissional que já está liderando 
outros líderes dentro de uma 
organização, presumimos que 
essa pessoa já tem uma boa base 
construída em sua carreira. Segundo 
a professora Elaine, a transição 
para esse patamar é uma das mais 
difíceis de se realizar, pois é aqui 
que o profissional precisa entender 
que não é mais possível trabalhar 
sob o regime de comando e controle 
que o trouxe até aqui e, sim, com 
habilidades de delegação de tarefas. 
Muitos profissionais têm dificuldade 
de delegar tarefas por medo e 
insegurança de perder o controle 
sobre elas e isso acaba dificultando 
sua evolução em termos de carreira. 
Uma vez que ele delega tarefas, ele 
ainda tem responsabilidade sobre elas. 
Por isso, é basal que ele acompanhe o 
desenvolvimento delas e dê feedback 
das mesmas. Outra boa parte de seu 
tempo vai ser tomada para construir 
equipes sólidas e trabalhar como 
um promotor de talentos gerenciais, 
estimulando o desenvolvimento 
de outros líderes que possam, 
eventualmente, tomar sua posição. 
Em se tratando de valores 
profissionais, é aqui que começa a 
surgir o interesse por questões ligadas 
à estratégia e à cultura da organização 
onde ele desempenha suas atividades. 
O profissional passa a entender que 
ele pode questionar esses valores no 
intuito de melhorá-los ou modificá-los 
em prol da organização.
O líder de líderes
33:11
Nesse patamar, o líder já está mais 
seguro e experiente. Sendo assim, ele 
delega as tarefas com mais confiança 
e com menos medo de deixar de 
controlá-las. Essa maturidade também 
se reflete na criação de uma conexão 
mais próxima com outras atividades e 
funções que compreendem a cadeia 
de funcionamento da organização, não 
privilegiando determinados setores, mas 
pensando na visão geral do negócio e 
sua prosperidade. Da mesma forma, em 
suas habilidades comunicativas, onde o 
profissional deveria estar ciente que é 
mais importante ouvir do que falar para 
extrair maior aprendizado sobre seu 
ambiente de trabalho. 
Em termos de tempo, esse profissional se 
coloca à disposição de seus subordinados 
diretos e mantém um diálogo contínuo 
para entender com maior clareza a 
amplitude entre os diversos setores e 
áreas da empresa, buscando informações 
valiosas que podem ajudá-lo a tomar 
melhores decisões. 
Quanto aos valores profissionais, esse 
líder se desprende parcialmente de 
suas funções originais para adotar 
uma postura mais voltada à integração 
do negócio, focando além de suas 
obrigações e incumbências na estratégia 
da empresa e nas possibilidades que ela 
pode alcançar em termos de negócios, 
além de estimular a formação de equipes 
de alta performance do RH ou de outros 
gestores e líderes para que esse novo 
líder em formação possa entender e 
internalizar os processos que ele passará 
a enfrentar nessa nova posição. 
O líder funcional
29:18 O problema da delegação é 
que você tem que abandonar 
algo para dar para o outro 
fazer.
27
Em se tratando de características 
comunicativas mais avançadas, qual 
desses líderes pode ser considerado o 
mais bem preparado para comunicar-se 
com uma equipe?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Líder de si.
Líder de líderes.
Líder dos outros.
Líder funcional.
35:00
39:30 Não existe um time de alta 
performance que não tenha 
algum tipo de liderança.
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01:23
A professora Elaine traz como 
referências os autores Jon Katzenbach, 
Brené Brown e Patrick Lencioni para 
introduzir e discorrer sobre o conceito 
de times em uma organização. 
Um time é um conjunto pequeno de 
pessoas agrupado e alinhado em 
torno de um propósito comum, com 
metas de desempenho específicas 
e regras de funcionamento 
compartilhadas. Todos os membros de 
um time são responsáveis individual e 
coletivamente pelos resultados. A base 
está na confiança. É preciso criar um 
ambiente onde as pessoas sintam-se 
confortáveis para serem vulneráveis e, 
para isso, é mais importante coragem 
do que tempo. 
Um time também precisa conflitar 
abertamente. Ao fazer isso, expõe 
a confiança e pode partir para os 
próximos passos que estão ligados 
com as entregas e atingimento de 
metas e resultados. Ainda assim, 
é importante ter em mente que o 
processo de desenvolvimento de um 
time é algo demorado. Ele não pode 
ser realizado de maneira pontual ou 
por meio de intervenções esporádicas. 
É preciso continuidade para formar um 
time sólido.
Times
The Wisdom of Teams
Publicado originalmente em 
1992, é escrito em coautoria por 
Douglas Smith e Jon Katzenbach. 
Demonstra como criar times de alta 
performance baseado em cases 
reais e relatos verídicos de equipes 
de sucesso e, também, daquelas 
que fracassaram. Sem tradução para 
português brasileiro.
LEITURAS INDICADAS
01:45
AULA 2 • PARTE 4
28
CURIOSIDADE
Professora e pesquisadora na 
Universidade de Houston, é especialista 
em vulnerabilidade, vergonha e empatia 
nos ambientes organizacionais e 
profissionais. Fundadora e CEO da 
Brave Leaders Inc, uma organização que 
prepara empreendedores e promotores 
de mudanças inspirados pelo fomento da 
coragem. Autora de “A coragem de ser 
imperfeito”, “Mais forte do que nunca” e 
“Eu achava que isso só acontecia comigo”.
Brené Brown
Os Cinco Desafios das Equipes
Publicado originalmente em 2011, a 
obra do fundador e presidente do 
“The Table Group” cria uma fábula 
para explicitar e comentar atitudes 
e conflitos muito presentes nos 
ambientes organizacionais e como 
entendê-los para abordá-los de 
maneira mais voltada à busca do 
sucesso de um negócio.
LEITURAS INDICADAS
04:14
05:01 Se você não tem confiança 
entre as pessoas, você não tem 
nem a base para começar a 
falar de time.
07:50
12:28
Equipes de alto desempenho se constroem 
a partir de desafios constantes, onde elas 
estejam alinhadas em uma série de fatores 
inter-relacionados como comunicação, 
feedback, diversidade, competências, 
motivação, entre outros. Elaine traz a 
curva de um time de alto desempenho 
para demonstrar como existe uma 
evolução constante para que um grupo 
de trabalho chegue até o patamar de uma 
equipe de alta performance. Essa curva 
apresenta cinco estágios: 
1) Grupo de trabalho - é apenas um grupo
criado para realizar uma tarefa pontual,
sem a pretensão de se tornar uma equipe.
Todos interagem coletivamente na busca
de um bem individual ou coletivo, porém
não existe uma necessidade significativa
de melhoria de performance.
2) Pseudo-time - é o nível mais inferior da
curva, até mesmo, do Grupo de Trabalho.
O Pseudo-time tem a pretensão de ser um
time, mas sua performance ainda é muito
baixa. Não existe um foco coletivo nesse
estágio e suas interações em conjunto
acabam prejudicando o desempenho
individual de cada membro. Existe um
desestímulo muito grande e é papel do
líder dele identificar esse problema e
buscar uma solução para o mesmo.
Equipes de alto desempenho
14:22
Não existe um time de alta 
performance que fique 
eternamente dependente de 
intervenções externas.
29
18:55 Se eu não tenho a pretensão 
de virar time, dificilmente eu 
vou virar.
25:49
O terceiro estágio dessa curva 
indica o Time em Potencial. Ainda 
que ele também tenha uma grande 
necessidade de melhoria em sua 
performance, ele tem uma vantagem 
sobre o Pseudo-Time, que é a busca 
por melhores resultados e objetivos 
na atitude de seus integrantes. 
Nesse estágio, o time ainda não 
estabeleceu uma responsabilidade 
coletiva e precisa de mais mentorias 
para encontrar um propósito mais 
claro na sua atuação e estabelecer 
essa abordagem de trabalho coletivo. 
Também, nesse estágio, já começam 
a se formar duplas ou trios que 
trabalham de maneira mais uniforme e 
coletiva. 
Esse é um indício de que o impacto 
no desempenho desse tipo de equipe 
pode ser alto, pois já existe um certo 
nível de confiança e empatia entre 
seus membros. Segundoa professora 
Elaine, uma das vantagens do Time em 
Potencial é que ele é muito mais aberto 
e acessível no sentido de estabelecer 
condições e acordos que estimulem 
seus membros a se envolverem na 
busca do crescimento e da melhora 
de desempenho, justamente por 
esse nível empático e pelo início 
desenvolvimento do sentimento de 
união e prosperidade do time.
Equipes de alto desempenho II
31:32
Em seguida, passamos aos estágios 
mais elevados da curva onde aparecem: 
4) O Time Real - é aquele grupo
pequeno de pessoas, com habilidades
complementares e comprometidas
com um propósito comum e com
níveis mais altos de responsabilidade
mútua. Geralmente, esse time é 
composto por três categorias de
integrantes: pessoas com características
técnicas, pessoas com habilidades em
solução de problemas e tomada de
decisão e pessoas com habilidades
comportamentais, as famosas soft
skills. Nesse tipo de time, os integrantes
ainda têm uma certa dependência de
seus líderes em termos de tomada de
decisão, o que é um comportamento
estimulado por eles, inclusive.
5) O Time de Alto Desempenho - é o
ponto mais alto dessa curva, embora,
segundo a professora Elaine, seja
muito difícil de se atingir esse patamar.
Diferentemente do Time Real, nesse
patamar, os integrantes do time
estão comprometidos no sucesso de
todos e isso se dá por uma profunda
confiança e intimidade desenvolvida
entre eles. Esse comprometimento
vem de um sentimento de propósito
bem estabelecido e pode transcender
o time e ser refletido no ambiente da
organização ou até mesmo fora dela
em relações pessoais. As metas passam
a ser mais ambiciosas e a liderança
se torna compartilhada. Ainda que
continue existindo um líder nesse
time, seu papel é diferente, pois os
integrantes são muito mais ativos em
tomar iniciativas e decisões.
Equipes de alto desempenho III
33:47
Nenhum grupo jamais se 
tornará um time até que possa 
se responsabilizar como time.
30
37:31 Quando você chega em um 
time que performa bem porque 
confia em si, você tem um 
grande diferencial frente a sua 
concorrência e mercado.
41:44
45:13
Finalizando a aula, a professora Elaine 
destaca a necessidade de se firmar 
alguns pactos quando se desenvolve 
um trabalho na busca de melhoria 
de equipes. Independentemente se o 
trabalho tenha tido sucesso ou se ele 
tenha fracassado, é importante destacar 
algumas características do evento 
com os integrantes dos grupos que 
participaram dessas iniciativas. 
Ela demonstra três pactos que considera 
fundamentais para que consiga se 
extrair alguns insights a partir da 
experiência realizada: 
1) Propósito - o que une esses
integrantes apesar dos resultados
obtidos?
2) Metas - o que este grupo está 
tentando atingir?
3) Regras - de que maneira esse grupo
vai trabalhar junto?
A razão de extrair essas informações da 
jornada é ter dados para poder fazer 
comparações futuras e poder medir 
como a equipe evoluiu ou não em 
relação a esses pactos estabelecidos.
Equipes e Pactos
Conforme explicado pela professora 
Elaine Saad, qual é estágio da curva 
de times de alto desempenho que 
indica o ponto mais baixo no nível de 
maturidade de uma equipe?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Time em Potencial.
Grupo de Trabalho.
Pseudo-time.
Time Real.
46:00
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Um dos piores sentimentos que 
você pode ter para com um chefe, 
e muita gente tem, é medo.
31
02:23 As pessoas são diferentes. Elas 
não funcionam da mesma forma 
que a tecnologia, elas não têm 
o mesmo funcionamento que os
processos de trabalho.
05:24
07:59
A gestão de pessoas vem enfrentando 
uma série de dilemas na atualidade. 
Diante das novas concepções do mercado 
de trabalho e dos formatos que temos 
disponíveis, hoje, as novas gerações vêm 
encarando o trabalho em si sob uma 
ótica completamente distinta do que era 
há algumas décadas. O trabalho já não 
é mais visto como uma mera relação de 
troca, onde o prestador de serviço recebia 
dinheiro ou benefícios em troca de sua 
prestação. As motivações presentes nas 
novas gerações entrantes no mercado de 
trabalho são outras, além de altos cargos, 
salários representativos e carreiras longas. 
O professor André destaca a autonomia 
e a excelência no domínio de uma 
qualidade que as destacam como 
algumas dessas motivações. Além delas, 
o propósito também tem sido o principal
motivador das novas gerações em relação
a seu trabalho. Eles querem trabalhar em
algo que faça alguma diferença, seja para
uma comunidade, uma cidade ou para o
mundo.
A questão é: as pessoas não querem 
mais apenas realizar uma atividade. Elas 
querem fazer a diferença para outras a 
partir de seu trabalho. Os resultados têm 
mais importância para as novas gerações 
e muitas vezes elas acabam conseguindo 
realizar o desejo de muitas pessoas no 
mercado de trabalho: conseguir se divertir 
ao trabalhar. Um conceito que sempre 
esteve presente quando mencionamos 
trabalho e propósito.
Gerações e motivações
16:30
Os diferenciais competitivos disponíveis 
no mercado de trabalho atual estão 
ligados à capacidade das pessoas 
combinadas ao uso de tecnologias, 
buscando maneiras de inovar modelos 
de negócios e formas de trabalhar. Isso 
faz com que, cada vez mais, as empresas 
busquem pessoas que sejam criativas e 
sejam capaz de agregar valor a soluções 
ou a realizações em seu trabalho. Isto é, 
uma empresa que faz apenas o básico no 
mercado de trabalho atual tem grandes 
chances de ficar para trás em termos de 
competitividade. O potencial de expansão 
de uma empresa é um de seus maiores 
atributos no mundo mais acelerado e 
volátil em que vivemos, sendo assim, 
para que mantenhamos um bom nível 
de competitividade no mercado, é 
imprescindível que tenhamos agilidade, 
capacidade de adaptação e absorção de 
novas tecnologias. 
Sempre lembrando que as tecnologias, 
por si só, não conseguem resolver 
problemas. Elas vão depender de 
pessoas qualificadas e preparadas para 
operá-las na busca dessas soluções. Em 
termos mais corporativos, é mais comum 
encontrarmos empresas explorando o seu 
propósito, imagem de marca e buscando 
uma forma de atuar mais sustentável. 
Essas características motivam muito 
os consumidores atuais e podem servir 
como fatores atrativos em termos de 
negócio quando se mostram fidedignos e 
bem geridos.
Diferenciais competitivos
AULA 3 • PARTE 1
Para que uma empresa consiga 
crescer e se desenvolver, é 
necessário que comecemos a 
trazer mais pessoas.
32
18:12 A exponencialidade exige 
pessoas que estão pensando de 
uma forma distinta.
21:09
Toda essa mudança no mercado fez 
com que as relações trabalhistas como 
as conhecíamos também tenham se 
alterado significativamente. O trabalho 
ofertado por muitos profissionais virou 
um produto comercializável. Ou seja, 
o profissional não necessariamente
precisa estar atrelado a apenas uma
empresa prestando aquele serviço. Ele
pode prestar seu serviço para diversas
empresas, adaptando-o à necessidade
de cada uma delas, o que pode lhe
gerar uma renda maior, mais autonomia
e outras vantagens que não são as
mesmas de um emprego formal. Isso
faz com que as formas de pagamento
e remuneração também sejam feitas de
maneira diferenciada.
A tendência é que o valor do trabalho 
seja cada vez mais o parâmetro a ser 
considerado e não o tempo que ele leva 
para ser feito. Logo, a possibilidade de 
criar soluções ou de agregar valor a 
produtos e serviços pode ser feita mais 
rapidamente, com menos trabalho e 
menos esforço. A flexibilidade das leis 
trabalhistas também tem fomentado 
essas mudanças, permitindo que 
novas formas de contrato e relações 
trabalhistas sejam estabelecidas entre 
empregadores e prestadores de serviço.
Relações de trabalho
25:14 Normalmente, em nossas 
cabeças, relacionamos tempo 
com dinheiro e isso é ilógico.
29:39
Um dos principais fatores responsáveis 
pela mudança de nossas formas 
de trabalhar é, sem dúvida, nossa 
capacidade de conexão. Aindaque isso 
não seja exatamente uma novidade, 
o acesso à internet e dispositivos,
como smartphones, potencializaram
e expandiram nossas possibilidades
e se tornaram aliados indispensáveis
em muitos cenários profissionais.
Outras tecnologias que já fazem parte
dessa discussão tem se tornado mais
presentes nos ambientes laborais. A
automação entrou no mercado com
mais robustez e está otimizando uma
série de processos.
Em paralelo, estamos vendo um 
crescente no uso de dispositivos 
robóticos e como eles devem se 
tornar nossos colegas em um futuro 
breve. O professor André também 
destaca a necessidade crescente 
por profissionais mais orientados 
por dados no mercado de trabalho 
moderno. A noção básica das ciências 
de dados e a capacidade interpretativa 
e operacional dessas ferramentas 
serão pré-requisitos para uma gama 
de trabalhos no futuro, assim como a 
inteligência artificial vem ocupando 
seu espaço, como uma espécie de 
upgrade da automatização.
Tecnologia e o trabalho
34:57
Profissionais, hoje, que tem 
dificuldade de lidar com análise 
de dados vão ter dificuldades 
no mercado.
33
38:54
O professor André retoma o tema 
anteriormente explorado pela professora 
Elaine para fazer a sua leitura e trazer 
suas contribuições. Ele faz uma relação 
de competências profissionais que 
vão ser cada vez mais procuradas 
no mercado de trabalho e comenta 
como, muitas vezes, é difícil identificá-
las, o que acaba fazendo com que 
talentos sejam perdidos na hora de 
suas contratações. Entre as habilidades 
destacadas pelo professor, podemos 
destacar a necessidade crescente de 
cognição mais apurada, uma vez que 
a automação deve se encarregar das 
tarefas mais braçais e repetitivas. 
As competências socioemocionais 
surgem como um item mais valorizado 
pelos recrutadores e setores de RH. 
Tanto quanto o raciocínio quantitativo, 
que vai ser um diferencial significativo 
para os novos profissionais desse 
mercado de trabalho moderno e uma 
necessidade para os mais antigos, ainda 
dentro do mercado. O alinhamento 
cultural entre organizações e seus 
colaboradores também será um critério 
decisivo na hora de contratar. A verdade 
é que, em um período curto de tempo, 
essa quantidade de características não 
vai se desenvolver com todo o potencial 
em cada profissional, mas é esperado 
que eles tenham, pelo menos, noções 
de cada uma dessas competências e 
proficiência em alguma delas para se 
tornar um diferencial para o profissional.
Atração
46:12
Qual das assertivas abaixo NÃO 
descreve uma característica das 
relações e do mercado de trabalho 
contemporâneo?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
A autonomia como um benefício ou 
recompensa.
Níveis verticalizados de hierarquia 
mais robustos.
A capacidade dos profissionais em 
agregar valor à produtos e serviços.
Orientação em dados e habilidades 
socioemocionais sendo mais 
requeridas como qualificações.
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Nós queremos pessoas que 
tenham propósitos, valores 
que estejam alinhados com a 
nossa organização.
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CURIOSIDADE
Serviço de streaming de vídeos, incluindo 
séries, filmes e programas de televisão. 
Lançado em 2006, só chegou ao Brasil 
em 2016. Pode ser contratado por meio de 
assinaturas mensais e, atualmente, possui 
o maior catálogo de filmes disponível entre
outros serviços semelhantes.
Amazon Prime Video
00:23
As empresas têm buscado profissionais 
com as características relacionadas no 
tópico anterior. Porém, identificá-los 
no mercado não tem sido uma tarefa 
fácil por diversas razões. Entre elas, 
está a maneira antiga como muitas 
empresas ainda contratam. Hoje em 
dia, os profissionais têm sido exigidos 
para ter competências diversas, o que, 
às vezes, acaba distanciando-os de 
suas formações originais. Sendo assim, 
muitas vezes, as habilidades passam 
sem ser conhecidas, por nem sempre 
estar listadas em currículos, diplomas ou 
certificações. 
A competição por talentos também é um 
fator exclusivo no mercado. As grandes 
empresas acabam levando uma certa 
vantagem sobre as menores na hora de 
conseguir realizar suas contratações, 
pois tem um poder maior de negociação 
e oferta. O professor também destaca a 
questão do contrato psicológico e das 
expectativas reais de uma contratação. 
Ademais, ele questiona a questão do 
alinhamento cultural de determinadas 
empresas e sua forma de contratação 
que privilegia um perfil profissional, 
sendo contraditória em relação à 
questão da diversidade. Ele finaliza 
esse tópico fazendo uma crítica de 
como a Inteligência Artificial também 
pode ser exclusiva quando associada 
a mecanismos de análise de pessoas 
substituindo funções humanas na gestão 
de pessoas.
Atração II
01:11 Aquilo que é importante 
pra um negócio que está 
crescendo talvez não seja 
importante para um negócio 
que já está estabelecido.
06:18 Quem é que vai conseguir 
vender melhor sua imagem, sua 
ideia? Quem vai conseguir gerar 
determinados atrativos para 
conquistar esse profissional?
09:53 Se eu atraio pessoas sempre 
com o mesmo perfil, significa 
que eu estou valorizando um 
tipo de diversidade e não 
outros tipos de diversidade.
12:26
AULA 3 • PARTE 2
35
14:52
Por mais que se analise pessoas e se 
busque as melhores e mais adequadas 
qualidades para uma vaga de trabalho, 
contratar um profissional é sempre uma 
aposta. O professor André destaca que 
mesmo com experiência e competências 
adquiridas, um profissional vai ter 
desempenhos diferentes de acordo com 
o contexto organizacional em que ele
se encontra, mesmo realizando funções
semelhantes.
Além disso, o mercado disponibiliza 
muitos profissionais e diversas formas 
de chegar a eles. Porém, toda essa 
disponibilidade tem um preço, que 
torna o processo de seleção mais caro 
e mais demorado. Ainda em termos de 
disponibilidade, ela pode ser traiçoeira, 
uma vez que nem sempre o que 
está disponível no mercado naquele 
momento são as melhores opções. Erros 
de percepção podem ser cruciais em 
uma contratação, porém,eles fatalmente 
vão acontecer. 
Outro destaque é a capacidade dos 
candidatos em distorcer a realidade 
sobre suas habilidades reais. Isso faz 
com que os processos de seleção 
também acabem tendo ruídos. A 
tecnologia, quando bem utilizada, 
pode tornar um candidato bem mais 
interessante do que ele, de fato, é. Ainda 
assim, é preciso que os setores de RH 
estabeleçam critérios mais firmes para 
seleção e não privilegiem candidatos 
de qualquer forma na hora das 
contratações.
Identificando e avaliando talentos
15:34
18:08
Qual das alternativas abaixo 
relacionadas é verdadeira em relação ao 
engajamento de equipes?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Equipes funcionam com liberdade 
total.
Garantir a segurança psicológica de 
uma equipe é secundário.
Atingir soluções rápidas e 
exponenciais tem se tornado comum.
Habilidades socioemocionais e 
comunicativas fazem a diferença no 
engajamento.
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24:03 As pessoas criam imagens. Elas 
criam, na verdade, quase que um 
avatar. Que não é exatamente 
aquilo que elas são, mas aquilo 
que elas querem passar.
Para eu avaliar competência, 
muitas vezes eu preciso de 
tempo e preciso envolver a 
pessoa no trabalho.
Só vamos perceber se a pessoa é 
competente ou não quando ela, 
efetivamente, realizar o trabalho.
36
28:00
O professor André acredita que o 
primeiro passo para engajar uma 
equipe é criar uma intersecção entre 
os interesses de todos os envolvidos 
nela. Essa intersecção será o cerne da 
motivação entre todos, uma vez que 
compartilhar propósitos em comum 
é algo difícil, em se tratando de uma 
equipe, por menor que ela seja. Os 
profissionais buscam mais autonomia 
em suas funções atualmente, porém 
é preciso estabelecer limites para 
essa autonomia, uma vez que cada 
organização tem seus processos 
e eles não podem ser totalmente 
desconstruídos. Criar um equilíbrio é