Administração da Produção

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Prof. Tulio Kléber Vicenzi
Administração da Produção e Operações.
BENS OU SERVIÇOS
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O processo existe para produzir algo que será ofertado a alguém para atender a uma demanda qualquer. Portanto, algo deverá ser entregue ao final do processo. A esta saída chamamos de produto. 
Produto é qualquer coisa que um fornecedor entrega a um cliente ou consumidor como forma de atender a uma demanda. 
 
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De acordo com Martins e Laugeni (2005), estes conceitos predominaram até meados da década de 1960, quando, numa evolução natural do JIT, novas técnicas produtivas surgiram, caracterizando aquilo que hoje chamamos de produção enxuta ou lean manufacturing. Surgiram conceitos como: 
• Engenharia simultânea: participação de todas as áreas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto, com a intenção de reduzir prazos, custos e problemas operacionais de fabricação e comercialização. 
• Tecnologia de grupo: identificação de similaridades físicas dos componentes, com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os em processos produtivos comuns. Facilita a definição de células de produção, através da criação das famílias de produtos. 
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• Consórcio modular: diversas empresas trabalham juntas em uma mesma planta, com o objetivo de reduzir custos de produção e investimentos. 
 
• Células de produção: estações de trabalho, baseadas no trabalho em equipe, que combinam fatores técnicos (leiaute, tecnologia de grupo etc.) e comportamentais (comprometimento, cooperação, espírito de equipe etc.) para dar maior velocidade e flexibilidade ao processo produtivo. 
• Desdobramento da função qualidade: também conhecido como Quality Function Deployment – QFD, é uma metodologia que leva em conta, no projeto do produto, todas as exigências do consumidor, buscando atendê-las e superá-las. 
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• Comakership: numa tradução livre poderia ser “coprodução”. Cliente e fornecedor têm relação profunda, baseada em confiança, participação e fornecimento com qualidade assegurada. 
• Sistemas flexíveis de manufatura: conjunto de máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte. 
• Manufatura integrada por computador: integração total da organização, por meio de sistemas gerenciais e de informação, com o objetivo de aumentar a eficácia da organização. 
• Benchmarking: processo em que uma organização se compara com líderes de seu setor, ou mesmo de outro, com o objetivo de identificar práticas bem sucedidas aplicáveis a ela própria. 
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CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS 
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CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS 
 Estratégia
A palavra Estratégia, do grego antigo, significa qualidade e a habilidade do general. Em outras palavras seria a sua capacidade de organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos estabelecidos.
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CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS 
• Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha de produtos). 
• Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo de operacionalizar as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição do fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de produtos). 
• Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente têm a missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos (Exemplo: a instalação destes novos equipamentos começará quando? Será realizada por quem?)
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CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS 
Erro comum é planejar a produção somente com foco nela própria, deixando de lado os objetivos estratégicos corporativos. 
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CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS 
Ao analisarmos o “porquê” de gerir estrategicamente uma operação, Skinner (1969 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 55) aponta os seguintes motivos:
 
• As operações, tanto de manufatura como de serviços, envolvem, numa grande quantidade de situações, a maior parte dos investimentos em capital das organizações. Esse volume de investimentos nos faz concluir que facilmente os resultados operacionais e financeiros da organização têm grande dependência do sucesso da gestão e organização da produção. 
• A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja natureza implica em inércia decisória. Em outras palavras, decorre um tempo entre a tomada de decisão e a percepção de seu efeito. 
• Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente irreversíveis, seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão do alto custo para desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões. 
• As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como a empresa será capaz de competir no mercado. 
 
 
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OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO 
Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis básicos na organização: 
• Implementadora (ou executora): a produção deve fazer a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional. 
• Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo objetivos apropriados para a utilização dos recursos que administra. 
• Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. . 
 
 
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OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO 
Como implementadora, cabe à produção colocar em prática as decisões. As decisões são abstratas, não tendo nenhum sentido real se não forem colocadas em prática. Em outras palavras, as coisas acontecem porque a produção coloca as decisões em prática.
 
Do que serviria a decisão de lançar um produto para atender a um determinado nicho de mercado se a produção não o projetasse, produzisse e disponibilizasse para distribuição ao mercado? Podemos inferir, portanto, que, por mais extraordinária que fosse uma estratégia, nenhum resultado igualmente extraordinário seria obtido se a produção fosse inepta para colocá-la em prática.
 
Como apoiadora a produção tem a responsabilidade de criar as condições para que a estratégia seja colocada em prática. Em outras palavras, é a produção se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às condições da produção. 
 
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OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO 
Imagine a seguinte cena: 
Diretor: - Vamos lançar uma linha de camisetas bem coloridas, para atender aos jovens da região nordeste. 
Gerente: - Impossível Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue reproduzir, no máximo, quatro cores! Não dá! 
Como se pode perceber, apoio definitivamente não é a base da resposta do gerente de produção. Contudo, será que a resposta não poderia ser? 
Gerente: - Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue reproduzir, no máximo, quatro cores! Precisaríamos de um tempo para que pudéssemos comprar uma máquina com a capacidade necessária! Acredito que seriam necessários dois meses e estaríamos prontos para esse tipo de lançamento! 
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OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO 
Como impulsionadora a produção oferece o diferencial que permite criar as condições para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situação ela acaba oferecendo até mais do que se esperava dela, dando à empresa a possibilidade de escolhas. Encaixam-se neste contexto, os saltos tecnológicos, as melhorias de processos e coisas do gênero. 
Cabe à operação buscar a correção no entendimento da estratégia e dar a sua efetiva contribuição. Assim sendo, Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK et al. 2008, p. 63) discutem a participação impulsionadora da produção nos resultados globais e a sua real capacidade de influência sobre estes resultados. 
Para eles tudo seria uma questão de capacitação da própria produção. Na medida em que se aumenta a capacidade de resposta da produção às demandas do mercado, maior seria o impacto de suas ações na estratégia corporativa.
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ESTÁGIOS DA PRODUÇÃO 
• Estágio um: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa,mostra-se incapaz de contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a estratégia.
 
• Estágio dois: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da concorrência e adequá-las para seu próprio uso. 
• Estágio três: neste estágio a produção já está entre as melhores do mercado. Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando claramente os objetivos estratégicos de sua organização. 
• Estágio quatro: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias globais. 
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ESTÁGIOS DA PRODUÇÃO 
SUCESSO A TODOS NA BUSCA PELO CONHECIMENTO
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