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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
INTRODUÇÃO ............................................................................................. 4 
TRAJETÓRIA EVOLUTIVA DO RECURSOS HUMANOS ............................... 5 
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES ......................................................... 10 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS 14 
A GLOBALIZAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 
HUMANOS .............................................................................................................. 16 
O fator humano como estratégico para as organizações ........................... 17 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ................. 19 
ATIVIDADES ESSENCIAIS EM RECURSOS HUMANOS ............................ 22 
VÍDEO DE APOIO ......................................................................................... 25 
TÍTULO 1: O NOVO GESTOR DE PESSOAS ........................................... 25 
TÍTULO 2: O PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS ..................... 25 
MATERIAIS DE APOIO ................................................................................. 26 
Texto 1....................................................................................................... 26 
Texto 2....................................................................................................... 47 
REFERÊNCIAS ......................................................................................... 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
A valorização do fator humano no campo do trabalho vem passando por 
grandes mudanças ao longo das últimas décadas e, apesar de não ocorrer 
uniformemente em todos os contextos, vem trazendo o ser humano e as suas 
necessidades para o centro das preocupações. Embora essas mudanças possam 
parecer, por vezes, algo natural, deve-se salientar que decorrem de construções 
coletivas, marcadas por eventos cruciais que possibilitaram a evolução na perspectiva 
da importância do fator humano nas organizações. 
Temas gerenciais como planejamento, controle e processo decisório, 
organização do trabalho, equipamentos e investimentos, produção e programação, 
qualificação, treinamento, responsabilidade sócio-ambiental e relacionamento externo 
também ganharam novo destaque e vem sendo amplamente desenvolvidos, fator 
extremamente importante para a captação de investimentos financeiros, capital 
responsável por suportar o crescimento das usinas e manter sua competitividade. 
De acordo com Shikida et al. (2002), não mais existem nas usinas aquelas 
concepções rígidas de controle administrativo, mas sim, diretrizes trabalhadas e 
planejadas mediante a interdependência dinâmica das estruturas internas associadas 
às condições macroambientais. Verificam-se novos modelos de gestão no interior da 
agroindústria sucroalcooleira que aumentam a integração das áreas agrícola, 
industrial e comercial, trazendo importantes efeitos nas relações “a montante” e “a 
jusante” da cadeia produtiva. 
Diante do cenário de um mundo globalizado e as características contextuais 
que afetam diretamente o mundo da produção serão apontas nesta apostila, visando 
possibilitar ao seus estudiosos, assim como profissionais da área, a localização da 
administração de recursos humanos como uma função essencial, que exige uma 
atuação integrada dessa área com todos os outros setores da empresa. E assim, 
para que aconteça essa compreensão, serão apresentadas informações sobre a 
lógica a ser seguida no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos., ou seja a 
Evolução do conceito de RH. 
 
 
 
 
 
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TRAJETÓRIA EVOLUTIVA DO RECURSOS HUMANOS 
É amplamente aceito que o domínio da gestão de RH como tema em ambos 
os currículos universitários, sobremaneira no ambiente mundial dos negócios nasceu 
na América do Norte entre os anos de 1910 e 1920. Com o passar do tempo, várias 
denominações foram usadas: gestão dos empregados, gestão do trabalho, 
administração pessoal, relações de trabalho, relações industriais, gestão das relações 
industriais e relações dos empregados. No entanto, o termo atual, gestão de recursos 
humanos, só foi introduzido por volta da década de 1950 (KAUFMAN, 2002). 
Druckeri (1954 apud Marciano, 1995, p. 1) foi o responsável pela invenção 
deste termo, referenciando os trabalhadores como recursos humanos que possuíam 
uma qualidade individual que os distinguia dos demais recursos organizacionais: "a 
habilidade de coordenar, integrar, julgar e imaginar”. De acordo com Strauss (2001) 
o termo foi primeiramente utilizado como substituto na literatura quando Charles 
Myers, Paul Pigors e F. Malmiir e nomearam adotando esta nova expressão. Já 
Kaufman (2002) ressalta que, somente no final da década de 1980, a expressão foi 
definitivamente consolidada. 
Dulebohn et al (1995 apud Kaufman, 2002, p.965) relata que: 
[...] a conotação do termo gestão de RH é distinta de administração do 
pessoal das seguintes maneiras. Em primeiro lugar, a gestão de pessoal 
implica em RH como gastos, indica uma ênfase organizacional em ativos 
humanos. Em segundo lugar, administração do pessoal significa um grupo 
administrativo de funções de RH discretas, além da manutenção de 
atividades reativas, passivas e secundárias para as outras funções 
empresariais. Mas, por outro lado, a gestão de RH indica uma atitude pró-
ativa, uma integração de todas as funções de RH e um reforço para sua 
expansão, seu posicionamento e sua importância estratégica dentro das 
organizações. 
A passagem transcrita confirma as constantes batalhas enfrentadas pela 
função de RH para justificar a sua importância estratégica dentro das organizações. 
Contudo, no que se refere às características sociais e culturais de cada época, seu 
desenvolvimento foi marcado, ao longo da história, pelo atendimento de um conjunto 
de necessidades empresarias, que se renova a partir de constatações de mudança, 
sempre exigindo novas adequações gerenciais (STEWART, 1996). 
 
 
 
 
 
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Acompanhar o processo que determinou estas adoções terminológicas é 
também acompanhar as novas perspectivas sobre a sua filosofia e conceitualização. 
Desta forma, busca-se sistematizar as ideias acerca das mudanças no âmbito das 
relações de trabalho para que se possa compreender as políticas organizacionais 
adotadas para geri-las. Milkovich e Boudreau (2000) estruturam esta evolução em 
quatro fases, conforme se pode observar na Figura 1. 
Já Fischer (1998) subdivide o processo evolutivo da gestão de RH em quatro 
modelos: 
1. Modelo de gestão como departamento de pessoal(Revolução industrial-
Década de 20); 
2. Modelos de gestão do comportamento humano (Década de 20-60); 
3. Modelo estratégico de gestão de pessoas (Década de 70-80); 
4. Modelo competitivo de gestão de pessoas (Década de 90-Dias atuais). 
Meshoulam (1984, p.24-38), em sua dissertação de mestrado, “Um modelo de 
desenvolvimento para gestão estratégica de recursos humanos”, explica esta 
evolução de RH por meio a construção de blocos históricos, ressaltando a importância 
de se considerar cada etapa, interdependente, determinante da etapa subsequente. 
O crescimento e desenvolvimento das atividades de RH, com o passar do tempo, 
agregou novas experiências, conhecimentos e habilidades para sua existência, 
objetivando, principalmente, responder às necessidades de mudança organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1. Evolução de RH: do modelo industrial ao modelo de alta flexibilidade. 
 
Fonte: Baseado em Milkovich e Boudreau, 2000, p.500-502. 
 
 
 
 
 
 
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Diversas são as abordagens para o estudo evolutivo de RH e, conforme aponta 
Fleury e Fischer (1992), esses tipos de abordagens preliminares mostram os 
caminhos de análise para algumas indagações fundamentais como: as mudanças no 
cenário político-econômico propiciam a emergência de novos padrões de relações de 
trabalho? As organizações estão adotando políticas de gestão de pessoas que 
atendem a tais mudanças? Estas repercutem sobre as relações de poder entre 
categorias no interior das organizações? Estas políticas obedecem a algum padrão 
técnico ou político que pode ser identificado como traço comum de mudança? 
Figura 2: Quadro 1 - Histórico de crescimento e desenvolvimento de RH. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Baseado em Meshoulam, 1984, p.38-58. 
 
 
 
 
 
 
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AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 
É comum ouvir a afirmação que as organizações são constituídas por pessoas, 
afinal, toda a produção que desenvolvemos como civilização, ao longo dos séculos, 
decorre do trabalho humano. É certo que as organizações, verdadeiramente, são 
constituídas de pessoas e para as pessoas. No entanto, a afirmação feita por 
Lacombe (2005), de que as organizações são constituídas de pessoas, é sempre 
necessária, no sentido de reiterar a importância de se compreender as pessoas e as 
suas relações na sociedade, que é formada por organizações complexas. Máquinas, 
tecnologia, recursos financeiros e estratégias não são suficientes para que se faça 
uma organização. As pessoas, com suas percepções, características peculiares, 
crenças, desejos e frustrações, enfim, com suas individualidades, é que permitem a 
existência de uma organização. 
A compreensão sobre o valor do ser humano em sua diversidade cultural e em 
sua particularidade pessoal implica em reconhecê-lo não apenas como um animal 
político, como realmente é, mas, antes de tudo, como um indivíduo. Seguindo o 
pensamento de Bertalanffy (apud LACOMBE, 2005, p. 13): 
A sociedade humana não é uma comunidade de formigas ou cupins, 
governada por instintos herdados e controlada pelas leis da totalidade 
superior. A sociedade é baseada nas realizações do indivíduo e estará 
condenada se ele for transformado numa roda dentada da máquina social. 
Assim, de acordo com o autor, pode-se afirmar que desconsiderar a 
individualidade dos seres humanos e suas necessidades transforma as organizações 
em máquinas, que não resistirão a competição dos tempos pós-modernos. Cada 
indivíduo é único, assim como cada organização é única, com as mais variadas 
formas de atendimento de suas necessidades. 
As organizações, necessariamente, precisam de uma estrutura planejada para 
obterem um bom desempenho, de acordo com as demandas que se apresentam em 
face da tecnologia, circunstâncias do mercado, diversidade de produtos e velocidade 
de mudanças. Cria-se, sem dúvida, uma interdependência entre as pessoas e as 
organizações onde elas trabalham. 
 
 
 
 
 
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Chiavenato (2014) afirma que não é possível separar a existência das pessoas 
do seu trabalho, visto que precisam dele não apenas para subsistir, mas para atingir 
os mais diversos objetivos pessoais e profissionais, terem sucesso e serem bem-
sucedidas. Nessa interdependência, as organizações dependem inevitavelmente das 
pessoas para atingir seus objetivos globais e estratégicos, produzir bens e serviços, 
atender os clientes e competir nos mercados. Ou seja, ambas as partes dependem 
uma da outra. 
Vale ressaltar que para falar de interdependência entre organizações e 
pessoas exige que se esclareça que ambas têm objetivos próprios e diferentes, os 
quais nem sempre coincidem e nem sempre são de fácil ajuste. A Figura 3, a seguir, 
apresenta essas diferenças: 
Figura 3: Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas
 
Fonte: Chiavenato (2014). 
Para Lacombe (2005), os fatores tecnologia, situação mercadológica, 
diversidade e tamanho da organização geram graus de incerteza e complexidade que 
variam e exigem que se desenvolvam estratégias com estruturas apropriadas para 
que sejam estimulados comportamentos e atitudes adequados ao alcance dos 
objetivos, tanto nos administradores quanto nos trabalhadores. Lacombe (2005, p. 8) 
 
 
 
 
 
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denomina organização como “um grupo de pessoas que se constitui de forma 
organizada para atingir objetivos comuns”. 
Desta forma vale questionar o fato de como administrar para produzir 
resultados positivos, para que cada trabalhador tenha o conhecimento do seu papel, 
seja cooperador para produzir bons resultados. 
Batitucci (2000) inicia uma discussão sobre as organizações e seus recursos 
humanos questionando como criar e manter um ‘sistema social integrado’ (a 
organização) se ele é estruturalmente formado por componentes de extrema 
variabilidade e diferenciação?”. Como unir, direcionar e delimitar as energias tão 
singulares dos seres humanos? E apresenta quatro elementos essenciais: 
1. Pessoas e suas individualidades. 
2. Um objetivo comum: a integração só é possível quando se consegue 
reunir pessoas em torno de um objetivo comum, conhecido e abraçado, 
para que o paradoxo Individualidade x Trabalho Cooperativo seja 
resolvido. 
3. Divisão do trabalho: segundo aptidões, expectativas e motivações, cada 
pessoa fará a sua parte do todo. 
4. Coordenação e liderança: que organizará a divisão do trabalho e 
ajustará as possíveis disfunções. 
Tanto as empresas quanto as pessoas precisam determinar seus objetivos. 
Para as empresas, a falta de objetivos as deixarão à deriva, sem conseguir elaborar 
um plano estratégico. Para as pessoas, a falta de objetivos levará à geração da 
ansiedade, doenças e desorganizações (LACOMBE, 2005). Assim, cabe aos gestores 
procurar identificar os objetivos das pessoas e da organização, conciliando as metas 
de ambos. 
Pelo menos teoricamente, a maioria das organizações já reconhecem a 
importância das pessoas e da forma como são administradas, para que se alcance o 
sucesso. Embora nem todas consigam, ainda, colocar em prática essa visão, é 
 
 
 
 
 
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inegável o valor que se vem atribuindo ao ser humano no trabalho ao longo das 
últimas décadas. 
 
 
 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E 
GESTÃO DE PESSOAS 
Ao longo do processo histórico, as relações entre empregador e empregado 
vêm se transformando de forma cada vez mais acelerada. No contexto atual, 
principalmente frente às transformações políticas, econômicas, mercadológicas e 
tecnológicas, a rapidez e dramaticidade das mudanças têm exigido que as 
organizações, por via de seus gestores, realizem exercícios de criatividade e coragem 
para enfrentar as mudanças em uma velocidade e magnitudenunca antes imaginadas 
(MARRAS, 2011). 
Assim, de acordo com essa evolução, observa-se que vem ganhando cada vez 
mais relevância o fator humano dentro das organizações, sendo a área de recursos 
humanos uma das áreas empresariais que mais tem sofrido mudanças. 
Em muitas organizações, a expressão Administração de Recursos Humanos 
(ARH) está sendo substituída por Gestão de Pessoas (GP) Gestão do Talento 
Humano, Gestão de Parceiros ou Colaboradores, Gestão de Competências, Gestão 
do Capital Humano, entre outros termos. São terminologias diferentes, com 
tendências ideológicas nítidas, mas todas procuram atender às demandas do atual 
contexto globalizado. 
Nesta primeira unidade, consideramos importante que fiquem esclarecidos os 
diferentes sentidos que os termos Recursos Humanos (RH) ou Gestão de Pessoas 
(GP) podem assumir. Segundo Chiavenato (2014): 
1. RH/GP como função ou departamento: refere-se à unidade operacional como 
prestadora de serviços de recrutamento e seleção, treinamento, remuneração, 
higiene e segurança, benefícios, entre outros. Assume, aqui, a chamada 
função de staff, ou seja, é uma área prestadora de serviços de consultoria 
interna, aconselhamento e informação. 
 
 
 
 
 
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2. RH/GP como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se aos 
procedimentos, ao modo como a organização realiza as atividades de 
recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, entre outras. 
3. RH/GP como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham com as 
pessoas nas organizações: selecionadoras, treinadoras, administradoras, 
engenheiros de segurança etc. 
 
 
 
 
 
 
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A GLOBALIZAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 
Pode-se verificar, pelas informações já apontadas nos tópicos anteriores, que, 
no século XX, ocorreu a estruturação da gestão de pessoas de forma estratégica, 
especialmente a partir do final da década de 90. Nessa época, a ideia de Gestão de 
Pessoas foi diferenciada por alguns autores da área de Administração de Recursos 
Humanos. Segundo Fidelis e Banov (2007), a ideia básica da Gestão de Pessoas está 
em colocar, na relação organização/colaboradores, o foco central para o alcance de 
resultados para a organização, apontando que a relevância, agora, é o fator humano. 
Já se foi o tempo em que pequenas ou grandes empresas estavam 
preocupadas apenas com a concorrência em suas cidades, em suas regiões ou, no 
máximo, em regiões vizinhas. Não apenas no Brasil, mas em todos os lugares, um 
aumento na competição global e nas oportunidades de comercialização, 
impulsionadas pela rápida comunicação via satélite e internet, fazem do mercado um 
espaço com fronteiras cada vez mais estendidas. 
Assim como frisa Dutra (2009, p. 1), atualmente “a organização faz parte de 
um gigantesco ambiente, não controlado por nós e, portanto, estamos todos nós 
dependentes do que acontece ‘lá fora’”. Com turbulências e incertezas presentes, seja 
qual for o tipo e tamanho da organização, todos os esforços deverão ser empenhados 
para o planejamento, organização, direção, liderança, coordenação e controle, com 
uma visão empresarial, ambiental e interativa, a nossa organização e o resto do 
mundo! 
Em face desse contexto e considerando a velocidade acelerada com que o 
mundo vem mudando, as organizações que pretendem se manter no mercado 
precisam encorajar e desenvolver o pensamento estratégico em seus gerentes e 
funcionários. Mais do que nunca, é percebido o valor das pessoas nas organizações. 
Embora seja uma visão bastante propalada hoje, nem sempre ela é reconhecida por 
quem dirige as organizações. As duas frases apresentadas a seguir, retiradas de 
 
 
 
 
 
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Lacombe (2005), refletem, em grande parte, a relevância que uma gestão estratégica 
deveria dar ao seu pessoal. 
O futuro dos seus negócios está nas mãos dos seus empregados (MORITA 
apud LACOMBE, 2005, p. 239). 
Uma empresa é uma entidade do meio social. É constituída de pessoas. O 
resultado de uma empresa depende muito mais do desempenho das pessoas 
do que da excelência de seus manuais ou estruturas de organização 
(BELTRÃO apud LACOMBE, 2005, p. 239). 
A necessidade de um novo modelo de gestão de pessoas ocorreu devido às 
pressões tanto externas quanto internas às organizações. Em termos externos, a 
globalização dos sistemas financeiros, de comercialização e de produção exigiram 
das empresas a adoção de novos pensamentos e modos de lidar com o fator humano. 
O sistema globalizado de produção, com uma concorrência acirrada entre produtos e 
preços, busca parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos 
globais, fazendo que as organizações fiquem mais flexíveis a mudanças para 
atenderem às demandas. 
A necessidade de flexibilidade exigiu uma postura de descentralização das 
decisões, tornando os gestores responsáveis pelos recursos de forma geral, 
humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e de informação (DUTRA, 2009), para 
conseguirem manter as suas vantagens competitivas em termos não apenas 
regionais, mas também internacionais. Nesse movimento, muda-se o perfil dos 
gestores, que devem ser capazes de atuar em um contexto em que a dependência 
da empresa é cada vez maior em relação ao grau de envolvimento e 
comprometimento de seus colaboradores. 
O fator humano como estratégico para as organizações 
Nas fases regidas pela administração científica, ainda seguida por grande parte 
das organizações no mercado brasileiro atual, a preocupação das empresas e dos 
administradores era em relação à focalização no aperfeiçoamento individual por 
processos mecânicos, sendo a qualidade e a produtividade vistas como sinônimos de 
competência e habilidades. Todavia, as céleres mudanças mercadológicas exigiram 
 
 
 
 
 
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que novos modelos de gestão de pessoas surgissem. As pressões externas e internas 
no contexto atual descortinaram, para as organizações, a necessidade do 
planejamento e da organização com base nas pessoas, se desejam alcançar 
comprometimento e motivação por meio de seus colaboradores (FIDELIS; BANOV, 
2007). 
Nesse sentido, o trabalho vem deixando de ser percebido apenas como um 
meio para a sobrevivência ou acúmulo de riquezas, passando a ser visto como um 
meio de autodesenvolvimento pessoal e profissional. As organizações não podem 
mais ignorar essa mudança de perspectiva. 
Dutra (2009, p. 25) indica alguns aspectos para os quais o envolvimento e 
comprometimento dos colaboradores passou a ser crucial: 
 Produtividade e qualidade dos produtos e serviços. 
 Velocidade na internalização de novas tecnologias. 
 Otimização da capacidade instalada. 
 Criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais. 
 Velocidade de resposta para o ambiente/mercado. 
É possível perceber, ainda, que, diante desses fatores cruciais, as empresas foram 
obrigadas a se preocupar com as necessidades e expectativas de seus funcionários. 
Se o mercado globalizado se apresenta como forte pressão externa, os funcionários 
e suas necessidades se constituem como uma pressão vinda de dentro da própria 
organização, exigindo reflexões sobre a gestão de pessoas, mudando o foco do 
pensamento tradicional para um pensamento estratégico: do controle de pessoas 
para o desenvolvimento de pessoas (DUTRA, 2009). Neste caso, fala-se aqui da 
necessidade do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. 
 
 
 
 
 
 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS 
HUMANOS 
As mudanças no ambiente global, que implicam em pressões internas e 
externas à empresa, exigem mudanças organizadas as quais Chiavenato (2014) 
denomina de estratégia organizacional: “a maneira pela qual a empresa se comporta 
diante do ambiente que a circunda, procurando aproveitaras oportunidades possíveis 
do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os negócios” 
(CHIAVENATO, 2014, p. 64). 
A estratégia organizacional procura soluções para as exigências que o 
mercado altamente competitivo apresenta e deve ser baseada em dois tipos de 
análise: 
a) Análise ambiental: é um mapeamento sobre o que há no entorno. E verifica 
as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que se deverão evitar 
ou neutralizar. 
b) Análise organizacional: verifica os pontos fortes e fracos da empresa, quais 
habilidades e capacidades existem ou ainda são necessárias implementar, corrigir ou 
melhorar. 
Com essas análises, a empresa poderá adotar estratégias tanto mais flexíveis 
e ágeis quanto exigir as mudanças ambientais, o que demandará o envolvimento 
global da organização para a elaboração de uma estratégia que responda às 
seguintes questões: o que somos? O que queremos ser? Como fazer? O que fazer? 
Aonde chegar? 
Alinhado ao planejamento estratégico da empresa como um todo, está o 
planejamento estratégico de RH, com a função de contribuir para o alcance dos 
objetivos organizacionais em cada uma de suas áreas e para o alcance dos objetivos 
individuais dos funcionários. Em outras palavras, o planejamento estratégico procura 
uma sintonia entre a busca pelas metas dos negócios e o comprometimento e 
satisfação das pessoas. 
 
 
 
 
 
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Sobre o RH estratégico, Sheppeck e Militello (2000 apud DESSLER, 2003, p. 
15) sustentam que: 
RH estratégico significa admitir a função de RH como uma parceira 
estratégica na formulação das estratégias da empresa, assim como na 
implementação dessas estratégias por meio de uma série de atividades 
consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, seleção, 
treinamento e remuneração de pessoal. 
Marras (2011) indica algumas variáveis contextuais que devem ser motivo de 
transformação das tradicionais práticas de recursos humanos para práticas 
estratégicas de recursos humanos, ou seja, de ARH para AERH. São elas: a 
globalização dos mercados e seus desdobramentos nas organizações, e a mudança 
na filosofia de vida das pessoas, em todos os sentidos da existência humana. Para o 
autor, não é mais possível ao empresário, pensando na lógica do lucro, ignorar as 
seguintes constatações nos dias de hoje: 
 Para otimizar a produtividade, é necessária a “vontade” do trabalhador. 
 Para influir nessa “vontade”, não cabe mais o “capitalismo selvagem”. 
 O trabalhador precisa ter possibilidade financeira de consumir, para não 
quebrar o ciclo produtivo. 
 O querer fazer, o saber fazer e o poder fazer são fatores essenciais para 
manter vantagem competitiva no mercado. 
 É preciso investir a longo prazo em todos os recursos organizacionais, 
especialmente os recursos humanos. 
O desenvolvimento de políticas que influenciem a “vontade” e que reflitam no 
comportamento e produtividade dos trabalhadores dependerá do ambiente 
organizacional que a empresa for capaz de prover. A cultura da empresa deve 
acompanhar as mudanças históricas e conseguir que seus funcionários acompanhem 
o processo, com dinamismo e adaptação ao novo cenário empresarial. 
Essas colocações fundamentais dos autores comentados nesta unidade 
devem ser levadas em conta ao se realizar todas as atividades pertinentes ao RH, 
objetivando maiores índices de qualidade e produtividade, além de redesenhar uma 
 
 
 
 
 
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cultura organizacional que compartilhe crenças e valores entre empresa e 
funcionários, comprometidos com objetivos comuns. 
 
 
 
 
 
 
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 ATIVIDADES ESSENCIAIS EM RECURSOS HUMANOS 
As atividades essenciais de RH fazem parte de um sistema empresarial 
dinâmico, em contínua interação com o ambiente. Segundo Carvalho, Nascimento e 
Serafim (2012), os sistemas que compõem a empresa, como o financeiro, informática, 
compras, marketing, recursos humanos, entre outros, devem ser vistos como 
estratégicos, por buscarem atingir objetivos organizacionais globais. 
Nessa perspectiva, os autores caracterizam o sistema de recursos humanos 
como um sistema aberto (por sua interação constante com o meio), que tem como 
objetivo “enfrentar e superar de forma racional, eficiente e eficaz os inúmeros e 
crescentes desafios do ambiente interno da empresa em questão de gestão adequada 
do contingente disponível” (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012, p. 6). 
Diferentes autores apresentam sistematizações para esclarecer o órgão de 
recursos humanos e as atividades essenciais de ARH, ressaltando a importância de 
as atividades serem realizadas de forma integrada, pois o mau direcionamento de 
uma pode comprometer as demais. 
Vale apontar aqui, as perspectivas de Marras (2011) e Chiavenato (2014), dois 
autores que vêm realizando trabalhos aprofundados e sistemáticos na área de 
ARH/GP. Chiavenato (2014) organiza as funções de ARH em seis processos básicos. 
A saber: 
1. Agregar pessoas. 
2. Aplicar pessoas. 
3. Recompensar pessoas. 
4. Manter pessoas. 
5. Desenvolver pessoas. 
6. Monitorar pessoas. 
Na Figura 4 abaixo, estão indicadas as atividades ou subprocessos referentes a 
cada um dos seis processos: 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4: Processos básicos de gestão de pessoas 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
Marras (2011) afirma que o sistema de ARH é composto por um conjunto de 
subsistemas que, individualmente, será responsável por cada uma das funções da 
ARH e que, dependendo do formato de cada organização, cada uma desenvolverá o 
desenho do seu sistema, que poderá conter os seguintes subsistemas: 
1. Recrutamento e Seleção (R&S). 
2. Treinamento e Desenvolvimento (T&D). 
3. Remuneração ou Cargos e Salários (C&S). 
4. Higiene e Segurança do Trabalho (HST). 
5. Departamento de Pessoal (DP). 
6. Relações Trabalhistas (RT). 
7. Serviços Sociais e Benefícios (SSB). 
 
 
 
 
 
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8. Serviços Gerais (SG) etc. 
9. Nas próximas unidades, trataremos de alguns desses subsistemas, 
especialmente daqueles que, sob a nossa perspectiva, são essenciais para o 
desenvolvimento de políticas e práticas de gestão de pessoas em uma 
empresa organizada. 
 
 
 
 
 
 
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VÍDEO DE APOIO 
Assista à entrevista de Mário Sérgio Cortella, filósofo, professor, consultor, que 
fala sobre o novo gestor de pessoas que interessa às organizações. Ele é autor 
do livro Vida e Carreira: um Equilíbrio Possível?, em parceria com Pedro Mandelli. 
TÍTULO 1: O NOVO GESTOR DE PESSOAS 
Disponível em:<https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg>. Acessado 
em 13 de março de 2023. 
 
No próximo vídeo O Beduka Profissões procura trazer uma visão de mercado 
clara, prática e real de cada profissão. 
O mercado de trabalho está bastante aquecido para o profissional de Recursos 
Humanos, principalmente com a crise econômica que exige das empresas uma 
gestão mais eficiente das equipes, a fim de elevar a produtividade. Esse 
profissional também desenvolve e gerencia planos de carreira nas empresas, 
elabora planos de recrutamento, seleção, avaliação, treinamento de pessoal e 
muito mais. Confira as dicas valiosas do Edson Durão, que é Consultor em Gestão 
de Pessoas, Estruturação de RH e Gestão por Competências pela Negocial RH. 
 TÍTULO 2: O PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS 
Disponível em:< https://www.youtube.com/watch?v=3mXoOojqvDw>. Acessado 
em 13 de março de 2023. 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg
 
 
 
 
 
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MATERIAIS DE APOIO 
Texto 1 
CLASSIFICAÇÃO DOS PAPÉIS GERENCIAIS DE RH 
 
Para uma melhor compreensão do papel de RH nas organizações é importante 
entender como as empresas estão mudando e as tendências que estão fazendo com 
que as mudanças ocorram (DESSLER,2003). Aparentemente, o questionamento que 
Ulrich (1998) faz no início de sua obra traduz esta preocupação: as empresas que 
desejam ser competitivas já identificaram os desafios organizacionais a serem 
considerados por seus gestores? 
O RH dispõe de um enorme potencial para melhorias e uma formidável 
oportunidade para as mudanças, mas como transformar a área de mero agente 
passivo para agente ativo e de mero agente reativo para agente proativo? Para 
Bohlander et al (2003) competir por meio de pessoas é apenas um suporte às ações 
gerenciais. A gestão de RH verdadeira deve ajudar a mesclar vários aspectos no 
gerenciamento organizacional, equilibrando suas forças para atender às diversas 
demandas competitivas. 
De acordo com Lawler III et al (2006) a competição global, a tecnologia da 
informação, os novos conhecimentos, o aumento da qualificação profissional e uma 
série de outras modificações no ambiente empresarial estão obrigando as 
organizações a avaliar, constantemente, suas operações. As empresas estão 
adotando novas tecnologias, mudando suas estruturas e melhorando seus processos 
de trabalho para responder à demanda e às necessidades de sua base de clientes. 
Uma das tarefas fundamentais dos profissionais de RH é avaliar as mudanças 
nos meios econômico-social, tecnológico e político para elaborar estratégias de 
crescimento na empresa. Dentro desta perspectiva, a tendência vem sendo a 
consolidação do conhecimento como uma das principais fontes geradoras de 
 
 
 
 
 
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vantagens competitivas, em razão, principalmente, das fortes pressões por 
diferenciação (BECKER et al, 2001). 
Sendo assim, a gestão do capital humano deve ser uma parte importante da 
estratégia de qualquer corporação. O papel desempenhado pelo RH, com foco 
tradicionalmente administrativo e profissional, dedicado apenas ao gerenciamento de 
benefícios e de atividades rotineiras, como folha de pagamentos e outras funções 
operacionais, vem passando de uma simples função de manutenção dos registros 
para uma reconhecida posição de parceira estratégica (FERRIS; JUDGE, 1991). 
Tendo como base o estudo evolutivo da função e as perspectivas de mudança 
e desafios competitivos enfrentados pela área, Lawler III et al (2006) desenvolveu 
uma linha de pensamento para descrever quais papéis o RH desempenha nas 
organizações: 1. Papel usual da gestão de RH, voltado para o atendimento das 
necessidades de controle e custo e cumprimento dos objetivos e planejamento; 2. 
Papel de parceria de negócios, que enfatiza a flexibilidade na execução das tarefas, 
desenvolvimento pessoal e organizacional em consonância e redesenho das 
capacidades e competências; e 3. Papel de parceria estratégica, que permite que o 
RH participe da formulação e implementação da estratégia empresarial (Quadro 2). 
Como se pode verificar, a área de RH é muito sensível às mudanças que 
ocorrem no ambiente, mas será que, apenas por isso, ela deveria ser considerada 
estratégica? Somente pelo fato das pessoas serem, hoje, fundamentais na busca de 
vantagem competitiva e na criação de valor já leva a uma concepção de administração 
estratégica de RH? Truss e Gratton (1994, p.663) definem a administração estratégica 
de RH como “a união da administração de recursos humanos com as metas e 
objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver 
culturas organizacionais que encorajam a inovação e flexibilidade”. 
Guest e Hoque (1994) advertem que as estratégias do negócio e as políticas 
de pessoal devem estar integradas entre si e os valores dos gerentes de linha devem 
estar suficientemente alinhados com a filosofia de pessoal para assegurar a 
implementação do sistema de gestão de RH estratégico. Isto significa dizer que a 
 
 
 
 
 
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função de RH assume a responsabilidade pela formulação e implementação das 
estratégias da empresa (YOUNDT et al, 1996). Se o foco da estratégia corporativa é 
criar vantagem competitiva sustentável, o da estratégia de RH é igualmente nítido e 
consiste em maximizar a contribuição do capital humano para o mesmo objetivo, gerar 
valor para os stakeholders. 
Para ser um parceiro estratégico, os executivos precisam ter conhecimento das 
estratégias de negócios, desenho e mudança organizacional e precisam saber como 
integrar as práticas de RH a estas estratégias para que possam suportar os desenhos 
organizacionais. O futuro da função de RH nas organizações é incerto. Efetivamente, 
deparando-se com essas mudanças, RH tem que focar em quanto ele pode agregar 
de valor na empresa e quais os resultados que isso pode gerar (LAWLER III et al, 
2006). 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1: Quadro 2- Papéis da gestão de RH.
Fonte: Baseado em Lawler III et al, 2006, p.3. 
 
 
 
 
 
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Métodos 
Adotou-se, portanto, um estudo de caráter qualitativo com natureza descritiva. 
Para Martins (2006) este tipo de avaliação é caracterizado pela descrição, 
compreensão e interpretação de fatos. Já para Selltiz et al (1965), seu planejamento 
precisa ser suficientemente flexível, de modo a permitir a consideração de diferentes 
aspectos acerca de um mesmo fenômeno. 
 Gil (2002) argumenta que este tipo de pesquisa possui como objetivo 
primordial o relato das características de determinada população/fenômeno ou, então, 
o estabelecimento das relações entre as variáveis para melhor entendimento do 
problema. Desta forma, utilizou- se o método de múltiplos casos, que Segundo Yin 
(2005) é adequado para as situações em que se colocam questões do tipo “como” e 
“por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e 
quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum 
contexto da vida real. 
Para Martins (2006) o método do estudo de caso é uma investigação empírica 
que pesquisa fenômenos dentro de seu próprio contexto (pesquisa naturalística), 
onde o pesquisador não tem controle sobre eventos e variáveis, ou seja, busca 
apenas apreender a totalidade de uma situação, compreendê-la e interpretá-la para 
criativamente descrever a complexidade de um objeto delimitado, o que contribui de 
forma relevante para o desenvolvimento de estudos investigativos. 
As informações de campo foram coletadas por meio de uma pesquisa survey 
(aplicação de questionários e realização de entrevistas com os gestores de RH das 
usinas). As práticas de RH utilizadas para análise foram abordadas mediante a 
consideração de três seções presentes no questionário traduzido do estudo de Lawler 
III et al (2006), professor da Marshal School of Business – Southern California 
University: os recursos humanos que compõem a organização, as iniciativas 
estratégicas organizacionais e as mudanças nas funções de RH. 
 
 
 
 
 
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Estas seções apresentaram oito temas centrais que foram focos de análise: o 
papel do RH e suas atividades, as decisões para recursos/talentos, o desenho da 
função, a terceirização, a tecnologia da informação, os processos de análises e 
métricas, as habilidades de recursos humanos e, por último, a efetividade da área. 
Por fim, para interpretar os dados utilizou-se a análise de conteúdo. Freitas e 
Janissek (2000) afirmam que a técnica de análise de conteúdo permite o 
aprofundamento dos significados das ações e relações humanas, permite ir além do 
que se tem como resultado claro e manifesto, pôde-se obter por inferência até mesmo 
aquilo que o entrevistado deixou subentendido. 
Análise dos resultados 
Ao deparar com as informações obtidas dos questionários devidamente 
tabulados e das entrevistas transcritas pode-se identificar características, que em 
certos aspectos diferenciam as organizações uma das outras, especialmente pelo 
nível de conhecimento de RH e/ou grau de adoção de determinadas práticas.Quando 
foram consideradas algumas particularidades organizacionais se tornou possível 
compreender melhor a realidade da gestão de RH do setor sucroalcooleiro. No Figura 
2, Quadro 3, seguem as análises descritivas e comparativas dos três casos 
selecionados. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2: Quadro 3 - Descrição das usinas. 
USINA DESCRIÇÃO 
 
 
 
 
USINA A 
 61 anos de atuação no mercado; 
 3800 funcionários; 
 Compõe um grupo de 7 usinas, no entanto, há 3 unidades 
administrativas com processos gerenciais independentes, 
inclusive esta unidade; 
 Capacidade de moagem: 3,8 milhões de toneladas; 
 Faturamento de R$206 milhões na safra 2007/08; 
 Produção: 207 toneladas de açúcar e 156 mil litros de 
álcool (anidro e hidratado). 
 Quadro de RH com 66 funcionários. 
 
 
 
 
 
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USINA B 
 77 anos de atuação no mercado; 
 5000 funcionários; 
 O grupo de 4 usinas é coordenador por esta unidade 
(centro de serviços compartilhados); 
 Capacidade de moagem: 8,8 milhões de toneladas; 
 Faturamento de R$310 milhões na safra 2007/08; 
 Produção: 187 toneladas de açúcar e 209 mil litros de 
álcool (anidro e hidratado). 
 Quadro de RH com 35 funcionários. 
 
 
 
 
USINA C 
 71 anos de atuação no mercado; 
 8600 funcionários; 
 O grupo de 3 usinas é coordenador por esta unidade 
(centro de serviços compartilhados) e 1 escritório 
administrativo em São Paulo; 
 Capacidade de moagem: 10,3 milhões de toneladas; 
 Faturamento de R$500 milhões na safra 2007/08; 
 Produção: 331 toneladas de açúcar e 366 mil litros de 
álcool (anidro e hidratado). 
 Quadro de RH com 20 funcionários 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para identificar o papel de gestão que o RH desempenha é necessário 
compreender as iniciativas estratégicas e as políticas e práticas adotadas por cada 
usina. Isto possibilita analisar as diferenças e semelhanças entre cada uma delas. 
Sendo assim, fez-se uma descrição das práticas de gestão de RH destas usinas 
considerando o grau de importância dado a cada atividade proposta pelo estudo de 
Lawler III et al (2006). 
O procedimento para a descrição destes casos obedeceu a seguinte estrutura: 
I) foram selecionados os dados respondidos pertinentes a cada seção do questionário 
(estrutura de análise semelhante à Lawler III et al, 2006) e depois acrescentadas as 
informações obtidas na entrevista com o gestor de RH; II) foram descritas as usinas; 
e III) foram apontadas semelhanças e diferenças entre a gestão de RH das usinas. 
Cabe ressaltar que os respondentes dos questionários e os participantes das 
entrevistas foram os mesmos em cada usina. 
 
Iniciativas estratégicas 
Os recursos humanos organizacionais estão inseridos em um ambiente 
organizacional tão turbulento quanto o ambiente competitivo do próprio mercado onde 
as usinas se encontram. Isso mostra a grande necessidade, hoje, das empresas 
proporem novas iniciativas estratégicas que possam mudar sua competência, o modo 
como o RH é gerenciado, suas expectativas e as relações com seus empregados. O 
Figura 3, Quadro 4, mostra o foco estratégico das usinas estudadas. 
As similaridades observadas nos três casos referem-se às iniciativas voltadas 
para a liderança em custos (desempenho organizacional), para a qualidade 
(qualidade e velocidade) e para as estratégias de capital humano para obtenção de 
vantagem competitiva (estratégias baseadas em conhecimento). No entanto, 
destacam-se também, grandes diferenças entre elas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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• A usina A se volta para as atividades estratégicas percebidas como 
extremamente importantes para a empresa, ou seja, possui um processo de 
transformação mais específico e com baixa complexidade, concentrado em apenas 
duas iniciativas; 
• Nas usinas B e C os processos de mudança organizacional se 
apresentam respectivamente, com média e alta complexidade, pois são relacionadas 
diversas iniciativas estratégicas importantes (8 e 11); 
• A usina C possui e precisa de um maior esforço no atendimento das 
necessidades estratégicas organizacionais, haja vista a maior relação entre o número 
de empregados supervisionados por cada funcionário de RH, o que não ocorre nas 
usinas A e B. Isso sem considerar a maior complexidade (número de iniciativas 
estratégicas). 
 Portanto, pode-se destacar em um primeiro momento um maior envolvimento 
das usinas B e C com estratégias mais modernas tendo em vista sua complexidade. 
Figura 3: Quadro 4 - Diferenças entre o foco estratégico das usinas. 
USINA FOCO ESTRATÉGICO CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS 
 
 
USINA A 
 
 Qualidade e velocidade; 
 Desempenho organizacional. 
 Foco restrito de atuação estratégica; 
 Direção tem foco restrito de cobrança do RH, voltado 
apenas para os resultados obtidos; 
 Baixa complexidade: 6 iniciativas estratégicas; 
 58 empregados /funcionário de RH. 
 
 
 
USINA B 
 Estratégia baseada em informação; 
 Estratégia baseada em conhecimento; 
 Core−business; 
 Desempenho organizacional; 
 Qualidade e velocidade; 
 Crescimento. 
 Não possui especificidade estratégica de atuação 
 Direção tem foco amplo de cobrança do RH, voltado 
para os resultados obtidos e desenvolvimento 
(Planejamento Estratégico); 
 Média complexidade: 8 iniciativas estratégicas; 
 143 empregados / funcionário de RH. 
 
 
USINA C 
 
 Estratégia baseada em conhecimento; 
 Estratégia baseada em informação; 
 Desempenho organizacional. 
 Média especificidade estratégica de atuação; 
 Direção tem foco médio de cobrança do RH, voltado 
para os resultados obtidos e desenvolvimento; 
 Alta complexidade: 11 iniciativas estratégicas; 
 430 empregados / funcionário de RH. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O papel de RH e suas atividades 
O foco deste tópico está vinculado ao aprendizado, ou seja, seu maior objetivo 
é aprender em que extensão a função de RH está se tornando um parceiro 
estratégico, se esta é uma realidade para as usinas estudadas e para o setor 
sucroalcooleiro em geral e qual desenho organizacional das práticas de RH está 
associado a esta parceria estratégica. Por causa da dinamicidade do ambiente dos 
negócios é razoável e natural esperar que a ênfase da função de RH em meio a uma 
variedade de papéis e atividades tenha mudado. 
O interesse reside em descobrir, se o aumento de atenção dado aos serviços 
estratégicos, como o desenho e desenvolvimento organizacional, está afetando a 
percepção de efetividade da função de RH. Quanto tem aumentado ou diminuído a 
atenção dada às atividades tradicionais de RH: planejamento, compensação, 
recrutamento, seleção e sistemas de informação de RH? Afinal, o RH está 
trabalhando de modo mais estratégico ou não? 
Figura 4: Porcentagem de tempo gasto com as atividades de RH nas usinas nos últimos 
anos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quando se visualiza a Figura 4, observa-se uma forte diminuição do tempo 
gasto com as atividades de administração de contratos, não pelo fato de haver um 
processo de terceirização forte, porque isso não acontece de forma considerável em 
nenhuma empresa, mas sim, pela necessidade de dedicação maior às atividades de 
parceria estratégica e desenvolvimento de sistemas e práticas de RH, grandemente 
aumentadas. 
 Nota-se também, que há algumas inconsistências entre as informações 
passadas pelos gestores das usinas. O aumento no tempo gasto pelo RH nas 
atividades de parceria estratégica da usina A para atender apenas dois focos 
estratégicos: qualidade e velocidade e desempenho organizacional (Quadro 4) é 
maior que o tempo gasto pelas outras duas usinas, B e C, que possuem iniciativas 
estratégicas mais complexas e aumentaram seu gasto em apenas 10%. 
Pode-se questionar, também, serealmente seria possível que a usina B 
apresentasse a 5-7 anos atrás apenas 15% de todo seu tempo gasto com as 
atividades transacionais do RH? De certa forma, esta foi a única usina que não 
apresentou mudanças no quadro gerencial de RH no período analisado, o que 
ocorreu com a usina A e C (2005 e 2006, respectivamente). Outra questão curiosa se 
trata do maior tempo gasto com atividades de desenvolvimento que com atividades 
de provisão dos serviços de RH nos três casos. 
Já quando se compara os dados do Figura 5, Quadro 5 pode-se visualizar 
algumas mudanças comuns que estão acontecendo no foco das atividades de RH 
das usinas nos últimos 5-7 anos: sistemas de informação de RH, ações afirmativas, 
registros de pessoas empregadas, compensação, planejamento de RH, planejamento 
estratégico e desenvolvimento organizacional (os três últimos itens estão 
relacionados à orientação estratégica do RH na usina e correspondem ao critério 
desenho e desenvolvimento). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 5: Quadro 5 - Foco das atividades de RH nas usinas nos últimos 5-7 anos 
USINA 
FOCO DAS ATIVIDADES 
(últimos 5−7 anos) 
CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS 
 
 
USINA A 
 Desenho e desenvolvimento; 
 Métricas; 
 Sistemas de informação em RH; 
 Relações sindicais. 
 Maior abertura de espaço para as organizações sindicais 
e necessidade de mensuração dos resultados financeiros 
de RH; 
 InconSiStência: desenho e desenvolvimento. 
 
 
 
USINA B 
 
 Desenho e desenvolvimento; 
 Compensação e benefícios; 
 Recrutamento e seleção; 
 Sistemas de informação em RH. 
 Mudança estrutural em RH e elaboração do planejamento 
estratégico; criação e desenvolvimento interno dos 
sistemas de informação (personalizados); avaliação de 
desempenho por meio de indicadores; profissionalização da 
seleção e equalização de cargos 
e salários. 
 
 
USINA C 
 Desenho e desenvolvimento; 
 Compensação e benefícios; 
 Sistemas de informação em RH; 
 Relações sindicais. 
 Políticas de remuneração variável, maior processo de 
aproximação, relacionamento e negociação sindical e o suporte 
para concretização da estratégia; 
 InconSiStência: desenvolvimento dos empregados e 
treinamento. 
Sendo assim, uma atividade em particular chama atenção: a recente e cada 
vez mais comum, prática de inserção das ações afirmativas nas atividades principais 
do RH das organizações em geral. Todas as usinas atribuem uma mudança grande 
no foco das atividades voltadas para concessão de oportunidades a menores 
aprendizes e portadores de necessidades especiais. 
Por último faz-se menção aos aspectos legais e regulatórios, com destaque 
para o registro de pessoas empregadas. Mesmo apesar da grande diminuição na 
porcentagem de tempo gasto com a execução destas atividades de RH nos últimos 
5-7 anos, todas as usinas permaneceram com o mesmo nível de atenção ou foco. 
Contudo, é importante destacar as duas grandes inconsistências quando 
comparadas as respostas dos questionários e discursos dos gestores. A primeira se 
refere à grande importância atribuída pelo gestor da usina A ao desenho e 
desenvolvimento, que não reflete o foco estratégico organizacional e em nenhum 
momento é identificada em suas características gerenciais. A segunda relata uma 
baixa mudança de foco nas atividades relacionadas ao desenvolvimento dos 
funcionários da usina C, o que não confirma a declaração do gestor de RH: “há uma 
alta orientação para as atividades de desenvolvimento dos funcionários, um dos 
elementos estratégicos mais importantes no processo de crescimento da usina”. 
 
 
 
 
 
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O Quadro 6 mostra em quais atividades estratégicas o RH é mais atuante. 
Desta forma, quando se compara os dados percebem-se grandes diferenças na 
atuação do RH nas atividades estratégicas das usinas estudadas. 
Pode-se perceber que a usina A possui um departamento de RH atuante, no 
entanto, quando se confronta alguns dados, como o caso da falta de percepção e 
flexibilidade dos líderes do negócio para integração do RH nas atividades 
estratégicas, há apenas uma caracterização do discurso e não da prática gerencial. 
Mesmo assim, não se pode dizer que o RH não atua nas atividades estratégicas, ela 
o faz, porém com menor intensidade; apenas quando chamada para isso. 
Já quando se analisa a usina B, pode-se descrever uma atividade voltada para 
a parceria estratégica prática, pois várias mudanças são realizadas, formuladas, 
gerenciadas pela área. A usina C também atua em algumas atividades estratégicas, 
como no processo de condução de mudanças. Esta atividade caracteriza o esforço 
de implantação, que fica a critério da área após a formulação ou desenvolvimento da 
estratégia. O detalhe importante: a empresa participa apenas quando a diretoria 
permite. 
Figura 6: Quadro 6 - Atuação do RH nas atividades estratégicas organizacionais. 
USINA 
ATUAÇÃO DO RH NAS ATIVIDADES 
ESTRATÉGICAS 
CRITÉRIOS UTILIZADOS PARA CLASSIFICAÇÃO 
 
USINA A 
 Foco incipiente ou nenhum foco na 
construção de uma parceria estratégica. 
 Participação condicionada a necessidade e 
flexibilidade dos líderes do negócio (grande 
limitação). 
USINA B 
 Foco de moderado a alto na construção de 
uma parceria estratégica. 
 Mudanças são propostas, gerenciadas e 
implementadas pela área de RH. 
 
USINA C 
 Foco diretamente voltado para a parceria de 
negócios (suporte às atividades estratégicas 
organizacionais). 
 Ajuda na condução e implantação dos processos de 
mudança. 
 
A Figura 7, Quadro 7 mostra as atividades estratégicas do RH atualmente. O 
que se pode notar é um moderado foco nas atividades de manutenção do banco de 
dados estratégicos de talentos. Nas demais atividades são apresentadas muitas 
diferenças. A usina A possui um foco estratégico voltado para o suporte de RH à 
diretoria no processo de tomada de decisão e mudança, na usina B se destaca a 
estratégia de capital humano integrada à estratégia de negócios e na usina C 
 
 
 
 
 
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encontra-se um foco estratégico direcionado para o suporte, gestão e condução das 
mudanças organizacionais. 
Figura 7: Quadro 7 - Atividades estratégicas de RH nas usinas 
USINA ATIVIDADES ESTRATÉGICAS DE RH CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS 
 
 
USINA A 
 Proporciona suporte analítico para as 
tomadas de decisão de negócios e 
proporciona dados de RH para suporte à 
gestão das mudanças. 
 Função gerencial em que prevalece às atividades de 
gestão tradicional voltadas especificamente para 
apresentação de resultados e negociações sindicais. 
 
 
USINA B 
 
 A estratégia de capital humano é integrada a 
estratégia de negócios. 
 Programa de desenvolvimento gerencial e de 
liderança que incluiu as atividades de alinhamento 
cultural e estratégico 
organizacional. 
 
 
USINA C 
 Proporciona dados de RH para suporte à 
gestão das mudanças, conduz processos de 
mudança e toma decisões sobre gestão do 
capital humano baseado em informações, 
dados objetivos. 
 
 “Não há uma participação do RH nas atividades de 
formulação estratégica, apenas nas ações tomadas 
pelo RH para sua concretização” 
O Quadro 7 apresenta um exame das mudanças, ou seja, busca analisar que 
caminho vem sendo seguido na organização das funções de RH para aumentar o 
valor que elas proporcionam. O desenho das funções de RH nas usinas opera, 
atualmente, em grande extensão, voltado para as atividades de eficiência dos 
recursos e, a maior importância para o futuro está pautada no desenvolvimento cada 
vez mais intenso destas mesmas atividades. 
O grande destaque está na composição das atividades realizadas pela equipe 
de serviços da usina B, que considerada uma grande participação de outros 
departamentos funcionais no desenvolvimento dos sistemas e políticas de RH. Além 
disso, há em moderada extensão, apoio do RH nos negóciose reconhecimento da 
expertise proporcionada pelo processo de terceirização. 
Nota-se também baixo interesse em as atividades de desenvolvimento dos 
talentos, que se apresenta pequena extensão nas usinas A e B e não possui 
perspectiva futura, com exceção da usina C, que planeja contratar profissionais 
seniores de fora da organização. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 8: Quadro 8 - Desenho das funções de RH nas usinas 
USINA 
FUNÇÕES DE RH 
(atual) 
FUNÇÕES DE RH 
(importância para o futuro) 
 
 
USINA A 
 
unções de RH direcionadas em enorme extensão 
para eficiência dos recursos (baixo custo dos 
serviços de RH). 
 

 
 
ficiência de recursos e descentralização 
 
 
USINA B 
 
unções de RH baseadas em: equipes de serviços, 
descentralização, eficiência de recursos e 
tecnologia da informação. 

 
 
quipe de serviços em RH e eficiência de recursos 
 
 
USINA C 
 
unções de RH baseadas enormemente nas 
equipes de serviços e em grande extensão para 
a eficiência de recursos. 

 
 
quipe de serviços em RH e eficiência de recursos 
 
O Quadro 8 mostra as diferentes avaliações e visões das usinas para os 
critérios: desenvolvimento de talentos, terceirização dos serviços, tecnologia da 
informação, sistemas de análise e métricas de RH, satisfação com as habilidades de 
seus profissionais e, por último, satisfação geral com o departamento. 
Figura 9: Quadro 9 - Avaliação dos demais critérios para classificação do papel de 
RH das usinas. 
 
USINA A 
 
USINA B 
 
USINA C 
 
 
RECURSOS E 
TALENTOS 
Apenas os líderes de RH têm um 
bom entendimento sobre onde e 
por que o capital humano faz a 
grande diferença. 
Líderes de RH conectam 
assuntos de capital 
intelectual à estratégia de 
negócios. 
Líderes possuem um bom 
entendimento sobre onde e por 
que o capital humano faz a 
grande diferença. 
 
TERCEIROS 
Terceiriza parcialmente as 
atividades de recrutamento. 
Terceiriza parcialmente as 
atividades de seleção e ações 
afirmativas. 
Terceiriza as atividades de 
treinamento gerencial. 
 
 
 
TI 
 
 
Sistema de TI muito 
desenvolvido. 
Sistema de TI menos 
desenvolvido (programas são 
desenvolvidos internamente 
e ainda não estão 
integrados). 
 
 
Sistema de TI medianamente 
desenvolvido; centralizado. 
 
 
 
ANÁLISES E 
MÉTRICAS 
Conduz análises de custo 
benefício, coletam indicadores e 
analisam comparativamente 
dados de outras empresas. 
A maioria dos processos 
estão sendo construídos, 
mesmo sendo de grande 
importância. 
Medem o impacto empresarial de 
programas de RH, coletam 
indicadores e analisam 
comparativamente dados de 
outras empresas. 
 
 
 
 
 
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HABILIDADES 
61 a 80% dos 
profissionais/gestores de RH 
apresentam as habilidades 
necessárias (Habilidades 
técnicas, administrativas e de 
mensuração). 
81 a 99% dos 
profissionais/gestores de RH 
apresentam as habilidades 
necessárias (Dinâmica 
organizacional). 
81 a 99% dos 
profissionais/gestores de RH 
apresentam as habilidades 
necessárias (Habilidades 
técnicas e de mensuração). 
EFICÁCIA 
Satisfação geral de 80% das 
necessidades apresentadas. 
Satisfação geral de 70% das 
necessidades apresentadas. 
Satisfação quase total das 
necessidades apresentadas. 
 
Classificação dos papéis de RH 
Usina A 
Visualiza-se na usina A um papel de gestão usual de RH em que se pode notar 
algumas atividades de parceria de negócios. O que prevalece, no entanto, são as 
preocupações do gestor em atender as iniciativas estratégicas da empresa: qualidade 
e liderança de custos. De acordo com as mudanças ocorridas nas atividades de RH, 
verifica-se um foco estratégico que objetiva dar suporte analítico para tomada de 
decisão e gestão das mudanças (Figura 10). 
Percebe-se, portanto, uma tendência em direção a adoção de atividades que 
relacionam desempenho e também a capacidade de mudança: avaliar a prontidão 
organizacional, desenhar a estrutura e planejar e implementar a estratégia. O RH, 
neste caso, possui um baixo número de pessoas nas áreas corporativas (gerentes e 
profissionais de RH) e um padrão cultural inflexível, que não evolui para adaptar-se a 
necessidade de visão estratégica. 
Figura 10: Papel da gestão de RH na usina A. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Usina B 
A usina B possui um papel de parceria dos negócios, em que se pode notar 
muitas atividades de parceria estratégica e uma transição forte para esse novo papel. 
Não existe nesta empresa uma especificidade estratégica, há uma preocupação 
moderada em todas as iniciativas: crescimento, negócio central, qualidade e 
velocidade, estratégia baseada em informação, estratégia baseada em conhecimento 
e desempenho organizacional. Desta forma, de acordo com as mudanças ocorridas 
nas atividades de RH, verifica-se uma estratégia de capital humano integrada à 
estratégia de negócios (Figura 11). 
Percebe-se, assim, uma tendência em direção a adoção de atividades que 
relacionam o desenho e desenvolvimento (planejamento de RH, planejamento 
estratégico, desenvolvimento e desenho organizacional) e também avalia a prontidão 
da organização para implementar estratégias, ajuda no desenho dos critérios para o 
sucesso estratégico e ajuda a planejar e implementar a estratégia. O RH, neste caso, 
possui um número moderado de pessoas nas áreas corporativas (gerentes e 
profissionais de RH) e um padrão cultural flexível, que se evolui constantemente para 
adaptar à necessidade de visão estratégica. 
Figura 11: Papel da gestão de RH na usina B. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Usina C 
Quando se trata da usina C, nota-se que esta possui um papel de parceria dos 
negócios, em que se pode notar uma leve atuação ainda consistente nas atividades 
usuais e uma leve tendência de transição para o papel de parceria estratégica. No 
caso específico desta empresa, as especificidades estratégicas se referem à 
estratégia baseada em informação, estratégia baseada em conhecimento e 
desempenho organizacional. Desta forma, prevalece às preocupações do gestor de 
RH em atender esta necessidade. De acordo com as mudanças ocorridas, verifica-se 
um foco estratégico que objetiva conduzir os processos de mudança e proporcionar 
dados de RH para suporte à gestão de mudanças (Figura 12). 
Percebe-se, assim, uma tendência em direção a adoção de atividades que 
relacionam o desenho e desenvolvimento (planejamento de RH, planejamento 
estratégico, desenvolvimento e desenho organizacional) e também ajuda a desenhar 
a estrutura organizacional para implementar estratégias, ajuda no desenho dos 
critérios para o sucesso estratégico e ajuda a planejar e implementar a estratégia. O 
RH, neste caso, possui um número moderado de pessoas nas áreas corporativas 
(gerentes e profissionais) e um padrão cultural com flexibilidade moderada, que 
apresenta algumas evoluções para se adaptar à necessidade de visão estratégica. 
Figura 12: Papel da gestão de RH na usina C. 
 
 
Considerações finais 
 
 
 
 
 
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 O movimento em direção a administração profissionalizada pressiona as 
usinas a adotarem modelos de gestão cada vez mais dinâmicos e estratégicos de RH, 
mas isso não significa que elas estejam atuando dessa forma no ambiente 
organizacional. Observa-se pelos resultados da pesquisa que as usinas apresentam 
papéis gerenciais divergentes, diferenciados apenas pelo nível de instrução e/ou grau 
de adoção a determinadas práticas. 
Mesmo com o processo de expansão do setor, a maioria das usinas, no 
entanto, não têm ainda uma visão estratégica voltada para a implantação de sistemas 
de gestão, em especial do RH. Muitas delas administram a área conforme o modelo 
antigo de departamento pessoal, que tem uma função mais burocrática de orientação 
para os serviços transacionais. Ummodelo eficiente de gestão de pessoas, que 
atenda as demandas geradas pela profissionalização e competitividade do setor vai 
muito além disso, e englobam as atividades de conexão do capital humano a 
estratégia de negócios da empresa. 
Atividades como a identificação ou desenho de opções estratégicas, 
planejamento para implementação da estratégia, avaliação da prontidão 
organizacional para implementação estratégica, desenho da estrutura organizacional 
e trabalho conjunto com a diretoria empresarial são as novas funções estratégicas do 
RH. É desta maneira que se constrói um ambiente favorável para as mudanças e, 
possivelmente, se cria condições para uma maior contribuição da área (criação de 
valor). 
Constata-se também, que o maior desafio para a implantação do papel de 
parceria estratégica é a dificuldade de mudança dos valores gerenciais presentes nas 
usinas, que possuem ainda, em sua grande maioria, uma administração tradicional e 
familiar. Isto relata um problema que ainda se apresenta muito comum no setor: como 
convencer ou mostrar para a diretoria a importância de se gerenciar estrategicamente 
as pessoas da organização? 
A confiança é o ponto que merece maior destaque no processo de 
desenvolvimento estratégico de RH. Há certa rigidez e resistência da diretoria com 
relação à participação do RH nas atividades de gerenciamento estratégico do 
negócio. Portanto pode-se verificar que, embora estas sejam usinas que compõem o 
 
 
 
 
 
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grupo das maiores produtoras nacionais de açúcar e álcool, ainda não apresentam 
estruturas gerenciais totalmente interdependentes e que muitas vezes têm na 
resistência o principal fator limitador de desenvolvimento e competitividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Texto 2 
Material disponível em:< https://pt.slideshare.net/130682/marketing-e-
recursos-humanos-22209081>. Acessado em 13 de março de 2023. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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