Livro Unidade II - Sustentabilidade

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Sustentabilidade 
 
 
Unidade II 
 
 
Profa. Karen Gimenez 
 
 
 
 
 
 
Apresentação do professor-autor 
Karen Gimenez, 53 anos, 35 de experiência profissional, nascida em São Paulo e 
residente em Cotia (SP). 
• Formação 
Jornalista pela FMU/Fiam, Bacharel em Geografia pela USP (com ênfase na área 
ambiental), especialista em Estratégia Empresarial pela UniNove. Certificada como 
Master Coach, Master em PNL e Coach em Inteligência Financeira. 
• Lugar institucional 
Atua como professora de pós-graduação na UNIP, desde agosto de 2015, 
lecionando nos cursos de Engenharia Logística, Psicologia Organizacional, 
Departamento Pessoal, Psicologia Positiva e Inteligência Emocional, Gestão de 
Projetos e Inteligência de Mercado. 
Entre as disciplinas ministradas atualmente ou já ministradas estão: Coaching em 
Logística, Coaching e Treinamento, Liderança do Futuro, Negociação e 
Interdisciplinaridade, Gestão do Conhecimento, Comunicação no Ambiente 
Empresarial, Negociação e Administração de Conflitos e Liderança Positiva. 
É também pesquisadora associada do NACE – Escola do Futuro – USP 
• Trajetória profissional 
Iniciou sua carreira como jornalista na mídia tradicional atuando em veículos como 
Jornal Folha de S. Paulo, O Estado de S. Paulo, Revista Superinteressante e 
revistas técnicas na área industrial e de ciência durante doze anos. 
Migrou para as áreas de Comunicação Empresarial, Responsabilidade Social e 
Sustentabilidade nas quais atuou por mais doze anos trabalhando tanto para 
organizações da Sociedade Civil (Programa Universidade Solidária, Instituto Ethos, 
Fundação Odebrecht, Instituto Holcim, Holcim Foundation for Sustainable 
Construction, WWF, Fundação Nacional da Qualidade), quanto para o Setor Público 
(Ministério da Agricultura e Instituto Nacional de Meteorologia) e empresas privadas 
dos setores energético, mineração, alimentícia e transporte, especializando-se em 
Gerenciamento de Crises. 
Desde 2012 atua com prestação de serviços nas áreas de desenvolvimento 
gerencial e empresarial (Coaching Executivo e de Negócios), consultoria em 
Comunicação, Recursos Humanos, Responsabilidade Social, Sustentabilidade, 
Gerenciamento de Crises e Mediação de Conflitos. 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTEGRAÇÃO SOCIAL .................................................................... 4 
1.1 O que são minorias? .................................................................... 4 
1.2 O sistema de cotas ....................................................................... 5 
1.3 Práticas sustentáveis ................................................................... 9 
1.4 Conciliação das diferentes habilidades .................................... 10 
2 LIBERDADE DE EXPRESSÃO E ASSÉDIO .................................. 12 
2.1 Empresas que falam e ouvem ................................................... 12 
2.2 As diversas formas de assédio ................................................. 15 
3 EQUILÍBRIO E QUALIDADE DE VIDA ........................................... 18 
3.1 O fim da era dos workaholics (viciados em trabalho) ............. 18 
3.2 O equívoco do trabalho quantitativo ........................................ 19 
3.3 As variadas maneiras de promover equilíbrio ......................... 20 
3.4 A volta para casa – o sistema de trabalho remoto .................. 22 
4 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO ...................................... 25 
4.1 O ambiente físico e os procedimentos ..................................... 26 
4.2 Os cuidados com a saúde física ............................................... 27 
4.3 Equipamentos e comissões de saúde e segurança ................ 27 
4.4 A saúde mental ........................................................................... 28 
5 CONCLUSÃO .................................................................................. 30 
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 31 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Caro aluno(a), 
Seja bem-vindo(a) à segunda unidade da disciplina Sustentabilidade, dentro 
do seu curso de Psicologia Organizacional. A proposta agora é nos aprofundarmos 
no fator humano dentro da Sustentabilidade. 
Vamos refletir sobre o papel cidadão das empresas e sua influência na 
dinâmica social, seu impacto nas mudanças na vida das pessoas por meio de 
processos de inclusão, diversidade e cidadania. Analisaremos como as empresas 
podem considerar práticas sociais nas suas rotinas que trarão ganhos tanto para a 
própria empresa quanto para as pessoas envolvidas. Ganha a empresa pelos 
resultados obtidos, por poder contar com diversas abordagens e visões dentro de 
seus quadros e, com isso, com a ampliação de sua capacidade de pensar e de 
fornecer soluções para o mercado; ganham os profissionais, que podem mostrar 
suas habilidades, quebrar preconceitos e crescer em grupo; ganha a sociedade por 
ter empresas engajadas e indivíduos mais felizes. 
Dentro do processo de gestão sustentável, trataremos também dos cuidados 
que a empresa precisa ter com seu público, inclusive nas questões de Saúde e 
Segurança do Trabalho. Mostraremos como essas práticas internas levam as 
empresas em direção aos 17 Objetivos para o Desenvolvimento Sustentável, 
contidos na Agenda 2030, da ONU, cujos detalhes tratamos na primeira unidade 
desta disciplina. 
Vamos explorar juntos cada um desses temas. 
Um grande abraço. 
Profa. Karen Gimenez 
 
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1 INTEGRAÇÃO SOCIAL 
 
Diversidade e inclusão são dois temas que merecem atenção por parte das 
empresas. Estão ligadas a quatro dos 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável. 
Quanto tratamos de inclusão, estamos trabalhando em prol da erradicação da 
pobreza (objetivo 1) e da redução de desigualdades (objetivo 10), com a geração de 
trabalho e renda decentes (objetivo 8) para pessoas com menos oportunidades. 
Com projetos de inclusão, promovemos a igualdade de gênero (objetivo 5), 
quebrando tabus e preconceitos. Para empresas e países, essas ações contribuem 
com o desenvolvimento econômico (objetivo 8), completando o ciclo de 
desenvolvimento. 
 
1.1 O que são minorias? 
 
Para podemos entender a importância da dinâmica social, que pode ser 
promovida pelas empresas com ganhos tanto para a empresa quanto para o 
indivíduo, precisamos entender quem são os grupos sociais mais vulneráveis ou as 
vítimas de exclusão e de preconceito, as chamadas minorias. Seguindo a definição 
de Barzilai (2010) e Laurie et al. (2017), o conceito de minoria não está 
necessariamente relacionado com dados quantitativos, um equívoco comumente 
cometido. O conceito de minorias está ligado à vulnerabilidade social e às diferentes 
características que determinados grupos têm quando comparados àqueles com mais 
poder dentro de uma sociedade. 
Essas diferenças se dão nas questões de gênero, de poder aquisitivo, de 
orientação sexual, de alguns aspectos de saúde, além de raça, de origem e até de 
religião. Em um país, por exemplo, cujos ocupantes do poder público são em sua 
grande maioria homens brancos, heterossexuais, praticantes de uma determinada 
religião e boa parte pertencente à liderança econômica no setor privado também tem 
essas características, negros, homossexuais e mulheres por exemplo podem entrar 
no conceito de minorias. Esses grupos, classificados como minorias, costumam 
enfrentar preconceitos e barreiras de acesso à ascensão econômica e educacional, 
entre outras. 
 
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Segundo dados divulgados em 2018 pela Agência Brasil, órgão oficial de 
notícias do Governo Federal, a diferença de salário entre homens e mulheres no 
Brasil vem caindo, mas o rendimento da mulher ainda corresponde a 80%. 
Essa desigualdade também se dá quando a comparação é feita por raça. A 
pesquisa do IBGE, ao mostrar essa comparação, indica que a média salarial do 
homem branco no Brasil é cerca de 70% maiordo que a média do trabalhador 
homem negro. Esse dado resulta de diferenças que vão desde quantidade de 
oportunidades geradas – ou bloqueadas – por questões de raça, até a diferença de 
nível de escolaridade, que também está relacionada com nível de facilidade ou 
dificuldade de acesso à educação. Veremos esse tema com mais detalhes no item 
1.2, quando falaremos do sistema de cotas. 
A falta de sistemas de inclusão, ou sua insuficiência, nas empresas, pode 
contribuir para “empurrar” alguns grupos para determinadas áreas de trabalho, 
criando “guetos” que nem sempre correspondem ao desejo e às habilidades 
profissionais de cada indivíduo. Nesse caso, podemos destacar o público LGBT – 
Lésbicas, Gays, Bissexuais, Travestis, Transexuais ou Transgêneros –, 
principalmente os três últimos, que acabam sendo estigmatizados pela dinâmica 
social, e levados a trabalhos nas áreas de moda, cultura e beleza (muitos para a 
prostituição), mesmo eles apresentando habilidades técnicas em diversas outras 
áreas, como física, finanças, tecnologia, medicina e dezenas de outros exemplos. 
Isso pode ser um reflexo da política pouco inclusiva ou do despreparo das 
empresas. 
Programas de inclusão e diversidade vão muito mais além do que abrir as 
portas para todos os perfis. É preciso preparar os funcionários para essa 
configuração social com treinamentos, rodas de conversa, mudanças na política e 
na cultura organizacional. 
 
1.2 O sistema de cotas 
 
Para tratar da inclusão no mercado de trabalho e do acesso principalmente à 
educação superior, o Brasil instituiu o sistema de cotas, determinando que um 
percentual de vagas em empresas, em universidades e em concursos públicos seja 
destinado a algumas minorias. A proposta de criação do sistema de cotas é reduzir 
 
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desigualdades, aumentando as oportunidades, em determinados ambientes, a 
algumas minorias entre descritas no item 1.1. 
Nos Estados Unidos, o sistema de cotas durou de 1960 a 2007. Aqui no 
Brasil, as primeiras iniciativas de cotas nas universidades se deram nos anos 2000, 
com a UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro – e a UNB – Universidade de 
Brasília. As inciativas individuais deram força para a criação de uma lei, em 2012, 
que contempla as instituições federais de ensino superior. Cabe informar que 
Estados e municípios legislam sobre as instituições de sua responsabilidade. 
A Lei nº 12.711/2012 prevê 50% das vagas nas universidades e institutos 
federais para alunos vindos de escolas púbicas ou programas de alfabetização de 
jovens e adultos. Esse percentual é aplicado individualmente por curso e por turno 
de curso. Essa lei prevê ainda a integralidade dos estudos vindo de escolas públicas 
desde o ensino fundamental e, em alguns casos, a integralidade na rede pública ao 
menos no Ensino Médio. Um aluno de escola particular que, no terceiro ano do 
Ensino Médio, vai para a rede pública em busca de uma vaga no sistema de cotas, 
por exemplo, não será contemplado. O Decreto nº 7.824/2012 regulamentou essa 
lei. A flexibilizou-se em alguns pontos e houve uma reorganização da distribuição no 
cruzamento dos percentuais entre os vários filtros das cotas. Dentro desse 
percentual de cotas, são levadas em conta questões raciais, para que haja um 
percentual destinado a negros, pardos e indígenas, além do filtro do tempo passado 
no ensino público. 
Os principais elementos levados em conta no sistema de cotas são: raça, 
gênero, deficiência, idade e situação socioeconômica. Já são encontrados sistemas 
de cotas em partidos políticos (para mulheres), concursos públicos e algumas 
instituições. No setor privado, as principais cotas são para deficientes e menores 
aprendizes. O tema das cotas leva a debates, alguns com argumentos baseados em 
fatos e dados e outros movidos pela emoção. 
Os que argumentam contra a lei de cotas destacam o receio de que o sistema 
possa ser uma maquiagem, porque, ao implementá-lo, o governo se desobrigaria a 
melhorar a qualidade do ensino, principalmente na educação básica. Já os que 
defendem as cotas a colocam como uma necessidade histórica de abertura de 
portas para determinados grupos. Defendem que, nas condições em que vivem 
esses grupos, eles não teriam outra possibilidade de ascensão além das cotas. 
Defendem ainda que o sistema de cotas seja implementado paralelamente a fortes 
 
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investimentos na melhoria das condições e da qualidade do ensino básico e de 
geração de renda, além da criação de programas contra racismo e outros 
preconceitos para que, com o passar do tempo, as cotas não sejam mais 
necessárias. 
Há também os que argumentam contra as cotas alegando que elas feririam o 
princípio de igualdade, previsto no artigo 5o da Constituição, criando assim um 
sistema de privilégios. Os que as defendem contra-atacam dizendo que o acúmulo 
de processos de exclusão, ao longo da história do Brasil, seriam os responsáveis 
pela imensa desigualdade existente no País e, além disso, seriam necessárias 
medidas emergenciais de redução e correção de rota, sendo a implementação das 
cotas uma dessas medidas. 
Há ainda argumentos voltados para a inclusão por meio dos costumes, com 
foco na redução do preconceito: a inserção de mulheres em ambientes 
prioritariamente frequentados por homens, por exemplo, ou a inserção de indígenas 
e/ou negros em ambientes prioritariamente frequentados por brancos levariam a 
uma convivência pouco imaginada, possibilitando assim mais contato e convivência 
entre os diferentes, abrindo caminhos para a redução de preconceitos. 
Nas empresas, a Lei 8213/91 prevê sistema de cotas para deficientes. Como 
deficientes, são definidas pessoas com perda ou inexistência de alguma habilidade 
psicológica ou física que limite a execução de uma atividade, de acordo com os 
padrões considerados “normais”. 
A cota varia conforme o número de empregados das empresas: 
 De 100 a 200 empregados – 2%. 
 De 201 a 500 empregados – 3%. 
 De 501 a 1000 empregados – 4%. 
 De 1001 em diante – 5%. 
 
As pequenas empresas estão dispensadas da obrigatoriedade de adotar o 
sistema. Apesar da existência da lei, há organizações que não cumprem, mesmo 
sujeitas a multas. Existem empresários que alegam que as atividades do seu 
negócio não são condizentes; que os deficientes não seriam produtivos. Alguns os 
contratam apenas para não pagar multa e, mesmo pagando salário, deixam o 
funcionário em casa inativo (o que é diferente de colocar o profissional em sistema 
de home office). Muitas organizações preferem deficiências físicas leves e que 
 
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mexam o mínimo possível com a estrutura física ou o ritmo da empresa. Essa visão 
leva, por exemplo a cadeirantes, a surdos, e a cegos, com ou sem cães-guia, 
ficarem fora dos processos seletivos. 
Cadeirantes precisam de corredores mais largos e espaços adaptados, 
enquanto surdos precisam da compreensão da comunicação em Libras ou que ela 
seja feita por escrito, o que alguns empresários consideram pouco produtivo. E no 
caso dos cegos, há empresas que não sabem como conviver com a sua presença e 
a do cão-guia. 
Quando olham apenas por esse lado, ou quando optam por pagar um 
funcionário sem que ele trabalhe, as organizações desconsideram os ganhos dos 
processos de inclusão. Cabe lembrar que, somente no Estado de São Paulo, há 9,5 
milhões de deficientes entre seus habitantes, segundo levantamento, em 2018, do 
próprio governo estadual. 
As organizações que olham a cota para deficientes apenas pelo lado da 
praticidade do dia a dia deixam de considerar elementos importantes, entre eles o 
empenho dos deficientes em seus postos de trabalho, as limitações em 
determinadas atividades podem não interferir em nada no exercício de outras e o 
quanto a convivência com a diversidade auxilia na melhoria do clima organizacional 
aumentado os níveis de tolerância entre os colaboradores tendendo à redução de 
conflitos ao logodo tempo. Além de tudo isso, não se pode esquecer de que os 
deficientes têm consciência do preconceito que sofrem. Portanto, a empresa 
necessita preparar os funcionários para esse novo cenário por meio de treinamentos 
e ações de comunicação. 
Ainda em relação aos deficientes, a organização tem a possibilidade de 
contratá-los em sistema de home office. Nesse caso, eles estarão ocupados e serão 
poupados das dificuldades do transporte, situação essa que abre espaço, inclusive, 
para profissionais com deficiências mais graves e que implicam dificuldades maiores 
de mobilidade. Vale ressaltar aqui que contratação em sistema de home office é 
totalmente diferente de contratar apenas para cumprir a cota e deixá-los ociosos. 
Para as organizações também há a cota entre 5% e 15% dos chamados 
aprendizes. Elas valem para empresas com mais de sete funcionários, em funções 
que demandam formação profissional. O sistema é regido pela Lei 10.097/2000 
São considerados aprendizes jovens entre 14 e 24 anos, que atuam no 
máximo seis horas diárias e tem, dentro da empresa, como prioridade, a sua 
 
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formação profissional, por meio de aprendizado e de prática. Esses jovens devem 
estar cursando Ensino Fundamental ou Médio. A partir dos 16 anos, o jovem que 
não estiver estudando ou que já tenha terminado o Ensino Médio, 
independentemente de ter ou não continuado os estudos, pode ser contratado em 
regimente comum da CLT. 
A proposta do programa jovem aprendiz é colocar jovens no mercado de 
trabalho em carga horária compatível com o estudo e que tenham no ambiente 
profissional, além da possibilidade de aprendizado, integração. Há diversas 
atividades que são vedadas aos aprendizes por características ou riscos específicos. 
Cabe lembrar que o não cumprimento da cota implica multa. 
 
1.3 Práticas sustentáveis 
 
Práticas cotidianas sustentáveis não são prerrogativas de grandes empresas. 
Elas podem ser aplicadas até nas menores organizações. O Sebrae – Serviço 
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – publicou uma cartilha de 
orientação para a gestão sustentável de pequenas e microempresas. 
A revisão de simples práticas diárias pode levar ao caminho da gestão 
sustentável. É importante ressaltar que essas pequenas práticas, quando aplicadas 
com o intuito de mascarar um processo produtivo pouco sustentável, tornam-se 
greenwashing, conforme explicado na primeira unidade desta disciplina. 
As chamadas boas práticas podem ser incluídas aos poucos e precisam de 
ações periódicas de conscientização. Implementar sem treinar e conscientizar da 
importância costuma não dar resultados. 
Essas ações diárias passam pela separação de lixo, pelas luzes apagadas, 
ao sair de uma sala, pelo uso de torneiras automáticas nos banheiros, pelos 
programas de redução de impressão, pelo reaproveitamento de materiais, pela 
revisão nos cálculos da compra de insumos e alimentação para evitar que sejam 
geradas sobras, por exemplo. É possível mudar os hábitos aos poucos. Para isso, 
há muito material disponível na internet que pode ajudar uma pequena empresa, 
como a já citada cartilha do Sebrae. 
Como a sustentabilidade é um tripé, quando falamos em práticas 
sustentáveis, precisamos levar em conta também a boa gestão do dinheiro e o 
 
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cuidado com as pessoas. Empresas que fazem compras com critério, planejam seus 
gastos e percebem a diferença entre custos e investimentos investem na qualidade 
de vida dos funcionários e no ambiente inclusivo, além de se envolverem, mesmo 
que de maneira simples, em projetos e causas sociais, tendem a ter uma gestão 
sustentável. Isso pode ser feito até em uma pequena loja, respeitando o tamanho e 
as características de cada negócio. A soma de pequenas iniciativas pode trazer 
resultados em escala maior, tanto para a sociedade, quanto para a própria empresa, 
com redução de alguns custos e aumento de produtividade da equipe. 
 
1.4 Conciliação das diferentes habilidades 
 
Quando falamos de um ambiente de diversidade, precisamos entender que as 
diferenças podem vir de origens variadas. Demos como exemplo questões de 
gênero e de raça, mas devemos levar em conta também as diferentes habilidades 
encontradas em uma equipe, bem como a pluralidade de gerações. Essas 
características, quando bem trabalhadas pela organização, podem ajudar a compor 
um time com diversidade de visões, levando a empresa a conseguir encontrar 
soluções mais abrangentes e inovadoras para seus problemas. São elementos que 
contribuem com o pilar social da sustentabilidade e, quando bem estruturados, 
trazem até rendimentos financeiros, com impacto também no pilar econômico. 
A transformação do contexto da diversidade em algo positivo ou negativo 
depende da cultura organizacional. Tomemos a diferença geracional para 
exemplificar. 
É possível ter jovens de vinte anos e profissionais com mais de sessenta 
atuando juntos em uma equipe, por exemplo, sem que necessariamente a hierarquia 
esteja ligada com a idade. A liderança dessa equipe pode ser feita tanto por um 
profissional jovem quanto por um profissional mais velho. Para que a gestão tenha 
sucesso, a liderança precisa conhecer tanto as tarefas a serem executadas quanto 
as habilidades e as características comportamentais da equipe. Vale ressaltar que 
não estamos falando de formação técnica. É bom lembrar, inclusive, que uma 
eventual deficiência de conhecimento técnico pode ser considerada um problema 
relativamente fácil de ser resolvido com capacitação. 
 
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O maior desafio na diversidade da equipe é a conciliação entre 
comportamentos e habilidades diversas. A base desse desafio está no preconceito e 
na percepção de que o diferente vai incomodar em vez de completar. A solução, 
como falamos há pouco, está no mapeamento das necessidades e no conhecimento 
da equipe por parte da empresa. 
Teoricamente – porque as tendências comportamentais podem variar mesmo 
dentro de um grupo com características comuns – o profissional mais jovem costuma 
ser mais ligado à tecnologia, ser mais impaciente, buscar resultados imediatos, além 
de estar mais aberto a mudanças rápidas. Geralmente entedia-se com tarefas 
longas, detalhadas e nem sempre tem capacidade analítica profunda. 
Por outro lado, um profissional mais velho, digamos que na faixa dos 
sessenta anos seria – mais uma vez teoricamente –, mais paciente com tarefas 
burocráticas, teria mais capacidade analítica e mais paciência para lidar com 
detalhes e ter capacidade de aguardar resultados em longo prazo. 
Como então fazer esses públicos tão díspares se conectem? 
1) Priorizar a divisão de tarefas pelas habilidades comportamentais (mesmo 
que esse sistema implique a necessidade de treinamentos técnicos em alguns 
casos) 
2) Conscientizar a equipe de como foi feita essa divisão e o quanto ela tornará 
o ambiente de trabalho mais “leve” pela complementaridade de perfis. Dessa 
maneira, as diferentes gerações começam a perceber como a presença do outro 
pode melhorar sua rotina. Por esse outro ser diferente, pode ser que ele queira se 
dedicar àquelas atividades consideradas “chatas”, “maçantes” ou “sem sentido”. 
3) Enfatizar nas ações de comunicação sobre como as diferenças de geração 
foi relevante para o alcance dos resultados. 
4) Estimular a curiosidade dos integrantes da equipe de um sobre o outro, 
com dinâmicas e atividades que permitam o conhecimento mútuo. 
Esse sistema pode ser utilizado com todos os tipos de diferença de perfis. 
 
 
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2 LIBERDADE DE EXPRESSÃO E ASSÉDIO 
 
Ao conversarmos com profissionais que começaram a trabalhar antes dos 
anos 1980, costumamos ouvir frases feitas como Manda quem pode, obedece quem 
tem juízo. Quem nunca ouviu algo assim? Em época de redes sociais, afirmações 
como essa tendem a não fazer muito sentido. A democratização da comunicação fez 
com que, nos últimos anos, o desejo individual de se expressar crescesse.Temos, 
por exemplo, canais do YouTube feitos com a câmera do celular pelo cidadão 
comum que pode ter público maior do que uma TV profissional, que conta com 
investimentos milionários. Todos falam sobre tudo em todos os lugares. Estamos na 
era da liberdade de expressão. 
Por outro lado, a liberdade de expressão, quando não leva em conta critérios 
éticos, pode se transformar em assédio, tornando o que seria uma iniciativa de 
diálogo e inclusão em fonte de conflito e até de prejuízo financeiro. Assédios podem 
gerar processos e resultar em indenizações, impactando também o pilar econômico 
da sustentabilidade. 
 
2.1 Empresas que falam e ouvem 
 
Na primeira unidade deste módulo, quando tratamos da construção da 
reputação, um dos elementos relevantes que levantamos foi a necessidade de uma 
comunicação de duas vias. A empresa fala e também ouve o seu interlocutor. 
Para que possamos entender a importância dessa mudança de paradigma, 
precisamos olhar de maneira mais abrangente como a dinâmica social foi alterada 
nas últimas décadas e o impacto que essas mudanças tiveram nas empresas. 
Na fase clássica da industrialização do século XX (1900/1950), as relações 
eram centralizadas e piramidais. Não havia diferença entre pessoas e máquinas. 
Estávamos na época em que o “manda quem pode e obedece quem tem juízo” era 
regra geral. 
Nos anos 1950 a 1990, a área de Recursos Humanos começou a ser 
reconhecida como um setor que poderia atuar além da gestão dos pagamentos e 
dos contratos de trabalho. Isso aconteceu principalmente nos países da Europa e 
nos Estados Unidos, o chamado então “primeiro mundo”. Algumas empresas 
começaram a estabelecer um diálogo mais aberto e direto com seus públicos. Foi o 
 
13 
 
surgimento das caixinhas de sugestões e o começo das avaliações de desempenho 
e de clima. 
Com a globalização da economia, a partir dos anos 1990, o papel das 
pessoas mudou dentro das organizações. Com a internet, a informação se tornou 
mais acessível, mais rápida e uma via de duas mãos. O empregado passou a ter 
múltiplas fontes de informação. Sua atuação passou a ser medida por novos valores. 
Os que trabalhavam muito perdiam lugar para aqueles que tinham mais capacidade 
de resolver problemas, que buscavam soluções inovadoras; aqueles que estavam 
mais preocupados com a análise e a solução do que com a operação em si. As 
atividades operacionais iam ficando cada vez mais automatizadas. O acesso à 
informação se ampliou exponencialmente e ganhou um importante elemento: a 
interatividade. 
Nos primórdios da internet o cidadão comum era apenas um receptor de 
informações. Para se ter um site, por exemplo, era necessário um considerável 
investimento financeiro. Hoje, qualquer pessoa pode ser produtora de conteúdo 
sobre qualquer assunto. 
Essa mudança social, em que a voz do cidadão comum se torna exponencial 
no mundo, tem impacto direto nas relações entre empregador e empregado. O 
empregado quer ser ouvido pela empresa na qual trabalha, tanto nas suas 
reivindicações pessoais, quanto nas suas propostas, ideias e soluções para a 
própria empresa. Ele quer participar, se expressar. Muitas organizações não sabem 
lidar com isso. Ainda acreditam que, ao se apoiarem na força da hierarquia, podem 
estabelecer canais unilaterais de comunicação. A dificuldade de algumas empresas 
em aproveitar o lado positivo da liberdade de expressão no ambiente empresarial 
pode levá-las a perder talentos. 
Desses canais de comunicação de duas mãos saem importantes soluções 
que podem gerar ganhos financeiros para as organizações. As empresas de 
tecnologia já entenderam essa tendência. O Facebook, por exemplo, lançou uma 
rede paralela chamada Workplace, que funciona como uma rede social fechada para 
os funcionários de uma determinada empresa, nos mesmos moldes e com a mesma 
lógica do Facebook. A Microsoft tem uma opção chamada Yammer. 
Organizações de diversas áreas já perceberam o quanto abrir espaço para a 
manifestação pública é um elemento de inclusão lucrativo. Entre centenas de 
exemplos, podemos citar os casos da Starbucks e da Fiat. 
 
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My Starbucks Idea2 foi um projeto de construção colaborativa de mudanças na 
rede de cafeterias nos Estados Unidos, na primeira década dos anos 2000. Desde 
novas receitas até projetos arquitetônicos de alterações do layout das lojas surgiram 
dessa rede de comunicação lançada pela empresa. A plataforma trouxe profissionais 
e amantes da marca no mundo todo para, mais do que darem ideias, apresentarem 
projetos completos de maneira colaborativa. A Starbucks introduziu novas receitas, 
fez alterações no layout das lojas, além de mudanças administrativas vindas do My 
Starbucks Idea. 
A Fiat construiu o protótipo do modelo Mio3 – que já foi exposto no Salão do 
Automóvel de São Paulo, entre outras exposições no mundo – também a partir de 
uma construção colaborativa que envolveu quinze mil pessoas com as mais variadas 
formações profissionais e que não trabalhavam na empresa. Eram engenheiros, 
analistas de mercado, especialistas em comportamento do consumidor e até 
cidadãos comuns que decidiram voluntariamente se engajar no projeto; pessoas que 
tinham ideias, propostas e queriam um canal para se expressar. 
Qual a diferença de propostas como as da Starbucks e da Fiat das velhas 
caixinhas de sugestões? É que, nesses casos, além da interatividade entre todos os 
participantes, as ideias vinham acompanhadas de pesquisa prévia e do como fazer. 
As pessoas continuavam participando ao logo do trabalho, vendo a evolução e a 
concretização de cada uma das sugestões. A montadora ganhou, dessa maneira, o 
projeto de um carro novo investindo apenas na interatividade. 
Lidar todo esse processo de “liberdade 
de expressão” e geri-lo, com resultados, 
exige muita preparação dos líderes e 
maturidade da empresa. As barreiras da 
hierarquia são derrubadas, a equipe é 
formada por milhares de desconhecidos, com 
valores, formação, visão de mundo diferentes 
e todos com direito à fala. A continuidade e 
o sucesso, nesses exemplos, dependem da 
habilidade de engajamento da empresa. 
 
Figura 1. Fiat Mio 
Fonte: divulgação 
Fiat 
 
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2.2 As diversas formas de assédio 
 
Ao passar a interagir mais com as pessoas, e com a adoção de políticas de 
humanização das empresas, as organizações começam a entender que, em uma 
gestão sustentável, além de aprender a ouvir, elas precisam tomar cuidado com o 
que se fala nos canais oficiais ou por meio de seus representantes. 
Em um certo período da história, exageros no tom e ofensas eram permitidos 
e até considerados sinais de autoridade. Hoje, são práticas criminosas. O assédio 
começou nas últimas décadas a ser alvo de monitoramento, fiscalização e punição. 
Essa mudança de postura, com a criminalização do assédio, principalmente o 
sexual, pode ser considerada uma vitória das mulheres. É importante lembrar aqui 
que há casos de assédio sexual nas empresas vitimando todos os gêneros, mas os 
casos com mulheres são os mais numerosos. 
Primeiramente é necessário definir no que consiste o conceito de assédio. 
Assédio é o nome dado a uma série de comportamentos que ofendem ou 
importunam, ameaçam ou constrangem negativamente alguém de maneira 
repetitiva. Há diversas subdivisões (moral, virtual, de senhorio, processual, judicial, 
eletrônico, sexual), sendo o assédio moral e o sexual os mais comuns dentro das 
empresas. 
Como assédio moral, é possível definir comportamentos ou abordagens que 
humilham ou constrangem outra pessoa repetitivamente, principalmente quando 
vindo de alguém com posição hierárquica superior, mas também pode vir de colegas 
ou até de subordinados. Qualquer pessoa pode praticar e qualquer pessoa pode 
sofrer assédio. Levantamentos periódicos feitos pelo Senado Federal indicam que o 
grupo assediado com mais frequência é o de mulheres negras. 
Assédio sexual, segundo artigo 216-A,do Código Penal, é “constranger 
alguém com intuito de levar vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o 
agente de sua forma de superior hierárquico, ou ascendência inerentes a exercício 
de emprego, cargo ou função”. 
O assédio – independentemente de qual tipo – promove a degradação do 
ambiente de trabalho e pode trazer custos para a empresa, principalmente em 
relação à saúde dos funcionários, a indenizações e à queda de produtividade. É 
importante estar atento se o assédio se dá em um caso isolado ou se ele é o reflexo 
 
16 
 
da cultura instaurada na empresa. Mesmo sendo um caso isolado, a organização 
precisa rever como deixou que isso acontecesse. 
Pode-se cometer assédio também com atitudes tanto de agressividade 
quanto de exclusão. Deixar alguém isolado dentro do ambiente de trabalho, por 
exemplo, pode ser considerada uma forma de assédio. Transformar a rotina em algo 
extenuante ou insalubre para um funcionário, impedir o exercício de direitos, invadir 
a vida privada, impedir tratamentos de saúde que precisam ser feitos durante o 
expediente, inviabilizar o descanso semanal ou as férias, pressionar a funcionária 
mulher para não ter mais filhos, desconsiderar a opinião ou parecer de uma pessoa 
por essa pessoa fazer parte de um determinado grupo social são outros exemplos 
de assédio. A empresa pode não querer implementar uma sugestão ou não aceitar 
uma opinião por ela ter erros técnicos ou por não ser o melhor para o negócio. No 
entanto, quando essa negativa se dá porque “veio de uma mulher”, por exemplo, é 
um indicador de assédio. 
Em alguns momentos, a linha é muito tênue entre assédio e elementos mais 
rígidos da gestão. Por isso a área de Recursos Humanos precisa estar atenta aos 
acontecimentos cotidianos da empresa. Cabe lembrar que um dos elementos que 
caracteriza o assédio é a sua frequência e que alterações na rotina, como local de 
trabalho, horário, processos podem ser feitas e são parte dessa rotina. 
Além dos reflexos psicológicos, o assédio pode trazer consequências físicas 
ao assediado como depressão, irritabilidade, dores de cabeça, estômago, alterações 
no sono, entre outros; pode influenciar na sociabilidade, pois algumas pessoas 
tendem a se isolar; também pode interferir na produtividade e na qualidade do 
trabalho. 
O assédio igualmente traz prejuízos para a empresa. Além da redução da 
qualidade do trabalho dos colaboradores assediados, há o aumento do turnover e 
cria-se um clima de desconfiança do funcionário com a empresa. É afetada a 
reputação da empresa junto ao público externo, pois muitos casos de assédio vão 
parar na mídia ou nas redes sociais. Esse problema acontece no mundo todo. 
A OIT – Organização Internacional do Trabalho – orienta sobre o tema na 
Convenção n° 155, de 1981.4 O assédio deve ser prevenido pelas empresas com 
políticas específicas para esse fim. Se mesmo assim ele acontecer, precisa ser 
denunciado. É importante juntar provas documentais e testemunhas, pois uma 
denúncia elas se torna frágil. 
 
17 
 
Sugestões de iniciativas para prevenir ações de assédio dentro da empresa: 
 Ter código de ética com as posturas permitidas e não permitidas bem 
claras e definidas. 
 Promover campanhas de comunicação periódicas sobre os itens do código 
de ética e as boas práticas. 
 Incentivar ações de cooperação e conhecimento entre as equipes. 
 Promover atividades e conversas que falem sobre questões humanas. 
 Ser rigoroso nos critérios comportamentais durante o processo seletivo, 
bem como no momento das promoções. 
 Ter a área de Recursos Humanos sempre atenta ao comportamento dos 
funcionários e agir logo nos primeiros sinais. 
 
 
18 
 
3 EQUILÍBRIO E QUALIDADE DE VIDA 
 
Trabalhar demais não dá certo e traz prejuízos para o profissional, para a 
empresa e compromete dois pilares da gestão sustentável: o social e o econômico, 
como veremos neste capítulo. Profissionais e empresas se enganam quando 
acreditam que jornadas muito longas e extenuantes trarão resultados positivos. 
 
3.1 O fim da era dos workaholics (viciados em trabalho) 
 
Uma característica considerada primordial para o sucesso nos anos 1980 hoje 
é vista com preocupação: o vício em trabalho. Em um primeiro momento, pode 
parecer dedicação e produtividade, mas com o tempo percebe-se que não é e isso 
não traz os resultados previstos. Quem pensa e vive o tempo todo na empresa, 
gradativamente passa a produzir menos e com menos qualidade. Começa a 
executar as tarefas mais devagar. A irritabilidade e, consequentemente, os conflitos 
com colegas tendem a aumentar. 
Os colegas se afastam. Além de virar objeto de “chacota”, o workaholic pode 
passar a imagem que está querendo aparecer para a chefia. Sua conduta pode 
parecer dizer nas entrelinhas que os colegas são “preguiçosos” ou displicentes com 
suas tarefas, gerando conflitos desnecessários. 
Para a empresa, esse profissional pode gerar, no médio prazo, afastamento 
por doença ou gerar um processo trabalhista. O cansaço pode levar a erros e a 
retrabalhos que não ocorreriam se os períodos de descanso tivessem sido 
respeitados. 
Vale ressaltar que há casos em que a empresa viabiliza o ambiente para o 
excesso de trabalho. Há organizações que, ainda hoje, olham apenas para o 
trabalho quantitativo – vamos falar sobre isso no próximo tópico. Com receio de 
perder o emprego, o funcionário vai se deixando levar. 
Outras, por não oferecerem estrutura pela falta de organização e de 
processos, levam o trabalhador a gastar muito mais horas do que deveria até a 
entrega de uma tarefa. Há ainda aquelas que colocam metas impossíveis de serem 
alcançadas, levando o funcionário a horas excessivas de dedicação. 
 
 
 
19 
 
 
Quando uma situação dessas é detectada, a área de Recursos Humanos 
precisa intervir. Algumas organizações adotam apenas medidas superficiais, como 
proibir horas extras ou trancar o escritório em um determinado horário. Isso feito 
isoladamente é como “tapar o sol com a peneira” e jogar a culpa toda no 
empregado. 
Para saber como mudar esse quadro, o RH precisa atuar de maneira 
estratégica. Primeiramente, conversando com o funcionário para entender a origem 
do problema; depois, verificando se há necessidade de algum treinamento ou outro 
tipo de ajuda. Esse problema só pode ser resolvido com diálogo franco e embasado 
em ouvir o outro, em entender seu lado. Caso contrário, o desejado diálogo se 
transformará em um palco de preconceitos, julgamentos e acusações. 
O importante é usar o bom senso e ceder quando for necessário, em prol do 
bem comum. Afinal, se por um lado a empresa não pode ser a válvula de escape 
emocional para o funcionário, este também não pode arcar com a deficiência de 
gestão da organização em que trabalha. 
 
3.2 O equívoco do trabalho quantitativo 
 
Trabalho quantitativo é tradição no Brasil. Tivemos mais de 300 anos de 
escravidão. Trocamos o trabalho do escravo negro pelo subemprego dos imigrantes 
europeus. As relações trabalhistas nas fábricas e nas fazendas com esses 
imigrantes, no final do século XIX, início do XX, tinham fortes traços de trabalho 
análogo à escravidão. Os horários eram extensos, os salários ínfimos, empregavam-
se crianças. Ao ser contratado, o trabalhador já adquiria dívidas com o patrão com a 
alimentação e a passagem do navio que o trouxera. A situação no Brasil era grave. 
Até que, em 1943, o então presidente Getúlio Vargas sancionou a CLT – 
Consolidação das Leis Trabalhistas – dois anos depois que havia sido criada a 
Justiça do Trabalho. Na época, a jornada chegava a dezoito horas por dia. As 
mulheres recebiam a metade do salário dos homens pela mesma carga horária de 
dedicação e crianças trabalhavam como adultos. Mesmo regulamentado e com leis 
coibindo excessos, continuamos focados na valorização da quantidade de trabalho 
até praticamente o fim do século XX. 
 
20 
 
Os países desenvolvidoscomeçaram, bem antes de nós, a mudar o foco do 
trabalho quantitativo para a valorização dos resultados atingidos. Dos anos 1960 até 
o início da década de 1990, o mercado brasileiro era pouco aberto ao comércio 
internacional. Eram permitidas apenas importações de produtos quando não 
houvesse fabricação de similar no Brasil. Essa característica do nosso mercado fazia 
com que as empresas brasileiras concorressem apenas entre si e a terem pouco 
contato com o que acontecia no mundo. Esse é um ponto relevante quando 
analisamos as transformações que acontecem hoje com o profissional brasileiro. 
Enquanto nas nações mais desenvolvidas a maneira de gerir as empresas 
sofria profundas transformações, principalmente pelo rápido crescimento da 
tecnologia, o Brasil ainda mantinha práticas herdadas da primeira metade do século 
pelo país estar relativamente fechado ao mercado mundial. Entre essas práticas 
antigas, estava a valorização do trabalho quantitativo, que ainda é fortemente 
presente aqui. 
A partir da abertura de mercado, nos anos 1990, o público brasileiro passou a 
ter acesso a uma grande quantidade de produtos vindos de todas as partes do 
mundo, além de novos sistemas de gestão empresarial que sinalizavam para um 
outro tipo de valorização do funcionário: os resultados e não a quantidade de 
trabalho. Depois do fracasso da geração dos workaholics norte-americanos e com a 
popularização da tecnologia, trabalhar muito passou a dar lugar a trabalhar bem. 
Não importa o tempo dedicado, nem a quantidade de atividades empregadas, o que 
importa são os resultados obtidos. 
Essa mudança de paradigma valoriza a capacidade de análise e o poder de 
escolha do empregado: entende-se que é preciso fazer o que vai gerar algum 
resultado, em vez de receber uma longa lista de tarefas e executá-las por executar. 
Fazer o que vai gerar resultado pode significar apostar em uma quantidade menor 
de tarefas, analisando-se cada uma delas com mais profundidade antes de se 
começar. 
 
3.3 As variadas maneiras de promover equilíbrio 
 
Diversas empresas já perceberam que apostar em oferecer uma rotina 
equilibrada para a equipe pode trazer resultados positivos tanto para o profissional 
quanto para a própria empresa. A empresa gasta menos com horas extras, os 
 
21 
 
gastos em saúde diminuem, os erros e os conflitos oriundos do excesso de cansaço 
praticamente deixam de existir. O profissional fica mais tempo com a família, 
consegue praticar esportes, estudar, cuidar mais da sua saúde física e mental, além 
de aumentar o vínculo com a empresa porque ele se sente respeitado por ela. 
Independentemente do tamanho, do segmento e do orçamento da área de 
Recursos Humanos, é possível a empresa investir na promoção do equilíbrio entre 
vida profissional e pessoal de seus empregados. O primeiro ponto que é necessário 
entender é por que motivo a equipe tem se dedicado tanto ao trabalho. É um projeto 
especial, um evento esporádico ou se tornou uma rotina? Se a resposta for a última 
opção, é preciso analisar o sistema de gestão da empresa. Os processos estão 
definidos e bem mapeados? O processo seletivo está recrutando as pessoas certas 
para as posições certas? A equipe é suficiente e possui infraestrutura suficiente para 
a execução das tarefas? 
Vale ressaltar que entrar e sair no horário não é o único indicador que o 
empregado está conseguindo equilibrar vida pessoal e trabalho. O profissional se 
interessa por temas que não sejam relacionados ao mercado da empresa depois do 
horário de trabalho? As férias são dadas em descanso e nesse período ele 
realmente se “desliga” do trabalho? O profissional tem algum hobby? Faz atividade 
física? Poderia ficar um pouco mais de tempo com a família? 
As empresas podem contribuir com diversos tipos de incentivo para promover 
esse equilíbrio. Às vezes uma simples medida, como permitir que o profissional saia 
meia hora mais cedo, pode significar a diferença entre ele ir buscar o filho na escola 
ou ter de contratar uma babá por algumas horas todos os dias. 
Empresas que apostam na qualidade de vida, no equilíbrio do profissional 
vêm atraindo os melhores talentos. O equilíbrio entre vida profissional e pessoal tem 
sido levado tão a sério que ele se tornou um dos indicadores avaliados em um 
ranking de qualidade de vida5 que é aplicado anualmente pela OCDE – Organização 
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – em seus países membros e 
parceiros estratégicos (classificação esta em que se encontram Brasil e Rússia). Ele 
é considerado tão importante quanto moradia digna e acesso à educação e à saúde. 
A promoção desse equilíbrio deve ser alvo de empresas de todos os portes. 
Há algumas que apostam até em aulas de meditação e iniciativas semelhantes, no 
ambiente de trabalho. Outras apostam em pequenas mudanças na rotina. 
 
 
22 
 
 
Veja como medidas simples podem ajudar. Entre elas estão: 
 Flexibilidade de horário. 
 Trabalho remoto ou home office, ainda que em alguns dias do mês. 
 Estabelecimento de um limite de horas extras permitidas. 
 Averiguação de prazos e metas – se são realizáveis ou não. 
 Programas de Educação Financeira. Há instituições que oferecem a preços 
acessíveis. 
 Informações sobre alimentação saudável. É possível fazer convênios com 
nutricionistas e, no acordo, incluir algumas rodas de conversa com a equipe como 
cortesia. 
 Espaço confortável no qual, nos momentos de intervalo, as pessoas 
possam usufruir sem serem incomodadas. 
 Permitir um dia por semana que os funcionários tragam seus filhos ou seus 
pets para o escritório. 
 Controle rígido sobre períodos de férias, garantindo o afastamento físico e 
virtual do trabalho, nesses momentos, entre outras iniciativas. 
Muitas instituições fazem convênios com empresas e oferecem atividades a 
preços acessíveis ou até como cortesia, em função dos tipos de convênios. 
 
3.4 A volta para casa – o sistema de trabalho remoto 
 
Quando associamos equilíbrio entre vida pessoal e profissional com 
sustentabilidade, o trabalho remoto, ou home office, é um dos elementos mais 
eficazes. Tendência no mundo, ele contempla os três pilares da sustentabilidade. 
No aspecto econômico, ganham a empresa, o profissional e a sociedade. O 
profissional gasta menos em roupas, em alimentação e em transporte – quando 
estes não são subsidiados. A empresa economiza em locação de espaço, móveis, 
energia e insumos, entre outros itens. 
Um cálculo feito pela Pirelli – fabricante de pneus que gradativamente vem 
implementando o trabalho remoto em sua equipe administrativa – indicou economia 
de 27 mil reais/ano por profissional que passa a trabalhar em casa. 
 
23 
 
A sociedade economiza em manutenção do espaço público como pontes, 
ruas e avenidas, com menor circulação de pessoas. Um levantamento feito pela 
Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo e apresentada pela Sobratt – 
Sociedade Brasileira de Teletrabalho – mostrou, em 2019, que o incentivo ao 
sistema de trabalho remoto pode gerar economia de até 48 bilhões de reais pelo 
impacto no trânsito da capital paulista por ano. 
Ainda no aspecto econômico, mas também contemplando o aspecto social, 
quando as pessoas passam a trabalhar em casa, a circulação de dinheiro na cidade 
é descentralizada. Os bairros-dormitório têm seus comércios aquecidos pela maior 
permanência de pessoas na região ao longo da semana. Isso leva mais qualidade 
de vida a determinadas regiões com o aquecimento da economia local. 
Em termos sociais, além do tópico citado acima, o trabalho remoto permite 
que o profissional tenha mais tempo livre. Calcula-se que, em cidades como São 
Paulo e Rio de Janeiro, as pessoas percam, em média, três horas diárias em 
deslocamento. Esse tempo pode ser dedicado à família, a atividades físicas, aos 
estudos e ao lazer. Trabalhar em casa costuma ser um grande atrativo para 
mulheres com filhos pequenos, porexemplo. 
O trabalho remoto pode, inclusive, ajudar a empresa a atender a quota de 
deficientes sem a necessidade de adaptações físicas do local de trabalho e também 
facilitando a vida do deficiente. O profissional com mobilidade reduzida ou o 
deficiente visual costumam ter muita dificuldade em chegar à sede da empresa. 
Na questão ambiental, os benefícios se dão principalmente em relação à 
emissão de gases que intensificam o efeito estufa, vindos dos combustíveis fósseis. 
Cada vez mais atividades podem ser feitas remotamente com o auxílio da 
tecnologia: serviços de atendimento telefônico (seguradoras ou outros tipos de SAC 
– serviço de atendimento ao consumidor), gestores de contas digitais de bancos, 
serviços financeiros e contábeis, consultorias, aulas, atendimento jurídico entre 
outros. Até serviços de vigilância e portaria já conseguem ser feitos remotamente 
(nesse caso, o trabalho se dá em centrais específicas e não na casa dos 
profissionais). 
Muitas empresas se preocupam com a produtividade de quem trabalha 
remotamente. Com o uso da tecnologia, é possível monitorar horários de entrada, 
saída e almoço, até o tempo em que o profissional está diante do computador e 
quais foram os arquivos abertos e sites acessados. Quando bem treinados e quando 
 
24 
 
a empresa tem um projeto estruturado de trabalho remoto, a produtividade costuma 
aumentar, pois os profissionais estão menos cansados ao iniciar a jornada e 
propícios a se concentrar mais. 
O importante na implementação do trabalho remoto é que haja um 
planejamento alinhado com a cultura organizacional e com o próprio negócio. 
A implementação do sistema de home office, trabalho remoto ou teletrabalho 
necessita de um projeto estruturado de implementação. Quando ele é uma medida 
emergencial, apenas para cortar custos, tende a não dar certo. 
O que um projeto de implementação de trabalho remoto precisa levar em 
conta: 
 A cultura organizacional da empresa; culturas centralizadoras ou muito 
burocráticas não são propícias. 
 A preparação da liderança; líderes precisam aprender a gerir, motivar e 
engajar pessoas à distância. 
 Análise financeira dos investimentos necessários versus economia gerada. 
 Afinidade com tecnologia; as ferramentas de gestão on-line são 
imprescindíveis para o sucesso do projeto. 
 Investimento em sistemas de monitoramento, acompanhamento e 
interatividade. 
 Ciência dos limites entre monitoramento, acompanhamento e controle 
excessivo. Um programa de home office só dá certo quando há confiança entre as 
partes envolvidas. 
 Preparação do funcionário que vai trabalhar em casa; o aprendizado para a 
mudança de hábitos em função da nova realidade é de responsabilidade da 
empresa. 
 Conscientização da família; a empresa precisa preparar também a família 
do profissional para compreender a nova dinâmica. 
 Conscientização de quem não será beneficiado; os funcionários que não 
puderem contar com esse recurso tendem a se sentir colocados em segundo plano. 
Proporcionar algum benefício extra para aqueles que não poderão ser contemplados 
pode ser uma solução. 
 Criação de uma política estruturada e documentada da nova realidade. 
 Promoção de ações de convivência – social ou profissional – para que não 
haja isolamento ou afastamento da equipe pelo novo sistema. 
 
25 
 
4 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO 
 
Quando falamos em gestão sustentável e qualidade de vida, precisamos 
lembrar das diretrizes de Saúde e Segurança do Trabalho. Não é à toa que, em 
muitas empresas, ela está sob o mesmo comando da área de Meio Ambiente. O 
tema deve ser levando em conta por todas as organizações, independentemente do 
setor e do tamanho. Infelizmente há quem ainda erroneamente associe Saúde e 
Segurança do Trabalho apenas a atividades industriais ou a de alta periculosidade. 
A preocupação com o assunto é antiga. Na literatura, são encontrados 
registros do século IV a.C., quando o médico grego Hipócrates falava dos riscos do 
trabalho na mineração. Na Roma Antiga, Plínio, o Velho, também levantava esses 
riscos no tratado De Historia Naturalis, quando descreve os equipamentos de 
proteção. 
O tema permeia todos os tipos de empresa, pois vai desde o desenho dos 
móveis, a posição em que o profissional fica enquanto trabalha, até o uso de 
sofisticados equipamentos de segurança. Um tapete mal colocado que pode facilitar 
o escorregão de um funcionário é assunto para Saúde e Segurança do Trabalho. 
Não importa o setor nem o tamanho da empresa, algumas regras precisam ser 
observadas e ações de prevenção devem ser tomadas. 
O tema Saúde e Segurança do Trabalho é regulamentado pelo Governo 
Federal por meio das NRs (normas reguladoras) de número 1 a 36, que tratam dos 
procedimentos, obrigações de empregadores e empregados e punições possíveis 
pelo seu não cumprimento. A aplicabilidade de cada norma depende do tamanho e 
do ramo de atividade da empresa. 
 
Figura 2. Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho 
Fonte: Cartilha Adoecimento Ocupacional – Ministério do Trabalho 
 
26 
 
4.1 O ambiente físico e os procedimentos 
 
Para poder planejar as ações de Saúde e Segurança do Trabalho, é 
necessário fazer um levantamento prévio dos detalhes das atividades e das 
instalações para montar o chamado mapa de riscos. Esse é um mapa específico, 
voltado para questões de Saúde e Segurança. Não deve ser confundido com o 
mapa de risco do negócio. 
O levantamento leva em conta desde riscos de higiene: as condições dos 
banheiros e vestiários, por exemplo; a ergonomia: cadeiras, mesas e outros 
mobiliários e instrumentos de trabalho; acidentes: desde um piso escorregadio até 
riscos industriais, no caso de empresas desse segmento. 
Mapeados os riscos, eles devem ser eliminados ou minimizados conforme 
prevê a legislação. Os que não podem ser eliminados e são previstos por lei devem 
constar no mapa. A empresa deve tomar as devidas medidas preventivas, como 
fornecimento de equipamentos de segurança ou isolamento da área. O mapa 
precisa ficar exposto a todos que trabalham ou visitam o local. Também todos – 
empregados ou visitantes – devem receber as informações sobre como prevenir 
acidentes e que providências tomar se presenciarem ou se envolverem em algum. 
Apesar de o Brasil não ter muitos levantamentos nacionais ligados à Saúde e 
à Segurança do Trabalho, todos os acidentes precisam ser registrados e 
monitorados. Esse registro detalhado passa por auditorias e pode influenciar na 
renovação ou não de certificações como as oferecidas pela ISO, por exemplo. 
A descrição detalhada do acidente, a investigação das suas causas e o 
registro das providências tomadas e das lições aprendidas ajudam a empresa a 
reorganizar seus procedimentos e a reduzir riscos. A mitigação de acidentes e a 
prevenção de doenças impactam tanto no aspecto social quanto no financeiro da 
organização. 
Além dos acidentes, a área de Saúde e Segurança do Trabalho cuida também 
da prevenção e do monitoramento das chamadas doenças ocupacionais. Entende-
se por doença ocupacional aquela que foi provocada por fatores relacionados ao 
ambiente ou à execução do trabalho. Por exemplo, quem trabalha muito tempo 
exposto à poeira tende a sofrer de doenças respiratórias. Profissionais de 
informática tendem a sofrer da lesão de esforço repetitivo (LER), por exemplo. 
 
 
27 
 
4.2 Os cuidados com a saúde física 
 
As pessoas adoecem no trabalho. Segundo dados da OIT – Organização 
Internacional do trabalho –, 2,7 milhões de pessoas morrem em média por ano 
(dados de 2017), como consequências de atividades de trabalho, e cerca de 2,4 
milhões adoecem ao ano pelo mesmo motivo. O Brasil ainda não tem levantamentos 
de dados consistentes e compilados sobre o tema. 
As doenças físicas podem ter diversas origens como poeira, lesões por 
esforço repetitivo, calor, contato com produtos perigosos, barulho excessivo, entre 
outras.É comum voltar o olhar para as doenças do trabalho para ambientes 
industriais ou de operações em locais de alto risco, mas é crescente o registro de 
doenças vindas de áreas administrativas como dor nas costas pela forma como as 
pessoas sentam ou o LER – lesão por esforço repetitivo –, muito comum em quem 
trabalha utilizando computadores. 
Algumas dessas doenças são facilmente detectáveis e se manifestam 
rapidamente, enquanto outras podem levar anos e se manifestar quando o 
profissional não está mais na empresa. Daí a importância dos exames periódicos e 
das ações preventivas, como monitoramento constante de ambientes considerados 
insalubres, para que qualquer alteração possa ser detectada imediatamente. 
 
4.3 Equipamentos e comissões de saúde e segurança 
 
Uma das medidas preventivas mais conhecidas em relação à Saúde e à 
Segurança do Trabalho é a Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), 
formada por um grupo de funcionários voluntários que pode ser das mais diversas 
áreas e cumprem mandato de um ano. 
O objetivo da Cipa é ajudar na conscientização da equipe sobre questões de 
segurança do trabalho. Durante esse período, os profissionais têm estabilidade de 
emprego. Esses voluntários são divididos em dois grupos: representantes do 
empregador e representantes dos empregados. Os representantes dos empregados 
são eleitos pelos funcionários e os do empregador são indicados pela empresa. 
Todos recebem treinamento específico. A NR 5 (Norma Reguladora Número 5) 
mostra os setores e o número de empregados mínimo que definem se a empresa 
precisa ter Cipa. O empregador deve cruzar essas duas informações. Empresas com 
 
28 
 
dezenove empregados ou menos, independentemente da atividade, não precisam 
ter Cipa. 
Uma das atividades da Cipa é promover a Sipat – Semana Interna de 
Prevenção de Acidentes do Trabalho – com uma concentração de atividades 
informativas e preventivas para todos os funcionários. É obrigatória por lei. 
Dependendo da área de atuação, há o uso obrigatório por lei do EPIS – 
equipamentos de proteção individual, regidos pela NR 6. Equipamento de proteção 
individual é um item ou dispositivo que o trabalhador precisa utilizar durante a 
execução de uma tarefa ou permanência em uma determinada área da empresa. 
Sua função é de proteger a saúde e a integridade física do indivíduo. Cada 
profissional ou visitante daquela área terá o seu equipamento fornecido pela 
empresa. O empregado tem a obrigação de utilizá-lo, conforme orientação 
específica, e zelar por ele. 
A fabricação ou importação dos equipamentos de segurança são 
regulamentadas pela NR 6 e todos passam por inspeção. Somente são válidos para 
uso os equipamentos que receberem o Certificado de Aprovação (CA), resultante 
dessa inspeção. Alguns dos EPIS utilizados para reduzir riscos mais graves 
precisam também ser analisados pelo Inmetro – Instituto Nacional de Metrologia, 
Qualidade e Tecnologia, que fornece um selo de qualidade. O Inmetro é o mesmo 
órgão que analisa, por exemplo, a segurança de brinquedos que são vendidos no 
varejo. 
 
4.4 A saúde mental 
 
Quando falamos sobre doenças do trabalho, é natural que primeiro venham à 
mente aquelas geradas por condições de insalubridade física: exposição à poeira, 
trabalho em altura, contato com produtos químicos, entre outros. Cada vez mais, no 
entanto, as doenças mentais também vêm sendo relacionadas ao ambiente 
empresarial. Depressão, ansiedade extrema e, nos casos mais graves, até casos de 
suicídio. As doenças mentais podem ser originadas de diversas fontes dentro do 
trabalho. Às vezes elas estão associadas à somatização de sintomas originários de 
acontecimentos também fora do trabalho. 
 
29 
 
Além do assédio, já tratado no item 2 desta unidade, podemos incluir como 
geradores de doenças mentais pelo trabalho a pressão irreal por prazos, 
atendimento a reclamações ou situações de emergência ou contato com realidades 
provenientes de muito sofrimento e violência, como hospitais, socorristas em geral, 
atuação em instituições como polícia ou bombeiros e, em alguns locais, até na 
carreira docente. 
Nem todas as empresas dão a devida importância e tratam preventivamente 
das doenças mentais. Esse é um assunto que, apesar de o número de pacientes 
crescer rapidamente, ainda está em fase inicial as políticas públicas e empresariais 
no Brasil, se comparado aos cuidados da Saúde e Segurança do Trabalho em 
relação às doenças físicas. Com a automatização crescente das operações, 
inclusive das que oferecem mais riscos físicos, as doenças mentais devem ganhar 
mais atenção das áreas de Saúde e Segurança do Trabalho e de Recursos 
Humanos. As ações voltadas para qualidade de vida descritas no item 3.3 podem 
ser consideradas preventivas – mas não são as únicas que devem ser tomadas para 
tratar do tema doenças mentais no trabalho. Políticas preventivas contra o uso de 
álcool e drogas também fazem parte dos cuidados da empresa com seus 
funcionários. 
É importante que a empresa ataque as causas que levam a essas doenças, 
revendo de maneira crítica detalhes do seu sistema de gestão. 
A principal atribuição da área de Saúde e Segurança do Trabalho em uma 
organização é a prevenção. O investimento no ataque às causas é o que costuma 
trazer mais frutos e efeito multiplicador. A área de Saúde e Segurança precisa 
trabalhar alinhada com os setores de Recursos Humanos e Comunicação para 
promover engajamento dos empregados, transformando-os em multiplicadores dos 
conceitos. O trabalho de Saúde e Segurança deve ser visto prioritariamente como 
orientador e não apena como fiscalizador de ações erradas. 
 
 
 
30 
 
5 CONCLUSÃO 
 
Ao final das duas unidades deste módulo, podemos concluir que o papel de 
uma empresa deve ser sistêmico para que ela busque uma gestão sustentável. São 
diversos aspectos contemplados pelos três pilares (econômico, social e ambiental) 
que constantemente se cruzam. 
Essa preocupação não depende do segmento nem do tamanho da empresa e 
extrapola o seu ambiente interno, tornando assim as organizações atores relevantes 
na dinâmica social e na definição de como será construído o nosso futuro. 
 
 
 
31 
 
REFERÊNCIAS 
Agência de notícias do IBGE: A diferença cai em sete anos, mas mulheres ainda gan
ham menos que os homens. Disponível em: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/ag
encia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/23924-diferenca-cai-em-sete-anos-
mas-mulheres-ainda-ganham-20-5-menos-que-homens. Acesso em: 24 set. 2019. 
Barzilai, Gad (2010). Communities and law: politics and cultures of legal identities. 
[S.l.]: University of Michigan Press. 
Camisassa, M. Q. Segurança e saúde no trabalho. NRs 1 a 36 comentadas e 
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Sebrae: Cartilha de gestão sustentável. Disponível em: https://m.sebrae.com.br/Sebr
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Acesso em: 28 set. 2019. 
Chiavenato, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
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