cap 19 Kotler_Keller_Administração de Marketing_2012-605-638

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c a p í t u l o
Gerenciamento 
das comunicações 
pessoais: 
marketing direto 
e interativo, 
comunicação 
boca a boca e 
vendas pessoais
Neste capítulo, abordaremos 
as seguintes questões:
1. Como as empresas podem usar o marketing 
direto para obter vantagem competitiva?
2. Como as empresas podem conduzir um 
marketing interativo eficiente?
3. Como a comunicação boca a boca 
afeta o sucesso do marketing?
4. Que decisões as empresas enfrentam ao 
configurar e gerenciar uma força de vendas?
5. Como os profissionais de vendas podem 
melhorar suas habilidades de vender, negociar 
e executar o marketing de relacionamento?
parte 7
comunicação do valor19
Diante da revolução da Internet, as atuais comunicações de marketing ocorrem cada vez mais como uma espécie de 
diálogo pessoal entre a empresa e seus clientes. As empresas devem perguntar não apenas “Como podemos contatar nossos clientes?”, 
mas também “Como nossos clientes podem nos contatar?” e “Como nossos clientes podem contatar uns aos outros?”. As novas tec-
nologias incentivaram as empresas a passar da comunicação de massa para outra mais direcionada e de duas vias. Os consumidores 
passaram a desempenhar um papel muito mais participativo no processo de marketing. Veja como a Pepsi envolveu o consumidor em 
suas comunicações de marketing.1
Pela primeira vez em 23 anos, a PepsiCo decidiu não anunciar nenhuma de suas marcas de refrigerante durante o maior evento de mídia dos Estados 
Unidos, o Super Bowl. Em vez disso, lançou seu ambicioso projeto Pepsi Refresh. Com o slogan “Every Pepsi refreshes the world” (“Toda Pepsi refresca o 
mundo”), a empresa destinou US$ 20 milhões ao projeto para financiar ideias de qualquer pessoa, em qualquer lugar, a qualquer momento que possam 
fazer diferença em seis áreas: saúde, artes e cultura, alimentação e moradia, meio 
ambiente, bairros e educação. As ideias inscritas no site refresheverything.com são 
submetidas a uma votação on-line pelo público em geral. A presença significativa 
no Facebook, no Twitter e em outras redes sociais é um aspecto-chave do projeto. 
Os primeiros beneficiários receberam financiamento para uma variedade de proje-
tos, incluindo a construção de um playground comunitário, o fornecimento de kits de 
cuidados pessoais para tropas em campo de batalha ou para feridos de guerra em 
recuperação em casa, e aulas de educação financeira para adolescentes. A Pepsi 
também alocou uma verba adicional de US$ 1,3 milhão no verão de 2010 para 
apoiar as comunidades na região do Golfo do México afetadas por um catastrófico 
derramamento de petróleo.
os profissionais de marketing vêm tentando identificar 
o jeito certo de participar da conversa com o consumidor. 
Personalizar a comunicação e criar diálogos dizendo e fa-
zendo a coisa certa, para a pessoa certa e na hora certa 
é essencial para a eficácia de marketing. Neste capítulo, 
examinaremos como as empresas personalizam sua comu-
nicação de marketing para produzir mais impacto. Come-
çaremos pela avaliação do marketing direto e o interativo; 
em seguida, consideraremos a comunicação boca a boca 
e finalizaremos com a venda pessoal e a força de vendas.
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578 PARTE 7 ComuniCação do valor
Marketing direto
Hoje em dia, os profissionais de marketing constroem relacionamentos 
duradouros com os clientes,2 a quem enviam cartões de aniversário, mate-
riais relevantes ou pequenos brindes. Companhias aéreas, hotéis e outros 
tipos de negócio adotam programas de recompensas por frequência de com-
pras e clubes de associados.3 O marketing direto é o uso de canais diretos 
ao consumidor para obter e entregar bens e serviços aos clientes sem o uso 
de intermediários. 
Os profissionais de marketing direto podem usar uma série de canais 
para atingir individualmente os consumidores potenciais e os clientes, por 
meio de mala direta, marketing por catálogo, telemarketing, TV interativa, 
quiosques, sites e dispositivos móveis. De modo geral, eles buscam uma 
resposta mensurável, normalmente um pedido de cliente, por meio do 
marketing de pedido direto. O marketing direto tem se revelado o ca-
minho preferencial de acelerado crescimento para chegar até os clientes, 
em parte devido aos elevados e crescentes custos para atingir mercados 
organizacionais com uma força de vendas. As vendas geradas pelos canais 
tradicionais de marketing direto (catálogos, mala direta e telemarketing) 
crescem rapidamente, em conjunto com as vendas de mala direta, que in-
cluem as vendas para o mercado consumidor e B2B e a arrecadação de fun-
dos por instituições filantrópicas.
O marketing direto tem ultrapassado as vendas de varejo nos Estados Unidos, e respondeu 
por quase 53 por cento do total de despesas com propaganda em 2009, e as empresas gastaram 
mais de US$ 149 bilhões em marketing direto por ano, o que representou 8,3 por cento do PIB.4
Os benefícios do marketing direto
A desmassificação do mercado revelou um número crescente de nichos com preferências distin-
tas. Consumidores sem tempo e cansados de congestionamentos no trânsito, sem falar da dor 
de cabeça na procura de uma vaga para estacionar, gostam de linhas telefônicas gratuitas, sites 
sempre disponíveis, entrega em 24 horas e comerciantes comprometidos com o atendimento ao 
cliente. Além disso, muitas redes de lojas abandonaram itens especializados de entrega mais 
lenta, criando uma oportunidade para os profissionais de marketing direto promoverem esses 
itens diretamente entre os compradores interessados. 
As empresas vendedoras também levam vantagens com a desmassificação. Os profissionais 
de marketing direto podem comprar uma lista de mala direta contendo os nomes de prati-
camente qualquer grupo: pessoas canhotas, obesas ou milionárias. Eles podem personalizar 
as mensagens e construir um relacionamento contínuo com cada cliente. Os pais de recém-
-nascidos podem receber correspondência periódica que descreve novas roupas, brinquedos e 
outros itens à medida que a criança cresce.
O marketing direto pode atingir consumidores potenciais no momento em que eles querem 
fazer uma solicitação e, portanto, ser notado por alvos altamente interessados. Além disso, 
permite testar meios e mensagens alternativos em busca da abordagem com a melhor relação 
custo-benefício. O marketing direto também torna a oferta e a estratégia da empresa menos vi-
síveis à concorrência. Por fim, os profissionais de marketing direto podem medir as respostas a 
suas campanhas e, assim, identificar as mais rentáveis. Uma empresa que pratica com sucesso 
o marketing direto é a L.L.Bean.5
L.L.Bean O fundador da L.L.Bean, Leon Leonwood (L. L.) Bean, voltou de uma viagem de caça ao Maine 
em 1911 com os pés frios e úmidos e uma ideia revolucionária: a confecção de uma bota com a parte superior em 
couro e inferior em borracha, tornando-a impermeável, surgindo assim a Maine Hunting Shoe, com a proposta de um 
calçado confortável e funcional. Bean enviou para uma lista de endereços de caçadores um folheto de três páginas com 
a descrição dos benefícios do novo produto, oferecendo garantia total. O sapato, porém, não obteve sucesso de início. 
De seus 100 primeiros pedidos, 90 foram devolvidos porque a parte de cima se separava da de baixo. Fiel à palavra 
dada, Bean reembolsava o preço pago na compra e o problema era sanado. L.L.Bean logo ficou conhecido como um 
Refletindo a nova 
sensibilidade dos 
consumidores que 
se preocupam com o 
produto que as empresas 
fazem, a Pepsi usou o 
Super Bowl para lançar 
uma nova e importante 
ação de marketing de 
causa em vez de suas 
tradicionais campanhas 
extravagantes.
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 579
fornecedor confiável de equipamentos para atividades ao ar livre e recomendações 
especializadas. A garantia da L.L.Bean de 100 por cento de satisfação ainda é o 
cerne dos negócios da empresa, assim como sua Regra de Ouro original: “Venda 
boa mercadoria com umlucro razoável, trate os clientes como seres humanos e eles 
sempre voltarão para comprar mais”. Atualmente, a L.L.Bean vale US$ 1,4 bilhão. Em 
2009, produziu 49 catálogos diferentes e recebeu 11 milhões de contatos de clien-
tes. O site da empresa está entre os mais bem classificados de comércio eletrônico, 
e seu crescente número de lojas de varejo e pontos de venda mantém seu lendário 
serviço ao cliente.
O marketing direto deve ser integrado com outros meios de 
comunicação e atividades de canal de distribuição.6 Empresas de 
marketing direto, como Eddie Bauer, Lands’ End e o Franklin Mint 
fizeram fortuna construindo suas marcas no negócio de marketing 
direto de encomenda por catálogo ou por telefone para depois abrir 
lojas de varejo. Elas fazem promoção cruzada entre suas lojas, catá-
logos e sites, por exemplo, imprimindo seus endereços eletrônicos 
nas sacolas de compras.
Os profissionais de marketing direto bem-sucedidos consi-
deram a interação com o cliente uma oportunidade de up-selling, 
cross-selling ou então estreitamento de relacionamento. Esses pro-
fissionais se certificam de que sabem o suficiente de cada cliente para personalizar ofertas e 
mensagens, além de desenvolver um plano de marketing vitalício para cada cliente valioso, 
com base no que conhecem dos episódios e transições de suas vidas. Eles também orquestram 
cuidadosamente cada elemento de suas campanhas. A seguir, um exemplo de uma campanha 
premiada que fez exatamente isso.7
Páginas Amarelas da Nova Zelândia Um dos vencedores do prêmio ECHO da 
Direct Marketing Association em 2009 foi o Yellow Pages Group da Nova Zelândia. Com o tema “Job done” (“Trabalho con-
cluído”), o grupo recrutou uma jovem mulher para ser o foco da campanha e lhe deu a tarefa de construir um restaurante 
40 pés (pouco mais de 12 m) acima do solo em uma árvore de pau-brasil, usando apenas a ajuda de contatos encontrados 
nas Páginas Amarelas. Um comercial de TV, um outdoor e uma mídia on-line lançaram a campanha, e um site fornecia atua- 
lizações. O acesso à impressionante estrutura da Casa da Árvore era possível por uma passarela elevada até o topo da ár-
vore. O restaurante funcionou realmente de dezembro de 2008 a fevereiro de 2009, como parte da campanha. Altamente 
popular, a campanha teve o mérito de aumentar o uso de Páginas Amarelas em 11 por cento, atingindo níveis recordes.
A seguir, analisaremos algumas questões fundamentais que caracterizam diversos canais 
de marketing direto.
Mala direta
O marketing de mala direta consiste em enviar uma oferta, anúncio, lembrete ou outro item 
a uma pessoa em um endereço específico. Usando listas de malas diretas altamente seletivas, 
as empresas de marketing direto enviam milhões de correspondências — cartas, folhetos, fôl-
deres e outros “vendedores com asas”. Algumas enviam DVDs para clientes atuais e potenciais.
A mala direta é um meio popular porque permite seletividade na segmentação de mercado, 
pode ser personalizada, é flexível e possibilita a realização prévia de testes e mensuração de 
respostas. Embora o custo para cada mil pessoas seja maior do que com a mídia de massa, os 
alvos contatados são muito mais promissores. O sucesso da mala direta, no entanto, transfor-
mou-se também em uma desvantagem — são tantas as empresas que enviam material de mala 
direta que as caixas de correio acabam ficando abarrotadas, levando alguns consumidores a 
ignorar a avalanche de solicitações que recebem.
Para elaborar uma campanha de mala direta eficaz, os profissionais de marketing direto 
devem selecionar seus objetivos, mercados e perspectivas, os elementos da oferta, os meios de 
testar a campanha e os indicadores de seu sucesso.
A L.L.Bean tem um 
legado de décadas de 
satisfação plena das 
necessidades de seus 
clientes — com garantia!
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580 PARTE 7 ComuniCação do valor
OBJETIVOS A maioria das empresas que praticam o marketing direto tem por objetivo o 
pedido do cliente, e avaliam o sucesso da campanha pelo índice de resposta. Um índice de 
resposta de 2 a 4 por cento normalmente é considerado adequado, embora esse número varie 
conforme a categoria, o preço do produto e a natureza da oferta.8 A mala direta também pode 
gerar indicações de venda, fortalecer relacionamentos com o cliente, lembrar e orientá-los sobre 
as últimas ofertas e reforçar decisões recentes de compra.
MERCADOS-ALVO E CLIENTES POTENCIAIS A maioria dos profissionais de marketing 
direto aplicam a fórmula RFV (recência, frequência, valor) para selecionar clientes de acordo com 
o tempo decorrido desde sua última compra, o número de vezes em que eles fizeram uma com-
pra e o valor gasto desde que se tornaram clientes. Suponha que a empresa esteja oferecendo 
uma jaqueta de couro. Ela pode dirigir essa oferta aos clientes mais atrativos — os que fizeram 
sua última compra entre 30 e 60 dias atrás, que fazem de três a seis compras por ano e que gas-
taram no mínimo US$ 100 desde que se tornaram clientes. Há pontuações para vários níveis de 
RFV; quanto mais alta a pontuação, mais atraente é o cliente.9 
Os clientes potenciais também podem ser identificados com base em variáveis como idade, 
sexo, renda, grau de escolaridade, compras anteriores por correio e ocasião. Calouros de facul-
dade comprarão itens como laptops e mochilas; recém-casados procurarão moradia, móveis, 
eletrodomésticos e financiamento bancário. Outra variável de segmentação útil é o estilo de 
vida do cliente ou suas “paixões”, como aparelhos eletrônicos, cozinha e atividades ao ar livre. 
A Dun & Bradstreet fornece uma profusão de dados para marketing direto B2B. Nesse caso, 
o cliente potencial geralmente não é um indivíduo, mas um grupo ou um comitê formado por 
tomadores ou influenciadores de decisões. Cada membro tem que ser tratado de modo dife-
rente; fatores relativos a momento oportuno, frequência, natureza e forma do contato devem 
refletir o status e a função desse membro.
Os melhores clientes potenciais de uma empresa são aqueles que já compraram seus pro-
dutos alguma vez. O profissional de marketing direto também pode comprar listas de nomes, 
mas elas costumam apresentar problemas, como duplicação de nomes ou dados, dados incom-
pletos ou endereços defasados. A melhor lista é aquela que inclui dados demográficos e psi-
cográficos. Os profissionais de marketing direto geralmente compram e testam uma amostra 
antes de adquirir mais nomes da mesma lista. Eles podem formar suas próprias listas ao anun-
ciar uma oferta promocional e coletar as respostas.
ELEMENTOS DA OFERTA A estratégia de oferta consiste em cinco elementos — produto, 
oferta, meio, método de distribuição e estratégia criativa.10 Felizmente, todos eles podem ser tes-
tados. Além desses elementos, o profissional de marketing direto deve tomar decisões sobre 
cinco componentes da mala direta: envelope, carta comercial, prospecto, formulário-resposta e 
envelope-resposta. Uma estratégia comum de marketing direto é fazer o acompanhamento da 
mala direta por e-mail.
ELEMENTOS DE TESTE Uma das grandes vantagens do marketing direto é a possibilidade 
de testar, sob condições reais de mercado, a eficácia de diferentes aspectos de uma estratégia 
de oferta, como produtos, atributos do produto, texto, tipo de mala, envelope, preços ou listas 
de mala direta.
As taxas de resposta costumam subestimar o impacto de longo prazo da campanha. 
Suponha que apenas 2 por cento dos destinatários que recebem uma propaganda por mala 
direta da Samsonite façam o pedido. Uma porcentagem muito maior descobrirá o produto (a 
mala direta tem alto índice de leitura) e certa porcentagem poderá formar a intenção de com-
prar o produto mais tarde (por correio ou em lojas). Para determinar uma estimativa mais 
abrangente do impacto da comunicação, algumas empresas medem o impacto do marketing 
direto na conscientização, na intenção de compra e na divulgação boca a boca.
AVALIAÇÃO DO SUCESSO DA CAMPANHA: VALOR AO LONGO DO TEMPO Soman-
do os custos planejadosda campanha, o profissional de marketing direto pode calcular ante-
cipadamente a taxa de resposta necessária para cobrir tais custos (ponto de equilíbrio). Para 
essa taxa, devem ser consideradas a devolução de produtos e a inadimplência. Mesmo que 
determinada campanha não atinja o ponto de equilíbrio no curto prazo, ela ainda poderá ser lu-
crativa no longo prazo, se o valor do cliente ao longo do tempo for calculado (veja o Capítulo 5) 
Recência refere-se à data da 
última compra efetuada dentro 
de um período.
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tomando-se a longevidade média do cliente, seu gasto médio anual e a margem média bruta e 
descontando-se o custo médio de aquisição e manutenção (menos o devido custo de oportuni-
dade do dinheiro).11
Marketing de catálogo
No marketing de catálogo, as empresas podem enviar catálogos de toda a linha de mercado-
rias, catálogos de bens de consumo especializados e catálogos empresariais, normalmente na 
forma impressa, mas às vezes em DVD ou on-line. Em 2009, três dos maiores vendedores por 
catálogo para o mercado B2C eram Dell (US$ 51 bilhões), Staples (US$ 8,9 bilhões) e CDW (US$ 
8,1 bilhões). As três maiores em vendas por catálogo B2B eram a Thermo Scientific de materiais 
de laboratório e pesquisa (US$ 10,5 bilhões), a Henry Schien de suprimentos odontológicos, 
médicos e veterinários (US$ 6,4 bilhões) e a WESCO Internacional de materiais elétricos e de 
manutenção industrial (US$ 6,1 bilhões). Milhares de pequenas empresas também enviam ca-
tálogos de itens especializados.12 Muitas dessas empresas de marketing direto descobriram 
que combinar catálogos com sites pode ser uma forma de venda eficaz.
Catálogos são um grande negócio nos Estados Unidos — a Internet e o setor de venda por 
catálogo abrangem 16 mil empresas com faturamento anual combinado de US$ 235 bilhões.13 
O sucesso desse negócio depende da capacidade da empresa de gerenciar suas listas de clientes 
com o máximo cuidado, evitando duplicidades e maus pagadores; controlar seu estoque; oferecer 
mercadoria de qualidade para receber poucas devoluções; e de criar uma imagem diferenciada. 
Algumas empresas diferenciam seus catálogos por meio da adição de textos literários e informa-
ções, envio de amostras, operação de uma linha de teleatendimento especial para responder a 
perguntas, envio de brindes a seus melhores clientes ou doação de uma porcentagem dos lucros 
para causas sociais. A disponibilização do catálogo completo pela Internet também proporciona 
às empresas que vendem para o mercado organizacional acesso a consumidores globais como 
jamais se teve, o que proporciona uma economia no custo de impressão e postagem.
Telemarketing
Por telemarketing entenda-se o uso de operadores ou centrais de telefone para atrair novos 
clientes, vender para clientes atuais e prestar serviço recebendo pedidos e atendendo a consultas. 
O telemarketing ajuda as empresas a ampliar a receita, reduzir os custos de vendas e aumentar a 
satisfação do cliente. Os call centers podem ser usados para receber ligações dos clientes — tele-
marketing receptivo — e para contatar clientes atuais e potenciais — telemarketing ativo. 
Embora o telemarketing ativo tenha se tornado, historicamente, uma ferramenta fundamen-
tal de marketing direto, sua natureza muitas vezes invasiva levou a Federal Trade Commission 
(Comissão Federal de Comércio), dos Estados Unidos, a criar em 2003 um registro nacional 
chamado “Do not call” (“Não ligue”). Cerca de 191 milhões de consumidores que não queriam 
receber chamadas de telemarketing em casa foram registrados até 2009. Visto que apenas or-
ganizações políticas, filantrópicas, institutos de pesquisa ou empresas que tenham um rela-
cionamento prévio com o cliente foram isentadas, o telemarketing dirigido aos consumidores 
perdeu muito de sua eficácia.14
No entanto, o telemarketing dirigido para empresas vem crescendo. A Raleigh Bicycles usou 
o telemarketing para reduzir o número de visitas pessoais de seus revendedores. No primeiro 
ano, os custos de viagem da equipe de vendas foram reduzidos em 50 por cento, enquanto as 
vendas em um único trimestre subiram 34 por cento. À medida que se aperfeiçoa com o uso de 
videofones, o telemarketing substitui, embora sem eliminar, as caras visitas pessoais de campo.
Outros meios no marketing de resposta direta
As empresas de marketing direto usam todos os principais meios de comunicação. Jornais 
e revistas trazem inúmeros anúncios que oferecem livros, roupas, eletrodomésticos, viagens 
e outros bens e serviços que podem ser solicitados por um número de discagem gratuita. 
Anúncios de rádio apresentam ofertas aos ouvintes 24 horas por dia. Algumas empresas pre-
param infomerciais de 30 ou 60 minutos que buscam combinar o apelo de vendas dos comerciais 
de TV com a atratividade das informações e do entretenimento. Os infomerciais costumam pro-
mover produtos complexos, de alta tecnologia ou que requerem muita explicação (empresas 
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como Carnival Cruises, Mercedes, Universal Studios e até o site de empregos Monster.com uti-
lizam esse recurso). Os canais de vendas em domicílio oferecem bens e serviços por uma linha 
de discagem gratuita ou pela Internet com entregas em um prazo de 48 horas. 
Questões públicas e éticas em marketing direto
As empresas que praticam o marketing direto e seus clientes costumam se beneficiar de 
relacionamentos mutuamente compensadores. Contudo, às vezes surgem pontos negativos:
•	 Irritação. Muitas pessoas se aborrecem com as investidas do marketing direto.
•	 Má-fé. Algumas empresas de marketing direto tiram vantagem de compradores impulsi-
vos, menos informados ou de outra forma vulneráveis, como os idosos.15 
•	 Engodo	e	fraude. Algumas empresas de marketing direto fazem anúncios cujo objetivo é ilu-
dir o cliente, e exageram quanto ao tamanho do produto, desempenho ou “preço de varejo”. 
Todos os anos, a Federal Trade Commission recebe milhares de reclamações sobre fraudes 
na área de investimentos e filantropia.
•	 Invasão	de	privacidade.	Ao que parece, quando os consumidores pedem produtos por cor-
reio ou telefone, solicitam um cartão de crédito ou assinam uma revista, seu nome, endereço 
e comportamento de compra podem ser incluídos em diversos bancos de dados. Os críticos 
alertam para o fato de que certas empresas podem saber demais sobre a vida dos consumi-
dores e usar tais dados para obter vantagem indevida.
As empresas do setor de marketing direto sabem que, se forem ignorados, esses problemas 
ocasionarão crescentes atitudes negativas por parte dos clientes, além de baixas taxas de res-
posta e mais reclamações a órgãos reguladores federais e estaduais. A maioria das empresas 
quer a mesma coisa que os consumidores: ofertas honestas e bem elaboradas, direcionadas 
apenas àqueles que desejam ser informados sobre elas.
Marketing interativo
Os meios mais recentes de se comunicar diretamente com os clientes e vender para eles são 
os canais eletrônicos.16 A Internet oferece a empresas e consumidores oportunidades de maior 
interação e individualização. Em breve, poucos planos de marketing serão considerados comple-
tos sem um componente on-line significativo.
Vantagens e desvantagens do marketing interativo
A variedade de opções de comunicação on-line significa que as empresas podem enviar 
mensagens personalizadas que envolvam os consumidores por refletir seus interesses e com-
portamentos específicos. A Internet também é altamente mensurável; seus efeitos podem ser 
facilmente rastreados pela observação de quantos visitantes únicos clicam em uma página ou 
anúncio, quanto tempo eles permanecem ali e para onde vão depois.17
Os profissionais de marketing podem criar ou explorar comunidades on-line, convidando 
os consumidores a participar delas e criando um ativo comercial de longo prazo nesse pro-
cesso. A Web oferece a vantagem de“contextualizar” cada anúncio comprando espaço em sites 
relacionados com as ofertas de uma empresa. Também publicar anúncios a partir de palavras-
-chave utilizadas em sites de busca, para alcançar as pessoas quando elas efetivamente iniciam 
o processo de compra.
O uso da Internet também traz desvantagens. Os consumidores podem filtrar a maioria das 
mensagens. Os profissionais de marketing podem pensar que seus anúncios são mais eficazes 
do que realmente são, se cliques falsos são gerados por sites equipados com um software para 
esse fim.18 Os anunciantes também perdem algum controle sobre suas mensagens eletrônicas, 
que podem sofrer ações de hackers.
Entretanto, para a maioria, as vantagens superam as desvantagens, e a Web tem atraído 
empresas de todos os tipos. A pioneira no ramo de cosméticos Estée Lauder, que afirmou que 
se baseou em três meios de comunicação para construir seu negócio multimilionário — “tele-
fone, telégrafo e o boca a boca entre as mulheres” —, agora teria que acrescentar a essa lista a 
Visitante único refere-se ao 
número de visitas não dupli-
cadas. Por meio de cookies, 
é possível saber o número de 
visitas, por diferentes usuários, 
mesmo que estes entrem mais 
de uma vez.
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Internet, onde o site oficial da empresa descreve produtos novos e antigos, anuncia ofertas e 
promoções especiais e ajuda clientes a localizar lojas onde comprar os produtos Estée Lauder.19
As empresas devem ir para onde os clientes estão, e cada vez mais eles estão na Internet. Os 
consumidores norte-americanos acessam a Web por mais de 25 por cento do tempo que dedi-
cam a todos os meios de comunicação (veja a Figura 19.1). No entanto, são eles que definem as 
regras de engajamento e se isolam com a ajuda de agentes e intermediários, se assim o deseja-
rem. Os consumidores definem quais informações são necessárias, quais ofertas lhes interes-
sam e quanto estão dispostos a pagar por elas.20
A propaganda on-line continua a ganhar da mídia tradicional. Estima-se que o total de gas-
tos com propaganda na Internet tenha aumentado de US$ 24 bilhões em 2008 para US$ 26 
bilhões em 2009, e a propaganda na TV tenha caído de US$ 52 bilhões em 2008 para US$ 41 
bilhões em 2009. O que tem contribuído para o crescimento da mídia eletrônica é o surgimento 
de uma forma sofisticada de propaganda que combina animação, vídeo e som com recursos 
interativos.21 Veja o que o Burger King tem feito on-line.
Burger King Segundo Russ Klein, ex-presidente do Burger King para marketing, estratégia e inovação 
global, “Se você tem uma promessa de marca global como ‘Have it your way’ (no Brasil, ‘A gente faz do seu jeito’), trata-
-se de colocar o cliente no comando”, mesmo que eles “falem mal” da marca. Para competir com a imagem familiar do 
McDonald’s, “é mais importante sermos provocativos do que simpáticos”, acrescentou Klein, especialmente quando o mer-
cado-alvo é de meninos adolescentes. As campanhas publicitárias impetuosas do Burger King — com seu rei assustador e 
sua galinha falante — apareceram no YouTube e no MySpace, de modo que a empresa pôde tirar proveito da “conectividade 
social” enquanto os consumidores comentavam suas reações aos anúncios. O Burger King incentiva os clientes a criar 
comunidades on-line em torno de ícones e produtos da empresa que sejam seus favoritos. Para comemorar os 50 anos de 
seu famoso hambúrguer Whopper, a empresa assumiu o controle de um restaurante Burger King em Las Vegas por um dia 
e disse às pessoas que o Whopper tinha sido excluído permanentemente do cardápio. As reações indignadas dos clientes 
foram filmadas, como parte de uma campanha premiada intitulada “Whopper freakout” (“O chilique do Whopper”), que foi 
usado em anúncios de TV e vídeos on-line. Mais de cinco milhões de consumidores assistiram a um vídeo de oito minutos 
por computador ou telefone celular, outros 14 milhões assistiram ao vídeo ou aos comerciais de TV pelo YouTube e milhões 
ainda ouviram ou leram a respeito por meio de ações de relações públicas ou comunicação boca a boca.22
Opções de comunicação do marketing interativo
Uma empresa pode escolher quais formas de marketing interativo apresentam a melhor 
relação custo-benefício para atingir seus objetivos de comunicação e vendas.23 Algumas das 
principais categorias, que discutiremos a seguir, são: (1) sites, (2) anúncios em sites de busca, (3) 
banners e (4) e-mails. Após resumir alguns desenvolvimentos em mobile marketing, descrevere-
mos os efeitos das mídias sociais e comunicação boca a boca.
SITES As empresas devem criar sites que incorporem ou expressem seus objetivos e produtos, 
bem como sua história e visão, e que sejam atraentes à primeira vista e interessantes o sufi-
ciente para estimular novas visitas.24 Segundo Jeffrey Rayport e Bernard Jaworski, a criação de 
sites eficazes apresenta sete elementos que eles denominam os 7Cs (veja a Figura 19.2).25 Para 
estimular novas visitas, as empresas precisam dar atenção especial ao contexto e ao conteúdo, 
além de incluir mais um “C” — a constante mudança.26
On-line 4:13
TV e vídeo 3:17
Música e rádio 1:26
Telefone celular 1:18
Telefone fixo 0:36
Jogos 0:36
Leitura 0:24
Figura 19.1
Tempo médio gasto 
por dia com mídias 
selecionadas, de acordo 
com consumidores norte- 
-americanos em 2009 (h:min)
Fonte: Yankee Group, 2009 
advertising forecast update: 
less TV, more Internet, 6 
abr. 2010. Copyright 1997-
2010. Yankee Group. Todos 
os direitos reservados.
Figura 19.2
Sete elementos principais na 
criação de um site eficaz
•	 Contexto. Layout e design.
•	 Conteúdo. Texto, imagens, som e vídeo que o site contém.
•	 Comunidade. Como o site permite a comunicação entre os usuários.
•	 Customização. A capacidade do site de se adaptar às necessidades dos diferentes usuários ou permitir que eles o 
personalizem.
•	 Comunicação. Como o site permite a comunicação site-usuário, usuário-site ou nos dois sentidos.
•	 Conexão. Nível de conectividade do site a outros sites.
•	 Comércio. A capacidade do site de permitir transações comerciais.
Fonte: RAYPORT, Jeffrey F.; JAWORSKI, Bernard J. e-Commerce. New York: McGraw-Hill, 2001. p. 116.
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584 PARTE 7 ComuniCação do valor
Os visitantes julgam o desempenho de um site com base em sua facilidade de uso e atrativi-
dade física.27 A facilidade de uso tem três atributos: (1) o download do site é rápido, (2) a primeira 
página é fácil de entender e (3) o visitante acha fácil navegar para outras páginas, as quais se 
abrem rapidamente. Já a atratividade física é determinada pelos seguintes fatores: (1) as páginas 
não são cheias de conteúdo, (2) o tamanho e o tipo das fontes são legíveis e (3) o site faz bom 
uso de cores (e som).
Empresas como a comScore e a Nielsen Online monitoram por onde os consumidores na-
vegam, tomando por base parâmetros como page views (acessos), visitantes únicos, duração da 
visita e assim por diante. 28 As empresas também devem ficar atentas às questões de segurança 
e de proteção à privacidade nos ambientes on-line.29
Além de sites, as empresas podem usar os microsites, que são páginas individuais ou um 
conjunto delas que funcionam como complementos de um site principal. São especialmente 
relevantes em casos de empresas que vendem produtos de pouco interesse. Por exemplo, as 
pessoas raramente visitam o site de uma seguradora; entretanto, a empresa de seguros pode 
criar um microsite em sites de carros usados para oferecer dicas aos compradores, além de uma 
boa proposta de seguro.
ANÚNCIOS EM SITES DE BUSCA Uma forma de propaganda de intenso crescimento no 
marketing interativo é a de anúncios pagos por busca ou por clique, que atualmente respon-
dem por quase a metade de todo o gasto com propaganda on-line nos Estados Unidos.30 Trinta 
por cento de todas as buscas na Internet se referem a bens ou serviços. 
Nos anúncios pagos por busca, as empresas dãolances em um leilão contínuo por termos 
de pesquisa que são usados como referência para os interesses de produto ou consumo dos 
usuários. Quando um consumidor busca qualquer um desses termos no Google, no Yahoo! ou 
no Bing, o anúncio da empresa pode aparecer no topo ou ao lado dos resultados da busca, de-
pendendo do lance feito pela empresa e do algoritmo que os mecanismos de busca usam para 
determinar a relevância de uma propaganda para determinada busca.31
Os anunciantes só pagam se as pessoas clicam nos links, mas as empresas acreditam que 
os consumidores que já expressaram interesse ao iniciar uma busca são compradores de alto 
potencial. Nos Estados Unidos, a média de cliques é de 2 por cento, muito maior que a de anún-
cios on-line. O custo por clique médio depende da popularidade do link e da palavra-chave 
pesquisada. A crescente popularidade dos anúncios pagos por busca acirrou a concorrência 
entre os arrematadores de palavras-chave, elevando consideravelmente os preços de anúncios 
baseados em busca e incitando a cobrança de um ágio pelas melhores palavras-chave possíveis, 
por lances estratégicos e por acompanhamento de resultados de eficácia e eficiência.
A otimização dos mecanismos de busca se tornou uma parte crucial do marketing, dado o 
grande montante gasto em pesquisa pelas empresas. Uma série de orientações têm sido su-
geridas para melhorar a eficácia dos anúncios baseados em busca.32 Termos de pesquisa mais 
amplos são úteis para a construção de marcas em geral; outros mais específicos — por exemplo, 
os que especificam um determinado modelo ou serviço — são úteis para gerar e concretizar 
indicações de vendas. Os termos de pesquisa precisam ser realçados nas páginas adequadas 
para que os mecanismos de busca possam identificá-los facilmente. Várias palavras-chave cos-
tumam ser necessárias para um determinado produto, mas cada uma delas deve receber um 
lance de acordo com seu provável retorno em receita. Também ajuda se sites populares dis-
ponibilizarem um link para o site em questão. Dados podem ser coletados para monitorar os 
efeitos da pesquisa paga.
BANNERS Os banners são pequenas caixas retangulares que contêm texto e às vezes uma 
imagem que as empresas pagam para colocar em sites relevantes.33 Quanto maior o público 
atingido, mais caro será o anúncio. Alguns sites não cobram pela inserção de banners, acei-
tando-os na base de permuta. Nos primórdios da Internet, os visitantes clicavam em 2 a 3 por 
cento dos banners que viam, mas essa porcentagem despencou rapidamente até chegar a 0,25 
por cento e os anunciantes começaram a explorar outras formas de comunicação. 
Considerando-se que os usuários de Internet gastam apenas 5 por cento de seu tempo on-
-line especificamente à procura de informações, os banners ainda são promissores em compa-
ração com os populares anúncios em sites de busca. Entretanto, precisam ser mais atrativos e 
influentes, mais bem segmentados e mais atentamente monitorados.34
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 585
Interstitials são anúncios, frequentemente com vídeo ou animação, que aparecem entre tro-
cas de página em um site. Por exemplo, anúncios do Tylenol da Johnson & Johnson, um anal-
gésico que alivia a dor de cabeça, aparecem nos sites das corretoras sempre que o mercado de 
ações cai cem pontos ou mais. Visto que os usuários acham os pop-ups intrusivos e irritantes, 
muitos deles instalam um software para bloqueá-los.
Um veículo de propaganda que se populariza são os podcasts, arquivos de mídia digital cria-
dos para reprodução em tocadores de MP3 e computadores de mesa ou portáteis. Os patroci-
nadores pagam cerca de US$ 25 por mil ouvintes para executar um anúncio de áudio de 15 ou 
30 segundos de duração, no início da transmissão. Embora essas taxas sejam mais elevadas do 
que as de programas de rádio, os podcasts são capazes de alcançar segmentos de mercado muito 
específicos, e sua aceitação vem crescendo.35
E-MAIL Uma campanha por e-mail permite às empresas passar informações aos clientes e se 
comunicar com eles por uma fração do custo de uma campanha por mala direta. Entretanto, os 
consumidores têm sido assediados por e-mails, e muitos empregam filtros anti-spam. Algumas 
empresas perguntam aos consumidores se eles gostariam de receber e-mails e em que momen-
to. A floricultura FTD permite aos clientes escolher se desejam receber e-mails como um lem-
brete para o envio de flores em praticamente todo feriado, bem como aniversários ou bodas.36
Os e-mails devem ser oportunos, segmentados e relevantes. Por exemplo, a organização 
sem fins lucrativos United Way of Massachusetts Bay and Merrimack Valley usou e-mails com 
recursos de vídeo para aumentar as inscrições para seus eventos e cortar custos. Os vídeos 
foram produzidos com um minuto de duração porque um teste revelou que dois minutos era 
um tempo demasiado longo e 30 segundos, muito curto.37 A seção Memorando de Marketing 
“Como maximizar o valor de marketing de e-mails” fornece algumas orientações importantes 
para campanhas de e-mail produtivas.
MOBILE MARKETING Tendo em vista o uso disseminado dos telefones celulares e a possi-
bilidade de personalizar mensagens de marketing com base em dados demográficos e caracte-
rísticas do comportamento de consumo (veja o Capítulo 15), o apelo do mobile marketing como 
ferramenta de comunicação é inquestionável.38
•	 Dê ao consumidor uma razão para responder. As empresas 
devem oferecer aos usuários incentivos poderosos para que 
eles leiam as ofertas por e-mail e os anúncios on-line, como 
jogos de conhecimentos gerais, gincanas ou sorteios com 
prêmios instantâneos.
•	 Personalize o conteúdo de seus e-mails. Os clientes da IBM 
que concordam em receber o boletim semanal iSource sele-
cionam as “notícias que preferem” dentre os tópicos relacio-
nados em um perfil de interesses.
•	 Ofereça ao cliente algo que ele não pode obter por mala direta. 
Visto que as campanhas por e-mail podem ser executadas com 
rapidez, elas conseguem oferecer informações extremamente 
atualizadas. O site de viagens Travelocity envia e-mails frequen-
tes, oferecendo passagens aéreas econômicas de última hora, 
e o Club Med usa e-mail para oferecer, com desconto, pacotes 
de viagem encalhados.
•	 Facilite o cancelamento da subscrição. É importante que os 
clientes on-line tenham uma experiência de saída positiva. 
Clientes insatisfeitos estão mais propensos a espalhar seu 
descontentamento a outros.
•	 Combine os e-mails com outros meios de comunicação como 
as mídias sociais. A Southwest Airlines descobriu que o maior 
número de reservas é feito após uma campanha de e-mail 
seguida por outra de mídia social. A Papa John’s conseguiu 
adicionar 45 mil fãs em sua página do Facebook por meio de 
uma campanha de e-mail que convidava os clientes a participar 
do tradicional torneio de basquete “March Madness” da NCAA, 
uma associação de basquete universitário norte-americana.
Para aumentar a eficácia dos e-mails, alguns pesquisadores 
passaram a empregar a técnica de “heat mapping” (mapeamento 
por calor), pela qual se pode medir o que as pessoas leem em uma 
tela de computador conectando a câmeras que rastreiam os movi-
mentos dos olhos. Um estudo mostrou que ícones gráficos e botões 
clicáveis que levavam a mais detalhes de uma oferta de marketing 
aumentavam as taxas de clique em 60 por cento se comparados 
com os links que continham apenas um endereço de Internet.
Como maximizar o valor de marketing de e-mails
Fonte: WESTLUND, Richard; Success stories in eMail marketing. Adweek Special Advertising Section to Adweek, Brandweek, and Mediaweek, 16 fev. 2010; 
VRANICA, Suzanne. Marketers give e-mail another look. Wall Street Journal, 17 jul. 2006; GODIN, Seth. Permission marketing: turning strangers into friends and 
friends into customers. Nova York: Simon & Schuster, 1999.
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586 PARTE 7 ComuniCação do valor
Com mais de 4,1 bilhõesde assinantes de dispositivos móveis no mundo em 2009, os telefo-
nes celulares — que superam em duas vezes o número de computadores pessoais — represen-
tam uma grande oportunidade para anunciantes atingirem consumidores na “terceira tela” (a 
TV e o computador são a primeira e a segunda). Algumas empresas têm adotado rapidamente 
a mobile mídia. Um pioneiro no setor bancário é o Bank of America.39
Bank of America O Bank of America passou a usar o celular como um canal de comunicação e um 
meio de oferecer soluções bancárias para as muitas maneiras como seus clientes conduzem a vida. Mais de 2 milhões 
de seus 59 milhões de clientes usam aplicações de mobile banking, o que o banco considera um chamariz significativo 
visto que de 8 a 10 por cento desses usuários móveis são novos clientes. Inicialmente visando a um grupo de usuários 
jovens entre 18 e 30 anos — com especial ênfase em estudantes universitários —, cada vez mais os serviços de mo-
bile banking atraem outros grupos, como os de mais idade e renda. Seus aplicativos para smartphones e soluções tra-
dicionais baseadas em um navegador são elogiados pela navegação limpa, facilidade de uso e abrangência. A agência 
e o caixa automático, por exemplo, são usados por um em cada oito clientes móveis. O mobile marketing está integrado 
a todas as ações de marketing do banco: o site oferece demonstrações de seus serviços móveis; as campanhas de TV 
enfatizam os benefícios de seu mobile banking. Com um clique em um banner móvel, usuários de smartphone podem 
baixar o aplicativo grátis do Bank of America ou simplesmente saber mais sobre seus serviços de mobile banking.
•	 Opções	de	mobile	marketing.	Os gastos com propaganda móvel no mundo atingiram quase 
US$ 1 bilhão em 2009, tendo a maior parte sido usada com mensagens de texto SMS e ban-
ners simples. Com a capacidade crescente dos smartphones, porém, esse tipo de propaganda 
pode ser mais do que apenas um meio de exposição que usa “mini-outdoors” estáticos.40
Mais recentemente, tem aumentado o interesse por aplicativos móveis (apps) — programas 
de software do tamanho de bites que podem ser carregados em smartphones. Em um curto pe-
ríodo de tempo, milhares deles foram criados por grandes e pequenas empresas. A VW optou 
por lançar seu GTI nos Estados Unidos com um aplicativo para iPhone e recebeu 2 milhões 
de downloads em três semanas. Na Europa, a montadora lançou o Tiguan com um aplicativo 
móvel, além de mensagens de texto e interstitials.41
Os smartphones também permitem programas de fidelidade com os quais os clientes podem 
monitorar suas visitas e compras em um determinado fornecedor e receber recompensas por 
elas.42 Ao rastrear a localização de clientes receptivos que optaram por receber comunicações, 
os varejistas podem enviar a eles promoções específicas quando estão na proximidade de lojas 
ou pontos de venda. A Sonic Corp. usou dados de GPS e de proximidade a torres de celular em 
Atlanta para identificar quando os clientes que haviam aceitado receber as comunicações da 
empresa estavam perto de um dos cerca de 50 restaurantes Sonic na área. Quando isso ocorria, 
a empresa enviava aos clientes uma mensagem de texto com uma oferta de desconto ou um 
anúncio para seduzi-los a passar pelo restaurante.43
Com as taxas de resgate de cupons tradicionais em declínio há anos, o recurso dos telefones 
celulares de permitir que ofertas mais relevantes e oportunas sejam enviadas a consumidores 
no ponto de venda, ou nas proximidades, despertou o interesse de muitas empresas. Esses 
novos cupons podem assumir qualquer forma; agora, sinais digitais vindos de dentro da loja 
podem enviá-los para smartphones.44
•	 	Desenvolvimento	 de	 programas	 de	 mobile	 marketing. 
Mesmo com as novas gerações de smartphones, a expe-
riência na Web pode ser muito diferente para os usuá-
rios devido ao tamanho menor das telas, a downloads 
mais demorados e à falta de alguns recursos de software 
(como o Adobe Flash Player no iPhone). É recomendá-
vel que os profissionais de marketing criem sites sim-
ples, claros e “limpos”, prestando mais atenção do que 
de costume na experiência e na navegação do usuário.45
As empresas nos Estados Unidos podem aprender muito 
sobre mobile marketing ao observarem as práticas no exterior. 
A VW lançou seu modelo 
GTI nos Estados Unidos 
com um aplicativo 
de iPhone para seu 
jogo “Real Racing”.
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 587
Em mercados desenvolvidos da Ásia, como Hong Kong, Japão, Cingapura e Coreia do Sul, o mo-
bile marketing vem se tornando rapidamente um componente central da experiência do cliente.46 
Nos mercados em desenvolvimento, a alta penetração da telefonia celular também torna o mobile 
marketing atrativo. Uma pioneira na China, a Coca-Cola criou uma campanha nacional em que 
pedia aos moradores de Pequim que enviassem mensagens de texto todos os dias com seus palpi-
tes sobre a alta temperatura na cidade por pouco mais de um mês; eles concorreriam ao forneci-
mento de produtos Coca-Cola por um ano. A campanha atraiu mais de 4 milhões de mensagens 
ao longo de 35 dias.47
Embora um segmento crescente da população use celulares para tudo, desde entretenimento 
até serviços bancários, cada pessoa pode ter uma atitude e uma experiência diferentes em relação 
à tecnologia móvel. A seção Memorando de Marketing “Segmentação de usuários de tecnologia” 
apresenta os perfis de acesso à internet móvel no estilo de vida digital de vários grupos.
Boca a boca
Os consumidores usam a comunicação boca a boca para falar de dezenas de marcas todos os 
dias, desde produtos de mídia e entretenimento, como filmes, programas de TV e publicações, 
até produtos alimentícios, serviços de viagem e lojas de varejo.48
As empresas têm plena consciência do poder do boca a boca. Os sapatos Hush Puppies, os 
donuts Krispy Kreme, o campeão de bilheteria A paixão de Cristo e, mais recentemente, os calça-
dos Crocs fizeram sua fama por meio de um intenso boca a boca, assim como empresas como 
The Body Shop, Palm, Red Bull, Starbucks e Amazon.com.
Um boca a boca positivo às vezes acontece espontaneamente com pouca publicidade, mas 
também pode ser administrado e facilitado.49 É particularmente eficaz para as empresas de 
pequeno porte, com quem os clientes podem manter um relacionamento mais pessoal. Muitas 
pequenas empresas têm investido em vários tipos de mídia social, em detrimento de anúncios 
em jornais, rádios e Páginas Amarelas como meio de divulgação. A Southern Jewelz, criada por 
um estudante universitário recém-formado, viu suas vendas dobrarem por seis meses depois 
que começou a usar ativamente o Facebook, o Twitter e um software de comércio eletrônico.50
Com o crescimento das mídias sociais, como observamos no Capítulo 17, às vezes os pro-
fissionais de marketing fazem distinção entre mídia paga e espontânea ou gratuita. Apesar de 
diferentes pontos de vista prevalecerem, a mídia paga resulta de cobertura da imprensa sobre 
ações de propaganda, publicidade e outras promoções geradas por uma empresa. A mídia es-
pontânea — também chamada mídia gratuita — consiste em todos os benefícios de relações pú-
blicas que uma empresa recebe sem ter pago diretamente por eles — notícias, blogs e conversas 
em redes sociais que abordam uma marca. A mídia espontânea não é, literalmente, gratuita — 
a empresa precisa investir até certo ponto em bens, serviços e marketing para atrair a atenção 
das pessoas, mas o que se gasta não visa obter uma resposta de mídia.
Analisaremos como a mídia social promove o fluxo do boca a boca antes de nos aprofun-
darmos nos detalhes de como esse processo se forma e transcorre. Para iniciar nossa discussão, 
veja alguns dos diversos usos que a Intuit faz das mídias sociais.51
Intuit Sempre pioneira em marketing no mercado de softwares, a Intuit é bastante reconhecida por seus ex-
tensos programas de mídia social. A empresa adotou uma abordagem narrowcasting com sua QuickBooksLive 
Community, que atende o mercado de pequenas empresas: essa comunidade está disponível somente para clientes 
que compram o QuickBooks 2009 para PC ou Mac, e é um espaço onde os clientes podem trocar dicas e fazer pergun-
tas, 70 por cento das quais são respondidas por outros clientes QuickBooks. Um contador postou 5.600 respostas no 
site. A comunidade também fornece ao Intuit feedback útil sobre seus produtos. A Intuit promoveu concursos para seu 
TurboTax com o propósito de incentivar o product placement do produto no Facebook, MySpace e Twitter. Os usuários 
com as atualizações de status mais “originais e únicas” relacionadas ao TurboTax recebem prêmios. O programa “Love 
a local business” (“Valorize uma empresa local”) concede prêmios de US$ 1.000 para empresas locais com base em 
uma votação pela Internet dos membros da comunidade. Uma variedade de outros eventos de redes sociais ajuda a 
Intuit a interagir com as pequenas empresas. Como um especialista em mídia social da empresa disse: “A mídia social 
é uma das principais tendências que regem nosso negócio... Estamos falando de conexões rápidas com os clientes e 
de construir uma relação duradoura”.
Narrowcasting é a dissemina-
ção de conteúdo para uma au-
diência específica e está alinha-
do com a segmentação, assim 
como o broadcasting está com 
a comunicação de massa.
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588 PARTE 7 ComuniCação do valor
Fonte: The mobile difference—tech user types, Pew Internet & American Life Project, 31 mar. 2009, www.pewinternet.org/Infographics/The-Mobile-Difference—
Tech-User-Types.aspx.
Segmentação de usuários de tecnologia
Nome do grupo % de adultos O que é preciso saber sobre eles Principais dados 
demográficos
Motivados pela mobilidade (39%)
Colaboradores 
digitais
8% Os colaboradores digitais usam a maioria dos recursos tecnológicos para 
trabalhar e compartilham suas criações com os outros. Sentem entusiasmo 
com o fato de as TICs (tecnologia da informação e comunicação) ajudá-los 
a se conectar com os outros e são confiantes a respeito de como gerenciar 
dispositivos digitais e de informação.
Principalmente homens (56%), 
no final da faixa etária de 
30 anos, com bom grau de 
instrução e um padrão de vida 
elevado.
Conectados 
ambivalentes
7% Os conectados ambivalentes adaptaram o uso dos dispositivos móveis à forma como 
conduzem suas vidas sociais, seja por meio de mensagens de textos ou ferramentas 
on-line de rede social. Também usam as TICs para entretenimento. Mas expressam 
preocupação com a conectividade; alguns acham que os dispositivos móveis são 
invasivos e muitos pensam que é bom dar uma pausa no uso da Internet.
Principalmente homens (60%), 
jovens (no final da faixa etária 
de 20 anos) e etnicamente 
diversos.
Passadores de 
mídia (Media 
movers) 
7% Os passadores de mídia têm uma ampla gama de hábitos on-line e de mobile 
mídia, e são propensos a encontrar ou criar uma nova informação, como uma 
fotografia digital, e passá-la adiante. Essas trocas sociais são fundamentais 
para o uso que esse grupo faz das TICs. O ciberespaço, como um meio de 
produtividade pessoal ou uma vazão para a criatividade, é menos importante.
Homens (56%), na metade da 
faixa etária de 30 anos, muitos 
têm filhos e renda média.
Hotspots 
ambulantes
9% Hotspots ambulantes são aqueles que gerenciam ativamente suas vidas sociais e 
profissionais por meio de dispositivos móveis. Extraem o máximo de aplicações básicas 
com seus recursos, como passar e-mails ou mensagens de texto, e os consideram 
excelentes para organizar a logística de suas vidas e melhorar sua produtividade pessoal.
Principalmente mulheres (56%), 
no final da faixa etária de 30 
anos, com bom grau de instrução 
e um padrão de vida elevado.
Novatos móveis 8% Esse grupo possui poucos recursos tecnológicos, mas seus membros realmente gostam 
de telefones celulares. Os novatos móveis, muitos dos quais adquiriram um celular há 
um ano, aprecia a forma como o dispositivo os ajuda a estarem mais disponíveis para os 
outros. Seria difícil convencê-los a abandonar o uso do telefone celular.
Principalmente mulheres (55%), 
com cerca de 50 anos, níveis de 
instrução e renda baixos.
Maioria de mídia estacionária (61%)
Veteranos do 
computador
13% Esse grupo de usuários veteranos da Internet se contenta em usar uma conexão 
de alta velocidade e um computador desktop para explorar a Internet e manter 
contato com os amigos, deixando o telefone celular e as aplicações móveis em 
segundo plano.
Principalmente homens (55%), 
na metade da faixa etária dos 40 
anos, com bom grau de instrução 
e um padrão de vida elevado.
Navegantes 
esporádicos
14% Muitos têm os recursos tecnológicos necessários, como banda larga ou telefone 
celular, mas os navegantes esporádicos são usuários pouco assíduos da Internet. 
Quando usam tecnologia, é para a coleta de informações básicas. Não incomodaria ao 
navegante esporádico característico deixar de usar a Internet ou o telefone celular.
Maioria mulheres (56%), na 
metade da faixa etária de 40 
anos, com níveis de renda e 
instrução médios.
Sobrecarregados 10% A maioria das pessoas desse grupo reclama de sobrecarga de informações e 
acha que dar uma pausa da Internet é uma boa ideia. Os sobrecarregados estão 
firmemente enraizados na velha mídia para obter informações.
Dois terços de homens, no 
início dos 50 anos, com grau 
de instrução médio e renda 
média-baixa.
Indiferentes 10% Os membros desse grupo não são usuários assíduos da Internet e, embora a 
maioria deles tenha telefone celular, eles não gostam de sua natureza invasiva. 
Os indiferentes poderiam passar muito bem sem aparelhos e serviços modernos.
Principalmente mulheres (55%), 
no final da faixa etária dos 50 
anos, com níveis baixos de 
renda e instrução.
Fora da rede 14% Os membros desse grupo não têm nem telefone celular, nem acesso à Internet, 
e tendem a ser mais velhos e de baixa renda. Mas alguns têm experiência com 
as TICs, outros costumavam ter acesso à Internet e um em cada cinco já tiveram 
telefone celular.
Mulheres idosas de baixa renda, 
alta parcela de afro-americanas.
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 589
Mídias sociais
As mídias sociais são um meio para os consumidores compartilharem textos, imagens e 
arquivos de áudio e vídeo entre si e com as empresas. As mídias sociais dão às empresas voz e 
presença pública na Web, além de reforçarem outras atividades de comunicação. Por causa de 
seu imediatismo diário, elas também podem incentivar as empresas a se manterem inovadoras 
e relevantes.
Existem três plataformas principais de mídia social: (1) comunidades e fóruns on-line, 
(2) “bloggers” (indivíduos e redes como Sugar e Gawker) e (3) redes sociais (como Facebook, 
Twitter e YouTube).
COMUNIDADES E FÓRUNS ON-LINE As comunidades e fóruns on-line assumem as mais 
variadas formas e tamanhos. Muitos são criados por consumidores ou grupos de consumidores 
sem interesses comerciais ou ligações com empresas. Outros são patrocinados por empresas, 
e seus membros se comunicam com a empresa e entre si por meio de postagens, mensagens 
instantâneas e salas de bate-papo sobre interesses especificamente relacionados com produtos 
e marcas da empresa. Essas comunidades e fóruns on-line podem ser um recurso valioso para 
as empresas e oferecer múltiplas funções tanto pela coleta quanto pela transmissão de infor-
mações fundamentais.
O segredo do sucesso das comunidades on-line é criar atividades individuais e de grupo 
que ajudem a formar vínculos entre seus membros. O Idea Center na Kodak Gallery é uma 
comunidade on-line para troca de ideias sobre como usar os produtos da empresa para criar 
presentes personalizados e outros itens criativos usando fotos digitais. A Kodak descobriu 
que as recomendações entre membros da comunidade levava a compras mais frequentes e de 
maior volume.52 A Apple patrocina um grande número de grupos de discussão organizados 
porlinhas de produto e também conforme o uso, pelo consumidor ou por profissionais. Esses 
grupos são uma fonte primária de informações sobre o produto após a garantia expirar.
O fluxo de informações em comunidades e fóruns on-line é bidirecional, e pode proporcio-
nar às empresas informações e percepções de clientes que são úteis, porém difíceis de obter de 
outra forma. Quando a GlaxoSmithKline se preparava para lançar seu primeiro medicamento 
para perda de peso, o Alli, ela patrocinou uma comunidade de apoio ao emagrecimento. A 
empresa considerou que o feedback recebido por esse meio foi mais valioso do que aquele 
que poderia ter recebido de focus groups tradicionais. Pesquisas revelam, no entanto, que as 
empresas devem evitar democratizar demais a inovação. Ideias inovadoras podem ser substi-
tuídas por soluções de senso comum.53
BLOGS Os blogs são periódicos ou diários on-line atualizados regularmente que se tornaram 
um importante meio de vazão para a comunicação boca a boca. Existem milhões de blogs e uma 
ampla variação entre eles; alguns são pessoais para amigos e familiares, enquanto outros se 
destinam a atingir e influenciar um público vasto. Um apelo óbvio dos blogs consiste em reunir 
pessoas com interesses comuns. Redes de blog como a Gawker Media oferecem aos profissio-
nais de marketing um leque de opções. O blog on-line de fofocas sobre celebridades PopSugar 
gerou uma família de blogs joviais sobre moda (FabSugar), beleza (BellaSugar) e romance e 
cultura (TrèsSugar), atraindo mulheres com idades entre 18 e 49 anos.54
As empresas têm criado seus próprios blogs e moni-
torado cuidadosamente os alheios.55 Os sites de busca de 
blogs fornecem uma análise atualizada de milhões deles 
para identificar o que se passa na cabeça das pessoas.56 
Blogs populares têm criado líderes de opinião influentes. 
No site TreeHugger, uma equipe de blogueiros monitora 
produtos de consumo com apelo ecológico para 3,5 mi-
lhões de visitantes únicos por mês, oferecendo orientações 
em vídeo, guias de referência e uma média diária de 35 
postagens.57
Visto que muitos consumidores examinam informações 
sobre produtos e opiniões contidas nos blogs, a Federal 
Trade Commission também tomou medidas para exigir 
que os blogueiros revelem sua ligação com as empresas 
O site TreeHugger 
rastreia blogs e 
atividades na Internet 
relacionados com 
produtos “verdes”.
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590 PARTE 7 ComuniCação do valor
cujos produtos eles endossem. No outro extremo, alguns consumidores usam blogs e vídeos 
como forma de retaliação e vingança contra empresas que oferecem serviços ruins e produtos 
defeituosos. As deficiências do serviço de atendimento ao cliente da Dell foram disseminadas 
pela Internet por uma série de postagens intituladas “Dell Hell” (“O inferno da Dell”). A AOL 
foi alvo de pressão quando um cliente frustrado gravou e transmitiu on-line a resistência enfá-
tica de um atendente a um pedido de cancelamento do serviço. A Comcast ficou constrangida 
quando foi divulgado um vídeo com um de seus técnicos dormindo no sofá de um cliente.58
REDES SOCIAIS As redes sociais se tornaram uma força importante no marketing tanto das 
empresas para os consumidores quanto das empresas entre si.59 As principais são o Facebook, 
que é a maior do mundo; o MySpace, que se concentra em música e entretenimento; o LinkedIn, 
que tem como alvo os profissionais; e o Twitter, cujos membros interagem por meio de men-
sagens de 140 caracteres, ou “tweets”. Cada rede oferece benefícios específicos para as empre-
sas. Por exemplo, o Twitter pode servir como um sistema de alerta precoce que permite uma 
resposta rápida, enquanto o Facebook possibilita mergulhos mais profundos para envolver os 
consumidores de uma forma mais significativa.60
Os profissionais de marketing ainda estão aprendendo a melhor forma de explorar as redes 
sociais e seu público vasto e bem segmentado. Por causa da natureza não comercial das redes 
— geralmente seus usuários estão ali para se conectar com os outros — é mais desafiador atrair 
sua atenção e persuadi-los. Além disso, visto que os usuários geram seu próprio conteúdo, os 
anúncios podem aparecer ao lado de um conteúdo inadequado ou até mesmo ofensivo.61
A propaganda, porém, é somente uma das vias. Como qualquer indivíduo, as empresas tam-
bém podem se juntar a grupos sociais e participar deles ativamente. Ter uma página no Facebook 
se tornou um pré-requisito virtual para muitas delas. O Twitter pode beneficiar até mesmo as 
menores empresas. Para gerar interesse em seus produtos e nos eventos que patrocina, uma pe-
quena padaria de São Francisco, a Mission Pie, começou a enviar alertas de tweet e rapidamente 
conquistou 1.000 seguidores, além de um considerável incremento nos negócios. Indicações de 
“Siga-nos no Twitter” têm aparecido cada vez mais em portas e vitrines de lojas pequenas.62 
E, embora as grandes redes sociais ofereçam maior visibilidade, as redes de nicho prestam 
um serviço mais dirigido e provavelmente mais apropriado para disseminar a mensagem da 
marca, como no caso da comunidade on-line CafeMom.63
CafeMom Iniciada em 2006 pela companhia-mãe CMI Marketing, a rede social CafeMom tem 6,7 milhões 
de visitantes únicos por mês no site Cafemom.com e 18 milhões na rede de butiques de anúncios CafeMom plus. Os visi-
tantes participam de dezenas de fóruns voltados para mães. Quando o site deu início a um fórum para discutir atividades 
lúdicas adequadas ao desenvolvimento de crianças, a fabricante de brinquedos Playskool enviou kits de brinquedos para 
mais de 5 mil membros e os incentivou a compartilhar suas experiências entre si, o que resultou em 11.600 postagens 
em Playskool Preschool Playgroup. “O mais importante é que você recebe feedback direto de mães reais”, diz o diretor 
de mídia da Hasbro, companhia-mãe da Playskool. Esse tipo de feedback também pode ser inestimável no processo de 
desenvolvimento de produtos. O público-alvo do site é formado por mulheres jovens, de classe média, com filhos, que 
adoram a oportunidade de fazer amigos e buscam apoio, passando uma média de 44 minutos por dia no site.
USO DA MÍDIA SOCIAL As mídias sociais permitem que os consumidores se envolvam com 
uma marca em um nível provavelmente mais profundo e mais amplo do que nunca. Os pro-
fissionais de marketing devem fazer o possível para incentivar que consumidores receptivos 
participem de forma produtiva. Mas, por mais úteis que sejam, a mídia social jamais pode ser 
a única fonte de comunicação de marketing.
Adotar mídias sociais, explorar a comunicação boca a boca e criar buzz trazem vantagens 
e desvantagens para as empresas. Veja o que aconteceu com os profissionais de marketing do 
Motrin, da Johnson & Johnson.64
Motrin Quando os profissionais de marketing da J&J decidiram veicular um vídeo irônico pela Internet para 
o anti-inflamatório Motrin insinuando que as jovens mães que carregam seus bebês no colo por toda parte envoltos 
em faixas de pano chamadas slings como meio de estreitar o vínculo emocional — ou talvez apenas para estar na 
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 591
moda — corriam o risco de sentir dor nas costas, eles não tinham ideia da intensidade da dor que de fato experimen-
tariam. Após o anúncio ser divulgado on-line por várias semanas sem aviso prévio, algumas mães sem papas na língua 
manifestaram indignação pelo Twitter em uma noite de sexta-feira, criando uma tempestade de fim de semana que 
se espalhou pela Web. Na segunda-feira seguinte, os profissionais de marketing do Motrin rapidamente se puseram a 
enviar e-mails se desculpando pessoalmente e substituíram o vídeo por uma mensagem mais genérica de retratação. 
Depois, eles foram criticados por ceder à pressão e exagerar na resposta.
O exemplo do Motrin mostra o poder e a velocidade da mídia social, mas também os desafios 
que ela representa para as empresas. Entretanto, a realidade é que, independentementede uma em-
presa optar por se envolver em mídias sociais ou não, a Internet sempre permitirá escrutínio, críti-
cas e até mesmo “ataques gratuitos” de consumidores e organizações. Ao usar as mídias sociais e a 
Web de uma forma construtiva e respeitosa, as empresas têm ao menos um meio de criar uma forte 
presença on-line e oferecer pontos de vista alternativos e confiáveis se tais episódios ocorrerem.65
Buzz marketing e marketing viral
Alguns profissionais de marketing destacam duas formas específicas de comunicação boca a 
boca: buzz e viral.66 O buzz marketing produz excitação, gera publicidade e transmite novas infor-
mações relevantes relacionadas com a marca por meios inesperados ou até mesmo ultrajantes.67 O 
marketing viral é outra forma de comunicação boca a boca, ou “word of mouse” (algo como “da boca 
para o mouse”), que estimula os consumidores a passarem adiante pela Internet informações sobre 
bens e serviços desenvolvidos por uma empresa ou arquivos de áudio, vídeo ou texto.68
Com os sites de conteúdo gerado pelo usuário, como YouTube, MySpace Video e Google 
Video, consumidores e anunciantes podem fazer upload de anúncios e vídeos para serem com-
partilhados de modo viral por milhões de pessoas. Vídeos on-line podem ser relativamente 
econômicos — custando de US$ 50 mil a US$ 200 mil* —, e os profissionais de marketing têm 
mais liberdade com eles.
Blendtec A Blendtec, com sede em Utah, costumava ser conhe-
cida principalmente por seus liquidificadores e processadores de alimentos 
de uso comercial. A empresa não era muito familiar ao público em geral, 
até que foi lançada uma série hilariante de vídeos on-line intitulada “Will It 
blend?” (“Vai misturar?”) para promover alguns de seus produtos para uso 
doméstico. Os vídeos mostram o fundador e CEO da empresa Tom Dickson 
vestindo um jaleco branco e triturando objetos que vão desde bolas de golfe e 
canetas até garrafas de cerveja, tudo de um modo cordial, mas impassível. A 
genialidade dos vídeos (www.willitblend.com) é que eles se referem a eventos 
atuais. Assim que o iPhone foi lançado com alarde midiático, a Blendtec exibiu 
um vídeo no qual Dickson sorria e dizia: “Eu adoro meu iPhone. Ele faz tudo. 
Mas será que ele se mistura bem?” Depois que o liquidificador despedaça o 
iPhone, Dickson levanta a tampa que cobre o pequeno monte de pó preto e 
diz simplesmente: “iSmoke” (iFumaça). O clipe atraiu mais de 3,5 milhões de 
downloads no YouTube. Dickson apareceu no Today e em outros programas de 
televisão e fez uma participação especial em um vídeo da banda Weezer. Um 
dos poucos itens que não dá para misturar é um pé de cabra!69
A exorbitância é uma faca de dois gumes. O site da Blendtec coloca claramente seus vídeos 
cômicos na categoria “Não tente isso em casa” e um outro conjunto que mostra, por exemplo, 
como moer legumes para sopa na categoria “Tente isso em casa”. 
Contrariamente à opinião popular, os produtos não precisam recorrer ao ultraje ou à ironia 
para gerar buzz. As empresas podem ajudar a criar buzz; e nem sempre mídia ou propaganda são 
necessárias para que ele ocorra.70 Algumas agências foram criadas exclusivamente para ajudar 
os clientes a criar buzz. A P&G tem 225 mil adolescentes listados no painel Tremor e 600 mil mães 
inscritas na rede Vocalpoint. Ambos os grupos se baseiam na premissa de que algumas pessoas 
*. Nota do Editor: dados referentes ao ano de 2008.
Os vídeos on-line 
clássicos “Will It 
Blend?” da Blendtec 
criaram significativo 
brand equity para 
uma marca que antes 
era praticamente 
desconhecida.
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592 PARTE 7 ComuniCação do valor
querem saber mais sobre os produtos, receber amostras e cupons, compartilhar suas opiniões 
com as empresas e, é claro, comentar suas experiências com os outros. A P&G escolhe pessoas in-
terconectadas — as mães do Vocalpoint participam de grandes redes sociais e geralmente falam 
com 25 a 30 outras mulheres durante o dia, em comparação com uma média de cinco das outras 
mães — e suas mensagens incorporam uma forte razão para compartilhar informações sobre o 
produto com um amigo.71 A BzzAgent é uma agência especializada em criar buzz.72 
BzzAgent A BzzAgent de Boston montou uma rede internacional de comunicação boca a boca alimentada 
por 600 mil pessoas demograficamente diversas, mas essencialmente comuns — que são voluntárias para falar de 
qualquer produto de clientes que considerem oportuno promover. A agência conecta consumidores com produtos, 
informações e ferramentas digitais para ativar um compartilhamento generalizado de opiniões em seu próprio site de 
mídia social, chamado BzzScapes, e no âmbito dos círculos sociais e pessoais de cada membro. A BzzAgent acredita 
que essa combinação única de pessoas e plataformas acelera a divulgação boca a boca mensurável e promove uma 
defesa sustentável da marca. Os participantes da BzzAgent disseminaram suas visões e opiniões pessoais para quase 
100 milhões de amigos e familiares. Cada vez que um agente completa uma atividade, ele deve apresentar um re-
latório descrevendo a natureza do buzz e sua eficácia. A empresa alega que o burburinho criado é honesto, porque 
o processo exige trabalho suficiente para desencorajar que as pessoas se inscrevam exclusivamente para ganhar 
brindes, e os agentes não falam de produtos dos quais não gostam. Os agentes também devem divulgar que estão 
ligados à BzzAgent. A empresa completou centenas de projetos, trabalhando com clientes como a Dockers da Levi’s, 
Anheuser-Busch, Cadbury-Schweppes, V Guide, Bacardi, Dunkin’ Donuts, Silk, Tropicana Pure, Mrs. Dash e os editores 
de Freakonomics e Eats, Shoots and Leaves, ambos best-sellers.
Ambas as modalidades de marketing, o de buzz e o viral, buscam criar um alarde no mer-
cado para apresentar uma marca e suas características notáveis. Alguns acreditam que essas in-
fluências são movidas mais pelas regras de entretenimento do que pelas regras de venda em si. 
Considere esses exemplos: a Quicksilver apresenta vídeos e livros de surf para adolescentes; a 
Johnson & Johnson e a Pampers têm sites populares com dicas de cuidados com bebês; o Walmart 
coloca vídeos com dicas de economia no YouTube; a vodka Grey Goose tem uma divisão inteira 
de entretenimento; a Mountain Dew tem uma gravadora; e a Hasbro vem unindo forças com a 
Discovery para criar um canal de TV.73 Essencialmente, no entanto, o sucesso de qualquer campa-
nha viral ou de buzz depende da vontade dos consumidores de falar com outros consumidores.74
Líderes de opinião
Pesquisadores da área propõem uma visão de estrutura social para analisar as comunica-
ções interpessoais.75 Eles veem a sociedade como um conjunto de panelinhas, pequenos grupos 
cujos membros interagem com frequência. Os componentes de uma panelinha são semelhan-
tes, e sua proximidade facilita a comunicação eficaz, mas também isola o grupo de novas ideias. 
O desafio é criar maior abertura para que as panelinhas troquem informações com outros in-
tegrantes da sociedade. Essa abertura é facilitada por pessoas que funcionam como conexões e 
unem duas ou mais panelinhas sem pertencer a qualquer uma delas, e por pontes, pessoas que 
pertencem a uma panelinha e estão ligadas a uma pessoa de outra.
O autor best-seller Malcolm Gladwell afirma que três fatores contribuem para inflamar o 
interesse público por uma ideia.76 De acordo com o primeiro, conforme a “lei dos poucos”, três 
tipos de pessoa ajudam a espalhar uma ideia tal qual uma epidemia. Em primeiro lugar, há os 
Mavens, pessoas com conhecimento sobre pequenos e grandes fatos. Em segundo, estão os 
Conectores, pessoas que conhecem e se comunicam com um grande número de outras pessoas. 
Terceiro, os Vendedores, que possuem um poder de persuasão natural. Qualquer ideia que des-
perte o interesse de Mavens, Conectores e Vendedores é susceptível de ser disseminada ampla-
mente. O segundo fator é a “aderência”. Uma ideia deve ser expressa de modo que motive as 
pessoas a agir. Caso contrário, a “leidos poucos” não provocará uma epidemia autossustentá-
vel. Finalmente, o terceiro fator, “poder do contexto”, verifica se aqueles que espalham uma 
ideia são capazes de organizar grupos e comunidades a seu redor.
Nem todos concordam com as ideias de Gladwell.77 Um grupo de especialistas em marke-
ting viral adverte que, embora influenciadores ou “alfas” deem início a tendências, muitas ve-
zes eles são introspectivos e socialmente alienados demais para divulgá-las. Os especialistas 
aconselham as empresas a cultivar “abelhas”, clientes altamente dedicados que não se con-
tentam apenas em conhecer a próxima tendência, mas vivem para espalhar a notícia.78 Na 
Maven: palavra que vem do 
iídiche, que significa “aquele 
que acumula conhecimento”.
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 593
realidade, mais empresas têm buscado maneiras de envolver ativamente seus fervorosos evan-
gelistas de marca. O programa Ambassador da LEGO é dirigido a seus seguidores mais entu-
siastas para obter brainstorming e feedback.79
As empresas podem estimular os canais de influência pessoal para agir a seu favor. A seção 
Memorando de Marketing “Como desencadear um buzz” descreve algumas técnicas. As em-
presas também podem rastrear a atividade on-line para identificar os usuários mais influentes, 
que podem atuar como líderes de opinião.80
Os consumidores podem se ressentir de comunicações pessoais não solicitadas. Algumas 
táticas de comunicação boca a boca estão no limite entre o aceitável e o antiético. Uma tática po-
lêmica, às vezes chamada marketing furtivo, paga pessoas para que promovam anonimamente 
um bem ou serviço em locais públicos sem revelar sua relação financeira com a empresa patro-
cinadora. Para lançar seu telefone celular com câmera T681, a Sony Ericsson contratou atores 
vestidos como turistas para abordar pessoas em pontos turísticos e pedir que elas tirassem 
sua foto. Entregar o celular criava uma oportunidade para discutir seus méritos, mas muitos 
consideravam a encenação desagradável.81 A Heineken tomou outro rumo e transformou uma 
trama reconhecidamente falsa em um enorme sucesso de relações públicas.82
Heineken Nada pode ser mais importante para jovens adultos europeus do sexo masculino do que o futebol. 
A Heineken tirou proveito desse fato para encenar um falso concerto de música clássica na mesma hora de um jogo 
decisivo entre Real Madrid e Milan, aliciando namoradas, chefes e professores como cúmplices da farsa. Mais de 1.000 
fãs fervorosos do Milan compareceram relutantemente ao teatro com seus acompanhantes para a apresentação. Quando 
o quarteto de cordas começou a tocar, entediando os torcedores de futebol, uma tela atrás dos músicos passou a revelar 
lentamente pistas sobre a natureza da brincadeira e, em seguida, exibiu o jogo em toda a sua glória. Mais de 1,5 milhão 
de pessoas assistiram as reações do público ao vivo na SkySport TV, e o site da Heineken dedicado ao evento recebeu 5 
milhões de visitantes. Ações subsequentes de relações públicas e boca a boca tornaram a ação um fenômeno mundial.
Mensuração dos efeitos do boca a boca83
A empresa de pesquisas e consultoria Keller Fay observa que, embora 80 por cento do boca a 
boca ocorra fora da Internet, muitos executivos de marketing se concentram nos efeitos on-line, 
dada a facilidade de monitorá-los por meio de agências de propaganda, relações públicas ou digi-
tais.84 A Gatorade criou um “Mission Control Center” — montado como uma sala de controle de 
transmissão de televisão — para monitorar a marca em redes sociais em tempo integral.
Com base em informações demográficas ou proxies e cookies, as empresas podem monito-
rar quando os clientes blogam, comentam, postam, compartilham, acessam um link, fazem 
upload, contatam amigos, acessam conteúdo multimídia, escrevem em um painel ou atualizam 
um perfil. Com essas ferramentas de monitoramento é possível, por exemplo, disponibilizar 
para anunciantes de cinema acesso a “um milhão de mulheres norte-americanas com idades 
entre 14 e 24 anos que fizeram upload, blogaram, avaliaram, compartilharam ou comentaram 
sobre entretenimento nas 24 horas anteriores”.85
A DuPont emprega indicadores de boca a boca pela Internet, como a escala de uma cam-
panha (qual sua abrangência), a velocidade (com que rapidez se espalhou), share of voice nesse 
espaço, share of voice nessa velocidade, se provocou elevação de sentimento positivo, se a men-
sagem foi compreendida, se era relevante, se tinha sustentabilidade (e não era algo pontual) e o 
quanto se distanciou de sua origem.
Outros pesquisadores se concentram mais na caracterização da fonte do boca a boca. Por 
exemplo, um grupo vem tentando avaliar blogs de acordo com três dimensões: relevância, sen-
timento e autoridade.86
Planejamento da força de vendas
A forma original e mais antiga de marketing direto é a visita de vendas. Para identificar 
clientes potenciais, convertê-los em clientes e expandir o negócio, a maioria das empresas do 
mercado organizacional conta com uma força de vendas profissional ou contrata representan-
tes e agentes de fabricantes. No mercado consumidor, muitas empresas também usam uma 
força de vendas direta, como Allstate, Amway, Avon, Mary Kay, Merrill Lynch e Tupperware. 
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594 PARTE 7 ComuniCação do valor
A cada ano, as empresas norte-americanas gastam mais de US$ 1 trilhão com forças de ven-
das e materiais de vendas — mais do que com qualquer outro método promocional. Mais de 10 
por cento da força de trabalho nos Estados Unidos trabalha em tempo integral com vendas, em 
organizações com e sem fins lucrativos.88 Hospitais e museus, por exemplo, usam captadores 
de recursos para entrar em contato com doadores e solicitar doações. Para muitas empresas, o 
desempenho da força de vendas é crucial.89
SoBe John Bello, fundador dos chás e sucos nutritivos SoBe, credita grande parte do sucesso de sua marca à 
sua força de vendas. Bello admite que a qualidade superior e o esforço consistente dos 150 vendedores com os quais 
a empresa contava em seu auge gravitavam em torno de uma simples meta: “A SoBe venceu nas ruas porque nosso 
pessoal de vendas estava lá com mais frequência e em maior número do que a concorrência, e muito mais motivado”. 
A força de vendas da SoBe operava em todos os níveis da cadeia de distribuição: no nível do distribuidor, uma comu-
nicação contínua proporcionava à empresa um foco significativo em relação a outras marcas; no nível do varejo, com 
empresas como 7 Eleven, Costco e Safeway, a maioria dos vendedores seniores mantinha sólidos relacionamentos 
pessoais; e no nível das lojas independentes, a equipe da SoBe estava sempre em ação, arrumando e reabastecendo 
prateleiras, introduzindo produtos e instalando displays de ponto de venda. De acordo com Bello, o resultado financeiro 
de qualquer iniciativa empresarial depende da execução das vendas.
Embora ninguém questione a importância da força de vendas nos planos de marketing, as 
empresas são sensíveis aos altos e crescentes custos de mantê-la, incluindo salários, comissões, 
bonificações, despesas de viagem e benefícios. Não é de surpreender que as empresas tentem 
aumentar a produtividade de suas forças de vendas buscando melhorias no tocante a seleção, 
treinamento, supervisão, motivação e remuneração.90
Embora muitos efeitos da comunicação boca a boca escapem 
ao controle das empresas, determinadas etapas aumentam a pro-
babilidade de começar um buzz positivo.
•	 Identifique pessoas e empresas influentes e dedique-lhes es-
forço extra. Em tecnologia, os influenciadores podem ser gran-
des clientes corporativos, analistas e jornalistas do setor, estra-
tegistas selecionados e uma amostra de adotantes precoces.
•	 Abasteça pessoas-chave com amostras de produtos. Quando 
dois pediatras lançaram o MD Moms no mercado de produtos 
para cuidados com a pele do bebê, não economizaram em 
amostras do produto para médicos e mãesna expectativa de 
gerar menções em painéis de mensagens na Internet e em 
sites dirigidos aos pais. A estratégia funcionou — a empresa 
atingiu as metas de distribuição do primeiro ano no final do 
primeiro mês.
•	 Trabalhe com formadores de opinião da comunidade, como 
DJs locais, presidentes de classe e presidentes de associa-
ções de mulheres. A campanha de pré-lançamento “Fiesta 
Movement” da Ford convidou 100 adultos jovens ou da “ge-
ração Y” escolhidos a dedo para testar o carro durante seis 
meses. As pessoas foram escolhidas com base em sua expe-
riência on-line com blogs e amigos em redes sociais, além de 
um vídeo que enviaram sobre seu desejo de aventura. Depois 
de seis meses, a campanha teve 4,3 milhões de visualizações 
no YouTube e mais de 500 mil no Flickr, mais de 3 milhões 
de impressões no Twitter e 50 mil clientes em potencial, 97 
por cento dos quais nunca tinham sido proprietários de um 
automóvel Ford.87
•	 Desenvolva canais de referência boca a boca para gerar ne-
gócios. Com frequência, profissionais estimulam clientes a 
recomendar seus serviços. Os Vigilantes do Peso descobriram 
que as referências boca a boca de alguém que participava 
do programa exercia um enorme impacto sobre os negócios.
•	 Forneça informações convincentes que os clientes queiram 
passar adiante. As empresas não devem se comunicar com os 
clientes em uma linguagem semelhante à de comunicado de 
imprensa. Faça com que seja fácil e atrativo para um cliente se 
apropriar de elementos de uma mensagem de e-mail ou blog. As 
informações devem ser originais e úteis. A originalidade intensi-
fica a quantidade do boca a boca, mas a utilidade determina se 
ela será positiva ou negativa.
Como desencadear um buzz
Fonte: DOLAN, Matthew. Ford takes on-line gamble with new Fiesta. Wall Street Journal, 8 abr. 2009; MOLDOVAN, Sarit; GOLDENBERG, Jacob; CHATTOPADHYAY, 
Amitava. What drives word of mouth? The roles of product originality and usefulness. MSI Report No. 06-111. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 2006; 
BANNAN, Karen J. On-line chat is a grapevine that yields precious fruit. New York Times, 25 dez. 2006; BATELLE, John. The net of influence. Business 2.0, p. 70, 
mar. 2004; MEYER, Ann. Word-of-mouth marketing speaks well for small business. Chicago Tribune, 28 jul. 2003; HALL, Malcolm Macalister. Selling by stealth. 
Business Life, p. 51-55, nov. 2001.
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 595
O termo representante de venda abrange seis posições de venda, desde a menos até a mais 
criativa:91
1. Entregador: vendedor cuja principal tarefa é entregar um produto (água, combustível, óleo).
2. Tomador	de	pedidos:	vendedor que atua como um tomador de pedidos interno (o atendente 
que fica atrás do balcão) ou externo (o vendedor que visita o gerente do supermercado).
3. Missionário: vendedor que não está autorizado a tomar pedidos, mas de quem se espera a 
construção de uma boa imagem ou a instrução do usuário atual ou potencial (o propagan-
dista de um laboratório farmacêutico).
4. Técnico:	vendedor com alto nível de conhecimento técnico (o engenheiro de vendas, que é 
antes de tudo um consultor para as empresas clientes).
5. Gerador	de	demanda:	vendedor que se vale de métodos criativos para vender produtos tan-
gíveis (aspirador de pó, escovas de limpeza, utensílios domésticos) ou intangíveis (seguros, 
serviços de propaganda ou educação).
6. Vendedor	de	soluções:	vendedor cuja especialidade é resolver um problema dos clientes, 
muitas vezes relacionado com um sistema de bens ou serviços da empresa (por exemplo, 
sistemas de computador ou de comunicação).
Os vendedores atuam como elo pessoal entre a empresa e os clientes. Ao formar sua força de 
vendas, uma empresa precisa desenvolver seus objetivos, estratégia, estrutura, tamanho e re-
muneração (veja a Figura 19.3).
Objetivos e estratégia da força de vendas
O tempo em que tudo o que a força de vendas tinha que fazer era “vender, vender e vender” 
se foi. O vendedor deve saber diagnosticar o problema do cliente e propor uma solução capaz 
de ajudar a aumentar sua lucratividade.
As empresas precisam definir os objetivos específicos de suas forças de vendas. Certa em-
presa pode querer, por exemplo, que seus vendedores dediquem 80 por cento de seu tempo aos 
clientes atuais e 20 por cento aos clientes potenciais; e 85 por cento de seu tempo a produtos tra-
dicionais e os outros 15 por cento aos novos produtos. Qualquer que seja o contexto de venda, 
os vendedores terão de realizar uma ou mais das seguintes tarefas específicas:
•	 Prospecção. Busca de clientes potenciais e indicações.
•	 Definição	de	alvo. Decisão sobre alocação de tempo entre clientes potenciais e atuais.
•	 Comunicação. Transmissão de informações sobre bens e serviços da empresa.
•	 Venda. Aproximação do cliente, apresentação, resposta a perguntas, superação de objeções 
e fechamento da venda.
•	 Suporte. Oferta de vários serviços aos clientes — consultoria, assistência técnica, interme-
diação em financiamentos, rapidez nas entregas.
•	 Coleta	de	informações. Condução de pesquisas de mercado e trabalho de inteligência.
•	 Alocação. Decisão sobre quais clientes não poderão ficar sem produtos nos períodos de 
escassez.
Para controlar os gastos, a maioria das empresas tem optado pela força de vendas alavancada, 
que se concentra na venda dos produtos mais complexos e personalizados de uma empresa 
para as grandes contas, enquanto o pessoal de vendas interno ou pela Internet cuida da venda 
dos itens mais comuns. Os vendedores lidam com menos contas e são remunerados de acordo 
com o crescimento das mais importantes; tarefas como geração de indicações, elaboração de 
propostas, preenchimento de pedidos e suporte pós-venda são repassadas a terceiros. Isso é 
bem diferente de esperar que o pessoal de vendas atenda a todas as contas possíveis, o que em 
geral constitui o ponto fraco das forças de vendas baseadas em território.92
As empresas devem distribuir a força de vendas estrategicamente, de modo que ela possa 
visitar os clientes certos, no momento certo e da maneira certa, atuando como “gerentes de con-
tas”, capazes de obter contatos produtivos entre pessoas de diferentes organizações que com-
pram e vendem. Cada vez mais, vender é um trabalho em equipe que requer o apoio de outros 
funcionários, como altos executivos, especialmente quando estão em jogo vendas de abrangência 
nacional ou de grande importância; o pessoal técnico, que fornece informação técnica e presta 
Planejamento
da força
de vendas
Objetivos da
força de vendas
Estratégia da
força de vendas
Estrutura da
força de vendas
Remuneração da
força de vendas
Tamanho da
força de vendas
Figura 19.3
Organização de uma 
força de vendas
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596 PARTE 7 ComuniCação do valor
serviços ao cliente antes, durante e depois da compra; o pessoal de atendimento ao cliente, ao qual 
cabe a instalação, a manutenção e outros serviços; e uma equipe administrativa, composta por 
analistas de vendas, supervisores de expedição e assistentes.93
Para manter o foco no mercado, os profissionais de vendas devem saber como analisar dados 
de vendas, medir o potencial do mercado, reunir inteligência de mercado e desenvolver estraté-
gias e planos de marketing. Sobretudo nos níveis mais altos da gerência de vendas, é preciso ter 
habilidades analíticas de marketing. Os especialistas acreditam que, quando entendem tanto de 
marketing como de vendas, as forças de vendas se tornam mais efetivas no longo prazo. Muitas 
vezes, marketing e vendas entram em conflito: a força de vendas reclama que os profissionais de 
marketing não geram indicações suficientes enquanto os profissionais de marketing reclamam 
que a força de vendas não as converte em vendas (veja a Figura 19.4). Melhorar a colaboração e a 
comunicação entre essas duas áreas pode incrementar receitas e lucros.94
Uma vez que a empresa decida adotar determinada abordagem,poderá usar uma força de 
vendas direta ou contratada. Uma força de vendas direta é formada por funcionários da pró-
pria empresa que trabalham em tempo integral ou parcial e em caráter exclusivo. Vendedores 
internos fazem negócios trabalhando por telefone no escritório e recebendo visitas de possíveis 
compradores, enquanto os vendedores de campo saem para visitar clientes. Já uma força de 
vendas contratada é formada por representantes de fabricantes, agentes ou corretores de ven-
das, que recebem comissões com base nas vendas efetuadas.
Estrutura da força de vendas
A estratégia escolhida para a força de vendas traz implicações para sua estrutura. Se a em-
presa vende uma linha de produtos para usuários finais espalhados por muitos lugares, é 
melhor estruturar a força de vendas por território. Se ela vende produtos diversificados para 
muitos tipos de cliente, é preferível estruturá-la por produto ou por cliente. Algumas empresas 
necessitam de uma estrutura mais complexa. A Motorola, por exemplo, gerencia quatro tipos 
de força de vendas: (1) uma força de vendas de clientes estratégicos, composta por engenhei-
ros técnicos, de aplicação e de qualidade, e por funcionários designados para prestar serviços 
para as contas mais importantes; (2) uma força de vendas geográfica que atende a milhares de 
clientes, em diferentes territórios; (3) uma força de vendas para distribuidores, que visita os 
distribuidores da Motorola e lhes presta assistência; e (4) uma força de vendas interna, que faz 
o telemarketing e recebe pedidos por telefone ou fax.
Empresas já estabelecidas precisam rever a estrutura de sua força de vendas e estar atentas 
a mudanças na conjuntura econômica. A SAS, que vende software de inteligência de mercado, 
reorganizou sua força de vendas em grupos específicos para cada setor, como bancos, corre-
toras ou seguradoras, e assim viu sua receita disparar em 14 por cento.95 A seção Novas Ideias 
em Marketing “Gerência de grandes contas” aborda um tipo especializado de estrutura para a 
força de vendas.
Figura 19.4
Uma interação hipotética 
(disfuncional) entre 
vendas e marketing
Vendas: Eu preciso de indicações de venda, mas o marketing nunca me envia boas indicações. Como é que eu trarei 
novos negócios sem boas indicações?
Marketing: Entregamos toneladas de indicações de venda e eles simplesmente ignoram o sistema. Por que o pessoal de 
vendas não faz algumas visitas?
Vendas: Não tenho nada novo para vender. O que o marketing tem feito? Por que eles não conseguem descobrir o que os 
clientes querem antes de sairmos para vender? Por que não me dão nada fácil de vender?
Marketing: Por que a equipe de vendas não vai a campo para vender meus novos programas? Como é que eles esperam 
que os clientes façam pedidos sem contatos de vendas?
Vendas: Meu pessoal passa muito tempo fazendo serviço administrativo e burocrático. Preciso que eles saiam para vender.
Marketing: Precisamos de informações para ter novas ideias. Quanto tempo leva para digitar algumas palavras? Eles não 
conhecem seus próprios clientes?
Vendas: Como alcançarei a minha meta? Marketing é um desperdício de tempo. Prefiro ter mais representantes de vendas.
Marketing: Como alcançarei a minha meta? O pessoal de vendas não ajuda e eu não tenho gente suficiente para fazer isso sozinho.
Fonte: baseado em uma conversa escrita por SADERUDE, Scott; STANDISH, Jeff. Work together, win together: resolving 
misconceptions between sales and marketing, palestra proferida na conferência Marketing, Sales, and Customers do Marketing 
Science Institute, 7 dez. 2005.
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 597
Gerência de grandes contas
As grandes contas (também chamadas contas-chave, contas nacio-
nais, contas globais ou contas da casa) geralmente recebem uma atenção 
especial. Trata-se de clientes importantes com múltiplas divisões em vá-
rias localidades, que dispõem de determinação de preço uniforme e ser-
viços coordenados para todas as divisões. Um gerente de grandes contas 
(GGC) costuma se reportar ao gerente nacional de vendas e supervisiona 
os vendedores de campo que visitam as instalações do cliente em seus 
territórios. Em média, uma empresa gerencia cerca de 75 grandes contas. 
Se tiver muitas, poderá criar um departamento para gerenciá-las, no qual 
o GGC médio lidará com nove contas. 
Normalmente, as grandes contas são administradas por uma 
equipe gerencial estratégica, composta por funcionários responsáveis 
por várias funções que integram as atividades de desenvolvimento de 
novos produtos, suporte técnico, cadeia de suprimentos e marketing, 
além de múltiplos canais de comunicação para cobrir todos os aspec-
tos do relacionamento. A Procter & Gamble tem uma equipe de ge-
renciamento estratégico de conta composta por 300 funcionários para 
trabalhar com o Walmart no escritório central deste, em Bentonville, 
Arkansas, além daqueles que atuam nas sedes da empresa na Europa, 
Ásia e América Latina. A P&G credita a esse relacionamento uma eco-
nomia de bilhões de dólares.
A gerência de grandes contas vem crescendo. Com o aumento da 
concentração de empresas compradoras, devido a fusões e aquisições, um 
número cada vez menor delas responde por uma parcela maior das vendas. 
Muitas passaram a centralizar a aquisição de determinados itens visando 
maior poder de barganha. E, à medida que os produtos se tornam mais 
complexos, mais grupos da empresa cliente se envolvem no processo de 
compra. O vendedor tradicional pode não ter a habilidade, a autoridade ou a 
abrangência necessárias para atender com eficiência o grande comprador.
Ao selecionar grandes contas, as empresas dão preferência às que 
possuam alto volume de compra (especialmente dos produtos mais lu-
crativos), que comprem de maneira centralizada, que exijam alto nível de 
serviços em vários pontos geográficos, que estejam atentas a preço e 
que possam querer uma relação de parceria de longo prazo. Os gerentes 
de grandes contas atuam como o único ponto de contato, desenvolvem 
e ampliam o negócio do cliente, entendem os processos de decisão do 
cliente, identificam oportunidades para agregar valor, fornecem inteligên-
cia competitiva, negociam vendas e gerenciam o atendimento ao cliente.
Muitas das grandes contas buscam valor agregado mais do que um 
preço mais vantajoso. Elas apreciam dedicação exclusiva a suas contas, 
faturamento consolidado, garantias especiais, troca eletrônica de dados, 
prioridade de remessas, informações atualizadas, produtos customizados 
e serviços eficientes de manutenção, reparo e atualização. Sem falar no 
valor do prestígio. As relações pessoais com indivíduos que valorizam o 
negócio da conta principal e têm interesse em seu sucesso são razões 
fortes para um cliente se manter fiel.
Fonte: CAPON, Noel; POTTER, Dave; SCHINDLER, Fred. Managing global 
accounts: nine critical factors for a world-class program. 2. ed. Bronxville, NY: 
Wessex Press, 2008; CHEVERTON, Peter. Global account management: a 
complete action kit of tools and techniques for managing key global custo-
mers. Londres, UK: Kogan Page, 2008; MCDONALD, Malcolm; WOODBURN, 
Diana. Key account management: the definitive guide, 2. ed. Oxford, UK: 
Butterworth-Heinemann, 2007; NEFF, Jack. Bentonville or bust. Advertising 
Age, 24 fev. 2003. Mais informações podem ser obtidas na SAMA (Strategic 
Account Management Association) e no Journal of Selling and Major Account 
Management.
Tamanho da força de vendas
Os representantes de venda são um dos patrimônios mais produtivos e caros da empresa. 
Aumentar seu número aumentará não apenas as vendas como também os custos. Uma vez es-
tabelecida a quantidade de clientes desejada, a empresa pode usar uma abordagem de carga de 
trabalho para determinar o tamanho da força de vendas. Esse método consiste em cinco etapas:
1. Agrupar os clientes por tamanho, de acordo com o volume anual de vendas.
2. Estabelecer a frequência de visitas (número anual de visitas porconta) desejável para cada classe.
3. Multiplicar o número de contas em cada classe de tamanho pela frequência de visitas corres-
pondente para calcular a carga de trabalho total para o país, em visitas de vendas por ano.
4. Determinar o número médio de visitas por ano que um vendedor pode fazer.
5. Dividir o total de visitas anuais necessárias pela média de visitas anuais feitas por um re-
presentante de vendas para calcular o número total de vendedores necessários.
Suponhamos que uma empresa estime ter mil contas A e duas mil contas B. Cada uma das 
contas A requer 36 visitas por ano, e cada uma das contas B, 12. Logo, a empresa necessita de 
uma força de vendas capaz de fazer 60 mil visitas (36 mil + 24 mil) por ano. Se um vendedor em 
tempo integral pode fazer em média mil visitas por ano, a empresa precisa de 60 deles.
Remuneração da força de vendas
Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa criar um pacote de remuneração 
atraente. Vendedores gostam de ter renda regular, recompensas extras por desempenho acima 
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598 PARTE 7 ComuniCação do valor
da média e retribuição justa por experiência e tempo de casa. A gerência, por sua vez, não abre 
mão de controle, economia e simplicidade. Fica evidente que alguns desses objetivos são confli-
tantes. Não é de admirar que os planos de remuneração variem muito de um setor para outro 
e até dentro do mesmo setor.
A empresa deve quantificar quatro componentes da remuneração da força de vendas. A 
quantia fixa, isto é, um salário, satisfaz as necessidades de estabilidade de renda. A quantia va-
riável, que pode assumir a forma de comissões, bonificações ou distribuição de lucros, serve 
para estimular e recompensar um esforço maior. A ajuda de custo permite ao vendedor cobrir 
suas despesas de transporte, hospedagem e alimentação. Os benefícios, como férias remunera-
das, seguro contra acidentes, plano de saúde, pensões e seguro de vida, têm por finalidade dar 
segurança e satisfação no trabalho.
A remuneração fixa é comum quando o trabalho oscila muito entre tarefas de venda e outras 
que não envolvem essa atividade, assim como nas vendas em que a parte técnica é complexa e 
requer trabalho em equipe. Já a remuneração variável funciona melhor quando as vendas são 
cíclicas ou dependem da iniciativa individual. As modalidades fixa e variável originam três tipos 
básicos de plano de remuneração — salário fixo, somente comissão e combinação de salário e 
comissão. Uma pesquisa revelou que mais da metade dos representantes de venda das empresas 
norte-americanas recebem 40 por cento ou mais de sua remuneração na forma variável.96
Planos de salário fixo asseguram um rendimento aos vendedores, fazem com que mos-
trem mais boa vontade em executar tarefas que não sejam de vendas e evita que empurrem 
ao cliente mais do que ele precisa. Sob o ponto de vista da empresa, esse tipo de remuneração 
contribui para a simplicidade administrativa e diminui a rotatividade de pessoal. Por sua vez, 
planos somente de comissão atraem vendedores de alto desempenho, promovem maior moti-
vação, requerem menos supervisão e controlam os custos de venda. Seu lado negativo é que 
enfatizam o fechamento da venda em detrimento do desenvolvimento de um relacionamento. 
A forma combinada apresenta os benefícios de ambos os planos, limitando suas desvantagens.
Os planos de remuneração que combinam pagamentos fixos e variáveis associam a parte 
variável do pagamento a um grande número de metas estratégicas. Uma tendência atual dá 
menos ênfase ao volume de vendas em favor de fatores como lucro bruto, satisfação do cliente 
e sua fidelidade. Há empresas que recompensam seus vendedores, em parte, segundo o de-
sempenho da equipe de vendas, ou mesmo segundo o desempenho da empresa como um todo, 
motivando-os a trabalhem em conjunto para o bem comum.
Gerenciamento da força de vendas
Várias políticas e procedimentos orientam a empresa nos processos de recrutamento, sele-
ção, treinamento, supervisão, motivação e avaliação de vendedores (veja a Figura 19.5).
Recrutamento e seleção de vendedores
A seleção de vendedores eficientes é um fator vital na criação de uma força de vendas bem-
-sucedida. Uma pesquisa revelou que os melhores 27 por cento da força de vendas eram res-
ponsáveis por 52 por cento das vendas. É um grande desperdício contratar as pessoas erradas. 
A rotatividade anual média de representantes de venda em todos os setores chega quase a 20 
por cento. A rotatividade da força de vendas resulta em vendas perdidas, gastos com seleção e 
treinamento de novos profissionais e, muitas vezes, uma sobrecarga dos vendedores que per-
manecem na empresa.97
Depois de ter desenvolvido seus critérios de seleção, a gerência passa a recrutar. O departa-
mento de recursos humanos pode pedir indicações aos atuais vendedores, recorrer a agências 
de empregos, publicar anúncios em jornais e fazer contato com universitários. Os procedimen-
tos de seleção podem variar desde uma única entrevista informal até longos testes e entrevistas. 
Diversos estudos mostraram pouca relação entre desempenho nas vendas, por um lado, e 
nível de instrução e experiência, status atual, estilo de vida, atitude, personalidade ou habi-
lidades, por outro. Previsões mais eficientes vêm sendo obtidas graças aos testes que combi-
nam várias técnicas (composite tests) aos centros de avaliação, onde o ambiente de trabalho é 
simulado e os candidatos são avaliados em um contexto semelhante àquele em que atuarão.98 
Gerenciamento
da força
de vendas
Recrutamento
e seleção
de vendedores
Treinamento
de vendedores
Supervisão
de vendedores
Avaliação de
vendedores
Motivação de
vendedores
Figura 19.5
Gerenciamento da 
força de vendas
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 599
Embora os resultados dos testes sejam apenas um dos elementos de informação de um con-
junto que inclui características pessoais, referências, experiência profissional e reações durante 
as entrevistas, eles têm muito peso em empresas como IBM, Prudential e Procter & Gamble. A 
Gillette afirma que os testes reduziram a rotatividade de pessoal, além de estarem correlacio-
nados ao progresso subsequente dos novos vendedores.
Treinamento e supervisão de vendedores
Os clientes de hoje em dia esperam que os vendedores conheçam profundamente o produto, 
que contribuam com ideias para melhorar as operações e que sejam eficientes e confiáveis. 
Esses requisitos exigem das empresas um investimento mais alto em treinamento de vendas.
Novos vendedores podem ficar de algumas semanas a vários meses em treinamento. O pe-
ríodo médio de treinamento é de 28 semanas em empresas de bens industriais, 12 nas de servi-
ços e quatro nas de bens de consumo. O tempo de treinamento varia conforme a complexidade 
da tarefa de venda e o tipo de pessoa recrutada. Para todo tipo de venda, os novos contratados 
têm demorado mais do que nunca para atingir um nível pleno de eficácia, com 27 por cento 
levando de três a seis meses, 38 por cento, de seis a 12 meses, e 28 por cento, 12 meses ou mais.
Novos métodos de treinamento surgem continuamente, como o uso de arquivos de áudio e 
vídeo, CDs e CD-ROMs, aprendizagem programada, educação a distância e filmes. Algumas 
empresas recorrem a simulações e treinamento de sensibilidade ou empatia para ajudar os 
vendedores a se identificarem com as situações e as motivações que envolvem os clientes.
Vendedores pagos sobretudo com comissões são menos supervisionados. Já os assalariados 
e aqueles que devem dar cobertura a contas definidas provavelmente receberão maior super-
visão. Nas vendas em múltiplos níveis, como as utilizadas por Avon, Sara Lee, Virgin e outras 
empresas, os distribuidores independentes são também responsáveis por sua própria força de 
vendas para comercializar os produtos da empresa. Esses representantes independentes rece-
bem uma comissão não somente pelas vendas que fazem, mas tambémpor aquelas realizadas 
pelos vendedores que contratam e treinam.99
Produtividade dos vendedores
Quantas visitas por ano devem ser feitas a uma conta? Algumas pesquisas sugerem que, 
atualmente, os vendedores investem tempo demais em contas menores, menos lucrativas, 
quando deveriam direcionar mais esforços para as contas maiores e mais lucrativas.100
NORMAS PARA CONTATOS DE PROSPECÇÃO Se deixados por conta própria, os ven-
dedores dedicarão a maior parte de seu tempo aos clientes atuais, cujo retorno é previsível. Afi-
nal, os vendedores podem esperar algum negócio desses clientes, enquanto uma prospecção 
pode não resultar em nada. As empresas quase sempre especificam quanto tempo os profissio-
nais de vendas devem dedicar à prospecção de novas contas. A Spector Freight quer que seus 
vendedores dediquem 25 por cento de seu tempo à visita de clientes potenciais e, depois de três 
contatos infrutíferos, interrompam o processo. Algumas empresas confiam a abertura de novas 
contas a uma força de vendas missionária.
USO EFICAZ DO TEMPO DE VENDAS Os melhores profissionais de vendas são aqueles 
que administram seu tempo com eficácia. A técnica de análise tempo-tarefa ajuda os vendedores 
a entender como despendem seu tempo e como poderiam aumentar sua produtividade. No 
curso de um dia, eles gastam seu tempo com planejamento, viagens, espera, vendas e tarefas 
administrativas (elaboração de relatórios, efetuação de cobranças, comparecimento a reuniões 
de vendas e bate-papos com outros funcionários da empresa sobre produção, entrega, fatura-
mento e desempenho de vendas). Com tantas obrigações, não é de admirar que a venda face a 
face ocupe apenas 29 por cento do tempo total de trabalho!101
As empresas sempre procuram meios de aumentar a produtividade de sua força de ven-
das.102 Para cortar custos, reduzir a pressão do tempo sobre a força de vendas externa e 
aproveitar as vantagens das inovações em informática e telecomunicações, muitas empresas 
aumentaram o tamanho e a responsabilidade de sua força de vendas interna.
Há três tipos de vendedores internos. O pessoal de suporte técnico fornece informações técnicas 
e respostas às dúvidas dos clientes. Os assistentes de vendas dão apoio logístico aos vendedores 
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600 PARTE 7 ComuniCação do valor
externos, telefonam para confirmar compromissos, efetuam verificações de crédito, fazem o 
acompanhamento de entregas e respondem às perguntas de clientes. E há o pessoal de telemarke-
ting, que utiliza o telefone para encontrar clientes potenciais, qualificá-los e vender para eles. 
Operadores de telemarketing podem contatar até 50 clientes por dia, enquanto os vendedores 
externos, apenas quatro.
A força de vendas interna permite aos vendedores externos dedicar mais tempo a contas im-
portantes, identificar e captar novos negócios, disponibilizar sistemas eletrônicos de pedidos 
nas instalações do cliente e obter mais pedidos coletivos e contratos para sistemas. Os vende-
dores internos passam mais tempo verificando estoque, acompanhando pedidos e telefonando 
para pequenas contas. Os vendedores externos são pagos na maioria dos casos com base em 
uma remuneração por comissão, enquanto os internos recebem um salário fixo ou um salário 
fixo mais bonificação.
TECNOLOGIA DE VENDAS O vendedor moderno se tornou um ser realmente eletrônico. 
Não só as informações sobre vendas e estoque são transmitidas com maior rapidez, mas siste-
mas específicos de apoio a decisões baseados em computador foram criados para ajudar geren-
tes e representantes de vendas. Usando computadores portáteis, os vendedores podem acessar 
informações valiosas de produto e cliente. Com poucos comandos, eles podem conhecer a fun-
do o histórico dos clientes; aproveitar propostas de vendas previamente elaboradas; transmitir 
pedidos e resolver questões de atendimento ao cliente no local; e enviar amostras, folhetos, 
manuais e outros materiais para os clientes.
Uma das ferramentas eletrônicas mais úteis para o profissional de vendas é o site da em-
presa, e uma de suas melhores aplicações é como instrumento de prospecção. O site da em-
presa pode ajudar a definir os relacionamentos dela com contas individuais e a identificar 
aquelas cujo negócio pede uma visita de venda. O site fornece uma apresentação da empresa a 
clientes potenciais que se identificam e pode até receber o pedido inicial. Para transações mais 
complexas, o site fornece uma maneira de o comprador entrar em contato com o fornecedor. A 
venda pela Internet favorece o marketing de relacionamento, pois resolve problemas que não 
requerem intervenção ao vivo, o que confere mais tempo para investir em questões que exigem 
contato pessoal.
Motivação dos vendedores
A maioria dos vendedores precisa de incentivo e estímulos especiais, especialmente aqueles 
que enfrentam desafios diários nas vendas de campo.103 A maioria dos profissionais de marke-
ting acredita que, quanto mais alta for a motivação do vendedor, maiores serão seus esforços 
e os resultados no tocante a desempenho, recompensas e satisfação — e tudo isso, por sua vez, 
reforça a motivação. 
RECOMPENSAS INTRÍNSECAS E EXTRÍNSECAS Os profissionais de marketing refor-
çam recompensas intrínsecas e extrínsecas de todos os tipos. Um estudo concluiu que a re-
compensa mais valorizada era a remuneração, seguida de promoção, crescimento pessoal e 
sensação de ter realizado algo relevante.104 As recompensas menos valorizadas foram simpatia 
e respeito, segurança e reconhecimento. Em outras palavras, os vendedores são altamente mo-
tivados pela remuneração e pela oportunidade de alcançar melhores postos e satisfazer suas 
necessidades intrínsecas e, ao mesmo tempo, menos motivados por elogios e segurança. Muitas 
empresas usam concursos de vendas para incrementar o esforço de vendas.105
COTAS DE VENDAS Muitas empresas estabelecem metas anuais de vendas a partir do pla-
no anual de marketing, com base em valor, volume unitário, margem, esforço ou atividade de 
vendas e tipo de produto. A remuneração quase sempre está relacionada com a meta atingida. 
Primeiro, a empresa prepara uma previsão de vendas, que se torna a base para o planejamento 
da produção, da força de trabalho e dos requisitos financeiros. A gerência, então, estabelece me-
tas para regiões e territórios, as quais, somadas, geralmente ultrapassam a previsão de vendas 
para estimular gerentes e vendedores a dar o máximo de si. Se eles não conseguirem atingi-las, 
pelo menos a empresa poderá alcançar sua previsão de vendas.
O gerente de vendas de cada área divide a meta de sua área entre seus vendedores. Algumas 
vezes é estabelecido um patamar alto para a meta de vendas, a fim de estimular um esforço 
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 601
extra, ou um patamar mais modesto, a fim de criar confiança nos vendedores. A opinião geral 
é que a meta de um vendedor deve ser pelo menos igual a suas vendas do último ano, somadas 
a uma fração da diferença entre o potencial de vendas do território e as vendas do último ano. 
Quanto mais positivamente o vendedor reagir à pressão, maior deverá ser essa fração.
O senso comum diz que os lucros são maximizados por vendedores que focam os produtos 
mais importantes e os mais rentáveis. Além disso, quando a empresa lança vários produtos 
novos ao mesmo tempo, é improvável que os vendedores atinjam sua meta para produtos es-
tabelecidos. A empresa deve, portanto, ampliar sua força de vendas ao lançar produtos novos.
Estabelecer metas de vendas também pode gerar problemas. Se a empresa subestimar o 
potencial de vendas e os vendedores atingirem suas metas com facilidade, ela terá supervalo-
rizado a remuneração desses vendedores. Se, por outro lado, for superestimado o potencial de 
vendas, os vendedores acharão muito difícil atingir as metas e ficarão frustrados ou desistirão. 
Outro problema desse sistema é que ele pode levar os vendedores a querer fechar o maiornúmero de vendas possível — o que, não raro, faz com que negligenciem o atendimento ao 
cliente. Desse modo, a empresa obtém bons resultados no curto prazo, às custas da satisfação 
do cliente no longo prazo. Por esses motivos, algumas empresas têm abandonado o sistema 
de metas. Apesar da fama de linha-dura, até a Oracle já mudou sua abordagem no tocante à 
remuneração da força de vendas.
Oracle Ao se dar conta de que suas vendas estavam caindo e os clientes reclamando, a Oracle, segunda maior 
empresa de software do mundo, reestruturou seu departamento e suas práticas de vendas. A rápida expansão de seus 
recursos, com diversos aplicativos usados em recursos humanos, cadeia de suprimentos e CRM, implicava que um único 
vendedor não podia mais ser responsável pela venda de todos os produtos da empresa para determinados clientes. Com 
a reorganização, os vendedores se especializaram em um pequeno número de produtos. Para minimizar a reputação de 
sua força de vendas, de ser extremamente agressiva, a estrutura de comissões, que antes variava entre dois e 12 por 
cento, passou a ser de quatro a 6 por cento. Além disso, a empresa adotou diretrizes sobre como “jogar limpo” com canais, 
fornecedores independentes de software, revendedores, integradores e revendedores de valor agregado. Seis princípios 
instruíam o pessoal de vendas a identificar e atender contas em conjunto com parceiros, bem como respeitar suas posi-
ções e o valor que eles agregavam, a fim de lidar com o feedback de que a Oracle devia ser mais previsível e confiável.106
Avaliação dos vendedores
Descrevemos os aspectos de impulsionadores da supervisão de vendas — isto é, como a ge-
rência informa aos vendedores o que eles devem fazer e os motiva a fazê-lo. Mas esse tipo de 
supervisão requer um bom feedback, o que significa que é necessário obter regularmente infor-
mações sobre os vendedores para avaliar seu desempenho.
FONTES DE INFORMAÇÃO A fonte de informação mais importante sobre vendedores é o 
relatório de vendas. Outras informações podem ser obtidas por meio de observação pessoal, 
autoavaliação dos vendedores, cartas e reclamações de clientes, pesquisas com clientes e con-
versas com outros vendedores.
Os relatórios de vendas são divididos em planos de atividades e relatórios de resultados das ativi-
dades. O melhor exemplo do primeiro é o plano de trabalho dos vendedores, enviado com uma 
semana ou um mês de antecedência, em que são descritas as visitas e os itinerários que eles 
planejam executar. Esse relatório obriga os vendedores a planejar e programar suas atividades, 
além de manter o gerente informado sobre sua localização. Ele fornece uma base para compa-
rar o que se planejou com o que se realizou ou a habilidade de “planejar o trabalho e trabalhar 
conforme o planejado”.
Muitas empresas solicitam a seus vendedores que elaborem um plano de marketing terri-
torial anual, no qual esboçam seu programa para o desenvolvimento de novas contas e para o 
aumento dos negócios nas contas existentes. Os gerentes de vendas estudam tais planos, fazem 
sugestões e os utilizam para desenvolver as cotas de vendas. Os vendedores descrevem com 
detalhes as atividades executadas nos relatórios de visitas. Eles também enviam relatórios de 
despesas, de novos negócios, de negócios perdidos, assim como relatórios sobre as empresas e 
as condições econômicas locais.
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602 PARTE 7 ComuniCação do valor
Esses relatórios fornecem dados brutos dos quais os gerentes de vendas podem extrair in-
dicadores-chave sobre o desempenho de vendas: (1) o número médio de visitas de vendas por 
vendedor, por dia, (2) o tempo médio de visita de vendas por contato, (3) a receita média por 
visita de vendas, (4) o custo médio por visita de vendas, (5) o custo de transporte/hospedagem/
alimentação por visita de vendas, (6) a porcentagem de pedidos por centena de visitas, (7) o nú-
mero de novos clientes por período, (8) o número de clientes perdidos por período e (9) o custo 
da força de vendas como porcentagem do total de vendas.
AVALIAÇÃO FORMAL Os relatórios da força de vendas, em conjunto com outras observa-
ções, fornecem o material bruto para avaliações. Um tipo de avaliação consiste em comparar o 
desempenho atual com o passado. Veja um exemplo disso na Tabela 19.1.
Com essa tabela, o gerente de vendas pode descobrir muitas coisas sobre o vendedor. O total 
de vendas aumentou ano a ano (linha 3). Mas isso não significa necessariamente que o profis-
sional esteja fazendo um trabalho melhor. A descrição das vendas por produtos mostra que ele 
foi capaz de impulsionar as vendas do produto B mais do que as do produto A (linhas 1 e 2). De 
acordo com suas cotas para os dois produtos (linhas 4 e 5), seu sucesso no aumento das vendas 
do produto B pode ter se dado às custas das vendas do produto A. De acordo com o lucro bruto 
(linhas 6 e 7), a empresa ganha mais com as vendas do produto A do que com as do produto 
B. O vendedor poderia estar empurrando o produto de maior volume e de menor margem em 
detrimento do produto mais rentável. Embora ele tenha aumentado o total de vendas em US$ 
1.100 entre 2009 e 2010 (linha 3), o rendimento bruto do total das vendas na verdade diminuiu 
em US$ 580 (linha 8).
O custo das vendas (linha 9) mostra um aumento estável, apesar de o custo total como por-
centagem do total de vendas parecer estar sob controle (linha 10). O aumento das despesas não 
parece ser explicado por um aumento no número de visitas (linha 11), ainda que possa estar 
relacionado com o sucesso na conquista de novos clientes (linha 14). Existe a possibilidade de 
que, ao sondar novos clientes, esse vendedor esteja negligenciando os atuais, conforme indi-
cado por um crescente aumento no número anual de clientes perdidos (linha 15).
As duas últimas linhas mostram o nível e a tendência das vendas e do lucro bruto por 
cliente. Esses números se tornam ainda mais significativos quando comparados com a média 
Tabela 19.1 Formulário para avaliação de desempenho de vendedores
Território: Central Vendedor: John Smith 2007 2008 2009 2010
1. Vendas líquidas do produto A US$ 251.300 US$ 253.200 US$ 270.000 US$ 263.100
2. Vendas líquidas do produto B 423.200 439.200 553.900 561.900
3. Total de vendas líquidas 674.500 692.400 823.900 825.000
4. Percentual de cota do produto A 95,6 92,0 88,0 84,7
5. Percentual de cota do produto B 120,4 122,3 134,9 130,8
6. Lucro bruto do produto A US$ 50.260 US$ 50.640 US$ 54.000 US$ 52.620
7. Lucro bruto do produto B 42.320 43.920 55.390 56.190
8. Total do lucro bruto 92.580 94.560 109.390 108.810
9. Custo das vendas US$ 10.200 US$ 11.100 US$ 11.600 US$ 13.200
10. Relação entre o custo das vendas e as vendas totais (%) 1,5 1,6 1,4 1,6
11. Número de visitas 1.675 1.700 1.680 1.660
12. Custo por visita US$ 6,09 US$ 6,53 US$ 6,90 US$ 7,95
13. Número médio de clientes 320 24 328 334
14. Número de novos clientes 13 14 15 20
15. Número de clientes perdidos 8 10 11 14
16. Vendas médias por cliente US$ 2.108 US$ 2.137 US$ 2.512 US$ 2.470
17. Lucro bruto médio por cliente US$ 289 US$ 292 US$ 334 US$ 326
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 603
das empresas em geral. Se o lucro bruto médio do vendedor por cliente for mais baixo do que 
a média da empresa, isso pode indicar que ele tem se concentrado nos clientes errados, ou não 
tem dedicado tempo suficiente a cada cliente. O número anual de visitas (linha 11) mostra que 
ele pode estar fazendo menos visitas anuais do que a média dos vendedores. Se as distâncias 
no território em questão são similares às de outros territórios, o número inferior pode signi-
ficar que ele não trabalha o dia todo, planeja mal suas estratégias e seus itinerários ou gasta 
tempo demais com determinadas contas.
Ainda que o vendedor produza muitas vendas, pode ser que seus clientes não o tenham 
em alta conta. Talvez, ainda, ele seja um pouco melhor do que os vendedores da concorrên-cia, ou seu produto seja melhor, ou então sempre encontre novos clientes para substituir 
aqueles que não gostam de lidar com ele. A opinião dos clientes sobre o vendedor, o produto 
e o serviço pode ser avaliada por meio de questionários enviados por correio ou por meio de 
telefonemas. Os vendedores podem analisar o sucesso ou o fracasso de uma visita de vendas 
e propor formas para melhorar visitas subsequentes. Explicações para seu desempenho po-
dem estar relacionadas com fatores internos (esforço, habilidade e estratégia) e/ou externos 
(tarefa e sorte).107
Princípios da venda pessoal
A venda pessoal é uma arte antiga. No entanto, vendedores eficazes possuem mais do que 
instinto. Atualmente, as empresas investem milhões todo ano para treinar seus funcionários 
em métodos de análise e de gerenciamento de clientes que os transformem de tomadores passi-
vos de pedidos em caçadores ativos de pedidos. Os vendedores aprendem com o método SPIN 
a desenvolver relacionamentos de longo prazo, com perguntas como as seguintes:108
1. Perguntas	 situacionais:	 sobre fatos ou a situação presente do comprador. Por exemplo: 
“Que sistema você usa para faturar seus clientes?”
2. Perguntas	sobre	problemas:	relacionadas com problemas, dificuldades e insatisfações que 
o comprador esteja enfrentando. Por exemplo: “Que partes do sistema geram erros?”
3. Perguntas	de	implicação:	sobre as consequências ou os efeitos dos problemas, dificuldades 
ou insatisfações do cliente. Por exemplo: “Como esse problema afeta a produtividade de 
sua equipe?”
4. Perguntas	de	necessidade	de	retorno: relativas ao valor ou à utilidade de uma solução pro-
posta. Por exemplo: “Quanto você economizaria se nossa empresa pudesse ajudá-lo a redu-
zir os erros em 80 por cento?”
A maioria dos programas de treinamento em vendas concorda quanto às principais etapas 
envolvidas em qualquer processo eficaz de venda. Essas etapas são mostradas na Figura 19.6, e 
sua aplicação na venda organizacional é discutida a seguir.109
As seis etapas
PROSPECÇÃO E QUALIFICAÇÃO A primeira etapa da venda consiste em identificar e 
qualificar os clientes potenciais. A maioria das empresas passou a assumir a responsabilidade 
de encontrar e qualificar clientes em potencial para que a equipe de vendas possa usar seu 
precioso tempo naquilo que faz melhor: vender. As empresas podem qualificar as indicações 
de venda contatando-as por correio ou telefone, a fim de avaliar seu nível de interesse e sua 
capacidade financeira. As indicações “quentes” são direcionadas à equipe de vendas de campo, 
e as “mornas”, às unidades de telemarketing. Mesmo assim, são necessárias cerca de quatro 
visitas a um cliente potencial para concluir uma transação.
PRÉ-ABORDAGEM O profissional de vendas precisa aprender o máximo possível sobre a 
empresa em prospecção (o que ela necessita, quem está envolvido na decisão de compra) e 
seus compradores (características pessoais e estilos de compra). Como o processo de compra é 
conduzido na empresa? Como é estruturado? Muitos departamentos de compras em grandes 
empresas foram elevados à categoria de departamentos estratégicos de suprimento com práti-
cas mais profissionais. As compras centralizadas podem dar ênfase a ter grandes fornecedores 
Prospecção
e qualificação
Pré-abordagem
Apresentação
e demonstração
Superação
de objeções
Fechamento
Acompanhamento
e manutenção
Figura 19.6
Principais etapas 
da venda eficaz
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604 PARTE 7 ComuniCação do valor
capazes de atender a todas as necessidades da empresa. Ao mesmo tempo, algumas empresas 
também passaram a descentralizar a compra de itens menores, como cafeteiras, materiais de 
escritório e outras necessidades de baixo custo.
O vendedor deve compreender plenamente o processo de compra no que diz respeito a 
“quem, quando, onde, como e por que” para estabelecer os objetivos de uma visita: qualificar o 
cliente potencial, coletar informações ou fazer uma venda imediata. Outra tarefa é decidir sobre 
a melhor abordagem — uma visita pessoal, um telefonema ou uma carta. A abordagem correta 
é crucial, visto que se tornou mais difícil para os representantes de vendas serem recebidos nos 
escritórios de agentes de compras, médicos e outros possíveis clientes com tempo restrito e acesso 
à Internet. Por fim, o vendedor deve planejar uma estratégia geral de vendas para o cliente.
APRESENTAÇÃO E DEMONSTRAÇÃO O vendedor conta a “história” do produto ao com-
prador, seguindo a abordagem de atributos, vantagens, benefícios e valor. Os atributos descrevem as 
características físicas de uma oferta ao mercado, como a velocidade de processamento de um chip 
ou sua capacidade de memória. As vantagens explicam por que os atributos beneficiam o cliente. 
Os benefícios descrevem os fatores positivos, sejam eles econômicos, técnicos, de serviço e sociais, 
trazidos pela oferta. O valor descreve quanto vale a oferta (geralmente em termos monetários). 
Muitas vezes, os vendedores gastam tempo demais enfatizando os atributos do produto (orienta-
ção para o produto) e não destacam suficientemente os benefícios e o valor da oferta (orientação 
para o cliente). O discurso de venda para um cliente em potencial deve ser altamente relevante, 
envolvente e inquestionável — pois sempre há outra empresa à espreita para tomar o negócio.110
SUPERAÇÃO DE OBJEÇÕES É comum os clientes fazerem objeções. A resistência psico-
lógica inclui resistência à interferência, preferência por fontes de suprimento ou marcas já es-
tabelecidas, apatia, relutância em abrir mão de algo, associações desagradáveis criadas pelo 
vendedor, ideias preconcebidas, aversão a tomar decisões e atitude neurótica em relação a di-
nheiro. A resistência lógica pode consistir em objeções ao preço, ao prazo de entrega ou a certas 
características do produto ou da empresa.
Para lidar com essas objeções, o vendedor deve manter uma abordagem positiva, pedir ao 
comprador que esclareça a objeção, questioná-lo de modo que ele tenha de responder as suas 
próprias objeções, negar a validade da objeção ou transformá-la em uma razão de compra. 
Embora o preço seja a questão mais negociada — especialmente em tempos de recessão econô-
mica —, há que levar em conta outras como tempo de execução do contrato; qualidade dos bens 
e serviços oferecidos; volume de compra; responsabilidade por financiamento, riscos envolvi-
dos, promoção e posse; e segurança do produto.
Os vendedores costumam sucumbir com muita facilidade quando os clientes exigem um 
desconto. Uma empresa percebeu esse problema quando suas vendas aumentaram 25 por 
cento, mas seu lucro permaneceu inalterado. A empresa decidiu, então, reforçar o treinamento 
de seu pessoal de vendas para “vender o preço”, em vez de “vender meio preço”. Os vendedo-
res receberam informações mais detalhadas sobre o histórico e o comportamento de compra 
de cada cliente, assim como treinamento sobre como reconhecer oportunidades para agregar 
valor no lugar de oportunidades para reduzir preços. Como resultado, não apenas a receita de 
vendas da empresa aumentou, como também sua margem de lucro.111
FECHAMENTO Os sinais de fechamento emitidos pelo comprador incluem atitudes físicas, 
declarações ou comentários e perguntas. Os vendedores podem requisitar o pedido, recapitular 
os pontos de concordância, oferecer ajuda para preencher o pedido, perguntar se o comprador 
prefere A ou B, deixar o comprador fazer escolhas secundárias como cor e tamanho ou indicar o 
que ele perderá se o pedido não for feito naquele momento. O vendedor pode também oferecer 
ao comprador incentivos específicos para fechar a compra, como preço especial, uma quanti-
dade extra ou um brinde. 
Se o cliente continua resistente à compra, talvez o vendedor não esteja interagindo com a 
pessoa certa — um executivo mais sênior pode ter a autoridade necessária. O vendedor tam-
bém pode precisar encontrar outras maneiras de reforçar o valor da oferta e destacar como ela 
alivia as pressões financeirasou de outra natureza que o cliente esteja enfrentando.112
ACOMPANHAMENTO E MANUTENÇÃO O acompanhamento e a manutenção são pro-
cedimentos necessários para assegurar a satisfação do cliente e a renovação do negócio. Ime-
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diatamente após o fechamento, o vendedor deve tratar dos detalhes necessários, como data de 
entrega, condições de compra e outras questões importantes para o cliente. Após a entrega, 
deve ser agendada uma visita de acompanhamento para verificar se a instalação, a instrução e 
o serviço foram realizados adequadamente. Essa visita serve também para detectar eventuais 
problemas, confirmar ao comprador que o vendedor se interessa por ele e reduzir qualquer 
dissonância cognitiva que possa ter surgido. O vendedor deve desenvolver um plano de manu-
tenção e crescimento para o cliente.
Marketing de relacionamento
Os princípios da venda pessoal e da negociação são, em grande parte, orientados para a 
transação porque seu propósito é fechar uma venda específica. Mas, em muitos casos, a em-
presa não busca uma venda imediata, e sim a construção de um relacionamento fornecedor-
-cliente de longo prazo. Os clientes de hoje em dia preferem fornecedores que possam vender 
e entregar uma série de bens e serviços coordenados para muitos locais, que possam resolver 
problemas com rapidez em diferentes localidades e trabalhar com as equipes dos clientes com 
vistas a melhorar seus produtos e processos.
Os vendedores que trabalham com clientes-chave devem fazer mais do que lhes telefonar 
quando acham que eles estão prontos para fazer pedidos. Devem telefonar para eles ou visitá-
-los em outras ocasiões e fazer sugestões úteis sobre seus negócios, além de monitorá-los, co-
nhecer seus problemas e estar prontos para servi-los de diversas maneiras, adaptando-se e 
reagindo a diferentes necessidades ou situações enfrentadas pelos clientes.113
O marketing de relacionamento não é eficaz em todas as situações. Mas, quando a estratégia 
é a certa e sua implementação é adequada, a organização focará tanto a gestão de seus clientes 
quanto a de seus produtos. 
Resumo
1. Marketing direto é um sistema de marketing interativo que usa 
um ou mais meios de comunicação para provocar uma resposta 
ou transação mensuráveis em qualquer local. O marketing di-
reto, especialmente o eletrônico, vem mostrando um cresci-
mento explosivo.
2. Os profissionais de marketing direto planejam campanhas por 
meio de decisões sobre objetivos, mercados-alvo e clientes po-
tenciais, ofertas e preços. Em seguida, eles testam e estabelecem 
indicadores para determinar o sucesso da campanha.
3. Entre os principais canais de marketing direto estão venda pes-
soal, mala direta, marketing por catálogo, telemarketing, TV inte-
rativa, quiosques, sites e dispositivos móveis.
4. O marketing interativo oferece às empresas oportunidades de 
integração e individualização muito maiores, por meio de sites 
bem projetados, anúncios em sites de busca, banners e e-mails. 
O mobile marketing é outra forma de marketing interativo que se 
vale de mensagens de texto, aplicativos de software e anúncios.
5. O marketing por comunicação boca a boca busca meios de en-
volver os clientes de tal modo que eles falem espontaneamente 
com os outros sobre bens, serviços e marcas. Cada vez mais, 
a comunicação boca a boca é impelida pela mídia social sob a 
forma de comunidades e fóruns on-line, blogs e redes sociais 
como Facebook, Twitter e YouTube.
6. Duas formas notáveis de marketing boca a boca são o buzz mar- 
keting, que visa a induzir as pessoas a falar sobre uma marca ao 
assegurar que um produto ou sua forma de comercialização é fora 
do comum, e o marketing viral, que incentiva as pessoas a trocar 
pela Internet informações relacionadas com um bem ou serviço.
7. A equipe de vendas é uma ponte entre a empresa e seus clientes. 
Para muitos clientes, o vendedor personifica a empresa, e é ele 
que leva à empresa informações imprescindíveis sobre o cliente.
8. Ao formar uma força de vendas, é preciso tomar decisões so-
bre objetivos, estratégia, estrutura, tamanho e remuneração. Os 
objetivos podem ser prospecção, definição de alvo, comunica-
ção, venda, atendimento, coleta de informações ou alocação. 
Determinar a estratégia exige escolher a combinação mais eficaz 
de abordagens de vendas. A escolha da estrutura da equipe de 
vendas envolve a divisão de territórios por área geográfica, pro-
duto ou cliente (ou uma combinação desses elementos). A esti- 
mativa do tamanho que a equipe de vendas precisa ter inclui os 
cálculos da carga de trabalho total e do número de horas de ven- 
das (e, portanto, de vendedores) necessários. Para estabelecer a 
remuneração da força de vendas, é preciso determinar tipos de 
salário, comissões, bônus, despesas e benefícios a serem ofere- 
cidos e o peso que a satisfação do cliente deve ter na definição 
da remuneração total.
9. Há cinco etapas envolvidas na administração da equipe de ven-
das: (1) recrutamento e seleção dos vendedores; (2) treinamento 
em técnicas de vendas, nos produtos e políticas da empresa e na 
orientação para a satisfação do cliente; (3) supervisão da equipe 
de vendas e auxílio aos vendedores para que utilizem seu tempo 
com eficiência; (4) motivação da força de vendas, equilíbrio das 
cotas, concessão de prêmios monetários e outras formas de mo- 
tivação; e (5) avaliação do desempenho individual e coletivo dos 
vendedores.
10. Os vendedores eficazes são treinados nos métodos de análise 
e de gerenciamento do cliente, assim como na arte de vender 
com profissionalismo. Nenhuma abordagem funciona bem sem-
pre, mas a maioria dos treinadores concorda que a venda é um 
processo de seis etapas: prospecção e qualificação de clientes, 
pré-abordagem, apresentação e demonstração, superação de 
objeções, fechamento e acompanhamento e manutenção.
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606 PARTE 7 ComuniCação do valor
Aplicações
Debate de marketing 
Os grandes vendedores são natos ou treinados?
Uma divergência de opiniões sobre vendas diz respeito ao impacto 
potencial do treinamento em comparação à seleção, no desenvol-
vimento de uma força de vendas eficaz. Alguns observadores sus-
tentam que os melhores vendedores são natos e trabalham bem 
devido a sua personalidade e às habilidades de relacionamento que 
desenvolvem ao longo da vida. Outros argumentam que um treina-
mento utilizando técnicas avançadas pode transformar praticamente 
qualquer pessoa em uma campeã de vendas.
Assuma uma posição: o segredo para desenvolver uma 
força de vendas eficaz é a seleção ou o segredo para desenvolver 
uma força de vendas eficaz é o treinamento?
Discussão de marketing
Sites corporativos
Escolha uma empresa e visite seu site. Qual é sua avaliação sobre 
esse site? Como você classifica os 7Cs do projeto desse site: con-
texto, conteúdo, comunidade, customização, comunicação, cone-
xão e comércio?
Facebook
O Facebook trouxe um novo nível de marketing pessoal 
para o mundo dos negócios. O site de rede social realiza o 
desejo das pessoas de se comunicar e interagir umas com as 
outras e usa esse poder para ajudar as empresas a abordar pú-
blicos-alvo muito específicos com mensagens personalizadas.
O Facebook foi fundado em 2004 por Mark Zuckerberg, 
que era aluno da Universidade de Harvard na época e criou 
a primeira versão do site em seu dormitório. Zuckerberg lem-
brou: “Só achei que ter acesso a perfis de várias pessoas 
seria interessante. Obviamente, não há como ter acesso a 
esse material a não ser que as pessoas insiram seus perfis, 
por isso eu quis criar uma aplicação que permitiria às pes-
soas fazer isso, a compartilhar o máximo de informações que 
desejassem sem abrir mão do controle sobre o que postar”. 
Desde o início, o Facebook mantém seus perfis e ferramen-
tas de navegação relativamente simples, a fim de unificar a 
apresentação de cada indivíduo. Nas primeiras 24 horas do 
siteno ar, entre 1.200 e 1.500 estudantes de Harvard se re-
gistraram para fazer parte da comunidade. No primeiro mês, 
metade do campus já havia se registrado.
Inicialmente, o site do Facebook só podia ser visto e uti-
lizado por estudantes de Harvard. Porém, o primeiro impulso 
foi tremendo, e o Facebook logo se expandiu para incluir alu-
nos da Ivy League e de outras faculdades. A decisão inicial 
de manter o Facebook exclusivo a estudantes universitários 
foi fundamental para o princípio de seu sucesso. Deu ao site 
social um senso de privacidade, unidade e exclusividade que 
concorrentes de mídia social como o MySpace não ofere-
ciam. Por fim, em 2006, o Facebook foi aberto a todos.
Atualmente, o Facebook é o site de rede social mais 
popular no mundo, com mais de 500 milhões de usuários 
ativos. O site permite que seus usuários criem perfis pesso-
ais com informações como a cidade onde nasceu, seu tra-
balho, onde estudou, o que mais gosta de fazer e religião. 
Eles são incentivados a ampliar sua rede adicionando outros 
usuários como amigos, e muitas pessoas querem ver quan-
tos “amigos” podem acumular. Para interagir com amigos no 
Facebook, os usuários podem enviar mensagens; “cutucar” 
uns aos outros; carregar e exibir álbuns, fotos, jogos ou ví-
deos; e “marcar” pessoas em suas fotos. Eles podem postar 
comentários nos “murais” dos amigos e criar atualizações de 
status visíveis a todos. Em resumo, o Facebook cumpre sua 
missão de “dar às pessoas o poder de compartilhar e tornar 
o mundo mais aberto e conectado”.
O Facebook se transformou em um componente es-
sencial de marketing para praticamente qualquer marca, por 
várias razões. Em primeiro lugar, empresas, equipes esporti-
vas, músicos e políticos podem criar páginas no Facebook 
— um lugar para se comunicar com seus fãs. As páginas do 
Facebook oferecem a grupos e marcas uma forma de intera-
gir pessoalmente, construir consciência, comunicar e ofere-
cer informações para quem tenha algum interesse específico. 
As empresas usam o Facebook para lançar produtos, apre-
sentar vídeos e promoções, fazer upload de imagens, comu-
nicar-se com consumidores, ouvir feedback e criar um estilo 
pessoal. Até mesmo políticos de todo o mundo — desde os 
Estados Unidos até as Filipinas — usam o Facebook para 
potencializar suas campanhas e se comunicar com partidá-
rios em nível local e personalizado.
O Facebook também oferece oportunidades dirigidas de 
propaganda. Banners — a maior fonte de renda da empresa 
— podem segmentar indivíduos por dados demográficos ou 
palavras-chave com base na informação específica que eles 
tenham colocado em seus perfis. A Adidas, por exemplo, uti-
liza o Facebook para promover etiquetas específicas da em-
presa, atingir consumidores em nível regional e dar à marca 
um toque pessoal. O chefe do grupo de marketing digital da 
Adidas explicou: “Onde quer que nossos fãs estejam, usare-
mos o Facebook para falar com eles, e tentaremos fazer isso 
de uma forma que seja localmente relevante”.
O crescimento e a influência do Facebook têm sido 
incríveis. Em uma pesquisa, estudantes universitários con-
sideraram o Facebook a segunda coisa mais popular de 
seu mundo acadêmico, equiparável somente à cerveja. E o 
Facebook não é usado apenas por graduandos. Dos mais de 
150 milhões de usuários nos Estados Unidos, 29 por cento 
têm entre 35 e 54 anos, enquanto 25 por cento tem entre 18 
e 24 anos. De modo geral, as mulheres representam o seg-
mento que cresce mais rapidamente. O Facebook também 
tende a ter uma composição demográfica mais sofisticada, 
instruída e desejável do que as redes sociais concorrentes, e, 
por isso, cobra mais por seus anúncios.
Em 2010, o Facebook ultrapassou o Google como o 
maior site do mundo com base em visitantes únicos por mês 
e também se classificou em primeiro lugar no número de 
páginas visualizadas por mês. O Facebook se tornou uma 
parte importante da rotina dos consumidores e, portanto, um 
componente essencial das estratégias de marketing pessoal.
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 GerenCiamento das ComuniCações pessoais | cAPíTulo 19 607
Questões
1. O que torna o Facebook único no mundo do marketing 
pessoal?
2. O Facebook é apenas uma moda passageira ou veio para 
ficar? Quais são os principais pontos fortes da empresa? 
E os principais riscos?
3. Discuta as recentes questões de privacidade que desafia-
ram o Facebook. Será que as restrições de privacidade 
limitarão sua capacidade de oferecer oportunidades de 
marketing pessoal?
Fonte: CASSIDY, John. Me media. New Yorker, 15 maio 2006; Survey: college kids 
like iPods better than beer. Associated Press, 8 jun. 2006; CORBETT, Peter. Facebook 
demographics and statistics report 2010. I Strategy Labs, www.istrategylabs.com; 
WOMACK, Brian. Facebook sees fourfold jump in number of advertisers since 2009. 
BusinessWeek, 2 jun. 2010; PATTINSON, Kermit. How to market your business with 
Facebook. New York Times, 11 nov. 2009; Facebook, www.facebook.com.
Unilever (Axe e Dove)
A Unilever, fabricante de diversas marcas de produtos 
domésticos, alimentos e cuidados pessoais, compreende 
a importância de usar comunicações de marketing pessoal 
para atingir grupos de determinada idade, dados demográfi-
cos e estilos de vida. Como resultado, desenvolveu algumas 
das marcas mais bem-sucedidas do mundo, incluindo Axe, 
uma marca de cuidados pessoais masculinos, e Dove, uma 
marca de cuidados pessoais femininos. 
Axe é a marca mais popular de cuidados masculinos 
do mundo e campeã de vendas da Unilever. A marca, que 
oferece uma vasta gama de produtos para cuidados pes- 
soais desde spray para corpo até gel corporal, desodorante e 
xampu, foi lançada em 1983 e introduzida no mercado norte-
-americano em 2002. O alvo da Axe é o público masculino de 
15 a 25 anos que está interessado em melhorar sua atração 
ao sexo oposto e “ficar um passo à frente no jogo da se-
dução”. A maioria dos anúncios da Axe usa humor e apelo 
sexual, e muitas vezes apresenta rapazes magros e comuns 
atraindo várias garotas bonitas. O resultado é que a marca 
é aspiracional e acessível, e o tom leve agrada aos homens 
jovens. Em uma recente campanha global chamada “Bom-
chika-wah-wah” (inspirada na frase da cultura pop que imita 
o som de uma guitarra nos filmes da década de 1970), lindas 
mulheres sentem imediata atração por rapazes normais ao 
sentir a fragrância do desodorante ou spray corporal Axe.
A Axe ganhou inúmeros prêmios de propaganda não so-
mente por sua criatividade, mas também por sua utilização 
eficaz de canais de mídia não convencionais. De vídeos satí-
ricos on-line a videogames, blogs, salas de bate-papo e apli-
cativos móveis, a marca Axe prende a atenção dos homens 
jovens em seu próprio território. Na Colômbia, por exemplo, 
uma Patrulha Axe feminina examina a cena de um bar e bor-
rifa nos homens um spray corporal Axe. O diretor de marke-
ting da Unilever Kevin George explicou: “Isso significa ir além 
do comercial de TV de 30 segundos e criar um vínculo mais 
profundo com o nosso cara”.
A Axe sabe onde alcançar seus consumidores. A marca 
anuncia somente em redes dominadas pelo público mascu-
lino, como MTV, ESPN, Spike e Comedy Central. Faz par-
ceria com NBA e NCAA, que atrai plateias masculinas mais 
jovens do que muitos outros esportes. Anúncios impressos 
aparecem nas revistas Playboy, Rolling Stone, GQ e Maxim. 
As ações on-line da Axe via Facebook, Twitter, salas de bate-
-papo e banners ajudam a redirecionar os consumidores 
para seu site (www.theaxeeffect.com), onde a marca conti-
nua a construir fidelidade. Por exemplo, um anúncio que cus-
tou US$ 200 mil exibia homens em uma pequena cidade no 
Alasca que usam Axe para atrair mulheres. Foi visto mais de 
10 milhões de vezes pela Internet.
A Axe também sabe que precisa se empenhar para 
manter a marca renovada, relevante e “legal” para seu volúvel 
público jovem. Por isso, lança uma nova fragrância por ano e 
renova sua comunicação on-line e impressa constantemente.O sucesso da Axe em marketing pessoal levou a marca a as-
sumir a liderança no que muitos consideravam uma categoria 
madura de desodorante de US$ 2,4 bilhões.
No outro lado do espectro do marketing pessoal, a 
marca Dove da Unilever fala com as mulheres usando um 
tom e uma mensagem diferentes. Em 2003, a Dove mudou 
a propaganda tradicional que enaltecia o benefício da marca 
de um quarto de creme hidratante e os resultados obtidos 
após sete dias de teste com Dove. Em vez disso, sua cam-
panha “Real beauty” (“Real beleza”) celebra “mulheres reais” 
de todas as formas, tamanhos, idades e cores. A campa-
nha resultou de uma pesquisa que revelou que apenas 2 por 
cento das mulheres no mundo se consideravam bonitas, e 
uma esmagadora maioria concorda que “os meios de co-
municação e a propaganda estabelecem um padrão irreal 
de beleza”. A Dove se propôs a falar pessoalmente com as 
mulheres sobre a ideia de que “a beleza vem em todas as 
formas e tamanhos”.
A primeira fase da campanha “Real beauty” destacou 
modelos femininos não tradicionais e convidou consumidores 
a julgar sua aparência (Enrugada? Maravilhosa? Gordinha? 
Formidável?) pelo site www.campaignforrealbeauty.com. As 
perguntas pessoais chocaram muitos, mas criaram um bur-
burinho tão grande que a Dove decidiu continuar a campa-
nha. A segunda fase mostrou imagens singelas e confiantes 
de mulheres curvelíneas e encorpadas — novamente, que-
brando estereótipos e tocando o coração da maioria das 
mulheres em todo o mundo enquanto promovia os produtos 
para pele Dove, como o creme firmador intensivo, a loção 
hidratante e o sabonete líquido. A campanha multimídia foi 
completamente integrada, combinando anúncios tradicionais 
de TV e impressos com novas formas de mídia, como a vota-
ção em tempo real por telefones celulares e a apresentação 
dos resultados tabulados em outdoors gigantes. Além disso, 
o site da Dove se tornou um componente crucial para iniciar 
o diálogo entre as mulheres. A terceira fase da campanha, in-
titulada “Pro-age” (“Em prol da idade”), apresentava mulheres 
maduras nuas e fazia perguntas como: “A beleza tem limite 
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608 PARTE 7 ComuniCação do valor
de idade?” Quase instantaneamente, a empresa recebeu co-
mentários positivos de suas consumidoras nessa faixa etária.
Além disso, a Dove lançou dois filmes Dove, um 
dos quais, o Evolution, ganhou dois prêmios no Festival 
Internacional de Propaganda. O filme mostra em velocidade 
acelerada a transformação de uma mulher de aparência 
comum em uma supermodelo por obra de maquiadores, 
cabeleireiros, iluminação e retoques digitais. O slogan final 
é: “Não é à toa que nossa percepção de beleza é distor-
cida”. O filme se tornou um hit viral instantâneo e já foi visto 
mais de 15 milhões de vezes pela Internet e por mais de 
300 milhões de pessoas em todo o mundo, inclusive em 
coberturas jornalísticas e outros canais de distribuição. No 
total, a campanha pela beleza real da Dove tocou mulheres 
globalmente e foi mencionada em mais de 800 artigos nos 
principais jornais, do Le Parisien ao The Times em Londres.
Embora ambas as campanhas tenham suscitado muita 
controvérsia e debate por razões diferentes, credita-se a elas 
o incremento nas vendas e na participação de mercado da 
Unilever em âmbito global.
Questões
1. O que faz o marketing pessoal funcionar? Por que Dove e 
Axe são tão bem-sucedidas no que fazem?
2. O marketing pessoal pode ir longe demais em uma em-
presa? Por quê?
3. Existe algum conflito de interesses na forma como a 
Unilever aborda mulheres e homens jovens? Ela desfaz 
todo o bem que possa gerar na campanha “Real beauty” 
exibindo as mulheres como símbolos sexuais na propa-
ganda da Axe? Discuta a respeito.
Fonte: NEFF, Jack. Dove’s “Real Beauty” pics could be big phonies. Advertising Age, 
7 maio 2008; HOLAHAN, Catherine. Raising the bar on viral web ads. BusinessWeek, 
23 jul. 2006; BERNER, Robert. How Unilever scored with young guys. BusinessWeek, 
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ROTHENBERG, Randall. Dove effort gives packaged-goods marketers lessons for the 
future. Advertising Age, 5 mar. 2007; HOWARD, Theresa. Ad campaign tells women 
to celebrate who they are. USA Today, 8 jul. 2005; NEFF, Jack. In Dove ads, normal 
is the new beautiful. Advertising Age, 27 set. 2004; PETRECCA, Laura. Amusing or 
offensive, Axe ads show that sexism sells. USA Today, 18 abr. 2007; Dove, www.
campaignforrealbeauty.com; Unilever. Disponível em: <www.unilever.com>.
Notas
1. WONG, E. Pepsi’s refresh project drives social buzz. Brandweek, 9 
jun. 2010; ELLIOTT, S. Pepsi invites the public to do good. New 
York Times, 1o fev. 2010; VRANICA, S. Pepsi benches its drinks. 
Wall Street Journal, 17 dez. 2009.
2. Os termos marketing de pedido direto e marketing de relaciona-
mento direto foram sugeridos como subconjuntos do marketing 
direto por RAPP, S.; COLLINS, T. The Great Marketing Turnaround. 
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1990.
3. KIVETZ, R.; SIMONSON, I. The idiosyncratic fit heuristic: effort ad-
vantage as a determinant of consumer response to loyalty pro-
grams. Journal of Marketing Research 40, p. 454-67, nov. 2003; 
KIVETZ, R.; SIMONSON, I. Earning the right to indulge: effort as a 
determinant of customer preferences toward frequency program 
rewards. Journal of Marketing Research 39, p. 155-70, maio 2002.
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9. STONE, B.; JACOBS, R. Successful direct marketing methods. 8. ed. 
Nova York: McGraw-Hill, 2007.
10. NASH, E. L. Direct marketing: Strategy, planning, execution. 4. ed. 
Nova York: McGraw-Hill, 2000.
11. A longevidade média do cliente (N) está relacionada com a taxa de 
retenção do cliente (CR). Suponha que a empresa mantém 80 por 
cento de seus clientes a cada ano. Então, a longevidade média de 
clientes é dada por: N = 1 / (1 – CR) = 1 / 0,2 = 5 anos.
12. MCM 100. Multi Channel Merchant. Disponível em: <www.multi-
channelmerchant.com>. Acesso em: jul. 2009.
13. INDUSTRY overview: Internet and catalog retailers. Hoovers. 
Disponível em: <www.hoovers.com>. Acesso em: 22 ago. 2010.
14. BIENNIAL report to congress: pursuant to the do not call registry 
fee extension act of 2007. Federal Trade Commission. Disponível 
em: <www.ftc.gov>. Acesso em: dez. 2009.
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