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INGRESSO NO MERCADO GlObAl | cAPÍtuLo 8 265
Seth mnookin, diretor associado de ciências do mit, explicou por 
que o twitter foi tão revolucionário na mídia: “o que o advento da tele-
visão ou do rádio fez foi dar a um pequeno grupo de pessoas uma nova 
maneira de alcançar as massas. e isso está fazendo essencialmente 
a mesma coisa, só que para as massas”. o twitter capta e registra 
histórias em tempo real com relatos, fotos e reflexões de testemunhas.
celebridades e atletas começaram a adotar o twitter em 2009. 
talvez o pioneiro mais influente tenha sido Ashton Kutcher, a primeira 
celebridade a atingir um milhão de seguidores. Katy Perry, Barack oba-
ma, Lady gaga e Justin Bieber estão entre os mais seguidos, cada qual 
com dezenas de milhões de seguidores.
em 2011, o twitter havia se expandido para sete países e idiomas. 
essa mídia teve enorme impacto na Primavera árabe, quando milhões 
exigiram a derrubada dos regimes opressivos do oriente médio. uma 
manifestante do Bahrein, maryam Al-Khawaja, explicou que em mui-
tos países o twitter está associado ao entretenimento, mas no oriente 
médio e na áfrica do norte, ele pode fazer a diferença entre a vida e 
a morte. o twitter proporcionou aos ativistas um meio de compartilhar 
informações precisas e sem censura, conectar-se com outros que pen-
savam como eles e organizar protestos de rua a uma velocidade iné-
dita. Hussein Amin, professor de comunicação em massa na American 
university, no cairo, explicou: “[redes sociais] pela primeira vez deram 
aos ativistas a oportunidade de divulgar rapidamente as informações 
burlando as restrições governamentais”.
durante as eleições presidenciais dos estados unidos em 2012, 
o twitter teve enorme impacto em campanhas e comunicações com o 
eleitorado. na verdade, o tuíte mais popular desse ano foi Four more 
years (mais quatro anos), publicado por Barack obama após vencer a 
reeleição. foi retuitado quase um milhão de vezes.
o twitter abriu seu capital em novembro de 2013 e levantou uS$ 
2,1 bilhões no segundo maior iPo da internet na história (o facebook 
arrecadou uS$ 16 bilhões em 2012). Seu impacto global cresceu tanto 
que opera em 35 idiomas e 70% dos usuários vivem fora dos estados 
unidos. em 2014, 500 milhões de usuários foram registrados no twit-
ter, dos quais 250 milhões ativos, e mais de 400 milhões de tuítes 
foram publicados todos os dias em todo o mundo.
Atualmente, as pessoas usam o twitter por várias razões, inclusive 
para promover uma marca ou uma empresa, arrecadar fundos para 
instituições de caridade, disseminar notícias, seguir as celebridades fa-
voritas ou, como dorsey disse, mudar o mundo. o twitter descreve-se 
como uma plataforma global para autoexpressão pública e conversa 
em tempo real. mark Burnett, produtor de programas de tV como The 
Voice, Survivor e The Apprentice, afirmou: “o twitter é, na verdade, a 
conversa em tempo real da hora do cafezinho da América jovem”. o 
objetivo máximo da empresa é alcançar a todos ao redor do mundo.
Questões
1. discuta o impacto global do twitter desde sua concepção.
2. Quem são os maiores concorrentes do twitter? como o twitter se 
diferencia das outras mídias sociais?
3. Quais desafios de marketing o twitter enfrenta enquanto continua 
a expandir sua marca globalmente?
Fontes: SAgoLLA, dom. 140Characters.com, 30 jan. 2009. Acesso em: 10 jun. 
2018; cArLSon, nicholas. the real History of twitter. BusinessInsider.com, 13 
abr, 2011. Acesso em: 10 jun. 2018. LucKerSon, Victor. the 7 most important 
moments in twitter History. Time, 7 nov. 2013; oLAnoff, drew. twitter’s Social 
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com>, 3 jul. 2012. Acesso em: 10 jun. 2018; <www.twitter.com>. 
l’Oréal
Quando se trata de globalizar a beleza, ninguém faz isso melhor do que 
a L’oréal. A empresa foi fundada em Paris há 100 anos por um jovem 
químico, eugene Schueller, que vendia sua tintura de cabelo patentea-
da para cabeleireiros e salões locais. na década de 1930, Schueller 
já havia inventado outros produtos de beleza, como óleo de bronzear 
e o primeiro xampu comercializado em massa. Até os dias de hoje, a 
empresa evoluiu para a maior empresa de produtos de beleza e cosmé-
ticos do mundo, com distribuição em 130 países, 27 marcas globais e 
mais de uS$ 30,8 bilhões em vendas.
grande parte da expansão internacional inicial da empresa é credi-
tada a Sir Lindsay owen-Jones, que transformou a L’oréal de uma pe-
quena empresa francesa em um fenômeno internacional de cosméticos 
com visão estratégica e gestão precisa de marca. durante seus quase 
20 anos como ceo e presidente, owen-Jones alienou marcas fracas, 
investiu pesadamente em inovação de produtos, adquiriu marcas etni-
camente diversas e expandiu-se para mercados com os quais ninguém 
sonhava, como china, América do Sul e a antiga união Soviética. Sua 
missão era atingir a diversidade, “atender as necessidades de homens 
e mulheres ao redor do globo e tornar os produtos de beleza disponíveis 
para o máximo possível de pessoas”.
Atualmente, a L’oréal concentra-se em cinco áreas de especializa-
ção: cuidados com a pele, cuidados com os cabelos, maquiagem, tintura 
de cabelo e perfume. Suas marcas recaem em quatro grupos: (1) produ-
tos de consumo (52% das vendas, incluindo a linha maybelline vendida 
em massa e produtos de alta tecnologia vendidos a preços competitivos 
por meio de redes de varejo de massa); (2) produtos de luxo (27% das 
vendas, incluindo marcas de prestígio como o perfume ralph Lauren, 
disponível somente em lojas sofisticadas, lojas de departamento ou lojas 
especializadas); (3) produtos profissionais (14% das vendas, incluindo 
marcas como a redken, criada especificamente para cabeleireiros pro-
fissionais); e (4) Active Cosmetics (7% das vendas, incluindo produtos 
dermocosméticos vendidos em farmácias, drogarias e spas).
Para a L’oréal, o marketing de segmentação precisa do mercado 
— atingir o público certo com o produto certo no lugar certo — é crucial 
para seu sucesso global. como owen-Jones explicou: “cada marca está 
posicionada em um segmento [de mercado] muito preciso, que se so-
brepõe o mínimo possível aos outros”.
A empresa construiu seu portfólio principalmente pela aquisição de 
empresas locais de produtos de beleza em todo o mundo, renovando-
-as quanto à direção estratégica e expandindo a marca para novas 
E x C E l ê n C I a E M Marketing
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spoleto aprende a competir internacionalmente
em recente pesquisa da Agência Brasileira de Promoção de exporta-
ções e investimentos (Apex Brasil) sobre internacionalização de em-
presas, o principal destino apontado por quase 70% dos respondentes 
foi os estados unidos, um mercado maduro e atrativo, porém, muito 
competitivo. foi especificamente nesse mercado que eduardo ourivio e 
mário chady, empreendedores do Spoleto, sempre tiveram o sonho de 
entrar, desde a inauguração do primeiro restaurante Spoleto, em 1999, 
no rio de Janeiro. 
o Spoleto nasceu a partir da ideia de democratização da ‘boa culi-
nária’ ao oferecer pratos rápidos, práticos, personalizados e saborosos. 
Para alcançar essa combinação, ourivio e chady criaram,na época, um 
conceito inovador no preparo de pratos italianos: o cliente escolhe a 
massa, um punhado de ingredientes, o molho, e o prato é rapidamente 
preparado na frente do cliente. nasceu assim o Spoleto — uma proposta 
que desde sua gênese procura unir a conveniência do sistema fast-food 
com a sofisticação de um restaurante tradicional ao oferecer pratos de 
porcelana e talheres de inox em praças de alimentação. em 2001, os em-
presários fizeram a opção de expansão por meio do sistema de franquias 
e, desde sua criação, a trajetória da marca ganhou o país e já conta com 
mais de 360 restaurantes em todas as regiões do Brasil. 
em 2004, o Spoleto fez sua primeira incursão internacional no 
méxico, por meio da sociedade com a Alsea (food service de origem 
mexicana, franqueada da rede de pizzarias domino’s no Brasil). ouri-
vio e chady se tornaram sócios da domino’s no Brasil e, em troca, o 
Spoleto foi introduzido no mercado mexicano pela Alsea, como máster 
franqueada. Segundo ourivio (2016), esse foi “um verdadeiro ensaio 
da internacionalização e tivemos contato com uma grande empresa que 
já operava várias marcas”. 
Além do méxico, a rede se expandiu para a espanha, em 2006. 
em ambos os casos, a iniciativa de internacionalizar não foi antecedida 
de rigoroso planejamento de expansão internacional, mas de um misto 
de desejo de crescimento, acesso a recursos e ativos estratégicos e 
oportunidades inesperadas de parcerias. contudo, dificuldades com os 
parceiros locais, com a estrutura operacional (fornecedores), desconhe-
cimento dos mercados, entre outros aspectos, determinaram o fim das 
operações do Spoleto nesses países. 
entretanto, o desejo de crescimento da rede em mercados interna-
cionais permanecia latente. Ainda no ano 2000, os empresários fizeram 
o registro da marca Spoleto nos estados unidos, mas as operações 
começaram somente muitos anos depois. em 2007, contrataram All 
Badoc, membro do conselho de administração da rede chipotle me-
xican grill, para assessorá-los no planejamento de internacionalização 
do Spoleto naquele país. então, em 2012, surgiu a oportunidade de 
realmente iniciar as operações em solo americano a partir da proposta 
E s T u d O d E Caso
áreas por meio de seu poderoso braço de marketing. Por exemplo, a 
L’oréal tornou-se instantaneamente forte (com 20% de participação 
de mercado) na crescente indústria de cuidados para cabelos étnicos 
quando comprou e fundiu as empresas norte-americanas Soft Sheen 
Products, em 1998, e carson Products, em 2000. A L’oréal acreditava 
que a concorrência havia negligenciado essa categoria porque era an-
tes fragmentada e mal compreendida. contando com o suporte de um 
amplo portfólio de marcas e produtos, a SoftSheen-carson é líder de 
mercado na indústria étnica de cuidados com os cabelos.
A L’oréal também investe tempo e dinheiro na inovação de seus 22 
centros de pesquisa ao redor do mundo, aplicando 3,5% das vendas 
anuais em P&d, mais de um ponto percentual acima da média setorial, 
pesquisando e inovando produtos que atendam às necessidades espe-
cíficas de cada região. 
compreender as rotinas de beleza e as necessidades específicas 
de diferentes culturas, países e consumidores é fundamental para o 
sucesso global da L’oréal. cabelo e pele diferem muito de uma parte do 
mundo para outra; por isso, a empresa escuta e observa consumidores 
do mundo todo para obter uma compreensão profunda de suas neces-
sidades de beleza. os cientistas da L’oréal estudam os consumidores 
em banheiros de laboratório e em suas próprias casas, podendo atingir 
marcos científicos de beleza. 
no Japão, por exemplo, a L’oréal desenvolveu o rímel Wondercurl 
especialmente formulado para curvar os cílios das mulheres asiáticas, 
que costumam ser curtos e retos. como resultado, em três meses esse 
rímel tornou-se o mais vendido do Japão, e jovens entusiasmadas 
faziam fila na frente das lojas para comprá-lo. A L’oréal continuou a 
pesquisar o mercado e desenvolveu esmalte de unha, blush e outros 
cosméticos destinados a essa nova geração de asiáticas.
A L’oréal acredita que seu futuro reside em áreas emergentes como 
ásia, áfrica e América Latina, onde espera encontrar milhões de novos 
clientes nos próximos anos. marc menesguen, diretor de marketing es-
tratégico da L’oréal, explicou: “nossa projeção para 2020 é que de 50% 
a 60% das vendas venham de mercados emergentes”. como resultado 
disso, novos centros de pesquisa surgiram nesses países, e a empresa 
trabalha de forma agressiva para compreender as necessidades desses 
consumidores e desenvolver produtos de beleza para satisfazê-los.
Bem conhecida pelo slogan de sua campanha de 1973 — “Porque 
eu mereço” —, a L’oréal é líder mundial em produtos de beleza. A em-
presa gasta aproximadamente uS$ 5 bilhões em propaganda por ano, 
o que faz dela a terceira maior anunciante. como gilles Weil, diretora 
de produtos de luxo da L’oréal, explicou: “Você tem que ser local e tão 
forte quanto as melhores empresas locais, mas sustentado por uma 
imagem e uma estratégia internacionais”.
Questões
1. examine o portfólio de marcas da L’oréal. Que papel desempenha-
ram o marketing de segmentação de mercado, as aquisições inte-
ligentes e as atividades de P&d no crescimento dessas marcas?
2. Qual o segredo do sucesso dos lançamentos de produtos locais 
como o rímel Wondercurl da maybelline no Japão?
3. o que o futuro reserva para a L’oréal em nível global? Quem são 
seus principais concorrentes? Se você fosse ceo da empresa, 
como sustentaria sua liderança global?
Fontes: roBertS, Andrew. L’oréal Quarterly Sales rise most since 2007 on 
Luxury Perfume. Bloomberg BusinessWeek, 22 abr. 2010; tomLinSon, richard. 
L’oréal’s global makeover. Fortune, 30 set. 2002; cArVAJAL, doreen. internatio-
nal Business: Primping for the cameras in the name of research. New York Times, 
7 fev. 2006; morAiS, richard c. the color of Beauty. Forbes, 27 nov. 2000; neff, 
Jack. How L’oreal Zen master menesguen Shares Best Practices around the glo-
be. Advertising Age, 11 jun. 2012; <www.loreal.com>.
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 INGRESSO NO MERCADO GlObAl | cAPÍtuLo 8 267
de sociedade oferecida por John Velásquez. ourivio e chady conhe-
ciam bem Velásquez, pois haviam trabalhado juntos por muitos anos 
nas operações da domino’s no Brasil. ourivio (2016) destaca que a 
parceria com Velásquez “fez toda a diferença, pois ele não só já tinha 
trabalhado com a gente ombro a ombro, quando encontramos o mode-
lo da domino’s para o Brasil, como entendia e compartilhava da nossa 
cultura. nós já havíamos passado por muitas coisas juntos”. Além dis-
so, Velásquez era norte-americano e cuidaria da operação localmente. 
Para ingressar no mercado norte-americano, os empreendedores per-
ceberam que seria vantajoso competir no segmento gastronômico denomi-
nado fast casual. trata-se de uma segmentação que se posiciona entre o 
fast-food e os restaurantes que oferecem serviço completo, em um modelo 
de negócios que se apoia em quatro pilares: tipo de serviço, qualidade da 
comida, ambiente e preços do cardápio. Assim, em 2014, teve início o 
reposicionamento da marca Spoleto, a princípio para ingresso no mercado 
norte-americano e, posteriormente, para inserção no Brasil. em março de 
2015, enfim foi inaugurado o primeiro restaurante nos estados unidos.
o reposicionamento de marca deu origem ao Spoleto my italian 
Kitchen (no Brasil, minha cozinha italiana). o novo conceito se afasta 
dos produtos prontos e busca aprimorar a experiência do consumidor e 
democratizar a boa culinária italiana, ao trabalhar com ingredientes de 
melhor qualidade, frescos, sem conservantes e preparados no mesmo 
dia. As principais mudanças no mix de marketing foram as seguintes: 
1. produto: a massa seca e a matéria-prima para produção das mas-
sas frescas são importadas da itália. os demais ingredientes são 
adquiridos localmente. o processo de escolha dos pratos continua 
o mesmo, assim como os tamanhos das porções.o novo conceito 
permite que o cliente escolha entre opção de massa, salada e 
focaccia (chamada de flatbread, é preparada como uma pizza e 
segue a mesma lógica da escolha dos ingredientes). os molhos, 
temperos para salada e alguns ingredientes usados no preparo 
dos pratos também foram adaptados ao paladar local. Vinho e 
cerveja foram incorporados ao cardápio. 
2. comunicação: a marca reforça o conceito de liberdade culinária 
(culinary freedom), ao permitir que cada cliente crie sua versão 
de refeição com base em um variado mix de ingredientes. Além 
disso, a marca se utiliza de promoções de vendas que incluem re-
feições gratuitas para incentivar a experimentação, especialmente 
divulgadas no facebook e no instagram. também desenvolvem 
relacionamento com as crianças por meio do Bambino Kids club, 
um clube voltado para os pequenos e que proporciona workshops 
culinários uma vez por mês. 
3. praça: o Spoleto my italian Kitchen é uma rede de restaurantes 
grandes que contam com estacionamento e possuem mesas e 
cadeiras, estação de atendimento e uma to go station (local com 
itens descartáveis e estrutura apropriada para embrulhar eventu-
ais sobras). A ambientação recebeu atenção especial: as cores 
mudaram de vermelho e amarelo para café e amarelo, tanto no 
restaurante como nos uniformes, e azulejos, tijolos e inox comple-
tam o visual. contudo, como não há serviço de mesa, o custo da 
operação diminui tanto para a empresa como para o cliente, que 
não precisa incorporar o custo da gorjeta ao total consumido (nos 
estados unidos, a gorjeta gira entre 10% e 20%). 
4. preço: pratica-se a política de preço acessível e precifica-se com 
base nos custos e no mercado no qual atuam. uma massa, focac-
cia ou salada com direito a molho e seis ingredientes custa uS$ 
9,00. no mcdonald’s, um combo do Big mac custa uS$ 5,99 e 
um prato de fettuccine Alfredo ou chicken Alfredo, servidos na 
famosa rede de restaurantes italiano olive garden, custam, res-
pectivamente, uS$ 13,99 e uS$ 16,99, sem incluir a gorjeta. 
A operação nos estados unidos conta com seis restaurantes pró-
prios, sendo cinco localizados na flórida e um na califórnia. Há inten-
ção de expansão por meio de franquias, mas a iniciativa ainda está 
em processo de seleção de interessados. mais experientes, ourivio e 
chady compreendem a importância estratégica do parceiro local para 
gerenciar o negócio. no Brasil, das mais de 360 unidades, 47 delas 
já operam como minha cozinha italiana e, nos próximos quatro anos, 
espera-se que toda a rede já esteja reposicionada.
Questões
1. Quais lições o Spoleto pode tirar das experiências mexicana, es-
panhola e norte-americana ao se preparar para entrar em um novo 
mercado?
2. com base no estudo de caso e em visitas a websites e redes 
sociais do Spoleto no Brasil e nos estados unidos, avalie as estra-
tégias globais de produto e de comunicação. 
autora
priscila de nadai sastre: doutora em administração pela feA/uSP, é 
professora convidada da pós-graduação da eSPm e técnica extensio-
nista no Projeto de Qualificação para exportação (Peiex) espírito Santo 
2016-2018, da Apex Brasil.
Fontes: APeX BrASiL. resultados da Pesquisa sobre internacionalização de em-
presas no Âmbito do Plano nacional de exportações. Apex Brasil, 2016. disponí-
vel em: <http://arq.apexbrasil.com.br/midiasocial/PesquisaApex-Brasilsobrein-
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L. L. et al. Ranking FDC das Multinacionais Brasileiras 2017. 12. ed. fundação 
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mcdonALd´S Prices. Fast Food Menu Prices. disponível em: <https://www.fas-
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ting. Olive Garden. disponível em: <https://www.olivegarden.com/menu-listing/
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<www.spoleto.com.br>. Acesso em: 2 out. 2018; SPoLeto itALiAn KitcHen. Site 
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VinÍciuS, A. Fast casual: um novo modelo de negócio na gastronomia. Infood, 
2015. disponível em: <https://infood.com.br/fast-casual-um-novo-modelo-de-
-negocio-na-gastronomia/>. Acesso em: 2 out. 2018.
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