Pequenas Empresas Grandes Negócios 399 - Ago22

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MAIS COM MENOS
THAÍS GUERRA E GABRIEL
BASTOS, DA FLORI TECH:
FOCO NA EFICIÊNCIA
NO
MODO
ECONOMIA
COMO USAR TECNOLOGIA, NOVAS TÁTICAS DE VENDAS
E NEGOCIAÇÃO PARA FECHAR O ANO NO AZUL
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A N D E S N E G Ó
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EDIÇÃO 399
AGO/2022
33º ANO
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B AC K E N D
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F R O N T E N D
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D ATA B A S E
S UM Á R I O
CARTA AO LEITOR
A Estônia é um país pouco maior do
que o estado do Rio de Janeiro. Mas
sua infraestrutura, com direito a um
programa de residência digital, atrai
empreendedores de todo o mundo
ESPECIAL
PEQUENA GIGANTE
O cofundador e CEO da CI&T conta
como aprendeu com erros e acertos a
levar a empresa ao sucesso e dá dicas
para quem quer empreender e inovar em
um cenário desafiador
ENTREVISTA
CESAR GON
FORA DA TOCA
DE BEM COM O PERÍODO MENSTRUAL
ESTE NOTE ESTÁ PARA ALUGAR
INGREDIENTE PROTAGONISTA
Nos últimos dois anos, o franchising
ganhou novos perfis de franqueado, que
aproveitaram formatos de negócios mais
econômicos e flexíveis. Confira histórias
de quem apostou nessa nova onda
MERCADO
FRANQUEADO 2.0
AS MELHORES FRANQUIAS DO BRASIL
ARMAZÉM INTELIGENTE
DEMOCRACIA DO DINHEIRO
Ser mais eficiente na gestão do negócio
sem aumentar os custos é a melhor
estratégia para enfrentar a crise atual. Veja
exemplos de empresas que já colocam isso
em prática e dicas de como começar
CAPA
COMO FAZER MAIS COM MENOS
HOW TO
OTIMIZE O SEU TEMPO
C A P A
T H AY N Á B O N I N
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C OM E N TA R R E P O R TAG E N S O U
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ACOM PA N H E O S D E S T AQ U E S
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1 1 3767-7489 (SP ) ; 2 1 3380-5924 (RJ ) ;
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& G R A N D E S N E G Ó C I O S
WWW . A S S I N E G L O B O . C OM . B R
DEU CERTO
GENIVALDO RIBEIRO DA SILVA
6 6
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PARA AS CRIANÇAS
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R E V I S T A P E G N
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S H OWC A S E /
R E V I S T A P E G N
TW I T T E R . C OM /
P E Q EM P R E S A S
P I N T E R E S T . C OM /
R E V I S T A P E G N
I N S TAG R AM . C OM /
R E V I S T A P E G N
Depois de costurar uma
fantasia para o sobrinho,
em 2020, Bruna Priori
viu a oportunidade de
vender esse tipo de
peça. Impulsionada
pela tendêcia dos
‘mêsversários’, a Priori
Kids faturou R$ 85 mil em
2021 e projeta chegar a
R$ 400 mil neste ano.
glo.bo/3B9OFqj
Inspirados pela cultura
dos ‘slams’, Lincoln Pires
e Larissa Costa criaram
a Monomito Filmes,
produtora com foco em
projetos que representam
as periferias. A empresa
atende clientes como
iFood e espera faturar
R$ 250 mil em 2022.
glo.bo/3PEETk0
AUDIOVISUAL
DIRETO DA PERIFERIA
N E N H UM A EM P R E S A ,
E X C E TO A E D I T O R A
G LO B O , E S TÁ
A U TO R I Z A D A A
V E N D E R P R O D U TO S
O U S E R V I Ç O S E M
N OM E D E P E Q U E N A S
E M P R E S A S & G R A N D E S
N E G Ó C I O S . E M C A S O
D E D Ú V I D A , E S C R E VA
P A R A P E G N@
E D G LO B O . C OM . B R
ERRATA
Diferentemente do
publicado na reportagem
Como abrir uma empresa
no pós-pandemia (edição
396, de abril), a sócia
responsável pela área
comercial da startup
Veroni se chama Liz
Magalhães e tem 26 anos.
CONEXÃO
PATRÍCIA SPRADA,
DA ECOCÃO: BOM
RELACIONAMENTO
COM FORNECEDOR
TRAZ BONS FRUTOS
PARA A EMPRESA
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P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 16
AO L E I TO R
O CLUBE
dos
EFICIENTES
Alta nos insumos, queda no
poder de compra, gasolina
nas alturas, e o dólar nem se
fala. Sem contar o cansaço
pós(?)-pandemia da equipe,
aquele burnout à espreita. O
mercado não para, concorren-
tes correndo por fora, clientes
que demandam inovação. A
pergunta que não sai da cabe-
ça do empreendedor é: como,
afinal, fazer mais commenos?
A resposta, como você con-
fere na reportagem de capa
deste mês, pode estar muito
mais próxima do que parece.
Trazemos, por exemplo, al-
gumas táticas de negociação
para diminuir gastos com o
ponto comercial ou com a
compra de matéria-prima.
Mostramos como uma em-
presa usa a tecnologia para
reduzir perdas e economizar
com armazenamento e entrega
de mercadorias. Em outro ne-
gócio, mudanças na gestão da
equipe levaram amaior produ-
tividade. Ou seja, as soluções
estão ao alcance – e ajudam
não só a colocar as contas no
azul, mas a ter uma boa mar-
gem de lucro.
Falando em lucro, revelamos,
em uma reportagem especial,
quem são os franqueados que
estão aproveitandonovas opor-
tunidades. Eles abremnegócios
em condomínios ou escolas,
empreendem em casa e inves-
tem em franquias de repasse.
Encontram nichos e formatos
rentáveis até mesmo em mer-
cados ultracompetitivos.
Mas, se você busca uma
chance fora do Brasil, não pode
perder a matéria que fizemos
in loco na Estônia. O pequeno
país do nordeste europeu se
orgulha das suas startups – en-
tre elas, alguns unicórnios – e
investiu em um programa de
e-residency que permite a es-
trangeiros empreender por lá.
As vantagens? Um ecossistema
altamente digitalizado (até a
burocracia é) e uma porta para
a União Europeia.
Agora, se você não consegue
se organizar e decidir o que fa-
zer primeiro – cortar custos?
Internacionalizar? Identificar
oportunidades? –, lá no fim da
revista tem dicas para geren-
ciar melhor o tempo. Sei bem
que não está fácil, e estamos
aqui para te ajudar.
Um abraço e fique bem,
MARIANA IWAKURA
E D I T O R A - C H E F E
@M A R I _ I WA KM A R I A N A I WA K U R A
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Pequenas Empresas & Grandes Negócios é uma publicação mensal da EDITORA GLOBO S.A.
Av. 9 de Julho, 5.229, Jardim Paulista, São Paulo (SP), CEP 01407-907 – Tel. 11 3767-7000. Distribuidor para todo o Brasil: Dinap - Distribuidora Nacional de Publicações;
Impressão: Log & Print Gráfica e Logística S/A – Rua Joana Foresto Storani, 676 – Distrito Industrial Vinhedo – SP
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PARA SE CORRESPONDER
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DIRETOR GERAL: Frederic Zoghaib Kachar
DIRETOR NACIONAL DE NEGÓCIOS: Ricardo Rodrigues
DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO COMERCIAL: Tiago Afonso
DIREÇÃO AUDIÊNCIA: Diego Macedo
DIREÇÃO EDITORIAL: Daniela Tófoli e Sandra Boccia
O Bureau Veritas Certification, com base nos processos e procedimentos descritos no seu Relatório de
Verificação, adotando um nível de confiança razoável, declara que o Inventário de Gases de Efeito Estufa - Ano
2011, da Editora Globo S.A., é preciso, confiável e livre de erro ou distorção e é uma representação equitativa
dosdados e informações de GEE sobre o período de referência, para o escopo definido; foi elaborado em
conformidade com a NBR ISO 14064-1:2007 e Especificações do Programa Brasileiro GHG Protocol.
Fundada há 33 anos, a Revista Pequenas
Empresas & Grandes Negócios tem
por missão ajudar pessoas inovadoras a
transformar ideias em grandes realizações.
As reportagens da revista apresentam
oportunidades de negócios para micro,
pequenas e médias empresas e têm o
compromisso de informar o que há de
mais moderno em conceitos de gestão,
marketing, estratégia, finanças e tecnologia.
Acreditamos que é possível fazer aquilo
que você gosta. E lucrar com isso
Acreditamos que é possível ter lucro
criando um ambiente de trabalho
saudável, inspirador e causando um
impacto positivo na sociedade
Acreditamos na inovação e na força
criativa que vêm das novas empresas
Acreditamos no empreendedorismo
como pilar essencial para uma
economia equilibrada e para uma
melhor distribuição de riquezas
Acreditamos que o empreendedorismo
pode e deve ser promovido e ensinado
nas escolas de todo o país, para
despertar talentos e habilitar os
cidadãos a administrar seus negócios
Acreditamos no empreendedorismo como
chave para a realização de sonhos
Acreditamos que o empreendedorismo
está alinhado com a visão de mundo
(trabalho com diversão e senso de
propósito) das novas gerações
Acreditamos que compartilhar
conhecimento produz experiências mais ricas
Acreditamos que a informação precisa, clara
e de qualidade seja um instrumento capaz de
transformar e aperfeiçoar empreendedores,
empresas e relações de trabalho
Acreditamos que todas as empresas,
independentemente do tamanho, devem
adotar práticas ambientalmente corretas
e gerar lucro de modo sustentável
NOSSOS VALORES
REDAÇÃO PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS
EDITORA-CHEFE: Mariana Iwakura
EDITORA EXECUTIVA: Juliana Ventura
EDITORA-ASSISTENTE: Ana Laura Stachewski
REPÓRTERES: Carina Brito e Paulo Gratão
ESTAGIÁRIOS: Rafaela Freitas e Vinícius Alves
COLABORADORES: Adriana Fonseca, Ediane Tiago, Mauro Silveira, Mônica Kato e Rebecca Silva (texto);
Laís Rigotti (revisão); Alexandre DiPaula, Camila Cara, Daniel Gallo, José Medeiros, Rafael Dabul, Ricardo
Benichio, Tamara Lopes, Thayná Bonin e Vítor Jardim (fotos); Caco Neves e Fralvez (ilustrações)
ESTÚDIO DE CRIAÇÃO
DIRETOR: Rodrigo Buldrini
DIRETOR DE ARTE: Alex Vargas Cassalho
EDITORES DE ARTE ASSISTENTES: Clayton Rodrigues e Daniel Pastori
DESIGNERS: Demetrios Cardozo, Felipe Hideki Yatabe e Pablo Gonzalez
COLABORADORES: Lessandra Martins (designer) e Fernanda Ferrari (designer)
MERCADO ANUNCIANTE
SEGMENTOS: FINANCEIRO – IMOBILIÁRIO – INFRA/LOG – INDÚSTRIA/ENERGIA – AGRONEGÓCIO
DIRETOR DE NEGÓCIOS: Emiliano Morad Hansenn; GERENTE DE NEGÓCIOS: João Carlos Meyer; COORDENADORA
DE NEGÓCIOS (PUBLICIDADE LEGAL): Francimaria Pacheco Da Silva Santos; COORDENADORA DE NEGÓCIOS
(AGRONEGÓCIO): Cristiane Nogueira; EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Bruna Serrajordia Ros, Catarina Augusta Pedroso
dos Santos, Edvaldo da Silva, Fabio Bastos Ferreira de Andrade, Juliana Fernandes e Selma Teixeira da Costa
SEGMENTOS: EDUCAÇÃO – ALIMENTOS E BEBIDAS – MONTADORAS – VAREJO – TELECOM – TECNOLOGIA – ELETRÔNICOS
GERENTE DE NEGÓCIOS: Lilian Cassamassimo Baima;
EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Cesar Augusto Picchi Daltozo, Cristina Furuko,
Flávia Marangoni, Karina Penachio Primon, Renato Arellas e Roberto Loz Junior
SEGMENTOS: MODA – BELEZA – HIGIENE DOMÉSTICA E PESSOAL – SHOPPING – DECORAÇÃO – SAÚDE
– CIAS AÉREAS – TURISMO – PUERICULTURA – MÍDIA – ENTRETENIMENTO – OUTROS
DIRETORA DE NEGÓCIOS: Olivia Cipolla Bolonha; COORDENADORA DE NEGÓCIOS
(DECORAÇÃO): Fátima Regina Ottaviani; COORDENADOR DE NEGÓCIOS (ENTRETENIMENTO, SAÚDE E TURISMO):Marcelo Malzoni
Barreto; EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Arthur Alves de Carvalho, Eliana Lima Fagundes, Jessica Arslan e Lilian de Marche Noffs
COORDENADORA DE NEGÓCIOS EDITORA GLOBO | EDIÇÕES GLOBO CONDÉ NAST: Renata Dias
RIO DE JANEIRO
DIRETOR DE NEGÓCIOS: Marcelo Lima da Cunha Mattos; GERENTES DE NEGÓCIOS: Darlene Bastos Campos
Machado (VAREJO) e Monica Monnerat C. da Gama e Silva (BELEZA – MODA – SHOPPING); EXECUTIVOS DE
NEGÓCIOS: Alessandra de Oliveira Correa Fernandes, André Rodrigues Ramos, Beatriz dos Santos Alves, Claudia de
Carvalho Coutinho, Daniela Nunes Lopes, Kalinka Martins Valadares de Araújo e Marley Ramos Trindade
DIRETOR DE NEGÓCIOS (GOVERNO – SERVIÇOS PÚBLICOS SOCIAIS – ENERGIA): Luiz Fernando Manso; EXECUTIVOS DE
NEGÓCIOS: Robert de Souza Correa (ENERGIA), Claudia Cubeiro (GOVERNO) e Marcelo Valentim (PUBLICIDADE LEGAL)
COORDENADOR GERAL DE PME E NOVOS NEGÓCIOS: Fabio Paz do Lago; COORDENADORES DE ÁREA: Cyro Marçal e Jorge
Guaiacy; COORDENADORA DE TELEMARKETING: Valéria Brasil; EXECUTIVO DE NEGÓCIOS (CORRETOR):Miguel Fernandes
BRASÍLIA
DIRETOR DE NEGÓCIOS: Luiz Fernando Manso; COORDENADORA ÁREA COMERCIAL: Luciana Gomes de Oliveira Burnett
ESCRITÓRIOS REGIONAIS
DIRETORA DE NEGÓCIOS: Thaís Éboli Haddad; CONTATO PUBLICIDADE: Ana Carolina Lima
DESENVOLVIMENTO COMERCIAL
G.LAB: Edward Pimenta
PROJETOS ESPECIAIS (RJ/SP): Leonardo André
EVENTOS (RJ): Christiano Coimbra; EVENTOS (SP): Daniela Valente
OPERAÇÕES COMERCIAIS
GERENTE DE OPERAÇÕES COMERCIAIS: Anderson Góes Silva
O QUE É O G.LAB
O G.Lab elabora conteúdos de
qualidade patrocinados por empresas
que contratam seus serviços. Esses
conteúdos são identificados por
expressões como “apresenta”,
“apresentado por”, “oferecimento”,
“especial publicitário”, “conteúdo
publicitário”, “publieditorial” e “promo”.
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
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CONEXÃO
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F R O N T E N D • E V E N TO
A S ME L HO R E S F R A NQU I A S do B R A S I L
Conheça as principais laureadas e as 99 redes que alcançaram 5 estrelas na
edição de 2022 da premiação de Pequenas Empresas & Grandes Negócios
T E X T O J U L I A N A V E N T U R A FOTOS A L E X A N D R E D I P A U L A
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
Na edição 2022 do prêmioMelhores Franquias do Bra-
sil, a grande vencedora foi do segmento de alimenta-
ção: a rede de grelhados Montana Grill. Entre as mi-
crofranquias (categoria com investimento inicial de
até R$ 105 mil), a escolhida foi a Maria Brasileira, de
limpeza – que havia levado o prêmio em 2021. Patro-
cinado pela Mercedes-Benz e pelo Itaú, o evento, rea-
lizado em 21 de junho, ocorreu de forma híbrida, com
representantes dos principais vencedores na festa
presencial, e transmissão pelas redes sociais de PEGN.
Noventa e nove empresas receberam cinco estrelas,
chancela que atesta a excelência na gestão dos negó-
cios. Também foram reconhecidas as redes que obti-
veram as maiores notas nos quesitos Desempenho da
Rede, Qualidade da Rede e Satisfação do Franqueado
– Cacau Show, Alphagraphics e Terça da Serra Resi-
dencial Sênior, respectivamente.
A pesquisa foi realizada de maneira totalmente
isenta pela Serasa Experian com 422 empresas ins-
critas. As marcas foram avaliadas sob três critérios: a
qualidade da rede (o valor da marca, o investimento
em marketing e a inovação), o desempenho da rede (a
performance financeira) e a satisfação do franqueado
(a avaliação dos donos das unidades em relação aos
serviços prestados pela franqueadora).
A festa celebrou também a retomada do setor, que,
depois de dois anos de pandemia, registrou no pri-
meiro trimestre de 2022 crescimento de 8,8% em fa-
turamento. Na abertura da festa, a editora-chefe de
PEGN,Mariana Iwakura, lembrou os desafios da crise
sanitária e reconheceu os esforços das redes para
manter os negócios e se reinventar com novos mode-
losde franquia, revisão de mix de produtos, inova-
ções e estratégias omnichannel.
CON F I R A O S D E S TAQU E S DO
PR ÊM I O M E LHOR E S F R ANQU I A S
DO B R A S I L 2 0 2 2
F R A NQ U I A DO ANO
• Montana Grill
Rede se aproximou dos franqueados e desenvolveu
novidades voltadas a praças de alimentação
ME LHO R M I C RO F R A NQ U I A
• Maria Brasileira
Marca focou em treinamento e digitalização,
com banco próprio e previsão de lançamento
de um aplicativo
S AT I S FAÇÃO DO F R A NQ U E A DO
• Terça da Serra Residencial Sênior
Voltada ao cuidado de idosos, rede tem canal direto
com os franqueados para medir o engajamento
D E S EM PE N HO DA R E D E
• Cacau Show
Das 503 operações abertas em 2021, mais de 200
foram no formato contêiner, novidade que a marca
lançou para se expandir
QUA L I D A D E DA R E D E
• Alphagraphics
Marca oferece suporte na operacionalização de
ações que geram vendas diretas, com disparo
de campanhas digitais e gestão de mídias sociais
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1 3P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
1 OS APRESENTADORES BETO
MARDEN E CRIS GUTERRES,
E A DJ ANA SERRONI, NO
PALCO DO EVENTO
2 JORGE MARIANO, GERENTE
NACIONAL DE EXPANSÃO DO
GRUPO HALIPAR, DA MARCA
MONTANA GRILL ; RICARDO
JOSÉ ALVES, FUNDADOR
E CEO, E ROBINSON
MANARINI, GESTOR DA
MONTANA GRILL
3 FELIPE BURANELLO,
CEO E FUNDADOR DA MARIA
BRASILEIRA, E JULIANA
PITELLI, SÓCIA E GESTORA DE
EXPANSÃO DA MARCA, ELEITA
A MELHOR MICROFRANQUIA
4 BETO MARDEN E A
SPRINTER DA MERCEDES-BENZ
1
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4
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F R O N T E N D • E V E N TO
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
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2
1 CRIS GUTERRES E BETO MARDEN
2 ANDRÉ FRIEDHEIM, PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE FRANCHISING, E MARIANA IWAKURA, EDITORA-CHEFE DE
PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS
3 BRUNA RODRIGUES, GERENTE DE OPERAÇÕES, E WEVERSON
GOMES, GERENTE DE IMPLANTAÇÃO, REPRESENTARAM A REDE TERÇA DA SERRA RESIDENCIAL SÊNIOR
4 PAULO GRATÃO, REPÓRTER DE PEGN, ENTREGA O PRÊMIO A ARLAN ROQUE, GERENTE EXECUTIVO DE EXPANSÃO, E ELI CUNHA,
GERENTE NACIONAL DE FRANQUIAS DA CACAU SHOW
5 RODRIGO ABREU, PRESIDENTE DA ALPHAGRAPHICS, RECEBE O TROFÉU DAS MÃOS DE GRATÃO
6 A DJ ANA SERRONI ANIMOU O EVENTO
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1 5P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
AS 9 9 F R ANQU I A S 5 E S T R E L A S D E 2 0 2 2
5àsec
Água Doce Cachaçaria Sabores do Brasil
All Net Educação
Alphagraphics
Anjos Colchões e Sofás
Bella Capri Pizzaria
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Billy The Grill
Bob’s
Casa Bauducco
Casa do Construtor - Aluguel de Equipamentos
Cebrac - Centro Brasileiro de Cursos
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Chiquinho Sorvetes
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Croasonho
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Farmácias Brasil Poupa Lar
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Mercadão dos Óculos
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F R O N T E N D • S U S T E N TA B I L I D A D E
D E B EM com O
P E R Í O DO MEN S T R UA L
Comandada por avó e neta, marca produz
absorventes reutilizáveis feitos de tecido
T E X T O R E B E C C A S I LVA F O T O S TA M A R A LO P E S
Maria Letycia Souza dos Santos, 20 anos, é amais velha
dos sete netos deMaria Íris de Souza Oliveira, 72. Entre
os familiares, há quem diga que uma não desgruda da
outra. Com razão. “Minha avó é a minha mãe, madri-
nha, melhor amiga. Fazemos tudo juntas – para onde eu
vou, ela vai junto”, conta Santos. Há poucomais de dois
anos, sofrendo com desconfortos durante o período
menstrual, a jovem encontrou informações e tutoriais
na internet sobre os absorventes reutilizáveis, feitos de
tecido. Decidiu experimentar e pediu que a avó fizesse
alguns para ela, já que Oliveira sempre trabalhou com
costura e já teve até uma fábrica de calçados e bolsas.
Com pouco tempo de uso, Santos percebeu que não
odiava mais a chegada do período menstrual. Teve en-
tão a vontade de proporcionar o mesmo para outras
pessoas. Em fevereiro de 2020, criou a marca Ecofo-
reva. “Minha avó segurou a minha mão nesse projeto e
juntas cuidamos de tudo”, conta a jovem.
Os absorventes da marca são produzidos em um
quarto na casa da família, em Fortaleza (CE), onde a
jovem cuida do corte e do molde e a avó faz a costu-
ra. Eles estão disponíveis em três tamanhos, seme-
lhantes aos absorventes tradicionais encontrados no
mercado, e são feitos com uma combinação de teci-
dos. A primeira camada, que entra em contato direto
com o corpo, é 100% algodão. Depois, vêm um tecido
hiperabsorvente e o waterblock, material impermeá-
vel para impedir vazamentos. A durabilidade estima-
da das peças é de três a quatro anos. Por causa da
pandemia, que começou pouco depois da criação da
marca, as vendas ficaram suspensas por alguns me-
ses para não expor Oliveira. Enquanto isso, Santos se
concentrou nas redes sociais, produzindo conteúdo
informativo e criando uma comunidade em torno da
Ecoforeva. Um vídeo gravado com a avó para respon-
der a dúvidas sobre esse tipo de absorvente foi espe-
cialmente importante para o crescimento da marca.
“Muita gente se identificou comigo, com ela e com o
produto, que tem tecnologia, é confortável e susten-
tável”, afirma Santos.
O público-alvo são adolescentes e jovens de 13 a 22
anos, mas a empreendedora diz que amarca atrai clien-
tes de todas as idades, do início da menstruação até o
período próximo à menopausa. Segundo ela, a ideia é
criar um espaço onde meninas como ela possam en-
contrar conteúdo sobre menstruação de forma leve
e divertida. “Não precisa ser sério, distante. Dá para
ser descontraído, com memes e referências do mundo
pop”, aponta. O Instagram damarca reúne quase 20mil
seguidores. Desde que a Ecoforeva foi criada, cerca de
2 mil pessoas compraram os produtos. Para este ano,
Santos pretende atender a pedidos de outros países,
cuidando de uma demanda que já existe na América
Latina, em Portugal e em Angola.
PARCERIA
AVÓ E NETA SE DIVIDEM
NA PRODUÇÃO DOS
ABSORVENTES, E A JOVEM
TAMBÉM CUIDA DAS REDES
SOCIAIS DA MARCA
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Assista ao filme
As crianças nesta campanha são filhos e filhas de colaboradores da ENGIE.
COMOFUTURO
NÃOSE BRINCANÃOSE BRINCA
Na ENGIE, adotamos um modelo de crescimento sustentável
buscando enfrentar os grandes desafios da transição energética
para uma economia neutra em carbono.
Estamos acelerando essa transição no Brasil, agindo hoje para
oferecer soluções cada vez mais integradas e inovadoras, que
ajudam empresas e cidades a se tornarem mais eficientes,
conscientes e sustentáveis.
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1 8
F R O N T E N D • I M PAC TO SOC I A L
D EMOCR AC I A
do D I N H E I R O
Diego Reis e Fernando Zago criaram
o Banco Afro, fintech social que
fortalece negócios desenvolvidos por
pessoasnegras e indígenas
P O R R A FA E L A F R E I T A S
Diego Reis, 32 anos, nasceu em uma família de funcio-
nários públicos que desejava o mesmo futuro para ele,
mas sua vontade sempre foi empreender. Especialista
em segurança da informação, Reis fundou sua primeira
empresa na área de montagem e manutenção de com-
putadores, que se ampliou e deu espaço a novos negó-
cios, como uma rede de cybercafés. Contudo, mesmo
com esforço, o empreendedor enfrentava dificuldades
para acessar serviços oferecidos pelos bancos tradi-
cionais. “Eu comecei a entender a lógica do racismo
quando tentei ter acesso a crédito. Outras pessoas, com
empresas que faturavam menos, passavam por uma
dinâmica muito mais rápida”, conta. Daí veio o Banco
Afro. A fintech busca ser uma facilitadora para empre-
sas, empreendedores e profissionais autônomos, ofere-
cendo acesso a crédito, sistemas de gestão e um espaço
para divulgação de produtos e serviços.
O negócio surgiu quando Reis liderava o Coletivo
Afroempreendedor, que tinha como intuito fomentar o
BlackMoney. “Independentemente do que a gente fizes-
se, sempre dávamos de cara com o lado financeiro. De
abertura de conta até acesso a capital, tudo era compli-
cado”, conta. Reis conheceu o sócio, Fernando Zago, 36
anos, em um evento de aceleração de startups. Juntos,
colocaram a operação em prática em 2019 – hoje, a for-
mação societária conta também com Erick Francis, 32
anos. A instituição roda no azul desde o seu segundo
mês de atuação e, em 2022, o crescimento mensal de
PARA TODOS
CRESCIMENTO
MENSAL DE
TRANSAÇÕES FEITAS
NO BANCO AFRO
ESTÁ NA MÉDIA
DE 70% EM 2022.
NA FOTO (DA ESQ.
PARA A DIR . ) , OS
SÓCIOS FERNANDO
ZAGO, DIEGO REIS
E ERICK FRANCIS
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
transações feitas no banco está na média de 70%. Se-
gundo os fundadores, porém, o intuito do banco é ser
mais que uma instituição financeira, focando no aspec-
to social. “Encaramos a tecnologia bancária como com-
modity, e a utilizamos como instrumental, não como
fim transformador da sociedade”, explica Zago.
O Banco Afro entra como parceiro de projetos sociais
e oferece apoio tecnológico para a gestão, além de em-
préstimos, cashback e rentabilidade compartilhada.
As iniciativas incluem a Marcenaria do Bem, fomenta-
da por um instituto em que os alunos doam os móveis
produzidos – e que já movimentou quase R$ 3 milhões
–, e a comunidade de motoboys Trampay. O negócio
também conta com projetos próprios, como o Liberto
Benefícios, pelo qual empresas podem disponibilizar
benefícios aos colaboradores diretamente na carteira
do banco, permitindo que eles gastem os valores como
preferirem, por meio de Pix, boleto ou cartão.
Qualquer um pode abrir uma conta no Banco Afro,
e o empreendedor recebe acesso ao Shop Afro, espaço
dentro do aplicativo para a criação de uma loja gratui-
ta, um sistema de gestão com dashboards para visão
estratégica e disponibilização de recursos, além de fá-
cil acesso a crédito. Para os próximos meses, o objetivo
é captar investimentos para expandir o negócio. A lon-
go prazo, os fundadores planejam atuar no continente
africano, com foco na Costa do Marfim e em países de
língua portuguesa. FO
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2 0
F R O N T E N D • COM I DA
FO R A da TOCA
Deia Lopes aprendeu a cozinhar em hotel e empreendeu com tapiocas. Hoje fatura R$ 500 mil
com o Toca da Tapioca e acaba de lançar em supermercados uma massa ultracongelada
P O R P A U LO G R ATÃO
Foram necessários muitos anos de terapia para que
Deia Lopes, 35 anos, entendesse que o empreendedo-
rismo já era parte de sua vida desde antesmesmo de ela
saber o significado do termo. Ela ficou nacionalmente
conhecida ao participar do reality show Cook Island,
transmitido pela GNT. Mas, antes disso e do sucesso
do restaurante focado em tapiocas criado por ela, teve
uma trajetória cheia de obstáculos.
Lopes cresceu com 12 irmãos e foi criada principal-
mente pela mãe. O pai viajava muito a trabalho, para
São Paulo. Era quando ele retornava que a família con-
seguia fazer as três refeições do dia. Diariamente ela
via a mãe torrar e vender amendoins na rodoviária de
Ubaitaba (BA), sem a certeza de que voltaria para casa
com o suficiente para colocar comida na mesa. Lopes
acompanhou a mãe muitas vezes e acabou ligando o
ato de vender os amendoins a ter o que comer. “Acre-
dito que minha veia empreendedora veio dessa cena de
uma mulher forte e aguerrida”, afirma.
Aos 13 anos, resolveu ir a São Paulo, onde trabalhou
em diversas ocupações. Aos 21, porém, seis meses após
se tornar mãe, voltou para a Bahia. Passou a atuar em
uma cozinha de hotel, onde aprendeu a cozinhar e cres-
ceu como profissional. Ao mesmo tempo, trabalhava
em um resort fazendo tapiocas, e na cozinha de um
restaurante local. A empreendedora conta que, nes-
sa época, passou a conversar sobre negócios com um
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
empresário do ramo de cosméticos que conheceu por
intermédio da irmã. Foi assim que teve a inspiração de
abrir a própria empresa e decidiu que empreenderia
com suas elogiadas tapiocas.
Em 2009, com uma sócia – que saiu após três meses
–, ela abriu a Toca da Tapioca, em Uruçuca, no sul da
Bahia. “Usei o dinheiro das férias para abrir a primeira
casinha. Ia olhando o que o público gostava e fazen-
do. Passei muito perrengue, ninguém nasce sabendo
empreender.” Com o passar dos anos, conseguiu se es-
truturar. Estava pronta para fazer novos investimentos
no negócio quando chegou a pandemia. Lopes acabou
gastando todos os recursos tentando manter a Toca da
Tapioca, e precisou montar a operação de delivery em
tempo recorde. “Era pós-verão, então tínhamos ainda
um bom estoque para nos virarmos.”
Um dia, em uma ida ao supermercado para buscar in-
sumos, teve um novo insight ao ver um pacote de mas-
sa semipronta à venda: ia fazer discos de tapioca para
colocar na prateleira. Desenvolver o item não foi fácil.
Ela fez testes, estudou ultracongelamento e, depois de
alguns erros, conseguiu criar o produto. Agora, se pre-
para para levar as tapiocas a supermercados de todo o
país – e já pensa também em exportar. Lopes não arris-
ca números, mas espera que essa frente se torne maior
do que o próprio restaurante daqui a um ano. Em 2021,
a casa faturou R$ 500 mil.
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ORIGINAL DA BAHIA
FUNDADO POR DEIA LOPES,
O TOCA DA TAPIOCA FICA
NO SUL DA BAHIA E FAZ
SUCESSO COM DISCOS DE
MASSA COLORIDA
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2 2
F R O N T E N D • LOG Í S T I C A
A RMA Z ÉM
I N T E L I G E N T E
Inspirado nas necessidades da própria
franquia, empreendedor abriu startup
de logística especializada em atender
redes de alimentação
T E X T O P A U LO G R ATÃO
Rodrigo Pitombo, 31 anos, trabalhou na empresa de
logística da família por oito anos. Em 2017, decidiu vo-
ar solo com uma franquia de alimentação. Ao visitar a
fábrica da franqueadora, porém, percebeu uma série
de gargalos. O maior problema, segundo o empreen-
dedor, era a falta de capacidade para gerir a cadeia de
suprimentos e abastecer os franqueados de maneira
eficiente. Ele então teve uma ideia: criar um serviço
logístico, com um armazém inteligente, que entregas-
se os itens da marca para as franquias. Em 2018, em
sociedade com a amiga Carolinne Couto, 34 anos, ele
abriu a KPL Supply Solution. A ideia era tirar o braço
de supply chain da alçada dos franqueadores, para
que eles pudessem se concentrar em outras pontas
importantes do negócio. “O principal vetor é a padro-
nização das lojas. Isso garante que a marca não será
prejudicada por um franqueado que compre produtos
não homologados”, afirma.
Na prática, a KPL é responsável por buscar os itens
nos fornecedores autorizados pela marca e distribuí-
-los para cada franqueado. Segundo Pitombo, a cen-tralização pode reduzir os custos logísticos em até
10% para a rede. Depois dos primeiros investimentos,
de cerca de R$ 500 mil, Pitombo se propôs a remode-
lar a área logística da marca da qual era franqueado,
mas não obteve uma resposta positiva. “Já tínhamos
investido no armazém, falado sobre a ideia no mer-
cado e investido em branding. Nisso, um amigo nos
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
indicou nosso primeiro cliente”, diz, referindo-se ao
grupo Impettus, dono da rede Espetto Carioca. Com
foco em redes de alimentação, a logtech faturou
R$ 980 mil no seu primeiro ano de operação, chegan-
do a R$ 7 milhões no segundo. Porém, em 2020, com
a pandemia e os impactos sobre o mercado de food
service, o faturamento foi reduzido a quase zero. Para
reverter esse quadro, eles criaram o programa KPL em
Casa, que atende pessoas físicas por meio do delivery
– uma espécie de “last mile” de e-commerces.
Com a reabertura dos restaurantes, a empresa con-
seguiu recuperar o faturamento e aplicar alguns dos
aprendizados que teve com o atendimento individuali-
zado na sua operação voltada às empresas. Cada clien-
te da KPL hoje conta com um site personalizado para
acompanhar o fluxo de compras e entregas. O próximo
passo é oferecer uma plataforma de marketplace, com
produtos que vão de alimentos perecíveis a materiais
de limpeza. “Antes, só grandes redes, comoMcDonald’s
e Bob’s, tinham essa centralização de pedidos. Os pe-
quenos dependiam de fornecedores e compras do pró-
prio franqueado. Queremos mudar isso”, diz Pitombo.
Em 2021, 17 redes, que representammais de 400 fran-
quias, foram atendidas pela startup. O faturamento foi
de R$ 46 milhões, e a expectativa é triplicar o número
em 2022. A KPL hoje tem centros de distribuição em
São Paulo e no Rio de Janeiro, e planeja abrir outros
dois, no Sul e no Centro-Oeste, até o final do ano. FO
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DISTRIBUIÇÃO EFICIENTE
A KPL SUPPLY SOLUTION, DE
CAROLINNE COUTO E RODRIGO
PITOMBO, É RESPONSÁVEL POR
BUSCAR OS PRODUTOS NOS
FORNECEDORES AUTORIZADOS
E DISTRIBUÍ-LOS PARA
CADA FRANQUEADO
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Se hoje grandes festivais de música são sucesso no Brasil, quem abriu o caminho
foi, certamente, o Rock in Rio, em 1985. Luiz Felipe Carneiro traz as incríveis histórias
desse início e de todas as outras edições do evento até agora neste livro, que conta
também com 32 páginas de fotos com grandes momentos do maior festival de
música e entretenimento do mundo.
NAS LOJAS ON-LINE, LIVRARIAS E EM E-BOOK
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E ENTRETENIMENTO DOMUNDO!
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2 4
F R O N T E N D • S E R V I Ç O S
E S T E NOT E está
PA R A A LUGA R
A Arklok, fundada por Andrea Rivetti,
fatura R$ 105 milhões alugando
notebooks para empresas e cresceu
60% durante a pandemia
P O R P A U L O G R ATÃO
A única certeza que Andrea Rivetti, 37 anos, tinha
ao terminar a faculdade de Direito, no final dos anos
2000, era de que não seria advogada. “Eu não queria
trabalhar com aquilo. Venho de uma família de empre-
endedores e sempre quis ter o meu negócio próprio”,
conta. Já naquela época, ela era ligada em tecnologia e
queria ter uma empresa na área. Resolveu visitar feiras
de negócios do setor, para ter ideias, e o que percebeu
foi que a oferta de produtos tecnológicos no mercado
já não era suficiente.
O insight para o negócio veio ao analisar as empresas
da família. Ela via que a compra de equipamentos, em
muitos casos, se tornava uma dor de cabeça e um des-
perdício de dinheiro. Rivetti diz que havia companhias
que alugavam computadores, mas poucas ofereciam
serviços de manutenção das máquinas. A empreende-
dora, então, se debruçou sobre cursos de montagem e
reparos de micros, ao mesmo tempo em que pesquisa-
va mais sobre o mercado de interesse. Assim nasceu a
Arklok, especializada na locação de equipamentos de
tecnologia, como computadores, escâneres e, mais re-
centemente, smartphones.
OTIMISMO
FUNDADORA DA ARKLOK,
ANDREA RIVETTI
PROJETA FATURAMENTO
DE R$ 250 MILHÕES
NESTE ANO
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Rivetti investiu cerca de R$ 30 mil para iniciar o
negócio e analisava criteriosamente cada gasto. “Eu
pensava que cada R$ 1 investido no galpão [usado co-
mo escritório e depósito] significava deixar de comprar
computadores. Fomos crescendo de forma muito con-
servadora. Com isso, conseguimos ganhar escala.”
De acordo com ela, o desafio no início era conven-
cer os empresários sobre a possibilidade de alugar
equipamentos. “Brasileiro é muito patrimonialista,
o processo de convencimento eramuitomais difícil.”
Rivetti levava planilhas financeiras às apresenta-
ções para mostrar que o aluguel combinado ao ser-
viço (combo conhecido como full outsourcing) saía
mais em conta do que comprar os equipamentos e,
futuramente, precisar repará-los. Com o tempo, ela
foi conquistando contas de clientes como Samsung
e Localiza, o que ajudou na construção da carteira.
Rivetti também atribui o crescimento da empresa
à adesão do brasileiro a serviços de tecnologia, com
uma mentalidade mais “uberizada”. Para comple-
mentar o mix, recentemente, ela fechou uma parce-
ria com uma empresa que loca mobiliário para lojas
e escritórios, a Telelok. “Na pandemia, já passamos
a entregar um modelo de ‘home office as a service’”,
conta. A crise sanitária, aliás, foi um período de
muito trabalho para a empreendedora. Apesar de o
crescimento anual se manter na base dos 60%, ela
conseguiu aumentar sua carteira de pequenas e mé-
dias empresas – hoje corresponde a 32% –, que eram
mais resistentes à adesão. No ano passado, a Arklok
atingiu um faturamento de R$ 105 milhões. Para este
ano, a estimativa é alcançar os R$ 250 milhões.
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PRODUZIDO POR GLAB.GLOBO.COM
APRESENTADO POR
O Mercado Livre de Energia proporciona às PMEs poder de
escolha, flexibilidade na negociação e previsibilidade de custos
A lcançando a marca de R$ 162 bi-lhões em 2021, o faturamento do
Mercado Livre de Energia – também
chamadodeAmbientedeContratação
Livre (ACL) – no Brasil cresceu 32,8%,
segundo dados da Associação Brasi-
leira dos Comercializadores de Ener-
gia(Abraceel),epassouaresponderpor
34% de toda a eletricidade consumida
nopaís, ante 32%em2020. O aumento
se deve, principalmente, ao ingresso
de 5.407 unidades consumidoras, alta
de 25% em comparação anual. A cres-
cente migração é reflexo da busca de
empresas de todos os portes e setores
para reduzir a conta de luz.
Criado em 1995, o Mercado Livre
de Energia permite que vendedo-
res e compradores negociem ener-
gia elétrica livremente entre si, em
conformidade coma regulamentação
do setor. Pioneira no ACL no Brasil,
com seu primeiro contrato firmado
em2000, a ENGIE tambémtemregis-
trado o crescimento da demanda:
em 2021, a carteira de clientes livres
chegoua689empresas, alta de 11%em
relação a 2019.
O aumento do poder de escolha é
uma das maiores vantagens desse
ambiente, já que é possível decidir
comqual fornecedor trabalhar – dife-
rentemente do mercado tradicional,
atendido pelas distribuidoras locais.
Para apoiarpequenasemédias empre-
sas interessadas em reduzir despe-
sas com energia elétrica, a ENGIE
desenvolveu o E-conomiza, que per-
mite a contrataçãodo fornecimentode
forma direta e simples.
A solução é dedicada a atender
negócios que tenham faturas de ener-
gia com valores a partir de R$ 55 mil
mensais, total que pode ser alcan-
çado pela soma do consumo de dife-
rentesunidades, comomatriz e filiais.
De acordo comaAbraceel, em2021,
48% da produção elétrica de fontes
renováveis foi absorvidano ambiente
livre, impulsionandoa transição ener-
gética e a economiadebaixo carbono.
Com foco em PMEs, o E-conomiza
permite que amudança seja realizada
por empresas que não mantêm uma
equipe dedicada à gestão de energia
e contratos. “Para avançar, é preciso
queas empresas entendam melhor
as vantagens que essamodalidade de
contratação oferece: fornecimento
de energia renovável, amplopoder de
escolha,maior competitividade, flexi-
bilidade na negociação e previsibili-
dade de custos”, destacaMann.
Essa combinação de fatores, que
inclui a redução de custos, o acesso
ao Mercado Livre com energia reno-
vável e o respaldo de especialistas
experientes, faz comque a solução se
mostre especialmente interessante
parapequenas indústrias, shoppings,
hotéis e redes de varejo.
É um caminho interessante para que
redes, especialmente de comércio e
serviços, mudem a forma de comprar
energia. “Essa solução foi criada a
partir da experiência da ENGIE no
atendimento ao mercado brasileiro,
adquirida em mais de duas déca-
das de atuação junto a nossos clien-
tes. Com o E-conomiza, pequenas e
médias empresas podem acessar
todas as vantagens de comprar ener-
gia diretamente de uma geradora, de
formaágil e confiável”, explicaGabriel
Mann, diretor de comercialização de
energia da ENGIE.
Fácil e sustentável
A migração para o ACL é facilitada,
sem burocracia e com o apoio de
consultores especializadosdaENGIE.
Além disso, é possível contratar
energia renovável, gerada em usinas
hidrelétricas, eólicas, solares ou a
biomassa, agregando sustentabili-
dade aos negócios.
G
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IM
A
G
E
S
PMEs podem se beneficiar
de redução na conta de luz
Com crescimento significativo, Mercado Livre de Energia atrai pequenas e médias
empresas. Solução da ENGIE, E-conomiza facilita ingresso de forma simples e direta
Entre em nosso Canal no Telegram: t.me/BRASILREVISTAS
Q uem conhece a históriada antropóloga potiguar
StéphanieMoreira logopercebe
que se trata de um exemplo
típico de mulher empreende-
dora. Mas ela própria demorou
muito tempo para se enxergar
assim, o que atribui às crenças
autolimitantes que ela também
avalia comocomuns emmulhe-
res negras da periferia.
Sua trajetória é marcada por
muitas realizações e mudan-
ças. Ela nasceu na pequena São
PaulodoPotengi, noRioGrande
do Norte, e ainda na infância
morou também em cidades do
interiordeAmazonas,Rondônia
e Bahia, acompanhando as
transferências de serviço do
pai. Aos 13 anos, junto com a
irmã Cláudia Moreira, um ano
mais velha, foi morar em Natal,
em busca de melhores condi-
ções de estudo.
Em2004, entrouna faculdade
de ciências sociais e passou a
desenvolver múltiplos talen-
tos. Fez mestrado em antropo-
logia social, realizou pesquisas
em comunidades quilombo-
las e depois deu uma pausa
de dois anos na vida acadê-
mica para trabalhar com circo
na Argentina.
RetornouaoBrasil, trabalhou
noMaranhão e emMinas, até se
mudarpara Salvadorpara fazer
doutorado sobre ancestralidade
negra. Na capital baiana, parti-
cipou da fundação do projeto
Flor de Milho Quilombo de
Artes, hoje presente também
em Natal, para onde ela retor-
nou em 2020. Paralelamente a
tudo isso, aprendeua confeccio-
nar tecidosde argolasmetálicas
e passou a produzir e vender
acessóriosdemodacomamarca
Negro Charme.
“Mesmo parindo várias
coisas, eu tinha dificuldade de
entender a minha potenciali-
dade”, lembra Stéphanie. “As
pessoas me diziam que eu era
empreendedora e eu nem sabia
o que era isso. A chave vira
quando a gente começa a trazer
para o nível de consciência da
nossa capacidade.”
No ano passado, Stéphanie
participoudaprimeira ediçãodo
Quartzo, umprogramadeacele-
raçãovoltadoaempreendedoras
negras criado pela BlackRocks
Startups em parceria com o
Sebrae-RN, o IFC (Interna-
tional Finance Corporation)
e o Itaú Mulher Empreende-
dora. Segundo Luciana Nicola
Schneider, sócia e diretora
de relações institucionais,
sustentabilidade e empreen-
dedorismo do Itaú Unibanco,
o programa teve grande reper-
cussão na vida das participan-
tes. “Ficamos felizes emnotar o
fortalecimento da comunidade,
Será que eu consigo?
Mesmo após muitas realizações, essa dúvida ainda perseguia a empreendedora
Stéphanie Moreira – até o dia em que ela virou a chave e viu que podia ir longe
As pessoas me diziam
que eu era empreen-
dedora e eu nem sabia
o que era isso. A chave
vira quando a gente
começa a trazer para
o nível de consciência
da nossa capacidade”
STÉPHANIE MOREIRA
EMPREENDEDORA
a transformação digital, o
desenvolvimento das empreen-
dedoras e o impacto direto em
seus negócios”, ela conta.
A exper iênc ia ajudou
Stéphanie a definir um foco
capaz de aproveitar os seus
múltiplos talentos. No ano
passado, ela lançou a Casa
AfroPoty, um hub de empreen-
dedorismo negro no ramo da
economia criativa. Onovonegó-
cio incorporou a marca Negro
Charme, que deixou de vender
aopúblicoemgeral ehojeproduz
peças exclusivas para orixás.
Criada com o propósito de
promover a culturanegradoRio
Grande doNorte e desenvolver
o potencial de empreendedoras
negras, a Casa AfroPoty oferece
serviços de criação de concei-
tos, direção de arte, cursos,
palestras e consultoria sobre
temas ligados à cultura negra
potiguar. Começou apenas com
Stéphanie e hoje conta com o
trabalho de sete pessoas.
Um dos principais proje-
tos, desenvolvido em parceria
com o Flor de Milho Quilombo
de Artes, é o Festival de Arte
Urbana Cores do Beco, que
reúnemanifestações artísticas e
culturaisnacomunidadedoAlto
do Monte Belo, na periferia de
Natal. A primeira edição, reali-
zada em 2021, teve orçamento
de R$ 15mil. Para a edição deste
ano, os organizadores levanta-
ramR$ 50mil. “Para a próxima,
vamos captar R$ 150mil”, conta
uma Stéphanie hoje muito
mais confiante. “Agora, não me
pergunto mais se eu consigo,
mas como eu vou conseguir.
Porquehoje euseiqueeuposso.”
APRESENTADO POR
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Ter participado do
programa Quartzo
ajudou a empreendedora
Stéphanie Moreira a
aproveitar seus
múltiplos talentos
PRODUZIDO POR GLAB.GLOBO.COM
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financiamento até 2025. E utili-
zou os instrumentos previstos
no Benefício Emergencial de
Manutenção do Emprego e da
Renda (BEm 2021) para manter
o contrato de trabalho de sua
equipe bem treinada.
Como resultado, não fez
nenhuma demissão na pande-
mia. Pelo contrário: após a
reabertura do comércio, a
Carlo’s Bakery retomou seu
projeto de expansão, aprovei-
tando a vacância em shopping
centers para garimpar bons
pontos visando à abertura de
novas lojas.
Desde então, já inaugurou
mais quatro unidades, totali-
zando sete estabelecimentosna
Grande São Paulo. E o número
de colaboradores chegou a 180.
Ainda este ano, deve abrir mais
duas unidades – e já planeja
novas lojas no interior de São
Paulo e no Rio de Janeiro.
A Carlo’s Bakery é uma das
confeitarias mais famosas do
mundo. Fundada nos Estados
Unidos em 1910, tornou-se uma
potêncianasmãosdoconfeiteiro
BartoloValastroJr., oBuddy,que
assumiuonegócioda família em
1994, aos 17 anosde idade.
Dono de um enorme talento
como confeiteiro e empresário,
Buddy tornou-semundialmente
conhecido ao estrelar o reality
show Cake Boss, na TV a cabo,
exibido em mais de 200 países.
Em 2016, ele decidiu trazer sua
marca para o Brasil e convi-
dou Kherlakian para ser seu
parceiro nessa empreitada.
A exemplo da rede ameri-
cana, a operação brasileira
também é um negócio de famí-
lia.Marcos é oCEO. Sua esposa,
Milah, toca toda a parte opera-
cional; Marcos Filho cuida
do financeiro e do delivery;
e a filha Mariana é responsá-
vel pelo marketing e pelo trei-
namento dos funcionários. A
caçula,Maina, faz faculdade de
gastronomia e deve se integrar
ao negócio no futuro.
A qualidade dos produtos, a
seleção dosmelhores pontos de
vendaea identificaçãodosclien-
tes comamarca sãodiferenciais
competitivos fundamentais, que
ajudaramasustentar ademanda
durante a pandemia e que têm
alavancado o crescimento do
negócio desde então.
Da incerteza da pandemia à
façanha de dobrar de tamanho
As decisões que fizeram a confeitaria Carlo’s Bakery atravessar um
período de incertezas e acelerar seu plano de expansão no Brasil
O empresário
Marcos
Kherlakian
enfrentou a
pandemia
oferecendo no
delivery a
experiência
das lojas
E mmarçode 2020, o empre-sário Marcos Kherlakianestava feliz após abrir a terceira
loja da rede Carlo’s Bakery, na
capital paulista. Para cres-
cer, ele havia feito empréstimo
bancário – e a receita extra com
a nova loja seria suficiente para
pagar as parcelas do financia-
mento. Foi então que a pande-
mia chegou, veio o lockdowneo
faturamento despencou.
“Passei várias noites sem
dormir”, recorda o empresário.
“Não sabia como ia conseguir
pagar o banco, os fornecedo-
res, os funcionários.” Naquele
momento, a empresa tinha 120
colaboradores, e Kherlakian
temeu pela continuidade do
negócio. Mas a Carlo’s Bakery
não só conseguiu atravessar
o pior momento da pandemia
como retomou seu plano de
expansão e já dobrou de tama-
nho em relação a 2019.
Umadas iniciativas quemais
contribuíram nesse sentido
foi a operação de delivery, que
havia sido iniciada antes da
pandemia, por insistência do
filho de Kherlakian, também
chamado Marcos. “Ele tinha
me convencido a trabalhar-
mos com entregas, oferecendo
a mesma experiência encanta-
dora das lojas”, recorda o pai.
No período de lockdown, essa
operação manteve perto de
30% da receita.
A empresa também renego-
ciou o empréstimo bancário,
obtendo carência de seismeses
para voltar a pagar as parce-
las e extensão do prazo do
APRESENTADO POR
PRODUZIDO POR GLAB.GLOBO.COM
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F R O N T E N D • A L I M E N TAÇÃO
I N G R E D I E N T E P ROTAGON I S TA
Restaurante em São Paulo tem cardápio dedicado ao avocado,
com pratos que vão de bowls a sanduíches
T E X T O R E B E C C A S I LVA
Em oito anos empreendendo no ramo da gastrono-
mia, Brendon Peters, 40 anos, pegou gosto pelos ne-
gócios nichados. Em 2014, junto com um amigo da
faculdade, ele criou a rede Juanito’s, especializa-
da em empanadas argentinas. O sucesso do negócio
motivou os dois a investir mais uma vez na temáti-
ca do país vizinho. Abriram o Chimi Choripanes, de-
dicado ao choripán – sanduíche de linguiça típico
dos hermanos –, em 2018. Com a experiência acu-
mulada nos dois empreendimentos, Peters não de-
morou a notar outra oportunidade: a febre do avo-
cado toast. “Cidades cosmopolitas estavam come-
çando a ter restaurantes com o avocado como te-
mática principal. O fruto é versátil, pode entrar em
todo tipo de prato, do sushi ao sanduíche”, conta.
Em dezembro de 2020, Peters se uniu a quatro só-
cios para apostar na ideia. Com um investimento de
R$ 500 mil, abriu o Avoca Toast, um restaurante es-
pecializado no fruto, localizado na Vila Madalena,
em São Paulo (SP).
Apesar de parecido, o avocado tem sabor e textura
diferentes do abacate, comumente consumido no Bra-
sil in natura ou em pratos doces. A variedade utilizada
em receitas salgadas temmenos água e mais gordura e
óleos, com textura mais cremosa. O cardápio explora a
versatilidade do ingrediente e inclui pratos como tos-
tadas, sanduíches e bowls. Segundo o empreendedor,
o foco em um item traz várias vantagens. “Você pode
se dedicar à parte de compras, estreitando a relação
com fornecedores. A demanda émuito capilarizada em
São Paulo e, com um nicho determinado, é mais fácil
encontrar seu lugar ao sol”, afirma.
Inicialmente, o funcionamento do Avoca Toast se
deu praticamente 100% por entregas, pelas restri-
ções impostas pela pandemia. “Conseguimos impac-
tar muita gente pelas redes sociais, e as pessoas se
aventuraram mais com o delivery”, diz o empreen-
dedor. Hoje, os clientes podem também consumir os
pratos em um pequeno espaço externo da casa, que
funciona sem atendimento de salão. Favorecido pe-
la localização em uma região turística, próxima ao
Beco do Batman, na Zona Oeste da capital paulista,
o local atrai uma gama variada de clientes, segun-
do o fundador. “É um polo turístico muito frequen-
tado por estrangeiros e expatriados que já conhecem
o produto.” No primeiro ano, o restaurante faturou
R$ 2milhões. Em 2022, a estimativa é abrir mais uma
unidade em São Paulo para se aproximar de clientes
da região da Zona Sul, que atualmente precisam pa-
gar taxas mais altas de entrega.
PÚBLICO NICHADO
LOCALIZADO EM UMA
REGIÃO TURÍSTICA,
O AVOCA TOAST
ATRAI BRASILEIROS E
VIAJANTES QUE AMAM
O AVOCADO
FO
TO
S:
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IV
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ÃO
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2 2 9
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3 0
E N T R E V I S T A
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
Em novembro do ano passado, Cesar Gon liderou a primeira oferta pública de ações
(IPO, na sigla em inglês) da multinacional brasileira CI&T, que ele ajudou a fundar na
cidade de Campinas (SP), em 1995. A estreia no mercado de capitais aconteceu na
Bolsa de Valores de Nova York (NYSE), confirmando a vocação de um negócio volta-
do ao mercado global, com soluções digitais que vão de migração para nuvem e
integração de e-commerce a análise de dados com recursos de machine learning e
inteligência artificial. Com a oferta, a empresa captou US$ 195 milhões, que vão irrigar
os planos de expansão internacional. A meta para este ano é crescer 59% em relação
a 2021, quando a receita chegou a R$ 1,4 bilhão.
Se os números parecemsuperlativos pode ser porque, paraGon, a ambição também
deve ser. Segundo ele, o sucesso exige ousadia. “Não perca tempo tentando resol-
ver problemas pequenos. Vá atrás do que pode ser um grande negócio”, aconselha,
emendando outra dica: “Entenda o empreendedorismo como uma jornada de erros
e acertos”. Em entrevista à PEGN, ele conta como trilhou sua trajetória de sucesso e
aponta oportunidades para o empreendedorismo.
IGNORAR
OS RISCOS É
O QUE TRAZ
DISRUPÇÃO
T E X T O E D I A N E T I A G O F O TO S D A N I E L G A L L O
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CESAR GON foi
apresentado a um
computador pessoal
aos 11 anos por um
adolescente que
passava férias em
Amparo (SP), sua cidade
natal. A conexão com a
máquina foi imediata e
ele começou a comprar
revistas técnicas e
rascunhar códigos nos
cadernos escolares.
Meses depois, ganhou
da mãe, professora
de geografia, seu
primeiro computador
usado. Apaixonado
pela arte de programar,
prestou vestibular
para cursar engenharia
da computação na
Universidade Estadual
de Campinas (Unicamp),
onde se graduou e fez
mestrado. Tinha 23
anos quando fundou
a CI&T, empresa de
soluções digitais. Hoje,
aos 51, Gon se dedica à
expansão internacional
da companhia e investe
em fundos que apoiam
startups. Tem três filhos
e, além de tecnologia,
adora vinhos e futebol
3 1P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
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3 2
E N T R E V I S TA • C E S A R GON
não tínhamos entendido a revolu-
ção da mobilidade. Ao chegarmos
aos Estados Unidos, percebemos
que estávamos no rumo errado,
nos reestruturamos e nos tornamos
mais ágeis para poder competir. Mu-
damos e acertamos. Tivemos um
pouco de sorte também. Conquis-
tamos clientes como o Yahoo!, que
nos indicou para a Johnson & John-
son e a Coca-Cola. De repente, nós
tínhamos uma carteira de clientes
icônica, o que nos colocou no radar
do mercado. Entre 2006 e 2016, nós
crescemos, em média, 30% ao ano.
Em 2017, quando começa o terceiro
capítulo, percebemos que era pre-
ciso agregar serviços. Estávamos
focados na engenharia de software
e resolvemos atuar também com o
design de software – unindo expe-
riência do cliente com tecnologia.
Depois incorporamos a questão da
estratégia digital. Entre 2016 e 2018,
nos reposicionamos como uma em-
presa que opera de forma completa,
da estratégia digital à experiência
do cliente. Esse foi o nosso desenho
para o lançamento das ações (IPO)
na Bolsa de Valores de Nova York.
Quando chegamos para a oferta, no
ano passado, já tínhamos um per-
centual de receita de mais de 50%
obtido fora do Brasil, por meio de
negócios nos Estados Unidos, Ásia e
Europa, e vínhamos de um ano mui-
to bom de crescimento [em 2020, a
CI&T avançou 41%].
Atuar no exterior tornou
a empresa mais competitiva
no Brasil?
A exposição da CI&T ao mercado
norte-americano,que é muito com-
petitivo, transformou a operação.
Para atuar por lá, tivemos de rede-
senhar processos e estratégias, o
que nos tornou melhores no Brasil.
O mais importante nesse processo
foi que ele nos abriu uma janela para
o futuro. Percebemos que o nosso
crescimento não dependia da geo-
grafia. Tínhamos o mundo inteiro
para explorar.
ir para fora do país. Animados com
os planos para a CI&T, entendemos
que os objetivos estavam alinha-
dos. A empresa nos levaria para os
Estados Unidos. Eu não iria mais
como estudante, mas como um dos
fundadores de uma empresa de tec-
nologia. Naquele momento, a CI&T
nasceu de verdade, com ambição
de ser uma empresa global. Dentro
demim, tambémmudou algo, eume
descobri como empreendedor.
Quando a empresa se
internacionalizou de fato?
Nos dois primeiros anos, tínhamos
apenas dois clientes. Éramos espe-
cializados em alguns processos da
internet, que era algo novo. Aten-
díamos um laboratório da IBM nos
Estados Unidos e outro na França.
A CI&T nasceu em 1995, mas só em
2006 abrimos a primeira subsidi-
ária norte-americana. Queríamos
fazer parte de um negócio capaz de
acompanhar o avanço tecnológico
global. Naquela época, havia uma
grande distância entre o mundo
tecnológico do Brasil e o das prin-
cipais economias. Éramos jovens e
ingênuos. Não tínhamos noção do
nível de complexidade da operação
e das barreiras que enfrentaríamos.
Empreendedorismo tem este para-
doxo. O preparo é essencial, mas, às
vezes, ignorar os riscos é o que nos
traz para a lado da disrupção.
De que maneira você contaria
a trajetória da companhia?
Eu gosto de dividir a história da em-
presa emtrês capítulos. Amontagem
da companhia é o primeiro deles. Em
2005, começamos o segundo capí-
tulo. Fizemos a primeira operação
de financiamento estruturado com
o Banco Nacional de Desenvolvi-
mento Econômico e Social (BNDES),
com a qual captamos dinheiro para
internacionalizar. Nós queríamos
nos especializar ainda mais. Mas
nossa oferta ainda estava muito li-
gada às origens da internet. Ainda
O que significa inovação
para você?
Desafiar o status quo. Olhar com in-
satisfação para o que não está bom
e transformar a realidade. Essa é a
essência da inovação. Inovar exige
uma combinação entre insatisfação,
vontade de mudar e capacidade de
mobilizar pessoas e recursos.
Como foi o início da CI&T?
Eu me apaixonei pela programa-
ção ainda adolescente e, quando
decidi prestar vestibular, no final
da década de 1980, escolhi a Uni-
versidade Estadual de Campinas.
A escolha foi motivada pelo fato de
que, na época, a Unicamp abriga-
va o computador mais potente do
Brasil. Eu queria viver isso. Estar
perto dos melhores equipamen-
tos para programá-los. Terminei a
graduação em 1993 e decidi seguir
a carreira acadêmica. Queria ser
cientista e engatei, também na Uni-
camp, o mestrado, que concluí em
1996. Quando estava no mestrado,
planejei o próximo passo: o douto-
rado nos Estados Unidos. Eu ainda
estava atrás das grandes máquinas
e lá teria acesso a elas. Mas havia
um problema: eu não tinha dinheiro
para ir. Então precisei me virar. Eu
sabia programar, gostava de pro-
gramar e, em 1995, chamei o Bruno
[Guicardi] e o Fernando [Matt], tam-
bém engenheiros de computação
formados pela Unicamp, para abrir
uma empresa de software. A ideia
era pegar alguns projetos, traba-
lhar por um ano, juntar dinheiro e
depois cuidarmos das nossas vidas.
Quando montei a empresa, eu a
via como uma forma de financiar o
doutorado. Mas, em poucos meses
de operação, vimos que o empre-
endimento poderia ir mais longe. Já
tínhamos clientes, éramos procura-
dos e começamos a perceber que
havia um bom negócio em nossas
mãos. Conversamos, então, sobre
a companhia que gostaríamos de
construir. Eu ainda tinha a ideia de
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3 3
de rápido, tem vantagens em relação
ao mercado. Como as unidades têm
um número delimitado de profis-
sionais, o contato com a liderança é
facilitado e ficou evidente para toda
a equipe que a prioridade era a saú-
de das pessoas e de suas famílias. O
senso de comunidade foi relevante.
Vocês estavam, de alguma
forma, preparados para operar à
distância?
Sim. Todos os nossos colaboradores
já tinham um notebook corporativo.
Nós havíamos desenhado um mo-
delo de mobilidade pela criticidade
da operação. Claro que nunca ima-
ginamos uma pandemia. Estávamos
preparados para atuar de casa, oude
outro local, caso as pessoas fossem
impedidas de entrar no prédio por
um problema estrutural, de acesso
Como você manteve a cultura
e o engajamento durante a
pandemia?
Nós temos um modelo de negócio
diferente. Criamos uma sistemáti-
ca na qual as unidades operam de
forma autônoma e com limite de
pessoas na operação. Nenhuma uni-
dade da CI&T pode ter mais de 400
profissionais. Quando começa a
crescer, tem de repartir. Esse mo-
delo cria senso de comunidade, e
isso foi importante para lidar com
a pandemia. Como as unidades são
autônomas, elas começaram a se
movimentar para resolver os pro-
blemas e a trocar experiências. Esse
modelo colaborativo nos permitiu
aprender muito rápido como lidar
com a situação. Afinal, nós conse-
guimos testar várias hipóteses ao
mesmo tempo. Quando você apren-
O que você espera dos negócios
nos próximos cinco anos?
Expansão. Nossa estratégia prevê
a combinação entre crescimento
orgânico e aquisições. Quandodeci-
dimosabrir ocapital, nossa intenção
era a de estruturar as finanças para
comprar outros negócios. Já reali-
zamos três aquisições. Em agosto
passado, compramos a Dextra e, em
janeiro deste ano, a Somo. Recente-
mente, anunciamos a aquisição da
Box1824, uma agência que mapeia
tendências dos consumidores. To-
dos os negócios estão em linha com
os planos de expandir nas econo-
mias desenvolvidas, como Estados
Unidos e Europa.
MULTINACIONAL
DA SEDE DA CI&T,
EM CAMPINAS (SP) ,
CESAR GON LIDERA
UMA EMPRESA QUE
OPERA EM OITO
PAÍSES ALÉM DO
BRASIL E TEM MAIS DE
6 MIL FUNCIONÁRIOS
NO MUNDO
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3 4
E N T R E V I S TA • C E S A R GON
DESAFIOS
SEGUNDO GON, O
MODELO DE TRABALHO
REMOTO DEU
CERTO NA EMPRESA
POR CONTA DA
ADOÇÃO DA GESTÃO
COLABORATIVA,
BASEADA NA
CONFIANÇA ENTRE OS
COLABORADORES
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
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3 5P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
Estamos vivendo a era da inteligên-
cia artificial (IA). Então, todas as
soluções que envolvam IA vão do-
minar a cena. Investir em projetos
de aprendizagem de máquina, por
exemplo, é algo que vale a pena. Ou-
tra vertente é a internet das coisas
(IoT), que vai crescer exponencial-
mente com a chegada das redes 5G.
Já tecnologias ligadas aos criptoati-
vos e ao metaverso ainda demandam
observação. Não sabemos ao certo
quanto os hábitos dos consumidores
mudaram para aceitar e usar, em lar-
ga escala, esse tipo de tecnologia. Há
ainda os riscos regulatórios, uma vez
que as leis atuais tentam se adaptar à
revolução digital.
Por que é importante, para o
empreendedor, ser atuante no
ecossistema de inovação?
O ecossistema é um ambiente de
troca, de aprendizado. O empreen-
dedorismo, algumas vezes, pode
ser algo solitário. Ao participar do
ecossistema, o empreendedor tem
acesso a parceiros, investidores,
profissionais e, principalmente, ao
conhecimento. Há muito a aprender
com a experiência dos outros.
Como driblar a crise financeira e
conseguir investimento?
As oportunidades são muitas. Mas
a crise financeira deve apertar. Va-
mos ter menor disponibilidade de
capital, com ciclo de escassez eco-
nômica, que deve durar uns dois
anos. O investidor será mais seletivo
e estará em busca de projetos com
maior chance de sucesso. Pensar na
estrutura de capital da empresa é ou-
tro ponto relevante, principalmente
em tempos de escassez. Napressa de
levantar dinheiro, muitas empresas
acabam diluindo o capital, criando
um problema para o futuro. Quando
os fundadores do negócio têmmenos
de 20% dele nas mãos, é mais difícil
conseguir aportes. A pressa no início
limita rodadas futuras de captação,
quando a empresa valemais.
A primeira delas é ser ousado, pen-
sar grande. Montar um negócio
que resolva grandes problemas. A
segunda é entender que o empreen-
dedorismo é uma jornada de erros
e acertos. Muitos pensam que, para
empreender, é necessário ter uma
boa sacada e executá-la com ex-
celência. Mas não é tão simples. A
construção de um negócio é um ca-
minho longo e repleto de desafios.
Empreendedorismo é um processo
coletivo, um esporte de equipe. O
que diferencia o empreendedor é
a capacidade que ele tem de atrair
boas pessoas. É preciso entender
que a tecnologia não faz nada. Não
cria, não rompe barreiras. Quem faz
as coisas acontecerem são as pes-
soas. O aspecto humano é o mais
relevante em empreendimentos de
base tecnológica.
Estamos em um bom momento
para o empreendedorismo
digital?
Sim. Diversos fatores contribuem
para o avanço dos negócios di-
gitais. Estamos saindo de uma
pandemia, que culminou em uma
crise econômica global. Em ciclos
como esses, as empresas estabe-
lecidas no mercado tendem a ser
mais conservadoras em seus in-
vestimentos e na inovação. Estão
ocupadas revertendo os efeitos
da crise. Mas as demandas criadas
pela aceleração da transforma-
ção digital exigem novos serviços.
Quem conseguir entender essas
demandas terá mercado aberto
e pronto para ser explorado. As
oportunidades estão aí, é hora de
atacar. Vivemos em um momento
propício para negócios digitais.
Temos tecnologia disponível e
observamos mudanças no com-
portamento social. Essa é uma
combinação riquíssima, que esti-
mula as pessoas a experimentar
novos produtos e serviços.
Em quais tecnologias o
empreendedor deve apostar?
ou desastre natural. Então, quan-
do a pandemia começou, migramos
muito rápido. Temos operações na
China e na Europa. Acompanha-
mos o deslocamento das ondas de
covid-19 e decidimos começar a mi-
gração, no Brasil, antes do anúncio
das medidas de restrição [em março
de 2020]. Ganhamos tempo e expe-
riência para ajudar nossos clientes.
Qual foi o maior desafio?
O modelo de trabalho remoto de-
safia as empresas que mantêm um
modelo hierárquico baseado no co-
mando e no controle. Neste caso, a
liderança tem necessidade de vigiar
as tarefas. Estar longe representa
uma ruptura para esses líderes e
suas equipes. Felizmente, nós ado-
tamos, há muitos anos, a gestão
colaborativa, baseada em confiança.
Você confia que as pessoas estão
dando o seu melhor. Não fica obce-
cado em controlar o que sua equipe
está fazendo. Por isso, foi mais fácil
migrar para o trabalho remoto. A
cultura de confiança amplia o enga-
jamento e facilita a reorganização
da equipe.
Como você analisa o cenário
atual?
A sociedade sairá desse período
pandêmico muito mais digitalizada.
A transformação digital é resul-
tado de duas forças: a disrupção
tecnológica e a mudança de com-
portamento da sociedade. Hoje as
pessoas têm valores e hábitos de
consumo radicalmente diferentes
dos observados há alguns anos. Exi-
gem mais das marcas e se informam
sobre os meios de produção. Estão
hiperconectadas, presentes nas re-
des sociais. É no encontro entre a
tecnologia e os novos hábitos de
consumo que estão as possibilida-
des de disrupção. Esse é o solo fértil
do empreendedorismo.
Quais são suas dicas para quem
quer empreender?
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EXECUÇÃO
E S T R AT É G I A
E D I Ç Ã O T H O M A Z G OM E S
3 9
V
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ATAD
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4 0
Desde o início da pandemia, há pouco
mais de dois anos, o empreendedor bra-
sileiro vem se desdobrando para fazer
uma gestão mais eficiente do seu negó-
cio e manter ou recuperar a margem de
lucro. A crise econômica atual tem co-
locado inúmeros obstáculos. Inflação,
juros elevados e falta de insumos são
apenas alguns deles e tornammais com-
plexo o desafio de fechar as contas no
azul. O Índice de Preços ao Consumidor
Semanal da Fundação Getulio Vargas,
por exemplo, registrou em junho uma
alta acumulada de 10,31% em 12 meses.
Já a escassez de matérias-primas nesse
período afetou cerca de 50% das indús-
trias do país. Em cenários como o atual,
cada centavo conta para o controle do
fluxo de caixa. É preciso trabalhar com
excelência, reduzir custos, eliminar des-
perdícios, não gastar além do previsto e
aproveitar bem os recursos disponíveis.
Fazer mais com menos é um mantra do
empreendedorismo que deve ser levado
ainda mais a sério agora. Para Luciana
Lima, professora de estratégia e lide-
rança do Insper, o momento exige uma
reavaliação criteriosa de todos os pro-
cessos para identificar possíveis falhas
e encontrar alternativas para traçar
uma estratégia visando o crescimento.
“O primeiro passo é pensar nos dife-
renciais e pontos positivos do negócio,
e em critérios que justifiquem possíveis
reduções, cortes ou substituições”, afir-
ma. “Em seguida, o dono do negócio
deve avaliar como seus clientes seriam
impactados pelas mudanças e quais
eles podem não aceitar. Esses são os as-
pectos que não devem ser alterados de
forma alguma.” Assim ficará mais fácil
saber como promover ajustes sem cor-
rer maiores riscos.
Fazer mais com menos passa neces-
sariamente por um controle rigoroso
das finanças e ajustes nas despesas.
Em períodos de crise, ter uma redução
no faturamento é mais do que espera-
do, e quase sempre fica impraticável
seguir o plano de investimentos traça-
do para períodos de economia estável.
Medidas básicas como renegociar pra-
zos maiores e melhores condições de
pagamento com fornecedores e evitar
gastos que não são essenciais para a
manutenção do negócio são funda-
mentais. Da mesma forma, procurar
reduzir despesas fixas, como aluguel,
água, luz e telefone tem de fazer par-
te da lista de ações imediatas a serem
tomadas. Novas tecnologias só devem
ser adquiridas se forem decisivas para
aumentar a lucratividade. E vale o aler-
ta: nem sempre a tecnologia mais cara
é a melhor. É importante saber antes
para qual tipo de negócio ela é mais
adequada.Nocasodepequenosempre-
endedores, tecnologias mais simples
DATA B A S E
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
C/O FZR
Ser mais eficiente na gestão do negócio é a melhor estratégia para enfrentar a crise atual
TEXTO MAURO S ILVE IRA FOTOS THAYNÁ BONIN , V ÍTOR JARD IM , RAFAEL DABUL E R ICARDO BEN ICH IO
Entre em nosso Canal no Telegram: t.me/BRASILREVISTAS
4 1
e baratas, ou até mesmo versões fre-
emium, podem dar conta do recado.
Captar novos clientes não deixa de ser
prioridade, mas ainda assim há alter-
nativas para gastar menos, como usar
as redes sociais de forma estratégica
para atingir seu público-alvo e contatar
antigos consumidores que deixaram
de comprar e reconquistá-los. “Feiras
e eventos são ótimos canais para de-
senvolvimento de novos fornecedores
e prospecção de clientes”, afirma Luiz
Alberto Stephan Junior, consultor do
Sebrae. “Frequentá-las é algo que não
pesa no bolso do empreendedor.”
Situações adversas, por outro lado,
costumam despertar o potencial cria-
tivo dos empreendedores. Para Rubens
Massa, professor do Centro de Em-
preendedorismo e Novos Negócios da
FGV-Eaesp, a criatividade é uma grande
aliada do empreendedor para o enfren-
tamento das crises. Mas não surge do
nada. Tem de ser exercitada e estimu-
lada constantemente. Ele recomenda
observar os instrumentos e processos
existentes na organização e procurar
trazer abordagens diferentes daquelas
frequentemente adotadas. “Ser disrup-
tivo gera novas oportunidades”, diz.
“Quando se pensa empossibilidades
que nunca foram tentadas, surgem al-
ternativas que podem transformar o
modelo de negócio, a estratégia da
empresa e até mesmo questões opera-
cionais pontuais.”
Não basta, no entanto, apenas saber
o que mudar. Identificado o problema
que vem fazendo a empresa perder
eficiência, é necessário agir com rapi-
dez para não ficar para trás em relação
à concorrência. Massa enfatiza que o
negócio só ganha agilidade quando
as pessoas estão no centro do modelo
de gestão e de todos os processos que
envolvem criatividade. “A antiga escola
do planejamento e dos processos pre-
viamente definidos perde cada vez mais
força porque não consegue responder à
velocidade das mudanças”, afirma. “As
crises catalisam o exercer da criativida-
de e a necessidade dos chamados soft
skills, aquele conjunto de habilidades
e competências inerentes ao compor-
tamento humano.” Entre elas estão o
espírito de liderança, a capacidade de
se comunicar de forma clara e objetiva,
o pensamento crítico e a habilidade de
se colocar no lugar do outro para com-
preender os diferentes pontos de vista.
Por isso é tão importante ter ummodelo
de gestão de pessoas consistente que
possibilite novos aprendizados.
Para auxiliá-lo a enfrentar os desafios
atuais, PEGN listou nas próximas pági-
nas uma série de medidas que podem
ser adotadas para que essa missão seja
realizada commuito mais eficiência.
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
FZR + C/ -
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FO
TO
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N
IN
Apesar de todas as mudanças provocadas
pela pandemia no mundo corporativo,
como o crescimento do home office e o
avanço do e-commerce, o ponto comercial
continua sendo importante para boa parte
dos negócios. Muitas empresas investi-
ram pesado no mundo virtual, mas nem
por isso abriram mão de seus escritórios,
ainda que para o trabalho híbrido. As lojas
dos shoppings e o comércio de rua per-
manecem recebendo um bom público. O
espaço físico oferece algumas vantagens
ao empreendedor, como ter uma relação
mais próxima e calorosa com seus con-
sumidores. Mas representa também uma
série de despesas fixas que precisam ser
bem administradas para não comprome-
ter o caixa da empresa. James Cichy, CEO
da consultoria BBX, afirma que o valor do
aluguel se torna inviável quando compro-
mete mais do que 10% da receita bruta. “O
ideal é que esse percentual varie entre 5%
e 7%”, afirma. “Se chegar a 9%, está na hora
de começar a procurar outro ponto.” Para
otimizar os gastos com o local, atente aos
seguintes detalhes:
• Inquilinos que pagam o aluguel em dia
conseguem renegociar com mais facilida-
de o valor do boleto, especialmente se o
contrato já tem mais de 30 meses de vi-
gência. “Elabore um pequeno dossiê para
amparar seu pedido”, diz Cichy. “Destaque
as benfeitorias realizadas no imóvel e sua
assiduidade com os pagamentos, apresen-
te três exemplos de valores de aluguel de
imóveis similares e atrele a redução do va-
lor à permanência no imóvel.”
• Se não houver acordo para redução, não
se desespere para fechar um novo contrato
de aluguel com a primeira oferta que apa-
PONTO COMERC IAL
REDUZ A OS CUSTOS F I XOS
recer e mudar. Faça antes um estudo de
viabilidade do negócio no novo endereço.
Analise o fluxo de pessoas, a concorrên-
cia, o potencial econômico da região e o
trânsito local. Considere que uma eventu-
al mudança de endereço também envolve
despesas com transportadora, reforma e
pintura do novo imóvel e impacta a vida
dos funcionários.
• Use as redes sociais e o marketing digital
para comunicar antecipadamente clientes
e fornecedores sobre a mudança. Isso aju-
da a reduzir possíveis impactos.
• Se for viável para o negócio, adote o mo-
delo de trabalho híbrido e desative parte
das mesas ou de áreas. A redução do espa-
ço físico pode gerar uma boa economia.
• Faça uma análise da infraestrutura do imó-
vel que você já ocupa para saber se algumas
despesas fixas podem ser reduzidas. Subs-
titua as lâmpadas comuns pelas de LED,
que sãomais econômicas, e use sensores de
presença. Avalie a possibilidade de instalar
placas fotovoltaicas no telhado para apro-
veitamento da energia solar.
• Reúse a água das chuvas para limpar ba-
nheiros e áreas externas. Economize na
comunicação. “O uso de linhas telefônicas
fixas e das tradicionais centrais de PABX
estão em desuso e podem ser substituídas
por sistemas de ramais Voip, que possibi-
litam maior economia com manutenções e
ampliações”, diz Cichy.
• Se o negócio necessita do serviço de
profissionais de segurança, negocie jun-
tamente com seus vizinhos uma parceria
para diluir mais esse custo fixo.
DATA B A S E • COMO FAZER MA I S COM MENOS
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 24 2
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4 3
Antes mesmo de sua fundação, em de-
zembro do ano passado, a Flori Tech,
startup de impacto que criou máquinas
inteligentes para coleta de material reci-
clável, foi pensada para não ter um gasto
fixo elevado. Em vez de alugar um imóvel,
a fundadora Thaís Guerra, 28 anos, optou
por manter o negócio na aceleradora Fá-
brica de Startups, em Santo Cristo, no Rio
de Janeiro. Guerra e seu sócio, Gabriel Bas-
tos, 26 anos, pagam R$ 600 para ocupar
um espaço com computadores, internet,
laboratório para criar e testar protótipos
e auditório. No valor estão incluídas as
despesas com água, energia e IPTU. “Se
tivesse optado por alugar um imóvel, teria
um custo mensal médio de R$ 4 mil”, afir-
ma Guerra. “Só com o uso da impressora
3D eu economizo cerca de R$ 2mil por pro-
jeto. Foi um grande acerto pensar em como
economizar ainda no planejamento, antes
mesmo de a empresa sair do papel.”
As máquinas criadas pela Flori Tech
são conectadas à internet e equipadas
com um software para a coleta de dados
dos materiais depositados, como papel,
vidro e alumínio. O usuário insere seus
dados pessoais e detalhes domaterial que
está descartando diretamente no equipa-
mento. A partir daí, Guerra e sua equipe
de quatro funcionários conseguem obter
informações sobre os hábitos dos con-
sumidores, saber se o equipamento está
cheio e fazer a logística reversa. A Nes-
presso, uma das parceiras da startup, já
coletou mais de 3 toneladas de cápsulas
de alumínio e vem obtendo informações
sobre o comportamento de seus consumi-
dores. O estímulo para as pessoas usarem
as máquinas para descarte vem de um
programa de pontos que oferece brindes e
descontos em compras. O valor do aluguel
dos equipamentos para empresas gira em
torno de R$ 1,5 mil. Até agora são quatro
máquinas instaladas, mas a previsão é
chegar a 20 no final do ano.
Não ter surpresas com os valores das
contas fixas, como água e energia, dá mais
tranquilidade para Guerra manter as finan-
ças em dia. Para economizar ainda mais
com despesas permanentes, ela foge dos
caminhos tradicionais. A contabilidade é
feita pela startup Conta Já, que disponibi-
liza serviços automatizados e cobra uma
mensalidade de R$ 150. A assessoria jurí-
dica, também prestada por uma startup,
gira em torno de R$ 300. Nessa fase da
Flori Tech ainda é possível usar versões
gratuitas de softwares, como RD Station,
ferramenta de automação de marketing di-
gital, e Trello, para gestão de projetos. Ela
paga R$ 6 mensais pelo serviço de nuvem
Google One. “Conforme crescermos, va-
mos adotar tecnologias mais completas”,
afirma. “Mas nosso objetivo é sempre ser
o mais eficiente possível gastando menos.”
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
PLANEJAR ANTES
DE COMEÇAR
ENXUTOS
A FLORI TECH, DE GABRIEL BASTOS
E THAÍS GUERRA, FUNCIONA DENTRO DE
UMA ACELERADORA DE STARTUPS E USA
SERVIÇOS AUTOMATIZADOS PARA REDUZIR
CUSTOS COMO OS DE CONTABILIDADE
E ASSESSORIA JURÍDICA
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4 4
CL I ENTES
S IGA O CONSUM IDOR DE PERTO
DATA B A S E • COMO FAZER MA I S COM MENOS
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
A GIOlaser, redede franquias do setor de
beleza que tem a atriz Giovanna Antonelli
como sócia, cresceu 250% em faturamen-
to durante a pandemia. O salto foi possível
devido a uma estratégia agressiva de apro-
ximação das clientes e à conquista de novas
admiradoras da marca. Uma plataforma de
e-commerce foi colocada no ar 15 dias após
o início do isolamento social. O investimen-
to foi de R$ 500 mil, considerado moderado
para uma organização que tem 200 uni-
dades em 21 estados. “Com essa ação nós
plugamos 100%da rede de franqueados, que
passou a ser acionada para realizar o aten-
dimento de acordo com oCEPmais próximo
da cliente e dopacote que ela adquiriu”, afir-
ma Antonelli. “Trabalhamos forte também
em campanhas digitais com foco nos clien-
tes recorrentes e esporádicos.” Desdemarço
CALOR HUMANO
AQUECE A RE LAÇÃO
O empreendedor que deseja não só man-
ter a sua base de clientes, mas também
ampliá-la, tem de repensar suas estraté-
gias. É possível fazer isso adotando uma
postura mais racional, sem fazer altos
investimentos em marketing, campanhas
publicitárias e liquidações, que podem
comprometer a saúde financeira. “O
empreendedor tem de analisar o novo
comportamento das pessoas e agir a par-
tir dele”, diz Rubens Massa, da FGV. “Em
boa parte dos casos, basta fazer o básico,
como marcar presença nas plataformas
onde os consumidores estão.” Não é pre-
ciso permanecer em todos os canais e
redes sociais ao mesmo tempo, pois você
poderá gastar tempo, dinheiro e energia
para falar com um público que não é ne-
cessariamente o seu alvo. Saiba como agir
de forma cirúrgica:
• Antes de fazer um planejamento para am-
pliar a base de clientes, lembre-se de que é
mais fácil recuperar aqueles que deixaram
de comprar. Afinal, já conhecem sua marca
e boa parte precisa apenas de um novo es-
tímulo para voltar.
• Repense sua forma de buscar novos clien-
tes. Se você continua usando a mesma
estratégia de antes da pandemia, certamen-
te está atrasado em relação à concorrência.
• Não espere o consumidor procurá-lo. É
você quem deve tomar a iniciativa. Para
uma busca ativa, disponibilize cupons de
desconto, use plataformas como o Whats-
App para divulgá-los e oferecer mais bene-
fícios, e reforce o convite para vir conhecer
as novidades da loja.
• Para saber se conquistar clientes ou con-
sumidores de uma determinada região sai
ou não mais caro do que a receita que eles
podem gerar, o empreendedor tem de ter
clareza sobre o posicionamento do pro-
duto e de sua marca. O valor de venda do
produto deve ser condizente com o poder
aquisitivo das pessoas da região.
• O WhatsApp é uma ferramenta simples,
ágil e eficiente para conversar com seus
consumidores e divulgar promoções e lan-
çamentos. “É também a redemais usada por
pessoas da terceira idade, pois se adapta-
ram rapidamente às suas funções”, afirma
o professor da FGV. “Se elas forem parte
importante do seu público, não há motivo
para ignorar o aplicativo de mensagens.”
• Pedir indicaçãodepotenciais consumido-
res aos seus clientes pode funcionar desde
que isso seja feito de forma não invasiva e
ele não se sinta incomodado. Leve em con-
ta os níveis de intimidade e de abertura e
ofereça algo significativo em troca, como
um desconto na próxima compra.Entre em nosso Canal no Telegram: t.me/BRASILREVISTAS
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ÃO
4 5P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
de 2020 até agora foram vendidos mais de
30 mil novos tratamentos, com um tíquete
médio de R$ 1,2mil. Cerca de 60%dopúblico
emenda um tratamento em outro.
Em poucos meses as vendas voltaram ao
normal eAntonelli e sua sócia, a empresária
Carla Sarni, decidiram que a plataforma já
havia cumprido sua missão e que era hora
de desativá-la para voltar à captação de
clientes como antes, a partir de uma rela-
ção mais próxima e calorosa. A fidelização
é maior, e a conquista de novas admirado-
ras da marca mais sólida e duradoura do
que quando era feita via e-commerce.
Por ser uma pessoa conhecida do grande
público, a atriz atua como garota-propagan-
da das campanhas da própria marca. o que
gera uma economia importante. “Sou uma
pessoa de visibilidade e isso ajuda a chan-
celar a marca”, diz. “Contudo, empregar a
credibilidade de um artista funciona como
propulsor de venda, mas pode ser um enor-
me tiro no pé se, no longo prazo, o negócio
não for baseado em excelência.” A empre-
sa conta com um time de embaixadoras da
marca. Elas retratam gratuitamente suas
experiências nas redes sociais e influenciam
as seguidoras. Esse trabalho, de acordo com
Antonelli, tem uma taxa de efetividade de
conversão maior do que a divulgação feita
por qualquer celebridade. Hoje, a GIOlaser
temmais de 1 milhão de clientes ativas.
A rede de franquias planeja um cres-
cimento de 45% no número de unidades
franqueadas até o final deste ano. Antes de
entrar numanova região é feito umestudode
viabilidade para saber se o investimento não
sairá mais caro do que a receita que os clien-
tes possam trazer. “A ideia é construir uma
história com cada cliente captada, seja ela de
conversão imediata ou de longo prazo”, diz.
“Nossos investimentos são proporcionais
a essa meta, e o gerenciamento de custos é
feito de maneira otimizada para que nunca
ultrapasse o potencial de cada região.”
GAROTA-EMPRESÁRIA
SÓCIA DA CLÍNICA DE ESTÉTICA
GIOLASER, A ATRIZ GIOVANNA ANTONELLI
TAMBÉM ATUA COMO GAROTA-
PROPAGANDA: PROPULSOR DE VENDAS DE
UM NEGÓCIO BASEADO EM EXCELÊNCIA
Entre em nosso Canal no Telegram: t.me/BRASILREVISTAS
É praticamente impossível para qualquer
empresa tornar seu modelo de gestão
mais eficiente sem tecnologia. A escolha
do recurso adequado traz vantagens. Da
eliminação de processos manuais à gera-
ção de dados e análises que possibilitam
conhecer melhor os clientes, tudo pode ser
aprimorado e impactado positivamente. “O
empreendedor tem de pensar em três hori-
zontes possíveis na hora de adotar novas
tecnologias”, diz Ana Burcharth, professora
do Núcleo de Inovação e Empreendedo-
rismo da Fundação Dom Cabral. “Existem
aquelas que possibilitarão maior eficiência
no curto prazo, as que a organização não
sabe se darão retorno, mas precisa conhe-
cer, e as que são experimentais e podem
ajudar a entrar em novos espaços ou até
mesmo ameaçar o negócio dentro de cinco
ou dez anos.” Ela sugere que o empresário
tenha uma agenda voltada 70% para o pre-
sente e 30% para o futuro, o que exige uma
atenção permanente ao desenvolvimento
e o surgimento de tecnologias que podem
alavancar o empreendimento.
• “Antes de investir em tecnologia, tenha
claro qual problema você deseja resolver”,
afirma Burcharth. “As tecnologias são ape-
nas um meio para chegar à solução, e há
muitos modismos no mercado. Às vezes
uma versão mais simples ou até mesmo
gratuita pode bastar.”
• Faça uma pesquisa com empresas de
outros setores, comunidades e até con-
correntes para saber qual tecnologia
adotaram e se estão satisfeitos. Isso vai
reduzir as chances de uma escolha errada.
• Comece investindo em soluções mais
simples e vá adquirindo versões mais
completas e sofisticadas à medida que o
negócio for crescendo.
• Ao se interessar por uma tecnologia, ava-
lie se ela pode ser integrada ao sistema da
empresa e suas inúmeras ferramentas. Além
de sincronizar todas as atividades, fica mais
TECNOLOG IA
ESCOLHA A FERR AMENTA CERTA
fácil encontrar as informações centralizadas
num único lugar. Como há muitos detalhes
técnicos envolvidos, vale a pena contratar
uma consultoria, de preferência que não te-
nha ligação com os produtos existentes. Isso
garantirá a isenção da análise.
• As universidades e os centros de pesqui-
sa têm grande interesse em se conectar
com empreendedores que estão à frente
de negócios inovadores, mas nem sempre
são lembrados como uma parte importan-
te desse ecossistema. “Se você mantém
o time olhando somente para dentro da
empresa, acaba perdendo a capacidade
de inovar”, afirma a professora da Funda-
ção Dom Cabral. “Participar de eventos e
encontros com essas instituições abre os
olhos para novas perspectivas.”DATA B A S E • COMO FAZER MA I S COM MENOS
1 00% FE ITO
EM CASA
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 24 6
A tecnologia faz parte da essência da
Shopper, startup de compras online
programadas que entrega itens de super-
mercado. O site e o aplicativo acessados
pelos consumidores automatizam o pro-
cesso de recompra e são apenas a parte
mais visível do negócio. “Mas existe um
arcabouço gigante de tecnologia por trás
disso que viabiliza toda a nossa operação”,
diz Fabio Rodas, 29 anos, que fundou a
empresa em 2015 ao lado de Bruna Vaz, 28
anos. “Isso aumenta a eficiência da empre-
sa, pois reduz erros que geram retrabalho
e custos adicionais e automatiza processos
repetitivos.” Rodas não revela o investi-
mento anual em tecnologia: afirma que são
milhões de reais. A forma que encontrou
para ser mais eficiente e reduzir as despe-
sas é desenvolver tudo internamente.
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4 7P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
Entre os sistemas criados pela equipe
estão oOrderManagement System, que agi-
liza a compra de mercadorias de centenas
de fabricantes. Os algoritmos analisam o
histórico de vendas e geramprevisões sobre
a demanda de cada um dos mais de 10 mil
itens vendidos. Dessa forma, a Shopper evi-
ta ficar commercadorias paradas por muito
tempo, reduz perdas e diminui o espaço de
estocagem. Outro sistema, o Warehouse
Management System, possibilita o acom-
panhamento do percurso dos produtos nos
centros de distribuição, incluindo armaze-
namento, separação e empacotamento. É
possível aindamedir a performance de cada
funcionário do nível operacional e gerar
sugestões de melhorias para aqueles que
estão com desempenho abaixo do deseja-
do. O Transportation Management System,
por sua vez, planeja todas as rotas dos veí-
culos da empresa, possibilitando que façam
várias entregas numa mesma rota e evitem
percursos mais longos ou congestionados.
Na hora de avaliar se é necessário desen-
volver uma nova tecnologia, Rodas se baseia
nos três valores corporativos: simplicidade,
inovação e fazer mais com menos. “Às ve-
zes é melhor ter uma solução mais simples
e barata, mesmo que menos elegante, do
que aquela que seria a ideal. Tecnologia re-
duz custo, mas também representa custo,
e nesses casos menos é mais.” Embora no
curto prazo o preço de desenvolvimento seja
maior do que comprar tecnologia pronta, a
Shopper recupera o valor do investimento
em até dois anos. Num horizonte entre cinco
e dez anos, a economia pode chegar a 60%.
ECONOMIA
A SHOPPER, DE FABIO RODAS E BRUNA
VAZ, APOSTA NO TRIPÉ SIMPLICIDADE,
INOVAÇÃO E FAZER MAIS COM MENOS,
E INVESTE MILHÕES DE REAIS TODOS
OS ANOS PARA DESENVOLVER SUAS
PRÓPRIAS TECNOLOGIAS
Entre em nosso Canal no Telegram: t.me/BRASILREVISTAS
A escassez de insumos e o aumento do
valor da matéria-prima têm obrigado o
empreendedor a agir com cautela e rea-
valiar sua relação com fornecedores. Vale
a pena manter um produto se os custos
para produzi-lo são altos demais? O que
é razoável pedir em uma renegociação
de preços? Em quais situações deve ser
avaliada a mudança de fornecedores? Um
aspecto importante dessa relação e que
fortalece os laços de colaboração é a fi-
delização. “Ao fazer compras recorrentes
ao longo do ano, o empresário geralmen-
te consegue algumas vantagens com seu
grupo de fornecedores”, afirma Luiz Al-
berto Stephan Junior, do Sebrae. “Ele terá
prioridade no atendimento e poderá con-
seguir descontos, pois há uma relação de
confiança.” Apesar disso, não deixe de
fazer cotações no mercado, pois novos
parceiros comerciais podem surgir e ofe-
recer boas oportunidades.
• Não vá para a reunião com um fornece-
dor sem antes ter todos os números em
mãos. Se você se apoiar em dados con-
cretos para negociar, seus argumentos
ganharão mais força. Conheça a realidade
do seu setor. Em alguns segmentos, con-
seguir 2% de desconto é um bom negócio,
pois asmargens são apertadas. Emoutros,
obter 15% pode estar longe do ideal.
• Os fornecedores geralmente preferem
que seus clientes façam compras grandes
emvez de váriasmenores ao longo do ano.
“Muitas vezes eles se sentem penalizados
fazendo várias entregas pequenas, em vez
de uma única maior, por causa da logísti-
ca”, diz Stephan Junior. “Perguntar sempre
quais os melhores lotes disponíveis e o
tamanho de cada um ajuda a negociar o
valor do frete e o prazo de pagamento.”
MATÉR IA - PR IMA
SEM MEDO
DE RENEGOC IAR
• Se o fornecedor é único no mercado, é
mais difícil ter sucesso ao pedir descontos
ou prazos melhores para pagamento. Não
comprometa o caixa da empresa. Avalie
se não é melhor deixar de fabricar aquele
produto ou revender aquele item.
• Substituir matéria-prima importada pela
nacional nem sempre é um bom negócio.
Devido à inflação elevada no país, a dife-
rença de valor pode ser insignificante.
• Há várias plataformas de e-commerce
que reúnem fornecedores de todo o país e
que permitem a cotação do valor da maté-
ria-prima. São ótimos canais também para
conhecerparceirosdeoutras regiõesdopaís.
• Comprar matéria-prima para estocá-la
geralmente não é um bom negócio, espe-
cialmente para aqueles produtos que não
têm um giro muito rápido. Cada dia a mais
parado no estoque representa um com-
prometimento financeiro maior.
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Quem visita a sede da rede de franquias
de petshop EcoCão em Curitiba (PR) é sur-
preendido. Em vez de uma construção de
alvenaria, o cliente encontra uma estrutura
de contêineres. A fundadora, Patrícia Spra-
da, 53 anos, optou por esse modelo por
uma questão de consciência ambiental:
dar destino a um material que, depois de
usado, é deixado de lado. “Eu queria aju-
dar a reduzir esse grande volume de lixo”,
diz ela. “Para recortar as chapas de aço e
deixá-las no formato que desejava, gastei
R$ 500 mil, cerca de 40% a mais do que
numa obra comum, pois é difícil encontrar
quem faça esse trabalho.” Essa foi a primei-
ra relação que ela teve com um prestador
de serviços e que serviu de experiência
para lidar com os futuros fornecedores.
A EcoCão só utiliza produtos e maté-
rias-primas sustentáveis e naturais, como
rações, xampus, material de limpeza e brin-
quedos importados, boa parte feita com
material reciclável. Sprada tem um leque
restrito de fornecedores, o que torna mais
difícil a negociação de preços e prazos. Os
descontos, nas poucas vezes em que são
dados, variam entre 2% e 3% para pagamen-
to à vista, por Pix ou dinheiro. “Não consigo
substituir fornecedores porque não há al-
ternativas”, diz Sprada. “E não posso correr
o risco de comprar um produto inferior,
então faço pedidos menores quando há
aumento de preços.” Essa fidelidade, por
outro lado, traz algumas vantagens, como
as bonificações. Há casos em que, para uma
compra de dez xampus, ela recebe outros
dois gratuitamente. A proximidade gera
também uma relação de confiança. Alguns
fornecedores a avisam antes de um produto
aumentar de preço, o que permite antecipar
as compras e pagar o valor sem reajuste.
Para estreitar essas parcerias, Sprada faz
eventos para clientes e convida fornecedo-
res para que divulguem seus produtos.
Sempre que possível, a EcoCão compra
artigos de produtores da região para esti-
mular a economia local e economizar no
frete, como nos casos das camas e roupi-
nhas. Sprada analisa o giro de cada produto
antes de definir a encomenda. Os itens ca-
ros só são repostos quando vendidos. Já
aqueles que têm venda rápida são adqui-
ridos com intervalo de 20 dias, em média.
Outros, como vermífugos e antipulgas, não
podem faltar mesmo tendo uma margem
mínima de lucro. Fundada em 2017, a Eco-
Cão faturou R$ 600 mil em 2021. Com o
lançamento da franquia, neste ano, Sprada
espera inaugurar 40 clínicas até dezembro e
terfaturamento de R$ 13milhões. Como au-
mento de lojas, ela aposta num poder maior
de negociação com seus fornecedores.
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AS VANTAGENS
DE D I SCUT I R A
RE L AÇÃO
PROXIMIDADE
COMO TRABALHA COM UM LEQUE
LIMITADO DE FORNECEDORES, A
EMPREENDEDORA PATRÍCIA SPRADA,
DA ECOCÃO, CULTIVA O BOM
RELACIONAMENTO COM ELES. EM
TROCA, BONIFICAÇÕES E CONFIANÇA
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DATA B A S E • COMO FAZER MA I S COM MENOS
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F INANÇAS
CADA CENTAVO
É IMPORTANTE
Enfrentar um cenário de crise econômi-
ca se torna um desafio ainda maior se a
empresa estiver endividada ou perden-
do dinheiro sem saber exatamente onde
está o problema. Dívidas bancárias re-
presentam um grande risco para a saúde
financeira do negócio, ainda mais com as
taxas de juros elevadas como agora. Os
ralos por onde estão escoando os recur-
sos podem estar em projetos inacabados,
que tomam tempo e energia dos funcio-
nários; equipes inchadas ou com talentos
subaproveitados; tecnologias ultrapassa-
das, ineficientes e que não simplificam ou
não agilizam processos internos, viagens
mal programadas etc. O momento atu-
al não permite desperdícios. “Para uma
boa gestão financeira, o melhor caminho
é sempre proteger o caixa da organiza-
ção”, diz James Cichy, da BBX. “Por mais
que o empreendedor seja seduzido por
margens, práticas de precificação e estra-
tégias de mercado, é pelo caixa que um
negócio realmente morre.”
• Para proteger melhor o caixa da empre-
sa, Cichy enfatiza a necessidade de ter
controle sobre os pagamentos e os recebí-
veis, além de uma visão futura do caixa, o
que possibilita tomar iniciativas hoje para
algo que vai ocorrer, por exemplo, dentro
de três meses.
• Não deixe de fazer o DRE – Demons-
trativo de Resultados do Exercício. Esse
relatório contábil simples permite uma
visão clara das receitas e das despesas
do negócio e revela a situação real da
organização. Ter um planejamento orça-
mentário, com a projeção de entradas e
saídas futuras, é uma ferramenta de ges-
tão que facilita a tomada de decisão e a
realização de ajustes.
• Fazer o balanço financeiro, instru-
mento que compara receitas, despesas,
pagamentos, recebimentos e o caixa da
empresa, permite ter uma visão geral do
momento e constatar se a operação está
ou não sendo lucrativa.
• Ao conhecer melhor a situação financei-
ra da empresa, fica mais fácil identificar
despesas que não são essenciais, os ralos
que estão drenando seus recursos, equi-
pes apresentando desempenho abaixo
do esperado. Corte tudo aquilo que for
desnecessário e que não vai afetar a so-
brevivência da empresa.
• Nem toda dívida é ruim. Caso um emprés-
timo tenha sido feito para gerar uma receita
com margem superior ao custo, é algo po-
sitivo. Mas se o caixa da empresa passar a
ser consumido pelo pagamento da dívida,
então é hora de procurar o credor para re-
negociá-la. Não espere ficar inadimplente,
pois nesse caso as chances de sair com um
bom acordo diminuem bastante.
• Sempre que abrir uma renegociação,
esteja preparado para oferecer algo em
troca, como a garantia de um bem. Cui-
dado com as armadilhas. Fique atento às
taxas de juros para não sair com uma dívi-
da maior do que a anterior.
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Passado o susto, Schettini começou a fa-
zer uma reserva financeira, que hoje já tem
um volume que lhe dá mais tranquilidade e
condições de planejar a expansão dos ne-
gócios. Seu objetivo é começar a atuar no
próximo ano em outros estados, como San-
ta Catarina e Paraíba. “Tudo será feito com
recursos próprios, pois o custo é menor”,
diz. “Se você não tem um colchão financeiro,
fica refém das taxas de juros e gasta muito
mais.” Há casos em que pequenos ajustes
permitem uma boa economia. Ele percebeu
que as despesas com material de escritório
e impressões podiam ser reduzidas em 10%.
Os contratos físicos, que eram enviados e
assinados pelos clientes, passaram a ser
eletrônicos. Com isso foi possível também
aproveitar melhor o espaço físico.
O rigor de Schettini com a gestão finan-
ceira conta com o apoio de seus três sócios
– a mãe, Valéria Schettini, 60 anos, Eduardo
Nunes, 42, e o irmão Denis, 35. Juntos, eles
fizeram um mapeamento detalhado da pro-
dutividade da equipe e conseguiram reduzir
em 40% os custos. Nessa avaliação desco-
briram que poderiam realizar as mesmas
atividades apenas com 60% do time. Não
demitiram, mas realocaram profissionais de
acordo com a necessidade das áreas, como
a de atendimento, onde havia uma demanda
reprimida de potenciais clientes. “Eu estava
numa economia burra, com menos pessoal
no atendimento e nas vendas”, afirma. “Há
casos em que você pode ter ganhos finan-
ceiros relevantes sem reduzir custos, apenas
com um novo olhar sobre seu negócio.”
O advogado Danilo Schettini, 39 anos, não
tolera fazer dívidas. Sempre que precisa
comprar algo, como uma nova tecnologia
para simplificar processos internos e dar
mais agilidade à equipe de 50 funcionários
de seus sete escritórios – cinco na Zona Les-
te de São Paulo, um em Guarulhos e outro
em Cotia –, ele paga tudo à vista. Só parcela
quando não são cobrados juros nem ofereci-
das vantagens para desembolsar o valor de
uma só vez. O objetivo é ter sempre uma re-
servafinanceiraquedê tranquilidadeepossa
socorrer a empresa em casos emergenciais.
Schettini sabe o quanto é importante ser
rigoroso com a gestão financeira, lição que
aprendeu de forma amarga em 2010. “En-
frentei uma crise financeira complicada, pois
as despesas estavam altas e o dinheiro não
entrava”, afirma. “Tive de fazer um emprés-
timo num banco para pagar o salário dos
funcionários, deixei atrasar alguns impostos
e descuidei da contabilidade. Foi falta de in-
teligência não perceber que o risco estava
elevado.” O resultado foi uma dívida com
juros altos e que tirou o seu sono. Por sorte
havia perspectivas de entrada de recursos
nosmeses seguintes, o que acabou resolven-
do o problema. Mas a lição ficou.
D ÍV I DAS
NUNCA MA I S
RESERVA E PLANEJAMENTO
O ADVOGADO DANILO SCHETTINI FAZ
RIGOROSA GESTÃO FINANCEIRA EM SEUS
ESCRITÓRIOS, COM PLANEJAMENTO E
RESERVA PARA EMERGÊNCIAS
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Um modelo de gestão de pessoas eficiente,
que valoriza os funcionários e oferece as
condições necessárias para que coloquem
em prática todo o seu potencial e talento, é
um grande diferencial competitivo. Afinal,
os colaboradores são os grandes respon-
sáveis pela realização de metas e objetivos
corporativos. Sem eles, dificilmente have-
rá inovação ou um olhar mais crítico para
enxergar problemas internos ou oportuni-
dades do mercado. Há empreendedores, no
entanto, que relegam ao segundo plano os
investimentos no desenvolvimento da equi-
pe. “Quem não vê valor numa boa gestão de
pessoas está destruindo o valor do seu ne-
gócio”, afirma Luciana Lima, do Insper. Não
importa se uma determinada organização
tem todos os seus processos automatiza-
dos. Em algum momento será necessário
tomar decisões, definir ações estratégicas,
buscar alternativas e inovar.
• Uma boa gestão de pessoas começa antes
mesmo da contratação de funcionários. A
empresa tem de ter previamente definido o
perfil dos profissionais que vai buscar, de
acordo com as atribuições de cada cargo e
suas respectivas responsabilidades.
• Errar na hora da contratação custa caro.
Passados alguns meses, o empreendedor
chegará à conclusão de que não fez uma
boa escolha. Além de arcar com as des-
pesas de desligamento do colaborador,
precisará começar um novo processo de
recrutamento e seleção, o que significa
mais tempo e dinheiro desperdiçados.
• Caso não saiba como contratar de ma-
neira mais assertiva, o empresário pode
recorrer a consultorias especializadas, que
coordenam todo o processo de recruta-
mento e seleção.Os melhores candidatos
são identificados e o empreendedor esco-
lhe aquele de que mais gostou.
EQU I PE
I NV I STA NOS
MELHORES TALENTOS
• Mesmo com todos esses cuidados, é pro-
vável que os novos funcionários tenhamde
passar por treinamentos comportamentais
e técnicos para se adaptarem mais rapida-
mente à cultura organizacional e aprimorar
suas habilidades. Invista no desenvolvi-
mento deles.
• Os programas de avaliação de desem-
penho ajudam a identificar profissionais
que estão acima, na média ou abaixo do
esperado. A partir dos resultados. é pos-
sível traçar um plano de desenvolvimento
profissional ou atémesmo desligar aqueles
que estão com baixa performance.
• Em geral, o foco dos investimentos deve
estar naqueles que contribuem de forma
mais decisiva para o cumprimento das
metas. Além dos treinamentos internos, é
possível disponibilizar bolsas de estudo
parciais ou totais para cursos técnicos, de
graduação ou pós-graduação. Ao melhorar
a qualificação da equipe, a empresa tam-
bém se desenvolve e cresce.
• Demitir um funcionário não é uma expe-
riência fácil, mas é a melhor solução no
caso daqueles que não correspondem há
algum tempo às expectativas. Trate a pes-
soa com educação e respeito. “Não demita
ninguém por e-mail, WhatsApp ou numa
reunião virtual”, diz Lima. “Nada substitui
o olho no olho e uma justificativa asserti-
va para o desligamento.”
DATA B A S E • COMO FAZER MA I S COM MENOS
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 25 2
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FO
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AR
D
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B
EN
IC
H
IO
5 3
Entre as medidas necessárias para enfrentar
cenários de crise está a reavaliaçãodomode-
lo de gestão de pessoas. Para Daniel Abbud,
38 anos, um dos fundadores da Dryve, star-
tup de compra, venda e financiamento de
veículos com sede em Ribeirão Preto (SP),
não há espaço para quem não está com-
prometido e apresenta desempenho abaixo
do esperado. “Em cenários de crise como o
atual, você tem de subir a régua e esperar
que diretores, gerentes e os demais colabo-
radores aumentem a produtividade”, afirma.
“Se as despesas subiram 20%, é fundamental
aumentar namesmaproporçãoonível de efi-
ciência e a produção.” O empreendedor, que,
ao lado dos sócios Pedro Gandra, 36 anos,
e Cesar Pizolato, 30, comanda uma equipe
de 200 pessoas, intensificou a comunicação
interna e enfatizou a importância de todos
darem o seu melhor. Abriu espaço para que
pudessem tirar dúvidas tanto com o líder
direto como com os diretores. O ganho de
eficiência da equipe, levando em conta todas
as áreas envolvidas, como comercial, finan-
ceira e relacionamento comfornecedores, foi
de 22,7%. Não houve cortes para reduzir des-
pesas. Hoje, a Dryve recebe uma demanda
média mensal de R$ 500milhões de pedidos
de financiamento, e tem uma taxa de conver-
são que fica entre 7% e 10%.
Abbud ressalta que apenas aumentar a
pressão por resultados não traz efeito. A
equipe precisa estar bem informada. Se o
pessoal não sabe os motivos dos ajustes, das
novas cobranças e das metas mais puxadas,
dificilmente compra a ideia. “Fala-se muito
da importância de desenvolver nos funcioná-
rios a cultura de dono, mas, se eles não são
tratados comodonos, não sentemasmesmas
dores e não possuem a visão de longo prazo
dos fundadores, isso não acontece”, afirma.
A Dryve mantém um processo rigo-
roso de recrutamento e seleção. Para
contratar com mais assertividade, Abbud
fez um mapeamento detalhado dos cargos e
dos pré-requisitos para cada posição. O pas-
so seguinte foi investir em treinamentos. Os
executivos fazem um curso de desenvolvi-
mento de liderança comaulas duas vezes por
semana. Os demais funcionários participam
de treinamentos com foconoaprimoramento
de habilidades como administração do tem-
po, vendas emarketing.
O programa de avaliação de desempenho
trimestral completa o processo. Os profis-
sionais que se destacam passam a integrar
o programa Partnership, que prevê a con-
cessão de ações da empesa que podem ser
resgatadas depois de quatro anos. A inicia-
tiva ajuda no processo de retenção, uma
vez que o funcionário que deixa a empresa
antes desse período de carência perde o di-
reito à premiação.
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
A RÉGUA
SUB IU
COMO DONOS
NA DRYVE, DE DANIEL ABBUD,
COMUNICAÇÃO VERTICAL
FOI INTENSIFICADA PARA
MELHORAR A PRODUTIVIDADE,
COLABORADORES
RECEBEM TREINAMENTO
E FUNCIONÁRIOS BEM
AVALIADOS GANHAM AÇÕES
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O VALOR
VEÍCULO
DENEGÓCIOS
PELOQUE FAZ
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É OMAIS
RESPEITADO
A C E S S EV A L O R . C O M . B R
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O V A L O R
N Ã O T E M
I N T E R E S S E S .
T E M
V A L O R E S .
P E S Q U I S A M O S C O M
C U I D A D O , E S C R E V E M O S
C O M C O N H E C I M E N T O
E D E M A N E I R A C O N S E Q U E N T E .
P U B L I C A M O S C O M T O T A L
I N D E P E N D Ê N C I A . A P U R A M O S ,
A P R O F U N D A M O S E ,
S E N E C E S S Á R I O , C O R R I G I M O S .
É P O R I S S O Q U E O M U N D O
D O S N E G Ó C I O S A C R E D I T A
T A N T O N O V A L O R . P O R Q U E
E L E S A B E Q U E N O S S O
N E G Ó C I O É O J O R N A L I S M O
E N E N H U M O U T R O N E G Ó C I O .
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5 6
DATA B A S E
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
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5 7P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
Localizada no nordeste da Europa, a Estônia é
um país pouco maior do que o estado do Rio
de Janeiro. Mas sua infraestrutura, com direito
a um programa de residência digital, atrai
empreendedores de todas as partes do mundo
GI
GAN
TE
POR ANA LAURA STACHEWSK I , DE TALL INN*
I LUSTRAÇÃO CACO NEVES
P E Q U E N A
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5 8 P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
DATA B A S E • PEQUENA G IGANTE
o início dos anos 2000, o dinamar-
quês Janus Friis e o sueco Niklas
Zennström já eram nomes conhe-
cidos no mercado de tecnologia. Foi junto
de um time de programadores da Estônia
que eles criaram o Kazaa, um comparti-
lhador de arquivos que conquistou tanto
usuários como controvérsias, por abrir es-
paço para o envio de documentos ilegais,
como músicas pirateadas. Depois de ven-
der a empresa, os dois iniciaramumprojeto
que ganharia proporções ainda maiores.
Novamente, contaram com a ajuda de es-
tonianos, alguns já do time anterior: Ahti
Heinla, Priit Kasesalu, Jaan Tallinn e Toivo
Annus. Em agosto de 2003, o grupo lan-
çou uma plataforma que permitia fazer
ligações para qualquer parte do mundo de
graça, bastando uma conexão de internet.
Tratava-se do Skyper, posteriormente
rebatizado como Skype. No seu primeiro
ano de operação, a plataforma conquistou
quase 20milhões de usuários. Em 2005, foi
vendida por US$ 2,6 bilhões para o eBay –
em 2011, a Microsoft a comprou por US$ 8,5
bilhões. A empresa hoje enfrenta a concor-
rência de outros serviços, como o Zoom,
que registrou um crescimento meteórico
durante a pandemia. Para os estonianos,
porém, ela se tornou bemmais do que uma
ferramenta. “Poucos sabem onde fica a Es-
tônia, mas todos conhecem o Skype. Então,
agora eu digo que sou o presidente do país
onde o Skype está”, teria dito o então pre-
sidente Toomas Hendrik Ilves, que ocupou
o cargo entre 2006 e 2016, durante uma vi-
sita ao escritório da empresa em Palo Alto,
nos Estados Unidos, segundo registros pu-
blicados no site do Skype.
Assim como é comum em outros países
que viram surgir startups globais e valio-
sas, muitos ex-funcionários da empresa
criaram, depois, seus próprios negócios.
Os fundadores também se tornaram inves-
tidores, fomentando o mercado interno. E
mesmo quem não teve contato direto com
a companhia pôde enxergar nela um exem-
plo de caminho a seguir.
Hoje, a Estônia tem cerca de 1,3 mil star-tups. Sete delas são unicórnios, avaliadas
em pelo menos US$ 1 bilhão – há quem
inclua outras três na lista, por terem esto-
nianos entre os seus fundadores, mesmo
não possuindo escritórios no país. Seguin-
do esse critério, o país acumula o maior
número de unicórnios per capita da Euro-
pa, segundo um levantamento do Startup
Estonia, hub do governo voltado ao setor.
Entre empresários e estudiosos, uma coisa
é consenso: o Skype foi peça fundamental
para a ascensão do ecossistema local de
inovação. Mas, claro, outros fatores entram
para a conta. Da digitalização aos incenti-
vosfiscais, várias características colaboram
para que não apenas estonianos sejam
estimulados a empreender no setor, mas
também que empreendedores de outros
países decidam tentar a sorte por lá – pre-
sencial ou remotamente, por um programa
de residência digital. Como em todo caso,
também há desafios. Nas páginas a seguir,
mergulhamos na história e nas particula-
ridades desse ecossistema – e contamos
como brasileiros podem aproveitar algu-
mas das suas oportunidades.
Antes que o Skype
se tornasse um fe-
nômeno bilionário,
alguns acontecimen-
tos foram determinantes para que a Estônia
e seu mercado se tornassem o que são hoje.
Localizado na região doBáltico, no nordeste
da Europa, o país fez parte da União Sovié-
tica e só se tornou independente em 1991. A
partir dali, teve o desafio de se (re)construir
como nação, definindo os seus rumos nos
anos seguintes. “Tivemos um governo com
visão de mercado muito liberal a partir de
1992, com abertura a investimentos estran-
geiros e um sistema simples de impostos”,
diz Sven Illing, reitor de empreendedorismo
da Universidade de Tecnologia de Tallinn.
Ainda nos anos 1990, o país lançou o
Tiger Leap Programme, que instalou com-
putadores em escolas com o objetivo de
ajustar o ensino àsmudanças tecnológicas.
UM PAÍS
DIGITAL
N
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5 9P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
PIVOTAGEM
TAAVI KOTKA, EX-CIO
DA ESTÔNIA (À ESQ. ) ,
E KAIDI RUUSALEPP,
PRESIDENTE DA
ESTONIAN FOUNDERS
SOCIETY (À DIR . ) : POR
SUA REINVENÇÃO
PÓS-INDEPENDÊNCIA ,
HÁ QUEM DIGA QUE O
GOVERNO DA ESTÔNIA
FOI A PRIMEIRA
STARTUP DO PAÍS
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P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 26 0
DATA B A S E • PEQUENA G IGANTE
RA IO X DO ECOSS ISTEMA
~1.380
STARTUPS
~22.200
STARTUPS
AS TRÊS STARTUPS HOJE SÃO UNICÓRNIOS
93.450 E-RESIDENTS
21,8 MIL EMPRESAS CRIADAS
POR E-RESIDENTS
8.187 FUNCIONÁRIOS
EMPREGADOS
(+35% SOBRE 2020)
€ 125 MILHÕES PAGOS EM
IMPOSTOS TRABALHISTAS
(+29% SOBRE 2020)
SALÁRIO BRUTO MÉDIO MENSAL:
€ 2.591
51% ENTRE 31 E 40 ANOS
90 RODADAS DE INVESTIMENTO
€ 928 MILHÕES CAPTADOS
PERF I L DOS FUNDADORES
EM 202 1
PA Í SES COM MA I S
E -RES IDENTS
INVEST IMENTOS
EM 202 1
MA IORES VALORES CAPTADOS
POR STARTUP,
EM EUROS
ECOSS I STEMA E -RES IDENCY
ATÉ JUNHO / 2 2
EQU I PES
EM 202 1
FO
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S:
ST
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-R
ES
ID
EN
C
Y,
ST
AR
TU
PB
AS
E
16% DOS FUNDADORES SÃO
MULHERES (15% EM 2020)
0,2% 20 ANOS OU MENOS
1% 61 ANOS OU MAIS
5% ENTRE 51 E 60 ANOS
21% ENTRE 41 E 50 ANOS
22% ENTRE 21 E 30 ANOS
BOLT
GLIA
VERIFF
620
MILHÕES
64,1
MILHÕES
58
MILHÕES
BRAS I L
ESTÔN IA
RÚSSIA
FINLÂNDIA
UCRÂNIA
ALEMANHA
CHINA
BRASIL
5.8421.
2.
4.
5.
25.
3.
5.465
5.457
5.440
4.529
993
1 MIL
HABITANTES
9,5 MIL
HABITANTES
=
=
1
STARTUP
1
STARTUP
1,3 MILHÃO
DE HABITANTES
212,6 MILHÕES
DE HABITANTES
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P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2 6 1
“A próxima fase foi ensinar 100 mil pesso-
as a usar o aparelho. Não parece muito [em
comparação com o Brasil], mas isso era qua-
se 10% da população”, diz Illing. O estímulo
à formação em tecnologia foi a base para
um movimento que cresceria mais tarde: o
recrutamento de desenvolvedores estonia-
nos para empresas mundo afora.
Umcaso anterior ao do Skype é o da Play-
tech, que desenvolve softwares para sites
de jogos de azar e foi fundada em 1999 pelo
israelense Teddy Sagi em Tartu, a maior ci-
dade da Estônia depois da capital, Tallinn.
Conforme essas empresas cresceram, co-
laboraram também para injetar capital no
mercado – e no bolso de potenciais empre-
endedores. O estoniano Taavet Hinrikus,
primeiro funcionário do Skype, por exem-
plo, deixou a empresa para fundar a Wise
(antiga Transferwise) em 2010, junto com
Kristo Käärmann. Listada na Bolsa de Lon-
dres desde julho de 2021, a empresa estava
avaliada em US$ 4,3 bilhões em 21 julho de
2022. A Starship Technologies, startup de
robôs autônomos fundada em 2014 por Ja-
nus Friis e Ahti Heinla, dois dos criadores
do Skype, é cotada para se tornar um uni-
córnio em breve – a empresa tem operação
na Estônia e sede emSão Francisco, nos Es-
tados Unidos. A língua inglesa, vale dizer, é
bem disseminada no país europeu.
Em paralelo ao setor privado, o governo
daEstônia se digitalizou. Aprimeira assina-
tura eletrônica foi registrada em 2002, e o
sistema adotado pelo país hoje é aceito em
toda a União Europeia. Em 2008, quando o
blockchain estava longe de ganhar popu-
laridade, a tecnologia passou a ser usada
para garantir a integridade dos dados do
governo e dos cidadãos. Hoje, 99% dos ser-
viços públicos estão disponíveis online.
Só não é possível se casar ou se divorciar
pela internet. “Eu acredito que a primei-
ra startup estoniana foi o e-government
[governo digital]”, diz Kaidi Ruusalepp,
fundadora e CEO da plataforma de inves-
timentos Funderbeam e presidente da
Estonian Founders Society.
Além da digitalização, outro importante
fator de estímulo ao empreendedorismo no
país é o seu sistema tributário, considera-
do o mais competitivo entre os membros
da OCDE por oito anos consecutivos, de
acordo com o International Tax Competi-
tiveness Index (ITCI), elaborado pela Tax
Foundation. Entre os fatores que levaram à
classificação, o mais relevante, segundo o
ranking, é a taxa de imposto de 20% sobre
o rendimento das empresas, aplicada ape-
nas aos lucros distribuídos. Na prática, isso
significa que os valores reinvestidos no ne-
gócio não sofrem tributação.
Como toda nação,
a Estônia tem suas
desvantagens. O ta-
manho limitado do
mercado local é uma das principais, moti-
vando muitas startups a já nascerem com
planos de internacionalização. Em busca
de capital estrangeiro, alguns estonianos
também optam por estabelecer empresas em
outros mercados. Junto com o tamanho re-
duzido da população, com cerca de 670 mil
pessoas economicamente ativas, esses fato-
res exigiram que o governo buscasse outras
formas de elevar a arrecadação de impostos.
“Para aumentar o lucro de uma empresa,
você pode reduzir os custos ou aumen-
tar as receitas. Então, como poderíamos
aumentar as receitas do país?”, pensou
Taavi Kotka, empreendedor serial que dei-
xou o setor privado para “estrear” o cargo
de Chief Information Officer (CIO) no Mi-
nistério da Economia em 2013. Uma das
respostas veio na forma do e-Residency,
programa de residência digital lançado
no ano seguinte. Por meio dele, cidadãos
de outros países podem obter uma iden-
tidade digital que os permite abrir e gerir
uma empresa na Estônia, de forma remota
– passados os trâmites iniciais, que ainda
envolvem algumas etapas presenciais (veja
quadro ao final desta reportagem).
Desde que foi criado, o programa teve
a adesão de 93 mil empreendedores de
179 países. Entre eles, há cerca de mil bra-
sileiros. Um levantamento realizado em
agosto de 2021 pelo programa e pelo Star-
tup Estonia mostrou que um terço das 1,3
mil startups registradas no país até então
tinham e-residents entre seus fundadores.
Para empreendedores de países de fora da
União Europeia, o principal atrativo é po-
der acessar esse mercado mais facilmente,
com uma empresa europeia “nativa”. “Eu
venho de um país de terceiromundo com
muitas restrições e histórico de más prá-
ticas no setor bancário. Nunca poderia
PORTA PARA A
EUROPA
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P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 26 2
trabalhar com um banco da Suécia, por
exemplo, tendo uma empresa cingalesa”,
diz Alagan Mahalingam, fundador e CEO
da Rootcode Labs, startup focada em de-
senvolvimento de software fundada no Sri
Lanka, em 2014. A empresamantém amaior
parte dos seus cem funcionários no país de
origem, mas também opera nos Estados
Unidos e na Estônia – neste último, por
meio do e-Residency. “Eu já atendia clien-
tes da Europa [antes de aderir ao programa],
mas havia muita fricção. Hoje é mais fácil
tocar o negócio e pagar impostos”, diz ele.
Além de startups consolidadas, o progra-
ma atrai empreendedores e profissionais
autônomos interessados em clientes de
outros países. É o caso da carioca Michele
Garcia, especialista em projetos que utili-
zam a plataforma de vendas e marketing
digital HubSpot. Em 2020, depois de aderir
ao e-Residency, ela fundou a Kuninganna.
“Quando você vai para o mercado interna-
cional e se apresenta como um freelancer
brasileiro, eles nos veem como mão de obra
barata. Mas, quando eu comecei a me apre-
sentar como uma empresa com sede na
Europa, isso mudou totalmente”, afirma. Na
época em que Garcia emitiu sua identidade
digital, ela viajou até a Estônia para retirar
o documento – um cartão físico –, já que o
país fechou sua embaixada no Brasil em
2016. Hoje, porém, há um posto de coleta
do e-Residency em São Paulo (SP). “Ainda
é difícil fazer tudo online, porque precisa-
mos ver essa pessoa fisicamente para ter
certeza de que ela é quem diz ser e capturar
sua biometria para evitar que ela emita dois
documentos com nomes diferentes”, afirma
Lauri Haav, diretor do e-Residency. “Mas es-
tamos vendo como a tecnologia evolui para
reduzirmos as etapas presenciais.”
O programa e-Resi-
dency não garante
facilidades na apro-
vação de vistos
para viver na Estônia. Mas quem tem uma
startup ou planeja abrir uma no país pode
solicitar o Startup Visa, voltado a fundado-
res de empresas inovadoras, escaláveis e de
base tecnológica. Para alguns e-residents,
como os ucranianos Aleksandr e Natalia
Storozhuk, fundadores da PRNEWS.IO,
este acabou sendo um segundo passo. A
empresa, que atua como um marketpla-
ce de conteúdos patrocinados, começou
a operar na Ucrânia em 2017. Aleksandr
candidatou-se ao programa de residência
digital e iniciou a operação na Estônia no
ano seguinte. Em 2019, os dois foram apro-
vados para o Startup Visa e se mudaram
para Tallinn.
Coma invasãodaUcrânia pela Rússia, em
fevereiro deste ano, ele diz ter perdido boa
parte dos negócios nos dois países. Agora,
a startup investe em aumentar a presença
em outros mercados da Europa e da Ásia.
Em paralelo, ajudou parte dos seus cerca
de 40 funcionários da Ucrânia a se realo-
carem em países como Tailândia e Turquia.
A própria Estônia enfrentou alguns efei-
tos do conflito. O fato de o país ter fronteira
com a Rússia levantou temores entre inves-
tidores. “Começaram a dizer que estamos
em uma zona de risco e a perguntar se es-
távamos lutando”, diz Kaidi Ruusalepp, da
Estonian Founders Society. Segundo ela,
muitos não sabem que o país faz parte da
União Europeia e da Organização do Trata-
do doAtlânticoNorte (Otan) – fatores vistos
como indicadores de segurança. “Nosso pa-
pel como fundadores é promover esse tipo
de educação para reduzir riscos”, completa.
Para Sven Illing, da Universidade de Tec-
nologia de Tallinn, porém, o maior efeito
provocado pelo conflito foi a mudança no
apetite ao risco por parte dos investidores
– algo que, em meio ao cenário econômico
global, também tem sido sentido em outros
mercados. “Algumas empresas foram pre-
judicadas. Mas o cenário geral ainda é bom,
e algumas das principais startups do país
estão bem capitalizadas”, diz ele.
No primeiro trimestre de 2022, o setor
registrou um total de 907 milhões de euros
em aportes, segundo dados do Startup Es-
tonia. O número é próximo dos 928 milhões
de euros registrados em todo o ano de 2021.
E o e-Residency é só umdos trunfos do país.
“Os estudantes são encorajados a pensar
em como construir modelos de negócio in-
teressantes”, diz Luukas Ilves, atual CIO
da Estônia. “Em um grupo de adolescentes
talentosos, alguns dirão que querem ser
médicos, advogados ou políticos. Mas acho
que a proporção que quer criar uma startup
e conquistar o mundo por meio de um mo-
delo de negócio é muito maior.”
* A jornalista viajou a convite do programa e-Residency
OLHAR PARA O
FUTURO
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6 36 3P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
EVOLUÇÃO
MICHELE GARCIA ,
FUNDADORA DA
KUNINGANNA (À ESQ. ) ,
E OS FUNDADORES DA
WISE, TAAVET HINRIKUS
E KRISTO KÄÄRMANN
(À DIR . ) : ASCENSÃO DO
SKYPE É CONSIDERADA
UM PONTO-CHAVE
PARA O SURGIMENTO
DE NOVAS GERAÇÕES
DE EMPREENDEDORES
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O programa dá acesso a uma
identidade digital estoniana.
É possível abrir uma empresa
à distância, acessar serviços
bancários e usar ferramentas
como assinatura eletrônica.
Voltado a profissionais e
empreendedores que podem
trabalhar de forma totalmente
remota e desejam fazer isso
morando na Estônia.
No processo de candidatura, é preciso
enviar cópia do passaporte, foto e
declaração de motivação. Também
solicitarão informações sobre o
seu currículo e a atividade da sua
empresa, se já tiver uma.
Para se candidatar, é preciso ter um
contrato de trabalho ou uma empresa
estabelecida em outro país. No caso de
freelancers, a maior parte dos clientes
deve estar fora da Estônia.
Se a solicitação for aprovada, o próximo
passo é ir a um posto do e-Residency
para apresentar a adesão, coletar
impressões digitais e retirar seu kit.
No Brasil, o posto fica em São Paulo.
Com o cartão de e-resident em mãos, é
possível abrir a empresa pela internet. O
negócio deverá ser vinculado a um endereço
legal e um contato na Estônia. Há empresas
licenciadas que oferecem esse serviço.
Cada instituição bancária pode adotar seus
próprios critérios para aprovação – inclusive,
exigindo a presença física do solicitante. Por isso,
muitos e-residents optam por serviços financeiros
digitais, de empresas como Wise e PayPal.
Mais informações no site www.e-resident.gov.ee/brasil
Mais informações no site www.e-resident.gov.ee/nomadvisa
DADOS
PESSOA I S
PARA QUEM É QUEM PODE
TAXA DE
ADESÃO
COMO PED IR
PRAZO
A inscrição custa € 120 e pode
ser paga com cartão de crédito ou
débito. O prazo de avaliação da
adesão é de três a oito semanas.
O solicitante deverá comprovar
a capacidade de exercer funções
remotamente e renda mensal de
pelo menos € 3,5 mil nos seis
meses anteriores à solicitação.
O visto tem validade de até um ano.
Passado esse período, é possível
solicitar um novo documento, com
validade de até seis meses.
ABERTURACONTAS
K I T
E -RES IDÊNC IA
A solicitação tem taxa de € 80 a
€ 100 e deve ser submetida em
uma embaixada da Estônia. A
avaliação ocorre em até 30 dias.
QUANTO CUSTA
COMO EMPREENDER NA ESTÔN IA
E-RESIDENCY
VISTO NÔMADE DIGITAL
O QUE É
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O visto permite que pessoas
que têm ou pretendem
fundar uma startup solicitem
permissão para morar na
Estônia. Startups do país
podem solicitá-lo para
funcionários de outros locais.
A taxa para a candidatura varia entre € 100 e € 190. Ela deve ser
submetida em uma embaixada da Estônia ou um ponto do Serviço de
Polícia e Guarda de Fronteiras do país. Residentes de nações que não têm
uma embaixada estoniana, como o Brasil, podem fazer o processo em um
país que a tenha. Estados Unidos, Portugal e Espanha são alguns exemplos.
Se o negócio for aprovado, o próximo passoserá solicitar
o visto. Além de apresentar os documentos, o solicitante
deverá comprovar reserva financeira equivalente a pelo
menos € 200 por mês, por toda a duração do visto – por
exemplo, € 2,4 mil para um ano.
Mais informações no site www.startupestonia.ee/visa
ANTES
DE DEC ID I R
DURAÇÃO
RESERVA F INANCE IRA
GASTOS
PR IME I RO
PASSO
Quem ainda não tem startup
registrada pode solicitar um visto
de curto (até três meses) ou de
longo prazo (até 12 meses). Quem
tem empresa na Estônia pode
pedir autorização de residência
temporária de até cinco anos.
O interessado deve preencher
um formulário sobre a
empresa. Um comitê avaliará o
alinhamento com a definição
de startup – inovadora, de
base tecnológica e com grande
potencial de escala.
A Estônia foi o primeiro país a
lançar um programa de residência
digital, em 2014. Desde então,
algumas outras nações, como
Lituânia e Portugal, lançaram seus
próprios programas. Os vistos
para nômades digitais também
se tornaram mais comuns e hoje
são oferecidos por uma série
de países. A recomendação de
Leonardo Freitas, especialista em
imigração e CEO da consultoria
Hayman-Woodward, é comparar
as vantagens e desvantagens de
cada programa e dos seus países.
“A Estônia é muito competitiva na
parte de impostos. No entanto,
seu clima frio pode não ser muito
atrativo para os brasileiros”,
avalia. Se o objetivo for obter
uma permissão de residência
permanente ou um passaporte
europeu, segundo ele, o país não
é o destino mais indicado. Ele
ressalta que mesmo o visto de
nômade digital estoniano tem
limitações quanto à permissão de
viajar por outros países da União
Europeia. “Hoje, os passaportes
mais fáceis de obter como
brasileiro são o português e o
espanhol.”
STARTUP VISA
PARA QUEM É
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6 6
DATA B A S E
Nos últimos dois anos, o franchising ganhou novos perfis
de franqueado, empreendedores que aproveitaram
formatos de negócios mais econômicos e flexíveis. Conheça
histórias de quem apostou na nova onda das franquias
TEXTO MÔNICA KATO FOTOS CAMILA CARA , JOSÉ MEDE IROS E THAYNÁ BONIN
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6 76 7
A pandemia ainda não acabou, mas é
possível ver alguns impactos positivos
da retomada das atividade presenciais
– no trabalho e no convívio social. O
franchising é um dos setores que vêm
se beneficiando disso e mantendo o
ritmo de recuperação. Dados da Pes-
quisa Trimestral de Desempenho do
setor de franquias, realizada pela ABF
(Associação Brasileira de Franchising),
mostram que as redes cresceram 8,8%
em faturamento no primeiro trimes-
tre deste ano, em comparação com o
mesmo período do ano anterior. Já em
relação à receita, este é o quarto tri-
mestre consecutivo de alta.
Para André Friedheim, presidente da
ABF, a recuperação está intimamente
ligada ao retorno das atividades em
pontos de venda físicos. Mas ele tam-
bém dá crédito às vendas digitais, um
claro aprendizado trazido pela pande-
mia. “Estamos caminhando para um
ambiente de negócios cada vezmais hí-
brido, com uma forte interligação entre
o on e o offline, o que pode abrir novos
caminhos para o setor”, afirma.
Para quem quer investir em fran-
quias, isso tem significado mais portas
abertas. “Primeiro, aumentaram as
oportunidades de se investir em fran-
quias, já que novas marcas decidiram
franquear. Depois, houve crescimen-
to de novos formatos de modelos de
negócios. Com esses dois elementos
combinados, ao mesmo tempo em que
surgiram novos franqueadores, tam-
bém aumentaram as possibilidades de
negócios para empreendedores que já
estavam atuando com franquia”, afirma
Rodrigo Abreu, diretor de marketing e
comunicação da ABF.
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DATA B A S E • FRANQUEADO 2 .0
6 8
EM MOVIMENTO
De acordo com dados da pesquisa da
ABF, houve um incremento nos forma-
tos de unidade mais enxutos, de menor
investimento e com maior flexibilida-
de. Em 2020, as franquias home-based
representavam 7,1% do total das uni-
dades das redes pesquisadas. No ano
passado, elas eram 10,3% e, em 2022,
subiram para 14,8%. “O que se busca é
umamaior eficiência, sobretudo em um
cenário com inflação elevada. Está cla-
ro que, com lojas mais enxutas e mais
tecnologia embarcada, podemos ven-
der com um tíquete maior e ter melhor
lucratividade”, diz o presidente da ABF.
Home-based (trabalho basea-
do em casa), home office (trabalho
remoto em qualquer lugar fora da
empresa, inclusive em casa), modelos
de negócios com menor investimen-
to dentro de franquias tradicionais,
microfranquias e franquias digitais
foram modalidades adaptadas que o
mercado passou a oferecer em maior
volume. “Na recente feira da ABF,
notamos muitas redes apresentan-
do modelos de menor investimento,
como as da área da educação. Também
vimos contêineres; carros, carrinhos e
até tuk-tuks; vending machines; dark
kitchens; store in store e concessioná-
rias digitais”, conta Friedheim.
A oferta de pontos alternativos
– como postos de combustíveis, pré-
dios residenciais e comerciais, lojas de
conveniência, clubes, hospitais e lojas
dentro de lojas – também cresceu. “Isso
pôde ser visto no formato store in sto-
re, por exemplo, onde não é necessário
investir em um ponto próprio e ainda
dá para otimizar um local ocioso”, diz
Lyana Bittencourt, CEO da Bittencourt
Inteligência em Rede de Negócios, que
presta consultoria em franquias. Para
Friedheim, considerar pontos alter-
nativos traz às franquias a chance de
alcançarmais lugares no Brasil, incluin-
do cidades e bairros de menor porte.
UMA POSTURA DIFERENTE
Além das novidades em termos de
modelo de negócio, houve ainda
mudanças de comportamento do fran-
queado. “Para começar, ele teve de se
tornar mais ativo. Com equipes meno-
res, assumiu um perfil mais operador,
colocou a mão na massa. A pandemia
fez com que ele fosse mais proativo
e mais digital, reconhecendo que a
mesma loja pode ser física e virtual ao
mesmo tempo. Sem dúvida, preci-
sou desenvolver mais competências”,
afirma Abreu. Vários aproveitaram
oportunidades de repasse de unidades
já em funcionamento.
Pelo lado do franqueador, da mes-
ma forma, houve adaptações. Se antes
muitos exigiam justamente esse papel
de franqueado operador, 100% envol-
vido no dia a dia do negócio, agora
passaram a aceitar melhor o papel do
franqueado investidor. “Isso é bom,
porque contratar um profissional para
tocar o negócio pode ajudar o fran-
chising no sentido de encontrar novos
modos de trabalhar e novas formas de
crescer”, afirma Abreu.
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O SETOR DE FRANQUIAS GANHOU CARA RENOVADA COM
MODELOS MENORES E FLEXÍVEIS
UNIDADES DE FRANQUIAS HOME-BASED
2020
UNIDADES DE FRANQUIAS EM PONTOS ALTERNATIVOS*
2021
2022
7,1%
10,3%
14,8%
2020
2021
2022
3,1%
8,2%
8,7%
NÚMERO DE UNIDADES FRANQUEADAS
146.134
153.704
160.958
156.978
170.999
2017 2018 2019 2020 2021
F R A N C H I S I N G DA N OVA E R A
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DATA B A S E • FRANQUEADO 2 .0
ALTERNATIVO
HÁ QUATRO MESES,
CLAYTON FRAZÃO ABRIU
UMA UNIDADE HOME-
BASED DA ESCOLA MINDS
IDIOMAS EM UM CLUBE
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7 1
ESCOLA DE
INGLÊS ,
E SCOLA DA
V IDA
Clayton Frazão, 45 anos, carioca que
atualmente mora em São Paulo, coor-
denanegócios também no Pará e no
Paraná. Ele é sócio de quatro unidades
da Minds Idiomas na capital paulista e
subdiretor dessas e de mais quatro es-
colas localizadas nos outros estados.
Nada mau para quem começou na
empresa como motoboy, em Vitória
(ES). “Minha vida mudou quando res-
pondi ao anúncio para essa vaga. Com
o tempo, fui me envolvendo com os ne-
gócios e, aos poucos, passei a trabalhar
na área administrativa”, conta Frazão.
Após sete anos atuando na adminis-
tração, ele foi convidado para liderar a
escola de Manaus (AM), em 2008. Deu
tão certo que, em 2013, recebeu nova
proposta, desta vez, para trabalhar em
uma unidade em São Paulo. Um ano
mais tarde, ele se tornou subdiretor
dessa escola e, no ano seguinte, era só-
cio da sua primeira escola. Ele afirma
que aprendeu tudo na prática. “Sou au-
todidata, a Minds foi minha escola – de
negócios e de vida”, diz.
Há quatro meses, ainda no rescaldo
da pandemia, abriu uma unidade ho-
me-based do negócio no Clube Atlético
Ypiranga, que tem cerca de 5 mil só-
cios. “O namoro começou lá atrás, e a
parceria foi firmada em março de 2020,
quando tudo parou. Suspendemos por
um período. Depois, conseguimos nos
instalar lá. Era um desejo antigo que
pôde ser viabilizado porque o investi-
mento nesse modelo de negócio é mais
baixo, cerca de R$ 20mil”, conta.
A Minds Idiomas criou essa alterna-
tiva neste ano para reduzir custos e
flexibilizar antigos padrões de investi-
mento.Omodelopermitealocaraescola
emumespaçomenor, inclusive em casa,
coworkings, escolas e clubes. Os alunos
podemmesclar aulas presenciais e digi-
tais. “O sabor da vitória de estar em um
ponto alternativo, como o clube, só nos
fortalece para pensar em estudar outras
possibilidades nesse modelo home-ba-
sed”, diz Frazão. O faturamento médio
mensal de R$ 112 mil com as quatro uni-
dades é mais um fator que encoraja.
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DATA B A S E • FRANQUEADO 2 .0
AUTONOMIA
SABRINA YONESAWA
FAZ A GESTÃO DE SETE
MINIMERCADOS COM
AUTOATENDIMENTO
EM CONDOMÍNIOS
RESIDENCIAIS NA
GRANDE SÃO PAULO;
AS LOJAS TÊM
FATURAMENTO MÉDIO
DE R$ 45 MIL
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7 3
NA BASE DA
CONF IANÇA
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A empreendedora Sabrina Yonezawa,
34 anos, queria muito se dedicar a uma
atividade que fosse além da rotina de
mãe de Sophia, 11, e Heloísa, 7, e de dona
de casa. Também desejava poder fa-
zer algo com o marido, Márcio Rogério
Yonezawa, 46, que atuava como moto-
rista executivo e tinha uma rotina que
limitava o convívio com a família. Ao
pesquisar exaustivamente omercadode
franquias, decidiu pela Honest Market,
minimercado que funciona 100% por
meio de autoatendimento – o cliente
tem acesso aos produtos, escolhe, pega,
paga e leva – tudo sem a supervisão de
ninguém, baseado unicamente na con-
fiança e na honestidade.
É conveniente não apenas para quem
se beneficia desse serviço, como para o
dono do negócio, que não precisa ficar
in loco nem necessita de muitos fun-
cionários. No caso dos Yonezawas, eles
mesmos fazem a gestão do estoque
e do fluxo de caixa, responsabilida-
de de Sabrina, e da reposição, função
que o casal executa junto diariamente.
“Posso administrar as coisas de casa,
reabastecer as lojas enquanto minhas
filhas estão na escola e ficar com elas à
tarde”, diz a empreendedora.
O negócio começou em outubro do
ano passado. Eles abriram uma unidade
no prédio ondemoram, em São Bernardo
do Campo (SP) – o condomínio de duas
torres abriga 400 apartamentos, o que
garante, segundo Sabrina, um bom fluxo
de pessoas. A experiência foi tão positiva
que, além dessa loja, eles têm mais seis,
sendo outra em São Bernardo e cinco em
São Paulo, todas em condomínios resi-
denciais. “Acredito que o segmento nos
favoreceu porque, com mais gente em
casa por causa das restrições, um mini-
mercado de fácil acesso resolve a vida de
muita gente”, diz Sabrina.
O plano do casal agora é alavancar as
lojas, que faturam, em média, R$ 45 mil
por mês, investindo em equipamentos
para oferecer mais produtos. “Não dá
para ter manteiga, iogurte e sobremesas
congeladas com um só tipo de geladei-
ra, por exemplo”, explica. Diversificar o
portfólio, eles dizem, é uma boa estra-
tégia para trazer mais vendas. A ideia é
“ser necessário”. A própria Sabrina vive
se beneficiando da comodidade: “Outro
dia, as meninas queriam comermacarrão
com calabresa e molho branco e não ti-
nha creme de leite em casa. Corri na loja
e salvei nosso almoço”.
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DATA B A S E • FRANQUEADO 2 .0
CONJUNÇÃO
POS IT IVA
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Vender sempre foi o que Michel Van-
derlei, 42 anos, fez de melhor. Ele veio
de uma família humilde. Aos 12 anos,
perdeu o pai e passou a ajudar a mãe
a comercializar doces e churrasquinho.
Depois, trabalhou como educador so-
cial em abrigo e deu aulas de dança de
salão. Mais tarde, voltou para a área de
vendas, atuando com colchões massa-
geadores. Em 2019, decidiu empreender
e focou em franquias. Pesquisando,
interessou-se pela Brazil Health, que
oferece planos de saúde e odontológico
e seguro de vida.
Quando começou a pandemia, em
março de 2020, ele e a esposa e só-
cia, Evelyn Costa Coutinho, 30 anos,
estavam prestes a fechar contrato de
aluguel de um escritório e já tinham
escolhido móveis e equipamentos.
Cancelaram os planos iniciais e se-
guiram com a ideia de empreender.
Mas em home office. “Tivemos me-
nos custos, e o esquema online não
prejudicou absolutamente em nada o
treinamento, a assistência e o suporte
que tivemos”, conta Vanderlei. O casal
passou praticamente um ano se apro-
fundando e fazendo treinamentos,
inclusive o da Susep (órgão regula-
dor da área de seguros que fornece
certificação para atuar no segmento).
“Iniciamos as atividades em junho
do ano passado. Em poucos meses, o
faturamento, que, para aquele momen-
to, deveria girar em torno de R$ 6 mil
mensais, era de R$ 24 mil mensais. Fi-
camos em terceiro lugar como maior
faturamento das franquias damarca no
Brasil”, comemora o empreendedor.
Ele atribui o sucesso ao empenho e
à dedicação, mas também a uma con-
junção de fatores. “Com a pandemia,
as pessoas ficaram desesperadas para
terem cobertura de seguro saúde, odon-
tológico e de vida. Fomos beneficiados
por esse momento”, afirma. Mas acres-
centa: “Ter êxito nas vendas não foi a
única recompensa. Cada pessoa, cada
família que conseguíamos ajudar en-
contrando um produto adequado era
uma vitória”. Assim, Vanderlei, vende-
dor nato, e Coutinho, que tem formação
em psicologia e pós-graduação em ad-
ministração de empresas, levantaram o
negócio que, por ser em home office, se
adequa aos três endereços onde divi-
dem seu tempo: em Praia Grande (SP),
São Luís (MA) e São Paulo (SP).
O desejo para o próximo ano é trazer
mais gente para trabalhar com eles. “O
modelo remoto vai possibilitar que a
gente treine e empregue jovens em situ-
ação de risco. Hoje, contamos com três
pessoas na equipe. Queremos ter mais
uns 30 parceiros”, projeta Vanderlei.
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UNIDOS
O CASAL MICHEL
VANDERLEI E
EVELYN COSTA
COUTINHO COMANDA
UMA FRANQUIA
DE SEGUROS EM
HOME OFFICE: OS
PLANOS INCLUEM
AUMENTAR O TIME DE
COLABORADORES
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HOME OFFICE
FRANQUEADA DA
AZUL EMPRÉSTIMOS,
MARTA SPIELMANN
INVESTIU NA
MONTAGEM DO
ESCRITÓRIO
DENTRO DE CASA E
DIZ QUE VANTAGENS
DA MICROFRANQUIA
SÃO AUTONOMIA E
FLEXIBIL IDADE
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7 7
TUDO
EM
CASA
“Era fevereirode 2020. Montei meu
escritório em um prédio no centro da
cidade para atender os clientes. Ummês
depois, veio a pandemia. O condomínio
permitiu que eu continuasse usando a
sala, já que ninguém iria até lá mesmo.
Mas fiquei muito assustada.”
Essa é a história do início do empre-
endimento de Marta Spielmann, 26
anos, franqueada da Azul Empréstimo,
de Cuiabá (MT). Como tantos, ela foi
surpreendida pela pandemia, em um
momento delicado – o começo do negó-
cio próprio, quando tinha empenhado
toda a verba de que dispunha, cerca de
R$ 15 mil, só com o custo da franquia.
Enfrentar essa situação não foi o úni-
codesafio. Spielmann tinhaumemprego
com registro em carteira, vinha da área
de vendas de consórcio e tinha resolvi-
do trabalhar no ramo de empréstimos
pessoais consignados para variar. Mais:
foi da cidade de Tangará, no interior do
estado, para a capital, para ajudar a cui-
dar do pai, que estava doente. Ou seja,
pediu demissão, mudou de domicílio
e de segmento e se comprometeu com
aluguel. Como muitos brasileiros, po-
rém, resistiu.
Ficou seis meses no prédio, enquan-
to fazia caixa e, com os novos ganhos,
reformou a parte da frente da sua casa
para, enfim, montar seu home office.
Literalmente. “Investi R$ 15 mil para
transformar uma área daminha residên-
cia em escritório e foi a melhor decisão
que poderia ter tomado”, afirma Spiel-
mann. Para a empreendedora, trabalhar
nesse modelo de negócio é bastante
vantajoso. “O home office é prático, dá
para economizar com aluguel, transpor-
te e outros custos, como energia, água
e alimentação”, resume. Com essa eco-
nomia e muito trabalho, conseguiu se
estabelecer e virar o jogo.
Nesses dois anos, formou uma boa
carteira e atingiu faturamento médio
mensal de R$ 25 mil, com duas funcioná-
rias. “Não tenho medo de aprender nem
de trabalhar. Se percebo que estamos em
uma fase do mês e ainda não batemos
a meta, turbino o marketing digital, vou
para a rua, faço panfletagem, pego o te-
lefone e corro atrás de fechar negócios.
O sucesso depende de mim. Se eu bobe-
ar, não ganho”, diz. Outra vantagem de
ter uma microfranquia, de acordo com
Spielmann, é a autonomia e a flexibili-
dade para trabalhar. “Quando faço esse
esforço, dá tudo certo e os clientes vêm,
posso diminuir o ritmo e ficar em casa –
na outra parte do imóvel! – só colhendo
os frutos do trabalho árduo”, comemora.
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FOCO
A ADMINISTRADORA
CÁSSIA FRANÇA DE
OLIVEIRA CARVALHO
TRABALHA COM
UMA EQUIPE DE DEZ
PESSOAS: EM HOME
OFFICE, ROTINA É
DORMIR E ACORDAR
PENSANDO EM
COMO MELHORAR
O SERVIÇO
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7 9
UMA
AJUDA A
OUTRA
Sororidade: esse é um dos principais
propósitos de Cássia França de Oli-
veira Carvalho, 29 anos, franqueada
da Maria Brasileira, no Rio de Janeiro
(RJ), com o seu negócio. A empresa
oferece serviços de limpeza residencial
e comercial, além de babá, passadoria
e cuidados com idosos. Trabalha, ma-
joritariamente, com prestadoras de
serviço. “É uma categoria que precisa
muito de ajuda e de um olhar diferen-
ciado, de respeito e solidariedade”,
afirma a empreendedora.
Ao optar por esse ramo de atuação,
pensar em ajudar esse grupo de pes-
soas também influenciou na decisão. E
olhaqueo segmentonão se identificava
nem de longe com o que Carvalho rea-
lizava antes. Ela trabalhava no setor de
contratos – fazia análise, catalogação
e digitalização de documentos. “Ha-
via um bom tempo que queria mudar
de ares, aquilo era monótono e pouco
desafiador”, conta. Quando o novo co-
ronavírus tomou conta da nossa rotina,
ela adiou um pouco os planos, contan-
do com a estabilidade do pagamento
mensal. No entanto, com a reabertura,
voltou a sonhar. “Com a pandemia, a
preocupação com limpeza aumentou.
E, como as pessoas passaram a ficar
mais em casa, trabalhando, também
passaram a ter menos tempo para cui-
dar disso”, afirma Carvalho.
Outro ponto que pesou a favor
foi o modelo de negócio: ter a pos-
sibilidade de investir uma soma que
cabia no bolso – Vitor Almeida, noivo
e sócio, entrou como investidor com
R$ 40 mil – e tocar a microfranquia
em home office era tudo de que pre-
cisava. “Não tive de investir em ponto
comercial nem em mobiliário. Adaptei
um canto da minha casa e não fiz gran-
des mudanças”, diz. O que mudou, de
verdade, foi a rotina. Primeiro, porque
a empresa em que trabalhava não li-
berou os funcionários para operar de
forma remota. Então, o home office é
novidade para ela. Depois, porque ela
virou uma empresa de uma pessoa só.
Acorda e dorme pensando em como
melhorar o serviço, em como atender
este ou aquele cliente, em como dar
suporte para esta ou aquela prestado-
ra de serviço.
Administradora de formação, ela
entende que, uma vez que o negócio
engrene, ela poderá se dedicar ao que
sabe fazer de melhor – gerir e liderar –
para, então, se cercar de pessoas que
agreguem. Sua franquia tem apenas
quatro meses e ela administra uma
equipe de dez pessoas. “É só o começo:
quero crescer e ajudar mais pessoas, e
sinto que posso fazer isso.”
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8 0
DATA B A S E • FRANQUEADO 2 .0
“Atendi um cliente que chegou deses-
perado, dizendo que precisava muito
da minha ajuda porque alguém tinha
esbarrado e sujado sua camisa, e ele ti-
nha de voltar para casa à noite com ela
limpa. A peça estava toda manchada
de maquiagem. Eu disse que ele podia
ficar tranquilo, que a gente resolveria
a questão e assim foi feito. À tarde,
ele pegou a camisa sem nenhuma mar-
ca de sujeira e foi embora aliviado.” É
por essas e outras histórias que Vânia
Cristina Polettini, 41 anos, franqueada
da rede de lavanderias 5àsec em São
Paulo (SP), afirma que se encontrou no
empreendedorismo.
Ela trabalhou em empresas nacionais
e multinacionais durante um bom tempo
como assistente executiva, mas, com o
nascimento da filha, Maitê, 8, optou por
ficar em casa. Quando a menina tinha 4
anos, Polettini começou a pesquisar o
mercado de franquias junto com o ma-
rido e futuro sócio, Sidney Andrade, 42
anos. Ele, que é gerente de vendas em
uma empresa, a acompanhou em pesqui-
sas de campo – depois que escolheram o
segmentode lavanderiadealtademanda,
visitaram várias lojas e conversaram com
franqueados e franqueadores. Levaram
cerca de dois anos e meio estudando o
mercado e escolheram a 5àsec. “A ques-
tão é que, na Zona Sul, região que nos
interessava, não havia possibilidade de
novas lojas”, conta Andrade. No início da
pandemia, há exatos dois anos, conse-
guiram comprar unidades de repasse na
área que queriam.
O casal conta que o antigo proprie-
tário estava aposentado e queria se
mudar para o litoral, embusca demaior
qualidade de vida. “Foi perfeito para
nós, porque é vantajoso pegar uma
loja que já está em operação, você não
precisa começar do zero”, diz Andrade.
Depois de um ano, adquiriram uma ter-
ceira unidade, desta vez, com virada de
bandeira – compraram uma lavanderia
de outra marca e a transformaram em
uma 5àsec.
Ele cuida da parte administrativa, e
Polettini toca o dia a dia – gerenciando
sistema, equipes, equipamentos e as de-
mandas dos clientes, como a da camisa
suja que precisava de solução urgente.
Os dois se dizem satisfeitos com o seg-
mento e com as lojas, que faturam, em
média, R$ 140 mil por mês, e planejam
expandir daqui a dois ou três anos, so-
mando mais três unidades ao portfólio.
FAC IL I TANDO
ROT INAS
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8 1
REPASSE
PRIMEIRAS UNIDADES
FRANQUEADAS DE
VÂNIA CRISTINA
POLETTINI FORAM
COMPRADAS DE
EMPREENDEDOR
QUE QUERIA MUDAR
DE CIDADE. A
VANTAGEM FOI NÃO
COMEÇAR DO ZERO
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A T r I l O g I a E s Tá C o M p L e Ta !
O TeRcEiRo e úLtImO vOlUmE dA sÉrIe bEsT-sElLeR dE LaUrEnTiNo GoMeS
Nenhum outro assunto é tão importante e tão definidor da nossa identidade nacional quanto a
escravidão. Conhecê-lo ajuda a explicar o que fomos no passado, o que somos hoje e também
o que seremos daqui para a frente. Em um texto impactante e ricamente ilustrado com imagens
e gráficos, Laurentino Gomes lança o terceiro volume de sua obra, resultado de 6 anos de
pesquisas, que incluíram viagens por 12 países e 3 continentes.
NOS SITES, LIVRARIAS E EM E-BOOK
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EXCELÊNCIA
M EN TO R I A
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E D I C Ã O J U L I A N A V E N T U R A
I L U S T R A Ç Õ E S F R A LV E Z
B AC K E N D • HOW TO
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8 5
A jornada de trabalho média de um empre-
endedor é longa: 9,3 horas por dia, segun-
do a pesquisa “Tempo do Empreendedor”,
realizada pelo Sebrae-SP. O expediente va-
ria de acordo com o tamanho da empresa
– de 9,2 horas para o microempreendedor
individual (MEI), 9,7 horas na microempre-
sa e 9,9 horas em uma empresa de pequeno
porte. Para 78% dos 800 entrevistados, o
trabalho se estende para os sábados, quan-
do investem cerca de 7 horas.
Ainda que as horas dedicadas à vida
empreendedora sejam muitas, a falta de
tempo é também uma reclamação cons-
tante – tanto entre empresários como
funcionários. “O tempo é umdos recursos
mais democráticos”, diz Cintia Martins,
consultora de negócios do Sebrae-SP. “O
que muda é a maneira como cada ser hu-
mano se relaciona com ele.”
A pandemia pode ter agravado a percep-
ção de falta de tempo. Segundo o antropó-
logo americano Jamais Cascio, passamos a
viver em um “mundo Bani”. A sigla diz res-
peito às palavras inglesas brittle, anxious,
nonlinear e incomprehensible, ou frágil,
ansioso, não linear e incompreensível, na
tradução para o português.
A definição de gestão do tempo, segun-
do Patrícia Barcelos Martins, docente em
cursos de gestão e negócios do Senac EAD,
envolve a habilidade de organizar o tem-
po de modo a torná-lo mais produtivo. “De
forma sucinta, é importante para estabele-
cer uma vida equilibrada e saudável”, diz.
Sem olhar atentamente para esse tema, a
tendência natural é alocar o tempo em ati-
vidades que tragam benefícios mais ime-
diatos ou pequenos alívios, diz o psicólogo
Saulo Velasco, professor da The School of
Life. Só que esse “fluxo natural” pode levar
a uma distribuição irregular de tarefas, que
ignora atividades prioritárias.
Veja a seguir por que e como otimizar
seu tempo, de acordo com os especialistas.
OT IM I ZE
O seu TEMPO
Saber definir prioridades
e elaborar listas de tarefas estão
entre as dicas para melhorar
o planejamento diário e semanal
T E X TO A D R I A N A FON S E CA
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B AC K E N D • HOW TO
8 6
B E N E F Í C I O S
O principal benefício da gestão de tem-
poeficazé conseguir cumprirmetas e ta-
refas e atingir objetivos pessoais e pro-
fissionais, afirma Velasco. Maior produ-
tividade e mais qualidade de vida, tan-
to no âmbito profissional como no pes-
soal, também são vantagens. “Uma pes-
soa que administra seu tempo apresen-
ta resultados mais consistentes é bem-
-aceita em seu ambiente de trabalho, é
requisitada para trabalhar em equipe e
acaba por ser mais motivada a assumir
outros desafios”, afirma Patrícia Barce-
los Martins, do Senac EAD. “Isso porque
uma pessoa com uma gestão eficiente
do tempo se sente mais segura, pois sa-
be que sua organização e disciplina no
estabelecimento das prioridades ao lon-
go do tempo são alicerces na gestão de
suas atividades”, completa ela.
NO TR A BA LHO R EMOTO
A gestão do tempo se tornou ainda mais
importante no home office, porque o pro-
fissional divide o ambiente de trabalho
com o doméstico. Velasco explica que as
pessoas já têm alguns hábitos associados
ao lar. “É um local onde a gente descansa,
se diverte, usa redes sociais, assiste a fil-
mes e séries, come, escuta música… Quan-
do começamos a trabalhar em casa, todos
esses hábitos já estabelecidos começam a
competir com as atividades profissionais”,
explica. Nesse cenário, o planejamento
ajuda a estabelecer prioridades e a apren-
der a intercalar e distribuir o tempo entre
trabalho, lazer e outras atividades da ca-
sa. A recomendação de Cintia Martins, do
Sebrae-SP, é ter clareza quanto à principal
tarefa do dia, ou seja, aquilo que precisa
ser entregue e tudo que necessita ser rea-
lizado para chegar ao resultado.
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PA R A COM EÇA R
Oprimeiro passo é fazer um levantamento
da rotina. Avalie as suas atividades diárias,
descrevendo a sua jornada por completo.
Feito isso, a dica de Cintia Martins é clas-
sificar as ações em 1. tarefas de alto impac-
to, que só podem ser feitas por você; 2. ta-
refas de médio impacto, que normalmen-
te são feitas por você, mas têm prazomais
flexível; 3. tarefas de baixo impacto, que
nem sempre precisam ser feitas por vo-
cê e possuem maior prazo para execução;
4. tarefas delegáveis, mas que você sen-
te prazer em realizar ou não acredita que
outra pessoa fará tão bem; e 5. tarefas eli-
mináveis, que drenam o seu tempo ou de-
vem ser realizadas fora do horário produ-
tivo, como as redes sociais. Depois, esta-
beleça períodos de tempo para cada uma
delas, sem banalizar alguma ou superesti-
mar outra, levando em consideração a jor-
nada de trabalho e o tempo de execução.
Por fim, reorganize a agenda, distribuindo
as ações pelos dias, semanas e meses.
L I S TA S D I Á R I A S
Ao fazer o levantamento das prioridades,
elabore uma lista de atividades de for-
ma hierarquizada, observando que as pri-
meiras serão as que merecem maior aten-
ção, mas não necessariamente mais tem-
po. Você pode incluir, ao lado da tarefa, os
recursos e o tempo necessários para sua
execução, bem como prazos. Pode, ain-
da, designar o responsável. É possível usar
uma tabela ou planilha, seja ela manual
ou eletrônica – agenda, quadro branco ou
aplicativos como o Trello são exemplos do
que pode funcionar. Na hora de listar as
atividades, tente agrupá-las a partir de di-
ferentes temporalidades – diárias, sema-
nais, mensais. Nesse planejamento é pre-
ciso considerar as características de im-
portância, urgência e rotina, explica a pro-
fessora do Senac EAD.
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D I G A “ N ÃO ”
Saber dizer “não” é essencial. “É muito co-
mum que empreendedores ou pessoas
que trabalham em home office recebam
demandas da família e de amigos dentro
do horário de trabalho”, exemplifica Cin-
tiaMartins, do Sebrae-SP. “Nesse caso, so-
mente a consciência e a postura de que a
hora produtiva é destinada para o resulta-
do farão com que os ‘nãos’ sejam ditos de
maneira assertiva e sem culpa.” Nem sem-
pre será possível atender a uma solicita-
ção, e é importante ter clareza disso. Den-
tro da esfera profissional, as negativas po-
dem ser mais complexas. “O importante é
sempre manter um canal de comunicação
aberto, alicerçado em argumentos racio-
nais com sua liderança ou colega de tra-
balho que possa solicitar algo”, recomen-
da Patrícia BarcelosMartins, do Senac. Ela
diz que é importante ser educado e poli-
do. “Se for o caso, agradeça a oportunida-
de e a lembrança de seu nome. Se possí-
vel, de formasucinta, explique o motivo
do ‘não’ e exponha seu foco de atenção.”
CU I DA DO COM AS R E U N I Õ E S
No caso das reuniões online, tão comuns
atualmente, a dica é planejar. Não marque
calls muito próximas umas das outras e,
caso não tenha autonomia para esse tipo
de definição, deixe ciente aos participan-
tes que você só poderá estar ali até de-
terminado horário. Também é importante
identificar qual é o nível de importância da
reunião e o grau de exigência de sua parti-
cipação. “Isso perpassa o estabelecimen-
to de prioridades”, explica a professora
do Senac EAD. Há reuniões nas quais você
será o líder, em outras será mais ouvinte.
Outro ponto que ajuda, alerta Cintia Mar-
tins, do Senac-SP, é se preparar antecipa-
damente. “Definir a pauta e um tempo pa-
ra realizar cada reunião ajuda muito”, diz.
“Quando eu me preparo previamente, co-
lhendodados, focandoem fatos e comuni-
cando os envolvidos antecipadamente so-
bre o assunto, todos podem se dedicar e
trabalhar juntos para alcançar o resultado
ou a solução esperada para a situação de
formamais assertiva.”
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B AC K E N D • HOW TO
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P R E V E J A O S I M P R E V I S TO S
Dentro da rotina e do planejamento, é
preciso ter lugar para eventualidades. A
dica é deixar espaço na agenda para eles.
Segundo Velasco, construir essas lacu-
nas é importante. “Quando as pessoas
não conseguem cumprir suas metas, isso
gera desmotivação. O espaço para impre-
vistos é essencial para chegar ao final da
semana com suas metas de planejamen-
to cumpridas.” A docente do Senac EAD
diz que considerar um intervalo de 15 mi-
nutos entre uma tarefa e outra, levando
em conta possíveis atrasos ou problemas
tecnológicos, é uma possibilidade. Em
encontros presenciais, a chance de im-
previstos é maior, o que pode exigir até
uma hora de janela.
A T ÉCN I CA POMODORO
A técnica foi criada em 1988 por Frances-
co Cirillo usando um timer de cozinha em
formato de tomate (pomodoro, em italia-
no). O dispositivo girava 25 minutos e, en-
tão, emitia um som. Nesse período, Cirillo
focava 100% da sua atenção nos estudos.
Depois, fazia uma pausa. Ao perceber que
aquilo funcionava, resolveudivulgar a téc-
nica. A ideia dométodo é dividir o fluxo de
trabalho em blocos de concentração in-
tensa. Isso ajudaria a melhorar a agilida-
de do cérebro e estimular o foco. Para co-
meçar, arrume um cronômetro e faça uma
lista de tarefas para o dia. Depois, divida
o seu tempo em blocos de 25 minutos e
trabalhe ininterruptamente em suas tare-
fas nesses períodos. Quando o timer to-
car, risque as atividades concluídas e ano-
te o status do seu trabalho – 30% concluí-
do, por exemplo. Na pausa de cinco minu-
tos, faça coisas não relacionadas ao traba-
lho, e a cada quatro ciclos faça um interva-
lo maior, de 15 a 30 minutos, para descan-
sar. Essas paradas são fundamentais para
o cérebro se recuperar.
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Em 2010, Genivaldo Ribeiro da Silva, 42 anos,
decidiu se mudar de Corumbá, no interior doMato
Grosso do Sul, para tentar a vida na capital, Campo
Grande. Começou a vender cosméticos de porta
em porta em salões de beleza. Depois de dois anos
tentando atrair a atenção de um estabelecimento
grande da região, recebeu um pedido de uma cabe-
leireira do local. “Ela comprou R$ 1 mil em produtos
e parcelou em dez vezes. Quando voltei para receber
a primeira parcela, não havia mais salão”, afirma.
Silva ainda estava atordoado com o calote quando o
dono de outro salão, que lhe devia R$ 5mil, ofereceu
que ele comprasse o espaço, pelo valor da dívida e
o automóvel “Gol bolinha” que tinha na época. Silva
topou, mas logo se perguntou se tinha feito a esco-
lha certa. “Dormi dentro do salão por seis meses.
Era um imóvel feio, em um local feio, mas algo den-
tro demimme dizia que ia dar certo”, relembra. Sua
estratégia para atrair público foi abordar potenciais
clientes na rua, oferecendo preços bem abaixo da
concorrência. Depois de dois meses, o salão, batiza-
do de Cheia de Charme, rendeu R$ 10mil de lucro, e
Silva decidiu tentar criar outras unidades. Com um
modelo de parcerias com sócios, ele abriu mais 28
pontos nos anos seguintes. Até que tomou novo gol-
pe: em 2020, um desses sócios aprendeu as técnicas
e mudou amarca do salão. Silva suspendeu a expan-
são nesse formato. Em 2021, veio a ideia de crescer
por franquias. A expansão teve início neste ano, e
o plano é abrir 20 novas unidades. A expectativa é
elevar o faturamento de R$ 30milhões, registrado
no ano passado, para R$ 55milhões em 2022.
P O R P A U LO G R ATÃO
AMBIÇÃO
MOTIVADO PELO
RESULTADO RÁPIDO
DO SEU PRIMEIRO
SALÃO, SILVA LOGO
DECIDIU ABRIR
OUTRAS UNIDADES
B AC K E N D • #D E UC E R TO
G E N I VA L D O R I B E I R O DA S I LVA ,
4 2 A N O S , C H E I A D E C H A RM E
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EN T R E T R ANCOS e BA R RANCOS
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