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Gestão Estratégica da Cadeia de 
Suprimentos
Gestão da Cadeia de 
Suprimentos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
ALESSANDRA VANESSA FERREIRA DOS SANTOS
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
MÔNICA PATRÍCIA ALCÂNTARA DE MORAIS 
STEPHANIE FREIRE BRITO 
AUTORIA
Mônica Patrícia Alcântara de Morais
Olá. Sou graduada em Relações Públicas, com especialização em 
Administração em Marketing e uma experiência técnico-profissional de 
mais de 10 anos na área de Gestão da Cadeia de Suprimentos. Passei 
por empresas como TIM Nordeste, Ericsson Gestão de Sistemas (EGS), 
Estaleiro Atlântico Sul e vários outros empreendimentos, sempre na área 
de Logística e Supply Chain. Participei da implantação do sistema SAP-R3 
na TIM e de vários outros sistemas de automação e gestão empresarial. 
Estruturei diversos projetos logísticos, como o da Rede Teleport de 
Educação, com unidades de ensino espalhadas em 13 estados da 
Federação. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha 
experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. 
Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de 
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase 
de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
Stephanie Freire Brito
Olá. Sou graduada em Administração pela Universidade Federal da 
Paraíba (2016), possuo MBA em Marketing e Inteligência de Mercado (2018) 
e mestrado em Administração pela Universidade Federal de Campina 
Grande – UFCG (2021). Atualmente, desenvolvo pesquisas científicas nas 
áreas de Gestão de Cidades, Indicadores de Sustentabilidade, Smart 
Cities e Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). Ministro cursos 
e palestras na área de Negócios e atuo como professora conteudista. Sou 
empreendedora, e estou muito satisfeita em poder colaborar com o seu 
crescimento profissional por meio do estudo. Por isso, fui convidada pela 
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou 
muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. 
Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento 
de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando necessárias 
observações ou 
complementações 
para o seu 
conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas 
e links para 
aprofundamento do 
seu conhecimento;
REFLITA:
se houver a 
necessidade de 
chamar a atenção 
sobre algo a ser 
refletido ou discutido;
ACESSE: 
se for preciso acessar 
um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de 
autoaprendizagem 
for aplicada;
TESTANDO:
quando uma 
competência for 
concluída e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Estratégias Competitivas ......................................................................... 12
Competitividade na Supply Chain ...................................................................................... 12
Estratégia ............................................................................................................................................... 14
As Cinco Forças de Porter ........................................................................................................ 16
Competição do Mercado........................................................................................ 17
Ameaça de Novos Concorrentes ..................................................................... 17
Ameaça de Produtos Substitutos .................................................................... 18
Poder dos Clientes ...................................................................................................... 18
Poder dos Fornecedores ........................................................................................ 19
Exemplos de Estratégia ............................................................................................................. 20
Tomada de Decisão ...................................................................................................................... 20
Estratégia de Fornecimento ...................................................................23
Responsividade Versus Previsibilidade na Cadeia de Suprimentos..........23
Antecipar ou Postergar o Consumo? ................................................................................26
Entendendo o Efeito Chicote ..................................................................................................28
Medidas Antiespeculativas .................................................................................. 30
Racionalização dos Lotes de Compra .......................................................... 31
Gestão do Global Supply Chain ................................. 33
O Que é Globalização? ................................................................................................................33
Critérios da Produção Global ................................................................................................. 36
A Globalização e o Supply Chain.........................................................................................37
Barreiras Contra a Globalização da Cadeia de Suprimentos ...... 38
Desvantagens da Globalização para a Cadeia de 
Suprimentos .................................................................................................................... 39
Como Sobrevier em um Mundo Globalizado? .......................................................... 41
Gerenciamento de Riscos na Supply Chain ......................................44
Modelo de Gerenciamento de Riscos na Supply Chain .....................................44
Identificação dos Riscos ..........................................................................................45
Avaliação dos Riscos ................................................................................................ 46
Controle dos Riscos ...................................................................................................47
Monitoramento dos Riscos ...................................................................................47
Principais Riscos na Cadeia de Suprimentos............................................................. 49
9
UNIDADE
04
Gestão da Cadeia de Suprimentos
10
INTRODUÇÃO
Agora que cobrimos praticamente toda a área de conhecimento de 
Operação e Gestão da Cadeia de Suprimentos, passando pela área de 
Produção, precisamos refletir: qual é a utilidade prática de tudo isso? Esse 
questionamento é válido, visto que apenas o conhecimento sobre os elos 
da cadeia de suprimentos, e como eles se relacionam entre si, não ajuda 
muito a superarmos as barreiras de mercado e a ação dos concorrentes. 
Precisamos pensar em estratégias para tornar nossas organizações mais 
competitivas. Para isso, dedicaremos a última etapa da disciplina ao estudo 
dessas estratégias. Preparado para uma viagem rumo ao conhecimento? 
Então, aperte o cinto e boa viagem!
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4 – Gestão estratégica da 
cadeia de suprimentos. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento 
das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de 
estudos:
1. Aplicar estratégias competitivas no gerenciamento da cadeia de 
suprimentos.
2. Engendrar estratégias de fornecimento para melhorar a 
competitividade da cadeia de suprimentos.
3.Gerir a cadeia de suprimentos no contexto da globalização.
4. Gerenciar riscos na Supply Chain.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Estratégias Competitivas
OBJETIVO:
Neste capítulo, vamos entender a importância das 
estratégias competitivas no âmbito da Gestão da Cadeia 
de Suprimentos. Isto será fundamental para o exercício de 
sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Vamos lá. Avante!.
Competitividade na Supply Chain
No mercado editorial, é possível encontrar inúmeros títulos de 
autoajuda empresarial e profissional, prometendo receitas de bolo 
para solucionar uma boa parte dos problemas do dia a dia da gestão 
empresarial. Em que pese o fato de simplesmente não haver receitas 
de bolo garantidoras de sucesso, algumas boas práticas merecem ser 
estudadas e, com alguma dose de cuidado, adaptadas e aplicadas à 
realidade de outras empresas. 
Em se tratando de cadeia de suprimentos, existem algumas 
estratégias amplamente difundidas e comprovadamente assertivas, com 
o respaldo científico de estudiosos e de grandes gestores do cenário 
nacional e internacional. Começaremos entendendo a importância de se 
ter uma estratégia.
A competitividade é algo dito muito intenso e frequentemente nas 
últimas quatro décadas. Com o progresso das tecnologias da informação 
e comunicação, aliado à quebra das barreiras frente ao vertiginoso 
processo de globalização, competir no mercado local e internacional se 
torna um verdadeiro desafio para empresas de todos os portes. 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Figura 1 – Corrida pela vantagem competitiva
fonte: Pixabay. 
NOTA:
Até as grandes corporações sucumbem a startups, que 
nascem de um dia para o outro. Empresas como a Amazon, 
Google e Microsoft são exemplos do que estamos falando.
Mas, engana-se quem pensa que vencer a concorrência é uma 
questão relacionada apenas ao Marketing e à força de vendas. Muito mais 
que vender, as empresas necessitam buscar a dilatação de suas margens 
de lucro para sobreviverem no mercado. Para isso, faz-se extremamente 
necessário tornar a estrutura organizacional mais leve e ágil, e a cadeia 
de suprimentos é a engrenagem responsável pela produção e entrega de 
valor ao cliente. 
Assim como ocorre na área de Engenharia Mecânica, a velocidade 
de um sistema de engrenagens é tanto maior quanto mais leve for as 
estruturas que o suporta. Transportando esse raciocínio para a área de 
Supply Chain, racionaliza-se as atividades primárias e de suporte à cadeia 
de valor, sob pena de onerar-se o produto na ponta.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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A cadeia de suprimento é como uma engrenagem que gira em 
função do mercado, unindo pessoas, processos e resultados.
Figura 2 – Engrenagem
Fonte: Freepik.
Quando o mercado sofre alterações importantes, esse sistema 
de engrenagens precisa mudar em força e/ou velocidade. Mas como 
entender o mercado para, a partir dele, decidir-se quanto a essas 
mudanças? Então, a estratégia entra em ação!
Estratégia
Você sabe o que significa estratégia? Essa é mais uma daquelas 
palavras que usamos em nosso dia a dia, mas quase nunca paramos para 
pensar no que realmente ela significa.
DEFINIÇÃO:
Proveniente do grego, “strategia”, este termo pode ser 
traduzido de várias maneiras distintas, como: método, 
plano, manobra ou estratagema, voltados ao atingimento 
de um objetivo específico.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Em um sentido mais amplo, estratégia pode ser entendida como 
qualquer técnica adotada para conseguir gerar um resultado desejado. 
As guerras, apesar de todo horror e prejuízos para todos, são verdadeiras 
professoras de como utilizar essas técnicas de forma assertiva ou 
destrutiva.
Personagens como Winston Churchill, grande político estrategista 
e um dos protagonistas da vitória aliada frente ao exército nazista, deixou 
grandes ensinamentos sobre a importância de uma estratégia eficaz para 
vencer as limitações e a pressão de seus adversários.
Assim como nas guerras, as organizações precisam lançar mão 
de estratégias para superar seus concorrentes, alcançar seus clientes e 
alçar novos mercados para perpetuar e incrementar continuamente suas 
vendas e suas margens de lucratividade.
Figura 3 – Estratégia
Fonte: Freepik.
Mas, como criar uma estratégia? Podemos utilizar alguma de 
prateleira?
Para abrir nossas mentes, algumas ferramentas podem ser utilizadas 
e, com elas, novas estratégias devem surgir diante do cenário do negócio 
em tela. Estamos falando de ferramentas como o Diagrama de Porter, 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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mais conhecido como “As cinco forças de Porter”; o Diagrama de SWOT 
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), entre outros. 
Para efeito do estudo em tela, vamos nos concentrar na primeira 
delas: o Diagrama de Porter. Dele poderemos extrair várias estratégias 
bastante úteis e adaptáveis a cada situação na cadeia de suprimentos.
NOTA:
O Diagrama de SWOT pode ser melhor estudado nas 
disciplinas de Marketing ou Empreendedorismo.
As Cinco Forças de Porter
Criada por Michael Porter (1979), essa técnica consiste no 
mapeamento de cinco forças indutoras para avaliar o quão atraente ou 
desinteressante é um determinado mercado. O mapeamento resulta em 
um diagrama, conhecido como Diagrama de Porter, e serve para analisar 
a dinâmica do mercado, considerando os seguintes atores: clientes, 
fornecedores e concorrentes.
Figura 4 – Cinco forças de Porter
Fonte: Elaborada pelas autoras (2022).
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Competição do Mercado
A primeira análise feita é sobre o mercado no qual se atua (ou se 
deseja atuar) é quanto à intensidade de sua concorrência. O grau de 
competitividade entre empresas fornecedoras dos mesmos produtos ou 
similares vai medir se este é ou não um nicho interessante de mercado. 
Para Kim & Mauborgn (2014), em A Estratégia do Oceano Azul, o 
mercado é como um oceano de oportunidades e concorrentes. Alguns 
mercados se assemelham a oceanos vermelhos, ou seja, cheio de 
tubarões e oportunidades já devoradas por esses sangrentos predadores.
Já outros nichos menos concorridos ainda se configuram como 
oceanos azuis, em que a vida marinha abunda à disposição dos 
desbravadores que, nesse cenário, não terão qualquer dificuldade em se 
alimentar desse mundo de oportunidades e clientes em potencial.
Ameaça de Novos Concorrentes
Até mesmo o mais azul dos oceanos não está livre de atrair novos 
predadores. Mas alguns mercados oferecem maiores ou menores 
barreiras de entrada. Estamos falando do grau de dificuldade oferecido 
por esses mercados para iniciar uma operação. 
Por exemplo: universidades que precisam de credenciamento, 
usinas, de licenças ambientais, e inúmeras outras atividades 
regulamentadas pelo governo, ou que requeiram algumas prerrogativas 
de ordem técnica ou grandes investimentos, como é o caso da construção 
civil e o mercado aeronáutico. Esses últimos, além de grandes somas de 
investimento, também exigem forte regulamentação por parte do poder 
público. 
Os mercados em que a entrada de novos concorrentes ocorre com 
facilidade, ainda que virgens, oferecem elevado risco para quem nele 
empreende. 
Logo, como enseja a figura anterior, a melhor estratégia para 
se blindar contra os entrantes em nossos nichos de mercado é erguer 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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muros, ou seja, barreiras de entrada para dificultar a investida de tubarões 
forasteiros. 
Se não há como erguê-los, talvez a melhor estratégia seja buscar 
novos nichos de mercado os quais essas barreiras de entrada já existam 
previamente.
Ameaça de Produtos Substitutos
Entende-se por concorrentes empresas capazes de subtrair 
clientes de outra com a oferta de produtos similares. Mas também 
existem empresas que, apesar de não concorrerem diretamente, têm a 
capacidade de subtrair clientes mediante a substituição de produto. 
Por exemplo, fabricantes de cabos de redeUTP de repente se 
viram forçados a enfrentar a concorrência dos sistemas WiFi, que, se por 
um lado não extinguiram completamente os cabos, por outro, reduziram 
sensivelmente aquele nicho de mercado, uma vez que as redes sem fio 
dispensam esse artefato. 
Desse modo, em suas estratégias, a empresa deve ponderar o grau 
de risco que um mercado oferece quanto à substituição de produtos. 
Acompanhar a evolução tecnológica da comunidade científica é uma 
prática imperativa na estratégia de qualquer empresa, pois somente 
assim é possível antecipar-se aos fatos e reagir precocemente à morte 
prematura de seus produtos. 
Poder dos Clientes
O poder de barganha dos clientes é um fator extremamente 
importante a ser considerado em uma avaliação estratégica de mercado. 
Nichos em que os clientes são predominantemente de grande porte 
oferecem mais riscos do que aqueles onde há maior número de clientes 
de menor porte. 
Um caso clássico ocorrido no nordeste brasileiro: no início dos 
anos 1980, a Palmeiron, uma importante indústria de doces no interior de 
Pernambuco, resolveu equivocadamente deixar de atender seu leque de 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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pequenos e médios clientes para escoar a maior parte de sua produção 
apenas para uma única rede de supermercados, a rede Bompreço.
Em menos de cinco anos, a Palmeiron havia perdido todos os seus 
clientes de menor porte, tendo que se submeter ao poder de barganha do 
Bompreço, que forçava a redução contínua de seus preços. Sem margem 
suficiente para custear a operação, a Palmeiron findou por ser adquirida 
pelo próprio Bompreço, incorporando aquela fábrica em sua rede própria 
de abastecimento.
EXPLICANDO MELHOR:
Às vezes, a ciência só comprova aquilo que a sabedoria 
popular já diz há muitos séculos: “Jamais deposite todos 
os ovos em uma só cesta”. Com o exemplo da Palmeiron, 
podemos tomar essa lição.
Poder dos Fornecedores
Existe o outro lado da moeda. Alguns mercados oferecem poucas 
ou apenas uma única opção de fornecedor, como é o caso do mercado 
de combustíveis no Brasil, há apenas a Petrobrás como fornecedora 
primária desses insumos. Em um cenário assim, o poder de barganha 
dos fornecedores se torna um risco para toda a cadeia de suprimentos 
das empresas, pois muitas vezes têm que comprometer sua margem de 
lucro para absorver aumentos arbitrários nos preços e condições de seus 
fornecedores. 
Quando há uma margem de manobra para repasse dos preços ao 
consumidor final, o risco é mitigável, mas há casos em que isto também 
não é possível. É fácil constatar isso quando a Petrobrás anuncia um 
aumento no preço dos combustíveis. 
Dificilmente esses percentuais de aumento são integralmente 
repassados aos consumidores, graças à livre concorrência entre os postos. 
Mas, se por um lado existe livre competição entre esses postos, por outro, 
não há qualquer liberdade de concorrência entre os fornecedores de 
combustíveis e derivados, fator que eleva bastante o risco desse negócio.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Exemplos de Estratégia
A seguir, elencamos dois exemplos de estratégias adotadas por 
empresas que mantêm uma cadeia de suprimentos:
– Em uma empresa de manutenção de máquinas para escritório, 
os técnicos passavam grande parte do tempo viajando para atender 
chamados de conserto de máquinas. A empresa disponibilizou máquinas 
em consignação para reposição em pontos estratégicos. Quando uma 
máquina quebra, o cliente recebe outra provisoriamente. Enquanto isso, 
máquina defeituosa é encaminhada ao centro de assistência técnica, para 
o conserto ser efetuado.
 • Redução de custos.
 • Melhoria dos serviços ao cliente.
 • Uma empresa de suprimentos para hospitais desenvolveu um 
novo sistema de vendas. Colocou terminais de computador nos 
escritórios de seus clientes. O sistema simplificou e facilitou o 
processamento de pedidos e garantiu uma quantidade maior de 
pedidos para a empresa.
 • Melhoria dos serviços ao cliente.
 • Aumento das vendas.
Tomada de Decisão
As estratégias adotadas pelas organizações mudam o sabor 
da concorrência e dos mercados atendidos por elas. Isso faz com que 
a velocidade na tomada de decisão seja um fator determinante para a 
competitividade entre as empresas.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Figura 5 – Tomada de decisão
Fonte: Freepik.
A forma como a alta gestão se organiza para a sistematização de 
suas decisões difere de caso a caso. Neste sentido, existem três níveis de 
tomadas de decisão:
 • Estratégico (por projeto): o gestor pensa a empresa a longo 
prazo, considerando incertezas como capacidade, localização e 
instalações.
 • Tático (por planejamento): o gestor define que mercados serão 
atendidos, terceirizando ou não a demanda, e, em função disto, 
decide sobre a demanda e os estoques, em curto prazo.
 • Operacional (por operação): aqui, o horizonte de decisão varia 
em função de dias e semanas, e as decisões giram em torno das 
atividades específicas.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema desta aula? Recomendamos 
a leitura do livro Cadeia de Suprimentos Projeto e Gestão: 
conceitos, estratégias e estudos de caso (SIMCHI-LEVI; 
KAMINSKY, 2010), disponível aqui.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
https://goo.gl/R8YhZt
22
RESUMINDO:
E então, você gostou do que estudamos nesse capítulo? 
Nós esperamos que sua resposta seja sim! Agora, só para 
termos certeza de que você realmente entendeu o conteúdo 
estudado nesta primeira etapa da unidade, explanaremos 
de forma resumida tudo o que vimos. Neste capítulo, 
estudamos a importância das estratégias competitivas para 
a gestão da cadeia de suprimentos. Além disso, focamos 
conceitos relativos associados ao de estratégia e como 
podem ajudar a aumentar a produtividade de nossas 
empresas. Contamos com você nos próximos capítulos. 
Até breve! 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Estratégia de Fornecimento
OBJETIVO:
Neste capítulo, vamos compreender as principais 
estratégias de fornecimento dentro do contexto da 
Supply Chain. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Vamos lá. Avante!
Responsividade Versus Previsibilidade na 
Cadeia de Suprimentos
Como vimos até aqui, muitas são as estratégias utilizadas para 
elevar as margens de lucratividade e melhorar a qualidade dos serviços 
ao cliente. No entanto, muitas dessas estratégias permeiam muito mais o 
Marketing e a área comercial do que o contexto da cadeia de suprimentos 
propriamente dita. 
Desse modo, vamos nos ater, ao longo desta aula, às estratégias 
aderentes à Supply Chain, ou seja, aquelas cuja tomada de decisão 
gira em torno do esquema de fornecimento, mais especificamente no 
que tange aos níveis de estoque, previsão de demanda e aquisição de 
insumos para a produção.
A cadeia responsiva de fornecimento pode ser uma boa estratégia 
dependendo da natureza do produto e do comportamento da demanda 
do mercado. A responsividade é a reação a uma demanda pontual do 
cliente ou do mercado. De outro modo, existe a estratégia de previsão de 
demanda, com base em fatos históricos e em cálculos estatísticos para 
determinar o ritmo de produção e estocagem de um produto.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Figura 6 – Estocagem de produtos
Fonte: Freepik. 
Para exemplificarmos os dois tipos de estratégia de fornecimento, 
vamos comparar dois produtos completamente distintos: aparelho celular 
e refrigerante.
Dado o extremo índice de obsolescência dos aparelhos celulares, 
convém que a estratégia de fornecimento desse tipo de produto seja 
responsiva, ou seja, uma cadeia de abastecimento que minimize a 
estocagem desse produto.
Já os refrigerantes, por não possuírem alto índice de obsolescência, 
não necessitam da cadeia responsiva, podendo ser estocados por 
muito mais tempo. Os refrigerantes consumidos hoje são praticamente 
os mesmos que consumíamos há mais de 100 anos. Pouco mudou em 
termos de formato e funcionalidade.
Neste caso, a estratégiade produção por previsões é a mais 
adequada, pois ainda que haja grandes mudanças no mercado 
consumidor, será possível escoar os estoques sem grandes problemas 
enquanto não são lançadas novas versões do produto.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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NOTA:
Há outros tipos de produto literalmente no limbo, como é o 
caso dos alimentos perecíveis. Em que pese o fato de eles 
serem estocados em grande quantidade e não mudarem 
por séculos, sua perecibilidade obriga a indústria a ficar 
extremamente sintonizada com as variações de demanda.
Diante do exposto, fica a pergunta: responsividade ou previsibilidade? 
Qual a melhor estratégia?
As duas formas de agir são igualmente corretas ou redondamente 
equivocadas, dependendo dos contextos organizacional e mercadológico 
no qual se está inserido. De acordo com essas circunstâncias, os gestores 
farão suas escolhas, tendo, porém, que considerar alguns fatores para 
essas decisões. Nesse sentido, de acordo com Wanke (2012), o primeiro 
elemento a ser observado na definição da estratégia de reagir ou planejar 
é a visibilidade da demanda, entendida sob o prisma do ponto de 
desacoplamento da demanda. 
Figura 7 – Planejamento da demanda
Fonte: Freepik.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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O autor se refere ao desacoplamento como o direcionamento pela 
demanda ou pela previsibilidade, dependendo dos cenários, um ou outro 
poderá ser o mais indicado. No caso de o ponto de desacoplamento 
acontecer no cliente final, será necessário fazer um planejamento total. Em 
contrapartida, se acontecer no fornecedor inicial, haverá uma reação total.
Antecipar ou Postergar o Consumo?
Quando a empresa dispõe de ferramentas e tecnologia eficientes para 
a previsão de suas vendas, é possível optar pela antecipação das compras 
(ou da produção, no caso de indústrias). A vantagem da antecipação das 
aquisições está na redução drástica dos custos, uma vez que não será 
necessário fazer pedidos de compra de última hora. Sem a pressão do 
tempo, a organização entrega ao departamento de compras a prerrogativa 
de negociar melhores preços e condições de pagamento. 
Com tempo hábil para comprar, até mesmo os fornecedores poderão 
ser reavaliados, possibilitando, inclusive, a busca por novos.
Por outro lado, quando não existem mecanismos confiáveis de 
previsibilidade de vendas, a antecipação dos estoques passa a ser uma 
atividade arriscada, pois, se por um lado há economia no planejamento 
das aquisições, por outro, qualquer erro nessas previsões pode acarretar 
no acúmulo excessivo de produtos em estoque, o que provoca perdas 
por depreciação desses produtos e elevados custos de manutenção dos 
estoques. 
Figura 8 – Falta de itens nos estoques
Fonte: Freepik.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Há ainda o efeito inverso, ou seja, a antecipação das compras de forma 
malsucedida pode ocasionar em falta de itens nos estoques, uma vez que a 
demanda pode ser subestimada, acarretando pedidos urgentes, de última 
hora, e a perda de clientes pelo não atendimento dos prazos de entrega.
NOTA:
Uma boa estratégia de como agir é auscultar constantemente 
o mercado, cujo comportamento é determinante para que 
se possa fazer a integração entre estas duas estratégias: 
antecipar/postergar e reagir/planejar.
Para as empresas, que utilizam as duas políticas integradas, 
poderem funcionar de forma eficaz, é necessário o uso de um sistema 
flexível para que os acontecimentos indesejáveis do mercado possam ser 
parcialmente eliminados.
Qual a melhor estratégia a ser adotada? Em que circunstâncias? 
Para discernir sobre esses aspectos, é imprescindível cercar-se de 
ferramentas e técnicas aprimoradas de gestão, desde a correta 
classificação dos produtos (pela curva ABC), até os sistemas 
informatizados de gestão empresarial e da produção. Sem essas 
ferramentas de apoio, qualquer decisão será sempre arriscada, e 
poderá expor a empresa a situações críticas. 
Figura 9 – Sistemas informatizados de gestão empresarial e da produção
Fonte: Freepik.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Muitas empresas sucumbiram ao longo da história, pois o mercado 
competitivo não admite erros dessa natureza.
Entendendo o Efeito Chicote
Entendemos o termo “efeito chicote” como a variação entre 
a demanda prevista e a efetivamente realizada, juntamente com os 
esforços das empresas em aproximarem, ao máximo, as suas ofertas a 
essa demanda. 
A falta de dados corretos ou acuráveis acerca dos próprios 
clientes faz com que esse efeito provoque resultados indesejáveis para 
a organização, como a falta ou o excesso de produtos em estoque, que 
nem sempre consegue acompanhar essa variação de demanda.
A Figura 10 ilustra bem o que acontece com a organização ao sabor 
da demanda, analisando o comportamento, de forma comparativa, do 
mercado, do fornecedor, do distribuidor e do varejista.
Coelho, Folmann e Rodriguez (2009) observam que as grandes 
variações na demanda acarretam dificuldade de se obter previsões 
mais precisas sobre o comportamento ideal para os níveis de estoque, 
aumentando as diferenças entre as curvas observadas no gráfico da 
Figura 10.
Em outras palavras, o efeito chicote se acentua quando as ordens 
de compras variam em uma escala maior do que a das vendas. 
Ainda com base no gráfico da Figura 10, podemos observar que, 
para cada um dos atores envolvidos na cadeia de suprimentos, existe 
uma percepção diferente e ampliada da leitura do mercado. Esses atores 
tendem a reagir de forma amplificada em relação à variação real da 
demanda de mercado. 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Figura 10 – Curva do chicote e variações do mercado
Fonte: Wikimedia Commons.
Por exemplo, o varejista, na tentativa de equilibrar seus estoques, 
adquire um quantitativo de itens para suprir a demanda atual. 
Cumulativamente, o fornecedor, o distribuidor e a montadora fazem 
o mesmo, elevando ainda mais a variação entre a curva real da demanda 
e as curvas dos níveis de estoque de cada um. Desse modo, qualquer 
pequena variação na demanda efetiva do mercado gera variações bem 
expressivas em cada elo da cadeia, exatamente como ocorre ao se 
movimentar um chicote na origem.
Mas qual o segredo para superar esse desafio? Na verdade, a curva 
de variação do mercado será, em tese, sempre mais suave que as demais 
curvas, ou seja, não há solução definitiva e absoluta para este problema. 
Entretanto, é possível atenuar-se o efeito chicote, aproximando-se as 
curvas entre si. 
Para isso, é fundamental que os atores da cadeia apliquem as 
técnicas de previsão de demanda. Além dessas técnicas, uma articulação 
entre os elos da cadeia (fornecedor, distribuidor, varejista etc.) pode 
contribuir para a redução dessas variações.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7f/Bullwhip_effect.png
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Figura 11 – Previsão de demanda
Fonte: Freepik.
É nisso em que consiste o gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
Quando bem realizado, o controle e monitoramento das demandas de 
mercado proporciona melhor interação entre esses atores, beneficiando 
a todos.
Além da articulação entre esses atores, medidas pontuais podem 
ser adotadas para atenuar o efeito chicote, tais como:
 • Medidas antiespeculativas.
 • Racionalização dos lotes de compra.
Medidas Antiespeculativas
Muitas vezes as variações de demanda do mercado são 
erroneamente percebidas, criando ilusões de uma possível escassez de 
determinados produtos. Esta percepção também pode acarretar o efeito 
chicote. 
As causas dessas especulações são inúmeras, mas, como em toda 
especulação, alguém sempre sai ganhando em detrimento da perda 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
31
de outros. Cabe aos responsáveis pelo gerenciamento da cadeia de 
suprimentos atentar para essas causas e alertar os demais elos da cadeia 
quanto a isto.
Racionalização dos Lotes de Compra
É cômodo para o fornecedor estimular o cliente a adquirir lotes cada 
vezmaiores de unidades nos processos de aquisição. Isto se deve ao alto 
custo de pedir. Como medida preventiva, deverá requisitar sucessivas 
revisões em suas reais necessidades de compra, de modo a não gerar 
discrepâncias maiores entre seus estoques e a demanda do mercado. 
Uma outra forma de racionalizar esses lotes é a requisição de 
operadores logísticos que trabalhem com o transporte de cargas 
fracionadas, o que reduz a necessidade de compra de grandes lotes, 
reduzindo consequentemente o custo unitário do produto consumido, 
mesmo para lotes menores.
Figura 12 – Transporte de cargas fracionadas para pequenas compras
Fonte: Freepik.
Por fim, o departamento de compras tem papel fundamental na 
regulação dos pedidos de aquisições. Técnicas como LEC (Lote Econômico 
de Compra), PP (Ponto de Pedido), entre outras, podem auxiliar bastante 
na racionalização desses lotes. 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
32
O comprador conta com o acervo histórico de informações da 
empresa. Analisando o passado recente (normalmente os últimos 12 
meses), é possível mapear sazonalidades no consumo dos produtos 
vendidos pela empresa, permitindo uma melhor previsibilidade das 
demandas de aquisição dos insumos de produção e matéria-prima.
NOTA:
As técnicas de LEC e PP, bem como outras, podem ser 
estudadas ou revisadas nos livros didáticos de Gestão de 
Compras, Gestão de Estoques e Administração de Materiais.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema desta aula? Recomendamos 
a leitura dos artigos O Efeito Chicote e o seu impacto na 
gestão das cadeias de suprimentos (COELHO; FOLLMANN; 
RODRIGUEZ, 2015), disponível aqui; e Estudo sobre o efeito 
chicote e estratégias de minimização em uma indústria de 
autopeças (GONTIJO; FARAH; BARBOSA; SOUZA, 2016), 
disponível aqui.
RESUMINDO:
E então, você gostou do que estudamos nesse capítulo? 
Nós esperamos que sua resposta seja sim! Agora, só 
para termos certeza de que você realmente entendeu 
o conteúdo estudado nesta segunda etapa da unidade, 
explanaremos, de forma resumida, tudo o que vimos. Neste 
capítulo, verificamos quais são as principais estratégias de 
fornecimento para a gestão de cadeia de suprimentos. Em 
seguida, estudamos conceitos relativos ao controle dos 
estoques e ao atendimento de demandas de consumidores. 
Por últimos, vimos que a base da gestão de cadeia de 
suprimentos é o monitoramento eficiente e constante das 
demandas de mercado. Contamos com você nos próximos 
capítulos. Até breve!
Gestão da Cadeia de Suprimentos
https://goo.gl/YvhEps
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_226_319_29088.pdf
33
Gestão do Global Supply Chain
OBJETIVO:
Neste capítulo, vamos entender os conceitos e 
fundamentos acerca da gestão do Global Supply Chain. 
Isto será fundamental para o exercício de sua profissão. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Vamos lá. Avante!
O Que é Globalização?
Para a gestão da cadeia de suprimentos, o processo de globalização, 
iniciado na última década do século XX e asseverado a cada ano em 
função das novas tecnologias de comunicação informatizadas, foi sem 
dúvida um divisor de águas e, ao mesmo tempo, o maior desafio que 
estamos vivenciando atualmente. 
Figura 13 – Processo de globalização
Fonte: Freepik.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
34
De maneira geral, a globalização pode ser definida como um 
processo de aumento da integração entre os países e as culturas de nosso 
planeta, integração mostrada nos âmbitos político, social e econômico. A 
globalização ganhou fôlego, nas últimas décadas, devido à diminuição 
do custo de meios de comunicação e de meios de transporte. Existem, 
ainda, pesquisadores que consideram a globalização um fenômeno muito 
antigo, remetendo a 3.000 a.C.
Com a globalização, decretou-se o fim das economias 
eminentemente nacionalizadas, e o marco inicial da integração cada 
vez maior entre os mercados. Além das tecnologias de informação, o 
avanço dos modais e a criação de novas rotas de interligação entre os 
países, facilita ainda mais o crescimento desse mercado global, afetando 
diretamente a logística e a cadeia de suprimento como um todo.
DEFINIÇÃO:
Entende-se globalização como a quebra definitiva das 
fronteiras entre as nações, abrindo caminhos para a 
expansão cada vez maior das operações de importação e 
exportação no comércio internacional.
Para entendermos melhor a dimensão do que representa a 
globalização para o SCM, um automóvel de fabricação alemã pode ser 
montado na Argentina e no Brasil, e ainda ser comercializado diretamente 
para os Estados Unidos e países do mercado europeu. Isso começou a 
acontecer no mercado brasileiro, em meados da década de 1980. 
Alguns modelos da Ford e da Volkswagen tiveram versões híbridas, 
utilizando peças e linhas de montagem compartilhadas entre essas 
duas concorrentes. Entre concorrentes? Isso mesmo. No final da década 
de 1980, surgiu uma parceria entre essas duas gigantes do mercado 
automobilístico, resultando no lançamento de um mesmo automóvel que 
utilizava as duas marcas. 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
35
Figura 14 – Ford 
Fonte: Wikimedia Commons.
Figura 15 –Volkswagen
Fonte: Wikimedia Commons.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
36
O Ford-Verona e o Volkswagen-Apolo selavam o pontapé inicial de 
uma empresa denominada Autolatina, resultado de um joint venture entre 
as duas companhias.
Critérios da Produção Global
Com a globalização, é possível as empresas escolherem livremente 
os mercados mais rentáveis e os países que oferecem mão de obra e 
recursos logísticos mais baratos e produtivos, em qualquer lugar no 
mundo, e sem qualquer distinção acerca de localidade, distância, idioma, 
entre outros fatores. 
As empresas ditas globalizadas não mais pertencem a esta ou 
àquela nação. Elas literalmente não possuem pátria. Simplesmente estão 
nos países e localidades que ofereçam maior rentabilidade e eficiência 
competitiva.
IMPORTANTE:
Quando falamos que não há distinção entre países e 
localidades, evidentemente não estamos considerando 
alguns aspectos que ainda oferecem obstáculos à 
globalização, como os culturais, religiosos e políticos.
Por exemplo, o Oriente Médio ainda é uma região hostil para a 
instalação de empresas que buscam oferecer seus produtos para países 
islâmicos ou de cultura árabe. Alguns países infelizmente ainda oferecem 
demasiados riscos para a prática dos mercados globais.
Outro aspecto impactante na globalização dos mercados é a 
facilidade com que os capitais financeiros se movem de um país para 
outro, por meio das práticas de comércio exterior.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
37
Figura 16 – Comércio exterior
Fonte: Freepik.
Sejam capitais especulativos ou de base produtiva, a verdade é 
que as empresas transferem suas operações de um país para outro ao 
sabor de fatores sutis como vantagens tributárias, mão de obra e custos 
logísticos em geral.
A Globalização e o Supply Chain
Como percebido até aqui, a globalização é lastreada na célere 
evolução tecnológica. Para um comprador, por exemplo, não há qualquer 
dificuldade em adquirir peças de países como China, Índia e África do 
Sul. A diversidade de oferta dos produtos desses países aliada ao baixo 
custo da mão de obra, constituem-se em fortes atrativos para torná-los 
fornecedores institucionalizados dentro da cadeia de suprimento de uma 
organização.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
38
Barreiras Contra a Globalização da Cadeia de 
Suprimentos
Se por um lado os aspectos logísticos, como transporte, ainda 
oferecem obstáculos, outros fatores já não representam problemas, tais 
como:
 • Idioma: o inglês é um idioma global, e a comunicação entre 
empresas de diferentes idiomas é facilitada pelas tecnologias de 
tradução como as ofertadas pelo Google, entre outros softwares. 
Por outro lado, o fato de o Brasil ter se desenvolvido bastante 
nos últimos anos, forçou com que outros países investissem na 
contratação de mãode obra capaz de se comunicar em português. 
Essa é uma tendência, sobretudo no comércio entre países 
emergentes, como Brasil – China, Brasil – Rússia, Brasil – Índia etc.
 • Custos logísticos: cada vez mais operadores logísticos se 
especializam em trazer materiais e produtos acabados de países 
distantes, tais como os asiáticos e os africanos. Atualmente, 
o comércio entre o Brasil e a China, por exemplo, já compete 
diretamente com o realizado entre o Brasil e os Estados Unidos. 
O baixo custo da mão de obra e a tremenda escala industrial dos 
países asiáticos têm se constituído como fatores determinantes na 
seleção de fornecedores dessas regiões.
 • Barreiras alfandegárias:o surgimento de blocos econômicos 
cada vez mais abrangentes, como o Mercosul, União Europeia, 
Nafta, entre outros, acarretou na derrubada das barreiras fiscais 
ou, no mínimo, na sensível redução dos custos alfandegários e 
da burocracia para o comércio entre os países participantes. 
Atualmente, existem mais de 10 blocos econômicos de livre 
comércio entre países, mas isso não é tudo. Centenas de pactos 
comerciais e relações bilaterais unem países mesmo fora desses 
blocos, a distância geográfica não se constitui mais uma barreira 
à importação e à exportação para grande parte dos países do 
mundo.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
39
Figura 17 – Barreira alfandegária do Euro entre os países da Europa
Fonte: Wikimedia Commons.
IMPORTANTE:
Os blocos econômicos são conjuntos de países e visam 
ao fortalecimento das atividades econômicas de seus 
membros. No mundo, hoje em dia, existem nove blocos 
econômicos.
Desvantagens da Globalização para a Cadeia de 
Suprimentos
Apesar de todos os avanços que transformaram a globalização em 
um elemento de progresso para a cadeia de abastecimento mundial, nem 
tudo se constitui em vantagens para as empresas. Entre as desvantagens 
da globalização para a cadeia de suprimentos, pode-se destacar:
 • Concorrência desproporcional: as empresas nacionais nem 
sempre conseguem concorrer em condições de igualdade com 
as estrangeiras. Muitas não sobrevivem a concorrência, dita como 
desleal, devido a fatores como: 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
40
 • A política externa do governo local. 
 • Os incentivos praticados pelos países concorrentes. 
 • O uso de mão de obra escrava (infelizmente, ainda é uma realidade 
em muitos dos países que mantêm relações comerciais com o 
Brasil).
 • O despreparo da mão de obra local. 
 • A dificuldade de acesso ao crédito a juros baixos para o 
financiamento da produção etc.
 • Redução nos níveis de emprego: o fato de consumidores 
internos poderem escolher livremente seus fornecedores em 
todo o mundo acarreta aumento do desemprego na cadeia 
de fornecimento nacional. Assim, se por um lado os ganhos 
provocados pela globalização, como a redução dos preços e 
a melhoria da qualidade, ajudam a sociedade a ter acesso a 
produtos mais baratos e de melhor qualidade, por outro lado, 
reduz o número de postos de trabalho no mercado local. Cabe às 
políticas governamentais equilibrar essa balança.
NOTA:
Você conhece a história de Davi e Golias? Trata-se de uma 
passagem bíblica que relata a saga do pequeno Davi contra 
o sanguinário e cruel gigante Golias. Na história, o futuro Rei 
Davi leva a melhor, mas no mercado global nem sempre 
isso acontece. A maioria das empresas nacionais sucumbe 
à forte concorrência das multinacionais, que desfrutam de 
todas as vantagens tributárias e logísticas de sua rede de 
distribuição.
 • Necessidade de investimentos: para se manterem competitivas, 
as empresas precisam investir cada vez mais em inovação, quer em 
tecnologia, quer na melhoria de seus processos administrativos e 
de produção. A fim de suprir essa necessidade, cabe ao governo 
lançar mão de políticas de incentivo como o financiamento da 
produção com verba pública a juros baixos, entre outras medidas 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
41
protecionistas não abusivas. Infelizmente, o Brasil é um dos países 
com as maiores taxas de juros, fato que reduz a liquidez do 
mercado de crédito. Ao mesmo tempo, nos Estados Unidos e na 
Europa, a obtenção de crédito é uma atividade bem mais simples, 
ao alcance de todos.
Como Sobrevier em um Mundo 
Globalizado?
Nos últimos anos, testemunhou-se provavelmente a maior 
concentração de turbulências no mercado desde a grande crise 
econômica de 1929. A velocidade com que as empresas assumem 
e deixam a liderança de seus segmentos impressionam até os mais 
arrojados economistas. 
O mercado de tecnologia, por exemplo, presenciou a ascensão e 
derrocada de vários gigantes do mercado mundial, como IBM, Microsoft 
e Google, que em apenas três décadas reversaram-se na liderança do 
mercado da Tecnologia da informação (TI).
Figura 18 – Tecnologia da Informação
Fonte: Freepik.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
42
Algumas empresas líderes em seus respectivos segmentos, há 
poucos anos, hoje enfrentam sérias dificuldades. O número de fusões 
e aquisições entre grandes grupos econômicos é assustador e provoca 
instabilidades simplesmente imprevisíveis para as menores empresas, 
muitas vezes sucumbem ao sabor dessas mudanças.
Assim, pode-se apontar algumas estratégias para manter distância 
desses riscos iminentes, tais como:
 • Direcionar o foco da cadeia de suprimentos e da logística para o 
cliente, e não para o produto.
 • Investir em novos meios de tornar a estrutura organizacional a 
mais leve possível, lançando mão de parcerias estratégicas para 
baratear custos e agregar valor ao produto.
 • Buscar incessantemente a inovação como meio determinante de 
se manter competitivo frente às grandes corporações.
Se por um lado as grandes corporações conseguem praticar 
preços cada vez mais baixos devido a sua capilaridade e potencial de 
investimento, por outro, elas normalmente são pesadas em sua estrutura 
e não conseguem acompanhar a velocidade de inovação das empresas 
de menor porte. 
Figura 19 – Inovação das empresas
Fonte: Freepik.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
43
Essas pequenas empresas devem fixar-se nesse paradigma para 
manterem-se competitivas e, consequentemente, sobreviverem neste 
concorrido mercado global.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema desta aula? Recomendamos o 
acesso a leitura do artigo Globalização e complexidade em 
supply chains (ZINN, 2012), disponível aqui.
RESUMINDO:
E então, você gostou do que estudamos nesse capítulo? 
Nós esperamos que sua resposta seja sim! Agora, só 
para termos certeza de que você realmente entendeu 
o conteúdo estudado nesta terceira etapa da unidade, 
explanaremos, de forma resumida, tudo o que vimos. 
Neste capítulo, conhecemos a gestão de cadeia de 
suprimentos em nível global. Inicialmente, vimos o conceito 
de globalização e a sua importância para esse contexto. Em 
seguida, conferimos tecnologias e estratégias relevantes 
para a gestão de cadeia de suprimentos em nível global. Por 
último, abordamos como as empresas podem sobreviver no 
cenário contemporâneo, repleto de competição. Contamos 
com você no próximo capítulo. Até breve!
Gestão da Cadeia de Suprimentos
http://www.tecnologistica.com.br/portal/artigos/60676/globalizacao-e-complexidade-em-supply-chains/
44
Gerenciamento de Riscos na Supply 
Chain
OBJETIVO:
Neste capítulo, vamos conhecer e aplicar as técnicas de 
gerenciamento de riscos na Supply Chain Management. 
Isto será fundamental para o exercício de sua profissão. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Vamos lá. Avante!
Modelo de Gerenciamento de Riscos na 
Supply Chain
Assim como tudo na vida, gerenciar uma cadeia de suprimentos 
apresenta vários riscos à organização e para quem nela trabalha. E como 
não poderia deixar de ser, para mitigar esses riscos, temos a aplicação de 
certas técnicas gerenciais sobre eles. O gerenciamento de riscos faz parte 
de toda e qualquer área de Gerenciamento. A exemplo do que preconizao 
Project Management Institute (PMI), o gerenciamento de riscos é uma das 
nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Sem dúvida, 
os riscos envolvidos na operação e gerenciamento da Supply Chain são 
inegáveis e de extrema importância quanto à análise preventiva. Nesta 
aula, discorreremos acerca dos modelos de gerenciamento existentes, 
com casos de aplicação prática.
Todo e qualquer modelo de gerenciamento de riscos deve se 
basear em quatro processos gerenciais recorrentes e cíclicos:
 • Identificação dos riscos.
 • Avaliação dos riscos.
 • Controle dos riscos.
 • Monitoramento dos riscos.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
45
Identificação dos Riscos
A primeira fase para a construção de um modelo de gerenciamento 
de riscos constitui-se na identificação deles. Isso é obtido por meio da 
realização do levantamento de suas fontes, observando os pontos fracos 
da cadeia de suprimentos, as ameaças potenciais (internas e externas) e 
demais vulnerabilidades julgadas importantes.
É muito importante, nesta fase, saber diferenciar os riscos 
provenientes das ameaças internas e externas. É sabido que as ameaças 
internas são mais facilmente mitigadas ou eliminadas do que as externas, 
uma vez que não se tem muito controle sobre essas últimas.
Por exemplo, para uma indústria de materiais eletrônicos localizada 
no Brasil, constitui-se como riscos eminentes:
Internos:
 • Erros no controle de qualidade dos componentes.
 • Perda de mão de obra qualificada.
 • Falhas nos sistemas de controle e monitoramento da produção.
Externos:
 • Perda de contratos para a concorrência.
 • Redução de incentivos tributários no comércio exterior.
 • Medidas protecionistas dos países sedes das concorrentes.
Segundo Craighead et. al. (2007), as empresas necessitam 
desenvolver a capacidade de analisar precocemente seus riscos, de modo 
que possam ser devidamente avaliados, permitindo que os esforços de 
mitigação produzam os efeitos esperados. Antecipar a identificação dos 
riscos, portanto, é de fundamental importância para o sucesso dessas 
medidas.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
46
Avaliação dos Riscos
A segunda fase da construção do modelo de gerenciamento de 
riscos é a avaliação desses riscos. Essa etapa tem por objetivos:
 • Classificar os riscos quanto ao seu grau de importância para a 
cadeia de suprimentos.
 • Avaliar o impacto das consequências de cada um desses riscos, 
estimando a probabilidade de ocorrência deles em função da 
extensão de seus impactos.
No que concerne à avaliação dos impactos, uma técnica bastante 
utilizada é a Matriz de Riscos. Essa matriz deve ser construída para cada 
um dos riscos identificados e consiste em associar o produto entre a 
probabilidade de ocorrência de uma ameaça e seu respectivo impacto.
Em outras palavras, para cada risco identificado, uma matriz deve 
ser construída, mapeando-o quanto a sua probabilidade de ocorrência e 
ao impacto gerado por essa ocorrência.
Figura 20 – Matriz de Riscos
Fonte: Adaptada de Oliveira (2015).
Gestão da Cadeia de Suprimentos
47
Observando bem o gráfico, percebe-se que o grau de risco é o produto 
entre o grau de impacto de sua ocorrência e a probabilidade dele ocorrer de 
fato. Dependendo do nível de precisão dessa avaliação, a empresa pode 
optar por atribuir escala numérica ou, simplesmente, indicadores qualitativos 
como “Baixo”, “Médio” e “Alto”, como sugerido pela ilustração.
Imaginemos um caso prático: aquela mesma indústria de 
componentes eletrônicos, sobre a qual havíamos falado anteriormente, 
pode avaliar como “altíssimo” o impacto da perda de mão de obra 
especializada de seu quadro funcional, entretanto, ela pode considerar 
essa possibilidade como muito remota de acontecer, face à política 
estratégica de RH adotada, aliada ao numeroso quadro que detém. 
Da multiplicação entre esses dois fatores, o risco da perda de 
recursos humanos qualificados para a empresa pode ser considerado nulo.
Controle dos Riscos
A terceira fase do modelo de gerenciamento de riscos é o 
estabelecimento de técnicas e métodos para o controle desses riscos, 
cujo objetivo central é a mitigação ou eliminação, quando possível, da 
ocorrência dos eventos indesejáveis decorrentes. 
A mitigação ou eliminação à qual nos referimos utiliza-se de dados 
coletados na fase anterior (avaliação). Assim, para o eficaz controle dos 
riscos faz-se necessária a escolha de uma ou mais estratégias para 
mitigação ou eliminação, antes da ocorrência desses eventos.
Como medidas de controle, é necessário o desenvolvimento de 
planos de contingência para mitigar os efeitos da ocorrência daqueles 
eventos. Assim, para cada risco iminente, uma estratégia específica e 
adequada de mitigação ou eliminação deve ser desenvolvida.
Monitoramento dos Riscos
Seria inócuo falarmos em controle de riscos sem termos como 
monitorar esse processo de controle. O planejamento e implantação de 
instrumentos capazes de acompanhar todo o processo produtivo é de 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
48
vital importância para se controlar os riscos e, consequentemente, mitigar 
seus efeitos em caso de ocorrência de eventos indesejáveis.
As medidas de controle e monitoramento dos riscos em uma 
cadeia de suprimentos devem ser implementadas respeitando-se, 
primordialmente, a relação custo-benefício. Algumas vezes é melhor 
submeter-se a um risco do que implementar medidas de prevenção, 
controle e monitoramento geradores de mais custos do que a margem 
de contribuição dos produtos finais conseguem pagar.
Para sintetizar o debate até aqui, o diagrama ilustrado na Figura 21 
sintetiza as fases do modelo de gerenciamento de riscos.
Figura 21 – Etapas para a gestão de riscos
Etapa 1 
Identificação dos 
riscos
Levantamento das 
fontes de riscos
Caracterização 
dos riscos
Etapa 2 
Avaliação dos 
riscos
Seleção dos riscos mais 
importantes
Avaliar o impacto 
dos riscos
Etapa 3
Controle dos 
riscos
Estabelecer estratégias 
para mitigar os riscos
Proceder com as 
informações
Etapa 4
Monitoramento 
dos riscos
Avaliar eficácia e 
eficiência
Avaliar 
performance dos 
resultados
Fonte: Tomas e Alcântara (2013).
Gestão da Cadeia de Suprimentos
49
Principais Riscos na Cadeia de 
Suprimentos
Até aqui discorremos sobre o modelo de gerenciamento de 
riscos em uma cadeia de suprimentos hipotética, suas fases e algumas 
ferramentas para mitigação desses riscos. Mas de que riscos estamos 
falando? Quais são as fontes de risco de maior incidência sobre uma 
cadeia de abastecimento?
Para Christopher (2007), as principais fontes de riscos são:
 • Risco no fornecimento: trata-se de riscos provenientes do 
fornecimento de produtos, em que fatores como fornecedores 
globais, monopólios e oligopólios, para alguns tipos de produtos 
ou matérias primas, entre outros fatores ligados ao mau 
gerenciamento dos suprimentos, podem oferecer sérios riscos à 
cadeia como um todo.
 • Risco na demanda: como abordado inúmeras vezes, a previsão 
de demanda é uma importante ferramenta para o aumento da 
eficiência produtiva, sobretudo no que tange aos níveis de estoque. 
Quando essas previsões são malfeitas ou inexistentes, a demanda 
que supri a cadeia também representa enorme risco para o giro de seus 
produtos, acarretando eventos como falta ou excesso de itens estocados.
 • Risco no processo: erros e ineficiência no processo de produção, 
assim como na logística de entrada e saída dos produtos, podem 
oferecer riscos relevantes à eficiência da cadeia de suprimentos 
em geral. A mitigação desses riscos se baseia na identificação 
dos gargalos e dos pontos de vulnerabilidade nos processos 
produtivos e logísticos.
 • Risco ambiental: mais para umas do que para outras organizações, 
dependendo do perfil de seus produtos e matérias-primas 
produzidas e movimentadas, pode haver riscos relacionados ao 
meio ambiente. Acidentes ambientais tendem a se tornar cada vez 
mais caros paraas empresas causadoras, daí a importância desse 
risco.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
50
 • Risco econômico: são riscos relacionados a aspectos, sobretudo 
externos, como a tarifação e tributação de mercadorias e 
matérias-primas, entre outros aspectos governamentais já citados 
anteriormente.
O mapeamento de riscos de Harland, Brenchley e Walker (2003) 
baseia-se em 11 diferentes tipos de riscos e em seis diferentes tipos de 
perdas aos quais as cadeias de suprimento estão sujeitas. Como a Figura 
22 aponta, precisamos percorrer seis etapas para conhecer os riscos 
mencionados.
Figura 22 – Modelo de Harland, Brenchley e Walker 
Mapeamentos 
dos riscos na 
cadeia
Identificação dos 
riscos 
Elaborar 
estratégias
Avaliação dos 
riscos 
Controle dos 
riscos
Implementar 
estratégias
Fonte: Adaptada de Tomas e Alcântara (2013).
À medida que essas etapas se sucedem, conseguimos definir 
falhas e elaborar soluções, evitando problemas futuros. Existem, ainda, 
outros tipos de riscos além dos que citamos, mas esses estão associados 
a caraterísticas muito mais específicas das cadeias produtivas.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
51
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema desta aula? Recomendamos 
a leitura do artigo Planejamento e controle da produção: 
um estudo de caso no setor de artigos esportivos de uma 
indústria manufatureira (LOPES; LIMA, 2008), disponível 
aqui. 
RESUMINDO:
E então, você gostou do que estudamos nesse capítulo? 
Nós esperamos que sua resposta seja sim! Agora, só 
para termos certeza de que você realmente entendeu 
o conteúdo estudado nesta última etapa da unidade, 
explanaremos, de forma resumida, tudo o que vimos. 
Neste capítulo, descobrimos as técnicas de gerenciamento 
de riscos no contexto da gestão de cadeia de suprimentos 
global. Vimos, especialmente, os riscos e as funções 
relacionados aos diversos setores dessa cadeia. Sucesso 
na sua caminhada. Avante!
Gestão da Cadeia de Suprimentos
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_sto_069_491_11556.pdf
52
REFERÊNCIAS
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
COELHO, L.; FOLLMANN, N.; RODRIGUEZ, C. O impacto do 
compartilhamento de informações na redução do efeito chicote na cadeia 
de abastecimento.  Gestão & Produção, v. 16, n. 4, p. 571-583, out./dez. 
2009.
CRAIGHEAD, C. et. al. A gravidade da cadeia de suprimentos 
interrupções: características de design e recursos de mitigação. Ciências 
da Decisão, v. 38, n. 1, p. 131-156, 2007.
HARLAND, C.;  BRENCHLEY, R.;  WALKER, H.  Risco nas redes de 
abastecimento.  Journal of Purchasing and Supply management, v. 9, 
n. 2, p. 51-62, 2003.
KIM, W.; MAUBORGNE, R. Blue Ocean strategy, expanded edition: 
how to create uncontested market space and make the competition 
irrelevant. New York: Harvard Business Review Press, 2014.
OLIVEIRA, M. A importância da matriz de riscos no planejamento 
da auditoria. Orientador: Paulo Schimidt. 2015. 92 f. Dissertação (Mestrado 
em Economia) – Programa de Pós-Graduação em Economia. UFRGS. 
Porto Alegre. 2015. Versões impressa e eletrônica.
PORTER, M. The structure within industries and companies’ 
performance. The Review of Economics and Statistics, p. 214-227, 1979.
TOMAS, R.; ALCANTARA, R. Modelos para gestão de riscos 
em cadeias de suprimentos: revisão, análise e diretrizes para futuras 
pesquisas. Gestão & Produção, v. 20, p. 695-712, 2013.
WANKE, P. Quadro conceitual para gestão de estoques: enfoque 
nos itens. Gestão & Produção, v. 19, n. 4, p. 677-687, 2012.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
	Estratégias Competitivas
	Competitividade na Supply Chain
	Estratégia
	As Cinco Forças de Porter
	Competição do Mercado
	Ameaça de Novos Concorrentes
	Ameaça de Produtos Substitutos
	Poder dos Clientes
	Poder dos Fornecedores
	Exemplos de Estratégia
	Tomada de Decisão
	Estratégia de Fornecimento
	Responsividade Versus Previsibilidade na Cadeia de Suprimentos
	Antecipar ou Postergar o Consumo?
	Entendendo o Efeito Chicote
	Medidas Antiespeculativas
	Racionalização dos Lotes de Compra
	Gestão do Global Supply Chain
	O Que é Globalização?
	Critérios da Produção Global
	A Globalização e o Supply Chain
	Barreiras Contra a Globalização da Cadeia de Suprimentos
	Desvantagens da Globalização para a Cadeia de Suprimentos
	Como Sobrevier em um Mundo Globalizado?
	Gerenciamento de Riscos na Supply Chain
	Modelo de Gerenciamento de Riscos na Supply Chain
	Identificação dos Riscos
	Avaliação dos Riscos
	Controle dos Riscos
	Monitoramento dos Riscos
	Principais Riscos na Cadeia de Suprimentos