Aula 3 - Gestor Lean

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AULA 3 
FILOSOFIA LEAN 
Profª Rosinda Angela da Silva 
 
 
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INTRODUÇÃO 
O caminho para o desenvolvimento da Filosofia Lean tem sido desafiador 
em empresas no mundo todo, assim como foi (e ainda é) na Toyota. Por isso, é 
preciso conhecer alguns temas que impactam diretamente nessa tarefa. 
Para auxiliar nessa parte do aprendizado, esta aula tem como objetivos: 
apresentar os desperdícios mais comuns que ocorrem nas organizações, como o 
comportamento dos profissionais acelera ou atrasa o avanço da implantação do 
Lean, o papel do gestor Lean nesse contexto, como envolver as pessoas nesse 
propósito e, por fim, alguns fatores utilizados para iniciar a criação da cultura Lean 
nas empresas. 
TEMA 1 – OS DESPERDÍCIOS DAS EMPRESAS 
O cliente mudou, o produto mudou e as empresas mudaram! Partindo 
dessa constatação, a forma de obter lucro também mudou! Observe o Quadro 1, 
que apresenta as equações para estabelecer preço. 
Quadro 1 – Equações para estabelecer preço 
Velha equação Nova equação 
 
Custo + Margem de Lucro = Preço 
 
Preço (fixo) – Custo = Lucro 
 
Fonte: elaborado pela autora, baseada em Dennis, 2008, p. 32. 
No caso da velha economia, o cliente arcava com os custos (mais absurdos 
que ocorressem na empresa) porque ele já estava implícito no preço. Já na nova 
economia o lucro será aferido por meio do abatimento do custo em relação ao 
preço, determinado pelo mercado. Se o preço é fixado pelo mercado e a empresa 
precisa de lucro para se manter, o que resta fazer? Reduzir os custos! 
A partir desse ponto, a busca por alternativas de redução de custos se 
tornou a nova estratégia de empresas pelo mundo todo, e a caça a todo e qualquer 
tipo de desperdício se tornou mandatória. Por meio do uso do sistema Lean, a 
Toyota já sabia como encontrar os desperdícios e se tornou referência nessa 
solução. Conheceremos agora os desperdícios propostos. 
 
 
 
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1.2 Os desperdícios no Lean 
Um dos primeiros passos para implementar o Lean Manufacturing e 
consequentemente criar a Filosofia Lean é disseminar o conhecimento sobre os 
desperdícios (mudas – expressão em japonês para esse tipo de desperdício) que 
geralmente fazem parte da rotina das organizações, conforme Figura 1. 
Figura 1 – Os sete desperdícios do STP 
 
Fonte: elaborado pela autora baseado em Sayer; Williams, 2015. 
Discutiremos agora as principais características desses desperdícios, os 
quais têm sido sistematicamente procurados nas organizações visando sua 
eliminação. 
 
 
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Superprodução: sempre que uma empresa produzir mais do que a 
quantidade solicitada pelo cliente, incorrerá nesse desperdício o qual acarreta: 
compra de matéria-prima maior que o necessário; estoque de matéria-prima; 
utilização de mais itens considerados gastos gerais de fabricação, os chamados 
(GGF); mais produtos acabados ficarão nos estoques; porque somente será 
enviado ao cliente o que ele pediu; maior será também a necessidade de 
infraestrutura física para guarda de materiais (porta-pallets, pallets, empilhadeiras) 
mais colaboradores se envolverão no cuidado dos produtos, na contagem dos 
estoques; enfim, aumentarão os custos de outros elementos devido a produção 
excessiva. 
Figura 2 – Infraestrutura física para guarda de materiais 
 
Crédito: Beata Becla/Shutterstock. 
Estoque: na maior parte dos casos, os estoques são causados pela 
superprodução. A empresa, na decisão de aproveitar o setup de máquina, 
aproveita e produz mais que o cliente pediu, dessa forma, o que não tem venda 
imediata ao cliente, fica armazenado. Outra situação que aumenta o estoque da 
empresa é o fato de o fornecedor só vender lotes mínimos de determinados 
materiais, assim, se a empresa não utilizar todos os insumos de imediato, o 
excedente ficará no estoque. Produtos de baixo giro ou que são tirados de linha 
também aumentam o problema do estoque parado. Mas não somente pela 
armazenagem que o estoque é considerado desperdício, é também por outros 
custos que ele acarreta, como, por exemplo: custos financeiros (é comum 
empresas recorrerem a bancos para obter capital de giro e utilizam esse recurso 
para pagar fornecedores; assim, pagam juros para o banco para manter um 
produto parado em estoque?). Outros custos ou riscos inerentes aos estoques são 
 
 
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as avarias que os produtos podem sofrer nos armazéns, riscos de furtos, roubos 
e obsolescência. 
Transporte: é considerado desperdício qualquer transporte interno com os 
materiais que não seja aquele do depósito (ou almoxarifado) até a linha de 
produção e entre as linhas de produção. O ziguezague de empilhadeiras ou 
carrinhos industriais com os produtos dentro da planta devem ser evitados, pois 
põe em risco os materiais, os colaboradores e perde-se tempo precioso que 
deveria ser direcionado para outra tarefa que agregue valor ao cliente. Nesse caso 
se faz importante avaliar se o layout de onde a produção acontece está 
organizado, de forma que evite os transportes desnecessários, bem como o ajuste 
dos horários de movimentação, das quantidades a serem transportadas e do 
roteiro do abastecimento das linhas. 
Defeito: produzir um produto com defeito ocasiona diversos desperdícios 
para a empresa, pois se o produto passou por todas as fases produtivas, absorveu 
todos os custos inerentes à produção e não poderá ser vendido, somente 
desperdiçou recursos. E os defeitos podem ocasionar dois desafios para as 
empresas: (1) o defeito foi detectado ainda dentro da fábrica – nesse caso pode 
ser retrabalhado ou reaproveitado parte dele, o custo ocorre mas ainda é interno, 
mas o caso pode ser mais grave e ocorrer a segunda situação; (2) o defeito foi 
identificado pelo cliente, ou seja, o produto já foi vendido! Nessa segunda 
situação, o problema pode ser grave e gerar outros custos como recall, 
recolhimento dos produtos, multas, reclamações dos clientes, ações legais por 
parte dos órgãos de proteção ao consumidor, entre outros. 
Superprocessamento: é considerado um desperdício de processamento 
o fato de que produto para estar apto a ser vendido ainda precise passar por 
outros tipos de processamento que não apernas o produtivo. Por exemplo, um 
produto, depois de pronto, ainda tenha de passar por uma inspeção visual “um a 
um” para verificar se não há defeito. Outra situação é a necessidade de algum 
retoque de tinta, por exemplo, caso o produto tenha algum risco ou deformação. 
Assim, processos extras para deixar o produto adequado para ser vendido, é 
considerado desperdício, até porque aumenta o custo produtivo. 
Figura 3 – É considerado um desperdício de processamento o produto passar por 
outros tipos de processamento que não apernas o produtivo 
 
 
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Crédito: Christian Vinces/Shutterstock. 
Movimentação: movimentar excessivamente o material cria o desperdício 
de transporte, se o operador tiver de se movimentar excessivamente, cria o 
desperdício da movimentação. Um processo que exige que o colaborador se 
movimente em demasia pode significar que a ergonomia do local de trabalho não 
está adequada às necessidades. Isso deve ser avaliado criticamente para 
melhorar a condição da realização da tarefa de forma que atenda à necessidade 
do operador sem aumentar o tempo da operação. 
Espera: qualquer parada que a linha de produção sofra por falta de produto 
é um desperdício. A espera também pode ocorrer por atraso do fornecedor, por 
falha na programação da produção, por falha no controle de estoque que gerou 
uma falta de insumo, um desenho ou procedimento que deveria estar no setor 
para conferência, troca de uma ferramenta, um setup muito demorado, enfim, tudo 
aquilo que impede que a produção continue seu fluxo naturalmente é prejudicial 
para os negócios. 
Os desperdícios apresentados são os propostos por Taiichi Ohno na 
concepção do Sistema Toyota de Produção, no entanto, na atualidade, já foram 
incorporados outros. 
TEMA 2 – ASPECTOS COMPORTAMENTAISA Filosofia Lean foi criada e escrita por pessoas interessadas em mudanças 
e que estavam (e ainda estão) convencidas que esse é um caminho possível a 
ser trilhado, o qual beneficia todas as partes interessadas e não apenas as 
empresas. No entanto, um questionamento se faz importante neste momento: 
será que todos os profissionais pensam da mesma forma? 
 
 
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Figura 4 – Todos os profissionais pensam da mesma forma? 
 
Crédito: Pair Srinrat/Shutterstock. 
Já estudamos que a criação de uma filosofia depende da cultura 
organizacional, porque, na prática, uma empresa é feita de pessoas 
(colaboradores) para pessoas (clientes). Além disso, são necessárias discussões 
que busquem a melhoria contínua, ferramentas apropriadas, tecnologias, entre 
outros mecanismos. Mas há um elemento que é imprescindível na criação de uma 
cultura: a boa vontade das pessoas! São os profissionais que demonstram boa 
vontade e comprometimento com suas atividades que farão a diferença no 
momento de multiplicar o conhecimento sobre o sistema Lean e darão apoio à 
criação da Filosofia Lean. 
Convencer todas as partes interessadas que o Lean é o melhor caminho 
para a empresa será tarefa designada aos multiplicadores, ou seja, dos 
colaboradores que acreditam que estão ajudando a fazer a diferença. Então, a 
escolha dos colaboradores que participarão das equipes de melhoria na empresa 
é uma decisão importante, pois, segundo Bruning, Monte Raso e Paula (2015, p. 
30), é preciso “avaliar os impactos que os indivíduos e os grupos podem ter na 
eficiência e na eficácia organizacional”. As autoras ainda comentam que a 
maneira como as pessoas se comportam no ambiente de trabalho impacta na 
performance da empresa. 
E qual comportamento é necessário para ser um multiplicador Lean? 
 
 
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2.1 Alguns comportamentos úteis 
Em linhas gerais, é possível identificar alguns elementos básicos, como: 
• Ativo: isso é de extrema importância no Lean que o colaborador seja 
proativo, que busque e queira participar da mudança, que seja engajado 
nas tarefas que assume; 
• Postura positiva: ser otimista sem ser inocente. Ter consciência que o 
desafio será grande, mas que, se todos estiverem juntos, a equipe pode 
fazer a diferença. Acreditar que é possível e buscar alternativas para as 
respostas negativas que virão; 
• Assistencial: se dispor a auxiliar os demais, sem fazer as tarefas deles. Isso 
é importante para que colaboradores bem-intencionados não sejam 
explorados pelos colegas que não estejam tão engajados; 
• Curioso: sim, a curiosidade é um predicado interessante, principalmente no 
Lean porque uma pessoa curiosa busca descobrir outras alternativas para 
a resolução de problemas. Um profissional curioso dificilmente se contenta 
com uma resposta pronta e tenta buscar, por ele mesmo, outras 
possibilidades; 
• Comprometido: comprometimento é uma habilidade requerida em qualquer 
situação, mas para implementar Lean é essencial! Um profissional 
comprometido saberá lidar com os revezes das situações que aparecerão. 
Figura 5 – Alguns comportamentos são muito úteis para implementar a Filosofia 
Lean 
 
Crédito: George Rudy/Shutterstock. 
 
 
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• Estar capacitado: os predicados citados aqui não serão bem aproveitados 
se os colaboradores não tiverem participado das capacitações adequadas 
no sistema Lean. A capacitação fará com que esse colaborador reconheça 
o seu papel nas mudanças necessárias para implementar um sistema Lean 
e contribuir com a criação da cultura; 
• Saber e gostar de trabalhar em equipe: a visão da Lean é que os 
colaboradores e a empresa fazem parte da mesma família, onde todos se 
auxiliam e cuidam uns dos outros. Sendo assim, é precioso que os 
colaboradores compreendam essa metáfora e aceitem dividir tarefas, que 
monitorem a qualidade das atividades realizadas para que todos caminhem 
na mesma velocidade e foquem o mesmo objetivo; 
• Ser resiliente: a palavra resiliência entrou na moda entre os profissionais 
nos últimos anos, mas, comprovou ser mais que modismo! Ser resiliente é 
enfrentar situações de crise, mantendo o foco nos objetivos pretendidos. 
Assim, compreende-se que é uma habilidade a ser desenvolvida porque 
realmente faz a diferença no momento de implementar uma nova forma de 
trabalhar, como é o caso da Lean. 
Figura 6 – A visão da Lean é que os colaboradores e a empresa fazem parte da 
mesma família 
 
Crédito: fizkes/Shutterstock. 
 
 
 
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Trabalhe em várias frentes (multifuncionais): Esse também é um 
comportamento que será muito útil no momento de implementação do Lean em 
uma empresa, porque dificilmente será trabalhado um processo de cada vez. 
Implementar Lean é uma mudança radical (Kaikaku) em toda a organização e 
requer que os processos avancem juntos, para que as melhorias sejam 
percebidas pelas partes interessadas. 
Esses e outros aspectos comportamentais são essenciais para 
implementar um novo modus operandi na organização, porque as mudanças 
sempre serão realizadas por pessoas, ou seja, os profissionais que a empresa 
dispõe. 
TEMA 3 – O GESTOR LEAN COMO DIRECIONADOR 
Os colaboradores só se comprometerão com a caça aos desperdícios e a 
melhoria contínua se compreenderem que isso é importante também para eles e 
não apenas para a organização. E você sabe quem pode contribuir com esse 
esclarecimento? O gestor Lean! É esse profissional que será desafiado a fomentar 
esse comprometimento nos demais colaboradores e fará isso por meio da 
aplicação do seu conhecimento, da sua liderança e de seu exemplo. Será que isso 
é simples? 
Na prática, não. Ballou (2007, p. 17) parafraseia o filósofo italiano Nicolo 
Maquiavelli (1469 e 1527), nascido em Florença: “Não há nada mais difícil de 
controlar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que 
liderar a introdução de uma nova ordem”. Se traduzirmos isso para a realidade do 
contexto em discussão (Filosofia Lean), saiba que isso faz muito sentido, pois será 
papel do gestor introduzir esse novo modelo mental (essa nova ordem) nas 
organizações. E, ainda, o gestor será visto como o porto seguro durante toda a 
fase de mudança. 
É comum as empresas contratarem um sensei Lean (professor Lean) para 
iniciar o processo, desenvolver os gestores, capacitar os multiplicadores e 
implementar o sistema. No entanto, não há nenhum problema de a empresa 
decidir desenvolver um sensei internamente, mas é preciso empoderá-lo 
(empowerment) para isso, ou seja, dar liberdade e poder para que ele possa agir 
dentro do propósito do Lean. 
 
 
 
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3.1 O papel do sensei na implementação do Lean 
Figura 7 – O papel do sensei na implementação do Lean 
 
Crédito: Chaay_Tee/Shutterstock. 
As organizações que contratam um profissional externo para implementar 
o Sistema Lean e plantar a semente da cultura Lean (lembre-se que criar uma 
nova cultura demanda tempo) esperam que ele obtenha sucesso no menor tempo 
possível. Na Toyota, o sensei Lean é visto como aquele que possui conhecimento 
sobre os princípios, métodos e como implementar o Lean em uma organização 
que tem como papel implementar o Lean e guiar a jornada inicial. (Sayer; Williams, 
2015). 
Entre as vantagens de a empresa contratar um profissional externo para 
implementar o Lean, podem-se citar: 
• Implementação tende a ser mais rápida; 
• Já tem experiência em outras implantações; 
• Indicará o caminho mais adequado para a empresa; 
• Guiará a todos com embasamento técnico e prático; 
• Mostrará os pontos a serem tratados com mais urgência; 
• Observará a empresa com olhar técnico e não emocional; 
• Apontará as oportunidades de melhoria de maneira imparcial; 
• Fará a implantação de forma profissional, focada e com táticas já testadas. 
Por ser um profissional terceirizado, esse sensei capacitará o gestor (ou o 
líder) e criará as equipes de multiplicadores, já que posteriormente ele deixará a 
empresa.12 
3.2 O papel do gestor na implementação e na continuidade do Lean 
Enquanto o sensei realiza sua atividade, o gestor pode (e deve) se 
qualificar, porque é ele que manterá o Lean, quando esse ator externo não estiver 
mais na empresa. Assim, estudar, observar, aprender, experimentar, testar, 
aplicar, tudo o que aprender sobre o Lean e as características da empresa farão 
com que o processo de mudança seja menos traumático. 
Figura 8 – O gestor pode (e deve) se qualificar, porque é ele que manterá o Lean 
 
Crédito: vectorfusionart/Shutterstock. 
Como já estudamos anteriormente, o sistema Toyota prega muito o respeito 
às pessoas, mas ainda assim faz algumas ressalvas em relação a quem escolher 
para capitanear a implantação Lean e as equipes de melhorias. Segundo 
Koenigsaecker (2011, p. 120), os profissionais para trabalhar com Lean devem 
ser selecionados por meio dos seguintes parâmetros: “os que consigam aprender 
coisas novas possam identificar e resolver problemas; trabalhem bem em equipe; 
possam comunicar-se adequadamente”. Ainda de acordo com o autor, esses 
elementos fazem parte das habilidades requeridas pela Toyota para se tornar um 
colaborador da empresa, logo, serve também para os gestores. 
Na Toyota, o papel do gerente é bem claro: dar suporte às equipes para 
que produzam e atendam com qualidade, criando o valor agregado tão apreciado 
pelo cliente. Entre os elementos inerentes a esse papel, Dennis (2008) cita: 
 
 
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• Verificar as atividades e também as datas de entregas; 
• Checar pessoalmente como está o trabalho do grupo (ou grupos); 
• Oferecer conselhos aos grupos para que eles percebam que estão 
amparados; 
• Auxiliar os grupos que estejam enfrentando problemas por meio de 
perguntas simples como: Está tudo bem? Posso ajudar em algo? 
• Observar e agradecer pessoalmente os resultados atingidos pelos 
integrantes dos grupos, evitando o “obrigado a todos”! 
• O pensamento constante em como melhorar o apoio às atividades dos 
círculos Kaizen (conhecida também como atividade de pequeno grupo ou 
KCA – Kaizen Circle Activity). 
Ainda é possível acrescentar o reconhecimento pelo esforço dos grupos, 
pois nem sempre o atingimento dos objetivos depende apenas dos integrantes. 
TEMA 4 – ENVOLVENDO AS PESSOAS (5S, KAIZEN, PROGRAMA MELHORIA) 
Figura 9 – 5s 
 
Crédito: Theerapol Pongkangsananan/Shutterstock. 
Depois de conhecer os desperdícios propostos pela Toyota, os aspectos 
comportamentais que auxiliam na implantação do Lean e também o papel do 
gestor nesse contexto, discutiremos como as pessoas podem ser envolvidas 
nessa mudança. Isso porque a implementação de um sistema Lean, será tratado 
como um projeto de grande envergadura para a empresa. 
Aqui serão sugeridas algumas formas de envolver as pessoas no propósito 
do Lean: programa 5s, eventos Kaizen, programas de sugestões. 
 
 
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4.1 O programa 5s 
O sistema Toyota de Produção prega, entre tantas outras coisas, a 
simplicidade e o baixo custo, e o programa 5s é um bom exemplo disso, por dois 
motivos: 
1) Será o suporte à busca pelos desperdícios; 
2) Fará com que as pessoas interajam, repensem seus hábitos de trabalho e 
organizem suas áreas. 
Figura 10 – Modelo conceitual 5s 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Silva, 2017, p. 82. 
O 5s é um programa que pode ser considerado a primeira ação prática e 
com envolvimento de todos os colaboradores da empresa, pois só se torna efetivo 
se houver o comprometimento de todos. Na prática o 5s é a oportunidade que a 
empresa tem de “arrumar a casa” para receber o Lean. Conheceremos 
brevemente cada um deles e a lógica de estarem distribuídos da forma a seguir 
explicada. 
1º Seiri – Descarte: assim como nas residências, as empresas costumam ter 
“muitas coisas” guardadas, por isso é preciso dedicar o primeiro momento 
para avaliar o que se tem acumulado em gavetas, armários, depósitos, 
 
 
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produtos acabados fora de linha ou avariados, encostados ou amontados 
nos cantos, entre outros. Depois de uma análise crítica, os itens que não 
têm utilidade para nenhum setor, podem ser dispostos para a reciclagem 
ou para descarte adequado; 
2º Seiton – Organização: agora sim, com menos itens acumulados, é possível 
organizá-los e identificá-los. O interessante é que seja utilizada uma 
classificação para manter os itens por perto, assim, aqueles que são 
usados com frequência ficam na mesa ou na gaveta; os itens que são 
utilizados de vez em quando, no armário compartilhado do setor; aqueles 
que são usados raramente, podem ser mantidos no almoxarifado da 
empresa e solicitado somente no momento do uso. 
Figura 11 – Seiso: Limpeza 
 
Crédito: kasarp studio/Shutterstock. 
3º Seiso – Limpeza: esse senso é importante para manter a qualidade de vida 
no ambiente de trabalho, pois ninguém gosta de trabalhar em um lugar sujo, 
empoeirado ou com acúmulo de itens obsoletos por perto. A limpeza da 
mesa, dos equipamentos de uso do setor e ferramentas utilizadas devem 
ser de responsabilidade dos colaboradores do próprio setor. As limpezas 
técnicas ou mais específicas sim, podem ser deixadas para os 
colaboradores (normalmente terceirizadas) responsáveis pela limpeza, 
mas o básico diário deve ser realizado pelo próprio operador; 
4º Seiketsu – Higiene e saúde: esse senso está mais conectado à postura do 
colaborador em relação à sua higiene pessoal e sua saúde física e mental. 
No entanto, compete também à empresa fomentar entre os colaboradores 
a importância de cuidar desses elementos que muitas vezes passam 
 
 
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despercebidos. Em relação à higiene pessoal, compete à empresa 
providenciar o uniforme (se for o caso), mas do colaborador mantê-lo limpo 
e em ordem (bem costurado, com os botões, entre outros). Além disso, a 
empresa pode fomentar que os colaboradores cuidem da saúde e 
pratiquem exercícios físicos, além de ficar atenta às questões sintomáticas 
de doenças como depressão, síndrome do pânico, doenças relacionadas 
ao trabalho em geral; 
5º Shitsuke – Disciplina: depois de implementado os quatro sensos anteriores 
é possível pensar em disciplina. É considerado o senso mais complexo 
porque é de longo prazo e as pessoas costumam voltar para a zona de 
conforto que estavam antes do lançamento do programa 5s. Assim, cada 
empresa toma uma tratativa para manter a disciplina, como auditorias, 
avaliações, checagens dos sensos nos departamentos, com certa 
regularidade. 
Os casos de sucesso e de insucesso na implementação do programa 5s 
tem o mesmo motivo: comprometimento das pessoas. Por ser um programa 
simples e gratuito ou com baixo custo, as pessoas costumam não dar o devido 
valor a ele. Por isso o exemplo deve vir de cima para baixo (top down), ou seja, 
da alta direção até chegar às áreas operacionais para que todos compreendam 
que é importante para a empresa que o programa dê certo e faça parte da filosofia 
de melhoria contínua. 
 Normalmente a implantação do programa de 5s começa com um grande 
evento nas organizações e os sensos são trabalhados um a um, para que os 
colaboradores percebam gradualmente a mudança. O desafio está em fazer com 
que o último senso: disciplina, se torne realidade, porque é nesse momento que o 
programa depende dos colaboradores para se manter ativo, ou não. 
4.2 Eventos Kaizen 
Outra forma que auxilia conectar as pessoas em torno do projeto de 
mudança é o Kaizen, que já sabemos que significa melhoria contínua. Assim, para 
que os colaboradores comecem a viver o Kaizen na prática, são organizados 
eventos; segundo Koenigsaecker (2011, p. 106), “os eventos Kaizen são o 
mecanismo principal para institucionalizar melhorias no fluxo de valor”. 
 
 
 
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Figura 12 – São organizados eventos para que os colaboradores comecem a viver 
o Kaizen na prática 
 
Crédito: Drazen Zigic/Shutterstock. 
A Toyota utiliza o modelo “Kaizen de uma semana” porque, depoisdos 
testes de diferentes formatos, esse foi considerado o mais apropriado, pois uma 
semana é 
“suficientemente prolongada para proporcionar uma amostra 
significativa de um fluxo de valor e, ao mesmo tempo, permitir que se 
redesenhasse e implementasse o novo processo. […] um intervalo que 
não deixa tempo para se discutir se é possível ou não completar as 
tarefas até o final de semana”. (Koenigsaecker, 2011, p. 108-109) 
Os eventos Kaizen são organizados para desenvolver competências 
essenciais nos participantes, que, segundo Dennis (2008), são: comunicação; 
entendimento da situação; resolução de problemas e fortalecimento do papel do 
supervisor. 
Como vantagens desse tipo de evento tem-se: 
• Troca de experiências entre os participantes; 
• Fortalecimento do grupo como solucionadores de problemas; 
• Momento de intensa troca de informações e aprendizados; 
• Aplicação supervisionada (pelo sensei) das ferramentas de melhoria; 
• Fazer com que os envolvidos no processo de implantação do Lean 
pratiquem o gemba (ir até o local de trabalho, ou seja, onde as coisas 
acontecem); 
• É um período em que o foco é na resolução de problemas, então os 
envolvidos não dividem a atenção entre a atividade de rotina e o processo 
de melhoria contínua, entre outros. 
 
 
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As organizações costumam organizar eventos Kaizen mais rápidos para 
solucionar problemas menores e esses de uma semana para dedicar esforços na 
implantação das alterações mais robustas. Ainda, os gestores Lean pode usar os 
eventos Kaizen para perceber se a cultura da melhoria contínua está 
acontecendo. 
4.3 Programa de sugestões 
Figura 13 – No Lean, pode-se estabelecer um programa de sugestões 
 
Crédito: Fajne obrazki/Shutterstock. 
Outra possibilidade de envolvimento das pessoas no sistema Lean e 
também na criação da filosofia é estabelecer um programa de sugestões. É uma 
excelente oportunidade para aproveitar as ideias que surgem durante os eventos 
Kaizen, por exemplo. 
Considerando que muitos colaboradores têm boas ideias, mas em alguns 
casos não têm coragem de se expressar publicamente, oferecer outros recursos 
para captar essas ideias é importantíssimo. Dessa forma, um programa de 
sugestão deve contemplar várias formas de comunicação para aproveitar esse 
aporte. 
Dennis (2008) propõe um modelo de programas de sugestão, conforme 
será apresentado a seguir: 
• Um processo sem complicações, com regras claras: esse programa deve 
ser de simples entendimento, com poucas regras e com um programa de 
recompensas atrelado. Assim sugere-se que o formulário para coleta 
dessas ideias tenha as seguintes informações: 
o Informação na fonte (nome, setor, data); 
 
 
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o Tópico da sugestão (segurança, qualidade, controle de custo, 
produtividade, espaço e ambiente); 
o Situação atual (as/is simplificado); 
o Mudanças sugeridas (to/be simplificado); 
o Resultados de Kaizen; 
o Dados que dão suporte aos resultados. 
Algumas dessas informações devem ser preenchidas com o auxílio do 
gestor Lean ou do grupo de melhoria do qual o colaborador faz parte. Ainda em 
relação a essa parte da coleta das ideias, é importante deixar livre para que o 
colaborador faça sugestões tangíveis e intangíveis. É bom deixar para filtrar as 
ideias depois que elas chegam ao responsável pelas análises, para não ceifar a 
participação daqueles que demonstram boa vontade. 
• Tomadas de decisões e feedbacks rápidos ao membro da equipe: as regras 
de retorno devem ser claras para que os colaboradores saibam em quanto 
tempo saberão se a ideia pode ser utilizada de imediato ou se ficará no 
banco de ideias, se terá direito a recompensa, entre outros. Para isso, um 
grupo de avaliadores precisa ser formado para avaliar e retornar o mais 
breve possível. 
Figura 14 – Caixa de sugestões 
 
Crédito: iQoncept/Shutterstock. 
 
 
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• Imparcialidade: nenhum grupo deve ter acesso parcial às recompensas: o 
programa de recompensa deve ser estendido a todos desde as ideias mais 
simples até as mais revolucionárias. O que pode ocorrer é o 
estabelecimento de um plano de recompensas que vincule o valor da 
recompensa ao valor de redução de custo atingido, por exemplo; 
• Promoção (do programa de sugestão): devem ser utilizados diferentes 
recursos para promover o programa pois os colaboradores podem ter 
acesso às informações da empresa por canais distintos. Assim, 
recomendam-se os usos: quadros de comunicação, quadros de aviso, 
intranet, integração de novos colaboradores, entre outras possibilidades. 
Além disso, a promoção envolve também como demonstrar as 
recompensas, assim, é recomendável criar eventos para entregas de 
prêmios, entre outros; 
• Recompensas tanto para motivação extrínseca quanto intrínseca: é normal 
os profissionais queiram se “sentir recompensados” tanto pela alta direção 
como por seus colegas de trabalho, assim, a questão da premiação tem 
sido utilizada como mecanismo. 
Mas esses fatores não ocorrem sozinhos, é preciso motivar as sugestões. 
Por exemplo, a Toyota fomenta, em primeira instância, a quantidade de ideias, 
depois a qualidade, isso para incentivar a participação dos colaboradores. Além 
disso, compete à gerência fomentar a cultura da participação de todos por meio 
de “franqueza; confiança mútua; trabalho em equipe; foco no cliente e 
treinamento” (Dennis, 2008, p. 132). 
TEMA 5 – CRIANDO A CULTURA LEAN NAS ORGANIZAÇÕES 
Depois de acessar todas essas informações iniciais, é possível pensar em 
como iniciar a criação da cultura Lean em uma organização. Para esse tema 
utilizaremos os conceitos desenvolvidos por Koenigsaecker (2011), que tem sido 
um ávido pesquisador, implementador e incentivador das práticas Lean. 
 
 
 
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Figura 15 – Lean 
 
Crédito: Fred Ho/Shutterstock. 
A criação da cultura Lean na Toyota está vinculada à forma com que lidam 
com as questões rotineiras, que difere muito dos padrões ocidentais. Um simples 
exemplo para compreender essa diferença: se uma vaga abrir em uma grande 
empresa (como a Toyota) no Brasil e em muitos outros países, a lista das 
competências, habilidades e atitudes será imensa e ainda será exigido que o 
profissional tenha experiência. Isso significa dizer que uma grande empresa quer 
o melhor profissional para aquela atividade porque espera que ele saiba “fazer” e 
certamente, apresente resultados imediatos. Há algum problema nisso? 
Certamente que não, pois os profissionais também se preparam (e muito) 
ambicionando uma vaga em uma grande organização. 
E qual a visão da Toyota? A empresa não busca os mais espertos, os mais 
rápidos e, sim, pessoas que saibam e gostem de trabalhar em equipe! Todo o 
restante é possível ensinar! Além disso, utiliza processos bem mais simples de 
contratação e busca profissionais que não tenham experiência mesmo, isso para 
não ter o trabalho e o custo de fazer com que eles “desaprendam” velhos hábitos 
e “aprendam” novos hábitos. 
5.1 Alguns passos para criação da cultura Lean 
A lista das práticas para criar a cultura Lean, de acordo com Koenigsaecker 
(2011), envolve o que informamos a seguir. 
 
 
 
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Figura 16 – Há alguns passos para criar a cultura Lean 
 
Crédito: ASDF_Media/Shutterstock. 
Sirva o cliente. Essa é uma meta importantíssima para a empresa porque 
requer esforço dos dirigentes, uma vez que servir o cliente, verdadeiramente 
conforme proposto pela filosofia Lean, da forma mais enxuta possível, reduzindo 
desperdícios e minimizando custos é um desafio diário. 
Busque o que é certo, não importa o que for. A Toyota trabalha com os 
alicerces de integridade, confiança nas informações que serão transmitidas aos 
clientes, coragem para falar para verdade, mesmo que gere consequências 
negativas. É a prática da “má notícia em primeiro lugar”, em que a equipe deve 
manter o foco na busca da melhoria, então, se der a boa notícia primeiro, pode 
criar falsa euforia. 
Decida comcuidado, implante com agilidade. É forte na filosofia Lean 
buscar entender o problema primeiro e buscar a causa raiz, na sequência procurar 
uma solução. Isso é importante para que a solução não seja paliativa uma vez que 
a meta é eliminar o problema e não “administrar” o problema. 
Admita as imperfeições com franqueza. É importante ter humildade para 
reconhecer que a empresa tem falhas, que os processos precisam ser melhorados 
e que as pessoas precisam ser capacitadas para lidar com as situações de 
mudança e busquem, também por conta própria, a melhoria. 
Fale honestamente e com profundo respeito. É um dos maiores desafios 
dos gestores no desenvolvimento da cultura Lean, porque é preciso ter coragem, 
posicionamento e integridade para ser honesto com sua equipe e consigo mesmo. 
 
 
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Para isso é preciso avaliar os pontos fortes e fracos dos seus pares e dar o 
feedback com profundo respeito. 
Procure sempre ver e ouvir para aprender. O gestor precisa participar das 
operações diárias para compreender como as coisas acontecem no local de 
trabalho, ouvir os colaboradores, observar tudo o que se passa para identificar por 
conta própria, onde ocorrem os desperdícios, onde há mais necessidade de 
suporte. 
Enfrente desafios que façam sentido. Os grupos precisam ser desafiados, 
para que possam usar sua criatividade na solução de problemas. Para isso é 
preciso ter metas realistas, mas não tão facilmente alcançáveis. 
Seja um consultor e um modelo a ser seguido. A Toyota tem com premissa 
primeiro formar pessoas e depois construir carros. E por que isso? Porque na 
filosofia Lean o fator humano importa mais, assim, um gestor precisa comprovar 
que desenvolveu (e bem) sua equipe de trabalho e se tornou um “consultor de 
respeito”, o que é demonstrado por meio dos resultados da equipe. 
Figura 17 – Um gestor precisa comprovar que desenvolveu (e bem) sua equipe 
de trabalho 
 
Crédito: fizkes/Shutterstock. 
Tenha um plano de ação. O convencimento dos colaboradores para iniciar 
um processo de construção da cultura Lean é árduo, porque as pessoas não se 
convencem só com conversas, palestras, workshops e afins. As pessoas precisam 
vivenciar as práticas Lean para compreender, não somente o funcionamento, 
como também os resultados que serão são obtidos. É comum surgir equipes ou 
lideranças “do contra” com ações dissimuladas visando sabotar a construção da 
nova cultura. É preciso ter um plano de ação que contemple os riscos de lidar com 
situações como essas. 
 
 
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Transfira experiência pessoal à sua equipe de líderes. Os desafios são 
reconhecidamente grandes, até pela própria Toyota. Então, indica-se que o gestor 
Lean compartilhando suas experiências, primeiramente com os líderes que serão 
os multiplicadores da cultura Lean pelos departamentos da empresa como um 
todo. 
Implante melhorias diárias. Essa prática inicia desde o começo da criação 
da cultura Lean em uma organização, mas surtirá efeito mais robusto depois de 
certo tempo, quando a maior parte dos colaboradores (senão todos), já estiverem 
em processo avançado de internalização dos princípios Lean. 
Desafie sua equipe a adquirir conhecimento. Na criação da cultura Lean o 
conhecimento faz parte desde o início da jornada e é para sempre. Sendo assim, 
o gestor precisa incentivar continuamente sua equipe a se aprofundar nos 
princípios Lean, para que sejam internalizados mais rapidamente. 
Criar a cultura Lean é um desafio para todos na organização, mas lembre-
se: o gestor estará na linha de frente, então, deve se manter conectado com tudo 
o que acontece na organização e atento às mudanças do mundo exterior porque 
impactam nos resultados da empresa. Isso significa dizer que deve ter um olhar 
no processo interno e outro no que está acontecendo no mundo. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais, 
distribuição física. São Paulo: Atlas, 2007. 
BRUNING, C.; MONTE RASO, C. C.; PAULA, A. de. Comportamento 
organizacional e intraempreendedorismo. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
DENNIS, P. Produção Lean simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
KOENIGSAECKER, G. Liderando a transformação Lean nas empresas. Porto 
Alegre: Bookman, 2011. 
SAYER, N. J.; WILLIAMS, B. Lean para leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2015. 
SILVA, R. A. da.; SILVA, O. R. da. Qualidade, padronização e certificação. 
Curitiba: InterSaberes, 2017.