Propósito organizacional e capital social

Prévia do material em texto

ORGANIZACIONAL
E
LUIZ CARLOS GONÇALVES
L
U
I
Z
 
C
A
R
L
O
S
 
G
O
N
Ç
A
L
V
E
S
P
R
O
P
Ó
S
I
T
O
 
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
 
E
 
C
A
P
I
T
A
L
 
S
O
C
I
A
L
ISBN 978-65-5821-172-3
9 786558 211723
Código Logístico
I000618
Propósito 
organizacional e 
capital social 
Luiz Carlos Gonçalves
IESDE BRASIL
2022
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2022 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. 
Imagem da capa: Sudarsan Thobias/shutterstock/Shutterstock - HowLettery/shutterstock - 
wowomnom/shutterstock - radoma/shutterstock
Luiz Carlos Gonçalves Mestre em Administração de Empresas pela 
Universidade Nove de Julho (Uninove). Pós-graduado 
em Administração de Empresas pela Universidade São 
Judas Tadeu (USJT). Graduado em Ciência da Informação 
pela Fundação Escola de Sociologia e Política de São 
Paulo (FESPSP). Atuou como diretor e gerente nas áreas 
financeira, administrativa e de recursos humanos e 
departamento de pessoal. Trabalhou nos diversos ramos 
da economia nacional (indústria, comércio e serviço 
público) e em empresas de terceirização de mão de 
obra. Tem experiência com bons resultados na formação 
de equipes para projetos de consultoria em serviços 
terceirizados e de recursos humanos. Atualmente, é 
o coordenador do MBA em Gestão Empresarial e dos 
cursos de Gestão e Negócios, Gestão de Marketing, 
Gestão de Logística e Gestão de Departamento de 
Pessoal e RH em instituição de ensino privada
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
em QR code!
SUMÁRIO
1 Propósito organizacional 9
1.1 Conceitos básicos 10
1.2 Motivação e propósito em organizações inovadoras 15
1.3 Novas estruturas hierárquicas e modelos de gestão 18
1.4 Governança corporativa e compliance 24
1.5 ESG: governança ambiental, social e corporativa 29
2 Capital social 35
2.1 Capital e responsabilidade social 36
2.2 Empreendedorismo social 41
2.3 Ética nos negócios 45
2.4 Negócios com propósito 50
2.5 Gestão de pessoas em negócios inovadores e com propósito 54
3 Propósito e cultura organizacional 62
3.1 Integração do propósito com a cultura organizacional 63
3.2 Assimilação do propósito organizacional pelos colaboradores 68
3.3 Diversidade e inovação 73
3.4 Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (QVT) 79
3.5 Benefícios para clientes, colaboradores e sociedade 83
4 Estratégias para negócios sociais 90
4.1 Planejamento e elaboração de projetos sociais 91
4.2 Financiamento de projetos sociais 97
4.3 Sustentabilidade e boas práticas de gestão 103
4.4 Gestão do voluntariado 108
5 Inclusão digital em negócios sociais 115
5.1 Direito de acesso das pessoas ao universo digital 116
5.2 Mundo digital e humanidade 121
5.3 Inteligência artificial como ferramenta de inclusão social 128
5.4 Casos de sucesso 133
 Resolução das atividades 142
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
em QR code!
Este livro divide-se em cinco capítulos sobre propósito 
organizacional e capital social, tendo o propósito organizacional 
a finalidade de identificar e declarar a razão pela qual uma 
corporação existe e qual o seu papel para a sociedade 
em que se encontra inserida, e o capital social entendido 
como um componente fundamental para a construção do 
relacionamento institucional com a comunidade. 
Tal relacionamento tem como base os valores sociais 
envolvidos, considerados importantes para a humanidade. 
São aspectos que vão além dos resultados financeiros e 
econômicos dos empreendimentos empresariais.
Então, além da necessidade inerente de se obter lucro 
(resultados financeiros e econômicos), as organizações 
contemporâneas encontram-se também pressionadas 
pelo mercado consumidor, visto que seus clientes cada vez 
mais demonstram suas preocupações com os aspectos 
relacionados às questões sociais e ambientais.
Como forma de responder a essas novas exigências, as 
corporações passaram a desenvolver ações visando atender 
aos anseios do público consumidor, e com o passar do tempo 
foram percebendo a importância de se ter um propósito 
alinhado com as expectativas do mercado relacionadas ao 
capital social e ambiental.
É disso que se trata esta obra em que são abordados 
os conceitos, as ações e os impactos positivos da adoção 
de estratégias empresariais que englobam a declaração do 
propósito organizacional e o capital social. 
Para tanto, o Capítulo 1 trata sobre o propósito 
organizacional, apresentando os seus principais conceitos, 
os pontos de relação entre a motivação dos trabalhadores 
e o propósito organizacional, a evolução das estruturas 
hierárquicas e dos modelos de gestão para adequação aos 
mercados, à legislação, e ao atendimento das exigências dos 
trabalhadores. Também são descritos os conceitos sobre 
governança corporativa e o índice ESG, que engloba o respeito 
ao meio ambiente (environmental), as questões sociais (social) 
e a adoção do compliance (governance).
APRESENTAÇÃOVídeo
8 Propósito organizacional e capital social
No Capítulo 2 discorre-se sobre o capital social e os impactos que o 
surgimento da visão inovadora acerca da responsabilidade e capital social 
trouxeram para o ambiente de negócios. Depois se descreve os conceitos a 
respeito do empreendedorismo social, e na sequência são tratadas as questões 
relacionadas à ética e aos seus impactos sobre as estratégias empresariais e 
o ambiente interno de trabalho. Neste capítulo também se estuda os novos 
negócios com propósito social, bem como as ações envolvidas na gestão de 
pessoas dentro dos novos ambientes e filosofias de trabalho.
Já o Capítulo 3 está relacionado ao propósito e cultura organizacional, 
em que se analisa as etapas de integração do propósito organizacional com 
relação à cultura organizacional, além de descrever o processo de assimilação 
pelos colaboradores do propósito da organização, conhecendo os aspectos 
atuais com relação à diversidade e às inovações nos ambientes empresariais e 
entendendo como o propósito colabora para a melhoria da qualidade de vida 
no trabalho. Ainda são identificados os principais benefícios que o propósito 
organizacional traz para determinados grupos de stakeholders (clientes, 
colaboradores e sociedade).
O Capítulo 4 é dedicado às estratégias para negócios sociais, com a 
finalidade de compreender como eles podem ser planejados e executados 
por meio de projetos consistentes. Também se busca identificar as principais 
fontes para o financiamento de projetos sociais, além de conhecer as principais 
ações para a sustentabilidade dos negócios sociais, bem como boas práticas 
de gestão adotadas por organizações de sucesso. Ao final deste capítulo, 
são apresentadas as formas para a gestão dos voluntários que atuam ou 
pretendem atuar com esse tipo de atividade social.
 Finalizando, tem-se o Capítulo 5 que discorre sobre a inclusão digital em 
negócios sociais, com intuito de aprender acerca da legislação vigente que 
rege o acesso ao universo digital e entender os reflexos que as mudanças 
provocadas pela tecnologia têm causado na vida das pessoas, alémde estudar 
os principais usos da inteligência artificial (IA) e seus benefícios. Por último, 
são apresentados casos de organizações que atingiram o sucesso dentro do 
mundo dos negócios sociais.
Os casos estudados demonstram o impacto positivo dos projetos que 
envolvem o propósito organizacional e o capital social, destacando-se que 
tais filosofias de trabalho devem ser compartilhadas pelas corporações, 
seus colaboradores e demais stakeholders visando ao crescimento e ao 
desenvolvimento de toda a nossa sociedade.
Propósito organizacional 9
1
Propósito organizacional
Toda organização, independentemente do seu tamanho (peque-
na, média ou grande) ou da sua natureza (pública, privada, mista etc.), 
é criada com um propósito, cuja finalidade é concentrar o foco das 
ações corporativas para o alcance dos objetivos estratégicos, além de 
identificar o papel que a organização desempenha dentro da socieda-
de, indicando a razão pela qual ela existe.
Não é fácil, para uma organização, declarar de modo assertivo o 
propósito da sua atuação, pois para isso é preciso identificar os im-
pactos que a corporação causa na sociedade, além de conhecer bem 
quais são os diferenciais que seu trabalho tem.
Considera-se também importante que o propósito declarado não 
seja apenas uma peça de marketing, mas que esteja amparado nos 
reais valores e nas crenças defendidos e praticados pela organização 
no seu dia a dia.
Todos esses elementos relacionados ao propósito organizacional 
constituem-se em uma forma contemporânea de atuação empresa-
rial que acaba por impactar e transformar o ambiente de negócios no 
entorno da corporação.
Essa nova visão no desenvolvimento das ações empresariais é 
discutida neste capítulo por meio da apresentação dos principais 
conceitos sobre o propósito organizacional e aqueles referentes aos 
pontos de relação entre a motivação dos trabalhadores e o propósito 
organizacional. Além disso, são discutidos a evolução das estruturas 
hierárquicas e dos modelos de gestão para adequação aos mercados, 
a legislação e o atendimento das exigências dos trabalhadores.
Ao final do capítulo, são descritos os conceitos sobre governan-
ça corporativa e os índices ESG, que englobam o respeito ao meio 
ambiente (Environmental), as questões sociais (Social) e a adoção do 
compliance (Governance).
10 Propósito organizacional e capital social
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• conhecer os principais conceitos sobre propósito organizacional;
• reconhecer os pontos de relação entre a motivação dos trabalha-
dores e o propósito organizacional;
• estudar a evolução das estruturas hierárquicas e dos modelos de 
gestão para a adequação das empresas;
• assimilar conceitos sobre governança corporativa e compliance; 
• compreender o funcionamento do índice ESG.
Objetivos de aprendizagem
1.1 Conceitos básicos
Vídeo
Uma organização nasce a partir da idealização e do esforço de 
uma ou mais pessoas – os empreendedores –, cuja participação é es-
sencial na definição inicial da proposta de valor que a organização 
apresenta ao mercado e de qual será a função social da companhia, 
que pode produzir bens (duráveis, de consumo etc.), prestar serviços 
sociais para empresas e famílias, entre outras.
À medida que a organização se desenvolve, faz-se necessária a parti-
cipação de novos colaboradores e gestores para atender às demandas 
do mercado, o que envolve a distribuição do poder de decisão interno.
Surge, então, a distribuição das responsabilidades dentro da hierar-
quia organizacional, com destaque para os cargos da alta direção, que 
detêm a maior poder de decisão e têm participação direta e decisiva 
nas diretrizes éticas e na confirmação dos valores e crenças da corpora-
ção, os quais definem as normas e os procedimentos a serem seguidos 
nas ações da liderança, dos colaboradores e dos demais stakeholders 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005).
Todas as diretrizes definidas pela alta direção têm por base a cultu-
ra organizacional, que, por meio dos seus valores e crenças, traduz a 
maneira peculiar pela qual a empresa conduz os seus negócios e que 
a diferencia dos demais concorrentes do mercado (GONÇALVES, 2021).
Propósito organizacional 11
 A cultura organizacional representa a identidade da organização e está 
diretamente ligada à sua imagem e ao modo como a corporação interage 
com o seu ambiente e todos os stakeholders (GONÇALVES, 2021). 
Uma das principais diretrizes definidas pela alta direção refere-se à 
adoção da filosofia de trabalho que validará o propósito organizacio-
nal. Comumente se entende o propósito de uma corporação somente 
pela visão financeira, cuja finalidade é gerar valor expresso na forma 
de dinheiro ou ativos semelhantes, tanto para o custeio das operações 
quanto para reinvestir no próprio negócio, além do retorno aos acionis-
tas como lucro sobre o seu investimento inicial.
Entretanto, quando se fala sobre propósito organizacional na atua-
lidade, existem outras preocupações relacionadas aos requisitos da 
responsabilidade social empresarial, que são os resultados sociais e 
ambientais, além dos já tradicionais resultados financeiros. 
Fazer com que a corporação atenda aos requisitos da respon-
sabilidade social empresarial exige o envolvimento de toda a cadeia 
de valor da empresa, que, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, 
p. 120), trata-se de “um modelo utilizado para se entender a posição 
da empresa em custos e também para se identificar quais meios serão 
An
dr
ii 
Ya
la
ns
ky
i/S
hu
tte
rs
to
ck
An
dr
ii 
Ya
la
ns
ky
i/S
hu
tte
rs
to
ck
12 Propósito organizacional e capital social
empregados para facilitar a implementação da estratégia comercial, 
segmentando-se em atividades primárias e atividades de apoio”.
É a busca pelo desenvolvimento sustentável, que, conforme a des-
crição do documento Nosso Futuro Comum, conhecido também como 
Relatório Brundtland (CMMAD, 1988, p. 46), “é aquele que atende às ne-
cessidades do presente sem comprometer a possibilidade de gerações 
futuras atenderem as suas próprias necessidades”. Essa definição é 
consagrada internacionalmente e reafirmada pelas lideranças que par-
ticiparam da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o 
Desenvolvimento (ECO-92), realizada no Rio de Janeiro, em 1992.
Para Mackey e Sisodia (2018), as empresas devem exercer as suas 
atividades por meio do capitalismo consciente que pressupõe definir 
objetivos e metas considerando a evolução da humanidade, ou seja, 
a empresa se guia por um propósito maior combatendo a pobreza e 
gerando prosperidade para todos.
Teixeira (2015) corrobora Mackey e Sisodia (2018) ao afirmar que 
existe um movimento no mundo empresarial de transformação da 
livre-iniciativa, no qual diversos empreendedores estão adotando 
práticas conciliatórias entre a obtenção de lucros e a justiça social, con-
trabalanceando a competição com a espiritualidade e a eficiência com 
o bem-estar.
A adoção de ações que equilibram a obtenção de lucros com a justi-
ça social dentro das relações comerciais também é a base para a teoria 
do comércio justo, que se trata, fundamentalmente, da não exploração 
do produtor pelo comprador, pagando pela mercadoria um preço justo 
que possibilite a sustentabilidade de toda a cadeia de valor por meio de 
melhores condições comerciais e benefícios para todos, prevalecendo 
o equilíbrio entre os interesses do comprador e os do fornecedor.
Essa maneira de agir das organizações traz em si a responsabilidade 
social objetivando a formação de uma consciência social e do dever cí-
vico, constituindo-se não de uma ação individual (MELO NETO; FRÓES, 
2001), mas sim de ações baseadas na ética, obedecendo a rigorosos 
valores morais.
O propósito organizacional é a diretriz para as empresas que bus-
cam sintonia com os mercados consumidores, pois expressa o real mo-
tivo da existência da corporação e destaca a forma diferenciada com 
O livro Capitalismo cons-
ciente: o espírito heroico 
dos negóciosobjetiva 
proporcionar conheci-
mento sobre a teoria do 
capitalismo consciente e 
seus quatro princípios, 
que se baseiam no propó-
sito maior, na integração 
com os stakeholders, em 
uma liderança consciente 
e, por último, na cultura 
e gestão consciente, tudo 
com o objetivo de que a 
humanidade tenha um 
futuro mais humano e las-
treado pela cooperação. 
MACKEY, J.; SISODIA, R. Rio de 
Janeiro: Alta Books, 2018.
Livro
Propósito organizacional 13
que a companhia atua para criar valor para si e para seus clientes, co-
laboradores, parceiros comerciais, investidores, comunidade e para o 
meio ambiente, agregando ainda mais valor para a marca (MACKEY; 
SISODIA, 2018). 
É o propósito que distingue uma empresa dos demais competidores 
dentro do seu mercado de atuação, e sua duração de longo prazo inde-
pendente do ciclo estratégico pelo qual a corporação estiver passando. 
O propósito difere da missão, já que esta determina o que a corpora-
ção faz e quais ações no nível tático serão empregadas para que os 
objetivos da atuação sejam atingidos. Assim, a missão pode mudar de-
pendendo da necessidade estratégica momentânea, mas o propósito 
definido continua a ser válido.
Também ouvimos falar sobre visão e valores. A visão contém a de-
claração da companhia de aonde ela quer chegar no futuro, é a sua 
visão para os dias que virão, sendo geralmente definida para os próxi-
mos cinco ou dez anos. Já os valores se relacionam com aquilo que a 
corporação defende e considera ideal sob o ponto de vista ético e mo-
ral. São os valores que ditam quais são os comportamentos esperados 
dos seus representantes e colaboradores e que direcionam as decisões 
tomadas pela empresa.
Sinek (2018) afirma que toda organização sabe o que faz (what) e 
que algumas sabem como fazem para compor a sua proposta de valor 
diferenciada para o mercado (how), mas poucas sabem o porquê da 
sua atuação (why), destacando que o porquê não se refere a ter lucro, o 
qual ele classifica como resultado, mas sim a saber qual é o seu propó-
sito, a razão de a sua organização existir.
Com base nessas afirmações, o autor criou o círculo dourado 
(Figura 1), no qual indica que a comunicação de uma corporação com 
o mercado deve ocorrer de dentro para fora, não como normalmen-
te acontece – de fora para dentro. Para Sinek (2018), as companhias 
fazem negócios com pessoas que acreditam no seu propósito e não 
com pessoas que precisam dos seus produtos ou serviços. O autor 
afirma também que a comunicação sendo feita de dentro da organi-
zação para fora, expressando o seu propósito, é mais efetiva para a 
compra, já que afeta a parte do cérebro humano que controla o com-
portamento e as decisões intuitivas, além de envolver sentimentos 
como confiança e lealdade.
No vídeo Simon Sinek: 
como grandes líderes 
inspiram ação, publicado 
no canal TED, Sinek apre-
senta a sua ideia sobre 
como um propósito bem 
definido e comunicado ao 
mercado de modo eficien-
te faz com que pessoas 
que acreditam nos valores 
e nas crenças de uma 
empresa se transformem 
em clientes.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=qp0HIF3SfI4. Acesso em: 
12 ago. 2022.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4
https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4
https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4
14 Propósito organizacional e capital social
 
Figura 1
 Círculo dourado
A comunicação sobre o propósito 
deve ser de dentro da organização 
para fora (mercado). Why: poucas corporações sabem o 
porquê da sua existência, a maioria 
desconhece o seu propósito.
W
ha
le
 D
es
ig
n/
Sh
ut
te
rs
to
ck
How: algumas organizações 
sabem como obter seus produtos 
ou serviços.
What: toda organização 
sabe o que faz (produtos ou 
serviços).
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Sinek, 2018.
Possuir um propósito organizacional traz benefícios para a corporação, 
uma vez que aumenta a aderência do consumidor à organização, fidelizan-
do a marca. Outro público que se busca engajar são os colaboradores, cujo 
processo de adesão envolve o alinhamento das expectativas e dos propósi-
tos pessoais aos da organização.
A adesão dos colaboradores gera uma maior motivação, o que propi-
cia um ambiente mais agradável e saudável, além de direcionar o foco das 
atividades da força de trabalho na busca por resultados acima da média 
do mercado, os quais se traduzirão em resultados financeiros sustentáveis 
para que a corporação possa planejar o seu futuro.
Sensação de pertencimento, paixão pelo que faz, entusiasmo, encontrar 
sentido no trabalho, ter consciência coletiva sobre responsabilidades e ob-
jetivos, disponibilidade para a colaboração e aumento da produtividade são 
itens comuns em processos que obtiveram sucesso quanto ao engajamen-
to das pessoas com relação aos propósitos organizacionais.
Propósito organizacional 15
1.2 Motivação e propósito em 
organizações inovadorasVídeo
A motivação das pessoas que trabalham para uma organização con-
siste em um dos mais complexos desafios que as corporações vêm en-
frentando nas últimas décadas, pois influi diretamente na produtividade. 
Por isso, as companhias dão preferência a uma boa cultura organizacio-
nal, com base em valores positivos, a fim de motivar os trabalhadores.
A preocupação e os cuidados do relacionamento com os trabalhadores 
extrapolam os limites internos da organização, sendo causa de preocu-
pação inclusive dos consumidores, fato confirmado pela pesquisa Global 
Marketing Trends (DELOITTE, 2020), realizada nos Estados Unidos, Reino 
Unido, China e Brasil. Ela aponta que 28% dos respondentes indicaram 
que a forma como uma empresa trata os seus colaboradores está entre os 
principais itens analisados ao se tomarem decisões sobre marcas.
Existem diversas estratégias e ferramentas que podem ser usadas 
para a formulação de políticas e práticas que motivem a força de tra-
balho, e as boas práticas conhecidas do mercado indicam que a parti-
cipação ativa da alta gestão é necessária nessa etapa de definição das 
políticas para a gestão das pessoas.
As decisões dos gestores devem levar em conta não só os aspectos 
que interessam à corporação, mas precisam incluir as necessidades e 
os desejos dos trabalhadores, pois um dos elos fortes da motivação se 
concentra no alinhamento das expectativas e dos propósitos pessoais 
dos trabalhadores aos propósitos da organização.
A motivação da força de trabalho, influenciada pelo propósito 
organizacional e pelas demais políticas da corporação, necessita da 
percepção por parte dos colaboradores de que aquilo que a corpo-
ração divulga e defende é verdadeiro, ou seja, os valores e crenças 
organizacionais estão presentes nas ações cotidianas desenvolvidas 
internamente, o que gera confiança e segurança para os trabalhadores.
Muitas empresas conseguem transmitir aos seus colaboradores 
as normas e os procedimentos internos, assim como o seu posi-
cionamento de mercado, ou quais serão os produtos e serviços a 
serem entregues, como será a negociação com os clientes, qual é o 
16 Propósito organizacional e capital social
conteúdo das campanhas publicitárias etc., mas nem todas obtêm 
sucesso quando se trata de transmitir o propósito organizacional.
Para que o propósito esteja claro, tem de haver a identificação plena 
das pessoas com o que a empresa entende ser a sua razão de existir. 
Como define Sinek (2018), as pessoas que acreditam no propósito das 
empresas para as quais trabalham estão dispostas a entregar mais do 
que aquilo que são pagas para fazer, pois elas trabalham não só pela 
companhia, mas também por elas e pelas suas crenças e valores.
A declaração do propósito organizacional motiva pessoas cujos 
ideais se assemelham aos da sua corporação. Por vezes, trabalhar em 
algo em que se acredita pode ser tão motivador quanto incentivos fi-
nanceiros. Isso tem relação com a satisfação pessoal de cada um no que 
Maslow (2017) classifica como a necessidade humana de autoestima.
Considerando a autoestima pessoal, quando a organização temuma 
boa reputação no mercado, seus trabalhadores se sentem orgulhosos 
de pertencer ao quadro funcional e de colaborar para que a imagem 
corporativa se fortaleça. Além disso, o orgulho de pertencer a uma cor-
poração que também possui um propósito leva a uma maior produti-
vidade, ao aumento do nível de performance e a uma maior qualidade 
de produtos e serviços, o que se reflete no ambiente externo da com-
panhia, dando maior credibilidade aos negócios. 
O trabalhador se importa com os resultados obtidos, sabe da sua res-
ponsabilidade e da importância da sua participação para o alcance dos 
objetivos organizacionais, e o reconhecimento da sua boa atuação por 
meio de liderança ou oferecimento de uma oportunidade para o cresci-
mento profissional e pessoal lhe dá certo prestígio junto ao seu grupo de 
trabalho e grupo social, além de inspirá-lo para enfrentar novos desafios.
Além da inspiração e do sentimento de orgulho, uma postura enga-
jada do trabalhador envolve a paixão por uma causa; nesse caso, por 
aquilo faz, ou seja, quando se identifica e gosta das tarefas que execu-
ta, tendo consciência da sua responsabilidade e da importância da sua 
função, ele encontrou o seu propósito no trabalho.
Todos esses aspectos melhoram a percepção do trabalhador sobre 
o valor que a sua atuação tem, desenvolvendo, por meio desse ponto, 
vínculos internos baseados em confiança e colaboração, o que fortalece 
ainda mais o seu engajamento na empresa e aumenta a sua produtivida-
de. Esse fato é constatado na pesquisa People on a mission (Pessoas em 
O vídeo Creating a sense of 
purpose in the workplace, 
publicado no canal de 
Jacob Morgan, aborda 
a origem e a criação do 
propósito organizacional, 
discursando sobre a 
responsabilidade com-
partilhada por empresa e 
trabalhador atuando com 
uma nova maneira de 
pensar para chegarem a 
um propósito comum. O 
vídeo está em inglês, mas 
é possível automatizar as 
legendas para português 
nas configurações.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=rDcygfKpWo8. Acesso 
em: 12 ago. 2022.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=rDcygfKpWo8
https://www.youtube.com/watch?v=rDcygfKpWo8
https://www.youtube.com/watch?v=rDcygfKpWo8
Propósito organizacional 17
uma missão) (KORN FERRY INSTITUTE, 2016), a qual mostra que 93% dos 
entrevistados estavam de acordo com a afirmação de que o engajamen-
to com relação ao propósito de uma organização aumenta a produtivi-
dade dos trabalhadores.
De acordo com a pesquisa Sustainability Leaders (Líderes em susten-
tabilidade) (GLOBESCAN, 2016), realizada nos cinco continentes, sobre 
o que impulsiona a reputação de uma corporação, foi constatado que, na 
opinião de 37% dos pesquisados, empresas que possuem um propósito 
integrado ao seu negócio também possuem as marcas mais reconheci-
das pelo mercado, pois buscam alinhar suas estratégias a questões de 
sustentabilidade por meio da sua cultura (crenças e valores).
Muitas organizações inovadoras declaram seus propósitos e aca-
bam encontrando trabalhadores e consumidores que se identificam, 
de fato, com a razão de ser da corporação. Alguns exemplos disso são:
 • Amazon: oferecer aos clientes os menores preços possíveis, a 
melhor seleção disponível e o maior conforto;
 • Disney: fazer as pessoas felizes;
 • Google: organizar as informações do mundo e torná-las univer-
salmente acessíveis e úteis;
 • iFood: alimentar o futuro do mundo, promovendo mudanças e 
impactando positivamente a sociedade.
Kotter e Heskett (2011) alertam para o fato de que uma cultura 
organizacional forte precisa ser atualizada para evitar o risco de se 
tornar arrogante e isolada do contexto exterior. Empresas vence-
doras em determinada época precisam inovar, eliminando culturas 
insalubres, adotando novas visões e estratégias mais adaptativas 
que atendam aos novos anseios do mercado consumidor e às de-
mais exigências de ambientes de negócios altamente competitivos.
Os autores destacam, ainda, a necessidade da preparação constan-
te da liderança para que, por meio da atualização da sua cultura e da 
declaração de propósitos, possa adequadamente motivar os colabora-
dores a fim de que conjuntamente atendam aos demais stakeholders 
(clientes, acionistas, fornecedores etc.).
Morgan (2014) afirma que o mundo do trabalho está mudando ra-
pidamente e que tais mudanças impactam tanto as lideranças quanto 
os demais colaboradores, bem como exigem adaptações nas estru-
18 Propósito organizacional e capital social
turas das empresas que, para reagirem positivamente a tudo isso, 
necessitam se adaptar aos novos cenários construindo ambientes de 
trabalho que contem com pessoas leais, engajadas e inspiradas.
Para o autor, o futuro do trabalho quebra paradigmas antigos, 
levando as organizações, seus gestores e colaboradores a analisar me-
lhor qual o é impacto das atividades de cada um para a obtenção dos 
resultados corporativos. É preciso, portanto, que as pessoas tenham 
uma atuação relevante dentro das corporações que vivenciam esse 
ambiente de negócios em rápida transformação.
Em suas palestras, Morgan (2022) discute a origem do senso de propósi-
to, questionando se ele depende somente da empresa ou se o colaborador 
também tem responsabilidades nesse processo. A questão principal é se a 
empresa deve providenciar tudo para motivar o colaborador ou se ele deve 
já ter em si próprio um propósito definido. Para o autor, cabe à empresa 
conectar o que o funcionário faz com o impacto das ações na organização, 
na comunidade e nos demais entes que se relacionam com a corporação. 
Já o trabalhador não deve imaginar que a empresa irá mimá-lo ou 
providenciar tudo o que é necessário para realizar suas tarefas com 
impacto. É preciso saber que existirão problemas, situações inesperadas 
e desafios a serem vencidos.
Segundo Morgan (2022), o colaborador deve ter uma nova for-
ma de pensar, mais aberta e disposta, que inclua a disposição para 
colaborar e fazer a diferença no ambiente de trabalho. A combi-
nação das ações positivas da empresa com a disponibilidade do 
colaborador possibilitará a conexão do trabalho realizado com os 
impactos que este causa, criando, assim, um propósito comum.
1.3 Novas estruturas hierárquicas 
e modelos de gestãoVídeo
As transformações nas formas e nos modelos do trabalho não são 
novas. Durkheim (2010), em seus estudos sobre a Revolução Industrial, já 
observava as profundas reformulações na organização do trabalho ocorri-
das em razão da grande quantidade de invenções que ampliaram as possi-
bilidades da produção de bens. Essas inovações alteraram a estrutura social 
e empresarial, com reflexos ainda presentes hoje (CHIAVENATO, 2021).
Propósito organizacional 19
Durkheim (2010) identificou que, quanto mais complexa era a 
corporação ou a sociedade, maior era também a divisão do traba-
lho e a especialização das tarefas. Na atualidade, as transforma-
ções ocorrem em um ritmo muito acelerado, aumentando a 
complexidade e, consequentemente, os desafios das corporações. 
Tais impactos oriundos do ambiente externo obrigam as empre-
sas a se modernizar constantemente, e a estrutura organizacional faz 
parte dos itens a serem modernizados. Esse fator leva a novos mode-
los de estruturas e de gestão, tudo visando à reorganização do tra-
balho interno para que as corporações se mantenham competitivas.
A estrutura organizacional inclui os processos desenvolvidos pela 
companhia, a distribuição das responsabilidades e a divisão das tarefas 
a serem executadas, podendo ser representada por um organograma.
O modelo clássico de estrutura organizacional se caracteriza pela 
distribuição hierárquica das responsabilidades em departamentos, car-
gos e tarefas. A gestão tem o trabalhador como um ser de ação individual 
e de motivação econômica, ou seja, que se motiva com incentivos mate-
riais e salariais. Nessa gestão, os conflitos são ignorados, assim como os 
problemas e as necessidades das pessoas. O objetivo maior nesse tipo 
de estrutura é a obtenção de resultadoscom a máxima eficiência.
fo
to
ge
st
oe
be
r/
Sh
ut
te
rs
to
ck
fo
to
ge
st
oe
be
r/
Sh
ut
te
rs
to
ck
20 Propósito organizacional e capital social
Chiavenato (2014, p. 19-20) destaca que, nesse modelo, 
gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função 
de staff. Trata-se de uma responsabilidade indelegável de cada 
executivo ou líder dentro da organização. [...] O presidente da 
organização é responsável pela equipe de diretores que se re-
portam diretamente a ele; cada diretor é responsável pela equi-
pe de gerentes que se reportam diretamente a ele; cada gerente 
é responsável pela equipe de supervisores que se reportam dire-
tamente a ele, e assim por diante.
A Figura 2 ilustra o organograma padrão que representa esse tipo 
de estrutura. 
Níveis 
hierárquicos
Áreas de atuação
Cargo
Responsabilidade
Autoridade
Figura 2
Modelo clássico
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 175.
Chiavenato (1983, p. 191) ressalta que “cada empresa tem a sua pró-
pria organização em função dos seus objetivos, do seu tamanho, da 
conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou 
dos serviços que presta”, e assim existem outras formas de estruturas, 
como a funcional, ainda em formato linear e vertical, mas que se ca-
racteriza pela divisão da empresa por áreas de especialização. 
Há também o modelo linear por responsabilidade, no qual a divi-
são ocorre pela identificação de quem é o responsável por um determi-
nado processo. Esse responsável pode acionar e dirigir trabalhadores 
de outras áreas que sejam necessários para a entrega do produto ou 
serviço sem estar preso à estrutura hierárquica.
Propósito organizacional 21
Outro tipo de arranjo para a estrutura organizacional é o modelo ma-
tricial, no qual predomina a divisão por grupos de trabalho definidos por 
suas qualificações técnicas e que são compostos por projeto ou por tempo 
determinado.
Embora existam vantagens nos modelos apresentados, reforça-se que 
cada empresa necessita encontrar o que melhor lhe atenda sob o ponto 
de vista estratégico, já que nos modelos descritos até aqui estão presentes 
as dificuldades no fluxo das informações e na pouca flexibilidade que a es-
trutura de comando linear permite, o que acarreta a demora em tomadas 
de decisões importantes para acompanhar o mercado.
Atualmente, as empresas adotam estruturas mais flexíveis que 
focam os processos e os clientes, não as estruturas em si. Segundo 
Chiavenato (2014, p. 34), “os cargos e as funções passam a ser definidos 
e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia, os 
produtos e serviços passam a ser continuamente ajustados às deman-
das e às necessidades dos clientes”. 
Mintzberg (2010) afirma que a estrutura organizacional deve ser di-
nâmica, indo além da hierarquia e do controle, evitando o excesso de 
formalização, descentralizando o processo de decisão e dando maior 
importância para as inter-relações das pessoas e foco no negócio. Para 
o autor, a estrutura organizacional é composta por seis forças: cúpu-
la estratégica, linha intermediária, núcleo operacional, tecnoestrutura, 
assessoria de apoio e ideologia.
A cúpula estratégica administra e define as diretrizes para o atingi-
mento das metas e dos propósitos organizacionais, representando os 
acionistas (investidores). A linha intermediária trata-se do grupo de 
gerentes, coordenadores, supervisores etc. que compõem a liderança 
responsável por conectar as estratégias definidas pela cúpula estraté-
gica com o núcleo operacional, que se refere às pessoas que realizam 
as operações de produção ou de entrega de um serviço.
A tecnoestrutura é o nível que elabora regras e desenvolve 
processos a serem seguidos, inclusive os relacionados a tecnologias, 
tudo com a finalidade de fazer a empresa funcionar e alcançar os resul-
tados positivos para poder prosperar e continuar a existir. A assessoria 
de apoio são todas as pessoas que colaboram com a empresa, mas 
não estão diretamente ligadas à produção/operação. Por fim, a ideolo-
gia refere-se ao propósito, às crenças e aos valores que direcionam as 
22 Propósito organizacional e capital social
ações da corporação na condução dos seus negócios e que a diferen-
ciam em seu mercado. 
Mintzberg (2010) descreve, ainda, alguns tipos de estruturas que 
existem nas corporações contemporâneas. 
A estrutura simples é mais comum em empresas de pequeno porte 
onde há pouca padronização, o comando é feito em obediência à hie-
rarquia (proprietário, diretor, gerente etc.), a ênfase está no controle e, 
quando existe uma estratégia, esta é desenvolvida de maneira informal 
e pessoal pelo dono do negócio, sendo menos complexa. Sua principal 
vantagem está no comando direto da liderança sobre os colaboradores.
A burocracia mecanizada foca a divisão do trabalho e a operação/
produção. Essa estrutura padroniza os processos de trabalho e as roti-
nas, administra os conflitos internos, incentiva a interação entre a cúpula 
estratégica e o núcleo operacional – alimentando com informações a li-
nha intermediária a fim de visar à melhoria contínua dos processos – e 
facilita a inter-relação entre a tecnoestrutura e o nível operacional. 
A estrutura missionária é baseada na ideologia e no envolvimento de 
que todos os integrantes da organização devem partilhar da mesma ideolo-
gia. As principais características desse tipo de estrutura são o job rotation (ro-
tatividade das pessoas pelas tarefas) e um processo de tomada de decisão 
compartilhado com a participação dos colaboradores. No entanto, é pouco 
utilizada nas empresas.
A forma divisionalizada se assemelha à estrutura funcional em 
que departamentos autônomos respondem a uma administração cen-
tral. As divisões podem ser geográficas, por tipo de negócio, por nicho 
de cliente, por linha de serviços ou produtos, entre outros aspectos.
Na burocracia profissional, o foco está na capacitação profissional (trei-
namento e desenvolvimento das capacidades) e na especialização para rea-
lizar tarefas complexas. Também há a tomada de decisão descentralizada. 
A base da adhocracia está em saber lidar com projetos descentra-
lizados e não permanentes conduzidos por equipes multidisciplinares 
que colaboram entre si. É muito usada em empresas que precisam 
lidar com produtos e serviços temporários que necessitam de mui-
ta flexibilidade e adaptações. Requer trabalhadores com habilidades 
complementares preparados para lidar com problemas complexos, 
importantes ou urgentes. É um tipo de estrutura orgânica, com pouca 
O livro Estrutura dinâmica 
das organizações leva ao 
educando informações e 
análises realizadas pelo 
autor sobre como as 
empresas compõem suas 
estruturas organizacio-
nais, que são dinâmicas e 
situacionais, ou seja, res-
pondem aos estímulos do 
mercado e aos desafios 
que encontram.
MINTZBERG, H. 4. ed. Lisboa: Dom 
Quixote, 2010.
Livro
Propósito organizacional 23
formalização, papéis pouco definidos, processos informais e ampla li-
berdade para o trabalho.
Além dos tipos de estruturas organizacionais já citados (modelos clássi-
co, funcional, linear por responsabilidade e matricial), é possível categorizar 
outros conforme o modelo de gestão de pessoas adotado pela corporação.
A gestão democrática/participativa/colaborativa facilita o acesso 
dos colaboradores aos gestores, incentivando a colaboração e a participa-
ção das pessoas e equipes na melhoria dos processos, produtos e servi-
ços. As estratégias e decisões são definidas de modo compartilhado entre 
liderança e trabalhadores.
A gestão por conhecimento/desenvolvimento concentra seus 
esforços no desenvolvimento técnico e pessoal dos indivíduos e das 
equipes para que possam atuar com autonomia e assertividade.
A gestão por meritocracia se baseia na análise e premiação das pes-
soas pelos seus méritos (resultados obtidos e comportamento emocional-
mente inteligente), que são obtidos em razão dos esforços empregados e 
das competências que possuem (conhecimento, habilidades e atitudes).Na gestão por empoderamento, a empresa motiva e fortalece seus 
trabalhadores delegando a eles autoridade para que tomem suas pró-
prias decisões, pois assim dispõem de maior autonomia e participação 
na administração organizacional, assumindo maior responsabilidade. 
Dentro desse modelo, o trabalhador tem maior liberdade.
A gestão por tecnologia/tecnológica busca o desenvolvimento de 
soluções com base em tecnologias de ponta e que exigem equipes mul-
tidisciplinares e em constante aprendizado e desenvolvimento. Os rela-
cionamentos são incentivados para que sejam transparentes, embora 
sejam competitivos e busquem sempre a alta performance. Os resulta-
dos devem ser assertivos.
Dificilmente se encontrará um modelo puro de gestão. O mais comum 
é que existam características de outros modelos naquele predominante.
Embora as organizações vencedoras da atualidade trabalhem com 
uma estrutura que privilegia a formação de equipes colaborativas, au-
tossuficientes, emponderadas e prontas para lidar com os desafios 
das inovações tecnológicas dentro de processos mais democráticos e 
participativos (CHIAVENATO, 2010), é importante considerar que são 
necessárias pessoas competentes para trabalhar nas organizações. 
24 Propósito organizacional e capital social
Para Chiavenato (2014, p. 375), é preciso 
executar o trabalho, atender ao cliente, focar metas e resultados 
a alcançar e, sobretudo, aculturar-se e seguir as regras da orga-
nização. Isso significa uma considerável dose de adaptação e in-
tegração das pessoas ao contexto da organização, à arquitetura 
organizacional, cultural, ao estilo de gestão e ao tipo de trabalho. O 
que não costuma ser fácil. Se cada pessoa é única e singular, tam-
bém cada organização o é. Cada organização tem um estilo pró-
prio de gestão e pressuposições a respeito da natureza humana. 
A adoção de um propósito ajuda as organizações a unir sua força de tra-
balho focando seus esforços no atendimento do cliente, nos demais aspec-
tos importantes e, consequentemente, na obtenção de resultados positivos 
e acima da média. 
1.4 Governança corporativa 
e complianceVídeo
A princípio, a atividade empresarial tem a finalidade básica de gerar 
resultados financeiros por meio da eficiência dos seus processos e da 
redução dos custos para maximizar a sua margem de lucro. 
Essa parece ser uma função simples, mas na verdade requer conheci-
mento do negócio e uma gestão eficaz, que, por sua importância para a 
sobrevivência e imagem da organização, deve incluir ferramentas e boas 
práticas de controle.
O conjunto de boas práticas pode ser chamado de governança corpo-
rativa, que se refere à filosofia adotada pela empresa com base na sua 
cultura organizacional. É a maneira pela qual a corporação 
prepara a sua estrutura para realizar a parte prática dos con-
troles e das adequações à legislação e aos demais 
regulamentos. A governança também cuida da 
relação com os stakeholders internos – acionistas, 
conselho administrativo, diretores etc. – 
e externos – órgãos governamentais de 
fiscalização e controle e agentes privados 
de certificação ou controle de 
terceira parte.
th
od
on
al
88
/S
hu
tte
rs
to
ck
Propósito organizacional 25
Para Silveira (2021), a governança representa o conjunto de princí-
pios, regras e normas que regem as práticas diárias das companhias de 
acordo com o seu propósito, incluindo os valores e as crenças expressos 
pela cultura organizacional. Dentro da governança corporativa estão os 
controles e a mensuração sobre desempenho e resultados relativos ao 
acompanhamento sobre a evolução da organização e às demonstra-
ções aos stakeholders.
Não existe um modelo padrão para a implantação da governan-
ça corporativa, mas sim uma ampla variedade de conceitos e técni-
cas para a sua adoção, a qual envolve planejamento e estratégias 
que considerem as questões legais, econômicas-financeiras e de 
relacionamento com as comunidades internas e externas ao am-
biente de trabalho.
Por essa razão, além de questões regulatórias e legais, a governan-
ça passou “a englobar ética, sustentabilidade, cultura corporativa, risco 
cibernético, gerenciamento de dados e informações de clientes, cadeia 
de suprimentos, trabalho remoto, entre outros riscos emergentes” 
(KPMG BUSINESS SCHOOL, 2020, p. 10).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em seu 
código sobre as melhores práticas de governança corporativa, inicia a 
descrição de um modelo de estrutura com base na assembleia geral, 
em que, por meio de votação realizada pelos sócios da empresa, são 
escolhidos os representantes do conselho de administração. Esse con-
selho tem ascendência (poder) sobre o diretor-presidente e o grupo de 
diretores nos processos de tomada das principais decisões. 
A gestão, o acompanhamento dos riscos, os controles e as métricas 
são funções da secretaria de governança, que responde direto ao con-
selho de administração ou ao diretor-presidente.
Na sequência, tem-se os órgãos internos de fiscalização e controle, 
nos quais se encontram o comitê de auditoria, o conselho fiscal, a 
auditoria independente e a auditoria interna, todos sob o acompanha-
mento do setor que cuida do gerenciamento de riscos, dos controles 
internos e das conformidades, o compliance (IBGC, 2015). A figura a 
seguir ilustra a estrutura básica citada.
O livro Governança 
corporativa: fundamentos, 
desenvolvimento e tendên-
cias traz uma visão sobre 
a governança corporativa 
em nosso país, avaliando 
seu estágio e as questões 
principais que envolvem 
os problemas da gestão 
de organizações nacio-
nais. A leitura dessa obra 
ajuda o aluno entender 
o papel da governança 
corporativa dentro de 
uma empresa.
ROSSETTI, J. P.; ANDRADE, A. 7. ed. 
São Paulo: Atlas, 2014.
Livro
26 Propósito organizacional e capital social
Sócios/acionistas
Conselho de administraçãoAuditoria independente
Auditoria 
interna
Conselho fiscal
Secretaria de 
governança
Comitê de 
auditoria Comitês
Diretor-
-presidente
Diretores
Administradores
Figura 3
Estrutura do sistema de governança corporativa
Fonte: Elaborada pelo autor com base em IBGC, 2015.
A governança corporativa tem como seu maior objetivo alinhar os 
interesses e as práticas dos gestores aos dos acionistas por meio das 
normas e dos procedimentos adotados para guiar as decisões e as 
ações diárias dos integrantes da corporação e da sua cadeia de valor.
A adoção da governança corporativa vem crescendo junto às 
empresas que têm se destacado no mercado, pois essa filosofia 
de trabalho se baseia nos bons princípios de gestão que elevam o 
valor da companhia e protegem os investimentos realizados pelos 
seus acionistas (proprietários). 
Um dos principais males que a governança corporativa ajuda a 
combater e eliminar são situações de corrupção e desvio de recursos. 
No Brasil, as ações nesse sentido se solidificaram ainda mais depois 
da promulgação da Lei Anticorrupção (Lei n. 12.846), que trata da 
O compliance 
representa 
as ações de 
acompanhamento 
da conformidade de 
todas as atividades 
da organização
Propósito organizacional 27
responsabilidade civil das pessoas jurídicas (empresas) e dos seus 
administradores quanto às ações que prejudiquem a administração 
pública (BRASIL, 2013) incentivando a adoção de sistemas internos para 
a identificação e eliminação das não conformidades legais.
Também é objeto da governança corporativa a proteção dos 
investidores com relação aos conflitos de interesse, caracterizados por 
decisões tomadas por um gestor (presidente, diretor e outros) que tem 
interesses secundários, os quais são favorecidos em detrimento aos 
interesses da corporação e dos acionistas. Entretanto, esse tipo de pro-
teção é um caminho de mão dupla, pois também é preciso proteger os 
acionistas menores e os gestores das ações dos acionistas majoritários, 
caso estes favoreçam apenas os seus interesses individuais em detri-
mento dos demais (ROSSETTI; ANDRADE, 2014). 
Outro risco observado é a possibilidade deuma tomada repenti-
na do controle da companhia motivada pela aquisição de ações com 
preços em baixa em um determinado e curto intervalo de tempo. Esse 
tipo de proteção é conhecido como poison pills ou aquisição hostil.
 A saúde financeira da corporação não pode ser deixada de lado, e os 
controles sobre os investimentos e o endividamento devem ser muito 
bem acompanhados, assim como os seus efetivos retornos. 
De acordo com o IBGC (2015), existem alguns princípios básicos 
da governança corporativa, que são: transparência, equidade, pres-
tação de contas e responsabilidade corporativa.
Intenção de disponibilizar aos 
interessados as informações 
relativas às exigências legais, à 
parte econômico-financeira e aos 
ativos intangíveis que geram valor 
para a corporação.
Transparência
Forma de tratamento igualitário 
a todos os acionistas e demais 
stakeholders, respeitando seus 
direitos, deveres, necessidades, 
interesses e expectativas.
Equidade
An
dr
ew
 K
ra
so
vit
ck
ii/
Sh
ut
te
rs
to
ck
A leitura do Código das 
melhores práticas de 
governança corporativa 
permite ao aluno uma 
melhor compreensão 
sobre os detalhes que 
envolvem a estruturação 
e a implantação de uma 
estrutura destinada à 
governança corporativa.
IBGC – Instituto Brasileiro de 
Governança Corporativa. 5. ed. 
São Paulo: IBGC, 2015. Disponível 
em: https://conhecimento.
ibgc.org.br/Lists/Publicacoes/
Attachments/21138/
Publicacao-IBGCCodigo-
CodigodasMelhoresPraticasdeGC-
5aEdicao.pdf. Acesso em: 15 ago. 2022.
Leitura
(Continua)
https://conhecimento.ibgc.org.br/Lists/Publicacoes/Attachments/21138/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf
https://conhecimento.ibgc.org.br/Lists/Publicacoes/Attachments/21138/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf
https://conhecimento.ibgc.org.br/Lists/Publicacoes/Attachments/21138/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf
https://conhecimento.ibgc.org.br/Lists/Publicacoes/Attachments/21138/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf
https://conhecimento.ibgc.org.br/Lists/Publicacoes/Attachments/21138/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf
https://conhecimento.ibgc.org.br/Lists/Publicacoes/Attachments/21138/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf
28 Propósito organizacional e capital social
Ou accountability, é a 
demonstração transparente e 
de fácil compreensão sobre os 
números/indicadores para a devida 
prestação de contas e divisão das 
responsabilidades de cada um nos 
resultados.
Prestação de 
contas
Cuidado da saúde econômica 
e financeira da corporação, 
identificação e redução ou 
eliminação dos riscos externos, de 
reputação (imagem corporativa) 
e de operação, além do cuidado 
com o capital intelectual e humano 
e com os itens que afetam os 
resultados sociais e ambientais
Responsabilidade 
corporativa
Os resultados positivos que a governança corporativa pode trazer 
para uma corporação são muitos. Entre eles se destacam o desen-
volvimento econômico-financeiro e os aspectos relacionados às boas 
práticas sociais calcadas em padrões éticos que melhoram substancial-
mente a imagem da organização junto ao público consumidor e aos 
demais componentes da sociedade.
Embora sejam complementares, governança corporativa e compliance 
não são a mesma coisa. 
O compliance tem relação com a execução das tarefas e demais 
ações apoiadas nas diretrizes e normas definidas pela gestão corpo-
rativa para o atendimento às leis, representando na prática como a 
empresa aplica sua filosofia com transparência e por meio de ações 
éticas. É uma dessas boas práticas existentes que objetiva o controle 
e a adequação da corporação, provendo maior confiança por meio da 
regularidade e transparência sobre as suas relações comerciais.
Normalmente, as corporações dispõem de um departamento ou um 
responsável pelo compliance, que cuida do monitoramento das ativida-
des para a prevenção de problemas e conflitos causados por não confor-
midades ou não aderência a alguma lei ou norma específica. Portanto, 
é necessário que os colaboradores dessa área tenham conhecimento a 
respeito de questões administrativas, financeiras e também jurídicas.
Segundo Chiavenato (2014, p. 402):
Compliance (do inglês comply = agir de acordo com uma regra, 
padrão, especificação ou instrução interna), conformidade ou 
Propósito organizacional 29
obediência é um conjunto de disciplinas que servem para executar 
normas legais ou regulamentares e políticas ou diretrizes definidas 
para o negócio e detectar e evitar qualquer desvio ou inconformida-
de que venha a acontecer. A expressão surgiu no mercado financeiro 
em termos de regulamentação e controle das atividades das empre-
sas no sentido de proporcionar fiscalização e maior segurança aos 
investidores. Rapidamente, as organizações passaram a adotar este 
conceito em regras de funcionamento para mostrar respeito às leis, 
transparência e credibilidade em relação aos stakeholders. 
O ambiente das organizações que aderem às práticas de governan-
ça corporativa e compliance envolvem ainda itens, como os códigos de 
conduta; canais de denúncias; comitê de conduta; políticas para a ges-
tão de conflitos de interesses; regulamentos sobre as transações entre 
as partes relacionadas; acordos de confidencialidade sobre o uso de 
informações privilegiadas; e políticas de negociação de ações, de divul-
gação de informações, de contribuições, de doações, de prevenção e 
de detecção de atos de natureza ilícita (IBGC, 2015). 
1.5 ESG: governança ambiental, 
social e corporativa
Vídeo
O capitalismo é inerentemente instável. A raiz dessa instabilidade 
manifesta-se de várias formas, seja por meio da inovação tecnológica – 
que, por sua capacidade de modificar bruscamente a demanda, arruína 
algumas empresas, substituindo-as por outras –, seja pela constante 
e, muitas vezes, selvagem concorrência assinalada pela pressão por 
lucros acima da média. 
Essa instabilidade desafia as organizações. Entre os inúmeros de-
safios às empresas está o de responder aos anseios da sociedade 
contemporânea relacionados à responsabilidade social (RS) e ao de-
senvolvimento sustentável (DS).
A preocupação das empresas com a responsabilidade social não é 
nova, mas recentemente o assunto vem ganhando cada vez mais im-
portância em função da percepção acentuada sobre os reflexos das 
ações das organizações no ambiente como um todo, inclusive no meio 
social, visto que é conhecida a influência das empresas dentro do con-
texto social, bem como o quanto suas ações interferem diretamente na 
vida das comunidades.
30 Propósito organizacional e capital social
A opinião da sociedade sobre a reputação de uma organização é for-
mada pelas informações que as pessoas recebem por meio dos meios 
de comunicação disponíveis, que, em geral, não destacam somente a 
força econômico-financeira de uma corporação, mas também as con-
sequências causadas por ela ao meio ambiente e à sociedade, assim 
como a aderência da companhia às boas práticas de gestão baseadas 
na governança corporativa.
Surge, então, o conceito para a filosofia de trabalho denominada 
ESG – sigla no idioma inglês, ou ASG em português – e que se refere ao 
ambiente (environment), ao social (social) e à governança (governance). 
Alguns itens são elencados na figura a seguir.
Environmental 
(Ambiental)
• Uso de recursos naturais
• Emissão de carbono
• Eficiência energética
• Poluição
• Tecnologia limpa
• Preservação da 
biodiversidade
• Aquecimento global
• Gestão de resíduos
• Desmatamento
• Políticas e relações de 
trabalho
• Política de inclusão e 
diversidade
• Treinamento da força de 
trabalho
• Direitos humanos
• Privacidade e segurança de 
dados
• Engajamento das pessoas
• Relacionamento com os 
stakeholders
Social (Social)
• Independência do 
conselho
• Diversidade na composição 
do conselho de 
administração
• Remuneração do conselho 
de administração• Ética e transparência
• Canais de denúncia
• Relações com entidades 
governamentais e políticas
Governance 
(Governança)
An
dr
ew
 K
ra
so
vit
ck
ii/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Figura 4
Principais itens relacionados aos fatores ESG
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Anbima, 2020. 
Com especial atenção, os investidores também acompanham ativa-
mente as informações que podem impactar o mercado financeiro de 
modo positivo ou negativo. Para Gonçalves (2021, p. 92):
Além dos consumidores, o público investidor também está 
atento às práticas éticas e responsáveis das empresas, o que é 
comprovado pela existência dos índices sobre gestão ambiental, 
social e de governança corporativa [...] e que estão disponíveis 
em diversas bolsas de valores pelo mundo. No Brasil, a bolsa 
Propósito organizacional 31
de valores B3 dispõe do índice S&P/B3 Brasil ESG, que mede a 
performance dos títulos negociados por empresas que seguem 
os critérios de sustentabilidade fundamentados no pacto Global 
das Organizações das Nações Unidas (ONU). 
Por meio de índices dessa natureza, o investidor tem indicadores 
para analisar se a empresa tem aderência às políticas de responsabili-
dade social empresarial, o que, de certa forma, gera boas expectativas 
sobre os possíveis resultados positivos para a corporação no futuro.
Uma das razões para a visão positiva dos investidores quanto a em-
presas que adotam a filosofia ESG em seu dia a dia relaciona-se ao fato 
de que a revisão dos processos necessária para transformar a empresa 
acaba gerando reduções de custos e melhorias na prática de gestão, o 
que culmina na obtenção de melhores resultados, inclusive financeiros, 
devido ao aumento da produtividade. Tudo isso aumenta o valor que a 
companhia passa a ter para o mercado, aumentando, também, o inte-
resse dos investidores.
Após a análise, considerando os indicadores relacionados aos 
fatores de sustentabilidade, os investimentos em empresas ESG 
podem ser realizados de diversas formas: fundos ESG ou fundos 
verdes (green bonds); ETF (exchange trade fund, ou fundo de índice), 
Índice de Carbono, S&P/B3 Brasil ESG, entre outros. 
Os fundos são caracterizados pela emissão de ações ou títulos ad-
quiridos em formato de cotas por investidores que acreditam em uma 
determinada causa, por exemplo, a da responsabilidade social, com o 
objetivo de melhorar a vida em sociedade por meio do desenvolvimen-
to econômico, mas preservando o meio ambiente. 
Entretanto, não é porque estão relacionados a ações positivas das em-
presas que esse tipo de investimento não representa risco. Pelo contrá-
rio, trata-se de uma operação de investimento como outras de mercado, 
tanto que os investidores de maior porte tomam muito cuidado antes de 
direcionar seus recursos para essa categoria de aplicação financeira.
Não basta que uma organização se defina como responsável so-
cialmente, é preciso que os investidores e os consumidores tenham 
a percepção de que o que a empresa afirma ser é mesmo a realidade 
no seu dia a dia. Suas ações devem demonstrar que existe, de fato, a 
preocupação com o planeta, com a preservação dos recursos naturais, 
Além dos termos ESG e 
ASG, usados para identifi-
car as organizações que 
aderem a essa filosofia 
de gestão baseada no 
compromisso ambiental 
e social, também são 
utilizadas as seguintes 
denominações: “inves-
timento responsável, 
investimento sustentável, 
investimento de impacto 
social, investimento ético, 
títulos verdes (conhecidos 
lá fora como green bonds), 
investimentos na área de 
infraestrutura, entre ou-
tros” (ANBIMA, 2020, p. 7).
Saiba mais
32 Propósito organizacional e capital social
3r
dt
im
el
uc
ky
st
ud
io
/S
hu
tte
rs
to
ck
3r
dt
im
el
uc
ky
st
ud
io
/S
hu
tte
rs
to
ck
que os seus processos fabris ou de serviços não poluem o 
ambiente ou que estão preparados para minimizar os efeitos 
nocivos ao meio ambiente. 
Também são importantes as ações sociais, éticas e trans-
parentes relacionadas à governança corporativa, assim 
como a relação das atividades realizadas com o propósito 
organizacional.
A participação dos investimentos em organizações ou fundos 
ESG tem crescido ano a ano dentro do mercado de capitais no 
Brasil e no mundo, muito devido ao novo arcabouço legal que 
historicamente vem sendo aprimorado no sentido de dar maior 
proteção e incentivo às questões ambientais e sociais.
Outro fator importante tem sido a conscientização das no-
vas gerações sobre as mesmas questões e os problemas que o modelo de 
desenvolvimento vigente até meados dos anos 1990 representava, já que 
a estrutura de produção e exploração dos recursos naturais é extrema-
mente prejudicial ao nosso planeta. 
Como historicamente nada acontece por acaso, a mudança no com-
portamento das organizações acabou sendo motivada pelas novas gera-
ções de consumidores que surgiram com diferentes visões e expectativas 
sobre a atuação empresarial, além de um novo comportamento dos clien-
tes, com mais disposição a reduzir os impactos sobre o meio ambiente.
Atualmente, existem autores, como Weetman (2019), que defendem 
o conceito da economia circular, na qual novas estratégias empresariais 
podem ser adotadas com base em negócios sustentáveis inovadores, 
como a reciclagem, a reutilização, a renovação ou o compartilhamento de 
bens (automóveis, casas, bicicletas, produtos eletrônicos, entre outros).
É importante que as corporações tradicionais passem a analisar 
como empresas criativas e inovadoras como Uber, Airbnb, Tesla, Goo-
gle, entre outras, que estão aproveitando muitas dessas novas oportu-
nidades com sucesso incontestável.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações que definiram seu propósito organizacional estão obtendo 
sucesso no mercado e se diferenciam dos seus concorrentes ao ampliarem o 
seu relacionamento institucional com o público consumidor e as demais pes-
No livro Economia circular: 
conceitos e estratégias para 
fazer negócios de forma 
mais inteligente, susten-
tável e lucrativa, a autora 
apresenta o conceito da 
economia circular, em que 
a produção e o consumo 
envolvem o compartilha-
mento ou aluguel de bens, 
a defesa de práticas como 
a reciclagem, a reparação 
e o reaproveitamento de 
itens de consumo, tudo 
com o intuito de propor 
novas formas de realizar 
negócios destinados a 
atender aos anseios dos 
novos consumidores.
WEETMAN, C. São Paulo: Autêntica 
Business, 2019. 
Livro
Propósito organizacional 33
soas e entidades com as quais interagem, principalmente no atual ambiente 
de negócios, em que novas formas criativas de empreender estão surgindo.
São negócios diferentes dos modelos tradicionais, por exemplo, os ba-
seados na economia verde, na economia de funcionalidade, na ecologia in-
dustrial ou na economia circular etc., e que já são uma realidade.
Esses negócios inovadores incentivam o compartilhamento de bens, 
a reciclagem e o reaproveitamento de produtos, entre outras formas de 
agir, tudo com o objetivo de melhorar a nossa vida em sociedade preser-
vando o nosso ambiente.
Agindo dessa forma, tais corporações estão respondendo às deman-
das sobre o desenvolvimento sustentável e outros problemas socioam-
bientais sem deixar de lado a importância de obter resultados financeiros 
que viabilizam as demais operações corporativas.
O que se observa é que, ao declarar qual é o seu papel no mundo, as 
organizações estão conseguindo demonstrar para a sociedade o quanto 
estão comprometidas em desenvolver um capital social que inclua ques-
tões importantes para a humanidade e para o nosso planeta.
ATIVIDADES
Atividade 1
Defina conceitualmente o propósito organizacional.
Atividade 2
O propósito organizacional de uma empresa tem a mesma função 
da missão? Explique.
Atividade 3
Com base no círculo dourado criado por Sinek, quais são as três 
situações em que as empresas se encontram quanto ao seu pro-
pósito organizacional?
34 Propósito organizacional e capital social
REFERÊNCIAS
ANBIMA – Associação Brasileira das Entidadesdos Mercados Financeiro e de Capitais. Guia 
ASG: Incorporação dos aspectos ASG nas análises de investimento. São Paulo: 2020.
BRASIL. Lei n. 12.846, de 1º de agosto de 2013. Diário Oficial da União, Poder Executivo, 
Brasília, DF, 2 ago. 2013. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-
2014/2013/lei/l12846.htm. Acesso em: 12 ago. 2022.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1983. 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 
2. ed. São Paulo: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
4. ed. São Paulo: Editora Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021.
CMMAD – Comissão Mundial Sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Nosso futuro 
comum. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1988.
DELOITTE. 2020 global Marketing trends. Nova York: Deloitte Development LLC, 2020.
DURKHEIM, É. Da divisão do trabalho social. 4. ed. São Paulo: WMF Martins Fontes, 2010.
GLOBESCAN. Sustainability Leaders. Toronto: GlobeScan – SustainAbility, 2016.
GONÇALVES, L. C. Qualidade de vida no trabalho. Curitiba: IESDE, 2021.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. São Paulo: Pioneira – Thomson Learning, 2005.
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das melhores práticas de 
governança corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015.
KORN FERRY INSTITUTE. People on a mission. Miami: Korn Ferry Institute, 2016.
KOTTER, J. P.; HESKETT, J. L. Corporative culture and performance. Lisboa: Imprensa Livre, 2011.
KPMG BUSINESS SCHOOL. Guia prático do compliance: o que você precisa saber para 
começar. Rio de Janeiro: KPMG Business School, 2020.
MACKEY, J.; SISODIA, R. Capitalismo consciente: o espírito heroico dos negócios. Rio de 
Janeiro: Alta Books, 2018.
MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Nova York: B&N publishing, 2017.
MELO NETO, F. P. de; FRÓES, C. Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso 
brasileiro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
MINTZBERG, H. Estrutura dinâmica das organizações. 4. ed. Lisboa: Dom Quixote, 2010.
MORGAN, J. The future of work: attract new talent, build better leaders, and create a 
competitive organization. Indiana: Wile, 2014.
MORGAN, J. Creating a sense of purpose in the workspace, 2022. Publicado pelo canal Jacob 
Morgan. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=rDcygfKpWo8. Acesso em: 2022.
ROSSETTI, J. P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e 
tendências. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
SILVEIRA, A. M. Governança corporativa no Brasil e no mundo. 3. ed. São Paulo: Virtuous 
Company, 2021. 
SINEK, S. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. São 
Paulo: Editora Sextante, 2018.
TEIXEIRA, A. De dentro para fora: como uma geração de ativistas está injetando propósito 
nos negócios e reinventando o capitalismo. Porto Alegre: Arquipélago Editorial, 2015.
WEETMAN, C. Economia circular: conceitos e estratégias para fazer negócios de forma mais 
inteligente, sustentável e lucrativa. São Paulo: Autêntica Business, 2019.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2013/lei/l12846.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2013/lei/l12846.htm
https://www.youtube.com/watch?v=rDcygfKpWo8
Capital social 35
2
Capital social
As corporações estão modificando a maneira como se relacionam com 
os seus colaboradores e com o público externo, adotando posturas que 
as identificam como empresas comprometidas com os fundamentos da 
responsabilidade social empresarial (RSE) por meio de atitudes que con-
tribuem para o desenvolvimento sustentável (ABNT, 2010).
Os elementos que compõem essa nova atitude são apresentados 
neste capítulo com a finalidade de compreender os impactos que o sur-
gimento da visão inovadora sobre responsabilidade e capital social trou-
xeram para o ambiente dos negócios.
Também são apresentados os conceitos sobre o empreendedorismo 
social, entendendo como as questões relacionadas à ética impactam as 
empresas em suas decisões estratégicas e a composição do seu ambiente 
interno de trabalho.
São analisados os novos negócios com propósito social e, por último, 
são discutidas as ações envolvidas na gestão de pessoas dentro desses 
novos ambientes e filosofias de trabalho.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• compreender os impactos que a responsabilidade social e o capi-
tal social trouxeram para os negócios;
• assimilar conceitos sobre o empreendedorismo social;
• entender como as questões relacionadas à ética impactam as 
empresas em suas decisões estratégicas e a composição do seu 
ambiente interno de trabalho;
• estudar os novos negócios com propósito social;
• conhecer as ações envolvidas na gestão de pessoas dentro desses 
novos ambientes e filosofias de trabalho.
Objetivos de aprendizagem
36 Propósito organizacional e capital social
2.1 Capital e responsabilidade social 
Vídeo
Uma organização define seus objetivos e usa suas habilidades para 
maximizar seus resultados por meio da otimização dos recursos e dos 
seus processos visando acumular ativos, que normalmente chamamos 
de capital.
Entretanto, o termo capital não se refere apenas aos retornos fi-
nanceiros, podendo ser usado com diversos significados relacionados, 
como as pessoas que trabalham em uma organização, a imagem da 
corporação, o reconhecimento da marca, as capacidades técnicas, o co-
nhecimento acumulado pela companhia (know-how), entre outros. Isso 
significa que todo recurso utilizado por uma organização para entregar 
a sua proposta de valor para o mercado, assim como os resultados 
acumulados, pode ser considerado como capital (ativos).
Capital é, portanto, o conjunto de bens que uma entidade – seja 
uma pessoa ou uma organização – possui. Existem diversos tipos de 
capital, que serão vistos a seguir.
O capital financeiro é normalmente relacionado a dinheiro ou a 
ativos que podem ser revertidos em dinheiro, como os títulos do tesou-
ro direto, as ações, certificados de depósito bancário (CDB), recibo de 
depósito bancário (RDB), debêntures 1 , materiais destinados à produ-
ção ou à entrega de serviços etc.
O capital econômico se relaciona aos ativos que são usados para 
gerar algum lucro ou valor, ou seja, são valores investidos que têm a capa-
cidade de gerar um fluxo financeiro em alguma atividade e que geram lu-
cro. Os bens usados na produção ou entrega de serviços como máquinas 
e equipamentos são denominados bens de produção ou bens de capital.
O capital humano tem relação com as pessoas que trabalham em 
uma organização e detêm o conhecimento possuindo competências e 
atitudes que são usadas na produção de bens e serviços.
O capital intelectual, de maneira simplificada, representa a soma 
do conhecimento e das competências que as pessoas possuem e que 
se destinam à produção ou à entrega de serviços.
Título mobiliário de dívida 
de médio ou longo prazo 
emitido por empresas e 
negociados no mercado 
financeiro no segmento 
de renda fixa, que ofere-
cem direito de crédito ao 
investidor.
1
Capital social 37
O capital social simboliza o reconhecimento da empresa pela so-
ciedade como uma organização que atua com responsabilidade social 
envolvendo a sua cadeia de valor (stakeholders).
O capital ambiental, também chamado de capital natural, se refere 
aos recursos naturais renováveis/não renováveis que sofrem os impac-
tos das ações corporativas classificadas em organizações sustentáveis/
não sustentáveis, dependendo dos cuidados que a empresa tem com a 
preservação ou não de tais recursos. Também é definido pelo reconhe-
cimento da sociedade sobre o comportamento ético e transparente de 
uma corporação na realização das suas atividades, de modo a cuidar e 
contribuircom o desenvolvimento sustentável, além de seguir dentro 
da legalidade e visando ao bem-estar social. 
O capital ambiental e o social têm direta ligação com o conceito de 
responsabilidade social empresarial (RSE), que se define como a
responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas 
decisões e atividades (produtos, serviços e processos) na socie-
dade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético 
e transparente que: contribua para o desenvolvimento susten-
tável, inclusive a saúde e bem-estar da sociedade; leve em con-
sideração as expectativas das partes interessadas; esteja em 
conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com 
as normas internacionais de comportamento; e esteja integrada 
em toda a organização e seja praticada em suas relações [...] den-
tro da sua esfera de influência. (ABNT, 2010, p. 4)
Percebe-se que o conceito de responsabilidade social empresarial 
vem se ampliando, envolvendo a transparência de uma corporação que 
demonstra a sua preocupação com os seus colaboradores, os demais 
stakeholders (acionistas, fornecedores, consumidores etc.), a sociedade 
e o ambiente por meio de iniciativas sociais cujo foco está nas questões 
ambientais, no desenvolvimento de um novo modelo de consumo, no 
descarte dos resíduos, na preservação das reservas de recursos natu-
rais e nas questões também concernentes à diminuição da concentra-
ção de renda e da redução da pobreza.
A adoção dessa filosofia de trabalho, em razão dos fatores expos-
tos, exige mudanças internas nas empresas que incluem a revisão do 
seu processo de tomada de decisão e o realinhamento das estratégias 
No Brasil, existe outra 
utilização para o termo ca-
pital social, que na esfera 
fiscal e contábil represen-
ta o dinheiro inicialmente 
aplicado pelos investido-
res (sócios, acionistas etc.) 
para constituir a empresa 
e dar início às suas opera-
ções. Essa consideração 
é necessária para que 
não se confundam os 
significados de capital 
social fiscal e contábil com 
o capital social no âmbito 
da responsabilidade social 
empresarial que tem a ver 
com a reputação de uma 
empresa junto a suas 
conexões sociais. 
Saiba mais
A pesquisa e leitura 
dessa norma propicia ao 
educando conhecer os 
conceitos, termos, defini-
ções e todas as questões 
referentes à responsabi-
lidade social e ao desen-
volvimento sustentável, 
bem como entender 
como implementar essa 
filosofia de trabalho nas 
organizações.
ABNT – Associação Brasileira de 
Normas Técnicas. NBR ISO 26000: 
diretrizes sobre responsabilidade 
social. Rio de Janeiro, 2010.
Leitura
38 Propósito organizacional e capital social
empresariais que, além da busca por resultados financeiros acima da 
média de mercado, devem incentivar também a obtenção de lucros so-
ciais e ambientais. 
Ao assumir essa nova forma de agir, a corporação acaba por influen-
ciar toda a sua cadeia de valor passando a cobrar dos seus parceiros co-
merciais posturas também identificadas com a responsabilidade social 
empresarial. As estratégias e diretrizes divulgadas pela alta gestão pas-
sam a englobar tópicos diferenciados como: sustentabilidade, iniciati-
vas pró-ambiente, políticas inclusivas etc. Tais preocupações passaram 
a ter maior destaque a partir de 1972, quando a ONU realizou a Confe-
rência de Estocolmo, se envolvendo efetivamente nos debates globais 
sobre as alternativas para o desenvolvimento futuro. Em um de seus 
resultados, foram apresentadas propostas sugerindo novas maneiras 
de usar os meios de produção para geração de riqueza e crescimento 
econômico, que devem ser a base do desenvolvimento econômico que 
melhore a qualidade de vida das pessoas e a sociedade em geral.
A proposta culminou no conceito denominado desenvolvimento sus-
tentável, que defende um maior equilíbrio na distribuição da riqueza 
gerada pelo trabalho e o fortalecimento de relações em que todos 
saiam ganhando.
O desenvolvimento sustentável, embora seja um desejo da socieda-
de, exige um esforço imenso para ser alcançado, já que a realidade do 
mundo globalizado é muito diferente, pois o processo de globalização 
agravou o problema da concentração de renda (FURTADO, 2002). 
Como consequência, a concentração de renda aumenta a desi-
gualdade socioeconômica, fato que não foi atenuado mesmo com o 
surgimento de negócios inovadores baseados em novas tecnologias 
(PIKETTY, 2014).
A formulação da economia globalizada se caracteriza pela não 
concentração física dos processos produtivos, pela desvinculação das 
organizações com os locais de produção e suas comunidades, pela ex-
ploração dos países menos desenvolvidos por meio da mão de obra 
mais barata, pela extração de matérias primas, e pela transferência de 
processos de fabricação poluidores para esses países, além da concen-
tração de renda. Assim, a formulação acaba por transferir o centro do 
poder das mãos do governo, antes o gerenciador da racionalidade eco-
nômica, para grupos transnacionais e multinacionais.
Capital social 39
Esses grupos, por sua vez, concentram seus esforços na busca de 
vantagens de custos (inovações tecnológicas, mão de obra, insumos, 
serviços etc.), e não nos problemas sociais gerados pelo novo siste-
ma globalizado, sobre os quais durante muito tempo não se sentiram 
responsáveis, mas deveriam estar comprometidos com a solução de 
tais problemas.
Entre os reflexos negativos do novo sistema está o enfraquecimen-
to da coesão social, identificada pelas elevadas taxas de desemprego e 
pelos processos de reestruturação marcados por substancial redução 
do quadro de funcionários.
Devido ao elevado índice de desemprego, subemprego e baixa ren-
da, os integrantes das classes menos favorecidas não têm acesso a in-
fraestruturas, serviços adequados e moradias dignas, representando 
de modo claro o desequilíbrio social advindo do modelo predominante 
de crescimento.
O equilíbrio social depende de três fatores: governo, família e em-
presa. As ações governamentais devem priorizar a regulamentação 
das atividades de todos, e cabe à sociedade manifestar seus desejos e 
expectativas, bem como acompanhar e cobrar as ações do governo e 
das empresas que devem responder aos anseios sociais e às exigências 
legais (ASHLEY, 2019).
Conciliar a obtenção e a maximização dos lucros de modo social-
mente responsável não é uma tarefa fácil; muito pelo contrário, trata-
-se de quebrar o paradigma vigente denominado economicismo, que 
constitui a corrente dominante do pensamento econômico mundial e 
está baseado na teoria da percolação (trickle down theory), que priori-
za as questões econômicas em detrimento das demais (sociais e am-
bientais). Seu principal fundamento “consiste em garantir os controles 
macroeconômicos que permitam um crescimento razoável e o resto se 
fará por si mesmo” (SACHS, 1995, p. 40).
Os autores que defendem o economicismo – amplamente propa-
gado pelos princípios do liberalismo defendido por Adam Smith e pelo 
pensamento neoliberal de Alfred Marshall – acreditam em um ciclo 
virtuoso de crescimento que leva ao consumo que, por sua vez, gera 
novas riquezas. Assim, o reinvestimento dessas novas riquezas deveria 
criar mais oportunidades de crescimento e de trabalho, com a conse-
quente livre distribuição dos benefícios alcançados para toda a teia so-
Alfred Marshall (1842-
1924) foi um renomado 
professor da Universidade 
de Cambridge e diretor 
da University College 
em Bristol especializado 
em economia que, entre 
outras obras, escreveu 
o livro Princípios de 
economia.
Biografia
Adam Smith (1723-1790) 
é considerado o patrono 
da economia moderna, 
ou seja, aquela que surgiu 
após a Revolução Indus-
trial (século XVIII), por seus 
estudos sobre a origem 
da riqueza das nações a 
qual, segundo o autor, 
depende da atuação de 
cada cidadão.
Biografia
40 Propósito organizacional e capital social
cial. O que de fato não ocorre, pois as ideias liberais e neoliberais não 
abarcam preocupações sobre questões sociais, uma vez que o merca-
do tem seu crescimentoimpulsionado por forças sociais que atuam em 
conflito com os interesses do capital (FURTADO, 2002).
Apesar dos muitos fatores negativos da globalização, o processo 
tem como um dos seus efeitos positivos os padrões éticos e morais 
adotados pelas organizações que passaram a se preocupar com os ris-
cos que a sua imagem sofre junto aos consumidores, pois, atualmente, 
eles cobram uma postura mais socialmente responsável por parte das 
corporações (ASHLEY, 2019).
Considerando que as companhias buscam, de fato, cuidar da sua 
imagem junto aos consumidores, a inclusão do conceito de desenvol-
vimento sustentável na estratégia empresarial pode representar uma 
forma de atender ao desejo desse público. Isso é possível por meio do 
reconhecimento da sociedade de que a organização está alinhada na 
busca de um grau mais elevado de homogeneidade social.
Ressalta-se que o desenvolvimento sustentável é caracterizado pela 
defesa do equilíbrio da distribuição das riquezas e pela execução de 
atividades sem causar danos para a sociedade e o ambiente, e inclui 
o desenvolvimento de negócios que não esgotem os recursos inter-
nos, financeiros e os da natureza que possibilitam a existência desses 
negócios.
Já a responsabilidade social empresarial tem a ver com a adoção 
de uma filosofia comprometida em desenvolver suas decisões e ativi-
dades medindo e controlando os impactos que irão causar. É saber o 
que precisa ser feito e fazê-lo, o que compreende as diretrizes que irão 
influenciar os comportamentos éticos e preocupados com a qualidade 
de vida e a segurança de todos os envolvidos, contribuindo para o de-
senvolvimento sustentável.
O desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social empre-
sarial estão relacionados em razão de compartilharem princípios volta-
dos para o crescimento e desenvolvimento econômico, eliminando ou 
diminuindo os impactos das suas ações organizacionais.
O fundamental é que as organizações estejam conscientes de que 
necessitam desenvolver ações que as identifiquem como socialmen-
te responsáveis e que todos os seus stakeholders (partes interessadas) 
Capital social 41
acreditem e incentivem a transição do modelo tradicional focado ape-
nas no crescimento financeiro-econômico para o desenvolvimento 
sustentável, apoiado por posturas responsáveis socialmente que res-
peitem a obtenção de lucro financeiro para sustentar a sua continuida-
de, a preservação do meio ambiente e o real desenvolvimento social.
2.2 Empreendedorismo social 
Vídeo
Os impactos sociais negativos proporcionados pelo processo de glo-
balização que realocou as atividades produtivas, aumentando a con-
centração da renda, transferiram o centro de decisão e poder das mãos 
dos governos para as organizações transnacionais e multinacionais, as 
quais, por sua vez, em geral concentram seus esforços na busca de re-
sultados financeiros acima da média de mercado e não na solução dos 
problemas sociais.
Como consequência desse processo ocorreu o esgarçamento do teci-
do social e o surgimento de empreendedores sociais liderando movimen-
tos ou instituições com uma nova visão sobre como a sociedade deveria 
se estruturar.
Em comum, os empreendedores sociais possuem o objetivo de su-
prirem as lacunas deixadas pelos representantes governamentais em 
todas as suas instâncias: municipal, estadual ou federal.
O empreendedorismo social começou a ganhar impulso a partir dos 
anos 1990, época em que se registrou o surgimento expressivo de organi-
zações, tais como organizações não governamentais (ONGs) ou empresas 
de serviços sociais.
Umas das principais diferenças entre o modelo tradicional de negócios 
e o empreendedorismo social está no seu foco de ação, pois ao invés de 
lucros financeiros, o empreendedorismo social tem como principal obje-
tivo explorar oportunidades de negócios que produzam bens e serviços a 
fim de solucionar ou mitigar problemas de ordem social/ambiental.
Para que se obtenha sucesso em empreendimentos sociais, é fun-
damental a participação da comunidade que será beneficiada, já que 
esta pode colaborar com discussões e sugestões para implantar solu-
ções assertivas para os problemas abordados. Sem a participação da 
sociedade, as melhorias pretendidas podem não ser alcançadas.
mitigar: aliviar, suavizar, 
aplacar.
Glossário
42 Propósito organizacional e capital social
As melhorias citadas podem envolver questões financeiras e econô-
micas relacionadas à habitação, estrutura de esgoto, fornecimento de 
água e energia, utilização dos recursos naturais disponíveis com menor 
ou nenhum impacto ambiental, criação de moedas de troca para habi-
litar o acesso de pessoas e pequenos produtores a bens de consumo, 
acesso à cultura, informação, saúde, alimentos e lazer, desenvolvimen-
to pessoal e profissional, entre outras necessidades que surjam em ra-
zão das dinâmicas sociais.
Independente da finalidade a que se destina, nota-se que a es-
sência do empreendedorismo social está na busca de soluções 
inovadoras para problemas sociais e ambientais provocados pelo 
sistema responsável pela produção de bens e serviços, geração e 
distribuição de renda.
Visando melhorar a sua reputação junto ao público consumidor e 
passar a atender as novas demandas do mercado, muitas organizações 
de negócios tradicionais passaram a aderir às práticas de responsabi-
lidade social adotando padrões éticos e morais mais severos (ASHLEY, 
2019). Entretanto, isso ainda não resolve completamente os problemas 
sociais e ambientais causados pelo processo de geração e distribuição 
da riqueza que acaba por ser apropriada pelo empreendedor.
Um empreendedor pode ser definido como o ator que no cenário 
dos negócios introduz novas maneiras de exploração dos recursos para 
a produção de bens e serviços, modificando ou destruindo a ordem 
econômica até então existente com suas inovações que causam des-
continuidade em algum segmento em razão dos processos inovadores 
implementados (SCHUMPETER, 1985). Já Filion (1999) considera que o 
empreendedor é o motor do sistema econômico sendo o detector das 
oportunidades impulsionadoras dos novos negócios.
No caso dos empreendedores sociais, a inovação está na forma como 
eles realizam suas atividades e no foco que dão para a geração de valor 
para o capital social ou o ambiental, sendo fundamental a gestão do negó-
cio social por meio de boas práticas similares as de um empreendimento 
tradicional. Isso preserva os recursos financeiros e alia as práticas de mer-
cado com o desenvolvimento humano, social, econômico e comunitário, 
acrescentando características que envolvam ações cooperativas e éticas, 
visão social, boa comunicação, empatia, criatividade para a busca de alter-
nativas diferenciadas para problemas e pragmatismo.
Capital social 43
Nesse caso, ser pragmático tem relação com a necessidade de um 
negócio social também gerar lucro, mesmo que esse não seja o objeti-
vo principal, e o lucro não se destina ao repasse para algum acionista 
ou proprietário, mas é utilizado para manter as atividades do empreen-
dimento social funcionando ou ainda para ampliá-lo.
É comum a confusão entre o empreendimento social com a filantro-
pia. O primeiro traz soluções de negócios que impactam positivamente 
a comunidade ou trazem benefícios para o ambiente, diferentemente 
da filantropia que se define por doações e ajuda realizadas por entida-
des ou pessoas a outras pessoas em situação de dificuldade ou vulne-
rabilidade por dedicação e amor à humanidade.
Os estudos sobre sociopolítica definem uma classificação para as or-
ganizações que atuam na sociedade. As organizações do primeiro setor 
englobam as corporações do poder público (prefeituras, governos esta-
dual e federal com todos os seus órgãos e autarquias) com o objetivo de 
suprir as necessidades sociais relacionadas à saúde, segurança, educa-
ção, cultura, entre outras. Nas organizações do segundo setor se encai-
xam as iniciativas privadas (empresas com a finalidade de obtenção de 
lucro). Por último, as entidadesdo terceiro setor desenvolvem serviços 
de caráter assistencial e público buscando principalmente o bem-estar 
de todos por meio do lucro social e ambiental; são organizações da so-
ciedade civil, tais como ONGs, organizações da sociedade civil de interes-
se público (OSCIPs), fundações, associações de voluntariado, instituições 
religiosas, sociedades cooperativas, centros sociais e entidades de filan-
tropia e beneficência, cuja atuação compreende atividades voltadas para 
a cultura, a educação, o esporte, a saúde etc.
No Brasil, o espaço de atuação do empreendedor social é o terceiro 
setor, que não se contrapõe ao governo ou ao mercado tradicional, 
mas se apresenta como alternativa para a falta de resposta do Estado 
às demandas crescentes da sociedade.
Esse setor está em crescimento no país, de acordo com o Instituto Bra-
sileiro de Geografia e Estatística (IBGE), visto que já em 2006 o setor re-
presentava 1,4% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, movimentando 
R$ 32 bilhões anualmente (MEREGE, 2022). Após a promulgação da Lei 
n. 13.019 pelo Governo Federal, o terceiro setor continuou em expansão.
Em seu artigo 1º, a Lei n. 13.019 institui diversas normas regula-
mentando a parceria, o fomento e a cooperação entre organizações da 
44 Propósito organizacional e capital social
sociedade civil com a administração pública para a execução de ativi-
dades ou realização de projetos visando questões de interesse social.
A mesma lei, em seu artigo 2º, oficializou a denominação de organi-
zação da sociedade civil (OSC) para englobar todas as corporações que 
se caracterizam por sua atuação organizacional sem fins lucrativos, de-
finindo que assim é considerada qualquer:
entidade privada sem fins lucrativos que não distribua entre os seus 
sócios ou associados, conselheiros, diretores, empregados, doadores 
ou terceiros eventuais resultados, sobras, excedentes operacionais, 
brutos ou líquidos, dividendos, isenções de qualquer natureza, parti-
cipações ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercí-
cio de suas atividades, e que os aplique integralmente na consecução 
do respectivo objeto social, de forma imediata ou por meio da consti-
tuição de fundo patrimonial ou fundo de reserva. (BRASIL, 2014)
O reflexo do incentivo legal pode ser constatado por meio dos dados 
coletados pelo mapa das organizações da sociedade civil, desenvolvido e 
mantido pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), que demons-
tra existir atualmente 815.676 OSCs em nosso país. Em 2020, essas OSCs 
empregavam 2.338.407 pessoas atuando nas seguintes áreas (IPEA, 2022):
Meio ambiente e 
proteção animal (3,0%)
Outros tipos de atividade (8,9%)
Cultura e recreação (11,9%)
Religião (20,4%)
Assistência social (4,3%)
Desenvolvimento e defesa 
de direitos (45,5%)
Habitação (0,05%)
Saúde (0,05%)
Educação e pesquisa (2,9%)
Associações patronais, profissionais e de 
produtores rurais (3,0%)
Capital social 45
Empreender socialmente é tão inspirador como qualquer outro tipo 
de empreendedorismo. O que se ressalta são a criatividade e o propósi-
to bem definidos para a solução de algum problema social ou ambiental.
Uma grande diferença entre os dois tipos de empreendedorismo 
(tradicional e social) concentra-se no fato de que o empreendedorismo 
social não necessariamente depende dos valores monetários acumula-
dos como um parâmetro de sucesso. Esse indicador pode ser substituí-
do por um valor social explícito em relações comunitárias, reputação, 
sinceridade, clareza e transparência.
Dessa forma, constata-se que é possível para uma organização li-
dar com problemas sociais de maneira criativa, organizada e produtiva, 
desde que o propósito declarado venha ao encontro da necessidade do 
seu público consumidor e demais stakeholders, patrocinadores ou par-
ceiros que percebem o valor que adquirem ao se associar a um projeto 
bem-sucedido no campo social ou ambiental.
Uma OSC tem grande possibilidade de alcançar sucesso em seu 
projeto se identificar adequadamente uma oportunidade relevante do 
ponto de vista social que, ao mesmo tempo, tenha um profundo e posi-
tivo impacto na opinião pública (GONÇALVES; RIMOLI, 2005).
Tanto é assim, que muitas organizações se interessam em associar sua 
marca aos resultados positivos de projetos sociais e ambientais capitanea-
dos por OSCs, que em troca recebem recursos financeiros de outros tipos 
destinados à manutenção e subsistência da organização social.
No livro Empreendedoris-
mo social: a transição para 
a sociedade sustentável, os 
autores buscam descrever 
os aspectos que envolvem 
os empreendimentos 
sociais que têm seu foco 
voltado para a busca da 
solução de problemas 
sociais da comunidade, 
do governo e do setor 
privado, os quais devem 
agir emanados pelo pro-
pósito de melhorar a vida 
de todos.
MELO NETO, F. P.; FROES, C. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2002.
Livro
2.3 Ética nos negócios 
Vídeo A forma como uma organização conduz os seus negócios no mercado 
em que atua e como ela se relaciona com os seus clientes e demais partes 
interessadas (stakeholders) define a sua identidade e a sua reputação.
A busca pelo reconhecimento do mercado consumidor envolve uma 
postura transparente, correta e honesta por parte das corporações que 
querem “a continuidade e o crescimento dos seus negócios” (GONÇALVES, 
2021, p. 91).
Assim, a reputação de uma corporação está intimamente relacio-
nada aos valores e crenças que ela defende, os quais estão presentes 
46 Propósito organizacional e capital social
em sua cultura organizacional, que é diretamente influenciada em sua 
composição pelas ações dos proprietários e dos gestores que ocupam 
cargos na alta direção corporativa.
A alta administração de uma corporação, por meio das diretrizes 
que formula e divulga para o restante da organização, define as fron-
teiras éticas e os valores comerciais que serão seguidos pela liderança, 
colaboradores e demais stakeholders.
Além disso, na maioria dos casos, também parte da alta direção a 
declaração do propósito de uma empresa que serve como diretriz guia 
corporativa durante o processo de sintonia com os mercados consu-
midores. No propósito está descrito o real motivo da existência da em-
presa e como ela se diferencia das demais na sua maneira de gerar 
valor para si e para seus clientes, colaboradores, parceiros comerciais, 
investidores, comunidade e para o meio ambiente, o que agrega ainda 
mais valor para a marca (MACKEY; SISODIA, 2018).
 Essas definições influem diretamente nas decisões sobre ser ou não 
uma corporação com políticas sustentáveis e que atua dentro dos re-
quisitos da responsabilidade social empresarial, gerando não somente 
resultados financeiros, mas também sociais e ambientais.
Mas afinal o que é a ética? E o que é a ética empresarial ou a ética 
nos negócios?
Antes da definição de ética, é preciso definir o que é moral, ou 
seja, o conjunto de hábitos e costumes aceitos por uma sociedade. 
Assim a ética, por sua vez, representa o comportamento racional e 
individual que obedece a essa moral por meio de ações, seguindo o 
conjunto de normas e regras sociais para mediar o comportamento 
e inter-relacionamentos. Assim, agir eticamente é escolher realizar 
ações que propiciem o bem para a sociedade e que também tragam 
satisfação pessoal.
Valls (2008) destaca que os costumes se alteram e o que antes era 
visto como errado pode ser aceito agora ou vice-versa, portanto os va-
lores éticos podem ser transformados tanto quanto a sociedade. 
De acordo com Gonçalves (2021, p. 90), os “valores, seja para um 
indivíduo, instituição ou sociedade, representam os princípios, os fun-
damentos e as normas que regulam o nosso comportamento, assim 
como as interações que temos com os demais membros da sociedade”.
Capital social 47
Se para um indivíduo agir eticamente, a relação 
está na obediência de padrões e regras moralmente 
aceitas, para uma empresa não é diferente, ou seja, 
significa que suas ações devem objetivar o bemde to-
dos causando impactos positivos sobre o meio social 
e ambiental.
Qualquer empresa que pretenda ser considerada 
confiável, transparente e reconhecida como responsá-
vel socialmente deve ter na ética um dos pilares da sua 
forma de agir.
A ética empresarial envolve consciência moral, 
conhecimento e responsabilidade sobre os seus 
deveres e ações, principalmente no que tange ao 
respeito à legislação, redução ou eliminação dos 
impactos causados na sociedade e no ambiente, bem como a sua re-
lação com os colaboradores e seus direitos.
A ética empresarial, portanto, é formada pelo conjunto de valores 
e crenças contidos e disseminados na cultura organizacional, que fo-
cam as ações da companhia na melhoria dos resultados sem se es-
quecer do cuidado com a relação com os seus trabalhadores e demais 
partes interessadas, afinal o pensamento ético também cria limites 
sobre as decisões de não ultrapassar ou romper certas fronteiras le-
gais, financeiras, sociais e ambientais. 
Para conseguir atingir os objetivos propostos dentro dessa filosofia 
de trabalho ético e moralmente aceito, as companhias estão indo além 
das suas já tradicionais normas e procedimentos, e têm desenvolvido 
códigos de ética visando direcionar adequadamente a conduta dos 
seus componentes e parceiros comerciais.
Na atualidade, muitas empresas atendem aos anseios dos clientes re-
lacionados aos seus produtos ou serviços e se envolvem em questões que 
buscam soluções de problemas mais abrangentes, o que atinge a todos. 
São problemas relacionados ao ambiente ou à sociedade, que a princípio 
nada teriam a ver com a empresa, mas que pela ótica da responsabilidade 
social empresarial estão diretamente ligados à atividade empresarial. 
Assim, existem programas desenvolvidos por corporações que 
envolvem questões de educação, profissionalização, bancarização, 
combate à fome, assistência social, controle ambiental, redução do 
3r
dt
im
el
uc
ky
st
ud
io
/S
hu
tte
rs
to
ck
48 Propósito organizacional e capital social
consumo energético, energia limpa, entre outros. Alguns autores clas-
sificam essas iniciativas como criação de valor compartilhado (entre a 
empresa e a sociedade).
As iniciativas humanas por relações éticas, mais transparentes e con-
fiáveis não são novas, existindo diversos exemplos de códigos objetivan-
do disciplinar alguma área de atuação social, mas as ações relacionadas 
à postura empresarial com viés ético têm seu início marcado a partir do 
Relatório Cadbury, em 1992 na Inglaterra, que pode ser considerado um 
marco em prol das boas práticas de governança corporativa.
Outro exemplo trata-se do Pacto Global publicado em 2000 pela Organi-
zação das Nações Unidas (ONU) que surgiu em razão da crescente preocu-
pação com os efeitos negativos da globalização. O objetivo do documento 
é fornecer bases para o desenvolvimento das empresas de uma economia 
mundial mais sustentável e socialmente responsável (ONU, 2022).
O Pacto Global se apoia em três eixos: os direitos humanos, os direi-
tos do trabalho e os princípios de proteção ambiental (Figura 1). Cada eixo 
apresenta um grupo de princípios norteadores das diretrizes empresariais 
a serem adotados. Recentemente o Pacto Global incluiu mais um princípio, 
destinado ao combate da corrupção no âmbito dos ambientes corporativos.
Figura 1 
Princípios do Pacto Global (ONU)
(Continua)
conhecer, respeitar e proteger os 
direitos humanos;
 não violar e colaborar para impedir 
que os direitos humanos sejam 
violados.
Direitos humanos
 permitir e apoiar a liberdade de 
livre associação e negociação 
representativa (sindical ou outra 
forma) no ambiente de trabalho;
 abolir o trabalho forçado, isto é, em 
condições análogas a escravidão;
 abolir e ajudar a combater 
o trabalho infantil;
 eliminar todo e qualquer tipo de 
discriminação no ambiente de 
trabalho.
Equidade
An
dr
ew
 K
ra
so
vit
ck
ii/
Sh
ut
te
rs
to
ck
O Relatório Cadbury 
apresentou de maneira 
pioneira propostas para 
a governança corporativa 
das empresas britânicas 
considerando os prin-
cípios da prestação de 
contas responsável e da 
transparência para com os 
acionistas e demais partes 
interessadas (stakeholders) 
sobre o desempenho de 
uma organização.
Saiba mais
Capital social 49
apoiar uma abordagem preventiva 
aos desafios ambientais;
 trabalhar na promoção da 
responsabilidade ambiental;
 encorajar tecnologias sustentáveis e 
que não agridam o meio ambiente. 
Proteção ambiental
forma de tratamento igualitário 
a todos os acionistas e demais 
stakeholders respeitando seus 
direitos, deveres, necessidades, 
interesses e expectativas.
Combate à 
corrupção
An
dr
ew
 K
ra
so
vit
ck
ii/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em ONU, 2022.
Destaca-se que nenhum desses documentos é lei ou tem força de 
lei, mas são compromissos que podem ser assumidos por organizações 
que pretendem assumir posturas cada vez mais comprometidas com a 
responsabilidade social empresarial. Tanto é assim que por meio de do-
cumentos orientadores, como os já citados, as corporações passaram a 
desenvolver seus próprios códigos de conduta, criando um conjunto de 
regras que se estendem a toda a sua cadeia de valor ou cadeia produtiva.
Afinal, como afirmam Lauretti e Solé (2019), são as empresas que 
estão promovendo as mudanças sociais no mundo de hoje, e que por 
meio de suas novas formas de fazer negócios influenciam as pessoas a 
se comportarem de modo diferenciado e a agirem com o compromisso 
ético na busca do bem-estar comum.
Isso, ainda segundo os autores, acontece pelo fato de o código de 
conduta ser a base para a melhoria da cultura ética empresarial, sendo 
fundamental para a implantação e gestão da governança corporativa 
e das ações de compliance, os quais agregam transparência, confor-
midade legal, confiança e relações mais equilibradas com todos os 
envolvidos e interessados, fazendo com que uma empresa possa ser 
reconhecida como responsável socialmente.
Esse reconhecimento deriva do comportamento ético, pois o públi-
co consumidor pode constatar que a empresa, além de estar integrada 
na sociedade, assume a sua responsabilidade no que tange a contribuir 
para a melhoria do mundo em que vivemos sem deixar de desenvolver 
novos negócios, de crescer e se desenvolver de modo sustentável.
O livro Código de conduta: 
evolução, essência e 
elaboração – A ponte entre 
a ética e a organização 
traz uma visão bem 
prática e interessante, 
pois aborda não só os 
aspectos da evolução do 
comportamento e dos 
códigos de conduta, mas 
também apresenta os 
aspectos relacionados 
à adoção desse tipo 
de filosofia de trabalho 
dentro das organizações 
e as ações que passam a 
ser desenvolvidas para se 
alcançar um desempenho 
superior e contribuir com 
a melhoria da sociedade e 
do ambiente, visando ao 
bem-estar social por meio 
de uma postura ética.
LAURETTI, L.; SOLÉ, A. de A. Belo 
Horizonte: Fórum, 2019.
Livro
O livro traz uma visão 
bem prática e interessan-
te, pois aborda não só 
os aspectos da evolução 
do comportamento e 
dos códigos de conduta, 
mas também apresenta 
os aspectos relaciona-
dos à adoção desse tipo 
de filosofia de trabalho 
dentro das organizações 
e as ações que passam a 
ser desenvolvidas para se 
alcançar um desempenho 
superior e contribuir com 
a melhoria da sociedade 
e do ambiente, visando o 
bem-estar social por meio 
de uma postura ética.
LAURETTI, L.; SOLÉ, A. de A. Código 
de conduta: evolução, essência e 
elaboração a ponte entre a ética 
e a organização. Belo Horizonte: 
Fórum, 2019.
Livro
50 Propósito organizacional e capital social
2.4 Negócios com propósito 
Vídeo
O desenvolvimento industrial, inicialmente ocorrido no hemisfério 
norte do planeta, e que depois se consolidou no hemisfério sul por 
meio das multinacionais, acabou por gerar muitos problemas relacio-
nados à poluição ambiental e ao desequilíbrio social em razão da con-
centração de renda apontada por muitos autores como um dosfatores 
de agravamento da pobreza em várias partes do mundo.
Com o final da Segunda Guerra Mundial, em 1945, ocorreu um 
maior desenvolvimento científico sobre esses temas levando a uma 
ampliação nos governos e na sociedade da consciência ambiental e so-
cial sobre as ações das empresas e os seus reflexos negativos ao futuro 
da humanidade e do planeta.
Esse fato acabou por mudar o pensamento sobre o processo produ-
tivo até então vigente. Como resultado, verificou-se a partir da segunda 
metade do século XX uma série de iniciativas da sociedade organizada 
na forma de documentos e eventos visando reformular o modelo de 
geração de riquezas.
São exemplos disso o documento Nosso Futuro Comum 2 , denomina-
do também como Relatório Brundtland (CMMAD, 1988), que apresentou 
uma nova definição sobre desenvolvimento sustentável e as diversas con-
ferências da ONU, tais como: a Conferência de Estocolmo sobre meio am-
biente humano em 1972; a ECO-92, realizada no Rio de Janeiro, em 1992, 
e que lançou a Agenda 21 com os compromissos para melhoria da vida no 
planeta; a Conferência sobre o combate à desertificação em 1994; a Con-
ferência sobre desenvolvimento sustentável em 1994 e 2002; a Cúpula da 
Terra +5 em 1997; o Protocolo de Kyoto em 1997; o Pacto Global em 2000; 
a Rio+10 em 2002; a Rio+20 em 2012; a Assembleia Ambiental em 2014 e 
2016; a Cúpula de Desenvolvimento Sustentável e a publicação da Agenda 
2030 em 2015, entre outras ações e eventos.
Toda essa movimentação se deve ao fato de que um novo pensar 
sobre negócios com propósito, que podem ser enquadrados dentro da 
linha de pensamento da escola socioeconômica, envolve a modificação 
na raiz do pensamento econômico clássico.
Milton Friedman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia em 1975, 
declara-se contrário ao pensamento da escola socioeconômica e reforça 
Publicado em 1987, o 
documento Nosso Futuro 
Comum trouxe uma nova 
visão para o termo 
desenvolvimento, definin-
do-o como um processo 
capaz de satisfazer as 
necessidades do futuro, 
sem comprometer a 
capacidade das gerações 
futuras em suprir as suas 
próprias necessidades. Tal 
pensamento modificou a 
forma como a sociedade 
entende a relação de 
produção e consumo de 
bens, chamando a atenção 
para a necessidade de se 
ter atividades baseadas no 
desenvolvimento sustentá-
vel e na responsabilidade 
social estabelecendo-se 
uma nova relação do ser 
humano com o meio-am-
biente. A presidente da 
Comissão que publicou 
o relatório chama-se Gro 
Harlem Brundtland, por 
isso o citado documento 
também é conhecido como 
Relatório Brundtland.
2
Capital social 51
o pensamento econômico clássico com o argumento de que a responsa-
bilidade social da empresa é gerar lucros aos acionistas, pois o desempe-
nho econômico é a principal responsabilidade social em uma sociedade 
capitalista. Sua argumentação limitava a participação dos trabalhadores 
a só contribuírem para a riqueza dos acionistas e, em havendo cresci-
mento dos lucros da organização, consequentemente haveria a melhora 
da qualidade de vida dos empregados (XAVIER; SOUZA, 2004).
Por meio de artigo publicado no New York Times Magazine, em 
1970, Friedman afirmou que a responsabilidade social faz com que a 
organização perca o foco do seu principal objetivo: a geração de lucros, 
podendo influir inclusive sobre sua competitividade (FRIEDMAN, 1970 
apud MAKOWER, 1994).
O pensamento de Friedman alicerça-se na doutrina clássica do re-
gime da livre empresa, que defende a liberdade para o exercício de 
qualquer atividade econômica, assim como a disposição dos meios de 
produção do modo mais eficiente para atingir o lucro. Assim, uma em-
presa pode contratar novos funcionários, produzir e determinar o me-
lhor preço, com o controle sendo exercido pelas leis do livre mercado e 
da livre concorrência sem a intervenção do Estado.
Dessa forma, presume-se que o bom senso guia as decisões do mer-
cado, prevenindo o abuso e promovendo o bem-estar social de modo 
equilibrado por meio do fluxo adequado das riquezas.
Os pensadores que são contrários à responsabilidade social empre-
sarial apoiam-se nos direitos da propriedade declarados por Friedman. 
Neles, o autor defende que os representantes da alta direção devem 
representar os interesses dos acionistas e investidores, jamais agin-
do contra o objetivo de maximizar os lucros dentro dos limites legais, 
acreditando, em primeiro lugar, que não é especialidade dos adminis-
tradores tratarem de questões sociais, para as quais existem outras 
instituições já estabelecidas pela sociedade: governo, Igrejas, sindica-
tos e organizações sem fins lucrativos.
Porém, contrariando Friedman, em 1985 Robert Ackerman, defen-
dendo a Teoria da Reatividade, afirmou que ao invés da forma proativa, 
a responsabilidade social deveria ser compreendida como a capacidade 
da empresa de responder aos problemas sociais, o que se chamou de 
responsividade (reposta social). Com isso, Ackerman colocou-se como 
A Teoria da Reatividade, 
defendida por Robert Ac-
kerman se baseia na cren-
ça de que uma empresa 
reage às demandas sociais 
em três fases: a primeira é 
o reconhecimento de que 
existe um problema social; 
a segunda é a contrata-
ção de especialistas para 
auxiliar a corporação na 
resolução do problema 
encontrado, e a terceira é a 
adoção de ações da organi-
zação para a resolução do 
problema. Observa-se que 
a teoria assim apresen-
tada se limita a tratar o 
problema social por uma 
visão de microambiente, ou 
seja, como uma questão 
interna e pertinente à 
gestão empresarial.
Saiba mais
52 Propósito organizacional e capital social
um importante defensor da escola socioeconômica (ACKERMAN, 1985 
apud XAVIER; SOUZA, 2004).
O posicionamento de Ackerman confronta-se com o dos liberais no 
sentido de que, para eles, os problemas éticos estão a cargo de cada 
indivíduo, que deve saber o que fazer com sua liberdade de ação, ten-
do sua conduta regulada pelas leis e pelo Poder Judiciário. Existindo 
a transgressão das leis, as entidades definidas pela sociedade devem 
agir no sentido de se fazer cumprir as regras e os padrões legais.
Para Moreira (1999), a moral não se contrapõe ao lucro, assim como 
os aspectos técnicos não se opõem ao humanismo nem a eficácia é 
contrária à cultura. Desse modo, a empresa deve ser vista como parte 
integrante da comunidade, conciliando seus objetivos econômicos com 
a realização da pessoa (humanismo empresarial).
O conceito de responsabilidade social não se alterou com o tem-
po; o que mudou foram as “questões enfrentadas pelas empresas e as 
práticas de responsabilidade social, principalmente porque a socieda-
de mudou e as empresas mudaram, e, consequentemente, as relações 
entre a sociedade e as empresas” (BORGER, 2001, p. 15).
A contradição existente entre a busca pelo lucro e a preocupação 
com os problemas sociais apresenta-se como um problema a ser venci-
do e que só pode ser resolvido quando se consegue equilibrar a gestão 
do negócio com as necessidades da sociedade. Isso exige uma prepa-
ração dos administradores e demais profissionais para que, ao mesmo 
tempo que mantêm o foco nas exigências da competitividade, na bus-
ca por baixos custos e na manutenção de altos padrões de qualidade, 
também consigam concretizar ações socialmente responsáveis que 
vão além dos discursos realizados pelo marketing.
Nesse mesmo sentido, Ashley (2019, p. 18) apresenta um dilema 
que ocorre no atual ambiente globalizado:
os interesses dos acionistas ou proprietários do capital das em-
presas disputariam espaço com as demandas da comunidade, 
dos clientes, da mídia, dos funcionários, dos fornecedores e do 
Estado. Estamos, de fato, na busca por um modelo de gestão que 
inclua uma nova racionalidade para as estratégias empresariais.
O atual ambiente global de negócios é formado por organizações de 
diversos tipos, desde as mais tradicionais que ainda objetivam somen-
te os lucros financeiros, passando por empresas que já conseguiram 
Capital social 53
definirum propósito contendo uma nova visão no desenvolvimento 
das ações empresariais, e empresas que além de possuírem um propó-
sito objetivam causar impactos sociais positivos.
Esse último tipo de empresa que gera impacto social se apresenta 
como uma solução, pois geralmente é capitaneada por um empreende-
dor social buscando alternativas inovadoras para problemas socioam-
bientais causados pelo tradicional sistema de produção de produtos e 
serviços, tais como os reflexos negativos da concentração de riqueza e 
da má distribuição de renda.
Em síntese, negócios que causam impactos sociais geram valor de 
maneira diferente do modelo tradicional, já que possuem um propó-
sito socioambiental, mas não se confundem com instituições filantró-
picas ou com a formação de uma OSC, em que se incluem as ONGs, 
fundações, associações de voluntariado, instituições religiosas etc.
Os negócios com impacto social, também chamados de negócios 
sociais, são pessoas jurídicas (empresas) que precisam gerar lucro. En-
tretanto, a destinação do lucro é que as diferencia dos negócios tradi-
cionais, pois os lucros não vão para um proprietário, e sim se destinam 
a sustentar o negócio e, também, aos investimentos para ampliar a em-
presa e o seu potencial de atendimento às demandas socioambientais.
Para Yunus (2010), um negócio social serve para auxiliar outras pes-
soas ou uma comunidade, e não o seu idealizador ou proprietário; para 
o seu criador, o sentido em abrir um negócio social está em obter satis-
fação ao servir a uma causa nobre. Além disso, o autor destaca que o 
negócio social deve ser autossustentável gerando renda suficiente para 
cobrir as suas despesas e reinvestir o seu excedente financeiro na ex-
pansão do negócio. Cabe ressalvar que, para o idealizador ou proprie-
tário, há a possibilidade de recuperação do investimento inicial para 
que possa resgatar todo o valor aplicado no negócio.
Entretanto, existem autores que defendem a distribuição dos lucros 
de um negócio social, já que esse movimento atrairia novos investido-
res que com seus novos aportes criariam a possibilidade da geração de 
novos empreendimentos sociais.
Independente do modelo de distribuição dos resultados obtidos, 
um negócio social bem-sucedido geralmente está baseado no plane-
jamento e desenvolvimento de estratégias que viabilizam o empreen-
dimento, possuindo indicadores que possibilitam medir e ampliar o 
54 Propósito organizacional e capital social
impacto positivo em determinada comunidade ou ambiente, o que se 
constata pela mudança na vida das pessoas, no compartilhamento da 
riqueza gerada, na melhoria das condições de moradia, higiene e saú-
de, desenvolvimento educacional e profissional etc.
Para citar um exemplo de um negócio com propósito ou um negócio 
social, trazemos o caso da TOMS, uma empresa norte americana que 
comercializa calçados e que a cada par vendido doa outro para uma co-
munidade sem recursos. O propósito da empresa é declarado como me-
lhorar vidas, e, de fato, ela vem investindo 1/3 dos seus lucros para esse 
fim. O processo teve início em 2006 unindo lucro com propósito e até 
hoje está vigente, o que demonstra que ter um negócio social não signifi-
ca depender de doações ou ter uma empresa deficitária; pelo contrário.
Outro negócio social de sucesso é o Grameen Bank, fundado por 
Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz em 2006, cujo 
objetivo é o de fornecer microcrédito e apoiar outros negócios sociais 
em seu desenvolvimento. A iniciativa deu tão certo que hoje o empre-
sário e autor sobre o tema possui mais de 50 empresas e instituições 
de suporte a novos empreendedores sociais em projetos de inovação 
em serviços sociais que trabalhem com problemas reais da sociedade 
e do ambiente, inclusive no Brasil (Yunus Investimentos).
2.5 Gestão de pessoas em negócios 
inovadores e com propósito 
Vídeo
Atualmente empresas inovadoras e de sucesso dão preferência à 
organização do trabalho dentro de uma estrutura mais flexível, sem 
tanta burocracia e que valorize o trabalho em equipes colaborativas 
que lidam com projetos voltados a produtos e serviços que não têm 
duração de longo prazo e, por atenderem a diversos tipos de públicos, 
dependem de times multidisciplinares trabalhando em conjunto.
São estruturas similares ao modelo da Adhocracia, cujo foco está 
nos negócios, na valorização dos inter-relacionamentos e na busca em 
dar maior autonomia aos colaboradores (MINTZBERG, 2010).
Organizações que entendem e declaram o seu propósito amparado 
nos reais valores e crenças que compõem a sua cultura organizacio-
nal e que são praticados no seu dia a dia procuram agregar aos seus 
O autor de Criando um 
negócio social é um dos 
mais proeminentes 
defensores da linha de 
negócios sociais, tendo 
fundado um banco para 
prover microcrédito a 
pessoas pobres para 
que pudessem iniciar 
seus empreendimentos. 
Nesta obra se encontram 
considerações sobre 
a forma de se viabili-
zar um negócio social 
com possibilidade de 
erradicação da pobreza 
e melhoria dos padrões 
de qualidade de vida, 
descrevendo exemplos 
que envolvem, inclusive, 
grandes empresas.
YUNUS, M. São Paulo: Elsevier, 2010.
Livro
Capital social 55
quadros funcionais pessoas que se identifiquem e acreditem nas suas 
filosofias e objetivos de trabalho.
Isso se difere do modelo clássico de administração de pessoas que 
leva em consideração apenas a estrutura hierárquica, os cargos e a efi-
ciência operacional dos seus recursos humanos, dificultando o engaja-
mento dos colaboradores às estratégias organizacionais.
As corporações com negócios sociais, em oposição ao modelo clás-
sico, oferecem aos seus colaboradores a oportunidade de atuarem em 
funções mais interessantes e nobres em substituição a tarefas repetiti-
vas e que muitas vezes não fazem sentido para o trabalhador.
O Quadro 1 dá um panorama sobre as filosofias de trabalho que dife-
renciam as organizações com propósito das corporações convencionais.
Quadro 1
Tipos de organizações e seus principais objetivos
Tipo Objetivos principais
Corporações do Modelo Clássico
- Maximização e geração de lucros para os acionistas;
- Estruturas hierárquicas lineares (cargos e responsabi-
lidades);
- Livre mercado e livre concorrência sem intervenção do 
Estado;
- Liberdade para o exercício da atividade econômica.
Organizações da Sociedade Civil
- Respeito ao indivíduo e às questões socioambientais;
- Deixar um legado positivo para as futuras gerações;
- Ética empresarial;
- Propósito organizacional definido e declarado;
- Lucros financeiros, sociais e ambientais;
- Governança corporativa e compliance;
- Responsabilidade social: desenvolvimento sustentável e 
ética empresarial (código de conduta, valores e crenças);
- Soluções de problemas socioambientais reais;
- Pacto Global: direitos humanos, direitos do trabalho, 
proteção ambiental, combate à corrupção.
Empresas com propósito
Negócios sociais ou com impacto social
Capitalismo consciente
Empresas do sistema B
Negócio Justo
Fonte: Elaborado pelo autor.
Naisbitt e Aburdene (1990) sinalizam que a partir dos anos 1950, 
mais pessoas passaram a realizar trabalhos intelectuais em substitui-
ção às tarefas mecânicas e repetitivas. As novas atividades envolviam 
funções que lidavam com um maior volume de informações do que na 
produção direta de bens.
56 Propósito organizacional e capital social
Os autores ainda destacam que o desenvolvimento tecnológico possi-
bilitou uma maior produção agrícola e industrial com menor número de 
trabalhadores, que acabaram por se deslocar para empregos na área de 
prestação de serviços, onde a tecnologia dá suporte essencial para a inova-
ção, aumento da produtividade, crescimento e desenvolvimento do setor.
Apoiados nessa análise, Naisbitt e Aburdene (1990) identificam 
a mudança da sociedade industrial para a sociedade da informação; 
da economia local para a economia global; de negócios com visão de 
resultados em curto prazo para negócios com visão para resultadosmais positivos a longo prazo; das estruturas com processos e decisões 
centralizadas para descentralizadas; da hierarquia para o inter-relacio-
namento (network); do desenvolvimento dependente unicamente das 
instituições para o auto desenvolvimento; e da sociedade do poder 
para uma sociedade que se beneficia da tecnologia (high-tech) equi-
librada com a interação e os aspectos humanos (high-touch) em um 
mundo que oferece múltiplas opções de escolha.
As estratégias e diretrizes para os empreendimentos com impacto 
social são definidas por sua cúpula estratégica (alta gestão), contando 
com o suporte de uma liderança (linha intermediária) mais humanizada 
e menos centralizadora que trabalha no sentido de unificar os esfor-
ços dos colaboradores de apoio e os ligados ao núcleo operacional por 
meio do propósito organizacional (ideologia).
São corporações que atuam de modo holístico, ou seja, partem da vi-
são do todo organizacional, mas sem perder a gestão das partes em razão 
de conhecerem a sua importância nos processos, já que a sustentabilida-
de do negócio se baseia na coordenação e colaboração entre as equipes.
Os negócios com propósito que causam impactos sociais são 
empresas como qualquer outra, portanto precisam de profissionais 
competentes com as atitudes, as habilidades e o conhecimento neces-
sários para garantir a estabilidade financeira do empreendimento ao 
mesmo tempo que gera benefícios para a sociedade.
Tais profissionais, assim como os das organizações tradicionais, tam-
bém lidam com o cenário volátil, incerto, ambíguo e complexo dentro 
de mercados cada vez mais conectados e que se renovam por meio das 
inovações tecnológicas, levando a ciclos de vida de produtos e serviços 
cada vez mais curtos e que exigem estruturas que possam vencer os 
obstáculos impostos por esse modelo de ambiente (WHITEMAN, 1998).
Assim como os demais atores econômicos, esse tipo de organização 
e os seus colaboradores sofrem os reflexos dos eventos tais como as 
crises econômicas, as guerras, as pandemias entre outros que modifi-
cam significativa e inesperadamente a nossa vida em sociedade.
Isso exige que a corporação conte com pessoas habituadas a ge-
rirem os recursos institucionais de modo flexível para que consigam 
adaptar facilmente os processos às novas exigências. Os recursos 
incluem o compartilhamento ágil das informações e um processo di-
nâmico de tomada de decisões, as quais muitas vezes contam com a 
participação dos colaboradores de qualquer nível não se restringindo 
à liderança ou à alta gestão, o que exige profissionais menos vaidosos 
e menos centralizadores. Assim, a descentralização e a autonomia das 
equipes se constituem em temas fundamentais nesse tipo de estrutura.
O conhecimento dos times que trabalham para organizações dessa na-
tureza é resultado de uma composição multidisciplinar, ou seja, conta com 
as mais diversas expertises que possam auxiliar na geração de valor para o 
negócio social. São pessoas acostumadas a trabalhar com a máxima pro-
dutividade para ampliar os seus resultados por meio de recursos limitados, 
assim como se empenham na obtenção de mais insumos quando se faz ne-
cessário escalar as estruturas e processos para atender novas demandas.
Outra característica que se destaca nos colaboradores de empresas 
de sucesso no mercado atual é o conhecimento e domínio de tecnolo-
gias que melhoram o negócio, considerando que o uso da tecnologia 
deve ser empregado com criatividade e responsabilidade na busca de 
soluções reais para problemas socioambientais.
As corporações que atuam com negócios sociais va-
lorizam, e muito, as parcerias de mercado, sendo essa 
uma característica comum em empresas de sucesso, 
pois como a inovação depende de investimento, nem 
sempre é possível para uma única empresa prover todas 
as soluções de que ela precisa.
Como solução para esse problema, entra em 
cena o uso de inovações desenvolvidas por terceiros 
(outsourcing), e que mesmo tendo um determinado 
custo, acaba por ser menor do que o investimento 
necessário para se chegar a um novo processo, pro
duto ou serviço.
3r
dt
im
el
uc
ky
st
ud
io
/S
hu
tte
rs
to
ck
Capital socialCapital social 5757
58 Propósito organizacional e capital social
Esse cenário leva em consideração o fato de que os colaboradores de 
empresas com propósito também devem ter como competência o relacio-
namento com o ambiente dinâmico dos negócios à sua volta para que pos-
sam pesquisar e encontrar novas alternativas tecnológicas que favoreçam 
o negócio social, uma vez que trabalham em empresas que “se reinventam, 
adotam diferentes formas de se estruturar, ganham novos sócios, passam 
a ter outros desejos e aspirações em ritmo acelerado” (CASTRO, 2014, p. 75).
 É importante destacar que os colaboradores de uma organização 
com propósito possuem um diferencial em relação a muitos outros do 
mercado: eles partilham do ideal da companhia que, por sua vez, se vale 
disso para amplificar o potencial e a produtividade dos seus colabora-
dores a fim de atender as demandas socioambientais a que se propôs.
São pessoas que não buscam conforto dentro de uma estrutura 
orgânica formal com papéis exatamente definidos e processos hie-
rárquicos com uma linha de comando e decisão tradicionais; pelo 
contrário, sabem e conseguem lidar com processos informais pos-
suindo maior autonomia para a realização das suas tarefas.
Outras competências identificadas em colaboradores de orga-
nizações com propósito e negócios sociais são a inteligência e a 
paixão que se dispõem a empregar a favor da causa defendida.
Todas essas características colaboram para um maior engaja-
mento da força de trabalho aos propósitos e estratégias organizacio-
nais, que nesse tipo de corporação possuem sentimentos positivos 
compartilhados entre a empresa social e os seus trabalhadores.
As filosofias propagadas pela companhia são confirmadas por 
suas ações diárias e por um tipo de gestão democrática que facilita 
o acesso e a participação dos seus colaboradores ao grupo de ges-
tores para a melhoria dos processos, produtos e serviços sociais.
Os colaboradores são incentivados a desenvolver o seu conheci-
mento técnico e pessoal com vistas a obter maior autonomia e asser-
tividade. Como resultado, surgem equipes e pessoas empoderadas e 
motivadas a assumirem maiores responsabilidades e a aumentarem a 
sua produtividade, o que inclui o desenvolvimento de soluções basea-
das em tecnologias de ponta.
Além disso, existe o reconhecimento e a premiação dos méritos de cada 
indivíduo e das equipes. Castro (2014, p. 57), identificou que os integrantes 
desse tipo de empresa:
O livro trata de inovação e 
criatividade de empreen-
dedores brasileiros que 
não atuam em empresas 
de tecnologia, mas que 
encabeçam empresas 
diferenciadas na sua 
forma estrutural e de gerir 
pessoas com relação à 
contratação, à remune-
ração e ao modelo de 
negócios. A leitura da 
obra possibilita pensar 
em formulações criativas 
de negócios que possam 
trazer maior benefício 
para a sociedade e maior 
satisfação pessoal aos 
seus empreendedores e 
colaboradores.
CASTRO, M. Empreendedorismo 
criativo: como a nova geração de 
empreendedores brasileiros está 
revolucionando a forma de pensar 
conhecimento, criatividade e 
inovação. São Paulo: Portfolio-
Penguin (Companhia das Letras), 
2014.
Livro
Capital social 59
na maioria dos casos, se conhecem, se relacionam, compartilham 
ideias e projetos e têm traços em comum. Além de revolucionar 
as relações entre pessoas e trabalho e de derreter formas con-
vencionais de estruturar uma empresa, elas estão criando para si 
um tipo de negócio ideal (ou algo muito próximo a isso). Parecem 
estar em busca de um trabalho que dê sentido para a vida. Que 
tem a ver com propósito. Em que podem construir relações com 
pessoas pelas quais se interessam e admiram. Por isso trocam 
cargo e estabilidade por motivação, prazer e diversão. Sem ja-
mais abrir mão do reconhecimento.
É comum muitos profissionaisse perguntarem quando e se realizarão 
alguma coisa relevante em suas vidas, no sentido profissional, mas 
para isso é importante que eles encontrem sentido em seus trabalhos 
e façam a diferença na vida de outras pessoas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um dos sintomas mais positivos percebidos no atual ambiente de ne-
gócios global é a disposição de muitas organizações em modificar a sua 
forma de agir buscando uma atuação que cause menor ou nenhum refle-
xo negativo na sociedade e no ambiente, isso sem deixar de lado as suas 
preocupações com a lucratividade que sustenta os seus negócios.
Essas corporações buscam acumular capital social por meio do reconhe-
cimento de que atuam com responsabilidade social em conjunto com toda a 
sua cadeia de valor.
O que antes era visto como modismo hoje é fator inspirador para o 
surgimento de negócios inovadores e que focam na solução dos proble-
mas reais da nossa sociedade e do nosso planeta.
Isso se confirma por meio do crescente número de empreendedores 
sociais que a partir dos anos 1990 criaram diversas OSCs e empresas de 
serviços sociais, produzindo bens e serviços diferentes dos tradicionais mo-
delos de negócios que visam somente à maximização do lucro financeiro.
São iniciativas que valorizam a ética nos negócios, a governança cor-
porativa, o combate à corrupção e respeitam os direitos humanos e 
trabalhistas, o que melhora e muito a motivação da força de trabalho e 
aumenta o orgulho dos seus colaboradores.
Motivadas a encontrarem o seu papel social, diversas corporações 
passaram a entender e a declarar o seu propósito, conseguindo agregar 
profissionais em seus quadros que se identificam e lutam pelas mesmas 
60 Propósito organizacional e capital social
crenças e valores, se automotivando para o aumento da produtividade e 
para realizarem suas tarefas em um ambiente capitalista mais consciente 
das suas responsabilidades junto à sociedade e ao meio ambiente.
Além de todo benefício que empresas com um bom propósito defi-
nido trazem para a sociedade, suas ações também inovam na forma de 
acolher, desenvolver, gerir e tratar as pessoas, pois consideram acima de 
tudo as questões humanas dentro dos ambientes de negócio.
ATIVIDADES
Atividade 1
Defina conceitualmente a responsabilidade social.
Atividade 2
Existem diversos tipos de capital que uma organização pode ter. 
Como se define o capital social?
Atividade 3
Empresas inovadoras não se adaptam com estruturas hierárquicas 
que não sejam flexíveis. Qual o tipo de estrutura organizacional 
que mais se adapta às empresas com propósito e que atuam em 
negócios sociais? Explique.
REFERÊNCIAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 26000: diretrizes sobre 
responsabilidade social. Rio de Janeiro, 2010.
ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2019.
BORGER, F. G. Responsabilidade social: efeitos da atuação social na dinâmica empresarial. 
2001. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001.
BRASIL. Lei n. 13.019, de 31 de julho de 2014. Diário Oficial da União. Poder Legislativo, 
Brasília, DF, 1 ago. 2014. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-
2014/2014/lei/l13019.htm. Acesso em: 16 ago. 2022.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2014/lei/l13019.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2014/lei/l13019.htm
Capital social 61
CASTRO, M. Empreendedorismo criativo: como a nova geração de empreendedores 
brasileiros está revolucionando a forma de pensar conhecimento, criatividade e inovação. 
São Paulo: Portfolio-Penguin (Companhia das Letras), 2014.
CMMAD – Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Nosso futuro 
comum. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1988.
FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos 
negócios. Revista de Administração. São Paulo, v. 34, n. 2, p. 5-28, abr./jun. 1999. Disponível 
em: http://rausp.usp.br/wp-content/uploads/files/3402005.pdf. Acesso em: 16 ago. 2022.
FURTADO, C. Em busca de um novo modelo: reflexões sobre a crise contemporânea. São 
Paulo: Paz e Terra, 2002.
GONÇALVES, L. C. Qualidade de vida no trabalho. 1. ed. Curitiba: IESDE, 2021.
GONÇALVES, L. C.; RIMOLI, C. A. Empreendedorismo social: estudo de caso sobre o sucesso 
da Casa Hope. Cadernos de Pós-graduação, v. 4, p. 159-174, 2005.
IPEA – Instituto de pesquisa econômica aplicada. Mapa das organizações da sociedade 
civil, 2022. Disponível em: https://mapaosc.ipea.gov.br/mapa. Acesso em: 16 ago. 2022.
LAURETTI, L.; SOLÉ, A. de A. Código de conduta: evolução, essência e elaboração a ponte 
entre a ética e a organização. Belo Horizonte: Fórum, 2019.
MACKEY, J.; SISODIA, R. Capitalismo consciente: o espírito heroico dos negócios. Rio de 
Janeiro: Alta Books, 2018.
MAKOWER, J. Beyond the Bottom Line. Nova York: Simon & Schuster, 1994.
MEREGE, L. C. Terceiro Setor: finalmente no PIB. Pesquisa ação social das empresas. Ipea, 
2022. Disponível em: https://www.ipea.gov.br/acaosocial/article926d.html?id_article=388. 
Acesso em: 16 ago. 2022.
MINTZBERG, H. Estrutura dinâmica das organizações. 4. ed. Lisboa: Dom Quixote, 2010.
MOREIRA, J. M. A ética empresarial no Brasil. São Paulo: Pioneira, 1999.
NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Megatrends 2000. 5. ed. São Paulo: Amana-Key, 1990.
ONU – Organização das Nações Unidas. Pacto Global da Organização das Nações Unidas. A 
Iniciativa, 2022. Disponível em: https://www.pactoglobal.org.br/a-iniciativa. Acesso em: 16 
ago. 2022.
PIKETTY, T. O capital no século XXI. São Paulo: Intrínseca, 2014.
SACHS, I. Em busca de novas estratégias de desenvolvimento. Estudos Avançados. 
São Paulo, IEA-USP, v. 9, p. 29-63, 1995. Disponível em: https://www.scielo.br/j/ea/a/
jmZcNCXLcYH3CNDcskG4rMd/?lang=pt. Acesso em: 16 ago. 2022.
SCHUMPETER, J. A teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1985.
VALLS, Á. L. M. O que é ética. 23. ed. São Paulo: Brasiliense, 2008.
WHITEMAN, W. E. Training and education army officers for the 21st Century: implications 
for the United States Military Academy. Carlisle, Pensilvânia, USA: U.S. Army War College, 
1998.
XAVIER, A. M.; SOUZA, W. J. de. Responsabilidade social empresarial: estudo teórico-
empírico à luz dos instrumentos Ethos. In: XXVIII ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL 
DE PÓS-GRADUAÇÃO – EnANPAd, 2004. Curitiba. Anais. Curitiba, 2004.
YUNUS, M. Criando um negócio social. São Paulo: Elsevier, 2010.
http://rausp.usp.br/wp-content/uploads/files/3402005.pdf
https://mapaosc.ipea.gov.br/mapa
https://www.ipea.gov.br/acaosocial/article926d.html?id_article=388
https://www.pactoglobal.org.br/a-iniciativa
https://www.scielo.br/j/ea/a/jmZcNCXLcYH3CNDcskG4rMd/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/ea/a/jmZcNCXLcYH3CNDcskG4rMd/?lang=pt
62 Propósito organizacional e capital social
3
Propósito e cultura 
organizacional
A maior consciência a respeito das questões socioambientais tem 
estimulado a revisão das estratégias de muitas organizações. Se antes 
objetivavam puramente a maximização dos seus lucros, atualmente pro-
curam desenvolver um propósito maior para equilibrarem os resultados 
financeiros com as conquistas socioambientais.
O processo de definição do propósito possibilita que as organizações 
tenham maior clareza do papel que exercem dentro da nossa sociedade, 
fator que as auxilia a direcionar suas ações levando em consideração as 
necessidades humanas.
Por sua natureza, os negócios sociais e aqueles que se baseiam na 
filosofia do capitalismo consciente têm maior facilidade em administrar 
estruturas mais humanizadas que motivam o seu capital humano e inte-
lectual a ampliar a sua produtividade em razão da satisfação pessoal que 
têm ao trabalhar para empresas que causam impacto social positivo.
Esses assuntos serão tratados neste capítulo, iniciando-se pela análise 
sobre as etapas da integração do propósito organizacional com a cultura 
organizacional.
Na sequência, descreve-se o processo de assimilação pelos colabora-dores do propósito da organização e depois se apresentam os aspectos 
atuais sobre diversidade e inovações nos ambientes empresariais.
Também se discute como o propósito colabora para a melhoria da 
qualidade de vida no trabalho.
Para finalizar o capítulo, busca-se identificar os principais benefícios 
que o propósito organizacional traz para determinados grupos de sta-
keholders (clientes, colaboradores e sociedade).
Propósito e cultura organizacional 63
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• analisar as etapas da integração do propósito organizacional com 
relação à cultura organizacional;
• descrever o processo de assimilação pelos colaboradores do pro-
pósito da organização;
• conhecer os aspectos atuais sobre diversidade e inovações nos 
ambientes empresariais;
• entender como o propósito colabora para a melhoria da qualidade 
de vida no trabalho;
• identificar os benefícios que o propósito organizacional traz para 
os stakeholders.
Objetivos de aprendizagem
3.1 Integração do propósito com 
a cultura organizacional 
Vídeo
A definição do propósito organizacional não é um ato isolado; 
pelo contrário, é necessário que o propósito e a cultura organiza-
cional estejam integrados, pois ambos impactam diretamente as 
reações da força de trabalho (capital humano) e dos demais inte-
ressados (stakeholders), tais como: clientes, parceiros comerciais, 
investidores, comunidade etc.
As empresas devem incluir em sua cultura uma nova forma de 
pensar os seus negócios, tendo consciência de qual é o seu propó-
sito e direcionando suas ações pelos princípios do capitalismo cons-
ciente. Esse capitalismo é caracterizado por ser “um paradigma em 
desenvolvimento para os negócios que simultaneamente cria vários 
tipos de valor e bem-estar para todas as partes interessadas: finan-
ceiro, intelectual, físico, ecológico, social, cultural, emocional, ético e 
até mesmo espiritual” (MACKEY; SISODIA, 2018, p. 35).
Ainda segundo Mackey e Sisodia (2018), o número de organizações 
que estão aderindo aos princípios do capitalismo consciente está em 
pleno crescimento. Tais princípios são interligados e se reforçam mu-
tuamente, e são vistos a seguir:
64 Propósito organizacional e capital social
O propósito maior se caracteriza pela 
constante busca da definição de por que e 
para que o negócio existe, questionando até 
a própria necessidade de sua existência. Ao 
encontrar as respostas para esses questio-
namentos, uma corporação se prepara para 
superar o objetivo de gerar lucro e criar valor 
maior para os acionistas, por meio do engajamento 
de toda a sua cadeia de valor que, por sua vez, deve estar 
comprometida a canalizar e empregar a sua energia criativa em 
ações inovadoras direcionadas pelos valores centrais da sua cul-
tura organizacional. Todo esse conjunto de ações eleva o moral 
e a motivação, melhorando o desempenho corporativo e au-
mentando o compromisso ético. O propósito maior é o centro 
de interligação da empresa com os demais princípios.
A integração de stakeholders considera o envolvimento de todos 
os interessados de modo conectado e interdependente, sendo fator 
de motivação comum o senso de propósito maior. Em caso de possí-
veis divergências de interesses entre os stakeholders, os autores citam a 
criatividade humana como a fonte de soluções em que todos ganham, 
soluções essas que conseguem fazer com que o status do ambiente 
retorne para uma condição de harmonia.
Uma liderança consciente tem como objetivos principais servir 
ao propósito definido pela organização e criar valor para todos os 
stakeholders. São líderes preparados para gerar múltiplos valores para 
todos evitando situações em que as pessoas tenham de tomar deci-
sões que necessitem renunciar a um benefício para ter outro (trade-off) 
ou ainda em que só um lado leve vantagem e o outro perca (pay-off). 
Os gestores que exercem a liderança consciente são pessoas analíti-
cas, que se permitem vivenciar suas emoções, bem como respeitam as 
questões relacionadas ao espírito humano, características que os auxi-
liam a compreender e interagir de modo sistêmico nas relações com os 
demais stakeholders. Sua atuação evita a administração por conflitos, a 
discriminação das diferenças e as análises sem profundidade.
A cultura e gestão consciente tem o objetivo de, ao longo do 
tempo, proporcionar força e estabilidade para o tecido organizacio-
nal, garantindo que os valores centrais e o propósito da corporação 
se mantenham válidos e atualizados mesmo com todas as transfor-
Fi
da
 O
lg
a/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Fi
da
 O
lg
a/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Propósito e cultura organizacional 65
mações do mercado e com a natural troca das lideranças corporati-
vas. A aderência dos stakeholders ao propósito maior deve considerar 
a necessidade constante de evolução da cultura organizacional e da 
existência de características fundamentais para empresas que atuam 
pela filosofia do capitalismo consciente, tais como: responsabilidade, 
transparência e lealdade. 
O propósito maior da organização é o elemento central da filosofia do 
capitalismo consciente com o qual se integram os demais princípios dessa 
nova forma de se empreender, como se pode observar na Figura 1. 
Integração de 
stakeholders
Propósito 
maior e valores 
centrais
Liderança 
consciente
Cultura e gestão 
consciente
Figura 1
Princípios do capitalismo consciente
Fonte: Mackey; Sisodia, 2018, p. 35.
A integração do propósito organizacional (propósito maior) com a 
cultura organizacional passa a ser fundamental, já que ambos impac-
tam diretamente a produtividade e os resultados de uma empresa por 
meio das reações que provocam nas pessoas (capital humano).
Quando se trata do capital humano, “as organizações têm de ver as 
pessoas não como recursos, mas como fontes. Recurso é como o pe-
daço de carvão que você queima e se extingue. Fonte é como a energia 
inesgotável do sol gerando continuamente luz e calor. Não há fonte 
de energia criativa mais poderosa no mundo do que o ser humano” 
( MACKEY; SISODIA, 2018, p. 42).
As pessoas são a chave inicial do processo para que o propósito esteja 
integrado à cultura organizacional. Suas etapas estão descritas a seguir.
66 Propósito organizacional e capital social
A participação efetiva da cúpula estratégica (alta gestão) é ne-
cessária, pois são essas pessoas que patrocinam e incentivam a im-
plantação de novos valores dentro das corporações. De acordo com 
Mintzberg (2010), são elas que administram e definem as diretrizes 
para o atingimento de metas e propósitos organizacionais, represen-
tando os acionistas (investidores), e, portanto, seu envolvimento real é 
indispensável para o sucesso do propósito desejado. 
É preciso avaliar, definir e fazer a revisão da ideologia que será im-
plementada, a qual se refere ao propósito, às crenças e aos valores que 
direcionam as ações da corporação na condução dos seus negócios e 
que a diferenciam em seu mercado (MINTZBERG, 2010).
A atualização da estrutura organizacional é importante, pois 
Mintzberg (2010) afirma que ela deve ser dinâmica, indo além da hie-
rarquia e do controle, evitando o excesso de formalização, descen-
tralizando o processo de decisão e dando maior importância para as 
inter-relações das pessoas e maior foco no negócio.
É preciso que os colaboradores (núcleo operacional, tecnoestrutura 
e assessoria de apoio) tenham engajamento e compartilhem a cultura 
organizacional de modo consciente, ou seja, que aceitem e vivenciem 
os valores centrais dessa cultura para que o propósito (ideologia) não 
seja apenas um discurso da cúpula estratégica (alta gestão), mas real-
mente o que norteia os negócios da empresa. 
Chiavenato (2014) afirma que para ocorrer o comprometimento das 
pessoas é preciso incrementar cinco ações ativadoras do engajamento, 
que são: escutar, reconhecer e comemorar as realizações; investir o 
tempo que for necessário para selecionar bem os novos colaborado-
res; treinar e desenvolver todos constantemente; desenvolvere prati-
car programas de incentivos a todas as pessoas; e proporcionar melhor 
qualidade de vida no trabalho às pessoas. 
Ainda é necessário eliminar todos os itens que podem inibir o en-
gajamento, ou seja, processos complexos e desnecessários que dificul-
tem a vida dos colaboradores; implementar estruturas organizacionais 
mais funcionais com o redesenho dos papéis e dos cargos; e, por últi-
mo, eliminar regras burocráticas e condições humilhantes às pessoas 
(CHIAVENATO, 2014).
Além disso, destaca-se que o processo de engajamento se inicia já 
na seleção de pessoas que se identifiquem com a empresa e partilhem 
Propósito e cultura organizacional 67
do seu propósito maior, e para isso é necessária a utilização de ferra-
mentas que possam indicar o grau de aderência dos candidatos aos 
valores centrais da organização. Outro item complementar trata-se do 
processo de integração dos colaboradores que também deve cuidar do 
alinhamento dos objetivos individuais aos corporativos.
Citam-se ainda mais alguns itens que auxiliam no engajamento da 
força de trabalho, tais como: um bom clima organizacional, condições 
adequadas de trabalho, respeito aos direitos trabalhistas e humanos, 
entre outros.
 As políticas de gestão de pessoas devem orientar e preparar as 
lideranças (gerentes, coordenadores, supervisores etc.) para que pos-
sam conectar as estratégias definidas pela cúpula estratégica com o nú-
cleo operacional de modo mais humanizado, inspirando e motivando 
seus liderados a agirem positivamente, o que inclui a disseminação do 
propósito e da cultura organizacional a todos os demais stakeholders.
É fundamental a decisão sobre aderir à filosofia do capitalismo 
consciente considerando que isso envolve defender um propósito 
maior, em que existe o respeito à interdependência dos participantes, 
que devem ser engajados e liderados por gestores também conscien-
tes (MACKEY; SISODIA, 2018).
A relação com os proprietários, acionistas e investidores deve 
ser pautada pelo respeito ao capital que foi por eles investido na or-
ganização e para o qual deve haver retorno. Entretanto, é nessa etapa 
que se trabalha a conscientização desses stakeholders com relação ao 
propósito maior da companhia e às mudanças para melhorar sua cul-
tura corporativa, e tal grupo necessita ter informações transparentes 
sobre o negócio da empresa e como serão obtidos os seus retornos 
ao longo do tempo. Empresas que atuam dentro da filosofia do capita-
lismo consciente, assim como os negócios sociais, não são instituições 
sem fins lucrativos; pelo contrário, precisam objetivar lucros, mas com 
um propósito maior e com consciência social.
É necessário o envolvimento da cadeia de fornecedores, 
 tratando-os como verdadeiros parceiros do negócio e que devem par-
tilhar os valores centrais da cultura organizacional e o propósito da 
empresa ou pelo menos se identificar com eles. As transações entre 
comprador e fornecedor precisam ser balizadas por uma relação em 
que todos ganhem. Esse grupo de stakeholders merece atenção espe-
No vídeo Capitalismo 
consciente: uma nova 
era econômica, Thomas 
Eckschmidt apresenta 
os conceitos básicos do 
capitalismo consciente, 
utilizando exemplos práti-
cos e didáticos, por meio 
dos quais o aluno pode 
compreender como esse 
movimento tem crescido 
no mundo dos negócios 
como consequência do en-
gajamento dos stakeholders 
e de ações que ao mesmo 
tempo que trabalham pelo 
lucro causam impactos po-
sitivos na sociedade. Tudo 
tendo como princípio a 
definição de um propósito 
por parte das organizações 
integrado à sua cultura 
organizacional.
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=_UlZoxQuIzQ. Acesso 
em: 17 ago. 2022.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=_UlZoxQuIzQ
https://www.youtube.com/watch?v=_UlZoxQuIzQ
cial, pois são responsáveis pela qualidade dos componentes dos pro-
dutos ou serviços que serão entregues aos clientes finais e, assim, têm 
relação direta com a nossa proposta de valor para o mercado.
Já a percepção do público consumidor significa que todos os es-
forços empregados pela companhia e por seus stakeholders devem re-
sultar na boa reputação da corporação junto aos seus consumidores e 
da sociedade como um todo. Reforça-se que isso não se dá por meio 
de campanhas publicitárias, mas pelas ações captadas pela sociedade 
a respeito da condução dos negócios pela empresa.
3.2 Assimilação do propósito 
organizacional pelos colaboradores 
Vídeo
Pode-se definir uma organização como a junção de pessoas dis-
postas a cooperar mutuamente para que possam alcançar objetivos 
comuns, o que se torna possível quando há inter-relação e comuni-
cação entre elas (CHIAVENATO, 2008). Dentro de uma corporação, 
existem os mais variados tipos de pessoas com diferentes origens, 
religiões, crenças, valores, sexo, raça, opções pessoais, políticas etc.
Porter, Lawler e Hackman (1975) nos trazem algumas das ca-
racterísticas e definições sobre o comportamento das pessoas nas 
organizações.
O ser humano pode ser proativo, ao direcio-
nar o seu comportamento para obter a sua satis-
fação pessoal alcançando objetivos e aspirações, 
reagindo ao ambiente e podendo resistir negati-
vamente ou colaborar positivamente.
O envolvimento com outras pessoas no trabalho 
é importante para o ser humano, por isso pode ser 
definido como social. A aceitação da pessoa por um 
grupo reafirma a sua identidade e mantém a sua sen-
sação de bem-estar que lhe possibilita chegar a um 
autoconceito. Com base nesse relacionamento, cria-
-se uma realidade social para comparar a suas com-
petências, ideias e concepções.
An
dr
ii 
Ya
la
ns
ky
i/S
hu
tte
rs
to
ck
An
dr
ii 
Ya
la
ns
ky
i/S
hu
tte
rs
to
ck
6868 Propósito organizacional e capital socialPropósito organizacional e capital social
Propósito e cultura organizacional 69
As pessoas são seres com diferentes necessidades. As necessida-
des de hoje podem não ser as mesmas de amanhã, assim como as de 
um indivíduo são diferentes das de um grupo. As necessidades também 
variam em quantidade e valência (emoções positivas ou negativas).
Com base nas experiências vividas e no que se passa no ambiente, é 
preciso ter percepção e saber avaliar, além de ser capaz de selecionar 
e analisar os fatos, o que pode redirecionar ou não as suas necessidades.
É preciso saber pensar e escolher, e quando há um sentimento de 
que a recompensa pelo esforço é real, o colaborador emprega um es-
forço maior para melhorar o seu desempenho, e assim consegue atingir 
os seus objetivos, com a possibilidade de continuar a obter recompen-
sas. As escolhas pelo maior esforço se baseiam em três parâmetros: 
 • meu esforço melhora o desempenho (expectativa); 
 • meu desempenho traz recompensas (instrumentalidade); 
 • as recompensas são atraentes e valiosas (valência).
O ser humano também é um ser com limitada capacidade de res-
posta, e essa limitação se dá em razão do que cada indivíduo pretende ou 
ambiciona. Aqui prevalecem as diferenças individuais de produtividade, en-
trega e comportamentos variados, que também dependem das aptidões 
(que são inatas) e da aprendizagem (que pode ser adquirida), além dos as-
pectos relacionados à capacidade mental e física de cada um.
Alguns estudiosos acrescentam aos fatores descritos outras diferen-
ças baseadas nos conflitos de gerações que classificam os colaborado-
res em grupos com diferentes períodos de nascimento, o que os levaria 
a compartilhar as mesmas experiências históricas, ideais e ambientes 
sociais. Os grupos se dividem em: baby boomers (nascidos entre 1946 e 
1964), geração X (nascidos entre 1965 e 1977), geração Y ou millennials 
(nascidos entre 1978 e 1995) e geração Z (nascidos de 1996 em diante).
Todas essas diferenças poderiam influenciar suas decisões, valo-
res e crenças, como a visão do que seria um bom emprego ou o que 
 caracterizaria o sucesso para um trabalhador.
Para os baby boomers eram importantes questões relacionadas à 
carreira e ao sucesso financeiro; já a partirda geração Y passa a existir 
uma maior preocupação com a qualidade de vida, e o sucesso no tra-
70 Propósito organizacional e capital social
balho não estava mais vinculado a uma carreira estável e a um vínculo 
de longuíssimo prazo dentro de uma mesma organização.
As novas gerações vislumbram atuar em um bom ambiente de tra-
balho, em uma função que tenha sentido, ou seja, realizando tarefas 
que tenham significado para eles. Além disso, tudo dentro de uma cor-
poração que possua uma cultura em que esteja presente um propósito 
com valores socioambientais com os quais se identifiquem e que além 
do lucro beneficiem a comunidade é importante.
Os grandes impactos causados pelas últimas crises mundiais tam-
bém contribuíram para inovações na organização do trabalho com 
práticas como o home office, o trabalho por demanda e o trabalho de 
meio período, que acabaram por despertar em muitas pessoas preocu-
pações com o equilíbrio entre trabalho e qualidade de vida, e entre as 
ações empresariais e o reflexo na sociedade.
Conhecer e administrar todas as diferentes características humanas 
passa a ser importante para uma organização que pretende dissemi-
nar o seu propósito, pois é necessário saber como proceder para con-
quistar a adesão de toda a sua força de trabalho.
O processo de assimilação do propósito pelos colaboradores se ini-
cia em como os trabalhadores entendem o que a empresa comunica. 
 Destaca-se aqui que a percepção das pessoas que trabalham para a em-
presa com base nos valores centrais que ela dissemina é um indicador 
de qualidade e da veracidade do discurso versus a realidade das ações.
Isso pode ser medido por meio da avaliação do clima organizacio-
nal, o que, para Nacife (2018), dá suporte à gestão, permitindo uma 
visão mais precisa sobre os processos e relacionamentos que determi-
nam os comportamentos dos colaboradores, inclusive como se portam 
os responsáveis pela liderança.
Existem diversas metodologias e ferramentas disponíveis para esse 
trabalho: conversas informais entre colaboradores e liderança; canais de 
comunicação com a administração para o registro de queixas e reclama-
ções, bem como para o envio de sugestões; oportunidades para conver-
sas diretas com os representantes da alta direção; reuniões de grupo; 
eventos sociais (almoços, jantares, jogos, entre outros) promovidos com 
esse intuito; questionário de desligamento e pesquisa de clima.
Propósito e cultura organizacional 71
Para Quinn e Thakor (2019), o propósito de uma organização já exis-
te, mesmo antes de estar descrito, e é representado por suas decisões 
e ações. Ao medir o clima organizacional, consegue-se identificar o 
grau de adesão dos colaboradores ao propósito.
Os autores ainda afirmam que os trabalhadores buscam um pro-
pósito em suas atividades, e que a organização precisa inspirá-los e 
 engajá-los para que sejam alcançados resultados positivos. Isso difere 
da gestão clássica, na qual as pessoas orientam suas ações por seus 
próprios interesses empregando sempre o menor esforço possível 
para obterem uma recompensa melhor, situação em que se faz presen-
te uma forte supervisão dos trabalhadores e um sistema de punição. 
Quinn e Thakor (2019) descrevem oito passos importantes para 
que os colaboradores assimilem o propósito organizacional, que es-
tão descritos a seguir.
A definição da visão que a empresa orientada ao propósito possui pode 
ser obtida por meio da coleta de opiniões ou ideias, e até de sugestões para 
a melhoria da corporação. A participação pode ser de todos os interessados 
ou pelo menos das lideranças mais significativas da companhia. O que se 
pretende é idealizar a empresa que se quer orientada a um propósito.
A descoberta do propósito, somada aos dados obtidos pela co-
laboração dos stakeholders, é necessária, além da análise do que é a 
empresa visando descobrir qual é, de fato, o propósito que reflita a 
corporação percebida por todos. Em conjunto, os colaboradores de-
vem ser orientados a verificar se estão identificados com o propósito 
encontrado e se precisam definir os seus propósitos pessoais. 
O tratamento autêntico dos colaboradores (autenticidade) envol-
ve a eliminação das pressões sobre as opiniões e os comportamentos 
dos trabalhadores para que permitam uma comunicação de mão dupla 
não havendo tantas reservas entre a gestão e a operação. A reserva e o 
ambiente sem liberdade levam a comportamentos contidos e não autên-
ticos e eliminam a apresentação de ideias, reduzindo a criatividade. Não 
deve haver receio por parte das lideranças de ouvir o que não querem, e 
é preciso transformar os erros honestos em oportunidades de aprendi-
zagem. O propósito autêntico abrange todas as ações e decisões da cor-
poração, o que fortalece a sua autenticidade e a cultura organizacional.
No vídeo How to live life to 
the fullest with a purpose, 
Robert E. Quinn fala sobre 
a influência do propósito 
na vida das pessoas e o 
quanto a adesão a um 
propósito maior beneficia 
um indivíduo em todos os 
sentidos, principalmente 
no profissional. Ao visua-
lizar o vídeo, o educando 
tem a oportunidade de 
encontrar indicações para 
melhorar a sua perfor-
mance como um todo.
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=fG4PCH 
5TaQ4&list=PLkbMsWCOW 
Mdvlp9vr9ZtlCNGuOhvTQ4ts 
&index=10. Acesso em: 17 ago. 2022.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=fG4PCH5TaQ4&list=PLkbMsWCOWMdvlp9vr9ZtlCNGuOhvTQ4ts&index=11
https://www.youtube.com/watch?v=fG4PCH5TaQ4&list=PLkbMsWCOWMdvlp9vr9ZtlCNGuOhvTQ4ts&index=11
https://www.youtube.com/watch?v=fG4PCH5TaQ4&list=PLkbMsWCOWMdvlp9vr9ZtlCNGuOhvTQ4ts&index=11
https://www.youtube.com/watch?v=fG4PCH5TaQ4&list=PLkbMsWCOWMdvlp9vr9ZtlCNGuOhvTQ4ts&index=11
https://www.youtube.com/watch?v=fG4PCH5TaQ4&list=PLkbMsWCOWMdvlp9vr9ZtlCNGuOhvTQ4ts&index=11
72 Propósito organizacional e capital social
A tomada de decisões baseada no propósito maior é importante, pois 
esse propósito deve servir de referência para todas as decisões corpora-
tivas, considerando-o como argumento final durante o processo decisivo.
O estímulo e apoio ao aprendizado contínuo consiste em aproveitar 
o desejo dos colaboradores para aprender e se desenvolver sempre, já 
que as corporações que investem no desenvolvimento das suas pessoas 
são as que estão obtendo sucesso no atual mercado. O desenvolvimento 
das pessoas possibilita o desenvolvimento da organização como um todo. 
É preciso permitir que a liderança consciente conduza as equipes com 
base em seu senso de propósito. A liderança consciente (linha intermediá-
ria: gerentes, coordenadores, supervisores etc.) atua realizando a conexão 
da alta gestão com os colaboradores (núcleo operacional). Essa liderança é 
responsável pela disseminação dos valores centrais e do propósito da cor-
poração junto aos trabalhadores, explicando a esse grupo como o propósito 
orienta a tomada de decisão da companhia, o que aumenta o engajamento 
da força de trabalho. A organização deve preparar seus líderes para que 
possam inspirar os demais interessados a aderirem ao propósito maior. 
Conectar os colaboradores e demais stakeholders ao propósito 
organizacional consiste em convencer a força de trabalho a aderir ao 
propósito organizacional. E não basta só definir um propósito, deve 
existir um trabalho de comunicação eficiente que o reforce continua-
mente, e esse propósito precisa deixar a sua marca em tudo o que 
a organização faz. Colaboradores talentosos são atraídos e manti-
dos por um bom propósito, já que se envolvem emocionalmente nos 
 objetivos da corporação, e as pessoas se sentem bem ao colaborar 
para a melhoria do ambiente, dos resultados, da sociedade etc., o que 
é ampliado quando a organização estimula a visão pelo propósito.
É necessário deixar claras as responsabilidades dos líderes e 
das equipes que assumem o propósito, pois eles devem ser cons-
cientizados das suas responsabilidades com as atividades, existin-
do transparência quanto à importância da sua colaboração para os 
resultados atuaise futuros para a empresa e a sociedade, o que 
também faz parte da responsabilidade dos colaboradores e líderes.
Destaca-se que uma empresa que adota esses princípios não deixa 
de acreditar no capitalismo. O que se faz é pensar de modo diferente 
tendo foco na geração de lucro, mas com uma consciência ampliada 
sobre o real propósito da corporação objetivando o bem-estar social.
Propósito e cultura organizacional 73
3.3 Diversidade e inovação 
Vídeo
Empreender é, antes de tudo, estar pronto para enfrentar os 
mais diversos desafios que se apresentam ao erguer e manter um 
negócio em funcionamento. 
Entre esses desafios, destaca-se a complexidade de construir 
práticas corporativas baseadas na ética organizacional e que in-
cluam questões relacionadas à diversidade cultural, étnica, orien-
tações sexuais, credos e princípios, assuntos que antes não eram 
abordados dentro das corporações, mas que na atualidade, de 
modo positivo, vêm sendo tratados pelas organizações.
Afinal, a própria maneira como organizamos o trabalho concen-
tra pessoas distintas em um mesmo ambiente, o que leva a convi-
vência do colaborador com uma ampla: 
diversidade de pensamentos, princípios, crenças, valores, credos, 
opiniões, culturas e visões de vida diferentes da sua. Mesmo em 
atividades no estilo home-office, a coexistência de visões diferentes 
sobre os mais diversos assuntos se faz presente, uma vez que o 
ser humano parte da sua individualidade para o coletivo, portanto 
se caracteriza por suas particularidades. (GONÇALVES, 2021, p. 78)
Thomas Jr. (1992) aborda a questão da diversidade sob dois prismas, e 
o primeiro se relaciona com a ação afirmativa, que se trata de uma pers-
pectiva direcionada a grupos excluídos ou discriminados socialmente e que 
deveriam ter oportunidades iguais aos demais membros da sociedade. 
A ação afirmativa se fundamenta na responsabilidade social, legal, 
moral e social, já que para o autor a diversidade acaba atingindo to-
das as pessoas, independentemente de raça, gênero, tipo de trabalho 
(função), idade, experiência de vida ou profissional, tempo de traba-
lho para uma empresa, estilo de vida, status social, educação, origem, 
orientação sexual etc.
O segundo prisma se relaciona com a gestão da diversidade, ou 
seja, a prática dos gestores sobre a diversidade dentro das organizações, 
que se difere da ação afirmativa por tratar da situação de determinado 
grupo de pessoas diferentes inseridas dentro de um sistema social ou 
organizacional e interagindo para a obtenção de resultados. O autor afir-
ma que não se deve ignorar as questões da diversidade abordadas pela 
74 Propósito organizacional e capital social
ação afirmativa, mas que elas não devem ser fator decisivo na escolha 
ou no desenvolvimento dos colaboradores, pois um grupo heterogêneo 
quando é capacitado, influenciado e empoderado chega a resultados di-
ferenciados ou tão bons quanto qualquer outro (homogêneo).
Negócios sustentáveis, responsáveis socialmente e que objetivam a 
formação de uma sociedade mais justa desenvolvem ações dentro das 
seguintes dimensões: “visão e estratégia; governança e gestão; social; e 
ambiental” (INSTITUTO ETHOS, 2018, p. 91). 
A diversidade se encaixa na dimensão social, abarcando uma série 
de outros assuntos que indicam o grau de aderência da corporação a 
itens relacionados à sua responsabilidade social, tais como o respeito 
aos direitos humanos e às relações e práticas de trabalho que evitem 
o trabalho forçado, infantil ou escravo e que incentivem a diversidade, 
a política de remuneração e o desenvolvimento profissional, além de 
condições adequadas de trabalho, desenvolvimento de fornecedores, 
relações com o consumidor e com a comunidade em geral.
Nesse contexto, o processo de promoção da diversidade envolve a 
mudança da cultura organizacional e, consequentemente, das diretri-
zes que nortearão o ambiente de trabalho, processos geralmente len-
tos e que dependem essencialmente da adesão e do patrocínio da alta 
gestão. Portanto, não é possível alterar a estratégia corporativa sem 
mudar primeiro a cultura organizacional (PAULA..., 2016).
As ações precisam ser pensadas e planejadas para atingir o sucesso, 
pois uma empresa que respeita a diversidade não é aquela que contrata 
algumas pessoas com características diferentes das demais, mas sim a 
que seleciona colaboradores por suas competências, talento e potencial, 
oferecendo oportunidades justas e iguais para todos, assim como pre-
para seus líderes para respeitarem as experiências, o conhecimento, os 
valores e as crenças individuais de cada funcionário.
A linha intermediária de comando será a responsável pela difusão, 
treinamento e desenvolvimento e pela fiscalização e reorientação dos 
colaboradores sobre as políticas de gestão de pessoas e diversidade. 
Sem a efetiva participação desse nível de liderança, é muito difícil que o 
que foi planejado pela alta gestão chegue aos colaboradores. 
Ressalta-se que cada corporação é um universo particular, e assim 
cada uma deve encontrar uma maneira de garantir que isso seja im-
plementado para que se atinja o bem-estar coletivo, coibindo abuso 
Propósito e cultura organizacional 75
de poder, situações de desrespeito e assédio aos colaboradores. Um 
ambiente interno que assegura o bem-estar físico e mental dos traba-
lhadores melhora a qualidade de vida no trabalho, aumenta a produti-
vidade e impulsiona os resultados corporativos.
Nas empresas, a diversidade é, de fato, uma questão de negócios, por-
tanto as corporações deveriam ter em seus quadros uma representação da 
sociedade composta dos mais diferentes tipos de pessoas (PAULA..., 2016).
A maior diversidade dentro do ambiente de trabalho possibilita a convi-
vência com ideais e vivências diferentes, abrindo espaço para a criatividade. 
Então, seria razoável considerar que a simples existência da diversidade 
levaria à inovação, mas nem sempre isso ocorre espontaneamente.
Então, como a diversidade se relaciona com a inovação? 
Considerando que as pessoas são o diferencial de qualquer orga-
nização de sucesso e que as inter-relações são inerentes ao ambiente 
de trabalho, verifica-se que as corporações que se preocupam com a 
qualidade desses relacionamentos e com a satisfação dos colabora-
dores com o ambiente interno conseguem liberar o potencial criativo 
dos seus trabalhadores e, como também incentivam a participação dos 
trabalhadores nas soluções e na obtenção de resultados, acabam por 
aproveitar melhor as oportunidades de melhoria e inovação. 
O incentivo ao uso da criatividade e o empoderamento dos co-
laboradores é uma maneira bastante eficiente de atualizar a or-
ganização e de torná-la inovadora, contando com pessoas mais 
motivadas e preparadas para tomar decisões, assim como ficam 
mais dispostas a aderir às causas defendidas pela empresa e a 
 assumir maiores responsabilidades (CASTRO, 2014). 
A interação dos trabalhadores em equipes ou times de trabalho 
e o apoio e o incentivo à colaboração de pessoas heterogêneas pro-
movem mais diálogos, maior troca de conhecimento e surgimento 
de inúmeras propostas baseadas em pontos de vista diferentes 
que acabam por originar a inovação, que aqui não se trata apenas 
de tecnologia, mas sim de todo tipo de ação inovadora ( OLIVEIRA; 
RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2004).
Verifica-se que abrir espaço para a opinião dos colaboradores tem 
forte impacto positivo no engajamento da força de trabalho aos objeti-
vos organizacionais quando há a percepção dos trabalhadores de que 
a sua colaboração está sendo bem aproveitada. 
No vídeo Diversidade, fator 
decisivo de inovação, do 
canal Ideia Sustentável, 
a CEO da Microsoft, 
Paula Bellizia, descreve a 
experiência da gigante do 
mercado de TI, apre-
sentando alguns pontos 
que hoje são tratados 
no mundo corporativo 
a respeito da formação 
de novos ambientes de 
trabalho que contenham 
um extrato representativo 
da sociedade.
Assim, o aluno tem conta-
to com o que está sendo 
abordado pelas grandesempresas no mercado 
atual e no mundo dos 
negócios, que busca 
lucros para os acionistas, 
mas também considera 
importante a inclusão 
dos aspectos humanos e 
diversos nas estratégias 
corporativas.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=o2jakug2fC0. Acesso em: 
17 ago. 2022.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=o2jakug2fC0
https://www.youtube.com/watch?v=o2jakug2fC0
https://www.youtube.com/watch?v=o2jakug2fC0
76 Propósito organizacional e capital social
Isso tem relação com a percepção do colaborador sobre executar 
um trabalho que lhe faz sentido, além do orgulho em realizar tare-
fas complexas e de maior responsabilidade que lhe conferem “um 
certo status social pelo reconhecimento da capacitação envolvida, 
pelos resultados e pelas promoções obtidas, o que gera respeito e 
prestígio junto aos demais atores sociais” (GONÇALVES, 2021, p. 21).
Alguns autores denominam gestão participativa os processos que 
contam com a colaboração dos trabalhadores, que podem ser im-
plementados com o uso de diversas ferramentas, tais como design 
thinking, pesquisas, conversas informais, círculo dourado (golden 
circle), caixas de sugestões, benchmarking e eventos como: almoço, 
café da manhã, brainstorms, salas de guerra (war rooms), cocriação 
de projetos (participação efetiva em projetos), hackathons (eventos 
voltados para a inovação) etc. 
A adesão a esse tipo de participação também pode ser classi-
ficada como uma inovação na gestão de pessoas e dos negócios.
E, em razão da velocidade e da incerteza existentes nos mercados, ino-
var passou a ser um fator imprescindível para as empresas que necessitam 
de reinvenção constante dos seus modelos, estruturas, produtos e serviços. 
Inovar significa apresentar ao mercado, com sucesso, um pro-
duto, serviço ou processo até então inexistente ou que apresente 
alguma nova característica diferente daquilo que existia como pa-
drão. Tal novidade deve trazer uma vantagem sobre a concorrência 
(CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
Trata-se da junção de uma nova ideia com ações produtivas que 
tragam resultados satisfatórios, podendo ser traduzida na seguinte 
fórmula: inovação = ideia + implementação de ações + resultado 
(MATTOS; STOFFEL; TEIXEIRA, 2010).
Tigre (2006) alerta sobre a necessidade de diferenciar a inovação 
da invenção, já que a invenção tem o sentido de criar algo inédito, 
seja processo, produto ou técnica, podendo não ter um resultado 
comercial efetivo, e a inovação é a invenção na prática.
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) complementam esse pensa-
mento incluindo a necessidade de diferenciar a inovação da simples 
mudança, representada por pequenas melhorias que não agregam 
valor de modo efetivo ao produto, serviço ou processo afetado.
Propósito e cultura organizacional 77
Na Figura 2, pode-se observar os diferentes graus entre invenção, 
melhoria (mudança) e inovação.
Novidade da ideia
Resultado esperado
Algo inexistente no mundo
Algo inexistente no setor 
ou no mercado
Pequeno ajuste no que 
fazemos
Alto
Alto
Médio
Médio
Baixo
Baixo
Invenção
Melhoria
Melhoria Melhoria
Inovação Inovação
Inovação Inovação
Inovação
Figura 2
Matriz invenção, melhoria e inovação
Fonte: Carvalho; Reis; Cavalcante, 2011, p. 34.
A inovação pode ser classificada de várias formas. A mais comum é 
a que a divide em inovações disruptivas, caracterizadas por criar uma 
ruptura em um mercado ou segmento tecnológico, envolvendo altos 
riscos, mas proporcionando também elevados potenciais de ganhos, e 
inovações sustentadas, aquelas nas quais ocorrem mudanças meno-
res e que envolvem baixo risco.
As inovações sustentadas são de dois tipos: incrementais ou radicais. 
As incrementais se caracterizam por pequenas alterações ou evoluções 
que dão sobrevida a determinado produto, serviço, processo ou orga-
nização. Incluem os melhoramentos e as modificações realizadas conti-
nuamente ou de modo cotidiano (FREEMAN; SOETE, 2009).
A melhoria dos navegadores de internet é um exemplo de inovação 
incremental, já que os atuais líderes de mercado surgiram quando exis-
tiam outros serviços semelhantes, entretanto suas melhorias os fize-
ram alcançar a liderança entre os usuários.
Já as inovações radicais criam funcionalidades ou conceitos no-
vos em um produto/serviço já existentes e passam a atender a um 
novo público ou mercado. São melhorias implementadas ou saltos 
descontínuos na tecnologia de produtos e processos existentes 
(FREEMAN; SOETE, 2009). 
A obra Gestão da inovação 
destaca, de maneira 
didática, a importância da 
inovação como item que 
diferencia as corporações 
e as possibilita alcan-
çar resultados acima 
da média de mercado, 
transformando-se em 
companhias competitivas 
e que conseguem van-
tagens sobre as demais. 
A leitura desse livro 
possibilita ao educando 
o conhecimento sobre 
os aspectos acadêmicos 
e práticos da inovação e 
da sua aplicação no ramo 
dos negócios.
CARVALHO, H. G. de; REIS, R. 
dos; CAVALCANTE, M. B. Curitiba: 
Aymara, 2011.
Livro
78 Propósito organizacional e capital social
O melhor exemplo nesse caso é o do mercado de celulares, em que 
a marca líder apresenta características diferenciadas que a fazem ter 
uma margem de lucro maior em seu produto, atendendo a um público 
consumidor que busca esses diferenciais.
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) classificam as inovações por tipo 
de aplicação: 
Inovação de produto: produto novo ou 
muito melhorado. 
Inovação de serviço: novos serviços ou serviços 
bastante diferenciados do que eram prestados até então. 
Inovação em processos: redução de custos, 
melhoria na entrega e aumento de qualidade.
Inovação em marketing: novos métodos 
de marketing, produto/serviço, embalagem, 
posicionamento de mercado, promoção/preços. 
Inovação organizacional: 
novo método, novo tipo de 
estrutura organizacional, 
prática de negócio ou formas 
de relacionamentos com 
stakeholders diferenciada etc.
A adesão da empresa a uma política de inclusão e diversidade 
traz como benefício imediato a melhoria da imagem corporativa ao 
mesmo tempo que aumenta o poder da inovação organizacional 
em razão da variedade de culturas, pensamentos, opções, crenças 
e valores que passam a existir na companhia.
É a criatividade oriunda de diferentes matizes levando a novas e 
diferentes ideias, que por sua vez possibilitam a adoção de novas es-
bb
gr
eg
/S
hu
tte
rs
to
ck
Propósito e cultura organizacional 79
tratégias de crescimento e competição ao possibilitarem a criação de 
produtos e serviços que trazem vantagem sobre a concorrência.
Pessoas de diferentes pensamentos conseguem entender me-
lhor as necessidades dos clientes e acabam por encontrar soluções 
 bem-sucedidas para os mais diversos tipos de problemas atendendo 
às expectativas do mercado, o que melhora significativamente os re-
sultados da organização. 
 
3.4 Equilíbrio entre trabalho 
e vida pessoal (QVT) 
Vídeo
A atual competitividade do mercado exige que as empresas ado-
tem ações focadas na gestão de pessoas em razão da importância 
que o capital humano e intelectual tem representado para a dife-
renciação das companhias nos mercados consumidores. 
Assim, é importante que as corporações compreendam que 
quando admitem um colaborador não estão contratando apenas 
a parte profissional, mas sim uma pessoa como um todo, o que, 
em conformidade com o pensamento de Wilber (2008), se trata de 
considerar o ser humano como completo e complexo, cuja vivência 
social deve considerar todos os fatores internos e externos que 
influem os relacionamentos pessoais e profissionais desse indiví-
duo que lida com diferentes conflitos durante a sua vida. Um dos 
conflitos está na busca do equilíbrio do trabalho com a obrigações 
sociais e os desejos e as necessidades pessoais (saúde, segurança, 
família, comunidade, status social etc.).
Atualmente, com relação à saúde e à segurança dos colaboradores 
dentro dos ambientes de trabalho, as corporações têm focado a elimina-
ção ou a mitigação das doençasprofissionais que levam a afastamentos.
Tal preocupação faz sentido, já que segundo dados divulga-
dos pelo governo brasileiro, publicados pela Secretaria Especial 
de Previdência e Trabalho (SEPRT), houve aumento no número de 
benefícios de auxílio-doença e aposentadorias concedidas a traba-
lhadores, ocasionados por doenças mentais e comportamentais 
como depressão e ansiedade, que em 2020 representaram 576,6 
No Japão, o termo 
karoshi é usado para 
classificar os casos de 
mortes provocadas pelo 
excesso de trabalho em 
razão de fadiga, elevado 
estresse, derrames e 
problemas cardíacos 
(SANDRONI, 2010).
Curiosidade
80 Propósito organizacional e capital social
mil afastamentos (TST, 2021). Como causas das doenças profissio-
nais aparecem o excesso de trabalho, as pressões da organização, 
o medo de demissão, o receio em não atender às expectativas da 
empresa, entre outras.
Alguém que trabalha de modo excessivo e que extrapola os limites 
saudáveis do trabalho pode ser considerado um: 
workaholic, alguém que, por diversos motivos, não se sente 
bem se não estiver trabalhando, desenvolvendo uma espécie 
de dependência das atividades profissionais, o que é diferente 
de estar motivado com o trabalho. A condição de workaholic faz 
com que a pessoa, mesmo no tempo fora da empresa, prefira 
cuidar de assuntos profissionais em vez de questões familiares, 
do seu lazer, da sua vida pessoal com a comunidade e amigos 
etc. (GONÇALVES, 2021, p. 129)
Já uma pessoa motivada com o seu trabalho e que gosta da sua 
função pode ser considerada como worklover.
De acordo com Pfeffer (2019), os reflexos de trabalhos que não 
respeitam os limites humanos gerando problemas de saúde por 
excesso de carga horária são sentidos em todo o mundo. Em pes-
quisas realizadas nos Estados Unidos, o autor constatou que 7% 
dos entrevistados já passaram algum tempo hospitalizados por 
doenças profissionais e 61% disseram estar estressados em razão 
das suas tarefas e de pressões profissionais. O autor constatou ain-
da que 50% das faltas e licenças médicas nos Estados Unidos e no 
Reino Unido têm sua origem no estresse elevado.
Situações estressantes, excesso de trabalho e pressões eleva-
das por resultados levam a alterações de comportamento, mau hu-
mor, nervosismo, insônia, falta de concentração, dores de cabeça 
etc., e esses são os sintomas mais expressivos do que se deno-
mina síndrome de burnout, uma doença que pode levar a proble-
mas mentais graves, tal como a depressão. Nessas situações, é 
necessário o acompanhamento médico, psiquiátrico ou psicológico 
( GONÇALVES, 2021).
Dejours (2018) apresentou em sua obra o conceito da psicodi-
nâmica do trabalho, analisando a oscilação do colaborador entre o 
prazer e o sofrimento psíquico durante o período em que executa 
suas atividades profissionais. Esses sentimentos são responsáveis 
por insegurança e medo, ambos motivados pela falta de comunica-
Propósito e cultura organizacional 81
ção por parte da empresa a respeito do significado e da importân-
cia das tarefas e pela maneira como o trabalho é organizado.
Além de estar presente em nosso meio há muito tempo, o traba-
lho também é importante para as pessoas em razão dos impactos 
socioeconômicos que provoca, e, como qualquer outro elemen-
to existente na nossa história, vem sofrendo transformações em 
razão da ampliação dos direitos trabalhistas, da percepção dos 
problemas de saúde e segurança ocasionados por condições des-
favoráveis aos trabalhadores, da evolução na relação entre capital 
e força de trabalho, da percepção da importância das pessoas (ca-
pital humano e intelectual), de mudanças culturais na sociedade, 
de novas tecnologias etc. 
Os objetivos pessoais dos trabalhadores vêm se modificando ao lon-
go do tempo, apresentando uma nova percepção sobre trabalho e vida 
pessoal, muito em razão das diferenças culturais das gerações. Se os baby 
boomers buscavam uma carreira longa, dedicada a uma mesma empresa 
visando ao sucesso financeiro, a geração Y, por sua vez, se preocupa em 
ter uma maior qualidade de vida com mais tempo para conviver com a sua 
comunidade, busca mais diversão e lazer e quer acesso e controle sobre 
os seus relacionamentos. Já a geração Z tem como foco trabalhar em algo 
que faça sentido, isso dentro de um bom ambiente com valores éticos e 
morais onde possa confiar na reputação das corporações e atuar em prol 
de causas que considere justas e com as quais se identifique.
A definição de um propósito por parte da organização facilita a adesão 
aos quadros funcionais de pessoas que se identificam com suas causas, 
o que ajuda na melhoria do ambiente interno, na qualidade do clima or-
ganizacional, no aumento da produtividade e na satisfação e retenção de 
pessoas com talento, o que incentiva as práticas criativas e inovadoras.
Salvi (2020) afirma que o sucesso profissional não está condi-
cionado ao funcionário trabalhar muito ou comportar-se como um 
workaholic; pelo contrário, as pessoas que encontram o sucesso 
são as que trabalham com um propósito e buscam o equilíbrio en-
tre a vida particular e a profissional.
Essas pessoas são os worklovers e usam a criatividade e o au-
toconhecimento para ajustar os dois lados da vida (profissional e 
pessoal), e em razão disso desfrutam de sentimentos positivos, tais 
como: satisfação, prosperidade e saúde física e mental.
No livro Viva a sua melhor 
versão: conquiste o sucesso 
e equilíbrio na vida pessoal 
e profissional com o 
método que já impactou 
milhares de pessoas a 
autora apresenta uma 
visão sobre a importância 
de se ter um propósito 
individual e de conseguir 
equilíbrio entre vida pro-
fissional e pessoal para 
alcançar o sucesso na 
carreira ou em outras ati-
vidades. A leitura propicia 
ao aluno a necessidade 
de refletir sobre o modelo 
de trabalho exaustivo com 
excesso de esforços em 
prol do trabalho sem o 
adequado equilíbrio com 
o lado pessoal. 
SALVI, A. São Paulo: Gente, 2020.
Livro
82 Propósito organizacional e capital social
Outro fator que tem modificado o ambiente de trabalho é o de-
senvolvimento tecnológico, que possibilitou a introdução do traba-
lho remoto (home office), situação ampliada em razão da Pandemia 
de Covid-19 que atingiu o mundo. Entretanto, é preciso fazer um 
alerta a respeito do risco de o home office incentivar o trabalhador 
a exceder seus horários. Mesmo que as facilidades tecnológicas 
quebrem os limites entre o trabalho e a vida pessoal do colabora-
dor, no momento do trabalho ele deve concentrar-se apenas nas 
tarefas profissionais, ainda que esteja em seu ambiente familiar, e 
não trabalhar além desse horário, focando sua vida pessoal após 
o expediente.
No sentido positivo, as atividades profissionais de home office aproxima-
ram o trabalhador do seu ambiente familiar e social, possibilitando o resga-
te dos seus relacionamentos e de outros aspectos da sua vida pessoal.
Assim, os efeitos da pandemia acabaram por interferir no con-
flito existente entre trabalho e família, que coloca o trabalhador 
sob pressão uma vez que para atender a um lado (trabalho) deixa 
de atender ao outro (família) ou vice-versa. De acordo com Gree-
nhaus, Callanan e Godshalk (2018), o trabalhador necessita encon-
trar um equilíbrio satisfatório entre suas atividades profissionais 
e as obrigações com o seu núcleo familiar, a sua comunidade e os 
seus demais interesses particulares. Para os autores, essa situação 
acaba por aumentar a pressão e o estresse sobre o trabalhador 
que precisa dividir seu escasso tempo entre os dois lados, o que 
gera tensão nas partes envolvidas e influi no comportamento do 
indivíduo. 
Diante desse contexto, as corporações têm criado programas de 
qualidade de vida no trabalho (QVT), visando promover melhorias e 
proporcionar um equilíbrio entre a vida profissional e a individual fora 
do trabalho para o bem-estar geral, distribuindo o tempo adequada-
mente entre elas, o que é conhecido também como work-life ballance.
Entretanto, alguns estudos observamque há uma diferenciação en-
tre trabalhadores de diferentes níveis socioeconômicos, indicando que 
os ocupantes de posições ligadas aos extratos mais baixos dentro de 
uma hierarquia têm menos possibilidades e oportunidades para equili-
brarem sua vida pessoal com o trabalho. 
Propósito e cultura organizacional 83
Para Bourdieu (2007), as opções de um indivíduo são determinadas 
pela sua condição socioeconômica, criando uma representação dos 
espaços e estilos de vida das pessoas, o que caracteriza os traços dis-
tintivos, os denominados espaços homólogos. Nesses espaços, cada par-
ticipante tem acesso a elementos iguais aos seus pares, ou seja, existe 
uma relação de correspondência com outro elemento, mesmo estando 
em situações ou locais diferentes. São possibilidades de escolhas prede-
terminadas baseadas em tradições e padrões socialmente aceitos. 
Estão presentes na teoria de Bourdieu (2007) três principais elementos: 
o campo, que representa o espaço simbólico no qual ocorrem as ações 
dos indivíduos; o habitus, que se trata do capital cultural incorporado 
composto da realidade da vida refletida nas experiências e na socialização 
de cada um e que são percebidas pelo indivíduo, e nele estão contidos o 
conjunto de regras sociais, os elementos da cultura dos grupos e a história 
pessoal dos indivíduos; e, por último, o capital, que representa o poder 
econômico, social ou cultural e que se constitui no propulsor ou não da 
mobilidade social dentro de uma sociedade estratificada. 
Destaca-se que o trabalho tanto gera efeitos negativos nas pessoas 
(pressão, estresse, conflitos familiares, doenças profissionais etc.) quanto 
traz impactos positivos em suas vidas (melhorias sociais e financeiras, au-
mento do status social, realização pessoal etc.). O que se entende como ne-
cessária é a busca por uma integração entre os dois universos, que deve ser 
pautada pela conquista de situações que propiciem harmonia e equilíbrio. 
Pierre Félix Bourdieu 
(1930-2002) é um dos 
mais conhecidos e lidos 
autores de sociologia e 
antropologia. Seu trabalho 
abrange questões sobre 
estratificação da sociedade, 
educação, cultura, artes, 
política etc., e é destacado 
como um dos críticos 
dos aspectos negativos 
causados pelo processo 
de dominação social, da 
globalização e do libera-
lismo. Entre suas obras 
mais famosas destaca-se 
A distinção: crítica social do 
julgamento, publicada no 
Brasil em 2007. 
Biografia
3.5 Benefícios para clientes, 
colaboradores e sociedade Vídeo
Períodos de transição e de adaptações não são novidades no 
mundo dos negócios. Atualmente, as preocupações com os assun-
tos sociais e ambientais têm dominado a pauta de diversas corpo-
rações, tudo para atender aos anseios dos consumidores cada vez 
mais preocupados com as ações das empresas e os seus impactos.
As transições atuais envolvem a passagem de um modelo tradicio-
nal de empresa, com foco apenas na maximização dos lucros, para 
um modelo que contemple as questões da escola socioeconômica 
84 Propósito organizacional e capital social
incluindo em seus propósitos a geração de benefícios e impactos so-
cioambientais positivos (XAVIER; SOUZA, 2004), o que exige uma mu-
dança na cultura organizacional transformando-a em um elemento 
mais consciente e alinhado com os novos rumos do capitalismo.
Para Mackey e Sisodia (2018), o sistema capitalista tem sido visto 
como um mal para a nossa sociedade em razão dos problemas so-
cioambientais que as organizações geram, tais como desgaste am-
biental, consumo excessivo de recursos naturais, problemas de saúde 
físicos e mentais nos trabalhadores, concentração de renda etc.
Os autores defendem que a adoção dos princípios do capitalismo 
consciente pelas organizações pode modificar essa perspectiva nega-
tiva em razão dos benefícios que o sistema proposto gera para todos 
os stakeholders. Por exemplo: a geração de lucro traz longevidade para 
as empresas, com maior segurança aos trabalhadores; as pesquisas 
realizadas na busca de novas formas de negócios geram novos conhe-
cimentos e desenvolvimento intelectual; as ações de prevenção e se-
gurança física melhoram a saúde dos colaboradores proporcionando 
bem-estar no ambiente de trabalho; a introdução da liderança huma-
nizada privilegia o respeito e a dignidade das pessoas, contendo ques-
tões de inclusão e diversidade; as ações culturais são incentivadas e 
patrocinadas; os programas de qualidade de vida no trabalho passam 
a ser implantados; as ações de prevenção e preservação ambiental in-
tegram as estratégias das empresas, entre outros.
O próprio sistema capitalista é beneficiado pela adoção do propó-
sito maior pelas organizações que passam a se preocupar e trabalhar 
também pela sociedade. Além disso, existem diversos outros benefí-
cios que o capitalismo consciente reforçado por um propósito maior 
pode proporcionar; por exemplo, a empresa pode se beneficiar da pos-
tura e filosofia de trabalho inovadora, pois ao demonstrar por meio da 
sua cultura organizacional a preocupação com a sociedade e o meio 
ambiente, amplia o engajamento dos colaboradores. 
De acordo com a pesquisa Pessoas em uma missão (KORN FERRY 
INSTITUTE, 2016), 100% das empresas pesquisadas que possuem 
uma declaração de propósito conseguiram atrair profissionais re-
conhecidamente talentosos, e 89% atraíram clientes e trabalhado-
res jovens que se identificaram com a sua ideologia.
Propósito e cultura organizacional 85
Destaca-se que o engajamento da força de trabalho se constitui 
em um dos maiores desafios das corporações, já que por sua natu-
reza o ser humano primeiro procura suprir suas necessidades indi-
viduais e só depois passa a considerar os aspectos da coletividade, 
o que torna a missão da liderança bastante trabalhosa para harmo-
nizar os interesses dos indivíduos com os interesses da companhia.
Esse fato acaba por aumentar a produtividade melhorando o de-
sempenho geral, e tudo isso colabora para a sustentabilidade dos 
negócios e o aumento do seu valor e fortalecimento da confiança 
dos stakeholders na instituição. Como consequência disso também 
ocorre o fortalecimento da marca diante do público consumidor.
O propósito da organização é comprovadamente uma ferramenta 
eficiente para engajar liderança, equipes, fornecedores e clientes nos ob-
jetivos de uma empresa que se diferencia dos concorrentes no mercado 
de maneira que esses não podem copiar a sua vantagem competitiva.
Os colaboradores têm como benefícios imediatos poder traba-
lhar em um local com o qual se identificam pela ideologia expressa 
no propósito; encontrar sentido em um trabalho que colabora com 
a sociedade e com o meio ambiente; melhorar o ambiente de tra-
balho; tratar com respeito à sua humanidade e dignidade; e com-
partilhar ideias e opiniões participando dos processos de decisão e 
inovação, o que melhora a sua autoestima e satisfação e aproxima 
os membros das equipes para um trabalho colaborativo, sem con-
tar com o desenvolvimento profissional e pessoal. Para Mackey e 
 Sisodia (2018, p. 91):
o anseio geral [...] é trabalhar por mais do que o pagamento no 
fim do mês. Aspira-se a um trabalho que seja estimulante e agra-
dável e que tenha significado: a ideia é fazer a diferença para 
tornar o mundo um lugar melhor. As pessoas estão à procura 
de uma comunidade de amigos. Desejam oportunidades para 
aprender, crescer e se divertir.
Para os consumidores, os benefícios estão na qualidade dos 
produtos/serviços oferecidos com uma clara mensagem sobre os 
aspectos éticos e morais sob os quais foram produzidos, pois as 
empresas têm como propósito deixar os clientes satisfeitos, assim 
eles terão fidelidade por se identificarem com os valores centrais 
da cultura da organização.
https://www.poderdaescuta.com/6-maneiras-de-melhorar-a-produtividade-de-sua-equipe/
86 Propósito organizacional e capital social
As empresas conscientes sabem que é importante serem trans-
parentes e autênticas durante a comunicação com os clientes, a fim 
de auxiliara encontrar os produtos adequados às necessidades de 
cada um, mesmo que esse produto seja de um concorrente, o que 
fortalece o relacionamento cliente x empresa. 
Já os fornecedores passam a fazer parte de uma cadeia de valor de 
corporações que gozam de prestígio social sendo reconhecidas pelo seu 
propósito e passam a ter acesso ao conhecimento sobre o capitalismo 
consciente entre outras novas formas e filosofias de trabalho, o que ala-
vanca o desenvolvimento interno, projetando as empresas para o mer-
cado. Relações mais colaborativas baseadas na filosofia do ganha-ganha 
aumentam a confiança tanto do fornecedor quanto da empresa compra-
dora, o que beneficia a ambos (MACKEY; SISODIA, 2018).
Os investidores, que com seu trabalho e capital propiciam o surgi-
mento e desenvolvimento das empresas, se beneficiam com o reco-
nhecimento da comunidade sobre o valor que suas ações responsáveis 
e conscientes criam para a sociedade e o ambiente, o que difere do 
pensamento de que as empresas visam apenas à lucratividade.
Quando o assunto é consciência e responsabilidade, não se 
pode deixar de citar a relação das empresas com o ambiente, já 
que até recentemente o sistema produtivo não incluía a preocu-
pação com a preservação ambiental. Entretanto, é perceptível que 
novas formas de pensar e agir estão presentes nas estratégias de 
muitas organizações visando à recuperação do nosso planeta e 
pensando nas futuras gerações. 
Por meio de pesquisas e ações efetivas, diversas empresas es-
tão identificando os impactos negativos que causam ao ambiente 
para que possam desenvolver produtos/serviços por meio de pro-
cessos menos agressivos ou ainda que possam reverter situações 
críticas de recursos naturais.
Já existe a noção de que, da mesma forma que podem criar pro-
blemas para o ambiente, as organizações têm a possibilidade de 
minimizar, eliminar ou recuperar os impactos negativos provoca-
dos auxiliando na recuperação das condições naturais do planeta.
Uma organização responsável e consciente deve beneficiar a 
todos os stakeholders, ajudando “a resolver alguns problemas que 
a sociedade enfrenta nos níveis local, nacional e potencialmente 
No livro Propósito: por que 
ele engaja colaboradores, 
constrói marcas fortes e 
empresas poderosas o 
autor descreve a sua 
visão sobre como o 
propósito organizacio-
nal é um dos principais 
patrimônios de uma 
empresa, baseando-se 
em exemplos de grandes 
empresas que possuem 
propósito e trabalham por 
ele e como elas conse-
guem engajar a liderança, 
a força de trabalho, os 
fornecedores e os clientes 
aos objetivos maiores da 
companhia, que passa 
a ser reconhecida pelos 
seus diferenciais diante 
da concorrência. 
REIMAN, J. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2018.
Livro
Propósito e cultura organizacional 87
global. Em sua maioria, as companhias têm infraestrutura e capital 
intelectual que podem ser aproveitados em favor das comunidades 
onde elas atuam” (MACKEY; SISODIA, 2018, p. 133).
Entretanto, apesar de todas as vantagens e benefícios de se ter 
um propósito maior, é preciso considerar que existem empresas 
de todos os tamanhos e formas, o que possibilita a coexistência 
dos mais diversos tipos de estruturas. Isso cria uma linha na qual 
em uma extremidade estão as corporações que utilizam as práti-
cas mais atuais de mercado e na outra estão empresas que ainda 
trabalham com conceitos clássicos da gestão administrativa e do 
sistema de produção.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Embora uma empresa tenha como foco principal os seus clientes e suas 
atividades, ela não está isolada do mundo. Suas ações causam impactos 
sociais e ambientais, gerando percepções a respeito da sua imagem.
Recentemente, tem-se percebido uma transformação no mundo cor-
porativo envolvendo uma nova postura mais preocupada com os benefí-
cios que uma companhia pode trazer para a sociedade e não só com os 
seus ganhos financeiros.
Um dos fatores motivadores disso é a adoção por parte das corpora-
ções de uma nova filosofia de trabalho que envolve encontrar um propó-
sito maior para a sua existência. Esse propósito atua como um elo entre 
as pessoas e entidades que se inter-relacionam com a organização (inves-
tidores, colaboradores, clientes, parceiros comerciais, comunidade etc.).
Para que seja assimilado por todos, é necessário que o propósito 
esteja integrado com a cultura organizacional, em que se encontram 
os valores e as crenças que norteiam as ações da companhia e a dife-
renciam no mercado. 
Tais valores devem incluir temas como a melhoria da qualidade de 
vida, a valorização das pessoas, o respeito e o tratamento humanizado 
dos colaboradores, a inovação, a inclusão, a diversidade, entre outros.
Tudo para estimular a participação de todas as partes interessadas 
(stakeholders) nessa nova forma de gerir os negócios, uma vez que as pes-
soas buscam sentido naquilo que fazem e se sentem felizes e satisfeitas 
quando atuam junto a uma empresa que procura ajudar na construção 
de uma sociedade melhor.
88 Propósito organizacional e capital social
ATIVIDADES
Atividade 1
Defina conceitualmente o capitalismo consciente.
Atividade 2
Defina a inovação.
Atividade 3
A ação de empresas que possuem um propósito maior traz be-
nefícios para a sociedade como um todo, mas com relação aos 
consumidores, quais são os benefícios que eles têm ao serem 
clientes de empresas que atuam com a nova forma de pensar 
os negócios?
REFERÊNCIAS
BOURDIEU, P. F. A distribuição crítica social do julgamento. Porto Alegre: Edusp, 2007.
CARVALHO, H. G. de; REIS, R. dos; CAVALCANTE, M. B. Gestão da inovação. Curitiba: 
Aymara, 2011.
CASTRO, M. Empreendedorismo criativo: como a nova geração de empreendedores 
brasileiros está revolucionando a forma de pensar conhecimento, criatividade e inovação. 
São Paulo: Portfolio-Penguin (Companhia das Letras), 2014. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
4. ed. São Paulo: Editora Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: 
Atlas, 2008.
DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. 6. ed. São Paulo: 
Cortez, 2018.
FREEMAN, C.; SOETE, L. A economia da inovação industrial. Campinas: Unicamp, 2009.
GONÇALVES, L. C. Qualidade de vida no trabalho. 1. ed. Curitiba: IESDE, 2021.
GREENHAUS, J. H.; CALLANAN, G. A.; GODSHALK, V. M. Career management for life. 5. ed. 
Abingdon: Routledge, 2018. [e-book]
INSTITUTO ETHOS. Indicadores Ethos para negócios sustentáveis e responsáveis. São 
Paulo: Instituto Ethos, 2018.
KORN FERRY INSTITUTE. People on a mission. Miami: Korn Ferry Institute, 2016.
Propósito e cultura organizacional 89
MATTOS, J. F.; STOFFEL, H. R.; TEIXEIRA, R. de A. Mobilização empresarial pela inovação: 
cartilha: gestão da inovação. Brasília: CNI, 2010.
MACKEY, J.; SISODIA, R. Capitalismo consciente: como liberar o espírito heroico dos 
negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
MINTZBERG, H. Estrutura dinâmica das organizações. 4. ed. Lisboa: Dom Quixote, 2010.
NACIFE, J. M. A pesquisa de clima organizacional na prática. São Paulo: Simplíssimo, 2018.
OLIVEIRA, U. R. de; RODRIGUEZ y RODRIGUES, M. V. Gestão da diversidade: além de 
responsabilidade social, uma estratégia competitiva. In: 24º ENCONTRO NACIONAL DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais. Florianópolis: Abepro, 2004.
PAULA Bellizia - Diversidade, fator decisivo de inovação. 2016. 1 vídeo (14 min.) 
Publicado pelo canal Ideia Sustentável. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=o2jakug2fC0. Acesso em: 17 ago. 2022.
PFEFFER, J. Morrendo por um $alário: como as práticas modernas de gerenciamento 
prejudicam a saúde dos trabalhadores e o desempenho da empresa. Rio de Janeiro: 
Alta Books, 2019.
PORTER, L. W.; LAWLER III, E. E.; HACKMAN, J. Richard. Behavior in organizations. New York: 
McGraw-Hill, 1975.
QUINN, R. E.; THAKOR, A. V. The economics of higher purpose: eight counterintuitive steps 
for creating a purpose-driven organization.Oakland: Berrett-Koehler Publishers, 2019.
SALVI, A. Viva a sua melhor versão: conquiste o sucesso e equilíbrio na vida pessoal e 
profissional com o método que já impactou milhares de pessoas. São Paulo: Gente, 2020. 
SANDRONI, P. Karoshi: o jogo da qualidade. Rio de Janeiro: Best Seller, 2010.
THOMAS JR., R. R. Beyond race and gender: unleashing the power of your total workforce 
by managing diversity. AMACON, 1992. [e-book]
TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier Editora, 2006.
TST – Tribunal Superior do Trabalho. Saúde mental no trabalho: a construção do trabalho 
seguro depende de todos nós. 2021. Disponível em: https://www.tst.jus.br/noticias/-/
asset_publisher/89Dk/content/id/27270562. Acesso em: 17 ago. 2022.
WILBER, K. A visão integral: uma introdução à revolucionária abordagem integral da vida, 
de Deus, do universo e de tudo mais. São Paulo: Cultrix, 2008.
XAVIER, A. M.; SOUZA, W. J. de. Responsabilidade social empresarial: estudo teórico-
empírico à luz dos instrumentos Ethos. In: XXVIII ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL 
DE PÓS-GRADUAÇÃO – EnANPAd, 2004. Curitiba. Anais. Curitiba, 2004. 
https://www.youtube.com/watch?v=o2jakug2fC0
https://www.youtube.com/watch?v=o2jakug2fC0
https://www.tst.jus.br/noticias/-/asset_publisher/89Dk/content/id/27270562
https://www.tst.jus.br/noticias/-/asset_publisher/89Dk/content/id/27270562
90 Propósito organizacional e capital social
4
Estratégias para negócios sociais
A evolução do pensamento dentro das escolas administrativas é 
indiscutível, já que se inicia pelos meios de produção de bens e pelo 
foco nos resultados financeiros, passa pela preocupação com o ser 
humano em seu todo e chega até a atualidade em que o interesse 
pelas questões socioambientais vem ganhando destaque dentro das 
corporações.
O que se tem percebido é que não é preciso decidir por um ou por 
outro ponto de interesse, sendo possível direcionar esforços tanto 
para o negócio quanto para as pessoas, a sociedade e o ambiente, 
ou seja, pode-se desenvolver um empreendimento que gere valor em 
todas as esferas: financeira, social e ambiental.
Nessa linha, os negócios sociais ou de impacto social que visam as 
reduções de desigualdades têm surgido e se desenvolvido, ganhando 
dimensões de mercado em áreas relacionadas à educação, à saúde, 
ao empreendedorismo social, aos financiamentos para pequenos em-
preendedores, à habitação entre outros.
 Neste capítulo são apresentados pontos sobre como negócios 
sociais podem ser planejados e executados por meio de projetos 
consistentes.
São identificadas as principais fontes de financiamento para esses 
projetos sociais, com diversas possibilidades dependendo do foco ou 
da composição da organização social.
Além disso, são apresentadas as principais ações para a sustenta-
bilidade dos negócios sociais, bem como as boas práticas de gestão 
adotadas por organizações desse setor que obtiveram sucesso.
Por último, fechando o capítulo, são abordadas as formas para a 
gestão dos voluntários que atuam ou pretendem atuar com esse tipo 
de atividade social.
Estratégias para negócios sociais 91
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• compreender como negócios sociais podem ser planejados e exe-
cutados por meio de projetos consistentes;
• identificar as principais fontes para o financiamento de projetos 
sociais;
• conhecer as principais ações para a sustentabilidade dos negócios 
sociais, bem como as boas práticas de gestão adotadas por orga-
nizações de sucesso;
• aprender sobre as formas para a gestão dos voluntários que atuam 
com esse tipo de atividade social.
Objetivos de aprendizagem
4.1 Planejamento e elaboração 
de projetos sociais 
Vídeo
Planejar tem como objetivo alinhar e otimizar todos os recursos que 
se destinam a atingir um objetivo a médio e longo prazo. 
Quando se trata de um negócio, não basta ao empreendedor apenas a 
sua vontade de trabalhar e gerar riquezas ou benefícios aos seus clientes. 
Além de todos os detalhes e capacidades da organização, é preciso ana-
lisar o ambiente externo e os riscos envolvidos na operação corporativa. 
O planejamento é essencial para direcionar as ações de qualquer 
atividade, inclusive a dos negócios sociais ou de impacto social. De 
acordo com Yunus (2010), um negócio social, embora objetive a solu-
ção de problemas socioambientais, deve ser autossustentável assim 
como qualquer outra organização com personalidade jurídica. 
Dessa forma, recomenda-se que na sua criação seja definido o 
seu propósito, que para Sinek (2018), em sua teoria sobre o Círculo 
Dourado, trata-se de identificar e comunicar claramente para todos os 
interessados o porquê da existência e da atuação da organização, agre-
gando pessoas que se identifiquem com a mensagem.
Após a definição do propósito do negócio social, é preciso pensar 
na estratégia a ser adotada, ou seja, um comportamento constante a 
longo prazo que envolve a elaboração de planos para o futuro e extrai 
padrões do passado. A estratégia inicialmente traçada, denominada de 
92 Propósito organizacional e capital social
estratégia deliberada, vai sendo alterada e complementada por estraté-
gias emergentes, adaptando os passos da corporação na medida em 
que situações inesperadas surgem no transcorrer da sua trajetória.
Para Mintzberg (2000), a estratégia abrange tanto o ambiente in-
terno quanto o externo, afetando o bem-estar de toda a organização. 
O autor ressalta ainda a essência complexa dessa tarefa, que dará as 
diretrizes para o crescimento sustentável da corporação, influencian-
do o processo de decisão sobre os mais diversos assuntos, como por 
exemplo, o que se vai realizar, como se manterá, quais serão os inves-
timentos a serem feitos ou recebidos, quais os riscos envolvidos e que 
podem ser aceitos, entre outros.
Definida a estratégia, inicia-se o desenvolvimento do planejamento 
estratégico, que transformará a ideia em algo palpável, desdobrando 
a estratégia em objetivos e metas.
Os objetivos devem ser claros e concretos, visto que representam o 
que a organização quer produzir ou entregar como valor ao seu bene-
ficiado. É preciso que eles tenham significado para quem vai executar 
as tarefas, pois são eles que orientam e inspiram as ações que levam 
uma organização a obter um resultado satisfatório. Já uma meta é a 
conversão de um objetivo em ações práticas de uma determinada área, 
departamento, seção etc. 
Por exemplo, uma empresa adota como estratégia melhorar seu 
posicionamento de mercado aumentando seu marketshare, para isso 
precisa incrementar o seu volume de vendas em 10%. O objetivo, ex-
presso em percentual, passa a ser, então, aumentar as vendas em 10%. 
Como no momento ela tem R$10 milhões em vendas mensais, a meta 
para o departamento de vendas é vender mais R$1 milhão ao mês. 
Note que a meta foi expressa em números.
Além do que será produzido ou entregue pela organização (produto/
serviço), o planejamento precisa considerar fatores tais como: as fontes 
de receitas, as suas despesas, o público ao qual atenderá (pessoas ou 
comunidades que serão beneficiadas), entre outros itens importantes 
que definirão o modelo de negócios a ser adotado e constituirão a sua 
proposta de valor para o mercado.
O planejamento permite a visualização de como o negócio se desen-
volverá e quais são as bases que lhe darão sustentação, dados impres-
No vídeo 3 Pilares Para 
Construção de Negócios de 
Impacto, do canal TEDx 
Talks, Tales Gomes des-
creve o desenvolvimento 
do seu negócio social, 
destacando a importância 
do propósito da organiza-
ção, para, assim, prestar 
um serviço ou entregar 
um produto que traga um 
impacto positivo, além de 
abordar a equidade e a 
postura de protagonista 
que as pessoas devem ter 
para que possam assumir 
a responsabilidade sobre 
a sua vida.
Disponível em: https://www.youtu-
be.com/watch?v=dmwW9UaTY1s. 
Acesso em: 19 ago. 2022.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=dmwW9UaTY1s
https://www.youtube.com/watch?v=dmwW9UaTY1sEstratégias para negócios sociais 93
cindíveis para a busca de parcerias e fontes de financiamentos para o 
empreendimento.
Uma das metodologias que se pode utilizar para isso é a matriz Can-
vas, que descreve um modelo de negócios dividido em nove componentes 
básicos respondendo as principais questões envolvidas na composição de 
uma organização (OSTERWALDER, 2011), que serão vistas a seguir.
Modelo Canvas
Segmento de 
clientes
Fl
uk
e 
Ch
a/
Sh
ut
te
rs
to
ckRelacionamento 
com beneficiados 
(clientes)
Canais de 
distribuição
Proposta de 
valor
Atividades-
chave
Recursos 
principais
Parceiros 
principais
Estrutura de 
custos
Fontes de receita
A corporação pode atender 
a um ou a diversos tipos de 
beneficiados (clientes), pois eles 
são a base de qualquer modelo 
de negócios.
São descritos os tipos de 
relação que a organização 
terá com os seus 
beneficiados.
Os produtos ou serviços 
de um negócio são levados 
aos seus beneficiários 
por meio de canais de 
comunicação, distribuição 
e vendas.
Um negócio deve resolver 
os problemas dos seus 
beneficiados satisfazendo 
as suas necessidades.
Trata-se das ações mais 
importantes de uma 
empresa para que seu 
modelo de negócios 
funcione.
São os recursos mais 
importantes para fazer 
com que um modelo de 
negócios funcione.
Descrevem-se as principais 
parcerias necessárias 
para que o negócio 
funcione bem e atenda 
aos seus beneficiados 
(fornecedores e outros 
parceiros: aliança com 
entidades concorrentes, 
associações para novos 
empreendimentos, 
patrocínios etc.).
São descritos todos os custos envolvidos na operação e 
sustentação do negócio social.
São definidas as formas de obtenção dos recursos 
financeiros que sustentarão o negócio social.
Para cada componente, são necessários alguns questionamentos:
Segmento de clientes: a quem a sua organização ajuda? Para que 
grupo ou segmento de pessoas, comunidade ou ambiente sua corpo-
ração trabalhará? Quais serviços ou produtos atenderão determinados 
segmentos de beneficiados?
Proposta de valor: qual será a sua proposta de valor? Como aju-
dará a sociedade? Quais benefícios serão oferecidos aos beneficiados? 
Como gostaria que a sua corporação fosse reconhecida? Como os seus 
produtos ou serviços criam valor para o seu beneficiado?
Canais de distribuição: como o seu negócio social entregará a pro-
posta de valor ao beneficiado? Como será feita a comunicação? Qual será 
o canal de comunicação? E o de distribuição? Haverá venda de produtos 
94 Propósito organizacional e capital social
para o levantamento de recursos financeiros? Como será feita? Caso se-
jam apenas serviços, como, por quem, quando e onde serão prestados?
Relacionamento com beneficiados (clientes): como será a relação 
com os beneficiados? Qual será a rede de contatos? E a frequência? Haverá 
uso de metodologias como um Customer Relationship Management (CRM)?
Fontes de receita: como será sustentado cada projeto? Existirão re-
cursos recorrentes? Por quanto tempo? Os recursos obtidos cobrem to-
das as despesas? Existe saldo positivo para que sejam feitos investimentos 
no negócio? De onde virão os recursos financeiros: venda de produtos, re-
ceita de serviços prestados, verbas governamentais (municipais, estaduais 
ou federais), doações, patrocinadores regulares, eventos etc.?
Recursos principais: quais e que tipo de instalação será necessário? 
Qual montante de recursos financeiros será necessário? Qual o capital hu-
mano e intelectual necessário? Quais são os seus recursos ou serviços dife-
renciais? Por que as pessoas se engajariam nessa proposta e não em outra?
Atividades-chave: quais são as atividades principais da corporação que 
ajudam a entregar a proposta de valor? Como elas devem ser organizadas 
para que se possa atingir os objetivos propostos? De quem dependem?
Parceiros principais: quem ou quais empresas ou entidades aju-
darão na entrega de valor? Como essas entidades complementarão as 
competências da corporação? Quem são essas pessoas ou firmas? O 
que adquirimos dessas organizações? Por quanto? Eles executam ativi-
dades-chave (estratégicas) para o nosso negócio?
Estrutura de custos: quais serão os custos envolvidos? Quanto se 
está disposto a gastar? (custos financeiros, tempo, formação, adapta-
ção a cultura etc.). Quais são as atividades-chave mais custosas? Quais 
os custos mais impactantes dentro do nosso negócio?
A metodologia Canvas pode ser complementada pela ferramenta 
analítica denominada modelo das quatro ações apresentada por Kim e 
Mauborgne (2019), que consiste em quatro perguntas com a finalidade 
de criar um negócio diferenciado da concorrência:
 • Quais fatores considerados fundamentais podem ser eliminados?
 • Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão atual?
 • Que fatores devem ser elevados bem acima do padrão atual?
 • Que fatores devem ser criados e que nunca foram oferecidos?
No livro Business model 
generation: inovação em 
modelos de negócios – Um 
guia para visionários, 
inovadores e revolucioná-
rios, o autor apresenta 
sua metodologia para a 
estruturação e desenvol-
vimento de modelos de 
negócios, denominada 
Canvas, baseando-se em 
uma visão inovadora e 
mais direta que foca no 
cliente e na proposta 
de valor. A formulação 
apresentada é inovadora 
e vem acompanhada 
de diversos exemplos 
práticos que facilitam o 
entendimento e o apren-
dizado da metodologia.
OSTERWALDER, A. Rio de Janeiro: 
Alta Books, 2011.
Livro
Estratégias para negócios sociais 95
Kim e Mauborgne (2019) são os criadores da filosofia denominada 
Oceano Azul, que embora seja destinada a aumentar o valor e reduzir 
custos dos negócios atuantes em mercados tradicionais, tem alguns 
pontos levantados que podem ser adaptados aos negócios sociais que, 
na sua maioria, são empreendimentos que procuram atuar em ativida-
des diferenciadas e ainda não ocupadas pelas indústrias tradicionais. 
Dessa forma, criam novos nichos para explorar no mercado, assim a 
inovação de valor é gerada por meio de novos serviços e benefícios 
com baixos custos em razão da eliminação de características e serviços 
– chamados de fatores na filosofia do Oceano Azul – de menor valor.
Outra forma de se desenvolver o planejamento ou o modelo de negó-
cio de uma organização é o plano de negócios, que, para Wildauer (2012), 
contém as principais características da corporação, ou seja, os objetivos 
e os planos operacional, de marketing, financeiro e jurídico, facilitando o 
entendimento e a aceitação por parte dos interessados (stakeholders).
Existe uma infinidade de modelos para a formulação do plano de 
negócios, mas em geral o documento contém no mínimo um sumário 
executivo; as linhas gerais do negócio; a estrutura operacional e de ges-
tão; as análises das oportunidades e ameaças dos ambientes internos e 
externos; as estratégias adotadas; o plano de marketing e negociação; 
o planejamento financeiro destacando os investimentos necessários, os 
custos e as fontes de receita; quais serão os mecanismos de controle; e, 
finalmente, quais serão os impactos positivos que as atividades trarão.
Para situações que envolvam um determinado tema ou um fim es-
pecífico a ser concluído dentro de um tempo delimitado, utiliza-se um 
projeto descrevendo todos os recursos que serão necessários para a 
sua conclusão. A questão do tempo de execução é uma das principais 
diferenças entre um projeto e um planejamento estratégico, uma vez 
que esse tem maior amplitude e visão de longo prazo.
De acordo com Clemente (2002), um projeto engloba o trabalho de 
avaliar qualquer problema relevante que o planejamento apontou, en-
volvendo um objetivo em particular, por exemplo: obter recursos finan-
ceiros, materiais, humanos, intelectuais etc. Para isso deve ser descrito 
contendo, no mínimo, alguns elementos.
A introdução é a parte responsável por despertar o interesse do lei-
tor para que continue a ler o projeto e por ele se interesse. Deve trazer 
uma visão geral contextualizando o assuntodentro do ambiente no qual 
Pesquise mais sobre 
essas duas formas para 
formular o planejamento 
e modelagem do seu ne-
gócio social. Existe vasto 
material na internet e em 
sites como os do Sebrae, 
que você pode consultar 
nos links a seguir.
Canvas
Disponível em: https://www.sebrae.
com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
UFs/MS/Anexos/2021/Canvas.pdf. 
Acesso em: 19 ago. 2022.
Plano de negócios
Disponível em: https://www.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
conteudos/planodeneg%C3%B3cio. 
Acesso em: 19 ago. 2022.
Dica
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/MS/Anexos/2021/Canvas.pdf
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/MS/Anexos/2021/Canvas.pdf
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/MS/Anexos/2021/Canvas.pdf
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/conteudos/planodeneg%C3%B3cio
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/conteudos/planodeneg%C3%B3cio
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/conteudos/planodeneg%C3%B3cio
96 Propósito organizacional e capital social
será desenvolvida a ação. Aqui se utilizam números e dados estatísticos 
que estejam relacionados ao tema e que causem impacto no leitor.
A introdução também pode conter a descrição do objetivo ou a fi-
nalidade do projeto, deixando claro o propósito daquilo que se busca 
alcançar, transformar ou melhorar; o público-alvo a ser atingido; o ni-
cho da sociedade a ser auxiliado; e, se existirem, as estratégias e ferra-
mentas de marketing para a divulgação.
Em seguida, apresenta-se a justificativa para a realização do traba-
lho proposto, que será amparada por argumentos válidos demonstran-
do a necessidade daquele projeto por sua relevância e impacto, bem 
como explicando os porquês de executar aquela ação. 
A etapa seguinte consiste na exposição das metas a serem alcança-
das acompanhadas dos seus respectivos prazos (curto, médio ou lon-
go). Essa parte pode ser no formato de uma tabela, lista ou cronograma 
(gráfico de Gantt 1 ).
Na sequência, são citados os recursos necessários para a execução do 
projeto, informando suas características e especificações, sua importância 
(impacto), onde consegui-los, e, se possível, os seus custos e os prazos 
para que sejam obtidos. Uma visão geral e detalhada sobre os aspectos 
financeiros do projeto é importante para que as pessoas possam aderir 
ao que se propõe e concordem em contribuir com o seu financiamento. 
Havendo a possibilidade, um projeto deve incluir um item sobre a 
visão do seu futuro (expansão, reflexos, ajustes, ampliação dos resul-
tados pretendidos etc.), bem como das suas restrições (constraints) em 
que são citados todos os itens ou fatores que possam impossibilitar ou 
limitar a realização de uma tarefa ou de algum item.
O projeto deve ser acompanhado de um plano de ação descrevendo 
as atividades que serão realizadas, os responsáveis por elas, o prazo para 
o seu início e término, e o seu estágio evolutivo de realização (status da 
tarefa). De maneira geral, um plano de ação procura responder as ques-
tões da ferramenta conhecida como 5W2H por meio de sete perguntas 
que indicam: o que será feito (what), o porquê (why), onde (where), quando 
(when), quem fará (who), como (how) e quanto custará (how much). 
A Figura 1 demonstra a hierarquia envolvendo os termos apresenta-
dos nesse item do capítulo:
O gráfico de Gantt, 
foi criado no início do 
século XX pelo engenheiro 
americano Henry Gantt e 
tem como finalidade apre-
sentar visualmente como 
está o andamento de um 
grupo de atividades distri-
buídas em um cronogra-
ma. Também pode incluir 
em um único diagrama 
visual a descrição de 
recursos, responsabili-
dades e prazos de um 
determinado projeto.
1
Estratégias para negócios sociais 97
 Propósito (declaração do porquê a organização existe)
 Estratégia (indica o que a organização fará / diretrizes)
 Planejamento (detalha o como fará para realizar a estratégia)
 Objetivos (detalham o que deve ser feito em percentuais %)
 Metas (detalham o que deve ser feito em números)
 Projetos (indica o que será feito em determinado tempo)
 Plano de ação operacional (execução das tarefas)
 Resultados-chave/Key-Results (Monitoramento)
 Planos de emergência e contingência para a correção de não conformidades
Figura 1
Hierarquia dos termos
Fonte: Elaborada pelo autor.
A elaboração de um bom projeto realista e de um bom plano de 
ação é parte fundamental para a obtenção de recursos junto aos inte-
ressados em patrocinar ou alavancar uma ação ou negócio social.
Independente do formato em que são expressos, a estratégia, o plane-
jamento e os demais projetos e planos devem ser dinâmicos e adaptativos 
para que possam se ajustar na medida em que a organização evolui ou 
enfrenta dificuldades. 
O fundamental é que sejam previstos todos os fatores que farão com 
que o negócio social tenha sustentabilidade ao longo do tempo, possuin-
do instrumentos de controle e indicadores de desempenho (KPIs) para 
que se meça verdadeiramente o quanto do objetivo foi atingido. 
4.2 Financiamento de projetos sociais 
Vídeo O artigo 2º. da Lei n. 13.019/2014 (BRASIL, 2014) caracteriza as Orga-
nizações da Sociedade Civil (OSC) como entidades sem fins lucrativos, 
como ONGs, fundações, associações de voluntariado, instituições re-
ligiosas, sociedades cooperativas, centros sociais, entidades de filan-
tropia, beneficência etc., o que as difere dos negócios sociais, porque 
mesmo não pagando dividendos precisam gerar lucro para a sua sus-
tentação e para o reinvestimento no próprio negócio (YUNUS, 2010). 
Independente disso, todos os tipos de organização precisam de recur-
sos financeiros para que possam realizar as suas tarefas operacionais, 
produzir bens ou entregar serviços.
98 Propósito organizacional e capital social
A primeira e mais fácil opção para financiar um empreendimento de 
qualquer natureza sempre é investir o capital próprio, desde que exista e es-
teja disponível. Nesse caso, um cuidado a ser tomado é o de não confundir 
as finanças pessoais com as do negócio, que se trata de uma pessoa jurídica 
diferente da pessoa física. Não existindo tais reservas financeiras, o capital 
necessário pode ser obtido com a venda de bens: imóveis, veículos etc. 
Uma alternativa é conseguir a verba necessária junto a familiares e 
amigos que estejam dispostos a compartilhar o risco do empreendimen-
to. Destaca-se que os acordos financeiros dessa natureza precisam ser 
documentados para evitar o desencontro de informações no futuro.
Entretanto, o melhor caminho para dar sustentabilidade a um negó-
cio é a sua capacidade em gerar renda por meio da venda de produtos 
próprios ou licenciados, ou com a prestação de serviços, acompanhada 
de uma gestão que garanta a sua rentabilidade.
Além das formas citadas, existem diversas outras modalidades de fi-
nanciamento, as quais por sua origem podem ser divididas em públicas 
e privadas, nacionais ou internacionais.
Atualmente, os editais (chamadas públicas) têm se destacado entre 
as fontes para obtenção de recursos destinados a trabalhos socioam-
bientais. São processos abertos pelo setor público ou por corporações 
privadas que selecionam organizações para receberem recursos finan-
ceiros destinados aos seus projetos ou negócios sociais. Muitos des-
ses editais são realizados por entidades internacionais como governos, 
bancos de fomento e desenvolvimento, entidades bilaterais envolvidas 
com as questões ambientais e humanas etc.
Existe também a possibilidade de receber doações voluntárias 
realizadas por diversas entidades, empresas, filantropos e demais 
pessoas físicas motivadas pela identificação com a causa defendida, 
contribuindo para eliminar ou melhorar um problema existente em 
uma situação social ou ambiental.
As doações também podem ser obtidas por meio de relacionamento 
direto utilizando o marketing digital apoiado por tecnologia, o que significa 
o uso de ferramentas de tecnologia da informação (chatbot,SMS, WhatsA-
pp, atendimento multicanal ou omnichannel etc.) ou ainda por humanos 
em contatos telefônicos efetuados por uma central de telemarketing.
Os contatos diretos também podem ser feitos por abordagens realiza-
das por representantes do projeto a pessoas que estão circulando em locais 
públicos (estratégia face-to-face), durante a promoção de eventos (jantares, 
feiras, bazares, festas típicas etc.) e em campanhas de arrecadação.
As campanhas de arrecadação, além da modalidade presencial, con-
tam ainda com a alternativa das plataformas on-line denominadas cro-
wdfundings (financiamentos coletivos ou vaquinhas), e estão disponíveis 
em sites especializados que determinam as regras e o tempo de duração 
da ação de arrecadação cobrando uma taxa de administração sobre o va-
lor arrecadado. Existem sites que pedem algum tipo de benefício como 
retorno para os doadores dependendo do volume da sua contribuição.
Ações de arrecadação mais atuais têm envolvido o uso de mídias 
sociais com o apoio de influenciadores digitais. Por ser ainda um recur-
so bastante novo nesse mercado, essa ação requer muito cuidado na 
seleção do tema, do conteúdo da campanha e da pessoa que represen-
tará a instituição arrecadadora, porque além de atingir o público certo 
é preciso manter a seriedade e transparência da ação.
Outro tipo de modalidade de obtenção de recursos bastante recen-
te trata-se dos fundos patrimoniais que foram regulamentados pela Lei 
n. 13.800/2019 (BRASIL, 2019) e que se destinam a gerar resultados fi-
nanceiros para serem investidos a longo prazo em ações socioambien-
tais. Entretanto, sua operação é bastante complexa envolvendo um 
volume de recursos muito altos para a maioria das instituições sociais.
Para a existência de tais fundos, exige-se a composição de uma orga-
nização específica para a sua gestão que disponha de um conselho de ad-
ministração, um conselho fiscal e um comitê de investimentos, que farão 
a gestão dos altos volumes financeiros a serem investidos em ativos finan-
ceiros para que depois de algum tempo, e se bem aplicados, os recursos 
possam gerar rendimentos. O dinheiro que formará o fundo patrimonial 
pode ser arrecadado por meio de doações de pessoas físicas e jurídicas.
th
od
on
al
88
/S
hu
tte
rs
to
ck
Estratégias para negócios sociaisEstratégias para negócios sociais 9999
100 Propósito organizacional e capital social
As organizações e os negócios sociais também podem incrementar 
sua renda por meio de ações de marketing relacionadas a uma causa, 
em que uma marca se associa a outra de uma instituição social ou a sua 
causa desenvolvendo uma campanha incluindo a venda de um produto 
ou serviço (camisetas, lanches, curso, lazer etc.) tendo parte ou a totali-
dade do que for arrecado revertido para o projeto social.
Já na área pública, as organizações do terceiro setor podem ter 
acesso às verbas governamentais com emendas parlamentares (artigo 
166-A da Constituição Federal de 1988), que permitem aos deputados 
e senadores incluir no Orçamento da União verbas a serem alocadas 
a diversos entes federativos, organizações sociais ou serviço social au-
tônomo. Desse modo, a autoridade legislativa indica a entidade a ser 
beneficiada, a qual, por sua vez, terá que assinar um convênio ou um 
instrumento semelhante com os órgãos governamentais.
As parcerias de órgãos públicos com entidades privadas como as 
OSCs também podem ser firmadas por meio de um termo de colabo-
ração, que se trata de um acordo de cooperação formalizado para que 
um objetivo definido pela administração pública seja executado por 
uma entidade privada. As condições de operação, prazos e demais itens 
relacionados à finalidade do projeto são definidos pelo órgão público.
Outro instrumento para transferência de recursos governamentais para 
o terceiro setor é o termo de fomento, sendo que o pedido é originado pela 
OSC a partir de um projeto (plano de trabalho) detalhado visando um bem 
para a sociedade que seja considerado uma prioridade pelo ente público.
Há também as leis de incentivo fiscal que se caracterizam por pro-
porcionar benefícios tributários àqueles que desejarem colaborar com 
projetos sociais, esportivos e culturais. Para ter acesso aos valores, a 
instituição precisa cadastrar o seu projeto ou atender a determinadas 
regras em conformidade com cada uma das leis existentes. 
A modalidade de atuação e de formalização das entidades do terceiro 
setor vem se transformando e evoluindo da visão inicial da pura doação 
para a composição de negócios sociais, que oferecem acesso a produtos 
ou serviços para populações vulneráveis e de baixa renda, tendo como 
diferencial a apresentação de soluções inovadoras, criativas e lucrativas 
financeira, social e ambientalmente. Entretanto, sempre é importante 
atentar para o que defendem Chaves e Mezzari (2016) sobre a necessida-
Algumas leis que se desti-
nam a oferecer incentivos 
fiscais para doações são: 
Lei n. 12.715 – PRONAS/
PCD (saúde da pessoa 
com deficiência), Lei n. 
8.313 (Rouanet/cultura), 
Lei n. 8.685 (audiovisual), 
Lei n. 8.069 (direitos da 
criança e do adolescente), 
Lei n. 11.438 (esporte), 
Lei n. 12.213 (idoso), 
entre outras.
Saiba mais
Estratégias para negócios sociais 101
de desses negócios serem viáveis financeiramente e eficientes em obter 
escala garantindo o sucesso nos mercados em que atuam.
Isso tem atraído o interesse de diversas empresas de grande porte 
pelo mundo que estão implantando iniciativas de negócios sociais ba-
seados nas regras de mercado, e a atenção de investidores tradicionais 
que antes só aplicavam seus recursos em negócios que seguem as re-
gras tradicionais de mercados competitivos. 
Dessa forma, dependendo da estruturação, do objetivo, do poten-
cial de crescimento e geração de renda operacional do negócio social, 
e se ele estiver dentro dos padrões de inovação e criatividade exigidos 
para as startups que são referência no mercado – como as chamadas 
de unicórnios –, passa a ser possível levantar recursos financeiros de 
terceiros por meio de capital de risco, que, segundo Gonçalves (2021a), 
são disponibilizados nas seguintes modalidades.
Capital semente: destina-se a financiar startups inovadoras e basea-
das em projetos criativos, que estejam em estado inicial e necessitem de 
um pequeno montante de recursos financeiros para dar início ao negócio.
Investidores anjos: são grupos de pessoas em busca de negócios 
com alto risco, mas que propiciem altos retornos para maximizar os seus 
investimentos, já que desejam atuar em mercados novos e promissores.
 Venture capital: são empresas que procuram investir um volume 
expressivo de capital em startups que já estão mais maduras, ou seja, já 
passaram da sua fase inicial e possuem mercado, mas necessitam de in-
vestimentos para alavancar o negócio para um patamar superior. Nesse 
tipo de investimento, os investidores se tornam sócios da organização.
Privaty equality: são fundos que buscam investimento em empresas já 
estabelecidas no mercado (grande porte), mas que precisam expandir ou 
reestruturar seus negócios. Uma das características que o negócio deve 
ter para atrair esse tipo de investimento está na capacidade de expansão 
e de maximização do retorno aos investidores no médio e longo prazo. 
Nessa modalidade, o fundo vira sócio do negócio e passa a participar di-
retamente das decisões do empreendimento, com o objetivo de vender 
o negócio depois de atingir os resultados desejados para que haja lucro.
Projetos que possuem essa característica de inovação ainda podem 
ser incorporados a uma incubadora ou aceleradora de negócios para dar 
início às atividades. O acesso a essas entidades geralmente se dá por meio 
102 Propósito organizacional e capital social
de Universidades ou Associações de classe, e propiciam uma “estrutura 
compartilhada de serviços administrativos e financeiros, contabilidade, 
jurídico, recepção, internet, marketing etc., além do suporte para o desen-
volvimento do negócio em si e depesquisas voltadas a área de interesse” 
(GONÇALVES, 2021a, p. 43). A participação em uma incubadora ou acelera-
dora facilita o acesso aos investidores de capital de risco independente da 
questão física, podendo ser realizada na modalidade virtual.
Tanto para se candidatar aos recursos financeiros já descritos quan-
to para obter empréstimos bancários, que é outra fonte de recursos, o 
passo inicial é definir a destinação do valor desejado, ou seja, é preciso 
deixar claro para qual objetivo a verba será usada, como por exemplo: 
financiamento ou alavancagem do projeto, investimento em equipa-
mentos, capital de giro etc.
As organizações financeiras dispõem de diversos tipos de linhas de 
crédito, e para cada situação existem fatores que são mais atrativos 
que os outros, tais como: o prazo de pagamento, as taxas de juros e 
outras despesas financeiras envolvidas na transação e que compõem o 
custo real daquele recurso.
Depois vem a etapa de quantificar a necessidade de capital ou o 
quanto será solicitado, sendo também recomendável indicar se o pro-
jeto será patrocinado somente com o capital de terceiros ou se haverá 
alguma contrapartida da organização solicitante, bem como, se for um 
empréstimo e não um patrocínio ou doação, é preciso descrever as for-
mas e a origem dos recursos para o pagamento das parcelas.
Todos esses processos envolvem um ciclo longo de negociação e de 
relacionamento com as instituições que liberarão a verba, as quais se 
preocupam em garantir que o recurso liberado terá uma destinação 
adequada e trará retorno para as partes interessadas.
Logo, um plano de negócios bem estruturado com demonstrativos 
financeiros reais e atualizados apoiado por um projeto claro se consti-
tuem em valiosos instrumentos para demonstração da viabilidade do 
seu negócio junto aos investidores (GONÇALVES, 2021a).
Além disso, os investidores ou financiadores exigem que o solicitante 
esteja em ordem com a sua parte formal, o que pode envolver a apresen-
tação de estatutos; ata de fundação; contrato social; CNPJ; certidões de 
regularidade com órgãos municipais, estaduais e federais; registros em 
juntas comerciais, se for o caso; contabilidade organizada e atualizada etc.
No livro Guia prático 
para negócios de impacto 
social o autor apresenta 
formas para criar um 
negócio social baseado 
em ações inovadoras e 
criativas para as soluções 
de diversos problemas 
socioambientais, que tam-
bém obtenha resultados 
financeiros positivos para 
os investidores. A leitura 
desse livro proporciona 
ao educando o contato 
com experiências vence-
doras na área.
CHAVES, T. J.; MEZZARI, L. Jundiai: 
Paco Editorial, 2016.
Livro
Estratégias para negócios sociais 103
Para negócios sociais são exigidos ainda dados sobre o seu fatu-
ramento, indicadores de resultados operacionais (Ebitda) que com-
provem a sua capacidade para pagar os compromissos assumidos, 
informações pessoais e fiscais dos principais responsáveis pelo negó-
cio, garantias reais (investimentos, imóveis, veículos etc.), entre outros. 
Groppelli e Nikbakht (2002) destacam a necessidade de se equilibrar 
a obtenção de recursos de terceiros com o uso de recursos próprios da 
organização para mantê-la funcional, e principalmente para que não 
comprometa o negócio, pois muitas dívidas podem fazer com que a 
empresa se torne insolvente.
4.3 Sustentabilidade e boas 
práticas de gestão Vídeo
As organizações objetivam manter a sua existência sendo sustentá-
veis a longo prazo. Para isso dependem de um bom processo de gestão 
que inclua o cuidado com os seus processos, a qualidade na execução 
das tarefas e as diretrizes assertivas para a sua governança.
Um dos representantes mais destacados da teoria clássica da admi-
nistração foi Henri Fayol. Ele defendia que a gestão como uma função 
da administração deveria se concentrar em cinco pilares: planejar, or-
ganizar, comandar, coordenar e controlar. 
Outros autores discordam de Fayol por considerar sua divisão mui-
to simplificada. Entretanto, mesmo na atualidade, muitas organizações 
não possuem um sistema de gestão com todos os elementos neces-
sários para o seu pleno funcionamento dentro de um ambiente global 
cada vez mais complexo e dinâmico (GONÇALVES, 2021a).
As organizações sem fins lucrativos ou os negócios sociais têm au-
mentado a sua participação na sociedade, o que exige uma profissio-
nalização maior em sua gestão, o que nem sempre se verifica, já que 
existem muitas “iniciativas que buscam sanar uma carência social, po-
rém sem um objetivo, escopo, prazo ou custos definidos” (NEMOTO; 
SILVA; PINOCHET, 2018, p. 68).
Destaca-se que 
um projeto social representa um esforço planejado e coordenado 
para resolver um problema ou atender a determinadas carências 
Jules Henri Fayol (1841-
1925) fundou o Centro 
de Estudos Administra-
tivos. Na sua visão, a 
administração se dava 
de cima para baixo, ou 
seja, da direção para 
a operação/produção. 
Fayol considerava que 
o trabalho gerencial era 
distinto da produção que 
envolvia as áreas técnicas 
da empresa.
Biografia
104 Propósito organizacional e capital social
[...] ter seus resultados avaliados para verificar se os recursos 
estão sendo efetivamente gerenciados a fim de buscar atingir os 
objetivos definidos, possibilitando a prestação de contas às partes 
interessadas no projeto. (NEMOTO; SILVA; PINOCHET, 2018, p. 68) 
Em contraposição também há corporações que se destacam den-
tro do terceiro setor justamente por terem aderido às boas práticas de 
gestão que as levaram à obtenção de bons resultados.
O International Committee on Fundraising Organizations (ICFO) 
monitora instituições voltadas para causas sociais com a finalidade de 
promover a transparência e a integridade desse setor para gerar maior 
confiança no grupo de potenciais doadores. De acordo com o ICFO 
(2022), existem sete critérios ou grupos de boas práticas que devem 
ser observados para que uma organização seja considerada confiável, 
que serão vistos a seguir.
O primeiro critério é o benefício público que uma instituição se 
propõe a fazer por meio das suas atividades. Nesse sentido, a definição 
do propósito organizacional declarando claramente a razão para qual a 
corporação existe, no que ela colabora com a sociedade e a formulação 
da sua missão, visão e valores corporativos auxilia no direcionamento 
das ações do dia a dia e na adesão de pessoas que compartilham das 
mesmas crenças e valores. 
Tais definições se baseiam na cultura organizacional vigente, que 
representa a identidade da corporação, identificando como conduz os 
negócios e o relacionamento com seus stakeholders. É ela que deter-
mina as normas e os procedimentos internos que medem os compor-
tamentos dos colaboradores, o respeito às pessoas, e a legislação e o 
atendimento das necessidades socioambientais (GONÇALVES, 2021b).
O segundo critério é a governança que deve garantir o cumprimen-
to das normas e regulamentos aos quais as instituições do terceiro se-
tor estão subordinadas, devendo ser observadas pelo corpo diretivo e 
por sua estrutura para cumprir o seu propósito com independência e 
responsabilidade.
O corpo diretivo é o responsável pela elaboração das estratégias a 
serem adotadas, as quais terão seus detalhes de execução definidos 
dentro do planejamento que conterá também os objetivos e as metas 
a serem alcançados, que devem ser significativos, concretos e orien-
tados para a ação, demonstrando o seu potencial de impacto para a 
Estratégias para negócios sociais 105
sociedade. Os objetivos e metas podem ser agressivos, mas precisam 
ser factíveis de serem alcançados, ou seja, realistas.
A execução e os respectivos fatores para que os processos acon-
teçam são tratados no plano de ação operacional elaborado com a fi-
nalidade de orientar o efetivo trabalho para execução pelas áreas e 
colaboradores da instituição, cujos resultados são acompanhados por 
indicadores (KPIs) sobre os resultados-chave previamente definidos. 
Como resultados-chave,deve-se selecionar aqueles que trazem im-
pacto para o negócio social e podem ser medidos, devendo ser especí-
ficos e acompanhados em intervalos de tempo regulares. 
No caso de constatação de alguma não-conformidade, são aplica-
dos os planos de contingência e emergência, dependendo da gravidade 
da ocorrência.
O plano de emergência se trata de um planejamento detalhado que 
descreve as responsabilidades e as ações a serem realizadas no momento 
seguinte à ocorrência de um evento inesperado que traga efeitos negati-
vos para qualquer operação. Seu objetivo é atender as situações no mo-
mento imediato ao da ocorrência, prestando assistência aos envolvidos, 
realizando a avaliação de possíveis danos causados pelo fato ocorrido.
Já o plano de contingência visa o retorno a uma condição em que a 
operação possa ser reestabelecida. O seu planejamento e a execução 
objetivam mitigar ou eliminar os impactos negativos possibilitando o re-
torno das atividades; sua aplicação, em tese, acontece na sequência do 
atendimento de emergência. Resumidamente o plano de contingência 
deve ser capaz de apresentar respostas em relação à intervenção, ao 
controle e ao combate dos impactos provocados pelo evento inesperado.
Para que toda essa ação ocorra, independentemente do seu tama-
nho, qualquer instituição necessita de uma estrutura organizacional que 
viabilize a entrega do serviço ou do produto que materializa a sua pro-
posta de valor. 
Tal estrutura deve favorecer o trabalho colaborativo por meio de 
equipes autossuficientes, emponderadas e prontas para lidar com am-
bientes desafiadores.
O pensamento é corroborado por Mintzberg (2010), que defende 
estruturas organizacionais dinâmicas e flexíveis com processos que evi-
106 Propósito organizacional e capital social
tem o excesso de burocracia e de controles, e que possuam processos 
descentralizados de decisão. 
As organizações que obtêm sucesso no terceiro setor são aquelas 
que entendem não ser possível a existência de modelos estruturais pu-
ros que possuem a mística de que uma vez adotados são a solução 
de todos os problemas. Pelo contrário, elas conseguiram moldar suas 
estruturas combinando a orientação para projetos com a busca por 
maior eficiência com custos mais baixos, mas com a garantia da inte-
gração de todas as partes necessárias e interessadas (stakeholders).
O terceiro grupo de critérios se relaciona com as finanças. A regula-
ridade e transparência das informações financeiras devem ser comple-
tas e precisas para ter uma real visão de como se sustenta a instituição 
e quais resultados ela vem conquistando.
A qualidade da administração financeira é a espinha dorsal para 
a perenidade de qualquer empreendimento ao proporcionar susten-
tabilidade aos projetos, o que também atende ao quarto grupo de 
critérios que trata da eficiência ao possuir padrões de transparência 
para os seus custos e despesas.
Assim como o quinto grupo de critérios relativo à eficácia, em que 
se avalia o desempenho da instituição no uso dos recursos captados 
por meio dos resultados socioambientais proporcionados.
O sexto critério é a integridade, que corresponde às ações éticas 
baseadas na moral exigida para o uso dos recursos financeiros obtidos 
e no comportamento da organização. Isso envolve a relação com a co-
munidade, já que a adesão da sociedade ajuda os projetos a ganharem 
o respeito necessário para que possam ser ampliados alavancando o 
crescimento da organização.
Parte dessa relação é sustentada por um bom processo de co-
municação, desde que seja verdadeira, sem intenção de enganar 
nem agredir as pessoas, e que sirva para esclarecer ao público inte-
ressado (stakeholders) sobre as ações em andamento e os resulta-
dos alcançados, dando transparência à corporação e colaborando 
com o fortalecimento da imagem e da ideologia social que defende. 
Nos dias atuais, o processo de comunicação ganha amplitude com 
o uso de redes sociais e de ferramentas tecnológicas que aumentam o 
poder de alcance das instituições.
A obra ONG sustentável: o 
guia para organizações do 
terceiro setor economica-
mente prósperas trata de 
processos de captação 
e do gerenciamento 
adequado de recursos 
para a sustentabilidade 
de instituições do terceiro 
setor, descrevendo a re-
lação com os provedores 
e as maneiras inovadoras 
para transformar qualquer 
organização sem fins 
lucrativos em um negócio 
que sobreviva por seus 
próprios meios pela venda 
de produtos ou a entrega 
de serviços sociais.
TOZZI, J. A. São Paulo: Gente, 2017.
Livro
Estratégias para negócios sociais 107
Para Bueno (2011), a comunicação promove a imagem institucional 
engajando os stakeholders em favor dos objetivos traçados provendo 
uma interação entre todas as hierarquias e democratizando a informa-
ção em sentidos internos e externos.
Silveira (2003) complementa, declarando que a comunicação dá visi-
bilidade para a instituição junto às pessoas formando opiniões ao colo-
car temas para serem debatidos, além de influenciar na constituição de 
juízos e sobre eles, o que auxilia o negócio social no alinhamento dos 
seus projetos futuros ou os que estão em andamento, bem como na 
prestação das suas contas para a sociedade.
Nesse grupo também se incluem os aspectos jurídicos relativos à 
composição regular da instituição, aos tributos, e da obediência e ade-
quação a toda a legislação vigente, com destaque para a maneira como 
a empresa trata e administra o vínculo dos seus colaboradores.
O sétimo grupo de critérios tem a ver com a transparência, em que 
se inclui a divulgação de informações abrangentes e úteis sobre seus 
projetos, ações, finanças e resultados.
Para que isso seja possível, é preciso considerar a questão contábil 
que dá suporte real às ações de transparência sobre os resultados, além 
de ser nesse item que se define o tipo de entidade estabelecida (sem fins 
lucrativos ou um negócio social); se há imunidade ou isenção tributária 
ou se foi necessária a adesão a um sistema tributário (simples, lucro real, 
lucro presumido); como é feita a contabilização das receitas e despesas; 
como funciona o plano de contas e os centros de custos e receitas; os 
processos para gestão e guarda da documentação contábil; a escritura-
ção dos valores que compõem as demonstrações financeiras e econômi-
cas tais como o balanço patrimonial e a DRE, entre outras.
Tozzi (2017) lembra que as instituições do terceiro setor, em geral, de-
pendem de recursos de terceiros que se interessam e aceitam investir nos 
projetos da entidade. Isso traz bastante responsabilidade aos gestores 
que administram o dinheiro de terceiros e criam expectativas em grupos 
sociais que aguardam as melhorias propostas pelo seu trabalho. Entre-
tanto, também colocam as instituições em uma postura de menor poder 
de barganha durante os processos de negociação junto aos seus prove-
dores. Nesse ponto o autor destaca ainda mais a importância de se ter 
uma gestão que dê sustentabilidade e crie alternativas de autossustento 
108 Propósito organizacional e capital social
ao empreendimento social, que deve ser gerido como um negócio mesmo 
que não objetive a distribuição de lucros financeiros. 
Como em todo empreendimento, é preciso que os gestores de ins-
tituições do terceiro setor e de negócios sociais estejam aptos para 
enfrentar os diversos desafios com os quais se defrontarão na admi-
nistração da sua organização. 
4.4 Gestão do voluntariado 
Vídeo
O voluntariado depende do interesse e do empenho de cada indiví-
duo que, uma vez identificado com uma causa, passa dedicar parte do seu 
tempo atuando em atividades que visam ao bem-estar de outras pessoas.
Quando observamos o ambiente das organizações, percebe-se na 
atualidade o crescimento do voluntariado empresarial, que tem se cons-
tituído em uma das ferramentas de responsabilidade social empresarial, 
funcionando como um elemento para o engajamento dos colaboradores 
em ações selecionadas pelas corporações e que beneficiam a coletividade.
O voluntariadoempresarial se diferencia do voluntariado pessoal 
em razão do direcionamento organizado das ações e pelo vínculo que 
as pessoas envolvidas têm com a empresa.
O serviço de voluntariado no Brasil é regulamentado pela Lei n. 
9.608/1998, que em seu artigo 1º. o define como uma atividade que não é 
remunerada e que a pessoa pode prestar para qualquer tipo de organiza-
ção (pública ou privada) sem fins lucrativos (BRASIL, 1998). A lei ainda cita 
que os objetivos de tais organizações podem ser cívicos, culturais, educa-
cionais, científicos, recreativos ou de assistência à pessoa. Ademais, ela 
destaca que o serviço voluntário não gera vínculo empregatício ou implica 
em obrigações trabalhistas como a previdenciária, por exemplo. 
Não há um limite de tempo ou de idade para que uma pessoa traba-
lhe como voluntário, mas se deve observar a proibição em nosso país do 
trabalho infantil, salientando que “crianças e jovens só podem fazer parte 
de programas de voluntariado educativos e formativos” (IDIS, 2021, p. 32).
A relação do voluntário com a instituição para a qual ele se comprome-
te a prestar um trabalho sem remuneração assumindo a responsabilidade 
de realizar tarefas de maneira espontânea em datas e horários facultativos 
não significa que seja realizada sem nenhum direcionamento ou controle.
Estratégias para negócios sociais 109
Nesse sentido de organização o artigo 2º. da Lei n. 9.608/1998 deter-
mina que seja formalizado um termo de adesão entre a organização e 
o voluntário, em que se descreva o objeto e as condições de como esse 
serviço será realizado. Ressalta também que, embora não haja remu-
neração pelo serviço, caso o voluntário venha a ter algumas despesas 
comprovadas, pode haver o ressarcimento por parte da entidade para 
a qual ele presta serviço, desde que haja a devida autorização para o 
gasto (Lei 9.608, art. 3º.).
No termo de adesão, define-se o escopo do trabalho a ser realizado; 
detalhando se a atividade será desenvolvida na modalidade presencial 
ou virtual (home-office); em qual horário; qual a quantidade de horas a 
serem doadas pelo voluntário; as cláusulas sobre sigilo, confidencialida-
de e uso das informações que lhe serão dadas; os compromissos da ins-
tituição e do voluntário; e a autorização para uso da sua imagem e voz.
Quanto às horas doadas, é preciso que sejam registradas contabil-
mente por estimativa dos seus valores nos registros da entidade bene-
ficiada como seria feito com um profissional remunerado na mesma 
função, sendo que um voluntário pode exercer qualquer cargo dentro 
de uma instituição (IDIS, 2021).
E quem são as pessoas que trabalham como voluntários? De acordo 
com Goldberg (2001), o perfil do voluntário foi se modificando ao longo 
do tempo, visto que, se antes era definido como pessoas que possuem 
solidariedade, amor, caridade e compaixão pelo próximo somados a 
outros fatores religiosos, hoje os voluntários sabem que o seu papel 
vai mais além, visto que se trata também de um ato de cidadania que 
auxilia na construção de uma sociedade melhor, além de ser um modo 
de encontrar e conhecer pessoas diferentes, para juntos causarem im-
pactos positivos e transformarem a sociedade.
Cunha (2010) afirma que a partir dos anos 1990 ocorreu a constru-
ção de um novo voluntariado que passou a dar maior sustentação e 
visibilidade às ações das instituições socioambientais, e qualquer ins-
tituição que pretenda contar com o trabalho de voluntários necessita 
considerar alguns pontos para estruturar essas ações.
A gestão dos voluntários se inicia na análise das necessidades da insti-
tuição para realizar as tarefas a que se propôs, dessa forma é preciso identifi-
car que tipo de voluntário será necessário para cada uma das ações a serem 
implementadas e em que área de trabalho eles serão úteis e produtivos.
No livro Os andaimes 
do novo voluntariado 
a autora descreve o 
desenvolvimento do 
voluntariado tratando da 
sua transformação a partir 
dos anos 1990, no que ela 
denomina de construção 
baseada na relação com 
os demais atores sociais 
que sustentam o trabalho 
voluntário e um novo 
discurso institucional.
CUNHA, M. P. São Paulo: Cortêz, 2010. 
Livro
110 Propósito organizacional e capital social
Normalmente as instituições contam com uma estrutura fixa mínima e 
com os voluntários a fim de operacionalizar as ações em prol da sociedade 
e do ambiente, assim como realizar o atendimento do público beneficiado.
Definidas as necessidades, parte-se para a descrição do perfil dos 
voluntários considerando as características técnicas e pessoais de 
cada um, o que inclui o seu conhecimento, as suas habilidades e ati-
tudes. No perfil estarão descritos o trabalho a ser realizado, o local, o 
horário, o nível educacional desejado, os resultados esperados, a perio-
dicidade das tarefas, e, se possível, com quem o voluntário se relacio-
nará dentro da organização, entre outras.
Da mesma forma que qualquer organização privada, a instituição do ter-
ceiro setor deve realizar o recrutamento e a seleção dos candidatos a prestar 
o serviço voluntário identificando e agregando ao corpo de colaboradores 
pessoas que possam desempenhar suas tarefas de maneira diferenciada.
Recrutar é chamar todas as pessoas que possam se interessar pela 
oportunidade. Existem sites especializados no recrutamento de voluntá-
rios, mas ainda valem ações junto a softwares Applicant Tracking System 
ou Sistema de Rastreamento de Candidatos (ATS), jornais, comunidades 
organizadas, escolas, indicação de colaboradores, blogs, redes sociais, 
programas de voluntariado empresariais etc. (GONÇALVES, 2021a).
Já selecionar significa definir quem irá compor o quadro de voluntários 
da instituição por meio do uso de ferramentas (entrevistas, testes etc.). Nesse 
processo é preciso identificar o alinhamento da cultura organizacional e de 
valores e crenças dos novos integrantes, além de considerar características 
muito próprias de voluntários, tais como o entusiasmo e a disponibilidade.
Durante o processo de seleção, são analisadas as habilidades técnicas 
(hard skills) e as habilidades pessoais (soft skills) dos candidatos objetivando 
o processo de integração do voluntário com a cultura e os objetivos da insti-
tuição, facilitando o relacionamento interpessoal, pois incluem uma boa co-
municação, empatia, poder de convencimento, entre outras características 
positivas para o ambiente interno da organização (ANTUNES, 2020).
A integração dos voluntários aos demais colaboradores muito depen-
de da identificação do candidato com os valores e crenças defendidos pela 
instituição que está o selecionando. Chiavenato (2014) considera que cada 
indivíduo se sente bem em determinadas situações que atendem às suas 
perspectivas de vida, dessa forma, o colaborador também avalia se a cul-
tura organizacional se encaixa com os seus traços particulares. 
Estratégias para negócios sociais 111
A completa integração de um novo voluntário ao ambiente da organi-
zação exige tempo, já que existe a necessidade de prepará-lo devidamente 
para as suas tarefas, começando pelo alinhamento dos seus valores e cren-
ças ao da organização, além do esclarecimento sobre a causa defendida.
Nesse processo, o voluntário ainda precisa ser orientado sobre 
quem são as pessoas-chave na corporação e como a cultura organiza-
cional enxerga as relações interpessoais e afetivas, bem como sobre 
quais são as ações e resultados que a corporação valoriza.
Além de se preocupar em atrair para a instituição os melhores ta-
lentos, é necessário se preocupar com o treinamento e o desenvolvi-
mento dos colaboradores, pois não basta que o voluntário tenha boa 
vontade e seja uma boa pessoa, é preciso que ele esteja capacitado e 
devidamente orientado sobre suas ações. A instituição é quem deve se 
responsabilizar pelo conteúdo sobre o qual o voluntário deve ser pre-
parado para que possa executar suas tarefas com sucesso.
Treinar é diferente de desenvolver, quando se treina está se prepa-
rando uma pessoa paraexecutar uma ação mais específica de curto 
prazo, ensina-se a ela a fazer algo, por exemplo usar uma ferramen-
ta ou um determinado sistema informatizado. Já desenvolver trata-se 
de uma ação de longo prazo que envolve a transformação da pessoa 
que passa a pensar e a agir de maneira diferenciada, transformando-a 
como um todo em seu comportamento pessoal e profissional.
É importante que exista um bom ambiente interno na insti-
tuição para acolher os voluntários e os direcionar adequadamente 
para os trabalhos, que são coordenados pela liderança, a qual prefe-
rencialmente deve ser humanizada e transparente e saber motivar 
a todos para que empreguem toda a sua capacidade em prol dos 
objetivos da organização.
Uma liderança humanizada atua principalmente por interações so-
ciais exercendo forte influência no ambiente interno das organizações. 
Suas atitudes e comportamentos são sempre observados pelos demais 
integrantes do ambiente de trabalho, que se baseiam no comportamen-
to adotado pelo gestor como exemplo para a sua própria forma de agir. 
Além de orientar, coordenar e monitorar os trabalhos dos volun-
tários, a liderança precisa orientar os indivíduos sobre os papéis que 
desempenham nos grupos e quais são as expectativas da organização 
com relação ao equilíbrio das relações pessoais. A liderança é a res-
112 Propósito organizacional e capital social
ponsável por gerar e incentivar os relacionamentos positivos dentro 
dos grupos de trabalho garantindo a aceitação dos novos integrantes.
Mesmo não havendo uma remuneração, os voluntários precisam de 
um sistema que lhes traga o devido reconhecimento pelas boas ações 
realizadas, e sempre é indicado reconhecer o bom desempenho.
Do mesmo modo que a comunicação é uma parte importante no 
processo de integração da instituição com a sociedade, ela também é 
ponto crucial na gestão dos voluntários, pois por seu intermédio é que se 
divulgam os objetivos, metas e resultados, também é possível utilizá-la 
para a propagação das normas e regulamentos e de ações motivacionais 
que orientam o trabalho dos colaboradores.
São diversas as ferramentas à disposição para agilizar e dar qualidade 
ao processo de comunicação, que pode contar com ferramentas digitais 
(redes sociais, SMS, e-mails etc.), painéis, quadros de aviso, treinamentos 
gravados, reuniões diárias ou semanais, entre outros.
Como forma de verificar a eficácia da gestão, a instituição deve de-
senvolver um sistema de avaliação para medir o desempenho do tra-
balho do voluntário observando itens como a sua conduta, a postura 
ética e moral, se ele se dedica e se é confiável e responsável, como é a 
sua relação com os horários e os compromissos, se pode ter acesso a 
assuntos confidenciais ou estratégicos etc.
Um sistema de gestão de voluntários eficiente consegue agregar 
boas pessoas para a sua estrutura, mas também é capaz de mantê-las 
trabalhando em equipe e com bom desempenho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como forma de responder aos desejos da sociedade, as organizações 
têm buscado inovar não só em seus produtos e serviços, mas também na 
sua gestão. Muitos dos empreendedores dos nossos tempos procuram 
realizar seus sonhos indo além do dinheiro.
A satisfação dessas pessoas está em causar impacto positivo para a socie-
dade em que vivem, por meio da concretização de suas ideias transforman-
do-as em projetos socioambientais, que além de atender as necessidades da 
comunidade também geram renda para a sua sustentabilidade.
Estratégias para negócios sociais 113
Tais projetos precisam ser bem elaborados para que possam atingir 
os seus objetivos, o que exige a capacidade de planejar e executar. Se 
antes as instituições envolvidas com o terceiro setor eram vistas apenas 
pelo lado da filantropia, isso mudou, e muitos empreendedores junto com 
seus colaboradores apresentam um grau elevado de profissionalização, o 
que gera confiança e inspira novos investidores que possam financiar as 
ações que alavancam os negócios sociais.
Essa modalidade de negócio também se caracteriza por desenvolver 
produtos e serviços que gerem renda suficiente para a sua sustentabili-
dade, demonstrando maturidade e boas práticas de gestão que incluem a 
gestão de voluntários, pessoas comprometidas e responsáveis que se de-
dicam para um trabalho não remunerado e valoroso, pois se identificam 
com as causas defendidas pelas ações de impacto social.
ATIVIDADES
Atividade 1
Qual é a função do planejamento estratégico? Explique.
Atividade 2
Como podem ser descritas as ações de marketing relacionados a 
uma causa para instituições do terceiro setor?
Atividade 3
O trabalho do voluntariado é regulamentado no Brasil pela Lei n. 
9.608/1998. Como é formalizada a relação entre o voluntário e a 
instituição para a qual ele vai doar as suas horas de trabalho?
114 Propósito organizacional e capital social
REFERÊNCIAS
ANTUNES, L. (org.). Soft Skills: competências essenciais para os novos tempos. São Paulo: 
Literare Books International, 2020.
BRASIL. Lei n. 9.608, de 18 de fevereiro de 1998. Diário Oficial da União, Poder Legislativo, 
Brasília, DF, 19 fev. 1998. Disponível em: https://legislacao.presidencia.gov.br/
atos/?tipo=LEI&numero=9608&ano=1998&ato=7e2ETRE1EeNpWT0b3. Acesso em: 19 ago. 
2022.
BRASIL. Lei n. 13.019, de 31 de julho de 2014. Diário Oficial da União, Poder Executivo, 
Brasília, DF, 1 ago. 2014. Disponível em: https://legislacao.presidencia.gov.br/
atos/?tipo=LEI&numero=13019&ano=2014&ato=9f0EzYE9ENVpWTdfd. Acesso em: 19 ago. 
2022.
BRASIL. Lei n. 13.800, de 4 de junho de 2019. Diário Oficial da União, Poder Executivo, 
Brasília, 7 jan. 2019. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-
2022/2019/lei/l13800.htm. Acesso em: 29 jul. 2022.
BUENO, W. C. Comunicação empresarial: planejamento e gestão. São Paulo: All Print, 2011.
CHAVES, T. J. de; MEZZARI, L. Guia prático para negócios de impacto social. Jundiai: Paco 
Editorial, 2016.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
4. ed. São Paulo: Editora Manole, 2014.
CLEMENTE, A. Projetos empresariais e públicos. São Paulo: Atlas, 2002.
CUNHA, M. P. Os andaimes do novo voluntariado. São Paulo: Cortêz, 2010. 
GOLDBERG, R. Como as empresas podem implementar programas de voluntariado. São 
Paulo: Instituto Ethos, 2001. 
GONÇALVES, L. C. Princípios de gestão para uma empresa de higiene e limpeza. 2. ed. São 
Paulo: Editora Anjo, 2021a.
GONÇALVES, L. C. Qualidade de vida no trabalho. 1. ed. Curitiba: IESDE, 2021b.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administração financeira. 3. ed. São Paulo: Saraiva: 2012.
IDIS – Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social. Guia de gestão de pessoas 
no terceiro setor. São Paulo: Instituto ACP, 2021.
ICFO – International Committee on Fundraising Organizations. Principles on the standard 
setting for trustworthy charities. 2022. Disponível em: https://www.icfo.org/about-
us/#principles. Acesso em: 2022.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e 
tornar a concorrência irrelevante. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2019.
MINTZBERG, H. Estrutura dinâmica das organizações. 4. ed. Lisboa: Dom Quixote, 2010.
MINTZBERG, H. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 
Porto Alegre: Bookman, 2000.
NEMOTO, M. C. O.; SILVA, D. A.; PINOCHET, L. H. C. Avaliação de aplicações das boas 
práticas na gestão de projetos sociais para instituições do terceiro setor. Revista de Gestão 
e Projetos, São Paulo, v. 9, n. 3, p. 67-80, set./dez. 2018.
OSTERWALDER, A. Business model Generation - inovação em modelos de negócios: um guia 
para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
SILVEIRA, A. C. M. Práticas, identidade e memória: 30 anos de relações públicas na UFSM. 
Santa Maria: FACOS – UFSM, 2003.
SINEK, S. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. São 
Paulo: Editora Sextante, 2018.
TOZZI, J. A. ONG sustentável: o guiapara organizações do terceiro setor economicamente 
prósperas. São Paulo: Gente, 2017.
WILDAUER, E. W. Plano de negócios: elementos constitutivos e processo de elaboração. 
Curitiba: Intersaberes, 2012.
YUNUS, M. Criando um negócio social. São Paulo: Elsevier, 2010.
https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=LEI&numero=9608&ano=1998&ato=7e2ETRE1EeNpWT0b3
https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=LEI&numero=9608&ano=1998&ato=7e2ETRE1EeNpWT0b3
https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=LEI&numero=13019&ano=2014&ato=9f0EzYE9ENVpWTdfd
https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=LEI&numero=13019&ano=2014&ato=9f0EzYE9ENVpWTdfd
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2019/lei/l13800.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2019/lei/l13800.htm
https://www.icfo.org/about-us/#principles
https://www.icfo.org/about-us/#principles
Inclusão digital em negócios sociais 115
5
Inclusão digital em 
negócios sociais
A presença da tecnologia em nossas vidas desde os mais longínquos 
tempos trouxe diversos impactos tanto para a sociedade quanto para os 
indivíduos. Muitos desses impactos foram e são ainda benéficos, possi-
bilitando a melhoria de nossa saúde, educação, sistema de produção de 
riquezas (bens e serviços) etc.
A partir de um determinado período, a sociedade passou a vivenciar uma 
maior aceleração das inovações tecnológicas, bem como começou a detectar 
alguns males oriundos do uso desenfreado de equipamentos e itens tecno-
lógicos levando-nos a refletir sobre o futuro e os possíveis impactos que a 
tecnologia terá no nosso ambiente.
Neste capítulo é tratado exatamente sobre essas preocupações, iniciando 
pela apresentação da legislação básica vigente que rege o acesso ao universo 
digital. Em seguida, busca-se entender os reflexos que as mudanças provoca-
das pela tecnologia têm causado na vida das pessoas, destaca-se os principais 
usos da inteligência artificial (IA) e seus benefícios e são apresentados casos de 
organizações que atingiram o sucesso dentro do mundo dos negócios sociais.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• aprender sobre a legislação vigente que rege o acesso ao universo 
digital;
• entender os reflexos que as mudanças provocadas pela tecnologia 
têm causado na vida das pessoas;
• estudar os principais usos da inteligência artificial (IA) e os seus 
benefícios;
• conhecer casos de organizações que atingiram o sucesso dentro 
do mundo dos negócios sociais.
Objetivos de aprendizagem
116 Propósito organizacional e capital social
5.1 Direito de acesso das pessoas 
ao universo digital Vídeo
O desenvolvimento tecnológico encontra-se em um ritmo bas-
tante acelerado nas últimas décadas, tendo como uma das suas 
consequências o surgimento de muitas inovações principalmente 
nas áreas de tecnologia da informação (TI) e comunicações, afetan-
do significativamente também a forma de vida da nossa sociedade.
Embora as inovações tragam benefícios visíveis ao se incorpora-
rem na vida dos seres humanos nas áreas de educação, financeira, 
social, negócios entre outras, elas não estão acessíveis a todas as 
pessoas em razão das desigualdades existentes no mundo.
Entretanto, se no passado se dava pouco destaque para esse 
tema, atualmente ele tem sido foco de diversas discussões e ações de 
entidades globais para que se garanta, na forma de direito, o acesso 
a itens que hoje são fundamentais para o desenvolvimento humano.
Para Souza e Felipe (2017), as pessoas excluídas desse processo 
de desenvolvimento que nos levou à sociedade da informação e 
do conhecimento são denominadas de infoexcluídos, visto que não 
têm acesso tecnológico, o que acaba por afetar o seu desenvolvi-
mento social, educacional e profissional.
A sociedade, em seu todo, é responsável por identificar as restri-
ções existentes e agir no sentido de que todos possam ter acesso aos 
serviços, aos lugares, às informações e aos bens necessários ao seu 
desenvolvimento, seja ele pessoal ou profissional (SASSAKI, 2010).
Entre os fundamentos da Constituição Federal Brasileira promulgada 
em 1988, encontram-se, em seu artigo 1º, incisos II e III a cidadania e a 
dignidade da pessoa humana.
No artigo 3º são declarados como objetivos fundamentais da nos-
sa República: 
construir uma sociedade livre, justa e solidária; garantir o desen-
volvimento nacional; erradicar a pobreza e a marginalização e 
reduzir as desigualdades sociais e regionais; promover o bem 
de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e 
quaisquer outras formas de discriminação. (BRASIL, 1988)
Os autores propiciam ao 
educando a oportunidade 
de conhecer e analisar 
o novo panorama social 
onde existem conflitos 
com relação ao acesso 
às novas tecnologias e 
inovações nas áreas de 
Tecnologia da informação 
e Comunicação (TIC). 
Também abordam as 
iniciativas governamentais 
para a inclusão da grande 
parcela da população sem 
acesso tecnológico.
SOUZA, A.; FELIPE, R. A informática 
e a exclusão digital. 2. ed. São Paulo: 
Kindle, 2017. [e-book].
Livro
Inclusão digital em negócios sociais 117
Em seu artigo 5º consta a declaração de igualdade sem distinção 
de todas as pessoas perante a lei, com o intuito de garantir o direito 
à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade (BRA-
SIL, 1988).
Ainda figuram diversos outros artigos que objetivam a redução das desi-
gualdades sociais, por exemplo: o art. 170, que trata da dignidade dos bra-
sileiros; do trabalho; do bem-estar e da justiça (art. 193); da educação, tudo 
visando o pleno desenvolvimento da pessoa para que possa exercer a sua 
cidadania e estar qualificada para o trabalho (art. 205) entre outros.
No âmbito global, em 2015, como resultado da Assembleia Geral das 
Nações Unidas, foi divulgada a Agenda 2030, um documento aceito por 
193 países com 17 objetivos de desenvolvimento sustentáveis (ODS) que 
preveem a adoção de medidas voltadas à promoção do estado de direi-
to, aos direitos humanos e à responsividade das instituições políticas.
Entre esses objetivos, destaca-se os seguintes (ONU, 2022): 
9. Construir infraestruturas resilientes, promover a industria-
lização inclusiva e sustentável e fomentar a inovação [...]
9.c Aumentar significativamente o acesso às tecnologias de in-
formação e comunicação e se empenhar para oferecer acesso 
universal e a preços acessíveis à internet nos países menos de-
senvolvidos [...].
10. Reduzir as desigualdades no interior dos países e entre países. [...]
10.2 Até 2030, empoderar e promover a inclusão social, eco-
nômica e política de todos, independentemente da idade, 
gênero, deficiência, raça, etnia, origem, religião, condição eco-
nômica ou outra.
Como inclusão social entende-se o conjunto de ações para redução 
da pobreza e desigualdades, também para integração daquelas pes-
soas excluídas ao longo do processo de desenvolvimento social (indiví-
duos em situação de vulnerabilidade, mulheres, crianças, pessoas com 
deficiência, idosos, indígenas, negros, cidadãos LGBTQIA+ etc.).
A inclusão social engloba também a inclusão digital, que se de-
fine como a disponibilização de acesso a todas as pessoas às ferra-
mentas digitais, ou seja, são os atos que democratizam e popularizam 
o uso da tecnologia e das suas inovações em hardwares e softwares.
Para que essa inclusão seja possível, um dos pontos a serem 
combatidos é o analfabetismo funcional, definido pelo fato de uma 
118 Propósito organizacional e capital social
pessoa não conseguir se desenvolver por ser incapaz de compreen-
der e utilizar a leitura, escrita e cálculos, estando impossibilitada de 
realizar atividades em que a alfabetização é essencial para colabo-
rar com a sua comunidade (UNESCO, 1978).
Tal definição pode ser estendida para o mundo cibernético por 
meio do termo analfabetismo digital, quando o cidadão não é capaz 
de acessar, entender ou utilizar para o seu desenvolvimento as tec-
nologias da informação e comunicação (TIC) existentes, bem como 
o conteúdo disponívelna internet e nos demais itens tecnológicos, 
tais como: softwares de edição de texto, gestão de dados, elabo-
ração de gráficos e planilhas, redes sociais, animação, material de 
propaganda e marketing etc.
Vencer a barreira do analfabetismo digital com relação às tec-
nologias atuais significa possibilitar e melhorar os meios de comu-
nicação; de expressão; de produção de bens e serviços; de acesso, 
de criação e divulgação do conhecimento por toda a sociedade.
Com esse foco e seguindo as diretrizes da Agenda 2030 (ONU, 
2022) para o atingimento dos ODS citados, o Brasil publicou o De-
creto n. 9.319/2018 e suas alterações, instituindo o Sistema Nacio-
nal para a Transformação Digital (SinDigital), que se divide em duas 
partes: a Estratégia Brasileira para a Transformação Digital (E-Digi-
tal) e a estrutura de governança do SinDigital (BRASIL, 2018a).
O E-Digital objetiva a promoção do desenvolvimento econômico e 
social de modo sustentável e inclusivo, para tanto orienta o investimen-
to em infraestrutura e acesso a tecnologias; à pesquisa, ao desenvolvi-
mento e à inovação; à confiança e à segurança dos ambientes digitais; à 
educação e à capacitação profissional; à integração regional e global; à 
transformação digital da economia; à disseminação da informatização; 
e à transformação digital do governo e seus serviços (Governo Digital).
Para que seja possível a sua implementação, esses temas en-
contram-se agrupados em dois grupos de eixos – habilitadores e 
de transformação digital – que se interrelacionam e podem ser vi-
sualizados na Figura 1.
Inclusão digital em negócios sociais 119
Eixos de transformação digital
In
fr
ae
st
ru
tu
ra
 e
 a
ce
ss
o 
às
 T
IC
Pe
sq
ui
sa
, d
es
en
vo
lv
im
en
to
 e
 in
ov
aç
ão
Co
nfi
an
ça
 n
o 
am
bi
en
te
 d
ig
it
al
Ed
uc
aç
ão
 e
 c
ap
ac
it
aç
ão
 p
ro
fi
ss
io
na
l
D
im
en
sã
o 
in
te
rn
ac
io
na
l
Economia baseada em dados
Um mundo com dispositivos conectados
Novos modelos de negócios
Cidadania e governo
Eixos habilitadores
Figura 1
SinDigital: eixos habilitadores e de transformação digital
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Brasil, 2018b.
Os eixos habilitadores se destinam à criação do ambiente necessário para 
que a transformação digital ocorra (infraestrutura e acesso às TIC; pesquisa, 
desenvolvimento e inovação; confiança no ambiente digital; educação e capa-
citação profissional; e dimensão internacional). Já os eixos de transformação 
digital da economia englobam os atores ou ramos de atividade responsáveis 
pela transformação (agentes da economia baseada em dados; internet das 
coisas (IoT); e novos modelos de negócio e governo digital). 
Embora a transformação e a inclusão digital visem o desenvolvimen-
to social como um todo, oferecendo oportunidades iguais, assim como 
a justiça e a equidade dos direitos entre as pessoas, isso não acontece 
naturalmente. É preciso incentivar as ações de acessibilidade, educação 
120 Propósito organizacional e capital social
inclusiva, inclusão econômica e financeira, participação social, saúde e 
serviços governamentais para que a transformação da sociedade ocorra, 
potencializando o acesso e a participação de todos aos benefícios finan-
ceiros, sociais e ambientais produzidos pela nossa sociedade.
Nesse sentido, complementando os artigos da Constituição Federal 
e as diretrizes da ONU das quais o Brasil é signatário, em nosso país 
existe uma ampla legislação que trata sobre inclusão digital.
De acordo com o mapa da inclusão digital no Brasil, publicado pelo Ins-
tituto Brasileiro de Informação em Ciência da Informação (IBICT, 2022), do 
Ministério da Ciência, Tecnologia, Informações e Comunicações, existem 
diversos decretos, leis, medidas provisórias, projetos de leis e portarias 
que tratam sobre projetos de inclusão digital, possibilidade de acesso a 
computadores, a serviços, a conexões, a banda larga, a inovações tecnoló-
gicas entre outros itens necessários para a participação social. 
Decretos: n. 5.542/2005 (Projeto cidadão conectado – computador para 
todos); n. 5.602/2005 (regulamenta o Programa de inclusão digital); n. 
6.023/2007 (altera o Programa de inclusão digital); n. 6.424/2008 (altera e 
acrescenta dispositivos ao Plano geral de metas para universalização do 
serviço telefone fixo comutado e banda larga); n. 6.504/2008 (Projeto com-
putador para professores); n. 6.948/2009 (Comitê gestor do programa de 
inclusão digital); n. 6.991/2009 (Programa nacional de apoio à inclusão digi-
tal nas comunidades); n. 7.715/2012 (altera o Programa de inclusão digital).
Leis: n. 4.769/2003 (Plano geral de metas para universalização do serviço 
telefone fixo comutado e banda larga); n. 11.012/2004 (altera o Programa 
de inclusão digital); Lei n. 11.196/2005 (Programa de inclusão digital); 
n. 12.715/2012 (Banda larga, inovação tecnológica); n. 12.507/2011 
(Programa de inclusão digital tablet PC); n. 12.249/2010 (Programa um 
computador por aluno); n. 12.965/2014 (Marco civil da internet).
Medidas provisórias: n. 252/2005 (Programa de inclusão digital, inova-
ção e tecnologia); n. 534/2011 (Programa de inclusão digital tablet PC).
Projetos de Lei do Senado: n. 427/2014 (acesso à internet); n. 429/2014 
(subsídio para o serviço de banda larga); n. 431/2014 (reconhece a es-
sencialidade do acesso à internet em banda larga).
Projeto de Lei: n. 4.534/2012 (Livro e texto digital, leitura e audição).
Portarias: MC n. 87/2013 (Telefones portáteis, celulares, internet); n. 
13/2012 (Telecentros); n. 16/2012 (Programa nacional de apoio à inclu-
são digital nas comunidades – Telecentro BR); n. 520/2012 (Programa 
governo eletrônico); n. 13/2013 (Inclusão digital, projeto cidades digi-
tais); n. 2.662/2014 (Governo eletrônico – atendimento ao cidadão).
Inclusão digital em negócios sociaisInclusão digital em negócios sociais 121121
As atuais dificuldades sobre a inclusão digital constituem-se num 
vasto universo de oportunidades para negócios sociais de impacto ou 
ainda das organizações com propósito, que podem desenvolver novos 
serviços que supram essa necessidade, uma vez que mesmo com a 
preocupação dos governantes sobre o direito de acesso das pessoas 
ao universo digital, comprovada pelo expressivo número de projetos, 
decretos, leis, medidas provisórias, projetos de lei e portarias, ainda há 
muitas ações a serem desenvolvidas para que seja possível atingir os 
efeitos positivos desejados para a população do nosso país, relativos ao 
acesso e utilização dos meios digitais e outras tecnologias inovadoras. 
5.2 Mundo digital e humanidade 
Vídeo Como tecnologia, entende-se o uso do conhecimento adquirido 
transformado em algo prático para a realização e a facilitação de tare-
fas. Na medida em que uma tecnologia é empregada, ela propicia o de-
senvolvimento de outras acelerando o desenvolvimento tecnológico por 
meio das inovações. Tudo isso graças ao desenvolvimento cognitivo do 
ser humano e da sociedade.
Arquimedes, baseado em seus estudos, afirmava que se lhe 
dessem um ponto de apoio e uma alavanca seria possível mover o 
globo terrestre.
A alavanca do nosso desenvolvimento tem sido a tecnologia na medi-
da em que ela é utilizada para a geração de riquezas por meio de novos 
processos, produtos e serviços. Atualmente, vive-se o que se convencio-
nou chamar de era do conhecimento, ou ainda de Quarta 
Revolução Industrial, em que estão presentes tecnologias 
avançadas em robótica, internet das coisas (IoT), 
inteligência artificial (IA), computação em nuvem, 
entre outras conectadas em rede e interligando o 
mundo real (físico) com o mundo digi-
tal (virtual).
Todos esses elementos influen-
ciam fortemente o ser 
humano e a sua vida em 
comunidade, tanto que é 
muito difícil apontar algum 
Arquimedes (287-212 
a.C), considerado um dos 
maiores matemáticos da 
antiguidade, desenvolveu 
trabalhos também no 
estudo da física e da me-
cânica. Algumas das suas 
criações mais famosas 
são: o Princípio de Ar-
quimedes; o Parafusode 
Arquimedes; os Espelhos 
Gigantes; e a Alavanca.
Biografia
th
od
on
al
88
/S
hu
tte
rs
to
ck
th
od
on
al
88
/S
hu
tte
rs
to
ck
122 Propósito organizacional e capital social
setor que não tenha sofrido impactos positivos ou negativos oriundos 
do desenvolvimento tecnológico.
Carr (2019) destaca que as pessoas são transformadas quando têm 
contato com a tecnologia, porque seus avanços e artefatos tecnológi-
cos mudam a percepção, a memória e o conhecimento possuídos de-
las mesmas e da sociedade, levando-as a um novo modo de agir. Para 
exemplificar, o autor cita tecnologias que impactam o modo de vida 
das pessoas desde o seu surgimento até os dias atuais, tais como o 
mapa, os livros e o relógio.
Para Harari (2018), a tecnologia alterou de modo irreversível a nossa 
vida, e deve-se tê-la como um forte instrumento de progresso e desenvolvi-
mento, já que toda tecnologia pode ser usada de uma forma adequada ou 
não. Para isso é preciso educar a nós e aos nossos filhos para o seu uso ra-
cional, estratégico e a nosso favor, pois ainda, segundo o autor, a tecnologia 
tem provocado mudanças em nossa vida nos seguintes pontos:
Tecnologia (expectativa x realidade): No estado atual, a tecnologia 
possibilita ter um maior conhecimento das pessoas em razão do recolhi-
mento, armazenamento, gerenciamento e análise de dados, tanto de gru-
pos sociais quanto de indivíduos, fato que possibilita o desenvolvimento 
de soluções mais diretas e práticas para problemas atuais e futuros. En-
tretanto, deve-se eliminar ou reduzir o mau uso da tecnologia, evitando a 
centralização de poder das decisões nas mãos dos poucos que dominam 
as inovações tecnológicas que são base para o novo mundo digital em 
ascensão (comércio eletrônico, comunicações, serviços de streaming, ser-
viços bancários e financeiros, educação a distância, autodesenvolvimento 
profissional, aprendizagem de idiomas, redes sociais, jogos etc.).
Mercado de trabalho: A substituição do trabalho humano por máqui-
nas não é novidade, em um passado recente viveu-se a substituição de 
trabalhadores por máquinas em tarefas repetitivas e mecanizadas, ago-
ra assistimos também à substituição de trabalhadores mais qualificados 
pela inteligência artificial, obrigando a classe trabalhadora a se adaptar 
às novas tecnologias. Entretanto, esse processo tem velocidades dife-
rentes: primeiro ocorre a desmobilização de muitos postos de trabalho 
substituídos por inovações tecnológicas para que depois, gradativamen-
te, parte dos trabalhadores se requalifique e esteja pronta para atuar 
dentro dos novos padrões. Entretanto, muitos não conseguem acompa-
Inclusão digital em negócios sociais 123
nhar essa evolução e ficam desempregados, sem desempenhar nenhum 
papel na economia, surgindo uma nova classe que o autor denomina de 
useless class (em português, classe sem ocupação).
Harari (2018) chama a atenção para o ponto de que toda tarefa repe-
titiva será automatizada, fazendo com que as pessoas possam se sentir 
irrelevantes por não serem mais necessárias no processo social de ge-
ração de riquezas, o que pode se estender às gerações futuras, que já 
nasceriam sem uma possibilidade de ocupação profissional.
Liberdade: Na medida em que o volume, a análise e o uso de dados 
vão crescendo em razão do aumento da capacidade de processamento 
das máquinas (hardware) e da utilização de algoritmos e outras ferra-
mentas (software), aumenta também o poder daqueles que têm o domí-
nio das decisões políticas, econômicas e empresariais sobre as pessoas 
comuns. O conceito de liberdade pode ser afetado pela concentração 
dos dados nas mãos de poucos que se tornarão os “donos do futuro” 
podendo usar tais informações a seu favor e não das demais pessoas.
Tais dados formam o que se chama de Big Data, que dentro da 
economia do conhecimento se constitui em um capital de valor para 
quem os detém e controla. Por isso, é preciso criar regras para que 
o uso das informações seja realizado de modo democrático respei-
tando a diversidade e a individualidade das escolhas dos cidadãos.
Igualdade: Na medida em que algumas tecnologias essenciais 
são dominadas por pessoas ou por nações, no que o autor chama 
de ditadura digital, corre-se o risco de agravamento da desigualdade, 
piorando os índices de vulnerabilidade socioeconômica. Esse domí-
nio das informações por uma elite digital possibilita a manipulação 
das informações, o controle de acesso a serviços médicos, empregos, 
educação etc.
Comunidade: O acesso e o alcance das redes sociais, assim como 
o avanço dos meios de comunicação, têm possibilitado a conexão 
entre mais pessoas que compartilham experiências de consumo, tu-
rismo e lazer, por exemplo. No entanto, vive-se uma contradição, 
pois são dedicadas muitas horas à visualização dessas experiências 
nos meios eletrônicos, mas poucas horas a experimentá-las em nos-
sa vida real, o que reforça a tendência de individualização e isola-
mento das pessoas.
124 Propósito organizacional e capital social
Além disso, a expectativa gerada pelas imagens e relatos postados nas 
redes sociais nem sempre se concretiza na experiência real com os mes-
mos níveis de qualidade, emoção, sabor etc.
Civilização ou choque de civilização: As tecnologias possibilitaram 
o acesso de mais pessoas às informações, porém existe um excesso 
de versões e de discursos radicais nos meios eletrônicos, o que, se por 
um lado atende aos anseios de muitos, por outro cria um ambiente de 
apreensão em relação ao futuro dos relacionamentos interpessoais e 
do que, de fato, é verdade.
Fato é que as relações humanas estão em transformação em razão 
do uso de redes sociais, aplicativos, celulares etc.
 Em relação às políticas públicas, o debate sobre elas deve se 
voltar para o atendimento dos desafios globais centrados nas 
questões do uso da energia e de armamentos nucleares e da pre-
servação do meio ambiente, por exemplo.
Nacionalismo: As inovações tecnológicas deveriam beneficiar o 
mundo como um todo, entretanto a tendência verificada por Harari 
(2018) é de que as novas tecnologias e soluções criativas são geral-
mente utilizadas no ambiente nacional para o benefício apenas de 
comunidades específicas, quando deveriam ser globais.
Imigração: Grandes movimentações de pessoas em busca de me-
lhores condições de vida têm ocorrido nesse início do século XXI, o 
que tende a gerar instabilidade nos países que recebem esses imi-
grantes, com destaque para a crise migratória ocorrida na Europa a 
partir de 2015. A tecnologia vem sendo utilizada para a propagação 
de ideias ultranacionalistas, anti-imigração e preconceituosas, geran-
do ainda mais instabilidade social e aumentando o debate sobre o 
dilema entre globalismo e nacionalismo, quando o correto seria a sua 
utilização para o combate do racismo, do preconceito e da xenofobia.
Terrorismo: Enquanto entidades terroristas utilizam a tecnologia 
para a propagação de seus ideais e das suas ações buscando maior visi-
bilidade ao mesmo tempo em que causam pânico e medo nas pessoas, 
as redes sociais e outras ferramentas digitais são usadas para captar e 
analisar dados para políticas governamentais e policiais antiterroristas.
Guerra: Para Harari (2018), no passado os três maiores temores da 
humanidade eram a fome, as pragas e as guerras usadas como forma 
Inclusão digital em negócios sociais 125
de aumentar a riqueza de uma nação. O autor destaca que a guerra 
na atualidade se destina ao jogo do poder, em que os interesses estão 
mais centrados no controle das inovações e patentes que são as fontes 
atuais da geração de riqueza, tais como as descobertas no campo da 
biotecnologia e da tecnologia da informação, que direcionam o nosso 
desenvolvimento cada vez mais para um ambiente digital.
Humildade: O uso da tecnologia como forma de se perceber que 
não somos o centro de tudo, assim como nossa nação também não o é.
Religião: Para Harari (2018), as religiões devem usar a tecnolo-
gia com parcimônia para que seus discursosnão sejam utilizados 
no sentido de reforçar decisões ou opiniões ultranacionalistas.
Deus: Divulgação e uso do nome de Deus e de rituais religiosos 
para professar preconceitos e segregações, o que deve ser evitado, 
pois se deve agir de maneira ética e moral no que tange à identida-
de religiosa. A atuação das religiões precisa voltar-se para o trabalho 
cooperativo e para a integração das diferentes identidades nacionais.
Secularismo: A manutenção dos bons valores morais e o compromisso 
com a verdade baseada em observações e evidências e não somente na fé.
Ignorância: O conhecimento disponível é vasto, não sendo possível 
o domínio de todo o seu conteúdo e verdades por uma única pessoa. 
Além disso, recomenda-se atenção para com os discursos falsos e men-
tirosos verificando sempre todos os lados daquilo que foi divulgado.
Outro conceito defendido pelo autor é o Lifelong Learning 
(aprendizado contínuo durante a vida toda), que segundo ele é 
necessário para a atualização do indivíduo e para a sua inserção 
dentro dos contextos sociais em constante transformação. Nesse 
sentido não se está falando do ensino formal, mas da investigação 
e aquisição dos conhecimentos necessários pelo próprio indivíduo 
e por diversos meios e formas.
Justiça: Interpretação da situação e noções sobre a moral basea-
das no que é certo e errado, para poder identificar o que é a justiça 
e a injustiça sem a interferência de informações contaminadas pela 
pós-verdade.
Pós-verdade: Surgimento de teorias da conspiração e de fake news 
que contrariam ou negam a realidade do mundo, e que devem ser 
combatidas pela dúvida e pesquisa por informações em mídias diferen-
126 Propósito organizacional e capital social
tes, reunindo dados confiáveis e, se possível, cruzando-os com teorias 
científicas reconhecidas.
Ficção científica: Sugestão ou entendimento de soluções para pro-
blemas tecnológicos atuais que podem nos dar um futuro melhor e 
que deveriam ser abordados com maior realidade nas obras desse gê-
nero, seja na literatura ou em filmes, com destaque para o uso da inte-
ligência artificial e da robótica que são exagerados na ficção. É preciso 
considerar a ficção como um fator que mexe com o imaginário popular 
e, portanto, merece ser analisado.
Educação: Em razão do expressivo volume de informações dispo-
níveis nos meios eletrônicos, o mais importante é que os estudantes 
aprendam a interpretar os dados e não simplesmente os acessem, sem 
compreender o que significam. Dessa forma, reforça-se a afirmativa de 
que o importante não é o volume de informações a serem transmitidas 
aos educandos, mas sim a sua qualidade e o incentivo ao comportamen-
to analítico a ser realizado pelo próprio indivíduo baseado em seu pensa-
mento crítico, sua comunicação, sua disponibilidade para dar e receber 
colaboração e sua criatividade, no que Harari (2018) chama de quatro Cs.
Sentido da vida: O autoconhecimento propicia o desenvolvimen-
to de uma identidade própria do indivíduo e pode prepará-lo para 
uma vida em harmonia com sua comunidade e consigo mesmo den-
tro de um ambiente em constante transformação. Tal ambiente exige 
uma mente aberta que possa aprender e adaptar-se continuamente, 
inclusive no que tange aos seus relacionamentos pessoais mantidos 
em grande parte na atualidade por meio de ferramentas tecnológicas 
(smartphones, redes sociais etc.).
Meditação: Meditar leva as pessoas a uma melhor compreensão de 
si mesmas e do contexto em que vivem, por meio de uma visão mais 
clara sobre os fatos reais. Assim, de uma maneira bastante prática, elas 
passam a ser capazes de observar o seu entorno e os impactos das 
ações que estão ocorrendo ao seu redor, sem tentar criar uma narrati-
va irreal sobre os acontecimentos. Dessa forma, conseguem entender 
e interagir com a realidade e com as mudanças que as ações acarretam 
em nossas vidas. 
As inovações tecnológicas são uma realidade e não acabarão, pelo 
contrário as previsões de diversos pesquisadores indicam que além de 
aumentarem elas ocorrerão em intervalos menores de tempo. A tecnolo-
O autor apresenta uma 
visão ampla sobre as 
tendências da tecnologia 
e seus impactos sobre 
a sociedade humana no 
século XXI, propiciando 
aos alunos a oportunida-
de de refletirem sobre o 
uso apropriado das tecno-
logias inovadoras e impac-
tantes, bem como do seu 
papel dentro desse novo 
ambiente global.
HARARI, Y. N. 21 lições para o século 
21. São Paulo: Companhia das 
Letras, 2018.
Livro
Inclusão digital em negócios sociais 127
gia é considerada a alavanca do desenvolvimento, e o ponto de apoio ne-
cessário encontra-se ancorado em dois pilares: as pessoas e a sociedade.
Para as pessoas é essencial saber lidar com tais mudanças aprovei-
tando-as para melhorar o seu dia a dia por meio de seu uso controlado e 
consciente.
Também é necessário identificar o grau de benefício que uma nova 
tecnologia traz. Carr (2019) faz uma comparação entre uma vantagem e 
uma desvantagem com o uso de uma tecnologia mais antiga e uma mais 
atual, referindo-se à diferença causada no processo cognitivo entre a lei-
tura mais profunda propiciada por livro tradicional, em comparação com 
a leitura superficial proporcionada pelas matérias existentes na internet, 
o que para ele impacta negativamente nossa “capacidade de saber em 
profundidade, um assunto por nós mesmos” (CARR, 2019, p. 51). 
Além dos aspectos cognitivos, uma das discussões sempre em pau-
ta relaciona-se aos impactos das tecnologias na saúde das pessoas, já 
que muitos dispositivos trazem problemas relacionados à tendinite, ao 
sedentarismo, à ansiedade, ao estresse, à insônia etc.
Já para a sociedade é preciso pensar nas questões relacionadas à 
inclusão digital das pessoas, além dos objetivos específicos sobre as tec-
nologias da informação e comunicação (TIC). O acesso e a transformação 
digital da sociedade têm impactos sobre muitos outros aspectos do de-
senvolvimento humano, previstos nos 17 ODS divulgados pela ONU, em 
seus objetivos e que constam na “Estratégia brasileira para a transforma-
ção digital” (BRASIL, 2018b, p. 5). Alguns desses itens são:
1. Erradicação da pobreza: inclusão financeira dos mais pobres, ou 
bancarização, combinando tecnologias móveis e acesso à internet via-
bilizando a realização de transações de pagamentos e demais serviços 
bancários digitais.
Isso inclui um maior acesso e utilização de meios de pagamento e 
transferência digitais similares ao PIX, cartões de débito e crédito, car-
teiras digitais e aplicativos de pagamento em substituição ao dinheiro 
em papel ou moedas, no que se convencionou chamar de cashless so-
ciety, ou seja, uma sociedade sem dinheiro ou com menor circulação 
do papel ou moeda convencionais, que são substituídos por moedas 
digitais, aumentando a segurança física e incentivando o surgimento 
de novos negócios em razão dos menores prazos de recebimento e 
custos de transação.
128 Propósito organizacional e capital social
2. Fome zero: aumento da produtividade e redução de perdas no 
agronegócio, bem como melhora nas condições logísticas de transporte 
e distribuição com o uso da interconexão digital de objetos, máquinas e 
equipamentos, ou seja, a denominada internet das coisas (IoT) que reúne, 
trata, transmite e melhora dados para o melhor desempenho operacional.
3. Saúde e bem-estar: facilitação do acesso da população a serviços 
e bases médicas para consulta; montagem e visualização de prontuá-
rios médicos; emissão, monitoramento e diagnósticos remotos.
4. Educação de qualidade: incremento do uso de computadores 
para consultas e análises de conteúdos digitais, além do ensino a dis-
tância, treinamento de professores e capacitação profissional.
9. Indústria, inovação e infraestrutura: implantação, melhoria e 
ampliação da infraestrutura para o acesso à internet; empreendedoris-
mo digital e IoT.
13. Combate às alterações climáticas: instalação e monitoramento 
de redes de sensores combinadas com terminais de acesso à internet, que 
possibilitamuma ação rápida para prevenir e mitigar desastres naturais.
Ações dessa natureza, além de favorecerem as populações mais po-
bres diminuindo a desigualdade social, também aumentam o padrão de 
competitividade nacional, o que atrai a atenção de investidores internacio-
nais, habilitando nosso país a se beneficiar do crescimento da economia 
baseada em negócios digitais no mundo, que antes da pandemia estavam 
estimados para chegar a US$ 23 trilhões em 2025 (BRASIL, 2018b).
5.3 Inteligência artificial como 
ferramenta de inclusão social Vídeo
Os benefícios mais perceptíveis da inteligência artificial (IA ou AI 
do termo em inglês Artificial Intelligence) estão na melhoria do de-
sempenho e no aumento da produtividade ao automatizar proces-
sos e atividades que antes dependiam apenas do ser humano e da 
sua disponibilidade e/ou capacidade.
Como IA são considerados os sistemas (softwares, códigos de 
programação, algoritmos etc.) que possibilitam a um computador, 
dispositivo, equipamento, máquina ou robô executar tarefas imitando 
Inclusão digital em negócios sociais 129
a capacidade da inteligência humana no que tange ao aprendizado, 
raciocínio, entendimento de significados e outras generalizações.
Para se desenvolver, a IA é programada para realizar o seu au-
toaprendizado por meio de técnicas de programação conhecidas como 
aprendizado de máquina (machine learning) e aprendizado profundo 
(deep learning). Mesmo assim, tais sistemas digitais ainda estão muito 
longe de igualar-se à capacidade humana de processamento, análise, 
aprendizado, combinação e adaptação de ações e reações para as va-
riações e imprevistos existentes em nosso dia a dia.
Os estudos para o desenvolvimento da IA na atualidade se dedi-
cam mais à ampliação da sua capacidade de análise, ao uso dos da-
dos coletados para fins produtivos e à busca pelo aumento das suas 
possibilidades de aprendizado para a realização de tarefas complexas 
do que propriamente à disponibilidade de dispositivos como robôs ou 
androides para substituição do ser humano em sua totalidade, como é 
comum encontrar nas obras de ficção científica.
Entretanto, não é possível para qualquer pessoa prever o futuro, e, 
na medida em que a IA consegue reproduzir a percepção e a reação so-
bre algum item da mesma forma que um ser humano, os processos de 
autoaprendizado contidos no código de programação buscam encon-
trar alternativas para ultrapassar a possibilidade do resultado obtido 
pelos humanos. Isso significa que esses processos têm o intuito de ex-
ceder o que poderia ser o resultado final de uma pessoa, propiciando 
ganhos em tempo, qualidade, quantidade, melhor aproveitamento de 
insumos, redução de desperdícios, inovações etc.
O objetivo dos pesquisadores desse tema é tornar a IA um sistema 
capaz de coletar, armazenar, analisar e processar dados e que tam-
bém possa tomar decisões plenas e assertivas (precisas) de maneira 
autônoma e automatizada.
O aumento de produtividade gerado pela IA e o valor que ela vem 
agregando aos negócios têm motivado cada vez mais as corporações 
e governos a investirem na ciência dos dados como um ativo de valor 
por meio da extração, análise, compreensão e uso de informações que 
impactem positivamente em seus resultados.
Schwab (2018) destaca que as novas tecnologias estão integrando os 
ambientes físicos, digitais e biológicos de uma maneira acelerada levan-
do o mundo a um novo período de revolução não só na indústria, mas 
O autor apresenta 
argumentos de que as 
transformações tecno-
lógicas na atualidade 
afetam não somente os 
ambientes empresariais, 
mas sim toda a sociedade 
representando uma nova 
revolução nos sistemas 
sociais, econômicos e am-
bientais por meio da fu-
são dos ambientes físicos, 
digitais e biológicos, para 
os quais existem grandes 
possibilidades de benefí-
cios, mas necessitam de 
extrema atenção para os 
riscos envolvidos, inclusive 
o da exclusão social.
SCHAWB, K. A quarta revolução 
industrial. São Paulo: Edipro, 2018.
Livro
130 Propósito organizacional e capital social
em todos os setores da sociedade. Para o autor, o crescimento do uso de 
ferramentas baseadas em IA já afeta diversas categorias profissionais ao 
realizar tarefas repetitivas com maior precisão, rapidez e a custos mais 
baixos e não somente os trabalhadores braçais como ocorreu na Era In-
dustrial, mas mesmo em posições que exigem maior conhecimento téc-
nico, tais como na medicina, no direito, nas comunicações, entre outros.
Para Mont et al. (2020, p. 6), “é essencial promover o uso responsá-
vel da IA não apenas em grandes empresas de tecnologia, mas também 
em empresas emergentes (startups) e inovadoras em setores como 
saúde, educação e previdência social, para que projetem soluções vol-
tadas para os setores público e privado”.
No Brasil, de acordo com a pesquisa Conectividade e indústria: aplica-
ção de tecnologias e isenção digital (ABDI, 2021), apenas 10% das indús-
trias contam com a IA em seu sistema produtivo, embora 62% utilizem 
ferramentas de automação, 52% usem a computação em nuvem e 19% 
possuam soluções de Big Data.
Também no âmbito público, ainda que existam diversas iniciativas de 
governos municipais, estaduais e federal para a implantação de serviços 
públicos digitais, inclusive com base na IA, ainda há muito o que se fazer.
Uma das causas para não ocorrer uma maior aceleração na imple-
mentação da IA em todos os setores está na falta de profissionais qua-
lificados necessários para essa transformação, fato que de certa forma 
atrasa o processo de implantação de soluções que melhorariam nossa 
produtividade e competitividade perante o mercado mundial.
Além disso, por mais que a IA seja uma realidade e apresente mui-
tos benefícios, sua implantação requer investimento financeiro, exige 
tempo para dar resultados e mudanças na estruturação das empresas, 
na organização do trabalho, na cultura e no ambiente interno. Por es-
ses motivos, a implantação da IA não ocorre de maneira linear, mas 
sim na medida em que cada corporação consegue criar as condições 
propícias para a atualização dos seus meios produtivos.
Existem também questões relacionadas à ética e à moral, pois como 
os sistemas de IA se autoalimentam de informações para o seu apren-
dizado, não há muito controle sobre quais itens serão aprendidos e 
quais serão as decisões tomadas pelo sistema com base nesse apren-
dizado, o que requer ações para ajustes necessários antes que sejam 
causados prejuízos à sociedade.
Inclusão digital em negócios sociais 131
Outra questão é a da exclusão social e digital agravada pela excessiva 
concentração da renda em crescimento nas últimas décadas, e que, de 
acordo com Piketty (2014), tende a permanecer e continuar intensifican-
do a desigualdade socioeconômica que se reflete no ambiente digital.
Por ser fundamental para a transformação digital, a IA se apresenta 
como uma valiosa ferramenta no processo de redução das desigualdades 
sociais ao possibilitar o acesso das pessoas ao mundo digital e aos seus 
benefícios visando à erradicação da pobreza, às melhorias climáticas, ao 
aumento da produtividade agrícola no combate à fome, à saúde e bem-
-estar, à educação, aos sistemas de produção, à segurança, ao lazer etc.
Uma das barreiras a ser vencida está no alto custo de desenvolvi-
mento das soluções de IA, entretanto, uma vez desenvolvidas, diferen-
ciam-se das alternativas tradicionais em razão dos menores custos na 
sua aplicação e por serem escaláveis, ou seja, podem ser rapidamente 
levadas a muitas pessoas ao mesmo tempo. Quando isso é possível, os 
benefícios são vários, como pode-se ver a seguir:
Na educação, há vantagem ao disponibilizar o acesso de mais alu-
nos, mesmo os que moram em áreas isoladas, aos sistemas de educa-
ção a distância (EAD) e à pesquisa. A IA viabiliza o desenvolvimento de 
conteúdo mais adequado respeitando as características regionais e dá 
visibilidade sobre os educandos para um melhor acompanhamento do 
desenvolvimento educacional individuale coletivo.
Quando se trata de saúde, é possível acessar o atendimento médico 
por sistemas de telemedicina; realizar a análise de dados socioeconô-
micos para antecipação de ações de melhoria da saúde de populações 
e indivíduos; obter redução dos custos com os itens de saúde; fazer o 
acompanhamento detalhado de cada paciente; trazer economia de re-
cursos com o armazenamento, a gestão e a disponibilização de exames 
realizados; oferecer maior precisão em diagnósticos e a consequente 
indicação assertiva de medicamentos, exames e tratamentos; viabilizar 
a identificação ágil de possíveis enfermidades etc.
Como forma de inclusão social e digital das pessoas com deficiên-
cia de qualquer natureza, a IA disponibiliza tecnologias assistivas por 
meio de softwares de acessibilidade (voz, leitura, digitação, painéis in-
terativos, tradutores da linguagem Libra etc.)
A IA pode auxiliar também na preservação e recuperação dos sistemas 
ambientais melhorando as condições de vida em comunidades; monito-
132 Propósito organizacional e capital social
rando regiões por meio de sensores inteligentes; e realizando a análise dos 
dados coletados e de dados históricos de localidades que possibilitam a 
orientação de ações de replantio e conservação do patrimônio natural das 
comunidades. Sem contar o direcionamento para a redução da emissão de 
gases que influenciam no efeito estufa, além de outras atividades que ne-
cessitem de um novo modo de execução para evitar a poluição planetária.
Quando o tema é diversidade, existem diversas ações nas empre-
sas de tecnologia relacionadas ao desenvolvimento de melhores soft-
wares para a captação e processamento de imagem e voz. Assim, esses 
softwares podem trabalhar com um espectro maior de tonalidades de 
pele, tons de voz, pronúncias e sotaques diferentes, por meio de bases 
de dados mais inclusivas e que considerem as mais diversas naturezas 
humanas existentes em nosso planeta. Ações dessa natureza têm por 
objetivo o combate ao racismo, ao ultranacionalismo, à xenofobia e à 
propagação da violência contra a mulher e a criança.
Quanto à qualidade de vida das comunidades, a IA pode contribuir 
com questões relacionadas à segurança gerindo e atualizando dados 
sobre ocorrências e infratores, utilizando câmeras de segurança e ou-
tros dispositivos para monitorar atividades suspeitas que possibilitam 
o direcionamento das ações das forças de segurança e da população, 
além do combate ao tráfico de drogas e ao aumento da violência em 
geral. Considera-se também nessa questão a cyber proteção sobre os 
dados dos usuários de serviços comunitários e o impedimento de ata-
ques hackers visando à paralisação ou ao sequestro de tais serviços.
A partir da IA e da análise de dados sobre o comportamento e as 
preferências da população, é possível identificar as necessidades e o 
desenvolvimento de serviços e produtos sociais personalizados que 
atendam as pessoas dentro das suas capacidades econômicas. Os pro-
dutos e serviços podem ser nas mais diversas áreas, tais como: vestuá-
rio, entretenimento, comunicação, transporte, beleza, saúde, educação, 
alimentação, comércio etc.
Os serviços financeiros, cujo objetivo é fornecer microcrédito e 
apoiar outros negócios sociais em seu desenvolvimento, podem ser 
apoiados pela IA quanto à identificação e à análise dos possíveis to-
madores de recursos financeiros, ou seja, quem toma o empréstimo, 
dentro das comunidades objetivando o financiamento de pequenos 
negócios que as beneficiem como um todo.
Inclusão digital em negócios sociais 133
As indústrias se beneficiam da IA eliminando desperdícios; redu-
zindo custos e impactos ambientais; atingindo maior qualidade; redu-
zindo os prazos necessários para a pesquisa e o desenvolvimento de 
produtos etc., sendo que tais benefícios também favorecem a socieda-
de nas relações de consumo.
Porém, a IA também gera a substituição de trabalhadores por dis-
positivos inteligentes. Tal malefício deveria ser compensado com a reo-
rientação e a qualificação profissional das pessoas que perderam ou 
perderão seus empregos para que possam ser incluídas novamente 
no mercado de trabalho ocupando cargos de maior complexidade e 
alinhados com as tendências digitais da sociedade.
Destaca-se que a presença da IA no dia a dia da humanidade já é uma 
realidade, entretanto ainda há um vasto campo para crescimento dessa 
tecnologia e não se sabe ao certo se há um limite para a sua aplicação, 
apesar de parecer que não. Quando se trata da inclusão social, é clara a 
necessidade de mais soluções inovadoras para melhorar a qualidade de 
vida das pessoas e reduzir as desigualdades, o que pode ser feito pela 
oferta de produtos e serviços sociais eficientes, eficazes e sustentáveis.
Outro ponto que sempre salta aos olhos quando se aborda o de-
senvolvimento tecnológico é a necessidade das pessoas dentro dos 
processos. Por mais progresso que se tenha alcançado até o momen-
to, e mesmo que haja uma substituição por tecnologias em diversas 
atividades, o ser humano é indispensável quando se refere a tratar de 
outro ser humano. As tecnologias nos apoiam e melhoram nossos re-
sultados, mas ainda somos essenciais.
5.4 Casos de sucesso 
Vídeo
O empreendedorismo social tornou-se uma realidade global e está 
em pleno crescimento, buscando novos modelos de desenvolvimen-
to, pois, mesmo tendo suas bases no capitalismo, apresenta soluções 
inovadoras e abrangentes para os problemas da humanidade. Assim, 
surgem novos negócios que movem uma economia criativa e inclusiva, 
dentro de um modelo mais consciente em que se desenvolvem negó-
cios sociais das mais diversas naturezas e finalidades que não contam 
apenas com um sonho do seu fundador ou dependem somente de 
doações ou verbas governamentais.
134 Propósito organizacional e capital social
Tudo objetivando um futuro melhor para todos por meio de lucros 
financeiros, sociais e ambientais, visto que um negócio social precisa, an-
tes de tudo, ser viável e sustentável por si mesmo.
Como o primeiro caso de sucesso desse tipo de empreendimento 
não se pode deixar de citar o Grameen Bank, fundado por Muhammad 
Yunus, que foi o banco pioneiro no mundo a ter como propósito a erra-
dicação da pobreza, e para isso viabilizou a concessão de microcrédito 
para as pessoas de baixa renda.
O Grameen Bank tem em sua marca a seguinte frase: bank for the poor, 
ou seja, banco para os pobres. Ele possui 2.100 agências e já emprestou 
aproximadamente 6 bilhões de dólares para cerca de 6,6 milhões de clien-
tes, entre os quais 97% são mulheres. Um dos fatores de sucesso do banco 
é sua taxa de inadimplência a qual é mais baixa do que a maioria das insti-
tuições financeiras do mercado tradicional. Além do benefício aos tomado-
res de crédito, a corporação emprega mais de 18 mil trabalhadores. Por sua 
atuação e resultados, a instituição recebeu vários prêmios, sendo que o de 
maior destaque foi o Nobel da Paz de 2006 (GRAMEEN BANK, 2022).
No Brasil, o Banco Pérola se propõe a ser uma instituição financei-
ra de impacto social ao atuar concedendo crédito a microempreende-
dores e empresas de pequeno porte. Seu bom desempenho está na 
análise de crédito que leva em conta a paixão que o empreendedor 
tem pelo seu negócio, a situação atual e o projeto futuro do empreendi-
mento. Além disso, a instituição financeira dá orientações ao microem-
preendedor para o uso correto dos recursos tomados.
Há também o IOUU, que como instituição financeira nacional criou um 
marketplace viabilizando empréstimos diretos de empresas ou pessoas 
para os micros e pequenos empreendedores, no processo conhecido 
como peer-to-peer (P2P). Na plataforma, de um lado o empreendedor que 
necessita de crédito se candidata e passa por uma análise para verificar 
a viabilidade do negócio ou do projeto que precisa de investimento, e do 
outro lado estão os investidores que se cadastram a fim de encontrar pro-
jetos para investir. Como resultado, tem-se um crédito a custos menores e 
com menos burocracia.O IOUU é uma empresa certificada do sistema B e 
compactua com os princípios do capitalismo consciente.
Projetos como o do Grameen Bank, do Banco Pérola e do IOUU, con-
tribuem para a erradicação da pobreza atendendo a um dos objetivos 
da Agenda 2030 (ONU, 2022).
O sistema B se trata de 
um selo que certifica e 
identifica empresas com 
um novo conceito sobre 
sucesso nos negócios e 
que focam na solução de 
assuntos socioambientais. 
São organizações que 
desenvolvem um novo 
modelo de negócios com 
equilíbrio entre a obten-
ção de lucro e o propósito 
para o qual foram criadas, 
ou seja, avaliam e se preo-
cupam com os impactos 
que suas ações causam 
aos seus colaboradores, 
fornecedores, clientes, 
a comunidade em que 
está inserida, sem deixar 
de lado o cuidado com o 
ambiente.
Saiba mais
Inclusão digital em negócios sociais 135
A exitosa experiência de Yunus (2010) no sistema financeiro o mo-
tivou a empreender em outros segmentos, tal como na batalha contra 
a fome, inclusa no objetivo denominado fome zero (Agenda 2030). As-
sim surgiu a Grameen Danone Foods, que fabrica um iogurte de baixo 
custo, mas com alto valor nutricional contendo minerais e vitaminas 
essenciais para eliminar a desnutrição. Além da alimentação, a empre-
sa busca beneficiar a sociedade de outras formas, seja pela criação de 
empregos, pela aquisição das matérias primas junto aos agricultores 
da região próxima da fábrica ou ainda pelo uso de embalagens biode-
gradáveis e energia solar na fabricação de produtos.
No Brasil, existem diversas iniciativas contra a fome, com investi-
mentos em modalidades como a agricultura familiar, venda de produtos 
e/ou máquinas agrícolas, desenvolvimento de tecnologias inovadoras 
para o campo (uso de drones, sistemas de gestão, controles e análise 
para aumento da produtividade, novas e mais resistentes sementes en-
tre outros), fabricação de biocombustíveis etc.
Um dos negócios sociais de sucesso nesse segmento se trata da 
Sumá que desenvolveu um marketplace baseado nos conceitos do co-
mércio justo para conectar os possíveis compradores de alimentos aos 
pequenos produtores rurais, cujo diferencial deve ser a qualidade dos 
produtos e não o menor preço. A plataforma amplia o acesso dos pe-
quenos produtores aos mercados, reduz custos de quem compra, dispo-
nibiliza treinamento aos pequenos produtores entre outros benefícios.
A Solidarium também atua fazendo a ponte entre o produtor e as 
grandes redes varejistas ou com o consumidor final, mas trabalha com 
pequenos produtores de artesanato para os quais possibilita serviços 
on-line de divulgação e acesso a canais de distribuição dos produtos.
Quando o assunto é a saúde e o bem-estar, destaca-se a iniciativa 
da Aravind Eye Hospital, empresa indiana que, segundo Teixeira (2015, 
p. 111), “com um modelo de franquias inspirado pelo McDonald’s, tor-
nou-se o maior hospital oftalmológico do mundo, com quase três mil 
leitos, e reduziu o custo das cirurgias de catarata e glaucoma dos dois 
mil dólares usuais para algo entre zero e 150 dólares”. Em seus atendi-
mentos, o paciente de baixa renda paga o quanto pode pelo seu trata-
mento, mas se puder pagar o tratamento pelo seu custo total, a verba 
excedente será direcionada para cobrir os custos de consultas e até 
cirurgias de outras pessoas pobres.
O livro De dentro para 
fora: como uma geração 
de ativistas está injetando 
propósito nos negócios e 
reinventando o capitalismo 
apresenta considerações 
sobre empreendedores 
que integram movimentos 
que visam a transforma-
ção do capitalismo para 
além do lucro. Discutem-
-se a distribuição das 
riquezas geradas pelo 
trabalho, as bases do 
capitalismo, as estratégias 
das empresas vencedoras 
no mundo atual de negó-
cios, os negócios sociais, 
as empresas do sistema 
B, o capitalismo conscien-
te e o empreendedorismo 
social de modo didático e 
por meio de exemplos.
TEIXEIRA, A. Porto Alegre: 
Arquipélago editorial, 2015.
Livro
136 Propósito organizacional e capital social
No Brasil ainda não existem serviços similares a esse, mas como 
uma alternativa aos altos preços das mensalidades dos planos e se-
guros de saúde surgiram muitas clínicas e clubes de benefícios que 
oferecem consultas com especialistas e exames médicos a baixo custo 
visando o atendimento da população de baixa renda. Tais serviços são 
prestados de maneira pontual, ou seja, somente quando o beneficiário 
tem a necessidade de usá-lo, o que reduz seus custos. Alguns exemplos 
de empresas desse ramo de serviços são: o Dr. Consulta, Dr. Atende, 
Dr. Família, Clínica IMEV, Clínica Fares, Dr. Agora, entre outras.
Cita-se ainda a Sautil, que trabalha na divulgação on-line de informa-
ções sobre tratamentos médicos e remédios gratuitos para a população.
Na área educacional, as iniciativas são várias, tais como a Quíron 
Educação, um negócio social que pretende complementar a grade es-
colar com temas voltados para o dia a dia e que tem aplicação prática 
nos ambientes de negócios, tais como: modelagem de negócios, criati-
vidade, gestão financeira, design thinking etc.
A Quíron está presente em 22 cidades brasileiras e seu conteúdo aten-
de aos mais diversos públicos: crianças, adolescentes e adultos, sendo 
desenvolvido em parceria com as equipes das escolas e até de empresas.
Outra iniciativa interessante é o Geekie One, uma plataforma de edu-
cação on-line que ajuda as escolas na preparação dos estudantes que 
prestarão vestibular. O ensino é individualizado e cada escola seleciona o 
conteúdo de acordo com as suas necessidades, tendo acesso a material 
atualizado e universal como vídeos, animações, jogos etc. O software auto-
matiza as tarefas rotineiras dos professores e coordenadores e permite um 
acompanhamento em menor tempo do desenvolvimento de cada aluno.
Percebe-se que a tecnologia tem um papel importante na renovação 
das práticas de ensino e na evolução do aprendizado, tornando-o mais 
dinâmico. Na educação especial também há iniciativas, que na perspecti-
va inclusiva asseguram o direito das pessoas ao mesmo padrão de apren-
dizado independentemente das diferenças e características individuais.
O CPqD Alcance foi desenvolvido para atender aos deficientes vi-
suais, sendo uma plataforma acessível que narra automaticamente o 
conteúdo das telas em síntese de voz, possibilitando o uso pleno das 
funções básicas de smartphones com o sistema Android.
Também existem empresas que desenvolveram ferramentas para 
auxiliar na geolocalização de pessoas com deficiência, como por exem-
Inclusão digital em negócios sociais 137
plo a BlindTool e a Ariadne GPS, e outras que identificam cores de ob-
jetos como a Color ID. Outros programas são voltados para uso em 
computadores ou tablets, como os que transformam textos impressos 
ou digitais em Braille (Braille Fácil do MEC) ou que as permitem utilizar 
sozinhas um computador comum (Orca e Dosvox).
Além dos softwares que fazem a leitura da tela do computador dis-
ponibilizando o texto em voz ou em Braille (NVDA, Virtual Vision e Jaws), 
alguns desses programas têm possibilitado o acesso de deficientes vi-
suais a aulas na modalidade EAD (ensino a distância).
Para os deficientes auditivos foram desenvolvidos conversores de 
textos em Libras, sintetizadores de voz, substituição de voz por imagens, 
formuladores de sentenças e substitutos de voz por texto. Os exemplos 
desse tipo de software são: Vídeo Prova utilizado pelo ENEM, Player Rybe-
ná, Plaphoons e EVOC. Pessoas com deficiência na fala podem utilizar 
softwares de comunicação que convertem textos em símbolos, ou ainda 
em falas mais compreensíveis (Communicator 5 e Snap Core First).
Deficientes físicos são auxiliados por aplicativos que permitem uso 
de computadores que emulam o movimento do cursor do mouse por 
meio do movimento dos olhos ou por toques realizados por sensores 
dispensando o teclado (Tobii Gaze Interaction, e Motrix).
Outros tipos de deficiência também contam com ferramentas tec-
nológicas para auxílio nas suas atividadesdiárias, como por exemplo 
os softwares gratuitos Organizar e Somar da Universidade de Brasília 
(UNB), que também disponibiliza ferramentas para alfabetização de 
deficientes em seu site por meio do Projeto Participar.
Abordando problemas sociais e ambientais, a Papel Pinel é uma 
fábrica terapêutica que vende produtos feitos de papel reciclado e que 
fica dentro do ambulatório do Instituto Psiquiátrico Philippe Pinel, rea-
lizando um trabalho ocupacional com os pacientes, assim ao mesmo 
tempo que produz colabora com o meio ambiente e com o meio social. 
Seu lema é: recicle ideias, jogue fora preconceitos.
A Rede Asta fabrica e vende brindes corporativos feitos com o 
reaproveitamento de resíduos sólidos oriundos da fabricação de ar-
tesanato desenvolvido em comunidades de baixa renda. A empresa 
também divulga e comercializa o artesanato das comunidades be-
neficiando seus artesãos e o meio ambiente ao dar um destino mais 
adequado aos resíduos da produção.
138 Propósito organizacional e capital social
Outro exemplo de negócio social voltado para o meio ambiente é 
o Litro de Luz, iniciativa presente em 15 países e que oferece soluções 
simples com baixo custo de iluminação para comunidades e pessoas 
sem energia elétrica. Os materiais utilizados são PVC, garrafas PET e 
energia solar. Além dos equipamentos, a instituição oferece capacita-
ção aos beneficiados para a instalação e manutenção das luminárias.
Nesse segmento de energia, tem-se a D.light, que produz itens com 
consumo de energia solar a preços baixos, mas que possuem qualidade e 
design inovadores e atrativos, tudo voltado para as populações que ainda 
não dispõem de atendimento de uma rede de energia elétrica. A empresa 
já atendeu mais de 120 milhões de pessoas no mundo. Ao utilizar ener-
gia solar estimula uma mudança de hábito na humanidade, conseguindo 
substituir a necessidade da queima de madeira, do uso de combustíveis 
fósseis, da utilização de lâmpadas de querosene entre outros acessórios 
poluentes. Com esse trabalho, a corporação estima já ter evitado a emis-
são de aproximadamente 26 milhões de toneladas de carbono reduzindo 
os danos que esse gás causaria à atmosfera e aos oceanos.
Ações que possibilitam o acesso aos meios para um consumo de 
energia que seja benéfico ou neutro ao nosso meio ambiente melhoram 
a saúde das pessoas proporcionando-lhes condições dignas de vida.
Nesse sentido, destaca-se a empresa brasileira Moradigna que atua 
na melhoria das condições de moradia para as pessoas de baixa renda 
ao possibilitar uma reforma de um cômodo ou de uma casa simples 
com qualidade, a baixo custo e com financiamento facilitado. Já foram 
reformados mais de 800 imóveis pela Moradigna.
Motivados por negócios sociais de sucesso que causam realmente 
impacto nas comunidades e que alcançam lucro, muitos investidores e 
empresas tradicionais estão buscando oportunidade nesse novo mer-
cado por meio de associação ou aquisição de parte de organizações já 
consolidadas no seu novo modelo de negócios.
As preocupações desses investidores é de que o negócio social con-
siga definir o que de fato vai vender ou qual serviço prestará, também 
se o empreendimento já conseguiu definir e alcançar o seu público con-
sumidor, o que viabiliza o negócio. Os passos seguintes consistem em 
saber como levar o produto ou serviço até o cliente e como monetizar 
o projeto de modo sustentável e escalável, ou seja, que possa crescer e 
juntar resultado financeiro com impacto social positivo.
Inclusão digital em negócios sociais 139
Corroborando o que foi afirmado, o BNDES (GANDRA, 2022), por 
meio de uma chamada pública, selecionou o Lightrock Growth Equity Fund 
II Brasil FIP Multiestratégia (LGEF II) para viabilizar o aporte de R$1 bilhão 
em investimentos nas empresas inovadoras e que oferecem produtos 
e serviços que promovem impactos socioambientais positivos. Para ter 
acesso aos recursos, o negócio social deve estar consolidado e em fase 
de crescimento, bem como precisa ser escalável e ter metodologia de 
medição que comprove os reais impactos causados pelo empreendi-
mento. São aceitos projetos nas áreas da saúde, educação, energia re-
novável, agricultura e alimentação sustentável, mobilidade e transporte 
eficiente, transformação do sistema financeiro e infraestrutura digital.
Destaca-se que as oportunidades nesse novo mercado são inúme-
ras, ainda não havendo limites definidos para o crescimento de iniciati-
vas responsáveis socialmente. Para aproveitá-las, é preciso ter empatia, 
criatividade, preocupação social e paixão pelo empreendimento social.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Incluir digitalmente as pessoas possibilita o acesso ao conhecimento e a 
ferramentas digitais que ajudam no desenvolvimento de indivíduos até então 
excluídos dos benefícios oriundos da era da informação na qual vivemos.
Incentivada por uma legislação abundante e pelas diretrizes básicas 
promovidas por entidades internacionais e por governos locais, e aliada a 
movimentos que buscam renovar a finalidade da atividade empreendedora 
– como o capitalismo consciente, o comércio justo, o empreendedorismo 
social e os negócios sociais –, a inclusão digital se transforma em instrumen-
to para a melhoria da qualidade de vida em comunidades e para pessoas 
de baixa renda. Em um mundo onde não se imagina viver mais sem a pre-
sença da tecnologia, também é preciso lidar com os reflexos causados pelo 
universo digital e as mudanças que ele causou em nossa sociedade.
Nessa esteira surgiram vários negócios sociais atuando justamente nas 
lacunas deixadas pelas empresas tradicionais, que por não atenderem to-
das as pessoas, abrem espaço e criam oportunidades para que empreende-
dores sociais criativos e apaixonados pelo que fazem possam propor novos 
modelos de negócios contribuindo com alguma causa socioambiental.
Os exemplos de empreendimentos dessa nova modalidade existem 
nos mais diversos setores da nossa economia, mas uma das carac-
terísticas mais marcantes dos novos empreendimentos é o de serem 
startups voltadas para negócios sociais.
140 Propósito organizacional e capital social
Conseguir investidores e obter capital para o desenvolvimento e o cres-
cimento desse tipo de negócio tem se constituído o grande desafio para 
esses empreendedores, muito em razão da maioria dos empreendimen-
tos ainda não se encontrarem maduros com sua viabilidade comprovada.
Entretanto, tal dificuldade não é muito diferente da que ocorre com as 
empresas tradicionais, e se é possível vencer com atividades conservado-
ras, também o é em novos negócios, ainda mais em um país como o nosso 
em que as necessidades da população são grandes constituindo-se em 
um fértil cenário para negócios sociais inovadores.
ATIVIDADES
Atividade 1
Defina a inclusão digital.
Atividade 2
Defina o analfabetismo digital.
Atividade 3
O que é tecnologia?
REFERÊNCIAS
ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. Conectividade e indústria: 
aplicação de tecnologias e isenção digital. Brasília: ABDI, 2021.
BRASIL. Constituição Federal (1988). Diário Oficial da União. Poder Legislativo, Brasília, DF, 5 
out. 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.
htm. Acesso em: 22 ago. 2022.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.htm
Inclusão digital em negócios sociais 141
BRASIL. Decreto n. 9.319, de 21 de março de 2018. Diário Oficial da União. Poder Executivo, 
Brasília, 22 mar. 2018a. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-
2018/2018/decreto/D9319.htm. Acesso em: 22 ago. 2022.
BRASIL. Estratégia brasileira para a transformação digital. Brasília: Departamento de 
Políticas e Programas Setoriais em TICs - Secretaria de Política de Informática do Ministério 
da ciência, tecnologia, inovações e comunicação, 2018b. Disponível em: https://www.
gov.br/mcti/pt-br/centrais-de-conteudo/comunicados-mcti/estrategia-digital-brasileira/
estrategiadigital.pdf.Acesso em: 22 ago. 2022.
CARR, N. A geração superficial: o que a internet está fazendo com os nossos cérebros. Rio 
de Janeiro: Agir, 2019.
GANDRA, A. BNDES contrata fundo de investimento para sete setores-chave. Agência Brasil, 
2 maio 2022. Disponível em: https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2022-05/
bndes-contrata-fundo-de-investimento-para-sete-setores-chave. Acesso em: 22 ago. 2022.
GRAMEEN BANK. Grameen bank: bank for the poor, 2022. Página inicial. Disponível em: 
https://grameenbank.org/. Acesso em: 22 ago. 2022.
HARARI, Y. N. 21 lições para o século 21. São Paulo: Companhia das Letras, 2018.
IBICT – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência da Informação. Mapa da inclusão 
digital no Brasil. Brasília: Ministério da Ciência, Tecnologia, Informações e Comunicações. 
2018. Disponível em: https://mid.ibict.br/index.php/legislacao. Acesso em: 22 ago. 2022.
MONT, C. G. et al. A inteligência artificial a serviços do bem social na América Latina e no 
Caribe. Brasília: Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID, 2020.
ONU – Organização das Nações Unidas. Sobre o nosso trabalho para alcançar os Objetivos 
de Desenvolvimento Sustentável no Brasil. Nações Unidas Brasil, 2022. Disponível em: 
https://brasil.un.org/pt-br/sdgs. Acesso em: 22 ago. 2022.
PIKETTY, T. O capital no século XXI. São Paulo: Intrínseca, 2014.
SASSAKI, R. K. Inclusão: Construindo uma sociedade para todos. 7. ed. Rio de Janeiro: WVA, 
2010.
SCHAWB, K. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2018.
SOUZA, A.; FELIPE, R. A informática e a exclusão digital. 2. ed. São Paulo: Kindle, 2017. E-book.
TEIXEIRA, A. De dentro para fora: como uma geração de ativistas está injetando propósito 
nos negócios e reinventando o capitalismo. Porto Alegre: Arquipélago editorial, 2015.
UNESCO – Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura. Records 
of the General Conference Twentieth Session. Paris: UNESCO, 1978. v. 2.
YUNUS, M. Criando um negócio social. São Paulo: Elsevier, 2010.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/decreto/D9319.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/decreto/D9319.htm
https://www.gov.br/mcti/pt-br/centrais-de-conteudo/comunicados-mcti/estrategia-digital-brasileira/estrategiadigital.pdf
https://www.gov.br/mcti/pt-br/centrais-de-conteudo/comunicados-mcti/estrategia-digital-brasileira/estrategiadigital.pdf
https://www.gov.br/mcti/pt-br/centrais-de-conteudo/comunicados-mcti/estrategia-digital-brasileira/estrategiadigital.pdf
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2022-05/bndes-contrata-fundo-de-investimento-para-sete-setores-chave
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2022-05/bndes-contrata-fundo-de-investimento-para-sete-setores-chave
https://grameenbank.org/
https://mid.ibict.br/index.php/legislacao
https://brasil.un.org/pt-br/sdgs
Resolução das atividades
1 Propósito organizacional
1. Defina conceitualmente o propósito organizacional.
O propósito organizacional diferencia a empresa dos seus concorrentes 
por expressar o real motivo da existência de uma corporação, 
além de alinhar o papel da organização com os novos anseios dos 
consumidores. Também destaca a forma como a companhia trabalha 
para criar valor para si e para seus clientes, colaboradores, parceiros 
comerciais, investidores, comunidade e para o meio ambiente, o que 
agrega ainda mais valor para a marca (MACKEY; SISODIA, 2018). 
2. O propósito organizacional de uma empresa tem a mesma função 
da missão? Explique.
O propósito organizacional e a missão são diferentes, pois enquanto 
a missão determina o que a companhia faz e quais serão as ações 
táticas utilizadas para atingir os objetivos por ela definidos que podem 
mudar ao longo do tempo, o propósito é mais duradouro trazendo 
em si a expressão da razão pela qual a organização existe.
3. Baseado no círculo dourado criado por Sinek (2018), quais são as 
três situações que as empresas se encontram em relação ao seu 
propósito organizacional? 
Para o autor, as corporações se situam em três categorias, sendo 
que todas sabem o que fazer, ou seja, conhecem seus produtos e 
serviços, essa categoria foi denominada por Sinek (2018) como What. 
Outras organizações sabem comunicar ao mercado a sua proposta 
diferenciada de valor e são classificadas na categoria How. Por último, 
poucas companhias entendem o porquê da sua atuação ou existência, 
ou seja, sabem qual é o seu propósito organizacional, essas estão na 
categoria Why.
2 Capital social
1. Defina conceitualmente a responsabilidade social.
A responsabilidade social é a responsabilidade de uma organização 
pelos impactos que as suas decisões e ações causam na sociedade 
142 Propósito organizacional e capital social
e no meio ambiente, podendo ser mitigadas ou eliminadas por meio 
da conscientização e da adoção de uma postura ética e transparente. 
Essa postura contribui para a adoção de políticas voltadas ao 
desenvolvimento sustentável e ao bem-estar da sociedade, envolve 
os seus stakeholders e atende aos requisitos legais e demais normas 
de comportamento. Tais ações devem integrar toda a cadeia de valor 
da organização.
2. Existem diversos tipos de capital que uma organização pode ter. 
Como se define o capital social?
O capital social, dentro do universo da responsabilidade social, 
envolve a percepção e o reconhecimento pelo público de que a 
organização é responsável socialmente e que engaja todos os que 
com ela se relacionam em suas ações éticas e sustentáveis, ou seja, é 
transparente para o mercado e os demais entes sociais que os temas 
e questões centrais de responsabilidade social são respeitados por 
ela e por todo o espectro de influência da organização.
3. Empresas inovadoras não se adaptam com estruturas hierárquicas 
que não sejam flexíveis. Qual o tipo de estrutura organizacional 
que mais se adapta às empresas com propósito e que atuam em 
negócios sociais? Explique.
As empresas inovadoras e de sucesso dão preferência à organização 
do trabalho dentro de uma estrutura mais flexível, sem tanta 
burocracia e que valorize o trabalho em equipes colaborativas que 
lidam com projetos voltados a produtos e serviços que não têm 
duração de longo prazo e, por atenderem a diversos tipos de públicos, 
dependem de times multidisciplinares trabalhando em conjunto. Esse 
tipo de empresa se adapta melhor a estruturas como Adhocracia, 
focando nos negócios e atuando para dar maior autonomia aos seus 
colaboradores.
3 Propósito e cultura organizacional
1. Defina conceitualmente o capitalismo consciente.
É uma nova forma de pensar os negócios, atuando dentro do 
paradigma de desenvolvimento das empresas, mas simultaneamente 
criando valores diferenciados e bem-estar para todos os stakeholders 
(partes interessadas), tais como: financeiro, intelectual, físico, 
ecológico, social, cultural, emocional, ético e até mesmo espiritual.
Resolução das atividades 143
2. Defina a inovação.
A inovação é caracterizada por introduzir, com sucesso, um produto, 
serviço, processo, método ou sistema organizacional que ainda não 
existia em um determinado mercado, possuindo alguma característica 
nova ou um padrão diferente do que existia até então.
3. A ação de empresas que possuem um propósito maior traz 
benefícios para a sociedade como um todo, mas em relação aos 
consumidores, quais são os benefícios que eles têm ao serem 
clientes de empresas que atuam com a nova forma de pensar os 
negócios? 
Além da qualidade dos produtos/serviços produzidos dentro de 
condições éticas e morais em ambientes de respeito aos trabalhadores 
e ao meio-ambiente, os consumidores são beneficiados também com 
uma relação de maior transparência e autenticidade na comunicação, 
recebendo até ajuda para encontrar os produtos que melhor lhe 
atendam.
4 Estratégias para negócios sociais
1. Qual é a função do planejamento estratégico? Explique.
O planejamento estratégico representa fisicamente a ideia da 
estratégia, ou seja, transforma-a em algopalpável desdobrando a 
estratégia em objetivos e metas para que uma organização possa 
entregar a sua proposta de valor para o mercado. Ele considera o 
produto ou serviço a ser entregue, as fontes de receitas, as despesas, 
o público ao qual atenderá etc.
2. Como podem ser descritas as ações de marketing relacionados a 
uma causa para instituições do terceiro setor?
São ações que envolvem a associação da instituição com uma marca 
por meio de uma campanha que inclui a venda de um produto ou 
serviço (camisetas, lanches, curso, lazer etc.) tendo parte ou a 
totalidade do que for arrecado revertido para o projeto social.
3. O trabalho do voluntariado é regulamentado no Brasil pela Lei 
n. 9.608/98. Como é formalizada a relação entre o voluntário e a 
instituição para a qual ele vai doar as suas horas de trabalho? 
O trabalho voluntário é uma atividade não remunerada formalizada 
por um termo de adesão entre a entidade, pública ou privada, e o 
prestador do serviço voluntário. Nesse termo deve constar o objeto 
144 Propósito organizacional e capital social
e as condições de seu exercício, assim esse documento é equivalente 
à formalização de um contrato de compromisso entre as partes 
envolvidas.
5 Inclusão digital em negócios sociais
1. Defina a inclusão digital.
A inclusão digital se trata do conjunto de ações criadas com intuito 
de possibilitar o acesso de todas as pessoas às ferramentas digitais, 
ou seja, são os atos que democratizam e popularizam o uso da 
tecnologia e das suas inovações em hardwares e softwares. Significa 
possibilitar o uso das tecnologias atuais pelas pessoas para que elas 
possam melhorar os seus meios de comunicação; de expressão; de 
produção de bens e serviços; de acesso, de criação e divulgação do 
conhecimento por toda a sociedade.
2. Defina o analfabetismo digital.
O analfabetismo digital ocorre quando o cidadão não é capaz 
de acessar, entender ou utilizar para o seu desenvolvimento as 
tecnologias da informação e comunicação (TIC) existentes, bem como 
o conteúdo disponível na internet e nos demais itens tecnológicos, tais 
como: softwares de edição de texto, gestão de dados, elaboração de 
gráficos e planilhas, redes sociais, animação, material de propaganda 
e marketing etc.
3. O que é tecnologia?
Tecnologia se trata do uso do conhecimento adquirido transformado 
em algo prático para a realização e facilitação de tarefas, e que acaba 
por gerar novas possibilidades de inovação.
Resolução das atividades 145
ORGANIZACIONAL
E
LUIZ CARLOS GONÇALVES
L
U
I
Z
 
C
A
R
L
O
S
 
G
O
N
Ç
A
L
V
E
S
P
R
O
P
Ó
S
I
T
O
 
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
 
E
 
C
A
P
I
T
A
L
 
S
O
C
I
A
L
ISBN 978-65-5821-177-8
9 786558 211778
Código Logístico
I000618
	Página em branco
	Página em branco