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ENTENDENDO O 
GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS E O 
PLANEJAMENTO 
DAS AQUISIÇÕES DO 
PROJETO 
Professor (a) : Me. Pablo Michel 
Objetivos de aprendizagem 
• Definir os principais conceitos, papéis e relacionamentos do gerenciamento de projetos. 
• Conhecer os grupos de processos e relacioná-los aos processos de aquisição e custos. 
• Mostrar o processo de planejar o gerenciamento das aquisições, identificando as necessidades que serão melhor supridas por 
fontes externas ao projeto. 
• Definir o processo de documentação das decisões de compras do projeto, com uma análise“fazer ou comprar”, especificando a 
proposta e identificando fornecedores em potencial 
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https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial
• Expor a declaração do trabalho de aquisição, apresentando os tipos de contratos e formas de seleção. 
• Apresentar os documentos para a solicitação de proposta. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Fundamentos de gerenciamentos de projetos, custos e aquisições 
• Planejar o gerenciamento das aquisições 
• Plano de gestão de contratos 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Nesta primeira unidade, discutiremos um pouco sobre o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – 
Quinta Edição. O PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge) contém o padrão globalmente reconhecido para a 
profissão de gerenciamento de projetos, contendo boas práticas confirmadas por profissionais de gerenciamento de projetos que 
contribuíram para o seu desenvolvimento. 
Paralelamente, abordaremos conceitos fundamentais para o entendimento da matéria como, por exemplo, o que é um projeto, o 
que é o gerenciamento de projetos, os relacionamentos entre gerenciamento de portfólios, programas e projetos. Ademais, é 
importante salientar que neste contexto deve-se frisar a importância de alguns papéis como o de gerente de projetos e os 
conhecimentos e habilidades que ele deve possuir. 
Também será explanado sobre o ciclo de vida do projeto. A compreensão desse contexto ajuda a garantir que o trabalho seja 
conduzido em alinhamento com as metas e gerenciado de acordo com as práticas estabelecidas pela organização. Todas essas 
definições e conceitos são importantes para podermos introduzir o conteúdo relacionado às aquisições e custos em projetos, 
assuntos a serem debatidos e detalhados em tópicos subsequentes. 
Conheceremos os grupos de processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle e encerramento. Mas se existem grupos de processos, onde estão os processos? Bem, os processos são agrupados nessas 
cinco categorias citadas e, como são muitos, abordaremos apenas aqueles que fazem parte do escopo de nossa disciplina: 
gerenciamento de custos e gerenciamento de aquisições. 
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E, para finalizar, apresentaremos o processo de documentação das decisões de compras do projeto, com uma análise fazer ou 
comprar, especificando a proposta e identificando fornecedores em potencial. Além disso, exploraremos a declaração do trabalho 
de aquisição, apresentando os tipos de contratos e formas de seleção. 
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo contratos, que são documentos legais 
entre comprador e fornecedor. Tais contratos de aquisição incluem termos e condições e podem incorporar outros itens 
relacionando o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. Os tipos de contratos utilizados podem influenciar e contribuir de 
forma decisiva para a contenção dos riscos envolvidos no projeto, prevendo diferentes graus de responsabilidade de custo e lucro, 
dependendo do nível de desempenho. 
Avançar 
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Fundamentos de Gerenciamento de 
Projetos, Custos e Aquisições 
Este capítulo aborda as principais considerações sobre gerenciamento de projetos e outros aspectos relacionados, com foco no 
Guia PMBOK® Quinta Edição – guia do conhecimento que fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos –, que serão 
aprofundados nos capítulos seguintes. Sugerimos essa pequena revisão pois esses conceitos são a base do gerenciamento de 
projetos e permitem um melhor entendimento e assimilação do que veremos a seguir. Relembrarmos aspectos basilares servirão 
para discutirmos os múltiplos aspectos da gestão de projetos, fundamental para que as empresas encontrem mecanismos capazes 
de acelerar o lançamento de produtos, reduzir os custos e melhorar os controles, independentemente do valor investido ou do 
porte do projeto. 
Seja qual for a área de atuação, conhecer técnicas de Gestão de Projetos é um diferencial importante ao profissional que pretende 
destacar-se em sua carreira. Muitas vezes, organizar datas e informações de uma única tarefa a ser realizada a longo prazo já é 
complicado, imagine então quando existe a necessidade de gerenciar diversos projetos simultaneamente? Por isso, esse tópico nos 
ajudará no aprofundamento de informações pertinentes no dia-a-dia do gerente de projetos. Vamos em frente, reforçar e 
memorizar tais conceitos para uma melhor compreensão do tema de custos e aquisições que veremos posteriormente. 
Mas professor, por que devemos rever esses conceitos? Essa contextualização 
é importante para termos em mente em que momento os assuntos referentes a custos e a aquisições estão inseridos ao longo do 
ciclo de vida de um projeto, qual a atuação do gerente de projetos nesse cenário e quais grupos de processos contêm esses 
processos de aquisições e orçamento do projeto. Vamos lá, começaremos por uma definição básica mas fundamental sobre o que 
seria um projeto. 
Definindo um Projeto 
Os projetos fazem parte de uma imensa quantidade de organizações, de vários setores e tamanhos, sendo um instrumento de 
suma importância como mecanismo de mudança e geração de novos produtos e serviços. Projetos podem envolver uma ou várias 
pessoas e durar dias ou anos para ser finalizado. 
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Mas o que seria um projeto? De acordo com o Guia PMBOK®, projeto é um 
esforço temporário despendido no intuito de criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Compreendendo a definição: 
• Temporário: significa dizer que todo projeto tem um início e um fim definidos. 
• Exclusivo: todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros já desenvolvidos. 
Wysocki (2014) complementa a definição do PMBOK® dizendo que um projeto é uma sequência de atividades conectadas que 
possuem objetivo e propósito e devem ser completadas de acordo com um cronograma e orçamento especificado. Caro(a) 
aluno(a), tomar cuidado para não confundir projeto com processo, apesar de ambos terem alguns aspectos em comum como, por 
exemplo, possuírem atividades, papéis e também produzirem resultados. Entretanto, enquanto projeto acontece em um período 
determinado de tempo para gerar um produto ou resultado único, o processo é repetitivo e gera o mesmo produto várias vezes. 
Perceba que as ideias apresentadas acima permitem inferir que os processos são permanentes e representam o funcionamento da 
organização, agregando valor aos seus clientes e cumprindo a finalidade da organização, rotineiramente.Já os projetos são 
conduzidos com uma finalidade específica, pontuais, com prazos determinados e podem contribuir para melhorar os processos da 
empresa. 
Para exemplificar, pode-se citar uma montadora de automóveis que tem como finalidade produzir e vender carros. Para isso, existe 
toda uma estrutura de gerenciamento da rotina de produção e venda – estruturação, pintura e montagem, o que denominamos de 
processo de produção. Um projeto, nesse caso, seria o lançamento de um novo modelo, existe uma data de lançamento que deve 
ser cumprida e também a necessidade de criar algo novo, diferente de todos os modelos anteriores. Assim, fica explícita a 
diferença do gerenciamento desse projeto com o dia-a-dia do controle de fabricação de produtos. 
Para Kerzner (2009), o gerenciamento de projetos é caracterizado por métodos e técnicas com o propósito de obter melhor 
controle e uso dos recursos existentes. O Guia PMBOK® complementa afirmando que o gerenciamento de projetos é a aplicação 
do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto visando satisfazer os seus requisitos. 
E por que gerenciar um projeto? Projetos viabilizam mudanças nas empresas – e mudanças para melhor! O ambiente de negócios é 
altamente competitivo e quem quiser se destacar da concorrência precisa inovar, lançar novos produtos, entender as necessidades 
de seus públicos. E como conseguir se organizar, minimizar riscos, otimizar recursos e satisfazer clientes? Com gestão de projetos! 
Relacionamentos entre Programas, Portfólios e Projetos 
Os projetos normalmente não são vistos de forma isolada. Muitas vezes, organizações possuem uma coleção de vários tipos de 
projetos, alguns deles sendo executados em paralelo e consumindo os mesmos recursos. Assim, segundo o Guia PMBOK®, 
programas são agrupamentos de projetos relacionados que são gerenciados de forma coordenada visando à obtenção de 
benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente. Cabe salientar aqui que programas podem também 
envolver uma série de tarefas repetitivas ou cíclicas, isto é, conter ações continuadas e não apenas projetos. Por exemplo, um 
programa voltado para economia de energia em uma organização, pode ter projetos, como alterações de fluxos de processos, 
trocas de grandes equipamentos, paradas de manutenção, redefinição de quadro de pessoal, semana da economia, bem como o 
programa pode conter ações continuadas como o controle de consumo, distribuição de revistas, manutenção preventiva, reuniões 
periódicas e outras. 
Já um portfólio, para o Guia PMBOK®, refere-se a uma coleção de projetos, programas e operações gerenciados como um grupo 
para atingir os objetivos estratégicos pretendidos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados. Carvalho e Rabechini (2005) corroboram com o exemplo de executivos que, ao 
precisar saber quais projetos são mais importantes ou quais projetos têm a melhor opção de investimento, podem se utilizar do 
gerenciamento de portfólio para extrair essas informações. Portanto, o gerenciamento de portfólio pode auxiliar na avaliação de 
projetos e programas candidatos para incluí-los no portfólio de acordo com os objetivos, prioridades e estratégias da empresa. 
A figura 1 mostra um portfólio contendo quatro projetos e dois programas com seus respectivos projetos relacionados. 
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Figura 1: Relacionamento entre projetos, programas e portfólio 
Fonte: Adaptado do portal do Clube GP (2015) 
Agora que já são conhecidas algumas definições importantes, podemos contextualizar os programas e múltiplos projetos. Keelling 
(2006) traz o conceito de programa envolvendo uma série de projetos vinculados, geograficamente, por setor ou por empresa. 
Salienta ainda dizendo que o alto custo de infraestrutura frequentemente resulta em um programa integrado que recorre às várias 
agências financiadoras cujos programas são vinculados por setor ou interesse comum. 
Por exemplo, reduzir a pobreza é um desafio que não se consegue com um único projeto. Um conjunto de ações e projetos, 
administrados de forma que todos estejam alinhados aos objetivos do programa, são necessários para reduzir a pobreza 
(Programa Fome Zero). Dessa forma, podem ser necessárias dezenas de projetos, tais como: identificar as condições sociais do 
local, mapear as competências e a cultura local, definir um programa de inclusão social, criar um sistema de apoio e fomento a 
cooperativas, realizar campanhas informativas, dentre outros. Todas essas iniciativas podem ser maximizadas se forem 
coordenadas e administradas de forma conjunta. Isoladamente, realizadas com diferentes públicos, diferentes períodos ou 
diferentes locais, provavelmente não atingirão os mesmos benefícios definidos para o programa. 
Há diferentes abordagens para a implantação de projetos, já que dependerá da estrutura organizacional da 
empresa. A implementação da cultura de gerenciamento de projetos pode envolver uma série de atividades, 
as quais podem ser implementadas em conjunto ou parcialmente, visando causar o menor impacto e 
vencendo as resistências às mudanças naturais das pessoas. A operacionalização da implantação por meio 
de fases envolve desenvolver um projeto em etapas, quais sejam: 
Para saber mais, acesse o material completo em: www.pmtech.com. 
Pare e pense, como esse exemplo pode ser aplicado no dia a dia de uma empresa? E ainda, se aplicarmos esses conceitos a práticas 
de aquisições e negociações com fornecedores, assunto que será abordado nos próximos tópicos, pode-se obter aumento na 
rentabilidade das empresas, vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas, minimizando problemas com o 
fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior qualidade? Nas próximas unidades conheceremos mais detalhes dos temas para 
respondermos essas questões. 
Ciclo de Vida do Projeto 
A maioria dos projetos, de acordo com Meredith e Mantel (2003), passa por estágios similares no caminho entre a origem até a 
conclusão. Esses estágios são chamados de ciclo de vida do projeto, que visa alcançar o desempenho, tempo e custos esperados. 
Carvalho e Rabechini (2005) complementam dizendo que o ciclo de vida, através de fases, contribui para o melhor entendimento 
das saídas esperadas e os participantes passam a seguir os requisitos de cada fase. Vale ainda salientar, conforme Keelling (2006), 
que o ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade, já que as expectativas de qualidade são ajustadas entre uma 
fase e outra. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.pmtech.com.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3Hst7dvT-ZzAWLcaE2lQtX
O Guia PMBOK® cita que as fases geralmente são sequenciais e suas representações 
são elaboradas pelas exigências de gerenciamento e controle das organizações envolvidas no projeto, a natureza do projeto e sua 
área de aplicação. Salienta ainda que as fases podem ser desmembradas em resultados ou entregas intermediárias, marcos 
específicos ou disponibilidade financeira, além de serem, geralmente, limitadas pelo tempo, com início e término definidos. 
Dentro do contexto da estrutura genérica do ciclo de vida, um gerente de projetos pode determinar a necessidade de controles 
mais eficazes sobre certas entregas e projetos grandes e complexos podem requerer este nível adicional de controle. Nestes casos, 
o trabalho realizado para alcançar os objetivos do projeto pode se beneficiar com a divisão em fases. 
Fases ou Estágios do Ciclo de Vida do Projeto 
Para Dinsmore (2006), o ciclo de vida do projeto consiste no conjunto das diversas fases de um projeto e tais fases são definidas 
pelas características específicas e necessidades de cada projeto. O Guia PMBOK® complementa que a fase de um projeto é um 
conjuntode atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas e, além disso, 
geralmente são sequenciais, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. 
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle. O número 
de fases, a necessidade e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, complexidade e impacto do projeto. 
Independentemente do número de fases que compõem um projeto, todas têm características semelhantes, salienta o Guia 
PMBOK®, conforme seguem: 
• Atingir o objetivo principal da fase exige o uso de controles ou processos exclusivos para a fase ou suas atividades. 
• O encerramento de uma fase ocorre com a transferência ou entrega do produto do trabalho produzido. 
• O final da fase representa um ponto natural de reavaliação das atividades em andamento. 
Kerzner (2009) cita que uma definição teórica das fases do ciclo de vida de um sistema pode ser aplicada a um projeto. Tais fases 
incluem: 
Concepção – avaliação preliminar de uma ideia. Pode incluir uma análise preliminar de riscos e seus impactos no custo, tempo e 
desempenho. Também demonstra uma primeira visão da viabilidade do esforço. 
Planejamento – refinamento dos elementos da fase conceitual. Requer a clara identificação dos recursos requeridos, além de 
estabelecer parâmetros realistas de tempo, custo e desempenho. Também inclui a preparação inicial da documentação 
necessária. 
Testes – esforço de padronização final para as operações iniciarem. Praticamente toda documentação deve estar completa 
nessa fase. 
Implementação – integração do produto ou serviço do projeto em uma organização existente. 
Encerramento – realocação de recursos. Avaliação dos esforços de todo o sistema, servindo como entrada para a fase 
conceitual para novos projetos e sistemas. 
Ciclo de Vida do Produto 
Já o ciclo de vida do produto corresponde às fases que um produto atravessa ao longo da sua vida que, conforme o Guia 
PMBOK® são: lançamento, crescimento, maturidade e declínio, ou seja, desde a fase de estudo de viabilidade, passando pela 
fase de elaboração ou fabricação, da utilização pelo cliente e, por fim, o descarte do produto. 
É possível observar que podemos ter diversos projetos ao longo do ciclo de vida do produto, nas fases de concepção, 
crescimento, maturidade, declínio e retirada. Assim, o ciclo de vida de um determinado produto possui diversas fases as quais 
poderiam ser um ou diversos projetos. Esse ou esses projetos possuem o seu próprio ciclo de vida constituído também por suas 
diversas fases. 
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Responsável por assegurar a entrega das diversas obras em andamento no Brasil, o gerente de projetos é o 
profissional que tem vaga em praticamente todos os mercados. Em 2013, um artigo publicado no site 
Exame.com informa que, de acordo com o Project Management Institute (PMI), associação que reúne e 
certifica profissionais do setor, serão criados 13 milhões de novos postos para gerente de projetos 
globalmente até 2020. O Brasil tem a quinta maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos 
próximos sete anos, serão necessários mais de 1,3 milhão de 
A notícia completa pode ser lida na íntegra através do link: exame.com/carreira/todos-querem-esse-gestor/ 
O Papel do Gerente de Projetos 
O Guia PMBOK® conceitua o gerente de projetos como a pessoa incumbida de liderar a equipe responsável por atingir 
os objetivos do projeto. Enquanto um gerente funcional se preocupa com a supervisão de gerenciamento de uma 
unidade funcional e um gerente de operações visa à eficiência das operações do negócio, os gerentes de projetos são 
responsáveis pelo cumprimento das tarefas e das necessidades da equipe do projeto. 
Nada impede que o gerente de projetos tenha que se reportar a um gerente funcional, ou então trabalhar alinhado a 
um gerente de programas ou de portfólios. Também pode colaborar com outras funções ou gerentes da organização. 
Segundo Keelling (2006), o gerente de projetos é o elo entre os envolvidos interna e externamente as organizações, 
atuando como regulador do progresso, prazo, qualidade e custo, além de liderar e motivar as pessoas do projeto. 
O Guia PMBOK® complementa dizendo que os gerentes de projetos devem possuir algumas competências como, por 
exemplo, conhecimento de gerenciamento de projetos, desempenho na realização de suas atividades e o 
comportamento necessário para conduzir a equipe do projeto ao mesmo em que atinge os objetivos. 
A figura 2 mostra algumas responsabilidades, segundo Kerzner (2009), que o gerente de projetos deve possuir: 
Figura 2: Algumas responsabilidades do gerente de projetos 
Fonte: Adaptado de Kerzner (2009) 
Comentando sobre o item “cumprir os objetivos de benefícios contratuais” da figura 2, esse tópico será abordado futuramente em 
nosso material. Mas para dar uma ideia sobre o assunto, em muitos casos, o fracasso de fornecedores de materiais, equipamentos 
ou serviços durante o andamento do projeto poderá trazer impactos significativos ao cumprimento do projeto, ou mesmo 
comprometer a sua realização. Para poder alcançar os objetivos do projeto, o gerente de projeto deve conhecer e estar alinhado às 
boas práticas da gestão de aquisições e aspectos contratuais. 
Para o Guia PMBOK®, o gerente do projeto não pode ser o principal negociador nas aquisições. O gerente e outros membros da 
equipe de gerenciamento do projeto podem estar presentes durante as negociações para fornecer assistência e, se necessário, 
para acrescentar esclarecimentos dos requisitos técnicos, de qualidade e de gerenciamento do projeto. 
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Mas o gerente de projeto deve ter um bom conhecimento sobre as cláusulas do instrumento contratual, visando melhor conduzir a 
relação cliente-fornecedor durante a vigência do contrato e garantir o bom desempenho do contratado, seja em termos de prazo, 
custo ou qualidade. Em grandes obras públicas, por exemplo, o gestor, junto com a equipe de gerentes de projetos, administra a 
mão de obra, a compra de materiais e os custos da obra, negocia as alterações que porventura sejam necessárias e orienta quando 
há necessidade de termos aditivos para compra de materiais ou ampliação de prazos de construção. 
Se formos expandir o item “avaliar recursos dentro de limitações de custo e tempo”da figura 2, focando em custos, também 
assunto de nosso material, podemos constatar que uma estimativa de custos estruturada pode possibilitar ao gerente de projetos 
uma ampla avaliação e interpretação dos cenários que lhe são apresentados e, dessa forma, auxiliar na tomada de decisões. Em 
tempos de contenção de gastos, o controle de custos é um dos assuntos mais importante para o gerente de projetos. Assim, é 
crucial que ele tenha um amplo conhecimento sobre todos os custos que compõe seu orçamento para promover reduções e cortes 
que não prejudiquem o andamento ou qualidade do projeto. Mas não se preocupe, esse assunto será esmiuçado nos próximos 
capítulos. 
Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional está em alta no mundo todo. 
Eventos como a Copa do Mundo de Futebol e Olimpíadas, investimentos de infraestrutura para exploração das reservas do pré-sal 
são exemplos de uma constelação de projetos que fazem com que o país tenha uma forte demanda por gerentes de projetos. Pense 
nisso! 
Os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 
O Guia PMBOK® recomenda que, para se gerenciar um projeto, faz-se necessário aplicar conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto visando a cumprir os seus requisitos. A aplicaçãodesse conhecimento requer o 
gerenciamento de processos, que são um conjunto de ações e atividades inter- relacionadas, executadas para criar um produto ou 
serviço pré-determinado. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas, além das saídas resultantes. 
Mas aí você poderia me perguntar, será que esses processos são restritos a algum negócio específico? Não. O conjunto de 
processos de gerenciamento de projetos pode ser aplicado nos mais variados setores econômicos e industriais. A aplicação de tais 
processos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla variedade de projetos, mas isso não quer dizer que os processos 
descritos devem ser sempre aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Cabe ao gerente de projetos, assessorado pela 
equipe do projeto, determinar quais processos são apropriados e o grau de aplicação de cada um. Veja, caro(a) aluno(a), que essa 
não é uma tarefa fácil! Segundo ainda o Guia PMBOK®, os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco 
categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos ou apenas grupos de processos, conforme 
seguem. Cabe salientar aqui que a descrição dos grupos de processos e dos processos gerenciais foram representados com ênfase 
principalmente no conteúdo deste livro: 
Grupo de Processos de Iniciação - processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto 
existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. Também identifica as partes interessadas no 
resultado geral do projeto. Nesse grupo de processos não há processos gerenciais das áreas de conhecimento aquisições ou 
custos. 
Grupo de Processos de Planejamento - processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar objetivos e definir a linha 
de ação para alcançar os objetivos do projeto. Aqui também será definido o plano de aquisições. Então, nesse grupo de 
processos, será planejado o gerenciamento das aquisições, inclusive decidindo entre comprar ou fazer internamente. Além 
disso, será planejado o gerenciamento dos custos, suas estimativas e determinado o orçamento. 
Grupo de processos de execução - processos realizados para executar o trabalho planejado no plano de gerenciamento de 
projeto. Nesse momento, alinhado ao nosso próximo assunto, temos que garantir que aquele plano de aquisições elaborado no 
grupo de processos anterior será conduzido de forma adequada. Durante a execução que será feita e administrada a compra, 
além da escolha dos possíveis fornecedores. 
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle - processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e 
desempenho do projeto, identificando áreas nas quais serão necessários ajustes no plano. Novamente, tendo como foco nosso 
próximo conteúdo, aqui serão controladas as aquisições. Ademais, será necessário controlar os custos envolvidos. 
Grupo de Processos de Encerramento - processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de 
processos, encerrando formalmente o projeto ou fase. E, finalmente, nesse grupo de processos, será encerrado o processo de 
aquisição, considerando-se as obrigações legais e contratuais envolvidas. 
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Prezado(a) aluno(a), para facilitar a memorização podemos utilizar da seguinte dica: 
IPEMcE 
I – Iniciação 
P – Planejamento 
E – Execução 
Mc – Monitoramento e controle 
E – Encerramento 
Dinsmore (2011) complementa salientando que esses grupos de processos descrevem como um gerente de projeto integra 
atividades entre as várias áreas de conhecimento, enquanto um projeto se move ao longo de seu ciclo de vida. O Guia 
PMBOK® traz também que um processo que normalmente ocorre na fase de planejamento é colocado no grupo de processos 
de planejamento, mesmo que tal processo seja atualizado por um processo ou atividade do grupo de processos de execução. A 
natureza iterativa significa que os processos de qualquer grupo podem ser usados novamente ao longo do ciclo de vida do 
projeto. 
Mapeando as Dez Áreas de Conhecimento para os Cinco Grupos de Processos 
O Guia PMBOK® propõe, em sua quinta edição, dez áreas de conhecimentos e, de acordo com Vargas (2009), elas descrevem o 
gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. Cada um desses processos tem um detalhamento 
específico e uma abrangência própria, apesar de estarem integrados em vários momentos, formando um todo único e 
organizado. A tabela 1, proposta por Wysocki (2014), faz um mapeamento dessas áreas de conhecimento com os grupos de 
processo. 
Tabela 1: Mapeamento das Dez Áreas de Conhecimento nos Cinco Grupos de Processos 
Fonte: (WYSOCKI, 2014) 
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Para Wysocki (2014), stakeholders são qualquer pessoa ou grupo que tem interesse no projeto. São 
requeridos para prover alguma entrada para o projeto ou então são afetados por ele. O gerente de projetos 
precisa estar atento a todos esses grupos de interesse e se comunicar de forma adequada com eles. 
Planejar o Gerenciamento das 
Aquisições 
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das aquisições do projeto abrangem os processos necessários para comprar ou 
adquirir produtos ou serviços externos ao projeto e incluem os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças. 
Além disso, engloba também a administração dos contratos emitidos por uma organização externa, um comprador por exemplo, 
que está adquirindo os resultados do projeto. 
A figura 3 mostra os processos de gerenciamento das aquisições do projeto, conforme o Guia PMBOK®. 
Figura 3: Processos de gerenciamento de aquisições (PMI, 2013 ) 
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Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo contratos, que são documentos legais 
entre comprador e fornecedor. Tais contratos de aquisição incluem termos e condições e podem incorporar outros itens 
relacionando o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. Cabe à equipe de gerenciamento do projeto assegurar que as 
aquisições cumpram com as necessidades específicas do projeto (PMI, 2013). 
Para Keelling (2006), não há apenas a opção de comprar. Muitas vezes, o aluguel pode ser uma alternativa atraente como meio de 
obter equipamentos caros para o projeto. Quando máquinas ou equipamentos dispendiosos forem necessários por períodos 
limitados, o aluguel pode ser uma opção correta. Dentre outros aspectos, as informações que poderiam direcionar a decisão entre 
alugar ou comprar são: 
• Disponibilidade de fundos para compra. 
• Custo de financiamento da compra. 
• Vida útil da máquina. 
• Custo de manutenção. 
• Valor provável de revenda do ativo quando do término do projeto. 
Neste tópico, aprenderemos sobre um importante processo de aquisições: planejar. Mas, para compreendermos melhor tal 
processo, é recomendável conhecermos algumas definições básicas. Vamos lá? Valeriano (2007) destaca que a finalidade do 
processo de planejar o gerenciamento das aquisições é identificar as necessidades que serão melhor supridas por fontes externas 
ao projeto. Além disso, o planejamento deve definir, para cada item identificado, a quantidade necessária, o tipo desejado, onde 
será obtido e em qual momento. Esse processo inclui, conforme Kerzner (2009): 
• Definir as necessidades do projeto. 
• Elaborar o Statement Of Work (SOW), que é a declaração do trabalho de aquisição e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), 
que é a estrutura de divisão do trabalho. 
• Fazer a análise para decidir se realiza internamente ou adquire externamente. 
• Estimar os custos. 
• Determinar se existem fornecedores qualificados. 
• Identificar critérios de seleção de fornecedores. 
• Preparar uma lista de possíveis riscos associados. 
• Desenvolverum plano de aquisição. 
• Obter autorização e aprovação. 
Você deve ter percebido que para planejar o gerenciamento de aquisição de um determinado item imprescindível ao projeto 
devemos efetuar uma avaliação minuciosa antes de tomar a decisão. Mas que avaliação seria essa? Bom, primeiramente, devemos 
decidir se vamos comprar ou vamos fazer nós mesmos ou ainda se devemos alugar. Por exemplo, imagine que você precise de um 
software estratégico que manipulará informações sensíveis ao negócio. Você precisará optar em contratar um fornecedor, gerando 
risco de que informações sensíveis ao negócio e ao planejamento estratégico da empresa compradora possam vazar ou serem 
copiadas e reusadas de forma indevida, ou então desenvolver internamente. 
Vargas (2009) cita que a especificação do trabalho descreve o item a ser contratado com suficiente detalhe para permitir que os 
potenciais fornecedores possam avaliar se são capazes de atender à solicitação. Além disso, a declaração de trabalho pode ser 
aprimorada com a evolução do projeto. Sugere ainda que na declaração de trabalho devem constar os seguintes documentos: 
• O propósito do documento e o objeto da aquisição. 
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• A especificação e quantitativos dos materiais e equipamentos a serem adquiridos ou descrição do serviço a ser contratado. 
• As condições de fornecimento. 
• O método de qualificação dos proponentes. 
• As exigências quanto à qualificação da empresa contratada. 
• O modelo contratual a ser adotado para o objeto da aquisição. 
• O mecanismo de avaliação do objeto fornecido e do fornecedor. 
• Registro de alterações no documento. 
• Aprovações. 
A declaração do trabalho, citada por Kerzner (2009), também chamado de SOW (Statement of Work, em 
Inglês), é uma descrição do trabalho a ser realizado e/ou os recursos a serem fornecidos. Já o WBS (do 
Inglês Work Breakdown Structure) representa a divisão do trabalho a ser desempenhado visando um 
melhor controle e uma aplicação de custos, tempo e recursos associados de uma maneira mais fidedigna. 
Entretanto, no lugar de usarmos SOW ou declaração do trabalho, adotaremos o padrão “especificação do 
trabalho”, conforme o PMBOK®. Mas não se preocupe, caro(a) aluno(A), esse conceito será aprofundado no 
decorrer da unidade. 
Fonte: O autor 
O plano de gerenciamento de aquisições cobre ainda a preparação de documentos de solicitação, qualificando fornecedores, se 
necessário, e efetuando a seleção, corrobora Dinsmore (2011). O Guia PMBOK® traz, na figura 4, um diagrama de fluxo de dados 
do processo de planejamento, identificando as possíveis entradas, ferramentas e saídas do processo. Ele ainda frisa que quando o 
projeto obtém produtos ou serviços de fora da organização executora, os processos desde planejar até encerrar as aquisições são 
realizados para cada item a ser adquirido. 
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Figura 4: Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
Fonte: PMI (2013) 
Carvalho e Rabechini (2005) citam que o gerente de projetos deverá compreender vários fatores empresariais, políticos, culturais 
e socioeconômicos antes de decidir se o produto ou serviço será desenvolvido no âmbito do projeto ou pode ser adquirido de 
terceiros. Também precisará estruturar a forma de abordar os possíveis fornecedores, tentando descobrir quais as potencialidades 
de atendimento das necessidades do projeto. 
Muitos fatores podem influenciar no planejamento de suprimentos, como as condições de mercado, prazos, disponibilidades 
financeiras, riscos, entre outros. Com a relação dos bens e serviços necessários, segue-se a análise de fazer ou comprar, pois alguns 
itens podem ser melhor supridos externamente do que produzidos internamente. Pode-se solicitar a análise de um especialista 
para auxiliar nesse processo. E uma das saídas geradas é o plano de gerenciamento de aquisições, documento que agrupa as 
condições da aquisição. 
Métodos de decisão entre comprar ou fazer, segundo Bernal (2012), devem considerar múltiplos critérios, dentre eles, o risco da 
dependência, a disponibilidade de conhecimento e recursos, a possibilidade de realizar atividades em paralelo, reduções de custos 
e os aspectos estratégicos. Podem ser usados métodos para a tomada de decisão em diversas decisões do projeto. As estimativas 
utilizadas no projeto devem ser orientadas por modelos de avaliação e métodos de validação como, por exemplo, utilizando-se 
pontuações e pesos para atribuir notas a cada quesito, como mostrado na tabela 2, a seguir: 
Tabela 2: Multicritérios operacionais para a decisão. 
Fonte: Adaptado de Bernal (2012) 
Daychoum (2012) aponta que, quando uma compra é feita, o comprador recebe dos potenciais fornecedores um pacote de 
características de função, quantidade, serviço, preço, condições de entrega, condições de pagamento, entre outras. O objetivo é 
utilizar esse conjunto de componentes para obter a melhor compra ou aquisição no intuito de atingir a finalidade desejada. 
Ainda ressalta que na avaliação de fornecedores potenciais, alguns fatores são quantitativos e é possível atribuir um valor 
monetário a eles. O preço é o exemplo mais óbvio. Há também fatores qualitativos e a determinação exige alguma ponderação e 
normalmente são determinados de forma descritiva. A competência técnica do fornecedor pode ser um exemplo. 
Um exemplo de ferramenta citada por Daychoum (2012) é a solicitação de proposta, a qual envolve a obtenção de informações 
(coleta de preços e propostas) dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades de uma organização ou de 
um projeto. Esse documento deve conter uma descrição com detalhe suficiente para permitir que os fornecedores possam 
explicitar sua capacidade de fornecimento dos serviços ou produtos a serem adquiridos. 
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Uma boa solicitação deve ser clara e incluir todos os produtos ou serviços necessários, inclusive podem incluir também uma 
especificação desses produtos e outras informações que se julguem importantes para um fornecimento equalizado de propostas. 
Esse documento deverá conter pelo menos: 
• Dados da pessoa ou organização solicitante. 
• Especificações detalhadas dos produtos e/ou serviços desejados. 
• Quantidades necessárias do produto e/ou serviço. 
• Prazo de entrega desejado. 
Depois de ter sido elaborado o levantamento de requisitos e tomada a decisão que é necessário um fornecedor externo, pode-se 
começar a preparar os documentos para a solicitação, comenta Wysocki (2014). Esses documentos, complementa Carvalho e 
Rabechini (2005), são chamados de Request for Information (RFI), ou seja, requisitos de informação da empresa e Request for 
Proposals (RFP), ou seja, requisitos da proposta. 
Wysocki (2014) complementa ainda que o Request for Information (RFI) é frequentemente usado quando se tem pouco 
conhecimento de exatamente o que está disponível no mercado ou quando não se pode identificar os fornecedores que têm 
especificamente a capacidade procurada. A RFI é projetada para encontrar possíveis fornecedores que têm algum produto ou 
serviço para oferecer que possa atender às necessidades. A RFI é uma espécie de carta e a resposta vem normalmente na forma de 
uma carta ou folheto. Com base na resposta à RFI, é possível decidir: 
• Quem deve ser convidado a responder à solicitação de proposta (RFP). 
• O conteúdo específico a ser incluído na RFP. 
• Se um dos vendedores deve ser convidado para elaborar a RFP. 
Depois de estabelecidos os requerimentos, pode-se iniciar a preparação dos documentos de aquisição para solicitação. Esses 
documentos, chamados de solicitações de propostas (RFPs), são utilizados pelos fornecedores para determinar como devem 
responder às necessidades. Quantomais claro e específico, melhores as chances do fornecedor será capaz de responder de forma 
rápida e eficiente. 
O RFP fornece a base para o contrato e direciona para que o trabalho seja concluído de acordo com o planejado. Wysocki (2014) 
explica que o RFP ressalta claramente todos os resultados esperados do vendedor e recomenda que esse documento contenha: 
• Introdução. 
• Perfil da Empresa. 
• Problemas e oportunidades. 
• Responsabilidade do fornecedor. 
• Gerenciamento do contrato. 
• Instruções aos fornecedores. 
• Pontos de contato com o vendedor. 
• Estimativas de tempo e custo. 
• Preços. 
• Critérios de avaliação. 
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Agora que já vimos as principais características da RFP e da RFI, que tal resumirmos e compararmos os dois conceitos? 
Plano de segurança da Copa de 2014 prevê gastos de R$ 1,17 bi. 
O plano de segurança da Copa do Mundo de 2014 foi previsto em 15 áreas temáticas com valor estimado 
em R$ 1,170 bilhão ao governo federal, dos quais três quartos para a compra de equipamentos e o restante 
para o custeio do sistema. Houve a previsão da aquisição pelo governo de Brasília 2 mil câmeras de 
monitoramento e equipamentos de rádio para o policiamento da cidade durante a Copa do Mundo, com um 
custo previsto de R$ 220 milhões. Além disso, o plano definiu realizar concurso. 
A notícia completa pode ser lida no link: <http://memoria.ebc.com.br/agenciabrasil/noticia/2012-08-15 
/plano-de-seguranca-da-copa-de-2014-preve-gastos-de-r-117-bi> 
Aquisições são esperadas para agregar valor para a empresa e aumentar sua competitividade global. Valor pode ser definido, 
segundo Kerzner (2010), como as vantagens competitivas que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente, menor 
custo, eficiência, melhor qualidade, utilização eficaz de pessoal ou a implementação de melhores práticas. 
Planejar o gerenciamento das aquisições gera como saída o plano de gerenciamento das aquisições que descreve como os 
processos de aquisição serão gerenciados, desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato. 
Citaremos apenas alguns itens do plano de gerenciamento das aquisições, conforme (PMI, 2013): 
• Tipos de contratos a serem usados. 
• Questões de gerenciamento de riscos. 
• Gerenciar vários fornecedores. 
• Coordenar as aquisições. 
• Lidar com as decisões de fazer ou comprar. 
• Estabelecer os formatos a serem usados para as especificações do trabalho de aquisições/contratos. 
• Métricas de aquisições a serem utilizadas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores. 
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Modificações mínimas para itens existentes de um vendedor Considere a situação de um item existente 
poder não atender completamente as necessidades do negócio a menos que seja modificado. A estratégia 
de aquisição pode ser contratar um vendedor para atualizar o produto existente para atender a 
especificação. 
Nesse caso, os documentos de solicitação precisam descrever claramente as responsabilidades entre o 
comprador e o vendedor para a solução integrada e seu suporte. Se ambas as organizações trabalharem 
sobre o item, a responsabilidade pode não ficar clara. Definir a separação de responsabilidades e esforços 
é uma boa abordagem de gestão. Também é importante focar no conhecimento de domínio. O vendedor 
pode ser um especialista em sua tecnologia, mas pode não ser na aplicação de negócio ao qual o seu produto 
será implantado. 
Uma gestão rigorosa de desenvolvimento de interfaces de produtos ajuda a isolar as dificuldades e 
soluções. Decomposição permite uma melhor estimativa de custos e esforços de integração. Ao particionar 
os esforços, as equipes do comprador e do vendedor só precisam saber a sua funcionalidade e os requisitos 
de interface. 
Fonte: Dinsmore e Brewin-Cabanis (2011, p. 212-213) 
Veja, caro(a) aluno(a), que nesse mini-caso temos uma situação clássica em que um produto precisa ser atualizado. A primeira 
pergunta é: devemos fazê-lo nós mesmos através da equipe do projeto ou adquirir de um fornecedor externo? Temos expertise 
para fazer isso? 
Se a resposta é não, devemos partir para a busca de um fornecedor qualificado que atenda às nossas necessidades. Nesse ponto, 
precisamos descrever uma declaração de trabalho que defina claramente o que precisamos de modo a não causar dúvidas ao 
fornecedor, além de definir quais as responsabilidades de cada um dos envolvidos no processo. É um bom começo, concorda? 
Para finalizar, seguem alguns métodos sugeridos por Dinsmore (2011) para“fazer certo da primeira vez”: 
• Solicitar um feedback dos fornecedores e realizar uma conferência de follow- up para mostrar os documentos atualizados. Isso 
ajuda os vendedores a determinar sua estratégia de resposta. 
• Não se apressar com as etapas do processo de aquisição. Isso pode fazer com que as melhores oportunidades para a seleção do 
vendedor sejam perdidas ou as especificações estejam incompletas, necessitando de novas licitações. 
• Licitação é considerado um método de redução de risco que evita favoritismo. Se o processo de aquisição é realizado bem, 
então o esforço de aquisição deve produzir o melhor resultado para o comprador. 
• Determinar padrões de qualidade razoáveis para o produto final ou serviço. 
• Assegurar que a equipe está devidamente treinada sobre os processos de aquisição. Fornecer treinamento para aqueles com 
necessidade imediata. 
• Definir a responsabilidade e a prestação de contas para a equipe. 
• Manter a visibilidade das práticas de aquisição de projetos e resultados. 
• Auditar o projeto para a adesão à declaração de trabalho do projeto e às especificações. 
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Plano de Gestão de Contrato 
Um aspecto importante que você deve ter em mente é que o tipo de contrato influencia tanto no fornecimento de um produto ou 
serviço quanto no relacionamento entre os envolvidos. Um contrato mais justo entre os envolvidos tende a facilitar o trabalho 
gerencial do projeto. A estratégia para planejar e implantar os projetos traz a necessidade de definir com precisão a forma de 
efetuar as aquisições e estabelecer um plano para avaliar a forma de contratação mais adequada. 
Os vários tipos de acordos contratuais utilizados pela organização podem influenciar nas decisões para o processo planejar o 
gerenciamento das aquisições, relata o Guia PMBOK®. Veja, caro(a) aluno(a), que as relações contratuais legais normalmente se 
encaixam em uma de duas classificações genéricas: de preço fixo ou de custos reembolsáveis. Além desses, o Guia PMBOK® cita 
ainda um terceiro tipo híbrido chamado de contrato por tempo e materiais. Na prática, é comum a combinação de um ou mais tipos 
em uma única aquisição. 
Mas existem também outros fatores que impactam nas decisões. Dentre eles, podemos citar os seguintes ativos de processos 
organizacionais que influenciam no processo de planejar: 
• Políticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisições. Grande parte das organizações já possui políticas estabelecidas de 
aquisições e seus compradores. Quando isso não ocorre, caberá à equipe do projeto suprir tanto os recursos quanto os 
conhecimentos para desempenhar essas atividades de aquisição. 
• Os sistemas de gerenciamento considerados no desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições e na seleção dos 
tipos de contratos a serem utilizados. 
• Um sistema definido com vários níveis de fornecedores pré-qualificados com base em experiências anteriores. 
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Cabe salientar algumas regras importantes para que os gerentes de projetos possam conduzir o processo de escolha do tipo de 
contrato, conforme seguem: 
• Um contrato é um acordo formal entreo comprador e o vendedor. Contratos podem ser orais ou escritos, apesar de que o 
escrito é preferido. 
• Os contratos devem indicar claramente os requisitos para a aceitação do produto. 
• Quaisquer alterações no contrato devem ser formalmente aprovadas, controladas e documentadas. 
• Um contrato não está cumprido enquanto todos os requisitos não estejam cumpridos. 
• Os contratos podem ser utilizados como uma ferramenta para redução ou transferência do risco. 
O contrato deve ser continuamente supervisionado e os acordos entre as partes regulados se importantes mudanças ocorrem no 
projeto ou no ambiente ao qual o projeto está inserido, comenta Tonnquist e Horluck (2009). Diz ainda que um contrato bem 
elaborado e legalmente instituído auxilia em situações de conflitos de opinião. E quando há um conflito, o gerente de projetos é 
frequentemente confrontado com várias negociações no decorrer do projeto. 
Os projetos constantemente enfrentam problemas de gestão de contratos, muitas vezes causados por 
pequenas falhas que podem levar a grandes aborrecimentos. Por que os gerentes de projeto e suas equipes 
parecem repetir os mesmos erros? Eles podem fazer melhores escolhas sem introduzir processos de análise 
de decisão complexos? Como evitar aditivos de prazos e custos? 
Fonte: O autor 
Uma vez que as negociações estão finalizadas, cada fornecedor selecionado receberá um contrato assinado. De acordo com 
Kerzner (2009), há alguns termos contratuais básicos que deveriam ser compreendidos antes de partirmos para os tipos de 
contratos, que são: 
Agente - a pessoa ou grupo de pessoas oficialmente autorizadas a tomar decisões e assinar o contrato. 
Arbitragem - a resolução da disputa por um terceiro. 
Quebra de contrato - violar uma lei por um ato ou omissão ou quebrar uma obrigação legal. 
Contrato - um acordo entre duas ou mais partes. 
Cláusula de força maior - uma previsão em contrato que livra as partes envolvidas de qualquer obrigação contratual ou 
responsabilidade. 
Multas - uma quantidade especificada em um contrato que estipula a estimativa razoável de danos que ocorrerão como 
resultado de uma quebra de contrato. 
Cláusula de não concorrência - um pacto fornecendo restrições à criação de uma empresa concorrente ou trabalhar para um 
concorrente dentro de um período de tempo especificado. 
Cláusula de confidencialidade - uma pacto de restrições sobre certas informações de propriedade para que não sejam 
divulgadas sem autorização escrita. 
Não conformidade - desempenho de trabalho em relação a não conformidade com as especificações ou requisitos contratuais. 
Cláusula de penalidade - um acordo, em termos financeiros, por falha de desempenho. 
Cláusula de rescisão - um acordo entre comprador e vendedor caso o projeto seja terminado antes da data de conclusão 
prevista e sem toda a prestação contratual. 
O gerente de projetos deve assegurar que toda a legislação está sendo cumprida. Nas relações contratuais, é importante que os 
envolvidos observem, dentre outras disposições legais, o Código Civil Brasileiro, que estabelece disposições gerais sobre contratos 
do artigo 421 ao 480. 
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Podemos citar ainda a Lei nº 8666/93 que estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a 
obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito 
Federal e dos Municípios. Nessa lei, conforme o Art. 79, a rescisão do contrato poderá ser: 
I - determinada por ato unilateral e escrito da Administração, nos casos enumerados nos incisos I a XII e 
XVII do artigo anterior; 
II - amigável, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo da licitação, desde que haja 
conveniência para a Administração; 
Corroborando com os itens citados por Kerzner (2009), os principais como cláusulas de penalidades contra atrasos ou excesso de 
custos no projeto, condições de desempenho e capacidade devem ser suficientemente exigentes para oferecer proteção real 
contra falha ou atraso na entrega e devem constar nos contratos (KEELLING, 2006). 
É importante notar que a partir do momento que uma organização externa é contratada, o gerente de projetos passa a ter 
responsabilidade ou funções similares a um comprador e não mais o fornecedor do serviço, como normalmente ocorre nos 
projetos. Ou seja, nesse momento ele passa a ser o cliente do fornecedor e, como tal, seu posicionamento deve assumir o mínimo 
de riscos, procurando, sempre que possível, passar esse risco ao fornecedor, afirma Dinsmore (2006). Assim, o tipo de contrato 
utilizado pode influenciar e contribuir de forma decisiva para a contenção dos riscos envolvidos no projeto. 
Cada tipo de contrato tem algumas características que os tornam adequados a uma ou outra situação específica. Por isso, um bom 
contrato influência nas vantagens que são proporcionadas tanto ao contratante quanto ao contratado. Para melhor entender o 
quero dizer, imagine um contrato que preveja que uma empresa de transporte público receba do Estado R$ 1,00 por pessoa 
transportada em determinado trecho. Nos primeiros meses a empresa estava sendo bem remunerada, pois os ônibus andavam 
lotados. Mas, por algum motivo que não convém detalhar, os ônibus perderam metade de seus passageiros, o que aconteceria com 
os custos da empresa de ônibus e seu lucro? Se o contrato, ao invés de ter sido elaborado com base na remuneração por pessoa 
transportada, tivesse sido feito de acordo com quilômetro rodado ou de preço fixo independente de quantidade de usuários? A 
empresa continuaria tendo prejuízo com a diminuição das pessoas usuárias do transporte? 
Vamos então compreender os principais tipos de contratos e relacionar cada um deles com os riscos usuais nas contratações. 
Tipos de Contratos 
Os contratos preveem diferentes graus de responsabilidade de custo e lucro, dependendo do nível de desempenho. Discutiremos 
agora os tipos de contratos mais populares. 
Contratos de Preço Fixo 
Essa categoria de contratos envolve a definição de um preço fixo total para um determinado produto ou serviço (PMI, 2013). 
Dinsmore (2006) comenta que tais contratos, também chamados de Preço Fechado ou Lump-Sum, são os mais favoráveis ao 
comprador, em se tratando de riscos. O ponto mais importante é que a especificação do trabalho deve ser bem definida, evitando 
margem a qualquer questionamento futuro. Essa exigência pode suscitar três problemas ao comprador: 
• A necessidade de tempo para o preparo cuidadoso da especificação do produto ou serviço. 
Durante a fase de preparação das propostas, os possíveis fornecedores, já sabendo que esse tipo de 
contrato vai impor uma pressão em termos de controle de custos, podem vir a requerer um grande 
número de esclarecimentos para minimizar os riscos de uma interpretação errada da especificação do 
trabalho. Esse processo de perguntas e respostas pode tomar muito tempo. 
• Os fornecedores podem apresentar uma proposta com inclusão de fatores de risco, já que o preço do 
contrato não poderá ser reajustado. 
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Ao passo que o ambiente socioeconômico se torna mais complexo e competitivo, as organizações vêm cada 
vez mais utilizando os projetos para atingir seus objetivos estratégicos. Neste artigo, publicado na revista 
Mundo PM (GUEDES, 2014), o autor cita várias pesquisas sobre o desempenho de projetos de Tecnologia 
da Informação (TI). Estima-se que, atualmente, mais de 20% das atividades econômicas sejam realizadas por 
meio de projetos, sendo que em países emergentes esse número deve exceder 30% (BREDILLET) 
Apesar desse contexto favorável, há estimativas que um a cada seis projetos de uma amostra de 1471 
projetos de TI estouraram o orçamento em 200%, na média, e excederam os prazos em aproximadamente 
70% (FLYBJERGe BUDZIER, 2011 apud GUEDES, 2014). Isso mostra uma falha recorrentes em projetos de 
TI: a dificuldade de avaliar adequadamente os riscos de cada projeto e de balanceá-los no nível do portfólio. 
Além disso, segundo Dinsmore (2006), a administração desse tipo de contrato costuma ser mais difícil, uma vez que toda e 
qualquer mudança que possa acontecer precisará ser analisada conjuntamente, pois poderá causar mudanças nos valores 
acordados no contrato. O Guia PMBOK® complementa dizendo que é possível acomodar mudanças no escopo, mas em geral com 
um aumento no preço do contrato. 
Esses contratos, para Keelling (2006), são particularmente adequados para materiais ou tarefas que possam ser claramente 
especificados antes que os licitantes sejam convidados. Embora se possa negociar um bom preço, espera-se que o contratado 
maximize o lucro sobre o total de trabalho sob sua responsabilidade. Isso pode gerar concentração nos contratos mais lucrativos, 
negligência para com os de menor remuneração e possível atraso na entrega ou conclusão. 
Wysocki (2014) complementa que esse tipo de contrato é melhor usado quando os requerimentos são bem definidos e o 
comprador sabe que mudanças serão mantidas ao mínimo. Por outro lado, para Dinsmore (2011), esse tipo de contrato deve se 
relacionar ao grau de risco que o contratante deverá suportar. Se o escopo do projeto ainda não está claro, é melhor não usar um 
contrato de preço fixo: o contrato pode ser convertido para esse modelo mais tarde. 
O que se deve ter em mente é que em um contrato de preço fixo, o fornecedor deve estimar cuidadosamente o custo-alvo, pois é 
obrigado a entregar o objeto do contrato no valor negociado. Se o custo-alvo estimado for baixo, o lucro total é reduzido e pode 
até não existir. Ele pode não ser capaz de oferecer menos que os concorrentes se o custo esperado é superestimado. Assim, o 
empreiteiro assume um grande risco. 
Apesar deste tipo de contrato ser caracterizado por um preço fixo, há alternativas para incentivar o desempenho do contrato, 
como incentivos financeiros para cumprir ou exceder determinados objetivos do projeto, tais como datas de entrega, desempenho 
técnico e custos, ou ainda qualquer coisa que possa ser quantificada e posteriormente medida. Dinsmore (2006) cita ainda que é 
comum nesses tipos de contrato que sejam incluídas, além de cláusulas de incentivos, também cláusulas de punições, caso o 
desempenho do fornecedor fique abaixo das expectativas. 
Os três tipos de contrato de preço fixo mais conhecidos são: 
• Contrato de Preço Fixo - PFG 
Chamado de Contratos de Preço Fixo Garantido (PFG), de acordo com o Guia PMBOK®, é o tipo de contrato mais usado porque o 
preço das mercadorias é definido no início e não está sujeito a alterações, a menos que o escopo do trabalho mude. Qualquer 
aumento de custo devido a um desempenho adverso é responsabilidade do fornecedor, que é obrigado a concluir o que foi 
estabelecido. No contrato PFG, o comprador deve especificar com precisão o produto ou os serviços a serem adquiridos e 
qualquer alteração nas especificações da aquisição pode aumentar os custos para o comprador. 
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• Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo - PFRI 
Chamado Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI), o vendedor recebe um incentivo financeiro para atingir 
determinadas metas, normalmente de redução de custos, afirma Dinsmore (2006). Nesse caso, o comprador passa a assumir o 
risco de gastar mais do que no tipo PFG. Esse acordo com incentivo dá alguma flexibilidade ao comprador e ao fornecedor, uma vez 
que prevê um desvio em relação ao desempenho, com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento de metas. O Guia 
PMBOK® complementa que as metas de desempenho, além da redução de custo citada por Dinsmore (2006), podem ser 
adiantamentos no cronograma ou melhor desempenho técnico do fornecedor. 
As metas de desempenho são estabelecidas no início e o preço final do contrato é determinado após a conclusão de todo o 
trabalho com base no desempenho do fornecedor (PMI, 2013). Kerzner (2009) complementa dizendo que tanto comprador quanto 
fornecedor compartilham o risco e as economias. 
• Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico – PF AEP 
Chamado de Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (PF- AEP), o Guia PMBOK® afirma que esse tipo de contrato 
é usado sempre que o período de desempenho do fornecedor se estende por vários anos. É um contrato de preço fixo, mas com 
uma cláusula especial que prevê ajustes finais predefinidos decorrentes de condições econômicas futuras (preços futuros), tais 
como alterações na inflação ou aumento (diminuição) de custos para determinadas mercadorias. Visa proteger tanto o comprador 
quanto o fornecedor contra condições. 
Contratos de Custos Reembolsáveis 
Sabendo das características dos contratos de preço fixo, e que os projetos são desenvolvidos progressivamente, você deve 
imaginar que nem sempre estes contratos são possíveis. Muitos projetos são iniciados sem uma completa definição do escopo e, 
nesse caso, torna-se difícil estabelecer inicialmente um preço fixo para eles. Assim, um contrato que proteja o fornecedor pode ser 
necessário e para tais situações existem os contratos de custos reembolsáveis. 
Nos contratos de Custos Reembolsáveis, o fornecedor recebe um reembolso pelos custos despendidos e, normalmente, mais uma 
taxa de lucro, comenta Dinsmore (2006). Os custos considerados podem ser diretos (ou seja, diretamente alocado ao projeto) ou 
indiretos (gastos que, embora não sejam aplicados diretamente ao projeto, são requeridos para custear a empresa contratada com 
instalações, salários etc.). Um contrato de custos reembolsáveis é usado quando o exato escopo do trabalho é incerto e, portanto, 
os custos não podem ser estimados com precisão suficiente para usar com eficiência um contrato de preço fixo. 
Keelling (2006) complementa que o lucro do contrato pode ser calculado com uma soma fixa ou com uma porcentagem do custo 
total. A concorrência para esse tipo de contrato pode tomar menos tempo do que seria necessário no caso de uma proposta de 
preço fixo e pode ser obtido um melhor resultado quando as necessidades do projeto não são inteiramente definidas, mas o 
contrato precise ser adjudicado mais rapidamente. Carvalho e Rabechini (2005) comentam que a responsabilidade pelo 
pagamento dos custos diretos ou indiretos deve estar claramente definida nesse tipo de contrato. 
A composição do preço desse tipo de contrato pode ser feita da seguinte maneira: 
1. Preço = custos diretos + custos indiretos + lucro OU 
2. Preço = custos diretos * (1 + % custo total) + lucro 
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O Guia PMBOK® cita que os contratos de custos reembolsáveis, a exemplo do que ocorre nos contratos de preço fixo, também 
incluem cláusulas de incentivos financeiros quando o fornecedor exceder os objetivos definidos, como metas de custos, 
cronogramas ou desempenho técnico. É importante notar que esse tipo de contrato implica um risco muito maior para o 
comprador, pois, teoricamente, não existe um limite para o preço final, alerta Dinsmore (2006). Por outro lado, o detalhamento da 
especificação do trabalho não precisa ser tão perfeito, o que faz com que essa alternativa seja mais ágil para concluir o processo de 
contratação em menor tempo. Esse tipo de contrato é especialmente útil se o comprador estiver disposto a pagar mais por maior 
desempenho e qualidade, mas não tem certeza de como determinar a verdadeira capacidade do fornecedor, salienta Wysocki 
(2014). A taxa de prêmio é negociada no início do contrato e está diretamente ligada ao desempenho do fornecedor. Também é 
possível incluir sanções pelo não cumprimento dos critérios de aceitação. 
Os três tipos mais comuns de contratos de custosreembolsáveis, segundo o Guia PMBOK®, são custo mais remuneração fixa 
(Cost Plus Fixed Fee – CPFF), custo mais remuneração de incentivo (Cost Plus Incentive Fee – CPIF) e custo mais remuneração 
concedida (Cost Plus Award Fee – CPAF). Vejamos: 
• Contrato de Custo de Remuneração Fixa – CCRF 
É a forma mais simples, na qual o lucro é fixo, cita Dinsmore (2006). O Guia PMBOK® complementa dizendo que o fornecedor é 
reembolsado pelos custos para realizar o trabalho do contrato e recebe o pagamento de uma remuneração fixa calculada como um 
percentual dos custos iniciais estimados para o projeto. A remuneração é paga apenas pelo trabalho concluído e não é alterada 
devido ao desempenho do fornecedor. Os valores da remuneração são fixos, a menos que haja modificação de escopo. 
• Contrato de Custo mais Remuneração de Incentivo – CCRI 
Nesse caso, existe um fator variável, em função do custo final do contrato, salienta Dinsmore (2006). Afirma também que, apesar 
de apresentar semelhanças ao FPIF, a diferença principal é que aqui não existe mais um preço máximo fixado para o serviço, sendo 
apenas estabelecidos valores máximo e mínimo para o lucro da empresa contratada. O Guia PMBOK® cita ainda que o fornecedor 
é reembolsado por todos os custos permitidos para a realização do trabalho e recebe uma remuneração de incentivo 
predeterminada se alcançar determinados objetivos de desempenho estabelecidos no contrato. 
No CCRI, se os custos finais forem menores ou maiores do que os custos originais estimados, tanto comprador quanto fornecedor 
dividem as diferenças de custos, com base em um cálculo de divisão de custos predefinido. Por exemplo, uma divisão 70/30 dos 
valores acima ou abaixo dos custos-alvo de acordo com o desempenho real do fornecedor. 
• Contrato de Custo mais Remuneração Concedida – CCRC 
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O fornecedor é reembolsado pelos custos legítimos, mas a maior parte da remuneração só é recebida se forem cumpridos critérios 
determinados de desempenho amplos e subjetivos que são definidos e incorporados ao contrato, afirma o Guia PMBOK®. A 
determinação da remuneração baseia- se somente na avaliação subjetiva de desempenho do fornecedor pelo comprador. 
Contratos por Tempo e Material (T&M) 
Dinsmore (2006) comenta que esse é um tipo de contrato híbrido, sendo que existem alguns valores que são fixados (a exemplo do 
custo homem-hora de um Gerente de Projetos com certificação PMP), mas, de modo geral, existe um grau de definição muito baixo 
sobre o produto. Dessa forma, o custo final acaba sendo desconhecido e é necessário um maior controle sobre o projeto que está 
sendo executado. Em contrapartida, há uma maior flexibilidade na preparação do contrato, o que permite um início mais rápido do 
trabalho. De qualquer maneira, é o tipo que possui maior grau de risco para o comprador, sendo normalmente utilizado apenas 
para valores relativamente baixos, em termos de custo. 
O Guia PMBOK® complementa afirmando que esse tipo de contrato costuma ser usado para aumento de pessoal, aquisição de 
especialistas ou qualquer apoio externo quando não é possível elaborar rapidamente e com precisão uma especificação do 
trabalho. Se assemelham aos contratos de custos reembolsáveis ao passo que são modificáveis e podem estar sujeitos a um 
aumento de custo para o comprador. Salienta ainda que o valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem entregues 
podem não ser definidos pelo comprador no momento da adjudicação do contrato. Muitas organizações exigem a inserção de 
limites máximos de valores e tempo em todos os contratos T&M para evitar um acréscimo descontrolado de custos. 
Já Wysocki (2014) relata um exemplo, o qual cartões ponto são mantidos pelo fornecedor e o comprador é faturado conforme 
acordado nos termos e condições do contrato. Os materiais são adquiridos pelo fornecedor de acordo com o que foi definido em 
contrato. Também ocorre que o comprador paga com base no critério por hora ou por item, frequentemente usado quando o nível 
de esforço não pode ser definido no momento que o contrato é adjudicado. Agrega elementos de um contrato de preço fixo (preço 
fixo por hora) e um contrato de custos reembolsáveis (custos de material e ao fato de que o custo total é desconhecido). 
Mas lembre-se, o lucro do vendedor é construído na taxa, portanto, eles não têm nenhum incentivo em fazer o trabalho 
rapidamente ou de forma eficiente. Por essas razões, este tipo de contrato é mais indicado para trabalhos com valores pequenos e 
em curtos períodos de tempo. Para ter certeza que os custos não se tornarão maiores do que o orçado, o comprador pode colocar 
uma cláusula de“não exceder” no contrato e, assim, limitar o custo total a ser pago. 
Vamos então contemplar um quadro resumo para fixarmos o conteúdo? 
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Ricardo Vargas relata sobre os perigos de se menosprezar a complexidade do gerenciamento das 
aquisições. Ele traz três dicas de como podemos aumentar a chance de sucesso em nossos projetos. São 
elas: 1 – Buscar o conhecimento sobre aquilo que será comprado; 2 – Analisar o custo total da aquisição, 
não apenas o preço; 3 – Associe eventos de pagamento a eventos de entrega em seu projeto. Para saber 
mais, acesse: < http://www.ricardo- vargas.com/pt/podcasts/3-success-factors-in-the-procurement- 
process/ >. Acesso em: 19 jul. 2022. 
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ATIVIDADES 
1. Projetos são conduzidos com uma finalidade específica, com prazos determinados e podem contribuir para melhorar os 
processos da empresa. Processos são permanentes e representam o funcionamento da organização, cumprindo a finalidade da 
organização, rotineiramente. Já os produtos resultantes dos projetos possuem uma vida útil e precisam de atividades de 
manutenção para continuarem sendo utilizados. Essas atividades de manutenção devem: 
a) Ser incluídas como atividades a serem realizadas durante o encerramento do projeto. 
b) Ter uma fase separada no ciclo de vida do projeto, porque uma grande parte dos custos de ciclo de vida é dedicada à 
manutenção. 
c) Não serem vistas como parte de um projeto. Um projeto é temporário, com um começo e fim. 
d) Serem vistas como um projeto separado. 
2. Qual das seguintes atividades ocorre durante o processo de planejar o gerenciamento das aquisições? 
a) Decisões de “fazer ou comprar”. 
b) Responder às perguntas dos fornecedores sobre os documentos de licitação. 
c) Publicidade. 
d) Avaliação de propostas. 
e) Reunião com licitantes. 
3. Qual das opções a seguir melhor descreve o papel do gerente de projetos no processo de aquisições? 
a) O gerente de projetos só tem envolvimento secundário. 
b) O gerente de projetos deve ser o único negociador, sendo responsável por todo o processo de compras. 
c) Uma importante atribuição do gerente de projetos é fornecer um entendimento dos riscos das aquisições para o projeto. 
d) O papel do gerente de projeto é apenas dizer ao gerente de contratos como o processo de contratações deve ser realizado. 
e) O gerente de projetos não se envolve com o processo de aquisições. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Estabeleceram-se acima alguns conceitos basilares sobre o gerenciamento de projetos, fundamentais para o entendimento do 
assunto. Tais estratégias de gerenciamento são abordadas e utilizadas visando melhorar os resultados obtidos e a satisfação dos 
clientes, dentro de prazos, custos e qualidade planejados. 
Gerenciar projetos normalmente exige um bom planejamento e muita dedicação do gerente de projetos, responsável por 
orquestrar o andamento do trabalho. O Guia PMBOK® traz um conjunto de boas práticas que favorecem o gerenciamento e 
controle de projetos, embora não seja obrigatório usá-las em sua totalidade. Cada projeto vai ditar o que é necessário e o que pode 
ser suprimido, sem comprometer os objetivos pretendidos. 
Como vimos, o gerenciamento das aquisições do projeto abrangem os processos necessários para comprar ou adquirir produtos 
ou serviços externos ao projeto e incluem os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças. Além disso, 
engloba também a administração dos contratos emitidos por uma organização externa, um comprador por exemplo, que está 
adquirindo os resultados do projeto. 
Uma das etapas do processo é a elaboração do plano de gerenciamento de aquisições que cobrirá a preparação de documentos de 
solicitação, qualificando fornecedores, se necessário, e efetuando a seleção. Um exemplo de ferramenta é a solicitação de 
proposta, a qual envolve a obtenção de informações dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades de uma 
organização ou de um projeto. Esse documento deve conter uma descrição com detalhe suficiente para permitir que os 
fornecedores possam explicitar sua capacidade de fornecimento dos serviços ou produtos a serem adquiridos. 
Outro aspecto importante que você deve ter em mente é que o tipo de contrato influencia tanto no fornecimento de um produto 
ou serviço quanto no relacionamento entre os envolvidos. Um contrato mais justo entre os envolvidos tende a facilitar o trabalho 
gerencial do projeto. A estratégia para planejar e implantar os projetos traz a necessidade de definir com precisão a forma de 
efetuar as aquisições e estabelecer um plano para avaliar a forma de contratação mais adequada. 
Cada tipo de contrato tem algumas características que os tornam adequados a uma ou outra situação específica. Por isso, um bom 
contrato influencia nas vantagens que são proporcionadas tanto ao contratante quanto ao contratado, além de prever diferentes 
graus de responsabilidade e de riscos aos envolvidos. 
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Material Complementar 
Na Web 
Ricardo Vargas, autoridade reconhecida mundialmente em 
Gerenciamento de Projetos, fala a respeito da atualidade do tema. 
Assista em: < https://www.youtube.com/watch?v=87bhxh_ LeWU >. 
Acesso em: 05 mar. 2015. 
Para saber mais sobre as novidades desta nova versão do Guia PMBOK® 
e visualizar um vídeo que mostra o desenvolvimento do novo fluxo de 
processos. 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
BERNAL, Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na Prática: Implantação, metodologia e ferramentas . 1. ed. São Paulo: 
Erica, 2012. 
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar Projetos . São Paulo: Atlas, 
2005. 
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento . 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. 
DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos . 2. ed. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2006. 
DINSMORE, Paul C.; BREWIN-CABANIS, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management . 3. ed. New York: Amacom 
Books, 2011.MundoPM. 
KERZNER, Harold. Gerenciando a Implementação de Projetos Estratégicos com Requisitos em Aberto ou Mal Definidos . ed. 46. 
Curitiba: Editora Mundo, 2012. p. 72-73 
CARVALHO, Sérgio de Souza Aguiar; SOUZA, Renata Correia. Simulação de Portfólio de Projetos de TI . ed. 51. Curitiba: Editora 
Mundo, 2013. p. 47-51 
GUEDES, Renan. Facilitadores Organizacionais e seu Papel no Aumento da Maturidade de Gestão de Projetos . ed. 54. Curitiba: 
Editora Mundo, 2014. p. 54-64. 
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global . 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and control . 10. ed. New Jersey: Wiley, 
2009. 
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) . 5. ed. 
Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2013. 
TONNQUIST, Bo; HORLUCK, Jeans. Project Management: A complete guide . 1. ed. Sankt Pauls Gade 25: Academica, 2009. 
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson, 2007. 
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto . 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
WYSOCKI, Robert K. Effective Project Management: Traditional, agile, extreme . 7. ed. New Jersey: Wiley, 2014. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
1 CLUBE GP. Disponível em: < http://www.clubegp.com.br/ >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
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APROFUNDANDO 
SIMULAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TI 
O artigo traz uma aplicação de um case na Embraer, uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, com uma base global de 
clientes e importantes parceiros de renome internacional. Assim como outras grandes empresas, comenta o autor, a área de TI da 
Embraer é constantemente pressionada para atender a um backlog de demandas maior que sua capacidade de produzir soluções. 
Foi estabelecido então um processo de simulação de portfólio para que se pudesse ter um plano macro de projetos a partir de 
poucas informações disponíveis sobre os projetos futuros, respeitando os recursos existentes e promovendo um acordo entre TI e 
as áreas usuárias, para um portfólio de projetos minimamente factível. 
A definição do portfólio de projetos de TI tinha como objetivo maximizar o valor entregue às áreas de negócio, com maior número 
de projetos possível, respeitando uma prioridade de execução, dentro dos limites orçamentários e disponibilidade de recursos, no 
nível de qualidade estabelecido. 
Experimentou-se a ferramenta ProChain Pipeline (multiprojetos) para simular a carteira de projetos que seria executada no 
próximo período de um ano. Como não se podia precisar quem estaria alocado em quais projetos futuros, foi trabalhado com perfis 
(por exemplo, gerente de projeto, analista de sistemas etc.) e ao mesmo tempo trabalhar com os recursos já alocados nos projetos 
em andamento. 
O conjunto de projetos para simular se encontravaem níveis de planejamento diversos, desde demandas ainda não analisadas até 
projetos em execução, nas mais diversas fases, totalizando uma lista de aproximadamente 150 projetos. Desses, 36 estavam em 
andamento e outros 120 eram demandas de novos projetos com diversos níveis de detalhamento. 
Para executar a simulação no ProChain era necessário definir cronogramas para cada projeto do portfólio com nível de detalhe 
suficiente, os recursos precisariam estar identificados e padronizados, com alocações, prazos e atividades realistas. Foram 
definidas durações “meta”, sendo quatro meses para projeto curto, seis meses para projeto médio e 12 meses para projeto longo. 
Os projetos que excedessem 12 meses seriam divididos em projetos menores. 
Nesse ponto, todos os projetos já estavam priorizados e com os cronogramas criados ou revisados. Foi então configurado o 
ProChain de forma que ele distribuísse os projetos futuros no tempo, conforme a próxima disponibilidade dos recursos e, como 
resultado, foram obtidas as datas de início e fim propostas para esses projetos. 
Após o ProChain executar a programação dos projetos no tempo, foi possível extrair relatórios de cargas por recurso ou por grupo 
de recursos (perfis). Foi possível analisar a carga e consequentes estouros de outros recursos considerados críticos e, com isso, 
estimar quanto e quando seriam necessários mais recursos. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; MICHEL, Pablo. 
Gerenciamento de custos e aquisições em projetos. 
Pablo Michel. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
58 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gerenciamento 2.Custos 3. EaD. I. 
Título. ISBN 978-85-459-0021-4 
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
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REALIZANDO AS 
AQUISIÇÕES DO 
PROJETO 
Professor (a) : 
Me. Pablo Michel 
Objetivos de aprendizagem 
• Conhecer o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. 
• Definir o processo de gerenciamento das relações de aquisições. 
• Expor o processo de monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções. 
• Considerar as requisições de mudança de requerimentos. 
• Apresentar o processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Conduzir as aquisições 
• Controlar as aquisições 
• Encerrar as aquisições 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Foi apresentado na unidade anterior o processo de planejamento, agora nos aprofundaremos um pouco mais sobre as atividades 
de gerenciamento de aquisições ou suprimentos de um projeto. A gestão das contratações trata da obtenção dos recursos a partir 
de fontes externas à organização. Tais recursos dizem respeito aos equipamentos, materiais em geral, serviços, softwares ou uma 
combinação deles. 
Muitos projetos requerem entregas que não são possíveis de serem desenvolvidas internamente, pois dependem de competências 
que estão fora do alcance. Nesses casos, abre-se mão de desenvolver produtos ou serviços no projeto e busca-se, através de 
terceiros, algo a ser incorporado ao projeto. Normalmente, tal situação é implementada por meio de contratações e estas precisam 
ser administradas. 
A área de gerenciamento de aquisições consiste de processos que abrangem os grupos de processos de planejamento, execução, 
monitoramento e controle e fechamento, vistos na unidade anterior. Os processos desta área de gerenciamento podem ser 
executados por unidades funcionais da organização, embora possam também ser executados pelo gerente de projetos, desde que 
possua esta competência. 
No Brasil, existe um grande desafio a ser enfrentado pelos envolvidos no projeto (governos, investidores, empresas contratantes e 
executantes) ao longo das fases no desenvolvimento de grandes projetos, principalmente investimentos em infraestrutura, tais 
como a realização de um grande evento como uma Copa do Mundo de futebol. Em função do seu porte, os projetos de 
infraestrutura envolvem um grande número de subcontratações e aquisições sendo que, uma vez contratado, o fornecedor passa a 
fazer parte do projeto e, consequentemente, do sucesso dele. 
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Conduzir as Aquisições 
Conduzir as aquisições objetiva obter respostas de fornecedores, selecionar um fornecedor e adjudicar um contrato, de acordo 
com o Guia PMBOK®. Um benefício desse processo é prover o alinhamento das expectativas das partes interessadas por meio de 
acordos estabelecidos. 
A figura 1 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo. 
Figura 1: Conduzir as aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas (PMI, 2013) 
Como pode ser percebido, as entradas são provenientes de processos anteriores e as saídas de outros planos podem afetar os 
processos de aquisições. Valeriano (2007) salienta que, para cada recurso, é necessário decidir entre fazê-lo ou comprá-lo e que a 
análise de especialistas é uma ferramenta bastante útil. Afirma ainda que a documentação para solicitações variará de acordo com 
a natureza da organização (pública ou privada, grande ou pequena) e a modalidade da contratação. Nesse contexto, Dinsmore 
(2011) comenta que, quando os membros da equipe são retirados da própria organização da pessoa que faz o recrutamento, a 
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negociação pode ser necessária. E quando o projeto deve buscar de fora da organização, uma aquisição pode ser requerida, 
conforme mostra a figura 2. 
Figura 2: Planejamento da solicitação para solicitar produtos de fornecedores 
A condução das aquisições envolve desafios maiores à medida que as organizações terceirizam cada vez mais suas atividades. Em 
muitos projetos, não estamos gerenciando apenas aaquisição de insumos e materiais. Estamos adquirindo uma série de serviços, 
equipamentos de alta tecnologia e sistemas complexos a serem integrados ao projeto. Conduzir esse trabalho junto aos 
fornecedores pode ser uma tarefa difícil. 
O Guia PMBOK® aborda que durante o processo conduzir as aquisições, a equipe 
do projeto receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente estabelecidos para escolher um ou mais 
fornecedores qualificados para desempenhar o trabalho. 
Valeriano (2007) relata alguns exemplos de critérios: menor preço (custo de aquisição), menor custo do ciclo de vida (aquisição 
mais manutenção, seguro), credenciais do fornecedor (técnicas, finanças). Kerzner (2009) complementa que alguns modelos de 
pontuação de avaliação de propostas atribuem pontos com relação aos seguintes itens: 
• Entendimento dos requisitos. 
• Preço global de oferta. 
• Superioridade técnica. 
• Capacidade de gerenciamento. 
• Desempenho anterior. 
• Capacidade financeira. 
• Direitos de propriedade intelectual. 
• Capacidade de produção. 
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Daychoum (2012) cita alguns critérios de seleção que são similares aos citados anteriormente por Kerzner (2009). Portanto, 
acrescentarei aqui apenas as que diferem: 
• Abordagem técnica: soluções, serviços, técnicas e metodologias propostas pelo fornecedor atendem aos requisitos da 
documentação de aquisição? 
• Tamanho e tipo do negócio: a empresa do fornecedor atende a um tipo ou tamanho específicos de negócios, conforme definido 
pelo comprador e definido como condição para a concessão de um contrato? 
• Referências: o fornecedor pode fornecer referência de clientes anteriores que confirmem sua experiência de trabalho e sua 
conformidade com os requisitos contratuais? 
Então, a empresa que obtiver a maior pontuação poderá receber a adjudicação do contrato. Como exemplo, supondo que 100 
pontos máximos podem ser atribuídos a cada um dos critérios anteriores. O vendedor que for selecionado terá o maior número de 
pontos de um total de 800 pontos. Fatores de ponderação podem também ser aplicados a cada um dos oito critérios. Suponha que 
as referências do fornecedor possam valer 200 pontos, totalizando assim 900 pontos no máximo. Portanto, o menor preço do 
fornecedor pode ser rebaixado de forma significativa por causa das referências e não receber o contrato. 
O processo de seleção de fornecedores consiste em analisar e avaliar as propostas 
segundo critérios preestabelecidos e formalizar a seleção por meio de contratos. Para selecionar um fornecedor apropriado, não 
precisa utilizar exclusivamente os critérios de avaliação mencionados, comenta Kerzner (2009). Um processo de negociação pode 
fazer parte do processo de seleção, pois o comprador pode gostar de várias características entre vários concorrentes e, em 
seguida, tentar negociar com aquele que agregar algum trabalho a mais sem adicionar custos para o comprador. 
Wysocki (2014) cita que algum tipo de algoritmo de pontuação ponderada deve ser empregada para avaliar esses fatores 
qualitativos citados anteriormente. Há vários modelos quantitativos para a avaliação e classificação vendedores, dos quais serão 
citados dois: ranking forçado e comparações pareadas. 
Ranking Forçado 
No exemplo ranking forçado mostrado na Tabela 3, seis fornecedores (rotulados de A a F) e quatro consultores (W, X, Y e Z) 
participarão da avaliação. O resultado de um ranking forçado é uma lista priorizada de fornecedores. Cada consultor deve 
classificar os seis fornecedores do melhor para o pior em termos de satisfação geral da RFP. (Uma variação seria a de especificar os 
critérios e pedir a classificação baseada nos critérios). Nesse exemplo, o consultor W avalia o fornecedor D classificando-o como 
melhor fornecedor e o fornecedor C como pior. Para determinar o fornecedor mais alto no ranking global, deve-se adicionar os 
rankings através das linhas. Nesse caso, o fornecedor B foi classificado em primeiro lugar. 
Tabela 3: Rank forçado 
Fonte: WYSOCKI (2014) 
Comparações Pareadas 
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Comparações pareadas é outra maneira de criar um único ranking de prioridades. Aqui cada fornecedor é comparado com todos os 
outros fornecedores. No exemplo mostrado na Tabela 4, o fornecedor A é comparado com fornecedor B na primeira linha. Se o 
fornecedor A é o preferido, então um número 1 é colocado na linha 1 embaixo da coluna do fornecedor B e um número 0 é 
colocado na linha do fornecedor B embaixo da coluna do fornecedor A. Para determinar o fornecedor melhor classificado no 
ranking geral, basta somar os valores em cada linha. A linha de maior total identifica o fornecedor de maior prioridade. 
Tabela 4: Comparações pareadas 
Fonte: (WYSOCKI, 2014) 
Temos também o método AHP (Analytic Hierarchy Process), citado por Vargas (2010), que é uma técnica estruturada para tomada 
de decisão em ambientes complexos em que diversas variáveis ou critérios são considerados para a priorização e a seleção de 
alternativas ou projetos. A utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais 
facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente. 
A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os responsáveis pela tomada de decisão avaliam as 
alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de cada um dos critérios. É um modelo que converte as preferências 
ou julgamentos humanos em valores numéricos para construir um modelo de tomada de decisão. Os pesos representam a 
prioridade dada a cada elemento ou critério, que podem ser organizados em hierarquias. 
Ao se avaliar como as organizações decidem sobre os projetos, percebe-se que sempre existe um desejo de 
construção de critérios claros, objetivos e matemáticos (HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de 
decisão é, em sua totalidade, um processo mental cognitivo resultante da seleção do curso mais adequado 
de ação, baseado em critérios tangíveis e intangíveis. 
Para saber mais sobre este assunto, leia o artigo Utilizando a Programação Multicritério (Analytic Hierarchy 
Process – AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de Portfólio que está disponível em: < http:// 
www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/ >. Acesso em: 19 jul. 2022. 
Bernal (2012) cita ainda que no gerenciamento das aquisições deve-se assegurar a qualidade e garantia no fornecimento, além da 
redução de custos e diminuição de riscos. Wysocki (2014) comenta que, independente do critério de escolha a ser utilizado, é 
importante que permaneça o mesmo para todos os fornecedores. Ao determinar os critérios de seleção de fornecedores no início 
do processo, é mais fácil tomar uma decisão e então defendê-la se for necessário. Avaliação de fornecedores consiste na criação de 
uma regra pela qual todas as respostas da RFP sejam avaliadas na mesma escala. 
As ferramentas e técnicas citadas pelo Guia PMBOK® podem ser usadas sozinhas ou em combinação para selecionar os 
fornecedores. Além disso, Dinsmore (2006) destaca que nessa fase pode-se utilizar diversos tipos de documentos padronizados, 
variando em função da forma, custo e complexidade dos contratos. Esses documentos podem também ser utilizados para detalhar 
a forma pela qual os fornecedores deverão responder, servindo de mecanismo de comparação com outras propostas. 
https://sites.google.com/view/gdceaep2/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ricardo-vargas.com%2Fpt%2Farticles%2Fanalytic-hierarchy-process%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2wsNxnOFg-XbJ0y3rsbW_R
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ricardo-vargas.com%2Fpt%2Farticles%2Fanalytic-hierarchy-process%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2wsNxnOFg-XbJ0y3rsbW_R
A exemplo do setor de serviços de engenhariaconsultiva, sensível ao preço da contratação, o custo de mão de obra qualificada é 
bem mais caro do que o custo da mão de obra não qualificada. Por essa razão, entende-se que a avaliação da qualidade técnica 
prestigia as empresas que prestam serviços de qualidade, com emprego de mão de obra qualificada, investimento em pesquisas em 
novas tecnologias e metodologias. 
No setor público, a sistemática desse tipo de licitação prestigia a experiência e o domínio da técnica pelos participantes, mas não 
abandona totalmente o fator preço, embora se inclina preponderantemente pela capacitação dos licitantes. 
O Guia PMBOK® cita que o item documentos de aquisição, saída da etapa anterior e consequentemente entrada dessa, é usado 
para solicitar propostas dos fornecedores em potencial. Descreve alguns documentos de aquisição que podem incluir solicitação 
de informações (RFI), convite para licitação, solicitação de proposta (RFP), solicitação de cotação, aviso de oferta e convite para 
negociação. 
Para Kerzner (2009), a RFP é o procedimento mais caro para o vendedor. Grandes propostas podem conter volumes separados 
para o custo, desempenho técnico, histórico de gerenciamento, qualidade, instalações, gestão de empresa subcontratada, entre 
outros. Os licitantes podem hesitar em gastar grandes somas de dinheiro de licitação em um contrato a menos que eles acreditem 
ter uma alta probabilidade de ganhar ou então que serão reembolsados pelo comprador por todos os custos de licitação. 
Como mencionado anteriormente, algumas empresas utilizam um convite para o processo. Com isso, só as empresas selecionadas 
estão autorizadas a concorrer. Ou então apenas uma parte preferida das empresas na lista do comprador pode ser autorizada a 
licitar. 
Em órgãos do governo, há a modalidade convite. O convite é a modalidade de licitação utilizada para contratações de menor vulto 
e se destina a interessados que pertençam a ramo de atividade pertinente ao objeto a ser licitado, que poderão ou não ser 
cadastrados no órgão que promover o certame. Como pressuposto desta modalidade, será necessário haver pelo menos três 
convidados para o certame, o que não impede que a Administração Pública admita uma quantidade maior de convidados. 
O comprador prepara os documentos de aquisição para facilitar a resposta de cada fornecedor em potencial e posterior avaliação 
dessa resposta. Esses documentos incluem uma descrição do tipo de resposta desejado, a especificação do trabalho da aquisição e 
as cláusulas contratuais necessárias. Dinsmore (2006) destaca ainda que os documentos de aquisição normalmente são agrupados 
em um edital e que devem ser produzidos de forma a detalhar não somente o objeto do contrato (embasado na especificação do 
trabalho), como também a forma que os fornecedores deverão responder. Tonnquist e Horluck (2009) concluem que os critérios 
usados para avaliar e aceitar solicitações apresentadas devem também ser especificados na RFP. 
O objetivo do processo de conduzir as aquisições é negociar um tipo de contrato e preço que resultará em 
um baixo risco ao contratante e provê- lo com o maior incentivo para um desempenho eficiente e 
econômico, conclui Kerzner (2009). 
A integração com fornecedores pode abranger toda a cadeia de valor do produto durante seu desenvolvimento e as empresas 
contratadas podem ser conduzidas como se fizessem parte da equipe do projeto, com o objetivo de entregar de forma colaborativa 
o resultado do projeto. Lembre-se, gerenciar relacionamentos é muito importante e mantê-los com os fornecedores é fundamental 
para o êxito de qualquer projeto. 
Disputas entre contratante e contratado podem aumentar as chances de riscos de fracasso. Quando o fornecedor não entrega o 
combinado, mesmo existindo multas ou outras penalidades contratuais, o projeto acaba sendo prejudicado. 
A seleção de fornecedores deve ser feita por meio da escolha da melhor proposta entre os participantes, afirma Daychoum (2012). 
Complementa dizendo que o preço não é o único fator que influi nas decisões de compra, entretanto, em igualdade de condições, é 
o mais importante. Ele traz uma ferramenta chamada Mapa de Concorrência, a qual permite fazer uma análise comparativa básica 
das propostas enviadas pelos fornecedores. Esse mapa pode conter algumas informações conforme seguem: 
• Aquisição ou serviço. 
• Dados do fornecedor. 
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• Especificação dos itens a serem adquiridos. 
• Quantidade. 
• Preço unitário. 
• Preço total. 
• Descontos. 
• Impostos. 
• Frete ou embalagem. 
Os critérios de avaliação poderão ficar limitados ao preço de aquisição, caso o item esteja prontamente disponível a partir dos 
fornecedores aceitáveis. O preço de compra, dessa forma, inclui o custo do item e também outras despesas vinculadas como 
entrega, impostos, montagem, entre outras. Cabe salientar que o menor preço nem sempre será o menor custo, visto que o 
fornecedor pode se mostrar incapaz de entregar o produto no prazo pretendido. 
Para muitos itens de aquisição, de acordo com o Guia PMBOK®, a organização compradora pode optar por preparar suas próprias 
estimativas independentes ou então solicitar uma estimativa de custos juntamente com um profissional externo. Isso pode servir 
de ponto de referência para as respostas fornecidas. Diferenças significativas nas estimativas de custos podem significar que a 
especificação do trabalho das aquisições foi deficiente, ambígua e/ou que os fornecedores em potencial não entenderam ou não 
responderam totalmente à especificação do trabalho das aquisições. 
Uma opinião especializada pode ser usada para auxiliar na avaliação das propostas dos fornecedores. Tal avaliação pode ser 
realizada por uma equipe multidisciplinar com experiência em cada uma das áreas abrangidas pelos documentos de aquisição e o 
contrato proposto. Quero ressaltar aqui que, além da opinião de um especialista, a própria equipe, ao analisar as informações de 
desempenhos anteriores, pode identificar as áreas de maior risco e que devem ser monitoradas mais atentamente para assegurar 
o êxito do projeto. 
Libra é a primeira concessão sob o regime de partilha da produção, inaugurado com a Lei n.º 12.351, de 
dezembro de 2010, que dispõe sobre a contratação de atividades de exploração e produção de petróleo e 
gás natural em áreas do pré-sal e em áreas estratégicas. Além disso, é uma área em que há a participação de 
outras empresas e a necessidade da integração, como operadora da área com participação de 40% no 
consórcio, com os demais sócios, Shell (20%), Total (20%), CNPC (10%) e CNOOC (10%), e com a Pré-sal 
Petróleo S.A. (PPSA), que vai representar a União nos contratos formados para execução dos contratos de 
partilha. 
Extraído e adaptado de: < http://minaspetro.com.br/noticia/petrobras-promove-ajustes-organizacionais- 
area-negocio-ep/>. Acesso em: 19 jul. 2022. 
Infelizmente, há diversos tipos de contratos e o processo de negociação pode incluir a seleção de um tipo de contrato diferente 
daquele identificado no pacote de solicitação. Os assuntos tratados incluem responsabilidades, autoridade para fazer mudanças, 
legislação, abordagens comerciais e técnicas de gerenciamento, direitos de propriedade, financiamento, soluções técnicas, 
cronograma geral, pagamentos e preços. 
De acordo com Wysocki (2014), depois que a RFP foi distribuída, deve-se decidir como lidar com questões que certamente irão 
surgir a partir dos vendedores que receberam a RFP. Ele cita três maneiras de lidar com essas questões: 
• Responda às perguntas individualmente – receba perguntas diretamente dos fornecedores e responda eletronicamente para 
todos os fornecedores da lista de distribuição. 
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• Mantenha uma conferência de licitantes – todos os fornecedores que querem responder à RFP devem comparecere fazer suas 
perguntas. 
• Disponibilizar a RFP on-line e responder as perguntas on-line – isso permite que cada vendedor registrado para responder à 
RFP possa ter a chance de ver questões de outras organizações e para ter um registro permanente das respostas às questões 
colocadas. Este processo necessita que tenha alguém monitorando constantemente o site e alguém que seja responsável por 
responder às perguntas. Além do mais, tal procedimento elimina o gasto com viagens de fornecedores que podem estar distantes 
geograficamente. 
Como vimos, conduzir as aquisições objetiva obter respostas de fornecedores, selecionar um fornecedor e adjudicar um contrato, 
ou seja, tendo decidido comprar e com base na especificação do trabalho das aquisições, será escolhido o fornecedor e gerado 
como saída um acordo ou um contrato. 
Controlar as Aquisições 
Depois de definirmos que precisamos comprar algo, selecionarmos de quem iremos adquirir e efetuarmos o pedido, devemos nos 
preocupar em controlar essa aquisição para garantir que tudo saia de acordo com o planejado. Tanto o comprador como o 
fornecedor administram o contrato de aquisição e cada um precisa assegurar que ambas as partes cumpram suas obrigações 
contratuais e que seus próprios direitos legais sejam protegidos, não é mesmo? 
É aí que entra o processo Controlar as Aquisições, incluindo a aplicação dos processos apropriados de gerenciamento de projetos 
às relações contratuais e à integração dos resultados desses processos, salienta o Guia PMBOK®, podendo incluir: 
• Orientar e gerenciar a execução do projeto: autorizar o trabalho do fornecedor no momento oportuno. 
• Controlar a qualidade: inspecionar e verificar a adequação do produto do fornecedor. 
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• Efetuar o controle integrado de mudanças: garantir que as mudanças sejam aprovadas adequadamente e que todos os 
envolvidos estejam cientes dessas mudanças. 
• Controlar os riscos: envolve garantir a mitigação dos riscos. 
Controlar as aquisições trata do controle de contratos para assegurar seus cumprimentos, relata Valeriano (2007). O Guia 
PMBOK® complementa frisando que é o processo de gerenciamento, monitoramento do desempenho do contrato e solicitações 
de mudanças e correções nos contratos, caso seja necessário. O objetivo é garantir o desempenho do fornecedor e do comprador 
visando à cumprir os requisitos de aquisição, conforme os termos do acordo legal. A figura 3 mostra o diagrama de fluxo de dados 
do processo. 
O Tribunal de Contas da União (TCU), ao fiscalizar o contrato das obras de manutenção das usinas nucleares 
de Angra I e II, sob a responsabilidade da Eletrobrás Termonuclear S. A (ETN), encontrou falhas no 
detalhamento dos quantitativos de mão de obra e nos orçamentos, mas que não resultaram em danos ao 
erário. O levantamento apontou falta de detalhamento dos valores dos Benefícios e Despesas Indiretas 
(BDI) praticados, sem justificativas no contrato, que ficaram acima dos limites máximos estabelecidos pelo 
TCU. Além disso, o tribunal identificou a aplicação indiscriminada de encargos sociais. Já imaginou se não 
houvesse um controle desses contratos e de tantos outros no Brasil, como ficaria o desperdício de dinheiro 
público? 
Fonte: o autor 
Figura 3: Controlar as Aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas 
Fonte: PMI (2013) 
Para Valeriano (2007), as peças principais de entrada do processo são os contratos (compromissos assumidos), os resultados do 
trabalho (como estão sendo cumpridos) e as propostas de alteração (caso as condições acordadas não estejam de acordo com os 
objetivos). Complementam esses documentos as faturas ou as solicitações de pagamento, por meio das quais os fornecedores 
requerem cumprimento de compromissos do contratante. Esse processo deve se basear em um sistema de controle de alterações 
de contratos, que estabelece como os contratos podem ser alterados, e os relatórios de desempenho reportam como cada 
contratado está cumprindo sua parte. 
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Veja, caro(a) aluno(a), esse processo de controlar as aquisições envolve também o monitoramento de pagamentos ao fornecedor, 
levando em consideração os termos definidos no contrato. É interessante que a remuneração do fornecedor seja vinculada ao seu 
progresso, não é mesmo? Não gostaríamos de estar pagando algo que não estivesse sendo feito, até porque corremos o risco de, 
depois de pago, o fornecedor não entregar o produto ou não realizar o serviço. Não podemos esquecer do controle entre 
pagamentos feitos e trabalho realizado. 
Dinsmore (2006) comenta que as etapas de conduzir e controlar estão um pouco sobrepostas, embora quem executa de fato o 
trabalho é o fornecedor, cabendo ao comprador uma função muito mais de controlar e gerenciar essa execução. Entretanto, o Guia 
PMBOK® salienta que tanto o comprador quanto o fornecedor administram o contrato de aquisição, pois cada um precisa 
assegurar que ambas as partes cumpram suas obrigações contratuais. 
A equipe de gerenciamento de projetos precisa estar atenta sobre as implicações legais das ações adotadas na administração de 
qualquer aquisição. Carvalho e Rabechini (2005) relatam a possibilidade de aplicar regras para rescisão e penalidades para 
desempenho insatisfatório ou interrupção no pagamento, que se traduzem em garantias para ambas as partes. Kerzner (2009) 
complementa afirmando que o responsável pelo contrato tem a tarefa de inspecionar, aceitar e quebrar o contrato caso os bens ou 
serviços não estejam em conformidade com o contrato. 
O propósito da compra da refinaria de Pasadena pela Petrobras era capturar as altas margens do petróleo 
processado nos Estados Unidos na época. Foram desembolsados US$ 554 milhões com a compra de 100% 
das ações da PRSI- Refinaria e US$ 341 milhões por 100% das quotas da companhia de trading 
(comercializadora de petróleo e derivados), totalizando US$ 895 milhões. 
Adicionalmente, houve o gasto de US$ 354 milhões com juros, empréstimos e garantias, despesas legais e 
complemento do acordo com a Astra. Desta forma, o total desembolsado com o negócio Pasadena foi de 
US$ 1,249 bilhão. 
Extraído de: <https://g1.globo.com/economia/noticia/2014/03/entenda-compra-da-refinaria-de-pasadena- 
pela-petrobras.html>. Acesso em: 19 jul. 2022. 
Nesse ponto, caro(a) aluno(a), devemos frisar como é importante um contrato bem definido e especificado, com as devidas 
cláusulas punitivas e rescisórias caso os envolvidos não cumpram com que foi acordado. 
Seguindo essa linha de raciocínio, Keelling (2006) confirma que é essencial especificar recursos em termos de desempenho, 
capacidade, qualidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos técnicos. Salienta ainda que para itens principais pode ser 
justificável a inclusão de cláusulas de penalidades como garantia perante atrasos ou excesso de custos no projeto. 
Outro aspecto importante com relação às aquisições, conforme Wysocki (2014), é considerar as requisições de mudança de 
requerimentos. Essas requisições virão mais comumente da equipe do projeto e do cliente, mas pode-se também conceder ao 
fornecedor os mesmos privilégios, afinal eles são os especialistas no trabalho que estão desempenhando e podem contribuir com 
melhorias ao projeto. Além disso, recomenda-se que as principais partes interessadas de ambos lados revisem e concordem com as 
requisições de mudança antes de serem aplicadas. 
Kerzner (2009) descreve alguns tipos de mudanças: 
• Mudanças administrativas: alteração contratual unilateral, por escrito, que não afeta substancialmente os direitos das partes. 
• Ordem de mudança: uma ordem escrita, devidamente assinada pelo contratante, dirigida ao contratado para fazer uma 
mudança. 
• Modificação de contrato: qualquer mudança escrita nos termos do contrato. 
• Ação contratual: qualqueração contratual que autoriza o início das obras antes do estabelecimento de um preço final 
definitivo. 
• Acordo suplementar: uma modificação de contrato por meio de uma ação mútua de ambas as partes. 
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• Mudança construtiva: qualquer mudança efetiva do contrato causada por ação ou omissão, ou por circunstâncias que façam 
com que um fornecedor execute o trabalho de forma diferente do que foi requerido no contrato escrito. 
O Guia PMBOK® cita ainda que esse processo analisa e documenta como o fornecedor está se desempenhando ou se 
desempenhou com base no contrato e estabelece ações corretivas, se necessário. Essa revisão do desempenho pode ser utilizada 
como uma medida da competência do fornecedor para realizar trabalhos similares em projetos futuros. 
É possível, inclusive, obter os detalhes necessários para o gerenciamento de quaisquer cancelamentos do trabalho contratado 
antes do tempo (por justa causa, conveniência ou inadimplência) de acordo com a cláusula de rescisão do acordo. Essas 
informações serão utilizadas posteriormente no processo de encerrar as aquisições para cancelar o acordo. Além do mais, os 
acordos podem ser retificados a qualquer momento antes do encerramento do contrato por consentimento mútuo, baseado nos 
termos de controle de mudanças acordados. 
Perceba que isso está próximo do nosso dia-a-dia, não acha? Se formos contratar um serviço de TV a cabo, por exemplo, não 
recebemos um contrato com penalidades caso seja feita uma rescisão injustificada antes do término do prazo estipulado? Ou 
então, experimente parar de pagar o serviço para ver se não lhe cortarão o seu canal favorito de filmes sem hesitar. 
É comum surgirem, durante o desenrolar do trabalho, solicitações de mudanças na descrição dos produtos ou na especificação do 
próprio trabalho. Além disso, podem ocorrer divergências de interpretação sobre alguns itens. Dessa forma, podem- se suscitar 
mudanças que causam impacto nos custos ou prazos, e nem sempre é fácil chegar a um consenso sobre esses pontos. 
Normalmente, salienta Dinsmore (2006), em função de que o contrato é um instrumento com validade jurídica, exige- se a 
comunicação escrita para todo e qualquer tipo de aviso importante tais como solicitações de mudanças, envio de documentos, 
faturas entre outros. 
Recomenda-se que todos os pedidos de mudanças, mesmo os não aprovados, sejam devidamente arquivados para que possam ser 
utilizados em auditorias, cujos resultados servirão de feedback para contratos futuros. As mudanças aprovadas vão realimentar os 
processos de planejamento e execução do projeto. Vargas (2009) exemplifica que todas as solicitações não previstas no plano de 
gerenciamento do projeto devem ser submetidas para aprovação na reunião do CCB (Comitê de Controle de Mudanças). Logo 
após a aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento das aquisições com o devido registro das alterações efetivadas. 
Ricardo Vargas apresenta um podcast sobre os perigos de subestimar a complexidade do gerenciamento de 
aquisições. Nesse podcast ele traz três tipos de como melhorar as chances de sucesso em seus projetos, que 
são: 
1. Procure saber sobre o que vai ser comprado. 
2. Analise o custo total de aquisição, não apenas o preço. 
3. Associe eventos de pagamento a entregas em seu projeto. 
O podcast pode ser acessado no link: <https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/3-success-factors-in-the- 
procurement-process/>. Acesso em: 19 jul. 2022. 
O processo controlar as aquisições analisa e documenta como o fornecedor está desempenhando ou se desempenhou com base no 
contrato e estabelece ações corretivas caso necessário, recomenda o Guia PMBOK®. Essa revisão de desempenho pode ser 
utilizada como um mecanismo de avaliação de competência do fornecedor para realizar trabalhos similares em projetos futuros. 
Wysocki (2014) descreve algumas métricas de desempenho que poderiam ser avaliadas no intuito de comparar o planejado versus 
o atual desempenho: 
• Frequência de requisições de mudança no decorrer do tempo. 
• Incidência de erros. 
• Riscos. 
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• Resolução de questões. 
Valeriano (2007) ressalva que, uma vez cumpridos todos os compromissos, o processo compreende as aprovações de pagamentos, 
sejam pelo próprio projeto, pela organização ou pelo órgão externo responsável pelo financiamento do projeto. 
Algumas métricas propostas por Wysocki (2014) que precisam ser providas pelo fornecedor para comparar o desempenho atual 
versus o planejado no contrato, conforme seguem: 
• Horas de trabalho. 
• Custo. 
• Cronograma. 
Custos e cronograma são partes da análise de valor agregado, assunto a ser abordado na unidade 4, Custos. 
Dentre as entradas do processo de controlar as aquisições, podemos destacar (PMI, 2013): 
• Solicitações de Mudanças Aprovadas: não estamos imunes a mudanças e pode acontecer de algo precisar ser revisto após a 
assinatura do contrato, certo? Algumas mudanças nos termos e condições do contrato podem refletir na especificação do trabalho 
da aquisição, na definição de preços e nas descrições dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos. O importante aqui é 
não esquecermos de formalmente documenta-las por escrito e aprová-las antes de serem implementadas. Lembre-se disso! 
Vamos exemplificar citando o caso da Usina Nuclear Angra 3, uma das principais obras do Programa de Aceleração do Crescimento 
(PAC), com previsão de conclusão para 2018. O contrato entre Andrade Gutierrez e a Eletronuclear foi assinado em 1983 e já 
recebeu vários aditivos desde o acordo original. A justificativa usada pela construtora para a defesa de um dos aditivos ao 
contrato é que o atraso na liberação de autorizações para concretagem de estruturas nos prédios de segurança, pela Comissão 
Nacional de Energia Nuclear (CNEN), resultou em prejuízos financeiros. 
No governo, o medo é que a própria renegociação do contrato comprometa o prazo de entrega da usina. Qualquer novo aditivo 
tende a ser acompanhado de perto pelo Tribunal de Contas da União (TCU), o que implicaria meses de análise até a liberação pelo 
tribunal. 
• Relatórios de Desempenho do Trabalho: incluem documentação técnica, relatórios técnicos, de status e de desempenho, 
desenvolvidos tanto pelo fornecedor quanto pelo contratante para avaliar o fornecedor. 
• Dados de Desempenho do Trabalho: sempre recomendável obtermos informações relativas aos padrões de qualidade para 
sabermos se estão sendo cumpridos. Quem nunca testou a conexão de sua Internet em casa para saber se realmente está 
chegando aos sonhados valores prometidos pela operadora. Eu mesmo faço esses testes frequentemente, não queremos pagar por 
um serviço que está aquém do contratado, concordam? 
Para realizarmos o controle e monitoramento das aquisições, precisamos de ferramentas e técnicas. PMI (2013) apresenta 
ferramentas e técnicas do processo de controlar as aquisições, conforme seguem, mas não se limitam a: 
• Sistema de Controle de Mudanças no Contrato: define a maneira pela qual as aquisições podem ser alteradas. Aqui podemos 
incluir documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de disputas e níveis de aprovação necessários 
para autorizar as mudanças. 
• Análise de Desempenho das Aquisições: avaliação do progresso do fornecedor com relação ao escopo, qualidade, custos, 
cronograma em comparação com o contrato. Mas quais seriam os mecanismos que poderíamos utilizar para efetuar essa 
avaliação? Podemos usar nessa avaliação as inspeções e as auditorias durante a execução do trabalho para identificar os êxitos e 
fracassos de desempenho, permitindo que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade do fornecedor ao executar o 
trabalho. 
• Relatórios de Desempenho: os dados de desempenho do trabalho e os relatórios dos fornecedoressão avaliados em 
comparação aos requisitos do acordo, auxiliando a obtenção de informações sobre a eficácia com que o fornecedor está atingindo 
os objetivos contratuais. 
• Administração de Reivindicações: englobam as mudanças contestadas que foram solicitadas, mas comprador e fornecedor não 
chegaram a um consenso. As reivindicações são documentadas, monitoradas e gerenciadas durante todo o ciclo de vida do 
contrato. Pensem comigo, não é melhor resolvermos o problema por meio de um acordo que seja bom para as duas partes? Nesse 
caso, recomenda-se a negociação para chegar a um acordo. 
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Após a realização do processo de Controlar as aquisições, são geradas saídas, conforme preconiza o Guia PMBOK®: 
• Informações sobre o Desempenho do Trabalho: se tivermos efetuado adequadamente o controle, teremos subsídios para 
identificar problemas em potencial e isso poderá nos ajudar em futuras aquisições. Vamos fazer uma analogia bem simples: 
supondo que vamos fazer um churrasco para 10 pessoas, mas não temos experiência nenhuma sobre quantos kg de carne teremos 
que comprar. Então optamos em comprar 10 kg e sobraram 5 kg após a festa, isso não nos dá subsídio para num próximo evento 
definirmos mais adequadamente a próxima compra? 
Também temos um exemplo real referente a termos de contrato com a empresa Alston que chamaram a atenção do departamento 
jurídico da Petrobras. O setor elencou problemas que poderiam causar prejuízos, como, por exemplo: em caso de defeitos nas 
turbinas, o contrato previa que “o único remédio possível”seria receber até 15% do valor, e não o valor integral da peça. Na mesma 
cláusula, deixava-se ao critério do vendedor, a Alstom, a alteração de garantias de desempenho. Cabe salientar que é prudente que 
esse desempenho seja avaliado e suas informações geradas gerem subsídios para comparações posteriores. 
• Solicitações de Mudança: podem ser geradas solicitações de mudanças que impactem na linha de base de custos, no 
cronograma do projeto e no plano de gerenciamento das aquisições. Isso é um tanto óbvio, pois se formos alterar alguma coisa no 
projeto, fica subentendido que pode haver um aumento de prazos ou gastos, concordam comigo? Mas lembre-se, tais solicitações 
devem ser revistas e aprovadas por meio do processo de controle integrado de mudanças. 
Veja, caro(a) aluno(a), que essas solicitações acontecem frequentemente, a exemplo do presidente do TCU, Tribunal de Contas da 
União, que está defendendo mudanças nos contratos da Petrobras. Atualmente, a Petrobras pode dispensar disputas e firmar 
contratos de forma mais simplificada, por meio de carta convite. Lembra que abordamos essa modalidade convite no tópico 
anterior? 
• Atualização no Plano de Gerenciamento do Projeto: Raciocinem comigo, quando planejamos, não significa que executaremos 
exatamente o que foi planejado. Dessa forma, precisamos, após a execução, que alguns elementos sejam atualizados, como, por 
exemplo, o plano de gerenciamento de aquisições, a linha de base do cronograma e a linha de base dos custos. 
Como vimos, caro(a) aluno(a), basicamente será feito um acompanhamento se o comprador e fornecedor estão cumprindo o 
contrato, bem como se os pagamentos estão sendo feitos, além de fazer ações corretivas quando necessárias, monitorar as 
mudanças nos contratos e gerenciar o seu cancelamento. 
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Encerrar as Aquisições 
Estamos chegando ao final da nossa discussão da etapa de aquisições. Depois de todo o esforço de planejamento, elaboração das 
RFPs e escolha dos fornecedores, condução e controle da aquisição, atingimos finalmente o último passo na finalização do 
processo: o encerramento. 
O encerramento das aquisições compreende verificar o cumprimento de todos os itens dos contratos e documentar o término dos 
compromissos entre os envolvidos, salienta Valeriano (2007). O Guia PMBOK® complementa que encerrar as aquisições é o 
processo de finalizar todas as aquisições do projeto, trazendo como benefício à documentação dos acordos e outros documentos 
relacionados, servindo de alicerce para consultas futuras. A figura 4 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo. 
Figura 4: Encerrar as aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: PMI (2013) 
Para Dinsmore (2006), esse processo não consiste apenas da conclusão do contrato em si, mas também em verificar se os objetivos 
foram atingidos de forma satisfatória, além de arquivar todas as informações para uso futuro. Neste ponto, convém salientar que 
diversas auditorias devem ser realizadas para identificar possíveis erros e acertos, objetivando correções, recomenda Valeriano 
(2007). Nessa mesma linha de raciocínio, Dinsmore (2006) ratifica que as auditorias são uma forma de revisão estruturada de todo 
o processo de aquisição, visando a identificar possíveis erros e acertos ocorridos, as solicitações de mudanças realizadas 
(aprovadas ou não), fornecendo aprendizado para a empresa. Isso se torna mais importante ainda nos casos em que o contrato é 
encerrado precocemente por problemas com o fornecedor. 
Lembre-se que um contrato só pode ser considerado legalmente encerrado por meio da emissão de um documento formal, 
assinado por representantes credenciados das respectivas empresas, identificados na fase de assinatura do contrato, cita 
Dinsmore (2006). Nesse sentido, Valeriano (2007) complementa que essa aceitação formal atesta que todos os itens do contrato 
foram cumpridos e todas as entregas foram feitas. 
O Guia PMBOK® diz que o encerramento das aquisições não diz respeito exclusivamente ao término do projeto, pois o processo 
de encerrar as aquisições pode finalizar as aquisições de uma fase específica. Embora seja um processo de encerramento, os 
grupos de processos não são fases. 
As reivindicações não resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial após o encerramento. O Guia afirma ainda que o 
cancelamento de um contrato é uma espécie de encerramento das aquisições que pode resultar de um acordo mútuo entre as 
partes, da inadimplência de uma delas ou por conveniência do comprador, caso esteja estabelecido no contrato. 
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Faltando um dia para o início da Copa do Mundo no Brasil, apenas 50,6% das obras de mobilidade urbana e 
aeroportos nas cidades-sede foram entregues. Dos 44 projetos inaugurados, 14 estão incompletos por 
causa de atrasos e cancelamentos. 
Entre as justificativas apontadas pelos gestores para o atraso ou cancelamento das obras estão: burocracia, 
imprevistos, disputas judiciais sobre desapropriações, modificação nos projetos, problemas com as 
empresas contratadas, entre outros. “Muitas vezes, esses ajustes são feitos devido ao formato em que as 
licitações foram feitas. Os ajustes podem acontecer também por alterações no empreendimento original”, 
afirma o governo. 
De acordo com o Ministério das Cidades, desde 2007, o Governo Federal destinou R$ 143 bilhões para 
investimentos em mobilidade, sendo que R$ 102 bilhões são para obras nas cidades-sede. A 
responsabilidade da execução das obras é dos governo estaduais e municipais. 
Extraído e adaptado de: <https://guiame.com.br/noticias/politica/na-vespera-do-comeco-da-copa-do- 
mundo-apenas-50-das-obras-de-mobilidade-foram-entregues.html>. Acesso em: 19 jul. 2022. 
Há ainda a possibilidade de o comprador cancelar todo o contrato ou uma parte dele, contudo, com base nos termos e condições 
desses contratos, poderá haver um ressarcimento ao fornecedor por isso. Para prevenir a ocorrência de futuros problemas com os 
fornecedores, Dinsmore (2006) salienta que o uso de listas de verificação (checklists) com um nível coerente de detalhe para cada 
procedimento (por exemplo, o plano de gerenciamento de contrato deve prevertais e tais itens, o contrato só deve ser assinado 
após a verificação dos itens x, y e z, entre outros). 
Seguindo o raciocínio do uso de checklists, Kerzner (2009) informa que, para ajudar a empresa na avaliação de consultas e 
elaboração de propostas e contratos, uma lista de considerações de contratos e disposições podem ser úteis para a avaliação de 
cada proposta e forma de contrato para ter certeza que as garantias apropriadas estão incorporadas. Abaixo mostramos alguns 
desses títulos para um checklist de provisão de contrato: 
1. Definições de termos do contrato. 
2. Definição do escopo do projeto. 
3. Escopo dos serviços e trabalhos a serem executados. 
4. Instalações a serem fornecidos pelo cliente. 
5. Garantias. 
6. Termos de pagamento. 
7. Definição da taxa base (custo do projeto). 
8. Tempo de conclusão. 
Cabe também salientar que, embora o contrato tente entrelaçar todos os pontos e transferir o máximo de riscos ao fornecedor, é 
interessante que exista sempre uma certa margem para negociações e tolerâncias ao longo da execução do trabalho. 
Normalmente, a pura e simples aplicação das penas contratuais previstas pode ser mais onerosa para o projeto como um todo do 
que uma negociação amigável. Nesse contexto, saber ouvir o cliente, buscar entendimento entre as partes, avaliar até que ponto é 
possível ceder em uma negociação, ter em mente os interesses maiores do projeto e de suas respectivas partes interessadas, 
comunicar-se adequadamente com o contratado, enfim, tudo isso são habilidades importantes do gerente de projetos para que o 
contrato decorra sem maiores problemas e os objetivos sejam atingidos. 
Entretanto, o encerramento do contrato é muitas vezes negligenciado pelo gerente de projeto, apesar do seu dever de estar ciente 
de todos os passos a serem seguidos nesse processo, afirma Wysocki (2014), mesmo que ele não seja a pessoa diretamente 
responsável pela gestão. Para Kerzner (2009), o fechamento contratual é seguido de um fechamento administrativo, conforme 
segue: 
• Verificação documentada que as saídas foram aceitas pelo comprador. 
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• Analisar e documentar o desempenho do fornecedor. 
• Identificar dados para melhorias em contratos futuros. 
• Arquivar toda documentação necessária. 
• Elaborar uma revisão de lições aprendidas. 
• Identificar melhores práticas. 
Kerzner (2009) relata ainda que o vendedor também realiza o fechamento administrativo uma vez que o encerramento contratual 
é identificado. Para ovendedor, um subconjunto importante do encerramento administrativo é o fechamento financeiro, que é o 
fechamento de todas as cobranças em aberto. Se o encerramento financeiro ocorre antes do encerramento contratual, corre-se o 
risco de que as cobranças precisem ser reabertas para contabilizar o custo dos reparos ou defeitos, ocasionando problemas ao 
gerente do projeto, especialmente se o grupo contábil identificou o dinheiro não utilizado no código de contas como lucros 
excessivos. 
Alguns passos também considerados para o fechamento do contrato, conforme Wysocki (2014): 
• Deve haver uma compreensão clara de quando o projeto estiver concluído: quando a RFP foi elaborada, declarou-se 
claramente a lista de entregas esperadas para o projeto ser considerado terminado. Não fazer isso quase sempre gera custos 
extras na forma de atividades de manutenção sob o título de trabalho do projeto. Declarar qual é o produto final do projeto e quem 
é o responsável por determinar se ele foi entregue. 
• Depois que o contrato for encerrado, certifique-se de arquivar todos os materiais utilizados durante o projeto: nesses 
materiais estão incluídos a RFP original, a linha de base do projeto, a declaração do escopo, a EAP, os vários planos usados para 
gerenciar o projeto e todas as mudanças, incluindo aquelas que foram requisitadas mas rejeitadas. Importante também mostrar 
todos os pagamentos e certificar-se de que os fornecedores do projeto foram pagos. 
• Armazenar toda a informação em arquivo: Mas por quanto tempo? Como disputas podem perdurar por anos após o projeto ser 
finalizado, recomenda-se mantê-las pelo período em que o produto ainda estiver em uso. O ideal seria manter esses registros 
permanentemente. 
O processo de encerrar as aquisições recebe entradas necessárias para alimentá-lo e permitir que as atividades sejam finalizadas, 
conforme aponta PMI (2013): 
• Plano de gerenciamento do projeto: contém o plano de gerenciamento das aquisições com detalhes e diretrizes para o 
encerramento das aquisições. 
• Documentos de aquisição: para encerrar o contrato, toda a documentação da aquisição é coletada e arquivada. Essas 
informações podem ser usadas como lições aprendidas e como base para avaliar futuros contratos. 
Como não poderíamos deixar de citar, seguindo o padrão do Guia PMBOK®, traremos agora ferramentas e técnicas utilizadas no 
processo de encerrar as aquisições: 
• Auditorias de aquisições: avaliação estruturada do processo de aquisições, tendo como objetivo identificar êxitos e fracassos 
ocorridos na preparação ou na administração dos contratos. 
• Negociações das aquisições: em reivindicações e disputas surgem as negociações buscando o acerto final justo para todas as 
questões. Quando a negociação se mostrar improdutiva, deve-se utilizar outras formas de resolução de disputas, incluindo a 
mediação ou arbitragem. Caso todas falhem, o processo judicial nos tribunais poderá ser a última saída para o impasse. 
• Sistema de gerenciamento de registros: usado pelo gerente de projetos para registrar e documentar os contratos e as 
aquisições. 
E, por último, as saídas do processo de encerrar as aquisições, conforme o Guia PMBOK®: 
• Atualizar os ativos de processos organizacionais: 
• Arquivo de aquisições: armazenamento de documentos do contrato. 
• Aceitação da entrega: requisitos para a aceitação formal das saídas e o modo como tratar as saídas que não estão em 
conformidade. Normalmente são definidos em contrato. 
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• Documentação de lições aprendidas: as experiências adquiridas e as recomendações de melhoria dos processos devem ser 
incluídas nos arquivos do projeto visando melhorias em aquisições futuras. 
Para finalizar, Dinsmore (2011) cita um exemplo de representação do cronograma para o esforço de aquisição. O projeto começa 
com a iniciação e o planejamento para cobrir a preparação dos documentos de solicitação, qualificando os fornecedores (se 
necessário), e efetuando a seleção. A execução do projeto inclui o monitoramento e controle do fornecedor, enquanto ele executa 
o projeto. A aceitação de resultados pode ocorrer em pontos variados, dependendo dos acordos contratuais. O fechamento final 
inclui o encerramento do esforço, bem como do contrato. 
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ATIVIDADES 
1. A seleção de fornecedores deve ser feita por meio da escolha da melhor proposta entre os participantes. Assinale o critério 
abaixo coerente com essa afirmação: 
a) O preço é o único fator que influi nas decisões de seleção de fornecedores. 
b) Um processo de negociação não pode fazer parte do processo de seleção após a classificação do melhor fornecedor. 
c) As ferramentas e técnicas de seleção podem ser usadas sozinhas ou em combinação para selecionar os fornecedores. 
d) Selecionar o vendedor apropriado deve ser realizado exclusivamente pelos critérios de avaliação. 
2. O documento da especificação do contrato é? 
a) Uma definição do trabalho contratado apenas para contratos com o governo. 
b) Uma descrição narrativa do trabalho e das entregas a serem realizadase/ou habilidades requeridas dos recursos. 
c) Uma forma de especificação. 
d) Não é necessário durante os processos de aquisição. 
3. Com a declaração do trabalho bem definida, um fornecedor conclui o trabalho conforme especificado no contrato, mas o 
comprador não fica satisfeito com os resultados. Nesse caso, o contrato é considerado? 
a) Nulo. 
b) Incompleto. 
c) Sem efeito. 
d) Completo. 
e) Dispensado. 
4. Todas as afirmativas a seguir sobre controle de mudanças estão incorretas, exceto: 
a) Alterações contratuais unilaterais não precisam ser por escrito. 
b) As mudanças raramente fornecem benefícios reais a um projeto. 
c) Os contratos devem incluir procedimentos para acomodar mudanças. 
d) Especificações mais detalhadas eliminam as causas de mudanças. 
e) Não é necessário um controle de mudanças durante os processos de aquisição 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Então, caro(a) aluno(a), como pudemos perceber, projetos que necessitam adquirir recursos, materiais ou equipamentos 
externamente devem realizar um processo de aquisição o qual é iniciado pela identificação das necessidades que precisam ser 
atendidas. Mas lembre-se, nem todos os projetos precisam adquirir algo. 
Aquisição é um processo que envolve partes com diferentes objetivos que interagem em um dado segmento. Boas práticas de 
aquisição podem aumentar a lucratividade corporativa obtendo vantagens de descontos, minimizando problemas de fluxo de caixa 
e atraindo fornecedores qualificados. E quanto mais fornecedores, normalmente, melhor será para o comprador, pois ele poderá 
com isso barganhar com mais facilidade. Seguindo essa lógica da barganha, uma das habilidades mais importantes do gerente de 
projetos é a capacidade de negociação e comunicação. No gerenciamento de aquisições, o bom uso dessas capacidades será de 
suma importância para que o contrato decorra sem maiores problemas e os objetivos sejam atingidos. 
Tão essencial quanto obter bons contratos com um mínimo de risco envolvido, é gerenciar efetivamente esses contratos. Há vários 
tipos de acordos contratuais usados por uma organização que influenciam as decisões para o processo de planejamento e podem 
minimizar os riscos envolvidos no processo. 
Mas como selecionar os fornecedores, você ainda lembra? Para selecionar os fornecedores sugere- se analisar e avaliar as 
propostas segundo critérios preestabelecidos e formalizar a seleção por meio de contratos. A seleção de fornecedores deve ser 
feita por meio da escolha da melhor proposta entre os participantes. 
Em seguida, deve-se controlar e conduzir as aquisições para assegurar que os contratos sejam cumpridos. Para isso, o processo de 
gerenciamento, monitoramento do desempenho do contrato e solicitações de mudanças e correções nos contratos, caso seja 
necessário, objetivam garantir o desempenho do fornecedor e do comprador visando à cumprir os requisitos de aquisição, 
conforme os termos do acordo legal. 
Embora o contrato tente entrelaçar todos os pontos e transferir o máximo de riscos ao fornecedor, é interessante que exista 
sempre uma certa margem para negociações e tolerâncias ao longo da execução do trabalho. 
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Material Complementar 
Leitura 
Procurement Project Management Success 
Autor: Diana L. Lindstrom 
Alguns assuntos abordados por esse livro: 
• Apresenta ferramentas de gerenciamento de projetos e técnicas que 
podem ser utilizadas para agregar valor ao processo de aquisição. 
• Explica as habilidades requeridas pelos profissionais de compras e 
descreve etapas de aquisição que devem ser seguidas. 
• Destaca como a aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos 
para aquisição leva a uma melhora na comunicação, incluindo interações 
entre a unidade de negócios de aquisição e de pessoal. 
• Fornece instruções passo-a-passo para o desenvolvimento de um 
cronograma do projeto de aquisição e orçamento, e demonstra a 
importância de um sistema de controle de mudanças. 
• Mostra um exemplo de negociação, juntamente com os processos e 
técnicas de como usar. 
• Abrange todo o processo de administração de contratos em detalhes. 
• Utiliza exemplos de casos para demonstrar as atividades e processos 
necessários para concluir um projeto de aquisição com sucesso. 
Acesse 
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Na Web 
Três Fatores de Sucesso no Gerenciamento das Aquisições 
Muitas pessoas pensam que o gerenciamento das aquisições é 
simplesmente encontrar um fornecedor para o projeto. Mas as coisas não 
são tão simples assim. Por isso temos que diferenciar o gerenciamento do 
escopo, trabalho que será feito pela equipe do projeto, do gerenciamento 
das aquisições, trabalho que será feito por outras pessoas mas que 
teremos o controle por meio do contrato. Mas não possuímos o controle 
do processo inteiro. 
Neste podcast, Ricardo Vargas fala dos perigos de menosprezarmos a 
complexidade do gerenciamento das aquisições e dá três dicas de como 
podemos aumentar a chance de sucesso nos projetos. São elas: 1 – Buscar 
o conhecimento sobre aquilo que será comprado; 2 – Analisar o custo 
total da aquisição, não apenas o preço; 3 – Associe eventos de pagamento 
a eventos de entrega em seu projeto. 
Ouça o podcast no site disponível em: < http://www.ricardo-vargas.com 
/pt/podcasts/3- success-factors-in-the-procurement-process />. Acesso 
em: 25 mar. 2015. 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
BERNAL, Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na Prática: Implantação, Metodologia e Ferramentas . 1. ed. São 
Paulo: Erica, 2012. 
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar Projetos . São Paulo: Atlas, 
2005. 
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento . 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. 
DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos . 2. ed. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2006. 
DINSMORE, Paul C.; BREWIN-CABANIS, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 3. ed. New York: Amacom 
Books, 2011. 
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma abordagem global . São Paulo: Saraiva, 2006. KERZNER, Harold. Project 
Management: A systems approach to planning, scheduling and control. 10. ed. New Jersey: Wiley, 2009. Project Management: 
Best practices. 2. ed. New Jersey: Wiley, 2010.LINDSTROM, Diana. Procurement Project Management Success . Pine Island Road: J. Ross Publishing, 2014. 
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) . 5. ed. 
Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2013. 
TONNQUIST, Bo; HORLUCK, Jeans. Project Management: A complete guide . 1. ed. Sankt Pauls Gade 25: Academica, 2009. 
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos . São Paulo: Pearson, 2007. VARGAS, Ricardo. Manual Prático do 
Plano de Projeto. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. Utilizando a Programação Multicritério (AHP) para Selecionar e Priorizar 
Projetos na Gestão de Portfólio. PMI Global Congress North America, 2010. 
WYSOCKI, Robert K. Effective Project Management: Traditional, agile, extreme . 7. ed. New Jersey: Wiley, 2014. 
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APROFUNDANDO 
O Gerenciamento de Aquisições em Projetos de Licitação 
A licitação é um instrumento utilizado pela Administração Pública para compra de bens, serviços e realização de outros tipos de 
transações que visa à seleção de propostas oferecidas por empresas habilitadas. Nesse sentido, com a definição do vencedor do 
procedimento licitatório e sua posterior contratação, é comum haver a gestão de um novo projeto para controlar a entrega do 
objeto contratado. 
Regulado pela Lei 8.666/93, o tema é de extrema relevância para os administradores públicos tendo em vista sua obrigatoriedade 
como regra e por configurar-se como um procedimento que possui extensa quantidade de normas e princípios a serem seguidos. 
Somente com a estrita observância dos seus requisitos é reconhecida sua completa validade. 
Esse processo exige um controle rigoroso das etapas de licitação, pois são salientes os casos que, por falha no edital de licitação, a 
administração pública adquire bens ou serviços inapropriados, causando prejuízos ao erário. Paralelamente, é importante que os 
gestores desse tipo de projeto saibam onde e como buscar subsídios para que o contrato seja adequadamente cumprido. Dessa 
forma, busca-se garantir que as definições iniciais do objeto não sejam alteradas a ponto de comprometer o resultado esperado. 
O objeto da licitação deve estar bem definido e não pode haver especificações excessivas, irrelevantes, desnecessárias, que 
possam inviabilizar a competição entre os interessados. 
O gerenciamento das aquisições do projeto abrangem os processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços 
externos ao projeto. A declaração de trabalho descreve o item a ser contratado com suficiente detalhe para permitir que os 
potenciais fornecedores possam avaliar se são capazes de atender à solicitação. 
Os documentos de aquisição normalmente são agrupados em um edital e que devem ser produzidos de forma a detalhar não 
somente o objeto do contrato (baseado na especificação do trabalho), como também a forma que os fornecedores deverão 
responder. 
Podemos citar uma aplicação prática de uma ferramenta lançada pelo Sebrae chamada "Busca de Licitações", gratuita, e que 
permite aos pequenos empresários pesquisar as licitações que os governos federal, estaduais e municipais estão realizando para 
adquirir produtos ou contratar serviços, com foco principal nas 12 cidades- sede da Copa do Mundo de 2014. Qualquer empresa 
pode utilizar a iniciativa e não é preciso se cadastrar. 
Os certames mapeados pelo sistema de busca são voltadas para os 10 segmentos atendidos pelo Programa Sebrae 2014: 
Agronegócio, Artesanato, Comércio Varejista, Construção Civil, Economia Criativa, Madeira e Móveis, Moda, Serviços, Tecnologia 
da Informação e Turismo. 
Referências: 
Adaptado de: KRAMMES, A. Gerenciamento do Escopo em Projetos Originados por Meio de Licitação. In: Revista de Gestão e 
Projetos 
- GeP, São Paulo, v.4, n.3, p-30-45, set./dez. 2013. Disponível em: < http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/150/ 
pdf >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.revistagep.org%2Fojs%2Findex.php%2Fgep%2Farticle%2Fview%2F150%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1G4erlrWHpjdvhcUgU1cU0
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; MICHEL, Pablo. 
Gerenciamento de custos e aquisições em projetos. 
Pablo Michel. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
44 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
Gerenciamento 2.Custos 3. EaD. I. 
Título. ISBN 978-85-459-0021-4 
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
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GERENCIAMENTO 
DOS CUSTOS DO 
PROJETO 
Professor (a) : 
Me. Pablo Michel 
Objetivos de aprendizagem 
• Fornecer uma visão geral dos processos de gerenciamento dos custos do projeto. 
• Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento dos custos do projeto. 
• Planejar o gerenciamento de custos do projeto. 
• Apresentar ferramentas de gerenciamento de custos. 
• Desenvolver estimativas de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto 
• Planejar o gerenciamento dos custos 
• Estimar os custos 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Nesta terceira unidade, discutiremos sobre o planejamento do gerenciamento de custos do projeto. O custo do projeto é uma das 
mais importantes considerações das partes interessadas. Se o projeto está propenso a custar mais do que o previsto no orçamento, 
então pode ser que o projeto venha a ser cancelado. Em alguns casos, as partes podem concordar com uma redução do tamanho do 
projeto de modo a reduzir o seu custo. 
Por isso, é interessante se fazer um estudo de viabilidade no início do projeto para saber se o projeto tem chances dealcançar os 
objetivos pretendidos e evitando-se que o custo venha a ser exorbitante e faça com que ele seja abandonado. Já imaginou 
começarmos a construir nossa casa e, depois de erguida toda a estrutura, constatarmos que não temos condições financeiras de 
concluí-la? Ou então, por uma deficiência de planejamento, os custos da construção dobrarem? 
Paralelamente, abordaremos o gerenciamento das estimativas de custos em projetos. Tais estimativas iniciais podem ser 
determinadas pela produtividade dos membros da equipe do projeto. Estimativa de esforço, juntamente com o cronograma, 
indicará ao cliente qual o impacto do custo e quando o projeto poderá ser realizado. 
Profissionais especializados, a exemplo de profissionais de software, são caros para contratar. O uso ideal de tempo dessas 
pessoas de altos salários requer um planejamento cuidadoso do projeto para minimizar o desperdício de tempo desses recursos de 
alto custo. Ao mesmo tempo, o prestador de serviços deve ser capaz de cobrar de seu cliente pelo trabalho realizado de modo que 
nem o cliente nem o prestador de serviços estejam em desvantagem pelo faturamento errado dos custos envolvidos. 
Assim, proporcionar uma boa estimativa de esforço e apresentá-lo ao cliente, além de formar a equipe do projeto com base nas 
competências necessárias para o projeto, são atividades cruciais. Ademais, é importante definir o tipo de orçamento que estará 
disponível para que o tipo certo de pessoas possa ser composto para o projeto dentro do orçamento especificado. Orçamentos e 
cronogramas apertados são as práticas usuais para a maioria dos projetos hoje e isso faz com que bons e confiáveis esforço, 
cronograma e estimativas de custo para projetos sejam ainda mais imprescindíveis. 
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Visão Geral do Gerenciamento dos 
Custos do Projeto 
Conforme o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos custos do projeto aborda os processos envolvidos em planejamento, 
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser concluído de 
acordo com o orçamento aprovado. 
No trabalho com projetos, planejamento e controle não são funções fechadas e separadas, salienta Daychoum (2012). Para ele, 
elas interagem uma com a outra e são interdependentes, num ciclo contínuo em que o planejamento gera informações necessárias 
ao controle e, de forma simultânea, o controle realimenta o planejamento. 
Os itens a seguir trazem uma visão geral dos processos de gerenciamento dos custos do projeto (PMI, 2013). São fáceis de 
entender, então vamos a eles: 
Planejar o gerenciamento dos custos - estabelece as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, 
despesas e controle dos custos envolvidos. 
Estimar os custos - desenvolve as estimativas de custos dos recursos monetários necessários para concluir as atividades do 
projeto. 
Determinar o orçamento - agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para definir uma linha de 
base dos custos. 
Controlar os custos - monitora o andamento do projeto, atualizando o orçamento e gerenciando as mudanças feitas na linha de 
base dos custos. 
Esses processos interagem entre si e com as demais áreas de conhecimento. O Guia PMBOK® apresenta os processos de forma 
distinta, com ferramentas e técnicas diferentes para cada um deles, embora em alguns projetos, especialmente nos menores, o 
planejamento dos recursos, a estimativa dos custos e o orçamento são tão integrados que podem ser vistos como um único 
processo, realizado por uma única pessoa. 
A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando muito importante uma correta definição 
inicial do escopo. Imagine que você esteja construindo sua tão sonhada casa de praia com piscina e apenas depois de levantar toda 
a estrutura descobre que esqueceu de fazer o quarto da sogra? Não seria bem menos custoso se você tivesse descoberto isso 
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enquanto ainda estava desenhando o projeto no papel? 
Importante frisar que o gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das partes interessadas, pois elas 
avaliarão os custos do projeto de maneiras diferentes em momentos diferentes. Há inclusive uma conexão entre gerenciamento 
dos custos e gerenciamento do tempo, com alguns tópicos em comum. A exemplo do gerenciamento de valor agregado, ferramenta 
que pode ser usada tanto para tempo quanto para custos. 
O gerenciamento de tempo discute a decomposição de atividades, sendo que elas podem ser usadas para criar as estimativas de 
custos. Entretanto, em alguns projetos maiores, pode ser mais prático estimar e controlar os custos em um nível mais alto. 
A tabela 1 poderá ajudá-lo a compreender como cada parte do gerenciamento dos custos se encaixa no processo global de 
gerenciamento de projetos: 
Tabela 1: Realização dos processos de gerenciamento dos custos 
Para o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários 
para completar as atividades do projeto, embora deva considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente do 
uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões pode reduzir o 
custo do projeto, entretanto poderia aumentar os custos operacionais resultantes. 
O Guia PMBOK® cita que, para muitas organizações, a análise do desempenho financeiro do produto do projeto é realizada fora 
do projeto, enquanto para outras, o gerenciamento dos custos pode incluir esse trabalho. Quando essas análises são incluídas, o 
gerenciamento dos custos pode abordar processos adicionais e técnicas como retorno do investimento, fluxo de caixa descontado 
e análise da recuperação do investimento, corrobora Dinsmore (2006). 
O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do planejamento do projeto e fornece a 
estrutura para que o desempenho dos custos seja eficiente. Devemos estar familiarizados com alguns conceitos de gerenciamento 
de custos, quais sejam: 
Custo de ciclo de vida - esse conceito envolve analisar os custos durante todo o ciclo de vida do produto e não apenas o custo do 
projeto para criar o produto. Por exemplo, imagine que planejemos o projeto para produzir o produto em um nível inferior de 
qualidade e, assim, conseguimos economizar R$ 10.000,00. Após a conclusão do projeto, os custos de manutenção são de R$ 
80.000,00 durante a vida do produto, ao invés de R$ 20.000,00 que teria custado se o produto fosse construído com um maior 
padrão de qualidade. Logo, a economia no projeto de R$ 10.000,00 custou à empresa R$ 60.000,00, ou seja, teve um custo 
adicional de R$ 50.000,00. 
Análise de valor - concentra em descobrir uma forma mais econômica de fazer o mesmo trabalho, reduzindo os custos no projeto e 
mantendo o mesmo escopo. Risco de custos - alguns tópicos envolvem outras áreas de conhecimento como, por exemplo, o 
conceito de risco de custos que envolve as áreas de gerenciamento dos riscos, das aquisições e dos custos. Vamos lembrar de um 
assunto visto na Unidade de Aquisições? Em um contrato de preço fixo, quem assume o risco dos custos? O fornecedor. 
Não podemos esquecer, claro, que a preparação de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é um passo importante no 
gerenciamento e domínio da complexidade inerente ao projeto. Ela envolve a decomposição dos principaissubprodutos do projeto 
em componentes menores e mais gerenciáveis, em detalhes suficientes para apoiar o desenvolvimento das atividades do projeto. 
Mesmo que a EAP seja definida durante o gerenciamento do escopo do projeto, ela fornece a estrutura necessária para a 
estimativa do custo detalhado e controle juntamente com o fornecimento de orientação para o desenvolvimento do cronograma. 
Cada nível descendente da EAP representa um aumento do nível de detalhamento do trabalho do projeto. 
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A EAP é frequentemente apresentada graficamente como uma árvore hierárquica, afirma Vanhoucke (2013). Ela tem vários níveis, 
como mostrado na figura 1. 
Figura 1: Quatro níveis de uma Estrutura Analítica do Projeto 
Fonte: VANHOUCKE (2013) 
Importante salientar que o nível mais baixo de uma EAP é o pacote de trabalho, sendo que atividade não é 
parte da EAP, e sim um detalhamento do pacote do trabalho. 
Fonte: o autor 
Dentro do Ciclo de Vida dos Projetos, Dinsmore (2006) comenta que todas as atividades afetam os custos do projeto. Desta forma, 
o planejamento e o controle dos custos são fundamentais. Salienta ainda que o desempenho dos custos do projeto deve ser 
monitorado e medido regularmente para identificar as variações do plano. Esses desvios são analisados dentro do processo de 
controle, que veremos na próxima unidade. Por exemplo, ultrapassar a previsão de custo de uma atividade pode requerer ajustes 
nos recursos humanos envolvidos, suscitando talvez a redução das horas extras, ou então no balanceamento entre o orçamento e 
os objetivos de prazo do projeto. 
Mas por que é tão difícil fazer boas estimativas de custos em projetos? Vemos com frequência manchetes mostrando estouro no 
orçamento de obras públicas e, muitas vezes, nos relatórios de desempenho dos projetos da própria empresa em que trabalhamos, 
não é mesmo? 
Obras de infraestrutura planejadas para a Copa do Mundo de 2014 registraram aumentos de até 478% nos 
últimos quatro anos, superando até a valorização dos imóveis em São Paulo. Para comparação, o metro 
quadrado na capital paulista subiu 200% em uma década, segundo pesquisa do Secovi (Sindicato da 
Habitação). 
A obra da Copa que teve a maior variação de preço foi o Aeroporto Afonso Pena, em Curitiba. A reforma do 
terminal de passageiros vai sair quase seis vezes mais cara do que o previsto, passando de R$41,3 milhões 
para R$239,1 milhões, segundo dados oficiais. 
O poder público justifica o aumento dos preços: problemas com desapropriações, mudanças no projeto, 
adaptação de demanda. 
Extraído de: < http://copadomundo.uol.com.br/noticias/redacao/2014/02/06/ obras-da-copa-estouraram- 
orcamento-inicial-em-ate-480-veja-lista.htm >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcopadomundo.uol.com.br%2Fnoticias%2Fredacao%2F2014%2F02%2F06%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3X3wIw0a4rnZCVtdJvsS2m
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Como vimos, a justificativa do governo não é tão descabida, apesar de os valores serem um tanto exorbitantes. Mas é necessário 
deixar claro, caro(a) aluno(a), que muitas dessas comparações de aumento de preços são baseadas em estimativas iniciais de 
preços anteriores ao detalhamento do escopo do produto. À medida que vamos elaborando progressivamente o projeto, podemos 
adquirir mais detalhes e informações que nos permitirão avaliar mais precisamente os tais valores. 
Um fator de grande dificuldade em estimar custos em projetos é o fato de os projetos serem únicos. Por mais que tenhamos dados 
históricos de atividades e de projetos similares, estamos sempre trabalhando com analogias e, portanto, sujeitos a imprecisões, 
afirma Carvalho e Rabechini (2005). 
Mais que em outros casos, comenta Valeriano (2007), a gestão dos recursos deve ser baseada nos custos de atividades, 
diferentemente dos custos de operações, geralmente baseados nos custos por departamentos. Os projetos atravessam as 
fronteiras departamentais, necessitando, portanto, que os custos ou os valores agregados ao projeto sejam aqueles relacionados 
às atividades e materiais realmente debitados. 
Para uma boa gestão do custo, é necessário boa integração com as demais áreas de conhecimento, em especial com aquelas que 
fazem parte do triângulo dos objetivos primários, também conhecido como tripla restrição do projeto, conforme mostra a figura 2. 
Importante frisarmos aqui que o Guia PMBOK® reconhecia a tripla restrição, mas agora aborda múltiplas restrições no projeto. 
Figura 2: Objetivos primários de projetos 
Fonte: CARVALHO e RABECHINI (2005) 
Além dessas, a área de risco fornece informações vitais para a boa gestão de custo, bem como a área de integração que deve estar 
ciente de qualquer alteração nos planos do projeto. Ademais, a área de comunicação deve, através dos seus relatórios de 
desempenho, trazer insumos importantes para a análise dos riscos do projeto. Para exemplificar a relação do prazo com os custos, 
Keelling (2006) cita que o atraso na entrega de equipamentos ou materiais é uma das causas comuns de escalada de custos 
provocada por quebra dos cronogramas do projeto. 
O gerenciamento de custos é feito pelo uso de técnicas de medição de desempenho, as quais auxiliam na avaliação das variações 
ocorridas e permitem antecipar problemas de atrasos e gastos acima do previsto, afirma Bernal (2012). A análise do valor do 
trabalho realizado (valor agregado), o qual veremos na última unidade, é útil para o controle do custo, determinando o que está 
causando a variação e sugerindo possíveis ações corretivas. 
Para Vargas (2009), o orçamento do projeto pode ser representado pela somatória do custo fixo com o custo relativo aos recursos 
de cada atividade do projeto. Orçamentos são as atribuições financeiras dos recursos necessários para se realizar o projeto, 
normalmente expressos em unidades monetárias. Novamente trazemos a EAP como ferramenta utilizada para estimativas de 
custos das fases do projeto, sendo o custo da fase nada mais do que a soma dos custos das atividades a ela pertencentes. O custo 
total do projeto é a soma dos custos de suas fases. 
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Recomenda-se conhecer o escopo do trabalho a ser executado, os recursos necessários e o cronograma 
para que possamos estimar os custos. Desta forma, partindo da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), 
podemos estimar os recursos necessários e depois podemos estimar os valores (custos) de cada recurso. 
Teremos, como resultado, a Estrutura Analítica do Projeto associada a uma Estrutura Analítica de Custos 
que pode ser consolidada no orçamento do projeto. 
O artigo completo pode ser acessado no link: < http://blog.mundopm.com.br/2013/08/22/gerenciamento- 
de-custos/ >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
Análises de custo/benefício são sempre difíceis de fazer, porque precisam incluir benefícios intangíveis no processo de decisão, 
comenta Wysocki (2014), e a melhoria da satisfação do cliente pode não ser facilmente quantificada. Pode-se até argumentar que 
a satisfação do cliente reduz a rotatividade e aumenta a receita, mas como colocar isso em números? Optar pelos benefícios 
diretos e mensuráveis para comparar com o custo de fazer o projeto e o custo de operação do novo processo pode ser uma saída. 
Se os benefícios superarem os custos das entregas do projeto, a alta administração poderá estar disposta a apoiar o projeto. 
Para se chegar a uma correta quantificação de custos, cada atividade deve ter um tempo e um custo de conclusão estimado. Ser 
capaz de fazer isso com o menor nível de decomposição na EAP permite agregar os níveis mais altos e estimar o custo total do 
projetoe sua data de conclusão, conforme mostra figura 3. Não se preocupe, caro(a) aluno(a), nós veremos com mais detalhes a 
agregação dos custos no tópico 1, da Unidade IV. 
Figura 3: Agregação de custos 
Fonte: MULCAHY (2013) 
Ao decompor sucessivamente atividades para níveis mais finos de granularidade, torna-se provável encontrar atividades 
primitivas que já foram executadas antes. Essa experiência em níveis mais baixos de definição proporciona uma base mais forte 
para estimar o custo e a duração da atividade levando-se em consideração atividades análogas. 
Vamos considerar outra situação envolvendo custos em projetos. Suponha que seja necessário contratar uma equipe de 
desenvolvedores para trabalhar em um novo aplicativo. Quando se está planejando recursos, precisa-se saber o nível de habilidade 
dos potenciais recursos. Pode-se ter que trocar dinheiro por tempo. Isso significa que é possível obter um custo mais baixo usando 
um desenvolvedor júnior, mas é provável que o processo torne-se mais demorado. 
Quando existe um planejamento detalhado do cronograma e dos recursos, torna- se relativamente simples calcular o custo de um 
projeto. Se a duração e o custo para cada atividade são conhecidos, multiplicação e adição resolvem o problema. Normalmente, 
alguns dos custos são de bens e serviços adquiridos externamente e que são consumidos no projeto. Lembram-se da Unidade de 
Aquisições? 
Para um razoável follow-up é aconselhável diferir entre os custos do projeto e os custos do produto, recomendam Tonnquist e 
Horluck (2009). Citam ainda que os primeiros são os custos de recursos durante o projeto, enquanto os últimos são os custos de 
materiais durante a produção do produto, ou seja, o resultado do projeto. O custo de produção de protótipos e pré-produção é 
geralmente uma parte dos custos do projeto. 
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Kerzner (2010) traz um exemplo de objetivos iniciais da iniciativa de Gerenciamento de Projetos. A tabela 2 mostra alguns dos 
objetivos que podem ser alcançados e as medidas tomadas assim que a iniciativa de gerenciamento de projeto seja 
implementada. A tabela foi adaptada apenas para sinalizar a parte de custos, apesar de alguns conceitos serem apenas detalhadas 
em tópicos subsequentes. 
Tabela 2: Panorama da iniciativa de gerenciamento de projetos 
Fonte: KERZNER (2010). 
Ao iniciar a implementação de um projeto, a prioridade mais urgente é, conforme ressalta Meredith e Mantel (2003), obter 
recursos para tornar viável a realização do projeto. A composição orçamentária se constitui em um plano formulado para alocação 
de recursos. Portanto, o ato de elaborar um orçamento significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma 
organização. A composição orçamentária trata-se de um mecanismo de controle e os orçamentos servem como padrões para 
efeitos comparativos, como base para se medir a diferença entre a utilização real dos recursos e aquela que foi planejada. 
Tais comparativos permitem que possíveis desvios da utilização planejada possam ser confrontados com o progresso do projeto, 
podendo ser gerados relatórios informando gastos com recursos alocados não condizentes com os resultados alcançados. 
Nesse tópico, apresentamos uma visão geral do gerenciamento de custos. Vimos que a capacidade de influenciar o custo é maior 
nos estágios iniciais do projeto, tornando muito importante uma correta definição inicial do que se deseja fazer. Abordamos 
também que não podemos esquecer de preparar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), passo importante na decomposição dos 
principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais fáceis de serem gerenciados, em detalhes suficientes para 
apoiar o desenvolvimento das atividades do projeto. 
Nos próximos capítulos, detalharemos o assunto incluindo os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos e 
controle dos custos, de modo que o projeto possa se terminado dentro do orçamento aprovado. 
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Planejar o Gerenciamento dos Custos 
Para o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a 
documentação necessários para o planejamento, gerenciamento, despesas e controle dos custos do projeto. Perceba, caro(a) 
aluno(a), como isso está próximo ao nosso cotidiano. Estamos sempre planejando custos, quer seja para a reforma de um banheiro, 
ou então para uma viagem de fim de ano, ou ainda para a ampliação de nossa pequena loja de suplementos alimentares, não é 
mesmo? 
Independentemente do que seja, planejar os custos significa criar condições para que possamos gerenciar de forma mais acertada 
como usaremos nosso dinheiro frente as despesas que iremos fazer. Se não temos conhecimento suficiente, podemos pedir 
opinião de outras pessoas mais gabaritadas com experiência no assunto ou então fazer pesquisas comparativas com situações 
similares. 
O principal benefício desse processo é orientar e instruir sobre como esses custos serão gerenciados ao longo de todo o projeto. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostrados na figura 4. 
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Figura 4: Planejar o gerenciamento dos custos: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas 
Fonte: PMI (2013) 
Em algumas organizações, o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos pode envolver determinar se o projeto será custeado 
com recursos existentes na organização ou se será pago por meio de capital próprio ou então por endividamento. Também 
poderiam estar incluídas decisões de como financiar os recursos do projeto como, por exemplo, escolher entre adquirir ou alugar 
equipamentos. 
O plano de gerenciamento dos custos remete a pensar com antecedência sobre como os custos serão gerenciados. Os processos 
de gerenciamento dos custos do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento 
dos custos, que é um componente do plano de gerenciamento do projeto. A seguir, mostraremos algumas características das 
entradas desse processo. 
Plano de Gerenciamento do Projeto 
O plano de gerenciamento do projeto contém informações utilizadas para desenvolver o plano de gerenciamento dos custos que 
incluem, por exemplo: 
Linha de Base do Escopo 
A linha de base do escopo inclui o gerenciamento do escopo do projeto e os detalhes da EAP para a estimativa e gerenciamento 
dos custos (PMI, 2013). Dinsmore (2006) retrata a EAP como uma hierarquia orientada ao produto do escopo de trabalho 
incorporada em uma estrutura que fornece um sistema para organizar o escopo de uma maneira lógica. Preparada em conjunto 
com o escopo do trabalho e com um nível suficiente de detalhe, provê algumas facilidades, conforme seguem: 
• Entendimento do trabalho. 
• Identificação das entregas. 
• Atribuição de responsabilidades para todo o trabalho. 
• Estimativas de custos e cronogramas. 
• Planejamento e alocação de recursos. 
• Integração do escopo, cronograma e custo. 
• Monitoramento do custo, cronograma e desempenho técnico. 
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Para Dinsmore (2006), entregáveis são os documentos e resultados desenvolvidos e passados ao longo do 
projeto para mantê-lo em andamento ou terminá-lo, ou também, uma lista de todos os produtos, 
documentos e serviços a serem entregues ao cliente ao longo da vida do projeto. 
Linha de Base do Cronograma 
A linha de base do cronograma é comouma fotografia no momento da aprovação do que foi planejado, algo como um 
congelamento do cronograma planejado. Ela contém as datas de início e término de todas atividades do cronograma e é utilizada 
para avaliar a evolução do projeto, monitorando os prazos por meio da comparação do planejado com o realizado. 
A linha de base do cronograma define quando os custos do projeto serão incorridos. Para se construir uma EAP completa e 
detalhada, os pacotes de trabalho precisam ser subdivididos em atividades, salienta Vanhoucke (2013). Ao fazer isso, pode-se 
melhorar o nível de detalhe e precisão das estimativas de custo, duração e recursos. Os custos da atividade são influenciados pelos 
tempos da atividade e o gerente de projeto precisa decidir o momento ideal para cada uma, selecionando uma combinação tempo / 
custo para ela. 
Outras Informações 
Outras decisões envolvendo custos, riscos e comunicações relacionadas com o desenvolvimento dos custos a partir do plano de 
gerenciamento do projeto podem ser utilizadas. Por exemplo, a EAP pode ser usada para identificar os riscos associados a 
elementos específicos do projeto, comenta Dinsmore (2006). Cita inclusive que o risco é maior quando são necessárias tecnologias 
novas ou não comprovadas. Maior incerteza também é esperada quando todos os aspectos de um elemento da tarefa ou projeto 
ainda não estão planejados em detalhes. 
Então, cria-se uma tabela de impacto com fatores atribuídos com base no status da tecnologia, do planejamento e do projeto e 
avalia-se o potencial impacto no custo e no cronograma. A análise de risco pode ser realizada em conjunto com a estimativa de 
custos quando as estimativas de reservas de contingência são calculadas. As estimativas de custo podem ser imprecisas por várias 
razões, tais como erros de engenharia ou omissões, mudanças de horários, mudanças de custo ou taxa, fatores externos, 
problemas de construção ou implementação ou erros de estimativa. 
Termo de Abertura do Projeto – Project Charter 
Conforme aborda Vargas (2009), é o documento que autoriza formalmente um projeto e fornece um orçamento de resumo a partir 
do qual os custos do projeto serão posteriormente detalhados e desenvolvidos. O termo de abertura do projeto também define os 
requisitos de aprovação do projeto que influenciarão o gerenciamento dos custos do projeto. 
A tabela 3 mostra, como exemplificação, a parte referente à descrição do projeto contendo o esboço de um orçamento resumido. 
Tabela 3: Exemplificação de uma parte do project charter referente aos custos 
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Fonte: O autor 
Fatores Ambientais da Empresa 
Alguns fatores podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos, de acordo com o Guia PMBOK®, tais como: 
• A estrutura e cultura organizacionais. 
• As condições de mercado. 
• Taxas de câmbio quando os custos dos projetos são originados em outros países. 
• As informações comerciais publicadas como custos padrão para materiais e equipamentos, custos de recursos humanos, listas 
de preços de vendedores. 
• O sistema de informações de gerenciamento de projetos, que pode trazer alternativas para o gerenciamento dos custos. 
Ativos de Processos Organizacionais 
Alguns ativos que podem auxiliar no processo Planejar o Gerenciamento dos Custos, de acordo com o Guia PMBOK®, tais como: 
• Procedimentos de controles financeiros, tais como relatório de horas, análises de gastos, cláusulas contratuais padrão. 
• Informações históricas de lições aprendidas em projetos anteriores. 
• Bancos de dados financeiros. 
• Políticas, procedimentos e diretrizes de estimativas de custos e de elaboração de orçamentos. 
Lições aprendidas do projeto são importantes para que os gerentes aproveitem as boas ideias ou evitem 
cometer novamente as falhas do passado. A ineficiência da gestão pública cria um ciclo vicioso que começa 
com a falta de planejamento rigoroso e atrasos no processo de contratação, gerando projetos 
insatisfatórios que levam a mais atrasos e aumento dos custos. 
Fonte: O autor. 
Como não poderíamos deixar de citar, algumas ferramentas e técnicas também se fazem necessárias para planejar o 
gerenciamento dos custos, conforme seguem: 
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Opinião Especializada 
A opinião especializada, guiada por informações históricas, fornece informações importantes sobre o ambiente e sobre os projetos 
similares já realizados, informa o Guia PMBOK®. Comenta ainda que a opinião especializada em determinada área de aplicação, 
área de conhecimento ou setor econômico pode ser útil no desenvolvimento do plano de gerenciamento de custos. 
Wysocki (2014) corrobora dizendo que especialização técnica pode auxiliar na tomada de decisões. Por exemplo, um gerente de 
programa raramente tem todo o conhecimento técnico, administrativo e de marketing necessários para dirigir o programa sozinho. 
É essencial, no entanto, que o gerente de programa entenda da tecnologia, dos mercados e do ambiente dos negócios. Sem essa 
compreensão, as consequências das decisões locais sobre o programa todo podem não ser previstas pelo gerente. Além disso, 
opinião especializada é necessária para avaliar conceitos e soluções técnicas, para se comunicar de forma eficaz em termos 
técnicos com a equipe do projeto e para avaliar os riscos entre custo, cronograma e questões técnicas. 
Técnicas Analíticas 
Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento dos custos pode detalhar maneiras de financiar os recursos do projeto como, 
por exemplo, execução, aquisição, aluguel ou arrendamento. As políticas e procedimentos organizacionais podem influenciar quais 
técnicas financeiras serão utilizadas nas decisões que afetam o projeto. As técnicas podem ser período de reembolso, retorno 
sobre o investimento, taxa interna de retorno, fluxo de caixa descontado e valor presente líquido. 
Dinsmore (2006) informa que o conceito do fluxo de caixa descontado (Discounted Cash Flow) consiste no fluxo de caixa 
descontado pela taxa de juros do mercado financeiro. É chamado descontado porque todos os valores, desde os investimentos 
iniciais até os custos, despesas e receitas operacionais, devem ser referidos a uma mesma data. Como esses valores ocorrem em 
datas diferentes durante todo o projeto, eles devem ser referidos a uma data única e, para isso, faz-se o desconto através de uma 
taxa de juros. 
As demais técnicas analíticas supracitadas são detalhadas por Kerzner (2009), conforme seguem: 
• Período de reembolso (Payback Period): O período de retorno é a duração exata de tempo necessária para uma empresa 
recuperar seu investimento inicial, calculada a partir de entradas de caixa. Período de retorno é o menos preciso de todos os 
métodos de orçamento de capital, porque os cálculos não consideram o valor do dinheiro no tempo. A Tabela 4 mostra o fluxo de 
caixa para os Projeto A e B. 
Tabela 4: Dados de despesa de capital para o projeto A 
Fonte: KERZNER (2009) 
Com base na tabela 4, podemos concluir que tanto o Projeto A como o Projeto B durarão cinco anos e o período de retorno de 
ambos será exatamente quatro anos. Entretanto, uma limitação no cálculo clássico do período de reembolso está em não 
considerar o valor do dinheiro no tempo, ou seja, receber R$ 5.000 no momento 1 é melhor do que receber R$ 5000 no momento 
4. Outro problema com o método é de que R$ 5000 recebidos no Ano 4 não valem R$ 5000 hoje. 
• Valor Presente Líquido – VPL (Net Present Value): o método do valor presente líquido é uma sofisticada técnica de orçamento 
de capital que compara os fluxos de caixa descontados contra o investimento inicial. É o valor presente de um projeto, calculado a 
partir dos fluxos de caixa futuros. Matematicamente, 
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Onde: VF é o valor futuro das entradasde caixa, II representa o investimento inicial e k é a taxa de desconto. Para exemplificar, 
calcularemos o Valor Presente Líquido para os dados mostrados para o projeto A da tabela 4 usando uma taxa de desconto de 10%, 
conforme ilustra a tabela 5. 
Tabela 5: Cálculo do Valor Presente Líquido para o Projeto A 
Fonte: KERZNER (2009) 
Os dados da tabela 5 nos informam que o fluxo de caixa descontado ao presente não recuperará o investimento inicial, mostrando 
ser um mau investimento a considerar. Anteriormente, dissemos que o de fluxo de caixa resultou em um período de recuperação 
de quatro anos. No entanto, usando o fluxo de caixa descontado, o retorno real é maior do que cinco anos, precisando haver 
entrada de dinheiro nos anos 6 e talvez 7. 
Já os dados calculados para o projeto B mostram-se um pouco melhores, conforme ilustra a tabela 6, apesar de ambos os projetos 
mostrarem um período de reembolso iguais de 4 anos. 
Tabela 6: Cálculo do Valor Presente Líquido para o Projeto B 
Fonte: KERZNER (2009) 
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Caso o investimento inicial fosse R$ 5.000, então teríamos um valor presente líquido de R$ 3.722 para o Projeto A e de R$ 4.626 
para o Projeto B. Assim, podemos concluir que um valor positivo do VPL indica que a empresa ganhará um retorno igual ou maior 
que o custo do capital. 
• Taxa Interna de Retorno (TIR): conforme salienta Kerzner (2009), a taxa interna de retorno é talvez a mais sofisticada técnica 
de orçamento de capital e também mais difícil para calcular do que o Valor Presente Líquido (VPL). A taxa interna de retorno é a 
taxa de desconto a qual o valor presente dos fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento inicial, ou seja, a TIR é a taxa de 
desconto quando o VPL = 0. Matematicamente: 
Onde: 
• Fc é o fluxo de caixa no tempo t. 
• TIR é a taxa interna de retorno. 
• n é o período de tempo. 
A solução para problemas envolvendo Taxa Interna de Retorno (TIR) é basicamente uma solução de tentativa e erro. A tabela 7 
mostra que com a entrada de caixa fornecida e com um investimento inicial de R$ 5.000, a uma TIR de 10%, renderá um valor de 
R$ 3.722 para o Valor Presente Líquido (VPL). Assim, como segunda tentativa, poderíamos tentar um valor maior que 10% para 
TIR, objetivando gerar o valor zero para VPL, conforme ilustra a tabela 7. 
Tabela 7: Cálculo da TIR para as entradas de caixa do Projeto A 
Fonte: o autor 
A tabela 7 nos informa que as entradas de caixa são equivalentes a um retorno de investimento de 31%. Dessa maneira, se o custo 
de capital fosse 10%, isso representaria um ótimo investimento. 
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Wysocki (2014) discute alguns tipos de análises financeiras que, embora às vezes superficiais pelo fato de não se saber o suficiente 
sobre o projeto num determinado momento, elas vão oferecer um caminho para a aprovação do planejamento do projeto. Em 
alguns casos, podem proporcionar também critérios para priorização dos documentos iniciais de vários projetos existentes. A 
seguir, mostraremos uma breve descrição de dois tipos de análises financeiras: 
• Análise de Ponto de Equilíbrio: Esta é uma linha do tempo que mostra o custo acumulado do projeto em relação a receita ou 
economia cumulativas a partir do projeto. Em cada ponto em que a linha da receita ou economia acumuladas corta a linha de custo 
acumulado, o projeto recuperará seus custos. 
• Retorno sobre o Investimento: Retorno sobre o Investimento (ROI) analisa os custos totais, em comparação com o aumento de 
receita que irá acumular ao longo da vida das entregas do projeto. Aqui gerentes sêniores encontram uma base comum para 
comparar um projeto em relação a outro. Eles olham para os projetos de alto ROI ou os projetos que atendam pelo menos algum 
ROI mínimo. 
O presidente da Eletrobras, José da Costa Neto, indicou que a taxa de retorno do projeto conquistado pela 
estatal em consórcio com a chinesa State Grid, deve ficar em um dígito, mas perto dos 10%. O consórcio IE 
Belo Monte, formado pelas subsidiárias da Eletrobras Furnas (24,5%) e Eletronorte (24,5%), e pela estatal 
chinesa State Grid (51%), conquistou o chamado linhão de Belo Monte, que escoará a energia da usina do 
Rio Xingu até a divisa de Minas Gerais e São Paulo. O investimento estimado pelo governo na linha, de 2,092 
mil quilômetros, é de R$ 5 bilhões, mas Costa disse que algumas negociações, como as realizadas com 
construtores, possibilitaram que o consórcio tenha um orçamento “mais próximo de R$ 4,5 bilhões”. A 
previsão para as obras é de 46 meses. 
Extraído de: < http://exame.abril.com.br/economia/noticias/linhao-de-belo-monte-tera-taxa-retorno- 
proxima-a-10 >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
Reuniões 
As equipes dos projetos fazem reuniões de planejamento para elaborar o plano de gerenciamento dos custos e podem incluir o 
patrocinador do projeto, membros das partes interessadas e outras pessoas com responsabilidade nos custos do projeto, 
conforme aborda o Guia PMBOK®. 
E, finalmente, as saídas do processo de Planejar o Gerenciamento dos Custos trazem os seguintes itens: 
Plano de Gerenciamento dos Custos 
O plano de gerenciamento dos custos faz parte do plano de gerenciamento do projeto e descreve como os custos do projeto serão 
planejados, estruturados e controlados, afirma o Guia PMBOK®. Tanto os processos de gerenciamento de custos como suas 
ferramentas e técnicas são descritos nesse plano de gerenciamento dos custos. 
Para exemplificar, esse plano pode estabelecer (PMI, 2013): 
• Unidades de medida: aborda as unidades usadas em medições (como horas, dias ou semanas para medidas de tempo, metros, 
litros, toneladas como medida de quantidade, entre outras) e definidas aos respectivos recursos. 
• Nível de precisão: especifica o grau de arredondamento das estimativas dos custos das atividades. Por exemplo, o valor R$ 
99,55 poderia ser arredondado para R$ 100,00 e o valor R$ 99,49 para R$ 99,00. 
• Nível de exatidão: especifica a faixa aceitável na determinação das estimativas de duração das atividades, podendo incluir uma 
quantidade para contingências. Por exemplo, +- 10%. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fexame.abril.com.br%2Feconomia%2Fnoticias%2Flinhao-de-belo-monte-tera-taxa-retorno-proxima-a-10&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0IeCemRjSyf9jYED4EKn0N
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fexame.abril.com.br%2Feconomia%2Fnoticias%2Flinhao-de-belo-monte-tera-taxa-retorno-proxima-a-10&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0IeCemRjSyf9jYED4EKn0N
• Associações com procedimentos organizacionais: a estrutura analítica do projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de 
gerenciamento dos custos e pode ser usada também para a contabilidade de custos do projeto, a qual cada conta de controle 
recebe um código único ou número(s) de conta que se relaciona(m) ao sistema de contabilidade da organização executora. 
• Limites de controle: especifica os limites aceitáveis de variação para monitoramento do desempenho de custo, antes que 
alguma ação seja necessária. Normalmente, os limites são expressos como percentagem de desvio da linha de base do plano. 
• Regras para medição do desempenho: define as regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado 
(EVM, em inglês), assunto a ser abordado posteriormente. 
• Formato de relatórios: define formatos e frequências para os relatórios de custos. 
• Descrição dos processos: documentam-se as descrições de cada um dos processos de gerenciamento dos custos. 
• Detalhes adicionais: quaisquer outras informações pertinentes podem ser detalhadas, tais como flutuações nas taxas de 
câmbio, escolhas de financiamento. 
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Estimar os Custos 
O Guia PMBOK® define Estimar os Custoscomo sendo o processo de desenvolvimento de estimativas dos recursos monetários 
necessários para executar as atividades do projeto. Essas estimativas serão combinadas em um plano de gastos por período (o 
orçamento de custos) no processo seguinte. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostradas na figura 
5. 
Figura 5: Estimar os custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
Fonte: PMI (2013) 
As estimativas dos custos incluem informações de custo para iniciar e terminar o projeto, além de compensações de custos e riscos 
que devem ser consideradas, tais como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos 
objetivando otimizar os custos para o projeto. 
O Guia PMBOK® cita que os custos são geralmente expressos em unidades de 
alguma moeda (dólares, reais, euros), embora seja possível também outras unidades de medida, tais como horas de pessoal, no 
intuito de facilitar as comparações pela eliminação dos efeitos das flutuações das moedas. As estimativas de custos devem ser 
refinadas durante o andamento do projeto e a precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu 
ciclo de vida. 
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto e podem incluir mão de obra, materiais, 
equipamentos, serviços e instalações, entre outros. Ademais, categorias especiais como provisão para inflação, custos de recursos 
financeiros ou custos de contingências também podem ser consideradas. 
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Carvalho e Rabechini (2005) comentam que área de custo tem forte relacionamento com as áreas de integração, escopo, prazo e 
riscos do projeto, além da área da comunicação que deve, através dos seus relatórios de desempenho, trazer insumos importantes 
para a análise dos riscos envolvidos. 
A primeira aproximação lógica das necessidades de recursos e seus custos é calculada durante a consideração da viabilidade, 
relata Keelling (2006). Cita também que quando os itens essenciais, suas especificações, preço e disponibilidade forem 
estabelecidos e os requisitos de força de trabalho considerados, será possível chegar a uma estimativa aproximada do custo total. 
Dinsmore (2006) alerta para tomar cuidado para distinguir custos estimados de preço. O custo envolve saber quanto custará para 
a organização o fornecimento do produto ou serviço resultante do projeto, enquanto o preço é uma decisão de negócio (quanto a 
organização cobrará pelo produto ou serviço), que usa as estimativas de custo como uma entre várias considerações. 
A dois anos da Olimpíada no Rio de Janeiro, as contas públicas ainda são imprecisas e carecem de 
transparência. Na divulgação da Matriz de Responsabilidades da Olimpíada de 2016, documento que 
deveria detalhar como e quanto cada projeto recebe de investimento, estão listados 52 projetos, mas só são 
apresentados valores estimados para 24 deles. Assim, o custo inicial do evento é estimado em 5,6 bilhões de 
reais. Desse total, cerca de 4,18 bilhões de reais são financiados por parcerias público-privadas e 1,46 
bilhão veio diretamente de recursos públicos. 
Em relação à estimativa inicial, de 22,6 bilhões de reais, os gastos podem aumentar, porque o poder público 
vai assumir serviços e projetos que estavam sob responsabilidade do Comitê Organizador da Rio 2016. Isso 
não impediu que o orçamento olímpico, do comitê organizador, subisse de 5,6 bilhões de reais para 7 bilhões 
de reais, uma alta de 25%. 
Extraído de: < http://veja.abril.com.br/noticia/esporte/governo-divulga-orcamento-publico-incompleto-da- 
rio-2016 >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
Há diversas formas de analisar os custos ao criar uma estimativa. Conforme traz Mulcahy (2013), os tipos de custo podem ser: 
Custos variáveis - custos que mudam de acordo com a quantidade de produção ou de trabalho. Como exemplo, podemos citar o 
custo de materiais, suprimentos e pagamentos por hora de trabalho. 
Custos fixos - custos que não mudam com mudanças na produção. Exemplos incluem o custo de instalação, aluguel, utilidades 
etc. 
Custos diretos - custos diretamente atribuídos ao trabalho no projeto. Podemos citar como exemplo os custos com viagens e 
salários da equipe, além dos custos de materiais utilizados no projeto. 
Custos indiretos - são itens de despesas administrativas ou custos incorridos para benefício de mais de um projeto. Para 
exemplificar, citamos os impostos e serviços de limpeza. 
As entradas sugeridas pelo Guia PMBOK® para o processo Estimar os Custos são destacadas a seguir: 
1. Plano de gerenciamento dos custos: essa saída do processo anterior define como os custos do projeto serão gerenciados e 
controlados, incluindo o método usado e o nível de exatidão exigido para estimar o custo das atividades. 
2. Plano de gerenciamento dos recursos humanos: fornece os atributos de recrutamento, necessários para o desenvolvimento 
das estimativas de custos do projeto. 
Wysocki (2014) sugere uma estrutura organizacional de recursos (Resource Organizational Structure – ROS), também 
mencionada pelo Guia PMBOK® como Estrutura Analítica dos Recursos (EAR), uma lista hierárquica dos recursos organizada por 
categoria e tipo de recursos. Usada para auxiliar não somente a estimativa de recurso mas também a estimativa de custo, além de 
facilitar o planejamento e controlar o trabalho do projeto. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fveja.abril.com.br%2Fnoticia%2Fesporte%2Fgoverno-divulga-%2520orcamento-publico-incompleto-da-rio-2016&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw05o1h4ct0YPFqEdCYoGIqr
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fveja.abril.com.br%2Fnoticia%2Fesporte%2Fgoverno-divulga-%2520orcamento-publico-incompleto-da-rio-2016&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw05o1h4ct0YPFqEdCYoGIqr
Aqui temos que ter certo cuidado com relação às nomenclaturas. O Guia PMBOK® utiliza a sigla EAR tanto para representar a 
Estrutura Analítica dos Recursos como para referenciar a Estrutura Analítica dos Riscos. Veja, caro aluno, que apesar de possuírem 
a mesma abreviação, são estruturas diferentes. Enquanto a primeira traz uma descrição detalhada do recurso até que seja 
suficientemente pequena para ser usada em conjunto com a estrutura analítica do projeto (EAP), a segunda mostra uma 
representação hierárquica dos riscos, de acordo com suas categorias de riscos. 
A ROS é determinada pelas famílias de cargos, as quais são definidas pelo departamento de recursos humanos. Por meio de um 
framework hierárquico, é utilizada como base para identificar as posições e níveis necessários para a equipe do projeto, sendo útil 
para construir o orçamento de pessoal, conforme mostra a figura 6. 
Figura 6: Exemplo de uma Estrutura Organizacional de Recursos 
Fonte: WYSOCKI (2014) 
3. Linha de base do escopo 
a. Especificação do escopo do projeto: fornece a descrição do produto, os critérios de aceitação, as entregas principais, os limites, 
as premissas e as restrições do projeto. Exemplos de restrições são datas de entregas exigidas, recursos capacitados disponíveis e 
políticas organizacionais. 
b. Estrutura analítica do projeto: a EAP fornece as relações entre todos os componentes do projeto e suas entregas. 
c. Dicionário da EAP: traz informações detalhadas sobre as entregas e uma descrição do trabalho em cada componente da EAP 
necessário para produzir cada entrega. 
4. Cronograma do projeto: para a determinação do custo do projeto faz-se necessário identificar o tipo e a quantidade dos 
recursos, além da quantidade de tempo que esses recursos serão utilizados para completar o trabalho do projeto. Os recursos das 
atividades do cronograma e suas respectivas durações são usados como entradas chave para esse processo. Estimar os recursos 
das atividades abrange a determinação da disponibilidade de pessoal, a quantidade de horas exigidase a quantidade de material a 
ser utilizado para executar as atividades. 
Lembre-se de que é recomendável, embora possam ser realizados ao mesmo tempo, pois ambos representam processos de 
planejamento, ter um cronograma antes de elaborar um orçamento. Há dois motivos para isso. Primeiro, o momento em que uma 
compra é realizada afeta seu custo. Segundo, é necessário desenvolver um plano de despesas por período para controlar as 
despesas do projeto (um orçamento), para saber quanto dinheiro será gasto durante períodos específicos de tempo. 
Cabe salientar também que os custos podem afetar o cronograma. Por exemplo, o preço de materiais ou de um equipamento pode 
variar devido a fatores como disponibilidade, lançamentos de novos modelos, sazonalidade etc. 
5. Registro dos riscos: importante considerar os custos relacionados aos riscos identificados. Cabe salientar que riscos podem ser 
tanto ameaças como também oportunidades e trazem impacto tanto na atividade como nos custos do projeto como um todo. 
Dinsmore (2006) alerta que nas análises de riscos são definidas ações de contingência e suas respectivas verbas, que devem ser 
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provisionadas nas estimativas de custo. 
6. Fatores ambientais da empresa: aqui devemos considerar tanto as condições de mercado (produtos, serviços e resultados 
disponíveis no mercado, condições de oferta e demanda) como também as informações comerciais publicadas (como taxas de 
custos de recursos disponibilizadas em bancos de dados comerciais e custos padrão para material e equipamento). 
7. Ativos de processos organizacionais: políticas e modelos de estimativas de custos, informações históricas e lições aprendidas. 
Por exemplo, imagine que se tenha acesso a um repositório contendo diversas EAPs anteriores de projetos semelhantes ao que 
estamos desenvolvendo, juntamente com as estimativas e os custos reais de cada atividade. Concorda que isso pode ser muito útil 
na criação de estimativas mais precisas para o projeto atual? Dinsmore (2006) relata que as informações históricas, como arquivos 
de projetos anteriores, podem auxiliar na elaboração das estimativas, além do próprio conhecimento da equipe do projeto. 
Tonnquist e Horluck (2009) nos trazem um modelo, representada na Tabela 8, que pode auxiliar na estimativa de custo para cada 
atividade. Fazer uma avaliação de custo sobre os recursos previstos e multiplicar isso com o tempo que eles são necessários. 
Tabela 8: Modelo de estimativa o qual inclui diferentes estimativas de custo que podem surgir durante a execução de uma 
atividade 
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Fonte: TONNQUIST e HORLUCK (2009) 
Se você, aluno(a), pretende fazer a prova de certificação PMP, tipos de estimativa são questões certas na 
prova. 
Fonte: o autor 
Mas como as estimativas são feitas? O Guia PMBOK® traz algumas técnicas e ferramentas que nos ajudarão nesse processo. 
Veremos a seguir algumas delas. 
1. Opinião Especializada 
Assim como no planejamento do gerenciamento do custo, a opinião especializada ajudará também nas estimativas, guiada por 
informações históricas, além de poder ser usada inclusive para determinar se seria recomendável combinar diferentes métodos de 
estimativas. 
2. Estimativa Análoga 
A estimativa análoga de custos utiliza informações históricas e opinião especializada para estimar novos projetos. Usa dados como 
escopo, custo, orçamento, duração, medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior semelhante 
como insumo para estimar o projeto atual. 
Dinsmore (2006) cita que nas estimativas por analogia, também chamadas de estimativas top down, usam-se os custos reais de 
projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto atual. Afirma ainda que tais estimativas são 
geralmente menos dispendiosas do que outras técnicas, mas frequentemente menos precisas. 
Uma vantagem de tal técnica é que orçamentos agregados podem ser frequentemente desenvolvidos de maneira bastante precisa, 
embora alguns elementos individuais possam ser elaborados de maneira significativamente incorreta, explica Meredith e Mantel 
(2003). 
Por exemplo, a pessoa que for fazer a estimativa pode dizer que tal atividade, ajustada a determinada capacidade e tecnologia, é 
50% mais difícil que uma atividade anterior, ou seja, a atividade referenciada, e requer 50% mais tempo, homem-hora, reais, 
materiais e assim por diante. 
Análise de Árvore Agregada 
Um gerente de operações de uma empresa concessionária de serviço de restauração do noroeste do 
Pacífico disse “eu tenho usado este método por mais de 30 anos e durante todo esse tempo eu não sabia que 
era um método real e que tinha nome: Análise de Valor Agregado (AVA). É claro que eu não usava a 
completa escala e terminologia oficial da AVA, mas a minha própria. Acho que muita gente aplica o método 
que eu uso, então vamos dizer que é uma forma primitiva da AVA, ou apenas é uma pequena parte da AVA 
que aplicamos. 
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Agora, deixe-me explicar sobre o meu método. Como gerente de operações para a minha região, sou 
responsável por garantir que as linhas de transmissão trabalhem o tempo todo. Isso também significa que 
galhos e ramos de árvores circundantes não podem interferir ou tocar as linhas. 
Por essa razão, eu contrato vários empreiteiros. Com um empreiteiro, combino o número de árvores que ele 
tem que podar e um montante fixo a ser pago a ele. Eu não gosto de pagar por árvore podada, estou 
habituado a estipular um montante fixo e os empreiteiros aceitarem. Árvores crescem principalmente na 
primavera e eu contrato empreiteiros por um ano, a partir da primavera até a próxima primavera. Eu tenho o 
direito de dizer a eles quais árvores e quando eu preciso delas podadas. 
Como o empreiteiro poda um número específico de árvores, eu as conto e divido o número total de árvores 
podadas pelo número total de árvores a serem podadas. O que eu obtenho é uma porcentagem concluída 
acumulada. Se o número de árvores a serem podadas aumenta, eu aumento a quantia total que preciso 
pagar.” 
Fonte: Milosevic, Patanakul e Srivannaboon (2010, p. 334-335) 
Estimativa Paramétrica 
Na estimativa paramétrica, utilizam-se características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do 
projeto, salienta Dinsmore (2006). O Guia PMBOK® complementa dizendo que essa técnica pode ser aplicada a um projeto 
inteiro ou aos segmentos do mesmo, em conjunto com outros métodos de estimativa. 
Uma estimativa paramétrica é baseada em dados estatísticos. Por exemplo, suponha que você vive em um bairro de Fortaleza e 
deseje construir a casa dos seus sonhos. Você então entra em contato com um empreiteiro de construção que lhe informa que o 
custo paramétrico ou estatístico para uma casa nesse bairro é de R$ 1.200 por metro quadrado. 
Estimativa Bottom-Up 
Essa técnica envolve criar estimativas detalhadas para cada atividade ou pacote de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los 
para obter a estimativa total do projeto, afirma Dinsmore (2006). São chamadas bottom-up porque integram o nível inferior de 
insumos nos serviços necessários para cumprir as atividades, de baixo para cima na estrutura analítica. Para se fazer bem isso, é 
fundamental uma EAP precisa. 
Dinsmore (2011) salienta que a estimativa bottom-up é considerada a mais acurada. Algumas fontes citam o nível de precisão 
entre -5% e +10%, devido ao nível de detalhe, mas isso leva tempo e conhecimento para desenvolver. 
Meredith e Mantel (2003) apontam que, nesse método, tarefas comuns, seus respectivos cronogramas e seus forçamentos 
individuais são elaborados em observância ao EAP. Além do mais, os indivíduos responsáveis pela realização dos trabalhos são 
consultados a respeitodos tempos e orçamentos para as tarefas a eles designadas, de forma a assegurar o melhor nível de 
precisão. 
Um problema pode surgir aqui. Por exemplo, as pessoas envolvidas podem estimar demasiadamente suas necessidades de 
recursos porque acham que a alta gerência provavelmente promoverá cortes em todos os orçamentos. Entretanto, indivíduos que 
participam dos trabalhos estão mais aptos a terem uma ideia mais real de necessidades de recursos do que seus superiores ou 
outros não diretamente envolvidos. 
Estimativa de Três Pontos 
A precisão das estimativas de custo de uma atividade pode melhorar se considerarmos a incerteza e o risco nas estimativas e 
usando três estimativas para prover uma faixa aproximada do custo da atividade: 
• Mais provável (cM): o custo da atividade embasado numa avaliação realista do trabalho. 
• Otimista (cO): o custo da atividade embasado na análise do melhor cenário. 
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• Pessimista (cP): o custo da atividade embasado na análise do pior cenário. 
Dependendo dos valores assumidos nas três estimativas, o custo esperado (cE) pode ser calculado por meio das seguintes 
fórmulas: 
• Distribuição triangular: cE = cO + cM + cP 
3 
• Distribuição Beta (análise PERT tradicional): cE = cO + 4cM + 
cP 6 
Que tal agora, caro(a) aluno(a), fazermos uma tabela comparativa para fixarmos melhor esse conteúdo? Vamos em frente! 
Tabela 2: tabela comparativa 
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Fonte: o autor 
Em alguns casos, há incerteza sobre a tarefa a ser executada ou discordância sobre algum aspecto dela (por 
exemplo, custo, duração, risco etc.). A Técnica de Programa, Avaliação e Revisão (PERT) é uma estimativa 
que incorpora essas incertezas. Essa abordagem, desenvolvida originalmente pela Marinha dos EUA, usa 
três estimativas para compensar o risco ou incerteza. 
Fonte: o autor 
Análise de Reservas 
Como é bom nos sentirmos seguros, não é mesmo? Quer seja trancando as portas de casa antes de irmos ao trabalho ou renovando 
o seguro do nosso amado carro. Com projetos não é muito diferente. Obter uma declaração acertada nos custos é tão complexo 
que uma parte indispensável do processo de elaboração do Plano do Projeto é a constituição de reservas. Essas reservas nos 
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ajudam a combater as variações de cenário bem como precaver riscos de forma a quantificar parte dessas variações. 
As estimativas de custos podem incluir reservas de contingências para considerar os custos das incertezas. O Guia PMBOK® 
salienta que as reservas de contingência são frequentemente vistas como parte do orçamento que aborda as incógnitas 
conhecidas que podem afetar um projeto. Podem ser uma percentagem do custo estimado, um número fixado ou podem ser 
desenvolvidas por meio de métodos de análise quantitativa. 
Quero chamar sua atenção para os dois tipos de reservas que podem ser adicionadas às estimativas. Mas fique atento, caro aluno, 
elas são muito importantes e podem ser medidas proativas que evitam o estouro do orçamento do projeto. Vamos a elas então? 
• Reservas para contingências, usadas para riscos conhecidos, identificados. 
À medida que informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis, essas reservas podem ser usadas, reduzidas ou até 
eliminadas. São estimadas na linha de base do custo e alocadas para riscos identificados. A Reserva de Contingência não será 
calculada através de percentual, mas sim associada aos riscos elencados, calculando sua probabilidade, o custo financeiro do risco 
(impacto) e informando o valor monetário esperado (VME) calculado com a fórmula abaixo: 
VME = Probabilidade x Impacto Financeiro 
A soma dos VMEs dos riscos considerados prioritários gera a Reserva de Contingência. 
Por exemplo, vamos supor que você tenha se mudado para apartamento novo dos seus sonhos. Ao tomar o primeiro banho, 
descobre que o piso do banheiro está desnivelado, fazendo com que a água fique empossada e não escorra para o ralo. A 
construtora pode utilizar as reservas de contingência que podem ser estimadas para considerar essa quantidade de retrabalho 
para arrumar o piso que foi colocado erradamente. 
• Reservas de gerenciamento, usadas para acomodar riscos desconhecidos ou não identificados. 
Não estão incluídas na linha de base do custo, mas fazem parte dos requisitos de custos de todo o projeto. Além disso, são 
reservadas para o trabalho inesperado que está dentro do escopo do projeto e quando são usadas para financiar o trabalho não 
previsto, a quantidade de reservas gerenciais usada é acrescentada à linha de base dos custos. 
Nada é tão ruim que não possa piorar, é nessa frase que se baseia a Reserva de Gerenciamento. Trata-se de calcular uma margem 
de segurança para garantir que riscos que ainda não foram identificados inviabilizem o projeto. Normalmente, essa reserva é 
calculada com base em um percentual da estimativa do projeto acrescida da reserva de contingência. 
Por exemplo, a reserva de gerenciamento pode ser estimada em 5% do custo do projeto e faz parte do orçamento do projeto, não 
da linha de base. Além disso, a aprovação da alta direção é necessária para fazer uso da reserva de gerenciamento (MULCAHY, 
2013). 
Para finalizar as técnicas e ferramentas de estimativa de custos, Valeriano (2007) comenta que o valor do custo dos períodos de 
trabalho de cada pessoa (hora, dia etc.) deve ser acrescido das respectivas despesas associadas (férias, décimo terceiro salário, 
previdência etc.). Além disso, os custos indiretos (overhead) são repartidos pelas atividades, na medida em que estas se beneficiam 
dos serviços prestados a várias delas: segurança, administração, transportes etc. A utilização de máquinas e equipamentos, de 
instalações (salas, auditórios, oficinas) deve ter seu valor (horário, diário, semanal) estabelecido e debitado a cada atividade 
usuária. 
Então, como saída desse processo, teremos as estimativas de custos das atividades com os prováveis custos necessários para 
executar o trabalho do projeto. As mesmas podem ser apresentadas em formato resumido ou detalhado e os custos são estimados 
para todos os recursos aplicados na estimativa de custos da atividade. Abaixo, conforme esboça o Guia PMBOK®, citamos alguns 
desses possíveis custos: 
• Mão de obra. 
• Materiais. 
• Equipamentos. 
• Serviços. 
• Instalações. 
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• Tecnologia de informação. 
• Categorias especiais como: custos de financiamento, provisão para inflação, taxas de câmbio, reservas de custos de 
contingência. 
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ATIVIDADES 
1. A reserva para contingências de custo deve ser: 
a) Ocultada para evitar que a direção rejeite a reserva. 
b) Adicionada a cada atividade para proporcionar ao cliente um caminho crítico mais curto. 
c) Mantida pela direção para cobrir aumento de custos. 
d) Adicionada aos custos do projeto para compensar riscos identificados. 
e) Não deve ser adicionada a linha de base de custos, apenas ao orçamento final. 
2. O gerenciamento de custos passa por etapas, quase todas fazem parte do planejamento, qual delas faz parte do monitoramento 
e controle: 
a) Estimar custos. 
b) Controlar custos. 
c) Planejar o gerenciamento de custos. 
d) Determinar o orçamento. 
e) nenhuma das alternativas anteriores. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
As atividades afetam os custos do projeto durante o ciclo de vida, tornando o planejamento e o controle dos custos tarefas 
essenciais. Por isso recomenda-se o planejamento, a definição de estimativas, a criação do orçamento e o monitoramento e 
controle dos custos dos projetos. A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando muito 
importante uma correta definição inicial do escopo. 
A preparação de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é um passo importante no gerenciamento e domínio da complexidade 
inerente ao projeto. Ela envolve a decomposição dos principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais 
gerenciáveis, em detalhes suficientes para apoiar o desenvolvimento das atividades do projeto. 
Mesmo que a EAP seja definida durante o gerenciamento do escopo do projeto, ela fornece a estrutura necessária para a 
estimativa do custo detalhado e controle juntamente com o fornecimento de orientação para o desenvolvimento do cronograma. 
Cada nível descendente da EAP representa um aumento do nível de detalhamento do trabalho do projeto. 
O orçamento do projeto pode ser representado pela somatória do custo fixo com o custo relativo aos recursos de cada atividade 
do projeto, além dos custos dos riscos. Orçamentos são as atribuições financeiras dos recursos necessários para se realizar o 
projeto, normalmente expressos em unidades monetárias. 
O plano de gerenciamento dos custos remete a pensar com antecedência sobre como os custos serão gerenciados e pode envolver 
técnicas analíticas como período de reembolso, retorno sobre o investimento, taxa interna de retorno, fluxo de caixa descontado e 
valor presente líquido. O plano de gerenciamento dos custos faz parte do plano de gerenciamento do projeto e descreve como os 
custos do projeto serão planejados, estruturados e controlados. 
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto e podem incluir mão de obra, materiais, 
equipamentos, serviços e instalações, entre outros. Ademais, categorias especiais como provisão para inflação, custos de recursos 
financeiros ou custos de contingências também podem ser consideradas. 
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Material Complementar 
Na Web 
Ricardo Vargas explica onde os custos de gerenciamento do projeto 
devem ser registrados e relata que os custos de gerenciamento ficam 
normalmente entre 0,5% e 2% do valor total do projeto. Embora muita 
gente considere caro gastar 1% com o gerenciamento em si, quando 
acontece algum erro devido à falta de gerenciamento adequado, os 
custos de correção podem ser muito maiores. Para saber mais sobre 
custos gerenciais, acesse: < http://www. ricardo-vargas.com/pt/podcasts 
/pmcost/ >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
Acesse o link e entenda como as práticas de terceirização mudaram ao 
longo dos últimos anos com a adoção de novas práticas que têm 
possibilitado aos fornecedores terceirizados entregar projetos de ponta, 
aproveitar a mão de obra de baixo custo do trabalho e obter uma 
vantagem competitiva de um mercado cada vez mais competitivo. 
Disponível em: < http:// www.pmnetwork-portuguese.com/pmnetworkpt 
/outubro_2014?pg=49#pg49 >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
Acesse 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.pmnetwork-portuguese.com%2Fpmnetworkpt%2Foutubro_2014%3Fpg%3D49%23pg49&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2r-BG0BLcdvMtI4psHOPHr
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REFERÊNCIAS 
BERNAL, Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na Prática: Implantação, metodologia e ferramentas. 1. ed. São Paulo: 
Erica, 2012. 
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar Projetos. São Paulo: Atlas, 
2005. 
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. 
DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2006. 
DINSMORE, Paul C.; BREWIN-CABANIS, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 3. ed. New York: Amacom 
Books, 2011. 
HEERKENS, Gary R. Cálculo de Compromisso . In: PM Network, Newtown Square, Pennsylvania, junho de 2014, volume 28, 
número 06, p. 25. 
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and control. 10. ed. New Jersey: Wiley, 
2009. 
KERZNER, Harold. Project Management: Best practices. 2. ed. New Jersey: Wiley, 2010. 
MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: Uma abordagem gerencial . 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 
2003. 
MILOSEVIC, Dragan Z.; PATANAKUL, Peerasit; SRIVANNABOON, Sabin. Case Studies in Project, Program and Organizational 
Project Management. New Jersey: John Wiley & Sons, 2010. 
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP . 8. ed. Minnetonka: RMC, 2013. 
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. 
Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2013. 
TONNQUIST, Bo; HORLUCK, Jeans. Project Management: A complete guide. 1. ed. Sankt Pauls Gade 25: Academica, 2009. 
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos . São Paulo: Pearson, 2007. 
VANHOUCKE, Mario. Project Management with Dynamic Scheduling: Baseline scheduling, risk analysis and project control . 2. 
ed. Heidelberg: Springer, 2013. 
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
WYSOCKI, Robert K. Effective Project Management: Traditional, agile, extreme. 7. ed. New Jersey: Wiley, 2014. 
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APROFUNDANDO 
Cálculo de Compromisso 
Do ponto de vista dos negócios, a decisão de aprovar um projeto pode pôr em perigo de 10 a 20 vezes mais dinheiro que a análise 
de risco pós-aprovação. O motivo é que o gerenciamento de riscos pós-aprovação evita armadilhas de execução de projeto 
relativamente menores e é susceptível de economizar de 5 a 10% dos custos de execução do projeto. Se um projeto sem valor é 
aprovado porque não foi examinado corretamente o risco de investimento, todo o dinheiro gasto no projeto será desperdiçado. 
Entre as medidas mais populares de atratividade financeira doprojeto está o valor presente líquido (VPL). O VPL avalia a extensão 
em que os benefícios do projeto (entradas de caixa) excedem os custos incorridos (saídas de caixa) durante a vida do projeto e 
durante algum tempo no futuro. Um VPL positivo indica que um projeto geraria excesso de fluxo de caixa, ou seja, esse projeto 
“ganharia dinheiro”. Por outro lado, um VPL negativo indica que a organização acabaria gastando mais por um projeto do que ele 
geraria em retorno. 
Supondo-se considerar a aprovação de um projeto com um VPL positivo de USD 125.000. Para muitas empresas, isso pareceria um 
bom projeto de investimento. Mas somente com uma análise de risco de investimento poderia ajudar a saber com certeza. O 
cálculo de VPL mencionado representa o “caso base”, que é o VPL mais provável, determinado com base em todos os valores mais 
prováveis. As entradas usadas para calcular essas métricas de negócio são chamadas de “fatores de sensibilidade”. 
Ao considerar o lado dos benefícios da equação custo-benefício, as possibilidades lógicas podem incluir aumento da receita, 
aumento nas margens, redução de pessoal, economia de materiais, redução dos custos. Os fatores de sensibilidade relacionados 
aos itens de curto e longo prazo do custo podem ser custos de implementação do projeto, aumento de custos operacionais, 
aumento dos custos de apoio, custos de má qualidade, perdas de produtividade e trabalho de garantia. 
Como acontece com a maioria das estimativas, o caso base é montado de acordo com esses fatores de sensibilidade. Mas qual seria 
o VPL se algumas das entradas de custo e benefício fossem muito maiores ou menores do que o suposto pelo caso base? Aí entra a 
análise de risco de investimento, na qual os resultados serão expressos em termos de métricas de negócio como VPL, taxa interna 
de retorno (TIR), prazo de retorno ou custo total de propriedade. 
Referências 
Fonte: HEERKENS (2014, p. 25) 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; MICHEL, Pablo. 
Gerenciamento de custos e aquisições em projetos. 
Pablo Michel. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
54 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gerenciamento 2.Custos 3. EaD. I. 
Título. ISBN 978-85-459-0021-4 
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
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Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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Retornar 
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GERENCIAMENTO 
DOS CUSTOS DO 
PROJETO – 
CONTINUAÇÃO 
Professor (a) : 
Me. Pablo Michel 
Objetivos de aprendizagem 
• Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. 
• Elaborar o orçamento do projeto. 
• Monitorar o andamento do projeto. 
• Atualizar o orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. 
• Aplicar a análise de valor agregado com Microsoft Project para auxiliar o gerenciamento de custos no projeto. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Determinar o orçamento 
• Controlar os custos 
• Ferramentas úteis no gerenciamento de custos 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Nesta quarta unidade, discutiremos sobre a elaboração do orçamento do projeto. Após o planejamento do gerenciamento dos 
custos e suas estimativas, tendo em mãos a estrutura analítica do projeto, a qual disponibilizará os valores nos diversos níveis de 
sua estrutura, podemos então partir para o desenvolvimento do orçamento. 
O orçamento pode ser considerado um cronograma financeiro do projeto, no qual é indicado como e quando serão consumidos os 
recursos financeiros destinados ao projeto, além de quais serão e de onde virão esses recursos. Cabe salientar não só a 
importância de conhecer os custos e a sua distribuição no tempo, mas também conhecer quais são as fontes dos recursos 
financeiros necessários para contemplar os custos ao longo do ciclo de vida do projeto. 
Ao decidir se um projeto deve ou não ser realizado, o cliente do projeto, em um universo de recursos escassos, avalia o custo como 
um fator importante que influencia na decisão final. Depois de elaborada a linha de base do orçamento, ela torna-se fundamental 
para a gestão dos custos, contribuindo para medirmos o desempenho do projeto e para estabelecer eventuais ações corretivas 
caso o que foi realizado esteja discrepante do planejado. 
Paralelamente, discutiremos como efetuar o controle dos custos, pois o monitoramento do desempenho desses custos ajuda na 
detecção de possíveis variações que podem afetar negativamente o orçamento do projeto. Para isso, podemos utilizar o 
gerenciamento do valor agregado (GVA) nessa medição contínua do desempenho do projeto, respondendo a perguntas do tipo 
“Observando a quantidade de trabalho concluída até agora, quanto de recurso já foi consumido?”, ou então“Conseguiremos 
terminar o projeto com os recursos previstos?” 
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Fundamentos de Gerenciamento de 
Projetos, Custos e Aquisições 
Determinar o orçamento, relata o Guia PMBOK®, é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou 
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Essa linha de base dos custos proporciona um mecanismo para 
monitoramento e controle do desempenho do projeto. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processão são 
mostradas na figura 1. 
Figura 1: Determinar o orçamento: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
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Fonte: PMI (2013) 
Carvalho e Rabechini (2005) recomendam, para iniciar a orçamentação, resgatar informações de outras áreas que serão 
importantes para o desenvolvimento da estrutura de custo do projeto, especialmente escopo, prazo e risco. 
Algumas das entradas citadas para o processo Determinar o Orçamento, de acordo com o Guia PMBOK®, são: 
1. O plano de gerenciamento dos custos, assunto já abordadono tópico 2 da Unidade 3. 
2. A linha de base do escopo, com a especificação do escopo do projeto, a estrutura analítica do projeto (EAP) e o respectivo 
dicionário da EAP. 
3. As estimativas de custos das atividades, assunto já destrinchado no tópico 3 da Unidade anterior. 
4. Cronograma do projeto, incluindo as datas de início e término planejadas para as atividades, os marcos, os pacotes de trabalho 
e as contas de controle. 
5. Calendário de recursos, fornecendo informações sobre quais recursos serão designados ao projeto e quando serão alocados. 
6. Registro dos riscos, importante sua revisão para considerar os custos relacionados às respostas aos riscos. 
7. Acordos, contendo informações contratuais aplicáveis e custos relacionados a produtos, serviços ou resultados que foram ou 
serão comprados. 
O plano de contas ou contas de controle, conforme citam Carvalho e Rabechini (2005), é uma estrutura de 
codificação utilizada pela organização permitindo que os gastos e demais informações financeiras do 
projeto sejam adequadamente reportadas para seu sistema contábil. Se o gestor do projeto não atentar 
para a apuração dos custos do projeto, as informações financeiras ficarão misturadas com as de outras 
atividades rotineiras da organização, o que prejudicará a estrutura de apuração dos custos. 
Fonte: o autor 
Atenção, caro(a) aluno(a), Dinsmore (2011) ressalta que quando o orçamento precede as estimativas, há grande possibilidade dos 
custos extrapolarem o orçamento inicial. Isso pode fazer com que o time do projeto tenha que enfrentar um desafio porque eles 
terão que gerar uma estimativa, estudar os riscos e definir o melhor plano possível dentro das restrições já impostas pela realidade 
do projeto. Complementa dizendo que orçamentação, idealmente falando, é o ato de agregar os custos estimados de atividades 
individuais ou de pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizado para o projeto. 
Uma vez consolidado o orçamento do projeto, ele poderá ser comparado com a estimativa inicial e, existindo distorções 
representativas, poderá haver uma segunda avaliação da viabilidade técnico-econômica do projeto por parte do cliente, do 
patrocinador, da alta administração e do gerente de projeto, afirma Dinsmore (2006). Por isso a importância de um bom 
orçamento, pois se desenvolvermos um orçamento muito otimista, poderemos ter problemas de estouro de custos no futuro, mas 
se formos muito pessimistas, corremos o risco de o projeto nem sair do papel. 
Mas como faremos então para criar a linha de base de custos para o nosso projeto? Bom, para tal, utilizaremos as ferramentas e 
técnicas utilizadas no processo de determinar o orçamento, conforme seguem: 
Agregação de custos 
O processo de agregação de custos consiste em definir os custos das atividades, reuni-las nos custos dos pacotes de trabalho. Em 
seguida, os custos dos pacotes de trabalho são reunidos nos custos da conta de controle e, finalmente, nos custos do projeto, 
aborda Mulcahy (2013). Não esquecer que devemos adicionar as reservas para contingências para determinar a linha de base de 
custos, tais reservas podem ser adicionadas à nível de projeto ou à nível de atividade. A figura 2 ilustra esse processo de agregação. 
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Figura 2: Criar um orçamento (MULCAHY, 2013) 
Lembre-se, reservas para contingências lidam com os impactos dos custos dos riscos que 
restaram do planejamento de respostas aos riscos, enquanto reservas de gerenciamento são 
fundos adicionais separados para cobrir riscos imprevistos no projeto. A linha de base dos 
custos inclui as reservas para contingências e o orçamento de custos é a linha de base de custos 
mais as reservas de gerenciamento, salienta Mulcahy (2013). 
Fonte: o autor 
Para que a agregação de custos possa ser realizada, é usual partir do custo das atividades, conforme nos mostra a figura 16. Assim, 
veremos a seguir o processo de estimativa de custos baseado num exemplo proposto por Meredith e Mantel (2003). Supondo que 
determinada atividade necessite de 25 horas de trabalho de um técnico. Tal técnico designado para executar a tarefa será 
remunerado em R$ 17,50 por hora. Mudanças que podem ocorrer no projeto contabilizam 84% dos custos diretos de mão-de- 
obra. Então, o custo apropriado seria: 
Entretanto, verificou-se que durante um dia normal de oito horas, ninguém trabalha na verdade exatamente oito horas. O autor 
supracitado cita um exemplo de previsão para necessidades pessoais que poderia ser de 12% de um dia de trabalho. Então, 
levando- se em conta que esse período para necessidades pessoais não fosse computado na estimativa de 25 horas, teríamos: 
Esse raciocínio pode ser definido para cada atividade para que, posteriormente, possa ser realizada a agregação dos custos. Além 
disso, outros aspectos como depreciações e custos operacionais podem ser analisados. 
Se for necessária a utilização de alguma máquina no projeto e esta for de propriedade de determinado departamento funcional, o 
projeto poderá pagar por ela, por meio de transferência de fundos do orçamento do projeto. A despesa referente a tal máquina 
será a de um custo operacional (R$ por hora ou R$ por ciclo operacional), acrescido de uma taxa de depreciação. 
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A utilização de equipamentos de escritório, como cafeteiras, copiadoras e outros equipamentos normalmente é incluída na 
contabilização dos custos indiretos. Além desses, há também os encargos gerais e administrativos, constituindo um percentual fixo 
dos custos diretos ou do total de todos os custos diretos e indiretos. 
Análise de Reservas 
O gerente de projetos precisa assegurar os requisitos mínimos de fundos do projeto, ou seja, os custos da linha de base mais o 
valor da reserva estimada para o projeto. O objetivo dessa reserva é reduzir os riscos do projeto, entretanto, explanam Carvalho e 
Rabechini (2005), essas reservas precisam ser autorizadas para serem utilizadas e não devem ser consideradas parte da curva de 
custos do projeto. 
Para Wysocki (2014), a reserva de gerenciamento nada mais é do que um orçamento de contingência de tempo. O tamanho do 
orçamento de contingência pode variar entre 5% a 10% do total de todas as durações das tarefas no projeto, mas nada impede que 
outros valores sejam estipulados. 
Kerzner (2009) comenta que existe confusão entre reserva de gerenciamento e a definição de um fundo de reserva ou 
contingência. Para ele, a reserva de gerenciamento é controlada pelo gerente de projetos da organização executora e usada para 
acréscimos em salários, em preços de matérias-primas e em despesas gerais. Também pode ser utilizada para problemas não 
previstos que possam surgir. Entretanto, a reserva de gerenciamento não deve ser utilizada para cobrir más estimativas de 
planejamento ou excessos no orçamento. 
Opinião Especializada 
Guiada pela experiência em uma determinada área de aplicação ou de conhecimento, a opinião especializada ajuda na definição do 
orçamento. 
Relações Históricas 
Assim como a opinião especializada, informações advindas de estimativas paramétricas ou estimativas análogas auxiliam a prever 
o custo total do projeto, como já abordado anteriormente. 
O Guia PMBOK® afirma que tanto o custo como a exatidão de modelos análogos e paramétricos podem variar muito e podem ser 
mais confiáveis quando: 
• Utilizam informações históricas precisas 
• Os parâmetros utilizados no modelo são facilmente quantificáveis e 
• Os modelos podem ser ajustados a projetos grandes e pequenos, ou mesmo as suas fases. 
Em 2006, a Petrobras pagou US$ 360 milhões por 50% da refinaria de Pasadena. O valor é muito superior 
ao pago um ano antes pela belga Astra Oil pela refinaria inteira: US$ 42,5 milhões. Em 2008, a Petrobras e a 
Astra Oil se desentenderam e uma decisãojudicial obrigou a estatal brasileira a comprar a parte que 
pertencia à empresa belga. Assim, a aquisição da refinaria de Pasadena acabou custando US$ 1,18 bilhão à 
petroleira nacional, mais de 27 vezes o que a Astra teve de desembolsar. Foi afirmado que a compra dos 
primeiros 50% só foi aprovada porque o relatório apresentado ao conselho pela empresa era “falho” e 
omitia duas cláusulas que acabaram gerando mais gastos à estatal. 
Extraído de: < http://g1.globo.com/economia/noticia/2014/03/entenda- compra-da-refinaria-de-pasadena- 
pela-petrobras.html >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
Finalmente, teremos então a linha de base dos custos que, conforme consta no Guia PMBOK®, é a versão aprovada do orçamento 
do projeto com fases de tempo, mas sem constar as reservas de gerenciamento, usadas para acomodar riscos desconhecidos ou 
não identificados. Mulcahy (2013) complementa que, ao estimar o custo total de um projeto (seu orçamento), o gerente de 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fg1.globo.com%2Feconomia%2Fnoticia%2F2014%2F03%2Fentenda-&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0WiZZKdNuZ6AV6ZwyYv_ak
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projetos precisa fazer as atividades de gerenciamento de riscos e incluir as reservas nessa estimativa. 
Com a linha de base de custos e o orçamento definidos, o gerente de projeto pode comparar esses números com estimativas 
paramétricas, opinião especializada ou registros históricos para avaliação da coerência dos dados. 
Um próximo passo seria verificar o fluxo de caixa, pois podemos ter uma programação de comprar equipamentos que custam R$ 
80.000 no início de maio, mas o dinheiro para a compra só estará disponível em agosto. Dessa forma, as atividades que dependem 
desses equipamentos terão que ser postergadas ou então teremos que negociar um financiamento para o projeto. 
Vamos ver então um exemplo de fluxo de caixa de um pequeno projeto feito no MS-Project contendo apenas três grupos de 
tarefas chamadas Resumo 1, Resumo 2 e Resumo 3, conforme mostra a Figura 3. 
Figura 3: Exemplo de fluxo de caixa. Elaborado com MS-Project 2013 
Aqui podemos visualizar algumas informações importantes de como está o andamento do nosso projeto, tais como o custo real 
incorrido, o custo restante que ainda teremos que gastar, custo total (custo real + custo restante), além do COTE e COTA que 
detalharemos nos próximos capítulos. Mas para adiantar, o COTA nos mostra o que planejamos gastar, enquanto que o COTE vai 
nos informar o que produzimos realmente até agora. 
Carvalho e Rabechini (2005) salientam que a informação contida na curva da linha de base do projeto, chamada curva S, fornece o 
orçamento em uma base temporal. Afirma ainda que só é possível construir a curva S a partir do momento que a programação do 
projeto já foi concluída e que a EAP e as entregas foram definidas. De posse dessas informações, podemos construir a curva 
somando-se período a período os custos estimados de forma acumulada conforme ilustra a figura 4. 
Figura 4: Exemplo de uma Curva S. Elaborado com MS-Project 2013 
O valor planejado no traz a informação do que estimamos gastar, conforme mostra a nossa linha de base. Já o CR nos mostra o que 
realmente gastamos até o momento. Nesse exemplo da figura 4, podemos ver claramente que estamos gastando menos do que o 
planejado inicialmente. 
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A Curva “S” é um tipo de curva de acumulação, podendo ser utilizada como um instrumento de acompanhamento periódico da 
evolução de uma variável como, por exemplo, os custos, explica Daychoum (2012). Leva essa definição pois comumente uma curva 
de acumulação lembra a forma da letra “S”. 
Finalizada a construção da curva S, toda a orçamentação e o fluxo de caixa estimados estarão representados de forma que o 
gerente de projetos terá condições de monitorá-los adequadamente. Os requisitos de caixa do projeto total ou por período são 
derivados da linha de base e devem exceder a linha base de custo. 
Podemos construir uma visão geral do custo a qual esboça o progresso obtido versus o custo gasto ao longo do tempo, conforme 
mostra a figura 5. Se a linha da % concluída estiver abaixo da linha do custo acumulado, o projeto pode estar acima do orçamento. 
Nesse nosso exemplo, a linha azul representa a % concluída acima da linha laranja, custo acumulado, podendo com isso concluir 
que o projeto está abaixo do orçamento. 
Figura 5: Visão geral do custo. Elaborado com MS-Project 2013 
Além do fluxo de caixa e da curva S, podemos apresentar também o histograma de recursos. Ele proporciona uma boa visão da 
distribuição de custos do projeto no tempo, informa Tonnquist e Horluck (2009). Trazem ainda que o período o qual o projeto está 
usando muitos recursos são também períodos os quais produzem o maior custo, o que você poderia concluir facilmente, não é 
mesmo? A figura 6 nos mostra um exemplo de uma tabela com o status dos recursos com as respectivas datas de início e término 
de suas atividades, além do custo e trabalho restante em horas. 
Figura 6: Tabela com status do Recurso. Elaborado com MS-Project 2013 
Ou então podemos visualizar na figura 6 um histograma com os recursos de um projeto, com informações dos seus custos reais, 
custos restantes de seus trabalhos e o custo da linha de base. Keelling (2006) declara que os histogramas oferecem um mecanismo 
de ilustração gráfica de fácil entendimento para comparar quantidades, picos, quedas, intervalos de tempo, entre outros. Na 
ilustração da figura 7, podemos claramente vislumbrar que os custos inicialmente planejados na linha de base estão de acordo para 
os recursos 3 e 5. Entretanto, os recursos 1, 2 e 4 estão com seus custos bem acima do que foi estimado. 
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Figura 7: Histograma com o status de custo dos recursos. Elaborado com MS-Project 2013 
Cabe ratificar que recursos usados por projetos não são apenas definidos como recursos humanos. Também incluem 
equipamentos, serviços, materiais, entre outros. Dinsmore (2011) alerta para o gerente de projetos garantir que a alocação de 
recursos específicos é adequada e que os recursos certos estão alocados às tarefas certas. Isso nem sempre é um procedimento 
simples, pois o as atividades podem ocorrer simultaneamente e, com isso, haver superalocação de recursos. Felizmente, com a 
ajuda de um bom software de gerenciamento de projetos, podemos lidar com os problemas de superalocação e subalocação. Isso é 
um processo essencial para determinarmos o custo do projeto (orçamento). 
O resultado da estimativa deveria corresponder aos fundos existentes. Se os custos para as atividades planejadas estão maiores, 
obviamente problemas poderão ocorrer. Nesse ponto, podemos ajustar as estimativas ou encontrar recursos mais baratos ou 
então o projeto teria que ser reavaliado desde o início e um novo plano poderia ser criado para alcançar o objetivo do projeto. 
Se isso não for possível, Tonnquist e Horluck (2009) sugerem que o gerente de projeto deve solicitar um acréscimo ao orçamento 
ou permissão para reduzir o escopo do projeto, ou seja, mudar o objetivo. 
O Guia PMBOK® traz, para finalizar esse processo, as saídas correspondentes. 
Uma delas é a linha de base dos custos, ou seja, uma versão aprovada do orçamento do projeto referenciado no tempo, excluindo 
quaisquer reservas de gerenciamento. Nesse sentido, os esforços envolvidos em determinar o orçamento podem suscitar 
atualizações em outros documentos de projeto, tais como estimativas de custos, registros dos riscos e cronograma do projeto. 
A figura 22 mostra os vários componentes do orçamento do projeto e a linha de base dos custos. As estimativas dos custosque 
constituem a linha de base dos custos estão diretamente ligadas às atividades do cronograma, afirma o Guia PMBOK®, permitindo 
uma visão referencial da linha de base dos custos que é normalmente mostrada na forma de uma curva S, conforme já ilustrado na 
figura 4. 
Figura 8: Componentes do orçamento do projeto (PMI, 2013) 
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Fundamentos de Gerenciamento de 
Projetos, Custos e Aquisições 
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento 
das mudanças realizadas na linha de base dos custos, define o Guia PMBOK®. Uma importante finalidade desse processo é 
fornecer subsídios para reconhecer a variação do planejado frente ao realizado, tomando medidas corretivas e preventivas, 
minimizando assim o risco. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostradas na figura 9. 
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Figura 9: Controlar os custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
Fonte: PMI (2013) 
Mas como esse controle e monitoramento acontecem? Poderia ser por meio de relatórios, não poderia? E com qual frequência 
seriam gerados esses relatórios de custos? Seria bom se pudéssemos considerar tudo o que acontece no projeto em tempo real, 
não seria? No entanto, isso provavelmente seria muito caro e demorado. Wysocki (2014) relata que, provavelmente, teremos 
números uma vez por semana, pois obtendo o status do custo uma vez por semana nos dará uma boa ideia dos custos que estão 
ocorrendo. Se esperarmos mais de uma semana para obter valores de custo, poderemos constatar que o projeto já saiu do 
controle. Fique atento, caro aluno, isso não significa que todos os projetos precisem ser controlados uma vez por semana. 
Outra pergunta que poderia surgir é: como avaliar os números que estamos recebendo? Wysocki (2014) responde que se já 
elaboramos uma linha de base de custos, então teremos algumas informações contra as quais poderemos confrontar os custos. O 
que estamos procurando é uma variação dos custos originais. Os dois custos que temos nesse momento são a linha de base 
(estimativa final dos custos do projeto) e os custos reais que estão sendo gerados pelo projeto. Nosso trabalho agora é observar os 
dois e determinar se ações de gerenciamento devem ser tomadas. 
Qual deve ser a discrepância dos números entre a estimativa final e os custos reais antes de realizar alguma 
ação? Embora não exista uma regra geral, há autores que sugerem que uma variação de 10% seria o máximo 
tolerado, como afirma Wysocki (2014). O mesmo autor destaca ainda a importância de que, caso se observe 
uma tendência do projeto estar acima do orçamento ou atrasado, ou ambos, devemos descobrir as razões 
provenientes das variações superiores ao limite de controle proposto de 10%. 
Fonte: o autor 
Como dificilmente um projeto é finalizado com o valor de custos despendidos exatamente igual ao valor dos custos planejados no 
orçamento, devemos estabelecer uma margem de erro aceitável nas estimativas dos custos orçados. Bernal (2012) aconselha 
seguir alguns valores de referência, que podem variar conforme o projeto: 
• De -25% a +75% para uso em estimativas grosseiras ou orçamento preliminar. 
• De -10% a +25% para uso durante o desenvolvimento do planejamento detalhado. 
• De -5% a +10% para uso no orçamento definitivo. 
Podemos abstrair desses valores que um nível confiável de estimativas está diretamente relacionado com a definição da atividade 
e a informação disponível. À medida que as informações tornam-se disponíveis, as estimativas do projeto são progressivamente 
refinadas num processo iterativo e um nível maior de precisão pode ser alcançado. A figura 10 mostra que projetos no início do 
ciclo de vida têm uma definição limitada de escopo e uma quantia limitada de informação disponível, resultando em estimativas 
com reduzida confiabilidade e acurácia, desse modo requerendo uma margem maior na amplitude dos valores estimados. 
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Figura 10: Evolução do escopo e dos intervalos de estimativas do projeto (extraído de PMI, 2011) 
Conseguimos concluir também, com base na figura 24, que conforme o projeto adquire mais informação e o intervalo do valor 
estimado decresce, a necessidade de reservas de contingência associadas com as incertezas nas estimativas deveriam regredir 
também. 
A maior parte do esforço despendido no controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o 
trabalho físico realizado para tais gastos, aborda o Guia PMBOK®. A chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da 
linha de base aprovada e de suas possíveis mudanças. 
O Guia PMBOK® traz ainda algumas características que o controle de custos deve incluir, quais sejam: 
• Gerenciar as mudanças quando e conforme ocorram. 
• Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados. 
• Monitorar o desempenho de custos para isolar e compreender as variações a partir da linha de base de custos aprovada. 
• Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos. 
• Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos ou no uso de recursos. 
Nesse ponto, cabe comentar um pouco sobre o gerenciamento das mudanças no projeto. Quando planejamos um projeto sempre 
objetivamos atingir o sucesso. Infelizmente, projetos são frequentemente confrontados com situações que podem resultar em 
uma mudança. Afinal, um projeto pode ser visto como um sistema aberto, com entradas, processamento, saídas e a 
retroalimentação. Assim, precisa evoluir e se adaptar ao ambiente. Nesse sentido, é perfeitamente esperado que um projeto tenha 
mudanças ao longo do seu ciclo de vida e espera-se dos gerentes de projetos a capacidade de realizar o controle dessas mudanças. 
Temos que ter em mente que a mudança tem um custo associado e quanto mais para o fim do projeto maior será o custo de 
implementar a mudança. Uma conclusão interessante que podemos chegar é que a mudança até determinado ponto de um projeto 
é possível de ser analisada e aprovada, ou seja, é aceitável. Após determinado ponto, mudanças são totalmente indesejadas. 
Precisamos tomar cuidado pois nem toda mudança impacta apenas o escopo do projeto. Inclusive, existem mudanças que nem 
impactam o escopo como, por exemplo, uma mudança no custo do projeto, causada pelo aumento do dólar. 
No relatório Pulse of the Profession: O Alto Custo do Baixo Desempenho de 2014 salientou-se que as 
organizações perdem $109 milhões de dólares para cada $1 bilhão de dólares investidos em todos os 
projetos, devido ao baixo desempenho dos projetos. Mas ao olhar especificamente as iniciativas 
estratégicas, as organizações relatam que apenas 52 por cento delas são bem-sucedidas. 
Leia mais em: < http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/ Portuguese/organizational- 
change-management-portuguese.ashx >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
https://sites.google.com/view/gdceaep4/p�gina-inicial/unidade-1
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.pmi.org%2F~%2Fmedia%2FPDF%2FKnowledge%2520Center%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2F6PI3zQeb9hC3EsdHiwlj
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.pmi.org%2F~%2Fmedia%2FPDF%2FKnowledge%2520Center%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2F6PI3zQeb9hC3EsdHiwlj
As fases individuais do processo de gerenciamento de mudanças, citadas por PMI (2007), são descritas abaixo: 
Figura 11: Processo de gerenciamento de mudança Fonte: PMI (2007, p. 17) 
Ao longo do projeto acontecem variações na linha de base. Existe uma variabilidade natural dos custos do projeto que não geram 
alterações significativas no orçamento e são facilmente tratados pelo gerente de projetos, explanam Carvalho e Rabechini (2005). 
Contudo,alertam para quando as variações são acentuadas, em geral resultado de estimativas mal elaboradas ou da ocorrência de 
riscos, previamente identificados ou não. Nessa situação, sugere-se verificar as reservas do projeto e os impactos da quebra do 
orçamento em outras áreas do projeto, como escopo e tempo. 
Existem alguns documentos que podem auxiliar nesse processo, destacando-se o template de solicitação de alterações de projeto 
mostrado na figura 12, sugerido por Carvalho e Rabechini (2005). 
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Figura 12: Template de alteração nos custos do projeto (CARVALHO e RABECHINI, 2005) 
Cabe salientar a importância de assegurar que todas as mudanças apropriadas estejam registradas corretamente na linha de base 
de custo e informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanças autorizadas, reitera Dinsmore (2006). 
As causas das variações, as razões das ações corretivas tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle de custos 
devem ser documentadas para que se tornem parte da base de dados histórica tanto no projeto corrente quanto em outros 
projetos da organização executora. 
Com a utilização do gerenciamento do valor agregado, discutida mais adiante nessa unidade, podemos obter indicadores de 
desempenho utilizados na avaliação da situação do projeto e na projeção das tendências até a sua finalização. A aplicação da Curva 
S ao controle do custo do projeto também permite que se faça um comparativo entre o acúmulo de desembolsos previstos a serem 
realizados com os desembolsos efetivamente desempenhados em um determinado período, afirma Daychoum (2012). 
Relataremos agora as respectivas entradas desse processo, conforme mostrado na figura 01: 
1. Plano de gerenciamento do projeto: contém os seguintes itens utilizados para controlar os custos: 
• Linha de base dos custos: é comparada aos resultados reais para identificar possíveis desvios e determinar se uma mudança, 
ação corretiva ou preventiva faz-se necessário. 
• Plano de gerenciamento dos custos: descreve como os custos do projeto serão gerenciados e controlados, conforme já visto no 
processo Planejar o Gerenciamento dos Custos. 
2. Requisitos de recursos financeiros do projeto: já descrito no processo de Determinar o Orçamento e inclui gastos projetados 
mais responsabilidades antecipadas. 
3. Dados de desempenho do trabalho: incluem informações sobre o andamento do projeto, tais como quais entregas foram 
iniciadas, o seu progresso e quais entregas foram concluídas, além de poder conter também os custos que foram autorizados e 
realizados. 
4. Ativos de processos organizacionais: políticas, procedimentos e diretrizes existentes, que podem ser tanto formais quanto 
informais, relacionadas ao controle de custos. Incluem também ferramentas de controle de custos e métodos de monitoramento. 
As propostas de alteração devem ser analisadas também sob o enfoque dos custos totais, pois podem culminar em modificações 
nos custos previstos no orçamento, relata Valeriano (2007). Comenta também que todos os procedimentos a serem realizados 
nesse processo de controle devem estar condizentes com o previsto no plano de gerenciamento dos custos, entrada do processo 
de estimar os custos, e com o sistema geral de controle das alterações. 
Vamos parar um minuto para pensar em algumas coisas que podem fazer com que um projeto necessite de controle de custos. 
Meredith e Mantel (2003) trazem algumas delas: 
• Dificuldades técnicas requerem mais recursos. 
• O escopo do trabalho aumenta. 
• As ofertas e estimativas iniciais foram muito baixas. 
• O orçamento foi inadequado. 
• O controle corretivo não foi exercido em tempo. 
• Mudanças nos preços dos gastos ocorreram. 
Citam também que esses são apenas alguns dos problemas “mecanísticos” que podem ocorrer. Mas vocês concordam comigo que 
frustração, prazer, determinação, raiva, desânimo e muitas outras emoções surgem durante o andamento do projeto e podem 
afetar o trabalho dos indivíduos? A combinação desses problemas humanos e “mecanísticos” necessitam de intervenção e controle 
pelo gerente de projetos. 
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A Organização Mundial da Saúde (OMS) advertiu que o mundo corre o risco de enfrentar um“maremoto” de 
casos de câncer nos próximos anos e os gastos com o tratamento da doença estão ficando descontrolados 
em todo o mundo. 
“O recurso alocado para o diagnóstico e tratamento da doença passou de R$ 1,9 bilhão, em 2010, para R$ 
2,4 bilhões, em 2012. Além desses recursos, estão reservados ao setor, para o período de 2011 a 2014, R$ 
4,5 bilhões em programa estratégico de prevenção do câncer de colo do útero e de mama, que prevê 
também o fortalecimento da rede de assistência e diagnóstico precoce”, disse o Ministério da Saúde em 
nota. O ministério não forneceu estimativas sobre o número de brasileiros que possam ser vítimas do 
câncer nos próximos anos. Informou, no entanto, que com o aumento de recursos “foi possível ampliar em 
17,3% o número de sessões de radioterapia” e em “14,8% as de quimioterapia”. 
Para saber mais, acesse: < http://saude.ig.com.br/minhasaude/2014-02-04/ mundo-contempla-maremoto- 
de-cancer-e-custos-fogem-do-controle-diz- oms.html >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
Nesse contexto, podemos partir para a visualização das ferramentas e técnicas propostas pelo Guia PMBOK® para esse processo, 
conforme seguem: 
Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) ou Análise do Valor Agregado (AVA) ou ainda do inglês Earned Value Management 
(EVM) 
Gerenciamento do valor agregado é uma metodologia que combina escopo, cronograma e medições de recursos para avaliar o 
desempenho e progresso do projeto, define o Guia PMBOK®. Integra as linhas de base do escopo, dos custos e do cronograma 
para formar uma linha de base de medição de desempenho que auxilia a equipe de gerenciamento do projeto na avaliação do 
progresso do projeto. Mucalcy (2013) diz que ao usar a medição de valor agregado, integrando custos, tempo e trabalho realizado 
(escopo), pode-se prever o desempenho futuro e as datas e custos de término do projeto. Além disso, medições de valor agregado 
também podem resultar em solicitações de mudanças no projeto. 
O GVA pode representar um papel importante ao responder questões de gerenciamento cruciais para o sucesso de qualquer 
projeto, conforme relata PMI (2011): 
• Estamos entregando mais ou menos trabalho que o planejado? 
• Quando o projeto provavelmente terminará? 
• Estamos acima ou abaixo do orçamento? 
• Quanto o trabalho restante deverá custar? 
• Qual é o valor provável do custo do projeto todo? 
A organização que administra por projetos necessita ter seus custos estabelecidos por atividades para agregá-los e obter 
orçamentos e custo de cada projeto. Como cada pessoa pode trabalhar simultaneamente em diversas atividades de vários 
projetos, o custo de seu trabalho tem que ser contabilizado nas atividades que desempenha, na razão dos períodos de tempo a 
cada uma delas dedicados. 
Os custos totais, assim contabilizados, servirão de base para estimativas de custos e de orçamentação. Com esse embasamento, 
será possível aplicar o conceito de valor agregado. 
Sem mais delongas, partiremos para a terminologia do GVA, conforme mostra a tabela 9: 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fsaude.ig.com.br%2Fminhasaude%2F2014-02-04%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1JizkkzRL_M6V_MSHxVEWu
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fsaude.ig.com.br%2Fminhasaude%2F2014-02-04%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1JizkkzRL_M6V_MSHxVEWu
Tabela 9: Definições básicas para cada pacote de trabalho e conta de controle que o GVA monitora Guia PMBOK®, 2013 
Fonte: VALERIANO (2007) 
Vamos exemplificar para melhor compreendermos os conceitos abordados na tabela 9. O valor planejado nãohá muito o que 
complementar, são os valores planejados no orçamento autorizado que são designados aos trabalhos do projeto, ou seja, o custo 
planejado informado na linha de base de custo do projeto. Por exemplo, queremos construir mais um quarto em nossa casa e 
planejamos gastar R$10.000 sendo R$1.000 por parede (4 paredes), R$3.000 para o chão e R$3.000 para o teto. 
Já o valor agregado é o trabalho executado até a data de medição. No exemplo do quarto, as paredes deveriam ser construídas em 
8 dias, sendo 2 dias por parede. Temos então um orçamento de R$4.000 (custo), duração de 8 dias (tempo) e 4 entregas de paredes 
(escopo). Ao final do sexto dia, observamos que foram construídas apenas 2 paredes (VA) devido às chuvas. Logo, agregamos 
menos do que foi planejado, pois tínhamos previsto entregar 3 paredes. Então, nosso VA foi menor que o VP indicando que nosso 
projeto está atrasado. 
O custo real do trabalho no sexto dia foi de R$3.500,00 devido a um aumento no custo da mão-de-obra e a perda de material com a 
chuva, o que significa que gastamos realmente R$1.750 por parede (lembra que erguemos apenas 2 paredes?), ou seja, estamos 
acima do orçamento. 
De posse dessas informações iniciais, podemos passar para mais algumas conceituações, conforme mostra a tabela 10: 
Tabela 10: Definições das estimativas, variações e índices do GVA 
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Fonte: DINSMORE, 2006; VALERIANO 2007; Guia PMBOK®, 2013 
Atenção. O aluno interessado na prova de certificação PMP deve estudar essas fórmulas que são presenças 
certas na prova. O assunto de gerência de custos como um todo é muito explorado na prova. 
Fonte: o autor 
Vamos então exemplificar e esmiuçar as definições relatadas na tabela 10. Dinsmore (2006) traz as técnicas mais comuns de 
previsão da estimativa no término (ENT), quais sejam: 
• ENT = custo real até a data mais uma nova estimativa para todo o trabalho restante (EPT – Estimativa para Terminar). 
Fórmula: ENT = CR + EPT 
• ENT = custo real até a data mais o orçamento restante (ONT – VA), ou seja, quanto foi orçado para o trabalho total menos o 
valor agregado até o momento. 
Fórmula: ENT = CR + ONT – VA 
• ENT = custo real até a data mais o orçamento restante do projeto (ONT – VA) alterado por um fator de desempenho, 
normalmente o índice de desempenho de custo (IDC). 
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Fórmula: ENT = CR + (ONT - VA) / IDC 
Mulcahy (2013) sugere, para calcular o EPT, estimar novamente o trabalho restante a partir da estimativa bottom-up ou através da 
fórmula ENT – CR. 
A figura 12 ilustra um gráfico para analisar o desempenho do projeto, baseado nos dados da GVA, exemplificando a utilização de 
alguns dos conceitos explanados anteriormente. 
Figura 12: Visão gráfica dos dados de um GVA 
Fonte: PMI, 2011; WYSOCKI, 2014. Desenvolvido com MS-Project 2013 
Com base na figura 27, podemos concluir que o ONT é o orçamento no término, ou seja, o total dos valores planejados no 
orçamento, o ENT mostra a estimativa no término baseada no custo real até a data atual acrescido de uma nova estimativa para 
todo o trabalho restante (EPT). 
A variação dos prazos (VPR) informa a quantidade de adiantamento ou atraso do projeto em relação à data de entrega planejada, 
em um determinado momento. Portanto, é utilizada como uma medida do desempenho do cronograma de um projeto. Temos 
nesse exemplo que, como o valor agregado é menor que o valor planejado, temos um possível atraso no projeto. 
A variação de custos (VC) informa uma medida do desempenho dos custos do projeto. No nosso exemplo temos uma variação 
negativa pelo fato de o custo real ser superior ao valor agregado, informando um gasto excessivo. 
Já o IDC nos traz um desempenho insatisfatório do custo. Vamos entender o porquê. Se o IDC for = 1, o projeto realizou o 
equivalente ao que gastou. Se o IDC for maior que 1, o valor do trabalho realizado (agregado) superou o que foi realmente 
despendido no projeto (seu custo real). Entretanto, na figura 27 podemos claramente constatar que o custo real é maior do que o 
valor agregado, gerando um IDC menor que: 
1. Com isso, concluímos que houve um excesso de custo para o trabalho executado. Seguindo a mesma lógica, podemos abstrair 
uma análise semelhante para o IDP, podendo ser utilizado para medir o grau de eficiência do uso do tempo pela equipe do projeto. 
Tonnquist e Horluck (2009) trazem outra maneira de exemplificar o conceito de valor agregado por meio de uma tabela, conforme 
mostra a tabela 11. Nela, calculando os índices chave da variação de custo e variação de tempo é possível saber como o projeto 
está sendo desempenhado tanto financeiramente quanto ao seu cronograma. Vamos ao exemplo: 
Tabela 11: Valores planejados, custo real e valor agregado mostrados como valores acumulados 
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Fonte: TONNQUIST e HORLUCK (2009) 
Na tabela anterior, para calcularmos a variação do custo, utilizaremos a fórmula: VC = VA – CR. Para a variação do cronograma, 
utilizaremos a fórmula: VPR = VA – VP. Então, o resultado ficaria: 
VC = 340 – 370 = -30 
VPR = 340 – 450 = -110 
Logo, concluímos, pelo fato de ambos os valores serem negativos, que o projeto deveria ter gerado mais R$110 em entregas que 
não estão prontas no prazo e as atividades desempenhadas têm custo de R$30 a mais que o efetivamente realizado. Entretanto, se 
apenas compararmos o custo atual com o planejado inicialmente, obteremos o valor (VP – CR = 450 – 370 = 80), fazendo-nos 
supor, erroneamente, que o projeto está indo bem pois os recursos gastos foram R$80 a menos que o orçado para o período dado. 
Todavia, um ponto de atenção merece ser frisado aqui. A variação de custo relaciona-se com o custo real. No entanto, o problema 
com a VPR é como ela se relaciona com o cronograma real, alerta Kerzner (2009). A variação do cronograma é determinada a 
partir da conta de custos ou números financeiros de pacotes de trabalho e não necessariamente se relaciona com o cronograma 
real. 
Afirma ainda que a variação do cronograma não faz distinção entre pacotes de trabalho no caminho crítico e pacotes de trabalho 
que não estão no caminho crítico. A variação negativa do cronograma indica uma condição por detrás do cronograma, mas não 
significa que o caminho crítico foi afetado. Pelo contrário, o cronograma real poderia indicar que o projeto será entregue antes do 
previsto. Uma análise detalhada do cronograma real ainda é necessária, independentemente do valor da variação do cronograma. 
Vamos calcular também os valores do IDP (VA / VP) e do IDC (VA / CR), conforme seguem: 
IDP = 340 / 450 = 0,75 
IDC = 340 / 370 = 0,92 
Observamos que o projeto está atrasado em termos de entregas e cronograma. Na verdade, o IDP nos diz que estamos 25% 
atrasados. Ademais, os custos também estão maiores do que o planejado, como podemos constatar pelo IDC < 1, pois o valor 
agregado é menor que o custo real gasto, indicando gastos acima do orçamento. 
Kerzner (2010) também sugere que, em geral, os relatórios de gerenciamento de valor agregado devem ser gerados e revisados a 
cada mês. Mas para projetos complexos, uma periodicidade semanal pode ser adequada. 
A seguir, mostraremos uma rápida exemplificação do caminho crítico para melhor entendermos o assunto, conforme ilustra a 
figura 13. 
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Figura 13: Direcionadores estáticos de precisão do GVA 
Fonte: VANHOUCKE (2013) 
O agendamento do projeto visa à construção de um cronograma de linha de base no qual cada atividade é sequenciada e sujeita às 
restrições de precedência e restrições de recursos, informa Vanhoucke (2013). Afirma ainda que atividades no caminho crítico 
estabelecem a precisão de métricas baseadas no valoragregado, uma vez que as mudanças (atrasos ou adiantamentos) em 
atividades críticas têm um efeito imediato sobre a duração do projeto, enquanto mudanças nas atividades não críticas podem não 
ter qualquer efeito sobre a duração final do projeto. 
Por esse motivo, Vanhoucke (2013, apud JACOB e KANE, 2004) argumenta que as medidas de desempenho do GVA que tratam da 
variação do cronograma são verdadeiros indicadores de desempenho do projeto desde que usados em nível de atividade e não no 
nível de conta de controle ou nível superior da EAP. Por exemplo, um atraso em uma atividade não-crítica pode dar um sinal de 
alerta ao projeto, embora não haja problema quando a atividade só consome parte de sua folga. 
Por outro lado, quando as medidas de desempenho são calculadas em nível de projeto, isso pode levar a um sinal de alerta falso e, 
portanto, poderiam ser tomadas ações corretivas erradas. Todavia, esse sinal de alerta, se analisado corretamente, define a 
necessidade de, eventualmente, aprofundar em níveis mais baixos da EAP em busca de ações corretivas para as atividades que 
estão com problemas (especialmente aquelas tarefas que estão no caminho crítico). 
Vanhoucke (2013) finaliza complementando que, quanto maior a criticidade de uma atividade, melhor a precisão das previsões. 
Obviamente, uma atividade de menor criticidade significa uma menor probabilidade de estar no caminho crítico e, portanto, maior 
a probabilidade de um atraso ocorrer dentro do período de folga da atividade e não ter efeito sobre o prazo final do projeto. 
Não podemos deixar de citar, como ferramenta desse processo, o software de gerenciamento de projeto, importante para 
monitorar as medições do GVA e mostrar as tendências gráficas e previsões de resultados finais possíveis do projeto. Mas esse 
assunto será detalhado no próximo capítulo. 
Também é prudente efetuar, durante o controle dos custos, a análise de reservas com o intuito de monitorar a situação das 
reservas de gerenciamento e contingência para o projeto a fim de determinar se tais reservas ainda são necessárias ou se são 
suficientes. 
As equipes de projetos podem incluir as reservas ou provisões para contingências, como custos em várias estimativas de custos 
das atividades do cronograma. As reservas para contingências são custos estimados que podem ser usados a critério do gerente de 
projetos para lidar com incertezas. Esses eventos fazem parte do escopo do projeto e da linha de base dos custos. 
Uma opção para gerenciar as reservas para contingências dos custos é agregar tal reserva para cada atividade do cronograma ou 
para um grupo de atividades relacionadas em uma única reserva para contingências. Ela pode ser representada como uma 
atividade com duração nula que é colocada no caminho de rede daquele grupo de atividades do cronograma e ser usada para 
manter a reserva para contingências dos custos. 
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Um exemplo dessa solução para gerenciar as reservas para contingências dos custos é atribuí-las no nível de pacote de trabalho a 
uma atividade com duração nula. Conforme as atividades do cronograma são executadas, é possível ajustar a reserva para 
contingências, de acordo com o consumo de recursos das atividades do cronograma com duração não nula. 
A análise das reservas estabelece também as reservas para contingências de gerenciamento, que são provisões para mudanças 
não planejadas mas potencialmente necessárias. O gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar 
essa reserva. As reservas para contingências de gerenciamento não fazem parte da linha de base dos custos do projeto, mas estão 
incluídas no orçamento do projeto. 
Assim, durante a execução do projeto podem ocorrer alguns riscos, com impactos nas reservas para contingências do orçamento. A 
análise das reservas compara a quantidade restante das reservas para contingências com a quantidade restante de risco, para 
determinar se a reserva restante é adequada. 
Para finalizar, as saídas desse processo trazem informações sobre o desempenho do trabalho e previsões de custos por meio dos 
valores gerados pela GVA calculados para os componentes da EAP. Ademais, a análise do desempenho do projeto pode suscitar 
solicitações de mudança na linha de base ou outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. Também, são geradas as 
demais atualizações em documentos do projeto e nos ativos de processos organizacionais. 
Fundamentos de Gerenciamento de 
Projetos, Custos e Aquisições 
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao último tópico do nosso assunto. Depois de virmos vários conceitos sobre custos e seu 
gerenciamento, as ferramentas e técnicas utilizadas, aplicaremos o gerenciamento do valor agregado (GVA, ou EVM em inglês), 
estudado no tópico anterior, em um exemplo prático de controle dos custos. Vamos conceituá- la novamente, pois sua 
memorização é importante para entendermos seu significado e sua finalidade. 
O gerenciamento do valor agregado (GVA) é uma metodologia que combina escopo, cronograma e medições de recursos para 
avaliar o desempenho e progresso do projeto. É um método comumente usado para medição do desempenho dos projetos e 
integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base de 
medição do desempenho. Daychoum (2012) cita que o valor agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido 
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em relação ao que foi efetivamente gasto e ao que se planejava gastar. Também faremos uso de um software para implementar tais 
conceitos no caso concreto, chamado MS-Project versão 2013. Essa ferramenta, desenvolvida pela Microsoft, traz funcionalidades 
para planejar e gerenciar projetos com facilidade, além de relatórios modernos para avaliar o progresso e comunicar os detalhes 
do projeto à equipe e aos demais envolvidos. Há uma versão de avaliação no site da Microsoft para quem quiser conhecer os 
recursos do sistema. 
Primeiramente, o que devemos fazer? Quais seriam nossos primeiros passos no início de um projeto? Após desenvolver a análise 
de viabilidade, identificar as partes interessadas e obter a autorização para realizar o projeto por meio de um termo de abertura, 
nosso próximo passo é o planejamento do escopo do projeto. Então, vamos iniciar com a declaração do escopo. Esse documento 
formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para o seu planejamento. 
Ótimo. E qual ferramenta poderíamos utilizar para subdividir as entregas e os trabalhos do projeto em componentes menores e de 
gerenciamento mais fácil? Muito bem, a EAP. Então começaremos por definir uma EAP de um projeto para, a partir dela, gerarmos 
os custos associados. Utilizarei como base o excelente exemplo trazido por Vargas (2009): 
Figura 14: Estrutura Analítica do Projeto exemplo 
Fonte: VARGAS (2009) 
Vamos criar também um organograma com o time do projeto, afinal de contas, eles que serão responsáveis por desempenhar as 
atividades inerentes ao projeto e farão parte dos nossos custos, não é mesmo? 
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Figura 15: Organograma do projeto (Vargas, 2009) 
Definida nossa EAP e os recursos humanos, começaremos a inserir as atividades com suas respectivas durações no MS-Project. Os 
demais recursos também serão inseridos diretamente lá. Iniciaremos com um projeto vazio. Mas antes, recomenda-se realizar 
algumas configurações no projeto, tais como definir o calendário, com os respectivos dias úteis horários e feriados, como mostram 
as figuras 16a, 16b e 16c. 
Figura 16a: Botão de acesso da opção para configurar o calendário no MS-Project 2013 
Depois disso, será carregada a tela 16b, em que poderemos então configurar os dias de trabalho. 
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Figura 16b: Tela para cadastramento dos eventos importantes no calendário 
No botão de Detalhes, carregaremos a tela 16c para as demais configurações. 
Figura 16c: Tela para configuração dos detalhes das ocorrências de eventos no calendário 
Além dos recursos humanos já apresentados no organograma da figura 30, adicionamos mais alguns recursos necessários ao 
desenvolvimento do projeto, tal como mostrado na planilha de recursos do MS-Project da figura 17. É uma boa prática cadastrar 
previamente todos os recursos que serão usados na Planilha de Recursos – Aba Recursos, Planilha de Recursos. 
Figura 17: Planilha de recursos elaborada no MS-Project 2013 
A planilha traz algumas informações importantes. A primeira delas são as linhas em vermelho informando que alguns recursos 
estão superalocados, ou seja, ocorre quando há mais trabalho do que se pode realizar no tempo disponível. Mas não trataremos 
desse problema aqui porque foge do escopo de nossa aula. Portanto, vamos desconsiderar essa situação. 
A segunda é a coluna calendário. Temos no nosso exemplo apenas o calendário padrão, mas nada impede que possamos criar mais 
calendários personalizados e atribuí-los aos recursos. Supondo que o Recurso A e o Recurso B acompanharão o calendário do 
projeto. Mas o Recurso C, muito escasso, só estará disponível no período da manhã. Então poderíamos criar um calendário 
específico para o Recurso C. Entretanto, também não abordaremos esse assunto aqui. 
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E a terceira informação diz respeito ao tipo do recurso. Podemos constatar que existem três tipos de recursos no Project: trabalho, 
material e custo. 
• Trabalho: incluem pessoas e equipamentos necessários para completar as tarefas. 
• Custos: representa um custo financeiro associado à tarefa. Exemplos: viagens, diversão, dentre outros. 
• Material: consumíveis usados no decorrer do projeto. Exemplo: na construção (ferro, concreto). 
Para adicionar um recurso de Custo, por exemplo, à viagem GP mostrada na figura 32, vá até a Planilha de recursos e insira a 
viagem. Em seguida, no gráfico de Gantt, dê um duplo click em uma determinada tarefa e, na tela que se abrirá, selecione a aba 
Recursos para adicionar o custo, conforme mostra a figura 18. 
Figura 18: Atribuir um custo ao recurso do tipo custo 
Agora podemos transcrever nossa EAP para o Project e desenvolver as tarefas relacionadas. Além disso, definiremos as datas de 
início e fim e o respectivo relacionamento entre as tarefas. Em seguida, atribuiremos os recursos criados às tarefas, conforme 
ilustra a Figura 19. 
Figura 19: Tarefas com as respectivas durações, relacionamentos, recursos e custos associados. 
Fonte: Elaborado com o MS-Project 2013 
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Depois de desenvolver o plano, uma das mais importantes atividades como gerente de projetos é registrar o desempenho atual e 
avaliar o projeto. Ao registrar o plano atual ou atualizá-lo, o plano original provavelmente mudará. E isso pode dificultar o 
rastreamento do plano em seu estado original. 
Para avaliar o desempenho do projeto, será necessário comparar o desempenho com o plano original. Esse plano original é 
chamado de baseline ou linha de base. Quando salvamos um baseline, o MS-Project tira uma“foto”dos valores existentes e os 
arquiva em seu plano para futuras comparações. Deve-se salvar um baseline quando: 
• Já se tem desenvolvido o plano tão completo quanto possível. Isso não quer dizer que não se possa adicionar tarefas ou 
recursos depois do trabalho ter iniciado. 
• Não se iniciou ainda a entrada dos valores atuais, tais como o preenchimento das porcentagens de execução das tarefas. 
O MS-Project suporta salvar 11 linhas de base em um único plano. Na aba Projeto, clicar no botão definir linha de base, como 
mostra a figura 20. 
Figura 20: Definição da linha de base no MS-Project 2013 
Após a criação da linha de base, estamos aptos para darmos continuidade ao andamento do projeto. Vamos supor o seguinte 
cenário. Uma semana se passou desde que a linha de base foi salva. O trabalho tem sido desempenhado como foi planejado. É 
necessário então contabilizar o trabalho realizado no plano. Nesse cenário, seguiremos o plano como programado através de uma 
data específica, resultando ao Project registrar os valores atuais do projeto. 
Na aba Projeto, clicar em Atualizar Projeto. Aparecerá uma caixa de diálogo conforme mostra a figura 21. 
Figura 21: Tela para atualização das atividades do projeto 
Escolha uma data e clique no botão Ok. Todas as tarefas do projeto serão atualizadas até esta data. 
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É possível também registrar o andamento das tarefas individualmente, bastando para tal darmos um duplo click em alguma tarefa 
e registrarmos o andamento. Após iniciada a tarefa e registrada sua % de progresso, o Project então calcula a duração atual, a 
duração restante, custos atuais e outros valores baseados na % estabelecida. Por exemplo, ao se especificar que uma tarefa de 4 
dias está 25% completa, o Project calcula que ela tem 1 dia de duração atual e 3 dias de duração restante. Quando se entra com 
valores atuais, o Project usa as seguintes regras para atualizar o plano: 
• Ao entrar com data de início real da tarefa, o Project move a data inicial agendada para acompanhar a data atual de início. 
• Ao entrar com a data de fim real da tarefa, o Project move a data de fim agendada para acompanhar a data atual de fim e fixa a 
tarefa como 100% completa. 
• Ao entrar com o valor do trabalho real da tarefa, o Project recalcula o valor restante do trabalho da tarefa, se existir. 
• Ao entrar com a duração real da tarefa, se ela for menor que a duração agendada, o Project subtrai a duração real da duração 
agendada para determinar a duração restante. 
• Ao entrar com a duração real da tarefa, se ela for igual a duração agendada, o Project fixa a tarefa como 100% completa. 
• Ao entrar com a duração real da tarefa, se ela for maior que a duração agendada, o Project ajusta a duração agendada para 
acompanhar a duração real e fixa a tarefa como 100% completa. 
Lembre-se: quando o plano é atualizado com valores reais, seu plano original não mudará. O plano original está salvo no baseline e 
não é alterado. 
O GVA desenvolve e monitora três dimensões chave como já vimos no capítulo anterior. Entretanto, o MS-Project utiliza uma 
nomenclatura um pouco diferente. Então faremos uma correlação, conforme mostra a tabela 12: 
Tabela 12: Correlação entre nomenclaturas 
• Valor planejado (VP) corresponde ao Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA). COTA informa o orçamento autorizado 
designado ao trabalho agendado, ou seja, contém os custos cumulativos de linha de base até a data do status ou a data de hoje. 
• Valor agregado (VA) corresponde ao Custo Orçado do Trabalho Entregue (COTE). É a medida do trabalho executado expressa 
em termos do orçamento autorizado para tal trabalho. Os gerentes de projeto monitoram o VA para determinar a situação 
corrente e, de forma acumulativa, para determinar as tendências de desempenho ao longo do prazo. 
• Custo real (CR) corresponde ao Custo Real do Trabalho Realizado. É o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma 
atividade, durante um período específico. É o custo total incorrido na execução do trabalho que o VA mediu. O CR deve 
corresponder em definição ao que foi orçado para o VP e medido no VA. 
Segundo Rabechini Jr. e Carvalho (2005), o monitoramento deve ser feito em períodos regulares, para acompanhar a evolução do 
projeto, para que ações corretivas sejam tomadas tão logo os valores gastos face ao trabalho realizado se desviem do valor alvo. 
Para Bernal (2012), o monitoramento contínuo usando métodos adequados de avaliação e projeção forneceinformações 
fundamentais sobre a situação atual do projeto e o que pode ocorrer no seu término. 
Durante o andamento do projeto, podem ocorrer variações nas estimativas que precisam ser controladas e avaliadas. As variações 
mostram diretamente os desvios entre previsto e realizado (agregado) e representam o desvio entre o valor agregado (COTE) e o 
valor planejado (COTA) na data de status. Mostram também a quantidade de trabalho que excedeu ou ficou abaixo do que era 
previsto, conforme mostra a tabela a seguir: 
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As variações também podem representar o desvio entre o valor agregado (COTE) e o custo real (CR) na data de status. Mostram o 
que foi produzido ou executado e que excedeu ou ficou abaixo do custo previsto para entregá-lo, conforme tabela a seguir: 
Uma vez aprovado o plano do projeto (todos de acordo com o escopo, prazo e custo previsto), uma linha de 
base é gravada e a linha de referência de desempenho do projeto é produzida. Esta linha de referência é a 
linha que fornece os valores para PV ou COTA. 
Fonte: o autor 
Considerando a data de status (medição do projeto) em 20/08/2014, constata-se que toda a entrega da atividade“Sistema 
Operacional – S.O.” deveria estar concluída, como é possível visualizar na figura 22. A imagem mostra o valor do COTA calculado, 
ou seja, o que planejamos gastar com as tarefas. 
Figura 22: Valor planejado para algumas das tarefas do projeto 
Uma vez gerada a linha de referência de desempenho do projeto (COTA), é a vez de iniciar as medições do projeto. Neste 
momento, toda a equipe do projeto e os principais líderes se reúnem para reportar o andamento de cada atividade. Os membros da 
equipe associados às tarefas estão presentes e informarão o desempenho de suas atividades. 
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Durante as medições, os valores reais foram coletados com base na estratégia de atualização por atividade, registrando as 
durações reais e restantes para cada atividade. O método de valor agregado escolhido para todo o projeto foi % concluída. Sendo 
assim, a atualização da duração real e restante de cada atividade gera o % concluído e, por sua vez, define o valor agregado para 
cada atividade. 
Observou-se que, com os dados reais coletados, o cronograma do projeto sofrerá um desvio com relação a sua linha de base. Isso 
ocorre porque a atividade “Instalar o S.O.” deveria ter sido concluída no dia 13/08, mas o recurso responsável pela sua realização 
informou que trabalhou 3 dias e que necessitaria de mais 3 dias para a sua conclusão, realizando apenas 50% dela, conforme figura 
23. Vemos também que o valor agregado (COTE) está em R$560,00, ou seja, metade do planejado. A atividade “Testar S.O.”que 
deveria ter sido concluída no dia 15/08 nem foi iniciada ainda, gerando um valor agregado de R$0,00. 
Figura 23: Atualização do progresso das atividades e cálculo do valor agregado 
Com base nas atualizações promovidas, o valor agregado na data de 20/08/2014 foi a realização das atividades “Cotar o sistema 
operacional (Windows 7)”, “Comprar o S.O.” e parte da atividade “Instalar o S.O.”. Para a atividade “Instalar o S.O.” foi previsto 
inicialmente agregar 4 dias de trabalho, ou seja, toda a atividade deveria ter sido agregada gerando um COTE ou VA de 
R$1.120,00. Entretanto, agregou-se apenas 50% da atividade, concluindo-se que o valor agregado para a atividade é de 50% x 
R$1.120,00). 
Deve-se ter o cuidado para não confundir o valor agregado com o custo real. O valor agregado é calculado a partir do % de 
realização de uma dada atividade, enquanto o custo real está relacionado com as horas gastas para agregar aquele determinado 
valor, como mostra a figura 24. 
Figura 24: Atualização do progresso das atividades e cálculo do custo real 
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Podemos constatar que inicialmente, a atividade “Instalar o S.O.” foi planejada para ser realizada em 4 dias. Mas o recurso 
envolvido informou que trabalhou 3 dias e precisaria de mais 3. Logo, conclui-se que 50% da atividade foi realizada, gerando um 
COTA de R$560,00. Entretanto, o custo real (CR) foi muito superior porque a atividade que agregou R$560,00 até o momento já 
gastou R$840,00. 
Uma análise final mostraria a seguinte situação para o projeto Alfa: 
• Valor planejado (COTA ou VP): R$12.780,00 
• Valor agregado (VA ou COTE): R$3.660,00 
• Custo real (CR): R$10.980,00 
Cálculo da Variação de Prazos (VPR): 
VPR = COTE (VA) – COTA (VP) VPR = 3.660,00 – 12.780,00 VPR = - 9.120,00 
Como o valor calculado de VPR é menor que zero, constatamos que o projeto está atrasado, pois foi agregado um valor inferior ao 
que foi planejado. 
Cálculo da Variação de Custos (VC): 
VC = COTE (VA) – CR VC = 3.660,00 – 10.980,00 
VC = -7.320,00 
Como o cálculo do VC é menor que zero, o projeto está acima do orçamento, pois se gastou mais do que foi produzido. 
Índice de Desempenho de Prazos: IDP = VA / VP, ou seja, R$3.660,00 / R$12.780,00 = 0,287, sendo menor que um, significando 
que o grau de eficiência do uso do tempo pela equipe do projeto está abaixo do esperado. 
Índice de Desempenho de Custos: IDC = VA / CR, ou seja, R$3.660,00 / R$10.980,00 = 0,33, sendo menor que um, significando que 
os custos reais estão acima do planejado. 
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ATIVIDADES 
1. Qual dos itens a seguir representa o valor estimado do trabalho efetivamente realizado? 
a) Valor planejado (VP). 
b) Valor agregado (VA). 
c) Custo real (CR). 
d) Orçamento no término (ONT). 
e) Variação de custo (VC). 
2. Com base nas informações contidas na curva da linha de base do projeto, chamada curva S, assinale a incorreta: 
a) Fornece o orçamento em uma base atemporal. 
b) Sem uma programação bem definida, que deve incluir entregas da EAP e atividades, não faz sentido tentar construir a curva S. 
c) Podemos construir a curva somando-se período a período os custos estimados de forma acumulada. 
d) A curva S é uma ferramenta que pode ser usada para o acompanhamento de projetos. 
3. A reserva para contingências de custo deve ser: 
a) Ocultada para evitar que a direção rejeite a reserva. 
b) Adicionada a cada atividade para proporcionar ao cliente um caminho crítico mais curto. 
c) Mantida pela direção para cobrir aumento de custos. 
d) Adicionada aos custos do projeto para compensar riscos identificados. 
e) Não deve ser adicionada a linha de base de custos, apenas ao orçamento final. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para 
estabelecer uma linha de base dos custos. Essa linha de base dos custos proporciona um mecanismo para monitoramento e 
controle do desempenho do projeto. 
Uma vez consolidado o orçamento do projeto, ele poderá ser comparado com a estimativa inicial e, existindo distorções 
representativas, poderá haver uma segunda avaliação da viabilidade técnico-econômica do projeto por parte do cliente, do 
patrocinador, da alta administração e do gerente de projeto. Ou, então, com a linha de base de custos e o orçamento definidos, o 
gerente de projeto pode comparar esses números com estimativasparamétricas, opinião especializada ou registros históricos para 
avaliação da coerência dos dados. 
O resultado da estimativa deveria corresponder aos fundos existentes. Se os custos para as atividades planejadas estão maiores, 
obviamente problemas poderão ocorrer. Nesse ponto, podemos ajustar as estimativas ou encontrar recursos mais baratos ou 
então o projeto teria que ser reavaliado desde o início e um novo plano poderia ser criado para alcançar o objetivo do projeto. É 
possível também que o gerente de projeto solicite um acréscimo ao orçamento ou permissão para reduzir o escopo do projeto, ou 
seja, mudar o objetivo. 
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento 
das mudanças realizadas na linha de base dos custos. Provavelmente, obtendo o status do custo uma vez por semana, nos dará uma 
boa ideia dos custos que estão ocorrendo. 
Com a utilização da técnica do valor agregado, podemos obter indicadores de desempenho utilizados na avaliação da situação do 
projeto e na projeção das tendências até a sua finalização. A aplicação da Curva S ao controle do custo do projeto também permite 
que se faça um comparativo entre o acúmulo de desembolsos previstos a serem realizados com os desembolsos efetivamente 
desempenhados em um determinado período. 
Com o gerenciamento do valor agregado (GVA), metodologia que combina escopo, cronograma e medições de recursos para 
avaliar o desempenho e progresso do projeto, combinado ao uso de um software para implementar tal conceito, a exemplo do MS- 
Project, teremos subsídios para planejar e gerenciar projetos, gerando informações úteis para avaliar o progresso e comunicar os 
detalhes do projeto entre as partes interessadas. 
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REFERÊNCIAS 
BERNAL, Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na Prática: Implantação, metodologia e ferramentas. 1. ed. São Paulo: 
Erica, 2012. 
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar Projetos . São Paulo: Atlas, 
2005. 
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. 
DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2006. 
DINSMORE, Paul C.; BREWIN-CABANIS, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 3. ed. New York: Amacom 
Books, 2011. 
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global . 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and control. 10. ed. New Jersey: Wiley, 
2009. Project Management: Best Practices. 2. ed. New Jersey: Wiley, 2010. 
MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: Uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 
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MILOSEVIC, Dragan Z.; PATANAKUL, Peerasit; SRIVANNABOON, Sabin. Case Studies in Project, Program and Organizational 
Project Management . New Jersey: John Wiley & Sons, 2010. 
MULCAHY, RITA. Preparatório para o Exame de PMP. 8. ed. Minnetonka: RMC, 2013. 
PMI – Project Management Institute. Practice Standard for Project Configuration Management. Newtown Square, Pennsylvania: 
PMI Publications, 2007. Practice Standard for Project Estimating. Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2011. Um 
Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 
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TONNQUIST, Bo; HORLUCK, Jeans. Project Management: A Complete Guide. 1. ed. Sankt Pauls Gade 25: Academica, 2009. 
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson, 2007. 
VANHOUCKE, Mario. Project Management with Dynamic Scheduling: Baseline scheduling, risk analysis and project control. 2. 
ed. Heidelberg: Springer, 2013. 
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
WYSOCKI, Robert K. Effective Project Management: Traditional, agile, extreme . 7. ed. New Jersey: Wiley, 2014. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
SEILER, Robert G.; INSALL, Jerry B. Managing Contingency . Tradução de Pablo Michel. Disponível em: 
< http://www.projectmanagement.com/articles/287263/Managing-Contingency >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
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APROFUNDANDO 
O desastre Court House 
Um dos proprietários e o CEO da empresa BC Company reuniram-se para discutir como melhorar o método BKM (Best Known 
Methods) e prevenir outros desastres similares ao do projeto Court House. Dois meses antes do término desse projeto, estimou- 
se perder cerca de R$500.000 em um projeto de R$1,5 milhão. 
O CEO se justificou dizendo que o grande erro foi contratar um gerente de projetos inexperiente para estimar o projeto Court 
House. O gerente fez a proposta e começou o trabalho. Aparentemente, a proposta ficou abaixo da estimativa de custo do projeto 
e outro licitante avisou o CEO que a proposta era muito baixa. Mas o CEO não respondeu. 
Tal método sugere que, quando se deseja verificar uma estimativa para um projeto, contrata-se um consultor de estimativa e pede 
a ele para desenvolver uma estimativa para o projeto, mas não mostra a ele a estimativa que está sendo apurada. Partindo-se do 
pressuposto que a estimativa do consultor está correta, em seguida as duas estimativas são comparadas e se a diferença for zero 
ou próximo a isso, a estimativa que está sendo verificada é considerada boa. Quanto maior a diferença, mais fraca é a estimativa a 
ser verificada. A desvantagem é que você tem de pagar o consultor. 
Referências 
Fonte: Milosevic (2010, p. 300-303) 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
MICHEL, Pablo. 
Gerenciamento de custos e aquisições em projetos. 
Pablo Michel. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
63 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gerenciamento 2.Custos 3. EaD. I. 
Título. ISBN 978-85-459-0021-4 
CDD - 22 ed. 650 
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