Gestão de Projetos, Qualidade e Pessoas em Obras de Engenharia

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
Revisão Ortográfica: Clarice Virgilio Gomes / Bianca Yureidini Santos
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Vinicius Machado de Oliveira
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Esta unidade estudará como elaborar um projeto desde o iní-
cio, ao despertar a necessidade de melhoria, correção ou inovação. 
Todo gerenciamento de projetos passa por um conjunto de ferramen-
tas denominado PMBOK, desenvolvido pelo Project Management Ins-
titute, que reúne as principais informações para elaboração de um pro-
jeto de forma eficiente. O mundo corporativo de hoje, cada vez mais 
globalizado, demanda redução de custos operacionais, o que incide 
na redução prioritária de desperdícios (de insumos, de equipamentos, 
de tempo) e no aumento consequente da lucratividade: cada centavo 
economizado é uma conquista. Para tal, serão abordadas as funções 
e necessidades de cada etapa do projeto: iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle, e encerramento. Com base nes-
tas informações, serão mostradas as ferramentas de qualidade e de 
gestão de pessoas que dão suporte à execução de um projeto, de-
monstrado por meio de indicadores. Por fim, e não menos importante, 
é necessário entender a terminologia dos custos envolvidos em um 
processo, seja de fabricação de um produto ou entrega de um serviço, 
pois o custo é a base principal para se justificar um projeto.
PMBOK. Gerenciamento de Projeto. Ferramentas da Qualidade. 
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 CAPÍTULO 01
GESTÃO DE PROJETOS EM ENGENHARIA
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos ___________________
Ferramentas da Qualidade voltadas a Processos ________________
Etapas da Gestão de Projetos ___________________________________
 CAPÍTULO 02
GESTÃO DE QUALIDADE E PESSOAS EM OBRAS DE ENGENHARIA
Introdução à Gestão da Qualidade e de Pessoas _________________ 30
26Recapitulando ________________________________________________
43Gestão de Pessoas e Segurança do Trabalho ____________________
Recapitulando _________________________________________________ 45
 CAPÍTULO 03
INDICADORES DE PRODUTIVIDADE EM ENGENHARIA
Produtividade e Eficiência ____________________________________ 49
Terminologia de Custos _______________________________________ 50
Estimativas de Custo e Orçamentação __________________________ 54
Previsão da Demanda _________________________________________ 61
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Planejamento e Controle da Capacidade Produtiva _______________ 62
Recapitulando __________________________________________________ 66
Fechando a Unidade ____________________________________________ 70
Referências _____________________________________________________ 73
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Podemos classificar todos os objetivos de nossa vida como pro-
jetos. Tudo que precisamos fazer e que vai gerar mudanças, sejam elas 
diretas ou indiretas e que afetem não só a nós mesmos, mas as pessoas 
ao nosso redor é um projeto. Como exemplos, temos: 1. mudança de 
casa, afinal precisa-seplanejar novos móveis, transportar o que conse-
guir levar de uma casa para a outra, organizar a nova casa, informar 
aos amigos e parentes da mudança etc.; 2. compra de um novo carro, 
precisa-se avaliar os motivos da troca, se vai ter aumento ou redução nos 
custos de manutenção, se vai reduzir o consumo de combustível etc.
Estes dois exemplos simples mostram que por menor que seja 
uma mudança, seja em âmbito pessoal ou profissional, a gestão de proje-
tos pode ser aplicada. Este módulo irá mostrar de forma ampla as aplica-
ções profissionais de gerenciamento de projetos em engenharia, mas nada 
impede que estas ferramentas sejam usadas em universos distintos.
Desta forma, o gerenciamento de projetos entra com ferramen-
tas que viabilizam implementações, grandes ou pequenas, em produtos 
ou serviços, que trarão como resultado projetos implementados e fun-
cionais. Os projetos mal desenvolvidos e que fracassam não só geram 
prejuízo às empresas que os implementam, como também geram frus-
tração nas equipes envolvidas. Indo além, um projeto mal estruturado 
que foi encerrado pode trazer problemas no futuro que não são detecta-
dos no começo, e isso é mais perigoso ainda.
No primeiro capítulo serão abordadas as etapas do gerencia-
mento de um projeto, desde a iniciação, passando pelo planejamento, a 
etapa de execução, monitoramento e controle e, por fim, o encerramen-
to. Este capítulo abordará as principais funções de cada etapa e as me-
didas a serem tomadas para uma execução correta de um projeto, seja 
pequeno ou grande. Já o segundo capítulo abordará as ferramentas de 
qualidade e de gestão, que dão suporte no decorrer de um projeto e au-
xiliam em sua continuidade (melhoria contínua) após seu encerramento.
Por fim, no terceiro capítulo serão abordados os indicadores de 
eficiência de um ambiente, seja produtivo, de obra ou individual. Discu-
tirá os custos envolvidos em um desenvolvimento e na elaboração de 
um produto, processo ou serviço. Este entendimento é importante para 
justificar, principalmente, a execução de um projeto, ao se analisar um 
processo com alto custo por exemplo, e que exista a possibilidade de 
melhoria por meio de investimento (financeiro, tempo etc.). Portanto, 
este conteúdo trará boas reflexões e ferramentas para que todo projeto 
seja elaborado e implementado com eficiência.
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FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos não é uma inovação. Afinal, como 
salienta PMI (2018), alguns exemplos de resultados de projetos são 
milenares, como: as pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, 
o Canal do Panamá, a chegada do homem à Lua, a publicação de um 
livro entre outros tantos exemplos. Como guia para nortear o desen-
volvimento adequado de projetos, o PMI (Project Management Institu-
te, em tradução literal: Instituto de Gerenciamento de Projetos), após 
anos de coletas de dados de projetos gerenciados por diversos líderes 
de diferentes ramos de atividades, desenvolveu um manual, chamado 
PMBOK, acrônimo de Project Management Body of Knowledge, que 
significa “conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos”.
Este guia é a pedra fundamental deste capítulo, haja vista que 
GESTÃO DE PROJETOS EM
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todas as ferramentas mais atuais e consagradas de gerenciamento de 
projetos estão contidas nele e, por isso, quase uma totalidade de em-
presas que possuem uma área específica de Gestão de Projetos utiliza 
o guia como padrão. As partes fundamentais para todo processo de 
gerenciamento se baseiam em:
• Vocabulário comum: como o gerenciamento de projetos é um 
processo global de necessidade de toda grande empresa, é essencial 
o uso de termos e processos comuns, facilitando aos fornecedores e 
clientes sua visualização e andamento;
• Ética e conduta profissional: é essencial em todo e qualquer 
processo, seja fabril ou seja pessoal, o uso da ética. Isso significa seguir 
diretrizes, sejam normas ou leis vigentes, para gerenciamento de proje-
tos, independentemente do tamanho.
Os códigos de ética possuem a parte obrigatória, ou seja, es-
senciais para implementação de um projeto, no que tange a leis muni-
cipais e federais, exigência de clientes etc.; e desejável, por exemplo, 
acerca de normas internas, descrevem a conduta que os profissionais 
que também são membros, portadores de certificações ou voluntários 
se esforçam em cumprir.
Definição da palavra projeto: é um esforço temporário empre-
endido para criar um produto, serviço ou resultado único (PMI, 2018).
Também seguindo o manual PMBOK, o PMI (2018) elenca os 
elementos fundamentais necessários para o gerenciamento de projetos, 
que são: produto, serviço ou resultado único. Para o cumprimento dos 
objetivos por meio de produção de entregas, faz-se necessária a reali-
zação de projetos a partir de um objetivo definido e, em consequência, 
cumprir a meta que é alcançar melhor posição estratégica ou melhorias. 
O produto de cada etapa do projeto é denominado entrega. A entrega 
determina se a etapa foi concluída com sucesso ou não, e podem ser 
tangíveis ou intangíveis. Ao cumprir os objetivos do projeto, o resultado 
pode ser uma ou mais de uma das entregas a seguir.
Um produto único, sendo um componente de outro produto, 
uma correção ou melhoria e, por fim, pode ser também um novo item 
final; um serviço único ou a possibilidade de realizar um serviço; um re-
sultado único como, por exemplo, um projeto de pesquisa para benefício 
de uma empresa ou sociedade; e, por fim, uma combinação única entre 
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um ou mais produtos, serviços e resultados (uma mistura dos itens an-
teriores como, por exemplo, um aplicativo de smartphone, a documen-
tação associada e o suporte técnico). Os projetos podem ser desde um 
desenvolvimento de novo produto para comercialização, como também 
a construção de um edifício. É uma vasta gama de oportunidades para 
implementar gestão de projetos.
Empreendimento Temporário
Todo projeto é um empreendimento temporário, ou seja, possui 
início e fim. Isso não significa que possua curta duração. Um veícu-
lo como o Uno Mille, em sua primeira geração, que foi comercializado 
entre 1984 e 2013, no Brasil, mesmo que já tivesse há muito tempo 
“pago” os custos do seu desenvolvimento, ainda demandava gestão de 
insumos e suporte de pós-vendas. Não se pode dizer que seu projeto foi 
encerrado, de fato, com o final de sua fabricação, porque a montadora 
precisa, por obrigações contratuais definidas em projeto, suprir peças 
para o cliente que adquiriu o veículo por um prazo estabelecido.
Para tal, define-se que o final do projeto é alcançado com a ocor-
rência de um ou mais destes fatores: objetivos do projeto foram alcança-
dos; objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos; os recursos foram 
esgotados ou não possuem disponibilidade de serem alocados ao projeto; 
não existe mais a necessidade de sua realização (o cliente desistiu do pro-
jeto, ou o projeto não se encaixa mais nas metas atualizadas da empresa, 
entre outros casos); indisponibilidade de recursos físicos ou humanos; ou, 
por fim, o projeto é finalizado por motivo de conveniência ou legal.
Voltando ao exemplo do Mille, este se encaixa neste fator final. 
Em 2014, o Contran (Conselho Nacional de Trânsito, órgão brasileiro 
que regulamenta as diretrizes de produção e disponibilização de veícu-
losno país) declarava obrigatório, por motivos de segurança, que todos 
os veículos fabricados no Brasil, para uso em território nacional, deve-
riam, por obrigatoriedade, ter freio ABS e airbag. Deste modo, o Mille 
da FIAT, a Volkswagen Kombi e outros carros que não suportavam esta 
tecnologia precisaram ter sua fabricação encerrada.
Projetos Impulsionam Mudanças
Os projetos devem, por definição, promover mudanças. Do pon-
to de vista de negócios, qualquer projeto, mínimo que seja, move a orga-
nização de um estado para outro, como meta, o alcance de um objetivo 
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específico. O estado inicial da empresa ou do ambiente onde o projeto 
será desenvolvido se chama estado atual. O ambiente onde o projeto já 
estará desenvolvido, com resultado desejado, se chama estado futuro. 
Os projetos permitem a criação de valor de negócio. O valor de negócio 
é o benefício líquido derivado de um empreendimento de negócio. Este 
benefício pode ser tangível ou intangível ou ambos. Já em análise de ne-
gócios, o valor é o retorno, seja ele em dinheiro, em tempo, mercadorias 
ou bens trocados por algum retorno. Exemplos de elementos tangíveis:
• Instalações, ferramentas, participação no mercado, capital, 
ações etc.
Exemplos de elementos intangíveis:
• Marcas registradas, reputação, cumprimento informal de obri-
gações, reconhecimento etc.
Contexto de Iniciação do Projeto
Os projetos são criados e realizados com a finalidade de miti-
gar fatores que afetam as organizações. Existem quatro categorias nas 
quais o contexto de um projeto se encaixa, mostrado na figura 1.
Figura 1 - Contexto de iniciação do projeto
Fonte: PMI (2018)
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Partes Interessadas em um Projeto
Todo projeto dispõe de partes interessadas, ou seja, os envolvi-
dos, seja direta ou indiretamente no empenho para o seu resultado. Os 
stakeholders (ou partes interessadas) são as pessoas ou organizações 
que podem ser afetadas por um projeto ou empresa, de forma direta ou 
indireta, positiva ou negativamente (JUSTO, 2018). As principais partes 
interessadas são:
• Clientes/usuários. As pessoas diretamente afetadas pelo pro-
jeto, que desfrutarão de seu sucesso ou insucesso.
• Patrocinador. Em um âmbito industrial, o patrocinador pode 
ser visto como gerente ou diretor da planta, aquele que vai provisionar a 
verba para a sua execução, podendo ser a própria empresa.
• Gerente de projetos. O dono virtual do projeto. É a pessoa (ou 
grupo de pessoas) responsável por gerenciar, coordenar, liderar o proje-
to. Todas as etapas e decisões precisam passar por ela, ou ao menos ter 
seu aval. É importante ressaltar que o gerente de projetos não necessa-
riamente precisa ser um gerente na empresa ou ambiente de trabalho.
• Equipe de projetos. São os profissionais responsáveis pela 
execução do projeto, abaixo do gerente de projetos.
• Fornecedores e parceiros comerciais. Os stakeholders exter-
nos, que proverão recursos para a execução do projeto.
ETAPAS DA GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos possui extrema importância e exis-
tem inúmeros benefícios em sua correta realização e acompanhamento. 
O projeto bem gerenciado possui todos seus objetivos cumpridos, com 
prazos determinados cumpridos dentro de uma margem de erro pré-esta-
belecida e, principalmente, torna toda mudança necessária mais fácil de 
ser disseminada entre os envolvidos. Contudo, um projeto mal gerencia-
do ou sem gerenciamento algum pode trazer como resultado mais gastos 
do que a sua não-execução, com: retrabalhos e má qualidade, perda de 
reputação das partes envolvidas, estouros de orçamento etc.
O Ciclo de vida de um projeto (muito encontrado em seu termo 
inglês na literatura: Project Life Cycle) é o conjunto de etapas no qual 
um projeto se desenvolve, desde seu início ao encerramento. Fazer esta 
divisão do projeto em uma estrutura básica facilita o seu gerenciamento 
e permite melhor visualização dos objetivos, ou seja, onde o gerente de 
projetos precisa aplicar mais foco para entregar o resultado esperado. 
Desta forma, para a sequência correta de um projeto, existem cinco 
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grandes etapas: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle e, por fim, encerramento. Veremos estas etapas mais detalha-
das nas seções a seguir.
Iniciação
É a fase inicial de qualquer projeto. Nesta etapa, o gerente deve 
analisar o projeto com uma visão mais ampla, percebendo quais os ob-
jetivos almejados, os problemas a serem resolvidos para alcançá-los, 
mapeamento das necessidades e viabilidade. Também é necessário o 
mapeamento dos riscos, restrições e autorizações para a continuidade 
do projeto. Além disso, são elaborados alguns processos, como o TAP 
(termo de abertura de projetos), a EAP (estrutura analítica do projeto) e 
a definição do escopo, detalhados a seguir.
EAP (WBS)
A estrutura analítica do projeto, mais conhecida na literatura do 
acrônimo de seu termo em inglês, Work Breakdown Structure (WBS), é 
uma subdivisão do trabalho do projeto em partes menores, tornando mais 
gerenciável por meio da simplificação. Seu principal objetivo é organizar 
as atividades de cada subestrutura para a realização do projeto (macro). 
O WBS garante ao gerente de projetos a visibilidade das principais entre-
gas, facilitando o controle de tempo e de custo (PMI, 2018). É persona-
gem-chave do processo de gerenciamento de escopo do projeto.
De maneira geral, o WBS (ou EAP) auxilia na definição do tra-
balho necessário para o projeto, promove uma linguagem comum deste 
trabalho, entrega a linha de base do escopo, controla o andamento, 
atualiza toda documentação anterior, apoia todos os outros processos 
de gerenciamento de projetos (estimativa de custos, planejamento de 
recursos e mapeamento de riscos). A Figura 2 mostra um modelo de 
estrutura analítica do projeto.
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Figura 2 - Modelo de EAP (WBS)
Fonte: JUSTO (2018)
Muitos profissionais confundem a estrutura analítica do 
projeto com cronograma, porém, são processos diferentes. O cro-
nograma possui a lista de atividades do projeto, as datas de início 
e fim de cada atividade, o responsável e o status. A EAP não con-
templa as atividades, ou seja, a EAP diz como fazer e o cronograma 
mostra o que fazer.
TAP
O termo de abertura do projeto é um documento que formaliza 
seu início, confere autoridade ao gerente e agrupa todas as informações 
necessárias para a execução das atividades envolvidas (PMI, 2018). Os 
dados que geralmente são contemplados num TAP são: título do proje-
to, gerente de projeto, responsável, justificativa, descrição, objetivos e 
metas, premissas, principais stakeholders, riscos e restrições, marcos, 
custos e prazos estimados.
Com a formalização destas informações, o TAP é assinado pe-
los clientes, patrocinadores (sponsors), firmando desta forma um com-
promisso de entregas e metas. Seus objetivos são: nomear um gerente 
de projetos, descrever os principais aspectos do projeto a desenvolver, 
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justificar o motivo de levar este projeto adiante, montar a equipe que 
desempenhará suporte ao gerente, mapear todos os riscos e principal-
mente, evitar retrabalho. Um TAP bem elaborado, junto com a EAP e o 
escopo bem definidos, dificilmente o projetoirá apresentar problemas.
Escopo
O escopo é a parte fundamental do projeto, onde todas as in-
formações principais são inseridas, os objetivos, produtos/serviços/pro-
cessos desejados, incluindo todo o trabalho necessário para obtenção 
do resultado. Ele estabelece também os limites, os critérios de valida-
ção e aceitação, com tolerâncias para cada resultado, mesmo que nula. 
É importante salientar os limites, inclusive não exceder a solicitação do 
cliente, que é um grande risco ao projeto também.
A seguir um passo-a-passo da sequência das atividades na 
etapa de iniciação:
i. Elaboração de justificativa para esclarecer por que o projeto 
deve ser executado;
ii. Listagem dos objetivos do projeto, que vão direcionar todo o 
trabalho a ser realizado e possibilitar a mensuração do sucesso do projeto;
iii. Escolha do gerente de projetos e do time que atuará no de-
senvolvimento da solução;
iv. Identificação das partes interessadas (stakeholders);
v. Esboço das características do produto, serviço ou resultado;
vi. Documentação das principais entregas e marcos do projeto;
vii. Definição dos critérios de aceitação das entregas;
viii. Documentação das expectativas de custos e prazos;
ix. Definição de exclusões, premissas, restrições e riscos do 
projeto;
x. Alinhamento e comunicação dos parâmetros do projeto às 
partes interessadas.
Planejamento
Com o aval da alta direção da empresa para dar continuidade ao 
projeto e com todas as ações da etapa de iniciação concluídas, entra a 
etapa de planejamento. Nessa etapa é essencial um olhar micro, ou seja, 
analisar cada mínimo detalhe e processo do projeto a ser implementado. 
Esta é a fase mais importante para que o projeto seja concluído. Desta 
forma, o gerente de projeto deve desenvolver todo o plano de ação, que 
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inclui: a definição do escopo, o cronograma, a sequência de atividades, 
a estimativa de custos, os riscos, o orçamento disponível, entre outras.
Também é obrigatório definir o gerenciamento de qualidade, 
dos recursos humanos, das comunicações, de risco, das aquisições e 
dos stakeholders. Além disso, deve-se elaborar a análise quantitativa 
e qualitativa dos riscos. O planejamento possibilita que o projeto seja 
colocado em prática e concluído com sucesso. Então, é de extrema im-
portância dedicar o tempo que for preciso e ter a maior atenção nessa 
fase do projeto. A seguir um passo-a-passo da sequência das atividades 
na etapa de planejamento:
i. Escolha da metodologia de gerenciamento;
ii. Detalhamento do escopo e dos riscos;
iii. Elaboração da Estrutura Analítica;
iv. Levantamento dos recursos necessários para executar;
v. Avaliação das necessidades de aquisições;
vi. Levantamento da previsão detalhada de custos;
vii. Elaboração do cronograma, com as atividades e prazos;
viii. Estruturação do plano/estratégia de comunicação.
Planejamento de Respostas aos Riscos
De acordo com PMI (2018), planejar as Respostas aos Riscos 
é o processo de desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acor-
dar ações para lidar com a exposição geral aos riscos, e tratar os riscos 
individuais do projeto. O principal benefício deste processo é que identi-
fica formas apropriadas de abordar o risco geral e os riscos individuais. 
Este processo também aloca recursos e adiciona atividades em docu-
mentos e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário. 
Este processo é realizado ao longo do projeto. As entradas, ferramentas 
e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 3.
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Figura 3 - Planejar as respostas aos riscos
Fonte: PMI (2018)
As respostas efetivas e apropriadas ao risco podem minimizar 
ameaças individuais, maximizar oportunidades individuais e reduzir a 
exposição geral ao risco do projeto. Respostas inadequadas ao risco 
podem ter o efeito inverso (PMI, 2018). Ao identificar, fazer a análise 
e priorização, é necessário que o líder responsável desenvolva planos 
nesta etapa, resolvendo cada risco individual, mapeado como importan-
te (ameaça) pela equipe de projeto; cabe também ao gerente de projeto 
fazer esta classificação dos riscos. As respostas planejadas devem ser 
adequadas à relevância do risco, ter eficácia de custos para atender ao 
desafio, serem realistas dentro do contexto do projeto, acordados por 
todas as partes envolvidas e ter um responsável designado (PMI, 2018).
Considerando todas as opções existentes, o gerente de pro-
jetos deve escolher aquela que melhor se encaixe como resposta ao 
risco, selecionando para cada risco mapeado o conjunto de estratégias 
com maior chance de assertividade. Para o gerenciamento dos riscos, 
podem ser utilizadas metodologias de tomada de decisão para a melhor 
resposta aos riscos, principalmente para projetos de maior complexida-
de ou de grande porte, sendo usual a aplicação de modelos matemáti-
cos de otimização para uma maior robustez no retorno.
Para cada resposta ao risco, desenvolvem-se ações específi-
cas para resolução do risco encontrado. Deve-se então criar um plano 
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de reação, ou de contingência, caso a estratégia de solução não seja 
suficiente, ou mesmo quando o risco é aceito como parte do processo. 
Muitas vezes, é alocada uma reserva de contingência de tempo ou cus-
to. Caso seja desenvolvida, ela deve incluir a identificação das condi-
ções que acionam o seu uso (PMI, 2018).
Execução
Com o encerramento do planejamento, é iniciada a etapa de 
execução do projeto, a fase que o planejado é colocado em prática. O 
gerente de projeto precisa se unir com sua equipe e acompanhar toda 
execução das tarefas, com reuniões e acompanhamentos no local. É 
imprescindível se manter fiel às datas planejadas.
Contudo, sabemos que imprevistos acontecem, mesmo com um 
planejamento bem elaborado. Para tal, o gerente do projeto precisa es-
tar pronto para lidar com esses problemas. Desta maneira, é necessário 
colocar novas metas e alterar o cronograma, mas cuidando para que não 
cause grande impacto no prazo ou no resultado ao final do projeto.
Assim sendo, o gestor também precisa saber como se comuni-
car com a equipe e sempre que houver uma mudança, todos precisam 
ficar sabendo, de maneira que o grupo de colaboradores vai ter sempre 
atualização do que foi modificado e poder contribuir para alguma solu-
ção mais assertiva, se for o caso.
A seguir um passo-a-passo da sequência das atividades na 
etapa de execução:
i. Aplicação prática de tudo aquilo que foi definido durante o 
planejamento do projeto;
ii. Monitoramento e reporte dos avanços do projeto em reuni-
ões periódicas;
iii. Realização de ações corretivas de eventuais desvios no pro-
jeto;
iv. Avaliação de solicitações de mudança e atualização de do-
cumentos.
Monitoramento e Controle
O monitoramento e o controle consistem em analisar a execu-
ção das etapas. Essa fase do projeto é importante para que o gerente 
consiga acompanhar o desenvolvimento do projeto e identifique qual-
quer situação que exija uma alteração no planejamento. Sendo assim, o 
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gerente precisa ter foco na análise de cada processo da execução. Por 
exemplo, se a equipe não está seguindo de forma exata o planejamen-
to, o gestor precisa intervir e saber o que está acontecendo, pois, isso 
só é possível se ele estiver monitorando os processos. Então, é neces-
sário controlar tudo, desde os custos até o cronograma e, obviamente,monitorar todos os riscos. Para tal, elencam-se pessoas para formar um 
grupo de processos para o monitoramento e controle do projeto.
De acordo com PMI (2018), o grupo de processos responsá-
vel de monitoramento e controle também envolve: fazer avaliação dos 
pedidos de alterações e decidir acerca da resposta adequada a esta 
solicitação; sugerir as ações de correção ou prevenção antecipadamen-
te aos problemas possíveis; fazer o monitoramento das atividades do 
projeto de maneira contínua, relativo ao plano de gerenciamento e às 
linhas de base; cuidar para que apenas as mudanças aprovadas sejam 
implementadas; fornecer à equipe de projeto e aos stakeholders uma 
melhor visão acerca da situação do projeto e realizar a identificação de 
qualquer ponto que exija uma atenção especial.
Outra função deste grupo é controlar o escopo, ou seja, monito-
rar o status do projeto e o escopo do produto e gerenciar mudanças feitas 
na linha de base do escopo. Este processo é essencial para que a linha 
de base do escopo esteja com informações atualizadas no decorrer do 
projeto. Já em relação ao cronograma, que é uma das funções principais 
do grupo de monitoramento e controle realizar o acompanhamento. Esta 
etapa é o processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cro-
nograma e gerenciar mudanças em sua linha de base. O principal bene-
fício deste processo é manter a linha de base do cronograma atualizada 
ao longo de todo o projeto, sempre sob o acompanhamento do gerente.
Outro importante controle e monitoramento é o controle de cus-
tos e utilização de recursos, ou seja, monitorar o andamento do proje-
to para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças 
feitas na linha de base de custos, bem como avaliar a escassez de re-
cursos ou sobras/ociosidades em potencial. O principal benefício deste 
processo é manter a linha de base dos custos atualizada ao longo de 
todo o projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto.
Outros pontos também importantes de controle são relacionados 
a: monitoramento da qualidade, monitorando o desempenho técnico das 
entregas, monitorar as comunicações, garantindo que as necessidades de 
informação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas e, 
por fim, monitoramento dos riscos, sempre verificando em cada avanço do 
projeto se existem percalços não-mapeados ou mesmo se aqueles que fo-
ram mapeados estão com iminência de prejudicar o andamento do projeto.
A seguir um passo-a-passo da sequência das atividades na 
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etapa de monitoramento e controle (PMI 2018):
i. Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
ii. Realizar o controle integrado de mudanças;
iii. Validar o escopo;
iv. Controlar o escopo;
v. Controlar o cronograma;
vi. Controlar os custos;
vii. Controlar a qualidade;
viii. Controlar os recursos;
ix. Monitorar as comunicações;
x. Monitorar os riscos;
xi. Controlar as aquisições;
xii. Monitorar o engajamento das partes interessadas.
Encerramento
O encerramento é a última fase de um projeto, e na qual se ve-
rifica o termo de abertura, analisa todos os objetivos e entrega, realiza o 
aceite e faz o seu encerramento. Desta forma, é necessário que o clien-
te assine um termo, chamado “termo de aceite do projeto” e formalize 
seu encerramento. Importante também, nesta etapa, o gerente reunir 
toda a equipe e os patrocinadores (principalmente a alta gestão) para 
apresentar o relatório final e todas as informações acerca do trabalho da 
equipe e do projeto em si.
Outro fator necessário no encerramento é pedir um retorno da 
equipe de trabalho com relação à função do gerente de projetos, visan-
do melhorar os pontos falhos nos próximos. Seguindo esta metodologia 
de gestão de projetos, o gerente consegue definir com maior clareza 
todas as fases de um projeto e as colocar em prática de maneira mais 
efetiva. Por isso, é importante se aprofundar mais sobre o assunto e 
sempre se manter atualizado, pois é uma área de atuação muito dinâmi-
ca e com ferramentas cada vez mais atualizadas e poderosas. A Figura 
4 exibe a importância do encerramento do projeto, pois gerencia toda a 
sua integração e unifica com outras áreas de conhecimento.
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Figura 4 - Grupo de processos de encerramento
Fonte: PMI (2018)
Validação do Escopo
Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das 
entregas concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é 
proporcionar objetividade ao processo de aceitação e aumentar a proba-
bilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado, por meio da 
validação de cada entrega. Este processo é realizado periodicamente ao 
longo do projeto, conforme necessário (PMI, 2018). A seguir um passo-a-
-passo da sequência das atividades na etapa de encerramento:
i. Encerramento de contratos com fornecedores;
ii. Entrega e aprovação do resultado total do projeto;
iii. Listagem das lições aprendidas (o que deu certo e o que deu 
errado);
iv. Arquivamento do projeto;
v. Comunicação do fechamento do projeto aos stakeholders.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2019 Banca: IESES Órgão: SCGás Prova: Analista de Tecno-
logia da Informação.
Considerando o referencial de gestão de projetos assinale a alter-
nativa correta:
a) Um TAP (Termo de Abertura de Projeto) é um recurso de EAP (estudo 
analítico do projeto) é tem como propósito aperfeiçoar etapas de execu-
ção do projeto permitindo que a equipe concentre sua atenção em par-
tes do projeto, em determinado momento, sem se desconectar do todo.
b) Um TAP (Tempo Aproximado de Projeto) é um recurso de EAP (estu-
do analítico do projeto) é tem como propósito buscar definir o tempo que 
o projeto terá. Ele é uma das 9 etapas de gestão de projetos definido 
pelo PMBOK.
c) Um TAP (Termo de Abertura de Projeto) é uma das 9 etapas de ges-
tão de projetos definidos no PMBOK.
d) Um TAP (Termo de Abertura de Projeto) é um recurso de EAP (estudo 
analítico do projeto) é tem como propósito aperfeiçoar etapas de execução 
do projeto permitindo que a equipe concentre sua atenção em partes do 
projeto, em determinado momento, sem se desconectar do todo. É aplicá-
vel apenas em projetos de Tecnologia da Informação e da Comunicação.
QUESTÃO 2
Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: Prefeitura de Recife/PE Prova: As-
sistente de Gestão Pública. 
No que concerne à gestão por projetos, o primeiro ponto a se ter 
em mente é que nem toda a atividade desempenhada por uma or-
ganização caracteriza-se como um projeto. Nesse contexto, cons-
titui requisito fundamental para a caracterização de uma atividade 
como projeto a
a) materialidade, eis que todo o projeto deve produzir um resultado fi-
nanceiro imediato
b) intangibilidade, ligada ao seu caráter de difícil mensuração.
c) temporalidade, eis que todo o projeto possui início e fim determinados.
d) especialidade, demandando a condução por especialistas externos 
à organização.
e) excepcionalidade, o que afasta a possibilidade de execução conco-
mitante de mais de um projeto.
QUESTÃO 3
Ano: 2012 Banca: COPESE-UFT Órgão: MPE/TO Prova: Analista Mi-
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nisterial – Administração.
São consideradas características dos projetos, EXCETO:
a) Os projetos são únicos e singulares, significa fazer algo que ainda 
não foi feito antes.
b) Os projetos são de natureza temporária e têm datas definidas de 
início e fim.
c) Os projetos estão concluídos quando asmetas foram alcançadas ou 
não podem ser atingidas.
d) Um projeto bem sucedido é aquele que atende ou excede as expec-
tativas dos stakeholders.
e) A temporalidade dos projetos prescreve que os mesmos devem ter 
sempre curta duração.
QUESTÃO 4
Ano: 2013 Banca: CEPERJ Órgão: SEFAZ-RJ Prova: Oficial de Fa-
zenda.
Projetos são empreendimentos inovadores, com parâmetros bem 
definidos pelo gestor e que demandam uma gestão adequada, já 
que podem consumir valiosos recursos da organização. Assim, so-
bre as características e gestão de projetos, é correto afirmar que:
a) Projetos são atividades contínuas e corriqueiras realizadas na empresa.
b) Por ciclo de vida, entende-se cada etapa que compõe o processo de 
execução do projeto.
c) Os projetos só podem ser desenvolvidos em empresas privadas, não 
sendo admitida sua execução em instituições governamentais.
d) O gerenciamento de projetos por área de conhecimento pode incluir, 
dentre outras áreas, o gerenciamento do escopo, da cultura organiza-
cional e o de riscos.
e) Na execução de um projeto, quando se diz que a metade de seu or-
çamento foi executado, podemos concluir que o objeto do projeto apre-
senta metade da execução.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: MS CONCURSOS Órgão: GHC-RS Prova: Analis-
ta de Sistemas 
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produ-
to, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos pro-
jetos indica que eles têm um início e um término definidos. O tér-
mino é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou 
quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão 
ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do pro-
jeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se 
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o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. 
Um projeto pode criar: I- Um produto que pode ser um componente 
de outro item, um aprimoramento de outro item, ou um item final. 
II- Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (p.ex., uma 
função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição). 
III- Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, 
um projeto Seis Sigma executado para reduzir falhas). IV- Um re-
sultado, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto 
de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado 
para determinar se uma tendência existe ou se um novo processo 
beneficiará a sociedade). Estão corretas:
a) Apenas as opções I e II.
b) Apenas as opções I, II e III.
c) Apenas as opções II, III e IV.
d) Apenas as opções II e IV.
e) Todas as opções.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Uma das fases do gerenciamento de projetos é o monitoramento e o 
controle, sendo assim, descreva a sequência das atividades na etapa 
de monitoramento e controle.
TREINO INÉDITO
O termo de abertura do projeto é: 
a) um documento que formaliza o início de um projeto, confere autoridade 
ao gerente de projeto e agrupa todas as informações necessárias para a 
execução das atividades envolvidas apenas por escrito e expressamente.
b) um documento que estabelece o cronograma do projeto
c) um documento que estabelece as funções da equipe de projeto.
d) um documento que estabelece os custos e gastos do projeto.
e) um documento que descreve o escopo do projeto
NA MÍDIA
4 FERRAMENTAS PARA GERIR SUA ORGANIZAÇÃO DURANTE A 
CRISE
Organizações da sociedade civil podem utilizar ferramentas de gestão 
PMD (Project Management for Development) para passar pela crise do 
coronavírus da melhor forma possível e ainda se fortalecer com ela.
O PMD é uma metodologia de gestão de projetos sociais que nasceu a 
partir do PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) e de outras 
metodologias de sucesso do setor comercial, por organizações sociais 
globais que as adaptaram à realidade do setor social. Dessa forma, a 
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metodologia ensina a aplicar os conceitos de administração de projetos, 
porém com foco no terceiro setor.
Fonte: Folha de São Paulo
Data: 04 de abril de 2020.
Leia a notícia na íntegra: https://www1.folha.uol.com.br/empreendedor-
social/2020/04/4-ferramentas-para-gerir-sua-organizacao-durante-a-
-crise.shtml
NA PRÁTICA
Toda grande empresa utiliza atualmente ferramentas mostradas no guia 
PMBOK, parte demonstrada neste capítulo, por que é um diferencial e 
por que a não-utilização, além de dificultar o desfrute da maioria dos 
projetos bem implementados, esta empresa que não gerencia projetos 
da forma necessária pode ser alvo fácil de auditoria de clientes e clien-
tes em potencial, pois uma equipe que não gerencia os próprios proje-
tos dificilmente desenvolverá soluções aos clientes.
Porém, corporações como o PMI e outras diversas consultorias que 
fornecem cursos de gerenciamento de projetos e muitas vezes acom-
panham nas áreas produtivas não cobra barato e, para uma pequena 
empresa ou aquela com dificuldades financeiras, o que resta é aprender 
com estes manuais e executar, mesmo que de forma macro, as etapas 
e acompanhar. Um projeto bem realizado, afinal, é muito mais fácil de 
acompanhar do que aquele que foi feito “do jeito que deu”.
Portanto, com a grande quantidade de conteúdo e cursos online para 
gerenciamento de projetos, não é essencial a contratação de grandes 
consultores, que obviamente são um diferencial, mas não imprescindí-
vel para que uma empresa realize projetos e obras com qualidade.
PARA SABER MAIS
Leia o Artigo: A Importância da Gestão de Projetos para Inovação em 
Empresas o Caso do Setor de Energia
Acesse o link: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/991872.pdf 
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INTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE E DE PESSOAS
As corporações existem para fornecimento de algum produto 
ou serviço, ou ambos, ao consumidor final. No entanto, para uma em-
presa ser referência em um entregável ao consumidor é essencial que 
seus processos internos (estrutura organizacional) sejam embasados 
em uma gestão da qualidade. Isso não é apenas produzir algo e ofere-
cer ao mercado, mas sim, ofertar o que há de melhor, com o máximo de 
qualidade e com evolução contínua em seus serviços, produtos e no en-
torno, criando assim, uma diretriz fundamental dentro da organização: 
ter uma boa gestão da qualidade.
Neste sentido, a Gestão da Qualidade e sua coirmã Gestão 
de Pessoas são as ferramentas essenciais para formar um controle de 
GESTÃO DE QUALIDADE E PESSOAS
EM OBRAS DE ENGENHARIA
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qualidade que englobe a procura pela qualidade total dos processos, 
alinhado à gestão dos funcionários (desde o ajudante ao presidente). 
Esta gestão integrada compreende o desenvolvimento dos líderes e no-
vos líderes, relacionamento com os stakeholders (todo o entorno da cor-
poração: comunidade, clientes e fornecedores etc.), a missão e visão da 
empresa, estratégias na gestão e a melhoria contínua dos processos 
internos e da cadeia dos produtos/serviços.
A gestão da qualidade só possui função se houver integração 
entre os gestores, lideranças e os profissionais que fazem parte do cor-
po da empresa, porque mesmo que direcione as ações para a busca 
da excelência da qualidade dos produtos e serviços, não existirá uma 
ligação da gestão com a cultura das pessoas envolvidas e assim com 
o passardo tempo a gestão se tornará ineficaz. A interconexão entre 
ambas é essencial para os resultados melhorarem.
Pode-se concluir, que a Gestão da Qualidade e a Gestão de 
Pessoas são mais efetivas se aliadas, unindo o enfoque nos processos 
estratégicos com o desenvolvimento pessoal dos profissionais, melho-
rando o clima organizacional e a qualidade de vida das pessoas no 
ambiente de trabalho. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE VOLTADAS A PROCESSOS
Antes de elencar algumas das principais ferramentas da quali-
dade utilizadas na gestão de processos, é necessário um breve histórico 
sobre o surgimento e a incorporação de forma global destas ferramentas.
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão era um país devastado, 
sem dinheiro e sem apoio internacional. Um agravante maior ainda pela 
pouca extensão territorial, o país era (e ainda é) dependente de matéria-pri-
ma de outros lugares, mas sem as condições para aquisição e precisando 
se reerguer, era momento de poupar recursos o máximo possível.
Neste contexto, encabeçado pelo vice-presidente da Toyota, 
Taiichi Ohno, surgiu o Toyota Production System, ou Sistema Toyota de 
Produção (TPS/STP). Este sistema era um conjunto de ferramentas de 
melhoria de processo, que tinha como objetivo principal aumentar o de-
sempenho dos processos, reduzindo desperdício de tempo e financei-
ro. Com a globalização das ferramentas, o STP ou TPS foi renomeado 
como Leam Manufacturing, ou “pensamento enxuto” e hoje o conjunto 
de ferramentas inseridos nesta filosofia é aplicado em quase todas as 
grandes empresas, nacionais ou multinacionais, no mundo todo.
Por outro lado, na década de 1980, uma equipe de engenhei-
ros da Motorola, sob a liderança de Bill Smith, desenvolveu um conjunto 
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de ferramentas de controle da qualidade, denominado Six Sigma, “seis 
sigma”, com objetivo de aumentar o desempenho do processo produtivo 
para próximo de 100%, tendo seu primeiro caso de sucesso na General 
Electric, que utilizou as ferramentas em seu processo produtivo, aumen-
tando de forma exorbitante a qualidade e reduzindo desperdício. Essas 
duas ferramentas começaram a se integrar no começo do Século XXI, 
tendo sua integração denominada Lean Six Sigma (LSS), aplicando os 
métodos de melhoria de processos do Lean Manufacturing com as fer-
ramentas de controle da qualidade do Six Sigma.
As empresas possuem vários projetos, mas alguns não são 
adequadamente gerenciados, não obtendo os resultados esperados. 
De maneira ideal, uma organização deve ter um portfólio contínuo de 
projetos LSS, porém, requer planejamento estratégico, orçamento, ge-
renciamento de curto prazo que, se bem gerenciado, aumente as chan-
ces para o cumprimento dos objetivos estratégicos. O uso destas ferra-
mentas tornam estes controles muito mais eficazes, sendo necessário 
o gerenciamento de um conjunto de projetos e outros desenvolvimen-
tos que alcancem os objetivos estratégicos para o negócio, tornando-o 
mais transparente e facilitando o acompanhamento do portfólio de pro-
jetos de uma corporação (PMI, 2018).
Kanban
A palavra “kanban” vem do japonês e significa “cartão”. É mais 
uma das inúmeras ferramentas desenvolvidas pela Toyota em seu TPS. 
Conceitualmente o kanban é bem simples e é utilizado de forma intuitiva 
em vários produtos e serviços no dia a dia. Por exemplo, qualquer car-
ro possui um indicador de “reserva” e mostra que precisa reabastecer 
para não ficar parado na estada. Isso faz parte do método kanban. Ele é 
um sistema visual extremamente simples para controle de produção ou 
gestão de tarefas. Sua agilidade se baseia em possibilitar que as tarefas 
tenham rapidez no desempenho, com o acompanhamento do trabalho 
das diversas equipes que possuem prazos de entrega distintos.
Para o funcionamento do kanban ele precisa ter um alerta, seja 
ele visual (cores) ou sonoro, quando um determinado processo está 
prestes a atrasar ou quando um produto está para acabar em uma pra-
teleira. O mais usual é o visual. A seguir, a figura 3 mostra um kanban 
de processo, ou de gestão, que elenca as atividades ou itens “a fazer”, 
que estão na espera, os processos ou itens em execução (“fazendo”) e 
os itens concluídos em “feito”.
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Figura 3 – Kanban processo
Fonte: Adaptado de LABONE (2021)
Na figura 4 um exemplo de prateleira kanban para insumos em 
geral. Ela funciona da seguinte forma: com todo estoque de insumo ne-
cessário e estimado pelo setor de Suprimentos (compras) com base na 
demanda de fabricação elaborada pelo setor de Planejamento (PCP), 
todas as prateleiras estão preenchidas.
À medida que a produção trabalha, os insumos são consumi-
dos e, ao chegar nas caixas amarelas, é necessário gerar um pedido 
para que o setor de Suprimentos reponha o estoque, sendo que se cal-
cula antes um tempo para que não falte o insumo das prateleiras ama-
rela e vermelha até o fornecedor entregar. Esta fase gera o chamado 
“ponto de pedido” para o comprador. Ao atingir as prateleiras de caixa 
vermelha, é aberto sinal de alerta para que o material chegue a tempo 
de não interromper o processo.
Figura 4 - Exemplo de prateleira kanban para controle de insumos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
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Atualmente os sistemas kanban possuem automatização e em 
alguns lugares já são utilizadas prateleiras interligadas no sistema de 
compras, fazendo o ponto de pedido automático no momento da retira-
da do estoque do almoxarifado. Isto facilita a redução de desperdícios, 
com a compra de mais material do que o necessário e, em contrapar-
tida, evitando que falte no processo. Em gerenciamento de projetos, o 
kanban funciona para elencar as atividades que estão com prazo longo, 
aquelas com prazo apertado e aquelas que já estão prestes a compro-
meter o projeto, como foi mostrado na figura 3.
Kaizen
O termo japonês que significa melhoria contínua (mudar para 
melhor), figura 5, é uma metodologia para o alcance de resultados, que 
consiste no emprego organizado do senso comum e da criatividade para 
aprimorar um processo individual ou um fluxo de valor completo, agregan-
do mais valor com menos desperdícios. A melhoria contínua começa com 
cada indivíduo, ou seja, o princípio do kaizen é um esforço individual para 
se obter um benefício coletivo. Algumas definições sobre o que é o kaizen:
• Ensinar as pessoas a terem recursos;
• Uma cultura de melhoria contínua;
• Perseguir uma meta;
• Transferência de conhecimento;
• Saber quando eliminar, reduzir ou mudar uma atividade.
Figura 5 - Kai (Mudar) e Zen (Melhor)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
Para todo Kaizen, deve-se prevalecer o foco de “mudar para 
melhor” sempre. É a busca pela perfeição, a cada mudança de patamar:
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Figura 6 - Objetivo do kaizen: melhorar para melhor, sempre.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
Exemplos de propósitos de kaizen:
• Reduzir 50% dos estoques;
• Reduzir 50% do lead time (tempo em que um produto fica em 
processo);
• Reduzir 90% dos defeitos;
• Dobrar a produtividade.
Alguns Entregáveis Essenciais de um Kaizen
Planejamento do kaizen: existem inúmeras ferramentas de pla-
no de ação, mas a mais consagrada de todas e pilar do Lean Manu-
facturing é o ciclo PDCA, onde P vem de planejar, D de fazer (do em 
inglês), C de checar, e por fim A de agir. Como o kaizen é melhoria con-
tínua, após a etapa de agir, reinicia-se o ciclo ao planejar novos eventosde melhoria. A figura 7 mostra as etapas do PDCA.
Figura 7 - O ciclo PDCA
Fonte: GONÇALVES (2021b)
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O clico PDCA por si só já contempla todas as etapas do kaizen, 
sendo intrínseco às ações de qualquer projeto kaizen. A 3 do Projeto: 
todo kaizen começa com um A3. O nome A3 deriva de uma folha sim-
ples em branco, no formato A3, que o grupo de melhoria da Toyota utili-
zava para mapear as necessidades para iniciar o kaizen. Uma maneira 
visual e rápida de contar uma história sobre um assunto importante, uti-
lizando apenas um lado de uma folha de papel tamanho A3. Também se 
utiliza a denominação “A3” para outros modelos que seguem o mesmo 
conceito. É um formulário para descrição completa e sucinta do kaizen 
ou outro tipo de projeto de melhoria a ser realizado. No A3 constam 
informações como tema, escopo, equipe do projeto, cenário, principais 
problemas, objetivos, melhorias e metas. A figura 7 mostra um exemplo 
de A3 utilizado em processo de fabricação.
Figura 8 - Exemplo de A3
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
A etapa a qual o A3 deve ser elaborado é o planejamento do 
kaizen, pois é neste momento que se definem as necessidades e pos-
síveis soluções. Critérios de avaliação e 7 alternativas: conhecido na li-
teratura também como “7 ways”, é outra ferramenta utilizada na fase de 
planejamento do kaizen. São alternativas geradas em uma reunião em 
equipe para levantamento de ideias para resolver o problema levantado 
no kaizen. Estas reuniões, chamadas brainstorming, do inglês “tempes-
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tade de ideias”, é baseado no levantamento de uma questão e propos-
tas respondidas rapidamente por cada membro da equipe reunida.
Após algumas rodadas de soluções propostas, todas as ideias 
são classificadas e separadas as sete melhores, para que depois sejam 
refinadas e escolhida uma só para implementação. A ideia de se gerar 
mais de uma proposta é fazer realmente o mapeamento ideal da melhor 
solução. Muitas vezes os vícios pessoais (tendências de “vender a pró-
pria ideia”) pode evitar que soluções melhores surjam.
Plano de Implementação e Cronograma: após realizado todo 
planejamento, este deve estar no papel com datas e responsáveis. Des-
ta forma, surge uma das ferramentas de planejamento de ações mais 
utilizadas no ambiente corporativo: o 5W2H. Esta sigla deriva do inglês:
• What: 1º “W”, significa “o quê”, ou seja, qual objetivo, meta a 
ser cumprido?
• Where: 2º “W”, significa “onde”, ou seja, qual local, departa-
mento, célula ocorrerá a ação?
• When: 3º “W”, significa “quando”, ou seja, qual a data de en-
cerramento desta ação?
• Who: 4º “W”, significa “quem”, ou seja, quem é responsável 
pela ação?
• Why: 5º “W”, significa “por quê”, ou seja, qual motivação e 
quais benefícios que esta ação trará ao projeto?
• How: 1º “H”, significa “como”, ou seja, quais processos e ativi-
dades são necessários para esta ação ser desenvolvida?
• How Much: 2º “H”, significa “quanto custa”, ou seja, qual o 
valor financeiro, de tempo etc. demandará esta ação?
O 5W2H deve ser minucioso, ou seja, são as ações micro dentro 
das ações principais do projeto, como, por exemplo, “comprar ferramenta 
x” ou “criar escopo do projeto”. A figura 9 resume o 5W2H de forma visual.
Figura 9 - Plano de ação 5W2H
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
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Genba Walking: genba é um termo japonês que significa “local 
onde as coisas acontecem”. Dentro da empresa, o genba refere-se ao 
local onde os processos acontecem, sejam processos administrativos, de 
escritório ou processos de manufatura; pode ser um canteiro de obras, 
uma área de vendas, fabricação de peças, montagem de produtos etc.
A realização do Genba Walk (“caminhar por onde as coisas 
acontecem”) permite observar e aprender sobre o processo para ter a 
real avaliação de problemas e desperdícios. Essa observação parte do 
conceito de que as melhores soluções são geradas com o contato direto 
entre o observador e o processo observado.
O genba walking é utilizado no kaizen durante a semana da 
implementação do projeto, conhecida como “Semana kaizen”. Nesta se-
mana a maioria das principais ações são implementadas e, para isso, 
é importante que todos os participantes do kaizen, dos patrocinadores 
aos stakeholders, estejam na área onde a mudança está acontecendo, 
para mapear melhorias e potenciais desvios.
Trabalho padronizado e procedimentos: após todas as ações 
concluídas e o projeto encerrado com sucesso, é essencial fazer o re-
gistro de todas as ações realizadas e, principalmente, criar ou atualizar 
procedimentos e trabalhos padronizados, pois processos foram criados 
ou atualizados e precisam de procedimentos.
Um procedimento ou trabalho padronizado é uma norma, em 
seu estado mais simplificado, voltado ao usuário, seja ele operador, 
área técnica etc. Sua finalidade é manter os processos e seu gerencia-
mento com uma linguagem única, evitando possíveis desvios no futuro. 
O trabalho padronizado pode ser um procedimento técnico, uma instru-
ção de trabalho (com imagens e um passo a passo de como fazer uma 
determinada atividade), um plano de controle (com ciclos de inspeção 
etc.), um fluxograma com ações se um determinado problema ocorre 
ou, no final das contas, todos estes documentos juntos.
Metodologia 5S
5S é a base da estabilidade básica que promove um ambiente 
de trabalho que permita a identificação e eliminação dos 7 desperdícios 
por meio de cinco sensos:
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Figura 10 - Os 5 sensos do 5S
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
A documentação física e digital deve ser levada em conta na 
aplicação do 5S nas áreas:
• “Um é melhor”, elimine duplicidades!
• Documentos objetivos com uma página.
• Encontre um documento em menos de 30 segundos.
A aplicação dos conceitos de 5S deve acontecer no ambiente 
físico e no ambiente digital. Para que a aplicação do 5S possa garantir 
melhor resultado nos processos, devemos observar uma mudança em 
3 esferas: Individual, coletiva e resultados. Para tal, em resumo, o 5S 
demanda três mudanças fundamentais:
1. Mudança no comportamento individual;
2. Mudança no comportamento coletivo;
3. Mudança no aspecto físico do local de trabalho e melhora 
nos resultados.
A figura 6 mostra o fluxo de implementação e acompanhamen-
to do 5S nas áreas administrativas:
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Figura 11 - 5S Office (administrativo/escritório)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
Benchmarking
Todo ramo de negócios possui uma empresa modelo, ou seja, 
aquela que as outras empresas se espelham ou almejam ser melhores 
que ela. Antigamente, as empresas concorrentes tinham muitos riscos em 
se expor e por isso havia muita segurança nas informações, porque um 
fator novo descoberto, se disseminado pelos concorrentes, poderia perder 
aquele diferencial competitivo. Contudo, com o estabelecimento e normas 
de patentes, a cópia ilegal passou a ser crime e, desta forma, começou a 
existir um medo menor em disseminar a informação organizacional, o que 
culminou no mundo digital atualmente que, como é vivenciado por todos, 
dificilmente algum segredo industrial é mantido por muito tempo.
Nesta evolução no ambiente corporativo, surgiu uma ferramenta 
importantíssima do Lean: o benchmarking, palavraoriunda do inglês que 
significa “avaliação comparativa”. Benchmarking é o processo de medir, 
comparar seus produtos, processos e métodos com os métodos, produ-
tos e processos das empresas consideradas as melhores do ramo, com 
objetivo mútuo de se encontrar oportunidades de melhoria nos processos. 
É um recurso muito utilizado na Indústria para observar as lacu-
nas de desempenho em diversas áreas da empresa, para posteriormente 
definir metas de melhoria de resultados. O benchmarking pode ser utiliza-
do tanto internamente, entre áreas de uma mesma empresa, quanto ex-
ternamente, entre mesmos processos de empresas diferentes, de forma 
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a manter todos os aspectos da empresa em constante evolução.
Análise SWOT
Um empreendimento, desde um projeto pequeno à organiza-
ção de um projeto grande em um ambiente fabril, precisa ser feito com 
base em informações mais precisas e realistas o possível. A análise 
SWOT (S vem de strengths, forças; W vem de weaknesses, fraquezas; 
O vem de opportunities, oportunidades; e T vem de threats, ameaças) é 
uma ferramenta de mapeamento de riscos importante e bastante imple-
mentada. Esta ferramenta ajuda a priorizar projetos e ações e promove 
tomadas de decisão mais assertivas. O conceito da matriz SWOT foi de-
senvolvido na década de 60 e posteriormente, a técnica foi aprimorada 
por professores da renomada Universidade de Harvard.
A análise SWOT funciona como ferramenta básica do planeja-
mento estratégico. É responsável por diagnosticar as vantagens e des-
vantagens de iniciar um novo projeto, de acordo com as características da 
empresa e do mercado em que atua. Ela facilita a visualização dos pon-
tos positivos e negativos mapeados durante a pesquisa, tornando mais 
fácil a visualização para comparação e prioridades estratégicas. A matriz 
também não exige a elaboração de uma planilha complexa, podendo ser 
feita à mão ou em programas de elaboração de planilhas, como o Excel. 
Basta organizar as informações de forma que os pontos positivos sejam 
cruzados entre si, assim como os negativos. Isso ajuda o estudo das 
combinações entre categorias, conforme exemplo da figura 12.
Figura 12 - Matriz SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
A seguir, na figura 13 um detalhamento do que inserir na ma-
triz, e na figura 14, um exemplo dela preenchida.
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Figura 13 - SWOT detalhada
Fonte: SERAFIM (2021).
Figura 14 - Exemplo de matriz preenchida para a empresa fictícia "Food & 
Drinks 21"
Fonte: FAVERY (2021).
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GESTÃO DE PESSOAS E A SEGURANÇA DO TRABALHO
Uma empresa, seja ela pequena ou uma grande corporação, é 
feita principalmente de pessoas. Desde que nesta empresa exista um 
único funcionário, ela continua sendo feita por pessoas. Sendo assim, 
é essencial que a prioridade-zero de toda e qualquer empresa seja o 
material humano que faz parte de seu efetivo.
A gestão de pessoas surgiu no Século XX, com o avanço das 
indústrias ao redor do mundo, vendo a necessidade de tratar com maior 
cuidado as relações empregador-empregado após a Revolução Indus-
trial, no Século XIX. No começo, era chamada Relações Industriais.
Por muito tempo foi centralizado no setor de RH muitas tarefas, 
como gerir o bem-estar e as condições de trabalho dos empregados, 
mas hoje esta tarefa já foi pulverizada aos superiores imediatos de cada 
empregado, facilitando o trabalho do setor de RH e reduzindo os custos 
investidos neste setor, direcionando os gastos para mais capacitação 
aos empregados.
Desta forma, a função do gestor, além de motivar os funcio-
nários, definir prioridades e metas, avaliar resultados e planejar ações 
futuras, deve também cuidar do bem-estar do funcionário e de seu de-
senvolvimento, tratando de direcionar aos empregados um conjunto de 
capacitações e funções direcionadas individualmente.
Além de tudo isso, e principalmente, o gestor imediato deve 
garantir a segurança da equipe. A relação entre gestão de pessoas e se-
gurança do trabalho é muito importante e não pode ser deixada de lado 
em meio a tantas atribuições, pois impacta diretamente na qualidade de 
vida e no ambiente de trabalho.
Antes do papel de atuação do gestor, é importante mencionar 
que existe em toda empresa uma estruturação, mesmo que mínima, de 
um setor de Segurança do Trabalho, pois é requisito legal de certifica-
ção para poder fornecer a uma gama grande de clientes. Uma empresa 
só cresce fomentando a gestão em recursos humanos e de segurança 
do trabalho, porque é um requisito mínimo legal.
Onde o gestor imediato se encaixa quanto à segurança do tra-
balho de cada empregado? 
• Na identificação de possíveis riscos de acidente, ou seja, isto 
é requisito inclusive das ferramentas Lean, pois um acidente além do 
risco de perda de vidas, influencia e impacta diretamente no resultado 
das empresas e em sua reputação. O gestor deve conhecer bem as 
funções desempenhadas, avaliar o espaço de trabalho e a metodologia 
utilizada, fatores importantes para identificar possíveis riscos de aciden-
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te. O gestor deve ser capaz de apontar quais tipos de problemas podem 
ocorrer durante o desempenho das funções laborativas.
• No zelo pelas normas de segurança. A aplicação das normas 
de segurança do trabalho deve ocorrer de maneira consciente e pre-
cisa, tratada como prioridade. É proibido o desempenho de qualquer 
atividade com descumprimento dessas normas, pois elas existem para 
proteger o funcionário e sua saúde. É de responsabilidade do gestor 
garantir aos empregados o fornecimento de equipamentos de proteção 
individual (EPI), fiscalizar e assegurar condições seguras do ambiente e 
informar os trabalhadores sobre riscos.
• Na conscientização. A melhor maneira de garantir a seguran-
ça do trabalho é a conscientização. Explicar aos funcionários a impor-
tância do seguimento das regras de segurança, quais são as normas, 
os motivos de sua importância e como ajudam a prevenir problemas 
graves. Essa conscientização pode ser feita com palestras, treinamen-
tos, reuniões periódicas, informativos etc.
• De garantir a capacitação adequada aos funcionários. A pro-
moção de uma capacitação adequada é essencial para assegurar, não 
somente que todos os envolvidos tenham consciência no desempenho 
de suas funções, mas para que saibam proteger a si mesmos e aos 
colegas em eventuais riscos. Funções diferentes têm requisitos distin-
tos e precisam ser desempenhadas da maneira correta para garantir a 
segurança do empregado.
A ligação entre a gestão de pessoas e segurança do trabalho é 
a melhor maneira de garantir não somente o cumprimento das normas 
regulamentadoras (NR) e legislações trabalhistas como também coor-
denar a equipe, envolvê-la e ensiná-la a zelar pelo setor como um todo, 
pessoas e equipamentos.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2019 Banca: FUNDATEC Órgão: IMESF/RS Prova: Adminis-
trador.
A análise SWOT, também conhecida como FOFA, insere quatro itens 
a serem observados no planejamento e estratégia organizacional, os 
quais são Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Trata-se, 
portanto, de uma ferramenta utilizada para o diagnóstico estratégico 
da organização. Apresenta características de avaliação dos ambien-tes internos e externos das entidades. Nesse sentido, quando a orga-
nização estuda os aspectos internos que podem estar dificultando o 
alcance dos seus objetivos, ela está realizando a avaliação de:
a) Pontos fortes.
b) Ameaças.
c) Oportunidades.
d) Pontos fracos.
e) Estratégias de curto prazo.
QUESTÃO 2
Ano: 2019 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Salvador/BA Prova: Es-
pecialista em Políticas Públicas.
Durante a aula de uma renomada faculdade de administração de 
empresas, localizada na Bahia, foi proposto aos alunos a elabora-
ção de um trabalho em grupo sobre as ferramentas auxiliares no 
desenvolvimento do planejamento estratégico.
Após a conclusão dos trabalhos, um dos grupos foi convidado a 
apresentar sua composição e os conceitos utilizados, e informou à 
turma, corretamente, que
a) O benchmarking avalia as forças competitivas de um determinado 
setor de mercado para que as organizações possam desenvolver estra-
tégias adequadas
b) A matriz SWOT realiza uma análise ambiental, examinando tantos as-
pectos controláveis pela organização, como forças e fraquezas, quanto 
incontroláveis, como ameaças e oportunidades
c) Matriz BCG consiste no processo de busca das melhores práticas 
utilizadas em determinada indústria para a sistematização, por meio da 
comparação de mark-ups, e posterior internalização dessas práticas por 
uma organização
d) O diamante de Porter consiste na representação gráfica dos produtos 
e serviços de uma organização, visando verificar o desempenho e po-
tencial futuro de cada um e embasando a tomada de decisão
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e) O Balanced Scorecard auxilia a organização no alinhamento das uni-
dades de negócios, equipes e indevidos em torno de metas organiza-
cionais, utilizando como base de mensuração puramente a perspectiva 
financeira
QUESTÃO 3
Ano: 2019 Banca: Instituto AOCP Órgão: UFPB Prova: Administrador
Qual é a ferramenta de diagnóstico estratégico conhecida como 
análise de equilíbrio e que visa confrontar os aspectos negativos e 
positivos em relação às condições internas e externas que podem 
afetar de alguma forma a organização?
a) Matriz SWOT.
b) Matriz BCG.
c) Benchmarking.
d) Modelo 5W2H.
e) Ciclo PDCA.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Niterói/RJ Prova: Ana-
lista de Políticas Públicas e Gestão Governamental.
A startup XYZ, que desenvolve aplicativos para smartphones, desco-
bre que as principais fabricantes do aparelho vão passar a utilizar um 
sistema operacional incompatível com seus produtos. Visando reali-
zar uma análise do ambiente do mercado para orientá-la na definição 
de sua estratégia, a startup opta por utilizar a ferramenta conhecida 
por matriz SWOT, classificando a atitude das fabricantes como
a) oportunidade.
b) força.
c) fraqueza.
d) ameaça.
e) neutralidade.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: FCM Órgão: IFN/MG Prova: Professor – Adminis-
tração.
O conceito da Matriz SWOT pode ser definido (ANSOFF; MCDON-
NELL, 1993) como:
a) Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Desafios.
b) Pontos competitivos, Pontos limitantes, Oportunidades e Desafios.
c) Pontos competitivos, Pontos limitantes, Vantagens e Ameaças.
d) Pontos fortes, Pontos limitantes, Vantagens e Desafios.
e) Pontos fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças.
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QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
O 5S é a base da estabilidade básica que promove um ambiente de 
trabalho que permite a identificação e eliminação dos 7 desperdícios por 
meio de cinco sensos, que são?
TREINO INÉDITO
___________________é o processo de medir, comparar seus pro-
dutos, processos e métodos com os métodos, produtos e proces-
sos das empresas consideradas as melhores do ramo, com objeti-
vo mútuo de encontrar oportunidades de melhoria nos processos. 
É um recurso muito utilizado na Indústria para observar as lacunas 
de desempenho em diversas áreas da empresa, para posterior-
mente definir metas de melhoria de resultados.
a) Matriz SWOT.
b) Matriz BCG.
c) Benchmarking.
d) Modelo 5W2H.
e) Ciclo PDCA.
NA MÍDIA
GESTÃO DE PESSOAS: PARA ATRAIR TALENTOS, SETOR PRECI-
SA PENSAR NA QUALIDADE DE VIDA DOS FUNCIONÁRIOS
O profissional que atua na área de recursos humanos não se restringe 
ao recrutamento de candidatos ou ao treinamento da equipe. Ele tem 
uma função cada vez mais valorizada pelas empresas: garantir o bem-
-estar e a qualidade de vida dos funcionários. Para as novas gerações, 
principalmente, conseguir conciliar o emprego com a vida privada é um 
critério importante para escolher onde trabalhar.
Uma pesquisa elaborada em 2015 pela Social Market Foundation, as-
sociação em Londres, mostra que a satisfação no ambiente de trabalho 
aumenta em até 20% a produtividade dos empregados. Considerando 
aqueles que estão no setor de comércio, a felicidade tem um impacto 
ainda maior no desempenho: as vendas chegam a crescer até 37%.
Fonte: G1 Globo
Data: 15 jan. 2019.
Leia a notícia na íntegra: https://g1.globo.com/educacao/guia-de-carrei-
ras/noticia/2019/01/15/para-atrair-jovens-talentos-setor-de-rh-precisa-
-pensar-na-qualidade-de-vida-dos-funcionarios.ghtml
NA PRÁTICA
LEAN TURNAROUND: NAVEGANDO NAS MUDANÇAS DE RUMO
Turnaround significa “virar em volta” em uma tradução literal do inglês. 
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Atualmente, no mundo dos negócios, tem o significado de mudanças ra-
dicais no rumo de uma empresa. Os processos de turnaround alicerça-
dos pela filosofia lean – lean turnaround –, orientados por uma liderança 
formada pelos princípios lean, pode aumentar as chances de sucesso. 
No ambiente empresarial, o termo turnaround surgiu há algumas déca-
das com o significado inicial ligado a aspectos financeiros, ou seja, como 
superar resultados negativos no desempenho de uma empresa. Normal-
mente isso significava realizar esforços dramáticos de redução de custos 
e/ou o crescimento das receitas de modo a permitir a recuperação da ren-
tabilidade financeira da empresa. Os significados mais recentes tratam 
da mudança radical na orientação estratégica ou no modelo de negócio, 
não necessariamente ligado a um desempenho financeiro inadequado no 
momento. Tem se tratado muito mais da necessidade de estabelecer uma 
nova visão ou de um novo rumo para a empresa, para garantir a viabilida-
de do negócio no futuro. Esse novo rumo pode significar a introdução de 
novos produtos muito diferentes dos produtos atuais, a busca por novos 
mercados totalmente diversos, inclusive podendo se criar mercados, no-
vos modelos de negócios, novas formas de distribuição ou ainda simples-
mente novas formas de gestão e de organização. Então, podemos dizer 
hoje em dia que turnaround é um processo de transformação organiza-
cional em direção a um novo rumo, a uma nova visão da empresa, um 
novo Norte. Kaizen pode não ser suficiente. Simplesmente melhorar os 
produtos e processos (kaizen) de uma empresa pode não bastar. Deve-
mos considerar a necessidade de realizar um turnaround, uma mudança 
radical na visão e na direção da empresa.
Fonte: Lean Institute Brasil
Disponível em: https://www.lean.org.br/artigos/710/lean-turnaround-
-navegando-nas-mudancas-de-rumo.aspx#:~:text=Turnaround%20
significa%20%E2%80%9Cvirar%20em%20volta,uma%20tradu%-
C3%A7%C3%A3o%20literal%20do%20ingl%C3%AAs.&text=Ent%-
C3%A3o%2C%20podemos%20dizer%20hoje%20em,da%20empre-
sa%2C%20um%20novo%20Norte.
PARA SABER MAIS
Artigo Científico: Seis Sigma: Fatores Críticos de Sucesso para sua Im-
plantação
Acesse os links: https://www.scielo.br/pdf/rac/v13n4/a08v13n4.pdf.
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PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA
Todos os empreendimentos de engenharia, contemplando pro-
jetos pessoais, projetos únicos, obras e projetos em empresas, são re-
alizados diariamente e, sem uma ação eficiente na etapa de controle, 
todo desenvolvimento passa a não ser monitorado ou mal monitorado e 
a tendência é que com o tempo, as melhorias implementadas deixem de 
ser aplicadas. É a famosa “volta à estaca zero”. Para isso não ocorrer, 
existem ferramentas, principalmente gráficas, de acompanhamentos 
nos projetos: os indicadores. Eles medem a eficiência de cada setor, 
área produtiva ou pessoal e têm a finalidade de mapear ineficiências. 
Antes de mais nada, é importante destacar três termos que podem ser 
confundidos, mas possuem, na prática, significados distintos:
INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
EM ENGENHARIA
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• Eficiência é relacionada a um trabalho bem realizado. Signi-
fica fazer aquilo que foi exatamente planejado a ser feito. Por exemplo, 
pode-se considerar o processo de construção de um armário de madei-
ra: o tempo que levou para ser montado, o gasto para sua construção e 
montagem, a relação entre recursos planejados e utilizados etc. O mar-
ceneiro foi eficiente se ele entregou no prazo, com tempo menor que o 
necessário e menos recursos que os estimados.
• Eficácia é fazer o que é necessário se feito. Em resumo, ser 
eficaz é alcançar seu objetivo, independentemente do caminho percor-
rido. Com o exemplo do armário novamente, se o marceneiro conseguiu 
entregar o armário conforme planejamento, ele foi eficaz. A eficácia é 
relacionada exclusivamente ao resultado.
• Produtividade é o quanto se produz. Quanto mais produto 
entregue, maior a produtividade. Porém, pode ser uma produtividade 
eficiente, que significa entregar o máximo de produtos ou entregáveis 
de projeto dentro de um prazo, consumindo o mínimo de recursos, ou 
uma produtividade eficaz, que significa entregar com o máximo de qua-
lidade possível, sem perdas. O essencial é ter uma entrega eficiente e 
eficaz, ou seja, cumprindo prazos e excedendo expectativas somado a 
boa qualidade na entrega.
TERMINOLOGIA DE CUSTOS
O conhecimento e o domínio da terminologia dos custos são 
ideais para que os profissionais tenham a capacidade de medir os ele-
mentos contábeis de um produto ou serviço (ou quaisquer entregas 
dentro da empresa). Os profissionais conseguem contribuir melhor com 
as melhorias de processos e na gestão se tiverem domínio das termino-
logias e souberem onde, de fato, os custos são empregados.
Os termos mostram como é composto o valor que é oferecido 
pela empresa como produto ou serviço. Com estes dados em mãos, é 
possível definir se existe retorno ao produzir um determinado produto ou 
serviço, ou mesmo se um determinado modelo de negócio vai funcionar 
e, por fim, também o que precisa ser melhorado para aumentar a eficiên-
cia da empresa. De acordo com Dias (2011), as principais definições são: 
i. Gasto: é uma saída financeira que a organização arca para 
a obtenção de um produto ou serviço qualquer. É representado pela 
entrega ou promessa de entrega de ativos, geralmente dinheiro. Exem-
plos: gasto com mão de obra, gasto com compra de matéria-prima.
ii. Investimento: gasto feito em função de sua vida útil ou de 
ganhos futuros. Exemplos: compra de equipamentos e compra de ma-
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téria-prima.
iii. Custo: é um gasto relacionado a um bem ou serviço utiliza-
do para produzir outros bens ou serviços. Os custos são subdivididos, 
podendo ser fixos, variáveis, diretos e indiretos. Exemplos: energia elé-
trica, a compra de matéria-prima.
iv. Despesa: é o bem ou serviço consumido de maneira direta ou 
indireta para a obtenção de receitas. Exemplo: comissão para vendedores.
v. Desembolso: é o pagamento referente à aquisição de bem 
ou serviço.
vi. Perda: bem ou serviço consumidos de forma anormal e in-
voluntária. Exemplo: quebra de equipamentos, incêndio, enchente.
Classificação dos Custos Industriais
Para a compreensão do custo total de uma atividade ou produ-
to e como podem ser controlados, é essencial saber classificá-los para 
criar uma estrutura de custos completa que contemple materiais, equi-
pamentos, mão-de-obra e todos os outros recursos necessários para se 
produzir um produto ou serviço. Nessa estrutura, são classificados em 
custos diretos e indiretos, fixos e variáveis, ou ainda entre de transfor-
mação e primários. A seguir o detalhe dessas categorias.
Custos diretos: aqueles que podem ser diretamente apropria-
dos aos produtos, onde geralmente há uma medida de consumo para 
cada produto, como quilogramas de material consumido, embalagens 
utilizadas, depreciação de equipamento, energia elétrica consumida por 
máquina e por produto, horas de mão-de-obra utilizadas etc.
Custos indiretos: o inverso dos cursos diretos, são aqueles que 
não se alocam facilmente em um produto ou serviço ou que não se 
mede na produção. Exemplos: aluguel de galpão, salários de mão-de-
-obra indireta, como supervisores e setor administrativo, gastos com 
energia e fluídos difíceis de medir para a produção de cada produto. 
Também são considerados custos indiretos a depreciação das máqui-
nas quando estas são utilizadas para fabricar produtos distintos e os 
gastos com manutenção predial. Existem alguns custos diretos classifi-
cados como indiretos pela sua dificuldade de medição. 
Custos fixos: custos que independem do volume de produção 
em um determinado período. Exemplo: o valor do aluguel, salário, vale 
transporte etc. 
Custos variáveis: aqueles que variam de acordo com a variação 
do volume de produção. Geralmente, quando maior o volume, maior o 
custo. Por exemplo: gastos com horas-extras na produção, depreciação 
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dos equipamentos em função de horas-máquina trabalhadas, materiais 
indiretos consumidos etc.
O Custo Fixo total (CF): é sempre o mesmo, independente do 
volume de fabricação.
O Custo Fixo Unitário (CFU): varia de acordo com a quantidade 
produzida “Q”, de acordo com a equação: CFU = CF/Q. Quanto mais 
itens forem produzidos, menor será o Custo Fixo Unitário. 
O Custo Variável Unitário (CVU): é sempre o mesmo, indepen-
dente do volume de fabricação. 
O Custo Variável Total (CV): varia de acordo com a quantidade 
produzida, de acordo com a seguinte fórmula CV = CVU x Q.
Custos primários (CP): a soma dos custos de matéria-prima e 
mão-de-obra direta. CP = Custos de matéria-prima (MP) + Mão-de-obra 
direta (MOD)
Custos de Transformação (CT): todos os custos envolvidos na 
transformação de um produto, mas não inclui o custo de aquisições 
como: insumos, matéria-prima e embalagens. Exemplo: mão-de-obra 
direta e indireta, energia, materiais de consumo etc. CT = Custos indire-
tos de fabricação (CIF) + Mão-de-obra direta (MOD)
Sistemas de Custeio e Análise De Custos
Existem três métodos de análise de custos: custeio por absor-
ção, custeio variável e custeio baseado em atividade.
Método de Custeio Variável
De acordo com BLB (2021), o método de custeio variável ou 
direto é um dos métodos mais conhecidos e utilizados, principalmente 
na indústria e no comércio. É simples e objetivo, já que nele somente 
são apropriados como custos de fabricação os custos variáveis, dire-
tos e indiretos. Os custos fixos, pelo fato de existiremmesmo que não 
haja produção, não são considerados como custo de produção, mas 
sim como despesas (FERNANDES, 2018).
Este método é baseado na separação dos custos em variáveis e 
fixos, ou seja, em custos que oscilam proporcionais ao volume da produção 
ou venda e custos que se mantêm estáveis em volumes de produção ou 
venda oscilantes dentro de alguns limites. Ele produz informações como 
a margem de contribuição (contribuição marginal) e propicia os recursos 
necessários para a tomada de decisão nas empresas (BLB, 2021).
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Método de Custeio por Absorção
Também de acordo com BLB (2021), o custeio por absorção 
ou custo integral, absorve os custos fixos no custo final de cada produto 
vendido. Ou seja, o custo por absorção debita ao custo dos produtos 
vendidos (CPV) todos os custos da área de fabricação, sejam custos 
diretos ou indiretos, fixos ou variáveis, de estrutura ou operacionais. 
Deve-se, então, garantir que cada produto absorva uma parcela dos 
custos diretos e indiretos relacionados à fabricação.
De acordo com BLB (2021), é fundamental, para utilizar este 
método, a distinção entre custos e despesas. Apenas os desembolsos 
relativos aos produtos vendidos (diretos ou indiretos) deverão ser alo-
cados no custo dos produtos vendidos. Todas os demais desembolsos 
(despesas administrativas, despesas financeiras, investimentos etc.) 
devem ficar de fora da composição. 
Custeio Baseado em Atividades
Também chamado de custeio ABC, baseia-se no princípio de 
que os custos de uma empresa são gerados pelas atividades desem-
penhadas nela e que essas atividades são consumidas por produtos e 
serviços gerados nesta mesma empresa. Esse método permite medir 
com mais exatidão as despesas e os custos, por meio da análise das 
atividades, dos seus geradores de custos e dos utilizadores (BLB, 2021; 
FERNANDES, 2018).
Um exemplo para facilitar este método: em uma fábrica de rou-
pas são produzidas camisetas e camisas. Então são desenvolvidas as 
atividades de comprar materiais, cortar e costurar. Aplicando o método 
de custeio ABC nesta produção é possível identificar o valor de quanto 
o produto camiseta usa da atividade de comprar materiais, por exemplo 
(FERNANDES, 2018). O principal objetivo deste método é amenizar as 
distorções provocadas pelo uso do rateio arbitrário dos custos indiretos, 
sendo uma tentativa de rastreamento para identificar os verdadeiros 
causadores de custos (BLB, 2021; FERNANDES, 2018).
O custeio ABC é uma evolução de outros sistemas de medição 
de custos. Surgiu para suprir as necessidades das empresas por infor-
mações mais detalhadas quando duas variáveis fundamentais da pro-
dução fabril começaram a mudar: o aumento da participação dos custos 
indiretos na composição dos custos totais e o aumento da diversificação 
dos produtos e processos. Desta maneira, o cálculo dos custos da for-
ma tradicional já não atendia às questões ligadas à gestão estratégica 
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do negócio (FERNANDES, 2018).
Refugos, Sobras, Desperdícios e Unidades Defeituosas
Quanto ao tema de perdas em fabricação que oneram os cus-
tos finais, seguem os conceitos resumidos das perdas referentes a fa-
lhas operacionais ou falhas de planejamento.
Refugo: todo produto que não é finalizado de acordo com os 
requisitos estabelecidos, seja por material indevido, dimensional etc. O 
custo líquido do refugo é a diferença entre os custos acumulados até o 
ponto de rejeição menos o valor de venda do refugo.
Unidades defeituosas: produção que não satisfaz os padrões 
de qualidade e é subsequentemente retrabalhada e vendida por meio 
de canais normais posteriormente. Normalmente estes produtos são 
vendidos no mercado como “pontas de estoque”.
Desperdício: é tanto aquele material perdido oriundo do pro-
cesso (vapores de água, limalha metálica etc.) gera um desperdício que 
pode ser diminuído, mas geralmente difícil de ser eliminado. Pode ser 
desperdício de tempo também, com máquina parada e operadores pa-
rados aguardando.
Sobras: resíduos de materiais de operações fabris que tem va-
lor mensurável, mas de importância relativamente pequena. Por exem-
plo: aparas, limalha, serragem e pequenos pedaços de material etc. 
As sobras podem ser vendidas ou reaproveitadas, diferente do que é 
desperdício.
ESTIMATIVAS DE CUSTO E ORÇAMENTAÇÃO
A estimativa de custos é responsável por desenvolver uma re-
ferência para os recursos necessários para a implementação de um 
projeto e desempenho de suas atividades. Para um custo aproximado, 
são consideradas as causas da variação da estimativa final, melhoran-
do assim o gerenciamento do projeto.
Não se pode confundir estimativa de custo com orçamento de 
um projeto ou obra. A estimativa é um cálculo avaliativo de um serviço 
para tomada de decisão, podendo ser adotado como base índices co-
nhecidos no mercado (por exemplo, custo do metro quadrado de cons-
trução predial, custo de matéria-prima e equipamentos), não podendo 
assim ser utilizado em propostas comerciais ou para fechar contratos.
A estimativa de custo deve ser utilizada em etapas iniciais dos 
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estudos de um empreendimento, ou seja, na viabilidade econômica ou 
projeto básico, quando as informações ainda não são completas para 
a elaboração do orçamento detalhado (DIAS, 2011). Para aquisições e 
contratações de serviços no decorrer do projeto, estas devem ser orien-
tadas por orçamentos criteriosos e não por estimativas apenas.
A estimativa dos custos então deve realizar uma avaliação 
quantitativa dos resultados prováveis. O preço é uma decisão de ne-
gócio. Será cobrado pelo produto ou serviço usando as estimativas de 
custo como uma das várias considerações.
Conceitos, Classificação e Abordagem dos Tipos
A estimativa dos custos identifica e considera várias alternativas 
de custo. Por exemplo: na maioria das áreas de aplicação, considera-se 
amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto (design) 
tem o potencial de redução do custo na fase de produção. O processo de 
estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho adicional na 
fase de projeto irá compensar a economia esperada (PMI, 2018).
Entradas para a Estimativa dos Custos
a) Estrutura analítica do projeto (EAP), conforme capítulo 1.
b) Recursos necessários.
c) Custo unitário de recursos. O responsável (ou responsáveis) 
para elaborar a estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitá-
rias (custo horário de funcionários, custo do volume de material etc.) de 
cada recurso para calcular o custo do projeto.
d) Estimativas da duração da atividade. A estimativa da dura-
ção da atividade influenciará as estimativas dos custos de qualquer pro-
jeto onde o orçamento inclui subsídios para os custos de financiamento 
(taxas de juros, locação etc.).
e) Publicações de estimativas. Dados comerciais de estimativa 
de custo disponibilizados.
f) Informações históricas. São referentes a diversas categorias 
de recursos estão disponíveis, frequentemente, em uma ou mais das 
seguintes fontes: arquivos de projeto (arquivos resultados de projetos 
anteriores, suficientemente detalhados, auxiliarão na elaboração da 
estimativa dos custos); base de dados comercial para estimar custos 
(informações históricas em geral ficam disponíveis comercialmente); 
conhecimento da equipe de projeto (os membros individuais podem se 
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lembrar de estimativas ou dadosreais anteriores, porém, são estimati-
vas menos confiáveis que documentação). 
g) Plano de contas. Descreve a estrutura de codificação utili-
zada pela organização para reporte de informações financeiras em seu 
sistema geral de contabilidade. Essas estimativas devem ser alocadas 
em sua correta categoria contábil.
h) Riscos. A equipe do projeto identifica informações de riscos, 
quando gera estimativas que podem ter um impacto significativo nos 
custos, tanto para uma ameaça quanto para uma oportunidade.
Orçamentação
A orçamentação agrega aos custos estimados de atividades in-
dividuais, ou de pacotes de trabalho, realizados na etapa de estimativa 
de custos, para estabelecer o orçamento inicial mínimo necessário para 
se iniciar um projeto novo ou uma determinada etapa de um em anda-
mento (PMI, 2018). Inclui todos os custos aprovados, exclui as reservas 
administrativas ou de caixa. Nesta etapa, confronta-se o que está em 
execução com o que foi orçado, permitindo gerar diversos indicadores 
de desempenho do projeto.
De forma idêntica à etapa anterior de estimativa de custos e 
nas próximas, a orçamentação também envolve os momentos de entra-
das, processamento e saídas. Estas características na etapa de orça-
mentação são:
• Entradas: são os produtos gerados e entregues pela etapa de 
estimativa de custos.
• Estimativa de custos de atividades: uma das saídas da etapa 
anterior, onde cada trabalho ou pacote de trabalhos a serem realizados 
são reunidos para obtenção de um custo estimado.
• Bases das estimativas: documentos gerados na etapa ante-
rior que possuem o detalhamento sobre os gastos do projeto.
• Definição de escopo: as definições de escopo realizadas em 
fases anteriores podem impor limitações para as despesas, ou altera-
das por outras entidades externas.
• Cronograma do projeto: as informações do cronograma po-
dem ser utilizadas para agregar custos às datas previstas para ocorrer, 
o que se refere aos recursos que serão incorporados ao projeto.
• Contratos: são inclusas na orçamentação as informações dos 
contratos e os custos relativos aos produtos, serviços ou resultados.
• Ativos organizacionais: é indispensável considerar os gastos 
associados à estrutura de ativos, pessoal, maquinário, instalações etc.
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• Processamento: a criação do orçamento requer o uso de fer-
ramentas e técnicas apropriadas para a definição precisa da alocação 
de recursos para cada fase do projeto.
• Agregação de custos: agregados de acordo com o WBS (EAT).
• Análise de reservas: as reservas financeiras podem ser esta-
belecidas tanto as de contingência quanto as correntes, pois não fazem 
parte dos gastos do projeto, então podem ser inclusas na orçamentação.
• Julgamento de um especialista: um gestor que já tenha atu-
ado em projetos similares será de grande valia para lidar com as variá-
veis que ocorrem.
• Parâmetros de custos: custos por metro quadrado em uma re-
gião, valor de hora trabalhada para determinada categoria profissional, 
gastos por quilômetro percorrido etc., são potenciais facilitadores para a 
realização do orçamento.
• Conciliação com fundos: o orçamento poderá ser atualizado 
ao longo do desenvolvimento do projeto, desta forma, torna-se mais di-
fícil o comprometimento com o desenvolvimento de uma atividade sem 
que haja recursos financeiros disponíveis.
• Saídas: os produtos da etapa de orçamentação serão utiliza-
dos como o guia para o desenvolvimento das atividades e dos fluxos de 
trabalho. 
• Linha de controle: um padrão de referência para o desenvolvi-
mento do projeto, o orçamento de controle, onde a partir dele se compa-
ra o planejado e o executado, permitindo a avaliação de desempenho.
• Guia de necessidades de fundos: a previsão de orçamentos 
irá destacar o nível de reservas que serão precisas a cada etapa do 
projeto, oferecendo condições para que o gerente concilie o calendário 
de gastos com os recursos disponíveis.
• Documentos de atualização do projeto: os registros que per-
mitem a constante atualização do projeto com relação aos riscos, aos 
custos estimados e ao cronograma do projeto.
Orçamento Operacional, Preço e Lucro
Orçamento Operacional
O orçamento operacional é uma das partes essenciais do pla-
no global de uma empresa e objetiva quantificar as informações deste 
plano em um determinado período no futuro. Entende-se por operação 
todo o processo fabril de um produto inserido em um projeto. Em outros 
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termos, significa quantificar tudo o que será necessário para que um 
processo de fabricação tenha êxito em um determinado período. Dentro 
do orçamento operacional existem nove etapas:
a) o orçamento de receitas: onde se determina a receita bruta 
que se deseja com o produto/serviço elaborado;
b) o orçamento de produção (em unidades): é o orçamento de 
fabricação, dependente direto da quantidade estimada de fabricação 
(quanto mais produzido, dilui-se o valor);
c) o orçamento de consumo de materiais diretos e o orçamento 
de compra de materiais diretos: é a estimativa do material que será con-
sumido no processo de produção e o material direto que será comprado 
para garantir este processo;
d) o orçamento de mão de obra direta: feito com base nas ho-
ras empregadas na produção inteira ou de parte de um produto, ou 
ainda de um determinado departamento; 
e) o orçamento de custos indiretos de fabricação: orçamento 
daqueles itens que são difíceis de mensurar, como custos de área de 
suporte, energia elétrica, salários etc.;
f) o orçamento de estoques finais: este orçamento é facilitado 
se calcular primeiro o custo unitário de produção e em seguida os es-
toques finais, e em seguida multiplicar o preço unitário pela quantidade 
de unidades;
g) o orçamento do Custo de Produtos Vendidos (CPV): etapa 
mais importante do processo de orçamentação. É a soma dos custos 
de materiais diretos, mão-de-obra direta, custos indiretos, subtraindo o 
custo do estoque final. CPV = EI (estoque inicial) + CP (Custos totais de 
produção) – EF (estoque final);
h) o orçamento de custos não relacionados com a fabricação 
(despesas): para efeitos contábeis há uma diferença entre custos e des-
pesas. As despesas são custos que não possuem relação direta com a 
produção, como por exemplo: planejamento, marketing, atendimento ao 
cliente, administração etc.;
i) a demonstração de resultados orçada: o orçamento opera-
cional se finaliza com a demonstração final dos resultados, conforme 
Tabela 1 a seguir.
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Tabela 1 - Resumo do orçamento operacional
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
Preço
A definição da palavra preço vem quando se questiona quanto 
custa um determinado bem ou serviço que pretendemos adquirir. Po-
rém, em visão técnica, existem alguns termos que distinguem as defini-
ções de preço. Tipos de preços (BILLOMAT, 2021):
a) Preço de produção: o valor das matérias-primas junto aos 
custos operacionais;
b) Preço de custo: o custo real do produto, desconsiderando a 
margem de lucro;
c) Preço de venda: o preço de custo somado à margem de lu-
cro. Valor oferecido ao cliente;
d) Preço de revenda: valor cobrado para aquisição de grande 
quantidade de um único produto, com finalidade de revenda. Menor que 
o preço normal de venda;
e) Preço corrente: o preço do produto ou serviço orientado pelo 
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mercado;
f) Preço justo: o preço correto a ser cobrado por um produto,removendo superfaturamento;
g) Preço relativo: resulta da análise do valor de um produto ou ser-
viço com relação a sua necessidade inquestionável (água, oxigênio etc.);
h) Inflação: acréscimo generalizado dos preços de mercado;
i) Deflação: inverso da inflação, decréscimo globalizado dos 
preços de mercado.
Características dos Custos da Construção Civil
Desde a antiguidade o homem sempre teve a preocupação de, 
antes de realizar qualquer tarefa ou serviço, calcular qual seria o custo 
de tal empreendimento para verificar se teria recursos e outras condições 
de levá-lo até o final. À medida que a convivência humana foi adquirin-
do caráter mais complexo no campo econômico, financeiro e social, e a 
competição foi se tornando um obstáculo a ser vencido, a necessidade 
de se fazer previsões de custos tornou-se imperativa. Não se concebe, 
atualmente, a execução de qualquer obra que não tenha sua previsão de 
gastos bem elaborada antes de seu início. O orçamento é o instrumen-
to técnico que fornece o custo do empreendimento antes de seu início 
(QUEIROZ, 2011). Este é, portanto, um conhecimento de engenharia que 
o profissional da área necessita ter familiaridade e perfeito domínio.
Modalidades ou Regimes de Contratação
De acordo com Queiroz (2011), regimes ou modalidades de 
contratações são de dois tipos:
• A preço fixo (conhecida no Brasil como empreitada)
• A preço móvel ou variável (conhecida como administração)
Contratos a Preço Fixo por Valor Global
Conhecidos como contratos de empreitada global, empreitada 
total, contratos a preço firme ou preço certo. O preço fixo pode ser re-
ajustável ou irreajustável. O reajustamento não invalida a condição de 
preço fixo ou firme, pois é uma medida de compensação de desvalori-
zação da moeda nas situações de instabilidade econômica, chamado 
inflação (QUEIROZ, 2011; PMI, 2018).
A pessoa ou empresa que foi contratada vai executar a obra 
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conforme projeto e as especificações técnicas que foram realizadas, com 
um preço total (ou global) fixo, cujo cálculo foi realizado por ele próprio e 
terá remuneração mensal de acordo com: a evolução na execução dos 
serviços (número de parcelas iguais), as etapas do serviço determinadas 
(milestones), os serviços que foram previamente acertados no cronogra-
ma. Os requisitos indispensáveis são: detalhamento completo do projeto 
executivo, as especificações técnicas completas, as diretrizes dos crono-
gramas financeiro e físico com o prazo total da obra.
Contratos a Preço Fixo por Valor Global
Também chamados de Preços Unitários, de acordo com Quei-
roz (2011) constitui uma variação do regime de Empreitada, não a preço 
global, onde o Contratado fornecerá os preços fixos unitários de cada 
serviço (BDI – benefícios e despesas indiretas - incluso) por unidade de 
comprimento, área, volume, peso, peça etc., recebendo o pagamento 
em função dos quantitativos executados ao final de cada período es-
tipulado em contrato, mediante o critério de medição. Dependendo do 
volume total dos serviços ou do porte da obra e de seu prazo global, 
poderá haver apenas uma única medição ao final, ou diversas medições 
periódicas. Trata-se, portanto, de empreitada a preços fixos unitários de 
serviços na qual o preço global somente será conhecido após a execu-
ção da totalidade dos serviços, o que difere substancialmente da em-
preitada a preço global onde este já é conhecido previamente.
Administração a Preço de Custo
A empresa ou pessoa que foi contratada irá fazer a obra do 
Contratante com o valor efetivo apurado e terá sua remuneração pela 
execução do serviço realizado de acordo com um percentual, taxa de 
administração, que tenha sido acordado de forma prévia e estabelecido 
em contrato, referente ao custo efetivo da obra. Esta taxa pode ser fixa 
paga mensalmente ou variável, ligada ao custo efetivo (QUEIROZ, 2011).
PREVISÃO DA DEMANDA
A Previsão de Demanda proporciona às empresas informações 
valiosíssimas sobre os mercados em que operam, bem como sobre os 
mercados-alvo. Conhecida também como Estimativa de Demanda, está 
relacionada com prever o que acontecerá no futuro e que impacta dire-
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tamente a área produtiva da empresa (FERNANDES, 2021).
Seu objetivo é compreender qual vai ser a demanda de uma 
empresa, de forma que os líderes e gestores estejam aptos para tomar 
as decisões com precisão acerca dos preços, potencial de mercado e 
as possibilidades de expandir a empresa. As empresas que já estão 
estabelecidas utilizam esta projeção de demanda para fazer uma ava-
liação de mercado, ou seja, verificar a viabilidade de se adentrar em no-
vas atividades. Se perceber que haverá aumento de demanda em seu 
produto futuramente, a empresa poderá criar um planejamento melhor 
para iniciar as operações neste novo mercado, reduzindo desta maneira 
os possíveis riscos na competitividade que reduzem, consequentemen-
te, a lucratividade.
A Previsão de Demanda é também uma ferramenta fundamen-
tal na Gestão de Estoque. A empresa evita possuir excessos e desper-
dícios quando utiliza os métodos de Projeção de Demanda, influindo 
positivamente em seu resultado posterior. Fazer o prognóstico da de-
manda também auxilia a empresa a:
• Planejar o orçamento da produção, bem como a produção em si;
• Planejar a necessidade de mão de obra adicional;
• Realizar o orçamento de matéria-prima de maneira mais acu-
rada;
• Fazer previsões financeiras;
• Planejar atividades de marketing;
• Evitar a sub-produção ou a superprodução e
• Formular estratégias de preço.
Especificamente sobre o último item, deixaremos uma dica. Se 
a demanda influencia no preço, o cliente é, por sua vez, influenciado por 
ele. Não entraremos no mérito da questão, pois sabemos que deve haver 
a relação preço x qualidade do produto, mas queremos nos atentar à for-
mação do preço de venda. Isso porque empresas precisam ter certeza de 
que estão oferecendo a melhor oferta sem perder a lucratividade.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA
O PCP (Planejamento e Controle de Produção) é um processo 
que dá suporte ao gerenciamento da produção em uma indústria. Sua 
função é de planejar quando produzir, o quanto produzir, onde produzir, 
em que sequência produzir e verificar se o processo está conforme acor-
dado. Sua importância foi cada vez aumentada, e hoje é um setor essen-
cial em qualquer empresa, seja grande ou pequena. Ele é essencial para 
garantir que a empresa está de fato produzindo os melhores produtos, da 
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melhor forma e de acordo com um planejamento feito previamente, ligado 
então diretamente ao diferencial de mercado de uma empresa. Aquela 
empresa que não entrega o desejado ou que atrasa as entregas são cada 
vez mais descartadas nos dias de hoje. O equilíbrio entre capacidade e 
demanda tende a gerar altos lucros e resultar em clientes satisfeitos. 
O termo capacidade é geralmente associado a algo estático, 
como o volume de uma caixa d’água, ou a capacidade máxima de um 
restaurante ou de um ônibus etc. Nesse sentido, a capacidade tem a ver 
com o tamanho da operação, mas não descreve a capacidade de proces-
samento. Quando o termo capacidade é utilizado para descrever capaci-
dade de processamento, é adicionado o fator tempo. Então, capacidade é 
o máximo nível de atividade de valor agregado em um determinado tem-
po que o processo pode realizar em condições de operações normais.
As decisões tomadas no planejamento das políticas de capacida-
de de médio e curto prazo vão afetar diversos aspectos de desempenho:• Os custos são afetados pelo equilíbrio entre capacidade e 
demanda; 
• As receitas são afetadas como o inverso dos custos; 
• O capital da empresa será afetado pela produção de estoques 
para atender a demanda, que deve ser financiado pela organização; 
• Para suprir demanda mal planejada que excedeu a capaci-
dade, contrata-se MO temporária ou terceirizada, o que pode reduzir a 
qualidade e consequente valor;
• A velocidade de resposta à demanda pode ser melhorada ao 
se criar estoques ou aumentando a capacidade, evitando assim as filas; 
• A confiabilidade será tão menor quanto a capacidade total esti-
ver mais próxima da demanda e a produção pode perder sua flexibilidade.
Na maioria das organizações, a previsão de demanda é de res-
ponsabilidade dos departamentos de vendas, mas com retroalimenta-
ção ao setor de PCP. Com a inexistência de uma estimativa de deman-
da futura, é praticamente impossível se planejar para futuros eventos, 
causando apenas reação a estes. As previsões de demanda precisam 
obedecer a três requisitos: 
• Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle 
da capacidade;
• Ser tão exata quanto possível;
• Indicar uma incerteza relativa, com base na estatística da de-
manda, determinando uma distribuição para cada período avaliado.
Em muitas organizações, o planejamento e o controle da ca-
pacidade estarão preocupados com flutuações sazonais de demanda. 
Algum produto tem sazonalidade de demanda, e outro também tem 
sazonalidade de suprimentos, como bebidas, alimentos, materiais de 
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construção, férias etc. Para bem definir uma capacidade, é necessário 
definir o recurso da medição da capacidade, com vistas à complexidade 
do processo produtivo. Tal medida pode ser difícil de ser encontrada. O 
volume de produção é a medida mais prática de capacidade, porque a 
natureza do produto não varia. A proporção entre o volume de produção 
de uma operação e a sua capacidade de projeto, e entre a saída real 
e sua capacidade efetiva são respectivamente chamadas: utilização e 
eficiência da fábrica (WILMERS, 2011).
Planejamento e Controle de Estoque
O controle de estoque é muito importante para qualquer em-
presa, pois é por meio dele que se controlam os desperdícios, desvios, 
são elaborados valores mais apurados para diversas análises e apu-
ra-se o investimento excedente demasiado que prejudica o caixa da 
empresa. Estoque é o acúmulo armazenado de recursos materiais em 
um sistema de transformação existente da diferença entre a produção 
e a demanda (FURTADO, 2021). A função do controle de estoque é 
ajustar o planejamento de produção de acordo com as demandas não 
atendidas (vendas não efetuadas).
Para um bom planejamento no estoque é preciso: saber o 
quanto pedir, ter volume de ressuprimento, saber quando pedir, o certo 
momento de reabastecimento, como controlar o sistema, gerenciamen-
to de rotinas, definir as prioridades, gerenciar as informações, tomar 
decisões de ressuprimento (custo e perfis de estoque, lote econômico), 
medir o estoque (valor total, cobertura de estoques, estoque médio e 
giro do estoque), sistema de informação de estoques (atualizar regis-
tros, gerar pedidos, gerar registros de estoque).
Por fim, os mais importantes parâmetros para controle de estoque 
que devem ser trabalhados diariamente em todas as empresas: classifica-
ção A, B, C; estoque médio; demanda média; giro de estoque; cobertura 
de estoque; ponto de pedido; intervalo de ressuprimento; estoque máximo; 
estoque mínimo; estoque virtual; custo de carregamento; custo do pedido.
Como conclusão, administrar o controle de estoque é essencial 
porque auxilia a minimizar o capital total investido em estoques, que é 
um recurso caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo finan-
ceiro também aumenta. Uma empresa não consegue trabalhar sem es-
toque, pois sua função amortecedora entre vários estágios de produção 
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vai até a venda final do produto (FURTADO, 2021).
Programação da Produção
Com as definições de planejamento da produção, planejamen-
to e controle de estoque, definindo os custos de produção e valor de 
venda, agora é necessário produzir. Nesta etapa entra novamente o 
setor de PCP, mas realizando desta vez a programação de produção. 
A programação de produção permite que conserve o ritmo de sua pro-
dução sem intervalos e ao encontro das necessidades da companhia.
A programação deve estar alinhada com os objetivos estratégi-
cos da empresa ou de uma empreiteira realizando uma obra, tendo desta 
forma facilidade em otimizar os processos internos e recursos. Estando 
tudo bem organizado, as áreas saberão de forma organizada o que irão 
produzir, as quantidades corretas, o prazo de entrega e o cliente. 
Implementação
A implementação é fácil se os pilares mencionados nas seções 
anteriores deste capítulo estão bem estruturados. Para programação, 
controle e até planejamento da produção e de suprimentos, é essencial 
para uma empresa o uso de softwares chamados ERP (do inglês Enter-
prise Resource Planning), ou traduzido literalmente para Planejamento 
de Recursos Empresariais.
Nestes sistemas de informação, consegue-se ligar toda a cadeia 
produtiva dos produtos, desde o fornecedor ao cliente final. Estes sistemas 
também atuam na provisão de recursos, material ou pessoas, gerencia-
mento de estoque, emissão de ordens de produção etc., sendo um marco 
essencial em toda empresa grande, mas também necessário para empre-
sas de pequeno porte. Os mais famosos são o SAP e os softwares da Tot-
vs. Mas possuem muitas empresas menores que oferecem boas soluções, 
como os softwares de caixa de supermercado, que fazem previsão de de-
manda e controle de estoque. Os benefícios de contar com o planejamento 
de produção para indústria: produção ininterrupta, economia, diminuição 
dos problemas de fornecimento, serviço realizado e entregue no prazo 
acordado, matéria-prima fornecida na quantidade correta.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2017 Banca: Instituto Excelência Órgão: Prefeitura de River-
sul - SP Prova: Engenheiro Civil
Assinale a alternativa CORRETA referente a composição de custo 
unitário nas obras e serviços de engenharia:
a) É o valor unitário para execução de uma unidade de medida do servi-
ço previsto no orçamento de referência e obtido com base nos sistemas 
de referência de custos ou pesquisa de mercado.
b) Detalhamento do custo unitário do serviço que expresse a descrição, 
quantidades, produtividades e custos unitários dos materiais, mão de obra 
e equipamentos necessários à execução de uma unidade de medida.
c) É o valor resultante da multiplicação do quantitativo do serviço pre-
visto no orçamento de referência por seu custo unitário de referência.
d) Nenhuma das alternativas.
QUESTÃO 2
Ano: 2017 Banca: Instituto Excelência Órgão: Prefeitura de River-
sul - SP Prova: Engenheiro Civil
Sendo orçamento de obra qualquer orçamento detalhado ou resu-
mido mostrando o valor total de execução de uma obra de constru-
ção. Sobre o orçamento analítico é CORRETO afirmar:
a) Orçamento detalhado em planilhas que expressem a composição de 
todos os seus custos unitários, custos indiretos e o BDI.
b) Avaliação de custo obtido através da composição de custos unitários 
com o levantamento das quantidades de materiais, serviços e equipa-
mentos de acordo com às características da obra, realizada na etapa 
do projeto básico e/ou projeto executivo. Inclui todos os Custos Diretos, 
Despesas indiretas, tributos e o lucro do construtor.
c) É o conjuntode informações apresentadas através de planilhas con-
tendo a evolução física de todos os serviços ou grupo de serviços du-
rante o prazo estipulado de uma obra.
d) Nenhuma das alternativas.
QUESTÃO 3
Ano: 2020 Banca: FUNDATEC Órgão: Prefeitura de Santiago do Sul 
- SC Prova: Engenheiro Civil
O PMI (Project Management Institute) propõe que os processos de 
gerenciamento de projetos sejam organizados em grupos. Nesse 
sentido, relacione a Coluna 1 à Coluna 2, associando as atividades 
que acontecem em cada ciclo.
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Coluna 1
1. Iniciação. 
2. Planejamento. 
3. Execução. 
4. Monitoramento e Controle. 
5. Encerramento. 
Coluna 2
( ) Promoção da melhoria contínua através das lições aprendidas.
( ) Produção de entregas do Projeto.
( ) Nomeação do Gerente de Projetos.
( ) Elaboração de escopo, tempo e custo.
( ) Implementação de mudanças aprovadas. 
A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para 
baixo, é:
a) 3-4-5-2-1.
b) 4-1-2-3-5.
c) 5-3-1-2-4.
d) 5-2-3-1-4.
e) 2-4-1-3-5.
QUESTÃO 4
Ano: 2019 Banca: INAZ do Pará Órgão: Prefeitura de Magalhães 
Barata - PA Prova: Engenheiro Civil
O cronograma físico-financeiro de uma obra dividido em 6 serviços 
e com 5 meses de duração é representado a seguir:
Ao final do quarto mês, tendo em vista a fiel execução dos serviços 
presentes no cronograma, quanto ainda faltará a ser desembolsa-
do para finalizar a obra?
a) 23,79%.
b) 19,75%.
c) 26,28%.
d) 31,66%.
QUESTÃO 5
Ano: 2020 Banca: VUNESP Órgão: EBSERH Prova: Engenheiro Civil.
O planejamento da reforma da lavanderia de um hospital foi previs-
to para ser concluído em seis semanas, conforme o cronograma a 
seguir.
O desembolso financeiro percentual previsto até o final da terceira 
semana da reforma é de:
a) 16%.
b) 24%.
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c) 36%.
d) 40%.
e) 50%.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Calcule o custo do produto vendido (CPV) considerando as infor-
mações a seguir:
Custo do estoque inicial: R$16,00
Custo de mão-de-obra direta: R$50,00/h
Custo de matéria-prima: R$10,00
Custo de insumos: R$2,00
Tempo de fabricação: 0,5h
Estoque final: R$22,00
TREINO INÉDITO
Considere a definição a seguir: “resíduos de materiais de operações 
fabris que têm valor mensurável, mas de importância relativamente 
pequena. Por exemplo: aparas, limalha, serragem e pequenos peda-
ços de material etc. As sobras podem ser vendidas ou reaproveita-
das, diferente do que é desperdício”. Isso é a definição de:
a) Refugo.
b) Sobra.
c) Unidade defeituosa.
d) Desperdício.
NA MÍDIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM DUAS EM-
PRESAS DO SETOR GRÁFICO EM UM MUNICÍPIO DO ESTADO DO 
AMAZONAS
O objetivo do Planejamento e Controle da Produção (PCP) é gerenciar 
a produção de uma empresa para que esta atinja os seus objetivos com 
a maior eficiência possível, agregando valor à linha de produção. Para 
que a produção seja eficiente, é importante que haja interação e dispo-
nibilidade entre os recursos na quantidade e no momento necessário. 
Essa integração envolve decisões que, para serem tomadas de maneira 
coerente, exigem conhecimento a respeito do assunto.
Partindo dessa perspectiva, o estudo em relação ao PCP mostra que as 
empresas gráficas e de cortinas em Parintins necessitam de melhorias 
significativas, pelo fato das empresas, ainda utilizarem tecnologias ma-
nuais, sem o viés tecnológico adequado, que contribuem para a perda 
de competitividade. Isso ocasiona problemas com a produção, estoque, 
tempo de processamento dos pedidos e entrega dos pedidos ao cliente.
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Fonte: Revista Núcleo do Conhecimento
Data: 31 ago. 2019.
Leia a notícia na íntegra: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/
administracao/controle-da-producao
NA PRÁTICA
Todo projeto tem início e fim como já comentado. Contudo, as fases 
mais importantes estão entre estas duas marcas e, para que tudo fun-
cione conforme planejado, deve-se ter uma gestão competente e capaz 
de conseguir controlar todas as ações e correções adequadas.
Contudo, com o passar do tempo, a gestão foi cada vez mais centralizada, 
retirando aquela figura central do chefe e passando a gestores pulveriza-
dos em áreas de suporte. Entre essas áreas, a cadeia de suprimentos (ou 
supply chain), que é subdividida em todas suas responsabilidades: com-
pras, planejamento e controle da produção, logística, vendas e pós vendas. 
Cada um destes setores possui a responsabilidade de fazer com o que foi 
planejado seja realizado da forma mais próxima possível da ideal.
A área de compras com todas as provisões necessárias e pontos de 
pedido adequados à cadência de produção; o PCP cumprindo com a 
demanda de fabricação e provendo recursos para a produção executar, 
a logística transportando itens dentro da fábrica e entregando ao cliente, 
vendas efetuando a venda dos produtos e pós-vendas recebendo retor-
no dos clientes acerca dos produtos e serviços fornecidos.
PARA SABER MAIS
Artigo Científico: Análise da importância de ferramentas para a gestão 
de custos no ambiente da construção civil
Acesse o link: https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/viewFi-
le/3654/3655
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GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• Realizar o controle integrado de mudanças;
• Validar o escopo;
• Controlar o escopo;
• Controlar o cronograma;
• Controlar os custos;
• Controlar a qualidade;
• Controlar os recursos;
• Monitorar as comunicações;
• Monitorar os riscos;
• Controlar as aquisições;
• Monitorar o engajamento das partes interessadas.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
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CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
1. Utilização: 
Separa e descartar o que não é necessário
Ter apenas o que precisa e não faltar nada.
2. Ordenação:
Um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar, dispostos na melhor 
sequência de uso.
3. Limpeza:
Manter o ambiente limpo e seguro
Inspecionar e atacar as fontes de sujeira
4. Padronização
Regras e procedimentos disponíveis
Manter as rotinas estabelecidas
5. Auto disciplina
Estabelecer atitudes do dia a dia e transformar esforços em hábitos e 
costumes.
TREINO INÉDITO
Gabarito: C
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CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
CPV = IE + CUSTOS OPERACIONAIS – IF
CPV = 16 + [(0,5 X 50) + 10 + 20] – 22
CPV = 49 = R$49,00
TREINO INÉDITO
Gabarito: B
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