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SISTEMA DE ENSINO
CONHECIMENTOS 
ESPECÍFICOS
Treinamento e Desenvolvimento
Livro Eletrônico
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Treinamento e Desenvolvimento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sumário
Treinamento e Desenvolvimento ................................................................................................. 3
1. Noções Introdutórias .................................................................................................................. 3
2. Conceitos ...................................................................................................................................... 3
3. Fases ou Etapas do Treinamento ............................................................................................ 5
3.1. Diagnóstico (Programação) ................................................................................................... 6
3.2. Desenho ou Plano Instrucional (Organização) .................................................................. 6
3.3. Implementação (Implantação ou Execução) ..................................................................... 7
3.4. Avaliação ................................................................................................................................... 8
4. Taxonomia de Bloom ................................................................................................................. 11
5. Técnicas de Treinamento ..........................................................................................................12
5.1. Técnicas de Treinamento quanto ao Uso ............................................................................12
5.2. Técnicas de Treinamento quanto ao Tempo ..................................................................... 14
5.3. Técnicas de Treinamento quanto ao Local ....................................................................... 14
Resumo .............................................................................................................................................16
Mapa Mental ...................................................................................................................................19
Questões de Concurso .................................................................................................................20
Gabarito ........................................................................................................................................... 78
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1. Noções INtrodutórIas
O termo TD&E, que inclui expressões como capacitação, treinamento, desenvolvimento e 
educação, são ações de aprendizagem organizacional voltadas à aquisição de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para superar deficiências de desempenho no trabalho, preparar para 
novas funções e adaptar a introdução de novas tecnologias.
A aprendizagem organizacional costuma ser dividida em duas tipologias básicas, no to-
cante à estrutura organizacional: de ciclo único ou de ciclo duplo.
A aprendizagem ciclo único (single loop) refere-se ao como fazer as coisas melhor por 
meio da experiência e exerce impacto sobre parte da organização. Não envolve alterações nas 
normas e regulamentos, mas apenas corrigir erros ou aplicar melhorias.
A aprendizagem ciclo duplo (doble loop) foca no questionamento das coisas a serem fei-
tas, gerando efeitos e impactos de longo prazo. Refere-se a mudanças mais radicais e tem 
como objetivo o desenvolvimento de novos paradigmas, envolvendo o questionamento dos 
valores fundamentais da organização (normas e regulamentos).
Pois bem! A aprendizagem nas organizações pode ocorrer de várias maneiras, caracteri-
zando-se e diferenciando-se entre ações mais amplas e ações mais restritas, incluindo-se aí 
tipos de programas e prazos. Observe:
• Educação: programas de média e longa duração (cursos técnicos profissionalizantes, 
graduação, especialização, mestrado e doutorado);
• Treinamento: ações educacionais de curta e média duração (cursos, oficinas, etc.);
• Desenvolvimento: programas de qualidade de vida no trabalho, orientação profissional, 
autogestão de carreira e similares (oficinas, cursos, palestras);
• Instrução: orientações baseadas em objetivos instrucionais, realizadas com apoio de 
manuais, cartilhas, roteiros, etc.;
• Informação: ações educacionais de curta duração (aulas, manuais, roteiros, etc.)1.
Agora, vamos partir para os principais detalhes dos conceitos de treinamento e desen-
volvimento.
2. CoNCeItos
O treinamento é o processo orientado para o presente, que visa alterar o comportamento 
dos colaboradores, por meio da aquisição de habilidades relacionadas às tarefas dos car-
gos atuais.
1 VARGAS, M. R. M.; ABBAD, G. S. Bases conceituais em treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E). In: BORGES-AN-
DRADE, J. E.; ABBAD, G. S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamen-
tos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed; Bookman, 2006.
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O desenvolvimento é o processo orientado para o futuro, que visa proporcionar crescimen-
to aos colaboradores, explorando o seu potencial para desempenho de cargos futuros.
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-
CURSOS HUMANOS/2019) O desenvolvimento é orientado para o cargo, enquanto o treina-
mento é voltado para o indivíduo.
Ora, se o desenvolvimento visa o futuro, não pode estar relacionado ao cargo, mas, sim, ao 
indivíduo. Logo, enquanto o treinamento é voltado para o cargo, o desenvolvimento é voltado 
para o indivíduo.
Errado.
Araújo (2006)2 diz que o processo de treinamento e desenvolvimento possui como princi-
pais finalidades:
• Adequar a pessoa à cultura da empresa;
• Mudar atitudes;
• Desenvolver pessoas;
• Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa;
• Desfrutar da competência humana;
• Preparar pessoas para serem remanejadas;
• Passar informações adiante; e
• Reduzir custos na busca por objetivos empresariais.
O PULO DO GATO
Ações de TD&E e a motivação.
Um dos erros mais comuns entre os estudantes, e até mesmo entre professores, é afirmar, 
categoricamente, que a motivação não pode ser influenciada por ações de TD&E!
O autor Chiavenato (2003)3, por exemplo, destaca que o conteúdo do treinamento pode envol-
ver, dentre outras mudanças de comportamento, o desenvolvimento ou modificação de atitu-
des, incluindo, aqui, o aumento de motivação.
Já Marras (2001)4 diz que o treinamento, especificamente, é um processo de assimilação de 
conhecimentos a curto prazo, que objetiva, primordialmente, repassar ou reciclar conhecimen-
to, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimiza-
ção no trabalho.
2 ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
3 CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
4 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2001.
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A ideia que você deve levar para a prova é a seguinte: TD&E, por si só, não garante motivação. 
A relação é sempre indireta (secundária), do tipo “pode aumentar”, e não primordial, do tipo “irá 
aumentar”.
Assim, procure verificar se a questão menciona essa relação de forma primordial ou secundária.
002. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-
CURSOS HUMANOS/2019) O principal objetivo do processo de treinamento e desenvolvimen-
to de pessoal é preparar e desenvolver talentos para a organização, não apenas quanto a habi-
lidades técnicas, mas também quanto a competências comportamentais.
Como vimos, dentre os objetivos das ações de T&D estão o desenvolvimento de pessoas e a 
mudança de atitudes.
Certo.
3. Fases ou etapas do treINameNto
O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas (CHIAVENA-
TO, 2010)5: diagnóstico (programação), desenho ou plano instrucional (organização), imple-
mentação (implantação) e avaliação.
No entanto, em provas, você precisa estar atento(a) às prováveis trocas de nomenclaturas, 
mas que não alteram a essência da sequência.
003. (FGV/ANALISTA/IBGE/DESIGN INSTRUCIONAL/2016/ADAPTADA) As etapas do sis-
tema de desenvolvimento de pessoas são avaliação de necessidades; planejamento e execu-
ção; e avaliação da ação educacional.
Primeiramente, efetuamos o levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvi-
mento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 
Depois, ocorre a elaboração do programa para atender às necessidades diagnosticadas. Na 
sequência, é aplicado e conduzido tal programa de treinamento planejado. Por fim, temos a 
verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Ou seja, uma sequência de etapas pode ser essa: avaliação de necessidades; planejamento e 
execução; e avaliação da ação.
Certo.
5 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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3.1. dIagNóstICo (programação)
Essa é a conhecida etapa de levantamento das necessida des ou carências de treina-
mento a serem aten didas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes 
ou futuras.
As necessidades de treinamento são descrições de lacunas de competências no trabalho. 
As avaliações de necessidades objetivam diagnosticar necessidades a serem transformadas 
em objetivos instrucionais que facilitem o desenho de ações a atenderem as carências levan-
tadas (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras. Busca-se 
identificar a diferença entre aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe e faz.
O levantamento de necessidades de treinamento (LNT) pode ser feito em quatro níveis 
de análise:
• Análise organizacional. A partir do diagnósti co de toda a organização, para verificar os 
as pectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve aten-
der;
• Análise dos recursos humanos. A partir do per fil das pessoas, determinar quais os 
comporta mentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as 
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estra tégicos da organização;
• Análise da estrutura de cargos. A partir do exa me dos requisitos e especificações dos 
cargos, quais são as habilidades, destrezas e compe tências que as pessoas deverão 
desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos;
• Análise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como 
crité rios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
Ainda, destaca-se que esse levantamento pode ser realizado por meio do mapeamento 
das competências. Quando o treinamento é focado em competências, ele se baseia na lacuna 
existente entre as competências disponíveis e existentes e as competências necessárias à 
organização, à unidade organizacional ou ao trabalho da pessoa.
3.2. deseNho ou plaNo INstruCIoNal (orgaNIzação)
É a elaboração do projeto ou pro grama de treinamento para atender às necessi dades diag-
nosticadas.
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento e deve ter um objetivo específico: 
feito o diagnóstico das necessidades de treinamento ou o mapeamento, torna-se necessário 
reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
Obs.: � Indo mais fundo!
 � O plano instrucional possui objetivos, que são descrições de resultados que se deseja 
desenvolver nos treinandos.
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 � O desempenho, que é composto por um verbo e um objeto da ação, é a parte mais 
importante de um objetivo, descrevendo o que o aprendiz será capaz de fazer.
 � Nesse sentido, o verbo deve ser observável e o objeto bem especificado. Assim, não 
se recomendam verbos chamados “abertos”, como por exemplo, conhecer, crer, sensi-
bilizar, reconhecer, que permitem inúmeras interpretações diferentes, mas sugere-se a 
utilização de verbos “fechados”, que indicam ações mensuráveis, como por exemplo, 
dirigir, escolher, avaliar, analisar, redigir (ABBAD, ZERBINI e MENESES, 20116).
3.3. ImplemeNtação (ImplaNtação ou exeCução)
É a condução, implementação e execução do programa de treinamento.
As técnicas mais comuns de treinamento são as seguintes:
• Leituras. A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treina-
mento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão 
única, na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes;
• Instrução programada. É uma técnica utilizada para transmitir informação em progra-
mas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a 
presença ou intervenção de um instrutor humano. Pode ser computadorizada e os trei-
nandos absorvem o conhecimento em suas próprias casas;
• Treinamento em classe. É o treinamento fora do local do trabalho, isto é, em sala de aula. 
Os aprendizes são reunidos em um local e assistidos por um instrutor, professor ou ge-
rente que transmite o conteúdo do treinamento;
• Computer-based training (CBT). É o treinamento com a ajuda da tecnologia da infor-
mação (TI). Pode ser feito através de Ds, DVDs ou com ajuda de multimídias (gráficos, 
animação, filmes, áudio e vídeo);
• E-learning. Refere-se ao uso de tecnologias da internet para entregar uma ampla varie-
dade de soluções que aumentam o desempenho e o conhecimento das pessoas. Rece-
be também o nome de web-based training (WBT) ou online training.
004. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP-MA/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-
NOS/2018/ADAPTADA) A técnica de “instrução programada” é um meio de comunicação que 
envolve uma situação de “mão única” na qual o instrutor apresenta verbalmente a informação, 
enquanto o grupo treinado participa como ouvinte. Sua principal vantagem é a exposição de 
uma quantidade máxima de informação dentro de um determinado período de tempo.
6 ABBAD, G.; ZERBINI,T.; CARVALHO, R.; MENESES, P. Planejamento instrucional em TD&E, in: Treinamento, desen-
volvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: 
Artmed, 2006.
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Nada a ver! A instrução programada não apresenta um instrutor. Além disso, não há essa rela-
ção entre tempo e conteúdo. Um exemplo de instrução programada são os cursos EAD.
Errado.
3.4. avalIação
É a verificação dos resultados obti dos com o treinamento.
Um dos modelos mais conhecidos de avaliação de treinamento originou-se com Donald 
Kirkpatrick, em um artigo de 1975, com o seu famoso modelo de avaliação fundamentado em 
quatro níveis. Posteriormente, foi incluído um quinto nível na avaliação do treinamento:
• Nível 1 – Reação ou Satisfação. É o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a 
satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento. Se o facilitador atraiu 
a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala é confortável e se 
recomendaria o treinamento a outros;
• Nível 2 – Aprendizagem. Avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se o 
participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes e 
comportamentos como resultado do treinamento;
• Nível 3 – Mudança de Comportamento ou Desempenho. Avalia o impacto no trabalho 
através das novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam 
o comportamento. As mudanças de comportamento devem ser avaliadas através de 
observação, avaliação 360º ou pesquisas com os colaboradores. Se não há mudanças 
comportamentais, então o treinamento não está funcionando ou há algo estranho no 
programa de treinamento. Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho, mui-
tos fatores em conjunto podem apoiar a mudança comportamental, incluindo o papel de 
apoio do gerente e um clima que facilita e incentiva a tentativa de um novo comporta-
mento;
• Nível 4 – Resultados. Trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do 
negócio da organização. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a 
lucratividade, diminuir rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propósito 
definido neste sentido;
• Nível 5 – Retorno do Investimento. Também denominado ROI (Return On Investiment), 
significa o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre 
o investimento feito.
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Nível 1 AVALIAÇÃO DA REAÇÃO
Nível 2 AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO
Nível 3 AVALIAÇÃO DO COMPORTAMENTO
SATISFAÇÃO DOS 
PARTICIPANTES
RETENÇÃO DO 
CONTEÚDO 
APLICAÇÃO DO 
CONHECIMENTO
Nível 4 AVALIAÇÃO DO IMPACTO
MELHORIA EM 
RESULTADOS
Nível 5 AVALIAÇÃO DO ROI
VALORES 
AGREGADOS
005. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018/ADAPTADA) Uma forma de avaliar os resultados 
de programas de treinamento, muito adotada, é medir a satisfação dos participantes quanto à 
experiência do treinamento. Esse tipo de avaliação do treinamento é conhecida, em gestão de 
pessoas, como avaliação de aprendizado.
O nível que mede a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento é o nível 
de reação, e não de aprendizado!
Errado.
Ainda, de acordo com Chiavenato (2008)7, um dos problemas mais sérios relacionados 
com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. O autor desta-
ca os resultados que cada nível de avaliação deve proporcionar:
Avaliação do nível organizacional:
• Aumento da eficácia organizacional;
• Melhoria da imagem da empresa;
• Melhoria do clima organizacional;
• Melhor relacionamento empresa e funcionários;
• Melhor atendimento ao cliente;
• Facilidade nas mudanças e na inovação;
• Ganhos de competitividade;
• Aumento da eficiência;
• Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
7 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008.
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Avaliação ao nível dos recursos humanos:
• Redução da rotatividade e do absenteísmo do pessoal;
• Aumento da eficiência individual e grupal dos empregados;
• Elevação do conhecimento das pessoas;
• Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas;
• Aumento das competências das pessoas;
• Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
Avaliação ao nível dos cargos:
• Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
• Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
• Aumento de produtividade;
• Melhoria da qualidade;
• Redução do índice de acidentes no trabalho;
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
Avaliação no nível de treinamento:
• Alcance dos objetivos de treinamento;
• Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
O questionamento sobre “quem participa das atividades de treinamento” é um ponto de discor-
dância entre os autores. Idalberto Chiavenato, por exemplo, considera que a definição de quem 
irá participar do treinamento ocorre na etapa do desenho ou plano instrucional, ou seja, na 
segunda fase. Já George Bohlander, por exemplo, enquadra essa definição de participantes do 
treinamento na fase inicial, ou seja, na etapa do diagnóstico (levantamento de necessidades 
de treinamento).
No geral, devemos levar para a prova a seguinte sistemática:
• Diagnóstico ou levantamento de necessidades de treinamento
− 1. Quais as necessidades mais relevantes?
− 2. Quais as causas?
− 3. Como resolvê-las?
− 4. Qual o tempo disponível para o treinamento?
− 5. Qual o custo provável para o treinamento?
− 6. Quem deve aprender?
• Desenho ou plano instrucional
− 7. O QUE deve ser ensinado?
− 8. QUANDO deve ser ensinado?
− 9. QUEM deve ensinar?
− 10. QUAL método a será utilizado?
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• Implementação, implantação ou execução
− 11. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização;
− 12. A qualidade do material de treinamento apresentado;
− 13. A cooperação dos gestores da empresa;
− 14. A qualidade e preparo dos treinadores;
− 15. O preparo das pessoas que serão treinadas;
• Avaliação dos resultados do treinamento
− 16. Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamen-
to dos treinados; e
− 17. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das 
metas da empresa.
006. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-RO/PSICÓLOGO/2015/ADAPTADA) A Melhoriada 
Qualidade de Vida no Trabalho é um indicador do nível Organizacional.
A Melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho é um indicador do nível de Recursos Humanos, e 
não Organizacional.
Errado.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-2ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2008/ADAPTADA) A implementação é a elaboração do programa de treinamento para 
atender às necessidades diagnosticadas.
Trata-se do desenho, e não da implementação. A implementação ou implantação é a execução e 
condução do programa de treinamento.
Errado.
4. taxoNomIa de Bloom
O conceito de “taxonomia”, aplicado à ciência da Administração, é importado da Biologia, 
que significa um conjunto de termos da área do conhecimento estruturados de forma hierár-
quica em uma organização.
Assim, a taxonomia de Bloom8 é um processo de aprendizagem que organiza níveis de 
aquisição de habilidades por meio de objetivos educacionais. Segundo esse autor, as 
8 BLOOM, B.; ENGELHART, M. D.; FURST, E. J.; HILL, W. H.; KRATHWOHL, D. R. Taxonomia dos objetivos educacio-
nais – domínio afetivo. Porto Alegre: Globo, 1972.
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possibilidades de aprendizagem dividem-se em três grandes domínios (também chamados de 
compartimentos):
• Cognitivo: os objetivos educacionais focam a aprendizagem de conhecimentos, desde 
a recordação e compreensão de algo estudado até a capacidade de aplicar, analisar e 
reorganizar a aprendizagem de um modo singular e criativo, reordenando o material ou 
combinando-o com ideias ou métodos anteriormente aprendidos;
• Afetivo: os objetivos dão ênfase aos sentimentos, emoções, aceitação ou rejeição de 
algo; e
• Psicomotor: os objetivos educacionais são ligados à habilidade motora, manipulação de 
objetos ou ações que requerem coordenação neuromuscular. São, geralmente, relacio-
nados à caligrafia, arte mecânica, educação física e cursos técnicos.
TAXONOMIA DE BLOOM
ÁREA COGNITIVA
ÁREA AFETIVA
ÁREA PSICOMOTORA
Conhecimento (processos intelectuais)
Sentimento (internalização de valores)
Movimento (automatização)
5. téCNICas de treINameNto
De acordo com Chiavenato (1997)9, as técnicas de treinamento podem ser classificadas 
quanto ao uso, tempo e local de aplicação:
5.1. téCNICas de treINameNto quaNto ao uso
Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: desenhadas para a transmissão de 
conhecimentos ou informações como a técnica da leitura, recursos audiovisuais, instrução 
programada e instrução assistida por computador. Estas duas últimas são também chamadas 
técnicas autoinstrucionais.
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento: 
transmissão de informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou modifica-
ção de atitudes e desenvolvimento de conceitos.
1 – Transmissão de informações. É o tipo mais simples de mudança de comportamento. 
O elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo, repartir informações 
entre os treinados como um corpo de conhecimentos. Normalmente, as informações são ge-
néricas, de preferência as informações sobre o trabalho, como informações sobre a empresa, 
seus produtos e serviços, sua organização e política, regras e regulamentos, etc.
9 CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: edição compacta. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
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2 – Desenvolvimento de habilidades. Principalmente aquelas habilidades, destrezas e co-
nhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis 
ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado diretamente para as 
tarefas e operações a serem executadas.
3 – Desenvolvimento ou modificação de atitudes. Geralmente mudança de atitudes nega-
tivas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, desenvol-
vimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos sentimentos e 
reações das outras pessoas.
4 – Desenvolvimento de conceitos. O treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar 
o nível de abstração e conceptualização de ideias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação 
de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo 
gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.
Técnicas de treinamento orientadas para o processo: desenhadas para mudar atitudes, 
desenvolver consciência de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais. São as 
que enfatizam a interação entre os treinados no sentido de influenciar mudanças de compor-
tamento ou de atitudes, mais do que simplesmente transmitir conhecimentos cognitivos.
Alguns processos são utilizados para desenvolver intravisão (insight) interpessoal – cons-
ciência de si e dos outros – como meios para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, 
como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas para o processo 
estão o role-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupos – T.
Técnicas de treinamento mistas: transmite-se informação e também se procura mudar ati-
tudes e comportamentos. São comuns e utilizadas não apenas para transmitir conhecimentos 
substantivos ou conteúdo, como também para alcançar alguns objetivos estabelecidos para 
as técnicas mais orientadas para o processo.
Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferências, estudos de casos, simula-
ções e jogos, e várias técnicas on the job. Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos 
ou conteúdo, procuram mudar atitude, consciência interpessoal. Entre as técnicas no cargo 
(on the job), podemos relacionar o treinamento de instrução no cargo, treinamento de orienta-
ção treinamento de iniciação, rotação de cargos etc.;
Ainda referente ao uso, o treinamento de funcionários pode ser presencial ou automatiza-
do (autodirigido). Enquanto o presencial (ou on the job training) ocorre sob a direção de um 
funcionário mais experiente, a automação (utilização de tecnologias) reduz a necessidade de 
presença humana em formação, tais como vídeos de treinamento e manuais de treinamento 
que ajudam a automatizar treinamento de funcionários.
Destaca-se que no treinamento autodirigido, o próprio treinando possui o controle sobre as 
finalidades, o conteúdo, a forma e o ritmo do aprendizado. É autodirigido porque é o aprendiz 
que define as metas de aprendizagem. Ocorre por meio de materiais didáticos e outros meios 
em que o próprio treinando possua autonomia no aprendizado.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
5.2. téCNICas de treINameNto quaNto ao tempo
As técnicas de treinamento podem ser classificadas em dois tipos:
• as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de indução ou de in-
tegração); e
• as técnicas aplicadas depois do ingresso no trabalho.
008. (FCC/AGENTE/AL-MS/APOIO LEGISLATIVO/2016/ADAPTADA) As técnicas de treina-
mentoe desenvolvimento comportam diferentes classificações e, nesse contexto, as que vi-
sam à adaptação e à ambientação inicial são denominadas de indução.
A indução é um tipo de técnica aplicada antes do ingresso no trabalho.
Certo.
5.3. téCNICas de treINameNto quaNto ao loCal
Treinamento no local de trabalho (on the job): desenvolve-se enquanto o treinando execu-
ta tarefas envolvidas na produção, no próprio local de trabalho. Não requer acomodações ou 
equipamentos especiais. É o mais utilizado, pela sua praticidade, e apresenta várias modali-
dades, como admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos, rodízio de cargos, 
treinamento em tarefas, etc.
Nesse contexto, dentre as possibilidades de adequação do cargo ao ocupante, algumas 
técnicas são citadas pela doutrina:
• Rotação de funções: rodízio do funcionário em diferentes cargos que tenham certa afi-
nidade entre si e graus de complexidade semelhantes;
• Extensão de cargos: constitui um acréscimo de tarefas do mesmo nível de dificuldades 
ou de responsabilidade ou algum deslocamento horizontal;
• Ampliação de cargos: representa um acréscimo de tarefas ou de responsabilidades de 
nível superior ou algum deslocamento vertical do cargo;
• Enriquecimento de cargos: consiste em elevar deliberadamente a responsabilidade, os 
objetivos e os desafios das tarefas do cargo.
O enriquecimento de cargos pode ser:
• Vertical, que adiciona tarefas e atribuições mais com plexas ao cargo, ao mesmo tem po 
em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples, ocor-
rendo a redução da supervisão direta por outra pessoa. Pressupõe a adição de novas 
responsabilidades de nível gradativamente maior;
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• Horizontal ou late ral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexi dade das 
atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das 
tarefas atuais. Sintetizando, é a adição de novas responsabilidades do mesmo nível.
Enriquecimento
Vertical
Horizontal
Novas responsabilidades 
mais complexas
Novas responsabilidades 
de mesma complexidade
009. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE-AM/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMINIS-
TRAÇÃO/2018/ADAPTADA) Uma determinada empresa pública, que atua no setor de sanea-
mento básico, pretende implementar um programa de treinamento de seu pessoal, utilizando, 
preferencialmente, técnicas aplicadas no próprio ambiente do trabalho, conhecidas como on 
the job. Nesse diapasão, aplicou aos servidores submetidos ao referido treinamento o acrésci-
mo de tarefas de nível superior bem como alguns deslocamentos verticais, o que corresponde 
ao conceito de ampliação de cargos.
A ampliação de cargos representa um acréscimo de tarefas ou de responsabilidades de nível 
superior ou algum deslocamento vertical do cargo e se constitui numa técnica aplica no am-
biente de trabalho.
Certo.
Treinamento fora do local de trabalho: geralmente, este tipo de treinamento é suplementar 
ao treinamento em serviço. Sua principal vantagem é possibilitar a dedicação do treinando 
exclusivamente ao treinamento. As principais técnicas são aulas expositivas, filmes, slides, 
videotapes, estudo de casos, discussões em grupos, dramatização, simulações e jogos, instru-
ção programada, etc.
010. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/AL-MS/2016/ADAPTADA) As técnicas de 
treinamento e desenvolvimento aplicáveis às organizações podem ser classificadas de acordo 
com diversos critérios, entre os quais, quanto ao local de aplicação, constituindo exemplo prá-
tico aquelas aplicadas fora do ambiente de trabalho, tal como a rotação de cargos.
Pegadinha na área! A rotação de cargos é exemplo de técnica aplicada no ambiente de traba-
lho, e não fora dele!
Errado.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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RESUMO
Capacitação, treinamento e desenvolvimento: ações de aprendizagem organizacional vol-
tadas à aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Educação: programas de média e longa duração (cursos técnicos profissionalizantes, gra-
duação, especialização, mestrado e doutorado).
Treinamento: ações educacionais de curta e média duração (cursos, oficinas, etc.).
Desenvolvimento: programas de qualidade de vida no trabalho, orientação profissional, au-
togestão de carreira e similares (oficinas, cursos, palestras).
Instrução: orientações baseadas em objetivos instrucionais, realizadas com apoio de ma-
nuais, cartilhas, roteiros, etc.
Informação: ações educacionais de curta duração (aulas, manuais, roteiros, etc.).
Treinamento: é o processo orientado para o presente, que visa alterar o comportamento 
dos colaboradores, por meio da aquisição de habilidades relacionadas às tarefas dos car-
gos atuais.
Desenvolvimento: é o processo orientado para o futuro, que visa proporcionar crescimento 
aos colaboradores, explorando o seu potencial para desempenho de cargos futuros.
Fases ou etapas do treinamento:
• Diagnóstico (programação): levantamento das necessida des ou carências de treina-
mento;
• Desenho ou plano instrucional (organização): elaboração do projeto ou pro grama de 
treinamento para atender às necessi dades diagnosticadas;
• Implementação (implantação ou execução): condução, implementação e execução do 
programa de treinamento;
• Avaliação: verificação dos resultados obti dos com o treinamento.
Modelo de avaliação de treinamento de Donald Kirkpatrick:
• Nível 1 – reação ou satisfação: mede a satisfação dos participantes quanto à experiên-
cia do treinamento;
• Nível 2 – aprendizagem: avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se o 
participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos;
• Nível 3 – mudança de comportamento ou desempenho: avalia o impacto no trabalho 
através das novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam 
o comportamento;
• Nível 4 – resultados: mede o impacto do treinamento nos resultados do negócio da or-
ganização;
• Nível 5 – Retorno do Investimento: valor que o treinamento agregou à organização em 
termos de retorno sobre o investimento feito.
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Avaliação do nível organizacional:
• Aumento da eficácia organizacional;
• Melhoria da imagem da empresa;
• Melhoria do clima organizacional;
• Melhor relacionamento empresa e funcionários;
• Melhor atendimento ao cliente;
• Facilidade nas mudanças e na inovação;
• Ganhos de competitividade;
• Aumento da eficiência;
• Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
Avaliação ao nível dos recursos humanos:
• Redução da rotatividade e do absenteísmo do pessoal;
• Aumento da eficiência individual e grupal dos empregados;
• Elevação do conhecimento das pessoas;
• Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas;
• Aumento das competências das pessoas;
• Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
Avaliação ao nível dos cargos:
• Adequação daspessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
• Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
• Aumento de produtividade;
• Melhoria da qualidade;
• Redução do índice de acidentes no trabalho;
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
Avaliação no nível de treinamento:
• Alcance dos objetivos de treinamento;
• Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Técnicas de treinamento:
• Técnicas de treinamento quanto ao uso:
− Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: desenhadas para a transmis-
são de conhecimentos ou informações;
− Técnicas de treinamento orientadas para o processo: desenhadas para mudar atitu-
des, desenvolver consciência de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpes-
soais;
− Técnicas de treinamento mistas: transmite-se informação e também se procura mu-
dar atitudes e comportamentos;
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• Técnicas de treinamento quanto ao tempo:
− Técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho; e
− Técnicas aplicadas depois do ingresso no trabalho;
• Técnicas de treinamento quanto ao local:
− Treinamento no local de trabalho (on the job): desenvolve-se enquanto o treinando 
executa tarefas envolvidas na produção, no próprio local de trabalho;
 ◦ Rotação de funções: rodízio do funcionário em diferentes cargos que tenham certa 
afinidade entre si e graus de complexidade semelhantes;
 ◦ Extensão de cargos: constitui um acréscimo de tarefas do mesmo nível de dificul-
dades ou de responsabilidade ou algum deslocamento horizontal;
 ◦ Ampliação de cargos: representa um acréscimo de tarefas ou de responsabilida-
des de nível superior ou algum deslocamento vertical do cargo;
 ◦ Enriquecimento de cargos vertical: adiciona novas tarefas e atribuições mais com-
plexas ao cargo;
 ◦ Enriquecimento de cargos horizontal ou late ral: adiciona novas tarefas e atribui-
ções de mesma complexi dade das atuais;
− Treinamento fora do local de trabalho: suplementar ao treinamento em serviço.
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MAPA MENTAL
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QUESTÕES DE CONCURSO
011. (IADES/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PA/ADMINISTRATIVA/SEM ESPECIALIDADE/2014) 
Quanto aos processos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, assinale a alternativa 
que indica o método de treinamento cujas principais características são a flexibilidade e a fa-
cilidade de adaptação a diferentes situações e indivíduos.
a) Formal.
b) Informal.
c) Individual.
d) Coletivo.
e) Personalizado.
O treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos, para habilitá-
-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. 
O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, seus 
comportamentos.
Já o desenvolvimento difere do treinamento, estando mais focalizado no crescimento pessoal 
do empregado visando à carreira futura e não apenas o atual cargo.
Em relação ao treinamento, Robbins (2002)10 define dois métodos de treinamento: o formal e 
o informal.
O treinamento formal é planejado com antecedência e com formato estruturado; o treinamento 
informal é não estruturado, não planejado e facilmente adaptável às situações e dos indivíduos 
– para ensinar habilidades e manter os funcionários atualizados.
Letra b.
012. (IADES/ANALISTA TÉCNICO/FUNPRESP/GESTÃO DE PESSOAS/2014) Considerando 
os benefícios do treinamento de funcionários, assinale a alternativa que apresenta um aspecto 
que beneficia também a organização.
a) Aumento na satisfação com o cargo e o reconhecimento.
b) Melhoria do relacionamento entre o chefe e o subordinado.
c) Melhoria da comunicação entre os grupos e os indivíduos.
d) Forma de coesão em grupos.
e) Melhoria das aptidões interpessoais.
Avaliação do nível organizacional:
• Aumento da eficácia organizacional;
• Melhoria da imagem da empresa;
10 ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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• Melhoria do clima organizacional;
• Melhor relacionamento empresa X empregados;
• Facilidade nas mudanças e na inovação;
• Inovação e aumento da eficiência etc.
Avaliação ao nível dos recursos humanos:
• Redução da rotação de pessoal;
• Redução do absenteísmo;
• Aumento da eficiência individual dos empregados;
• Aumento das habilidades das pessoas;
• Elevação do conhecimento das pessoas;
• Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas etc.
Avaliação ao nível das tarefas e operações:
• Aumento de produtividade;
• Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
• Redução no fluxo da produção;
• Redução no tempo de treinamento;
• Redução no índice de acidentes;
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc.
a) Errada. Avaliação no nível dos cargos!
b) Certa. Avaliação no nível organizacional!
c) Errada. Avaliação no nível de recursos humanos!
d) Errada. Avaliação no nível dos cargos!
e) Errada. Avaliação no nível de recursos humanos!
Letra b.
013. (FEPESE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE-SC/2014) O subsistema de admi-
nistração de recursos humanos denominado Treinamento e Desenvolvimento pode ser com-
posto pelo subsistema:
1. levantamento de necessidades.
2. programação de módulos.
3. cadeia de suprimentos.
Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas.
a) É correta apenas a afirmativa 1.
b) É correta apenas a afirmativa 3.
c) São corretas apenas as afirmativas 1 e 2.
d) São corretas apenas as afirmativas 1 e 3.
e) São corretas as afirmativas 1, 2 e 3.
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O subsistema Treinamento e Desenvolvimento está incluso nos Processos de Desenvolver 
Pessoas, que são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de 
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. Aqui, 
portanto, incluem-se levantamento de necessidades de treinamento e programação de módu-
los de treinamento. Daí é que as afirmativas 1 e 2 estão corretas.
A cadeia de suprimentos é assunto correlato à área de logística, e não de recursoshumanos. 
Assim, a afirmativa 3 está incorreta.
Letra c.
014. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) Quanto aos 
conceitos de treinamento e desenvolvimento, é correto afirmar que
a) desenvolvimento está vinculado ao aqui e agora, capacitando o trabalhador para a função 
que ocupa.
b) as ações de treinamento devem ser voltadas, basicamente, para o comportamento das pes-
soas na organização.
c) desenvolvimento é uma ação que vislumbra o futuro do trabalhador dentro da organização.
d) quando se fala em ações para a capacitação do trabalhador a fim de galgar posições futuras 
de uma carreira na empresa, elas são, fundamentalmente, ações de treinamento.
e) desenvolvimento é um processo de assimilação cultural no curto prazo, que objetiva repas-
sar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução 
de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
Enquanto o treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, 
visando a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atualmente ocupado – 
atendendo aos padrões e aumentando a produtividade, o desenvolvimento é um processo 
de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem para tarefas e 
cargos futuros.
O treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. 
Ele enriquece o patrimônio humano e intelectual das organizações. É um processo orientado 
para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades relaciona-
das com o desempenho imediato do cargo.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Já o desenvolvimento é uma ação instrucional continuada de aperfeiçoamento de conheci-
mentos, habilidades e competências, em consonância com os objetivos estratégicos da em-
presa, ou seja, um processo orientado para o futuro.
Letra c.
015. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) A afirma-
ção “A aprendizagem organizacional é um fenômeno ao mesmo tempo individual e coletivo” 
pressupõe que
a) o conhecimento começa no indivíduo e, em um processo de espiral, é articulado e com-
partilhado.
b) reuniões de trabalho não podem ser consideradas ferramentas de aprendizagem.
c) a aprendizagem é basicamente extrínseca: só por meio do conhecimento coletivo é que o 
indivíduo aprende.
d) congressos e simpósios não são oportunidades para a aprendizagem organizacional.
e) a observação da realidade e a prática individual não podem ser levadas, exclusivamente, em 
consideração na aprendizagem organizacional.
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhecimentos, ha-
bilidades, valores, convicções e atitudes, a partir de experiências ou treinamento formal que 
possam ou não produzir mudanças de comportamento. Logo, a aprendizagem organizacional 
pode ocorrer no nível de indivíduo, de grupo e refletir-se no nível organizacional.
Assim, correta a vinculação da afirmação “A aprendizagem organizacional é um fenômeno ao 
mesmo tempo individual e coletivo” com a alternativa A: “o conhecimento começa no indivíduo 
e, em um processo de espiral, é articulado e compartilhado”.
Letra a.
016. (FGV/ANALISTA/TJ-SC/ADMINISTRATIVO/2015/) Uma empresa redefiniu sua estraté-
gia de negócio, criou novas linhas de produto e adotou novas tecnologias de produção. Para 
dar sustentação à estratégia, investiu fortemente em treinamento. A diretora de recursos hu-
manos precisa avaliar os resultados do treinamento e gostaria de fazer essa avaliação no nível 
organizacional e no nível de recursos humanos. Serviriam como indicadores de resultados do 
treinamento no nível organizacional e no nível de recursos humanos, respectivamente:
a) melhoria da imagem da empresa e aumento da eficácia organizacional;
b) melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) e redução do índice de acidentes no trabalho;
c) redução do absenteísmo e redução do índice de acidentes no trabalho;
d) melhoria do clima organizacional e retorno dos investimentos em treinamento;
e) melhoria da imagem da empresa e redução do absenteísmo.
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A questão tem por base teórica as etapas do processo treinamento descritas por Idalberto 
Chiavenato11.
Para o autor, o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
• 1. Diagnóstico (programação). É o levantamento das necessida des ou carências de trei-
namento a serem aten didas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, 
presentes ou futuras;
• 2. Desenho ou plano instrucional (organização). É a elaboração do projeto ou pro grama 
de treinamento para atender às necessi dades diagnosticadas;
• 3. Implementação (implantação). É a execução e condução do programa de treinamen-
to;
• 4. Avaliação. É a verificação dos resultados obti dos com o treinamento.
De acordo com o autor, um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa 
de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. O autor destaca os resultados que cada 
nível de avaliação deve proporcionar:
• Avaliação do nível organizacional:
− Aumento da eficácia organizacional;
− Melhoria da imagem da empresa;
− Melhoria do clima organizacional;
− Melhor relacionamento empresa X empregados;
− Facilidade nas mudanças e na inovação;
− Inovação e aumento da eficiência etc.
• Avaliação ao nível dos recursos humanos:
− Redução da rotação de pessoal;
− Redução do absenteísmo;
− Aumento da eficiência individual dos empregados;
− Aumento das habilidades das pessoas;
− Elevação do conhecimento das pessoas;
− Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas etc.
• Avaliação ao nível das tarefas e operações:
− Aumento de produtividade;
− Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
− Redução no fluxo da produção;
− Redução no tempo de treinamento;
− Redução no índice de acidentes;
− Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc.
11 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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Assim, serviriam como indicadores de resultados do treinamento no nível organizacional e no 
nível de recursos humanos, respectivamente, melhoria da imagem da empresa e redução do 
absenteísmo. 
Letra e.
017. (FGV/ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA/DPE-RO/ANALISTA EM ADMINISTRA-
ÇÃO/2015) Uma empresa fabricante de chocolates acaba de realizar um treinamento voltado 
para a equipe de vendas. A gerente de recursos humanos gostaria de avaliar os resultados 
do treinamento no nível organizacional e no nível dos cargos. Seriam indicadores adequados, 
respectivamente:
a) redução do absenteísmo e melhoria da qualidade;
b) aumento da eficácia organizacional e melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
c) melhoria no atendimento ao cliente e alcance dos objetivos de treinamento;
d) melhoria doclima organizacional e redução da rotatividade;
e) melhoria da imagem da empresa e aumento da produtividade.
Vamos de novo?
Avaliação do nível organizacional:
• Aumento da eficácia organizacional;
• Melhoria da imagem da empresa;
• Melhoria do clima organizacional;
• Melhor relacionamento empresa X empregados;
• Facilidade nas mudanças e na inovação;
• Inovação e aumento da eficiência etc.
Avaliação ao nível dos recursos humanos:
• Redução da rotação de pessoal;
• Redução do absenteísmo;
• Aumento da eficiência individual dos empregados;
• Aumento das habilidades das pessoas;
• Elevação do conhecimento das pessoas;
• Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas etc.
Avaliação ao nível das tarefas e operações:
• Aumento de produtividade;
• Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
• Redução no fluxo da produção;
• Redução no tempo de treinamento;
• Redução no índice de acidentes;
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc.
Letra e.
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018. (FGV/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO/TCM-SP/ADMINISTRAÇÃO/2015) Uma empresa 
do ramo alimentício acaba de realizar um treinamento voltado para os funcionários da área 
operacional. A gerente de RH gostaria de avaliar os resultados do treinamento no nível dos 
recursos humanos.
Seria um indicador adequado:
a) aumento da eficácia organizacional;
b) melhoria da qualidade;
c) redução da rotatividade;
d) alcance dos objetivos de treinamento;
e) melhoria da imagem da empresa.
Mais uma!
Avaliação do nível organizacional:
• Aumento da eficácia organizacional;
• Melhoria da imagem da empresa;
• Melhoria do clima organizacional;
• Melhor relacionamento empresa X empregados;
• Facilidade nas mudanças e na inovação;
• Inovação e aumento da eficiência etc.
Avaliação ao nível dos recursos humanos:
• Redução da rotação de pessoal;
• Redução do absenteísmo;
• Aumento da eficiência individual dos empregados;
• Aumento das habilidades das pessoas;
• Elevação do conhecimento das pessoas;
• Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas etc.
Avaliação ao nível das tarefas e operações:
• Aumento de produtividade;
• Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
• Redução no fluxo da produção;
• Redução no tempo de treinamento;
• Redução no índice de acidentes;
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc.
Letra c.
019. (FGV/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO/TCM-SP/ADMINISTRAÇÃO/2015) A diretora de RH 
de uma instituição de ensino e pesquisa vai formular as estratégias de treinamento e desenvol-
vimento da instituição para o ano de 2016 e 2017. Tendo em vista o alto custo do treinamento 
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e desenvolvimento dos profissionais da instituição, especialmente dos professores e dos pes-
quisadores, a diretora quer fazer um levantamento amplo das necessidades de treinamento, 
considerando os níveis de análise organizacional, dos recursos humanos e da estrutura de 
cargos, apoiada em vários indicadores.
São indicadores de necessidades de treinamento:
a) implantação de remuneração variável, alta rotatividade, baixa produtividade;
b) análise de cargos, avaliação de desempenho, revisão do plano de carreiras;
c) aumentos salariais, adoção de novas tecnologias de trabalho, melhoria da infraestrutura 
de trabalho;
d) aumento do número de funcionários, revisão de layout, mudança da estrutura salarial;
e) redução do número de empregados, mudanças nos programas de trabalho, comunicação 
deficiente.
Inicialmente, destacamos que o levantamento de necessidades de treinamento constitui a pri-
meira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. 
Este serve para localizar, identificar as necessidades e carências de treinamento, seja na or-
ganização como um todo, seja em uma unidade organizacional ou ainda em determinada e 
específica atividade.
No entanto, além dos métodos de levantamento de necessidades, Idalberto Chiavenato12 diz 
que existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posterio-
ri), a saber.
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de 
treinamento, facilmente previstas, como:
− 1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
− 2. Redução do número de empregados;
− 3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
− 4. Substituições ou movimentação de pessoal;
− 5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal;
− 6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
− 7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
− 8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda 
não atendidas, como:
• Problemas de produção:
− 1. Baixa qualidade de produção;
− 2. Baixa produtividade;
− 3. Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
12 CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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− 4. Comunicações deficientes;
− 5. Elevado número de acidentes no trabalho;
− 6. Excesso de erros e de desperdício;
− 7. Pouca versatilidade dos funcionários;
− 8. Mau aproveitamento do espaço disponível.
• Problemas de pessoal:
− 1. Relações deficientes entre o pessoal;
− 2. Número excessivo de queixas;
− 3. Mau atendimento ao cliente;
− 4. Comunicações deficientes;
− 5. Pouco interesse pelo trabalho;
− 6. Falta de cooperação;
− 7. Erros na execução de ordens.
Letra e.
020. (SMA-RJ/ANTIGA FJG/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/”SEM ÁREA ESPECÍFICA” 
/2015) O processo de levantamento de necessidade de treinamento que, a partir do perfil das 
pessoas, determina quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências são 
necessários para que os colaboradores possam contribuir para o alcance dos objetivos estra-
tégicos da organização, é o denominado análise:
a) organizacional
b) da estrutura de cargos
c) dos recursos humanos
d) do treinamento
Como vimos, o levantamento de necessidades de treinamento (LNT) pode ser feito em quatro 
níveis de análise:
• 1. Análise organizacional. A partir do diagnósti co de toda a organização, para verificar 
os as pectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve 
atender;
• 2. Análise dos recursos humanos. A partir do per fil das pessoas, determinar quais os 
comporta mentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as 
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estra tégicos da organização;
• 3. Análise da estrutura de cargos. A partir do exa me dos requisitos e especificações dos 
cargos, quais são as habilidades, destrezas e compe tências que as pessoas deverão 
desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos;
• 4. Análise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados 
como crité rios para avaliação da eficiênciae eficácia do programa de treinamento.
Letra c.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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021. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/HMDCC/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015) 
O desenvolvimento organizacional é sistêmico e mais abrangente, em contrapartida ao de-
senvolvimento de pessoal que é orientado para a carreira de cada pessoa, e seu contínuo 
desdobramento. Para tal a gerência deve implementar sempre que necessário, treinamentos 
que assegurem a realização dos objetivos propostos. Sobre treinamento de pessoal, leia as 
sentenças e assinale a alternativa correta:
I – O treinamento visa o aprimoramento dos conhecimentos e ações através da troca de infor-
mações. Envolve a transmissão de informações, o desenvolvimento de habilidades, o desen-
volvimento ou modificação de atitudes, o desenvolvimento de conceitos.
II – O levantamento das necessidades de treinamento, sua programação, implementação e 
avaliação de resultados são etapas do processo de treinamento. Onde as deficiências pesso-
ais e profissionais dos participantes e as competências esperadas para o desenvolvimento de 
suas funções não são consideradas.
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
I – Correta. O treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e 
aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano e intelectual das organizações. É um proces-
so orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilida-
des relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
Segundo Marras (2000)13, o treinamento:
[...] é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhe-
cimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimi-
zação no trabalho. O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem 
particular de cada um.
II – Incorreta. As necessidades de treinamento são descrições de lacunas de competências no 
trabalho. As avaliações de necessidades objetivam diagnosticar necessidades a serem trans-
formadas em objetivos instrucionais que facilitem o desenho de ações a atenderem as carên-
cias levantadas (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras. 
Busca-se identificar a diferença entre aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente 
sabe e faz.
Logo, as deficiências pessoais e profissionais dos participantes e as competências esperadas 
para o desenvolvimento de suas funções são, sim, consideradas.
Letra a.
13 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
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022. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/CM ITATIBA/2015) Quando o treina-
mento está vinculado ao preenchimento das lacunas entre as competências existentes e aque-
las necessárias à organização ou ao cargo que a pessoa ocupa, a ação deve ser iniciada pelo
a) planejamento das ações de treinamento.
b) diagnóstico das necessidades de treinamento.
c) desenho do programa de treinamento.
d) estabelecimento de metas de atendimento aos objetivos.
e) desenvolvimento de um plano de ação de educação continuada.
O diagnóstico é o levantamento das necessida des ou carências de treinamento a serem aten-
didas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
As necessidades de treinamento são descrições de lacunas de competências no trabalho. As 
avaliações de necessidades objetivam diagnosticar necessidades a serem transformadas em 
objetivos instrucionais que facilitem o desenho de ações a atenderem as carências levantadas 
(carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras. Busca-se iden-
tificar a diferença entre aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe e faz.
Letra b.
023. (IBFC/ANALISTA DE DEPARTAMENTO PESSOAL/CM VASSOURAS/2015) Treinamen-
to é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar co-
nhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua 
otimização no trabalho. A área de treinamento e desenvolvimento tem as sub áreas relaciona-
das abaixo, exceto a que está na alternativa:
a) Levantamento das necessidades.
b) Planejamento.
c) Avaliação de desempenho.
d) Organização dos cargos e salários.
e) Desenvolvimento de talentos.
As alternativas A, B e E listam áreas que fazem parte dos processos de “desenvolver pessoas”. 
A alternativa C, para alguns autores, integra os processos de “aplicar pessoas”, mas também 
se vincula à área de treinamento e desenvolvimento. Já a alternativa D traz uma área integran-
tes dos processos de “recompensar pessoas”.
Os processos de “desenvolver pessoas” são os processos utilizados para capacitar e incre-
mentar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das 
pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunica-
ção e consonância.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Já os processos de “recompensar pessoas” são os processos utilizados para incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, re-
muneração e benefícios e serviços sociais.
O levantamento das necessida des é a primeira fase ou etapa do treinamento.
O planejamento (que ao nosso, o termo não deveria estar “solto”) pode fazer parte de qualquer 
área, incluindo a área de treinamento e desenvolvimento. Portanto, podemos ter planejamento 
na ação de avaliação de desempenho, planejamento nas ações de treinamento e desenvolvi-
mento, dentre outras.
A avaliação de desempenho é uma apreciação do desempenho do indivíduo no cargo, sendo, 
portanto, um conceito dinâmico, permanente, dotada tanto de caráter formal como informal.
A organização dos cargos e salários estabelece uma política salarial que permitirá a ascensão 
profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos, assim como 
subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras.
O desenvolvimento de talentos busca perceber as relações das pessoas com os objetivos da 
organização, tendo como foco o investimento na formação e desenvolvimento profissional, 
com ênfase nos processos e resultados.
Letra d.
024. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RECUR-
SOS HUMANOS/2016) Aprendizagem é um processo pelo qual adquirimos experiências que 
nos levam a aumentar a nossa capacidade, nos levam a alterar disposições de ação em rela-
ção ao ambiente, que nos levam à mudança de comportamento.
(Bordanave apud Boog, 1995. p. 239).
Numere a COLUNA II de acordo com a COLUNA I, fazendo a relação dos modelos de aprendi-zagem individual com o referencial teórico.
COLUNA I
1. Behaviorismo
2. Cognitivo
3. Gestalt
COLUNA II
(  )	� O foco principal é o comportamento, considerado passível de ser observado e mensura-
do e cuja análise implica o estudo das relações entre eventos estimuladores, respostas, 
consequências.
(  )	� Pesquisa os processos de aprendizagem por insights. Caracteriza-se como um proces-
so que, completado, proporciona à pessoa a impressão de ter subitamente compreen-
dido alguma coisa ou chegado à solução de um problema.
(  )	� Considera dados objetivos, comportamentais e subjetivos e considera as crenças e per-
cepções dos indivíduos como fatores que influem na percepção da realidade.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Assinale a sequência CORRETA.
a) 1 3 2
b) 1 2 3
c) 2 3 1
d) 3 1 2
Em organizações complexas, diferentes tipos de aprendizagem podem ocorrer ao mesmo tem-
po e em diferentes direções e velocidades.
Os modelos de aprendizagem individual são sustentados por dois modelos teóricos: modelo 
behaviorista e o modelo cognitivista (FLEURY e FLEURY, 1997).
O modelo behaviorista tem como foco o comportamento, considerado passível de observação 
e mensuração. Considera que a análise do comportamento implica o estudo das relações en-
tre eventos estimuladores, respostas e consequências. Para essa teoria, aprendizagem envol-
ve mudança de comportamento.
O modelo cognitivista é mais abrangente, procura explicar fenômenos mais complexos, como 
a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas. Considera dados objetivos, subjetivos, 
comportamentais e ainda crenças e percepções dos indivíduos que influenciam na percepção 
da realidade. A aprendizagem é considerada nesse modelo como um evento interno, não ob-
servável e inferido através do desempenho das pessoas.
O modelo cognitivista tem um precursor: a teoria de Gestalt. Essa teoria pesquisa a aprendiza-
gem por insight, que se caracteriza como um processo que, quando completado, dá à pessoa 
a impressão de ter subitamente compreendido alguma coisa ou chegado à solução de um 
problema. Esse processo depende de conhecimento, experiências anteriores, de tempo para 
maturação e estabelecimento de novas relações. Afinal, aprendizagem é um processo de mu-
dança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a se manifestar em 
mudança perceptível de comportamento (FLEURY e FLEURY, 1997)14.
Logo:
• Behaviorismo – comportamento;
• Gestalt – insight;
• Cognitivo – mais amplo (dados objetivos, comportamentais, subjetivos, crenças e per-
cepções).
Letra a.
025. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RECUR-
SOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas sobre Treinamento e assinale com V 
as verdadeiras e com F as falsas.
14 FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. 
São Paulo: Atlas, 1997.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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(  )	� Treinamento pode ser compreendido como o preparo da pessoa para exercer as tarefas 
do cargo.
(  )	� O conteúdo do treinamento pode ser o de transmitir informações, desenvolver habilida-
des, desenvolver ou modificar atitudes ou desenvolver conceitos.
(  )	� São indicadores a priori de necessidades de treinamento a admissão de novos empre-
gados, a baixa produtividade, as comunicações defeituosas, o número excessivo de 
reclamações, o excesso de erros e desperdícios e o elevado número de acidentes.
Assinale a sequência CORRETA.
a) V F V
b) V V F
c) F V F
d) F V V
(VERDADEIRA) O subsistema de treinamento e desenvolvimento exigem um processo de 
aprendizagem que visa suprir a lacuna entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes 
requeridos pela organização e os apresentados pelos indivíduos.
(VERDADEIRA) Treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem 
(educação). A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conheci-
mentos, habilidades, valores, convicções e atitudes, a partir de experiências ou treinamento 
formal que possam ou não produzir mudanças de comportamento. Logo, a aprendizagem or-
ganizacional pode ocorrer no nível de indivíduo, de grupo e refletir-se no nível organizacional.
(FALSA) Indicadores a priori são fatos que, se ocorrerem, resultarão em necessidades de trei-
namento. Indicadores a posteriori são problemas já ocorridos advindos do não atendimento de 
necessidades de treinamento. Logo, a admissão de novos empregados é exemplo de indicador 
a priori, enquanto os demais indicadores listados pela afirmativa são indicadores a posteriori.
Letra b.
026. (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MT/ADMINISTRAÇÃO/2016) Treinamento é um 
processo pelo qual as pessoas são preparadas para desempenhar de maneira excelente as 
tarefas específicas do cargo que ocupam. Assinale a alternativa que apresenta as mudanças 
de comportamento que podem ocorrer devido ao treinamento.
a) Transmissão de informação, desenvolvimento de habilidades, de atitude e de conceitos.
b) Processo educacional, proatividade, motivação e liderança.
c) Comprometimento, liderança e empowerment.
d) Apropriação da técnica, execução perfeita, motivação e absorção da cultura organizacional.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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O treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, visando a 
aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atualmente ocupado – atendendo 
aos padrões e aumentando a produtividade.
De acordo com Chiavenato (1999)15, o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de 
mudança de comportamento, a saber:
• Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamen-
to é o conteúdo: repartir informações entre os treinandos como um conjunto de conhe-
cimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho 
como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políti-
cas, regras e regulamentos, etc.;
• Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, competências e conhe-
cimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis 
ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e 
operações a serem executadas;
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de atitudes negati-
vas em mais favoráveis, aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade do 
pessoal de gerência e supervisão quanto ao sentimento e reações das pessoas;
• Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar 
o nível de ideias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa ou 
para elevar o nível de desenvolvimento de gerentes.
Nunca é demais lembrar que as ações de treinamento buscam produzir um estado de mu-
dança no conjunto de Conhecimentos (transmissão de informações),Habilidades (desenvol-
vimento de habilidades) ou Atitudes (desenvolvimento de atitudes e de conceitos) de cada 
trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. Daí a 
correção da letra A.
Letra a.
027. (FGV/ANALISTA/IBGE/DESIGN INSTRUCIONAL/2016) Os planos de desenvolvimento 
de pessoas nas organizações, independentemente da modalidade escolhida pela área de edu-
cação corporativa, devem ser regidos por etapas bem definidas e que funcionem de forma 
sistêmica. As etapas do sistema de desenvolvimento de pessoas são:
a) levantamento de necessidades; definição da modalidade da ação educacional; e avaliação 
de reação;
b) planejamento instrucional; acompanhamento pedagógico; e avaliação do impacto da ação 
educacional;
15 CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 4.ed. São Paulo: Atlas,1999.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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c) objetivos instrucionais; escolha das estratégias didáticas; e avaliação da aprendizagem;
d) definição do público-alvo; ementa e conteúdo programático; e sistema de avaliação;
e) avaliação de necessidades; planejamento e execução; e avaliação da ação educacional.
O processo de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) propicia, de forma geral, melhoria do de-
sempenho individual, e consequentemente, do desempenho organizacional. Ou seja, em suma, 
Treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem (educação).
No entanto, enquanto o Treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos co-
laboradores, visando a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atualmente 
ocupado – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade, o Desenvolvimento é um 
processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem para 
tarefas e cargos futuros.
Esse processo de desenvolver pessoas envolve, basicamente 4 etapas lógicas, ou seja, etapas 
sequenciais.
Primeiramente, efetuamos o levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvi-
mento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 
Depois, ocorre a elaboração do programa para atender às necessidades diagnosticadas. Na 
sequência, é aplicado e conduzido tal programa de treinamento planejado. Por fim, temos a 
verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Ou seja, a sequência de etapas é a seguinte: avaliação de necessidades; planejamento e exe-
cução; e avaliação da ação.
Letra e.
028. (FGV/ANALISTA/IBGE/DESIGN INSTRUCIONAL/2016) Regina foi nomeada como De-
sign Instrucional e, ao assumir seu cargo, uma das primeiras tarefas que lhe deram foi a re-
dação dos objetivos instrucionais de um curso que seria realizado em breve no IBGE. Regina 
era uma profissional bastante preparada e por isso buscou redigir os objetivos instrucionais 
especificando:
a) as necessidades de treinamento, o conteúdo programático, as estratégias instrucionais e o 
tempo de duração;
b) os resultados de aprendizagem esperados, as condições, os desempenhos e os critérios ou 
padrões de proficiência;
c) a qualidade esperada e a avaliação da atuação dos instrutores/professores daquela ação 
educacional;
d) os níveis de análise dos resultados, o tipo de aprendizagem, o grau de alcance das estraté-
gias didáticas ou instrucionais;
e) os objetivos específicos, intermediários e geral, a partir da análise da execução das estraté-
gias didáticas.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Segundo Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2007)16, as principais etapas do processo de cria-
ção de um planejamento instrucional são as seguintes:
• 1. Redigir objetivos;
• 2. Escolher modalidade;
• 3. Estabelecer sequência;
• 4. Criar/escolher procedimentos;
• 5. Definir critérios;
• 6. Testar o desenho.
Na primeira etapa, a etapa de redigir os objetivos instrucionais, os autores apresentam uma 
relação de quatro atividades componentes:
• 1. Transformação das necessidades de treinamento em objetivos instrucionais, descri-
tos em termos de descrições objetivas e precisas de conhecimento, habilidades e ati-
tudes (CHA’s) que se deseja observar no comportamento do aprendiz durante e após o 
treinamento;
• 2. Especificação de objetivos instrucionais (resultados de aprendizagem), detalhando 
condições, desempenhos e critérios ou padrões de proeficiência almejados pelo trei-
namento;
• 3. Avaliação da qualidade da redação dos objetivos instrucionais;
• 4. Especificação dos objetivos em diferentes níveis de análise (específicos, intermediá-
rios e geral).
Assim, nosso gabarito é a letra B.
Letra b.
029. (FGV/ANALISTA/IBGE/EDUCAÇÃO CORPORATIVA/2016) O desenvolvimento de recur-
sos humanos é um conceito que envolve um conjunto de estratégias de gestão de pessoas. 
No cenário atual, os pressupostos teórico-metodológicos nas ações de treinamento, desenvol-
vimento e educação devem estar alinhados com:
a) pré-requisitos, conteúdos e instrumentos de avaliação de resultados;
b) ações de informação, instrução e experiências de sala de aula;
c) intenção de melhoria, meios de instrução e variedade de tecnologias;
d) objetivos instrucionais, eficácia do treinamento e diferentes abordagens;
e) planejamento estratégico, projeto pedagógico e projeto instrucional.
16 BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organi-
zações e Trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2007.
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A alternativa requer a opção mais completa e, ao mesmo tempo, a mais abrangente!
Note que o enunciado está a tratar da gestão do conhecimento no contexto de uma organi-
zação. A questão menciona, ainda, o desenvolvimento de recursos humanos envolvendo um 
conjunto de estratégias de gestão de pessoas.
Sabemos que a estratégia organizacional se refere ao comportamento integrado e global da 
organização em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia saia do 
campo teórico e alcance a prática da implementação, ela deve ser entendida e compreendida 
por todos os membros da organização. É aqui que o planejamento estratégico de recursos 
humanos entra em ação.
Assim, considerando que uma organização é feita de pessoas, torna-se aspecto essencial que 
a estratégia organizacional esteja atrelada à função de Gestão de Pessoas, não no sentido de 
dependência, pois a estratégia organizacional é mais abrangente que o planejamento estraté-
gico de GP; mas falamos aqui de alinhamento.
Logo, pressupostos teórico-metodológicos nas ações de treinamento, desenvolvimento e edu-
cação da organização necessitam estar alinhados, primeiramente, ao próprio planejamento 
estratégico.
Esse alinhamento é que irá permitir à organização conhecer suas necessidades de treinamen-
to e desenvolvimento de pessoas, suas competências e, consequentemente, permitir o desen-
volvimento de um projeto pedagógico (o que precisamos ensinar) eprojeto instrucional (como 
precisamos ensinar).
Letra e.
030. (FGV/ANALISTA/IBGE/EDUCAÇÃO CORPORATIVA/2016) De modo geral, as aborda-
gens de diagnóstico e mapeamento de necessidades de ações de capacitação nas institui-
ções ainda estão atreladas a modelos burocráticos, sem visualizar adequadamente cenários 
futuros. É necessária uma mudança nos modelos usualmente utilizados para o mapeamento 
de necessidades de ações de capacitação, de forma a considerar não apenas os elementos 
tradicionalmente mapeados, mas também:
a) arranjos organizacionais, como arquiteturas matriciais, organização em rede, organiza-
ções virtuais;
b) cargos e estruturas organizacionais rígidas e estáticas, como departamentos, divi-
sões e seções;
c) análise da demanda de indivíduos lotados em diferentes unidades organizacionais;
d) variáveis endógenas voltadas à aprendizagem de habilidades definidas em documentos 
normativos;
e) configurações de trabalhos humanos prescritivos, com atividades pré-definidas e es-
tabelecidas.
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A questão é retirada do trabalho científico de Gardênia Da Silva Abbad e Luciana Mourão, “Ava-
liação de necessidades de TD&E: proposição de um novo modelo”:
Segundo as autoras,
Análises de necessidades de treinamento (ANTs), apesar de importantes, têm sido realizadas de 
modo pouco sistemático em ambientes organizacionais. A análise da literatura mostra que a produ-
ção intelectual nessa área está restrita a análises nos níveis do indivíduo e das tarefas, com poucas 
pesquisas enfocando necessidades em níveis mais abrangentes como grupos, equipes ou macro-
processos organizacionais. De modo geral, as abordagens de análise de necessidades ainda estão 
focadas em cargos ou nas estruturas organizacionais rígidas, estáticas, burocráticas (departamen-
tos, divisões etc.). Essa característica torna a ANT anacrônica e pouco útil, pois não capta novos 
arranjos organizacionais como arquiteturas matriciais, organização em rede, organizações virtu-
ais ou novas configurações dos trabalhos humanos. Esse caráter dinâmico implica uma mudança 
no caráter da ANT, para uma abordagem mais prospectiva, voltada à aprendizagem de habilidades 
complexas e de alta volatilidade.
Perceba que as autoras fazer uma crítica ao modelo tradicional de TD&E, centralizados nas es-
truturas organizacionais rígidas, estáticas, burocráticas. logo, para que essa situação se altere 
de forma contemporânea, as análises de necessidades de treinamento devem focar ambientes 
flexíveis e dinâmicos, ou seja, as descrições da alternativa A. As demais alternativas, como se 
pode observar, estão vinculadas ao modelo tradicional de estrutura organizacional.
Letra a.
031. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) Uma empresa que fabrica equipamentos para usinas termoelétricas está em pro-
cesso de expansão para a América Latina. Para dar suporte a sua estratégia, a competência 
“articulação internacional” foi incluída no seu modelo de gestão e desdobrada em competên-
cias de nível individual. Foram mapeadas as competências individuais e identificados os gaps 
de competências que precisam ser desenvolvidas nos planos de desenvolvimento individuais 
(PDIs). A primeira rodada de avaliação mostrou que um número expressivo de funcionários pre-
cisa desenvolver: conhecimentos de espanhol, conhecimentos do contexto cultural da América 
Latina e disposição para cooperar. Tendo em vista os tipos de capacidade que precisam ser 
desenvolvidos, são ações de capacitação adequadas:
a) treinamento em sala de aula; ensino à distância (EAD);
b) treinamento no cargo; jogos de empresas;
c) treinamento em sala de aula; treinamentos experienciais;
d) treinamento no cargo; exercícios de simulação de papéis;
e) ensino à distância (EAD); atribuição de projetos.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Para resolvermos a questão, vamos nos ater à parte essencial do enunciado, o levantamento 
das necessidades observadas, em trecho destacado a seguir:
“A primeira rodada de avaliação mostrou que um número expressivo de funcionários precisa de-
senvolver: conhecimentos de espanhol, conhecimentos do contexto cultural da América Latina 
e disposição para cooperar”.
As duas primeiras necessidades em destaques não podem ser solucionadas com treinamento 
no cargo. O treinamento no cargo tem como objetivo demonstrar e transferir conhecimentos 
e habilidades no contexto do trabalho. Note que a empresa fabrica equipamentos para usinas 
termoelétricas, e a necessidade é de aprender um novo idioma e de lições de atualidades e 
história. Assim, o mais ideal, para esses dois casos de necessidades, é o treinamento concei-
tual, aquele que ocorre em sala de aula. Destaco que essa modalidade de treinamento também 
pode ocorrer por ensino à distância (EAD).
Dessa exposição, já podemos eliminar, então, as alternativas que listam o “treinamento no car-
go”: letras B e D.
A terceira necessidade de treinamento em destaque exige técnicas que se utilizem de ques-
tões para que as pessoas descrevam e diagnostiquem os problemas reais, ana lisem as cau-
sas, desenvolvam soluções alternati vas, selecionem aquelas que julguem a mais ade quada e 
as implementem. Assim, o indicado para essa necessidade é, de fato, os treinamentos expe-
rienciais. O treinamento experiencial é geralmente oferecido por organizações especializadas 
em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a 
importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe, ou seja, a cooperação.
Conseguimos, portanto, eliminar mais duas alternativas: letras A e E.
Letra c.
032. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) Uma empresa acaba de realizar um treinamento voltado para a equipe de vendas. 
A gerente quer selecionar indicadores para avaliar os resultados do treinamento ao nível dos 
recursos humanos. São indicadores adequados:
a) redução do absenteísmo; melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
b) redução do passivo trabalhista total; melhoria no grau de satisfação dos clientes;
c) melhoria da cooperação; redução do índice de acidentes de trabalho;
d) melhoria do grau de satisfação com as práticas e políticas de recursos humanos; redução 
de retrabalho;
e) melhoria no atendimento ao cliente; aumento da participação de mercado.
Avaliação do nível organizacional:
• 1. Aumento da eficácia organizacional;
• 2. Melhoria da imagem da empresa;
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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• 3. Melhoria do clima organizacional;
• 4. Melhor relacionamento empresa e funcionários;
• 5. Melhor atendimento ao cliente;
• 6. Facilidade nas mudanças e na inovação;
• 7. Aumento da eficiência;
• 8. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
Avaliação ao nível dos recursos humanos:
− 1. Redução da rotatividade e do absenteísmo do pessoal;
• 2. Aumento da eficiênciaindividual e grupal dos empregados;
• 3. Elevação do conhecimento das pessoas;
• 4. Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas;
• 5. Aumento das competências das pessoas;
• 6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
Avaliação ao nível dos cargos
• 1. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
• 2. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
• 3. Aumento de produtividade;
• 4. Melhoria da qualidade;
• 5. Redução do índice de acidentes no trabalho;
• 6. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
Avaliação no nível de treinamento
• 1. Alcance dos objetivos de treinamento;
• 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Letra a.
033. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) Um especialista em software com grande conhecimento técnico acaba de ser pro-
movido a gerente da área de TI de um banco. Embora sua expertise técnica seja reconhecida 
pelos funcionários da área e nas demais áreas da empresa, o especialista tem fama de ser 
uma pessoa “difícil de lidar” e que “só conhece a sua área, e não o banco como um todo” – de 
forma que sua promoção causou certa apreensão entre os funcionários de TI e também em 
outras áreas. Ciente desses fatos, o diretor da área de TI gostaria de superar essas limitações 
através do treinamento e desenvolvimento do especialista para as novas atribuições. Seriam 
métodos de desenvolvimento de pessoas adequados à situação descrita:
a) posições de assessoria e mentoria;
b) rotação de cargos e reunião de confrontação;
c) atribuição de comissões e treinamento externo;
d) jogos de empresas e estudos de caso;
e) treinamento de sensitividade e consultoria de procedimentos.
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a) Errada. Destaca um método de desenvolvimento no cargo. Posições de assessoria e men-
toria significa dar a oportu nidade para que a pessoa com elevado poten cial trabalhe proviso-
riamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. 
Trabalhando como as sistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode 
desempenhar diferen tes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente. Note que não é 
um método adequado, pois não permite desenvolver a questão em foco, qual seja, evidenciar 
aspectos comportamentais e interpessoais.
b) Errada. Traz rotação de cargos, que é uma técnica de treinamento, e não desenvolvimento. A 
rotação de cargos significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização 
no esforço de expandir suas habilidades, co nhecimentos e capacidades. Para o caso em ques-
tão, se tornaria pouco efetiva. A alternativa também apresenta a reunião de confrontação, que 
é uma técnica de DO e de gestão de conflitos, e não de desenvolvimento. No entanto, por ser 
uma técnica de al teração comportamental, poderia ser aplicada ao caso.
c) Certa. A técnica de atribuição de comissões significa uma oportu nidade para a pessoa par-
ticipar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de deci sões, aprender pela ob-
servação dos outros e pes quisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas 
comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas 
para resolver um específico problema, propor soluções alternativas e reco mendações sobre 
sua implementação. Atribui ções temporárias são interessantes e desafiado ras, pois aumen-
tam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e 
proporcionam oportunidades de crescimento. Os destaques evidenciam a relação dessa técni-
ca com o problema em questão.
O treinamento (outdoor) fora da empresa é uma recente tendência relacionada com a busca de 
novos conhecimentos, atitudes e com portamentos que não existem dentro da orga nização e 
que precisam ser obtidos fora dela.
d) Errada. Jogos de empresas, também denominados management games ou business ga-
mes, são técni cas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes com-
petem umas com as outras tomando decisões computado rizadas a respeito de situações reais 
ou simula das de empresas.
Por sua vez, estudos de caso é um método de desenvolvi mento no qual a pessoa se defronta 
com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Tra-
ta-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de 
so lução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
e) Errada. Treinamento de sensitividade é técnica de DO, e não de desenvolvimento. No en-
tanto, seria possível essa aplicação ao caso da questão. Isso porque essa técnica consis te 
em reunir grupos, que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensi bilidade 
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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quanto às suas habilidades e dificul dades de relacionamento interpessoal. A outra opção de 
técnica, entretanto, invalida a alternativa, por seu uma técnica de grupo. A consultoria de pro-
cedimentos é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação 
varia enormemente. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais 
sensível aos seus proces sos internos de estabelecer metas e objetivos, de participação, de 
liderança, de tomada de de cisões, confiança e criatividade.
Letra c.
034. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) A diretora de recursos humanos de uma empresa fabricante de chocolates e doces 
quer avaliar os resultados dos programas de treinamento realizados no ano anterior. O objetivo 
principal dos treinamentos foi a melhoria do desempenho no nível dos cargos. São indicadores 
adequados para a avaliação de programas de treinamento ao nível dos cargos:
a) redução da rotatividade; melhoria do atendimento ao cliente;
b) aumento da produtividade; redução do índice de acidentes de trabalho;
c) melhoria da cooperação; redução do absenteísmo;
d) redução dos dias parados; melhoria da imagem da empresa;
e) melhoria do clima organizacional; melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
Vamos lá! De novo!
Avaliação do nível organizacional:
• 1. Aumento da eficácia organizacional;
• 2. Melhoria da imagem da empresa;
• 3. Melhoria do clima organizacional;
• 4. Melhor relacionamento empresa e funcionários;
• 5. Melhor atendimento ao cliente;
• 6. Facilidade nas mudanças e na inovação;
• 7. Aumento da eficiência;
• 8. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
Avaliação ao nível dos recursos humanos:
• 1. Redução da rotatividade e do absenteísmo do pessoal;
• 2. Aumento da eficiência individual e grupal dos empregados;
• 3. Elevação do conhecimento das pessoas;
• 4. Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas;
• 5. Aumento das competências das pessoas;
• 6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
Avaliação ao nível dos cargos
• 1. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
• 2. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
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• 3. Aumento de produtividade;
• 4. Melhoria da qualidade;
• 5. Redução do índice de acidentes no trabalho;
• 6. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
Avaliação no nível de treinamento
• 1. Alcance dos objetivos de treinamento;
• 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
a) Errada. Redução da rotatividade (nível dos recursos humanos); melhoria do atendimento ao 
cliente (nível organizacional);
c) Errada. Melhoria da cooperação (nível dos cargos); redução do absenteísmo (nível dos re-
cursos humanos);
d) Errada. Redução dos dias parados (nível dos recursos humanos); melhoria da imagem da 
empresa (nível organizacional);
e) Errada. Melhoria do clima organizacional (nível organizacional); melhoria da qualidade de 
vida no trabalho (QVT) (nível dos recursos humanos).
Letra b.
035. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) O diretor de RH de uma construtora vai formular as estratégias de treinamento e 
desenvolvimento da empresa para os anos de 2017 e 2018. Para isso, fará um amplo levan-
tamento das necessidades de treinamento, considerando os níveis de análise organizacional, 
dos recursos humanos e das operações e tarefas. São meios utilizados para o levantamento 
de necessidades de treinamento:
a) entrevistas com os gerentes e análise de cargos;
b) entrevistas de desligamento e turnover;
c) análise organizacional e absenteísmo;
d) entrevistas de seleção e baixa produtividade;
e) observação direta e baixa qualidade de produção.
O levantamento de necessidades de treinamento constitui a primeira etapa do treinamento e 
corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Este serve para localizar, identifi-
car as necessidades e carências de treinamento, seja na organização como um todo, seja em 
uma unidade organizacional ou ainda em determinada e específica atividade.
Diversos são os meios ou métodos para o levantamento das necessidades de treinamento 
apontados pela literatura:
• Avaliação do desempenho – Por meio da avaliação rotineira de desempenho é possível 
descobrir necessidades prementes de aperfeiçoamento. Obtemos, assim, informações 
sobre desempenhos globais de setores, resultando numa atenção imediata dos respon-
sáveis pelo treinamento;
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• Observação – Verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como manutenção 
excessiva de equipamentos, atrasos em relação aos cronogramas, desperdícios de ma-
teriais, número acentuado de problemas disciplinares, absenteísmo, pouca inovação, 
etc.;
• Questionários – Por meio de questionários e listas de verificação, pesquisam-se aspec-
tos que coloquem em evidência as necessidades de treinamento;
• Solicitação de supervisores e gerentes – Quando a necessidade de treinamento atinge 
um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar 
treinamento para o seu pessoal;
• Entrevistas com supervisores e gerentes – Contatos diretos com supervisores e geren-
tes, com referência a possíveis problemas solucionáveis através do treinamento, geral-
mente surgem por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores;
• Exame de empregados – Testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que 
executam determinadas funções ou tarefas;
• Modificação do trabalho – Sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de 
trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário treinamento prévio dos empregados 
nos novos métodos e processos de trabalho;
• Entrevista de saída ou desligamento – Quando o empregado está rescindindo seu con-
trato é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera so-
bre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É possível que várias 
deficiências organizacionais, motivacionais e estruturais, passíveis de correção, venham 
à tona.
Logo, a única alternativa que apresenta, de forma correta, dois meios de levantamento de ne-
cessidades de treinamento é a letra A.
Letra a.
036. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) Uma empresa de grande porte, atuando em um mercado dinâmico, investe recursos 
consideráveis em treinamento e desenvolvimento (T&D). A cultura da empresa é voltada para a 
excelência, e a direção acredita que os investimentos em T&D são a melhor forma de valorizar 
o capital humano. A direção da empresa quer utilizar indicadores para medir os resultados dos 
investimentos em treinamento e desenvolvimento, ao nível organizacional. Seria um indica-
dor adequado:
a) custo total de T&D por empregado;
b) turnover;
c) tempo médio de treinamento por empregado;
d) grau de satisfação com a organização;
e) número de acidentes de trabalho.
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Mais uma!
Avaliação do nível organizacional:
• 1. Aumento da eficácia organizacional;
• 2. Melhoria da imagem da empresa;
• 3. Melhoria do clima organizacional;
• 4. Melhor relacionamento empresa e funcionários;
• 5. Melhor atendimento ao cliente;
• 6. Facilidade nas mudanças e na inovação;
• 7. Aumento da eficiência;
• 8. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
Avaliação ao nível dos recursos humanos:
• 1. Redução da rotatividade e do absenteísmo do pessoal;
• 2. Aumento da eficiência individual e grupal dos empregados;
• 3. Elevação do conhecimento das pessoas;
• 4. Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas;
• 5. Aumento das competências das pessoas;
• 6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
Avaliação ao nível dos cargos
• 1. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
• 2. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
• 3. Aumento de produtividade;
• 4. Melhoria da qualidade;
• 5. Redução do índice de acidentes no trabalho;
• 6. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
Avaliação no nível de treinamento
• 1. Alcance dos objetivos de treinamento;
• 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Assim, considerando as alternativas e relacionando os indicadores aos níveis de avaliação de 
treinamento e desenvolvimento, temos:
a) Errada. Nível dos recursos humanos ou nível de treinamento.
b) Errada. Nível dos recursos humanos.
c) Errada. Nível dos recursos humanos ou nível de treinamento.
d) Certa. Nível organizacional.
e) Errada. Nível dos recursos humanos.
Letra d.
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037. (CESGRANRIO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UNIRIO/2016) Através da avalia-
ção de desempenho, uma empresa detectou que precisa treinar alguns de seus empregados, 
tendo em vista os resultados apresentados na avaliação, ao longo do tempo.
Um dos objetivos do treinamento é o(a)
a) desenvolvimento do indivíduo, independente da melhoria da sua qualificaçãopara o exercí-
cio das atividades na empresa.
b) ampliação do nível de conhecimento dos funcionários em assuntos de seu interesse para 
ações de longo prazo em sua carreira profissional.
c) diminuição do número de funcionários que executam determinadas funções na empresa em 
função da especialização obtida.
d) preparação dos funcionários para a execução imediatas diversas tarefas que estão sob sua 
responsabilidade na empresa.
e) mudança dos conceitos e valores do funcionário para que ele possa adquirir visão estraté-
gica de curto prazo.
Sabemos que uma das grandes diferenças entre o treinamento e o desenvolvimento está no 
fato de que enquanto o treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos cola-
boradores, visando a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atualmente 
ocupado – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade, o desenvolvimento é um 
processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem para 
tarefas e cargos futuros.
Assim, correta a letra D e incorreta a letra B, já que essa se refere ao desenvolvimento.
a) Errada. De nada vale ações de treinamento se não houver resultados na qualificação dos 
indivíduos (melhoria).
c) Errada. Vincula-se ao conceito do termo “downsizing”. O downsizing tem como resultado 
imediato uma espécie de “horizontalização” da estrutura organizacional.
e) Errada. A visão estratégica está vinculada a uma visão de “longo prazo”; logo, refere-se ao 
conceito de desenvolvimento, e não treinamento.
Letra d.
038. (IBFC/TÉCNICO DE CONTROLE EXTERNO/TCM-RJ/2016) Considerando que no âmbi-
to da Gestão de Pessoas, convém não apenas definir conceitos básicos, mas também estabe-
lecer um sistema conceitual que lhes confira coerência, assinale a alternativa correta.
a) Desenvolvimento gerencial: é o conjunto organizado de ações focadas na aprendizagem (in-
tencionais e propositais) em função das experiências passadas e atuais, proporcionadas pela 
organização em um específico período, para oferecer a oportunidade de melhora do desempe-
nho e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: desenvolvimento gerencial, 
desenvolvimento pessoal, treinamento e educação
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b) Desenvolvimento pessoal: é o conjunto organizado de ações educacionais no sentido de 
desenvolver habilidades e competências gerenciais, como liderança, motivação, condução de 
equipes e, sobretudo, gestão dos processos de Gestão de Pessoas
c) Desenvolvimento organizacional: são as experiências não necessariamente relacionadas 
com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento 
profissional
d) Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem e centradas na posição 
atual da organização, aumentando a possibilidade de o funcionário desempenhar melhor suas 
atuais responsabilidades.
A questão apresenta, em suas alternativas, conceitos sobre o desenvolvimento de pessoas 
apresentados pelo autor Idalberto Chiavenato17:
Desenvolvimento organizacional: É o conjunto organizado de ações focadas na aprendizagem (in-
tencionais e propositais) em função das experiências passadas e atuais, proporcionadas pela orga-
nização, dentro de um específico período, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho 
e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvi-
mento.
Desenvolvimento gerencial: É o conjunto organizado de ações educacionais no sentido de desen-
volver habilidades e competências gerenciais, como liderança, motivação, condução e equipes e, 
sobretudo, gestão dos processos de GP.
Desenvolvimento pessoal: São as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo 
atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.
Treinamento: São as experiências organizadas de aprendizagem e centradas na posição atual da 
organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade de o funcionário desempenhar melhor 
suas atuais responsabilidades.
Educação: É o conjunto holístico das experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para 
enfrentar a vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.
a) Errada. Desenvolvimento gerencial: é o conjunto organizado de ações focadas na aprendiza-
gem (intencionais e propositais) em função das experiências passadas e atuais, proporciona-
das pela organização em um específico período, para oferecer a oportunidade de melhora do 
desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: desenvolvimento 
gerencial, desenvolvimento pessoal, treinamento e educação (treinamento, educação e desen-
volvimento).
b) Errada. Desenvolvimento pessoal (gerencial): é o conjunto organizado de ações educacio-
nais no sentido de desenvolver habilidades e competências gerenciais, como liderança, moti-
vação, condução de equipes e, sobretudo, gestão dos processos de Gestão de Pessoas.
17 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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c) Errada. Desenvolvimento organizacional (pessoal): são as experiências não necessariamen-
te relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimen-
to e crescimento profissional.
d) Certa. Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem e centradas na posi-
ção atual da organização, aumentando a possibilidade de o funcionário desempenhar melhor 
suas atuais responsabilidades.
Letra d.
039. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/CM REGISTRO/2016) Em alguns pro-
gramas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, utilizam-se técnicas que foram pouco 
usuais no passado. Uma dessas técnicas, quando o objetivo é principalmente provocar a cria-
tividade e a velocidade de raciocínio, além de estimular a inovação, acontece de maneira infor-
mal, encorajando os participantes a se manifestarem sobre determinado assunto ou problema, 
sem ordem de apresentação estabelecida.
O nome dessa técnica é
a) Brainstorming.
b) Jogo de empresa.
c) Role playing.
d) Estudo de caso.
e) Painel.
Brainstorming ou tempestade de ideias é uma técnica de geração de ideias em grupo que en-
volve a contribuição espontânea de todos os participantes para soluções criativas e inovado-
ras para os problemas. Pode ser dos tipos:
• Estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou “passar” 
até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a partici-
par, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa;
• Não estruturado: os membros do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas sur-
gem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há 
o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
b) Errada. Jogos de empresas ou management games ou business games, são técni cas de 
desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as 
outras tomando decisões computado rizadas a respeito de situações reais ou simula das de 
empresas.
c) Errada. Role-playing ou dramatização, é uma representação teatral com finalidades didáti-
cas que trabalha as situações sentimentais e perceptivas dos funcionários em uma organiza-
ção, vivenciando os papéis para melhorentendê-los.
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d) Errada. Estudo de casos é um método de desenvolvi mento no qual a pessoa se defronta 
com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. 
Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas 
de so lução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
e) Errada. Painel é uma técnica de entrevista simultânea, com várias pessoas envolvidas. Mes-
mo sendo uma conversa informal, da qual participam os vários entrevistados, a entrevista deve 
se desenvolver de maneira lógica, coerente. O pesquisador prepara um roteiro para que todos 
os entrevistados exponham seus pontos de vista sobre os mesmos assuntos. As perguntas 
podem se repetir de forma diferente, para que as respostas sejam confirmadas.
Letra a.
040. (VUNESP/ANALISTA LEGISLATIVO/CM PIRASSUNUNGA/SECRETARIA/2016) A ava-
liação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que corresponde a uma aná-
lise do desempenho do profissional relacionada às atitudes comportamentais, às atividades 
que realiza, às metas estabelecidas pela empresa, bem como aos resultados alcançados.
O principal objetivo da avaliação de desempenho é
a) apresentar propostas específicas para mediação de conflitos entre os colaboradores da 
organização.
b) verificar o grau de comprometimento de cada colaborador e, em função desse resultado, 
promovê-lo.
c) contribuir para o desenvolvimento, o crescimento e o aprimoramento das pessoas na 
organização.
d) planejar as tarefas, as rotinas e os papéis de cada colaborador com o objetivo de atribuir 
funções específicas.
e) demonstrar os diferentes níveis e capacidades de atuação de cada colaborador nos diver-
sos departamentos da empresa.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da postura de 
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem 
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.
O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para me-
lhorar o desempenho futuro, proporcionando um julgamento sistemático para justificar au-
mentos salariais, ajustar políticas de remuneração, identificação dos funcionários em melho-
res condições para promoção, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
a) Errada. A avaliação de desempenho é componente do sistema de recursos humanos deno-
minado processo de aplicação de pessoas. O item traz um dos conceitos da Gestão de Con-
flitos.
b) Errada. O item trata da atividade de Gestão de Pessoas chamada Recompensas, que consis-
te em oportunizar crescimento e promoção dentro da estrutura organizacional, de acordo com 
o potencial e o desempenho dos colaboradores.
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Treinamento e Desenvolvimento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
d) Errada. Planejar tarefas, rotinas e papéis são atividades do Planejamento Estratégico de 
Gestão de Pessoas e refere-se à maneira como a função pode contribuir para o alcance dos 
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos 
individuais dos funcionários.
e) Errada. O item trata da Gestão por Competência. A qualificação e o desempenho qualificam 
os indivíduos a exercer suas funções com competência. As organizações buscam o desenvol-
vimento das competências humanas, mediante a qualificação e o aperfeiçoamento das capa-
cidades para a execução das atividades.
É oportuno diferenciar os conceitos Avaliação de competências X Avaliação de desempenho:
• Avaliação de competências: mensura o potencial da pessoa, seus conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes;
• Avaliação de desempenho: mensura a entrega de resultados da pessoa, em função das 
atividades que ela desempenha. Consistem de metas que são ou não cumpridas.
Letra c.
041. (AOCP/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR I/PREFEITURA DE JF/ADMINISTRADOR/2016) 
Para que o desenvolvimento de pessoas proporcione funcionários qualificados, é necessário 
oferecer o conhecimento e as habilidades de que eles necessitam, a fim de melhorar seu de-
sempenho, mas também proporcionar aos funcionários
a) a possibilidade de escolher o tipo de remuneração que deseja.
b) o feedback formal a respeito de seu desempenho real no cargo.
c) a flexibilização de seu horário de trabalho para atender seus objetivos.
d) o relacionamento com pessoas que lhe sejam confiáveis e agradáveis.
e) a adequada equiparação envolvendo remuneração e esforço requerido.
Feedback formal é aquele que é realizado no retorno da avaliação de desempenho.
De acordo com Marras (2012)18, o feedback formal é a etapa em que o gestor apresenta (indi-
vidualmente) o feedback a seus subordinados, fornecendo a sua classificação final e as suas 
perspectivas de carreira.
O feedback é seguido pela discussão dos pontos fortes e das principais necessidades de de-
senvolvimento apontadas pelas avaliações, as quais deverão nortear as ações de treinamento 
e desenvolvimento do avaliado.
Assim, a alternativa correta é a letra B. As demais alternativas estão erradas, pois não apresen-
tam ideias que estejam alinhadas com o enunciado.
Letra b.
042. (AOCP/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR I/PREFEITURA DE JF/ADMINISTRADOR/2016) 
As organizações de aprendizagem possuem várias características. Qual é a característica que 
requer a compreensão de como a empresa realmente funciona?
18 MARRAS, J. P. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Treinamento e Desenvolvimento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
a) Pensamento sistêmico.
b) Aprendizagem de equipe.
c) Visão partilhada.
d) Controle pessoal.
e) Modelos mentais.
Treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem (educação). 
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhecimentos, ha-
bilidades, valores, convicções e atitudes, a partir de experiências ou treinamento formal que 
possam ou não produzir mudanças de comportamento.
Logo, a aprendizagem organizacional pode ocorrer no nível de indivíduo, de grupo e refletir-se 
no nível organizacional.
A obra mais importante e mais referenciada quando se trata de aprendizagem organizacional 
é a 5ª Disciplina, de Peter Senge, na qual o autor faz uma caminhada por cinco temas que são 
fundamentais para se chegar a uma organização do aprendizado. Nessa caminhada, passa-se 
por vários degraus até se chegar à quinta disciplina, que é o pensamento sistêmico. Vejamos 
isso mais detalhadamente:
• Domínio Pessoal: é a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar 
nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a paciência e ver a reali-
dade objetivamente;
• Modelos Mentais: muitas modificações administrativas não podem ser postas em práti-
ca por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos;
• Visão Compartilhada: a empresa deve ter uma missão genuína paraque as pessoas 
deem o melhor de si e adotem uma visão compartilhada, na qual prevaleça o compro-
misso e o comprometimento em lugar da aceitação;
• Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não o indi-
víduo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, 
seus integrantes crescem mais rápido e a organização também;
• Pensamento Sistêmico: esta é a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o elo, 
fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. O pensamento sistêmico ajuda-
-nos a enxergar as coisas como parte de um todo, não como peças isoladas, bem como 
criar e mudar a sua realidade.
Letra a.
043. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRESIDENTE PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMA-
NOS/2016) Quando se realiza um programa de treinamento, existem diferentes níveis de ava-
liação dessa atividade. Um deles diz respeito à satisfação dos participantes quanto à experiên-
cia do treinamento, envolvendo: desempenho do instrutor, efetividade dos exercícios, conforto 
da sala, duração do treinamento etc.
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Treinamento e Desenvolvimento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Trata-se da avaliação de
a) reação.
b) aprendizagem.
c) resultados.
d) retorno.
e) desempenho.
Nível 1 – Reação ou Satisfação. Este nível é o mais conhecido e mais realizado pelas orga-
nizações. Avaliar a reação é definir o que queremos descobrir, de forma que os participantes 
possam ser sinceros nas suas avaliações; portanto, a não obrigatoriedade da identificação é o 
ideal. O objetivo é avaliar o conteúdo, o programa, o material didático, o local, a carga horária 
e o instrutor do programa de treinamento, visando a realização de melhorias no futuro e até 
excluir programas que não foram satisfatórios para os participantes ou para os responsáveis 
pelo custo financeiro do treinamento. Por isso, nosso gabarito é a letra A!
Nível 2 – Aprendizagem. Esse nível tem como objetivo avaliar se princípios, fatos e técnicas 
foram compreendidos e assimilados pelos participantes, ainda não considerando mudanças 
de comportamento no trabalho. Esse nível é considerado um dos mais importantes, pois é nele 
que avaliamos se o participante assimilou o conhecimento transmitido pelo instrutor.
Nível 3 – Mudança de Comportamento. O treinando participou do treinamento, assimilou o 
conteúdo, adquiriu conhecimento e aprendizado, mas obteve mudanças em seu comportamen-
to? Caso afirmativo, chegamos ao nível de avaliação de mudança de comportamento. Esse é 
o nível de implementação e aplicação, conhecido também como on the job. Kirkpatrick define 
quatro requisitos que devem existir para que haja a mudança no comportamento do treinando:
• a – Desejo de mudança;
• b – Conhecimento de o que fazer e de como fazê-lo;
• c – Auxílio na aplicação do aprendizado;
• d – Recompensa pela mudança do comportamento.
Quando não há a junção desses quatro itens, a mudança do comportamento pode não ocorrer 
e o investimento no treinamento pode ser em vão.
Nível 4 – Resultados. O último nível da escala de avaliação de Kirkpatrick aponta se a organi-
zação conseguiu atingir seus resultados. Nesse nível serão verificados, após o treinamento, 
dados numéricos, não facilmente obtidos junto a relatórios administrativos, ou por observação 
dos superiores dos participantes treinados.
Letra a.
044. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRESIDENTE PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMA-
NOS/2016) A respeito de métodos e técnicas de treinamento, é correto afirmar que
a) para garantir bons resultados, é importante definir uma postura diante do treinamento (mé-
todo), mas os procedimentos (técnicas) não precisam ser coerentes com a postura adotada.
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Treinamento e Desenvolvimento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
b) princípios universais de aprendizagem são impróprios para situações de sala de aula con-
vencional ou para situações de treinamento.
c) não existem técnicas melhores ou piores em todas as circunstâncias, e sim técnicas mais 
adequadas ou menos adequadas, em função dos objetivos que se pretenda atingir.
d) a população-alvo e as condições gerais (tempo, material, recursos humanos e financeiros 
disponíveis) são fatores pouco relevantes para a determinação dos métodos e técnicas de 
treinamento.
e) trabalho em equipe, dramatização, experiência individual em laboratório, debates e jogos 
são diferentes meios ou técnicas, e devem ser utilizados somente em treinamentos com-
portamentais.
a) Errada. Sem necessidade de nos aprofundar nos detalhes dos termos “métodos” e “técnicas” 
e nas possíveis diferenças entre ambos, não é possível julgarmos como certo uma afirmação 
que destaca a necessidade de aplicação de métodos em detrimento de técnicas totalmente 
fora do contexto e da finalidade (incoerentes com a postura adotada).
b) Errada. Ora, princípios são princípios. E, se são considerados universais, significa que eles 
dão certo em muitas aplicações. Logo, por que desconsiderá-los? Por que são impróprios? 
Não mesmo!
c) Certa. Apenas uma decorrência do que se afirmou na alternativa anterior. Métodos e técni-
cas de treinamento fazem parte de ações sistematizadas para capacitação, aperfeiçoamento 
e desenvolvimento do indivíduo. Logo, cada método e cada técnica é oportuna observando-se 
o contexto e os resultados pretendidos.
d) Errada. Se o contexto é essencial na escolha de métodos e técnicas, a população-alvo e as 
condições gerais são altamente relevantes, e não pouco relevantes, como se afirma.
e) Errada. Aqui, sem se aprofundar, basta ter a percepção de que existem diversos tipos de 
treinamentos, ou seja, treinamentos que buscam desenvolvimento de habilidades, ações, ati-
tudes, comportamentos, conhecimentos, técnicas, entre outros. Logo, nada de que “trabalho 
em equipe, dramatização, experiência individual em laboratório, debates e jogos” são meios ou 
técnicas que só se aplicam a treinamentos comportamentais.
Letra c.
045. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRESIDENTE PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMA-
NOS/2016) Uma das formas de avaliar um treinamento é a avaliação de aprendizagem, que se 
caracteriza por:
a) verificar o que foi assimilado pelos participantes na situação de treinamento, comparativa-
mente aos conhecimentos que possuíam antes do treinamento.
b) compreender como os treinandos reagiram ao conteúdo, ao instrutor e às condições em que 
o treinamento foi realizado.
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Treinamento e Desenvolvimento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
c) efetuar uma comparação entre os períodos pré e pós-treinamento, levando-se em conta 
metas organizacionais, tais como: aumento da eficiência, otimização da qualidade, redução do 
absenteísmo etc.
d) analisar os efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos, buscando-se iden-
tificar mudanças no perfil cultural individual e, consequentemente, na cultura organizacional.
e) comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como, 
por exemplo, se estão colocando em prática um novo método de trabalho abordadodurante o 
treinamento.
Vamos lá! Só mais uma!
Nível 1 – Reação ou Satisfação. Este nível é o mais conhecido e mais realizado pelas orga-
nizações. Avaliar a reação é definir o que queremos descobrir, de forma que os participantes 
possam ser sinceros nas suas avaliações; portanto, a não obrigatoriedade da identificação é o 
ideal. O objetivo é avaliar o conteúdo, o programa, o material didático, o local, a carga horária 
e o instrutor do programa de treinamento, visando a realização de melhorias no futuro e até 
excluir programas que não foram satisfatórios para os participantes ou para os responsáveis 
pelo custo financeiro do treinamento.
Nível 2 – Aprendizagem. Esse nível tem como objetivo avaliar se princípios, fatos e técnicas 
foram compreendidos e assimilados pelos participantes, ainda não considerando mudanças 
de comportamento no trabalho. Esse nível é considerado um dos mais importantes, pois é nele 
que avaliamos se o participante assimilou o conhecimento transmitido pelo instrutor.
Nível 3 – Mudança de Comportamento. O treinando participou do treinamento, assimilou o 
conteúdo, adquiriu conhecimento e aprendizado, mas obteve mudanças em seu comportamen-
to? Caso afirmativo, chegamos ao nível de avaliação de mudança de comportamento. Esse é 
o nível de implementação e aplicação, conhecido também como on the job. Kirkpatrick define 
quatro requisitos que devem existir para que haja a mudança no comportamento do treinando:
• a – Desejo de mudança;
• b – Conhecimento de o que fazer e de como fazê-lo;
• c – Auxílio na aplicação do aprendizado;
• d – Recompensa pela mudança do comportamento.
Quando não há a junção desses quatro itens, a mudança do comportamento pode não ocorrer 
e o investimento no treinamento pode ser em vão.
Nível 4 – Resultados. O último nível da escala de avaliação de Kirkpatrick aponta se a organi-
zação conseguiu atingir seus resultados. Nesse nível serão verificados, após o treinamento, 
dados numéricos, não facilmente obtidos junto a relatórios administrativos, ou por observação 
dos superiores dos participantes treinados.
Logo:
a) Certa. Avaliação de aprendizagem.
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Treinamento e Desenvolvimento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
b) Errada. Avaliação de reação.
c) Errada. Avaliação de resultados.
d) Errada. Avaliação de comportamento.
e) Errada. Avaliação de comportamento.
Letra a.
046. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRESIDENTE PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMA-
NOS/2016) Com referência aos processos de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas 
organizações, é correto afirmar que
a) não há diferença entre eles, uma vez que as organizações não discriminam as atividades de 
cada um deles.
b) treinamento é o conjunto das experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para 
enfrentar a vida.
c) as atividades de desenvolvimento de pessoas devem ser geridas de modo alheio às mudan-
ças organizacionais necessárias.
d) treinamento refere-se à programação de atividades que melhorem o desempenho do traba-
lhador no cargo atual.
e) desenvolvimento diz respeito a um processo educacional de curto prazo, com metas bem 
definidas.
a) Errada. Há muita distinção entre eles. A mais cobrada em provas está no fato de que, enquan-
to o treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, visando a 
aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atualmente ocupado – atendendo 
aos padrões e aumentando a produtividade, o desenvolvimento é um processo de crescimento 
do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem para tarefas e cargos futuros.
b) Errada. Como vimos, o treinamento não é “para a vida” (futuro), é para o desempenho do 
cargo atualmente ocupado (presente).
c) Errada. Desenvolver é acompanhar algo. No meio organizacional, desenvolver é acompa-
nhar as mudanças ocorridas no contexto da organização!
d) Certa. Perfeito: treinamento visa melhorar o desempenho atual, presente!
e) Errada. Desenvolvimento envolve ações voltadas ao futuro, ações de médio e longo prazo!
Letra d.
047. (CONSULPLAN/ANALISTA/CFESS/2017) As organizações estão inseridas atualmente 
em um ambiente em que as mudanças acontecem de uma forma cada vez mais rápida. É cons-
tante a necessidade de que as empresas se adaptem a novos padrões, metodologias e, princi-
palmente, a novas tecnologias. Diante disso, é fundamental que os gestores estejam sempre 
atentos com relação ao treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, fator essencial 
para a sobrevivência da empresa em um mercado dinâmico e competitivo. De acordo com as 
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Treinamento e Desenvolvimento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
quatro etapas que compõem o processo de treinamento, relacione-as adequadamente às suas 
características.
1. Diagnóstico.
2. Desenho.
3. Implementação.
4. Avaliação.
(  )	� Elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
(  )	� Verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
(  )	� Aplicação e condução do programa de treinamento.
(  )	� Levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.
A sequência está correta em
a) 3, 1, 2, 4.
b) 2, 4, 3, 1.
c) 4, 2, 3, 1.
d) 2, 3, 4, 1.
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas.
1. Diagnóstico (programação). É o levantamento das necessida des ou carências de treina-
mento a serem aten didas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes 
ou futuras.
2. Desenho ou plano instrucional (organização). É a elaboração do projeto ou pro grama de 
treinamento para atender às necessi dades diagnosticadas.
3. Implementação (implantação). É a execução e condução do programa de treinamento.
4. Avaliação. É a verificação dos resultados obti dos com o treinamento.
Logo, temos:
(2. Desenho) Elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diag-
nosticadas.
(4. Avaliação) Verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
(3. Implementação) Aplicação e condução do programa de treinamento.
(1. Diagnóstico) Levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.
A sequência está correta em: b) 2, 4, 3, 1.
Letra b.
048. (CONSULPLAN/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/CFESS/2017) De acordo 
com o levantamento das necessidades de treinamento, que reflete o planejamento estratégico 
da empresa, as metas para o setor de pessoas que participarão do treinamento podem ser 
efetuadas em três diferentes níveis de análise; assinale-os.
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Treinamento e Desenvolvimento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
a) Das finanças globais; do marketing agressivo; e, dos recursos humanos.
b) Dos recursos humanos da área operacional; da tecnologia; e, das tarefas.
c) Da organização total; dos recursos humanos; e, das operações e das tarefas.
d) Da área de produção; da supervisão; e, das atividades globais da organização.
Para Chiavenato (1998)19, o diagnóstico das necessidades de treinamento deve ser a “primeira 
etapa” a ser executada antes de ser efetuado qualquer treinamento. Segundoele, o levanta-
mento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis:
• Nível da análise da organização total: o sistema organizacional;
• Nível da análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento; e
• Nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades.
Ocorre que esse mesmo autor (CHIAVENATO, 2010)20, em outra obra, considera que o levanta-
mento de necessidades de treinamento (LNT) pode ser feito em quatro níveis de análise:
• 1. Análise organizacional. A partir do diagnósti co de toda a organização, para verificar 
os as pectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve 
atender;
• 2. Análise dos recursos humanos. A partir do per fil das pessoas, determinar quais os 
comporta mentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as 
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estra tégicos da organização;
• 3. Análise da estrutura de cargos. A partir do exa me dos requisitos e especificações dos 
cargos, quais são as habilidades, destrezas e compe tências que as pessoas deverão 
desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos;
• 4. Análise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados 
como crité rios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
Nota-se, portanto, que temos uma divergência doutrinária até mesmo entre um mesmo autor 
(Pode isso, Arnaldo? Em Administração, a regra é clara: tudo pode, nada pode, depende...).
Ainda que o gabarito não ofereça maiores dificuldades, ao nosso ver, seria mais “legal” por 
parte da banca a anulação da questão, o que não ocorreu. Esperamos que questões desse tipo 
sejam evitadas em próximos certames da banca CONSULPLAN.
Letra c.
049. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/SEM ESPECIALIDA-
DE/2017) Dificilmente o novo empregado ingressa na organização com todas as competên-
cias necessárias. E com o decorrer do tempo, novas competências podem ser importantes. En-
quanto o treinamento está mais focalizado na capacitação de curto prazo, o desenvolvimento 
19 CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998.
20 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
é mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos no médio ou longo prazo. Após o 
levantamento de necessidades de treinamento, geralmente é elaborado um programa e, após 
sua implementação, o treinamento é avaliado.
Em relação à avaliação de treinamento, é correto afirmar que:
a) a avaliação de reação é a forma de avaliação mais complexa e com maior impacto na 
organização;
b) a avaliação de aprendizagem mensura quanto a organização aprendeu com o treinamento;
c) a avaliação de aprendizagem verifica se a organização teve eficácia no treinamento;
d) a avaliação de reação mensura a satisfação dos participantes quanto à experiência do 
treinamento;
e) para saber se o treinamento atingiu seu objetivo, é feita a avaliação por escalas gráficas.
No tocante aos sistemas e métodos de avaliação de treinamento, o modelo mais conhecido 
originou-se com Donald Kirkpatrick, com o seu famoso modelo de avaliação fundamentado em 
quatro níveis:
• Nível 1 – Reação ou Satisfação. Este nível é o mais conhecido e mais realizado pelas 
organizações. Avaliar a reação é definir o que queremos descobrir, de forma que os par-
ticipantes possam ser sinceros nas suas avaliações; portanto, a não obrigatoriedade da 
identificação é o ideal. O objetivo é avaliar o conteúdo, o programa, o material didático, o 
local, a carga horária e o instrutor do programa de treinamento, visando a realização de 
melhorias no futuro e até excluir programas que não foram satisfatórios para os partici-
pantes ou para os responsáveis pelo custo financeiro do treinamento;
• Nível 2 – Aprendizagem. Esse nível tem como objetivo avaliar se princípios, fatos e téc-
nicas foram compreendidos e assimilados pelos participantes, ainda não considerando 
mudanças de comportamento no trabalho. Esse nível é considerado um dos mais im-
portantes, pois é nele que avaliamos se o participante assimilou o conhecimento trans-
mitido pelo instrutor;
• Nível 3 – Mudança de Comportamento. O treinando participou do treinamento, assimi-
lou o conteúdo, adquiriu conhecimento e aprendizado, mas obteve mudanças em seu 
comportamento? Caso afirmativo, chegamos ao nível de avaliação de mudança de com-
portamento. Esse é o nível de implementação e aplicação, conhecido também como on 
the job. Kirkpatrick define quatro requisitos que devem existir para que haja a mudança 
no comportamento do treinando:
− a – Desejo de mudança;
− b – Conhecimento de o que fazer e de como fazê-lo;
− c – Auxílio na aplicação do aprendizado;
− d – Recompensa pela mudança do comportamento;
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Obs.: � quando não há a junção desses quatro itens, a mudança do comportamento pode não 
ocorrer e o investimento no treinamento pode ser em vão.
• Nível 4 – Resultados. O último nível da escala de avaliação de Kirkpatrick aponta se a 
organização conseguiu atingir seus resultados. Nesse nível serão verificados, após o 
treinamento, dados numéricos, não facilmente obtidos junto a relatórios administrati-
vos, ou por observação dos superiores dos participantes treinados.
Nível 1 AVALIAÇÃO DA REAÇÃO
Nível 2 AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO
Nível 3 AVALIAÇÃO DO COMPORTAMENTO
SATISFAÇÃO DOS 
PARTICIPANTES
RETENÇÃO DO 
CONTEÚDO 
APLICAÇÃO DO 
CONHECIMENTO
Nível 4 AVALIAÇÃO DO IMPACTO
MELHORIA EM 
RESULTADOS
Nível 5 AVALIAÇÃO DO ROI
VALORES 
AGREGADOS
a) Errada. Na realidade, a avaliação que trata dos impactos na organização é aquela que avalia 
os resultados; logo, a avaliação de resultados, e não reação.
b) De fato, a avaliação de aprendizagem avalia o quanto foi compreendido e assimilado pelos 
participantes. Ao nosso ver, não há erro nessa afirmação!
c) Errada. A eficácia tem a ver com resultados; logo, é a avaliação de resultados que verifica se 
a organização teve eficácia no treinamento.
d) Certa. Correta a afirmação, já que a avaliação de reação se refere à satisfação (do treinando) 
com o programa, material didático, carga horária, instrutores, recursos, dentre outros aspectos 
da experiência do treinamento.
e) Errada. Nada a ver! Escalas gráficas é um método de avaliação de desempenho individual.
Assim, a questão, por possuir duas respostas possíveis, deveria ser anulada, o que, infelizmen-
te, não aconteceu!
Letra d.
050. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM-SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O processo de treinamento se inicia com uma fase 
de diagnóstico e se encerra com a avaliação dos resultados obtidos. Uma forma de avaliar os 
resultados de programas de treinamento, muito adotada, é medir a satisfação dos participan-
tes quanto à experiência do treinamento.
Esse tipo de avaliação do treinamento é conhecida, em gestão de pessoas, como avaliação:
a) de aprendizado;
b) perceptiva;
c) de impacto;
d) de reação;
e) atitudinal.
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Como sabemos, um dos modelos mais conhecidos de avaliação de treinamento originou-
-se com Donald Kirkpatrick, em um artigo de 1975, com o seu famoso modelo de avaliação 
fundamentado em quatro níveis. Posteriormente, foi incluído um quinto nível na avaliação do 
treinamento:
• Nível 1 – Reação ou Satisfação. É o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a 
satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento. Se o facilitador atraiu 
a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala é confortável e se 
recomendaria o treinamento a outros;
• Nível 2 – Aprendizagem. Avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se o 
participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes e 
comportamentos como resultado do treinamento;
• Nível 3 – Mudança de Comportamento ou Desempenho. Avalia o impacto no trabalho 
através das novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam 
o comportamento. As mudanças de comportamento devem ser avaliadas através de 
observação, avaliação 360º ou pesquisas com os colaboradores. Se não há mudanças 
comportamentais, então o treinamento não está funcionando ou há algo estranho no 
programa de treinamento. Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho, mui-
tos fatores em conjunto podem apoiar a mudança comportamental, incluindo o papel de 
apoio do gerente e um clima que facilita e incentiva a tentativa de um novo comporta-
mento;
• Nível 4 – Resultados. Trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do 
negócio da organização. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a 
lucratividade, diminuir rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propósito 
definido neste sentido;
• Nível 5 – Retorno do Investimento. Também denominado ROI (Return On Investiment), 
significa o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre 
o investimento feito.
Nível 1 AVALIAÇÃO DA REAÇÃO
Nível 2 AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO
Nível 3 AVALIAÇÃO DO COMPORTAMENTO
SATISFAÇÃO DOS 
PARTICIPANTES
RETENÇÃO DO 
CONTEÚDO 
APLICAÇÃO DO 
CONHECIMENTO
Nível 4 AVALIAÇÃO DO IMPACTO
MELHORIA EM 
RESULTADOS
Nível 5 AVALIAÇÃO DO ROI
VALORES 
AGREGADOS
Letra d.
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051. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) Assinale a alternativa que 
ilustra a função do TREINAMENTO nas organizações:
a) Elaborar metas para os funcionários.
b) Controlar as ações dos funcionários.
c) Condicionar os funcionários aos exercícios físicos.
d) Coordenar as ações dos funcionários em médio prazo.
e) Ambientar novos funcionários e transmitir a cultura da organização.
O treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, visando a 
aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atualmente ocupado, atendendo 
aos padrões e aumentando a produtividade.
Segundo Chiavenato (2009)21, as técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto 
ao tempo, em dois tipos: antes da entrada do empregado na empresa e depois do ingresso 
no trabalho.
Assim, os chamados treinamento de integração são programas de treinamento iniciais para 
novos funcionários da empresa. A prática dos treinamentos de integração é essencial para o 
processo de adaptação do novo empregado à cultura, valores e costumes da organização.
As demais alternativas estão erradas, pois ilustram outras funções administrativas, como Pla-
nejamento (letra A), Controle (letra B), e Organização (letra D). A letra C não se refere às fun-
ções organizacionais.
Letra e.
052. (FUNDATEC/ASSISTENTE DE SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS/SULGÁS/2018) Marras 
(2011) define que as técnicas a serem utilizadas pelos instrutores na aplicação de módulos 
de treinamento variam conforme a situação, o objetivo do treinamento, o grupo de treinandos 
etc. Nesse sentido, com base no mencionado autor, relacione a técnica, na Coluna 1, com a 
respectiva definição, na Coluna 2:
Coluna 1
1. Dramatização.
2. Workshop.
3. Brainstorming.
4. Painel.
5. Palestra.
Coluna 2
(  )	� Utiliza a apresentação e discussão conjunta de especialistas em determinado assunto 
para uma plateia de ouvintes (treinandos).
21 CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
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(  )	� Reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas práticos do dia a dia.
(  )	� É utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião ou conhecimento de 
uma pessoa em especial.
(  )	� Utilizada para provocar principalmente a criatividade e a rapidez de raciocínio dos par-
ticipantes.
(  )	� Muito utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise comportamental e na rea-
ção de terceiros a uma situação.
A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é:
a) 4 – 2 – 5 – 3 – 1.
b) 3 – 1 – 4 – 2 – 5.
c) 5 – 3 – 4 – 2 – 1.
d) 3 – 2 – 5 – 1 – 4.
e) 4 – 3 – 5 – 2 – 1.
O autor Marras (2011)22 destaca algumas técnicas a serem utilizadas pelos instrutores na apli-
cação de módulos de treinamento:
Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinados os conhecimentos 
necessários:
• Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar por escrito uma case apresentado 
pelo instrutor, e após a análise cuidadosa, ele deverá apresentar alternativas de solução;
• Dramatização: o treinando assume um determinado “papel”, previamente dado pelo ins-
trutor e, assim, realiza uma dramatização trabalhando os ângulos emocionais e racio-
nais do treinando;
• Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas 
práticos do dia a dia. Estimula a criatividade e a participação, promovendo o comprome-
timento conjunto de decisões;
• Brainstorming (tempestade de ideias): técnica utilizada para provocar principalmente 
a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. O instrutor é quem indica um 
assunto e os treinandos, de pronto, expressam seu ponto de vista ou aquilo que pensam 
a respeito do assunto em pauta;
• Simulação: instrumento muito utilizado para treinamento de operações técnicas, como 
máquinas e equipamentos, onde pode-se aferir a habilidade motora e/ou visual dos trei-
nandos e suas reações imediatas a certas propostas;
• Painel: técnica que utiliza a apresentação de discussão conjunta de especialistas em 
determinados assuntos para a plateia de ouvintes, neste caso, os treinandos;
• Simpósio: é uma técnica que segue o mesmo formato do painel, com a diferença que se 
apresenta de maneira mais formal. Os expositores apresentam-se individualmente, cada 
um apresentando uma faceta do tema central;
22 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
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• Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião 
ou o conhecimento de uma pessoa em especial;
• Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior 
formalidade com que é realizada a apresentação.
Agora ficou fácil, não?!
A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é 4 – 2 – 5 – 3 – 1 
(letra A).
Letra a.
053. (QUADRIX/PROFESSOR SUBSTITUTO/ADMINISTRAÇÃO/SEDF/2018) Quanto à ges-
tão de pessoas, a recrutamento e à seleção, à avaliação de desempenho e a desenvolvimento 
e treinamento de pessoal, julgue o item que se segue.
O enfoque no treinamento vem se modificando substancialmente, uma vez que antes era vol-
tado para o indivíduo, para o desenvolvimento de técnicas e habilidades pessoais, para o domí-
nio das relações no âmbito da organização e desta como um sistema social global.
O ambiente de negócios muda constantemente, e as organizações devem estar cada vez mais 
dinâmicas e competitivas para que possam sobreviver.
Nesse sentido, já não se vislumbra mais a responsabilidade por ações de treinamento e de-
senvolvimento apenas por parte da organização. Os indivíduos, para fazerem frente às expec-
tativas do mercado, precisam se preocupar com tais ações e buscarem, por conta própria, o 
aperfeiçoamento necessário e uma postura proativa.
Certo.
054. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/HABILITAÇÃO EM 
ADMINISTRAÇÃO/COMPESA/2018) Considerando as características do treinamento, assi-
nale a afirmativa correta.
a) Visa à aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo.
b) É realizado apenas para os colaboradores que exercem atividades de direção.
c) Abrange aspectos relacionados à ascensão profissional.
d) É um processo cíclico e contínuo de melhoria interpessoal.
e) É um processo de aprendizagem que prepara o funcionário para novas funções.
Treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores e visa a aquisi-
ção de habilidades relacionadas às tarefas do cargo – atendendo aos padrões e aumentando 
a produtividade, aperfeiçoamento de desempenhos e das relações interpessoais.
Já o desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu po-
tencial de aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo afim de utilizar suas capacidades 
e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e diferentes 
situações. Assim, é um processo de aprimoramento profissional contínuo.
Letra a.
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055. (FUMARC/ANALISTA DE SANEAMENTO/PEDAGOGO/COPASA/2018) A aprendiza-
gem é um processo pelo qual o indivíduo adquire conhecimentos, habilidades, valores e atitu-
des, por meio do estudo, do ensino ou da experiência, podendo ocorrer por métodos formais e 
informais, durante a execução do próprio trabalho, em contato com outras pessoas de forma 
geral. Esse processo é muito importante tanto para o funcionário quanto para a organização. 
Os programas de treinamento, alinhados às estratégias da empresa, constitui uma etapa im-
portante para que a aprendizagem ocorra de forma eficiente e eficaz, tendo como principal 
objetivo proporcionar o aprendizado e a conquista da qualidade dentro da organização.
São vantagens do treinamento e desenvolvimento para as organizações, EXCETO:
a) Identificam os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo.
b) Propiciam um clima organizacional saudável.
c) Racionalizam procedimentos e desenvolvem pessoas.
d) Reduzem ganhos em competitividade e em qualidade.
Uma questão tão simples com um enunciado “gigante”!
Você acha que reduzir ganhos em competitividade e em qualidade seria algo vantajoso? Claro 
que não, não é mesmo?
Letra d.
056. (FUMARC/ANALISTA DE SANEAMENTO/PEDAGOGO/COPASA/2018) O treinamento 
é um processo cíclico e contínuo, que envolve as etapas de investigação da situação, as es-
tratégias para a solução, a implementação e execução da ação e a avaliação dos resultados 
obtidos. Contudo, o processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado. A investiga-
ção da situação é muito importante para que o treinamento não represente um desperdício ou 
simples perda de tempo. São elementos fundamentais a serem considerados no processo de 
investigação:
a) Identificação de quem deve ser treinado, como treinar, em que treinar, por quem, onde, quan-
do e para que treinar.
b) Levantamento das necessidades de treinamento através de métodos, como a análise orga-
nizacional, análise da estrutura de cargos e análise do treinamento.
c) Dados concretos, medidas de resultados, economias de custo, melhoria da qualidade ou 
economias de tempo.
d) Escolha das técnicas, como leituras, instrução programada, e-learning, treinamento em clas-
se, para disseminar as informações necessárias.
A investigação da situação é a etapa de diagnóstico das necessidades de treinamento.
O levantamento de necessidades de treinamento (LNT) pode ser feito em quatro níveis ou mé-
todos de análise.
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Análise organizacional. A partir do diagnósti co de toda a organização, para verificar os as-
pectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.
Análise dos recursos humanos. A partir do per fil das pessoas, determinar quais os comporta-
mentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as pessoas possam 
contribuir para o alcance dos objetivos estra tégicos da organização.
Análise da estrutura de cargos. A partir do exa me dos requisitos e especificações dos cargos, 
quais são as habilidades, destrezas e compe tências que as pessoas deverão desenvolver para 
desempenhar adequadamente os cargos.
Análise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como crité-
rios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
Letra b.
057. (FUMARC/ANALISTA DE SANEAMENTO/PEDAGOGO/COPASA/2018) Os aspectos le-
vantados durante o diagnóstico representam problemas de treinamento e pode ser feito em 
três diferentes níveis de análise. Está INCORRETO o que se apresenta na alternativa:
a) Nível das operações e tarefas que devem ser realizadas.
b) Nível dos recursos humanos existentes.
c) Nível financeiro.
d) Nível organizacional.
Mais uma vez, relembremos que o levantamento de necessidades de treinamento (LNT) pode 
ser feito em quatro níveis de análise:
• Análise organizacional. A partir do diagnósti co de toda a organização, para verificar os 
as pectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve aten-
der;
• Análise dos recursos humanos. A partir do per fil das pessoas, determinar quais os 
comporta mentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as 
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estra tégicos da organização;
• Análise da estrutura de cargos. A partir do exa me dos requisitos e especificações dos 
cargos, quais são as habilidades, destrezas e compe tências que as pessoas deverãodesenvolver para desempenhar adequadamente os cargos;
• Análise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como 
crité rios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
Logo, não temos nenhuma análise a nível financeiro!
Letra c.
058. (FUMARC/ANALISTA DE SANEAMENTO/PEDAGOGO/COPASA/2018) O treinamento é 
o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem e envolve um processo 
composto de várias etapas. Essas etapas são:
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a) Avaliação – programação – execução – motivação.
b) Diagnóstico – programação – execução – avaliação.
c) Execução – diagnóstico – avaliação – educação.
d) Programação – execução – avaliação – formação.
Como vimos, o treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro: diagnósti-
co (levantamento de necessidades), desenho ou plano instrucional (programação ou organiza-
ção), implementação (implantação ou execução) e avaliação.
Letra b.
059. (VUNESP/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO I/ARSESP/2018) O conceito de trei-
namento é melhor definido como um processo
a) que está relacionado com mudanças profundas no comportamento dos funcionários, sem-
pre olhando para o longo prazo.
b) que representa alto custo em termos de inversão de recursos, podendo ou não gerar resul-
tados positivos.
c) sistemático, de longo prazo, alterando o comportamento dos funcionários na direção do 
alcance dos objetivos organizacionais e no cumprimento da missão.
d) que é abrangente, tem função preventiva, e com foco no desenvolvimento integral do funcio-
nário, no longo prazo.
e) que envolve a transmissão de conhecimentos e habilidades técnicas específicas, focado no 
curto prazo.
O treinamento prepara a pessoa para ocupar determinado cargo na organização; é restrito e 
imediato; possui curto prazo; fornece o essencial para o cargo atual.
Já o desenvolvimento amplia e aperfeiçoa a pessoa para crescimento profissional na carrei-
ra na organização; possui médio prazo; proporciona conhecimentos e prepara para funções 
complexas.
Letra e.
060. (COPESE/UFT/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CÂMARA DE PALMAS-TO/2018) Ana-
lise as alternativas a seguir e assinale a INCORRETA em relação aos principais meios utiliza-
dos para o levantamento das necessidades de treinamento.
a) A avaliação de desempenho pode identificar colaboradores que executem suas tarefas abai-
xo do nível esperado.
b) O colaborador não desempenha adequadamente suas atribuições, deve-se providenciar 
imediatamente treinamento.
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c) Solicitações e entrevistas com supervisores e gerentes.
d) Realizando entrevistas de saída, isto é quando o colaborador estiver deixando a empresa.
É claro que não é simples assim. O colaborador pode ter diversas causas que podem estar 
atrapalhando seu desempenho; isso não quer dizer que todas se referem a problemas que 
podem ser solucionados com treinamento. Um exemplo seria um problema psicológico rela-
cionado com algum problema familiar.
As demais alternativas estão corretas, referindo-se a ferramentas de diagnóstico.
Letra b.
061. (AOCP/TÉCNICO ESCRITURÁRIO/DESENBAHIA/2017) O comportamento interpesso-
al, nas organizações, envolve os conflitos inerentes ao ambiente de trabalho. Para que esse 
comportamento seja eficaz, é necessário treinamento e satisfação. Assinale a alternativa que 
apresenta um dos treinamentos e uma das formas de se obter a satisfação das pessoas que, 
em conjunto, podem ser uma poderosa ferramenta para aumentar a eficácia no comportamen-
to interpessoal.
a) Treinamento para a resolução e uso de promoções.
b) Treinamento para a compreensão e uso de prêmios.
c) Treinamento para a assertividade e uso de agrados.
d) Treinamento para a estratégia e uso de recompensas.
e) Treinamento para a participação e uso de incentivos.
Já adianto que essa é uma questão essencialmente específica e doutrinária.
a) Errada. Observe que o enunciado afirma que o treinamento servirá para se obter satisfação 
das pessoas e que, em conjunto, pode ser usado como ferramenta no comportamento organi-
zacional e o uso de promoções pode aumentar o conflito existente.
b) Errada. O treinamento deve ser voltado para a assertividade, para que possa auxiliar no pro-
cesso de tomada de decisão.
c) Certa. Segundo Newstrom (2011)23, o treinamento da assertividade envolve ensinar as pes-
soas a desenvolver meios eficazes de lidar com uma variedade de situações que produzem 
ansiedade. As pessoas assertivas são diretas, honestas e expressivas. Elas se sentem confian-
tes, ganham autorrespeito e fazem os outros se sentirem valorizados.
Para o autor, os agrados (qualquer ato de reconhecimento por parte de outra pessoa) podem 
ser positivos, negativos ou mistos. Assim, os agrados positivos conseguirão produzir um sen-
timento de bem-estar, pertencimento e contribuirão para que o indivíduo se sinta bem.
23 NEWSTROM, J. W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no trabalho. Tradução: Ivan 
Pedro Ferreira dos Santos. 12.ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.
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Ainda, segundo o autor, a utilização conjunta do treinamento para a assertividade e do uso 
de agrados pode ser uma poderosa ferramenta para aumentar a eficácia interpessoal de 
indivíduos.
Ao utilizar o treinamento para a assertividade e o uso de agrados, os colaboradores começa-
rão a compartilhar suas metas com o objetivo de melhorar as comunicações e cooperação 
interpessoal.
d) Errada. O autor não menciona o uso de recompensas como forma de redução de conflitos 
por meio do treinamento.
e) Errada. Segundo o autor referenciado, o treinamento para a assertividade reduz os conflitos 
existentes, mas não em relação e uso de incentivos.
Letra c.
062. (AOCP/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/RECURSOS HUMA-
NOS/TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO/2011) Dentre os métodos e técnicas de Trei-
namento e Desenvolvimento (T&D) existe o método do “aprender por conceito”. Neste método, 
em suas técnicas conceituais são inúmeras as formas de utilização da palavra como meio de 
transmitir e fixar conhecimentos. Assinale a alternativa que NÃO apresenta uma dessas técni-
cas conceituais.
a) Universidade Aberta.
b) Estudo Dirigido.
c) Debate Cruzado.
d) Artigo.
e) Painel.
A questão, mais uma vez, é específica e doutrinária, baseando-se num trabalho do autor Gus-
tavo G. Boog: “Os novos paradigmas do mundo dos negócios”.
Segundo o autor, o “método conceitual”, “aprender pela teoria” ou “aprender por conceitos” con-
tam com a presença de um comunicador ou repassador de conceitos que empregue a palavra 
como veículo principal, com predominância da palavra oral. São exemplos desse método de 
aprendizagem:
• Debate cruzado: a técnica consiste em separar artificialmente o grupo em dois subgru-
pos; cada subgrupo deverá defender determinada teseque se contraponha à do outro 
subgrupo. O monitor institui os dois grupos separadamente. Após alguns minutos de 
embate, as teses podem ser invertidas;
• Estudo dirigido: envolve leitura prévia de textos e respectivos esquemas de verificação 
de leitura – elaboração de perguntas, pelo próprio aprendiz, a partir de leituras indicadas.
• Instrução programada: utilizam, especialmente, o emprego da informatização, que subs-
titui velhos esquemas de lápis e papel. A rapidez do feedback para o aprendiz é um dos 
maiores trunfos deste sistema. O outro é a adequação da velocidade de aprendizagem 
ao ritmo de cada aprendiz;
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• Painel: trata-se de uma forma de preleção mais sofisticada, que envolve mais de um 
expositor. Diante de um auditório, um tema é tratado sob diferentes pontos de vista. 
Três ou no máximo quatro especialistas colocam para os ouvintes seus pontos de vista, 
confrontando-os entre si;
• Simpósio: quase do mesmo formato que o painel e, às vezes, na prática confundindo-se 
com este, o simpósio é outra forma de preleção, em que não está prevista a polêmica 
entre os expositores. Em um simpósio sobre treinamento, por exemplo, teríamos expo-
sitores relatando diferentes experiências. Nesse caso, o número de expositores é mais 
flexível que nos do painel;
• Universidade aberta: o sistema conhecido como open universty não é propriamente 
uma técnica isolada; na realidade, ele utiliza diversas modalidades de comunicação para 
repassar conhecimentos e obter um retorno ou avaliação do aprendido.
Logo, das alternativas, o “artigo” (letra d) não faz parte das técnicas de aprendizagem confor-
me o modelo de “aprender por conceitos”.
Letra d.
063. (AOCP/ANALISTA UNIVERSITÁRIO/UEFS/ADMINISTRAÇÃO/2018) Todos os funcio-
nários podem e devem se desenvolver. Assinale a alternativa que apresenta o que significa 
educação dentro do contexto do desenvolvimento de pessoas.
a) Significa a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades 
motoras ou executoras relacionadas ao desenvolvimento pessoal dos funcionários de uma 
organização.
b) Significa, sobretudo, as atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com 
os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de 
compreender e interpretar o conhecimento.
c) Significa orientação para o futuro como parte das atividades de desenvolvimento pessoal, a 
fim de proporcionar maiores habilidades no desempenho de cargos e funções necessários ao 
desenvolvimento organizacional.
d) Significa maior participação dos empregados nos objetivos de seus cargos e maior preocu-
pação com a qualidade e com os clientes, gerenciando suas atividades e realizando a avalia-
ção em conjunto.
e) Significa o conjunto de experiências organizadas de aprendizagem intencionais e proposi-
tais, proporcionadas pela organização, dentro de um período específico de tempo, para ofere-
cer a oportunidade de melhoria do desempenho.
Essa é a definição de educação apresentada por Chiavenato (2004)24. Educação envolve ati-
vidades de desenvolvimento pessoal, que estão relacionadas com os processos mais profundos 
24 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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de formação de personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o 
conhecimento, do que com a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de 
habilidades motoras ou executoras.
a) Errada. Está complementando a definição dada pelo autor referenciado (observe o grifo).
c) Errada. Traz o conceito de desenvolvimento de pessoas.
d) Errada. Traz uma consequência possível da redução de níveis hierárquicos e a formação de 
equipes de trabalho.
e) Errada. Traz o conceito de rotação de cargos.
Letra b.
064. (AOCP/PEDAGOGO/EBSERH/HE-UFPEL/2015) O treinamento envolve as seguintes eta-
pas: diagnóstico, desenho do programa de treinamento, aplicação ou implementação, avalia-
ção e acompanhamento. A etapa “programa de treinamento” deve conter
a) o trabalho com as metas da empresa.
b) um diagnóstico que vise levantar as necessidades passadas, presentes ou futuras por inter-
médio de pesquisas internas, relacionadas à preparação profissional.
c) o planejamento das ações de treinamento, a partir do diagnóstico das necessidades. Este 
deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que 
fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos).
d) apenas recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como 
apoio ao treinamento.
e) a implementação e a remuneração por competência.
A etapa “programa de treinamento”, “programação de treinamento” ou “desenho ou plano ins-
trucional” é onde se elabora o projeto ou pro grama de treinamento para atender às necessi-
dades diagnosticadas.
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento e deve ter um objetivo específico: feito o 
diagnóstico das necessidades de treinamento ou o mapeamento, torna-se necessário reunir o 
atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
Nessa etapa é realizado o planejamento de como as competências requeridas serão passadas 
aos funcionários e qual a estratégia deverá ser utilizada. São definidas as metas do treinamen-
to e as consequências esperadas.
Logo, o nosso gabarito é a letra C.
Letra c.
065. (AOCP/PEDAGOGO/EBSERH/HE-UFPEL/2015) Na gestão de pessoas, faz-se necessá-
ria a avaliação. Ela pode ser feita de diversas formas: avaliação de reações, aprendizagem, 
comportamento e resultado. Assinale a alterativa que se refere à avaliação da aprendizagem.
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Treinamento e Desenvolvimento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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a) Registro da observação do comportamento do treinando no trabalho. O observador faz ano-
tações sobre o treinando e o formulário é preenchido sem a presença do observador
b) Verificação de novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimo-
ramento de habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observa-
ção direta, dramatização, escalas de atitudes e autoavaliações).
c) Busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organi-
zação. A avaliação pode ser realizada em um prazo determinado.
d) Busca verificar o grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, 
metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade.
e) Busca avaliar as ações comportamentais.
• Avaliação de reação: satisfação dos participantes, utilidade.
• Avaliação de aprendizagem: grau de assimilação, o quanto aprendeu.
• Avaliação de comportamento: o quanto melhorou no trabalho, utilização do conheci-
mento.
• Avaliação de resultado: mudanças ocorridas na organização.
a) Errada.Avaliação de comportamento.
b) Certa. Avaliação de aprendizagem.
c) Errada. Avaliação de resultado.
d) Errada. Avaliação de reação.
e) Errada. Avaliação de comportamento.
Letra b.
066. (AOCP/PEDAGOGO/EBSERH/HE-UFPEL/2015) Para alcançarem mudanças ou mante-
rem-se competitivas no mercado, as empresas buscam o ROI: Retorno do Investimento em 
Treinamento. Essa metodologia procura
a) responder à empresa como se faz um planejamento estratégico.
b) mensurar o resultado do investimento em capacitação e desenvolvimento feito nos profis-
sionais de suas organizações.
c) fazer o feedback da empresa.
d) organizar a cultura organizacional da empresa e fazer a avaliação institucional.
e) estabelecer níveis de competências e valores culturais na empresa.
O ROI (Return On Investment) ou retorno sobre o investimento é uma metodologia de avaliação 
dos lucros ou prejuízos obtidos a partir de uma ação de investimento. No caso da questão, 
esse investimento foi realizado sobre a capacitação e o desenvolvimento dos profissionais de 
uma organização. Assim, busca-se, com essa avaliação, analisar o efeito que essa específica 
ação gerou na organização, positiva ou negativamente.
Letra b.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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067. (AOCP/ANALISTA/FUNDASUS/2015) Ninguém nasce sabendo. É preciso desenvolver 
as habilidades pelo treinamento para que as pessoas se fortaleçam, ganhem confiança, me-
lhorem sua autoimagem, tornem-se mais produtivas, tenham orgulho do que fazem, garantam 
melhor imagem para a organização, colaborem com o ambiente de trabalho e sintam-se rea-
lizadas. Para que o treinamento produza esses resultados, ele deve ser feito de acordo com 
algumas condições, tal como
a) o desenvolvimento de novas habilidades que só deve ser feito na medida e na condição das 
pessoas poderem aplicá-las.
b) o desenvolvimento de novas habilidades que deve ser feito para o crescimento das pessoas, 
independente de sua aplicação.
c) o desenvolvimento de novas habilidades que só deve ser feito durante o horário de trabalho 
das pessoas para garantir a sua aplicação.
d) o desenvolvimento de novas habilidades que deve ser feito para cada pessoa em relação 
aos seus companheiros de trabalho.
e) o desenvolvimento de novas habilidades que não deve ser o foco do treinamento das pesso-
as nas organizações onde trabalham.
Primeiramente, temos que ter em mente que toda ação de treinamento ou desenvolvimento 
tem custos. E a organização deseja que esses custos retornem com resultados!
Outro fato é que todo aprendiz deseja aplicar seu conhecimento adquirido (ao menos, teo-
ricamente).
Logo, para que o treinamento produza esses resultados, ele deve ser feito de acordo com al-
gumas condições, tal como o desenvolvimento de novas habilidades que só deve ser feito na 
medida e na condição das pessoas poderem aplicá-las.
b) Errada. O desenvolvimento de novas habilidades que deve ser feito para o crescimento das 
pessoas, independente de sua aplicação.
c) Errada. O desenvolvimento de novas habilidades que só deve ser feito durante o horário de 
trabalho das pessoas para garantir a sua aplicação.
d) Errada. O desenvolvimento de novas habilidades que deve ser feito para cada pessoa em 
relação aos seus companheiros de trabalho.
e) Errada. O desenvolvimento de novas habilidades que não deve ser o foco do treinamento 
das pessoas nas organizações onde trabalham.
Letra a.
068. (AOCP/AUXILIAR DE ADMINISTRAÇÃO/COLÉGIO PEDRO II/2013) O treinamento é 
um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas. Quais as etapas na sua sequên-
cia correta?
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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a) Avaliação, exposição, testes e finalização.
b) Diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.
c) Testes, ensinamento, avaliação e conclusão.
d) Desenho, diagnóstico, testes e finalização.
e) Testes, desenho, conclusão e finalização.
Vamos relembrar! O treinamento é composto de quatro etapas:
• Diagnóstico – é o levantamento das necessidades a serem satisfeitas, podendo serem 
no passado, no presente ou no futuro;
• Desenho – é a elaboração do treinamento para atender as necessidades;
• Implementação – é a aplicação e condução do programa de treinamento;
• Avaliação – consta na verificação dos resultados do treinamento.
Letra b.
069. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/HDT-UFT/ADMINISTRAÇÃO/2015) O 
desenvolvimento das pessoas pode ocorrer no cargo ou fora do cargo. A técnica ou método de 
desenvolvimento de pessoas que permite diagnosticar um problema real e apresentar alterna-
tivas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão é o
a) estudo de casos.
b) jogo de empresas.
c) treinamento.
d) exercício de simulação.
e) coaching.
Segundo Chiavenato (2010)25, são vários métodos de desenvolvimento de pessoas. Vejamos, 
conforme as alternativas, como o autor conceitua cada um deles:
• Estudo de caso: a pessoa se defronta com uma situação no qual deve ser analisada 
e solucionada. Permite diagnosticar um problema real, desenvolvendo habilidades de 
análise, comunicação e persuasão. Trata-se de aprender com a experimentação sobre a 
experiência passada, ainda que alguns casos sejam fictícios e elaborados sob medida 
para essa finalidade;
• Jogos de empresas (management games ou business games): são situações reais ou 
simuladas dentro da empresa onde equipes de funcionários ou gerentes competem en-
tre si para tomada de decisões computadorizadas;
• Treinamento: ações que visam planejar o capital humano da organização. Os integran-
tes desenvolvem um estágio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, 
25 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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ministrado por profissionais de alto nível da organização, participam ativamente de cer-
tas atividades previamente estabelecidas, enquanto são monitorados e avaliados conti-
nuamente quanto ao seu desempenho;
• Exercícios de simulação: inclui jogos de empresas, simulação de papéis (role playing) e 
estudo de caso que utiliza-se de experiências de outras organizações para diagnosticar 
problemas, desenvolver soluções alternadas, além de proporcionar discussões, a fim de 
estimular os participantes a defender suas habilidades;
• Coaching: um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coa-
ch (profissional) e o coachee (cliente), de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde 
o coach o apoia na busca de realização das metas de curto, médio e longo prazo, através 
da identificação e uso das competências desenvolvidas, como também do reconheci-
mento e superação de suas fragilidades.
Letra a.
070. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFPB/ADMINISTRAÇÃO/2014) Assinale a alter-
nativa que apresenta somente alguns dos principais métodos de desenvolvimento de pessoas 
no cargo atual em uma organização.
a) Aconselhamento de funcionários; tutoria;centros de avaliação; testes psicológicos; e ava-
liação de desempenho.
b) Descrições de cargos; projeções de promovabilidade; planejamento de sucessão; e serviços 
de informação aos colaboradores.
c) Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas; e inventários de habilidades ou 
banco de talentos.
d) Avaliação de desempenho; planejamento de sucessões; e inventários de habilidades ou ban-
co de talentos.
e) Posições de assessoria; aprendizagem prática; atribuição de comissões; e participação em 
cursos e seminários externos.
De acordo com Chiavenato (2004)26, os principais métodos de desenvolvimento de pessoas são:
• 1. Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na 
organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades;
• 2. Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com ele-
vado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-
-sucedido em diferentes áreas da organização;
• 3. Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando se 
dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos 
projetos ou em outros departamentos;
26 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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• 4. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de 
comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observa-
ção dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas 
comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas dese-
nhadas para resolver um problema específico, propor soluções alternativas e recomen-
dações sobre sua implementação;
• 5. Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvol-
vimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de 
adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas;
• 6. Exercícios de simulação: Nas análises de estudo de caso utiliza-se a experiência de 
outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, 
analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julga a mais 
adequada e a implemente;
• 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma recente tendência é a utilização de trei-
namento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, ati-
tudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser 
obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é geralmente oferecido por organiza-
ções especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário 
é ensinar aos treinandos a importância de se trabalhar em conjunto, como uma equipe;
• 8. Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com 
uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. 
Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alter-
nativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão;
• 9. Jogos de empresas: também denominados managemet games ou busíness games, 
são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes 
competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de si-
tuações reais ou simuladas de empresas;
• 10. Centros de desenvolvimento internos: ou in-house development centers, são méto-
dos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas 
exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das 
universidades corporativas.
De forma mais prática: a avaliação de desempenho faz parte do processo de aplicar pessoas 
(eliminamos as letras A e D). A informação de oportunidades de vagas não desenvolve pesso-
as no cargo atual (eliminamos as letras C). A projeção de promovabilidade e planejamento de 
sucessão se referem à um outro cargo, e não ao cargo atual (eliminamos a letra B).
Letra e.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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071. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2014) Quando se abor-
dam as atividades de desenvolvimento, normalmente também se consideram as atividades de 
treinamento, uma vez que ambas são processos de aprendizagem.
Assinale a alternativa que apresenta somente algumas das aplicações de treinamento e de-
senvolvimento de pessoas em uma organização.
a) Identificação de falhas de formação profissional; falhas no processo de contratação de pes-
soal; problemas com a adaptação de pessoal recém-contratado no ambiente de trabalho; e 
dificuldades de relacionamentos interpessoais.
b) Identificação de lacunas nas habilidades ou os conhecimentos das pessoas; problemas re-
lacionados às atitudes e valores éticos dos funcionários; remanejamento de pessoas; e falhas 
no processo de contratação de pessoal.
c) Identificação de problemas de comunicação; falhas no alcance de resultados econômicos; 
problemas com a adaptação de pessoal recém-contratado no ambiente de trabalho e dificulda-
des de relacionamentos interpessoais.
d) Identificação de metas ou de gargalos; falhas na comunicação; remanejamento de pesso-
as; modernização da organização; recém-formados com conhecimento aquém do desejável; e 
diagnose da organização que aprende.
e) Identificação de dificuldades no alcance de metas operacionais; falhas na execução de ta-
refas rotineiras; recém-formados com conhecimento aquém do desejável; e problemas com a 
adaptação de pessoal recém contratado no ambiente de trabalho.
A questão toma por base posicionamento doutrinário! Segundo Araújo e Garcia (2010)27, al-
guns aspectos que levam ao processo de T&D:
• Identificação de metas;
• Identificação de gargalos;
• Falhas na comunicação;
• Remanejamento de pessoas;
• Modernização da organização;
• Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável;
• Natureza das atividades desenvolvidas pela organização;
• Comprometimento da alta direção;
• Diagnose da organização que aprende.
Diagnose significa diagnóstico, ou seja, uma descrição minuciosa!
Assim, a única alternativa correta, segundo a referência mencionada, é a letra D.
Letra d.
072. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFMT/ADMINISTRAÇÃO/2014) A concretiza-
ção da contratação de pessoas selecionadas, mesmo com bom potencial, não é suficiente 
para que estas apresentem um desempenho elevado no cargo. Cabe à organização propiciar 
27 ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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as condições em termos de orientação, treinamento, desenvolvimento e avaliação de desem-
penho. Assinale a alternativa que apresenta o conceito de desenvolvimento pessoal.
a)Desenvolvimento pessoal é o processo educacional de curto prazo que, mediante procedi-
mentos organizados, visa dotar funcionários novos e antigos de habilidades, conhecimentos e 
competências, de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual.
b) Desenvolvimento pessoal é o processo de mudança organizacional que visa melhorar o de-
sempenho coletivo, decorrente da plena realização de suas potencialidades.
c) Desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o 
desenvolvimento de competências que não estão diretamente relacionadas com as exigências 
concretas do cargo atual.
d) Desenvolvimento pessoal é um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, 
valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento global da 
organização.
e) Desenvolvimento pessoal é o conjunto de ações concretas com o objetivo de melhorar o 
desempenho no cargo.
Enquanto a atividade de treinamento é de curto prazo, o desenvolvimento é de médio e longo 
prazo (cargos futuros). O desenvolvimento cria perspectivas de evolução e contribui para a 
melhoria dos resultados.
a) Errada. Desenvolvimento pessoal é o processo educacional de curto prazo que, mediante 
procedimentos organizados, visa dotar funcionários novos e antigos de habilidades, conheci-
mentos e competências, de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual.
b) Errada. Desenvolvimento pessoal é o processo de mudança organizacional que visa melho-
rar o desempenho coletivo, decorrente da plena realização de suas potencialidades.
d) Errada. Desenvolvimento pessoal é um esforço educacional complexo, destinado a mudar 
atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento 
global da organização.
e) Errada. Desenvolvimento pessoal é o conjunto de ações concretas com o objetivo de melho-
rar o desempenho no cargo.
Letra c.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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GABARITO
11. b
12. b
13. c
14. c
15. a
16. e
17. e
18. c
19. e
20. c
21. a
22. b
23. d
24. a
25. b
26. a
27. e
28. b
29. e
30. a
31. c
32. a
33. c
34. b
35. a
36. d
37. d
38. d
39. a
40. c
41. b
42. a
43. a
44. c
45. a
46. d
47. b
48. c
49. d
50. d
51. e
52. a
53. C
54. a
55. d
56. b
57. c
58. b
59. e
60. b
61. c
62. d
63. b
64. c
65. b
66. b
67. a
68. b
69. a
70. e
71. d
72. c
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Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos 
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, 
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal 
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da 
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora 
Juspodivm.
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	Treinamento e Desenvolvimento
	1. Noções Introdutórias
	2. Conceitos
	3. Fases ou Etapas do Treinamento
	3.1. Diagnóstico (Programação)
	3.2. Desenho ou Plano Instrucional (Organização)
	3.3. Implementação (Implantação ou Execução)
	3.4. Avaliação
	4. Taxonomia de Bloom
	5. Técnicas de Treinamento
	5.1. Técnicas de Treinamento quanto ao Uso
	5.2. Técnicas de Treinamento quanto ao Tempo
	5.3. Técnicas de Treinamento quanto ao Local
	Resumo
	Mapa Mental
	Questões de Concurso
	Gabarito
	AVALIAR 5: 
	Página 79: