Capacitação de Pessoas TDE

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Capacitação de Pessoas
Questão
1. 
Gabarito
1 
1. Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas – TD&E
-  Metodologias de Capacitação = TÉCNICAS de treinamento e desenvolvimento.
Introdução
O aplicativo Uber chegou ao Brasil em 2014. Segundo levantamento realizado pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), no período de 2014 e 2016, houve uma redução média de 56,8% das corridas de aplicativos de taxis.
No mesmo trimestre que o WhatsApp lançou as chamadas telefônicas gratuitas pelo aplicativo, segundo levantamento realizado pela Teleco, houve uma redução 17,16% no tempo das ligações telefônicas. Mais recentemente, em meados de 2020, o WhatsApp anuncia o início de transferências financeiras por meio do aplicativo. Qual o impacto dessa novidade para as fintech de meio de pagamento como Picpay? Muito em breve saberemos...
Nesse momento, quero que se imagine por momento na posição de CEO de uma cooperativa de Táxi quando o Uber desembarca no Brasil ou de uma empresa de telefonia quando o WhatsApp anuncia ligações gratuitas. O que você faria? Como lidaria com o acirramento da concorrência? 
O que faria se o mercado inteiro no qual sua empresa atua fosse extinto por uma nova mudança tecnológica?
É um bordão clássico e já desgastado da Administração afirmar que as pessoas compõem o maior ativo de uma empresa, mas é realmente difícil fugir desse bordão quando analisamos a teoria (estudos científicos) e a prática empresarial.
Permita-me contar um “causo” para contextualizarmos o assunto da aula de hoje. Você conhece a Pixar? Aquela empresa de animação digital responsável por clássicos como Toy Story, Vida de Inseto, Os Incríveis, Carros, Valente, Procurando Nemo e tantos outros filmes?
Então, a Pixar tem uma história interessante. A empresa foi fundada por Edwin Catmull como uma empresa de hardware. A ideia original era criar equipamentos para estúdios de animação. O problema é que ninguém, na época, acreditava em animação digital. Os diretores da Disney, principal referência do setor, diziam que a animação digital jamais substituiria a animação feita manualmente.
Bem, o tempo passou, a Pixar “pivotou” (mudou de área de negócio), foi vendida algumas vezes até ser comprada por Steve Jobs. Anos mais tarde, dado o incontestável sucesso da Pixar, a gigante Disney acaba se curvando à fórmula Pixar de animação e compra a empresa. Além disso, atribui à Edwin Catmull e a uma equipe dos fundadores da Pixar a missão de revitalizar a Disney Animation. Quer saber como Ed Catmull resume o sucesso dessa trajetória? Veja:
“Dê uma boa ideia a uma equipe medíocre e ela irá estragá-la. Dê uma ideia medíocre a uma grande equipe e ela irá corrigi-la ou oferecer uma coisa melhor. Se você puder ter a equipe certa, então terá as ideias certas.”
Meus amigos, é exatamente nesse contexto que se insere a nossa aula de hoje. Veremos como uma organização pode preparar as pessoas para que elas sejam capazes de transformar ideias medíocres em ideias brilhantes.
Com a energia lá em cima para mais uma aula lendária, simbora estudar o treinamento e o desenvolvimento – TD&E de pessoas. Antes de começarmos “dos vera”, apenas uma questão para ligar os motores:
Questão
1. CESBRASPE – MPE/CE – Analista Ministerial (Administração) – 2020
O desenvolvimento dos colaboradores para alcance de melhores resultados e de vantagem competitiva é um desafio das áreas contemporâneas de gestão de pessoas.
2. EBRASPE – PGE/PE – Analista Administrativo – 2019
O principal objetivo do processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal é preparar e desenvolver talentos para a organização, não apenas quanto a habilidades técnicas, mas também quanto a competências comportamentais.
3.  QUADRIX – CRF/ES – Técnico em Nível Superior (Administração) – 2019
O treinamento e o desenvolvimento de pessoas fazem parte das políticas de desenvolvimento da área de recursos humanos. O treinamento é utilizado para melhorar, em curto prazo, o desempenho no cargo ocupado, enquanto o desenvolvimento é um processo de longo prazo voltado para o aperfeiçoamento mais amplo da pessoa na organização.
Gabarito
1 CERTO. 2 CERTO. 3 CERTO. 
2. Abrangência do Sistema de TD&E
- Os processos para desenvolver pessoas envolvem treinamento e desenvolvimento de pessoas, gestão do conhecimento, gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
Não existe um consenso sobre o nome dessa área da Administração que se preocupa com o estudo do aprendizado. O mais comum é a utilização das seguintes expressões:
Sistemas de T&D (Treinamento e Desenvolvimento);
Sistemas de TD&E (Treinamento, Desenvolvimento e Educação);
TD&E (Treinamento, Desenvolvimento e Educação);
T&D (Treinamento e Desenvolvimento);
Processos de Desenvolver Pessoas, segundo Idalberto Chiavenato.
Para nosso estudo, adotarei a expressão Sistemas de TD&E que me parece ser a mais usual atualmente. Combinado?
Pois bem. O Sistema de TD&E pode ser subdividido em duas perspectivas: 
a) uma perspectiva focada no aprendizado do indivíduo; 
b) uma perspectiva mais ampla voltada para o aprendizado de toda a organização.
Ao estudarmos a perspectiva focada no indivíduo, preocupamo-nos em compreender o impacto do aprendizado na ação do indivíduo. Nesse sentido, estudamos, principalmente, três temas:
Treinamento de pessoas;
Desenvolvimento de pessoas;
Desenvolvimento de carreiras.
Ao estudarmos a perspectiva mais ampla focada na organização, preocupamo-nos em compreender como o conhecimento pode ser criado, desenvolvido e transmitido por toda a organização. Assim, estudamos, nessa perspectiva, temas como:
Gestão do Conhecimento;
Gestão de Competências;
Aprendizagem Corporativa;
Programas de Mudanças (Mudança Organizacional).
De maneira esquematizada, temos o seguinte contexto:
Na aula de hoje, além da visão geral sobre o sistema de TD&E, enfatizaremos a perspectiva focado no indivíduo, ou seja, estudaremos os temas de treinamento de pessoas, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento de carreiras.
Questão
1. QUADRIX – CRA/PA – 2019
Os processos para desenvolver pessoas envolvem treinamento e desenvolvimento de pessoas, gestão do conhecimento, gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
2. CEBRASPE -MPE/CE – Analista Ministerial (Psicologia) – 2020
As avaliações de aprendizagem permitem reconhecer e medir a aquisição ou o aprimoramento de habilidades, sendo recomendado realizar uma dessas avaliações antes do programa de capacitação e outra após a execução do programa, o que consiste no recurso conhecido como pré e pós-teste, que pode ser realizado por meio de testes escritos, provas e simulados.
3. EBRASPE – PGE/PE – Analista Administrativo – 2019
O principal objetivo do processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal é preparar e desenvolver talentos para a organização, não apenas quanto a habilidades técnicas, mas também quanto a competências comportamentais.
4.  QUADRIX – CRF/ES – Técnico em Nível Superior (Administração) – 2019
O treinamento e o desenvolvimento de pessoas fazem parte das políticas de desenvolvimento da área de recursos humanos. O treinamento é utilizado para melhorar, em curto prazo, o desempenho no cargo ocupado, enquanto o desenvolvimento é um processo de longo prazo voltado para o aperfeiçoamento mais amplo da pessoa na organização.
5. QUADRIX – CRA/PA – Administrador – 2019
Os processos para desenvolver pessoas envolvem treinamento e desenvolvimento de pessoas, gestão do conhecimento, gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
Gabarito
1 CERTO. 2 CERTO. 3 CERTO. 4 CERTO. 5 CERTO. 
3. Conceitos Básicos
Quando tratamos dos sistemas de TD&E, cinco conceitos permeiam o nosso estudo, sendo eles: 1) Educação; 2) Desenvolvimento; 3) Treinamento;4) Instrução e 5) Informação. Esses conceitos possuem limites tênues, sendo, muitas vezes, difícil distinguir, na prática, o que é uma ação de educação e o que é uma ação de desenvolvimento, por exemplo.
Dada a proximidade dos conceitos temos classificações doutrinárias que trazem perspectivas diferentes de cada um deles. Embora para qualquer empresa a distinção conceitual não seja relevante, as questões de concursos costumeiramente exigem que o candidato consiga distinguir os conceitos, por isso veremos isso em detalhes a partir de três classificações doutrinárias:
Classificação proposta por Borges, Abbad e Mourão (a mais frequente em provas);
Classificação proposta por Meneses, Zerbini e Abbad;
Dicotomia Treinamento x Desenvolvimento, segundo Idalberto Chiavenato.
Depois de aprendermos cada uma das classificações esquematizaremos tudo em um quadro matador de questões. Simbora!
 
3.1 Classificação. Borges-Andrade, Abbad e Mourão
A partir da lição de Borges-Andrade, Abbad e Mourão, temos os seguintes conceitos no sistema de TD&E:
3.1.1 Educação
Educação: Programas de média e longa duração (cursos técnicos profissionalizantes, graduação, especialização, mestrados profissional e acadêmico, doutorado).
3.1.2 Desenvolvimento
Desenvolvimento: Ações educacionais de apoio a programas de qualidade de vida no trabalho, orientação profissional, autogestão de carreira e similares (oficinas, cursos, seminários, palestras, etc.).
Programas de qualidade de vida, orientação profissional e autogestão de carreira são exemplos de ações de desenvolvimento de pessoas nas organizações.
3.1.3 Treinamento
Treinamento: Ações educacionais de curta e média duração (cursos, oficinas, etc.).
3.1.4 Instrução
Instrução: Orientações baseadas em objetivos instrucionais, realizadas geralmente com apoio de manuais, cartilhas, roteiros, etc.
3.2.5 Informação
Informação: ações educacionais de curta duração (aulas, manuais, roteiros, etc.).
Essa classificação doutrinária é a mais adotada pelas bancas organizadoras. De maneira a relacionar os conceitos, os autores propõem a seguinte estrutura:
Questão
1. CEBRASPE – CNJ – Técnico Judiciário – 2013
Programas de qualidade de vida, orientação profissional e autogestão de carreira são exemplos de ações de desenvolvimento de pessoas nas organizações.
2. Instituto AOCP – UNIR – Psicólogo – 2018
Informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação são conceitos que compõem o sistema TD&E (Treinamento, Desenvolvimento e Educação). Seus limites são tênues e a educação tem um nível de complexidade maior, englobando os demais.
3. EBRASPE – PGE/PE – Analista Administrativo – 2019
O principal objetivo do processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal é preparar e desenvolver talentos para a organização, não apenas quanto a habilidades técnicas, mas também quanto a competências comportamentais.
4.  QUADRIX – CRF/ES – Técnico em Nível Superior (Administração) – 2019
O treinamento e o desenvolvimento de pessoas fazem parte das políticas de desenvolvimento da área de recursos humanos. O treinamento é utilizado para melhorar, em curto prazo, o desempenho no cargo ocupado, enquanto o desenvolvimento é um processo de longo prazo voltado para o aperfeiçoamento mais amplo da pessoa na organização.
5. O treinamento refere‐se ao desenvolvimento de capacidades em equipes, basicamente relacionadas às funções próprias.
Gabarito
1 CERTO. 2 CERTO. 3 CERTO. 4 CERTO. 5 CERTO.
3.2 Classificação de Meneses, Zerbini e Abbad
Na obra de Meneses, Zerbini e Abbad (2010), também já adotada em provas, temos os seguintes conceitos no sistema de TD&E:
3.2.1 Educação
Educação: Ação voltada para atividades que serão desempenhadas em um futuro breve.
3.2.2. Desenvolvimento
Desenvolvimento: Ação orientada para o crescimento pessoal e profissional do funcionário e sem vínculo estreito com as atividades, presente ou futuras, demandadas por determinada organização.
3.2.3 Treinamento
Treinamento: Ação direcionada para atividades atualmente desempenhadas.
3.2.4 Instrução
Instrução: estabelecimento de OBJETIVOS instrucionais e EXECUÇÃO de determinados procedimentos de ensino.
3.2.5 Informação
Informação: módulos ou unidades organizadas de conteúdo.
Nessa classificação, a interrelação entre os conceitos pode ser representada pelo seguinte esquema:
 
3.3 Divergência Entre Autores 
Como vimos, existe divergência na interrelação que existe entre os conceitos do sistema de TD&E.
1ª corrente doutrinária: O conceito de educação engloba todos os demais. 
2ª corrente doutrinária: O conceito de desenvolvimento engloba todos os demais.
3.4 Classificação de Idalberto Chiavenato
Dessa parte do conteúdo acerca dos conceitos do sistema de TD&E, sem dúvidas, o tipo mais comum de questão faz um paralelo entre os conceitos de treinamento e desenvolvimento. Na obra de Idalberto Chiavenato, o autor foge das polêmicas doutrinárias acerca da interrelação entre os conceitos (quem engloba o que) e apenas traz definições de treinamento, desenvolvimento e educação:
Note que o conceito de treinamento está fortemente relacionado ao cargo ATUAL, enquanto os conceitos de desenvolvimento e educação trazem uma perspectiva mais genérica que não envolve necessariamente a atual ocupação. É comum se pontuar que o treinamento é orientado para o cargo, enquanto o desenvolvimento é orientado para o indivíduo.
Permita-me ser um pouco chato e trazer mais alguns conceitos de treinamentos que constam na obra de Idalberto Chiavenato, pois essa parte é muito cobrada:
 
3.4.1 Treinamento
Treinamento como um meio para melhorar o desempenho no cargo. E quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.
Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas de que necessitam para desempenhar seus cargos.
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar com sucesso suas principais habilidades e capacidades.
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. Pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. isso significa mudar o que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes diante do trabalho e suas interações com os colegas ou supervisor.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função de objetivos previamente definidos.
Pronto. Já somos oficialmente especialistas nos conceitos de TD&E, a partir de diferentes classificações doutrinárias. Agora, vamos consolidar esses conceitos e classificações em uma tabela matadora e praticamos com uma bateria de questões:
  
Reitero que, na minha avaliação, enunciado permaneceria correto, pois dentre as aptidões múltiplas esperadas de um servidor estão sim as competências técnicas e administrativas, ou seja, a incompletude não torna o enunciado errado, pois não se utiliza qualquer palavra restritiva.
QUESTÃO
1. Instituto AOCP – UNIR – Psicólogo – 2018
Desenvolvimento engloba ações de aprendizagem relacionadas ao crescimento individual, sem relação com uma área específica do trabalho. É mais abrangente que o treinamento, pois visa o crescimento dos trabalhadores para aquém de seu desempenhono trabalho, como crescimento pessoal e profissional.
2. IDECAN – IF/Baiano – 2019
A moderna gestão de pessoas busca desenvolver pessoas nas organizações com as atividades de treinar e desenvolver pessoas. São duas atribuições distintas à área, mas consideradas complementares para o desenvolvimento organizacional. Sobre o tema, assinale a alternativa que indique corretamente em quais circunstâncias se aplica o treinamento como método de aprendizagem.
a) O treinamento é aplicado para desenvolver habilidades na execução e aprimoramento de uma tarefa do cargo atual.
b) O treinamento é aplicado para propiciar ascensão de carreira na empresa.
c) O treinamento é aplicado para desenvolver habilidades ainda internalizadas no funcionário.
d) O treinamento é aplicado para desenvolver capacidade intelectual e cognitiva.
e) O treinamento é aplicado para promover mudanças comportamentais de boas práticas interpessoais.
3. QUADRIX – CRF/ES – Assistente Administrativo – 2019
O treinamento e o desenvolvimento de pessoas são dois processos distintos. Enquanto o primeiro está voltado para o aumento da produtividade dos indivíduos no cargo, o segundo envolve uma aprendizagem que ultrapassa os limites do cargo.
4.   CEBRASPE – PGE/PE – Analista Administrativo – 2019
O desenvolvimento é orientado para o cargo, enquanto o treinamento é voltado para o indivíduo.
 5. FCC – MPE/AM – Agente Técnico (Administrador) – 2013
A área de treinamento de pessoal possui papel fundamental no sistema de recursos humanos, tendo em vista que ela trata da etapa final de um processo seletivo. É nesse momento que o funcionário demonstra se tem ou não condições de demonstrar sua motivação para o desenvolvimento das tarefas a ele destinadas. O processo de treinamento/educacional proporciona à empresa, em termos de segmentos empresariais,
a) melhoria na administração de cargos e salários.
b) identificação dos funcionários que precisam ser treinados.
c) situação da empresa no mercado.
d) condições de competitividade, em razão da capacidade de oferecer melhores produtos e serviços.
e) exclusivamente os requisitos exigidos pelo cargo.
6. O treinamento refere‐se ao desenvolvimento de capacidades em equipes, basicamente relacionadas às funções próprias.
7. QUADRIX – CRA/PA – Administrador – 2019
A noção de desenvolvimento está associada à questão da formação e do treinamento do servidor. A formação refere‐se ao desenvolvimento de aptidões múltiplas, incluindo as competências técnicas e administrativas.
GABARITO
1 CERTO. 2A. 3 CERTO. 4 ERRADO. 5D. 6 CERTO. 7 CERTO. 
4. Finalidades de TD&E
Sendo as pessoas a principal fonte de vantagem competitiva de uma empresa, é fácil deduzir a importância de ações de treinamento e desenvolvimento. A partir da doutrina, conseguimos compilar algumas das finalidades das ações de TD&E:
4.1 Adequar a pessoa à cultura da empresa
Aprendemos as normas sociais de uma empresa a partir de um processo de socialização com membros dessa empresa. De maneira mais simples, aos poucos vamos aprendendo a nos vestir e mesmo comportar dentro do ambiente organizacional. As ações de TD&E podem ser utilizadas como instrumentos de catalização desse processo de socialização das normas sociais e formais da empresa.
Vale destacar ainda que a socialização com colegas de trabalho, seja ou não em um contexto de treinamento tende a melhorar o ajuste indivíduo-organização (PO-FIT), “sentimento de congruência entre valores, competências cognitivas e habilidades do trabalhador e valores, demandas e características da organização em que ele trabalha”.
4.2 Mudar atitudes
O senso comum nos induz a pensar que as ações de TD&E se limitam a preencher lacunas de conhecimento. Entretanto, isso não é verdade. As ações educacionais também podem ter por objetivo mudar atitudes dos membros de uma organização. Nesse sentido, um dos principais esforços das organizações modernas é justamente dotar os empregados de uma postura mais proativa em relação à própria carreira. As empresas esperam cada vez mais que os empregados busquem, por conta própria, aprimorar seus conhecimentos e suas atitudes em vez de atuar uma postura passiva, na qual a qualificação profissional é uma obrigação exclusiva da empresa.
4.3 Adaptar as pessoas para lidar com a modernização da empesa
As ações de TD&E podem ser necessárias para realizar uma transição dentro do processo de modernização de uma empresa. Em razão da pandemia do novo coronavírus em 2020, vimos isso ocorrer na prática com diversas empresas que tiveram que modificar drasticamente sua forma de atuação. No Brasil, um dos casos mais notáveis foi a adaptação do processo de vendas da Via Varejo, responsável dentre outras pelas redes de lojas Casas Bahia e Pontofrio, para vendas por WhatsApp.
4.4. Desfrutar da competência humana e impulsionar o desenvolvimento organizacional
Uma das características mais extraordinárias do ser humano é a sua capacidade de adaptação. Empresas que investem de maneira sistemática em ações de TD&E compreendem que uma das formas que a empresa possui de desenvolver as competências organizacionais (competências de toda a organização) é justamente por meio do desenvolvimento das competências individuais. De maneira mais simples: uma empresa que pretende ser mais criativa, deve estimular que seus empregados tornem - se mais criativos.
As palavras de Ed Catmull, presidente da Pixar Animation e Disney Animation, sintetizam muito bem essa ideia: “Quando for contratar pessoas, dê ao potencial para crescer mais peso do que ao atual nível de qualificação delas. O que elas podem fazer amanhã é mais importante do que aquilo que podem fazer hoje”.
4.5 Preparar pessoas para serem remanejadas
Ao longo da carreira é comum que as pessoas sejam deslocadas para outros setores ou assumam novos cargos. As ações de T&D facilitam esses remanejamentos e podem ser realizadas dentro de uma estratégia de sucessão.
4.6 Transferir conhecimento
Coexistem dentro de uma mesma empresa diversos setores com atividades variadas. Apesar dessa diversidade, é provável que boas práticas de um setor possam também ser úteis a outros setores. Nesse contexto, as ações de T&D ajudam a disseminar o conhecimento dentro da organização, tanto no sentido vertical (entre níveis hierárquicos diferentes) quanto no horizontal (entre setores diferentes). Além disso, são indispensáveis para que novos membros aprendam sobre as rotinas e processos de trabalho.
4.7 Reduzir custos na busca por objetivos empresariais
Já ouviu a frase: “se você acha que o conhecimento custa, experimente optar pela ignorância.”? 
Essa frase nos ajuda a compreender a importância de ações de T&D na redução dos custos provocados por erros e retrabalhos. Diversas pesquisas científicas já evidenciaram que ações de T&D trazem retorno econômico para empresa no médio e longo prazo. Em alguns casos, até mesmo em curto prazo.
4.8 Condições de Competitividade
- O processo de treinamento/educacional proporciona à empresa, em termos de segmentos empresariais, condições de competitividade, em razão da capacidade de oferecer melhores produtos e serviços.
QUESTÃO
1. CEBRASPE – STJ – Analista Judiciário – 2012
A transferência da aprendizagem em contextos organizacionais ocorre entre os múltiplos níveis das organizações, tanto no sentido vertical (de cima para baixo e vice-versa) quanto no horizontal.
2.  CEBRASPE – PGE/PE – Analista Administrativo – 2019
A responsabilidade pelo crescimento e pelo desenvolvimento do funcionário na organização é exclusiva do próprio funcionário.
3. EBRASPE – PGE/PE – Analista Administrativo – 2019
O principal objetivo do processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal é preparar e desenvolver talentos para a organização, não apenas quanto a habilidades técnicas, mas também quanto a competências comportamentais.
4. QUADRIX – CRF/ES – Assistente Administrativo – 2019
O treinamento e o desenvolvimento de pessoas são dois processos distintos. Enquanto o primeiro está voltado para o aumento da produtividade dos indivíduosno cargo, o segundo envolve uma aprendizagem que ultrapassa os limites do cargo.
5. 
 5. FCC – MPE/AM – Agente Técnico (Administrador) – 2013
A área de treinamento de pessoal possui papel fundamental no sistema de recursos humanos, tendo em vista que ela trata da etapa final de um processo seletivo. É nesse momento que o funcionário demonstra se tem ou não condições de demonstrar sua motivação para o desenvolvimento das tarefas a ele destinadas. O processo de treinamento/educacional proporciona à empresa, em termos de segmentos empresariais,
a) melhoria na administração de cargos e salários.
b) identificação dos funcionários que precisam ser treinados.
c) situação da empresa no mercado.
d) condições de competitividade, em razão da capacidade de oferecer melhores produtos e serviços.
e) exclusivamente os requisitos exigidos pelo cargo.
6. O treinamento refere‐se ao desenvolvimento de capacidades em equipes, basicamente relacionadas às funções próprias.
GABARITO
1 CERTO. 2 ERRADO. 3 CERTO. 4 CERTO. 5D. 6 CERTO. 
5. TREINAMENTO
Como já aprendemos, treinamento é uma ação educacional de curta ou média duração que é direcionada para promover experiências centradas no cargo atual do indivíduo. Além do conceito, precisamos aprender mais três tópicos relacionados ao treinamento:
- Classificações dos tipos de treinamento;
- Técnicas de treinamento;
- Etapas do processo de treinamento.
5.1 ((CLASSIFICAÇÃO)) dos Tipos de Treinamento
Existem várias classificações doutrinárias que agrupam tipologias de treinamento de acordo com algum critério. Para fins de concursos públicos, interessa-nos estudar as seguintes classificações:
Classificação de acordo com o conteúdo/objetivo;
Classificação de acordo com o local;
Classificação de acordo com a época (tempo);
Tipologia de Milkovich.
5.1.1 Classificação de acordo com os objetivos/conteúdo – proposta por Idalberto Chiavenato
Embora estejamos acostumados a associar treinamento a uma transmissão de informações, a verdade é que os treinamentos podem ser desenhados para atingir diferentes objetivos. Idalberto Chiavenato apresenta cinco objetivos de treinamento:
5.1.1.1 Transmissão de Informações
Treinamentos com esse objetivo são focados no aumento do conhecimento das pessoas, o que envolve deter mais informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes. Ex.: treinamento sobre a 8.666/93 para servidores que atuam na comissão de licitação.
5.1.1.2 Desenvolvimento da habilidade
Treinamentos com esse objetivo são focados em melhorar as habilidades e as destrezas para habilitar a execução e a operação de tarefas, manejar equipamentos, máquinas e ferramentas. Ex: treinamento para operar um trator.
5.1.1.3 Desenvolvimento de atitudes
Treinamentos que buscam modificar comportamentos enfatizam o desenvolvimento de atitudes. Busca-se a mudança de atitude negativas para atitudes favoráveis, conscientização e sensibilidade com as pessoas.
É relevante destacar que atitude e comportamentos são conceitos diferentes. Dizemos que a atitude antecede o comportamento. De maneira mais prática: imagine que a empresa quer melhorar o comportamento de seus vendedores. A empresa quer torná-los mais solícitos aos clientes. Para que ocorra essa mudança de comportamento é preciso antes mudar a atitude dos vendedores, ou seja, é preciso convencê-los da importância de uma postura mais solícita durante o processo de vendas e o quanto isso pode trazer resultados para sua carreira. Em resumo: busca-se mudar a atitude para modificar também o comportamento.
Caso não tenha ficado claro, deixe-me explicar de outra forma. Já ouviu a frase: “O primeiro passo para mudar é querer mudar”? Essa frase é uma simplificação da relação que existe entre atitude e comportamento. De uma maneira mais técnica, poderíamos reescrevê-la assim: A mudança na atitude é o primeiro passo para a mudança no comportamento. A frase reescrita ficou muito mais chata, porém mais precisa. Rsrs
5.1.1.4 Desenvolvimento de conceitos
Treinamentos de desenvolvimento de conceito buscam elevar o nível de abstração e dotar as pessoas de uma maior capacidade para desenvolver ideias e pensar em termos globais e amplos. 
Treinamentos com esse objetivo são especialmente úteis para os níveis hierárquicos mais altos.
5.1.1.5 Construção de competências
Treinamentos com esse objetivo buscam criar competências individuais ainda não disponíveis na organização, mas que sejam necessárias aos objetivos organizacionais.
QUESTÃO
1. SELECON – Prefeitura de Boa Vista – Analista (Administrador) – 2019
O tipo de treinamento utilizado para elevar o nível de abstração e desenvolver a criatividade para ajudar as pessoas a pensar em termos mais amplos e globais é o denominado:
a) transmissão de informações
b) desenvolvimento de atitudes
c) desenvolvimento de conceitos
d) desenvolvimento de habilidades
2. CEBRASPE – PGE/PE – Analista Administrativo – 2019
O treinamento visa criar ou desenvolver a qualificação profissional para o desempenho eficaz de tarefas bem especificadas e mensuráveis.
GABARITO
1C. 2 CERTO. 
5.1.2 Classificação de acordo com o local do treinamento
De acordo com o local no qual é realizado o treinamento, podemos ter dois tipos de treinamento: treinamento no local de trabalho ou treinamento fora do local de trabalho (Técnicas de classe):
5.1.2.1 Treinamento no local de trabalho (“on the job”)
Tipo de treinamento desenvolvido a partir da realização de trabalhos de verdade pelo indivíduo que está sendo treinamento. É um treinamento “na prática”.
5.1.2.2 Treinamento fora do local de trabalho (Técnicas de Classe)
Trata-se do tipo de treinamento mais comum nas organizações. As pessoas que estão participando do treinamento são postas em uma sala de aula ou um laboratório e um instrutor conduz o treinamento.
 
5.1.3 Classificação de acordo com o tempo (época)
A depender do momento no qual o treinamento é realizado, podemos distingui-los em duas classificações: treinamento antes do ingresso na empresa e treinamento após o ingresso na empresa.
5.1.3.1 Treinamento antes do ingresso na empresa (Treinamento de Indução)
Esses treinamentos ocorrem antes de o empregado efetivamente começar a trabalhar. São treinamentos com o objetivo de integrar novos membros e socializar os valores e crenças da organização com esses indivíduos.
5.1.3.1.1 Treinamento Introdutório
 Treinamento introdutório é um tipo de treinamento formatado para apresentar noções básicas de alguma rotina ou procedimento. Treinamento introdutórios costumam ser ofertados em programação de indução (programas de treinamento destinados a novos empregados).
5.1.3.2 Treinamento após o ingresso na empresa
São todos os treinamentos que ocorrem após o ingresso na empresa. Em geral, possuem o objetivo de suprir alguma lacuna de conhecimento para o melhor desempenho no cargo. Esses treinamentos podem ser desenhados no formato no local de trabalho ou fora do local de trabalho.
 
5.1.4 Tipologia de treinamentos, segundo George Milkovich
Outra forma de classificarmos os treinamentos é proposta por George Mikovich. Segundo esse autor existem quatro tipos de treinamento:
5.1.4.1 Treinamento de Integração (Treinamento de Indução)
Trata-se de um treinamento inicial formatado para novos membros da organização. Tem por objetivo familiarizar os novos membros com a linguagem usual e com os usos, costumes, normas e valores organizacionais.
5.1.4.2 Treinamento Técnico-operacional 
Trata-se de um treinamento que busca capacitar o indivíduo para o desempenho de tarefas específicas a serem realizadas. Treinamento realizado no curto prazo.
5.1.4.3 Treinamento Gerencial
Treinamento com o objetivo de desenvolver e integrar as competências técnica, administrativa e comportamental. Treinamento realizado no longo prazo.
5.1.4.4 Treinamento Comportamental
Treinamento que possui o objetivo de solucionar problemas das interrelações no contexto do trabalho por meio da modificação de atitudes.
5.1.5Possibilidade de Ingresso de Empregados
Uma das formas de classificar os tipos de treinamento utiliza a possibilidade de ingresso de empregados como critério de classificação.
De acordo com essa classificação os treinamentos podem ser
5.1.5.1 Aberto internamente
- Aberto internamente: o treinamento é acessível a qualquer empregado da organização.
-5.1.5.2 Aberto externamente
- Aberto externamente: o treinamento é acessível a qualquer empregado, ainda que de outra organização.
5.1.5.3 Fechado
- Fechado: o treinamento é exclusivo para participante previamente definidos.
5.1.6 In Company 
Classifica-se como os treinamentos formados “sob medida” para atender as necessidades de uma organização. Em geral, a organização entra em contato com uma instituição promotora de treinamento que fica com a responsabilidade de formatar o programa e atender a necessidade descrita.
QUESTÃO
1. CEBRASPE – ANTAQ – Analista Administrativo – 2009
Há vários tipos de treinamento: o técnico-operacional objetiva adaptar as pessoas à organização; o de integração objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas e o gerencial objetiva desenvolver as competências técnica, administrativa e comportamental do treinando.
2.  FCC – AL/MS – Agente de Apoio – 2016
O conceito de treinamento está relacionado às iniciativas organizacionais, na forma de eventos planejados, com o objetivo de ampliar a aprendizagem entre os membros da organização, melhorando seu desempenho. As técnicas de treinamento e desenvolvimento comportam diferentes classificações e, nesse contexto, as que visam à adaptação e à ambientação inicial são denominadas
a) de indução.
b) rotação de cargos.
c) role playing.
d) coaching.
e) mentoring.
3. FCC – MPE/AM – Agente Técnico (Administrador) – 2013
A sessão de treinamento na qual participam empregados de diversas empresas, formando um só grupo, classifica- se como treinamento
a) aberto.
b) interno.
c) introdutório.
d) in company.
e) no trabalho.
GABARITO
1 ERRADO. 2A. 3A.
5.2 ((TÉCNICAS)) de Treinamento (Estratégias de treinamento)
-  Metodologias de Capacitação = TÉCNICAS de treinamento e desenvolvimento.
Para a realização de um treinamento, diferentes técnicas podem ser utilizadas com o objetivo de proporcionar o aprendizado. Nesse sentido, as técnicas de treinamento são as metodologias e os instrumentos adotados para proporcionar o aprendizado.
As técnicas de treinamento mais apropriadas podem variar a depender de dois fatores:
a)      objetivo do treinamento;
b)      tipo do treinamento.
A depender do OBJETIVO do treinamento, podemos optar por técnicas que priorizam o conteúdo, técnicas que priorizam o aprendizado de atividades ou ainda técnicas que mesclam teoria e prática. Vejamos os conceitos:
5.2.1 Técnicas orientadas para o CONTEÚDO
Técnicas orientadas para o conteúdo: São técnicas que enfatizam o aprendizado de informações. São exemplos de técnicas de conteúdo: leitura, instrução programada, instrução assistida por computador.
5.2.2 Técnicas orientadas para o PROCESSO
Técnicas orientadas para o processo: São técnicas que enfatizam o aprendizado de atividades e a mudança de atitude e comportamento. São exemplos de técnicas de processo: dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos.
5.2.3 Técnicas mistas
Técnicas mistas: São técnicas que conciliam bem o aprendizado de conteúdo, atividades e comportamentos. São exemplos de técnicas mistas: estudos de casos, jogos e simulações e técnicas adotadas em treinamentos no local de trabalho.
OBS.: (TIPO) (formato) do treinamento
Além do objetivo do treinamento, devemos considerar também o tipo (formato) do treinamento para definirmos qual a técnica mais adequada.
Em treinamentos (((NO LOCAL))) de trabalho
Em treinamentos no local de trabalho (no cargo, treinamentos na prática), as técnicas mais utilizadas são:
a) Condução
a)      Condução – Consiste na apreciação crítica a respeito do desempenho no cargo do indivíduo que está sendo treinamento. Trata-se de uma espécie de monitoria, na qual um empregado mais experiente ou consultor observa o trabalho do indivíduo e fornece feedback imediato.
b) Rotação de cargos (job rotation) 
b)      Rotação de cargos (job rotation) – Consiste na movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de estimular que a pessoa desenvolva uma compreensão maior da organização e de como o seu trabalho pode influenciar o trabalho de outros setores. (Existem divergências doutrinárias quando aos limites do conceito de rotação de cargos. Aprofundamos o assunto mais à frente.)
c) Atribuição de projetos 
c)       Atribuição de projetos – Consiste na entrega de uma tarefa específica para que a pessoa ganhe experiência prática a partir da execução da tarefa. É uma espécie de “aprender fazendo”. Naturalmente, a tarefa a ser atribuída deve ter complexidade apropriada a situação e não deve ser sensível (erros na execução da tarefa não podem causar prejuízos significativos para empresa).
 
Em treinamentos (((FORA DO LOCAL))) de trabalho
Em treinamentos fora do local de trabalho (técnicas de classe), as técnicas mais utilizadas são:
a) Exposição
a)      Exposição: Instrutores realizam palestras no intuito de transferir conhecimentos aos aprendizes. Tem como vantagem a possibilidade de transferir um grande volume de informações. Entretanto, os aprendizes adotam uma atitude passiva, o que tende a diminuir a retenção do conteúdo.
b) Discussão em grupo
b)      Discussão em grupo: Realizam-se debates acerca do conteúdo objeto de estudo. Promove uma maior interação e os aprendizes adotam uma postura mais ativa, o que contribui para o aprendizado.
c) Demonstração: 
c)       Demonstração: O instrutor conduz a execução da atividade perante os aprendizes. É muito utilizado para o ensino de habilidades manuais ou rotinas.
d) Estudo de caso
d)       Estudo de caso: apresentam-se casos reais ou fictícios para os aprendizes analisarem, tomarem decisões e debaterem a respeito. O mais comum é que os estudos de caso sejam analisados dentro de pequenos grupos.
e) Dramatização
e)      Dramatização: reproduzem de maneira teatral de situações reais de forma simulada. Em um treinamento de atendimento, por exemplo, um aprendiz fica responsável por interpretar um cliente mal-humorado, enquanto outro aprendiz simula o atendimento desse cliente. A atuação é avaliada pelo grupo e comentada.
f) Treinamento da sensitividade
f)        Treinamento da sensitividade: técnica de treinamento orientada para processo, ou seja, busca o desenvolvimento de habilidades, atitudes e comportamentos. Nessa técnica, reúnem-se grupos chamados de grupos de treinamento (T-groups) os quais são orientados por um líder treinado a realizar exercícios práticos com o objetivo de aumentar a sua sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. Quando bem realizado, essa técnica proporciona maior criatividade no grupo (as pessoas sentem-se mais confortáveis a apresentar ideias), menor hostilidade (os membros do grupo adotam uma comunicação menos agressiva e demonstram maior empatia e compreensão) e maior sensitividade aos colegas de trabalho (preocupação, engajamento e maior cooperação entre os indivíduos).
 
5.2.4 Processo de Autoaprendizagem. Técnicas de Treinamento Individual
Temos ainda técnicas de aprendizagem que podem ser fornecidas para processo de autoaprendizagem, ou seja, técnicas que permitem que o indivíduo aprenda por conta própria, sem a intervenção de um instrutor humano. São exemplos de técnicas de treinamento individual:
5.2.4 Instrução programada
Instrução programada: Pequenas blocos de informação são organizados. À medida que avança, os treinando precisam responder questões acerca do assunto. Quando as respostas estão corretas, prossegue-se com o treinamento.
5.2.4 E-learning
  
E-learning:  consiste no uso de tecnologias de internet para entregar ampla variedade de soluções que aumentam o desempenho e o conhecimento. O e-learning se baseia em três fundamentos:i.          Permite construir uma rede (network) que torna capaz de atualizar, armazenar, distribuir e compartilhar instantaneamente conteúdo de instrução ou informação.
ii.          Pode ser entregue ao usuário final via computador utilizando tecnologia padrão da internet.
iii.          Focaliza o aspecto mais amplo do aprendizado, indo além dos paradigmas tradicionais do treinamento.
QUESTÃO
1. COVEST – UFPE – Pedagogo – 2010
Existem inúmeros métodos e técnicas de treinamento disponíveis. Os mais importantes na área de treinamento e desenvolvimento são:
a) exposição de motivos, discussão emblemática, estudo de caso, dramatização, jogos, leituras e instrução programada.
b) discussão em grupo, demonstração de habilidades comportamentais, estudo em grupo, dramatização, leituras e instrução programada.
c) demonstração de atitudes no cotidiano escolar, estudo de caso dos alunos, jogos escolares, leituras e instrução educacional.
d) exposição, discussão terapêutica em grupo, demonstração de tarefas, dramatização teatral, jogos, e instrução dos programas curriculares.
e) exposição, discussão em grupo, demonstração, estudo de caso, dramatização, jogos, leituras e instrução programada.
2. FCC – TRT 4ª Região – Analista Judiciário – 2009
Uma técnica de treinamento orientada para o conteúdo é
a) o treinamento de sensitividade.
b) o Role-playing.
c) a instrução programada.
d) o treinamento de grupos-T.
e) a simulação.
3. FCC – SEGEP/MA – Analista Executivo – 2018
A relação abaixo contém alguns tipos de treinamentos de pessoas que podem ser aplicados por diversas organizações.
Item Tipo de treinamento
I Dramatização
II Rotação de cargos
III Condução
IV Jogos de Empresas
V Atribuição em Projetos Especiais
Em uma situação hipotética, o analista de recursos humanos da Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado deve optar pelos tipos de treinamentos em função do local onde são aplicados. Neste caso, sua orientação é pelas opções de treinamentos denominados “Técnicas de Classe”, que estão representados APENAS pelos itens
a) I e IV.
b) II, III e V.
c) I, III e V.
d) II e V.
e) I, III e IV.
4.  FCC – Prefeitura de Teresina/PI – Técnico de Nível Superior (Analista) – 2016
Uma das classificações correntes das Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento − T&D, propõe a divisão de acordo com seu uso, apontando as de Conteúdo, as de Processo e as Mistas, sendo que
a) a aplicação de uma modalidade exclui, necessariamente, as demais, na medida em cada qual se baseia em diferentes premissas.
b) as denominadas de Processo, como o role playing, objetivam redesenhar os processos de trabalho.
c) as mistas são as que atendem, a um só tempo, o processo de indução e o de integração.
d) apenas as de Processo comportam aplicação interna, denominada on the job.
e) aquelas caracterizadas como de Conteúdo são desenhadas para transmissão de conhecimento.
GABARITO
1E. 2C. 3A. 4E. 
5.3 (((ETAPAS))) do Processo de Treinamento (Ciclo composto de treinamento)
A literatura da Administração prevê um conjunto de etapas que podem auxiliar uma organização a implantar um sistema de treinamento. Esse conjunto de etapas costuma ser denominado de ciclo composto de treinamento.
A depender do autor, temos ligeiras variações nas nomenclaturas das etapas do ciclo de treinamento. A essência, no entanto, permanece intacta independentemente dos nomes atribuídos a cada etapa. Baseando-se na obra de Idalberto Chiavenato, temos quatro fases:
Na tabela a seguir, a partir da obra de Chiavenato, consolidamos as principais características de cada uma dessas etapas. Leia com atenção!
As etapas são bastante intuitivas, concorda? Primeiro, identificamos as áreas que precisam de treinamento e os conteúdos demandados. Em seguida, planejamos um treinamento que atende essas necessidades. Depois, executamos o treinamento que planejamos. Por fim, avaliamos os resultados do treinamento. Moleza!
Apesar dessa simplicidade teórica, o ciclo de treinamento guarda dificuldades de ordem prática, por isso é importante que façamos alguns aprofundamentos em cada uma dessas etapas. Então, sem delongas, simbora meu povo!
 OBS.: Etapas do Programa De Treinamento
Professor Clézio Saldanha dos Santos cita que o Programa De Treinamento, segundo Nogueira (1980), seria composto pelas seguintes etapas:
1)       Levantamento de necessidades: em que devem ser apontadas as deficiências de desempenho
2)      Programação: na qual são fixados os objetivos a serem alcançados pelo programa de capacitação.
3)       Desenvolvimento e controle: quando são implementadas as ações previstas anteriormente.
4)      Avaliação: verificação da obtenção, ou não, dos objetivos ou padrões previstos.
((5.3.1)) Diagnóstico/Levantamento de Necessidades de Treinamento
Uma necessidade de treinamento consiste na diferença que existe entre o que um indivíduo ou grupo precisa saber e o que ele efetivamente sabe. Essa diferença conduz a um nível de eficiência, eficácia e produtividade aquém do possível e o treinamento é utilizado justamente para eliminar essa diferença entre conhecimento necessário e o conhecimento disponível.
Vários métodos podem ser utilizados para identificar as lacunas de competências (conhecimento, habilidade e atitude). Podemos, por exemplo, avaliar o processo produtivo da organização no intuito de identificar pontos fracos (processos que estão com custos altos, processos com altas taxas de desperdício). Outra ideia é questionar diretamente as pessoas sobre as dificuldades que enfrentam no trabalho e quais as percepções delas acerca das necessidades de treinamento. É importante também considerar o futuro da organização (visão organizacional, onde a organização se vê no futuro), pois os objetivos organizacionais podem envolver a introdução de novas tecnologias, novos equipamentos e processos, o que cria necessidade de treinamento.
Essas atividades de levantamento de informações podem ser facilitadas por meio do uso de ferramentas de diagnóstico. As ferramentas de diagnósticos são os instrumentos utilizados para coleta de informações, tais como:
(OBS.1). Programas de Treinamento
Os PROGRAMAS DE TREINAMENTO são formulados para suprir uma carência de competências identificada durante o diagnóstico de treinamento (levantamento das necessidades de treinamento). De forma simples: antes de promover um treinamento é preciso saber o que a organização precisa treinar.
Para identificar as necessidades de treinamento podem ser utilizadas diferentes metodologias. Em essência, as diferentes metodologias propõem uma lógica bem simples:
1)       Descrevem-se as competências necessárias para a organização atingir seus objetivos
2)      Mapeiam-se as competências disponíveis na organização (mapeamento de competências)
3)       Identifica-se o GAP de competências, ou seja, a diferença entre as competências necessárias e as competências disponíveis.
4)      Promove-se o treinamento para desenvolver as competências ainda não disponíveis.
Os programas de treinamento são, de fato, estabelecidos/formulados após a identificação das competências necessárias e o mapeamento das competências disponíveis (organizacionais, divisionais e individuais).
(OBS.2). Avaliações de aprendizagem
- As avaliações de aprendizagem permitem reconhecer e medir a aquisição ou o aprimoramento de habilidades, sendo recomendado realizar uma dessas avaliações antes do programa de capacitação e outra após a execução do programa, o que consiste no recurso conhecido como pré e pós-teste, que pode ser realizado por meio de testes escritos, provas e simulados.
Na etapa de AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS do treinamento podem ser utilizadas diferentes ferramentas para mensurar o impacto provocado pelo treinamento. Dentre essas ferramentas, temos as avaliações de aprendizagem que podem assumir diferentes formatos (testes escritos, simulados, jogos etc).
Para que seja possível aferir os resultados do treinamento, é comum que se realize uma avaliação antes (pré-teste) e uma avaliação depois (pós-teste) dotreinamento.
Cabem aos processos de desenvolvimento de pessoas a manutenção de banco de talentos, a promoção de educação continuada e a identificação de necessidades de treinamento.
É sempre importante distinguir o desenvolvimento de pessoas dos processos de desenvolvimento de pessoas.
Os processos de desenvolvimento de pessoas é a denominação adotada por Idalberto Chiavenato para se referir a todo o sistema de TD&E, ou seja, todo o conjunto de processos que busca promover a aquisição e aumento das competências, seja na perspectiva individual, seja na perspectiva organizacional. Esquematizando:
Nesse sentido, os processos de desenvolver pessoas (Sistemas de TD&E), de fato, envolvem a manutenção de banco de talentos (ferramenta de desenvolvimento de carreira), promoção de educação continuada (desenvolvimento de pessoas) e a identificação de necessidades de treinamento (etapa do treinamento de pessoas), por isso o enunciado está correto.
Vale destacar que alguns candidatos ficaram em dúvida sobre o banco de talentos. Sobre o tema, é importante destacar que o banco de talentos é uma ferramenta híbrida sendo útil tanto para a orientação aos colaboradores (desenvolvimento de carreiras, processos de desenvolver pessoas), quanto para os processos de monitorar pessoas.
5.3.1.1 Ferramentas de Diagnóstico
- Como coletar as informações:
Questionários;
Avaliações de desempenho do emprego;
Observação direta da execução de tarefas;
Reuniões com empregados de diferentes níveis hierárquicos;
Entrevista de saída de emprego;
Testes e exames;
Relatórios;
Solicitações de empregos.
 
Além das ferramentas de diagnóstico, temos ainda os indicadores de necessidades de treinamento. 
5.3.1.2 Indicadores de Necessidade de Treinamento
- Situações e variáveis para identificar as necessidades de treinamento (indicadores).
Os indicadores de necessidade de treinamento são variáveis ou situações que evidenciam a necessidade de treinamento. Os indicadores podem ser a priori, quando indicam necessidades futuras de treinamento, ou a posteriori, quando evidenciam problemas que já estão ocorrendo em virtude da falta de treinamento. Abaixo temos alguns exemplos:
 
5.3.1.3 (NÍVEIS) de Análise (5)
Já aprendemos como coletar as informações (ferramentas de diagnóstico) e também quais situações e variáveis podemos utilizar para identificar as necessidades de treinamento (indicadores). Entretanto, como poderíamos estruturar um passo a passo do levantamento de necessidades de treinamento para que não deixemos nada de lado?
Idalberto Chiavenato propõe um levantamento de necessidades de treinamento baseado em cinco níveis de análise:
- Análise organizacional: identificação da missão, visão e objetivos organizacionais.
- Análise das competências organizacionais requeridas: identificação das competências organizacionais requeridas para o alcance dos objetivos e das competências organizacionais disponíveis.
- Análise dos recursos humanos: identificação das competências individuais requeridas e das competências individuais disponíveis.
- Análise da estrutura dos cargos: identificação da necessidade ou não de mudanças na estrutura de cargos para contemplar novos requisitos ou atribuições aos cargos existentes ou mesmo a criação de novos cargos. Essas mudanças nos cargos implicam necessidades de treinamento para que os empregados atuais assumam novas funções ou treinamentos de integração para novos empregados que preencham os novos cargos:
- Análise do treinamento: compilação das informações levantadas nas etapas anteriores e descrição dos objetivos dos treinamentos.
 
A maior parte das questões reproduz ipsis litteris (tal como está escrito) na tabela acima. Entretanto, prefiro que entenda a lógica desses níveis ao invés de simplesmente decorar.
(1º Nível) -Análise organizacional
O objetivo da análise nesse nível é compreender melhor a organização. Qual é sua missão, sua visão, seus objetivos. Apenas compreendendo bem onde a organização pretende chegar é que conseguiremos identificar como o treinamento pode ajudá-la nesse processo.
(2º Nível) -Análise das competências organizacionais requeridas
Uma vez compreendido quais são os objetivos da organização e onde ele pretende chegar, resta-nos identificar quais são as competências necessárias para que ela atinja esses objetivos. Assim, como um concurseiro da área fiscal sabe que precisa saber muito bem direito administrativo para ser aprovado, as organizações também conseguem mapear um conjunto de conhecimentos e habilidades que serão necessárias para que ela atinja seus objetivos.
Nesse nível de análise, a preocupação é identificar: o que a organização precisa saber; o que a organização sabe. A partir dessas informações, define-se as competências que a organização precisa desenvolver.
(3º Nível) -Análise dos Recursos Humanos
Já sabemos quais são as competências organizacionais necessários, porém agora precisamos saber quais são as competências individuais que precisam ser desenvolvidas. Essa análise separada é importante, pois, apesar de relacionadas as competências individuais (das pessoas) não se confundem com as competências organizacionais (das organizações).
- Os comportamentos, atitudes e competências necessários para alcançar os objetivos da organização são determinados na análise dos recursos humanos.
 
OBS.: Competências Organizacionais x Competências Individuais
Competências Organizacionais
1) As competências organizacionais estão relacionadas as competências individuais
Para que uma organização seja mais criativa (competência organizacional) ela precisa de pessoas com competência criativa (competência individual). Assim, as competências organizacionais dependem de competências individuais.
2) As competências organizacionais se distinguem das competências individuais.
Ainda que uma organização esteja repleta de pessoas com determinada competência, é possível que essa competência não esteja presente em nível organizacional. Isso pode ocorrer em razão de problemas estruturais, tais como: problemas na liderança, processos inapropriados, deficiências na comunicação etc.
Essa distinção torna-se evidente em times esportivos. Muitos clubes repletos de craques (alta competência individual) não apresentam bom desempenho em conjunto (baixa competência organizacional). No ambiente organizacional, vemos isso acontecer frequentemente pela inaptidão dos líderes em alocar bem as pessoas ou mesmo dar liberdade para que elas contribuam.
(4º Nível) – Análise da Estrutura de Cargos
Depois de identificarmos quais serão as competências individuais necessárias, é possível que tenhamos que fazer ajustes na estrutura de cargos e nos requisitos desses cargos. Talvez, em virtude da migração de parte das atividades da empresa para o e-commerce, por exemplo, seja necessário criar um cargo de Web design até então inexistente. Ou, talvez, as atividades relacionadas ao desenvolvimento do e-commerce possam ser assumidas pelos cargos de analista de tecnologia da informação, desde que recebam um treinamento apropriado para essas novas funções.
(5º Nível) – Análise do Treinamento
Essa é a última etapa. Nesse momento, as necessidades que a organização possui já estão mais claras. Já sabemos quais são os objetivos da organização (1º nível), quais as competências organizacionais necessárias (2º nível), quais as competências individuais necessárias (3º nível) e até já fizemos os ajustes na estrutura de cargos (4º nível), o que nos ajuda a saber o papel de cada cargo no alcance dos objetivos e os treinamentos necessários para que cada cargo desempenhe esse papel. Agora, resta-nos apenas colocar tudo isso no papel de modo a descrever os objetivos do treinamento.
 
Percebe que existe uma lógica por trás de cada nível de análise? Então, vamos esquematizar essas ideias para fixarmos:
 - Análise organizacional: identificação da missão, visão e objetivos organizacionais.
- Análise das competências organizacionais requeridas: identificação das competências organizacionais requeridas parao alcance dos objetivos e das competências organizacionais disponíveis.
- Análise dos recursos humanos: identificação das competências individuais requeridas e das competências individuais disponíveis.
- Análise da estrutura dos cargos: identificação da necessidade ou não de mudanças na estrutura de cargos para contemplar novos requisitos ou atribuições aos cargos existentes ou mesmo a criação de novos cargos. Essas mudanças nos cargos implicam necessidades de treinamento para que os empregados atuais assumam novas funções ou treinamentos de integração para novos empregados que preencham os novos cargos:
- Análise do treinamento: compilação das informações levantadas nas etapas anteriores e descrição dos objetivos dos treinamentos.
QUESTÃO
1. CESGRANRIO – PETROBRAS – Técnico de Administração e Controle – 2012
Uma empresa realiza um levantamento de necessidades de treinamento, comum a todos os colaboradores, a partir da análise organizacional. Nesse nível de análise, o levantamento deve levar em conta APENAS as seguintes variáveis:
a) aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos
b) indicadores de avaliação das áreas funcionais
c) requisitos para funções de gerência
d) plano de cargos e salários da categoria profissional
e) perfil das pessoas, comportamentos e conhecimentos necessários
2. CEBRASPE – MPE/CE – Analista Ministerial (Psicologia) – 2020
Os programas de treinamento são estabelecidos após o mapeamento das competências organizacionais, divisionais e individuais.
3.   CEBRASPE – MPE/CE – Analista Ministerial (Psicologia) – 2020
A etapa inicial de um treinamento é a análise das necessidades de aprendizagem daqueles que irão tomar parte nos programas de capacitação. Nessa etapa, devem-se analisar as necessidades formativas em níveis distintos, bem como as dificuldades de desempenho, pois estas são lacunas de competências essenciais para as escolhas de planejamento das ações de treinamento.
4. As avaliações de aprendizagem permitem reconhecer e medir a aquisição ou o aprimoramento de habilidades, sendo recomendado realizar uma dessas avaliações antes do programa de capacitação e outra após a execução do programa, o que consiste no recurso conhecido como pré e pós-teste, que pode ser realizado por meio de testes escritos, provas e simulados.
5. CEBRASPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018
No levantamento de necessidades de treinamento, a equipe do planejamento deve observar o clima da empresa e avaliar exclusivamente indicadores quantitativos, como produtividade, valores econômicos, metas e rotatividade.
6. FCC – METRO/SP – Analista de Desenvolvimento e Gestão Júnior – 2019
Existem cinco níveis de análise para determinar as necessidades de treinamento de uma empresa: análise organizacional, análise das competências organizacionais requeridas, análise dos recursos humanos, análise da estrutura de cargos e análise do treinamento. Os comportamentos, atitudes e competências necessários para alcançar os objetivos da organização são determinados na análise
a) dos recursos humanos.
b) das competências organizacionais.
c) organizacional.
d) do treinamento.
e) da estrutura de cargos.
7. FCC – TRF 5ª Região – Analista Judiciário (área adm) – 2017
Um dos níveis de análise para levantamento de necessidades de treinamento é o da estrutura de cargos que ocorre a partir do exame dos
a) aspectos ligados a missão, visão e estratégias organizacionais que estão sendo aplicadas ou não nas funções de cada colaborador, assim como o nível de aderência à cultura da empresa, para que os programas de treinamento possam ser construídos.
b) objetivos e metas que as pessoas deverão cumprir com eficiência e eficácia na execução dos seus cargos, criando assim subsídios para a construção dos programas de treinamento.
c) perfis psicológicos e funcionais de cada colaborador comparado às funções que devem executar, examinando assim os gaps presentes para que possam ser criados novos cargos e novos programas de treinamento que viabilizem o alcance das metas da empresa.
d) requisitos e especificações dos cargos, que determinam quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
e) perfis das pessoas, determinando quais atitudes, conhecimentos e competências necessários para que cada colaborador possa contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
GABARITO
1 A. 2 CERTO. 3 CERTO. 4 CERTO. 5 ERRADO. 6A. 7D. 
((5.3.2)) Desenho do (((PROGRAMA))) de Treinamento
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Esse planejamento deve ter um objetivo específico, o qual deve suprimir o gap entre as competências disponíveis e as competências necessárias.
Os objetivos do programa de treinamento servem como parâmetros para a posterior análise dos resultados do treinamento, por isso devem ser formulados de maneira específica. A ideia é que após a realização do treinamento, o analista consiga aferir se os objetivos foram ou não atingidos.
Segundo Idalberto Chiavenato, um programa de treinamento deve possuir a seguinte estrutura básica:
Quem deve ser treinado: treinandos, aprendizes ou instruendos
Como treinar: métodos de treinamento ou recursos instrucionais
Em que treinar: assunto ou conteúdo do treinamento
Por quem: instrutor ou treinador
Onde treinar: local do treinamento
Quando treinar: época ou horário do treinamento
Para que treinar: objetivos do treinamento
Nessa etapa, o analista responsável pelo desenho do programa de treinamento deve utilizar todo o conhecimento que aprendemos sobre TÉCNICAS de treinamento e TIPOS de treinamento para escolher as opções mais adequadas aos objetivos do treinamento.
Os programas de treinamento são estabelecidos após o mapeamento das competências organizacionais, divisionais e individuais.
			
5.3.2.1 Diagnóstico de Treinamento. Carências
Os PROGRAMAS DE TREINAMENTO são formulados para suprir uma carência de competências identificada durante o diagnóstico de treinamento (levantamento das necessidades de treinamento). De forma simples: antes de promover um treinamento é preciso saber o que a organização precisa treinar.
Para identificar as necessidades de treinamento podem ser utilizadas diferentes metodologias. Em essência, as diferentes metodologias propõem uma lógica bem simples:
1)       Descrevem-se as competências necessárias para a organização atingir seus objetivos
2)      Mapeiam-se as competências disponíveis na organização (mapeamento de competências)
3)       Identifica-se o gap de competências, ou seja, a diferença entre as competências necessárias e as competências disponíveis.
4)      Promove-se o treinamento para desenvolver as competências ainda não disponíveis.
Os programas de treinamento são, de fato, estabelecidos/formulados após a identificação das competências necessárias e o mapeamento das competências disponíveis (organizacionais, divisionais e individuais).
OBS.: Etapas do Programa De Treinamento
Professor Clézio Saldanha dos Santos cita que o Programa De Treinamento, segundo Nogueira (1980), seria composto pelas seguintes etapas:
1)       Levantamento de necessidades: em que devem ser apontadas as deficiências de desempenho
2)      Programação: na qual são fixados os objetivos a serem alcançados pelo programa de capacitação.
3)       Desenvolvimento e controle: quando são implementadas as ações previstas anteriormente.
4)      Avaliação: verificação da obtenção, ou não, dos objetivos ou padrões previstos.
Questão
1. FGV – ALESP – Analista Legislativo – 2002
Um programa de treinamento deve responder às seguintes indagações:
a)  Qual a possibilidade do treinamento e a consecução dos objetivos?
b)  Que elementos devem ser observados e qual o grau de importância?
c)  Por que treinar, em que treinar, quem treinar, como treinar, e quando treinar?
d)  Quais os limites e possibilidades do treinamento?
2. CEBRASPE – MPE/CE – Analista Ministerial (Psicologia) – 2020
Os programasde treinamento são estabelecidos após o mapeamento das competências organizacionais, divisionais e individuais.
3. As avaliações de aprendizagem permitem reconhecer e medir a aquisição ou o aprimoramento de habilidades, sendo recomendado realizar uma dessas avaliações antes do programa de capacitação e outra após a execução do programa, o que consiste no recurso conhecido como pré e pós-teste, que pode ser realizado por meio de testes escritos, provas e simulados.
Gabarito
1C. 2 CERTO. 3 CERTO. 
((5.3.3)) ((APLICAÇÃO)) do Programa De Treinamento
A aplicação ou execução do programa de treinamento é a terceira e mais importante fase do processo de treinamento. Nessa etapa, coloca-se em prática o treinamento planejado anteriormente.
Vale pontuar que essa etapa inclui tanto a divulgação quanto a execução do treinamento e deve considerar tudo o que aprendemos anteriormente: objetivos a serem alcançados pelo treinamento, tipos de treinamento, técnicas de treinamento, etc.
QUESTÃO
1. IMPARH -Analista de Recursos Humanos – 2014
Marque a alternativa que corresponde a etapas do processo de treinamento.
a)  Diagnóstico de necessidades; planejamento do treinamento; aplicação do programa de treinamento; avaliação dos resultados.
b)  Levantamento de necessidades; condução do treinamento.
c)  Análise organizacional; análise da estrutura de cargos; análise do treinamento.
d)  LNT; avaliação de reação; avaliação de eficácia.
2. FCC – TRF 3ª Região – Analista Judiciário – 2007
Para Idalberto Chiavenato, o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
a) diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.
b) identificação das necessidades, análise dos recursos financeiros presentes, elaboração do plano de treinamento anual e aplicação do programa de treinamento desenvolvido.
c) pesquisa, análise dos dados, proposta de treinamento e viabilidade financeira.
d) pesquisa, análise dos dados, elaboração de proposta de treinamento e aplicação.
e) identificação das necessidades, elaboração do plano de treinamento, aplicação e avaliação dos resultados.
GABARITO
1 A. 2A.
((5.3.3)) ((AVALIAÇÃO)) dos Resultados do Treinamento
A avaliação dos resultados é a última etapa do processo de treinamento. Nessa etapa, verifica-se a EFICÁCIA do treinamento. Em outras palavras, constata-se se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organização, das pessoas e dos clientes.
A avaliação dos resultados pode ser feita de maneira mais simplificada ou pode ser feita de maneira bem detalhada a partir de modelos de avaliação. Em alguns modelos consegue-se até mesmo quantificar o Retorno sobre o Investimento – ROI do treinamento, o que permite dizer algo como: “a cada R$1,00 investido em treinamento, a organização obteve R$2,20 em retorno”.
A escolha do método de avaliação dos resultados depende das circunstâncias e da realidade da organização. Não faz sentido adotar um modelo complexo de avaliação de resultado, caso o investimento em treinamento tenha sido de poucos milhares de reais. Se, por outro lado, estamos em uma grande empresa que investe um percentual significativo de seu faturamento em treinamento é esperado que os gestores precisem de informações mais detalhadas para que se sintam seguros de que o dinheiro aplicado em treinamento tem dado retorno. Em resumo: não existe um modelo melhor do que outro. O modelo depende da quantidade e qualidade da informação de que você precisa.
As principais medidas para avaliar um treinamento, segundo Idalberto Chiavenato são:
5.3.3.1 Custo
Qual foi o valor investido no programa de treinamento?
Os custos do treinamento devem ser contabilizados de maneira apropriada. Devem ser considerados não apenas os custos de divulgação e promoção do treinamento, mas também os custos dos empregados participantes que foram deslocados de suas atividades para participar do treinamento.
5.3.3.2. Qualidade
Qualidade: o programa de treinamento atendeu às expectativas dos participantes?
Quanto à medida de qualidade, deve-se analisar qual foi a percepção dos indivíduos quanto ao treinamento realizado. O treinamento ficou de acordo com as expectativas? O tipo e a técnica de treinamento foram apropriados, segundo a percepção dos participantes?
5.3.3.3 Serviço
Serviço: o programa atendeu às necessidades dos participantes?
Existe uma ligeira diferença entre as medidas de qualidade e de serviço. Qualidade tem um caráter mais subjetivo, pois depende da percepção do indivíduo, enquanto o nível do serviço pode ser avaliado de maneira mais objetiva. Quanto aos serviços, avaliam-se aspectos como: o instrutor do treinamento abordou todo conteúdo programado? O treinamento pode ser realizado no tempo planejado?
5.3.3.3 Rapidez
Como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos?
A medida de rapidez está relacionada ao momento de realização do treinamento. Em um exemplo extremo: imagine que a empresa promove um treinamento de operação de máquinas de escrever, posto que no ano de 1980 os empregados tinham dificuldades em operar essas máquinas. Essa situação absurda nos ajuda a compreender um ponto importante: o treinamento deve ser tempestivo/rápido aos desafios que a empresa enfrenta. Se demorarmos tempo demais tentando identificar as necessidades, pode ser que elas surjam e desapareçam antes mesmo de serem superadas por meio de um programa de treinamento.
5.3.3.3 Resultados
 Quais foram os resultados do programa?
Cá entre nós, Chiavenato foi muito infeliz ao denominar que uma das medidas da avaliação de resultados é a avaliação de resultados. O que essa medida busca mensurar, na verdade, é o impacto provocado pelo treinamento. Em outras palavras, quais foram as mudanças provocadas pela realização do treinamento? Os empregados desenvolveram uma nova habilidade? Adquiriram novos conhecimentos? Modificaram suas atitudes? Qual o impacto financeiro dessa mudança? 
Para realizar esse tipo de análise, é comum a adoção de avaliações de aprendizagem. As avaliações de aprendizagem podem assumir diferentes formatos (testes escritos, provas, simulados, jogos) e, geralmente, são realizadas antes (pré-teste) e depois (pós-teste) do treinamento com o objetivo de aferir a possível evolução do empregado.
 
Essas medidas, apesar de serem básicas, já nos permitem ter uma boa compreensão do treinamento realizado e em muitas organizações já são suficientes para avaliar se o treinamento foi ou não bem-sucedido.
QUESTÃO
1. FEPESE – Prefeitura de Bombinha/SC – Psicólogo – 2019
Segundo os preceitos atuais, é necessário verificar a eficácia do treinamento, isto é, saber se atendeu às necessidades para as quais foi planejado. A esse respeito, relacione as medidas para avaliar o treinamento abaixo com suas respectivas descrições:
Medidas:
1. Custo
2. Qualidade
3 Serviço
4. Rapidez
5. Resultados
( ) como o programa atendeu às expectativas.
( ) qual o valor investido no programa de treinamento.
( ) como o programa se ajustou aos novos desafios.
( ) se o programa atendeu às necessidades dos participantes.
( ) quais resultados o programa ofereceu.
A sequência correta encontra-se na alternativa:
a) 1 • 2 • 3 • 4 • 5
b) 2 • 1 • 4 • 3 • 5
c) 3 • 5 • 2 • 4 • 1
d) 4 • 3 • 1 • 5 • 2
e) 5 • 4 • 3 • 2 • 1
2. As avaliações de aprendizagem permitem reconhecer e medir a aquisição ou o aprimoramento de habilidades, sendo recomendado realizar uma dessas avaliações antes do programa de capacitação e outra após a execução do programa, o que consiste no recurso conhecido como pré e pós-teste, que pode ser realizado por meio de testes escritos, provas e simulados.
3.  FCC – ARTESP – Especialista em Regulação de Transportes – 2017
O gestor de uma área que estava apresentando problemas de relações interpessoais, solicitou ao RH um treinamento. Ao final do programa de treinamento 90% da turma de treinandos avaliou o programa como excelente, porém os problemas iniciais não foram sanados. O motivo mais provável do insucesso deveu-se ao fato de que
a) a avaliação de reação foi ineficaz e insuficiente.b) a aprendizagem não ocorreu em nenhum nível, o grupo de colaboradores não se empenhou o suficiente.
c) as dinâmicas em grupo utilizadas não levaram em conta problemas interpessoais preexistentes.
d) não ocorreu a generalização dos conceitos do treinamento para a prática no trabalho.
e) houve uma falha no controle do treinamento.
4. QUADRIX – CRA/PA – Administrador – 2019
O treinamento refere‐se ao desenvolvimento de capacidades em equipes, basicamente relacionadas às funções próprias. O programa de treinamento compreende três etapas principais: levantamento de necessidades; desenvolvimento e controle; e avaliação.
5. O treinamento refere‐se ao desenvolvimento de capacidades em equipes, basicamente relacionadas às funções próprias.
6. QUADRIX – Prefeitura de Jataí – Analista Administrativo – 2019
A fase do processo de treinamento de pessoas que cuida da elaboração do projeto ou do programa de treinamento para atender às necessidades é denominada
a) planejamento.
b) avaliação.
c) implementação.
d) diagnóstico.
e) desenho.
GABARITO
1B. 2 CERTO. 3D. 4 ERRADO. 5 CERTO. 6E
OBS.: ((MODELO)) de Kirkpatrick de Avaliação de Resultados de Treinamento
Como dito anteriormente, existem vários modelos que podem ser utilizados para avaliar os resultados de um treinamento. Um desses modelos é proposto por Kirkpatrick e vez ou outra aparece em provas de concursos.
Segundo modelo de avaliação de Kirspatrick, a avaliação do programa de treinamento pode ser realizada em cinco níveis:
Nível 1. Reação
1.       Reação: ́ o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento. Se o facilitador atraiu a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala é confortável e se recomendaria o treinamento a outros.
Nível 2. Aprendizado
2.       Aprendizado: avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes e comportamentos em função do treinamento.
OBS.: TESTES
- Os testes aplicados, antes e após a conclusão dos treinamentos, têm como objetivo medir o APRENDIZADO.
- Os testes são instrumentos ideais para mensurar modificações quanto ao nível de aprendizado e conhecimento, por isso são muito adotados em treinamentos orientados para conteúdo.
- Os testes são instrumentos adotados, principalmente, para treinamentos que possuem orientação para conteúdo. O objetivo desse tipo de instrumento é avaliar o aprendizado do participante 
Nível 3. Impacto no desempenho
3.       Impacto no desempenho: avalia o impacto no trabalho pelas novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanças de comportamento devem ser avaliadas pela observação, avaliação 360° ou pesquisas com os colaboradores. Se não há mudanças comportamentais, então o treinamento não está́ funcionando ou há́ algo estranho no programa de treinamento. Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho, muitos fatores em conjunto podem apoiar a mudança comportamental, incluindo o papel de apoio do gerente e um clima que facilite e incentive a tentativa de um novo comportamento.
Nível 4. Impacto nos resultados da organização
4.       Impacto nos resultados da organização: trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propósito definido nesse sentido. Também pode criar valor e vantagens competitivas para a organização.
Nível 5. Retorno do investimento. ROI
5.       Retorno do investimento: também denominado ROI (return on investment). Significa o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento.
 
QUESTÃO
1. CEBRASPE – MPE/CE – Analista Ministerial (Psicologia) – 2020
O primeiro nível na escala avaliativa de programas de capacitação corresponde à avaliação de reação, que é altamente efetiva para o reconhecimento das mudanças de desempenho pós-treinamento, pois pode ser aplicada em curto prazo e consegue captar a diversidade de elementos necessários para a transferência do aprendizado.
2. FCC – TRE/RR – Analista Judiciário – área administrativa – 2015
Os testes aplicados, antes e após a conclusão dos treinamentos, têm como objetivo medir
a) o desenvolvimento.
b) a reação.
c) o comportamento.
d) o resultado.
e) o aprendizado.
3. FCC -TCE/GO – Analista de Controle Externo – 2014
De acordo com o modelo de Kirkpatrick, o primeiro nível de avaliação de um treinamento corresponde a:
a) Aprendizagem.
b) Reação ou satisfação.
c) Mudança de comportamento.
d) Impacto nos custos.
e) Retorno do investimento.
GABARITO
1 ERRADO. 2E. 3B. 
6. DESENVOLVIMENTO
Como vimos no começo da aula, o desenvolvimento diferencia-se do treinamento em razão da orientação. Enquanto o treinamento é orientado para aprimorar o desempenho no cargo atual, o desenvolvimento possui uma orientação maior para a carreira do indivíduo, ou seja, busca preparar o indivíduo para novos cargos e novos desafios. Nas palavras de Idalberto Chiavenato, o desenvolvimento pessoal “são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento pessoal.”
 
6.1 ((TÉCNICAS)) de Desenvolvimento de Pessoas
-  Metodologias de Capacitação = TÉCNICAS de treinamento e desenvolvimento.
Uma das formas de classificação adota como critério de distinção o local de realização. De acordo com essa classificação, podemos ter capacitações no trabalho (on the job) e capacitações fora do local de trabalho (técnicas de classe).
O que diferencia os conceitos de Treinamento e Desenvolvimento é a orientação (objetivo) do programa de educação que está sendo ofertado e não necessariamente a técnica. Assim, muitas técnicas de treinamento também podem ser utilizadas para o desenvolvimento de pessoas.
Segundo Idalberto Chiavenato, temos os seguintes métodos de desenvolvimento de pessoas:
OBS.: FORMAÇÃO 
- A noção de desenvolvimento está associada à questão de FORMAÇÃO e do TREINAMENTO do servidor. A formação refere-se ao desenvolvimento de aptidões múltiplas. Aqui estão incluídas as competências técnicas, administrativas, interpessoal e política.
Para ter sucesso na formação dos servidores, é necessário a vinculação a uma carreira profissional preestabelecida. Lembrando que a formação deve ser pré-requisito para a investidura de qualquer servidor em seu cargo. (Introdução à Gestão Pública, p.222)
6.1.1 Rotação de cargos (job rotation)
- Rotação de cargos (job rotation): significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade da organização e transformar especialistas em generalistas. (Existem divergências doutrinárias quanto aos limites do conceito de rotação de cargos. Aprofundamos o assunto mais à frente.)
6.1.2 Posições de assessoria
- Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que a pessoa, com elevado potencial, trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
6.1.3 Aprendizagem prática: 
Aprendizagem prática: técnica de treinamento por meio da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Geralmente, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requerem cooperação.6.1.4 Atribuição de comissões
Atribuição de comissões: oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observação e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças - tarefa desenhadas para resolver um problema específico, propor soluções e recomendações sobre uma implementação. Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, amplia a compreensão e proporciona oportunidades de crescimento.
6.1.5 Participação em cursos e seminários externos
- Participação em cursos e seminários externos: forma tradicional de desenvolvimento por meio de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas.
6.1.6 Exercícios de simulação
Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing), etc. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente.
6.1.7 Treinamento (outdoor) fora da empresa
Treinamento (outdoor) fora da empresa: O treinamento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe.
6.1.8 Estudos de caso
Estudos de caso: método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com a descrição de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar opções de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
6.1.9 Jogos de empresas
Jogos de empresas: management games ou business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.
6.1.10 Centros de desenvolvimento internos
Centros de desenvolvimento internos: métodos baseados em centros localizados na empresa para expor gerentes e pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.
6.1.10 Coaching
Coaching: o gerente pode integrar vários papéis, como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. O coaching significa o conjunto de todas essas facetas.
6.1.11 Tutoria ou mentoring
Tutoria ou mentoring: assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados na organização. A progressão na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posições dominantes na organização e que definem os objetivos corporativos, prioridades e padrões. Dá-se o nome de tutoria quando um executivo exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico de esportes observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, faz críticas e dá sugestões para ajudar o crescimento do colaborador. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir colaboradores de várias áreas da empresa para proporcionar apoio e suporte sistemático, profissional e político. O mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos círculos mais altos da organização. Essa ferramenta apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interação e rápida retroação no desempenho de ações. As possíveis DESVANTAGENS são: tendência para perpetuar os atuais estilos e práticas da organização e a capacidade do mentor/tutor de ser um bom treinador. A eficácia dessa técnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nível da organização. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto.
6.1.12 Aconselhamento de funcionários
Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina. Quando o colaborador apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente e o gerente deve intervir. Porém, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique claramente o problema; se está relacionado com a capacidade do colaborador, o esforço gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente grande habilidade de ouvir e persuadir.
 
OBS.: TD&E “fora do cargo” (técnicas de classe) e “no cargo” (on the job)
Uma das formas de classificação adota como critério de distinção o local de realização. De acordo com essa classificação, podemos ter capacitações no trabalho (on the job) e capacitações fora do local de trabalho (técnicas de classe).
- Os métodos de treinamento e desenvolvimento fora do cargo são aqueles que são realizados de maneira “fora da prática”. A tutoria e o aconselhamento são métodos nos quais um mentor/tutor orienta o indivíduo sobre diversos assuntos relacionados a sua carreira. Os métodos no cargo (na prática) caracterizam-se pela execução de alguma atividade pelo treinando. São exemplos de métodos no cargo: rotação de cargos, posição de assessoria, atribuição em comissões, aprendizagem prática.
- A atribuição em comissões é um exemplo de método de desenvolvimento no cargo, na prática. Nesse método, o indivíduo participa de comissões, delibera e toma decisões sobre situações reais. 
- As capacitações no trabalho têm um viés mais prático e enfatizam, normalmente, o desenvolvimento de habilidades e comportamentos. Os treinandos são estimulados a colocar a mão na massa por meio da realização de projetos reais, participação em comissões ou mesmo execução da atividade com supervisão de um especialista (técnica de condução).
As capacitações fora do trabalho, por outro lado, têm um viés mais conteudista no sentido de fomentar a transmissão de informações e conhecimento.
EX.: Considerando que o objetivo do treinamento é aprimorar o conhecimento em direito administrativo, conclui-se que a metodologia mais apropriada é a fora do trabalho.
QUESTÃO
1. FUNIVERSA – Secretaria da Criança/DF – Técnico Socioeducativo – 2015
Cada vez mais, as organizações, tanto públicas quanto privadas, precisam se tornar inovadoras. Para tanto, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas constituem um diferencial. As organizações necessitam de pessoas dinâmicas e empreendedoras para, assim, ultrapassarem os desafios e se consolidarem. Em relação ao treinamento e ao desenvolvimento de pessoas nas organizações, assinale a alternativa correta.
a) Enquanto o desenvolvimento é orientado para o presente, com foco no cargo atual e buscando melhorar as habilidades e competências relacionadas ao desempenho imediato do cargo, o treinamento tem foco nos cargos a serem ocupados futuramente na organização.
b) Desenvolvimento é o processo de aprimoramento das qualidades nos recursos humanos para habilitar o profissional a ser mais produtivo, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do desenvolvimento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciandoseus comportamentos.
c)Os dois tipos de método de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são a tutoria e o aconselhamento.
d) Existe uma distinção entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Enquanto o primeiro é objetivo, claramente descritível e passível de ser codificado em documentos, práticas e treinamento, o segundo é altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar, documentar ou ensinar aos outros, pois está no indivíduo e na maneira como ele interpreta a realidade.
e) A atribuição em comissões é um método de desenvolvimento da pessoa fora do cargo atual. Nesse método, a pessoa participa da tomada de decisões, aprende pela observação dos outros e pesquisa problemas específicos da organização.
2. IESES – Prefeitura de São José do Cerrito/SC – Psicólogo – 2017
Sobre Treinamento e desenvolvimento, é correto afirmar, EXCETO:
a) Treinamento é um processo sistemático de melhoria de comportamento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais.
b) O desenvolvimento possui foco na carreira das pessoas, nos cargos que deverão ser ocupados por elas nas organizações, desenvolvendo, a partir daí, as habilidades, agilidades e aptidões que o novo cargo exigirá, sua aplicação necessita de um espaço de tempo maior, sendo aplicado em médio prazo.
c) O treinamento de pessoas, de acordo com algumas definições, possui foco no presente, visando desenvolver atividades que o trabalho atual necessita, é um método imediatista que busca melhorar as habilidades, agilidades e aptidões relacionadas diretamente ao cargo, suas ações são realizadas em curto espaço de tempo.
d) Atualmente as organizações, principalmente as bem-sucedidas, deixaram de investir em programas de treinamento, pois não consideram o capital humano como essencial para o sucesso da empresa.
3.  FCC – SABESP – Técnico em Gestão – 2018
No que concerne ao tema de Recursos Humanos, as atividades correspondentes à orientação por meio de mentores e rotação de funções se inserem na atuação relacionada com
a) Recrutamento e Seleção.
b) Salários e Benefícios.
c) Folha de pagamento e Bônus.
d) Treinamento e Desenvolvimento.
e) Relações com Sindicatos e Legislação Trabalhista.
4. QUADRIX – CRA/PA – Administrador – 2019
A noção de desenvolvimento está associada à questão da formação e do treinamento do servidor. A formação refere‐se ao desenvolvimento de aptidões múltiplas, incluindo as competências técnicas e administrativas.
5.   QUADRIX - CRECI – 5ª Região – Profissional de Suporte Técnico – 2018
O desenvolvimento de pessoas nas organizações é um processo de curto prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados.
GABARITO
1C. 2D. 3D. 4 CERTO. 5 ERRADO. 
7. (“ON THE JOB”). Rotação de cargos x Enriquecimento do cargo– A treta!
Antes de avançarmos no nosso estudo, chegou a hora de entender as divergências doutrinárias quanto aos conceitos de rotação de cargos (job rotation) e enriquecimento de cargos (job enrichment). É importante que compreenda essa divergência, pois temos questões formuladas a partir de diferentes linhas doutrinárias.
Vamos com calma.
Em seu nascedouro, os conceitos são bem distintos. Vejamos:
- Rotação de cargos significa o deslocamento de um empregado entre cargos distintos. Seria, portanto, um rodízio dos empregados em diferentes cargos.
 - O Enriquecimento do cargo significa a atribuição de mais atividades ou de atividades mais complexas para um empregado sem mudança de cargo.
Na teoria parece tranquilo diferenciar, certo?
Entretanto, na prática, pode ser muito complicado fazer essa distinção. Imagine o seguinte cenário:
1) Temos o Cargo Y e Cargo X.
2) O Cargo Y é superior hierarquicamente ao Cargo X.
3) João é ocupante do cargo X e passa a exercer as atribuições mais complexas do Cargo Y.
O que ocorreu com o João? Ele teve uma rotação para o Cargo Y ou o cargo X foi enriquecido verticalmente com atribuições mais complexas?
Nesse caso, não temos uma resposta pronta.
7.1 Primeira Linha Doutrinária 
Uma primeira linha doutrinária propõe que a distinção entre os conceitos de rotação e enriquecimento do cargo é feita a partir da temporalidade ou não das mudanças nas atribuições. 
Se a mudança nas atribuições é temporária ocorre uma rotação de cargos. Se a modificação nas atribuições é permanente, ocorre o enriquecimento do cargo.
Idalberto Chiavenato adota essa posição na obra “Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”. Veja como ele apresenta os dois conceitos de modo a ressaltar a temporalidade como elemento de distinção:
7.2 Segunda Linha Doutrinária 
Uma segunda linha doutrinária defende que a distinção entre os conceitos de rotação de cargos e de enriquecimento de cargos é feita a partir do grau de mudança nas atividades exercidas. 
Rotação de cargos seria uma maneira mais simples de proporcionar variedade nas atribuições em diferentes cargos com certa afinidade e grau de complexidade semelhante. O Enriquecimento do cargo seria uma variação mais profunda, na qual o indivíduo aumenta o grau de complexidade de suas atribuições.
O próprio Idalberto Chiavenato em outra obra “Administração Geral e Pública para concursos: provas e concursos” adota essa segunda linha doutrinária e propõe um continuum com variações de rotação de cargos até o enriquecimento de cargos a depender do grau de mudança na variedade, inovação e crescimento pessoal do indivíduo.
7.2.1 Andreia Ribas e Cassiano
Andreia Ribas e Cassiano Salim ao fazer uma releitura dessa obra de Idalberto Chiavenato propõem os seguintes conceitos:
7.2.1.1 Rotação de cargos
• Rotação de cargos: rodízio dos funcionários em diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e graus de complexidade semelhantes.
7.2.1.2 Extensão de cargos
• Extensão de cargos: constitui um acréscimo de tarefas do mesmo nível de dificuldades ou de responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
7.2.1.3 Ampliação de cargos
• Ampliação de cargos: representa um acréscimo de tarefas ou de responsabilidades de nível superior ou algum deslocamento vertical do cargo.
7.2.1.4 Enriquecimento de cargos
• Enriquecimento de cargos: consiste em elevar deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical (adição de responsabilidades de níveis de complexidade mais elevados) ou horizontal (adição de responsabilidade no mesmo nível de complexidade).
7.4 Resumo
Conceitos básicos: 
Rotação de cargos é o deslocamento de pessoas em diferentes cargos. 
Enriquecimento de cargo é atribuir mais atividades ou atividades mais complexas a um mesmo cargo.
1ª linha doutrinária: o que diferencia rotação do enriquecimento do cargo é a temporalidade ou não da mudança. A rotação de cargos é feita de maneira transitória. O enriquecimento de cargo é permanente.
2ª linha doutrinária: o que diferencia a rotação de cargos do enriquecimento de cargos é o grau de mudança nas atribuições. Essas mudanças podem ser graduadas da seguinte forma:
-> Rotação de cargos: rodízio de pessoas em cargos afins e com grau de complexidade semelhantes.
-> Extensão do cargo: mais tarefas/responsabilidades de mesmo nível ou deslocamento horizontal.
-> Ampliação do cargo: tarefas/responsabilidade mais complexas ou deslocamento vertical.
-> Enriquecimento do cargo: modificações mais profundas nas responsabilidades, objetivos e desafios do cargo, tanto de forma horizontal (mais atividades do mesmo nível) quanto de forma vertical (atividades de nível mais complexo).
 
QUESTÃO
1. FCC – DPE/AM – Analista em Gestão (Administração) – 2018
Uma determinada empresa pública, que atua no setor de saneamento básico, pretende implementar um programa de treinamento de seu pessoal, utilizando, preferencialmente, técnicas aplicadas no próprio ambiente do trabalho, conhecidas como on the job. Nesse diapasão, aplicou aos servidores submetidos ao referido treinamento o acréscimo de tarefas de nível superior bem como alguns deslocamentos verticais, o que corresponde ao conceito de
a) indução detarefas.
b) rotação de cargos.
c) extensão de tarefas.
d) ampliação de cargos.
e) responsabilização indireta.
2. FCC – ARTESP – Especialista em Regulação de Transporte – 2017
As técnicas de treinamento e desenvolvimento comumente aplicadas pelas organizações, tomando por base a literatura sobre o tema, comportam classificação quanto ao local de aplicação. Entre aquelas aplicadas internamente, denominadas no jargão corporativo de on the job, a que importa a um acréscimo de tarefas ou de responsabilidades de nível superior ou algum deslocamento vertical do cargo corresponde
a) à extensão de organograma.
b) à ampliação de cargos.
c) à rotação de funções.
d) ao grupo focal.
e) ao treinamento de indução.
3. CEBRASPE – MPE/CE – Analista Ministerial (Administração) – 2020
Entre as metodologias de capacitação, a chamada on the job é a mais adequada para desenvolver as capacidades de um servidor público que necessite aprimorar seus conhecimentos em direito administrativo, por exemplo.
4. FCC – Prefeitura de Macapá – Especialista na Educação (Administrador) – 2018
Entre as técnicas de treinamento e desenvolvimento aplicadas no âmbito das organizações, pode-se citar aquela que implica a elevação das responsabilidades e desafios do cargo, que pode ser vertical, com a adição de responsabilidades de nível de complexidade mais elevado, ou horizontal. Trata-se de
a) mentoring.
b) rotação de cargos.
c) coaching.
d) enriquecimento de cargos.
e) role playing
5.   FCC – AL/MS – Analista em Recursos Humanos – 2016
As técnicas de treinamento e desenvolvimento aplicáveis às organizações podem ser classificadas de acordo com diversos critérios, entre os quais, quanto ao local de aplicação, constituindo exemplo prático aquelas
a) aplicadas fora do ambiente de trabalho, tal como a rotação de cargos.
b) desenvolvidas no contexto do trabalho, como extensão de cargos, com acréscimo de tarefas.
c) as denominadas on the job, como a participação em seminários e cursos externos.
d) inseridas no contexto da atuação cotidiana, tal como o enriquecimento do cargo, que implica promoção.
e) que pressupõem o afastamento das atividade próprias do cargo, tal como a ampliação de cargos.
GABARITO
1D. 2B. 3 ERRADO. 4D. 5B. 
8. CARREIRA
 
8.1 Conceito
Carreira pode ser conceituada como a sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos.
A perspectiva de uma carreira é um dos pilares para que a organização consiga reter as pessoas. 
Em outras palavras, é pouco provável que um empregado deseje permanecer em uma organização, caso não ele identifique oportunidades para crescer nessa organização, seja em níveis remuneratórios, seja quanto as próprias atribuições e habilidades profissionais.
 
8.2 Contextualização
Criar um plano de carreira para seus empregados é um dos grandes desafios contemporâneos das organizações. As organizações privadas estão cada vez mais horizontais (com um menor número de níveis hierárquicos), o que torna as vagas em níveis superiores mais escassas. As organizações públicas possuem ainda mais dificuldades, pois as atribuições dos cargos são descritas em lei, o que engessa as possibilidades de movimentação dos indivíduos. Além disso, a movimentação entre cargos públicos depende de aprovação em novo cargo público, o que praticamente inviabiliza em muitos casos que um empregado ascenda na hierarquia da instituição por mérito no desempenho das suas atividades.
Como resultado desses desafios, tanto no âmbito público quanto no âmbito privado, tem se tornado cada vez mais comum que os indivíduos assumam maior responsabilidade sobre a gestão da própria carreira e saiam de uma organização para outra em busca de crescimento profissional. 
Esse comportamento, apesar de ser sadio para os indivíduos, acaba sendo prejudicial para as organizações que acabam perdendo conhecimento organizacional com a saída de empregados mais antigos ao mesmo tempo que precisam utilizar mais recursos financeiros para promover treinamentos de iniciação e adaptação de novos empregados.
Em vista desse novo cenário, a literatura da Administração e as pesquisas mais recentes têm sugerido novas estratégias para que as organizações consigam reter as pessoas. A mudança mais fundamental é a mudança de paradigma quanto à construção de planos de carreira. Atualmente, entende-se que os planos de carreira devem ser construídos de maneira bilateral (empresa e empregado).
Vamos entender isso de maneira mais prática. O que se propõe é que em vez de a organização traçar planos de carreira iguais para todas as pessoas que ocupam o cargo Vendedor, por exemplo, a empresa deve buscar tentar compreender os desejos do João e da Maria que ocupam o cargo Vendedor. Pode ser que o João esteja plenamente satisfeito com suas atribuições e que deseje apenas um aumento salarial. A Maria, por outro lado, anseia por atividades mais complexas e deseja coordenar outras pessoas. Uma forma de atender aos diferentes anseios de João e Maria é construir carreiras que permitam o desenvolvimento de maneira vertical e horizontal. Veja o exemplo abaixo:
 
Perceba que, nesse exemplo, a partir do Cargo Vendedor pode-se desenvolver em sentido vertical para o Cargo de Coordenador de Vendas ou em sentido horizontal para o Cargo Vendedor Sênior. 
Esse aumento de possibilidades no desenvolvimento do cargo permite conciliar melhor os interesses da organização com os interesses dos indivíduos e também ajuda a evitar os problemas decorrentes do Princípio de Peter.
 
8.2.1 Princípio de Peter
Princípio de Peter é uma das desvantagens do recrutamento interno.
Segundo o Princípio de Peter, o recrutamento interno conduz à maximização da incompetência do indivíduo, ou seja, à medida que a organização aumenta o uso do recrutamento interno ela acaba deslocando servidores que desempenhava bem suas funções em determinados cargos e os desloca para outros cargos, nos quais eles se mostram incompetentes.
Isso pode ocorrer, por exemplo, quando a gestão opta por promover ao cargo de gerente um excelente vendedor como forma de premiá-lo. Muitas vezes essa decisão mostra-se desastrosa, pois as competências necessárias para o cargo de vendedor e gerente são absolutamente distintas e como resultado a organização perde um excelente vendedor e ganha um péssimo gerente. As carreiras com desenvolvimento horizontal permitem que o excelente vendedor seja promovido a vendedor sênior, por exemplo e, dessa forma, a organização consegue recompensar o bom desempenho e pode contar com o uso das habilidades de vendas desse empregado de maneira ainda mais comprometida.
8.3 (FERRAMENTAS) para Desenvolvimento de Carreiras
Dentro desse novo contexto, em uma das obras de Idalberto Chiavenato encontramos algumas ferramentas que podem orientar o desenvolvimento de carreiras:
8.3.1 Centros de avaliação
Algumas organizações possuem centros de avaliação de seus empregados e utilizam técnicas de seleção de talentos humanos, entrevistas, exercícios, simulados e jogos para estimular o desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos, uma maior compreensão de suas habilidades e os ajuda a estabelecer objetivos claros e planos de careira adequados a seu nível de competência.
8.3.2 Testes psicológicos
Os testes psicológicos permitem identificar traços de personalidade que podem dar indícios das habilidades comportamentais que um indivíduo possui, bem como compreender sua compatibilidade para o exercício de outros cargos.
8.3.3 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma fonte de informação muito rica para o desenvolvimento da carreira. A organização deve buscar recompensar o desempenho dos empregados ofertando oportunidades de desenvolvimento, bem como deve identificar possíveis dificuldades dos empregados e atuar na correção desses desvios de desempenho.
4.      Projeções de promovabilidadeSegundo Idalberto Chiavenato, as projeções de promovabilidade são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentem potencial de avanço e ajudam os colaboradores a melhorar seus conhecimentos e experiências. Algumas organizações traçam projeções muito claras sobre as possibilidades reais de promoção de cada empregado. Pactuam-se as competências a serem desenvolvidas, os resultados a serem alcançados, bem como as possíveis progressões decorrentes desses resultados.
8.3.4 Planejamento de sucessão
O planejamento de sucessão focaliza o preparo de pessoas para assumir posições na organização à medida que se tornam vagas. Esse tipo de planejamento é mais comum para cargos de alto escalão, porém podem ocorrer também para outros cargos. Os colaboradores recebem novos encargos para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades. A preparação costuma iniciar com empregados com até quatro níveis salariais abaixo do cargo que se quer prover e costumam-se selecionar os empregados que participarão do planejamento de sucesso a partir de critérios que mesclam desempenho profissional, habilidade interpessoal com os colegas e potencial de aprendizado.
8.3.5 Serviços de Orientação
Além dessas ferramentas, a organização pode ainda ofertar alguns serviços de orientação aos colaboradores, tais como o aconselhamento individual de carreira e os sistemas de informação aos colaboradores.
Vejamos as características principais desses serviços de orientação:
8.3.5.1 Aconselhamento individual de carreira
Aconselhamento individual de carreira:  tem o objetivo de ajudar cada colaborador a examinar suas aspirações. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do colaborador. Em grandes empresas, o aconselhamento de carreira é feito por especialistas.
8.3.5.2 Serviços de informação aos colaboradores
Serviços de informação aos colaboradores: sistemas de informação que divulgam informações de interesse dos colaboradores e da organização a respeito de temas relacionados à gestão de pessoas. 
Os tipos mais comuns de serviço são:
8.3.5.2.1 Sistema sobre oportunidade de vagas
Sistema sobre oportunidade de vagas: anuncia as vagas disponíveis na organização e ajuda a promover o recrutamento interno.
8.3.5.2.2 Banco de talentos ou inventários de habilidades
Banco de talentos ou inventários de habilidades: banco de dados com informações sobre habilidades, conhecimentos e competências dos colaboradores. É muito utilizado para mapeamento das disponibilidades internas de talentos e das necessidades de T&D da força de trabalho e identificação dos talentos existentes.
8.3.5.2.3 Mapeamento de carreira
Mapeamento de carreira: espécie de organograma que ilustra as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, etapas, degraus existentes e os meios para chegar lá.
8.3.5.2.4 Centro de recursos de carreira
Centro de recursos de carreira: coleção de materiais para o desenvolvimento de carreira, com biblioteca, casos de estudo, vídeos, cursos e softwares.
 
Questão
1. CESGRANRIO – Transpetro – Técnico de Administração e Controle Júnior – 2011
Dentre as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras, a que focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas, à medida que se tornam vagas, é o(a)
a) centro de avaliação
b) planejamento de sucessão
c) planejamento de RH
d) avaliação de desempenho
e) projeção de promovabilidade
2.   CEBRASPE – PGE/PE – Analista Administrativo – 2019
A existência de um plano de cargos e salários, carreira e remuneração, ainda que bem definido, não estimula o crescimento profissional de funcionários antigos da organização, que tendem a permanecer no exercício das mesmas funções até o fim da carreira.
Gabarito
1B. 2 ERRADO. 
Teste de Direção – Treinamento e Desenvolvimento
Julgue em CERTO ou ERRADO as afirmações a seguir:
1.       Treinamento é uma ação direcionada para atividades atualmente desempenhadas na organização. O treinamento aumenta a possibilidade de o funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades
2.       Desenvolvimento são ações educacionais sem vínculo estreito com as atividades com as atividades realizadas no cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para crescimento profissional.
3.       Treinamentos com ênfase na transmissão de informações tem como objetivo melhorar as habilidades e destrezas dos empregados.
4.       Os treinamentos de indução são aqueles realizados após o ingresso na empresa e que possuem como objetivo suprir alguma lacuna de conhecimento para o melhor desempenho no cargo.
5.       A rotação de cargos consiste em uma técnica de classe utilizada para treinamentos e desenvolvimento de pessoas.
6.      Treinamento da sensitividade é uma técnica de treinamento. Nessa técnica, reúnem-se grupos chamados de grupos de treinamento (T-groups) os quais são orientados por um líder treinado a realizar exercícios práticos com o objetivo de aumentar a sua sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal.
7.       A análise organizacional preocupa-se em verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. Essa análise é o primeiro passo para o levantamento de necessidades de treinamento – LTN.
8.       O enriquecimento do cargo consiste em uma maneira mais prática e viável para adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante.
9.      As técnicas orientadas para processo são técnicas de enfatizam o aprendizado de atividades e a mudança de atitude e comportamento.
Gabarito
1.   C   2.   C   3.   E   4.   E   5.   E   6.   C   7.   C   8.   C   9.   C
Questões comentadas
1.       Treinamento é uma ação direcionada para atividades atualmente desempenhadas na organização. O treinamento aumenta a possibilidade de o funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades
Comentário:
Excelente conceito de treinamento.
Gabarito: Certo
 
2.       Desenvolvimento são ações educacionais sem vínculo estreito com as atividades com as atividades realizadas no cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para crescimento profissional.
Comentário:
Trata-se de um conceito criado a partir da obra de Idalberto Chiavenato.
Gabarito: Certo
 
3.       Treinamentos com ênfase na transmissão de informações tem como objetivo melhorar as habilidades e destrezas dos empregados.
Comentário:
Os treinamentos com ênfase na transmissão de informação têm como objetivo o aumento do conhecimento das pessoas
Gabarito: Errado
 
4.       Os treinamentos de indução são aqueles realizados após o ingresso na empresa e que possuem como objetivo suprir alguma lacuna de conhecimento para o melhor desempenho no cargo.
Comentário:
Os treinamentos de indução são aqueles realizados antes de o empregado efetivamente começar a trabalhar. Os treinamentos de indução servem para integrar ovos membros e socializar os valores e crenças da organização.
Gabarito: Errado
 
5.       A rotação de cargos consiste em uma técnica de classe utilizada para treinamentos e desenvolvimento de pessoas.
Comentário:
A rotação de cargos não é uma técnica de classe. Trata-se, na verdade, de uma técnica no local de trabalho (on the job)
Gabarito: Errado
 
6.      Treinamento da sensitividade é uma técnica de treinamento. Nessa técnica, reúnem-se grupos chamados de grupos de treinamento (T-groups) os quais são orientados por um líder treinado a realizar exercícios práticos com o objetivo de aumentar a sua sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal.
Comentário:
O enunciado descreve corretamente a técnica de treinamento da sensitividade
Gabarito: Certo
 
7.       A análise organizacional preocupa-se em verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. Essa análise é o primeiropasso para o levantamento de necessidades de treinamento – LTN.
Comentário:
O enunciado descreve corretamente o que é a análise organizacional, primeira etapa do levantamento de necessidades de treinamento – LTN.
Gabarito: Certo
 
8.       O enriquecimento do cargo consiste em uma maneira mais prática e viável para adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante.
Comentário:
Esse é o conceito de enriquecimento do cargo em uma das obras de Idalberto Chiavenato. Vale relembrar que existe polêmica na doutrina acerca dos conceitos de enriquecimento do cargo e rotação de cargos.
Gabarito: Certo
 
9.      As técnicas orientadas para processo são técnicas de enfatizam o aprendizado de atividades e a mudança de atitude e comportamento.
Comentário:
O enunciado descreve corretamente as características das técnicas orientadas para processo
Gabarito: Certo