Gerenciamento da Rotina ,- Vicente Falconi

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Vicente Falconi Campos, Ph.D. 
Falconi 
Gerenciamento 
da Rotina do 
Trabalho do 
Dia-a-Dia 
INDG TECNOLOGIA E SERVIÇOS L TOA. 
Alameda da Serra, 500 • 34000-000 • Nova Lima - Minas Gerais • Brasil 
Tel. (31) 3289-7200 • Fax (31) 3289-7201 
E-mail : editora@indgtecs.com.br • Home Page: www.indgtecs.com.br 
C I98g 
2004 
I • Edição: 50.000 exemplares 
23 Edição: 25.000 exemplares 
3• Edição: 5.000 exemplares 
43 Edição: 5.000 exemplares 
53 Edição: 5.000 exemplares 
6• Edição: 5.000 exemplares 
7" Edição: 30.000 exemplares 
s• Edição: 5.000 exemplares 
CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte 
Sindicato Nacional dos Editores de Livros- RJ 
Campos, Vicente Falconi, 1940. 
Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-diai 
Vicente Falconi Campos. Nova Lima: INDG Tecnologia 
e Serviços Ltda., 2004. 
266 p.: il. 
Apêndices. 
Bibliografia. 
1. Gerenciamento. 2. Produtividade. 3. Qualidade. 
I. Título. 
CDD - 658.562 
ISBN 85-98254-03-7 
Capa: Rodrigo Portugal - INDG 
Projeto Gráfico: Filipe Correa- INDG TecS 
Editoração eletrônica: Elisângela Rossi e Jeferson Soares- INDG TecS 
Revisão do texto: Carlos Bottrel Coutinho- INDG 
Copyrigth © 1994 by VICENTE FALCONI CAMPOS 
Direitos comerciais desta edição: INDG Tecnologia e Serviços Ltda. 
Printed in Brazil - Impresso no Brasil 
Sua META é ser 
o melhor do 
mundo naquilo 
que você faz. 
Não existem 
alternativas. 
AGRADECIMENTOS 
Desejo registrar meus agradecimentos a todos que co~aboraram com este 
rexto, seja pelas suas idéias ou pela sua contribuição em trabalho. Dentre 
estes desejo destacar algumas empresas e pessoas, pela importância de sua 
contribuição: 
Cia. Vale do Rio Doce, Cia. Siderúrgica Belgo Mineira, Embraco, 
Am.Bev e Cecrisa pela cessão de material informativo. 
Sr. Ichiro Miyauchi da JUSE- Union oj Japanese Scientists and Engineers, meu 
?rezado amigo e conselheiro, por ter me guiado em toda trajetória na 
Qualidade e pela sua revisão deste texto. 
Prof. José Martins de Godoy, do INDG - Instituto de Desenvolvimento 
Gerencial, meu prezado amigo e companheiro da primeira hora no 
~fovirnento da Qualidade no Brasil, pelo seu esforço dedicado na liderança 
rleste projeto. 
Consultores do INDG pela discussão prévia do texto e pelas correções 
sugeridas. 
Prof. F. Liberato Póvoa Filho, por várias contribuições, entre elas a mon-
tagem do índice alfabético. 
Prof. Carlos Alberto Bottrel Coutinho pela revisão detalhada e cuidadosa 
do texto. 
Eng0 Henrique Marigo, pelo seu esforço na organização deste texto. 
Elisangela Rossi e Jeferson Soares, do INDG, pelo excelente trabalho de 
composição gráfica, editoração em computador e pela rapidez e dedicação. 
A Marilda (minha esposa) e Juliana (minha filha), pela continuada paciên-
cia em repartir o tempo de convivência do marido e pai com o Movimento 
N acionai pela Qualidade. 
Vicente Falconi Campos 
PREFÁCIO DESTA EDIÇÃO 
O objetivo do INDG é contribuir para a melhoria do País por meio de um 
gerenciamento excepcional. É uma organização de ensino empresarial com 
características especiais. O seu trabalho consiste em ensinar: 
a - dentro das organizações, no local de trabalho; 
b- com foco em resultados (se a meta é atingida, o ensino foi bem con-
duzido); 
c- de forma prática (learn by doinj) e fazendo a tarefa junto com a orga-
nização parceira. 
Dentro do Sistema de Gestão do IND G, o Gerenciamento da Rotina do 
Dia-a-dia ocupa uma posição de grande importância. É por meio dele que 
os processos são estabelecidos e se obtém previsibilidade da qualidade de· 
produtos e serviços. Há alguns anos abordava-se a melhoria da Rotina dos 
Processos pela solução de problemas, padronização de pontos críticos e 
tratamento de anomalias. Atualmente, o INDG vai mais além, porque faz 
revisão e o redesenho dos processos, padroniza as operações, treina todo o 
pessoal e, junto com a organização parceira, coloca o processo de forma 
otimizada. 
• 
Em qualquer contexto, o livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do 
Dia-a-dia é peça fundamental para a transmissão dos conhecimentos e me-
lhoria dos processos enfocados. Até a sétima edição venderam-se 125.000 
exemplares. 
O INDG tem dedicado especial atenção ao Gerenciamento de Melhorias. 
::.l"ota-se agora uma grande demanda relativa à consolidação dessas melho-
rias, que é feita por meio do Gerenciamento da Rotina. Daí assistirmos a um 
aumento da demanda por este livro. 
:\la presente edição, para melhor entenclimento do assunto, o Professor 
Falconi organizou de forma diversa os capítulos (o capítulo 7 das edições 
anteriores passou a ser o capítulo 3 da nova edição). Além disso, como 
exemplo de Rotina do Dia-a-dia está sendo utilizado um Caso da Belgo 
).fineira, que é um relato da área industrial, uma vez que o setor industrial 
rem se esforçado muito para melhorar a sua rotina. Este exemplo certa-
:nente vai ajudar bastante as empresas. 
Com a nova edição, o INDG Tecnologia e Serviços Ltda. quer continuar 
disponibilizando este importante texto para todas as organizações que dese-
jam, cada vez mais, melhorar a sua Rotina de Trabalho. 
Belo Horizonte, janeiro de 2004. 
Professor José Martins de Godoy 
PREFÁCIO DO AUTOR 
A meta deste livro é propiciar a Diretores, Gerentes, Chefias ou qualquer 
pessoa que exerça cargo de liderança, condições de aperfeiçoar, com pouca 
ajuda, o gerenciamento das operações da empresa. 
Foram utilizados para isto vários recw:sos, alguns inéditos em livros técnicos 
como a iterrlÍ2ação e as palavras-chaves, além de mais de oitenta figuras e 
tabelas, orientação para leitw:a, fluxograma do livro, "método da cumbuca", 
etc. 
No livro ''A Máquina que Mudou o Mundo"<•4l, ao cotejar a aplicação do 
Gerenciamento pela Qualidade Total entre o Oriente e o Ocidente, seus 
autores afirmavam: " ... no Ocidente todos conhecem a letra da nova canção 
mas poucos se dispõem a cantá-la ... " Não deixemos que isto ocorra no 
Brasil! Vamos cantar e, se possível, melhor que os orientais! SÓ A 
APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO AGREGA VALOR. 
A única forma de eliminar a miséria e a pobreza e mudarmos de fato o nosso 
País é iniciar pela mente e pelo coração de cada um de nós. 
Esta mudança tem que ser conduzida pelo nosso esforço, pela aplicação do 
conhecimento em nosso dia-a-dia, de dentro das Organizações para a 
Sociedade. 
Vamos arregaçar as mangas! 
Neste grande Movimento Nacional, não espere por ninguém. 
A verdadeira liderança tem que estar dentro de cada um! 
Belo Horizonte, janeiro de 2004. 
Vicente Falconi Campos 
Instituto de Desenvolvimento Gerencial 
SUMÁRIO 
Primeira Fase - Entenda o seu Trabalho 
1 Entenda seu trabalho .................... ............................................................ 23 
1.1 O que é uma empresa ........................................................................ 23 
1.2 Como é conduzido o trabalho dentro de uma empresa ...................... 24 
1.3 Qual o tipo de trabalho em cada função? .......................... ....... ......... 26 
1.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ...... ............. ....... 29 
Segunda Fase - Arrumando a Casa 
2 Arrumando a casa .................................................................................... 33 
2.1 Como arrumar a casa ............. .. .......... ... .............................................. 33 
2.2 O que é Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia (Daily 
Work Routine Management) ... .......................................................... .34 
2.3 Gerente como líder de mudanças ................................. .. .. ................. 36 
2.4 Por que melhorar o gerenciamento da rotina na sua área? ................ 38 
2.5 Como planejar a melhoria do seu gerenciamento .............................. 38 
2.6 Promovendo mudanças por meio do 5S ........................................... .40 
2.7 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ......................... .40 
3 Como gerenciar para melhorar resultados ............................................45 
3.1 Como fazer um plano de ação simplificado .................. ... ................ .46 
3.2 Aperfeiçoando seu plano de ação ..................................................... .46 
3.3 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .......................... 50 
4 Como padronizar sua área de trabalho ................... .... .................. ... ...... 51 
4.1 Fluxograma .................................................. .. ........... .. ....................... 51 
4.2 Como definir as tarefas prioritárias .................................................... 52 
4.3 Procedimentos Operacionais Padrão (Standard Operation 
Procedure- SOP) ....................................................... .. .. .. ................. 54 
4.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .......................... 58 
5 Como eliminar as anomalias ............ .. ................... ..... ...................... ........ 61 
5.1 Mostre as funções de cada um ... ................. ... .... .. .. .. ................. ........ 61 
5.2 Preparando seus operadores .. .. ............................ ...................... ........ 62 
5.3 Preparando seus supervisores ............................ ......................... ... .... 63 
5.4 Qual o seu papel? .......................... .... ................................................ 70 
5.5 Excesso de anomalias ............ ......................... .. ................................. 72 
5.6 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ........................ 72 
6 Como monitorar os resultados do seu processo .................................... 75 
6.1 Como monitorar os resultados que se deseja manter .............. .. .. .. .. .. 75 
6.2 Como monitorar os resultados que se deseja melhorar ....... .. ... ........ 78 
.• 
6.3 Como montar seus gráficos ................................................................ 78 
6.4 Como divulgar seus itens de controle e os de sua turma .................. 81 
6.5 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .......................... 82 
7 Como gerenciar para manter seus resultados .. ... .... .. ............... ... ...... ..... 83 
7.1 Significado de controle estatístico de processo (CEP) .................... 83 
7.2 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .......................... 86 
Terceira Fase- Ajustando a Máquina 
8 Como aperfeiçoar o monitoramento dos resultados dos seus 
processos ....... ............................................................................................. 89 
8.1 Objetivo do gerenciamento .............................................................. 89 
8.2 Onde está sua autoridade? Onde está sua responsabilidade? ............ 90 
8.3 Seqüência para a melhoria do gerenciamento .................................... 90 
8 4 C b 1 "d . - d , . , 90 . orno esta e ecer a escnçao o seu negocio .... .. ................. ..... . . 
8.5 Como identificar seus produtos e seus clientes internos e externos .. 96 
8.6 Como estabelecer seus itens de controle .......................................... 96 
8. 7 Como estabelecer seus itens de controle prioritários ... ... .... .. ..... .... .1 00 
8.8 Como estabelecer seus itens de verificação ................................... .1 03 
8.9 Como coletar os valores de "benchmar/Ç' e estabelecer suas 
próprias metas .................. ................................................................ 1 04 
8.1 O Como definir os seus problemas ..................... .. .. .. .. ... .. .... ................ 1 07 
8.11 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ..................... .. .109 
9 Prática do método de gerenciamento (PDCA) de melhorias ....... .. ..... 111 
9.1 Como fazer um "shake down" ....................................................... .1 11 
9.2 Como assimilar o método PDCA ................................................... .113 
9.3 Como aprender a trabalhar com o PDCA .. ... .... .. .. .... .. ................... 115 
9.4 Como participar de reuniões de acompanhamento de metas .......... 118 
9.5 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ....................... .l21 
10 Como aprefeiçoar o gerenciamen1o dos seus processos para 
manter os resultados .............................................................................. 123 
10.1 Gerência de processos administrativos e de serviço ...................... .124 
1 O .2 Gerência de processos de manufatura .. o o ••••• o ••••• o ••••• o o ••••••••••••••••••••• 127 
10.3 O controle é baseado no padrão técnico de processo .................... 130 
1 O .4 Solicite uma "avaliação de processo" para identificar os "pontos 
fracos" e os "pontos fortes" ............. .. ... .. .... ................ .. .................... 131 
10.5 Utilização das "cartas de controle" .... ............................................ 132 
10.6 Controle de processo avançado ........................................ 00 ............ 134 
1 O. 7 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ........................ 136 
11 Como garantir a qualidade ................... 00 ....... 00 ............................ 00 ...... 139 
11.1 Que é confiabilidade? ...................................................................... 141 
11.2 Como contribuir para a garantia da qualidade ............................... .141 
11.3 Qual o papel dos mecanismos "fool-proof'? .... 00 ...... 00 ...................... 143 
11.4 Como relacionar-se com o "departamento de garantia da 
qualidade" ........ ooOOOoo ............ o .................. 00 .. .. . 00 ...... 00 ..................... 143 
11.5 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .00 ................ .... .144 
12 Como gerenciar para melhorar seus resultados e alinhar as suas 
metas com as metas da diretoria ...... .... 00 ... 00 .. ......... 00 ............................ 149 
' 
12.1 De onde vêm as metas? ... 00 .. 0000 ...... .. ....... 00 .. 00 .. 00 ........... 00 ................... 149 
12.2 Como "receber" as metas .... 00 .............................. 00 ........... .... ........ 00.150 
12 3 c " t' . " . 1 3 . orno a tngtr as metas .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. 5 
12.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .00 ....... 00 ........... . 156 
: Como utilizar melhor o potencial humano .......................................... 157 
13.1 Como utilizar a inteligência de toda sua equipe .............................. 157 
13.2 Você sabia que é um gerente de recursos humanos? .. ..... ... ..... .. .... .. .160 
13.3 T épicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ....... .. ..... .. ... ... .. 163 
Quarta Fase - Caminhando para o Futuro 
Caminhando para o futuro ................................................................. .167 
14.1 Meta base zero .................................................................................. 167 
14.2 Local de trabalho centrado nas pessoas ....................... ............... .. .. 171 
14.3 Melhorias drásticas ................................................ .... .... ............... .. . I 72 
14.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ...... ........ ........ .. 173 
ex o A - Como funciona o PDCA no gerenciamento ........................... .177 
ex o B - Exemplos de relatórios de anomalias ...................................... 187 
ex o C - Como fazer fluxogramas ............................... ... .. ... .. ... .... ... .. ..... 199 
ex o D - Como receber uma consultoria ................................................ 209 
ex o E - PDCA método de solução de problemas (como atingir metas 
de melhoria ................................................................................ 213 
exo F- Exemplo de padrão técnico de processo .................................. 223 
~xo G - Case Belgo ....... ............................ ............. ... ........ .. .. ...... .. ... ... ..... 22 7 
G.l Departamento de Produçãode Aços - Organização ......... .229 
G.2 Departamento de Produção de Aços - Item de Controle ... .234 
G.3 Departamento de Produção de Aços- Padronização .. .. .. .. .. 240 
G.4 Departamento de Produção de Aços - SDCAIPDCA .... .... 248 
:xo H - Referências Bibliográficas ....................................................... .257 
ice Remissivo . : .. ..... ....... .. ... ... ............................................... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 263 
Estude até o Capítulo 7, inclusive, conduzindo reuniões perió-
dicas do "Grupo de Cumbuca". Ao estudar o texto, reflita sobre 
cada frase e sobre os conceitos. 
Assegure-se de que todas as chefias já fizeram o curso 
"Gerenciamento para Resultados" de 24 horas, do Instituto de 
Desenvolvimento Gerencial. 
Monte um "Plano de Melhoria do Gerenciamento" que 
corresponda à fase '~RUMANDO A CASP:.'. Estabeleça um 
prazo de 8 meses. 
Inicie o trabalho. Ao longo deste trabalho, reconvoque o seu 
"Grupo de Cumbuca" e juntos estudem novamente até o 
Capítulo 7. Aplicando os conceitos na prática, o nível de 
entendimento muda muito e para melhor. Experimente! 
Ao final de 8 meses, retome seus estudos do livro. Junto com seu 
"Grupo de Cumbuca" estude até o Capítulo 13. 
Monte novo "Plano de Melhoria do Gerenciamento" que 
corresponda à fase ':AJUSTANDO A MÁQUINA''. Estabeleça 
um prazo de 16meses. 
Inicie o trabalho. Retome o 11Grupo de Cumbuca", como no Item 
4. 
Ao final dos 16 meses, retome seu "Grupo de Cumbuca" e vá até 
o final do livro. Posso lhe garantir que nesta época sua gerência 
já pode ser classificada como de "Classe Mundial". 
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''Entenda o 
seu trabalho'' 
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Entenda o seu Trabalho 
A. A única razão pela qual você trabalha é porque alguém precisa do resul-
tado do seu trabalho. 
B. No final das contas, nós todos trab alhamos para ajudar-nos mutuamente 
a SOBREVIVER. 
A. Nós, seres humanos, precisamos sobreviver. Para isto precisamos comer, 
vestir, ser tratados quando ficamos doentes, dormir, ser educados, etc. 
B. Para atender a estas necessidades de sobrevivência é que o ser humano se 
organiza em indústrias, hospitais, escolas, prefeituras, etc. Vamos chamar 
de empresa qualquer uma .destas organizações. 
C. Portanto, uma empresa é uma organização de seres humanos que traba-
lham para facilitar a luta pela sobrevivência de outros seres humanos. 
Esta é, em última instância, a missão de todas as empresas. 
D. Podemos concluir que o objetivo do trabalho humano é satisfazer as 
necessidades daqueles que precisam do resultado do seu trabalho. 
E. Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele 
AGREGA VALOR. Agregar Valor é agregar satisfação ao seu cliente. O 
cliente só paga por aquilo que, na sua percepção, tem VALOR. 
F Aumentar o VALOR AGREGADO do seu produto é aumentar o 
número de características deste produto, que são apreciadas pelo cliente. 
23 
As pessoas trabalham numa empresa exercendo FUNÇÕES dentro de 
uma ORGANIZAÇÃO HIERÁRQUICA. 
Então FUNÇÃO (o que fazer) é uma coisa e ORGANIZAÇÃO (cargos, 
hierarquia, organograma) é outra. Função é TIPO DE TRABALHO e 
cargo é POSIÇÃO. 
Nas empresas, as pessoas trabalham em quatro tipos de função: operação, 
supervisão, gerenciamento e direção. 
Estas funções são classificadas em duas categorias: funções operacionais 
e funções gerenciais. Isto é mostrado na Figura 1.1. 
Numa empresa, urna pessoa pode ter um cargo (organização) e, neste 
cargo, exercer várias funções; ou ainda, várias pessoas trabalhando em 
cargos diferentes poderão exercer a mesma função. 
A organização hierárquica de uma empresa deve mudar constantemente 
ao longo de sua vida, para se acomodar a fatores internos e externos. No 
entanto, as funções permanecem estáveis. 
A organização hierárquica pode e deve mudar: 
1. pelas modificações do mercado, 
2. pelo crescimento dos seus empregados, por meio da educação e treina-
mento, 
3. pela influência da tecnologia da informação, 
4. pelas mudanças mercadológicas, 
S. pela influência da cultura local, 
6. pela influência das pessoas, etc. 
As funções não se alteram. A empresa pode ser muito vertical ou muito 
horizontal., mas as funções exercidas serão as mesmas. O que poderá 
acontecer é variar a ênfase no tempo gasto com cada função, mas todas 
elas sempre existirão. 
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f......-1\.. A Tabela 1.1 mostra o tipo de trabalho exercido em cada função, quando 
tudo está normal ou quando ocorrem anomalias. 
B. Olhe a Tabela 1.1 com bastante cuidado e observe alguns FATOS. 
C. As ANOMALIAS são responsáveis por todo trabalho descrito no lado 
direito da tabela. 
D. Que são anomalias? São quebras de equipamento, qualquer tipo de ma-
nutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos 
fora de especificação, reclamações de clientes, vazamentos de qualquer 
natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras, 
erros em faturas, erros de previsão de vendas, etc. Em outras palavras: são 
todos os eventos que fogem do normal. 
E. Todo trabalho conduzido no lado direito da tabela (ocorrência de ano-
malias) não agrega valor para a empresa; só agrega custo. Portanto as 
anomalias têm que ser eliminadas, se queremos aumentar a produtividade. 
F. Ao se reduzirem as anomalias, as necessidades de trabalho que não agre-
ga valor são diminuídas. Trabalho desperdiçado. 
G. As anomalias só serão eliminadas pela ação das funções operação, super-
visão e gerenciamento. Principalmente desta última. 
H . As funções operacionais ocupam muito tempo das pessoas de uma em-
presa e são centradas na PADRONIZAÇÃO. Não pode haver nada mais 
importante! 
I. Gerenciar é essencialmente atingir METAS. Não existe gerenciamento 
sem METAS (Ver Tabela 1.1 e Anexo A). 
]. Para se atingirem METAS DE MELHORIA é necessário estabelecer 
N OVOS PADRÕES ou MODIFICAR PADRÕES EXISTENTES. 
K. Para se atingirem METAS PADRÃO é necessário CUMPRIR OS PA-
DRÕES EXISTENTES. 
L. Portanto, gerenciar é estabelecer novos padrões, modificar os padrões 
existentes ou cumpri-los. A PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO 
· GERENCIAMENTO. 
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M. Repare as setas ha Tabela 1.1. Quando não há anomalias (normal), todas 
as a~ões da empresa decorrem do direcionamento dado pela fun~ão 
dire~ão (plano estratégico) - portanto, agregam valor. 
N. Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas é consumido em 
combatê-las e não para atingir Metas, para Gerenciar. Neste caso, muitas 
a~ões da empresa estão ao sabor das anomalias- portanto, não agregam 
valor. 
O. Assim, não há nada mais urgente numa empresa que ELIMINAR AS 
ANOMALIAS. 
P. Sempre que uma pessoa exerce uma função que exige conhecimento, ela 
está crescendo como ser humano e agregando mais valor. 
1. Quanto mais bem treinado estiver o Operador e quanto menos ano-
malias houver, menos trabalho haverá para a função supervisão. O 
Supervisor trabalhará cada vez mais na função assessoria. Qual deve 
ser o nível educacional do Supervisor? 
2. As tecnologias de informatização e automação substituirão o tra-
balho humano padronizado. A única saída para o Operador é a 
EDUCAÇÃO. Somente a ·educa~ão salvará os empregos do futuro. 
Q. As funções gerenciais demandam CONHECIMENTO. Quanto maior o 
conhecim.ento de um indivíduo maiores são as possibilidades de atingir 
METAS nunca antes imaginadas. No futuro, a informatização e a 
automação farão com que o trabalho humano fique concentrado nas 
funções gerenciais, nas quais o CONHECIMENTO é vital. 
R. Quando as pessoas que ocupam a maior parte do seu tempo nas funções 
operacionais exercem a função gerencial por meio dos CCQ (Círculos de 
Controle da Qualidade) ou do Sistema de Sugestões, elas precisam de 
CONHECIMENTO. 
S. A PRODUTIVIDADE e a COMPETITIVIDADE são alcançadas por 
meio do CONHECIMENTO. Nada substitui o conhecimento<4>. 
T. Existem dois conhecimentos importantes: 
1. conhecimento gerencial; 
, 2. conhecimento técnico do trabalho. 
U. Este texto só fornece conhecimento gerencial. 
28 
\~ Observe criticamente a Tabela 1.1 e pergunte: "que funções exerço no 
;>" meu cargo .. 
1. Nesta Tabela, procuramos mostrar que existem muitos Chefes que, na 
realidade, não exercem a função gerencial. 
2. Existem também Diretores, Gerentes e Supervisores que não exercem 
a função supervisão. · 
3. Mas o pior mesmo é que existem até Operadores que não consc:guem 
exercer bem a sua função por falta de PADRONIZAÇAO e 
Treinamento no Trabalho. 
4. Como "arrumar a casa"? 
A. Vocês conseguem ver a sua empresa como "uma organização de seres 
humanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivência de outros 
seres humanos"? (Item 1.1-C). 
B. Com que produtos sua empresa faz isto? 
C. Para que clientes sua empresa faz isto? 
D. Então qual seria a MISSÃO de sua empresa na Sociedade? 
E. Discutam no grupo a diferença entre CARGO e FUNÇÃO. Seria inte-
ressante que cada um declinasse seu cargo e procurasse listar quantas 
funções exerce ao longo do dia. 
F. Projetem a Tabela 1.1 na tela e discutam o conteúdo de cada quadro. 
G. Comparem a prática atual de sua empresa com o descrito na Tabela 1.1. 
Há muitas diferenças? 
H. Quantas pessoas de sua empresa exercem na maior parte do seu tempo 
as funções operacionais? Qual a porcentagem destas sobre .o total dos 
empregados? 
I. Observando a Tabela 1.1 Oado esquerdo, setas descendo), vocês 
percebem que as METAS da empresa só podem ser melhoradas se o 
PROCESSO (padronizado) for alterado? Entenderam a importância da 
. PADRONIZAÇÃO? 
J. Vocês consideram sua empresa bem padronizada? 
29 
K . Existem muitas ANOMALIAS em sua empresa? Qual a porcentagem de 
seu tempo gasto com anomalias ("incêndios", "pepinos" ... )? 
L. Entenderam o papel do CONHECIMENTO na melhoria dos resultados 
(produtividade) da empresa? Discutam sobre isto. É fundamental para 
vocês, como pessoas e como cidadãos, para sua empresa e para seu Pais. 
M.Olhando a Tabela 1.1 façam um brainstorming no grupo, para responder à 
seguinte pergunta: 
- O que deveríamos fazer, a partir de hoje, para melhorar a situação da 
empresa? 
N. Guardem os resultados para futura discussão. 
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Arrumando a Casa 
Inicie aqui a caminhada para a excelência no gerenciamento de sua área. 
Caso precise de ajuda 0fer Anexo D)> procure o Instituto de 
Desenvolvimento GerenciaL 
Para "arrumar a casa"> concentre sua mente e suas ações no seguinte: 
_ \. Escolha urna área de sua empresa que não vai bem. Inicie a arrumação 
por este pior local. Gerenciar é resolver problemas! 
B. Defina os problemas desta área (problema é resultado indesejável). 
C. Podem surgir problemas localizados num setor ou problemas interfun-
cionais de caráter mais amplo. 
D. Exemplo de problemas localizados: alto índice de refugos> excesso de 
quebra de equipamento> elevado número de erros de faturamento> exces-
so de erros em compras) etc. 
E. Exemplo de problemas interfuncionais: reclamações de clientes> 
devolução de mercadorias> excesso de estoques> queda de vendas> etc. 
F. Os problemas interfuncionais devem ser desdobrados em problemas 
localizados. 
G. Para cada problema localizado defina um item de controle. Por exemplo: 
índice de refugos. Faça um gráfico mostrando a situação atual e sua meta. 
H. Planeje atingir a meta em seis meses) seguindo as recomendações conti-
das nos primeiros sete capítulos deste livro. 
L Tudo que você fizer deve ser focado nesta meta. Só faça aquelas coisas 
que o ajudem a atingir a sua meta. O resto é) no momento> desperdício 
de tempo e de recursos. 
33 
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O que é "Gerenciamento da Rotina do Trabalho do 
Dia-a-Dia" ("Daily Work Routine Management") 
A. Numa empresa, a maioria das yessoas consome a maior parte do seu 
tempo trabalhando nas FUNÇOES OPERACIONAIS. 
B. Dessa forma, é muito difícil que as funções gerenciais possam ser con-
duzidas de forma eficaz, se as funções operacionais não funcionam bem. 
C. "Arrumar a casa" significa essencialmente tomar providências para que as 
pessoas, ao exercerem as funções operacionais, sejam as melhores do 
mundo naquilo que fazem. (Se a padronização fosse perfeita e se todos 
cumprissem os padrões, não deveria haver anomalias!). 
D. Além disto, "arrumar a casa" significa também eliminar as anomalias 
(eliminar completamente é impQssível, mas podemos baixar o número de 
anomalias a níveis insignificantes!). 
E. Essencialmente, "arrumar a casa" significa melhorar o seu "Gerencia-
mento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia". 
F. Hoje você já pratica este gerenciamento, mas certamente existe espaço 
para melhorá-lo. 
G. Este tipo de gerenciamento é conduzido por todos os níveis hierárquicos 
até o nível individual. 
H. O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia é centrado: 
34 
1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pes-
soa (ver Tabela8.2); 
2. Na padronização dos PROCESSOS e do TRABALHO; 
3. Na monitoração dos RESULTADOS destes processos e sua compara-
ção com as METAS; 
4. Na AÇÃO CORRETIVA no PROCESSO, a .partir dos DESVIOS 
encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as 
METAS; 
S. Num bom ambiente de trabalho (SS) e na máxima utilização do 
potencial mental das pessoas (CCQ e SISTEMA DE SUGESTÕES); 
6. Na busca contínua da PERFEIÇÃO. 
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L Quanto melhor for o Gerenciamento da Rotina, mais tempo disporá o 
Gerente (como mostrado na Figura 2.1) pata patticipat do 
"Gerenciamento Interfuncional". 
]. Quanto mais se sobe na hierarquia mais se pratica tanto o 
"Gerenciamento pelas Diretrizes" como o "Gerenciamento da Rotina" 
de forma Interfuncional (Figura 2.1). 
K. Finalmente, poderíamos definir o "Gerenciamento da Rotina do Trabalho 
do Dia-a-Dia" como "as ações e verificações diárias conduzidas para que 
cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das 
obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização". 
L. O Gerenciamento da Rotina é a base da administração da empresa, 
devendo ser conduzido com o máximo cuidado, dedicação, prioridade, 
autonomia e responsabilidade. 
A. Uma empresa, para sobreviver à guerra comercial numa economia globa-
lizada, tem que atingir METAS RIGOROSAS. 
B. Não se atingem metas sem que se façam mudanças. 
C. Para atingir metas rigorosas são necessárias MUDANÇAS RIGOROSAS. 
D. O processo gerencial é um PROCESSO DE MUDANÇAS. Gerenciar é 
atingir metas. 
E. Nós, seres humanos, não gostamos de mudanças. Inventamos as mais 
variadas, complexas e inteligentes explicações para não mudarmos. 
F. Dizemos: "Gosto muito de aplicar este método! É sensacional! Mas acho 
que preciso de mais treinamento, pois sinto dificuldades ... " 
G. Dizemos também: "Fui a uma conferência e descobri outros conheci-
mentos ... Vamos discutir mais estas coisas. DEPOIS nós trabalharemos 
't d 11 este me o o ... 
H. Dizemos ainda: "Puxa vida! NUNCA estive tão ocupado em minha vida! 
Não estou tendo tempo para aplicar o método ... " 
L Às vezes, falamos assim: "acho que existem outros métodos mais apro-
priados ao caso de áreas administrativas e de serviço. O método propos-
to é muito bom para manufatura. O nosso caso é diferente ... " 
36 
]. O papel do LÍDER (Gerente) é compreender esta situação e cond?zir as 
pessoas sob sua autoridade para as MUDANÇAS NECESSARIAS 
PARA ENFRENTAR UMA ECONOMIA GLOBALIZADA e garantir 
a SOBREVIVÊNCIA da empresa e dos empregos. 
K. Neste processo de mudanças, dois fatores são decisivos: 
1. Liderança. 
2. Educação e Treinamento. 
L. A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom 
líder. Numa empresa que vai bem, algumas fábricas vão bem e outras 
nem tão bem. Nas fábricas que vão bem, alguns departamentos vão bem 
e outros não. Tudo depende do líder local. 
M.Boa liderança é sinônimo de boas mudanças. 
N. Quando uma pessoa vai a um curso ou lê um livro, ela adquire "conheci-
mento mental". Com o tempo, este conhecimento desaparece. Pior: a 
pessoa pensa que sabe as coisas, mas na verdade não sabe. 
O. Quando uma pessoa FAZ alguma coisa com este conhecimento, ela 
adquiriu o "conhecimento prático". Este conhecimento nunca acaba. 
QUEM SABE FAZ. 
P. O "conhecimento prático" é superior ao "conhecimento mental" porque 
o primeiro engloba o último. 
Q. Somente a prática do conhecimento agrega valor (traz benefício para as 
pessoas). 
R. As MUDANÇAS numa empresa são a PRÁTICA DO CONHECI-
MENTO. 
S. Então, o líder deve conduzir as mudanças da seguinte maneira: 
1. Primeiro dê o CONHECIMENTO do tema ao seu pessoal 
(EDUCAÇÃO). 
2. Depois ensine seu pessoal a APLICAR este conhecimento, homem 
a homem, no local de trabalho (TREINAMENTO), imediata-
mente. Ensine-lhes como fazer. pessoalmente. 
3. Deixe-os fazer, acompanhando-os no inicio. 
4. ELOGIE o bom resultado alcançado. 
37 
T. O LÍDER sabe que as MUDANÇAS são o único caminho para a 
SOBREVIVÊNCIA de sua empresa. 
U. Lidere estas mudanças! Lembre-se: nós, seres humanos, detestamos 
mudanças. Não é fácil liderar mudanças. 
V Gerência é lugar para líderes. Nem todos nós somos líderes. 
A. Sua empresa só sobreviverá à gyerra comercial global se ela estiver 
ENTRE AS MELHORES DO MUNDO. 
B. Sua empresa estará entre as melhores do mundo se a SUA GERÊNCIA 
estiver entre as melhores do mundo na sua especialidade. 
C. Ter os seus RESULTADOS entre os melhores do mundo é sua 
RESPONSABILIDADE como Gerente ou Diretor. 
D. Um bom Gerenciamento da Rotina é um dos MEIOS para se atingir este 
FIM. 
E. Passe estes conceitos para toda a sua equipe. O único jeito de nós melho-
rarmos de fato o nosso País é a partir da mente e dos corações das pes-
soas, MUDANDO para novos níveis de competência. 
A. O Gerenciamento da Rotina é baseado no método e no humanismo (yer 
Figura 2.2). 
B. Não existe um método rígido de melhoria do seu gerenciamento. 
C. As frentes indicadas devem ser atacadas SIMULTANEAMENTE. 
D. Algumas pessoas costumam dizer: "Primeiro vamos melhorar a 
padronização, depois melhoramos o resto". 
E. Na linguagem da RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS, primeiro quer dizer: 
"bem devagar" e depois quer dizer: "nunca". 
F. Portanto, vá trabalhando simultaneamente no PDCA (yer Anexo A), 
padronização, itens de controle, SS, eliminação de anomalias, etc. 
38 
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G. Cada empresa é um caso diferente. Tem cultura diferente. Está num está-
gio de avanço gerencial diferente. Por isso é impossível ter um plano de 
melhoria do gerenciamento que seja igual para todas as empresas. 
H.No entanto, aconselho-o a colocar-se uma META: Tornar o seu 
Gerenciamento da Rotina excelente em dois anos! No máximo! 
L Depois, monte um plano de melhoria do Gerenciamento da Rotina para 
sua própria gerência, baseado aproximadamente na Figura 2.3. 
]. Inicie simultaneamente pelas entradas indicadas na Figura 2.3. 
A. Implantar o SS é uma boa maneira de iniciar o melhoramento do seu 
Gerenciamento da Rotina fVer Figura 2.3). 
B. O SS potencializa o seu Gerenciamento da Rotina fVer Figura 2.4).C. O SS promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, 
organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais à elevada 
produtividade. 
D. O SS pertence a todas as pessoas. 
E. Você deve fazer todo esforço para que o SS seja muito bem-sucedido em 
sua área. Procure o Instituto de Desenvolvimento Gerencial para ajudá-
lo a iniciar o SS. 
A. Na última reunião do seu "Grupo de Cumbuca", vocês propuseram ações 
para melhorar a empresa com base na Tabela 1.1. Elas coincidem com as 
ações propostas na Figura 2.3? Discutam as diferenças. 
B. Cite pelo menos cinco anomalias presentes em sua área de trabalho. 
C. Sugiro que cada um exponha aos companheiros do grupo o que precisa 
ser mudado em sua própria área. 
D. Como provocar as mudanças em sua área? 
E. Seria interessante discutir a questão: "conhecimento mental" e "conheci-
mento prático". Discutam treinamentos recentes e que não resultaram 
em nada. 
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F. Com a globalização da economia, todas as empresas, em qualquer lugar 
do mundo, devem ter desempenho de empresa boa de primeiro mundo. 
Concordam? Discutam este tema. Como garantir que sua área de traba-
lho seja de primeiro mundo? 
G. Vocês perceberam que, em qualquer posição hierárquica que vocês 
estiverem, vocês serão o PRESIDENTE de 11 sua empresa"? 
H. Discutam à exaustão a Figura 2.3. 
L Discutam o SS. Solicitem filmes, cartilhas, textos sobre o tema. O 
Instituto de Desenvolvimento Gerencial dispõe de muito material sobre 
o tema, inclusive relatos de casos práticos. 
43 
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C n P I T U L O 
Como Gerenciar para 
Melhorar os Resultados 
Se você está começando, é sempre bom iniciar com uma META, estabele-
cer um PLANO DE AÇÃO e, enquanto vai implementando o plano, você 
vai trabalhando nas outras atividades. 
A. A função principal de um Gerente é ATINGIR METAS. Então qual é o 
segredo para ser um bom Gerente? 
"B. Nunca se esqueça disto: 
"O segredo do bom gerenciamento está em se saber estabelecer um bom 
PLANO DE AÇÃO para toda META DE MELHORIA que se queira 
• • 11 
atmgu: . 
C. Agora, outro segredo para sua coleção: 
"O segredo do gerenciamento está na observação da seguinte seqüência 
durante o processo de planejamento: 
1. Estabeleça com clareza aonde você quer chegar (meta, fim, resulta-
do, efeito, ... ) com o seu item de controle. 
2. Levante inf?rmações sobre o tema em questão. 
3. Verifique as causas que o estão impedindo de chegar lá (análise). 
4. Proponha ACÕES ou contramedidas contra cada causa importante 
(isto é o PLANO)." 
D. Os segredos acima são válidos para qualquer nivel gerencial, inclusive 
Diretores. Gerente tem que saber planejar. 
E. Então guarde isto para o resto de sua vida: TODA META DE ME-
LHORIA GERA UM PLANO DE AÇÃO. 
45 
F. Alguns gerentes fazem PLANOS DE AÇÃO melhor do que outros. 
G. Se o PLANO DE AÇÃO é bom, a META DE MELHORIA é atingida. 
Portanto uns atingem as METAS e outros não! 
H. Observe cuidadosamente a Figura 3.1. Se você seguir o método propos-
to na Figura, você atingirá suas metas. 
I. Você pode começar a utilizar este método agora mesmo. 
A. Existem várias maneiras de se montar um Plano de Ação. 
B. Vamos começar pela maneira mais simples. 
C. Siga o método (caminho) colocado na Tabela 3.1. 
D. Monte um PLANO DE AÇÃO como mostrado na Tabela 3.2. 
E. Coloque este plano de ação num lugar visível e execute-o com firmeza. 
Ele representa todo o conhecimento que você conseguiu sobre o seu 
problema. 
A. O primeiro Plano de Ação montado poderá fazê-lo chegar à META. 
B. Se for assim, ótimo. Significa que você tinha um bom plano. 
C. Se você não conseguiu atingir sua meta, é sinal de que o plano foi insufi-
ciente. Ou seja, o conhecimento (informação) utilizado para montar o 
plano foi insuficiente. 
D. Neste caso, não se preocupe, no Capítulo 9 deste livro será mostrada uma 
maneira mais completa para montar um PLANO DE AÇÃO. 
E. Mas, por enquanto, não perca tempo. Use o método simplificado em 
todos os seus problemas. Você terá bons resultadQs. 
46 
-Receba a META DE MELHORIA de 
sua chefia ou estabeleça sua própria 
meta (Qualidade, Custo, Atendimento, 
Moral e Segurança). Estabeleça um 
item de controle. 
t .. Levante Informações (Fatos e Dados) 
Analise o Problema . .. 
Faça um brainstorming. 
(Quais as causas que nos impedem de atingir a meta?) • PLANO DE AÇÃO GERENCIAL 
(Contramedidas sobre as causas) 
Você e sua equipe executam o PLANO DE AÇÃO. 
- Verifique se o seu PLANO DE AÇÃO deu resultado. 
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Tempo IJJo 
- Se o seu PLANO não deu resultado, aprofunde-se no 
levantamento de informaç.ões e na análise. 
- Se o seu PLANO deu certo, PADRONIZE. 
Treine os Operadores e conclua. 
Figura 3.1: Método para se Atingirem Metas. 
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48 
Receba do seu chefe ou estabeleça sua própria META DE MELHORIA. 
Levante todas as informações que você puder sobre o tema. 
Convoque todas as pessoas (engenheiros, técnicos, supervisores, operadores, 
outros gerentes, técnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que 
você sente que podem contribuir, ou seja, que "entendam do riscado". 
Faça uma reunião visitando, se possível, o local onde ocorre o tema. Tenha 
disponível: bastante papel jlip-chart, fita crepe, pincel atômico de várias 
cores, papelpost-it, etc. 
Na reunião, primeiramente coloque sua meta de longo prazo (é aquela para 
superar o melhor do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro 
de, no máximo. 1 ano. Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por 
ano ao ser atingida a meta. Escreva tudo isto em folhas jlip-chart colocadas na 
parede. Use letras de forma bem grandes e coloridas para gravar na mente das 
pessoas. Discuta estes números com as pessoas. Quantas famílias poderiam 
ser mantidas com a redu cão deste desperdício? 
Defina o problema do grupo. Escreva: NOSSO PROBLEMA É EXCESSO 
DE ERROS DE FATURAMENTO (por exemplo). 
Agorapergunte ao grupo: POR OUE TEMOS TANTOS ERROS DE 
FATURAMENTO? (por exemplo). Neste ponto você tem duas opções: ou 
distribui papel post-it e cada um escreve uma causa em cada papel, ou cada um 
vai simplesmente falando aquilo que considera ser a causa do problema. O 
líder da reunião escreve cada causa em papéis jlip-chart e os coloca na parede 
da sala. Não se esqueça de perguntar o porquê várias vezes. 
Terminado o processo de "coleta de causas", procure simplificá-las juntando 
causas similares e anulando causas consideradas sem importância pelo grupo. 
Se fornecessário, faça uma votação. 
Analise a consistência das causas no processo de limpeza: 
(a) Qual o impacto da eliminação de cada causa no resultado desejado (meta)? 
(b) Está no meu âmbito de autoridade atuar sobre esta causa? 
Agora, para CADA CAUSA resultante desta limpeza, discuta com o grupo 
uma ou mais CONTRAMEDIDAS. Só escreva no papeljlip-chart aquelas 
contramedidas consensadas por todos. Disponha estas contramedidas sob a 
forma do 5W lH. Pronto, você tem um PLANO DE AÇÃO, como mostra a 
Tabela3.2. 
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Tópicos para reflexão pelos ((Grupos de Cumbuca" 
A. Sugere-se ao grupo discutir o método de planejamento iniciando dos fms 
(metas) para os meios (procedimentos). 
B. O grupo consegue perceber o método de planejamento relacionado com 
os conceitos de autoridade (meios) e responsabilidade (fins)? E com 
processos (meios) e produtos (fins)? 
C. Sugere-se ao "Grupo de Cumbuca" colocar-se uma meta e, seguindo a 
Tabela 3.1, montar um plano de ação em conjunto. Nada melhor do que 
praticar para entender (A meta poderia ser algo que todos entendessem. 
Por exemplo: reduzir o consumo de gasolina do seu automóvel em 10% 
até o final do ano). Montem um plano de ação como na Tabela 3.2. 
D. Observem a Figura 3.1. Sugiro ao grupo discutir o PDCA como método 
de gestão. Discutam a necessidade de se ter a seqüência (método): meta, 
plano de ação, item de controle para verificação e padronização. 
E. Comparem e discutam a Figura 3.1 e o lado esquerdo da Tabela 1.1 (setas 
descendentes). Toda meta de melhoria provoca alteração dos padrões. 
Notaram? 
50 
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C n P I T U L O 
Como Padronizar sua , 
Area de Trabalho 
A O padrão é o instrumento básico do "Gerenciamento da Rotina do 
Trabalho do Dia-a-dia". 
B. O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos 
(meios) para execução dos trabalhos. de tal maneira que cada um tenha 
condicões de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu traba-
lho. 
C. O padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser executado pelo indi-
víduo ou pela organização. 
D. Não existe Gerenciamento sem Padronizaçã'O. Comece a padronizar pelo 
processo prioritário e somente as tarefas prioritárias. 
A. No Gerenciamento, utiliza-se o fluxograma com dois objetivos: 
1. GARANTIR A QUALIDADE 
2. AUMENTAR A PRODUTIVIDADE 
O fluxo.grama é o início da padronização (garantia da qualidade) ryer 
Figura 2.3). 
B. Todos os gerentes, em todos os níveis, devem estabelecer os fluxogramas 
(padrões) dos processos sob sua autoridade. Por exemplo: compras, ven-
das, previsão de vendas, planejamento estratégico, faturamento, contabi-
lidade, assistência técnica, desdobramento das diretrizes, desenvolvimen-
to de novo produto, estabelecimento de canteiro de obras, manutenção 
preventiva, etc. 
C. Mapeie sua área. Faça um fluxograma para cada produto de sua gerência, 
explicitando os vários PROCESSOS. Não queira fazer perfeito da 
51 
primeira vez. Não tenha medo de errar ryer Anexo C). Comece pelo seu 
produto prioritário (produto crítico). 
D. Faça um fluxograma que reflita a situa~ão real e não aquela que você 
imagina. Vá ao local real e converse com as pessoas. Verifique. 
E. Quando o fluxograma estiver pronto, critique-o. Convoque um grupo de 
pessoas e por meio de um brainstorming pergunte: 
(a) Este processo é necessário? 
(b) Cada etapa do processo é necessária? 
(c) É possível simplificar? 
( d) É possível adotar novas tecnologias (informatização ou automação) 
no todo ou em parte? 
(e) O que é possível centralizar/ descentralizar? 
F. Uma das defmições de processo é: "toda operação que introduz uma 
modificação de forma, composição, estrutura, etc.". Esta definição serve 
tanto para a área de manufatura quanto para manutenção e adminis-
tração. 
G. Explicite as tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas exis-
tem em sua área de trabalho? Quantas pessoas trabalham em cada uma 
ryer Tabela 4.1)? 
H. Monte um Manual para cada processo importante. 
A. Agora faça uma reunião com seus Supervisores e determine, junto com 
eles, quais são as TAREFAS PRIORITÁRIAS a serem padronizadas (ver 
Tabela 4.1). Não se esqueça: comece sempre do fluxograma do seu pro-
duto prioritário (ou crítico). 
B. Tarefas Prioritáriàs são aquelas em que: 
1. Se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade do produto. 
2. Já ocorreram acidentes no passado. 
3. Ocorrem "problemas" na visão dos Supervisores e na sua. 
C. Existem outras maneiras de se priorizar a padroniza~ão dos procedimentos 
operacionais. Veremos isto mais tarde. 
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Algumas delas são: 
1. ocorrência de acidentes, 
2. reclamações de clientes, 
3. análise de anomalias de alto custo, 
4. análise de anomalias repetitivas, 
5. alta dispersão (avaliação de processo), etc. 
D. A priorização inicial é feita, levando-se em conta os critérios acima (item 
B) e as tarefas podem ser classificadas em A, B e C, sendo A as priori-
tárias. 
E. A ccordem de padronização" (ver Tabela 4.1) é feita com as seguintes con-
siderações: 
1. Primeiramente as tarefas A (prioritárias). 
2. Dentre estas, aquela na qual trabalham mais pessoas. 
3. As restantes na ordem de montante a jusante. 
F. Nesta primeira fase, você deve padronizar somente as tarefas A, ou então 
incluir também uma ou outra B na qual trabalhem muitas pessoas. 
G. Existem outros métodos mais avançados, como Análise de Confiabili-
dade e E ngenharia de Sistemas, para conduzir esta priorização. 
Se você está assumindo uma gerência numa empresa (ou de um proces-
so) nova, então você deverá receber os Procedimentos Operacionais Padrão 
já prontos da área administrativa, da área de engenharia ou do fornecedor 
do equipamento. Neste caso, só lhe resta treinar o seu pessoal de acordo 
com estes procedimentos. Mais tarde você poderá aperfeiçoá-los em função 
de seus resultados (ver Figura 4.1). 
No entanto, se você trabalha numa empresa já em funcionamento e não 
exis-tirem padrões, você e seus Supervisores deverão tomar a iniciativa de 
redigir os Procedimentos Operacionais Padrão, retratando a situação atual, e 
de treinar o seu pessoal. Comecem pelas tarefas prioritárias. 
54 
Cliente 
Necessidades I 
Engenharia PR ODUÇÃO Engenharia 
de 
Produto 
de ~-------T--------~------~ 
Especificação 
e projeto 
do produto 
Processo 
Especificação 
L----41 do processo 
Procedimento 
Operacional 
Padrão 
Aprova 
Gerente 
Treina o 
Supervisor 
Supervisor 
Treina o Ope-
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o cumprimento 
do Padrão 
Operador 
Implementa 
a Garantia 
.---~~da Qualidade 
cumprindo o 
padrão 
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Idéia de 
.-----+I novo Procedi-
mento Opera-
cional Padrão 
Aprova 
55 
Não se esqmça: isto é válido para todos, área administmtiva, de compras, de vendas, de 
prodiiÇão, de 1111J1111tenfão, etc. 
A. Primeiramente verifique como cada Operador daquela tarefa está 
trabalhando (isto deve ser feito em todas as turmas). 
B. Esta verificação pode ser feita por meio de um check-lirt ou mesmo de 
uma câmera de vídeo. 
C. Peça a seus Supervisores para discutirem com os Operadores as dis-
crepâncias que vocês encontraram. 
D. Agora você e seus Supervisores definem a "seqüência certa" para o tra-
balho. 
E. Assegure-se de que todos os Operadores. em todas as turmas. que exe-
cutam a mesma tarefa. estão conduzindo o seu trabalho da mesma 
manelta. 
F. Finalmente, coloque a "seqüência certa" (seqüência de "atividades críti-
cas") num "pedaço de papel qualquer". Isto é chamado "esboço". 
G. Não há necessidade de se escrever muito. Basta listar os "passos críticos" 
da forma mais resumida possível e na seqüência certa. 
H . "Passo crítico" é um passo que tem que ser feito para que a tarefa tenha 
bom resultado. Por exemplo: "retirar as cadeiras do auditório, antes de 
lavar o piso". O crítico aqui é retirar as cadeiras, antes de lavar o piso. O 
Operador é livre para retirar as cadeiras a seu jeito: duas de cada vez, uma 
de cada vez, com a mão esquerda, com a mão direita, começando pela 
frente, começando por trás, etc. Nada disso é crítico. 
I. Só se padroniza aquilo que é necessário padronizar. para garantir certo 
resultado final desejado. 
J. Entregue o pedaço de papel mencionado no item F ao "Escritório de 
Padronização", que colocará o procedimento no formato certo e no !I!& 
nual, como mostrado no exemplo da Figura 4.2. 
K. Isto é padronizar procedimentos operacionais. É simples mesmo. Não 
complique! 
L. Padronizando desta maneira, os seus resultados deverão melhorar subs-
tancialmente! 
56 
~RESTAURANTE PADRÃO PROCEDIMENTO Padrão N°: RP-C-03 OPERACIONAL 
LIDA. PADRÃO Estabelecido em: 24.03.94 
NOME DA TAREFA: Preparo do café Revisado em: 08.04.1994 
RESPONSÁVEL: Ajudante de cozinha N° da Revisão: Primeira 
MATERlAL NECESSÁRIO 
CHALEIRA 1 PORTA FILTRO 
CAFÉ EM PÓ - CONECTO R 
MEDIDOR DE CAFÉ 1 XÍCARA PADRÃO 
GARRAFA TÉRMICA 1 LUVA TÉRMICA 
FILTRO DE PAPEL -
PASSOS CRÍTICOS 
01 -VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARÃO CAFÉ. 
02- COLOCAR ÁGUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XÍCARA PADRÃO POR PESSOA). 
03 - COLOCAR PÓ DE CAFÉ NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAFÉ POR PESSOA). 
04- LAVARA GARRAFA TÉRMICA. 
05- ASSENTAR O FILTRO SOBRE A GARRAFA ATRAVÉS DO CONECTO R. 
06- QUANDO A ÁGUA COMEÇAR A FERVER, COLOCAR UM POUCO SOBRE O PÓ DE TAL 
MANEIRA A MOLHAR TODO O PÓ. 
07 - APÓS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR O RESTO DA ÁGUA NO FILTRO. 
08 -ASSIM QUE TODO O CAFÉ ESTIVER COADO, RETIRAR O FILTRO E FECHAR A GARRA-
FATÉRMICA. 
MANUSEIO DO MATERIAL 
01 -APÓS CADA COAÇÃO, LAVAR TODO O MATERIAL, SECAR E GUARDAR. 
02- O PÓ DE CAFÉ DEVE SER MANTIDO SEMPRE NA LATA FECHADA. 
RESULTADOS ESPERADOS 
01 -CAFÉ SEMPRE NOVO (NO MÁXIMO ATÉ 1 HORA APÓS COADO). 
02- CAFÉ NA MEDIDA (NEM TÃO FRACO, NEM TÃO FORTE). 
AÇÕES CORRETIVAS 
CASO HAJA RECLAMAÇOES DE QUE O CAFÉ ESTÁ FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE 
FOI UTILIZADA A QUANTIDADE CERTA DE ÁGUA, A QUANTIDADE CERTA DE PÓ OU 
SE HOUVE MUDANÇA NA QUALIDADE DO PÓ. EM DÚVIDA, CONSULTE A CHEFIA. 
APROVAÇÃO: 
EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR SUPERVISOR CHEFIA 
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57 
M. Sempre que possível, disponha os passos críticos de forma pictórica, 
para facilitar o entendimento e o treinamento do Operador, como 
mostrado na Figura 4.3. Fotografias também podem ser utilizadas. 
N. Um Procedimento Operacional Padrão como o da Figura 4.3 torna óbvio 
para o Operador a "seqüência certa" (primeiro assentar, depois apara-
fusar os parafusos grandes e só depois os pequenos). Estes são os três 
"passos críticos". 
O. No Procedimento Operacional. Padrão da Figura 4.3 é ainda mostrado o 
padrão de pressão para o aparafusador pneumático (entre 3 e 4 kg/cm2) 
e o que acontece se esta pressão estiver acima ou abaixo da faixa estipu-
lada. 
P. Se o Procedimento Operacional Padrão for suficientemente claro, sim-
ples, completo (incluir todas os passos críticos), pictórico e for acompa-
nhado, se necessário, de um vídeo-cassete, o Manual de Treinamento 
poderá ser dispensado. 
Q. O bom senso indicará quais das tarefas prioritárias (dos processos críti-
cos) necessitarão do Manual de Treinamento. 
Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 
A. Antes de ir para a reunião do "Grupo de Cumbuca", leiam o Anexo C e 
façam um pequeno fluxograma de um processo qualquer de sua área de 
trabalho, mesmo que seja apenas um pedaço de um processo. 
Apresentem aos companheiros. 
B. Procurem montar uma tabela igual à Tabela 4.1, a partir do fluxograma 
anterior. Discutam com os companheiros asdificuldades encontradas. 
C. Discutam a praticidade de se escolherem as "tarefas prioritárias" para 
padronização. 
D. Sugiro a um dos membros do grupo apresentar aos outros como ele faria 
para padronizar uma tarefa prioritária. Discutam o procedimento pro-
posto. 
E. Procurem discutir bem a afumação: "só se padroniza aquilo que é 
necessário para garantir um resultado final". 
F. Se vocês já têm Procedimentos Operacionais Padrão, discutam sua forma 
e conteúdo, tendo em vista o que foi aqui exposto. É simples? É pictóri-
co? Levem exemplos para a reunião . . 
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Como Eliminar as 
Anomalias 
A. Primeiro faça Planos de Ação e aprofunde a PADRONIZAÇÃO (e con-
seqüente treinamento) em sua área~ depois inicie a eliminação das ano-
malias. 
B. Qualquer desvio das condições normais de operação é uma ANOMALIA 
e exige uma ACAO CORRETIVA. 
C. Este capítulo trata do papel de cada um na tomada de ações corretivas 
para a eliminação defmitiva das anomalias. 
D. As informações contidas neste item são vitais ao bom desempenho de 
sua gerência. Comece sempre pelo produto crítico (aquele com alto refu-
go, com reclamação de clientes, etc.). 
E . A experiência em várias empresas brasileiras mostra que a área opera-
cional é sempre um ponto muito fraco. Isto é verdade tanto para os 
setores de serviço, quanto de manufatura e de manutenção. 
F. As medidas expostas a seguir são simples, de fácil implementação e têm 
que ser colocadas em prática com a máxima urgência, seguindo a 
padronização. 
A. O conhecimento das funções desempenhadas por cada um dentro de sua 
gerência é muito importante. 
B. A definição das funções mostrada na Tabela 1.1 é fundamental para o 
entendimento do trabalho de cada um. 
C. Comece a mostrar à sua equipe, por meio do treinamento no trabalho, as 
funções de cada um e o que deve ser feito para que a equipe possa tra-
balhar de forma mais harmoniosa e eficaz. 
6 1 
(Acompanhe pela Tabela 1.1) 
A. Todas as pessoas cuja principal função é cumprir Procedimentos 
Operacionais Padrão são Operadores (por exemplo: contadores, com-
pradores, operadores de máquina, secretária, professores, vendedores, 
cozinheiros, etc.). 
B. Mais de 90% das pessoas de uma empresa são Operadores, porque con-
somem a maioria de seu tempo na função operação. 
C. É por esta razão que a PADRONIZAÇÃO é importante. 
D. O treinamento dos Operadores bem como de todas as pessoas, quando 
exercem a função operação, é baseado em padronização. Este é o treina-
mento operacional. 
E. Que faz então um Operador? 
E m situação normal (ver Tabela 1.1) 
F. Quando tudo vai bem, cabe ao Operador cumprir os Procedimentos 
Operacionais Padrão para sua própria segurança e bem-estar, para satis-
fação dos seus clientes e garantia de sobrevivência da empresa. 
G. Isto tem que ser ENSINADO ao Operador. 
H . Solicite um pequeno curso sobre padroniza~ão para operadores. 
Em situação de ocorrência de Anomalias (ver Tabela 1.1) 
I. Os Operadores devem RELATAR AS ANOMALIAS, tanto as boas 
como as ruins, para que as causas sejam localizadas e as acões corretivas 
possam ser tomadas. 
J. Uma anomalia é uma não-conformidade. É tudo que for "diferente" do 
usual ou for anormal. Pode ser um problema com o produto, um ponto 
fora dos limites no gráfico, um barulho estranho no equipamento, uma 
rugosidade não usual num componente, uma reclamação dQ cliente, etc. 
K. É necessário ENSINAR aos Operadores a importância do relato de 
anomalias. 
L. É necessário, também, preparar os Supervisores para OUVIR o relato de 
anomalias e AGRADECER ao Operador por esta contribuição à sobre-
vivência da empresa. 
62 
M. No treinamento dos Operadores em Relato de Anomalias, enfatizar os 
"S SENTIDOS": 
1. Olfato 
2. Tato 
3. Audição 
4. Paladar 
S. Visão 
Exemplos: 
1. "Chefe, o barulho desta máquina está diferente hoje!" 
2. "Chefe, esta peça está mais áspera que o normal." 
3. "Chefe, a consistência da casca das frutas que vamos servir no jantar não 
está boa." 
4. "Chefe, está notando um cheiro estranho nesta carne?" 
S. "Chefe, este óleo está mais viscoso que o normal." 
6. "Chefe, você observou estas pequenas trincas?" 
7. "Chefe, o gráfico mostra uma tendência de não-conformidade." 
(Acompanhe pela Tabela 1.1) 
A. O Supervisor tem três papéis em seu trabalho: 
1. Verificar o cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão e 
treinar os Operadores. 
2. Conduzir o tratamento de anomalias (ver adiante). 
3. Ajudar o Gerente a resolver os problemas da gerência (atuando, neste 
caso, na função assessoria). 
B. Cuidado. A experiência com as empresas brasileiras ensina que o 
Supervisor pode não estar informado disto. 
C. É comum encontrar Supervisores fazendo tarefas de Operadores - o que 
é um desperdício para a empresa e para a própria vida profissional do 
Supervisor. 
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D. Precisamos aumentar o valor agregado do trabalho do Supervisor! 
E. Como deve trabalhar o Supervisor? 
Em situação normal (ver Tabela 1.1) 
F. O Supervisor deve verificar (diagnosticar) se os Operadores estão traba-
lhando de acordo com os Procedimentos. 
G. Este diagnóstico deve ser conduzido de maneira formal nos primeiros 
seis meses, para treinamento do Supervisor. Depois a formalidade pode 
ser abandonada. 
H. O Supervisor deve fazer um «Plano de Diagnóstico do Trabalho 
Operacional", que é um simples plano anual para conduzir este trabalho, 
como mostra a Figura 5.1 (este plano é feito só para a etapa de treina-
mento do Supervisor. Depois não há necessidade). 
I. Este plano deve ficar à mostra, no escritório do Supervisor. 
]. O diagnóstico é conduzido de acordo com um formulário preparado por 
outra seção (setor de RH ou Escritório de Padronização). O formulário 
mostrado na Figura 5.2 é auto-explicativo. Este formulário também só é 
utilizado durante o período de treinamento. 
Em situação anormal (ver Tabela 1.1) 
K. Uma situação anormal exige ação corretiva. Como atuar? Observe que a 
Figura 5.3 mostra um fluxograma funcional do «processo de tratamento 
das anomalias" dentro da gerência. 
L. A primeira coisa a ser feita pelo Supervisor é remover o sintoma (por 
exemplo: "queimou o motor; troque o motor") e verificar o cumprimen-
to do Procedimento Operacional Padrão. A Pigura 5.4 mostra a maneira 
de atuação do Supervisor na verificação do cumprimento do 
Procedimento Operacional Padrão. 
M. Caso o Procedimento Operacional Padrão não tenha sido cumprido, a 
remoção do sintoma fará com que o padrão volte a ser cumprido. 
N. No entanto, o fato de o padrão não ter sido cumprido é por si só uma 
Anomalia cuja causa precisa ser encontrada e eliminada. A Figura 5.4 
mostra várias causas deste tipo de anomalia e nove contramedidas pro-
postas. 
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68 
Treine os 
operadores de 
acordo com os 
padrões 
Ocorrência de Anomalia 
Remova o Sintoma 
Investigue a Causa 
Não 
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Sim Não está numa foiDla utilizável 
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Prepare um procedimento opera-
cional padrão e garanta que todos 
os operadores sejam treinados 
Os operadores Não é prático 
têm dificuldade ou não conduz a 
em entender bons resultados 
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Reescreva o padrão Reescreva o padrão Reveja o padrão 
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Dê treinamento 
técnico aos opera-
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Instrua e guie 
os operadores a 
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usando diagramas 
e figuras para fácil 
compreensão 
Melhore as condi-
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sob o ponto de 
vista técnico 
Melhore os métodos 
de trabalho, introdu-
zindo mecanismos 
ã prova de erro. 
Figura 5.4: Contramedidas de Prevenção contra a Reincidência de 
Anomalias de Acordo com Hosotani (7). . 
O. Algumas vezes o Operador conhece o padrão e não o cumpre por dis-
tração. Nestes casos, como o ser humano não é infalível, é bom pensar 
em mecanismosfool-proof Para isto contacte a engenharia. 
P Voltando à Figura 5.3, caso o Procedimento Operacional Padrão tenha 
sido cumprido, conduza uma "Análise de Anomalia". 
Q. "Análise de Anomalia" é" a busca sumária e rápida da causa imediata da 
anomalia (pensando no diagrama de causa e efeito). Por que ocorreu a 
anomalia? Houve mudanças na matéria-prima? H ouve troca de pessoal? 
Alguém faltou? Há alguém mal treinado? Houve manutenção em algum 
instrumento de medida? E no equipamento principal? Houve alguma 
mudança climática, etc. 
R. A "Análise da Anomalia" deve ser feita na área de trabalho, de preferên-
cia em frente a um diagrama de causa-e-efeito pintado num quadro 
(2m x 1m), com a participação de Supervisores, Líderes e Operadores. 
Ela propicia um pequeno plano de ação emergencial. 
S. Esta Análise da Anomalia pode ser feita no turno e ao longo dos turnos, 
com a contribuição de outros turnos. 
T. Mais tarde o próprio Gerente deve retomar a Análise da Anomalia para 
acrescentar recomendações ao plano de ação do Supervisor. 
U. O supervisor deve preencher o "Relatório de Anomalia", que deve ser 
revisado pelo Gerente e seu stcifffver modelos de Relatório no Anexo B). 
Este relatório deve ser padronizado, especificando-se qual deve ser seu 
conteúdo, como deve ser preenchido, quem deve preencher, quem deve 
receber cópias e o que deve ser feito com a informação por parte de 
quem o recebe. Comece com um relatório simples. 
V. É provável que seu Supervisor não conheça estas coisas. Providencie um 
curso com exercícios em "Análise das Anomalias", montagem do Plano 
de Ação e preenchimento do "Relatório de Anomalia". 
W Finalmente, o Supervisor deve gastar aproximadamente 50% d.o seu 
tempo com o diagnóstico e com a acão corretiva. O resto do seu tempo 
deve ser utilizado ajudando o Gerente a resolver os problemas crônicos. 
X. Portanto, treine seu Supervisor no PDCA - Método de Solução de 
Problemas, como mostrado na Figura A.3 do Anexo A e no Anexo E. 
Y Neste ponto você certamente está consciente do despreparo de sua 
equipe. Além de tudo isso, existe muito mais! 
69 
Z. É uma longa caminhada, que se l!llCla com o primeiro passo rumo à 
excelência. Mãos à obra! 
A. A Tabela 1.1 vai, mais uma vez, ajudar a compreender o papel de cada 
um na sua empresa. 
B. O gerente deve guardar seu tempo para três ações básicas: 
1. Treinar seus colaboradores imediatos(quanto mais competente forem 
os seus colaboradores mais tempo você terá). 
2. Atuar nas anomalias, como relatadas nos "Relatórios de Anomalia" 
em base diária e semestral (buscando a solução das anomalias crôni-
cas de forma definitiva e por meio do PDCA - Método de Solução de 
Problemas). 
3. Atuar junto com suas chefias, planejando o futuro e conduzindo as 
melhorias em sua área (atingindo METAS). 
C. Então, como o Gerente deve trabalhar? 
Em situação normal (Tabela 1.1). 
D. Treina seu colaborador imediato. Este treinamento é conduzido no tra-
balho, ensinando no ato aquilo que ele não sabe. O principal treinamen-
to do Supervisor é aquele conduzido para capacitá-lo a desempenhar sua 
principal função: treinar os Operadores! Veja Tabela 5.1. 
E. Conduz as ações necessárias para se atingirem as metas colocadas por 
você e pela sua chefia. 
F. Analisa previamente os resultados ruins ("pontos fracos") de seus itens 
de controle para viabilizar um bom Desdobramento das Diretrizes da 
alta direção. 
G. Esta análise prévia, conduzida de seis em seis meses, pode ser feita como 
mostra a Figura 5.5 e o relatório enviado à sua chefia. Isto é peça fun-
damental para o Desdobramento das Diretrizes. Este relatório é chama-
do "Relatório da Situação Atual" (Status Rtport) e tem a forma de um 
Relatório das Três Gerações (ver Tabela 9.3). 
70 
Tabela 5.1: Treinamento do: Supervisor .no Procedimento Operacional 
Padrão. 
Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordo 
com o Procedimento Operacional Padrão. 
Explique a ele por que o Procedimento Operacional 
Padrão deve ser cumprido. 
Deixe-o fazer tal como instruído. 
Repita até que ele consiga fazer sozinho. 
Agora avalie se o seu Supervisor está em condições de 
ensinar ao Operador. 
Certifique-o na tarefa. 
OBS: Observe que esta seqüência é a base do treinamento 
operacional. Em qualquer nível hierárquico. Por exemplo: 
um Gerente de Vendas deveria ser treinado em como 
fazer uma previsão de vendas exatamente como aqui 
mostrado. 
71 
E m situação anormal (Tabela 1.1) 
H. Cria ambiente para o relato de anomalias. Prestigia quem relata anomalias. 
I. Atua diariamente (primeira coisa a fazer pela manhã) analisando e 
reforçando as medidas propostas no Relatório de Anomalias (vá até o 
local da anomalia). Não se deve marcar nenhuma reunião gerencial antes 
das 10 horas da manhã, de tal forma que haja tempo para que este tra-
balho de "revisão diária" possa ser conduzido. 
J. Analisa periodicamente os relatórios de anomalia no seu conjunto, fazen-
do uma Análise de Pareto para identificar as anomalias crônicas prio-
ritárias, tal como mostra a Figura 5.5. 
K.. Lidera grupos de pessoas (Supervisores e Stqff) de sua própria gerência 
para a solução defmitiva destas anomalias crônicas, utilizando o método 
PDCA ("método de solução de problemas"), como mostrado na Figura 
A.3 do Anexo A e no Anexo E . 
A. Toda empresa tem um excesso de anomalias. Sem exceção? 
B. Numa seção (menor nível gerencial) só é possível tratar uma ou duas 
anomalias por dia. 
C. Portanto você deve colocar um "filtro", ou seja, algum critério para tratar 
anomalias. 
D. Exemplo de filtro: "Só são consideradas anomalias paradas de equipa-
mentos superiores a 10 minutos". 
E. Estes critérios mudam com o tempo. O que interessa é tratar de 30 a 60 
anomalias/ mês. 
A. Discutam as funções que um Operador poderá desempenhar ( consi-
derem várias situações, inclusive quando o Operador está participando de 
um Grupo de CCQ ou pensando, em casa, sobre uma sugestão dada) . 
B. Quantas pessoas na sua empresa podem ser consideradas Operadores 
(passam a maior parte do seu tempo desempenhando a função ope-
ração)? Façam uma estimativa. 
72 
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C. Discutam o significado da palavra anomalia. Citem exemplos nas várias 
áreas de sua empresa: compras, vendas, expedição, RH, etc. 
D. Discutam o valor dos "5 Sentidos" na percepção. As anomalias devem ser 
percebidas. 
E. Discutam um pouco os papéis do Supervisor. Quantas funções ele pode 
exercer? Como trabalham os Supervisores em sua empresa? Qual o nível 
de escolaridade ideal para o Supervisor? Qual o nível atual dos seus? 
F. Usem algum tempo para discutir como deve ser conduzida uma ação cor-
retiva. Qual é o papel do Operador? E do Supervisor? E o seu? 
G. Vocês entenderam bem a Figura 5.3? O que é um mecanismo fool-proofl 
H. Discutam os Relatórios de Anomalia do Anexo B. Para que servem estes 
relatórios? 
I. Vocês têm treinado seus colaboradores imediatos? Treinar é sentar junto 
e fazer junto! 
]. Discutam o tema: Análise das Anomalias. Como é conduzida? Por quem? 
Isto é feito em sua empresa? 
K. Qual a função do Relatório de Anomalias? Em que circunstância o 
Gerente o utiliza? 
L. Como são detectadas as Anomalias Crônicas Prioritárias? 
M.Como devem ser atacadas e eliminadas estas anomalias? 
N. Discutam o Relatório da Situação Atual. 
74 
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Como Monitorar os 
Resultados do seu Process 
A. Gerenciar é o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se 
atingir uma meta (fun), estabelecer contramedidas, montar um plano de 
ação, atuar e padronizar em caso de sucesso. 
B. O método para a prática do gerenciamento é o PDCA ryer Anexo A). 
C. Itens de controle são características numéricas sobre as quais é necessário 
exe'rcer o controle (gerenciamento). 
D. Somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é medido está à 
deriva. 
E. Como é mostrado no Anexo A, o gerenciamento é conduzido para 
MANTER os resultados atuais e para MELHORAR estes resultados. 
F. Portanto, existem itens de controle (resultados) que se deseja manter e 
itens de controle que se deseja melhorar. 
A. Comece a monitorar aquelas características que estão lhe causando pro-
blemas. Por exemplo: diâmetro do cilindro, dureza do aço, tempo para 
servir um jantar no quarto de um hotel, tempo de carregamento de um 
caminhão, etc. 
B. A melhor maneira de monitorar um item de controle ou característica que 
se queira manter é a carta de controle, mostrada na Figura 6.1 . 
C. No entanto, este método de monitoramento poderá patecer muito sofisti-
cado ou até mesmo apresentar-se inviável de ser utilizado logo no início. 
Você poderá, então, começar por um gráfico seqüencial, como mostra a 
Figuta 6.2. 
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D. Uma outra maneira de se avaliar um resultado que se deseja manter é por 
meio de um histograma, como mostra a Figura 6.3. Neste caso, pode ser 
interessante, no futuro, medir o Cpk (procure, na ocasião, um livro de 
referência<8• 17) para aprender a calcular este índice). 
E. O histograma mostra variações e onde existem variações existem também 
oportunidades de ganho. 
A. Comece por aquilo que estiver lhe causando problemas. Comece a moni-
torar um item de cada vez, para quevocê possa desfrutar o prazer de me-
lhorar os seus resultados. 
B. Por exemplo: existe muita reclamação de erros no faturamento. 
C. Estabeleça um item de controle: 
"porcentagem de faturas defeituosas" 
D. Faça um gráfico. Levante dados (por exemplo, faça uma amostragem 
mensal de faturas e verifique aquelas que apresentam imperfeições). 
E. Estabeleça uma meta (valor a ser atingido e prazo no qual este valor deve 
ser conseguido). 
F. A Figura 6.4 mostra um exemplo de disposição gráfica de um item de 
controle que se pretende melhorar. 
A. Os valores dos seus itens de controle devem ser dispostos em Gráficos 
ou tabelas, conforme a necessidade. 
B. Caso sejam utilizados Gráficos, é bom que estes sejam padronizados, 
para melhor entendimento em relatórios e reuniões. 
C. Um gráfico seqüencial de itens de controle de melhoria deve conter (ver 
Figura 6.4): 
1. A denominação do item de controle: "consumo de energia". 
2. A unidade: "kWh/t". 
3. Uma escala para o item de controle e outra para o tempo. 
4. Os resultados médios dos anos anteriores como referência. 
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Figura 6.3: Histograma (LSE =Limite Superior de Especificação; 
LIE - Limite Inferior de Especificação). 
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5. A "meta" a ser atingida, mostrando claramente o valor e a data. 
6. O valor do benchmark. 
7. Uma seta indicando a direção "melhor". 
D. Observe a Figura 6.4. A linha tracejada que liga o valor médio do ano 
anterior ao valor da meta é chamada linha meta. 
E. Esta linha meta deve ser uma linha simples e tracejada. Nesta linha não 
devem ser colocados pontos, bolas, cruzes, etc. Na Figura 6.4, as bolas 
pretas significam valores reais já alcançados. 
F. Quando for utilizada a unidade "porcentagem", nunca se esqueça de 
explicitar o numerador e o denominador. Por exemplo: "turn-over de pes-
soal" - número de pessoas que saem da empresa por mês sobre o número 
total de funcionários. 
G. Futuramente estes gráficos poderão ser colocados no sistema de infor-
mações gerenciais da empresa. Por isto cada item de controle poderá ser 
numerado pelo "Escritório de Padronização". 
H. Disponha seus principais itens de controle em local apropriado de tal 
forma que sejam de fácil acesso a toda sua equipe (Gerentes, Assessores, 
Supervisores e Operadores). 
I. Isto é o que se denomina "Gestão à Vista". 
J. Na "Gestão à Vista" você deve se esforçar para colocar seus dados e 
informações dispostos de tal forma que não seja necessário esforço de 
interpretação do leitor. 
K. Na verdadeira "Gestão à Vista", basta olhar para entender. 
L. Nunca se esqueça: na comunicação de informação de sua área você é o 
FORNECEDOR e o leitor é o CLIENTE. Este é o princípio da "Gestão 
à Vista". 
itens de controle e os de sua 
A. Um gráfico grande (talvez do tamanho de um papel flip char~, contendo 
o item de controle, deve ser colocado na parede no local de trabalho. 
81 
B. As pessoas que fazem o faturamento devem ter o gráfico bem grande na 
sua área de trabalho para que elas sintam a satisfação de ver a "porcen-
tagem de faturas defeituosas" caindo (Exemplo: Item 6.2). 
C. Existem outras formas de visualizar problemas. 
D. Um item de controle pode ser visualizado por meio de uma lâmpada. 
Quando uma máquina tem um problema, uma lâmpada vermelha acende. 
Isto corresponde a ter sido atingido determinado valor do item de con-
trole. 
E. Qualquer que seja a forma de acompanhamento, os valores do ítem de 
controle devem ser colocados de tal maneira que basta um OLHAR para 
entender. 
A. O "Grupo de Cumbuca" de vocês está fume nos conceitos controle, 
método, método PDCA e itens de controle? Discutam estes conceitos. 
B. Sugiro que cada membro do grupo escolha um ítem de controle para 
manter e outro para melhorar em sua área. Façam uma representação grá-
fica destes itens de controle e levem para discussão no <<Grupo de 
Cumbuca". 
82 
~~~ ~ftll ~ 
~ 
C n P I T U L O 
Como Gerenciar para 
Manter os seus Resultados 
A. Nos capítulos anteriores, já se descreveu o que é necessário fazer para 
estabelecer um bom gerenciamento que visa a manter os resultados. 
B Em resumo, são fatores básicos: 
1. Padronizar todas as tarefas prioritárias (capítulo 4). 
2. Estabelecer um tratamento das anomalias (capítulo 5). 
3. Iniciar a monitoração dos resultados do processo (capítulo 6). 
C. O método de gerenciamento de processos é o PDCA. 
D. A Figura A.2 do Anexo A mostra como o PDCA é utilizado no gerencia-
mento para manter os resultados. 
E. O PDCA é chamado de "método de controle de processos" ou método 
para o "controle estatístico de processos (CEP)". 
-
7 .l Sigf]iflcado de Controle Estatístico de Processo (ClfJIJ,. 
A. Um processo é um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo é 
sua área de autoridade e os produtos são sua responsabilidade. 
B. Portanto o seu processo é toda a sua área gerencial (o processo do 
Presidente da empresa é a empresa inteira). 
C. Fazem parte do processo: as matérias-primas, os equipamentos de pro-
dução, os instrumentos de medição, as pessoas, os procedimentos e as 
condições ambientais locais. 
83 
D. Gerenciar ou controlar um processo é o ato de buscar as causas (meios) 
da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedi-
das (plano de ação e padronizar, em caso de sucesso). 
E . Um processo pode ser controlado (ou gerenciado) com dois objetivos 
(ver Anexo A): 
1. Para manter os resultados dentro de uma faixa de valores denominada 
meta-padrão (vet Figuta A.2). 
2. Para melhorar os resultados de tal forma a atingir ou superar um certo 
valor denominado meta (ver Figura A.3). 
F. O controle para melhorar é conduzido pelas funções gerenciais (ver 
Figura A.3 e Tabela 1.1 ). Não se esqueça: quando o Operador está no 
CCQ ou dando sugestões, naquele instante ele está exercendo uma 
função gerencial. 
G. O controle para manter é conduzido principalmente pelas funções opera-
cionais, muito embora as funções gerenciais atuem no tratamento das 
anomalias ou ações corretivas (ver Figura A.2 e Tabela 1.1). 
H.A Figura 7.1 mostra o "controle de processo básico". É a configuração 
mínima do controle para manter, como proposto nesta parte do livro. No 
Capítulo 10, entraremos no "controle de processo avançado", que 
mostrará uma ação corretiva completa (como mostrada na Figura A.2). 
I. Deve ser observado que a Figura 7.1 é, na verdade, uma combinação da 
Figura A.2 com a Tabela 1.1. Na Figura 7.1, o A do PDCA para manter 
é detalhado pelas diversas funções. 
J. A figura resume tudo o que foi dito até agora sobre padronização, papel 
de cada um na gerência, itens de controle e prática do PDCA. Ela é com-
patível com a Tabela 1.1 e com a Figura 5.3. 
K. As "Cartas de Controle" devem ser adotadas no monitoramento dos 
resultados do processo, principalmente quando o processo estiver "sob-
controle", ou seja, estável, de tal maneira que seja possível calcular os li-
mites de controle. Antes disso use um gráfico seqüencial. 
L. Deixe isto para a Terceira Fase deste livro: '~justando a Máquina". 
84 
PROCESSO RESULTADOS 
MATÉRIAS- n•2 LSC• 44979 EQUIPAMENTOS INFORMAÇ0ES 4$0------- --~-PRIMAS 
ALC- 406,31 
\ \ 
X400 • A ....... 
~ ~ ..... -
3$0 
----- _I:!,C.= ~~Si 
r+ I I 100 ___ ___ I.K.,= .1S.JS_ so 
CONDIÇÕES PESSOAS PROCEDI- J'-.....J-.,..,LC • 23,13 
AMBIENTAIS MENTOS R \.1 v \-r 
Cumprimento dos procedimentos 0 1 2 J 4 9 10 11 12 rua 
operacionais pelos operadores 
~IM 
! 
MANTÉM OK 
? 
NÃO 
DIAGNÓSTICO/ RELATO DE ANOMALIAS 
TREINAMENTO (OPERADOR) f+- ESPECIAL CAUSA 
(SUPERVISOR) -5SENTIDOS- ? .. COMUM 
REMOÇÃO DO SINTOMA 
(CRÔNICA) 
(OPERADOR/SUPERVISOR) 
.. 
CONTRAMEDIDAS ANÁLISE DA 
+- SOBRE AS CAUSAS I• ANOMALIA 
IMEDIATAS (SUPERVISOR) 
~ .. 
RELATÓRIO DE 
ANOMALIAS 
(SUPERVISOR) 
...... 
.~ 
CONTRAMEDIDAS REVISÃO DIÁRIA ADICIONAIS I+ 
(GERENTE) (GERENTE) 
Entre parênteses está indicado o responsável pela ACÃO. 
85 
A. Neste ponto sugiro ao "Grupo de Cumbuca" rediscutir o Anexo A e a 
Tabela 1.1. Tópicos a serem observados: 
1. Os dois tipos de controle (para manter e para melhorar A.2 e A.3). 
2. O método de controle PDCA e seu relacionamento com a padroniza-
ção (Figura A.4). 
3. A correlação entre a Tabela 1.1 e a Figura A.4. Funções operacionais 
mantêm e funções gerenciais melhoram. 
4. A diferença entre meta padrão e meta de melhoria. 
B. Sugiro ao grupo rediscutir os fatores básicos para que se possa manter 
um processo estável. Relacionem estes fatores básicos com a Figura A.2 
do Anexo A e com a Figura 7 .1. 
C. Agora, centrando-se no controle para manter, discutam profundamente a 
AÇÃO CORRETIVA, como mostrada na Figura A.2 e detalhada na 
Figura 7.1. 
D. Solicito a cada participante que analise até que ponto cada um conduz 
ações corretivas em sua área. O que é feito, quando uma compra atrasa? 
Quando um caminhão retoma, porque a encomenda estava incompleta? 
Quando a fatura estava errada? Quando um relatório atrasa? Quando 
uma previsão de vendas não se realiza? Quando um orçamento atrasa? 
Etc. 
86 
as e: 
''Ajustando a 
Máquina'' 
; 
C n P I T U L O 
Como Aperfeiçoar o Monitoramen 
dos Resultados dos seus Processos 
A. Quem não monitora seus resultados não gerencia. Seu processo está à 
deriva. 
B. Para "ajustar a máquina", é necessário medir tudo. "Catar" todos os 
desvios. Todos os problemas. Vejamos como se faz isto. 
A. Foi visto que os itens de controle medem os resultados dos processos. 
Quais são estes resultados? 
B. Na GQT gerencia-se um processo para servir a TODAS AS PESSOAS, 
ou seja, para servir ao MERCADO. 
C. Portanto, deve-se HARMONIZAR os interesses destas pessoas de tal 
forma que todos possam ser satisfeitos. 
D. Estas pessoas são: 
CLIENTES 
ACIONISTAS 
EMPREGADOS 
VIZINHOS 
E. O cliente é o Rei. Mas não é Deus. Não se pode satisfazer o cliente às cus-
tas do sacrifício das outras pessoas. 
F. QUALIDADE TOTAL é o objetivo do gerenciamento do processo. 
QUALIDADE TOTAL significa QUALIDADE PARA TODAS AS 
PESSOAS, satisfação para todas as pessoas (clientes, acionistas, empre-
gados e vizinhos). 
89 
A. Sua autoridade é exercida sobre o seu processo; sobre os meios coloca-
dos sob sua orientação para que os resultados sejam produzidos (ver 
Figura 8.1). 
B. Seu processo foi estabelecido potque havia, por parte das pessoas, neces-
sidade de resultados. 
C. Você é responsável pelos resultados do processo perante as pessoas 
(clientes, acionistas, empregados e vizinhos). 
D. Você só pode assumir responsabilidade por algum resultado quando tiver 
autoridade sobre os meios (processo) necessários para atingir aquele 
resultado: 
E. Não existe responsabilidade sem autoridade. 
F. Quais são os seus resultados? São as características dos produtos (bens ou 
serviços) que afetam a satisfação das pessoas e a motivação e segurança 
com que trabalha a sua equipe. 
A. Todo Gerente, em qualquer nível hierárquico, poderá melhorar o seu 
gerenciamento, seguindo as instruções da Tabela 8.1. 
B. Vá seguindo a seqüência da Tabela 8.1 pouco a pouco. Em caso de dúvi-
da, peça ajuda. 
C. Nos outros itens deste capítulo são explicados os vários passos da Tabela 
8.1. 
A. Qualquer que seja seu posicionamento hierárquico, você tem um negócio 
dentro da empresa na qual você trabalha. 
B. Você é o Presidente deste negócio, com autoridade sobre todos os meios 
colocados à sua disposição e assumindo responsabilidade pelos resulta-
dos do seu negócio. 
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92 
Faça a descrição do seu "negócio" (Ver Tabela 8.2). 
Defma seus produtos prioritários (o que toma mais tempo, 
o que dá mais trabalho, etc.). 
Faça o fluxograma de cada processo, começando sempre 
pelo produto prioritário (ou crítico) (ver Anexo C e o 
Item 4.1). 
Promova a padronização das tarefas prioritárias. 
(Ver Itens 4.2 e 4.3). 
Defina os itens de controle (ver Item 8.6). 
- para cada produto do seu negócio (qualidade, custo, entrega 
e segurança), 
-para as pessoas que trabalham no seu negócio (moral e segu-
rança). 
Defma as metas para cada item de controle, consultando 
seus clientes de cada produto e as necessidades da empre-
sa (ver Item 8.9). 
Vá estabelecendo seus valores de benchmark (ver Item 
8.9). 
Faça gráficos para os seus itens de controle (ver Figuras 
6.1, 6.2, 6.3 e 6.4). Padronize seus gráficos. 
Padronize cada processo (ver Figuras 10.1 e 10.2) 
Gerencie. Atinja as metas (ver Anexo A). 
-para as metas padrão rode o SDCA (ver Figura 10.5). 
-para as metas de melhoria rode o PDCA (ver Anexo E). 
C. Assumir responsabilidade é cumprir as metas estabelecidas pelas pessoas 
(clientes, acionistas, empregados e vizinhos). 
D.Seu negócio será sempre um conjunto de processos (''conjunto de meios 
destinado a produzir determinado flm"). 
E. Portanto você pode representar o seu negócio como um diagrama de 
causa e efeito, onde o négócio é o conjunto de causas e os seus produtos 
são os efeitos, como mostra a Figura 8.1. 
F. Genericamente, sua função como gerente é "exercer" sua autoridade 
sobre os meios de tal maneira que você possa assumir a responsabilidade 
pelos resultados (manter e melhorar os resultados). 
G.Dessa forma, sua "descrição do negócio" (ver Tabela 8.2 e Figura 8.2) 
deve conter: 
1. Listagem dos meios colocados sob sua autoridade (pessoas, equipa-
mentos, etc.). 
2. Os seus principais fornecedores, bem como a especificação dos produ-
tos que você tecebe de cada um. 
3. Listagem dos seus produtos (bens ou serviços), vendáveis ou não. 
Entre estes produtos podem estar incluídos: informações, escória, 
fumaças, rejeitos, etc. 
4. Os principais clientes (internos e externos) de cada produto, bem como 
as especificações dos seus produtos, estabelecidas pelos clientes. 
H.Procure definir a missão do seu negócio. Lembre-se de que a missão final 
de qualquer organização (ou mesmo do trabalho humano individual) é 
satisfazer necessidades humanas de sobrevivência. 
I. Seu negócio faz alguma coisa para alguém. Esta é a sua missão. 
]. Em certa empresa, o chefe da manutenção colocou como missão do seu 
negócio " ... consertar os equipamentos da empresa ... ", no que foi muito 
criticado. 
K.Depoís ele mudou para " ... garantir um funcionamento perfeito e contí-
nuo ... ", no que foi muito elogiado. 
L. Defina agora a sua visão para o futuro de seu negócio, o seu sonho 
(mesmo que sua empresa não tenha visão defmida). Discuta a visão com 
sua equipe. Procure atingir um consenso. 
93 
94 
Faça uma reunião com seus colaboradores imediatos. 
Providencie papel jlip-chart e pincéis atômicos. 
No papeljlip-chart desenhe um quadrado na parte central e 
ali dentro escreva o nome do seu setor (por exemplo: 
financeiro, expedição,refmo, etc.). (Ver Figura 8.2). 
Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham_no seu 
negócio (liste apenas aquelas que estão sob sua_autoridade ). 
Liste também os equipamentos importantes, utilizados no seu 
negócio. 
Na área à direita do quadrado inicial, abra um diagrama de 
árvore e inicie a listagem dos produtos do seu negócio (Ver 
Item8.5). 
Para cada produto liste os clientes. 
Agora, do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro 
diagrama de árvore e liste os produtos que você recebe de 
seus fornecedores. 
Defina os fornecedores de cada produto. 
Pronto. Você concluiu a definição do seu negócio. 
OBS: Pendure o papel jlip-chart com a descrição do seu negócio na 
parede e deixe os seus colaboradores refletirem. Pode ser que 
eles queiram adicionar novas informações. Quando 
estabilizar, passe a limpo e coloque num quadro para que 
fique sempre bem claro qual é o negócio de vocês. 
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M.Por exemplo, um gerente de manutenção e sua equipe assim definiram 
sua visão: "Queremos ser reconhecidos na empresa e em toda a comu-
nidade de especialistas em manutenção como uma unidade excepcional e 
um exemplo em nosso País11 • 
N. Esta visão deverá ser compatível com a visão da empresa (se existir) e se 
constituir num motivo inspirador para o trabalho de sua equipe. Nós, 
seres humanos, gostamos de perceber que o nosso trabalho constrói algo 
nobre e bom para nossos semelhantes. 
O. O Anexo G mostra um exemplo de desenvolvimento do Gerenciamento 
da Rotina numa área industrial. 
A. Para que você sinta mais facilidade em determinar os seus produtos, 
imagine-se PRESIDENTE de sua 11empresa11 - Sua Gerência (ver Figura 
8.3). 
B. Imagine a sua 11empresa11 situada 11do outro lado da rua11 e pergunte: 
Que produtos vendemos para a "outra11 empresa? 
C. Por exemplo: se você é chefe de Recursos Humanos, um produto seu 
poderá ser 11um recrutamento realizado .. ; se você é chefe de Compras, um 
produto seu poderá ser 11uma compra realizada ... 
D. Identifique agora seus clientes internos e externos de cada produto e pro-
cure saber quais são suas necessidades em qualidade, custo (preço) c 
entrega (prazo, quantidade, local, etc.). 
E. Existe cliente? Se não existir, elimine o produto e todo o seu processo. 
A. Para cada produto identificado devemos medir sua qualidade inttínseca, 
seu custo, suas condições de entrega e a segurança do usuário deste pro-
duto. Comece pelos produtos prioritários (Ver Tabela 8.3), definindo os 
itens de controle referentes às necessidades de seus clientes. 
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Tabela 8.3: Método para a determinação dos Itens de Controle do 
Gerenciamento da Roti~a de todos os níveis hierárquicos. 
(Ver Figura 8.4) 
Reúna seu staff e seus colaboradores imediatos. 
Pergunte: "Quais são os nossos produtos?" ("que fazemos aqui?"). 
Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou 
como decorrência disto) é um produto (bens ou serviços). 
Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais 
são as necessidades de nossos clientes? V á e pergunte pessoalmente. 
Itens de controle da qualidade: Como poderemos medir a qualidade 
(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nos-
sos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de re-
clamações? Qual o índice de refugo? 
Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada Produto? 
(Faça você mesmo, ainda que em números aproximados. 
Não espere pelo departamento de custos nem tenha medo de errar). 
Qual o custo unitário do produto? 
Itens de controlede entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do 
prazo para cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local 
errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc. 
Itens de controle de moral: Qual o tum - over de nossa equipe? Qual 
o índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual 
o número de atendimentos no posto médico? Qual o número de suges-
tões? Etc. 
Itens de controle de segurança: Qual o número de acidentes em nos-
sa equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o número de acidentes 
com nossos clientes pelo uso de nosso produto? Etc. 
B. Por exemplo: qual seria a qualidade intrínseca do produto "um novo 
empregado recrutado"? Em certa empresa, decidiram considerar um no-
vo empregado que deixa a empresa antes de seis meses como sendo um 
"recrutamento não-conforme". Se você contar quantos "recrutamentos 
não-conformes" existem para cad!a 100 recrutamentos realizados, você 
passou a ter o "índice de recrutamento não-conforme", que é um item de 
controle. 
C. Outros exemplos de item de controle de qualidade intrínseca de produ-
tos seriam: "índice de faturas defeituosas", "índice de pedidos de compra 
defeituosos" (onde existe papel, existe erro ... ), "número de reclamações 
de clientes", 11Índice de dispersão dos resultados", "dimensões", 11pro-
priedades físicas e químicas11 , etc. Quais as características dos seus pro-
dutos exigidas pelos seus clientes? 
D. Devemos avaliar o custo agregado em cada gerência e em cada produto. 
Isto deve ser feito pelo próprio Gerente. O "rateio de despesas adminis-
trativas" não interessa. Só interessa o custo agregado na própria gerência 
e sobre o qual você pode exercero controle. 
E. Como os preços de compra das matérias-primas e os salários podem vari-
ar muito, convém ao Gerente ter itens técnicos de controle de custos, 
além do custo do seu produto em valor monetário. 
F. Por exemplo: "consumo de energia em kWh/t", "número de cópias xero-
gráficas por pessoa", "homens-hora por unidade de produto", etc. 
G. Estes ''itens técnicos" devem ser os três ou quatro mais importantes 
escolhidos numa planilha de custos. Compare com valores de BENCH-
MARK. 
H. Os itens de controle de "entrega" referem-se a "prazo cer to, local certo, 
quantidade certa, mistura certa". Qual o prazo desejado pelo seu cliente? 
L Por exemplo: "índice de cumprimento da programação", "índice de entre-
gas realizadas fora do prazo", "índice de entrega com quantidades 
erradas", "número de aulas iniciadas ou terminadas fora do horário", etc. 
J. Os itens de controle referentes à segurança dos clientes no uso dos seus 
produtos (responsabilidade civil pelo produto ou product liabiliry) devem 
ter ocorrências de não-conformid!ades antecipadas de tal forma que os 
acidentes não ocorram (utilize o FMEA-FTA). 
K. No tocante à sua equipe sabemos que você é responsável pela sua moti-
vação e segurança. Portanto é necessário medir e comparar com uma 
meta. 
99 
L. A motivação de sua equipe é medida pelo moral. Os itens de controle 
podem ser "defensivos": "índice de turn-over de pessoal", "índice de 
absenteísmo", "índice de procura a posto médico", "índice de causas tra-
balhistas", etc; ou "ofensivos": "número de sugestões", "percentual do 
efetivo total que participa de grupos CCQ", "índice de atendimento ao 
cronograma de reuniões de CCQ", etc. 
M. Os itens de controle de segurança são mais conhecidos: "número de aci-
dentes", "índice de gravidade", "índice de freqüência11 , etc. 
N. A Figura 8.4 mostra a seqüência para a definição dos itens de controle 
para o caso de uma Diretoria de Logística. 
A. Itens de controle são características que precisam ser monitoradas para 
garantir a satisfação das pessoas. 
B. Assim, faça uma avaliação Qevantamento de dados) para saber a situação 
atual de cada item de controle. 
C. Esta avaliação deve ser simples. Por exemplo: de cada 500 faturas emiti-
das quantas estão certas e quantas contêm erros? 
D. Agora avalie se a situação atual é boa ou .ruim para cada item de controle. 
O seu cliente está satisfeito? 
E. Defina como item de controle prioritário todo item de controle cujo 
valor esteja aquém do desejado. 
F. Toda meta recebida no desdobramento das diretrizes gera imediatamente 
um item de controle prioritário. Por isso, um problema. 
G. Portanto, existem dois tipos de itens de controle: aqueles de seu próprio 
Gerenciamento da Rotina e aqueles definidos pelo Desdobramento das 
Diretrizes (provenientes da Alta Administração). 
H. Pode também ocorrer coincidência de um com o outro. 
I. Os itens de controle definidos pelo Desdobramento das Diretrizes são 
prioritários em relação aos do Gerenciamento da Rotina. 
]. Disponha os itens de controle prioritários numa tabela, como mostrado 
na Tabela 8.4. 
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A. Os itens de controle são muito importantes porque são estabelecidos 
sobre os resultados, ou seja, sobre suas responsabilidades. 
B. No entanto também é importante para o Gerente conhecer seu processo, 
onde reside sua autoridade. 
C. O conhecimento do processo (meios) é feito por meio dos itens de veri-
ficação. 
D. Os itens de verifica!;ãO medem o desempenho dos componentes do 
processo. 
1. Equipamentos 
2. Matérias-Primas 
3. Condições ambientais 
4. Aferição dos equipamentos de medida 
5. Cumprimento dos procedimentos operacionais padrão, etc. 
E. Exemplos: 
E • li d d A li li ' d d li qwpamentos: tempo e para a por mes ; numero e para as , 
"tempo médio entre falhas", etc. 
Matérias-Primas: "características da qualidade das matérias-primas", 
"níveis de estoque", etc. 
Condições Ambientais: "temperatura", "nível de poeira", "umidade", etc. 
F. Os itens de verificação do Gerente são os principais fatores que afe-
tam seus itens de controle prioritários. Portanto, a definição dos itens de 
verificação decorre de uma análise e é um processo de desdobramento. 
G. Cada item de controle prioritário (efeito) deve ter um ou mais itens de 
verificação (causas) relacionados com ele. 
H. Seus itens de verificação serão os itens de controle de seus colaboradores 
ou de seus fornecedores. 
I. Devem ser estabelecidos itens de verificação sobre as características dos 
produtos que você recebe de seus fornecedores. 
103 
A. É importante para todos os Gerentes saber se alguém já tem valores me-
lhores que os seus (benchmarkin!). 
B. Se você encontrar valores melhores que os seus, procure saber como o 
concorrente conseguiu isto. Faça uma avaliação e veja se vale a pena 
copiá-lo. 
C. Se valer, COPIE. Depois você tenta superá-lo. 
D. Sua empresa só será competitiva se todas as suas gerências forem com-
petitivas. É por isto que o Gerente deve procurar os valores de benchmark 
para seus itens de controle. 
E. Existem três tipos de benchmarking. 
1. Interno -+ quando você compara atividades semelhantes dentro 
de uma mesma organização. 
2. Competitivo-+ quando você compara com atividades semelhantes às 
dos concorrentes. 
3. Funcional -+ quando você compara atividades semelhantes con-
duzidas dentro de empresas de ramos diferentes. 
F. Quando o Gerente nunca buscou um valor de benchmark, ele geralmente 
duvida que vá conseguir estes dados. 
G. No entanto, com o decorrer do tempo, ele descobre que várias fontes 
podem gerar estes dados: 
1. Literatura técnica, 
2. visitas aos concorrentes, 
3. fabricantes de equipamentos, 
4. organizações mundiais de empresas de um mesmo setor (organização 
mundial de fabricantes de cimento, tecidos, aço, etc.), 
S. congressos, 
6. fornecedores, 
7. distribuidores, 
8. consultores, etc. 
104 
H. Como já foi dito, não existe gerenciamento sem META. 
L O mercado (as pessoas) exige níveis de qualidade cada vez maiores, cus-
tos cada vez mais baixos e condições de entrega cada vez melhores. As 
metas se originam no mercado e devem provocar o Melhoramento 
Contínuo dentro da empresa. 
]. O Melhoramento Continuo ryer Figura A.S do Anexo A) no nível de sua 
gerência é uma necessidade de sobrevivência e uma característica do 
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. 
K . As metas de melhoria podem vir: 
1. Da alta direção por meio do Desdobramento das Diretrizes Anuais do 
Presidente. 
2. Do próprio Gerente. 
L. As metas provenientes da alta direção são mandatárias e prioritárias. 
M.No entanto o Gerente pode ter suas próprias metas. 
N. Existe uma regra prática para se estabelecerem metas de melhoria na ge-
rência (ver Figura 8.5): 
"Reduzir pela metade, em um ano, a diferença entre o valor médio 
do ano anterior e o valor teoricamente possível de ser atingido." 
O. Por exemplo: se o número médio mensal de reclamações no ano anterior 
tiver sido 16, a meta deve ser reduzida para 8 até dezembro deste ano. 
P. Lembre-se: quando a meta é audaciosa, ela impõe soluções criativas e 
audaciosas. Quando a meta é tímida, as soluções são tímidas! 
Q. Metas audaciosas impõem mudanças revolucionárias. 
R. Nem sempre o resultado final é um sucesso. No entanto, se houver tra-
balho árduo na direção da meta, acaba-se conseguindo o bom resultado. 
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A. Que é um "problema" 0/er Figura 8.6)? 
- É a diferença entre seu resultado atual e um valor desejado. chamado 
META. 
B. A essência do trabalho de um Gerente é melhorar os seus resultados de 
tal forma que o somatório do seu trabalho assegure ganho de produtivi-
dade e, portanto, de competitividade 0/er Tabela 1.1 e Figura A.3 do 
Anexo A). 
C. Logo, a essência do trabalho de um gerente é ATINGIR METAS. 
D. Portanto, a essência do trabalho de um Gerente é RESOLVER PRO-
BLEMAS. 
E. Resolver problemas é atingir metas. 
F. Quanto mais problemas você tem, melhor Gerente você é. 
G. Quem não tem problemas, não está gerenciando. 
H. Todo Gerente tem que se tornar um EXÍMIO SOLUCIONADOR DE 
PROBLEMAS. Isto é indelegável, pois é a essência do seu trabalho! 
I. Existem problemas bons e problemas ruins. 
1. Problemas ruins são aqueles provenientes das ANOMALIAS ou 
desvios do padrão e devem ser eliminados o quanto antes. São aqueles 
inesperados 0/er Figura A.2 do Anexo A e Figuras 7.1 e 10.5). 
2. Problemas bons são os que surgem a partir de novas metas de melho-
ria. Estes sempre existirão 0/er Figura A.3 do Anexo A e Anexo E). 
J O gerente deve iniciar o seu trabalho de melhoria (atingimento de metas 
ou solução de problemas) pelo "pior problema" ou "meta prioritária" ou 
"produto mais problemático". 
K. A partir deste ponto, e somente então, atua-se no processo, melhorando-
o (KAJZEN), ou propondo um processo inteiramente novo, com nova 
tecnologia (KAIKAKU). 
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A. O grupo deve discutir o significado de "Qualidade Total" como objetivo 
do gerenciamento de qualquer trabalho, de qualquer processo. 
B. Qual o significado de satisfazer o cliente? E satisfazer o acionista? E sa-
tisfazer os empregados? E satisfazer os vizinhos? Qual o papel do mer-
cado financeiro? Dos sindicatos? Das organizações reguladoras ambien-
tais? 
C. Seria interessante que cada membro do grupo definisse as suas responsa-
bilidades na empresa. Os outros membros concordam? 
D. Qual a importância do conhecimento do negócio de cada um dentro da 
empresa? Os membros do grupo poderiam dizer que conhecem o seu 
negócio? Façam um exercício: escolham um dos membros como cobaia 
e façam a descrição do seu negócio seguindo a Tabela 8.2. 
E. Façam novo exercício: procurem definir a missão de sua empresa (depois 
comparem com as definiçõesdos outros "Grupos de Cumbuca"). 
Deixem a proposta do grupo escrita num jlip-chart pregado na parede da 
sala de reunião, para que os outros grupos vejam. 
F. Façam outro exercício: proponham uma visão para sua empresa (depois 
comparem com a proposição dos outros "Grupos de Cumbuca"). 
Deixem a sua proposta de Visão também na parede da sala de reuniões. 
G. O "Grupo de Cumbuca" está consciente de que uma empresa pode ter 
centenas, milhares de produtos internos e externos, vendáveis e n~o 
vendáveis, bens e serviços, cada um com seus clientes? 
H. Gerenciar é assumir responsabilidade perante as pessoas pelas caracterís-
ticas destes produtos. Discutam o nível do gerenciamento em sua empre-
sa. Lembrem-se: só se gerencia aquilo que é medido! 
L Cada membro define um de seus produtos e o grupo o ajuda a definir 
alguns itens de controle deste produto. 
J. Agora definam itens de controle sobre a equipe (pessoal) de cada um. 
K. Discutam o significado de item de controle e seu relacionamento com a · 
meta. Discutam a necessidade da representação gráfica do item de con-
trole, da padronização desta representação e da "Gestão à Vista". 
109 
L. Discutam a origem das metas, como estabelecê-las. Correlacionem meta 
e problema. O grupo concorda que "gerenciar é atingir metas, é resolver 
problemas"? Vocês dominam bem o "Método de Análise e Solução de 
Problemas" (PDCA)? 
M.Verifiquem o Anexo A. Discutam o PDCA como método gerencial. 
Discutam o conceito de "problema ruim" (anomalia) e "problema bom" 
(provocado pelo estabelecimento de novas metas). Como tratar cada um? 
N. Como estabelecer os itens de verificação? 
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Prática do Método de 
Gerenciamento (PDCA) de Melhorias 
A. No Capítulo 3, Tabela 3.1, foi mostrado como montar o primeiro Plano 
de Ação. Foi visto também que um Plano de Ação montado daquela ma-
neira poderá não ser suficiente para atingir metas mais difíceis. 
B. Portanto, precisamos aprofundar nossa capacidade de planejar. Para isto 
precisamos dominar o método PD CA de Melhorias (Figuras 3.1 e A.3 do 
Anexo A e Anexo E). 
C. Melhorar é atingir metas. 
D. Atingir metas é resolver problemas. 
E. Precisamos começar resolvendo os problemas mais fáceis, para aprender 
o método PDCA. 
Como fazer um "shake-down" 
A. Como você não tem todos os seus itens de controle definidos, sua situ-
ação atual conhecida e as metas estabelecidas, você não conhece os seus 
problemas. 
B. Nesta fase inicial, recomenda-se fazer um "shake-dmvn de problemas", que 
é um levantamento sumário dos problemas de sua gerência por você, seu 
stqff e seus colaboradores imediatos. Siga o método proposto na Tabela 
9.1. 
C. Durante a reunião, pode ser sutil separar o que é problema daquilo que 
não é problema. Neste caso, sugiro algumas "dicas". 
D. Se alguém disser: "estamos com problema de falta de linhas telefônicas", 
você pode perguntar: 
- É objetivo de nossa gerência ter muit3s linhas telefônicas? 
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112 
Reúna-se com o seu sta.ff e colaboradores imediatos e faça uma pequena 
palestra sobre o tema: "o que é um problema". 
Distribua papel aos participantes e solicite que eles listem os principais 
problemas da gerência. 
Colete as opiniões e faça uma triagem dos problemas, um por um, na presença 
de todos, selecionando aqueles que são "resultados indesejáveis" (as outras 
sugestões não selecionadas devem ser guardadas para ação futura). 
Caso o grupo ache conveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal listar 
problemas adicionais. 
Classifique os problemas ("resultados indesejáveis") em controláveis 
(aqueles nos quais é possível "exercer o controle" dentro da própria gerência) 
e não controláveis. 
Entre os controláveis, selecione os problemas mais simples de serem 
resolvidos em curto prazo (mais ou menos 3 meses) e use o PDCA para 
resolvê-los. Isto equivale ao treinamento no trabalho, no método PDCA. 
Os problemas que dependem de outras gerências devem ser tratados num 
relacionamento interfuncional. 
Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja solução 
dependa da organização, a diretoria deve compor um comitê e grupo de 
trabalho interfuncional para equacioná-los. 
E. Lógico que não. Falta de linhas telefônicas não é problema. Poderá, even-
tualmente ser a causa de um problema. Qual o problema? "Demora no 
atendimento às chamadas do cliente?". 
F. A experiência tem-nos indicado que a expressão "falta de" indica uma 
"eventual causa" e não um problema. 
G. Lembre-se: problema é resultado indesejável! 
A. Já vimos que gerenciar é resolver problemas. O método de gerenciamen-
to é o PDCA, tal como mostrado na Tabela 9.2 (ver Figura A.3 do Anexo 
A e Anexo E). 
B. Para treinar-se (treinar significa "mão na massa", significa "pegar e fazer", 
sentir as dificuldades da prática) no método PDCA, sugerimos o proce-
dimento que se segue. 
C. Escolha, entre os problemas levantados no seu shake-down, aquele mais 
simples e fácil de resolver. Resolva dentro de, no máximo, 90 dias, segp.in-
do o método o mais próximo possível (ver Anexo E). 
D. Sempre aparece alguém que diz: "eu não preciso do método. Eu sei 
resolver este problema rapidamente! Já sei qual é a causa!" Sugiro a 
seguinte pergunta: "por que não resolveu antes?". 
E. O objetivo nesta etapa é aprender o método e não resolver o problema. 
Precisamos colocar o método dentro de nossa cabeça. Faça, pois, um 
esforço para segui-lo. 
F. Ao fim dos noventa dias, organize um evento interno em sua gerência e 
apresente os problemas resolvidos no estágio em que estiverem. Este 
evento serve· como educação e treinamento para difusão do método. 
G. Depois que você resolver o primeiro problema simples, escolha o segun-
do problema simples e fácil de resolver. Resolva dentro de 90 dias! 
H. Organize então outro evento interno. 
I. Depois que você resolver estes dois problemas fáceis, escolha agora o 
PRIORITÁRIO e resolva dentro de 180 dias. 
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J. Ao final destes 180 dias organize outro evento. Em um ano você terá 
organizado três eventos e cada Gerente resolvido três problemas. 
K. O seu grupo de solução de problemas deve ser montado dentro de sua 
gerência. Uma ou outra pessoa de fora pode participar, mas o responsá-
vel é você. Não faça grupos muito grandes. Três ou quatro pessoas no 
máximo. Em grupos muito grandes as pessoas ficam sem chances .de 
colaborar e acabam perdendo o entusiasmo. 
L. Não sei se você notou, mas a única diferença entre o método PDCA 
como aqui apresentado e o método de "fazer um plano de ação", apre-
sentado no Item3.1 e Figura 3.1, é que a etapa de planejamento é mais 
detalhada. 
M.Quanto melhor você planejar, melhores metas você atingirá. O grande 
segredo do gerenciamento é o planejamento! Deixe os fatos e os dados 
(informações e conhecimento) iluminarem o seu planejamento. 
N. No futuro, você irá perceber que outros conhecimentos serão necessários 
para melhorar cada vez mais o seu planejamento: sete ferramentas da 
qualidade, sete ferramentas da administração, planejamento de experiên-
cias, análise de variância, etc. 
O. Procure aumentar continuamente a capacidade de planejamento - sua e 
de sua equipe. Promova um treinamento em Green Belt e depois Black Belt 
para sua equipe! 
A. Enquanto você vai resolvendo seus dois problemas fáceis e um priori-
tário, com a ajuda de seus colaboradores imediatos, procure fazer o que 
descreve o próximo item. 
B. Para cada meta monte um plano de ação, baseado no método PDCA, 
seguindo as quatro etapas, mesmo que tudo seja feito em alguns dias (ver 
Item 3.1 e Figura 3.1). 
C. Veja a Figura 9.1. Nosso "método antigo" era atuar, sem conduzir a aná-
lise de processo (buscar causas) baseada em observação (fatos e dados). 
Tirávamos do "alto de nossas cabeças" o que tinha de ser feito. 
D. De agora em diante não permita que nada seja feito em sua área de traba-
lho se não estiver num plano de ação baseado em análise feita pela equipe. 
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E. Acostume-se e à sua equipe a montar um plano de ação para tudo, como 
mostrado no Item 3.1 e Tabelas 3.1 e 3.2. 
F. Vá criando um novo comportamento em sua equipe, baseando todo tra-
balho em planejamento montado a partir de análise e dados. Ainda que 
isto seja feito em algumas horas apenas. 
G. Repare que, se você seguir o método, o seu Plano de Ação será o con-
senso de sua equipe. Será o produto do melhor conhecimento de todos. 
H. Quando você for implementar o plano, a motivação e adesão serão muito 
maiores. Tente. 
L Outra coisa. O PDCA é um processo de tomada de decisões. Até que 
ponto podemos acelerar este processo? 
J. Um plano de ação pode ser montado numa reunião ou, às vezes, um 
plano de ação inicial é montado numa reunião para já ir adiantando a 
solução do problema e outro plano de ação é montado com mais tempo, 
mais informação, mais análise, seguindo fielmente o método PDCA, 
como mostrado no Anexo E. 
K. A solução de alguns problemas exige a participação de muitas pessoas, 
mas em outros casos apenas uma pessoa vai ao "local onde ocorreu a 
anomalia, ajuda a identificar a causa e atua rapidamente". 
L. Precisamos aprender a utilizar o PDCA. Precisamos aprender a pensar 
segundo o método PDCA. Sempre tomando ações preventivas, todos os 
níveis da empresa, o mais rapidamente possível. 
M.Esteja bem certo de que você está "firme na sela» e entendeu muito bem 
a TabeJa 1.1 e o Anexo A. Você não pode ser Gerente ou Diretor de 
empresas no mundo de hoje sem entender estes conceitos e métodos 
muito bem. 
N. Quanto mais fatos e dados, ou informação, ou conhecimento você uti-
lizar no PLANEJAMENTO, melhor será o seu gerenciamento. Metas 
mais desafiadoras você atingirá. NÃO EXISTE SUBSTITUTO PARA O 
CONHECIMENTO. PDCA exige conhecimento. 
117 
A. Se você atingir a sua meta, apenas mostre o seu resultado. Agora, se você 
não atingiu a meta é sinal de que seu plano de ação foi insuficiente e você 
precisa levar para a reunião um PLANO COMPLEMENTAR que lhe 
permita girar outra vez o PDCA. 
B. Cada giro do PDCA deve ser relatado numa reunião com sua chefia. 
C. Este relato deve ser feito de forma organizada, retratando o método 
PDCA, como mostrado na Tabela 9.2 e na Figura A.3 do Anexo A. 
D. A Figura 9.2 mostra como o giro do PDCA é relacionado com o Relatório 
das Três Gera~ões. A figura é auto-explicativa. 
E. Este relatório é assim chamado porque mostra: 
1 O que foi planejado __. PASSADO 
O que foi executado __. PRESENTE 
3 Os resultados __. PRESENTE 
4 Pontos problemáticos __. PRESENTE 
5 Proposição (plano) para 
resolver os pontos __. FUTURO 
problemáticos 
F. Seu chefe deve receber este relatório antes da reunião. 
G. É necessário fazer um relatório destes para cada meta, mas somente quan-
do a meta não tiver sido atingida, pois o relatório corresponde a um novo 
plano de ação do que fazer para atingi-la. 
H.A Tabela 9.3 mostra um exemplo de Relatório das Três Gerações. Você 
poderá dispor o relatório de forma diferente, contanto que mantenha a 
seqüência completa do PDCA. 
I. O exemplo da Tabela 9.3 foi traduzido a partir de um relatório de uma 
empresa Japonesa fabricante de produtos cosméticos e detentora do 
Prêmio Deming. 
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J. Então vamos resumir o conteúdo das cinco colunas do "Relatório das Três 
Gerações", tal como mostrado na Tabela 9.3: 
1. PLANEJADO: Nesta coluna entram as contramedidas propostas 
no seu PLANO DE AÇÃO como aquelas na primeira coluna da 
Tabela 3.2, por exemplo. 
2. EXECUTADO: Relate aqui o que foi feito em cada contramedida 
listada na coluna anterior, pois nem sempre o executado sai como 
foi planejado. 
3. RESULTADOS: Coloque aqui um gráfico mostrando o item de 
controle e se a meta foi atingida ou não. Se a meta foi atingida, 
ótimo. Receba elogios. Se não, faça uma análise para saber por que 
a meta não foi alcançada. 
4. PONTOS PROBLEMÁTICOS: Liste aqui o resultado da análise 
conduzida, mostrando as causas do não atingimento da meta. 
5. PROPOSIÇÃO: Relacione aqui as contramedidas para cada causa 
listada no item anterior. Estas contramedidas se ajuntarão às outras 
ainda não totalmente executadas da coluna planejado, constituindo 
assim a coluna planejado do próximo relatório. 
K. Seu relato não tem que ser exatamente como na Tabela 9.3. O importante 
é mostrar o seu PLANO COMPLEMENTAR (proposição). 
vv~"'v" pa~:a rejl~o p, los "(!rup~4'«fe Cumbui.:a, 
A. Vocês e suas equipes possuem uma boa capacidade de planejamento? 
Vocês já perceberam a necessidade de melhorar continuamente a capaci-
dade de planejamento usando o JPDCA e o enriquecimento deste méto-
do com técnicas especiais (inclusive a Estatística, as 14 ferramentas e co-
nhecimento de tecnologia de processo e produto)? 
B. O grupo já percebeu a importância do PLANO DE AÇÃO decorrente 
de cada meta? 
C. Discutam o "Relatório das Três Gerações". Qual o seu relacionamento 
com o item de controle, com a meta e com o plano de ação? 
121 
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Como Aperfeiçoar o Gerencia-
mento dos seus Processos para 
Manter os Resultados 
A. Para que se tenha um bom "CONTROLE DE PROCESSO", os passos 
iniciais para todos os Gerentes e D iretores estão descritos na Tabela 8.1. 
B. O primeiro nível gerencial (acima do Supervisor), além daqueles passos 
iniciais descritos na Tabela 8.1, deve assegurar que as pessoas, ao exe-
cutarem as fun~ões operacionais (como descritas na Tabela 1.1), saibam 
como participar do controle. 
C. Neste caso (primeiro nível gerencial ou unidade gerencial básica), além da 
seqüência descrita na Tabela 8.1, deve-se garantir: 
1. Padroniza~ão e treinamento no trabalho (Operador). 
2. Relato de anomalias (Operador). 
3. Diagnóstico do cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão 
e treinamento no trabalho (Supervisor). 
4. "Análise de anomalias" e "relatório de anomalias" (Supervisor). 
S. Revisão diária do relatório de anomalias, buscando as causas funda-
mentais (Gerente ou Assessor). 
D. Isto é a BASE do Controle, como foi visto nos capítulos anteriores e 
resumido na Figura 7 .1. 
E. A abordagem de controle de processo, como foi vista até agora, é muito 
11 funcional 11 e centrada na 11unidade gerencial básica11 ou primeiro nível 
gerencial. 
F No entanto, osGerentes Seniores e os Diretores também gerenciam 
processos, mas com uma visão mais "interfuncional11 • 
123 
G. Quanto mais se sobe na hierarquia mais interfuncionais se tornam os 
processos, e o fluxograma adquire um valor muito grande. 
H.Nestes casos, assumem importânsia cada vez maior os PADRÕES 
GERENCIAIS e os PADROES TECNICOS DE PROCESSO. 
L Na verdade, estes dois documentos são similares e atendem ao mesmo 
objetivo. Constam de um fluxograma e do SW1H. 
J. O Padrão Gerencial deve ser utilizado mais para processos administra-
tivos e de serviço. O Padrão Técnico de Processo deve ser utilizado mais 
para processos de manufatura. 
K. No entanto, não existe uma fronteira clara e definida entre os dois. 
L. O Controle de Processos é baseado no Padrão Gerencial e no Padrão 
Técnico de Processo, tal como será visto a seguir. 
M. É bom não esquecer que o "CONTROLE DE PROCESSOS" é con-
duzido por meio do método PDCA e está descrito no Anexo A. 
N. É imperativo o perfeito entendimento do Anexo A. para que se entenda 
o gerenciamento. 
A. O Padrão Gerencial é o documento básico para o gerenciamento dos 
processos administrativos e de serviço. A Figura 10.1 mostra um exem-
plo de um Padrão Gerencial. 
B. Exemplos de processos administrativos: processo de assistência técnica, 
processo de faturamento, processo de previsão de vendas, processo de 
compras, processo de instalação de um canteiro de obras, processo de 
manutenção preventiva, etc. 
C. Todo Gerente deve estabelecer um Padrão Gerencial para cada "produ-
to" (p. ex.: cobrança) de sua gerência ou de "seu negócio". 
D. Quando se deseja manter os resultados, o planejamento do gerenciamen-
to deste processo (P do PDCA) consta de: 
1. METAS de qualidade da cobrança, de custo da cobrança e de prazo 
da cobrança. Estas são chamadas de metas padrão. 
2. MÉTODO para se atingirem estas metas, que é o Padrão Gerencial. 
124 
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DIVISÃO 
Alta 
Administração 
Conceito da 
Administração 
Gerente Gerente 
da Divisão do Depto 
Análise da Corporação 
Análise dos Recursos Gerenciais 
Análise dos fatores externos 
I ... ... 
Estabelecimento dos 
objetivos básicos, do 
trabalho e da organização 
I 
Gerente Staff e 
da Seção Supervisão 
---------· Desdobramento dos objetivos e das funções do trabalho 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
+ 
NEGOCIACÃO: Verificação da com-
patibilidade entre a designação do 
~~~~!~~~i~~~-----· 
NEGOCIACÃO: Ajuste de objetivos, 
produção e itens de controle. 
Padronização do Trabalho 
I 
EXECUCÂO 
CICLO DO DIA-A-DIA 
P-D-C-A 
I 
I • + + 
;,.. ___ ___ -<ErHECK Relatório 1..o.... Relatório !+- Relatório 
I Mensal I" Mensal Mensal 
I 
I 
1 Diagnóstico da alta 
1 administração 
1 (mensal) Ú\) 
~-- --- -9 
1 Diagnóstico da alta administração 
I (ocasional) (B) 
~ -- I I 
I 
A ~------- Reconsideração das atividades anuais Relatórios da situação atual 
Relatórios, 
Documentos 
ou Padrões 
• Padrão 
Básico 
• Padrão de 
Planejamento de 
MédioPraw 
• Lista de funções 
compartilhadas 
• Organograma 
• Tabela de itens 
de Controle 
• Cartas de 
Controle 
• Manual de 
padronização 
da empresa 
• Fluxograma 
padrão 
• Relatório de 
Anomalias 
• Relatório do 
negócio 
• Relatório do 
diagnóstico A 
• Relatório do 
diagnóstico B 
• Lista de 
Problemas 
Vitais 
Figura 10.1: Exemplo de Padrão Gerencial (Sistema de Gerenciamento 
da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia). 
125 
E. Ver Figura A.2 no Anexo A, a fim de entender como gerenciar um 
processo para manter os resultados padrão, com base no Padrão 
Gerencial. 
F. Todos aqueles resultados (itens de controle) que você deseja manter 
devem ser monitorados e comparados com uma fa.L'Ca de resultados 
aceitáveis, por exemplo: tempo consumido nas compras. Neste caso, 
pode-se medir o tempo e comparar com uma faixa de tempo aceitável 
(ex.: entre 4 e 5 horas). Ver item 6.1. 
G. Qualquer desvio deve ser tratado como uma ANOMALIA da maneira 
já explicada. Isto corresponde à AÇÃO CORRETIVA na Figura A.2. 
H. Se o Gerente precisa melhorar os seus resultados (qualidade, custo ou 
prazo) de cobrança, deve utilizar o PDCA de melhorias (ver Figura A.3 
do Anexo A e Anexo E) e alterar o seu padrão de sistema (ver item 6.2). 
I. Esta melhoria pode se dar aceitando o processo atual e fazendo correções 
(KAIZEN) ou desenvolvendo um novo processo (KAIKAKU). Ver Fi-
gura 14.3 e Figuras A.3, A.4 e A.S do Anexo A. Este último caso englo-
ba o que se denominou recentemente como reengenharia. 
J. Recomenda-se aos Gerentes de áreas de serviço, (vendas, compras, 
assistência técnica, faturamento, cobrança, etc.) que também leiam os 
itens relativos ao Padrão Técnico de Processo, pois no fundo é tudo a 
mesma coisa. 
K. Conceitualmente não existem diferenças entre o gerenciamento de áreas 
administrativas e manufatureiras. D o ponto de vista gerencial há plena 
correspondência. 
L. Observando-se a Figura 10.1, cada etapa do fluxograma poderá corres-
ponder a um Procedimento Operacional Padrão (que é o H do SW1H). 
O conjunto do Padrão de Sistema e destes Procedimentos Operacionais 
Padrão forma o ''Manual do Sistema,. 
M.As palavras "sistema, e "processo" estão aqui sendo utilizadas com sen-
tido semelhante, muito embora sistema tenha sentido bem mais amplo 
que processo. 
N. A principal função (tipo de trabalho) do Gerente em todos os níveis 
-inclusive Diretores - é o desenvolvimento de sistemas, ou seja, o geren-
ciamento de processos. 
O. Desenvolver sistemas significa estruturar o seu gerenciamento (ver 
Tabela 8.1), de tal forma que você possa manter e melhorar sempre os 
resultados de qualidade, custo e pra_zo dos produtos do sistema. 
126 
P. A observação da Tabela 8.1 e u~a r·eflexão sobre o Anexo A conduzirão 
a um melhor entendimento de tais fatos. 
A. O Padrão Técnico de Processo (QC Prot-ess Chart ou "Tabela de 
Controle da Qualidade do Processo") é o documento básico para o con-
trole do processo. 
B. Este documento contém todos os parâmetros técnicos, como definidos 
pela área técnica da empresa, necessários à fabricação de um bem ou con-
dução de um serviço. 
C. Visitamos várias empresas no Japão e nunca vimos dois destes docu-
mentos exatamente iguais. O cabeçalho varia, em função das necessi-
dades de informação de cada empresa. 
D. Cada empresa deve estabelecer um formulário que melhor atenda às suas 
necessidades. Esta definição cabe à sua área técnica. 
E. Cabe ao pessoal operacional cumprir os padrões estabelecidos (pressão, 
temperatura, tempo, etc.) no Padrão Técnico de Processo. O Gerente 
deve zelar para que isso ocorra de tal modo a garantir a qualidade. 
F. O Gerente poderá propor alteracão no Padrão Técnico de Processo para 
melhorar seus resultados. No entanto, esta alteração só poderá ser con-
sum.ada com autorização da área técnica. 
G.A Figura 10.2 mostra um modelo básico de um Padrão Técnico de 
Processo. O Anexo F mostra outra forma de dispor as informações téc-
rucas. 
H.Haverá um Padrão Técnico de Processo para cada produto ou farrúlia de 
produtos. 
I. O Padrão Técnico de Processo contém as instruções sobre os parâme-
tros que devem ser ajustados e os valores das características da qualidade 
que devem ser atingidos em cada processo, de tal forma que os clientes 
(internos e externos) fiquem satisfeitos. 
]. Portanto este documento faz parte do processo de Desdobramento da 
Função Qualidade. 
K.A Figura 10.3 mostra como utilizar o Padrão Técnico de Processo no 
controle do processo. 
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L. Se os produtos sob sua responsabilidade ainda não dispõem de um 
Padrão Técnico de Processo, solicite à área técnica de sua empresa a sua 
confecção. Inicie retratando a situação real atual e não aquilo que você 
imagina, deseja ou sonha. 
10.3 
A. Um dos primeiros passos na montagem do «controle de processo 
avançado" é estabelecer um Padrão Técnico de Processo que reflita a 
operação atual por meio do fluxograma. 
B. Você vai verificar que faltam dados e, possivelmente, que faltam até 
especificações. 
C. Procure a área de engenharia se sua empresa e trabalhe em conjunto para 
montar o seu Padrão Técnico de Processo. 
D. O Padrão Técnico de Processo deve deixar bem claro o que o Supervisor 
deve controlar (ver Figura 10.3). 
E. Os itens de controle do Supervisor podem ser "acompanhados" pelo 
Operador, mas, mediante qualquer anomalia, este deve chamar o 
Supervisor (relato de anomalias, ver item 5.2, linha I). 
F. O Supervisor "exerce o controle", ou seja, busca a causa da anomalia 
(causa imediata) e atua. O Gerente exerce o controle sobre as causas fun-
damentais da anomalia (ver Figura 7.1 e seu complemento, a Figura 10.5). 
G. O Padrão Técnico de Processo deve deixar claros os ''itens de ajuste" (ou 
parâmetros de controle) do Operador. 
H. Estes parâmetros são padronizados e os Operadores devem ajustar con-
tinuamente tais parâmetros de tal forma que estejam de acordo com o 
padrão. 
I. Existem, pois, itens que são controlados (Supervisores e Gerência) e itens 
que são ajustados (Operadores). 
J. Exemplo de controle: A dureza do aço caiu abaixo de valores padrão. 
Qual a causa? A temperatura de laminação aumentou acima da faixa de 
valores padrão indicada. 
Contramedida: Reduzir a temperatura de operação do forno de aqueci-
mento. 
130 
K. Exemplo de ajuste: O padrão indica uma voltagem entre 11 O e 115 V A 
voltagem está em 121V Ação: Ajustar a voltagem de tal forma que volte 
à posição especificada no padrão. 
L. Em muitos casos, este "ajuste de parâmetros" é automatizado (setpoin~. 
10.4 
A. É muito mais comum do que se imaginava a existência de processos total-
mente fora de controle e incapazes. 
B. Geralmente, quando solicitamos às pessoas que façam uma ''Avaliação 
de Processo", a resposta é: "esta empresa existe há muitos anos. O 
processo está estável!" 
Repito: "por favor, façam uma avaliação". 
No retorno à empresa, após alguns meses, pergunto: "onde está a avali-
ação?" Respondem: "você acha que precisa mesmo?". 
Insisto: "quem poderia me fazer est,e favor?". 
Sempre aparece uma boa alma ... 
Depois que esta pessoa faz a avaliação e os resultados aparecem, todo 
mundo fica assustado! Geralmente está tudo fora de controle e não aten-
de às especificações. 
C. Caso isso ocorra, chame então o pessoal do Controle da Qualidade ou da 
Engenharia e peça a eles para fazerem a avaliação. 
D. Para conseguir resultados, devemos concentrar esforços num só produto, 
fazer o fluxograma e a avaliação. do processo,a fun de localizar pontos 
nos quais utilizar o PDCA. 
E . Escolha como meta vender o produto da empresa para o comprador mais 
difícil. 
F. Escolhido o produto, coloque como meta reduzir os defeitos para 
metade. um terço ou um décimo. Geralmente os técnicos dizem que isto 
é impossível, mas é preciso ter audácia e vários brasileiros audaciosos já 
estão conseguindo isto. 
G. Inclua no esforço o pessoal do projeto, dos fornecedores, etc. Convoque 
a ajuda de várias áreas que entendam do assunto. 
131 
H. Procure eliminar desperdício de tempo. Meça os tempos ao longo do 
fluxograma. Analise. 
I. A avaliação de processo é uma coisa muito simples e deve ser feita<6•17). 
J. A Figura 10.4 mostra uma maneira de relatar uma avaliação de processo. 
K. Agora que você tem seu processo avaliado, utilize ação corretiva (trata-
mento das anomalias) e padroruzação nos pontos críticos. 
L. Depois de um "ataque geral" ao processo (você e seus Supervisores) com 
ações corretivas, use o "método de solução de problemas (PDCA)" para 
os problemas crônicos. 
M.Sua meta é tornar todos os processos "verdes", ou seja, sob controle e 
capazes. (Na verdade, a meta é um Cpk superior a 1,33). 
N. Cuidado! As especificações podem estar erradas ou muito exigentes. 
Solicite à Engenharia uma reavaliação dos casos críticos. 
O. Depois que você "tirar o grosso", estará pronto para estabelecer as "car-
tas de controle" para dar um passo adiante. 
A. Observando-se o Padrão Técnico de Processo, as variáveis contidas na 
coluna «Qualidade Assegurada" devem ser periodicamente medidas para 
avaliar se o processo está cumprindo sua missão. 
B. Estas medidas podem ter freqüências diferentes e ser dispostas de forma 
diferente, p.ex.: sinal luminoso, gráficos, displqys, cartas de controle, etc. 
C. CEP (Controle Estatístico de Processo) não é somente "carta de con-
trole". Controlar um processo é essencialmente ter meios de manter e 
melhorar os seus resultados. 
D. As "cartas de controle" (ver Figura 6.1) são uma boa maneira de dispor 
dados, pois p~rmitem: 
1. Isolar as anomalias, devido às "causas especiais", nas quais a atuação 
imediata é por meio de "ação corretiva". 
2. Isolar os resultados indesejáveis, devido às "causas comuns" ou causas 
sistêmicas e sobre os quais se deve utilizar o PDCA (Método de 
Análise e Solução de Problemas). 
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3. Avaliar a dispersão de tal forma a reduzi-la a rúveis economicamente 
viáveis, aumentando a confiabilidade e reduzindo custos - utilizando-
se para isto o PDCA. 
E. Quando você chegar ao ponto de utilizar estes gráficos, procure um 
curso. Mas cuidado, nem sempre os instrutores de "cartas de controle" 
entendem de "controle de processo" ... O Instituto de Desenvolvimento 
Gerencial tem cursos apropriados. 
A. Chegando a este ponto, você estará pronto para ter um "Controle de 
Processo Avançado", como mosti:a a Figura 10.5. · 
B. Nossa META, neste estágio, é ter todas as características da qualidade 
(coluna "Qualidade Assegurada" do Padrão Técnico de Proce~so) com 
Cpk superior a 1 .33. 
C. Para isto é necessário agora um empenho maior do Gerente e de seu stciff 
técnico. 
D. A "Revisão Periódica" mostrada na Figura 10.5 é uma Análise de Pareto 
das anomalias para definir as prioridades de ataque. A Figura 5.5 mostra 
um exemplo de Análise de Pareto. 
E. Esta revisão deve ser feita tão amiúde quanto necessário. É possível que, 
no irúcio, você tenha que fazer isto mensalmente! 
F. Os problemas crônicos levantados devem ser atacados pelo método 
PDCA, como mostrado no Anexo E - com base em fatos e dados (infor-
mação, conhecimento), calmamente. 
G. O objetivo é eliminar as anomalias. 
H. Semestralmente, deve ser enviado à hierarquia superior um "Relatório de 
Situação Atual", mostrando a situação de todas as metas provenientes do 
Gerenciamento pelas Diretrizes, inclusive aquelas de redução de ano-
malias. 
L Este relatório pode ser feito tendo como base o modelo do "Relatório 
das Três Geracões" (ver Tabela 9.3). 
134 
PROCESSO RESULTADOS 
MArtluAs 
PRIMAS 
EQUIPA· 
MJ;NI'OS INFORMAÇÕES 
R 
Cumprimento dos procedimentos 
operacionais pelos operadores 
MANTÉM 
DIAGNÓSTICO/ 
TREINAMENTO 
(SUPERVISOR) 
CONTRAMEDIDAS 
SOBRE AS ÇAUSAS 
!MliDIATAS 
CONTRAMEDIDAS 
ADICIONAIS 
(GERENTE) 
CONTRAMEDIDAS 
SOBRE AS 
CAUSAS 
FUNJ)AMENTAIS 
(Parte do 
Gerenciamento 
pelas 
Direlrizes) 
RELATO DEANOMAUAS 
(OPERADOR) 
- 5 SENTIDOS -
REMOÇÃO DO SINTOMA 
(OPERADOR/SUPERVISOR) 
ANÁLISE DA 
ANOMALIA 
(SUPERVISOR) 
RELATÓRIO DE 
ANOMALIAS 
(SUPERVISOR:..)--
REVISÃO PERIÓDICA 
(AnAlise de Pareto) 
Identificação de 
Anomalias Crônicas 
(Gcrcnt<l) 
RELATÓRIO SEMESTRAL 
DA "SI11JAÇÃO ATUAL" 
(STATUS REPOR1) 
(Todos os níveis Gerenciais) 
ESTUDOS DOS RELATÓRIOS 
DE SITUAÇÃO ATUAL E 
COLOCAÇÃO DE DIRETRIZES 
ANUAIS DE REDUÇÃO DE 
ANOMALIAS 
(Alta Administração) 
COMUM 
(CRÔNICA) 
135 
J. Finalmente, o controle de processos (do Gerenciamento da Rotina do 
Trabalho do Dia-a-dia) deve es tar intimamente ligado ao 
«Gerenciamento pelas Diretrizes" da alta administração (ver Figura 10.5 
e Tabela 1.1). 
K. A Figura 10.5 é uma outra maneira de representar a Figura A.2 do Anexo 
A. 
10.7 
A. Sugiro ao grupo rediscutir a Tabela 8.1. Todos os membros já começaram 
a trabalhar na Tabela? Troquem experiências. 
B. Discutam as condições núnirnas listadas no item 10.C para o primeiro 
rúvel gerencial. Analisem os pontos fortes e os pontos fracos da área de 
cada um. 
C. Lembram-se do fluxograma do processo solicitado na Tabela 8.1? Agora 
relacionem este fluxograma com o Padrão Gerencial (Figura 10.1) e o 
Padrão Técnico de Processo (Figura 10.2). 
D. Procurem discutir com os companheiro~ de grupo quantos produtos 
e quantos processos vocês julgam ter. Cada um lista os seus. 
E . Sugiro que cada participante tente levar um exemplo de Padrão de 
Sistema ou de Padrão Técnico de Processo para discutir com o grupo. 
Ainda que seja só uma parte. 
F. Procurem discutir as ações gerenciais pau manter um resultado e pai:a 
melhorá-lo. 
G. Discutam o significado de desenvolvimento de sistemas. 
H. Sugiro que cada coluna do Padrão Técnico de Processo seja discutida, 
bem como sua utilidade. Lembrem-se: cada um pode montar um padrão 
do seu próprio jeito. 
L Tanto o Padrão Gerencial quanto o Padrão Técnico de Processo servem 
como contato entre as funções gerenciais e operacionais. Está certo? 
J. Está clara a diferença entre item de controle e item de ajuste? 
K. Uma avaliação de processos industriais poderá enfatizar medições de 
largura, diâmetro, altura, comprimento, pressão, dureza, etc. Umaavali-
ação de processos admi.nistrativos poderia enfatizar o quê? Tempo? 
Erros? Omissões? 
136 
L. Discutam a utilização das cartas de controle. 
M.O grupo percebeu o papel fundamental do gerente nas AÇÕES COR-
RETIVAS para a eliminação completa das anomalias? É fundamental dis-
cutir isto. Só o gerente poderá garantir a eliminação das anomalias! 
N. Discutam a utilidade do «Relatório da Situação Atual". 
O. O grupo deverá discutir sobre: 
1. A relação entre as Figuras 10.5 e A.2 do Anexo A. 
2. O que já é feito e o que ainda não é feito na área de cada um, toman-
do a Figura 10.5 como referência. 
3. Um plano de educação e treinamento do seu pessoal para ter um ''con-
trole de processo avançado" na área (ver Figura 10.5). 
P. Se algum membro do grupo já ~ver feito, ainda que de forma precária, 
uma avaliação de processo, mostre aos companheiros do grupo e discu-
ta com eles. 
137 
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Como Garantir a 
Qualidade 
A. A função "Garantia da Qualidade" é exercida por todas as pessoas da 
empresa e de seus fornecedores. 
B. Os Operadores garantem a qualidade cumprindo os Procedimentos 
Operacionais Padrão, daí a importância do "diagnóstico do supervisor". 
C. O Supervisor e todos os outros níveis de chefia garantem a qualidade 
assumindo a responsabilidade pelos seus itens de controle (assumir 
responsabilidade significa controlar via PDCA) e mantendo um Cp e 
Cpk superior a 1,33. 
D. A qualidade (satisfação) é garantida para as PESSOAS (clientes, 
acionistas, empregados e vizinhos). 
E. A prática do controle (PDCA) da qualidade, como mostrada na Figura 
A.4 do Anexo A leva à garantia da qualidade. 
F Lembrando: Controlar a qualidade é: 
1. Definir seus padrões com base nas necessidades das pessoas. 
2. Trabalhar conforme os padrões (manter). 
3. Melhorar constantemente os padrões para satisfação das pessoas. 
G. A Figura 11.1 mostra os vários pontos do processo nos quais a qualidade 
deve ser observada. 
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11.1 
A. Um produto NUNCA é perfeito. 
B. Por melhores que sejam as condições de trabalho, SEMPRE haverá uma 
parcela de produção que não atenderá às especificações. 
C. Do ponto de vista da Estatística, o DEFEITO ZERO é impossível. 
Podemos nos aproximar dele e, quando atingimos não-conformidades da 
ordem de partes por milhão ou partes por bilhão, podemos dizer que, 
praticamente, atingimos o defeito zero. 
D. Considerando que o projeto do produto tenha sido PERFEITO, a confi-
abilidade será maior quanto menor for a não-conformidade. 
E. Portanto, quanto menor for a dispersão dos resultados de inspeção, maior 
será a confiabilidade (ver Figura 11.2 (A)). 
F. Um produto final tem muitas especificações. Para se atingirem tais especi-
ficações finais, existem especificações intermediárias. Por exemplo: para 
se atingir uma certa dureza do aço, deve-se tratá-lo termicamente, numa 
certa temperatura, por um certo tempo. 
G. Dispersões na temperatura ou no tempo causam dispersão na dureza (ver 
Figura 11.2 (B)). 
H. Reduzindo-se a dispersão intermediária, r~duz-se a dispersão final e 
aumenta-se a confiabilidade do produto. 
L Um produto de alta confiabilidade é aquele que tem uma baixa probabi-
lidade de conter imperfeições. 
11.2 
A. Reduzindo a dispersão. 
B. Dispersão gera problemas, defeitos. 
C. A dispersão é inimiga da qualidade. 
D. Podemos reduzir a dispersão declarando "alta dispersão" como problema 
e utilizando o PDCA. Montaremos então um "Plano de A~ão" para 
reduzir a dispersão. 
E. Utilize como critério de prioriza~.ão a "avaliação de processo" mostrada 
na Figura 10.4. 
F. A Meta é Cpk superior a 1.33. 
141 
142 
(A) 
LIE LSE LIE LSE 
não-conformidade 
J 
Alta Dispersão Baixa Dispersão 
LIE = Limite Inferior de Especificação 
LSE = Limite Superior de Especificação 
(B) 
Tempo 
Figura 11.2: Conceitos de Dispersão. 
Dureza 
11.3 
A. Vimos que os Operadores "garantem a qualidade" cumprindo os pro-
cedimentos operacionais padrão. 
B. No entanto nós, seres humanos, podemos errar: distração, esquecimento, 
cansaço, etc, e isto poderá se refletir em perdas de toda natureza. 
C. Quando o Operador está treinado, conhece bem a operação e ainda assim 
comete erros que podem causar prejuízos, deve ser solicitado à área de 
engenharia o projeto de mecanismo foolproof (ver Figuras 5.3 e 5.4). 
D. Estes mecanismos, que podem ser mecânicos ou eletrônicos, são feitos 
para IMPEDIR as conseqüências do erro humano. 
E. Por exemplo: se um avião estiver ainda no solo e o piloto, distraidamente, 
acionar o interruptor que levanta o trem de pouso, nada acontecerá. 
Existe, neste caso, um mecanismo fool-proof, que desliga o interruptor 
enquanto o peso do avião estiver sobre o trem de pouso e não sobre as 
asas. 
F. Os mecanismos fool-proof tornam-se cada vez mais importantes quanto 
mais mecanizados se tornam os processos. 
11.4 
A. A Diretoria da empresa é responsável perante o cliente pela qualidade do 
produto. 
B. Portanto, ela precisa certificar-se de que o seu processo (que é toda a 
empresa) está trabalhando conforme as especificações. 
C. Como os Diretores não dispõem do tempo para esta certificação, eles 
nomeiam uma função ("Departamento de Garantia da Qualidade"), que 
diagnostica a empresa e seus fornecedores em seu nome. 
D. Assim, quando o pessoal do Departamento de Garantia da Qualidade vi-
sitar o seu departamento, receba-os bem e procure conhecer suas não-
conformidades, de tal forma que você possa tomar as ações corretivas 
sobre o seu processo. Agradeça-lhes por ajudá-lo a localizar os seus pro-
blemas (ver Figura 11.5)! 
143 
E . A Figura 11.3 mostra o relacionamento entre as várias funções da 
Garantia da Qualidade e a Figura 11.4 mostra um detalhamento do 
PDCA ilustrado na Figura 11.3. A Figura 11.5 apresenta um exemplo de 
Relatório de Auditoria de Procedimento Operacional Padrão. 
F. Este livro trata da Rotina do Gerenciamento de qualquer função mostrada 
na Figura 11.3. Assim, poderemos ter o Gerenciamento da Rotina do 
Trabalho do Dia-a-Dia da Divisão de projetos, de Fabricação, de 
Inspeção, etc. 
A. É importante discutir o conceito de garantia da qualidade. Que significa? 
Quem garante o quê, para quem? 
B. Por que é importantereduzir as variações (dispersão)? 
C. A Figura 11.1 deve ser bem discutida. Talvez um dos membros do grupo 
se dispusesse a analisar um de seus processos e comparar com a Figura. 
D. Como é possível reduzir a dispersão? 
E. Discutam o significado dos mecanismos fool-proof. 
F. Existe um «departamento de garantia da qualidad.e" em sua empresa? 
Comparem as suas funções com aquelas mostradas nas Figuras 11.1 e 
11.4. 
G. Como são projetados os produtos (externos) de sua empresa? E os pro-
dutos internos (inclusive os administrativos)? E os processos decor-
rentes? 
H. Como são «tratados" os fornecedores? Existe a "visão holística" de que 
eles fazem parte de sua empresa? 
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ESPECIFICAÇÃO 
DE MATERIAIS 
CONCEITO DE GARANTIA 
DA QUALIDADE 
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PROJETO DE PROJETO 
PROCESSO DE PRODUTO 
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NECESSIDADES 
DO CLIENTE 
GERENCJAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA , 
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CUMPRIR OS PADRÕES 
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DE DE 
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''GARANTIA 
DA QUALIDADE" 
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RECLAMAÇÕES 
E REIVINDICAÇÕES 
DE CLIENTES 
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RELATÓRIO DE 
NÃO-CONFORMIDADE 
COMPANHIA H 
AUDITORIA INTERNA DE PROCEDIMENTO 
OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P) 
AUDITOR: 
AUDITADO: 
GERALDO ROSÁRIO 
GERALDO FIDÉLIS 
FORNEIRO 
LOCAL: PLATAFORMA DO FORNO PANELA 
DATA: 16/03/93 AUDITORIA N• 32 
CARGO: P.O.P.: COLOCAR PANELA NO BERÇO BASCULADOR 
QUESTIONÁRIO: 
I - OP.O.P.ESTÁNAÁREA? 
2 · O P.O.P. POSSUI ALGUMA LISTA DE VERIFICAÇÃO P/ UMA RÁPIDA CONSULTA? 
3 - O OPERACIONAL POSSUI RÁPIDO ACESSO AO P.O.P. PARA CONSULTA? 
4 • O P.O.P. ESTÁ NA SUA ÚLTIMA REVISÃO NO LOCAL DE TRABALHO? 
S - OS ITENS REVISADOS ESTÃO CLAROS PARA O OPERACIONAL? 
6 - AS CONDIÇÕES SOLICITADAS NO P.O.P. EST ÃÓ BEM ATENDIDAS QUANTO A: 
6.1 - MÁQUINA, EQUIPAMENTO? 
6.2- CONDIÇÕES DA ÁREA? 
6.3 - SEGURANÇA? 
6.4- MATÉRIA-PRIMA? 
6.5 - OUTROS ( )? 
7 DE ACORDO COM O P.O.P,. OS PRINCIPAIS ITENS ESTÃO SENDO CUMPRIDOS QUANTO A: 
(x) SlM ( ) NÃO 
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( )SlM ()NÃO 
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7.1 - LOCAL P/ SINALIZAÇÃO? ( ) SlM (x) NÃO 7.6 - ( ) SlM ( ) NÃO 
7.2 - USO DE EPIS? (x) SlM ( ) NÃO 7.7 - ( ) SlM ( ) NÃO 
7.3 - ( ) SlM ( ) NÃO 7.8 - ( ) SlM ( ) NÃO 
7.4 - ( ) SIM ( ) NÃO 7.9 - ( ) SlM ( ) NÃO 
1.5 - ( ) SlM ( ) NÃO 7.10 - ( ) SlM ( ) NÃO 
CASO NÃO ESTEJA SENDO CUMPRIDO O ITEM ESTABELECIDO, POR Quê? 
QUAL OPÇÃO SUGERIDA PELO OPERACIONAL? 
8 - O P.O.P. ESTABELECE AÇÃO CORRETIVA QUANDO O ITEM NÃO É ATENDIDO? (x) SlM ( ) NÃO 
9- ACHEFIAOUSUPERVISÃOÉINFORMADADAAÇÃOCORRETIVA? (x)SlM ()NÃO 
I O- O OPERACIONAL NECESSITA DE NOVO TREINAMENTO? ( ) SlM (x) NÃO 
li - CONDIÇÕES GERAIS PARA EXECUÇÃO DO P.O.P. EM FUNÇÃO DA AUDITORIA REALIZADA 
( ) RUINS ( ) MÉDIAS (x) BOAS 
(x) SIM ( ) NÃO 
12 - O P.O.P. NECESSITA DE REVISÃO? 
PORQuê? ____________________________________________ _ 
OBSERVAÇÕES:-----------------------------------------------------
147 
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Como Gerenciar para Melhorar 
seus Resultados e Alinhar as suas 
Metas com as Metas da Diretoria 
Não existe gerenciamento sem meta. Gerenciar é estabelecer metas e ter um 
PLANO DE AÇÃO para atingi-las. Qpem não tem meta é tudo: menos tJ.ll), 
Gerente. 
A. Toda ação gerencial é conduzida para se atingir uma META. 
B. Agora cabe a pergunta: de onde vêm as metas? Vêm do Diretor? Vêm do 
Chefe? O Gerente é que deve estabelecê-las? 
C. Não. As metas vêm do mercado, ou seja, vêm das PESSOAS. 
D. As pessoas desejam, antes de mais nada, um produto consistente. Por 
exemplo: um café sempre com o mesmo paladar, um prego sempre com 
as mesmas dimensões e a mesma resistência, etc. Isto dá origem às metas 
padrão. 
E. Metas padrão são metas que devem ser mantidas variando muito pouco 
em torno do seu valor. 
F. Por outro lado, as pessoas (mercado) sempre desejam um produto cada 
vez melhor, a um custo cada vez mais baixo, com uma entrega cada vez 
mais precisa Oocal certo, tempo certo, quantidade certa). Isto dá origem 
às metas de melhoria. 
G. Metas de melhoria são metas que devem ser atingidas. 
H .Portanto, a SOBREVIVÊNCIA de sua empresa é decidida pelas PES-
SOAS, lá nas prateleiras das lojas. 
149 
L Se os concorrentes forem capazes de colocar nas prateleiras um produto 
de melhor qualidade a um preço mais baixo, sua empresa não vende. 
NÃO ADIANTA DAR EXPLICAÇÕES! 
J. Se você quiser vender, ou seja, assegurar a SOBREVIVÊNCIA de sua 
empresa, estabeleça metas de qualidade do produto, metas de custo, 
metas de prazo de entrega, etc, para suplantar a concorrência na prefe-
rência das pessoas. 
K.Suas metas devem ter como ORIG~M as necessidades da empresa para 
se manter viva. ESTAS METAS TEM QUE SER ATINGIDAS, SE A 
EMPRESA DESEJA SOBREVIVER. 
12.2 
A. O método de "Gerenciamento pelas Diretrizes" tem como objetivo des-
dobrar as "metas de sobrevivência" da empresa, de tal forma que cada 
chefia saiba perfeitamente qual deverá ser a sua contribuição, expressa 
nas suas metas. 
B. Este desdobramento faz que as metas do Presidente, que representam as 
necessidades da empresa para se manter viva, cheguem até o Gerente, tal 
como mostra a Figura 12.1. 
C. Dentro do método de ccGerenciamento pelas Diretrizes" inclui-se o 
ccDesdobramento da Qualidade", que visa a trazer para a empresa, sob a 
forma de metas, as necessidades dos clientes. 
D. No primeiro nível gerencial ou Unidade Gerencial Básica, as metas anuais 
de melhoria transformam-se no Plano de Ação Anual, ao serem 
definidos os projetos necessários para se atingirem estas metas. Um 
modelo básico deste Plano Anual é mostrado na Figura 12.2. 
E. Como montar este PLANO DE AÇÃO ANUAL (Figura 12.2)? 
F. Para que se possa montar um bom plano de ação anual, é necessário que 
o Gerente tenha todos os seus itens de controle analisados. 
G. A Figura 5.5, por exemplo, mostra o item de controle ccPerdas de 
Produção" e a Análise de Pareto destas perdas. 
H. Feita esta análise, fica fácil definir os projetos a serem atacados, para que 
a meta possa ser atingida. 
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I. Por exemplo, no caso da Figura 5.5 a meta é "reduzir as perdas para 380 
t/ dia até dezembro de 1994". Observando a Análise de Pare to, os proje-
tos a serem atacados seriam: 
1. "Perdas por quebra do laminador causadas por defeito no parafuso 
guia." 
2. ''Perdas por refugo devidas a trincas." 
3. "Excesso de tempo na troca de cilindros." 
4. ''Perdas por paradas intermitentes devidas a quebra da guia." 
S. ''Perdas nas linhas de rolos devidas à queima de motores, etc." 
J. Definidos os projetos, monta-se o plano, tal como mostrado na Figura 
12.2. 
K. As metas padrão são recebidas por meio do sistema de padronização. 
12.3 
A. As metas estabelecidas pela Alta Direção são aquelas necessárias para que 
a empresa possa atingir seus "quatro objetivos": 
1. Colocar no mercado um produto com melhor qualidade e de forma 
mais econômica que o concorrente. 
2. Remunerar o acionista de forma competitiva com o mercado finan-
ceiro, garantindo assim os recursos necessários ao crescimento da 
empresa e à geração de novas riquezas. 
3. Pagar um salário competitivo e propiciar boas condições de traba-
lho, de tal forma que a empresa consiga reter seus empregados. 
4. Não comprometer o ambiente. Respeitar a Sociedade. 
B. Isto significa que as me~as colocadas pela alta direção são aquelas 
necessárias à SOBREVIVENCIA da empresa. 
C. Portanto, as metas provenientes da alta direção TÊM QUE SER 
ATINGIDAS. Não existem outras opções para a empresa. Elas têm que 
ser atingidas, seja por melhorias sucessivas do mesmo processo, seja pelo 
projeto de um novo processo com a introdução de novas tecnologias. 
D. Cada meta de melhoria gera um "problema" (um ou mais projetos no 
plano anual). 
153 
E. Para se atingirem as metas de melhoria, utilizamos o método PDCA, que 
é um método de controle de processos, ou seja, um "método de se atin-
girem metas", ou ainda, um "Método de Análise e Solucão de 
Problemas". 
F. Existem duas maneiras de se atingirem as metas de melhoria utilizando-
se o PDCA (ver Anexo A): 
1. Projetando-se um novo processo para se atingir a meta desejada ou 
fazendo-se modificações substanciais nos processos existentes. Este 
caso geralmente conduz a grandes avanços, bem como a novos 
investimentos (KAIKAKU). 
2. Fazendo-se sucessivas modificações nos processos existentes. Este 
caso geralmente conduz a ganhos sucessivos obtidos sem investi-
mento (KAIZEN). 
G. Cada projeto do "Plano de Ação Anual" (Figura 12.2) tem sua própria 
meta. Cada uma destas metas gera um plano de ação, como mostrado na 
Tabela 3.2. Todo este conjunto de ações de desdobramento é mostrado 
na Figura 12.3. 
H . Para se atingir a meta, é possível que sejam necessárias várias tentativas. 
Cada tentativa é um giro do PDCA. 
I. Cada giro do PDCA corresponde a um novo plano de ação. 
J. Cada giro do PDCA pode ter duração diferente, dependendo da profun-
didade e extensão da análise necessária para se estabelecer um plano de 
ação. 
K. Em cada giro do PDCA pode-se chegar mais perto da meta. O problema 
só estará resolvido quando a meta for atingida. 
L. Todo este esforço para se atingir a meta deve ter um acompanhamento 
gerencial, feito de forma organizada, por meio dos "Relatórios das Três 
Gerações". 
M.As metas padrão devem ser mantidas utilizando-se o PDCA, como 
mostrado na Figura A.2 do Anexo A e na Figura 10.5. Estas duas Figuras 
são maneiras diferentes de representar a mesma coisa: o que fazer para 
manter o resultado deseiado . . 
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N. Ao gerenciar para manter uma meta padrão, tenha sempre em mente que 
o objetivo é ter um Cpk superior a 1,33. Qualquer Cpk inferior a este 
deve ser tratado como um problema, usando-se o PDCA, como mostra-
do no Anexo E. 
O. As metas padrão devem estar listadas nas especificações dos produtos e 
nos padrões técnicos de processo e padrões de sistema. 
12.4 
A. Discutam quantas metas cada um tem e de onde e como vieram estas 
metas. Sejam críticos, pois queremos melhorar. 
B. Sugiram entre si maneiras de melhorar a colocação das metas da empresa. 
C. Troquem exemplos de metas padrão e metas de melhoria. 
D. Discutam à exaustão as Figuras 12.1 e 12.2. Como montar um PLANO 
DE AÇÃO ANUAL para o primeiro nível gerencial. Ficou claro que este 
PLANO é só para metas de melhoria? 
E. Os membros do "grupo de cumbuca" recebem suas metas padrão por 
meio do sistema de padronização? 
F. Solicito aos participantes discutirem bem o item 12.3-A, no tocante aos 
"quatro objetivos" da empresa. 
G. Está claro para todos que as metas provenientes do mercado, por meio 
do "sistema de padronização" (estabelecido pelo "Desdobramento da 
FunçãoQualidade") e do Gerenciamento pelas Diretrizes", têm que ser 
atingidas? 
H. Discutam a Figura A.S do Anexo A relacionada com as metas padrão e 
com as metas de melhoria. Discutam os conceitos de KAIZEN e 
KAIKAKU. 
L Discutam a inter-relação entre PLANO DE AÇÃO (do projeto) e 
PLANO DE AÇÃO ANUAL. 
J. Discutam como o "Relatório das Três Gerações" se relaciona com o 
PLANO DE AÇÃO do projeto e como estes se relacionam com as 
metas. 
K. O Grupo sabe o que é Cpk? Entenderam por que o Cpk deve ser supe-
rior a 1,33? 
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Como Utilizar Melhor 
o Potencial Humano 
13.1 
A. Você deve ter como meta tornar toda a sua equipe capaz de girar o PDCA 
(como mostrado no Anexo A). Desta maneira você a transformará num 
verdadeiro ((formigueiro" para produzir resultados. 
B. Dentro de uma Unidade Gerencial Básica (ver Pigura 13.1) existem três 
maneiras de se utilizar o PDCA para melhorar resultados (metas de me-
lhoria): 
1. Na solução dos Problemas decorrentes das metas da alta adminis-
tração e da própria gerência. 
2. Nos Círculos de Controle da Qualidade 
3. No Sistema de Sugestões. 
C. Melhorar resultados é resolver problemas. O responsável pela solução 
dos problemas é o Gerente da Unidade Gerencial Básica, podendo 
incluir seu stcif.f e o Supervisor como membros da equipe. 
D. Sob este aspecto, vale repetir: TOD OS NÓS, BRASILEIROS, TEMOS 
QUE NOS TORNAR EXÍMIOS SOLUCIONADORES DE PRO-
BLEMAS (ver Anexo E). 
E. Uma outra maneira de se utilizar o PDCA é nos Círculos de Controle da 
Qualidade (CCQ). O CCQ é muito importante para sua empresa e para 
o nosso País. 
F. Os CCQs são constituídos por grupos de Operadores que trabalham na 
mesma Unidade Gerencial Básica e começam resolvendo pequenos 
problemas da área de trabalho. 
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G. Com o tempo, depois que as pessoas ganham experiência com o CCQ, 
os problemas resolvidos poderão ser aqueles advindos da alta direção ou 
da gerência da Unidade Gerencial Básica. 
H. O Brasil terá grandes frutos com o CCQ quando puder ter todos os seus 
Operadores com curso secundário completo. 
I. Quando uma pessoa tem o secundário completo e aprende o método 
PDCA na prática, ela "vira um engenheiro". 
]. Nós, brasileiros, precisamos pensar nestas coisas e, como cidadãos, lutar 
pela boa educação em nosso País. O País precisa ter como meta 
GARANTIR O GRAU SECUNDÁRIO COMPLETO PARA TODOS. 
K. Finalmente, o PDCA também poderá ser utilizado no Sistema de 
Sugestões. 
L. O Sistema de Sugestões no estilo japonês é diferente do estilo ocidental, 
nos seguintes pontos: 
1. Existe um sistema só para Operadores. 
2. A sugestão, quando ocorre espontaneamente, deve ser provocada 
pelo Supervisor, que para isto deve ser preparado. 
3. A implementação da sugestão é julgada pelo Gerente da Unidade 
Gerencial Básica (ou stajjj sob recomendação do Supervisor (por-
tanto a resposta é rápida e quase sempre a implementação é feita) . 
Procure conhecer Sistemas de Sugestões no Instituto de Desenvolvi-
mento Gerencial. 
M.Um sistema de sugestões deve começar bem simples, visando à quanti-
dade de sugestões. 
N. Com o tempo, objetiva-se a qualidade das sugestões. Neste estágio, uma 
"sugestão" é sempre uma contramedida sobre a causa de um problema! 
O. Finalmente solicito-lhe refletir sobre o seguinte: 
"O PDCA é o método de trabalho que leva as pessoas a assumir respon-
sabilidades. a pensar, a desejar o desconhecido (novas metas) e, portanto, 
a ter vontade de aprender novos conhecimentos". 
P. Dê este presente ao seu pessoal. Aprenda a trabalhar com o PDCA e 
então ensine a eles. 
159 
Q. Aprender o PDCA exige esforço. Muita gente pensa que conhece o 
PDCA mas, na verdade, ainda tem uma longa caminhada pela frente. 
R. Quanto mais "capaz" for sua equipe em utilizar o método PDCA, tanto 
maior será a sua contribuição à competitividade da empresa pela sua 
capacidade de atingir metas. 
13.2 
A. A administração como proposta por Taylor<9> pregava o gerenciamento 
por especialistas: a responsabilidade pela qualidade era do Departamento 
de Controle da Qualidade, a responsabilidade pelos recursos humanos 
era do Deparatamento de Recursos Humanos e assim por diante. 
B. Uma das mudanças no gerenciamento é que o chefe é Presidente de sua 
Unidade. Ele é responsável por tudo que decorre de sua área gerencial 
(processo). 
C. D esta maneira, você é responsável pela motivação e pelo crescimento de 
sua equtpe. 
D. Uma das pré-condições para o aprendizado é a motivação. Se o seu cola-
borador imediato não estiver motivado para aprender, não existirá cresci-
mento do ser humano. 
E. Dentro da empresa, o crescimento do ser humano tem como objetivo 
aumentar o valor agregado no trabalho do indivíduo. 
F. Se você quiser motivação (ou "estado de saúde mental") para sua equipe, 
então você tem que estabelecer um item de controle sobre o tema, esta-
belecer metas e gerenciar. 
G. O item de controle da motivação é o MORAL. Você pode medir o moral 
de sua equipe medindo o turn-over de pessoal, o absenteísmo, o índice de 
procura ao posto médico, o índice de causas trabalhistas, o número de 
sugestões, etc. 
H . Acompanhe o resultado de tudo isto com seus itens de controle do moral. 
Controle. 
L Sabe-se que a motivação ou sáude mental (moral) é afetada por cinco pré-
condições<10> mostradas na Figura 13.2: 
160 
1. Fisiológicas: -+condições de sobrevivência, salário. Procure defen-
der um salário cada vez maior para sua equipe, que reflita o valor 
agregado por cada um. Queremos crescer e ficar ricos. O caminho 
é a produtividade. Temos de produzir mais, melhor e ao menor 
custo e distribuir. Distribuir significa pagar melhores salários. 
2. Segurança: -+segurança no lar, na comunidade e no emprego. 
Procure trabalhar com o rrúnimo de pessoas no quadro, reduzindo 
as necessidades de trabalho cada vez mais. Mas mantenha sua equipe 
inteira. Não mande ninguém embora. Promova condições de segu-
rança física na empresa e na comunidade. Crie condições para que 
ela se sinta segura. Isto é fundamental. Não é condição suficiente, 
mas é necessária para a motivação ou "saúde mental" das pessoas. 
3. Sociais:+necessidade de proximidade, de ser reconhecido por ou-
tras pessoas, amizade. Promova o trabalho em grupo sob todas as 
formas. Promova atividades de grupos de pessoas. Em sua área de 
trabalho, promova o "SS", o "CCQ" e o "Sistema de Sugestões". 
4. Estima:+ necessidade de ser reconhecido por outros. Promova 
eventos onde as pessoas possam mostrar suas realizações. Coloque 
em quadro de aviso notícias sobre o feito das pessoas. Elogie. 
Promova o CCQ. 
S. Auto-realização:+Verifique se as pessoas de sua equipe estão 
fazendo o que gostam. Promova a educação e o treinamento con-
tínuo de sua equipe, tornando-os seres humanos cada vez mais com-
pletos. Promova o auto-aprendizado e o mútuo-aprendizado. 
J. Peça ajuda ao pessoal de Recursos Humanos e monte um Plano de 
Educa~ão e Treinamento para sua equipe. 
K. Você precisa desenvolvê-los em: 
1. Conhecimentos operacionais (baseados em padrões). 
2. Conhecimentos gerenciais (métodos e ferramentas). 
3. Conhecimentos das tecnologias necessárias à sua gerência. 
Mãos à obra! 
L. É necessário que haja amizade, inclusive em nível familiar, entre chefe e 
colaborador imediato, especialmente entre Supervisores e Operadores. 
161 
162 
NECESSIDADESHUMANAS 
NECESSIDADES BÁSICAS 
DO HOMEM 
AUTO-REALIZAÇÃO 
Realização do seu próprio potencial. 
Auto-desenvolvimento, criatividade, 
auto-expressão. 
EGO OU ESTIMA 
Auto-confiança, independência, 
reputação, etc. 
SOCIAIS 
Sentimentos de aceitação, amizade, 
associação, sentimento de pertencer 
ao grupo. 
SEGURANÇA 
Proteção sua e da família. 
Estabilidade no lar e no emprego. 
FISIOLÓGICAS 
Sobrevivência, alimentação, 
roupa e teto. 
SIMULTANEIDADE DAS 
NECESSIDADES 
13.3 ~, 
A. A Figura 13.1 deve dar um bom bate-papo. 
1. Como devem ser conduzidos os projetos de melhoria (ver também 
Figura 12.2)? 
2. Como devem ser conduzidos os Grupos de CCQ? 
3. Como deve ser conduzido um Sistema de Sugestões? 
B. Todos estão conscientes de que estes sistemas usam o PDCA e, portanto, 
levam as pessoas a PENSAR? 
C. Dá para sentir o papel importante do conhecimento? O que vocês 
propõem para melhorar o "estoque" de conhecimento de sua empresa? 
D. Tirem cópia xerox da Tabela 1.1 e das Figuras A.2, A.3, A.4 e A.S. Peguem 
uma folha de flip-thart e façam uma montagem, colando as figuras no flip-
chart e fazendo uma correlação entre elas. Discutam bem sobre isto. 
Usem um pincel atômico colorido para mostrar a correlação. 
E. O grupo deve discutir seus itens de controle de moral. Listem num flip-
chart estes itens. Quais os seus resultados atuais? Vocês conhecem? Quais 
as suas metas? 
F. Como montar um plano de ação para alcançar as metas de moral? Seria 
este um plano de ação para conseguir a satisfação de sua equipe? Seria um 
plano de ação para elevar a motivação? 
G. Neste caso vocês se sentem Gerentes dos seus recursos humanos? 
H. Sugiro ao grupo discutir .cada uma das cinco necessidades básicas. Vocês 
entenderam que elas são causas da motivação (moral)? 
L Peguem o flip-chart e listem algumas iniciativas para melhorar a motivação 
das pessoas em sua gerência (ou seu negócio). 
J. Quais são os tipos de conhecimentos necessários à sua equipe? Sugiro ao 
grupo montar um diagrama de árvore que possa, no futuro, gerar um 
plano de educação e treinamento para sua equipe. Em outras palavras: 
desdobrem a função conhecimento. 
K. Como está a situação de AMIZADE chefe/subordinado na área de tra-
balho de cada membro do grupo? 
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Futuro 
A. A medida que caminhamos para o futuro, a economia estará cada vez 
mais internacionalizada. 
B. Cada empresa estará cada vez mais disputando o «campeonato do 
mundo" e a concorrência será cada vez mais acirrada. 
C. A corrida pela produtividade será cada vez maior, com duas ênfases: 
1. Operações centradas no CLIENTE. 
2. Redução feroz de CUSTOS. 
D. Isto implica a utilização do pensamento humano de forma cada vez mais 
intensa, ao invés do simples trabalho braçal. 
E. Pede""se, pois, a sua atenção para três pontos: 
1. Gerencie visando a uma Meta Base Zero. 
2. Gerencie para que seu local de trabalho seja centrado nas pessoas. 
3. Gerencie com um olho nas "melhorias sucessivas" e outro nas "me-
lhorias drásticas". 
14.1 
A. Os resultados do passado não servem para o futuro. Eles levarão sua 
empresa à falência no futuro, por mais brilhante que tenha sido o seu pas-
sado. 
B. Temos que objetivar, buscar, perseguir as «metas absolutas". Por exem-
plo: queremos zero defeito no produto final, zero acidente no trabalho, 
zero quebra de equipamento, zero estoque, zero retrabalho, etc. 
167 
C. Sob este aspecto é importante o conceito das Três Fontes de Perdas, 
como mostrado na Figura 14.1: 
1. Desperdício. 
2. Inconsistência. 
3. Insuficiência. 
D. Desperdício é qualquer coisa que não o ajuda a atingir seu objetivo, que 
é SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE. 
E. Por exemplo, se o seu produto apresenta alguma "característica não apre-
ciada pelo cliente" tem-se desperdício, porque você gastou recursos para 
incorporar esta característica e o cliente não atribuiu VALOR a ela (por-
tanto não agrega faturamento). Estes são os piores desperdícios. 
F. Um exemplo de "característica não apreciada pelo cliente' é você gastar 
para treinar uma pessoa em coisas de que ela não precisa, que nunca irá 
utilizar, ou então fazer um relatório que ninguém lê! 
G. Outros exemplos de desperdício: fazer levantar pesos de 5 toneladas com 
guindaste de 100 toneladas (equipamento); usar matéria-prima de 
primeira, quando o processo admite coisa mais barata (matéria-prima); 
medir algo cuja informação é desnecessária (informação); trabalho ou 
movimento que não agrega valor (pessoas), etc. 
H. Insuficiência é o oposto do desperdício, ou seja, procurar atingir uma 
meta com recursos inadequados. Por exemplo: levantar 100 toneladas 
com um guindaste de 5 toneladas, fabricar produtos de primeira com 
matéria-prima defeituosa, etc. 
L Inconsistência significa falta de uniformidade e se refere a uma situação 
que esconde o desperdício e a insuficiência. Está cada hora de um jeito! 
]. As variações mostram a Inconsistência. Toda e qualquer dispersão em 
qualquer item de controle é desperdício. É por isso, entre outras coisas, 
que se objetiva sempre Cpk superior a 2,0 numa empresa classificada 
como "Classe Mundial" (World Class). 
K.. Onde existem variações (inconsistência) existem oportunidades de 
ganho. 
L. Passe a olhar sua área com estes conceitos em mente. Olhe tudo com 
"novos olhos", pois o que ontem era considerado "bom trabalho" pode 
ser considerado uma perda ama.1hã. A Tabela 14.1 mostra um exemplo 
de um chetk list de como seu processq deveria ser olhado. 
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M. O que há de mais importante na área gerencial neste novo mul}do é 
MED IR E ELIMINAR TODO TIPO DE DESPERDICIO, 
INCONSISTÊNCIA E INSUFICIÊNCIA, ou seja, todo tipo de perdas. 
N. Todo tipo de desperdício, inconsistência e insuficiência deve ser declara-
do como PROBLEMA e resolvido: 
1. Solucão de Problemas pelo Gerente e Staff 
2. Círculos de Controle da Qualidade. 
3. Sistema de Sugestões, como mostra a Figura 13.1. 
O. Todos os problemas devem ser atacados. Em alguns casos, você poderá 
pensar: '~h! a solução deste problema não irá afetar o resultado da 
empresa! Ele é muito pequeno." Se todos pensarem assim, estamos per-
didos! 
P. O somatório de pequenos problemas é um grande problema. VAMOS 
BUSCAR A PERFEICÃO! 
' 
14.2 
A. O "poder do grupo de pessoas de produzir resultados" (P) pode ser re-
presentado pela seguinte equação empírica: 
P = TxHxMn 
em que 
T = quantidade de trabalho realizado em homens-hora. 
H = habilidade das pessoas. 
M = moral do grupo (motivação). 
n = fator exponencial. 
B. Considerando que a quantidade de horas trabalhadas (T) seja regida por 
contrato de trabalho, uma função do Gerente é: 
1. Elevar constantemente a habilidade (H) das pessoas, por meio de 
educação e treinamento contínuo por toda a vida do empregado. 
2. Elevar o moral (M) e criar um local de trabalho onde as pessoas te-
nham liberdade de ser espontâneas e ter iniciativas. 
C. Elevar constantemente a habilidade das pessoas significa: 
1. Ensinar às pessoas o seu trabalho operacional por meio da 
padronização. Esta é a prioridade. Isto é chamado "treinamento 
operacional". 
171 
2. Buscar meios de alfabetizar as pessoas e levá-las ao segundo grau 
completo. 
3. Ensinar às pessoas a tecnologia do processo em que trabalham. 
4. Ensinar às pessoas a tecnologia gerencial (PDCA e ferramentas para 
uso no CCQ). 
D. Elevar o moral significa: 
1. Tratar bem, pagar bem. 
2. Acreditar que as pessoas podem usar seu raciocínio. Voltar todas as 
pessoas para a solução de problemas, por meio do CCQ e do 
Sistema de Sugestões. 
3. Manter um vigoroso SS. cada vez mais abrangente, cada vez mais 
profundo. 
4. Trabalhar com o mínimo de pessoas na sua equipe (qualquer exces-
so é desperdício), mas mantendo-os unidos e estáveis no emprego, 
para que o conhecimento depositado em suas mentes permaneça na 
empresa. 
A. Seu processo pode estar muito bem, pois você e sua equipe vêm traba-
lhando nele ao longo dos anos. 
B. No entanto, no mundo de hoje, o normal é a MUDANÇA. Você pode 
estar muito confiante com seus resultados, mas poderá descobrir: 
1. As necessidades de seus clientes mudaram. 
2. Entraram novos concorrentes no mercado. 
3. Surgiram novos materiais. 
4. Surgiram novas tecnologias. 
C. Portanto, muito embora as melhorias sucessivas sejam muito impor-
tantes, é necessário constantemente questionar os seus produtos e o seu 
próprio processo: 
172 
1. Consultando continuamente seus clientes internos ou externos 
(Meu produto é necessário? Devo eliminá-lo? Devo alterá-lo? Devo 
desenvolver outro? Como posso ter um produto melhor, mais bara-
to, mais seguro, entrega rápida, rpanutenção mais fácil?). 
2. Perguntando: de que maneira posso utilizar estas novas tecnologias 
para atender às necessidades dos meus clientes (como posso ter um 
processo mais fácil, melhor, com menor dispersão, mais barato, 
mais rápido, mais seguro?) 
D. Os questionamentos acima formam a base da melhoria por reforma, em 
que se questiona seu próprio processo ou sua própria maneira de traba-
lhar, como mostra a Figura 14.2. 
E. A Figura 14.3 mostra os dois tipos de melhorias. Ambas buscam o 
aumento de produtividade (eliminação das Três Fontes de Perdas). 
F. A área de engenharia e a área gerencial das empreas utilizam o PDCA 
para novos processos mais freqüentemente. As Unidades Gerenciais 
Básicas utilizam mais o PDCA para os processos existentes. 
G. O Gerente, além de comandar as melhorias sucessivas em sua área, deve 
ter sempre em mente as melhorias drásticas. 
14.4 
Vocês irão compreender intelectuahnente este capítulo, sem grandes dificul-
dades. Agora, para "sentir na pele", para entender mesmo o que está escrito 
aqui, só tendo executad.o os treze capítulos anteriores! 
A. Discutam os efeitos da internacionalização da economia na sua empresa. 
Quem são seus concorrentes agora? Dá para enfrentá-los? 
B. Entenderam a expressão "corrida pela produtividade"? Por que cliente? 
Por que custos? 
C. Por que o pensamento humano é agora mais importante do que nunca? 
Vocês relacionaram pensamento humano com conhecimento? E conhe-
cimento com motivação? 
D. Discutam o termo Meta Base Zero como conceito de busca da perfeição. 
E. Discutam o conceito das "Três Fontes de Perdas". Sugiro a cada membro 
do grupo dar um exemplo de desperdício, outro de inconsistência e outro 
de insuficiência. 
F. O grupo consegue relacionar Cpk superior a 2.0 com o conceito de 
Inconsistência? 
G. Por que ter um local de trabalho voltado para as pessoas, no mundo de hoje? 
173 
PESQillSADE MERCADO ... 
, , 
Identificação das Melhor, mais barato e com 
Necessidades do entrega mais rápida que 
Consumidor o concorrente 
,, 
Produto 
-Melhor 
- Mais barato ... Projeto de ... Sobrevivência 
Novo Produto 
- Mais seguro '" -- Entrega mais rápida 
- Manutenção mais Projeto de ... 
fácil 
Novos Processos 
Definição 
Consumidor 
Processo ~ • ~ Satisfeito 
- Mais fácil 
-Melhor 
- Menor dispersão 
- Mais barato Produção 
- Mais rápido 
~ - Mais seguro ~ -
Assistência 
Técnica 
:;:11; · >'l~C'!~ }~ ' ' "J't}Y"' . r:<i Figura 14.2: Conceito de Sobrevivência Segundo Miyaucht12>. 
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H. Discutam a expressão P = T x H x Mo. Como levar a habilidade das pes-
soas? Como elevar o moral? 
L Que tem o moral a ver com motivação? E esta com o conhecimento? E este 
com a habilidade? 
J. Como promover melhorias? Recordem-se da Figura A.S do Anexo A. 
176 
Como Funciona 
oPDCAno 
Gerenciamento 
A. O PDCA é um método de gestão. Portanto, se você é Gerente e é volta-
do para o futuro, você precisa dominar o PDCA. 
B. Método é uma palavra que vem do grego. É a soma das palavras gregas 
Meta e Hodos. Hodos quer dizer "caminho". 
C. Portanto, método quer dizer: "Caminho para a meta". 
D. O PDCA é o caminho para se atingirem as metas. 
E. A Figura A.1 mostra a forma mais simples e reduzida do PDCA. 
F Existem dois tipos de meta: metas para manter e metas para melhorar. 
G. Por exemplo: você pode desejar entregar um certo relatório sempre no 
dia 5 do mês seguinte; ou fabricar um produto sempre com as mesmas 
dimensões, etc. Estes tipos de meta são "metas para manter". 
H. Estas "metas para manter" podem também ser chamadas de "metas 
padrão". Teríamos então qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão 
etc. 
I. As «metas padrão" são atingidas por meio de operacões padronizadas. 
]. Portanto, o «plano" para se atingir a meta padrão é o "Prccedimento 
Operacional Padrão" (Standard). 
K. O PDCA utilizado para atingir "metas padrão", ou para MANTER os 
resultados num certo nível desejado, poderia ser chamado de SDCA (S 
para Standard ou Padrão). 
L. A Figura A.2 mostra o SDCA. 
M.O outro tipo de meta é a "meta para melhorar". 
N. Por exemplo: reduzir os custos em 5% até agosto de 1995; aumentar a 
produção em 8% até dezembro de 1994, etc. Estes tipos de meta são 
"metas para melhorar". 
O. Para se atingirem novas metas, ou novos resultados, devemos modificar a 
«maneira de trabalhar", ou seja, modificar os Procedimentos Operacio-
nais Padrão. 
P. A Figura A.3 mostra o PDCA voltado para melhorias. 
Q. Portanto, o PDCA de melhorias modifica o SD CA (para manter). 
R. Na verdade, o PDCA coloca o SDCA em outro patamar de desempenho. 
179 
180 
ATUE NO PROCESSO 
EM FUNÇÃO DOS 
RESULTADOS 
DEFINA 
AS METAS 
PLAN 
AP 
DETERMINE OS 
MÉTODOS PARA 
ALCANÇARAS 
METAS 
CD 
VERIFIQUE OS 
EFEITOS DO TRABALHO 
EXECUTADO 
EXECUTE O 
TRABALHO 
EDUQUE E 
TREINE 
DO 
Figura A.l: PDCA- Método de Gerenciamento de Processos. 
s 
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GERENCIAMENTO PARA MANTER 
NÃO 
META PADRÃO 
META PADRÃO: 
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. 
PROCEDIMENTO OPERACIONAL 
PADRÃO (P.O.P.): 
P.O.P. para atingir as metas padrão 
EXECUÇÃO: 
Cumprir o P.O.P. 
VERIFICAÇÃO: 
Confinnação da efetividade do P.O.P. 
R 
350 
100 
n = 2' LSC = 449 79 _______ ,_ 
AÇÃO CORRETIVA: 
Remoção do Sintoma. 
Ação na causa. 
181 
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A 
182 
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR 
META DE MELHORIA 
PROBLEMA: 
Identificação do problema 
ANÁLISE DO FENÔMENO: 
Reconhecimento das características do problema 
ANÁLISE DO PROCESSO: 
Descoberta das causas principais 
PLANO DE ACÃO: 
Contramedidas às causas principais 
EXECUCÃO: 
Atuação de acordo com o "Plano de Ação" 
VERIFICAÇÃO: 
Confirmação da efetividade da ação 
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Número r "-
de 
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Rcclama~s r " 
pormes 
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I 
92 93 J 94 o 
PADRONIZAÇÃO: 
Eliminação defmitiva das causas 
CONCLUSÃO: 
Revisão das atividades e planejamento para 
trabalho futuro 
S. O PDCA é conduzido pelas funções gerenciais e o SDCA pelas funções 
operacionais (ver Tabela 1.1 ). 
T. A Figura A.4 mostra o funcionamento conjugado do PDCA e do SD CA. 
Todos os produtos internos e externos da empresa decorrem do SDCA. 
U. O PDCA pode ser utilizado para melhorar o processo existente para 
definir um novo processo (ver Tabela 1.1). 
V A conjugação destes dois tipos de P DCA e do SDCA é que compõe o 
''Melhoramento Contínuo", como mostra a Figura A .S. 
183 
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o.
 
Exemplos de 
Relatórios de 
Anomalias 
A. Incluirnos, neste anexo, alguns relatórios de anomalias a título de sugestão. 
B. Cada empresa deve projetar o seu próprio. 
C. Observe, no entanto, que o relatório segue aproximadamente a seqüência 
do PDCA. 
D. O último relatório apresentado nesta seqüência foi retirado do livro 
Introdudion to Qualiry Control, do Prof. Kaoru Ishikawa<13>. 
E. Acreditamos que devemos começar com modelos mais simples, para não 
"espantar o pessoal". 
F. Mesmo sendo simples, você tem que.treinar o seu Supervisor a preencher 
o relatório. 
G. Agora lembre-se: é mais importante o que vem antes do preenchimento 
do relatório que o próprio Relatório de Anomalias. 
H. As pessoas devem aprender a analisar as suas anomalias, buscando as 
causas de sua ocorrência e propondo ações sobre estas causas que visem 
a eliminar a possibilidade de novas ocorrências. 
I. O preenchimento do relatório é apenas uma decorrência desta análise. 
189 
RELATÓRIO DE ANÁLISE DE CONTROLE 
COMPANHIAB ANOMALIA NO TURNO NÚMERO: -'-
TURN0:3 TURMA DATA: 15/03/93 
DESCRIÇÃO SUCINTA DA ANOMALIA I RECLAMAÇÃO: 
Corrida com % de carbono acima do objetivado. 
RESULTADO ESPERADO: 
Porcentagem de carbono= 0,093% 
RESULTADO OBTIDO: 
Porcentagem de carbono = O, 120% 
DIFERENÇA: 
Porcentagem de carbono acima = 0,027% 
BRAINSTORMING (POSSIVEIS CAUSAS): 
Erro de cálculo de adição, falta de bloqueio no Procedimento 
Operacional Padrão. 
Displicência do operador. Faixa objetivada no Sip com margem a 
Erro. 
CAUSAS MAIS PROVÁVEIS: 
Máquina Mão-de-obra Meio ambiente 
~:cuido do operador 
anto a resto de 
afite no canhão Corrida com alto 
!;alta bloqueio 
teor de carbono 
o procedimento 
peracional padrão 
Matéria-prima Método 
CAUSA(S) FUNDAMENTAL(IS): 
-Falta de bloqueio no procedimento operacional padrão. 
-Descuido do operador quanto a possível resto de grafite no canhão. 
PLANO DE AÇÃO 
O QUE QUEM COMO (QJ)O APLICA VEL) QUANDO 
1 -Introduzir no padrão Júlio Maria Fazendo revisão do Imediato. 
procedim/!1110 para padrão uistente. 
bloqueio (item 2). 
2 - Assegurar que o canhão Forneiro Injetando nitrogênio No ato de 
está vazio. Forno panela .no canhão até-a recarburar 
limpeza total. as corridas. 
3 -Limitar no Sip a %de Cid Enviando nota ao dgq. Imediato.Carbono 
(0.085 a 0.105). 
190 
EMPRESA "E" Relatório de Análise de Anomalia 
no Turno 
---=~"""'"-------,.~----r-------C. C.: 
Turma: ~ ... 7~--
Seção: 
(ÍÕ 
Turno: -~,;z.,,......... 
OPN°: 
Descrição da OP: 
Investigação das Causas: 
@ 
Por que ocorre a anomalia?: 
Mâq.IL 
Opera 
Detec 
Hora: 
inha: 
dor: 
tado por: 
1 
1 ~ 
13) 
Causa Provável:------=------------------
Plano de Ação 
O que fazer Quem Como fazer Quando 
191 
Informações Complementares 
@ 
Parecer do Chefe: 
@ 
@ 
Visto do Chefe 
192 
Empresa "E" Divisão de Garantia da Qualidade 
Grupo Qualidade Total 
Relatório de Análise de Anomalia do Turno 
Instruções para Preenchimento 
1. Preencher com número seqüencial com limite determinado no car~~po 
"2". 
2. Preencher com o intervalo com que acontecerão as Revisões 
Periódicas do Chefe. 
Ex.: Semana/Mês/Quinzena/ etc. 
3. Preencher com a data de quando foi encontrada a anomalia. 
4. Preencher com o nome da seção onde foi encontrada a anomalia. 
S. Preencher com o número do Centro de Custo do Processo onde foi 
encontrada a anomalia. 
6. Preencher com o número do tmno no qual foi detectada a anomalia. 
Ex.: 10/20/30/etc. 
7. Quando se tratar de revezamento, preencher com o número (ou letra) 
da turma. 
8. Preencher com o número da operação do processo. 
Ex.: 10/20/30/etc. 
9. Preencher com o nome da operação do processo. 
10. Preencher com o nome e/ou número da máquina ou linha de pro-
dução I montagem. 
11. Preencher com o nome do operador que estiver executando a ope-
ração no momento em que for encontrada a anomalia. 
12. Preencher com o nome da pessoa que encontrar a anomalia. 
13. Preencher com o horário em que foi encontrada a anomalia. 
14. D escrever as causas prováveis da anomalia encontrada. 
193 
15. Descrever as causas prováveis da anomalia encontrada. 
16. Descrever as causas prováveis da anomalia encontrada. 
17. Descrever as causas prováveis da anomalia encontrada. 
18. Descrever as causas prováveis da anomalia encontrada. 
19. Descrever as causas prováveis da anomalia encontrada. 
20. Descrever sucintamente a anomalia encontrada. 
21. Preencher com os porquês das causas mais prováveis. 
22. Preencher com a causa imediata (provável) que provocou a anomalia 
detectada. 
23. Plano de Ação: Descrever o que fazer para eliminar a anomalia. 
24. Plano de Ação: Registrar o nome do responsável pela ação a ser imple-
mentada. 
25. Plano de Ação: Descrever como a ação será implementada. 
26. Plano de Ação: Descrever quando a ação será implementada. 
27. Todas as informações complementares para as quais não existirem 
campos específicos deverão ser descritas para esclarecimento e/ ou 
para melhorias futuras, bem como a decisão da análise crítica feita 
sobre o lote do produto envolvido. 
Ex.: Seleção/Recuperação/Liberação? PDP n° I etc. 
28. O chefe deve preencher este campo registrando a concordância com a 
ação tomada ou sugerindo melhorias. 
29. O Chefe deve dar visto, demonstrando ter revisado o R.A.A.T. 
Nota: 
Excetuando os campos 28 e 29, todos os demais deverão ser preenchi-
dos pelo Supervisor ou pelo Preparador. 
194 
EMPRESA "C" RELATÓRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIAS 
Unidade: Turno: Data: 
CORPORATIVA úNICO 15/03/94 
Gerência/Departamento: Departamento/Setor: 
GEimNCIA FINANCEIRA CRÉDITO DE COBRANÇA 
Anomalia: 
o Protesto indevido 
k( 
C> 
cJ ..... 
~ Remoção do Sintoma: Elaborada carta de anuência p/ cartório. Requerida certidão negativa. a - Comandei baixa no SCI e SERASA. 
Local: Hora: Operador: 
Cobrança 
o Tipo: 
k( 
C> Reclamação do cliente 
~ 
~ 
Cll Sintoma: CQ 
o Protesto 
c--i 
Cadastro negativo 
CLIENTE BANCO CARTÓRIO 
- Pagto direto - Não acatou instr. -Não acatou 
- Pagto pós-vencto. - Não instruiu ao instr. 
- Descoob. forma cartório 
cobrança 
PROTESTO 
"'I ga INDEVIDO 
~ 
- Atraso entrega 
NF 
- Nãoexped. -Erro data -Atraso entrega 
M instr. vencimento mercadoria 
COBRANÇA 4- FATURAMENTO TRANSPORTE 
FALTA DE PROCEDIMENTO 
PADRÃO 
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EMPRESA X, LTDA RELATÓRIO DE ANOMALIA DE PROCESSO 
Nome da 
Máquina 
Nome do 
Processo 
ENT-86814 
Pré-Teste 
Número da Carta 
de Controle 
Número do Lote 
20-2-Tuu-A3-2 
Característica Desempenho elétrico Operador 
Inspetor Akemi Yoshikawa da Qualidade (oscilação) 
3% estratificado na Carta de Controle, mostrando erros na carta de 
oscilação elétrica de pré-teste. ~tsc- 1,12 
~LM-0,3 
9 10 11 14 IS 
No passado, a posição do excêntrico era determinada em relação à 
ranhura do eixo do rotor (isto é, pela dimensão C). Para melhorar a 
~~ 
ln~ia-.!_j f+-Olassl 
DlrnensioA 
eficiência, a guia de soldagem do excên-
trico foi determinada pela dimensão B. 
Por causa das rebarbas e de outras 
irregularidades no final do eixo do rotor, 
isso aumentava a variação na dimensão 
C, causando obstrução do chassi pelo 
excêntrico e alterando a oscilação 
elétrica. 
É desejável utilizar a atual guia eficiente p.ara se resguardar contra 
futuros aumentos de produção. 
Quando soldar mola de solo, checar se 
o excêntrico está interferindo com o 
chassi. 
Ligação com Departamentos 
afins 
17 fevereiro 
1 
1 
Data e Período 
de Ocorrência 
15 de fevereiro 
17:00h 
Detectado por 
Tabuchi 
Investigação 
da Causa 
Quando 16 fevereiro 
? 
Quem 
? 
Tabucbi 
Dia, Mês 
Dia, Mês 
Ação de Emergência 
Quem Tabuchi 
7 
Quando 17 fevereiro 
Durante o processo de montagem do 
rotor, corrigir o excêntrico do eixo do 
rotor, soldando a guia. 
A investigação requer envio 
ao departamento técnico. 
2 7 Verifica-
(UTU -014) 
Durante o processo de montagem do rotor, controlar a dimensão eixo/ 
excêntrico (Dimensão B) com uma carta de controle X- R (a partir de 
17 de fevereiro. 
dopor7 Tokuno 
Prevenção à Reincidência 
Quando 28 fevereiro 
? 
Quem Tokuno 
? Mudança na dimensão da peça onde o chassi entra em contato com o 
excêntrico (Dimensão A) de 5,5 para 6,5 mm. Confirmação 
de detalhes Aoki 
Após alterar a dimensão A, nenhum erro de oscilação elétrica ocorreu. 
Uma vez que a carta de controle de p para os erros de oscilação elétrica 
continuou a mostrar zero defeitos, ela foi interrompida. 
A carta de controle X-R para dimensão de soldagem do rotor/excêntrico 
foi também interrompida. 
Periodo de annazenagem 
de 3 anos 
Número do Formato TG·QOOI 
Divisão de regulagcm 
Galpão MP, Seção Produção, Grupo de montagem 
UHF 
Cbefeda 
S ·o 
Aoki 
• Conforme original de Kaoru Ishikawa, em Introduction to Quality Control- pág. 299. 
da ação 
Verificação 
Quando 
? 
Quem 
? 
Supervisor 
Tokuno 
8 março 
Tokuno 
Líder 
Tabucbi 
197 
Como Fazer 
Fluxogramas 
A. Primeiro é conveniente mostrar a diferença entre fluxograma e 
macrofluxograma. A Figura C.1, que é auto-explicativa, mostra essa dife-
renciação. 
B. Vamos dividir os fluxogramas em dois grupos: 
1. Fluxogramas das áreas de serviço. 
2. Fluxogramas das áreas industriais. 
C. Primeiro mostramos um exemplo de fluxogramade área de serviço da 
empresa "C". Utilize os símbolos da Tabela C.1 . 
D. Depois vem o exemplo de fluxogramas de áreas industriais. Ver Tabela 
C.2. 
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Tabela C.l: Símbolos de fluxograma. 
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Receber publicações 
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( Solicitação ) EMPRESA" Diretoria \.. ~ 
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Preparar doc. para 
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Receita Federal 
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Prov. Pagto 
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Junta Comercial 
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Preparar doc. Para 
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Providenciar pagto 
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Receita Estadual 
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Receber doc. para 
Receita Estadual 
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Distribuir doc. e 
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Trabalho 
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Transporte 
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Estocagem 
Planejada 
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Estocagem não 
PID~ 
Inspeção da 
Quantidade 
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Inspeção da 
Qualidade 
() 
Processo que provoca mudanças na forma e 
propriedade de materiais, componentes ou 
produto. 
Processo que provoca mudanças na posição de 
matérias-primas, componentes ou produtos 
Processo de estocar matérias-primas, materiais, 
componentes ou produtos, de acordo com o 
plano. 
Estado de congestão de matérias-primas, 
materiais~ componentes ou produtos, de acordo 
como plano. 
Processo para obter a diferença dos resultados, 
comparando-se a referência com a quantidade 
de matéria-prima, materiais, componentes e 
produtos. 
Processo de julgar a conformidade do lote ou 
boa qualidade da peça, testando as caracterís-
ticas da qualidade da matéria-prima, materiais, 
componentes ou produto e comparando-se os 
resultados com a referência. 
*Ver livro "Padronização de Empresas" pág. 113, para mais detalhes. 
205 
206 
As convenções de fluxograma mostradas na página anterior 
também podem ser dispostas de forma conjugada, caso as 
operações ocorram simultaneamente (ver tabela abaixo). 
Símbolo 
Composto 
Significado 
Enquanto se conduz principalmente a 
inspeção da qualidade, a inspeção da 
qua_ntidade também é conduzida. 
Enquanto se conduz principalmente a 
inspeção da quantidade, a inspeção da 
qualidade também é conduzida. 
Enquanto se conduz principalmente o 
trabalho, a inspeção da quantidade 
também é conduzida. 
Enquanto se conduz principalmente o 
trabalho, o transporte também é condu-
zido. 
Couraça Pernas da Couraça 
Induzido 
l"p--"'<z 
lndutor Eixo Ventilador Braçadeira A 
Braçadeira 
B 
207 
Como Receber 
uma Consultoria 
A. Uma empresa sempre necessitará de consultores, pois estes são agentes 
que trazem conhecimento sobre matérias específicas. 
B. Este conhecimento deve ser utilizado para RESOLVER PROBLEMAS, 
ou seja, ATINGIR METAS. 
C. Então o objetivo é "atingir uma meta" e não "receber o consultor". 
D. Se o objetivo é "atingir uma meta", então o modelo para receber um con-
sultor é o PDCA, como mostra a Tabela D.1. 
E. Se você seguir este modelo, que serve para qualquer tipo de consultoria, 
você saberá perfeitamente se o consultor o está ajudando ou não. 
F. De nada adianta "contar vantagens" para o consultor. Ninguém está ga-
nhando nada com isto. Talvez só o seu ego. 
G. O consultor está ali para ajudar a montar e aperfeiçoar o PLANO DE 
AÇÃO, de tal forma que você consiga atingir as metas. 
H. Cada vinda do consultor deve ser encarada como um giro do PDCA, por-
tanto deve ser acompanhada por um "Relatório de Três Gerações". 
I. Não se esqueça: o objetivo é atingir a meta. 
211 
p 
212 
Tabela D.l: Método para Receber Consultor. 
Estabeleça claramente a sua META e discuta com 
o CONSULTOR (se houver um contrato, inclua nele 
a meta). 
Levante informações a respeito do tema. 
Conduza, junto com sua equipe e o CONSULTOR, 
uma análise, perguntando: "que causas nos 
impediram de atingir a meta até agora?" 
Monte com sua equipe e o CONSULTOR um Plano 
de Ação, que consiste em CONTRAMEDIDAS às 
causas. 
Execute. 
Verifique. Faça um Relatório de Três Gerações (ver 
Tabela 9.3). 
Discuta o Relatório com o CONSULTOR e solicite 
orientação: 
(a) Faltou algo no plano? 
(b) Por que a meta não foi alcançada? 
(c) Quais devem ser os próximos passos? 
O CONSULTOR deve retomar com você e sua equipe 
os passos 3 e 4, até que a meta seja atingida. 
Padronize. 
Conclua o Projeto. Você não precisa mais do 
CONSULTOR. 
PDCA Método de 
Solução de Problemas 
(Como Atingir 
Metas de Melhoria) 
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Exemplo de 
Padrão Técnico 
de Processo 
Neste Anexo, é mostrada uma outra maneira de dispor as informações num 
''Padrão Técnico de Processo". 
A literatura<15• 16l deve ser consultada para outros modos de disposição de 
informações num Padrão Técnico de Processo. 
Em qualquer hipótese, nunca se esqueça de que o Padrão Técnico de 
Processo é um instrumento de trabalho e deve conter todas as informações 
técnicas necessárias a um bom controle de processo. 
Estas informações devem ser dispostas de forma simples e gráfica de tal 
modo que "basta um olhar para entender". 
Este documento deve ser projetado para facilitar o trabalho do usuário. Cada 
empresa deve colocar as informações que no seu caso são importantes, para 
atingir os seus objetivos no processo. O cabeçalho resultante será função das 
informações necessárias. 
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-PAC- Gerência de Produção de Aço 
1PAC - Departamento de Produção de Aço 
MISSÃO: 
Garantir o cumprimento do plano físico de produção de tarugos, dentro do 
orçamento previsto e com as características de qualidade para cada aço, sem 
impacto ao meio ambiente e à saúde do pessoal. 
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Pág.: 01/02 
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Rev.: 01 
Cód.: SEP280 
GGJM - GPAC - DPAC Data: 21/ll/01 
LINGOTAMENTO DOS AÇOS XYZ E ABC NA MLC 
1- Objetivo 
Esta nonna estabelece o procedimento de lingotamcnto para garantir as características de qualidade exigidas na 
aplicação dos seguintes aços: XYZ c ABC 
2 - Responsável 
Supervisor ou monitor 
Atividades Tolerância O que fazer Porquê? 
I -Tempo de panela vazia Norma SEP XYZ Agir conforme norma Estabilidade de temperatura 
no distribuidor 
2 - Tempo de espera na Máximo X minutos PartiraMLC Obter abertura livre 
torre 
3 -Abertura da válvula Livre Lingotar normalmente 
gaveta da panela ComO, Observar na folha corrida Evitar defeito interno 
4- Condições de válvulas Norma SEP XYZ Agir conforme norma Garantir abertura livre 
placas da panela 
5 - Fechamento da válvula Sistema Amepa em Fazer avaliação visual da Evitar defeito interno 
gaveta na troca de automático com sensibili- passagem de escória para o 
panela (Amepa = X%) dadedeX% distribuidor e registrar na 
folha de corrida 
6 - Cobertura de aço no Utilizar isolante térmico Cobrir totalmente a Evitar perdas térmicas 
distribuidor adequado superfície do aço no 
distribuidor 
7 - Peso de aço no distri- ;?; Y toneladas Observar na folha de corrida Evitar defeito interno 
buidor 
8 - Resto de aço no distri- ;?; X toneladas < X ton, aumentar X metro Evitar defeito interno 
buidor no comprimento do desponte 
fmal 
9 - Número de corridas Máximo = X corridas ou Parar lingotamento da Evitar desgaste excessivo do 
scqüênciais Yminutos seqüência refratário 
I 0-Temperatura Norma SEP XYZ ou Acima da tolerância registrar Evitar defeito superficial 
supervisório na folha de corrida 
li-Centralização da Vá!- Alinhada com o molde Atuar no ajuste verticaV Evitar defeito interno 
vula submersa transversal 
12-Profundidade de X a Vem Ajustar altura do distribuidor Evitar desgaste da válvula 
imersão da válvula sub- submersa e defeito interno 
mersa (15 em) 
Registro de Alterações 
O que mudou Por que? Quem Quando 
Comprimento mínimo de tarugo Alteração do processo AP XX ABC 21/11/2001 
CDC.: 004104-08; 011105-06-10 
Elaborado por: Verificado por: Aprovado por: 
ABC XYZ KZY 
Figura G.3: Especificação de Produtos/Serviço. 
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Departamento de Produção de Aços - Padronização 
I F 13_111[ q • 
PADRÃO DE SISTEMA 
Pãg.: 01101 
Rev.: 07 
Usina de Monlevade Data: 18/03/2002 
MANUTEN('AO PREVENTIVA 
Ciclo 
Fase Envolvidos/Responsabilidade Onde Quando Material de Registro PDCA CU entes Cõõrdenádor Supervisor Operacional Gestão 
Pesquisar OS's 
SAP 1 geradas pelo STE079 (W004) sistema 
Programar OS 's SAP 2 de inspeção STE079 (W007) 
Imprimir OS's 
STE079 SAP 3 de inspeção (W019) 
p 
Entregar OS 's 
4 p/ operacionais + 
Preparar as 
SEM036 5 ferramentas OS'S 
Deslocar-se 
6 para a área 
7 
Solicitar autori-
DRl254 
M3pade 
x 7.ação do cliente Coosígnaç3c 
Autorizar 
Mapa de 8 realização da 
j. 
DRl254 Consígnaçãc inspeção 
Inspecionar OS'Se Ordem de 9 equipamentos SEN036 Serviço 
Anotar resulta- Ordem de 10 dos da inspeção os·s Scrvíco 
Comunicar com 
11 o cliente (fim da DRl254 Mapa de 
inspeção) Coosígnoçic 
Entregar OS ao 
D 12 Supervisor 
Criar OS reg. 
Manut Prog. P/ 
13 equiptos. Com SET079 resposta de cód. 
de estado ruim 
Fechar as OS's SAP 
14 p/ coordenador SET045 (ACOSA, 
WOIO) 
15 
Entregar OS 's 
... p/ coordenador 
V e ri ficar e toma Ordem de c 16 providências se _i Serviço necessário 
A 17 ~guardar manut. Programada 
Elaborado por: J Verificado por: J Aprovado por: 
Figura G.9: Padrão Gér~ncial de Sistema. 
240 
Báscula gusa 
no convertedor 
Gusa líquido 
dessulfurado 
Transporte do 
carro torpedo 
Basculamento 
do torpedo 
Raspagem de 
escória 
Amostragem 
térmica e química 
Basculamento do 
gusa no misturador 
Transportar a 
panela 
Tampar o rnisturador 
Controlar a combustão 
dos misturadores 
Controlar o estoque e 
movimentação do gusa 
líquido 
Figura G.lO: Fluxograma do Processo de Recebimento e Armazenamento 
do Gusa Líquido. 
241 
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Controlar o estoque e 
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líquido 
Figura G.12: Fluxograma do Processo Crítico. 
243 
IFJ~ PROCEDIMENTO OPERACIONAL Pág.: 01/01 Rev.: 04 
PADRÃO Cód.: SFT089 
GGJM- GPAC- DPAC Data: 17/09/ 1999 
TROCA DO FURO DE CORRIDA COM PERFURATRIZ 
Responsáveis: Monitor LD, Forneiro e Mecânico de Manutenção 
1 - Parada do forno 1 - Subir Gradall para plataforma através da ponte rolante. 
2 -Limpar borda do forno e flange do furo de corrida com Gradall. 
3 - Limpar internamente o furo com oxigênio. 
4 -Descer a Gradall utilizando a ponte rodante. 
2 - Perfuração do furo 1 - Subir máquina perfuratriz para plataforma através da ponte rolante. 
2 - Bascular o forno para o lado de amostragem e posicioná-lo em ângulo adequado. 
3 - Centralizar máquina perfuratriz em frente ao fomo. 
4 -Acoplar máquina perfuratriz ao flange do furo. 
5 - Perfurar o furo de cooida. 
6 - Desacoplar a máquina perfuratri.z. 
7 - Transportar máquina perfuratriz para local apropriado. 
3 - Troca do flange do furo L - Montar andaime em frente ao fomo. 
de corrida 2 - Cortar parafusos de fixação do flange e removê-lo. 
3 - Montar a manilha no tubo flangeado, apropriado, e fixá-la. 
4 - Soldar o tubo flangeado com a manilha no flange a ser montado. 
5 -Parafusar flange com manilha ao fomo. 
6 - Desmontar andaime. 
4 - Enchimento do furo 1 - Bascular fomo para o lado de vazamento e posicioná-lo em ângulo desejado. 
com massa 2 - Abastecer a máquina de projeção com quantidade de massa desejada. 
3 -Posicionar lança de projeção frente ao fomo. 
4- Regular máquina de projeção com pressão x kgf/cm' . 
5 - Projetar massa até enchimento total do furo. 
6 - Recolher e guardar as mangueiras. 
7 - Limpar a área. 
8 -Após o término da projeção aguardar X min. e liberar fomo para carregamento. 
4 - Segurança, saúde e 1 -Obrigatório o uso de EPI'S. Botina com bico de aço, perneiras, óculos de 
meio ambiente segurança, capacete, luva de raspa, protetor auricular. 
2 - Os resíduos gerados são recolhidos conforme orientado em recipientes coletores 
3 - Nâo transitar e/ou permanecer sob carga suspensa. 
CDC.: 010-03/14 
Elaborado por: Verificado por: Aprovado por: 
José Geraldo Silva Geraldo José dos Santos Marco Antônio Macedo Bosco 
Figura G.13: Procedimento Operacional Padrão. 
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11dil[c-c•: RELATÓRIO DE ANOMALIA ( Código: ) 
GGJM - GPAC- OPA C' 
Turno Turma · Data: 
I 2 3 I 2 3 4 5 
c:::::J c:::::J - c:::::J c:::::J c:::::J c:::::J -
31/01/2002 
Participantes 
Adaílton, Ronaldo, Márcio Miranda, Antônio, Altair, João Bosco e Lucas Motta. 
Anomalia 
Parada do V6 na junção de 1015Lcom P926A, devido obstrução, após Lingotar -3m. 
Procedimentos Operacionais 
SLTOOI 
O Procedimento Operacional foi cumprido? 
SIM c:::::J NÃO -
Observação 
- Panela n• 3-49 corridas. 
- Deficiência de aquecimento da válvula V6. 
- Durante o translado do carro II, houve interrupção, para desobstn1ção do V3. 
- A abertura da panela foi com oxigênio (inserido o tubo 2X) 
- Tempo de junção foi de LI minutos. 
- A colocação do tubo longo sem o distribuidor estar I 00% cheio. 
- Não observação da deficiência de aquecimento do V6 durante aquecimento do distribuidor. 
- Queda brusca de nível e pOsição da válvula gaveta, sem sucesso na intervenção do lingotador. 
Devido ao congelamento dos parâmetros, este item não foi possível nos auxiliar na análise da anomalia. 
- Não há alanue de tendência de obstrução no PCIM. 
- Foi atuado na redução de velocidade, porém sem sucesso. 
Brainstorming 
~' '"'~"' d• d<fidêooi> '' 
\""" oom "''""'' 
uecimento da válvula V6 
Deficiência de 
Colocação do tubo longo sem o aquecimento V6. 
distribuidor estar L 00% cheio. 
I Obstrução do I I veio 6 na junção 
h:T<mpo d< jooção 
de li minutos. 
eda refratário na válvula 
veio 6 
Cite a Anomalia: Parada do V6 na junção de l015L c/ P926A, devido obstrução, após lingotar-3m. 
Por que houve? Não observação da deficiência do aquecimento da válvula V6. 
Por que houve? Descumprimento da norma SLTOO I (inspeção a cada 15 minutos, após abertura do ar). 
Plano de Ação/Padronização 
O Que? Quem? Quando? 
Reciclar os lingotadores na norma SLTOO I - atividade n"3 Adaílton 3110112002- OK! (aquecimento do distribuidor) 
Reciclar os lingotadores na norma SLTOO I - atividade n•t O 
Adaílton 31/0 112002 - OK! (partida da MLC) 
Avaliação Final: 
Está prevista uma manutenção geral da estação de pré-aquecimento dos distribuidores, o que contribuirá para 
resolver o problema de aquecimento. 
Figura G.21: Exemplo do relatório de Análise de Anomalia. 
255 
Referências 
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Manager's Job). Me Graw-Hill Book Company, New York, 1984. 
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Consultor, Contatos Pessoais, Belo Horizonte, 1986. 
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Ottoni. Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 
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de Desenvolvimento Gerencial. Belo Horizonte, Brasil, 1992, 122 p. 
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S.A., São Paulo, 1960, 140 p. 
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Row Publishers, New York, 1970, 369 p. 
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259 
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Press, Cambridge, Massachusetts, 1990, 369 p. 
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ds Association, Tokyo, Japan, 1993, 300 p. 
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Federal de Minas Gerais, 1994, 151 p. 
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mer Requirements into Product Design, Productivity Press, Cam-
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Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, 
1992, 220 p. 
260 
, 
Indice Remissivo 
Este índice remissivo foi elaborado pelo Prof. F. Liberato Póvoa Filho, a 
quem agradecemos pela colaboração ao nosso esforço. 
Vicente Falconi Campos. 
A 
Ação Corretiva, 34, 61, 66, 69, 74, 84, 86, 
126, 132 
Ação Gerencial, 149 
Acionista, 153, 
Ações, 154 
- Preventivas, 117 
Aculturamento, 40 
Amostragem, 78 
Análise de Anomalia (o que é), 69 
Análise de Pareto, 72, 134, 150, 153 
Anomalia(s), 26 
- e Análise de Pareto, 134 
- e cartas de controle, 132 
- e desvio, 126 
- e problemas ruins, 107 
- eliminação das, 26, 28, 34 
- identificação de causas de, 115 
-o que é, 61 
- relato de, 62 
-relatório de, 69, 72, 74, 118, 123 
- tratamento das, 66, 83, 84 
Atividades criticas, 56 
Auditoria, 144, 146, 147. 
B 
Benchmark, 81, 99, 104 
Carta de Controle, 75, 132, 134 
Causa, 130, 
Causas, 75, 83, 115, 121 
Causas fundamentais, 123 
CCQ - Círçulos de Controle da Qualidade, 
- 34, 84, 157, 171 
Check list, 168 
Clientes, 62 89, 90, 93, 96, 168 
Competitividade, 28 
Conceito das Três Fontes de Perda, 168 
Concorrente, 172 
Confiabilidade, 134, 141 
Conhecimento, 28, 37 
- das funções, 61 
- gerencial, 28 
-mental, 37 
- prático, 37 
- técnido do trabalho, 28 
Consultoria (ver Anexo D, 263) 
Contramedida, 66, 75, 121 
Controle, 96, 100 
- o que é, 61, 75 
- e padrão técnico de processo, 130 
Causas especiais, 132, 
Custo agregado, 99 
Custo, 28, 167 
.___ __ _____;:c:::::,...__ __ ___,~l I D 
Defeito zero, 141 
Cargo, 
-o que é, 24 
- e função, 24 
Departamento de garantia da Qualidade, 
143 
263 
Desdobramento da qualidade, 127, .150, 
153 
Desdobramentodas diretrizes, 70, 100, 107 
Desvios, 34 
Diagnóstico, 54, 70, 123 
Diagrama de causa e efeito, 66, 69, 93 
Dispersão, 134, 141 
E 
Educação e treinamento, 24, 37 
Empregados, 89 
Escritório de padronização, 56, 62, 81 
Escritório de TQC, 62, 66, 113 
F 
Fatos e dados, 115, 123, 130 
Fluxograma, 51, 52, 132, 136, ver Anexo 
"C" pág. 199 
Fool-proof 
-o que é, 143 
-um exemplo, 143 
Fornecedo~ 82, 93 
Função(ões), 24, 26, 61 
- assessoria, 26, 28, 69 
- direção, 26 
Gerente, 34, 36, 38, 45, 69, 70, 103, 107, 
123 
- função principal, 45 
Gestão à vista, 81 
Gráfico seqüencial, 78, 84 
Gráficos, 78 
H 
Histograma, 78 
Humanismo, 38 
Item de controle, 75 
I 
- corno estabelecer, 96 
- e gráficos, 78 
- e meta, resultado, 45 
- e plano de ação anual, 153 
- o que medem, 89 
- prioritários, 100 
-visualizações dos, 81, 82 
Itens de verificação, 103 
Itens técnicos, 99 
Itens técnicos de controle, 99 
K 
Kaikaku, 126 
- gerenciais, 28, 33, 83, 84, 179 Kaizen, 126 
179
- operacionais, 24, 26, 28, 33, 84, 123, .----------=L=---------. 
G 
Garantia da qualidade, 139 
gerência, 56, 61, 62 
Gerenciamento, 
- e padronização, 75 
- interfuncional, 34, 74 
Gerenciamento pelas diretrizes, 136 
Gerenciar (o que e), 26 
264 
Líder, 37, 70 
Liderança, 37 
Manual, 52 
M 
Manutenção da qualidade, 26 
Meios e fins, 40, 51, 90 
Melhoramento contínuo, 104, 179 
Melhoria da qualidade, 26 
Melhoria por reforma, 173 
Melhorias drásticas, 165, 172 
·Melhorias sucessivas, 167 
Mercado, 89, 104, 149 
Meta, 34, 78, 104 
-de melhoria, 26, 104, 150 
- e conhecimento, 26, 28 
- e desvios nos resultados, 40 
- linha meta, 81 
- e plano de ação, 45, 46 
- e gerenciamento, 104, 149 
- e mudanças, 104 
- e problemas, 107 
-e PDCA, 117 
-e resultados, 124, 131, 132, 157, 179 
Meta base zero, 167 
Metas, 
- absolutas, 167, 
- de sobrevivência, 150 
-padrão, 61, 150, 154 
Método, 37, 40, 46, 75, 113 
Método de controle de processos, 83 
Método de planejamento, 45 
Missão, 24, 93 
Moral, 100, 160, 161, 172 
Motivação, 93, 100, 117 
Mudanças, 3 7 
- mercadológicas, 24 
N 
Não-conformidades, 66, 141 
o 
Objetivo, 24 
Operadores, 56, 58, 62, 63, 66, 69, 70, 130, 
143 
Organização hierárquica, 24 
p 
Padrão,28,51,66, 141 
- de sistema, 124, 126, 153 
- técnico, 119 
-técnico de processo, 124, 126 
Padronização, 34, 84, 123, 131, 172 
- e anomalias, 70 
- e fluxograma, 52 
- e funções operacionais, 28, 29 
- e operadores, 62 
- sJ'rocedimentos operacionais padrão, 
Parâmetros técnicos, 127 
PDCA - Método de Solução de Problemas, 
70 
PDCA, 72, 121 
- de melhorias, 126 
-e CCQ, 157 
- e meta de melhoria, 154 
-e meta, 117 
- e novos processos, 173 
- e plano de ação, 117 
-e prática do controle, 75 
-e resultado, 131 
- e tomada de decisões, 117 
- método gerencial, 83, 113 
- e responsabilidade, 139 
PDCA, ver Anexo ''N' pág. 177 
Planejamento, 117, 121 
- d~ qualidade, 26 
Plano de ação 
- do supervisor, 70 
- e controle, 75 
- e contramedidas, 84 
- e gerenciamento, 45 
- e meta de mellioria, 46 
- e meta, 46, 115 
- e dispersão, 141 
- e projeto, 50 
265 
Plano de Educação e Treinamento, 161 
Plano de melhoria, 40 
Plano estratégico, 28 
Prática do conhecimento, 37 
Pronlemas crônicos, 70, 136 
Problemas, 63, 78, 105, 107,111,113, 117, 
150, 171 
Procedimento operacional padrão, 54, 58, 
62,66,69, 71,123,143 
Procedimentos, 51 
Process~26,34, 52,84,160 
-autoridade sobre, 52, 84, 90, 93, 103 
-avaliação de processo, 130, 141 
- controle avançado, 84, 130, 143 
- controle de, 84, 123, 124 
- controle estatístico de, 83, 132 
Produtividade,26,34,40, 160,167,173 
Produto, 24 
Programa SS, 33, 37, 160, 174 
Q 
Qualidade do produto, 143 
Qualidade total, 90 
R 
Reengenharia, 126 
Relatório da situação atual (status report), 
72,136 
Relatório das Três Gerações, 72, 117, 120, 
134, 153 
- e procedimento operacional padrão, 
56 . 
- manutenção de, 75, 84, 126, 134 
- medição de, 34, 78, 81, 89, 90 
-o que é, 93 
- responsabilidade sobre os, 38, 34, 90, 
93, 103, 159 
- ruins, 72 
Revisão periódica, 134 
Salário, 153 
SDCA, 179 
Segurança, 99 
S!hake-down, 111 
Sintoma, 66 
s 
Sistema de informações, 81 
Sobrevivência, 23, 36, 37, 62, 150, 153 
Supervisor, 63, 69 
T 
Tarefas do processo, 52 
Tarefas prioritárias, 56 
tecnologia de informação, 24 
Tipos de benchmark, 100 
Treinamento, 36, 62, 63, 70 
- no trabalho, 28, 36, 61, 123, 136 
u 
Unidade gerencial básica, 150, 157, 172 
Relatórios de anomalias, ver Anexo "B" V 
pág. 187 Valor agregado, 26, 63 
Resistência às mudanças, 38 
Resultado(s), 23, 26 
- e gerência, 107 
-e metas padrão, 61 
- e poder de grupo, 171 
266 
Visão, 96. 
O Autor 
Dr. Vicente Falconi Campos 
nasceu em 1940. Graduou-se 
em Engenharia de Minas e 
Metalurgia em 1963 pela 
Universidade Federal de Minas 
Gerais. Em 1964. foi admitido 
como instrutor de ensino no 
Departamento de Engenharia 
Metalúrgica da UFMG, onde 
aposentou-se como professor-
titular. 
Em 1966, iniciou estudos de pós-
graduação na Colorado School 
of Mines, EUA, tendo obtido os 
graus de M. Se. e Ph.D. Em 
Engenharia Metalúrgica, em 
1968 e 1971 respectivamente. 
Trabalhou durante quatro anos 
na Mannesmann e durante seis 
anos na ACESITA, além de ter 
prestado consultoria a muitas 
empresas metalúrgicas 
brasileiras. 
A partir de 1980 o Dr. Falconi 
dedicou-se a estudar a Gestão 
pela Qualidade Total, tendo 
publicado quatro livros básicos 
sobre o tema e prestado 
consultoria a centenas de 
empresas brasileiras. 
Atualmente, o Dr Falconi é 
membro dos Conselhos de 
Administração do INDG -
Instituto de Desenvolvimento 
Gerencial, da AmBev, da Sadia e 
"advisor" do Comitê de Finanças 
do Conselho da TELE MAR. 
O Dr. Falconi foi homenageado 
pela ASQ - American Society for 
Quality como uma das 21 vozes 
do século 21. 
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