Administração e Orçamento de Obras

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Priscila Maria Santiago Pereira
Hudson Goto
Rafaela Franqueto
Ana Paula de Sá Gonçalves
Eduarda Pereira Barbosa
Organizadora: Emmanuelle Maria Gonçalves Lorena
ADMINISTRAÇÃO 
E ORÇAMENTAÇÃO 
DE OBRAS
Administração e 
orçamentação de 
obras
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Ilustrador: João Henrique Martins.
Pereira, Priscila Maria Santiago; Goto, Hudson; Franqueto, Rafaela; 
Gonçalves, Ana Paula de Sá.
Organizador(a): Lorena, Emmanuelle Maria Gonçalves.
Administração e orçamentação de obras:
Recife: Grupo Ser Educacional e Digital Pages- 2023.
148 p.: pdf
ISBN:
1. Gestão 2. Orçamentação 3. Obras.
Grupo Ser Educacional
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SINTETIZANDO
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conteúdo estudado.
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ATENÇÃO
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CURIOSIDADES
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relevantes.
CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1 
Planejamento de obras � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
Planejamento físico � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
EAP � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �15
Método do Caminho Crítico (Critical Path Method – 
CPM) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �18
Cronograma � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �21
Histograma de recursos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 23
Curva S (para estimativa do progresso) � � � � � � � � � � � � � � 26
Planejamento financeiro de execução de obras � � � � � � � 29
Cronograma financeiro � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30
Curva S: estimativa de custo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 34
Curva ABC � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 35
UNIDADE 2
Gestão de custos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43
Composição de custos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43
Composição de custos unitários � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 45
Orçamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �48
Planejamento financeiro de execução de obras � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 49
Orçamento da obra � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �51
Bases orçamentárias � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 57
Cronograma físico-financeiro de construção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 61
Cronograma físico-financeiro � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62
Matriz de controles financeiros � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 70
UNIDADE 3 
Gerenciamento das construções � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 77
A importância de gerenciar na construção civil � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 77
Gerenciamento de obras baseada em projetos � � � � � � � � � � � � � � � � � �82
Ferramenta de apoio a gestão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 85
Produtividade na construção civil � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 90
Fatores que influenciam a produtividade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92
Indicadores de produtividade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 95
Gestão das perdas construtivas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 96
Tipos de perdas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 97
Perdas segundo o tipo de recurso consumido � � � � � � � � � 97
Perdas segundo a unidade para a sua medição � � � � � � � � 99
Perdas segundo o momento de incidência na produção
 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 99
Perdas segundo a natureza � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 99
Perdas segundo a sua origem � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 100
Cálculo de indicadores de perdas construtivas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 103
Indicadores de mensuração � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 103
Indicadores explicadores � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 105
UNIDADE 4 
Análise técnica construtiva � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 111
Construtibilidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �116
Racionalização da construção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 123
Canteiro de obras � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 125
Planejamento do canteiro de obras � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 127
Arranjos e elementos do canteiro de obras � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 130
Referências � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 140
Apresentação
Olá, alunos(as)! Sejam todos(as) bem-vindos(as) ao componente 
curricular Administração e Orçamentação de Obras.
Nesta disciplina, você terá a oportunidade de obter uma visão geral 
de uma área que é de extrema importância na construção civil. Isso 
posto, pela visão da administração, orçamentação e planejamento 
de obras, conhecerá o passo a passo para que uma construção seja 
bem-sucedida.
Os projetos e obras, muitas vezes com um grau elevado de 
complexidade, exigem profissionais preparados para tomar ações 
preventivas e corretivas, de maneira consciente e embasados em 
conhecimentos técnicos consistentes.
O material elaborado aborda, de maneira práticae clara, os 
principais conceitos e as ferramentas necessárias para planejar, 
programar, controlar e, se necessário, reprogramar, além de outros 
tópicos interligados ao tema e relevantes para sua formação.
Você está preparado(a) para iniciarmos a nossa disciplina? 
Vamos lá!
Autoria
Priscila Maria Santiago Pereira
Mestra em Engenharia de Construção Civil e Urbana pela Escola Po-
litécnica da USP (2001) e especialista em Gerenciamento de Ope-
rações em Construção Civil e em Gerenciamento da Empresa de 
Construção Civil pela FDTE/USP (1994). Graduada em Engenharia 
Civil pela Faculdade de Engenharia Civil de Itajubá (FECI, 1985), 
atua nos seguintes temas: gerenciamento de empreendimentos ha-
bitacionais, verticalização de favelas, planejamento urbano, melho-
ramento em hidrovias, gestão de resíduos e infraestrutura urbana.
Currículo Lattes
http://lattes.cnpq.br/6303712299147774 
Hudson Goto
Mestre pelo programa de pós-graduação em Engenharia de Construção 
Civil da Universidade Federal do Paraná (UFPR) (2017), especialista em 
Patologia das Construções pela Universidade Tecnológica Federal do Pa-
raná (UTFPR) (2014) e possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela 
Fundação Getúlio Vargas (FGV) (2012). Graduado em Engenharia Civil 
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM) (2005). Atua como enge-
nheiro civil de manutenção de usinas hidrelétricas, com enfoque em se-
gurança, manutenção e inspeções de barragens. Possui experiência em 
elaboração de orçamentos e acompanhamento de obras de pequeno e 
médio porte, com gerenciamento de mão de obra própria e terceirizada, 
elaboração de cronogramas físicos e negociação com fornecedores.
Currículo Lattes
http://lattes.cnpq.br/6402604111910324
Rafaela Franqueto
Doutora em Engenharia Ambiental (2020) pela Universidade Re-
gional de Blumenau, mestra em Engenharia Sanitária e Ambiental 
pela Universidade Estadual do Centro-Oeste (2016) e graduada em 
Engenharia Ambiental pela Universidade Estadual do Centro-Oeste 
(2014). É técnica em Análises Clínicas pelo Senac (2010).
Currículo Lattes
http://lattes.cnpq.br/7039997629117176
Ana Paula de Sá Gonçalves
Especialista em Segurança do Trabalho (2008) e Engenharia Sa-
nitária e Ambiental (2004) pela Universidade Vale do Aço – UNI-
LESTE. É graduada em Engenharia Civil pela Universidade Vale 
do Rio Doce – UNIVALE (1997). Atua no setor de construção civil 
com demandas em engenharia e segurança do trabalho há mais 
de 20 anos. Trabalhou com atividades operacionais, tendo sido 
responsável pelos processos administrativos, logísticos e opera-
cionais envolvidos em projetos, com foco principal no escopo e 
cronograma do cliente.
Currículo Lattes
http://lattes.cnpq.br/3246405049348754
Eduarda Pereira Barbosa
Mestra em Engenharia Civil com ênfase em Materiais Regionais e 
Não Convencionais Aplicados a Estruturas e Pavimentos pela Uni-
versidade Federal do Amazonas (UFAM, 2019) e graduada em En-
genharia Civil pelo Centro Universitário do Norte (UniNorte, 2017). 
Tem experiência como professora conteudista para instituições de 
ensino superior e é professora de cursos técnicos nas disciplinas de 
Materiais de Construção; Mecânica dos Solos e Pavimentação; To-
pografia; Estruturas de Concreto; Instalações Elétricas; Instalações 
Hidrossanitárias; Tecnologia da Construção; e Segurança do Traba-
lho, entre outras.
Currículo Lattes
http://lattes.cnpq.br/0366793836548985
Emmanuelle Maria Gonçalves Lorena
Graduada (2003) em Engenharia Civil pela Escola Politécnica da 
Universidade de Pernambuco (Poli/UPE) e mestre (2016) em Enge-
nharia Ambiental pela Universidade Federal Rural de Pernambuco. 
Atua, desde 2003, em projetos, execução e fiscalização em sistemas 
de transportes, como também em obras de edificações. Além disso, 
possui experiência em docência voltada para o ensino à distância 
(EaD) e presencial em níveis de formação técnica, de graduação e 
pós-graduação desde 2006.
Currículo Lattes
http://lattes.cnpq.br/8185271548700097
Organizadora
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
1. Identificar a importância do planejamento físico e financeiro 
para a gestão de obras;
2. Reconhecer as ferramentas e técnicas utilizadas no planeja-
mento de obras;
3. Descrever a programação física e financeira de obras;
4. Elaborar e interpretar elementos como gráfico de Gantt, rede 
COM, as curvas S e ABC.
12
Introdução
Caro(a) aluno(a), para iniciar os estudos de Administração e Or-
çamentação de Obras iremos abordar tópicos conceituais rela-
cionados a importância do planejamento e gestão de obras, assim 
como os avanços em técnicas e ferramentas para a programação 
física e financeira.
Bons estudos!
13
Planejamento de obras
O planejamento de obras é um processo fundamental para o suces-
so de projetos de construção. Ele envolve a organização e a definição 
das etapas fundamentais para a execução de uma obra, levando em 
consideração diversos fatores para o planejamento físico e financei-
ro, estabelecendo os recursos disponíveis, as restrições, objetivos e 
os controles necessários.
Planejamento físico
Fazemos uso de planejamento em muitas atividades diárias e, mui-
tas vezes, nem nos damos conta disso. A decisão sobre qual caminho 
escolhemos para chegar ao trabalho ou à faculdade ou, ainda, como 
nos organizamos no final de semana são fatores que nos levam a 
planejar nossas atividades.
Assim, planejar significa escolher a forma como iremos atingir de-
terminado objetivo, ou seja, de que maneira chegaremos a ele, em 
quanto tempo, quais recursos serão utilizados e quanto isso nos cus-
tará. Para que esse planejamento seja eficiente, é fundamental a ob-
tenção do maior número possível de informações – e que o planejado 
seja controlado, a fim de que qualquer falha ou problema que venha a 
ocorrer sejam identificados o mais breve possível e corrigidos.
Planejamento, segundo o professor Carlos Torres Formoso 
(1991), pode ser definido como “o processo de tomada de decisão 
que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos ne-
cessários para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um con-
trole” (FORMOSO, 1991 apud BERNARDES, 2001, p. 17).
Na gestão de obras, o planejamento tem função extremamente im-
portante. Um bom planejamento e controle podem ser a diferença 
entre o sucesso ou o fracasso do empreendimento. Gerenciar uma 
obra é fazer com que as coisas aconteçam por meio de terceiros, e 
IMPORTANTE
14
DEFINIÇÃO
implica acompanhar a execução técnica, controlar o cumprimento 
do cronograma, o planejamento financeiro e todas as pessoas en-
volvidas direta e indiretamente.
Durante a execução da obra, é muito comum que alguns im-
previstos ocorram – e certamente eles irão! É preciso, no entanto, 
estar atento para agir rapidamente e fazer as alterações necessárias, 
razão pela qual o controle na obra é tão necessário. É importante des-
tacar que o planejamento de uma obra ou de qualquer outro projeto 
envolve a participação de diversas áreas da empresa, como projetos, 
obras, orçamento, suprimentos, meio ambiente, financeiro e jurídico.
Se essa participação não ocorrer desde o início, o planeja-
mento será ineficiente e, certamente, vários problemas que pode-
riam ter sido previstos poderão ocorrer durante a obra, acarretando 
atraso e desperdício de recursos, isso se não resultarem em algo 
ainda mais grave. Imagine que as obras estão prestes a serem ini-
ciadas e, somente nesse momento, você é informado da necessidade 
de uma licença ambiental que não foi providenciada, porque a área 
ambiental não participou da elaboração do planejamento?
Como, assim, realizar um bom planejamento de obra? A de-
finição detalhada, clara e objetiva do escopo da obra pode ser con-
siderada o primeiro passo para um bom planejamento. Definido o 
objetivo a ser atingido, inicia-se a definição de “como” a obra será 
feita. Nessa fase, já com o conhecimento das características da obra, 
estabelece-se a estratégia a ser implementada para sua execução.
O escopo pode ser entendido como “o que”vai ser feito. Há, em ges-
tão de projetos, várias definições para esse termo. Segundo Carvalho 
e Rabechini Jr. (2011), “escopo, na verdade, refere-se ao trabalho a 
ser realizado no âmbito do projeto” (CARVALHO; RABECHINI JR., 
2011, [n. p.]). Pode haver necessidade de alteração do escopo durante 
o andamento da obra; por exemplo, na implantação de um projeto de 
urbanização, verifica-se que há uma adutora no local que interferirá 
15
no andamento da obra. Nesse caso, o planejamento precisa ser alte-
rado (reprogramado), considerando as alterações necessárias.
A definição e o detalhamento das estratégias que serão adota-
das na obra, como tecnologias que serão utilizadas, os materiais, os 
equipamentos, entre outros, possibilitam um maior conhecimento 
de todo o processo, tornando-o mais eficiente. Nessa etapa de ela-
boração do planejamento físico de uma obra, é necessário o uso de 
algumas técnicas que auxiliarão tanto no planejamento quanto no 
controle do que será realizado. Algumas delas são:
 • EAP;
 • Método do Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM);
 • Cronograma;
 • Histograma de recursos;
 • Curva S.
EAP
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), a Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP), ou Work Breakdown Structure (WBS), “é a represen-
tação do processo de desagregação (para baixo) e integração (para 
cima) do trabalho do projeto que vai ajudar o gerente de projetos na 
execução e no controle das atividades do projeto” (Ibidem, p. 89). 
Esclarecendo: projeto, aqui, deve ser entendido como o empreen-
dimento, a obra. Afinal, toda obra é um projeto único e com data 
de início e término definidas, o que se configura como as principais 
características de um projeto.
A identificação das atividades necessárias para a execução e 
conclusão da obra é um trabalho muito importante e é a primeira 
etapa para a elaboração do planejamento de obra. Não é, porém, 
uma prática simples, até mesmo gerentes com grande experiência, 
dependendo do tipo de projeto ou obra, encontram dificuldades em 
sua elaboração. Informações de campo, opiniões de profissionais 
especializados, conhecimentos técnicos e obras similares podem 
contribuir para definição dessas atividades e elaboração da EAP.
16
Dessa maneira, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) con-
siste em uma listagem de todas as atividades a serem executadas 
em ordem hierárquica e auxilia na montagem dos cronogramas e no 
controle das atividades de obra. As atividades são decompostas em 
componentes menores até chegarem em pacotes de trabalho, nos 
quais é possível fazer uma previsão de data e custo mais confiável. 
Uma das vantagens da EAP é possibilitar uma melhor estimativa da 
duração, dos recursos e do custo da obra. Ademais, ela deve detalhar 
todo o trabalho necessário para execução do escopo e, dependendo 
da complexidade da obra, poderá ter diversos níveis.
A figura 1 representa uma EAP para a construção de uma 
casa, observe:
Figura 1 - EAP de uma casa
Fonte: Elaborada pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Veja que haveria possibilidade de colocar níveis mais baixos 
em alguns serviços dessa EAP, como no caso do revestimento. Esse 
serviço poderia ser “revestimento interno” e “revestimento exter-
no”, por exemplo. O mais importante a ser considerado na elabo-
ração da EAP é que seu uso possibilita a visão de todo o escopo da 
obra e, dessa maneira, torna-se fácil identificar quais os responsá-
veis por cada etapa.
CASA
Serviços
preliminares
Limpeza do
terreno
Instalação 
do canteiro
de obras 
Locação
da obra
Sapata
Fundação
Alvenaria
Revestimento
Esquadrias
Vedações e
divisórias
Água
Esgoto
Elétrica
Instalações
Telefonia
Estrutura
do telhado
Telhado
Cobertura
Limpeza
Serviços
comple-
mentares
17
A EAP pode também ser representada por meio de tabelas. O 
quadro 1 a seguir mostra uma EAP em forma de tabela:
Quadro 1 - EAP em forma de tabela
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, [n. p.]).
01. Serviços 
Preliminares
01.01. Limpeza
01.02. Água/Luz
01.03. Canteiro
02. Projeto
02.01. Planta
02.01.01. Arquitetura
02.01.02. Elétrica
02.01.03. Hidráulica
02.01.04. Estrutural
02.02. Aprovações
02.02.01. Plantas
02.02.02. Alvarás
03. Construção
03.01. Fundação
03.02. Estrutura
03.03. Telhado
03.04. Esquadrias
03.05. Alvenaria
04. Sistemas 
06. Serviços 
Complementares
07. Gerência
04.01. Água
04.02. Elétrica
06.01. Limpeza
06.02. Jardinagem
07.01. Plano
07.02. Acompanhamento
07.03. Entrega/Encerramento
05. Acabamento
05.01. Pintura
05.02. Revestimentos
05.03. Vidros
05.04. Armários
05.01.01. Interna
05.01.02. Externa
05.02.01. Banheiros
05.02.02. Cozinha
05.02.03. Quartos
05.02.04. Outros
CASA
18
Método do Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM)
Diagrama de rede, ou Critical Path Method (CPM), é a representação 
gráfica de um programa/projeto ou, no caso em estudo, uma obra. É 
uma ferramenta muito utilizada no setor de construção e apresenta 
a sequência lógica de um planejamento com as interdependências 
das atividades.
Aqui, faz-se a representação da rede conectando-se a todas 
as atividades. Para isso, é necessário caracterizar as interligações 
entre as atividades, ou seja, as relações de dependência entre elas 
e a sequência de execução, definindo qual atividade será executa-
da primeiro (predecessora). As atividades podem ser representadas 
por círculos que simbolizam a transição entre as atividades e por 
setas, que são as atividades a serem executadas.
Outra forma é representar as atividades em nós. Nesse caso, 
os nós são caixas e as flechas são as relações de precedência, sendo 
essa a maneira mais usual de apresentação do CPM. 
Imagine, por exemplo, que, na obra de uma casa, você tenha a ativi-
dade “revestimento” e “pintura da parede interna da parede” para 
ser executada. A sequência das atividades seria:
Execução do chapisco Emboço Reboco Pintura
As relações de precedência podem ser de vários tipos, confor-
me afirma Carvalho e Rabechini Jr. (2011):
 • Término/início
O início do trabalho da atividade sucessora depende do tér-
mino da predecessora.
EXEMPLO
19
 • Término/término
O término do trabalho da atividade sucessora depende do 
término do trabalho da predecessora.
 • Início/início
O início do trabalho da atividade sucessora depende do 
início da predecessora.
 • Início/término
O término do trabalho da atividade sucessora depende do iní-
cio do trabalho da predecessora. 
Para a elaboração da rede, é necessário conhecer bem as du-
rações das atividades e atribuir estimativas de tempo e recursos 
para cada uma delas. A duração das atividades, que pode ser em 
horas, dias, semanas, meses, entre outros, está diretamente liga-
da à quantidade de recursos disponíveis, à quantidade de serviços 
que serão realizados e à produtividade (ADOMA; MAZUTTI, 2019). 
Lembre-se também de que a definição do processo construtivo ou 
do material escolhido para a realização das atividades terá impacto 
direto na duração.
A escolha do material a ser utilizado na estrutura (concreto 
usinado ou concreto produzido na obra com betoneira) vai alterar a 
duração da atividade “concretagem da estrutura”. No caso de obras 
de manutenção em pontes e viadutos, a interferência do trânsito 
local também vai ter impacto na duração das atividades. Assim, a 
definição de como serão feitas as intervenções deve ocorrer na fase 
do planejamento.
Além disso, a estimativa de duração das atividades deve levar 
em conta a região na qual a obra será executada e a época do ano. 
Obras similares já executadas anteriormente pela empresa podem 
servir de parâmetro para estabelecer as durações; porém, como o 
período de chuvas, a mão de obra e mesmo o clima têm implicações 
no andamento da obra, logo, ao fazer-se a estimativa da duração, 
tudo isso deve ser considerado.
20
EXEMPLO
CURIOSIDADE
No exemplo “revestimento e pintura da parede interna da parede”, 
imagine que a duração de cada uma das atividades seja de 1 (um) dia. 
A representação gráficada rede seria:
Figura 2 - Rede de precedência
Fonte: elaborada pelo Grupo Ser Educacional (2021). 
Utilizamos o CPM (Critical Path Method, ou Método do Cami-
nho Crítico) para identificar as atividades que não podem atrasar, 
sob pena de prejudicar a duração do projeto. Essas atividades são 
chamadas de atividades críticas e são aquelas que não têm folga 
alguma. As demais atividades, não críticas, e, portanto, com folga, 
podem atrasar um pouco para começar ou para terminar (até o limi-
te da folga especificada) sem que o projeto seja prejudicado.
Você vai ouvir falar sobre Program Evaluation and Review Techni-
que – PERT, ou PERT/CPM. Na verdade, PERT e CPM são técnicas 
de programação distintas. Embora ambos tenham sido desenvolvi-
dos no mesmo ano, de 1958, o PERT, desenvolvido para a Equipe de 
Projetos Espaciais da Marinha Norte-Americana, teve aplicação no 
Sistemas de Mísseis Polaris e tem aspectos probabilísticos. Já o CPM 
Chapisco
1
Emboço
1
Reboco
1
Pintura
1
21
foi desenvolvido para a empresa DuPont para projetos de produtos 
químicos, com abordagem determinística para estimativas de du-
ração das atividades.
O método do caminho crítico (PERT/CPM) é, dessa maneira, 
a sequência de atividades que representa o caminho mais longo do 
projeto ou obra. É importante ressaltar que em uma obra pode haver 
mais de um caminho crítico. Já a folga, segundo Pinheiro e Crivelaro 
(2014), “é a diferença entre o intervalo de tempo existente para o 
início e o término de uma atividade e a sua duração prevista” (PI-
NHEIRO; CRIVELARO, 2014, p. 97).
Cronograma
A representação do cronograma físico é frequentemente realizada pelo 
Gráfico de Gantt, ou Diagrama de Gantt, ou gráfico de barras. O gráfico 
de Gantt é talvez uma das técnicas mais utilizadas para representar um 
cronograma de obra. A facilidade de elaboração, compreensão e alteração 
são as principais vantagens desse gráfico. Ele é bastante utilizado nos re-
latórios e apresentações para os clientes na exibição do progresso da obra.
Você sabia que o gráfico de Gantt foi inicialmente elaborado pelo 
engenheiro mecânico Henry Gantt para controle diário da produ-
ção? Em 1917, durante a Primeira Guerra Mundial, esse gráfico foi 
utilizado para a construção de navios de guerra, segundo Pinheiro e 
Crivelaro em seu livro Planejamento e custos de obras, de 2014.
Nele, as atividades que serão desenvolvidas são representadas 
em forma de barras horizontais com a identificação de início e fim da 
atividade. Para controle, podem ser criadas barras paralelas com as 
VOCÊ SABIA?
22
atividades já realizadas. Como desvantagem, podemos citar o fato de 
não ser possível identificar as interdependências das atividades.
Depois de definida a sequência das atividades e sua duração, 
pode-se dar início à elaboração do cronograma de obra, estabele-
cendo a data de início e de término de cada uma dessas atividades. 
Recomenda-se começar pelas atividades críticas, que têm folga 
zero. Na sequência, as demais são programadas, que podem come-
çar um pouco mais tarde do que a data mais cedo possível. No qua-
dro 2, temos a representação de cronograma físico.
Quadro 2 - Representação de um cronograma físico
Fonte: elaborado pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Pode-se optar por iniciar uma atividade não crítica mais tarde do 
que foi planejado, em função da disponibilidade de recursos, por exem-
plo. Dessa forma, seria possível usar os recursos disponíveis – pessoas, 
materiais e equipamentos – da maneira mais eficiente possível, com 
pouca ou nenhuma ociosidade. Por isso, às vezes, é interessante pos-
tergar o início de uma atividade para aguardar a liberação de um recurso 
que ainda está sendo utilizado em uma ação em vias de ser concluída.
Nesse momento, os histogramas de recurso são particular-
mente úteis, uma vez que eles mostram o consumo dos recursos-
-chave durante a execução do projeto. Isso nos permite identificar, 
a priori, quando um recurso estará escasso (consumo acima da dis-
ponibilidade) e/ou sua ociosidade ao longo do tempo.
Isso posto, é muito comum em relatórios gerenciais a apre-
sentação do Cronograma ou do Diagrama de marcos. Este é bem 
semelhante ao Cronograma de Gantt, mas é focado nos marcos da 
obra, ou seja, nas etapas importantes a serem atingidas.
Atividades
Atividade A 1
Atividade C 1
Atividade B 1
Duração (semanas)
1 2 3
Duração 
(semanas)
23
Figura 3 - Diagrama de marcos
Fonte: elaborada pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Há, no mercado, vários aplicativos específicos para o geren-
ciamento de obras, e muitos fazem uso dessas mesmas ferramentas. 
É importante, no entanto, que o profissional conheça os conceitos e 
as técnicas nas quais o software se baseia, para que possa utilizá-lo 
com conhecimento, discernimento e segurança.
Histograma de recursos
Histograma é uma ferramenta muito útil na obra, seja o histogra-
ma de pessoal, seja o de material ou o de equipamento. Assim, “o 
histograma de recursos é um gráfico de colunas que representa a 
quantidade requerida do recurso por unidade de tempo” (MATOS, 
2010 apud ADOMA; MAZUTTI, 2019, [n. p.]). O histograma de pes-
soal permite o dimensionamento da mão de obra necessária para 
execução de cada atividade, facilitando prever com antecedência a 
necessidade ou o excesso de trabalhadores.
Com o cronograma elaborado, as atividades a serem execu-
tadas estão distribuídas ao longo do tempo. Assim, em um deter-
minado período, é possível visualizar as atividades que estão sendo 
executadas em paralelo e estimar a equipe que será necessária para 
a sua execução no período específico.
0 10
A
A
ti
vi
da
de
s
Tempo
B
C
D
E
F
G
H
20 30 40 50
24
Ademais, o histograma de materiais ajuda no planejamento 
dos materiais que serão essenciais no canteiro de obras para a rea-
lização dos serviços. A instalação do canteiro de obras prevê local 
para armazenamento de materiais que serão utilizados, e os mate-
riais serão entregues conforme a etapa em que a obra se encontra. 
Dessa maneira, o histograma de materiais pode ajudar no planeja-
mento das compras e entregas desses instrumentos. 
No quadro 3, é possível visualizar uma planilha com a relação 
de atividades, de precedências, de duração e de recursos por ativida-
de. Em seguida, são apresentados o cronograma físico correspondente 
e os histogramas de pessoal. Para facilitar o entendimento, observe o 
período do cronograma entre 0 e 10, momento em que está sendo exe-
cutada somente a Atividade A. Para a realização dessa, a quantidade 
de mão de obra necessária é: 3 de X, 2 de Y e 1 de Z. Nos histogramas 
apresentados na sequência, é fácil visualizar esses recursos, observe: 
Quadro 3 - Tabela de atividades, precedências, duração e recursos
Fonte: elaborada pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Atividade
A - 10 3 2 1
C
D
E
F
G
H
A
C
C
B,D
D,E
F,G
5
4
6
12
5
16
2
1
3
4
0
1
1 2
3 2
2 2
2 1
2 2
1 3
B A 12 2 1 3
Duração (semanas)
(dias) Recurso X Recurso Y Recurso Z
Atividade 
Precedente
25
Figura 4 - Gráfico de Gantt
 Fonte: elaborada pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Figura 5 - Histograma de pessoal – recurso X (cinza escuro), recurso Y (cinza claro) e 
recurso Z (preto) 
26
Fonte: elaborada pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Curva S (para estimativa do progresso)
O desenvolvimento de um projeto não acontece de forma linear e 
constante. Ele começa mais devagar, seu ritmo acelera e, ao apro-
ximar-se do final, volta a cair. Por esse motivo, ao fazer um gráfico 
de realização acumulada do projeto ao longo do tempo, temos uma 
curva que se assemelha a uma letra “S”. A curva S, criada duran-
te o planejamento, é depois utilizada no monitoramento do projeto 
durante sua execução. Com ela, é possível ter uma visão mais clara 
da evolução física da obra e comparar o planejado e o realizado. Por 
essa razão, ela é bastante utilizada em relatórios gerenciais.
27
O eixo horizontal representa o tempo e o vertical a quantida-
de executada acumulada,geralmente apresentada em porcentagem. 
Isso posto, analise a figura 6 a seguir, que representa uma Curva S:
Figura 6 - Curva S
Fonte: elaborada pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Para melhor assimilação do conteúdo, observe o exercício a se-
guir, extraído e adaptado de Pinheiro e Crivelaro (2014). Consideremos a 
execução de uma obra residencial, conforme a tabela retratada no qua-
dro 4, na qual estão identificadas atividades, durações e precedências:
Quadro 4 - Atividades, duração e precedências
Fonte: adaptado de Pinheiro; Crivelaro (2014) pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Curva S
Período
Pr
ev
is
to
 a
cu
m
ul
ad
o
1 Locação da Obra 6 -
3 Cobertura 8 2
5 Limpeza 6 3; 4
2 Alvenaria 30 1
4 Piso 10 2 (II - 25)
Numeração Atividades Duração Precedência
28
Elaborando a Rede CPM para determinação do caminho crí-
tico da obra:
Figura 7 - Rede CPM
Fonte: elaborada pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Determinando a folga e o caminho crítico:
Quadro 5 - Cálculo das folgas e caminho crítico
Fonte: elaborado pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Podemos, agora, elaborar o gráfico de Gantt, já com o cami-
nho crítico evidenciado. Ou seja, a sequência de atividades que não 
têm folga:
Locação da obra
Início-início
Atraso 25
Alvenaria
6 30
Limpeza
6
Cobertura
8
Piso
10
Início
1
7
37
33
45
Início
6
7
37
35
45
Término
6
36
44
42
50
Término
6
36
44
44
50
0
0
0
2
0
Data mais cedo Data mais tarde
Folga Total
29
Figura 8 - Gráfico de Gantt – caminho crítico
Fonte: elaborada pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Considerando uma distribuição linear de execução para as 
atividades, e que todas tenham o mesmo peso no projeto (o que não 
é condizente com a realidade), é possível elaborar a curva S da obra:
Figura 9 - Curva S – percentual previsto
Fonte: elaborada pelo Grupo Ser Educacional (2021).
Planejamento financeiro de execução de obras
O planejamento e o controle financeiro da obra é, também, muito 
importante para o bom desempenho e sucesso do empreendimento. 
0 10 20 30 40 50 60
Locação 
da obra
Alvenaria
Cobertura
Piso
Limpeza
Dias
0 10
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Pe
rc
en
tu
al
 p
re
vi
st
o
Dias
20 30 40 50 60
30
O aumento dos custos da obra implica em redução dos lucros 
da empresa; contudo, com um planejamento financeiro adequado, 
é possível prever a movimentação financeira que ocorrerá durante 
a obra e, dessa maneira, realizar o gerenciamento de recursos fi-
nanceiros (ADOMA; MAZUTTI, 2019), adotando inclusive medidas 
corretivas, caso necessárias.
Ademais, Adoma e Mazutti (2019) explicam que o plane-
jamento financeiro de obras consiste na adoção de medidas que 
possibilitem gerenciar os custos decorrentes das diversas fases de 
implantação do empreendimento, de maneira que todas as empre-
sas envolvidas tenham segurança financeira. 
Cronograma financeiro
Utiliza-se, para elaboração do planejamento financeiro, o crono-
grama financeiro de obra (que é baseado no orçamento) e o fluxo de 
caixa. A tabela 1 mostra um cronograma financeiro de uma obra hi-
potética, com o custo das atividades distribuídas ao longo do tempo. 
Na parte inferior, há o custo total da obra ao longo do tempo.
Tabela 1 - Exemplo de cronograma financeiro
Fonte: elaborada pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2021).
12,5
12,5
199
10
Locação da obra
Alvenaria
Cobertura
Piso
Limpeza
Total (R$ x 10³)
Acumulado (R$ x 10³)
10
10
10
20
20
88
2
16
18
28
20
20
108
20
20
48
20
10,8
30,8
139
8
7,2
2,5
17,7
187
20
20
68
4
8
18
30
169
Atividades
1 52 63 7 94 8
Semanas
31
Já o fluxo de caixa é um instrumento que permite a projeção 
das entradas e saídas de recursos financeiros em um determinado 
período. Segundo Araújo, Teixeira e Licório (2015):
Sendo o fluxo de caixa uma ferramenta simples 
no controle gerencial, é de suma importância 
para a análise de controle, isso porque, com essa 
ferramenta, é possível não somente projetar as 
receitas financeiras da empresa, mas também 
utilizá-la para decisões de investimentos futu-
ros (ARAÚJO; TEIXEIRA; LICÓRIO, 2015, p. 16). 
A seguir, um modelo de fluxo de caixa:
Tabela 2 - Modelo de fluxo de caixa.
Empresa:
Período:
Receita de
prestação de
serviços
Outras receitas
TOTAL DAS
ENTRADAS
Folha de
pagamento
Outras receitas
Fornecedores
Recebimento
sobre vendas
SAÍDAS
0
1
0
5
0
3
0
7
0
9
DIAS
0
2
0
6
0
4
0
8
0
10
Fluxo de caixa
32
INSS a recolher
Impostos sem
receitas
Retiradas 
sócios
Aluguéis
Energia elétrica
Telefone
Despesas
diversas
Financiamentos
de equipamentos
Combustíveis
13º salário
Outros
pagamentos
Serviços
contabilidade
Férias
Despesas
financeiras
Manutenção
de veículos
Empréstimos
bancários
FGTS
33
Fonte: adaptada de Sienge (2020) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2021).
Conforme destacam Adoma e Mazutti (2019), na construção 
civil, o fluxo de caixa tem uma grande importância, uma vez que as 
construtoras precisam ter capital disponível para bancar a execução 
das obras. Empresas que não têm recursos financeiros suficientes 
para executar inicialmente os serviços correm o risco de atrasar e, 
muitas vezes, não conseguir concluir a obra, havendo necessidade 
de rescisão contratual, o que é ruim tanto para a contratada, quanto 
para o contratante.
Em obras públicas, esse cuidado precisa ser ainda maior, pois 
não é incomum que ocorram atrasos nos pagamentos para as cons-
trutoras – por uma série de motivos -, e a construtora precisa estar 
preparada para algum imprevisto que venha a ocorrer.
O controle financeiro visa a acompanhar se as atividades rea-
lizadas na obra estão compatíveis com os gastos projetados e, caso 
sejam identificadas diferenças, devem ser determinados os motivos 
e ser feita a intervenção necessária. Dessa forma, o controle finan-
ceiro é realizado paralelamente ao controle físico da obra.
Como, no entanto, relacionar as contas da obra com as contas 
gerais da empresa? Halpin e Woodhead (2017) destacam que, para 
se estabelecer um sistema de controle de custos para uma constru-
ção, é necessária a definição de centros de custos de níveis de em-
preendimento. É preciso dividir toda a obra em unidades de controle 
TOTAL DAS
SAÍDAS
SALDO ENTRADAS
- SAÍDAS
SALDO
ACUMULADO
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
SALDO
ANTERIOR
100,00 100,00100,00 100,00 100,00100,00 100,00100,00 100,00 100,00
34
significativas, a partir da EAP, de tal forma que o trabalho possa ser 
medido no campo. Ainda conforme os autores (2017):
Uma vez estabelecidas as contas de custos de 
trabalhos, é atribuído a cada conta um código 
identificador, que é chamado de código de cus-
to. Ao serem separados por centros de custos 
associados, todos os elementos de despesas 
(mão de obra direta, mão de obra indireta, ma-
teriais, suprimentos, custos de equipamentos 
etc.) que constituem unidades de trabalho po-
dem ser apropriadamente registrados pelo có-
digo de custos (Ibidem, [n. p.]). 
A figura 10 apresenta uma estrutura de custos:
Figura 10 - Estrutura de custos
Fonte: Halpin e Woodhead (2017, [n. p.]).
Curva S: estimativa de custo
A curva S pode ser utilizada também no planejamento financeiro, 
com a finalidade de acompanhamento dos gastos acumulados na 
obra ao longo do tempo. 
35
Sua representação gráfica é a somatória dos custos atribuídos 
às atividades do cronograma de barras, apresentando, dessa forma, 
uma previsão de gasto acumulado, que pode ser comparado ao gasto 
previsto. O eixo horizontal representa o tempo, ao passo que o eixo 
vertical os gastos acumulados, geralmente simbolizados em unida-
de monetária.
Figura 11 - Curva S
Fonte: elaborada pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2021).
Curva ABC
A curva ABC permite identificar os itens de maior importância na 
obra (aqueles de maiorvalor), ordenando-os de forma decrescente. 
Essa ferramenta é muito útil, posto que a identificação dos insumos 
de maior valor ou mais utilizados na obra devem merecer uma aten-
ção especial, visando assim um maior controle dos custos. Esse tipo 
de curva pode ser utilizado também para identificar as atividades 
mais caras na obra.
V
al
or
es
 a
cu
m
ul
ad
os
Período
Curva S
36
Segundo Pinheiro e Crivelaro (2014):
A ideia dessa curva surgiu na Itália em 1800, 
com Wilfredo Paretto, que a denominou lei 
20 x 80. Ele mediu a distribuição de renda da 
população e constatou que poucos indivíduos 
da sociedade concentravam a maior parte das 
riquezas existentes, isto é, 20% da população 
absorvia 80% de renda. Os fundamentos do 
método Paretto foram colocados em prática na 
Segunda Guerra Mundial pela General Electric 
(PINHEIRO; CRIVELARO, 2014, p. 67).
Os itens da curva ABC são separados em três classes, confor-
me o valor que representam no gasto total da obra. Segundo a espe-
cificação do Sienge (2017): 
 • Classe A
São aqueles que têm um valor de demanda ou consumo alto; 
20% dos itens são considerados Classe A e representam 80% 
do valor da demanda ou consumo.
 • Classe B
São aqueles que têm um valor de demanda ou consumo inter-
mediário; 30% dos itens são considerados Classe B, represen-
tando 15% do valor da demanda ou consumo.
 • Classe C
São aqueles que têm um valor de demanda ou consumo baixo; 
50% dos itens são considerados Classe C e correspondem a 5% 
da demanda ou consumo.
No dia a dia, a divisão entre as classes A, B e C é baseada no 
bom senso do gestor da obra. No caso de atividades de obra de cons-
trução, os percentuais adotados para cada região em relação ao cus-
to total da obra são:
VOCÊ SABIA?
37
 • Região A – 53% do custo total;
 • Região B – 32% do custo total;
 • Região C – 15% do custo total. 
Para a redução de custos, é interessante priorizar os insumos 
da Classe A, seja para negociação com seus fornecedores ou, se pos-
sível/viável, a substituição de algum deles.
Figura 12 - Representação da Curva ABC de insumos
Fonte: adaptada de Sienge (2017).
A curva ABC pode ser feita de forma muito simples a partir de uma 
planilha em que constem todos os itens do orçamento. Há também 
aplicativos de gestão para um controle mais elaborado.
Para uma melhor compreensão, considere a planilha orça-
mentária apresentada no quadro 6, com macro atividades de uma 
20 50
80
95
100
100
Cu
st
o
Itens
A B C
DICA
38
obra de construção de conjuntos habitacionais que já foram orde-
nadas de forma decrescente com base nos custos das atividades. A 
distinção entre as classes A, B e C foi feita em cores diferentes. 
Quadro 6 - Ordenação financeira das atividades
CÓDIGO
00-00-02
00-00-09
00-00-08
00-00-10
00-00-03
00-00-07
00-00-01
00-00-14
DESCRIÇÃO 
DOS SERVIÇOS
UNIDADES 
HABITACIONAIS
ESTRUTURA
INSTALAÇÕES 
HIDRÁULICAS 
E APARELHOS 
SANITÁRIOS
INSTALAÇÕES 
ELÉTRICAS
REVESTIMENTOS
ALVENARIA
ESQUADRIAS 
METÁLICAS
FUNDAÇÕES
PINTURA
TIPOLOGIA A: 6 
BLOCOS COM 6 
PAVIMENTOS + 
5 BLOCOS COM 7 
PAVIMENTOS = 
142 UHs
00-00-00
TOTAL 
C/ BDI
1.844.956,34
831.502,77
1.049.939,32
606.275,06
1.168.303,22
774.661,66
965.602,06
428.188,02
% em 
relação 
ao custo 
total
21,42%
9,65%
12,19%
7,04%
13,56%
8,99%
11,21%
4,97%
% 
acumulado
21,42%
68,03%
47,17%
84,07%
34,98%
77,03%
58,38%
89,04%
Classe
A
B
39
00-00-05
00-00-06
00-00-13
00-00-12
00-00-04
00-00-15
00-00-11
COBERTURAS
ESQUADRIAS 
DE MADEIRA E 
FERRAGENS
VIDROS
PISOS
IMPERMEABILI-
ZAÇÕES
COMPLEMENTA-
ÇÃO DA OBRA
FORROS
TOTAL
285.560,08
154.822,00
60.814,74
213.944,83
101.004,71
114.471,32
13.756,01
8.613.802,14
3,32%
1,80%
0,71%
2,48%
1,17%
1,33%
0,16%
92,35%
96,63%
99,84%
94,84%
99,13%
97,96%
100,00%
C
Fonte: elaborado pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2021).
As atividades “estrutura”, “alvenaria”, “instalações elétricas” e 
“fundações” são as que deveriam receber mais atenção, por serem as mais 
caras nessa obra. Assim, a curva ABC resultante é apresentada a seguir:
Figura 13 - Curva ABC de atividades
Fonte: elaborada pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2021).
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
00,00%
Es
tr
ut
ur
a
A
lv
en
ar
ia
In
st
al
aç
õe
s 
el
ét
ri
ca
s
Co
m
pl
em
en
ta
çã
o 
da
 o
br
a
Im
pe
rm
ea
bi
li
za
çõ
es
V
id
ro
s
Fo
rr
os
Es
qu
ad
ri
as
 m
et
ál
ic
as
R
ev
es
ti
m
en
to
s
Pi
n
tu
ra
Co
be
rt
ur
as
Pi
so
s
Es
qu
ad
ri
as
 d
e 
m
ad
ei
ra
e 
fe
rr
ag
en
s
Fu
n
da
çõ
es
In
sa
ta
la
çõ
es
 h
id
ra
ul
ic
as
 e
ap
ar
el
ho
s 
sa
n
it
ár
io
s
A B C
40
Caro(a) aluno(a), estamos concluindo a primeira parte da disciplina 
Administração e Orçamentação de Obras. Você está satisfeito(a)?
Nessa unidade, destacou-se a importância do planejamento físico 
e financeiro para uma boa gestão de obras. Em relação ao planeja-
mento físico, foi discutido o que é escopo e apresentadas algumas 
das ferramentas mais utilizadas no planejamento físico, como a Es-
trutura Analítica do Projeto (EAP); e na programação, como o cro-
nograma físico, com destaque para o gráfico de Gantt, o Critical Path 
Method (CPM), o histograma de recursos e a curva S.
Em relação ao planejamento financeiro, foram apresentadas as fer-
ramentas utilizadas, como o cronograma financeiro (cuja base para 
elaboração é o orçamento de obras e o fluxo de caixa), a curva S e a 
curva ABC. 
Ainda no planejamento financeiro, analisou-se a definição de fluxo 
de caixa em conjunto com uma planilha-modelo, além de destacar 
a importância de uma estrutura de custos, com a codificação, para o 
controle financeiro de obras.
Por fim, através de um exercício, realizou-se o acompanhamento, 
passo a passo, de uma Rede CPM para determinação do caminho críti-
co, elaboração de um Gráfico de Gantt e de sua curva S correspondente.
SINTETIZANDO
UN
ID
AD
E
2
Objetivos
1. Aprender sobre as composições de custos;
2. Conhecer o planejamento financeiro para a execução de obras 
na construção civil;
3. Aprender o que é um orçamento;
4. Diferenciar os tipos de orçamento existentes;
5. Fornecer subsídios para identificar as bases orçamentárias;
6. Aprender sobre o cronograma físico-financeiro;
7. Diferenciar os tipos de cronograma;
8. Compreender a matriz de controle financeiro.
42
Introdução
Olá, pessoal, tudo bem? Estamos na segunda etapa de estudos da 
nossa disciplina Administração e Orçamentação de Obras. 
Nesta unidade abordaremos itens voltados ao planejamen-
to financeiro de uma obra, através do gerenciamento dos custos. 
Trataremos da definição de custos e das parcelas que os compõem, 
trazendo mecanismos para a estimativa dos custos como primeiro 
passo para definir os valores financeiros para uma obra. 
Além disso, iremos conhecer os tipos de orçamento, como 
eles podem ser elaborados, suas parcelas essenciais como custos 
diretos, indiretos e taxas, utilizando ainda as bases orçamentárias 
de apoio. Ainda neste material, faremos um alinhamento do plane-
jamento físico e do financeiro de forma a garantir o controle para 
tomada de decisões quanto a prazos e custos.
Você está entusiasmado(a) com esses novos conteúdos? 
Vamos lá!
43
Gestão de custos
Definir o custo de um projeto/obra/serviço deve ser uma etapa priori-
tária para o seu sucesso e finalização. Administrar os gastos deve en-
volver toda a equipe, lógico, dentro do que cabe as responsabilidades. 
A maior preocupação de todo engenheiro é conseguir manter o 
custo da obra conforme o orçamento realizado. Assim, é importante 
realizar um levantamento dos custos envolvidos, buscando aproxi-
mar-se ao máximo da realidade, uma vez que a falta de controle pode 
produzir grandes prejuízos e desembolsos além do previsto em uma 
obra (SANTOS, 2015). Dessa forma, para compreender como é o pro-
cesso de formação de preço dos materiais e serviços utilizados em uma 
obra, da composição unitária depreços e de sua aplicação nos orça-
mentos é necessário dominar a diferença entre custo, despesa e preço.
O custo é relacionado ao gasto para a produção de um bem ou 
serviço. Isso posto, o custo pode ser conceituado como todo o valor in-
vestido diretamente na obra. Em relação às despesas, estas são con-
ceituadas como os gastos que transcorrem da atividade, podendo ser 
fixas ou variáveis em função do volume de produção. Na construção ci-
vil, podemos exemplificar como uma despesa fixa as manutenções da 
construtora (remuneração da equipe administrativa) e como despesa 
variável a tributação sobre o faturamento da construtora (CEF, 2020).
Por fim, o preço refere-se à quantia financeira paga pelo 
comprador por um bem e/ou serviço. Na construção civil, é refe-
rente ao valor contratual acordado para a obra, incluindo todos os 
custos da própria obra, as despesas e o lucro da construtora (CEF, 
2020). Sendo assim, para definir a formação do preço, é necessário 
estimar os custos, assim como as despesas, da forma mais adequada 
possível e definir o lucro que se espera alcançar ao final da obra.
Composição de custos
A composição dos custos refere-se à especificação dos custos inerentes 
à efetivação de um serviço ou atividade da obra (MATTOS, 2014). Ainda, 
segundo o autor, a composição busca listar os insumos que pertencem 
ao serviço, enumerando suas quantidades e custos unitários e totais.
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Insumos são relacionados aos elementos básicos da construção ci-
vil, tais quais materiais, como cimento, blocos, telhas, tábuas, aço, 
entre outros; equipamentos, como betoneiras, caminhões, equipa-
mentos de terraplenagem, entre outros; e a mão de obra (PINHEI-
RO; CRIVELARO, 2014).
A composição de custos pode ser dividida em categorias e, 
segundo Mattos (2014), as categorias de custo compreendidas em 
uma atividade ou serviço podem ser: mão de obra, material e equi-
pamento. Nesse sentido, as categorias mão de obra e consumo de 
materiais são consideradas os indicadores mais importantes na 
construção civil, sendo medidos com auxílio de cálculos de Razão 
Unitária de Produção (RUP) e Consumo Diário de Materiais (CDM) 
(SOUZA; MORASCO; RIBEIRO, 2017).
A RUP apresenta quantas horas de trabalho são necessárias 
para executar um metro quadrado de alvenaria ou um metro cúbico 
de escavação, por exemplo (SOUZA; MORASCO; RIBEIRO, 2017). Isso 
posto, segundo os autores, a equação (1) representa a RUP:
Em que: 
Hh = homens-hora;
Qs = quantidade de serviço executado.
Já o CUM representa a parcela de material necessária para 
realizar o que foi projetado. Com esses indicadores, pode-se quan-
tificar a mão de obra e material adequados para as etapas da obra 
(SOUZA; MORASCO; RIBEIRO, 2017).
DEFINIÇÃO
RUP =
Hh
Qs
(1)
CUM =
Qmat
Qserviço
(2)
45
Em que: 
Qmat = parcela de material;
Qserviço = quantidade de serviço.
Composição de custos unitários
A composição do custo unitário está relacionada com o preço de 
uma unidade do serviço a ser realizado, por exemplo, a execução de 
1m² de pintura. Assim, “elaborada em forma de tabela, a composi-
ção deve apresentar todos os insumos necessários para a realização 
daquele serviço, o que geralmente envolve materiais, equipamentos 
e mão de obra” (CONSTRUCT; SIENGE, 2017, p. 8).
Como relatado, a composição de custos unitários é repre-
sentada em forma de tabela, a qual é comumente apresentada com 
cinco colunas. Assim sendo, observe o quadro 1, que evidencia as 
composições de custos unitários e suas respectivas descrições:
Quadro 1 - Descrição da composição de custos unitários
Fonte: adaptado de Mattos (2014, p. 63-70).
Insumo
Refere-se aos materiais, mão de obra e equipamentos 
utilizados na execução do serviço.
Incidência do insumo na execução de uma de serviço.
Custo de aquisição de uma unidade de insumo.
Refere-se ao custo total do insumo na composição de
 custos unitários. R$ total = índice x R$ unitário.
Referente à unidade de medida de insumo. Quando se 
remete a determinado material pode ser em kg, m³, m², m, 
um, entre outras unidades. Para mão de obra, a unidade é 
sempre hora (homem-hora). Para equipamento, é hora 
(de máquina).
Índice
R$ unitário
R$ total
Unidade
Composição Descrição
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Com base nos índices dos materiais, é possível calcular a pro-
dutividade da mão de obra e o rendimento dos materiais, conforme 
as equações a seguir:
A produtividade dá-se em m²/hora.
O rendimento é relacionado a m²/gl, ou m²/un, ou seja, rela-
ciona o m² pela unidade gasta do material (podendo ser gl, un, m³).
É muito importante que o profissional não confunda termos 
como produtividade e produção. Segundo Mattos (2019): 
[...] Define-se produtividade como a taxa de 
produção de uma pessoa ou equipe ou equi-
pamento, isto é, a quantidade de unidades de 
produto produzida em um intervalo de tempo 
especificado, normalmente hora. [...] Produção 
representa a quantidade de unidades feitas em 
um certo período, e a produtividade é a rapidez 
com que essa produção foi atingida (MATTOS, 
2019, p. 79). 
Para mais, é necessário conhecer e dominar os índices em-
pregados na composição de custos, pois, segundo Mattos (2019), 
esses demarcam a mão de obra e equipamentos, além do consumo 
dos materiais que foram adotados na elaboração do orçamento, for-
necendo bases com o objetivo de comparação do serviço orçado com 
o realizado. A seguir, observe um exemplo:
A tabela 1 mostra um exemplo de composição de custo para o prepa-
ro de 1 m³ de concreto.
Produtividade =
1
Índice
Rendimento =
1
Índice
(3)
(4)
EXEMPLO
47
Tabela 1 - Composição de custo unitário para 1m³ de concreto
Fonte: adaptada de Mattos (2014 p. 64).
Com base na tabela 1, verifica-se com clareza todas as cate-
gorias de custos envolvidas para 1m³ de concreto, isto é, mão de 
obra (pedreiro e servente), materiais (areia, britas e cimento) e 
equipamento (betoneira). Interpretando a mesma tabela, verifica-
-se que para o preparo de 1m³ de concreto são necessários: 0,901 
m³ de areia; 0,209 m³ de brita 1; 0,627 m³ de brita 2; 0,35 h de be-
toneira; 306 kg de cimento; 1 hora de pedreiro e 8 horas de servente.
Quando se verifica o custo orçado para o preparo, transpor-
te, lançamento e adensamento no preparo de 1 m³ de concreto, o 
valor é de R$ 237,87. Na sequência, o insumo que mais incide no 
preparo é o cimento (R$ 110,16/m³), representando 48,88% do 
custo do concreto.
Em relação ao custo de material, este é de R$ 195,59 (exe-
cutado pelo somatório de todos os materiais, ou seja: areia, brita 1, 
brita 2 e cimento), representando 82,23% do custo total. Em rela-
ção ao custo de mão de obra, este é de R$ 41,40 (executado pelo so-
matório das horas de pedreiro e servente), representando 17,40% 
Areia
Brita 2
Betoneira
Cimento
Brita 1
Pedreiro
Servente
0,901
0,627
0,350
306,000
0,209
1,000
8,000
m³
m³
h
kg
m³
h
h
37,000
55,000
2,500
0,380
55,000
7,000
4,300
33,337
34,485
0,875
116,28
11,495
7,000
34,400
Insumo
Total 237,872
ÍndiceUnidade R$ unitário R$ total
48
do custo total. Por fim, em relação ao custo de equipamento, este 
representa 0,37% do custo total e há uma proporcionalidade de 8 
serventes para 1 pedreiro para a execução do serviço.
Se o orçamentista desejar calcular a produtividade da mão de 
obra, basta aplicar a equação (3), obtendo 1 m²/hora do pedreiro e 
0,125 m²/hora do servente. Para o uso da betoneira, essa apresenta 
uma produtividade de 2,86 m²/hora. Em relação ao rendimento dos 
materiais é preciso aplicar a equação (4), e dessa forma temos que: 
a areia apresenta um rendimento de 1,11 m²/m³; a brita 1 tem ren-
dimento de 4,78 m²/m³; e a brita 2 1,59m²/m³. Por fim, o cimento 
apresenta um rendimento de 0,0033 m²/kg.
Orçamento
O setor da construção civil moderna atua com conceitos de susten-
tabilidade e gestão econômica. Atualmente, as obras são projetadas 
de modo a evitar o desperdício de recursos naturais, enquanto, pa-
ralelamente, são executadas com a maior agilidade possível. Sendo 
assim, todaobra é projetada com base em uma estimativa de quanto 
se deseja gastar. Isso posto, pode-se afirmar que o orçamento da 
obra é um elemento vital, uma vez que impacta diretamente no lu-
cro do investimento. 
De acordo com o Sienge (2017), as causas mais comuns de es-
touro no orçamento de obras são: atrasos parciais de entrega de 
uma obra; baixa produtividade da mão de obra; falha nas contrata-
ções de serviço; falta de integração entre as informações; e falta de 
organização do estoque e de planejamento sobre fatores externos, 
por exemplo, as chuvas.
Dessarte, orçamento, segundo Pinheiro e Crivelaro (2014), 
é referente ao instrumento utilizado na previsão de custos de uma 
obra. Logo, é muito importante que o responsável técnico da obra 
elabore um orçamento preciso. Já segundo a CEF (2020), orçamento 
pode ser definido pela:
[...] identificação, descrição, quantifica-
ção, análise e valoração de mão de obra, 
49
equipamentos, materiais, custos financeiros, 
custos administrativos, impostos, riscos e 
margem de lucro desejada para adequada pre-
visão do preço final de um empreendimento 
(CEF, 2020, p.16). 
Planejamento financeiro de execução de obras 
O planejamento na construção civil conta com instrumen-
tos de gerenciamento que buscam obter o máximo desempenho das 
obras dos pontos de vista de execução, ambiental e financeiro. O 
planejamento e controle na construção civil são fundamentais para 
garantir a saúde financeira e a segurança institucional das cons-
trutoras, e sua ausência gera impactos econômicos significativos. 
Situações decorrentes da falta de planejamento criam grande ins-
tabilidade nos setores da construção civil e imobiliário, podendo re-
sultar em crises econômicas de grande impacto nacional.
Portanto, o planejamento pode ser definido como o plano que 
aponta os recursos financeiros, humanos e materiais fundamentais 
para a execução de uma obra, assim como o período em que devem 
ser utilizados (PINHEIRO; CRIVELARO, 2014). Ademais, Mattos 
(2010) relata os principais benefícios resultantes de um bom plane-
jamento de obras, apresentados no quadro 2.
Quadro 2 - Benefícios do planejamento de obras
Agilidade de decisões
Conhecimento pleno 
da obra
A existência de planejamento permite que 
o gestor analise e tome decisões rápidas e 
pontuais de modo a gerir prazos e recursos 
(materiais e humanos), intervindo no processo 
construtivo quando necessário.
Ao realizar o planejamento é preciso conside-
rar todas as variáveis envolvidas na construção 
(projetos, métodos construtivos, orçamentos e 
prazos de execução).
Benefício Discriminação
50
Criação de dados 
históricos
Otimização da 
alocação
de recursos
Profissionalismo
Padronização
Referência para o 
acompanhamento
Documentação e 
rastreabilidade
Detecção de situações 
desfavoráveis
Um mesmo planejamento pode ser aplicado de 
forma integral ou parcial em obras similares. 
Dessa forma, permite-se que a construtora 
desenvolva planos de ação que garantam maior 
destaque no mercado da construção civil.
Por meio do planejamento, o gestor adquire 
conhecimento dos recursos necessários e dos 
prazos estimados.
A empresa que preza pelo planejamento das 
obras garante a confiança dos clientes e maior 
visibilidade no mercado.
O planejamento de uma obra permite que todos 
os profissionais envolvidos, desde o engenheiro 
ao servente de obras, tenham consciência dos 
procedimentos, prazos e metodologias adotadas.
A existência de planejamento em uma obra for-
nece um referencial pelo qual se pode analisar 
e controlar o desenvolvimento dos serviços 
efetivamente executados. A esse planejamento, 
dá-se o nome de planejamento referencial ou 
linha de base.
O planejamento e o controle de obras 
permitem que a construtora consiga maior 
organização na gestão de documentos e 
registros. A organização facilita a elaboração 
de justificativas e garante maiores prazos ou 
recursos financeiros, assim como maiores 
chances de defesa em casos judiciais.
A existência de um planejamento adequado 
permite analisar e detectar inconformidades 
no andamento do projeto. Assim, é possível 
intervir antes que a situação desfavorável se 
torne irreversível.
51
Fonte: adaptado de Mattos (2010, [n. p.]).
É possível verificar no quadro 2 todos os benefícios obtidos 
pela elaboração do planejamento na construção civil. Entretanto, 
não podemos deixar de considerar as deficiências no planejamento 
de obras da construção civil, que, de acordo com Mattos (2010), são 
problemas constantes e resultantes da execução de planejamentos 
incorretos. O autor destaca ainda que essas deficiências resultam 
em uma menor qualidade no setor, gerando elevadas perdas de re-
cursos materiais e financeiros.
Orçamento da obra
O orçamento é um dos primeiros documentos que uma construto-
ra precisa elaborar ao estudar um projeto para determinada obra, 
sendo esse uma das ferramentas mais importantes para avaliar a 
viabilidade de um projeto. Seja uma obra com fins lucrativos ou não, 
sabemos que a construção implica em gastos significativos que, por 
isso mesmo, devem ser determinados, a fim de analisar se a obra 
será viável ou não. O orçamento, também chamado de composição 
de custos, precisa descrever: 
Referência para metas
Relação com o 
orçamento
A existência de um planejamento permite 
a adoção de metas de execução de serviços, 
agregando benefícios financeiros e econômi-
cos, além de melhorar o marketing da empresa, 
visando futuras obras da construtora.
Serviços de engenharia são orçados conside-
rando índices de produtividade das equipes e 
quantitativos de materiais. Nesse sentido, o pla-
nejamento deve considerar esses parâmetros de 
modo a identificar o desenvolvimento da obra, 
podendo intervir em serviços que não transcor-
ram conforme definido em projeto.
52
a realidade do projeto e estar atrelado ao pla-
nejamento da obra. Dessa maneira, o docu-
mento produzido pelo engenheiro deve possuir 
valor prático e pode efetivamente orientar a 
empresa em relação aos seus gastos, lucros e 
deveres relacionados à construção de um pro-
jeto (CONSTRUCT; SIENGE, 2017, p. 5). 
É muito importante não confundir orçamento com orçamen-
tação: orçamento é referente ao produto e a orçamentação é o pro-
cesso de determinação do orçamento (MATTOS, 2019). Além disso, 
Pinheiro e Crivelaro (2014) reportam que a elaboração do orçamento 
é realizada por meio da quantificação dos insumos, do tempo utili-
zado na execução de cada serviço e do cálculo dos custos envolvidos 
na obra.
Mattos (2006) e CEF (2020) reportam que um bom orçamen-
to deve apresentar características e propriedades específicas, como:
 • Aproximação
Todo orçamento tem seu valor aproximado (baseado em pre-
visões e estimativas).
 • Especificidade
Todo orçamento é específico para características particulares 
(exemplo: porte da construtora e condições locais nas quais a 
obra será executada).
 • Temporalidade
O orçamento representa a projeção dos recursos adequados 
para a produção de uma obra em um dado momento. Apesar 
da possibilidade de reajuste por índices, há muitas flutua-
ções nos preços dos insumos, alterações tributárias e métodos 
construtivos. Nesse sentido, o orçamento é válido para o mo-
mento e as condições distintas daquelas consideradas. 
De acordo com O guia definitivo do orçamento de obras, escri-
to por Construct e Sienge (2017), o orçamento vai além de preços, 
custos e cálculos, devendo apresentar uma abrangência maior e 
abordar um planejamento de compras; parcerias com fornecedores; 
53
índices de acompanhamento; metas de desempenho ao longo das 
obras; definição do tamanho das equipes alocadas para cada fase; e 
o cronograma físico-financeiro do projeto.
Em geral, engenheiros e construtoras podem fazer uso de 
tabelas padronizadas nas composições e custos de materiais e ser-
viços, as quais são denominadas de Tabelas de Composições de 
Preços para Orçamentos (TCPO) e tabelas do SINAPI (Sistema Na-
cional de Pesquisa deCustos e Índices da Construção Civil) (GAR-
CIA, 2011). Com tabelas padronizadas, o profissional responsável 
pela elaboração do orçamento deve ter profundo conhecimento téc-
nico sobre os três elementos envolvidos na elaboração orçamentária 
(insumos, tempo e custo) (MATTOS, 2010). 
Nesse sentido, os custos envolvidos nos orçamentos podem 
ser divididos em diretos e indiretos. Custos denominados de dire-
tos (CD) são os referentes à execução das atividades e/ou serviços da 
obra e são considerados variáveis (aqueles que variam proporcional 
e diretamente à quantidade de insumos utilizados na execução da 
obra). Em resumo, custos diretos estão associados aos serviços no 
canteiro de obras (CONSTRUCT; SIENGE, 2017).
A composição de custos diretos pode, segundo Construct e 
Sienge (2017), ser unitária ou indicada como verba, como no caso de 
serviços que não podem ser fisicamente mensuráveis, por exemplo: 
R$ 500 mil destinados ao projeto de paisagismo e R$ 500,00 para 
placas e sinalização no canteiro de obras. Os custos diretos são divi-
didos em três categorias (MATTOS, 2010):
 • mão-de-obra (hora-base do funcionário, acrescida de insa-
lubridade e adicionais); 
 • material (aquisição, transporte, impostos, entre outros);
 • equipamentos (custos de propriedade, de operação e de 
manutenção). 
Os custos denominados indiretos (CI) são os que ocorrem 
independentemente da execução das atividades e/ou serviços das 
obras. Eles podem ser classificados em fixos (aqueles que não va-
riam em função da quantidade de insumos utilizados na obra) e 
54
variáveis (aqueles que variam proporcional e diretamente com a 
quantidade de insumos ou porte da obra). De acordo com Pinheiro e 
Crivelaro (2014), os custos indiretos dividem-se em:
 • custos decorrentes da administração: empregados, mobiliá-
rio, energia, água, telefone, aluguel, entre outros;
 • gastos financeiros: juros, empréstimos, entre outros;
 • pagamento de tributos: taxas na prefeitura e licenças;
 • gastos de comercialização: propostas, viagens técnicas, pu-
blicidade, entre outros. 
Outro custo envolvido na elaboração de orçamentos é o BDI 
(Benefício e Despesas Indiretas). O BDI é uma taxa adicionada ao 
custo da obra com o objetivo de cobrir as despesas indiretas (ou 
custos indiretos) derivados da execução da obra, além dos riscos da 
obra e do lucro do construtor (PINHEIRO; CRIVELARO, 2014). Cons-
truct e Sienge (2017) reporta que o cálculo do BDI, geralmente, leva 
em consideração cinco itens, conforme descrito no quadro 3:
Quadro 3 - Elementos de composição do BDI
Fonte: adaptado de Construct e Sienge (2017, p. 12).
AC (Administração Central)
R (Riscos)
T (Tributos)
DF (Despesas Financeiras)
L (Lucro)
Gastos gerais com administração, salários 
dos funcionários, aluguel da sede, 
materiais de escritório, entre outros.
Gastos com imprevistos, riscos, seguros, 
entre outros.
Somatório de tributações e impostos
 (SS, PIS e COFINS).
Despesas relacionadas à perda monetária.
Percentual referente ao lucro pretendido 
com a obra.
Item do BDI Descrição (o que inclui)
55
A execução do cálculo do BDI é preconizada pela equação (5) a 
seguir (CONSTRUCT; SIENGE, 2017): 
BDI =( ( ( (1 + AC) x (1 + DF) x (1 + R) x (1 + L) ) / ( 1 – T ) ) – 1 ) (5)
Em que: 
DI = despesas indiretas; 
B = lucro; 
CD = custos diretos.
Vale ressaltar que o valor do BDI não é absoluto: dessa for-
ma, cada obra ou serviço deve ter um BDI próprio, visto que o valor 
expresso por este não é absoluto. O motivo de cada obra ou serviço 
apresentar BDI próprio é que as condições de cálculo e preço de ven-
da acabam sendo específicas para cada tipo de projeto. Sendo as-
sim os valores relacionados a obra ou serviço, normalmente, são: 
divisão da administração central, taxa de risco, tributos federais e 
municipais, despesas financeiras de capital de giro, despesas co-
merciais e lucro da obra (PINI, 2009).
Além de conhecer e compreender o que são e como são calculados 
os custos unitários, é muito importante dominar a composição geral de 
um orçamento, de modo a escolher o tipo ou nível mais adequado para a 
obra a ser executada. Em geral existem quatro tipos de orçamento, que 
variam em relação ao nível de detalhamento que a obra exige:
 • estimativa de custos ou paramétrico; 
 • orçamento preliminar;
 • estimativa de custos por etapa da obra; 
 • orçamento analítico. 
O orçamento do tipo estimativa de custos refere-se à avalia-
ção que se baseia nos históricos de custos e comparação com pro-
jetos de obras semelhantes, servindo como uma primeira avaliação 
do custo da obra. Quando se remete a obras na construção civil, 
um indicador muito utilizado nas fases relacionadas a viabilidade 
56
e anteprojeto é o custo unitário por metro quadrado construído 
(CONSTRUCT; SIENGE, 2017).
Em relação ao orçamento preliminar, esse tipo exige um 
grau de detalhes um pouco maior do que o orçamento do tipo esti-
mativa de custos. O orçamento preliminar requer uma quantidade 
maior de indicadores, sendo esses úteis para os levantamentos de 
construções prediais (CONSTRUCT; SIENGE, 2017):
 • volume de concreto (área construída x espessura média da ca-
mada de concreto); 
 • peso de armação (volume de concreto x consumo de aço); 
 • area de fôrma (volume de concreto x taxa de fôrma). 
Outro tipo de orçamento é a estimativa de custos por etapa 
de obra. Essa modalidade refere-se a uma decomposição da esti-
mativa inicial, considerando o percentual que cada etapa representa 
sobre o custo total da obra. Uma vantagem desse tipo de orçamento 
é que o profissional pode avaliar a viabilidade de execução dos ser-
viços de forma mais prática, por exemplo: se a cotação de um su-
bempreiteiro está dentro ou fora da faixa de custo estipulada pela 
construtora (CONSTRUCT; SIENGE, 2017).
Por fim, o orçamento analítico é o mais preciso e detalhado, 
sendo elaborado a partir de composições de custos e uma pesqui-
sa profunda dos preços dos insumos. Esse orçamento é o que exige 
mais empenho do profissional, posto que demanda interpretação de 
projeto e cálculos de áreas e volumes com o objetivo de quantificar 
todos os insumos e serviços necessários para a obra. O orçamento 
analítico busca alcançar um valor bem próximo do custo “real” e 
possui uma pequena margem de incerteza (margem de erro que va-
ria de 1 a 5%) (CONSTRUCT; SIENGE, 2017).
No quadro 4 é possível observar algumas características que 
podem ser utilizadas para a escolha dos orçamentos.
57
Quadro 4 - Características para cada tipo de orçamento
Fonte: adaptado de Construct e Sienge (2017, p. 26).
Em obras consideradas complexas (obras públicas de in-
fraestrutura ou complexos residenciais) é importante investir em 
um orçamento mais detalhado, de modo a garantir a solução de 
possíveis imprevistos que surjam na execução do projeto. Em obras 
consideradas mais simples, pode não ser necessário produzir orça-
mentos extremamente completos e detalhados.
Bases orçamentárias
O Custo Unitário Básico (CUB) refere-se a um dos indicadores da 
construção civil utilizado nos orçamentos de obras. Ele retrata um 
valor referente ao metro quadrado de construção, calculado men-
salmente pelos Sindicatos de Construção Civil regionais. O CUB é 
considerado um tipo de orçamento por estimativas, visto que o 
objetivo principal é determinar o custo global da obra. Dessa ma-
neira, o CUB pode, ainda, ser definido como um custo meramente 
Estimativa 
de custos
Etapa 
da obra
Analítico
Preliminar
Área 
construída 
(m²)
Orçamentos 
deobras 
similares
Projetos 
executivos
Projeto
básico
Ordem de 
grandeza
Estimativa
 por etapa
Preço real
da obra
Estimativa
Custo 
Unitário 
Básico
Decomposição
percentual
Apuração 
completa
Índices de 
construção
Baixo
Médio
Médio
Médio
Tipo de 
orçamento
Características básicas
Informações Metodologia Finalidade
Nível de 
detalhamento
58
EXEMPLO
orientativo para o setor da construção civil, não sendo nunca o custo 
real da obra, ou seja,obtido por meio de um orçamento completo 
com todas as especificações de cada projeto em estudo ou análise 
(SINDUSCON-PR, 2021).
O valor do CUB é lançado de duas formas: desonerado ou sem 
desoneração. O cálculo do CUB/m² desonerado é o mesmo do CUB/
m² sem desoneração: a diferença está no percentual de encargos 
sociais incidentes sobre a mão de obra. O cálculo do CUB/m² deso-
nerado não leva em consideração a incidência dos 20% referentes 
à previdência social, assim como suas reincidências (SINDUSCON-
-PR, 2021).
A NBR 12.721/2006 classifica o Custo Unitário Básico como 
o custo por metro quadrado de construção do projeto-padrão 
considerado. Ele é calculado pelos Sindicatos da Indústria da 
Construção Civil e é utilizado na avaliação dos custos de constru-
ção das edificações (ABNT, 2006). É importante ressaltar que o 
CUB não considera os custos extras da obra, os quais compõem o 
BDI (SINDUSCON-PR, 2021).
Outra base orçamentária é a SEOP (Secretaria de Estado de 
Obras do Paraná), que é o órgão responsável por fornecer tabelas 
e composições de preços para as edificações. Os valores fornecidos 
servem de referência para a composição orçamentária das obras 
de construção civil realizadas no estado do Paraná. Assim, a SEOP 
apresenta uma planilha com a descrição de todos os serviços e ma-
teriais necessários à obra apresentados por meio de códigos (PARA-
NÁ EDIFICAÇÕES, 2021).
As planilhas e tabelas da base orçamentária da SEOP, assim como a 
composição dos serviços de edificações, podem ser consultadas no 
site do órgão.
59
IMPORTANTE
Cada código demonstrado na planilha possui sua unidade de 
medida, índice de rendimento, custo unitário, custo da mão de 
obra e custo total, conforme verificado na figura 1 abaixo:
Figura 1 - Planilha de composições
Fonte: adaptada de Paraná Edificações (2021, [n. p.]). 
Os dados que embasam as tabelas de preços são viabilizados em 
dois tipos de composição: uma com desoneração e outra sem. Desse 
modo, as tabelas desoneradas apresentam preços com base na possi-
bilidade de recolhimento de 1 a 2% da receita bruta da empresa para as 
contribuições previdenciárias. Em relação à tabela não desonerada, essa 
apresenta os preços de uma forma que seja passível o recolhimento de 
20% do salário dos empregados para as contribuições previdenciárias.
É relevante ressaltar que as tabelas possuem uma vigência infor-
mada diretamente na planilha, comumente de três meses. Nesse perío-
do, os dados são atualizados conforme a variação da inflação e do preço 
do produto no mercado de referência (PARANÁ EDIFICAÇÕES, 2021).
O SINAPI (Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices 
de Construção Civil) também é uma base orçamentária que oferece 
uma tabela com preços referenciais para obras de construção ci-
vil. Nas tabelas do SINAP, há uma abrangência de materiais, mão 
de obra e equipamentos componentes dos serviços mais usuais na 
construção civil para cada estado brasileiro (CEF, 2020).
A gestão do SINAPI é compartilhada entre a Caixa Econômica Fede-
ral (CEF) e o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). 
60
A CEF tem como responsabilidade a base técnica de engenharia (es-
pecificação de insumos, composições de serviços e orçamentos de 
referência) e o processamento dos dados. Já o IBGE atua na pesqui-
sa mensal de preço, tratamento dos dados e formação dos índices 
(CEF, 2020). 
Os preços referentes aos insumos de mão de obra são divul-
gados considerando o acréscimo dos encargos sociais, seja não de-
sonerado ou desonerado, com percentuais para horista e mensalista 
informados no cabeçalho de cada relatório. Os preços de insumos e 
custos de composições não consideram o percentual de BDI e são 
divulgados mensalmente na página da Caixa para todas as capitais 
brasileiras e Distrito Federal, com validade para o estado enquanto 
referência (CEF, 2020).
Por fim, a Tabela de Composições e Preços para Orçamentos 
(TCPO) é uma das fontes de composição de custos mais utilizada no 
Brasil, tanto por empresas públicas, quanto privadas. A TCPO é con-
siderada a principal referência para a execução de orçamentos na en-
genharia de custos no Brasil e é produzida pela Editora PINI (figura 2).
Figura 2 - A TCPO Web
Fonte: captura de tela da TCPO (2021, [n. p.]). 
61
A tabela da TCPO conta com mais de 8.500 composições de 
serviços, preços de referência da indústria de materiais e serviços 
de construção civil. As composições são divididas de acordo com a 
classificação PINI:
 • 00. Informações sobre o projeto.
 • 01. Requisitos gerais. 
 • 02. Canteiro de obras e materiais básicos. 
 • 03. Concreto.
 • 04. Vedações (internas e externas).
 • 05. Componentes metálicos.
 • 06. Madeiras e plásticos.
 • 07. Impermeabilização, isolamento térmico e cobertura.
 • 08. Portas, janelas e vidros.
 • 09. Acabamentos, entre outros. 
Destaca-se que cada uma das composições representa com 
detalhes um determinado serviço (descrição, quantidades, produti-
vidade e custos unitários dos materiais, mão de obra e equipamentos 
necessários à execução de uma unidade de medida dessa atividade). 
Por fim, na tabela da TCPO os preços referentes aos insumos para 
orçamentos de obras são apresentados conforme a etapa a ser rea-
lizada, sendo atualizados mensalmente conforme as variações da 
inflação e do preço de mercado (TCPO, 2021).
Cronograma físico-financeiro de construção
O planejamento não é uma ciência exata; no entanto, o conheci-
mento aprofundado do cronograma pode minimizar os atrasos e, 
consequentemente, os custos de uma obra. O cronograma, de acor-
do com Santos (2014), é a transformação de um plano de ação em 
um plano ou programação operacional. 
62
Na construção civil, de acordo com Marega e Antônio (2017), 
o planejamento baseado em cronogramas, quando comparado às 
outras indústrias, envolve um alto grau de complexidade devido a 
diversos fatores como, por exemplo, o nomadismo, no qual cada 
obra é realizada em locais diferentes, o que envolve aspectos dife-
rentes a serem analisados. 
À vista disso, é por meio de um cronograma físico-financeiro 
que se define o que deverá ser desembolsado por um determinado 
intervalo de tempo (semana, mês ou ano) e, assim, é possível esta-
belecer exatamente quanto o investidor do empreendimento deverá 
gastar para que não seja pego de surpresa e haja interrupção de ati-
vidades, empréstimos e prejuízos.
Atualmente, há diversos softwares que atuam como ferra-
mentas facilitadoras na elaboração de cronogramas. Nesse sentido, 
a evolução dos métodos possibilitou um aumento de precisão nos 
cronogramas, ao passo que a utilização desses softwares proporcio-
nou uma otimização de tempo de produção.
Cronograma físico-financeiro
O cronograma físico, também denominado de gráfico de Gantt, 
foi desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt e é 
considerado uma importante ferramenta na visualização do acom-
panhamento das atividades e no monitoramento do progresso real da 
obra em relação ao previsto (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2014).
O cronograma físico consiste em um gráfico formado por 
barras horizontais que indicam o início e o término de cada ativi-
dade. Ele permite que o gestor possua o registro das atividades que 
foram executadas de modo a poder cobrar o pagamento das recei-
tas, conforme definido em contrato, por exemplo (MATTOS, 2010).
No cronograma de barras, os intervalos de tempo que repre-
sentam o princípio e o fim de cada etapa surgem como barras colo-
cadas sobre o eixo horizontal do gráfico. Consoante Mattos (2010), o 
diagrama de Gantt é um gráfico simples, conforme é possível veri-
ficar na figura 3 adiante: 
63
Figura 3 - Cronograma de barras (diagrama de Gantt)
Fonte: adaptada de Mattos (2010, p. 202). 
Na figura 3, verifica-se que à esquerda figuram as atividades e 
à direita suas respectivas barras, desenhadas em uma escala de tempo. 
O comprimento da barra representa a duração da atividade, cujas datas 
de início e de fim podem ser lidas nas subdivisões da escalade tempo.
Mattos (2010) destaca, ainda, algumas vantagens do uso do gráfico 
de Gantt, como a: apresentação simples e fácil de ser assimilada; 
base para alocação de recursos; facilidade para o entendimento de 
folga; base para o cronograma físico-financeiro; e o fato de essa ser 
uma ótima ferramenta para ter controle do empreendimento. Fit-
zsimmons e Fitzsimmons (2014) reportam que o gráfico de Gantt 
não possui um formato ideal para obras mais complexas, visto que 
a estrutura não é apresentada com clareza na interdependência das 
atividades. Por conseguinte, o gráfico não demonstra os locais que 
os recursos devem ser focados para que a obra não atrase.
Baseado em tudo o que foi visto sobre todas as qualidades re-
lacionadas ao gráfico ou cronograma, é muito comum que esse seja 
encontrado em obras, uma vez que através dele pode-se programar 
toda a atividade de campo, fazer pedido de compras, alugar máqui-
nas e contratar operários, (WACHA; SILVA, 2014). 
O cronograma físico-financeiro facilita o controle do cro-
nograma das etapas e dos gastos em cada fase da obra, de modo a 
verificar se estão de acordo com o projeto. Ademais, permite que o 
gestor identifique rapidamente se as atividades e os serviços ne-
cessitam de reajuste de preços, permitindo com que ele aja para 
adequar o projeto, o cronograma e os gastos esperados (MATTOS, 
2010). Na figura 4, é apresentado um modelo de cronograma físico-
-financeiro, como pode ser visto adiante:
Atividade
Seg
1
Ter
2
Qua
3
Qui
4
Sex
5
Sáb
6
Dom
7
Seg
8
Ter
9
Qua
10
Qui
11
Sex
12
Sáb
13
Dom
14
Seg
15
Construir 
fundações
Construir paredes
Instalar telhado
64
Figura 4 - Modelo de Cronograma físico-financeiro
 Fonte: adaptada de Pinheiro e Crivelaro (2014, p. 96). 
Uma outra forma de analisar o quanto e o que se gasta em uma 
obra é por meio de um histograma. O histograma de recursos é uma 
importante ferramenta para entender o que é necessário em cada 
etapa da obra. De acordo com Mattos (2010), o histograma refere-
-se a um gráfico de colunas, que representa a quantidade requerida 
do recurso por unidade de tempo. Assim, a figura 5 apresenta um 
exemplo de histograma associado a um cronograma convencional. 
Figura 5 - Exemplo de histograma de recursos (a) associado a um cronograma (b)
Sequên-
cia
Atividade Duração(dias) Fase
Duração (semanas) Custo total da
atividade
(103 x R$) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Locação 5
Planejado R$10 R$10
Executado
2 Alvenaria 30
Planejado R$20 R$20 R$20 R$20 R$20 R$20 R$120
Executado
3 Cobertura 8
Planejado R$8 R$2 R$10
Executado
4 Piso 10
Planejado R$16 R$15 R$30
Executado
5 Limpeza 6
Planejado R$5 R$2 R$7
Executado
Custo total semanal R$10 R$20 R$20 R$20 R$20 R$20 R$36 R$23 R$7 R$2
R$177
Custo total semanal acumulado R$10 R$30 R$50 R$70 R$90 R$110 R$145 R$168 R$175 R$177
12
Pe
dr
ei
ro
s
DIA
10
18
6
4
2
0
1
1 1 1 1
2
2 2 2
3 4 5 6 7 8
8 8
9 10 11
11 11
A
65
Fonte: adaptada de Mattos (2010, p. 30-31). 
Verifica-se na figura 5 que, com a expansão do histograma para 
todos os recursos que a obra utilizará, é possível ter noção de quantos 
profissionais serão necessários no canteiro de obras. Para esse caso, 
o objetivo é identificar os picos de recursos e realizar adaptações no 
cronograma para que se evite a superlotação de trabalhadores ou de 
recursos na obra. Essa pode ser a solução para canteiros de obras que 
possuem pouco espaço físico para armazenamento.
Outra forma de estimar tempo e custos é por meio de dia-
gramas de rede. Segundo Maximiano (2016), diagramas de rede são 
caracterizados por possuírem as informações de duração das ativi-
dades e suas interdependências, acusando, assim, o caminho crítico 
da obra. 
O diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Techni-
que) consiste no uso de círculos que representam as atividades e de 
setas, que demonstram a sequência delas. Esse diagrama foi criado 
pela Marinha americana no ano de 1958, com a colaboração da Boo-
z-Allen Hamilton e da Lockheed Corporation para o projeto do mís-
sil Polaris (SANTOS, 2014). Na figura 6 a seguir, é possível observar 
um modelo de diagrama PERT-CP: 
ATIV.
DIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
0-10 2 2
10-20 2 2
10-30 6 6 6 6
20-10 5 5
30-40 1 1 1 1
40-50 2
Pedreiros 2 2 8 8 11 11 1 1 1 1 2
Acumulado 2 4 12 20 31 42 43 44 45 46 48
B
66
Figura 6 - Modelo do Diagrama PERT-CPM
Fonte: Grupo Ser Educacional (2021).
O diagrama PERT-CPM é uma representação gráfica das ati-
vidades que leva em conta as dependências entre elas, o que permite 
estimar o tempo de duração da obra, determinar as atividades críti-
cas (que podem resultar em atraso da obra) e que o construtor tenha 
maior capacidade de gerenciamento dos recursos materiais, huma-
nos e financeiros (MATTOS, 2010). Atualmente, o diagrama PERT 
tornou-se um dos mais utilizados para a elaboração de cronogramas.
As construtoras têm muita dificuldade em controlar seus 
custos durante a execução da obra, e um dos problemas enfrenta-
dos é o elevado nível de desperdício de materiais e insumos. Muitas 
vezes o desperdício é imperceptível; sendo assim, é necessário um 
levantamento que aponte as diferenças entre itens orçados e itens 
efetivamente utilizados no processo produtivo.
Dessa maneira, para gerenciar e classificar os insumos uti-
lizados em uma obra, pode-se aplicar a curva ABC. O uso da curva 
ABC na construção civil é primordial, visto que são comuns proble-
mas com controle de gastos, rendimentos e gestão de custos entre 
as construtoras. Por meio da curva ABC, o gestor da obra tem uma 
relação de custo em ordem decrescente de cada serviço, estando no 
topo os serviços que terão um custo maior durante a execução da 
obra, ou seja, os mais significativos (MATTOS, 2019).
2 1
1
4 3
2
3
3
1 3
2
4 5
6
7
67
Segundo o Sienge (2017), a curva ABC é uma ferramenta ge-
rencial de fácil implementação e que classifica os itens de maior im-
pacto. A figura 7 traz um exemplo de curva ABC organizadas em 3 
classes, observe:
Figura 7 - Curva ABC
Fonte: adaptada de Sienge (2017, p. 04).
As classes organizam-se de acordo com o valor de demanda, 
quando se trata de produtos acabados, e com o valor de consumo, 
quando os produtos fazem parte do processo produtivo. Verifica-se 
na figura 7 que a curva ABC separa os itens em três classes, A, B e 
C, conforme o valor que eles representam no total dos gastos con-
siderados para a obra. É importante ressaltar que tanto o valor de 
consumo, quanto o de demanda são determinados a partir da multi-
plicação do preço ou do custo unitário de cada item por seu consumo 
ou demanda (PINHEIRO; CRIVELARO, 2014).
As classes destacadas na figura 7 são parâmetros especifica-
dos da seguinte maneira (SIENGE, 2017):
 • classe A
Itens que possuem um preço alto sobre o valor da obra, sendo 
considerados os mais caros. Conforme a Curva ABC, são classi-
ficados como A os recursos que apresentam 80% do valor total, 
representando 20% do total de itens utilizados. Destaca-se que 
20 50
80
95
100
100
Cu
st
o
Itens
A B C
68
esses são itens que precisam ser negociados com mais atenção, 
pois causam grande impacto no custo da obra.
 • classe B
Itens que possuem um valor intermediário sobre o valor da 
obra. De acordo com a Curva ABC, são classificados como B os 
recursos que apresentam uma participação de 15% do valor 
total da obra, representando 30% do total de itens utilizados.
 • classe C
Itens que possuem um valor baixo sobre o valor da obra. Os 
itens dessa classe representam 5% do valor total da obra e 
50% do total de itens. 
De modo geral, a curva ABC demostra a dificuldade de con-
trole de um item, enfatizando o impacto desse sobre os custos e a 
rentabilidade em uma obra. Quando a curva ABC é aplicada na ges-
tão de obras, possibilita-se uma maior lucratividade e uma melhora 
no relacionamento com clientes. Alguns benefícios do uso da curva 
ABC foram destacados pelo Sienge (2017), sendo eles:
 • organização de estoque: auxilia na frequência de consumo e 
nasquantidades a serem compradas;
 • redução de desperdícios: identifica a melhor quantidade de 
materiais necessários em cada serviço;
 • investimentos: informações sobre gastos de materiais, servi-
ços e insumos organizados;
 • lucratividade: com a redução de gastos desnecessários e a or-
ganização do planejamento, consegue-se uma maior lucrati-
vidade para a construtora. 
Outra ferramenta para o controle de gastos é a curva S, que 
consiste em um gráfico que representa os valores gastos acumula-
dos ao longo da obra (DINIZ, 2017). Em conformidade com Pinheiro 
e Crivelaro (2014), o formato da curva (figura 8) deve-se ao com-
portamento padrão das obras de engenharia. 
69
Figura 8 - Curva S
Fonte: adaptada de Pinheiro e Crivelaro (2014, p. 107). 
Verifica-se na figura 8 o padrão mencionado, ou seja: nos 
primeiros meses, os gastos são menores em função de os serviços 
serem prioritariamente administrativos. Durante a fase de execu-
ção, representada no meio do gráfico, os gastos acumulam-se rapi-
damente em função dos serviços de engenharia executados. Por fim, 
na etapa de conclusão da obra os serviços voltam a adquirir caráter 
administrativo, demandando menos gastos.
Coutinho e Cunha (2016) destacam que o custo de uma obra 
distribuído ao longo do tempo deve ser aproximado de uma distri-
buição normal, posto que a curva S de custos deve ter, em sua abs-
cissa, os valores em uma moeda específica (dólar, real, euro, entre 
outros) ou percentagem de custo da obra.
De um modo geral, metodologias de controle financeiro de 
execução de obras possibilitam ao construtor identificar o anda-
mento dos serviços e dos gastos de acordo com o que foi projetado. 
Assim, o controle de execução de obras facilita o gerenciamen-
to de insumos pelo construtor, permitindo que ele analise todas 
as medidas disponíveis do ponto de vista técnico e financeiro, a 
fim de definir os procedimentos a serem tomados para adequar o 
R$180
R$160
R$140
R$120
R$100
R$80
R$60
R$40
R$20
R$0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
70
planejamento da obra. De acordo com Torres (2022), existem diver-
sas vantagens para se elaborar o cronograma físico-financeiro da 
obra, dentre elas:
 • facilidade para conseguir financiamento: o financiamento 
da construção de imóveis, como pela Caixa Econômica Fede-
ral e pelo Banco do Brasil, geralmente tem como pré-requisito 
o cronograma físico-financeiro da obra para a liberação dos 
recursos. Assim, o cronograma atua como uma ferramenta de 
controle para os órgãos de financiamento e deve ser elaborado 
por profissionais especializados.
 • controle do fluxo de caixa: se o orçamento sair do planejado, 
a construtora consegue agir rapidamente e evitar que a despe-
sa saia do controle e tome proporções muito grandes.
 • equipes mais eficientes e mais bem gerenciadas: com o 
acompanhamento do cronograma, verifica-se onde estão os 
problemas de orçamento da obra.
 • planejamento cada vez mais realista: o objetivo do cronogra-
ma físico-financeiro é estabelecer prazos e custos realistas 
com a execução da obra. Dessa forma, quanto mais se planeja 
e analisa o planejamento e seus possíveis desvios, mais fácil 
torna-se prever o quanto as tarefas realmente custam e de-
moram a serem realizadas. 
Matriz de controles financeiros
A gestão financeira em uma obra de construção civil envolve di-
versos fatores, como orçamentos, compras, controle de estoque, 
contas a pagar e receber, fluxo de caixa, contabilidade e todas as 
obrigações fiscais, entre outros. Desse modo, é preciso construir 
uma boa matriz de controle financeiro com um bom sistema ERP 
(planejamento de recurso corporativo, do inglês Enterprise Resource 
Planning). Entre os sistemas de ERP disponíveis, o sistema Sienge 
destaca-se (ALVES, 2017).
71
O Sienge permite a integração de todas as áreas da empresa, 
assim como o acompanhamento da obra, passando por diferentes 
setores, desde orçamento, materiais e medições até o setor de re-
cursos humanos. Segundo Alves (2017), o sistema Sienge possui 12 
diferentes módulos apresentando suas principais funções: admi-
nistração de contratos, cobranças e correção de parcelas dos clien-
tes, gestão e controle de equipamentos e suprimentos, controle de 
estoque e relatório diário de obras e integração com a tecnologia 
BIM (Building Information Model), permitindo usar dados em BIM 
para gerar orçamentos diretamente no sistema Sienge.
O BIM é uma das ferramentas mais modernas no que diz respeito ao 
armazenamento e compartilhamento de dados. Com o uso do BIM 
é possível juntar, em um mesmo local, todos os projetos que com-
põem uma obra na construção civil, por exemplo: projeto estrutu-
ral, elétrico, hidráulico, telefônico, entre outros.
Um dos diferenciais da ferramenta BIM é a possibilidade de 
introduzir a dimensão tempo nos modelos, por exemplo, na cons-
trução civil, o tempo pode ser inserido na perspectiva de um pla-
nejamento de atividades (SOUZA; MONTEIRO, 2011). A ferramenta 
BIM, quando em conjunto com o cronograma, possibilita a visuali-
zação do andamento da obra e permite que o gestor tenha a intera-
ção com o canteiro em todos as etapas, além de possibilitar a troca 
de informações entre os colaboradores (GARBINI, 2012). Em geral, 
a funcionalidade dos modelos BIM permite identificar os elemen-
tos, propriedades e definições espaciais para executar diferentes 
medições, como área, perímetro e volume (MAGALHÃES; MELLO; 
BANDEIRA, 2018).
Entre as funções de sistemas ERP está o fluxo de caixa, que con-
siste em um instrumento administrativo que relaciona receitas e despe-
sas. Aqui, ressalta-se que orçamento e fluxo de caixa não são a mesma 
DICA
72
coisa. O orçamento é uma posição estática, ou seja, uma cotação do va-
lor de serviços e/ou atividades; já o fluxo de caixa refere-se ao fluxo do 
dinheiro no caixa, isto é, ao montante de dinheiro recebido e gasto por 
uma empresa durante um período pré-definido (MATTOS, 2014).
Mattos (2014) destaca que há dois fatores que não devem 
ser subestimados na dinâmica de um fluxo de caixa: o fator tempo 
(serviços situam-se ao longo dos meses) e a forma como os ser-
viços são pagos (à vista ou a prazo). Com o emprego de um bom 
sistema ERP e a compreensão do fluxo de caixa, o gestor da obra 
consegue garantir um controle financeiro. Dessa forma, o controle 
financeiro da obra representa uma grande responsabilidade para o 
gestor e está atrelado a um dos principais objetivos do empreendi-
mento: gerar lucro.
Logo, com um cronograma elaborado e executado de maneira 
correta, evita-se o descumprimento de prazo de obras, o que para 
as construtoras pode gerar reflexos negativos, como os seguintes 
(MAREGA, ANTÔNIO, 2017): 
 • custos
O lucro é reduzido, pois custos fixos aumentam com a exten-
são do cronograma.
 • fluxo de caixa
O atraso da obra representa um adiamento do repasse bancá-
rio, impactando no lucro da empresa e no fluxo de caixa.
 • indisponibilidade de equipes 
Os funcionários ficam alocados na obra por mais tempo do que 
o previsto.
 • imagem da empresa
A imagem da empresa no mercado fica desacreditada, em 
função dessa não honrar os prazos.
 • indenizações
Além da perda de clientes e rescisões com a devolução de va-
lores pagos, pode ocorrer também o pagamento de indeniza-
ções (danos morais e materiais). 
73
Caro(a) aluno(a), estamos concluindo a segunda parte da disciplina 
Administração e Orçamentação de Obras. Animado(a) com o que 
você já aprendeu até aqui?
Nessa unidade, buscamos conhecer como são compostos os preços 
unitários dos insumos. O(A) profissional da Engenharia Civil precisa 
compreender muito bem as etapas que a obra projetada irá ter e, 
principalmente, diferenciar e definir os custos dos insumos neces-
sários para sua conclusão de forma eficiente.
Custos em todas as áreas são a principal chave para a execução de 
bons projetos, e no setor da construção civil não é diferente. Conhe-
cer e definir os custos unitários dos insumos a serem utilizados nas 
obras possibilita ajustar oorçamento financeiro da construtora, o 
que gera bons retornos ao final da execução do serviço.
Para que se possa garantir um bom ajuste é preciso, além de conhe-
cer todos os custos de cada insumo, elaborar um bom e adequado 
orçamento para as obras. Entretanto, é necessário compreender to-
dos os tipos de orçamentos existentes e alinhá-los com o objetivo do 
projeto a ser executado.
Outra forma de garantir o sucesso financeiro na construção civil é 
definir cronogramas específicos para cada obra, além do primor-
dial: segui-los. De nada adianta elaborar um excelente cronograma, 
com todas as etapas bem delineadas, e não o colocar em prática.
Por fim, ao aliar um bom orçamento com um bom cronograma e sua 
posterior aplicação, todo o planejamento de obras será executado de 
maneira adequada e sem causar nenhum tipo de dano para o gestor 
durante a sua execução.
Sigamos para a nossa próxima etapa de estudos. Estamos esperando 
por você!
Até breve!
SINTETIZANDO
UN
ID
AD
E
3
Objetivos
1. Conhecer a importância do gerenciamento nas obras de cons-
trução civil;
2. Apresentar as principais ferramentas utilizadas no gerencia-
mento de obras;
3. Explicar a importância da produtividade;
4. Descrever os principais tipos de indicadores de produtividade;
5. Compreender a existência das perdas construtivas;
6. Entender os indicadores de perdas.
76
Introdução
Caro(a) aluno(a), tudo bem? Chegamos a nossa terceira etapa do 
componente curricular Administração e Orçamentação de Obras.
Durante o estudo dessa Unidade de aprendizagem, vamos 
abordar as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento de 
obras, que são essenciais para planejar, controlar e acompanhar to-
das as etapas do projeto. Além disso, vamos explorar a importância 
da produtividade, um fator chave para a eficiência e lucratividade 
das obras. Através de indicadores de produtividade, seremos ca-
pazes de mensurar e analisar o desempenho dos processos cons-
trutivos, identificando oportunidades de melhoria e aumentando a 
eficácia das atividades realizadas. Ao abordar as perdas construti-
vas, entenderemos que elas representam um desafio para a cons-
trução civil.
Você está preparado(a) para darmos continuidade a nossa 
trajetória de estudos? Avante!
77
Gerenciamento das construções
A indústria da construção civil é reconhecida por ainda empre-
gar processos produtivos considerados artesanais, principalmente 
quando comparada a outras indústrias. Isso é influenciado pelas 
características das edificações, pois, diferentemente das outras in-
dústrias, o produto final é considerado único, pois dificilmente uma 
edificação é igual a outra. Quando um produto é único, são neces-
sários processos específicos para sua obtenção, o que dificulta a sua 
produção racionalizada e em série.
Assim, gerenciar projetos na construção civil não significa 
controlar revisões de desenhos ou plantas. O gestor de uma obra tem 
como atribuições e responsabilidades garantir a solidez e durabili-
dade da construção, assim como cumprir o orçamento e os prazos 
estipulados para a obra, sempre atendendo as legislações pertinen-
tes (PORTUGAL, 2016). Podemos dizer, então, que os principais be-
nefícios do planejamento são (MATTOS, 2010):
 • conhecimento pleno da obra – ao planejar, o profissional es-
tuda os projetos, analisando os métodos e os processos cons-
trutivos, o que permite que tenha tempo hábil para mudanças 
de planos, se necessário, uma vez que está por dentro de todo 
o processo; 
 • detecção de situações desfavoráveis – detectar inconformi-
dades com o máximo de antecedência permite ao gestor da 
construção a adoção de medidas preventivas ou corretivas em 
tempo hábil. 
A importância de gerenciar na construção civil
Segundo Aldo Dórea Mattos (2010), o gráfico 1 representa a opor-
tunidade construtiva e destrutiva de realização de intervenções em 
construção. Veja que as intervenções realizadas, com o passar do 
tempo, têm cada vez menos potencial de agregar valor ao empreen-
dimento. Além disso, quanto mais avançada a fase de construção, 
maior será o valor destinado para a realização dessa.
78
Gráfico 1 - Grau de oportunidade de mudança em função do tempo
 Fonte: adaptado de MATTOS (2010. p. 22). 
Desse modo, o planejamento de construção deve figurar:
 • agilidade de decisões
Permite que se tenha uma visão geral da obra, fazendo com 
que decisões gerenciais possam ser tomadas mais rapida-
mente, como mobilização e desmobilização de equipamentos, 
aceleração de serviços, aumento de turnos, alteração dos mé-
todos e processos construtivos, entre outros;
 • relação com o orçamento
Parâmetros utilizados no planejamento, como os índices de 
produtividade e o dimensionamento das equipes de trabalho;
 • otimização da alocação dos recursos
Por meio do planejamento, o gestor poderá nivelar os recursos 
e decidir como melhor alocá-los;
 • referência para acompanhamento
Permite analisar as etapas previstas, juntamente com as eta-
pas realizadas;
G
ra
u 
de
 o
po
rt
un
id
ad
e
Tempo
Execução
Oportunidade
construtiva
Oportunidade
destrutiva
Cu
sto
 da
 m
ud
an
ça
Potencial para agregar valor
Desenvolvim
ento
Finalização
Concepção
79
 • padronização
Facilita a comunicação da equipe responsável pela constru-
ção, pois reduz os desentendimentos que surgem pelo fato de 
que, muitas vezes, os profissionais envolvidos entendem as 
etapas de formas distintas;
 • referência para metas
Ao planejar a construção, os programas de metas e bonifica-
ções podem ser instituídos de forma facilitada;
 • documentação e rastreabilidade
Gera um histórico da obra, que poderá ser utilizado na resolu-
ção de problemas, de forma mais ágil;
 • criação de dados históricos
Planejar a construção gera planilhas e cronogramas que 
poderão servir de base para o planejamento de outra cons-
trução similar;
 • profissionalismo
Passa confiança aos clientes e a empresa causa boas impressões. 
Para gerenciar uma construção, é importante que você co-
nheça o ciclo de vida do projeto, período que compreende a sua 
concepção e operação, segundo Antônio Carlos F. B. Pinheiro e Mar-
cos Crivelaro (2014). Assim, o projeto de uma construção apresenta 
como características ser:
 • temporário – uma construção tem duração finita com início 
e fim definidos; 
 • produto único – cada construção possui caráter único, por 
mais padronizados que sejam os empreendimentos, não se 
trata de uma linha de montagem ou fabricação em série. 
Desse modo, conforme demonstrado pelo gráfico 2, o ciclo de 
vida de um projeto compreende quatro estágios, cada um corres-
pondendo a uma fase de seu desenvolvimento (MATTOS, 2010).
80
Gráfico 2 - Ciclo de vida de um projeto
Fonte: adaptado de Mattos (2010. p. 32). 
O estágio I corresponde à concepção e viabilidade do projeto, 
do qual fazem parte das atividades as seguintes etapas:
 • a definição do escopo, para determinação dos principais pon-
tos do projeto;
 • a formulação do empreendimento, para a determinação do 
lote e tipo de contração a serem utilizados;
 • a estimativa de custos, para a definição do orçamento preli-
minar necessário para a execução do projeto;
 • o estudo da viabilidade, para a verificação do custo-benefício 
e avaliação dos resultados desejados;
 • a identificação da fonte orçamentária, que podem ser recur-
sos próprios, linhas de financiamento, empréstimos ou ou-
tras fontes; 
 • o desenvolvimento do anteprojeto, para a produção do pro-
jeto básico. 
% pronto
tempo
Estágio 
I
Estágio 
II
Estágio 
III
Estágio 
IV
100%
81
Dando seguimento, o estágio II corresponde ao detalhamen-
to do projeto e seu planejamento, do qual fazem parte das atividades 
as etapas a seguir:
 • a definição do orçamento analítico, com suas respectivas 
composições de custo;
 • a elaboração do planejamento, com a elaboração de cronogra-
mas e prazo de execução das atividades; 
 • o desenvolvimento do projeto executivo, com base no pro-
jeto básico. 
Subsequentemente, o estágio IIIcorresponde à execução do 
empreendimento, com as atividades adiante:
 • execução dos serviços de campo;
 • montagens mecânicas e instalações elétricas e sanitárias;
 • controle de qualidade para atendimento dos requisitos esta-
belecidos pelo contrato;
 • administração contratual por meio de medições, acompanha-
mento do diário de obras; 
 • fiscalização de obra ou serviço com supervisão das ativi-
dades desenvolvidas no campo, para verificar a evolução do 
empreendimento. 
Por fim, o estágio IV corresponde à finalização do projeto, 
com as atividades à frente:
 • realização dos testes de operação;
 • inspeção final da obra;
 • transferência de responsabilidades do empreendimento;
 • liberação de retenção contratual, para casos em que a contra-
tante tenha retido dinheiro da empresa executante;
 • resolução das últimas pendências, como pagamentos atrasados; 
 • elaboração de termo de recebimento. 
82
Gerenciamento de obras baseada em projetos
Para a execução de um bom gerenciamento de construção po-
demos fazer uso de técnicas associadas aos projetos. A metodologia 
de Gestão de projetos apresenta um roteiro com conhecimentos, 
técnicas, ferramentas e ações esquematizado para a administração 
de várias e distintas áreas durante a rotina para o trabalho e para as 
entregas de produtos novos e únicos aos clientes. 
Vamos deixar claro o que é a Gestão de projetos, trata-se de 
uma área do gerenciamento por meio de fases, que perpassam as 
ações para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto.
Muitas vezes, a gestão é aplicada para dar atenção as exigên-
cias de controle de tempo, qualidade e prazo, porém podemos afir-
mar que administração de uma atividade, de um setor e de projetos 
vai além desses tópicos. Deste modo, a metodologia da Gestão de 
projetos inclui uma subdivisão de área a serem administradas, sen-
do elas: escopo, partes interessadas, qualidade, aquisição, riscos, 
tempo, custos, comunicação, recursos humanos e integração.
Dando os créditos da metodologia, a Gestão de projetos re-
mota construções da antiguidade, contudo o caminho que essa téc-
nica percorre hoje é reconhecida mundialmente pela organização 
dos profissionais a partir de 1969 com a fundação do PMI (Project 
Management Institute), instituto de gerenciamento de projetos.
A metodologia vem promover articulação para que o projeto 
tenha o alcance necessário para o sucesso, a partir do planejamento 
e do controle das suas etapas de entrega, gerando um domínio das 
partes para gerir o todo. Tudo isso corresponde à habilidade de tra-
balhar analiticamente e de perceber os pontos críticos. 
A todo o momento, nesse processo, o profissional pode tomar 
decisões para soluções de problemas, e por em prática a sua criati-
vidade para a conquista do resultado satisfatório dentro do objetivo 
planejado e definido (escopo).
Na sequência, acerca da metodologia da Gestão de projetos, 
detalharemos as subdivisões de área a serem administradas.
83
1. Gerenciamento de escopo
O escopo em um projeto é a definição do trabalho que será 
realizado, deixando claro os objetivos do cliente, quais as en-
tregas necessárias e o resultado pretendido. O escopo deve ser 
entendido como a etapa inicial para a organização das entre-
gas ao cliente, trazendo, claramente, qual o planejamento a 
ser alcançado, quais os requisitos, detalhes de custos previs-
tos e da estimativa de tempo, quais os controles que preocu-
pam o cliente de forma imediata.
2. Gerenciamento de partes interessadas
As partes interessadas (stakeholders) são grupos de pessoas ou 
entidades que serão impactados ou impactam de forma nega-
tiva ou positiva os resultados do projeto. Sendo eles: clientes, 
usuários, fornecedores ou parceiros, patrocinadores, o poder 
público ou a sociedade. 
3. Gerenciamento do tempo
A gestão do tempo é iniciada desde a definição do escopo e ob-
serva os pacotes de trabalhos na EAP. Entretanto, a elaboração 
do cronograma e do planejamento de tempo deve ser acom-
panhada ao longo da execução da obra, percebendo quais os 
caminhos críticos e os possíveis desvios na trajetória da obra 
até sua entrega.
4. Gerenciamento de custos
Uma preocupação do Engenheiro no gerenciamento de obra é 
se os valores financeiros calculados no orçamento serão su-
ficientes para a execução da obra. Por conta disso, o acom-
panhamento contínuo das previsões orçamentárias de forma 
detalhada é tão importante.
5. Gerenciamento das comunicações
Gerir a comunicação de um projeto engloba outros fatores, 
tais como: quais dados podem ser repassados para cada parte 
que se envolve com o projeto - quando e de que maneira - e 
sempre ficar atento ao mecanismo de escuta ativa.
84
6. Gerenciamento da qualidade
Sempre é requerido dos projetos/obras critérios quanto à 
qualidade, vindo em especial o melhor desempenho técni-
co e durabilidade das benfeitorias construídas. O conceito de 
qualidade é bem amplo, mas um objetivo é bastante adequado 
para representá-lo: satisfazer as necessidades do cliente. 
7. Gerenciamento dos recursos
Os recursos são necessários para promover a transforma-
ção, esses recursos podem ser agrupados em humanos e 
físicos (materiais, equipamentos e financeiros). Uma preo-
cupação constante é que a falta deles pode afetar os resul-
tados pretendidos. 
Gerir equipes por meio de organização para o trabalho é uma 
habilidade requerida nos ambientes de trabalho, percebendo 
as características de cada membro da equipe e direcionando 
adequadamente ao longo do projeto por meio de motivações 
orientadas para a formação da equipe.
Uma preocupação atual é o cuidado com a gestão dos recur-
sos materiais, uma vez que esses são produzidos a partir dos 
recursos ambientais, e fazer uso corretamente dentro das ne-
cessidades trata-se de uma obrigação social dos profissionais. 
8. Gerenciamento de aquisições
Gerir tempo e custos devem estar alinhados com o ato de per-
ceber as demandas de aquisições durante a execução do proje-
to, alinhar as parcerias e escolher fornecedores. Tudo isso faz 
parte do processo de gerir aquisições por meio de negociação.
9. Gerenciamento dos riscos 
É importante que o profissional observe o todo, tendo uma 
visão sistêmica e crítica, para identificar quais os possíveis 
inconvenientes que podem ocorrer ao longo da execução 
dos projetos. 
A gestão dos riscos vem identificar, analisar e tomar ações para 
os riscos que podem interferir nos resultados a serem alcançados.
85
10. Gerenciamento de integração
A gestão de projetos trabalha aumentando os resultados positivos 
no desempenho das atividades, e tenta garantir, por meio da in-
tegração, que todas as partes possam conectar-se para o bem do 
projeto, já que são vários profissionais e necessidades envolvidas. 
Ferramenta de apoio a gestão
Uma ferramenta de apoio na gestão é o ciclo PDCA (figura 1), este é 
baseado em um princípio de melhoria contínua, no qual o processo 
deve ser controlado de forma permanente, para permitir a aferição 
do desempenho dos meios utilizados e a mudança de procedimen-
tos, para o alcance de metas (MATTOS, 2010).
Essa concepção foi desenvolvida na década de 1930, pelo es-
tatístico Walter Shewhart, e popularizada na década de 1950, por 
Edward Deming, ao aplicá-la em trabalhos desenvolvidos no Ja-
pão (PINHEIRO; CRIVELARO, 2014). O modelo é dividido em quatro 
quadrantes principais, representados por letras que denominam o 
respectivo ciclo. Essas letras representam as fases envolvidas no pro-
cesso, como Planejar (P), Desempenhar (D), Checar (C) e Agir (A).
Figura 1 - Ciclo PDCA
Fonte: adaptada de Mattos (2010. p. 37). 
De acordo com Pinheiro e Crivelaro (2014), devem ser estabele-
cidos, na fase de planejar, os objetivos e os processos a serem utilizados 
Implementar 
ações corretivas 
 
 
 
A 
(Agir)
P 
(Planejar)
D
(Desempenhar) 
C 
(Checar)
Executar a
atividade
Aferir o
resultado
Comparar 
previsto e 
realizado
Gerar cronograma
e programação
Informar
e motivar 
Defi
nir 
met
odologia
Es
tu
da
r
o p
ro
jet
o
86
para o alcance dos resultados almejados. Na fase de desempenhar, os 
processos propostos são implementados, enquanto na fase de checar é 
realizado o monitoramento dos produtos e desses processos, de acordo 
com a política da empresa de atuação. Nessa etapa também é realiza-
do o comparativo entre os itens estabelecidos no planejamento e o que 
realmente foi realizado. Por fim, na fase de agir, são executadas ações 
para promover a melhoria contínua do processo, de maneira a buscar 
sua padronização. Na construção civil, cada uma dessas fases pode ser 
dividida em etapas (MATTOS, 2010), como você verá adiante:
Planejar
 • estudo do projeto – análise e avaliação dos projetos para a 
identificação de possíveis interferências e a realização de vi-
sitas técnicas, caso necessário;
 • definição da metodologia – definição dos processos construtivos 
que serão utilizados, assim como a determinação das etapas cons-
trutivas, equipamentos e materiais de construção necessários; 
 • elaboração de cronograma e programações – ordenação das 
informações para a obtenção de cronogramas, levando em 
conta os parâmetros adotados no orçamento, como quantita-
tivos e índices de produtividade e mão-de-obra.
Desempenhar
 • informar e motivar – informar aos colaboradores os métodos a 
serem empregados, as atividades a serem desenvolvidas, a du-
ração dessas, além de sanar as dúvidas existentes. Essas ações 
aumentam o grau de envolvimento das equipes no projeto; 
 • executar a atividade – nessa etapa, ocorre a realização das ta-
refas estipuladas. É necessário que a execução ocorra o mais 
próximo possível daquilo que foi planejado.
Checar
 • aferição das etapas do projeto realizado – são levantados os 
quantitativos dos serviços realizados no período analisado;
 • elaboração de comparativo entre o resultado previsto e o reali-
zado – após a aferição inicial, com os dados obtidos, é realizado 
um estudo comparativo com a quantidade de serviços planejada 
87
DICA
para o período. Essa é uma das etapas mais importantes para 
o construtor, pois ele poderá constatar o impacto causado por 
possíveis atrasos no prazo final da obra e, assim, decidir os me-
lhores caminhos a serem seguidos. É essencial identificar se os 
atrasos detectados ocorrem de forma pontual ou recorrente, 
para que o gestor possa agir na origem do problema.
Agir
 • compatibilização das informações – utilizar todas as infor-
mações obtidas nas etapas anteriores, por meio dos indiví-
duos envolvidos no processo, contribui para a identificação 
de oportunidades de melhoria dos métodos utilizados e para 
a definição da origem dos erros detectados, possibilitando a 
mudança da estratégia adotada, assim como permite a adoção 
de medidas corretivas, quando necessário. 
Por meio do ciclo PDCA, a obra é planejada com o máximo de infor-
mações coletadas e, em seguida, ela deve ser executada de acordo 
com o planejado, podendo ser obtidos os índices de produtividade 
das equipes de trabalho e os desvios do plano elaborado. Por fim, o 
gestor decide como agir diante do contexto apresentado, de forma a 
colocar a obra nos eixos ou devendo rever o planejamento realizado. 
Esse ciclo continua sucessivas vezes, até a finalização do empreen-
dimento (MATTOS, 2010).
Na elaboração do PDCA, segundo Pinheiro e Crivelaro (2014), é im-
portante que o gestor do projeto avalie a eficácia e a eficiência de 
suas propostas, sendo que cada uma dessas significa: a comparação 
do realizado com o planejado (eficácia) e a comparação dos recursos 
utilizados com aqueles disponíveis (eficiência).
Outra ferramenta, para organização durante a gestão é o 
5W2H, consiste em um formulário para o controle de atividades e 
determinação da forma como essas serão realizadas e a quem serão 
88
atribuídas. Sua denominação está relacionada aos pontos principais 
abordados, sendo esses em língua inglesa. Sendo assim, conforme 
Pinheiro e Crivelaro (2014), os cinco Ws e os dois Hs são:
 • What – O que será feito? – Define a ação a ser realizada;
 • Who – Quem fará? – Define o responsável pela atividade;
 • When – Quando será feito? – Define o prazo de realização 
da atividade;
 • Where – Onde será feito? – Define o local onde será realizada;
 • Why – Por que será feito? – Justifica a motivação para realizar 
tal atividade;
 • How – Como será feito? – Define o procedimento a ser realizado; 
 • How much – Por quanto será feito? – Define os custos. 
Podemos ver, pelo quadro 1, um exemplo de aplicação do 5W2H para 
o serviço de realização de paredes internas de uma edificação.
Quadro 1 - Exemplo de aplicação do 5W2H
EXEMPLO
1
Prepa-
ração de 
3 m³ de 
argamassa
Beto-
neira do 
canteiro 
de obras
Servente
Para ser 
utilizada na 
alvenaria 
de elevação 
do andar 
térreo
Misturar 
cimento e 
areia média 
no traço 1:3
1 h R$ 300,00
Item Ação Local
Respon-
sável
Justifica-
tiva
Procedi-
mento
Prazo Custo
Plano de ação 5W2H
Objetivo: Realização das paredes internas do andar térreo
89
2
3
5
6
Marcação 
de 20 m 
de parede 
interna
Levan-
tamento 
de 60 m² 
de parede 
interna
Fixação de 
6 batentes 
de portas 
internas
Limpeza
Andar 
térreo
Andar 
térreo
Andar 
térreo
Andar 
térreo
Pedreiro
Pedreiro
Pedreiro
Pedreiro
Marcar o 
local de 
construção 
da parede
Construir 
as paredes
Fazer aca-
bamentos
Limpar a 
obra
Utilizar 
trena e 
planta 
executiva
Utilizar 
masseiro, 
régua, es-
cantilhão, 
prumo de 
face, nível 
de mão, 
desempe-
nadeira, 
colher de 
pedreiro
Utilizar 
martelo, 
prumo de 
face, nível 
de mão
Utilizar 
vassoura e 
mangueira
2 h
16 h
8 h
3 h
R$ 
1.000,00
R$ 
4.000,00
R$ 
2.000,00
R$ 
1.000,00
4
Aplicação 
de arga-
massa de 
revesti-
mento em 
90 m² de 
parede 
interna
Andar 
térreo
Pedreiro
Revestir as 
paredes
Utilizar 
masseiro, 
régua, es-
cantilhão, 
prumo de 
face, nível 
de mão, 
desempe-
nadeira, 
colher de 
pedreiro
40 h
R$ 
6.000,00
Fonte: adaptada de Pinheiro e Crivelaro (2014. p. 38).
90
Por fim, no caso de identificação de falhas no gerenciamen-
to, é possível utilizar o diagrama de Ishikawa, também conhecido 
como diagrama espinha de peixe, desenvolvido por Kaoru Ishika-
wa, em 1943. Ele é formado por uma seta na horizontal, que aponta 
as irregularidades observadas para colaborar na determinação das 
causas, intensidades e efeitos de tais irregularidades. Como pode-
mos ver na figura 2, a qualidade da alvenaria depende de três fatores 
principais, sendo esses os materiais, a mão de obra e a tecnologia. 
Assim, cada seta ligada a esses fatores indica os parâmetros que in-
fluenciam cada um desses fatores (PINHEIRO; CRIVELARO, 2014).
Figura 2 - Exemplo de diagrama de causa e efeito para a qualidade de uma alvenaria
Fonte: adaptada de Pinheiro e Crivelaro, (2014. p. 23). 
Produtividade na construção civil
A produtividade varia de uma obra para outra, uma vez que a cons-
trução gera produtos considerados únicos. Quando se conhece a 
produtividade de uma obra, ela pode ser utilizada como fator bali-
zador para a determinação da demanda de recurso e a sua alocação 
correta, a fim de gerar um ambiente organizado, com menor custo e 
maior segurança (SOUZA, 2017).
De acordo com o trabalho intitulado “A produtividade da Cons-
trução Civil brasileira” (SIMONSEN, 2016), em parceria com a Câmara 
Brasileira da Indústria da Construção e a Fundação Getúlio Vargas, o 
conceito mais amplo de produtividade refere-se a obtenção de uma 
Materiais
Fabricante
Preço
Disponibilidade
Armazenamento
Quantidade
Motivação
Qualificação
Qualidade
da alvenaria
Remuneração
Máquinas
FerramentasTecnologia
Projeto
Mão de obra
91
produção maior, com uma mesma quantidade de recursos emprega-
dos, ou quando menos recursos são empregados para a obtenção da 
mesma produção. Além disso, segundo a obra “Estudo sobre produti-
vidade na construção civil: desafios e tendências no Brasil” (BARREIROS 
et al., 2014), são consideradas sete alavancas da produtividadena 
construção, como podemos ver no quadro 2, no qual esses fatores são 
elencados e detalhados de forma a apresentar os pontos nos quais a 
produtividade pode ser trabalhada. 
Quadro 2 - Alavancas da Produtividade
Alavancas de 
produtividade
1. Planejamento 
da execução de 
empreendimentos
2. Adoção de métodos 
de gestão
3. Equipamentos
Descrição resumida e exemplos de 
elementos envolvidos
• Planejamento da necessidade de recursos 
e de materiais em diferentes horizontes de 
planejamento (curto, médio e longo prazo);
• Processos estruturados de atualização do 
planejamento conforme a execução;
• Escritório integrado de gestão de projetos 
(PMO – Project Management Office);
• Aplicação de softwares tipo BIM (Building 
Information Model). 
• Lean Construction – construção baseada no 
paradigma de redução de desperdícios que ficou 
conhecido como método Toyota de produção; 
• Melhor sincronização do empreendimento 
e melhoria do fluxo de materiais visando 
a eliminação das atividades que não 
agregam valor;
• Strategic Sourcing – otimização dos 
fornecedores e das compras.
• Modernização de equipamentos (gruas 
flexíveis, elevadores mais rápidos etc.); 
• Maior taxa de utilização de equipamentos.
92
Fonte: adaptado de Barreiros et al. (2014. p. 5).
O sucesso de qualquer indústria, assim como da construção 
civil, está diretamente ligado à sua produtividade, pois trata-se de 
uma ferramenta de apoio para a tomada de decisões necessárias para 
o andamento da obra. Assim, por meio de seus indicadores, é possível 
mensurar o rendimento dos processos construtivos e da mão de obra, 
bem como dos materiais e equipamentos utilizados dentro dela.
Fatores que influenciam a produtividade
A produtividade, na construção civil, é influenciada por diversos fa-
tores, tornando-se indispensável que os profissionais e empresas 
compreendam a influência exercida por cada um desses. Segundo o 
Relatório de Inteligência da Construção Civil, elaborado pelo SE-
BRAE (2015), podem ser considerados fatores como:
 • o planejamento e controle de obras, que deve possuir todas as 
informações disponíveis (a quantidade de material, o tempo de 
execução das atividades e outras), que podem impactar o prazo 
final da entrega da obra. Quando o planejamento é negligencia-
do, podem ocorrer atrasos na obra por falta de materiais, au-
mento dos custos e indisponibilidade das equipes;
4. Materiais
6. Melhorias de 
projeto
7. Qualificação da 
mão de obra
5. Métodos 
construtivos
• Adoção de novos materiais mais eficientes 
(concreto autocurativo, cimento 
magnesiano etc.).
• Foco na melhoria dos projetos e na sua 
adequação para a execução.
• Ações para aprimorar recrutamento;
• Ações para aumentar a qualificação atual 
(treinamento, motivação etc.);
• Plano para retenção de profissionais.
• Aplicação de métodos construtivos mais 
eficientes (vigas pré-moldadas, alvenaria 
estrutural, estruturas metálicas etc.).
93
 • a capacitação e treinamento da mão de obra, pois uma mão 
de obra bem qualificada executa as atividades com mais qua-
lidade, evitando retrabalhos. Uma das características de em-
presas da construção é a utilização de empresas terceirizadas 
na execução de determinados serviços, o que dificulta a cria-
ção de vínculo com a empresa e reduz o interesse de investi-
mento em capacitação;
 • o retrabalho, que prejudica a qualidade dos serviços executa-
dos, sendo necessária a realização das atividades diversas ve-
zes, podendo acarretar atraso da obra e utilização de materiais 
além do previsto;
 • a matéria-prima, pois a falta de padronização das matérias-
-primas utilizadas pode gerar a perda de controle do estoque, 
além de resultar em desperdícios. Outro fator a ser conside-
rado está relacionado à aquisição de materiais, pois são ne-
cessários mais fornecedores e o tempo de espera entre um 
material e outro pode ser distinto;
 • o layout do canteiro de obras, que deve facilitar a circulação 
dos materiais e trabalhadores, influenciando na produtivida-
de das operações. Um canteiro de obras mal planejado tem a 
tendência de aumentar as distâncias e tempos utilizados na 
realização das atividades; 
 • a segurança do trabalho, pois a falta de aplicação das normas 
regulamentadoras de segurança no trabalho pode resultar 
em acidentes com os profissionais envolvidos na obra. Esses 
acidentes geralmente vêm acompanhados de afastamentos, 
sendo necessário a contratação de outros trabalhadores, que 
necessitarão de integração para conhecimento dos processos 
construtivos adotados. 
Ainda segundo o SEBRAE (2015), uma das medidas para me-
lhorar a produtividade na construção civil é a utilização de tecnolo-
gias que podem trazer vantagens como o aumento da agilidade nas 
construções, a redução do tempo de construção, a padronização das 
atividades, a redução de desperdícios de materiais e a redução de 
retrabalhos. No quadro 3, podemos ver as principais tecnologias que 
94
podem ser adotadas para melhorar a produtividade na construção 
civil e o impacto delas nos principais fatores que a influenciam.
Quadro 3 - Tecnologias para a melhoria da produtividade na construção
BIM
BIM 4D
Automação
Monoforte
Sistema de
alvenaria 
estrutural
Telas
soldadas
Sistema de
lajes mistas
Sistema 
de CES
Microcon-
creto
de alto 
desempenho
Tecnologia
móvel
Item
Qualifi-
cação da 
mão de 
obra
Retraba-
lho
Matéria-
-prima
Planeja-
mento
e controle
Layout
do 
canteiro
Segu-
rança
do 
trabalho
Principais tecnologias
Áreas onde a tecnologia auxilia a aumentar a produtividade
Áreas onde a tecnologia tem pouco impacto na produtividade
95
Fonte: adaptado de SEBRAE (2015. p. 5).
Indicadores de produtividade
Para mensurar o grau de produtividade de uma determinada obra, 
são utilizados indicadores de produtividade, que, de acordo com 
Souza (2017), estabelecem a relação entre a quantidade de recursos 
demandados e a quantidade de produtos realizados. Os mais utiliza-
dos são a Razão Unitária de Produção (RUP) e o Consumo Unitário 
de Materiais (CUM).
A Razão Unitária de Produção (RUP) é usada, principalmente, 
para medir a produtividade da mão-de-obra, por meio da equação:
Na qual:
Hh = Homens-hora;
Qs = Quantidade de serviço realizado.
Quanto maior é o valor do RUP calculado, menor é a pro-
dutividade da equipe. Como podemos ver na relação, o índice de 
homem-hora é diretamente proporcional ao RUP. Dessa forma, 
quanto maior esse indicador, mais mão de obra será necessária para 
a realização de determinado serviço. Sendo assim, O RUP pode ser 
apresentado como (SOUZA, 2017):
 • RUP acumulativo, que leva em conta o esforço total rea-
lizado em um serviço, sendo bastante utilizado em orça-
mento, por representar um valor global. Nesse caso, não se 
Painéis EPS
EAD
RFID
Concreto 
autoaden-
sável
RUP =
Hh
Qs
(1)
96
faz distinção entre os momentos bons e ruins de produção, 
ocorridos no serviço; 
 • RUP potencial, que não leva em conta os momentos ruins de 
produtividade, sendo utilizado principalmente para dimen-
sionar a quantidade de mão de obra, partindo do conceito de 
que a equipe fará o serviço com boa produtividade. 
O Consumo Unitário de Materiais (CUM) é utilizado para 
medir a produtividade dos materiais. Ele representa a razão entre a 
quantidade de materiais adquiridos e a quantidade do serviço reali-
zado, de acordo com a equação:
Na qual:
Qmat = Quantidade de material;
Qserviço = Quantidade de serviço.
Além disso, pode ser também estabelecida uma função de 
consumo unitário teórico (CUMteórico) e do percentual de perdas de 
materiais (Perdas%), de acordo com a equação:
Gestão das perdas construtivas
Debatidas desde o início do século XX, as perdas de produção são 
entendidas como qualquer atividade que consuma recursos, porém, 
não crie valor, como a produção de itens em que não há clientes 
interessados, estoques parados, entre outros. De acordo com Gon-
çalves e Brandstetter, em trabalho apresentado no XXXVI Encontro 
Nacional de Engenharia deProdução, em 2016, as perdas vão além 
do conceito de desperdício e podem existir também na execução de 
tarefas desnecessárias e que não geram nenhum valor, apenas ge-
rando custos adicionais de produção.
CUM =
Qmat
Qserviço
CUM = CUMteórico 1 +( )x Perdas%100
(2)
(3)
97
O mercado da construção civil tem se tornado cada vez mais 
competitivo, logo, o cenário exige das empresas e profissionais 
maiores investimentos no planejamento e no gerenciamento das 
obras, de forma a obter um controle mais eficiente da produção e 
qualidade, como lembrado por Santos e Santos, em artigo para a re-
vista “Ambiente construído”, em 2017. Assim, é necessário adquirir 
um controle maior das perdas construtivas, pois representam uma 
parcela significativa dos custos de produção. A indústria da cons-
trução civil requer uma grande quantidade de materiais para a pro-
dução, como cimento, britas, areia, aço, blocos de concreto, tijolos, 
cabos, tubulações e demais materiais necessários para as instala-
ções. Segundo Souza, autor do livro “Como reduzir perdas nos cantei-
ros – manual de gestão do consumo de materiais na construção civil”, 
de 2005, cada metro quadrado de construção necessita de aproxi-
madamente uma tonelada de materiais.
Tipos de perdas 
De acordo com Souza (2005), as perdas são classificadas segundo os 
seguintes critérios:
 • o tipo de recurso consumido;
 • a unidade para a sua medição;
 • o momento de incidência na produção;
 • sua natureza;
 • sua causa;
 • sua origem. 
Perdas segundo o tipo de recurso consumido
Uma obra, para que seja concretizada, demanda recursos físicos e 
financeiros interligados, pois o uso com eficiência dos recursos físi-
cos reduz a demanda por recursos financeiros. Os materiais de cons-
trução, a mão de obra e os equipamentos utilizados são entendidos 
98
como recursos físicos e, quanto a esse parâmetro, as perdas são 
classificadas de acordo com o diagrama 1.
Diagrama 1 - Perdas segundo o recurso consumido
Fonte: adaptado de Souza (2005, p. 31). 
Como exemplos de perdas financeiras, Souza (2005) cita al-
guns casos:
 • perdas estritamente financeiras: casos em que, por erros de 
cálculo, os materiais são adquiridos em menor número que 
o necessário ao fornecedor, necessitando de compra emer-
gencial, às vezes realizadas em fornecedores locais a preços 
mais altos. Ocorrem, também, quando certos materiais estão 
em falta no mercado, sendo preciso adquirir outros tipos com 
preço mais elevado. Além disso, compras em excesso repre-
sentam perdas financeiras para a construção, pois o recurso 
deixou de ser alocado em outras aquisições;
 • perdas decorrentes das perdas de recursos físicos: con-
forme relatado, quando há muitas perdas físicas, mais re-
cursos financeiros são necessários para a aquisição dos 
materiais adicionais.
Perdas
Financeiras 
Estritamente 
financeiras
Decorrentes das 
perdas de recursos
 físicos 
Mão de obra
Equipamentos 
Materiais
Físicas 
99
Ainda segundo o mesmo autor, como exemplos de perdas fí-
sicas, é possível citar os seguintes casos:
 • perdas de mão-de-obra: quando um trabalhador precisa pa-
rar sua produção em função de possuir informações impreci-
sas a respeito do serviço a ser feito, sendo necessária a pausa 
para aguardar as informações corretas;
 • perdas de equipamentos: quando os equipamentos não po-
dem ser utilizados em função de situações climáticas, mecâ-
nicas ou outras;
 • perdas de materiais: em função do armazenamento, manu-
seio e emprego incorreto dos materiais de construção. 
Perdas segundo a unidade para a sua medição
As perdas são expressas em diversas unidades de medida, a depen-
der do tipo de material analisado, como em unidade de massa, volu-
me e unidades monetárias. Além dessas, são utilizadas unidades em 
valores absolutos ou percentuais.
Perdas segundo o momento de incidência na produção
A fase de produção da edificação é a que possui maiores índices de 
perda de materiais, o que pode ocorrer nas diversas etapas da pro-
dução de uma edificação, como no recebimento dos materiais, na 
estocagem, no processamento intermediário, processamento final 
e no transporte que pode ocorrer entre as etapas. 
Perdas segundo a natureza
De acordo com Souza (2017), as perdas podem ter as seguin-
tes naturezas:
100
Figura 3 - Perdas na construção civil segundo sua natureza
Fonte: adaptada de Souza (2017, p. 25). 
a. entulho
Gerado na realização de diversos serviços e originado de ma-
teriais distintos como, ao se quebrar um painel de fôrmas, 
as partes inutilizáveis devem ser descartadas e novos mate-
riais, adquiridos.
b. incorporada
Representam as perdas menos perceptíveis a olho nu, toda-
via, são frequentes nas edificações e incidem na utilização de 
quantidades superiores de materiais do que o recomendado, 
como ao concretar uma laje mais espessa que o indicado no 
projeto estrutural ou executar revestimentos de parede com 
espessura excessiva.
c. furtos ou roubos
Com a falta de segurança patrimonial em canteiros, pode ha-
ver roubos ou furtos de materiais por terceiros, o que deman-
da a compra de material adicional. 
Perdas segundo a sua origem
Em um projeto, é importante entender as razões que representam 
a origem das perdas, como ao quebrar um bloco para a confecção 
de uma alvenaria, em que o profissional perde parte dele. Portanto, 
Entulho
Roubo
Incorporada
101
a perda não tem origem no referido ato, mas na fase de projeto, na 
qual foram especificados componentes incompatíveis com as di-
mensões da parede, gerando a necessidade de cortes, conforme 
Souza (2005). Dessa forma, são consideradas algumas origens para 
as perdas que podem ocorrer em diversas fases do projeto:
 • falta ou inadequação dos procedimentos de produção;
 • especificação de componentes não compatíveis com as di-
mensões do produto a ser realizado;
 • falta de coordenação de trabalho entre os projetistas. 
No quadro 4, está a correlação entre alguns tipos de perdas, 
suas origens e as fases do empreendimento.
Quadro 4 - Perdas e suas origens
Manifestações 
de perdas
Entulho de 
blocos de 
concreto;
Causas
Corte com 
ferramenta 
e/ou técnica 
inadequadas;
Origens
Falta de procedi-
mento de produção 
formal para prescri-
ção da ferramenta e 
da técnica adequadas 
para corte de blocos;
Falta de 
treinamento dos 
operários quanto 
ao procedimento a 
ser seguido;
Falta de 
compatibilização 
modular entre as 
dimensões das 
paredes e as dos 
componentes de 
alvenaria;
Fase do 
empreendimento
Planejamento
Produção
Concepção
102
Entulho 
de placas 
cerâmicas
Espessura 
média 
elevada do 
revestimento 
interno de 
paredes com 
argamassa.
Corte com 
ferramenta 
e/ou técnica 
inadequadas;
Falta de 
esquadro 
entre paredes 
projetadas 
para serem 
perpendicu-
lares;
Vigas de 
concreto 
mais espes-
sas que a 
alvenaria.
Falta de 
procedimento de 
produção formal 
para prescrição da 
ferramenta e da 
técnica adequadas 
para corte de 
placas cerâmicas;
Falta de 
treinamento 
do encarregado 
quanto aos 
procedimentos 
para inspeção do 
serviço;
Falta de 
coordenação de 
projetos.
Falta de 
treinamento dos 
operários quanto 
ao procedimento a 
ser seguido;
Projeto 
prescrevendo 
placas muito 
grandes para 
ambientes muito 
pequenos gerando 
percentual elevado 
de placas cortadas;
Planejamento
Produção
Concepção
Produção
Concepção
Fonte: adaptada de Souza (2005, p. 41).
103
Cálculo de indicadores de perdas construtivas
De acordo com Souza (2005), os indicadores representam informa-
ções quantitativas e qualitativas que medem e permitem a avaliação 
de comportamento de determinado objeto de estudo e, a partir da 
utilização deles, são criados sistemas de informações com o intuito 
de auxiliar os gestores nas tomadas de decisões. Para entender e com-
preender como ocorre esse processo de perdas na construção civil, é 
necessário o emprego dos indicadores de quantificação das perdas 
para identificar o tipo de recurso perdido, mensurá-los,determinar 
a fase do projeto em que ocorreram e o momento de incidência na 
produção. Sobretudo, é fundamental entender os dados, por meio dos 
indicadores qualitativos, como forma de buscar a razão para o núme-
ro de perdas, tendo atenção para identificar a sua natureza, forma de 
incidência, causa, origem e sua caracterização tecnológica.
Indicadores de mensuração
 • Indicador de perdas físicas de materiais global – IPM Glob (%) 
Esse indicador tem o intuito de mensurar as perdas físicas 
globais ocorridas na fase de produção do empreendimento, 
levando em consideração o projeto como um todo e utilizando 
a porcentagem como unidade de medida, sendo calculado por 
meio da fórmula:
Em que: 
QMR = quantidade de material realmente necessária;
QMT = quantidade de material teoricamente necessária.
Os QMR e QMT usados no indicador são determinados da se-
guinte forma:
IPM Glob (%) =
QMR-QMT 100
QMT
( ) x
QMT = QS QS QM
/ /QM QMSx x
104
Em que:
QMT = quantidade material teoricamente necessária;
QS = quantidade de serviço executado;
QM = quantidade de material demandada;
QMS = quantidade de material simples demandada.
 • Indicador de perdas financeiras de materiais global – IPF 
Glob (%) 
De maneira análoga ao IPM Glob (%), esse indicador de per-
das financeiras diz respeito ao processo de produção como um 
todo, com medidas em unidades monetárias relacionadas com 
as perdas físicas, pois são compostas pelas perdas estrita-
mente financeiras e as decorrentes de perdas físicas. O cálculo 
desse indicador é possível por meio da fórmula: 
Em que: 
QMoR = quantidade monetária realmente necessária;
QMoT = quantidade monetária teoricamente necessária.
Além disso, o indicador de perdas de materiais global (IPM 
Glob) pode ser dividido em parcelas menores ao longo das etapas 
do processo de produção com o intuito de aprimorar a identifica-
ção dessas perdas ao utilizar partes menores. Os indicadores par-
ciais são úteis para localizar as fases da produção mais propensas 
às ocorrências de perdas e, assim, propor soluções para resolvê-las. 
Apesar de, na teoria, ser mais indicado, a depender do tipo de pro-
duto produzido, esse pode possuir diversas fases e serviços, o que 
torna inviável a utilização de muitos indicadores. Por isso, Souza 
(2005) recomenda que seja utilizado o indicador global com o auxí-
lio de indicadores parciais específicos.
IPM Glob (%) =
QMoR-QMoT 100
QMoT( ) x
105
Diagrama 2 - Indicador de perdas de materiais global em função das etapas do projeto
Fonte: adaptado de Souza (2005, p. 49). 
No diagrama 2, as etapas de recebimento, estocagem, pro-
cessamento intermediário e processamento final possuem um índi-
ce ΔQM específico que, somados, resultam no índice ΔQM de todo a 
produção. Esse índice representa a quantidade de materiais utiliza-
dos além do necessário em tese. Desse modo, o índice de perdas de 
materiais global (IPM Glob) é dado pela fórmula:
Para a obtenção do índice ΔQM nas diversas etapas da produ-
ção, pode ser utilizada a fórmula a seguir:
Indicadores explicadores
Esses indicadores têm a função de auxiliar os indicadores quantitativos 
no entendimento da razão pelas quais ocorreram as perdas, de forma a 
facilitar a sua mitigação. São utilizados os seguintes indicadores:
 • indicadores de natureza percentual: usados para aumentar 
a explicação dos motivos que podem ter causado as perdas, 
indicando a parcela de desperdício segundo a sua nature-
za como furtos, entulhos e incorporação. Quando se fala em 
perdas construtivas, é comum sua associação com o prejuízo 
IPMGlob =
∆QMprodução
QMT
QMR = QMT + ∆QM
ΔQMreceb.
ΔQMmovimentação ΔQMmovimentação ΔQMmovimentação
ΔQMprodução = ΔQMreceb. + ΔQMestoc. + ΔQMproc. int. proc. final
proc. final
 + ΔQM + ΔQMmovimentações
IPM Glob. = IPM receb. + IPMestoc. + IPMproc. int. + IPM + IPMmovimentações
ΔQMestoc. ΔQMproc. int. proc. finalΔQM
Recebimento Estocagem Processamentointermediário 
Processamento
final 
106
de sobras de materiais em entulhos. Por meio dos indicadores 
de natureza percentual em estudos de Souza na construção de 
edifícios, foi demonstrado que esse tipo de perda representa 
uma parcela de 30% do total, enquanto as incorporadas re-
presentam 70% e as perdas por furtos, por sua vez, apresen-
tam valor irrelevante;
 • fatores quantitativos: mensuram as características do produto 
relacionadas com as perdas identificadas, apontam as formas de 
manifestação e indicam o seu valor aproximado na obtenção da 
espessura de revestimentos de alvenaria, em que as espessuras 
além do usual podem ser as causadoras das perdas de argamassa;
 • fatores indutores e caracterizadores: não mensuram as per-
das, mas indicam as possíveis causas e origens e relacionam 
as perdas com as condições em que o serviço foi executado. 
A diferença entre eles reside no tipo de item analisado, como 
os fatores indutores, que tratam das possíveis causas ou ori-
gens das perdas, e os caracterizadores, que analisam as ca-
racterísticas tecnológicas associadas ao serviço, como o tipo 
de ferramenta utilizada, tipo de fornecimento de materiais, 
entre outros. 
Caro(a) estudante, finalizamos mais um momento da disciplina Ad-
ministração e Orçamentação de Obras. Satisfeito(a) com os conhe-
cimentos adquiridos até aqui? Esperamos que sim.
O contexto atual da construção civil necessita que as empresas se-
jam cada vez mais competitivas, para obterem uma quantidade mí-
nima de lucratividade e competitividade no mercado. Dessa forma, 
torna-se cada vez mais importantes as ferramentas de planeja-
mento e gerenciamento. Nesse contexto, exploramos a importância 
do gerenciamento de obras, cujos principais benefícios são o co-
nhecimento pleno da obra, a detecção de situações desfavoráveis, 
SINTETIZANDO
107
a agilidade nas decisões, a otimização da alocação de recursos e a 
padronização dos procedimentos, entre outros.
Além disso, foi realizada a correlação do planejamento com os es-
tágios do ciclo de vida do projeto, sendo apresentadas, também, as 
principais ferramentas de planejamento e gerenciamento utilizadas 
na construção civil. Compreendemos, assim, os conceitos de pro-
dutividade e sua importância na construção civil, identificando os 
principais fatores que podem impactar a obra em função da redução 
de produtividade.
Vimos ainda os principais índices de medição da mão de obra e do 
consumo de materiais. Por fim, compreendemos a importância e os 
principais conceitos a respeito dos custos construtivos, especialmente 
com o papel exercido pelo orçamento, no planejamento, para a reali-
zação de uma obra, sendo as principais características do orçamento 
na construção civil a sua especificidade, temporalidade e aproximação.
Sigamos para a nossa quarta e última etapa de estudos. Estamos es-
perando por você!
Até breve!
UN
ID
AD
E
4
Objetivos
1. Identificar a importância da seleção adequada das técnicas 
construtivas adotadas e seus reflexos na execução de obras;
2. Compreender a necessidade de planejamento simultâneo en-
tre processos focados no produto final e na produção, visando 
a racionalização da obra;
3. Entender e identificar os conceitos, métodos e componentes 
de um canteiro de obras.
110
Introdução
Olá, pessoal, tudo bem?
Chegamos a nossa última parte do componente curricular 
Administração e Orçamentação de Obras.
Nesta etapa de estudos destacaremos três áreas-chaves 
que merecem atenção especial: a seleção de técnicas construtivas, 
o planejamento simultâneo e o canteiro de obras. Aqui, teremos a 
oportunidade de explorar a importância da seleção adequada das 
técnicas construtivas e como elas impactam diretamente na execu-
ção de obras. 
Ao longo do material abordaremos a necessidade de um pla-
nejamento simultâneo entre os processos voltados para o produto 
final e a produção em si, como também iremos explorar como a ra-
cionalização da obra, através desse planejamento integrado, pode 
trazer benefícios significativos, como a redução de prazos, a maxi-
mizaçãode recursos e a minimização de retrabalhos. 
Além disso, não podemos deixar de lado a importância de 
compreendermos os conceitos, os métodos e os componentes de 
um canteiro de obras. Esse espaço é essencial para qualquer em-
preendimento, sendo indispensável entender como otimizá-lo, 
considerando a circulação de materiais, o fluxo de trabalhadores e 
a segurança do trabalho.
Vamos compreender e entender tudo isso? Sigamos!
111
Análise técnica construtiva
Uma das etapas preliminares da gestão de obras, que tem influên-
cia no planejamento e execução da construção, é a análise técni-
ca construtiva, que deve ter como um de seus pilares as definições 
contidas na especificação técnica da edificação. Segundo Goldman 
(2004), pode-se dizer que as definições na especificação técnica in-
cidem de forma mais direta sobre:
 • os custos finais da construção;
 • a seleção do método construtivo para o desenvolvimento das 
atividades na obra;
 • o cálculo e determinação do prazo de execução de obra;
 • o padrão de acabamento da edificação. 
A revisão detalhada das especificações técnicas de uma cons-
trução deve ser feita por todos os envolvidos: o proprietário, os pro-
jetistas, a equipe técnica de obra (engenheiros) e as demais pessoas 
ligadas ao processo construtivo. Por meio desse documento, po-
de-se ainda simplificar etapas da obra, tornando-a mais eficiente 
(O’CONNOR; RUSCH; SCHULZ, 1987).
Assim, a especificação técnica é um documento que traz 
informações complementares aos projetos gráficos, devendo ser 
elaborada antes do início da construção. Portanto, não é inco-
mum que, ao finalizar esse ofício, o gestor da obra precise fazer 
ajustes no planejamento inicial da construção, visando a melhor 
compatibilidade entre técnica construtiva e a sequência das ati-
vidades em campo.
Adicionalmente, os materiais e métodos definidos nesse mo-
mento servirão de base para a elaboração do orçamento e do crono-
grama físico-financeiro de acompanhamento da construção. Caso 
essas informações não sejam adequadamente detalhadas ou não 
sejam levantadas, o orçamentista da obra poderá adotar premissas 
erradas, elaborando, assim, orçamentos que fogem da realidade da 
construção desejada.
112
De forma geral, Goldman (2004) acrescenta que a especifica-
ção técnica faz referência aos seguintes itens:
 • projetos: quanto maior o nível de detalhamento, melhores 
serão os resultados durante e após a execução da obra;
 • investigação do solo: a quantidade adequada e a técnica 
utilizada para a coleta de amostras (informações) do solo 
auxiliarão na definição da melhor solução para o sistema 
de fundação;
 • projeto do canteiro de obras: a determinação planejada da lo-
calização de barracões, almoxarifados, tapumes, área de cir-
culação, acesso de caminhões e equipamentos, entre outros, 
pode aumentar a produtividade das equipes;
 • equipe técnica: é o dimensionamento da equipe de obra, con-
forme necessidade, que pode ser composta por engenheiros, 
mestre, pedreiro, carpinteiro, encarregados, entre outros;
 • movimentações de terra: dependendo da solução construtiva 
adotada, pode-se ter a necessidade ou não dessa etapa, que 
pode ser feita mecanicamente ou manualmente;
 • tipo do sistema estrutural: tipos de formas, de escoramento, 
processo de execução do concreto e/ou concretagem, logísti-
ca de execução de sistemas pré-moldados ou pré-fabricados 
(exemplo: aço, madeira, concreto pré-moldado ou pré-fabri-
cado etc.);
 • definição dos tipos de acabamentos: revestimentos de pi-
sos, paredes e tetos, detalhes construtivos, tipo de telhas de 
cobertura, modelos de esquadrias e acabamentos hidráuli-
cos e elétricos;
 • definição do tipo de instalações: hidrossanitárias e elétricas. 
Visualizando a construção propriamente dita, verifica-se que 
a análise técnica construtiva ou a análise do sistema de execução de 
obra considera diversos fatores, que devem estar presentes no can-
teiro de obras da edificação. De forma ilustrativa, se compararmos 
113
a execução de uma obra com um sistema de produção fabril, o can-
teiro de obras pode ser considerado como uma “fábrica móvel”, di-
ferenciando-se da fábrica convencional, pois no canteiro de obras o 
produto final é único, exclusivo e estacionário. Ou seja, os insumos, 
mão de obra, materiais e equipamentos são os que se deslocam em 
direção ao bem final.
A técnica a ser utilizada para a execução da obra deve consi-
derar a disponibilidade de equipamentos, mão de obra, bem como 
a necessidade de construções auxiliares, conforme o processo es-
tabelecido. Também influenciam, nesse ponto, as condições locais 
de trabalho, como as de origem da própria natureza (clima, ecolo-
gia, entre outros), que podem ser definidos como condições locais 
e específicas da obra em questão (LIMMER, 1996). Assim, pode-
mos considerar que a definição do arranjo de um canteiro de obras 
é importante nesse processo, uma vez que consiste na junção e na 
materialização de todas essas variáveis, sendo relevante para o pla-
nejamento da obra.
Portanto, podemos verificar que a técnica ou o sistema cons-
trutivo adotado influi na etapa de planejamento de uma obra em 
dois aspectos básicos: o operacional e o econômico-financeiro, 
sendo necessárias algumas condições, conforme são apontadas pelo 
professor Carl Vicente Limmer (1996, p. 175):
 • estabelecer diretrizes operacionais;
 • escolher o processo de construção;
 • determinar o arranjo do canteiro de obras;
 • escolher os equipamentos para a execução da obra;
 • definir as diferentes etapas da obra;
 • detalhar os níveis de produção;
 • prever as necessidades de mão-de-obra, quantitativa e 
qualitativamente;
 • prever os recursos financeiros necessários. 
114
Em relação ao aspecto operacional, esse cuida do processo 
de transformação da mão de obra, materiais e equipamentos na 
edificação finalizada, constituindo a “fábrica móvel” ou o canteiro 
de obras. Nessa situação, várias linhas de produção são formadas e 
deslocam-se ao longo da obra para produzirem o produto final, que 
é fixo durante todo o processo. Para que a construção seja bem-su-
cedida neste aspecto, Limmer (1996) afirma que é necessário:
 • definir corretamente o escopo da construção;
 • desenvolver o plano de execução da construção, com base na 
escolha de métodos possíveis de serem, de fato, executados, 
baseados em conceitos operacionais básicos;
 • detalhar as fases da execução, definindo como serão executa-
das cada uma delas;
 • definir as informações básicas necessárias para o início dos 
trabalhos de construção, ou seja, o que, em termos de enge-
nharia (projetos detalhados), devem ser previamente elabo-
rados em escritório;
 • estabelecer a cronologia de execução da obra;
 • estabelecer equipes, hierarquias e princípios de gerenciamen-
to e de controle do seu andamento. 
Dentre esses, o mais importante para a análise técnica cons-
trutiva é a definição do método de execução. Ele deve ser elaborado 
em etapas, sempre iniciando a partir de soluções abrangentes para 
específicas, começando com o estudo de alternativas de soluções 
possíveis. Como exemplo, a superestrutura de uma edificação pode 
ser em concreto armado moldado in loco, concreto pré-fabricado 
ou pré-moldado, ou ainda, em material metálico. Outro exemplo é o 
sistema de fundações, que pode ser executado com diversas opções, 
adequadas ao tipo de solo que receberá os esforços provenientes da 
estrutura da edificação. Na figura 1 são ilustrados alguns tipos de 
fundações rasas ou diretas.
115
Figura 1 - Tipos de fundações rasas ou diretas em edificações
Fonte: adaptada de Velloso e Lopes (2011, p. 12). 
A escolha do método ainda deve considerar (LIMMER, 1996, p. 176):
 • fatores econômicos, devendo ser viável para o proprietário;
 • custos da mão de obra, dos materiais e do uso dos equipamen-
tos durante a construção;
 • o tipo de projeto, sendo que a repetitividade gera maior 
produtividade;
 • características externas da obra, como cultura local, clima,ecologia, entre outros. 
Podemos dizer também que uma definição detalhada da téc-
nica construtiva pode influenciar no valor final da edificação, dimi-
nuindo erros ou improvisos por parte do responsável técnico pela 
execução da obra. Ainda nesse passo, visando uma construção mais 
econômica, pode-se afirmar que a análise e a definição técnica da 
construção resulta em melhores contratações de materiais e servi-
ços, uma vez que se tem uma programação definida para todas as 
etapas construtivas.
A descrição detalhada das atividades da obra deve ser feita de 
forma hierárquica, que farão parte, posteriormente, de uma estru-
tura analítica de etapas executivas, guiando todos os responsáveis 
Bloco
Sapata
Grelha
Raider
116
envolvidos (MATTOS, 2019). Logo, para que isso possa ocorrer, 
é imprescindível saber previamente a quantidade de serviço a ser 
realizada, como também a produtividade e a quantidade de recursos 
disponíveis, definidos durante a análise técnica da construção.
Outro ponto que deve ser considerado é que a produção den-
tro de um canteiro de obras pode ser segmentada em centros de 
produção, compostos de estações de produção, nas quais ocorrem 
as atividades de produção propriamente ditas. Nessa ocasião, deve 
ser analisada a forma de interligação entre esses centros, ou seja, a 
sua logística. A estrutura de transporte formada a partir dessa aná-
lise pode contribuir para melhorar a produtividade da construção.
Assim, ao analisar a técnica a ser empregada em uma obra, de-
ve-se considerar diversos fatores, que tem como objetivo possibilitar 
a execução do produto final, que é a edificação. Quanto mais integra-
das estiverem as diversas especialidades e as etapas de um planeja-
mento e execução, melhor será o resultado técnico-econômico final.
Construtibilidade
Quando olhamos para os projetos convencionais elaborados na 
construção civil, constatamos que grande parte deles enfatiza o 
produto ou edificação final, desconsiderando os aspectos e necessi-
dades da etapa de produção ou de obra. Muitas vezes, esses projetos 
enfatizam critérios, como as formas geométricas, a configuração 
dos elementos estruturais, as características dos elementos de veda-
ção, e terminam por não avaliar o grau de complexidade construtiva 
resultante dessas escolhas. Essa conjuntura pode causar situações 
técnico-econômicas inadequadas para o empreendimento.
Então, um conceito que pode ser empregado na construção 
civil, na etapa de análise técnica construtiva, visando minimizar os 
efeitos citados, é o da construtibilidade. Ela pode ser definida como 
a facilidade com que uma edificação pode ser construída, conside-
rando-se os requisitos de produção durante todas as etapas do pro-
cesso de desenvolvimento do produto (RODRIGUES, 2005).
Tal conceito pode ser benéfico para a gestão da obra, pois 
a facilidade construtiva a ser buscada pode resultar em menores 
117
tempos de execução das atividades, redução no número de operá-
rios, maior produtividade, redução nas perdas devido à desconti-
nuidade de atividades, diminuição das incertezas e variabilidades 
durante a construção e, por fim, maior qualidade na edificação.
Fazendo uma análise ampla de toda a vida útil de uma edi-
ficação, pode-se dizer que o projeto do produto, em conjunto com 
o projeto do processo, deve ser elaborado de forma a contemplar 
desde a etapa de concepção até o período de uso e manutenção da 
edificação. A última, por sua vez, tem como objetivo fornecer dados 
para alimentar novamente os futuros projetos e processos, melho-
rando a construtibilidade de novas obras.
Porém, devemos pontuar que o limite de aplicação do conceito 
de construtibilidade é quando esse começa a provocar a perda de valor 
para o cliente final, resultando em edificações apenas práticas, cons-
trutivamente falando, mas sem valor pessoal ou comercial (Ibidem).
De forma objetiva, o conceito de construtibilidade deve ser 
aplicado na fase de planejamento, com maior eficiência na etapa de 
projeto. Isso deve ser feito, tendo em vista que é na etapa de projeto 
que as decisões tomadas exercem maior influência sobre o custo fi-
nal da edificação (gráfico 1).
Gráfico 1 - Influência das fases de construção de uma edificação no seu custo final.
Fonte: adaptado de Rodrigues (2005, p. 32). 
Estudo de viabilidade
Projeto
Contratação
Execução
Uso e manutenção
TérminoTempoInício
Baixa
Alta
Ca
pa
ci
da
de
 d
e 
in
flu
en
ci
ar
 o
s
cu
st
os
 d
e 
em
pr
ee
nd
im
en
to
118
Rodrigues (2005) complementa que, na etapa de elaboração 
do projeto do processo, as decisões tomadas também podem contri-
buir na facilidade de construir, assim como na definição da sequên-
cia construtiva e do arranjo do canteiro de obras.
Mas, como aplicamos, efetivamente, esse conceito em nossas 
obras, durante o período de construção? No quadro 1 são propostos 
alguns princípios que podem ser adotados, visando viabilizar a apli-
cação da construtibilidade nos processos de produção.
Quadro 1 - Princípios práticos da construtibilidade que podem ser aplicados nas 
técnicas construtivas de uma obra.
 Fonte: adaptado de Rodrigues (2005, p. 38). 
Dentre os estudos elaborados sobre o assunto, a simplifica-
ção é um dos conceitos mais citados, que tem como objetivo tornar 
mais eficiente o processo, o qual também é um princípio da cons-
trução enxuta (lean construction), que se relaciona tanto com as 
atividades de conversão, quanto com as de fluxo (KOSKELA, 1998). 
Ainda segundo o autor, a simplificação é a capacidade de redução do 
número de componentes de um produto e do número de passos no 
fluxo de materiais ou informações.
A principal razão para essa simplificação está no fato de 
que produtos ou processos menos complexos tendem a ser mais 
Simplificar pela 
redução do número 
de partes e passos
Otimizar processos 
de construção
Padronizar 
elementos de 
projeto e processos 
construtivos
Minimizar tempos 
de percepção, 
decisão e 
manipulação 
de operações de 
montagem manual
Facilitar construção 
sob condições 
climáticas adversas
Promover a 
manutenibilidade
119
confiáveis, pois a capacidade do homem em lidar com a complexi-
dade é aumentada nesse modelo (KOSKELA, 1998).
Assim, a seguir, podemos ver algumas recomendações efe-
tuadas por diversos autores, que podem ser aplicadas durante o 
processo construtivo de uma edificação (RODRIGUES, 2005):
1. reduzir o número de etapas ou de elementos de um produto, 
efetuando alterações no projeto;
2. eliminar atributos ou funções de um produto que agregam va-
lor para o cliente;
3. reunir vários componentes ou funções em um único elemen-
to, como por exemplo, ao executar um radier, utilizá-lo tanto 
como fundação da edificação, como laje de contrapiso;
4. evitar o dimensionamento excessivo de recortes, ângulos, in-
clinações e superfícies curvas;
5. analisar a viabilidade de utilização de elementos pré-fabrica-
dos, métodos de pré-montagem e modularização, que pos-
sam ser contemplados ainda na fase de projeto;
6. especificar materiais e componentes com engates e conexões 
de fácil execução, por exemplo: adotar ligações parafusadas 
ao invés de ligações soldadas, demandando um número me-
nor de profissionais especializados;
7. empregar materiais e componentes que necessitem de poucos 
cuidados no armazenamento;
8. especificar materiais com ampla disponibilidade no mercado, 
em caso de necessidade de substituição posterior;
9. planejar e adotar soluções de projeto que reduzam a interde-
pendência entre atividades, como por exemplo, usando partes 
pré-fabricadas que permitam o desenvolvimento de outras 
atividades em paralelo, dentro ou fora do canteiro;
10. eliminar atividades que não agregam valor no processo cons-
trutivo, exemplo: remanejamento de materiais dentro do 
canteiro de obras. 
120
Outro princípio que pode ser citado é o da padronização de 
componentes e processos. Essa concepção pode trazer benefícios 
não apenas para a técnica construtiva adotada, mas também parao 
planejamento e orçamento da obra. As seguintes vantagens são ci-
tadas a seguir (O’CONNOR; RUSCH; SCHULZ, 1987):
 • repetição das atividades
Proporciona o aumento do efeito aprendizado, aumentando a 
produtividade da mão de obra;
 • menor diversificação de materiais
Adotando essa prática, a compra e a administração de mate-
riais são simplificadas, auxiliando no processo;
 • maiores volumes de compra
Resultado ainda do item anterior, tem-se uma maior quanti-
dade de materiais iguais, que podem ser comprados em volu-
mes maiores, obtendo-se, assim, maiores descontos. 
Novamente, é na etapa de projeto que essa noção pode ser apli-
cada. Logo, cabe ao projetista incorporar a padronização durante a ela-
boração de projetos e especificações, buscando identificar elementos 
com potencial de padronização. Alguns exemplos podem ser abordados, 
como: padronizar posicionamento e tipos de esquadrias, especificar re-
vestimentos de pisos e paredes para diversos ambientes, entre outros.
No entanto, deve-se avaliar a real viabilidade e a necessida-
de de padronização de uma construção, pois para que esse conceito 
seja justificável, deve existir uma grande quantidade de elementos 
idênticos, resultando em produções em larga escala, tanto dentro 
como fora do canteiro de obras (RODRIGUES, 2005).
Um fator bastante comum durante a execução de obras é a 
interferência das condições climáticas, que pode ser minimizada 
com a facilitação da construção sob climas adversos. Isso acon-
tece porque, na maioria dos casos, os trabalhos são desenvolvidos 
ao ar livre, causando maior impacto nas obras horizontais quando 
comparadas à verticais. Dessa maneira, o planejamento adequado 
da técnica construtiva, sob essas condições, pode auxiliar na cons-
trutibilidade da obra. Nesse conceito, as seguintes ações práticas 
podem ser tomadas (O’CONNOR; RUSCH; SCHULZ, 1987):
121
 • reduzir a quantidade de atividades efetuadas ao ar livre, que po-
dem ser afetadas pelas condições climáticas. Uma alternativa seria 
a realização dos serviços de cobertura tão cedo quanto possível;
 • aumentar o número de atividades que podem ser efetuadas 
fora do canteiro de obras, como componentes pré-fabricados, 
exemplo: estruturas de cobertura em perfis metálicos;
 • minimização dos efeitos de chuvas no canteiro, com a execu-
ção, por exemplo, de drenagem provisórias. 
A otimização dos processos de construção, entendido como a 
capacidade de efetuar inovações nos métodos, é outra forma de con-
tribuir para a construtibilidade do produto. Neste ponto, algumas prá-
ticas podem ser adotadas, como por exemplo (RODRIGUES, 2005):
 • inovar nos materiais e nos sistemas de construção temporá-
ria, tendo como exemplo, a adoção de contêineres ou trailers 
como escritório de obra;
 • substituir as ferramentas existentes ou implantar novas que 
reduzam a intensidade do trabalho, proporcionando ganhos 
em mobilidade e, consequentemente, em produtividade;
 • introduzir novos métodos para o uso de equipamentos ou mo-
dificar a sua utilização, visando ganhos de produtividade. 
Como muitas das operações em campo são realizadas de forma 
manual ou com a interação de trabalhadores, podemos dizer que a 
minimização dos tempos de percepção, decisão e manipulação desses 
procedimentos é um fator a ser considerado. Assim, vejamos alguns 
exemplos para redução desses componentes (RODRIGUES, 2005):
 • minimização do tempo de percepção
Facilitar a visualização de todas as partes e ferramentas; 
identificar de forma tátil e visual áreas do canteiro. Pode ser 
instalada sinalização com formas geométricas e cores varia-
das, facilitando o rápido entendimento da mensagem;
 • minimização do tempo de decisão
Facilitar a visualização e consolidação de um modelo mental 
da tarefa de montagem; reduzir o tempo de reação de escolha 
usando elementos simétricos ou integrados;
122
 • minimização do tempo de manipulação
Adotar elementos que sejam de fácil manuseio ou pega du-
rante os trabalhos manuais, evitando partes que possam se 
enroscar e dificultar o andamento da atividade. 
Pensando adiante, no período de uso e manutenção, podemos 
citar a promoção da manutenibilidade da edificação. Esse conceito 
pode ser entendido como a definição de características em projeto que 
proporcionarão facilidade, segurança e economia durante as ativida-
des de manutenção. Assim, a facilidade de revisão também pode ser 
vista como uma extensão dos próprios conceitos de construtibilidade.
De modo a ter uma visão mais ampla da aplicação dos con-
ceitos de construtibilidade e da sua influência nas técnicas constru-
tivas, é apresentado no quadro 2 algumas práticas adotadas em um 
sistema construtivo de uma construtora de pequeno porte localiza-
da na cidade de Porto Alegre, especializada na construção de em-
preendimentos residenciais (RODRIGUES, 2005).
Quadro 2 - Exemplo de boas práticas de construtibilidade aplicadas nos 
sistemas construtivos.
Fundação
Alvenaria / 
Superestrutura
• Adotado radier, funcionando também como 
contrapiso de concreto;
• Uso de aço cortado e dobrado em fábrica.
• Adotada alvenaria estrutural armada, 
funcionando como sistema estrutural e de 
vedação ao mesmo tempo;
• Evita a execução de formas;
• Tubulações hidrossanitárias podem ser 
embutidas na própria alvenaria, evitando rasgos 
posteriores.
Elemento 
ou sistema 
construtivo
Prática adotada
123
Fonte: adaptado de Rodrigues (2005, p. 104).
Racionalização da construção
Durante a análise das técnicas construtivas adotadas para a execu-
ção das obras, podemos considerar outro conceito que pode con-
tribuir para ganhos na gestão de obras, que é a racionalização da 
construção. Essa ideia também é bastante relacionada à construti-
bilidade, pois ambos convergem para a busca dos meios para au-
mento da eficiência dos processos.
Assim, pode-se implantar, desde a etapa de projeto, as tecno-
logias construtivas racionalizadas, que podem ser definidas como:
Um conjunto sistematizado de conhecimentos 
científicos e empíricos, empregados na cria-
ção, produção e difusão de um modo específico 
de se construir um edifício ou uma sua parte e 
orientado pela otimização do emprego dos re-
cursos envolvidos em todas as fases da cons-
trução (BARROS; SABBATINI, 2003, p. 2). 
Superestrutura
Acabamento 
externo
Revestimentos 
argamassados
Pisos
• Uso de lajes pré-fabricadas;
• Uso de vergas e contravergas pré-fabricadas.
• Uso de textura acrílica, reduzindo as etapas de 
aplicação de material para: aplicação de selador 
e textura.
• Uso de argamassa industrializada, sendo 
necessário apenas adicionar água no canteiro de 
obras, padronizando os traços.
• Uso de blocos intertravados, necessitando 
apenas de base compactada e camada de areia 
para assentamento e rejunte.
124
Sendo uma ferramenta conceitual, a racionalização pode ser 
aplicada a qualquer técnica ou sistema construtivo, não demandan-
do altos investimentos, podendo ser implantada em empresas de 
qualquer porte. Um exemplo pode ser a aplicação de argamassa de 
assentamento de blocos cerâmicos com o uso de bisnagas, ao invés 
da utilização das ferramentas convencionais.
Outro caso que pode ser mencionado para dar suporte ao 
conceito de racionalização é, novamente, o de sistemas de alve-
naria estrutural. A necessidade de planejar as paredes em módulos, 
para evitar que ocorram quebras e rasgos para a instalação de tu-
bulações, por exemplo, evita o desperdício de materiais e reduz o 
retrabalho. Seguindo a mesma linha, ao efetuar o assentamento dos 
blocos, pode-se executar simultaneamente as estruturas em con-
creto armado, como cintas, vergas, contravergas e pilares, confor-
me ilustrado na figura 2.
Figura 2 - Projeto de uma parede em alvenaria estrutural, com detalhes executivos dos 
elementos em concreto armado
Fonte: adaptada de Rodrigues (2005, p. 49). 
A racionalização ainda é importante para evitar o desperdício 
de materiais durante a obra, que pode chegar a 33% ou, umaa cada 
três construções perdidas, devido à falta de aplicação desse conceito.
Para termos uma ideia dos impactos causados pela falta de 
racionalização, alguns tipos de perdas podem ser relacionados (SA-
COMANO et al., 2004), como:
A
A
Cinta de amarração e verga
Graute autoadensável
Bloco tipo calha
Barras de aço
Meio 
bloco
Contra
verga
Reforço estrutural: ponto 
onde o vazado dos blocos 
recebe ferragem e graute
Corte AA
125
 • perdas por superprodução: 
Resultado da produção em quantidades superiores às projeta-
das e/ou planejadas;
 • por substituição de material:
Ocorre quando um material de valor ou característica superior 
ao especificado é executado em obra;
 • por espera: 
Estão relacionadas com a falta de sincronização entre fluxos 
de materiais e atividades dos trabalhadores, resultando em 
perdas de mão de obra ou de equipamento;
 • por transporte: 
Em geral associados à má programação das atividades ou layout 
de canteiro inadequado, resultando em trabalhos excessivos;
 • perdas em estoques: 
Resultado de estoques excessivos, por falta de programação 
adequada de pedidos de materiais;
 • perdas por produtos defeituosos: 
Ocorrem quando são executados produtos que não atendem à 
qualidade mínima ou não estão de acordo com o projeto elaborado. 
Esses tipos de desperdícios gerados podem ser evitados 
durante a etapa de avaliação das técnicas que serão empregadas 
durante a construção. Conforme vimos, caso a falta da adequada ra-
cionalização da construção ocorra, pode-se ter prejuízos orçamen-
tários significativos para os gestores e proprietários da edificação.
Canteiro de obras
A definição da configuração do canteiro de obras é uma etapa im-
portante dentro do planejamento de uma construção. Dependendo 
do tamanho do empreendimento e da sua evolução nesse perío-
do, desenhos detalhados da localização de equipamentos e áreas 
126
destinadas às instalações provisórias devem ser elaborados. Assim, 
o objetivo principal do canteiro de obras é dar suporte adequado às 
atividades de produção ou de construção.
Para termos uma ideia acerca da importância que o canteiro 
de obras pode desempenhar, tomemos como exemplo a construção 
da usina de fabricação de aço da empresa Açominas, na qual alguns 
equipamentos precisaram ser mantidos em ambientes controlados. 
O motivo deu-se pelas interrupções na obra devido à falta de recur-
sos financeiros (LIMMER, 1996).
As dimensões e a quantidade de elementos que farão parte 
do canteiro de obras podem ser bastante variadas. Elas depende-
rão da definição de alguns elementos das técnicas construtivas, 
como: materiais a serem armazenados, logística de equipamen-
tos e meios de transporte, dimensionamento das equipes, tempo 
de obra, entre outros. Um exemplo de layout de canteiro de obras 
pode ser visto na figura 3.
Figura 3 - Exemplo de layout de canteiro de obras de um complexo residencial 
composto por 15 torres
Fonte: adaptada de Dourado, Barbosa e Caselli (2014, p. 4). 
Módulo 2 Módulo 3
Módulo 1 Módulo 4
Betoneira
Ent. veículos
Ent. pedestres
Depósito
Depósito
Almoxarifado
WC/Vestiário
Serra
127
Apesar do planejamento e projeto do canteiro de obras auxi-
liarem na construtibilidade e racionalização do processo de cons-
trução, muitos empreendimentos ainda possuem canteiros feitos 
de maneira bastante aleatória, baseados apenas em experiências 
passadas dos seus responsáveis técnicos.
O arranjo de um canteiro de obras pode mostrar-se como um as-
sunto maior do que o imaginado em algumas situações. Se consi-
derarmos, por exemplo, “n” elementos de produção, o número de 
configurações possíveis para o seu arranjo no canteiro é de n! Logo, 
para um pequeno canteiro com dez elementos (exemplo: barracão 
de obra, depósito de materiais de pequeno porte, central de concre-
to, almoxarifado, depósito de brita, depósito de areia, depósito de 
aço, depósito de madeiras, central de corte e dobra de aço e carpin-
taria), o número de arranjos possíveis é de n!=10!=3.628.800! (LIM-
MER, 1996).
Assim, podemos imaginar que um canteiro bem pensado e 
projetado pode causar um impacto significativo nos custos finais e 
no planejamento (duração) de uma obra. Ou seja, apesar de ser um 
item provisório, não deve ser desprezado.
Planejamento do canteiro de obras
Com base no escopo da construção e da técnica construtiva definida, 
pode-se seguir para a etapa de planejamento e elaboração do pro-
jeto do canteiro de obras ou da “fábrica móvel”. Neste momento, 
segundo Limmer (1996), alguns conceitos e itens devem ser consi-
derados, tais como:
 • integração: buscando evitar ineficiências durante o anda-
mento da obra, os elementos que compõem as linhas de pro-
dução devem estar harmonicamente integrados;
CURIOSIDADE
128
 • distâncias reduzidas: sempre que possível, as distâncias en-
tre centrais de produção devem ser reduzidas, evitando des-
locamentos desnecessários. Nesse quesito, algumas medidas 
podem ser adotadas, como:
• localizar no projeto as instalações fixas, como centrais de 
preparação ou de transformação de materiais;
• definir o fluxo de veículos, arranjos de guindastes e ou-
tros equipamentos móveis;
• especificar a infraestrutura de vias de acesso, circulação 
interna, sinalização etc. Dependendo do porte da obra, 
pode-se prever tratamentos das superfícies de rolagem, 
que permita uma boa drenagem em dias de chuva;
• posicionar alojamentos, oficinas, depósitos, escritórios 
e similares.
 • fluxo: as áreas de estocagem e os locais de trabalho devem es-
tar dimensionados de acordo com a necessidade da operação, 
proporcionando fluxo contínuo de mão de obra, materiais e 
equipamentos. Cruzamentos entre fluxos devem ser evitados, 
pois causam interferências e congestionamentos.
 • produtividade: deve-se ter sempre em mente que condições 
adequadas de trabalho e de segurança proporcionam melhoria 
na produtividade dos colaboradores da obra;
 • flexibilidade: alguns espaços disponíveis para canteiros de 
obras, bem como a própria dinâmica da construção, podem 
demandar alterações em parte do layout do canteiro durante o 
período construtivo. Por isso, é sempre prudente prever a ne-
cessidade de adequações;
 • implantações de sistemas: fornecimento de energia elétrica, 
água, coleta e transporte de esgoto, recolhimento de lixo etc. 
Sendo o canteiro de obras composto por linhas de produção 
que se desenvolvem em torno do produto final ao longo da constru-
ção, o seu enfoque deve ser sistêmico. Deve-se considerar, assim, o 
processo construtivo, os processos de produção e a estruturação da 
129
rede de transporte para interligação dos elementos estacionários. O 
objetivo é buscar a melhor disposição para materiais, mão de obra e 
equipamentos dentro do espaço físico disponível.
Um fator que influencia diretamente no canteiro de obras é o 
cronograma da obra. À medida que a obra evolui, as atividades tam-
bém passam a aumentar, atingindo o seu pico, tornando a área em 
torno dela mais congestionada, aumentando a demanda por áreas 
de trabalho e produção. Isso leva à necessidade de diminuir distân-
cias de deslocamentos entre os insumos e seus locais de aplicação, 
favorecendo a maior produtividade.
Uma alternativa que pode ser adotada é iniciar a obra pela 
construção da edificação e, durante a obra, utilizar alguns de seus 
espaços como escritórios, depósitos, almoxarifados, entre outros. 
Isso pode proporcionar a redução de custos nesse item.
A questão da acessibilidade de trabalhadores, equipamentos 
e materiais, dentro do canteiro de obras, também deve ser consi-
derada. Uma falha de planejamento nesse quesito pode resultar em 
problemas no processo produtivo, como atrasos em atividades, di-
minuição da produtividade e até mesmo retrabalhos. Dessa forma, 
algumas práticas podem ser adotadas visando minimizar essa si-
tuação (RODRIGUES, 2005):
 • informar ao gestor ou planejador da obra quais equipamentos 
de transporte e execução das frentes de trabalho serão utili-
zados, bem como suasdimensões e espaços necessários para 
o seu manuseio;
 • verificar qual o espaço mínimo necessário para desenvolver as 
atividades em cada estação de trabalho;
 • planejar e delimitar em projeto do canteiro as rotas de acesso 
conforme necessidade ou evolução da obra;
 • definir os locais de armazenamento de materiais e equipamentos;
 • sempre que possível, construir acessos definitivos no início 
das obras, diminuindo a necessidade de montagem de andai-
mes ou de execução de acessos temporários;
130
 • efetuar a pavimentação de vias de acesso no pavimento tér-
reo, evitando alagamentos ou dificuldade de movimentação 
em dias de chuva;
 • planejar sequências de atividades que evitem interferências 
no local de trabalho e nas rotas de circulação. 
Caro(a) aluno(a), para não errar no momento de planejar o canteiro 
de obras, procure ter em mãos: os projetos completos e revisados, as 
especificações técnicas com o processo construtivo definido, o cro-
nograma físico da obra, além de informações de volumes e quanti-
dades que serão produzidas, armazenadas e transportadas ao longo 
da produção.
Arranjos e elementos do canteiro de obras
O primeiro passo para definir o arranjo do canteiro de obras é ado-
tar um método de análise desse arranjo. Um exemplo é o método 
que propõe a integração entre o projeto do produto e da produção, 
passando pelo estudo de diversas fases do canteiro ao longo da obra. 
Nesse método, o projeto do canteiro é considerado como parte da 
elaboração do projeto do produto, iniciando já no período do Pro-
grama de Necessidades (PN) da edificação. O diagrama 1 apresenta 
uma sequência de atividades que pode ser adotada para a elaboração 
do projeto de canteiro de obras, com base no programa de necessi-
dades (PN), estudo preliminar (EP), anteprojeto (AP) e projeto exe-
cutivo (PE) (FREITAS, 2009).
DICA
131
Diagrama 1 - Passos para o desenvolvimento do projeto do canteiro obras em conjunto 
com a elaboração do projeto do produto
Fonte: adaptado de Freitas (2009, p. 46). 
Ao final desse processo, tem-se o projeto global do canteiro 
de obras. Este meio deve ser adotado considerando o porte da obra 
em questão, tendo em vista que obras de pequeno porte, com dis-
tâncias reduzidas e pouca variação de layout ao longo do período 
construtivo, podem não ser o objeto adequado para esse modo.
As atividades de construção podem variar conforme a neces-
sidade de cada obra e edificação. Uma forma de classificação dos ti-
pos de canteiros de obras é apresentada no quadro 3 (QUIESI, 2014):
PE
AP
EP
PN
Projeto global
do canteiro
Anteprojeto das fases
do canteiro 
Alternativas de
transporte 
R
eq
ui
si
to
s 
e 
di
re
tr
iz
es
Co
n
di
ci
on
an
te
s
Fases do canteiro 
Cronograma e alocação
de recursos 
Plano de ataque 
Definição do processo
construtivo 
Metas para produção 
132
Quadro 3 - Classificação dos tipos de canteiros
Fonte: adaptado de Quiesi (2014, p. 11).
Segundo André Luís Lins Alves (2012), um canteiro de obras 
ainda é composto por diversas partes ou elementos que, dependen-
do do tipo de obra, podem ter elementos obrigatórios ou adicio-
nados, conforme situações específicas. Ainda segundo o autor, de 
forma genérica, esses elementos podem ser classificados de acordo 
com a sua finalidade (QUIESI, 2014):
 • áreas operacionais
Locais diretamente ligados à produção. Exemplo: pátio de ar-
mação de aço, central de produção de formas, central de pro-
dução de concreto;
 • áreas de apoio à produção
Almoxarifados, áreas de armazenamento de brita, depósitos 
de cimento;
Restrito
Amplo
Longo e estreito
Construção ocupa todo o 
terreno ou grande parte 
dele, dificultando os 
acessos e a locomoção de 
materiais, equipamentos e 
mão de obra
Construção ocupa apenas 
uma pequena parte do 
terreno disponível, com 
possibilidade de maior 
flexibilidade no canteiro de 
obras
Construção ocupa apenas 
uma das dimensões possui 
limitações, com poucos 
pontos de acesso no canteiro
Obras urbanas, em áreas 
centrais, em situações de 
ampliações e reformas, 
nas quais as áreas livres 
dos terrenos são reduzidas
Obras de médio a grande 
porte, afastadas dos 
centros urbanos, como 
usinas, áreas industriais, 
conjuntos habitacionais, 
barragens etc.
Obras de ferrovias e 
rodovias, obras de 
saneamento, redes de gás 
e petróleo
Tipo de canteiro Característica Exemplo
133
 • sistemas de transporte
São os equipamentos utilizados para movimentação de mate-
riais e operários por todo o canteiro;
 • área de apoio técnico e administrativo
Composto pelo escritório do engenheiro ou técnico, no qual 
são analisadas as atividades de canteiro e gestão da obra. 
Buscando detalhar de forma prática esses elementos, vere-
mos a seguir alguns componentes que podem ser considerados du-
rante a elaboração do layout de um canteiro de obras.
Uma das primeiras etapas em um canteiro é a instalação dos 
tapumes da obra. Sua função principal é delimitar a área de traba-
lho da construção, evitando o acesso de pessoas não autorizadas, 
bem como protegendo-as de eventuais acidentes. As dimensões e 
as necessidades podem variar de acordo com a legislação do local de 
implantação da obra. Quanto ao material, dentre algumas possibili-
dades, os tapumes podem ser do tipo vazado ou telado com malha 
(2,5 x 2,5 cm), em chapas e estruturas de madeira ou em chapas e te-
lhas metálicas, conforme ilustrado na figura 4 (QUALHARINI, 2018).
Figura 4 - Tipos de tapumes de canteiro de obras: a) em tela vazada; b) em madeira; c) 
em telhas metálicas
 Fonte: adaptada de Qualharini (2018). 
Quanto aos elementos referentes à produção dentro de um 
canteiro de obras, podemos listar:
5,
0 
a 
15
,0
 cm
a b c
134
 • central de produção de argamassa: na qual localizam-se os equi-
pamentos para mistura de insumos básicos ou pré-misturados;
 • central de corte e dobra de aço: em que são cortadas e dobradas 
as barras de aço. Em algumas situações, as peças podem ser 
amarradas na central e posicionadas no local de concretagem. 
As amarrações ainda podem ser feitas a partir de barras pré-
-cortadas e dobradas, provenientes da indústria;
 • central de formas: área na qual são montados os painéis das 
formas, que delimitarão os elementos estruturais, preparan-
do-os para a concretagem;
 • outras centrais: de pré-montagem de instalações, de esqua-
drias, de pré-moldados. 
Em relação aos elementos de apoio à produção, pode-se citar:
 • almoxarifado: sua função é a de guardar os materiais e uten-
sílios de maior valor, evitando danos ou até mesmo eventuais 
furtos, caso permaneçam em outro ambiente. Uma boa prática 
é acondicioná-los em caixas, prateleiras ou suportes identifi-
cados, facilitando sua visualização e organização. Em algumas 
situações, os almoxarifados podem ter um guichê para con-
trole de entrada e retirada de materiais;
 • depósito de agregados graúdos e miúdos: normalmente são 
áreas para armazenamento de britas e areias, conforme espe-
cificação dos traços de concreto e de argamassa a serem utili-
zados na construção;
 • depósito de cimento: devendo ser armazenados o mais pró-
ximo possível do ponto de utilização, recomenda-se que se-
jam empilhados em, no máximo, 8 sacos, com o limite de 
carga concentrada de 800 a 1.600 kg/1,5 m², ou, no máximo, 
32 sacos em 1,5 m², em 4 pilhas (QUALHARINI, 2018). As pi-
lhas devem ser cobertas com plástico, lona ou material im-
permeável, identificadas conforme o tipo de cimento, data de 
recebimento, validade e quantidade por pilha, evitando a per-
da de cimento por vencimento do prazo de validade. Os sacos 
de cimento ainda devem ser colocados sobre um estrado de 
135
madeira, distantes a, pelo menos, 30 cm do nível do terreno e 
das paredes, conforme ilustra a figura 5;
 • depósito de aço: o aço beneficiado (cortado e dobrado em fá-
brica) deve ser armazenado em baias e separados por etique-
tas, conforme projeto estrutural, facilitando a visualização e 
utilização. Para os aços não beneficiados, pode-seprever es-
paços de (1,0 x 14,0 m), separando-os por bitola;
 • depósito de ferramentas: as ferramentas devem ser arma-
zenadas em locais protegidos, evitando danos e eventuais 
perdas. Deve-se separá-las por tipo, com identificação apro-
priadas, e armazenadas em caixas ou prateleiras de fácil aces-
so e visualização para os trabalhadores;
 • depósito de madeira: esse tipo de depósito pode abrigar tanto 
madeiras brutas, como beneficiadas (como formas e caixi-
lhos), dependendo da técnica construtiva adotada;
 • reservatório de água: além de utilizado para as áreas de vivên-
cia, para abastecimento de água potável e sanitários, também 
é utilizado para a execução de concretos e argamassas;
 • instalações provisórias: de água, esgoto e de energia elétrica, 
que darão suporte ao funcionamento dos demais equipamentos. 
Figura 5 - Exemplo de depósito de cimento.
 Fonte: adaptada de Qualharini (2018, p. 106). 
0,
30
0,30
Empilhamento máximo:
8 sacos de cimento
136
Ao dimensionar as áreas de armazenamento de brita e areia, deve-
-se considerar que esses materiais se espalham quando depositados 
sobre o solo. Considera-se, em geral, que 1,0 m³ (volume) desses 
equipamentos ocupam uma projeção em solo de pelo menos 1,5 m². 
Ainda na área do canteiro de obras, deve-se prever as ins-
talações das áreas de vivência, conforme estabelecido pela Norma 
Regulamentadora NR-18 – Condições de segurança e saúde no tra-
balho na indústria da construção (BRASIL, 1978). As supracitadas 
áreas devem ser projetadas para oferecer aos trabalhadores con-
dições mínimas de segurança, conforto e privacidade, devendo ser 
mantidas em perfeito estado de conservação, higiene e limpeza ao 
longo de toda a obra. Essas áreas devem ser:
 • instalações sanitárias
Devem ser constituídas de lavatórios, bacias sanitárias sifo-
nadas com tampo e mictório, na proporção de 1 a cada grupo 
de 20 trabalhadores, bem como chuveiros, na proporção de 1 a 
cada grupo de 10 trabalhadores;
 • vestiários
Devem ser construídos sempre que os trabalhadores não esti-
verem alojados no próprio canteiro de obras, contendo armá-
rios individuais com fechaduras;
 • local para refeição
Deve ter capacidade para atender todos os trabalhadores, 
com assentos em número mínimo suficiente de 0,80 m²/
operário/refeição, sendo permitido o revezamento em tur-
nos durante o horário das refeições. Próximo ao refeitório 
deve haver ainda lavatórios, bebedouros e um local para 
aquecimento das refeições;
VOCÊ SABIA?
137
 • alojamento, quando houver trabalhador alojado
Deve ter área mínima de 3,00 m² por trabalhador alojado, 
contendo circulação, cama e um armário. É obrigatório o for-
necimento de água potável, filtrada e fresca no alojamento, na 
proporção de 1 bebedouro a cada grupo de 25 trabalhadores. 
Devem contemplar também: cozinha (quando houver prepa-
ro de refeições), local para refeição, instalação sanitária, la-
vanderia, área de lazer para recreação dos trabalhadores. Na 
figura 6 é apresentado um exemplo de layout de alojamento. 
Figura 6 - Exemplo de layout de alojamento
Fonte: adaptada de Qualharini (2018, p. 92). 
Dependendo do porte da obra e planejamento adotados, po-
de-se ter ainda áreas de apoio técnico administrativo, como:
 • escritório de obra: nesse local, podem ficar alocados o pes-
soal administrativo, os engenheiros residentes da obra e 
estagiários. Pode-se manter nesse espaço as ferramentas 
e documentos necessários para o gerenciamento da obra, 
como computadores, vias impressas de projetos e demais 
documentos referentes ao empreendimento. No escritório 
da obra ainda podem ser dimensionados espaços para a rea-
lização de reuniões, para recepção de equipes terceirizadas, 
3,50
18,10
J1
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J1
J1
J1
J1
J1
J1
J2
J2
P1P1P1P1P1
P1 P1 P1 P1 P1
4,
50
9,
30
138
ambulatório, recepção de visitantes, copa e sanitários, como 
ilustra a figura 7.
 • guarita: tem a função de controlar o acesso de pessoas e ma-
teriais, sendo utilizada do início ao fim da obra. Normalmente 
possui uma cancela para veículos e acesso separado para pe-
destres. Em algumas situações, pode-se fazer nesse local a 
identificação e credenciamento de pessoal.
Figura 7 - Exemplo de projeto para o escritório de obra 
Fonte: adaptada de Qualharini (2018, p. 96). 
O arranjo de um canteiro de obras, bem como a definição dos 
elementos que serão executados neste local, dependem da técnica 
construtiva adotada, do planejamento da obra, do dimensionamen-
to de equipes, materiais e equipamentos, entre outros fatores. Logo, 
cada empreendimento deve ser analisado de forma única, basean-
do-se sempre nas boas práticas técnicas e na legislação vigente.
Estimado(a) aluno(a), estamos finalizando a nossa quarta e última 
parte da disciplina Administração e Orçamentação de Obras. Você 
está feliz por ter concluído com êxito os seus estudos? Parabéns!
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ACACACAC
AC AC AC AC AC
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Sala Sala Sala Sala Sala
Sala
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Sala Sala Sala
SalaCopaSala
SINTETIZANDO
139
Nessa etapa de estudos aprendemos que a seleção de uma técnica 
construtiva pode influenciar no tempo de execução de uma obra, nos 
seus custos finais e na qualidade final de acabamento da edificação. 
A seleção mais adequada ao tipo e padrão da obra a ser executada 
pode ainda evitar erros durante o processo, reduzindo retrabalhos 
ao longo do processo.
Vimos os conceitos de construtibilidade na construção civil, que 
pode ser empregado desde as etapas iniciais de projeto, nas quais 
a efetividade para influenciar no empreendimento como um todo é 
maior. Adicionalmente, aprendemos que esse conceito não requer 
grandes investimentos para profissionais, empresas e proprietá-
rios, mas que, mesmo assim, pode proporcionar maiores ganhos de 
qualidade no produto final por meio da melhoria no gerenciamento 
dos processos de produção.
Como resultado da aplicação da construtibilidade, verificamos que 
a racionalização durante a execução da obra pode ser atingida, evi-
tando os tradicionais desperdícios que ocorrem na construção civil.
Por fim, materializamos todas essas concepções na etapa inicial de 
qualquer empreendimento: o canteiro de obras. Aprendemos que o 
canteiro de obras deve ser planejado e projetado, de forma a pro-
porcionar um ambiente produtivo para o desenvolvimento das ati-
vidades de produção, especificando os espaços adequados para os 
trabalhadores, materiais e equipamentos.
Assim, concluímos a nossa disciplina e desejamos muito sucesso na 
sua trajetória acadêmica e profissional.
Bons estudos e até a próxima!
140
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