capitulo-07 (1)

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Logística de Suprimentos
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Arody Cordeiro Herdy
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Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD Desenvolvimento do material: Leonardo Aragão 
Guimarães
1ª Edição
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Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
Logística de Suprimentos
Para início de conversa… .................................................................. 04
Objetivo .......................................................................................... 05
1. Impactos das Decisões de Suprimentos ................................... 06
1.1 Importância da Atividade de Compras ..................................... 07
1.2 Obtenção de Vantagem Competitiva ...................................... 08
1.3 Supply Chain Management ................................................... 09
1.4 Gestão de Risco na Cadeia de Suprimentos ............................. 10
2. Critérios para Decisão de Fornecedor ...................................... 12
3. Planejamento da Estratégia de Suprimentos ............................ 18
Referências ....................................................................................... 23
4 Operações Logísticas
Para início de conversa…
A logística de suprimentos está relacionada com as atividades do 
lado do fornecimento de uma organização, estabelecendo contratos com 
fornecedores para adquirir materiais e serviços. Sua missão é perceber as 
prioridades competitivas necessárias para cada produto (bem e/ou serviço), 
objetivando entregas rápidas, no tempo certo, de qualidade, com flexibilidade 
e custos adequados. 
Para isso, os gestores de suprimentos devem desenvolver planos 
de obtenção para cada produto que sejam coerentes com as necessidades 
estratégicas das empresas. Isto inclui a preparação de cotação de 
fornecedores, avaliação, emissão de pedidos de compra e monitoramento 
da entrega. Neste contexto, procura-se obter produtos ao preço correto, 
para serem entregues no momento correto, na qualidade correta, na 
quantidade correta, da fonte correta.
Operacionalmente, os gestores devem manter um banco de dados de 
fornecedores disponíveis, incluindo registros e arquivos, bem como selecionar 
fornecedores para suprir cada material, conseguir informações de preço, 
colocar pedidos (ordens de compra), acompanhar os pedidos (follow up), 
negociar contratos de suprimentos com os fornecedores, ou seja, agir como 
intermediário entre a empresa e seus fornecedores. 
E estrategicamente, devem ser realizados estudo de mercado, 
especificações de materiais, análise de custos, desenvolvimento de novos 
fornecedores, qualificação de fornecedores, negociar contratos e redução 
de preços, efetivar as compras, analisar cotações, realizar requisições e 
condições contratuais, verificar o recebimento dos materiais, conferir faturas 
e contatar vendedores. 
5Operações Logísticas
Objetivo 
Demonstrar as vantagens competitivas possibilitadas pela Logística de 
Suprimentos.
6 Operações Logísticas
1. Impactos das Decisões de Suprimentos
Segundo Pereira, Silva e Carvalho (2015), o impacto das práticas 
de gestão da cadeia de suprimentos tende a ser maior sobre o desempenho 
estratégico de negócio do que sobre o desempenho operacional, apesar de 
essa diferença ser pequena. Seria natural pensar que ações sobre as operações 
impactam mais o desempenho operacional, com reflexo indireto sobre os 
resultados organizacionais, no entanto, verificou-se que as práticas de gestão 
de cadeia de suprimentos têm efeito ligeiramente maior no desempenho geral 
do que no operacional.
Segundo Saraiva, Pereira e Sousa (2015), a gestão de suprimentos 
tem importância vital no desenvolvimento das estratégias adotadas pelas 
organizações, pois atua no âmbito do planejamento e controle da aquisição, 
estocagem e movimentação de materiais, assim como informações relativas 
a estas atividades, desempenhando grande participação na absorção do 
orçamento operacional de uma organização. 
O grande desafio enfrentado pelas empresas é saber negociar um ponto de equilíbrio 
entre as estratégias adotadas, de forma que custo, qualidade, confiabilidade, velocidade e 
flexibilidade não prejudiquem uns aos outros, à medida que são modificados na busca por 
melhorias nos processos.
Segundo Ballou (2006), decidir quanto, quando e como movimentar 
os produtos e, igualmente, onde comprá-los, é uma preocupação constante. 
Essas decisões de programação ocorrem no canal de suprimentos, e a 
boa administração impõe que sejam coordenadas em outras atividades, 
especialmente, com a produção.
Para Saraiva, Pereira e Sousa (2015), a gestão de suprimentos pode 
ser entendida como o conjunto de processos, que consiste em gerenciar, 
estrategicamente, os fluxos de bens, serviços, finanças e informações, bem como 
o relacionamento entre as empresas, visando alcançar os objetivos estratégicos 
da organização, e a cadeia de suprimentos não inclui apenas fornecedores, 
fabricantes e vendedores; deve-se considerar, também, o planejamento 
Comentário
7Operações Logísticas
dos processos, transporte da matéria-prima e produtos, a armazenagem e 
o atendimento ao consumidor final, além do grande e constante fluxo de 
informações e recursos financeiros.
Ballou (2006) expressa que a importância da gestão de suprimentos 
baseia-se no controle do atendimento das necessidades de materiais para 
prover os sistemas de produção que atendem a demanda final, buscando 
evitar retrabalhos no sistema produtivo. Assim, a área de suprimentos deve 
coordenar todos os sistemas envolvidos no sistema de produção.
1.1 Importância da Atividade de Compras
Bowersox, Cooper e Closs (2006) afirmam que a importância dada 
às compras vem com o reconhecimento do volume substancial de gastos 
despendidos em comprar numa organização, e suas economias mais potenciais 
pela abordagem estratégica na gestão da atividade. 
A atividade de Compras baseia-se em pesquisas que buscam 
encontrar os materiais e fornecedores que mais se adequem aos objetivos da 
empresa, fornecendo subsídios para a tomada de decisão. Para que essas ações 
mantenham-se contínuas, dois focos devem existir: ações de suprimento e 
ações de apoio. (POZO, 2002)
As ações de suprimento englobam: a solicitação de compras, 
documento com as informações dos materiais a comprar, quantidades, prazo 
e local de entrega, fornecedores aprovados, últimos preços e especificações 
técnicas; coleta e análise de preços, consistindo em documentos que forneçam 
informações da pesquisa de preço dos fornecedores aprovados; pedido de 
compra, contrato entre o fornecedor e a empresa cliente; e acompanhamento 
do pedido. 
Já as ações de apoio correspondem ao: desenvolvimento de 
fornecedores, em que o setor de compras pesquisa fornecedores futuros 
para entrar na lista de fornecedores qualificados e outros setores avaliam 
esses; desenvolvimento de novos materiais, busca no mercado de materiais 
alternativos que tenham os mesmos requisitos técnicos dos materiais já 
8 Operações Logísticas
utilizados pela empresa, fornecendo a lista deles para o setor de engenharia, 
o qual toma decisão de adquirir ou não; qualificação de fornecedores, 
semelhante à atividade de desenvolvimento de novos materiais; o setor de 
compras realiza a pesquisa e fornece as informações dos fornecedores para a 
área de engenharia, que realiza testes e analisa-os; e negociação.
1.2 Obtenção de Vantagem Competitiva 
Segundo Oliveira(2010), é 
preciso ter flexibilidade e, portanto, 
ter a capacidade de mudar e de se 
adaptar às mudanças do mercado 
de maneira ágil e eficiente. Para 
isso, deve-se estar em sintonia com 
as mudanças de mercado, para a 
obtenção de vantagem competitiva 
na cadeia de valor.
Com a gestão da cadeia 
de suprimento (Supply Chain Management), as empresas definem suas 
estratégias competitivas e funcionais, visando obter vantagem competitiva 
de maneira objetiva, além de introduzir uma mudança ao ponto de vista da 
competitividade, baseando a competição nas cadeias produtivas, diferente 
da administração tradicional, que se baseia apenas no nível das unidades 
de negócio, por meio de práticas como o outsourcing e o benchmarking, que 
surgiram para inovar os processos dentro da administração de materiais, 
visando buscar diferenciais em relação aos seus concorrentes. 
O outsourcing é uma prática que começou com áreas tidas como 
periféricas, mas depois recebeu implementações e chegou às áreas como 
manufatura, manutenção, distribuição e marketing. No outsourcing, parte 
do conjunto de produtos e serviços que necessita determinada empresa (na 
realização de uma cadeia produtiva) é providenciado por uma empresa externa, 
num relacionamento colaborativo e interdependente. 
Glossário
A vantagem competitiva é um conjunto de 
características que a organização busca alcançar 
para se destacar e diferenciar-se de seus 
concorrentes. Essa diferença precisa agregar 
valor ao cliente e esse valor se refere àquilo que 
os clientes estão dispostos a pagar pelo produto 
ou serviço; então, se encontra a vantagem 
competitiva.
9Operações Logísticas
O benchmarking é outra prática que disponibiliza e obtém informação 
no mercado, objetivando a integração das estratégias competitivas das cadeias 
produtivas, regularizando as medidas de desempenho de cada empresa às 
realidades e objetivos do segmento onde estão inseridas.
Tendo em vista uma cadeia de suprimentos bastante evoluída, chegando 
ao chamado Supply Chain Management (SCM), este processo torna-se mais 
rápido e eficiente, gerando uma diferenciação no custo, ou seja, vantagem 
competitiva. 
Algumas organizações acreditam que uma cadeia de suprimentos 
eficiente é determinada apenas pela velocidade e redução dos custos. 
Contudo, a gestão da cadeia de suprimento, baseada nesses aspectos, acaba 
se deteriorando com o tempo, e algumas empresas perdem também a sua 
vantagem competitiva.
1.3 Supply Chain Management
Segundo Oliveira (2010), um objetivo básico na SCM é maximizar 
as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, visando atender 
o consumidor final de forma mais eficiente, reduzindo os custos, e dando 
mais valor aos produtos finais. As práticas eficazes na SCM têm visado a 
simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva que busca maior eficiência. 
A otimização da cadeia de suprimentos é uma proposta de reorganização 
do ambiente produtivo, desde os fornecedores até a distribuição, baseada na 
ideia da eliminação de desperdícios, buscando o melhoramento contínuo 
dos processos de produção. É a base para a melhoria da competitividade de 
uma empresa, no que se refere a fatores, como a velocidade, a qualidade, a 
flexibilidade e o custo dos produtos.
Quanto maior for a integração entre as partes e quanto melhor for 
o relacionamento entre empresa e cadeia de fornecedores, melhor e mais 
eficiente tende a ser o funcionamento das operações da empresa, que é o 
atendimento ao cliente. 
10 Operações Logísticas
Ross (1997) estabelece um fluxograma de ações coordenadas para a 
implantação eficaz do SCM em uma empresa, conforme podemos observar 
na Figura 1. 
Figura 1: Passos para o processo de implementação do Supply Chain Management. Fonte: Ross (1997).
1.4 Gestão de Risco na Cadeia de Suprimentos
A gestão de risco em cadeias de suprimentos envolve a identificação 
dos danos/perdas potenciais, o entendimento da probabilidade de potenciais 
danos e uma associação de criticidade para tais danos. (GIUNIPERO; 
ELTANTAWY, 2004)
Segundo Elkins et al. (2005), a gestão de risco em cadeias de 
suprimentos é uma tarefa desafiadora, pois o risco deriva de uma variedade 
de múltiplas fontes, tais como incêndios, atrasos no transporte, redução na 
velocidade do trabalho, ou até mesmo, a interrupção forçada por greves e 
desastres naturais. 
01
10
02
09
03
08
04
07
05
06
Criar um Plano de 
Educação para o SCM
Definir a Visão de 
Cadeia de Suprimento
Avaliar Estratégias 
Competitivas
Desenvolver Estratégia 
de Valor Adicionado
Definir a Visão de Ótima 
Cadeia de Suprimento
Compromisso de 
Gerenciamento Seguro
Desenvolver p/ SCM a 
Estrutura Organizacional
Criar uma Rede de 
Informações
Implementar a 
Estratégia de SCM
Desenvolver p/ SCM Medições 
de Performance do SCM
- Detalhamento dos 
requisitos do SCM
- Seleção de pessoal 
a ser treinado
- Explorar as possibilidades 
competitivas
- Mudança radical de 
pensamento e estilos
- Avaliar forças e fraquezas 
dos concorrentes
- Avaliar forças e metas 
internas
- Definir claramente a 
direção estratégica
- Definir medidas de 
performance
- Escolher as parcerias
- Necessária definição 
de sinergias no canal de 
suprimento
- Definir as funções de 
liderança de gestão
- Construir organização entre 
fábricas e interempresariais
- Definir uma rede de 
informações e comunicações
- Desenvolver o plano de 
projeto e implantação
- Esboçar medições de 
performance entre os canais
11Operações Logísticas
Segundo McCormack e Bronzo (2010), atualmente, com a tendência 
das empresas operarem de forma enxuta e não possuírem grandes estoques 
ou excesso de capacidade, a possibilidade de que ocorram perdas de produção 
causadas por falta dos recursos necessários aumenta constantemente. Como 
resultado, problemas no fluxo de materiais podem rapidamente gerar 
consequências em toda a rede de suprimentos. 
Segundo Handfield e McCormack (2007), existem seis categorias 
de risco divididas entre características intrínsecas do fornecedor e fatores 
situacionais. A cada categoria, estão associados eventos que resultaram na 
ruptura de estoques daquele fornecedor, o que gera impactos negativos para 
ele e para seus clientes. 
A Figura 2 apresenta a classificação proposta por Handfield e 
McCormack (2007), abordando desde as categorias de risco até os efeitos da 
ruptura de estoque do fornecedor.
Figura 2: Estrutura das relações de risco de suprimentos Fonte: Handfield e McCormack (2007).
Perda de MarketShare
Relacionamento
CAUSAS
(Categorias de Medidas Preditivas) EVENTOS DE RUPTURA CONSEQUÊNCIAS (Impactos)
Desempenho
Recursos
Falhas no Abastecimento 
da Cadeia
Saúde
Ambiente
Desalinhamento de interesses
Qualidade, entrega, problemas 
de serviços
Greves, mudanças de diretoria, escassez 
de mão de obra
Fornecimento interrompido por ruptura 
no fornecedor de segundo vínculo
Falência do fornecedor 
(ou revés financeiro)
Desastre (tempo, terremoto, terroristas)
Perda repentina de fornecedor
Interrupção no carregamento de 
produtos finais
Recall por questões de qualidade
Início de operação com 
fornecedores reservas
Compras e carregamentos 
emergenciais
Retrabalho emergencial
Reputação
Atributos do 
Fornecedor
EFEITOS
Perdas de 
Faturamento
e
Gastos com 
Recuperação
Fatores 
Situacionais
OUTROS 
IMPACTOS 
Receitas Perdidas
12 Operações Logísticas
Segundo McCormack e Bronzo (2010), ao compreender bem as 
fontes, bem como a classificação dos riscos de suprimento, torna-se possível 
estabelecer estratégias que permitam minimizá-los de maneira eficiente. 
Portanto, quando se detecta que a ruptura de estoque ocorreu por um atraso 
de entrega do fornecedor, dada a sua restrição de capacidade para atender 
a todo o pedido no tempo desejado, pode-se trocar de fornecedor, dividir 
o pedido entre mais fornecedores, ou até mesmo adotar outra solução que 
pareça ser mais adequada ao novo contexto. 
De acordo com Handfield e McCormack (2007), existem seis 
categoriasde risco associados a um fornecedor:
 ▪ Relacionamento
 ▪ Desempenho
 ▪ Recursos Humanos
 ▪ Falhas no Abastecimento da Cadeia
 ▪ Saúde Financeira
 ▪ Ambiente 
Para cada categoria de risco, existem diferentes eventos que podem ser 
tomados como causas de rupturas no estoque de um fornecedor, o que, por 
sua vez, pode gerar rupturas de agentes diretos ou indiretos vinculados a este 
fornecedor. 
2. Critérios para Decisão de Fornecedor
De acordo com Martins (2005), com o decorrer dos anos, a seleção de 
fornecedores vem ganhando cada vez mais importância. O aumento no valor 
dos itens comprados em relação ao total da receita das empresas, a aquisição de 
produtos de outros países viabilizados pela globalização a preços competitivos, 
e a crescente velocidade de mudança de tecnologia, acompanhada por uma 
redução do ciclo de vida dos produtos, são alguns fatores que contribuem para 
o crescimento da seleção de fornecedores.
13Operações Logísticas
Segundo Bertaglia (2006), o processo de seleção de fornecedor não é 
simples. A complexidade aumenta em função das características do item ou 
serviço a ser comprado, pois as exigências podem ser maiores ou menores. 
O ato de comprar deixou de ser simplesmente o de efetuar uma cotação de 
preços.
Para Moreira (2015), o objetivo da função compras é conseguir tudo 
ao mesmo tempo, ou seja, qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço.
Primeiramente, é preciso ter o conhecimento do que comprar e, 
posteriormente, identificar o fornecedor mais adequado ao portfólio da 
empresa. É importante ressaltar que um bom fornecedor é aquele que possui 
a capacidade de fabricar o produto na qualidade exigida, nas quantidades 
necessárias e que saiba administrar os recursos com eficiência, gerando 
benefícios internos e externos.
Segundo Moreira (2015), para auxiliar o comprador, é necessário: 
I. selecionar os fatores; 
II. atribuir um peso a cada fator; 
III. atribuir uma pontuação para cada um dos fatores; 
IV. classificar os fornecedores.
Segundo Faria e Vanalle (2006), para que a escolha de fornecedor seja 
eficaz, é preciso determinar os critérios de seleção a serem considerados em 
cada processo.
Embora exista uma diferença de critérios de seleção a serem 
considerados em cada atividade, é necessário que as empresas se baseiem 
em critérios corporativos, válidos para todas as atividades, de modo a criar 
uma identidade junto ao mercado de fornecedores, e tornar claras as suas 
prioridades e exigências (MOTWANI et al., 1999)
A pesquisa feita por Faria e Vanalle (2006) identificou como critérios 
mais comuns utilizados pelas empresas:
14 Operações Logísticas
Preço: Empresas que optam por competir, utilizando uma estratégia 
baseada apenas no menor preço, terão seu lucro ou retorno financeiro 
constantemente sobre pressão do mercado. O processo de seleção de 
fornecedores deve considerar também outros fatores, como qualidade, cultura 
organizacional e confiança. (HELMS et al., 1997)
Na percepção de Faria e Vanalle (2006), o fornecedor escolhido pode 
não ser o que apresentou o menor preço, mas necessita estar dentro da média 
das outras propostas apresentadas.
Qualidade: É fundamental preservar, na terceirização, a qualidade 
e garantir a melhoria contínua. Se houver qualquer possibilidade de que 
a qualidade dos serviços ou produtos venha a ser comprometida ou sofrer 
prejuízos, a terceirização não é racional. Qualidade mantém a satisfação do 
cliente, a motivação do empregado e, em consequência, a produtividade com 
qualidade. (SILVA, 1997) 
Na percepção de Faria e Vanalle (2006), a qualidade é vista como 
uma condição básica para fornecedores que pretendem ter relacionamentos 
de parcerias com as empresas, além de exigir certificação da qualidade para 
fornecedores que se candidatam a contratos de parceria, tais como o Programa 
Integrado de Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores (PRODFOR), 
no caso de fornecedores locais, e a International Organization Standardization 
(ISO) para fornecedores globais. 
Desempenho das Entregas: O desempenho das entregas é analisado 
a partir de duas características: velocidade e confiabilidade. Velocidade, neste 
caso, é o tempo gasto por uma empresa para completar a execução de um 
pedido, e confiabilidade é a capacidade da empresa em realizar a entrega 
conforme o combinado. (MILGATE, 2001)
Flexibilidade: Antes de escolher um parceiro, é importante certificar-
se de que este é capaz de responder de forma adequada às flutuações de 
demanda da empresa contratante. Empresas que possam se ajustar às 
necessidades e especificações com maior rapidez e precisão trarão melhores 
benefícios. (GIOSA, 1999)
15Operações Logísticas
Na percepção de Faria e Vanalle (2006), um fornecedor mais flexível, 
quanto às suas atividades, tem mais chance de concorrer a contratos nas 
empresas. Portanto, a flexibilidade dos fornecedores, do ponto de vista 
de responder rapidamente às demandas do mercado, tem um peso mais 
importante nas seleções, porém, é pouco analisada pelas empresas.
Análise Financeira dos Concorrentes: Apenas empresas 
financeiramente saudáveis, e com boa reputação e posição no mercado, estarão 
aptas a cumprirem com seus compromissos com a empresa contratante, sejam 
estes compromissos relativos à confiabilidade das entregas, a qualidade de 
produtos ou serviços, a manutenção do custo de acordo com o negociado, a 
capacidade de desenvolvimento e implementação de melhorias, a manutenção 
de equipe técnica, equipamentos e instalações adequadas, e principalmente, a 
perspectiva de parceria em longo prazo. (MIN, 1994; CHOY e LEE, 2003)
Análise de Critérios Administrativos: A empresa selecionada deve 
estar legalmente constituída para atuar no ramo de atividade terceirizada, com 
capacitação técnica e administrativa. A mão de obra deve ser especializada, 
adequadamente remunerada, com os direitos trabalhistas respeitados e 
subordinar-se, exclusivamente, à empresa contratada. (PINTO; XAVIER, 
2002)
Na percepção de Faria e Vanalle (2006), os candidatos que não 
comprovem regularidade fiscal, jurídica e financeira junto aos órgãos 
federais, estaduais e municipais, são automaticamente suspensos do quadro 
de fornecedores das empresas. A análise das evidências para a comprovação 
de situação regular é documental. Durante o decorrer dos contratos de 
terceirização, estes fornecedores continuam sendo obrigados a estar em 
dia com suas obrigações, sob pena de serem obrigados a arcar com multas 
contratuais, ou até mesmo, terem seus contratos rescindidos.
Análise de Competências Essenciais: Só com parceiros fornecedores 
que tenham competência essencial para a atividade que lhes é repassada, é 
que as empresas podem esperar a busca por soluções criativas/inovadoras, 
pelo aperfeiçoamento constante dos processos de produção, e pela integração 
de novas técnicas e metodologias. A competência essencial para uma dada 
atividade pressupõe a capacidade de transferência, de aprendizagem e de 
adaptação. (VIEIRA; GARCIA, 2004)
16 Operações Logísticas
Aspectos Relativos à Segurança e Meio Ambiente: A segurança é 
uma questão fundamental, e não dá para tratar de empresa excelente, parceria 
e competitividade, se esta questão não for encarada de forma estratégica. 
Os mesmos programas, os mesmos resultados buscados e praticados pela 
contratante devem ser buscados pela contratada. (PINTO; XAVIER, 2002)
Sobre a questão ambiental, Alvarez (1996) destaca que a preservação 
ecológica, ainda considerada como modismo por algumas pessoas e 
organizações, ascendeu ao status de necessidade primária. A preocupação com 
os impactos ecológicos da produção de bens e serviços não é só uma questão 
ideológica, mas legal, moral, ética e, sobretudo, mercadológica.
As empresas têm uma grande preocupação em relação à segurança e meio ambiente. Isto 
se deve, não só à importância destes critérios e às Políticas de Responsabilidade Social 
das empresas, mas também à legislação brasileira, que torna as empresas contratantes 
responsáveispor acidentes ou incidentes que ocorram com as contratadas. Sendo assim, as 
empresas exigem de seus fornecedores padrões rigorosos de segurança e meio ambiente.
Faria e Vanalle (2006), o estudo revelou que as empresas têm um fluxo 
formal de ações, desde o levantamento da necessidade, até a contratação do 
fornecedor, e distribuem as tarefas de forma clara entre os agentes do processo. 
Isto mostra uma evolução no setor de compras, que tem uma função estratégica 
na estrutura das empresas, responsável não só pela aquisição de produtos e 
serviços, mas também pelo estabelecimento de parcerias que contribuam para 
os processos na busca constante por melhorias de performance, qualidade e 
redução de custos.
Segundo Sousa e Carmo (2013), o Quadro 1 apresenta os critérios 
usados na seleção e avaliação dos fornecedores com base em três autores 
supracitados. Verifica-se que, apesar do passar dos anos e das mudanças na 
forma de as organizações gerirem seus negócios, muitos quesitos utilizados 
pelas empresas, no momento de avaliar fornecedores, continuam os mesmos, 
como preço, qualidade, entrega no prazo, localização geográfica, situação 
financeira, suporte técnico, entre outros.
Importante
17Operações Logísticas
Dickson (1966) Stavropolous (2000) Guarnieri dos Santos (2012)
Preço líquido Preço Preço/Custo
Qualidade Qualidade Qualidade
Cumprimento de cronogramas de 
entrega Entrega
Entrega (on-time)
Entregas atrasadas
Serviço de reparo Serviço pós-venda Serviço
Localização geográfica Localização geográfica Localização geográfica
Situação financeira e crédito Posição financeira Estabilidade financeira
As instalações e a capacidade 
produtiva
Facilidades e capacidade de 
produção Capacidade tecnológica
Capacidade técnica Suporte técnico Capacidades técnicas e organizacionais
Organização e capacidade de 
gestão Gerenciamento e organização Gerenciamento/Organização
Comunicação entre ambas as 
partes Sistemas de comunicação Facilidade de comunicação
Controle de qualidade e estoque Controles operacionais Suporte
Posição do fornecedor no 
mercado Reputação e posição na indústria Posição
Atitude do fornecedor com o 
contratante Atitude Confiança mútua
Garantias e alinhamento de 
políticas Garantia e reivindicações Culturas compatíveis
Capacidade de o fornecedor 
atender a requisitos de 
embalagem
Habilidade de embalagem P&D
Impressão por meio de contatos 
pessoais Impressão
Respostas às exigências dos 
clientes
18 Operações Logísticas
Disponibilidade de treinamento e 
desenvolvimento Apoio a treinamento Flexibilidade
Histórico do desempenho Histórico do desempenho
Quantidade de negócios 
realizados Montante de negócios passados
Registro das relações de trabalho 
do fornecedor Manutenção
Compras futuras feitas pelo 
fornecedor ao comprador Arranjos recíprocos
Desejo do fornecedor sobre o 
negócio do contratante
Produtos ambientalmente 
amigáveis
Conformidade ou % de 
cumprimento dos procedimentos Aparência do produto
Tecnologia
Facilidade de uso
Capacidade técnica
Capacidade just-in-time
Capacidade de e-commerce
Relações de trabalho
Respostas às solicitações dos 
clientes
Quadro 1: Comparativo de critérios entre autores que são utilizados no processo de decisão de fornecedores.
Fonte: Adaptado de Sousa; Carmo (2013).
3. Planejamento da Estratégia de Suprimentos
Segundo Cabral (2018), a área de suprimentos, que por muito tempo 
foi vista como operacional, ganha destaque por seu cunho estratégico e 
proativo, com foco na alavancagem dos lucros da empresa. Essa realidade é 
19Operações Logísticas
acompanhada por diversos desafios, como o perfil da equipe, que precisa ter o 
conhecimento detalhado das categorias estratégicas, e a gestão de fornecedores, 
para que o comprador não vire refém desses parceiros e consiga obter as 
melhores negociações. Também existe o ciclo de mercado, que demanda 
acompanhamento constante para comprar a matéria-prima, prezando por 
qualidade e menor custo.
Alguns sintomas sinalizam falhas na área de compras, como a falta de 
conhecimento da cadeia de suprimentos, a não existência de integração entre 
os agentes envolvidos nos processos, má aplicação de tecnologias e o descuido 
com a priorização de atividade. Esses sintomas exigem envolvimento urgente 
do gestor para solucionar problemas, seja por meio de novos processos, 
metodologias, ferramentas ou até reestruturação da equipe, visto que o gestor 
precisa monitorar de perto para avaliar se a estratégia traçada está sendo 
seguida e dando os resultados esperados.
Ainda segundo o autor, a gestão de compras se faz por meio do 
controle de indicadores, como o Key Performance Indicators (KPIs), que 
permite mapear processos produtivos e identificar quais gargalos precisam ser 
solucionados: 
Como Obter Sucesso na Estratégia
Primeiramente, certifique-se de que exista um conhecimento 
profundo dos negócios e da estratégia da empresa. A partir disso, mapeie a 
área, levando em conta os processos, as pessoas e as tecnologias, a fim de ter 
uma visão ampla de seus pontos fortes e fracos, que direcionam um plano de 
ação para a constante melhoria. Com isso, será possível criar os indicadores 
certos e agir de acordo com o objetivo da empresa e da área. 
Algo que vem se mostrando efetivo na otimização dos processos 
organizacionais é a terceirização, ou seja, transferir as compras não estratégicas 
para outras empresas, que são especialistas nesse tipo de processo. Isso 
contribui com a eficiência, pois a equipe mantém seu foco em atividades 
essenciais para a empresa, o que permite melhorar resultados a médio e longo 
20 Operações Logísticas
prazos.
Como Otimizar a Cadeia de Suprimentos
Segundo Hoinaski (2017), a gestão desse conjunto de processos 
aumenta a competitividade da empresa no mercado, porque as empresas 
envolvidas têm suas atividades aprimoradas e trabalham em conjunto visando 
o mesmo objetivo. O resultado é a potencialização dos resultados, que destaca 
a organização perante os clientes e a concorrência.
Como ter Controle sobre os Fornecedores
Esses parceiros devem ser constantemente monitorados para garantir 
os melhores preços e condições de pagamentos, além da qualidade dos 
produtos e serviços. O recomendado é criar políticas de desenvolvimento para 
esses prestadores de serviços, como a exigência de certificações de qualidade, 
constante qualificação e práticas sustentáveis.
Como Melhorar os Processos Internos
Buscar soluções para aumentar a produtividade, reduzir os desperdícios 
e custos, eliminar etapas desnecessários e adotar melhores práticas.
Como Otimizar a Previsão de Demanda
Redução de gastos desnecessários (diminuir os custos com estoque), 
analisar o histórico de vendas, identificar períodos de sazonalidade e fazer 
análises precisas para projetar as demandas futuras, e melhoria do fluxo de 
comunicação com a área comercial, por ser fundamental para compreender a 
necessidades dos clientes.
Como Integrar os Diferentes Elos da Cadeia de Suprimentos
A comunicação fluida é necessária para ter certeza de que os parceiros 
estão atualizados sobre o planejamento do negócio, como a atualização dos 
dados de previsão da demanda. Os fornecedores precisam conhecer essa 
informação, e os responsáveis pelo estoque também devem ser comunicados 
21Operações Logísticas
a respeito do volume de recebimentos.
Como Usar um Sistema Integrado de Gestão
O uso de um sistema que integre os diferentes departamentos da 
empresa ajuda a manter o controle de dados mais eficiente e fluido. Diversas 
são as vantagens, como: 
 ▪ Controle facilitado do estoque com o mapeamento da localização 
de cada item. Também é gerada uma lista com informações sobre 
cada produto, o que permite reduzir os desperdícios, evitando a 
ausência de mercadorias. 
 ▪ Acompanhamento mais próximo dos colaboradores e atividades, 
com informações sobre horários, funções executadas e intervalos, 
sendo possível ter um controle maior sobre a produtividade. 
 ▪ Gestão de compras mais eficiente,que possibilita a comparação de 
dados, compreendendo quando é necessário repor cada produto.
Como Padronizar Processos
Segundo Hoinaski (2017), a normatização dos procedimentos 
executados na cadeia logística garante mais eficiência e facilita o controle e 
coleta dos dados. O objetivo é ter uma visualização mais ampla dos processos, 
identificando o que pode ser melhorado. A padronização de processos também 
os deixa mais escaláveis e produtivos, ao mesmo tempo em que os desonera. 
Como Aprimorar o Controle do Estoque
A gestão dos itens armazenados é essencial para a cadeia logística. 
Se ficar com um nível muito baixo, pode prejudicar as vendas e a produção, 
o que ocasiona a perda de oportunidades. Por outro lado, muitos produtos 
guardados representam custos altos para a organização.
É importante aliar a gestão do estoque à previsão de demanda, gestão de compras e 
Importante
22 Operações Logísticas
produção adequada, a fim de fazer um dimensionamento adequado.
Vale a pena pensar ainda em um controle eficaz de entradas e saídas e fazer inventários 
para identificar a dinâmica dessas movimentações e evitar perdas e desvios.
Segundo Mazzeo (2015), a escolha adequada de canal impacta a 
eficiência e a eficácia da cadeia. Duas são as estratégias mais significativas:
Fornecimento sob estoque 
Configura o canal de suprimentos, visando ao máximo de eficiência. 
Estoques de segurança são mantidos, a fim de garantir o máximo de 
disponibilidade.
Fornecimento sob pedido Configura o canal de suprimentos, visando ao máximo de responsividade.
Quadro 2: Estratégias para a escolha de canal. Elaborado pelo autor.
Essa efetividade (eficácia + eficiência) da cadeia de valor também 
é afetada pela característica do produto que será consumido. Maior 
facilidade em planejar o suprimento, maior concorrência, margens de lucro 
mais baixas e menores custos são características dos chamados produtos 
previsíveis. Por outro lado, as principais características dos chamados 
produtos imprevisíveis incluem as grandes margens de lucro e maiores 
retornos financeiros; derivados de produtos inovadores e que incorporam 
novas tecnologias. (MAZZEO, 2015)
A utilização da Logística de Suprimentos é forma de obtenção de 
vantagens competitivas. Os impactos das decisões de suprimentos, ao 
considerar a importância da gestão no desenvolvimento das estratégias adotadas 
pelas empresas, são muito relevantes e, além disso, elas desempenham grande 
participação na absorção do orçamento operacional de uma organização. A 
atividade de compras também é muito importante, num contexto da busca por 
vantagens competitivas, como também o estabelecimento de critérios para a 
escolha de seus fornecedores. O planejamento da estratégia de suprimentos 
contribui para o sucesso desse tipo de estratégia, objetivando a aprimoração 
do controle e possibilitando seguir os passos para otimizar a cadeia de valor.
23Operações Logísticas
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	Título da Unidade
	Objetivos
	Introdução
	Logística e Cadeia
de Suprimentos
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1.	Logística
	1.1	O que é a Logística e a Cadeia de Suprimentos: Conceituação
	1.2	Evolução Histórica da Logística Empresarial
	2.	Cadeia de Suprimentos
	2.1	Etapas da Logística na Cadeia de Suprimentos: Suprimentos e Distribuição
	2.2	Papel da Logística nos Resultados das Empresas (Custos e Benefícios)
	Referências
	_mkmbzt7k9rmw
	Operações logísticas
	Para início de conversa...
	Objetivo 
	1.	Custos Associados às Atividades Logísticas
	1.2 	Custos da Logística de Abastecimento
	1.3 	Custos da Logística da Planta
	1.4 	Custos da Logística de Distribuição
	2. 	Princípios de Custos em Logística
	2.1 	Quanto ao Relacionamento com o Objeto
	2.2 	Quanto ao Comportamento Diante do Volume de Atividade
	2.3 	Quanto ao Relacionamento com o Processo de Gestão
	3. 	Impactos dos Custos Logísticos na Cadeia de Suprimentos
	3.1 	Custos de Armazenagem e Estoque
	3.2 	Custos de Transporte
	3.3 	Maior Competição
	3.4 	Economias de Escala
	3.5 	Preços Reduzidos
	Referências
	_a99w9q2ikt7r
	_y8w53mgeu97p
	_h5awxomxtmz6
	_qo0bxnyv3p6n
	_prpqa1ujeqhj
	_pps4yqlrtgm5
	_fgsgh0ffqbd6
	_rsxvbhoqliwb
	_ac3h8rebrjuq
	_vbnxs7x9ijt
	_ql70r7xpdw1q
	_ohabznp45lgh
	_lyan96bjgxf9
	Estratégias de Materiais
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. 	Administração de Materiais e Técnicas de Planejamento de Estoques
	1.1 	Contexto Introdutório
	1.2 	Tipos de Estoques
	1.3 	Sistemas de Gerenciamento do Ressuprimento
	2. 	Armazenagem - Conceitos, Técnicas e Operações em Depósitos/Armazéns
	3. 	Armazenagem Estratégica e Decisões sobre Armazenagem
	Referências
	Estratégias de Transporte
	Para início de conversa...
	Objetivo 
	1.	Papel e Princípios Básicos em Transportes na Cadeia de Suprimentos
	1.1	Modos de Transporte: Características e Critérios de Decisão
	1.2	Projetos de Transportes e os Critérios de Decisão
	Referências
	_tewfdl2qinbc
	 Estratégias de Atendimento
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1.	Ciclo do Pedido nas Relações entre Cliente
e Fornecedor
	1.1	O Gerenciamento de Pedidos como Vantagem Competitiva
	1.2	Tempo de Ciclo do Pedido
	1.3	OMS e VMI como Tecnologias Dentro do Ciclo de Pedido
	1.4	Estratégia de Atendimento do Fornecedor
	2.	Métodos de Processamento de Pedidos Adequados ao Perfil do Negócio 
	2.1	Tipos de Processamento de Pedidos
	3.	Logística de Resposta Rápida e Logística Enxuta
	3.1	Logística Enxuta
	3.2	O Valor para a Logística Enxuta
	3.3	A Cadeia de Valor para a Logística Enxuta
	3.4	O Fluxo de Valor na Logística Enxuta
	3.5	A Produção Puxada na Logística Enxuta
	Referências
	_e2fhckvrglkz
	_7oyf5mseflk7
	_qvlmlmko86wt
	_d9lcsc1ge9k0
	_mayucqjhi1jp
	_9osefv5ryvnj
	_s7csi7bgqfqz
	Trade-offs e Nível de Serviço Logístico
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1.	Elementos do Nível de Serviço Logístico
	2.	Custos Associados ao Nível de Serviço Logístico
	3. Principais Trade-offs Logísticos
	Referências
	Logística de Suprimentos
	Para início de conversa…
	Objetivo 
	1.	Impactos das Decisões de Suprimentos
	1.1	Importância da Atividade de Compras
	1.2	Obtenção de Vantagem Competitiva 
	1.3	Supply Chain Management
	1.4	Gestão de Risco na Cadeia de Suprimentos
	2.	Critérios para Decisão de Fornecedor
	3.	Planejamento da Estratégia de Suprimentos
	Referências