Planejamento Estratégico--livro texto

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Autor: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
Colaboradora: Profa. Christiane Mazur Doi
Planejamento 
Estratégico de TI
Professor conteudista: Antônio Palmeira de Araújo Neto
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista – UNIP (2013). Especialização lato sensu em 
Gestão da Tecnologia da Informação pelo Centro Universitário Uninassau em Pernambuco (2010). Especialização 
lato sensu em Formação Pedagógica para Graduados Não Licenciados pelo Centro Estadual de Educação Tecnológica 
Paula Souza (2017). Bacharel em Engenharia Elétrica com habilitação em Telecomunicações pela Universidade de 
Pernambuco – UPE (2008).
Professor e coordenador-geral do curso superior de tecnologia Gestão da Tecnologia da Informação na UNIP, nas 
modalidades presencial e EaD, onde também coordena os cursos de pós-graduação em TI para Estratégia dos Negócios 
e Gestão e Governança de TI. Professor e coordenador do curso técnico em Telecomunicações da Fundação Instituto 
de Educação de Barueri – Fieb.
Tem experiência na área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações em empresas dos mais diversos ramos, 
além de ter trabalhado para concessionárias de serviços de telecomunicações. Possui experiência de mais de 10 anos 
na docência em cursos de Ensino Superior e Ensino Básico. Trabalha como conteudista em cursos de graduação e 
pós-graduação desde 2012 em diversas instituições de Ensino Superior espalhadas pelo país.
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A663p Araújo Neto, Antônio Palmeira de.
Planejamento Estratégico de TI / Antônio Palmeira de Araújo 
Neto. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
168 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Administração. 2. Matriz. 3. Planejamento. I. Título.
CDU 658.011.56
U514.11 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
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Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo 
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini 
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia 
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático
Comissão editorial: 
Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
Profa. Dra. Angélica L. Carlini
Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista
Profa. Deise Alcantara Carreiro
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Maria Letícia Sousa
Ricardo Duarte
Sumário
Planejamento Estratégico de TI
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 ESTRATÉGIA ....................................................................................................................................................... 11
1.1 Fundamentos da administração ..................................................................................................... 11
1.1.1 As organizações ........................................................................................................................................11
1.1.2 Administração .......................................................................................................................................... 16
1.1.3 Funções da administração: planejamento e organização ...................................................... 17
1.1.4 Funções da administração: direção e controle ........................................................................... 20
1.2 Administração estratégica ................................................................................................................ 22
1.2.1 Estratégia ................................................................................................................................................... 22
1.2.2 Conceitos básicos de administração estratégica ....................................................................... 26
1.2.3 Histórico do pensamento estratégico ............................................................................................ 29
1.2.4 Estratégias competitivas ...................................................................................................................... 32
2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS ............................................ 34
2.1 Papel estratégico da TI ....................................................................................................................... 35
2.1.1 O recurso TI ................................................................................................................................................ 35
2.1.2 A TI estratégica ........................................................................................................................................ 36
2.1.3 Impacto estratégico da TI .................................................................................................................... 37
2.1.4 Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................................................. 39
2.2 Administração estratégica da TI ..................................................................................................... 42
2.2.1 Organização da área de TI ................................................................................................................... 42
2.2.2 Administração da TI ............................................................................................................................... 44
2.2.3 Gestão estratégica de TI ....................................................................................................................... 46
2.2.4 Alinhamento estratégico entre TI e negócio ............................................................................... 46
Unidade II
3 FERRAMENTAS E MODELOS UTILIZADOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA ......................................... 54
3.1 Análise SWOT ......................................................................................................................................... 54
3.1.1 Conceito e histórico da análise SWOT ............................................................................................ 54
3.1.2 Cenário externo ....................................................................................................................................... 55
3.1.3 Cenário interno ........................................................................................................................................ 57
3.1.4 Desdobramentos da análise SWOT .................................................................................................. 60
3.1.5 Análise PEST-SWOT ................................................................................................................................ 61
3.2 Outras ferramentas .............................................................................................................................. 63
3.2.1 Diagrama de foco estratégico ........................................................................................................... 63
3.2.2 Matriz de relacionamentos .................................................................................................................64
3.2.3 Matriz BCG ................................................................................................................................................ 65
3.2.4 Matriz GE .................................................................................................................................................... 68
3.2.5 Matriz produto-mercado ..................................................................................................................... 69
3.2.6 Modelo do ciclo de vida do produto ............................................................................................... 70
4 BALANCED SCORECARD ............................................................................................................................... 71
4.1 Introdução ao balanced scorecard ................................................................................................ 71
4.1.1 Histórico do BSC .............................................................................................................................................. 71
4.1.2 Conceitos e objetivos do BSC ............................................................................................................ 73
4.1.3 Perspectivas do BSC ............................................................................................................................... 75
4.2 Mapas estratégicos e o BSC para TI .............................................................................................. 76
4.2.1 Mapas estratégicos do BSC ................................................................................................................ 76
4.2.2 BSC adaptado para a TI ........................................................................................................................ 79
4.2.3 Implementação do BSC ........................................................................................................................ 81
4.2.4 Cruzamento BSC-SWOT ....................................................................................................................... 83
Unidade III
5 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PARTE 1) ............................................................... 89
5.1 O planejamento estratégico ............................................................................................................. 89
5.1.1 Histórico e conceitos básicos ............................................................................................................. 89
5.1.2 Sucesso, desafios e armadilhas no planejamento estratégico ............................................. 93
5.1.3 Planejamento estratégico em diferentes organizações .......................................................... 95
5.1.4 Modelos de planejamento estratégico ........................................................................................... 98
5.2 Etapas do processo de planejamento estratégico ................................................................103
5.2.1 Apresentação das etapas do planejamento estratégico .......................................................103
5.2.2 Composição do plano estratégico .................................................................................................104
5.2.3 Etapa 1 (levantamento e preparação dos recursos) ...............................................................106
6 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PARTE 2) .............................................................108
6.1 Etapa 2 (construção do plano)......................................................................................................108
6.1.1 Momento introdutório .......................................................................................................................108
6.1.2 Análise da empresa e estabelecimento de norteadores ........................................................109
6.1.3 Diagnóstico estratégico ..................................................................................................................... 112
6.1.4 Formulação estratégica ...................................................................................................................... 116
6.2 Etapa 3 (construção dos projetos estratégicos) e etapa 4 (controle e 
avaliação da estratégia) ..........................................................................................................................120
6.2.1 Construção dos projetos estratégicos ......................................................................................... 120
6.2.2 Controle e avaliação da estratégia ............................................................................................... 125
Unidade IV
7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI (PARTE 1) ................................................................................131
7.1 Conceitos básicos de planejamento estratégico de TI ........................................................131
7.1.1 Desdobramentos da estratégia de negócio em estratégias de TI ......................................131
7.1.2 Modelos de planejamento estratégico de TI ............................................................................. 133
7.2 Ferramentas utilizadas na elaboração do plano estratégico de TI .................................144
7.2.1 Diagrama de maturidade .................................................................................................................. 144
7.2.2 Matriz de relacionamentos para TI ............................................................................................... 145
7.2.3 Métodos AHP para a tomada de decisão ................................................................................... 146
8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI (PARTE 2) ................................................................................147
8.1 Preparação para o Peti .....................................................................................................................147
8.1.1 Preparativos para o processo de planejamento estratégico de TI ................................... 147
8.1.2 Etapa 1 (levantamento e preparação dos recursos) .............................................................. 148
8.2 Construção, controle e monitoramento da estratégia de TI.............................................150
8.2.1 Etapa 2 (construção do plano estratégico de TI) .................................................................... 150
8.2.2 Planos táticos ........................................................................................................................................ 154
8.2.3 Etapa 3 (controle e monitoramento da estratégia de TI) .................................................... 155
9
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Estamos nos aproximando de uma fascinante viagem ao mundo da estratégia, tão importante para 
a gestão da Tecnologia da Informação (TI), por meio da disciplina de Planejamento Estratégico de TI.
O nosso principal objetivo é apresentar a você o conceito de gestão estratégica de TI e as ferramentas 
utilizadas no processo de planejamento estratégico relacionado ao ambiente tecnológico. Para isso, 
teremos inicialmente o foco voltado para a estratégia empresarial de forma mais abrangente e, depois, 
adentraremos nas particularidades da TI, conhecendo a construção de planos e projetos estratégicos, 
bem como todo o ferramental utilizado.
No ambiente tão competitivo de TI, o conjunto de competências formadas em estratégia é de 
fundamental importância para o desempenho de atividades voltadas para a gestão da Tecnologia 
da Informação.
Desejamos a você uma excelente leitura nas sendas da estratégia!
INTRODUÇÃO
Você já deve ter ouvido falar muitas vezes que a vida em sociedade não é mais a mesma depois dos 
avanços em matéria de Tecnologia da Informação (TI). Você também deve ter percebido que as nossas 
ações são intimamente ligadas ao uso de ferramentas e tecnologias digitais, sejapara trabalhar, estudar 
ou se divertir, enfim, em praticamente tudo.
Desde a década de 1960, quando os primeiros computadores e os sistemas de informação 
surgiram, a TI começou a tomar corpo nas empresas. No entanto, somente próximo ao fim da 
década de 1990 a TI começou a ser considerada um ativo estratégico na elaboração dos planos de longo 
prazo das organizações.
É justamente sobre isto que queremos conversar com você neste livro-texto: estratégias de TI. Ele 
está dividido em quatro unidades, apresentando conteúdos envolvendo definições básicas de estratégias 
e aplicações para o ambiente tecnológico.
Iniciaremos a primeira unidade com a apresentação de conceitos gerais sobre administração, 
preparando o terreno para construir o conjunto de conhecimentos básicos sobre estratégia e gestão 
estratégica. Complementaremos esta unidade a partir da reflexão da TI como um fator crítico para o 
sucesso nas estratégias empresariais, ressaltando o seu papel nos negócios.
Na segunda unidade, o foco estará voltado para as ferramentas e metodologias utilizadas na gestão 
estratégica. Exploraremos a análise SWOT, a gestão por meio do balanced scorecard, além de outros 
ferramentais bem utilizados na gestão empresarial.
10
Na terceira unidade, teremos como objetivo a elaboração do plano estratégico nas empresas. Em 
sua primeira parte, apresentaremos os conceitos e modelos de processo de planejamento estratégico, 
além das fases preliminares da construção do plano. Na segunda parte, trabalharemos com as etapas de 
construção do plano, os projetos estratégicos e o controle e monitoramento da estratégia.
Na última unidade, trataremos do processo de planejamento estratégico da TI, no qual exploraremos 
norteadores e princípios de TI, análise estratégica da TI, planos e projetos estratégicos de TI, bem como 
controle e monitoramento da estratégia de TI.
Esperamos que você goste deste livro-texto e se sinta ainda mais instigado(a) a conhecer 
estratégias de TI!
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Unidade I
1 ESTRATÉGIA
Para este capítulo, temos dois objetivos bem distintos, sendo o primeiro deles a apresentação de uma 
visão geral de administração. A ideia aqui é trazer o conjunto de conhecimentos que fundamentam a 
administração das organizações, principalmente no que tange às funções de planejamento, organização, 
direção e controle.
O segundo objetivo é dar os primeiros passos no mundo da estratégia, abordando os primeiros 
conceitos de gestão estratégica e o seu histórico. Ainda mencionaremos as estratégias competitivas ao 
trazer para você os contextos vivenciados em muitas organizações nos dias de hoje.
1.1 Fundamentos da administração
1.1.1 As organizações
Cada um de nós tem uma série de desejos e necessidades. Na vida queremos atingir objetivos, mas 
muitos deles não são alcançados porque tentamos sozinhos, e somos incapazes sob diversos aspectos. 
É justamente nesse ponto que surgem as organizações, da incapacidade de nós, sozinhos, atingirmos os 
nossos objetivos. Por isso, nos juntamos e formamos organizações.
Sobre o conceito de organização, Meireles (2003, p. 46) declara que ela “é um artefato que pode ser 
abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um 
dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.)”.
As organizações podem ser classificadas de diversos modos. O quadro a seguir apresenta classificações 
quanto à estrutura e à função.
Quadro 1 – Classificação das organizações
Quanto à estrutura
Corporações: são constituídas pela reunião de pessoas, com um fim 
não econômico e econômico
Fundações: são formadas em torno de um patrimônio com 
determinado fim
Quanto à função
De direito público: União, estados, municípios, autarquias, empresas 
públicas, sociedades de economia mista, fundações públicas
De direito privado: empresas com fins lucrativos, associações, 
fundações, partidos políticos e organizações religiosas
Adaptado de: Costa Neto e Canuto (2010, p. 10).
12
Unidade I
Uma dessas organizações é a empresa. A figura a seguir apresenta a empresa como um sistema e os 
elementos importantes para o seu funcionamento.
Empresa
Capital
Efeitos sobre o 
meio ambiente
Trabalho Energia
Subprodutos
Insumos
Produtos 
ou serviços
Figura 1 – Empresa percebida como um sistema
Adaptada de: Costa Neto e Canuto (2010, p. 15).
O primeiro elemento é o capital, que pode ser visto na forma dos investimentos para o estabelecimento 
da empresa, projetados com os custos, as despesas e os riscos. O capital é de vital importância para a 
execução de projetos e operações corporativas, cooperando para a perenidade dos negócios.
O segundo elemento é formado pelos insumos, que representam tudo aquilo utilizado no processo 
produtivo da empresa, seja produção de produtos ou entrega de serviços. Esses insumos podem ser, por 
exemplo, a matéria-prima ou os serviços de apoio à produção.
O terceiro elemento é representado pelos produtos ou serviços, os quais são conhecidos como os 
elementos de valor entregues aos clientes. Esses produtos e serviços são a fonte de receita da empresa 
nas relações comerciais entre empresa/cliente.
O quarto elemento é representado pelos efeitos sobre o meio ambiente gerados pela empresa em seu 
processo produtivo. E, complementando o sistema, encontramos o trabalho e a energia como elementos 
utilizados nos processos produtivos.
A empresa como um sistema estabelece relações com diversos stakeholders, apresentando as 
interações mais comuns do negócio. A figura a seguir traz esse conjunto completo de relações.
13
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Empresa
Governo
Mercado 
consumidor
Mercado de 
mão de obra
Acionistas Clientes
Mercado 
financeiro
Fornecedor
Figura 2 – A empresa e as suas relações
Adaptada de: Foina (2013, p. 11).
 Observação
Stakeholder é um termo em inglês muito utilizado em administração 
que significa partes interessadas.
Os relacionamentos descritos na figura anterior são:
• Relação da empresa com o mercado consumidor: é a relação entre a empresa e os seus potenciais 
compradores, que podem se tornar clientes.
• Relação da empresa com os fornecedores: é a relação entre a empresa e os fornecedores que 
integram a cadeia de suprimentos, em que há a remuneração do fornecedor pelos produtos 
adquiridos.
• Relação da empresa com o mercado de mão de obra: é a relação entre a empresa e os 
trabalhadores, que, ao entregarem a sua força de trabalho, recebem a remuneração devidamente 
acordada com a empresa.
• Relação da empresa com o mercado financeiro: é a relação entre a empresa e o sistema financeiro 
(composto por bancos e agentes financeiros) em vista do financiamento das atividades da empresa 
ou como destino dos investimentos do capital.
• Relação da empresa com o governo: é a relação entre a empresa e o poder público que se manifesta 
por meio da entrega de serviços públicos de qualidade e também no pagamento de impostos.
14
Unidade I
• Relação da empresa com os acionistas: é a relação entre a empresa e aqueles que têm 
propriedade sobre ela, visando os seus interesses de maximização do retorno dos investimentos 
e aumento de valor de mercado da empresa.
• Relação da empresa com os clientes: é a relação em que a empresa atende às necessidades dos 
seus clientes e recebe a remuneração devida.
Considerando essas relações, as empresas buscam os seus objetivos econômico-financeiros (na forma 
de lucros e maximização do valor de mercado) e cumprem também o seu papel social. Sobre as questões 
relacionadas ao lucro e ao papel social, Costa Neto e Canuto (2010, p. 31) declaram que
 
há aqueles que dizem que o principal objetivo das empresas privadas é o 
lucro. O argumento adotado é o de que os empresários ou acionistas que 
decidem os destinos da empresa, se aceitam realizar os investimentos e 
correr os riscos que a atividade empresarial requer, o fazem na expectativa 
de auferirem lucro, que deve ser em partedistribuído aos donos do negócio e 
em parte reinvestido para a geração de mais lucros por meio do crescimento 
da empresa, da conquista de novos mercados, do estabelecimento de 
vantagens sobre os concorrentes e assim por diante. Esses pensadores podem 
até admitir que, temporariamente, a empresa persiga outros objetivos, como, 
por exemplo, obter solidez e/ou liquidez, atingir metas de crescimento, 
ultrapassar incólume épocas de crise, etc., mas sempre com o pensamento 
em, no médio ou longo prazo, garantir condições para maximizar seu lucro. 
Outrossim, há aqueles que não pensam desta forma. Eles integram uma 
corrente moderna de pensadores que não aceitam a teoria do lucro como 
objetivo, mas invocam também o papel social da empresa, propondo que ela 
se paute por um conjunto de objetivos, como, por exemplo: obter um lucro 
razoável; cumprir o seu papel social de produzir bens ou serviços necessários 
à sociedade; gerar empregos, fornecendo boas condições de trabalho aos seus 
colaboradores; angariar boa reputação de empresa socialmente responsável 
e fiel cumpridora da legislação; contribuir para o progresso da nação.
A fim de alcançar seus objetivos, é importante considerar sempre os cenários e os contextos em que 
a empresa se situa. A ideia é sempre, olhando para o futuro dos negócios, avaliar as expectativas das 
partes interessadas. Para isso é necessário considerar sempre as suas forças e fraquezas (como aspectos 
internos ou endógenos) e as suas oportunidades e ameaças (como aspectos externos ou exógenos).
 Observação
A análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é fundamental 
para a administração estratégica. Elas representam os elementos que 
compõem uma ferramenta chamada análise SWOT (Strengths, Weaknesses, 
Opportunities and Threats).
15
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Para ser um sistema bem estabelecido e praticar os seus relacionamentos de forma adequada, as 
empresas necessitam de estruturas organizacionais, determinando funções, papéis e responsabilidades 
para cada área das organizações, por meio de organogramas.
Em vista disso, as atividades, as áreas e as estruturas, de forma geral, variam de empresa para empresa, 
considerando todas as suas especificidades do negócio, bem como os seus relacionamentos externos, 
gerando uma série de fatores exógenos que influenciam as organizações.
Um exemplo de estrutura organizacional simplificada pode ser visto na figura a seguir por meio de 
um organograma tradicional.
Compras Comercial ProduçãoAdministração TI Marketing
Direção
Figura 3 – Organograma tradicional
O modelo mais tradicional de organização é em forma de pirâmide, em que o número de pessoas 
com poder de decisão e importância é inferior ao número daquelas que se dedicam mais à execução dos 
processos. No entanto, esse modelo tende a ter a sua eficácia diminuída, devido ao aumento dos níveis 
hierárquicos e a toda a burocracia que os acompanham.
As funções dentro de uma organização se estabelecem na forma do desdobramento de 
responsabilidades de cada departamento. De modo geral, a maioria das empresas possuem as mais 
diversas funções. Na estrutura apresentada na figura anterior, encontramos seis funções específicas:
• Função de compras: responsável pela compra dos insumos necessários para a execução dos 
processos da empresa.
• Função de administração: responsável pela administração-geral dos recursos da empresa.
• Função comercial: responsável pelo processo de vendas dos produtos e serviços da empresa.
• Função de TI: responsável pela gestão e operação da Tecnologia da Informação na empresa.
• Função de produção: responsável pela operação de bens e serviços entregues pela empresa 
ao cliente.
• Função de marketing: responsável pela gestão do relacionamento com o mercado consumidor, 
compreendendo as suas expectativas, necessidades e tendências.
16
Unidade I
1.1.2 Administração
Conforme observamos na seção anterior, a administração é uma das funções dentro de uma 
organização, sendo uma das mais importantes dela. Administração é um conjunto de tarefas executadas 
a partir de processos de tomada de decisão de planejamento, organização, direção e controle de recursos 
humanos, tecnológicos, físicos, financeiros, informação, conhecimento, entre outros, com o intuito de 
alcançar os objetivos da organização (COSTA NETO; CANUTO, 2010).
A figura a seguir apresenta esse conceito de administração.
Objetivos
Divisões Recursos
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Humanos
Tecnológicos
Físicos
Financeiros
Informação
Conhecimento
Figura 4 – Conceito de administração
Observe que o conjunto de tarefas da administração é formado pelo planejamento, pela organização, 
pela direção e pelo controle. Essas tarefas são chamadas de funções da administração dentro de uma 
empresa. Sobre essas funções, Costa Neto e Canuto (2010, p. 47) destacam:
 
Elas podem ocorrer em qualquer nível. O diretor-presidente administra 
a empresa, o almoxarife administra o almoxarifado, o operário administra o 
próprio trabalho. O nível em que a administração se exerce, entretanto, lhe 
confere diferentes conotações. Um ponto, porém, todas essas situações têm 
em comum: a necessidade da tomada de decisões. A essência do trabalho 
administrativo converge, em determinados momentos, para o ato de tomar 
decisão, que pode determinar melhores resultados na esteira dessa decisão. 
No caso da alta administração, a tomada de decisão diz respeito aos grandes 
problemas da organização, às grandes linhas a serem seguidas, à estratégia 
organizacional. O estabelecimento desta estratégia vai determinar e 
influenciar, direta ou indiretamente, tudo o mais que vai ocorrer no âmbito 
da empresa ou organização.
17
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Nesse sentido, estabelece-se dentro das organizações o administrador com um papel fundamental 
nos processos da administração e no desempenho da empresa. O administrador, orientado à tomada de 
decisão, preocupa-se com a análise das situações, bem como com a resolução de problemas, empregando 
o máximo de eficácia e eficiência.
A execução das funções da administração está relacionada às ações e decisões a partir de 
questionamentos e fatores que podem ser observados no quadro a seguir.
Quadro 2 – Funções da administração e tópicos relacionados
Função Tópico
Planejamento
— (What) O que fazer?
— (Why) Por que fazer?
— (How) Como fazer?
Organização
— (Who) Quem vai fazer?
— (Where) Onde fazer?
— (When) Quando fazer?
Direção
— Eficiência e eficácia
— Liderança e motivação
— Comando eficaz
Controle
— Comparação com padrões
— Correção de rumos
— Subsídios ao aperfeiçoamento
Adaptado de: Costa Neto e Canuto (2010, p. 55).
 Observação
Parte das atribuições das funções da administração está relacionada à 
metodologia 5W2H, a qual apresenta clássicas perguntas que precisam ser 
respondidas pelos administradores.
1.1.3 Funções da administração: planejamento e organização
A primeira função é o planejamento, feito a partir das reflexões sobre alguns norteadores 
estratégicos (missão, visão e valores) das empresas. Esses norteadores são utilizados na elaboração do 
plano estratégico das empresas e possibilitam atingir objetivos e metas.
Os objetivos principais da função planejamento são:
• buscar o atendimento aos procedimentos, direcionamentos e políticas da empresa para todas 
as áreas;
18
Unidade I
• agir no intuito de determinar o que deve ser executado e como deve ser executado no que tange 
aos recursos da empresa;
• criar marcos e cronogramas de ações relacionados aos recursos físicos e financeiros;
• efetuar as adequadas previsões de recursos corporativos contribuindo com a proatividade 
da administração;
• analisar e identificar externalidades do negócio, incluindo o mapeamento de ameaças e oportunidades;
• favorecer a interação da alta direção com os outros níveis hierárquicos;
• revisitar os planos para possíveis readequações e realinhamentos de ações estratégicas e operacionais.
Costa Neto e Canuto(2010) explicam que um dos grandes desafios da função de planejamento é 
fazer com que suas decisões sejam cumpridas. Uma boa maneira de garantir a eficácia no cumprimento 
das decisões pode ser o trabalho com a administração por objetivos idealizada por Peter Drucker.
 
A administração por objetivos se centra na delegação de autoridade para 
subordinados realizarem as metas durante certo período, transferindo-lhes 
a responsabilidade pelo sucesso do empreendimento. Ao final do período, os 
responsáveis são cobrados pela consecução dos objetivos, sendo valorizados 
ou não conforme os tenham ou não atingido. Este sistema teve forte 
vigência na administração ocidental. Seu principal fundamento é dar aos 
responsáveis escolhidos, para a perseguição dos objetivos, amplos poderes 
para tal e contar com seu comprometimento baseado na ambição pessoal 
de crescer na carreira em consequência do sucesso conseguido. Isto tende a 
funcionar se a escolha for adequada, as condições para o desenvolvimento 
das atividades forem favoráveis e não houver imprevistos que possam 
conturbar o ambiente de negócio. Entretanto, existem as desvantagens 
de que nem sempre essas condições estão presentes, cria-se um ambiente de 
competição e rivalidade entre subdivisões internas de uma mesma empresa, 
há tendência em estabelecer um hiato de relacionamento entre a direção 
e os responsáveis e, em caso de os objetivos não serem atingidos, exige-se 
uma reformulação envolvendo a troca de pessoas, que pode ser traumática 
à organização (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 17).
Dessa forma, o processo de construção do plano (essência da função planejamento) precisa se 
estabelecer em três níveis hierárquicos, envolvendo toda a organização. Estes níveis são:
• Nível estratégico: planejamento voltado para as questões de longo prazo, em que percebemos 
um alto grau de incerteza e, consequentemente, de risco.
19
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
• Nível tático: planejamento voltado para as questões de médio prazo, buscando eficácia e 
eficiência dos processos organizacionais.
• Nível operacional: planejamento voltado para as decisões de curto prazo, atribuindo grande 
importância para as ações do cotidiano das operações da empresa.
A segunda função da administração é conhecida como organização. Ela deve se preocupar com o 
processo de tomada de decisão em investimentos, bem como com as suas consequências numa linha 
de tempo planejada. Por isso, é também na função organização que se trabalha o desafio que envolve 
a cronologia das atividades e os seus prazos estabelecidos no processo de construção do plano nos três 
níveis hierárquicos já mencionados.
Outra questão tratada por essa função envolve o processo de determinação de papéis e 
responsabilidades. Para que isso aconteça é importante o desenho adequado de funções e os 
direcionamentos na delegação de atribuição dentro do ambiente corporativo. Por isso, a intensa 
interação entre as funções de organização e planejamento é de grande importância.
Para destacar a criticidade na delegação de autoridade e a atribuição de responsabilidade, Costa 
Neto e Canuto (2010, p. 52) afirmam:
 
O conceito de autoridade está relacionado à capacidade [de] tomar decisões e 
exigir o seu cumprimento. Quem está investido de autoridade em determinada 
posição responde, em contrapartida, pela responsabilidade acerca dos resultados 
das suas decisões. Logo, autoridade e responsabilidade são conceitos 
indissociáveis, como as duas faces de uma mesma moeda. Ocorre, entretanto, 
que quase sempre quem tem autoridade para tomar uma série de decisões não 
tem a possibilidade física, ou a competência técnica, ou os conhecimentos 
necessários, para fazê-lo sem se valer do apoio de outras pessoas. Surge, 
então, a necessidade de delegar parte considerável dessa autoridade aos 
colaboradores, sem o que o efeito administrativo do exercício da autoridade 
seria desastroso. O processo de delegação da autoridade, portanto, é parte 
integrante e essencial da atividade administrativa. O problema que se coloca 
é quando, como, o que e a quem delegar. As respostas a essas perguntas 
parecem óbvias: quando for necessário; de modo que quem assuma a 
autoridade delegada esteja apto a exercê-la bem; aquilo que quem receber 
a autoridade delegada tenha competência para gerenciar; às pessoas certas. 
Entretanto, acima de tudo, delegar autoridade é um ato de confiança. Quem 
delega deve estar seguro de que o está fazendo à pessoa mais indicada 
para bem se desincumbir da responsabilidade recebida. É preciso evitar a 
armadilha de delegar simplesmente por razões de parentesco ou de amizade, 
ou a praticantes de bajulação visando o recebimento de poderes e favores, 
o que em geral leva a situações constrangedoras e a retumbantes fracassos, 
dos quais existem numerosos exemplos. Executar isso na prática é bem 
mais complexo. A decisão de delegar exige competência e experiência do 
20
Unidade I
administrador e deve vir acompanhada da exigência de responsabilidade de 
quem recebe a delegação. Quem delega deve poder recuperar a autoridade 
caso o receptor da autoridade não se desempenhe a contento. E, sobretudo, 
deve estar consciente de que responsabilidade não se delega, se compartilha. 
Quem delega autoridade não se exime da respectiva responsabilidade, fato 
muitas vezes não devidamente considerado na prática, em que bodes 
expiatórios são encontrados para justificar o fracasso de delegações 
incorretas da autoridade.
Outros desafios surgem ao executar a atividade de delegação de autoridade. Dois deles envolvem 
o autoritarismo ou a delegação exagerada. O autoritarismo pode existir por parte daquele que recebe o 
poder, e a delegação exagerada pode atestar incompetência e ausência daquele que delega (COSTA 
NETO; CANUTO, 2010).
1.1.4 Funções da administração: direção e controle
A função direção é responsável por exercer a liderança e o comando efetivo da organização ou área 
administrada, sempre agindo de forma eficaz e eficiente. Ela também trata de questões envolvendo a 
motivação dos liderados a fim de que as metas e os objetivos sejam atingidos.
O aspecto da eficiência se relaciona ao uso otimizado dos recursos da empresa em vista do 
resultado desejado pelos negócios. Enquanto o aspecto eficácia está ligado diretamente à obtenção 
do resultado da empresa, de acordo com as metas estabelecidas.
A figura a seguir apresenta como podemos visualizar a relação entre a eficiência e a eficácia, tão 
caras para a função direção.
Efi
cá
ci
a
Eficiência
+
+
-
-
Probabilidade de 
sucesso ameaçada 
pela ineficiência
Previsível 
fracasso
Condições ideais 
para o sucesso
Trabalho bem-feito, 
em boa parte sem 
utilidade
Figura 5 – Relação entre eficácia e eficiência
Adaptada de: Costa Neto e Canuto (2010).
21
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Observe que a condição ideal para o sucesso no exercer da direção reside em ser o mais eficaz e 
eficiente possível. De forma contrária, quando há uma direção com baixa eficiência e baixa eficácia nas 
ações, o fracasso do administrador é perfeitamente previsível.
Dessa forma, o comando eficaz e eficiente desponta como algo crítico para o sucesso dos 
administradores, embora normalmente seja algo difícil de se obter nas corporações. O motivo principal 
reside no envolvimento de habilidades pessoais, questões de liderança e motivação. Por isso, podemos 
classificar os comandos em três tipos distintos:
• Comando autocrático: impõe o que deve ser feito por meio de ordens de cima para baixo, com 
o mínimo de diálogo possível. É a mais antiga, clássica e também obsoleta forma de comando.
• Comando democrático: toma decisões conforme opinião da maioria, escuta a todos e tenta ser 
politicamente correto em suas atitudes, mas pode levar a distorções.
• Comando participativo: toma decisões por meio de discussões com os grupos mais próximos, 
buscando uma série de esclarecimentos antes da posição final.
Em relação à liderança, percebemos que ela está relacionada a certascaracterísticas que dão aos 
indivíduos a capacidade de tomar decisões aceitas de forma entusiasmada por seus seguidores. Por 
isso, Sobral e Gimba (2012) classificam liderança como um processo de influência em um grupo que 
desempenha atividades com vistas a um objetivo, envolvendo construção e desconstrução de percepções, 
situações e expectativas.
Barreto et al. (2013) afirmam que a liderança tem um caráter inspiracional, fortalecido pela dinâmica 
motivacional entre líderes, liderados e o sistema organizacional. Assim, podemos descrever pelo menos 
três tipos de liderança: carismática, visionária e transformacional.
Na liderança carismática a ênfase está no comportamento simbólico do líder, bem como nas 
suas habilidades visionárias, na comunicação não verbal e no apelo a valores ideológicos. A liderança 
visionária, por sua vez, tem o foco no futuro, assumindo riscos e influenciando a direção da organização. 
Já a liderança transformacional preza por estabelecer uma relação de influência bidirecional entre líder 
e liderados (BARRETO et al., 2013).
Um administrador que pretende executar bem decisões sobre direção precisa ter consciência da 
importância de exercer adequadamente a liderança. Costa Neto e Canuto (2010) afirmam que ao exercer 
a liderança o administrador precisa:
• atuar como um agente de transformação na organização;
• possuir uma visão nítida sobre em qual lugar a organização deve estar;
• ser dotado de coragem na proposição das mudanças, bem como em sua implementação;
22
Unidade I
• criar definição coletiva e solidária sobre o que é sucesso;
• trabalhar de modo claro com indicadores;
• ser um incentivador de participantes no processo de transformação;
• ter um bom conhecimento dos componentes de sua equipe;
• ter uma boa comunicação com os seus liderados, favorecendo sempre o diálogo;
• não desconsiderar a cultura herdada, tendo os olhos também nela;
• infundir segurança nos liderados, mostrando o máximo possível de transparência;
• ter sempre em vista nas suas ações competência, ambição e integridade.
Para fechar o ciclo da administração, temos a função controle, que fornece as ações de comparação 
e correções de rumo, bem como o uso de recursos para o aperfeiçoamento. O controle é de grande 
importância para que as empresas consigam efetuar processos de correção de rumos e também produzir 
realinhamentos diante de novos contextos.
Nesse sentido, Costa Neto e Canuto (2010, p. 61) relatam:
 
A correção de rumos pode consistir em, quando detectadas falhas, serem 
estas eliminadas para se voltar ao atendimento do padrão estabelecido, 
ou serem encaradas no sentido de propor alterações nesse padrão, já 
configurando um processo de melhoria.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre as funções da administração, leia 
os capítulos iniciais do livro indicado a seguir:
COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: 
conhecimentos necessários para a gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010.
1.2 Administração estratégica
1.2.1 Estratégia
Estratégia é um termo utilizado há séculos e tem as suas origens na área militar. O livro A arte da 
guerra, por exemplo, escrito pelo estrategista militar e filósofo chinês Sun Tzu por volta do século IV a.C., 
apresenta a ideia de estratégia associada à melhor resolução de conflitos bélicos.
23
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Tzu (2000) descreve a importância de se implementar a estratégia correta no campo de batalha, 
a partir do conhecimento do inimigo e de si próprio, no intuito de encontrar forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. Esses e outros conceitos balizaram estudos na área de estratégia militar e 
serviram de insumo para o estabelecimento das bases da administração estratégica no contexto das 
organizações nos dias de hoje.
 Observação
A palavra estratégia vem do grego strategos, que significa arte ou 
liderança do general.
Partindo para uma visão mais moderna, no ambiente empresarial, podemos encontrar inúmeras 
definições para a palavra estratégia. No entanto, praticamente todas elas apontam características bem 
semelhantes, fazendo com que o nosso entendimento se volte para alguns aspectos importantes que 
serão destacados mais adiante. O quadro a seguir apresenta as mais diversas definições dessa palavra, 
colhidas de alguns autores renomados.
Quadro 3 – Definições de estratégia
Definição Autores
É o conjunto de decisões e escolhas definidas, singulares e implementadas, de forma 
a estabelecer as principais rupturas que a organização deverá realizar em vista da 
sustentabilidade de seu crescimento e conquista dos seus objetivos e metas, e da sua 
visão, alinhada à sua missão e aos seus valores
Luzio (2010)
É o processo que auxilia no estabelecimento de objetivos básicos de longo prazo em 
uma empresa, bem como na implementação das ações necessárias e no consequente 
uso de recursos que permitam atingir as suas metas
Chandler (1962)
É o conjunto de procedimentos e padrões utilizado nos processos decisórios quando há 
uma carência no conhecimento dos contextos e das condições Ansoff (1977)
Está intimamente ligada ao processo de relacionamento entre a empresa e o seu 
contexto, abrangendo a condição atual e a condição futura Katz (1970)
É a construção da missão e dos objetivos da empresa, considerando as forças internas 
e externas, para permitir a formulação de políticas e procedimentos que permitam 
atingir as metas e os objetivos traçados
Steiner e Miner (1977)
É o conjunto de ações que permite a defesa em um mercado e o alcance de vantagens 
com o objetivo de enfrentar com sucesso as forças competitivas e, dessa forma, 
cooperar para o maior retorno possível sobre o investimento
Porter (1989)
É o instrumento de conexão entre a organização e o contexto em que ela se situa de 
forma a estabelecer um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais 
para fazer frente ao meio envolvente
Mintzberg, Quinn e 
James (1988)
É o conjunto de decisões que deixa transparentes os desejos da empresa na forma de 
objetivos de longo prazo, programa de ações e prioridades na afetação de recursos Hax e Majluf (1988)
Observe que nessas definições encontramos alguns aspectos e conceitos importantes colocados 
pelos autores. O primeiro conceito importante nos remete à ideia de estratégia como tomada de 
decisão diante de opções que se apresentam. Ou seja, a ação estratégica está relacionada fortemente 
ao trabalho de escolher ou não uma opção. Sobre isso, Luzio (2010) afirma que ser estratégico não 
24
Unidade I
é “abraçar” tudo, mas determinar o foco das nossas ações, por meio das escolhas, e assim alcançar 
vantagens competitivas.
O segundo conceito apresenta a estratégia ligada à determinação de objetivos e metas. Afinal, não é 
possível agir estrategicamente sem estabelecer onde nós queremos chegar, e isso consiste na definição 
de objetivos. Sobre o estabelecimento de objetivos (e também sobre a ideia de escolhas), Ference e 
Thurman (2012, p. 3) contam uma interessante história que consta no livro Alice no país das maravilhas, 
do autor Lewis Carroll:
 
Alice teve um sobressalto ao ver o Gato de Cheshire sentado no galho de 
uma árvore, a poucos metros de distância. O Gato apenas sorriu quando viu 
Alice. Ela o achou bem-humorado. Mas ele tinha garras bem longas e muitos 
dentes, e ela concluiu que devia ser tratado com respeito.
— Bichano de Cheshire — ela começou bem amigável, pois não sabia se ia 
gostar de ser chamado assim. Mas ele só abriu um sorriso um pouco largo. 
“Bem, até agora agradou”, pensou Alice e continuou. — Você me diria, por 
favor, para que lado eu devo ir a partir daqui?
— Isso depende bastante de para onde você quer ir — respondeu o Gato.
— Eu não me importo muito para onde — disse Alice.
— Então não importa para que lado você vai — considerou o Gato.
Essa singela história aponta a necessidade de estabelecer objetivos para que seja dado sentido ao 
caminho a ser traçado. Se não sabemos os objetivos, então de que adianta tomarmos umou outro 
caminho? Pensando, por exemplo, em uma empresa do ramo de supermercados, consideramos que não 
é possível estabelecer escolhas sobre abertura e/ou reformulação de lojas e produtos se não sabemos os 
nossos objetivos de longo prazo.
Ainda relacionado ao conceito de objetivos, temos o conceito de metas, embora caiba uma 
diferenciação importante entre os termos. Os objetivos são de natureza qualitativa, como contexto ou 
situações que desejamos atingir. Por exemplo, em uma empresa do ramo de supermercados, um bom 
objetivo estratégico seria atender de forma plena e com altíssima qualidade ao público que compõe a 
classe média alta de uma determinada região do país.
Já as metas possuem uma natureza quantitativa, sempre relacionada a números, e têm a necessidade 
de serem relevantes, temporais, atingíveis e específicas. Voltando ao exemplo da empresa do ramo de 
supermercados, que tem como objetivo aumentar a qualidade de atendimento para determinado público, 
podemos ter como meta o aumento em 50% do número de avaliações positivas feitas por esse púbico.
25
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
O terceiro conceito encontrado em algumas definições é o de longo prazo, que está associado ao 
pensamento estratégico. Isso quer dizer que pensar estrategicamente é sempre pensar no longo prazo. 
Dessa forma, à estratégia podemos associar um alto grau de incerteza, em que os riscos são sempre 
maiores na execução das ações.
Ao mencionar o longo prazo e associá-lo ao nível estratégico, percebemos a necessidade de vincular 
a ideia de curto prazo e de médio prazo, respectivamente, aos níveis operacional e tático. Assim, 
da mesma forma que pensar estrategicamente é pensar no longo prazo, podemos dizer que pensar 
operacionalmente é pensar no curto prazo. De maneira similar, podemos falar que o nível tático está 
entre os níveis estratégico e operacional.
O quarto conceito encontrado no quadro anterior nos remete à estratégia como um conjunto 
de ações. É fácil compreendê-lo porque a estratégia é um processo, ou seja, um conjunto de tarefas 
colocadas em um plano que precisa conter a descrição de papéis, responsabilidades, objetivos, metas, 
custos, patrocinadores, cronogramas, entre outros.
O quinto e último conceito extraído das definições apresentadas de estratégia nos traz a importância 
dos cenários internos e externos em que as organizações estão situadas. Esses cenários são também 
chamados de meio envolvente e nele encontramos os fatores que influenciam a elaboração das estratégias 
corporativas. Esses fatores podem ser internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças).
Mintzberg et al. (2007) apresentam cinco definições de estratégia a partir daquilo que chamam de 
cinco Ps da estratégia. São eles: plano (plan); pretexto (ploy); padrão (pattern); posição (position); 
perspectiva (perspective).
O primeiro P apresenta a estratégia como um plano, estabelecendo a ideia de desenho e definição 
de diretrizes antes da execução das ações. Isso favorece a compreensão da importância do processo de 
planejamento estratégico nas empresas e em cada área do ambiente organizacional.
O segundo P apresenta a estratégia como um pretexto. Convém mencionar que a tradução do termo 
inglês ploy como pretexto é facilitada quando compreendemos o termo como manobra. Ou seja, a estratégia 
pode ser entendida como manobra para dissuadir, influenciar e até atrapalhar um concorrente.
O terceiro P apresenta a estratégia como um padrão, que pode ser compreendido como um conjunto 
de comportamentos e condutas. Esses padrões favorecem o alcance dos objetivos e metas estabelecidos 
nos planos estratégicos.
O quarto P apresenta a estratégia como uma posição. Ou seja, pensar ou agir estrategicamente é 
estabelecer uma posição para a organização em relação ao mercado, considerando os fatores externos, 
que são as oportunidades e ameaças, e assim obter vantagens competitivas.
26
Unidade I
O quinto P apresenta a estratégia como uma perspectiva, considerando um caráter mais interno. 
Mintzberg et al. (2007, p. 23) declaram que a estratégia como perspectiva
olha para dentro da organização, na verdade, para dentro da cabeça dos 
estrategistas coletivos, mas com uma visão mais ampla. Aqui, estratégia 
é uma perspectiva, seu conteúdo consistindo não apenas de uma posição 
escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre os 5 Ps da estratégia, leia o capítulo 1 
do livro indicado a seguir:
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e 
casos selecionados. Porto Alegre: Artmed, 2007.
1.2.2 Conceitos básicos de administração estratégica
A ideia de administrar estrategicamente as organizações foi se estabelecendo ao longo de anos no 
século passado e se consolidou de maneira forte na década de 1990. Segundo Oliveira (2013, p. 6):
 
Administração estratégica é uma administração do futuro que, de forma 
estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, 
normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de 
planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu 
posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização 
e a direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade 
ambiental, com a maximização das relações interpessoais.
Assim, a administração estratégica envolve a tomada de decisão sobre recursos com base nas 
funções já vistas da administração clássica, mas a sua perspectiva é sempre no longo prazo, no futuro, e 
considerando a realidade ambiental (interna e externa). O principal objetivo da administração estratégica 
é a busca da vantagem competitiva, a partir de processos, princípios e estruturas que favoreçam o 
atingir das metas organizacionais estratégicas.
 Lembrete
As funções da administração são: planejamento, organização, direção 
e controle.
Prahalad e Hamel (1990) afirmam que a administração estratégica pode ser colocada como a 
administração focada em competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva 
ante a concorrência.
27
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Para se desenvolver e implementar a administração estratégica nas empresas é necessário o 
estabelecimento do modelo adequado, que contemple o planejamento estratégico, a organização 
estratégica, a direção estratégica, o controle estratégico e a coordenação estratégica. Esse modelo 
permite que a administração estratégica funcione como um sistema com entradas (necessidades e 
expectativas do negócio) e saídas (entrega de valor estratégico desejado). A figura a seguir apresenta a 
ideia de administração estratégica como um sistema.
Input
(entrada)
Output
(saída)
=
resultados
Organização 
estratégica
Coordenação 
estratégica
Planejamento 
estratégico
Controle 
estratégico
Direção 
estratégica
Figura 6 – Administração estratégica como um sistema
Fonte: Abdalla, Conejero e Oliveira (2019, p. 64).
Por meio do planejamento estratégico, estabelecemos os objetivos e as metas, a partir de uma 
grande análise ambiental e de priorizações, considerando gravidade, urgência e tendência. O resultado 
do planejamento estratégico é o plano formalizado apresentando os meios para atingir os objetivos.
Na organização estratégica alocamos os recursos necessários para a execução das estratégias 
definidas no planejamento. Aqui também trabalhamos com decisões de implementação de estruturas 
humanas e materiais que ajudem a sustentar o plano estratégico.
Na direção estratégica supervisionamos os recursos alocados na organização e tomamos decisões 
que permitem a continuidade das estratégias. Aqui também os gestores exercem a sua liderança, 
motivando todos a se alinharem à missão, à visão e aos valores da organização.
No controle estratégico monitoramos e avaliamos os resultados e comparamos com os objetivos e 
as metas planejados. A ideia aqui é garantir que as falhas e os desvios não causem grandes impactos, 
e as soluções de melhorias contínuassejam implementadas.
28
Unidade I
A coordenação da estratégia é central no modelo de administração estratégica e visa articular as 
funções de planejamento, organização, direção e controle, de forma a existir o alinhamento estratégico 
entre as áreas do ambiente organizacional.
Convém ainda ressaltar que o administrador estratégico precisa ter algumas competências 
complementares quando comparado aos outros administradores. Entre as características, Oliveira (2013) 
destaca as seguintes:
• ter uma atuação interativa, sempre se preparando para o futuro e conseguindo trabalhar com o 
grau de incerteza associado à estratégia;
• ter pensamento e lógica sempre estratégicos, em que o raciocínio parte do geral para o particular;
• conseguir trabalhar com as turbulências ambientais próprias do mundo corporativo;
• sempre ter atitude e visão empreendedoras, calculando os riscos e erros na tomada de decisão e 
voltando-se para o processo de inovação;
• ter uma atitude racional com intuição, captando oportunidades e estando à frente do processo 
decisório;
• cultivar o diálogo otimizado, expondo suas ideias e ouvindo os demais, favorecendo a comunicação;
• apresentar valores culturais e conjunto de convicções consolidados, favorecendo a coerência 
entre o que pensa e o que faz;
• prezar pela lealdade às pessoas, interessando-se pelo negócio;
• trabalhar com prioridades na tomada de decisão estratégica;
• exercer bem a sua liderança de forma ética e assumindo sempre as suas responsabilidades;
• ser orientado a resultados.
 Saiba mais
Para conhecer de forma detalhada o perfil de um administrador 
estratégico, leia o capítulo 9 do livro indicado a seguir:
OLIVEIRA, D. P. R. Administração estratégica na prática: a competitividade 
para administrar o futuro das empresas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
29
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
1.2.3 Histórico do pensamento estratégico
A importância da estratégia e da administração estratégica foi se estabelecendo desde o 
século passado, quando as organizações experimentaram grande desenvolvimento e crescimento. 
Dessa forma, com empresas e corporações cada vez mais gigantes, verificou-se a necessidade de 
implementação de ações estratégicas para superar desafios, aproveitar oportunidades e, assim, atingir 
os objetivos empresariais.
Nas décadas de 1950 e 1960, encontramos uma primeira fase na evolução do pensamento 
estratégico, em que a estratégia era percebida a partir apenas da perspectiva financeira. Nesse período, 
os objetivos estratégicos sempre tinham forte relação com questões financeiras, fazendo com que o 
planejamento estratégico estivesse limitado a um planejamento de controle financeiro.
Ainda nesse período, constatamos que a ferramenta de grande destaque na, então, administração 
estratégica era o orçamento anual, com enfoque top-down – de cima para baixo –, ou seja, havia um 
único estrategista, que era o executivo do topo da pirâmide organizacional, o qual tomava as decisões 
estratégicas baseado na previsão de receitas.
Chegando à década de 1970, encontramos a forte disseminação do conceito de estratégia ligado à 
ideia de longo prazo. Nesse período era comum a utilização de ferramentas que auxiliavam a criação 
de cenários futuros, mas sem tanto refinamento. Outra técnica interessante envolvia o estudo dos 
gaps (lacunas) verificados entre a projeção de referência e o cenário desejável. Nas organizações já se 
trabalhava um pouco a visão de futuro por meio das ferramentas existentes, estudando regras de causa 
e efeito de ações estratégicas.
Na década de 1980 percebemos o estabelecimento da ideia moderna de planejamento e pensamento 
estratégico. Nesse período as empresas começam a ir além das questões financeiras para considerar 
também a importância da competitividade, da competência na produção e das questões tecnológicas, 
que começam a ganhar “corpo” no mundo corporativo.
Ainda na década de 1980, o grande guru da estratégia, Dr. Michael Porter, publicou Competitive 
strategy. Essa publicação apresentava de forma direta o aspecto prescritivo do seu pensamento 
estratégico. Esse trabalho do Dr. Porter apresentou quatro grandes preocupações que circundavam o 
ambiente estratégico empresarial. São elas:
• Quais são os direcionadores das empresas concorrentes no mercado em que atuo ou nos mercados 
em que eu pretendo entrar?
• Quais são as ações executadas pelos meus concorrentes e qual é a forma que eu devo responder 
a cada uma dessas ações?
• De que maneira vai ocorrer o desenvolvimento no meu mercado?
• Qual seria o melhor posicionamento que eu deveria adotar para alcançar a competividade a 
longo prazo?
30
Unidade I
Assim, a partir desses questionamentos, o Dr. Porter preconizou a importância da análise daquilo 
que ele chamou de forças competitivas, descritas na figura a seguir.
Ameaças de 
novos entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de barganha 
dos fornecedores
Poder de barganha 
dos clientes
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Figura 7 – Forças de Porter
Adaptada de: Porter (1989, p. 27).
 Observação
A intensidade dessas forças varia de acordo com o ramo de negócio e 
o porte da empresa.
Exemplo de aplicação
Considerando uma grande rede de supermercados, o poder de barganha dos clientes é bem reduzido 
e não há espaço para negociação de preços, porque normalmente eles são tabelados.
Escolha uma empresa de outro ramo e mapeie cada uma das forças de Porter.
Porter (1989) afirma que o grau de competitividade de um negócio depende do conhecimento 
dessas forças e da adequada gestão dos seus impactos. As forças de Porter, descritas a seguir, integram 
um modelo estruturado para a análise do mercado competitivo:
• Poder de barganha dos fornecedores: representa a força e a pressão exercidas pelos fornecedores 
nos processos de negociação com a empresa e os aspectos estratégicos envolvidos.
• Poder de barganha dos clientes: representa a força e a pressão exercidas pelos clientes nos 
processos de negociação com a empresa e os aspectos estratégicos envolvidos.
31
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
• Ameaça de produtos substitutos: representa o conjunto de ameaças de outras empresas 
que não são concorrentes e que, mesmo tendo produtos diferentes em essência, os entregam 
praticamente com mesmo valor.
• Ameaça de novos entrantes: representa o conjunto de ameaças de outras empresas que estão 
no limiar da entrada do nosso mercado.
• Rivalidade entre concorrentes: representa toda a força e a pressão dos nossos concorrentes.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre as forças de Porter, leia os capítulos 
1 e 2 do livro indicado a seguir:
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
Na década de 1990 o ritmo de mudança ficou cada vez mais acelerado, e testemunhamos o processo 
de valorização da administração estratégica, aplicando-se um foco mais sistêmico ao processo de 
planejamento. Nesse período, o conceito tradicional de pensamento estratégico centralizado passou 
a se tornar arcaico para os administradores, que já compreendiam a visão mais moderna de estratégia.
Esse passo da evolução do pensamento estratégico fez com que as atividades estratégicas estivessem 
relacionadas não somente às questões internas, mas também às questões externas. A partir de então 
a administração estratégica passou a enfocar, de maneira sistêmica, as funções estratégicas para o 
estabelecimento do equilíbrio entre demandas internas e externas, integrando todos os setores da 
organização, de maneira que a alocação de recursos ocorresse da melhor forma na busca de atingir seus 
objetivos e suas metas.
Passando agora para um período mais atual na evolução do pensamento estratégico, Cavalcanti 
et al. (2018, p. 38) afirmam:
 
A empresa do século XXI está organizada em torno de seus processos e 
centrará seus esforços em seus clientes. Será ágil e enxuta; suas tarefas 
exigirão conhecimento do negócio, autonomia, responsabilidade e habilidade 
na tomada de decisões. Nela nãohaverá lugar para empregados tradicionais, 
aqueles que as empresas preparam durante tanto tempo e que ainda hoje 
tripulam as nossas organizações.
As organizações dos dias atuais são extremamente tecnológicas, com ciclo de vida de produtos cada 
vez menor e com desafios nunca antes vistos, que exigirão estratégias nunca antes vistas. Assim, além 
de pensamento e ações estratégicos e sistêmicos, serão necessários pensamento e ações ágeis, enxutos 
e cada vez mais tecnológicos.
32
Unidade I
1.2.4 Estratégias competitivas
A maior parte das organizações desenvolve as suas estratégias para obter vantagem competitiva. Por 
isso, o coração do posicionamento estratégico de uma empresa está em optar por atividades de maior 
valor em caminho contrário ou diverso dos concorrentes e, assim, ficar alguns passos à frente sempre.
A opção por uma determinada estratégia transparece a forma como a organização deseja competir 
no mercado, utilizando e maximizando o retorno dos seus investimentos e aumentando o valor de 
mercado da empresa. Evidentemente, também há a busca pelo cumprimento do papel social da empresa.
Desse modo, é possível estabelecer estratégias de produto, posicionamento, fabricação, distribuição, 
preço, entre outras. O importante é perceber que em todas elas, para que haja uma vantagem competitiva 
sustentável, é necessário o alinhamento a três fatores específicos. São eles:
• Fator 1: a estratégia precisa ser baseada na composição de ativos e competências da organização.
• Fator 2: a escolha e a compreensão do mercado-alvo no qual a empresa irá competir são cruciais 
para o sucesso da estratégia.
• Fator 3: a observação dos concorrentes é fundamental para que a empresa saiba com quem 
irá competir.
Ao observar aspectos internos e externos, é possível obter numerosas vantagens competitivas pelas 
mais diversas organizações. Essas vantagens, segundo Porter (1989), relacionadas ao escopo competitivo, 
são agregadas em três opções genéricas: estratégia de diferenciação; estratégia de liderança em custo; 
estratégia de foco.
A estratégia de diferenciação remete à provisão de um produto diferente e mais valorizado por 
clientes e concorrentes. Desse modo, o valor agregado ao produto influi decisivamente na escolha 
dos clientes e, também, na satisfação definitiva. Esse tipo de estratégia é uma alternativa para 
aquelas empresas que não querem se basear no baixo custo como vantagem competitiva.
As principais características da estratégia de diferenciação são:
• Geração de valor ao cliente: o produto precisa entregar, de fato, valor agregado que o diferencia 
de outros produtos.
• Fornecimento do valor percebido: o cliente precisa perceber o valor, ou seja, é necessário sempre 
comunicar o valor para que haja a percepção.
• Alto grau de dificuldade de reprodução: a concorrência precisa encontrar um alto grau de 
dificuldade para reproduzir o mesmo produto com o mesmo valor agregado, a fim de garantir a 
sustentabilidade da diferenciação.
33
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
A estratégia de liderança em custo envolve economias de escala, custos de mão de obra ou automação 
de processos, além de outras maneiras, que são frutos de múltiplas abordagens. Para se conseguir a 
implementação dessa estratégia, são necessárias várias ações, tais como: remoção de acessórios e 
extras de um produto; provisão de produtos enxutos e sustentáveis; redução de custos de produção; 
substituição de matéria-prima.
A estratégia de foco consiste em uma parte do mercado direcionando-se a um segmento específico 
de clientes ou a uma região geográfica limitada. A estratégia de foco objetiva evitar a dispersão 
ou a divergência da implantação da estratégia, resultando em uma forma de competição, mesmo 
com recursos escassos. Dessa forma, gera-se uma estratégia de posicionamento e diminuem-se as 
pressões competitivas.
Luzio (2010) apresenta algumas regras de ouro que se aplicam muito bem na concepção das 
estratégias competitivas. São elas:
• Regra 1: para fazer diferente, ou seja, ter singularidade, é necessário comprometimento e 
disposição de evidenciar o verdadeiro significado do negócio, compreendendo que a competição 
é a luta pela singularidade.
• Regra 2: as escolhas estratégicas competitivas precisam basear-se no profundo entendimento do 
contexto e das pessoas que vamos servir, ou seja, dos nossos clientes.
• Regra 3: é necessária uma grande harmonia entre o que vamos oferecer, quem vamos servir e 
como vamos executar a estratégia.
• Regra 4: até que alcancemos os resultados positivos, a estratégia é apenas uma hipótese que pode 
se confirmar mediante o aprendizado contínuo no ciclo planejar-implementar-medir-aprender.
• Regra 5: evite imitar integralmente os concorrentes no que tange a quem servir, como executar 
e o que fazer, em matéria de estratégia competitiva.
• Regra 6: os posicionamentos estratégicos não são únicos para sempre; ao contrário, devem 
ser dinâmicos.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre as regras de ouro, leia o capítulo 2 
do livro indicado a seguir:
LUZIO, F. F. Fazendo a estratégia acontecer: como criar e implementar as 
iniciativas da organização. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
34
Unidade I
Luzio (2010) ainda apresenta a ideia de vantagem competitiva sustentável, que pode ser vista na 
figura a seguir. Ela se concentra na compreensão do negócio, do cliente, dos diferenciais da cadeia de 
valor, e do escopo e da singularidade.
Vantagem 
competitiva 
sustentável
Cliente(s)
QUEM
Diferenciais da 
cadeia de valor
COMO
Negócio
Escopo e 
singularidade
O QUÊ
Como fazemos ou 
entregamos com 
eficiência?
Para quem?
O que fazemos e por 
que somos únicos?
Em qual negócio 
estamos (ou estaremos)?
Figura 8 – Vantagem competitiva sustentável
Fonte: Luzio (2010, p. 53).
2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
No capítulo anterior, estudamos um pouco sobre a teoria que cerca as organizações; apresentamos 
uma empresa como um conjunto de departamentos que integrados contribuem para o alcance 
de metas e objetivos; mencionamos algumas áreas e funções, entre elas a área de TI. Além disso, 
comentamos sobre a administração dos recursos de uma empresa (que se dividem em humanos, 
tecnológicos, físicos, financeiros, de informação e de conhecimento); destacamos o papel do 
administrador como crítico para o sucesso das empresas; e, por fim, apresentamos os conceitos de 
estratégia e de administração estratégica.
Neste capítulo, vamos adentrar em uma das funções mais importantes das empresas, aquela exercida 
pela área de TI. Logo, trataremos da importância do recurso tecnológico e de informação, apresentando-o 
como um fator de grande relevância para as estratégias de negócios. Ademais, apresentaremos a 
importância do alinhamento estratégico da TI e de se administrar a TI não somente com uma visão 
operacional, voltada para o curto prazo, mas numa perspectiva estratégica, ou seja, com um viés de 
longo prazo.
35
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
2.1 Papel estratégico da TI
2.1.1 O recurso TI
Ao observar a chegada da TI, de forma ainda incipiente, na década de 1960, não era possível 
concluir que alcançaríamos o contexto de uso visto nos dias de hoje. Dos primeiros computadores 
com características modernas, como o Eniac, até o estabelecimento do uso intenso dos smartphones, 
calculamos um tempo inferior a 50 anos. Do surgimento das primeiras redes de comunicação de 
dados com a Arpanet até a consolidação da internet, podemos contabilizar no máximo 30 anos. Enfim, 
tudo relacionado às tecnologias da informação evoluiu de uma forma muito rápida em comparação 
ao desenvolvimento de outros recursos no ambiente das empresas.
 Observação
O Eniac é considerado o primeiro computador eletrônico com características 
modernas. A Arpanet é considerada o embrião da internet e foi criada pela 
Agência de Projetos em Pesquisas Avançadas do Departamento de Defesa 
Norte-Americano.
No início a TI era apenas um recurso disponível nas organizaçõesque permitia o processamento 
de dados e a entrega de uma infraestrutura tecnológica por meio das ferramentas de hardware, de 
software, de banco de dados e das redes de computadores. Os sistemas de informação, já no momento 
inicial do uso da TI, começaram a ser compreendidos como uma ferramenta importante na automação 
de alguns processos de negócio.
Após esse período inicial, a TI deixou de ser considerada um produto por meio de suas infraestruturas 
para começar a ser concebida como um serviço. Tudo isso ocorreu por volta do fim da década de 1990 
e foi propulsor de muitas mudanças na forma de perceber o valor da TI.
 Observação
Nesse momento do processo evolutivo da TI, não temos mais software 
ou hardware como produto, mas como serviço.
Essa evolução para a TI como um serviço se deu também a partir do desenvolvimento de competências 
pessoais e habilidades por meio de uma mão de obra qualificada, que, unida aos recursos de infraestrutura, 
contribuiu para uma entrega de serviço eficiente e eficaz.
É evidente que tudo isso se deu a partir do desenvolvimento e aprimoramento dos recursos de 
infraestrutura, notadamente pelo crescimento das redes de computadores e da internet, o que permitiu 
uma maior conectividade e integração entre empresas e pessoas. Graças à internet, por exemplo, foi 
36
Unidade I
possível reinventarmos a forma de comercialização de produtos e serviços por meio do e-commerce 
(comércio eletrônico).
Assim, com o passar dos anos, a TI foi colocada cada vez mais no centro das discussões estratégicas 
das empresas, tornando-se uma das ferramentas mais importantes no alcance das vantagens 
competitivas no mundo corporativo. As empresas de todos os ramos e portes em qualquer setor da 
economia utilizam de forma estratégica os recursos tecnológicos para alcançar os seus objetivos e as 
suas metas organizacionais.
2.1.2 A TI estratégica
A TI hoje cumpre um papel estratégico em qualquer organização, desde as microempresas até 
as grandiosas corporações. Laurindo (2008, p. 74), destacando a importância desse papel e de suas 
aplicações serem as mais eficientes e eficazes possíveis, declara:
 
Pode-se entender eficiência no uso da TI como implantar o sistema ao 
menor custo, desenvolver o sistema de acordo com o levantamento 
efetuado, usando os recursos da melhor forma possível, no menor tempo 
e com o melhor desempenho da aplicação no computador. Assim, uma 
empresa estaria conseguindo aumento de eficiência ao adotar uma nova 
metodologia de desenvolvimento de sistemas, conseguindo que houvesse 
menos erros de programação, e, portanto, melhor qualidade e precisão de 
resultados. Eficácia no uso da TI consiste em implantar ou desenvolver os 
sistemas que melhor se adaptem às necessidades dos usuários, da área de 
negócio e da empresa, e que sejam consistentes com a estratégia global da 
corporação e que melhor contribuam para aperfeiçoar as atividades e as 
funções desempenhadas pelos usuários e, ainda, que tragam ganhos em 
competitividade e produtividade para a empresa. 
Muitos são os benefícios que a TI eficiente e eficaz entrega aos negócios. Entre eles, podemos 
citar a melhoria nos processos organizacionais por meio da redução do tempo de processamento das 
informações. Como exemplo, mencionamos o processo de concessão de crédito de um banco para um 
cliente, em que o tempo de análise era superior a uma semana; hoje em dia, em questão de minutos os 
processos de análise são executados, e as respostas são dadas rapidamente.
Outro grande benefício estratégico obtido por meio do uso da TI é a automatização de grande parte 
das tarefas executadas no ambiente das empresas. O processamento de uma folha de pagamento, por 
exemplo, que antes era feito manualmente e demoradamente por analistas de departamento pessoal 
em conjunto com analistas financeiros, é executado em um tempo bem reduzido com apenas alguns 
comandos no sistema ERP.
37
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
 Observação
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) são aqueles que 
favorecem a integração entre os departamentos de uma empresa.
Mais uma grande vantagem estratégica obtida por meio da TI pode ser verificada na utilização das 
ferramentas de comunicação a distância por voz ou por videoconferência. Para melhor compreender 
essa vantagem, precisamos fazer uma viagem na história e voltarmos para o início da década de 1990, 
quando observamos que o uso da aviação comercial, principalmente no Brasil, se dava por parte de 
profissionais que precisavam viajar a negócios para compromissos presenciais. Nos dias de hoje, com o 
desenvolvimento de ferramentas de colaboração e por meio da videoconferência, o número de viagens 
foi reduzido de forma considerável, e os profissionais utilizam-se cada vez mais dos recursos tecnológicos 
que permitem reuniões e acordos a distância.
Esses benefícios geram automaticamente para as empresas uma redução em seus custos, por meio 
do aumento da eficácia e eficiência dos processos que utilizam a TI. E a lista de vantagens não se encerra 
por aí, já que, lembrando as forças de Porter, podemos conceber o uso da TI no intuito de aumentar as 
vantagens competitivas do negócio.
 Lembrete
As forças de Porter são: poder de barganha dos clientes; poder de 
barganha dos fornecedores; ameaça de produtos substitutos; ameaça de novos 
entrantes; rivalidade entre concorrentes.
Como exemplo, podemos pensar no poder de barganha dos clientes: muitas empresas utilizam 
os sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM – Customer Relationship 
Management), fundamentais na compreensão e no conhecimento estratégico dos clientes, a fim de 
melhorar o atendimento e fidelizá-los.
Outra força de Porter deve ser considerada, a de poder de barganha dos fornecedores: muitas 
organizações utilizam o sistema de gestão da cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain Management), 
um grande auxílio na gestão dos insumos estratégicos da produção de uma empresa.
2.1.3 Impacto estratégico da TI
As influências e os impactos estratégicos da TI nas empresas são muitos e já foram mencionados 
nas seções anteriores. Laurindo (2008), por meio do grid estratégico, demonstra os impactos presentes 
e futuros da TI nas estratégias dos negócios, apresentando quatro tipos de área de TI que podemos 
encontrar nas organizações. A figura a seguir apresenta esse grid estratégico da TI.
38
Unidade I
Fábrica
Suporte
Estratégico
Transição
Alto
Baixo
Baixo Alto
Impacto futuro
Impacto presente
Figura 9 – Grid estratégico da TI
Fonte: Laurindo (2008, p. 78).
A partir do grid estratégico, a área de TI pode ser compreendida em quatros formas: TI suporte; 
TI transição; TI fábrica; TI estratégica. Em cada uma delas encontramos impactos diferentes que 
combinam uma visão voltada para o hoje (presente) e outra para o amanhã (futuro).
Analisando o quadrante suporte, encontramos uma área de TI com pouquíssima influência nas 
estratégias de hoje e nas estratégias do futuro. Os sistemas de informações também não têm importância 
considerável nos processos organizacionais. Normalmente as empresas que têm a TI como suporte 
costumam ter a área terceirizada e ela não representa o coração do negócio.
Partindo para o próximo quadrante, encontramos a TI fábrica. Aqui percebemos uma dependência 
das operações diárias da TI e um impacto estratégico no presente. Não obstante, numa visão de futuro 
não enxergamos grande importância estratégica.
Chegando ao quadrante transição, percebemos uma área de TI em que as estratégias presentes têm 
pouca importância e as estratégias futuras têm grande relevância. Empresas que têm a área de TI situada 
nesse quadrante tendem a colocar as questões tecnológicas com mais destaque e a área de TI em uma 
posição maior na hierarquia. Além disso, a área de TI tem grande destaque na estratégia, mas o impacto 
presente (operacional) é relativamente baixo.
No quadrante estratégico encontramos as empresas em que a área de TI e as suas aplicações são 
fundamentais paraas estratégias, táticas e operações. Empresas nesse quadrante não têm perenidade 
em seus negócios sem o uso das ferramentas de TI.
Laurindo (2008) ainda faz uma reformulação do grid estratégico, considerando a necessidade de 
confiabilidade da TI, além das necessidades de novas aplicações de TI. O quadro a seguir apresenta 
 essa ideia.
39
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Quadro 4 – Grid estratégico de TI reformulado
Alta Fábrica
— Se os sistemas falharem por um minuto ou mais 
haverá imediata perda de negócios
— A queda no tempo de resposta por um tempo 
maior que um segundo tem sérias consequências 
para usuários internos e externos
— A maioria das atividades de negócios está on-line
— Os trabalhos com os sistemas são principalmente 
de manutenção
— Os trabalhos com os sistemas fornecem pequena 
diferenciação estratégica ou grandes reduções de 
custos
Estratégico
— Se os sistemas falharem por um minutos ou mais 
haverá imediata perda de negócios
— A queda no tempo de resposta por um tempo 
maior que um segundo tem sérias consequências 
para usuários internos e externos
— Novos sistemas prometem grandes mudanças nos 
processos e nos serviços
— Novos sistemas reduzem significativamente 
desvantagens em relação aos competidores em 
termos de custo, serviços ou desempenho dos 
processos
Necessidade de 
TI confiável
Suporte
— Mesmo com repetidas interrupções de até 
12 horas não há consequências sérias
— Tempo de resposta ao usuário pode ser de até 
cinco segundos em transações on-line
— Os sistemas internos são praticamente invisíveis 
aos fornecedores e clientes. Há pequena 
necessidade de redes externas
— A organização pode rapidamente reverter 80% das 
transações em valor para procedimentos manuais
— Os trabalhos com os sistemas são principalmente 
de manutenção
Transição
— Novos sistemas prometem grandes mudanças nos 
processos e nos serviços
— Novos sistemas prometem grandes reduções de 
custos
— Novos sistemas reduzem significativamente 
desvantagens em relação aos competidores em 
termos de custo, serviços ou desempenho dos 
processos
— TI constitui mais que 50% dos gastos de capital
— TI constitui mais que 15% das despesas da 
empresaBaixa
Postura na 
gestão da TI Defensiva Ofensiva
Baixa
Necessidade de novas aplicações de TI
Alta
Fonte: Laurindo (2008, p. 81).
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre o grid estratégico, leia o capítulo 4 
do livro indicado a seguir:
LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão de 
estratégias. São Paulo: Atlas, 2008.
2.1.4 Fatores Críticos de Sucesso
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são os elementos fundamentais que contribuem para o êxito nas 
ações de uma empresa ou de um departamento. Os FCS também são conhecidos como Fatores-Chave 
de Sucesso e são frequentemente utilizados nas estratégias corporativas e na análise estratégica e 
operacional da área de TI.
40
Unidade I
Laurindo (2008) aborda um método de uso dos FCS, criado na década de 1970, que interliga a 
utilização da TI aos objetivos e às estratégias do negócio. Segundo Fernandes e Abreu (2014), os FCS 
podem ser classificados de três formas diferentes: estruturais (integram os contextos específicos e 
próprios do negócio); de construção (estão relacionados à construção do produto ou à elaboração dos 
serviços prestados); temporais (remetem a eventos aleatórios e passageiros). São bons exemplos de FCS: 
conhecimento de uma determinada tecnologia utilizada no negócio; exímio relacionamento com o 
cliente; infraestrutura bem planejada e estabelecida; parcerias estratégicas com fornecedores; mão de 
obra capacitada; entre outros.
Esses FCS normalmente são descobertos quando a organização e/ou o departamento, que desejam 
mapeá-los, trabalham o contexto estratégico. Esse trabalho pode ser executado no processo de 
planejamento estratégico do negócio ou no processo específico da área analisada. Os FCS existem em 
consequência do ambiente em que a empresa está situada, bem como do posicionamento que ela 
pretende adotar no mercado, favorecendo a sua competitividade.
Torres (1989 apud LAURINDO, 2008) aponta as seguintes características dos FCS:
• devem ser em número pequeno, algo em torno de cinco;
• devem refletir grande importância para a perenidade dos negócios;
• devem apresentar-se como aspectos diferenciadores da organização em comparação com os 
seus concorrentes;
• devem estar relacionados às características dos produtos ou aos serviços comercializados;
• devem ter influência sobre as relações da empresa com o ambiente externo e interno.
Os FCS podem ser trabalhados por meio de um método, em que é possível executar uma análise 
estratégica e identificar aplicações estratégicas de TI de sistemas de informação e, consequentemente, 
estabelecer uma priorização de ações na área de TI.
No primeiro passo do método, devemos analisar o ambiente competitivo da indústria, ou seja, 
verificar concorrentes, novos entrantes, produtos substitutos, clientes e fornecedores (forças de Porter). 
Além disso, também precisamos analisar, de forma paralela, competências, forças e fraquezas do negócio. 
A conclusão dessas ações nos ajuda a montar a estratégia competitiva da empresa e, por conseguinte, 
a identificação dos FCS.
As ações de estabelecimento da estratégia competitiva e de determinação dos FCS devem ser feitas 
por meio de entrevistas com os executivos e gerentes da organização, de forma a permitir a criação 
de indicadores baseados nos FCS e a cooperar com a identificação de requisitos e a priorização de 
aplicações de TI/SI que permitam aproveitar os FCS.
41
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
A figura a seguir apresenta o método dos FCS.
Competências, pontos 
fortes e fracos
Ambiente 
competitivo 
da indústria
Estratégia 
competitiva da empresa
Indicadores para os 
FCS
Aplicações de TI / SI
Priorização das aplicações de TI
FCS
Executivos e 
gerentes
Objetivos 
estratégicos
Figura 10 – Método dos FCS
Fonte: Laurindo (2008, p. 85).
Laurindo (2008) apresenta as seguintes vantagens do método dos FCS:
• oferece suporte ao corpo gerencial na busca dos FCS que necessitam de maior atenção;
• estimula os gestores ao trabalho com indicadores, medições e relatórios de desempenho para 
os FCS;
• incentiva a gestão a direcionar o foco para as aplicações necessárias, tornando o trabalho de 
priorização mais eficiente;
• estabelece uma relação entre os sistemas de informação e o contexto estratégico do negócio;
• permite o estabelecimento de caminhos de melhoria do uso das aplicações e dos sistemas da TI.
Laurindo (2008) também aponta as seguintes desvantagens do método dos FCS:
• metodologia direcionada para os sistemas de informação gerenciais, deixando de lado os 
sistemas transacionais;
• metodologia incompleta, pelo fato de não abranger todo tipo de sistema de informação, resultando 
na necessidade de associação com outras metodologias;
• trabalho que necessita de muita criatividade para que os resultados obtidos tangenciem aspectos 
diferentes daqueles usualmente considerados pela empresa.
42
Unidade I
O quadro a seguir mostra exemplos de FCS e requisitos de negócio para a TI.
Quadro 5 – FCS e requisitos de negócio para a TI
Fator Crítico de Sucesso Requisitos de negócio para TI
Time to market
– Velocidade do processo de produto, desde a sua concepção 
até o seu lançamento no mercado
– Forte necessidade de reutilização de conhecimento disponível 
na organização
– Forte comunicação entre equipes
– Gestão do processo de desenvolvimento do produto
Design do produto – Mecanismo de suporte ao design
Retenção e reutilização de conhecimento – Suporte à retenção e disseminação de conhecimento
Processos produtivos de alto desempenho
– Processo sem interrupção
– Processo com qualidade
– Processo confiável
– Automação do chão de fábrica
Logística de distribuição – Otimização dos meios logísticos de distribuição
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 65).
 Observação
Esses requisitos de negóciopara TI são fundamentais para o 
estabelecimento de adequados processos de TI e de objetivos estratégicos 
para o ambiente tecnológico.
2.2 Administração estratégica da TI
2.2.1 Organização da área de TI
Diferentemente de outras áreas, como recursos humanos, departamento pessoal, financeiro etc., a 
área de TI não tem uma estrutura organizacional uniforme e comum em todas as empresas e ramos de 
negócio. Na verdade, a ideia da estrutura organizacional da TI foi evoluindo ao longo dos anos e hoje é 
encontrada nos mais variados formatos possíveis.
 Observação
Quanto maior a maturidade em governança de TI em uma 
organização, melhor é a estruturação da área, bem como os seus papéis 
e responsabilidades.
43
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
No início, quando a área de TI era conhecida como Centro de Processamento de Dados (CPD), 
encontrávamos apenas profissionais técnicos (programadores, analistas de sistemas, analistas de 
suporte e operadores) dedicados às mais diversas funções. Aqueles que mais se destacavam terminavam 
exercendo um cargo de coordenação e até de gestão.
Sobre essa evolução, Foina (2013, p. 189) explica:
Historicamente, as empresas constituíam grandes estruturas organizacionais 
para suportar as macrofunções da área de processamento de dados. Essa 
opção mostrou-se a única viável na época, quando não havia muitas 
empresas prestadoras de serviços especializadas e reinavam absolutos os 
grandes computadores centrais (mainframes). Com a evolução tecnológica, 
com os pequenos computadores departamentais, as redes e uma profusão 
de empresas prestadoras de serviços em informática, tornou-se mais 
interessante optar por um processamento descentralizado (mais simples) 
e transferir para empresas prestadoras de serviços parte das atribuições 
no trato com a Tecnologia de Informação. Até́ mesmo a operação dos 
equipamentos de informática tornou-se tão simples que os próprios 
usuários podem executá-lá, deixando para os técnicos apenas as tarefas 
mais específicas, tais como backups, administração de ambientes etc.
Hoje em dia, podemos encontrar a TI em uma estrutura organizacional formada pelas seguintes 
subáreas: desenvolvimento; suporte; produção; relacionamento. A figura a seguir apresenta um exemplo 
de estrutura organizacional de TI comumente utilizada em empresas.
Gerência de 
desenvolvimento
Gerência de 
suporte
Gerência de 
produção 
(datacenter)
Gerência de 
relacionamento
Planejamento 
e orçamento
Diretor de TIC
Equipe 
sistema A
Equipe 
sistema B
Equipe 
sistema N
Equipe 
suporte a SO
Equipe 
suporte a redes
Escritório 
de projetos
Equipe 
DBA/AD
Equipe 
relacionamento
Equipe 
operação
Equipe 
suporte HelpdeskPlanejamento
Figura 11 – Exemplo de estrutura organizacional de TI
44
Unidade I
O diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), também conhecido como Chief 
Information Officer (CIO), é o membro da alta direção responsável pelos resultados da TI. O CIO é um 
profissional que consegue associar conhecimentos técnicos e conhecimentos de gestão, liderando o 
processo de alinhamento estratégico da TI.
A área de desenvolvimento é responsável por manter e desenvolver os sistemas de informação 
utilizados pela organização. Aqui encontramos analistas, desenvolvedores e programadores que 
entregam as soluções de SI, de acordo com os requisitos do negócio.
A área de suporte mantém a infraestrutura que sustenta o funcionamento das aplicações de negócio. 
Nessa área encontramos os analistas de suporte, que resolvem os problemas do cotidiano envolvendo o 
ambiente tecnológico por meio das boas práticas de TI.
A área de produção, também conhecida como operação ou datacenter, tem como responsabilidade 
o processamento de dados, que pode ser feito em um centro de dados terceirizado ou internalizado.
A área de relacionamento é responsável pelas interfaces com os clientes da área de TI. O seu 
principal papel é promover a comunicação entre TI e negócio, com o atendimento das necessidades da 
organização. Em algumas organizações, o escritório de projetos está ligado à área de relacionamento.
 Observação
Em algumas organizações, a área ou o escritório de projetos está diretamente 
ligado ao CIO ou subordinado à área de desenvolvimento de sistemas.
Um detalhe interessante é que a quantidade de divisões da área de TI vai sempre depender da 
quantidade de serviços de TI que são terceirizados pela empresa. Por exemplo, uma determinada empresa 
pode resolver terceirizar todo o seu desenvolvimento de sistemas ou boa parte do suporte técnico, 
esvaziando a necessidade de uma estrutura para desenvolvimento ou para suporte.
Exemplo de aplicação
Pesquise em organizações de médio ou grande porte como a área de TI está estruturada, incluindo 
divisões, cargos, papéis e responsabilidades.
2.2.2 Administração da TI
A TI é uma área extremamente complexa, envolvendo uma série de particularidades técnicas, além 
de um conjunto diverso de papéis e responsabilidades. Desse modo, administrar a TI configura-se como 
um desafio desde o seu início nas empresas.
45
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
No início da TI, por volta das décadas de 1960-1970, o antigo CPD era administrado pelo responsável 
do processamento de dados, que normalmente tinha boa experiência técnica, mas era carente de 
conhecimento em gestão e administração. Esse contexto de promoção de profissionais essencialmente 
técnicos para cargos de gestão cooperou com uma TI pessimamente administrada, sem qualquer 
compreensão do que seria o alinhamento estratégico da TI.
Chegando à década de 1980, começamos a enxergar uma evolução na administração da TI com a 
disseminação, um pouco tímida ainda, de modelos de gestão para a área. O foco desses modelos era a 
administração da TI como um produto das suas infraestruturas. Um exemplo desse conjunto de boas 
práticas é o Information Technology Infrastructure Library (Itil), o qual estabeleceu muitas quebras de 
paradigmas na TI e elevou a gestão para outro patamar.
Por volta da década de 1990, a gestão da TI começou a passar por mais uma evolução: a administração 
da TI foi entendida como um serviço. Percebemos, então, uma atualização do Itil nesse sentido, além do 
surgimento de outros modelos e da propagação da cultura dos serviços.
Depois da década de 1990, houve mais uma evolução na forma de se administrar a TI com a ideia 
de governança de TI, por meio de boas práticas trazidas por modelos como o Control Objectives for 
Information and Related Technologies (Cobit). O Cobit apresentou-se nas mais diversas versões ao longo 
dos anos e cooperou fortemente para a parceria entre a TI e o negócio.
A evolução da administração da TI pode ser vista na figura a seguir.
— TI considerada custo
— Administrador da TI é o melhor técnico
— TI entrega uma infraestrutura
— TI considerada investimento
— Administrador da TI com visão de negócio
— TI entrega serviços e é parceira estratégica
Provedor de 
tecnologia
Provedor de 
serviços
Parceiro 
estratégico
Gerenciamento de 
infraestrutura de TI
Gerenciamento de 
serviços de TI
Governança de TI
Figura 12 – Evolução da administração da TI
Adaptada de: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 37).
Hoje, podemos afirmar que a administração da TI encontra-se cada vez mais profissionalizada, com 
ações baseadas em boas práticas. Os gestores de TI, que antes eram essencialmente técnicos, hoje são 
focados na criação de valor para os negócios. A TI, antes administrada como um custo, hoje é percebida 
e administrada como um investimento.
46
Unidade I
2.2.3 Gestão estratégica de TI
Tal como na evolução da administração geral das empresas chegou-se à ideia de administração 
estratégica, encontramos na área de TI, cada vez mais, a concepção estratégica na sua gestão. Essa 
perspectiva estratégica dentro da área de TI tem sido muito motivada pela importância da infraestrutura 
tecnológica para os negócios.
Podemos dizer que a gestão estratégica da TI se refere à administração de todos os recursos 
deinformação e tecnológicos da empresa, partindo de um referencial estratégico e com o objetivo de 
alcançar vantagens competitivas para o negócio. A gestão estratégica de TI ocorre sob a liderança 
do CIO e da sua equipe de gestores, que recebem as demandas e os objetivos dos negócios e os desdobram 
para dentro da área de TI. Uma área de TI que se propõe a ser gerenciada de modo estratégico precisa 
ter processos segmentados em três etapas: planejamento estratégico da TI; execução da estratégia de 
TI; controle e monitoramento da estratégia de TI.
A primeira etapa envolve o processo de planejamento estratégico da TI, em que as estratégias de 
informação e tecnologia são concebidas a partir da perspectiva de negócio. Também são traçados os 
objetivos e as metas de TI totalmente alinhados aos objetivos e às metas do negócio. Dessa forma, tendo 
definido onde queremos chegar, ainda nessa etapa, criamos os planos e projetos estratégicos de TI.
A segunda etapa envolve a execução da estratégia da TI. Nela exercemos os planos e projetos 
estratégicos desenhados na etapa de planejamento estratégico de TI. Por fim, na terceira etapa ocorre 
o controle e monitoramento da estratégia de TI. É nesse momento que acompanhamos os resultados 
dos planos e projetos estratégicos de TI, estabelecendo uma comparação com as expectativas descritas no 
plano estratégico de TI. Caso seja perceptível um desalinhamento entre resultados e expectativas, é feita 
uma correção de rota ou uma revisita ao plano para eventuais ajustes.
2.2.4 Alinhamento estratégico entre TI e negócio
O alinhamento estratégico entre TI e negócio é o processo mais importante para uma empresa 
que deseja gerenciar estrategicamente a TI. Segundo o IT Governance Institute (2007), o alinhamento 
estratégico garante a interligação entre o plano estratégico de negócio e o plano estratégico de TI, 
além de manter e validar a proposição de valor de TI, alinhando as operações da organização. Podemos 
dizer, ainda, que o alinhamento estratégico favorece a coesão entre a área de TI e as áreas funcionais, 
integrando constantemente o negócio.
A principal ideia de alinhamento estratégico da TI surge na década de 1990, quando Henderson e 
Venkatraman (1993) apresentam o Modelo de Alinhamento Estratégico (Strategic Alignment Model 
– SAM). O SAM divide uma empresa entre TI e negócio, áreas compreendidas em duas perspectivas: a 
interna (empresa) e a externa (mercado).
47
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Com base na figura a seguir, observamos uma influência recíproca entre TI e negócio, em um processo 
bidirecional, ou seja, em um caminho de mão dupla. Assim, temos não somente o negócio gerando 
iniciativas (na forma de objetivos estratégicos) para a TI, mas também a TI gerando iniciativas (na forma 
de soluções e de vantagens competitivas) para os negócios.
O SAM descreve dois tipos de interações: estratégica e operacional. A interação estratégica ocorre 
entre o negócio e a TI de forma recíproca, como já mencionado. A interação operacional acontece tanto 
na perspectiva de negócio quando na de TI, na relação entre os seus processos e as suas Infraestruturas.
Estratégia de negócio
Infraestrutura e processos organizacionais
Estratégia de TI
Infraestrutura e processos de TI
Escopo: 
negócio
Infraestrutura 
administrativa
Escopo: 
tecnologia
Arquitetura
Direção/ 
administração 
do negócio
Habilidade
Direção/ 
administração 
da TI
Habilidade
Vantagens 
competitivas
Processo
Competências 
sistêmicas
Processo
Negócio
In
te
rn
o
Ex
te
rn
o
Ligação Automação
Ajuste 
estratégico
Integração funcional
Tecnologia da Informação (TI)
Figura 13 – Modelo de alinhamento estratégico
Fonte: Henderson e Venkatraman (1993 apud LAURINDO, 2008, p. 90).
O quadro a seguir apresenta um resumo dos quatro tipos de alinhamentos produzidos a partir do 
SAM, em que é possível ver a sua descrição e a perspectiva relacionada.
48
Unidade I
Quadro 6 – Tipos de alinhamento estratégico
Alinhamento Perspectiva
Alinhamento 
da execução 
estratégica
Estratégia do negócio → infraestrutura do negócio → infraestrutura de TI
Essa é a perspectiva mais difundida e mais bem compreendida, uma vez que corresponde ao 
modelo clássico de visão hierárquica de administração estratégica
Alinhamento da 
transformação 
tecnológica
Estratégia do negócio → estratégia de TI → infraestrutura de TI
Nessa perspectiva, nota-se que a estrutura de TI não é restringida à estrutura de organização 
de negócios (que permanece inalterada no ciclo de alinhamento)
Alinhamento 
do potencial 
competitivo
Estratégia de TI → estratégia do negócio → infraestrutura do negócio
A escolha da estratégia do negócio decorre de uma nova estratégia de TI adotada, que tem 
potencial para impactar produtos e serviços, influenciando a estratégia do negócio e as 
relações no mercado. A infraestrutura de TI permanece inalterada
Alinhamento do 
nível de serviço
Estratégia de TI → infraestrutura de TI → infraestrutura do negócio
Essa perspectiva visa a construção de uma organização “classe mundial” em termos dos 
serviços de Tecnologia da Informação
Adaptado de: Laurindo (2008, p. 92).
O alinhamento estratégico pode ter caráter dinâmico ou estático, uma vez que ele ocorre 
continuamente desde o planejamento estratégico até o dia a dia das operações de TI (quando novas 
demandas são criadas para a área de TI), ou, de outro modo, quando oportunidades e ameaças que têm 
relação com a TI surgem. A figura a seguir apresenta o esquema de alinhamento estratégico na linha de 
tempo imaginada.
Linha de tempo imaginada
Linha de tempo realizada
Alinhamento 
estático da TI
Situação 
atual do 
negócio
Objetivos 
de negócios 
desejados
Objetivos 
de negócios 
atingidos
Alinhamento 
dinâmico da TI
Figura 14 – Alinhamento estratégico e comportamento da estratégia de negócio
Adaptada de: Fernandes e Abreu (2014, p. 49).
49
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
O alinhamento estratégico deve ser dinâmico e estático a partir de um modelo criado por Fernandes 
e Abreu (2014), em que:
• o alinhamento estático deriva-se da estratégia de TI a partir do plano estratégico da corporação;
• o alinhamento dinâmico é consequência das mudanças da estratégia de TI em virtude de alterações 
na estratégia de negócios.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre o alinhamento estratégico de TI e 
o modelo SAM, leia o capítulo 4 do livro indicado a seguir:
LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão de 
estratégias. São Paulo: Atlas, 2008.
 Resumo
Nesta unidade, apresentamos conceitos fundamentais que nos 
permitiram mergulhar no mundo da estratégia. Primeiro tratamos 
dos fundamentos básicos da administração, destacando o papel dos 
administradores e as funções de planejamento, organização, direção 
e controle. Depois, abordamos a temática da estratégia, apontando 
os conceitos mais encontrados nas mais diversas bibliografias e os 
termos-chave que permitem a compreensão dos cenários e contextos 
estratégicos. Apresentamos também a administração estratégica como um 
sistema formado pelas funções já mencionadas acrescidas da coordenação 
estratégica para a entrega de resultados. No primeiro capítulo, ainda, 
discorremos sobre o histórico do pensamento estratégico, finalizando com 
uma explanação das estratégias competitivas, que envolvem a diferenciação, 
a liderança em custo e o foco.
No segundo capítulo, adentramos no papel estratégico da TI dentro das 
empresas, primeiro destacando a importância dos recursos tecnológicos e 
de informação e, depois, mencionando os seus impactos no dia a dia das 
organizações. Ainda nesse contexto, apresentamos o grid estratégico, que 
traz a TI encaixada em quatro classificações diferentes: fábrica; suporte; 
transição; estratégico. Complementando os estudos que relacionam a TI 
com as estratégias das empresas, demonstramos a importância de gerir 
o recurso tecnológico de forma estratégica e de produzir o alinhamento 
entre a TI e o negócio.
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UnidadeI
 Exercícios
Questão 1. Na imagem a seguir, podemos visualizar as principais funções da administração.
Planejamento
Organização
Direção
Funções da 
administração
Controle
Figura 15 – Principais funções da administração
Em relação às funções mostradas na figura, avalie os tópicos 1 a 4 indicados a seguir.
• Tópico 1: quem vai fazer? Onde fazer? Quando fazer?
• Tópico 2: o que fazer? Por que fazer? Como fazer?
• Tópico 3: comparação com padrões; correção de rumos; subsídios ao aperfeiçoamento.
• Tópico 4: eficiência e eficácia; liderança e motivação; comando eficaz.
Assinale a alternativa que mostra a associação correta entre a função administrativa e o seu 
respectivo tópico.
A) Tópico 1 – planejamento; tópico 2 – organização; tópico 3 – direção; tópico 4 – controle.
B) Tópico 1 – organização; tópico 2 – direção; tópico 3 – planejamento; tópico 4 – controle.
C) Tópico 1 – organização; tópico 2 – planejamento; tópico 3 – controle; tópico 4 – direção.
D) Tópico 1 – organização; tópico 2 – planejamento; tópico 3 – direção; tópico 4 – controle.
E) Tópico 1 – direção; tópico 2 – planejamento; tópico 3 – organização; tópico 4 – controle.
Resposta correta: alternativa C.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Análise da questão
A função chamada planejamento proporciona reflexões a respeito de algumas balizas estratégicas 
das empresas, incluindo missão, visão e valores. Tais balizas são usadas na elaboração do plano estratégico 
das organizações e permitem que as metas e os objetivos sejam alcançados.
A função chamada organização tem foco no processo de tomada de decisão e nas suas consequências, 
sempre considerando o cumprimento do cronograma previamente estabelecido e dos prazos definidos.
A função chamada direção visa exercer a liderança e o comando efetivo da organização ou da área 
administrada, atuando de modo eficaz e eficiente. Tal função também se refere a questões relacionadas 
à motivação dos colaboradores, com intenção de que as metas e os objetivos sejam atingidos.
A função chamada controle destina-se à realização de ações de comparação e de correções de 
rumo e à utilização de recursos de aperfeiçoamento, de maneira que as empresas possam efetuar 
realinhamentos em virtude de novos contextos.
Logo, temos a associação indicada a seguir.
• Tópico 2: planejamento – o que fazer? Por que fazer? Como fazer?
• Tópico 1: organização – quem vai fazer? Onde fazer? Quando fazer?
• Tópico 4: direção – eficiência e eficácia; liderança e motivação; comando eficaz.
• Tópico 3: controle – comparação com padrões; correção de rumos; subsídios ao aperfeiçoamento.
Questão 2. Leia o texto a seguir, um trecho do artigo intitulado “O papel da Tecnologia da 
Informação (TI) na estratégia das organizações”, de autoria de Fernando José Barbin Laurindo, Tamio 
Shimizu, Marly Monteiro de Carvalho e Roque Rabechini Jr (2001).
Nos últimos anos, têm crescido a expectativa e o questionamento acerca do papel da TI, tanto 
nas publicações acadêmicas quanto naquelas voltadas aos executivos e aos empresários e mesmo 
naquelas voltadas ao público em geral. De um lado, surgem dúvidas acerca dos resultados oriundos 
dos investimentos em TI. De outro, há uma espécie de “encantamento” com as aplicações de TI que 
viabilizam mecanismos da chamada “economia globalizada”, em especial os chamados e-commerce e 
e-business (PORTER, 2001; DRUCKER, 2000; EVANS; WURSTER, 1999; FRONTINI, 1999).
A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico 
na organização. A visão da TI como arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois 
não só sustenta as operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas 
estratégias empresariais.
52
Unidade I
Apesar disso, segundo muitos autores (entre eles, Henderson e Venkatraman, 1993), paira uma 
grande dúvida acerca da existência de evidências de ganhos significativos de produtividade devido à 
utilização de TI ao se considerar o agregado global da economia. É o que muitos chamam de “paradoxo 
da produtividade da TI” ou o “paradoxo dos computadores” (LANDAUER E SOLOW apud WILLCOCKS; 
LESTER, 1997; BRYNJOLFSSON, 1993; STRASSMAN, 1990; GUROVITZ, 1997).
De acordo com Henderson e Venkatraman (1993), essa falta de habilidade das empresas em 
obter retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve (ainda que não totalmente) à falta de 
coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio e as estratégias de TI. Esse ajuste entre as 
estratégias de negócio e de TI e as estruturas internas da empresa, considerando o seu posicionamento e 
sua atuação no mercado, não é um evento isolado ou simples de ser obtido, mas um processo dinâmico 
e contínuo ao longo do tempo.
Dessa forma, pode-se afirmar que nenhuma aplicação de TI, considerada isoladamente, por mais 
sofisticada que seja, pode manter uma vantagem competitiva. Esta só pode ser obtida pela capacidade 
da empresa em explorar a TI de forma contínua.
O uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do negócio vão além da ideia 
de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso. Hoje, o caminho para esse 
sucesso não está mais relacionado somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com as 
metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratégia e as características 
da empresa e de sua estrutura organizacional.
Nas palavras de Rockart et al. (1996): “In sum, the load on IT organizations is heavier than ever 
before, and the management of IT is more complex”.
Disponível em: https://cutt.ly/rRnCLdc. Acesso em: 21 set. 2021.
Com base na leitura, avalie as asserções e a relação proposta entre elas:
I – A efetiva articulação entre as estratégias de negócio, as estratégias de TI e as estruturas próprias 
de uma organização é resultado de ações que integram setores internos diversos e ponderam questões 
externas que afetam a empresa.
porque
II – As estratégias de TI resumem-se ao uso de ferramentas tecnológicas que promovem aumento 
significativo de produtividade.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: segundo o texto, “de acordo com Henderson e Venkatraman (1993), essa falta de 
habilidade das empresas em obter retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve (ainda que 
não totalmente) à falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio e as estratégias 
de TI”. Além disso, “esse ajuste entre as estratégias de negócio e de TI e as estruturas internas da empresa, 
considerando o seu posicionamento e sua atuação no mercado, não é um evento isolado ou simples de 
ser obtido, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo”.
II – Asserção falsa.
Justificativa: segundo o texto, “o uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do 
negócio vão além da ideia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso”. 
Além disso, “hoje, o caminho para esse sucesso não está mais relacionado somente com o hardware e o 
software utilizados, ou ainda com as metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI 
com a estratégia e as características da empresa e de sua estrutura organizacional”.