Gestão de Tesouraria - Aulas 1 a 8

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Gestão de Tesouraria
Atividades da Tesouraria
CATALOGAÇÃO NA FONTE 
NÚCLEO DE COORDENAÇÃO DE BIBLIOTECAS – UNIGRANRIO
xxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx / xxxxxxxxxxx. – Duque de Caxias, RJ: Editora 
Unigranrio, 2016. 
xxx p.: il. ; 23 cm
ISBN: xxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxx
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Miguel Arantes Normanha Filho
1ª Edição
Copyright © 2020, Unigranrio
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por 
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Sumário
Atividades da Tesouraria
Para início de conversa... ................................................................................ 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Administração do Capital de Giro ........................................................... 5
2. Ciclo Econômico, Financeiro e Operacional ........................................ 6
Referências ......................................................................................................... 9
Gestão de Tesouraria 3
Para início de conversa...
Para que possamos iniciar os estudos sobre as atividades da tesouraria, 
é fundamental o entendimento da gestão de tesouraria que são as 
atividades de gestão responsáveis pelas entradas e saídas de recursos 
nas organizações. Tal contexto obriga a necessidade de se fazer 
planejamento das ações gerenciais relacionadas às captações de 
recursos financeiros (Figura 1) de curto, médio e longo prazo, como 
também dos investimentos (RITTA; SILVA; CITADIN, 2016).
O responsável pelas atividades da tesouraria é o tesoureiro, profissional 
que deve manter relacionamento com a administração financeira da 
organização, com a contabilidade e a área administrativa. As atividades 
de tesouraria são as informações dos lançamentos contábeis e 
conciliações bancárias, emissão de notas fiscais, das despesas oriundas 
das operações da organização, dos pagamentos dos tributos incidentes 
nas operações, da conferência e lançamentos dos boletos relativos às 
compras, dos recebimentos de receitas, fechamento diário do caixa, entre 
outras atividades desse setor.
A administração do capital de giro está no contexto das decisões 
financeiras da organização, portanto, da administração financeira, com 
o entendimento de como ela gera e aplica seus recursos financeiros por 
meio de regras específicas e de forma planejada, com a finalidade de 
preservação da saúde financeira da organização (ASSAF NETO; SILVA, 
2012). Para os autores, o ciclo operacional sofre variações em virtude 
do setor de atividade e características da organização. O ciclo financeiro 
contempla as movimentações de caixa, em dado período, do desembolso 
inicial de caixa e o recebimento da venda do produto, mercadoria ou 
serviço. O ciclo econômico considera somente as ocorrências de natureza 
econômica, compreendendo a aquisição de matérias primas e insumos 
até́ a finalização por meio da venda.
Objetivo
Empregar os conceitos da 
administração do capital 
de giro utilizando o ciclo 
econômico, financeiro 
e operacional.
Gestão de Tesouraria 4
1. Administração do Capital de Giro
Devemos entender que o capital de giro de uma organização está 
diretamente relacionado ao seu desempenho operacional tem e participação 
relevante no desempenho operacional das organizações, cobrindo parte 
dos ativos totais investidos. Por outro lado, uma administração ineficiente 
do capital de giro ocasiona sérios problemas financeiros (Figura 2), 
podendo levar a organização a uma situação de insolvência. Portanto, 
deve ser considerado que a administração do capital de giro trata dos 
ativos e passivos correntes como decisões interdependentes. Pode-se 
afirmar que a presença de ativos correntes na 
estrutura financeira das empresas, torna-
se estratégico para o sucesso financeiro 
do negócio, contribuindo para o 
retorno econômico do investimento 
realizado nas operações (ASSAF 
NETO; SILVA, 2012). 
Trindade, Nunes e Linhares (2010) 
citando Gitman (1987), Braga 
(1989) e Brom e Baliam (2007) 
enfatizam que a administração do 
capital de giro é estratégica para a 
gestão financeira da organização, 
uma vez que os ativos circulantes devem ter a capacidade para fazer 
frente e cobrindo os passivos circulantes. Definindo que a administração 
do capital de giro é fazer a gestão dos ativos circulantes e passivos 
circulantes da organização, para que ocorra um ponto aceitável e de 
manutenção de capital circulante. 
Em tal contexto, é fundamental que, para cada um dos ativos, tenha-
se uma gestão eficiente, de forma a ter-se a liquidez da empresa. Deve 
ser entendido que a administração do capital de giro é um processo 
contínuo de tomada de decisões, que visa a manutenção da liquidez 
da organização. Assim, pode-se afirmar que a administração do capital 
de giro da organização é importante uma vez que o caixa reflete o que 
ocorre na organização, no seu dia a dia, por ações como capacidade de 
pagar obrigações e de gerar retorno aos acionistas.
A relevância do volume do capital de giro para uma organização vem 
de forma acentuada pelo volume de vendas, que é sustentado pelos 
estoques, valores a receber e valores em caixa; as sazonalidades dos 
negócios influenciam as necessidades de recursos da organização 
ao longo do tempo. Como também, os fatores cíclicos da economia – 
variáveis incontroláveis do macroambiente, com impacto nos custos e 
cronograma de produção e políticas de negócios, em ambiente incerto e 
turbulento (ASSAF NETO; SILVA, 2012). Figura 1: Problemas financeiros. 
Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 5
2. Ciclo Econômico, Financeiro e Operacional
No contexto do ciclo econômico, financeiro e operacional, devemos 
compreender que a globalização, as rápidas transformações no ambiente 
de negócios cada vez mais incertos, a agressiva concorrência, as novas 
tecnologias, a inteligência artificial entre outras variáveis, obriga as 
empresas a buscarem vantagem competitiva para fazerem frente aos 
concorrentes, por meio de criatividade, inovação e competitividade, 
como também, políticas de vendas e estratégias arrojadas, que incluem 
em outras ações, prazos alongados de recebimento. Como também, 
processos produtivos mais eficientes e, desenvolvimento de uma 
logística eficaz. 
São ações que impactam fortemente no capital de giro (Figura 3) da 
organização, situação que pode acarretar o sucesso e insucesso da 
organização. Nem todas as organizações estão preparadas e sofrem por 
deficiência de capital de giro e outras, ao contrário, por terem fluxo de 
caixa equilibrado nos prazos necessários para fazerem frente aos seus 
compromissos. 
É importante saber que eventual falta de capital de giro não possui 
relação direta com a viabilidade econômica da organização, mas está 
condicionada à continuidade do negócio da organização. Portanto, 
a análise do ciclo econômico, 
financeiro e operacional é condição 
para que uma organização possa 
ter uma visão clara e objetiva dos 
fatores que podem levar ao aumento 
ou diminuição do capital de giro 
(PASCOAL; ZAMBONI; FRANCO, 2014).
No que se refere ao ciclo econômico, 
considera-se de forma única os 
eventos de natureza econômica, contemplando as aquisições de matérias-
primas e insumo até́ o momento da respectiva venda dos produtos. 
Não considerando os reflexos de caixa pertinentesa cada etapa do 
processo operacional, que são os itens do fluxo de caixa relativos aos 
valores oriundos das receitas de vendas no contexto dos prazos que foram 
definidos, como também, todos os pagamentos dos gastos que foram 
incorridos nos processos. No que tange ao ciclo financeiro, contempla-
se as movimentações de caixa, que se refere ao período de tempo em 
que se faz o desembolso para pagamentos dos fornecedores e a entrada 
dos valores oriundos das vendas dos produtos. De forma objetiva, 
é o intervalo de tempo definido no fluxo de caixa que a organização 
necessita de financiamento para suas atividades operacionais. 
Figura 2: Capital de giro. Fonte: Dreamstime:
Gestão de Tesouraria 6
Vários são os fatores que podem intervir 
em tal contexto, que pode envolver, 
por exemplo, descontos de títulos 
oriundos das vendas feitas a prazo, 
ocorrendo, assim, a redução de 
necessidade de caixa. Quanto 
ao ciclo operacional, ele pode 
variar de acordo com a atividade e 
característica operacional de cada 
organização. Se o ciclo operacional 
for menor que um ano, ocorrerá a 
repetição dele por várias vezes, o 
que significa, maior giro para os 
investimentos operacionais (ASSAF 
NETO; SILVA, 2012).
Para Pascoal, Zamboni e Franco (2014), no que se refere ao ciclo 
econômico é fundamental para a saúde financeira da organização uma 
vez que o aumento dele ocasionará a ampliação de capital de giro e no 
caso, da falta de recursos próprios, haverá a necessidade de recorrer ao 
mercado financeiro para manter as obrigações em dia, mas com aumento 
das despesas financeiras e comprometimento da margem de contribuição.
Ao se estudar a questão do ciclo econômico, pode-se notar que não só 
os prazos de pagamentos e recebimentos afetam o caixa da empresa, 
mas também o processo de fabricação. Com relação ao ciclo financeiro, 
ele tem início quando a empresa quitar suas obrigações com seus 
fornecedores e tem sua finalização quando do recebimento das receitas 
provenientes das vendas feitas. Por retratar a movimentação de caixa, 
é também denominado ciclo de caixa. Os autores citando Gitman 
(2002) ensinam que o ciclo financeiro engloba o período de tempo do 
pagamento para adquirir matéria-prima e insumos, até o momento do 
recebimento do produto vendido. O ciclo operacional se insere em um 
contexto da previsão e identificação das necessidade de caixa e, previsão 
do giro do ativo líquido da organização, não sendo uma tarefa gerencial 
fácil, face à necessidade de dados e informações em um contexto de 
sistema de informações gerencial, situação nem 
sempre adotada nas organizações, por diversos 
motivos, inclusive, capacidade gerencial. Contudo, 
torna-se fundamental conhecer o ciclo operacional 
do negócio, de forma que se consiga entender a 
operacionalidade do caixa e do impacto ocasionado 
no capital de giro. Portanto, o ciclo 
operacional contempla o tempo usado 
para a realização dos processos 
operacionais da organização.
Figura 3: Pagamento dos fornecedores. 
Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 7
Vimos, neste estudo, que as atividades da tesouraria são estratégicas 
para a gestão de tesouraria, pois trata, de forma planejada, das ações que 
incluem às captações de recursos financeiros de curto, médio e longo 
prazo, assim como dos investimentos, para a sobrevivência da organização, 
em ambiente de negócios em rápidas transformações, incerto e turbulento. 
O responsável pelas atividades da tesouraria, é o tesoureiro.
Durante esse processo, dois tópicos revelam-se importantes nas 
atividades da tesouraria, administração do capital de giro e os ciclos, 
econômico, financeiro e operacional.
Aprendemos que o capital de giro de uma organização está diretamente 
relacionado ao seu desempenho operacional. A administração do capital 
de giro revela-se estratégica para a gestão financeira da organização 
uma vez os ativos circulantes devem ter a capacidade para fazer frente e 
cobrindo os passivos circulantes.
No contexto do ciclo, econômico, financeiro e operacional, as 
organizações buscam a vantagem competitiva para fazerem frente ao 
ambiente concorrencial cada vez mais competitivo, por meio de políticas 
e estratégias de vendas arrojadas, que incluem em outras ações, prazos 
alongados de recebimento. 
Afinal no que tange ao ciclo econômico, considera-se de forma única 
os eventos de natureza econômica, contemplando as aquisições de 
matérias- primas e insumo até́ o momento da respectiva venda, dos 
produtos. Já no ciclo financeiro, são consideradas as movimentações de 
caixa relacionadas ao período que se faz o desembolso para pagamento 
dos fornecedores e a entrada dos valores oriundos das vendas dos 
produtos. Podemos concluir que, em relação ao ciclo operacional, ele 
pode variar de acordo com a atividade e característica operacional de 
cada organização.
Gestão de Tesouraria 8
Referências
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4 ed. São 
Paulo: Atlas, 2012. [Minha Biblioteca]
PASCOAL, F. F.; ZANIBONI, R.; FRANCO, A. L. Capital de giro e disponível 
de caixa: um estudo dos ciclos operacional, econômico e financeiro. 
Temas em Administração – Diversos Olhares, v.6, n.1, p.24-31, jan./dez, 
2014. Disponível em: http://www.fipa.com.br/site/documentos/revistas/
administracao/adm_2014_vol6_n1.pdf#page=25. Acesso em: 21 mar. 
2020.
RITTA, C. O.; SILVA, C. R.; CITADIN, A. As características da gestão de 
tesouraria nas organizações da região carbonífera de Santa Catarina. R. 
Eletr. do Alto Vale do Itajaí – REAVI, v.5, n.8, p.1-13, dez., 2016. Disponível 
em: file:///C:/Users/fast/Downloads/8592-28876-1-PB.pdf. Acesso em: 
21 mar. 2020.
TRINDADE, M. A. B.; NUNES, M. B. P.; LINHARES, T. S. Gestão do capital 
de giro em micro e pequenas empresas. RACE, Unoesc, v.9, n.1-2, 
p.231-250, jan./dez. 2010. Disponível em: https://www.researchgate.
net/publication/277239405_Gestao_do_Capital_de_Giro_em_Micro_e_
Pequenas_Empresas. Acesso em: 21 mar. 2020.
Gestão de Tesouraria 9
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Administração do Ciclo Financeiro
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Sumário
Administração do Ciclo Financeiro
Para Início de Conversa... .................................................................... 4
Objetivo ........................................................................................... 5
1. Regime de Caixa e Competência .................................................... 6
2. Controle de Saldo de Caixa ............................................................. 7
Referências ........................................................................................... 11
Gestão de Tesouraria 3
Gestão de Tesouraria 4
Para Início de Conversa...
Para que possamos iniciar nossos estudos sobre a administração do ciclo 
financeiro, é importante recordarmos que o ciclo financeiro, segundo 
Assaf Neto e Silva (2012), representa de forma única as movimentações 
de caixa em um contexto de tempoque abrange o momento do 
desembolso inicial de caixa para pagamentos de matérias-primas, 
insumos e fornecedores, bem como o recebimento da venda do produto 
ou serviço comercializado. Em resumo, significa o intervalo de tempo 
que a organização necessitará para o 
financiamento das suas atividades de 
negócio.
O contexto da administração do 
ciclo financeiro engloba as ações 
de planejamento, organização, 
coordenação e controle para 
a movimentação de caixa no 
período referente aos desembolsos 
iniciais de caixa para pagamentos 
de matérias-primas e insumos e 
fornecedores, bem como o recebimento 
da venda do produto ou do serviço 
comercializado.
Figura 1: Administração do ciclo financeiro. 
Fonte: Dreamstime
A organização necessita alcançar um nível ideal de capital de giro para 
o alcance da sustentação de sua atividade operacional, isto é, para sua 
sustentabilidade financeira. O conceito de equilíbrio financeiro de uma 
organização é observado quando suas obrigações financeiras estão 
lastreadas em ativos com prazos de conversão em caixa equivalentes 
aos dos passivos (ASSAF NETO; SILVA, 2012).
No âmbito da administração do ciclo financeiro, temos dois subtemas 
importantes: o regime de caixa e competência e o controle de saldo de 
caixa.
O regime de competência é importante para que se possa obter o 
resultado econômico e a métrica da rentabilidade das operações. 
Tal regime é adotado pela contabilidade da organização. Assim, no 
contexto do regime de competência, as receitas oriundas das vendas 
são reconhecidas no momento da venda, e as despesas; quando são 
incorridas. É importante frisar que o regime de competência coincide 
com o ciclo econômico da organização. Entretanto, a gestão financeira 
adota o regime de caixa para planejar e controlar as necessidades 
e sobras de caixa e apurar o resultado financeiro do negócio, isto é, 
superávit ou déficit de caixa. O que significa considerar as receitas no 
momento do efetivo recebimento, e as despesas no momento do seu 
pagamento (HOJI, 2017). Para o autor, a gestão financeira, no contexto do 
regime de caixa, adota o mesmo para controlar o saldo de caixa.
Gestão de Tesouraria 5
No que tange ao controle do saldo de caixa, é importante considerar que 
as entradas de caixa, ou seja, os recebimentos da organização e as saídas 
de caixa – os pagamentos realizados – , em tese, são sincronizados. Isso 
obriga a existência de um determinado nível de saldo de caixa para 
compensar as diferenças entre elas. Outro ponto relacionado a ter-se 
saldo de caixa e, portanto, ao seu controle, se refere à necessidade de 
a organização ter saldos médios, para o pagamento, por exemplo, de 
tarifas de serviços bancários prestados à organização (MATSUMOTO; 
LIMA, 2006).
Objetivo
Operacionalizar o controle de saldo de caixa.
Gestão de Tesouraria 6
1. Regime de Caixa e Competência
O regime de caixa é adotado pela gestão financeira da organização, de 
forma que se possa fazer o planejamento, organização, coordenação 
e controle das necessidades de seu caixa, das sobras de caixa e, 
também, do resultado financeiro da operação do negócio. É importante 
considerar que, pelo regime de caixa, as receitas oriundas das vendas 
são reconhecidas no momento do efetivo recebimento e as despesas 
oriundas do processo produtivo, aquelas do momento do efetivo 
pagamento. O controller contemporâneo sabe da importância do regime 
de caixa (HOJI, 2017).
Para Santos, Mendonça, Almeida e Gonçalves (2018) citando Pigatto 
et al. (2010) e Neto e Lima (2014), o regime de caixa contempla o 
reconhecimento de fatos somente em dois contextos, o recebimento em 
caixa – no caso de receitas – e os pagamentos das despesas. 
Esse regime demonstra, por meio da diferença entre o valor recebido e o 
valor pago, o resultado financeiro da organização em um dado período. 
O regime de caixa é usado nos relatórios gerenciais da organização, 
sendo, portanto, um poderoso instrumento de decisão da gestão 
financeira por meio de informações que complementam, em muitas 
situações, as informações oriundas dos demonstrativos gerados no 
regime de competência.
Figura 2: Relatórios gerenciais. Fonte: Dreamstime. 
Borges, Mario, Cardoso e Aquino (2010) contemplam que, no âmbito da 
contabilidade, o termo competência tem uma conotação muito específica, 
sendo associado à constatação de uma transação ou evento em um dado 
período, daí é chamado de regime de competência. Para Hoji, (2017, p.10, 
grifo nosso) o “[...] tesoureiro moderno compreende a importância do 
regime de competência [...]”.
Gestão de Tesouraria 7Gestão de Tesouraria
É importante entender o aspecto de convergência entre 
a contabilidade brasileira às normas internacionais no 
âmbito International Accounting Standards Board – IASB, 
oriunda da Lei nº 11.638/07, que trouxe, por meio do Comitê 
de Pronunciamentos Contábeis – CPC, o Pronunciamento 
Conceitual Básico – Estrutura Conceitual para Elaboração e 
Divulgação de Relatório Contábil-Financeiro, características 
da informação contábil. Sendo que uma delas, proveniente 
do Princípio da Competência, referente ao regime de 
competência, que reconhece e contempla eventos no 
momento em que os seus efeitos são realizados, isto é, na 
data do fato gerador, independentemente se o pagamento 
ou recebimento ocorrerá em outro momento. 
Assim sendo, a contabilização por meio do regime de 
competência busca o atendimento das exigências legais 
e também a uniformização das demonstrações contábeis, 
permitindo o que se chama de comparabilidade, uma 
característica tipicamente qualitativa que permite aos 
usuários identificar semelhanças e mesmo divergências 
entre os eventos analisados. 
Tal situação permite saber que uma informação é útil 
quando comparada a outra informação similar, tanto de 
outras organizações e até mesmo, da mesma entidade em 
momentos diferenciados. Contabilizar, por meio do regime 
de competência, é importante para que as informações 
possam ser tanto relevantes, como fidedignas, de forma 
que se permita sua comparação entre diversas informações, 
como também sua veracidade, por parte daqueles 
profissionais qualificados para as análises pertinentes, 
com a finalidade de compreensão (SANTOS, MENDONÇA, 
ALMEIDA, GONÇALVES, 2018).
2. Controle de Saldo de Caixa
Em gestão financeira, existe um entendimento de que se a 
organização consegue fazer uma permanente manutenção 
de saldo de caixa, irá ocorrer de forma positiva, gerando uma 
folga financeira, proporcionando uma melhor capacidade 
dos pagamentos de suas obrigações. Assim sendo, torna-se 
de vital importância o controle de saldo de caixa como uma 
eficaz ação de gestão. Mas é importante entender, também, 
que não se deve manter reservas de caixa em nível elevado 
com objetivo de ampliar a liquidez. 
Porém, a melhor ação de gestão, é a busca de um volume 
mais adequado, de forma que não se incorra em custos de 
Uma curiosidade 
terminológica: Em 
contabilidade, o termo 
“competência” é associado 
ao reconhecimento de 
uma transação ou outro 
evento em determinado 
período. Por isso, também 
costuma ser chamado de 
“regime de competência 
de períodos”. Em inglês, 
a contabilidade pelo 
regime de competência 
é conhecida por accrual 
basis accounting.
Gestão de Tesouraria 8
oportunidades crescentes. Para tanto, é fundamental que a organização 
avalie, de forma criteriosa, seu ciclo operacional, para que consiga 
sincronizar as características de sua atividade com o desempenho do 
caixa (ASSAF NETO; SILVA, 2012). 
Os autores complementam que: “A insuficiência de caixa pode determinar 
cortes nos créditos, suspensão de entregas de materiais e mercadorias, e 
ser causa de uma séria descontinuidade em suas operações”. (p.34) Os 
autores, revelando atenção ao controle do saldo de caixa, ponderam 
sobre a importância de uma avaliação das limitações de caixa, que não é 
uma exclusividade de organizações que convivem 
com prejuízos em suas operações, mas 
também de organizaçõeslucrativas, como 
resultante do comportamento de seu 
ciclo operacional e, enfatizam que “[...] 
problemas de caixa costumam ocorrer, 
ainda, em lançamentos de novos 
produtos, fases de expansão da 
atividade, modernização produtiva 
[...]”. (p. 34)
Matsumoto e Lima (2006), citando 
Iudícibus et al. (1995), afirmam que o 
saldo de caixa, ou sua disponibilidade, 
serve para definir o dinheiro em caixa, nos 
Figura 3: Organizações lucrativas. 
Fonte: Dreamstime.
bancos, e demais valores equivalentes que podem ser definidos como 
de livre movimentação para uso nas operações da organização, sem 
restrições para uso imediato, caso necessário. Existe a consideração que 
contempla dinheiro e cheques que foram recebidos e não depositados, 
com pagamento imediato à apresentação. 
Os autores, citando Andrade (2004) e Eid Júnior (1997), ponderam 
que é importante a harmonia entre o volume de disponibilidades ao 
tempo de realização das despesas e receitas, ocorrendo com controle 
eficaz, o saldo de caixa, isto é, disponibilidades para a realização dos 
compromissos da organização, o que é, em tese, a gestão eficaz do 
fluxo de caixa. Porém, o contrário pode ser classificado como desajuste 
financeiro. Por outro lado, muitas organizações mantêm elevados saldos 
de caixa por pura conveniência e estratégia de gestão. É importante, em 
época de incertezas e ambiente concorrencial turbulento, que se preste 
atenção às oportunidades que passam, muitas vezes, despercebidas 
pelas organizações, o que demonstra a necessidade de uma gestão 
eficaz e eficiente no controle de saldo de caixa.
Importante ponderar que a falta de sincronização entre os pagamentos de 
matérias-primas e insumos e de fornecedores, bem como os recebimentos 
de produtos e serviços comercializados tendem a comprometer o caixa 
(ASSAF NETO; SILVA, 2012). 
Gestão de Tesouraria 9
Para os autores, a falta de sincronia, pode ser ocasionada por ”[...] 
sazonalidades em pagamentos e recebimentos e das características 
operacionais de atuação da empresa [...]”, complementam informando 
“[...] que o fluxo de caixa projetado pode ser um importante instrumento 
para reduzir as diferenças temporais de entrada e saída de recursos na 
empresa [...]”. (p.101)
O controle de saldo de caixa torna-se estratégico para as organizações 
em um contexto de sobrevivência do negócio por conta do ambiente 
concorrencial acirrado, turbulento e incerto, no qual as ações de vendas 
sofrem variações diárias, com alongamentos de prazos, parcelamentos e 
reduções de preços que impactam no caixa da empresa. 
É importante entender que o equilíbrio financeiro “[...] exige vinculação 
entre a liquidez dos ativos e os desembolsos demandados pelos passivos”. 
(ASSAF NETO, 2012, p.24)
Sem contar com os custos e alterações dos processos produtivos, por 
conta da produtividade, inovação e novas tecnologias em um contexto 
de “Indústria 4.0” , também definida como a “Quarta Revolução Industrial” 
pelo uso de tecnologias para automação, armazenagem e troca de dados, 
utilizando conceitos de sistemas ciberfísicos, Internet das Coisas e 
computação em nuvem, que inclui a inteligência artificial, cujos reflexos 
ainda não temos todos os conhecimentos.
Figura 4: Indústria 4.0. Fonte: Dreamstime:
Portanto, o controle de saldo de caixa deve ser inserido na estratégia 
de negócio da organização, que, segundo Thompson (2011), se refere às 
etapas ou passos competitivos dados e às ações de administração que 
os gestores aplicam visando à ampliação do market-share do negócio, 
isto é, seu crescimento, por meio das ações para atrair e reter clientes, 
atendendo às suas necessidades, desejos e expectativas, que propiciam o 
alcance excelente da performance organizacional e a busca de vantagem 
competitiva.
Indústria 4.0
Gestão de Tesouraria 10
Em pesquisa feita no âmbito do controle de saldo de caixa, foram 
aplicados os modelos Baumol e de Miller-Orr, e os resultados são assim 
expostos: “[...] o modelo Baumol pode ser aplicado em algumas empresas, 
geralmente de pequeno porte, não havendo este tipo de restrição quanto 
ao modelo de Miller-Orr”. (MATSUMOTO; LIMA 2006, p.1).
Vimos, em nossos estudos, que, segundo os ensinamentos de Hoji 
(2017), todos os ciclos financeiros têm seu início quando ocorre o 
primeiro desembolso, isto é, o primeiro pagamento de matérias primas 
ou insumos ou de outros fornecedores e finaliza, com o recebimento da 
venda de produto ou serviço. O autor complementa, com o ensinamento: 
“Caso haja pagamento de custos ou despesas após o recebimento da 
venda, é nesse momento que se encerra o ciclo financeiro”. (p.8)
Descobrimos que, por meio da administração do ciclo financeiro, pode-
se compreender que são as ações da gestão financeira que englobam o 
planejamento, organização, coordenação e controle para a movimentação 
de caixa, no período de tempo referente aos desembolsos iniciais de 
caixa para pagamentos e o recebimento da venda do produto ou serviço 
comercializado.
Aprendemos que, nos cenários econômicos atuais, incertos e turbulentos, 
a concorrência acirrada obriga eficácia e eficiência na gestão financeira 
dos recursos, não comportando demora e indecisões sobre as ações que 
deverão ser tomadas. Uma vez que a excelente gestão financeira 
minimiza a necessidade de capital de giro e, como consequência, ocorre 
o aumento de lucros pela redução das despesas financeiras (ASSAF 
NETO; SILVA, 2012).
Vimos que, em relação ao regime de caixa pelo exposto por Hoji (2017), 
ocorre o entendimento de que a gestão 
financeira adota o regime de caixa para 
o planejamento e controle, tanto das 
necessidades como das sobras 
de caixa, mas com um evento 
importante no âmbito da 
gestão financeira, a apuração 
do resultado financeiro. 
Aprendemos, também, 
pelos ensinamentos do 
autor, que o regime de 
competência é usado pela 
contabilidade para apurar 
o resultado econômico e 
ter métrica da rentabilidade 
das operações, em dado 
período de tempo. 
Entendemos que, 
Gestão de Tesouraria 11
pelo regime de competência, as receitas são identificadas no momento 
da venda, e as despesas; quando incorridas.
Afinal, podemos concluir que é importante considerar no controle 
de saldo de caixa, pela exposição de Matsumoto e Lima (2006), que 
as organizações, no âmbito de sua gestão financeira, devem prestar a 
gestão do seu disponível. Isso se deve ao fato de que a diminuição de 
grandes volumes de recursos, obrigatoriamente, reduz a rentabilidade 
das operações, sendo que a falta de recursos obriga a organização 
a procurar fontes de capital de giro, quase sempre muito onerosas, 
comprometendo os resultados do negócio. Também é importante que 
o controle de saldo de caixa tenha atenção à estratégia do negócio da 
organização, em tempos incertos e turbulentos, de concorrência acirrada.
Referências
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4 ed. São 
Paulo: Atlas, 2012. [Minha Biblioteca].
BORGES, T. B.; MARIO, P. C.; CARDOSO, R. L.; AQUINO, A. C. B. Desmistificação 
do regime contábil de competência. RAP – Revista de Administração 
Pública, Rio de Janeiro 44(4):877-901, jul./ago. 2010. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rap/v44n4/v44n4a06.pdf. Acesso em: 31 mar. 
2020.
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira 
aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 12 ed. São 
Paulo: Atlas, 2017. [Minha Biblioteca].
MATSUMOTO, A. S. LIMA, J. P. O saldo ótimo de caixa por meio dos 
modelos Baumol e de Miller-Orr. Rev. Cent. Ciênc. Admin., Fortaleza, v.12, 
n.2, p. 243-252, dez., 2006. Disponível em: https://periodicos.unifor.br/
rca/article/view/394/pdf. Acesso em: 16 jul. 2020.
MATSUMOTO, A S. LIMA, J. P. O saldo ótimo de caixa por meio dos 
modelos Baumol e de Miller-Orr. Rev. Cent. Ciênc. Admin., Fortaleza, v.12, 
n.2, p. 243-252, dez./2006. Disponível em: https://periodicos.unifor.br/
rca/article/view/394. Acesso em: 31 mar. 2020.
http://www.scielo.br/pdf/rap/v44n4/v44n4a06.pdfhttp://www.scielo.br/pdf/rap/v44n4/v44n4a06.pdf
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/394/pdf
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/394/pdf
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/394
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/394
Gestão de Tesouraria 12
SANTOS, R. A. M.; MENDONÇA, F. M.; ALMEIDA, M. S.; GONÇALVES, G. V. 
Impactos do uso do regime de caixa e competência na elaboração dos 
demonstrativos contábeis: um estudo de caso. XV SEGeT – Simpósio 
de Excelência em Gestão e Tecnologia – Indústria 4.0 e o uso de 
tecnologias digitais. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos18/20126226.pdf. Acesso em: 30 mar. 2020.
THOMPSON, A. A. et al. Administração estratégica. 15 ed. Porto Alegre: 
McGraw-Hill, 2011. [Minha Biblioteca]
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos18/20126226.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos18/20126226.pdf
Gestão de Tesouraria
Administração do Contas a Pagar/
Receber
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Miguel Arantes Normanha Filho
1ª Edição
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Márcia Loch
Sumário
Administração do Contas a Pagar/Receber
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 5
1. Administração do Contas a Pagar e Receber ...................................... 6
2. Administração do Contas a Receber ....................................................... 7
3. Administração do Contas a Pagar ........................................................... 10
Referências: ......................................................................................................... 13
Gestão de Tesouraria 3
Para Início de Conversa...
Para que possamos iniciar os estudos sobre administração das contas a 
pagar e a receber, é importante entender que, para a sobrevivência de 
um negócio, deve-se ajustar as contas a pagar e a receber, de forma que 
não ocorra desequilíbrio do orçamento empresarial quanto ao que for 
projetado, previsto e realizado no fluxo de caixa. Assim sendo, devem ser 
estudadas as necessidades do seu público-alvo no que tange a produtos 
e serviços. Além disso, é fundamental realizar a previsão de receita por 
meio das vendas, como também a previsão das despesas e custos do 
processo de produção e manutenção da operação do negócio. Logo, as 
operações de pagamentos e recebimentos devem demonstrar agilidade 
operacional, confiabilidade e economia para propiciar a geração de valor. 
(ASSIS; NUNES; SALES, 2019).
A administração do contas a pagar e receber abrange o planejamento, 
organização, coordenação e controle de ações que envolvem pagamentos 
de matérias-primas e insumos, como também títulos referentes às vendas 
de produtos e serviços em diversas fases de um determinado período 
que servem como indicadores para mensurar a real saúde financeira.
Explicando de forma simples, o contas a pagar diz respeito às 
obrigações financeiras a serem cumpridas para que se tenha matéria-
prima e insumos, a fim de que o processo produtivo funcione de forma 
eficiente e eficaz, com a qualidade desejada e no tempo certo. Porém, 
é importante frisar que não basta ter verba suficiente para arcar com 
os compromissos assumidos, é preciso que a administração do contas 
a pagar dê conta do planejamento, da organização e do controle do 
processo, pois tal contexto impacta a observância do fluxo de caixa e 
a previsão do orçamento empresarial. Além disso, é necessário elevar o 
crédito e o conceito junto aos fornecedores, tornando-se privilegiado em 
termos de prazo, descontos e condições de pagamento.
O contas a receber designa o setor, área ou atividade em que se 
registram as entradas e baixas relacionadas às vendas de produtos e 
serviços feitos, bem como os títulos de crédito pertinentes a elas. 
Insere-se, nesse cenário, o planejamento, a organização, a coordenação 
e o controle do contas a receber, para que se tenha, no momento certo, 
recursos financeiros capazes de fazer frente às obrigações contempladas 
no contas a pagar.
Assim, pode-se afirmar que a administração tanto do contas a pagar 
como do contas receber necessita de pessoas qualificadas com expertise 
nas atividades em que irão atuar, por meio de processos bem definidos 
e alinhados com as necessidades do negócio desenvolvidos com o apoio 
de ferramentas de gestão adequadas. Isso ajuda na criação de vantagem 
competitiva do negócio em meio a um ambiente concorrencial agressivo.
É importante destacar que possíveis riscos nas operações de vendas 
Gestão de Tesouraria 4
relacionadas à administração do contas a receber podem prejudicar a 
saúde financeira. Diante disso, é recomendável estabelecer um controle 
de valores a receber que desenvolva mecanismos capazes de evitar ou 
reduzir as perdas com a venda a prazo. 
A não existência desse controle demonstra que o processo de concessão 
de crédito foi falho no sentido de inibir vendas para clientes considerados 
problemáticos – devedores duvidosos com relação aos pagamentos. A 
dinâmica de procedimentos referentes ao processo usado na decisão 
da concessão de crédito permite minimizar o volume de créditos com 
liquidação duvidosa. 
No entanto, deve-se considerar que a melhoria no controle de concessão 
de crédito não impede a existência de risco de crédito, que pode ser 
minimizado com o uso de metodologias de gestão, nas quais a cronologia 
de valores a receber é uma etapa preliminar. Uma forma clássica para a 
verificação do risco da carteira deriva do estudo da chance de um cliente 
de boa performance se transformar em um cliente irregular com seus 
pagamentos (ASSAF NETO; SILVA, 2012).
Objetivo
Apresentar as experiências que envolvem as rotinas do contas a pagar e 
do contas a receber.
Gestão de Tesouraria 5
1. Administração do Contas a Pagar e Receber
No setor financeiro, o contas a pagar representa as obrigações 
assumidas de curto, médio ou longo prazo. Nesse contexto, as 
informações documentadas e registradas precisam estar corretas, uma 
vez que indicam a saída de pagamento de maneira a quitar de forma 
total ou parcial os compromissos importantes para as operações e o 
funcionamento do negócio. 
O contas a receber compreende a entrada de recursos resultante da 
venda de produtos e ou serviços. É certo afirmar que as entradas são 
responsáveis por um fluxo de caixa satisfatório. Um eficiente e eficaz 
controle interno, tanto no contas a pagar como no contas a receber, 
proporciona segurança para a organização e, portanto, para o negócio.
Pode-se concluir que o controle interno desenvolvido pela gestão 
financeira permite a consecução dos objetivos e metas definidos no 
planejamento, eliminando erros ou fraudes e gerando a manutenção da 
saúde financeira e segurança das operações (SILVA, 2013).
A administração, no nosso contexto de abordagem, está relacionada a 
ações de planejamento, organização, coordenação e controle envolvendo 
os setores observados pela gestão de tesouraria. Logo, pressupõe o uso 
de recursos humanos especializados, isto é, com expertise nas tarefas a 
serem desempenhadas, processos bem definidos e uso de instrumentos 
de gestão adequados. Para que a saúde financeira da empresa seja 
mantida, é fundamental que suas operações sejameficientes e eficazes, 
com crédito e conceito organizacional reconhecidos, pois isso pode 
garantir a obtenção de vantagem competitiva sustentada em ambientes 
de negócios incertos e turbulentos. 
Figura 1: Gestão da tesouraria. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 6
Diante da diversidade de aspectos relevantes relacionados à 
administração das contas a pagar e a receber, um tópico merece 
destaque: o controle, pois evita erros e fraudes que possam prejudicar 
os negócios. Silva (2013), citando Mattos e Mariano (1999), afirma que 
existem várias formas de entender esse conceito, mas sua aplicabilidade 
objetiva manter seus processos internos bem estruturados e em pleno 
funcionamento.
Tal condição visa à manutenção do lucro nas suas operações, mas 
para que isso ocorra, é fundamental a verificação de processos bem 
projetados, com relatórios financeiros eficazes. Dessa forma será possível 
evitar erros, omissões e fraudes, a fim de que o crescimento aconteça de 
forma ordenada e planejada. Portanto, a gestão do controle interno deve 
ser entendida como um processo de adequação contínuo inteiramente 
ligado à estrutura orgânica e à sua permanente capacitação, para 
manutenção e ampliação de suas competências.
Assis, Nunes e Sales (2018) corroboram a visão do Instituto de Estudos 
Financeiros (IEF) de que as operações de pagamento e recebimento 
precisam observar três princípios básicos: agilidade operacional, 
confiabilidade e economia.
Assim, pode-se definir que controle interno é o conjunto de medidas 
que a empresa implementa com o objetivo de proteger seu patrimônio, 
fornecendo relatórios gerenciais para tomadas de decisões. A área 
financeira é estrategicamente relevante para a sobrevivência do negócio; 
sem ela, a empresa fica impedida de tomar boas decisões. 
O controle interno da área financeira, especialmente quanto direcionado 
às contas a pagar e a receber, deve produzir relatórios que sejam exatos. 
Assim, os lançamentos serão fidedignos, proporcionando confiança nos 
registros apresentados, tornando seguro o rumo da organização em um 
ambiente competitivo, sem que haja surpresas desfavoráveis.
2. Administração do Contas a Receber
De acordo com Assis, Nunes e Sales (2019), citando SEBRAE (2018), o 
controle das contas a receber deverá proporcionar informações para a 
tomada de decisões de gestão com relação a um dos ativos de acentuada 
importância do qual a organização dispõe, que são os créditos a receber 
oriundos das vendas a prazo de mercadorias, produtos ou serviços. 
Essa recomendação obriga a observância das considerações vitais, que 
devem ser bem contempladas e estruturadas na composição do processo 
do controle de contas a receber. São elas:
Gestão de Tesouraria 7
Figura 2: Processo do controle de contas a receber. Fonte: Dreamstime.
Datas dos eventos e total dos valores a 
receber, descontos concedidos e juros 
recebidos, no caso de atrasos.
Relação dos clientes que pagam 
em dia.
O total dos créditos já vencidos e os 
períodos de atraso.
As providências tomadas para a 
cobrança e o recebimento dos 
valores em atraso.
Identificação dos principais clientes, pela 
Curva ABC, do grau de concentração das 
vendas e da qualidade e regularidade 
dos clientes.
Acompanhamento da regularidade 
dos pagamentos e programação das 
ações para cobrança administrativa 
ou judicial.
Conciliação contábil.
Assis, Nunes e Sales (2019), citando Attie (2011), atestam que para 
verificar a necessidade ou não de implementar esse processo de 
controle, é importante a análise do crescimento e expansão, isso porque, 
ao avaliar os estágios iniciais do ciclo de vida, pode-se verificar que o 
dono é o ponto referencial do controle. É ele quem analisa e controla 
atividades como:
1. Verificação da pontualidade dos colaboradores.
2. A produção e o padrão de qualidade dos produtos.
3. A logística.
4. Os pedidos.
5. O contas a pagar e o contas a receber.
Com o crescimento de um negócio, o contas a receber se torna 
estratégico para a saúde financeira da empresa e, portanto, exige uma 
administração que planeja, organiza, coordena e controla as atividades e 
tarefas por meio de uma equipe com expertise para tal, processos bem 
definidos e uso de ferramentas de gestão adequadas.
É vital preservar a perfeita sintonia na comunicação entre a administração 
do contas a receber, a administração de vendas, a administração 
financeira e de faturamento, a logística e a contabilidade, uma vez que 
é preciso ter atenção com os títulos emitidos, a fim de que eles sejam 
pagos nos prazos e condições de pagamento pactuados quando das 
vendas.
Gestão de Tesouraria 8
Wernke, Junges e Herberle (2010), 
citando Assef (1999), Assaf Neto 
(2003) e Santos (2001), atestam 
que o contas a receber relaciona-
se aos direitos que a organização 
possui, oriundos das vendas de 
mercadorias, produtos ou serviços, 
como também às vendas de bens 
do ativo permanente, dentre eles 
imóveis, veículos e máquinas. 
De Acordo com Wernke, Junges e Herberle (2010, p.2316), é importante 
entender que a cobrança “[...] é a principal função operacional da 
área de contas a receber e que a formulação da política de crédito e 
o acompanhamento de seus resultados são as funções típicas de 
planejamento e controle da carteira de contas a receber”.
A preocupação com o contas a receber tem relação com parte 
significativa dos ativos circulante que o compõem, o que influencia a 
rentabilidade da operação. Logo, o nível dos investimentos depende do 
comportamento das vendas e da existência de uma política de crédito.
Figura 3: Contas a receber. Fonte: Dreamstime.
Pode se concluir, assim, a ideia de que uma eficiente e eficaz administração 
de contas a receber deve contemplar, além de sua operacionalização 
rotineira, as funções de planejamento e controle, de forma que as vendas 
por meio dos créditos concedidos proporcionem resultados favoráveis 
quanto à sua margem de contribuição e rentabilidade esperada.
Gestão de Tesouraria 9
3. Administração do Contas a Pagar
Para Assis, Nunes e Sales (2019), citando SEBRAE (2018), o controle do 
contas a pagar deve ser considerado uma tarefa de rotina, pois aponta 
os compromissos que deverão ser cumpridos no dia a dia do negócio. Os 
compromissos são assim detalhados: 
Figura 4: Tarefas de rotina no controle de contas a pagar. Fonte: Dreamstime.
Identificar todas as 
obrigações a pagar.
Após criteriosa análise, 
priorizar os pagamentos, 
quando ocorrer 
dificuldade financeira, 
isto é, fluxo de caixa 
comprometido.
Atenção para não permitir 
a perda de prazo de 
pagamento, pois isso 
gera perda de descontos 
e pagamento de multa e 
juros.
Conciliação com os 
saldos contábeis.
Rigorosa verificação das 
obrigações contratadas, 
porém não pagas. 
Fornecer informações 
confiáveis e 
previamente conferidas 
para elaboração do 
fluxo de caixa.
Um controle de contas a pagar, quando feito com qualidade, concede ao 
responsável pela administração uma visão simplificada, mas detalhada, 
da gestão financeira, além de servir de fonte de informações para 
tomadas de decisão estratégicas em um negócio bem-sucedido. 
De acordo com Wernke, Junges e Herberle (2010), citando Iudícibus, 
Martins e Gelbcke (2007), Calderelli (2002) e Wernke (2008), no contas 
a pagar são cabíveis as obrigações decorrentes do fornecimento de 
utilidades e da prestação de serviços. Dentre elas, destacam-se as 
despesas com energia elétrica, água, telefone e outras contas que 
geralmente são pagas a fornecedores de matérias-primas e insumos.
Figura 5: Obrigações decorrentes do fornecimento de utilidades e da prestação de serviços. 
Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 10
Entende-se, assim, que contas a pagar é uma conta constante do passivo 
exigível destinada ao registro de compromissos financeiros representados 
por títulos devidamente aceitos pela organização. Na administração do 
contas a pagar, é importante que sejam evitadas quitações de títulos 
em duplicidade e que ocorra um rigorosocontrole dos vencimentos 
estipulados pelos credores. Além disso, todos os pagamentos devem ser 
efetuados somente com a comprovação documental e de assinaturas dos 
responsáveis que testifiquem a existência de uma dívida, promovendo 
apenas o pagamento do valor que corresponda exatamente ao que foi 
pactuado por documentos hábeis. 
Diante de uma agressiva competitividade no ambiente concorrencial, 
ter produtos de qualidade que atendam às necessidades, satisfação 
e expectativas dos clientes, em condições melhores que as dos 
concorrentes, exige que as organizações realizem compras, em termos 
qualitativos e quantitativos, no tempo certo e sob o melhor custo. 
Para tanto, devem honrar seus compromissos de forma positiva. Isso 
requer que a administração do contas a pagar seja altamente eficiente 
e eficaz. Diante disso, sua administração deve planejar, organizar, 
coordenar e controlar as atividades e tarefas com o apoio de uma equipe 
especializada, por meio de processos bem desenhados e do uso de 
ferramentas de gestão adequadas.
Potrich et al. (2012) citam a posição de Braga (1995), que enfatiza que 
conceder crédito aos clientes representa assumir custos e riscos não 
existentes nas vendas à vista.
Como a administração do contas a pagar se relaciona diretamente como 
o setor responsável pelos diversos tipos de compras necessárias ao 
processo produtivo e à manutenção do negócio, é preciso ter sintonia 
e comunicação com todas as áreas e/ou setores e/ou divisões, pois é 
fundamental entender sobre a qualidade desejada, os prazos e condições 
de pagamentos. A falha em um dado pagamento pode acarretar prejuízos 
operacionais, perda de crédito, assim como prejuízo à sua reputação, o 
que pode comprometer o seu futuro nos negócios.
Nessa unidade, pudemos entender a relevância da administração 
das contas a receber e a pagar. Esse processo compreende ações de 
planejamento, organização, coordenação e controle específicas que 
propiciem, de forma eficiente e eficaz, o sucesso do contas a pagar e do 
contas a receber. É uma administração que está inserida no escopo da 
gestão da tesouraria. Para sua operação, é necessário que a equipe de 
recursos humanos seja especialista nas tarefas a serem realizadas, que 
os processos sejam bem definidos e que se adote o uso de instrumentos 
de gestão adequados.
Gestão de Tesouraria 11
Como resultado da administração das contas a pagar e a receber, espera-
se a manutenção da saúde financeira e operações eficientes e eficazes, 
com crédito e conceito organizacional reconhecidos. Tal condição, sem 
dúvida alguma, irá proporcionar bases para a obtenção de vantagem 
competitiva sustentada em um ambiente concorrencial agressivo.
Vimos, nessa unidade, que, segundo Potrich et al. (2012), citando 
Gitman (2002), a administração das contas a pagar e receber é de 
vital importância dentro das organizações, já que uma expressiva 
porcentagem dos investimentos das empresas está contemplada nas 
contas a receber. Os autores ressaltam, ainda, que nos países sem uma 
base de financiamento consistente e um mercado de capitais estruturado, 
o crédito se torna escasso e, também, mais caro, restando aos clientes 
alternativas de compra a prazo. 
Descobrimos que o contas a receber de uma organização, 
independentemente de seu porte, está relacionado à concessão de 
crédito e cobrança. Portanto, a empresa deve estabelecer uma política 
de crédito com base em sólidos princípios financeiros e de risco, os quais 
sejam capazes de definir a aprovação ou não de crédito para um cliente.
Vimos que a área financeira demonstra as obrigações assumidas 
de curto, médio ou longo prazo. Nesse contexto, as informações 
documentadas e registradas precisam estar corretas, uma vez que 
respondem pela saída de valores (SILVA, 2013). Aprendemos, também, 
que o contas a pagar contempla tarefas 
rotineiras, pois são os compromissos 
que devem ser cumpridos no dia 
a dia do negócio, mas exigem 
atenção e devem ser elaboradas 
por pessoas com expertise 
profissional para tal, de forma que 
sejam evitadas quitações de títulos 
em duplicidade e que ocorra um 
rigoroso controle dos vencimentos 
estipulados pelos credores. Além disso, 
todos os pagamentos devem ser efetuados 
somente com a comprovação documental e de 
assinaturas dos responsáveis que testifiquem a existência de uma dívida. 
Assim, diante de uma agressiva competitividade no ambiente 
concorrencial, ter produtos de qualidade que atendam às necessidades, 
satisfação e expectativas dos clientes, em condições melhores que as 
dos concorrentes, exige que as organizações realizem compras, em 
termos qualitativos e quantitativos, no tempo certo e sob o melhor 
custo. Para tanto, devem honrar seus compromissos de forma positiva, a 
fim de que a imagem, a reputação e a credibilidade da organização não 
sejam prejudicadas. Agindo dessa forma, sua administração do contas a 
pagar será altamente eficiente e eficaz.
Gestão de Tesouraria 12
Referências:
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4 ed. São 
Paulo: Atlas, 2012.
ASSIS, D. M.; NUNES, R. V.; SALES, G. A. W. Controle das contas a pagar 
e receber de um pequeno negócio: estudo de caso de uma escola de 
idiomas. Cafi, v. 2, n. 1, p. 112-128, 2019. Disponível em: https://revistas.
pucsp.br/CAFI/article/view/40933/27938. Acesso em: 11 abr. 2020.
POTRICH, A. C. G. et al. Política de cobrança de contas a receber: um 
estudo de caso no comércio varejista de materiais de construção. Revista 
Eletrônica Sistemas & Gestão, v. 7, n. 3, p. 392-401, 2012. Disponível em: 
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/download/V7N3A8/
V7N3A8. Acesso em: 11 abr. 2020.
SILVA, K. F. M. Análise de controle interno: estudo de caso no contas 
a pagar e receber das empresas Visaluz e Escola Shekinah. 2013. 43 
f. Dissertação (Especialização em Gestão Contábil e Financeira) – 
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Pato-PR. Disponível em: 
http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/1007/1/PB_EGCF_
VIII_2013_13.pdf. Acesso em: 13 abr. 2020.
WERNKE, R.; JUNGES, I.; HEBERLE, E. L. Gestão de contas a receber e a 
pagar: utilização e importância atribuída por 207 empresas do sul de 
Santa Catarina. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 5, 2017, 
Salvador. Anais… Salvador: SIMEP, 2017. Disponível em: https://even3.
azureedge.net/anais/43058.pdf. Acesso em: 11 abr. 2020.
Gestão de Tesouraria 13
https://revistas.pucsp.br/CAFI/article/view/40933/27938
https://revistas.pucsp.br/CAFI/article/view/40933/27938
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/download/V7N3A8/V7N3A8
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/download/V7N3A8/V7N3A8
http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/1007/1/PB_EGCF_VIII_2013_13.pdf
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Gestão de Tesouraria
Política de Crédito e Cobrança
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Sumário
Política de Crédito e Cobrança
Para Início de Conversa: ....................................................................... 4
Objetivo ........................................................................................... 5
1. Políticade Crédito e Cobrança ......................................................... 6
2. Análise de Crédito ............................................................................. 7
3. Política de Crédito ............................................................................. 9
4. Política de Cobrança ......................................................................... 11
Referências: .......................................................................................... 14
Gestão de Tesouraria 3
Gestão de Tesouraria 4
Para Início de Conversa:
Neste estudo, vamos entender que, para a boa performance do contas 
a receber da organização e, portanto, de ações que impactam na 
sobrevivência do negócio, é preciso que se tenha uma consistente 
política de crédito, análise eficiente e eficaz de crédito e uma sólida 
política de cobrança. A sequência de estudos e pesquisas da política 
de crédito e cobrança, compreenderá, a análise de crédito, a política de 
crédito e, a política de cobrança.
De uma forma simples, podemos entender que uma política de crédito 
contempla a concessão de crédito para as operações de vendas da 
organização, envolvendo prazos, mas procurando, após uma análise feita 
por métodos consagrados, minimizar os riscos de forma que ocorra uma 
tomada de decisão correta para o contexto do crédito referente à venda. 
É, portanto, um conjunto de normas formalmente adotado, possível de 
ser auditado; ou critérios estabelecidos pelo responsável da gestão da 
área e/ou gestor financeiro, adotados para a organização, para que se 
possa financiar as operações de vendas aos clientes. Não existe uma 
forma única para que se adote uma política de crédito, depende do 
tamanho e tipo de negócio e, do corpo e capacidade gerencial existente. 
Mas deve, em qualquer situação, ser uma política de crédito com eficaz 
gestão, de forma a ter-se uma situação ideal entre a necessidade de 
vendas e do mercado de atuação, com a solidez de um contas a receber, 
portanto com uma carteira de clientes que permita a solidez do negócio 
no que se refere à sua saúde financeira.
A política de cobrança é formada pelos procedimentos adotados 
formalmente na área de atuação, que visam à segurança nas cobranças 
em consonância com as datas dos vencimentos, como também, ter-
se a garantia de que as cobranças de clientes, por meio de duplicatas, 
ocorram, isto é, cliente que atrase, efetue o pagamento, na sua totalidade 
ou de forma parcial, sem maiores comprometimentos para o caixa da 
organização. Assim sendo, a política de cobrança deve estabelecer datas 
limites para atrasos que ocorreram quanto aos não pagamentos, como 
também, as ações necessárias para recuperação de valores não pagos.
No contexto econômico atual, com concorrência acirrada e ambientes 
de negócios incertos e turbulentos, é importante a venda de produtos 
e serviços, mas também ter-se o recebimento das vendas que foram 
realizadas. Assim, para a garantia da saúde financeira do negócio, surge 
a necessidade de uma política de crédito e cobrança, para que ocorra o 
equilíbrio financeiro da organização, evitando-se os riscos de perdas com 
inadimplência. Ela é muito importante e garante a solidez do negócio 
da organização, minimizando a inadimplência. Lamentavelmente, 
muitas organizações querendo aumentar as suas vendas, não adotam 
ou negligenciam os critérios técnicos para a concessão de crédito, 
propiciando incluir clientes com crédito duvidoso, em sua carteira de 
Gestão de Tesouraria 5
clientes. Entretanto, se a organização tem uma política de crédito e 
cobrança, robusta, quando a procedimentos eficientes e eficazes, com 
o rigor necessário, consegue evitar ou minimizar risco no seu contas a 
receber. (BONETTI; SCHLICKMANN; BUSSOLO, 2017)
Objetivo
Analisar as políticas de crédito e cobrança.
Gestão de Tesouraria 6
1. Política de Crédito e Cobrança
De acordo com Bonetti, Schlickmann e Bussolo (2017), citando Hoji (2004), 
Sanvicente (2008), Souza e Chaia (2000), devemos compreender que a 
gestão da política de crédito e cobrança implementada na organização 
se dá por meio de regras bem-definidas e objetivas, possibilitando 
a concessão de crédito que não ocasione risco para a mesma. Além 
disso, o recebimento dos créditos concedidos aos clientes nos prazos 
pactuados não podem comprometer o fluxo de caixa. Assim sendo, no 
que tange à venda a prazo para um novo cliente, torna-se necessária 
uma análise minuciosa e criteriosa (Figura 1) do mesmo, evitando-se 
que o crédito concedido se torne um valor que não se possa receber. 
A análise que deverá ser feita para a concessão do crédito tem base no 
cadastro do cliente potencial, sendo que tal análise permite estabelecer 
as formas de concessão do crédito e para os métodos de cobrança dos 
créditos concedidos para realização da venda. É primordial entender, que 
a adoção de uma política de crédito, rigoroso e restritiva em demasia, 
reduz a inadimplência, mas em contrapartida, pode provocar redução de 
vendas. Toda política de crédito deve ser definida de forma objetiva, o 
padrão de concessão adotado pela organização, que deve representar 
condições mínimas que deverão ser atendidas, no processo de vendas, 
pelos clientes para a venda a prazo. Deve-se entender que padrões de 
créditos que facilitem as vendas sem critério geram, sem dúvida alguma, 
um aumento de vendas, mas, consequentemente, devedores duvidosos. 
Em contrapartida, padrões mais criteriosos reduzem os problemas 
de cobrança, mas, também, diminuem as vendas. A organização deve 
estabelecer uma política de crédito que objetive manter a saúde 
financeira da organização, com o menor risco possível, mas que 
mantenha o volume de venda ideal para o sucesso e manutenção do 
negócio da organização.
Figura 1: Análise minuciosa e criteriosa. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 7
Bonetti, Schlickmann e Bussolo (2017), citando Assaf Neto (2002), 
informam que a política de crédito envolve quatro elementos: 1) Padrões 
de crédito; 2) Prazo de crédito; 3) Concessão de desconto e 4) Política de 
cobrança.
Para Ferla e Braido citando Assaf Neto (2003), a política de cobrança 
compreende os métodos adotados e utilizados pela organização para 
receber os créditos oriundos das vendas efetuadas pela organização. 
Assim, uma boa política de crédito se alinha a uma boa política de 
cobrança, isto é, a boa venda, boa cobrança. Portanto, uma boa política de 
crédito, bem-definida com padrões adequados, evita problemas futuros 
para uma organização em relação à cobrança.
2. Análise de Crédito
Antes de abordarmos sobre a análise de crédito, é importante 
entendermos o significado da palavra crédito, que, de acordo com 
Bonetti, Schlickmann e Bussolo (2017), citando Santos (2000), Braga 
(2008) e Schrickel (1997), possui sua origem no latim creditum – que 
significa confiança, empréstimos, dívidas, mas hoje, a expressão possui 
um significado mais amplo. Crédito se refere à troca de um valor presente 
por uma promessa de reembolso futuro. 
As organizações fazem vendas a prazo de seus produtos e, em tal 
contexto, surge a necessidade de se conceder crédito aos clientes por 
tais vendas, portanto, assume-se a obrigação do pagamento em data 
futura e predeterminada. Dessa forma, crédito é todo ato de ceder, 
temporariamente, uma parte do seu patrimônio a um terceiro, com a 
expectativa depois de prazo estipulado pelas partes quando da venda, 
que essa parcela volte à sua posse integralmente. 
É certo afirmar que as organizações concedem crédito para ampliar seu 
nível de operações, como também ganhos de escala, absorvendo-se 
os custos fixos e obtendo-se a melhora na rentabilidade. A concessão 
de crédito aos clientes estimula as negociações no âmbito das vendas, 
proporcionado aumento do fluxo de caixa da organização.
É necessário entender se um cliente pode ou não honrar seus 
compromissos, tornando-se, essa questão, uma informação estratégica 
na hora de tomar uma decisão no âmbitoda concessão de crédito. 
(SELAU; RIBEIRO, 2009).
A análise de crédito pode ser definida como um processo organizado 
para analisar dados e informações, de forma a propiciar o levantamento 
das questões pertinentes do tomador do crédito e auxiliar a tomada de 
decisão que implica, ou não, na concretização de venda.
Gestão de Tesouraria 8
Para Ferla e Braido (2015), citando Silva (1997), Blatt (1999), Silva 
(2008), Hoji (2004), Assaf Neto, Silva (2002), Silva (1988) e Assaf Neto 
(2003), é relevante que a concessão de crédito seja definida como um 
dos principais motivos de crescimento e sucesso de uma organização. 
Toda decisão de conceder crédito está relacionada ao volume de vendas 
que se pretende ter por meio de determinados produtos ou serviços para 
o atingimento das metas estipuladas para determinado período. 
Qualquer concessão de crédito deve estar respaldada em dados e 
informações creditícias íntegras e seguras, no histórico de pagamentos 
feitos pelo cliente, na sólida identificação do cliente, na análise das 
demonstrações contábeis recentes do cliente, na qualidade e eficácia da 
cobrança, que resultem na agilidade e fortalecimento da venda a crédito. 
A decisão de conceder crédito é, portanto, uma escolha baseada em 
sólidos critérios, entre diversas alternativas existentes. 
Um gestor com a responsabilidade da análise de crédito, necessita 
por meio de suas competências de gestão, de ter boa visão em 
relação aos clientes, ao lucro adicional por meio do aumento das 
vendas, ao risco, com base no limite dos incobráveis e da elevação do 
investimento em contas a receber e estoque. Além do comportamento 
do mercado – manutenção da fatia de mercado, potencial de 
mercado, sazonalidade, entre outras variáveis, a fim de que, diante 
da possibilidade de negócio por meio das vendas, possa comparar o 
custo de conceder ou negar a operação.
As contas a receber são resultantes das vendas a prazo, ocasião que 
são concretizadas após a concessão de crédito (Figura 2), tomando-
se atenção que essa concessão implica nos riscos de inadimplência, 
além de que, devem ser computadas as despesas com a análise de 
crédito, com a cobrança e o seu recebimento. Por tal situação, o gestor 
responsável deve controlar suas contas por meio do estabelecimento e 
gerenciamento de uma política de crédito, com eficiente e eficaz análise 
de crédito.
No que tange à análise de crédito, entende-se como a capacidade, 
o resultado do desempenho econômico, assim como, da geração de 
recursos financeiros para efetuar o pagamento de um título referente a 
uma compra feita, isto é, se refere à capacidade do cliente em honrar 
com os seus compromissos, pelas compras feitas. (FERLA; BRAIDO, 2015)
Gestão de Tesouraria 9
Figura 2: Concessão de crédito. Fonte: Dreamstime. 
É relevante uma política de crédito, pois ela determina os parâmetros 
da organização, onde constarão os elementos fundamentais para a 
concessão do crédito para as vendas a prazo após análise do crédito, 
como também, o monitoramento e a cobrança do crédito, aspecto 
relevante que contribui na tentativa da maximização da riqueza dos 
sócios e acionistas do negócio (FERLA; BRAIDO, 2015).
3. Política de Crédito
Lamentavelmente, muitas organizações, para aumentar suas vendas, não 
adotam critérios nem padrões para a concessão de crédito, isto é, uma 
política de crédito, ocasionando, problemas no contas a receber, com o 
aparecimento de contas incobráveis. Mas deve ser considerada, também, 
a consequência de uma organização que adota rígida política de crédito, 
que terá menos risco de não receber, mas diminuirá suas receitas 
provenientes de vendas. 
A experiência empresarial contempla pelo bom senso em gestão, um 
equilíbrio entre a rigidez e a flexibilidade na concessão de crédito, para 
ter um bom volume de vendas no âmbito da meta estabelecida para o 
negócio e, um baixo risco de inadimplência. O gestor responsável pela 
análise de crédito da organização e, portanto, responsável por essas 
decisões, deve ter expertise em análise e decisão de crédito, por meio 
dos dados e informações a ele passadas, de forma que possa fazer uma 
rigorosa avaliação do cliente. 
Gestão de Tesouraria 10
Figura 3: Política de crédito. Fonte: Dreamstime.
Para tanto, se faz necessário que a organização no contexto de sua 
política de crédito, defina padrões de crédito condizentes com o cenário 
econômico, criando regras bem definidas e objetivas, como também, 
critérios padronizados para que ocorra facilidade na tomada de decisões 
fazendo com que a organização, de forma continuada, aperfeiçoe esse 
processo, visando à análise de crédito (BONETTI; SCHLICKMANN; 
BUSSOLO, 2017).
No âmbito da política de crédito, deve se ter atenção ao prazo de 
crédito, que deve ser conceituado como o período de tempo em que 
a organização, por meio das vendas realizadas, financiará seu cliente. 
Tempo expresso, normalmente, em número de dias, com variações de 
tempo, em consonância com o ambiente concorrencial, isto é, conforme 
a política adotada pela concorrência, considerando também, os riscos 
do mercado consumidor em alinhamento com o cenário econômico da 
época da análise e concessão do crédito. 
Como também, a natureza do produto ou serviço, a política interna da 
organização, entre outras variáveis possíveis. Deve ser considerado 
que concessão de desconto se refere à redução no preço de venda no 
momento de sua realização de vendas à vista ou em prazos reduzidos, 
assim sendo, é uma situação que deve ser considerada instrumento de 
política de crédito, pois é um indutor das vendas, contribuindo para o 
bom desempenho do caixa da organização (FERLA; BRAIDO, 2015).
-Deve-se considerar que um controle de valores a receber provenientes 
das vendas feitas pela organização contempla a criação de mecanismos 
Gestão de Tesouraria 11
de redução das perdas potenciais da organização com a venda a prazo. 
Tal necessidade, de controle, revela uma situação preocupante do 
processo de concessão de crédito não ter sido suficiente para impedir 
vendas a clientes problemáticos. O risco pode ser minimizado com 
o uso de metodologias de gestão do risco de crédito (ASSAF NETO; 
SILVA, 2012).
4. Política de Cobrança
Potrich et al. (2017), citando Silva (2006), abordam que uma política 
de cobrança compreende procedimentos adotados pela organização 
para cobrar as duplicatas a receber quando elas vencem, ou já estão 
vencidas. Uma avaliação parcial da eficiência e eficácia de uma política 
de cobrança de uma organização ocorre quando da observação do nível 
de inadimplentes ou clientes considerados incobráveis. 
As organizações, em função de suas particularidades, adotam roteiros 
de cobrança diferentes entre si, mas que têm o mesmo objetivo, 
incluindo, no seu âmbito interno, ações diversas de cobrança até caso 
seja necessário o uso de organizações de cobranças e, por fim, protesto 
judicial. Importante considerar que cobrança é um fator muito vital do 
ciclo operacional e financeiro da organização, com um papel relevante 
para o negócio das organizações. 
Toda gestão de cobrança deve estar centrada em melhorar o fluxo de 
caixa (Figura 4) e na minimização das perdas de vendas não cobráveis. 
Temos, assim, que política de crédito e política de cobrança devem ser 
harmônicas com as atividades, mercados e negócios da organização. 
São políticas relevantes determinadas de forma abrangente e clara, 
com gestão feita por meio de recursos humanos com expertise para tal, 
além de recursos físicos e tecnológicos para as operações, pois deve ser, 
sempre, considerada a perspectiva do risco.
Figura 4: Fluxo de caixa. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 12
Para Ferla e Braido (2015), citando Silva (2011) e Berni (1999), Leoni 
e Leoni, (1998), a função da cobrança é, essencialmente, recuperar os 
créditos em atraso, mas que não cause prejuízos financeiros aos credores 
e, também, que não afete a idoneidade dos clientes no mercado. Em 
tal contexto, a carteira de crédito precisaser bem gerida, tendo como 
orientação uma eficiente política de cobrança. 
Para evitar exposição ao risco, é importante que o crédito para 
efetivação da venda seja concedido e após a realização de análises 
criteriosas da situação financeira do cliente e, a partir da concessão do 
crédito para formalização da venda, monitorar os pagamentos. Não se 
deve deixar de considerar que ocorrências inesperadas podem acontecer 
afetando a capacidade de pagamento do cliente. Existem diversas 
maneiras de efetuar a cobrança de acordo com o atraso, contempladas 
em uma eficiente política de cobrança, que não reduz a inadimplência 
entre os clientes de uma empresa, mas pode minimizar as perdas que 
eventualmente ocorram.
 Neste capítulo, aprendemos que a política de crédito e cobrança 
é viabilizada por meio de uma gestão implementada na organização e, 
para ser eficiente, deve ser operacionalizada por meio de regras bem-
definidas, formalizadas e objetivas, que possa permitir a concessão 
de crédito que não ocasione risco para organização. E o recebimento 
dos créditos concedidos aos clientes nos prazos pactuados e que não 
comprometa o fluxo de caixa, de forma que o negócio seja bem-sucedido 
em ambiente concorrencial acirrado e ambiente de negócio incerto e 
turbulento, mas com a manutenção da rentabilidade das operações e, 
portanto, a saúde financeira do negócio.
Aprendemos, ainda, que ela deve ser implementada e operacionalizada 
por meio de recursos humanos com expertise para tal, com recursos 
físicos e tecnológicos que visem a agilidade, confiabilidade e segurança 
das operações.
Descobrimos que existe o entendimento de que a análise de crédito, 
é conceituada como um processo organizado para analisar dados e 
informações, de forma a propiciar o levantamento e análise das questões 
pertinentes do tomador do crédito, gerando a tomada de decisão que 
implica, ou não, na concretização de venda.
Assim, a concessão de crédito deve ocorrer de maneira respaldada em 
dados e informações creditícias íntegras e seguras, no histórico de 
pagamentos feitos pelo cliente, na sólida identificação do cliente, na 
análise das demonstrações contábeis recentes do cliente, na qualidade 
e eficácia da cobrança, que resultem na agilidade e fortalecimento da 
venda a crédito. Portanto, conceder crédito após análise de crédito, é 
uma escolha baseada em sólidos critérios, entre diversas alternativas 
existentes. O que nos leva a concluir que um gestor responsável pela 
Gestão de Tesouraria 13
análise de crédito, deve possuir competências gerenciais específicas 
para tal.
Compreendemos, também, que uma organização que adota rígida 
política de crédito, terá menos risco de não receber, mas diminuirá suas 
receitas provenientes de vendas. A experiência empresarial, guiada pelo 
bom senso nos negócios e na gestão, contempla um equilíbrio entre a 
rigidez e a flexibilidade na concessão de crédito, para ter-se um bom 
volume de vendas no âmbito da meta estabelecida para o negócio e, um 
baixo risco de inadimplência. 
Afinal, concluímos que a gestão responsável pela análise de crédito 
da organização deve ter expertise, por meio dos dados e informações 
a ela passadas, para fazer rigorosa avaliação do cliente. Portanto, é 
fundamental que se defina padrões de crédito condizentes com o cenário 
econômico, criando regras bem-definidas e objetivas, como também 
critérios padronizados para que ocorra facilidade na tomada de decisões 
fazendo com que a organização, de forma continuada, aperfeiçoe esse 
processo, visando à análise de crédito.
Vimos, também, que, no âmbito da política de crédito, devemos ter 
atenção ao prazo de crédito concedido, que se refere ao período de 
tempo em que a organização, por meio das vendas realizadas, financiará 
seu cliente. Tempo em sintonia com o ambiente concorrencial, isto é, 
conforme a política adotada pela concorrência, considerando também, os 
riscos do mercado consumidor em alinhamento com o cenário econômico 
da época da análise e concessão do crédito, considerando também, a 
natureza do produto ou serviço, a política interna da organização, entre 
outras variáveis possíveis.
Devemos observar, ainda, que a política de cobrança se refere aos 
procedimentos que são adotados pela organização para cobrar as 
duplicatas a receber quando elas vencem, ou já estão vencidas. Pode-se, 
por meio de avaliação parcial da eficiência e eficácia de uma política 
de cobrança ocorre quando da observação do nível de inadimplentes. 
Existem roteiros de cobrança, diferente entre si, adotadas pelos diversos 
tipos de organizações, mas que objetivam o mesmo, que inclui no 
âmbito interno com ações diversas de cobrança, até o caso com o uso de 
organizações de cobranças e, por fim, protesto judicial. 
Importante considerar que cobrança é um fator vital do ciclo operacional 
e financeiro da organização, com um papel relevante para o negócio das 
organizações. Assim, é importante que toda gestão de cobrança deve 
estar centrada em melhorar o fluxo de caixa e na minimização das 
perdas de vendas não cobráveis. 
Gestão de Tesouraria 14
Referências:
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4 ed. São 
Paulo: Atlas, 2012. [Minha Biblioteca].
BONETTI, G.; SCHLICKMANN, F.; BUSSOLO, R. Política de crédito e 
cobrança de uma empresa Catarinense do ramo alumínios. I CONGRESSO 
SUL CATARINENSE DE ADMINISTRAÇÃO E COMÉRCIO EXTERIOR – 
DESENVOLVIMENTO DO SUL CATARINENSE: O FUTURO JÁ. Criciúma, jun., 
2017. Anais… Disponível em: http://periodicos.unesc.net/admcomex/
article/view/3682/3418. Acesso em: 21 abr. 2020.
FERLA, M.; BRAIDO, G. M. Política de crédito e cobrança da empresa x: 
proposição de melhorias visando ao seu aprimoramento. Destaques 
Acadêmicos, v. 7, n. 1, 2015 - CGO/UNIVATES. Disponível em: http://www.
univates.com.br/revistas/index.php/destaques/article/viewFile/448/440. 
Acesso em: 21 abr. 2020.
POTRICH, et al. Política de cobrança de contas a receber: um estudo de 
caso no comércio varejista de materiais de construção. Revista Eletrônica 
Sistemas & Gestão, v. 7, n. 3, 2012, p.392-401. Disponível em: file:///C:/
Users/fast/Downloads/171-1297-1-PB.pdf. Acesso em: 11 abr. 2020.
SELAU, L. P.; RIBEIRO, J. L. D. Uma sistemática para construção e escolha 
de modelos de previsão de risco de crédito. Gestão & Produção, v. 16, n. 
3 São Carlos, jul./set.,2009. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/gp/
v16n3/v16n3a07.pdf. Acesso em: 21 abr. /2020.
http://periodicos.unesc.net/admcomex/article/view/3682/3418
http://periodicos.unesc.net/admcomex/article/view/3682/3418
http://www.univates.com.br/revistas/index.php/destaques/article/viewFile/448/440
http://www.univates.com.br/revistas/index.php/destaques/article/viewFile/448/440
http://www.univates.com.br/revistas/index.php/destaques/article/viewFile/448/440
http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n3/v16n3a07.pdf
http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n3/v16n3a07.pdf
http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n3/v16n3a07.pdf
Gestão de Tesouraria
Instrumentos de controle
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Miguel Arantes Normanha Filho
1ª Edição
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Pró-Reitoria Administrativa e Comunitária
Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
Instrumentos de controle
Para Início de Conversa: ................................................................................... 4
Objetivos .........................................................................................................5
1. Controles internos ......................................................................................... 6
2. Boletim de caixa ............................................................................................ 8
3. Segurança em atividades de tesouraria ................................................ 10
Referências: ......................................................................................................... 14
Gestão de Tesouraria 3
Gestão de Tesouraria 4
Para Início de Conversa:
Para que possamos iniciar os estudos sobre os instrumentos de controle, 
é importante entender que eles existem para apoiar a performance 
da organização e o seu sucesso nos negócios, uma vez que garantem, 
por meio de controles internos, a saúde financeira e a regularidade 
operacional. Os controles internos propiciam, portanto, que a organização 
atinja seus objetivos e metas previstos em seus planejamentos 
estratégico, operacional e tático, de forma correta, evitando-se, assim, 
perdas financeiras desnecessárias e manutenção e/ou equilíbrio entre o 
previsto versus o realizado.
A sequência de estudos e pesquisas sobre instrumentos de controle 
compreenderá o entendimento sobre controles internos, boletim de 
caixa e segurança em atividades de tesouraria.
O ideal de todo empreendedor ao idealizar a criação de uma organização 
é que ocorra, ao longo do tempo, sua continuidade; entretanto, para 
que tal situação possa ocorrer, obrigatoriamente, além das ações 
de planejamento, organização e direção, é necessária a criação de 
instrumentos de controle interno que contemplem toda a gestão 
organizacional, com ênfase em finanças, que inclui o contexto das 
atividades de tesouraria, assim como toda a sua administração. Desse 
modo, é importante que exista o entendimento de que os instrumentos 
de controle interno devem ser implementados e monitorados de forma 
contínua dentro da organização, em razão de terem efeito preventivo 
sobre os procedimentos adotados no âmbito do negócio. A existência 
de instrumentos de controle interno eficientes e eficazes é um pré-
requisito que visa a minimizar a ocorrência de fatos indesejáveis na 
gestão dos negócios da organização. Tais instrumentos devem ser 
idealizados e implementados após diagnóstico que identifique riscos 
no âmbito do negócio. As implementações dos instrumentos devem ter 
como finalidade auxiliar os gestores na busca pela eficiência e eficácia 
nos processos operacionais, objetivando fazer cumprir as diretrizes e as 
estratégias da gestão do negócio. 
Os instrumentos de controle interno encontram-se nos diversos 
níveis da estrutura organizacional, como as operações produtivas e a 
administração do negócio. A adequada aplicação no dia a dia do negócio, 
nas áreas em que esses instrumentos foram implementados, é de 
suma importância para que se atinjam os resultados planejados para a 
organização, evitando-se prejuízos, redução de margem de contribuição 
e perda de lucratividade. (FLORIANO; LOZECKYI, 2008).
Figura 1: Instrumentos de controle interno. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 5
Uma questão importante no estudo desta unidade é a segurança dos 
processos relativos às atividades de tesouraria, isto é, segurança em 
atividades de tesouraria. Sabemos que a palavra segurança tem vários 
significados, mas, no contexto de atividades de tesouraria, tem o sentido 
de proteção de riscos, perigos ou perdas que eventualmente podem 
ocorrer no âmbito dos processos das atividades de tesouraria, deixando 
a organização vulnerável quanto à saúde financeira. Em tal contexto, tais 
processos devem ser concebidos por meio de projetos que permitam 
que sejam controlados, monitorados e auditados, além de serem de 
fácil gestão diante da dinâmica que envolve a gestão financeira de um 
negócio. Um processo bem-concebido e estruturado pode gerar um 
diferencial competitivo diante dos concorrentes, se alcançar eficiência 
e eficácia desejadas, proporcionando rápida e consistente fonte de 
decisão gerencial.
Objetivos
Examinar os controles internos das atividades de tesouraria, bem como 
a segurança dos processos.
Gestão de Tesouraria 6
1. Controles internos
Guimarães (2010) citando Porto (2009) contempla que, na tesouraria de 
uma organização, o uso de controles internos eficientes está intimamente 
relacionado aos agentes externos da organização. Assim, esse uso é 
fundamental para que o gestor da tesouraria e os profissionais envolvidos 
possam equacionar e dimensionar suas operações em números que 
correspondam a sua capacidade de geração de caixa. Isso ocorre para 
que possam planejar com segurança a capacidade de pagamento de 
seus compromissos e, ainda, gerar lucratividade ao negócio. 
Figura 2: Importância dos agentes externos da organização. Fonte: Dreamstime.
Em tal contexto, a tesouraria desempenha o importante controle 
das informações e das movimentações financeiras, tendo como fonte 
geradora os setores e departamentos da organização, com a certeza de 
que as informações são fidedignas e corretas. Portanto, ela faz a ligação 
direta entre todas as áreas decisórias da organização.
Podemos entender, dessa forma, que a função do controle está 
intimamente ligada às funções do processo administrativo e, portanto, 
da gestão do negócio. Sabemos que o planejamento, a organização e 
a gestão impactam intensamente as atividades de controle das ações 
no âmbito da organização, ocasionando a mensuração e a avaliação 
dos resultados organizacionais, alcançadas por meio das funções 
administrativas, do planejamento, da organização e da gestão. 
Controle pode ser definido como a função administrativa que faz parte 
do processo administrativo e um meio de regulação utilizado pela 
organização. Corresponde a determinadas tarefas que um controller 
aplica em uma organização para acompanhar e ter a métrica de seu 
desempenho. Também pode orientar decisões como a função restritiva 
de um sistema para manter os envolvidos dentro dos padrões desejados, 
evitando-se desvios. Essa etapa tem várias funções, como: conferir 
ou verificar, regular, comparar com um padrão, exercer atividade sobre 
alguém. (FLORIANO; LOZECKYI, 2008).
Gestão de Tesouraria 7
Guimarães (2010) citando Hoji (2000) aborda que, tanto direta ou 
indiretamente, todas as áreas da organização mantêm vínculo, com maior 
ou menor intensidade, com a área da tesouraria. Em uma organização, as 
separações por áreas como produtiva, marketing, logística, administrativa 
fornecem informações para a elaboração da provisão do fluxo de caixa. 
Assim, pode-se afirmar que os atos praticados por outras áreas da 
organização acabam transformando-se em contas a pagar ou receber. 
Portanto, tais valores transitam pela tesouraria. É fácil concluir que ela 
é uma das áreas mais importantes da organização, pois assegura os 
recursos e instrumentos financeiros necessários para a manutenção e a 
viabilização dos negócios da empresa e sua saúde financeira. Contudo, 
o sucesso de uma tesouraria necessita de instrumentos de controles 
eficientes e eficazes para sua gestão.
De forma concreta, os controles internos são instrumentos que as 
organizações usam, uma vez que eles permitem que os objetivos e as 
metas organizacionais, planejados e implementados, sejam alcançados. 
Tudo isso nas condições idealizadas, com a utilização de recursos 
financeiros, humanos, físicos e tecnológicos previstos, evitando-se, assim, 
o uso adicional e inadequado de recursos.
Figura 3: Controle interno. Fonte: Dreamstime. 
Em resumo, podemos concluir que o controle interno no âmbito das 
atividades de tesouraria integrada à gestão financeira (obedecendo o 
âmbito das políticas de cada setor ou divisão ou área) é um procedimento 
adotado em razão da necessidade e desenvolvido por profissionais com 
expertise para tal. Ele deve ser implementado nos contextos operacionais 
e/ou dos processos existentes, podendo e devendo ser auditado. 
No âmbito dos inúmeros controles que devem seradotados nas 
organizações, independentemente do porte e do tipo de atividade 
econômica, destaca-se a conciliação, que tem como finalidade constatar 
Gestão de Tesouraria 8
e realizar o batimento do que foi provisionado/estimado com aquilo que 
de fato ocorreu. A falta de uma conciliação compromete os controles 
da organização, pois, em se tratando de um negócio com recebimentos 
provenientes de vendas diárias, constata-se a possibilidade de erro em 
número maior. Dessa forma, um bom controle interno propicia segurança 
à organização, aos recebimentos e aos pagamentos de valores. (ASSIS; 
NUNES; SALES, 2019).
É possível, a partir daí, garantir que as demonstrações financeiras e os 
processos correlatos tenham a correta apresentação das demonstrações 
financeiras e/ou dados contábeis. Assim, garante-se que tudo foi 
preparado de acordo com os princípios de contabilidade aceitos e as 
práticas financeiras consagradas, com respaldo legal e ético, incluindo 
procedimentos no contexto de políticas definidas, para manutenção 
dos registros contábeis e financeiros. Tais registros estão referendados 
pelos níveis organizacionais competentes, inclusive aqueles que exigem 
assinaturas por força de profissão amparada por meio de registro 
profissional, garantindo a saúde financeira da organização e a prática de 
negócio, com a transparência necessária.
2. Boletim de caixa
O boletim de caixa é um controle interno, feito diariamente na conta 
caixa. Floriano e Lozecky (2008), citando Attie (1998) e Chiavenato (1997), 
ensinam que o controle interno se enquadra como plano no âmbito da 
organização, sendo um conjunto organizado e coordenado dos métodos, 
das regras e das medidas contemplados na organização. Esse conjunto 
visa à proteção do patrimônio por meio da verificação da exatidão e 
da fidedignidade de seus dados contábeis e financeiros, promovendo 
a eficiência, a eficácia dos processos operacionais e a manutenção da 
saúde financeira do negócio.
No contexto das políticas adotadas pela organização por meio da gestão, 
é importante considerar que o controle tem por finalidade assegurar 
que os resultados previstos no seu planejamento, organização e gestão 
estejam em equilíbrio, a fim de que ocorra o atingimento dos objetivos 
e das metas organizacionais planejadas. Portanto, a existência e a 
essência do controle está na verificação de que as atividades ou tarefas 
controladas estão atingindo os objetivos e as metas previstos. 
O controle é um processo que guia a atividade ou a tarefa executada 
com uma finalidade determinada previamente. Assim, é certo ponderar 
que o processo do controle tem como objetivo regular as operações 
da organização a padrões pré-definidos; sua ação está atrelada às 
informações recebidas, que possam permitir eventual ação corretiva, 
quando detectado desvio. 
Dessa forma, revela-se a importância do controle, pois é um instrumento 
fundamental quando se pretende que objetivos e as metas, por meio de 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpios_cont%C3%A1beis
Gestão de Tesouraria 9
planos, sejam concretizados. Isso envolve uma comparação com padrões 
previamente estabelecidos para permitir a tomada de ação corretiva 
quando um desvio inaceitável ocorrer. Diante de todo o exposto, entende-
se que se trata de um importante instrumento de uso pela gestão, em 
especial a gestão de tesouraria no âmbito da gestão financeira.
O boletim de caixa como controle interno é um instrumento simples, 
de fácil interpretação, onde são registrados todos os recebimentos, que 
são lançados de forma cronológica (dia, mês e ano). Ele pode ter vários 
formatos ou layout, mas deve ser considerado o sequenciamento: 
Figura 4: Formato de boletim de caixa como controle interno. Fonte: Dreamstime.
Receitas
Entradas 
Despesas
Saídas
Fechamento – 
Total de receitas 
Saldo
anterior
Subtotal
Total de
despesas
Saldo a ser transportado 
para o mês seguinte
No boletim de caixa, no âmbito da gestão de contas a pagar e a receber, 
é uma parde da gestão da tesouraria onde são feitos os controles das 
entradas e saídas de valores, dando suporte ao fluxo de caixa.
Gonçalves (2000) citando Gonçalves e Dreyfuss (1995) observa, no âmbito 
de processos, que as estruturas orgânicas se mantiveram, com raras 
exceções, com a mesma formatação durante várias décadas ao longo 
do século XX. É necessário entender que elas são herança da Revolução 
Industrial inglesa, com reforma durante a expansão industrial americana 
no começo do século. Mas esse desenho de organização assenta-se 
sobre vários pressupostos de que estão obsoletos e que deram base ao 
surgimento de empresas voltadas para o âmbito interno, ou seja, para 
suas próprias atividades, com estruturas hierárquicas pesadas e rígidas.
O boletim de caixa não deve ser considerado o principal instrumento de 
controle financeiro, mas é importante no dia a dia da gestão financeira, 
pois proporciona rápida visualização das entradas e saídas, assim como 
do saldo do caixa.
Gestão de Tesouraria 10
3. Segurança em atividades de tesouraria
A segurança em atividade de tesouraria engloba a segurança dos 
processos relativos às atividades de tesouraria. Contudo, a palavra 
segurança apresenta múltiplos significados. No contexto de atividade de 
tesouraria, tem o significado de proteção de riscos, perigos ou perdas que 
eventualmente podem ocorrer no âmbito dos processos das atividades 
de tesouraria. Fatores que podem deixar a organização: vulnerável 
quanto à saúde financeira, exposta a fraudes, desvios, perda do controle 
de suas atividades e de informações para decisão gerencial. 
Dessa forma, os processos devem ser bem concebidos por profissionais 
com sólida expertise, por meio da realização de projetos que 
proporcionem condições efetivas para que sejam controlados, 
monitorados e auditados, proporcionando eficiência eficácia e 
transparente gestão, diante da dinâmica que envolve a área financeira 
de um negócio bem-sucedido. Processos bem concebidos, estruturados e 
implementados em atividades de tesouraria podem gerar um diferencial 
competitivo no ambiente concorrencial da organização, mas devem 
sempre proporcionar rápidas e consistentes fontes de decisão gerencial.
Figura 5: Segurança. Fonte: Dreamstime.
Os processos em atividades de tesouraria devem ser entendidos como 
um conjunto de atividades inerentes ao setor, que engloba: recursos 
humanos com expertise para atuação específica; recursos físicos e 
tecnológicos, mediante políticas e procedimentos adotados; dados 
e informações. Assim, nas operacionalizações, eles transformam as 
entradas em saídas, serviços que atendem às necessidades de clientes 
internos, representados por setores, divisões, áreas e cargos de gestão, 
que agregam valor e produzem informações estratégicas, confiáveis e 
seguras para a gestão financeira do negócio.
São inúmeras as organizações que desejam se organizar por processos, 
entretanto, por diversos motivos, entre eles falta de pessoal qualificado 
Gestão de Tesouraria 11
ou consultoria especializada para apoio, não sabem quais são as 
etapas a seguir nem quais providências devem ser tomadas. Outras, por 
ineficiência de gestão, não estão certas de qual decisão seguir em relação 
a uma estruturação por processos. Dessa forma, não há condições para 
se beneficiar de uma lógica de gestão que as ajude a decidir. Também 
encontramos empresas que não sabem o que significa a organização 
por meio de processos, assim como instituições que efetivamente não 
têm certeza se a sua estrutura organizacional é adequada para a gestão 
por processos. Além dessas, há lugares que necessitam de base maior 
de informações sobre o tema, para que possam analisar as vantagens da 
gestão por processos (Gonçalves, 2000).
Figura 6: Estruturação por processos. Fonte: Dreamstime.
Gonçalves (2000) complementa que processo é um conceito importante, 
além de um meio pelo qual uma organização pretende produzir e 
distribuir seus produtos e/ou serviços aos seus clientes, quesão a razão 
de sua existência. Nas organizações de serviços, o conceito de processo 
é relevante, uma vez que a sequência de etapas referentes às atividades 
nem sempre é visível, nem pelo cliente externo nem pelos profissionais 
que realizam essas etapas do processo. 
Gonçalves (2000) citando Ramaswamy (1996) observa que, para os 
recursos humanos das organizações de serviços, os processos são 
um sequenciamento de atividades necessárias para concretizar as 
transações e prestar o serviço. Gonçalves (2000) citando Quinn (1992) 
ensina que a relevância dos processos de trabalho aumenta à medida 
que as organizações são contempladas com conteúdo cada vez mais 
intelectual, ou, ainda, que as organizações são movidas por conteúdo 
puramente intelectual.
Podemos identificar inúmeros processos no âmbito da gestão financeira, 
entres eles cabe destacar os processos: Gestão de contas a pagar e a 
receber; Controle do fluxo de caixa; Captação de recursos; Gestão 
orçamentária; Faturamento; Administração de estoque; Aplicação de 
recursos financeiros; Gestão de crédito e cobrança; Demonstração de 
resultados; Controle patrimonial, entre outros, dependendo da estrutura 
e do tamanho da organização.
Gestão de Tesouraria 12
Bons controles nos processos dimensionados podem evitar risco no 
crédito a ser concedido. Tal contexto indica que a existência de controle 
de valores a resolver deve propiciar a criação de mecanismos que 
impactam a redução de perdas potenciais da organização em suas 
vendas a prazo. Contudo, é importante considerar que tais controles 
revelam a falta de segurança na tesouraria, pois o processo de concessão 
de crédito não foi eficiente no sentido de impedir a venda para clientes 
problemáticos. 
Eficiência e eficácia no processo decisório da concessão de crédito, bem 
dimensionado para tal necessidade, permitem um volume reduzido de 
créditos com liquidação duvidosa. Deve-se reconhecer que mesmo uma 
melhoria no controle não impede a existência de risco de crédito. Porém, 
o risco pode ser reduzido por meio de melhoria nos processos usados e, 
também, pelo uso de metodologias de gestão do risco de crédito. (ASSAF 
NETO; SILVA, 2012).
Guimarães (2010) citando Zdanowicz (1998, p. 33) ensina que “[. . .] a 
administração financeira tem por finalidade não somente manter a 
empresa em permanente situação de liquidez como também propiciar 
condições para a obtenção do lucro que compense os riscos de 
investimento e a capacidade empresarial”. Em tal contexto, torna-
se indispensável a aplicação de controles em todas as atividades na 
esfera da administração financeira, de forma que haja confiabilidade 
e respostas corretas para os gestores, que se utilizam das informações 
financeiras da tesouraria.
Assis, Nunes e Sales (2019), citando Oliveira (2010), entendem 
que controle e avaliação são funções usadas no processo aplicado. 
Mediante a comparação a padrões determinados previamente na 
política implementada, há condições de medir e avaliar o desempenho 
e o resultado das ações feitas. O controle tem a finalidade de 
retroalimentação dos gestores, que tomam decisões corrigindo, 
reforçando determinado desempenho ou interferindo em função do 
processo estabelecido, para que os resultados satisfaçam os objetivos e 
as metas planejadas.
Neste estudo sobre os instrumentos de controle, foi possível entender 
que é na tesouraria que se desempenham os controles das informações 
e das movimentações financeiras, tendo como fonte geradora os 
setores e os departamentos da organização, com a certeza de que as 
informações sejam fidedignas. Portanto, seria elo direto entre todas as 
áreas decisórias da organização. 
Assim em tal situação, os controles internos são um instrumento que 
as organizações usam porque eles permitirem que os objetivos e as 
metas organizacionais planejados e implementados sejam alcançados, 
Gestão de Tesouraria 13
nas condições previstas, a partir da utilização de recursos financeiros, 
humanos, físicos e tecnológicos.
Vimos, também, que o boletim de caixa é um controle interno, feito 
diariamente na conta caixa. O controle interno se enquadra como plano 
no âmbito da organização, sendo um conjunto organizado e coordenado 
dos métodos, das regras e das medidas contemplados na organização. 
Eles visam à proteção do patrimônio por meio da verificação da exatidão 
e da fidedignidade de dados contábeis e financeiros. Por meio do boletim 
de caixa, são feitos os controles das entradas e saídas de valores, que 
dão suporte ao fluxo de caixa.
Aprendemos que, por segurança, em atividade de tesouraria, entende-se a 
segurança dos processos relativos às atividades de tesouraria. Segurança 
em tal contexto, tem o significado de proteção de riscos, perigos ou 
perdas que eventualmente podem ocorrer no âmbito dos processos das 
atividades de tesouraria, deixando a organização vulnerável quanto à 
saúde financeira, exposta a fraudes, desvios, perda do controle de suas 
atividades e de informações para decisão gerencial. 
Diante de tal situação, os processos devem ser concebidos por 
profissionais com sólida expertise, por meio da realização de projetos 
que proporcionem condições para que sejam efetivamente controlados, 
monitorados e auditados, resultando em uma eficiente, eficaz e 
transparente gestão na dinâmica que envolve a área financeira de um 
negócio bem-sucedido. 
Concluímos, assim, que processos estruturados e implementados em 
atividades de tesouraria geram um diferencial competitivo no ambiente 
concorrencial da organização, mas devem sempre, proporcionar rápidas 
e consistentes fontes de decisão gerencial.
Gestão de Tesouraria 14
Referências:
ASSAF NETO, A.; SILVA, César A. T. Administração do capital de giro. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2012. (Minha Biblioteca).
ASSIS, D. M.; NUNES, R. V.; SALES, G. A. W. Controle das contas a pagar 
e receber de um pequeno negócio: estudo de caso de uma escola de 
idiomas. Cafi, v. 2, n. 1, p. 112-128, 2019. Disponível em: file:///C:/Users/
fast/Downloads/40933-116915-1-PB.pdf. Acesso em: 11 abr. 2020.
FLORIANO, J. C.; LOZECKYI, J. A importância dos instrumentos de controle 
interno para gestão empresarial. Revista Eletrônica Lato Sensu, n. 5, 
2008. Disponível em: http://moodle.fgv.br/Uploads/GRADMGEAD_
T0015_0712/517_importancia_instrumentos_controle_interno.pdf. 
Acesso em: 4 mai. 2020.
GONÇALVES, J. E. Processo, que processo? RAE Revista de Administração 
de Empresas, v. 40, n. 4, out./dez. 2000. Disponível em: https://www.
scielo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a02.pdf. Acesso em: 19 mai. 2020.
GUIMARÃES, T. T. P. Controles internos na tesouraria de uma empresa do 
setor elétrico. 2010, fls. 71. Monografia (Curso de Ciências Contábeis) - 
Universidade Federal de Santa Catarina, 2010. Disponível em: http://tcc.
bu.ufsc.br/Contabeis294132.pdf. Acesso em: 16 mai. 2020.
http://moodle.fgv.br/Uploads/GRADMGEAD_T0015_0712/517_importancia_instrumentos_controle_interno.pdf
http://moodle.fgv.br/Uploads/GRADMGEAD_T0015_0712/517_importancia_instrumentos_controle_interno.pdf
https://www.scielo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a02.pdf
https://www.scielo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a02.pdf
https://www.scielo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a02.pdf
http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis294132.pdf
http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis294132.pdf
http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis294132.pdf
Gestão de Tesouraria
Relacionamento Bancário
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Miguel Arantes Normanha Filho
1ª Edição
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Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
Relacionamento Bancário
Para Início de Conversa... ................................................................................. 4
Objetivo ......................................................................................................... 5
1. Reciprocidade Bancária ............................................................................... 6
2. Relacionamento Bancário ......................................................................... 8
3. Conciliação Bancária ................................................................................... 11
Referências: ......................................................................................................... 15
Gestão de Tesouraria 3
Para Início de Conversa...
O relacionamento bancário pode apresentar variações em sua 
definição e escopo dependendo do enfoque que é dado a ele. Uma das 
vertentes mais conhecidas é a que dá em ênfase ao avanço tecnológico 
contemporâneo. Sena (2020) afirma que ocorreu um forte impacto 
tecnológico nas operações do segmento de atividade bancária, fato 
que tem influência, ainda hoje, sobre o relacionamento do setor com 
seus clientes, quer seja pessoa jurídica, quer seja pessoa física. Isso 
pode ser entendido como um novo conceito de relacionamento. Dentre 
as principais mudanças apresentadas, destacam-se o crescente uso do 
Mobile e Internet Banking como canais de atendimento, a contratação de 
serviços bancários por meio de chat e a orientação da diversificação de 
serviços financeiros por algoritmos. 
Sobre o relacionamento bancário, Matias (2008) afirma que confiança no 
processo de relacionamento é um exercício de aprendizagem marcado 
pelas experiências vivenciadas pelas partes durante um contrato de 
crédito que ocasiona a redução de clima de incerteza, permitindo 
recompensar a organização, que receberá o financiamento com 
condições de crédito mais favoráveis. Isso pressupõe que as as partes 
envolvidas comecem com acordos por meio de pequenos contratos de 
prazos curtos, de forma que se possa, de período em período, avaliar 
os riscos para, depois, ampliar ações apropriadas e consistentes, de 
médio e longo prazo. A ampliação sólida do relacionamento pode 
gerar redução gradual das assimetrias de informação. Esse resultado é 
fruto da reciprocidade, seguida do seu enriquecimento gradual. Como 
consequência, o relacionamento bancário começou a receber explicações 
e análises do ponto de vista sociológico.
É importante entender que o estudo do relacionamento bancário 
integra três subtemas: reciprocidade bancária, relacionamento bancário 
e conciliação bancária. Pode-se entender a reciprocidade bancária 
como uma forma de estabelecer preferências por meio de um estímulo 
oferecido por um banco, como tarifas atraentes e taxas de juros menores, 
a um cliente que tenha um saldo e forte movimentação financeira 
em sua conta corrente, isto é, que utilize vários serviços do banco 
frequentemente.
Quanto à reciprocidade bancária, Melo (2017) ensina que em cenários 
econômicos desfavoráveis, quando o crédito está mais restritivo, uma 
das formas adotadas pelos bancos para evitar resultados desfavoráveis 
é a obtenção de maior rentabilidade em suas operações. Isso se torna 
possível por meio da reciprocidade bancária. Dentre as principais 
práticas inseridas nesse contexto estão a venda de serviços de seguros, 
títulos de capitalização, folha de pagamento e a retenção de valores 
concedidos mediante de uma linha de crédito, gerando saldo médio.
Com relação à conciliação bancária, veremos como a comparação dos 
Gestão de Tesouraria 4
registros de operações diárias com os valores informados nos extratos 
das contas bancárias, que é um procedimento adotado no dia a dia 
de uma organização, auxilia a elaboração de estratégias de gestão 
financeira e contribui para o bom desempenho das instituições.
Objetivo
Sistematizar a conciliação bancária.
Gestão de Tesouraria 5
1. Reciprocidade Bancária
Na dinâmica dos negócios de uma organização, o equilíbrio econômico-
financeiro depende, entre outras situações, de um excelente 
relacionamento bancário. Tal contexto também ocorre por meio de 
uma reciprocidade bancária, que nada mais é do que a concessão e 
liberação de crédito e empréstimos às organizações que preferenciam 
as instituições bancárias quanto aos serviços ofertados, que incluem 
taxas de serviços mais reduzidas (ou a isenção delas), depósitos 
bancários oriundos de suas operações, cobranças, ordens de pagamento, 
pagamento da folha de pagamento, entre outras possibilidades. Assim, 
a reciprocidade bancária pode ser entendida como um tratamento 
preferencial diferenciado por parte da instituição bancária para aquela 
organização, que é sua cliente, por conta de saldo representativo em sua 
conta corrente, ou como um procedimento operacional de uso intensivo 
dos serviços ofertados pela referida instituição.
Figura 1: Reciprocidade bancária. Fonte: Dreamstime.
O mundo dos negócios é repleto de incertezas, mudanças frequentes 
e quebras constantes de paradigmas. Com o mercado financeiro não é 
diferente. Ele passa por transformações constantes, por vezes radicais, 
em suas operações, cabendo aos gestores se adaptarem aos novos 
contextos com agilidade, buscando sempre alternativas inovadoras em 
um contexto de procura de vantagem competitiva e redução de custos. 
Gestão de Tesouraria 6
Temos, assim, a transformação do sistema bancário brasileiro, que no 
modelo tradicional era representado pelos depósitos e empréstimos, 
sem oferecer outros serviços, passou a adotar novos tipos de abordagem, 
nos quais prevalece a automação, a tecnologia da informação e a 
inteligência artificial. 
Essas transformações, correspondem, na linha do tempo, ao período 
em que se formulou o modelo de banco que conhecemos hoje, iniciado 
com a Reforma Bancária de 1964 (Lei n° 4.595, de 31/12/1964) e com a 
Reforma do Mercado de Capitais (Lei n° 4.728, de 14/07/1965). 
Uma mudança importante remonta aos primórdios do Plano Real, que 
teve impacto direto sobre as receitas dos bancos, os quais estavam 
habituados a ganhos fáceis por meio do floating, oriundo das aplicações 
de depósito à vista dos correntistas. 
Melo (2017) atesta que o processo de globalização no qual estamos 
inseridos permitiu a entrada de competidores estrangeiros no mercado 
brasileiro, o que levou os bancos nacionais a adotarem novas estratégias 
de negócios, visando à sua sobrevivência por meio de novas fontes de 
receitas. Isso deu margem para a diversificação de serviços bancários. 
As atividades bancárias passaram por uma transformação expressiva 
no início do século XXI. Vários foram os fatores que motivaram essa 
alteração, dentre eles a globalização, o Plano Real, privatizações, 
fusões, a adesão do Brasil aos Acordos de Basileia, assim como aos 
novos entrantes no mercado brasileiro, os bancos estrangeiros, fato que 
obrigou o reposicionamento do setor bancário.
Alves (2016 apud MELO, 2017) destaca que os bancos procuram, agora, 
novos meios de ampliar suas receitas frente à retração de crédito. Em tal 
condição, a venda de serviços financeiros (serviços bancários) se tornou 
uma sólida alternativa de diversificação e expansão de resultados.
Um estudo do Dieese (2015 apud MELO 2017) referente ao desempenho 
dos bancos no ano de 2015 informa que, em média, a receita com a 
prestação de serviços e tarifas aumentou 8% de dezembro de 2014 para 
dezembro de 2015. Tornou-se, portanto, uma receita crescente, cobrindo, 
segundo o estudo, entre 99% e 165% das despesas de pessoal dos 
maiores bancos.
Segundo Braga (2010), a reciprocidade bancária auxilia a 
operacionalização dos negócios de uma organização, constituindo-
se como uma prática capaz de gerar resultados bastante positivos. 
Para implementá-la, é fundamental entender a prática adotada pelos 
bancos, que inclui os elevadoscustos operacionais e administrativos, 
pois existem regras para a aplicação dos recursos que são captados no 
mercado financeiro. 
Gestão de Tesouraria 7
É correto afirmar que existem vantagens na negociação de uma 
reciprocidade bancária. Vamos tomar como exemplo um cliente que, para 
a aquisição de um automóvel, precisa de um financiamento bancário. Ao 
se dirigir a um banco e informar sua necessidade de financiamento, após 
as tratativas iniciais, receberá uma proposta na qual serão apresentadas 
as condições para contratação do financiamento e informações como 
prazo de pagamento, percentual de financiamento e taxa de juros. Por 
fim, será mostrada ao cliente uma proposta de seguro para o automóvel 
que será adquirido, uma vez que, quando o carro é financiado, o banco 
exige a contratação do seguro total do bem, pois o veículo ficará sob 
garantia da operação de concessão de crédito. 
O banco pode ofertar diferentes condições no processo de negociação, 
como uma proposta considerando apenas o financiamento com as tarifas 
de contratação e taxas de juros, ou outra proposta com uma taxa de juros 
menor para o financiamento do automóvel, mas que inclua a contratação 
do seguro do automóvel por parte do próprio banco (MELO, 2017).
2. Relacionamento Bancário 
É fundamental entender a abrangência do relacionamento bancário. Ele 
não engloba apenas o bom relacionamento entre o gerente da conta e 
o cliente, seja ele pessoa física ou pessoa jurídica, mas contempla, de 
forma enfática, o contexto da relação comercial que desperta o interesse 
das partes, com vantagens que sejam relevantes tanto para um lado 
como para o outro. 
Figura 2: Relacionamento bancário. Fonte: Dreamstime.
Nesse relacionamento, os envolvidos procuram obter vantagens 
enfatizando suas necessidades. Diante disso, o gerente de uma conta, seja 
de pessoa física ou jurídica, deve possuir as competências requeridas para 
que as necessidades, desejos e expectativas do cliente sejam atendidos, 
Gestão de Tesouraria 8
gerando boa lucratividade para o banco. Portanto, deve ser um profissional 
capaz de atuar como consultor, orientando e intermediando a melhor 
prestação de serviços bancários, com o objetivo de proporcionar soluções 
para os diversos problemas ou dúvidas que possam surgir nesse processo. 
Ele deve adotar estratégias que ajudem a cultivar uma boa e duradoura 
relação comercial entre o cliente e o banco.
Figura 3: Boa relação comercial. Fonte: Dreamstime.
No que se refere ao relacionamento bancário com ênfase no cliente 
(pessoa física ou jurídica), Pires (2016) desenvolveu uma série de dicas 
que podem ser seguidas para dar início a um bom relacionamento: 
Figura 4: Dicas do Sebrae sobre relacionamento bancário com ênfase no cliente (pessoa física 
ou jurídica). Fonte: Adaptado de Pires (2016).
DICA 1: diz respeito ao conhecimento 
prévio sobre as instituições financeiras 
localizadas na região onde a organização 
está situada. Essa é uma medida 
importante porque os bancos públicos, os 
bancos privados, as cooperativas de 
crédito e as instituições de microcrédito 
possuem formas de atuação diferenciadas 
para atender organizações com portes 
econômico-financeiros distintos. 
DICA 2: refere-se ao acesso à agência da instituição financeira, 
quando deverá ser levada em consideração a forma de 
atendimento, tanto presencial como a distância. Caso exista a 
necessidade de tratar dos assuntos bancários pessoalmente, é 
importante que a agência seja de fácil acesso e que o gerente da 
conta esteja disponível. Isso evita que o cliente desperdice tempo 
e dinheiro com custos de locomoção desnecessários. 
DICA 3: enquadra-se em 
uma situação de 
disponibilidades, como a 
possibilidade de realizar 
transações a distância, 
ou seja, por meio da 
tecnologia, a fim de 
facilitar o dia a dia das 
operações financeiras na 
organização. 
DICA 4: refere-se à condição do sócio 
ou do principal gestor do negócio que já 
seja correntista da instituição financeira. 
Como pessoa física da instituição, 
devem ser verificadas as condições que 
o banco oferecerá a ele (ou à empresa 
que ele irá abrir) como pessoa jurídica. 
DICA 5: diz respeito à 
comparação de custos 
entre uma instituição e 
outra. Deve-se analisar 
os serviços oferecidos 
pelos bancos para 
identificar qual oferece 
a melhor relação 
custo-benefício. 
Somente devem ser 
contratados serviços 
bancários que sejam 
adequados ao perfil 
do negócio.
Gestão de Tesouraria 9
O avanço da tecnologia impactou significativamente os princípios de 
relacionamento bancário. Assim, pode-se afirmar que o desenvolvimento 
crescente em tecnologia, nos últimos tempos, promoveu mudanças no 
relacionamento entre instituições financeiras e sociedade.
Entende-se, portanto, que mercado financeiro deve ser considerado uma 
organização estratégica para o desenvolvimento da economia brasileira, 
na qual esse sistema tem vital importância para o financiamento de 
investimentos. Sena (2020), aborda que o mercado financeiro é um 
elemento que cria dinamismo no processo do crescimento econômico. 
Esse mercado, com especificidades importantes, também é influenciado 
por vários agentes que impactam diretamente o seu funcionamento e, 
consequentemente, o relacionamento entre os atores envolvidos nessa 
dinâmica. Alguns fatores merecem especial atenção, como: globalização; 
regulação do mercado; desenvolvimento crescente em tecnologia – 
nesse caso, podemos destacar a inteligência artificial –; tendência de 
redução de juros; pressão por baixos spreads; ambientes de menor 
crescimento econômico; busca constante por eficiência; e novas 
demandas de pessoas físicas e jurídicas.
Os investimentos em tecnologia motivaram evoluções significativas 
na automação bancária. Hoje, podemos observar que não há qualquer 
necessidade de espaços físicos ou humanos para o processo de 
relacionamento bancário. É importante ressaltar, também, o valor dos 
novos clientes das gerações “Y” e “Z” no contexto das novas tecnologias.
Figura 5: Novos clientes e as novas tecnologias. Fonte: Dreamstime.
O comportamento dessas gerações vem revolucionando as formas de 
distribuição e consumo dos serviços bancários. É o caminho do futuro, 
pois são consumidores de serviços bancários familiarizados com as 
redes sociais e com as novas tecnologias se recusando a aceitar que as 
Gestão de Tesouraria 10
tarefas bancárias sejam complicadas, criando, então, novos paradigmas 
ao relacionamento bancário (SENA, 2020).
O conceito de relacionamento bancário não está definido de forma 
clara e objetiva na literatura existente sobre intermediação bancária. 
O relacionamento bancário deve ser entendido como um processo 
personalizado, com impacto a longo prazo, que envolve a transferência 
de informação privada do cliente para o banco (geralmente para o 
gerente da conta), devendo trazer benefícios para ambas as partes por 
meio da redução de problemas que são inerentes a uma negociação. 
Esse processo deve resultar em melhores condições de concessão de 
crédito e de outros benefícios. 
Entretanto, essa relação costuma ser assimétrica, visto que, na maioria 
das vezes, o banco, ou seja, aquele que financia a operação, tende a 
ser parte que detém um melhor aproveitamento dos resultados do 
relacionamento (MATIAS, 2008).
Para Vieira et al. (2012 apud SENA, 2020, p.10), 
‘‘ Em 1964, com o surgimento do Banco Central do Brasil e do Conselho Monetário 
Nacional, o governo permite que o Brasil viva um sistema financeiro segmentado 
e supervisionado pelo Banco Central. A SUMOC muda de nome e passa a ser o 
Banco Central do Brasil (BCB); Banco Central como uma entidade federal que 
regulamenta e controla o setor bancário, além de executar as políticas monetárias 
e cambiais do país. Essa mudança ocorre por meio da Reforma Bancária, que 
faz com que o Conselho Monetário Nacional (CMN) tenha o poder máximo 
do Sistema Financeiro Nacional, com a responsabilidade de fazer as regras e 
decidir o melhor caminho para que o sistemafinanceiro conseguisse o melhor 
desempenho possível. Por meio da Reforma Bancária, foi decidida a composição 
original do Sistema Financeiro Nacional (SFN): Conselho Monetário Nacional 
(CMN), Banco Central do Brasil (BCB), Banco do Brasil (BB), Banco Nacional de 
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e outras instituições financeiras 
tanto privadas quanto públicas.’’
3. Conciliação Bancária 
Em um cenário de incertezas econômicas, acirrada concorrência, 
novos paradigmas que impactam os processos produtivos por meio da 
tecnologia, inovação e produtividade, torna-se fundamental prestar 
atenção às margens de contribuição e rentabilidade mais reduzidas e às 
finanças da organização. Em tal contexto, uma das melhores formas de 
se evitar surpresas desagradáveis que possam afetar a saúde financeira 
do negócio é por meio da conciliação bancária, um recurso estratégico 
que contribui para a boa performance da organização. Essa medida tem 
o objetivo de fazer com que, ao final do processo, o saldo bancário das 
operações realizadas pelo relacionamento bancário da organização seja 
exato. Portanto, é essencial para o controle do fluxo de caixa, isto é, 
para garantir a precisão das movimentações efetuadas que envolvem os 
recursos financeiros do negócio. 
Gestão de Tesouraria 11
Figura 6: Conciliação bancária. Fonte: Dreamstime.
A conciliação bancária é um processo relativamente simples, porém 
exige que a equipe de recursos humanos tenha expertise para tal. 
Também demanda investimento em recursos tecnológicos para promover 
agilidade e confiabilidade do processo, apesar de ainda poder funcionar 
da forma tradicional. É um procedimento que toma como ponto de 
partida as informações das operações relacionadas aos pagamentos 
e recebimentos e a verificação dos lançamentos e saldos das contas 
bancárias. Assim, a partir desses dados e dos extratos bancários, torna-se 
possível identificar todas as entradas e saídas do caixa da organização.
Portanto, pode-se afirmar que a conciliação bancária representa uma 
simples conferência dos extratos bancários e dos saldos de caixa com 
os controles internos financeiros da organização. Logo, por meio desse 
processo, é possível verificar se os lançamentos feitos estão corretos e 
se não há inconsistências. 
A conferência adequada do saldo bancário é importante para a análise 
do fluxo de caixa, isto é, para a verificação consistente das despesas 
e receitas projetadas, bem como das possíveis diferenças que o saldo 
bancário pode apontar. É uma medida que pode agilizar uma eventual 
revisão das necessidades de caixa num futuro próximo, frente à 
constante influência dos fatores externos sobre os processos produtivos.
Apesar de sua simplicidade, a conciliação bancária carrega uma 
importância estratégica para as operações do negócio, já que envolve 
o controle rigoroso das entradas financeiras e saídas para pagamentos 
necessários à manutenção do negócio. Mesmo assim, lamentavelmente 
muitos gestores não fazem desse processo, o que pode comprometer as 
atividades da organização.
Gestão de Tesouraria 12
Esse modo de controle administrativo está inserido em um contexto que, 
engloba, obrigatoriamente, as verificações regulares dos impactos no 
fluxo de caixa registrados nos extratos bancários. Como consequência, 
é possível conferir as informações e controles internos com os registros 
dos recebimentos e pagamentos realizados pela organização, bem como 
revisar quaisquer erros e/ou adições de informações não planejadas 
no fluxo de caixa. As eventuais inconsistências observadas devem ser 
registradas em um relatório específico, pois será por meio dele que 
erros e ocorrências não previstas poderão ser corrigidos, ou mesmo, em 
caráter emergencial, investigados pelo setor ou área de auditoria.
Para Corazza (2000), uma crise no sistema bancário é resultante de um 
problema de liquidez gerado pela incapacidade de o sistema bancário 
atender à retirada de dinheiro representada pelos depósitos dos seus 
clientes. Caso ocorram com frequência, essas crises podem caracterizar 
um problema de solvência do sistema bancário. Tais instabilidades 
acontecem pela conjugação de fatores macroeconômicos, como ambientes 
de instabilidade ou planos de estabilização, e microeconômicos, como a 
fragilidade intrínseca dos próprios bancos.
Toda gestão financeira de uma organização deve compreender que a 
conciliação bancária se insere no processo de um fluxo de caixa e, portanto, 
precisa ser integrada aos processos, procedimentos e políticas adotadas 
pela gestão financeira, devendo ser, obrigatoriamente, uma atividade diária. 
Logo, é necessário fazer um dimensionamento dos recursos necessários 
para tal tarefa: recursos humanos, físicos e tecnológicos.
Figura 7: Atenção ao fluxo de caixa. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 13
A organização que possui conciliação bancária eficiente terá melhor 
relacionamento bancário. Matias (2008) observa que eventuais 
problemas que comprometem o acesso de um cliente ao crédito de uma 
instituição bancária são provenientes de suas dificuldades financeiras e 
da incapacidade de fornecer informações confiáveis aos bancos. Essas 
inconsistências são percebidas, muitas vezes, quando as organizações que 
necessitam de financiamento são questionadas sobre a relação entre a 
informação contábil e a performance econômico-financeira do negócio.
Em nossos estudos, entendemos que relacionamento bancário é um 
processo de aprendizagem marcado por experiências vivenciadas pelas 
partes num relacionamento permanente entre o banco e cliente (seja 
ele pessoa física ou jurídica). Esse acordo que propicia a redução de 
clima de incerteza, permitindo recompensar a organização, que receberá 
o financiamento em questão com condições de crédito mais favoráveis 
ou com outros benefícios concedidos pelos serviços financeiros. Vimos, 
ainda, que uma ampliação sólida do relacionamento pode gerar redução 
gradual das assimetrias de informação. Esse resultado é fruto da 
reciprocidade, seguida do seu enriquecimento gradual.
Descobrimos que o relacionamento bancário integra três subtemas: 
reciprocidade bancária, relacionamento bancário e conciliação bancária. 
No que se refere à reciprocidade bancária, estudamos que as atividades 
bancárias passaram por uma transformação expressiva no início do 
século XXI. Vários foram os fatores que motivaram essa alteração, dentre 
eles a globalização, o Plano Real, privatizações, fusões, a adesão do Brasil 
aos Acordos de Basileia, assim como aos novos entrantes no mercado 
brasileiro, os bancos estrangeiros. 
Nesse período, houve uma redução de receitas, fato que obrigou 
o reposicionamento do setor bancário. Dentro desse contexto, a 
reciprocidade bancária se fez presente como forma de ampliação das 
receitas bancárias, isto é, como uma nova possibilidade de ampliar 
receitas frente à retração de crédito. Portanto, a venda de serviços 
financeiros se tornou uma sólida alternativa de diversificação e 
ampliação de seus ganhos.
Demos destaque, ainda, à importância do relacionamento bancário. 
Diante disso, é importante que o gerente de uma conta, seja de pessoa 
física ou jurídica, possua as competências requeridas para que as 
necessidades, desejos e expectativas do cliente sejam atendidos, gerando 
boa lucratividade para o banco. Portanto, deve ser um profissional capaz 
de atuar como consultor, orientando e intermediando a melhor prestação 
de serviços bancários, com o objetivo de proporcionar soluções para os 
diversos problemas ou dúvidas que possam surgir nesse processo. Ele 
deve adotar estratégias que ajudem a cultivar uma boa e duradoura 
relação comercial entre o cliente e o banco.
Aprendemos, também, que em tempos de constantes avanços 
tecnológicos, para garantir uma maior eficácia no relacionamento e 
Gestão de Tesouraria 14
a redução de custos operacionais, os investimentos em tecnologia 
motivaram evoluções significativas na automação bancária. Hoje, 
podemos observar que não há qualquernecessidade de espaços físicos 
ou humanos para o processo de relacionamento bancário. É importante 
ressaltar, também, o valor dos novos clientes das gerações “Y” e “Z” no 
contexto das novas tecnologias, visto que o comportamento dessas 
gerações vem revolucionando as formas de distribuição e consumo dos 
serviços bancários.
Por fim, pudemos observar que a conciliação bancária está inserida num 
contexto que, engloba, obrigatoriamente, as verificações regulares dos 
impactos no fluxo de caixa registrados nos extratos bancários. Como 
consequência, é possível conferir as informações e controles internos 
com os registros dos recebimentos e pagamentos realizados, bem como 
revisar quaisquer erros e/ou adições de informações não planejadas no 
fluxo de caixa, gerando, assim, muitos benefícios para a organização.
Referências:
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
CORAZZA, G. Crise e reestruturação bancária do Brasil. 2000. Disponível 
em: https://www.ufrgs.br/ppge/wp-content/themes/PPGE/page/textos-
para-discussao/pcientifica/2000_08.pdf. Acesso em: 29 maio 2020.
MATIAS, M. N. O relacionamento bancário e o financiamento das PME: 
uma revisão da literatura. Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, 
out./dez. 2008. Disponível em: http://www.scielo.mec.pt/pdf/rpbg/v8n1/
v8n1a04.pdf. Acesso em: 29 maio 2020.
MELO, M. C. Reciprocidades bancárias, negociação entre empresas e 
instituições financeiras. 2017. 54 f. Trabalho de Conclusão de Curso (MBA 
em Controladoria e Finanças) – Universidade do Vale do Rio dos Sinos 
– UNISINOS, Porto Alegre - RS. Disponível em: http://www.repositorio.
jesuita.org.br/handle/UNISINOS/6793. Acesso em: 29 maio 2020.
PIRES, L. Iniciando o relacionamento bancário. Sebrae Respostas, 
2016. Disponível em: https://respostas.sebrae.com.br/iniciando-o-
relacionamento-bancario/. Acesso em: 29 maio 2020.
SENA, T. H. R. As instituições na era da tecnologia da informação e 
comunicação: um novo modelo de relacionamento com a sociedade. 
Gestão de Tesouraria 15
http://www.scielo.mec.pt/pdf/rpbg/v8n1/v8n1a04.pdf
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http://www.scielo.mec.pt/pdf/rpbg/v8n1/v8n1a04.pdf
http://www.repositorio.jesuita.org.br/handle/UNISINOS/6793
http://www.repositorio.jesuita.org.br/handle/UNISINOS/6793
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https://respostas.sebrae.com.br/iniciando-o-relacionamento-bancario/
https://respostas.sebrae.com.br/iniciando-o-relacionamento-bancario/
https://respostas.sebrae.com.br/iniciando-o-relacionamento-bancario/
Ponta Grossa: Atena, 2020. Disponível em: https://www.finersistemas.
com/atenaeditora/index.php/admin/api/ebookPDF/3102. Acesso em: 29 
maio 2020.
Gestão de Tesouraria 16
https://www.finersistemas.com/atenaeditora/index.php/admin/api/ebookPDF/3102
https://www.finersistemas.com/atenaeditora/index.php/admin/api/ebookPDF/3102
https://www.finersistemas.com/atenaeditora/index.php/admin/api/ebookPDF/3102
Gestão de Tesouraria
Operações Financeiras
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Miguel Arantes Normanha Filho
1ª Edição
Copyright © 2020, Unigranrio
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por 
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Pró-Reitoria Administrativa e Comunitária
Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
Operações Financeiras
Para Início de Conversa: ................................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 5
1. Aplicações e Investimentos ........................................................................ 6
2. Empréstimos, Financiamento e Leasing ................................................ 9
3. Utilização de Gráficos ................................................................................... 12
 Referências: ......................................................................................................... 16
Gestão de Tesouraria 3
Para Início de Conversa:
Como operações financeiras podemos definir aquelas operações 
realizadas pela organização para manutenção e/ou ampliação de suas 
operações em um ambiente concorrencial cada vez mais competitivo. 
Ocorrem no âmbito da gestão financeira do negócio que têm a finalidade 
de obter recursos financeiros para garantir a saúde financeira no dia a 
dia do negócio e nas operações e/ou investimentos de médio e longo 
prazo, normalmente em contextos de planejamentos organizacionais: 
estratégico, operacional e tático. Pressupõe-se, portanto, que essas 
operações necessitam, obrigatoriedade, de análise, pois estão ligadas 
à previsão de recursos financeiros para o negócio. São articuladas em 
diversas modalidades, levando em consideração o tipo e tamanho do 
negócio, bem como a competência da gestão financeira, mas também 
podemos categorizá-las de acordo com as aplicações, investimentos, 
emprestimos e financiamentos.
Boas operações financeiras inserem-se, obrigatoriamente, em um sólido 
contexto de relacionamento bancário e reciprocidade bancária, com uma 
gestão financeira eficiente e uma conciliação bancária eficaz.
São atividades fundamentais diante da necessidade que a organização 
tem de progredir com atenção à sua rentabilidade real. Esse cuidado 
contribui para a obtenção de vantagem competitiva no ambiente 
concorrencial, exigindo do gestor financeiro a resolução do problema, 
isto é, uma opção ideal de fontes de recursos para o financiamento de 
seu capital de giro. 
Não é fácil definir qual será a instituição bancária responsável por 
proporcionar o financiamento ideal sob os menores custos, uma vez que 
a organização terá à sua disposição, dependendo do seu relacionamento 
e reciprocidade bancária, várias fontes de recursos de acordo com o 
porte, política de crédito e flexibilidade dos bancos dispostos a oferecer 
o financiamento. Cada solução tem condições específicas quanto à taxa, 
prazo e correção monetária (CANDIOTA, 1972).
É importante destacar que, no escopo de nossos estudos, as operações 
financeiras serão divididas em três subtemas: (1) Aplicações e 
investimentos, (2) Empréstimos, financiamentos e leasing, e (3) Utilização 
de gráficos.
Entende-se que uma aplicação financeira é a aquisição de ativo financeiro 
considerando que esse, em um período contratado e desejado, produza 
um retorno financeiro, melhorando a performance financeira do negócio. 
Logo, sob essa condição, a instituição que for a fonte do financiamento 
espera obter o retorno do capital investido e, também, um adicional de 
valores por conta de juros ou dividendos. Uma boa aplicação financeira 
possui relação direta com a competência de um gestor financeiro. A 
avaliação de investimentos se refere às decisões da gestão financeira 
Gestão de Tesouraria 4
relacionadas a aplicações de capital em projetos da organização, os 
quais garantem retornos financeiros por um longo período. É um tema 
no âmbito da gestão financeira em longo prazo, responsável por gerar 
repercussões importantes sobre o futuro desempenho da organização, 
exercendo um importante impacto sobre o crescimento da economia 
(ASSAF NETO, 1992).
Quando falamos sobre empréstimo, existe a compreensão de que 
se esse termo se refere a um contrato entre o cliente (pessoa física 
ou jurídica) e uma instituição bancária. O cliente, nesse caso, recebe 
valores em dinheiro, com o compromisso de devolvê-los ao banco em 
prazo determinado ou em parcelas mensaisdurante o período acordado, 
acrescentando-se os juros pactuados no contrato de empréstimo. Os 
valores recebidos pelo cliente, não têm destinação específica, mas, via 
de regra, são usados para as operações do negócio da organização. 
O financiamento é um crédito concedido a uma organização por meio 
de um contrato assinado pelas partes (cliente e banco) com a finalidade 
de adquirir algo perfeitamente especificado nos documentos do acordo, 
obrigando, por cláusula contratual, a comprovação do item a ser 
comprado e do objetivo da aquisição. Por sua vez, o leasing, também 
denominado arrendamento mercantil, é uma modalidade de concessão 
de crédito pela qual o banco ou instituição financeira com expertise para 
tal adquire e aluga um bem escolhido por seu cliente, o qual, ao final do 
contrato, tem a opção de comprá-lo ou devolvê-lo.
Temos, na utilização de gráficos, um recurso importante para uso 
dos gestores, especialmente para o gestor financeiro, pois esses 
instrumentos visuais ajudam na interpretação de resultados e outros 
dados importantes em um negócio. Nesse caso, os gráficos trabalham 
com a disposição e ordenação de números, principalmente em 
dados estatísticos, com o objetivo de evitar quaisquer dificuldades 
de entendimento por parte do público, como também facilitar a 
comunicação no ambiente de negócios. Podemos afirmar que os 
números e gráficos constituem a 
linguagem dos gestores.
Objetivo
Analisar as 
operações 
bancárias que as 
empresas podem 
utilizar junto 
às instituições 
financeiras.
Gestão de Tesouraria 5
1. Aplicações e Investimentos
O contexto das decisões financeiras de organizações inseridas 
em economias em desenvolvimento, como a brasileira, nos leva, 
obrigatoriamente, a uma reflexão crítica de seus aspectos e variáveis 
até mesmo conflitantes, demandando, para cada caso, uma adaptação à 
realidade dos negócios, considerando o porte, a localização e o ramo de 
atividade de cada área do mercado. 
Toda tomada de decisão está integrada ao contexto da ciência da 
Administração, isto é, o conceito de tomada de decisão encontra 
suporte nessa área de estudos. Administrar é planejar, organizar, dirigir 
e controlar. Assim, a decisão de um gestor deve passar por essa etapa, 
pois ela é fundamental para a continuidade do negócio. O sucesso da 
organização depende de escolhas eficientes e eficazes que são feitas 
pelos gestores nos diversos níveis da estrutura organizacional. 
As decisões são tomadas com base em dados e informações de 
qualidade coletados em várias áreas estratégicas da organização, dentre 
elas a de contabilidade, de marketing e de planejamento estratégico. A 
partir desses dados, é possível fazer um levantamento sobre o ambiente 
concorrencial por meio de análise do comportamento do mercado, 
dos clientes, do macroambiente e, também, por informações internas 
prestadas pelas diversas áreas da organização. 
Entretanto, é importante considerar que esse processo decisório efetuado 
pelos gestores, fundamental para o sucesso de toda organização, vem 
assumindo complexidades e riscos cada vez maiores no âmbito da 
economia brasileira por causa das incertezas e turbulências das forças do 
macroambiente: questões políticas, econômicas, legais, sociais, culturais 
e tecnológicas. 
É preciso considerar, portanto, os desequilíbrios nas taxas de juros, 
desajustes de mercado, ausência de poupança a longo prazo, intervenções 
frequentes nas regras da economia por consequência de políticas sem 
consistência, entre outros fatores, o que exige dos gestores competência 
técnica para realizar análises que sustentem decisões corretas (ASSAF 
NETO, 1997).
Portanto, as decisões sobre aplicações financeiras e investimentos 
exigem do gestor financeiro preparo técnico e emocional, além de 
habilidade e atitude no relacionamento com o sistema bancário, a fim de 
que a saúde financeira da organização não seja comprometida.
Gestão de Tesouraria 6
Figura 1: Aplicações financeiras e investimentos Fonte: Dreamstime.
Na aplicação financeira, o interessado compra um ativo financeiro, com 
período de vencimento estipulado em um contrato, esperando produzir 
um retorno financeiro que impacte a performance da organização. O que 
se planeja com a aplicação financeira é o retorno do capital investido, 
com o acréscimo de valores adicionais por conta de juros ou dividendos. 
Uma boa aplicação financeira só pode ser garantida a partir de um 
desempenho adequado do gestor financeiro.
Para articular aplicações financeiras que sejam mais rentáveis e seguras 
para a organização, faz-se necessário entender o grau de influência 
de alguns fatores, como a taxa Selic, o risco envolvido na operação e 
a atenção ao retorno desejado na aplicação. Não existe uma fórmula 
única a ser aplicada em todas as organizações. A maneira de entender 
e fazer uma aplicação financeira dependerá da experiência do gestor 
financeiro, da cultura de risco que cada organização possui, da base de 
dados e informações disponível e de sua capacidade de análise diante 
dos cenários que irão se apresentar. 
A decisão não deve ser tomada apenas com base na taxa de rentabilidade 
da operação. Alguns critérios que também podem ser considerados 
durante a análise em aplicações são: 
Figura 2: Critérios importantes na escolha de aplicações financeiras. Fonte: Dreamstime.
Liquidez Facilidade de resgate
Prazo de
aplicação 
Volume de 
recursos 
que serão 
aplicados
Rentabilidade 
líquida.
Tributos e
custos
operacionais 
descontados.
Gestão de Tesouraria 7
Existem várias aplicações financeiras disponíveis no mercado brasileiro, 
dentre as quais podemos destacar: Letras de Crédito Imobiliário (LCI); 
Letras de Crédito Agronegócio (LCA); Certificado de Depósito Bancário 
(CDB); Títulos Públicos (Tesouro Selic); Fundos de investimento 
imobiliário; Ações de empresas; Debêntures.
A avaliação de investimentos se refere às decisões da gestão financeira 
relacionadas a aplicações de capital em projetos da organização. Elas 
garantem retornos financeiros durante um longo período. É um tema 
no âmbito da gestão financeira em longo prazo, responsável por gerar 
repercussões importantes sobre o futuro desempenho da organização, 
exercendo um importante impacto sobre o crescimento da economia 
(ASSAF NETO, 1992).
O investimento em capital fixo é entendido como um elemento 
importante para a determinação do produto, emprego e renda da 
economia de um país, uma vez que incrementa a capacidade produtiva 
e a expansão do nível de atividade. Deve-se ressaltar que, no Brasil, o 
setor privado foi responsável por cerca de 89% da formação bruta de 
capital fixo nos últimos dez anos, o que equivale a aproximadamente 
15% do PIB no período informado. Os modos de se concretizar o 
padrão dos investimentos em capital fixo são aspectos fundamentais 
para o entendimento da atividade econômica. É importante considerar, 
nesse contexto, que os modelos teóricos desenvolvidos e os resultados 
empíricos relacionados ao investimento são fatores motivadores e 
propiciam dados e informações que dão margem para discussões sobre 
políticas econômicas (LUPORINI; ALVES, 2010).
Uma organização, em determinado contexto e num dado período de 
tempo, deve ser considerada um conjunto de projetos de investimentos. 
Assim, entende-se que o seu objetivo financeiro, ao contemplar 
oportunidades de investimentos, é o de maximizar a contribuição 
marginal desses recursos de capital, proporcionando a agregação em 
sua riqueza líquida. 
Diante disso, é preciso considerar que o investimento de capital é 
caracterizado como uma parte do processo de tomada de decisões 
dentro dos negócios. Vale observar, também, que objetivos estratégicos 
se apresentam como fatores para decisões relevantes na seleção de 
projetos de investimentos por parte da organização. 
A realidade de tais decisões por vezes é contrária a diversas posições 
teóricas de identificação das melhores possibilidades que se baseiam 
unicamente nos métodos quantitativos de avaliaçãode investimentos. 
Existem vários fatores importantes de serem considerados durante a 
avaliação, o que dá margem, portanto, para a incorporação de um estudo 
Gestão de Tesouraria 8
de natureza qualitativa. A abordagem sobre o segmento de investimento 
de capital é muito complexo e abrangente, abrindo espaço para a 
inserção de inúmeros critérios e métodos de análise de investimentos 
para a organização (ASSAF NETO, 1992).
As inúmeras teorias que se tornam determinantes para o andamento 
do investimento são enfáticas ao relacionar os custos e benefícios da 
aquisição de unidades adicionais de capital fixo. No campo da teoria 
keynesiana, o gestor financeiro toma a decisão de investir a partir da 
comparação entre a taxa de retorno esperada do investimento e o custo 
de oportunidade do capital a ser investido, relacionado à taxa para 
obtenção de fundos ou de aplicação de recursos no mercado financeiro 
– taxa de juros. 
Temos, assim, que as flutuações do investimento são resultantes da 
escolha intertemporal do gestor financeiro entre a retenção de ativos de 
liquidez, que é a moeda, e a de empreender a criação de ativos de liquidez 
específica – investimento, decisão que é obtida pela comparação entre a 
taxa de juros e o retorno esperado para o investimento, considerando as 
incertezas no mercado (LUPORINI; ALVES, 2010).
Luporini e Alves (2010, p. 455) dão destaque aos estudos e às publicações 
de vários autores sobre investimentos no Brasil:
 ‘‘ O estudo de Dailami (1987), um dos primeiros a investigar empiricamente 
os determinantes do investimento no Brasil, utilizou dados macroeconômicos 
anuais para a variação do produto interno bruto – uma medida de preço dos 
fatores, notadamente variações no custo de utilização do capital e no salário real, 
e uma medida de instabilidade econômica medida pela volatilidade da bolsa 
de valores. O período estudado compreendeu os anos de 1958 a 1984 e o autor 
encontra efeitos positivos da demanda agregada e da variação do salário real, e 
efeitos negativos do custo de utilização do capital e da instabilidade econômica 
sobre o investimento privado. Studart (1992), Jacinto e Ribeiro (1998) e Ribeiro 
e Teixeira (2001) incluem variáveis financeiras, como a disponibilidade de 
crédito nos estudos empíricos, encontrando impactos positivos sobre diversas 
medidas de investimento. Existe, no entanto, a possibilidade de causalidade 
reversa, isto é, as decisões de investimento terem determinado a expansão do 
crédito (RAMA, 1993).’’
2. Empréstimos, Financiamento e Leasing
Uma organização que preza por uma excelente saúde financeira para 
suas operações em um ambiente concorrencial agressivo deve contar 
com a ajuda de um bom gestor financeiro com competência para lidar 
com empréstimos, financiamentos e leasing. Portanto, esse profissional 
deve cultivar um ótimo relacionamento bancário, com especial atenção 
às reciprocidades bancárias.
Torna-se essencial, portanto, o entendimento das atividades 
operacionais de uma organização, isto é, elas devem ser avaliadas 
levando em consideração as seguintes decisões estratégicas: decisão 
Gestão de Tesouraria 9
de investimento, tendo a clareza e certeza na aplicação de recursos, e 
decisão de financiamento, quando se deve prever com objetividade a 
captação de recursos. 
Uma outra decisão contempla a alocação do resultado líquido da 
organização e faz parte da área de financiamento por indicar a 
alternativa de financiar suas atividades para a sustentabilidade do 
negócio. São determinações comuns à esfera da gestão financeira de 
uma organização, efetuadas de forma contínua e inevitável (ASSAF 
NETO, 1997).
Figura 3: Decisão de investimento. Fonte: Dreamstime.
Empréstimos e financiamentos, para um bom gestor financeiro, não 
devem ser tratados nas operações da organização como sinônimos. 
Quase todos os bancos operam tanto com os empréstimos quanto com 
os financiamentos.
Assim, devemos entender que o empréstimo concedido pelo banco 
para uma organização, feito por meio do relacionamento bancário ou 
pela reciprocidade bancária, é firmado em um contrato entre o cliente 
(pessoa física ou jurídica) e a instituição bancária. O cliente recebe 
valores em dinheiro, com o compromisso de devolvê-los ao banco em 
determinado prazo ou em parcelas mensais durante o período acordado, 
acrescentando-se os juros pactuados no contrato de empréstimo.
Os valores recebidos pelo cliente são aplicados nas operações do 
negócio da organização, portanto são de uso livre, sendo administrados 
pela gestão financeira da empresa. Contudo, ao solicitar um empréstimo, 
é preciso entender que planejamento, organização, gestão e controle 
são ações que permitem à empresa estabelecer um direcionamento 
planejado dos usos de recursos, a fim de que possam, também, ser 
auditados. No relacionamento entre a organização e o banco que 
concede o empréstimo, geralmente os juros cobrados são maiores do 
que os aplicados em um financiamento.
Já o financiamento operado por um banco se refere a um crédito 
concedido para uma organização que mantém relacionamento 
Gestão de Tesouraria 10
e reciprocidade bancária. É efetivado por meio de um contrato 
assinado pelas partes que prevê a compra de um bem especificado no 
contrato, geralmente para uso da organização. Torna-se obrigatória a 
comprovação da compra a partir de uma documentação válida. Portanto, 
o financiamento pode ser entendido como a concessão de um crédito 
com finalidade definida. Toda solicitação de financiamento feita por uma 
organização deve ser minuciosamente planejada, prestando atenção à 
saúde financeira do negócio e à sua sustentabilidade. Dentre os bens que 
podem ser financiados, podemos destacar aparelhos para os processos 
produtivos, frotas de veículos, imóveis, entre outros itens. Assim, o 
financiamento se apresenta como uma operação com juros menores, 
uma vez que ocorre garantia do valor financiado.
Leasing, também conhecido como arrendamento mercantil, é uma 
modalidade de concessão de crédito pela qual o banco ou instituição 
financeira com expertise para tal adquire e aluga um bem escolhido 
por seu cliente, o qual, ao final do contrato, tem a opção de comprá-lo 
ou devolvê-lo. 
No leasing, durante a vigência do contrato, a propriedade é do banco que 
concedeu o crédito, sendo que o cliente paga normalmente as parcelas, 
assim como ocorre no financiamento. Pode-se afirmar que as parcelas 
pagas pelo cliente são equivalentes a um aluguel para utilização do 
bem adquirido. Contudo, ao quitar o contrato, o cliente tem a opção de 
transferir a propriedade do bem ou renovar o contrato para aquisição 
de outro.
É uma operação que exige planejamento e visão estratégica por parte 
da organização, pois o leasing, na relação custo x benefício, pode ser 
substituído por um financiamento ao se considerar outros fatores, como 
os juros do financiamento.
Para a legislação brasileira, o leasing é definido como um contrato de 
arrendamento mercantil no qual as partes são denominadas arrendador 
(banco) e arrendatário (cliente). Segundo os ensinamento de Hoji (2017) 
é importante considerar que planejar as despesas e receitas financeiras, 
isto é, o contexto do planejamento de operações financeiras, onde inclui-
se as fontes e as ofertas de recursos, com as condições de financiamento, 
somente se torna possível com o conhecimento profundo da economia, 
tanto brasileira como internacional e portanto, do funcionamento do 
mercado financeiro. Cabendo ao gestor financeiro ao iniciar o orçamento 
de despesas financeiras saber o volume de geração de caixa antes das 
despesas financeiras, considerando os possíveis cenários econômicos do 
período do orçamento. Em tal situação, a decisão sobre leasing, deve ser 
considerada, ou não, no planejamento.
Gestão de Tesouraria 11
De acordo com o Sebrae (2014), uma das vantagens de se trabalhar com 
o leasing nas operações de uma organização é a liberação do capital de 
giro para as operações do negócio, pois não ocorrea aquisição do bem 
arrendado como ativo. Os tipos de leasing são:
 ▪ Leasing Operacional: a empresa de leasing fica responsável pela 
manutenção e perfeito funcionamento do bem arrendado. A 
contratante pode rescindir o contrato a qualquer tempo, mediante 
um aviso prévio combinado com antecedência.
 ▪ Leasing Financeiro: é um arrendamento, sob a forma de locação. Essa 
operação se assemelha, no sentido financeiro, com um empréstimo 
que utilize o bem como garantia.
 ▪ Sale and leaseback: é uma operação variante do leasing financeiro, 
na qual a empresa vende bens do seu ativo fixo a uma empresa de 
leasing e, ao mesmo tempo, os arrenda com opção de compra.
Então, é importante conhecer os tipos de leasing para garantir uma 
tomada de decisão assertiva. Outra questão importante se refere à 
utilização dos gráficos em suas análises, a qual será estudada de forma 
detalhada no tópico a seguir.
3. Utilização de Gráficos
A utilização de gráficos é de fundamental importância para os gestores 
e deve-se adotar o uso diário pelos gestores financeiros. Isso porque 
os gráficos e outras formas visuais, como os números, oriundos da 
matemática financeira e de forma enfática pela estatística, contribuem 
de forma eficiente e eficaz para as demonstrações financeiras e os 
resultados de um negócio. 
Os números, com ênfase na estatística transferidos para forma visual 
de um gráfico, superam desafios de entendimento de diversos públicos, 
como também, facilitam a comunicação no ambiente de negócios. 
Podemos afirmar, que os números, com especial ênfase na estatística 
e, gráficos, são a linguagem diária dos gestores. Portanto, os gestores, 
em especial os da área financeira, devem ter competências para uso na 
formulação dos gráficos e, para sua leitura e interpretação, uma vez 
que, dados econômicos e financeiros do mercado, são, de forma geral, 
apresentados por meio de gráficos e da estatística.
Figura 4: Utilização de gráficos. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 12
No âmbito da gestão de tesouraria, integrante da gestão financeira, os 
gráficos são importantes de serem usados, entre outras abrangências:
 ▪ no escopo da administração do capital de giro; 
 ▪ nas demonstrações e explicações do ciclo econômico, financeiro e 
operacional; 
 ▪ para demonstração do regime de caixa e competência; 
 ▪ no controle do saldo de caixa; 
 ▪ no âmbito da administração de contas a receber e pagar; 
 ▪ na análise de crédito e cobrança; 
 ▪ na esfera dos controles internos; 
 ▪ no boletim de caixa; 
 ▪ para as ações da reciprocidade bancária;
 ▪ na conciliação bancária; nas aplicações financeiras; 
 ▪ no âmbito dos empréstimos, financiamentos e leasing; 
 ▪ para o fluxo de caixa e na análise sobre e necessidades de caixa. 
Portanto, o uso de gráficos pelo gestor financeiro se configura em um 
instrumento que sintetiza os cálculos e as estatística feitas, sendo de 
fácil entendimento para os diversos públicos interno (várias áreas do 
negócio da organização) e externo, instituições financeiras, fornecedores 
e clientes, como para outros grupos de interesse.
Todas as áreas de uma organização de negócio usam os gráficos para 
explicar suas necessidades e resultados, como:
Figura 5: Contribuições importantes dos gráficos na organização de negócio. Fonte: Dreamstime.
As influências do macroambiente por meio das forças: 
1. econômica; 
2. política legal;
3. tecnológica;
4. social e cultural; 
5. participação de mercado (market share); 
as variações dos 
cenários econômicos;
comportamento e 
tendências do 
mercado de atuação; 
posicionamento dos 
concorrentes;
preços de vendas 
praticados no ambiente 
concorrencial; 
Gestão de Tesouraria 13
6. projeções e resultados de vendas; 
7. margem de contribuição das operações; 
8. produtividade; 
9. perdas nos processos produtivos; 
10. flutuações dos preços de matérias primas e insumos; 
11. relação de custos e benefícios; 
12. performance da logística, entre tantas outras aplicações.
No Excel podemos desenvolver várias apresentações por meio de 
gráficos, entre elas podemos destacar: 
 ▪ gráfico estilo coluna; 
 ▪ gráficos estilo pizza; 
 ▪ gráfico estilo barra; 
 ▪ gráficos estilo dispersão;
 ▪ gráficos estilo linha; 
 ▪ gráficos estilo rosca; 
 ▪ gráficos estilo área; 
 ▪ gráficos estilo superfície.
No que tange às ferramentas de estatística usadas pelos diversos 
setores de uma organização, torna-se condição essencial no 
planejamento estratégico, face às necessidades que transcendem as 
análises qualitativas, onde as quantitativas nos remetem as decisões 
mais assertivas. Tais demonstrações de meios e métodos estatísticos, 
devem ser utilizadas para solucionar problemas, como também, base de 
análises para encontrar a melhor escolha (SANTOS; LEMES; PORTUGAL 
JÚNIOR; SILVA; ALVES, 2014).
Santos et al. (2014), citando Vieira (2013) e Andrade (2014), contemplam 
que, por meio dos números, consegue-se obter informações os locais 
em que os riscos nas organizações serão reduzidos e, por tal contexto, a 
estatística é aplicada como ferramenta vital dentro da organização, para 
a sobrevivência do negócio. Existe a compreensão de que a estatística 
fornece a metodologia para coleta, organização, apresentação, resumo, 
análise e interpretação de dados. 
Figura 6: Uso correto dos dados estáticos. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 14
Por meio desse instrumento, pode-se verificar o lucro da organização, 
saber se ocorreu o aumento da qualidade dos processos produtivos, o 
impacto na redução dos custos, como também, conhecer a base, para 
que se tome decisões de valor econômico e, assim, propiciar, entre outras 
situações, a análise crítica que permeia as decisões mais assertivas. Na 
análise de uma organização por meio das suas quatro principais áreas: 
finanças, produção, marketing e recursos humanos, constata-se que os 
métodos estatísticos influenciam diretamente ou indiretamente cada 
um desses elementos. Nas finanças e na produção, as análises apontam 
valores quantitativos, que impactam diretamente as áreas de marketing 
e recursos humanos. 
A estatística permite entender o crescimento do negócio de uma 
organização, ou seja, possibilita, por meio de seus conceitos e de 
suas fórmulas, a criação de indicadores de decisão para o negócio da 
organização e solução de problemas que se apresentam. É importante 
frisar que a estatística faz parte da área de estudo da pesquisa 
operacional que proporciona condições para que sejam identificados 
problemas por meio de seus sintomas e, por tal condição, equacionar 
soluções para as melhores decisões de gestão. 
Neste estudo sobre as operações financeiras, tivemos o entendimento 
das possíveis alternativas de operações que uma organização pode 
contar, com especial ênfase por meio das instituições bancárias. 
Aprendemos que tais operações somente serão eficazes quando a 
organização, por meio de seu gestor financeiro, mantiver um excelente 
relacionamento e reciprocidade bancária. 
Descobrimos que essas operações podem ser identificadas como 
de aplicações e investimentos, assim como de empréstimos, 
financiamentos e leasing, importantes para a boa performance dos 
negócios da organização, em ambiente competitivo, com agressiva 
concorrência. Não são operações feitas por acaso, mas devem ser 
operações que obrigam o gestor financeiro a deter competências, para 
o planejamento, organização, gestão e controle das mesmas.
Vimos ainda que uma aplicação financeira é uma aquisição de ativo 
financeiro, contratado por um período de tempo, e espera-se que se 
obtenha um retorno financeiro que propicie a melhora financeira do 
negócio, ou seja, significa retorno do capital investido, com adicional 
de valores. Uma excelente aplicação financeira pressupõe-se que seja 
feita por um bom gestor financeiro.
Na avaliação de investimentos, compreendeu-se que esse processo se 
refere às decisões da organização, por meio de seu gestor financeiro 
ou pelo responsável pelas finanças, em aplicações de capital emprojetos da organização, que contemplam retornos financeiros por 
vários períodos de tempo.
Gestão de Tesouraria 15
Entendemos que o empréstimo se refere a um contrato entre o cliente 
(pessoa física ou jurídica) e uma instituição bancária, sendo que o valor 
não possui destinação específica definida contratualmente. O cliente, 
por tal condição, recebe valores em dinheiro, que se compromete a 
devolver ao banco em prazo determinado ou em parcelas mensais por 
determinado tempo, acrescidas dos juros pactuados no contrato de 
empréstimo.
Estudamos ainda que o financiamento é um crédito que é concedido, 
mediante contrato com o banco, com a finalidade de aquisição de algo, 
perfeitamente especificado em contrato, assinado pelas partes (cliente 
e banco), com a comprovação do bem financiado, possuindo, portanto, 
finalidade definida.
Compreendemos que na operação de leasing, por ser uma modalidade de 
concessão de crédito, o banco ou a instituição financeira com expertise 
para tal adquire o bem especificado e de interesse do cliente e, ao final 
do contrato, este tem a oportunidade de adquiri-lo ou não.
Ao final, concluímos que os gráficos são importantes para o uso dos 
gestores, devendo ser utilizados diariamente, pois contribuem de forma 
eficiente e eficaz nas demonstrações financeiras e na apresentação dos 
resultados do negócio. Outra contribuição importante que destacamos foi 
o uso da estatística, que contribui de forma eficiente e eficaz, oferecendo 
oportunidade de utilização nas apresentações e demonstrações. 
 Referências:
ASSAF NETO, A. A dinâmica das decisões financeiras. Caderno de Estudos, 
v. 16, São Paulo, p. 9-25, jul./dez. 1997. Disponível em: https://www.scielo.
br/pdf/cest/n16/n16a01.pdf. Acesso em: 16 jun. 2020.
______. Os métodos quantitativos de análise de investimentos. Caderno 
de Estudos, n. 6, São Paulo, out. 1992. Disponível em: https://www.scielo.
br/pdf/cest/n6/n6a01.pdf. Acesso em: 16 jun. 2020.
CANDIOTA, L. R. O uso de recursos do sistema financeiro para capital de 
giro. Revista de Administração de Empresas, v. 12, n. 3, São Paulo, jul./set. 
1972. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/rae/v12n3/v12n3a02.
pdf. Acesso em: 15 jun. 2020.
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira 
aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. São Paulo: 
Atlas, 2017. 
LUPORINI, V.; ALVES, J. Investimento privado: uma análise empírica para o 
Brasil. Economia e Sociedade, v. 19, n. 3, Campinas, p. 449-475, dez. 2010. 
Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/ecos/v19n3/02.pdf. Acesso em: 
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SANTOS, B. M. et al. A importância e o uso da estatística na área 
empresarial: uma pesquisa de campo com empresas do município de Elói 
Gestão de Tesouraria 16
https://www.scielo.br/pdf/cest/n16/n16a01.pdf
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Mendes - MG. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA NA GESTÃO E TECNOLOGIA, 
13, 2014, Resende, RJ. Anais... Resende, RJ: SEGeT, 2014. Disponível em: 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos16/5024102.pdf. Acesso em: 
17 jun. 2020.
SEBRAE FINANÇAS. Como utilizar as operações de leasing. 2014. 
Disponível em: https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
como-utilizar-as-operacoes-de-leasing,ef0837b644134410VgnVCM200
0003c74010aRCRD. Acesso em: 17 jun. 2020.
Gestão de Tesouraria 17
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos16/5024102.pdf
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https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-utilizar-as-operacoes-de-leasing,ef0837b644134410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-utilizar-as-operacoes-de-leasing,ef0837b644134410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-utilizar-as-operacoes-de-leasing,ef0837b644134410VgnVCM2000003c74010aRCRD
Gestão de Tesouraria
Administração do fluxo de caixa
Gestão de Tesouraria 1
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Miguel Arantes Normanha Filho
1ª Edição
Copyright © 2020, Unigranrio
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por 
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Pró-Reitoria Administrativa e Comunitária
Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Gestão de Tesouraria 2
Sumário
Administração do fluxo de caixa
Para Início de Conversa .................................................................................... 4
Objetivos ......................................................................................................... 5
1. Elaboração do fluxo de caixa .................................................................... 5
2. Análise de sobra e necessidade de caixa .............................................. 9
Referências ........................................................................................................ 13
Gestão de Tesouraria 3
Para Início de Conversa
Para que uma organização tenha uma excelente performance do 
seu negócio em ambiente competitivo agressivo, com o intuito de ter 
vantagem competitiva, a administração do fluxo de caixa é necessária. Tal 
administração contempla de forma eficiente e eficaz o controle rigoroso 
dos fluxos financeiros do negócio, o que exige recursos humanos com 
expertise em finanças, além de recurso físicos e tecnológicos para 
a operacionalização e o controle. Trata, essencialmente, de forma 
constante e rigorosa, das entradas e saídas de dinheiro no âmbito das 
operações do negócio, que nem sempre têm a lógica prevista pela 
administração financeira.
Essa administração é feita por meio de um instrumento de controle das 
finanças definido com fluxo de caixa, que propicia ao gestor financeiro 
acompanhar as movimentações financeiras do negócio. Isso pode ser 
realizado pela relação das entradas de recursos por meio das receitas 
oriundas das vendas, e as saídas, por meio dos pagamentos de 
matérias-primas, insumos e demais fornecedores, além das obrigações 
fiscais e tributárias, despesas fixas e custos variáveis, como a mão 
de obra usada na produção de bens e serviços. É um instrumento de 
concepção simples mas que proporciona efetivo controle dos fluxos de 
recebimentos e pagamentos.
Toledo Filho, Oliveira e Spessatto (2010), citando Matarazzo (2003), 
contemplam que o fluxo de caixa é um dos mais importantes 
instrumentos de controle gerencial, tornando-se imprescindível nos 
negócios da organização. Por meio de tal controle gerencial, é possível 
avaliar a saúde financeira e a sustentabilidade do negócio, como 
também planejar a capacidade, com recursos próprios, da ampliação da 
organização.
Eid Júnior (2009) aborda, ainda, que, na sobra de caixa, o planejamento 
também é necessário, uma vez que pode impactar as aplicações 
financeiras feitas pelo gestor financeiro. Somente com um planejamento, 
é possível conhecer o volume e a duração das sobras de caixa, podendo, 
assim, aplicá-las de forma segura, analisando-se previamente as taxas 
que propiciem as melhores aplicações para a organização.
De acordo com Machado, Machado e Callado (2006), a necessidade de 
caixa de uma organização, isto é, o capital de giro, é definida como o valor 
mínimo que uma organizaçãonecessita para garantir suas operações, 
em caixa, proporcionado recursos para pagar seus fornecedores, taxas e 
tributos e fazer frente às despesas fixas e aos custos variáveis. 
Os recursos oriundos das receitas de vendas de produtos e serviços são 
formas de garantias de suas operações e de que não tenha as mesmas 
paralisadas por falta de tais recursos. Tal necessidade é considerada uma 
função do ciclo de caixa da organização. Tomando-se atenção ao fato 
Gestão de Tesouraria 4
de que, quando o ciclo de caixa é longo, necessita-se de mais de capital 
de giro, e o inverso também é verdadeiro. Portanto, é importante saber 
que a redução do ciclo de caixa significa receber mais cedo e pagar mais 
tarde, devendo ser um objetivo da gestão financeira.
Objetivos 
Elaborar fluxos de caixa simulando 
sobra e necessidades de caixa.
1. Elaboração do fluxo de caixa
Devemos entender o fluxo de caixa como um esquema que representa 
as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Essas entradas 
podem ser relativas às vendas feitas pela organização ou 
em razão de valores de empréstimos e 
aplicações. As saídas são relativas 
aos pagamentos de fornecedores 
(bancos), no que se refere a 
empréstimos, despesas 
fixas e custos variáveis, por 
exemplo, representados por 
salários de pessoal com 
horas trabalhadas aplicadas 
no processo produtivo, como 
também taxas e tributos.
Considera-se, no cenário do caixa, 
pelo menos uma saída (pagamento) e pelo menos 
uma entrada (recebimento). Em se tratando 
de negócio, é importante considerar que, 
em uma operação financeira, ocorrem entradas 
e saídas de valores, o que representa a dinâmica 
financeira da organização. 
Figura 1: Elaboração do 
fluxo de caixa
Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 5
O empréstimo é o recebimento de valor que entra no caixa em 
determinada data e sua devolução posterior, ocorrendo a ampliação 
desse valor em face do acréscimo de juros da operação. Nesse caso, a 
saída será maior que a entrada. Já em uma aplicação financeira, significa 
o desembolso de um valor (saída de caixa) e posterior recebimento 
(entrada de caixa), após determinado tempo pactuado em contrato, de 
valor a maior que a saída, que se refere ao acréscimo de juros. 
Todas essas operações devem constar do controle da organização 
(HOJI, 2017).
Toledo Filho, Oliveira e Spessatto (2010), citando Matias (2007) e 
Barbieri (1995), explicam que, no setor de atuação de uma organização, 
a competitividade é um fator crucial para a sobrevivência das 
microempresas, com especial destaque aos aspectos financeiros. 
Assim, vamos encontrar gestores financeiros despreparados para a gestão 
das finanças da organização, desconhecendo os melhores processos, 
técnicas e instrumentos de gestão, o que compromete a existência do 
negócio e a saúde financeira do empreendimento. 
O melhor instrumento com o qual se pode trabalhar para o controle é o 
fluxo de caixa, que controla as entradas e as saídas de moeda corrente 
em determinado período de tempo na organização, para que ela tenha 
um bom controle de seu desempenho financeiro, fornecendo dados e 
informações para os gestores responsáveis pelo negócio. O fluxo de 
caixa (Figura 1) fornece informações estratégicas sobre recebimento e 
pagamentos do caixa da organização, durante o período dimensionado 
para ele.
Figura 2: Fluxo de caixa. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 6
Sabemos da importância que as pequenas e médias organizações 
representam para a economia de países como o Brasil, em razão: 
da quantidade de pessoas que empregam; do potencial econômico 
que, no conjunto, forma e impacta o PIB (Produto Interno Bruto); da 
diversidade dos negócios da nação; e da possibilidade de adaptação das 
novas realidades de negócios por causa da dinâmica das alterações na 
realidade econômica e dos avanços tecnológicos que se apresentam. 
Assim, podemos concluir que as pequenas e médias organizações 
se constituem na possibilidade de estabilidade econômica, dando a 
dinâmica necessária aos mercados, por meio da demanda e, também, do 
fornecimento de produtos e serviços. 
Lamentavelmente, muitas empresas de diversos segmentos de 
atividades, industrial, serviço e comércio, ainda dispõem de poucos 
especialistas com expertise em finanças e, portanto, não fazem uso de 
processos e instrumentos adequados no âmbito da gestão financeira. 
Nesse processo, não ocorre o uso de estrutura orgânica que contemple 
áreas ou setores com ênfase: na administração do contas a receber; na 
administração do contas a pagar; e nos recursos humanos para gestão, 
que incluem competências para o planejamento, a organização, a 
coordenação e o controle das finanças. 
Assim, as organizações em tal contexto ficam sem base para decisões 
das transações vitais e das sobras ou da falta de recursos em caixa. Não 
fazer uso do fluxo de caixa como mecanismo de acompanhamento dos 
números (valores monetários) da organização significa deixar de ter 
informações valiosas na gestão dos recursos financeiros, colocando em 
risco a saúde financeira do negócio. (SILVA; FERREIRA, 2007).
Toledo Filho, Oliveira e Spessatto (2010), citando Yoshitake e Hoji 
(1997), Mayo (2006) e Braga e Marques (2001), observam que não é 
relevante para uma organização saber se ocorreu lucro ou prejuízo 
em dado exercício fiscal. O resultado alterado com artifício contábil 
em contexto legal é permitido pela legislação vigente; sem que se 
tenha ciência do fluxo de caixa, não é possível ter conhecimento se 
a organização tem capacidade de gerar receita para fazer frente às 
obrigações do contas a pagar. 
Por isso, é importante saber que muitos fatores alteram o lucro da 
organização, sem que ocasione a alteração do fluxo de caixa operacional 
da organização, como utilizar a depreciação normal ou acelerada dos 
ativos. Destacamos, também, que um fluxo de caixa é um instrumento 
utilizado para avaliação da liquidez da organização, isto é, da sua 
capacidade de fazer frente aos pagamentos das dívidas, nas datas de 
vencimento.
Gestão de Tesouraria 7
O processo atua no âmbito da organização e não deve ser preocupação 
única e exclusiva na área financeira, mas, sim, de todos os departamentos, 
setores e áreas da organização, que devem ter atenção e gestão sobre os 
resultados líquidos de caixa. Como exemplo, podemos destacar a área 
dos processos produtivos, uma vez que eventual atraso na produção de 
bens que serão comercializados impactarão, obrigatoriamente, os prazos 
de recebimentos, exigindo revisões das necessidades de caixa. 
Também os custos variáveis de produção têm impacto no fluxo de caixa, 
uma vez que a diferença entre o previsto e o realizado, no caso para mais, 
compromete o fluxo de caixa, pois exige que os recebimentos podem ou 
não fazer frente aos pagamentos.
Portanto, o controle rigoroso do fluxo de caixa deve existir, no que 
tange à sincronização das receitas e despesas. Uma política de cobrança 
deve ser usada para a eficácia dos recebimentos e, portanto, no reforço 
de caixa. Assim como ocorre com a área de vendas, que, por meio de 
uma eficaz política de crédito, deve conceder prazos para que não haja 
descompasso entre os recebimentos e os pagamentos previstos, de 
forma que não ocasione, de forma negativa, qualquer pressão. (ASSAF 
NETO; SILVA, 2012).
Revela-se, assim, a importância que têm o planejamento, a organização 
do registro e o controle de caixa de uma organização. Isto é, o registro 
das receitas e despesas em dado período de tempo, de forma que ocorra 
a manutenção das organizações, sua saúde financeira e sustentabilidade 
do negócio. 
Verifica-se, portanto, em dado período de tempo, as entradas e saídas 
dos recursos financeiros, sendo estratégico um instrumento de gestão 
usado no planejamento financeiro do negócio. Em face dessa dinâmica, 
esse registro deve ser, de forma constante, revisado e atualizado para 
as tomadas de decisões no âmbito gerencial. Assim, não deve ser 
entendido como um instrumento de gestão usado somenteem dado 
período de tempo, sem maiores consequências, mas, sim, considerado no 
âmbito de um planejamento no contexto das operações continuadas da 
organização.
Os gestores financeiros poderão, no tempo adequado, planejar com 
antecedência eventuais problemas que poderão surgir em razão, 
eventualmente: das reduções das receitas de vendas, por fatores 
diversos e, também, do aumento do volume dos pagamentos por conta 
das obrigações assumidas. (SILVA; FERREIRA, 2007).
Segundo as pesquisas de Toledo Filho, Oliveira e Spessatto (2010, p.77) 
sobre fluxo de caixa, é considerado um controle gerencial importante:
Gestão de Tesouraria 8
 ‘‘O controle gerencial é um dos elementos do processo de estratégia das 
empresas, mais especificamente, representa um dos mecanismos administrativos 
que contribuem para a implementação de estratégias (MINTZBERG et al., 2006). 
Assim, pode ser entendido como o processo de guiar as empresas em direção 
a padrões viáveis de atividade em um ambiente caracterizado por mudanças. A 
partir dessa concepção, o controle gerencial cumpre um papel empresarial de 
possibilitar que gestores influenciam o comportamento de outros membros da 
empresa na direção de estratégias adotadas. (BERRY; BROADBENT; OTLEY, 2005; 
ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).’’
Dessa forma, o fluxo de caixa apresenta-se como um dos instrumentos 
mais eficazes na gestão financeira das empresas, permitindo ao 
administrador planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os 
recursos financeiros para um determinado período, influenciando 
o processo de tomada de decisão. Nesse contexto, o fluxo de caixa 
possibilita ao gestor programar e acompanhar as entradas e as saídas 
de recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo 
com os objetivos e as metas determinadas, a curto e a longo prazos. 
2. Análise de sobra e necessidade de caixa
Ao abordarmos a análise de sobra e a necessidade de caixa, faz-se 
necessário entendermos algumas questões, entre elas que o fluxo de 
caixa, no âmbito da montagem, baseia-se em algumas situações, como 
informações que são previstas mas que podem não acontecer, por 
vários motivos. 
Entre esses motivos estão: 
 ▪ falta de expertise do gestor financeiro em usar o instrumento e 
na solicitação de informações por meio da estrutura orgânica da 
organização para subsidiar o fluxo;
 ▪ falta de hábito dos gerentes em prever gastos com despesas, custos 
e receitas oriundos de vendas, muitas vezes subdimensionando ou 
superestimando os valores que serão contemplados;
 ▪ ausência de um sistema de informações gerenciais que opere 
com precisão os dados e as informações internas das operações 
do negócio;
 ▪ ambiente externo que considere dados e informações do ambiente 
concorrencial, dos fornecedores, do relacionamento empresarial 
da organização, do macroambiente por meio das forças: política, 
econômica, legal, social e cultural e tecnológica. 
Além de todos esses aspectos, há os consumidores que propiciem uma 
boa previsão de vendas para atendimento das necessidades, dos desejos 
e das expectativas deles. Também não se pode deixar de considerar os 
lançamentos de produtos, no âmbito do ciclo de vida do produto, por 
meio das fases: crescimento, maturidade e declínio. Em tal situação, 
por mais experiência que uma organização tenha no uso do fluxo, nem 
Gestão de Tesouraria 9
sempre as fases do ciclo de vida são fáceis de se prever. Temos, assim, 
vários fatores que podem impactar a sobra ou a necessidade de caixa.
Figura 3: Necessidade de caixa. Fonte: Dreamstime. 
A sobra de caixa pode propiciar aplicação financeira e render juros ao 
negócio, assim como ampliar os investimentos em novos negócios, a 
capacidade produtiva e a melhoria do processo produtivo, que pode 
ocasionar a vantagem competitiva da organização. 
A necessidade de caixa pode aumentar os resultados do negócio, se for 
feito uso de empréstimos para cobrir a diferença do caixa, assim como 
prejudicar o processo produtivo, a perda de cliente e negativar a imagem 
da organização, por atraso nas entregas e diminuição da qualidade de 
produtos e serviços ofertados.
O gestor financeiro não deve esquecer, ao fazer suas análises, que 
as limitações de caixa não são características de organizações que 
convivem, em alguns períodos, com prejuízo. Muitas organizações 
lucrativas também podem apresentar problemas de caixa em face do 
comportamento de seu ciclo operacional. 
Problemas de caixa podem ocorrer em situações como: lançamentos de 
produtos, fase de expansão das atividades do negócio, modernização 
produtiva para acompanhar a dinâmica concorrencial na esfera da 
produtividade, entre tantas outras situações. A gestão financeira é 
guiada, na maioria das vezes, por informações de relatórios contábeis. 
Assim, sabemos que a qualidade do controle e a complexidade das 
operações do negócio, os dados financeiros para a construção do fluxo de 
Gestão de Tesouraria 10
caixa podem ser obtidos por meio de relatórios dos analistas internos e, 
também, de sistemas de informações on-line. (ASSAF NETO; SILVA, 2012).
 No que tange à administração da disponibilidade de caixa, que pode ou 
não ocasionar sobra ou necessidade de caixa, sabe-se que um grande 
volume de pequenos negócios, que incluem os novos e pequenos 
empreendimentos, sofre com a falta de recursos financeiros, tendo 
capital insuficiente. 
Por meio de pesquisa, constatou-se que um terço dos sócios gerentes 
consultados informaram que a descapitalização foi, no início de suas 
atividades de negócio, o maior problema que enfrentaram, sem contar 
que muitos pequenos negócios continuam a ter problemas, mesmo depois 
de alguns anos do início da atividade de negócio do empreendimento, o 
que significa que continuam a ter problemas de caixa. 
Portanto, o desequilíbrio de caixa pode ser sintoma de um problema 
maior, que contempla a gestão financeira pelo não uso do fluxo de 
caixa. Tal conceito de gestão financeira do caixa da organização significa 
controlar sua disponibilidade, com o propósito de compreensão e 
planejamento das necessidades financeiras, para a operação do negócio. 
(SILVA; FERREIRA, 2007).
Quando estudamos a sobra e a necessidade de caixa, precisamos 
entender a necessidade de capital de giro, que é definido como o 
valor mínimo em dinheiro que uma organização deve ter em seu caixa 
para garantir a operação dos negócios, isto é, para fazer suas compras, 
pagar as obrigações assumidas, garantir a performance do processo 
produtivo e garantir a logística para entrega dos produtos e serviços 
comercializados; em resumo, para que o negócio tenha continuidade. 
Assim, pode-se entender que a necessidade de capital de giro é função 
do ciclo de caixa da organização. Quando o ciclo de caixa é longo, a 
necessidade de capital de giro é maior e vice-versa. Assim, reduzir o 
ciclo de caixa contempla receber os valores em menor tempo e pagar as 
obrigações mais tarde. 
O capital de giro necessita de acompanhamento e controle de forma 
permanente pela gestão financeira, pois está sofrendo impacto de 
diversas mudanças do macroambiente, com especial ênfase na força 
econômica, em ambiente incerto e turbulento. Algumas dificuldades 
relativas ao capital de giro da organização podem ser exemplificadas: 
redução de vendas; crescimento da inadimplência; aumento das 
despesas financeiras, operacionais e de custos. (MACHADO; MACHADO; 
CALLADO, 2006).
Uma situação importante no que se refere ao fluxo de caixa (com especial 
destaque para a sobra e necessidade de caixa) é sabermos distinguir 
o que é lucro e o que é caixa. Lucro deve ser considerado o resultado 
das vendas de produtos e serviços, subtraindo-se os valores que foram 
Gestão de Tesouraria 11
desembolsados para fazer frente a todas as obrigações, fornecedores, 
empréstimos, pagamento de despesas fixas e custos variáveis. Em resumo, 
é a sobra de recursos entre o que foi comercializado, pela venda de 
produtos e serviços, com o que se pagou. Já a sobra de caixa,em período 
analisado, é o que sobrou; por exemplo, se no período a organização 
recebeu valores antes de pagar seus fornecedores, encontraremos o 
caixa positivo, mas que não deve ser considerado lucro. (COSTA, 2015).
De acordo com Silva e Ferreira (2007, p.2), no processo de construção de 
um fluxo de caixa:
‘‘ [...] deverão ser utilizadas técnicas gerenciais para se projetar as vendas e os 
custos da empresa, de forma que não existiam desperdícios para seus caixas. O 
fluxo de caixa constitui em instrumento essencial para que a empresa possa ter 
agilidade e segurança em suas atividades financeiras. Logo, fluxo de caixa deverá 
refletir com precisão a situação econômica da empresa, em termos financeiros 
de futuro [...] Muitos são os trabalhos que abordam o fluxo de caixa como 
instrumento de avaliação de investimento e projetos, no entanto, principalmente 
no Brasil, é escassa a literatura que se trata de fluxo de caixa como instrumentos 
de gestão de liquidez. O assunto é especialmente relevante e atual, pois, no 
momento, entre as alterações na Lei 6.404/1976 [...] Consta a substituição do 
Demonstrativo de Origens e Aplicações de Recursos pelo Demonstrativo de 
Fluxo de Caixa, a exemplo do que vem ocorrendo em diversos outros países. A 
Demonstração de Fluxo de Caixa propicia ao gerente financeiro a elaboração de 
melhor planejamento financeiro, pois numa economia tipicamente inflacionária 
não é aconselhável excesso de caixa, mas o estritamente necessário para fazer 
face aos seus compromissos.’’
Aprendemos, nesta unidade, que o sucesso de uma organização em 
ambientes de negócio competitivo e na busca da vantagem competitiva, 
é necessária uma eficiente e eficaz administração do fluxo de caixa, 
com o objetivo de controle rigoroso dos fluxos financeiros do negócio. 
Para tanto, deverão ser utilizados também os recursos humanos com 
expertise em finanças, além de recursos físicos e tecnológicos para essa 
operacionalização. Vimos, ainda, que essas ações devem ser realizadas 
de forma constante e rigorosa, por meio do controle das entradas e 
saídas de dinheiro no âmbito das suas operações.
Também foi possível entender que essa administração proporciona o 
acompanhamento das movimentações financeiras do negócio: a relação 
das entradas de recursos é realizada por meio das contas das receitas 
oriundas das vendas; e, as saídas, por meio dos pagamentos de matérias-
primas, de insumos e dos fornecedores, além das obrigações fiscais e 
tributárias, despesas fixas e variáveis, como a mão de obra usada na 
produção de bens e serviços. 
Descobrimos que, com a análise de sobra e necessidade de caixa, as 
decisões devem se basear em informações que previstas. 
Apesar disso, aprendemos que, para a maioria dos gestores, falta a 
expertise em usar o instrumento e em solicitar informações. Além disso, 
verifica-se a falta de hábito dos gerentes em prever gastos com despesas, 
custos e receitas oriundas de vendas, muitas vezes subdimensionando 
ou superestimando os valores. Todos esses são fatores cruciais em nosso 
tema de estudo.
Gestão de Tesouraria 12
Referências
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4. ed. São 
Paulo: Atlas, 2012 (Minha Biblioteca).
COSTA, A. P. P. da. Como manter o fluxo de caixa da sua empresa sob 
controle. Exame.com. 2015. Disponível em: https://exame.com/pme/
como-manter-o-fluxo-de-caixa-da-sua-empresa-sob-controle/. Acesso 
em: 30 jun. 2020.
EID JUNIOR, W. Planejamento e fluxo de caixa. Pequenas empresas & 
grandes negócios, jul. 2009. Disponível em: http://revistapegn.globo.
com/Empresasenegocios/0,19125,ERA596317-2490,00.html. Acesso em: 
30 jun. 2020.
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira 
aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. São Paulo: 
Atlas, 2017 (Minha Biblioteca).
MACHADO, M. A. V. et al. Análise dinâmica e o financiamento das 
necessidades de capital de giro das pequenas e médias empresas 
localizadas na cidade de João Pessoa, PB: um estudo exploratório. 
Base – Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos, v. 3, n. 2, 
p. 139-149, mai./ago. 2006. Disponível em: https://www.redalyc.org/
pdf/3372/337228629006.pdf. Acesso em: 30 jun. 2020.
SILVA, J. B. da; FERREIRA, A. A importância do fluxo de caixa 
como ferramenta fundamental na média e pequena empresa. 
Revista Científica Eletônica de Administração, n. 12, jun. 2007. 
Disponível: em: http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_
destaque/2BbFGJ6GucodWhr_2013-4-29-16-28-38.pdf. Acesso em: 30 
jun. 2020.
TOLEDO FILHO, J. R. de; OLIVEIRA, E. L.; SPESSATTO, Gi. Fluxo de caixa 
como instrumento de controle gerencial para tomada de decisão: um 
estudo realizado em microempresas. Revista de Contabilidade do 
Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ (on-line), Rio de Janeiro, v. 15, 
n. 2, p. 78-88, mai./ago., 2010. Disponível em: http://www.atena.org.br/
revista/ojs-2.2.3-08/index.php/UERJ/article/view/896/856. Acesso em: 
30 jun. 2020.
Gestão de Tesouraria 13
https://exame.com/pme/como-manter-o-fluxo-de-caixa-da-sua-empresa-sob-controle/
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http://www.atena.org.br/revista/ojs-2.2.3-08/index.php/UERJ/article/view/896/856
	Atividades da Tesouraria
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. Administração do Capital de Giro
	2. Ciclo Econômico, Financeiro e Operacional
	Referências
	Administração do Ciclo Financeiro
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Regime de Caixa e Competência
	2. Controle de Saldo de Caixa
	Referências
	Administração do Contas a Pagar/Receber
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Administração do Contas a Pagar e Receber
	2. Administração do Contas a Receber
	3. Administração do Contas a Pagar
	Referências:
	Política de Crédito e Cobrança
	Para Início de Conversa:
	Objetivo
	1. Política de Crédito e Cobrança
	2. Análise de Crédito
	3. Política de Crédito
	4. Política de Cobrança
	Referências:
	Instrumentos de controle
	Para Início de Conversa:
	Objetivos
	1. Controles internos
	2. Boletim de caixa
	3. Segurança em atividades de tesouraria
	Referências:
	Relacionamento Bancário
	Para Início de Conversa:
	Objetivo
	1. Reciprocidade Bancária
	2. Relacionamento Bancário 
	3. Conciliação Bancária 
	Referências:
	Operações Financeiras
	Para Início de Conversa:
	Objetivo
	1. Aplicações e Investimentos
	2. Empréstimos, Financiamento e Leasing
	3. Utilização de Gráficos
	 Referências:
	Administração do fluxo de caixa
	Para Início de Conversa:
	Objetivos 
	1. Elaboração do fluxo de caixa
	2. Análise de sobra e necessidade de caixa
	Referências: