Prévia do material em texto

Coaching 
 
 02 
 
 
 
1. O Que é Coaching 5 
Terminologia 6 
Competências Fundamentais de um Coach 8 
Presença em Coaching 9 
Comunicando-Se de Maneira Efetiva 10 
Questionamento Instigante 10 
Comunicação Direta 11 
Facilitando o Aprendizado e Resultados 11 
Desenvolver Ações 12 
Planejamento e Definição de Metas 12 
Gestão de Progresso e Responsabilização 13 
Fluxograma de um Processo de Coaching 14 
A Qualidade do Relacionamento de Coaching 14 
Diretrizes para o Executivo 16 
Diretrizes para o Coaching 18 
As Competências Essenciais 
Conhecimento Psicológico 19 
Capacidade de Tomar Decisões 
que Gerem Lucros nos Negócios (Business Acumen) 21 
Conhecimento Organizacional 22 
Conhecimento de Coaching 24 
Tarefas e Habilidades de Coaching 25 
Atributos e Habilidades 26 
 
2. Entenda o Processo de Coaching 
e sua Execução Passo a Passo 29 
Qual a Efetividade do Processo de Coaching 29 
O Coaching e o Processo de Desenvolvimento 
de Competências e Habilidades 
na Aprendizagem Gerencial 31 
Competências e Aprendizagem 
no Âmbito Organizacional 33 
 
 
 
 3 
 
 
 
Coaching: Evolução, Conceitos e Processo 35 
Metodologia da Pesquisa 39 
Análise e Discussão dos Resultados 41 
Avaliação Multidirecional 
das Competências Emocionais 41 
Avaliação Multidirecional 
das Habilidades Gerenciais 43 
Avaliação de Aprendizagem Pós-Coaching 44 
Avaliação dos Possíveis Benefícios 
Após o Processo de Coaching 46 
Considerações Finais 47 
 
3. Coaching no Processo de Desenvolvimento 
Individual e Organizacional 50 
Coaching: Uma Breve Revisão 
de Conceitos 52 
Coaching no Desenvolvimento 
de Competências 55 
Metodologia 57 
Apresentação e Análise dos Resultados 59 
O processo de coaching 61 
Desenvolvimento de Competências 62 
As Aprendizagens do Processo 67 
Considerações Finais 69 
O Que é Coaching Esportivo 71 
Coaching no Futebol 
e em Outras Modalidades Esportivas 72 
Benefícios do Coaching Esportivo 72 
Conheça o Coach Training Esportivo 73 
 
4. Referências Bibliográficas 75 
 
 
 04 
 
 
 
 
 
 5 
APOSTILA DE COACHING 
 
1. O Que é Coaching 
 
 
Fonte: Feliz com Você1 
 
oach é uma palavra inglesa, 
mas de origem húngara (kocsi). 
Kocs é uma cidade na Hungria que, 
no século XV, começou a produzir 
carruagens que se tornaram as mais 
cobiçadas da época por seu conforto. 
Assim, as carruagens de kocs eram 
chamados de kocsi. 
A palavra coach possui vários 
significados. Dois são os mais 
comuns: 
 Veículo para o transporte de 
pessoas, originalmente car-
ruagens. Alguns vagões de 
trem e tipos de ônibus também 
são chamados de coaches; 
 Técnico ou treinador de pro-
fissionais. 
 
1 Retirado em https://www.felizcomvoce.com.br/ 
O coaching (Coaching é um 
processo de desenvolvimento huma-
no, pautado em diversas ciências co-
mo: Psicologia, Sociologia, Neuro-
ciências, Programação Neurolin-
guística – PNL, entre diversas ou-
tras, que usa de técnicas da Admi-
nistração de Empresas, Gestão de 
Pessoas e do universo dos esportes 
para apoiar pessoas e empresas no 
alcance de metas, no desenvolvi-
mento acelerado e, em sua evolução 
contínua.) é um processo no qual 
(Coach é o termo é usado para de-
signar os treinadores, aqueles pro-
fissionais responsáveis pelo aperfei- 
C 
 
 
6 
APOSTILA DE COACHING 
 
çoamento de habilidades específicas 
dos atletas, que estão na beira dos 
campos e quadras para orientar.) 
coach (profissional) e coachee (Coa-
chee é o cliente atendido pelo coach 
nas sessões de coaching. E o plural 
de coachee é coachees). (Pessoa que 
passa pelo processo de coaching) 
identificam objetivos, traçam metas 
e estabelecem os pontos que indica-
rão o sucesso. O coach, através do 
uso das suas técnicas e habilidades, 
presta assessoria, estimula, apoia e 
acompanha todo este processo, de 
modo a garantir que o rumo definido 
durante as sessões com seu cliente 
seja seguido e que obstáculos que 
possam surgir no caminho se-jam 
superados. 
O foco do coaching é o futuro: 
o coach não se aprofunda nas causas 
dos problemas que seu cliente 
enfrenta, mas nos sonhos a serem 
conquistados e nos meios para tal. 
Coach e coachee traçam essas metas 
juntos, com base em uma análise 
comportamental. Assim, é possível 
estipular, logo na primeira sessão de 
coaching, objetivos condizentes com 
o perfil do indivíduo e dar prosse-
guimento para as próximas, nas 
quais, juntos, trabalharão para atin-
gir os resultados determinados. As 
abordagens para o coaching são as 
mais diversificadas possíveis, sem-
pre se adequando com facilidade às 
necessidades do cliente. 
O coach evita ao máximo dizer 
ao indivíduo ou empresa que o con-
tratou o que fazer. Seu trabalho é 
ampliar a percepção do coachee, 
fazendo com que ele mesmo descu-
bra a melhor forma para chegar ao 
seu objetivo. O coach dá assistência 
e oferece as ferramentas necessárias 
para que o cliente trilhe seu próprio 
caminho de crescimento e continue 
sempre crescendo de forma inde-
pendente. Qualquer um pode se tor-
nar um coach. Basta ter vontade e 
determinação para assumir o con-
trole da própria vida e ajudar as 
pessoas ao seu redor a fazerem o 
mesmo. 
 
Terminologia 
 
Coaching: profissão (assim como 
psicologia, administração, consul-
toria, etc.) 
Coach (plural coaches): Profis-
sional (assim como o psicólogo, ad-
ministrador, consultor, etc.) 
Coachee (plural coachees): 
CLIENTE que passa pelo processo 
de coaching. 
Patrocinador: QUEM PAGA pelo 
processo de coaching. 
Sessão: Um ENCONTRO entre um 
coach e seu cliente. 
Processo: Um CONJUNTO DE 
SESSÕES entre um coach e seu 
cliente. 
 
 
 
7 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Uma sessão de coaching tem 
duração de cerca de* 50 a 90 
minutos e o espaçamento en-
tre elas costuma* ser entre 
uma e duas semanas. (* apli-
cam-se exceções); 
 A duração típica* de um pro-
cesso de coaching é de 3 a 6 
meses onde acontecem em 
média 6 a 12 encontros ou 
sessões; 
 Ao pensarmos no coaching, 
devemos imaginar uma linha 
de tempo, onde o presente é 
um “Ponto A” ou estado atual. 
A situação onde o coachee se 
encontra hoje. 
 Em cada etapa mais adiante 
dessa linha está o FUTURO. O 
futuro pode ser qualquer pon-
to a direita do “Ponto A”, sen-
do o estado desejado, o “Ponto 
B”; 
 Para que o coaching seja 
possível, é necessário que o 
estado desejado seja diferente, 
preferencialmente melhor, 
que o estado atual; 
 Para isso o coaching vai buscar 
ferramentas, modelos e técni-
cas oriundas de diversas ciên-
cias e aplicadas em diversos 
campos de atuação, como os 
descritos no quadro abaixo. 
 
 
 
O coaching então é uma es-
pécie de TECNOLOGIA, que mistu-
ra e se utiliza de uma parte dessas 
disciplinas para a criação de seu 
jeito único de TER CONVERSAS 
RELEVANTES PARA O CLIENTE. 
Normalmente, através de questiona-
mento eficaz, fazendo com que ele 
desenvolva mais FOCO e AÇÕES 
com o intuito de se TORNAR quem 
ele precisa e, por consequência, al-
cançar um RESULTADO factível e 
mensurável. O coachee vai agir com 
comprometimento em direção a um 
resultado que ele deseja. 
 
FOCO x AÇÃO = RESULTADO 
(sendo o resultado, o Estado 
Desejado) 
 
 
 
“Insanidade é fazer sempre a 
mesma coisa e esperar resultados 
diferentes.” - Albert Einstein 
Então resultado sem aprendi-
zado raramente se sustenta e por 
isso é tão necessário no coaching a 
geração de conscientização em cada 
sessão e em cada etapa do processo 
através de feedback sem julgamento 
e de feedfoward para a elaboração de 
ações e das expectativas de desen-
volvimento ligadas a esse último. 
 
RESULTADO + FEEDBACK = 
APRENDIZADO 
APRENDIZADO + RESULTADO = 
DESENVOLVIMENTO 
 
 
8 
APOSTILA DE COACHING 
 
DESENVOLVIMENTO + 
SUSTENTABILIDADE = SER 
SER + FAZER = TER (ESTADO 
DESEJADO) 
 
Assim, um dos objetivos do 
processo de coaching é trabalhar pa-
ra que um cliente desenvolva conhe-cimentos, habilidades e atidudes (de 
agora em diante conhecidas como 
CHA) para que possa SER a pessoa 
capaz de FAZER para TER seu esta-
do desejado com a capacidade para 
mantê-lo. 
Nem sempre, ao agir, o coa-
chee tem o resultado que ele espera-
va, mas o importante é a ação. Se o 
resultado não aconteceu, no feed-
back, coach e cliente analisam o que 
deve ser feito ou o que não deve ser 
feito para corrigir a caminhada em 
direção ao resultado. O aprendizado 
é então gerado e prossegue o coa-
ching, pois a pessoa agora sabe ma-
neiras de não agir também. 
 
 
 
O coach tem técnicas e ferra-
mentas para ajudar uma pessoa se 
comprometer ainda mais, mas a pes- 
soa tem que estar disposta a entrar 
no processo de coaching. Se a ação 
não for feita, não existe o coaching. 
O coaching só vai funcionar com a 
ação, com o cliente se mantendo no 
foco, medindo e aprendendo cada 
passo dado em direção ao resultado. 
Então, para o coaching, a JORNADA 
é mais importante que o DESTINO. 
O estado desejado é uma consequên-
cia do processo de transformação e 
evolução do cliente que, agora, tem 
um tamanho muito maior e as com-
petências necessárias para superar 
os desafios que antes (do estado 
atual) pareciam intransponíveis. 
 
Competências Fundamentais 
de um Coach 
 
Estabelecendo os fundamen-
tos: 
 Cumprindo Diretrizes Éticas e 
Padrões Profissionais - A com-
preensão da ética e dos pa-
drões em coaching e a habi-
lidade de aplicá-los apropria-
damente em todas as situações 
de coaching. 
 Compreender e demonstrar 
em seus próprios comporta-
mentos os Padrões de Con-
duta; 
 Compreender e seguir todas as 
Diretrizes Éticas; 
 Saber comunicar claramente 
as distinções entre coaching, 
consultoria, psicoterapia e ou-
tras profissões de apoio; 
 
 
9 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Orientar o cliente sobre a ne-
cessidade de buscar outro pro-
fissional de apoio, sabendo 
quando isto é necessário e 
quais os recursos disponíveis. 
 Estabelecendo o contrato de 
Coaching - Habilidade de com-
preender o que é necessário na 
interação específica de coa-
ching e a chegar a um acordo 
com o novo cliente sobre o 
processo e relacionamento de 
coaching. 
 Compreender e discutir de 
maneira eficaz com o cliente as 
diretrizes e os parâmetros es-
pecíficos do relacionamento 
de coaching (isto é, logística, 
preço, programação, inclusão 
de outras pessoas caso isto seja 
adequado); 
 Chegar a um acordo sobre o 
que é e o que não é apropriado 
no relacionamento, o que está 
e o que não está sendo ofere-
cido, e sobre as responsabili-
dades do cliente e do coach; 
 Determinar se existe uma cor-
respondência entre o seu mé-
todo de coaching e as necessi-
dades do cliente em potencial. 
 
Co-criando o relacionamento: 
 Estabelecendo Confiança e In-
timidade com o Cliente - Habi-
lidade de criar um ambiente 
seguro, de apoio que produza 
respeito e confiança mútuos 
continuamente. 
 Mostrar preocupação genuína 
pelo bem-estar e futuro do 
cliente; 
 Demonstrar, continuamente, 
integridade, honestidade e 
sinceridade; 
 Estabelecer acordos claros e 
manter promessas; 
 Demonstrar respeito pelas 
percepções, pelo estilo de 
aprendizagem e pela maneira 
de ser do cliente; 
 Fornecer apoio contínuo e 
encorajar novos comporta-
mentos e ações, incluindo 
aqueles que envolvam riscos e 
medo do fracasso; 
 Pedir permissão ao cliente pa-
ra trabalhar, no coaching, áre-
as novas ou sensíveis. 
 
Presença em Coaching 
 
Habilidade de ser totalmente 
consciente e criar um relacionamen-
to espontâneo com o cliente, empre-
gando um estilo aberto, flexível e 
confiável: 
 Estar presente e ser flexível 
durante o processo de coa-
ching, conforme o momento; 
 Usar a sua própria intuição e 
confiar no conhecimento inte-
rior da pessoa - deixar que as 
coisas aconteçam de maneira 
natural; 
 Estar aberto para o desconhe-
cido e para lidar com riscos; 
 Ver muitas formas de traba-
lhar com o cliente, e escolher 
no momento o que é mais 
eficaz; 
 
 
 
 
10 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Usar o humor de maneira efi-
caz para criar leveza e energia; 
 Ter confiança para mudar a 
perspectiva e experimentar 
novas possibilidades para a 
sua própria ação; 
 Demonstrar segurança ao tra-
balhar com emoções fortes, 
poder se autocontrolar e não 
ser dominado ou se deixar en-
volver pelas emoções do 
cliente. 
 
Comunicando-Se de Maneira 
Efetiva 
 
Escuta Ativa: Habilidade de focar-
se completamente no que o cliente 
está dizendo e no que ele não está di-
zendo, entender o significado do que 
é dito no contexto dos desejos do 
cliente, e dar apoio para que o clien-
te se expresse: 
 Estar presente para o cliente e 
para a agenda do cliente, e não 
na agenda do coach para o 
cliente; 
 Ouvir as preocupações, metas, 
valores e crenças do cliente 
sobre o que é e sobre o que não 
é possível; 
 Distinguir entre as palavras, o 
tom de voz e a linguagem do 
corpo; 
 Resumir, parafrasear, repetir, 
devolver (espelhar) o que o 
cliente falou para garantir 
clareza e entendimento; 
 Encorajar, aceitar, explorar e 
reforçar a expressão de senti-
mentos, percepções, preocu-
pações, crenças, sugestões, 
etc. por parte do cliente; 
 Integrar e construir a partir 
das ideias e sugestões do 
cliente; 
 “Ir para a última linha” ou 
compreender a essência da co-
municação do cliente e ajudá-
lo a chegar diretamente ao 
ponto ao invés de envolver-se 
em longas histórias descri-
tivas; 
 Permitir que o cliente expresse 
ou "clareie" a situação sem jul-
gamento ou sem se prender 
para poder seguir adiante. 
 
Questionamento Instigante 
 
Habilidade de fazer perguntas 
que revelem as informações neces-
sárias para o benefício máximo do 
relacionamento de coaching e para o 
cliente: 
 Fazer perguntas que reflitam a 
escuta e compreensão ativa da 
perspectiva do cliente; 
 Fazer perguntas que evoquem 
a descoberta, o insight, com-
promisso ou ação (por exem-
plo, aquelas que desafiem os 
pressupostos do cliente); 
 Fazer perguntas abertas que 
criem maior clareza, possibi-
lidades ou novos aprendi-
zados; 
 Fazer perguntas que façam o 
cliente se mover em direção ao 
que ele deseja, e não perguntas 
que façam o cliente se justi-
ficar ou olhar para trás. 
 
 
11 
APOSTILA DE COACHING 
 
Comunicação Direta 
 
Habilidade de comunicar-se 
com eficácia durante as sessões de 
coaching, e de usar linguagem que 
tenha o maior impacto positivo pos-
sível no cliente: 
 Ser claro, articulado e direto 
ao compartilhar e fornecer 
feedback; 
 Reconstruir e articular para 
ajudar o cliente a compreen-
der a partir de outras pers-
pectivas o que ele/ela quer ou 
está incerto sobre; 
 Afirmar claramente os objeti-
vos, a agenda de encontros, o 
propósito e as técnicas ou 
exercícios de coaching; 
 Utilizar linguagem apropriada 
e respeitosa com o cliente (por 
exemplo, não-machista, não-
racista, não-técnica, sem jar-
gões); 
 Usar metáforas ou analogias 
para ajudar a ilustrar um pon-
to ou criar imagens verbais. 
 
Facilitando o Aprendizado e 
Resultados 
 
Criando Conscientização: Habi-
lidade de integrar e avaliar com pre-
cisão as múltiplas fontes de informa-
ção, e fazer interpretações que aju-
dam o cliente a se conscientizar e a 
partir disto atingir os resultados 
estabelecidos: 
 
 
 Ir além do que é dito ao avaliar 
as preocupações do cliente, 
não se deixar levar pela des-
crição do cliente; 
 Investigar para maior compre-
ensão, conscientização e 
clareza; 
 Identificar para o cliente as 
suas preocupações subjacen-
tes, formas típicas e fixas de 
perceber a si mesmo e o mun-
do, diferenças entre os fatos e 
a interpretação, disparidades 
entre pensamentos, sentimen-
tos e ações; 
 Ajudar o cliente a descobrir 
novos pensamentos, crenças, 
percepções, emoções estados 
de espírito, etc. para si mesmo, 
que reforcem as habilidades de 
realizar ações e alcançar o que 
é importante para eles; Comunicar perspectivas mais 
amplas ao cliente e inspirar o 
compromisso de mudar os 
seus pontos de vista e encon-
trar novas possibilidades para 
ação; 
 Ajudar o cliente a ver os dife-
rentes fatores inter-relaciona-
dos que o afetam e afetam seus 
comportamentos (por exem-
plo, pensamentos, emoções, 
aspectos corporais, contexto); 
 Expressar insights para os 
clientes de maneira que eles 
sejam úteis e significativos 
para o cliente; 
 Identificar grandes pontos for-
tes e grandes áreas para apren- 
 
 
 
 
12 
APOSTILA DE COACHING 
 
dizado e crescimento, e o que é 
mais importante para tratar 
durante o coaching; 
 Pedir para que o cliente faça a 
distinção entre assuntos tri-
viais e significativos, compor-
tamentos situacionais e recor-
rentes, quando for detectada 
uma separação entre o que es-
tá sendo dito e o que está sen-
do feito. 
 
Desenvolver Ações 
 
Habilidade de criar, com o 
cliente, oportunidades para o apren-
dizado contínuo durante o coaching 
e em situações do trabalho/da vida, 
e praticar novas ações que irão levar 
de maneira mais eficaz aos resulta-
dos estabelecidos no coaching: 
 Procurar ideias ("Brainstor-
ming") e ajudar o cliente a de-
finir ações que irão permitir 
que ele se manifeste, pratique 
e aprofunde novos aprendi-
zados; 
 Ajudar o cliente a focar-se e 
explorar sistematicamente 
preocupações e oportunidades 
específicas que sejam centrais 
às metas estabelecidas de coa-
ching; 
 Envolver o cliente para que ele 
explore ideias e soluções alter-
nativas, para avaliar opções e 
tomar decisões relacionadas; 
 Promover experiências ativas 
e autodescoberta, quando o 
 
 
cliente aplicar o que foi dis-
cutido e aprendido durante as 
sessões imediatamente após 
no seu trabalho ou no seu con-
texto de vida; 
 Comemorar sucessos do clien-
te e capacidades de crescimen-
to futuro; 
 Desafiar os pressupostos e 
perspectivas do cliente para 
provocar novas ideias e en-
contrar novas possibilidades 
para ação; 
 Defender ou levar adiante 
pontos de vista que sejam coe-
rentes com as metas do cliente 
e, sem ficar preso, envolver o 
cliente de modo a considerá-
los; 
 Contribuir para a tomada de 
iniciativas por parte do cliente 
durante a sessão de coaching, 
fornecendo apoio imediato; 
 Encorajar esforços e desafios, 
mas também um ritmo confor-
tável de aprendizado. 
 
Planejamento e Definição de 
Metas 
 
Habilidade de desenvolver e 
manter um plano de coaching eficaz 
com o cliente: 
 Consolidar a informação cole-
tada, estabelecer um plano de 
coaching e desenvolver metas 
com o cliente que tratem de 
preocupações e grandes áreas 
para aprendizado e desenvol-
vimento; 
 
 
 
13 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Criar um plano com resultados 
que sejam possíveis de alcan-
çar, de medir, sejam específi-
cos e tenham prazos de cum-
primento; 
 Fazer ajustes nos planos, con-
forme permitido pelo processo 
de coaching e pelas mudanças 
na situação; 
 Ajudar o cliente a identificar e 
ter acesso a diferentes recur-
sos de aprendizagem (por 
exemplo, livros, outros profis-
sionais); 
 Identificar e estabelecer como 
alvos primeiros sucessos que 
sejam importantes para o 
cliente. 
 
 
Fonte: 
https://www.jrmcoaching.com.br/ 
 
Gestão de Progresso e Respon-
sabilização 
 
 Habilidade de manter a aten-
ção no que é importante para o 
cliente e de deixar com ele a respon-
sabilidade de realizar a ação: 
 Requisitar claramente do 
cliente ações que o movam 
adiante em direção às metas 
estabelecidas por ele; 
 Demonstrar acompanhamen-
to perguntando ao cliente so-
bre estas ações com as quais 
ele se comprometeu durante 
as sessões anteriores; 
 Reconhecer o cliente pelo que 
ele fez, não fez, aprendeu ou 
conscientizou-se desde as ses-
sões anteriores de coaching; 
 Preparar, organizar e rever de 
maneira eficaz com o cliente as 
informações obtidas durante 
as sessões; 
 Manter a continuidade entre 
as sessões com o cliente, con-
centrando a atenção no plano 
e nos resultados do coaching, 
nos cursos de ação estabele-
cidos e nos tópicos para as 
próximas sessões; 
 Focar no plano de coaching, 
mas também estar aberto a 
comportamentos e ações de 
ajuste baseados no processo 
de coaching e mudanças de 
direção durante as sessões; 
 Ser capaz de mover-se para 
trás e adiante entre o objetivo 
em direção ao qual o cliente 
está voltado, definindo um 
contexto para o que está sendo 
discutido e onde o cliente 
deseja chegar; 
 Promover a autodisciplina do 
cliente e mantê-lo responsabi-
lizado pelo que ele diz que vai 
fazer, pelos resultados de uma 
ação que ele pretende realizar, 
por um plano específico com 
prazos relacionados; 
 
 
 
 
14 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Desenvolver a habilidade do 
cliente de tomar decisões, tra-
tar de preocupações chave e 
desenvolver a si mesmo (para 
ter feedback, para determinar 
prioridades e definir o ritmo 
de aprendizagem, para refletir 
e aprender com as expe-
riências); 
 Confrontar de maneira positi-
va o cliente com o fato de que 
ele/ela não realizou as ações 
estabelecidas. 
 
Fluxograma de um Processo 
de Coaching 
 
 
 
A Qualidade do Relaciona-
mento de Coaching 
 
A qualidade do relacionamen-
to de coaching é um elemento-chave 
para o sucesso. O coach cria um am-
biente seguro no qual o executivo 
possa se sentir confortável em assu-
mir os riscos necessários para 
aprender e se desenvolver. Selecio- 
nando de uma ampla base de conhe-
cimento e de um repertório sólido de 
ferramentas de aprendizagem, o 
coach oferece orientação e ativida-
des que ajudam o executivo a alcan-
çar suas metas de aprendizagem. 
Através de conversas investiga-se a 
atual situação de trabalho do exe-
cutivo, no intuito de encontrar opor-
tunidades de “aprendizagem de la-
boratório” práticas e orientadas para 
os negócios. 
A atividade prática do coa-
ching é baseada nos princípios da 
aprendizagem de adultos: consciên-
cia, ação, e reflexão. Utilizando da-
dos colhidos da fase do processo de 
avaliação, o coach engaja o executivo 
em discussões e atividades proje-
tadas para: 
 Aumentar a autoconsciência 
sobre as implicações de com-
portamentos típicos 
 Aprender habilidades, cons-
truir competências, mudar 
comportamentos, e alcançar 
resultados. 
 Refletir sobre maneiras de 
desenvolver e refinar habilida-
des e comportamentos. 
 
As ferramentas e atividades de 
aprendizagem podem incluir, mas 
não estão limitadas a, conversa in-
tencional, ensaios e role-plays, gra-
vações em vídeo, questionar e con-
frontar ao mesmo tempo em que se 
 
 
15 
APOSTILA DE COACHING 
 
dá apoio, leituras relevantes, análise 
e planejamento do trabalho, e pla-
nejamento estratégico. 
Após a avaliação estar comple-
ta e as metas terem sido estabele-
cidas, formas adicionais de coa-
ching, ou de desenvolvimento além 
do coaching executivo, podem ser 
necessárias como parte da aprendi-
zagem do executivo. 
Esses tipos de atividades de 
coaching e de desenvolvimento in-
cluem entre outras, coaching de car-
reira, treinamento em desenvolvi-
mento de gerência, coaching pes-
soal, treinamento em técnicas de 
apresentação, coaching sobre como 
se vestir para o sucesso, consultoria 
de desenvolvimento organizacional, 
reengenharia de processos, e coa-
ching em vídeo. 
Quando o coach tem experiên-
cia nessas áreas e elas entram no es-
copo do contrato de aprendizagem, 
o coach pode fornecer a assistência 
diretamente. Se o coach não for qua-
lificado, ou coaching adicional esti-
ver além do escopo do contrato de 
aprendizagem, outros arranjos são 
feitos. O coach pode fazer os encami-
nhamentos apropriados, ou traba-
lhar com outros membros da organi-
zação para obter a ajuda adicional. 
Compromissos do Executivo: 
 Manter uma atitude aberta em 
relação a experimentar novas 
 
perspectivas e comportamen-
tos. 
 Ter disposição para ser vul-
nerável e assumir riscos. 
 Colocar ofoco no seu próprio 
crescimento dentro do con-
texto do seu papel organiza-
cional atual e futuro. 
 Transferir a aprendizagem ad-
quirida através do coaching 
para o seu dia a dia de tra-
balho. 
 Compartilhar feedbacks com o 
seu coach sobre o quanto o 
coaching está sendo útil. 
 Procurar feedback de outras 
pessoas na organização sobre 
os resultados do seu coaching. 
 
Compromissos do Coach: 
 Manter o foco do coaching nas 
metas de aprendizagem 
 Preparar atividades relevantes 
para todas as reuniões de 
coaching. 
 Ser você mesmo um modelo 
eficiente de práticas de lide-
rança. 
 Aplicar os princípios da apren-
dizagem de adultos durante o 
coaching. 
 Participar ativamente em to-
das as reuniões com o execu-
tivo e os outros depositários. 
 Oferecer feedbacks relevantes 
e verdadeiros. 
 Criar um ambiente que dê su-
porte à exploração e mudança. 
 Fazer os encaminhamentos 
apropriados para outros re- 
 
 
 
16 
APOSTILA DE COACHING 
 
cursos quando você não for a 
melhor fonte de ajuda adi-
cional. 
 
Compromissos dos Outros 
Parceiros: 
 Manter uma atitude apoiadora 
e paciente em relação ao pro-
cesso de mudança. 
 Fornecer feedbacks tanto ao 
executivo como ao coach sobre 
os progressos e preocupações. 
 Oferecer-se junto ao executivo 
para atuar como mentor, coa-
ch, modelo, e apoio, a partir da 
sua própria perspectiva dentro 
da organização. 
 Ajudar o executivo e o coach a 
encontrarem recursos adicio-
nais dentro ou fora da orga-
nização quando uma assistên-
cia, que esteja além do escopo 
do coaching ou da área de es-
pecialização do coach, for ne-
cessária. 
 
Diretrizes para o Executivo 
 
Gerenciar a Confidenciali-
dade: 
 Associar-se ao coach e a outros 
membros de sua organização 
para escrever um acordo de 
confidencialidade que especi-
fique quais informações serão 
e não serão compartilhadas, 
em que circunstâncias, com 
quem, e como, incluindo dire-
trizes sobre as formas eletro-
nicas de comunicação. 
 
 Sempre que houver uma dúvi-
da sobre como a informação é 
ou deveria ser manuseada, 
conversar diretamente com os 
outros membros da parceria 
de coaching para chegar a um 
acordo. 
 Responder ao feedback dos 
outros de uma forma não-de-
fensiva, sem ficar pensando 
quem deve ter dito o quê, ou 
fazer retaliações por causa de 
feedbacks difíceis de ouvir. 
Atividades Pré-coaching: 
 Consultar os seus depositários 
para determinar se o coaching 
executivo é adequado para 
você, estabelecer as metas 
apropriadas, e selecionar o 
melhor coach. 
 Trabalhar em parceria com 
outras pessoas para assegurar 
que todos os contratos comer-
ciais e financeiros sejam ex-
pedidos. 
 Passar informações para o seu 
coach sobre você, sua organi-
zação, e sua situação, e come-
çar o processo com uma dispo-
sição para aprender. 
 
Contratação: 
 Participar ativamente no esta-
belecimento de um contrato 
de aprendizagem e de um con-
trato pessoal para o seu coa-
ching. 
 Conforme for apropriado den-
tro da sua organização, partici-
par no estabelecimento, mo-
nitoramento, e administração 
 
 
 
17 
APOSTILA DE COACHING 
 
dos contratos comerciais/le-
gais/financeiros com o seu 
coach. 
 Aderir ao contrato de aprendi-
zagem e contrato pessoal. Uti-
lizá-los para orientar o que 
você faz nas atividades relacio-
nadas ao coaching, inclusive 
como você mede o seu pro-
gresso e sucesso. 
Avaliação: 
 Investir o tempo necessário 
para acelerar a sua avaliação. 
 Manter uma atitude aberta em 
relação aos feedbacks e outros 
resultados das avaliações. 
 Trabalhar de forma colabora-
tiva com o seu coach para 
identificar e fazer perguntas 
sobre situações que talvez tra-
gam informações e entendi-
mento sobre você e sua orga-
nização. 
 Fazer o melhor uso dos feed-
backs e outras informações 
das avaliações para mudar a si 
mesmo e à sua organização 
conforme o necessário. 
 
Estabelecimento de Metas: 
 Colaborar com os depositários 
para entender como os outros 
percebem as suas necessida-
des de mudança e desenvol-
vimento. 
 Ser honesto sobre suas pró-
prias prioridades para o coa-
ching. 
 Esclarecer o que você precisa 
fazer para alcançar suas 
metas. 
 Investir tempo no coaching e 
no trabalho para alcançar suas 
metas. 
 
Coaching: 
 Estar aberto e disposto a ten-
tar novas coisas e assumir ris-
cos apropriados. 
 Colocar o foco naquilo que vo-
cê precisa fazer para aprender 
e agir dentro do contexto do 
seu papel no trabalho. 
 Trocar feedbacks com o seu 
coach e com outras pessoas na 
sua organização sobre o seu 
desempenho e sobre como o 
coaching tem lhe ajudado a 
alcançar os resultados dese-
jados. 
 
Transição para o Desenvolvi-
mento de Longo Prazo: 
 Trabalhar com o seu coach e 
com outras pessoas da sua or-
ganização para identificar me-
lhorias e oportunidades para 
continuar o progresso. 
 Participar na formulação de 
um plano de longo prazo para 
o seu desenvolvimento conti-
nuado. 
 Estabelecer um acordo com 
uma pessoa apropriada da sua 
organização para que esta 
apoie e monitore o seu desen-
volvimento futuro. 
 Colocar o seu plano em ação e 
investir o tempo necessário 
para alcançar as suas metas de 
desenvolvimento de longo 
prazo. 
 
 
18 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Conversar com o seu coach e 
com as pessoas apropriadas da 
sua organização sobre a efi-
ciência do coach e do processo 
de coaching. 
 
Diretrizes para o Coaching 
 
Gerenciar a Confidenciali-
dade: 
 Trabalhar dentro das diretri-
zes de direitos e confidencia-
lidade dos contratos e docu-
mentos da organização. 
 De forma geral, dentro dos 
limites da lei, manter todas as 
informações organizacionais 
na confidencialidade, a menos 
que elas sejam disponíveis 
para o público. 
 Não compartilhe com nin-
guém, exceto com o próprio 
executivo, quaisquer detalhes 
que se refiram a este execu-
tivo, a menos que os membros 
da parceria de coaching 
tenham concordado em outro 
sentido. 
 Quando estiver colhendo feed-
backs de outras pessoas sobre 
o executivo, deixar claro logo 
de início os termos de confi-
dencialidade e trabalhar estri-
tamente dentro desses termos. 
 
Atividades Pré-coaching: 
 Participar no processo de se-
leção e orientação de coaches 
da organização. 
 Fornecer as informações ne- 
 
cessárias sobre você e o seu 
trabalho. 
 Associar-se ao executivo e a 
outros membros da organiza-
ção para facilitar a tomada de 
decisões e a comunicação re-
ferente ao coaching. 
 
Contratação: 
 Compartilhar seus próprios 
padrões e diretrizes para con-
tratação com o executivo e a 
organização e ao mesmo tem-
po respeitar e concordar em 
usar os padrões da organiza-
ção conforme for viável. 
 Utilizar ativamente o contrato 
de aprendizagem e o contrato 
pessoal para planejar e con-
duzir o coaching e para avaliar 
o progresso e os resultados. 
 Negociar os termos dos con-
tratos de boa fé e segui-los 
integralmente, ou restabelecê-
los conforme seja mutuamente 
consensual e de acordo com os 
prazos. 
 
Avaliação: 
 Ter conhecimento de uma am-
pla gama de metodologias de 
avaliação. Administrar apenas 
aquelas para as quais você 
tenha sido completamente 
treinado ou tenha se prepa-
rado adequadamente, ofere-
cendo um contexto claro sobre 
os pontos fortes e limitações 
das mesmas. 
 Dar os feedbacks em um am-
biente seguro e de apoio e de 
 
 
 
19 
APOSTILA DE COACHING 
 
forma que encoraje o execu-
tivo a agir construtivamente 
com base nas avaliações. 
 Ajudar o executivo a utilizar os 
dados da avaliação para criar 
um plano de ação e desen-
volvimento. 
 
Estabelecimento de Metas: 
 Facilitar a colaboração entre o 
executivo e seus depositários 
para identificar e entrar em 
acordo sobre metas de coa-
ching específicas e mensurá-
veis. 
 Documentar as metas do coa-
ching e comunicá-las por es-
crito para todos os membros 
da parceria de coaching. 
 Na medida em que o coaching 
progredir, ajustar as metas 
com base nos resultados inte-rinos e na mudança de cir-
cunstâncias e prioridades. 
 
Coaching: 
 Aderir aos padrões e diretrizes 
para a prática profissional des-
critos neste Manual. 
 Manter o foco do coaching nas 
metas que foram acordadas 
pela parceria. 
 Participar ativamente em to-
das as reuniões com o execu-
tivo e seus depositários, prepa-
rando atividades relevantes, 
agindo como um modelo, apli-
cando princípios de aprendi-
zagem de adultos, e criando 
um ambiente que dê suporte à 
exploração e à mudança. 
 Oferecer feedbacks verdadei-
ros e relevantes durante o coa-
ching de maneira útil e 
apoiadora. 
 
Transição para o Desenvolvi-
mento de Longo Prazo: 
 Facilitar, orientar, e fazer re-
comendações para um plano 
de desenvolvimento de longo 
prazo para o executivo toman-
do como base o que foi viven-
ciado no processo de coaching 
e sua experiência profissional. 
 Conversar com o diretor do 
executivo e/ou depositários 
para assegurar o compromisso 
com o desenvolvimento futuro 
do executivo. 
 Após a conclusão do coaching, 
se colocar à disposição para 
perguntas e esclarecimentos. 
Ocasionalmente checar como 
vai indo o executivo, conforme 
for apropriado, para manter o 
relacionamento e o momen-
tum de aprendizagem. 
 
As Competências Essenciais - 
Conhecimento Psicológico 
 
Ao apresentar as competên-
cias e conhecimentos essenciais do 
coach executivo eficiente, é impor-
tante diferenciar entre o conheci-
mento psicológico formal, ou seja, o 
conhecimento das teorias e concei-
tos psicológicos relevantes para a 
prática do coaching executivo, e o 
 
 
20 
APOSTILA DE COACHING 
 
conhecimento psicológico tácito, 
também chamado às vezes de inte-
ligência social ou inteligência emo-
cional. Esta sessão descreve o co-
nhecimento psicológico formal ne-
cessário para o coaching executivo 
eficiente. 
Básico Avançado 
Compreensão de: Compreensão de: 
Teorias da personalidade 
Psicologia das transições entre os estágios 
de desenvolvimento 
Modelos de motivação humana Modelos de abuso de substância 
Teorias do desenvolvimento do adulto, 
incluindo o desenvolvimento moral, 
intelectual, emocional, relacional, e 
espiritual 
Diagnósticos clínicos e como eles atuam no 
local de trabalho (e.g., narcisismo) 
Modelos de aprendizagem do adulto Resolução e mediação de conflitos 
Modelos de desenvolvimento de carreira Teoria dos sistemas familiares 
Modelos de mudança pessoal e 
comportamental 
Psicologia anormal/psicopatologia 
Equilíbrio vida/trabalho 
Métodos e ferramentas de avaliação 
psicológica (e.g., 16PF, Strong Interest 
Inventory, Firo B) 
Técnicas de gerenciamento de estresse 
 
Psicologia social e como os fatores sociais 
exercem impacto no comportamento 
individual ou de grupo 
Como identificar indivíduos que 
necessitam de encaminhamento médico 
ou psicológico 
Modelos de inteligência emocional 
O papel da diferença de gênero na vida 
adulta 
Modelos e métodos de feedback de 360 
graus 
Modelos de estilo pessoal e de liderança 
(e.g., MBTI, DISC) 
 
 
 
 
 
 
21 
APOSTILA DE COACHING 
 
Capacidade de Tomar Deci-
sões que Gerem Lucros nos Ne-
gócios (Business Acumen) 
 
Coaches executivos precisam 
ter a capacidade de tomar decisões 
que gerem lucros nos negócios (bu-
siness acumen) para compreender 
as metas e contexto de trabalho dos 
seus coachees. O conhecimento na 
área de negócios também dá aos 
coaches executivos credibilidade 
junto aos seus coachees e a outras 
pessoas da organização do coachee. 
Somado ao conhecimento ge-
ral na área comercial, os coaches 
precisam adquirir conhecimento do 
negócio específico dos seus coa-
chees. 
 
 
Básico Avançado 
Compreensão de: Compreensão de: 
Práticas e conceitos comerciais Questões de fusões e aquisições 
Conceitos financeiros básicos (e.g., renda e 
balancetes) 
Várias indústrias específicas e suas 
tecnologias 
Funções comerciais e sua interdependência O uso e abuso da tecnologia 
Processo de planejamento estratégico e sua 
relação com o estabelecimento de metas 
individuais e de equipe 
Práticas comerciais de vanguarda 
Tecnologias de informação atuais 
Estruturas e práticas governamentais e 
como elas interferem nas operações 
comerciais 
O papel das tecnologias da informação nos 
negócios (e.g. E.R.P., Enterprise Management) 
Gerenciamento da cadeia/rede de contatos 
de suprimentos 
Tecnologias de melhoria de processos Ciclo de vida dos produtos 
Capitalismo global e empresas globais 
Regulamentação do governo (e.g., 
conformidade com leis ou normas 
(compliance), aprovação, e outras 
regulamentações e processos 
governamentais) 
As diferenças entre negócios regulamentados 
e negócios não regulamentados. 
Como os conselhos atuam em relação à 
diretoria sênior 
 
 
22 
APOSTILA DE COACHING 
 
As diferenças entre negócios com fins 
lucrativos e negócios sem fins lucrativos. 
Reengenharia e downsizing 
Papéis-chaves de liderança nas organizações 
(e.g. COO, CFO, CTO, CEO, Diretor Executivo, 
Diretor do Conselho, etc.) 
 
Conhecimento dos eventos, questões e 
tendências atuais no mundo dos negócios 
Princípios e processos de gerência 
Gerência de recursos humanos 
 
Conhecimento Organizacional 
 
Coaches executivos trabalham 
com coachees que têm que alcançar 
suas metas de trabalho e avançar em 
suas carreiras dentro do contexto de 
sua(s) organização(ões). 
Portanto, é importante que os 
coaches executivos compreendam as 
estruturas, sistemas e processos or-
ganizacionais e como avaliar todos 
esses elementos da organização na 
qual o coachee trabalha. 
 
 
Básico Avançado 
Compreensão de: Compreensão de: 
Estruturas, sistemas e processos 
organizacionais básicos, incluindo as 
configurações organizacionais funcional, 
divisional e de matriz, bem como os padrões 
comportamentais associados a cada uma. 
Processos de gerenciamento de talentos 
executivos e planejamento de sucessão 
Avaliação e diagnóstico organizacional 
Tarefas, desafios, e fatores de sucessão 
associados a executivos assumindo novos 
papéis ou trabalhos (“onboarding”) 
Princípios e práticas de planejamento e 
desenvolvimento organizacional 
A natureza da, e processos associados à 
aprendizagem organizacional (e.g. 
transferência de conhecimento, 
gerenciamento de conhecimento, 
compartilhamento de informações, etc.) 
O impacto e papel das culturas e 
subculturas organizacionais 
As diferentes características de empresas de 
propriedade familiar e de administração 
familiar 
 
 
23 
APOSTILA DE COACHING 
 
As fases do desenvolvimento de equipes e 
as características da liderança eficiente de 
equipes 
Processos associados aos princípios de 
planejamento organizacional 
Modelos de liderança 
As práticas associadas com as mudanças nas 
configurações organizacionais 
Programas e processos de desenvolvimento 
de liderança 
Questões de gerenciamento da diversidade 
Metodologias de desenvolvimento 
organizacional 
 
Teoria dos sistemas organizacionais 
A natureza e o papel da política, poder e 
influência organizacional 
Teorias e práticas de gerenciamento de 
mudanças organizacionais 
Teoria e práticas de consultoria 
O papel da ética nos negócios e na 
consultoria organizacional 
Modelos da organização que aprende 
Modelos de sucessão e de transição de 
liderança 
O papel da ética nos negócios e na 
consultoria organizacional 
Modelos da organização que aprende 
Modelos de sucessão e de transição de 
liderança 
O papel da ética nos negócios e na 
consultoria organizacional 
Modelos da organização que aprende 
Modelos de sucessão e de transição de 
liderança 
 
 
 
 
 
 
 
24 
APOSTILA DE COACHING 
 
Conhecimento de Coaching 
 
Os coaches executivos preci-
sam ter um conhecimento específico 
da teoria, pesquisa, e prática neste 
campo em desenvolvimento que é 
coaching executivo. 
 
 
Básico Avançado 
Compreensão de: Compreensão de: 
A história do coaching executivoTendências em evolução na prática do 
coaching executivo 
Os modelos e teorias do coaching executivo 
Como modelos de coaching podem ser 
desenvolvidos e adaptados para as 
necessidades e tendências emergentes 
As definições de coaching e coaching executivo 
enquanto prática especializada 
 
Os sete princípios globais do coaching 
executivo: perspectiva sistêmica, orientação 
para resultados, foco nos negócios, parceria, 
competência, integridade, e julgamento ii 
As sete diretrizes para o exercício do coaching 
executivo em suas diferentes fases para o 
coach, o executivo, e a organização do 
executivo: gerenciar a confidencialidade, 
atividades pré-coaching, contratação, avaliação, 
estabelecimento de metas, coaching, e 
transição para o desenvolvimento de longo 
prazo ii 
Princípios e abordagens subjacentes aos 
diferentes tipos de coaching e como eles 
diferem do, e/ou podem ser incorporados ao 
coaching executivo 
Diferenças entre o coaching executivo e outros 
modelos de coaching 
 
 
 
 
25 
APOSTILA DE COACHING 
 
Tarefas e Habilidades de 
Coaching 
 
O processo do coaching execu-
tivo pode ser dividido em seis fases: 
construir e manter relacionamentos 
de coaching, contratação; avaliação; 
planejamento de desenvolvimento; 
facilitar o desenvolvimento e a um-
dança; e concluir o coaching formal 
e fazer a transição para o desenvol-
vimento de longo prazo. Cada uma 
destas fases, conforme descritas 
abaixo, possui um conjunto de tare-
fas. Muitas dessas tarefas também 
podem ser vistas como habilidades 
que o coach executivo pode desen-
volver e lapidar. 
 
 
Construir e Manter Relacionamentos De Coaching 
Básico Avançado 
Construir e sustentar a confiança 
Dar orientação em diversas questões 
culturais e interculturais 
Fazer com que o coachee, seu chefe, e o RH se 
mantenham responsáveis 
Utilizar a confiança conquistada para 
desafiar valores, suposições, e práticas de 
negócios 
Identificar e gerenciar resistências e conflitos 
Trabalhar com um grupo diversificado de 
clientes e depositários (culturas, raças, 
gêneros, estilos, etnia, etc.) 
Influenciar com e sem autoridade 
Fazer sessões com o diretor sênior e com o 
pessoal de RH / Eficiência Organizacional 
para compartilhar observações, 
conhecimento organizacional, dados, e 
temas relacionados a liderança e questões 
organizacionais 
Manter a confidencialidade em questões 
organizacionais e individuais delicadas 
 
Manter múltiplas perspectivas 
Solicitar feedback sobre seu próprio 
desempenho como coach 
Utilizar o relacionamento de coaching como 
uma ferramenta para ajudar o coachee 
Manter o equilíbrio entre o relacionamento 
próximo do coaching e os limites profissionais 
 
 
26 
APOSTILA DE COACHING 
 
Fazer observações e explicar sobre o que 
acontece no relacionamento de coaching e 
suas similaridades e diferenças em relação aos 
outros relacionamentos do coachee 
Desafiar apropriadamente o coachee e lidar 
com suas defesas sem prejudicar o 
relacionamento de coaching 
 
Atributos e Habilidades 
 
Vários atributos e habilidades 
subjacentes facilitam o desempenho 
das Tarefas de Coaching, descritas 
na seção anterior. Um indivíduo que 
demonstre as nove categorias de 
atributos seguintes provavelmente 
será mais eficiente como coach exe-
cutivo: autoconfiança madura; ener-
gia positiva; assertividade; sensibili-
dade interpessoal; abertura e flexi-
bilidade; orientação em direção a 
metas; parceria e influência; apren-
dizagem e desenvolvimento contí-
nuos; e integridade. Um coach exe-
cutivo eficiente pode continuar a de-
senvolver estes atributos e habilida-
des como resultado das demandas e 
oportunidades do papel de coach. 
 
 
Autoconfiança Madura 
Básico Avançado 
Mostra-se confortável consigo mesmo 
Demonstra um senso de conforto no 
convívio com o diretor sênior e outras 
pessoas no poder; vê a si mesmo como 
alguém do mesmo nível dos diretores 
seniores 
Mostra maturidade; demonstra que vem 
adquirindo sabedoria com a experiência 
pessoal e profissional 
Demonstra coragem; está disposto a 
assumir situações que talvez envolvam um 
risco significativo 
Mostra confiança; dá o valor apropriado a suas 
próprias habilidades e perspectivas 
Pensa de forma independente; considera 
opções ou perspectivas que talvez estejam 
indo contra a visão que prevalece 
Mostra humildade; demonstra ter consciência 
de que o sucesso geralmente vem dos esforços 
de um grupo ou equipe de outros indivíduos, e 
não apenas dos próprios esforços 
Vem colhendo experiências e aprendendo a 
partir de uma variedade de desafios pessoais 
e de trabalho 
 
 
27 
APOSTILA DE COACHING 
 
Energia Positiva 
Básico 
Mostra energia, otimismo e entusiasmo 
Gerencia eficientemente suas emoções 
Demonstra resiliência; se recompõe após erros e fracassos 
Demonstra um senso de humor apropriado 
Ajuda o coachee a apreciar seus pontos fortes e habilidade de superar barreiras 
Ajuda o coachee a imaginar novas possibilidades 
Transmite esperança 
 
 
 2
8
 
 
 
 
 29 
APOSTILA DE COACHING 
2. Entenda o Processo de Coaching e sua Execução 
Passo a Passo 
 
 
Fonte: Coaching2 
 
um relacionamento profissio-
nal que ajuda pessoas a produ-
zir resultados extraordinários em 
sua vida pessoal, carreira, empreen-
dimentos ou organização. A intera-
ção entre o Coach (profissional) e o 
Coachee (cliente) faz com que o 
Coachee descubra seus sonhos, me-
tas e o seu potencial inexplorado. O 
Coach ajuda o Coachee a encontrar a 
melhor maneira de se atingir um ob-
jetivo. O Coach apenas dá ao Coa-
chee a estrutura necessária para que 
ele possa se encontrar e crescer. O 
processo de Coaching, na prática, 
significa auxiliar o seu cliente a 
explorar o melhor do potencial dele 
em busca de seus objetivos. Na ver-
dade, em busca de seus sonhos. Aí 
está a verdadeira essência no pro-
cesso de COACHING: ajudar o clien-
 
2 Retirado em https://www.ibccoaching.com.br/ 
te a ir em busca de seus sonhos, uti-
lizando dos seus próprios recursos 
ou desenvolvendo novos recursos 
que o cliente julgue importantes e 
necessários para que ele possa 
atingir o resultado desejado. O Coa-
ch tira o Cliente da sua zona de con-
forto para que ele possa enxergar 
novas possibilidades. 
 
Qual a Efetividade do Pro-
cesso de Coaching 
 
É simples. Pesquisas explicam 
claramente que dois terços da hu-
manidade não sabem COMO devem 
fazer para serem felizes e realizarem 
seus objetivos. O Coach não irá tra-
çar o caminho da sua felicidade. Ele 
lhe ajuda a abrir os olhos para que 
você veja o que sempre existiu, po-
E 
 
 30 
APOSTILA DE COACHING 
rém até então não deu a devida 
atenção. São surpreendentes os re-
sultados, mesmo que a solução seja 
simples. O coaching é um dos 10 
mais importantes processos para 
aumento do desempenho humano, 
com foco exclusivamente no cliente. 
O coaching é um processo de 
aprendizado que oferece as mais 
atuais e adequadas ferramentas que 
podem levar qualquer pessoa a ocu-
par um lugar de destaque em um 
ambiente profissional, além de con-
ciliar uma carreira de sucesso com 
uma excelente vida pessoal. 
É um processo de orientação e 
assessoramento ao desenvolvimento 
pessoal e profissional do indivíduo 
ou mesmo empresa, fundamentado 
em uma relação de ajuda e facilita-
ção aos esforços pessoais do Cliente, 
na obtenção dos meios que lhe per-
mitam realizar seus projetos e al-
cançar os resultados pretendidos. 
Neste estudo vamos entender 
o passo a passo de todo o processo 
de Coaching, com as principais fer-
ramentas e quando devem ser apli-
cadas cada uma delas, para que se 
possa obter o resultado desejado 
destas ferramentas. A aplicação do 
processo faz o uso das principais fer-
ramentas listadas abaixo, que irão 
gerar todos os insights: 
 Responsabilidades do Coach e 
do Coachee 
 Rodada Vida; 
 Roda de Valores; 
 Área de Alavancagem; 
 Definição da Meta (Espe-
cífica); 
 Valor por trás da Meta; 
 Definição de tarefas; 
 Medição e cobrança das 
tarefas; 
 Uso do Back Tracking e das 
Perguntas Poderosas; 
 Aplicação da Grade de Metas; 
 Identificando crenças que 
atrapalham o processo; 
 Transformando Crenças Limi-
tantes em Possibilitadoras; 
 Gerando apoio em fases de 
transição; 
 Garantindo o processo 100%; 
 Preparando um Plano de 
Ação; 
 Validando e fixando o Plano de 
Ação; 
 Refazendo Roda da Vida e 
Valores; 
 Sessão Final de Coaching. 
 
As responsabilidades tanto do 
Coach quanto do Coachee devem ser 
bem esclarecidas desde o início do 
processo para que tanto um quanto 
outro saiba muito bem qual o seu 
papel dentro do processo que irá ser 
iniciado. 
As responsabilidades de cada 
um são: 
Responsabilidades do Coach: 
 Processo; 
 Acompanhamento das Ta-
refas; 
 
 31 
APOSTILA DE COACHING 
 Verificar Metas / Valores; 
 Não influenciar; se necessário, 
sugerir; 
 Rapport; 
 Flexibilidade; 
 Não generalizar os Clientes; 
 
Responsabilidades do 
Coachee: 
 Definição e execução das Ta-
refas 
 Objetivos/Metas 
 Todos os Resultados 
 Gerar as Ações 
 
As ferramentas Roda da Vida e 
Roda de Valores são fundamentais 
para conhecer o Coachee e qual o Es-
tado Atual do mesmo, ou seja, aonde 
ele se encontra referente tanto às 
áreas da vida dele quanto de valores 
que são importantes para o mesmo. 
 
O Coaching e o Processo de 
Desenvolvimento de Compe-
tências e Habilidades na 
Aprendizagem Gerencial 
 
O contexto de mercado, alta-
mente competitivo e instável, acaba 
tendo um forte impacto no papel e 
nas funções do gestor (RUAS; BE-
CKER, 2007). Credita-se isso a uma 
suposta influência que exerça sobre 
o desempenho das equipes de tra-
balho e, consequentemente, sobre os 
resultados organizacionais. Em ter-
mos de aprendizagem no ambiente 
de trabalho, essas demandas causa-
ram uma troca do ensinar as pessoas 
por uma ênfase no ensinar as pes-
soas a aprender (ANTONELLO, 
2010). Tornaram-se necessárias, 
também, a mobilização de conheci-
mentos, habilidades e outras apti-
dões, entre elas as competências 
emocionais. As competências emo-
cionais ganharam espaço e assu-
mem a posição de diferencial nas 
organizações. Conforme Kofman 
(2002), o que se aprende na escola 
refere-se à capacidade limiar para a 
pessoa ingressar no processo com-
petitivo organizacional. Para o au-
tor, as competências mais relevantes 
para o desempenho brilhante são as 
emocionais. Assim, para prosperar 
no mercado de trabalho, cada vez 
mais turbulento, as organizações 
estão começando a perceber que o 
êxito requer mais que maestria téc-
nica. Qualidades interiores como re-
sistência, iniciativa, otimismo e 
adaptabilidade estão recebendo no-
va valorização (GOLEMAN, 2001). 
O mundo organizacional glo-
balizado e informacional dispõe de 
diversos métodos, técnicas e meto-
dologias que colaboram no processo 
de aprendizagem organizacional e 
no desenvolvimento de competên-
cias gerenciais para atender essas 
novas demandas. De acordo com 
Bitencourt (2004), o treinamento 
 
 32 
APOSTILA DE COACHING 
tradicional já não responde mais às 
necessidades de formação de pes-
soas, às expectativas das empresas 
em termos de novas habilidades e 
atitudes mais alinhadas à realidade 
organizacional e às exigências do 
mercado competitivo. Entre as alter-
nativas de intervenções profissio-
nais existentes que contemplam as 
novas condições e exigências, existe 
o coaching. 
Coaching é um processo de 
desenvolvimento de competências 
(CELESTINO, 2005). O processo de 
coaching se baseia nos princípios da 
aprendizagem de adultos. Encaixa-
se especialmente no modelo de 
aprendizagem vivencial de Kolb 
(1984) e se fundamenta nas teorias 
de reflexão e ação, perpassando o 
conceito de autodesenvolvimento e 
aprendizagem organizacional. Uma 
das suposições básicas é a de que o 
autodesenvolvimento baseado no 
modelo reflexão-ação (WESTBRO-
OK, 2010; KOLB, 1984) facilita o 
processo de aprendizagem organiza-
cional. Entende-se que, quando o 
coaching é aplicado no desenvolvi-
mento ou no aprimoramento de 
competências, há a ampliação nos 
níveis de desempenho das lideran-
ças e de toda a organização empresa-
rial como “focos irradiadores de ex-
celência, que tendem a se expandir 
pelo sistema organizacional como 
um todo” (KRAUSZ, 2007, p.28). 
O mercado de coaching, em 
2011, movimentou algo em torno de 
5 bilhões de reais no mundo. Das 
maiores empresas americanas, 93% 
utilizaram o coaching. De acordo 
com o estudo Executive Coaching in 
Latin America, de 2010, realizado 
por iniciativa da Latin American 
Human Resource 
Partnership (LAHRP), que 
pesquisou 182 empresas em 16 paí-
ses latino-americanos, sendo 39 no 
Brasil, 84,6% já utilizaram o coa-
ching. No Brasil, 84% das grandes 
empresas aplicaram o coaching em 
2011(SOCIEDADE BRASILEIRA 
DE COACHING, 2013). Assim, o 
coaching passou da condição de ati-
vidade experimental e complemen-
tar para um processo de aprimora-
mento, desempenho e resultados 
dentro do ambiente organizacional 
(LAGES; O’CONNOR, 2010). 
Neste contexto, essa pesquisa 
tem como objetivo geral avaliar a 
influência da aplicação do coaching 
no desenvolvimento das competên-
cias emocionais e habilidades geren-
ciais dos gestores em uma empresa 
de serviços. A opção por investigar a 
influência da aplicação do coaching 
nas competências emocionais e há-
bilidades gerenciais dos gestores em 
uma empresa de serviços deve-se à 
emergência do tema e ao grande 
crescimento em torno dessa prática. 
Assim, este estudo espera contribuir 
 
 33 
APOSTILA DE COACHING 
com o desenvolvimento deste tema 
para o mundo empresarial, de modo 
especial para os gestores e pesquisa-
dores da área de gestão de pessoas e 
liderança. 
 
Competências e Aprendiza-
gem no Âmbito Organiza-
cional 
 
O processo de desenvolvimen-
to de competências no indivíduo 
inicia-se na aprendizagem. Primeiro 
de forma individual e, aos poucos, 
compartilhada para a equipe. De 
acordo com Senge (1998), o apren-
dizado ocorre no cotidiano, ao longo 
do tempo, quando as pessoas estão 
envolvidas em questões desafiado-
ras. Fleury e Fleury (2001) consi-
deram que as conjugações de situa-
ções de aprendizagem podem propi-
ciar a transformação do conheci-
mento em competência. A aquisição 
de conhecimento e competências 
não obedece a uma lógica cumulati-
va e aditiva, mas envolve certa re-
composição por meio da qual novos 
saberes são construídos integrando-
se àqueles já detidos pela pessoa 
(GALVÃO; SILVA; SILVA, 2012). 
Segundo Vasconcelos e Mas-
carenhas (2007), o tipo de apren-
dizagem que mais influencia a pes-
soa é aquele que se adquire por meio 
de reflexões, experiências e ações. 
Por exemplo, ao criar o Modelo de 
Aprendizagem Vivencial, Kolb 
(1984) articula conceitos como ex-
periência, percepção, cognição e 
comportamento, e enfatiza o caráter 
processual da aprendizagem. Assim, 
o indivíduo percebe uma realidade, 
analisa-a, formula uma hipótese, 
aplica-a e verifica o resultado da 
ação, ajustando então seus padrões 
de comportamento às impressões 
derivadas daquela nova experiência. 
A aprendizagem organizacio-
nal se refere ao estudo dos processos 
de aprendizagem nas e das orga-
nizações. É o processo de mudança 
cognitiva – do pensamento indivi-
dual e compartilhado - e de mudan-
ça comportamental (DUSYA; CROS-
SAN, 2005). Conforme Antonaco-
poulou (2000), a aprendizagem de 
gerentes se efetiva quando há a par-
ticipação ativa do aprendiz a partir 
do reconhecimento da necessidade 
de desenvolver a si próprio e ao 
estarem dispostos a aprender. Kolb 
(1997) acrescenta que a capacidade 
de aprender em nível individual e 
organizacionalé a base para a pes-
soa se tornar adaptável as mudan-
ças. O autodesenvolvimento e a 
aprendizagem autodirigidas são a 
base no processo de desenvolvimen-
to de gerentes (ANTONELLO, 20 
10). O autodesenvolvimento enfatiza 
a escolha e a auto direção. Alinhado 
a princípios da área de desenvolvi-
mento de pessoas, concentra-se ini-
 
 34 
APOSTILA DE COACHING 
cialmente no desenvolvimento do 
indivíduo. Para que a aprendizagem 
na organização se efetive, torna-se 
necessário um intercâmbio entre o 
indivíduo e a situação real de traba-
lho (PAULSSON; SUNDIN, 2000). 
Os programas de desenvolvimento 
gerencial devem compatibilizar edu-
cação, desenvolvimento, práticas 
gerenciais por meio da reflexão e 
ação e assim serem disseminados na 
organização. 
Vários trabalhos fortaleceram 
o aprimoramento da discussão so-
bre a temática. Entre eles, evidencia-
se o de Argyris e Schön (1974), em 
que são desenvolvidas as concepções 
de ciclo simples, ciclo duplo e triplo 
de aprendizagem. 
A aprendizagem de ciclo sim-
ples é uma forma de aprendizagem 
instrumental, envolve a descoberta e 
correção de erro dentro de um con-
junto de variáveis administrativas. 
Ocorre quando regras e valores que 
regulamentam o processo não po-
dem ser alvo de questionamentos, 
devendo, apenas, ser cumpridos e 
fomentar a aprendizagem. Enfatiza-
se que esse tipo de aprendizagem é 
ineficiente em uma situação de um-
dança organizacional, pois resolve 
superficialmente a questão e não 
questiona as causas do problema. 
Em contraste a essa aprendizagem 
tem-se o ciclo duplo, de caráter não 
rotinizado e baseado em processos 
cognitivos. Resulta nas mudanças 
mentais subjacentes; há um proces-
so de questionamento sobre regras, 
valores e problemas, possibilitando 
ao gestor uma tomada de atitudes 
mais direcionada à realidade. 
Por fim, a aprendizagem do ci-
clo triplo envolve “aprender a apren-
der” e exige que o indivíduo reflita 
sobre a natureza do seu sistema de 
aprendizagem e seus efeitos. O indi-
víduo aprende a modificar a sua for-
ma de aprender, por meio da extra-
ção de lições das próprias experiên-
cias; aprende a aprender- a apren-
dizagem torna-se objeto da própria 
aprendizagem e contribui para me-
lhorar o funcionamento dos dois ci-
clos anteriores (ARGYRIS; SCHÖN, 
1974). 
Os estudos atuais, conforme 
Fleury e Fleury (2008), direciona-
dos à aprendizagem organizacional, 
tendem a privilegiar as abordagens 
cognitivas, que envolvem mudanças 
comportamentais e as crenças e 
percepções do indivíduo. A criação 
de um novo conhecimento começa 
pelo indivíduo. Segundo Nonaka e 
Takeuchi (1997), a criação do co-
nhecimento provém do esforço indi-
vidual para justificar a crença e o 
compromisso do indivíduo com o 
seu cargo e com a empresa. O indi-
víduo é ser ativo e responsável pelo 
seu próprio desenvolvimento. O 
processo de aprendizagem indivi-
 
 35 
APOSTILA DE COACHING 
dual envolve a estrutura de apren-
dizagem do adulto, que se constitui, 
segundo Kolb (1984), um ciclo de 
aprendizagem. 
Na abordagem de organiza-
ções que aprendem, Garvin (1993), 
assumindo uma visão cognitiva e 
comportamental, define organiza-
ções que aprendem (learning orga-
nizations) como aquelas capazes de 
adquirir, criar, produzir novos in-
sights, transferir conhecimentos e 
modificar o comportamento de seus 
membros. Partindo de um conceito 
mais genérico e simplificado, Senge 
(1990) enfatiza que uma empresa 
que atua de forma ativa e produtiva 
e que sempre melhora sua capacida-
de está na situação de aprendizado. 
 
 
 
Coaching: Evolução, Conceitos 
e Processo 
 
O coaching é tão antigo quanto 
a própria humanidade. Sócrates, por 
meio de diálogos com seus discípu-
los, descritos com excelência por 
Platão, e baseado em que a verdade 
está dentro de nós, já praticava um 
dos métodos do coaching, no V sécu-
lo a.C. (KRAUSZ, 2007). As princi-
pais correntes sobre a origem do 
coaching baseiam-se na simbologia 
de uma carruagem, do francês anti-
go coche. A disseminação do termo 
teria ocorrido a partir da França, 
alcançado a Inglaterra e, a partir de 
então, se popularizado na Europa e 
pela América do Norte (DINGMAN, 
2004). Atualmente, o coach é um 
profissional capacitado que oferece 
aos executivos a oportunidade de 
desenvolver suas potencialidades 
por meio de ferramentas adequadas. 
Assim, o processo de coaching 
torna-se uma prática de desenvolvi-
mento humano (SINCLAIR, 1994; 
UNDERHILL et al., 2010). 
O termo coaching no sentido 
contemporâneo apresenta diversas 
versões. Grant e Cavanagh (2004) 
indicam o trabalho de Gorby (1937) 
como pioneiro na literatura sobre 
coaching, e na sua pesquisa sobre o 
Fase Período Característica 
Atividade interna 1930 a 1960 Coaching interno; atividade exercida pelo supervisor hierárquico; forma de treinamento. 
Rigor acadêmico 1960 a 1990 
Período em que documentos submetidos à 
apreciação de pares começam a ser publicados; 
pesquisas e discussões atendem maior rigor 
acadêmico. 
Ciência e pesquisas 
científicas 
A partir de 
1990 
Crescimento de teses, dissertações e artigos 
acadêmicos sobre atividade de coach externo nas 
organizações. 
 
 36 
APOSTILA DE COACHING 
assunto citam também o artigo de 
W. R. Mahler (1964), como o primei-
ro a utilizar o termo coaching rela-
cionado à administração pessoal 
(KRAUSZ, 2007). Na literatura so-
bre o assunto, Gallwey (1996), pro-
fessor de tênis e de linguística, é fre-
quentemente citado como precursor 
dessa atividade na forma como é 
aplicada atualmente. Segundo Gal-
lwey (1996), o papel do técnico (coa-
ch) era fazer perguntas de modo a 
contribuir com o jogador para a am-
pliação de sua consciência sobre co-
mo jogava e, assim, ajustava aquilo 
que fosse necessário (KRAUSZ, 20 
07). Portanto, o coaching provenien-
te do contexto esportivo teria como 
principal característica o fato de o 
coach (técnico) preparar seus atletas 
rumo a novos padrões de comporta-
mentos, superações e disposição 
emocional a fim de conseguir a dire-
ção aos objetivos a serem alcançados 
(WOLK, 2008). O desenvolvimento 
do coaching na organização poderia 
ser dividido em três fases distintas, 
de acordo com a pesquisa de Grant e 
Cavanagh (2004), apresentadas no 
Quadro acima. 
Observa-se que a evolução da 
atividade do coaching em termos 
acadêmicos é recente e está em cons-
trução – portanto, muitas respostas 
estão em desenvolvimento. O coa-
ching tem crescido nos últimos anos, 
tanto no Brasil como no mundo, e se 
apresenta atualmente como uma 
ferramenta eficiente e eficaz nos 
processos de aprendizado, liderança 
e desenvolvimento humano e orga-
nizacional. A necessidade de inova-
ção nas empresas, geração de ideias 
mais criativas para resolução de pro-
blemas, engajamento de equipes 
para melhor comunicação e maior 
rapidez no atingimento dos objeti-
vos organizacionais são algumas ra-
zões da aplicação do coaching no 
mundo organizacional (FLAHERTY, 
2010). 
 
 
Ting e Scisco 
(2006) 
Coaching executivo ajuda a melhor compreensão dos líderes sobre si 
mesmos, de tal modo que eles possam explicitar seus pontos fortes e ajudá-
los de forma mais efetiva e intencional, desenvolvendo as necessidades 
identificadas e do potencial ainda não testado. Muito do trabalho do coach 
envolve ajudar os gestores a adquirirem clareza sobre as próprias 
motivações, aspirações e compromisso com a mudança. 
Cluterbuck 
(2007) 
Coaching é uma atividade feita com alguém, e não para alguém. A 
responsabilidade de fazer que esse processo funcione é repartida entre 
coach e coachee. Ambos precisam demonstrar conduta de confiança e 
abertura, essenciais ao estabelecimento de vínculos entre eles. 
 
 
 37 
APOSTILA DE COACHING 
No meio organizacional, o 
coaching tem o papel de desenvolver 
a capacidade de liderança; melhorar 
o trabalhoem equipe; alinhar metas 
do profissional e da organização, de 
modo a elevar a produtividade e a 
qualidade de vida de quem se sub-
mete ao processo (FABOSSI, 2009). 
Entretanto, para haver coaching, 
precisa haver a necessidade de um-
dança por parte de alguém, confor-
me Clutterbuck (2008). Essa neces-
sidade pode partir do próprio inte-
ressado ou do executivo, que poderá 
determiná-la onde se pretenderá su-
prir uma carência de elevação de de-
sempenho em determinadas áreas. 
Neste sentido, o Quadro acima, que 
segue, apresenta algumas das defini-
ções e propostas para a prática de 
coaching 
A partir dos vários conceitos 
abordados, percebe-se que o coa-
ching é uma metodologia que valo-
riza a ação, foco e resultados, ênfase 
nos processos de aprendizagem e 
desenvolvimento e aprimoramento 
de competências. O modelo de base 
para o coaching denominado pelo 
mnemônico GROW (Goal - meta ou 
objetivo, Reality - realidade ou esta-
do atual, Options - opções ou estra-
tégias e What - plano de ação), cria-
do originalmente por Graham Ale-
xander na década de 1980 na Euro-
pa, é baseado nos princípios da me-
todologia do Jogo interior de Gal-
lwey (1996) e é utilizado no campo 
empresarial (LAGES; O’CONNOR, 
2010). 
A sequência da sigla GROW 
pressupõe que é desejável passar pe-
los quatro estágios, o que geralmen-
te acontece ao se tentar com o novo 
ou difícil assunto pela primeira vez. 
No entanto, o processo de coaching 
poderá ser utilizado numa questão 
que já tenha sido discutida ou esteja 
acontecendo. Assim, nesse caso o 
coaching pode começar e terminar 
em qualquer estágio. Segundo Whit-
more (2010) o modelo GROW só é 
efetivo se desenvolvido num contex-
to de consciência, responsabilidade 
e da habilidade de produzir questio-
namentos ou perguntas eficazes. 
O modelo de ciclo de apren-
dizado de Kolb (1984), um modelo 
básico de aprendizado experimen-
tal, alinha-se ao processo de coa-
ching por meio do modelo GROW 
por envolver um ciclo de experiência 
concreta (estabelecimento de me-
tas), observação e reflexão (explora-
ção do estado atual ou da realidade), 
formação de conceitos abstratos 
(consiste na escolha das estratégicas 
e opções a serem desafiadas) e testar 
as implicações dos conceitos em no-
vas situações, porém com mais co-
nhecimento e experiência (são as 
ações a serem testadas pelo cliente), 
e o ciclo se inicia novamente. Sem 
ação, não há feedback nem expe-
 
 38 
APOSTILA DE COACHING 
riência a ser testada por reflexão. O 
ciclo se interrompe sem completar 
sequer uma revolução (LAGES; 
O’CONNOR, 2010). Essa compara-
ção é exposta no Quadro a seguir. 
 
 
Ciclo de aprendizagem de Kolb e o processo de coaching. 
 
Ciclo de Aprendizado 
de Kolb 
Processo de Coaching – 
Modelo Grow 
Ferramentas do Coaching 
1. Ciclo de experiência 
concreta. 
1. Estabelecimento de 
metas/objetivos (Goal). 
1. Questionário/entrevista. 
2.Reflexão e 
observação. 
2. Exploração do estado 
atual (Reality). 
2. Avaliação multidirecional das 
competências emocionais e 
habilidades gerenciais 
(Avaliação 360°); Feedback 3X6. 
3. Formação de 
conceitos abstratos. 
3. Consiste na escolha das 
estratégicas e opções a 
serem desafiados 
(Options). 
3. Ferramentas do Líder - 
coach: responsabilidade 
pessoal, gerência e liderança, 
método socrático, empatia, 
rapport, crenças profissionais, 
feedback e valores. 
4.Testar as implicações 
dos conceitos em novas 
situações. 
4. Ações a serem testadas 
pelo cliente (What). 
4. Sessão Superação - Feedback 
3X6 (pontos fortes x pontos 
fracos) - Análise SWOT; Tomada 
de consciência de gaps das 
competências emocionais e 
gerenciais – eliminar 
impedimentos e resgatar 
recursos. 
 5. Sessão de filmes e leitura; 
6. Construção do plano de 
desenvolvimento individual 
(PDI). 
7. Plano de ação do PDI para 
testar em novas situações. 
Avaliação multidirecional das 
competências emocionais e 
habilidades gerenciais; 
8. Questionário de 
aprendizagem e benefícios do 
processo de pós-coaching; 
9. Depoimentos escritos e vídeo. 
Fonte: Adaptado de Lages e O’Connor (2010). 
 
 
 39 
APOSTILA DE COACHING 
Assim, destaca-se que no pro-
cesso de coaching são utilizadas di-
versas ferramentas específicas para 
cada etapa do ciclo, as quais envol-
vem avaliação multidirecional e pla-
no de ação de desenvolvimento indi-
vidual, sempre em um processo de 
reflexão e ação. 
 
Metodologia da Pesquisa 
 
Esta pesquisa enquadra-se na 
abordagem qualitativa, desenvolvi-
da por meio de pesquisa-ação, que 
segundo Moresi (2004), consiste 
numa pesquisa intervencionista que 
representa a tentativa de diminuir a 
distância entre o desenvolvimento 
dos conhecimentos e a capacidade 
prática de enfrentar os problemas 
conhecidos. Seguindo essa perspec-
tiva de entendimento sobre o fazer 
científico, a pesquisa-ação seguiu as 
seguintes fases, aplicadas no perío-
do de janeiro de 2013 a fevereiro de 
2014: 
a. Primeira fase: Escolha da em-
presa por meio de visitação. Reali-
zação de reuniões para levantamen-
to e discussões acerca do problema 
da organização e objetivo a ser al-
cançado por meio de entrevistas e 
questionários. Mapeamento das 
competências emocionais e geren-
ciais relacionadas ao bom êxito do 
líder no atendimento do objetivo. 
Esclarecimento para os gestores so-
bre a finalidade da pesquisa cientí-
fica. Construção conjunta do quadro 
conceitual da realidade da empresa. 
b. Segunda fase: Preparação do 
diagnóstico atual dos gestores da 
empresa. Aplicação da análise mul-
tidirecional ou avaliação 360° nos 
gestores referentes aos aspectos 
emocionais, habilidades gerenciais 
de pares e superiores, assim como a 
avaliação dos gestores pelos subor-
dinados. Utilização do feedback 3x6 
qualitativo, que consiste em elencar 
os pontos fortes e os pontos fracos 
do executivo por meio dos pares e 
superiores. 
c. Terceira fase: Instrumento de 
intervenção – coaching. Aplicação 
de sete sessões, com encontros a ca-
da 15 dias, descritas no Quadro 4, a 
seguir. 
 
 
Intervenção do Coaching 
 
Encontros/Sessões Ferramentas 
Sessão 1 
Autoanálise multidirecional competências emocionais 
e habilidades gerenciais (Avaliação 360°); Feedback 
3X6. 
 
 40 
APOSTILA DE COACHING 
Sessão 2 Responsabilidade pessoal. Filmes e leituras. 
Sessão 3 
Ferramentas do Líder-coach: Gerência e liderança, 
método socrático, empatia, rapport, crenças 
profissionais, feedback e valores. Filmes e leituras. 
Sessão 4 
Devolutiva ou feedback da avaliação multidirecional e 
feedback 3X6. 
Sessão superação - feedback 3X6 (pontos fortes x 
pontos fracos) - Análise SWOT; Tomada de consciência 
de gaps das competências emocionais e gerenciais – 
eliminar impedimentos e resgatar recursos. Filmes e 
leituras. 
Sessão 5 Construção do plano de desenvolvimento individual. 
Sessão 6 Socialização do plano de ação de desenvolvimento 
pessoal e profissional. 
Sessão 7 
Acompanhamento e checagem pelo coach das novas 
experiências. 
Avaliação multidirecional das competências 
emocionais e habilidades gerenciais (avaliação 360°) e 
de aprendizado e benefícios pós-coaching. . 
Depoimentos escritos/vídeo. 
 
d. Quarta fase: Coleta de dados 
da avaliação multidirecional e da 
avaliação de aprendizado pós-coa-
ching e depoimentos, assim como a 
análise dos resultados. Verificação 
dos resultados do coaching executi-
vo e extração dos ensinamentos 
úteis para continuar a experiência e 
aplicá-las em programas no futuro. 
 
Quanto à empresa investigada, 
denominada de Empresa X, esta é 
composta por três unidades: Mai-
son, Benfica e Via Sul, coordenadas 
por cinco líderes, dos quais dois pro-
prietários da empresa (S1 e S2) e os 
demais gerentes de cada uma das 
unidades (G1, G2 e G3). A organiza-
ção se caracteriza como empresa 
familiar. Sua escolha, dentre as vá-
rias organizações visitadas, ocorreupelo ambiente receptivo à ideia de 
mudança e apoio dos proprietários. 
Conforme Thiollent (2009), a reali-
zação de uma pesquisa-ação é facili-
tada nas organizações que sejam 
mais democráticas e que tenham 
objetivo para mudança ou melhoria, 
esta última se referindo em aumen-
tar os índices de desempenho, quali-
dade ou segurança. 
A empresa possui ao todo 70 
colaboradores. Contudo, não foi ob-
jeto desta pesquisa o desenvolvi-
mento dos subordinados da empre-
sa estudada, ainda que este se dê por 
consequência. O que se buscou ob- 
 
 41 
APOSTILA DE COACHING 
servar foi a mudança no comporta-
mento no que se refere às compe-
tências emocionais e habilidades ge-
renciais dos cinco gestores, depois 
da intervenção do coaching. A pes-
quisa-ação iniciou o processo com 
cinco gestores, no entanto, durante 
o seu período de realização, entre já-
neiro de 2013 e fevereiro de 2014, 
um deles pediu demissão da empre-
sa, sendo dado seguimento à pesqui-
sa junto aos demais. 
 
Análise e Discussão dos Re-
sultados 
 
Nesta seção, são apresentados 
resultados da avaliação multidire-
cional das competências emocio-
nais, habilidades gerenciais, apren-
dizagem e possíveis benefícios pós- 
coaching. 
 
Avaliação Multidirecional das 
Competências Emocionais 
 
Antes e logo após o processo 
de coaching, foi aplicada uma ava-
liação 360º ou multidirecional. A 
função da avaliação 360º, pré e pós-
processo, é de comprovar a efetivi-
dade do coaching. Os gestores rece-
beram uma palestra de sensibiliza-
ção sobre o objetivo e orientações 
necessárias sobre a avaliação. Para 
cada item avaliado, teriam que dar 
pontos de 1 (menor conceito) até 5 
(maior conceito), sendo 1 o que não 
apresenta domínio da competência; 
2, que demonstra pouco domínio da 
competência; 3, o item que de-
monstra nível médio de domínio da 
competência; o 4 sinaliza um nível 
satisfatório de domínio da com-
petência; e o 5, que demonstra um 
nível de excelência de domínio da 
competência. As competências emo-
cionais constituíam elementos inibi-
dores para os líderes no atingimento 
de objetivos profissionais e organi-
zacionais, representadas pelas de-
clarações seguintes. 
Não tenho controle no falar. 
Não sei elogiar meus funcionários 
(S1). Medo, insegurança, orgulho, 
pessimismo e impaciência (S2). Me-
do de arriscar, agir por impulso, 
choro com facilidade (G3). Quero 
aprender a lidar com as pessoas, falo 
demais da minha vida pessoal para a 
equipe (G1). 
Os resultados da avaliação 
multidirecional das competências 
emocionais e habilidades gerenciais 
incluiu, no processo, a terceira etapa 
do ciclo de Kolb (1984), que se refere 
na formação de conceitos abstratos. 
As ferramentas mais importantes 
nesta etapa utilizadas pelo coaching 
contemplaram leituras, filmes, ses-
são de análise SWOT e construção 
de plano de desenvolvimento in-
dividual. 
 
 42 
APOSTILA DE COACHING 
O processo da avaliação mul-
tidirecional se iniciou pela auto ava-
liação dos gerentes que consiste na 
oportunidade de autoconhecimento 
para o início de possíveis mudanças. 
Ao analisar os atores no processo de 
auto avaliação, antes e depois do 
coaching, observa-se que todos os 
líderes perceberam a própria mu-
dança positiva nas competências 
pessoais e sociais depois do pro-
grama. Essa análise combina com a 
ideia de Geus (1998) que diz que a 
essência do ato de aprender é a 
capacidade de criar a mudança me-
diante a mudança em si mesmo. As 
competências pessoais mais desen-
volvidas no grupo de gestores a par-
tir da auto avaliação foram: auto-
confiança e autocontrole emocional. 
Quanto às competências sociais se 
destacou a empatia, mostrada pelas 
declarações a seguir: 
 Estou tentando colocar em 
prática meu autocontrole... 
Passei a elogiar um pouco as 
pessoas (S1). 
 Conscientização dos meus 
atos... Tendo mais autocons-
ciência das minhas atitudes e 
aquilo que faço e digo (S2). 
 Diante do que estava, estou 
mais confiante (G2). 
 Ganhei mais autoconfiança, 
mais dedicação ao trabalho. 
Passei a dar mais confiança 
para equipe e a ter uma visão 
mais ampla no meu dia a dia 
(G3). 
Percebe-se pelas declarações 
acima, um processo de expansão da 
consciência dos gestores no proces-
so da auto avaliação e combina com 
a ideia de Barbosa (2008) que afir-
ma que o processo de aprendizagem 
de gerente envolve também a parte 
prática que consiste na individuali-
dade e a singularidade de cada pes-
soa, por meio do autoconhecimento. 
Além disso, a avaliação mul-
tidirecional das competências emo-
cionais envolve o olhar dos gestores 
superiores sobre seus gestores. As 
competências vistas pelos superio-
res como expressivas de mudanças 
dos seus gerentes foram: autocon-
trole emocional (competência pes-
soal) e trabalho em equipe (compe-
tência social). Para a relação dos 
gerentes e proprietários, esse novo 
desempenho nas competências 
emocionais tem implicações no de-
sempenho de suas relações interpes-
soais. Como citam Lopes, Salovey e 
Straus (2003), as competências 
emocionais são essenciais nas in-
terações sociais. 
Ademais, a avaliação multidi-
recional desenvolve a formação da 
imagem do outro em relação ao ava-
liado não se restringindo ao gestor 
superior como também a avaliação 
dos gestores do mesmo nível hierár-
quico. Essa análise dos gestores em 
relação a eles mesmos mostra que 
 
 43 
APOSTILA DE COACHING 
todos se perceberam com as compe-
tências emocionais melhores desen-
volvidas pós-coaching. As compe-
tências emocionais que se destaca-
ram pelo grupo como melhor avalia-
das depois do coaching foram: oti-
mismo (pessoais), empatia e tra-
balho em equipe (sociais). 
Por fim, essa avaliação incluiu 
a percepção dos subordinados em 
relação aos seus superiores após o 
programa. Neste ponto, todos os 
gestores demonstraram mudanças 
positivas na percepção dos funcio-
nários avaliadores, dando destaque 
à melhoria excelente do colaborador 
S2. A possível mudança é adquirida 
desde o primeiro feedback da avalia-
ção multidirecional e durante o pro-
cesso são utilizadas ferramentas 
emocional-cognitivas para otimizar 
possíveis mudanças. Essa análise 
combina com a ideia de Swieringa e 
Wierdsma (1995) que diz que o com-
portamento do colaborador é perce-
bido pelos outros e proporciona um 
retorno que fornecerá informações 
para ele corrigir a autoimagem. Esse 
quadro também é satisfatório para a 
liderança, pois favorece a colabora-
ção dos funcionários no trabalho em 
equipe. As competências percebidas 
pelos subordinados como mudanças 
nos seus superiores foram: autocon-
fiança, autocontrole emocional (pes-
soais) e empatia (social). 
 
Avaliação Multidirecional das 
Habilidades Gerenciais 
 
As habilidades gerenciais de-
senvolvidas nos líderes da organi-
zação foram baseadas nos conceitos 
de Mintzberg (1974), que incluiu 
relacionamentos com colaborado-
res, liderança, resolução de confli-
tos, processamento de informações, 
tomada de decisões, alocação de re-
cursos, empreendedorismo e habili-
dade de introspecção. O programa 
buscou desenvolver as habilidades 
gerenciais como a mudança nas 
perspectivas de significados por 
meio de vivências desafiadoras e re-
flexões, revelando o caráter trans-
formador da aprendizagem. 
A avaliação iniciou com a auto 
avaliação que consistiu em uma au-
toanálise dos aspectos gerenciais 
mais relevantes na entrega profis-
sional do gestor. Neste ponto, pode-
se observar que, após sete meses de 
aplicação de procedimento de coa-
ching, houve uma melhoria na auto 
percepção dos gestores tanto no que 
tange à auto avaliação quanto ao 
desenvolvimento das habilidades de 
liderança. A habilidade gerencial 
mais auto percebida como geradora 
de desenvolvimento foi a habilidade 
de introspecção, que se relaciona 
com a capacidade de reflexão.44 
APOSTILA DE COACHING 
Quanto à avaliação dos supe-
riores dos seus líderes substitutos, 
após um programa de mudança, foi 
perceber o desenvolvimento no 
outro com base nas vivências que ele 
mesmo experimentou. De maneira 
geral, as habilidades que mais se 
destacaram no grupo de gestores, na 
percepção dos avaliadores, foram a 
habilidade de liderança e a tomada 
de decisões em condições de ambi-
guidade. Nesse caso específico, são 
gestores-proprietários analisando 
gerentes, que são funcionários res-
ponsáveis pelo gerenciamento da 
empresa similarmente a eles. Re-
presentam equipe de catalisadores 
de mudança. Esse raciocínio coadu-
na com Ruas (2001), que enfatiza a 
importância do papel gerencial, 
sobretudo na condução de processo 
de mudança. 
No contexto da avaliação 
360°, a avaliação dos pares contri-
buiu para confirmar a efetividade do 
programa por contemplar os pró-
prios colegas de trabalho na cons-
trução do processo de desenvolvi-
mento dos executivos. Embora se-
jam pares, estes se encontram inter-
ligados e uns sofrem influência dos 
demais. Barbosa (2008) comple-
menta ao dizer que o ato de geren-
ciar pessoas ou uma organização 
não ocorre de forma isolada. 
Esse ato social sofre a influên-
cia de uma série de agentes, tais co-
mo subordinados, pares, clientes, 
fornecedores, entre outros, que 
atuam em diferentes perspectivas. 
As habilidades que os avaliadores 
consideraram que mais se desen-
volveram em seus avaliados foram 
relacionamento com os colaborado-
res e tomada de decisão em condi-
ções de ambiguidade. 
Finalmente, os funcionários 
da empresa investigada avaliaram os 
aspectos referentes às habilidades 
gerenciais de todo corpo de lideran-
ça e cooperaram para o feedback dos 
executivos. De maneira geral, os 
subordinados perceberam melhoria 
nas seguintes habilidades gerenciais 
do grupo de líderes: habilidade de 
liderança (que envolve orientação, 
treinamento, motivação e uso da 
autoridade) e tomada de decisões. 
Essa avaliação indica um processo 
de melhoria nas habilidades que for-
mam um líder por meio da apren-
dizagem. 
 
Avaliação de Aprendizagem 
Pós-Coaching 
 
A função da avaliação de 
aprendizados pós-coaching, é de 
confirmar os aprendizados baseados 
nos principais modelos de aprendi-
zagem citados por Fleury e Fleury 
(2008), modelo comportamental e 
modelo cognitivista. O primeiro 
considera o comportamento, por 
 
 45 
APOSTILA DE COACHING 
meios de mudanças comportamen-
tais observáveis, e o segundo enfa-
tiza crenças e percepções do indiví-
duo, que influenciam seu processo 
de apreensão da realidade. Para 
cada item avaliado, os gestores te-
riam que dar pontos de 0 (menor 
conceito) até 5 (maior conceito), 
sendo 0 o que não apresenta ne-
nhum aprendizado; 1 apresenta 
pouco aprendizado; 2 apresenta 
bom nível de aprendizado; 3 eviden-
cia um nível muito bom de apren-
dizado; 4 demonstra um ótimo nível 
de aprendizado; 5 sinaliza um exce-
lente nível de aprendizado. 
Os itens a serem analisados 
pelos coachees foram: parar para 
refletir sobre minha responsabilida-
de como pessoa ou gestor; identifi-
car e desafiar crenças pessoais e pro-
fissionais limitantes e a autocrítica; 
utilizar técnicas do líder-coach na 
equipe; analisar e solucionar proble-
mas de forma eficaz; desenvolver 
novas habilidades e novos compor-
tamentos; as técnicas do coaching 
ajudaram a obter resultados espera-
dos e o processo coaching foi útil e 
relevante para o objetivo da orga-
nização e alinhados aos meus como 
gestor(a). 
Todos os gestores apresen-
taram, no mínimo, nota 3 (muito 
bom) e, no máximo, nota 5 (exce-
lente) em todos os itens, com exce-
ção do S1, que considerou dois itens 
com nota mínima 1. O gestor S1, 
durante o processo do coaching foi o 
único a protelar tarefas de casa. 
Quanto aos demais gestores, o 
resultado demonstra que houve um 
significativo aproveitamento ao lon-
go do processo do coaching, que en-
volveu metas desafiadoras, reflexão, 
estratégias e formulação de concei-
tos e ação, combinando com a ideia 
de Senge (1998), que diz que o 
aprendizado ocorre no decorrer do 
tempo, quando as pessoas estão en-
volvidas em questões desafiadoras. 
Os depoimentos no final do processo 
de coaching sinalizam modificações 
estruturais na condução da aprendi-
zagem para o objetivo proposto. As 
declarações sinalizam essa afir-
mação. 
Hoje me relaciono bem com 
meus colaboradores e acredito em 
umdanças. No fim do processo de 
coaching abri uma nova loja, com 
mais otimismo e confiante nessa no-
va etapa de sucesso (S2). 
Hoje sou uma líder que utiliza 
as ferramentas do coaching (per-
guntas poderosas e feedback) com 
meus colaboradores, promovo en-
contros mensais de café da manhã 
caprichado, dinâmicas e reconheci-
mento dos melhores profissionais 
do mês com direito ao Oscar e fotos. 
Não espero mais pelos patrões para 
agir, eu tenho iniciativa, controle 
 
 46 
APOSTILA DE COACHING 
emocional e auto responsabilidade 
(G3). 
O coaching proporcionou uma 
mudança como pessoa e profissio-
nal. Melhorou meu relacionamento 
com a equipe de profissionais, a 
comunicação com as pessoas e me 
tornou mais resiliente. Tem horas 
que me surpreendo comigo mesma, 
de como enfrento as adversidades de 
forma madura. Adquiri mais cons-
ciência de auto responsabilidade. 
Hoje eu que escrevo minha própria 
história (G1). 
Antes do coaching, todos os 
problemas eram maiores que na 
realidade. Depois a minha maneira 
de ver o mundo mudou. Estou con-
trolada emocionalmente. Minha 
melhoria na autoconfiança faz com 
que eu resolva os problemas com 
mais facilidade. Estou dando aten-
ção à minha saúde. Estou mais se-
gura no meu trabalho(G2). 
Antes do coaching, eu queria 
me aposentar. Pensava que já tinha 
construído tudo que queria. Depois 
percebi que posso mais. Vou abrir 
mais duas lojas. Estou utilizando 
melhor meu tempo, caminhando, 
voltei a estudar inglês e supervisio-
nando mais as lojas. Como líder, 
estou utilizando o feedback e per-
guntas poderosas com os funcio-
nários (S1). 
Essa última fase do ciclo vi-
vencial de Kolb (1984), que consiste 
em testar as implicações dos novos 
paradigmas em novas situações, ins-
trumentalizado no coaching pelo 
plano de ação de desenvolvimento 
individual, remete à aprendizagem 
do ciclo triplo. A aprendizagem de 
circuito triplo envolve o paradigma 
aprender a aprender e exige que o 
indivíduo aprenda a modificar a sua 
forma de aprender por meio da ex-
tração de lições das próprias expe-
riências (ARGYRIS; SCHÖN, 1974). 
Assim, a aprendizagem gerencial 
numa perspectiva do ciclo quadri-
fásico de Kolb (1984) se desenvolveu 
numa perspectiva de espiral por 
meio da meta-aprendizagem. 
 
Avaliação dos Possíveis Bene-
fícios Após o Processo de 
Coaching 
 
Quanto aos benefícios gerados 
do processo coaching na vida pro-
fissional dos gestores da empresa X, 
os itens a serem avaliados pelos coa-
chees foram: melhoria no desem-
penho; melhoria na motivação pes-
soal; melhoria nos relacionamentos; 
mais tempo para o gerente; melhor 
flexibilidade e maior adaptabilidade 
às mudanças. Para cada item ava-
liado, os gestores teriam que dar 
pontos de 0 (menor conceito) até 5 
(maior conceito), segundo mesmo 
critério da avaliação dos apren-
dizados. 
 
 47 
APOSTILA DE COACHING 
O resultado observado de-
monstra que, envolvendo todos os 
atores, no item melhoria no desem-
penho, a nota mínima foi 3 (muito 
bom) e a máxima 5 (excelente). Esse 
quadro representa boa melhoria no 
desempenho dos atores. No item 
melhoria na motivação pessoal, a 
nota mínima foi 3 (muito bom) e a 
máxima 5 (excelente), o que reflete 
melhoria considerável. Quanto à 
categoria melhoria nos relaciona-
mentos, 40% deram a nota 3 (muito 
bom); 40% deram nota 4 (ótimo) e 
20% nota 5 (excelente).No que 
tange à categoria mais tempo para o 
gerente, dos 5 gestores, 3 deram no-
ta 3 (muito bom), uma nota 4 (óti-
mo) e um nota1 (pouco). 
Quanto ao item melhor flexi-
bilidade, 40% deram nota 2 (bom), 
40% nota 3 (muito bom) e 20% nota 
5 (excelente). Por fim, referindo-se 
ao item maior adaptabilidade às um-
danças, 60% aplicaram nota 4 (óti-
mo), 20% nota 3 (muito bom) e 20% 
nota 5 (ótimo). O quadro geral de 
resultados demonstra que o pro-
cesso do coaching obteve benefícios 
múltiplos nos atores receptores do 
programa. 
 
Considerações Finais 
 
A presente pesquisa procurou 
avaliar, como objetivo principal, a 
influência da aplicação do coaching 
no desenvolvimento das competên-
cias emocionais e habilidades geren-
ciais dos gestores em uma empresa 
de serviços. Inicialmente, consta-
tou-se maior influência positiva nas 
competências: autoconfiança, auto-
controle emocional (pessoais) e tra-
balho em equipe e empatia (sociais), 
através da análise multidirecional 
antes e depois do coaching. Verifi-
cou-se, nos depoimentos escritos 
pelos gestores, tanto no decorrer das 
sessões como no final da aplicação 
do coaching, evidências pontuais em 
relação a melhorias, no que tange às 
competências emocionais, com ên-
fase nas pessoas, como maior auto-
confiança, otimismo, iniciativa, au-
tocontrole emocional, adaptabilida-
de; em relação às competências so-
ciais, a competência adquirida cita-
da foi a empatia. 
Além disso, percebeu-se na 
análise da avaliação multidirecional 
das habilidades gerenciais, antes e 
depois do processo do coaching, que 
ocorreu na maioria dos avaliadores 
uma melhoria nas avaliações dos 
seus avaliados, com ênfase de pro-
gresso nas habilidades de liderança 
e na habilidade de tomar decisões 
em condições de ambiguidade. Nos 
depoimentos escritos no decorrer da 
aplicação do coaching, incluindo o 
depoimento final, constatou-se a in-
fluência do programa na potenciali-
zação das habilidades gerenciais no 
 
 48 
APOSTILA DE COACHING 
que se refere, principalmente, à me-
lhoria do relacionamento dos gesto-
res e colaboradores, ao melhor uso 
da habilidade de liderança como a 
orientação e uso da autoridade e me-
lhoria na comunicação (ouvir e dar 
feedback) com ressalva na melhoria 
na habilidade de empreender, visto 
que os proprietários abriram mais 
três lojas depois do processo. 
No quadro geral, o processo do 
coaching obteve benefícios múlti-
plos nos atores receptores do pro-
grama. Com exceção de um gestor, 
que manteve uma nota que denota 
pouco benefício no item mais tempo 
para o gerente. Esse motivo poderá 
estar relacionado à decisão do gestor 
em abrir mais duas grandes lojas 
durante o programa. 
Assim, pode-se concluir que o 
processo de coaching influencia no 
desenvolvimento das competências 
dos gerentes por meio da participa-
ção ativa e responsável do cliente 
num ciclo de aprendizagem que en-
volve experiência, reflexão e ação. 
Os resultados das informações ad-
vindas da avaliação multidirecional 
das competências emocionais e há-
bilidades gerenciais e dos depoi-
mentos escritos indicam visíveis 
avanços na melhoria dos padrões 
cognitivos, emocionais e comporta-
mentais dos gestores após aplicação 
do programa. Outros resultados 
acerca da aprendizagem e benefícios 
do programa dos participantes em 
foco mostram como o processo con-
tribuiu de forma eficaz para a me-
lhoria no aprendizado e alcance de 
melhores resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 50 
APOSTILA DE COACHING 
3. Coaching no Processo de Desenvolvimento Indi-
vidual e Organizacional 
 
 
Fonte: Impulse3 
 
o decorrer do último século, as 
mudanças no trabalho e no 
âmbito organizacional se tornaram 
constantes. O desempenho organi-
zacional está intimamente relacio-
nado ao desempenho individual e 
coletivo, assim como a sobrevivência 
e o sucesso das organizações depen-
dem fortemente das competências 
dos indivíduos. Conforme McClel-
land (1973, apud FLEURY e FLEU-
RY, 2001), as competências abran-
gem um conjunto de saberes neces-
sários, ao longo do tempo, para o 
exercício de uma profissão e se ba-
 
3 Retirado em https://impulse.net.br/ 
seiam em três dimensões: conheci-
mentos, habilidades e atitudes. 
Esse cenário favoreceu o sur-
gimento de novas ferramentas, den-
tre as quais o coaching vem receben-
do destaque. De acordo com Krausz 
(2007), o coaching auxilia a ajustar 
competências e a orientar quais 
devem ser cultivadas, aperfeiçoadas 
ou estimuladas. Também desenvol-
ve pessoas e as prepara para as 
constantes modificações do ambien-
te coorporativo. Segundo a autora, 
essa metodologia consiste em um 
processo de desenvolvimento pes- 
N 
 
 51 
APOSTILA DE COACHING 
soal e profissional, com foco no pre-
sente e no futuro, que auxilia o indi-
víduo a atingir seus objetivos por 
meio da identificação, do entendi- 
mento e do aprimoramento de suas 
competências. O coach, profissional 
responsável por conduzir o proces-
so, auxilia o cliente, o “coachee”, a 
atingir o máximo do seu potencial, 
incentivando-o na busca dos resul-
tados e ensinando-o a aprender com 
seus próprios recursos e limites. 
No contexto empresarial, o 
coaching organizacional representa 
um meio de trabalhar com pessoas e 
torná-las mais competentes e mais 
realizadas. Dessa forma, segundo 
Flaherty (1999), os indivíduos se 
tornam capazes de contribuir de ma-
neira mais intensa para suas organi-
zações e de encontrar significado no 
que fazem. De modo bem similar, 
Chiavenato (2002) coloca que o coa-
ching, dentro da organização, con-
siste em um relacionamento que ge-
ra novos conhecimentos, habilida-
des e atitudes e agrega valor à orga-
nização. 
De acordo com Ferreira 
(2008), as discussões acerca da 
contribuição do coaching para o 
desenvolvimento de executivos ain-
da apresentam informações impre-
cisas e incipientes. Da mesma for-
ma, percebe-se que o coaching é um 
tema que recebe pouca atenção no 
que diz respeito a pesquisas cientí-
ficas. Nota-se, portanto, a necessi-
dade de iniciativas que busquem 
aprofundar as questões sobre o as-
sunto. Esses conhecimentos podem 
auxiliar no processo de seleção de 
alternativas que contribuam de ma-
neira mais consistente com o desen-
volvimento de executivos. 
Os líderes que participaram de 
coaching trazem dados importantes 
para verificar as contribuições do 
processo para o indivíduo e para a 
organização. Isso significa que anali-
sar executivos, gestores de organi-
zações, que tenham participado de 
processos de coaching, permite 
identificar os principais benefícios 
para o seu desempenho e atuação. 
Assim, é possível identificar uma 
oportunidade de análise que parte 
do indivíduo e de suas ações, para os 
impactos causados sobre o am-
biente. 
Destaca-se, como objetivo 
geral deste estudo, a necessidade de 
identificar e analisar a contribuição 
do coaching para o indivíduo e para 
a organização. Para que isso seja 
possível, é importante determinar as 
competências individuais desenvol-
vidas a partir do coaching, compre-
ender como ocorreram a busca e o 
processo realizado, além de identifi-
car e avaliar os resultados e as 
aprendizagens obtidas. 
 
 
 52 
APOSTILA DE COACHING 
Coaching: Uma Breve Revisão 
de Conceitos 
 
A palavra inglesa coach tem a 
sua origem entre os séculos XV e 
XVI, na cidade húngara de Kocs, 
onde foi desenvolvida uma carrua-
gem coberta, conhecida como Koczi. 
O veículo foi idealizado para pro-
teger seus habitantes das intempé-
ries regionais ao serem transpor-
tados de um lugar para outro. Essa 
palavra, ao longo da história, foi se 
transformando à medida que era 
pronunciada em línguas diferentes. 
Foi na Inglaterra, conforme Chia-
venato (2002), na década de 70, que 
o coachingpassou a ser associado 
exclusivamente aos esportes. Nessa 
época, todo atleta ou equipe esporti-
va era guiada por um coach, um 
treinador responsável por desenvol-
ver os esportistas. 
Para Krausz (2007), coaching 
é um processo de desenvolvimento 
pessoal e profissional, com foco no 
presente e no futuro, que auxilia 
uma pessoa ou um grupo de pessoas 
a atingirem seus objetivos por meio 
da identificação, do entendimento e 
do aprimoramento de suas compe-
tências. O coach, profissional res-
ponsável por conduzir o processo, 
auxilia o cliente, o coachee, a atingir 
o máximo do seu potencial, incen-
tivando-o na busca dos resultados e 
ensinando-o a aprender com seus 
próprios recursos e limites. A téc-
nica visa a auxiliar no estabeleci-
mento de metas de maneira orga-
nizada para o alcance de um deter-
minado objetivo. 
O coach, inicialmente, realiza 
uma avaliação detalhada da situação 
atual do cliente e, então, orienta a 
elaboração de um plano de ação com 
objetivos e metas tangíveis, que pos-
sam ser monitoradas no processo. 
Coaching, dessa forma, representa 
foco, ação, resultado e melhoria con-
tínua de acordo com o Behavioral 
Coaching Institute (2011). 
Castellani (2007) afirma que o 
coaching tem como objetivo capa-
citar as pessoas na sua auto reali-
zação, a partir do alcance de suas 
metas, alinhando-as para uma vida 
equilibrada com seus valores, mis-
são e propósito. Conforme o autor, 
as metas são trabalhadas levando-se 
em consideração aspectos pessoais e 
profissionais. O coach, assim, auxi-
lia o coachee não apenas na defini-
ção das metas, mas na estratégia pa-
ra atingir os resultados almejados e 
também na superação dos desafios. 
Além disso, o processo é realizado a 
partir do foco escolhido, na vida 
pessoal ou na profissional. 
O coaching, como um processo 
continuado e planejado de aperfei-
çoamento e superação profissional, 
é baseado especialmente na apren-
dizagem-ação e na maiêutica - uma 
 
 53 
APOSTILA DE COACHING 
das formas pedagógicas do processo 
socrático, que consiste em multipli-
car as perguntas a fim de obter, por 
indução dos casos particulares e 
concretos, um conceito geral do ob-
jeto em estudo – consoante Chiave-
nato (2002). No mesmo sentido, 
para Rego (2007), no âmbito de um 
relacionamento de parceria e de in-
fluência mútua, o coach apoia o coa-
chee na definição e na concretização 
de objetivos profissionais. Assim, 
utiliza as atividades do cliente como 
situações de aprendizagem para me-
lhorar a auto eficácia, o desempe-
nho, o desenvolvimento, a autocon-
fiança e a realização pessoal, bem 
como seu valor para a organização e 
o mercado de trabalho. 
A essência do coaching con-
siste em ajudar o indivíduo a resol-
ver problemas e a transformar o 
aprendizado em resultados positi-
vos. Conforme O’Neill (2001), o 
aprendizado individual é ampliado 
para o grupo de trabalho e, então, 
para a coletividade organizacional. 
Um coach possui qualificação para 
auxiliar as pessoas a expandirem 
suas competências, partindo de um 
posicionamento a outro, sustentado 
por princípios e valores. 
De acordo com Lages e O’Con-
nor (2008), existem diversos tipos 
de coaching. No entanto, as técnicas 
utilizadas, assim como o processo, 
são os mesmos. O que ocorre é que, 
dependendo da necessidade de cada 
indivíduo, o trabalho recebe foco 
diferente. Um coach pode se espe-
cializar em uma ou várias áreas, e, 
em alguns casos, é necessário asso-
ciar dois tipos de coaching. 
Com o desenvolvimento do 
mercado de trabalho e a valorização 
do capital humano, as organizações 
procuram líderes que saibam com-
preender e reconhecer o potencial 
de seus liderados, de forma que pos-
sam ser gerados melhores resulta-
dos. De acordo com Di Stéfano 
(2005), na busca dessas melhorias, 
muitas empresas estão proporcio-
nando programas de coaching para 
seus gestores. No capítulo seguinte, 
são abordados os principais concei-
tos relacionados ao coaching organi-
zacional, foco desta pesquisa. 
O coaching organizacional, co-
mo é conhecido o coaching de execu-
tivos, é um processo individualizado 
que otimiza a capacidade do líder 
para alcançar metas organizacionais 
em curto e longo prazos. 
Consoante Ennis et al. (2008), 
na organização, o executivo e o coa-
ch trabalham em parceria para al-
cançar aprendizagem e impacto 
máximos. O procedimento pode ser 
fornecido pelo chefe do executivo, 
por profissionais de recursos huma-
nos da organização, ou por um con-
sultor externo. Em alguns casos, um 
coach profissional é formalmente 
 
 54 
APOSTILA DE COACHING 
contratado para trabalhar em par-
ceria colaborativa com o executivo e 
com outros na organização para al-
cançar os resultados de negócios e os 
objetivos de aprendizagem para o 
executivo. 
Independentemente de quem 
forneça essa direção, Stern (2004) 
afirma que o importante é que o coa-
ching organizacional seja orientado 
pelos objetivos, necessidades e pre-
ferências do executivo e da organi-
zação. O processo pode requerer 
qualquer tipo de mudança: atitudes 
e hábitos, habilidades em desenvol-
vimento, preparo e desenvolvimento 
para tarefas futuras, definição e 
implemento de liderança, de metas 
de negócios e de estratégias. 
Araújo (1999) afirma que o 
coaching é um processo diretamente 
relacionado à melhoria das ações e 
aos resultados do cotidiano das 
organizações. Dessa forma, a autora 
identifica quatro principais etapas 
no processo de coaching. A primeira 
diz respeito à criação de uma relação 
de confiança. O passo inicial consis-
te em conhecer as pessoas, como 
elas são, o que pensam e sentem em 
relação a si mesmas, aos outros e à 
organização em que estão inseridas. 
A segunda etapa alude à cria-
ção de uma visão de futuro do que o 
cliente deseja realizar. Nesse mo-
mento, o papel do coach é estimular 
e apoiar o coachee a determinar me-
tas, de modo que seja possível criar 
oportunidades de aprendizado, cres-
cimento e resultados. Assim, o coach 
também pode perceber se o cliente 
já possui uma visão estruturada e 
projetos claros, ou se os objetivos 
são muito amplos, isto é, se é neces-
sário dividi-los em pequenos proje-
tos e organizá-los por etapas. 
A terceira etapa consiste em 
analisar as realizações e as dificul-
dades. Nessa fase do processo, os 
valores e as crenças são revelados, 
com o que é mais fácil compreender, 
quais são os limites, os medos, as 
inseguranças e as ansiedades do 
coachee. 
A quarta etapa representa o 
plano de ação, ou seja, o cliente 
apresenta a visão de futuro, os re-
sultados pretendidos, as ações 
estratégicas, as competências utili-
zadas, os indivíduos envolvidos e os 
prazos. O coach verifica se existe, 
por parte do cliente, comprometi-
mento com cada item de seu plano 
de ação. Esses quatro processos 
constituem um ciclo que pode ser 
aplicado a qualquer área, não so-
mente em uma organização, mas 
também em projetos de vida pessoal 
e educacional. 
O processo de coaching auxilia 
o gestor a compreender a situação 
atual da organização e, ao mesmo 
tempo, entender para onde ela está 
naturalmente se encaminhando. É 
 
 55 
APOSTILA DE COACHING 
possível, também, identificar os 
hábitos menos eficientes e as 
maiores dificuldades no que tange à 
visão e à condução do negócio, de 
acordo com Araújo (1999). 
O coaching organizacional, 
segundo Flaherty (1999), representa 
um meio de trabalhar com pessoas e 
torná-las mais competentes e mais 
realizadas, de modo que sejam capa-
zes de contribuir de forma mais in-
tensa com suas organizações e en-
contrar significado no que fazem. De 
modo bem similar, Chiavenato 
(2002) defende que o coaching, na 
organização, consiste em um rela-
cionamento que gera novas compe-
tências e agrega valor à organização. 
Dessa forma, percebe-se a neces-
sidade de aprofundaros conheci-
mentos quanto ao significado de 
competências. Esse conceito será 
abordado no capítulo seguinte. 
 
Coaching no Desenvolvimento 
de Competências 
 
É sabido que as constantes 
mudanças no cenário global e os 
avanços nos modelos de reorgani-
zação do trabalho, da gestão e dos 
novos empreendimentos, exigem 
um novo papel das lideranças, valo-
rizando o que está além do prescrito 
para o cargo, mobilizando dimen-
sões de saber-fazer, saber-agir e do 
saber-ser (LE BOTERF, 1999; 
ZARIFIAN, 2001), onde os “lideres 
passaram a lidar com dilemas de 
gestão, precisando tomar decisões 
complexas, em tempo real, o que os 
obrigava a encontrar novas e difíceis 
soluções” (VIEIRA e LUZ, 2003, 
p.6) para os dilemas da sua ação. 
As noções de competência e 
qualificação se distinguem porque 
essas “expressões [...] ocupam lugar 
de destaque nos discursos e docu-
mentos dos diferentes agentes e ins-
tituições sociais” (MANFREDI, 19 
98, p.14). As epistemologias de aná-
lise destes conceitos são distintas, 
pois a noção de qualificação está 
mais associada ao repertório das 
ciências sociais e à noção de com-
petência, ancorada nas abordagens 
das ciências humanas. 
Historicamente, a noção de 
competência era associada à lin-
guagem jurídica desde a idade mé-
dia, pois segundo Isambert Jamati 
(1997) 
“Como se sabe, o termo “com-
petência” (no singular) e os de sua 
família (competir, competente, com-
petentemente) pertenciam, no fim 
da Idade Média, à linguagem jurí-
dica. Os juristas declaravam, por 
exemplo, que tal tribunal era com-
petente para um dado tipo de julga-
men-to. Porém, cabia aos juristas de 
determinada instância, e não de 
uma outra, atribuir a um homem ou 
a uma instituição a competência pa-
ra realizar certo ato, ato que se tor-
 
 56 
APOSTILA DE COACHING 
nava, assim, juridicamente válido. 
(ISAM-BERT-JAMATI, 1997, 
p.103)” 
Porém, a sua inserção no mun-
do empresarial é oriunda do discur-
so empresarial dos últimos dez anos, 
na França, que nasceu da necessida-
de de avaliar e classificar novos co-
nhecimentos e habilidades a partir 
de novas situações de trabalho, onde 
a noção de qualificação não conse-
guia mais dar conta por si só de to-
das as situações associadas ao bom 
desempenho dos trabalhadores. Es-
ta nova noção, a de competência, 
também está associada a um modelo 
de organização de trabalho qualifi-
cante, onde o indivíduo passa a fazer 
o seu cargo através da incorporação 
de novas competências (HIRATA, 
1994; TANGUY, 1997). No Brasil, a 
noção e o uso do termo competência 
ganha força no final dos anos 90, 
passando a incorporar os discursos 
empresariais, educacionais e de for-
mação do trabalhador 
Desenvolver competências, de 
acordo com Drucker (1999), com-
preende estruturar um conjunto de 
saberes necessários a qualquer indi-
víduo ou grupamento humano, que 
permita alcançar um degrau supe-
rior no desempenho de suas fun-
ções. Esse conjunto de saberes se 
baseia no conhecimento, nas habi-
lidades e nas atitudes exigidas na 
execução das atividades. 
Ruas (2001, p.7) comenta que 
“a efetividade dos processos de um-
dança estaria associada à revisão e 
ao desenvolvimento da maneira de 
pensar e atuar dos gestores, expres-
são essa muito próxima da noção de 
competência [...]”. Este autor as-
lienta que a adoção de uma das 
abordagens existentes sobre compe-
tências no âmbito gerencial deve ser 
definida de acordo com os objetivos 
de sua aplicação e não como uma 
decisão teórica. 
Neste sentido, um processo de 
coaching é definido sob o enfoque de 
um processo de aprendizagem con-
tínuo, tanto no âmbito profissional 
quanto no pessoal (KRAUZ, 2007). 
O principal objetivo é promover a 
oportunidade de pessoas e grupos 
refletirem sobre seus valores, cren-
ças e principais objetivos, incorpo-
rando, assim, novas aprendizagens. 
Essas aprendizagens se relacionam 
ao desenvolvimento de novas habili-
dades e à expansão de atitudes, sen-
do essas mais coerentes e eficazes. 
O papel do coach, conforme 
Castellani (2007), está associado a 
um profissional que irá dialogar, 
questionar e confrontar o coachee de 
forma a estimulá-lo a planejar as 
próximas ações, que resultarão em 
futuras implementações. Ainda sob 
esse enfoque, o coach indica e dispo-
nibiliza recursos e instrumentos que 
possam contribuir para o crescimen-
 
 57 
APOSTILA DE COACHING 
to do coachee. Da mesma forma, o 
coach auxilia no processo de definir 
as prioridades e de planejar as ações, 
com o objetivo de alcançar os re-
sultados esperados. Para que isso 
ocorra, são estabelecidas metas viá-
veis, inseridas em um prazo viável. 
Krausz (2007) ainda afirma 
que o coaching, denominado como 
atividade ou processo, funciona co-
mo uma ferramenta de gestão em-
presarial que possibilita transfor-
mação e crescimento na forma de 
ser, pensar e estar no mundo. Essas 
modificações podem ocorrer em 
ambos os contextos, organizacional 
e pessoal, daquele que participa da 
atividade ou do processo de coa-
ching. Para a autora, as mudanças 
que resultam de um processo de 
coaching irão repercutir tanto no 
ambiente organizacional quanto no 
contexto das relações interpessoais, 
pois o coachee terá alterado sua ma-
neira de perceber o mundo. 
Wolk (2008) afirma que o 
coaching é um processo de apren-
dizagem, no sentido de busca e ex-
pansão de ação efetiva, que transfor-
ma a maneira de observar do indiví-
duo. Toda ação resulta de uma de-
terminada observação, visto que ca-
da pessoa interpreta de modo dife-
rente a situação que enfrenta. As-
sim, ao desenvolver a capacidade de 
observar, é possível elaborar novos e 
diferentes sentidos, que transforma-
rão, por sua vez, as ações do indi-
víduo. Araújo (1999) ressalta que o 
coach é um facilitador da aprendi-
zagem, que se compromete a apoiar 
o coachee, estimulando seu poten-
cial, para alcançar os resultados por 
ele almejados. 
 
Metodologia 
 
Levando em consideração o 
objetivo do estudo, de identificar as 
reais contribuições do coaching no 
processo de desenvolvimento de 
competências gerenciais, o método 
utilizado pode ser definido como 
uma pesquisa exploratória. Na visão 
de Selltiz et al. (1972), o objetivo do 
estudo exploratório é contribuir 
para a construção da teoria e viabi-
lizar a elaboração de hipóteses que 
possibilitem o aprofundamento dos 
estudos científicos. Para Sampieri et 
al. (2006), a pesquisa exploratória 
prepara o campo para outros tipos 
de pesquisas, sejam elas correlacio-
nam, descritivas ou explicativas. 
 
 
Fonte: 
http://culturacolaborativa.socialbase.
com.br/ 
 
 
 58 
APOSTILA DE COACHING 
Este trabalho caracteriza-se 
como uma pesquisa qualitativa do 
tipo exploratório, qualitativa em 
função de que o estudo busca com-
preender o fenômeno estudado sob 
a percepção dos envolvidos, como 
afirmam Selltiz et al. (1972), e ex-
ploratória devido ao fato de que as 
informações a respeito da relação 
entre os programas de coaching e o 
desenvolvimento de competências 
gerenciais ainda são incipientes. 
Ressalta-se, porém, que a pesquisa 
não é um estudo de caso, pois seu 
objeto de análise não são as em-
presas e seus programas de coa-
ching, mas sim a percepção dos en-
volvidos, ou seja, os líderes que pas-
saram pelo processo. 
Foram realizadas para esta 
pesquisa nove entrevistas em pro-
fundidade. Os respondentes foram 
indicados a partir de diferentes con-
sultores, que trabalham como coa-
chs em seus respectivos institutos e 
consultorias. O perfil dos entrevis- 
tados compreende líderes de organi-
zações que tenham participado de 
processos de coaching. O quadro 1 
apresenta, de forma mais detalhada, 
as principais informações a respeito 
dos participantes. 
Foi elaborado um tópico guia 
que procurava responder – o que 
perguntar? Este roteiro foi construí-do com base no problema de pes-
quisa, questões norteadoras do estu-
do e nos objetivos a serem alcança-
dos. Acertada a seleção final dos su-
jeitos a serem entrevistados, foram 
agendados horários e realizadas as 
entrevistas, individual e pessoal-
mente pelos pesquisadores. Em mé-
dia, cada entrevista teve a duração 
de 60 minutos e, mesmo que seguis-
sem um tópico guia, perguntas adi-
cionais foram realizadas para um 
melhor entendimento e/ ou escla-
recimentos das opiniões e percep-
ções dos coordenadores. 
 
Entrevistados Idade Escolaridade/Curso Cargo Atual 
1 28 Ensino Superior Completo – 
Engenharia Mecânica 
Coordenador de 
qualidade 
2 37 
Ensino Superior Completo – 
Engenharia Química Gerente de produção 
3 43 Ensino Superior Incompleto – 
Administração 
Gerente comercial 
4 38 
Pós-Graduação – Engenharia 
Mecatrônica 
Presidente 
5 42 
Ensino Superior Incompleto – 
Administração 
Diretor geral 
 
 59 
APOSTILA DE COACHING 
Fonte: elaborado pelas autoras 
 
As informações obtidas por 
meio dos respondentes foram exa-
minadas qualitativamente por meio 
de análise de conteúdo. De acordo 
com Vergara (2005), a análise de 
conteúdo é considerada uma técnica 
para o tratamento de dados que visa 
a identificar o que está sendo dito a 
respeito de determinado tema. Mi-
nayo (2003) afirma que esse método 
compreende um conjunto de téc-
nicas de análise das comunicações. 
Essas técnicas visam a obter, por 
procedimentos e objetivos de descri-
ção do conteúdo das mensagens, in-
dicadores (quantitativos ou não) que 
permitam a inferência de conheci-
mentos relativos às condições de 
produção e recepção dessas men-
sagens. 
 
Apresentação e Análise dos 
Resultados 
 
A apresentação e análise dos 
dados foram realizadas com base 
nas categorias de respostas dos su-
jeitos, o que possibilita compreen-
der de que forma o coaching auxilia 
no processo de desenvolvimento de 
competências gerenciais. Para facili-
tar esse entendimento, o Quadro 
abaixo apresenta uma síntese dessas 
categorias, destacando a participa-
ção dos entrevistados. 
De acordo com os dados cole-
tados, foi possível traçar o perfil dos 
executivos entrevistados, destacan-
do-se como aspectos principais a 
idade, a escolaridade e o cargo dos 
participantes. No que se refere à ida-
de, dos nove entrevistados, cinco es-
tão na faixa de 26 a 40 anos. Os ou-
tros quatro participantes têm idades 
entre 41 e 55 anos. Observa-se, 
quanto à escolaridade e ao cargo, 
que os três participantes que con-
cluíram o Ensino Superior encon-
tram-se em cargos de coordenação, 
gerencia e diretoria. Os três entre-
vistados pós-graduados exercem 
funções gerenciais e de presidência. 
Os três respondentes que estão cur-
sando Ensino Superior estão em 
cargos gerenciais e de diretoria. 
6 26 Ensino Superior Incompleto – 
Engenharia de Produção 
Gerente comercial 
7 27 Pós-Graduação – Gestão 
Financeira 
Gerente de produção 
8 55 Ensino Superior Completo – 
Gestão de Recursos Humanos 
Diretor geral 
9 44 Pós-Graduação – Gestão de 
empresas de base tecnológica 
Presidente 
 
 60 
APOSTILA DE COACHING 
Os dados descritos demons-
tram que os profissionais entrevista-
dos ocupam funções em que é neces-
sário relacionar-se fortemente com 
pessoas. Além disso, as áreas de 
formação dos respondentes de-
monstram necessidade de organi-
zação e precisão, pois, em sua maio-
ria, estão voltadas para a adminis-
tração e a engenharia. Percebe-se, 
dessa forma, que o coaching tem pa- 
 
pel importante no desenvolvimento 
desses indivíduos, pois, como afirma 
Minor (2003), o coaching auxilia os 
líderes no desenvolvimento de uma 
visão ampla da empresa e do cenário 
organizacional. Isso significa que, 
com mais conhecimento da situação 
em que se encontram, é possível 
desenvolver com mais facilidade 
capacidades de organização e de 
precisão. 
 
 
Macro Categoria Categoria De Análise 
Entrevistados 
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 
O
 p
ro
ce
ss
o
 d
e 
co
a
ch
in
g
 
Trajetória de carreira 
A - Ascensão X X - - - X X - X 
B - Oportunidade - - X X X - - X - 
Processo de busca do coaching 
A - Necessidade pessoal X - - X - X X X - 
B - Necessidade organizacional - X - - X - - - X 
Principais objetivos 
A - Desenvolvimento profissional X X X - - X X X X 
B - Determinação de metas - - - X X - - - - 
C
o
m
p
et
ên
ci
as
 e
 c
o
m
p
e
tê
n
ci
as
 
d
es
en
vo
lv
id
as
 
Competências de um bom líder/gestor organizacional 
A - Habilidade de motivar X - - - - - - X - 
B - Capacidade de liderar - - X - X X X - X 
C - Capacidade de foco - X - X - - - - - 
Competências individuais 
A - Relacionamento Interpessoal - X X - X - X X X 
B - Comprometimento X - - X - X - - - 
Competências desenvolvidas 
A - Comunicação interpessoal X X - - - - - - - 
B - Capacidade de liderar - - X - - X X - - 
 
 61 
APOSTILA DE COACHING 
 
O processo de coaching 
 
Quando solicitado como ocor- 
reu o processo de coaching, os res-
pondentes relataram o exposto no 
quadro abaixo. 
 
Ocorrência do Processo de Coaching 
Entrevistados De que Forma foi Realizado o Processo de Coaching? 
1 Encontros semanais e reuniões mensais. 
2 
Encontros semanais, trabalhos em equipe ou individuais. Eventualmente, 
imersão por dois ou três dias, dependendo do tema trabalhado. 
3 Inicialmente, encontros semanais, individuais e, posteriormente, semanais. 
4 Encontros semanais individuais e, quinzenalmente, com a equipe. 
5 Reuniões quinzenais, com definição de pontos a desenvolver. 
6 Encontros individuais, quinzenais e, posteriormente, mensais. 
7 
Reuniões periódicas, aproximadamente uma por mês. Os eventos que 
aconteceram no período são utilizados como exemplo para desenvolver 
competências que foram colocadas, no início, como objetivo de 
desenvolvimento. 
C - Capacidade de foco 
- - - X X - - X X 
A
p
re
n
d
iz
ag
en
s 
Principais resultados 
A - Mudança de atitudes - X - - - - - - X 
B - Alinhamento de metas - - - X X - - - - 
C - Autoconhecimento - - - - - X X - - 
D - Mudança de paradigmas X - X - - - - X - 
Diferenças antes e depois do coaching 
A - Fluidez dos processos - - - - X X - - - 
B - Definição de estratégias - X - X - - - - - 
C - Compreensão situacional X - X - - - X X X 
Resultados para a organização 
A - Fortalecimento de lideranças X - - - - - - - X 
B - Busca de melhoria contínua - - X X X X X - - 
C - Determinação de objetivos - X - - - - - X - 
 
 62 
APOSTILA DE COACHING 
8 
Sessões semanais, com apresentação dos resultados obtidos durante a 
semana. 
9 
Doze encontros individuais, semanais, de uma hora, com atividades diárias 
via web. 
Fonte: elaborado pelas autoras 
 
A partir das informações for-
necidas pelos entrevistados, pode-se 
perceber que não existe um único 
padrão no que diz respeito aos pro-
cedimentos que envolvem o coa-
ching. Independentemente da fre-
quência dos encontros ou das reu-
niões, o que existe é um processo 
personalizado, que visa a atender, da 
forma mais adequada, as necessi-
dades dos coachees e promover re-
sultados positivos nas áreas deter-
minadas. Para Krausz (2007), o coa-
ching é realizado de maneira distin-
ta com cada cliente, pois foca em 
atender objetivos específicos de um 
determinado contexto. 
 
Desenvolvimento de Compe-
tências 
 
Os entrevistados foram ques-
tionados quanto à existência, ou 
não, de programas relacionados ao 
desenvolvimento de competências 
em suas organizações de atuação. Os 
dados obtidos demonstram que não 
existe um padrão, o que não torna 
adequada a categorização das res-
postas. O quadro abaixo expõe um 
resumo das suas respostas. 
 
Desenvolvimento de Competências a Partir do Coaching. 
 
Entrevistados 
A empresa em que você trabalha atualmente possui algum 
programa relacionado ao desenvolvimento de competências? 
1 
Sim, dependendo da função, posição e desempenho,a empresa oferece 
oportunidade de cursos para desenvolvimento técnico e 
comportamental. 
2 
Atualmente, não, mas já existiu. Consistia em um programa externo para 
desenvolvi- mento interpessoal e um programa interno, realizado em 
parceria com instituições de ensino para desenvolvimento de 
competências. 
3 Não existe, mas está em processo de elaboração. 
4 
Sim. Realiza-se uma reunião semanal para monitoramento das 
atividades do plano de ação do planejamento estratégico, bem como 
decisões operacionais. 
 
 63 
APOSTILA DE COACHING 
5 
Sim. Trabalha-se com o método de gestão por competências, em que 
são definidas as competências necessárias para o cargo. Posteriormente, 
ao entrevistar candidatos para determinada vaga, é possível identificar o 
que é necessário desenvolver. 
6 
Sim. Realiza-se também acompanhamento psicológico e avaliação de 
desempenho para monitoramento das competências desenvolvidas. 
7 
Sim. Todas as avaliações, inclusive de processos seletivos, são baseadas 
nas competências consideradas principais para a empresa. Por meio do 
resultado dessa análise, é elaborado um plano de desenvolvimento, que 
é revisado semestralmente. 
8 
Não existe atualmente, pois, no momento, a empresa está mapeando 
novamente todos os processos organizacionais. 
Fonte: elaborado pelas autoras 
 
É possível perceber que o 
desenvolvimento de competências 
faz parte da cultura da maioria das 
organizações. A principal diferença 
está nos métodos utilizados, assim 
como nos responsáveis por esse 
processo. 
A trajetória de carreira tam-
bém é um fator importante a ser 
analisado. Quanto a ela, é possível 
identificar duas principais catego-
rias: ascensão e oportunidade. Cinco 
dos entrevistados demonstram cres-
cimento contínuo em uma mesma 
organização. Isso pode ser visuali-
zado, por exemplo, na fala do res-
pondente 2: “Minha trajetória com-
preende cinco diferentes cargos até 
minha posição atual: estagiário, au-
xiliar de produção, assistente técni-
co de produção, consultor de produ-
ção e consultor de projetos. Atual-
mente, após dezesseis anos, ocupo o 
cargo de gerente de produção”. 
Percebem-se, quanto aos ou-
tros quatro participantes, visíveis 
oportunidades de carreira que oca-
sionaram crescimento profissional. 
Isso significa que esse perfil de en-
trevistado apresentou mudanças no 
decorrer de sua trajetória, no que diz 
respeito às organizações de atuação. 
O respondente 2 deixa esse fato cla-
ro em sua fala e traz informações im-
portantes a respeito de oportunida-
des: “Trabalhei os primeiros treze 
anos em duas empresas de prestação 
de serviços. Durante quinze anos, 
atuei como sócio proprietário de 
duas empresas na área de comuni-
cação. Atualmente, tenho uma em-
presa na área comercial e atuo como 
gerente”. 
A partir da trajetória de car-
reira dos entrevistados, surgem 
também respostas relacionadas ao 
processo de busca do coaching. É 
possível identificar duas categorias 
distintas: necessidade pessoal e ne-
 
 64 
APOSTILA DE COACHING 
cessidade organizacional. Cinco res-
pondentes demonstraram que o pro-
cesso foi realizado a partir de uma 
demanda pessoal, de necessidade de 
desenvolvimento de competências 
individuais e de mudança de atitu-
des. Quatro respondentes demons-
traram que a busca pelo coaching 
deu-se a partir de uma demanda 
organizacional. Isso significa que a 
necessidade de desenvolvimento de 
executivos foi percebida pela organi-
zação. Percebe-se, dessa forma, a 
presença de alguns conceitos de 
Clutterbuck (2008). Segundo o 
autor, para haver coaching, é neces-
sário existir a necessidade de um-
dança, que pode partir do próprio 
interessado ou de um dirigente orga-
nizacional, o qual poderá determi-
nar também os fatores que precisam 
de desenvolvimento para elevação 
de desempenho em determinadas 
áreas. 
Nota-se que os objetivos, ao 
buscar o processo de coaching, estão 
principalmente relacionados ao de-
senvolvimento profissional e à de-
terminação de metas claras. Sete dos 
nove entrevistados demonstraram 
que as maiores expectativas relacio-
nadas ao coaching eram o aprimora-
mento de competências para o aper-
feiçoamento das atividades exer-
cidas. A capacidade de liderar foi 
citada como uma das principais há-
bilidades a serem desenvolvidas. Pa-
ra Chiavenato (2002), o novo am-
biente de negócios está impondo 
forte pressão, novas demandas e de-
safios para as organizações e, prin-
cipalmente, para sua administração. 
Com essas mudanças, surge a neces-
sidade não apenas de gerenciar pro-
cessos, mas também de liderar com-
portamentos e competências. 
Ao tratar de competências, ini-
cialmente, os entrevistados foram 
questionados a respeito das compe-
tências que acreditavam ser impor-
tantes para o desempenho de um 
gestor ou líder organizacional. Des-
tacam-se três principais categorias 
de resposta: habilidade de motivar, 
capacidade de liderar e capacidade 
de foco. Quanto à habilidade de mo-
tivar, dois dos nove respondentes 
destacaram a importância de enten-
der os mecanismos que geram moti-
vação para os indivíduos na organi-
zação e de procurar meios eficazes 
de colocá-los em prática. 
Os respondentes trataram, de 
forma individual, os conceitos de li-
derança e motivação. De acordo com 
os dados obtidos, para os entrevis-
tados, é possível saber motivar cola-
boradores e equipes, mesmo dei-
xando a desejar em diversos outros 
aspectos da liderança. Dessa forma, 
percebe-se a necessidade de desen-
volver ambas as habilidades. 
Ademais, a respeito da capa-
cidade de liderança, cinco entre-
 
 65 
APOSTILA DE COACHING 
vistados salientaram a importância 
de saber liderar equipes de alto de-
sempenho. Percebe-se a preocu-
pação, por parte dos respondentes, 
em fortalecer a capacidade de lide-
rança e promover a integração dos 
colaboradores. Para eles, é impor-
tante que os recursos totais sejam 
direcionados de maneira adequada 
para a sustentação e o crescimento 
do negócio. 
Quanto à capacidade de foco, 
dois entrevistados destacaram o fato 
de que saber focar em determinado 
aspecto também implica compre-
ender a situação organizacional. 
Criar um panorama amplo e visua-
lizar todos os aspectos envolvidos 
auxilia, posteriormente, no processo 
de estabelecer foco, identificar solu-
ções e tomar as decisões mais 
adequadas. 
Questionados a respeito das 
competências individuais que perce-
biam em si mesmos, os entrevis-
tados voltaram as respostas, princi-
palmente, ao relacionamento inter-
pessoal e ao comprometimento. Per-
cebe-se que, mesmo destacando ini-
cialmente o relacionamento inter-
pessoal como um aspecto positivo, 
quando perguntados a respeito das 
competências desenvolvidas a partir 
do coaching, os respondentes afir-
maram terem desenvolvido forte-
mente a capacidade de comunicação 
interpessoal. Isso aprimorou o rela-
cionamento com subordinados, com 
equipes e com superiores. 
Os dados obtidos nas entre-
vistas demonstram que existe uma 
tendência de pessoas do mesmo 
nível hierárquico a compartilharem 
características comuns, tornando a 
comunicação mais viável. Quando a 
comunicação atravessa os níveis, é 
preciso que as mensagens sejam 
traduzidas. Por mais que os indi-
víduos conheçam outros níveis, ou-
tras tarefas e outros conteúdos, as 
intenções variam de nível para nível. 
Uma fala importante do respon-
dente 9 deixa isso claro: “As infor-
mações trazidas da diretoria eram 
transmitidas de maneira inadequa-
da, e a minha equipe também pare-
cia não assimilar os temas abor-
dados. Aprendi que tudo o que eu 
desenvolvi a partir do coaching tam-
bém poderia ser transmitido para a 
minha equipe. Assim, através da 
determinação de metas, passei a de-
senvolvê-la. Isso facilitou a comuni-
cação, pois, mesmo estando em ní-
veis hierárquicos diferentes, agora 
todos se sentem suficientementepreparados, não somente para en-
tender as situações que ocorrem, 
mas também para dar sugestões e 
propostas de melhoria”. 
Percebe-se, a partir dos dados 
mencionados, a confirmação de 
duas ideias de Krausz (2007). A pri-
meira se refere ao coaching executi-
 
 66 
APOSTILA DE COACHING 
vo. Segundo a autora, o coaching au-
xilia na expansão de consciência e 
determinação de metas individuais 
para seus executivos, diretores, ge-
rentes e líderes. A segunda está rela-
cionada às equipes, e, conforme a 
autora, o coaching se traduz em um 
trabalho para a revisão de desem-
penho, para a melhoria de resulta-
dos, de comunicação e de relacio-
namentos. 
Entre as competências desen-
volvidas a partir do processo de coa-
ching, três entrevistados destacaram 
a capacidade de liderança. Segundo 
eles, para que fosse possível desen-
volver essa competência, outras 
também precisaram ser aprimo-
radas. 
Foram ressaltados o compro-
metimento e a pro atividade. Identi-
ficam-se, dessa forma, conceitos de 
Araújo (1999). De acordo com a 
autora, o coaching auxilia no desen-
volvimento de algumas competên-
cias necessárias para o exercício da 
liderança, ou seja, comportamentos, 
habilidades e atitudes a serem 
desenvolvidas ou aprendidas. 
Os respondentes abordaram o 
fato de que a liderança já era uma 
competência que se fazia presente 
na execução de suas atividades. No 
entanto, a maneira de interpretar a 
capacidade de liderar foi aprimora-
da. Os respondentes demonstraram 
que, após o processo, foi possível 
perceber o aperfeiçoamento da habi-
lidade de influenciar e motivar pes-
soas para a realização de um obje-
tivo. Percebe-se, dessa forma, que o 
coaching realmente auxilia no de-
senvolvimento da liderança, pois, 
como afirma Chiavenato (2003), li-
derar é a habilidade de motivar e 
influenciar os indivíduos, de forma 
ética e positiva, a fim de que con-
tribuam para alcançarem as metas 
da equipe e da organização. 
É possível estabelecer tam-
bém, uma relação do desenvolvi-
mento da liderança com a comuni-
cação interpessoal, também aprimo-
rada a partir do processo de coa-
ching. Ainda de acordo com Chia-
venato (2003), liderança é a in-
fluência interpessoal, mostrada em 
determinada situação e dirigida no 
processo da comunicação humana, 
com a finalidade de atingir diversos 
objetivos específicos. 
A capacidade de foco foi men-
cionada por quatro participantes 
como a principal competência de-
senvolvida. Nota-se que a justifica-
tiva para isso reside no aprimora-
mento da capacidade de direcionar a 
atenção ao que é importante. O ex-
cesso de atribuições e responsabili-
dades legadas a cada indivíduo acar-
reta, na maioria das vezes, perda de 
concentração e dificuldade para 
identificar prioridades de ação. Per-
cebe-se que o coaching, pela deter-
 
 67 
APOSTILA DE COACHING 
minação de metas e prazos viáveis 
para a sua realização, auxilia no pro-
cesso de relacionar desejos a ações 
efetivas, além de determinar os es-
forços necessários para gerar os re-
sultados esperados. É possível com-
preender, também, que o coaching 
permite que seja elaborado um pa-
norama geral da situação em pauta. 
Dessa forma, facilita-se o en-
tendimento, por parte dos gestores, 
de todos os fatores que precisam de 
atenção, do seu grau de importância 
e das decisões que precisam ser 
tomadas. 
 
As Aprendizagens do Processo 
 
As aprendizagens do processo 
envolvem também os principais re-
sultados obtidos para o indivíduo e 
para a organização, assim como as 
diferenças antes e depois do pro-
cesso de coaching. Quanto aos resul-
tados, dois respondentes identifica-
ram a mudança de comportamento, 
que consiste em uma descontinui-
dade; dessa forma, é muito comum o 
surgimento do sentimento de resis-
tência. De acordo com os entrevis-
tados, o coaching fornece suporte 
nesse processo de transformação, o 
que gera maior tranquilidade. 
Para Senge (2004), a apren-
dizagem é vista como a capacidade 
de transformar a experiência em 
conhecimento, acessível a todos os 
níveis organizacionais. Percebe-se 
que os entrevistados destacam, co-
mo importante resultado da aplica-
ção do coaching, a capacidade de 
transmitir conhecimentos, ideias e 
estratégias a toda equipe e, conse-
quentemente, a toda a organização. 
Dessa forma, é possível compreen-
der que o coaching se relaciona for-
temente com o processo de 
aprendizagem. 
O autoconhecimento foi desta-
cado por dois participantes como o 
fundamental aprendizado do pro-
cesso. Percebe-se que os entrevista-
dos consideram o autoconhecimen-
to uma condição imprescindível pa-
ra que o profissional estimule a 
autocritica e, dessa forma, saiba uti-
lizar suas competências para gerar 
resultados positivos, além de desen-
volver suas limitações, uma vez que 
toma consciência delas. Nota-se que 
o processo de mudança de compor-
tamento está intimamente relacio-
nado ao autoconhecimento. Isso se 
deve ao fato de que, a partir do mo-
mento em que o indivíduo tem co-
nhecimento de si mesmo, de suas 
potencialidades e aspectos a apri-
morar, é possível também compre-
ender os fatores que o levavam a 
pensar e agir de determinada manei-
ra. Percebe-se, dessa forma, concei-
tos de Wolk (2008). Para o autor, o 
coaching auxilia a desenvolver a 
capacidade de observar e, assim, é 
 
 68 
APOSTILA DE COACHING 
possível elaborar novos e diferentes 
sentidos, que transformarão, por 
sua vez, as ações do indivíduo. Isso 
significa que, ao observar-se, é pos-
sível identificar necessidade de um-
dança de atitude. 
O alinhamento de metas foi 
mencionado por dois entrevistados 
como o principal resultado atingido. 
A partir dos dados obtidos, percebe-
se que alinhar as metas é dar às 
pessoas orientações e informações 
claras e específicas de como elas po-
dem contribuir para atingir objeti-
vos e de quais comportamentos que, 
praticados, auxiliam a atingir as 
metas definidas. Dessa forma, é pos-
sível recuperar um conceito de Zeus 
e Skiffington (2000). Para os au-
tores, o coaching funciona como um 
instrumento que contribui para o 
estabelecimento de estratégias que 
visam a transformar os objetivos do 
ambiente corporativo em ações ime-
diatas que, consequentemente, ali-
nhem as metas organizacionais com 
as metas dos colaboradores. 
A mudança de paradigmas foi 
tratada por três participantes como 
o principal aprendizado do proces-
so. De acordo com os entrevistados, 
o coaching estimula a mudança de 
paradigmas, já que implica desen-
volver coragem para inovar e dis-
posição para enfrentar o novo. Per-
cebe-se que o coaching auxilia no 
processo de mudança de pensamen-
to e, consequentemente, de atitudes. 
Isso ocorre devido ao fato de que o 
coaching parte da aquisição de no-
vos conhecimentos. Dessa forma, o 
indivíduo é instigado a questionar 
suas crenças e, então, a visualizar as 
situações por perspectivas diferen-
tes, o que favorece o surgimento de 
novas ideias e soluções. Nota-se, as-
sim, que a mudança de comporta-
mento se relaciona fortemente à 
quebra de paradigmas. 
Questionados a respeito das 
principais diferenças antes e depois 
do coaching, dois participantes des-
tacaram a fluidez dos processos or-
ganizacionais. Isso fica evidente na 
fala no entrevistado cinco: “Os pro-
cessos da empresa fluem de maneira 
muito mais organizada. Consegui-
mos identificar os principais garga-
los e criar meios para que pudesse-
mos superá-los. Isso se deve, certa-
mente, à nova mentalidade que o 
coaching me proporcionou e que, 
consequentemente, eu repassei para 
minha equipe”. O’Neil (2001) abor-
da essa questão quando afirma que a 
essência do coaching consiste em 
ajudar o indivíduo a resolver pro-
blemas e a transformar a aprendiza-
gem em resultados positivos. Para a 
autora, o aprendizado individual é 
ampliado para o grupo detrabalho e, 
então, para a coletividade orga-
nizacional. 
 
 69 
APOSTILA DE COACHING 
A definição de estratégias foi 
tratada como um importante dife-
rencial obtido por meio do coaching. 
De acordo com os respondentes, a 
partir do momento em que se vi-
sualiza um panorama geral, em lu-
gar de somente focar no problema 
em questão, é possível encontrar so-
luções e definir estratégias para 
atingir um objetivo especifico. Isso 
vai ao encontro de outro fator men-
cionado pelos entrevistados: a com-
preensão situacional. O coaching 
auxilia no entendimento das práti-
cas e da cultura da organização, o 
que, mais uma vez, facilita o anda-
mento dos processos organizacio-
nais. O respondente 8 deixa isso 
claro quando afirma que “o coaching 
trouxe melhorias relacionadas a 
tempo e desempenho”. 
A partir do coaching, os entre-
vistados destacam a melhoria contí-
nua como um importante resultado. 
Percebe-se o desenvolvimento de 
uma consciência relacionada à im-
portância de melhorar constante-
mente práticas organizacionais, de-
sempenhos e comportamentos. É 
importante salientar que a busca 
pela excelência se torna viável a par-
tir de uma mudança de mentalidade, 
ou seja, de uma transformação na 
maneira de visualizar os aspectos 
positivos da empresa e os que pre-
cisam ser aprimorados. Sabe-se que 
essa é uma importante competência 
desenvolvida, levando-se em consi-
deração a existência de um mercado 
em constante desenvolvimento, que 
exige capacidade de adaptação e res-
posta rápida à mudança. 
A determinação de objetivos, 
citada como importante resultado 
por dois participantes, se relaciona 
fortemente à melhoria contínua. 
Traçar objetivos é um meio eficaz 
para responder à necessidade de 
mudança. Além disso, é importante 
destacar o fato de que o coaching 
não auxilia apenas a determinar me-
tas, mas a identificar meios de rea-
lizá-las, dentro de prazos viáveis, o 
que torna a aplicação do método 
ainda mais eficaz. 
 
Considerações Finais 
 
A partir da análise do conteú-
do das entrevistas realizadas, é pos-
sível compreender quais são os prin-
cipais resultados obtidos pela apli-
cação do coaching em executivos, 
bem como as competências desen-
volvidas. Os resultados demons-
tram, primeiramente, que não existe 
um padrão para a aplicação do coa-
ching, nem mesmo para o processo 
de busca. Independentemente de 
quem demande necessidade de apri-
moramento, o coaching é orientado 
por objetivos, necessidades e prefe-
rências do coachee e da organização. 
 
 70 
APOSTILA DE COACHING 
Percebe-se que o coaching traz 
resultados que partem do autoco-
nhecimento e do entendimento do 
contexto em que está inserido. A 
justificativa para isso reside no fato 
de que o processo auxilia na compre-
ensão das potencialidades indivi-
duais, bem como das necessidades 
de aprimoramento. A partir disso, 
entende-se os motivos pelos quais 
surgem mudanças de comporta-
mento e quebra de paradigmas co-
mo resultados do processo. O indi-
víduo passa a entender os motivos 
que o levavam a pensar ou a agir de 
determinada maneira, e, assim, tor- 
na-se mais fácil encontrar recursos 
para modificar suas atitudes, a fim 
de obter resultados cada vez mais 
positivos. 
Ao mesmo tempo em que se 
desenvolve a capacidade de autoco-
nhecimento, é possível entender, de 
forma mais clara, quais são as 
principais forças da organização e os 
aspectos a desenvolver. 
Entende-se que é possível 
visualizar com mais facilidade o pa-
norama organizacional, o que per-
mite compreender quais são as prin-
cipais forças da empresa, bem como 
os aspectos que necessitam de maior 
atenção. Isso explica, também, o 
aprimoramento da capacidade de 
foco. A partir do entendimento si-
tuacional, encontram-se meios para 
direcionar esforços e concentração 
em busca de realizar as atividades 
que apresentam maior prioridade. 
Compreende-se que o coa-
ching proporciona resultados sistê-
micos para o indivíduo e para a 
organização. Isso significa que eles 
se inter-relacionam de forma a bus-
car a excelência em desempenho. A 
capacidade de liderança, por exem-
plo, é fortalecida a partir do apri-
moramento da comunicação que, 
consequentemente, desenvolve as 
relações interpessoais. Isso se deve 
ao fato de que uma boa comunicação 
permite maior interação e coope-
ração entre líder e liderados. 
Independente de o coaching 
ser realizado a partir de uma neces-
sidade pessoal ou organizacional, 
toda a empresa é envolvida no pro-
cesso. A aprendizagem provoca uma 
reação em cadeia, o que favorece a 
transferência de habilidades e co-
nhecimento a todos os níveis orga-
nizacionais. A empresa que dispo-
nibiliza aos seus executivos um pro-
cesso de coaching aplica um método 
que proporciona mudança situacio-
nal. Ademais, cria uma filosofia pró-
pria, inserida em seu contexto de 
trabalho e cultivada não apenas por 
um indivíduo, mas pela coletividade, 
que se engaja nos mesmos princí-
pios, objetivos e ações compatíveis 
com a cultura organizacional. 
O coaching, como um processo 
que provoca mudanças de compor-
 
 71 
APOSTILA DE COACHING 
tamento, abre espaço para futuras 
pesquisas. Estudos posteriores po-
dem identificar os impactos que o 
coaching, mesmo realizado em am-
biente organizacional, traz para o 
indivíduo e sua vida pessoal. Dessa 
forma, considera-se adequado, tam-
bém, analisar de maneira mais pro-
funda os métodos aplicados. Por 
fim, o envolvimento do coaching 
com o desenvolviment da capaci-
dade de liderar deixa uma oportuni-
dade de pesquisa que identifique as 
contribuições de um líder que atue 
como coach à organização. 
 
O Que é Coaching Esportivo 
 
O Coaching Esportivo é um 
nicho do Coaching desenvolvido ex-
clusivamente para atletas e todos os 
profissionais ligados às práticas es-
portivas, como técnicos, diretores 
esportivos, auxiliares, comissão téc-
nica, fisioterapeutas, psicólogos, 
médicos, nutricionistas, preparado-
res, assessores, entre outros. 
 
 
Fonte: https://runnersworld.com.br/ 
 
Apesar de tanto o treinador 
esportivo, quanto o coach (profissio-
nal do Coaching responsável por 
aplicar as técnicas do coaching es-
portivo) terem como objetivo me-
lhorar o desempenho de seus clien-
tes e incentivá-los a dar o melhor de 
si, cada um atua de forma diferente 
e não devem ser confundidos. 
Enquanto o técnico/treinador 
transfere os seus conhecimentos, 
técnicas e táticas relativas a um es-
porte específico, o coach esportivo 
trabalha aspectos relacionados ao 
desenvolvimento pessoal, profissio-
nal, emocional, social, físico e inte-
lectual dos atletas e da equipe utili-
zando uma metodologia que engloba 
diversas áreas do conhecimento. 
O Coaching Esportivo utiliza 
mais de cem ferramentas de Coa-
ching, com foco na prática esportiva. 
A metodologia desenvolve temas 
como: práticas de liderança aplica-
das ao contexto esportivo, comuni-
cação e psicologia esportiva, progra-
mação neurolinguística aplicada ao 
esporte e cases, sempre com o obje-
tivo de potencializar a performance 
e atuação dos atletas e demais 
profissionais. 
Esse tipo de coaching tem um 
papel fundamental no desenvolvi-
mento do atleta e da equipe como 
um todo. Seu trabalho vai muito 
além da aplicação de técnicas liga-
das ao esporte, considerando tam-
 
 72 
APOSTILA DE COACHING 
bém aspectos como valores, missão, 
objetivos, metas, sentimentos, pen-
samentos e outros comportamentos 
essenciais. 
Enquanto o treinamento e 
preparação física trabalham o corpo 
do atleta, o coaching esportivo volta-
se para a mente do esportista, aju-
dando-o a ter mais equilíbrio emo-
cional diante das adversidades, de-
senvolver mais autoconfiança e 
trabalhar melhor em conjunto para 
apresentar uma boa performance 
física durante toda a competição, 
inclusive em momentos decisivos.O coaching esportivo também 
ajuda a ampliar a visão estratégica, 
investindo em escolhas mais asser-
tivas para atingir metas e objetivos, 
além de ajudar os seus clientes a 
manterem-se mais organizados e 
otimizar seu tempo. 
 
Coaching no Futebol e em 
Outras Modalidades Espor-
tivas 
 
No futebol brasileiro, grandes 
times como o Flamengo, Palmeiras, 
Fluminense, Figueirense e Atlético 
Mineiro têm adotado o Coaching 
Esportivo como estratégia para al-
cançar melhores resultados. Mas o 
método também é muito solicitado 
por atletas individuais. Entre os 
medalhistas olímpicos que utilizam 
essa poderosa ferramenta estão 
César Cielo e Flávio Canto. 
 
Benefícios do Coaching Es-
portivo 
 
O Coaching é um método que 
surgiu do esporte na década de 1970. 
Apesar de suas técnicas serem muito 
empregadas em outros campos, o 
Coaching Esportivo ainda continua 
sendo utilizado como ferramenta 
para otimizar a performance de atle-
tas principalmente nos Estados Uni-
dos e Europa. Por aqui, como vimos, 
a técnica ultimamente tem sido mui-
to solicitada em diversas modali-
dades. 
 
 
Fonte: unisportbrasil.com.br 
 
A aplicação do Coaching Es-
portivo baseia-se na teoria sobre 
inteligência emocional, do psicólogo 
Daniel Goleman, PhD pela Univer-
sidade de Havard. Segundo o estu-
dioso, as emoções desempenham 
um papel fundamental no desem- 
 
 73 
APOSTILA DE COACHING 
penho individual. Equilibrar mente 
e corpo, portanto, é fundamental pa-
ra obter os resultados desejados du-
rante as práticas esportivas. Nessa 
perspectiva, o Coaching Esportivo 
proporciona: 
 Maior comprometimento com 
resultados; 
 Motivação pessoal e profis-
sional; 
 Capacitação e desenvolvimen-
to de habilidades esportivas; 
 Comunicação efetiva; 
 Capacidade de tomar decisões 
assertivas, de maneira rápida; 
 Desenvolvimento de foco, 
comprometimento e 
disciplina; 
 Inteligência emocional; 
 Autoconhecimento e autode-
senvolvimento contínuo; 
 Definição de objetivos e prio-
ridades; 
 Boa performance nas com-
petições; 
 Trabalho em equipe. 
 
Conheça o Coach Training 
Esportivo 
 
Agora que você já sabe mais 
sobre os benefícios do Coaching Es-
portivo, gostaria de convidá-lo para 
conhecer o Leader Coach Training 
Esportivo, a melhor e mais eficaz 
formação em Coaching focada em li-
deranças, atletas e todos os profis-
sionais que atuam no meio e-
sportivo. 
Trata-se de um poderoso trei-
namento que, por meio de uma me-
todologia única e exclusiva, propor-
ciona aos atletas desenvolvimento 
pessoal e profissional, melhorando a 
performance física, o controle 
emocional e, principalmente, os 
seus resultados. 
O LCT Esportivo oferece apoio 
e orientação não só aos atletas em 
início de carreira, mas aos que estão 
em ascensão ou em processo de 
aposentadoria, ajudando-os a admi-
nistrar suas carreiras de forma a 
atingir todos os seus objetivos. 
 
74 
 
 
75 
 
 
APOSTILA DE COACHING 
4. Referências Bibliográficas 
 
ANTONELLO, C. O autodesenvolvimento 
e a perspectiva da aprendizagem organi-
zacional. In: BITTENCOURT et al. Gestão 
contemporânea de pessoas: novas prá-
ticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: 
Bookman, 2010. 
 
ARAÚJO, Anne. Coaching: um parceiro 
para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 
1999. 
 
BARBALHO, Célia Regina; MORAES, 
Suely. Guia para normalização de relato-
rios técnico-científicos. Amazonas: Uni-
versidade Federal do Amazonas, 2003. 
 
BARBOSA, A. S. O contexto social da 
aprendizagem de gerentes. Revista de 
Administração Mackenzie, v. 9, n. 6, p. 26-
52, 2008. 
 
BATISTA. K. Coach: um estudo das com-
petências requeridas para o exercício da 
profissão. Dissertação (Mestrado Profis-
sional em Administração). Fundação Cul-
tural Dr. Pedro Leopoldo (FLP), Pedro 
Leopoldo, 2013. 
 
BITENCOURT, C. C. A gestão de com-
petências gerenciais e a contribuição da 
aprendizagem organizacional. RAE, v. 44, 
n. 1, 2004. 
 
BITENCOURT, Cláudia. Gestão contem-
porânea de pessoas: novas práticas, con-
ceitos tradicionais. Porto Alegre: Artmed-
Bookman, 2004 
 
BRANDÃO, Hugo P.; GUIMARÃES, To-
más A. Gestão de competências e gestão de 
desempenho: tec- nologias distintas ou 
instrumentos de um mesmo constructo? 
Revista de Administração de Empresas, 
São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001. Dis-
ponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v4
1n1a02.pdf>. Acesso em: 12 mar. 2011. 
CELESTINO, S. O executivo e o coaching 
em marketing pessoal. Revista Eletrônica 
Consultores de Consultores. 2005. Dis-
ponível em: 
http://www.consultores.com.br/artigos.a
sp?cod_artigo=518>. Acesso em: 15 jan. 
2014. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração 
nos novos tempos. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 2000. 
 
CLUTTERBUCK, D. Coaching eficaz: 
como orientar sua equipe para potencia-
lizar resultados. São Paulo: Gente, 2008. 
 
CLUTTERBUCK, David. Coaching Eficaz. 
São Paulo: Gente, 2008. 
 
DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais 
para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 
1999. 
 
FABOSSI, M. A essência do líder Coach: 
conduzindo pessoas e organizações ao 
sucesso. São Paulo: Abba, 2009 
 
FERREIRA, Marcos Aurélio de Araújo. 
Coaching, um estudo exploratório na 
percepção dos envolvidos: organização, 
executivo e coach. 2008. 121f. Trabalho de 
Conclusão do Curso de Especialização 
 
FLAHERTY, J. Coaching: desenvolvi-
mento, excelência pessoal e profissional. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. 
 
FLEURY, A.; FLEURY, M. Estratégias 
empresariais e formação de competências. 
São Paulo: Atlas, 2008. 
 
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, 
Afonso. Construindo o conceito de com-
petência. Revista de Administração Con-
temporânea. Curitiba, vol. 5, p. 183-196, 
2001. Disponível em: 
<http://www.scielo. br/scielo.php? 
76 
 
 
APOSTILA DE COACHING 
script=sci_arttext&pid=S1415-
65552001000500010&lng=pt&nrm=iso&
tlng=pt>. Acesso em 23 abr. 2012. 
 
GALLWEY, W. T. O jogo interior do tênis. 
São Paulo: Texto Novo, 1996. 
 
GALVÃO, V. B. A; SILVA, A. B.; SILVA, W. 
R. O desenvolvimento de competências 
gerenciais nas escolas públicas estaduais. 
Educação e Pesquisa, v. 38, n. 1, p. 131-147, 
2012. 
 
GEUS, A. A empresa viva: como as orga-
nizações podem aprender a prosperar e 
perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
 
GOLDSMITH, Marshal. Coaching: o 
exercício da liderança. Rio de Janeiro: 
Elsevier: DBM, 2003. 
 
GOLEMAN, D. Trabalhando com a inte-
ligência emocional. Rio de Janeiro: Ob-
jetiva, 2001. 
 
INSTITUTO BRASILEIRO DE COA-
CHING. Tudo sobre coaching. Disponível 
em: 
<http://www.congressodecoaching.com.b
r/tudo-sobre-coaching.php>. Acesso em 
04 mar. 2012. 
 
JR., M. Gestão estratégica do conhecimen-
to: integrando aprendizagem, conheci-
mento e competências. São Paulo: Atlas, 
2001. 
 
KOLB, D. A gestão e o processo de apren-
dizagem. In: STARKEY, K. (Org.). Como as 
organizações aprendem. São Paulo: 
Futura, 1997. 
 
KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: a 
conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 
2007. 
 
KRAUSZ, Rosa R. Coaching Executivo: a 
conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 
2007. 
 
LAGES, A.; O’CONNOR, J. Como funciona 
o coaching: o guia essencial para a história 
e a prática do coaching eficaz. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2010. 
 
LAGES, Andrea; O’CONNOR, Joseph. 
Como o coaching funciona. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2008. 
 
MINAYO, Maria Cecília de S. Pesquisa 
social: teoria, método e criatividade. Rio 
de Janeiro: Vozes, 2003. 
 
MINOR, Mariane. Coaching para o desen-
volvimento: habilidades para gerentes e 
líderes de equipe. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2003. 
 
MORESI. E. A. D. Inteligência organiza-
cional e competitiva. Brasília: Editora 
UnB, 2001. 
 
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do 
conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 1997. 
 
QUIVY Raymond; CAMPENHOUDT, Luc 
Van. Manual de investigação em ciências 
sociais. Lisboa:Gradiva, 1992. 
 
REGO, Armênio. Coaching para Executi-
vos. São Paulo: Livraria Escolar, 2007. 
 
RUAS, R. L. Desenvolvimentode compe-
tências gerenciais e contribuição da apren-
dizagem organizacional. In: FLEURY, M. 
T. L. (org.). Gestão estratégica do conheci-
mento – integrando aprendizagem, conhe-
cimento e competências. São Paulo: Atlas, 
2001. 
 
RUAS, R.; BECKER, G. Desenvolvendo 
competências em programas de formação 
gerencial: ficção e realidade. In: EnGPR, 
2007, Natal. Anais... Natal: Anpad, 2007. 
 
SAMPIERI, Roberto Hernández et al. 
Metodologia de Pesquisa. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2006. 
 
77 
 
 
APOSTILA DE COACHING 
SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisa 
nas relações sociais. São Paulo: 
EPU/EDUSP, 1972. 
 
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e 
prática da organização que aprende. Rio 
de Janeiro: Best Seller, 1990. 
 
SENGE, Peter M. A Quinta disciplina: arte 
e prática da organização que aprende. São 
Paulo Nova Cultural, 2004. 
 
THIOLLENT, M. Pesquisa-ação nas 
organizações. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
TRIVINOS, Augusto Nibaldo Silva. Intro-
dução à pesquisa em ciências sociais: a 
pesquisa qualitativa em educação. São 
Paulo: Atlas, 1990. 
 
UNDERHILL, B. et al. Coaching executivo 
para resultados: guia definitivo para 
líderes organizacionais. Osasco, SP: Novo 
Século, 2010. 
 
VASCONCELOS, I.; MASCARENHAS. A. 
Organizações em aprendizagem. São Pau-
lo: Thomson Learning, 2007. 
 
VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa em 
administração. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
WESTBROOK. R. John Dewey. Recife: 
Fundação Joaquim Nabuco, Editora Mas-
sangana, 2010. 
 
WHITMORE, J. Coaching para perfor-
mance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2010. 
 
WOLK, L. Coaching: a arte de soprar 
brasas. Rio de Janeiro, Qualytmark, 2008. 
WOLK, Leonardo. Coaching. Coaching: a 
arte de soprar brasas. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2008. 
 
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Compe-
tência: por uma nova lógica São Paulo: 
Atlas, 2001. 
 
 
 07
8