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Gestão Estratégica de Competências
Apresentação
Nesta Unidade de Aprendizagem, estudaremos a Gestão Estratégica de Competências. Um tema 
moderno que pertence ao conjunto de estudos da gestão do conhecimento. Uma empresa precisa 
de profissionais qualificados em determinadas áreas para cumprir funções e maximizar o retorno. 
Ou seja, pessoas que tenham competência para atuar de acordo com a necessidade da organização. 
Baseado nessa premissa, a gestão por competência vem crescendo na área de recursos humanos. 
Organizar estrategicamente esse tipo de profissional qualificado é um dos desafios da gestão 
contemporânea. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar o conceito de competência.•
Identificar as principais técnicas para gerir competências nas empresas.•
Refletir sobre os desafios da gestão por competências nas organizações.•
Infográfico
A Gestão Estratégica de Competências trata de um princípio taylorista revisitado: a pessoa certa no 
lugar certo. Revisitado porque as empresas são essencialmente diferentes e, por consequência, 
precisam de pessoas diferentes. A gestão da competência organizacional assume, portanto, caráter 
estratégico dentro das organizações. Afinal, a partir da competência instalada, forma-se a base para 
uma gestão mais eficaz de todo o conhecimento organizacional.
Conteúdo do livro
Os trechos selecionados do livro gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos 
tradicionais tratam do conceito de competência e gestão por competências, bem como algumas 
reflexões e críticas sobre o tema. É importante lembrar que o tema não é recente, mas que o 
interesse por estratégias com este perfil vem ganhando espaço e destaque nos meios acadêmico e 
empresarial.
Boa leitura!
c l a u d i a b i t e n c o u r t e colaboradores
gestão contemporânea de pessoas
n o v a s p r á t i c a s , c o n c e i t o s t r a d i c i o n a i s
2 ª ed ição
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STUDOS
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G393 Gestão contemporânea de pessoas [recurso eletrônico]: novas
 práticas, conceitos tradicionais / Claudia Bitencourt e
 colaboradores. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre :
 Bookman, 2010.
 Editado também como livro impresso em 2010.
 ISBN 978-85-7780-622-5
 1. Organização do trabalho – Administração de recursos humanos.
 I. Bitencourt, Claudia.
CDU 331.101.262
Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922
10
GestÃo De competÊNciAs: ArticuLANDo 
iNDiVÍDuos, orGANiZAÇÕes e socieDADe 
Claudia Cristina Bitencourt
Allan Claudius Queiroz Barbosa
OOOObjetivos deaprendizagem compreender a noção de competência sob diferentes perspectivas. conhecer a lógica da gestão de competências reconhecendo sua importância.
 reconhecer as difi culdades de implementação e manutenção de um programa que visa a 
identifi car e desenvolver competências.
 refl etir sobre a gestão de competências em sua interface com aspectos de natureza social e 
organizacional.
inTrOdUÇãO
Este capítulo apresenta a discussão sobre o tema “competências” e procu-
ra esclarecer seus principais conceitos e abordagens, permitindo uma reflexão 
crítica acerca da sua importância, aplicabilidade, dificuldades e necessidades 
no cotidiano do gestor contemporâneo. É importante lembrar que o tema não 
é recente, mas que o interesse por estratégias com este perfil vem ganhando 
espaço e destaque nos meios acadêmico e empresarial.
Uma das explicações possíveis para esta relevância encontra respaldo na 
constatação de que o treinamento tradicional já não responde mais às neces-
sidades de formação das pessoas, às expectativas das empresas em termos de 
novas habilidades e atitudes mais condizentes com a realidade organizacional 
e às exigências de um mercado mais competitivo.
O que se observa nos dias de hoje é que as organizações contemporâneas 
têm sido levadas à modernização e/ou adequação ao novo contexto produtivo 
por diferentes caminhos. Seja pela via tecnológica, seja pela via gerencial, 
múltiplos mecanismos e/ou ferramentas são utilizados, em um esforço vol-
tado à eficácia na utilização dos recursos produtivos visando, em última ins-
tância, à melhor adequação das pessoas ao trabalho. Por meio da construção 
 Ver mAteriAL No cD 
176 parte iii – competências e liderança
de modelos que reconhecem a definição de competências como possibilidade 
concreta de proporcionar ganhos organizacionais, é possível, dentro desta ló-
gica, recompensar o esforço dos indivíduos.
Nesse sentido, a gestão de competências visa aproximar os objetivos or-
ganizacionais e pessoais (profissionais). Esta diferenciação facilita a compre-
ensão dos principais tipos de competências: o organizacional e o pessoal.
Uma outra ênfase para este “ganho” é a busca do autodesenvolvimento 
como estratégia de aprendizagem contínua baseada em um perfil proativo. 
Neste caso, a vantagem não é monetária, mas não deixa de envolver o reco-
nhecimento.
As core competences, ou competências essenciais da organização, são res-
ponsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de 
um diferencial competitivo baseado na(s) especialidade(s) e especificidade(s) 
de cada organização. As competências pessoais conduzem à necessidade cres-
cente de formar e valorizar o profissional para oferecer respostas mais rápidas 
às demandas do mercado e da empresa por meio de uma postura aberta à 
inovação, baseada em um perfil criativo e flexível, e do preparo para trabalhar 
e estimular o desenvolvimento das pessoas com quem se trabalha.
HiSTóriCO: SUrgiMEnTO E EVOLUÇãO 
dO dEBaTE SOBrE O COnCEiTO
No fim da Idade Média, a expressão competência era associada basica-
mente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou 
a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Conforme Isambert-
Jamati (apud Brandão; Guimarães, 1999),
[...] os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era com-
petente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por exten-
são, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade 
de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, 
o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica 
para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.
No contexto gerencial, o conceito de competência começou a ser construí-
do com Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne (1998, p. 23), “Boyatizis 
foi a primeira pessoa a usar o termo competência. Seu livro The Competent 
Manager: a Model for Effective Performance iniciou o debate acerca do tema 
competências”. Entretanto, é a partir do entendimento das transformações 
de natureza produtiva e social que atingiram as economias industrializadas 
na década de 1980 que se pode compreender a relevância dos estudos sobre 
competências para as organizações.
Em termos históricos, pensar o surgimento da lógica das competências 
encontra eco no que Rodrigues e Barbosa (2004) observam como resposta à 
redefinição nos parâmetros de competitividade, onde a esfera empresarial es-
timulou o desenvolvimento, sendo recompensada com a oferta de concepções 
e modelos “inovadores” de gerenciamento. 
177Gestão de competências
O “discurso” das competências surgiu como uma prática gerencial de im-
portância significativa e com diferentes perspectivas teóricas. Uma perspectiva 
de análise presente na argumentação de inúmeros teóricos (Chandler, 1987, 
1997; Penrose, 1962; Selznick, 1962) trabalha a noção de competências em 
uma lógica que valoriza os recursos e as capacidades – considerando-os determi-
nantes para o desenvolvimento organizacional. Essa discussão encontra respaldo 
nas obras de Andrews (2001), Barney (1991, 1997) e Wernerfelt (1997). Outra 
dimensão presente no campo das competências amplia a ideia de recurso por 
meio da incorporação da dinâmica dos processos de sua criação e utilização.1 
A demonstração mais visível destas transformações pode serobserva-
da no redimensionamento do Estado. Se o período pós-guerra demonstrou a 
força de políticas keynesianas e “um aparente ciclo virtuoso de crescimento 
inesgotável” (Drache, 1996, p. 47), o modelo de inspiração “thatcheriano” de 
fins dos anos 19702 trouxe consigo um formidável esforço de reconstrução e 
reaparelhamento do aparato público, conforme preconiza Barbosa (2000).
Este autor observa que a inspiração na prestação de serviços com ênfase 
no cliente/cidadão levou ao questionamento da eficiência do Estado, de seu su-
perdimensionamento e inserção em setores produtivos tidos como de interes-
se privado. Isso fez com que, em meio a uma crescente onda de privatizações 
de empresas públicas e a um desenvolvimento tecnológico sem precedentes, o 
Estado também discutisse suas atribuições no âmbito da regulamentação e do 
monitoramento das relações de trabalho.
Em meio a esta autêntica transformação, as organizações empresariais 
foram submetidas a uma pressão ambiental até então nunca vista. Se a marca 
que acompanhou o período posterior a 1945 foi o ambiente estável e a redu-
zida necessidade de transformações de natureza estrutural e administrativa, a 
explosão contingencial3 nos anos 1970 evidenciou a necessidade de ajustes.
Esses ajustes encontraram respaldo na reformulação das empresas frente 
ao novo arranjo produtivo e econômico, trazendo mudanças profundas: que-
bra do modelo clássico de relacionamento, pela terceirização de atividades 
e downsizing gerencial; melhoria na qualidade e produtividade, por meio de 
abordagens de qualidade; ênfase em processos que privilegiam o cliente, via 
reengenharia; valorização do indivíduo e de sua capacidade, investindo em 
programas de remuneração variável e em mecanismos antecipatórios na ges-
tão de recursos humanos. Em todas as dimensões mencionadas, a equação que 
balanceia redução de custos e busca de alternativas de receita passou a ser efe-
tivamente ser o ponto central de qualquer ação e/ou prática organizacional.
Este quadro de grandes transformações veio acompanhado de impactos 
significativos na manutenção de empregos formais. Soma-se a isso a redução 
de empregos intermediários devida aos avanços tecnológicos e a tendência de 
polarização dos postos de trabalho restantes, divididos entre empregos quali-
ficados com alto grau de intelectualização e empregos precários e parciais.
Nesse ponto insere-se a discussão sobre os efeitos da contemporaneidade 
sobre os indivíduos. Este aspecto pode ser observado, por exemplo, no discurso 
sobre empregabilidade4 e sua ligação à busca de capacitação que enfatiza o indiví-
duo, principalmente pelo desenvolvimento de competências.5 Com o foco direcio-
nado para o indivíduo, até mesmo a remuneração passa a ser tratada de maneira 
específica, isto é, em conformidade com os resultados alcançados por ele.
178 parte iii – competências e liderança
Isso acaba por impor novas exigências de conhecimentos, ou seja, uma 
formação mais ampla, com mais conhecimento, alta capacidade de raciocínio 
e comunicação e reconhecidas habilidades para resolução de problemas.
Mesmo que esta discussão possa trilhar a clássica dicotomia qualificação 
versus desqualificação6, é indiscutível que as atuais tendências forcem uma 
modificação em múltiplas direções, mas que mantêm uma forte interligação: 
de um lado, as exigências organizacionais, de maximização do resultado e 
aumento de sua capacidade competitiva; de outro, a pressão sobre o trabalho 
e, consequentemente, sobre o empregado, obrigado a buscar um reposiciona-
mento acerca de seu papel.
Por causa disso, a adoção do conceito de competência ganhou força e 
pode ser vista à luz de diferentes concepções e abordagens.
Panorama conceitual sobre competências7
Le Boterf (2003) observa que a noção de competência, que se desenvol-
veu em um contexto de alto desemprego e de busca crescente de competitivi-
dade nos anos 1980, refere-se à capacidade de combinar recursos incorporados 
à pessoa (conhecimentos, habilidades, qualidade, experiências, capacidades 
cognitivas, recursos emocionais, etc.) e recursos presentes no meio (bancos de 
dados, redes de especialistas, redes documentares, etc.). 
Em uma linha mais preocupada com os resultados efetivos da competên-
cia, Boyatizis (1982) afirma que as competências são características subjacen-
tes ao indivíduo que o levam a resultados efetivos e/ou a uma performance 
superior no trabalho. O modelo de Boyatizis baseia-se na explicitação de 21 
atributos que norteiam a construção de um perfil ideal de gestor. O Quadro 
10.1 sintetiza esse construto. Boyatizis centralizou seu trabalho em “compor-
tamentos observáveis”, baseados numa concepção behaviorista. Seu mode-
lo prevê, ainda, aspectos psicológicos relacionados a três fatores: motivação; 
auto-imagem e papel social; e habilidades.
Em outra abordagem, Sanchez (2001) afirma que competência é a ha-
bilidade de uma organização de sustentar uma coordenação de recursos e ca-
pacidades de forma a alcançar suas metas. O autor ressalta os três elementos 
essenciais desse conceito: 
A coordenação de recursos e capacidades.
A intenção de direcionar recursos e capacidades para propósitos específi cos.
o direcionamento da organização para o alcance das metas.
Barbosa (2003), por sua vez, considera que o modelo de competência 
esta ria afeito à busca de respostas para problemas ligados à remuneração ten-
do em vista sua aproximação com a gestão da produção. A noção de compe-
tência surgiria da necessidade de reformulação do conceito de qualificação. 
Essa linha argumenta que as competências técnicas não seriam suficientes 
179Gestão de competências
para um novo desenho produtivo, resgatando a ideia de que seriam neces-
sárias atitudes críticas e reflexivas voltadas para o trabalho em geral, e não, 
somente para uma única ocupação.
É possível também observar as competências a partir do desenvolvimen-
to de conceitos, habilidades e atitudes;8 como indicativo de capacitação, se-
gundo apregoa Zarifian (2001); enquanto práticas de trabalho e capacidade 
de mobilizar recursos, desenvolvido também por Zarifian (2001); como busca 
de resultados, conforme apregoa Boyatizis (1982); e enquanto interação e/
ou relacionamento com outras pessoas, na linha argumentativa de Sandberg 
(1996).
Esta construção inicial permite o surgimento de muitas abordagens. O 
quadro 10.2 apresenta uma breve sistematização dos diversos conceitos liga-
dos à questão das competências e suas respectivas ênfases.
É possível observar ainda, pelo trabalho de alguns autores, que a noção 
de competência surge como parte de um discurso empresarial, com ausência 
da ideia de relação social, sendo uma espécie de contraponto ao conceito de 
qualificação presente na sociologia do trabalho francesa, conforme preconiza-
do por Hirata (1994).
A competência ganha força no espaço educacional na medida em que 
surge a necessidade de reformulação do conceito de qualificação. De um 
modo geral, esta linha, mais próxima da formação profissional, argumenta 
QUadrO 10.1
aS 21 COMPETênCiaS dE BOYaTiziS
1. Metas e gestão pela ação 1. orientação eficiente 
 2. produtividade 
 3. Diagnóstico e uso de conceitos 
 4. preocupação com impactos (proativo)
2. Liderança 5. Autoconfiança 
 6. uso de apresentações orais 
 7. pensamento lógico 
 8. conceitualização
3. recursos Humanos 9. uso de poder socializado 
 10. otimismo 
 11. Gestão de grupo 
 12. Autoavaliação e senso crítico
4. direção de Subordinados 13. Desenvolvimento de outras pessoas 
 14. uso de poder unilateral 
 15. espontaneidade
5. Foco em outros clusters 16. Autocontrole 
 17. objetividade perceptual 
 18. Adaptabilidade 
 19. preocupação com relacionamentos próximos
6. Conhecimento especializado 20. memória 
 21. conhecimento especializado
fonte: Adaptado de Wood e payne (1998).
180 parte iii – competências e liderança
QUadrO 10.2
COnCEiTOS dE COMPETênCiaS
autor Conceito ênfase*
1. Boyatizis “competências são aspectos verdadeiros ligados à naturezaformação,
(1982, p. 23) humana. são comportamentos observáveis que determinam, comportamento, 
em grande parte, o retorno da organização.” resultado.
2. Boog “competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e Aptidão, valores e 
(1991, p. 16) resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa formação. 
capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.” 
3. spencer “A competência refere-se a características intrínsecas ao formação e 
Junior e spencer indivíduo que influencia e serve de referencial para seu resultado. 
(1993, p. 9) desempenho no ambiente de trabalho.” 
4. sparrow “competências representam atitudes identificadas como estratégias, ação e 
 e Bognanno relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho resultado. 
 (1994, p. 3) específico, ao longo de uma carreira profissional ou no contexto 
de uma estratégia corporativa.” 
5. moscovici “o desenvolvimento de competências compreende os aspectos Aptidão e ação. 
(1994, p. 26) intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, 
experiência, maturidade. uma pessoa competente executa ações 
adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade.”
6. cravino “As competências se definem mediante padrões de Ação e resultado. 
(1997, p. 161) comportamento observáveis. são as causas dos comportamentos, 
e estes, por sua vez, são a causa dos resultados. É um fator 
fundamental para o desempenho.”
7. parry “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes resultado, 
(1996, p. 48) correlacionados que afeta parte considerável da atividade de formação. 
alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser 
medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser 
melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”
8. sandberg “A noção de competência é construída a partir do significado formação e 
(1996, p. 411) do trabalho. portanto, não implica exclusivamente a aquisição interação. 
de atributos.” 
9. Bruce “competência é o resultado final da aprendizagem.” Aprendizagem 
(1996, p. 6) individual e 
autodesenvolvi- 
 mento.
 10. Boterf “competência é assumir responsabilidades frente a situações mobilização e ação. 
(1997a, p. 267) de trabalho complexas buscando lidar com eventos inéditos, 
surpreendentes, de natureza singular.” 
11. magalhães e “conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que Aptidão e 
rocha (1997, p. 14) credenciam um profissional a exercer determinada função.” formação.
 12. perrenoud “A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que formação e ação. 
(1998, p. 1) se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do 
saber a partir de experiências.” 
 13. Durand “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes formação e 
(1998, p. 3) interdependentes e necessárias à consecução de determinado resultado 
propósito.”** 
(Continua)
181Gestão de competências
QUadrO 10.2
COnCEiTOS dE COMPETênCiaS (continuação)
autor Conceito ênfase 
 14. Dutra e “capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos Aptidão, resultado, 
silva (1998, estratégicos e organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo formação. 
 p. 3) mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de 
 conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu 
 alcance (input).” 
 15. ruas “É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação Ação e resultado. 
(1999, p. 10) conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de 
 competências) a fim de atingir/superar desempenhos 
 configurados na missão da empresa e da área.” 
 16. fleury e “competência: um saber agir responsável e reconhecido, que Ação e resultado. 
 fleury implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
 (2000, p. 21) habilidades que agreguem valor econômico à organização e 
 valor social ao indivíduo.” 
 17. Hipólito “o conceito de competência sintetiza a mobilização, a integração e formação, 
(2000, p. 7) a transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve resultado, 
 adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento perspectiva 
 do trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dos dinâmica. 
 profissionais e agregar valor em duas dimensões: valor econômico 
 para a organização e valor social para o indivíduo.” 
 18. Davis “As competências descrevem de forma holística a aplicação de Ação e resultado. 
(2000, p. 1 e 15) habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicação no 
 ambiente de trabalho [...]. são essenciais para uma participação 
 mais efetiva e para incrementar padrões competitivos. focaliza-se 
 na capacitação e aplicação de conhecimentos e habilidades de 
 forma integrada no ambiente de trabalho.” 
 19. Zarifian “A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, Aptidão, ação, 
 (2001, p. 66) de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce resultado. 
 em um contexto preciso. ela é constatada quando de sua utilização 
 em situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. 
 compete, então, à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e 
 fazê-la evoluir.” 
 20. Becker, “competências referem-se a conhecimentos individuais, formação e 
Huselid e ulrich habilidades ou características de personalidade que influenciam desempenho. 
(2001, p. 156) diretamente o desempenho das pessoas.” 
fonte: Bitencourt, 2001.
* esta coluna foi elaborada visando a auxiliar a possibilidade de complementar os conceitos apresentados pelos 
diferentes autores.
** Durand teve como base o trabalho de pestalozzi, que considerava como chave para o aprendizado os “três Hs” – 
head, hand, heart (apud Brandão; Guimarães, 1999).
que as competências técnicas não seriam suficientes para o novo contexto 
produtivo.
Isso recupera a ideia de que seriam necessárias atitudes críticas e reflexi-
vas, uma vez que a preparação deveria estar voltada para o trabalho em geral, 
e não, somente para uma única ocupação, ou seja, essa perspectiva procura 
182 parte iii – competências e liderança
integrar educação e trabalho. Isso significa dizer que há um desenvolvimento 
de competências gerais dos trabalhadores em detrimento de suas habilidades 
manuais.9 Por esta via, competência pode ser definida como “[...] capacidade 
pessoal de articular saberes com fazeres característicos de situações concretas 
de trabalho” (Barato, 1998, p. 13).
Brandão e Aquino (2001) consideram que a gestão de competência pode 
ser visualizada como instrumento que faz parte de um mesmo movimento, quan-
do a ênfase se recai sobre as pessoas como recursos determinantes do sucesso 
organizacional. Ela faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que 
direciona recrutamento, seleção, treinamento, dentre outros, para capacitação 
e desenvolvimento das competências necessárias para atingir objetivos de uma 
organização. Ainda, deve ser vista como um processo circular e também deve 
estar em perfeita sintonia com a estratégia organizacional.
Gallart e Jacinto (1995) definem competências como o conjunto de sa-
beres postos em jogo pelos trabalhadores para resolver situações concretas de 
trabalho, configurando uma não dissociação entre competência e ação, com 
uma exigência de determinado conhecimento que oriente esta ação.
Leiba-O’Sullivan (1999) faz uma distinção entre cross-cultural competen-
cies dinâmicas e estáveis, discutindo a questão em torno da taxonomia tridi-
mensional de Black e Mendenhall (1990). Essa taxonomia distingue as dimen-
sões de automanutenção, relacionamentos e perceptiva. Todas as dimensões 
são importantes para o ajuste intercultural.
Experiências organizacionais, por sua vez, trabalham a ideia de compe-
tência naturalmente, considerando suas particularidades. Baladi (1999), por 
exemplo, ao descrever um novo gerenciamento de conhecimento e competên-
cia na iniciativa da Ericsson Business Consulting, afirma que gerenciamento de 
conhecimento significa crescimento sistemático individual e da organização,na perseguição de negócios importantes. Nessa empresa, foi criada uma pla-
taforma global, com práticas globais de gerenciamento de capital intelec tual, 
mudança de cultura, liderança, processos comuns, gestão de competência e 
gestão do conhecimento.
Almada (2000) aborda o tema de novos requisitos em matéria de formação 
profissional da mão de obra, que surge como resultado da inovação tecnológica e 
das novas formas de organização do trabalho. Observa que a transformação pro-
dutiva coloca a necessidade de que os países da América Latina construam uma 
nova cultura trabalhista e empresarial de competitividade, por meio da formação 
e do desenvolvimento de recursos humanos. Ao analisar o caso mexicano, afirma 
que governo e sociedade deram impulso à formação e à capacitação dos recursos 
humanos baseado no enfoque de competência. Considera que se constitui uma 
via eficaz para apoiar a formação e o desenvolvimento dos indivíduos e a produ-
tividade e a competitividade das empresas. Afirma, ainda, que este enfoque base-
ado na competência permite a definição de programas de capacitação flexíveis e 
modulares, e não somente com carreira em especialidades ou disciplinas. Isto é, 
permite a integração de competências de distintas naturezas.
Kubr e Abell (1998) trabalham o conceito de competências identificando 
inicialmente o tipo de competência e o nível requerido para cada uma delas. 
Barra (s.r.) afirma que o conceito de competências tem um parênteses antro-
183Gestão de competências
pológico que explica o homem como um ser incompleto, e que por isto mesmo 
deve transformar a natureza em meio de vida.
Pujol (1999), por sua vez, define competência como a capacidade de 
uma pessoa para realizar uma atividade, aplicando de maneira integral e per-
tinente os conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas em uma determina-
da gama de funções, em situações e contextos definidos. Esse mesmo autor faz 
uma diferenciação entre competências laborais e sociais, sendo a de primeiro 
tipo aquelas que mais se aproximam do espaço organizacional.
Uma análise de algumas das várias correntes de estudos expressas aqui 
(americana, latino-americana, francesa, australiana) sobre a questão de compe-
tências permite relacionar o conceito de competência aos aspectos apresentados 
no Quadro 10.3.
O OLHar daS diFErEnTES aBOrdagEnS
O amplo leque de conceitos que procuram definir as competências per-
mite sua abordagem e tratamento por diferentes perspectivas. Conforme Velde 
(1996), existem concepções diferenciadas, por vezes contraditórias, sobre a 
noção de competências. Nesse contexto, nota-se um esforço generalizado no 
QUadrO 10.3
autores aspectos
Boyatizis Junior (1982), parry (1996), Boog (1991), Becker 
(2001), spencer e spencer (1993), magalhães e rocha 
(1997), Hipólito (2000), Dutra e silva (1998), sandberg (1996)
moscovici (1994), magalhães e rocha (1997), Dutra e silva 
(1998), Zarifian (2001)
sparrow e Bognanno (1994), Durand (1998), cravino 
(1997), ruas (1999), moscovici (1994), Le Boterf (1997), 
perrenoud (1998), fleury e fleury (2000), Davis (2000), 
Zarifian (2001)
Le Boterf (1997b)
Boyatizis (1982), sparrow e Bognanno (1994), parry 
(1996), Becker, Huselid e ulrich (2001), spencer Junior 
e spencer (1993), cravino (1997), ruas (1999), fleury e 
fleury (2000), Hipólito (2000), Dutra e silva (1998), Davis 
(2000), Zarifian (2001)
Hipólito (2000)
Bruce (1996)
sandberg (1996).
Desenvolvimento de conceitos, habilidades e 
atitudes (formação)
capacitação (aptidão)
práticas de trabalho, capacidade de mobilizar 
recursos, fato que a diferencia do conceito de 
potencial (ação)
Articulação de recursos (mobilização)
Busca de melhores desempenhos 
(resultados)
Questionamento constante (perspectiva 
dinâmica)
processo de aprendizagem individual cuja 
responsabilidade maior deve 
ser atribuída ao próprio indivíduo 
(autodesenvolvimento)
relacionamento com outras pessoas 
(interação)
184 parte iii – competências e liderança
que se refere à formação de competências a partir de treinamento e educação, 
por vezes estimulados pelo governo (competence-based training), como é o 
caso das empresas inglesas e australianas.
Contudo, essas iniciativas vêm provocando um debate sobre a sua efeti-
vidade e mesmo importância no contexto competitivo e educacional, ou seja, 
a base desse esforço centraliza-se em um treinamento behaviorista que pri-
vilegia a formação de atributos genéricos de competência reconhecidos por 
alguns como “[...] atomização do conhecimento e habilidades” (Velde, 1996) 
e que não fazem sentido para as pessoas. Pouca atenção tem sido conferida 
a abordagens mais abrangentes, que privilegiam a formação integral baseada 
no significado do trabalho ou em situações específicas vivenciadas pelas orga-
nizações. Assim, o esforço tem sido conferido à predefinição de competência, 
que serve para confirmar o modelo de competência do pesquisador em vez das 
competências dos trabalhadores.
A crítica que se faz a esse tipo de abordagem behaviorista centraliza-se 
no fato de que ela mais inibe do que contribui para o processo de formação 
e desen volvimento das pessoas e da organização. Há tendência à ênfase na 
rotina, nos aspectos visíveis e mais facilmente mensuráveis do trabalho, na 
repetição de práticas que foram bem-sucedidas no passado. Essas situações 
tendem a “engessar” os processos organizacionais e a inibir a criatividade das 
pessoas e das empresas.
Destaca-se, neste sentido, a importância da articulação entre a estratégia 
da empresa e a formação e capacitação dos gestores, permitindo, dessa forma, 
não apenas um melhor desempenho, mas também a geração de novas perspec-
tivas para ambos.
Conforme LeBoterf (1997a, p. 22),
[...] o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de 
uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é a competência de 
seus membros. O diferencial não depende tanto de seus elementos, mas 
da qualidade da combinação ou articulação entre seus elementos.
Quinn (1996) refere-se, ainda, à combinação dessas competências (orga-
nizacional e gerencial) como o meio de promover the knowledge-based service 
activities, que é “o coração de uma empresa inteligente”, ou seja, as atividades 
não podem simplesmente ser duplicadas pelos competidores. Por essa razão, 
a real vantagem competitiva sustentável deriva-se, normalmente, de um con-
junto de habilidades, fatores ligados à experiência da empresa, capacidade de 
inovação, know-how, compreensão do mercado, dados e informações distribu-
ídas e acessíveis.
No que se refere à gestão de competências (voltadas às pessoas), a di-
ferença entre competence e competency parece ser relevante (Quadro 10.4). 
Esse esclarecimento identifica não somente a diferença entre terminologia e 
conceitos, mas também aborda noções e concepções específicas que orientam 
as práticas e os processos de trabalho. A diferença básica refere-se à ênfase na 
pessoa (processo intrínseco) ou no cargo (processo extrínseco).
185Gestão de competências
Observa-se que as competências são entendidas e/ou construídas a partir 
de atributos (aplicação das competências). Assim, existem diversas classifica-
ções, sendo que as mais divulgadas e conhecidas são as abordagens de Katz 
(1974), Parry (1996), Durand (1998) e Zarifian (1996). No primeiro caso, as 
competências são compreendidas tomando-se como base a análise de compe-
tências técnicas, humanas e conceituais. Para Parry (1996) e Durand (1998), 
a análise dos conhecimentos, habilidades e atitudes apresenta-se como foco. 
Para Zarifian (1996), as competências são compreendidas fundando-se em 
competências sobre processos, competências técnicas, competências sobre a 
organização, competências de serviço e competências sociais.
Moscovici (1994) e Swieringa e Wierdsma (1992) sugerem “[...] mode-
los orientadores simplificados”. Assim, acredita-se que a noção de competên-
cia deva ser uma construção individual das empresas baseada em alguns con-
ceitos genéricos simplificados.A complexidade na elaboração de construtos 
voltados à gestão de competências pode dificultar a compreensão do processo 
e desviar o foco da atenção, isto é, o construto é uma abstração utilizada para 
estimular e estruturar a gestão de competências (meio), e não, o produto des-
sa análise (fim).
Conforme Moscovici (1994), a competência pode ser analisada sob o 
prisma da competência técnica e da competência interpessoal, ambas funda-
mentais para o desenvolvimento do ser humano. Entretanto, destaca-se que, 
em relação à primeira, os conhecimentos e as técnicas não asseguram um 
desempenho adequado e de qualidade. As características pessoais determi-
nam o comportamento humano dando-lhe cunho altamente diferenciado do 
funcionamento da máquina, por exemplo. Quanto ao segundo, refere-se à ha-
bilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras 
pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da 
situação.
QUadrO 10.4
COMParaÇãO EnTrE CompEtEnCy E CompEtEnCE
 Competency Competence
origem estados unidos inglaterra
Noção conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes resultados, produtos
Abordagem Soft Hard
propósito identificar desempenhos superiores identificar padrões mínimos 
 (processo educacional) (desempenho no trabalho)
foco A pessoa (características pessoais) o cargo (expectativas ligadas à função)
Ênfase características pessoais (input, learning e tarefas e resultados (output, workplace 
 development of competency) performance)
público-alvo Gerentes Nível operacional
fonte: Bitencourt, 2001.
186 parte iii – competências e liderança
Neste contexto, dois componentes da competência interpessoal assumem 
importância capital: a percepção e a habilidade propriamente dita. A primeira 
refere-se a uma visão acurada da situação interpessoal, enquanto a segunda 
engloba várias habilidades, entre as quais, flexibilidade perceptiva e compor-
tamental que “[...] significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma 
situação e atuar de forma diferenciada, não rotineira, experimentando no-
vas condutas percebidas como alternativas de ação” (Moscovici, 1994, p. 37). 
Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para soluções ou 
propostas menos convencionais, com resultados duplamente compensadores: 
da resolução dos problemas e da autorrealização pelo próprio ato de criação, 
altamente gratificante para as necessidades do ego (estima) na hierarquia de 
Maslow.
A competência interpessoal é, portanto, resultante de percepção acura-
da realista de situações interpessoais e de habilidades específicas comporta-
mentais (Moscovici, 1994). Referindo-se à questão do desenvolvimento de 
competências, Swieringa e Wierdsma (1992) contribuem para essa reflexão 
destacando as três dimensões principais que consideram o saber, saber fazer 
e o saber agir:
a) O saber – Refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esforços
voltados à informação que possa agregar valor ao trabalho. O conhecimen-
to é o que se deve saber para desenvolver com qualidade aquilo que lhe é
atribuído (conhecimento acerca das ferramentas de qualidade, de sistemas
de custos, de segmentação de mercados, de atendimento aos clientes, de
sistematização e organização das informações, etc) (Ruas, 1998).
b) O saber fazer – Refere-se a habilidades. Centraliza-se no desenvolvimento
de práticas e na consciência da ação tomada. As habilidades são o que
se deve saber para obter um bom desempenho (habilidade para motivar,
orientar e liderar uma equipe em torno de metas e objetivos; habilidade
para negociar com clientes, com fornecedores e clientes internos; habilida-
de para planejar, para avaliar desempenhos, etc.).
c) O saber agir – Refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais condi-
zente com a realidade desejada. Neste momento realiza-se a união entre
discurso e ação. Deve-se saber agir para se poder empregar adequadamen-
te os conhecimentos e habilidades (iniciativa e empreendedorismo, confia-
bilidade, espírito inovador, flexibilidade para considerar opiniões diferen-
tes das suas, flexibilidade para reconhecer erros, disposição para aprender,
persistência, etc.) (Ruas, 1998).
Na realidade, as dimensões saber, saber fazer e saber agir estão inter-rela-
cionadas e por vezes se confundem. Trata-se de uma análise múltipla de dimen-
sões que se referem ao indivíduo, ao grupo e à organização, uma vez que estes 
conceitos podem ser amplamente analisados sob os diferentes prismas citados.
Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competências re-
fere-se à apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber 
agir). Destaca-se que é neste momento que o desenvolvimento de competên-
cias agrega valor às atividades e à organização, isto é, o conhecimento, se não 
187Gestão de competências
for incorporado às atitudes e manifestar-se por meio de ações ou práticas no 
trabalho, não trará benefícios à organização nem estimulará o desenvolvi-
mento das pessoas. Esta ideia básica de relacionar o conhecimento às práticas 
organizacionais refere-se ao aprender a aprender.10
O trabalho apresentado por Sandberg (1996, p. 20) critica o conceito tra-
dicional de competências enquanto um conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes, ou seja, como aquisição de atributos (abordagem racionalista):
Através da análise de competências, eu estou cada vez mais convencido 
de que os aspectos essenciais da competência humana não podem ser re-
duzidos a uma lista externa de atributos relacionados ao trabalho.
Para o autor, o desenvolvimento de competências deve ser compreendido 
com base nas práticas organizacionais, focalizando sua análise no enriquecimen-
to de experiências e vivências (abordagem interpretativa). “Mais especificamen-
te, nós destacamos que o desenvolvimento de competências envolve a mudança 
na estrutura e no significado das práticas de trabalho” (Sandberg; Dall’Alba, 
1996, p. 411). A questão, então, refere-se não apenas a o que constitui compe-
tências (what), mas também a como as competências são desenvolvidas (how). 
Em suma, Sandberg (2000) propõe a “[...] compreensão do significado do tra-
balho” como a primeira fase para a definição de competências. Para o autor, 
[...] o desenvolvimento desse conjunto de conhecimentos e habilidades 
envolve a mudança na compreensão do trabalho. Então, para a definição 
da visão de competência parte-se da compreensão ou da forma como os 
gestores enxergam competências (way of seeing).11
Pode-se pensar em tratar a questão em nível de “visão compartilhada 
de competências” como uma etapa posterior de análise e construção, o que 
sugere um trabalho mais unificado. Nesse contexto, as competências se desen-
volvem por meio da interação entre as pessoas no ambiente de trabalho.
LeBoterf (1997a), por sua vez, situa a competência valendo-se de três 
eixos principais que consideram a formação pessoal (biografia, socialização), 
a formação educacional e a experiência profissional. Ressalta, ainda, os as-
pectos referentes à responsabilidade e à legitimidade na construção da noção 
de competências. A responsabilidade implica o domínio do metier e o engaja-
mento responsável na atividade, enquanto a legitimidade associa-se ao reco-
nhecimento por parte de superiores, pares e subordinados em relação a sua 
capacidade de agir e de responder às situações que surgem (Ruas, 2000). Ruas 
(2000) trata a questão de competências em termos de recursos de competên-
cias, destacando a importância da articulação. 
As propostas de Sandberg (1996) e de Boterf (1997a) resgatam aspectos 
importantes que contribuem para a reflexão do tema, que são destacados na 
Figura 10.1.
Conforme a Figura 10.1, os aspectos voltados à interação entre as pes-
soas, ao significado da competência e à experiência são o foco da abordagem 
apresentada por Sandberg (1996). Paralelamente, a ênfase atribuída por Le 
Boterf (1997) centraliza-se na questão da articulação, da legitimação e da for-
mação. Assim sendo, as abordagens se complementamda seguinte forma:
188 parte iii – competências e liderança
A interação entre as pessoas propicia uma melhor articulação referente às diretri-
zes e aos níveis organizacionais.
A identifi cação do signifi cado da competência permite a sua legitimação.
A experiência relaciona-se diretamente à formação, no sentido de capacitação, o 
que implica visão pessoal, educacional e profi ssional.
Portanto, a competência pode ser explicada com base em sua concepção, 
em redes de trabalho e em recursos de competência.
CrÍTiCaS E rEFLExõES aCErCa da gESTãO dE COMPETênCiaS
Alguns pontos observados pelos autores, seja por reflexões conceituais, 
seja pela aplicabilidade de modelos de competências nas empresas, evidenciam 
a necessidade de se observar com muito cuidado as práticas existentes. 
FigUra 10.1
análise de competências.
fonte: elaborado a partir de sandberg (1996) e Boterf (1997a).
189Gestão de competências
Uma primeira constatação é a dificuldade em articular de maneira con-
sensual competências e escopo remuneratório. Some-se a isso a possibilidade 
de direcionamento dos modelos desenvolvidos aos quadros gerenciais e supe-
riores das empresas.
Este aspecto traz à tona reflexões acerca da lógica das competências: 
ora, se ela se volta ao indivíduo reconhecendo sua efetiva contribuição aos 
resultados organizacionais, como isto não se traduz em salários e/ou benefí-
cios pecuniários? Por outro lado, se existe a contrapartida monetária, esta não 
poderia desviar o foco do desenvolvimento de competências para a questão da 
remuneração? (“visão mercenária”)
Alguns aspectos considerados relevantes para a reflexão crítica e o de-
bate do tema das competências gerenciais podem ser listados para balizar o 
que foi dito anteriormente. As principais críticas são apontadas por Beardwell 
e Holden (1994), Fletcher (1997), Jubb e Robotham (1997), Wood e Payne 
(1998), Kohn (1993), conforme a síntese a seguir:
a) A maneira como as competências são definidas – o conceito de competência 
possui diferentes significados e contradições. Prevalece a ênfase na construção 
de atributos (visão estática) e falta a visão processual (perspectiva dinâmica).
b) A tendência a “viver no passado” – o mapeamento de competências é ba-
seado na necessidade do momento, não existindo uma preocupação com a 
construção de competências necessárias no futuro.
c) A qualidade dos atributos de competências – os desenhos de competência 
são geralmente superficiais e pobres. Representam muitos atributos (quan-
tidade) e não questionam a sua qualidade.
d) A identificação da efetividade gerencial e a falta de atenção para as “quali-
dades soft”– a finalidade dos construtos de competência volta-se para defi-
nir atributos de comportamentos gerenciais que sejam efetivos. Mas o que 
é um padrão gerencial efetivo? Tendo em vista a dificuldade de aferir as-
pectos ligados a atitudes, muitos modelos simplificam a questão ignorando 
essa dificuldade e privilegiando atributos que sejam menos significativos 
mas fáceis de mensurar.
e) A natureza genérica das competências – o predomínio de listas de compe-
tências genéricas ilustra essa questão. Essas listas são desprovidas de um 
contexto (context independent) e/ou não refletem a necessidade da diversi-
dade no próprio contexto organizacional.
f) Burocracia e custo – existe a predominância de formalismo voltado à con-
firmação de competências, e não, ao seu desenvolvimento.
g) Falta de orientação futura – retrata a falta de questionamento sobre a im-
portância e a articulação de competências com a visão estratégica de RH, ou 
seja, a falta de uma visão integrada em que as competências relacionam-se 
aos processos de novos padrões de seleção, treinamento e desenvolvimen-
to, planejamento e sucessão de carreira, recompensa e reconhecimento, 
acompanhamento e avaliação.
h) O “sentir-se competente” – as pessoas buscam o sucesso, ou seja, precisam 
sentir-se competentes. A crítica refere-se à falta de espaço para a aprendi-
zagem a partir do erro ou experiências de insucesso.
190 parte iii – competências e liderança
i) A questão de fazer a diferença – refere-se à falta de sentido ou significado
atribuído ao link entre competências e trabalho. Quando se percebe o sig-
nificado do trabalho (meaningfully), desperta-se o sentimento intrínseco de
motivação que faz com que as pessoas pensem no seu trabalho como algo
único e que faz a diferença.
j) “Cenário skinneriano” – representado pela equação estímulo/resposta, ou
melhor, “faça isso e tenha aquilo”. Essa situação retrata a visão limitada
de competências enquanto um processo manipulador e pouco construtivo,
desprovido de características que promovam o desenvolvimento ge rencial.
k) A questão do feedback – existe a tendência a se avaliar padrões pessoais, e
não, as atividades propriamente ditas. “Não elogie as pessoas somente pelo
que elas fazem. Faça elogios o mais específicos possíveis”, aconselha Kohn
(1993, p. 108). Observa-se uma tendência em oferecer feedback positivo e
poucas críticas construtivas.
No intuito de minimizar ou evitar essas dificuldades, torna-se necessário 
uma revisão sobre o que é realmente importante para as pessoas e para as 
organizações no intuito de se (re)estabelecer um processo mais reflexivo e crí-
tico em que se busca respostas para algumas questões cruciais (ver Questões 
para Reflexão).
Considerando-se essas questões, destaca-se a importância de se estabele-
cer um link entre estratégias, processos e desenvolvimento de pessoas quando 
se pensa em gestão de competências. Bitencourt (2000, p. 230), nesse sentido, 
destaca que a gestão de competências refere-se ao
processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conheci-
mentos, habilidades e atitudes onde o indivíduo é responsável pela constru-
ção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) a partir 
da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em 
outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento 
de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da 
organização, da sociedade e a si próprio (autorrea lização).
Assim, é possível acreditar que o gerenciamento de competências pode 
ser feito de uma forma mais autêntica e consciente, privilegiando-se uma vi-
são mais dinâmica e estratégica voltada à qualidade de recursos e aos atribu-
QUESTõES Para rEFLExãO
1 o que é competência?
2 Quais são os resultados esperados com o desenvolvimento de competências?
3 como esses resultados podem ser aferidos?
4 Quais são as práticas formais e informais que podem estimular o desenvolvimento 
de competências? essas práticas são restritas a treinamento e desenvolvimento?
5 como se articula a visão estratégica da organização (core competence) com a aplica-
ção das competências gerenciais?
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
Dica do professor
A gestão estratégica de competências não é algo novo, mas ultimamente vem ganhando força nos 
debates sobre administração. Neste vídeo, daremos dicas sobre o conceito de competência e como 
fazer uma eficaz gestão das competências organizacionais. Além disso, trataremos dos novos 
desafios na área.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
 
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/47173e00cf3607b5efd4185d0172cfe5
Na prática
A gestão estratégica por competências vem ganhando terreno nas organizações. Muitas, ainda que 
empiricamente, vem investindo nessa área do conhecimento para contar com profissionais cada vez 
mais qualificados e aptos para enfrentar os desafios da competitividade. Veja alguns exemplos que 
coadunam com essa ideia e nos fazem ter certeza que essa ferramenta chegou para ficar. 
Treinamentos e concessões por parte da empresa, de estímulos para o estudo e formação 
profissional. Valorizaçãodas pessoas, oportunidades de crescimento profissional.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Alinhando estratégia e competências
Este artigo procura responder às seguintes questões: qual a relação entre competências 
organizacionais e estratégias competitivas nas empresas?
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Conheça o modelo de gestão por competências
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Gestão por competências em organizações de governo
Essa publicação consiste numa das várias iniciativas da ENAP que visam disponibilizar instrumentos 
para o aumento da capacidade de governo na formulação e implementação de políticas públicas.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf
https://blog.solides.com.br/conheca-o-modelo-de-gestao-por-competencias/
http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/383/1/livro_gestao_competencias.pdf
Gestão estratégica
Apresentação
Em um mercado complexo e em constante evolução, as organizações precisam que todos os 
setores estejam envolvidos na formulação e implementação de estratégias, para, assim, garantirem 
sua sobrevivência.
A gestão estratégica surge para auxiliar nesse processo através da definição de objetivos, do estudo 
do ambiente competitivo e da própria empresa, da avaliação de estratégias, da implantação e do 
acompanhamento. Em busca de um maior monitoramento e controle, a empresa poderá, também, 
aliar a gestão estratégica à governança corporativa, a fim de obter melhores resultados.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar a gestão estratégica, analisando suas principais 
características. Ainda, você verá os benefícios proporcionados pela relação entre a gestão 
estratégica e a governança corporativa.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir gestão estratégica.•
Identificar as principais características da gestão estratégica.•
Relacionar gestão estratégica e governança corporativa.•
Infográfico
Você sabia que a gestão estratégica tem como objetivo garantir o crescimento, a continuidade e a 
sobrevivência da empresa, podendo ser ainda mais eficaz quando combinada com a governança 
corporativa?
A governança corporativa contribui para que os investidores tenham acesso às informações e ao 
conhecimento da organização por meio de seus relatórios, rotinas e práticas, para que tomem suas 
decisões e invistam conscientemente nas empresas.
No Infográfico a seguir, você vai conhecer os princípios básicos da governança corporativa que 
contribuem para uma gestão estratégica eficaz.
Aponte a câmera para o 
código e acesse o link do 
conteúdo ou clique no 
código para acessar.
https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/6403a6d0-5918-411f-808b-2b7aed057d57/c787cff9-c932-4db9-90d0-4fef6f93bc6f.png
Conteúdo do livro
Você sabia que a gestão estratégica auxilia as organizações na busca pelo sucesso? Orientar a 
empresa por meio de uma gestão estratégica é uma das melhores ações táticas para conduzi-la a 
bons resultados. Diante das inúmeras opções que os consumidores têm diariamente, é necessário 
desenvolver um posicionamento estratégico para a criação de valor ao invés de centralizar-se 
somente em minimizar custos finais para os clientes.
No capítulo Gestão estratégica, da obra Planejamento estratégico, você vai estudar a gestão 
estratégica, analisando suas características e relacionando-a à governança corporativa.
Boa leitura.
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Arianne Guazzelli
Gestão estratégica
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir gestão estratégica.
  Identificar as principais características da gestão estratégica.
  Relacionar gestão estratégica e governança corporativa.
Introdução
O mercado está cada vez mais competitivo e dinâmico. Assim, a gestão 
estratégica é uma premissa para que as empresas consigam lidar com as 
adversidades do ambiente, uma vez que visa administrar os recursos no 
intuito de atingir os objetivos previamente definidos pela organização, 
traçando planos estratégicos que passam toda a estrutura organizacional. 
Outra maneira de sobreviver às adversidades do mercado e, além disso, al-
cançar o sucesso é aliar a gestão estratégica à governança corporativa por 
meio de um sistema de controle que promova relacionamentos e com-
promisso entre todos os interessados, incluindo líderes e colaboradores.
Neste capítulo, estudaremos o conceito de gestão estratégica, apon-
taremos as suas características fundamentais e, por fim, consideraremos 
a sua relação com a governança corporativa.
Evolução histórica da gestão estratégica
A gestão estratégica surgiu como disciplina infl uenciada pela economia e pela 
sociologia, sendo considerada uma evolução da Teoria das Organizações, de 
Max Weber (1864–1920). Conquistou notoriedade nos âmbitos empresarial e 
acadêmico a partir da década de 1950, embora o seu progresso tenha ocorrido 
somente nos anos seguintes, entre 1960 e 1970. O propósito central dessa ação 
tática que auxilia as organizações na busca pelo sucesso é integrar ambiente, 
empresa e estratégia de maneira sinérgica, ou seja, de forma que conversem 
entre si (BHALLA et al., 2009).
A gestão estratégica é um modelo sistemático para a administração de 
mudanças e inclui:
  posicionamento da empresa por intermédio de planejamento e estratégias 
organizacionais;
  resposta estratégica rápida para administrar problemas;
  gestão sistemática da resistência durante a implementação da estratégia.
Stead e Stead (2008) afirma que a gestão estratégica nasceu com a definição 
de políticas empresariais. Nesse contexto, a empresa era percebida como um 
sistema que empregava recursos econômicos com eficiência e governava as 
ações funcionais com o propósito de gerar lucro. Por outro lado, Porth (2011) 
defende que a gestão estratégica surgiu como um fragmento presente no pla-
nejamento estratégico, atualmente conhecido como uma das suas principais 
ferramentas. Segundo o autor, o planejamento foi assimilado pela gestão, que 
unificou os dois procedimentos no mesmo processo.
Na gestão estratégica, é necessário relacionar diversos aspectos em um planejamento 
estratégico adequado para não apenas minimizar os custos finais, mas também para criar 
valores e cumprir com os objetivos da organização. Por meio dela, desenvolve-se um posi-
cionamento para a criação de valores em vez de focar-se somente em minimizar os custos 
finais para os clientes. Para que isso ocorra, uma série de aspectos devem ser analisados 
e relacionados com vistas a atingir os objetivos previamente definidos pela organização.
Ainda, a gestão estratégica pode ser definida como um procedimento 
cruzado de elaboração, implementação e avaliação das deliberações quali-
ficadoras das empresas cujo objetivo é determinar a missão da organização, 
atingi-la e, também, criar valor para os produtos ou serviços oferecidos aos 
clientes. Esse processo enfatiza diversas indagações indispensáveis sobre o 
caráter da empresa:
  Qual é o negócio da empresa?
  Em que a empresa deseja transformar-se?
  Qual é o público-alvo da empresa?
  O que cria valor para os seus clientes atuais e em potencial?
Gestão estratégica2
Fundamentado nas respostas a essas questões, o processo de gestão 
estratégica auxilia a determinar a direção futura da organização com o 
intuito de gerar valor para os clientes e, por conseguinte, para a empresa 
como um todo (PORTH, 2011). Segundo Grant (2002), a gestão estratégica 
abrange um profundo relacionamento entre o intuito da empresa, os resul-
tados que ela alcança e as demais variáveis relativas aos seus ambientes 
interno e externo. Assim, para realizar um bom desenvolvimento da gestão, 
é necessárioidentificar as relações entre sistema de gestão, estratégia ele-
gida, estruturas do momento, capacidades e recursos disponíveis. Ademais, 
a gestão estratégica também poder ser entendida a partir do seu foco em 
assuntos que envolvem sustentabilidade nas vantagens competitivas ou a 
procura por essa espécie de vantagem (BOWMAN; SINGH; THOMAS, 
2006).
A gestão estratégica também pode ser conceituada como um processo 
contínuo que abrange os esforços dos líderes para harmonizar a totalidade 
da empresa em relação aos seus ambientes interno e externo a fim de criar 
vantagens competitivas. Tais vantagens oferecem à organização a oportu-
nidade de usufruir das oportunidades que se apresentam e minimizar as 
ameaças já presentes no ambiente. Todavia, para a criação dessas vantagens 
competitivas, a gestão deve iniciar-se com base nas perspectivas sobre 
o que a organização é e o que ela pretende tornar-se, pois somente com 
o conhecimento das suas competências distintivas é que as estratégias, 
em todos os níveis, podem ser constituídas com vistas a cumprir com os 
objetivos corporativos em harmonia com o ambiente externo. Assim, a 
gestão estratégica exige a determinação da missão e dos propósitos da 
empresa nos âmbitos tanto do ambiente interno quanto do externo (STEAD; 
STEAD, 2008).
Formada por análises, definições, atividades empreendidas para con-
ceber e sustentar vantagens competitivas, Dess, Lumpkin e Eisner (2007) 
explicam que a gestão estratégica deve tornar-se um processo e a orien-
tação para todas as atividades executadas pela empresa. De acordo com 
o entendimento desses autores, há dois princípios que residem no cerne 
dessa espécie de gestão: 
  A execução contínua de três processos — análise, decisão e ação.
  A natureza de investigar por que algumas empresas possuem um me-
lhor desempenho do que as demais, o que reporta às já comentadas 
vantagens competitivas.
3Gestão estratégica
Além disso, os teóricos também indicam quatro atributos fundamentais 
para a gestão estratégica:
  desenvolver-se com vistas a atingir as metas globais da empresa;
  englobar diversos stakeholders no processo de tomada de decisão;
  incorporar concepções de longo e curto prazos;
  abranger o reconhecimento de trade-offs entre eficiência e efetividade.
A gestão estratégica desenvolve as percepções de estratégia empresarial 
presentes no dia a dia das organizações, uma vez que incorpora as análises 
dos ambientes interno e externo para aumentar a utilização de recursos com 
o intuito de alcançar os objetivos definidos. Dessa maneira, a gestão estra-
tégica proporciona um modelo de desenvolvimento de habilidades para que 
as empresas se precipitem às mudanças em vez se serem surpreendidas por 
imprevistos. Além disso, auxilia a desenvolver capacidades específicas para 
tratar incertezas futuras por meio da determinação de atividades para efetivar 
as metas da empresa (BRACKER, 1980). 
Fundamentados no que aprendemos até aqui, percebemos que há muitas 
definições possíveis para o conceito de gestão estratégica, visto que o planeja-
mento estratégico é um campo de estudos em expansão, de modo que existem 
divergências e níveis relativamente baixos de produção acadêmica ainda hoje 
(BOYD; FINKELSTEIN; GOVE, 2005). Nos dias atuais, a gestão estratégica 
é uma das áreas mais ágeis no que tange a desenvolvimento teórico e prático, 
tendo em vista a criação de vários modelos de análise de mercado a partir 
da década de 1960, como o modelo SWOT (do inglês strengths, weaknesses, 
opportunities e threats), a matriz BCG, a curva de experiência e a análise de 
portfólio, além de relevantes conceitos, como os de análise de conduta, desem-
penho, estrutura econômica, competências essenciais, distintivas e sistemas 
de planejamento estratégico (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 
2010). Dess, Lumpkin e Eisner (2007) corroboram ao afirmar que essa área 
é uma das mais relevantes atualmente, pois é capaz de criar um conjunto de 
atividades gerenciais que garantam aos líderes da organização conservá-la 
integrada ao seu meio e no caminho mais adequado para o seu progressivo 
desenvolvimento, proporcionando que os objetivos e a missão empresariais 
sejam alcançados. 
Gestão estratégica4
É importante recordarmos que gestão estratégica e planejamento estratégico não são 
sinônimos, isto é, não compartilham o mesmo conceito, já que são distintos um do 
outro. Entretanto, a gestão deve estar em total harmonia com o planejamento, pois 
é preciso pensar nele, que é o pilar de sustentação de toda e qualquer organização, 
antes de implantar-se o processo de gestão estratégica.
Principais características da gestão estratégica
De acordo com Hunger e Wheelen (2002), a gestão estratégica apresenta três 
elementos indispensáveis ao seu desenvolvimento: análise sistemática do 
ambiente, formulação e implementação da estratégia. Os líderes da empresa 
devem realizar um estudo sistemático do ambiente externo, examinando a 
existência de forças e fraquezas, com o objetivo de mapear oportunidades e 
ameaças que possam recair sobre o ambiente interno. Esses elementos, que 
correspondem às mencionadas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, 
são analisados com o auxílio da matriz SWOT, sendo reconhecidos como 
fatores estratégicos, indispensáveis para o futuro da empresa. 
A gestão estratégica organiza os atributos que os vários setores têm a dar 
para a organização, de modo a guiar a integração dos esforços exprimidos pelos 
diversos especialistas distribuídos pela empresa. Essa gestão impossibilita o 
individualismo de cada setor, pois entende que os objetivos são de todos para 
todos. Contudo, ainda podemos constatar tal individualismo em certos setores 
quando simplesmente ignoram as necessidades e os interesses do coletivo, que 
inclui clientes, acionistas, fornecedores, entre outros, pois se preocupam apenas 
com o conjunto de interessados que lideram, denominados stakeholders. Além 
de integrar esforços para criar vantagens competitivas, a gestão estratégica 
possibilita uma visão temporal mais propícia à sobrevivência corporativa, 
tanto a curto quanto a longo prazo (MILLER; DESS, 2011).
Em síntese, essa forma de gestão caracteriza-se por analisar o que foi pla-
nejado pela organização e o que de fato é implementado para, assim, assegurar 
que os propósitos definidos sejam conquistados da maneira mais coerente 
possível. Para isso, é necessário que a organização realize a análise, a formu-
lação e a implementação da estratégia. Posto isso, nos próximos parágrafos 
comentaremos com maiores detalhes cada uma dessas três etapas e os diversos 
níveis que integram o processo de formulação da estratégia.
5Gestão estratégica
Análise estratégica 
Indispensável à criação de uma estratégia que esteja em concordância com 
todo o processo, a análise estratégica ocorre em três partes: 
  objetivos estratégicos;
  ameaças e oportunidades;
  fraquezas e forças. 
Nesse contexto, o desenvolvimento da missão, da visão e dos valores guia 
os esforços dos líderes e colaboradores em uma mesma direção. Os objetivos 
estratégicos, por sua vez, possuem dois focos distintos nas empresas: o alvo 
a atingir e o elemento concentrador que permite que a empresa chegue a esse 
alvo. Lembremos que as finalidades sempre devem ser consideradas de acordo 
com as circunstâncias enfrentadas pela empresa no momento. 
O estudo das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, que se concentra 
na matriz SWOT, é composto pela relação das forças e fraquezas internas em 
função das oportunidades e ameaças do ambiente externo. Dessa reflexão, 
resulta o sucesso da gestão estratégica. Por exemplo, novos clientes são recursos 
externos que podem colaborar com o crescimento da organização, motivo 
pelo qual são interpretados como oportunidades. Entretanto, esse mesmo 
ambiente que oferece oportunidades para a empresa pode apresentar ameaças, 
como no caso de concorrência. Assim, para desenvolver estratégias atrativas, 
os líderes precisam conheceros limites e as capacidades da organização. 
Ademais, é durante a análise estratégica que nascem forças, como mão de 
obra extremamente qualificada, mas também fraquezas, como sistemas de 
informação ultrapassados (MILLER; DESS, 2011).
Formulação da estratégia 
Uma análise estratégica apropriada serve como base para a formulação da 
estratégia, que acontece em quatro níveis: de negócios, funcional, empresarial 
e internacional. Esses níveis partem do pressuposto de que as organizações 
se compõem de negócios e os negócios, de funções. Na hipótese de uma 
empresa que possui negócios em dois países ou mais, desenvolve-se o nível 
internacional (MILLER; DESS, 2011).
Gestão estratégica6
Nível de negócios 
É considerado o nível mais relevante, pois é o momento em que a organização 
intenta elevar a sua presença no mercado e ultrapassar as concorrentes. Uma 
organização com diversos itens no mercado deve estudar em qual setor de 
negócios cada um dos seus bens ou serviços se situará. Assim, se a estratégia 
abranger mais do que um dos itens ou mercados, esses bens ou serviços po-
dem estar presentes nas mesmas unidades estratégicas de negócios (strategic 
business unit [SBU]). Caso ela não ampare, as ações sobre esses itens devem 
ser distribuídas em diferentes unidades estratégicas de negócios. O caso dos 
negócios individuais é um dos exemplos mais simples, pois esse tipo de negócio 
concentra a gestão estratégica em um só ponto (MILLER; DESS, 2011).
Nível funcional
As vantagens competitivas que tornam a ascensão do negócio ou da área de 
negócios provável dependem da imagem e do valor que a empresa entrega ao 
seu público-alvo. Esse valor precisará ser expandido em funções conhecidas 
como primárias. Já as secundárias, como a administração de sistemas de 
informação e recursos humanos, também geram valor aos consumidores, 
contudo de maneira indireta se comparadas às funções primárias (MILLER; 
DESS, 2011). 
Nível empresarial 
Uma organização cresce por meio da inserção de áreas de negócios, ou seja, 
em função da multiplicidade de negócios. Dessa forma, as estratégias mais 
atraentes com vistas a diversifi car os setores de atuação são aquelas nas quais 
a organização focaliza os seus conhecimentos nas áreas problemáticas ou 
restritas. Trata-se de setores onde o conhecimento está presente apenas em um 
pequeno grupo e geralmente não é transmitido, o que origina a denominação 
competências fechadas. Em uma organização cujas forças são competências 
fechadas, pode haver uma excelente oportunidade de diversifi cação de negócios. 
As estratégias presentes no nível empresarial, com apoio na diversificação, 
são desenvolvidas de forma mais adequada quando contam com a análise dos 
requisitos para sucesso a nível dos negócios, que se encontra na criação de 
valor para o consumidor no nível funcional. Assim, a formulação da estratégia 
deve conjugar-se de maneira restrita com os três níveis descritos para, desse 
modo, aumentar a própria eficácia (MILLER; DESS, 2011). 
7Gestão estratégica
Nível internacional 
No desenvolvimento da estratégia, as empresas mais complexas não apresentam 
desafi os apenas nos níveis de negócios, funcional e empresarial. Para atuar em 
outros países, cujas características socioculturais e político-econômicas são 
diferentes das do seu país de origem, as multinacionais encaram desafi os que 
ultrapassam o nível nacional. Nesse contexto, para alcançar certa fl exibilidade 
nos mercados locais, algumas organizações concedem autonomia completa 
às suas unidades de negócio espalhadas pelo mundo, estratégia conhecida 
como multinacional, segundo a qual cada unidade é a única incumbida pelo 
mercado que integra. Por outro lado, há a estratégia global, que objetiva 
aproveitar ao máximo as forças da organização por meio da centralização das 
operações. Ademais, existem também as estratégias híbridas, criadas com 
o intuito de aproveitar o melhor de ambas as estratégias, sejam elas globais 
ou multinacionais (MILLER; DESS, 2011). 
Implementação da estratégia 
A implementação da estratégia remete ao modo de converter as estratégias 
pretendidas em estratégias realizadas e é composta por integração, estrutura 
organizacional, controle e liderança. Para a concepção integral de uma estratégia, 
são indispensáveis diversas formas de integração, sendo que uma delas é a união 
dos elementos presentes no âmbito interno da empresa, ação indispensável à 
implementação da estratégia pretendida. Outra expressão de integração consiste 
em unir funções a negócios, negócios a organizações e operações internacionais 
a multinacionais. Entretanto, o mais difícil é unir as metas de curto prazo às de 
longo prazo, presentes na missão e na visão da empresa. 
Para a implementação de uma estratégia na organização, alguns pontos 
são fundamentais, tais como a delegação de responsabilidades e a presença 
de canais de comunicação, pois apoiam os líderes no desenvolvimento da 
estrutura organizativa. É necessário controlar esse processo por causa de dois 
motivos basilares: para conservar os esforços focados nas mesmas metas e para 
proceder com as modificações sempre que necessário, isto é, quando surgirem 
imprevistos. Os instrumentos utilizados pelos líderes para efetivar esse controle 
e estimular ou reprimir determinadas atitudes dos funcionários podem ser 
prêmios ou compensações, regras explícitas ou a própria cultura da empresa. 
Nesse contexto, os gestores são os arquitetos da estrutura organizativa e os 
engenheiros dos sistemas de controle da empresa são, em síntese, a principal 
força de implementação da estratégia. 
Gestão estratégica8
A cultura da organização é utilizada para transportar as visões e ajustar 
as ideias, de maneira a motivar os comportamentos e os pensamentos dentro 
da empresa. Assim, a ética é um elemento indispensável e cuja responsabili-
dade recai sobre os líderes, já que é um dos elementos mais importantes da 
cultura da organização, sendo imprescindível à sua sobrevivência no mercado 
(MILLER; DESS, 2011).
A gestão estratégica é bastante eficiente na conscientização dos colaboradores da 
organização no que tange às suas responsabilidades enquanto funcionários e pode 
interferir de modo positivo na elevação da produtividade e da competitividade do 
negócio. Além disso, a gestão é capaz de auxiliar os líderes na destinação correta de 
recursos, no aumento da rentabilidade e na minimização de desperdícios. Portanto, é 
na gestão estratégica que a empresa deve basear-se para melhorar de forma contínua 
o seu negócio e, assim, garantir sobrevivência no mercado, tanto a curto quanto a 
longo prazo.
Gestão estratégica e governança corporativa
Como já mencionamos, a gestão estratégica organiza as características presen-
tes em inúmeras áreas da empresa a fi m de aproveitá-las para gerar vantagem 
competitiva, de modo a confi gurar-se como a base para a integração dos 
esforços desenvolvidos pelos diversos especialistas presentes na empresa. 
Mas, afi nal, o que é a governança corporativa?
A governança corporativa é definida como o sistema pelo qual as empresas 
são dirigidas, monitoradas e incentivadas, abrangendo os relacionamentos 
entre donos, conselho de administração, diretoria e órgão de controle. Essas 
condutas fazem com que as informações perpassem a organização e transfor-
mem as suas concepções, bem como as recomendações práticas e objetivas de 
acordo com os interesses de preservação e otimização do valor da empresa, o 
que colabora com a sua sustentabilidade e longevidade (INSTITUTO BRA-
SILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2015). Silva (2006) afirma 
que a governança cuida dos interesses dos acionistas em conexão com os 
relacionamentos com a direção executiva e os conselhos de administração, 
mas também pode influenciar outras partes interessadas, seja elas externas, 
tais como fornecedores, clientes, governo, sociedade, ou internas, como no 
9Gestão estratégica
caso de colaboradores e terceirizados. Lameira (2007), por seu turno, tece aressalva de que a governança corporativa gera uma maior dificuldade decisória, 
pois a pessoa ou o grupo enfrenta dificuldades na escolha de uma alternativa 
de ação ao defrontar-se com um motivo.
Conforme o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2015), a 
governança corporativa se forma com base nos seguintes atributos:
  Transparência — visa expor às partes interessadas as informações que 
sejam do seu proveito, não somente por determinação legal.
  Equidade — o apoio é constituído pelo tratamento pautado em princí-
pios de justiça e isonomia por parte de todos os stakeholders, sejam eles 
sócios, diretores ou outros. Logo, é preciso atentar aos seus direitos, 
deveres, desejos e expectativas.
  Prestação de contas — aqueles que ocupam o lugar da governança cor-
porativa (sócios, diretores, conselho de administração, etc.) necessitam 
efetivar a prestação de contas de forma clara, precisa, compreensível e 
apropriada. A importância dessa prática reside no fato de que, assim, 
a governança pode responder pelas suas ações ou omissões frente aos 
interessados, além de ser solicitada a agir com precaução, diligência, 
cautela e responsabilidade.
  Responsabilidade corporativa — os encarregados pela governança de-
vem cuidar da efetividade, da exequibilidade e dos aspectos econômico-
-financeiros da empresa com foco em reduzir externalidades negativas 
dos negócios e operações, além de aumentar as impressões positivas, 
atentando ao modelo de negócios, aos diversos capitais (financeiro, 
manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional, 
etc.) a curto, médio e longo prazo.
Assim, a governança corporativa atua como ferramenta da gestão es-
tratégica, tendo em vista que entre os seus principais atributos estão a 
transparência, a responsabilidade corporativa, a prestação de contas e a 
equidade, além de possuir a excelência como uma das suas diretrizes. A 
transparência possibilita que os acionistas conquistem mais confiabilidade 
nos relatórios exibidos pelos líderes no mercado. A prestação de contas, 
por sua vez, minimiza a propensão do uso incorreto de recursos e esti-
mula a boa administração deles. Já a equidade assegura que os acionistas 
Gestão estratégica10
possuam direitos iguais. Por fim, a responsabilidade corporativa visa 
impedir a administração incorreta, posto que responsabiliza os líderes 
que procedem de má fé pelos seus atos administrativos. Fundamentada 
nesses atributos, a governança propõe-se a apresentar informações com 
qualidade e confiabilidade superiores. 
As organizações podem equiparar a governança corporativa à gestão es-
tratégica e averiguar os resultados positivos no tangente à administração de 
recursos e na conquista de investidores. Por meio dessa forma de governança, é 
possível negociar com investidores, pois a organização compromete-se a prestar 
contas e a ser transparente, o que torna o negócio atrativo aos investidores. 
Contudo, a organização que introduz a governança corporativa assume os 
custos da sua implantação, embora possa procurar investidores que aceitem 
uma taxa de retorno de investimento mais baixo. Afinal, a empresa enfatiza 
as suas boas condutas e defende os acionistas publicamente. Com isso, obtém 
um rendimento maior, dada a economia no custo de captação de recursos e 
no endividamento menor, uma vez que o valor empreendido para procurar 
investidores no mercado é mais baixo do que a busca por financiamentos ou 
empréstimos em instituições financeiras. 
A gestão empresarial corresponde ao processo geral de tomada de decisões em 
uma organização, ao passo que a governança corporativa é o conjunto de regras 
e práticas que garantem que a organização cumpre, de fato, com os seus deveres 
frente aos stakeholders. 
Na negociação competitiva, tanto a empresa quanto o investidor pos-
suem interesses: a organização no sentido de ter um acionista com custo 
menor e o investidor ao realizar um investimento de menor risco. Assim, o 
modelo de gestão que emprega a governança corporativa protege o direito 
dos acionistas, de forma que as organizações a utilizam como uma das 
suas estratégias para captar e manter investidores por um custo mais baixo 
(ROMANA, 2014).
11Gestão estratégica
Uma organização que emprega a governança corporativa dispõe de mais credibilidade 
perante investidores. Para iniciar essa forma de governança, alguns dispositivos possíveis 
são a criação de diretorias temáticas (finanças, comercial, fiscal, etc.), a instauração de um 
conselho administrativo ou consultivo, entregas de relatórios periódicos, ferramentas 
de gestão, auditorias independentes, entre outros. Para saber mais sobre essas práticas, 
sugerimos a leitura de “3 práticas de governança corporativa essenciais às empresas”, 
da revista Exame, disponível no link a seguir.
https://goo.gl/z7UjYW
BHALLA, A. et al. Exploring alternative strategic management paradigms in high-growth 
ethnic and non-ethnic family firms. Small Business Economics, v. 32, n. 1, p. 77-79, 2009. 
Disponível em: <https://link.springer.com/article/10.1007/s11187-007-9064-z>. Acesso 
em: 16 out. 2018.
BOWMAN, E. H.; SINGH, H.; THOMAS, H. The domain of strategic management: history 
and evolution. In: PETTIGREW, A.; THOMAS, H.; WHITTINGTON, R. (Org.). Handbook of 
strategy and management. Londres: Sage, 2006.
BOYD, B. K.; FINKELSTEIN, S.; GOVE, S. How advanced is the strategy paradigm? The 
role of particularism and universalism in shaping research outcomes. Strategic Mana-
gement Journal, v. 26, n. 9, 2005. Disponível em: <https://onlinelibrary.wiley.com/doi/
full/10.1002/smj.477>. Acesso em: 16 out. 2018.
BRACKER, J. The historical development of the strategic management concept. The 
Academy of Management Review, v.5, n. 2, p. 219.224, 1980. Disponível em: <https://www.
jstor.org/stable/257431?seq=1#page_scan_tab_contents>. Acesso em: 16 out. 2018.
DESS, G. G.; LUMPKIN, G. T.; EISNER, A. B. Strategic management. 3. ed. New York: McGraw-
-Hill, 2007.
GRANT, R. M. Corporate strategy: managing scope and strategy content. In: PETTI-
GREW, A.; THOMAS, H.; WHITTINGTON, R. (Org.). Handbook of strategy and management. 
Londres: Sage, 2002.
HUNGER, J. D.; WHEELEN, T. L. Gestão estratégica: princípios e prática. 1. ed. Rio de 
Janeiro: Reichmann & Editores, 2002.
Gestão estratégica12
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores práticas 
de governança corporativa. São Paulo, 2015. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/
userfiles/files/Publicacoes/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-
-5aEdicao.pdf>. Acesso em: 16 out. 2018.
LAMEIRA, V. J. Governança corporativa. Rio de Janeiro: Florense Universitária, 2007.
MILLER, D.; DESS, G. Strategic management. New York: McGraw Hill, 2011.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2010.
PORTH, S. J. Strategic management: a cross-functional approach. New Jersey: Prentice 
Hall, 2011.
ROMANA, T. Gestão estratégica e Governança corporativa. Lopes Machado, Rio de 
Janeiro, 25 out. 2014. Disponível em: <http://lopesmachado.com/gestao-estrategica-
-e-governanca-corporativa/>. Acesso em: 16 out. 2018.
SILVA, A. L. C. Governança corporativa e sucesso empresarial: melhores práticas para 
aumentar o valor da firma. São Paulo: Saraiva, 2006.
STEAD, J. G.; STEAD, W. E. Sustainable strategic management: an evolutionary perspective. 
International Journal of Sustainable Strategic Management, v. 1, n. 1, 2008. Disponível em: 
<https://www.inderscienceonline.com/doi/pdf/10.1504/IJSSM.2008.018127>. Acesso 
em: 16 out. 2018.
Leituras recomendadas
3 PRÁTICAS de governança corporativa essenciais às empresas. Exame, 22 mai. 2015. 
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/pme/3-praticas-de-governanca-corporativa-
-essenciais-as-empresas/>. Acesso em: 16 out. 2018.
A DIFERENÇA entre governança corporativa e gestão empresarial. Sispro, 5 out. 2014. 
Disponível em: <http://www.sispro.com.br/blog/gestao-empresarial/a-diferenca-entre-
-governanca-corporativa-e-gestao-empresarial/>.Acesso em: 16 out. 2018.
MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2006.
THOMPSON JUNIOR, A. A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, 
implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. A administração estratégica: conceitos. 4. ed. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
13Gestão estratégica
Conteúdo:
Dica do professor
Sabendo que a empresa poderá se basear na gestão estratégica para promover a melhoria contínua 
do negócio e garantir a sua sobrevivência no mercado a curto e a longo prazo, esta Dica do 
Professor mostrará a você algumas orientações para implantá-la.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/55f638673a14ec1fd05bc4393203e08c
Na prática
Como forma de apoiar as lideranças, uma das ferramentas que pode ser muito empregada é a 
análise estratégica oriunda da matriz SWOT. Ela permite explorar cenários hipotéticos, ou seja, 
facilita a simulação de situações antes que ocorram a fim de se elaborarem planos de ação mais 
assertivos. Confira a seguir estratégias utilizadas para determinadas leituras da matriz SWOT.
 
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
 
Você sabia que uma boa gestão estratégica é indispensável para a saúde de qualquer empresa? 
Independentemente do tamanho ou segmento da organização, todas precisam rever seus 
procedimentos, realizar ajustes, correções e mudanças em processos já consolidados.
A gestão estratégica prepara a empresa para mudanças de cenário de mercado ou 
macroeconômico, gerando condições para que ela possa responder rapidamente às novas 
exigências; também, auxilia na análise do presente e na projeção da atuação futura, fazendo com 
que a organização pense além do tempo.
Na Prática, você verá o caso de uma grande empresa que, por meio de sua gestão estratégica, 
obteve sucesso.
https://grupoa-edtech.grupoa.education/object/dOWV_kJLSBK7y2fjkZl_Rw
Aponte a câmera para o 
código e acesse o link do 
conteúdo ou clique no 
código para acessar.
https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/33bd0008-52ce-46ba-9109-90361fdd854b/5103a6f2-0d16-4265-b2f9-59db60bd3ee2.png
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Gestão estratégica: a visão sistêmica da organização
No vídeo sugerido, você verá as considerações de Maria Torres em relação à gestão estratégica. Ela 
traz uma visão sistêmica que a organização deverá ter para realizar uma gestão estratégica de 
sucesso.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Governança corporativa
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Gestão estratégica: entenda a importância para a sua empresa
Acesse o site indicado e entenda um pouco mais sobre como a gestão estratégica busca gerenciar 
as ações e os objetivos definidos anteriormente no planejamento estratégico.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://www.youtube.com/embed/VeIgOBa_LBQ
https://www.ibgc.org.br/conhecimento/governanca-corporativa#:~:text=Governan%C3%A7a%20corporativa%20%C3%A9%20o%20sistema,controle%20e%20demais%20partes%20interessadas.
https://ucj.com.br/blog/gestao-estrategica-para-empresas/
Treinamento e desenvolvimento: 
elementos chave para a aprendizagem 
organizacional
Apresentação
Nesta Unidade de Aprendizagem, veremos por que o treinamento e o desenvolvimento são 
importantes para a aprendizagem organizacional, contribuindo assim para a competitividade das 
empresas. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Discutir os aspectos envolvidos em uma organização que aprende.•
Relacionar as características da aprendizagem organizacional.•
Identificar como iniciativas estratégicas de treinamento e desenvolvimento geram 
aprendizagem organizacional.
•
Infográfico
Conheça as iniciativas estratégicas de treinamento e desenvolvimento que podem ser implantadas 
em uma empresa.
 
Conteúdo do livro
Tradicionalmente, o treinamento e o desenvolvimento não eram vistos como atividades que 
pudessem ajudar as empresas a enfrentarem desafios competitivos. Hoje essa visão mudou. As 
empresas que utilizam práticas inovadoras de treinamento e desenvolvimento têm mais chances de 
apresentar melhor desempenho financeiro do que os seus concorrentes que não o fazem. O 
cenário econômico atual acarretou cortes nos orçamentos das áreas de treinamento e 
desenvolvimento. Contudo, diversas empresas reconhecem que a aprendizagem através de 
treinamento, desenvolvimento e gestão do conhecimento ajuda os funcionários a fortalecerem ou 
aumentarem as suas habilidades para aprimorar ou produzir novos produtos, gerar ideias 
inovadoras e oferecer serviços de alta qualidade ao consumidor. Além disso, as atividades de 
desenvolvimento e a gestão de carreira são necessárias à preparação dos funcionários para 
posições de gerência e liderança e para atrair, motivar e reter talentos em todos os níveis e cargos. 
Aprofunde seus conhecimentos com a leitura de um trecho do capítulo 2 do livro Treinamento e 
Desenvolvimento de Pessoas de NOE, Raymond A. Noe. O capítulo intitulado “Treinamento 
estratégico” discute como as práticas de treinamento e desenvolvimento apoiam as empresas a 
alcançar suas metas de negócio e geram aprendizagem organizacional. Inicie sua leitura no tópico 
"Introdução".
Boa leitura.
N763t Noe, Raymond A.
Treinamento e desenvolvimento de pessoas : teoria e prática 
[recurso eletrônico] / Raymond A. Noe ; tradução: Amanda Alice 
Weber Schmitt ; revisão técnica: Ana Carolina de Aguiar 
Rodrigues. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2015.
 e-PUB.
ISBN 978-85-8055-485-4
Editado como livro impresso em 2015.
1. Administração – Desenvolvimento de pessoas. 2.
Administração – Treinamento de pessoas. I. Título.
CDU 005.963
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
abertura_noe.indd 2 15/12/2014 10:57:12
56 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
colaboradores para que eles valorizassem a empresa e seus objetivos. O CEO também acredi-
tava que para que a Campbell fosse bem-sucedida, era preciso uma cultura que valorizasse o 
aprendizado.
A agenda de aprendizagem de Conant envolvia a reconstrução do treinamento e do 
desenvolvimento através da criação de um modelo de desenvolvimento de liderança, que 
engloba inspirar confiança, criar uma direção, conduzir o alinhamento organizacional, cons-
truir vitalidade organizacional, executar com excelência e produzir resultados extraordiná-
rios. O desenvolvimento de líderes é estrategicamente importante porque a construção de 
uma empresa de alimentos excepcional demanda líderes excepcionais. O CEO Institute foi 
criado com o intuito de desenvolver habilidades de liderança de um corte transversal de 
gerentes novos, experientes e de alto desempenho. A Campbell’s University foi criada para 
o treinamento e o desenvolvimento de todos os funcionários, desde colaboradores indivi-
duais até líderes seniores, incentivando-os a aprender e crescer pessoal e profissionalmente. 
A Campbell’s University possui salas de aula e salas de apoio para as atividades de treina-
mento e desenvolvimento, bem como a oportunidade de realizar treinamentos virtuais na 
maioria das localizações da empresa pelo mundo. As aulas abordam finanças, marketing e 
outros assuntos funcionais, além dos benefícios da diversidade e inclusão para o negócio. 
Os programas e iniciativas contam com mentoring, ferramentas de feedback 360º e progra-
mas de desenvolvimento de lideranças para supervisores de produção, gerentes gerais e lí-
deres seniores. Todos os funcionários possuem uma agenda de treinamento. Issose encaixa 
na sua missão de construir a empresa de alimentos mais extraordinária do mundo e nutrir a 
vida das pessoas todos os dias, incluindo a vida de seus funcionários. A Campbell acredita 
que quanto mais oportunidades de treinamento e desenvolvimento forem oferecidas aos 
funcionários, mais eles ficarão engajados no trabalho, levando ao melhor desempenho de 
suas funções e ao melhor desempenho da empresa no mercado.
Entretanto, Conant acredita que o treinamento e o desenvolvimento envolvem muito 
mais do que simples cursos. Também é preciso haver planejamento. Como resultado, os 
funcionários criaram um plano de desenvolvimento com os seus gerentes, com uma ou 
duas questões de desenvolvimento que eles gostariam de trabalhar. O próprio Conant in-
vestiu seu tempo nos planos de desenvolvimento dos gerentes de níveis mais altos na em-
presa. Este grau de envolvimento por parte do CEO da empresa passou aos funcionários a 
mensagem de que o desenvolvimento é importante.
O CEO aposentou-se de seu cargo na Campbell em julho de 2011. Ainda assim, como resul-
tado da ênfase que ele depositou na aprendizagem para todos os funcionários da empresa ao 
longo de oito anos, as vendas aumentaram e os níveis de engajamento dos funcionários manti-
veram-se altos. Conant colocou a Campbell no caminho certo para alcançar a sua missão.
Fontes: T. Bingham and P. Galagan, “M’m M’m Good,” T+D, March 2011, 36-43; N. Reardon, “Making Leadership Personal,” 
T+D, March 2011, 44-48; www.campbellsoupcompany.com, website for Campbell Soup Company; A. Brown, “How 
Campbell’s Soup went from stale to innovative,” Inc., September 14, 2011, accessed from www.inc.com, September 30, 2011.
INTRODUÇÃO
Como mostra a abertura deste capítulo, o treinamento e o desenvolvimento da Camp­
bell Soup Company apoiam a estratégia de negócio. Reconhecendo­se que o aprendi­
zado é de responsabilidade de todos os funcionários, tanto os gerentes como seus 
pares, juntamente dos profissionais de treinamento, precisam estar ativamente envol­
vidos em ajudar os outros funcionários a conquistarem novas habilidades e perspecti­
vas. Isso reforça o valor do aprendizado e a sua importância para o negócio. A Cam­
pbell reconhece que o aprendizado através de treinamento e desenvolvimento é vital 
para vencer no mercado.
cap2_noe.indd 56 08/12/2014 17:44:46
Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 57
Por que a ênfase no treinamento estratégico é tão importante? As empresas objetivam 
ganhar dinheiro, e todos os setores de um negócio estão sob pressão, devendo mostrar de 
que forma contribuem para o seu sucesso, para que não sofram cortes no orçamento ou 
até mesmo a terceirização. Para tanto, as atividades de treinamento devem ajudar a em­
presa a alcançar a sua estratégia de negócio, que é um plano que engloba metas, políticas 
e ações.1 A estratégia age na forma como a empresa utiliza os capitais físico (p. ex., fábri­
cas, tecnologia e equipamento), financeiro (p. ex., espólio e reserva de caixa) e humano 
(funcioná rios). A estratégia de negócio ajuda a direcionar as atividades da empresa (pro­
dução, finanças, marketing e recursos humanos) a atingir metas específicas, que se espe­
ra alcançar a médio e longo prazo. A maioria das metas de empresas incluem metas 
financei ras, como maximizar o retorno dos acionistas, mas existem também metas rela­
cionadas à satisfação do funcionário, posição na indústria e serviço à comunidade. 
Há relações diretas e indiretas entre o treinamento e a estratégia e metas de negócio. 
O treinamento que ajuda os funcionários a desenvolverem as habilidades necessárias à 
realização do trabalho afeta diretamente o negócio. Dar aos colaboradores oportunidades 
de aprendizado e desenvolvimento cria um ambiente de trabalho positivo, que apoia a 
estratégia de negócio atraindo novos talentos e motivando e retendo funcionários atuais.
A IBM é uma empresa que se reinventou em 2002.2 Sua estratégia de negócio remo­
delou a força de trabalho para atender melhor às necessidades e expectativas dos clien­
tes à medida que se transformava de uma empresa de alta tecnologia da era industrial 
em uma empresa voltada à informação e ao conhecimento. Essa estratégia exigiu uma 
mudança enorme na cultura organizacional: os funcionários tiveram de acatar a estraté­
gia e fazê­la funcionar. 
Para atender às necessidades do cliente, os funcionários devem ter capacidade de 
adaptação e de se ajustarem constantemente. Em consequência disso, o treinamento da 
IBM mudou para que os funcionários aprendessem através do trabalho, no próprio local 
e tendo como base as necessidades do cliente, em vez de viajarem para outro lugar para 
receberem um treinamento (embora os treinamentos formais ainda sejam utilizados para 
orientar gerentes, executivos e vendedores em momentos críticos das suas carreiras so­
bre novas habilidades e linhas de produtos). O Aprendizado Sob Demanda (On-Demand 
Learning), como a IBM chamou esse tipo de aprendizado, exige que as equipes respon­
sáveis pela elaboração do programa entendam o trabalho específico que é desempenha­
do por funcionários em diferentes funções. Foram definidas mais de 500 funções espe­
cíficas na empresa e as especialidades exigidas para cada uma delas. Depois, a equipe de 
aprendizagem embutiu oportunidades de aprendizado no próprio trabalho, em um con­
ceito conhecido como “aprendizado integrado à empresa” (work-embedded learning). 
Os funcionários trabalham via computador ou acessam a intranet da empresa em seus 
telefones para se conectarem a especialistas, participarem de comunidades on-line sobre 
um determinado assunto ou realizar um módulo de aprendizado on-line. O tempo gasto 
em aprendizado e treinamento na IBM cresceu 32% com a expansão do aprendizado 
integrado à empresa. Já que a IBM acredita que as iniciativas de aprendizagem são vitais 
para atingir a sua estratégia de negócio, ela investiu nisso mais de $ 700 milhões.
A estratégia de negócio tem um grande impacto no tipo e na quantidade de treina­
mento realizado e ao decidir se os recursos (dinheiro, tempo dos instrutores e desenvol­
vimento do programa) devem ser voltados para o treinamento. Além disso, a estratégia 
influi no tipo, nível e conjunto de habilidades necessárias à empresa determinando os 
seguintes fatores:
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58 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
1. A quantidade de treinamento dedicado às habilidades de trabalho atuais ou futuras.
2. Até que ponto o treinamento é personalizado para as necessidades específicas de um
funcionário ou desenvolvido com base nas necessidades de uma equipe, unidade ou
divisão.
3. Se o treinamento é restrito a grupos específicos de funcionários (pessoas identifica­
das como detentoras de talento gerencial) ou aberto para todos.
4. Se o treinamento é planejado e administrado sistematicamente, oferecido somente
quando surgem problemas ou desenvolvido como reação espontânea ao que os con­
correntes estão fazendo.
5. A importância que se dá ao treinamento, comparada às outras práticas de gestão de
recursos humanos como seleção e compensação.3
Este capítulo inicia com uma discussão sobre como o treinamento está evoluindo.
Tradicionalmente, ele era visto como um evento ou programa elaborado para desenvol­
ver conhecimento explícito e habilidades específicas, mas os gerentes, instrutores e pro­
fissionais de recursos humanos começaram a reconhecer a contribuição potencial do 
treinamento para as metas de conhecimento do negócio que são baseadas na experiên­
cia, algo impossível de ensinar em um treinamento. Assim, ampliou­se o papel do trei­
namento para englobar o aprendizado e pensar em formas de criar e compartilhar co­
nhecimento. O capítulo segue tratando do processo de treinamento e desenvolvimento 
estratégicos, incluindo como identificar uma estratégia de negócio, escolher iniciativas 
que a apoiem, oferecer atividades que incentivam iniciativas estratégicas e definir e co­
letar indicadores que demonstrem o valordo treinamento. Depois, descrevem­se os fato­
res organizacionais que influem na forma como o treinamento relaciona­se com a estra­
tégia de negócio. Entre estes fatores, estão o papel de funcionários e gerentes, o apoio da 
alta gerência ao treinamento, a integração de unidades de negócio, a estratégia de plane­
jamento de recursos humanos e de pessoal, os graus de sindicalização e o envolvimento 
de gerentes, instrutores e funcionários. O capítulo aborda tipos estratégicos específicos 
e as suas implicações nesse processo. Em seguida, destaca­se que para que o aprendiza­
do, treinamento e desenvolvimento estratégicos sejam adotados, aceitos e utilizados por 
gerentes e funcionários, é importante considerá­los a partir de um modelo de mudança 
e de uma perspectiva de marketing. O capítulo termina com a descrição de várias formas 
diferentes de organizar o setor de treinamento, enfatizando que o modelo integrado ao 
negócio e o modelo de universidade corporativa vêm ganhando popularidade conforme 
as empresas alinham as atividades de treinamento às metas do negócio.
Evolução do treinamento: mudando de evento para aprendizado
À medida que mais empresas como a Campbell Soup Company reconhecem a impor­
tância do aprendizado para enfrentar os desafios do negócio e obter uma vantagem 
competitiva, o setor de treinamento nas empresas está passando por mudanças.
Relembre o que foi falado no Capítulo 1, “Introdução ao treinamento e desenvolvi­
mento de funcionários”, sobre as diferentes formas em que o aprendizado em uma em­
presa pode ocorrer. E isso é possível através de treinamento, desenvolvimento, aprendi­
zado informal e gestão do conhecimento. Os programas de treinamento organizados e 
criados pela empresa, ou seja, programas formais, são uma das maneiras de garantir o 
aprendizado dos funcionários. Em abordagens menos estratégicas, o treinamento costu­
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 59
ma envolver uma série de programas ou eventos nos quais os funcionários precisam 
comparecer. Após participar, eles são responsáveis por aplicar o que foi aprendido em 
seus trabalhos, sendo que qualquer tipo de apoio que possam receber tem como base os 
caprichos do gerente. Além disso, esse tipo de treinamento não oferece nenhuma infor­
mação que ajude o funcionário a entender a relação entre o conteúdo do treinamento e o 
desempenho do seu trabalho, os objetivos de desenvolvimento ou as metas de negócio. 
Esse formato de como um programa ou evento de treinamento, continuará existindo 
porque os funcionários sempre precisarão aprender conhecimentos ou habilidades espe­
cíficas. Essa abordagem supõe que as condições de negócio são previsíveis, que podem 
ser controladas pela empresa e que ela é capaz de determinar e prever o conhecimento 
e as habilidades que os funcionários precisarão no futuro. Essas suposições são válidas 
para algumas habilidades, como comunicação ou solução de conflitos. Entretanto, será 
preciso que esses eventos ou programas de treinamento estejam mais fortemente ligados 
à melhoria do desempenho e às necessidades do negócio para que recebam o apoio da 
alta gerência. O modelo de elaboração do treinamento (apresentado no Capítulo 1) e os 
diferentes aspectos do modelo (discutidos nos Capítulos 3 a 8) ajudarão a entender como 
elaborar programas de treinamento capazes de melhorar o desempenho dos funcioná­
rios e atender às necessidades do negócio.
APRENDIZADO COMO FOCO ESTRATÉGICO
Organização que aprende
Ao perceberem a importância estratégica do aprendizado, muitas empresas têm se es­
forçado para se tornarem organizações que aprendem. Uma organização que aprende 
é aquela que possui uma capacidade aprimorada de aprendizado, adaptação e mudança,4 
sendo que os processos de treinamento são examinados minuciosamente e alinhados às 
suas metas. Nela, o treinamento é visto como parte de um sistema projetado para criar 
capital humano. A King Arthur Flour Company, uma empresa do ramo alimentício es­
pecializada em farinhas, incentiva os seus 160 funcionários a aprenderem sobre culiná­
ria para motivá­los a trabalhar e ajudar os clientes a conhecer melhor o produto.5 É 
preciso participar de mais ou menos 15 aulas anuais de Alimento para o Cérebro (Brain 
Food). Nelas, os seus pares ensinam desde como assar pães integrais até como interpre­
tar os demonstrativos financeiros da empresa e gerenciar as suas próprias finanças. 
Todos são incentivados a participar das aulas, que são voluntárias e oferecidas durante 
o horário de trabalho. Também é possível assistir aulas oferecidas pela empresa para
padeiros profissionais ou amadores.
A Tabela 2.1 mostra as características essenciais de uma organização que aprende. 
Observe que é destacada a ocorrência de aprendizado não apenas no nível do funcio­
nário individual (como enxergamos o aprendizado tradicionalmente), mas também no 
nível do grupo e da organização. A organização que aprende enfatiza a gestão do 
conhecimento.
Um dos aspectos mais importantes de uma organização que aprende é a capacidade 
de os funcionários compreenderem tanto a partir do fracasso quanto do sucesso. Ou 
seja, o aprendizado inclui o entendimento de por que as coisas acontecem e por que 
certas escolhas levam a certos resultados.6 Tanto o sucesso quanto o fracasso desenca­
deiam investigações, o que ajuda os funcionários a revisarem hipóteses, modelos e teo­
rias. O tablet Apple’s Newton, por exemplo, foi um fracasso quando lançado em 1990. 
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60 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
Porém o ocorrido levou a Apple a reexaminar as suas teorias sobre o que faz um produ­
to de sucesso. Como resultado, a empresa reconheceu que um telefone de toque seria 
mais facilmente aceito pelos consumidores, visto que já existia um mercado de smart-
phones. Posteriormente, o uso do que foi aprendido com o iPhone ajudou no desenvol­
vimento de um tablet mais bem­sucedido: o iPad. A Pixar, que já criou diversos filmes 
de animação aclamados e bem­sucedidos, ainda realiza análises do processo utilizado 
para fazer cada um dos seus filmes. A empresa pergunta aos funcionários quais são as 
cinco coisas que eles fariam e as que não fariam novamente. Isso é importante para 
adquirir um melhor entendimento das razões por trás do bom desempenho, para que 
este conhecimento possa ser compartilhado. Para aprender a partir do fracasso e do 
sucesso é preciso dar aos funcionários a oportunidade de fazer experiências com produ­
tos e serviços, semelhante ao que se faz em engenharia e pesquisa científica. Algumas 
das condições necessárias para experiências bem­sucedidas são a existência de incerte­
za genuína, o custo pequeno e contido do fracasso, os riscos claros e eliminados se 
possível, o entendimento de que o fracasso também provê informações importantes, a 
definição do sucesso e o nível de significância da oportunidade.
O treinamento na Walt Disney Company evoluiu nos últimos dez anos para ter ofer­
ta flexível de aprendizado, experiências de aprendizado personalizadas e desenvolvi­
mento colaborativo com clientes de treinamento internos.7 A Disney passou de uma 
abordagem de treinamento dado por um instrutor para uma que utiliza o ensino presen­
cial (seja em sala de aula ou no trabalho) combinada ao ensino on-line (jogos de simu­
lação, e-learning). Isso combina com a estratégia de negócio da Disney, que sempre 
enfatizou encontrar a tecnologia e os métodos apropriados para o público, independen­
temente do público em questão ser um visitante ou um funcionário (membro do elenco). 
É provável que um evento ou programa de treinamento isolado não traga vantagem 
competitiva para a empresa porque o conhecimento explícito é bem disseminado e os 
programas projetados para ensiná­lo podem ser desenvolvidos e copiados com facilida­
de. O conhecimento tácito desenvolvido pela experiência e compartilhado através de 
interações entre funcionários, entretanto, é impossível de copiar epode dar à empresa 
TAbElA 2.1 Características-chave de uma organização que aprende
Ambiente de aprendizado que dá apoio
 ■ Os funcionários sentem-se seguros para expressar o que pensam sobre o trabalho, fazer perguntas, discordar dos 
gerentes e admitir erros.
 ■ Perspectivas funcionais e culturais diferentes são bem-vindas.
 ■ Os funcionários são incentivados a correrem riscos, inovarem e explorarem o desconhecido e o que não foi testado, 
como experimentar novos processos e desenvolver novos produtos e serviços.
 ■ Estimulam-se análises construtivas dos processos da empresa.
Processos e práticas de aprendizado
 ■ Pratica-se criação, disseminação, compartilhamento e aplicação de conhecimento.
 ■ Os sistemas são desenvolvidos para criar, apreender e compartilhar conhecimento.
Reforço do aprendizado pelos gerentes
 ■ Os gerentes escutam e questionam ativamente os funcionários, estimulando o diálogo e o debate.
 ■ Os gerentes estão abertos a pontos de vista diferentes.
 ■ Dedica-se tempo à identificação de problemas, processos e práticas de aprendizado e auditorias de desempenho.
 ■ O aprendizado é recompensado, promovido e apoiado.
Fontes: F. Gino and G. Pisano, “Why Leaders Don’t Learn From Success,” Harvard Business Review (April 2011): 68­74. Based on D. Garvin, 
A. Edmondson, and F. Gino, “Is Yours a Learning Organization?” Harvard Business Review (March 2008): 109­116; M. Gephart, V. Marsick, 
M. Van Buren, and M Spiro, “Learning Organizations Come Alive,” Training and Development 50 (1996): 34­45.
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 61
uma vantagem competitiva. O desenvolvimento de filmes de animação digital da Pixar, 
como WALL-E (uma história de amor de robôs que se passa em um mundo de lixo pós­ 
­apocalíptico) e Ratatouille (sobre um ratinho francês que sonha em ser um chef de 
cozinha), exigiu a cooperação de uma equipe formada por diretores, roteiristas, produ­
tores e artistas tecnológicos talentosos que estavam em prédios diferentes, possuíam 
prioridades diferentes e falavam linguagens técnicas diferentes.8 A Pixar segue três 
princípios: (1) todos os funcionários devem ter liberdade de comunicação entre si, seja 
qual for a sua posição ou departamento; (2) todos devem sentir­se seguros para dar 
ideias; e (3) a empresa deve estar ciente das inovações acontecendo na comunidade 
acadêmica. A Pixar University oferece uma variedade de cursos internos e treinamento 
cruzado de funcionários dentro de suas áreas de especialidade. Ela também oferece 
aulas opcionais que oportunizam o encontro e o aprendizado integrado entre funcioná­
rios de diferentes disciplinas. Roteirização, desenho e escultura estão diretamente rela­
cionados ao negócio, diferentemente de cursos de Pilates e Ioga. Os cursos são frequen­
tados por funcionários de todos os níveis (desde novatos até especialistas), o que reforça 
a ideia de que todos estão aprendendo e que isso é divertido.
Implicações do aprendizado para o desenvolvimento 
do capital humano
A ênfase no aprendizado possui diversas implicações. Em primeiro lugar, sabe­se que 
para ele ser eficaz é preciso estar relacionado à melhoria do desempenho do funcionário 
e ao alcance das metas de negócio da empresa. Essa conexão garante que os funcioná­
rios estejam motivados a saber mais e que os recursos limitados para o aprendizado 
(tempo e dinheiro) sejam focados em áreas que contribuirão diretamente para o sucesso 
do negócio. Em segundo lugar, continuará imperando a imprevisibilidade do ambiente 
de negócio em que as empresas operam. Visto que os problemas não podem ser previs­
tos com antecedência, o aprendizado precisa acontecer quando a necessidade surgir. As 
empresas devem ir além da sala de aula e usar experiências de trabalho, aprendizado 
on-line e aprendizado móvel para ajudar os funcionários a adquirirem conhecimento e 
habilidades ao mesmo tempo em que focam nas questões do negócio. Em terceiro lugar, 
sabendo­se que o conhecimento tácito dificilmente é adquirido pelos programas de trei­
namento, as empresas precisam apoiar o aprendizado informal através de mentoring, 
redes sociais e experiências de trabalho. Em quarto lugar, o aprendizado deve receber 
apoio não apenas de recursos físicos e técnicos, mas também psicológico. O ambiente 
de trabalho da empresa precisa apoiar o aprendizado, e os gerentes e colegas precisam 
incentivá­lo, ajudando o funcionário a encontrar maneiras de aprender no trabalho. 
Além disso, é fundamental que os gerentes entendam os interesses e as metas profissio­
nais dos funcionários para ajudá­los a encontrar atividades de desenvolvimento adequa­
das, que os preparem para assumirem outras posições dentro da empresa ou lidarem com 
a expansão de seus cargos atuais. O Capítulo 5, “Elaboração do programa”, fala sobre 
como criar um ambiente de trabalho que apoie o treinamento e o aprendizado.
A criação e o compartilhamento de conhecimento abordam o desenvolvimento do 
capital humano da empresa. Como vimos no Capítulo 1, o capital humano engloba co­
nhecimento cognitivo (saber o quê), habilidades avançadas (saber como), entendimento 
do sistema e criatividade (saber por quê) e criatividade automotivada (importar­se por 
quê).9 Tradicionalmente, o treinamento tem como foco as habilidades cognitivas e 
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62 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
avançadas. Mas o maior valor para o negócio pode ser criado ao fazer os funcionários 
entenderem o processo de manufatura ou serviço e as inter­relações entre os departa­
mentos e as divisões (compreensão do sistema), bem como motivá­los a oferecer produ­
tos e serviços de alta qualidade (importar­se por quê). Para criar e compartilhar conhe­
cimento, as empresas devem oferecer o espaço físico e a tecnologia (e­mail, sites, redes 
sociais) para incentivar a colaboração dos funcionários e o compartilhamento do co­
nhecimento. A Ford Motor Company possui comunidades de prática organizadas por 
funções.10 Todos os pintores de todas as montadoras da Ford no mundo pertencem à 
mesma comunidade, por exemplo. Em cada fábrica um dos pintores serve de “ponto 
focal”. Se um pintor local descobre uma maneira de melhorar um dos 60 passos envol­
vidos no processo de pintura, a pessoa que atua como ponto focal preenche um modelo 
descrevendo a melhoria e os seus benefícios. Depois, o modelo é enviado em formato 
eletrônico para um especialista no assunto que se encontra na sede da Ford. Ele então 
analisa a prática e decide se é válido que ela seja compartilhada com outras montado­
ras. Se for o caso, a prática é aprovada e enviada para as outras montadoras. A partir de 
suas comunidades de prática, a Ford acumulou $ 1,3 bilhão em valor estimado para a 
empresa e já converteu mais de $ 800 milhões em valor real. 
À medida que as empresas reconhecem o valor do treinamento e do desenvolvimen­
to e os enxergam como parte de uma estratégia de aprendizado mais ampla, são neces­
sários sete itens, de acordo com uma pesquisa realizada pela Accenture Learning:11
1. Alinhamento de metas de aprendizado e metas de negócio.
2. Medição do impacto geral do aprendizado no negócio.
3. Movimento de aprendizado fora da empresa para incluir consumidores, vendedores
e fornecedores.
4. Foco no desenvolvimento de competências para os cargos mais críticos.
5. Integração do aprendizado com outras funções de recursos humanos, como gestão
do conhecimento, apoio ao desempenho e gestão de talentos.
6. Abordagens para a oferta que incluam treinamento em sala de aula e e-learning.
7. Elaboração e oferta de cursos de desenvolvimento de liderança.
Estes itens são parte do processo estratégico de treinamento e desenvolvimento, que
será discutido a seguir.
PROCESSO ESTRATÉGICO DE TREINAMENTO E DESENvOlvIMENTO
Agora que você entende como o treinamento empresarial está evoluindo e já foi apre­
sentado aos conceitos de estratégia de negócio e ao modo como o treinamento pode 
apoiar essa estratégia, você estápreparado para estudar esse processo estratégico. A 
Figura 2.1 ilustra um modelo de processo com exemplos de iniciativas estratégicas, 
atividades de treinamento e indicadores.
O modelo mostra que o processo inicia pela identificação da estratégia de negócio. 
Em seguida, escolhem­se as iniciativas de treinamento e desenvolvimento que apoiam a 
estratégia. O próximo passo, é traduzir essas iniciativas em atividades concretas. A úl­
tima etapa, envolve a identificação de medições e indicadores, sendo estes utilizados 
para verificar se o treinamento contribuiu para as metas relacionadas à estratégia de 
negócio. As próximas seções detalham cada um dos passos do processo.
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 63
Elaboração e identificação da estratégia de negócio
Existem cinco elementos principais no desenvolvimento de uma nova estratégia de ne­
gócio ou na alteração de uma estratégia já existente.12 A Figura 2.2 apresenta esses fato­
res. O primeiro elemento é a missão da empresa, que declara a razão pela qual ela 
existe. A missão varia, mas normalmente inclui informações sobre consumidores aten­
didos, o que ela faz, o valor recebido pelos clientes e a tecnologia utilizada. A declara­
ção da missão é frequentemente acompanhada de uma declaração da visão ou dos valo­
res da empresa. A visão é a imagem do que a empresa almeja alcançar no futuro, 
enquanto os valores são o que a empresa defende e em que acredita. O segundo elemen­
to são as metas da empresa, aquilo que ela deseja atingir a médio e longo prazo, e nor­
malmente refletem como a missão será realizada. O treinamento pode contribuir para 
várias metas de negócio diferentes, como mostra a Tabela 2.2. Tanto as organizações 
com fins lucrativos quanto as sem fins lucrativos costumam incluir metas relacionadas 
FIGURA 2.1 Processo estratégico de treinamento e desenvolvimento 
▪ Diversi�car o portfólio 
 de aprendizagem
▪ Melhorar o serviço 
 ao consumidor
▪ Acelerar o ritmo de 
 aprendizado dos 
 funcionários
▪ Apreender e compartilhar 
 conhecimento
Estratégia de negócio 
Iniciativas estratégicas 
de treinamento 
e desenvolvimento
Atividades de treinamento 
e desenvolvimento
Indicadores que mostram 
o valor do treinamento 
▪ Utilizar treinamento web
▪ Tornar compulsório 
o planejamento de 
 desenvolvimento
▪ Desenvolver sites para 
o compartilhamento 
 de conhecimento
▪ Aumentar a quantidade 
 de treinamento em 
 serviço ao consumidor
▪ Aprendizado
▪ Melhoria do desempenho
▪ Redução das reclamações 
 dos clientes
▪ Redução da rotatividade
▪ Engajamento dos funcionários
FIGURA 2.2 Como elaborar a estratégia de negócio
Análise externa
Oportunidades
Ameaças
Análise interna
Forças
Fraquezas
Metas
Objetivos 
da empresa
Missão
Por que a 
empresa existe?
Escolha 
estratégica
Como
competiremos?
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64 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
à satisfação das partes interessadas. O termo partes interessadas (stakeholders) engloba 
acionistas (se a empresa é de capital aberto e com fins lucrativos), comunidade, consu­
midores, funcionários e todas as outras partes que têm algum interesse no sucesso da 
empresa.
O terceiro e o quarto elementos, análise externa e interna, são combinados para 
formar o que chamamos de análise SWOT (ou análise FOFA: Forças, Oportunidades, 
Fraquezas e Ameaças), que abrange uma análise interna das forças e fraquezas e uma 
análise externa das oportunidades e ameaças que existem atualmente ou que são previs­
tas para a empresa. A análise externa envolve o estudo do ambiente para identificar 
oportunidades e ameaças. Como exemplos de oportunidades, pode­se citar consumido­
res e clientes globais que não estão sendo atendidos, tecnologias que podem ajudar a 
empresa e fontes potenciais de funcionários talentosos pouco ou nada utilizadas. Entre 
as ameaças, incluem­se mudanças na economia, escassez de talentos ou de liderança, 
novos competidores e mudanças na legislação que possam afetar negativamente a em­
presa. A análise interna busca identificar as forças e fraquezas da própria empresa, 
tendo como foco examinar a quantidade e a qualidade do capital financeiro, físico e 
humano disponível. O último elemento é a escolha estratégica. Após realizar a análise 
SWOT, a empresa (normalmente os gerentes envolvidos com o planejamento estratégi­
co) possui todas as informações necessárias para pensar sobre como competir, criar 
várias estratégias de negócio alternativas e fazer uma escolha estratégica. As decisões 
que precisam ser feitas sobre como competir estão na Tabela 2.3. As possíveis estraté­
gias alternativas têm como base de comparação a capacidade de atingir as metas da 
empresa. A escolha estratégica representa a estratégia que se acredita ser a melhor para 
alcançar as metas.
Observe o papel da análise SWOT na CarMax, lojas de carros seminovos espalhada 
pelos Estados Unidos com preços baixos sem pechinchar, e na DPR Construction.13 
TAbElA 2.2 Possíveis metas de negócio influenciadas pelo treinamento
 ■ Produtividade
 ■ Menos desperdício e retrabalho 
 ■ Maior satisfação do consumidor
 ■ Menos riscos e acidentes operacionais por descaso de funcionários
 ■ Maior satisfação e retenção de funcionários
 ■ Mais bens produtores de tempo e de valor, como um aumento em horários faturáveis de projeto por hora 
 ■ Melhores decisões de gestão
 ■ Maior desenvolvimento de capital humano
 ■ Necessidade de planejamento sucessório para vantagem competitiva e crescimento
Fontes: Baseado em R. Rivera, “How to Demonstrate Value: Key Measures Every Learning Professional Should Know.” In WLP Scorecard: 
Why Learning Matters (pp. 17­24). Alexandria: VA: ASTD Press.
TAbElA 2.3 Decisões que precisam ser tomadas sobre como competir para alcançar as metas da empresa
1. Onde competir?
Em quais mercados (indústrias, produtos etc.) competiremos?
2. Como competir?
Em qual resultado ou característica diferencial competiremos? Custo? Qualidade? Confiabilidade? Oferta? Inovação? 
3. Com o que competiremos?
Que recursos possibilitarão superar a concorrência? Como os recursos para competir serão adquiridos, desenvolvidos e 
implantados?
Fonte: “Strategy–Decisions About Competition.” In R. Noe, J. Hollenbeck, B. Gerhart, and P. Wright, Human Resource Management: 
Gaining a Competitive Advantage, 8th ed. (Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw­Hill, 2011): 77.
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 65
Entender quais as habilidades necessárias aos funcionários para que tenham êxito é uma 
parte importante da estratégia de longo prazo da CarMax. A empresa reflete sobre ha­
bilidades de que eles precisam, tanto para apoiar o seu princípio de negócio fundamen­
tal, que é a integridade, quanto para o desempenho da empresa. Ela enfatiza a importân­
cia de competências que guiam o comportamento e influenciam no desempenho do 
funcionário. Os programas de treinamento da CarMax têm como base avaliações inter­
nas e externas. As avaliações internas compreendem as contribuições dos gerentes sobre 
necessidades e lacunas nas competências, bem como pesquisas com os funcionários que 
questionam o que eles precisam para melhorar o desempenho. A análise externa inclui 
o monitoramento de tendências e de novas práticas em gestão de talentos, recursos hu­
manos e sociedade em geral. O surgimento do uso de tecnologias de rede social, por 
exemplo, convenceu a CarMax a incorporá­las em seus programas de treinamento.
A missão geral de aprendizagem da DPR Construction é “Nós criamos e oferece­
mos oportunidades de aprendizado para aprimorar o potencial de nossos funcionários 
em apoio aos nossos objetivos de negócio”. Nas sessões de planejamento para o ano 
seguinte, que acontecem no outono, o grupo de aprendizagem global da DPR reúne­se. 
Este grupo é formado por indivíduos de diferentes escritórios e funções que focam em 
iniciativas de treinamento, além de líderes da empresa. Nele, é falado sobremelhores 
práticas, dados de diagnóstico de necessidades e estratégia de negócio. Um resumo da 
reunião é apresentado ao Comitê Administrativo, responsável pelas operações em toda 
a DPR. Solicita­se a ajuda de especialistas no assunto para colaborarem com a elabo­
ração e a oferta de novas iniciativas de treinamento para atender às necessidades diag­
nosticadas. O feedback dos funcionários também é levado em consideração ao se pen­
sar em novas iniciativas de treinamento. Quando a DPR se interessou sobre como as 
novas tecnologias (e-learning) podiam ser usadas em programas de treinamento, de­
senvolveu e aplicou uma pesquisa com os funcionários, na forma de uma lista de cur­
sos, pedindo que escolhessem quais prefeririam receber em sala de aula e quais através 
do e-learning.
Ainda que essas decisões sejam igualmente importantes, é comum que as empresas 
deem menos atenção à questão “Com o que competiremos?”, resultando em insucesso 
no atingimento das metas. Faz parte dessa decisão descobrir como os capitais humano, 
físico e financeiro podem ser utilizados. A utilização do capital humano para obter uma 
vantagem competitiva exige uma ligação entre as práticas de recursos humanos (como 
treinamento e desenvolvimento) e a estratégia de negócio da empresa.
Como identificar as iniciativas de treinamento e desenvolvimento 
que apoiam a estratégia
As iniciativas estratégicas de treinamento e desenvolvimento são ações relacionadas 
ao aprendizado que uma empresa deve realizar para atingir a sua estratégia de negócio.14 
Elas variam de uma empresa para outra, dependendo da indústria, metas, recursos e 
capacidade. As iniciativas baseiam­se no ambiente de negócio, na compreensão das 
metas e recursos da empresa e perspicácia quanto às opções de treinamento e desenvol­
vimento potenciais. Elas criam um mapa para guiar atividades de treinamento específi­
cas. Além disso, mostram como o setor de treinamento ajudará a empresa a atingir suas 
metas (e, assim, mostram como o setor agregará valor). 
A tendência é existir uma separação entre a estratégia e a sua execução. Para evitar 
que isso ocorra, os profissionais de aprendizado devem buscar os gerentes para garantir 
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66 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
que as iniciativas e as atividades estratégicas de treinamento estejam alinhadas à estra­
tégia de negócio e que os recursos e o suporte financeiro para a realização das ativida­
des sejam providenciados.15 
Para contribuir para a estratégia de negócio, é importante que o setor de treinamento 
entenda e apoie a estratégia e agregue valor para os consumidores. Vincular os planos de 
treinamento aos de negócio é importante porque os planos do negócio descrevem as 
prioridades de uma empresa (planos ou iniciativas) e incluem descrições de quem estará 
envolvido, qual é o contexto e como isso pode afetar o plano, como ele será realizado 
(operações) e quais decisões precisam ser tomadas, incluindo as relacionadas ao treina­
mento e desenvolvimento, para aumentar as chances de sucesso do plano. Para garantir 
que as suas iniciativas apoiem a estratégia de negócio, a CA, uma empresa de software, 
constrói planos de treinamento e estabelece prioridades para planos de negócio separa­
dos por cargos (não gerencias, gerencias e executivos) durante o processo de planejamen­
to orçamentário a cada ano fiscal.16 Os planos de treinamento incluem as habilidades 
técnicas e interpessoais exigidas para cada grupo, e de que forma elas serão desenvolvi­
das. Para garantir que os planos de treinamento ajudem a atingir as necessidades do ne­
gócio, eles são atualizados trimestralmente. Também são feitas reuniões mensais com o 
pessoal de treinamento e os líderes do negócio, que revisam as necessidades e discutem 
planos futuros. O pessoal de treinamento tem foco na identificação de três a cinco inicia­
tivas consideradas as mais importantes para apoiar a estratégia de negócio. 
A Tabela 2.4 mostra iniciativas estratégicas de treinamento e desenvolvimento e as 
suas implicações para as práticas de treinamento. Diversificar o portfólio de aprendiza-
do significa que a empresa pode oferecer outras oportunidades além dos programas de 
treinamento tradicionais. Estas oportunidades englobam o aprendizado informal que 
ocorre no trabalho por meio de interações com os pares, novas experiências de trabalho, 
oportunidades de aprendizado personalizadas usando mentores, coaches e feedbacks 
personalizados de acordo com as necessidades do funcionário, além do uso de tecnolo­
gia (como o treinamento web). Esse tipo de treinamento tem o ritmo ditado pela própria 
pessoa e está disponível fora do ambiente formal de sala de aula (isso será discutido nos 
Capítulos 7 e 8).
A Reliance Industries Ltd., uma empresa indiana com negócios em energia e petro­
química e produtos de poliéster, utiliza uma ampla variedade de iniciativas de aprendi­
zado, com diferentes métodos.17 Para aumentar as oportunidades de treinamento em 
emergências e defeitos, por exemplo, a Reliance investiu em treinamentos de simulação 
com os funcionários das fábricas em mais de 185 instalações. Para apreender o conhe­
cimento especializado e disponibilizá­lo para todos os funcionários em qualquer traba­
lho dentro da empresa, utilizou­se uma nova solução com base na tecnologia. Os espe­
cialistas podem compartilhar conhecimento e experiência através de palestras em vídeo, 
disponíveis aos outros funcionários pela intranet da empresa, a qualquer horário. Para 
ajudar a atender à sua demanda por engenheiros, a Reliance formou uma parceria com 
instituições de ensino para criar um currículo que seja adequado às atribuições especí­
ficas da empresa.
A iniciativa de ampliar os grupos que recebem o treinamento refere­se ao reconhe­
cimento de que, como os funcionários muitas vezes são o primeiro ponto de contato 
entre a empresa e os consumidores, eles necessitam de treinamento igual ou maior ao 
que é realizado com os gerentes. A University Health System conta com um hospital e 
17 clínicas espalhadas pelo Condado de Bexar, no Texas.18 Ela foi desafiada a oferecer 
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 67
oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de habilidades aos seus 1.500 funcio­
nários remotos. Para isso, o departamento de aprendizado ampliou as oportunidades, 
visitando as clínicas para desenvolver o currículo e implantar o treinamento. Salões de 
educação agora trazem até a empresa provedores de educação continuada para que os 
funcionários possam ver todas as oportunidades existentes de uma só vez, e um site 
possibilita que os funcionários acessem informações sobre faculdades, universidades, 
ajudas de custo e bolsas. O programa Escola no Trabalho (School at Work) ajuda funcio­
nários em cargos inicias a obterem as habilidades e o conhecimento necessários para 
ocuparem outras posições. São abordados tópicos como matemática, leitura e habilida­
des de comunicação necessários para atender aos requisitos do programa de diplomação 
e certificação. Os funcionários seguem o seu próprio ritmo para trabalhar no programa, 
usando DVDs e treinamento on-line. O departamento de aprendizado também criou a 
Academia de Profissionais Administrativos (Administrative Professionals Academy), 
projetada para equipar profissionais especializados de alto desempenho com conheci­
mento e habilidades para avançarem na carreira.
TAbElA 2.4 Iniciativas estratégicas de treinamento e desenvolvimento e suas implicações
Iniciativas estratégicas de 
treinamento e desenvolvimento 
Implicações 
Diversificar o portfólio de 
aprendizado
 ■ Usar tecnologias para o treinamento, como a Internet
 ■ Facilitar o aprendizado informal
 ■ Oferecer oportunidades de aprendizado mais personalizadas
Ampliar os grupos que 
recebem treinamento
 ■ Treinar clientes, fornecedores e funcionários
 ■ Oferecer mais oportunidades de aprendizado para cargos não gerenciais
Acelerar o ritmo do 
aprendizadodo funcionário
 ■ Identificar rapidamente as necessidades e oferecer uma solução de aprendizado 
de alta qualidade
 ■ Reduzir o tempo de desenvolvimento de programas de treinamento
 ■ Facilitar o acesso aos recursos de aprendizado quando a necessidade surgir
Melhorar o serviço ao 
consumidor
 ■ Garantir que os funcionários detenham conhecimento do produto e do serviço
 ■ Garantir que os funcionários possuam habilidades para interagirem com os clientes
 ■ Garantir que os funcionários compreendam suas funções e autoridade na tomada 
de decisões
Promover oportunidades de 
desenvolvimento e 
comunicação com os 
empregados
 ■ Garantir que os funcionários tenham oportunidades de se desenvolverem
 ■ Garantir que os funcionários entendam oportunidades de crescimento profissional 
e pessoal
 ■ Garantir que o treinamento e o desenvolvimento tratem das necessidades dos 
funcionários no cargo atual bem como das oportunidades de crescimento
Apreender e compartilhar o 
conhecimento
 ■ Apreender a perspicácia e as informações dos funcionários conhecedores do assunto 
 ■ Organizar e armazenar logicamente as informações
 ■ Criar métodos para disponibilizar as informações (p. ex., guias de recursos, sites)
Alinhar treinamento e 
desenvolvimento à direção 
da empresa
 ■ Identificar conhecimentos, habilidades, capacidades ou competências necessários
 ■ Garantir que os programas atuais apoiem as necessidades estratégicas da empresa
Garantir que o ambiente de 
trabalho apoie o aprendizado 
e a sua transferência
 ■ Eliminar restrições ao treinamento, como falta de tempo, de recursos ou de 
equipamentos
 ■ Dedicar espaço físico para incentivar trabalho em equipe, colaboração, criatividade 
e compartilhamento de conhecimento
 ■ Garantir que os funcionários entendam a importância do aprendizado
 ■ Garantir que gerentes e pares apoiem treinamento, desenvolvimento e aprendizado
Fonte: Baseado em S. Tannenbaum, “A Strategic View of Organizational Training and Learning.” In Creating, Implementing, and 
Managing Effective Training and Development, ed. K. Kraiger (San Francisco: Jossey­Bass, 2002): 10­52.
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68 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
Além disso, para dar um melhor atendimento ao cliente, para fornecedores, vende­
dores e consumidores, as empresas precisam distribuir informações sobre como usar os 
produtos e serviços oferecidos. Por esse motivo, elas estão começando a treinar os for­
necedores para garantir que os componentes que eles fornecem atendem aos padrões de 
qualidade dos seus consumidores. Para serem bem­sucedidas, é preciso que as empresas 
consigam lidar com mudanças em tecnologia, necessidades do cliente e mercados glo­
bais. As necessidades de treinamento precisam ser identificadas com rapidez e seguidas 
por um treinamento eficaz. Ou seja, é preciso que as empresas acelerem o ritmo do 
aprendizado do funcionário. Elas também estão dependendo de sistemas eletrônicos de 
suporte ao desempenho (electronic performance support systems, EPSSs) para oferecer 
acesso imediato a informações, aconselhamento e orientação (os EPSSs serão trabalha­
dos no Capítulo 5). O EPSS pode ser acessado através de computadores pessoais, tablets 
ou telefones celulares sempre que for necessário. Os funcionários precisam estar prepa­
rados para melhorar o serviço ao consumidor. Eles devem estar bem informados quan­
to ao produto ou serviço, ter habilidade no serviço ao consumidor e entender os tipos de 
decisão que podem tomar (p. ex., se estão autorizados a abrir uma exceção à política de 
não fazer reembolso em dinheiro). 
É importante proporcionar oportunidades de desenvolvimento e informar isso aos 
funcionários, para que eles acreditem que há possibilidade de crescimento e aprendiza­
do de novas habilidades. Essas oportunidades são essenciais para atrair e reter funcio­
nários talentosos. Apreender e compartilhar conhecimento é uma forma de assegurar 
que conhecimentos relevantes sobre clientes, produtos ou processos não se percam caso 
funcionários deixem a empresa. Além disso, dar aos funcionários acesso ao conheci­
mento de seus pares pode diminuir o tempo de resposta ao cliente e melhorar a qualida­
de do produto e do serviço. Em vez de “reinventar a roda”, o pessoal de serviço acessa 
um banco de dados que permite que se encontre problemas e soluções que outros repre­
sentantes de serviços já desenvolveram.
A AT&T utiliza as redes sociais de três formas. O “Você faz a diferença” (You Matter) 
permite que funcionários compartilhem ideias e blogs sobre diversos assuntos, como 
gestão de finanças e bem­estar.19 Através da “tSpace”, uma plataforma interna para blogs 
e wikis, pode­se criar um perfil pessoal e entrar em comunidades de prática organizadas 
por tópicos específicos, o que oportuniza compartilhar ideias e fazer perguntas. Com a 
“Otimização de talentos” (Talent Optimization, TOP), os gerentes procuram em toda 
a empresa por funcionários que tenham as habilidades que eles estão precisando, cor­
respondendo os talentos dos funcionários às vagas abertas. 
Alinhar o treinamento e o desenvolvimento à direção estratégica da empresa é im­
portante para garantir que o treinamento contribua para as necessidades do negócio. As 
empresas precisam identificar quais as aptidões (p. ex., conhecimento, habilidades) ne­
cessárias e julgar se os programas de treinamento e serviços estão contribuindo para 
aprimorá­las. Por último, é preciso um ambiente de trabalho que dê apoio para que os 
funcionários sintam­se motivados a participar das atividades, aplicar no trabalho o que 
foi aprendido e compartilhar o conhecimento com os outros. A parte tangível do apoio 
inclui tempo e verba para treinamento e desenvolvimento, além de áreas de trabalho que 
incentivem os funcionários a se encontrarem e trocarem ideias. Receber o apoio psico­
lógico da parte dos gerentes e pares também é importante. Os tipos de apoio tangível e 
psicológico serão discutidos no Capítulo 5.
Como uma empresa pode se certificar de que as iniciativas de treinamento e desen­
volvimento estão vinculadas à estratégia de negócio? A Tabela 2.5 mostra as questões 
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 69
que precisam ser respondidas pela empresa para identificar e desenvolver as iniciativas 
estratégicas. Para ajudar com estas perguntas, é preciso que os instrutores leiam os re­
latórios anuais, planejamentos estratégicos, demonstrativos de resultado e relatórios de 
analistas. Para entender a estratégia de negócio e as suas implicações para o treinamen­
to, pode ser útil convidar os gerentes para participarem das reuniões da equipe. Em 
empresas com várias divisões, é imprescindível entender como cada negócio mede a 
eficácia, monitora e relata o desempenho e quais os desafios que enfrenta, como gestão 
da cadeia de suprimentos, desenvolvimento de novos produtos, pressões da concorrên­
cia ou questões de garantia de serviço.
Como oferecer atividades de treinamento e desenvolvimento ligadas 
às iniciativas estratégicas
Após a escolha das iniciativas estratégicas de treinamento e desenvolvimento relaciona­
das à estratégia de negócio da empresa, o próximo passo é identificar atividades especí­
ficas que possibilitarão a realização das iniciativas. Isso inclui o desenvolvimento de 
iniciativas relacionadas ao uso de novas tecnologias em treinamentos, o aumento do 
acesso aos programas para determinados grupos de funcionários, a redução do tempo 
de desenvolvimento e a expansão ou elaboração de novos cursos. É preciso que os repre­
sentantes de serviço ao consumidor saibam falar sobre o conteúdo dos produtos finan­
ceiros e lidar com as transações desses produtos pelo telefone com clientes e especialis­
tas financeiros. Os representantes trabalham na indústria de mercado de valores 
mobiliários, que é altamente regulamentada nos Estados Unidos, e alguns precisam ter 
uma licença para que possam vendê­los. A ênfase da American Expressno treinamento 
está relacionada não apenas às necessidades da empresa, mas também ao princípio bá­
sico de negócios de que custa menos servir bem os clientes e mantê­los do que substituí­ 
­los por outros depois que se forem. Oferecer um bom serviço e preservar a lealdade do 
consumidor depende do bom atendimento dos representantes ao trabalhar ao telefone, 
tirar pedidos, oferecer assistência e desenvolver relações com os clientes.
Quando novos funcionários chegam para trabalhar no setor de serviço ao consumi­
dor da American Express, eles iniciam um programa de treinamento de oito semanas 
projetado para ajudá­los a construírem e solidificarem a clientela da empresa. Inicial­
mente, eles dividem os seus dias entre aprender sobre os produtos de investimento da 
American Express e praticar como trabalharão com os conselheiros financeiros e os 
clientes. Depois de concluir o treinamento inicial e começar a trabalhar ao telefone com 
clientes reais, ainda é preciso receber pelo menos mais duas semanas de treinamento 
por ano. O treinamento permanente é uma combinação entre sala de aula e treinamento 
web em tópicos como novos produtos financeiros e mudanças nas regulamentações de 
TAbElA 2.5 Perguntas a serem feitas para desenvolver iniciativas estratégicas de treinamento e desenvolvimento 
1. Qual é a visão e a missão da empresa? Identificar os guias estratégicos do negócio.
2. Quais as capacidades que a empresa precisa obter como resultado da estratégia de negócio e dos desafios do 
ambiente do negócio?
3. Que tipos de treinamento e desenvolvimento atrairão, reterão e desenvolverão melhor o talento necessário para o sucesso?
4. Quais as competências vitais para o sucesso da empresa e estratégia de negócio?
5. A empresa tem um plano para a ligação entre o treinamento e a estratégia de negócio ser compreendida por 
executivos, gerentes e funcionários ou clientes?
6. A equipe de gestão sênior apoiará e patrocinará publicamente o treinamento e o desenvolvimento?
7. A empresa oferece oportunidades de treinamento para equipes e não apenas para indivíduos?
Fonte: Baseado em R. Hughes and K. Beatty, “Five Steps to Leading Strategically,” T+D (December 2005): 46­48.
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70 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
segurança. Os módulos de treinamento on-line são utilizados para ensinar habilidades 
no computador, do tipo como usar um novo software ou como reduzir o número de telas 
que um representante precisa olhar para encontrar determinada informação. Os funcio­
nários de serviço ao consumidor têm tempo para revisar o material, fazer perguntas e 
praticar nos sistemas de computador que utilizarão posteriormente.
Como identificar e coletar indicadores para comprovar o sucesso 
do treinamento
Como uma empresa determina se as atividades de treinamento e desenvolvimento con­
tribuem efetivamente para a estratégia e para as metas de um negócio? Esta determina­
ção envolve a identificação e a coleta de indicadores, que são resultados do negócio 
escolhido para medir o valor geral das iniciativas de treinamento e aprendizado. Os in­
dicadores podem ser a retenção de funcionários, o engajamento, o serviço ao consumi­
dor, a produtividade e a qualidade. É importante reconhecer a diferença entre os resul­
tados do programa de treinamento e os indicadores de negócio. Normalmente, a 
avaliação do programa de treinamento está relacionada à medição da satisfação do par­
ticipante com o programa, avaliando melhorias no conhecimento, habilidades e capaci­
dades, ou identificando se o programa influenciou resultados de negócio, como a produ­
tividade. A avaliação do treinamento, utilizada para determinar a eficácia dos cursos e 
programas, será discutida no Capítulo 6, “Avaliação do treinamento”. 
Comparados aos resultados de avaliação do treinamento, os indicadores focam mais 
nos resultados objetivos do que em outras consequências. São medições relacionadas ao 
negócio estratégico, isto é, não são ligadas a um curso ou programa e sim escolhidas para 
representar o valor esperado de várias iniciativas. Vejamos um exemplo: uma empresa de 
fast-food queria determinar o valor estratégico geral do treinamento. Isso quer dizer que o 
foco era o tempo e a verba investidos em treinamento em várias lojas de fast-food e não 
em um ou dois programas dentro de uma só loja. A empresa descobriu que o treinamento 
melhorou o serviço ao consumidor, a retenção de funcionários e os lucros.20
Os resultados relacionados ao negócio devem ser diretamente ligados à estratégia e 
às metas do negócio, podendo avaliar o serviço ao consumidor, a satisfação ou engaja­
mento dos funcionários, a rotatividade de funcionários, o número de defeitos com os 
produtos, o tempo gasto em desenvolvimento de produtos, o número de patentes ou o 
tempo gasto para preencher posições gerenciais. Algumas empresas utilizam o balan-
ced scorecard como forma de avaliar todos os aspectos de um negócio. O balanced 
scorecard é uma metodologia de medição de desempenho que permite que os gerentes 
olhem para o desempenho geral da empresa ou para o desempenho de departamentos ou 
setores (como o de treinamento) da perspectiva de clientes internos e externos, funcio­
nários e partes interessadas.21 Também considera quatro perspectivas diferentes: do 
cliente, interna, inovação e aprendizado e financeiro. A ênfase e o tipo de indicadores 
usados na medição de cada perspectiva são baseados na estratégia e metas de negócio 
da empresa. As quatro perspectivas e exemplos de indicadores para medi­las são:
 ■ Cliente (tempo, qualidade, desempenho, serviço, preço).
 ■ Interno (processos que influem na satisfação do cliente).
 ■ Inovação e aprendizado (eficiência operacional, satisfação dos funcionários, melho­
ria contínua).
 ■ Financeiro (rentabilidade, crescimento, retorno acionário).
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 71
Os indicadores que podem ser usados para avaliar a contribuição do treinamento 
para o balanced scorecard incluem funcionários treinados (número de funcionários 
treinados dividido pelo total de funcionários), custos do treinamento (custo total do 
treinamento dividido pelo número de funcionários treinados) e custo do treinamento por 
hora (custo total do treinamento dividido pelo total de horas de treinamento). A EMC 
Corporation, uma empresa no ramo da tecnologia, utiliza o balanced scorecard para 
acompanhar e medir o aprendizado.22 É feito o acompanhamento trimestral do desem­
penho da empresa com indicadores medindo alinhamento do negócio, prontidão da for­
ça de trabalho, tempo de colocação do produto no mercado, globalização e eficácia. A 
empresa também implantou indicadores de desempenho que são diretamente relaciona­
dos às necessidades de negócio atuais e futuras. Os funcionários recebem planos de 
desenvolvimento individuais que têm como base uma análise de seus empregos. Já a 
Ingersoll Rand exige que as suas unidades apresentem argumentos de negócio convin­
centes para novos gastos.23 Seguindo este modelo, a Ingersoll Rand University (IRU) 
mostra que o aprendizado faz a diferença e contribui para a estratégia de negócio através 
de indicadores como benefícios esperados, custos únicos contra custos permanentes, 
prazo de validade dos produtos de aprendizado e taxas de participação dos funcionários 
nos programas. A cada ano, a IRU apresenta um relatório para comunicar feitos, dire­
ções estratégicas e eficácia operacional. São oferecidos workshops sobre melhoria de 
processos relacionados ao Lean Seis Sigma (uma iniciativa de qualidade), que é uma 
prioridade do negócio. A IRU conseguiu mostrar que esses workshops economizaram 
centenas de milhares de dólares para a empresa, com redução de 76% nos custos de 
entrega aos vendedores. O processo de identificação e coleta de indicadores está relacio­
nado à avaliação do treinamento, o último passo na Figura 1.2 no Capítulo 1. O Capítu­
lo 6 falará sobre os diferentes tipos de resultadosutilizados para avaliar os indicadores 
de um programa de treinamento. É claro que mostrar que o treinamento está diretamen­
te relacionado ao “resultado final” (p. ex., aumento em serviços, vendas ou qualidade do 
produto) é a forma mais convincente de comprovar o valor que ele tem.
Exemplos do processo estratégico de treinamento e desenvolvimento 
Veja o processo estratégico de treinamento e desenvolvimento de duas empresas bem 
diferentes: Barilla Group e Mike’s Carwash. O Barilla Group é o líder no ramo de mas­
sas em todo o mundo, no ramo de molho para massas na Europa continental, no ramo 
de panificadoras na Itália e no ramo de pão crocante na Escandinávia.24 A missão, a 
visão e os valores da Barilla estão na Tabela 2.6. A cultura com base no desempenho da 
empresa salienta a competitividade, o engajamento e a liderança. A Barilla conta com 
15 mil funcionários em todo o mundo e 420 fábricas de massas em Ames, Iowa e Avon, 
Nova Iorque.
Nas operações norte­americanas da Barilla, o crescimento nas duas fábricas está 
levando à expansão e à ênfase no aprendizado. A importância do treinamento e desen­
volvimento para o negócio é ressaltada pelas metas organizacionais, que incluem “for­
talecer a vantagem competitiva através do talento, do desempenho e da cultura”, bem 
como atingir metas financeiras e de vendas. A organização de aprendizado da divisão 
projeta, desenvolve e propicia a sessão de planejamento estratégico anual. As metas 
corporativas estratégicas influeciam nos planos estratégicos de recursos humanos da 
empresa, que por sua vez afetam as prioridades de aprendizado. O processo conta com 
entrevistas individuais entre o diretor de aprendizado e desenvolvimento de talentos e 
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72 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
executivos que trabalham juntos para determinar os objetivos da sessão de planejamen­
to estratégico. Recentemente, a pauta da sessão de planejamento estratégico teve foco 
em como ampliar o negócio através da identificação de indicadores­chave para as equi­
pes, discussão do desempenho geral das equipes e alocação de pessoas, processos e 
tecnologias.
Existem diversas iniciativas e atividades estratégicas de treinamento e desenvolvi­
mento nas operações das empresas norte­americanas. Primeiro, para acelerar o ritmo do 
aprendizado e desenvolvimento do funcionário os planos individuais são combinados a 
pontos fortes e paixões do funcionário, usando a opinião dos gerentes para saber se es­
tão alinhados. No nível da diretoria, cada membro da equipe de liderança contribui com 
opiniões para o plano de desenvolvimento. A organização que aprende desempenha um 
papel central na gestão de mudanças. Ela foi responsável pela implantação bem­sucedi­
da do novo sistema de planejamento de recursos da empresa. Os membros de uma pe­
quena equipe de gestão de mudanças foram encarregados de se comunicarem direta­
mente com os funcionários, podendo assim observar o processo de conversão. Foram 
realizadas reuniões periódicas para pedir a opinião de funcionários afetados pela con­
versão e explicar detalhes da mudança. Uma linha do tempo apresentada mensalmente 
mostrava a transição para o novo sistema, bem como atualizações sobre o progresso e 
metas atingidas. Essa linha do tempo destacava as conexões entre a estratégia de negó­
cio e o trabalho diário, incluindo a mudança do processo e o desempenho da equipe 
desde os líderes e gerentes até funcionários da linha de produção. Para diversificar as 
oportunidades de aprendizado e garantir que o treinamento necessário estava sendo 
oferecido, a organização que aprende formou uma parceria com pares da sede italiana 
da empresa para conduzir um diagnóstico de necessidades. Isso ajudou a identificar as 
necessidades de desempenho e quais as habilidades a serem desenvolvidas em cada 
departamento, tendo como base as metas organizacionais, as metas do departamento e 
as lacunas em habilidades. Os dados do diagnóstico também foram usados para deter­
minar os métodos e prioridades de aprendizado da Barilla University.
A Mike’s Carwash, de Indianapolis, é uma rede privada de lavagens de carros com 
37 lojas e 650 funcionários em Indiana e Ohio.25 Aberta em 1948, a primeira Mike’s 
chamava­se “Mike’s Minit Man Carwash”, uma referência ao tipo de equipamento usa­
do na época. A Figura 2.3 mostra como a Mike’s Carwash vincula a sua estratégia de 
negócio ao treinamento e ao desenvolvimento.
TAbElA 2.6 Visão, missão e valores da Barilla
visão 
“Ajudamos as pessoas a viverem melhor, levando o bem-estar e a alegria de comer para o seu dia a dia.”
Missão
 ■ Desde 1877, a Barrila é a empresa da família italiana que acredita que a comida é uma experiência feliz de convívio, é 
sabor, é uma forma de compartilhar e demonstrar carinho.
 ■ A Barilla oferece produtos deliciosos e seguros a um ótimo preço.
 ■ A Barilla acredita no modelo nutricional italiano que reúne ingredientes de qualidade superior e receitas simples para 
criar experiências sensoriais únicas.
 ■ O sentimento de pertencimento, a coragem e a curiosidade intelectual inspiram nossos comportamentos e 
caracterizam o nosso pessoal.
 ■ A Barilla sempre teve o seu desenvolvimento ligado ao bem-estar das pessoas e às comunidades em que trabalha.
valores
Paixão, confiança, curiosidade intelectual, integridade e coragem.
Fonte: www.barillaus.com, site oficial do Barilla Group.
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Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 73
A estratégia de negócio da Mike’s tem como base a reputação pela qual a empresa é 
conhecida: serviço consistente e rápido, clientes recorrentes e crescimento do negócio 
com quatro ou cinco novas localidades a cada ano. As lavagens da Mike’s Carwashes são 
automatizadas e contam com equipamentos, sistemas e tecnologias desenvolvidas por 
funcionários da Mike’s. A empresa atribui uma parcela do seu sucesso à perspicácia para 
negócios da família Dahm, mas acredita que a maior parte do sucesso vem dos seus fun­
cionários e das práticas de seleção e treinamento. Os fundadores da empresa, Joe e Ed 
Dahm, eram conhecidos por falar para seus funcionários que a empresa era na verda de 
um negócio que lidava com o público, só que por acaso lavava carros. A sua missão é 
oferecer um serviço rápido e amigável à chefia (ou seja, aos clientes) com um bom preço.
A satisfação do cliente é muito importante, sendo que o foco é replicar o negócio, 
servindo os clientes para que eles desejem voltar novamente. O maior desafio enfrenta­
do pela Mike’s é oferecer uma experiência consistentemente agradável para o cliente. A 
empresa está sempre buscando melhorar a experiência do cliente através de novas ideias. 
Se uma ideia nova funcionar, ela será implantada em todas as localidades. A Mike’s 
acredita que não basta encontrar ótimos funcionários, é preciso treiná­los e desenvolvê­
­los. O site da empresa explica que ela tem “fama de seletiva” quando o assunto é con­
tratação: para cada 50 pessoas em processo de seleção, apenas uma é de fato contratada. 
A Mike’s utiliza treinamento e desenvolvimento para reter e engajar os seus funcioná­
rios. Cada um possui um plano de desenvolvimento e recebe avaliações de desempenho 
duas vezes ao ano. 
O treinamento dos novos funcionários engloba a familiarização com as boas práti­
cas e como ajudar clientes nas diferentes situações que encontrarão na lavagem. Antes 
de atender o seu primeiro cliente, o novato recebe dois dias de orientação e participa de 
workshops que focam em serviço ao consumidor, qual o tratamento que deve ser dado 
aos clientes, como recuperar­se de erros e falhas no serviço e como lidar com clientes 
difíceis. Também é oferecido treinamento para ajudar os funcionários a crescerem den­
tro da empresa. O percurso da carreira é bem definido, partindo de trabalhador por 
hora, passando por supervisor e gerente de turno até chegar a gerente adjunto. É possível 
alterar o plano de carreira através de bom desempenho e realizaçãode certificações 
internas que incluem até 12 semanas de treinamento e três exames que exigem aprova­
ção com aproveitamento superior a 80%. O engajamento e a satisfação dos funcionários 
FIGURA 2.3 Como a Mike’s Carwash vincula treinamento e desenvolvimento à estratégia de negócio
Atividades de treinamento 
e desenvolvimento
Indicadores que 
mostram o valor 
do treinamento
Estratégia de negócio
Iniciativas estratégicas 
de treinamento 
e desenvolvimento
▪ Encantar o cliente
▪ Repetir os negócios
▪ Oferecer serviço consistente
▪ Crescer
▪ Diversi�car o portfólio 
 de aprendizagem
▪ Ampliar os grupos que 
 recebem treinamento
▪ Melhorar o serviço ao 
 consumidor
▪ Oferecer oportunidades 
 de desenvolvimento
▪ Orientação
▪ Plano de desenvolvimento
▪ Certi�cação interna
▪ Treinamento on-line
▪ Gerentes responsáveis 
 pelo treinamento e oferta 
 de coaching para melhorar 
 outras habilidades
▪ Clientes recorrentes
▪ Receitas
▪ Satisfação do cliente
▪ Informações de clientes 
 ocultos
▪ Garantia de ambientes 
 de trabalho que apoiem a 
 limpeza e a transferência
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74 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
são medidos através de pesquisas semestrais, além da coleta de informações fornecidas 
por colaboradores que estão deixando a empresa. Os funcionários têm um papel impor­
tante na escolha e elaboração de atividades de treinamento e desenvolvimento. Uma 
equipe de 15 a 20 membros indicados pelos gerentes das lojas trabalham pelo período 
de um ano como especialistas no assunto para ajudar no desenvolvimento de novos 
programas de treinamento e na modificação de programas existentes. Os membros da 
equipe também são os primeiros participantes a integrar os novos programas e oferecer 
feedback sobre mudanças necessárias e sobre a eficácia do programa.
Além dos programas de treinamento habituais para novos funcionários e programas 
de certificação para avançar na empresa, a Mike’s também desenvolveu programas para 
atender às necessidades de negócio que estão surgindo. Assim, a empresa percebeu uma 
necessidade de aumentar o gasto dos seus clientes, certificando­se de que os funcioná­
rios falassem sobre serviços agregadores de valor, como lavagem do veículo por baixo, 
tratamentos de pneus e aplicação de verniz. Para isso, desenvolveu­se um módulo de 
treinamento on-line, orientando os gerentes a incentivar os funcionários a realizar o 
treinamento e a praticar suas táticas de venda nas reuniões mensais de equipe.
A Mike’s reconhece que os gerentes têm o importante papel de ajudar os funcioná­
rios a aprender, portanto eles devem apoiar e ajudar ativamente na oferta de treinamen­
to. Neste programa, os gerentes eram ensinados a identificar as fraquezas das técnicas 
de serviço recomendadas pelos funcionários e a utilizarem sessões de coaching para 
aprimorá­las. Eles também eram orientados a observar e registrar as recomendações de 
serviços ao consumidor feitas pelos funcionários, oferecendo um feedback depois. Os 
resultados foram positivos: os dados de receita geral, receita por cliente, satisfação do 
cliente e cliente oculto melhoraram.
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS QUE INFlUENCIAM 
O TREINAMENTO
A quantidade e o tipo de treinamento, bem como a organização do setor de treinamento de 
uma empresa, sofrem a influência de fatores como: papel de funcionários e gerentes, apoio 
da alta gestão ao treinamento, grau de integração das unidades do negócio, presença glo­
bal, condições de negócio, outras práticas de gestão de recursos humanos (incluindo estra­
tégias de pessoal e planejamento de recursos humanos), nível de sindicalização da empre­
sa e nível de envolvimento de gerentes, funcionários e equipe de recursos humanos.26
Papel de funcionários e gerentes
O papel de funcionários e gerentes em uma empresa influi no foco das atividades de 
treinamento, desenvolvimento e aprendizado. Tradicionalmente, o papel dos funcioná­
rios era realizar o trabalho seguindo as orientações dos gerentes, sem estarem envolvi­
dos na melhoria da qualidade de produtos ou serviços. Porém, com a ênfase na criação 
de capital intelectual e o movimento em direção a sistemas de trabalho de alto desem­
penho que utilizem equipes, os funcionários dos dias de hoje desempenham vários pa­
péis que costumavam ser exclusivos da gerência (p. ex., seleção, organização de horários 
de trabalho e interação com consumidores, vendedores e fornecedores).27 Tendo em 
vista que as empresas estão utilizando equipes para produzir bens e prover serviços, os 
membros destas equipes precisam de treinamento em solução de problemas interpes­ 
soais e habilidades de trabalho em equipe (p. ex., como resolver conflitos e oferecer 
feed back). Se os funcionários são responsáveis pela qualidade de produtos e serviços, é 
cap2_noe.indd 74 08/12/2014 17:44:58
Capítulo 2 ▪ Treinamento estratégico 75
preciso que sejam treinados no uso de dados para a tomada de decisões, o que envolve 
treinamento em técnicas de controle estatístico de processos. Como foi visto no Capítulo 
1, os membros da equipe também podem receber treinamento nas habilidades necessá­
rias para outras funções existentes na equipe (treinamento cruzado) e não apenas para o 
cargo específico que estão ocupando. Para incentivar o treinamento cruzado, as empre­
sas adotam sistemas de pagamento com base em habilidades, nos quais os honorários dos 
funcionários incluem competência e não apenas habilidades em seus trabalhos atuais. 
As pesquisas sugerem que é esperado que os gerentes dos dias de hoje sejam capazes de:28
 ■ Gerenciar o desempenho individual e da equipe. Motivar funcionários a mudar o 
desempenho, oferecer feedback de desempenho e monitorar atividades de treina­
mento; esclarecer as metas individuais e coletivas e garantir o alinhamento com as 
metas da empresa.
 ■ Desenvolver os funcionários e incentivar o aprendizado contínuo. Explicar atribui­
ções e oferecer a especialidade técnica necessária; criar um ambiente que estimule 
o aprendizado.
 ■ Planejar e alocar recursos. Traduzir planejamentos estratégicos em atribuições e 
estabelecer prazos para os projetos.
 ■ Coordenar atividades e equipes interdependentes. Convencer outras unidades a ofe­
recer ao grupo de trabalho os produtos ou recursos de que precisam, e entender as 
metas e planos das outras unidades; certificar­se de que a equipe está atendendo às 
necessidades de clientes internos e externos.
 ■ Gerenciar o desempenho do grupo. Delimitar áreas de responsabilidade; reunir­se 
com outros gerentes para discutir os efeitos de mudanças na unidade de trabalho em 
seus grupos; facilitar mudanças; implantar a estratégia de negócio.
 ■ Facilitar o processo de tomada de decisões. Facilitar a tomada de decisões indivi­
duais e coletivas; estimular o uso de processos eficazes de tomada de decisões (ge­
renciar conflitos, controle estatístico de processos).
 ■ Criar e preservar a confiança. Garantir que cada membro da equipe seja responsá­
vel pela sua carga de trabalho e clientes; tratar todos os membros da equipe com 
respeito; escutar e responder as ideias da equipe honestamente.
 ■ Representar a unidade de trabalho. Desenvolver relações com os outros gerentes, 
comunicar as necessidades do grupo de trabalho para as outras unidades e oferecer 
informações sobre a situação do grupo de trabalho para outros grupos.
Seja qual for o seu nível dentro da empresa (p. ex., gerência sênior), é esperado que 
todos os gerentes atuem como porta­vozes para outras unidades de trabalho, gerentes e 
vendedores (ou seja, representem a unidade de trabalho). É claro que o tempo que os 
gerentes dedicam a algumas destas funções depende do nível em que estão. Os gerentes 
de linha gastam mais tempo com a gestão de desempenho individual e desenvolvimento 
de funcionários do que os gerentes de nível intermediário ou os executivos. As funções 
mais importantes para gerentes de nível intermediário e executivos são: planejamento e 
alocação derecursos, coordenação de grupos interdependentes e gestão do desempenho 
do grupo (especialmente a gestão de mudanças). Os executivos também gastam algum 
tempo com o monitoramento do ambiente de negócio, analisando tendências de merca­
do, desenvolvendo relacionamentos com os clientes e supervisionando as atividades de 
vendas e marketing.
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76 Parte 1 ▪ Treinamento e desenvolvimento em contexto
Para ser bem­sucedido no gerenciamento de um ambiente com grupos, os gerentes pre­
cisam ser treinados em “habilidades para lidar com pessoas”, como negociação, sensibilida­
de, coaching, resolução de conflitos e habilidades comunicativas. A falta destas habilidades 
mostrou estar relacionada ao insucesso de gerentes em avançar nas suas carreiras.29
Apoio da alta gerência
O CEO, que é o cargo de gerência mais alto dentro de uma organização, desempenha 
um papel fundamental na importância que o treinamento e o desenvolvimento têm na 
empresa. Ele é responsável por:30
 ■ Estabelecer uma direção clara para o aprendizado (visão).
 ■ Oferecer incentivo, recursos e comprometimento com o aprendizado estratégico 
(patrocinador).
 ■ Assumir um papel ativo na administração do aprendizado, incluindo revisar metas, 
e objetivos e oferecer ideias sobre como medir a eficácia do treinamento (gestor). 
 ■ Desenvolver novos programas de aprendizado para a empresa (especialista no assunto).
 ■ Lecionar nos programas e oferecer recursos on-line (corpo docente).
 ■ Servir como modelo de aprendizado para toda a empresa e demonstrar vontade de 
aprender constantemente (aprendiz). 
 ■ Promover o comprometimento da empresa com o aprendizado, posicionando­se ao 
seu favor em discursos, relatórios anuais, entrevistas e outras ferramentas de rela­
ções públicas (agente de marketing).
James Hackett, CEO da Steelcase, empresa que atua na indústria de móveis para 
escritório, declarou publicamente que o aprendizado é o núcleo da estratégia da empre­
sa. O ponto­chave, disse Hackett, é que a Steelcase estude o espaço e ajude as empresas 
a utilizarem­no de maneira eficaz e eficiente.31 Por sua vez, para garantir que a alta ge­
rência entendesse e apoiasse o programa de treinamento e desenvolvimento, a Ingersoll 
Rand criou um modelo conhecido como “escada de engajamento”.32 A alta gerência está 
envolvida de várias formas, incluindo oferecer contribuições para o desenvolvimento de 
programas de aprendizado, trabalhar como instrutores e coinstrutores, visitar os cursos 
como palestrantes executivos ou trabalhar como membros do conselho da universidade 
corporativa da Ingersoll Rand.
Integração das unidades de negócio
O nível de integração das unidades ou negócios de uma empresa afeta o tipo de treina­
mento que acontece. Em negócios altamente integrados os funcionários precisam enten­
der as outras unidades, serviços e produtos da empresa. Nestes casos, é provável que o 
treinamento inclua a rotação de funcionários por cargos em negócios diferentes para 
que obtenham um entendimento abrangente do negócio.
Presença global
Como observamos no Capítulo 1, o desenvolvimento de mercados globais de produtos e 
serviços é um grande desafio para empresas norte­americanas. Como os funcionários 
estão geograficamente fora dos Estados Unidos, as empresas precisam decidir se o trei­
namento será conduzido e coordenado a partir de uma central norte­americana ou de 
instalações­satélite próximas.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
No vídeo a seguir apresenta-se uma contextualização das mudanças ocorridas nas organizações no 
cenário atual, as características de uma organização que possui uma capacidade aprimorada de 
aprendizado e adaptação à mudança e quais iniciativas estratégicas de treinamento e 
desenvolvimento uma empresa deve realizar para atingir a sua estratégia de negócio.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/a536c6c2c1b69e3f895d8206ef603086
Na prática
A ênfase da American Express no treinamento está relacionada não apenas às necessidades da 
empresa, mas também ao princípio básico de negócios de que custa menos servir bem os clientes e 
mantê-los do que substituí-los por outros depois que se forem. Oferecer um bom serviço e 
preservar a lealdade do consumidor depende do bom atendimento dos representantes ao trabalhar 
ao telefone, tirar pedidos, oferecer assistência e desenvolver relações com os clientes.
 
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
RH nem tão estratégico
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
http://folpag.com/novosite/index.php?c=welcome&m=noticia&id=RH_nem_t%C3%A3o_estrat%C3%A9gico_-_04/08/2015
Livro Didático Digital
Estratégias de Gestão 
e Organização 
Empresarial
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
LUCILIANE RIBEIRO
AUTORIA
Luciliane Ribeiro
Sou formada em Letras Inglês, pós-graduada em gerenciamento 
de projetos, gestão negócios internacionais e administração. Experiência 
intensiva em empresas de médio e grande porte com mais de 15 anos. 
Hoje, atuo em mapeamento de processos, controles internos em 
empresas. Possuo flexibilidade e habilidade facilitadora para transitar em 
diferentes segmentos e compartilhar minha experiência de vida àqueles 
que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela 
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Definindo o Negócio e Análise de Viabilidade ................................ 10
Definindo o Negócio .................................................................................................................... 10
O Plano de Negócios .................................................................................................................. 15
Explorando a Estrutura do Plano de Negócios Conforme o 
Segmento .......................................................................................................................... 18
Estruturando a Organização ...................................................................23
Buscando Financiamento e Assessoria para o Negócio ..................................23
Questões Legais de Criação da Organização ...........................................................28
Elaboração deCampanha para o Lançamento do Produto no 
Mercado .......................................................................................................... 35
Avaliação e Posição do Produto em Relação ao Mercado, 
Concorrência e Lucratividade ...............................................................48
Mercado ............................................................................................................................................... 48
Atratividade e Lucratividade ..................................................................................................53
Concorrência .................................................................................................................................... 56
7
UNIDADE
04
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
8
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, iremos fazer um planejamento estratégico para 
a criação de um produto. Para tal, vamos utilizar todas as ferramentas, 
análises e técnicas de administração. A identificação de ameaças, 
oportunidades, pontos fracos e pontos fortes serão avaliadas para a 
definição dos rumos e ações. Vamos também criar um produto e lançar 
no mercado após o mapeamento das necessidades e também das 
infraestruturas necessárias. Vamos criar os departamentos e estruturar de 
acordo com a missão, visão e valores estabelecidos pela administração. 
Então, vamos lá? Ao final desta unidade letiva, você entenderá e estará 
apto a desenvolver estratégias de gestão dentro de uma organização. 
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste 
universo!
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Explicar como definir o produto e elaborar o Plano de Negócios.
2. Compreender como estruturar a organização.
3. Elaboração de campanha para lançamento do produto ao 
mercado.
4. Avaliação e posição do produto em relação do mercado, 
concorrência e lucratividade.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
10
Definindo o Negócio e Análise de 
Viabilidade
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como definir e analisar a viabilidade do negócio. Isto será 
fundamental para o exercício de sua profissão. As pessoas 
que tentaram seguir essas orientações, sem dúvida, 
alcançaram sucesso na administração de organizações. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!.
Definindo o Negócio 
Depois de processar um conjunto de dados e informações sobre 
a organização, a definição da missão consiste no primeiro esboço da 
definição do negócio (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Você sabe o que é 
missão no contexto organizacional? Vamos refletir sobre o conceito?
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) a missão é a razão da existência 
de uma organização. Mostra a finalidade ou o motivo pelos quais a 
organização foi constituída. Ela deve responder três questionamentos 
básicos:
 • Quem são?
 • O que fazem?
 • Por que fazem?
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
11
Figura 1- Equipe diversificada de negócios empilhando as mãos 
Fonte: Freepik. 
Chiavenato e Sapiro (2020) a declaração da missão é importante, 
pois:
 • Ajuda a reunir esforços dos indivíduos para uma direção específica, 
ao mostrar os compromissos da organização. 
 • Reduz os riscos na busca objetivos conflitantes, evitando desgastes 
e ausência de foco na execução do plano estratégico.
 • Fornece bases para a distribuição dos recursos.
 • Define uma atitude de responsabilidades para a operacionalização 
do plano estratégico. 
 • Conecta as políticas à definição dos objetivos da organização.
Em outras palavras, a missão evidencia a razão de ser da organização, 
o papel da organização na sociedade, a natureza do negócio, o valor criado 
para os stakeholders, os tipos de atividades, etc (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2020). Ela permite comunicar de forma clara os objetivos, os valores e a 
estratégia da organização (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Vamos entender 
esses conceitos?
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
12
Primeiro você precisa compreender que valor é uma crença básica 
sobre o que é importante ou relevante para a organização, aquilo que ela 
espera que se deva ou não fazer (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Figura 2– Espiritualidade e religião 
Fonte: Freepik. 
Em relação aos objetivos organizacionais, objetivos e estratégias 
podemos afirmar que são conceitos reconhecidos por você, não é 
mesmo? Você recorda quais as características de cada conceito? Vamos 
explorar um pouco mais esses construtos? 
Figura 3 – Alvo no monitor do computador 
Fonte: Freepik. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
13
O objetivo é um resultado que se pretende alcançar em determinado 
período, correto? E, por sua vez, o objetivo organizacional, como o próprio 
nome indica é um resultado no qual uma organização deseja alcançar. 
Está lembrado (a)? 
Explorando um pouco mais os objetivos organizacionais, você 
precisa entender que eles possuem diferentes funções, conforme 
descreve Chiavenato e Sapiro (2020), a seguir:
 • Orientações básicas - mostram um cenário futuro, uma orientação 
que a organização busca seguir e estabelece a atividade dos 
indivíduos.
 • Fonte de legitimidade - justificam as operações e a existência da 
organização.
 • Padrões de avaliação - servem como parâmetros usados para 
avaliar o êxito, a eficiência e o rendimento das pessoas.
Figura 4 – Verificação 
Fonte: Pixabay. 
 • Unidade de medida - comparam a produtividade da organização, 
de departamentos ou de seus integrantes.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
14
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2020), os objetivos precisam 
atender de forma simultânea aos seguintes critérios:
 • Ser focalizados em um resultado.
 • Ser consistentes, isto é, estar amarrados a outros objetivos e metas 
organizacionais.
 • Ser específicos.
 • Ser mensuráveis.
 • Ser vinculados com determinado período.
 • Ser alcançáveis, isto é, possíveis de serem alcançados. 
Em relação à Estratégia organizacional, mostramos que, de 
forma genérica, ela indica o caminho ou curso de ação escolhido pela 
organização para alcançar os objetivos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Outro conceito importante nesse processo diz respeito à 
visão organizacional, que proporciona o foco no futuro e oferece os 
fundamentos para a estabelecer objetivos organizacionais a serem 
atingidos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Diz respeito a imagem que a 
organização tem a respeito de si e do seu futuro. No geral, ela é mais 
direcionada para aquilo que a organização almeja ser do que para aquilo 
que ela é fazer (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Figura 5 – Ilustração do conceito de visão de negócios 
Fonte: Freepik. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
15
Desse modo, podemos entender que a missão e a visão oferecem os 
elementos básicos para definir os objetivos e as estratégias da organização 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). E a compreensão desses elementos é 
essencial para definir o negócio. A literatura especializada aponta que a 
definição do negócio da organização inclui três componentes básicos, a 
saber: (a) necessidades do cliente, o que se está pretendendo satisfazer; 
(b) os grupos de pessoas a quem se está buscando satisfazer; e (c) como 
as atividades, tecnologias e as competências da organização entregam 
valor aos clientes e os satisfazem (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
O Plano de Negócios 
O plano de negócios é um documento desenvolvido para descrever um 
empreendimento e o modelo de negócio de uma organização. Sua criação 
inclui um processo de aprendizagem e autoconhecimento e ainda permite 
ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios (DORNELAS,2021). 
Segundo Dornelas (2021) uma organização precisa desenvolver um Plano 
de Negócios, pois ele possibilita: 
 • Compreender e estabelecer diretrizes para a organização.
 • Gerenciar e decidir de forma mais eficaz. 
 • Monitorar o dia a dia da organização e tomar ações corretivas.
 • Obter financiamentos e recursos junto a bancos, governo, 
incubadoras, investidores etc.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
16
Figura 6 – Finanças 
Fonte: Pixabay. 
 • Encontrar oportunidades e transformá-las em vantagem 
competitiva.
 • Definir uma comunicação interna eficaz na organização e convencer 
diferentes parceiros (fornecedores, clientes, investidores, 
associações etc.).
Para Dornelas (2021) Plano de Negócios busca atender os seguintes 
objetivos básicos:
 • Avaliar a viabilidade de um negócio. 
 • Guiar o desenvolvimento de estratégias e operações.
 • Atrair recursos junto a diferentes parceiros. 
 • Compartilhar credibilidade.
 • Desenvolver a equipe responsável pela gestão.
De acordo com Dornelas (2021) o Plano de negócios é destinado a:
 • Mantenedores das incubadoras (Sebrae, Universidades, Governo, 
Associações, etc.) 
 • Parceiros - para estabelecer estratégias e discutir o relacionamento 
entre as partes.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
17
 • Bancos - para oferecer financiamentos para equipamentos, capital 
de giro, imóveis, etc.
 • Investidores - organizações de capital de risco, instituições de 
investimento, investidores-anjo, entre outros. 
 • Fornecedores - para negociar a aquisição de mercadorias, 
materiais, etc.
 • Organização internamente - para comunicação de gestores com o 
Conselho de Administração e com outros colaboradores. 
Figura 7 – Grupo de executivos em reunião 
Fonte: Freepik. 
 • Clientes - para comercialização de produto e/ou serviço e 
publicidade da organização.
 • Sócios - para convencer em participar da organização e da 
formalização do negócio.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
18
Agora vamos falar sobre estrutura do plano de negócios. Para 
começar, você precisa ter em mente que não há uma estrutura rígida 
para desenvolver um plano de negócios, uma vez que cada negócio 
possui particularidades e similaridades, sendo impossível estabelecer um 
modelo de plano de negócios universal e aplicável aos negócios de forma 
geral (DORNELAS, 2021).
Recomenda-se introduzir tópicos que proporcionarão uma 
compreensão geral da organização, tais como objetivos, especificação de 
produtos e serviços, mercado, estratégia de marketing, etc (DORNELAS, 
2021).
O tamanho do plano de negócios é outro aspecto importante para 
ser definido. Você precisa ter em mente que não existe um tamanho 
ideal ou um número exato de páginas. O recomendado é desenvolvê-lo 
segundo as necessidades do público-alvo (DORNELAS, 2021).
Explorando a Estrutura do Plano de Negócios 
Conforme o Segmento
Embora não exista um tamanho padrão direcionado ao plano 
de negócios, (DORNELAS, 2021) destaca algumas recomendações da 
literatura:
 • Plano de negócios completo - é usado utilizado quando se 
trabalha um uma quantia de grande valor ou quando se faz 
necessário mostrar uma visão completa da organização. Varia de 
15 a 40 páginas, com material anexo.
 • Plano de negócios resumido - é usado quando se necessita 
apresentar informações resumidas a um investidor. Deve incluir 
objetivos macros do negócio, investimentos, informações de 
mercado etc. 
 • Plano de negócios operacional - é usado no ambiente interno 
pelos diretores, gestores e funcionários. É recomendado para 
conectar os esforços da organização em direção aos objetivos da 
organização. Seu tamanho é variável e depende das necessidades 
de cada organização. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
19
Por sua vez, você precisa entender quais são os elementos que 
devem compor o plano de negócios. Segundo Dornelas (2021) o plano de 
negócios explora os seguintes aspectos:
i. Capa - essa parte é uma das mais importantes do plano de 
negócios, pois é a primeira parte observada. Ele deve ser enxuta, contendo 
informações necessárias.
ii. Sumário - o sumário precisa conter o título das seções do plano 
de negócios e a página na qual se encontra, e os principais conteúdos 
associados em cada seção. Isso permite que o leitor identifique de forma 
rápida o que realmente interessa. 
Figura 8 – Infográfico de sumário plano
Fonte: Freepik. 
iii. Sumario executivo - é a principal seção do plano de negócios, 
pois nela o leitor poderá decidir se continuará ou não a ler o documento. 
Ele deve resumir as principais informações do plano de negócios. Nele 
devem estar explícitos os objetivos em relação ao leitor, tais como: 
solicitação de financiamento junto a bancos, capital de risco, etc. Ele 
deve ser a última seção a ser desenvolvida, uma vez que depende de das 
outras seções que foram elaboradas.
iv. Analise estratégica - mostra os rumos da organização, a exemplo 
visão e missão, situação atual, as potencialidades e ameaças externas, 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
20
forças e fraquezas, objetivos e metas de negócio. Esta seção é a base 
para a criação e a execução das outras ações do plano.
Figura 9 – Equipe de análise SWOT 
Fonte: Freepik. 
v. Descrição da empresa - inclui a descrição da organização, o 
histórico, a razão social, os impostos, a estrutura organizacional e jurídica, 
certificações de qualidade, entre outras.
vi. Produtos e serviços - é direcionada aos produtos e serviços da 
organização, como informações sobre produção, recursos, o processo de 
pesquisa e desenvolvimento, etc. 
Figura 10 – Comércio eletrônico conjunto de ícones 
Fonte: Freepik. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
21
vii. Plano operacional - apresenta as ações executadas no sistema 
produtivo e no processo de produção, indicando o impacto das ações em 
suas avaliações de produção. 
viii. Plano de recursos humanos - mostra os planos de 
desenvolvimento e de treinamento de colaboradores. Considera 
informações diretamente associadas à capacidade de expansão da 
organização, principalmente quando ela atua em um mercado no qual a 
detenção de tecnologia é um fator estratégico de competitividade. 
Figura 11 – Treinamento e desenvolvimento de pessoal 
Fonte: Freepik. 
ix. Análise de mercado - esta seção deve mostrar de forma clara 
a compreensão do mercado consumidor de seu produto/serviço por 
meio de pesquisas de mercado. Elas normalmente evidenciam como o 
mercado está segmentado, as características do consumidor, a presença 
de sazonalidade, etc. 
x. Estratégia de marketing - evidencia como a empresa pretende 
comercializar os produtos ou os serviços, aumentar a demanda e fidelizar 
os clientes. Esta parte deve conter métodos de comercialização, política 
de preços, canais de distribuição, estratégias de promoção/comunicação 
e publicidade, bem como projeções de vendas.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
22
xi. Plano financeiro - esta seção mostra em números as ações 
planejadas para a organização. Inclui, por exemplo, demonstrativo de 
fluxo de caixa, balanço patrimonial, etc. 
xii. Anexos - contém informações adicionais, consideradas 
relevantes para viabilizar melhor compreensão do plano de negócios. 
Nessa parte é indispensável a relação dos currículo vitae dos sócios e 
gestores da organização. Podem ser introduzidos como anexos fotos de 
produtos, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado, 
folders, catálogos, estatutos, etc. 
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que os elementos básicos usados na definição de negócios, 
tais como: missão (razão da existência da organização), 
visão (foco no futuro), valores (identificao que é importante 
para a organização), objetivos (resultado que se pretende 
alcançar), estratégias (curso de ação), etc. Também tratamos 
sobre Plano de Negócios que é um documento elaborador 
para descrever o modelo de negócio de uma organização. 
Mostramos que não existe um tamanho padrão para o plano de 
negócios, mas a literatura identifica basicamente três tipos: plano de 
negócios completo, o plano de negócios resumido e o plano de negócios 
operacional. Do mesmo modo, tratamos sobre os elementos básicos que 
integram o plano de negócios, a saber: capa, sumário, sumario executivo, 
analise estratégica, descrição da empresa, produtos e serviços, plano 
operacional, plano de recursos humanos, Análise de mercado, Estratégia 
de marketing, Plano financeiro, Anexos. Esse documento tem como 
objetivos: avaliar a viabilidade de um negócio, guiar o desenvolvimento 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
23
de estratégias e operações, etc. Ele é destinado a: Mantenedores das 
incubadoras, Bancos, Fornecedores e outros parceiros. 
Estruturando a Organização
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como estruturar uma empresa, desde a busca por 
consultoria e recursos à legalização de uma organização. 
Isto será fundamental para o exercício de sua profissão. 
Compreender esses aspectos é essencial para definir os 
passos iniciais relativos à constituição de uma organização. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!.
Buscando Financiamento e Assessoria 
para o Negócio 
No cenário brasileiro, diferentes fontes de financiamentos e recursos 
podem ser levadas em consideração pelas empresas.
 • Economia pessoal, família, amigos: corresponde ao tipo de 
financiamento mais comum, normalmente obtido em razão de 
fatores individuais e ambientais. A conceção do empréstimo não 
depende de fatores associados a rendimento do dinheiro, mas do 
auxílio de um conhecido. O financiamento pode ser expressado 
por meio de empréstimo ou equidade. Algumas alternativas de 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
24
recursos pessoais são: venda de imóvel (casa, sítio etc.), venda de 
automóvel, uso do cartão de crédito para financiar recursos no 
curto prazo. (DORNELAS, 2021).
Figura 12 – Poupança 
Fonte: Pixabay. 
 • Angel investor: O investidor-anjo possui dinheiro e busca opções 
para alcançar melhor rentabilidade para o dinheiro. Esse ator social, 
geralmente, aplica o seed money que é o dinheiro necessário para 
a criação de muitas organizações. (DORNELAS, 2021).
Figura 13 – Conceito abstrato de investidor anjo 
Fonte: Freepik. 
 • Fornecedores, parceiros estratégicos, clientes e funcionários: 
neste caso podemos considerar, por exemplo, uma boa negociação 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
25
com fornecedores, os clientes podem antecipar o pagamento de 
mercadores, entre outras iniciativas similares que podem ajudar os 
negócios em fase embrionárias. (DORNELAS, 2021).
Figura 14 – Ilustração do conceito de parceria 
Fonte: Freepik. 
 • Capital de risco: empresas que aplicam em capital de risco são 
grandes bancos de investimento, compostas por profissionais 
experientes no mercado financeiro, etc. A função dessas empresas 
é identificar negócios com alto potencial de desenvolvimento em 
curto prazo. (DORNELAS, 2021). 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
26
Figura 15 – Recursos 
Fonte: Pixabay. 
 • Aceleradoras ou incubadoras de empresas ponto.com (baseadas 
na Internet): proporcionam suporte de infraestrutura, auxilio na 
gestão, e apostam o capital necessário para iniciar o negócio. Em 
troca, o empreendimento precisa ceder uma parte das ações à 
aceleradora. 
 • O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
(Sebrae): diz respeito a principal instituição que proporcionar 
suporte aos empreendedores no Brasil. Essa instituição é fruto 
de uma decisão política, que atende a interesses empresários e 
do Estado, que cooperam para criá-la e desenvolve-la. Entre os 
serviços ofertados pela instituição, destacam-se: 
 • Consultorias básicas e pontuais;
 • Cursos sobre: fluxo de caixa, marketing, finanças, etc;
 • Rodas de negócios;
 • Outros. 
 • Assessoria jurídica e contábil: os empreendedores precisam ser 
bem assessorados quanto às questões jurídicas e contábeis. 
Assim, devem consultar advogados e contadores que entendam 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
27
do assunto e que transmitem confiança, de forma que auxilie na 
gestão do empreendimento. 
Figura 16– Consultor de consultoria financeira contador 
Fonte: Freepik. 
 • Universidades e institutos de pesquisa: são instituições que podem 
encontrar caminhos para solucionar problemas ou para promover 
inovação tecnológica. 
Figura 17 – Cientistas asiáticos trabalhando na criação de vacinas 
 Fonte: Freepik. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
28
Questões Legais de Criação da 
Organização 
O Código Civil brasileiro possui diferentes definições e tipos de 
sociedades para a formação de empresas (DORNELAS, 2021). Para 
proporcionar melhor compreensão, essas alternativas serão descritas a 
seguir: 
 • Sociedade simples - é a sociedade formada por indivíduos 
que de forma recíproca se obrigam a contribuir com bens ou 
serviços para a execução da atividade econômica e da partilha 
dos ganhos. Inclui pessoas que atuam em profissão intelectual, 
de natureza científica, literária ou artística, mesmo se conte com 
colaboradores. Exemplos: advogados que criam um escritório de 
advocacia (DORNELAS, 2021).
Figura 18 – Advogado 
Fonte: Pixabay. 
 • Sociedade empresária - exerce profissionalmente uma atividade 
econômica organizada para a produção de bens ou de serviços, 
formando elemento de empresa. Essa sociedade também é 
considerada pessoa jurídica: pelos menos dois indivíduos que 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
29
foram uma empresa de comércio e prestação de serviços na área 
de tecnologia. (DORNELAS, 2021).
Figura 19 – Desenvolvedor de software 
Fonte: Pixabay.
 • Sociedade limitada - a responsabilidade dos sócios é restrita ao 
valor de suas quotas, e todos respondem solidariamente pela 
integralização do capital social. 
 • Sociedade por ações - é o tipo de sociedade aplicada a grandes 
organizações. O capital social é compartilhado em ações, e os 
sócios ou acionistas se responsabilizam apenas pelo preço de 
emissão das ações que comprou. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
30
Figura 20 – Mercado de ações 
Fonte: Pixabay. 
 • Sociedade estrangeira - é caracterizada quando organização está 
em. conformidade com a legislação do país de origem, no qual 
possui fixado a sede de administração. 
 • Sociedades cooperativas - é definida por um número mínimo de 
sócios, sem limite de número máximo. 
 • Associações - é uma entidade de direito privado, que possui 
personalidade jurídica e configura-se pelo agrupamento de 
indivíduos para a busca de objetivos comuns, sem objetivo 
econômica. 
 • Fundações - em sua fundação, o instituidor precisa fazer uma 
dotação de bens livres, por escritura pública ou testamento, 
expressando a finalidade a que se destina e, caso queira, a forma 
de administrar. Deve servir a objetivos de utilidade pública, tais 
como: religiosos, culturais, assistências, etc. 
 • Empreendedor individual - é o indivíduo que atua por conta própria 
e que se legaliza como pequeno empresário. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
31
 • Marcas e patentes - uma forma de proteger uma ideia é depositar 
uma patente de seu invento e registrar a marca da organização ou 
produto. 
Patente diz respeito a um título de propriedade temporária a 
respeito de uma invenção ou modelo de utilidade, concedido pelo Estado 
a: inventores, autores, pessoas físicas ou jurídicas proprietário de direitos 
sobre a criação. Porsua vez, o inventor tem de revelar todo o conteúdo 
técnico da matéria protegida pela patente (DORNELAS, 2021).
Segundo Dornelas (2021) para registrar uma patente são necessários 
os seguintes procedimentos: 
a. Busca prévia - sugere-se realizar uma pesquisa antes de realizar o 
depósito de um pedido de patente. 
b. Depósito e conteúdo do pedido de patente - a solicitação do 
pedido de patente pode ser realiza junto ao INPI, as delegacias e 
representações regionais, ou por meio de carta postal.
c. Sigilo do pedido depositado - o pedido é mantido em sigilo até a 
publicação, realizada após 18 meses, contando da data do exame 
ou da prioridade mais antiga, podendo ser antecipada mediante 
a solicitação do depositante. No final do período, o pedido será 
publicado e notificado na RPI (Revista da Propriedade Industrial. 
d. Exame do pedido - se refere ao estudo realizado por um 
examinador de patentes. 
e. Carta-patente - caso o pedido seja deferido pelo INPI, existirá 
uma publicação na RPI, e precisa-se aguardar o prazo de 60 dias, 
contando do deferimento do pedido, para pagar a retribuição 
e respectiva comprovação, equivalente à expedição da carta-
patente.
f. Recurso/nulidade - existe a possibilidade de recorrer das decisões 
do INPI. 
 • Caso a decisão seja pelo indeferimento do pedido, caberá a 
interposição de recurso em 60 dias. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
32
 • Caso a patente seja concedida em desacordo com os dispositivos 
legais da Lei nº 9.279/97, poderá ser considerada nula. 
O objetivo do INPI, baseado na Lei nº 9.279/96 (Lei da Propriedade 
Industrial), é executar, no âmbito nacional, as normas sobre a propriedade 
industrial, tendo em vista sua função social, econômica, jurídica e técnica. 
É também sua atribuição pronunciar-se quanto à conveniência de 
assinatura, ratificação e denúncia de convenções, tratados, convênios e 
acordos sobre propriedade industrial (DORNELAS, 2021).
Marca corresponde ao sinal distintivo e visualmente perceptível, 
capaz de identificar e distinguir produtos e serviços, e certificar a 
conformidade dos mesmos com normas ou especificações técnicas 
(DORNELAS, 2021). 
No que diz respeito à classificação da marca, quanto à origem, 
Dornelas (2021), aponta:
 • Brasileira - está regularmente depositada no Brasil, por cidadão 
que reside no país.
 • Estrangeira - está regularmente depositada no Brasil, por pessoa 
que não reside no país. 
Em relação ao uso, a marca pode ser classificada da seguinte forma, 
conforme descreve Dornelas (2021):
 • Produtos ou serviços - usadas para diferenciá-los de outros. 
 • Coletivas - usadas para caracterizar produtos ou serviços vindos 
de pessoas de determinada organização. 
 • Certificação - atestam a conformidade de um produto ou serviço 
com normas ou especificações técnicas, em relação à qualidade, 
natureza, material etc. 
Quanto à apresentação, a marca pode ser, conforme descreve 
Dornelas (2021):
 • Nominativa - possui uma ou mais palavras do alfabeto romano, 
incluindo neologismos e combinações de letras e/ou algarismos 
romanos e/ou arábicos.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
33
 • Figurativa - formada por desenho, imagem, figura ou outras formas 
estilizadas de letra e número, etc. 
 • Mista - combina elementos nominativos e elementos figurativos 
ou nominativos, cuja grafia seja apresentada de forma estilizada.
 • Tridimensional - inclui a forma plástica de produto ou de 
embalagem, que deve ter capacidade diferenciada em si e estar 
dissociada de efeitos técnicos.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
34
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido os passos iniciais para conduzir uma empresa 
ao funcionamento no mercado. Mostramos alternativas de 
financiamento e assessoria para os negócios, bem como 
aspectos importantes para a legalização de empresas. 
Começando pelas fontes de financiamentos e recursos, 
identificamos as seguintes alternativas: economia pessoal, 
família, amigos; investidor-anjo; fornecedores, parceiros 
estratégicos, clientes e funcionários; etc. Como alternativa 
para obter consultoria e compreender a respeito dos 
negócios, temos: as aceleradoras ou incubadoras de 
empresas, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas (Sebrae, as assessorias jurídicas e 
contábeis, as Universidades e institutos de pesquisa, etc.
No que diz respeito às questões legais referentes a criação 
da organização, mostramos que o Código Civil brasileiro 
possui diferentes tipos de sociedades para a formar 
empresas: Sociedade simples, Sociedade empresária, 
Sociedade estrangeira, Sociedades cooperativas, etc. 
Também falamos sobre Marcas e Patentes e outros 
aspectos relevantes para a formação de uma organização. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
35
Elaboração de Campanha para o 
Lançamento do Produto no Mercado
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como lançar um produto no mercado. Isto será fundamental 
para o exercício de sua profissão. As pessoas que 
desconsideraram essas instruções tiveram problemas para 
ofertar produtos e serviços no mercado. E então? Motivado 
para desenvolver esta competência? Então vamos lá. 
Avante! .
Para tratarmos do lançamento do produto no mercado, precisamos 
falar sobre desenvolvimento do produto que inclui procedimentos 
necessários para avaliar se o produto projetado será viável. Segundo kotler 
e keller (2012) a tradução das exigências dos clientes em um protótipo 
exitoso está fundamentada em um conjunto de métodos denominados 
de desdobramento da função de qualidade (ou QFD, do inglês Quality 
Function Deployment). Essa metodologia consulta a lista dos desejados 
atributos do cliente identificadas por meio de pesquisa de mercado, e os 
converte em uma lista de atributos de engenharia. 
EXEMPLO 
Caso os clientes de um caminhão almejam determinada aceleração 
(um atributo do cliente), os engenheiros podem considerar essa informação 
em termos da potência exigida e de outros equivalentes de engenharia 
(atributos de engenharia). 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
36
Figura 21– Caminhão 
Fonte: Pixabay. 
kotler e keller (2012) destacam que, diante desse contexto, o 
departamento de P&D é responsável por:
 • Desenvolver um protótipo que reúne os principais atributos 
descritos na declaração de conceito de produto, mostre um 
desempenho seguro em condições normais de uso e seja 
fabricado dentro dos custos orçados. 
 • Decidir de que maneira os consumidores reagirão a diferentes 
cores, tamanhos e pesos. 
Depois de prontos, os protótipos precisam passar por testes 
funcionais e por testes com consumidores (KOTLER E KELLER, 2012).
Segundo kotler e keller (2012) esses testes são chamados de:
 • Teste alfa - é o teste realizado na empresa, para avaliar como 
o produto se comporta em distintas aplicações. Depois do 
refinamento do protótipo, a produto passa para o teste beta. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
37
Figura 22– Cientistas da biologia pesquisando frutos 
Fonte: Freepik. 
 • Teste beta - é o teste realizado com consumidores. Nesse teste, 
os consumidores podem ser conduzidos a laboratórios ou receber 
amostras do produto para utilizá-lo.
Figura 23– Cérebro 
Fonte: Freepik. 
Caso os gestores estejam satisfeitos com os desempenhos 
funcional e psicológico do produto, ele estará pronto para: ganhar uma 
marca comercial e uma embalagem, bem como ser testado pelo mercado 
(KOTLER E KELLER, 2012). 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
38
kotler e keller (2012) o teste de mercado pode fornecer valiosas 
informações sobre: 
 • Compradores.
 • Vendedores. 
 • Programas de marketing.
 • Potencial de mercado.kotler e keller (2012) os principais caminhos para testar produtos de 
consumo no mercado são:
 • Pesquisa de onda de vendas - consiste na oferta do produto 
de forma gratuita a consumidores e, em seguida, o produto de 
um concorrente também é oferecido por um preço mais baixo 
do que o comum. Depois algumas repetições dessa prática, faz 
necessário observar qual a preferência dos clientes, bem como 
seu nível de satisfação.
Figura 24 – Pessoas assistindo à publicidade
Fonte: Freepik. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
39
 • Mercado-teste simulado - compradores qualificados são 
questionados a respeito da familiaridade com a marca, de suas 
preferências em determinada categoria de produtos, bem como 
avaliar a uma rápida exibição de comerciais familiares e novos. 
Entre essas propagandas, está a propaganda do novo item (não 
é destacado dos outros). Na sequência, os consumidores são 
convidados a ir a uma loja onde podem selecionar quaisquer 
produtos com uma quantia de dinheiro. Por sua vez, a organização 
observa os itens comprados pelos consumidores (nova marca 
ou marca concorrente?), em seguida, os consumidores têm de 
justificar o porquê adquiriram ou não os produtos. 
Figura 24- Carrinho
Fonte: Freepik. 
IMPORTANTE:
Os consumidores que não compraram a nova marca 
ganham uma amostra grátis. Dias depois, eles são 
entrevistados por telefone para que sejam compreendidas 
as opiniões em relação a produto, ao uso, a satisfação e a 
intenção de recompra (KOTLER E KELLER, 2012).
 • Mercado-teste controlado - após desenvolver o novo produto 
a organização deve estabelecer a quantidade de lojas e a 
localizações das lojas. Na sequência, o produto é enviado às lojas 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
40
e são controlados pelas empresas de pesquisas que também 
são responsáveis por sua posição na prateleira, pela definição de 
preço e pela quantidade de exibições, displays e promoções. 
Figura 25 – Mercado 
Fonte: Pixabay. 
 • Mercados-teste padrão - a organização escolhe algumas cidades, 
realiza propagandas e promoções, tentando convencer o 
comércio local a estocar e vender o item. Ao optar por esse teste, 
os gestores precisam buscar responde as seguintes questões: 
a. Quantidade de cidades para realizar o teste - a maioria dos testes 
inclui de duas a seis cidades.
b. Em quais cidades - entre os critérios de seleção destacam-se uma 
boa cobertura de mídia, a quantidade de lojas, bem como uma 
atividade competitiva mediana. 
c. Duração do teste - Os testes podem durar de meses até um ano. 
Quanto maior o período de recompra do produto, mais longa a 
duração do teste.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
41
d. Informações que precisam ser levantadas - podem ser 
considerados dados das remessas do depósito (indicam compra 
para estoque), auditorias de lojas (apontam vendas no varejo 
e as participações de mercado de concorrentes), painéis de 
consumidores (apontam quem são os indivíduos que adquirem à 
marca, o nível de fidelidade, etc.), entre outros. 
 • Que atitudes tomar? Está relacionada à decisão que tem de 
ser realizada após os testes. Exemplo: caso os mercados-teste 
mostrem altas taxas de experimentação e de recompra, o produto 
deverá ser lançado em nível nacional. 
Figura 26 – Região 
Fonte: Pixabay. 
Comercialização
kotler e keller (2012) a comercialização de produtos ou serviços está 
associada à realização de campanhas para promover novos produtos. 
Essas campanhas podem ser realizadas por diferentes instrumentos de 
comunicação de mercado: 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
42
a. Quando (Timing) - diz respeito a decisão do momento certo para 
comercializar o produto. 
Figura 27 – Calendário 
Fonte: Pixabay.
b. Onde (Estratégia Geográfica) - diz respeito à seleção dos mercados 
de lançamento, onde são considerados critérios como: potencial 
de mercado, imagem local da organização, custo relacionados à 
comunicação, etc. 
c. Para Quem (Clientes Potenciais Nos Mercados-Alvo) - a 
organização precisa direcionar a distribuição e a promoção aos 
grupos com maior probabilidade de se tornarem clientes. Ela 
deve então classificar grupos potenciais e focar àquele que for 
considerado o melhor entre as opções. 
Figura 28 – Conceito abstrato de comportamento do consumidor 
Fonte: Freepik. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
43
d. Como (Estratégia De Lançamento No Mercado) - é relevante 
distribuir tempo e recursos suficientes enquanto o novo produto 
ganha força no mercado. Para conduzir as atividades relacionadas 
ao lançamento do produto, os gestores podem aplicar técnicas de 
planejamento de redes, a exemplo da programação da trajetória 
crítica (CPS, do inglês critical path scheduling). 
VOCÊ SABIA?
A técnica CPS gera um gráfico exibindo as atividades de 
forma simultânea e a sequenciais a ser seguida. Além 
disso, estima o tempo necessário para cada atividade, 
inclusive o prazo para o término do projeto. Qualquer atraso 
em atividades do caminho crítico (rota mais curta para a 
conclusão) pode gerar atrasos no projeto.
Pesquisa de Mercado é o processo de identificação, coleta, análise, 
compartilhamento e uso da informação de forma sistemática e objetiva 
para apoiar a tomada de decisões vinculadas a identificação e a solução 
de problemas e oportunidades de marketing (MALHOTRA, 2012). 
Figura 29 – Análise de mercado 
Fonte: Freepik. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
44
Considerando esta definição, Malhotra (2012) destaca três conceitos 
principais, a saber: 
 • Sistemática - considera métodos estruturados, registrados e 
planejados de forma lógica.
 • Objetiva - Inclui informações precisas e verdadeiras, que permitem 
uma leitura coerente da realidade. 
 • Identificação de problemas - Proporcionar constatações, 
implicações e sugestões para serem utilizadas na tomada de 
decisão ou em ações diretas. 
Malhotra (2012) afirma que as organizações realizam pesquisa de 
mercado pelos seguintes motivos: 
 • Identificação de problemas - busca problemas que provavelmente 
não aparecem na superfície, e que talvez irão surgir no futuro.
 • Solução de problemas - faz uso de resultados para solucionar um 
problema de mercado específico.
Para Malhotra (2012) o processo de pesquisa de mercado inclui as 
seguintes etapas: 
 • Definição do problema - inclui a especificação do problema, do 
objetivo, de informações necessárias e como serão utilizadas para 
apoiar as decisões.
 • Desenvolvimento de uma abordagem - se refere ao estabelecimento 
de estrutura teórica, modelo analítico, pergunta de pesquisa, 
construção de hipóteses e levantamento de informações. 
 • Concepção da pesquisa - consiste na estruturação ou 
esquematização realizadas para executar a pesquisa. Detalha, 
por exemplo, os procedimentos necessários para conseguir as 
informações necessárias. 
 • Coleta de dados - Levantamento dos dados.
 • Análise de dados - Tratamento e interpretação dos dados.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
45
 • Relatório - é um resumo da pesquisa que pode ser usado para 
auxiliar a tomada de decisão. 
No que diz respeito às atividades de marketing, 
kotler e keller (2012) comentam que a literatura especializada aponta que 
McCarthy organizou as atividades em instrumentos de mix de marketing 
de quatro tipos, denominados quatro Ps do marketing: 
 • Produto - inclui aspectos como variedade, qualidade, design, 
características, nome da marca, embalagem, tamanhos, serviços, 
garantias, devoluções, etc. 
 • Preço - considera aspectos como preço de lista, descontos, 
bonificações, prazo de pagamento, condições de financiamento.
Figura 30 – Cifrão 
Fonte: Freepik. 
 • Promoção - abrange aspectos como promoção de vendas, 
propaganda, força de vendas, relações públicas, marketing direto
 • Praça - envolve aspectos como canais, cobertura, sortimentos, 
locais,estoque, transporte. 
Entretanto, kotler e keller (2012) destaca que em função da 
abrangência e complexidade do marketing, os quatro Ps não representam 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
46
mais o cenário. Nesse sentido, o marketing moderno é representado pelas 
seguintes dimensões: 
 • Pessoas - considera que o público interno que é essencial 
para o êxito do marketing, bem como busca compreender os 
consumidores como indivíduos e entender seu contexto, não 
enxergando-os somente como compradores e consumidores de 
produtos ou serviços. 
Figura 31 – Pessoas 
Fonte: Pixabay. 
 • Processos - inclui a criatividade, a disciplina e a estrutura 
consideradas na administração de marketing. 
 • Programas - diz respeito às atividades da organização direcionadas 
aos consumidores. Inclusive, as atividades relacionadas aos 4Ps. 
 • Performance - envolve a seleção de indicadores para avaliar 
resultados de implicações financeiras e não financeiras. Exemplo: 
lucro, responsabilidade social, ética, etc. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
47
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
qual o processo necessário para lançar um produto no 
mercado. Para começar, você deve entender que existe 
uma intima relação entre o desenvolvimento do produto 
e o lançamento do produto no mercado. No geral, as 
necessidades e desejos do consumidor são levantados 
por meio de pesquisa de mercado e, na sequência, esses 
atributos são utilizados pelo departamento de engenharia 
do produto.
Frequentemente as organizações podem realizar os seguintes testes 
de protótipos com os consumidores: teste alfa (avaliar o comportamento 
do produto) e teste beta (realizado com consumidores). Quando os 
produtos atendem são aprovados quanto aos critérios funcional e 
psicológico, ele estará pronto para teste de mercado. Onde os principais 
caminhos para testar produtos de consumo no mercado são: pesquisa 
de onda de vendas, mercado-teste simulado, mercado-teste controlado, 
mercados-teste padrão. Por sua vez, a comercialização de produtos 
ou serviços está associada às campanhas para promoção de novos 
produtos. Essas campanhas podem usar os seguintes instrumentos de 
comunicação de mercado: quando (timing), onde (estratégia geográfica), 
quem (clientes potenciais nos mercados-alvo), como (estratégia de 
lançamento no mercado). E também reforçamos características relevantes 
sobre a Pesquisa de Mercado que se refere ao processo (identificação, 
coleta, análise, uso de informação, etc.) aplicado para auxiliar a tomada 
de decisões vinculadas a identificação e a solução de problemas de 
marketing. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
48
Avaliação e Posição do Produto em 
Relação ao Mercado, Concorrência e 
Lucratividade
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como funciona a avaliação da organização em relação 
ao mercado, a concorrência e a lucratividade. Isto será 
fundamental para o exercício de sua profissão. As pessoas 
que desconsideram essas instruções tiveram problemas 
ao acompanhar o desempenho da organização em 
diferentes áreas. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!.
Segundo Philip Kotler, posicionamento de mercado é “a ação de 
projetar o produto e a imagem da organização com o fim de ocupar uma 
posição diferenciada na escolha de seu público-alvo”. Em termos práticos, 
o posicionamento pode ser obtido a partir da fórmula:  segmentação + 
diferenciação = posicionamento. Logo, a análise do posicionamento é 
indispensável para avaliar o destaque da imagem da empresa.
Baseado nessa premissa, vamos explorar os principais tópicos 
que a gestão organizacional analisa para a definição de estratégias ou 
readequação do seu plano estratégico.
Mercado 
A análise de mercado está fundamentada na análise do cliente e do 
concorrente (AAKER, 2012). Ela possui os seguintes objetivos principais: 
 • Definir a atratividade de um mercado para os integrantes atuais 
e potenciais, bem como a capacidade de lucro do mercado 
mensurado pelo retorno sobre investimento de longo prazo obtido 
por seus integrantes, irá criar subsídios relevantes para a decisão 
de investimento em produto-mercado. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
49
 • Compreender a dinâmica do mercado. Inclui a identificação de 
submercados emergentes, fatores determinantes de sucesso, 
tendências, ameaças, oportunidades e outros aspectos capazes 
de guiar a coleta e a análise de informações. 
Figura 32 - Crescimento
Fonte: Pixabay.
Para Aaker (2012), a natureza e o conteúdo de análise de mercado 
dependem do contexto, mas sempre contará com as seguintes dimensões:
 • Submercados emergentes - busca entender como os submercados 
estão definidos. Eles podem ser formados por pontos de preço 
mais baixo, criação de nichos, solução de sistemas, novas práticas, 
tendência de consumidores etc. 
 • Tamanho e crescimento - busca identificar os submercados 
relevantes. Avalia aspectos como tamanho e crescimento de um 
mercado e submercados, fatores determinantes das tendências, 
etc. 
 • Lucratividade - explora quão atraentes são os mercados e 
submercados, considerando o lucro, poder de barganha, etc. 
 • Estrutura de custo - avalia os principais elementos de custo e de 
valor agregado para os diferentes tipos de concorrentes.
 • Sistemas de distribuição - identifica os canais alternativos de 
distribuição, bem como suas possíveis mudanças. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
50
Figura 33– Edifícios de loja 
Fonte: Freepik.
 • Tendências de mercado - busca identificar tendências no mercado.
 • Fatores-chave de sucesso - explora os fatores determinantes 
para que a empresa possa competir de forma exitosa, quais as 
influencias desses fatores em cursos futuros, etc. 
Segundo Kotler e Keller (2012) o brand equity corresponde ao valor 
agregado atribuído a produtos e serviços. Com isso, podemos considerar 
que uma marca possui:
 • Brand equity positivo com base no cliente quando os consumidores 
reagem de forma favorável a um produto e ao modo como ele é 
divulgado quando a marca é identificada, do que quando ela não 
é reconhecida.
 • Brand equity negativo com base no cliente quando os 
consumidores reagem de forma menos favorável à atividade de 
marketing da marca sob as mesmas circunstâncias. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
51
Figura 34 – Prós e constras 
Fonte:Freepik.
IMPORTANTE:
Para Kotler e Keller (2012) O brand equity é formado por três 
componentes principais:
 • Ele surge de diferenças na resposta do consumidor. 
Caso não exista diferenças, o nome de marca do 
item pode ser considerado como uma commodity. 
 • As diferenças de respostas do consumidor são 
fruto do conhecimento que o consumidor tem da 
marca (sensações, experiências e crenças etc.). 
 • O brand equity é refletido em percepções, 
preferências e comportamentos associados aos 
aspectos do marketing de uma marca. 
Segundo Kotler e Keller (2012) existe diferentes modelos de brand 
equity que oferecem diferentes visões sobre o mercado, entre eles temos 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
52
o modelo Modelo de BrandAsset® Valuator (BAV) que está apoiado em 
quatro pilares: 
 • Diferenciação potencial - mensura o grau em que a marca é 
percebida de forma diferente das outras, ou seja, inclui a percepção 
de sua tendência de valorização e de liderança.
 • Relevância - mensura a adequação e a abrangência do apelo da 
marca.
 • Estima - mensurar a qualidade e a fidelidade à marca. 
Figura 35– Qualidade 
Fonte: Pixabay.
 • Conhecimento - que mede o quanto os consumidores conhecem 
e se sentem familiarizados com a marca.
A diferenciação potenciale a relevância constituem a força da 
marca, consiste em um indicador que prevê seu crescimento futuro e 
valor. Por sua vez, a estima e o conhecimento constituem a reputação 
da marca, que pode ser entendida como uma espécie de “boletim” do 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
53
desempenho (KOTLER; KELLER, 2012). Essa interação pode ser observada 
na figura 36.
 Figura 36 - Modelo de BrandAsset® Valuator (BAV)
Fonte: Kotler e Keller (2012, p.262).
Baseado nesta análise, podemos considerar que os consumidores 
concentram sua interesse e poder de compra em um portfólio cada vez 
reduzido. Essas marcas se relacionam melhor com os consumidores, 
desenvolvendo fidelidade de uso e poder de definir preço e gerando 
maior valor para o acionista (KOTLER; KELLER, 2012).
Atratividade e Lucratividade 
O economista Michael Porter identificou que a atratividade de um 
segmento ou mercado, mensurara pelo retorno de longo prazo sobre o 
investimento de uma organização, depende, em grande parte, dos fatores 
que influenciam a lucratividade (figura 37). 
 • A intensidade da competição entre os concorrentes existentes. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
54
 • A existência de potenciais competidores que entrarão se os lucros 
forem altos.
 • Produtos substitutos que atrairão clientes se os preços se tornarem 
altos.
 • O poder de barganha dos clientes.
 • O poder de barganha dos fornecedores.
Figura 37 – Modelo das cinco forças que afetam a lucratividade no mercado 
Lucratividade do 
segmento
Ameaças 
dos potenciais 
entrantes
Concorrência 
entre empresas 
existentes
Ameaça 
de produtos 
substitutos 
Poder de 
barganha dos 
clientes
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Fonte: Aaker (2012).
Entender esses fatores ajuda a compreender o porquê algumas 
organizações são mais lucrativas que outras, bem como identificar os 
fatores-chave de sucesso são necessários administrar a competividade 
da organização (Aaker, 2012). 
Explorando o desempenho financeiro sob a perspectiva do 
ambiente interno, podemos entender que o procedimento básico inclui a 
análise das medidas de vendas e de lucratividade (AAKER, 2012).
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
55
 • Vendas e participação de mercado são medidas sensíveis da forma 
como clientes aceitam um produto ou serviço. Uma alteração no 
valor, pode afetar as vendas e a participação de mercado (AAKER, 
2012).
Figura 38 – Crescimento de receita 
Fonte: Freepik.
 • Níveis de venda podem ser importantes do ponto de vista 
estratégico. Por exemplo: mais vendas pode expressar que a base 
de clientes cresceu. Com uma base de clientes maior, podemos 
assumir como verdadeiro que novos clientes podem desenvolver 
lealdade, o que poderá acarretar em vendas e lucros futuros 
(AAKER, 2012).
IMPORTANTE:
Entre as limitações de usar as vendas como medida 
destaca-se a possibilidade de elas serem afetadas por 
ações de curto prazo, a exemplo de promoções de 
concorrentes (AAKER, 2012).
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
56
Lucratividade
No que diz respeito a lucratividade, podemos entender que esta é 
a medida final do potencial de uma organização prosperar e sobreviver 
(AAKER, 2012).
Segundo Aaker (2012), diferentes medidas e indices podem refletir 
a lucratividade, adicionando margens, custos e lucros. Com base nisso, 
podemos chegar à medida retorno sobre ativos (RSA), decomposta com 
a seguinte fórmula: 
Desse modo, Aaker (2012) afirma que o retorno sobre ativos possui 
dois fatores causais: 
 • Margem de lucro, que considera o preço de venda, bem como a 
estrutura de custo.
 • Rotatividade de ativos, que considera o controle de estoque e uso 
de ativos.
Concorrência 
De acordo com Aaker (2012), a concorrência é influenciada pelos 
seguintes elementos: 
1. Tamanho, crescimento e lucratividade - inclui o grau e o 
crescimento de vendas, bem como a participação de mercado 
que apontam a vitalidade de uma estratégia empresarial.
2. Estratégia de imagem e posicionamento - informações sobre 
a imagem e o posicionamento de um concorrente pode ser 
entendida pelo estudo de produtos, propaganda, site, práticas de 
uma organização, pesquisa com cliente, etc. 
3. Objetivos e comprometimento - possibilita prever se o 
desempenho atual é satisfatório e se existe probabilidade de 
ocorrerem alterações estratégicas. Objetivos financeiros, por 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
57
exemplo, podem apontar a disposição do concorrente em investir 
na empresa. 
4. Estratégias atuais e passadas dos concorrentes precisam ser 
revistas. Em especial, se faz necessário observar estratégias que 
falharam, tendo em vista que mostram experiências que podem 
alertar o concorrente quanto à utilização de estratégias similares.
5. Organização e cultura - considera informações sobre o histórico 
e experiência da alta administração do concorrente, bem como a 
respeito da cultura de uma organização (inclui estrutura, pessoas, 
etc.)
6. Estrutura de custo - inclui informações como quantidade de 
funcionários, divisão da mão de obra, números de fábricas, etc. 
7. Barreiras de saída - considera indicadores como ativos 
especializados, custos fixos, relações com outras unidades de 
negócios, barreiras governamentais, etc. 
8. Avaliando pontos fortes e pontos fracos - inclui a identificação dos 
ativos e competências importantes para o segmento, etc. 
Figura 39 – Concorrência 
Fonte: Pixabay.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
58
IMPORTANTE:
Para proporcionar melhor compreensão, Aaker (2012) 
trazem algumas questões que precisam ser respondidas 
neste tipo de análise: 
 • Com quem competimos?
 • Quem são os maiores concorrentes? 
 • Qual o nível de comprometimento dos 
concorrentes? 
 • Eles possuem vantagem ou desvantagem de 
custo?
 • Qual é a estratégia de posicionamento?
 • Quais são as empresas mais exitosas ao longo do 
tempo? 
 • Quais são as empresas menos exitosos ao longo 
do tempo? 
 • Quais os pontos fortes dos concorrentes ou grupos 
estratégicos?
Quais os pontos fracos dos concorrentes ou grupos 
estratégicos?.
Segundo Kotler e Keller (2012) os gestores de marketing definir 
e comunicar semelhanças e diferenças entre sua marca e a marca 
de seus concorrentes. Esse procedimento é chamando definição do 
posicionamento e é formado pelas seguintes questões: 
a. Definir a estrutura de referência, reconhecendo o mercado-alvo e 
o principal concorrente. 
b. Identificar os pontos de paridade e de diferença baseado na 
estrutura de referência.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
59
c. Desenvolver uma mantra para a marca, sintetizando o 
posicionamento e a essência da estrutura de referência competitiva.
No que diz respeito a estrutura de referência competitiva, podemos 
entender que envolve a definição das marcas concorrentes. Por sua vez, 
as decisões sobre a estrutura de referência competitiva estão associadas 
às decisões a respeito do mercado-alvo. Escolher alcançar determinado 
segmento de consumidor pode formar a natureza da concorrência, pois:
 • As outras organizações já selecionaram do segmento como alvo. 
 • Os consumidores do segmento consideram certos produtos ou 
marcas em suas decisões de compra. 
Depois de desenvolver a estrutura de referência competitiva, 
os gestores precisam identificar os pontos de diferença, bem como os 
pontos de similaridade (KOTLER; KELLER, 2012)
Figura 40 – Comparação 
Fonte: Pixabay.
Por sua vez, a mantra da marca é desenvolvida para direcionar 
ainda mais a intenção do posicionamento da marca (KOTLER; KELLER, 
2012). Sobre a mantra da marca, considere os seguintes aspectos:
 • O objetivo da definir a mantra da marca é que todos os parceiros da 
organização, especialmente os parceiros externos de marketing 
compreendam o que ela representa. 
 • Podem ser usadas para orientar o desenvolvimento de produtos, 
de propagandasetc. 
 • Deve comunicar de forma econômica o que ela é, bem como o 
que ela não é. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
60
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
quais aspectos básicos podem ser considerados para avaliar 
o desempenho da organização em relação ao mercado, a 
concorrência e a lucratividade. A análise de mercado está 
fundamentada na análise do cliente e do concorrente. 
A natureza e o conteúdo de análise de mercado dependem do 
contexto, mas sempre contará com as seguintes dimensões: Submercados 
emergentes, Tamanho e crescimento, Lucratividade, Estrutura de custo, 
Sistemas de distribuição, Tendências de mercado, Fatores-chave de 
sucesso. Também exploramos o conceito “brand equity” que é o valor 
agregado atribuído a produtos e serviços, bem como um dos principais 
modelos usados para explorar o mercado: o Modelo de BrandAsset® 
Valuator (BAV) que está apoiado em quatro pilares: Diferenciação 
potencial, Relevância, Estima e Conhecimento. Também mostramos 
alternativas para mensurar a atratividade e lucratividade dos negócios, 
bem como reforçamos a importância do Modelo das cinco forças que 
impactam a lucratividade no mercado. Por fim, identificamos os elementos 
que influenciam na concorrência das organizações, a saber: tamanho, 
crescimento e lucratividade; estratégia de imagem e posicionamento; 
objetivos e comprometimento; organização e cultura; estrutura de custo, 
etc. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
61
REFERÊNCIAS
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios 
futuros. São Paulo: Atlas, 2014.
GRAMMS, L.C.; LOTZ, E.G. Gestão da qualidade de vida no trabalho. 
São Paulo: Intersaberes, 2017. 
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração De Marketing. São Paulo: 
Pearson, 2012.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 
Porto Alegre: Bookman, 2012.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
A Corporação Sob uma Visão 
Estratégica
Estratégias de Gestão 
e Organização 
Empresarial
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
LUCILIANE RIBEIRO
AUTORIA
Luciliane Ribeiro
Sou formada em Letras Inglês, pós-graduada em gerenciamento 
de projetos, gestão negócios internacionais e administração. Experiência 
intensiva em empresas de médio e grande porte com mais de 15 anos. 
Hoje, atuo em mapeamento de processos, controles internos em 
empresas. Possuo flexibilidade e habilidade facilitadora para transitar em 
diferentes segmentos e compartilhar minha experiência de vida àqueles 
que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela 
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
O que é uma Organização ....................................................................... 10
Organizações Segundo Morgan .......................................................................................... 11
Organização Como Entidade Social ............................................................................... 15
Como é Constituída uma Organização? ............................................23
O que é Gestão? ......................................................................................... 35
Como se Norteia a Gestão Corporativa ........................................... 47
7
UNIDADE
01
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
8
INTRODUÇÃO
O que mudou na postura dos executivos em relação aos dos 
séculos anteriores? Se pesquisarmos na história empresarial, veremos que 
a preocupação continua sendo a de um desejo de modelo empresarial 
flexível que se adapte às condições socioeconômicas e políticas. As 
empresas estão cada vez mais enxutas e terceirizando a mão de obra. 
Para tanto, os conceitos e ações estratégicas estão cada vez mais em 
evidência. 
O que veremos neste curso, além dos conceitos, serão os 
tipos de organizações e como elas adotam os modelos e técnicas de 
administração e gestão voltadas para os resultados e crescimento das 
organizações. A gestão corporativa é fundamental para que se alimente 
o plano estratégico e a adoção de novas ações, sejam elas de ordem 
tática ou operacional. Então, vamos lá? Ao final desta unidade letiva, você 
entenderá como as empresas necessitam estar alinhadas internamente e 
ter visibilidade no mercado global.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar 
você no atingimento dos seguintes objetivos de aprendizagem até 
término desta etapa de estudos:
1. Definir organização, entendendo suas peculiaridades e tipos.
2. Entender como é constituída uma organização.
3. Definir gestão no contexto organizacional.
4. Entender como é norteada a gestão corporativa.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
10
O que é uma Organização
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
o que é uma organização. Isto será fundamental para o 
exercício de sua profissão. As pessoas que desconsideram 
essa instrução têm problemas ao administrar o gerenciar 
uma organização. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!.
Para iniciar, você precisa compreender que a palavra organização 
pode ter dois significados diferentes, conforme descreve Chiavenato 
(2014):
 • Organização como uma entidade social: neste tipo de organização, 
as pessoas interagem entre si para atingir objetivos específicos. 
Assim, a organização significa um empreendimento humano 
conduzido intencionalmente para alcançar determinados 
objetivos. Podemos afirmar que as empresas são um exemplo 
de organização social. A figura 1 reforça a característica das 
organizações enquanto entidade social. 
Figura 1 – Redes sociais 
Fonte: Pixabay 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
11
 • Organização como função administrativa: fundamenta-se no 
processo administrativo, assim, está relacionado à organização, 
estruturação e alocação de recursos, definição dos órgãos 
incumbidos de sua administração e estabelecimento das 
atribuições e relações entre eles.
Neste capítulo vamos focar na organização como uma entidade 
social. Baseado nessa perspectiva, a organização pode possuir diferentes 
significados, a exemplo da descriçãode organização realizada por Morgan, 
como será introduzido no próximo tópico. Está preparado(a)? Vamos lá.
Organizações Segundo Morgan 
Na obra “Imagens das Organizações”, Gareth Morgan postula 
que todas os indivíduos possuem imagens mentais das organizações 
em que trabalham. Ou seja, uma organização pode ser entendida de 
forma diferente por várias pessoas. Uma pessoa também pode vê-la de 
diferentes maneiras. Identificar essas imagens mentais possibilita entender 
e administrar de forma eficaz e eficientes as organizações. Com base 
nessa obra, uma organização pode ser vista como: máquina, organismo 
vivo, cérebro, cultura, sistema político, prisão psíquica, sistema em fluxo e 
transformação, bem como instrumentos e dominação (MAXIMIANO, 2018). 
Para proporcionar melhor compreensão, essas imagens serão 
descritas a seguir, conforme mostrado em Maximiano (2018):
 • Máquina - a organização entendida como máquina enfatiza 
a organização e a hierarquia, deixando bem claro quais as 
responsabilidades e relações de autoridade. O ponto forte desse 
tipo de organização é o funcionamento regular e o ponto fraco é 
a desumanização do trabalho. Exemplo: Redes de fast-food, etc. 
A figura 2 reforça uma das características dessas metáfora que é 
a padronização. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
12
Figura 2 -Equipe
Fonte: Freepik 
 • Organismo vivo - é a metáfora biológica das organizações. Sua 
ênfase está voltada para a capacidade de adaptação e não 
no arranjo ordenado das coisas. Esses sistemas enfatizam o 
desenvolvimento das competências humanas, mas não são 
indefinidamente adaptativos em função da possibilidade de 
conflito interno que é característico destes sistemas e que pode 
levá-los à obsolescência e à extinção. Exemplo: Departamentos 
de criação das agências de propaganda. 
 • Cérebro - essa metáfora aplica-se às organizações em que a 
inteligência e o conhecimento estão distribuídos em todos os 
lugares, 
Qualquer parte da organização pode reproduzir o papel do todo, 
muito embora o cérebro pode ser feito de partes que não aprendem com 
as outras ou não conseguem questionar seu modo de operar. Exemplo: 
Instituições de pesquisa e nas universidades. A figura 3 mostra um 
holograma, que é uma das comparações mais usadas para ilustra essa 
metáfora. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
13
Figura 3 – Holograma 
Fonte: Freepik 
 • Cultura - os indivíduos compartilham uma cultura interpretam 
situações e eventos da mesma maneira. Exemplo: organizações 
religiosas, etc.
Ela também possibilita enxergar outros aspectos além dos formais 
e racionais, evidenciando as possibilidades de mudança. Exemplo: uma 
empresa de transportes que enxerga seus passageiros como clientes, e 
não como carga, essa nova perspectiva possui impacto positivo sobre a 
estratégia e a competitividade.
 • Sistema político - entende-se que a organização reúne interesses 
de vários tipos: departamentais, grupais, individuais, etc. Além 
disso, pode ser democrática ou autocrática, ou ficar em algum 
ponto no meio desses dois extremos. Nesse sentido, é essencial 
para a administração das organizações reconhecer sua natureza 
política. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
14
 • Prisão psíquica - essa metáfora se refere ao poder que as 
organizações têm sobre as pessoas. Nessa abordagem, os 
indivíduos ficam confinadas a seus papéis limitados e tornam-
se incapazes de pensar de forma distinta da que acreditam ser 
a desejada pela organização. Diante disso, os gestores precisam 
derrubar as barreiras mentais e compreender de forma diferente 
suas tarefas e a organização. A figura 4 ilustra a hierarquia em 
grupo que é uma maneira de demonstrar os tipos de poder de 
uma organização. 
Figura 4 – Hierarquia 
Fonte: Pixabay 
 • Sistema em fluxo e transformação: essa metáfora enxerga a 
necessidade de adaptação para a sobreviver, em que existe uma 
influência reciproca entre a organização e o ambiente. Quando 
uma organização é incapaz de mudar, ela pode ser considerada 
ineficaz e pode ser conduzida à extinção.
 • Instrumento de dominação: nessa abordagem, as organizações 
têm poder e o utilizam para se beneficiar, muitas vezes causando 
danos ao ambiente em sua volta. Exemplo: a construção da 
Muralha da China, é uma demonstração do triunfo da técnica e 
da habilidade, bem como do sacrifício de muitos para a glória de 
poucos. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
15
Reconhecido que as organizações podem ser interpretadas de 
diferentes formas pelos indivíduos, a partir de agora vamos explorar 
conceitos basilares associados ao tema. Está preparado(a)? Vamos 
continuar! 
Organização Como Entidade Social 
Segundo Maximiano (2018) organização consiste na união de 
esforços individuais que tem por objetivo alcançar propósitos coletivos. 
Por meio de uma organização torna-se possível buscar e alcançar 
objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa de forma individual.
Em outras palavras, uma organização é um agrupamento de 
profissionais com formações diversas e trabalhando para produzir bens 
de consumo e comercializar no mercado global.
EXPLICANDO MELHOR:
O que são bens de consumo? A Teoria Econômica diz 
que um bem é tudo aquilo que tem uma utilidade e pode 
satisfazer uma necessidade. “Bem” é um produto ou serviço 
que uma organização produz e comercializa no mercado. 
Esses produtos ou serviços podem ser classificados como:
 • Duráveis – são bens que duram muitos anos, como os automóveis.
 • Semiduráveis – são bens que vão se desgastando com a sua 
utilização, como roupas e calçados.
 • Não duráveis – são bens que devem ser consumidos 
imediatamente, como alimenta
Segundo Coutinho (2020) para produzir bens e serviços são 
necessários recursos. Eles se dividem em: 
 • Recursos materiais – é todo o ativo imobilizado da organização, 
tais como espaço físico, prédios e terrenos. Também é classificado 
como um recurso material o processo de produção e a tecnologia 
utilizada. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
16
 • Recursos financeiros – são os investimentos, capital, fluxo de caixa, 
aplicações, empréstimos e financiamentos que a organização 
possui.
 • Recursos humanos – são as pessoas/profissionais que compõem 
as organizações independentes em todos os níveis hierárquicos.
 • Recursos mercadológicos – são os instrumentos utilizados para 
promover a análise do mercado e elaborar as estratégias para 
colocação de os produtos e serviços aos consumidores, bem 
como a sua divulgação.
 • Recursos administrativos – são os recursos de gestão 
(planejamento, organização, controle e direção).
Importante destacar que, segundo Chiavenato (2014) as interações 
relacionamentos estabelecidos entre as pessoas estão condicionados a 
duas tipologias de organização, a saber: Formal (ou racional) e Informal (ou 
natural), descritas a seguir:
 • A organização informal é o agrupamento de profissionais com 
objetivos, ideias e costumes em comum que são compartilhados 
no ambiente de trabalho. 
EXPLICANDO MELHOR:
A organização formal é uma empresa constituída de órgãos, 
cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc. que são 
demonstradas através de organogramas.
Já a organização formal é o agrupamento de profissionais numa 
estrutura organizada e formal, com áreas de decisão, no qual as atividades, 
responsabilidades e canais de comunicação são definidos. 
Segundo Chiavenato (2014) uma organização informal possui as 
seguintes características:
 • Relação de coesão ou de antagonismo - se refere à possibilidade 
de os indivíduos podem criar relações pessoais de identificação 
ou de antipatia.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
17
 • Status - ao interagir em grupos, os indivíduos adquirem certa 
posição social ou status em função do seu papel e integração 
grupo.
 • Colaboração espontânea - a organização informalé um produto 
da colaboração espontânea de indivíduos. 
 • Possibilidade de oposição da organização informal - a organização 
informal pode se desenvolver em oposição à organização formal 
quando a gestão não propiciar um clima adequado de bons 
relacionamentos. 
 • Padrões de relações e atitudes - os indivíduos desenvolvem, de 
forma espontânea, padrões de relações e atitudes para traduzir os 
interesses do grupo.
 • Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais - os 
indivíduos participam de vários grupos informais em função dos 
relacionamentos funcionais que sustentam em outros níveis e 
setores da organização. 
 • Organização informal transcende a organização formal - a 
organização informal é formada por interações e relações 
espontâneas, cuja duração e natureza transcendem as relações 
formais. 
 • Padrões de desempenho - os padrões de desempenho definidos 
pelo grupo informal nem sempre equivalem aos padrões definidos 
pela administração. Nesse sentido, podem ser maiores ou 
menores, estar em harmonia ou em oposição, conforme o grau 
de motivação do grupo em relação aos objetivos da organização. 
Nesse tipo de organização, o indivíduo está preocupado com a 
aprovação social do grupo ao qual está associado. 
No que diz respeito à organização formal, Chiavenato (2014) destaca 
que a principal característica deste tipo de organização é o racionalismo. 
Baseado nessa abordagem, podemos compreender que a organização 
é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e 
normas de comportamento os seus integrantes precisam se sujeitar. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
18
No que diz respeito à organização linear, podemos dizer que 
existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade entre 
gestores e subordinados. Ela possui formato piramidal. É o modo de 
organização típica de pequenas empresas ou de organizações em seus 
estágios iniciais (CHIAVENATO, 2014). Esse tipo de organização possui as 
seguintes características:
 • Autoridade linear -a autoridade linear está apoiada no nível 
hierárquico e se limita aos subordinados. Cada subordinado 
reporta-se e recebe ordem somente de seu superior. 
 • Linhas formais de comunicação - as comunicações são lineares 
e formais, limitadas exclusivamente às relações formais do 
organograma. Todo órgão ou cargo possui dois terminais de 
comunicação: 
 • Orientado para cima e que o liga somente ao órgão ou 
cargo superior.
 • Orientado para baixo e que o liga apenas aos órgãos ou 
cargos diretamente subordinados.
 • Centralização das decisões - a autoridade linear que coordena 
toda a organização está centralizada no topo do organograma, e 
os canais de responsabilidade são orientados por meio dos níveis 
hierárquicos. 
 • Aspecto piramidal - devido a centralização da autoridade no topo 
da organização e da autoridade linear de cada superior quanto 
aos subordinados, a organização linear apresenta um formato 
piramidal. À medida que se sobe na escala hierárquica, o número 
de cargos ou de órgãos diminui. 
Para proporcionar melhor compreensão, a figura 5 mostra a 
estrutura da organização linear. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
19
Figura 5– Organização linear 
Gerência Gerência
Execução Execução
Diretor
Fonte: Chiavenato (2014, p. 203)
No tipo de organização funcional é o tipo de estrutura organizacional 
que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. 
O princípio funcional separa, distingue e especializa. As características da 
organização funcional são: 
 • Autoridade funcional - esse tipo de autoridade é relativo e apoiada 
na especialização. Não possui nada tem de linear, hierárquica ou 
de comando. Os subordinados reportam-se a muitos superiores, 
mas somente nos assuntos de sua especialidade. Os superiores 
possuem uma autoridade parcial e relativa relacionada à sua 
especialidade. 
 • Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos 
ou cargos são realizadas de forma direta e não há necessidade de 
intermediação. 
 • Descentralização das decisões - corresponde ao deslocamento e 
à distribuição das decisões para os órgãos ou cargos apropriados. 
 • Ênfase na especialização - cada órgão ou cargo contribui para a 
organização conforme sua especialidade. 
Para proporcionar melhor compreensão, a figura 6 mostra a 
estrutura da organização funcional. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
20
Figura 6 – Organização funcional 
Gerência Gerência
Execução Execução
Diretor
Fonte: Chiavenato (2014, p.203).
Por sua vez, a organização linha-staff é o produto da combinação 
dos tipos de organização linear e funcional. Nesse tipo de organização 
coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos 
de apoio e de consultoria), sustentando relações entre si. As características 
desse tipo de organização são: 
 • A organização linha-staff possui características mais complexas, 
pois existem características lineares e funcionais, simultaneamente. 
 • Cada órgão se reporta apenas a um órgão superior e cada órgão 
recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos 
de staff. 
 • Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as 
linhas diretas de comunicação. Ou seja: existem linhas formais de 
comunicação entre superiores e subordinados que expressam 
a hierarquia, bem como há linhas diretas de comunicação que 
conectam os órgãos e o staff e formam a oferta de assessoria e 
serviços especializados. 
 • Separação entre órgãos operacionais e órgãos de apoio e suporte. 
Os membros do staff focam em atividades que requerem estudo 
e pesquisa, bem como em no planejamento e na solução de 
problemas da organização. Por sua vez, os chefes de linha focam 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
21
na execução do trabalho e nos regulamentos formulados pelo 
staff. 
 • Hierarquia versus especialização: apesar da conexão entre 
organizações lineares e organizações funcionais, existe uma 
predominância dos aspectos lineares na organização linha-
staff. Por exemplo, a organização linha-staff sustenta o princípio 
da hierarquia, mas sem abrir mão da especialização. Ou seja, a 
hierarquia (linha) mantém o comando e a disciplina, enquanto a 
especialização (staff) oferece serviços de consultoria e assessoria. 
Para proporcionar melhor compreensão, a figura 7 mostra a estrutura 
da organização linha-staff. 
Figura 7 – Organização linha-staff 
Staff Gerência
Assessoria Execução
Diretor
Fonte: Chiavenato (2014, p. 203).
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido que a palavra organização pode ser 
compreendida como: (i) entidade social, na qual os indivíduos interagem 
entre si para alcançar objetivos; (ii) função administrativa, que trata sobre 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
22
o processo administrativo. Somado a esses aspectos, você deve ter 
conhecimento da abordagem dos conceitos centrais trabalhados na obra 
“Imagens das Organizações”, de Gareth Morgan que mostra diferentes 
pontos de vista de uma organização: máquina, organismo vivo, cérebro, 
cultura, sistema político, prisão psíquica, sistema em fluxo e transformação, 
bem como instrumentos e dominação. Além disso, você aprendeu que 
os constituídos entre as pessoas estão condicionados a duas tipologias 
de organização: Formal e Informal. As principais características de uma 
organização informal são: relação de coesão ou de antagonismo, status, 
colaboração espontânea, possibilidade de oposição da organização 
informal, padrões de relações e atitudes, mudanças de níveis e alterações 
dos grupos informais, organização informal transcende a organização 
formal, bem como     padrões dedesempenho nos grupos informais. 
Quanto à organização formal, compreendemos que diz respeito a um 
conjunto de cargos funcionais e hierárquicos, assim, foram explorados os 
três tipos de organizações formais: a organização linear, a organização 
funcional e a organização linha-staff.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
23
Como é Constituída uma Organização?
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como é constituída uma organização. Isto será fundamental 
para o exercício de sua profissão, pois uma organização 
pode envolver múltiplos recursos, bem como pode 
influenciar e receber influências de diferentes formas. E 
então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
A sociedade atual possui problemas de natureza complexas, 
provocados pela relação de diferentes fatores. Vários problemas 
constituem a complexidade da situação contemporânea para os 
gestores das organizações públicas e privadas. Muitas delas não estão 
empenhadas em enfrentá-los, e esses problemas, em maior ou menor 
grau, interferem nos desempenhos e ampliam a quantidade número de 
variáveis que os administradores precisam considerar em suas decisões. 
São exemplos desses problemas: a crise econômica, o esgotamento de 
recursos naturais, etc. (MAXIMIANO, 2018). Para proporcionalizar melhor 
compreensão, a figura 8 traz um exemplo de um problema complexo que 
pode ser provocado por diferentes fatores. 
Figura 8 – Incêndio florestal
Fonte: Pixabay 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
24
Segundo Maximiano (2018) o instrumento que lida com a 
complexidade é o pensamento sistêmico, que possibilita:
 • Visualizar a relação de componentes que se unem em totalidades 
ou conjuntos complexos.
 • Compreender a multiplicidade e a interdependência das causas e 
variáveis dos problemas complexos.
 • Planejar soluções para problemas complexos.
Segundo Chiavenato (2014) sistema é um todo complexo ou 
organizado, inclui um conjunto de partes (elementos) que constituem um 
todo unitário. Seus componentes são:
 • Físicos/ concretos/ materiais, como - equipamentos, máquinas, 
instalações, etc. Exemplos de componentes físicos são mostrados 
na figura 9. 
Figura 9 – Ambiente de trabalho 
Fonte: Pixabay 
 • Conceituais/ abstratos, como - conceitos, ideias, emocional, 
regras, etc. A figura 10 ilustra uma pessoa tendo uma ideia, para 
reforçar essa característica dos componentes abstratos. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
25
Figura 10 – Homem amigável tendo ideia 
Fonte: Freepik 
Baseado em Chiavenato (2014) os elementos básicos de um sistema 
são:
 • Entradas/ Inputs - recursos físicos e abstratos de que compõem 
o sistema. Inclui todas as influências e os recursos recebidos do 
meio ambiente.
 • Processo - todo sistema é dinâmico e possui processos que 
conectam os componentes e convertem os elementos de entrada 
em resultados.
 • Saídas/ resultados - são os produtos do sistema, os objetivos que 
o sistema pretende alcançar ou atinge.
Segundo Silva (2008) as organizações são sistemas abertos, os 
quais tomam entradas do ambiente e por meio de uma série de processos, 
convertem essas entradas em saídas para atingir algum propósito, como 
exemplificado na figura 11. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
26
Figura 11- Organização como sistema aberto 
Matérias-primas.
Informações.
Recursos.
Entrada
Subsistemas 
inter-relacionados.
Saída
Processo
Produtos
Serviços
Saída
Fonte: Silva (2008, p. 44)
De acordo com Silva (2008) qualquer tipo de organização possui a 
conversão de entradas em saídas. Dentro desse contexto, a organização 
é considerada como um sistema e suas atividades de transformação 
são compreendidas como um subsistema isolado, com seus processos 
de entradas saídas e de interação com outros subsistemas. No geral, as 
pessoas utilizam como exemplo a indústria para ilustrar essa abordagem, 
uma vez que elas recebem materiais e outros recursos, processam esses 
itens e entregam como forma de produtos. Selecionamos a figura 12 para 
fixar essa ilustração. 
Figura 12 – Entrada e saída
Fonte: Freepik
Compreender a perspectiva sistêmica ou enfoque sistêmico é um 
aspecto fundamental para explorar a estrutura das organizações. Você já 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
27
parou para pensar o que, de fato, constitui uma organização? Quais são 
os elementos básicos de sua estrutura? Esta é uma oportunidade para 
reflexão. 
Ao explorar as organizações sob a perspectiva da estrutura 
departamental (subsistemas), Silva (2008) afirma que diversos subsistemas 
podem ser determinados na organização, como setores de produção, de 
manutenção, de administração, entre outros. Além disso, o autor destaca 
alguns modelos compreendidos como referências na literatura, descritos 
a seguir: 
a. Modelo de Paul Hersey e Ken Blanchard que, segundo Silva (2008) 
identifica quatro subsistemas principais para as organizações:
 • Humano - foca nas necessidades e motivações dos indivíduos da 
organização, bem como seus estilos de liderança.
 • Administrativo - trata sobre a autoridade, a responsabilidade e 
estrutura dentro da organização.
 • Informacional - foca as decisões-chave e as necessidades de 
informação para assegurar a organização operacional. A figura 
13 ilustra diferentes recursos que podem ser usados na troca de 
informações. 
Figura 13 – Comunicação de pessoas 
Fonte: Freepik
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
28
 • Tecnológico - foca centrado no trabalho executado e na relação 
custo-benefício de metas para as organizações.
b. Modelo de F Kast e J. Rosenzweig, que observam a organização 
como um sistema sociotécnico aberto, constituído pelos seguintes 
subsistemas, conforme descreve Silva (2008):
 • Metas e valores - inclui o alcance de metas estabelecidas pelo 
ambiente externo e a conformidade com as questões sociais. 
 • Técnicos - abrange o conhecimento necessário para executar 
tarefas, técnicas e tecnologias.
 • Psicossociais - envolve as interações dos indivíduos e grupos, 
considerando seus comportamentos na organização.
 • Estruturais - inclui a divisão e a coordenação de tarefas e a relação 
formal entre os departamentos técnicos e psicossociais.
 • Administrativos - inclui práticas de planejamento, organização, 
direção e controle do desempenho da organização como um 
todo, bem como a gestão de sua relação com o ambiente.
c. Modelo de Harold J. Leavitt que, baseado em Silva (2008), 
considera que a organização é fruto da interação entre quatro 
elementos: 
 • Tarefa - inclui a solução de problemas e a melhoria do desempenho 
da organização. A figura 14 ilustra de forma simplificada um 
processo de resolução de problemas.
Figura 14- Problema
Fonte: Pixabay 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
29
 • Estrutura - está vinculado aos padrões de organização, autoridade, 
responsabilidade e comunicações.
 • Informação e controle - inclui técnicas para controle da informação, 
a exemplo dos instrumentos de contabilidade. 
 • Pessoas - considera as atitudes e relacionamentos interpessoais.
d. Modelo de Laurie Mullins’ que, baseado em Silva (2008), exploram 
subsistemas que asseguram as atividades das organizações 
conduzidas para o alcance das metas e dos objetivos:
 • Tarefa - inclui metas e objetivos da organização, bem como as 
atividades executadas no processo de transformação. A figura 15 
traz um ícone para representar objetivos e metas. 
Figura 15– Metas com dardos alvo no dartboard 
Fonte: Freepik 
 • Tecnologia - considera a forma pela qual as tarefas da organização 
são executadas e a natureza do trabalho.
 • Estrutura - envolve os padrões de organização, autoridade, 
relacionamentos formais e canais de comunicação que ligam os 
indivíduos. 
 • Pessoas - inclui a natureza dos indivíduos que executam as 
atividades, a exemplo de atitudes, habilidades, necessidade,estilos de liderança, etc.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
30
 • Administração - a gestão de tarefas, tecnologia, estrutura e 
pessoas, bem como as políticas e processo de trabalho, etc. 
Muitos fatores podem interferir no desempenho das organizações, 
essas forças normalmente resultam dos ambientes das organizações: o 
ambiente geral, o ambiente das tarefas e o ambiente interno (SILVA,2008)
Segundo Chiavenato (2014) o ambiente geral é constituído por um 
conjunto de condições comuns para todos os tipos de organizações:
a. Condições tecnológicas - o progresso de outras organizações 
influencia as organizações, especialmente quando se trata de 
tecnologia sujeita a inovações. Nesse sentido, as organizações 
precisam adaptar-se e introduzir tecnologia que provém do 
ambiente geral para não perderem em termos de competitividade.
b. Condições legais - abrange a legislação que afeta as organizações, 
auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas atividades, a 
exemplo de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc. Para 
proporcionar melhor compreensão, a figura 16 mostra ícones 
relacionados à justiça e a legislação. 
Figura 16– Lei e conceito de justiça 
Fonte: Freepik 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
31
c. Condições políticas - são as decisões e políticas estabelecidas 
nos níveis federal, estadual e municipal que influenciam as 
organizações, bem como conduzem suas condições econômicas.
d. Condições econômicas - condições que determinam o 
desenvolvimento econômico ou a retração econômica, interferindo 
fortemente as organizações. Exemplos: a inflação, a distribuição 
da renda interna, etc. Para reforçar essas condições, selecionamos 
a figura 17 que trata sobre economia. 
Figura 17 – Economia 
Fonte: Pixabay 
e. Condições demográficas - inclui aspectos como raça, religião, 
gênero, idade, etc.
f. Condições ecológicas - existem condições associadas ao quadro 
demográfico que inclui a organização. Diante disso, o ecossistema 
pode ser entendido como o sistema de intercâmbio entre os seres 
vivos e seu ambiente. Para as organizações, existe uma ecologia 
social: as organizações influenciam e são influenciadas por 
aspectos como clima, comunicações, etc. 
g. Condições culturais - a cultura de uma sociedade penetra as 
organizações por meio das expectativas de seus integrantes e dos 
consumidores.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
32
O ambiente de tarefa corresponde ao ambiente mais próximo 
e imediato de uma organização (CHIAVENATO, 2014). Ele é constituído 
pelos seguintes elementos:
a. Fornecedores de entradas - inclui os provedores de todos os 
tipos de recursos (materiais, financeiros, humanos, etc.) usados 
em uma organização. A figura 18 traz representação da logística 
colaborativa que inclui fornecedores de diferentes segmentos. 
Figura 18 – Logística colaborativa 
Fonte: Freepik 
b. Clientes ou usuários - são os consumidores das saídas de uma 
organização.
c. Concorrentes - corresponde a disputa entre organizações pelos 
recursos de entradas e pelos consumidores de suas saídas. A figura 
19 foi selecionada para ilustra uma competição nos negócios. 
Figura 19 – Líder em competição de negócios
Fonte: Freepik 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
33
d. Entidades reguladoras - inclui os atores que regulam ou fiscalizam 
as atividades das organizações, a exemplo de sindicatos, 
associações de classe, órgãos regulamentadores do governo, etc
No que diz respeito ao ambiente interno, Silva (2008) afirma que a 
organização é formada pelos seguintes elementos:
 • Proprietários - indivíduos ou grupos de pessoas que possuem 
direitos legais de propriedade da organização. 
 • Empregados - inclui as pessoas que movem a organização. 
Um exemplo de profissional que executa atividades no nível 
operacional da empresa pode ser consultado na figura 20.
Figura 20 – Construtor profissional 
Fonte: Freepik 
 • Administradores - diz respeitos aos gestores escolhidos pelos 
acionistas da organização ou pelo proprietário para conduzir a 
administração geral da empresa.
 • Ambiente físico - diz respeito às instalações das organizações e ao 
trabalho que os indivíduos executam. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
34
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que uma organização pode ser constituída de diferentes 
elementos, conforme a perspectiva e o ambiente 
considerado. 
De forma específica você deve entender o enfoque sistêmico 
direcionado às organizações. Reconhecendo a organização como um 
sistema aberto, você deve saber que seus componentes são: físicos ou 
conceituais. Ao explorar as organizações sob a perspectiva da estrutura 
departamental, com ênfase nos subsistemas, exploramos os elementos 
de alguns modelos em destaque na literatura, como:   O modelo de 
Paul Hersey e Ken Blanchard ( Humano, Administrativo, Informacional e 
Tecnológico),   o modelo de F Kast e J. Rosenzweig ( Metas e valores, 
Técnicos, Psicossociais, Estruturais, Administrativos), o modelo de Harold 
J. Leavitt ( Tarefa, Estrutura, Informação e controle,   Pessoas), o modelo 
de Laurie Mullins’ (Tarefa, Tecnologia, Estrutura, Pessoas, Administração). 
Além dos componentes abordados em cada modelo, você também foi 
orientado quanto aos fatores que podem interferir no desempenho 
das organizações, essas forças normalmente resultam dos ambientes 
das organizações: o ambiente geral(tecnologias, legislação, políticas, 
condições econômicas,    condições demográficas: condições ecológicas 
condições culturais, etc.), o ambiente das tarefas (fornecedores, clientes 
ou usuários, concorrentes, entidades reguladoras) e o ambiente interno ( 
Proprietários, Empregados, Administradores, Ambiente físico).
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
35
O que é Gestão? 
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o 
que é gestão. Isto será fundamental para o exercício de sua 
profissão. Vamos avançar nas definições e explicar como 
a gestão corporativa é importante para as organizações 
em crescimento, pois à medida em que se aumenta a 
penetração no mercado, aumenta o fluxo de atividades, 
expansões, logísticas e recursos humanos. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!
Para começar, você precisa entender que gestão é um conceito 
amplo, tratado na literatura especializada como Administração. Existem 
vários conceitos de administração e obras sobre o assunto, mas a maioria 
das definições encontradas compartilham a seguinte ideia central: a 
administração está associada com o alcance de objetivos por meio dos 
esforços de outros indivíduos (SILVA, 2008). A figura 21 foi selecionada 
para reforçar a relação entre objetivos e pessoas no contexto de gestão. 
Figura 21 – Gestão de pessoal 
Fonte: Freepik
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
36
Segundo Silva (2008) essas definições de administração podem ser 
classificadas em cinco categorias, a saber:
 • Escola funcional - inclui as visões de McFarland, Henri Fayol e 
George Terry, os quais consideram a administração como sendo 
um processo diferente, que envolve planejamento, organização, 
atuação e controle para definir e alcançar os objetivos da 
organização por meio de pessoas e diferentes recursos. A figura 
22 traz alguns recursos que podem ser usados nessas etapas de 
administração.
Figura 22 – Encontro de pessoas de negócios 
Fonte: Freepik
 • Escola das relações humanas - entende que a administração é 
um processo social, pois as ações administrativas são inerentes 
aos relacionamentos entre pessoas. A figura 23 foi escolhida para 
simbolizar o foco dessa abordagem: pessoas. 
Figura 23 – EquipeFonte: Pixabay 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
37
 • Escola da tomada de decisão - está baseado na visão de Peter 
Drucker e Stanley Vance. Neste caso, a Administração é o processo 
de tomada de decisão e o controle sobre as ações das pessoas, 
para as metas e objetivos predefinidos. A figura 24 ilustra uma 
pessoa em um processo de decisão que envolve três alternativas 
de caminho. 
Figura 24 – Decisão 
Fonte: Pixabay 
 • Escola de sistemas - compreende as organizações como sistemas 
orgânicos e abertos, formadas pela interação e interdependência 
de diferentes partes. A figura 25 foi selecionada para ilustrar a 
relação de interdependência entre diferentes partes. 
Figura 25 – Rede global 
Fonte: Freepik 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
38
 • Escola contingencial - a administração é situacional, não há 
uma” receita de bolo” para administrar as organizações, assim, 
os gestores têm de planejar conforme as condições ambientais 
prevalecentes. A figura 26 reforça as ideias dessa abordagem. 
Figura 26 – Mudança 
Fonte: Pixabay 
IMPORTANTE:
Em sua essência, o termo administração vem do latim 
ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou 
obediência) e significa aquele que executa uma função sob 
o comando de outrem (CHIAVENTADO, 2014).
Trazendo para o contexto das organizações, Chiavenato (2015) 
destaca que a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir 
e controlar a utilização de recursos com o objetivo de atingir objetivos 
organizacionais. Baseado neste autor, as funções administrativas são:
 • Planejamento - função administrativa que determina 
antecipadamente os objetivos a alcançar e o que deve ser feito 
para alcançá-los. Modernamente, substitui a previsão no processo 
administrativo.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
39
Figura 27 – Plano 
Fonte: Pixabay
 • Organização - do ponto de vista de função administrativa, é aquela 
que constitui o duplo organismo material e social da empresa.
Figura 28 – Organizar 
Fonte: Pixabay 
 • Direção - função administrativa que interpreta os objetivos e os 
planos para alcançá-los, conduz e orienta as pessoas rumo a eles.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
40
Figura 29 – Seta de direção no chão 
Fonte: Freepik 
 • Controle - função administrativa que cuida para que tudo ocorra 
de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Figura 30 – Lista de controle 
Fonte: Pixabay 
Reconhecido que a gestão diz respeito ao ato de administrar, 
podemos dizer que a gestão ou administração é essencial para todo tipo 
de organização. Vamos refletir um pouco sobre esse assunto? 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
41
Segundo Silva (2008) a administração é essencial quando as 
pessoas atuam juntas em uma organização. Nesse sentido, suas funções 
gerenciais precisam ser exercidas por qualquer indivíduo responsável por 
algum tipo de atividade organizada; suas principais características são:
 • A administração é propositada - inclui a complementação de 
atividades com outros indivíduos usando de forma adequada os 
recursos.
Figura 31 – Flecha de dardo vermelha acertando no centro do alvo de dardos 
Fonte: Freepik 
 • A administração envolve ideias, coisas e pessoas - inclui orientação 
de metas e foco na ação para obter resultados administrativos/
gerenciais.
 • A administração é um processo social - considera que as ações 
administrativas são inerentes às relações entre pessoas.
 • A administração é uma força coordenada - inclui a coordenação 
esforços de pessoas, considerando os diferentes valores e 
aspirações. 
 • A administração envolve esforços de equipe - o alcance de 
objetivos se torna mais fácil somando esforços de uma equipe.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
42
Figura 32 – Parceiros segurando peças de quebra-cabeça
Fonte: Freepik 
 • A administração é uma atividade - necessita distinguir 
conhecimentos e habilidades requeridas para seu desempenho.
 • A administração é um processo formado pelas funções 
planejamento, organização, direção e controle. 
 • A administração atua como força criativa e revigorante na 
organização: em algumas situações o resultado obtido é superior 
a soma total dos esforços de um grupo, envolve sinergia que traz 
vida para a organização.
 • A administração é uma disciplina dinâmica - as funções 
administrativas são orientadas para o avanço da organização, que 
pode incluir um comportamento ajustável e adaptável. 
 • A administração é intangível - consiste em uma força invisível, 
cuja presença é mostrada pelos resultados de seus esforços, por 
exemplo: ordenação, satisfação dos funcionários, entre outras. 
Segundo Maximiano (2018) a maioria das organizações possuem 
três níveis principais de administração: 
 • Alta administração - a constituição da alta administração está 
intimamente relacionada ao tamanho, à complexidade e ao nível 
de profissionalização da organização. Em empresas de grande 
porte, por exemplo, a alta administração inclui o executivo principal 
(presidente, diretor-geral ou Chief Executive Officer - CEO), bem 
como os diretores. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
43
 • Gerência intermediária - esses profissionais estão entre os 
executivos e os supervisores de primeira linha. Eles gerenciam as 
funções especializadas, como: operações, marketing e vendas, 
finanças, entre outras. 
 • Supervisores de primeira linha - esses profissionais ocupam o 
primeiro degrau da administração, considerando a escada de baixo 
para cima. Eles estão na base da pirâmide de diferentes tipos de 
organização, gerenciando especialistas, técnicos ou operadores, 
bem como os indivíduos que desempenham o trabalho operacional 
(pessoas que fabricam peças, que prestam serviços, atendem 
clientes, etc.). Na atualidade, o papel do supervisor é caracterizado 
pelas práticas de liderança e de orientação. 
Para proporcionar melhor compreensão, esses níveis de 
administração são ilustrados na figura 33. 
Figura 33– Níveis de Administração 
Gerência intermediária
Alta 
administração
Supervisores de primeira linha
Fonte: Elaborado pela autora com base em Maximiano (2018) 
IMPORTANTE:
Os primeiros capítulos exploramos a organização (entidade 
social) e neste capítulo estamos tratando sobre gestão. 
Certo? 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
44
Existe um aspecto a respeito desse assunto que você precisa conhecer, 
que são os conceitos de: Teoria das Organizações (TO) e Teoria Geral da 
Administração (TGA), descritas por Chiavenato(2014), conforme segue:
 • Teoria das Organizações (TO): é o campo do conhecimento 
humano que se ocupa do estudo das organizações em geral.
 • Teoria Geral da Administração (TGA): é o campo do conhecimento 
que se ocupa do estudo da administração das organizações. 
O conteúdo do estudo da administração varia conforme a teoria 
ou a escola considerada, e cada autor aborda as variáveis típicas da 
orientação teórica de sua escola ou teoria. Cada teoria administrativa 
enfatiza uma ou mais das seguintes variáveis: tarefas, estrutura, pessoas, 
ambiente, tecnologia e competitividade (CHIAVENATO, 2014). Embora o 
foco da disciplina não esteja voltado para o estudo de cada uma dessas 
variáveis, a título de informação as principais teorias da administração são 
indicadas no Quadro 1.
Quadro 1 – Teorias administrativas 
Variável Teorias Administrativas
Tarefa Administração Científica 
Estrutura
Teoria Clássica 
Teoria Neoclássica 
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Pessoas
Teoria das Relações humanas
Teoria do Comportamento organizacional
Teoria do Desenvolvimento organizacional 
Ambiente
Teoria Estruturalista
Teoria da Contingência
Tecnologia Teoria da Contingência
Competitividade Novas abordagens na Administração 
Fonte: Chiavenato (2014)
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
45
Como outras áreasdo conhecimento, os paradigmas da 
administração mudam de forma constante.
VOCÊ SABIA?
Segundo Maximiano (2018) a Revolução Industrial provocou 
grandes transformações sociedade, a exemplo das formas 
de produção e consumo, urbanização, divisão dos cidadãos 
em classes, profissões, entre outras. E grande parte 
das teorias e técnicas da administração nasceu dessas 
mudanças. 
O Quadro 2 resume as principais mudanças de paradigmas que 
ocorreram na passagem para o terceiro milênio. 
 Quadro 2 – Paradigmas tradicionais e paradigmas atuais 
Conceitos tradicionais Novos paradigmas 
Revolução industrial -substituição 
do trabalho do homem pelo 
trabalho das máquinas. 
Revolução digital -substituição 
de atividades de decisão por 
sistemas de informação. 
Empregados. Empregadores. 
Inclui trabalhadores 
especializados, chefia. 
Inclui operadores ecléticos, 
grupos autogeridos.
Possui grandes hierarquias. Possuo estruturas enxutas.
Foco na eficiência. Foco na competitividade
Foco no interesse dos acionistas. 
Foco na ética, responsabilidade 
social, governança corporativa, 
ecoeficiência.
Fonte: Maximiano (2018) 
Diante do exposto, considerando que a administração é essencial 
para qualquer tipo de organização, bem como sua compreensão pode 
ser modificada conforme a abordagem; e reconhecendo a evolução de 
paradigmas dos últimos anos, no próximo capítulo vamos explorar um 
pouco mais sobre as abordagens atuais no campo da gestão empresarial. 
Espero que esteja motivado (a) para a conclusão desta unidade. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
46
Baseado no exposto, Chiavenato (2014) a administração, pela sua 
complexidade, é considerada simultaneamente ciência, tecnologia e arte:
 • Como ciência - a administração está apoiada em fundamentos 
científicos, bem como metodologias e teorias sobre fatos e 
evidências analisadas, experimentadas e testadas. 
 • Como tecnologia - a administração utiliza técnicas, modelos, 
práticas e instrumentos conceituais apoiados em teorias científicas 
que simplificam a vida do administrador. 
 • Como arte - a administração exige do administrador a compreensão 
de cada situação em uma visão global, com intuição e abordagem 
criativa e inovadora para solucionar problemas, criar, mudar, inovar 
e transformar organizações.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que a gestão ou administração tem como ideia central o 
alcance de objetivos por meio dos esforços de outras 
pessoas. 
A literatura registra várias definições para descreve esse construo 
e essas podem ser classificadas em nas seguintes categorias: escola 
funcional, escola das relações humanas, escola da tomada de decisão, 
escola de sistemas, e escola contingencial. Você também deve ter 
compreendido que as funções administrativas são: planejar, organizar, 
dirigir e controlar. As principais características da Administração são: a 
administração é concernente com idéias, coisas e pessoas; processo social; 
força coordenadas, etc. A maioria das organizações possuem três níveis 
principais de administração: alta administração, supervisores de linhas, 
bem como gerência intermediária. Também diferenciamos Organizações 
(TO) e Teoria Geral da Administração (TGA). Por fim, resumimos algumas 
características dos paradigmas tradicionais e do paradigmas atuais 
relacionados à Administração, entre os atuais destacam-se: revolução 
digital, estruturas enxutas, competitividades, etc.).
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
47
Como se Norteia a Gestão Corporativa 
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como se norteia a gestão corporativa. Isto será fundamental 
para o exercício de sua profissão. As organizações que 
consideraram essas orientações, certamente alcançaram 
maiores resultados em termos de sustentabilidade. E 
então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!.
Nesta unidade não vamos explorar a estratégia empresarial. 
Esse assunto será tratado nas próximas unidades. Mas você precisa 
compreender neste momento o que é estratégia e que ela é responsável 
por nortear a organização para uma posição de destaque em relação às 
demais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Você já ouviu falar sobre estratégia? 
Esta é uma oportunidade para reflexão. Para facilitar, acompanhe nosso 
raciocínio e entenda os seguintes conceitos: 
Primeiro você precisa saber que o objetivo organizacional é uma 
situação desejada que a organização queira alcançar (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020).
Figura 34 – Grupo Alvo 
Fonte: Pixabay 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
48
 • Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar em 
determinado período. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Figura 35 – Conceito abstrato de foco 
Fonte: Freepik 
 • Estratégia organizacional: representa o caminho selecionado pela 
organização para enfrentar as turbulências externas e utilizar os 
recursos e competências da melhor forma. (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2020).
Figura 36 – O negócio 
Fonte: Freepik 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
49
Provavelmente o papel essencial da estratégia é criar a 
individualidade da organização e dotá-la de personalidade. Para isso, ela 
precisa contar com governança corporativa adequada (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). Diante disso, o foco deste capítulo está voltado para a 
governança corporativa. Você já ouviu falar desse conceito? Esta é uma 
oportunidade de reflexão e de aprendizado. Vamos lá?
Segundo Di Miceli da Silveira (2021) a governança corporativa 
consiste no conjunto de princípios, práticas, regras que conduzem 
os relacionamentos entre os parceiros das organizações (acionistas, 
conselheiros, executivos e colaboradores, etc.), bem como definem 
propósitos, valores, cultura, estratégias, operações e estilos de liderança 
da organização. 
Figura 37 – Ética empresarial
Fonte: Freepik 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
50
Sobre esse modo de gestão, Di Miceli da Silveira (2021) faz as 
seguintes considerações:
 • No ambiente interno à organização, a governança tem como 
objetivo: criar um ambiente no qual gestores e colaboradores 
desejem cumprir as regras, agir eticamente e tomar decisões 
alinhadas ao propósito da organização de forma voluntária. 
 • No ambiente externo à organização, a governança tem como 
objetivo: assegurar o exercício pleno dos direitos dos acionistas, 
fazendo com que as organizações sejam transparentes, justas, 
responsáveis para com seus parceiros, etc. 
Em outras palavras, o conceito de governança corporativa está 
associado a um conjunto de regras a respeito de como as organizações 
precisam ser administradas e controladas. Ele é produto de normas, 
tradições e padrões de comportamento de cada organização. Esse 
construto surgiu a partir da separação entre a propriedade e a gestão 
da empresa. Seu foco é definir uma estrutura de gestão que maximize 
a relação entre o retorno dos acionistas e os benefícios recebidos pelos 
executivos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Para Di Miceli da Silveira (2021) A gestão corporativa pode ser 
dividida em diversas áreas, de acordo com as suas funções e grau de 
especialização. Entre elas podemos citar:
 • Gestão de pessoas ou gestão de recursos humanos – responsável 
pela adoção de estratégias para o aprimoramento dos planos de 
carreira nas diversas funções.
 • Gestão financeira – é a metodologia de análise, controle 
e planejamento de todas  as atividades financeiras de uma 
organização.
 • Gestão de projetos – engloba o planejamento, execução e controle 
dos projetos de uma organização.
 • Gestão de processos - mantém o nível de desempenho e os 
resultados previstos utilizando ferramentas tais como: manuais de 
Estratégias de Gestão e OrganizaçãoEmpresarial
51
procedimentos, relatórios de aferição dos resultados, sistemas de 
controle etc.
 • Gestão comercial – responsável pela colocação de um produto 
ou serviço no mercado de forma rentável e por garantir novas 
demandas para a continuidade da prestação de serviços nas 
organizações.
 • Gestão de qualidade – monitora os produtos e serviços das 
organizações para garantir a qualidade e satisfação dos clientes, 
bem como atentar para a melhoria constante dos processos 
internos, a fim de superar as expectativas de mercado.
Figura 38 – Funcionários do armazém trabalhando juntos na contagem de produtos e 
verificação do estoque
Fonte: Freepik 
Gestão de tecnologia da informação – responsável pela instalação 
e gerenciamento dos sistemas informatizados nas organizações, de forma 
a melhorar o desempenho dos seus setores. Define os parâmetros de 
utilização dos usuários para garantir a segurança dos sistemas.
Gestão de estoque - organiza e controla os produtos que uma 
organização produz. Além disso, apresenta as demandas por produto 
e alimenta o setor de compras/produção sobre a necessidade de 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
52
reposições, bem como aqueles produtos que não possuem procura/
solicitações.
A funcionalidade da governança corporativa pode ser avaliada 
baseado em nos seguintes elementos: (a) estrutura de propriedade; (b) 
princípios; (c) propósitos; (d) papéis; (e) poder; (f) práticas; (g) pessoas; e 
(h) perpetuidade. Esses elementos são capazes de resumir o ambiente, o 
sistema, os pontos fortes, as fragilidades e outras situações observadas 
nas organizações no que diz respeitos boas práticas de governança 
(GODOI, 2020). Diante do exposto, ficou curioso(a) para conhecer cada um 
desses elementos, não é mesmo? Está preparado(a) para compreendê-
los? Eles serão explorados a partir de agora. 
 • Estrutura de propriedade: o desenvolvimento da governança 
corporativa está relacionado à estrutura da propriedade da 
organização. Por exemplo, em empresas de sociedades anônimas 
de capital aberto, onde os proprietários não possuem visibilidade 
e alteram a cada dia em razão do cenário econômico, com a 
finalidade de reduzir os conflitos e custos de agência entre gestores 
e acionistas. Em organizações de capital fechado, a governança 
ajuda a promover a coesão societária e a transparência, mediante 
o monitoramento de conselhos e de outros órgãos corporativos. 
 • Princípios: se referem aos elementos que constituem a estrutura 
ética da governança. Alguns princípios éticos são considerados 
inegociáveis e estão presentes, explícita ou implicitamente, no 
estabelecimento dos propósitos, nos processos e práticas do dia 
a dia, entre outros. 
Figura 39 – Ilustração de ética empresarial 
Fonte: Freepik 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
53
 • Propósitos: o principal objetivo da governança corporativa é 
contribuir para o máximo retorno de longo prazo dos parceiros. 
Aos investidores interessam que demandas de diferentes partes 
sejam administradas de forma estratégica, considerando que 
a validação e a reputação da empresa ocorrem em função de 
posturas apoiadas no conceito do triple bottom line, o qual busca 
o a relação equilibrada entre os elementos econômicos, sociais e 
ambientais.
IMPORTANTE:
Triple Bottom Line (TBL) ou Tripé da Sustentabilidade 
foi criado por John Elkington. Ele propõe a busca por 
um padrão de desenvolvimento baseado no equilíbrio 
entre três pilares, a saber: econômico, o qual inclui o 
valor financeiro e a sua contribuição da organização para 
a economia local; social, que inclui a adoção de práticas 
benéficas para a sociedade; e ambiental, que inclui o uso 
otimizado de recursos naturais para não comprometer as 
gerações atuais e futuras (ELKINGTON, 1997). 
 • Papéis: os agentes envolvidos no processo de governança dispõem 
de papéis distintos nas organizações. Por exemplo: (i) os proprietários 
são responsáveis pelas atribuições privativas, a exemplo da 
definição de estrutura e da escolha dos administradores; (ii) os 
conselheiros, são responsáveis pela proteção e pela valorização 
do patrimônio da organização, inclusive pela otimização do retorno 
do investimento e a avaliação dos gestores; (iii) os gestores são 
responsáveis pela gestão executiva da organização. 
 • Poder: a compreensão da estrutura de poder nas organizações 
é dada baseado nas relações entre os órgãos de governança. 
Entende-se que a estrutura de poder legitimamente pelos 
proprietários define a separação de funções e de responsabilidades 
dos conselhos corporativos e da direção executiva na organização. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
54
 • Pessoas: um sistema de governança eficaz está baseado na 
construção de relações bem definidas entre os indivíduos que 
participam das organizações. Isso inclui considerar crenças e 
costumes, papéis e modelos de relacionamentos entre diferentes 
atores. 
 • Perpetuidade: no geral, as organizações objetivam a perpetuidade 
de suas atividades, assegurando sua atuação e participação 
crescente em seus setores. A permanência das atividades de 
uma organização está intimamente relacionada às práticas de boa 
governança que buscam definir estratégias consistentes para as 
organizações, focam na gestão eficaz de riscos, bem como criam 
valor para os parceiros. a.
No que diz respeito à composição da Governança Corporativa, 
Chiavenato e Sapiro (2020), destacam os seguintes envolvidos:
 • Conselho de administração - constituído por um presidente 
do conselho de administração, bem como conselheiros de 
administração representando acionistas ou proprietários. 
 • Presidente executivo e a diretoria - se refere aos profissionais 
responsáveis por executar as decisões do Conselho de 
Administração.
 • Conselho fiscal - responsável por controlar as decisões do 
Conselho de Administração, bem como cuidar da gestão de riscos 
do negócio.
 • Auditoria externa - consiste na auditoria definida de forma 
independente para analisar, monitorar e controlar o desempenho 
da organização e avaliar os balanços contábeis. 
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é 
uma entidade referência que lista quatro preceitos basilares em seu Código 
das Melhores Práticas de Governança Corporativa, a saber: transparência, 
prestação de contas, equidade e responsabilidade corporativa (DI MICELI 
DA SILVEIRA, 2021).
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
55
 Além dessa referência, Di Miceli da Silveira (2021) destaca que os 
gestores podem contar com os documentos internacionais desenvolvidos 
sobre governança. A propósito, eles foram usados para definir 10 grandes 
princípios de boa governança aplicáveis a qualquer tipo de organização. 
Para proporcionar melhor compreensão, eles são descritos conforme 
segue:
1. Transparência - Manter uma gestão transparente com as partes 
facilita o fluxo de informações e ações de todos os envolvidos no 
processo.
2. Equidade - Preservar os direitos, deveres, expectativas, 
necessidades e interesses dos integrantes de uma organização.
3. Prestação de contas - Prestar contas de modo compreensível e 
tempestivo e assumir integralmente as consequências de seus 
atos.
4. Atitude e comportamento ético das lideranças -inclui o 
compromisso dos conselheiros e executivos em atuar de forma 
integra, evidenciando elevados padrões éticos nas atitudes, 
decisões e comportamentos.
5. Sustentabilidade e perspectiva de longo prazo na administração 
da organização - Inclui considerar de um horizonte de longo prazo 
nas decisões com o objetivo de desenvolver relacionamentos 
benéficos com todos os parceiros. 
6. Avaliação de desempenho, remuneração justa e meritocracia 
-considera a necessidade de monitorar o desempenho de todos 
os gestores e órgãos de governança de forma regular, definindo 
a remuneração adequado, alinhada ao desempenho, aos riscose 
aos valores da organização.
7. Contrapesos independentes no processo decisório - considera a 
necessidade de incentivar a manifestação de diferentes pontos de 
vista, bem como assegurar debates construtivos para melhorar a 
tomada de decisão.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
56
8. Respeito às regras, controles e supervisão independentes - 
envolve a necessidade de definir regras a serem cumpridas. 
9. Cooperação entre os trabalhadores e promoção do interesse 
coletivo - Desenvolvimento de uma cultura organizacional 
saudável que incentiva a cooperação entre os membros da 
organização. 
10. Diversidade, inclusão e direitos humanos - inclui a necessidade 
de desenvolver políticas para ampliar a diversidade nos órgãos 
de governança e dos cargos de liderança. Nesse sentindo, a 
pluralidade deve ser trabalhada em diferentes dimensões: gênero, 
idade, raça, etc. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) apud Andrade e Rossetti, 
destacam que a Governança Corporativa está apoiada em um sistema de 
valores constituído pelos seguintes elementos:
 • Fairness - abrange o senso de justiça, bem como a equidade no 
tratamento dos acionistas. 
 • Disclosure - inclui a transparência das informações, principalmente 
aquelas que impactam os negócios e que incluem riscos.
 • Accountability - envolve a prestação responsável de contas, 
fundamentada em boas práticas contábeis e de auditoria.
 • Compliance - inclui a conformidade no cumprimento de normas 
expressas em estatutos sociais, regimentos internos e na 
legislação nacional. 
Di Miceli da Silveira (2021) um sistema de governança efetivo pode 
melhorar as decisões das organizações e a aumentar a possibilidade 
de cumprimento das regras internas e externas à organização. Entre os 
benefícios internos da governança corporativa, destacam-se: 
 • Melhor funcionamento da alta gestão - inclui a melhoria dos 
papéis dos órgãos de governança e das interfaces entre eles, bem 
como a necessidade de clareza no processo decisório. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
57
Figura 40 – Corporativo 
Fonte: Pixabay 
 • Relações mais estruturado entre acionistas, conselheiros e 
executivos, o que faz com que a organização seja menos 
dependente de determinadas pessoas. 
 • Melhoria das práticas de seleção, de avaliação do desempenho e 
do sistema de incentivos dos executivos - inclui um ambiente de 
confiança, transparência, etc. 
 • Redução da possibilidade de surpresas negativas, resultante de 
uma melhor cultura ética, gestão de riscos etc.
Segundo Di Miceli da Silveira (2021) boas práticas de governança 
nas empresas podem proporcionar os seguintes benefícios considerando 
uma perspectiva macroeconômica, tais como:
 • Crescimento das fontes externas de capital disponíveis para as 
organizações, viabilizando maior investimento e crescimento 
econômico. 
 • Redução do custo de capital das organizações, com aumento de 
seu valor de mercado.
 • Melhoria do desempenho das organizações, como produto do 
aperfeiçoamento de seu processo decisório na alta gestão. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
58
 • Redução dos riscos vinculados à fraudes em grandes empresas e 
de crises financeiras. 
 • Melhoria de relacionamento com os stakeholders, gerando 
impactos positivos em questões éticas, tributárias, ambientais, etc.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve 
ter aprendido que uma organização é conduzida por sua 
estratégia (curso de ação). A governança possui vários 
significados, mas de forma geral podemos entender que 
a governança corporativa como um conjunto de princípios, 
práticas, regras que conduzem os relacionamentos entre 
os parceiros das organizações (conselheiros, executivos, 
colaboradores, etc.). 
A governança corporativa pode ser avaliada baseado nos seguintes 
elementos: estrutura de propriedade, princípios, propósitos, papéis, 
poder, práticas, pessoas e perpetuidade. A Governança Corporativa é 
composta por:   Conselho de administração, Presidente executivo e a 
diretoria, Conselho fiscal, Auditoria externa, Dependendo do caso. Em 
relação aos princípios de boa governança aplicáveis a qualquer tipo de 
organização, podemos destacar: Transparência; Equidade; Prestação de 
contatos; Atitude e comportamento ético das lideranças;   Sustentabilidade 
e perspectiva de longo prazo na gestão da organização; Avaliação 
de desempenho, remuneração justa e meritocracia; Contrapesos 
independentes no processo decisório; Respeito às regras, controles 
e supervisão independentes; Cooperação entre os colaboradores e 
promoção do interesse coletivo da organização; Diversidade, inclusão 
e direitos humanos. A GC está assentada em um sistema de valores: 
Fairness, Disclosure, Accountability,    Compliance. Por sua vez, também 
destacamos benefícios proporcionados pela GC, a exemplo de maior 
transparência, melhor comunicação e credibilidade no mercado, etc. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
59
REFERÊNCIAS
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Barueri: Manole, 2014.
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração De Marketing. São Paulo: 
Pearson, 2012.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administração: da revolução 
urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2018.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
A gestão do conhecimento organizacional
Apresentação
Nesta Unidade de Aprendizagem, conheceremos a gestão do conhecimento organizacional. 
Imagine-se em uma empresa que oferece oportunidades aos seus colaboradores para se mostrarem 
ativamente produtivos. Agora pense em um cenário de liberdade, entusiasmo e interesse genuíno 
pelo trabalho. Seria algo surreal para você? Talvez não mais. O contexto corporativo agora deve ser 
(e em muitos casos já é) outro. Portanto, descobriremos o porquê da importância do conhecimento 
para as organizações da atualidade e a importância de seu controle e estímulo pelos gestores 
departamentais. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Defender a importância da gestão do conhecimento organizacional.•
Diferenciar dado, informação e conhecimento.•
Classificar conhecimento tácito e conhecimento explícito.•
Infográfico
O infográfico a seguir representa, de forma esquemática, os aspectos fundamentais para a 
implantação da gestão do conhecimento organizacional. 
Conteúdo do livro
Atualmente, diante das inúmeras mudanças que o cenário oferece, compreender que a organização 
é um sistema vivo que interage constantemente com o meio em que se insere, mostra-se uma 
estratégia bastante conveniente para a busca de vantagem competitiva. A organização que possui o 
conhecimento como referência é aquela que reconhece, promove e utiliza-o como fonte de 
vantagem competitiva. As inúmeras possibilidades existentes (dados, informações e conhecimento) 
implicam que haja a adoção da gestão do conhecimento como um caminho para um alinhamento 
mais condizente com o que a empresa deseja para seu futuro, pois não é mais possível ficar 
esperando, é necessária ação. 
Neste capítulo A gestão do conhecimento organizacional da obra Gestão de pessoas, você vai 
identificar como e porque a gestão do conhecimento é importante para o alcance de vantagem 
competitiva, identificando as diferenças entre conhecimento tácito e explícito diante da 
diferenciação entre dados, informação e conhecimento.
Boa leitura.
GESTÃO 
DE PESSOAS 
Fabiane Padilha da Silva
Gestão do conhecimento 
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar por que a gestão do conhecimento organizacional é impor-tante para o alcance de vantagem competitiva.
  Diferenciar dado, informação e conhecimento.
  Distinguir conhecimento tácito de conhecimento explícito.
Introdução
Atualmente, diante das inúmeras mudanças que o cenário oferece, 
compreender que a organização é um sistema vivo que interage cons-
tantemente com o meio em que se insere é uma estratégia bastante 
conveniente para a busca de vantagem competitiva. A organização 
que possui o conhecimento como referência é aquela que reconhece, 
promove e utiliza-o como fonte de vantagem competitiva. As inúmeras 
possibilidades existentes (dados, informações e conhecimento) implicam 
que haja a adoção da gestão do conhecimento como um caminho para 
um alinhamento mais condizente com o que a empresa deseja para seu 
futuro, pois não é mais possível ficar esperando, é necessário agir. 
Neste capítulo, você vai identificar como e por que a gestão do co-
nhecimento é importante para o alcance de vantagem competitiva, 
identificando as diferenças entre conhecimento tácito e explícito diante 
da diferenciação entre dados, informação e conhecimento.
Gestão do conhecimento organizacional: 
importância para a vantagem competitiva
É inquestionável que a contemporaneidade diferencia-se de outros momen-
tos históricos, por exemplo, pela inserção da tecnologia em nossas vidas. 
A chamada era do conhecimento trouxe consigo o uso disseminado da 
tecnologia da informação e comunicação (TIC) e democratizou a utilização 
das mídias sociais. Assim, as organizações, da mesma forma que as pessoas, 
estão em constante adaptação diante das transformações que acontecem 
permanentemente, e o conhecimento passa a ser um dos insumos mais 
relevantes nesse cenário. 
A gestão do conhecimento oferece às instituições muitas possibilidades 
de se destacar no cenário competitivo. O conhecimento, atualmente, é visto 
como um dos principais ativos estratégicos das organizações. Portanto, cada 
vez mais, cabe à empresa administrá-lo, de forma a alavancar os resultados 
pretendidos (CAVALCANTI, 2011).
Na esfera econômica, a competitividade pode ser estudada quando a estru-
tura em que a organização se estabelece (por exemplo: monopólio, oligopólio 
ou concorrência perfeita) faz com que ela assuma determinada conduta, o que 
resultará em um desempenho proveniente das decisões tomadas pelos gesto-
res. Isso significa que a interação entre concorrentes promoverá impactos na 
performance dos players desse mercado, fazendo com que a competitividade 
assuma um papel central nas relações que se estabelecem (LOPES, 2016).
Deriva do panorama econômico, portanto, a competitividade, pois a forma 
como se apresentam organizadas as empresas, define as estratégias utilizadas, 
o que resultará em um determinado desempenho (LOPES, 2016). Entretanto, 
é na área da gestão que a competitividade, com mais destaque, revela-se como 
um fator decisivo para o sucesso das organizações. Porter (2004), a partir do 
Modelo das Cinco Forças, enfatiza que na relação com os concorrentes (diretos 
e indiretos) atuam cinco forças, sendo elas: 
  ameaça à entrada de novos concorrentes; 
  poder de barganha dos fornecedores; 
  poder de barganha dos compradores;
  produtos substitutos; e
  intensidade da rivalidade entre os concorrentes. 
Essas forças refletem ameaças que são encontradas no ambiente no qual 
a empresa está inserida. É de Porter (2004), também, a ideia de que uma 
organização deve buscar liderança em custos, diferenciação ou enfoque — 
as chamadas estratégias competitivas. Assim, a competitividade resulta da 
formulação de estratégias coerentes com o ambiente em que a empresa se 
encontra, e, consequentemente, a escolha da estratégia definirá o caminho 
que a empresa decidirá tomar.
Gestão do conhecimento organizacional2
A vantagem competitiva de uma empresa se dá quando ela “[...] implanta 
uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram 
custosa demais para imitar” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p. 72). 
Para Possolli (2012, p. 96), a gestão do conhecimento é “[...] um conjunto de 
ações que sistematizam uma base de saberes, em operação por iniciativa de 
aprendizagem organizacional”. Pode-se abstrair, diante dessas duas afirma-
ções, que as decisões dos gestores devem ter como base o conhecimento, e 
é essa sustentação que fará com que a empresa se mantenha em vantagem 
competitiva frente aos concorrentes.
O conhecimento deriva do indivíduo, passando para o grupo e para a 
organização como um todo e tornando ativo esse processo, que é cíclico, 
pois o grupo também poderá gerar conhecimento para o indivíduo, da mesma 
forma que a empresa poderá ser a origem do conhecimento de um indivíduo. 
Pode-se concluir, dessa forma, que a gestão do conhecimento, dada como esse 
conjunto de saberes, afetará de forma direta a competitividade da organiza-
ção, como aponta Bitencourt (2010, p. 57): “[...] a gestão sistematizada deste 
conhecimento como uma alternativa estratégica é que se apresenta como uma 
nova alternativa”.
As transformações advindas do uso intensivo de tecnologias digitais 
fazem com que as empresas tenham que se adaptar e readaptar constan-
temente. Não é mais possível que uma organização que queira manter-se 
competitiva fique parada diante de tantas e frequentes mudanças no meio 
que a rodeia. As mudanças dos últimos anos têm obrigado as instituições 
a buscar formas inovar constantemente e, nesse sentido, o conhecimento 
mostra-se como um ativo intangível gerador de vantagem competitiva e 
performance sustentável. 
Imagine um espaço onde há um videogame e uma mesa de ping-pong. No passado, 
provavelmente, essa seria uma área restrita ao lazer em, talvez, um condomínio ou 
um hotel para passar as férias. Hoje em dia, não se vê isso dessa maneira: muitas 
empresas estão entendendo que os colaboradores podem ser mais produtivos 
quando estão em um meio onde podem relaxar. Tempos atuais requerem medidas 
diferentes na busca de novas ideias e, assim, as organizações devem rever seus 
modelos, buscando conhecimento em locais nunca antes esperados. Não é apenas 
frente ao computador que se tem boas ideias: sair da caixa é uma forma de ver a 
caixa de maneira diferente. 
3Gestão do conhecimento organizacional
A vantagem competitiva é, portanto, fruto do conhecimento, que, con-
temporaneamente falando, não é estático, pelo contrário, é dinâmico, muda a 
todo o momento e está em todos os lugares. A empresa que não entender isso 
estará parada no tempo, esperando que algo de extraordinário lhe aconteça 
sem ter feito nada para merecer. A origem do conhecimento em épocas de 
internet e mídias sociais é muito — e cada vez mais —, líquida, permeando, 
assim, diversos e diferentes espaços e meios. Desse modo, a sistematização 
desse conhecimento mostrará que ainda há muito que se percorrer no sentido 
de aproveitar todo esse ativo intangível que é o conhecimento. 
O que se pode perceber, quando se trata de alinhar a gestão do conhecimento 
à vantagem competitiva, é que existem diversos caminhos a serem percorridos. 
Carvalho (2012) cita alguns deles: comprometimento com uma trajetória; fecundi-
dade; especificação do estilo; foco na reestruturação do sistema de conhecimento, 
foco na reestruturação do sistema de tarefas; comunicação de valores externos 
e comprometimento com o desenvolvimento da competitividade. O ideal é que 
se tenha uma interação entre esses elementos, de forma que se construa uma 
vantagem competitiva sustentável para a organização, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1. Finalidade estratégica da visão do conhecimento.
Fonte: Adaptada de Carvalho (2012).
Defender o conhecimento e a importância da gestão do conhecimento 
organizacional para o alcance de vantagem competitiva é permitir que a 
organização se mantenha no páreo com os concorrentes. Em tempos de era 
Gestão do conhecimento organizacional4
do conhecimento, é aceitar que as transformações pelas quais a sociedade 
passa são condicionadas ao meio organizacional da mesma maneira.É, além 
disso, elevar o nível de cada colaborador como o detentor de insumo para o 
sucesso da empresa, mostrando o quanto ele é imprescindível nesse processo.
Diferenças entre dado, informação 
e conhecimento
A sociedade vem passando por transformações que exigem das empresas a 
adoção de novas posturas e novos modelos de gestão como uma alternativa 
viável frente aos acontecimentos provocados pelo avanço na utilização de 
tecnologias da informação e comunicação (TICs) e mídias sociais. Ao longo 
dos anos, a humanidade passou por diferentes momentos, que trouxeram 
elementos que desencadearam novos arranjos tanto no cenário individual 
quanto no social e profi ssional. Esses acontecimentos marcaram mudanças de 
hábitos e trouxeram elementos que, hoje, podem ser considerados corriqueiros 
(por estarem tão introjetados no cotidiano das pessoas) ou mesmo obsoletos 
(por não mais apresentarem o desempenho esperado).
Analisando essas transformações pelas quais a humanidade passou, Tofler 
(1980) sustenta que existem três ondas que refletem o desenvolvimento da 
humanidade: a primeira onda iniciou-se há 10 mil anos e era da terra, da força 
braçal e de recursos renováveis que a riqueza vinha. Na segunda onda, que 
teve início há 300 anos, a era agrícola é substituída pela era industrial, em que 
as fábricas dominam o contexto e promovem a riqueza, com a padronização 
de processos e o surgimento do carvão, petróleo e eletricidade como novas 
alternativas para fonte de energia. Por fim, a terceira onda — iniciada em torno 
de 1955 — vem denominada como a era da informação e do conhecimento, 
momento em que as mudanças nas TICs marcam sobremaneira a sociedade, 
fazendo com que as empresas se adaptem ou morram, pois novos modelos 
de gestão baseiam-se, agora, no valor agregado obtido por ativos intangíveis, 
como o conhecimento.
Nessa era, a gestão que se faz possibilita às empresas a adoção de diversos 
processos que venham a permitir a criação e aquisição, a organização e a arma-
zenagem, a distribuição e a aplicação do conhecimento (BITENCOURT, 2010). 
Portanto, sistematizar o conhecimento é, além de criar, explorá-lo para trazer 
resultados sustentáveis à organização. E, para que haja essa sistematização, é 
5Gestão do conhecimento organizacional
necessário que se tenha claro que dado é diferente de informação, informação 
é diferente de conhecimento e, por fim, dado não é sinônimo de conhecimento.
O conhecimento é derivado da informação e, por sua vez, a informa-
ção se origina em dados. Essa hierarquia (BITENCOURT, 2010) aponta que 
a combinação entre dados, informações e conhecimento leva à sabedoria 
organizacional, a qual se baseia na identificação do que leva a empresa a 
potencializar e utilizar o conhecimento em prol de atingir uma estratégia. 
Assim, não basta tornar evidente o conhecimento, é necessário sua aplicação 
efetiva, que será apresentada por meio de produtos e serviços inovadores. A 
Figura 2, a seguir, mostra essa relação.
Figura 2. Relação entre dados, informação e conhecimento.
Fonte: Bitencourt (2010, p. 59).
Nessa escala, os dados são eventos que, isoladamente, não apresentam 
significado, o que eles têm apenas a partir do momento em que há uma inter-
pretação sobre eles. Portanto, são imprescindíveis para que haja a informação, 
pois esta deriva dos dados. Atualmente, com o uso massivo de tecnologia nas 
empresas, os bancos de dados passaram a ser elementos estratégicos, pois, 
ao serem trabalhados de forma correta, podem gerar informações valiosas 
às organizações. 
Gestão do conhecimento organizacional6
A área de recursos humanos se utiliza muito dos bancos de dados, pois eles podem 
gerar informação de grande valor para a organização, melhorando a tomada de decisão, 
possibilitando um melhor planejamento da área e também fornecendo insumos 
estratégicos para uma gestão mais assertiva. Um exemplo de dado pode ser o nível 
escolar de um colaborador, que pode ser usado para descobrir quantos colaboradores 
possuem ensino superior. Com base nessa informação, a empresa pode optar por 
oferecer aos colaboradores um subsídio para aqueles que se dispuserem a cursar o 
ensino superior, já que se sabe que as empresas com colaboradores que apresentam 
maiores níveis de escolaridade apresentam melhores resultados.
Dessa forma, o dado é um fato relativo a eventos sem significado, a infor-
mação é um dado organizado para descrever uma situação e o conhecimento é 
a forma como o ser humano interpreta esses dados e informações e os repassa 
aos demais. O dado tem sentido quando o ser humano o interpreta, transforma 
em informação e o aplica (conhecimento) na tentativa de alcançar os objetivos 
da organização. Veja, no Quadro 1, um comparativo sobre os conceitos de 
dado, informação e conhecimento.
Fonte: Adaptado de Possolli (2012).
Conceito Definição Características Exemplo
Dado Engloba simples 
observações 
sobre o estado do 
mundo.
Facilmente estruturado, 
obtido por máquinas, 
transferível. É frequen-
temente quantificável.
Número de 
pessoas acima 
do peso na 
instituição.
Informação Dado dotado 
de relevância e 
propósito.
Exige consenso em 
relação ao significado, 
a medição humana. 
Requer unidade de 
análise.
Gráfico contendo 
a função e o 
peso de cada 
colaborador.
Conhecimento Informação valiosa 
da mente humana. 
Engloba reflexão, 
síntese e contexto.
Dificilmente estru-
turado, obtido por 
máquinas, transferível. É 
frequentemente tácito.
Ações de reeduca-
ção alimentar com 
a contratação de 
uma nutricionista.
Quadro 1. Conceito, definição, características e exemplos de dados, informação e co-
nhecimento
7Gestão do conhecimento organizacional
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o conhecimento trata de crenças 
e compromissos, sendo, assim, a função de uma atitude, perspectiva ou in-
tenção específica. O conhecimento está relacionado à ação e a um contexto 
relacional, mostrando que ele é sustentado pela informação, mas não é o 
mesmo que ela. O que se pode observar com as palavras anteriores é que a 
informação distingue-se do conhecimento por diversas características, mas 
o mais importante é compreender que não há conhecimento sem informação.
A humanidade vivencia uma época em que é quase imperceptível a dife-
rença entre virtual e real; dessa forma, onde dados e participantes se movem 
continuamente, existe uma busca contínua, que é a de reunir esses dados a 
fim de transformá-los em informação e, o mais importante, essa informação 
em conhecimento. São inúmeras as possibilidades de buscar dados e infor-
mações, mas ainda cabe ao ser humano a tomada de decisão sobre a forma 
como eles serão usados, e essa é a característica principal do conhecimento, 
sua utilização com uma finalidade.
Foram muitos os adventos históricos até a data de hoje, entretanto, vive-se 
uma era em que as informações são abundantes — em função da evolução 
tecnológica e das comunicações —, mas o uso que se faz delas, muitas vezes, 
fica aquém do desejado. Quando, antigamente, precisava-se de uma infor-
mação específica, demorava-se horas e até dias para encontrá-la. Hoje, em 
segundos, conseguimos basicamente qualquer dado ou informação por meio 
dos buscadores. Vive-se em uma época sem precedentes, mas cabe a nós fazer 
bom uso dessa quantidade enorme de informações em prol de algo útil. Isso 
também deve acontecer dentro das instituições, pois de nada adianta termos 
um mundo de oportunidades sem que saibamos aproveitar as benesses que 
elas podem trazer. O colaborador é o detentor supremo do conhecimento — 
seja ele tácito ou explícito, como veremos adiante —, e as empresas devem 
buscar aproveitar isso da melhor maneira possível em busca de seus objetivos.
Distinção entre conhecimento tácito e explícito
O conhecimento, como já foi visto, parte da utilização de dados e informações. 
Ele é direcionado a algo, intencional e é próprio do ser humano. Foram os 
autores Nonaka e Takeuchi, no livro Criação do Conhecimento (primeira edição 
de 1935), que troxerama ideia da criação do conhecimento organizacional por 
meio da dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito. 
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento possui sua origem no indi-
víduo, mas expande-se para o meio organizacional e interorganizacional. Assim, 
Gestão do conhecimento organizacional8
é o indivíduo o principal agente do conhecimento que vem a ser tangibilizado 
na organização e que pode vir a extrapolar os muros da mesma. Essa dinâmica 
configura-se por meio de uma espiral, que é a espiral do conhecimento, conforme 
mostra a Figura 3. 
Figura 3. Espiral do conhecimento.
Fonte: Carvalho (2012, p. 22).
Conforme essa espiral, uma das dimensões mais amplas é representada pelo 
conhecimento interoganizacional, que deriva da troca entre as organizações. 
Ele é iniciado pelo indivíduo e por meio da interação entre os conhecimentos 
tácito e explícito desse indivíduo, dos grupos e das organizações, assumindo 
um nível mais completo, profundo e significativo. Dessa maneira, as relações 
entre as organizações estabelecem-se com base no conhecimento único de um 
colaborador, que vai se ressignificando pelas contribuições de outros parceiros, 
mas sustentado pela mesma base.
O conhecimento individual é imprescindível para o conhecimento or-
ganizacional. Entretanto, esse conhecimento, mais amplo, deriva de outros 
recursos (tecnológicos, rotinas, ambiente), que, mobilizados, constroem a 
cultura da organização, denominada por Nelson e Winter (2005, p. 153) rotina: 
“O conhecimento reside na memória de uma organização, ou seja, em suas 
rotinas. Essas rotinas são a forma de estocagem do conhecimento específico da 
organização”. É essa rotina, específica de cada empresa, que possui como base 
o conhecimento, o que significa que existe, dentro de cada organização, uma 
infindade de possibilidades a serem aproveitadas, pois cada pessoa vem com 
seu histórico de vida, suas experiências, e a junção dessas unidades formará 
a cultura empresarial. É por isso, então, que a gestão do conhecimento deve 
se preocupar com esses ativos intangíveis representados pelo conhecimento 
tácito e explícito.
9Gestão do conhecimento organizacional
O conhecimento considerado tácito é aquele derivado de experiências, 
percepções próprias, modos de fazer únicos. Por ser mais pessoal, mostra-se 
difícil de ser processado ou transmitido por qualquer forma sistemática ou 
lógica, sendo um obstáculo sua transposição em palavras ou números. Nonaka 
e Takeuchi (1997) afirmam que o conhecimento tácito é altamente pessoal, 
pautado em emoções, valores ou ideais e apresenta duas dimensões, como 
mostra o Quadro 2.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).
Dimensão Características
Técnica Abrange um tipo de capacidade informal e difícil de 
definir ou habilidades capturadas no termo know-how.
Cognitiva Consiste em esquemas, modelos mentais, 
crenças e percepções. Reflete nossa imagem da 
realidade (o que é) e nossa visão de futuro (o que 
deveria ser) e, assim, molda o nosso mundo.
Quadro 2. Dimensões do conhecimento tácito
Já o conhecimento explícito pode ser processado por um computador, 
transmitido com facilidade, armazenado em um banco de dados. É formal 
e sistemático, pode ser representado por números e palavras, pois pode ser 
facilmente comunicado e compartilhado por meio de dados, informações 
e modelos. Baseia-se na racionalidade e facilmente é transcrito em livros, 
apostilas e manuais organizacionais.
É benéfico para a organização manter registrado em algum tipo de manual 
todo o conhecimento organizacional, porém, as empresas passam por desafios 
quando buscam transformar o conhecimento tácito em explícito, e, mesmo que 
essa busca possa prejudicar a inovação, engessando o desenvolvimento de novas 
ideias com burocracias e documentação excessiva, ainda é interessante manter 
a memória da empresa, de alguma forma, registrada (CARVALHO, 2012).
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 8) revelam que: “[...] é exatamente durante o 
tempo em que essa conversão ocorre — de tácito em explícito e, conforme 
Gestão do conhecimento organizacional10
veremos, novamente em tácito — que o conhecimento organizacional é criado”. 
O modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização) 
foi criado para evidenciar essa dinâmica, como mostra a Figura 4.
Figura 4. Modelo SECI.
Fonte: Adaptada de Bitencourt (2010).
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o modo denominado socia-
lização viabiliza o compartilhamento de experiências e modelos mentais, 
permitindo a interação produtiva. O modo externalização trata do conheci-
mento conceitual e enquadra as analogias e metáforas que venham a facilitar 
o processo de externalizar o conhecimento tácito. O modo combinação é 
representado pela união do conhecimento recém-criado com o conhecimento 
preexistente, promovendo a criação de novos produtos e serviços. Por fim, 
o modo internalização aborda o aprender fazendo. O Quadro 3, a seguir, 
baseado em Carvalho (2012), apresenta outros elementos que revelam como 
o modelo SECI pode ser visualizado nas organizações.
11Gestão do conhecimento organizacional
Fonte: Adaptado de Carvalho (2012).
Modelo de conversão
Socialização Externalização Combinação Internalização
De/para Tácito/Tácito Tácito/Explícito Explícito/
Explícito
Explícito/Tácito
Fatores 
criativos
Construção 
do campo de 
interação
Diálogo e re-
flexão coletiva 
significativos
Associação dos 
conhecimentos 
explícitos
Aprender 
fazendo
Conteúdo 
criativo
Conhecimento 
compartilhado
Conhecimento 
conceitual
Conhecimento 
sistêmico
Conhecimento 
operacional
Ferramentas 
criativas
Diálogo, obser-
vação, imitação 
e prática
Metáfora, analo-
gia e modelo
Sistemas de 
comunicação e 
banco de dados
Treinamentos, 
simulações, histó-
rias de sucesso
Resumo Experiência 
empírica
Construção de 
conceito
Decomposição 
e associação de 
conceitos
Ampliação do 
conhecimento 
tácito
Entidades 
criadoras 
Indivíduo/
Indivíduo
Indivíduo/
Grupo
Grupo/
Organização
Organização/
Indivíduo
Quadro 3. Modelo SECI
O grande objetivo da gestão do conhecimento é criar, organizar e disseminar 
o conhecimento de modo que ele venha a agregar valor à competitividade 
da empresa em relação aos outros players do mercado. O que se observa é 
que, atualmente, embora haja inúmeros caminhos para encontrar informa-
ções, o conhecimento e sua efetiva aplicabilidade ainda não são utilizados 
de forma estratégica. Muitas vezes, é o excesso de informação que impede 
um desempenho melhor, por isso, os gestores devem ater-se a esse detalhe, 
selecionando e fazendo triagens nos materiais que visem proporcionar aumento 
de conhecimento.
É evidente que, nos dias de hoje, temos à disposição muita informação, 
entretanto, existem momentos em que é um grande desafio para os gestores 
transformar essa gama de informações em conhecimento. Esse ativo, tão im-
Gestão do conhecimento organizacional12
portante para a vantagem competitiva das organizações, passa pela peneira da 
cultura da empresa, pois é nesse contexto que o conhecimento é efetivamente 
colocado em prática. Não adianta a empresa oferecer cursos e dar as ferramentas 
se o agente mais importante — que é o colaborador — não estiver disposto 
a refletir sobre o que aprendeu, compartilhar, colocar em prática e usar esse 
aprendizado como base para novos conhecimentos e aplicações.
BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 
2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
CARVALHO, F. C. A. Gestão do conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
CAVALCANTI, M. (org.). Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico 
e ação. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
HITT, M.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
LOPES, H. C. O modelo estrutura-conduta-desempenho e a teoria evolucionária ne-
oschumpeteriana: uma proposta de integração teórica. Revista Economia Contempo-rânea, v. 20, n. 2, ago. 2016. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1415-98482016000200336&lng=pt&nrm=iso. Acesso: 27 jun. 2019. 
NELSON, R.; WINTER, S. Uma teoria evolucionária da mudança econômica. Campinas: 
Unicamp, 2005.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 
1997.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para a análise da indústria e da concor-
rência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
POSSOLLI, G. E. Gestão da inovação e conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
Leituras recomendadas
MAGNANI, M. Identificação de fatores críticos de sucesso para formulação de estratégias 
que minimizem a perda de competência organizacional de um centro de P&D agropecu-
ário. Tese (Doutorado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, 2004.
TOFFLER, A. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.
13Gestão do conhecimento organizacional
 
Dica do professor
Esta videoaula apresenta a definição de gestão do conhecimento organizacional, dado, informação 
e conhecimento, além de conhecimento tácito e explícito.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/e07201baa239663e3baebc713bc39c0e
Na prática
Veja uma situação prática de gestão do conhecimento organizacional na Buckman Laboratories, 
empresa americana que fabrica produtos químicos para indústrias de papel, de tratamento de água, 
de couro e outros.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Gestão do conhecimento por Tiemi Yamashita
Sua paixão pelo trabalho pode ser descrito em três verbos: Aprender , criar e ensinar. Hoje, Tiemi 
disponibiliza seu talento para empresas e ONGs, apoiando projetos de voluntariado, 
responsabilidade social e desenvolvimento de pessoas.
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Gestão do conhecimento
Vídeo disponibilizado pelo canal Dalton Giovanni a respeito da Gestão do conhecimento.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Gestão do conhecimento - a evolução da sociedade do 
conhecimento
Da invenção do fogo aos dedos nas telas; das inscrições nas cavernas aos dados na nuvem. Muita 
coisa aconteceu para que pudéssemos hoje nos comunicar com tanta facilidade e com um alcance 
jamais imaginado.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://www.youtube.com/embed/1O3VG7h1vGQ
https://www.youtube.com/embed/Qsm4YrgnWUU
https://www.youtube.com/embed/ZNEqk_u3twY
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estratégias de Gestão 
e Organização 
Empresarial
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
LUCILIANE RIBEIRO
AUTORIA
Luciliane Ribeiro
Sou formada em Letras Inglês, pós-graduada em gerenciamento 
de projetos, gestão negócios internacionais e administração. Experiência 
intensiva em empresas de médio e grande porte com mais de 15 anos. 
Hoje, atuo em mapeamento de processos, controles internos em 
empresas. Possuo flexibilidade e habilidade facilitadora para transitar em 
diferentes segmentos e compartilhar minha experiência de vida àqueles 
que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela 
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações ............................... 10
Organizações e Análise Ambiental .................................................................................. 10
Ambiente Interno.......................................................................................................... 12
Ambiente Externo ....................................................................................................... 13
Planejamento Estratégico ....................................................................................................... 16
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica ................22
Modelos de Planejamento Estratégico ............................................. 35
Modelo 1: Matriz SWOT ...............................................................................................................35
Modelo 2: 5 Forças de Porter ............................................................................................... 38
Modelo 3: Canvas ........................................................................................................................... 40
Modelo 3: Matriz GUT ...................................................................................................................42
Matriz Participação de Mercado/ Crescimento do Mercado - Matriz 
BCG ............................................................................................................................................................44
Estrutura das Áreas de Produção, Comercial, Recursos Humanos 
e Financeira ...................................................................................................46
7
UNIDADE
02
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
8
INTRODUÇÃO
Neste módulo, vamos efetuar algumas reflexões acerca de como 
aplicar os conceitos de estratégia e gestão nas organizações. Além de se 
preocupar com as questões internas, os administradores devem levar em 
conta as condições socioeconômicas e políticas do mercado em que uma 
organização está inserida. 
A identificação de ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos 
fortes auxiliam os empresários na definição dos rumos e ações voltadas 
aos clientes de forma precisa e real. Para isso, vamos conhecer um novo 
conceito que está atrelado aos resultados de uma organização, o sucesso. 
Também veremos as principais estratégias de formulação dos objetivos 
e metas, levando-se em conta as culturas de satisfação, otimização e 
adaptação internas. Então, vamos lá? Ao final desta unidade letiva, você 
entenderá como o planejamento deve ser conduzido e como a gestão 
deve orientar os seus administradores. Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo!
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Como colocar em prática os conceitos e fundamentos da gestão 
nas organizações.
2. Entender como a estratégia atua em conjuntocom a gestão 
estratégica.
3. Apontar modelos de Planejamento Estratégico.
4. Definir a estrutura de Gestão Estratégica.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
10
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como desenvolver a análise ambiental e o planejamento 
estratégico nas organizações. Isto será fundamental para o 
exercício de sua profissão. Compreender esses aspectos é 
essencial para conhecer a organização e o cenário no qual 
ela está inserida. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!
Organizações e Análise Ambiental 
As organizações operam constantemente em um ambiente que as 
envolve. Esse ambiente é dinâmico e mutável, de forma que qualquer 
modificação nos fatores ambientais podem impactar a organização. O 
intercâmbio entre a organização e o ambiente faz com que ela tenha de 
operar como um sistema aberto em constantes transações com esse 
ambiente (CHIAVENATO e SAPIRO, 2020). 
Para Chiavenato e Sapiro (2020) os administradores das organizações 
precisam escolher, dentro de uma diversidade quantidade de dados e 
informações, os fatores relevantes e entender como eles interferem nos 
negócios para tomar as decisões estratégicas adequadas a partir desse 
conhecimento estratégico.
Esse conhecimento estratégico deve ser construído baseado em 
duas vertentes: 
 • A organização deve olhar o mundo ao seu redor e compreender 
o contexto ambiental para realizar um diagnóstico estratégico 
externo e conhecer o ambiente dos negócios atuais da organização, 
além de explorar os cenários futuros desse contexto externo. 
 • A tarefa é conduzir um diagnóstico estratégico interno. Inclui olhar para 
dentro da organização para analisar suas fortalezas e suas fragilidades. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
11
No ambiente organizacional interno são analisados os principais 
elementos que compõem um negócio, ou seja, as deficiências e 
qualidades, o que uma empresa necessita melhorar e o que ela tem de 
mais positivo. Ao listarmos essas deficiências e qualidades, distribuímos 
elas de acordo com os seguintes elementos:
 • Organizacional – TIC (comunicação e internet); estrutura; cases 
de sucesso; estrutura dos objetivos; política; procedimentos e 
normas; know-how de seus colaboradores.
 • Financeiro – capacidade de transformar um produto ou serviço 
em moeda corrente; aferição de lucros; aplicação dos ativos e 
capital de giro.
 • Recursos humanos – gestão de pessoal; sistemas de recrutamento 
e avaliação do desempenho; programas internos de premiações; 
aperfeiçoamento e turnover.
 • Marketing – estratégias de comunicação e publicidade; formação 
do custo final dos produtos e serviços de logística.
 • Produção – infraestrutura; tecnologia; material; estoque e 
terceirização.
Figura 1 – Estrutura demonstrativa das áreas internas
Fonte: Freepik. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
12
Ambiente Interno
Um diagnóstico estratégico interno da organização (análise 
organizacional ou auditoria interna da organização) se refere a uma 
avaliação de suas vantagens competitivas e capacidades (pontos fortes 
que necessitam ser aproveitados e pontos fracos que precisam ser 
corrigidos) (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Uma análise organizacional consiste em um processo de 
procurar ou criar vantagens competitivas por meio da identificação 
dos recursos capazes de criar valor) (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). O 
diagnóstico estratégico de uma organização deve iniciar pelos recursos 
organizacionais, que se referem a parte mais simples, concreta e visível 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Os recursos organizacionais consistem em ativos produtivos de 
propriedade da organização, bens que uma organização pode acumular 
como produto de investimento em escala, plantas, localização, etc; Eles 
também podem ser o know-how dos indivíduos, conjunto de aprendizado 
coletivo que sustenta a execução de atividades funcionais por meio dos 
processos organizacionais e de atividades gerenciais (planejamento, 
organização, etc.) (CHIAVENATO e SAPIRO, 2020). 
As competências organizacionais são o que a organização pode 
realizar com seus recursos. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) existem três tipos de recursos, 
a saber: tangíveis, intangíveis e humanos.
 • Recursos tangíveis: são recursos que podem ser vistos e 
quantificados, a exemplo equipamentos, instalações etc. Eles são 
fáceis de identificar, pois podem ser identificados no balanço da 
organização. 
 • Recursos intangíveis: correspondem às competências produzidas 
ao longo da evolução da organização e que não são explícitas 
para os concorrentes, a exemplo do conhecimento corporativo, da 
cultura organizacional etc. Esses recursos estão principalmente 
associados à reputação ou a tecnologia. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
13
 • Recursos humanos: estão relacionados às habilidades, a 
motivação, a atitudes, a valores e a colaboração. 
Os recursos organizacionais devem ser utilizados como fundamento 
para o desenvolvimento de habilidades. Essa dinâmica que possibilita a 
uma organização superar-se por meio de incremento no desempenho 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Ambiente Externo 
Para começar, você recorda que o ambiente contextual ou 
macroambiente diz respeito à situação que envolve a organização, não 
é mesmo? 
Além disso, como vimos na aula anterior, uma organização é um 
sistema aberto, que sustenta transações e intercâmbios com o ambiente 
que a rodeia. Com isso, tudo o que acontece externamente no ambiente 
impacta a organização (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
O ambiente contextual deve ser continuamente monitorado por 
meio de identificação, previsão e avaliação dos possíveis impactos 
ambientais, socioeconômicos, culturais e outros (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2020).
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) essa avaliação inclui um 
processo contínuo que envolve as seguintes etapas: Rastreamento e 
Triagem; Monitoramento; Previsão; Avaliação e Mitigação; Gestão de 
Impactos e Implementação:
 • Rastreamento e triagem - aponta mudanças e tendências do 
ambiente contextual, bem como define os potenciais impactos 
positivos ou negativos.
 • Monitoramento - determina o escopo das análises sistemáticas, 
avaliações das observações baseado em diferentes indicadores, 
bem como descreve as alternativas do projeto e consulta os 
parceiros.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
14
 • Previsão - inclui a avaliação dos cenários futuros, bem como o 
levantamento de medidas para promover ou mitigar impactos 
adversos.
 • Gestão de impactos - inclui o desenvolvimento de plano necessário 
para abordar medidas de promoção ou mitigação dos riscos. 
 • Implementação - envolve a execução de ações planejadas, bem 
como a gestão dos impactos ao projeto.
A análise demográfica corresponde ao estudo de uma população 
por meio de ferramentas estatísticas. Esse tipo de análise é essencial 
para as organizações tendo em vista que os mercados e as condições 
demográficas são de interesse estratégico para as organizações 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Exemplos de indicadores utilizados no 
processo informacional associado ao ambiente demográfico são: 
 • Tamanho, densidade e distribuição da população. 
 • Taxa de mobilidade populacional e processo migratório. 
 • Taxa de crescimento e de envelhecimento.
 • Taxa de natalidade, de matrimônios e de mortalidade. 
 • Estruturas etária, familiar e residencial. 
 • Grau de escolaridade. 
 • Constituição étnica e religiosa.
Em relação à análise do ambiente econômico, podemos dizer 
que essa a análise explora tendências das variáveis econômicas que 
impactam a demanda e a oferta de produtos e serviços (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). Alguns indicadores usados nessa análise são: 
 • Renda realda população.
 • Taxa de compartilhamento da renda.
 • Taxa de aumento da renda.
 • Níveis de consumo e poupança. 
 • Taxa de emprego.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
15
 • Taxas de juros, de inflação e de câmbio.
 • Grau do Produto Interno Bruto (PIB). 
 • Reservas cambiais.
No que diz respeito à análise do ambiente político-legal, temos 
a exploração de tendências relativas a legislação, códigos, instituições 
públicas e privadas e ideologias (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Essa 
análise envolve os seguintes indicadores: 
 • Política (monetária, tributária, fiscal, etc.). 
 • Legislação (ambiental, tributária, comercial, trabalhista, etc.).
 • Estruturas de poder.
Na análise do ambiente sociocultural, as organizações devem 
explora tendências associadas às crenças básicas, valores, normas e 
costumes da sociedade (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). No geral, os 
indicadores utilizados nesse processo são: 
 • Crenças e anseios pessoais.
 • Relações interpessoais e estrutura social.
 • Mobilidade entre classes. 
 • Constituição da força de trabalho. 
 • Estrutura educacional. 
 • Preocupação com o meio ambiente. 
 • Preocupação com saúde das pessoas.
Ao analisar o ambiente tecnológico, as empresas buscam tendências 
vinculadas ao conhecimento humano que influenciam a utilização das 
matérias-primas e dos insumos ou a aplicação de processos operacionais 
ou gerenciais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Os principais indicadores 
utilizados nessa análise são: 
 • Destruição criativa.
 • Aplicações em novos áreas da ciência. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
16
 • Reações quanto aos avanços tecnológicos.
 • Adoção, desenvolvimento e transferência de tecnologia.
 • Rapidez das mudanças tecnológicas e de atualizações.
 • Acolhimento de marcas e patentes. 
 • Grau de pesquisa e desenvolvimento da região. 
Quando a análise do ambiente que dispõe de recursos naturais, 
temos exploração da capacidade e dos limites da Terra em prover 
alimento, água e energia para a população (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Exemplos de indicadores usados nessa análise são:
 • Insuficiência das matérias-primas. 
 • Custo da energia. 
 • Aquecimento global. 
 • Poluição. 
 • Ameaças de doenças. 
 • Desastres naturais. 
 • Sustentabilidade.
Planejamento Estratégico 
O processo de planejamento estratégico vem variando nos últimos 
anos em um continuum que vai desde o forte e rígido (prescritivo e 
normativo) até o maleável (caráter descritivo e explicativo) (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). 
Para proporcionar melhor compreensão, Chiavenato e Sapiro (2020) 
descrevem diferentes escolas ou dimensões diferentes definidas por 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, conforme segue: 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) as escolas de caráter prescritivo 
e normativo incluem três abordagens: 
 • Escola do planejamento - a formulação da estratégia inclui um 
processo formalizado e documentado de dividir o planejamento 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
17
estratégico em planos táticos e em planos operacionais, formando 
uma hierarquia de planos entre si. Essa escola possui forte influência 
para a Administração que se sustenta até hoje, especialmente no 
que se refere a cascata ou hierarquia de objetivos.
 • Escola do design - a principal premissa dessa escola considera 
que o desenvolvimento da estratégia precisa ser um processo 
deliberado de forma consciente. Nesse sentido, a estratégia é um 
processo de adequação, ajustamento e compatibilização entre os 
aspectos internos e aspectos externos da organização. 
 • Escola do posicionamento - segundo essa escola, o planejamento 
estratégico busca definir um posicionamento estratégico da 
organização frente ao ambiente externo que deve ser previamente 
explorado e reconhecido. 
 • Em relação às escolas de caráter descritivo e explicativo, 
Chiavenato e Sapiro (2020) descrevem as seguintes escolas: 
 • Escola do empreendedorismo - considera o processo estratégico 
como visionário. Ele é formado mais pela visão que constitui em 
uma imagem mental dos gestores, do que um plano articulado em 
palavras e em números. Essa escola foca em aspectos subjetivos 
dos líderes (intuição, julgamento, experiência e sabedoria dos 
líderes, etc.) e na criação de condições para execução de ideias. 
 • Escola cognitiva - considera que o planejamento estratégico é um 
processo mental em função da forma como a realidade ambiental 
é observada e compreendida pelos indivíduos.
 • Escola da aprendizagem - considera que a formulação estratégica 
é um processo emergente de aprendizagem e de desenvolvimento 
incremental, tanto individual como coletivo. Seu foco está voltado 
para a gestão gradual das transformações e não da estratégia. 
Ela considera como premissa que a alta complexidade e 
competitividade do mercado tornam quase impossível planejar 
estratégias de forma controlada. Nesse caso, as estratégias 
emergem como padrões em um fluxo de decisões e, lentamente, 
se desenvolvem em planos futuros.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
18
 • Escola do poder - o processo de planejamento estratégico 
possui natureza política, e o poder é disputado na organização, 
abrangendo persuasão, negociação e barganha. Cada organização 
cria diferentes estratégias de forma proativa para tentar mudar o 
ambiente de forma que este fique adequado às suas capacidades, 
mediante um processo político de interagir com o ambiente 
externo ao invés de simplesmente reagir.
 • Escola da cultura - nessa abordagem, a estratégia é um processo 
coletivo e social. Por sua vez, o planejamento estratégico é um 
processo que se fundamenta na cultura organizacional para tratar 
de interesses comuns. Para essa escola, a cultura é inibidora de 
mudanças estratégicas mais expressivas. Considera que a ideologia 
também é importante e que as organizações são dominadas por 
valores essenciais (atendimento ao cliente, qualidade e inovação, 
etc.). 
 • Escola do ambiente - a estratégia é considerada como um processo 
reativo às circunstâncias do ambiente externo. O planejamento 
estratégico deixa de ser compreendido como um processo formal, 
rígido e sequencial que segue passos predefinidos. Ele tenta 
compatibilizar alternativas de comportamento da organização 
no sentido de tirar vantagens das situações e evitar possíveis 
ameaças. 
 • Escola da configuração - considera a estratégia como um processo 
de mudança, onde o planejamento estratégico é um processo de 
arranjo da organização para cada tipo de situação ambiental no 
sentido de integrar suas diferentes partes. 
Dando sequência, precisamos falar sobre a abrangência do 
planejamento. Você recorda que a organização possui níveis hierárquicos, 
não é mesmo? Tratamos sobre isso na Unidade anterior. Vamos refletir 
sobre o assunto? Como mostramos, a organização possui níveis de poder 
e cada nível possui propósitos diferentes. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
19
Compreendido esses aspectos, podemos considerar que também 
existem níveis de planejamento, Chiavenato e Sapiro (2020) descrevem 
três níveis distintos de planejamento: estratégico, tático e operacional. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico é 
amplo e envolve toda a organização. Suas principais características são:
 • Focado no longo prazo, possui efeitos e consequências estendidos 
a vários anos.
 • Envolve a empresa como uma totalidade, inclui seus recursos 
e áreas de atividade, buscando atingir os objetivos em nível 
organizacional.
 • Desenvolvido no nível institucional, diz respeito ao plano maior ao 
qual todos os demais estão sujeitos.
No que diz respeito ao planejamento tático, Chiavenato e Sapiro 
(2020) apontam que ele está focado nos departamentos da organização. 
Suas características são:
 • Focado no médio prazo, normalmente é voltado para o exercício 
anual.
 • Abrange cada departamento, considerandoseus objetivos e 
recursos específicos. 
 • Desenvolvido no nível intermediário, em cada unidade da 
organização.
Por sua vez, Chiavenato e Sapiro (2020) afirmam que o planejamento 
operacional considera cada tarefa ou atividade da organização. Esse 
planejamento possui as seguintes características:
 • Focado no curto prazo (imediato).
 • Abrange cada tarefa ou atividade de forma isolada. 
 • Desenvolvido no nível operacional para cada atividade. 
Para proporcionar melhor compreensão a respeito do exposto, 
o quadro 1 mostra as principais características segundo cada nível de 
planejamento. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
20
Quadro 1– Síntese dos três níveis de planejamento 
Nível/
Atributo Conteúdo
Extensão de 
tempo Amplitude 
Estratégico
Genérico sintético 
e abrangente
Longo prazo
Aborda a 
organização 
como um todo.
Tático
Menos genéricos 
e detalhado.
Médio prazo
Voltado para 
cada unidade da 
organização.
Operacional
Detalhado, 
específico e 
analítico. 
Curto prazo 
Voltado para 
cada tarefa ou 
operação. 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 179)
Chiavenato e Sapiro (2020) apontam que o planejamento estratégico 
gera os seguintes benefícios:
 • Torna explícito o sentido de visão estratégica para a organização.
 • Permite um entendimento do ambiente altamente mutável, 
dinâmico e competitivo.
 • Possibilita focar nos aspectos importantes para a organização no 
futuro, com propósitos de longo prazo.
 • Oferece suporte para uma atuação proativa em relação aos 
elementos do ambiente externo, de forma interdependente com 
os componentes do ambiente interno.
 • Viabilizar uma visão sistêmica e holística incluindo toda a 
organização.
 • Permite interdependência com o ambiente externo.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
21
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
os fundamentos e práticas de análise ambiental e de 
planejamento estratégico. 
A analise ambiental considera a necessidade de os gestores das 
organizações levantarem informações para tomarem decisões em um 
ambiente dinâmico e mutável. Esse conhecimento estratégico deve 
ser construído baseado em duas vertentes: (i) diagnóstico interno, se 
refere a uma avaliação de suas vantagens competitivas e capacidades; 
(ii) diagnóstico externo, que se refere ao monitoramento voltado para o 
ambiente externo da organização. Essa avaliação é um processo contínuo 
que inclui as etapas: Rastreamento e Triagem; Monitoramento; Previsão; 
Avaliação e Mitigação; Gestão de Impactos e Implementação. Também 
tratamos sobre o planejamento estratégico, bem como sobre as escolas 
da administração estratégica: Escola do planejamento, Escola do design, 
Escola do posicionamento, Escola do empreendedorismo, Escola 
cognitiva, Escola da aprendizagem, Escola do poder, Escola da cultura, 
Escola do ambiente e Escola da configuração. Por sua vez, mostramos 
que o planejamento pode ser realizado nos três níveis hierárquicos da 
organização, assim temos: o planejamento estratégico, planejamento 
tático e o planejamento operacional.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
22
Planejamento Estratégico Versus Gestão 
Estratégica
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como o planejamento estratégico atua em conjunto com 
a gestão estratégica. Isto será fundamental para o exercício 
de sua profissão, pois muitos profissionais costumam 
confundir esses dois construtos. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!.
Agora vamos discutir sobre um assunto que para alguns é simples 
e claro, mas para a maioria causa interpretações duvidosas. Já vimos 
anteriormente os conceitos de planejamento e gestão, mas agora vamos 
associar esses dois elementos de forma a esclarecer suas funções.
Para começar, vamos apresentar algumas premissas que apoiam 
o processo de elaboração do planejamento estratégico que precisam 
ser consideradas pelos parceiros responsáveis pela gestão estratégica. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico tem 
como objetivo formular estratégias e assegurar a sua implementação por 
meio de planos táticos e operacionais, baseado nas seguintes premissas:
 • Preparação - considera que a organização precisa estar preparada 
para todas as situações, quando elas se manifestarem. 
 • Sistemático - o planejamento estratégico está relacionado com o 
comportamento sistêmico e holístico.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
23
Figura 2 – Pense fora da caixa 
Fonte: Pixabay.
 • Foco no futuro - o planejamento estratégico está orientado para 
o longo prazo. 
 • Criação de valor - o planejamento estratégico está relacionado 
ao comportamento orientado para objetivos estratégicos que 
criam valor para todas as partes interessadas (acionistas, clientes, 
fornecedores, etc.).
 • Participação - o planejamento estratégico tem de ser formulado e 
compreendido por todos os membros da organização.
Figura 3 – Equipe de negócios 
Fonte: Freepik.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
24
 • Continuidade - o planejamento estratégico não é descontínuo. 
Quanto maior a mudança ambiental, mais o planejamento tem de 
ser feito e refeito frequentemente.
 • Implementação - o planejamento estratégico tem de ser colocado 
em ação por todas os indivíduos da organização. 
 • Monitoramento - faz necessário avaliar o planejamento estratégico 
quanto ao seu desempenho e resultados. 
Segundo Maximiano (2018) considerando a abordagem da 
administração estratégica, a estratégia é construída, implementada, 
executada, avaliada e reiniciada por meio de processos. Nesse contexto, 
podemos entender que:
 • De forma genérica, que a gestão estratégica é responsável pela 
implementação, monitoramento e o reinício do ciclo de decisões.
 • O planejamento estratégico inclui o modelo de negócios, os 
objetivos as vantagens competitivas, etc. Diz respeito ao processo 
maior do processo de administração estratégica. 
IMPORTANTE:
De acordo com Souza(2020) o modelo de negócio diz 
respeito ao modo pelo qual uma organização cria valor 
seus parceiros (clientes, acionistas e outros parceiros).
No geral, um modelo de negócio tem de explicar cinco elementos-
chave, a saber:
 • O diferencial da organização em relação ao mercado.
 • O modo de interação com o consumidor, considerando marca, 
relacionamento etc. 
 • O modo pelo qual a organização tem de funcionar e assegurar o 
suprimento dos seus consumidores. 
 • A estratégia – curso de ação utilizado para que a organização 
alcance objetivos de longo prazo.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
25
 • Como a organização faz para gerar resultados econômicos e 
assegurar sua viabilidade financeira.
Dessa forma, podemos compreender que elas estão intimamente 
associadas. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico 
inclui uma sequência de análises e decisões que compreende os 
seguintes componentes: 
a. Análise da missão ou modelo de negócios - busca identificar em 
que ponto está a organização. 
Figura 4 – Conceito abstrato de missão 
Fonte: Freepik.
b. Análise do ambiente externo - a organização precisa identificar 
quais as ameaças e as oportunidades. 
c. Análise do ambiente interno - diz respeito a identificação dos 
pontos fortes e fracos do ambiente interno da organização. 
d. Definição do plano estratégico - no geral, inclui os objetivos 
estratégicos específicos da organização. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
26
e. Implementação - corresponde a aplicação dos planos de ação. 
f. Execução e avaliação - consiste na avaliação dos resultados com 
os objetivos definidos.
Como forma de integrar essas etapas, os responsáveis pela gestão 
estratégica vêmusando o Balanced Scorecard. Esta ferramenta permite 
desdobrar de objetivos estratégicos, desde a alta administração até o 
nível operacional. A Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Kaplan e 
Norton (2001). Ela está apoiada em quatro perspectivas, a saber: 
i. Financeira - diz respeito ao juízo de valor de diferentes parceiros, 
sobretudo de acionistas, quanto ao desempenho econômico e financeiro 
das empresas (lucro, retorno sobre o investimento, etc.) 
ii. Cliente - trata sobre o modo no qual as organizações são 
compreendidas pelo consumidor. 
Figura 5 – Consumidor 
Fonte: Pixabay.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
27
iii. Processos internos - se refere à avaliação de processos 
organizacionais com o intuito de verificar se os resultados estão conforme 
o esperado pela organização.
iv. Inovação e aprendizagem - considera a disposição das 
organizações a investirem em inovações de produtos e processos. 
Figura 6- Inovação 
Fonte: Pixabay.
Podemos compreender que o BSC possui grande importância para a 
administração da organização, e também para a gestão e o gerenciamento 
de diferentes áreas estratégicas (operações, finanças, etc.) considerando 
suas respectivas responsabilidades e processos (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2020). Um exemplo do BSC é apresentado no Quadro 2. 
Quadro 2 – Exemplo de BSC
Perspectiva Objetivo Meta Ações Indicador
Financeira - - - -
Cliente - - - -
Processos internos - - - -
Inovação e 
aprendizagem
- - - -
Fonte: Kaplan e Norton, 1997
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
28
Para facilitar a compreensão dos objetivos, metas, ações e 
indicadores vinculados a cada uma das perspectivas do BSC, a 
administração pode desenvolver um mapa estratégico. O mapa 
estratégico é uma representação visual que relaciona as perspectivas do 
BSC e os desempenhos das organizações (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
A figura mostra um exemplo do mapa estratégico do BSC. 
Figura 7 – Mapa das perspectivas do BSC
Perspectiva dos clientes (sistema de relacionamento com clientes). 
Lucro
Perspectiva dos processos internos (otimizar processos).
Perspectiva financeira (eficiência financeira).
Perspectiva da inovação e aprendizado (assegurar o desenvolvimento 
dos colaboradores). 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
Dados os atributos do BSC, é relevante mostrar as fases necessárias 
para a sua aplicação.
De acordo com Kaplan e Norton (1996) para conectar as estratégias 
organizacionais às ações estabelecidas para alcançar os objetivos e metas 
organizacionais, faz necessário a execução das seguintes etapas: 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
29
Figura 8 – Etapas de execução do BSC
Detalhamento da 
estratégia.
Disseminação da 
estratégia.
Desenvolvimento 
da estratégia.
Execução e 
controle da 
estratégia.
Avaliação da 
estratégia.
Planejamento das 
operações.
Fonte: Kaplan e Norton, 1996.
Como você pode observar, para começar a aplicação do BSC é 
necessário desenvolver a estratégia. Na sequência, faz necessário a 
construção de um planejamento baseado em instrumentos gerenciais. 
Quando elaborados, os gestores precisam alinhas objetivos, metas e 
estratégias com os integrantes da organização. Depois deste alinhamento, 
é necessário planejar e organizar as operações, bem como estabelecer 
métricas e instrumentos para acompanhar o processo e otimizar os 
recursos disponíveis. Depois disso, a empresa precisa monitorar a 
execução das estratégias e seus planos operacionais com o intuito de 
identificar os pontos fortes e as limitações. Por fim, é necessário realizar 
o levantamento de dados operacionais dos ambientes interno e externo 
para avaliar e adaptar estratégias (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Para alcançar competitividade e sustentabilidade durante suas 
atividades, os gestores precisam adotar uma visão estratégica, ou seja, 
usar uma visão abrangente que está apoiada em quatro formas de 
entender as organizações, conforme descreveram Chiavenato e Sapiro 
(2020): 
 • Visão sistêmica - consiste em observar o todo, não somente uma 
parte dele. Observar a totalidade para entender o papel e os 
relacionamentos entre suas partes. Ou seja, ver a floresta e não 
cada uma de suas árvores.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
30
Figura 9 – Floresta 
Fonte: Pixabay.
 • Visão periférica - os gestores têm de compreender o ambiente 
externo no qual a organização está inserida. Ou seja: olhar fora da 
caixa.
Figura 10 – Sucesso 
Fonte: Pixabay.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
31
 • Visão antecipatória - está associado a percepção de tendências 
ou consequências de ações no presente.
Figura 11 – Pesquisa de tendências de negócios 
Fonte: Freepik.
 • Insight e intuição - consiste em imaginar, intuir e entender o curso 
de ação do jogo para chegar ao objetivo antes dos outros. 
Para proporcionar melhor compreensão, a figura 12 resume os 
elementos básicos da visão estratégica. 
Figura 12 – Elementos da visão estratégica 
Visão estratégica
Visão sistêmica
Visão 
antecipatória
Insight e 
intuição 
Visão periférica
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020)
Muitas vezes falta ligação entre a visão de alto nível da administração 
e os objetivos dos colaboradores, nesse caso, o BSC pode ser considerado 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
32
como um instrumento de ligação, que traduz a visão em objetivos e usa 
indicadores mensuráveis que podem ser aplicados para avaliação de 
desempenho (SOUZA, 2020). 
Sobre esse instrumento, Souza (2020) faz as seguintes considerações:
 • Tradução da visão - os integrantes do corpo gerencial 
sênior precisam explorar a visão e o objetivo da organização 
para esclarecê-los. Por exemplo, suprir segmentos chaves. 
Possivelmente cada executivo possui uma percepção diferente 
sobre cada segmento atendido pela organização.
Figura 13 – Balão de pensamento 
Fonte: Pixabay.
 • Comunicação e conexão - envolve o compartilhamento da visão 
da organização com os departamentos da organização, ou seja, 
inclui o desdobramento de objetivos e indicadores em níveis 
inferiores da organização. 
 • Planejamento de negócios - inclui a conexão entre o plano de 
negócios e o plano financeiro. 
 • Feedback e aprendizado - permite que os gestores avaliem de 
maneira contínua o progresso de seus indicadores. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
33
Figura 14 – Conceito de feedback 
Fonte: Freepik.
Em resumo, Souza (2020) aponta que o BSC pode ser utilizado 
principalmente para:
 • Elucidar e atualizar a estratégia. 
 • Comunicar a estratégia em toda a organização. 
 • Conectar metas das unidades e das pessoas com a estratégia.
 • Vincular objetivos estratégicos com metas de longo prazo, bem 
como com orçamentos anuais.
 • Levantar e alinhar as ações estratégicas.
 • Avaliar o desempenho de forma periódica para melhorar a 
estratégia. 
Diante do exposto, você precisa entender que a gestão estratégica 
é a aplicada pelos executivos para “mover” a organização de um estado 
atual para um estado futuro melhor, no que diz respeito a participação de 
mercado, rentabilidade, valor da companhia, satisfação dos clientes etc. 
(SOUZA, 2020).
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
34
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que o planejamento estratégico atua em conjunto com a 
gestão estratégica.
A gestão estratégica é responsável pela implementação, 
monitoramento e o reinício do ciclo de decisões. Por sua vez, o planejamento 
estratégico inclui o modelo de negócios, os objetivos as vantagens 
competitivas, etc. O planejamento estratégico inclui uma sequência de 
análises e decisões que compreende os seguintes componentes: análise 
da missão ou modelo de negócios, análisedo ambiente externo, análise 
do ambiente interno, definição do plano estratégico, implementação, 
execução e avaliação. Para integrar essas etapas, os responsáveis pela 
gestão estratégica vêm usando o Balanced Scorecard. Esse instrumento 
é usado para desdobrar objetivos estratégicos para os demais níveis 
hierárquicos, baseado em quatro perspectivas: Financeira, Cliente, 
Processos internos, Inovação e aprendizagem. Por fim, falamos sobre 
visão sistêmica que está associado a visualização da totalidade do 
contexto. A visão estratégica é formada pelas seguintes visões: sistêmica, 
antecipatória, insight e intuição e periférica. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
35
Modelos de Planejamento Estratégico 
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender os 
principais modelos que usados para apoiar o planejamento 
estratégico. Isto será fundamental para o exercício de 
sua profissão. As pessoas que tentaram desenvolver um 
planejamento sem a devida instrução tiveram problemas 
para alcançar objetivos e metas. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!.
No geral, o planejamento estratégico básico inclui: 
 • Definir os objetivos.
 • Definir as formas de alcançar os objetivos.
 • Definir as metas para atingir os objetivos.
 • Acompanhar e requalificar as metas à medida em que os processos 
vão se desenvolvendo.
Modelo 1: Matriz SWOT
Para começar, você precisa entender que a Matriz SWOT vem 
do acrônimo em Inglês: Strengths (Forças), Weaknesses (Fragilidades), 
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) (CIAVENATO; SAPIRO, 
2020). 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
36
Figura 15 – Análise SWOT 
Fonte: Freepilk.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) esse instrumento é um dos 
mais utilizados no processo de planejamento estratégico. Sua base de 
aplicação é o cruzamento de oportunidades e as ameaças externas 
à organização, considerando sua missão, visão, valores e objetivos 
estratégicos, bem como as forças (pontos fortes) e fragilidades (pontos 
fracos ou para melhoria). 
Para Chiavenato e Sapiro (2020) quando aplicamos a Matriz SWOT, 
precisamos realizar os seguintes procedimentos:
 • Realizar o levantamento de oportunidades e ameaças do ambiente 
externo, bem como de forças e fragilidades relativas ao ambiente 
interno da organização.
 • Interpretar a relação de forças e fragilidades internas, bem como 
de oportunidades e ameaças externas. Esse cruzamento inclui 
quatro células da Matriz SWOT, onde cada célula aponta um rumo 
a ser seguido. 
Sobre os Quadrantes da Matriz SWOT, considere o seguinte descrito 
por Chiavenato e Sapiro (2020): 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
37
 • Quadrante 1 - indica políticas de ações ofensivas, isto é, o uso 
de forças e competências da organização para usufruir das 
oportunidades levantadas.
 • Quadrante 2 - aponta que as fragilidades da organização dificultam 
o aproveitamento de oportunidades ambientais e sugere uma 
política de manutenção do status quo.
 • Quadrante 3 - sugere que as forças da organização precisam criar 
barreiras às ameaças ambientais externas.
 • Quadrante 4 - expressa a fraqueza da organização em lidar com as 
ameaças, podendo apontar crise ou declínio.
Essa Matriz possibilita identificar tendências nos ambientes (interno 
e externo). Na geral, as organizações lidam com todas as situações 
registradas na matriz SWOT de forma simultânea. Nesse sentido, os 
estrategistas planejam as políticas mais adequadas para cada situação, 
buscando fazer com que os fatores chave de sucesso sejam contemplados 
nelas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
No que diz respeito à dificuldade na preparação da matriz SWOT, 
podemos destacar o processo de reconhecimento das ameaças ou 
oportunidades. Precisamos ter em mente que não é um procedimento 
simples e, por outro lado, análises superficiais podem gerar equívocos 
que podem ser fatais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Diante do exposto, ao utilizarem esse modelo, os gestores precisam 
considerar as seguintes questões ou ações: 
 • Análise SWOT – pontos fortes, fraquezas, oportunidades e 
ameaças.
 • Os administradores identificam as maiores questões e os objetivos.
 • Reavaliar a missão, visão e valores da empresa.
 • Desenvolver planos de metas (se possível anuais).
 • Identificar o capital necessário.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
38
 • Acompanhar e requalificar as metas à medida em que os processos 
vão se desenvolvendo
Modelo 2: 5 Forças de Porter 
Baseado no modelo das 5 Forças de Porter, compradores, produtos 
substitutivos, fornecedores, concorrentes e entrantes potenciais de um 
setor são forças que influencia no nível de competitividade setorial. Esse 
modelo possibilita ampliar a visão periférica de um negócio, bem como 
analisar de forma profunda a situação de cada segmento de atuação 
(AAKER, 2012). Para proporcionar melhor compreensão, essas forças 
serão descritas a seguir:
No que se refere à ameaça de novos entrantes, entende-se que 
uma organização que ingressa em um setor de negócios traz ameaças às 
organizações que já atuam, por ter potencialidade de produção adicional, 
forçando as outras a serem mais eficazes e a concorrerem em novas 
dimensões (MAXIMIANO, 2018). Segundo Maximiano (2018) para impedir 
a entrada de novas organizações, as empresas utilizam barreiras de 
entradas: 
 • Economias de escala - quando o volume de um produto produzido 
cresce e os custos unitário de fabricação reduzem. Dessa forma, 
o novo entrante encara o desafio frente às economias dos 
concorrentes.
 • Diferenciação de produto - as empresas atuantes em um segmento 
diferenciam o produto, tornando-o exclusivo e possivelmente 
mais valorizado pelo cliente. Nesse caso, o novo entrante tem de 
empregar muitos esforços para superar a fidelidade dos clientes.
 • Requisitos de capital - para ingressar no segmento, as organizações 
precisam dispor de capital e de outros recursos.
 • Custos de mudança - com custos de mudança elevados, o novo 
entrante encara desafios. Isso ocorre, quando, as empresas 
adquirem algo e precisam de custos adicionais para atualizar um 
item. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
39
No que diz respeito ao poder de barganha dos fornecedores, 
Maximiano (2018) entende-se que um grupo de fornecedores é 
considerado forte quando possui as seguintes características: 
 • É formada por uma pequena quantidade de grandes fornecedoras 
concentradas.
 • Não existem produtos substitutos satisfatórios para o segmento.
 • Consideram as organizações como clientes importantes. 
 • Seus itens são essenciais para o sucesso do comprador no 
mercado.
 • Representam uma ameaça de integrar-se para a frente no setor 
dos compradores.
No tocante ao poder de barganha dos compradores, Maximiano 
(2018) afirma que o cliente possui poder, especialmente, quando:
 • Adquire grande parte da produção do setor.
 • O produto comprado representa uma parcela expressiva dos 
custos do comprador.
 • Os itens da indústria não são diferenciados ou padronizados.
Em relação à ameaça de produtos substitutos, podemos entender 
que são os diferentes bens ou serviços vindos de fora do setor e 
que oferecem as mesmas funções de um item fabricado no setor 
(MAXIMIANO,2018). 
Quanto à intensidade da rivalidade entre os concorrentes, entende-
se que em cada setor existem organizações que concorrem ativamente 
para obter competitividade estratégica (MAXIMIANO,2018). Entre os 
fatores que influenciam no grau de rivalidade entre as organizações, 
Maximiano (2018) destaca:
 • Quantidade expressiva de concorrentes ou igualmente 
equilibrados.
 • Expansão lenta do setor.
 • Custos fixos altos.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
40
 • Capacidade ampliada em grandes incrementos.
 • Concorrência contrárias de metas e de estratégias.
 • Desafios estratégicos elevados.Modelo 3: Canvas
O modelo Business Model Canvas (BMC) foi construído por Alexander 
Osterwalder. Diz respeito a um mapa visual que mostra o caminho para 
o administrador, proporcionando melhor compreensão do modelo de 
negócio de empresas embrionárias ou maduras (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2020). 
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2020) esta ferramenta está 
organizada em nove blocos, a saber: 
 • Segmentos de clientes - se refere a pessoas, grupos e organizações 
que a empresa pretende atender.
Figura 16 – Segmentação 
Fonte: Pixabay.
 • Proposta de valor - diz respeito a proposta de valor criada por 
produtos e serviços para determinado grupo de clientes. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
41
 • Relacionamento com clientes - envolve o tipo de relacionamento 
que se pretende desenvolver com os segmentos de clientes. 
 • Canais - inclui comunicação, distribuição, venda e pós-venda.
 • Fluxo de receitas - trata sobre a renda gerada por cada grupo de 
cliente.
 • Recursos-chave - trata a respeito de itens tangíveis e intangíveis 
utilizados para entregar a proposta de valor.
 • Atividades-chave - se refere as atividades mais relevantes que 
uma organização deve executar para obter sucesso no mercado.
 • Parceiros-chave - considera fornecedores e parceiros que fazem o 
modelo de negócio da organização funcionar.
 • Estrutura de custos - considera a estrutura de custos mais 
importantes para a eficiência do modelo de negócio.
Na prática, todas essas informações são colocadas em uma única 
folha para possibilitar uma visão objetiva do negócio, como mostrado a 
figura 17. 
Figura 17 – Canvas 
Fonte: Wikimedia commons.
De acordo com o Sebrae (2019) entre as vantagens do Canvas estão: 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
42
 • Simplicidade de comunicação e aplicação. 
 • Demanda menor de tempo e outros recursos para a seu 
desenvolvimento e aplicação. 
 • Visualização intuitiva e dinâmica de principais ideias. 
No que diz respeito às desvantagens, Sebrae (2019) destaca: 
 • Falta de documentação.
 • Análise de risco simplória. 
 • Escassez de detalhamento de custos. 
 • Falta de gerenciamento de aquisições.
 • Cronograma macro, o que aponta a necessidade de instrumentos 
complementares. 
Modelo 3: Matriz GUT
Esta seção trata sobre a Matriz GUT que é um instrumento usado 
para priorização de problemas. Na maioria das decisões os recursos 
tangíveis (dinheiro, máquina etc.) e intangíveis (tempo, motivação etc.) são 
limitados e para realizar uma boa escolha faz necessário a aplicação de 
um processo racional (SOUZA, 2019).
Segundo Souza (2019) a Matriz tem como função priorizar os 
problemas segundo sua Gravidade, Urgência e Tendência. Esses termos 
são usados para observarmos os problemas com o propósito construir 
uma hierarquia. Observe os significados desses termos a seguir: 
a. Gravidade - problema que gera maiores consequências para um 
projeto. 
b. Urgência - problema que precisa de atenção imediata.
c. Tendência - consiste na consequência da ausência de ação em 
relação a determinados problemas.
EXEMPLO
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
43
Suponha que um processo de trabalho apresentou falhas. Na 
sequência, essas falhas devem ser listadas e avaliadas com o auxílio 
da Matriz “GUT” para que sejam priorizadas conforme a sua gravidade, 
urgência e tendenciosidade.
Figura 18 – Problema 
Fonte: Pixabay.
Sobre essa ferramenta, você precisa entender que:
I. Ela aponta caminhos mais racionais que podem apoiar na tomada 
de decisão a respeito dos problemas precisam ser priorizados. 
II. Ela está intimamente associadas à percepção do indivíduo quanto 
à Gravidade, à Urgência e à Tendência dos problemas analisados. 
III. Para identificar a gravidade, a urgência e a tendenciosidade do 
problema, uma escala de 1 (um) a 5 (cinco) pontos. 
Deste modo, podemos considerar que a Matriz GUT (Gravidada, 
Urgência e Tendência) é um instrumento subjetivo que pode ser usada 
para classificar problemas segundo a sua prioridade. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
44
Matriz Participação de Mercado/ 
Crescimento do Mercado - Matriz BCG
A matriz de participação de mercado/crescimento do mercado 
é uma técnica de análise da carteira de negócios usada para formular 
estratégias. Ela foi criada pela consultoria Boston Consulting Group 
(BCG). Sua proposta é classificar produtos ou linhas de produtos conforme 
dois fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa de 
crescimento do mercado do produto. Esses dois fatores são divididos em 
categorias alta e baixa, como exposto no Quadro 3.
Quadro 3 - BCG
Alta
Taxa de 
crescimento 
do mercado
Estrelas Pontos de interrogações
Vacas leiteiras Bichos de estimação
Baixa Participação relativa no mercado
Alta Baixa
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
Na prática, Chiavenato e Sapiro (2020) afirmam que os produtos 
direcionados para cada quadrante recebem nomes sugestivos para 
denotar suas propriedades em função dos fatores explorados. A partir 
dessas classificações são elaboradas indicações de estratégias, que 
consideram a dinâmica dentre quatro diferentes situações de produtos: 
 • Estrelas - os produtos possuem altas parcelas de mercado e as 
altas taxas de crescimento. 
 • Vacas leiteiras - produtos que possuem grande participação em 
um mercado que cresce cada vez menos e provavelmente estão 
atravessando o estágio de maturidade de seu ciclo de vida. 
 • Pontos de interrogação - conhecidas como crianças-problema, 
são produtos reconhecidos por baixas parcelas de mercado, mas 
com altas taxas de crescimento.
 • Bichos de estimação - se refere a produtos com baixas parcelas 
de mercado e atuam em setores com baixas taxas de crescimento. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
45
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
quais modelos podem ser usados para apoiar o processo de 
planejamento estratégico. Foram explorados os seguintes 
modelos: Matriz SWOT, modelo das 5 Forças de Porter, 
Business Model Canvas (BMC), Matriz GUT e Matriz BCG. 
A Matriz SWOT é um dos mais utilizados no processo de planejamento 
estratégico. Ela cruza oportunidades e ameaças externas à organização, 
considerando sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos, bem 
como as forças e fragilidades. As 5 Forças de Porter são usadas para 
avaliar a competividade de segmentos e possui as seguintes dimensões: 
ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, 
poder de barganha dos compradores, ameaça de produtos substitutos 
e intensidade da rivalidade entre os concorrentes. O modelo Business 
Model Canvas (BMC) traz uma visão geral do modelo de negócio da 
empresa, considera aspectos como segmentos de clientes, proposta de 
valor, relacionamento com clientes, etc. A Matriz GUT é um instrumento 
usado para priorização de problemas conforme sua Gravidade, Urgência 
e Tendência. A Matriz participação de mercado/ crescimento do mercado 
(Matriz BCG) busca classificar produtos e considera quatro situações: 
Estrelas, Vacas leiteiras, Pontos de interrogação e Bichos de estimação. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
46
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e 
Financeira
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
a estrutura da gestão estratégica. Isto será fundamental 
para o exercício de sua profissão. As pessoas que tentaram 
administrar organizações sem a devida instrução tiveram 
problemas para alcançar objetivos e metas. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!.
A estrutura da organização inclui as linhas de autoridade e o modo 
como os indivíduos e os departamentos estão agrupados,pode estimular 
a cooperação, o compartilhamento e a comunicação (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). 
Segundo Maximiano (2018) os cursos de ação que executam a 
estratégia corporativa definidas pela alta administração, em parceria com 
diferentes áreas funcionais, tais como:
 • Operações - se refere a estruturação e a mudança do sistema 
de operações e gerenciamento da cadela de suprimentos. Inclui, 
por exemplo, instalações para gerar novos produtos e serviços, 
montagem de instalações produtivas em outras regiões etc.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
47
Figura 19 – Trabalhador de armazém transportando mercadorias 
Fonte: Freepik.
 • Marketing - responsável por gerenciar Pesquisas de mercado e de 
satisfação de clientes. Inclui campanhas promocionais associadas 
aos produtos, à praça, etc. 
 • Recursos Humanos - inclui o planejamento de mão de obra, 
atividades de recrutamento, seleção, desenvolvimento, entre 
outras. 
Figura 20– Pessoas 
Fonte: Pixabay.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
48
 • Tecnologia - considera o desenvolvimento de materiais e 
produtos, o aperfeiçoamento do sistema de operações, gestão do 
conhecimento, etc. 
Figura 21 – Conhecimento 
Fonte: Freepik.
 • Finanças - considera o planejamento financeiro necessário para a 
implementação das estratégias.
De acordo com Certo (2010) existe três principais funções 
identificadas associadas à administração estratégica de uma organização 
são: marketing, produção e finanças.
 • Marketing na administração estratégica - o Marketing na 
administração estratégica, expressa o relacionamento entre os 
princípios básicos do marketing e da administração estratégica, 
conexão que possibilita uma análise situacional exitosa para 
o processo de administração estratégica. De forma genérica, 
podemos entender que o processo de marketing estratégico 
inclui: análise de relacionamento consumidor/produto, escolha 
de estratégia de segmentação de mercado, projeto de estratégia 
de mix de marketing e execução e controle da estratégia de 
marketing. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
49
Figura 22 – Meios de comunicação 
Fonte: Pixabay.
 • Operações na administração estratégica - explora os princípios 
básicos das operações organizacionais conectando com o 
processo de administração estratégica. Caracteriza os processos 
como elemento determinante da estratégia, mostrando o projeto 
de produtos como uma questão relevante para a estratégia e 
explora a natureza da tomada de decisões dentro do departamento 
de operações. 
Figura 23 – Equipe discutindo sobre projeto industrial 
Fonte: Freepik.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
50
 • Finanças na administração estratégica - finanças consiste no 
processo de avaliação de ativos, passivos e lucro e de tomada 
de decisão. Esses conceitos são essenciais para as análises 
do processo de administração estratégica. Nesse contexto, as 
abordagens analíticas costumam incluir análises como: relação 
financeira, ponto de equilíbrio e valor líquido presente. 
Outra importante área que integra a administração estratégica é a 
gestão de pessoas. Segundo Chiavenato (2014) as pessoas são responsáveis 
pela execução das estratégias organizacionais, nesse sentido, ela deve 
ser compreendida por todos os membros da organização, de forma que 
todos saibam o sentido dos esforços e das contribuições geradas por 
todos os membros da organização. 
Diante desse contexto, é necessário traduzir objetivos e estratégias 
organizacionais em objetivos e estratégias de Gestão de Pessoas 
(CHIAVENTATO,2014). Provavelmente você estar se perguntando como 
realizar este procedimento, não é mesmo? Vamos lá. 
Essa conexão é realiza por meio do planejamento estratégico de 
GP. Segundo Chiavenato (2014), o planejamento estratégico de GP é 
a forma como a função de GP deve contribuir para alcançar objetivos 
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance 
dos objetivos funcionais de suas áreas e dos objetivos individuais dos 
colaboradores. Consiste em alinhar talentos e competências com as 
necessidades e propósitos da organização. 
Para cada estratégia organizacional deve corresponder uma 
estratégia de GP, que deve integrar o planejamento estratégico da 
organização. Para facilitar a sua compreensão, a respeito desta relação 
observe a figura 24. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
51
Figura 24 – Relação entre o planejamento estratégico organizacional e o planejamento 
estratégico de gestão de pessoas
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
DE GP
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
Importante destacar que o planejamento estratégico de gestão 
de pessoas não mais se restringe ao volume de pessoas necessárias às 
operações da organização, envolve muito mais do que isso. Ele se inicia 
com a missão e a visão organizacional, a definição dos objetivos e precisa 
lidar com competências disponíveis e aquelas necessárias para êxito 
organizacional (CHIAVENTATO, 2014). 
A literatura especializada aponta que a competência é a junção de 
três elementos: conhecimento, habilidade e atitude, conforme mostra a 
figura 25. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
52
Figura 25 – Elementos da competência 
Expressa a familiaridade ou compreensão de 
ganhos por meio de estudos e de experiências.
Conhecimento
Consiste na capacidade de transformar o 
conhecimento em ação para alcançar o 
desempenho esperado.
Habilidade
É o estilo pessoal de fazer as coisas 
acontecerem, a forma de liderar, de motivar, de 
comunicar, etc. 
Atitude
Fonte: Chiavenato (2014)
Segundo Chiavenato (2014), o planejamento da Gestão de Pessoas 
baseado em competências é executado por meio dos seguintes passos:
1. Definir a visão de futuro e os objetivos da organização a serem 
alcançados em função de determinado período.
2. Defini as competências organizacionais necessárias para alcançar 
os objetivos.
Figura 26 – Lista de controle 
Fonte: Pixabay.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
53
3. Avaliar as competências presentes na organização.
4. Estimar a lacuna (gap) entre as competências necessárias e as 
competências da organização.
5. Desdobrar a lacuna em termos de competências organizacionais a 
serem criadas ou adquiridas.
6. Desdobrar a lacuna em termos de competências funcionais de 
cada departamento da organização (finanças, marketing, produção 
etc.).
7. Desdobrar a lacuna em termos de competências gerenciais ou 
administrativas que cada gestor deve possuir para lidar com sua 
equipe.
8. Desdobrar a lacuna em termos de competências que cada 
colaborador deve possuir.
9. Desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) 
e promover o desenvolvimento organizacional (DO) para construir 
competências internas.
10. Desenvolver programas de recrutamento e seleção para agregar 
talentos na obtenção externa de competências. 
Figura 27 – Conceito de contratação e recrutamento 
Fonte: Freepik.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
54
11. Avaliar os resultados alcançados e retroação ao sistema de forma 
constante.
A liderança estratégica é uma competência essencial para alcançar 
o desempenho estratégico da organização. Na atualidade ela possui 
as seguintes características: Empowerment e patrocinador, criativo e 
inovador, aprendiz, apoiador, generalista com expertise em várias áreas, 
perspectiva global e sistêmica, etc. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
A liderança apresenta diferenças dependendo do nível hierárquico 
considerado, ou seja, no nível institucional é realizada pela presidência 
ou diretoria, no nível tático é exercida pelos gerentes e executivos, e 
no nível operacional é conduzida pelos supervisores de primeira linha 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Para proporcionar melhor compreensão, as 
características da liderança em cada nível hierárquico são mostradas a 
seguir,conforme descrito por (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
a. Institucional (estratégico), o dirigente tem de ser: 
 • Global thinker.
 • Estrategista.
 • Impulsionador de mudanças e renovação.
 • Missionário e visionário.
 • Advogado e mentor. 
 • Empreendedor.
 • Guardião do negócio.
b. Intermediário (tático), o gerente tem de: 
 • Impulsionar na busca por metas e resultados.
 • Identificar e selecionar talentos.
 • Mobilizar os indivíduos para a mudança e inovação. 
 • Treinar e desenvolve líderes.
c. Operacional (operacional), o supervisor tem de: 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
55
 • Conduzir colaboradores para a execução do trabalho.
 • Impulsionar o desempenho excelente.
 • Construir parcerias dentro e ao longo das equipes.
 • Gerenciar o trabalho cotidiano.
 • Influenciar pelo seu poder pessoal.
 • Inspirar lealdade e confiança.
Figura 28 – Gerente de fábrica visitando a linha de produção 
Fonte: Freepik.
Segundo Maximiano (2018) o princípio de que a estrutura é orientada 
pela estratégia foi popularizado por Alfred Chandler. Baseado nessa lógica, 
a estrutura organizacional esquematizada no organograma é o reflexo 
da estratégia, pois o processo de desenhar a estrutura organizacional 
é situacional. Nesse sentido, a relação entre estruturas organizacionais 
básicas e principais estratégias são mostradas a seguir:
 • Humanograma - diz respeito a estrutura usada por empresas 
familiares, em sua fase embrionária, onde não existe uma definição 
rígida de cargos ou divisão formal de trabalho. Está associado 
à estratégia de estabilidade, pela qual os proprietários querem 
manter o controle da organização.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
56
 • Organização funcional - é uma estrutura simples, que basicamente 
reúne as seguintes funções: produção, vendas, finanças. Ela pode 
ser desenvolvida em organizações de diferentes tamanhos, 
que operam com pouca produção fazendo uso das mesmas 
tecnologias. 
 • Organização por produto - organização que possui diferentes 
linhas de produtos ou diferentes serviços, cada um focado em um 
mercado. Exemplo: empresas do setor automobilístico. 
 • Organização por clientes - produtos/serviços iguais são oferecidos 
para clientes diferente. Exemplo: agências de propaganda. 
Figura 29 – Marketing digital 
Fonte: Pixabay.
 • Organização geográfica - organizações que possuem a estratégia 
de se espalhar por muitas regiões. 
 • Organização por projetos - vinculada a organizações que fabricam 
produtos ou prestam serviços por encomenda. Exemplo: empresas 
de consultoria. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
57
Figura 30 – Conceito de consultoria 
Fonte: Freepik.
 • Organização por processos - inclui equipes responsáveis pela 
administração de processos interligados. Está vinculada à gestão 
da cadeia de suprimentos.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
quais os elementos que formam a estrutura da gestão 
estratégica. De forma geral, mostramos que a estrutura da 
organização inclui as linhas de autoridade e a forma como 
os indivíduos e os departamentos estão organizados. A 
estratégia corporativa é definidas pela alta administração 
com o apoio das seguintes áreas funcionais: operações, 
marketing, recursos humanos, Tecnologia, Finanças. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
58
Reconhecido esses aspectos, exploramos as principais funções que 
se relacionam à administração estratégica: marketing, produção, finanças, 
gestão de pessoas. Também falamos sobre a liderança estratégica é uma 
competência fundamental para alcançar o desempenho estratégico 
da organização, assim, destacamos os atributos dos líderes atuais 
(Empowerment e patrocinador, criativo e inovador, aprendiz, apoiador, 
etc.). Por fim, mostramos a relação entre estruturas organizacionais básicas 
e principais estratégias adotadas pelas organizações, assim, falamos 
sobre: humanograma, Organização funcional, Organização por produto, 
Organização por clientes no contexto da gestão estratégica. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
59
REFERÊNCIAS
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração De Marketing. São Paulo: 
Pearson, 2012.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a 
estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard 
prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced 
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as 
strategic management system. [s.l.] Harvard Business School Press, 1996.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 
Porto Alegre: Bookman, 2012.
SOUZA, J. O. L. 50 Ferramentas de Gestão: Diagnosticar e resolver 
problemas.  Natal: eBook Kindle, 2019.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
Estrutura Organizacional, 
Ferramentas e Sistemas
Estratégias de Gestão 
e Organização 
Empresarial
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
LUCILIANE RIBEIRO
AUTORIA
Luciliane Ribeiro
Sou formada em Letras Inglês, pós-graduada em gerenciamento 
de projetos, gestão negócios internacionais e administração. Experiência 
intensiva em empresas de médio e grande porte com mais de 15 anos. 
Hoje, atuo em mapeamento de processos, controles internos em 
empresas. Possuo flexibilidade e habilidade facilitadora para transitar em 
diferentes segmentos e compartilhar minha experiência de vida àqueles 
que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela 
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Departamentalização ................................................................................ 10
Considerações Iniciais ................................................................................................................ 10
Departamentalização por Funções ................................................................. 10
Departamentalização por Produtos ou Serviços ................................... 11
Departamentalização Geográfica ..................................................................... 13
Departamentalização por Clientela ................................................................ 14
Departamentalização por Processo ...............................................................14
Departamentalização por Projetos .................................................................. 16
Explorando a Segmentação por Clientes ..................................................................... 17
Critérios para Segmentação de Mercado .................................................................... 20
Principais Ferramentas e Sistemas para a Gestão nas 
Organizações ................................................................................................22
Gestão de Pessoas .......................................................................................................................22
Gestão Financeira ...........................................................................................................................23
Gestão de Projetos .........................................................................................................................25
Gestão de Processos ....................................................................................................................26
Gestão da Qualidade .................................................................................................................27
Gestão Comercial ......................................................................................................................... 30
Como Melhorar a Produtividade e a Qualidade nas 
Organizações ................................................................................................ 33
Produtividade ....................................................................................................................................34
Qualidade .......................................................................................................................................... 40
Estrutura das Áreas de Produção, Comercial, Recursos Humanos 
e Financeira ...................................................................................................46
Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos .......................................47
Gestão Financeira ........................................................................................................................ 50
Gestão de Produção .....................................................................................................................53
Gestão Comercial ............................................................................................................................55
7
UNIDADE
03
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
8
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, iremos focar nas estruturas, no que é 
departamentalização e seus tipos e as principais ferramentas disponíveis 
no mercado para se fazer a gestão. O importante é começarmos a entender 
as competências e o relacionamento entre unidades/departamentos, bem 
como melhorar a produtividade e a qualidade em virtude do mercado e 
suas constantes variações. Por fim, vamos entender as principais áreas de 
uma organização (produção, comercial, recursos humanos e financeira). 
Então, vamos lá? Ao final desta unidade letiva, você entenderá 
como o planejamento deve ser conduzido e como a gestão deve orientar 
os seus administradores. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Explicar a departamentalização.
2. Reconhecer as principais ferramentas e sistemas para a gestão 
nas organizações.
3. Interpretar como melhorar a produtividade e a qualidade.
4. Explicar a estrutura das áreas de produção, comercial, recursos 
humanos e financeira.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
10
Departamentalização
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
como uma organização é estruturada e quais são os tipos de 
departamentalização aplicados de acordo com o mercado, 
tamanho da empresa e condições socioeconômicas 
e políticas. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!.
Considerações Iniciais 
É uma forma ordenada de estruturação de uma empresa. 
Consiste em agrupar as atividades afins e correlatas e ordenar em 
departamentos, divisões, seções etc. O importante nessa estruturação é 
tornar a organização suficiente e ágil, de forma a atender ao mercado e 
consequentemente neutralizar a ação da concorrência. 
Segundo Chiavenato (2014) a departamentalização pode ser por: 
Funções, Produtos ou serviços, Localização geográfica, Clientes, Fases do 
processo (ou processamento) e Projetos. A partir de agora vamos explorar 
cada uma delas. Preparado(a)? 
Departamentalização por Funções
Departamentalização por funções ou departamentalização 
funcional diz respeito ao agrupamento das atividades e tarefas segundo 
as funções principais executadas dentro da organização (CHIAVENATO, 
2014). Um exemplo desse tipo de departamentalização é demonstrado 
na figura 1.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
11
Figura 1 - Departamentalização por funções
Departamento de 
produção
Departamento de 
vendas
Departamento de 
finanças
Diretoria
Fonte: Chiavenato (2014, p.211).
Departamentalização por Produtos ou Serviços
Inclui diferenciação e agrupamento de atividades segundo o 
resultado da organização, ou seja, conforme o produto ou serviço gerado. 
As atividades necessárias para suprir um produto ou serviço precisam 
estar agrupadas no mesmo departamento. Por exemplo: Supomos que 
o propósito da empresa Delta é produzir quatro produtos, as atividades 
(A, B, C e D) exigidas para cada produto, precisam estar reunidas em cada 
departamento por produto (CHIAVENATO, 2014). 
Essa forma de departamentalização facilita a aplicação de 
tecnologia, máquinas, equipamentos, conhecimento, etc; possibilitando 
otimização de esforços e concentração que ampliam muito a eficiência 
da organização. Ela é usada principalmente quando existe grande 
quantidade de produção, com o objetivo de obter vantagens econômicas 
na produção (CHIAVENATO, 2014). 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
12
Figura 2- Departamentalização por produtos ou serviços 
A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
Diretor
Produto 1
Produto 2
Fonte: Chiavenato (2014). 
Exemplo de departamentalização por serviços são os hospitais 
costumam organizar suas atividades por serviços, a exemplo de: cirurgia, 
radiologia, pediatria etc. 
Figura 3 – Cirurgia 
Fonte: Pixabay. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
13
Como exemplo da departamentalização por produtos, que divide a 
estrutura da organização em unidades na base de produtos, projetos ou 
programas executados pela organização que mostram um ciclo de vida 
longo, temos as indústrias automobilísticas.
Figura 4 – Automóveis 
Fonte: Freepik.
Departamentalização Geográfica
Diz respeito ao tipo de departamentalização territorial, regional 
ou por localização geográfica. Exige diferenciação e agrupamento das 
atividades segundo a localização em que o trabalho será realizado ou 
uma área de mercado a ser atendida pela empresa (CHIAVENATO, 2014).
Figura 5 - departamentalização territorial
Agência 
Recife
Agência 
Belém
Agência 
São Paulo
Divisão de 
operações
Região Norte
Região Sul
Fonte: Chiavenato (2014).
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
14
No geral, esse tipo de departamentalização é utilizada por 
organizações que atendem grandes áreas geográficas e cujos mercados 
são extensos. Ela é normalmente usada por empresas multinacionais e 
é recomendada para as áreas de produção e de vendas (CHIAVENATO, 
2014). 
Departamentalização por Clientela
A departamentalização por clientes inclui a diferenciação e o 
agrupamento das atividades conforme o tipo de pessoa ou pessoas para 
quem o organização atende. Considera