Maturidade de Gestao Hospitalar - Roberto Gordilho

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MATURIDADE 
DE GESTÃO HOSPITALAR 
E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL 
OS CAMINHOS PARA O FUTURO DA SAÚDE
PRODUÇÃOREALIZAÇÃO
MATURIDADE 
DE GESTÃO HOSPITALAR 
E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL 
OS CAMINHOS PARA O FUTURO DA SAÚDE
ROBERTO GORDILHO
© Roberto Gordilho, 2018
curadoria de conteúdo
Fernando Teles Arruda
Airton Viriato
gestão editorial
Adriele Marchesini
textos
Camila Galvez
Renan Fonseca
capa e diagramação
Diógenes Lopes
revisão
Nathália Lippi
Gordilho, Roberto.
Maturidade de Gestão Hospitalar e Transformação Digital – Os caminhos para o futuro 
da Saúde/Roberto Gordilho. – São Paulo: LEDRIPRINT EDITORA, 2018.
196 p.
ISBN: 978-85-92505-48-6
1. Administração I. Título
2018, LEDRIPRINT EDITORA 
SÃO PAULO-SP – CNPJ 23.697.862/0001-10
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Bairro: Vila das Mercês – São Paulo-SP – CEP: 04160-001
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contato@ledriprint.com.br
Agradecimentos
À minha mãe, Elzinha, por me ensinar a nunca desistir; ao 
meu pai, Joaquim, pelo DNA empreendedor; aos meus irmãos, 
Tina, André e Ana, grandes companheiros de caminhada.
À toda a equipe GesSaúde e aos profissionais que emprestaram 
seu conhecimento e experiência para enriquecer nosso blog, que 
culminou neste livro.
À minha esposa e companheira, Priscila Garrido, que está co-
migo em todos os momentos, e aos meus filhos, Gabriel e Felipe, 
que me lembram sempre da obrigação de deixar um mundo me-
lhor para as futuras gerações.
CAPÍTULO 1: 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Reflexão: Meu incômodo com a maturidade de gestão hospitalar ..... 19
1. A conquista ..................................................................................... 21
2. O porquê ......................................................................................... 22
3. O que esperar ................................................................................. 23
4. Ideologia ......................................................................................... 25
5. Planejamento estratégico ............................................................... 28
6. Primeiros passos ............................................................................ 30
7. Análise SWOT, Matriz BCG e Cinco Forças de Porter .................... 32
8. Orçamento empresarial .................................................................. 37
9. O BSC e o 5W2H ............................................................................ 40
10. O papel dos indicadores ............................................................... 44
11. A Remar ........................................................................................ 47
12. Estratégia colaborativa ................................................................. 50
13. Benchmarking .............................................................................. 51
14. Mercado aquecido ........................................................................ 54
15. Perfil do CEO ................................................................................ 57
Reflexão: Transformação digital e a revolução na Saúde .................. 59
SUMÁRIO
CAPÍTULO 2: 
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Reflexão: A difícil tarefa de equilibrar resultados com assistência.....65
1. Redução de fraquezas ...................................................................67
2. Otimização gerencial ......................................................................68
3. Níveis de governança corporativa ..................................................70
4. Efeitos colaterais ............................................................................74
5. Conselho de administração ............................................................76
6. Conselho Fiscal ..............................................................................78
7. Compliance ....................................................................................80
8. Gestão de riscos .............................................................................83
9. Hospitais familiares e filantrópicos .................................................86
10. Case: Hospital São Vicente de Paulo ...........................................87
11. Identificação de falhas ..................................................................89
12. Suporte ao cuidado ......................................................................92
13. Pagamento por performance ........................................................94
14. Estruturação de incentivos ...........................................................96
15. Papel do gestor ..........................................................................101
16. Compartilhamento de metas ......................................................103
Reflexão: O impacto da transformação digital 
na governança corporativa ...............................................104
CAPÍTULO 3: 
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Reflexão: A relação entre maturidade de gerenciamento 
de processos e de gestão hospitalar ................................109
1. Business Process Management (BPM) ...................................... 111
2. Impacto na gestão ........................................................................ 114
3. Como implantar ............................................................................. 115
4. Faturamento: área ou processo? .................................................. 117
5. Eficiência....................................................................................... 119
6. Identificação de falhas .................................................................. 120
7. Segurança do paciente ................................................................. 121
8. Redução de erros ......................................................................... 122
9. O papel da consultoria .................................................................. 124
10. Revisão de processos ................................................................. 125
11. Participação da TI ....................................................................... 127
12. Engajamento do time .................................................................. 128
13. Avaliação de desempenho ......................................................... 129
14. Atribuições do gestor .................................................................. 131
Reflexão: A era do paciente no gerenciamento de processos ......... 132
CAPÍTULO 4: 
GESTÃO DE PESSOAS
Reflexão: Maturidade digital ...........................................................137
1. Papel do RH ...............................................................................139
2. Impacto nos resultados ..............................................................141
3. Apoio da TI .................................................................................143
4. Seleção de profissionais.............................................................145
5. Conhecimentos e competências ................................................147
6. Avaliação de desempenho .........................................................149
7. Treinamento e desenvolvimento .................................................151
8. Estímulo e motivação ................................................................154
9. Trabalho em equipe ...................................................................155
10. Papel do CEO ..........................................................................156
11. Desenvolvimento de lideranças ................................................158
12. Mudança com o digital ..............................................................161
Reflexão: Novo papel .....................................................................163
CAPÍTULO 5: 
TECNOLOGIAS DE GESTÃO
Reflexão: TI, estratégia e maturidade de gestão hospitalar ............. 169
1. Além da TI .....................................................................................170
2. TI básica ....................................................................................... 172
3. TI subutilizada ............................................................................... 174
4. Maximização de investimentos ..................................................... 176
5. TI madura e HIMSS ...................................................................... 178
6. Transformação digital e TI ............................................................. 180
7. Atualização do parque .................................................................. 182
8. Novas tecnologias ......................................................................... 184
9. Computação cognitiva .................................................................. 186
10. Wearable devices ...................................................................... 187
11. Impressão 3D .............................................................................. 188
12. Big Data ...................................................................................... 189
13. Novo perfil do CIO ...................................................................... 191
Reflexão: Para surfar na onda da transformação digital ................... 193
11Roberto Gordilho
 Prefácio Uma visão diferente para resultados diferentes
por Raphael Gordilho1
“Insanidade: fazer a mesma coisa várias 
vezes e esperar por resultados diferentes.
”
Caro leitor, começo meu convite à leitura desta obra com a famosa frase de 
Albert Einstein pois acredito que esse seja um dos maiores problemas que en-
frentamos na Saúde brasileira: a sistemática maneira de administrar serviços, 
o contínuo menosprezo pela educação em gestão e a frequente miopia quanto 
à função da tecnologia.
Nosso País possui 6.787 hospitais, 70% deles são de administração priva-
da. Essas estruturas são tipicamente menores, com menos leitos que hospitais 
públicos. Além disso, são administradas em sua maioria pelo fundador, famí-
lias, entidades religiosas ou cooperativas2.
Tais administradores tradicionalmente vieram de formações como medi-
cina, enfermagem, odontologia, fisioterapia ou outras, que tipicamente não 
possuem uma disciplina de gestão em suas estruturas curriculares, mas que 
possuem grande foco na assistência e em sua qualidade.
A história se repete em qualquer canto do País. Ao sair da faculdade de 
medicina, Dr. João abre uma clínica para praticar seu ofício e prestar assistên-
cia. Sua clínica começa a ter mais pacientes e crescer, passa a aceitar diversos 
planos de Saúde e se junta a outros médicos e outras clínicas para prestar um 
serviço mais completo e holístico.
Com a qualidade do tratamento e a cura das patologias em foco, migra 
para uma propriedade maior, onde implantou alguns leitos para praticar proce-
1 Raphael Gordilho é médico formado pela Faculdade de Ciências Médicas de Santos, com MBA em 
Marketing pelas ESPM; é cofundador e CDO (Chief Digital Officer) na empresa Live Healthcare, respon-
sável pelo site www.saudebusiness.com.br. Em 2016, participou do mediaX Executive Workshop de 
Stanford, onde discutiu insights na intersecção do comportamento humano e da TI. Também naquele 
ano cursou o programa de organizações exponenciais realizado pela FIAP em parceria com a Singula-
rity University e Hyper Island. Em 2017, ingressou no curso intensivo da Perestroika chamado Cripto, 
com o objetivo de se aprofundar nos conhecimentos sobre Blockchain, Bitcoin e Criptoeconomia.
2 CNES. Disponível em: 
<http://www.cns.org.br/links/DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: out. 2017.
12 Maturidade de Gestão Hospitalar e Transformação Digital
dimentos que aproximassem os pacientes da recuperação. Essa estrutura cres-
ceu e, de repente, Dr. João se dá conta que construiu um hospital.
Glosas, gestão de recursos humanos, rotatividade de médicos, compra de novos 
aparelhos, expansão, tempo de internação, infecção hospitalar, gestão de farmácia e 
medicamentos, tabela SUS, acreditações de qualidade, sustentabilidade financeira e 
muitos outros temas e terminologias passam a ser a rotina de Dr. João.
Mas Dr. João não teve aulas de gestão e não encontrou tempo na sua ro-
tina para se preparar para esse cenário. Sua formação sem conhecimentos em 
gestão levou à criação de uma estrutura com vícios de administração, insus-
tentável financeiramente e que sofre na relação com as operadoras de Saúde e 
outros atores do setor.
Talvez você tenha se identificado com a história ou conheça alguém que 
trilhou esse caminho. Fato é que a maioria dos casos repete modelos defasados 
e viciados de administração, comete os mesmos erros e não consegue encontrar 
as soluções necessárias para as melhorias.
Buscar a educação em gestão é fundamental para mudar a Saúde no País, 
principalmente em um mundo que muda cada vez mais rápido, com novas 
tecnologias sendo apresentadas quase que diariamente e com choques de ge-
rações, um grupo formado pelos baby boomers e geração X – hoje em cargos 
administrativos e de gestão – e outro pelas pessoas da geração Y e Z, já tecno-
logicamente nativas.
Esta obra, escrita por Roberto Gordilho, com quem tive o prazer de discutir 
sobre esse cenário, é um chamado a fundadores e administradores que buscam 
sobreviver, florescer e crescer prestando uma melhor assistência em um novo 
mundo, rápido, maduro, complexo e que não para de crescer e mudar.
Você terá acesso a uma grande coletânea de textos focados em estratégia 
empresarial, governança corporativa, gerenciamento de processos, gestão de 
pessoas e tecnologias focadas na gestão.
Reforço aqui meu convite e destaco a importância da leitura com a frase 
de um mentor, professor e amigo Gil Giardelli, web ativista, difusor de concei-
tos e atividades ligados à sociedade em rede, colaboração humana, economia 
criativa e inovação.
“Não podemos usar velhos mapas para descobrir novas terras.”
Boa leitura!
13Roberto Gordilho
 Editorial Maturidade para um voo seguro
por Roberto Gordilho3
O setor de Saúde brasileiro está em turbulência. Essa aeronave enfrenta 
uma tempestade que promete mudar a forma como os hospitais funcionam 
e propor um novo modelo de cuidado, em um futuro que já começou. E 
como esse amanhã é agora, a decisão está em evoluir ou morrer na queda.
Há quatro principais desafios externos que os hospitais enfrentam. 
O primeiro deles é a mudança do modelo de remuneração. Desapegar do 
pagamento por serviço (fee for service), por si só, já é um desafio enorme, 
mas não há como voltar atrás.
O motivo é simples: a conta não fecha. No formato atual, o risco pelo pa-
gamento dos procedimentos é totalmente assumido pela operadora de Saú-
de – é ela quem arca com os gastos, mesmo que o hospital gaste “errado” ou 
em demasia. Com a remuneração por performance, o risco é compartilhado 
entre hospital e operadora, pois está vinculada à efetividade do tratamento.
Essa mudança tem impacto em toda a cadeia de Saúde e acaba por tra-
zer o segundo desafio: o esgotamento do modelo de monetização. Atual-
mente, a maior parte da receita e do resultado é obtida pela “venda” de 
materiais, medicamentos e OPMEs (Órteses, Próteses e Materiais Especiais), 
o que torna as organizações grandes distribuidoras.
O terceiro desafio está em fazer tudo isso em meio à transformação 
digital. Assim como piloto automático não garante que o voo esteja a salvo, 
o hospital não deve apenas investir em hardware e software e achar que, as-
3 Roberto Gordilho é fundador e CEO da GesSaúde, além de mestrando em administração com 
especializações em sistemas de informação, engenharia de software, desenvolvimento web, e 
finanças, contabilidade e auditoria. Já fez cursos de extensão na Kellogg Business School, em 
Chicago, e na Universidade da California (University of California Irvine, UCI). Em 2017, participou 
do programa Learning Experience, da StarteSe, com imersão em inovação e negócios em São 
Francisco no Vale do Silício.
Gordilho foi diretor das empresas EXESistemas e Extreme Tecnologia. Também atuou como 
diretor de sistemas de saúde pública e diretor corporativo de serviços da MV - empresa líder 
em tecnologia de gestão para Saúde no Brasil--, onde, entre 2011 e 2016, coordenou direta e 
indiretamente a implantação do sistema de gestão em mais de 300 hospitais de pequeno, mé-
dio e grande portes, públicos, privados e filantrópicos em várias partes do País e alguns países 
da América Latina.
14 Maturidade de Gestão Hospitalar e Transformação Digital
sim, todos os problemas estarão resolvidos. Transformação digital vai muito 
além de implantar novas tecnologias – estamos falando de impressoras 3D, 
computação cognitiva, mas também de mudança do perfil do consumidor e 
necessidade de uma gestão muito mais profissionalizada. A inovação deve 
trabalhar a favor dos processos com finalidades que são a principal preocu-
pação de todo o hospital: melhorar a qualidade do atendimento e a segu-
rança do paciente.
O quarto desafio é se manter vivo e relevante no cenário de consoli-
dação atual do mercado, com grandes redes comprando hospitais por todo 
o Brasil. As perguntas que ficam são: o que acontecerá com meu hospital? 
Será comprado? Terá uma forte concorrência? Como ficará meu negócio?
Além dos desafios do cenário externo, muitos hospitais possuem pro-
blemas internos que passam pela falta de planejamento, falta de proces-
sos claros e responsabilidades definidas (muitos bombeiros e heróis), alto 
turnover, equipes desmotivadas, existência de feudos dentro da instituição, 
ineficiência no processo de faturamento, falta de gestão de custos, proble-
mas de fluxo de caixa, entre muitos outros vividos no dia a dia, que somados 
aos problemas externos e à mudança no mercado estão gerando a tempes-
tade perfeita na Saúde.
Esta obra tem o objetivo de facilitar a transposição dessas dificuldades. 
O conceito e a prática da maturidade de gestão são essenciais para um voo 
seguro. Não há como fugir das mudanças externas, mas há como solucionar 
os problemas internos e preparar o hospital para enfrentar a tempestade. 
O piloto que vai sobreviver é aquele que conseguir seguir em frente mesmo 
com as adversidades. 
15Roberto Gordilho
Colaboradores
Esta obra não seria possível sem que os profissionais abaixo listados tives-
sem concedido entrevistas ao longo de 2017 para o blog da GesSaúde:
Entrevistado Empresa
Fernando Teles de Arruda Universidade Municipal de São Caetano do Sul
Ernani Mercadante Pactor Finanças Corporativas
Celso Poderoso Fiap
Alessandra Rossi Stato
Claudia Raffa Centro Universitário São Camilo
Claudio Tafla Centro Universitário São Camilo
Elizabeth de Oliveira Universidade Metodista de São Paulo
Marinete Tibério Hospital São Vicente de Paulo
Claudio Giulliano Folks
Aimar Martins Centro Universitário São Camilo
Jaime Gama Hospital São Rafael
Celso Baldesin Hospital Emílio Ribas
Airton Viriato Instituto de Infectologia Emílio Ribas
Cristina de Araujo Lasevicius Senac Tiradentes
Ricardo Ayache Caixa de Assistência dos Servidores do Estado do Mato Grosso do Sul (Cassems)
Marcelo Esteves Centro Universitário São Camilo
Vaneça Moura Consultor de Recursos Humanos
Fernando Vincenzo Consultor de Recursos Humanos
Klaus Suppion Universidade Metodista de São Paulo
Hélder Uzêda Oficina de Empresas
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CAPÍTULO 1: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
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Reflexão: Meu incômodo com a maturidade de gestão hospitalar
Em 2017 completo 30 anos de experiência no mercado corporativo, sen-
do que metade deles estive mergulhado no setor de Saúde, trabalhando, 
especificamente, com projetos de tecnologia da informação em hospitais. 
Em todo esse tempo, um tema vem à minha mente – como se uma peça 
central estivesse faltando em um quebra-cabeça –, o que me gera um nível 
de incômodo que lembra aquelas coceiras insistentes, que remédio nenhum 
consegue curar. Falo da ausência de uma administração completamente in-
tegrada, que permita evoluir a maturidade de gestão hospitalar.
O incômodo foi tanto que mergulhei em um mestrado para buscar a teo-
ria que a prática me mostrava todo o tempo, o quão importante é essa visão 
integrada – e, mais importante, como tocar esse processo.
Esse trabalho não é simples. Por dois motivos principais.
O primeiro deles é que a gestão de grande parte dos hospitais hoje ainda 
é departamental. Há feudos dentro da organização, que impedem uma visão 
e gestão integral e mais efetiva da organização como um todo. O segundo 
vem da ideia de que informatizar é o único caminho para se elevar os níveis 
de gestão. Como resultado desse último equívoco, há diversas instituições 
de Saúde equipadas com carros com tração nas quatro rodas, rodando na 
pavimentação lisa da cidade. Depois de coordenar a implantação de siste-
mas de gestão em centenas hospitais nos últimos anos, constatei que 90% 
deles utilizam, apenas, de 30% a 40% da potência dos sistemas de gestão 
que possuem. Por falta de conhecimento, de processos, de capacitação, de 
estratégia, de disciplina, entre outros tantos motivos.
A situação é ainda mais grave quando repousamos as vistas sobre os 
hospitais de pequeno e médio portes ou nos afastamos um pouco dos gran-
des centros. Com a queda de preço da tecnologia dos últimos anos, é pos-
sível encontrar ferramentas que poderiam auxiliar muito no gerenciamento 
– mas, novamente, elas não são usadas em sua total capacidade e terminam 
gerando benefícios muito inferiores a seu potencial, e a culpa é sempre do 
fornecedor. Mas fica a pergunta: será que é isso mesmo?
Evoluir a maturidade de gestão hospitalar requer, antes de tudo, um 
planejamento sólido e estruturado de negócio. Porque, sim, hospital é um 
negócio e, como qualquer empresa, deve ser gerido para uma melhor per-
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formance, aumento do resultado financeiro, redução de custos e desenvolvi-
mento contínuo do produto final, que é o cuidado e a segurança do paciente.
Formular um planejamento estratégico só não é mais difícil do que o se-
guir. Papel aceita qualquer coisa, e muitas instituições fazem planejamento 
todo ano apenas para colocar na gaveta em março ou abril. O grande desafio 
é acompanhar de forma regular, corrigir o rumo, tomar decisões, aprender. 
Isso exige técnica e muita disciplina, mas é fundamental para alcançar os 
resultados planejados.
É essencial, também, passar por algumas perguntas: você está satisfeito 
com seus resultados? A instituição está produzindo o máximo de resultados 
que poderia? É uma organização que aprende? Está melhorando a cada dia?
A verdadeira riqueza não é medida pela quantidade de bens que acu-
mulamos, mas pelo total de sonhos realizados. E como sonho que se sonha 
junto é o prelúdio da realidade, lhe convido a sonhar comigo.
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 1. A conquista
Uma boa parte dos hospitais brasileiros se informatizou a partir dos anos 
2000 com o objetivo de modernizar seus serviços e sua gestão. Foram muitos 
investimentos em informatização de processos – o que é importante, mas insu-
ficiente para resolver problemas administrativos e de gestão: 90% de todos os 
hospitais4 usam menos de 40% dos recursos informáticos que possuem. 
Enquanto o fornecedor está presente e dá apoio à equipe, a instituição de 
Saúde consegue utilizar cerca de 60% dos recursos do software. Essa proporção 
cai com o passar do tempo, geralmente, porque faltam clareza na estratégia, 
governança corporativa, gerenciamento de processos e treinamento da equipe 
focado no negócio, não apenas na ferramenta.
A informatização é um bom primeiro passo, mas a somente com ferra-
mentas estratégicas de gestão e administração, além da sistematização de pro-
cessos, é possível construir maturidade de gestão, característica tão necessária 
para que organizações de Saúde, principalmenteas de pequeno e médio portes, 
saiam do vermelho e cresçam de forma sadia e sustentável. 
4 Pesquisa da GesSaúde feita com cerca de 300 hospitais.
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 2. O porquê
Em uma definição rápida, maturidade de gestão hospitalar é sinônimo 
de administração estratégica e eficiente, voltada ao atingimento de metas e 
melhoria contínua de resultados enquanto presta um bom atendimento e ele-
va a segurança do paciente. Esse movimento se dá de forma progressiva e 
complexa, a partir da integração entre os atores e elementos que direta ou 
indiretamente estão envolvidos na assistência, na busca pelo maior controle de 
processos e gastos e na redução de desperdícios.
Como atingir
Instituições nas quais os serviços são fragmentados e burocráticos cons-
tantemente desperdiçam tempo de atendimento e podem oferecer assistência 
deficitária aos clientes, seja por longas esperas, seja pela falta de comunicação 
adequada entre os departamentos. Esse problema de gestão afeta a imagem 
do hospital e, geralmente, é responsável por acarretar gastos desnecessários, 
devido à falta de otimização de serviços e recursos. 
Instituições hospitalares que apostam em uma gestão estratégica, com 
áreas integradas e treinadas a usar de forma inteligente as soluções tecnológi-
cas, reduzem esses problemas e detêm quatro elementos essenciais: qualidade 
de atendimento, segurança do paciente, eficiência dos processos e sólidos re-
sultados financeiros.
Benefícios 
Um plano estratégico bem estruturado pode dizer muito sobre o rumo que 
a instituição está tomando e até qual o potencial de seu crescimento. E o con-
trário é verdadeiro: não possuir objetivos definidos gera complicações e falta 
de clareza quanto ao caminho a seguir.
Com a evolução da gestão hospitalar, os resultados são redução de gastos, 
aumento da receita e maior qualidade assistencial.
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 3. O que esperar
Compreendida a importância e os resultados de uma boa gestão, é hora de 
iniciar a mudança. Para isso, é necessário o desenvolvimento de cinco impor-
tantes pilares: estratégia empresarial, governança corporativa, tecnologias de 
gestão, gerenciamento de processos de negócios e gestão de pessoas. Evoluir a 
maturidade de gestão hospitalar demanda uma construção de dentro para fora.
Esse processo requer uma integração entre áreas, algo que, tradicional-
mente, não ocorre em muitas organizações por questões culturais, já que de-
partamentos costumam ser geridos de forma isolada. A proposta, portanto, é 
visualizar a instituição como um todo, desenhando processos fim a fim e iden-
tificando gargalos para, somente então, iniciar ou rever as ações estratégicas, 
de forma ampla e integrada.
Ao formalizar os processos, a organização colhe benefícios tanto de de-
sempenho quanto financeiros: maior eficiência operacional, redução do des-
perdício, maior integração entre as áreas, menos glosas e redução no ciclo de 
faturamento, por exemplo. Os resultados são:
 z Processos alinhados: definir um plano estratégico que avalie se os pro-
cessos estão adequados aos objetivos de eficácia, eficiência e qualidade 
e que permita identificar melhorias na operação é uma forma de en-
contrar e sanar gargalos. A consequência é uma gestão mais forte e 
resultados conectados ao projeto empresarial;
 z Fluxo de caixa equilibrado: a otimização do caixa exige um controle 
maior sobre processos e serviços. Por exemplo, uma gestão madura tem 
maior capacidade de gerir estoques e leitos. Isso implica diretamente 
em uma movimentação financeira precisa, que evita gastos desnecessá-
rios. Evoluir a maturidade pode implicar na redução do ciclo de fatura-
mento, o que permite a aplicação de novas estratégias administrativas;
 z Gestores capacitados: investir em uma gestão madura envolve, neces-
sariamente, a capacitação de pessoas (líderes e liderados), com vistas a 
obter equipe coesa e que detenha visão holística do funcionamento da 
organização. Os gestores precisam, portanto, aprofundar seus conhe-
cimentos sobre diferentes áreas do hospital e daqueles específicos de 
gestão, como finanças, faturamento, suprimentos, gestão de projetos e 
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pessoas, etc. Trocar ideias com líderes de outras instituições ajuda no 
amadurecimento; 
 z Mensuração de resultados: o acompanhamento sistêmico dos pro-
cessos propicia a aferição de metas e planejamento de correções ne-
cessárias. Para isso, é preciso que, no planejamento estratégico, sejam 
definidos indicadores de monitoramento dos resultados. O acompa-
nhamento desses números, geralmente, é feito em reuniões mensais, 
com a participação dos líderes das áreas (colegiados); e 
 z Mais qualidade assistencial: a inserção de melhores práticas de ges-
tão não reflete somente em aspectos administrativos. A área clínica do 
hospital é beneficiada, o que reflete em maior qualidade assistencial 
– a partir da clareza de processos, redução de erros de comunicação e 
instituição de protocolos –, e consequente ampliação da segurança do 
paciente.
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 4. Ideologia
Missão, valores e visão são alicerces que resumem a razão de existir de uma 
organização, sua identidade operacional e ideológica, independentemente do 
setor no qual está inserida, e servem como premissa para toda a decisão de 
negócios. Esses conceitos, que não devem ser vistos como mera formalidade 
institucional, são definidos ou revisados durante o planejamento empresarial.
 z Missão: motivo pelo qual a instituição foi criada, seu propósito, sua 
espinha dorsal. A pergunta “qual a nossa missão?” deve ser feita antes 
mesmo de a instituição ser lançada ao mercado. As razões de existir do 
negócio podem ser diversas, mas devem ser dispostas de forma clara, 
objetiva e realista. Construir uma mensagem vaga como “atender ao pa-
ciente com eficiência” ou “gerar lucros por meio do aumento no número 
de usuários atendidos” é pouco efetivo. A missão deve resumir:
- o que se planeja entregar à sociedade;
- o diferencial do serviço prestado;
- mercado de atuação;
- principais competências;
- a maneira de se fazer negócio; e
- o público atendido.
Em uma organização com gestão madura, a missão é retomada frequen-
temente para auxiliar nas decisões estratégicas. Por exemplo: se não houver 
confluência entre uma nova oportunidade e a razão de existir da instituição, o 
negócio não deve ser aproveitado, mesmo que aparente ser rentável.
Veja alguns exemplos de missão definidas por organizações de Saúde:
Hospital Albert Einstein: “Oferecer excelência de qualidade no âmbito 
da Saúde, da geração do conhecimento e da responsabilidade social, como 
forma de evidenciar a contribuição da comunidade judaica à sociedade 
brasileira”;
Sociedade Beneficente de Senhoras – mantenedora do Hospital Sírio-
-Libanês: “A Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital Sírio-Libanês 
é uma instituição brasileira que desenvolve ações integradas de assistência 
social, de Saúde, de ensino e de pesquisa”;
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Hospital São Luiz: “Prestar atendimento médico-hospitalar de alto pa-
drão, promovendo a segurança dos pacientes, familiares, médicos e cola-
boradores, através da qualidade assistencial de alta performance, infraes-
trutura adequada e eficiência operacional”.
 z Valores: a missão também deve estar conectada aos valores da institui-
ção, que resumem sua “personalidade”. Esses princípios servem como 
balizadores para a contratação e a formação dos colaboradores, com, 
por consequência, as práticas que serão usadas para alcançar os objeti-
vos propostos. Eles apontam de que forma a instituição deve se com-
portar com pacientes edemais interlocutores nas mais variadas situa-
ções e como o negócio se assume perante a concorrência.
Os princípios devem conter expressões que realmente façam sentido para 
o corpo empresarial e para a missão a qual a organização se propôs a seguir.
Veja alguns exemplos:
Hospital e Maternidade Brasil: Segurança: a atitude profissional, a pa-
dronização dos processos e as ações de prevenção e de contenção permitem 
minimizar os riscos de nossas atividades;
• Ética: a transparência no relacionamento com as partes interessadas 
gera confiança mútua, ganhos compartilhados e relações duradouras;
• Responsabilidade: as ações de cidadania e o respeito ao meio am-
biente contribuem para o desenvolvimento social da região e do país;
• Vocação: talento em servir com humanização nossos clientes;
• Inovação: a atualização constante, o aproveitamento de ideias criati-
vas, o uso de tecnologias modernas e confiáveis visam à excelência no 
atendimento;
• Resultado: o retorno do capital investido pelos acionistas resulta da 
satisfação das partes interessadas e garante a perpetuidade da empresa; 
Hospital Santa Helena: Excelência no atendimento; humanização; res-
peito; valorização pela vida do próximo; 
Hospital Santa Catarina: Tradição, humanização, credibilidade, respeito 
e dignidade, empreendedorismo.
 z Visão: indica como a companhia quer ser reconhecida no futuro e está 
atrelada ao significado dos objetivos organizacionais. Estruturada uma 
missão e garantidos os valores de sustentação, a visão é consequência 
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final. Somente indicando aonde se quer chegar é possível maximizar 
resultados.
• Exemplos:
Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo: “Ser reconhe-
cida pela excelência no atendimento, ensino, pesquisa e gestão em Saúde”; 
Hospital Samaritano: “Ser referência em medicina especializada, integra-
da com responsabilidade social, gerando e disseminando conhecimento, 
investindo na gestão empresarial e no capital humano”;
Hospital Santa Isabel: “Ser reconhecido entre as principais opções de 
hospitais em medicina supletiva”.
Estruturados missão, visão e valores, o hospital consegue pensar nos pró-
ximos passos da estratégia empresarial. 
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 5. Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é o pensamento sistêmico estruturado para 
que uma instituição defina e alcance os objetivos previamente traçados. Para 
o hospital, que também deve ser visto como um negócio, o planejamento se 
torna uma ferramenta primordial para o equilíbrio entre atendimento de qua-
lidade e gestão efetiva de recursos. Afinal, saúde não tem preço, mas tem custo.
Por definição, o planejamento é uma ferramenta de gestão. Portanto, deve 
ser aplicado de forma contínua, atendendo às mudanças do mercado e às ino-
vações dos insumos. Assim, a organização é gerida com um olhar holístico e 
agregador, o que permite o diálogo entre áreas e o atingimento de metas.
Pode-se compreender o planejamento estratégico como uma alavanca para 
o amadurecimento da gestão. A estratégia contempla todas as áreas envolvidas 
nos processos produtivos, do assistencial ao backoffice, de modo que o alvo é 
a segurança do paciente e todos os processos que abrangem essa capacidade, 
como humanização, qualidade assistencial, logística, etc.
Na prática
A elaboração da estratégia demanda tempo e dedicação, já que é preciso 
olhar para o passado, avaliar o presente e tentar antecipar o futuro. Definido 
o modelo de gestão, o próximo passo é elencar os principais objetivos da ins-
tituição, que serão compartilhados com os gestores funcionais. A partir daí, 
os planos serão elaborados com os indicadores de resultados, que devem ser 
administrados setorialmente de forma contínua. Dessa forma, é possível traçar 
um roteiro que auxilia na elaboração do planejamento estratégico:
• 1° passo: descrição do histórico da instituição;
• 2º passo: identificação do modelo de negócio a ser seguido;
• 3º passo: definição dos preceitos missão, visão e valores da organização;
• 4º passo: análise de cenários e definição dos objetivos organizacionais 
e ações estratégicas;
• 5º passo: elaboração dos planos de ação;
• 6º passo: elaboração do orçamento empresarial;
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• 7º passo: implementação dos planos; e 
• 8º passo: acompanhamento contínuo.
Resultados
A elaboração e o acompanhamento do plano estratégico trazem os se-
guintes retornos: melhoria do desempenho geral, crescimento dos serviços, 
aumento da receita, redução dos custos, melhor qualidade do atendimento e 
segurança do paciente, eficiência no fluxo de internação, eficácia no sistema 
de comunicação, melhoria na organização e controle dos serviços, elevação 
do desempenho financeiro, redução das reinternações e infecções hospitalares, 
além da diminuição dos estoques e custos como um todo.
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 6. Primeiros passos
Atingir um alto nível de maturidade de gestão significa alcançar os resul-
tados planejados com os recursos disponíveis. Quanto maior, mais contínua e 
sustentável for essa capacidade, superior será o potencial administrativo. No 
longo prazo, é contínua a elevação da segurança do paciente, da qualidade da 
assistência, da eficiência nos processos e dos ganhos financeiros.
Um planejamento estratégico eficiente passa, invariavelmente, por uma 
revisão do plano empresarial, para que, antes de mais nada, fique claro se os 
objetivos traçados estão adequados à realidade da instituição. Essa etapa abar-
ca metodologias de análise gerencial, tais como:
 z Matriz do Boston Consulting Group (Matriz BCG), que estuda port-
fólio de produtos ou serviços;
 z Análise SWOT, que cruza aspectos internos da organização – Forças 
(S – Strengths) e Fraquezas (W – Weaknesses) – aos externos, de mer-
cado – Oportunidades (O – Opportunities) e Ameaças (T – Threats); e
 z Análise das Cinco Forças de Porter, que entende o posicionamento e os 
diferenciais da instituição em relação aos pilares Clientes, Concorren-
tes, Fornecedores, Novos Entrantes e Produtos Substitutos.
Nessa etapa, será revisto o posicionamento estratégico e definida a estra-
tégia empresarial, com ranqueamento de objetivos de médio e longo prazos, 
além de orçamento e investimentos.
As grandes metas devem ser subdivididas em objetivos menores, os quais 
são distribuídos a departamentos responsáveis pelo seu atingimento. Por 
exemplo: se uma das intenções for reduzir glosas, existem atividades a serem 
desempenhadas pela equipe clínica (fornecimento assertivo de informações 
que justifiquem procedimentos), pela área de relacionamento com a operadora 
(transmissão correta e tempestiva de informações e documentos comprobató-
rios), pela central de guias (que deverá buscar autorizações prévias para todos 
os procedimentos) e, em geral, por todas as áreas ligadas ao ciclo de fatura-
mento. Nesse caso, cada departamento pode ter a meta de reduzir em deter-
minada proporção o número de erros nos procedimentos.
Para que as atividades não fiquem perdidas na rotina hospitalar, é neces-
sário que os resultados sejam mensuráveis e comparados com indicadores de 
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qualidade e operacionalidade. Os relatórios de acompanhamento devem se-
guir uma frequência mínima – mensal, por exemplo – em reuniões coletivas, 
com participação dos principais agentes envolvidos no colegiado. É preciso 
que haja planos de ação de curto, médio e longo prazo caso os objetivos não 
estejam sendo atingidos.
Ferramentas de gestão
O planejamento estratégico deve buscar utilizar ao máximo os recursos 
que a instituição possui. Isso significa fazer investimentos somente quando for 
estritamente necessário. 
Caso já hajainfraestrutura satisfatória de tecnologia da informação, sequer 
são necessárias aquisições. Para tanto, é preciso um plano de capacitação de 
funcionários e gestores, de forma a elevar o aproveitamento, otimizando a uti-
lização de recursos, do parque instalado.
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 7. Análise SWOT, Matriz BCG e Cinco Forças de Porter
Atingir os principais objetivos de um planejamento estratégico implica em 
conhecer os fundamentos e a aplicabilidade das metodologias Análise SWOT, 
Matriz BCG e as Cinco Forças de Porter. O agrupamento dessas ferramentas 
dentro da gestão hospitalar ajuda na estruturação do modelo de negócio, le-
vantamento do público-alvo e serviços que mais geram receita, além da iden-
tificação de oportunidades e ameaças de mercado.
O papel da Análise SWOT (iniciais de Forças – Strengths, Fraquezas – Weake-
nesses, Oportunidades – Opportunities e Ameaças – Threats) é analisar a situação da 
organização de dois pontos de vista: interno, identificando as forças e fraquezas, e 
externo, elencando as oportunidades e ameaças às quais a instituição está sujeita. A 
técnica foi fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, com o ob-
jetivo de aprimorar o planejamento estratégico empresarial, que era bastante estimu-
lado nas escolas tradicionais norte-americanas ao longo das décadas de 1960 e 1970.
A contribuição da Análise SWOT é claramente perceptível, por exemplo, 
quando ocorrem crises financeiras de alcance nacional. Esse cenário é caracte-
rizado pelas altas taxas de desemprego e consequente redução de beneficiários 
da Saúde Suplementar. Com a metodologia, o gestor identifica as adaptações 
necessárias do negócio, considerando o momento atual do mercado. 
Fonte: GesSaúde.
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Também é possível auxiliar hospitais na análise de cenários no caso da 
ampliação da rede de atendimento por meio de fusões e aquisições.
Foco no serviço
A Matriz BCG (sigla para Boston Consulting Group, empresa para a qual 
Bruce Henderson desenvolveu o método nos anos 1970) pode oferecer resul-
tados positivos se direcionada para analisar serviços específicos do hospital. 
Ela é baseada no ciclo de vida dos produtos ou serviços, em sua participação 
no mercado e no potencial de crescimento. 
Os produtos e serviços são dispostos em um gráfico no estilo X/Y, no qual:
 z X representa o faturamento gerado e o potencial de crescimento do 
mercado; e
 z Y representa o custo de produção e a participação do produto no mercado. 
Atenção a esse ponto: quanto maior, mais próxima do zero, que é um com-
portamento decrescente em relação às matrizes convencionais.
Fonte: GesSaúde.
100
Alta
Al
to
Baixa
Dúvida
CãoVaca Leiteira
Estrela
O tamanho 
da “bola” é o 
faturamento 
do produto.
Participação relativa de mercado
Geração de caixa
Cr
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Para calcular a participação relativa, é preciso dividir a participação de 
mercado do líder pela participação de mercado da empresa analisada:
(1) Por exemplo: se o produto líder tem 10% e o segundo colocado tem 
5%, a conta ficará:
10/5 = 2
Participação relativa: 2
(2) Por exemplo: você tem 5% e o líder 10%:
5/10 = 0.5
Ou seja, sua marca tem participação relativa de metade da líder
(3) Se você divide a liderança com outra marca, sendo 10% para cada um, fica:
10/10 = 1
Ou seja, sua participação relativa é 1
Acima dele você é líder de mercado. Abaixo dele, não
Após o preenchimento do gráfico, cada produto é classificado conforme o 
quadrante ao qual foi inserido, sendo:
 z Vaca Leiteira: quadrante de categoria madura, com maior participação 
relativa no faturamento índices mais baixos de custo/crescimento de 
mercado. Não requer quase nenhum investimento e marketing, e o pro-
duto/serviço gera caixa para rodar os demais; 
 z Estrela: apresenta altos crescimentos e gera caixa, mas requer altos in-
vestimentos por ser um produto/mercado em ascensão. A ideia é que 
esses altos investimentos ajudem o produto/serviço a se firmar para 
que, quando o mercado esteja maduro, ele vire uma vaca leiteira;
 z Dúvida ou Criança Problema: tem caixa negativo, e é preciso decidir 
se ele será levado a uma condição de estrela ou se deve ser interrompi-
do; e
 z Cachorro ou Abacaxi: produto com baixo índice de participação num 
mercado com baixo índice de crescimento. 
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Por exemplo: um hospital possui uma maternidade com alto investimento, 
mas retorno baixo, já que o número de nascimentos está em queda; e identifica 
que o setor de oncologia apresenta alta demanda e traz mais receita para a 
organização. Com apoio da BCG, fica mais fácil visualizar o cenário e tomar 
as decisões necessárias.
Foco na concorrência
Outra ferramenta de análise da competitividade empresarial é o modelo 
das Cinco Forças de Porter. Ele foi desenvolvido para analisar a concorrência 
entre empresas e seu funcionamento considera cinco fatores – as cinco forças 
competitivas – que devem ser detalhadamente avaliados para que, então, surja 
uma estratégia empresarial eficaz. Criado no fim dos anos 1970 pelo professor 
de Harvard Michael Porter, o modelo se difundiu rapidamente como recurso 
completo para se analisar um ambiente competitivo.
Fonte: GesSaúde.
Rivalidade entre Concorrentes
Avalia a competitividade do 
mercado, levando em conta 
aspectos como:
– Quantidade de concorrentes
– Diferenciação dos produtos
– Diversidade dos concorrentes
– Market Share de cada 
concorrente
– Poder financeiro/econômico dos 
concorrentes
Novos Entrantes
Avalia a dificuldade de novas empresas 
entrarem no mesmo Mercado, observando:
– Necessidade de capital para iniciar o negócio
– Custos de mudança
– Acesso aos canais de distribuição
– Know How, patentes
– Custos e tempo para regulamentação
Fornecedores
Avalia o poder de 
negociação dos 
fornecedores, levando 
em conta aspectos como:
– Quantidade de 
fornecedores
– Custo para mudança de 
fornecedor
Compradores
Avalia o seu poder de 
negociação sobre os 
fornecedores, observando:
– Volume de compras
– Custos de mudança de 
fornecedor
– Produtos substitutos
– Quantidade de 
fornecedores
Substitutos
Analise a possibilidade de produtos 
substitutos através de:
– Propensão do comprador
– Relação preço/rendimento
– Custos de mudança para o comprador
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Essa ferramenta auxilia na identificação de ameaças de novos entrantes e 
produtos substitutos, poder de barganha dos fornecedores e dos compradores 
e rivalidade entre os concorrentes existentes.
Para todos
Acima de tudo, para obter os resultados esperados de cada uma das meto-
dologias descritas, é necessário compreender que todas são complementares e 
se adequam a hospitais de qualquer formato, tamanho e complexidade. 
Por outro lado, aqueles que não contam com planejamento estratégico de 
médio e longo prazo tendem a trabalhar com estratégias intuitivas, que podem 
levar a erros de direção. 
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 8. Orçamento empresarial
Não é incomum que os hospitais sejam eficientes na gestão do cuidado e 
sofram com baixa rentabilidade por causa do desperdício de insumos, capital 
humano e recursos tecnológicos. 
O orçamento empresarial funciona como a materialização do planejamen-
to estratégico: o momento no qual o gestor dará formato às principais engre-
nagens da organização de Saúde. Serve não apenas para garantir a melhor 
aplicação dos recursos financeiros, mas também para maximizar resultados. 
Auxilia, ainda, na garantia de recursos que promovam: a segurança dopa-
ciente, a qualidade da assistência, a eficiência dos processos e o retorno de 
investimentos.
O que é
A origem histórica da ferramenta na disciplina de administração moderna 
ocorreu em meados da década de 1760, na Inglaterra. O orçamento era uma 
estratégia de controle e acompanhamento dos gastos governamentais. Não de-
morou muito para que as empresas embaladas pela Revolução Industrial o 
aplicassem para ampliar os lucros. Nesse período, porém, as diretrizes de ges-
tão eram definidas verticalmente (por áreas), um passo antes do caminho para 
a maturidade de gestão, que trabalha a organização de forma holística, na qual 
todas as áreas e setores são tratados de forma horizontal e contribuem para o 
crescimento da instituição.
Principais resultados
O orçamento é uma ferramenta que une controle e planejamento empre-
sarial e, portanto, auxilia a garantir saúde financeira e continuidade da institui-
ção. Entre os principais resultados, estão:
 z Clareza de responsabilidades: o orçamento implica que os gestores e 
a sua equipe formalizem suas responsabilidades e planejem metas para 
curto, médio e longo prazos; 
 z Facilidade de acompanhamento: a ferramenta estabelece objetivos es-
pecíficos – o que facilita o acompanhamento e torna clara a visualização 
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do cumprimento, ou não, das metas. Por exemplo: se o objetivo é cres-
cer 20% em receita, mas o avanço foi de 15%, a diferença é pragmática 
e não cabe dupla interpretação. Isso resulta em conferências objetivas e 
planos de ações assertivos; e 
 z Amplitude de gerenciamento: a ferramenta permite uma visão ma-
cro do hospital, sem que se perca uma leitura individualizada, com a 
contribuição de cada área, para o resultado. Dessa forma, o executivo 
consegue coordenar as ações considerando as particularidades de cada 
departamento. Por exemplo: se há problemas no estoque, as ações cor-
retivas serão feitas apenas no processo de armazenamento de insumos, 
sem que haja necessidade de modificar os protocolos da enfermagem.
Como construir
O orçamento é, geralmente, construído considerando um ano fechado. 
Para elaborá-lo, é preciso avaliar:
 z o conjunto de planos que a entidade planeja executar no ano de referên-
cia, considerando o plano de negócios (objetivos internos e externos); e
 z o cenário do mercado (demanda, concorrência, etc.).
O cruzamento dessas informações gera o forecast: melhor previsão ou es-
timativa possível de toda a peça orçamentária, com base em receita, despesa, 
custo e resultado. A entidade deve equilibrar essas ofertas e projetar o número 
de procedimentos de acordo com a sua capacidade instalada e seu quadro de 
funcionários.
As projeções para o ano do orçamento podem ser feitas sob duas perspec-
tivas:
 z Com base no histórico do ano anterior: feito quando a entidade quer 
manter suas estruturas e formato de atendimento do período passado, 
melhorando, contudo, performance e calculando taxas de crescimento, 
considerando potencial de aumento de demanda; e
 z Com base zero (orçamento base zero – OBZ): utilizado quando a 
cada ano a instituição refaz do zero seu planejamento orçamentário 
redefinindo ou revisando toda a sua estrutura de custos, item a item, 
com base no planejamento definido.
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Além disso, a gestão orçamentária deve abranger três fluxos: operacional 
(receitas e gastos), de investimentos (gastos efetuados a longo prazo) e o fi-
nanceiro (empréstimos e financiamentos), sendo que cada um deve se ajustar 
às despesas de acordo com cumprimento das metas de receita. 
Participação coletiva
Todos os níveis gerenciais devem participar da formatação do orçamento, 
de forma a garantir uma visão holística da organização. Em uma administra-
ção madura, a responsabilidade pelos resultados é compartilhada entre o gestor 
e a sua equipe.
Dimensionando o orçamento e ampliando a participação de sua forma-
tação para diversos departamentos, aumenta-se a possibilidade de manter um 
quadro financeiro estável, com estoque equilibrado e maior integração interde-
partamental. Por isso, pode ser um mecanismo de controle em nível gerencial, 
uma vez que auxilia os gestores a coordenar esforços de subordinados, sem, 
contudo, perder o foco multidimensional do negócio e a participação efetiva 
de todos os colaboradores.
Acompanhamento
Deve-se levar em conta que a peça orçamentária não pode ser rígida. Na 
área de Saúde, que lida com doenças que mudam e epidemias que surgem, é 
importante adequar o plano quando houver intercorrências. Exatamente por 
isso, é necessária a revisão constante, podendo ocorrer mensalmente, trimes-
tralmente ou sempre que preciso.
Assim como para todos os patamares da estrutura empresarial, é necessário 
adotar indicadores de qualidade e resultados para melhor compreensão e im-
plementação do orçamento. Avaliar de forma regular e objetiva onde e em que 
estão sendo aplicados os recursos da instituição, comparar com o planejado e 
tomar as ações corretivas podem significar a diferença entre lucro e prejuízo 
no fim do ano. 
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 9. O BSC e o 5W2H
Hospitais são organizações complexas, inseridas em um ambiente que se 
torna, progressivamente, mais competitivo, desafiador e impactado pelo avan-
ço da tecnologia. Um planejamento empresarial bem estruturado demanda 
acompanhamento de resultados, processos e evolução do time. 
Houve uma mudança importante e recente no que é considerado como 
resultado para os hospitais, o que elevou o grau de exigência sobre o líder: no 
passado, as métricas usadas eram lucro ou superávit; hoje, a sustentabilidade 
exige também a consideração de aspectos sociais e ambientais.
A velocidade, a intensidade e a imprevisibilidade das mudanças conduzem 
à necessidade de um contínuo monitoramento e adaptação da organização. 
Portanto, o ciclo de planejamento não deve ser o único reservado à conferência 
de resultados e promoção de adaptações. A avaliação é trabalho contínuo e de 
responsabilidade do gestor.
Duas metodologias eficientes para aferir o desenvolvimento dos resultados 
são a Balanced Scorecard (BSC) e a 5W2H.
Balanced Scorecard 
O BSC foi usado primeiramente como uma ferramenta de avaliação de 
desempenho organizacional. Seus criadores, Robert Kaplan e David Norton, 
desenvolveram a ferramenta no início dos anos 1990, ao notar que os sistemas 
de avaliação utilizados até então tomavam como base apenas indicadores finan-
ceiros, o que não garantia uma visão rigorosa sobre a eficácia de um empreendi-
mento. A evolução do BSC foi equilibrar esses indicadores com os operacionais, 
possibilitando um detalhamento melhor da atuação da organização.
A ideia é envolver todo o corpo empresarial, colaborador a colaborador, em 
um mapa estratégico de crescimento, considerando objetivos e metas a serem 
alcançados de acordo com a realidade do negócio. É uma mudança de perspec-
tiva gerencial, tirando o foco exclusivo no financeiro, envolvendo e integrando 
todos os setores da organização de Saúde na otimização. Para implantar, é 
necessário levar em consideração alguns pontos principais dessa metodologia.
 z Mapa estratégico: essa etapa consiste em ressaltar missões e objetivos 
da organização e elencar em um mapa ou uma planilha os objetivos 
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de cada área ou departamento. Em seguida, é necessário identificar e 
apontar as interseções de auxílio entre áreas diferentes;
 z Mudança de cultura: é importante que o gestor apresente a metodologia 
para toda a equipe e motive o time a utilizá-la. O sucesso do BSC como 
ferramenta de maximização de resultados está baseado na integração dos 
departamentos e na colaboração. Além de cumprir com as metas próprias, 
cada departamento tem de compreenderque a organização tem de crescer 
como um todo, e as suas metas contribuem para o trabalho de todos; e 
 z Indicadores: o BSC se vale de indicadores estratégicos de desempe-
nho. Uma vez mapeado todo o negócio de acordo com os objetivos e 
metas individuais das áreas, o gestor deve criar os indicadores de cres-
cimento e resultados. A avaliação periódica desses indicadores dará a 
visão e a métrica necessária para ajustes rotineiros.
A metodologia é dividida em quatro perspectivas: financeira, cliente, pro-
cessos internos e aprendizagem e conhecimento:
Fonte: GesSaúde
As quatros perspectivas de valor:
Planejamento Estratégico com BSC
 Estrutura do Balanced Scorecard:
Estratégia
(Visão, Missão e Valores)
Financeira
ProcessosClientes
Aprendizagem 
e CrescimentoPara alcançarmos nossa 
visão, como deveríamos ser 
vistos pelos nossos clientes?
Para alcançarmos nossa 
visão, como sustentaríamos 
nossa capacidade de mudar 
e melhorar?
Para sermos bem sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos pelos 
nossos sócios e investidores?
Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em 
que processo de negócio 
deveríamos alcançar a 
excelência?
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 z Financeira: envolve indicadores e parâmetros que fornecem informa-
ções sobre como a estratégia empresarial está contribuindo para o re-
torno financeiro;
 z Cliente: traz informações sobre o mercado, traçando o perfil básico dos 
consumidores e segmentos. Qualidade, atendimento e custo são dados 
importantes, pois apresentam ao gestor a forma como a organização 
atua diante dos pacientes e podem contribuir na captação e fidelização 
de novos clientes; 
 z Processos internos: avaliam competência e desempenho dos processos 
implantados. Abordagens de mensuração tradicionais estão mais fo-
cadas em dados históricos de desempenho, mantendo toda a estrutura 
de avaliação no passado que não se atualiza às mudanças de mercado, 
perfis de cliente, dinâmica de fornecedores e evolução de novas tec-
nologias. O BSC, ao contrário, implica em abordagem proativa e de 
melhor visualização global; e
 z Aprendizado e conhecimento: dados que apontam o caminho para 
chegar aos objetivos planejados pelas perspectivas anteriores. É impor-
tante capacitar e manter sempre ativo o aprendizado de colaboradores 
para melhorar o fluxo de informações, a aplicação de atitudes e a com-
preensão holística do empreendimento.
Com o BSC, a gestão terá um mapa estratégico que permeia, entre outros 
indicadores, volume de faturamento e participação no mercado (perspectiva 
financeira), valoração do cliente (perspectiva do cliente/mercado), ampliação 
da excelência operacional (perspectiva dos processos internos) e compreensão 
e otimização do investimento em capital humano, mensurado pela perspectiva 
do aprendizado e desenvolvimento. 
O 5W2H
O 5W2H é outra importante ferramenta de gestão de projetos. Criada 
pela indústria automobilística japonesa, representa a resposta a sete perguntas: 
 z O que será feito (What); 
 z Por quê (Why); 
 z Onde (Where); 
 z Por quem (Who); 
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 z Quando (When);
 z Como (How); e
 z A qual custo (How much). 
Essas respostas são dispostas em uma matriz, conforme o exemplo a seguir:
O quê
(What)
Quem
(Who)
Quando
(When)
Onde
(Where)
Por que
(Why)
Como
(How)
Quanto
(How much)
Fonte: GesSaúde
Essa análise leva a uma checklist de atividades específicas que devem ser 
desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos 
em um projeto.
Acompanhamento
A utilização desses métodos auxilia os gestores do hospital a estabelecer 
metas quantitativas e verificáveis, prazos, responsáveis por cada processo, entre 
outros. Com isso, a execução e a avaliação passam a ser muito mais focadas e 
objetivas, contribuindo mais efetivamente para o alcance dos objetivos estra-
tégicos.
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 10. O papel dos indicadores
Manter os processos em funcionamento e garantir o empenho de toda a 
equipe exige que o gestor tenha auxílio ferramental que indique a qualidade, 
a seguridade e a dinâmica de todo o funcionamento da organização de Saúde. 
Os dados coletados nas diversas áreas do hospital, quando correlacionados, 
transformam-se em indicadores – instrumentos úteis para a avaliação da assis-
tência prestada, quantidade e tipo de recursos envolvidos, controle dos custos 
gerados na produção dos serviços e grau de resolutividade. São os key perfor-
mance indicators (KPIs).
A ferramenta facilita a leitura da situação real do hospital e, portanto, fun-
ciona como medida indireta e parcial de uma quadro mais amplo e complexo. 
Quando calculados sequencialmente, os indicadores apontam a direção e a 
velocidade das mudanças e servem para comparar diferentes áreas ou grupo 
de pessoas em um mesmo momento. Uma vez contrapostos com os de outras 
instituições ou grupos, indicam o nível de eficiência em relação aos concorren-
tes (benchmark).
Construção
Os indicadores podem ser de dois tipos: de gestão – relacionados ao bac-
koffice – ou de operação – conectados ao departamento clínico. Antes de elen-
cá-los, vale uma consulta à teoria da administração moderna, que elenca os 
principais subtipos que regem as métricas:
 z Indicadores estratégicos: indicam o caminho no qual a empresa está 
rumo ao atingimento dos objetivos estabelecidos no planejamento es-
tratégico;
 z Indicadores de qualidade: remetem à percepção e à satisfação do 
cliente final em relação ao produto ou serviço ofertado;
 z Indicadores de capacidade: é a razão entre a produção por um período 
determinado de tempo, indicando a competitividade da organização; e
 z Indicadores de produtividade: representam os esforços e o tempo ne-
cessários para gerar determinado produto ou serviço.
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Alguns exemplos
Há alguns indicadores típicos do setor hospitalar que podem ser consi-
derados pela instituição que for criar seus próprios modelos. Dentre os de 
operação, podem-se destacar:
 z Taxa de ocupação: cálculo com a razão entre o número de pacientes-
-dia e o número de leitos-dia do hospital dentro de um período de 
tempo específico – incluindo os extras e excluindo os bloqueados (seja 
por motivo de infecção, seja por necessidade de manutenção). O leito 
hospitalar é um recurso extremamente custoso e, portanto, um ponto 
no qual se pode obter forte ganho de eficiência operacional ao aumen-
tar seu giro;
 z Tempo médio de permanência: representa o número de pacientes 
atendidos por período de amostragem versus desocupações por altas, 
transferências ou óbito. Reflete a rotatividade do leito operacional con-
siderando o tipo de enfermidade, permitindo, dessa forma, que o gestor 
ajuste os procedimentos de atendimento e acompanhamento a cada 
tipo de problema de saúde, por meio de protocolos médicos;
 z Intervalo de substituição: revela o tempo de ociosidade de um leito 
entre a saída de um paciente e o ingresso de outro. Calcular o intervalo 
de substituição permite que o hospital avalie como vem sendo adminis-
trado o uso de um leito hospitalar ou de uma sala de cirurgia;
 z Funcionários por leito: possibilita uma análise das áreas e subáreas 
de diagnóstico, terapia e acompanhamento de quadro clínico diante 
da disponibilidade de funcionários. É uma ferramenta importante para 
aferir o quadro assistencial, indicando a necessidade de contratações e 
possíveis realocações ou dispensas. Nesse ponto, a produtividade hos-
pitalar pode ser considerada por áreas, por exemplo: enfermagem, la-
boratório, centro cirúrgico, arquivo médico e radiologia. A avaliação da 
estrutura gerencial ocorre em paralelo à clínica, uma vez que, por mais 
que não seja claro na visão histórica do setor de Saúde, ambasestão 
absolutamente relacionadas e são interdependentes;
 z Rentabilidade: não apenas um, mas vários indicadores que podem ser 
calculados levando em consideração cada tipo de procedimento, pro-
fissionais, convênios médicos ou departamento. É importante que o 
gestor, de posse dos dados obtidos por meio desses indicadores, tome 
as decisões mais alinhadas com os objetivos e a missão da instituição, 
sem perder o foco nos valores definidos. Uma forma de calcular a ren-
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tabilidade geral e a eficiência administrativa do hospital é por meio 
do ROI (Return On Investment, ou Retorno Sobre Investimento), que 
representa a produtividade decorrente da utilização dos recursos, e do 
Ebitda (sigla em inglês para earnings before interest, taxes, depreciation 
and amortization, que traduzido literalmente para o português significa 
lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização); e 
 z Faturamento: tem de ser analisado sob a ótica dos demais indicadores. 
Se o faturamento não condiz com o previsto na estratégia empresarial, 
é necessário que o gestor reavalie os demais indicadores e faça a revisão 
com todos os departamentos. Por isso, processo importante é a Reunião 
Mensal de Acompanhamento de Resultados (Remar), quando os níveis 
gerenciais avaliam os indicadores e as metas de cada setor da organiza-
ção de Saúde. 
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 11. A Remar
Se o planejamento empresarial está amarrado com indicadores de qualida-
de e rentabilidade, manter a dinâmica dos resultados requer colaboração entre 
os departamentos. Dessa necessidade nasceu a Reunião Mensal de Acompa-
nhamento de Resultados (Remar).
A Remar vai além de uma simples conferência entre funcionários e direção 
hospitalar:
 z O que é: como o próprio nome diz, um encontro mensal de líderes, 
que reúne gestores de todas as áreas do hospital para apresentação de 
indicadores e alinhamento da equipe;
 z Propósito: acompanhar a evolução do planejamento estratégico e re-
solver problemas prioritários, focando sempre a elaboração de medidas 
corretivas e a reavaliação da eficiência operacional;
 z Formato: para melhor aproveitamento de todo o quadro empresarial, 
não pode ser imposta verticalmente, devendo envolver responsáveis dos 
departamentos. A palavra-chave é granularidade: envolvimento de to-
das as equipes para dividir as responsabilidades e aumentar a quantida-
de de informações a serem repassadas para grupo gerencial.
Coleta de informações
Os indicadores discutidos na Remar deverão ter sido previamente defini-
dos no planejamento estratégico. A coleta de informações para a apresentação 
na Remar costuma ocorrer em três níveis:
 z Operacional: volume de pacientes atendidos, detectação dos principais 
procedimentos executados pelo assistencial, tempo entre atendimento 
e alta do paciente, rotatividade de leitos, etc.;
 z Tático: disponibilidade de insumos e equipamentos para atendimento 
e cuidado de pacientes, agendamento de salas cirúrgicas e de procedi-
mentos ambulatoriais, gestão de recursos humanos (RH), etc.; e
 z Estratégico: união e engajamento de equipes para contribuição mú-
tua, como financeiro, contábil e jurídico trocando informações sobre o 
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impacto da judicialização na relação com as principais operadoras de 
Saúde parceiras e a análise de indicadores estratégicos.
Em uma gestão madura, cada área/departamento tem seus objetivos e me-
tas estabelecidos no plano estratégico. A junção de todos esses objetivos e me-
tas compõem, portanto, os resultados gerais da instituição. O conjunto desses 
resultados funciona como uma fotografia de acertos e erros, que devem ser 
compreendidos para que seja possível promover os ajustes necessários, como 
levantamento de investimentos em insumos, quadro pessoal, etc.
Eficiência
A eficiência da Remar vai depender de quão alinhados e claros estão os 
objetivo e metas, como são avaliados os problemas percebidos e quais foram as 
soluções tomadas para solucioná-los e evitar que se repitam. 
Durante a reunião, devem ser apresentados e discutidos os indicadores de 
cada área, como, por exemplo:
 z Indicadores em geral, com destaque para a saúde financeira do hospital, 
medida pelo Ebitda (do inglês earning before interest, taxes, deprecia-
tion and amortization – ou lucros antes de juros, tributos, depreciação 
e amortização);
 z Resultados de cada meta estabelecida;
 z Desvios em cada processo e departamento;
 z Profissionais que registraram melhores resultados;
 z Medidas já colocadas em prática;
 z Projetos estratégicos;
 z Carências diversas, seguindo dos insumos para o setor assistencial até 
o quadro de técnicos, profissionais e colaboradores de forma geral; e
 z Novas estruturações e mudanças de cenário mercadológico (surgimen-
to de uma epidemia, por exemplo, que pode alterar a demanda pelos 
serviços).
Gestão do tempo
Para que a Remar seja produtiva, é necessária uma gestão acurada do tem-
po. Discussões sobre problemas menores e com efeitos localizados, que não 
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afetem o bom andamento geral da organização ou da área, não devem ser 
trazidas à tona. Saber avaliar a relevância das situações permite que haja mais 
tempo para discussões mais abrangentes, como falhas processuais, motivadores 
de glosas e necessidades de reestruturação da equipe, por exemplo.
É importante que toda a organização esteja alinhada com as metas, com 
cada nível hierárquico tendo acesso às informações que fazem sentido e con-
tribuem para o seu resultado. Portanto, é papel dos gestores departamentais 
absorver as mensagens do encontro e transmitir à equipe aquelas que fizerem 
sentido para o bom andamento de sua área e colaboração com as demais. 
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 12. Estratégia colaborativa
Um passo crucial para que a maturidade de gestão seja uma realidade entre 
os mais de seis mil hospitais de pequeno e médio portes no Brasil está na cul-
tura do associativismo, para a troca de experiências.
Associativismo não é sinônimo de abertura de informações privilegiadas 
ou sigilosas. É troca de experiências para que se alcance o círculo virtuoso de 
erros minimizados e acertos maximizados. Isso significa discutir referências de 
casos, sem, muitas vezes, citar detalhes – com todo o processo sendo condu-
zido por alguém de fora, que filtre as informações necessárias e permita que 
um grupo, restrito e selecionado de pessoas, discuta sobre o assunto com a 
metodologia adequada.
Ser capaz de trabalhar junto, por si só, já é um sinal de maturidade. Per-
mitir que os interesses da instituição e das pessoas que dela se utilizam sobre-
ponham os desejos individuais é crucial para o desenvolvimento da instituição, 
mas, acima de tudo, para a sobrevivência do negócio. Isso é ainda mais evidente 
em tempos de competitividade acirrada, com a chegada de players, nacionais e 
internacionais, na Saúde brasileira, que podem acabar, de um dia para o outro, 
com organizações retrógradas e ineficientes financeiramente por entregarem 
um resultado melhor e mais barato ao paciente.
O trabalho em conjunto deve ser encarado como, de fato, ele é: uma manei-
ra otimizada de aprender, se desenvolver e crescer juntos, uma vez que a Saúde 
é feita por muitos atores e negócios. Por esse aspecto é possível compreender 
que apenas um player não tem a capacidade de deter sozinho a solução de todo 
um segmento econômico. E nem consegue se abrir para novas e mais baratas 
soluções que – por que não – o salvem de uma falência, obsolescência, ou que, 
ao menos, ajudem a pensar em outras possibilidades.
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 13. Benchmarking
Apesar das inúmeras associações existentes no mercado de Saúde, há uma 
dificuldade histórica na construção de benchmarking entre os hospitais brasilei-
ros. Fruto de um modelo de gestão ainda pouco maduro, essa visão individua-
lista e parcial compromete a troca de experiências, a construção de melhores 
práticas e a colaboração para ganhos coletivos. O benchmarking vem como mé-
todo de aproveitamento das vivências do mercado com o objetivo de melhorar 
processos internos, reciclar conceitos e aprimorar a gestão do negócio. 
O que é
A tradução literal da palavra inglesa benchmarking é “ponto de referência”. 
O termo foi amplamente adotado no universo corporativo a partir da década 
de 1970, quando o time de engenharia da fabricante Xerox passou a adquirir 
produtos de suas concorrentes, desmontá-los e absorver ideias que resultariam 
em melhorias de seus produtos finais.
O benchmarking pode ser utilizado em qualquer indústria e em todo o tipo 
de processo, seja ele de fabricação de produtos, seja ele de prestação de serviços 
ou relacionados a práticas de gestão. Tem como premissa “observar, aprender e 
melhorar”, para que a companhia não se limite a seu próprio universo e identi-
fique, diante de outros players, concorrentes ou não, novas formas de trabalhar 
com o intuito de melhorar os resultados. 
Importante ressaltar que a prática não se resume à cópia de outras orga-
nizações: trata-se de análises detalhadas e da escolha de parâmetros e expe-
riências que realmente agreguem valor e melhorias para o negócio. No caso de 
hospitais, é relevante tanto pela perspectiva administrativa quanto assistencial. 
São quatro categorias de benchmarking5:
 z Interno: ocorre quando a entidade olha para seus próprios processos, 
seja em departamentos isolados, seja em unidades, no caso das insti-
tuições que trabalham em rede. A ideia é identificar, dentro de casa, 
formatos mais produtivos e seguros de trabalho, para transformá-los 
em padrão para a marca; 
5 Fontes: GesSaúde; Endeavor. Disponível em: <https://endeavor.org.br/benchmarking/>. 
https://endeavor.org.br/benchmarking/
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 z Competitivo: a análise, neste caso, é em relação aos concorrentes, e o 
objetivo final é superar os processos e melhorar a competitividade. Ob-
viamente, esse não é um trabalho fácil, porque significa obter um tipo 
de informação que nem sempre é acessível; 
 z Funcional: a categoria abrange a comparação de processos entre di-
ferentes organizações, mesmo que de outros segmentos de mercado; e
 z Colaborativo ou de cooperação: é a parceria explícita entre duas ou 
mais instituições para a construção de melhores práticas. Pode ser cria-
do por uma entidade “modelo” ou por companhias que, apesar de tra-
balharem no mesmo segmento, não atuam na mesma especialidade: 
um hospital de oncologia e outro especializado em ginecologia, por 
exemplo. Grupos de trabalho formados por diferentes hospitais e geri-
dos por um consultor externo também são um ambiente seguro para o 
compartilhamento de metodologias e informações.
Como aplicar
Há um caminho básico que pode auxiliar na complexa missão de se estru-
turar um processo de benchmarking:
 z Passo 1: compreensão dos procedimentos internos. Essa análise primá-
ria leva em conta o status atual dos processos em todos os departamen-
tos do hospital ou naqueles em que se planeja fazer a avaliação;
 z Passo 2: momento no qual se escolhe a instituição de excelência, que 
servirá como modelo;
 z Passo 3: forma como ocorrerá o benchmarking – se ele será interno, 
competitivo, funcional ou colaborativo; 
 z Passo 4: identificação de melhores práticas a partir da análise de mercado;
 z Passo 5: comparação das práticas do hospital aos modelos e às melho-
res práticas obtidos no benchmarking, para que os gaps estejam claros e 
possam ser criados planos de ação para atingir os níveis de referência;
 z Passo 6: plano de trabalho para acabar com os gaps identificados no 
passo anterior; e
 z Passo 7: avaliação contínua dos indicadores para melhoria de processos 
e novas tomadas de decisão.
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A construção de uma estratégia de benchmarking traz algumas vantagens, 
sendo que a primeira delas é autoconhecimento sobre o momento da insti-
tuição, considerando a profunda análise de processos que ocorre no primeiro 
passo do plano. Os resultados de uma estruturação bem-feita passam de redu-
ção de custos à consequente elevação de rentabilidade e aplicação de protoco-
los que elevem a segurança do paciente. Por outro lado, se for malconduzido, 
pode resultar em uma cópia de modelos de concorrentes, que não se aplicam 
à realidade do hospital. Assim como demais ferramentas de gestão, precisa ser 
liderado por um profissional experiente, que consiga extrair os melhores resul-
tados a uma baixa taxa de risco. 
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 14. Mercado aquecido
O movimento de fusões e aquisições na Saúde teve início por volta dos 
anos 2000, quando o fundo brasileiro Pátria iniciou um processo de conso-
lidação de laboratórios clínicos que culminou com a abertura de capital do 
Grupo Dasa, em 2004. Esse movimento ganhou novo impulso em 2015, com 
a promulgação da Lei 13.097/2015, que permite a participação de empresas 
de capital estrangeiro em atividades de assistência à saúde e em atividades de 
apoio, incluindo hospitais, clínicas e laboratórios, entre outros. Desde então, 
houve intensa disputa por bons ativos no setor, particularmente no segmento 
de hospitais e planos de Saúde – processo que se aqueceu em 2017 com a che-
gada de novos investidores antes não ligados ao setor.
Esse aquecimento foi motivado pelos seguintes fatos:
 z O tamanho do setor de Saúde no Brasil, que representa cerca de 10% 
do PIB nacional;
 z Potencial crescimento do número de consumidores no setor, com o au-
mento do rendimento familiar e melhor distribuição de renda, apesar 
dos “soluços” observados em 2015 e 2016, que provocaram a redução 
do número de beneficiários da iniciativa privada;
 z Necessidade de escala e eficiência para combater o aumento de custos;
 z O modelo verticalizado de planos de Saúde, com hospitais e clínicas 
próprias, visto como uma saída para ganhar escala e obter sinergias;
 z Crescimento no número das clínicas populares no médio prazo, com o 
aumento dos custos e encarecimento dos serviços em planos, clínicas e 
hospitais de médio e alto padrão;
 z Aumento do consumo de serviços, motivado pelo envelhecimento da 
população; e
 z Maior estabilidade da demanda por serviços de saúde, por se tratar de 
serviços básicos.
Pequenos no foco
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O mercado atual apresenta grande volume de investimento de capital e 
novas aquisições de negócios, aumentando ainda mais a concorrência. Para 
sobreviver nesse ambiente, é necessário apostar no aumento do nível de ma-
turidade de gestão de forma acelerada, aproveitando o conhecimento compar-
tilhado entre hospitais e recursos tecnológicos disponíveis. O novo foco dos 
investidores são as operações de médio e pequeno porte, já que boa parte das 
grandes operações no Brasil foram de alguma forma consolidadas em grandes 
grupos nos últimos dez anos. 
Para que todo esse processo gere melhorias na assistência ao paciente, uma 
gestão madura ganha papel de destaque. Uma administração bem desenvol-
vida deve contar com uma visão que envolva todas as áreas internas, com o 
desenvolvimento e a integração de cinco elementos: estratégia empresarial, 
governança corporativa, tecnologias de gestão, gerenciamento de processos de 
negócios e gestão de pessoas. Fica na mira de investidores:
 z Gestão profissional, com foco nos controles e no desempenho da ope-
ração;
 z Controles financeirose operacionais, feitos por meio de sistemas infor-
matizados; e
 z Outras práticas de governança corporativa, alinhadas à estratégia em-
presarial.
Risco x oportunidade
Esse cenário pode ser tanto um risco como uma oportunidade para hospi-
tais e empresas de Saúde.
A oportunidade vem do fato de que, quanto mais dinheiro é injetado em 
um setor que ainda tem espaço para crescer, melhores serão os resultados e 
mais benefícios receberão os clientes. Ao passo que organizações são com-
pradas, total ou parcialmente, o resultado reflete em mais recursos, serviços 
oferecidos e ampliação do capital de pessoas envolvidas nesse mercado. 
Mas entidades que possuem baixa maturidade de gestão enfrentam duas 
situações de risco em potencial. A primeira delas é a organização ser comprada 
a um preço abaixo do seu potencial. Os bons resultados de um negócio estão 
diretamente ligados à capacidade de gerenciamento de receita e recursos, e 
uma administração menos desenvolvida é sinônimo de alto índice de glosas, 
desperdício de verba e equipamentos e dificuldade de antever tendências – e, 
claro, se preparar para elas. Quanto menor o nível de maturidade de gestão, 
menor tende a ser o valor pago em um potencial acordo de fusão e aquisição. 
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São as regras comuns de um processo de valuation, já que, quanto menor a 
capacidade de gestão, menos potencial de lucro a organização tem no futuro. 
Para o comprador, trata-se de uma grande oportunidade, pois ele antevê que, 
evoluindo a gestão, pode obter resultados muito melhores que os projetados 
no cenário atual.
A segunda forma pela qual o risco se manifesta é o hospital que não tem 
uma maturidade mínima de gestão, simplesmente, morrer quando concorren-
tes chegarem. E como esses competidores não vão partir de um núcleo de em-
presários já conhecidos – considerando que eles estão aparecendo via grandes 
redes, empresas de outro setor e parcerias público-privadas –, pode não haver 
tempo para se planejar uma reação.
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 15. Perfil do CEO
A profissionalização da gestão em instituições de Saúde é um processo 
recente no Brasil. Historicamente, famílias, médicos e religiosos eram os ad-
ministradores, em um cenário no qual o hospital era visto quase que exclusi-
vamente como um ambiente de caridade e cuidado e pouco como uma em-
presa, que precisa, portanto, gerar resultados. Contudo, com a evolução das 
tecnologias, demanda e complexidade das relações do setor, as exigências au-
mentaram, e técnicas de gestão passaram a ser tão importantes para garantir 
tanto atendimento ao paciente quanto conhecimentos e habilidades da equipe 
clínica.
A formação em medicina deixou de ser característica essencial para o CEO 
de Saúde. A régua de corte é o profissional ser capaz de conduzir a equipe e a 
instituição às metas e aos objetivos.
Ele deve estar disposto, portanto: a buscar conhecimento acadêmico e for-
mação em gestão, por meio de cursos de pós-graduação, MBA, entre outros; 
possuir conhecimento prático, para tirar ideias do papel; entender profunda-
mente do negócio e do mercado, mantendo-se sempre informado sobre as 
mudanças e de olho em oportunidades; e desenvolver habilidades de liderança 
para motivar e engajar colaboradores, sejam eles assistenciais, sejam adminis-
trativos.
A forma como lida com a tecnologia e a transformação digital também é 
relevante: ele deve, portanto, entender quais são os processos que demandam 
ferramentas tecnológicas dentro do hospital antes de qualquer investimento. 
Isso evita a subutilização de tecnologia.
Condução do planejamento estratégico
No conjunto de atribuições e deveres do novo CEO de Saúde está o co-
nhecimento sobre como realizar o planejamento estratégico, que exige executi-
vos com uma visão clara sobre o modelo de negócios e o futuro da organização. 
Como ponto de partida, é preciso ter em mente os valores e a missão da insti-
tuição, e atuar dentro desses conceitos previamente estabelecidos.
O desafio, então, é manter a motivação da equipe para que as metas – 
conceito tão novo para esse perfil de empresa – sejam atingidas. Cabe ao líder 
desenvolver e supervisionar os demais gestores a partir das competências para 
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a elaboração de planos de ação de acordo com necessidades e desafios de cada 
departamento. 
A evolução das áreas deve ser acompanhada de perto, com ajuda de indi-
cadores – que podem ser assistenciais, como de infecção hospitalar, ou admi-
nistrativos, tal qual glosas – criados e pactuados com os gerentes e diretores 
durante o planejamento estratégico. A determinação de padrões de conduta 
e melhores práticas também amparam o desenvolvimento, do assistencial ao 
backoffice.
É o CEO quem irá acompanhar a execução da estratégia de maneira con-
sistente e constante, para identificar erros, corrigir rotas, encontrar oportuni-
dades de melhorias e, por consequência, otimizar a gestão. Acima de tudo, ele 
tem de estar próximo da equipe para garantir que todos trabalhem de forma 
coesa com vistas aos objetivos da instituição, que vão além das metas departa-
mentais.
Tanto implantar quanto acompanhar o planejamento estratégico depen-
dem da maturidade de gestão hospitalar. É a evolução dela que irá auxiliar os 
gestores para que o hospital chegue ao equilíbrio entre a qualidade do atendi-
mento ao paciente e os recursos finitos – um dos maiores desafios de gestão 
da atualidade.
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Reflexão: Transformação digital e a revolução na Saúde 
A transformação digital na Saúde é uma realidade que vai, sim, bater à 
porta dos hospitais. Contudo, não se trata de um movimento que ocorrerá 
de um dia para o outro: há algumas fases e características que serão percor-
ridas a partir de um desenvolvimento que, apesar de natural, não pode ser 
dado a passos lentos.
O processo de informatização dos hospitais pode ser pensado em cin-
co níveis: o primeiro deles é o básico, de processos, nos quais estão 90% 
dos hospitais. Aqui estou falando de organizações que adotam o Sistema 
Integrado de Gestão Empresarial (Enterprise Resource Planning – ERP), o 
Sistema de Informatização Hospitalar (Hospital Information System – HIS), 
o Gerenciamento de Relacionamento com Clientes (Customer Relationship 
Management – CRM) e outros softwares de gestão. Na segunda etapa, estão 
as entidades que possuem um Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP), mas 
que ainda mantêm arquivos em papel.
Os hospitais do terceiro estágio são os que possuem PEP com certificado 
digital e já dispensam a impressão e a assinatura: tudo é eletrônico; o quarto 
nível são as instituições que, além do PEP, trabalham toda a assistência sem 
papel – anexando à ficha do cliente todos os documentos que forem neces-
sários à composição das análises clínicas, como resultados de exames feitos 
em instituições externas.
Por fim, chegamos ao quinto nível, o do hospital totalmente sem papel, 
no qual todos os processos – inclusive os não assistenciais, como RH, supri-
mentos, faturamento, relação com a operadora, entre outros – ocorrem de 
forma digital. Esse cenário é absolutamente novo na Saúde brasileira, então 
poucas instituições tateiam formatos adequados para que ele seja colocado 
em prática – especialmente por mexer numa relação tão burocrática e com-
plexa quanto a do centro de Saúde com o convênio médico.
Mas mesmo todos esses níveis de informatização não são suficientes 
para estabelecer um primeiro passo para a transformação digital na Saúde. 
Até aqui, tudo o que é feito visa ao aumento de produtividade, à melhoria 
de processos. Até esse ponto, ninguém pensa em reescrever totalmente a 
organização e, muito menos, o sistema de Saúde como um todo. Essa tarefa 
é da transformaçãodigital. E acredite: muita coisa vai mudar.
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Veja bem: como o hospital ganha dinheiro? Com procedimentos que ob-
jetivam tratar e recuperar o bem-estar do paciente. Para ser tratada, a pes-
soa precisa ter um problema de saúde. Sem enfermidade não há receita. A 
doença, portanto, é mola de toda a cadeia. E para que as operações sejam 
rentáveis, é preciso otimizar processos e aumentar a rentabilidade. A tecno-
logia atua como um meio facilitador.
Mas, em todas as indústrias, a transformação digital vem com um mote 
que, na verdade, é o motor da revolução dos modelos de negócios: o cliente 
como centro da estratégia.
Isso vai reverberar na Saúde, claro. E não vai demorar muito.
Toda a adaptação tecnológica dos hospitais, portanto, deverá visar ao 
bem-estar do indivíduo – ou seja, à não ocorrência de doenças. É nesse 
momento que serão construídas as instituições de Saúde. As empresas de 
doença vão desaparecer ou perder espaço, afinal, por mais que não deseje-
mos, sempre vão existir casos agudos que precisarão de intervenção médica.
O aparato tecnológico deverá focar análises preditivas e preventivas. Big 
Data, dispositivos vestíveis (wearable devices), Inteligência Artificial, Internet 
das Coisas (IoT, ou Internet of Things), computação cognitiva e coisas que 
ainda nem surgiram deverão estar integrados ao PEP, para que seja possível 
estar um passo à frente da doença. As organizações serão centros de previ-
são e prevenção de enfermidades. E isso virá com a tão discutida mudança 
no modelo de remuneração dos hospitais, partindo do pagamento por ser-
viço para o pagamento por performance. Uma coisa vai permitir e estimular 
o desenvolvimento da outra.
Para estar pronto para esse cenário, que deve se tornar realidade daqui a 
poucos anos, é preciso começar agora. Quando a gente menos espera, aque-
le futuro que era distante – pá! – chegou. Não se trata da mudança de uma 
ou outra entidade rumo ao ganho da eficiência. Trata-se de um movimento 
generalizado de todo um setor. Quem não se adequar vai desaparecer.
CAPÍTULO 2: GOVERNANÇA CORPORATIVA
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GOVERNANÇA 
CORPORATIVA
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Reflexão: A difícil tarefa de equilibrar resultados com assistência
Uma afirmação que ouço muito entre os profissionais de Saúde quando 
o assunto é governança corporativa é que a gestão clínica é mais importante 
que a gestão empresarial. Afinal, a instituição de Saúde nasceu para cuidar 
do paciente. Essa é uma visão parcial e equivocada: um bom serviço depen-
de de equilíbrio entre os dois aspectos. Uma área não existe sem a outra, e 
elas precisam trabalhar juntas para alcançar os resultados planejados e para 
o bem do próprio paciente.
O setor ainda mantém o foco na figura do médico. Os líderes da maioria 
dos hospitais são os profissionais da área que, apesar de serem excelen-
tes no que fazem, não necessariamente contam com conhecimentos e ex-
periência de gestão. Por isso, focam todos os seus esforços na assistência, 
traçando objetivos e alinhando interesses unicamente nela, muitas vezes se 
esquecendo que o hospital é uma empresa.
Mas experimente deixar a organização um único dia sem a equipe de 
suprimentos e farmácia, por exemplo. Como será possível administrar os 
medicamentos receitados sem contar com os profissionais responsáveis 
pela compra dos itens pelo melhor preço, a gestão do que entra e sai e a dis-
pensação do medicamento indicado ao paciente correto? O risco de gastos 
desnecessários e intercorrências nesse processo seria muito maior.
Imagine agora um hospital sem o setor de faturamento. Prestar aten-
dimento ao paciente se torna quase impossível quando não há gestão de 
contas a faturar. A ocorrência de glosas aumenta desenfreadamente, e o 
hospital não consegue receber o pagamento das operadoras de Saúde.
Essa é, portanto, a principal dicotomia do setor: tratar a saúde e gerar 
resultados que mantenham a qualidade do atendimento, além do equilíbrio 
dos recursos finitos.
Importância x relevância
Com essa análise fica claro que, na visão do gestor maduro, a importân-
cia que se dá tanto à área assistencial quanto à empresarial de um hospital 
deve ser a mesma.
Mas importância é diferente de relevância. A relevância da assistência 
nas organizações de Saúde é sempre maior, porém, para que ele atue de 
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forma plena, os demais departamentos que fornecem apoio devem estar 
bem orquestrados.
Um paralelo que facilita o entendimento é com os programas de TV: 
quando assistimos a um noticiário, vemos os apresentadores na frente das 
câmeras totalmente preparados e tendemos a esquecer de toda a equipe 
que está atrás daquelas lentes. São eles que ajudam os apresentadores a 
brilhar na tela. O mesmo processo deve acontecer no hospital: para que o 
médico garanta a qualidade do serviço, precisa do apoio do backoffice e de 
todos os serviços de apoio.
O gestor
O responsável por garantir que assistencial e backoffice funcionem de 
forma plena e integrada é o gestor. É ele quem precisa evoluir a maturidade 
de gestão, para que o hospital seja visto como um todo, e não mais de forma 
departamental – não pode haver caixinhas quando o assunto é administrar 
uma organização de Saúde.
Para percorrer esse caminho e evoluir, é preciso considerar os cinco pila-
res da maturidade de gestão – governança corporativa, estratégia empresa-
rial, tecnologias de gestão, gerenciamento de processos e gestão de pessoas 
– em todas as áreas. Não adianta, por exemplo, implantar gerenciamento de 
processos no atendimento se não há o mapeamento de todos os processos 
envolvidos no cuidado ao paciente. Não há organização que alcance metas 
e resultados de estratégia empresarial sem considerar seu backoffice. Não 
existem tecnologias de gestão que otimizem tempo e recursos sem levar em 
consideração todos os setores da instituição.
Portanto, é preciso unir assistência e gestão para que a instituição possa 
sobreviver, crescer e cumprir a sua missão e vocação: levar o melhor, mais 
seguro e mais humano atendimento de saúde àqueles que necessitam.
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 1. Redução de fraquezas
Cada vez que uma instituição de Saúde identifica suas fraquezas e procura 
melhorá-las, investindo no fortalecimento da gestão, está ao mesmo tempo 
aumentando a força de seus serviços e da entrega do produto final, que é um 
melhor atendimento ao seu paciente.
Os primeiros passos nesse caminho são identificar onde a instituição está 
em matéria de gestão e definir aonde se quer chegar, e, para isso, é importante 
a realização ou a atualização do planejamento estratégico e a elaboração de um 
plano empresarial.
Uma vez definido o posicionamento estratégico, que permite identificar 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, a organização poderá traçar metas, 
definir indicadores e elaborar o orçamento para acompanhar esses objetivos. 
Depois desse processo, é hora de identificar e solucionar problemas que geram 
ineficiência.
Um planejamento só é válido se tiver acompanhamento, por isso é impor-
tante haver reuniões mensais de resultados, para avaliar indicadores, realizar as 
avaliações e definir ações para realinhar a operação em direção aos objetivos 
definidos.
Acompanhamento dos resultados é, acima de tudo, um ato de disciplina e 
autoanálise da gestão. Mais do que ter indicadores para tudo, é preciso ques-
tionar se eles são necessários para o objetivo principal. Caso sejam, devem ser 
avaliados de forma sistemática e usados como ferramenta para a correção de 
rotas.
Revisão de processos
Apesar de as instituições de Saúde usarem sistemas informatizados de ges-
tão para otimizar processos, não é raro eles terem sido elaborados em épocaspassadas e precisarem ser revisados e incorporados com as boas práticas atuais. 
Feito isso, haverá uma tendência maior em ganhar eficiência, reduzir desperdí-
cios, melhorar a qualidade da assistência e a segurança dos pacientes, além de 
atingir um aumento no faturamento e/ou redução de perdas.
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 2. Otimização gerencial
A governança corporativa vem para modernizar recursos, trazer uma nova 
cultura de serviços e de prestação de contas, a partir da implantação de con-
troles internos, de gestão de riscos, assim como do incentivo às boas práticas, 
envolvendo desde sócios até investidores e órgãos de regulação. Ela deve atri-
buir à administração os princípios6 de:
 z Transparência: prática de disponibilizar às partes interessadas as infor-
mações que sejam de seu interesse, e não apenas aquelas impostas por 
disposições de leis ou regulamentos. Não deve restringir-se ao desem-
penho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores 
(inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que condizem à 
preservação e à otimização do valor da organização;
 z Equidade: tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais 
partes interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direi-
tos, deveres, necessidades, interesses e expectativas;
 z Prestação de contas (accountability): relatórios de conduta claros, con-
cisos, coesos, compreensíveis e tempestivos. Gestores devem assumir 
integralmente as consequências de seus atos e omissões e atuando com 
diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papéis;
 z Responsabilidade corporativa: zelo pela viabilidade econômico-fi-
nanceira das organizações, reduzindo as externalidades negativas de 
seus negócios e suas operações e aumentando as positivas, levando em 
consideração, no seu modelo de negócios, os diversos capitais (financei-
ro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional, 
etc.) no curto, médio e longo prazos.
Hospitais privados x filantrópicos
Tradicionalmente, as instituições de Saúde consideram como distintas a 
gestão empresarial e a gestão assistencial, o que gera um dilema administrativo. 
6 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).
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A governança corporativa entra, portanto, como apoio na resolução de ques-
tões-chave para o gestor, que tem um modelo claro para tomar suas decisões.
No caso dos hospitais privados, parte do pressuposto de que seus sócios e 
gestores têm como objetivo melhorar a eficiência operacional e, consequente-
mente, otimizar a geração de lucro. Por sua natureza, esse perfil de instituição 
tende a ter mais facilidade na atração de investimentos em forma de capital 
financeiro. Dessa forma, um dos focos da governança corporativa dessas insti-
tuições é a transparência e a prestação de contas.
Sob o ponto de vista dos hospitais filantrópicos, a exigência para a presta-
ção de contas parte da sociedade. Deixar de investir em governança corpora-
tiva diante da crise é um dos maiores erros da gestão, uma vez que implica em 
perder a atenção no controle de riscos e custos. Isso também pode resultar em 
uma miopia na introdução de padrões de governança, o que pode comprome-
ter os retornos positivos em curto, médio e longo prazo.
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 3. Níveis de governança corporativa
Um dos principais termômetros da maturidade de gestão é o nível de pro-
fissionalismo do modelo de governança corporativa (GC). São cinco etapas de 
maturidade7:
Nível 1 – Iniciado
 z Possui conselho de administração (CA);
 z As demonstrações financeiras são auditadas por auditor totalmente in-
dependente da gestão: contratação, destituição, honorários, escopo e 
avaliação; e
 z Ninguém na companhia está envolvido em decisão sobre sua remune-
ração.
Nível 2 – Expandido
 z O conselho fiscal (CF) é permanente;
 z O conceito de segregação de funções permeia todos os processos da 
companhia;
 z A renovação contratual da auditoria independente está condicionada a 
uma avaliação formal e documentada;
 z Há uma área responsável por propor, monitorar e avaliar a adequação 
dos controles internos, políticas, normas e procedimentos da compa-
nhia;
 z O CA monitora a implementação das recomendações referentes a de-
monstrações financeiras, controles internos, políticas e procedimentos;
 z Os mandatos no CA e na diretoria executiva têm tempo determinado 
e recondução condicionada a alguma avaliação formal de desempenho;
7 NETO, João Souza. Maturidade em governança corporativa: diretrizes para um modelo preli-
minar. Brasília: Universidade Católica de Brasília, abr. 2013.
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 z Os acordos com efeitos societários na companhia estão disponíveis a 
todos os sócios; e
 z Há política de alçadas decisórias.
Nível 3 – Institucionalizado
 z Há profissional ou área dedicada ao tema GC;
 z Cargos de diretor-presidente e presidente do CA não são ocupados 
pela mesma pessoa;
 z CA e CF têm orçamentos próprios e autonomia para gerenciá-los;
 z Há canal direto de comunicação com o CA (ouvidoria e/ou canal de-
núncias);
 z O CA e o CF têm agendas anuais de prioridades e calendário de reu-
niões;
 z O CA é o principal componente do sistema de GC da companhia e seu 
principal protetor;
 z Há, como um dos comitês de assessoramento ao CA, o Comitê de 
Auditoria;
 z Há, como um dos comitês de assessoramento ao CA, o Comitê de RH 
e remuneração;
 z Há, como um dos comitês de assessoramento ao CA, o Comitê de GC; 
 z Há política de prevenção e combate a atos ilícitos;
 z A remuneração paga à diretoria, ao CA e ao CF é divulgada em blocos 
distintos;
 z Há política de operações com partes relacionadas;
 z Há políticas de divulgação de informações e uso de informações privi-
legiadas (insider information);
 z Há política sobre atos gratuitos; e
 z Há procedimento sistemático de convocação, realização de reunião e 
registro de deliberações em Assembleia Geral (AG), reuniões do CA, 
reuniões do CF e comitês.
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Nível 4 – Aprimorado
 z Os acordos de acionista arquivados na companhia não restringem os 
direitos ou competências do CA, CF e/ou diretoria executiva;
 z O CA promove sessões executivas e apenas seus membros ficam pre-
sentes no momento das deliberações;
 z O CA revê, periodicamente, seus comitês de assessoramento e as polí-
ticas da companhia;
 z Cabe ao diretor-presidente a indicação dos diretores e a proposição de 
suas remunerações para aprovação do CA;
 z O sistema de controles internos e gestão de riscos são avaliados perio-
dicamente por auditor externo independente;
 z A composição do CA e a seleção de seus membros são definidas me-
diante processo estruturado e consideram as necessidades da compa-
nhia;
 z O CA estabelece e monitora o plano de sucessão para o diretor-presi-
dente da companhia;
 z As metas, avaliação e remuneração da diretoria executiva consideram 
objetivos de curto a longo prazo, incluindo aspectos socioambientais;
 z O relatório anual de administração é abrangente, tem padrão interna-
cional e é auditado;
 z Todas as políticas da companhia são deliberadas pelo CA e estão dis-
poníveis publicamente;
 z Há direito a voto para todas as ações;
 z Todos os sócios são estimulados a incluir assuntos e participar das AGs; e
 z O Código da Conduta é abrangente e contempla o relacionamento en-
tre administradores, conselheiros, acionistas, empregados, fornecedores 
e demais partes interessadas (stakeholders).
Nível 5 – Completo
 z Não existem dispositivos que restrinjam a substituição dos atuais ad-
ministradores;
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 z Trabalhos específicos atestam a qualidade das informações oriundas de 
controladas, coligadas ou quaisquer outras que sejam refletidas nas de-
monstrações financeiras da organização;
 z A remuneração do CA considera o valor econômico gerado, os riscos 
assumidos e não se baseia em resultados de curto prazo;
 z A AG estabelece regras e limites sobre a participação de administrado-
res da companhia em outros conselhos, diretorias e comitês;
 z Há relatos periódicos (trimestralmente, no mínimo) sobre a atuação e 
o desempenho da companhia, e não estão restritos a informações eco-
nômico-financeiras;
 z Todos os comitês são coordenados por um conselheiro independente e 
a maioria de seus membros é composta por conselheiros;
 z Os acionistas não controladores indicam a maioria dos membros do CF;
 z As operações com partes relacionadas são aprovadas em AG por quó-
rum qualificado;
 z Em alienação de controle, há direito de venda conjunta para todos os 
sócios em iguais condições;
 z Não há conselheiros internos no CA, sendo a maioria independente; e
 z Após cinco anos, eventual renovação contratual dos auditores indepen-
dentes é matéria qualificada de AG.
Os níveis e detalhes descritos não consideram o mercado de Saúde em 
específico, mas trazem diretrizes gerais de melhores práticas. Aqui, vale um 
adendo: os dados do Serviço de Atendimento a Clientes (SAC) ou ouvidoria 
são fontes relevantes de informações para que sejam propostas melhorias ba-
seadas nas críticas e reclamações dos pacientes. Além disso, seguir o fluxo de 
processos recomendado por órgãos de acreditação hospitalar, como o da Or-
ganização Nacional de Acreditação (ONA), contribui para atingir uma gestão 
mais eficaz.
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 4. Efeitos colaterais
Um dos principais indicativos de uma organização de Saúde com pouca 
ou nenhuma aderência à metodologia de governança corporativa é a desorga-
nização interna. Uma vez que o conceito tem como característica determinar 
regras e parâmetros de gestão da entidade, abrir mão dele leva a uma adminis-
tração instintiva e não profissionalizada. 
Outros sintomas ajudam a identificar a falta de compromisso com técnicas 
de governança corporativa:
 z Desalinhamento entre departamentos: isso se reflete em problemas de 
comunicação, retrabalho, baixa eficiência operacional e não atendimen-
to a protocolos internos;
 z Lideranças sem autonomia: baixa autonomia das lideranças para toma-
da de decisões operacionais e gerenciais; 
 z Falta de profissionalização da gestão: determinações baseadas no feeling 
dos gestores ou do dono do hospital, mesmo que estejam em desacordo 
com a estratégia empresarial divulgada;
 z Ausência de prestação de contas: compartilhamento de informações 
sobre o negócio às partes interessadas ocorre sem frequência adequada, 
quando ocorre;
 z Falta de transparência: board e demais gestores desconhecem processos 
decisórios ou não têm acesso a decisões antes de elas serem tomadas; e
 z Desalinhamento entre sócios: problemas de relacionamento entre os 
sócios do hospital transparecem nos demais departamentos, causando 
desalinhamento nas dinâmicas de trabalho e excesso de competitivida-
de negativa interna.
A governança corporativa é crucial para evitar esses desgastes, principal-
mente em organizações geridas por grupos familiares. Transparência, respon-
sabilidade corporativa, equidade e prestação de contas são fundamentos que 
uniformizam o negócio e apresentam um padrão ético a ser seguido por todos, 
dos gestores aos funcionários. 
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A falta de uma estratégia de governança corporativa também dificulta o 
enfrentamento de crises financeiras e baixas de orçamento. Decisões concen-
tradas apenas nas mãos do superintendente podem dificultar os processos, 
deixando-os lentos e, muitas vezes, ocasionando no não atingimento das me-
lhores soluções. Importante frisar, ainda, que decisões monocráticas reduzem 
o engajamento da equipe.
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 5. Conselho de administração
O conselho de administração é um órgão com potencial de maximizar a 
governança corporativa nas organizações de Saúde, priorizando decisões cole-
tivas em detrimento das individuais. Sua implantação tem como objetivo me-
lhorar a qualidade das decisões estratégicas e contribuir para mitigar riscos. O 
papel do conselho é supervisionar as atividades gerenciais, sendo responsável 
pela estratégia da organização. É ele que dá as orientações gerais dos negócios, 
bem como seu parecer sobre o relatório de contas.
Para montá-lo, é necessário reunir profissionais que, com suas diferentes 
expertises e vivências práticas, sejam capazes de visualizar a instituição como 
um todo, a fim de buscar os melhores resultados – seja no equilíbrio das fi-
nanças, seja no atendimento direto ao paciente. Isso porque o conselho precisa 
estar apto a identificar e corrigir desvios de gestão em diversos níveis, como 
jurídicos, financeiros e de planejamento, por exemplo. Entenda algumas par-
ticularidades:
 z Composição: não há uma regra sobre o número de participantes na 
composição do conselho de administração, mas, em geral, é composto 
por diretor, tesoureiro, seus respectivos vices e provedores. A composi-
ção pode continuar com integrantes como diretores técnicos, clínicos, 
administrativos e também profissionais gabaritados de fora da institui-
ção. No caso de hospitais filantrópicos, por exemplo, muitos empresá-
rios de outros setores têm por hábito integrar o conselho de adminis-
tração, já que auxiliam na captação de verba;
 z Frequência e papel: as decisões sobre como será formado o conselho 
e com que frequência serão as reuniões dependem de cada hospital. O 
que não pode variar é o fato de que os conselheiros têm responsabilida-
de para com o negócio, e não para com quem os indicou, ou seja, sem 
influências pessoais ou profissionais. Por isso, é importante dar atenção 
primordial à formação específica do profissional que ocupará os cargos 
e preencher as lacunas necessárias de conhecimento que contribuirão 
para o bom andamento geral;
 z Remuneração: a remuneração dos integrantes do conselho – tanto em 
hospitais filantrópicos como privados – serve como catalisador da pro-
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fissionalização do grupo. Sem a prática, é difícil conquistar o compro-
metimento do grupo no longo prazo, e, sua relevância e sugestões de 
conduta perdem poder diante do gerenciamento formal da instituição;
 z Avaliações: é necessário mensurar as atividades do conselho por meio 
de avaliações periódicas de desempenho. Dessa forma, é possível saber 
como cada conselheiro contribui para os resultados do hospital e do 
próprio conselho; e
 z Poder de decisão: na Saúde, boa parte das decisões estratégicas refe-
rentes ao hospital deve ser tomada pelo conselho de administração. 
Nesse aspecto, o conselho ajuda a promover a integralidade entre os 
membros para manter as metas e os objetivos da instituição. Com a 
evolução da maturidade de gestão hospitalar, o conselho ganha auto-
nomia para a tomada de decisão, inclusive se essa decisão for pela troca 
do superintendente, por exemplo. Essa liberdade de atuação auxilia no 
desenvolvimento econômico sustentável do hospital, melhorando o seu 
desempenho e facilitando o acesso a recursos.
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 6. Conselho Fiscal
A metodologia de governança corporativa é dividida em cinco níveis, que 
indicam quão madura é a gestão da organização. No primeiro – conhecido como 
iniciado –, é imprescindível a presença de um conselho de administração; no 
segundo – o expandido –, faz-senecessária a instituição do conselho fiscal.
O que é?
O conselho fiscal8 tem como função fiscalizar o trabalho dos administra-
dores e do próprio conselho de administração, além de emitir pareceres sobre 
demonstrações financeiras, alterações de capital e outras atividades gerenciais. 
O grupo deve se reunir com uma periodicidade definida em uma agenda anual 
e ter autonomia orçamentária. Ele é composto por profissionais multidiscipli-
nares, que são remunerados a partir de uma política clara e, preferencialmente, 
não variável. Sócios controladores e não controladores devem indicar os nomes 
dos conselheiros, que serão selecionados, posteriormente, em uma eleição.
Impacto na gestão 
Consiste em uma poderosa ferramenta para boas práticas de governança 
corporativa no hospital. É responsável pela fiscalização contábil e financeira, 
ajudando a planejar melhor os recursos disponíveis, otimizar os custos e até 
mesmo evitar fraudes que prejudiquem o desempenho da organização – como, 
por exemplo, o desvio de recursos da instituição por meio de contratos fraudu-
lentos, que não tenham comprovação de serviços prestados. 
Competências
 z Fiscalizar e verificar o atendimento das obrigações legais e estatutárias por 
parte da administração da sociedade. Isso se dá por meio do acompanha-
mento da estrutura de capital e o endividamento de curto e longo prazos, 
unindo informações que serão comparadas com concorrentes no mercado;
8 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Guia de orientação para o conselho 
fiscal. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/1.pdf>.
http://www.ibgc.org.br/userfiles/1.pdf
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 z Acompanhar a execução dos orçamentos de operação e manutenção e 
de investimentos, inclusive com possibilidade de pedido judicial caso as 
informações não sejam liberadas;
 z Garantir que os resultados produzidos pelo hospital estejam de acordo 
com o estabelecido pelo estatuto social, evitando, por exemplo, con-
tratações em condições de favorecimento. Nesse ponto, deve-se ficar 
atento também à gestão de pessoas, acompanhando, por exemplo, o 
número de reclamações trabalhistas;
 z Elaborar medidas para evitar autuações e penalidades; e
 z Decidir sobre investimentos e gerenciamento de riscos.
Como o conselho fiscal está focado diretamente no controle dos atos in-
ternos da companhia, deve avaliar ações da administração executiva e reprová-
-las quando necessário. Para tanto, é crucial haver independência de seu traba-
lho. Tanto o executivo quanto o board e o próprio conselho de administração 
devem estar abertos para essas interferências, que visam melhorar o trabalho 
da instituição como um todo e elevar seus resultados.
Para opinar sobre os atos e as possíveis tomadas de decisões, o conselho 
fiscal tem de ter acesso às documentações e aos relatórios, com foco em iden-
tificar potenciais riscos, avaliar decisões de negócios e de parcerias. Para os 
acionistas ou sócios, o conselho fiscal é a garantia de que a organização é gerida 
de forma clara e competente em relação aos seus números e procedimentos 
contábeis e fiscais.
Para cumprir com o seu papel, tem de conhecer as propostas de orçamento 
e capital. O report é feito diretamente aos acionistas. Sua composição deve ser 
renovada periodicamente, conforme o código de conduta. 
O caráter independente do conselho fiscal agrega confiabilidade à admi-
nistração e à marca do hospital, o que se reflete em melhores negociações com 
potenciais credores e adiciona pontos em processos de negociação ou renego-
ciação de contratos e valores. 
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 7. Compliance
O compliance é um importante conceito de governança corporativa para 
hospitais. Deve estar conectado à estratégia da instituição e ajuda a elevar a 
maturidade de gestão por estar em linha com os quatro pilares de governança 
corporativa – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade 
social –, o que facilita o alcance de metas operacionais, financeiras e de aten-
dimento ao paciente.
O termo é originado do verbo to comply, que em inglês significa “agir de 
acordo com uma regra”. Foi criado no início do século 20 nos Estados Uni-
dos, com a instituição do Food and Drug Administration (FDA), departamento 
de segurança alimentar e de medicamentos norte-americano, que tem como 
objetivo garantir que indústria e comércio atendam a controles mínimos de 
qualidade e segurança.
O conceito ganhou espaço no mercado corporativo nas últimas décadas. 
Quando uma organização de Saúde tem compliance, significa que ela segue 
tanto leis e regulamentos externos quanto internos, sejam eles impostos, sejam 
voluntários:
 z Normas internas: aquelas apresentadas no manual de práticas éticas 
(código de conduta), missão e valores de uma organização e em ativi-
dades cotidianas e operacionais definidas pela instituição; e
 z Normas externas: desde aspectos tributários e fiscais até o cumpri-
mento das resoluções dos respectivos conselhos regionais e federal 
das profissões envolvidas – medicina, enfermagem, fisioterapia, entre 
outras.
Como funciona
Em instituições com gestão madura, em geral há funções que podem estar 
em um ou mais departamentos (dedicado ou não) responsáveis por garantir o 
compliance, com os seguintes objetivos e responsabilidades:
 z Analisar riscos operacionais e fraudes;
 z Desenvolver projetos de melhoria contínua;
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 z Gerenciar os controles internos (fiscalização das normas e procedimen-
tos, em todas as esferas da organização);
 z Monitorar políticas de recursos humanos, tecnologia da informação, 
segurança da informação, antifraude, etc.;
 z Realizar auditorias periódicas;
 z Elaborar manuais de conduta e desenvolver planos de disseminação do 
compliance na cultura organizacional;
 z Fiscalizar conformidade contábil de acordo com as normas internacio-
nais (International Financial Reporting Standards – IFRS);
 z Fiscalizar conformidade regulatória; e
 z Interpretar leis e adequá-las ao universo da instituição.
Para criar uma área ou função de compliance, é preciso:
 z Passo 1: construir um código de conduta, que esteja alinhado a missão, 
visão e valores da instituição e à legislação vigente;
 z Passo 2: comunicar o time sobre as regras de forma consistente, gene-
ralizada e abrangente;
 z Passo 3: garantir que os gestores da instituição respeitem o código de 
conduta e, portanto, liderem pelo exemplo; e
 z Passo 4: possuir normas, processos e procedimentos definidos e comu-
nicados a toda a instituição. 
Papel do gestor
O papel do gestor é imprescindível na aplicação do compliance como parte 
da governança corporativa e estratégia da organização de Saúde. Ele é o res-
ponsável pela operacionalização e o bom cumprimento das expectativas de-
mandadas pelos conselhos de administração, fiscal, de auditoria e assembleia 
de acionistas instalados nas organizações de Saúde.
Instituições com gestão madura em geral optam por estabelecer comitês 
ou fóruns para reunir líderes executivos responsáveis pelos vários domínios 
dos riscos envolvidos em compliance, a fim de propor uma visão consistente e 
sistêmica sobre o tema. Nessas grandes instituições, o papel do chief compliance 
officer (CCO) vem ganhando destaque, com mais supervisão e autoridade.
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Resultados
O compliance traz confiabilidade e profissionalização à gestão dos hospi-
tais, uma vez que gera boas práticas, orienta a organização quanto ao cumpri-
mento das leis, resoluções e normas, que contribuem para o gerenciamento 
maduro. Dessa forma, melhora a percepção do público, de parceiros e credores 
da instituição. 
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 8.Gestão de riscos
O gerenciamento de risco9 é uma ferramenta de gestão que visa antecipar 
potenciais perigos, conforme os diferentes cenários que a organização pode 
enfrentar. É uma importante etapa durante o planejamento estratégico e tem 
como principal objetivo fornecer suporte para a tomada de decisões diante de 
eventos indesejáveis.
Dentro da governança corporativa, existem várias alternativas para a cons-
trução de uma estrutura de gerenciamento de riscos. Cada organização deve 
adotar a estrutura que melhor se enquadre no perfil do negócio, mas uma saída 
comum é a criação de uma unidade responsável por essa função.
A cultura de riscos de uma gestão define como ela identifica, aceita e ge-
rencia os eventos e ações que podem influenciar o cotidiano do hospital. Por 
sua complexidade e importância, a gestão de riscos envolve conselho de admi-
nistração, conselho fiscal e comitê de auditoria, em três linhas de defesa:
 z A primeira é realizada pelos gestores das unidades e responsáveis dire-
tos pelos processos. Deve operar as funções de gerenciamento e respon-
de em primeiro lugar pelos riscos;
 z A segunda é executada pelos gestores corporativos de práticas de con-
trole e tem a finalidade de oferecer visão integrada dos riscos; e,
 z Por fim, a terceira linha de defesa é realizada pela auditoria interna e 
fornece avaliações por meio do acompanhamento dos controles internos.
Para colocar a gestão de riscos em prática, é necessário envolver as áreas 
técnicas, que vão oferecer as informações necessárias para complementar a vi-
são sobre potenciais intercorrências. Quatro passos ajudam no processo:
 z Identificação: essa é a etapa de levantar o conjunto de eventos externos 
e internos que podem impactar de alguma forma os objetivos estra-
tégicos ou comprometer a operação. Ao observar o ambiente externo 
do hospital, os gestores devem se atentar aos possíveis cenários e às 
mudanças no setor. Em seguida, o olhar deve ser direcionado para o 
9 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Guia de orientação para gerenciamento 
de riscos corporativos. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/3.pdf>.
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interior do negócio, identificando pontos fracos, fortes e autonomia 
de resposta aos eventos. O número de ocorrências dependerá do porte 
e do tipo de serviço prestado pela organização. Esse processo deve ser 
revisto frequentemente, com periodicidade a ser definida pela gestão, 
para que seja possível a rápida adaptação às mudanças. O perfil dos 
riscos pode ser definido pelo corpo executivo e avaliado pelo conselho 
de administração;
 z Avaliação: nesse momento, é preciso saber quais tipos de efeitos os ris-
cos podem causar na organização de Saúde, como, por exemplo, redu-
ção na qualidade do atendimento, queda nos resultados, multas fiscais, 
etc. Saber a potencialidade de eventos futuros fornece embasamento 
para o tratamento que será executado;
 z Implementação: é realizada por meio da estruturação dos processos 
internos, com o intuito de reduzir, mitigar e absorver impactos, além 
de fomentar a cultura de gestão de riscos. Ou seja, os responsáveis pelo 
gerenciamento de riscos são os gestores de um determinado processo, 
que devem fazer acompanhamento contínuo; e
 z Monitoramento: após identificado o risco, é preciso acompanhar a 
evolução do evento, formatar medidas de desempenho, descrever o im-
pacto em relatórios e quantificar possíveis perdas, a fim de criar padrões 
que serão seguidos caso o evento volte a ocorrer.
O conselho de administração também tem o papel de fortalecer com o 
corpo executivo e a diretoria a importância da manutenção da gestão de riscos 
e a sua disseminação a todas as áreas da organização de Saúde. 
Papéis
Cabe ao conselho de administração identificar os perigos e definir e atuali-
zar o apetite de risco da organização, que significa o quanto de exposição uma 
instituição pode tolerar para atingir suas metas e seus objetivos. O conselho 
também deve monitorar periodicamente os potenciais eventos.
O conselho fiscal, como órgão de governança, pode assumir a supervisão 
e o monitoramento da gestão de riscos, que inclui a supervisão dos comitês de 
auditoria, gestão de riscos, auditoria interna, áreas contábil, jurídica, de ética e 
conduta. O objetivo é usar as informações desses agentes para formar opinião 
sobre os atos da gestão. 
As informações pertinentes sobre os riscos são direcionadas para a direção 
ou presidência do hospital. Esse alto escalão se vale de todos os dados para as-
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sumir a tomada de decisões, baseado no apetite de risco. Todos os detalhes da 
decisão, contudo, são antes discutidos com o conselho de administração, para 
nortear as ações e evitar possíveis erros de conduta e investimento. 
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 9. Hospitais familiares e filantrópicos
Os hospitais brasileiros utilizam diferentes formas de administração, a de-
pender do porte e das características. No entanto, há uma percepção clara entre 
todos: é preciso ter um modelo baseado em gestão estratégica, inovação, gestão 
participativa e de qualidade. 
Governança corporativa significa gestão, o que inclui planejamento, dire-
ção, controle, relação entre sócios, conselhos, clientes, fiscalização, entre ou-
tros. E gestão condiz com qualquer modelo de negócio hospitalar – inclusive 
os filantrópicos e familiares, os quais, historicamente, possuem uma gestão 
mais voltada ao assistencialismo e menos direcionada a melhores práticas de 
mercado.
Assim como ocorre com os hospitais privados, portanto, essas entidades 
devem começar um processo de governança corporativa atendendo aos con-
ceitos de transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e res-
ponsabilidade corporativa. Não há motivos para exceções ou adaptações nesses 
aspectos.
Minimamente, devem ser criados os conselhos de administração e fiscal. 
Família e provedores podem integrar esses grupos, porém, sem ter maior peso 
de decisão que os demais – respeitando, aqui, o item equidade. Isso, aliás, é im-
prescindível, já que os conselheiros precisam decidir com base na missão e visão 
da organização, estratégia, necessidades dos stakeholders e dentro da lei, e não 
baseados em interesses. Sendo assim, o conselho de administração está acima da 
superintendência sempre, e o conselho fiscal deve estar na linha de staff.
Porém, mesmo com as etapas descritas, evoluir a maturidade de gestão 
hospitalar exige a compreensão e a aplicação de outras ferramentas impor-
tantes, como a implantação de auditorias independentes, código de conduta, 
manual societário (estatuto, acordo e transparência), órgão de fiscalização e 
controle, entre outras. 
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 10. Case: Hospital São Vicente de Paulo
Em sua origem etimológica, a palavra filantropia significa “amizade pela 
humanidade”. O conceito original, desenvolvido no início do século 20, parte 
do princípio de que a ação social nasce da decisão individual de um possuidor 
de bens ou recursos financeiros, que acredita que esses recursos doados a uma 
entidade ou a uma causa podem fazer a diferença na vida de uma ou mais 
pessoas.
Dentro desse conceito nasceram os hospitais filantrópicos, que hoje so-
mam em torno de 2.600 instituições no Brasil. São organizações privadas, mas 
que não têm fins lucrativos, e muitas vezes prestam seus serviços em parceria 
com o Sistema Único de Saúde (SUS). O modelo de instituição sobrevive por 
meio dessas parcerias e também de seus mantenedores, que colaboram com 
recursos para manter os hospitais funcionando.
É o caso do Hospital São Vicente de Paulo (HSVP), no Rio de Janeiro, 
cuja história começou na década de 1930, quando as filhasda caridade de São 
Vicente de Paulo criaram uma instituição escola. Em 1980, a unidade deu lu-
gar ao HSVP, que, em 1998, obteve a certificação ISO 9002:1994, e em 2008, 
o selo internacional de excelência e segurança na assistência ao paciente da 
Joint Commission International ( JCL), um dos mais importantes órgãos de 
acreditadação em Saúde do mundo.
Liderança
Os reconhecimentos são mantidos e renovados anualmente até hoje. A 
líder desse resultado é a Irmã Marinete Tibério, CEO desde 2009. Quando 
assumiu o cargo, a instituição enfrentava dificuldades de caixa, como tantos 
outros hospitais filantrópicos, com déficit de R$ 20 milhões vindo de 2008 
e expectativa de perdas de R$ 22 milhões em 2009. Além de ser graduada 
em direito, Irmã Marinete já tinha experiência em gestão, pois era ecônoma 
provincial da Associação São Vicente de Paulo, cargo que ocupou por sete 
anos. Consciente dos desafios e das peculiaridades da nova função à frente da 
administração de um hospital de grande porte, ela decidiu se especializar, com-
plementando a formação com dois MBAs: administração hospitalar e gestão 
em Saúde.
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A gestora estruturou, ao longo dos últimos anos, todos os processos assis-
tenciais. No período, foram adotados novos protocolos de assistência e realiza-
dos investimentos na compra de equipamentos com tecnologia de ponta e na 
criação de serviços especializados. Todo esse trabalho resultou no reconheci-
mento do HSVP como uma instituição de padrão internacional e referência na 
área de Saúde, com foco voltado para a melhoria na qualidade e na segurança 
do paciente.
Para esse processo de reestruturação foi necessária consultoria externa e 
especializada. Dessa forma, a transformação do gerenciamento do hospital 
respeitou três importantes eixos: renovação da governança corporativa, rees-
truturação financeira e redesenho da vocação médica.
Apesar de o hospital não visar ao lucro, o gerenciamento leva em conta que 
o equilíbrio financeiro é determinante. Isso porque, com recursos escalonados 
e auditados, é possível para a organização filantrópica investir em projetos de 
crescimento, oferecer benefícios para colaboradores e equipes e outras aplica-
ções. No caso da gestão da CEO, todo o superávit é reinvestido no hospital, 
isso feito com transparência e participação do corpo administrativo.
A história da evolução administrativa do HSPV mostra que precisou ha-
ver uma mudança de mentalidade em todos os setores para que as medidas 
implantadas alcançassem resultados. Gestões passadas mantinham uma visão 
voltada ao assistencial, ligada ao conceito de obra de caridade. Não existia a 
convicção que uma organização hospitalar filantrópica, familiar ou societária 
é, antes de tudo, uma empresa, com objetivos realistas que carecem de plane-
jamento, indicadores, divisão de departamentos e todos os preceitos de uma 
governança corporativa atualizada e atenta para a evolução de implementos 
tecnológicos e a gestão de pessoal. “É preciso equilibrar a caridade sem es-
quecer que hoje a instituição hospitalar é vista como um negócio. E não posso 
tratar de maneira diferente o hospital religioso e filantrópico se o mercado não 
o faz”, relata Irmã Marinete. 
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 11. Identificação de falhas
É papel do gestor hospitalar garantir que a governança corporativa passe 
de teoria à prática. Implantar uma governança mais profissional, metodológica 
e madura na organização de Saúde é um processo que depende de acompanha-
mento constante e efetivo do líder.
Apesar de cada hospital ter sua particularidade e cada equipe responder de 
uma forma específica às determinações da diretoria, alguns sinais recorrentes 
dão indícios de que há falhas na implantação da governança.
Níveis básicos
Há níveis de maturidade no que se refere à adoção das metodologias de 
governança corporativa. A ausência de alguns recursos básicos pode indicar 
falhas nessa etapa inicial:
 z Conselho de administração: é inadmissível conceber um projeto de 
governança corporativa sem um conselho de administração. É papel 
desse grupo melhorar a qualidade das decisões estratégicas e contri-
buir para mitigar riscos e possíveis erros gerenciais. Contudo, de nada 
adianta constituir o órgão apenas como fachada, sem permitir que seus 
integrantes tenham autonomia em relação à gestão executiva. É preciso 
ficar claro que o papel do conselho é, exatamente, promover evoluções 
no formato gerencial, o que ocorre quando há uma demanda, que pode 
ser identificada sob forma de maus resultados ou perda de oportunida-
des de negócios. Esse grupo deve, portanto, ser independente;
 z Auditor independente: esse importante agente de governança tem 
como objetivo principal verificar se as demonstrações contábeis estão 
em conformidade com a realidade. Sem a figura de um auditor inde-
pendente, não há a garantia externa que as demonstrações de resultados 
e os balanços refletem a realidade das operações; e
 z Interferência financeira: se a organização tem um conselho de ad-
ministração e possui auditoria independente, mas permite que seus 
executivos decidam sobre suas próprias remunerações, ainda tem um 
longo caminho a percorrer para atingir o status de governança corpo-
rativa madura. O sistema de remuneração e incentivos é uma das mais 
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potentes armas da governança corporativa porque tem como propósito 
elevar o desempenho da organização, criando e mantendo incentivos 
que motivem os dirigentes e colaboradores a maximizar a eficiência 
operacional, o retorno sobre ativos e o crescimento da produtividade 
no longo prazo.
Níveis intermediários
Resolvidas essas três questões, considera-se que a organização de Saúde 
atingiu o primeiro nível da governança corporativa. É hora, então, de promo-
ver avanços. Aqui, outros pontos de evolução:
 z Conselho fiscal: é importante que esse grupo seja permanente, porque 
seus integrantes têm como missão fiscalizar as ações praticadas pelos 
administradores e opinar sobre as contas da organização (demonstra-
ções financeiras, modificações de capital, incorporação, entre outras). 
Os membros devem se reunir para analisar amplamente os assuntos de 
sua competência e emitir pareceres e manifestação. Qualquer acionista 
pode solicitar a instalação do CF e também sugerir a eleição de mem-
bros qualificados para compor seu quadro;
 z Monitoramento: nesse nível, também é esperado que o conselho de 
administração fiscalize a implementação das recomendações referen-
tes a demonstrações financeiras, controles internos, políticas e proce-
dimentos. Os mandatos do conselho e da diretoria executiva também 
devem ter tempo determinado e recondução condicionada a alguma 
avaliação formal de desempenho; e
 z Dedicação exclusiva: também é esperado que haja um profissional ou 
área exclusivamente dedicado ao tema governança corporativa. Outro 
comportamento que se deve evitar: ocupação dos cargos de diretor-pre-
sidente e presidente do CA pela mesma pessoa.
Nível avançado
Para alcançar a excelência da governança corporativa e dar passos mais 
seguros em relação à maturidade da gestão, é preciso evoluir os preceitos. São 
sinais claros de falha nesse processo:
 z Dispositivos que restrinjam a substituição dos atuais administradores;
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 z Plano de remuneração do conselho de administração não respeitar di-
retrizes, como valor econômico gerado, os riscos assumidos, e não se 
baseia em resultados;
 z Ausência de relatórios trimestrais sobre a atuação e o desempenho da 
companhia ou que são restritos apenas a informações econômico-fi-
nanceiras; e
 z Falta de conselheiro independente na coordenação de cada um dos co-
mitês.
Portanto, elaborar o checkliste verificar se há sinais de falhas na implanta-
ção de cada uma dessas ferramentas pode indicar o que é necessário mudar no 
processo de governança corporativa e, assim, evoluir o nível da maturidade da 
gestão hospitalar. 
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 12. Suporte ao cuidado
A área assistencial representa o primeiro contato do paciente com o hos-
pital. É possível encontrar executivos que levam tão a sério essa afirmação que 
focam todos os seus esforços nela, esquecendo-se que a qualidade da assistên-
cia também depende do backoffice. Mas como esse é o ambiente que, de fato, o 
paciente enxerga, é o principal responsável por garantir a estabilidade da marca 
ou prejudicar todo o negócio.
Para que o último caso não aconteça, toda a estrutura por trás da assistên-
cia tem de estar alinhada e funcionando harmonicamente. Ou seja, é preciso 
complementaridade para garantir o objetivo final: a qualidade do cuidado ao 
paciente. Por isso, é importante que a organização se atente aos agentes de 
governança corporativa. 
O hospital deve ser visto por todos os colaboradores, sejam eles clínicos, 
sejam de backoffice, como um negócio, o que significa que há limites de re-
cursos e indicadores financeiros e de performance a serem atingidos. Alinhar 
qualidade de atendimento às características econômicas e estruturais da orga-
nização é papel do gestor. 
Papéis
A gestão empresarial tem o papel de garantir que todos os insumos, re-
cursos e equipamentos estejam disponíveis para a atuação da gestão clínica 
no local, quantidade e tempo corretos. O compliance entra nesse aspecto para 
garantir que a organização está de acordo com as exigências legais do setor de 
Saúde para o paciente. É preciso que o médico tenha condições adequadas de 
trabalho, sentindo-se com plena autonomia para atuar pela melhor assistência 
ao paciente. E isso só é conseguido por meio de todos os processos e as práticas 
administrativas que são adotados pela gerência empresarial.
Por exemplo, a organização e agendamento de salas cirúrgicas têm de ser 
clara e atender às mais variadas demandas. Para isso, é necessária a união entre 
a gestão empresarial, que, baseada nas informações cedidas pela administração 
clínica, se encarrega da compra de equipamentos e insumos cirúrgicos, efetua 
a contratação de pessoal técnico e de apoio e organiza a escala de uso do am-
biente. Se tudo está em ordem, basta aguardar a atuação da equipe. 
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A administração do estoque de insumos vai permitir que o hospital com-
pre itens pelo melhor preço e que sejam liberados na hora certa. Novamente, o 
compliance ganha notoriedade, pois, em se tratando de materiais de alto valor 
agregado, é necessário que tudo esteja de acordo com o que exigem os órgãos 
de fiscalização. É nesse departamento que as datas de vencimento e validade 
de remédios, por exemplo, têm de ser rigorosamente acompanhadas. 
A soma de forças das duas gestões também pode contribuir para a pa-
dronização de práticas assistenciais, conhecidas como protocolos clínicos. O 
objetivo é elevar a performance da equipe de cuidado, a partir da adoção de um 
código de conduta específico para cada cenário, e promover maior segurança 
do paciente. Nesse ponto, a tecnologia pode contribuir para o mapeamento 
das principais tarefas assistenciais, reunindo informações sobre o paciente e 
disponibilizando-as para o corpo médico, auxiliando na recepção e no encami-
nhamento da pessoa.
Para executar seu trabalho, a equipe médica não pode se preocupar com 
falta de insumos, limpeza de áreas de tráfego, disposição de leitos e baixo nú-
mero de colaboradores. É a gestão empresarial que se encarrega para que tudo 
esteja em ordem, de modo que a equipe tenha total foco no paciente. Se todos 
os grupos de apoio ao setor assistencial estão comprometidos com a missão e 
os valores da organização de Saúde, é possível executar um trabalho eficiente e 
entregar ao médico e paciente um ambiente sustentável, dinâmico e totalmen-
te voltado para a assistência de qualidade.
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 13. Pagamento por performance
De tempos em tempos, o setor de Saúde retoma discussões sobre uma dico-
tomia que compromete seu desenvolvimento: de um lado, quanto mais deman-
dado, maior será a receita dos hospitais; de outro, quanto menos o usuário buscar 
atendimento, mais as operadoras e o próprio Sistema Único de Saúde (SUS) 
economizam. Em meio a esse conflito de interesses, está o paciente, que espera 
do sistema – seja público, seja privado – um atendimento seguro e de qualidade.
A mudança no modelo de remuneração hospitalar – de pagamento por 
serviço (fee-for-service) para pagamento por performance – é alternativa am-
plamente debatida no Brasil como saída para resolução do impasse. Mas não 
se trata da única forma de combater essa situação.
Contexto
O fee-for-service foi criado nos Estados Unidos na década de 1930 e esta-
belece que haja uma tabela, com valores pré-definidos, para a remuneração de 
cada procedimento, como exame, internação, cirurgia, consultas, etc. O mode-
lo estimula a produtividade, em detrimento, muitas vezes, da qualidade. O for-
mato também estimula a ineficiência do ponto de vista de backoffice, uma vez 
que as operadoras de Saúde e o próprio SUS exigem uma série de documentos 
que comprovem a necessidade de realização de procedimentos, o que eleva 
tanto a incidência de glosas quanto a não autorização da prestação de serviço. 
Segundo relatos históricos, o pagamento por performance foi instituído 
na década de 1990 na Austrália. Por fazer parte de um sistema de pagamento 
mais amplo, baseado em valor (value-based payment), prioriza a qualidade de 
atendimento na quantia paga pela operadora ou pelo SUS ao hospital. A ava-
liação é feita por meio da soma de qualidade assistencial e do custo compatível; 
portanto, quanto maior a qualidade e menor o custo para a prestação do servi-
ço, maior a percepção de valor e, portanto, a remuneração.
Além do pagamento por performance, há outras alternativas sob o concei-
to de pagamento baseado em valor em discussão ao redor do mundo:
 z Pagamento por capitação (capitation): provedores de serviços recebem 
um valor fixo por paciente, em uma área de abrangência e em determi-
nado período de tempo;
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 z Pagamento por pacote de serviços (bundle): valores fixos por procedi-
mento e pelo ciclo do cuidado, desde antes da internação até um período 
que pode variar de seis meses a um ano pós-alta; e
 z Pagamento por diagnóstico (Diagnosis Related Groups – DRG): tem 
como base a Classificação Internacional de Doenças (CID), e o paga-
mento é feito de forma integral, considerando o diagnóstico.
Maturidade da gestão
A mudança do modelo de remuneração é debatida há alguns no Brasil, 
o que faz com que muitas instituições de Saúde desacreditem que, de fato, o 
impasse possa ser resolvido de forma tempestiva. Contudo, enquanto o setor 
não entra em consenso sobre o assunto, aderir às metodologias de governança 
corporativa representa um passo rumo à redução de glosas e à garantia de bom 
funcionamento da instituição, seja ela pública, seja privada. Graças às ferra-
mentas da estrutura, é possível:
 z O aumento de controle sobre procedimentos realizados e documenta-
ção coletada, que facilita a relação com a fonte pagadora (operadora de 
Saúde ou SUS);
 z A instituição de protocolos clínicos, que eleva a eficiência do atendi-
mento e da segurança do paciente;
 z O acompanhamento constante dos conselhos fiscal e de administração, 
o que garante melhoria constante de processos; e
 z A maior clareza sobre as demandas, o que gera um relacionamento 
mais claro com fornecedores a respeito de quantidade de insumos que 
precisamser adquiridos.
Como as glosas são decorrências da falta de capacidade de comprovar a 
necessidade dos procedimentos, a maturidade de gestão proporciona melhor 
preparação das organizações. A rotina de urgência vivenciada pelas instituições 
cobra dos colaboradores maior atenção no cumprimento das atividades como, 
por exemplo, no lançamento na conta de medicamentos e demais insumos 
utilizados no atendimento dos pacientes. Uma gestão madura e com visão 
holística sobre o funcionamento da organização usa das ferramentas de gover-
nança para melhorar a comunicação entre equipes e facilitar os processos para 
os colaboradores.
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 14. Estruturação de incentivos
Instituído com a Constituição de 1988, o Sistema Único de Saúde (SUS) 
tem como prerrogativa a garantia de atendimento universal à toda a população, 
como um dever do Estado. Mesmo com auxílio do serviço suplementar – que 
acolhe cerca de 20% da população10 –, ofertar o serviço indistintamente a cerca 
de 208 milhões de pessoas11 é tarefa viabilizada, somente, com ajuda de enti-
dades privadas, via programas de incentivo fiscal e financeiro. 
No artigo 197, a Constituição prega: “são de relevância pública as ações e 
os serviços de saúde, cabendo ao Poder Público dispor, nos termos da lei, so-
bre sua regulamentação, fiscalização e controle, devendo sua execução ser feita 
diretamente ou através de terceiros e, também, por pessoa física ou jurídica de 
direito privado”12.
Já no artigo 199, expressa, claramente, a possibilidade de a iniciativa priva-
da participar ativamente do SUS: “as instituições privadas poderão participar 
de forma complementar do Sistema Único de Saúde, segundo diretrizes deste, 
mediante contrato de direito público ou convênio, tendo preferência as entida-
des filantrópicas e as sem fins lucrativos”13.
A participação complementar no SUS está limitada às situações em que 
as disponibilidades dos órgãos e das entidades públicas forem insuficientes 
para garantir cobertura assistencial à população sob sua área de abrangência14. 
“Em outras palavras, o gestor do SUS está autorizado a recorrer aos serviços 
ofertados pela iniciativa privada, sempre que os serviços próprios da sua rede 
pública de Saúde forem insuficientes para atender às necessidades da popula-
ção”, pontua o estudo do Ministério da Saúde. “A União, os estados, o Distrito 
Federal e os municípios, representados por suas instâncias gestoras do SUS, 
são responsáveis pela organização e execução das ações da atenção hospitalar 
10 Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Dez. 2017.
11 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Dez. 2017
12 Portal do Senado. Disponível em: 
<https://www.senado.gov.br/atividade/const/con1988/con1988_06.06.2017/art_197_.asp>.
13 Portal do Senado. Disponível em: 
<https://www.senado.gov.br/atividade/const/con1988/con1988_06.06.2017/art_199_.asp>.
14 Ministério da Saúde. Aplicação do novo marco regulatório das organizações da sociedade civil 
no âmbito do Sistema Único de Saúde. Disponível em:
<http://portalarquivos.saude.gov.br/images/pdf/2017/janeiro/34/14.Estudo-sobre-a-aplicabili-
dade-das-disposicoes-da-Lei-n-13019-DEZ2016.pdf>. p. 52.
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nos seus respectivos territórios”, conforme a nova Política Nacional de Aten-
ção Hospitalar (PNHOSP)15.
A PNHOSP é um conjunto de diretrizes e normas para organizar o mo-
delo de assistência hospitalar, de acordo com o contexto do SUS, de forma que 
a universalização da assistência saia da teoria. Graças à PNHOSP, as organi-
zações hospitalares podem aderir à parceria com o SUS por meio de chama-
mentos públicos e editais.
Por causa da contrapartida de estados e municípios, é possível comple-
mentar o serviço público, adicionando especialidades, nível de serviço e tecno-
logias que não estariam disponíveis à população. Isso garante a efetividade de 
dois princípios fundamentais do SUS:
 z Universalidade: a garantia do acesso integral de Saúde para toda a po-
pulação; e
 z Equidade: oferta de serviço de acordo com as necessidades do público 
local. 
Atualmente, existem incentivos fiscais e financeiros para organizações de 
Saúde privadas em parcerias com o SUS: 
 z Incentivo à Qualificação da Gestão Hospitalar (IQGH), que passa a 
substituir o Incentivo de Adesão à Contratualização (IAC) e será regu-
lamentado em portaria específica;
 z Incentivo de Custeio das Redes Temáticas de Atenção à Saúde, Rede 
Cegonha, Rede de Atenção às Urgências e Emergências, Rede de 
Atenção Psicossocial, Rede de Cuidado à Pessoa com Deficiência e a 
Rede de Atenção à Saúde das Pessoas com Doenças Crônicas;
 z Incentivo de Atenção Especializada aos Povos Indígenas (IAE-PI); e
 z Recursos do Programa de Reestruturação dos Hospitais Universitários 
Federais (REHUF).
O gestor público contratante poderá definir valores adicionais à parte pré-
-fixada, caso tenha capacidade de financiamento com fonte própria.
15 Ministério da Saúde. Portaria 3.390, de 30 de dezembro de 2013. Disponível em: <http://
www.saude.sp.gov.br/resources/humanizacao/biblioteca/leis/outras-relevantes/portaria_-_poli-
tica_nacional_de_atencao_hospitalar_-_ministerio_da_saude.pdf>.
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Legislação
As legislações que regem os incentivos, atualmente, são portarias do Mi-
nistério da Saúde16:
 z Portaria 3.390: institui a Política Nacional de Atenção Hospitalar 
(PNHOSP) no âmbito do SUS, estabelecendo as diretrizes para a 
organização do componente hospitalar da Rede de Atenção à Saúde 
(RAS);
 z Portaria 3.410: estabelece as diretrizes para a contratualização de hos-
pitais no âmbito do SUS, em consonância com a PNHOSP;
 z Portaria 142: institui, no âmbito do SUS, o Incentivo de Qualificação 
da Gestão Hospitalar (IGH), de que trata a Portaria 3.410/GM/MS, 
de 30 de dezembro de 2013, que estabelece as diretrizes para a con-
tratualização de hospitais no âmbito do SUS, em consonância com a 
PNHOSP;
 z Portaria 2.567: dispõe sobre a participação complementar da iniciativa 
privada na execução de ações e serviços de saúde e o credenciamento de 
prestadores de serviços de Saúde no SUS; e
 z Portaria 1.646: institui o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de 
Saúde (CNES).
CNES
O dimensionamento de oferta de serviços e demandas é verificado pelo 
governo graças às informações obtidas via Cadastro Nacional de Estabele-
cimentos de Saúde (CNES)17, que “se constitui como documento público e 
sistema de informação oficial de cadastramento de informações de todos os 
estabelecimentos de Saúde no País, independentemente da natureza jurídica 
ou de integrarem o Sistema Único de Saúde (SUS)”. 
O CNES é um cadastro obrigatório diante do SUS para qualquer orga-
nização de Saúde, pública ou privada. Reúne todos os prestadores mostrando 
uma leitura da rede assistencial. Por exemplo, capacidade instalada, instalações 
16 ARRUDA, Fernando Teles – coordenador adjunto da Universidade Municipal de São Caetano 
do Sul. Dez. 2017. 
17 Ministério da Saúde. Portaria 1.646, de 02 de outubro de 2015. Disponível em: 
<http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2015/prt1646_02_10_2015.html>.
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2015/prt1646_02_10_2015.html
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ociosas, mapeamento de equipamentos e recursos. Conforme a legislação, o 
CNES possui as seguintes finalidades:
 z Cadastrar e atualizar as informações sobre estabelecimentos de Saúde e 
suas dimensões, como recursos físicos, trabalhadores e serviços; e
 z Disponibilizar informações dos estabelecimentos de Saúde para outros 
sistemas de informação.
Preparação
Para se preparar para o cadastro no SUS, as organizações de Saúde devem 
associar suas forças principais às necessidades da região em queestá inserida.
 z Primeiro passo: saber a vocação da organização. Para extrair valor por 
meio dos incentivos é preciso levar em consideração a missão, a visão 
e os valores da instituição e entender, sob o ponto de vista do planeja-
mento estratégico, para onde a instituição caminha. Com essas premis-
sas em mente, é possível diagnosticar o perfil de oferta a ser feita em 
parceria com o Estado;
 z Segundo passo: entender o contexto. É preciso compreender o con-
texto local e as principais demandas e necessidades do público que será 
atendido, casando-as com o que o hospital tem a ofertar;
 z Terceiro passo: desenhar a estrutura. A partir da análise realizada no 
passo anterior, é preciso organizar as áreas internas da instituição para 
trabalhar as oportunidades:
• Direcionar o departamento jurídico para licitações públicas e com-
preender leis locais que permitem a contratualização dos serviços 
privados; 
• Definir de que forma a instituição deve estar preparada para atender 
de forma complementar a população local; e
• Destacar um departamento ou área do hospital para levantar infor-
mações quanto a estruturas ociosas, períodos de menor movimento e 
utilização de serviços, equipamentos subutilizados ou que em deter-
minados períodos atendem a pouca demanda, por exemplo; 
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 z Quarto passo: atender à população. Com todo o processo estruturado, 
é hora de ir para a prática. Por exemplo, serviços de hemodiálise, exa-
mes diagnósticos, assistência clínica, mutirões, entre outros. 
A complementaridade deve ser vista como oportunidade de ampliação as-
sistencial que pode abrir uma linha que permita trabalhar responsabilidade 
social, marketing e todos processos do gerenciamento do negócio.
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 15. Papel do gestor
A adoção das metodologias de governança corporativa traz uma nova cul-
tura de serviços e de prestação de contas para a instituição de Saúde, a partir 
da implantação de controles internos e de gestão de riscos, que devem envolver 
desde sócios até investidores e órgãos de regulação. Esse movimento amplia o 
papel do gestor, que vai além de mostrar resultados financeiros e passa a res-
ponder por diversos outros indicadores, que vão de desempenho à satisfação 
do usuário.
Por envolver um rol muito extenso de atividades, o primeiro passo antes 
de se adotar um processo de governança corporativa no ambiente hospitalar 
é o de “arrumar a casa”, pelo qual é possível ter uma fotografia ampliada da 
instituição e do desenvolvimento dos colaboradores.
A adoção de melhores práticas abrange todas as áreas dentro da institui-
ção, não somente a diretoria. Por isso, é essencial que o gestor esteja muito pró-
ximo dos demais departamentos, de forma a repassar conhecimento e envolver 
a todos – respeitando hierarquias e atribuições – no projeto. Desde a hotelaria, 
que conta com serviços de limpeza e manutenção, até a equipe de médicos, que 
lida diretamente com os pacientes, os setores tanto internos quanto externos 
(fornecedores, trabalhadores terceirizados) devem ter conhecimento da im-
portância de sua participação individual no plano completo.
Dentro do programa de governança corporativa, existem funções específi-
cas de responsabilidade de seus gestores, como, por exemplo:
 z Acompanhar os dados do Serviço de Atendimento a Clientes (SAC) 
ou ouvidoria da instituição para propor melhorias baseadas nas críticas 
e reclamações feitas por pacientes;
 z Gerenciar os serviços oferecidos por meio de feedbacks de funcionários e 
trabalhar na melhoria com ajuda de treinamentos e coachings;
 z Acompanhar o fluxo de processos recomendados por órgãos de acre-
ditação hospitalar, como da Organização Nacional de Acreditação 
(ONA); e
 z Estabelecer manutenções preventivas em equipamentos e maquinários.
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Investir em sua própria capacitação é importante para o gestor, visto que 
isso passa pelo conhecimento dos códigos que regem a governança corporativa 
nas auditorias de processos, como os do Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa (IBGC), relevantes para manter a gestão das informações de for-
ma clara e transparente. 
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 16. Compartilhamento de metas
Para implantar governança corporativa no hospital é preciso, primeira-
mente, criar uma cultura de profissionalização da gestão – processo que exi-
ge disciplina, planejamento e leva tempo. Os gestores têm papel de destaque 
nesse processo, pois são os responsáveis por aculturar o hospital para que as 
boas práticas de governança convertam princípios básicos em recomendações 
objetivas.
Assim, alinham-se os interesses com a finalidade de preservar e otimizar o 
valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recur-
sos e contribuindo para a qualidade do atendimento ao paciente.
No processo de aculturação de uma organização de Saúde, alguns passos 
são importantes para que haja união e engajamento das equipes:
 z Organização: o primeiro passo para a aculturação do hospital é que 
funcionários saibam exatamente quem é a liderança direta – figura a 
quem vão se reportar, alinhar atividades, definir prioridades e reportar 
não conformidades; 
 z Conhecimento de atuação: um dos princípios básicos da governança 
corporativa é possibilitar que todos conheçam o papel que desempe-
nham para o cumprimento da atividade-fim do hospital, que é ofere-
cer atendimento de qualidade ao paciente com os recursos disponíveis. 
Esse processo também faz parte da aculturação, já que propõe que se 
entenda o que o outro executa e a forma como eventuais erros podem 
impactar o ciclo completo da cadeia de prestação do serviço – nesse 
ponto, contar com gerenciamento de processos facilita a aculturação 
para que se alcancem boas práticas de governança corporativa; e 
 z Transparência: entre os pilares da governança corporativa também es-
tão a comunicação e a transparência, portanto, é preciso não apenas 
criar conselhos e comitês, mas também comunicar aquilo que é discu-
tido e, principalmente, decidido em suas reuniões aos demais funcio-
nários, e stakeholders quando necessário. Conhecer os resultados que a 
organização quer alcançar é essencial para que o profissional desempe-
nhe sua função e se sinta parte do sucesso do time. 
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Reflexão: O impacto da transformação digital 
na governança corporativa
Na década de 1950, a indústria automobilística estudava a necessida-
de de colocar cintos de segurança nos automóveis. Em 2017, debatemos 
o transporte via aplicativos e o problema que os táxis estão passando. No 
futuro, os carros sequer precisarão de motoristas – os testes estão, inclusive, 
sendo realizados enquanto você lê este artigo. Tudo isso é fruto do avanço 
da tecnologia e da transformação digital.
Mudanças como essas também ocorrem nos hospitais. Processos são 
informatizados, e sistemas passam a servir de apoio à prática médica e acu-
mulam enorme quantidade de dados, que podem ser usados para tomar 
decisões que irão mudar para sempre a forma como as organizações fun-
cionam e se posicionam no mercado. Em meio a esse turbilhão, está claro 
que a governança corporativa também precisará se adaptar – afinal, ela se 
consolidou como prática administrativa há 25 anos, a partir de 1992, com a 
publicação na Inglaterra do Relatório Cadbury, considerado o primeiro códi-
go de boas práticas sobre o assunto.
Essa metodologia de gestão é definida como o sistema pelo qual as or-
ganizações são dirigidas e monitoradas, envolvendo relacionamentos entre 
sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalizaçãoe con-
trole e demais partes interessadas. Por sua vez, a transformação digital, no 
meio corporativo, é considerada como a vasta e rápida mudança na maneira 
como as empresas pensam suas atividades, tais como processos, competên-
cias e modelo de negócios.
As inovações disruptivas proporcionadas pela transformação digital não 
significam que a governança deva ser deixada de lado, muito pelo contrário. 
É preciso, sim, utilizar a tecnologia tanto para aumentar a eficiência e pro-
dutividade quanto para garantir melhores práticas de governança, gestão e 
inovação nas organizações. Serão cada vez mais necessárias novas regras, 
novos modelos de compliance, novas formas de praticar governança corpo-
rativa. Pode até parecer estranho falar de regras em um ambiente que está 
quebrando muitas delas, mas é justamente com diretrizes que os hospitais 
alcançarão os resultados prometidos pela transformação digital.
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Cultura
Uma boa governança corporativa traz mais agilidade, transparência e 
autonomia, portanto, está diretamente ligada à digitalização. Hospitais que 
querem fazer parte da era da transformação digital precisam engajar suas 
equipes para essa nova cultura, e nada melhor que contar com a metodolo-
gia para que todos comprem a “ideia” de ser digital. Isso porque a governan-
ça corporativa garante que os primeiros passos desse processo não enfren-
tarão problemas como falta de entendimento e clareza dos papéis que cada 
um desempenha.
A Endeavor, organização global voltada ao empreendedorismo, afirma 
que crescer com governança corporativa, entre outras coisas, significa apri-
morar os processos de administração. Isso se aplica a tomadas de decisão 
estratégicas, como iniciar ou encerrar um projeto, e a definição de níveis e 
papéis de controle na organização. Mais uma vez, o conceito se destaca em 
meio à transformação digital, já que o processo de digitalização da operação 
tende a facilitar o acompanhamento das práticas de gestão da instituição.
Mas é preciso enfatizar que, para que a transformação digital, de fato, 
permeie o cotidiano das organizações de Saúde, será preciso avançar tam-
bém nos pilares de estratégia empresarial, tecnologias de gestão, gerencia-
mento de processos e gestão de pessoas, além da governança corporativa, 
de forma a evoluir a maturidade de gestão.
CAPÍTULO 3: GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
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GERENCIAMENTO 
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Reflexão: A relação entre maturidade de gerenciamento 
de processos e de gestão hospitalar
Toda atividade realizada no hospital é resultado de um processo. São 
eles que determinam se os resultados alcançados serão repetíveis – o que 
significa que poderão ser executados novamente, independentemente da 
equipe – ou artesanais – frutos dos chamados profissionais-heróis, que se 
desdobram para garantir uma qualidade mínima aos serviços. Ter bons pro-
cessos é um dos primeiros desafios a ser vencido para evoluir a maturidade 
de gestão. A partir daí é que vamos desenvolver pessoas, trabalhar a tecnolo-
gia e criar estratégias que permitam que a instituição cresça e se desenvolva.
Mas não há como alcançar a maturidade no gerenciamento de proces-
sos se ele for aplicado de forma departamental, dividido em caixinhas, feito 
somente no backoffice ou na assistência – como costumava ser até bem 
pouco tempo atrás. Não adianta o esforço de um profissional mais dedicado 
à gestão em seu departamento se esse empenho não tiver continuidade. 
Afinal, os processos não se esgotam em si, são complementares.
O conceito também não pode ser implantado de forma verticalizada, hie-
rarquizada. É preciso que ocorra horizontalmente, com todas as áreas envol-
vidas e colaboradores participando ativamente do desenho, gerenciamento 
e das revisões de cada processo. Essa é a maneira mais fácil de engajar a 
equipe para que ela entenda o impacto dos erros para a prestação do servi-
ço como um todo – e, claro, para a satisfação do paciente/cliente.
O gerenciamento de processos precisa permitir que se tracem dois ca-
minhos: o do dinheiro e o do paciente/cliente. Quando o paciente está no 
hospital, esses dois caminhos andam de mãos dadas. O desafio está no mo-
mento da alta. Essa é a hora em que se deve fechar a conta para encaminhar 
à operadora de Saúde, que irá efetuar o pagamento. Para que os serviços 
realizados sejam efetivamente pagos, tudo o que foi utilizado pelo paciente/
cliente – de insumos a procedimentos – precisa ser registrado. Isso evita a 
ocorrência de perdas por não lançamentos ou de glosas, uma das maiores 
preocupações dos hospitais, pois a existência delas significa que foram gas-
tos recursos sem que haja retorno financeiro – o que pode comprometer 
o frágil equilíbrio entre prestar um serviço de qualidade ao paciente com 
verbas que, obviamente, não são infinitas.
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Revisão de processos
Para garantir que os dois caminhos se cruzem durante toda a estadia 
do paciente e também após a alta, é preciso mapear os processos e fazer 
o gerenciamento de forma madura. Essa maturidade se traduz também na 
necessidade de revisão dos desenhos, identificando possíveis gargalos e 
empreendendo esforços para resolvê-los. É melhor um processo ruim que 
nenhum processo, e é melhor um bom processo que um processo ruim, 
porque, a partir da falha, é possível evoluir até alcançar a maturidade. Isso 
significa que cada funcionário deve saber exatamente o que deve ser feito, 
de que forma deve ser feito e como deve ser registrado.
Ao alcançar esse nível de maturidade do conceito, a organização tem 
processos mapeados de forma integral e integrada e profissionais treinados, 
o que reflete em atendimento seguro e de qualidade para o paciente e, na 
outra ponta, contas que registram tudo o que ocorreu com ele enquanto 
esteve na organização, o que facilita o faturamento e, consequentemente, o 
pagamento por parte das operadoras.
Implantar e amadurecer o gerenciamento de processos não é algo para 
o futuro, mas sim para ontem. Os gestores precisam enfrentar agora esse 
complexo trabalho. Os que se atrasarem correm o risco de ficar para trás 
diante de um mercado cada vez mais concorrido e de um paciente a cada 
dia mais empoderado. 
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 1. Business Process Management (BPM)
Encadear as tarefas e responsabilidades de cada departamento do hospital, 
para que as atividades fluam sem intercorrências, é desafio endereçado pela 
metodologia de gerenciamento de processos de negócios (Business Process Ma-
nagement, ou BPM). 
Diferentemente do que se acredita, o BPM é um conceito da administra-
ção, não um software. Contudo, dada a complexidade do ambiente hospitalar 
– que precisa integrar processos de departamentos com tarefas bem distintas, 
porém interligadas, como assistenciais e de backoffice –, é comum a busca por 
sistemas que automatizem processos e impeçam que determinados procedi-
mentos evoluam caso a etapa anterior não tenha sido cumprida. 
A implantação do BPM pode ser executada em etapas:
1 – Projeto: essa etapa trata da elaboração do plano e definição do escopo 
dos protocolos e procedimentos operacionais padrão incluídos no BPM. Aqui 
se definem metas e desenha-se o início, o meio e o fim de cada atividade. Nes-
se momento, também são elencados os principais problemas que devem ser 
tratados no andamento dos trabalhos, tais como: 
• Riscos à segurança do paciente;
• Incidência de glosas;
• Desperdícios com insumos de enfermagem;
• Falhas de estoque;
• Atrasos de agendamento; e
• Demora no atendimento ao paciente.
2 – Mapeamento: aqui cada processo será descrito em detalhe. Por exem-
plo, antes da cirurgia, o paciente é submetido a uma bateria de exames, e é 
preciso reservarsalas e quartos para antes, durante e depois do procedimento. 
Aqui é desenhado o papel de cada colaborador no processo, informação ex-
traída a partir de:
• Entrevistas individuais ou com responsáveis por áreas;
• Reuniões departamentais; e
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• Formulários eletrônicos.
3 – Simulação: com base nos processos mapeados e fluxos operacionais 
definidos, parte-se para a simulação do desempenho de cada área em um am-
biente de teste (informatizado ou não). Nessa leitura são identificadas falhas 
de comunicação, repetição/perda de ineficiência ou falta de atendimento às 
regras. 
4 – Aplicação: em seguida, é hora da apresentação dos processos e das 
atividades de rotina, a partir do fluxo de trabalho otimizado, denominado pro-
cedimento operacional padrão.
5 – Acompanhamento: uma vez em funcionamento, os processos devem 
ser acompanhados e monitorados com frequência por meio de indicadores, 
para identificação de oportunidades de melhorias.
Resultados esperados
O gerenciamento efetivo é um dos indicativos de maturidade de gestão 
de processos. Com essa metodologia, o gestor tem em mãos uma poderosa 
ferramenta para auxiliar o acompanhado do negócio e estruturar estratégias de 
melhoria de desempenho. Os resultados são:
 z Redução de custos: ao conhecer e melhorar processos, gastos com 
equipamentos e contratação desnecessárias serão reduzidos. O conceito 
ajuda o gestor a perceber que, antes de investir em uma rede de compu-
tadores para a recepção do hospital, é preciso melhorar o serviço ofere-
cido; ou, previamente à ampliação do departamento financeiro, deve-se 
pensar em criar uma cultura para a redução das glosas, por exemplo;
 z Aumento do resultado: com um time mais coeso e que perde menos 
tempo realizando procedimentos, a produtividade aumenta e as per-
das diminuem – o que, consequentemente, eleva a receita e/ou reduz 
o custo;
 z Maior qualidade: com a redução de erros e maior agilidade, há mais 
qualidade no atendimento. Por exemplo: assim que o paciente é re-
cepcionado no hospital, seus dados estão disponíveis aos médicos, en-
fermeiros, farmácia, entre outros departamentos. O prontuário do pa-
ciente é de fácil acesso – podendo estar informatizado –, o que auxilia 
no diagnóstico e no tratamento. Esse conjunto de fatores reduz filas, 
agiliza o atendimento e eleva a segurança nos procedimentos; e
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 z Facilidade na gestão: a partir do desenho de cada processo e apontadas 
as intersecções com demais áreas dos hospitais, a capacitação de cola-
boradores é facilitada e o gerenciamento de suas atividades também.
Por fornecer praticidade ao acompanhamento do desempenho de todo o 
hospital, o gerenciamento de processos se tornou ferramenta para conhecer o 
próprio negócio e garantir que os resultados obtidos estejam sempre alinhados 
com missão e valores da organização. 
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 2. Impacto na gestão
O gerenciamento de processos de negócio (BPM) é uma abordagem disci-
plinada com impacto direto nos resultados, porque permite que a organização 
alinhe o encadeamento de atividades à sua estratégia.
O envolvimento dos colaboradores, que devem ter papéis claros, é essen-
cial. Uma vez adotados de forma isonômica na instituição e aliados ao plane-
jamento estratégico, processos bem definidos e gerenciados representam um 
poderoso elemento de competitividade e lucratividade. Focar a metodologia 
implica em:
 z Menores taxas de complicações hospitalares;
 z Maior rentabilidade em cima do capital investido;
 z Menor tempo de resposta no pedido de medicamentos e na marcação 
de consultas;
 z Maior eficiência no controle de estoque;
 z Aumento da capacidade de produção;
 z Maior eficiência operacional;
 z Redução de glosas;
 z Melhoria na qualidade de atendimento; e
 z Mais segurança para colaboradores e pacientes.
O gerenciamento de processos estabelece métodos e padrões para definir 
e acompanhar a forma de trabalho de toda a equipe e certificar que todos 
estão desempenhando um bom trabalho. O objetivo é que os pacientes e co-
laboradores fiquem satisfeitos com os serviços prestados em um ambiente que 
inspire crescimento constante.
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 3. Como implantar
Mapeamento, implantação e monitoramento dos processos são etapas 
complexas, porém essenciais nas organizações que tenham como meta evoluir 
sua maturidade de gestão. Além da complexidade particular de cada atividade 
administrativa, de apoio ou assistencial, o gestor deve levar em consideração as 
interfaces entre os departamentos. Ou seja, o projeto de operação deve ser de 
uma sequência de processos bem elaborada para produzir os efeitos positivos e 
evitar gargalos em toda a cadeia.
De forma geral, o primeiro passo é convocar os líderes das áreas de gestão 
e assistencial, pois são eles que irão receber o treinamento específico e mul-
tiplicá-lo aos demais colaboradores. Na sequência, deve-se realizar reuniões 
interdepartamentais e multidisciplinares entre os envolvidos em cada um dos 
processos, de forma a garantir a adesão, plena execução e mapeio de interfaces. 
Assim, os funcionários saberão exatamente a sua responsabilidade individual 
e como não conformidades podem afetar o processo como um todo, levando a 
impactos administrativos e financeiros e podendo afetar, ainda, a qualidade e 
segurança na assistência ao paciente.
Com todo o potencial organizacional, o gerenciamento de processos deve 
ser implantado em todas as áreas, a partir da seguinte premissa: toda institui-
ção é formada por processos primários ou de negócios, de apoio e gerenciais.
 z Processos primários: todos aqueles que representam a essência de va-
lor do serviço da instituição. Nos hospitais, em geral, relacionam o ca-
minho do paciente, desde o primeiro contato (marcação de consulta, 
procedimentos) até a alta. Exemplos:
• internação;
• ambulatório;
• pronto-atendimento, etc.;
 z Processos de suporte operacional: são os que suportam os processos 
primários. Em geral, possuem grande integração ou impacto com os 
processos primários. Exemplos:
• suprimentos;
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• faturamento;
• manutenção;
• controladoria (financeiro e contabilidade), etc.;
 z Processos gerenciais: destinados à administração da instituição, para 
acompanhamento, medições e monitorações dos processos primários, 
de forma a garantir a eficiência, eficácia e efetividade das atividades. 
Exemplos:
• avaliações de resultados;
• monitoração de processos;
• avaliações de pessoas, etc.
Não existe um modelo único de definição de processos, o importante é 
realizar a definição considerando todo o ciclo de atendimento e colocar sem-
pre o paciente como centro e foco principal do processo.
Acompanhamento
Para que o modelo funcione, é preciso monitorar os processos e capacitar 
os colaboradores que executam ou lidam diretamente com cada um deles. Essa 
ação permite identificar tanto falhas quanto oportunidades de melhoria. Uma 
vez que a rotina estará esquematizada e descrita, basta que os funcionários, 
treinados, a executem, evitando, assim, necessidades de constantes orientações 
e pausas na execução das atividades.
Todo o trabalho alcança melhores resultados quando há uma rotina esta-
belecida, e todo processo deve ter uma padronização que garanta essa rotina18 
e possibilite monitoramento e ciclos de melhoria. Os trabalhos de mapeamen-
to e redesenho criam uma nova padronização, que depois de implementada 
deve permanecer até que um novo ciclo de estudo seja iniciado e realizado. É 
importante, após a implementação, insistir na evoluçãoe buscar melhorias de 
forma constante e consistente. Para tanto, as lideranças devem estar atentas à 
rotina; documentar e medir os eventos indesejados para, em cada novo ciclo de 
revisão, saná-los; e, ainda que não existam eventos indesejados, buscar novas 
formas de aumentar a eficiência e a eficácia do trabalho.
18 Metodologia Gestão por Processos (Gepro), desenvolvida pela Universidade de Campinas 
(Unicamp) e implantada no Hospital das Clínicas.
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 4. Faturamento: área ou processo?
Pagar contas, ampliar investimentos, aumentar infraestrutura, apoiar novas 
parcerias e manter o funcionamento orgânico do hospital demandam capital. 
O faturamento da organização é a principal fonte dos recursos. Otimizar a 
receita depende do entendimento sobre as duas visões do faturamento: a de-
partamental e a processual.
 z Visão departamental: refere-se à área da organização que cuida do pro-
cessamento das contas e envio para o Sistema Único de Saúde (SUS) 
ou operadoras de Saúde. Em geral, é passiva e espera que as duplicatas 
cheguem para iniciar os trabalhos de auditoria, processamento e remes-
sa. Enxergar o faturamento como uma área reduz muito as possibilida-
des de melhorias de processo; e 
 z Visão processual: o faturamento, encarado não apenas como um de-
partamento, mas como um processo, extrapola as responsabilidades 
para todas as áreas do negócio, envolve múltiplos líderes e colabora-
dores e leva em consideração tudo o que entra e sai da organização. 
Tem início na marcação de consultas e termina na contabilidade, após 
o processamento de todo o ciclo, inclusive recursos de glosas e repasse 
médico. Permeia todas as áreas do hospital.
Benefícios da visão processual
A criação de uma estrutura digital com integração de todo o processo hos-
pitalar possibilita um melhor entendimento e acompanhamento das etapas do 
faturamento e responsabiliza a todos, cada um contribuindo de uma forma 
diferente, para que o ciclo seja sustentável. 
Por exemplo: muitas vezes as contas ficam paradas por problemas no 
preenchimento das guias ainda na recepção; falta de laudos nos prontuários; 
ausência de justificativas médicas para determinados procedimentos; esque-
cimento de lançar procedimentos ou itens consumidos na conta do paciente. 
Todas essas situações fazem parte do fluxo do dinheiro e podem comprometer 
os resultados, mas não são gerados ou podem ser resolvidos pela área de fatu-
ramento.
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Adotar a visão de faturamento como processo torna possível acompanhar 
cada fase do atendimento com foco, além da melhoria e segurança do pacien-
te, na geração de informações. Esses dados proporcionarão à instituição gerar 
a conta e realizar o envio e a cobrança ao SUS ou convênio com muito mais 
eficiência, o que refletirá diretamente na redução do ciclo da receita e no fluxo 
de caixa do hospital.
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 5. Eficiência
Hospital eficiente é aquele que consegue entregar a máxima qualidade com 
a quantidade exata de recursos necessários. Alcançar esse equilíbrio também é 
um desafio do gerenciamento de processos. 
O gerenciamento de processos pode alterar a forma como são desempe-
nhadas todas as atividades de um hospital:
 z Administrativo: os processos de compra definidos conforme a deman-
da. O gestor dessa área deve levar em conta a manutenção de estoques 
mínimos, acompanhar contratos com fornecedores e parceiros, além de 
fazer a gestão do orçamento;
 z Assistencial: podem ser implantados protocolos clínicos, gestão de 
qualidade e da segurança do paciente, todos de forma estruturada para 
que cada colaborador compreenda seu papel e de que forma o executar 
para alcançar as metas; e
 z Comercial e financeiro: esses departamentos devem estar constante-
mente alinhados. A gestão dos contratos com as seguradoras e operado-
ras de Saúde deverá considerar as informações dos custos da assistência 
para que cada acordo tenha viabilidade e garanta resultados ao hospital. 
O gestor que se propõe a implantar o gerenciamento de processos precisa 
ter em mente que haverá falhas no meio do caminho – e esses equívocos per-
mitem uma análise mais aprofundada e a busca de melhorias de cada processo.
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 6. Identificação de falhas
Manter gargalos na criação ou condução de uma cultura orientada a pro-
cessos e resultados pode afetar áreas fundamentais da instituição e significar 
falhas com graves consequências para a gestão e potencialmente para o pacien-
te. Para evitar esse cenário, o gestor deve identificar potenciais gargalos.
Alguns sinais indicam problemas de gestão de processos nas áreas mais 
estratégicas de uma instituição de Saúde: financeira, médico-assistencial e 
operacional. 
 z Financeiro: alta taxa de glosas podem ser sinais de que algo está er-
rado. A glosa é detectada no fim do processo, após o pagamento pela 
operadora, mas pode ser gerada em toda a cadeia de processo e pode 
significar um contrato mal negociado, a realização de um procedimento 
não coberto pelo contrato, um preço divergente do contratado, falta de 
uma solicitação médica, etc.;
 z Médico-assistencial: não capacitar a equipe médica e assistencial após 
a informatização da instituição impede a otimização dos atendimentos, 
exames e procedimentos em geral. O mau dimensionamento da en-
fermagem e a falta de controle no estoque de medicamentos também 
comprometem o acesso rápido a insumos – fator importante para a 
segurança do paciente. Como resultado, são verificados altos índices 
de infecções, mortalidade, reinternações, abstenção e rotatividade de 
profissionais; e
 z Operacional: outra falha comum na operação é a falta ou erro de co-
municação entre o gestor e seus colaboradores, o que resulta em lenti-
dão e intercorrências. É necessário criar canais de comunicação efetivos 
e assertivos, para que problemas sejam identificados com mais rapidez 
e que as soluções sejam aplicadas e comunicadas de maneira mais ágil. 
Tão importante quanto identificar falhas é estabelecer planos de ação e 
um sistema de monitoramento que se retroalimente, tanto para solucionar os 
problemas quanto para evitar que eles se repitam. 
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 7. Segurança do paciente
O gerenciamento de processos é ferramenta poderosa para auxiliar na se-
gurança dos pacientes, pois, graças à metodologia, é possível traçar uma linha 
de atendimento – que vai desde o momento em que o paciente marca a con-
sulta até uma cirurgia ou internação e sua alta final. O controle demanda o 
acompanhamento do fluxo de informações e permite a visualização de cada 
etapa da assistência.
A gestão de processos ocorre em três níveis: primário, de apoio e gerencial. 
Os processos primários são aqueles que impactam diretamente o serviço pres-
tado, ou seja, o atendimento ao paciente, e devem ser projetados para propor-
cionar, além de um atendimento rápido, mais segurança – o que é possibilitado 
com a introdução de barreiras de segurança. Há algumas situações que impac-
tam a segurança do paciente e que devem ser consideradas no estabelecimento 
dessas barreiras de segurança no gerenciamento de processos: 
 z Identificação do paciente;
 z Prevenção de úlcera por pressão;
 z Segurança na prescrição, no uso e na administração de medicamentos;
 z Cirurgia segura;
 z Prática de higiene das mãos em serviços de saúde;
 z Prevenção de quedas; e
 z Comunicação efetiva.
Inserir protocolos de segurança, melhores práticas de atendimento e cui-
dados específicos para cada perfil de paciente na estruturação dos processos 
reduz as intercorrências. Já na área administrativa, é importante estabelecerum 
monitoramento de indicadores de resultados e desempenho.
A razão de ser de uma instituição de Saúde é assistência ao paciente e 
tratamento deste, que deve ser o centro de todos os processos, receber um 
atendimento humanizado de qualidade e, principalmente, seguro.
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 8. Redução de erros
Para que o gerenciamento de processos ajude a reduzir erros, os colabora-
dores devem estar envolvidos com a metodologia, tanto durante o mapeamen-
to quanto na execução, o monitoramento e a revisão das atividades. Acima de 
tudo, requer-se o reconhecimento de que evitar intercorrências é compromisso 
coletivo.
 z Backoffice: o trabalho não começa, somente, no âmbito assistencial. Ter 
gerenciamento de processos no backoffice e entender as rotinas de su-
primentos, contas a pagar e receber, contabilidade, entre outros, ajuda 
a compreender a dinâmica total da operação. Com isso, identificam-se 
gastos excessivos e/ou desperdícios, além do índice de glosas, que re-
presentam um claro sinal de problemas com processos. A gestão de 
estoque também pode ser otimizada: a compra de remédios e demais 
insumos sem o devido controle gera prejuízos, tais como a perda dos 
itens por vencimento da data de validade. Perdas na área administrativa 
cascateiam em menos recursos e eficiência para o âmbito assistencial;
 z Tecnologia: a informatização não pode ser vista como única forma de 
resolver as questões, já que é necessário ter maturidade de gestão para 
que se tire proveito de todo o potencial da tecnologia. De qualquer 
forma, essas ferramentas oferecem melhoria na qualidade do trabalho, 
tempo de execução e integração de equipes. Mas é preciso estar atento 
à forma como ela é utilizada: é comum que, ao redesenhar os processos, 
muitos gestores façam alterações em normas, diretrizes, metas e res-
ponsabilidades sem que haja uma comunicação integral dessa política. 
A automação desses processos é deixada de lado, o que acaba por ex-
cluir uma importante ferramenta de auxílio para evitar erros;
 z Assistencial: o foco principal de qualquer hospital é prestar assistência 
ao paciente. Nesse ponto, portanto, que se deve obter os maiores ga-
nhos com a implantação do gerenciamento, seja no aumento da qua-
lidade do atendimento, seja no aumento da segurança do paciente. Ao 
estudar o fluxo de pessoas é possível, por exemplo, reduzir tempos de 
espera, otimizar a utilização de equipamentos, reduzir tempo de lim-
peza, fatores que vão impactar diretamente a duração de atendimento, 
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aumentando a percepção de qualidade deste. Outro aspecto importante 
é a criação de barreiras de segurança, que vão desde a correta identifica-
ção do paciente até itens como a checagem de medicamentos antes da 
aplicação, a implantação de procedimentos de cirurgia segura, a inser-
ção de protocolos, a padronização da documentação de prontuário, etc. 
O Núcleo de Segurança do Paciente (NSP) é muito útil para atender 
a esses desafios: segundo a Agência Nacional de Vigilância Sanitária 
(Anvisa), é uma instância criada para promover e apoiar a implemen-
tação de ações voltadas à segurança do paciente em diferentes áreas de 
atenção, organização e gestão de serviços de Saúde.
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 9. O papel da consultoria
Mapear os processos do hospital, a depender do porte da instituição, pode 
ser trabalho longo, que requer investimento e apresenta variados desafios. Há 
duas opções para realizar o trabalho: contratar uma consultoria especializada 
ou formar um time interno. Em ambos os casos, é essencial que toda a equipe, 
do backoffice ao assistencial, esteja envolvida para que os resultados almejados 
sejam alcançados.
A consultoria externa, em geral, é formada por um grupo de profissionais 
especializados que atuam por demanda, estipulando um valor a ser cobrado. 
Primeiramente, fazem o diagnóstico situacional, traçam uma meta e aplicam 
uma metodologia para atingir determinado objetivo. Por serem especialistas, 
possuem experiência no método e focam em entregar os resultados acordados. 
Os contratos, em geral, possuem escopo e prazo bem definidos.
Já o grupo interno é formado por profissionais com conhecimento espe-
cífico, escolhidos dentro da organização de Saúde. Esse time também fará 
o diagnóstico situacional, alocará os recursos e traçará metas para atingir os 
objetivos.
A escolha por um ou outro modelo depende de diversos fatores, entre eles 
o nível de qualificação da equipe interna para desenvolver o trabalho, a verba 
disponível para investimento e, ainda, o nível da maturidade de gestão da or-
ganização. No caso da opção por uma consultoria, é preciso ir além do mero 
mapeamento e implantação dos processos: é importante que o serviço inclua 
a qualificação do time interno, com o objetivo de garantir a continuidade e a 
evolução da iniciativa. 
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 10. Revisão de processos
A efetivação e evolução do gerenciamento de processos depende de audi-
toria interna, que pode estar sob responsabilidade de um departamento espe-
cífico (qualidade ou processos) ou ser realizado de forma descentralizada. In-
dependentemente do formato, é atividade crucial para identificação de falhas, 
oportunidades de melhoria e auxílio na revisão dos procedimentos. 
Essa auditoria pode ser motivada tanto pela identificação de não confor-
midades quanto pela oportunidade de descobrir melhorias. É preciso deixar 
claro aos colaboradores que o papel da auditoria não é punitivo, mas, sim, de 
conferência para garantia do desenvolvimento e ganho de desempenho.
No primeiro caso, os auditores realizam visitas (tanto marcadas quanto 
surpresas) aos diversos departamentos do hospital, de forma a comparar a des-
crição à forma como o processo é realizado. Caso seja identificado o descum-
primento das regras, é preciso relatar ao superior imediato da área, que deve 
avaliar e determinar se faltou treinamento das pessoas envolvidas ou se há uma 
oportunidade de melhoria e necessidade de revisão e descrição da atividade.
Mesmo que não sejam identificados problemas, as buscas por melhorias 
devem ser constantes – o que não significa, necessariamente, que sejam fáceis 
de serem identificadas. Por isso, a metodologia de ciclo PDCA (do inglês: plan 
– do – check – act, ou seja, planejar, fazer, verificar e agir), que tem como base a 
repetição, atua como importante aliada.
O planejamento, a padronização e a documentação são práticas relevantes 
dessa metodologia, assim como medições precisas.
 z Planejar (Plan) – hora de analisar os problemas que precisam ser resol-
vidos dentro da organização. O passo a passo deve ser a identificação 
dos problemas, a definição de objetivos, a escolha dos métodos e se 
questionar cinco vezes (5 Why) por que o problema ocorreu, de forma 
a tornar a resposta cada vez mais completa. O final é um plano para ser 
executado;
 z Fazer (Do) – o momento da execução do plano, mas, para tanto, é pre-
ciso garantir os recursos necessários para a execução, entre eles o trei-
namento da equipe. Isso feito, é hora de executar, mudar ou aperfeiçoar 
o que for necessário e registrar os resultados obtidos;
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 z Verificar (Check) – uma das etapas mais importantes do ciclo, permite 
acompanhar se o processo é realizado da maneira correta, verificar po-
tencialidades e não conformidades, questionar os motivos pelos quais 
elas ocorrem e, com as respostas, reavaliar o plano; e
 z Agir (Act) – assertividade em prática. Se os processos funcionam da 
forma planejada, garanta que continuem assim. Se há gargalos, revise--os, mude-os, treine-os e implante-os, repetindo todo o ciclo.
A revisão de processos hospitalares é crucial porque o hospital é um or-
ganismo vivo – e uma solução de um ano atrás não necessariamente atende às 
demandas momentâneas. 
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 11. Participação da TI
Do momento em que o paciente dá entrada no hospital até a sua alta, são 
inúmeros os processos que garantem assertividade no atendimento e na segu-
rança no tratamento. Tudo começa na recepção, quando é feito o registro da 
chegada e disponibilizado o prontuário do paciente, que irá acompanhá-lo nas 
demais etapas que envolvem o atendimento – exames, consultas, internações, 
cirurgias ou quaisquer outros procedimentos.
Garantir o fluxo sem que haja intercorrência, considerando que são múlti-
plos atendimentos em uma corporação que funciona no esquema 24/7, não é 
tarefa fácil. Por isso, é cada vez mais comum que o gerenciamento de processos 
de negócios (BPM) ocorra com o apoio de ferramentas de TI, usadas para au-
tomatizar atividades e garantir que nenhuma etapa ocorra sem que a anterior 
tenha sido completada. 
Exemplo disso se dá no funcionamento de um pronto-socorro. Sistemas 
informatizados permitem automatizar filas e implantar o protocolo de clas-
sificação de risco para identificar necessidade de atendimentos prioritários. 
Dessa forma, a triagem deve identificar qual a classificação de risco do pacien-
te, registrá-la no sistema e, assim, prosseguir com o atendimento. Ainda na 
área assistencial, as ferramentas de TI também permitem implantar alertas de 
segurança para alergias e interações medicamentosas.
Os sistemas de TI também servem de apoio para os processos de backof-
fice ao permitir, por exemplo, que os serviços sejam liberados somente com a 
aprovação dos procedimentos pela operadora de Saúde (em casos não emer-
genciais), o que ajuda a evitar glosas.
Esses exemplos mostram que, com o auxílio de software, a visão sobre o 
funcionamento de toda a organização é ampliada. Dentro de um hospital, as 
rotinas envolvem atenção de várias equipes ao mesmo tempo. Basta apenas um 
desvio em uma das tarefas nesses processos que o prejuízo será grande para o 
hospital. Por isso, ter sistemas que contam com ferramentas como Big Data, 
analytics e Business Intelligence (BI) ajuda a organizar a operação e hierarqui-
zar dados, o que facilita o fluxo de cada atividade e ainda gera relatórios de 
feedback, ajudando a reduzir as margens de erro e ainda servindo de apoio à 
tomada de decisões de negócios. 
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 12. Engajamento do time
O gerenciamento de processos hospitalares depende diretamente do enga-
jamento dos colaboradores – afinal, são eles que irão executar as tarefas elen-
cadas. Das rotinas administrativas até o cuidado com o paciente, é importante 
que cada indivíduo tenha pleno conhecimento sobre o impacto das suas ações 
sobre os demais processos e como pequenos erros podem comprometer tanto 
a saúde do paciente quanto a financeira, do próprio hospital.
Não é possível esperar, contudo, que as pessoas desenvolvam essa visão 
holística de forma natural e proativa. O primeiro passo para engajar o time, 
portanto, é treiná-lo. O atendimento ao paciente começa no momento em que 
ele pisa no hospital: todo o caminho percorrido, do tempo do registro inicial à 
alta, é crucial para a sua recuperação, e os envolvidos nessa cadeia têm partici-
pação ativa em seu bem-estar. A ciência de que a demora na liberação de uma 
ficha pode definir se um paciente vai sobreviver a um tratamento, por exemplo, 
traz uma responsabilidade e exige um comprometimento maior de um recep-
cionista que, até então, acreditava que apenas o trabalho do médico e da equipe 
assistencial era fundamental. Esse reconhecimento ajuda, inclusive, a elevar a 
autoestima dos colaboradores, por entenderem a relevância de sua atividade.
Um segundo ponto a se considerar é que as metodologias não podem ser 
adotadas de uma forma vertical ou serem impostas pelas lideranças. É essen-
cial ouvir os colaboradores e entender a rotina deles para que, a partir de um 
cenário factual, identificar quais processos melhor se encaixam na dinâmica do 
hospital e como poderão ser otimizados.
Também é necessário que todos participem ativamente do mapeamento e 
da revisão dos processos, para que se encontrem gargalos e oportunidades de 
melhorias e seja possível servir como base para os gestores corrigirem rumos e 
até mesmo efetuarem o total remodelamento do negócio. O monitoramento 
constante das atividades, portanto, é a chave para a melhoria contínua do ge-
renciamento de processos. 
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 13. Avaliação de desempenho 
O mapeamento e o gerenciamento de processos hospitalares têm impacto 
direto na avaliação de desempenho dos profissionais. Isso porque a metodo-
logia determina exatamente quem executa cada tarefa e de que forma ela deve 
ser realizada para entregar atendimento de qualidade para o paciente. Quanto 
mais maduro o gerenciamento de processos, mais ele permite avaliar o desem-
penho de cada profissional, pois é possível enxergar onde há intercorrências e 
avaliar se o problema está na atividade ou no colaborador.
Isso se dá por meio do acompanhamento e monitoramento constante dos 
indicadores dos processos mapeados. Essa avaliação deve considerar os seguin-
tes aspectos:
 z Metas: as metas a serem atingidas por cada funcionário devem ser ela-
boradas e apresentadas individualmente, levando em consideração os 
processos por ele executados. É importante o papel das lideranças para 
que haja engajamento de todos na busca de excelência e qualidade na 
realização de cada tarefa; 
 z Comportamento: é preciso considerar comprometimento, postura, 
relacionamento interdisciplinar, pontualidade e engajamento de cada 
funcionário na execução dos processos de sua responsabilidade. É im-
portante que o gestor forneça feedback constante para a melhoria contí-
nua e não espere o momento da avaliação anual para tal; e
 z Pontos fracos e fortes: identificadas as fraquezas e características de 
excelência do colaborador, a avaliação de desempenho segue para a eta-
pa de elaboração de um plano para melhorias no desenvolvimento do 
professional e execução das atividades. 
A avaliação de desempenho, quando executada em conjunto com o ge-
renciamento de processos, eleva a maturidade de gestão hospitalar. Isso se dá 
porque de ambos os conceitos e métodos podem ser extraídas informações 
importantes para a reformulação estratégica e a tomada de decisões. 
Um dos principais pontos de atenção que os gestores devem focar são as 
potencialidades de cada colaborador, relacionando sempre com o desenvol-
vimento do hospital. Uma das fontes de resultado pode vir do paciente, por 
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meio de pesquisas de pós-atendimento, oferecendo ao usuário a possibilidade 
de apontar erros e oportunidades de melhorias tanto de processos quanto de 
pessoas. 
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 14. Atribuições do gestor
Além da capacitação, motivar colaboradores também depende do papel do 
gestor e do nível de maturidade de gestão da organização. É o líder quem ga-
rante que todos os funcionários conheçam as etapas envolvidas nos processos.
Os gestores precisam desenvolver de três princípios de ações essenciais:
 z Liderança, devido ao contato direto com as pessoas;
 z Técnica, que lhes garante o conhecimento específico inerente à função; e
 z Método, que pode ser traduzido como o caminho para se alcançar re-
sultados.
Por mais que seja absolutamente necessário o engajamento do time na 
elaboração, no gerenciamento e na revisão dos processos,o gestor deve estar 
à frente de todo o planejamento. É o líder que dá a visão geral e conecta as 
pontas entre os diferentes departamentos, além de estar amplamente ciente de 
falhas. Não basta estabelecer os protocolos em um processo ou software e dei-
xar que as coisas se encaixem sozinhas: a mudança de cultura organizacional, 
necessária para o sucesso do gerenciamento de processos, deve partir do líder, 
que precisa se certificar que toda a sua equipe está desempenhando o trabalho 
de forma otimizada, eficiente, eficaz e segura.
Para isso, o gestor pode criar um departamento/área ou função responsável 
por gerenciamento e auditorias internas, que deve ter a liberdade de propor 
alterações nas rotinas do hospital – até mesmo se elas sugerirem mudanças no 
trabalho do gestor. Essas atividades estão diretamente ligadas à qualidade do 
serviço prestado e têm como objetivo garantir a integração de todas as rotinas 
de trabalho da instituição.
Todos os gestores devem desenvolver as habilidades necessárias para ge-
renciar os processos de forma a alcançar as metas definidas pela instituição. O 
caminho é a busca constante por conhecimento e aperfeiçoamento. Para tanto, 
é preciso desenvolver habilidades técnicas, humanas e conceituais e evoluir a 
maturidade de gestão diariamente – e ao lado de uma equipe forte e compro-
metida com o desenvolvimento da instituição.
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Reflexão: A era do paciente no gerenciamento de processos
Imagine-se na seguinte situação: um familiar está doente e precisa ser 
internado. O médico que o atende é um profissional renomado, de extrema 
confiança, e você está satisfeito com o tratamento indicado. Mas, por uma fa-
lha na dispensação de medicamentos, ele toma um remédio errado e piora.
O gerenciamento de processos é uma forma de minimizar esse risco. O 
conceito tem como princípio básico organizar a rotina do hospital. Ao ma-
pear todas as atividades realizadas pelas equipes – tanto as envolvidas dire-
tamente com a assistência quanto as administrativas –, é possível identificar 
rotinas que podem ser melhoradas, além de criar procedimentos e barreiras 
de segurança para reduzir erros. Esse olhar ampliado sobre a organização 
garante que todos irão atuar de forma a proporcionar a máxima qualidade e 
segurança no atendimento ao paciente com a quantidade exata de recursos 
necessários.
Na era da transformação digital, movida por velocidade, disrupção e 
inovação, não podemos mais dissociar o gerenciamento de processos das 
tecnologias, afinal, as ferramentas são fundamentais para a execução das 
atividades. No mercado atual, porém, ainda existem instituições que acre-
ditam que a equipe de processos não precisa entender das ferramentas de 
gestão e vice-versa. Pior que isso só equipes de processo que não entendem 
sequer do negócio e acreditam que apenas ferramentas de BPM ou outra 
notação qualquer irá resolver o problema.
O fato é que tecnologia e processos devem andar de mãos dadas quan-
do o paciente é colocado como o centro da visão, da missão e dos valores da 
instituição. A tendência une conceitos como liderança, cultura, estratégia e 
gestão, que, com a tecnologia, precisam ser desenvolvidos dentro das orga-
nizações que desejam permanecer e, mais que isso, crescer em um mercado 
de Saúde que se torna mais complexo a cada dia.
Para entender, volte à situação supracitada. Com um circuito fechado 
de medicamentos e checagem beira-leito realizados por sistemas informa-
tizados e integrados, as chances de erros diminuem. Não precisamos mais 
de heróis, profissionais exemplares que se sacrificam para garantir o melhor 
atendimento. O que necessitamos são processos bem desenhados e execu-
tados, amparados pelas tecnologias de gestão.
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Mudanças
Os processos devem ser mapeados nos sistemas informatizados para 
que se garanta mais controle sobre a maneira como eles são realizados, 
quem os realiza e o impacto para o paciente. Todos os envolvidos são res-
ponsáveis pela correta execução das atividades e preenchimento dos dados 
– que, trabalhados por ferramentas de Business Intelligence (BI), se tornam 
importantes fontes de insights de negócios.
Para garantir que isso ocorra, a capacitação é requisito básico, mas não 
devemos nos limitar a ela. Envolver toda a equipe na implantação, no geren-
ciamento e nas tecnologias é uma das formas de criar engajamento e acul-
turamento. Transformação digital não é um conceito que pode ser imposto. 
Para que se alcancem os resultados esperados com o investimento em ino-
vações, os colaboradores devem participar ativamente das mudanças. São 
eles que vão dizer de que forma as tecnologias podem auxiliar os processos, 
com risco de que, se não for realizado dessa forma, não haverá plena adesão 
– e, então, será dinheiro escoando pelo ralo.
Alguns profissionais podem até ser resistentes, mas, quando a transfor-
mação digital é um objetivo que parte da alta gestão e está associado à es-
tratégia, deve-se transmiti-la de forma a promover o total engajamento. Isso 
só será possível se o gerenciamento de processos for uma ferramenta ver-
tical na essência, que inclui todos os níveis da organização, e horizontal na 
implementação, afinal, o processo não conhece organograma, ele perpassa 
diversas áreas para garantir a melhor prestação do serviço ao paciente.
Entenda que não é possível fazer gerenciamento de processos apenas 
em um departamento, ou somente na assistência, por exemplo. Afinal, o 
atendimento ao paciente não respeita hierarquias, muito menos departa-
mentos.
Numa orquestra, é preciso que cada músico execute com perfeição as 
suas notas para garantir a harmonia perfeita da música. O mesmo tem de 
ocorrer no hospital: cuidar da saúde do paciente depende de que cada um 
realize o processo ou a atividade sob sua responsabilidade com a máxima 
qualidade e segurança ao paciente – e, claro, com o apoio cada vez maior da 
tecnologia.
CAPÍTULO 4: GESTÃO DE PESSOASCAPÍTULO 3: GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
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GESTÃO DE PESSOAS
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Reflexão: Maturidade digital
Na Inglaterra do fim do século 18, o acendedor de lampiões era essencial 
para a sociedade em plena Revolução Industrial. Ele era responsável por, 
diariamente, ao cair da tarde, acionar todos os candeeiros das ruas, permi-
tindo assim que o turno das fábricas fosse ampliado. Pouco mais de cem 
anos depois, com a chegada da iluminação elétrica, o profissional perdeu 
sua função. O avanço tecnológico causou comoção na classe: revoltados, 
alguns chegaram a cortar os fios que ligavam as lâmpadas aos postes, como 
represália. Outros enxergaram as oportunidades e se transformaram em 
eletricistas.
Outros cem anos se passaram e a humanidade está em plena trans-
formação digital, movimento também batizado de a Quarta Revolução In-
dustrial. Nos hospitais, o conceito, que ganha cada vez mais força, é impul-
sionado por inovações como inteligência artificial, Internet das Coisas (IoT, 
de Internet of Things), impressoras 3D e computação cognitiva, apenas para 
citar exemplos.
Serão necessários em torno de cinco anos para que todas essas tecnolo-
gias, que já existem e estão disponíveis no mercado, estejam inseridas no co-
tidiano da maioria das organizações de Saúde. Com isso, é necessário avaliar 
também o papel da gestão de pessoas, pois cada funcionário verá a forma 
como desempenha suas atividades mudar radicalmente, acompanhando a 
revolução no cuidado.
Do ponto de vista do departamento de recursos humanos, a chave da 
transformação digital é a capacitação. É preciso treinar o colaborador na 
incorporação e quanto ao uso das ferramentas tecnológicas para que ele 
desempenhe os processos digitalizados e perceba a importância dos da-
dos que estão sendo gerados para o negócio e para o cuidadodo paciente. 
Mas essa não é a única necessidade. Cerca de 20% do aprendizado está na 
capacitação oferecida pela organização, cujo interesse principal é que o pro-
fissional use os sistemas e conheça os processos da instituição. Os outros 
80% dependem da mudança de mentalidade – que deve partir de cada um.
A tecnologia precisa ser vista pelo profissional como uma forma não ape-
nas de otimizar e agilizar seu trabalho, mas de mudar a maneira como hoje 
se prestam cuidados em Saúde. Com o acelerado envelhecimento da popu-
lação e o consequente aumento da demanda pelos serviços, os hospitais 
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AS precisam começar desde já a trilhar o caminho que os levará a se tornarem, 
de fato, organizações de Saúde, apoiados pela prática das medicinas preven-
tiva e preditiva. Esse paciente do futuro é empoderado, e seus desejos são 
viver mais e melhor. É isso que o hospital precisará entregar.
Humanização
Esse novo profissional sabe que o conhecimento acumulado ao longo da 
carreira é importante, mas também reconhece a necessidade de enxergar 
a tecnologia como um apoio para o trato humanizado do paciente. Ele sabe 
que o olho no olho e o toque são insubstituíveis, mas reconhece o valor que 
uma base de conhecimentos digitalizada oferece durante o diagnóstico.
Aproveitando o exemplo, essa é uma forma de mostrar que a tecnologia 
apoia tanto os profissionais que têm mais tempo de formação quanto os 
recém-formados. Afinal, o maior legado de um médico com 40 anos de pro-
fissão é a experiência. Com conhecimento armazenado em sistemas apoia-
dos por tecnologias como a computação cognitiva e a inteligência artificial, 
ele tem a oportunidade de se tornar ainda mais especializado e oferecer um 
tratamento diferenciado a seu paciente.
A tecnologia também proporciona mais segurança para médicos que co-
meçaram sua atuação recentemente, por meio de uma base de dados sólida 
que pode ser consultada pela internet e servir de apoio ao diagnóstico. Ela 
também pode ampliar o acesso à Saúde, com o desenvolvimento da teleme-
dicina, fazendo com que os serviços cheguem às localidades mais afastadas 
dos grandes centros urbanos.
As possibilidades são inúmeras e já estão acontecendo. Quem conseguir 
alterar seu mapa mental durante a passagem dessa onda terá mais chances 
de não ser engolido por ela. Com uma gestão madura, é possível garantir 
que a capacitação da equipe da organização de Saúde vá além do mero uso 
das ferramentas tecnológicas e estimule a mudança de cultura, sem deixar 
de lado o relacionamento humano.
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 1. Papel do RH
A gestão de pessoas é o processo de associação entre as habilidades e os 
métodos dos colaboradores da empresa com as políticas, técnicas e práticas 
definidas por seus administradores e stakeholders, com o objetivo de melhor 
gerir os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Uma or-
ganização de Saúde que procura melhorar os processos de negócios deve se 
preocupar, portanto, com o estímulo à capacitação de pessoas alinhada à visão 
e à missão do hospital. Para isso, é preciso que os colaboradores tenham co-
nhecimento para executar e pôr em prática as ações definidas pelos gestores.
Metodologias de gestão de pessoas, quando bem conduzidas, resultam em 
melhoria de desempenho e resultados que elevam a organização ao rol de ins-
tituições de referência.
O conceito de departamento – ou seja, silos isolados dentro das empresas 
– perde o sentido com a evolução da maturidade de gestão, em qualquer setor 
da economia que a companhia esteja inserida. Sistemas puramente hierárqui-
cos ou verticais estão evoluindo para sistemas matriciais. A “vertical” desses 
sistemas está pautada no organograma, vital pelo seu caráter orientador. A 
“horizontal” é representada pelos processos de negócios que “navegam” ponta 
a ponta ao longo da organização, sempre cruzando as verticais – diretorias e 
gerências. A união de ambas compõe a estrutura matricial.
Dentro dessa abordagem, a área de gestão de pessoas ganha mais espaço na 
formação dos times de trabalho, que devem contar com a definição de papéis e 
competências de pessoas cujas habilidades de liderança e gestão, proatividade 
e mente conectada com as últimas tendências do segmento sejam acentuadas. 
Com essa base, a gestão de pessoas impulsiona uma visão sistêmica, ajudando 
a organização a atingir um patamar maduro administrativo com um time en-
gajado nesse propósito.
Essa gestão tem a função de humanizar as empresas por meio da parti-
cipação, da capacitação, do envolvimento, do comprometimento e do desen-
volvimento dos seus colaboradores, trazendo uma maior integração entre os 
envolvidos nos processos rotineiros, o que concede eficiência e eficácia rumo à 
maturidade da gestão.
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AS Turnover x engajamento
O RH também deve focar a redução da rotatividade do time, indicador 
chamado de turnover. Quanto menor o turnover, mais estável é a equipe. Como 
buscar novos profissionais no mercado é um processo custoso e demorado, as 
políticas de recursos humanos devem ser usadas como alavanca para reduzir os 
conflitos, integrando e engajando os times.
Vale salientar que o turnover tende a aumentar com a chegada dos millen-
nials ao mercado de trabalho, que tem como consequência o choque de cultura 
e expectativas absolutamente diferenciadas entre os representantes da geração 
X e anteriores. Portanto, diante de um mercado cada vez mais competitivo e 
de rápidas mudanças tecnológicas, cabe aos gestores de hospitais o trabalho de 
tornar a organização mais focada no capital humano.
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 2. Impacto nos resultados
A gestão de pessoas tem impacto direto nos resultados das instituições, 
uma vez que o sucesso só é alcançado por meio do trabalho em equipe. Com 
funcionários qualificados e engajados, do assistencial ao backoffice, o hospital 
pode atingir a excelência no atendimento ao paciente e conquistar o equilíbrio 
financeiro necessário para manter e desenvolver a operação.
O papel do gestor é decisivo na implantação e execução da gestão de pes-
soas, porque ele precisa aliar conhecimento técnico à visão estratégica, de for-
ma a enxergar o hospital como um todo e incentivar as equipes a buscar os 
resultados planejados.
As estratégias de gestão de pessoas em hospitais precisam ser aplicadas nas 
seguintes etapas:
 z Seleção dos funcionários, que devem ter seus valores alinhados aos da 
instituição e capacidade técnica necessária para exercer a função;
 z Acompanhamento da rotina, sempre em busca de melhorias e desen-
volvimento do trabalho sob uma ótica integrada; e
 z Avaliação periódica, com geração e execução dos planos de desenvolvi-
mento individual, de forma integrada e com visão estratégica.
A excelência no atendimento envolve todos os profissionais. Apesar de 
essa necessidade ser mais evidente com a equipe médico-assistencial, as demais 
áreas devem ser contempladas. 
 z Recepção: recepcionistas não podem ficar de lado, porque se tratam, 
muitas vezes, do primeiro contato que a pessoa terá ao procurar o aten-
dimento, em um momento no qual ela, normalmente, está fragilizada. 
O acolhimento fará a diferença na forma como ela enxerga a organi-
zação;
 z Hotelaria: em hospitais de ponta, a área ganhou grande destaque por-
que faz parte da experiência do paciente. As pessoas não querem se sen-
tir em um hospital que transmita frieza. Por isso, grandes organizações 
criaram cargos como o concierge, que cuida de todas as necessidades do 
paciente enquanto ele permanece internado. Esses profissionais tam-
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com os processos e as metas de trabalho;
 z Farmácia: apesar de os profissionais da farmácia não lidarem direta-
mente com o paciente, são essenciais, já que insumos são parte crucial 
da assistência; e
 z Atendimento clínico: no caso de médicos, enfermeiros e equipes mul-
tidisciplinares, os cuidados são ainda maiores no que diz respeito à ges-
tão de pessoas. Além dos conhecimentos técnicos para desempenhar 
suas funções, esses profissionais precisam desenvolver habilidades de 
relacionamento para lidar diretamente com o paciente e seus familiares.
Alcançar resultados depende da integração de todos os times que com-
põem um hospital, do assistencial ao backoffice. Nesse processo, evoluir a ma-
turidade da gestão hospitalar é fator decisivo porque proporciona a capacidade 
de enxergar o todo – e, mais que isso, fazê-lo funcionar.
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 3. Apoio da TI
Em busca de melhoria de processos, aumento de produtividade e otimi-
zação gerencial, hospitais de todos os portes apostam em ferramentas de ges-
tão, principalmente, o sistema de informação hospitalar (Hospital Information 
System – HIS) e o sistema de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning 
– ERP). Contudo, além da informatização, há um pilar crucial para o bom re-
sultado de qualquer projeto do tipo: o treinamento dos colaboradores, a partir 
de uma estratégia de gestão de pessoas que esteja alinhada ao plano de negó-
cios da organização.
Segundo a pesquisa TIC Saúde, uma das mais importantes para a tecno-
logia da informação em Saúde no Brasil, somente 25% dos hospitais que, em 
2015, possuíam conexão com a internet tinham uma área ou um setor respon-
sável pela gestão de tecnologia da informação (TI). A falta de integração da 
área com profissionais de Saúde – apenas 6% das equipes de TI possuíam um 
profissional especializado na área – também dificultava o bom resultado dos 
projetos.
Como consequência, segundo 89% dos médicos e 93% dos enfermeiros, a 
falta de treinamento dificultou a implantação e o uso das ferramentas. A pes-
quisa também revelou que 85% dos médicos e 75% dos enfermeiros não par-
ticiparam de nenhum curso, treinamento ou capacitação na área de tecnologia 
de informação e comunicação em Saúde nos 12 meses anteriores à pesquisa.
Capital humano
O desenvolvimento do capital humano, portanto, é crucial para que os 
projetos de melhoria de gestão tenham efeito e elevem a instituição ao patamar 
de maturidade de gestão hospitalar. Para isso, é importante uma estratégia de 
gestão de pessoas que abarque as seguintes iniciativas:
 z Treinamentos: palestras, cursos e workshops são importantes para que 
a instituição apresente a tecnologia – seja de gestão, seja voltada ao 
ambiente clínico –, aprofunde a temática e demonstre quais os resul-
tados esperados, como redução de glosas, melhoria do desempenho da 
recepção, mais eficiência da gestão de leitos, aumento da segurança do 
paciente e melhoria da qualidade do atendimento, apenas para citar 
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AS alguns exemplos. Obviamente, é preciso identificar qual o público que 
operará o sistema em questão para organizar esse ciclo de treinamentos;
 z Acompanhamento: o treinamento é o primeiro passo do processo. 
Passada essa etapa, os líderes diretos dos profissionais envolvidos de-
vem reportar a evolução e o aproveitamento dos conhecimentos obti-
dos à área de gestão de pessoas. Essa proximidade ajuda a identificar 
habilidades e dificuldades dos colaboradores, de forma que seja possível 
aplicar treinamentos específicos que foquem a melhoria contínua; e
 z Metas e objetivos: a gestão de pessoas, contudo, não passa somente 
pelo treinamento e desenvolvimento contínuo do profissional. É preci-
so compartilhar com a equipe como os esforços individuais somam nas 
metas e nos objetivos traçados pela instituição. Como qualquer projeto 
de informatização deve estar atrelado a um objetivo de negócio, é es-
sencial comunicar ao time, seja ele do backoffice, seja do corpo clínico, o 
atingimento dos resultados ou a definição de estratégias para correção 
de rota – quando houver. Quanto mais o colaborador se sentir parte do 
contexto global da empresa, mais engajado estará.
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 4. Seleção de profissionais
Hospitais são organizações que requerem equipes multidisciplinares, com 
alto nível de profissionalização. São administradores, médicos, enfermeiros, 
técnicos e auxiliares de enfermagem, farmacêuticos, biólogos, nutricionis-
tas, técnicos em nutrição, biomédicos, técnicos de radiologia, fisioterapeutas, 
psicólogos, técnicos de laboratório, terapeutas ocupacionais, fonoaudiólogos, 
educadores físicos, odontólogos, dentistas, engenheiros clínicos e assistentes 
sociais, entre outros, que precisam atuar de forma integrada para alcançar os 
mesmos objetivos: proporcionar a melhor e mais segura assistência ao pacien-
te e maximizar o resultado da instituição – afinal, o hospital também é uma 
empresa.
Selecionar o corpo de profissionais é tarefa complexa não somente pela 
diversidade de funções e consequentes conhecimentos técnicos, mas, também, 
pela necessidade de contar com um time que possua habilidades comporta-
mentais específicas, especialmente quando se fala em funções gerenciais. O 
departamento de recursos humanos, portanto, deve ter uma visão clara sobre 
o que é exigido para cada atividade: a contratação de pessoas para áreas opera-
cionais é mais simplificada que a de médicos e gestores, que têm de lidar com 
uma série de particularidades, entre elas o relacionamento entre o paciente, o 
hospital e seus familiares.
Testes que simulam a multidisciplinaridade das funções ajudam a identi-
ficar a maneira como o profissional atua em trabalhos em equipe e como se 
relaciona com colaboradores das demais hierarquias, por exemplo.
Hospitais com elevada maturidade de gestão veem como diferencial a es-
pecialização do profissional, especialmente quando se trata de cargos de di-
retoria ou acima. Nesse caso, é fundamental certificados de MBA ou curso 
de gestão em Saúde, já que a graduação em medicina geralmente é focada no 
aspecto assistencial.
Tipo de contratação
Hospitais ainda utilizam o regime de contratação CLT em 80% da enfer-
magem e do backoffice. Para a equipe médica, um sistema muito utilizado é a 
parceria entre pessoas jurídicas, pois o profissional costuma atuar conforme a 
demanda, especialmente no caso de cirurgias.
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AS Com esses cuidados da gestão de pessoas no momento da contratação, 
aliados a um plano de capacitação e desenvolvimento continuado do profis-
sional, os hospitais garantem a formação de equipes fortes, interessadas na 
melhoria contínua e que compreendem que isso agrega satisfação ao trabalho 
e resulta em um melhor cuidado ao paciente.
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 5. Conhecimentos e competências
Construir o quadro de colaboradores de uma organização de Saúde não 
é tarefa fácil. De um lado, há uma demanda por profissionais de backoffice 
altamente especializados; do outro, a busca por equipe clínica de excelência. 
Cada um, em seu espectro de atuação, deve contribuir para que o objetivo do 
hospital – o cuidado ao paciente – seja atingido sem intercorrências. 
Fica a cargo da gerência de recursos humanos a complexa tarefa de não 
somente selecionar, como também reter os profissionais que cumpram os re-
quisitos necessários. Essa tarefa é facilitada quando se tem em mente as ne-
cessidades específicas de conhecimentos e competências do time do hospital.
Essas duas palavras podem, até mesmo, serem usadas como sinônimos, 
mas representam coisas diferentes. Conhecimento é tudo aquilo que pode ser 
apreendido intelectualmente, o que está ligado àprofissão e atividade. Compe-
tências estão ligadas a um conjunto de habilidades desenvolvidas pelo sujeito 
à medida que ele amadurece. 
Conhecimentos
Os conhecimentos podem ser caracterizados de três formas:
 z Técnico: trata-se do saber prático, relacionado a como executar a tarefa 
dentro da área na qual o colaborador será alocado. Por exemplo: o en-
fermeiro precisa saber como aplicar injeção, trocar sonda, etc.; ao passo 
que a recepcionista deve ser capaz de se comunicar com o paciente de 
maneira eficiente, em um momento que costuma ser de alta fragilidade;
 z Processo: o colaborador deve ter conhecimento sobre como a atividade 
que ele executa contribui para o processo como um todo, incluindo 
as tarefas precedentes e posteriores. Isso permite uma visão global da 
instituição; e
 z Gerencial: como o próprio nome diz, relacionado ao entendimento do 
gestor sobre as rotinas administrativas, de forma que ele possa conduzir 
os processos, motivar as equipes e apresentar os resultados.
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AS Competências
Além dos conhecimentos, as competências também são importantes para 
selecionar o perfil de profissional para cada área do hospital. Elas podem ser 
medidas por sete tipos:
 z Liderança: é importante que o colaborador conheça e tenha noção de 
ascendência sobre outros profissionais, estando ele ou não em cargo de 
gestão; 
 z Espírito de equipe: não existe trabalho individual em uma organização 
de Saúde, seja dentro da gestão clínica, seja empresarial. Cada atividade 
está atrelada e é dependente de outra. Todos, portanto, precisam ter o 
entendimento que fazem parte de um time, que deve atuar de forma 
integrada; 
 z Foco em resultados: a execução dos processos tem de estar focada na 
geração de resultados que cada contribuição individual tem para o todo;
 z Resiliência: mesmo que os resultados esperados não sejam atingidos, é 
necessário que o profissional saiba superar os problemas, sem se abalar, 
para dar continuidade ao trabalho e à busca pela excelência;
 z Senso de urgência: manter a qualidade do trabalho levando em consi-
deração o tempo de demanda do paciente; 
 z Visão sistêmica: é importante que o funcionário compreenda em que 
parte ele está inserido dentro de todo o sistema que rege a organização 
de Saúde. Ele deve compreender quais são os processos que são realiza-
dos anteriores aos dele e também posteriores; e
 z Orientação para custos: os resultados devem ser entregues dentro dos 
custos condizentes à realidade da organização. O foco nessa caracte-
rística é oferecer à instituição resultados que maximizem a produção 
sem, contudo, danificar a estrutura de gastos. Melhor atendimento ao 
paciente e maior rentabilidade para a organização;
Para que uma instituição de Saúde funcione de forma orgânica, é preciso 
contar com profissionais competentes e engajados. O gestor deve manter o 
direcionamento dos processos sempre alinhado com a motivação das equipes e 
aferindo o perfil de cada colaborador dentro das tarefas.
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 6. Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma análise sistemática de como o funcio-
nário executa suas atividades, das metas e dos resultados a serem alcançados e 
de seu potencial de desenvolvimento na empresa. No caso dos hospitais, essa 
ferramenta de gestão de pessoas tem capacidade de proporcionar tanto retorno 
financeiro quanto melhorar a assistência ao paciente.
O primeiro passo para implantá-la é definir as metas que devem ser atin-
gidas por cada funcionário, que devem estar alinhadas aos objetivos gerais do 
negócio e do departamento do qual fazem parte.
A avaliação de desempenho é dividida em três etapas: observação do com-
portamento do colaborador, identificação de pontos fortes e fracos e análise 
da evolução.
 z Comportamento: devem ser analisados pontos como comprometi-
mento, comunicação, pontualidade, relacionamento com a equipe e os 
progressos e limitações. O feedback deve ser dado após essa avaliação 
inicial;
 z Pontos fortes e fracos: o gestor aprofunda a avaliação em busca dos 
pontos fortes e fracos e, a partir daí, traça um plano estratégico com 
resoluções de gaps e aproveitamento de habilidades para curto, médio e 
longo prazos. Nessa fase, é importante que o funcionário seja incenti-
vado e motivado a alcançar seus objetivos; e
 z Evolução: por fim, é necessária a análise da evolução do colaborador, 
que precisa ser feita de forma constante, a fim de corrigir possíveis erros 
no processo.
Parte da estratégia
A avaliação deve ser realizada pelo gestor direto da área, com o departa-
mento de recursos humanos e com a participação dos altos executivos respon-
sáveis pela organização de Saúde. O gestor pode adotar um cronograma de 
aplicação da avaliação de desempenho, para que seja feita a cada seis meses ou 
um ano, por exemplo, a fim de avaliar como o funcionário se desenvolveu no 
período e quais são as eventuais mudanças necessárias para alinhar o rumo.
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AS Com a ferramenta, a gestão descobre as potencialidades de cada colabora-
dor, ou seja, quais são os talentos que ele possui e que podem ser úteis para o 
desenvolvimento da empresa. Ela também permite identificar os pontos fracos 
dos funcionários e capacitá-los com o intuito de sanar os problemas. Acima 
de tudo, é uma ferramenta que atende à necessidade de capacitação contínua 
dos profissionais.
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 7. Treinamento e desenvolvimento
A transformação digital exige ritmo de evolução cada vez mais veloz. E, 
como organizações são compostas por pessoas, o desenvolvimento do capital 
humano é crucial para que a companhia atinja os níveis definidos na estraté-
gia empresarial. Estruturar programas de treinamento e desenvolvimento, de 
forma a garantir que as equipes estejam aptas a cumprir os desafios propostos 
no planejamento estratégico, é tarefa conjunta dos gestores e do departamento 
de recursos humanos, devendo ser revisitada de forma constante e consistente.
Treinamento “é uma ação planejada para aumentar o grau de conhecimen-
to de quem se treina ou fazer com que este adquira novas habilidades ou atue 
segundo novos comportamentos”19. Para estruturar programas que alcancem 
essa finalidade, é preciso levar em consideração que 20% do aprendizado do 
funcionário é proporcionado pela empresa, mas os outros 80% devem partir do 
próprio colaborador. A capacitação técnica é responsabilidade dele e deve ser 
avaliada já no momento da seleção, pois o que será conduzido pela organiza-
ção é o treinamento para execução dos processos e visão da instituição sobre 
o negócio20.
Algumas metodologias podem ajudar as organizações nas estratégias de 
treinamento e desenvolvimento de pessoas:
 z Cursos: para elaborar o treinamento das equipes, é preciso levar em 
consideração quais capacidades e competências deverão ser desenvolvi-
das na execução daquele processo e quais são as metas que se quer atin-
gir com ele. Os cursos podem ser presenciais – no modelo tradicional 
ou in company – e a distância. O formato mais adequado dependerá do 
que será ensinado;
 z Coaching e mentoring: são duas formas de acompanhamento indivi-
dual. No primeiro caso, o objetivo é ajudar a pessoa a atingir objetivos 
específicos dentro de um determinado período de tempo. Nesse pro-
cesso, identificam-se os gaps entre a capacidade atual do colaborador e 
19 Sebrae. Treinamento adequado de funcionários. Disponível em: <http://www.bibliotecas.
sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/8AB0AB2AE70E24FF8325758C-
00646CDE/$File/NT000400EA.pdf>.
20 Canal GesSaúde. Treinamento e desenvolvimento. Disponível em: <
https://www.youtube.com/watch?v=0p2vw6V7m3E>.
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/8AB0AB2AE70E24FF8325758C00646CDE/$File/NT000400EA.pdfhttp://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/8AB0AB2AE70E24FF8325758C00646CDE/$File/NT000400EA.pdf
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/8AB0AB2AE70E24FF8325758C00646CDE/$File/NT000400EA.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=0p2vw6V7m3E
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AS o que ele deve desenvolver para chegar ao nível necessário. O trabalho 
é acompanhado por um profissional especializado, chamado de coach, 
e pode ser aplicado tanto para desafios pessoais quanto profissionais. 
Já o mentoring ocorre estritamente no âmbito corporativo e funciona 
na base do aconselhamento, feito por um profissional mais experiente 
naquela área que o colaborador quer se desenvolver. Diferentemente do 
coaching, não há prazos pré-estabelecidos para o atingimento de metas: 
a ideia é que haja um constante desenvolvimento vindo da relação de 
ensino-aprendizado entre os profissionais;
 z Feedbacks: momentos estruturados de feedbacks ajudam o colaborador 
a saber em que está acertando e o que precisa melhorar. Isso ocorre 
formalmente nas avaliações de desempenho, mas podem também ser 
feitos em outros momentos, conforme a necessidade identificada pelo 
gestor; e
 z Team building: metodologia experimental que nasceu na década de 
1940 e consiste em alinhar conceitos ensinados em programas de inte-
gração ou desenvolvimento com emoções. Integrar e aproximar pessoas 
que participam do mesmo processo, mesmo que sejam de diferentes de-
partamentos, cria uma sensação de pertencimento a um objetivo maior 
e pode ajudar a fixar aquilo que foi aprendido.
É importante ainda que a organização estimule o desenvolvimento externo 
do profissional, estruturando planos de carreira que levem em consideração 
cursos e outras formas de aprendizado e evolução desenvolvidas fora do am-
biente de trabalho.
Fluxo e etapas
O treinamento e desenvolvimento de colaboradores deve ocorrer de forma 
prática: dinâmicas de grupo e técnicas de integração são feitas com base na 
realidade do hospital. É importante que as práticas sejam criadas consideran-
do missão, visão e valores da instituição, para que haja uma integração entre 
posicionamento institucional e trato com clientes, parceiros e fornecedores.
Independentemente do formato escolhido, o fluxo de treinamento deve ser 
constante. Ele deve ocorrer nas seguintes etapas: 
 z Integração: é o treinamento executado assim que que o colaborador é 
contratado, dá as bases sobre o funcionamento da organização; 
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 z Manutenção: atualização das informações, para a manutenção do de-
senvolvimento do profissional considerando seus desafios específicos e 
dos de sua área. Ocorre a cada três ou seis meses; e
 z Atualização: treinamento anual para aprimoramento sobre novas téc-
nicas e procedimentos, como tecnologia implantada no hospital ou no-
vos processos de atendimento.
Demanda do colaborador
Além dos treinamentos ofertados pela instituição, é importante considerar 
que os próprios colaboradores podem buscar, no mercado, cursos, treinamen-
tos, palestras, workshops, etc., com o objetivo de se desenvolver. 
Caso a organização queira investir dessa forma no funcionário, é preciso 
que haja um budget reservado para essas ações, cujo valor é definido no orça-
mento empresarial. A concessão da verba deve respeitar as políticas pré-defi-
nidas, que englobam: tipo de curso (formato, duração); nível hierárquico, que 
pode apelar ao benefício; tempo mínimo de casa que a pessoa deve permanecer 
na organização após a finalização do curso; etc.
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AS 8. Estímulo e motivação 
Motivação é o exercício diário de envolver o colaborador nos objetivos da 
organização. Esse trabalho deve ser feito pelo gestor direto – que está próximo 
da pessoa – em conjunto com o departamento de recursos humanos – res-
ponsável por alinhar a visão individual sobre o funcionário às necessidades e 
demandas da corporação.
O primeiro fator que auxilia a motivar qualquer profissional é sua autoi-
dentificação com missão, visão e valores da organização. De nada adianta que a 
instituição tenha bons rendimentos financeiros se os seus colaboradores trans-
parecem, no trato com o paciente, fornecedores e parceiros, o descontenta-
mento com o trabalho.
Os estímulos mais frequentes são:
 z Apoio e desenvolvimento: ocorre quando o colaborador tem certeza 
de que a instituição está comprometida em auxiliá-lo no seu desenvol-
vimento pessoal e profissional, o que pode vir em formas de treinamen-
to, avaliações de desempenho feedbacks, informações, etc.;
 z Recompensa financeira: participação nos lucros e resultados (PLR), 
bônus, promoções, pagamentos variáveis; e
 z Recompensa no tratamento: reconhecimento frequente e estímulo ao 
atingimento de objetivos. 
Porém, não é possível manter todos os integrantes de uma equipe motiva-
dos a todo o tempo. 
O diálogo aberto entre profissional e gestor é fundamental para identificar 
a desmotivação. Bons líderes são muito mais presentes nas questões pessoais e 
comportamentais que na cobrança de aspectos técnicos e de entrega de resulta-
do financeiro. Quanto mais próximo do colaborador o gestor estiver, melhores 
serão os resultados proporcionados.
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 9. Trabalho em equipe 
Um dos maiores problemas no desenvolvimento de equipes dentro de um 
hospital é o afastamento provocado pela cultura departamental. Criam-se in-
ternamente pequenos feudos – as áreas –, e a interação entre elas ocorre de 
forma restrita. É necessário, portanto, corrigir essa visão míope para estimular 
a integração – papel conduzido pelas lideranças, em parceria com o departa-
mento de recursos humanos. 
A união deve começar entre os gestores de cada área: o exemplo de cima 
para baixo (top down) estimula os demais colaboradores a fazer o mesmo, de 
forma instintiva; e o estabelecimento de processos horizontais, que permeiem 
os departamentos envolvidos, oficializa essa cultura. 
Fica a cargo do RH organizar workshops, reuniões de confraternização e 
cursos de treinamento em conjunto com diversas áreas, para integração entre 
gestores e equipe a cada seis meses ou um ano. Além disso, as reuniões perió-
dicas de projetos ou acompanhamento devem agregar todas as pessoas envol-
vidas, independentemente de departamentos. 
Comunicação interna
A integração entre áreas diferentes pode ser maximizada com uma co-
municação corporativa eficiente. Para isso, jornais e revistas internos, sites e 
páginas de redes sociais que agreguem todos os profissionais ajudam a ali-
nhar o discurso. Essa estratégia deve estar alinhada ao RH, que vai repassar os 
conceitos que a instituição quer transmitir e filtrar quais tipos de informação 
podem ser compartilhadas com todos da organização.
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AS 10. Papel do CEO 
A gestão de pessoas ainda é encarada por muitas organizações como res-
ponsabilidade exclusiva do departamento de recursos humanos. Mas uma das 
maiores responsabilidades de um líder é formar e motivar suas equipes; por 
isso, o CEO do hospital deve ter papel ativo na escolha e gestão de seus cola-
boradores e dar o exemplo sobre a importância das pessoas para a instituição.
Isso não significa que RH perde espaço – na verdade, muda-se a cultura de 
que o departamento é custo, e ele passa a ser visto como um ativo estratégico 
alinhado à visão, à missão e aos valores do hospital. O CEO que não enca-
ra seu capital humano como ativo da organização acaba por influenciar essa 
atitude entre os demais gestores e, em vez de formar líderes, corre o risco de 
desestimular sua equipe e, consequentemente, ver seus talentos sumirem.
Para quesejam formados bons líderes, é preciso que universidades e cursos 
de pós-graduação coloquem a gestão de pessoas ao lado dos demais pilares 
essenciais da maturidade de gestão: governança corporativa, estratégia em-
presarial, tecnologias de gestão e gerenciamento de processos. Se não há uma 
boa gestão de pessoas, alcançar níveis de profissionalismo em cada uma dessas 
vertentes se torna praticamente impossível. São as pessoas que irão contribuir 
para os objetivos primordiais da organização de Saúde: qualidade e segurança 
no atendimento ao paciente e melhoria dos resultados.
Tecnologia x pessoas
Em tempos de transformação digital, o CEO corre o risco de cometer o 
erro de achar que a tecnologia irá resolver tudo. Investir em equipamentos 
sem um trabalho de capacitação e engajamento das equipes pode incorrer em 
prejuízos e mais ineficiência – o oposto do objetivo desejado.
Por isso, é preciso que a comunicação entre CEO e funcionários seja enca-
rada como parte do cotidiano. O líder do hospital não pode ser inacessível. O 
CEO deve saber ouvir e ponderar as opiniões dos colaboradores para melhor 
gerir o capital humano e todos os demais departamentos do hospital.
Uma boa gestão de pessoas, que valoriza seus talentos e incentiva o desen-
volvimento tanto dentro quanto fora da organização, deve considerar alguns 
aspectos:
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 z Reconhecimento sobre a importância do papel de cada indivíduo na 
efetividade organizacional;
 z Estabelecimento de parcerias nas equipes;
 z Atração e retenção de talentos, com competências alinhadas ao objetivo 
da organização; e
 z Treinamento e desenvolvimento de competências e profissionais, a fim 
de criar vínculo duradouro entre as duas partes.
O verdadeiro líder, com o apoio do RH, incentiva, conduz, inspira e forma 
outros líderes. E assim o hospital evolui.
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AS 11. Desenvolvimento de lideranças
Hospitais são organizações complexas e multifacetadas, que agregam pro-
fissionais dos mais diversos níveis e especialidades de formação, que atuam de 
forma multidisciplinar para prestar atendimento ao paciente com qualidade 
e segurança. Recai sobre o líder a responsabilidade de preparar a equipe para 
que seja possível levar a organização a alcançar os objetivos traçados no plane-
jamento de negócio.
Esse trabalho do líder pode ser facilitado a partir de algumas técnicas:
 z Levar segurança para a equipe: é preciso estudar e compreender o fun-
cionamento do hospital, suas necessidades e complexidades e estar em 
contato com profissionais do mercado, sem jamais parar de se atualizar. 
Informação traz segurança para a equipe, que sabe que tem um gestor 
que conhece o trabalho a ser desempenhado e que, por isso mesmo, 
pode seguir sua liderança;
 z Executar tarefas: não basta querer que as metas sejam alcançadas. Fa-
zer acontecer é a diferença entre inércia e sucesso. É a mesma dis-
paridade entre criatividade e inovação. A primeira é ter uma ideia. A 
segunda, colocá-la em prática;
 z Comunicar expectativas: a comunicação é importante para a evolução 
da maturidade do líder e do hospital. Metas e objetivos devem estar 
claros para toda a equipe, que também deve saber como proceder para 
alcançar os resultados esperados pelos gestores;
 z Desafiar a equipe: é importante estimular as lideranças a pensar por 
si mesmas e a propor soluções para os desafios do dia a dia. O gestor 
deve compreender que bons líderes trocam ideias, aceitam sugestões e 
confiam em seus colaboradores;
 z Responsabilidade com os colaboradores: líderes de sucesso devem se 
concentrar nos resultados do grupo sem, no entanto, serem controla-
dores. É preciso estar aberto ao diálogo e às críticas, mas deixar clara 
a responsabilidade pelos resultados obtidos, sejam positivos, sejam ne-
gativos;
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 z Liderar pelo exemplo: líderes que são vistos como exemplos pelos seus 
colaboradores são mais eficientes. É preciso praticar aquilo que se pre-
ga. Exemplo: um líder que exige dos colaboradores o uso do avental e 
o crachá de identificação deve usar, diariamente, o avental e o crachá 
de identificação;
 z Recompensar por desempenhos: não se trata necessariamente de re-
compensas financeiras. Líderes que não elogiam a equipe pelo bom de-
sempenho, não demonstram confiança e não conseguem estimular fun-
cionários não alcançam resultados de forma continuada e consistente;
 z Oferecer feedback: o feedback não deve ser deixado somente para o 
momento da avaliação de desempenho. Deve ser executado cotidiana-
mente, como parte das orientações necessárias para o desempenho de 
cada atividade;
 z Incentivar talentos: é preciso que o gestor conheça os talentos de sua 
equipe e saiba como utilizá-los para lidar com situações específicas e, 
assim, otimizar os processos;
 z Solicitar conselhos: é preciso incentivar os colaboradores a participar 
dos processos de decisão. Muitas vezes boas ideias para solucionar de-
safios vêm de onde menos se espera;
 z Resolver problemas: a habilidade de solucionar problemas e enfrentar 
situações desagradáveis de frente é essencial para o bom líder, que sabe 
que precisará lidar cotidianamente com os desafios da gestão hospitalar;
 z Estimular a positividade: profissionais precisam de uma cultura de 
trabalho positiva. A atmosfera agradável entre as equipes e suas lide-
ranças aumenta a força de vontade;
 z Ser claro no repasse de informações: para ser um bom líder, é preciso 
saber que o professor não é somente aquele que ensina, mas aquele que 
orienta no caminho do aprendizado;
 z Investir em relacionamento: o sucesso do líder depende do sucesso 
de sua equipe. Manter o bom relacionamento, sem impor dominância, 
mas atuando de forma a estimular o trabalho em equipe, é o que carac-
teriza uma boa liderança; e
 z Conhecer a própria influência: os verdadeiros líderes gostam de li-
derar não por causa do poder, mas sim porque sabem que podem in-
fluenciar pessoas e, assim, fazê-las amadurecerem e evoluírem como 
profissionais e como pessoas.
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AS Evoluir as lideranças do hospital é possível desde que haja entendimento 
de que esse processo se dá ao mesmo tempo e é parte fundamental da evolução 
da maturidade de gestão da organização. Contar com estratégias, governança, 
tecnologias e gerenciamento de processos facilita a gestão de pessoas, pois há 
regras e métodos a serem seguidos para que se alcancem os resultados esperados.
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 12. Mudança com o digital
A digitalização da Saúde permite suporte mais assertivo às decisões clíni-
cas, o que promove melhor qualidade da atenção e mais segurança ao paciente 
– consequentemente, pode tornar o atendimento mais eficiente e humanizado. 
Com o avanço da transformação digital, o hospital deixará de ser uma orga-
nização que ganha apenas com a doença e passará a ser remunerado também 
por promoção da qualidade de vida – status que demanda mudança na cultura 
organizacional e, claro, na gestão de pessoas.
Com a implantação de novas tecnologias no hospital, os profissionais pre-
cisam registrar as informações com um nível mínimo de detalhes – estabele-
cido pelo próprio sistema –, parâmetro que garante confiabilidade e facilita o 
acesso. Esse banco de dados será fonte de informação para o gerenciamento 
de toda a organização; portanto, a gestão de pessoas deve ser executada de ma-
neira que todos os colaboradores compreendam a dimensão de suas atividades, 
individualmente, no processo de digitalização do sistema de Saúde.
Por isso, é preciso destacar a relevância de associar ferramentas de suporte 
à tomada de decisão clínica – como sistema de apoio ao diagnóstico e trata-
mento baseados em evidências científicas– aos prontuários eletrônicos. Nessa 
associação, também é possível citar a utilização de machine learning e inteligên-
cia artificial, que permite, por meio da “leitura” das informações dos pacientes, 
com a interpretação de artigos, publicações e cases, proporcionar recomenda-
ções de protocolos e esquemas de tratamento. A adoção de Internet das Coisas 
(Internet of Things – IoT) e dispositivos vestíveis (wearable devices) também 
transforma o modelo de atenção, pois consiste no envio instantâneo de dados 
individualizados de saúde, o que ajudará a monitorar a evolução do tratamento 
e a necessidade de mantê-lo ou alterá-lo.
Nesse contexto, a medicina preventiva se torna essencial para a sustentabi-
lidade do sistema e deve estar cada vez mais incorporada à atenção. Assim, o 
hospital pode deixar de ser apenas a porta de entrada para o sistema de Saúde 
por meio do tratamento de doenças e passar a ser um elemento importante no 
processo de prevenção. Como parte de um todo, deve fazer parte de um siste-
ma tecnológico que integre os dados do usuário ao longo dos demais agentes e 
que seja disponível para os gestores, profissionais de Saúde e, principalmente, 
para o próprio paciente, que deverá se engajar em seu cuidado e entender que 
é o próprio responsável pela sua qualidade de vida.
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AS Já a medicina preditiva, por sua vez, permitirá atendimento cada vez mais 
individualizado e personalizado. Cruzar dados estruturados – de sistemas in-
formatizados – e desestruturados – o chamado Big Data –, com apoio de fer-
ramentas como Business Intelligence, inteligência artificial e analytics, permitirá, 
por exemplo, verificar a probabilidade de uma mulher ter câncer de mama, 
considerando histórico familiar, grupos de risco que ela integra, mapeamento 
genético, hábitos de alimentação, estilo de vida, entre outros fatores.
Isso dará ao departamento de recursos humanos a responsabilidade de 
selecionar profissionais alinhados a esse perfil de prevenção e utilização de 
tecnologias, e capacitar os colaboradores que já integram o corpo clínico na 
criação da visão de ampliar a interação com o paciente para mais que o trata-
mento e a cura, para a prevenção e educação em saúde. O papel do médico terá 
uma mudança significativa. Atualmente, no modelo de organização para tratar 
doenças, esse profissional passa praticamente 100% do tempo focado em recu-
perar o paciente, não necessariamente em promover o bem-estar e a qualidade 
de vida de pessoas já saudáveis. 
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Reflexão: Novo papel
A transformação digital promete revolucionar o funcionamento dos hos-
pitais. Mas essa mudança não vai sair da teoria se a direção do hospital não 
conseguir engajar a equipe – da assistência ao backoffice. Somente com a 
integração dessas duas áreas, ainda tão apartadas, é possível usufruir dessa 
tendência e evoluir a maturidade de gestão hospitalar que permitirá a mu-
dança do perfil das organizações.
As tecnologias de inteligência artificial exigem um profissional diferen-
ciado, com a mente aberta para entender que não será substituído pelas 
máquinas, mas terá, sim, seu trabalho alterado. A transformação digital exige 
capacitação das equipes – caso contrário, não será possível tirar o melhor 
proveito das funcionalidades dos sistemas e de novas tecnologias. Há alguns 
anos, falava-se em médicos que se apresentavam resistentes para preen-
cher o histórico dos pacientes e realizar prescrições via computador, por 
exemplo. Hoje não tem mais espaço para o “não querer”: profissional que 
não se adaptar vai perder relevância. Que contraditório: o medo de perder 
espaço para tecnologias será o motivador dessa perda de espaço.
Esse movimento não ocorrerá somente na assistência, mas também no 
backoffice. Na área administrativa, por exemplo, o hospital exigia um fun-
cionário para emitir uma nota fiscal, outro para conferir, outro para fazer 
o lançamento contábil. Agora todos esses procedimentos podem ser feitos 
por uma única pessoa, com o apoio de sistemas informatizados que tornam 
esse trabalho muito mais preciso e ágil. A possibilidade de ocorrer um erro 
humano nessas operações se torna muito menor.
Em compensação, tarefas surgem – são necessários especialistas em 
análise de dados e gerenciamento de informações, que saibam utilizar as 
modernas ferramentas de Business Intelligence (BI), analytics, Big Data e ou-
tras que estão por vir. São esses funcionários, focados muito mais no traba-
lho intelectual que braçal, que vão ajudar a revolucionar a Saúde, possibili-
tando insights de negócios que ajudarão a evoluir o modelo de operação e a 
melhorar a assistência ao paciente.
Equipes engajadas por líderes em instituições com gestão madura sabem 
que a transformação digital proporcionará os resultados almejados pela or-
ganização e irá garantir a qualidade do atendimento ao paciente – mas irá 
além disso. As mudanças proporcionadas pela tecnologia da informação (TI) 
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AS nos hospitais tornam o atendimento mais seguro, o diagnóstico ocorre com 
apoio de protocolos clínicos e baseado em evidências.
É possível também colocar em ação a preditividade, que permitirá a mu-
dança total do perfil dessas organizações. O hospital deixará de ganhar di-
nheiro apenas com doença e passará a ganhar também com a saúde e a 
prevenção, ao evitar que as doenças se manifestem.
Assim como o perfil do gestor está mudando nos hospitais, o perfil dos 
demais profissionais também precisa mudar. O melhor médico, que antes 
era promovido a superintendente por seu conhecimento técnico do setor, 
dá lugar ao gestor de Saúde – médico de formação ou não – que conduzirá 
à evolução da gestão por meio, entre outros elementos, da transformação 
digital. Da mesma forma, o líder de TI não pode mais ser exclusivamente 
operacional, mas precisa alcançar um patamar estratégico essencial para 
que a mudança de processos aconteça.
CAPÍTULO 5: TECNOLOGIAS DE GESTÃO
C A P Í T U L O 5
TECNOLOGIAS DE GESTÃO
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Reflexão: TI, estratégia e maturidade de gestão hospitalar
Da década de 1980 – quando a EXE Sistemas, empresa que fundei, lan-
çou a primeira solução integrada de gestão empresarial (ERP) da Bahia – até 
hoje, aumentaram o peso e a importância que o departamento de tecnolo-
gia da informação (TI) tem para as empresas, especialmente as organizações 
de Saúde. E muito ainda está por vir. As mudanças recentes, impulsionadas 
pela digitalização dos processos, pedem uma TI técnica, mas também com 
muito mais visão estratégica. Isso porque quando pensamos em todos os 
elementos que levam à maturidade de gestão hospitalar, como governança, 
estratégia, processos e pessoas, a tecnologia precisa ser aquela que dá liga 
aos demais.
Sabe quando usamos o telefone para fazer uma ligação? Ele simples-
mente funciona, sem que pensemos como isso acontece. Deve ser assim 
com o operacional da tecnologia da informação: deve simplesmente funcio-
nar, para que, assim, a TI possa assumir seu verdadeiro papel.
A mudança se dá com o avanço das inovações tecnológicas, tais como 
Big Data, wearable devices e inteligência cognitiva, todas trabalhando em prol 
da saúde do paciente. É por meio dessas e de outras novidades que o hos-
pital poderá colher uma infinidade de dados sobre cada indivíduo atendido. 
Esses dados possibilitarão que se identifiquem padrões que permitam uma 
mudança processual e gerencial que transformará a forma de trabalhar.
Será possível praticar a preditividade, que é a capacidade de identificar 
potencial de desenvolvimento de doenças, considerando o histórico pessoal, 
familiar e estilo de vida da pessoa. Isso é uma revolução para a medicina. A 
TI será a condutora desse processo, por meio datransformação digital, que 
permitirá identificar gargalos, pontos de melhoria, trabalhar questões de efi-
ciência de uma forma não só ligada à operação, mas no sentido de qualidade 
global e segurança da informação, com o conceito do eletrônico fim a fim em 
que o paciente está no centro.
É fundamental que a TI seja proativa nas atividades, comunicando-se 
constantemente com as demais áreas em busca de soluções e melhorias 
nos processos de trabalho. Ela também deve manter seu planejamento, me-
tas e acompanhamento dos resultados alinhados à estratégia do hospital, 
otimizando os custos e adequando processos e sistemas à visão global da 
instituição. 
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 1. Além da TI
A cada dia é mais notória a importância da gestão da informação nas ins-
tituições de Saúde, que lidam com uma infinidade de dados administrativos 
e médicos dos milhares de pacientes. Mais do que ter acesso a esses dados, 
transformá-los em indicadores permite análises que tornam a gestão mais efi-
ciente e resultam na melhoria da saúde financeira da instituição e segurança 
do paciente.
Adquirir um sistema de gestão parecia ser a solução para os problemas 
administrativos. Mas, com o passar dos anos, os gestores perceberam que isso 
não é suficiente para resolver todos os problemas do hospital. Uma visão com-
pleta e integrada depende de metodologia que envolva estratégia, processos, 
gestão de pessoas e governança. Sem uma base gerencial bem estabelecida, 
a tecnologia não é utilizada em sua plena capacidade e, dificilmente, valerá o 
investimento.
Qualquer corporação que deseja mergulhar no mundo da tecnologia deve 
planejar todo o processo antes de informatizar a gestão e operação, além de 
manter um acompanhamento após a implantação. Dessa forma, a primeira 
ação passa, invariavelmente, por uma análise sobre o nível de maturidade tec-
nológica da instituição, para que, ao se estabelecer aonde se quer chegar, seja 
possível traçar um plano de ação, com etapas claras e consistentes.
A informatização visa melhorar os processos administrativos e reduzir a 
dependência do papel, além de centralizar e disponibilizar as informações de 
qualquer lugar a qualquer hora de forma automatizada. O objetivo final é sem-
pre oferecer melhor atendimento, maior produtividade e redução de custos à 
instituição e aos pacientes.
Para que a informatização faça sentido, é preciso que ela atenda a uma ne-
cessidade. Um processo de sistematização do hospital demanda cinco etapas, 
tanto do aspecto de backoffice quanto do clínico:
 z Banco de dados sólido: um bom projeto de informatização é baseado 
em um banco de dados sólido, no qual estão concentradas todas as 
informações que dizem respeito à instituição: desde controle de gastos 
e dados sobre a eficiência de cada departamento até o registro clínico 
total dos pacientes, que passa a ficar disponível em um único lugar, com 
as fichas de cadastro pessoal e do agendamento de consultas e exames; 
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 z Business Intelligence: os softwares de gestão, em sua maioria, contam 
com a tecnologia de Business Intelligence (BI) integrada, que gera pai-
néis de indicadores que auxiliam o gestor na hora de comparar núme-
ros, como total de consultas realizadas e de atendimentos, entre outros. 
Isso permite tomadas de decisão mais baseadas em dados e menos em 
impressões, com visão clara sobre o ritmo do hospital e os pontos críti-
cos que precisam ser reavaliados e melhorados; 
 z Gestão eletrônica de documentos: com um plano de gestão eletrônica 
de documentos (GED), o hospital consegue otimizar o atendimento 
por permitir acessos de dados on-line ao agendamento e aprovação de 
consultas e cirurgias diante os convênios; 
 z PACS: o Sistema de Comunicação e Arquivamento de Imagens (Pic-
ture Archiving and Communication System – PACS) tem como função 
primordial armazenar imagens de exames, partindo da realização até 
o monitoramento e diagnóstico. Isso facilita a comunicação entre os 
setores envolvidos no processo, dentro e fora do hospital; e 
 z Prontuário Eletrônico do Paciente: integrado aos sistemas informa-
tizados de gestão vem o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP), que 
agrega todas as informações clínicas dos atendimentos e histórico de 
diagnósticos e tratamentos.
Como atingir a excelência 
Para a informatização ser, de fato, eficaz, a instituição de Saúde deve contar 
com uma formulação estratégica que permita o aproveitamento dos benefícios 
do sistema de gestão e crie mecanismos que ajudem a explorar por completo 
as facilidades trazidas pela informatização. Em linhas gerais, a maturidade em 
gestão hospitalar não é estar informatizado apenas, é ter na equipe pessoas 
qualificadas e capacitadas para utilizar a tecnologia com bons e sólidos proces-
sos na execução, sempre ao lado de um sistema de governança que permita o 
acompanhamento da organização e das ações planejadas.
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 2. TI básica
Equipar um hospital com tecnologia de informação exige tomada de de-
cisão por parte do gestor e empenho integral da equipe. O departamento de 
TI deve atender às necessidades da organização, sempre visando à melhoria 
do atendimento ao paciente e à obtenção de resultados. A tecnologia colabora 
muito para esses objetivos, porém, é preciso garantir a estrutura necessária para 
que os processos ocorram de forma integrada e ágil, sem perda de eficiência.
Com aparato tecnológico, é possível compreender, hierarquizar e atender 
às necessidades do usuário, desde o registro na recepção até a alta. Outro be-
nefício é mais segurança ao paciente, informações mais focadas e direcionadas 
e compartilhamento de informações importantes que compõem a formulação 
do diagnóstico.
Estruturar a TI requer compreender como as funcionalidades de cada fer-
ramenta podem agregar ao atendimento. Conheça as principais:
 z Enterprise Resource Planning (ERP): o primeiro passo é ter computa-
dores com ERP instalados. Essa ferramenta é essencial para o controle 
sobre processos como recebimento, pagamento e gestão de estoque, por 
exemplo;
 z Prontuário Eletrônico do Paciente: é preciso instalar o PEP para di-
gitalizar os dados do paciente e integrá-los com demais áreas assisten-
ciais e operacionais do hospital, como os sistemas de farmácia e labo-
ratório para fazer controle de dispensação de medicamento, checagem 
beira-leito, ciclo de medicamentos;
 z Data center/Cloud computing: para armazenar todos os dados gerados, 
é necessário um data center com servidores, ou, então, optar por um 
serviço que faça o armazenamento em nuvem, o que pode, em alguns 
casos, reduzir custos e ampliar segurança ao evitar perda por incêndio, 
problemas de quebra ou erros de armazenamento;
 z Sistema de Comunicação e Arquivamento de Imagens (Picture Ar-
chiving and Communication System – PACS): fundamental para inte-
grar sistemas de imagem de exames e deve ser gerenciado de modo que 
tanto paciente quanto profissionais da assistência possam ter acesso; e
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 z Sistema de Informações de Radiologia (Radiology Information Sys-
tem – RIS): software que automatiza o fluxo de uma clínica de medicina 
diagnóstica, permitindo aos profissionais de radiologia acessar templates 
de laudos de diferentes especialidades e otimizar suas atividades.
Alinhar e capacitar todos os colaboradores é essencial para que as tecnolo-
gias sejam utilizadas de forma precisa e que garantam atendimento de qualida-
de, com celeridade, e, principalmente, contribuam para uma maior segurança 
ao paciente.
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 3. TI subutilizada
Há diversas instituiçõesde Saúde que contam com sistemas e equipamen-
tos modernos, mas não sabem exatamente como aproveitá-los para melhorar 
o atendimento ao paciente, reduzir custos, fazer o faturamento crescer e se 
destacar em meio ao competitivo mercado da Saúde. Estimativas dão conta de 
que 90%21 dos hospitais usam somente de 30% a 40% da potência das tecno-
logias de gestão que possuem.
Os motivos são diversos: falta de conhecimento, de processos, de capaci-
tação, de estratégia e de disciplina. A situação é ainda mais grave em hospitais 
de pequeno e médio portes ou que estão mais afastados dos grandes centros 
urbanos. Com a queda de preço da tecnologia nos últimos anos, é possível en-
contrar ferramentas que poderiam auxiliar o gerenciamento dessas organiza-
ções, independentemente do tamanho e da capacidade, mas, sem planejamen-
to, revisão de processos e uma estratégia clara, elas acabam por não cumprir 
esse papel.
Antes de pensar em investir em hardware e software, é preciso planejamen-
to sólido e estruturado de negócio para entender de que forma essas ferramen-
tas poderão ajudar no dia a dia do hospital. Esse processo é dificultado porque 
muitas organizações de Saúde ainda funcionam de forma departamental, sem 
gestores com visão integrada de negócio. Assim, as áreas que mais fazem uso 
das tecnologias de gestão são ainda as que lidam com tarefas administrativas, 
como materiais e logística, faturamento e controladoria, que originalmente 
foram a porta de entrada da informatização no setor hospitalar.
As tecnologias que costumam ser mais subutilizadas nos hospitais são:
 z Agendamento online: a ferramenta facilita o acesso do beneficiário à 
instituição, já que permite a marcação de consultas, exames e procedi-
mentos 24 horas por dia, sete dias por semana. Apesar disso, muitas 
organizações continuam optando pelo call center, que é mais caro, por 
conta do custo com equipe, e menos assertivo, por não facilitar a confir-
mação de presença por ferramentas acessíveis como o SMS. O grande 
número de faltas tem como consequência horários ociosos, que pode-
riam ser utilizados para ampliar a receita da instituição; e 
21 Dados levantados pela GesSaúde em cerca de 300 hospitais brasileiros.
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 z Sistema de Informação de Radiologia (Radiology Information Sys-
tem, ou RIS) e Sistema de Comunicação e Arquivamento de Ima-
gens (Picture Archiving and Communication System, ou PACS): es-
sas soluções, integradas, facilitam o trabalho do médico radiologista, 
aumentando a produtividade e reduzindo custos. A subutilização da 
tecnologia prejudica também os diagnósticos, que podem ser otimiza-
dos por meio de ferramentas inseridas nos sistemas, como o 3D, por 
exemplo, que permite a visualização tridimensional de estruturas como 
veias e órgãos.
A mudança da cultura analógica para a digital precisa partir das lideranças, 
e, para tanto, é necessário que elas evoluam o nível de maturidade de gestão 
antes de pensar em informatizar seus sistemas. Mas não basta traçar a estraté-
gia: é preciso também acompanhá-la de forma regular, corrigir o rumo, tomar 
decisões, aprender. Tudo isso exige técnica e muita disciplina, mas é funda-
mental para alcançar os resultados planejados.
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 4. Maximização de investimentos
Ao implementar soluções de gestão hospitalar, como o Enterprise Resource 
Planning (ERP), Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) e checagem à beira 
do leito, muitas organizações se esquecem que essa não é uma atividade me-
ramente tecnológica, mas, sim, uma mudança no estilo da gestão e operação, 
com novos processos, diferentes atribuições entre equipes e acompanhamento 
de indicadores.
Ter um retorno de investimento positivo, com aproveitamento total das 
ferramentas, exige uma minuciosa avaliação de processos e atividades, além 
de capacitação constante dos profissionais – tanto do corpo clínico quanto da 
administração. Essa visão é essencial para evitar a subutilização dos sistemas. 
Para isso, é necessário seguir quatro ações cruciais:
 z Mudança de mentalidade (cultura): o primeiro passo é conscientizar 
toda a equipe da importância da adoção de tecnologia para o dia a dia 
de trabalho. Se isso não fizer parte da cultura e do mindset de todos os 
profissionais, o projeto não vai para frente como deveria; 
 z Mapeamento interno (processos): é essencial realizar uma análise de 
todos os processos de trabalho para buscar oportunidades de automa-
tização e aumento da eficiência. Em geral, muitas atividades realizadas 
de forma manual podem ser automatizadas pelas ferramentas já exis-
tentes e outras que já são informatizadas podem ser melhoradas. Para 
isso, é recomendado conversar com todas as áreas que vão usufruir das 
tecnologias, com o intuito de identificar que funcionalidades precisam 
e que módulos estão sendo subutilizados para a adequação no momen-
to da implantação; 
 z Equipe de especialistas (pessoas): ter pessoas qualificadas e capacita-
das para utilizar a tecnologia com bons e sólidos processos na execução 
da estratégia definida, aliadas a um sistema de governança capaz de 
permitir o acompanhamento da organização e das ações planejadas, é 
de suma importância. Após a finalização do projeto de implantação do 
sistema, é normal que haja uma desmobilização de toda a equipe do 
projeto, e, com isso, os esforços de melhoria em muitos casos deixam 
de ser feitos, comprometendo o avanço da utilização das ferramentas. 
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É importante manter um esforço constante de reavaliação, revisão dos 
processos, correção do que não ficou tão bom e aprendizado com os 
sucessos; e 
 z Treinamento para todos: o planejamento estratégico deve levar a utili-
zação dos recursos disponíveis até o limite, antes que se avaliem novas 
aquisições e investimento. Por isso que o processo deve vir acompanha-
do de um plano de capacitação continuado de funcionários e gestores.
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 5. TI madura e HIMSS
A certificação da Healthcare Information and Management Systems Society 
(HIMSS – Sistemas de Gestão) Analytics, organização que lidera os esforços 
globais para otimizar a Saúde e a assistência médica por meio da tecnologia 
da informação (TI), é cobiçada por hospitais que buscam digitalizar seus pro-
cessos.
Ela funciona de maneira similar a qualquer acreditação hospitalar, com a 
diferença de avaliar se os processos assistenciais estão, de fato, apoiados e auto-
matizados por sistemas e tecnologias digitais. Os requisitos da HIMSS servem 
como um guia para os gestores que pretendem transformar a organização em 
um hospital digital.
O modelo de adoção de prontuário eletrônico (Eletronic Medical Record 
Adoption Model, ou Emram) da HIMSS é dividido em oito estágios, a saber:
Estágio 0 – sistemas LIS (laboratório), RIS (radiologia) e PHIS (farmá-
cia) não estão instalados ou não são integrados;
Estágio 1 – sistemas para laboratório, radiologia e farmácia instalados e 
integrados;
Estágio 2 – repositório de dados clínicos (CDR) instalado, com vocabulá-
rio médico controlado (CMV) e apoio à decisão clínica, além de intercâmbio 
de informações clínico-assistenciais;
Estágio 3 – documentação de enfermagem disponível no prontuário ele-
trônico, apoio à decisão clínica com checagem de erros e Sistema de Arqui-
vamento e Comunicação de Imagens (Picture Archiving and Communication 
System – PACS) disponível fora da radiologia;
Estágio 4 – Sistema de prescrição eletrônica instalado e sistema de apoio 
à decisão clínica baseado em protocolos clínicos;
Estágio 5 – PACS com as principais modalidades de diagnósticos e elimi-
nação do uso de filme radiológico (filmless);
Estágio 6 – circuito fechado de medicamentos com checagem beira-leito,documentação médica integrada aos sistemas de apoio à decisão clínica; e
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Estágio 7 – PEP completo e em uso em todos os setores do hospital, com 
integração para o compartilhamento de informações clínicas e uso de BI e 
analytics para melhoria da assistência. 
Os estágios 6 e 7 são os mais complexos e requerem um nível de maturida-
de de gestão hospitalar mais elevada. Para conseguir a certificação nos estágios 
mais elevados, é preciso uma análise profunda do papel da tecnologia em cada 
processo hospitalar.
O projeto, porém, não pode ser visto como uma ação do departamento de 
TI, mas depende de atuação estratégica da equipe para sair do papel. É preciso 
rever os processos e até mesmo incorporar outros para alcançar os objetivos 
propostos e ser certificado. A TI tem papel importante na condução das ações, 
mas precisa estar alinhada com os objetivos de negócio da instituição.
Interoperabilidade
É importante frisar que a HIMSS preconiza a interoperabilidade inter-
na em primeiro lugar. Isso significa que, para ser acreditado no Estágio 6, é 
necessário que diferentes sistemas estejam integrados: o de prescrição tem de 
estar ligado ao da farmácia; o do prontuário eletrônico ao do diagnóstico por 
imagem; e assim por diante.
Já para o Estágio 7 é exigida a interoperabilidade externa, ou o comparti-
lhamento de dados com instituições parceiras, principalmente a operadora de 
Saúde. Para tanto, é preciso ainda mais maturidade de gestão, um desafio ainda 
enfrentado pela maioria das organizações, pois o compartilhamento de infor-
mações, mesmo que referentes ao paciente, ainda não é uma prática comum.
Garantir os requisitos solicitados pela HIMSS, portanto, não mostra ao 
mercado apenas um hospital digital, mas também um hospital que evoluiu sua 
maturidade de gestão de forma a enxergar a tecnologia como um meio para 
alcançar resultados, sendo os principais a segurança e a qualidade do atendi-
mento ao paciente. 
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 6. Transformação digital e TI
A transformação digital é uma megatendência motivadora de uma revolu-
ção na forma como os negócios entregam valor aos clientes, com reflexo direto 
em seu desempenho, posicionamento e alcance. Para os hospitais, trata-se de 
uma mudança estrutural e de estratégia que dá à tecnologia papel mais ativo 
no cuidado ao paciente e na gestão. Mas, sozinha, a tecnologia não é capaz de 
levar as organizações a evoluírem a maturidade de gestão: o fator-chave é uma 
mudança de cultura.
É necessário, antes de escolher as ferramentas, saber exatamente quais são 
as necessidades da organização e dos pacientes e de que forma a tecnologia po-
derá resolvê-las. Isso leva tempo e consome recursos, mas não são só as grandes 
organizações que podem implantar programas de transformação digital, até 
porque isso não se resume a quem tem mais dinheiro.
A transformação digital envolve quatro vertentes: processos (melhoria 
da eficiência), pessoas (capacitação continuada), tecnologia (inovação) e va-
lor (vantagem competitiva e melhoria da experiência do cliente – neste caso, 
paciente). Ela não somente automatiza processos, mas os modifica e cria mo-
delos de negócio, melhorando a experiência dos pacientes pela exploração in-
tensa da tecnologia, possibilitando novas maneiras de interação entre eles, a 
equipe assistencial e a organização.
Para organizações de Saúde, a revolução digital auxilia no ganho de efi-
ciência operacional, no sentido de processos e fluxos de trabalho melhor dese-
nhados e transparentes e indicadores mais confiáveis para acompanhamento 
e tomada de decisão por parte dos gestores – ponto positivo, portanto, para a 
evolução da maturidade.
Além do ganho de eficiência, a transformação digital ainda melhora o 
relacionamento com o paciente porque permite conhecer suas expectativas e 
otimizar a comunicação, além de trazer mais segurança e transparência no 
atendimento.
Cultura digital
A capacitação dos funcionários é parte fundamental da mudança de cul-
tura que a transformação digital exige. Sem ela, as tecnologias de gestão se 
tornam subutilizadas dentro do hospital, porque não há entendimento das 
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equipes em relação aos benefícios das ferramentas informatizadas e adesão 
plena ao novo modelo.
Porém, não se trata somente de ensinar a usar o software. A transformação 
digital é um conceito complexo, que precisa partir do topo e se espalhar por to-
das as decisões estratégicas e os processos do hospital. É preciso ir além e mos-
trar ao funcionário o que o preenchimento correto dos dados representa para a 
execução dos processos. Isso só é possível quando há maturidade de gestão, que 
torna líderes mais conscientes do funcionamento do todo, capazes de motivar 
e engajar equipes para alcançar os resultados almejados pela organização. 
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 7. Atualização do parque
Os hospitais deram início ao processo de digitalização de seus dados na 
década de 1980. Hardware e software começaram a ser adquiridos principal-
mente para informatizar processos de backoffice, em especial os de faturamento. 
Atualmente, com a transformação digital e o desenvolvimento de ferramentas 
como Business Intelligence (BI), analytics, Big Data, Internet das Coisas (In-
ternet of Things – IoT), entre outras, é preciso evoluir a tecnologia de gestão 
existente e, portanto, atualizar o parque tecnológico da organização.
Mas não adianta adquirir um software de última geração, dotado de inte-
ligência artificial, se gestores e equipe não souberem exatamente de que forma 
ele auxiliará e trará mais qualidade no atendimento ao paciente – e, conse-
quentemente, o que fazer com os dados que esse sistema vai gerar e armazenar.
Na era da transformação digital, as tecnologias de gestão devem ser con-
sideradas como um meio, aliadas a outros pilares que levam à maturidade de 
gestão: governança corporativa, estratégia empresarial, gerenciamento de pro-
cessos e gestão de pessoas. É preciso ter em mente que, sozinhas, as tecnologias 
não entregam os resultados almejados. Porém, sem elas, não é possível fazer 
parte do futuro.
Nesse cenário, o departamento de tecnologia da informação (TI) precisa 
assumir um papel muito mais estratégico. Todo o processo de renovação do 
parque tecnológico deve ser feito com o apoio da TI, alinhada ao planejamento 
estratégico do hospital, a fim de entregar, com as novas tecnologias, aquilo que 
a organização planeja – tanto do ponto de vista da qualidade e segurança no 
atendimento ao paciente quanto de resultados financeiros.
Integração
Outro ponto que deve ser levado em consideração ao conduzir a migração 
tecnológica é a integração dos sistemas. Ela não era comum no passado, quan-
do cada departamento usava um tipo de software, e eles não conversavam entre 
si. Com a transformação digital, a interoperabilidade se torna fator essencial 
não apenas para obter acreditações – que são diferenciais de mercado –, mas 
também para a prática do dia a dia. Ela permite, por exemplo, que o sistema 
da farmácia receba de forma automática a prescrição de um medicamento, 
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faça a dispensação e checagem beira-leito para garantir que o insumo certo foi 
entregue ao paciente certo.
Para a gestão, a integração entre os sistemas traz assertividade no plane-
jamento dos rumos do hospital. Isso porque ela permite gerar dados estrutu-
rados que podem ser utilizados para a avaliação e tomada de decisões estra-
tégicas – como, por exemplo, e se for o caso, deixar de oferecer o serviço de 
maternidade e investir mais no de oncologia, que tem demanda maior e pode 
trazer mais resultados financeiros.
Com o papelmais estratégico da TI e um parque tecnológico atualizado, 
é possível evoluir a maturidade de gestão e, assim, garantir a continuidade da 
organização em um mercado com pacientes cada vez mais exigentes sobre o 
cuidado com sua saúde e qualidade de vida – incluindo o uso da tecnologia 
para tal. 
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 8. Novas tecnologias
A transformação digital pede modernização das tecnologias de gestão dos 
hospitais. É necessário investir em ferramentas que sirvam de apoio à execução 
dos processos e entrega dos resultados. Mas, antes de adquiri-las, deve-se pla-
nejar e entender de que forma cada inovação poderá ajudar na entrega de um 
atendimento de qualidade ao paciente.
Algumas tecnologias são essenciais para alcançar a maturidade de gestão 
hospitalar:
 z Enterprise Resource Planning (ou sistema de gestão hospitalar): em 
geral, hospitais informatizados já contam com a ferramenta, porém, 
muitas vezes não há integração entre ela e os demais softwares, tais como 
o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP), Sistema de Arquivamen-
to e Comunicação de Imagens (Picture Archiving and Communication 
System – PACS) e Sistema de Informações de Radiologia (Radiology 
Information System – RIS), por exemplo. Com a interoperabilidade in-
terna, é possível armazenar todos os dados e processos da organização 
– incluindo assistência e backoffice – em plataforma única. Isso não só 
facilita o acesso como também a análise dessas informações;
 z Business Intelligence (BI): ferramenta capaz de coletar, organizar, anali-
sar, compartilhar e monitorar informações que oferecem suporte à ges-
tão de negócios. Conceitualmente, trata-se do conjunto de teorias, me-
todologias, processos, estruturas e tecnologias que transformam uma 
grande quantidade de dados brutos em informação útil para a tomada 
de decisões estratégicas. Na prática, ajuda, por exemplo, na identifi-
cação de possíveis gargalos nos processos, que, solucionados, podem 
otimizar os resultados.
 z Analytics: trazem mais recursos de preditividade, possibilitando traçar 
cenários futuros por meio da análise dos dados com raciocínio sistemá-
tico. Dessa forma, amplia-se a possibilidade de seu uso para conduzir a 
um processo de tomada de decisão ainda mais eficiente. A indicação é 
o uso de BI e analytics em complementaridade;
 z Big Data: a quarta tecnologia de gestão essencial para o hospital que 
quer entrar de vez na era da transformação digital. Ele representa o ar-
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mazenamento de grande volume de dados, gerados pelas mais diversas 
fontes, estruturados ou não, e que, ao serem analisados, são revertidos 
em informações estratégicas para os negócios, com alta tempestividade;
 z Computação cognitiva e inteligência artificial: representam a pró-
xima revolução da Saúde. Sistemas podem aferir diversas informações 
ao mesmo tempo e oferecer resultados que podem contribuir para o 
diagnóstico, por exemplo. Pode auxiliar em tarefas clínicas, como o 
diagnóstico e a detecção de focos de doenças;
 z Wearable devices e Internet das Coisas (IoT): dispositivos vestíveis, 
ou wearable devices, são tecnologias acopladas ao corpo que trabalham 
com medições vitais, tais como como batimentos cardíacos, tempera-
tura e pressão arterial. Trabalham em conjunto com a IoT: possuem 
biossensores que podem ser agregados a um smartphone, relógio ou chip 
implantado sob a pele ou ingerido como pílula. Com esses dispositivos 
é possível também rastrear alterações hormonais ou no sangue, contri-
buindo para o tratamento preventivo; e
 z Impressão tridimensional (3D): esse tipo de tecnologia vai permitir a 
produção de itens personalizados, adaptados às necessidades fisiológi-
cas de pacientes, reduzindo desperdícios na compra e no uso dos equi-
pamentos. A impressão 3D pode modificar as redes de abastecimento 
de produtos, pois requer menos capital e se reduz a uma escala mínima 
de necessidade.
Essas tecnologias de gestão estão em constante evolução, e, em anos, po-
dem aparecer outras necessidades e soluções, a depender do perfil de cada 
instituição. O que não haverá mais é um hospital sem o apoio de ferramentas 
digitais em seus processos, pois este não será capaz de enfrentar o competitivo 
e exigente mercado de Saúde dos próximos anos.
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 9. Computação cognitiva
A inteligência artificial permite o desenvolvimento da computação cogni-
tiva, que, grosso modo, significa que o sistema consegue fazer associações como 
um cérebro humano e aprender com erros, dentro do contexto do machine lear-
ning (aprendizado de máquina). A tendência é considerada a próxima revolu-
ção da Saúde, porque adiciona maior capacidade e velocidade de processamen-
to, fornecendo apoio tanto ao diagnóstico e tratamento quanto às operações de 
atendimento do hospital. 
As aplicações são inúmeras. Na assistência, permite o desenvolvimento da 
medicina preditiva: cruza informações individualizadas dos pacientes – cole-
tadas via dispositivos vestíveis (wearable devices) ou a partir de outras fontes – 
com histórico familiar, tendências de seu grupo de risco, entre outras informa-
ções, para verificar a probabilidade de desenvolvimento de doenças no longo 
prazo e sugerir medidas preventivas. Também aumenta o potencial e precisão 
dos diagnósticos, permite simular processos infecciosos e integra protocolos 
clínicos, apoiando o médico em suas decisões. 
Outra aplicação são os chatbots: “robôs” de atendimento ao usuário, que 
automatizam o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). Funcionam 
como uma equipe de suporte 24/7, tirando dúvidas operacionais dos clientes 
acessando informações em tempo real sobre o relacionamento da pessoa com 
a instituição. Importante frisar que os chatbots não abrangem assuntos relacio-
nados a tratamento, mas a dúvidas operacionais com a marca.
Fica a cargo do departamento de TI apoiar a adoção da computação cog-
nitiva. As ferramentas de TI são aliadas fundamentais na busca pela integração 
das informações. Porém, ainda é preciso que as soluções disponíveis passem 
por evoluções como melhorar a precisão das tecnologias (processamento de 
linguagem natural e de dados e tecnologias cognitivas), incrementar a precisão 
dos diagnósticos dos pacientes e ter custos de acesso reduzido para viabilizar 
uma adoção em larga escala pelas instituições.
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 10. Wearable devices 
Os dispositivos vestíveis (wearable devices) são roupas e acessórios que fun-
cionam com base no conceito de Internet das Coisas (IoT), sob o qual sen-
sores conectados à internet garantem inteligência a objetos, antes, puramente 
analógicos. Na Saúde, têm como principal função a coleta de dados vitais do 
paciente, como batimento cardíaco, níveis de glicemia, entre outros, o que per-
mite, entre outras coisas, o gerenciamento a distância de pacientes crônicos. 
Smartwatches, ou relógios inteligentes, são um exemplo de wearable device 
de uso pessoal, atualmente sem qualquer ligação com o sistema de Saúde. Os 
aparelhos medem o número de passos, batimento cardíaco e outras informa-
ções pessoais, analisadas por um aplicativo móvel. Quando se fala em integra-
ção da tecnologia com o trabalho dos hospitais, ainda há um longo caminho 
a ser percorrido para a efetivação da tendência no Brasil, mas experiências do 
exterior mostram diversas oportunidades de aplicação: dispositivos que im-
pulsionam a audição, pílulas inteligentes que monitoram a resposta corporal 
à medicação, palmilhas que medem peso e temperatura do paciente, lentes de 
contato que coletam níveis de glicose no sangue, pulseiras que verificam fre-
quência cardíaca e queima de calorias, entre outras. 
O acesso a informações tão individualizadas aindaincorre em questões éti-
cas, que envolvem o sigilo médico e de segurança da informação. Um projeto de 
wearable devices deve trazer, portanto: planejamento de segurança da informa-
ção; treinamento dos colaboradores envolvidos; utilização de múltiplas cama-
das de proteção; garantia de que informações da rede não serão acessadas por 
pessoas não autorizadas; políticas de coleta e armazenamento dos dados; etc.
No futuro, o avanço tecnológico ajudará na prevenção de possíveis doenças 
e, em larga escala, na criação de indicadores sanitários. 
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 11. Impressão 3D
Obter visão realista de órgãos, reduzir custos de produtos e criar próteses 
extremamente adaptadas à necessidade do paciente são algumas das vantagens 
que a impressão tridimensional proporciona ao hospital e ao cuidado com a 
Saúde como um todo. Essa é uma tendência que já está mudando a dinâmica, 
os processos e as estruturas dos materiais e equipamentos médicos. 
O princípio básico da tecnologia é a construção de qualquer formato adi-
cionando material camada a camada, prática denominada técnica de proces-
samento aditivo. Esses conjuntos criam o objeto sólido tridimensional, que 
permite algumas aplicações revolucionárias, como, por exemplo:
 z Próteses: produção de itens personalizados, adaptados às necessidades 
fisiológicas do indivíduo, reduzindo desperdícios na compra e no uso 
dos equipamentos. Trata-se de um investimento não apenas em acele-
rar a execução de tarefas, mas também na segurança da pessoa; e
 z Réplicas: produção de réplicas exatas de órgãos antes da cirurgia, a 
partir dos exames de imagem arquivados no Sistema de Comunicação 
e Arquivamento de Imagens (Picture Archiving and Communication Sys-
tem – PACS). Isso permite que o médico prepare o procedimento antes 
de operar o paciente, incorrendo em menos riscos e mais assertividade 
na operação.
A impressão 3D tende a modificar as redes tradicionais de abastecimen-
to de produtos, pois requer menos capital. Atualmente, é possível encontrar 
no mercado moldes, pele sintética para vítimas de queimaduras, órgãos e im-
plantes (ortopédicos e dentários) feitos em impressoras 3D. Obviamente, sua 
adoção demanda investimentos por parte do hospital: treinamento de equipe 
e uso de hardware e software adequado, no caso da elaboração de réplicas. No 
que se refere à compra de próteses, demanda uma adaptação na relação com 
fornecedores.
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 12. Big Data
O avanço de ferramentas tecnológicas voltadas à saúde e ao cuidado com a 
vida gera um número cada vez maior de dados, estruturados ou não. Essas in-
formações, quando trabalhadas com inteligência e elevado nível de maturidade 
de gestão, têm grande potencial para gerar insights de negócios e melhorar 
tanto o atendimento ao paciente quanto o resultado da instituição.
O Big Data é o amontoado de dados gerados a partir de fontes estrutura-
das ou não de informação. Ele é classificados com base em 3 Vs:
 z Volume: há muito mais dados não estruturados do que estruturados;
 z Velocidade: os dados são gerados de forma extremamente rápida e pre-
cisam ser processados também com agilidade; e
 z Variedade: a variedade das fontes de dados é quase infinita, especial-
mente quando consideramos o uso de IoT (Internet das Coisas).
As fontes de alimentação do Big Data podem ser:
 z Equipamentos médicos: ultrassom, tomografia computadorizada, res-
sonância magnética; e
 z IoT: dispositivos que podem ser acoplados a equipamentos, leitos de 
hospital, instalações físicas em geral, salas de cirurgia, wearables/gadgets 
(como relógios inteligentes e dispositivos similares) e até mesmo em 
anotações médicas realizadas em formulários não informatizados, além 
de todos os sistemas de gestão e operação em uso na instituição.
O processamento de dados por ferramentas de analytics, somado à análise 
de Business Intelligence que ocorre a partir das informações estruturadas ou não, 
pode melhorar muito o processo de tomada de decisões.
Um dos objetivos do conceito é identificar padrões e, por meio deles, criar 
modelos matemáticos/estatísticos para prever cenários e comportamentos fu-
turos. Essa função pode contribuir para melhorar o atendimento e acompa-
nhamento do estado de saúde do paciente. Com as informações reunidas pelo 
Big Data e os modelos produzidos, a equipe médica ganha um grande aliado 
na formulação de diagnósticos, por exemplo.
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Dessa forma, o Big Data permite abrir novas dimensões de análise que 
são impossíveis ao fazer uso somente da tecnologia tradicional, especialmente 
considerando que cerca de 80% dos dados de uma organização não são estru-
turados.
Engajamento
Extrair valor dos dados não depende somente de tecnologia: é crucial que 
os colaboradores envolvidos no processo sejam treinados para contribuírem 
com a nova funcionalidade. É preciso engajá-los no preenchimento dos dados 
digitalizados e treiná-los sobre como utilizar as novas funcionalidades.
Há também uma mudança na forma de cuidar do paciente: unindo a aná-
lise desse amontoado de informação à inteligência artificial e computação 
cognitiva, é possível prever o aparecimento de doenças e agir sob os preceitos 
da medicina preditiva, que tratam para evitar as enfermidades antes da ma-
nifestação. Mais uma mudança de cultura, portanto, do que uma melhoria 
tecnológica.
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 13. Novo perfil do CIO
Com os avanços e transformações que a tecnologia vem proporcionando 
ao setor da Saúde, fica cada vez mais evidente o papel do departamento de 
tecnologia da informação (TI) na evolução do hospital. Nesse contexto, é atri-
buição do CIO (chief information officer), ou qualquer que seja a denominação 
do líder de TI na instituição, posicionar o departamento de forma mais ativa e 
estratégica na gestão.
Dentre as novas atribuições demandas nesse ambiente de transformação 
digital estão:
 z Profissionalização: é impossível ter uma TI madura se a gestão do 
hospital não for profissionalizada. Aqui, portanto, mora a importância 
da adoção de metodologias para criação e acompanhamento da estraté-
gia empresarial, gerenciamento de processos, gestão de pessoas e ado-
ção de políticas de governança corporativa;
 z Mudança de visão: historicamente, a TI foi vista como departamento 
meramente operacional do hospital. Contudo, com a transformação di-
gital e o apoio cada vez maior da tecnologia nos processos de negócio, 
é preciso colocar a área como agente ativo e consultivo da estratégia. 
Para tanto, o líder do departamento deve ter um viés mais estratégico 
e menos funcional;
 z Tradução de conceitos: uma vez que o líder de TI é considerado como 
um consultor dentro do hospital, ele precisa traduzir a tecnologia para 
a linguagem de negócio. Em outras palavras, ensinar como extrair valor 
e reduzir custos com a adoção de soluções;
 z Parceria: o CIO deve possuir a capacidade de trabalhar com o diretor 
clínico e todas as demais áreas do hospital, para orientar sobre a melhor 
maneira de implementar a tecnologia em uma organização de Saúde. É 
a ponte entre as áreas de TI e assistencial;conhecimento do negócio: 
o CIO deve estar sempre focado a encontrar respostas para melhorar a 
experiência e segurança do paciente na relação com o hospital. Por isso, 
precisam entender do negócio de Saúde, não só de TI; e
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 z Análise de dados: tecnologias como Business Intelligence (BI) e Big 
Data, que permitem trabalhar a grande quantidade de dados gerados 
pelos sistemas informatizados, viabilizam a extração de insights de ne-
gócios. Para isso, contudo, é importanteque o CIO e a sua equipe es-
tejam preparados para analisar dados dentro do contexto do negócio.
Ainda é possível perceber organizações que consideram como inovação 
apenas a implantação do Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) ou um 
sistema de gestão, por exemplo. Por isso, antes de pensar em transformar o 
departamento de TI, o líder do hospital precisa entender que os tempos, e as 
demandas, mudaram. Trata-se de uma transformação cultural.
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Reflexão: Para surfar na onda da transformação digital
Eu tinha 20 e poucos anos quando notei que a informatização era uma 
onda avassaladora sobre o mercado corporativo. Fundei minha primeira em-
presa e, com mais alguns sócios, programava softwares durante as noites 
e, de manhã e à tarde, fazia reuniões com potenciais clientes. Todas essas 
conversas eram baseadas na seguinte premissa: “a questão não é se você 
vai se informatizar, mas quando“. Minha companhia foi a primeira da Bahia 
a ofertar soluções integradas de gestão empresarial (ERP) no fim da década 
de 1980.
Estava claro para mim, e eu fazia questão de deixar isso claro também 
para os clientes, que não havia jeito de voltar atrás. Quem não se adaptasse, 
em primeiro lugar, perderia a chance de crescer. Contudo, à medida que o 
cenário fosse se consolidando, a ideia era se informatizar para não morrer – 
e muitos morreram.
Uma onda parecida com essa passa agora sobre nossas cabeças e afo-
gará muitos desavisados – aqueles que ficam olhando somente para os pró-
prios pés. Estou falando da transformação digital.
O cenário não é o mesmo de há 30 anos, quando a informatização trazia 
fortemente o conceito de automação de processos para ganho de eficiência. 
Por mais que muito fornecedor fique com os pelos da nuca eriçados, na 
iminência de vender mais soluções de TI, não é disso que se trata. A trans-
formação digital traz consigo uma revolução na forma de pensar o negócio. 
E, na Saúde, está intimamente ligada à evolução da maturidade de gestão.
Apenas comprar mais software não vai resolver. Isso é discurso de ven-
dedor.
Obviamente que o item tecnologia é muito importante nesse proces-
so, mas os pilares pessoas e processos fecham a composição do tripé, que 
deve ser gerido por líderes que estejam dispostos a extrair da digitalização 
do hospital processos mais seguros e um negócio que tenha o paciente no 
centro. Ele, o paciente, é o rei – e não mais apenas os diferenciais de gestão 
ou de equipamentos do hospital.
E a transformação digital só é efetiva com a gestão madura. Esses dois 
movimentos ocorrem, então, de mãos dadas, porque ambos pressupõem 
revisão de processos, governança corporativa, gestão de pessoas, tecnologia 
e a estratégia empresarial como um todo.
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Uma coisa é automatizar processos de baixa inteligência. Outra é usar a 
tecnologia para colher dados e identificar padrões que permitam uma mu-
dança processual e gerencial que realmente transforme a forma de ope-
rar e se relacionar com o cliente (paciente). A transformação digital permite 
identificar gargalos, pontos de melhoria, trabalhar questões de eficiência de 
uma forma não só ligada à operação, mas no sentido de qualidade global e 
segurança da informação, com o conceito do eletrônico fim a fim, em que o 
paciente está no centro.
Um exemplo é o hospital que trabalha com processo de triagem e con-
dução do paciente totalmente informatizado: a pessoa recebe uma senha 
assim que chega à recepção e tem todas as atividades e o histórico integra-
dos ao seu Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP). Isso tudo agrega muito 
valor e facilita o trabalho de todos. Mas ainda é automação de processos.
A transformação digital não melhora esse cenário, ela revoluciona. Pen-
se nos bancos: economizaram bilhões terceirizando o trabalho da boca do 
caixa para o seu cliente. Nós efetuamos o pagamento de contas para eles 
sem cobrar nada por isso, apenas pela facilidade e conveniência da internet 
banking. O mesmo ocorre com o varejo. Quanto ele não perdeu, ou ganhou, 
desde que o e-commerce surgiu?
Agora, imagine um paciente chegando a um hospital previamente identi-
ficado pelo seu smartphone, com procedimentos já autorizados pela opera-
dora do plano de Saúde, já tendo feito um primeiro contato, a distância, com 
seu médico, e com todas as informações pessoais disponíveis? E falo todas, 
afinal, com tantas pulseiras e gadgets que captam movimentos, temperatura, 
batimentos cardíacos e muito mais, monitorar nossa saúde vai fazer parte 
do dia a dia das instituições, e isso é muito mais que tratar doenças. Quanto 
uma mudança como essa não vai economizar em tempo de espera, equipe e 
proporcionar qualidade de vida para as pessoas? Qual o impacto sobre a se-
gurança do paciente? Parece cena de filme de ficção científica? Vai por mim: 
esse cenário é tão futurista hoje quanto era um ERP era na década de 1980.
Eu vejo, em um futuro próximo, as instituições efetivamente se transfor-
marem em organizações de Saúde, em que a prevenção e educação serão 
tão ou mais importantes que a cura e o tratamento. Essa é a verdadeira 
transformação digital.
E eu te pergunto: vai pegar essa onda ou vai se afogar?