Prévia do material em texto

GESTÃO DA QUALIDADE 
APLICADA NA EMPRESA
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Moisés Barbosa Junior
Indaial - 2021
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
B238g
 Barbosa Junior, Moisés
 Gestão da qualidade aplicada na empresa. / Moisés Barbosa 
Junior. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 148p.; il.
 ISBN 978-65-5646-341-4
 ISBN Digital 978-65-5646-340-7
1. Empreendedorismo. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo 
da Vinci.
CDD 650
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Jairo Martins
Marcio Kisner
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
CONCEITOS, EVOLUÇÃO E MARCOS TEÓRICOS
DA QUALIDADE ...............................................................................7
CAPÍTULO 2
FERRAMENTAS E METODOLOGIAS PARA AVALIAÇÃO
DA QUALIDADE E SUAS APLICAÇÕES .......................................53
CAPÍTULO 3
A QUALIDADE COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE
E MELHORIA CONTÍNUA ............................................................101
APRESENTAÇÃO
Prezado acadêmico. Neste livro intitulado Gestão da Qualidade Aplicada na 
Empresa, você aprenderá como a qualidade tem a capacidade de transformar 
processos de produtos e serviços em organizações para que sejam competitivas. 
Para isso, serão apresentados ao decorrer de todo o livro, as principais 
ferramentas, filosofias e conceitos sobre a temática. 
No primeiro capítulo, temos uma visão ampla e abrangente do que a 
qualidade significa, de como pode ser aplicada, a adaptação do seu conceito com 
o decorrer do tempo e como são aplicadas as principais ferramentas, a partir de 
uma abordagem teórica. Neste momento, espera-se expandir o seu conhecimento 
e seu olhar crítico para que compreenda o verdadeiro significado da qualidade 
dentro das organizações e, assim, possa contribuir para enriquecer o seu conceito. 
A partir dos conceitos e do apanhado histórico, instiga-se que você, leitor ou 
leitora, se torne um guru da qualidade e aumente o significado do termo com o 
que já possui de experiência e com o que irá aprender. 
Em seguida, no segundo capítulo, a qualidade é colocada em prática. Para 
isso, apresentamos os gurus da qualidade, assim chamados por contribuírem 
significativamente com os conceitos e ferramentas que utilizamos até hoje. 
Depois, apresentamos as ferramentas da qualidade e como são aplicadas, dando 
significado aos números obtidos com as aplicações e fazendo com que você 
possa replicá-las no seu cotidiano. 
Por fim, apresentamos as ferramentas da qualidade que estão presentes mais 
do que nunca no nosso dia a dia e são uma evolução de tudo que já foi ensinado 
até o segundo capítulo. No terceiro e último capítulo, a gestão da qualidade total, 
o benchmarking e os sistemas de medição de desempenho são aprimorados e 
exemplificados, fazendo com que você tenha capacidade de aplicá-los e possa 
contribuir para tornar sua empresa competitiva e atraente aos investidores e 
usuários. 
Em suma, o livro traz uma abordagem teórica e prática para que você expanda 
seus conhecimentos e se torne um especialista em qualidade. Ao longo de todos 
os capítulos estão presentes atividades, sugestões de leitura e curiosidades para 
que você possa ter diferentes experiências na sua leitura. 
Bons estudos. 
Professor Moisés Barbosa Junior
CAPÍTULO 1
Conceitos, Evolução E Marcos
Teóricos Da Qualidade
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• compreender os diversos significados da qualidade; 
• analisar a evolução histórica da qualidade; 
• entender as aplicações da qualidade em diversas áreas do conhecimento;
• desenvolver um olhar crítico em relação aos conceitos da qualidade e suas 
funcionalidades. 
8
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
9
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
No nosso cotidiano, presenciamos situações em que julgamos como boas ou 
ruins, adequadas ou não. Quando fazemos isso, estamos falando da qualidade 
de algo. No entanto, o que é qualidade? Como definir a qualidade, sabendo que 
algo que me agrada pode não agradar outra pessoa? O que está relacionado à 
qualidade? 
A partir desta perspectiva, este capítulo apresenta diversas definições 
de qualidade, conceituando, a partir da visão de renomados autores, as 
características presentes na gestão da qualidade. 
Apresenta, também, todos os fatores que estão presentes na gestão 
da qualidade. Para isso, imagine que você vai adquirir um imóvel, mas está 
preocupado somente com o preço e o seu colega, que vai adquirir o mesmo 
imóvel, está interessado apenas na localização. Com isso, temos que os fatores 
relacionados à qualidade variam de acordo com a percepção de cada usuário e 
tentamos, aqui, concatenar os mais variados atributos relacionados à gestão da 
qualidade. 
Além disso, para que o entendimento seja ainda melhor, este capítulo 
traz uma abordagem cronológica da gestão da qualidade, apresentando desde 
os primeiros entendimentos do que era qualidade até os dias de hoje. Esse 
entendimento histórico se faz necessário para que entendamos o que a qualidade 
é na atualidade. 
Após apresentar a linha cronológica da gestão da qualidade e seus 
precursores, este capítulo faz uma revisão teórica da gestão da qualidade, 
ampliando o entendimento para que, em leituras futuras, a aplicação de tais seja 
feita de maneira fácil e apresenta quais são as aplicações dessas que podem ser 
úteis aos leitores. 
2 DEFINIÇÕES E FATORES DA 
QUALIDADE 
Todas as pessoas já ouviram falar que a qualidade de determinado produto 
ou serviço é boa ou ruim. No ato de aquisição de determinado bem, avaliamos a 
sua qualidade levando em consideração algumas características, como o preço, a 
aparência e os requisitos técnicos para o seu desempenho. 
10
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Nesse ato de compra, existe um subjetivismo ligado ao conceito de qualidade, 
o qual não possui uma única definição e é confuso. Carpinetti (2016) explica 
que o conceito de qualidade possui variações na literatura e, por vezes, alguns 
sinônimos utilizados são errôneos e não dizem respeito à qualidade. 
Carpinetti (2016) apresenta as três principais percepções em relação à 
qualidade que estão presentes no nosso dia a dia:
1. A qualidade está associada aos requisitos técnicos de um produto ou 
serviço e também depende de sua durabilidade. Ou seja, ao adquirirmos 
um produto ou serviço, esperamos que o seu funcionamento seja 
competente às funcionalidades. Dessa forma, um produto com o melhor 
desempenho seria mais agradável e teria melhor qualidade. 
2. A qualidade está associada ao grau de satisfação do cliente final. Com 
isso, se o produto ou serviço adquirido satisfaz à necessidade e torna o 
cliente satisfeito, este “possui qualidade”.
3. Por fim, a qualidade está associada à fabricação. Se o produto atende 
aos requisitos de seu projeto, este possui qualidade. Isto é, se fabricado 
de acordo com o que foi descrito e não possui avarias ou imperfeições, a 
qualidade está inerente ao que foi manufaturado. 
O fator de maior relevância para qualquer organização é a gestão da 
qualidade. Tanto no meio acadêmicocomo no meio empresarial, a qualidade é o 
elemento estratégico que denota competitividade às organizações.
Conforme Carpinetti (2016), a gestão da qualidade é um fator estratégico 
para que haja melhoria de competitividade e produtividade e sua relevância 
provém de um longo processo de mutação dos conceitos da qualidade. 
Com o passar dos tempos, a qualidade vem sendo desmitificada, haja vista 
que nos primórdios de sua definição essa era tida apenas relacionada à fabricação 
de um produto, sem qualquer análise minuciosa do desempenho e dos elementos 
que fazem parte da cadeia produtiva. Com isso, conforme Carpinetti (2016), a 
qualidade era vista somente em relação à perfeição do produto até a década de 
1950. 
Desta forma, a definição da qualidade estava voltada apenas às 
características físicas de um produto manufaturado. Ainda, a palavra qualidade 
condizia com algo que estava aceitável, sendo sinônimo de algo que é bom para 
o consumidor.
Recapitulando, os pensamentos dos primeiros trabalhos desenvolvidos 
pelo ser humano, estes estavam ligados apenas ao trabalho braçal, como 
11
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
artesãos e camponeses. Com isso, a qualidade estava ligada ao visual. Se 
o produto manufaturado por um artesão possuía uma estética aceitável, este 
consequentemente possuía qualidade. Quando o produto não atendia a esse 
requisito, não possuía qualidade. 
Com o passar do tempo, pesquisadores vêm explorando o conceito de 
qualidade e adaptando este à realidade em que estão presentes. Grandes 
pesquisadores como Juran, Deming e Ishikawa foram precursores do conceito de 
gestão da qualidade e serão explorados posteriormente. 
Após a década de 1950, a qualidade se transforma e mais atributos são 
identificados para que seu conceito seja aprimorado. Ela deixa de ser um atributo 
físico de um produto e começa a ganhar espaço nas características intrínsecas no 
processo de manufatura como um todo. As definições de Juran levam à qualidade 
não apenas a aspectos técnicos nessa época, mas também a características que 
são esperadas pelos clientes. Quando as características esperadas pelo cliente 
são atendidas, a satisfação em relação ao que era esperado é, também, atendida. 
Com isso, o conceito de qualidade sofreu alterações ao longo do tempo, haja 
vista que definições mais abrangentes são identificadas. A qualidade passou a ter 
novas atribuições e desempenha um papel importante nas organizações, uma vez 
que começa a ser relacionada ao que é demandado pelo usuário. 
A qualidade não está mais relacionada apenas às características de um 
produto ou serviço oferecido ao mercado consumidor, mas as suas exigências 
que devem ser satisfeitas. No entanto, ainda temos outro fator relevante para o 
consumidor, o preço do que é comprado. Para o consumidor, somente a palavra 
qualidade não basta para que o produto ou serviço seja considerado bom ou ruim, 
ainda há necessidade em que o preço seja agradável. 
Assim, surge a definição da qualidade ligada ao preço em que o produto 
ou serviço é ofertado no mercado. Essa definição se baseia na percepção do 
consumidor e não de especialistas da qualidade, uma vez que somente o preço 
não diz respeito aos atributos necessários para definir se um produto possui ou 
não boa qualidade. 
Embora haja definições distintas e muitos atributos estejam relacionados ao 
conceito de qualidade, a ISO – International Organization for Standartization – 
(ABNT, 2005, s.p.) dá uma definição amplamente utilizada ao termo qualidade, 
sendo definida como o “grau no qual um conjunto de características inerentes 
satisfaz a requisitos”. Ou seja, por meio da definição da ISO, a qualidade precisa 
satisfazer aos requisitos que devem estar presentes para o bom desempenho de 
um produto ou serviço. 
12
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Para a ISO 8420, a qualidade pode ser definida como “conjunto 
das características de um produto ou serviço que lhe conferem 
aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas”.
Quando apresentadas as necessidades explícitas, estas condizem aos 
requisitos que esperamos que tal produto ou serviço desempenhe de maneira 
satisfatória. Enquanto as necessidades implícitas condizem com o que não 
esperamos, mas sabemos que devem estar presentes na aquisição de algo. 
Exemplificando o conceito anterior, ao comprar um liquidificador, temos as 
necessidades explícitas baseadas na funcionalidade do liquidificador, como 
processar alimentos, liquidificar algo. Já as implícitas seriam a potência do 
liquidificador, a duração do produto, a sua resistência etc.
De fato, concomitante à definição da norma ISO, a qualidade deve estar 
centrada na satisfação do cliente, sendo este o principal ator que deve ter atenção 
em todo processo. 
Conforme explica Carpinetti (2016), muitas vezes, o preço é o único fator 
levado em consideração pelo mercado consumidor e, embora algumas pessoas 
estejam dispostas a pagar mais por aquilo que lhes é ofertado, o preço mais baixo 
acaba sendo o fator da escolha de um produto ou serviço. Assim, o preço também 
está relacionado ao nível de competitividade de uma empresa no mercado, uma 
vez que o temos como fator-chave para escolha. 
Unido ao preço, existem consumidores que esperam o bom desempenho do 
que é adquirido. Carpinetti (2016) explica que o desempenho e o preço estão 
presentes como conceito de qualidade. Dessa forma, quando o consumidor 
compra algo que possui o desempenho esperado e o preço foi baixo, este possui 
qualidade.
Além de todos os itens apresentados anteriormente, que fazem parte das 
definições dos conceitos da qualidade, a seguir são elencados alguns que 
pertencem a todos os processos produtivos, apresentados por Lobo (2010), são 
eles: 
1. Entidade: aquilo que é tido como individual, podendo ser um produto, um 
processo, uma organização. 
13
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
2. Inspeção: as atividades características de uma entidade, em que 
podemos medir, verificar, averiguar e avaliar os parâmetros que são 
definidos.
3. Controle da qualidade: são as técnicas utilizadas que garantem que a 
qualidade seja assegurada em um produto ou serviço. Quando fazemos 
o controle da qualidade, estamos analisando todo o processo, de maneira 
operacional, para que as deficiências sejam eliminadas.
4. Processo: define as atividades de transformação de bens e serviços, em 
que estão presentes entradas e saídas, as quais ocasionam o produto ou 
serviço final ofertado ao usuário. 
5. Conformidade: quando os requisitos de um produto ou serviço são 
satisfeitos no processo de transformação. 
6. Não conformidade: em contrapartida à conformidade, quando um ou 
mais requisitos não forem satisfeitos no processo, damos o nome de não 
conformidade, a qual também pode ser chamada de defeito. 
Para facilitar o entendimento em relação aos atributos referentes à qualidade 
que são perceptíveis aos usuários, Carpinetti (2016) elencou e os definiu de 
maneira a facilitar a compreensão acerca do tema, os quais se encontram no 
quadro a seguir. 
QUADRO 1 – ATRIBUTOS DA QUALIDADE
Atributo Descrição
Desempenho técnico 
ou funcional
Grau com que o produto cumpre a sua missão ou função básica.
Facilidade ou conve-
niência de uso
Inclui o grau com que o produto cumpre funções secundárias que suple-
mentam a função básica.
Disponibilidade
Grau com que o produto encontra-se disponível para uso quando requisi-
tado (por exemplo: não está “quebrado”, não encontra-se em manutenção 
etc.).
Confiabilidade
Probabilidade que se tem de que o produto, estando disponível, consegue 
realizar sua função básica sem falhar, durante um tempo predeterminado e 
sob determinadas condições de uso.
Mantenabilidade (ou 
manutenibilidade)
Facilidade de conduzir as atividades de manutençãono produto, sendo um 
atributo do projeto do produto.
Durabilidade
Vida útil média do produto, considerando os pontos de vista técnico e eco-
nômico.
Conformidade
Grau com que o produto encontra-se em conformidade com as especifica-
ções de projeto.
Instalação e orienta-
ção de uso
Orientação e facilidades disponíveis para conduzir as atividades de insta-
lação e uso do produto.
14
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Assistência técnica
Fatores relativos à qualidade (competência, cortesia etc.) dos serviços de 
assistência técnica e atendimento ao cliente (pré, durante e pós-venda).
Interface com o 
usuário
Qualidade do ponto de vista ergonômico, de risco de vida e de comunica-
ção do usuário com o produto.
Interface com o meio 
ambiente
Impacto no meio ambiente, durante a produção, o uso e o descarte do 
produto.
Estética Percepção do usuário sobre o produto a partir de seus órgãos sensoriais.
Qualidade percebida 
e imagem da marca
Percepção do usuário sobre a qualidade do produto a partir da imagem e 
reputação da marca, bem como sua origem de fabricação (por exemplo, 
“made in Japan”).
FONTE: Adaptado de Carpinetti (2016)
A partir do que foi apresentado no quadro anterior, podemos notar que 
a qualidade não pode ser facilmente definida a partir de uma única visão 
ou atribuindo apenas um ou outro atributo, mas há um conjunto de fatores 
relacionados à qualidade que podem ser destacados e devem estar presentes 
quando colocamos em prática. 
As diversas definições apresentadas até agora não são singulares e não 
devem ser compreendidas separadamente, mas devemos utilizá-las em conjunto 
para termos uma melhor definição do conceito de qualidade e qual sua relevância 
para o meio empresarial. 
2.1 ABORDAGENS DA QUALIDADE
Além dos atributos em relação à qualidade, existem as abordagens em 
relação ao produto definidas por Lobo, Limeira e Marques (2015), são elas: 
1. Abordagem transcendente: de acordo com esta abordagem, a qualidade 
está relacionada à excelência, sendo um atributo primordial para que 
haja qualidade em algo. No entanto, a qualidade não possui exatidão, 
mas requer que seja trabalhada cotidianamente para que seja adquirida 
experiência.
2. Abordagem baseada no produto: como os processos produtivos possuem 
diferenças para que qualquer produto seja manufaturado, compele uma 
diferença, também, ao que é necessário para que o produto seja feito. 
Nesse sentido, a abordagem baseada no produto está relacionada aos 
requisitos ou atributos que são demandados pelo usuário, fazendo com 
que seja necessário que estes sejam atendidos durante o processo. Para 
que a qualidade esteja presente, no que é esperado pelo usuário. As 
15
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
autoras comentam que existem críticas em relação a essa abordagem: a 
primeira é porque a maior qualidade só pode ser obtida com altos custos, 
fazendo com que tudo esteja dentro do que é esperado. Em segundo, 
porque a qualidade é tida como uma característica do que é produzido 
e não como algo que afete seu desempenho, baseando-se apenas nos 
atributos físicos do produto. 
3. Abordagem baseada nos usuários: usuário, consumidores e clientes 
possuem o papel principal para a definição dessa abordagem. Segundo 
ela, a principal característica da qualidade está relacionada à satisfação 
daqueles que obtêm o produto e possuem suas necessidades atendidas, 
fazendo com que haja êxito na compra do produto. Essa abordagem 
enfrenta alguns problemas, sendo um deles atender à necessidade de 
diferentes pessoas, uma vez que cada usuário pode ter uma expectativa 
diferente para cada produto, e como identificar os atributos que agregam 
qualidade ao produto e fazer sua distinção entre cada um dos usuários. 
Essa abordagem baseia-se unicamente na necessidade dos usuários 
e não leva em consideração outros fatores que influenciam o processo 
produtivo.
4. Abordagem baseada em manufatura: como o próprio nome sugere, 
a abordagem baseada em manufatura está relacionada ao processo 
produtivo e está intrinsicamente relacionada à equipe da engenharia. 
Uma vez que o processo está padronizado e produzindo em conformidade 
com o que foi estipulado no processo e suas especificações, a qualidade 
está presente. Estar em conformidade com os requisitos de produção é 
o fator que define esta abordagem. Podemos notar que aqui apenas o 
processo produtivo está sendo considerado para que a qualidade seja 
conceituada.
5. Abordagem baseada em valor: essa abordagem diz respeito aos preços 
e custos presentes em determinado produto. Para que a qualidade esteja 
presente, há necessidade que um produto possua um preço baixo e, 
concomitantemente, um custo baixo de produção. Exemplificando, se 
um sapato atende à principal necessidade e tem um valor baixo, há 
qualidade neste produto. O parâmetro para que se faça uma avaliação 
da qualidade é o dinheiro investido.
Nota-se que as abordagens discutidas anteriormente fazem referência a 
apenas alguns aspectos da qualidade, sem que haja uma união entre todos os 
atributos que podem ser identificados e julgados como requisitos para que se 
tenha qualidade. 
Uma das preocupações é que todas as abordagens possam ser 
concatenadas e pensadas como uma única abordagem. Por exemplo, considerar 
o preço, o processo, o usuário, o produto e a excelência como requisitos para 
16
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
que a qualidade seja atendida é um dos grandes desafios encontrados pelas 
organizações até os dias de hoje. 
Na literatura é feita de maneira simples a definição do conceito de qualidade, 
embora não haja consenso entre autores. Por exemplo, atrelar a qualidade ao 
processo produtivo e dizer que isso a define foi fácil. Agora, se pegarmos algum 
processo produtivo, por exemplo, o de um carro, consegue imaginar quantas 
pessoas, subprocessos, especificações, regras, normas e outros fatores estão 
presentes na produção de um único veículo? Assim, colocar a qualidade em 
prática é um dos grandes desafios. 
2.2 QUALIDADE E GESTÃO DE 
SERVIÇOS 
As definições e características apresentadas até aqui demonstram que a 
qualidade está ligada a um produto, embora foram discutidos produtos e serviços. 
Antes de falar da qualidade de serviço e suas definições, precisamos 
diferenciá-lo de produto. Produto é aquilo que tocamos, que podemos “pegar 
com as mãos”. Já o serviço é aquilo intangível, o qual não temos contato. Como 
exemplo de serviço, temos a limpeza de um carro e um empréstimo bancário. 
Se um consumidor pretende adquirir, por exemplo, um 
empréstimo bancário e o representante da agência não possui 
cordialidade no atendimento, isso demonstra ser um serviço de 
qualidade?
Assim, podemos dar início à definição de qualidade a serviços. Cordialidade 
no atendimento, tempo de espera e empatia fazem parte da boa qualidade quando 
falarmos sobre a gestão de serviços. 
Agora, imagine que você adquiriu o empréstimo, mas o dinheiro não foi 
depositado em sua conta na data prevista. A qualidade também deve estar 
presente no pós-venda, fazendo com que a satisfação do usuário seja atendida 
em todas as etapas de uma venda. Uma das formas de fidelizar um cliente e 
fazê-lo voltar a adquirir determinado produto ou serviço e consiste em atender aos 
17
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
requisitos da qualidade. Além de manter o cliente, também há chances de que 
aquilo que você está ofertando seja divulgado, promovendo o seu negócio.
Em suma, temos que a qualidade deve estar presente em todo processo que 
envolve um usuário e suas expectativas devem ser superadas. Assim, temos que 
a qualidade também está relacionada tanto aos produtos quanto aos serviços. 
No entanto, a qualidade pode ser ruim, não sendo agradável ao consumidor ou 
cliente. Disso, surge afalta da qualidade. 
Quando a expectativa não é atendida e o usuário não possui satisfação, 
temos a carência da qualidade, fazendo com que haja falta total ou parcial da 
qualidade em um produto ou serviço. 
A falta da qualidade está relacionada aos atributos anteriormente definidos. 
Sendo assim, não atender aos requisitos técnicos, possuir baixa durabilidade, 
avarias, estragos e possuir danos empobrecem e deixam a qualidade de lado. 
Quando um desses itens não é atendido, a qualidade não é satisfeita em sua 
totalidade e leva ao descontentamento do usuário.
1) Imagine que você pretende lançar no mercado uma agenda 
diferente das que já existem. A agenda terá a finalidade de 
organizar eventos empresariais, sendo o seu público-alvo, 
empresas da região em que você está presente. Antes de lançar 
o produto, você ainda não sabe ao certo quais devem ser os 
itens que precisam conter na agenda, pois não sabe qual é a real 
necessidade dos usuários. Sabendo disso, qual seria sua atitude 
para determinar as características da agenda a ser vendida, 
considerando o contexto que foi supracitado? Quais seriam os 
requisitos da qualidade em que você investiria para ter sucesso 
no lançamento do produto e nas vendas?
3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA 
QUALIDADE E SEUS GURUS
A qualidade não é algo que surgiu do dia para a noite, é um conceito que vem 
sendo abordado há muito tempo, o qual apenas não possui um termo para defini-
18
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
lo e está presente desde o início da humanidade, quando deveria existir um certo 
padrão ao fazer algum produto (RODRIGUES, 2006).
3.1 CONCEITOS E EVOLUÇÃO DA 
QUALIDADE
Desde os primórdios, o homem tinha que se preparar para administrar seus 
processos, e na Antiguidade, o foco eram os alimentos, a caça, a colheita que 
tinham datas específicas e era necessário armazenar alguns deles gerando 
estoque. A separação de cada uma dessas atividades, do plantio, da caça, da 
colheita, do lar, temos o princípio da administração, que uma vez sendo avaliada, 
cria perspectivas de melhoria contínua, e desta forma associa-se diretamente à 
gestão da qualidade.
No entanto, é a partir da década de 1950 que surge a preocupação com a 
gestão da qualidade, quando conceitos, filosofias e padrões são desenvolvidos 
para que haja padronização na produção e os produtos manufaturados possuam 
adequação ao que se espera ser produzido. A gestão da qualidade total, como 
ficou conhecida a partir dessas feitorias, começa a ser abordada com vista ao que 
é esperado pelo cliente, envolvendo toda a empresa no processo de obtenção 
da qualidade, não apenas atribuindo a responsabilidade a apenas um setor ou a 
algumas pessoas (LONGO, 1996). 
Assim, começaram a surgir os primeiros gurus da qualidade e suas 
técnicas, filosofias e ferramentas para que a qualidade aconteça de fato 
dentro das organizações. Como exemplo, temos Shewhart, um engenheiro 
que possuía habilidade em estatística e que começou a garantir o controle da 
qualidade a partir de ferramentas de Controle Estatístico de Processos (CEP). 
Shewhart desenvolveu suas ferramentas a partir do século XX em uma empresa 
multinacional que trabalhava. 
Rodrigues (2006) explica que no início do século XX, a qualidade passou a ser 
percebida como parte da padronização e das normas de uma organização. Essa 
abordagem dá-se no início dos estudos de Frederick Taylor, com os princípios 
da Administração Científica, fazendo com que o estudo de tempos e métodos 
esteja presente para melhoria contínua no trabalho, otimizando a produção e 
aumentando a produtividade. 
No entanto, embora Taylor tenha começado os estudos de tempos e métodos 
(ou tempos e movimentos), ainda havia muito a se melhorar. Taylor iniciou suas 
19
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
filosofias utilizando o trabalho do colaborador e como este era desempenhado, a 
fim de meios mais fáceis de desenvolver o trabalho fossem identificados. 
Dessa forma, Longo (1996) aponta que a gestão da qualidade total é atingida 
quando temos todos os fatores relacionados à produção de bens e serviços 
ligados à satisfação do cliente.
É com base nesses preceitos que a qualidade vem evoluindo ao longo do 
tempo, conforme demonstra o quadro a seguir.
QUADRO 2 – EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Início séc. XX
- anos 30
Anos 30
- anos 50
Anos 60
- anos 80
Anos 80
- até os dias de Hoje
Inspeção da
Qualidade
Controle da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Gestão pela
Qualidade Total
Co
nc
eit
o
Atividades de me-
dição, comparação, 
verificação.
Atividades planeja-
das e sistemáticas 
que, de uma forma 
integrada, podem 
garantir que a quali-
dade desejada será 
alcançada.
Atividades centradas 
na monitorização, 
nomeadamente, na 
análise dos desvios e 
reposição dos parâ-
metros dos proces-
sos nas condições 
desejadas.
Cultura da empresa 
capaz de assegurar a 
satisfação dos
clientes.
Ca
ra
cte
rís
tic
as
• Não participa na 
concepção.
• Inspeção no final da 
linha.
• Pouca
Consciencialização 
para a qualidade e 
pouco know-how.
• Melhorias nos 
processos introduzi-
das pela
produção.
• Ferramentas da 
Qualidade orientadas 
para a produção.
• Processos estáveis.
• Integração de forne-
cedores.
• Objetivos da qua-
lidade atravessam 
todas as áreas das 
empresas.
• Ferramentas da 
qualidade orientadas 
para a
prevenção.
• Desenho adequado 
à elevada capacida-
de dos processos.
• Início do desen-
volvimento dos 
colaboradores.
• Preocupações 
crescentes com a 
orientação para o 
cliente.
• Orientação com-
pleta para o cliente e 
atividades sistemáti-
cas orientadas para a 
cadeia de valor.
• Participação ativa 
da direção da em-
presa.
• Delegação e em-
powerment.
• Zero defeitos e 
difusão do conceito 
de cliente interno.
• Extenso uso de 
ferramentas da 
qualidade.
• Alinhamento 
cultural.
20
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Mé
tod
os
 e 
Fe
rra
me
nta
s
Uso insuficiente 
de ferramentas da 
qualidade.
Fluxogramas e 
mapas de proces-
sos; formulários de 
recolher dados; 
diagrama de causa e 
efeito;
diagrama de Pareto; 
gráficos; cartas de 
controle, histogra-
mas.
AMFE; auditoria; 
desenho e teste de 
protótipos; círculos 
da qualidade; normas 
da série ISO 9000.
QFD; inquéritos a 
clientes; inquéritos a 
colaboradores;
benchmarking, 
modelos de exce-
lência; autocontrole, 
kaizen, reengenha-
ria.
Fu
nç
õe
s/E
lem
en
-
tos
 E
nv
olv
ido
s Produção. Produção; Controle 
da Qualidade.
Produção; Qualidade; 
I&D; Compras.
Todas as funções, 
clientes e fornece-
dores.
FONTE: Adaptado de Fraga (2011)
O Quadro 2 apresenta a evolução do conceito de qualidade com o passar do 
tempo. Para essa evolução nós damos o nome de “Eras da Qualidade”. 
Na primeira era, no início dos anos 1930, a gestão da qualidade estava 
voltada apenas para a inspeção de produtos acabados. Essa abordagem da 
qualidade não considerava nenhum requisito demandado pelo usuário final ou 
seguia padrões pré-definidos de qualidade. A inspeção acontecia apenas quando 
o produto final saía da linha de produção. Ou seja, quando o produto acabado 
precisava ser enviado para venda, os inspetores analisavam se estava conforme 
ou não conforme, se possuía uma estética aceitável e se parecia ser de acordo 
com seus requisitos de funcionalidade. 
Pode-se notar que na primeira era da qualidade não haviam ferramentas 
que analisassem o trabalho que estava sendo desempenhado dentro de uma 
organização, bem como uma equipe para qualidade não era formada para que 
houvesse gestão dentro da empresa. 
Entre os anos 1930 e 1950, a qualidade começa a ganhar maior notoriedade, 
visto que entramos na Era do Controle da Qualidade. Nessa era, as organizações 
começam a integrar ferramentas para análise e gestão dos processos produtivos. 
Nesse mesmo espaço de tempo, começam a surgir os primeiros chamados “Gurus 
da Qualidade”, como Ishikawa e Shewhart, os quais desenvolveramferramentas 
que auxiliam na obtenção da boa qualidade dentro de processos produtivos.
21
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
Com o surgimento dos primeiros gurus da qualidade e suas benfeitorias 
para a área, os processos começam a ter gestão e melhorias são implementadas 
dentro das organizações. 
Após a Era do Controle da Qualidade, surge a era da Garantia da Qualidade. 
Durante este período, estudiosos e especialistas analisaram que a qualidade deve 
ser assegurada dentro de uma organização e não apenas monitorada. 
Para que a qualidade seja assegurada, uma equipe precisa ser treinada 
continuamente, a fim de que os processos continuem dentro dos padrões de 
qualidade estabelecidos e haja de fato a garantia da qualidade. 
Com isso, surgem as normas ISO e as auditorias dentro das organizações. 
As normas ISO são um reconhecimento às organizações que mantêm um 
processo produtivo padronizado. Essas normas fazem com que haja uma 
organização e gestão da qualidade dentro da empresa e, para que sejam obtidas, 
há necessidade em que um comitê seja formado dentro da organização. Esse 
comitê é responsável pelas auditorias que acontecem e nessas auditorias são 
realizadas análises com o objetivo de adequar as atividades de acordo com o que 
é recomendado para que a certificação da ISO seja atendida.
Dessa maneira, na Era da Garantia da Qualidade podemos ver que equipes 
são formadas e treinadas, bem como padrões são estabelecidos para que a 
qualidade comece a estar presente em todos os processos da organização e o 
máximo de pessoas seja envolvida.
Por fim, a partir dos anos 1980, a qualidade passa pela Era da Gestão da 
Qualidade Total e utilizada até os dias de hoje. Nessa fase da gestão da qualidade, 
todos as entidades da organização são envolvidas no processo de qualidade, bem 
como as ferramentas utilizadas em outras eras ainda fazem parte e continuam a 
obter melhorias para que atendam cada vez mais às necessidades das empresas. 
Na era atual em que vivemos, o fator-chave é a satisfação do cliente. Para 
que a satisfação seja atingida, filosofias, teorias e ferramentas começam a ser 
cada vez mais implementadas. Podemos citar:
• a cultura de Zero Defeitos, em que todo o processo deve ser isento de 
defeitos, garantindo a produção correta; 
• o brainstorming, em que todas as pessoas de uma área da 
empresa podem dar ideias para que melhorias sejam identificadas e 
implementadas dentro de uma organização;
• modelos de excelência, os quais são modelos previamente já aplicados 
em organizações que servem de referência e base para replicação. 
22
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
As cinco abordagens citadas anteriormente ganham maior sentido e têm 
suas definições destacadas por Paladini et al. (2007). Nelas, os autores tentam 
dar sentido às definições da qualidade, tendo uma abordagem de acordo com o 
apanhado histórico e o significado que a qualidade vem tendo com o decorrer do 
tempo. Para isso, os autores explicitam cada abordagem baseado em uma frase 
que dá sentido ao que foi proposto no seu desenvolvimento. Este conceito pode 
ser melhor compreendido observando o quadro a seguir.
QUADRO 3 – ABORDAGENS DA QUALIDADE
ABORDAGEM DEFINIÇÃO FRASE
Transcendental
Qualidade é sinônimo de excelência 
inata. 
É absoluta e universalmente reconhe-
cível.
Dificuldade: pouca orientação prática.
“A qualidade não é nem pensamento 
nem matéria, mas uma terceira entida-
de independente das duas... Ainda que 
qualidade não possa ser definida, sabe 
se que ela existe” (PIRSIG, 1974).
Baseada no 
produto
Qualidade é uma variável precisa e 
mensurável, oriunda dos atributos dos 
produtos.
Corolários: melhor qualidade só com 
maior custo.
Dificuldade: nem sempre existe uma 
correspondência nítida entre os atribu-
tos do produto e a qualidade.
“Diferenças na qualidade equivalem 
a diferenças na quantidade de alguns 
elementos ou atributos desejados” 
(ABBOTT, 1955).
Baseada no 
usuário
Qualidade é uma variável subjetiva. 
Produtos de melhor qualidade atendem 
melhor aos desejos do consumidor.
Dificuldades: agregar preferências e 
distinguir atributos que maximizam a 
satisfação.
“A qualidade consiste na capacidade 
de satisfazer desejos...” (EDWARDS, 
1968).
“Qualidade é a satisfação das necessi-
dades do consumidor....
Qualidade é adequação ao uso”. (JU-
RAN, 1974). 
Baseada na 
produção
Qualidade é uma variável precisa e 
mensurável, oriunda do grau de confor-
midade do planejado com o executado. 
Esta abordagem dá ênfase a ferramen-
tas estatísticas
(Controle do processo).
Ponto fraco: foco na eficiência, não na 
eficácia. 
“Qualidade é a conformidade às espe-
cificações”.
“...prevenir não- conformidades é mais 
barato que corrigir ou refazer o trabalho” 
(CROSBY,1979).
23
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
Baseado no 
valor
Abordagem de difícil aplicação, pois 
mistura dois conceitos distintos: exce-
lência e valor, destacando os trade-off 
qualidade x preço. Esta abordagem dá 
ênfase à Engenharia/Análise de valor-
-EAV.
“Qualidade é grau de excelência a um 
preço aceitável” (BROH,1974).
FONTE: Adaptado de Paladini et al. (2007)
Para atingir os objetivos dentro da organização é necessário ter um 
planejamento detalhado e um conhecimento profundo da cultura da empresa, 
para desta forma, com bom senso, conseguir traçar metas possíveis de 
serem alcançadas, atender à legislação e aos anseios dos gestores dentro da 
organização.
A preocupação com a qualidade deixou de ser uma estratégia de diferenciação 
e passou a ser uma necessidade para a sobrevivência das empresas no mercado. 
Os clientes estão cada vez mais exigentes e buscam produtos que atendam as 
suas necessidades a baixo custo e no tempo exato. As empresas que queiram 
continuar no mercado tornando-se competitivas, necessariamente devem ter um 
sistema que garanta a qualidade de seus produtos e serviços (PINTO et al., 2006). 
Quando se elabora um plano, deve-se levar em conta não só as diretrizes, 
mas também todas as contingências e necessidades peculiares e específicas da 
própria atividade que se está planejando e que possam ser consideradas como 
críticas para o atendimento daquelas (CERQUEIRA, 1995).
Os sistemas de gestão da qualidade e controle dos processos, como 
grande parte das evoluções da humanidade veio com a necessidade de reduzir 
perdas, retrabalhos e criar um processo dinâmico com o custo reduzido e alta 
rentabilidade.
Com tantas definições para qualidade, pode-se entender qualidade 
como o alcance das satisfações humanas, seja com produto ou serviço, 
independentemente da empresa é fundamental que as mesmas ofereçam 
produtos de qualidade, para que possam se manter firme no mercado.
A qualidade não é apenas mais uma opção das instituições, pois a 
concorrência utiliza metodologias e ferramentas com objetivo de extrair delas 
todo potencial de melhoria e aceitação dos produtos. “São ferramentas simples e 
muito eficazes que auxiliam o gestor na solução de problemas e ainda permitem 
o crescimento do ser humano em direção à melhoria da qualidade de vida, pois 
podem também ser utilizados na esfera pessoal” (SELEME; STADLER, 2011, p. 
11).
24
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Tais ferramentas têm como objetivo tornar a melhoria do produto de forma 
contínua em que basicamente o produto estará sempre melhorando, trazendo 
cada vez mais satisfação para seus clientes além de fazer com que a empresa 
se torne um poderoso diferencial competitivo, aumentando o desempenho do 
processo produtivo e a lucratividade da empresa, buscando sempre o aumento de 
seus recursos utilizáveis.
Sucintamente será demonstrado como o adequado controle e uso de 
ferramentas poderão, através de um processo disciplinar, auxiliar a organização a 
alcançar níveis de superação, excelência,qualidade e satisfação.
1) A qualidade vem se transformando com o passar dos tempos e, a 
partir dos estudos realizados, novas concepções são atribuídas 
a ela. Sabendo disso, assinale a alternativa que representa a era 
da qualidade que vivemos nos dias de hoje:
a) ( ) Gestão da Qualidade Total.
b) ( ) Inspeção da Qualidade.
c) ( ) Controle da Qualidade.
d) ( ) Integração da Qualidade.
e) ( ) Reutilização da Qualidade.
3.2 GURUS DA QUALIDADE
Se pararmos para pensar, um dia a qualidade não possuía uma 
definição e nem um nome próprio. Ou seja, alguém precisou iniciar o 
percurso da qualidade e defini-la, fazendo com que outros pudessem 
aprimorar o seu conceito. Além disso, após a definição da qualidade, 
especialistas precisaram gerenciá-la, fazendo com que acontecesse 
a gestão da qualidade. No entanto, quem é o responsável por isso? 
Isso se deve a apenas uma pessoa ou a um grupo? Aqui, teremos 
os principais difusores da qualidade mundo afora, os quais são 
denominados “Gurus da Qualidade”.
25
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
• Walter Shewhart 
Como a qualidade era vista apenas no produto final, Shewhart foi responsável 
por introduzir a estatística aos processos relativos à gestão da qualidade. Dessa 
forma, foi o precursor do controle estatístico da qualidade em indústrias. 
Com esse bem-feito, Sherhart foi um dos responsáveis pelo controle do 
processo da qualidade como um todo, garantindo a análise eficaz dos produtos, 
sem que fosse analisado apenas o processo final ou o produto acabado. 
Sua contribuição para a gestão da qualidade está em uma das ferramentas 
mais difundidas e utilizadas em qualquer organização. Shewhart foi o criador do 
ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) ou Ciclo de Shewhart. O Ciclo PDCA, como é 
comumente conhecido, é uma das ferramentas da qualidade de melhoria contínua 
que possui a utilização para que os processos estejam em constante análise e 
erros sejam eliminados. O Ciclo PDCA é melhor discutido posteriormente, em que 
sua utilização e aplicação será abordada de maneira sucinta. 
Além do Ciclo de Shewhart, o guru da qualidade, por ter afinidade com a 
estatística, desenvolveu o Controle Estatístico de Processos (CEP). Dentro dessa 
área, a ferramenta conhecida como cartas de controle é utilizada para análise 
de atributos e variáveis. Com a utilização dessas cartas é possível identificar no 
processo quais pontos podem ser melhorados e a melhoria se faça presente de 
maneira contínua. 
Além disso, Shewhart introduziu que o processo pode ser analisado como 
um todo, em que as ferramentas cartas de controle e o Ciclo PDCA são utilizados 
constantemente dentro de um processo para que este esteja dentro dos padrões 
de produção. 
• William Edwards Deming 
Natural dos Estados Unidos, Deming realizou sua graduação em 
Engenharia e Matemática, obtendo todos os títulos pela Universidade de 
Wyoming. Posteriormente, obteve o título de mestre em física e matemática pela 
Universidade de Minas do Colorado e o título de Doutor pela Universidade Yale.
Deming trabalhou durante anos como professor universitário, desenvolvendo 
pesquisas na área de agricultura. 
A grande contribuição de Deming para a qualidade foi no aprimoramento do 
Ciclo PDCA, criado por Shewhart na década de 1920. O ciclo era conhecido como 
Ciclo PDS (Plan, Do, See), no entanto, como Deming fazia parte do JUSE (Japan 
26
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Union of Scientists and Engineers), Deming precisou adequar o método para que 
fosse interpretado de maneira correta. Dessa forma, o verbo “See” foi alterado, 
ficando o ciclo como Ciclo PDCA. 
Blog da Qualidade: https://blogdaqualidade.com.br/.
• Joseph Moses Juran
Juran era natural da Romênia e nasceu em 1904, mas migrou aos Estados 
Unidos ainda quando criança, onde se formou Engenheiro Eletricista pela 
Universidade de Minnesota em 1924. 
A gestão da qualidade se inicia em sua vida na Western Electrical 
Company, onde exercia o cargo de gestor. Em 1926 foi convidado a ingressar no 
departamento de inspeção estatística, onde o desafiaram a desenvolver novos 
métodos de análise de controle da qualidade. 
Juran acreditava que a qualidade não estava presente apenas no processo 
de fabricação ou na utilização de um serviço, mas deveria compor, também, o 
pós-venda. Essa visão do guru da qualidade amplia o conceito de qualidade e 
propõe que esta deve estar presente em todas as dimensões do desenvolvimento 
do produto. 
O guru denomina essa ampla abordagem da qualidade como espiral do 
progresso da qualidade, conforme mostrado na Figura 1. 
27
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
FIGURA 1 – ESPIRAL DO PROGRESSO DA QUALIDADE
FONTE: Adaptada de Carpinetti (2016)
Na Figura 1, todas as áreas envolvidas em um processo de produção 
estão destacadas. Para isso, estão dentro da manufatura desde colaboradores 
até fornecedores. Juran destaca que o envolvimento de todos e a busca pela 
excelência na qualidade deve partir de um conjunto de esforços para que o 
usuário seja satisfeito e o produto ou serviço seja feito de maneira correta. 
Uma leitura complementar é o Manual da Qualidade, escrito por 
Juran em 1950. Na obra, o autor apresenta detalhadamente todos os 
atores envolvidos no progresso da qualidade. 
JURAN, J. M. Controle da Qualidade – HANDBOOK. Volume 
III. São Paulo: Editora Makron Books, 1992.
28
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
• Kaoru Ishikawa
Ishikawa foi um engenheiro químico formado pela Universidade de Tóquio, 
nascido no Japão, e suas contribuições na área da qualidade são bem-vistas 
até os dias de hoje. O guru desenvolveu pesquisas e trabalhos na indústria de 
combustíveis e tecnologia, e foi professor na universidade em que obteve seu 
título de engenheiro. 
Ishikawa disseminou a qualidade no Japão durante toda sua vida e foi um 
membro de participação ativa da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros 
(JUSE).
Em parceria com os demais membros da JUSE, Ishikawa viria a desenvolver 
a primeira ferramenta da qualidade, o círculo da qualidade. O círculo da qualidade 
consiste em uma reunião com demais pessoas de uma mesma equipe para que 
se entre em consenso de como melhorar processos dentro de uma organização 
e resolver problemas relativos à qualidade. Com o passar do tempo, o círculo da 
qualidade obteve o nome de Círculo de Controle da Qualidade (CCQ). 
A grande contribuição de Ishikawa para a qualidade está no Diagrama de 
Ishikawa (também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, Diagrama 
de Causa-Efeito ou Diagrama dos 6M). Nesta ferramenta utilizada até os dias de 
hoje, Ishikawa propõe a análise das influências do processo baseadas em seis 
principais fatores:
1. Máquinas.
2. Material.
3. Mão de obra.
4. Meio ambiente.
5. Método.
6. Medidas.
Por meio da análise das causas em cada um dos seis fatores, Ishikawa 
propõe a identificação das suas influências na produtividade, fazendo com que 
sejam destacadas as soluções possíveis da causa e seus efeitos na produção. 
29
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
O livro Controle da Qualidade Total a Maneira Japonesa é um 
dos mais utilizados em universidade para o ensino da gestão da 
qualidade e é uma leitura pertinente para entender as contribuições 
de Ishikawa à área.
• Armand Vallin Feigenbaum 
Feigenbaum é natural dos Estados Unidos, onde obteve os títulos de mestre 
e doutor pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts. 
Durante anos foi o responsável pelo setor de Controle da Qualidade da 
General Eletric, onde atuava diretamente com a gestão da qualidade e comandava 
equipes responsáveis pela análise de todos os processos. 
Feigenbaum foi quem introduziu o Controle da Qualidade Total(em inglês, 
Total Quality Control, TQC). O TQC tem como principal objetivo unir forças de 
todas as pessoas envolvidas no processo de um produto ou serviço a fim de que o 
cliente obtenha satisfação naquilo que está adquirindo. 
Para isso, o guru define, em 1951, na sua obra prima intitulada Controle da 
Qualidade Total, as quatro atividades que devem compor o controle da qualidade:
• Controle de projeto.
• Controle de material recebido.
• Controle de produto.
• Estudo de processos especiais.
A Figura 2 apresenta o detalhamento das atividades propostas por 
Feigenbaum.
30
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
FIGURA 2 – ATIVIDADES DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
FONTE: Adaptada de Carpinetti (2016)
Dentro de sua obra, o autor explica quais são os passos a serem seguidos 
para que a qualidade seja alcançada em sua totalidade. Com isso, Feigenbaum 
é o precursor do conceito de Gestão da Qualidade Total, o qual foi difundido 
mundialmente e rendeu prêmios ao autor.
Além disso, o autor também aprimorou os conceitos de Custos da Qualidade, 
em que demonstrou que a falta de qualidade em um determinado produto ou 
serviço também acarreta custos para as organizações e devem ser evitados. 
Isso demonstrou que a qualidade, quando presente no ambiente organizacional é 
benéfica, principalmente em quesitos financeiros. 
Mais informações sobre a vida e carreira dos gurus da qualidade 
podem ser encontradas no livro Gestão da qualidade – teoria e 
prática, de Carpinetti (2016).
31
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
Os gurus apresentados aqui foram os precursores da gestão da qualidade 
mundo afora, fazendo com que o conceito fosse difundido e aprimorado a partir 
de seus estudos. Com isso, a qualidade ganha novas ferramentas e conceitos 
quando especialistas a desenvolvem com suas aplicações. 
• Phillip Bayard Crosby 
Crosby foi um americano, nascido nos Estados Unidos, que quando analisada 
sua formação, não teríamos como dizer que foi um guru da qualidade. Crosby 
obteve graduação em medicina e diploma em direito. 
No entanto, o guru desenvolveu pesquisas para que a qualidade estivesse 
presente em todos os processos e foi um dos que adotou o conceito de Zero 
Defeitos. Para que esse conceito fosse implementado, Crosby defendia que 
deveria ser feito certo na primeira vez, fazendo com que o processo não tivesse 
avarias e retrabalho.
Outro fator importante defendido por Crosby é de que a qualidade não é 
feita de forma gratuita e por isso deve ser feita corretamente desde a primeira 
vez. Para Crosby, o custo da não qualidade é maior do custo em ter qualidade. O 
guru fazia menção aos custos com retrabalho, eliminação de avarias e defeitos, 
manutenção e outros fatores que precisam ser corrigidos quando a qualidade não 
estava presente no processo. 
Como legado, Crosby escreveu diversos livros, os quais alguns são 
destacados a seguir:
• Cortando o custo da qualidade, 1967;
• A estratégia de gestão da situação, 1969;
• A qualidade é investimento, 1979;
• Qualidade sem lágrimas, 1984;
• Correndo coisas: a arte de fazer as coisas acontecerem, 1986;
• A Organização Eternamente Sucedida, 1988;
• Vamos falar de qualidade, 1989;
• Liderando, a arte de se tornar um executivo, 1990;
• Completude: qualidade para o século XXI, 1994.
32
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
1) Imagine que um estudante precisa entregar um relatório sobre 
as contribuições dos gurus apresentados à professora da 
disciplina de gestão da qualidade. Como você iria descrê-los 
no seu relatório? Quais as principais características que seriam 
apontadas aos gurus?
4 ABORDAGEM CONCEITUAL DAS 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE E 
IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
A origem das ferramentas da qualidade não possui uma data específica para 
dizer quando começaram a ser desenvolvidas ou aplicadas. No entanto, é a partir 
da década de 1960 que o termo “As Sete Ferramentas da Qualidade” ganham 
notoriedade e são difundidas mundialmente (MEIRA, 2003).
Para auxiliar no processo da obtenção da qualidade em processos, sejam 
eles de bens ou serviços, existe uma gama de ferramentas que podem ser 
utilizadas com o intuito de se obter e garantir que seja alcançada a satisfação do 
cliente e o processo esteja em conformidade com que é esperado. 
Para isso, nós temos as ferramentas quantitativas e qualitativas da qualidade. 
As qualitativas não envolvem cálculos ou estatísticas para sua aplicação, mas 
requerem criatividade e conhecimento sobre o processo daqueles que a estão 
utilizando. Como exemplo, temos o ciclo PDCA, 5W2H, Diagrama de Pareto, 
Fluxograma, Porquês, entre outros. 
Já as ferramentas quantitativas requerem que haja ao menos afinidade com 
áreas das exatas, como a matemática e estatística, para que sejam aplicadas 
dentro das organizações. Essas ferramentas traduzem em números o que está 
acontecendo dentro de um processo e auxiliam na tomada de decisão. Por 
exemplo, temos as Cartas de Controle e histograma, bem como podemos avaliar 
outros fatores que influenciam na qualidade, como a cultura organizacional. 
Neste capítulo, uma abordagem teórica das principais ferramentas e 
filosofias da qualidade são apresentadas, bem como suas aplicações práticas são 
discutidas, mostrando as principais implicações da implementação de gestão da 
33
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
qualidade dentro das organizações e como podem ser replicadas por especialistas 
e pesquisadores. 
4.1 CICLO PDCA
Uma das mais utilizadas ferramentas da qualidade, o ciclo PDCA é 
utilizado pela maioria das organizações de maneira cíclica, ou seja, não há 
um momento em que deixe de ser utilizado, ou seja, substituído por outra 
ferramenta. Para que seja utilizado, o Ciclo PDCA possui suas quatro 
fases, sendo elas:
P (Planejar);
D (Executar);
C (Controlar); e
A (Agir).
FIGURA 3 – CICLO PDCA
FONTE: Adaptada de Paladini (2016)
34
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Na etapa P, primeira etapa a seguir, acontece o planejamento. É nesse 
momento em que o problema a ser resolvido é identificado pela equipe que está 
utilizando o Ciclo PDCA. 
Na segunda etapa, D, acontece a execução de tudo que foi planejado na 
etapa anterior. É por meio dessa etapa que as demais podem ou não obter 
sucesso na sua aplicação. Quando colocada em prática, tudo que foi elaborado 
na etapa do planejamento é executado de acordo com o que foi pré-definido. 
Na terceira etapa, C, acontece a verificação do que foi aplicado na etapa 
da execução. É nessa etapa que os envolvidos analisam e avaliam se o que foi 
implementado obteve sucesso ou não. 
Por fim, a etapa A consiste na etapa de ação, em que pode-se identificar as 
melhorias que devem ser aplicadas ao Ciclo e se o processo foi de fato ou não 
implementado. Essa etapa requer uma análise sucinta e minuciosa para que seja 
avaliado se tudo que foi planejado foi executado e verificado nas etapas anteriores 
e os pontos que podem ser melhorados. 
No Ciclo PDCA, todas as etapas devem ser seguidas, sem que haja 
adaptação na ferramenta durante sua aplicação. 
Um bom site para entender melhor o funcionamento do Ciclo 
PDCA e todas as teorias envoltas na ferramenta é o da Organização 
das Ferramentas da Qualidade: https://ferramentasdaqualidade.org/
pdca/.
4.2 PDCL
Além do Ciclo PDCA, existe uma variação da ferramenta, chamada PDCL. 
Este ciclo possui as quatro fases do original, alterando-se apenas a última, a qual 
muda de “Agir” para “Aprender”. Por ser uma sigla em inglês, a letra L corresponde 
à palavra “Learning”, do inglês “Aprender”. O Quadro 4 apresenta os passos para 
utilização do ciclo PDCL. 
35
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
QUADRO 4 – CICLO PDCL
FONTE: Adaptado deFNQ (2016)
Na etapa L de aprendizado, melhorias contínuas são identificadas a partir 
da elaboração e aplicação das demais fases. Nessa etapa são concatenados os 
aprendizados com a aplicação do ciclo e as melhorias são inseridas. 
4.3 5S COMO PROGRAMA DE APOIO 
AOS SISTEMAS DE QUALIDADE
O Programa 5S é amplamente utilizado nas empresas para que haja todos os 
sensos envolvidos na sua aplicação e garanta que a empresa esteja organizada. 
O Programa 5S nasceu no Japão com o intuito de contribuir para a melhoria 
da qualidade composto a partir das iniciais das palavras japonesas Seiri, Seiton, 
Seisou, Seiketsu e Shitsuke, que foram traduzidas para o português, de modo que 
fizesse sentido e não perdesse a essência do programa, respectivamente, como 
Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Saúde e 
Senso de Autodisciplina (MOREJÓN, 2005).
Segundo Silva (1996, p. 1), “o programa 5S originou-se na década de 50, em 
empresas japonesas. Seu objetivo consistia em eliminar o trabalho forçado, ou 
seja, introduzia a ideia de qualidade como um hábito e não como mero ato”. 
Cada S tem um sentido e deve ser implementado na ordem que segue:
36
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
• SEIRI: Senso de Utilização
O Senso de Utilização se caracteriza por darmos atenção apenas ao que 
deve ser utilizado e ao que será necessário dentro da organização. Nesse senso 
mantemos apenas aquilo que é útil, descartando o que é supérfluo ou não possui 
utilidade. 
Segundo Rodrigues (2006), o objetivo deste senso é de que a alocação e 
utilização materiais, móveis e objetos sejam otimizadas no ambiente de trabalho, 
reduzindo o tempo gasto necessário para encontrar algo que precise ser utilizado 
e o arranjo físico fique adequado e não atrapalhe a produção e movimentação de 
pessoas.
• SEITON: Senso de Ordem
Este senso faz com que tudo seja organizado de maneira lógica e que seja 
de fácil localização dentro do arranjo físico disponível. 
Rodrigues (2006) destaca que a ordenação racional de equipamentos, 
materiais, documentos facilita a utilização do que apenas é necessário e quando 
é necessário. 
• SEISO: Senso de Limpeza
O próprio nome já sugere o que deve ser realizado na aplicação deste 
senso. Manter o ambiente de trabalho limpo e organizado é essencial para que se 
possa ter transparência e confiança no que precisa ser desempenhado dentro da 
organização.
Para Rodrigues (2006), deixar o ambiente sempre limpo ou em condições de 
melhor utilização é o grande objetivo da aplicação do senso de limpeza.
• SEIKETSU – Senso de Saúde
Um grande desafio está no senso de saúde, o qual visa deixar trabalhadores 
de toda organização em plena condição de exercer suas funções e estar com a 
saúde física e mental favorável. 
Para isso, Rodrigues (2006) explica que se deve manter o ambiente de 
trabalho adequado e favorável para que todos os trabalhadores não possuam 
dificuldade para exercer suas funções, sem que acarrete algum problema físico 
ou mental. 
37
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
• SHITSUKE – Senso de Disciplina
O último senso consiste em treinar e desenvolver trabalhadores para que 
o seu trabalho seja desempenhado de acordo com o que é necessário e para 
que não hajam falhas no ambiente de trabalho. Além disso, esse senso exige, 
outrossim, que o trabalhador possua autodisciplina e exerça suas funções com 
ética e moral dentro da organização.
Rodrigues (2006) explica que o trabalhador precisa ser educado e treinado 
para que o trabalho seja desempenhado sem afetar a saúde mental, física e a 
ética. A conscientização de toda equipe é um ponto a ser trabalhado no momento 
em que o senso de disciplina está sendo implementado. 
Como notado até agora, as definições e conceitos do Programa 5S não 
possui dificuldade na sua interpretação. No entanto, quando deve ser aplicado, 
pode ser algo trabalhoso. 
Suponhamos que uma empresa de corte e costura possua 100 funcionários 
e está implementando o Programa de 5S. Há necessidade em que sejam feitas 
reuniões com os 100 funcionários e todos sejam treinados para que o 5S seja 
feito de maneira correta. Este é apenas um exemplo do quão complexo pode ser 
a implementação dos sensos. 
Com o decorrer do tempo, as organizações sofrem constantes 
alterações e, com isso, há necessidade em que as ferramentas 
da qualidade também sofram alterações, visando a uma melhor 
aplicabilidade para solucionar problemas. Com isso, o programa 5S 
foi adaptado para o Programa 10S. Uma indicação de atividade é a 
identificação dos demais sensos presentes no programa 10S, com 
base na leitura do artigo GESTÃO DA QUALIDADE: APLICAÇÃO DO 
PROGRAMA 10 S EM UMA PEQUENA INDÚSTRIA MADEIREIRA 
LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE CAMPO MOURÃO – PARANÁ, 
de Ito e Morigi (2016), disponível em http://anais.unespar.edu.br/ii_
secisa/data/uploads/administracao.pdf.
38
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
4.4 QFD 
O QFD (do inglês Quality Function Deployment) é um método para pesquisa 
de mercado, o qual envolve a opinião e condições impostas por usuário para o 
desenvolvimento de produtos. Quando aplicado, o produto final é manufaturado 
de acordo com os requisitos dos clientes. Também pode ser chamado como 
Desdobramento da Função Qualidade. 
Segundo Carpinetti (2016), o QFD é basicamente um processo de conversão 
de dados em requisitos, extração de características de produto a partir de 
requisitos e relação entre requisitos e características. 
Embora a definição seja utilizada voltada à produção de bens, o QFD também 
pode ser aplicado ao desenvolvimento de serviços. 
A principal atividade do QFD é a matriz da qualidade, também chamada de 
Casa da Qualidade. É a partir dessa matriz que todos os requisitos dos clientes 
que são pesquisados funcionam como as entradas para que o método comece a 
ser aplicado. Nela, todos os requisitos dos clientes são avaliados em uma escala 
linguística e notas são atribuídas. A matriz da qualidade pode ser vista na Figura 4.
FIGURA 4 – MATRIZ DA QUALIDADE
FONTE: Adaptada de Carpinetti (2016)
39
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
Segundo Carpinetti (2016), a tabela horizontal, dos requisitos dos clientes, 
é a entrada da matriz da qualidade; e a tabela das características de qualidade 
(vertical) é a saída do sistema. A matriz da qualidade é obtida pelo cruzamento 
da tabela dos requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das 
características de qualidade. A intersecção entre as duas tabelas é a matriz de 
relações entre requisitos e características.
O livro Gestão da qualidade – teoria e prática, escrito por 
Palladini (2016) apresenta todas as definições e desdobramentos do 
QFD, bem como exemplos de sua aplicação.
4.5 5W2H 
A utilização da ferramenta 5W2H consiste na realização contínua de perguntas 
para identificar o que está afetando o processo produtivo. A nomenclatura faz 
referência à inicial, em inglês, de pronomes servem para interrogação. 
1- What? O quê?
• O que tem sido/está sendo feito?
• O que acontecerá se não for feito?
• O que deve ser feito?
2- Who – Quem?
• Quem deve fazer?
• Quem não deveria fazer?
• Quem mais deverá fazer?
3- When? Quando?
• Quando deverá ser feito?
• Quando deve ser avaliado?
• Quando devemos implementar?
4- Where? Onde?
• Onde deve ser feito?
• Onde não deve ser feito?
• Onde seria ideal fazer?
40
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
5- Why? Por quê?
• Por que devemos fazer?
• Por que devemos executar tal atividade?
• Por que é nossa responsabilidade?
6- How? Como?
• Como deve ser feito?
• Como pode ser melhorado?
• Como devemos executar?
7- How Much? Quanto?
• Quanto vai custar implementar?
• Quanto vai custar não ser implementado?
• Quanto custa deixar o processo como está?
Essas são algumas das perguntasque devem estar presentes durante a 
aplicação do método 5W2H. No entanto, foram supracitadas apenas algumas 
questões que podem ser realizadas durante sua utilização, não ficando o método 
limitado apenas a estas. As questões levantadas podem ser elaboradas a partir do 
contexto e situação em que a organização se encontra e qual problema pretende 
eliminar/identificar. 
4.6 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Também chamado de Ishikawa ou Espinha de Peixe, essa ferramenta se 
assemelha com uma espinha de peixe, a qual auxilia na identificação das causas 
que estão afetando um processo. A espinha de peixe pode ser identificada na 
Figura 5. 
41
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
FIGURA 5 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA
FONTE: Adaptada de Carpinetti (2016)
No diagrama apresentado, um grupo pode representar graficamente as 
diversas causas que estão influenciando o processo, as quais acometem erros. 
Essas causas estão relacionadas aos seis M, sendo eles Mão de obra, Materiais, 
Máquinas, Medidas, Meio Ambiente e Métodos.
Uma aplicação do Diagrama de Ishikawa pode ser encontrada 
em Costa Filho, Coelho Júnior e Costa (2006). Os autores utilizam 
o método para eliminar as causas que afetam a linha de produção 
de uma indústria de cartucho de toner e propõe melhorias a partir de 
suas análises.
4.7 FLUXOGRAMA
O fluxograma é umas das ferramentas mais utilizadas para que um processo 
seja representado graficamente. A facilidade na identificação do processo e de 
todas as suas etapas é feita de maneira fácil porque o fluxograma possui uma 
42
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
disposição visual de todos os componentes envolvidos no processo que facilitam 
essa identificação. 
Para que seja colocado em prática, há necessidade em que a simbologia 
utilizada no fluxograma seja utilizada. Com isso, várias representações são 
dispostas para que quem irá elaborar um fluxograma consiga dispor o processo de 
maneira correta. Essa simbologia utilizada para que o fluxograma seja elaborado 
consiste na padronização de sua representação, sendo uma abordagem utilizada 
a nível global. Na Figura 6 são apresentados alguns dos símbolos utilizados para 
elaboração do fluxograma. 
FIGURA 6 – SÍMBOLOS UTILIZADOS NA ELABORAÇÃO DO FLUXOGRAMA
FONTE: Adaptada de Lobo (2010)
A utilização do fluxograma pode ser feita por profissionais de quaisquer áreas, 
não se limitando apenas a quem tem um prévio conhecimento em informática. 
Isso se dá pela facilidade na representação dos símbolos. 
4.8 DIAGRAMA DOS PORQUÊS
No nosso cotidiano, sempre que temos uma dúvida, iniciamos perguntando 
o “porquê” de algo ter acontecido para que possamos identificar as causas que 
43
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
fizeram determinado problema surgir. Na utilização dos porquês seguimos esse 
mesmo princípio, visto que precisamos perguntar repetidas vezes “por quê” tal 
fato ocorreu, a fim de encontrar avarias, causas e consequências. 
Na literatura podemos encontrar apenas os “5 Porquês”, em que devemos 
perguntar o porquê apenas cinco vezes. Entretanto, ao realizar apenas cinco 
questionamentos, a verdadeira causa raiz pode não ser identificada e falhas 
podem ocorrer na sua eliminação. Desta forma, o método não se limita apenas a 
cinco questões, podendo se estender o quanto for necessário até que o problema 
de fato seja identificado. 
4.9 DIAGRAMA DE PARETO 
O Diagrama de Pareto é conhecido pela representação da proporção 80/20. 
Isso quer dizer que 80% dos problemas resultam de 20% de causas do processo. 
Para que seja representado, utilizamos um gráfico de barras, determinando 
a frequência com que cada problema surgiu. Os problemas com as frequências 
maiores representam 80%, enquanto os de menor frequência representam apenas 
20%. Exercícios com o Diagrama de Pareto serão abordados no próximo capítulo. 
4.10 BRAINSTORMING 
Uma organização é composta por diversas pessoas, de culturas diferentes e 
que possuem conhecimentos distintos. Sabendo disso, a técnica de brainstorming 
(a qual nem sempre é tratada como uma ferramenta) é utilizada como uma 
“explosão de ideias”. Uma equipe é criada para que a solução de um problema 
seja encontrada a partir de várias ideias distintas. Todas essas ideias são anotadas 
e, ao final do brainstorming, são concatenadas para que uma única solução seja 
encontrada. 
A técnica não se limita apenas para solução de problemas, mas pode ser 
utilizada para que um novo produto seja introduzido no mercado, um processo 
seja melhorado no seu desenvolvimento e um serviço seja desenvolvido. 
Lobo (2010) explica que o brainstorming é um método de geração coletiva 
de novas ideias pela contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos 
num grupo. A utilização desse método baseia-se no pressuposto de que um grupo 
gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente.
44
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Para que o brainstorming tenha eficácia na sua aplicação, Lobo (2010) 
propõe regras que podem ser utilizadas, sendo elas:
• Suspenda a crítica. 
• Gere ideias em quantidade. 
• Combine ideias. 
• Mantenha ininterrupto o fluxo de ideias.
• Registre as ideias.
Com isso, a maior vantagem e implicação na aplicação da técnica consiste 
na pluralidade das equipes que compõem a sua aplicação, fazendo com que haja 
uma gama de ideias que podem ser aplicadas. 
4.11 DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
Para que o comportamento de duas variáveis seja identificado de maneira 
gráfica, foi desenvolvido o diagrama de dispersão. Nele, um gráfico é plotado, 
onde o eixo vertical faz a representação dos valores de uma medida e o eixo 
horizontal de outra variável que está sendo estudada. 
Nesta ferramenta, a qual é uma das sete ferramentas da qualidade, podemos 
analisar como duas variáveis se comunicam e qual seu comportamento. Vamos 
analisar dois casos nas figuras 7 e 8.
FIGURA 7 – EXEMPLO DE DISPERSÃO LINEAR
FONTE: Adaptada de Lobo (2010)
45
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
FIGURA 8 – EXEMPLO DE DISPERSÃO NÃO LINEAR
FONTE: Adaptada de Lobo (2010)
Na Figura 7, as duas variáveis representadas nos eixos possuem similaridade 
e podemos concluir que uma influencia a outra. Essa análise se dá, pois, a 
representação dos pontos acontece de maneira linear e, conforme uma variável 
tem seu valor aumentado, o mesmo acontece com a outra. 
Já na Figura 8, as duas variáveis não possuem relação, pois os pontos 
plotados no gráfico não seguem um padrão de distribuição e estão dispersos. Essa 
conclusão se dá apenas pela análise visual do gráfico, sem que haja necessidade 
de cálculos. 
1) Imagine que você é gerente de qualidade de uma multinacional e 
precisa fazer uma apresentação aos colaboradores de sua área 
sobre as ferramentas da qualidade. Nessa apresentação, você 
apresentará uma ferramenta capaz de solucionar um problema 
relacionado à satisfação dos clientes, haja vista que o setor 
onde você atua está recebendo muitas reclamações e você 
e sua equipe precisam encontrar a causa raiz e as possíveis 
soluções do problema. Com essas informações, sabendo que há 
necessidade em encontrar o real problema que acomete diversas 
reclamações e que você precisa identificar as soluções junto a 
sua equipe, qual(is) ferramentas você apresentará?
46
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
4.12 CARTAS DE CONTROLE
As cartas de controle ou gráficos de controle é uma ferramenta quantitativa 
da gestão da qualidade que permite identificar se um processo se apresenta ou 
não sob controle. 
Para que sejam utilizadas, as cartas são construídas para atributos de um 
produto ou serviço ou para variáveis (medidas) de um produto. 
A partir desses fatores, gráficos com limites superiorese inferiores são 
construídos, em que são plotados os pontos dos atributos ou variáveis para que 
seja identificado se o processo está sob controle. 
4.13 FERRAMENTAS GERENCIAIS DA 
QUALIDADE 
Além das sete ferramentas utilizadas na gestão da qualidade, também temos 
as sete ferramentas gerenciais da qualidade que auxiliam no processo de tomada 
de decisão. São elas:
1. Diagrama de relações: como o próprio nome sugere, essa ferramenta 
apresenta as relações entre os diversos processos que envolvem um 
determinado processo produtivo, seja de bens ou de serviços. 
2. Diagrama de afinidades: apresenta as relações dentro de uma área, 
identificando todos os subprocessos e fatores que estão presentes 
dentro de um único processo. 
3. Diagrama em árvore: apresenta os níveis hierárquicos de um processo, 
fazendo os desdobramentos de todas as etapas que são necessárias 
para a realização de uma determinada ação. 
4. Matriz de priorização: a matriz de priorização, conforme o próprio nome 
sugere, relaciona diversos fatores envolvidos em um processo com o 
objetivo de priorizá-los. Para isso, podemos atribuir notas ou pesos a 
cada um dos fatores elencados para que haja uma priorização. 
5. Matriz de relações: a matriz de relação faz uma comparação par a par 
entre diversos processos envolvidos dentro da produção de um bem 
ou serviço. É muito utilizado no método QFD, o qual será abordado em 
capítulos futuros. 
6. Diagrama de processo decisório (Process Decision Program Chart): 
representa a tomada de decisão dentro de um processo. Para isso, 
faz-se um gráfico em árvore, onde para cada alterativa existem duas 
47
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
possibilidades, “sim” ou “não”. Por exemplo, podemos questionar se uma 
alternativa é viável. Se for, segue um caminho; se não, outro até que 
finalize o processo decisório. 
7. Diagrama de atividades (diagrama de flechas): esse diagrama faz uma 
representação gráfica de atividades que estão conectadas para uma 
melhor visualização. Com ele, podemos construir um gráfico capaz de 
representar quais são tarefas dependem uma das outras e quais são 
suas precedências. 
Para compreender melhor o funcionamento das ferramentas 
aqui apresentadas, sugerimos a leitura do livro Gestão da Qualidade 
– Conceitos e Técnicas, por Carpineti (2016).
1) Até aqui foram apresentadas as principais ferramentas utilizadas 
para que qualidade seja garantida e assegurada dentro das 
organizações. No entanto, existem outras ferramentas, sejam 
elas qualitativas ou quantitativas, que podem ser utilizadas com 
o mesmo objetivo ou, ainda, que podem ser utilizadas em união 
às ferramentas já apresentadas. A partir desse contexto, realize 
uma pesquisa e identifique que outras ferramentas podem ser 
utilizadas além das que foram descritas.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, vimos as abordagens e conceitos referentes à qualidade, a 
evolução histórica do termo, os gurus precursores e disseminadores da gestão da 
qualidade, e uma explanação teórica ampla para que as ferramentas da qualidade 
possam ser aplicadas em problemas cotidianos no meio empresarial nos próximos 
capítulos. 
Para que a qualidade fosse compreendida, todas as abordagens até aqui 
trabalhadas foram necessárias, fazendo com que os atributos e as características 
48
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
baseadas na opinião de diferentes autores complementassem o conceito e 
pudéssemos ter um discernimento amplo sobre o que é qualidade e como 
podemos entendê-la. Embora não haja uma única definição para o conceito de 
qualidade, o que foi apresentado aqui auxilia no processo de compreensão da 
definição e abre espaço para que a discussão sobre o termo seja continuada. 
Quando temos os fatores relacionados à qualidade em nossa mente, 
podemos analisar o seu comportamento histórico. Isso se faz necessário para 
que possamos entender como a qualidade se transformou ao longo do tempo. 
Visto isso, entendemos que a qualidade era sinônimo de processo conforme ou 
não conforme, tendo sido transformada em um conceito mais amplo a partir de 
pesquisas, fazendo com que o usuário final tivesse papel na gestão da qualidade 
e tivesse sua expectativa atendida. 
Quando a expectativa do usuário, cliente ou consumidor é atendida ou até 
mesmo superada, temos a qualidade presente em nosso processo, seja ele de 
produto ou serviço. E é a partir das abordagens históricas que vimos até aqui que 
o cliente entra em cena e pode ter seus direitos reivindicados, fazendo parte da 
história da gestão da qualidade.
Quando entendemos os conceitos e conhecemos o percurso da gestão da 
qualidade, temos aporte teórico suficiente para entender o funcionamento da 
qualidade na prática, ou seja, como são abordadas as ferramentas da qualidade 
para que tenhamos algo de qualidade quando fornecemos um produto ou serviço. 
Dessa forma, encerrando o capítulo, a abordagem teórica das ferramentas da 
qualidade e suas filosofias abrem a compreensão para a futura utilização destas. 
Esse conhecimento teórico se faz necessário para que possamos conhecer o 
verdadeiro significado do porquê devemos aplicar tais ferramentas e para quais 
situações são demandadas. 
Assim, os objetivos do capítulo são sanados, visto que você possui aporte 
teórico suficiente para que o olhar crítico sobre a qualidade seja desenvolvido, 
tendo consigo todo o emaranhado de pensamentos que fazem parte das 
definições, aplicações e evoluções da gestão da qualidade.
Por fim, esperamos que todo conhecimento adquirido até aqui possa 
aprimorar a sua visão e permita que a sua opinião em relação ao que é qualidade 
se una aos conceitos apresentados até o momento, uma vez que podem contribuir 
para a evolução das definições. Além disso, seu entendimento estará marcado na 
história da qualidade e novas ferramentas podem ser desenvolvidas por você e, 
ainda, as que já existem podem ser aprimoradas, ampliando os horizontes do que 
hoje chamamos de gestão da qualidade. 
49
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
REFERÊNCIAS
ABNT – Associação Brasileira De Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 
17000:2005: Avaliação de conformidade – Vocabulário e princípios gerais. Rio de 
Janeiro, 2005.
ALMEIDA, J. F. et al. Aplicação da metodologia MASP ao processo de 
alteração técnica de produtos em uma indústria de médio porte. Engenharia 
de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil, v. 
10.
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total no estilo japonês. Belo 
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2016. 
CARVALHO, M.; PALADINI, E. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier 
Brasil, 2013.
CARVALHO, S. da C. S. Aplicação de métodos e ferramentas da qualidade 
no setor de envase em uma organização do segmento de cosméticos. 2018.
CERQUEIRA, J. P. de. ISO 9000 no ambiente da qualidade total. Série 
Qualidade e Produtividade. Rio de Janeiro: Imagem Ed.; 1995.
COSTA FILHO, C. F.; COELHO JÚNIOR, L. C. B.; COSTA, M. G. F. Indústria 
de cartucho de toner sob a ótica da remanufatura: estudo de caso de um 
processo de melhoria. Prod. v. 16, n. 1, São Paulo, jan./abr. 2006.
DA FONSECA, A. V. M.; MIYAKE, D. I. Uma análise sobre o Ciclo PDCA como 
um método para solução de problemas da qualidade. XXVI Encontro Nacional 
de Engenharia de Produção, p. 1-9, Fortaleza, CE, 2006.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques 
Saraiva, 1990.
FILHO, F. A. O. Indicadores da Qualidade: aplicação no setor de laminados de 
uma empresa metalúrgica cearense de transformação de alumínio. Revista nº 46 
Tecnologia Fortaleza, artigo nº 19, p. 46-50. Dez. 1998.
50
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
FNQ.#24. Novo modelo de excelência da gestão. 2016. Disponível em: https://
prod.fnq.org.br/comunidade/wpcontent/uploads/2018/12/n_24_novo_modelo_de_
excelencia_da_gestao_meg.pdf. Acesso em: 20 dez. 2020.
FRAGA, S. V. A qualidade na construção civil: uma breve revisão bibliográfica 
do tema e a implementação da ISO 9001 em construtoras de Belo Horizonte. 
Monografia apresentada à Escola de Engenharia da UFMG ao Curso de 
Especialização em Construção Civil com ênfase em: Gestão na Construção Civil. 
Belo Horizonte – Minas Gerais, 2011.
GOLDBARG, M. C. TIMES – Ferramenta eficaz para a qualidade total. São 
Paulo: Makron Books, 1995.
JURAN, J. M. Controle da Qualidade – HANDBOOK. Volume III. São Paulo: 
Makron Books, 1992.
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. 1. ed. São Paulo: Érica, 2010.
LOBO, R. N.; LIMEIRA, E. T. N. P.; MARQUES, R. N. Controle da qualidade: 
princípios, inspeção e ferramentas de apoio na produção de vestuário. 1. ed. São 
Paulo: Érica, 2015.
LONGO, R. M. J. Gestão da qualidade: evolução histórica, conceitos básicos 
e aplicação na educação. Trabalho apresentado no seminário “Gestão da 
Qualidade na Educação: Em busca da Excelência”, texto para discussão nº 397. 
Centro de Tecnologia de Gestão Educacional, SENAC-SP, 1996.
MARQUES, R. Manual do Treinando: Formação de Auditores Internos da 
Qualidade. Faculdade Educacional de Ponta Grossa – Faculdade União. 3G 
soluções. 4. ed. 2009.
MEIRA, R. C. As ferramentas para a melhoria da qualidade. Porto Alegre: 
SEBRAE, 2003.
MOREJÓN, M. A. G. A Implantação do Processo de Qualidade ISO 9000 em 
Empresas Educacionais. Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação 
em História Econômica, do Departamento de História da Faculdade de Filosofia, 
Letras e Ciências Humanas da Universidade de São Paulo, para obtenção do 
título de Doutor em História. São Paulo, 2005.
O’HANLON, T. Auditoria da Qualidade com base na ISO 9001:2000: 
conformidade agregando valor. Tradução: Gilberto Ferreira de Sampaio. Editora 
Saraiva. São Paulo, 2006.
51
Conceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da QualidadeConceitos, Evolução E Marcos Teóricos Da Qualidade Capítulo 1 
PALADINI, E.P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3 ed. São Paulo: Atlas, 
2016.
PALADINI, E. P. et al. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 
2007.
PINTO, J. S. et al. Análise do impacto da implantação da NBR ISO 9001:2000 
em uma empresa metalúrgica da região metropolitana de campinas. 
Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas. Área Temática: Operações. 
2006. 
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade GEIQ: Gestão Integrada para 
a Qualidade padrão Seis Sigma, classe mundial. 2. ed. atual. e ampl. Rio de 
Janeiro: QualityMark, 2006. 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais. 
Curitiba: InterSaberes, 2011.
SILVA, J. M. Administração empreendedora e qualidade. São Paulo: Saraiva, 
1996.
52
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
CAPÍTULO 2
Ferramentas E Metodologias Para 
Avaliação Da Qualidade E Suas 
Aplicações
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• conhecer os conceitos de padronização e melhoria;
• conhecer as ferramentas básicas da qualidade e aplicações;
• desenvolver a habilidade de aplicação das ferramentas da qualidade;
• aplicar as ferramentas da qualidade no meio industrial;
• diagnosticar problemas e solucioná-los com as ferramentas da qualidade.
54
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
55
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Caro acadêmico! Neste capítulo, daremos continuidade aos assuntos 
tratados no Capítulo 1. Anteriormente, vimos as definições da qualidade sob a 
ótica de diversos pesquisadores renomados na área, as principais ferramentas da 
qualidade e como elas foram desenvolvidas, bem como apresentamos os gurus 
da qualidade, os quais são reconhecidos até hoje pelos avanços acrescentados 
ao conceito da qualidade e como ela pode ser aplicada nas organizações. 
No entanto, quando falamos de planejamento, controle e melhoria da 
qualidade, na maioria das situações práticas utilizamos ferramentas que podem 
ser qualitativas e/ou quantitativas. Qual a diferença entre ferramentas qualitativas 
e quantitativas?
A principal diferença entre ferramentas quantitativas e qualitativas é: dados 
quantitativos apresentam números, enquanto dados qualitativos permitem 
compreender a complexidade e os detalhes dos dados obtidos.
Os dados quantitativos visam coletar fatos concretos: números. São 
estruturados e estatísticos. Eles formam uma base para o uso da ferramenta. 
Variáveis quantitativas podem ser contínuas ou discretas. As variáveis do tipo 
contínuas.
Já os dados qualitativos coletam informações que não buscam apenas medir 
um tema, mas descrevê-lo, usando impressões, opiniões e pontos de vista. As 
ferramentas qualitativas não utilizam cálculos e nem dados estatísticos para 
sua aplicação, mas necessitam de variáveis linguísticas ou análise a partir da 
observação de fatos para que possam ser colocadas em prática. 
Assim, este capítulo traz ferramentas qualitativas e quantitativas da qualidade 
e o passo a passo para que possam ser reproduzidas e aplicadas dentro das 
organizações, bem como exemplificar como fazê-las. Bons estudos.
2 FERRAMENTAS QUANTITATIVAS 
As variáveis quantitativas são caracterizadas por números e são classificadas 
de duas formas:
1. Contínuas: números com medições que podem assumir valores 
mensurados por meio de um instrumento matemático: Exemplos: massa 
(balança), tempo (relógio), idade (tempo) etc.
56
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
2. Discretas: as medições avaliam os números de contagem para um 
resultado direto e com sentido. Exemplo: número de filhos, número de 
animais, número de pessoa, etc.
As variáveis qualitativas são variáveis que demonstram valores ligados à 
qualidade e classificam objetos, indivíduos etc. Podem ser:
1. Ordinais: são ordenadas como categorias. Exemplos: escolaridade, ano, 
idade, mês, classe social.
2. Nominais: doente ou sadio, ruim ou bom, cor dos olhos, marca preferida 
etc.
As ferramentas da qualidade, em geral, podem ser qualitativas ou 
quantitativas, ou mesmo uma mistura dos dois. O que definirá serão as variáveis 
envolvidas na ferramenta.
2.1 ESTRATIFICAÇÃO
A estratificação é uma das ferramentas da qualidade que podem ser úteis 
para que o processo esteja sob bom desempenho. É a partir dela que podemos 
analisar, de maneira visual, o comportamento dos dados de um determinado 
processo. 
Trivellato (2010) afirma que a ferramenta de estratificação é a 
divisão de um determinado grupo de dados em diversos subgrupos 
de acordo com os fatores desejados, os quais são conhecidos como 
fatores de estratificação. Se o gestor avaliar as causas que influenciam 
os processos de produção que podem ter alguma variação, esses 
fatores serão considerados possíveis fatores de estratificação. Alguns 
fatores são considerados como fatores naturais, ou seja, têm impacto 
nos processos de produção, tais como: turnos, máquinas, tempo, 
métodos, pessoas, medidas, matéria-prima, condições ambientais etc.
Marshall Junior et al. (2008) exemplificam: pode-se imaginar como 
informação global o número de acidentes em uma indústria. Essa 
informação não ajuda a compreender o problema. Quando o total de 
ocorrências é estratificado por departamento, turno, por dia da semana, por tipo, 
por categoria, entre outras classificações (estratos), porém, fornece valiosas 
informações sobre onde, efetivamente, ocorre o problema para que este seja, 
então, tratado de forma sistemática. Os mesmos autores ilustram um exemplo de 
estratificação:
Trivellato (2010) 
afirma que a 
ferramenta de 
estratificação é 
a divisão de um 
determinado grupo 
de dados em 
diversossubgrupos 
de acordo com os 
fatores desejados, os 
quais são conhecidos 
como fatores de 
estratificação.
57
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
GRÁFICO 1 – ESTRATIFICAÇÃO
FONTE: Marshall Junior et al. (2008, p. 107)
A estratificação é uma das mais simples ferramentas de qualidade de que 
dispõe para diagnósticos gerenciais (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 
2011). Por exemplo: em uma vinícola, podemos saber a quantidade de uvas que 
um trabalhador pode colher ao longo de um dia de trabalho. Se estratificarmos 
mais, dividindo os trabalhadores em homens e mulheres, por turnos de trabalho, 
por meses do ano etc. Até chegar ao ponto de identificar que um desvio de 
produtividade é causado por condições ergonômicas inadequadas no posto de 
trabalho.
2.1 MATRIZ GUT
Nas organizações, eventos programados e não programados acontecem o 
tempo todo. Alguns desses eventos exigem atenção imediata, enquanto outros 
podem receber um tratamento depois. Não é tão simples definir o que é mais 
prioritário dentro de inúmeros processos. Para auxiliar os gestores nessa questão, 
uma ferramenta importante é chamada Matriz GUT.
De acordo com Marshall Junior et al. (2008), a matriz GUT é a representação 
de problemas ou riscos potenciais por meio de quantificações que procuram o 
estabelecimento de prioridades para abordá-los, objetivando a minimização 
dos seus impactos. A matriz GUT é utilizada na priorização de problemas e na 
análise de riscos. Os problemas são relacionados, conforme o quadro a seguir, e 
analisados sob os aspectos de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T).
58
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
QUADRO 1 – MODELO CONCEITUAL DA MATRIZ GUT
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G.U.T.
5 Gravíssima Ação imediata Agravar rapidamente 125
4 Muito grave Ação rápida Agravar no curto prazo 64
3 Grave Ação normal Agravar no médio prazo 27
2 Pouco grave Ação lenta Agravar no longo prazo 8
1 Menor gravidade Pode esperar acomodar 1
FONTE: Seleme e Stadler (2012, p. 100)
De maneira geral, é atribuído um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das 
dimensões (G, U e T), correspondendo o 5 a maior intensidade e o 1 a menor, e 
multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T para obtenção de um valor para 
cada problema ou fator de risco analisado. Os problemas ou fatores de risco que 
tiverem maior pontuação serão tratados com prioridade (MARSHALL JUNIOR et 
al., 2008). 
Vejamos um exemplo de matriz GUT para uma situação hipotética:
QUADRO 2 – MATRIZ GUT
MATRIZ GUT
Problemas G U T GxUxT
1. Concepção do imóvel em não conformidade com as expectativas do 
mercado.
5 4 1 20
2. Demora na formação do grupo de investidores. 5 5 4 100
3. Retração dos investidores por tendências macroeconômicas. 4 3 3 36
4. Desistência de 25% dos investidores durante a execução da obra. 5 5 2 50
5. Esfriamento do mercado imobiliário. 4 3 3 36
6. Mão de obra adequada não disponível no momento requisitado. 5 5 3 75
7. Planejamento de custos inconsistente, com incorrência em gastos não 
orçados.
4 3 3 36
8. Planejamento de compras inconsistente. 5 3 2 30
9. Aumento do preço de insumos básicos e de acabamento. 5 5 4 100
10. Longos períodos de chuvas. 4 3 2 24
FONTE: Marshall Junior et al. (2008, p. 112)
Os desdobramentos da utilização de uma matriz GUT são óbvios, ou seja, os 
problemas que recebem maior pontuação devem receber prioridade na solução, 
porém, após as ações, deve-se tornar outras medidas para assegurar que a 
ocorrência indesejada não se repita, por exemplo, treinamento e qualificação de 
colaboradores envolvidos no processo crítico.
59
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
Conforme Seleme e Stadler (2012), o uso da matriz GUT permite que a 
organização direcione de forma adequada os recursos, potencializando a solução 
que será encontrada.
2.3 FMEA (ANÁLISE DE MODOS DE 
FALHAS E EFEITOS)
FMEA significa Failure Modes and Effects Analysis, traduzido como Análise 
de Modos de Falhas e Efeitos, e é uma metodologia que previne falhas e analisa 
os riscos dos processos. Isso acontece através da identificação de causas e 
efeitos, a fim de entender as ações que serão tomadas para impossibilitar as 
falhas.
Segundo a NBR 5462:1994, a FMEA é um método qualitativo de análise da 
confiabilidade, que envolve o estudo dos modos de falha que podem existir, e a 
determinação dos efeitos que estes podem ter sobre o desempenho da função do 
sistema (ABNT, 1994). O modo de falha é composto pelo efeito, causa e detecção, 
em que o efeito é a consequência que a falha reflete no sistema; a causa é a 
razão da ocorrência da falha; e a detecção é a forma utilizada no controle dos 
procedimentos para que sejam evitadas as falhas.
Segundo Garrido (2017), a FMEA é uma técnica para avaliação e aumento da 
confiabilidade, que determina os efeitos nos sistemas e falhas em equipamentos, 
antes mesmo da fase de processos. Pode ser utilizada em diversas áreas como 
em equipamentos semicondutores, sistemas hidráulicos e pneumáticos, indústrias 
siderúrgicas e para os circuitos elétricos. Esse método de análise de risco 
consiste principalmente em arranjar as atividades em grupos, detectando falhas 
e avaliando os efeitos. Com isso, são identificadas as ações a fim de eliminar 
ou restringir a probabilidade de ocorrência. As ações também objetivam que o 
cliente não receba produtos com falha de conformidade. No começo, a FMEA era 
destinada para avaliar situações em fase de projeto, contudo, pode ser usada ao 
decorrer do ciclo de vida dos equipamentos, a fim de localizar falhas à medida 
que o mesmo envelhece. Ou seja, também pode ser usada em componentes em 
operação, não mais com o foco em prevenção de falhas, mas trabalhando com as 
falhas que já são corriqueiras no sistema.
•	 Conceitos básicos
a) Causa da Falha: fatores que culminam na falha, ou seja, a razão 
primitiva para que as falhas ocorram.
60
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
b) Modo de Falha: maneira em que a falha é percebida, ou seja, descreve 
o modo em que o item deixa de realizar sua função.
c) Efeito da Falha: consequência que o modo de falha exerce sobre a 
função do sistema em geral.
d) Ocorrência de Falha (O): trata-se da quantidade de vezes em que a 
falha ocorre.
e) Severidade de Falha (S): refere-se à gravidade da falha no momento 
em que ela decorre. 
f) Detecção de Falha (D): é a possibilidade de que se encontre a falha 
antes mesmo que ela venha a ocorrer. 
g) RPN – Risk Priority Number: é o cálculo associado ao modo de falha. 
A partir desse valor, devem ser priorizadas as deficiências do processo, 
para que seja possível tomar ações preventivas e corretivas (é necessário 
ordenar o RPN do maior para o menor).
• Tipos de FMEA
De acordo com Moubray (1997), a FMEA é dividida em três principais grupos, 
que mesmo separados por blocos, possuem o mesmo objetivo principal de 
identificar as falhas que podem vir a causar dano potencial ou prejuízo. 
1. FMEA de Processo: identifica e previne falhas diretamente ligadas a 
processos de produção de um item. Tem por benefício, a identificação 
iminente dos modos de falha de processos, assim como a detecção 
de pontos importantes dos processos e a identificação de possíveis 
encolhimentos dos processos produtivos.
2. FMEA de Projeto: auxilia o processo de identificar e dificultar as falhas 
referentes à etapa de projeto, podendo ser utilizada desde o projeto de 
componentes isolados de um sistema, até o projeto do sistema em geral. 
Objetiva analisar e homologar os parâmetros do projeto antes de sua 
entrega.
3. FMEA de Sistema: de forma similar à FMEA de Projeto, esta é usada 
similarmente para analisar sistemas em sua fase primária de projeto, 
tendo como foco, os modos de falhaque estão presentes entre as 
conexões dos sistemas, incluindo o contato sistema-componentes.
• Elaboração e Etapas da FMEA
Os métodos para realização da FMEA são simples e se baseiam na 
identificação e disposição dos modos de falha em uma tabela, a fim de que a 
interpretação seja facilitada, que é elaborada por um grupo de colaboradores 
especializados. As etapas da FMEA são:
 
61
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
1. Definir o processo a ser analisado. 
2. Definir os componentes da equipe. 
3. Identificar os efeitos. 
4. Reconhecer a principal causa e as secundárias. 
5. Priorizar de acordo com o nível de risco. 
6. Atuar mediante às ações preventivas. 
7. Definir prazo e responsável pelas ações.
• Cálculo do RPN
Esta técnica calcula o valor do risco individual para cada falha, levando em 
consideração a severidade, ocorrência e a detecção da falha. Matematicamente 
falando, o valor é composto pela multiplicação desses três aspectos citados, de 
acordo com a seguinte fórmula:
RPN = S x O x D
Os fatores que resultam no RPN são conhecidos como a Severidade, a 
Probabilidade de Ocorrência e Probabilidade de Detecção. 
A Severidade (S) é avaliada de forma qualitativa com relação aos efeitos 
de modo de falha, em que cada um possui um grau correspondente variando de 
1 a 10, conforme a tabela, proposta por Lafraia (2001). Nesta escala, o grau 1 
representa um efeito de baixa gravidade e o de grau 10 indica alta gravidade.
QUADRO 3 – CLASSIFICAÇÃO DE SEVERIDADE
Classificação de severidade Ranking
Marginal: o usuário naturalmente não perceberia a falha, uma vez que não teria 
efeito real no sistema.
1
Baixa: o usuário perceberia leves variações no desempenho do sistema, pois a 
falha causaria pequenos transtornos.
2 e 3
Moderada: o usuário notará uma razoável deterioração na atividade do sistema, 
podendo causar desconforto ao mesmo, uma vez que a falha ocasiona tal descon-
forto.
4,5 e 6
Alta: alto nível de desagrado ao usuário, já que o sistema se torna inoperante, mas 
não há descumprimento de exigências legais, nem risco à segurança.
7 e 8
Muito alta: neste nível, há descumprimento das exigências legais, envolvendo 
riscos à segura operação do sistema.
9 e 10
FONTE: Adaptado de Lafraia (2001)
62
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
A Ocorrência (O) ou Probabilidade de Ocorrência estima a probabilidade 
de que ocorra uma falha. Para esta avaliação é usada uma escala qualitativa 
graduada de 1 a 10, conforme demonstrado a seguir: 
QUADRO 4 – CLASSIFICAÇÃO DA OCORRÊNCIA
Classificação de Ocorrência
Remota: falha hipotética 1
Baixa: relativamente poucas falhas 2 e 3
Moderada: falhas ocasionais 4, 5 e 6
Alta: falhas com repetições 7 e 8
Muito alta: falhas quase inevitáveis 9 e 10
FONTE: Adaptado de Lafraia (2001)
Na fase de projeto devem ser consideradas as informações das literaturas 
técnicas, os dados do fabricante e em dados de componentes similares, mas 
quando os equipamentos estiverem em operação, devem ser considerados os 
históricos das falhas ocorridas, das manutenções e também o conhecimento 
dos colaboradores. Quando há dados quantitativos, há a necessidade de fazer 
uma equivalência com o Quadro 4, através da fórmula a seguir, arredondando o 
resultado para usar no cálculo do RPN:
A Detecção (D) ou Probabilidade de Detecção avalia a probabilidade 
de detectar a falha antes que ela ocorra, ou tenha efeito sobre o sistema. 
Essa condição é a analisada para o grupo, modo de falha + efeito. Também é 
considerado de forma qualitativa, variando de 1 a 10, em que 1, a falha é 
detectável, e 10, o modo de falha não será detectado, de acordo com o quadro a 
seguir:
63
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
QUADRO 5 – CLASSIFICAÇÃO DE DETECÇÃO
Classificação de Detecção Ranking
Muito Alta: seguramente a falha será detectada 1 e 2
Alta: grande chance de determinar a falha 3 e 4
Moderada: determina a falha com probabilidade de 50% 5 e 6
Baixa: não é provável que a falha seja determinada 7 e 8
Muito baixa: improvável a detecção da falha 9
Absolutamente indetectável: com certeza a falha não será detectada 10
FONTE: Adaptado de Lafraia (2001)
Após justificado cada item da composição do RPN, podemos fazer mais 
considerações sobre o mesmo, que é utilizado para privilegiar reparos e ações 
corretivas, ou seja, as falhas que possuírem valor mais elevado do RPN são 
priorizadas em termos das que possuem menor valor do RPN.
A técnica cresce de acordo com o crescimento dos três fatores que a compõe: 
severidade, ocorrência de falha e detecção de falha. Como cada fator varia de 1 a 
10, o RPN varia de 1 a 1000. Como o crescimento não é linear, o seu valor médio 
não corresponde a 500 e sim 125, pois desta maneira é composto pela média 
possível de cada fator que o compõe. De acordo com esta peculiaridade, RPN 
com valor entre 126 e 1000 são considerados de alta criticidade, com necessidade 
de ações prioritárias.
A seguir, temos uma situação hipotética da utilização do FMEA:
QUADRO 6 – EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO FMEA
Nome do
componente
Função do
componente
Modo de falha Efeito
potencial 
O S D RPN Ação corretiva 
recomendada
Motor Elétrico Bombardear 
água para a 
caixa d’água 
central
Estator – Falha 
de isolamento
Perda de 
fluxo
1 3 5 15
Estator – Enrola-
mento danificado
Perda de 
fluxo
4 4 6 96 Realizar inspeção 
mensalmente no 
estator
Estator – Rotor 
Queimado
Perda de 
fluxo
4 4 5 80 Realizar termo-
grafia mensal-
mente
Estator – Vibra-
ção excessiva
Perda de 
fluxo
5 6 5 150 Realizar análise 
de vibração 
mensalmente
Estator – Rola-
mento travado
Perda de 
fluxo
5 6 6 180 Realizar inspeção 
semanal no 
rolamento
FONTE: Adaptado de Caviativa (2013)
64
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Analisando o exemplo, concluímos que o modo de falha “Estator – Rolamento 
travado” tem prioridade com a ação corretiva recomendada de realizar inspeção 
semanal no rolamento. A segunda prioridade é o “Estator – Vibração Excessiva” 
com ação corretiva de realizar análise de vibração mensalmente, e assim 
sucessivamente de acordo com o RPM do maior para o menor.
1) Uma das ferramentas estudadas até agora foi o FMEA, a qual 
possui alguns tipos que podem ser utilizados. Sabendo disso, 
assinale quais são os três tipos de FMEA:
a) ( ) FMEA de projeto, FMEA de processo, FMEA de sistema.
b) ( ) FMEA de empresa, FMEA de organização, FMEA de sistema.
c) ( ) FMEA de projeto, FMEA de empresa, FMEA de sistema.
d) ( ) FMEA de processo, FMEA de dispersão, FMEA de sistema.
e) ( ) FMEA de dispersão, FMEA de processo, FMEA de projeto.
3 FERRAMENTAS QUALITATIVAS 
A partir de agora, serão apresentadas as ferramentas quantitativas da 
qualidade. Essas ferramentas possuem a capacidade de trabalhar com dados 
numéricos e transformá-los em informações para que o processo seja analisado. 
Com isso, ferramentas que transformam números em indicadores e que visam 
gerir a qualidade por meio de dados quantitativos. 
3.1 BRAINSTORMING E VARIAÇÕES
Essa ferramenta, também conhecida como tempestade de ideias, é um 
processo de grupo em que os indivíduos dão suas ideias de forma livre, sem 
críticas, sem pressão, dentro de um período de tempo previamente estipulado 
(MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
Custódio (2015) esclarece que o brainstorming busca ideias inovadoras 
e soluções de problemas, mediados por um líder, que apresentará o motivo da 
reunião e um secretário que anotará as ideias sem permitir que ocorram debates, 
desprezo ou críticas. Para esse autor, o brainstorming pode ocorrer de duas formas: 
65
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesCapítulo 2 
1. Estruturado: o grupo é organizado para cada um dar sua ideia, se a 
pessoa preferir, passa a vez, para que o próximo possa dar uma opinião.
2. Não estruturado: as pessoas dão sugestões à medida que elas surgem 
em suas mentes.
Para Marshall Junior et al. (2008), o objetivo do brainstorming 
é o lançamento e detalhamento de ideias com certo foco, em um 
ambiente descontraído, com a solução do problema por meio da 
busca de sugestões dos participantes, a partir de um processo de 
criatividade em grupo.
De acordo com os mesmos autores, a prática indica que os grupos não 
devem ter muitos integrantes, recomendando-se no máximo 15 colaboradores. A 
participação dos colaboradores deve ser voluntária, com as regras de participação 
bem claras. É fundamental a utilização de um facilitador, devidamente treinado 
para o gerenciamento da atividade em grupo.
Marshall Junior et al. (2008) destacam que o brainstorming tem as seguintes 
características:
1. Capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da 
própria pessoa ou de qualquer outro membro do grupo.
2. Liberação da criatividade.
3. Capacidade de aceitar e conviver com as diferenças conceituais e 
multidisciplinares.
4. Ausência de julgamento prévio.
5. Registro das ideias.
6. Capacidade de síntese.
7. Delimitação do tempo.
8. Ausência de hierarquia durante o processo.
Custódio (2015) apresenta cinco etapas para um brainstorming efetivo, 
conforme o quadro a seguir:
66
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
QUADRO 7 – FASES PARA UM BRAINSTORMING EFETIVO
ETAPA DETALHADAMENTO
1. Definição 
da equipe
O grupo deve ser composto por um líder que conheça o problema ou necessida-
de, um secretário que anotará as ideias, pessoas ligadas à solução do problema 
e pessoas de outros setores que possam auxiliar de forma criativa. Este grupo 
geralmente não ultrapassa 12 pessoas.
2. Introdução 
do tema
O líder, na abertura da reunião, define as regras, definindo se utilizará a forma 
estruturada ou não estruturada, introduz o tema a ser trabalhado, mostrando a 
importância de cada participante no processo; caso haja necessidade, o proble-
ma pode ser redefinido e ele pede que todos estejam concentrados nos objetivos 
e participem efetivamente.
3. Geração de 
ideias
Permite-se um tempo para pensarem sobre o problema para que comecem a 
coleta de ideias, na qual cada participante vai falando e suas ideias anotadas 
pelo secretário. Essa parte da dinâmica deve durar até o esgotamento de ideias. 
O líder deve estar atento para que o assunto a ser abordado não seja desviado, 
prejudicamento o resultado esperado.
4. Análise e 
seleção de 
ideias
O grupo deverá remover as ideias que não ajudam na busca do resultado e agru-
par as que serão aproveitadas, observando que a participação no grupo é iguali-
tária e não devem prevalecer as monopolizações e imposições.
5. Priorização 
de ideias
As ideias relacionadas como importantes devem ser hierarquizadas, permitindo 
que sejam realizadas.
FONTE: Adaptado de Pardo (2016)
Podemos concluir que o brainstoming não é um simples bate-papo informal, 
mas é uma técnica bastante produtiva para a geração de ideias inovadoras e 
criativas que auxiliarão a obter resultados e resolver problemas.
3.2 APLICAÇÃO DOS 5S
Os sensos devem ser aplicados na sequência em que foram apresentados. 
Nas organizações, o senso de descarte ou de liberação de áreas deve sempre vir 
primeiro, para que depois dele sejam aplicados o de organização e o de limpeza. 
Esses três primeiros são mais simples de se implementar por se constituírem em 
ações práticas perfeitamente visíveis e identificáveis. Vejamos a seguir, as ações 
que se fazem necessárias para a aplicação de cada um dos cinco sensos.
1. Ações para seiri – é necessário retirar do local objetos que não são 
utilizados rotineiramente no desempenho de uma função, devendo-
se conhecer todas as peças, as ferramentas e os instrumentos para a 
realização do trabalho e manter somente esses elementos.
67
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
2. Ações para seiton – quanto aos objetos restantes, a organização deve 
buscar o menor es- forço de execução. Por exemplo, a ferramenta 
utilizada mais vezes no posto de trabalho nº 3 deve ser disposta de tal 
forma a ficar próxima desse posto. Uma solução simples são os quadros 
de ferramentas, vistos nas boas oficinas mecânicas, com a localização 
exata de uma ferramenta de acordo com o seu tipo.
3. Ações para seiso – a manutenção de pisos, bancadas e equipamentos 
permite, além da localização rápida de elementos do trabalho, a 
identificação das situações chamadas não conformes. Locais com 
manchas, entulhos e outras inadequações devem ser limpos e 
monitorados.
4. Ações para seiketsu – a verificação das três ações anteriores serve de 
alerta para o funcionário, que deve manter o estado ideal e o padrão 
estabelecido. Essa ação de auxílio ao funcionário deve ser executada 
pelo superior imediato já devidamente treinado nos sensos.
5. Ações para shitsuke – os funcionários precisam aceitar verdadeiras 
melhorias no trabalho. Assim, um plano de incentivos em direção à 
busca dessas melhorias pode trazer bons resultados à organização e ao 
ambiente de trabalho.
Os cinco sensos desempenham um papel fundamental nas 
organizações, mas não somente nelas. Podem ser aplicados em 
escritórios, ambientes prestadores de serviços que trabalham com 
o público, sistemas logísticos de transporte e distribuição, hospitais, 
setores individuais ou na organização como um todo. Sua aplicação 
transforma e educa o funcionário não somente para o trabalho, 
mas também em sua vida pessoal. Dada sua importância, os cinco 
sensos, em muitas organizações, são estendidos aos familiares dos 
funcionários em treinamentos e visitas realizadas às instalações de 
fábricas e sistemas produtivos.
O sucesso na implementação dos cinco sensos depende de um programa de 
manutenção das ações propostas, por isso não devem ser realizados somente uma 
única vez, sob pena de se perderem no tempo. Outra consideração fundamental 
é que o programa seja apoiado e incentivado pelas instâncias superiores como 
parte de uma abordagem estratégica implantada pela organização.
68
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
As principais ferramentas da qualidade estão presentes na 
seção a seguir, pois fazem parte das sete principais ferramentas 
da qualidade. No entanto, alguns autores consideram o processo 
de certificação algumas ferramentas qualitativas da qualidade. Por 
exemplo, pesquise no artigo escrito por Severo e Sousa (2016), 
Ferramentas Quantitativas e Qualitativas para Avaliação da 
Sustentabilidade das Edificações as certificações disponíveis. 
1) Qual o objetivo do brainstorming?
4 AS SETE PRINCIPAIS 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As sete ferramentas da qualidade são utilizadas por todas as organizações 
e não se limitam apenas à produção de bens de consumo, mas a todos 
àqueles que pretendem manter a qualidade em harmonia em seu processo. 
Foram desenvolvidas e aprimoradas pelos gurus da qualidade, os quais foram 
apresentados no Capítulo 1 e serão trabalhadas nesta seção as suas aplicações. 
Na maior parte da literatura são apresentadas sete ferramentas básicas (e 
principais) da qualidade, que são, de acordo com Barros e Bonafini (2014):
1. Diagrama de causa e efeito.
2. Folha de verificação.
3. Histograma.
4. Gráfico de Pareto.
5. Diagrama de dispersão/correlação.
6. Fluxograma.
7. Gráfico de controle.
Há outras ferramentas, além dessas mencionadas, porém, nesse primeiro 
momento, daremos atenção especial a essas sete ferramentas.
69
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
Quando aplicadas de maneira correta, as ferramentasnão 
beneficiam só a área da qualidade, mas também podem ser benéficas 
a outras áreas, como a área de segurança no trabalho, conforme 
exposto pelo SINTRIVEL. A notícia pode ser acessada em https://
sintrivel.com.br/noticia/as-ferramentas-da-qualidade-na-gestao-da-
seguranca-e-saude-no-trabalho-sst/.
4.1 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Essa ferramenta, que também pode ser chamada de Diagrama de Ishikawa 
ou Espinha de Peixe tem como objetivo auxiliar os gestores a lidar com problemas 
e suas reais causas. Esse gráfico é uma ferramenta de representação das 
possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas 
por categorias e semelhanças previamente estabelecidas durante o processo de 
classificação (MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
Esse gráfico se aplica:
[...] quando o efeito de um processo é problemático, isto é, 
quando o processo não gera o efeito desejado. Buscam-se 
então as causas analisando o que se convencionou chamar de 
6Ms – medição, materiais, mão de obra, máquinas, métodos e 
meio ambiente. Nem sempre é necessário analisar todos esses 
aspectos, e isso vai depender das especificidades de cada 
processo (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2011, p. 88).
Marshall Junior et al. (2008, p. 105) destacam que a “grande vantagem é 
que se pode atuar de modo mais específico e direcionado ao detalhamento das 
causas possíveis”.
Shoji, Graham e Walden (1997) dizem que para que a análise das causas 
seja passível de ensino e difusão, deve existir um processo claro pelo qual se 
possa considerar causas possíveis de um determinado problema. Esse processo 
gira justamente em torno da construção do diagrama de causa e efeito.
Marshall Junior et al. (2008) dizem que dependendo da complexidade 
do diagrama, é possível desdobrar algumas causas em um novo diagrama de 
causa e efeito, com maior profundidade e detalhamento, permitindo assim uma 
abordagem com mais detalhes. 
70
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
O ideal é construir o diagrama de forma colaborativa, com a participação das 
pessoas que têm algum vínculo com o processo que está sob análise. Assim, 
garante-se que não se excluirá nenhum aspecto importante.
É importante lembrar que o gerenciamento envolve o entendimento de 
processos, ou seja, um conjunto de entradas e transformando em um conjunto 
de saídas. Assim, poderíamos pensar em um gráfico de causa e efeito, como um 
processo, ilustrado na figura 1:
FIGURA 1 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
FONTE: Adaptado de Sant’ana e Blauth (1999)
Como podemos perceber, o diagrama pode ser ajustado às necessidades da 
organização, primeiramente no estabelecimento das responsabilidades por meio 
da designação da autoridade de cada elemento ou ação. Percebemos também 
que a análise é representada pelos 6 Ms, que são:
• 1 M (materiais): refere-se à análise das características de materiais 
quanto a sua uniformidade, padrão etc.
• 2 M (máquina): diz respeito à operacionalização do equipamento e ao 
seu funcionamento adequado.
• 3 M (método): considera a forma como serão desenvolvidas as ações.
• 4 M (meio ambiente): avalia qual situação pode ser a causa de um 
determinado efeito (situações de execução e/ou de infraestrutura fixa).
• 5 M (mão de obra): caracteriza o padrão da mão de obra utilizada, se 
ela é devidamente treinada, se tem as habilidades necessárias, enfim, se 
está qualificada para o desempenho da tarefa.
• 6 M (medida): traduzida pela forma como os valores são representados 
(por distância, tempo, temperatura etc.) e pelos instrumentos de medição 
utilizados.
71
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
Os 6 Ms são os aspectos que caracterizam as causas ou as ações que 
produzem os efeitos. No exemplo a seguir (Figura 2), podemos verificar sua 
aplicação. O diagrama é de fácil representação ou construção, como podemos 
perceber, e o próprio nome indica que ele tem um formato de espinha de peixe. 
Na extremidade, que se assemelha à cabeça do peixe, temos o problema ou o 
efeito apresentado.
FIGURA 2 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO PARA 
UMA AULA COM QUALIDADE TOTAL
FONTE: Adaptada de Sant’ana e Blauth (1999)
Os 6 Ms estão representados pelos cinco grandes grupos anotados na 
espinha, que são: atendimento ao aluno, domínio do conteúdo, entusiasmo do 
professor, didática, relacionamento do professor com os alunos. A partir daí, 
identificamos quais elementos compõem cada um dos grupos e realizamos sua 
análise verificando a ocorrência ou não do efeito apresentado como consequência. 
Portanto, podemos utilizar a ferramenta para a identificação de efeitos positivos 
e negativos, o que possibilita a potencialização do primeiro e a eliminação do 
segundo.
4.2 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Essa ferramenta de qualidade serve para coletar dados, já que para uma 
efetiva aplicação das ferramentas da qualidade é essencial que se trabalhe com 
dados confiáveis, que possam ser tratados e transformados em informações que 
ajudarão na tomada de decisão.
72
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Para Werkema (2006), a Folha de Verificação é uma ferramenta gerencial de 
extrema importância, pois representa um meio de facilitar, organizar e padronizar 
a coleta e registro de dados, para que a sua posterior compilação e análise sejam 
otimizadas. Uma folha de verificação é um formulário, na qual constam os itens a 
serem examinados, para facilitar a coleta e o registro dos dados. 
Trivellato (2010, p. 27) destaca os principais objetivos na utilização da Folha 
de Verificação:
• Facilitar o trabalho de quem realiza a coleta de dados;
• Organizar os dados durante a coleta, evitando que haja a 
necessidade de se organizar os dados posteriormente;
• Padronizar os dados que serão coletados, independente de 
quem realize a coleta.
Para Marshall Junior et al. (2008, p. 109), a “Folha de verificação é uma 
ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, 
num certo período de tempo”. 
Já Kume (1993) diz que folhas de verificação são documentos utilizados 
para registrar anotações, o que é feito de forma ordenada e já direcionada para 
o problema ou situação que se deseja resolver. São três tipos de folhas de 
verificação:
1. Para a distribuição do processo de produção.
2. Para item defeituoso.
3. Para registro de reclamações de clientes.
O primeiro modelo, representado a seguir, destina-se ao acompanhamento 
do processo produtivo, com vistas a avaliar se as peças fabricadas estão dentro 
do padrão e qual a frequência com que ocorrem as não conformidades. Essas 
informações servem de base para outras ferramentas, tais como o histograma 
(que será abordado adiante) e a confecção da curva representativa do processo.
Sua utilização é bastante simples, uma vez que, a partir do modelo 
apresentado, já parametrizado (ou seja, com o padrão especificado), o apontador 
somente registra as ocorrências conforme elas se apresentam:
73
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
QUADRO 8 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA A 
DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO
Especificação desvio
anotações
frequência5 10 15
1,0 × × 2,00
0,9 × × 2,00
0,8 × × 2,00
0,7 × × × 3,00
0,6 × × × 3,00
Especificação 0,5 × × × 3,00
0,4 × × × × 4,00
0,3 × × × × × × 6,00
0,2 × × × × × × × × 8,00
0,1 × × × × × × × × × × 10,00
5,000 0 × × × × × × × × × × × 11,00
-0,1 × × × × × × × × × × 10,00
-0,2 × × × × × × × × 8,00
-0,3 × × × × × × 6,00
-0,4 × × × × 4,00
Especificação -0,5 × × × 3,00
-0,6 × × × 3,00
-0,7 × × × 3,00
-0,8 × × 2,00
-0,9 × × 2,00
-1,0 × × 2,00
FONTE: Adaptado de Seleme e Stdler (2012)
No exemplo de Seleme e Stdler (2012), o apontador registrou que, no 
processo produtivo apresentado com padrão de 5,0 ± 0,05 (especificação), foram 
produzidas: 11 unidades com a medida de 5,0;10 unidades com medida de 5,0 e 
desvio de +0,1; 10 unidades com medida de 5,0 e desvio de -0,1. Isso permite que 
sejam registradas automaticamente as frequências com que as medidas ocorrem 
para a construção de histogramas e a análise do processo.
Outro modelo é o apresentado no Quadro 9, a seguir, que possibilita identificar 
a ocorrência de itens defeituosos no processo produtivo. Estes são registrados na 
folha de verificação, em que são anotados também os defeitos que aparecem em 
cada peça, quando realizada a verificação do produto.
74
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Nesse caso, a peça poderá ter mais de um defeito, por exemplo, trincas e 
deformações, necessitando de uma marcação em cada tipo de defeito. Essa ação 
permite identificar em qual processo está ocorrendo o problema e se é necessário 
intervir a fim de que os defeitos apresentados sejam reduzidos.
QUADRO 9 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA ITEM DEFEITUOSO
FONTE: Adaptado de Seleme e Stdler (2012)
Esse quadro mostra que, no lote de 3.000 unidades analisadas, 60 unidades 
apresentaram defeitos, os quais somam 82, caracterizando-se, assim, mais de 
um defeito por peça.
Um terceiro exemplo vem da área de prestação de serviços, na qual a folha 
de verificação demonstra muito a sua força quando requer que as organizações 
estruturem seus processos de serviço e mantenha-os sob controle.
75
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
QUADRO 10 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA REGISTRO 
DE RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES
Mês Atendimentos Reclamações
Unidades %
Janeiro 13508 111 0,82
Fevereiro 14370 118 0,82
Março 11240 121 1,08
Abril 11070 110 0,99
Maio 13580 130 0,96
Junho 12340 118 0,96
Julho 1440 120 0,83
Agosto 15080 130 0,86
Setembro 15250 135 0,89
Outubro 14870 138 0,93
Novembro 15180 142 0,94
Dezembro 15390 120 0,78
Totais/Ano 166318 1493 0,90
FONTE: Adaptado de Seleme e Stdler (2012)
Como podemos observar, as folhas de verificação são ferramentas poderosas 
para a análise de processos e a melhoria de qualidade, pois identificam defeitos e 
variações e possibilitam a execução de ações efetivas, focadas no problema.
A folha de verificação pode ser analisada de forma horizontal, como ocorre 
normalmente, mas também de forma vertical, quando se deseja analisar o impacto 
do período de tempo considerado. Porém, “a folha de verificação não considera 
pesos, ou ainda, níveis de importância relativa entre os eventos, o que pode ser 
fundamental para uma análise mais apurada” (MARSHALL JUNIOR et al., 2008, 
p 109).
É a partir da folha de verificação que se torna possível a aplicação de outras 
ferramentas para analisar problemas. Sendo assim, a folha de verificação é um 
ponto de partida para o controle de qualidade (PEARSON EDUCATION DO 
BRASIL, 2011).
4.3 HISTOGRAMA
Essa ferramenta surge como uma ferramenta estatística para o tratamento 
de dados. O histograma é um gráfico de barras que indica a distribuição de 
dados categorizados. Na medida em que os gráficos de controle mostram o 
comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma 
fotografia da variável num determinado instante, representando uma distribuição 
de frequência. As frequências são agrupadas estatisticamente na forma de 
76
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
classes, mas quais observa-se a tendência central dos valores e sua variabilidade 
(MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
Barros e Bonafini (2014, p. 44) esclarecem que o histograma “sempre 
parte de uma coleta de dados, que pode ser realizada por meio de uma folha de 
verificação”.
Podemos construir um histograma a partir de uma distribuição de classes e 
frequências, conforma a tabela a seguir: 
TABELA 1 – DISTRIBUIÇÃO HIPOTÉTICA DE CLASSES E FREQUÊNCIAS DE 
UMA BASE DE DADOS
FONTE: Barros e Bonafini (2014, p. 15)
A partir dessa tabela de distribuição de classes e frequências, construímos o 
histograma, conforma ilustrado a seguir:
GRÁFICO 2 – HISTOGRAMA
FONTE: Barros e Bonafini (2014, p. 16)
77
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
Sendo assim, conseguimos visualmente identificar muito mais facilmente a 
causa ou frequência de um problema ou efeito.
• Passos para a construção de um histograma
Para exemplificar, consideremos que, em um dado processo de medição 
de espessura de chapas de madeira, foram extraídas nove amostras, com dez 
elementos em cada uma, e queremos estabelecer qual(is) é(são) a(s) espessura(s) 
que apresenta(m) as maiores ocorrências, ou frequência maior. A Tabela 2 mostra 
os valores resultantes das medições.
TABELA 2 – RESULTADOS DE MEDIÇÕES PARA CONTROLE DE FREQUÊNCIA
amostra resultado das medições máx. mín.
1-10 10,04 10,07 10,09 10,09 10,04 10,04 10,08 10,13 10,17 10,10 10,17 10,04
11-20 10,11 10,14 10,02 10,16 10,05 10,06 10,08 10,14 10,12 10,10 10,14 10,02
21-30 10,12 10,09 10,09 10,09 10,08 10,11 10,17 10,15 10,07 10,14 10,17 10,07
31-40 10,08 10,06 10,05 10,14 10,10 10,12 10,13 10,10 10,09 10,08 10,13 10,05
41-50 10,14 10,09 10,10 10,10 10,13 10,09 10,01 10.12 10,09 10,06 10,13 10,01
51-60 10,13 10,06 10,17 10,10 10,12 10,08 10,09 10,14 10,16 10,11 10,17 10,06
61-70 10,10 10,06 10,08 10,08 10,10 10,11 10,09 10,17 10,16 10,11 10,16 10,06
71-80 10,12 10,07 10,10 10,09 10,08 10,08 10,08 10,12 10,09 10,05 10,12 10,05
81-90 10,07 10,11 10,04 10,08 10,12 10,11 10,12 10,11 10,08 10,08 10,12 10,04
limites 10,17 10,01
FONTE: Adaptada de Seleme e Stdler (2012)
Nesse caso, para o tratamento dos dados, foram realizados os seguintes 
passos:
1. Cálculo da amplitude, que é traduzido pela diferença entre o maior e o 
menor valor dos elementos de cada amostra por meio da determinação 
do máximo e do mínimo valor de cada amostra. Para o cálculo, temos 
como amplitude o valor de R= 10,17 – 10,01 = 0,16. O próximo passo é a 
determinação do intervalo de classe.
2. Para determinar o intervalo de classe, devemos realizar a divisão da 
amplitude por valores numéricos que permitam a obtenção de uma 
quantidade de intervalos entre 5 e 20, aproximadamente. No exemplo, 
o intervalo de classe é obtido da seguinte forma: 0,16 / 0,02 = 8 ou 0,16 
/ 0,05 = 3,2 ou 0,16 / 0,10 = 1,6. Escolhemos, portanto, 8 intervalos de 
classe por serem valores entre 5 e 20.
A partir do número de classe, passamos a definir as classes por meio da 
utilização do menor valor. Portanto, a primeira classe deve conter o menor valor 
apresentado nas medições (esse valor, em nosso exemplo, é igual a 10,01) e a 
78
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
classe final deve conter o maior valor (esse valor, em nosso exemplo, é igual a 
10,17). Assim, temos a variação total que deve ser considerada. Então, dividimos 
a variação encontrada pelo número de classes, obtendo (10,17–10,01) / 8 = 0,02. 
Desse modo, cada classe, a partir da primeira, terá um incremento de valor de 
0,02. Devemos ainda trabalhar, nesse caso, com uma casa decimal a mais para 
a determinação e o estabelecimento das classes. Para a primeira classe, ficamos 
com a seguinte situação:
a) Iniciamos com o valor de 10,01; acrescentando mais uma casa decimal, 
obtemos 10,005 da seguinte forma: (10,01 – 0,005) = 10,005.
b) Incrementamos com o valor encontrado 0,02, obtendo 10,03; 
acrescentando mais uma casa decimal, temos 10,035. Assim, chegamos 
aos valores iniciais e finais da primeira classe. Para o restante, 
acrescentamos o incremento de 0,02.
Agora temos todas as condições para prepararmos a tabela de frequência. 
Devemos ainda estabelecer o ponto médio de cada uma das classes e obter as 
frequências a partir da contagem das ocorrências dentro do intervalo de classe, o 
que gera a tabela a seguir.
TABELA 3 – DETERMINAÇÃO DE FREQUÊNCIAS
classe médio frequência
10,005 10,035 10,020 2
10,035 10,05510,045 7
10,055 10,075 10,065 10
10,075 10,095 10,085 26
10,095 10,115 10,105 18
10,115 10,135 10,125 12
10,135 10,155 10,145 8
10,155 10,175 10,165 7
90
FONTE: Adaptada de Seleme e Stdler (2012)
Devemos tomar o cuidado para que a somatória das leituras represente 
exatamente o número realizado.
Para o caso das chapas de madeira, construímos o histograma (Gráfico 3) 
considerando, no eixo vertical, o número de ocorrências dentro de cada classe e, 
no horizontal, os intervalos de classe correspondentes (faixas de espessura das 
chapas). Podemos definir também a espessura média das chapas.
79
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
GRÁFICO 3 – HISTOGRAMA
FONTE: Adaptado de Seleme e Stdler (2012)
Como pode-se verificar, identificamos perfeitamente as classes e as 
frequências no histograma construído, permitindo uma análise por segmentos ou 
grupos de amostras e dados.
A maior parte das amostras realizadas indicam que o processo produz, 
com uma frequência maior, chapas com espessuras entre 10,075 e 10,095. Se 
quisermos melhorar o processo, devemos identificar e estabelecer padrões de 
qualidade com variações menores.
Na construção do histograma, estabelecemos uma série de medidas úteis à 
análise dos dados e da distribuição, visualizada por meio de sua representação 
gráfica. Identificamos, então, a forma da distribuição dos dados, a tendência 
central nos dados e a dispersão (o quanto os dados estão espalhados). A média 
da amostra é a medida de tendência central mais importante e é traduzida por:
Outra medida de tendência central é a mediana, que se traduz por um 
valor que ocupa a posição central dos dados, colocados em ordem crescente 
e analisados. A quantidade dos dados pode ser par ou ímpar, o que dificulta a 
identificação da mediana. Se for ímpar, a mediana é o valor central da série e, se 
for par, é obtido através da média dos dois valores centrais.
80
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Medida importante também é a moda ou valor modal, que é aquele que 
aparece frequentemente mais vezes em uma determinada amostra, ou seja, o que 
tem a maior frequência. Já as medidas de dispersão são utilizadas para verificar 
o quão dispersos são os valores da amostra apresentada. Constituem medidas 
de dispersão a amplitude total, o desvio quartil, o desvio médio, a variância e o 
desvio padrão.
A amplitude total é a diferença encontrada entre o maior e o menor valor da 
amostra considerada. Quando os dados estão agrupados em classes, a amplitude 
pode ser obtida pela diferença entre o ponto médio da última classe e o ponto 
médio da primeira classe ou a diferença entre o limite superior da primeira classe 
e o limite inferior da última classe.
O desvio quartil permite dividir a distribuição em quatro partes iguais, ou seja, 
com o mesmo número de elementos. A divisão se dá com o auxílio da mediana, 
em que o primeiro quartil (quartil inferior) é obtido através da mediana dos dados 
abaixo da mediana de toda a amostra; o segundo quartil é a própria mediana, 
enquanto o terceiro quartil (quartil superior) é a mediana dos dados superiores à 
mediana de toda a amostra. Assim, o desvio quartil é representado pela média da 
diferença entre o terceiro e o primeiro quartil.
O desvio médio é utilizado para analisar a dispersão dos valores de uma 
série ou amostra com relação à média e é representado por:
A variabilidade dos dados amostrais é representada pela variância amostral. 
Somente existe variância se existe variação. Se todos os dados forem iguais, a 
variância da amostra é igual a S2 = 0. Em outros casos, é representada por:
, em que S² é a variância.
A variação dos dados amostrais também pode ser representada pelo 
chamado desvio padrão amostral, que é traduzido por:
, em que S é o desvio padrão.
81
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
Conforme Montgomery (2004), o resultado obtido com a aquisição dos dados 
caracteriza o tipo de distribuição. Em uma classificação geral, é possível ter duas 
distribuições de probabilidade: a distribuição discreta e a distribuição contínua.
A distribuição discreta se caracteriza quando o parâmetro que está sendo 
medido só pode assumir valores únicos, e a distribuição contínua acontece 
quando a variável que está sendo medida é expressa em uma escala contínua. 
Vejamos, a seguir, exemplos das duas distribuições:
GRÁFICO 4 – CASO DISCRETO E CASO CONTÍNUO
FONTE: Adaptado de Montgomery (2004)
Disso depreendemos que o estudo das distribuições permite ao gestor 
compreender melhor como se comporta uma amostra a partir de sua distribuição, 
possibilitando, então, a realização de inferências sobre a qualidade de um 
processo.
Com o crescente desenvolvimento dos mercados é significativa também a 
utilização de parâmetros estatísticos para a caracterização da população, seja na 
resolução de problemas, seja na definição de tendências. O item a seguir elucida 
essa questão e constitui-se em uma aplicação prática das distribuições aqui 
apresentadas
4.4 GRÁFICO DE PARETO
Mariani (2005, p. 117) diz que é de Pareto o princípio de que “poucas coisas 
são vitais, sendo a maioria delas triviais”. Segundo o chamado princípio de Pareto, 
80% dos efeitos são derivados de 20% das causas. Esse princípio também é 
conhecido como princípio dos 80/20.
82
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
• Construindo o gráfico/diagrama de Pareto
Obtivemos, a partir de uma folha de verificação para item defeituoso, os 
dados apresentados na tabela a seguir, em que temos a quantidade em função 
do tipo de defeito apresentado na peça. Consideremos que seja necessário 
reduzir os problemas apresentados “atacando” aqueles de maior ocorrência. Para 
isso, construímos a tabela, ordenando os defeitos por uma quantidade maior de 
ocorrências. Assim, o defeito riscos deve ser relacionado primeiramente e, por 
penúltimo, o de menor ocorrência, nesse caso o defeito cor. Existe também o item 
outros, que se refere a diversos defeitos que não são significativos inicialmente, 
mas que devem também ser considerados para a análise. Com a quantidade 
ordenada dos itens, estabelecemos as quantidades acumuladas de defeitos em 
unidades, calculamos os percentuais por defeitos e os percentuais acumulados e 
temos, assim, os resultados indicados na tabela a seguir:
TABELA 4 – TABELA PARA CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO DE PARETO
FONTE: Adaptada de Seleme e Stdler (2012)
Defeito
Ocorrências
quantidade (q) acumulada (a) quantidade (%) acumulada (%)
riscos 24 24 29,27% 29,27%
deformação 17 41 20,73% 50,00%
trincas 13 54 15,85% 65,85%
frestas 10 64 12,20% 78,05%
rugosidade 8 72 9,76% 87,80%
cor 7 79 8,54% 96,34%
outros 3 82 3,66% 100,00%
82 100,00%
Verificamos, nesse caso, que o item risco representa 29,27% dos problemas 
detectados no processo de fabricação da peça.
Após ordenarmos os itens pela quantidade dos maiores para os menores 
problemas, deixando o item outros para o final, iniciamos a construção do 
diagrama (Gráfico 5), definindo dois eixos verticais, um pelo número de defeitos, 
que varia de 0 a 82, e outro que varia percentualmente pelo número de defeitos. 
Na horizontal, indicamos o tipo do defeito na ordem descrita anteriormente. 
Estabelecendo barras para a caracterização do número de defeitos, temos o 
defeito riscos com sua barra indo até a quantidade de ocorrências registradas. 
Repetimos o processo para os outros itens na sequência estabelecida. Marcamos 
83
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
também, para acompanhamento, os valores acumulados em percentuais, por 
meio de um gráfico de linha, o que permite a visualizaçãototal de todos os 
problemas comparativamente.
GRÁFICO 5 – DIAGRAMA DE PARETO POR ITENS DEFEITUOSOS
FONTE: Adaptado de Seleme e Stdler (2012)
Podemos verificar visualmente o impacto que o gráfico traduz. Fica 
evidenciado que o item riscos é o causador do maior número de defeitos e que, 
se o “atacarmos”, isto é, se nos concentrarmos em sua resolução, reduziremos 
o maior número de defeitos apresentados. Portanto, além da análise, um dos 
maiores benefícios trazidos pelo gráfico é o seu formato simplificado, que torna 
possível sua transmissão aos funcionários com relativa facilidade.
4.5 DIAGRAMA DE DISPERSÃO
As situações que acontecem em uma organização são dependentes de 
vários fatores. Um resultado pode depender diretamente de uma ação ou 
processo. Um problema pode ter várias causas, sendo que algumas podem estar 
84
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
mais relacionadas ao problema do que outras. Para descobrir a relação entre 
essas tantas variáveis utilizamos a ferramenta Diagrama de Dispersão, também 
chamada de gráfico de dispersão ou diagrama de correlação.
Marshall Junior et al. (2008) destacam que o diagrama de dispersão auxilia 
na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. 
Um exemplo seria o impacto do incremento de fertilizantes sobre a produtividade 
(quantidade colhida por hectare plantado). Conforme se aumenta a quantidade 
de fertilizante, aumenta-se a produtividade. Outro exemplo seria tentar verificar 
se há correlação entre o número de horas-extras realizadas por funcionários da 
produção com a quantidade de erros nos processos de fabricação. 
Para se chegar a alguma conclusão é preciso colher dados de duas variáveis 
dentro do mesmo período de tempo. A seguir, temos um exemplo de gráfico de 
dispersão, em que se apresenta uma correlação entre a aplicação de fertilizantes 
e o aumento da produtividade.
GRÁFICO 6 – DIAGRAMA DE DISPERSÃO
FONTE: Lélis (2012, p. 65)
Marshall Junior et al. (2008) advertem que esse diagrama serve apenas 
para demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis selecionadas, não 
garantindo que uma variável seja causa de outra, não garantindo a causa-efeito. 
Dependendo da dispersão apresentada é possível identificar diferentes níveis de 
correlação: positiva, negativa ou sem correlação.
Os diagramas de dispersão podem ter vários tipos de comportamentos 
dependendo se as variáveis analisadas têm correlação ou não e se uma possível 
correlação é forte, fraca ou nula. Na figura a seguir, apresentamos os possíveis 
resultados de um gráfico de dispersão:
85
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
FIGURA 3 – DIAGRAMAS DE DISPERSÃO
FONTE: Barros e Bonafini (2014, p. 53)
Werkema (2006), no Quadro 11, apresenta os passos a serem seguidos para 
construção de um Diagrama de Dispersão, ressaltando que, geralmente, essa 
construção é feita por meio de softwares estatísticos, que tornam a tarefa mais 
simples.
QUADRO 11 – ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO
ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO
1) Colete pelo menos 30 pares de observações (x,y) das variáveis cujo tipo de relacionamento 
será estudado.
2) Registre os dados coletados em uma tabela.
3) Escolha a variável que será representada no eixo horizontal x. Essa variável deve ser aquela, 
que, por algum motivo, é considerada preditora da outra variável, a qual será plotada no eixo y. 
4) Determine os valores máximo e mínimo das observações de cada variável.
5) Escolha escalas adequadas e de fácil leitura para os eixos horizontal e vertical. O menor valor 
da escala deve ser menor que o mínimo e o maior da escala deve ser maior que o máximo das 
observações da variável correspondente. Os comprimentos dos dois eixos devem ser aproximada-
mente iguais.
6) Desenhe as escalas em papel milimetrado.
7) Represente no gráfico os pares de observações (x,y).
8) Registre as informações importantes que devem constar no gráfico: 
- Título; 
- Período da coleta; 
- Número de pares de observações; 
- Identificação e unidade de medida de cada eixo; 
- Identificação do responsável pela construção do diagrama.
FONTE: Werkema (2006, p. 164)
86
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
4.6 FLUXOGRAMA
Essa ferramenta nada mais é do que uma representação gráfica que possibilita 
fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta a sequência lógica e de 
encadeamento de atividades e decisões, isso permite que obtenhamos uma visão 
integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que 
proporciona uma análise crítica para identificação de falhas e de oportunidades de 
melhorias (MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
Os símbolos usados para desenhar um fluxograma são padronizados, 
de modo que “qualquer pessoa que os conheça é capaz de compreender o 
funcionamento do processo, tão somente examinando os símbolos constantes em 
sua representação gráfica” (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2011, p. 96).
Marshall Junior et al. (2008), por meio da figura a seguir, apresentam um 
exemplo de fluxograma.
87
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
FIGURA 4 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
FONTE: Marshall Junior et al. (2008, p. 108)
Custódio (2015) salienta que para se construir um fluxograma é preciso 
conhecer antecipadamente as atividades, incluindo os formulários que compõem 
o fluxo do processo. Existem vários tipos de fluxogramas:
• Diagramas de bloco ou linear: não envolve tomada de decisão e 
permite uma rápida avaliação de um processo.
• Fluxograma funcional: permite a visualização da interface entre os 
departamentos; na construção, pode-se definir uma linha de tempo para 
identificação dos processos com restrição.
88
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
• Fluxograma Ansi: desenvolvido pela American National Standards 
Institute (Ansi), é muito utilizado na programação de sistemas e na gestão 
da qualidade e negócios por sua capacidade de representar fielmente os 
processos.
• Fluxograma de processo simples: estruturado para a tomada de 
decisões, indicando de forma simplificada o processo para um conjunto 
de atividades.
Veja um exemplo de um fluxograma de processo simples:
FIGURA 5 – EXEMPLO DE UM FLUXOGRAMA DE PROCESSO SIMPLES
FONTE: Adaptada de Custódio (2015)
89
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
4.7 GRÁFICO DE CONTROLE
Também chamada de carta de controle, essa ferramenta auxilia os gestores a 
lidar com a padronização de processos. Custódio (2015, p. 29) define da seguinte 
forma essa ferramenta:
[...] é um gráfico usado no acompanhamento de processos 
em que se determina um limite superior, um limite inferior de 
controle e uma linha media. Tais limites são estatisticamente 
determinados. Essa carta é muito utilizada nas empresas por 
ser a ferramenta que melhor capta o processo e pode contribuir 
para sua melhoria.
Pearson Education do Brasil (2011, p. 96) credita a Shewhardt a concepção 
da Carta ou Gráfico de Controle e complementa que “é um método que permite 
a análise da variação a qual um processo está submetido, mostrando se essa 
variação está dentro do padrão médio esperado ou se apresenta um desvio que 
precisa ser investigado”.
Marshall Junior et al. (2008, p. 103) definem a carta de controle: “A carta de 
controle é um tipo específico de gráfico e controle que serve para acompanhar a 
variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (intrínsecas ao 
processo) e especiais (aleatórias)”.
As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema 
enquanto as causas aleatórias refletem ocorrênciasfora dos limites de controle 
(MARSHALL JUNIOR et al., 2008, p. 103).
Para tanto, Shewhart idealizou os gráficos de controle, que podem ser de 
tipos diferentes, em função do controle que queremos executar. Esses tipos 
são apresentados no quadro a seguir, juntamente com uma descrição dos usos 
desenvolvidos.
90
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
QUADRO 12 – TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROLE
Valor
caracterís-
tico
Nome Usos
valor 
contínuo 
(variáveis)
gráfico x – r
(média e amplitude)
É usado para controlar e analisar valores, tais como 
comprimento, peso etc.
gráfico x (valor individual)
É usado quando os dados de um processo são ob-
tidos em intervalos muito grandes e não podem ser 
divididos em subgrupos.
valor discre-
to (atributos)
gráfico pn (número de itens 
defeituosos)
É usado quando a característica da qualidade é repre-
sentada pelo número de itens defeituosos e amostras 
de tamanho constante.
gráfico p 
fração defeituosa)
É usado quando a característica da qualidade é re-
presentada pela fração defeituosa com amostras de 
tamanho variável.
gráfico c
(número de defeitos)
É usado para analisar um processo a partir dos defei-
tos em uma amostra de tamanho constante.
gráfico u
(número de defeitos por 
unidade)
É usado para analisar um processo a partir dos defei-
tos em uma amostra de tamanho variável.
FONTE: Adaptado de Kume (1993)
Paladini (2002) aponta que o primeiro modelo básico se caracteriza pela 
avaliação por variáveis (valor contínuo) e o segundo modelo, por atributos 
(valor discreto). No primeiro caso, a análise é quantitativa e temos interesse 
em determinar a variação e os desvios que ocorrem no processo. No segundo, 
as características de qualidade não são medidas. Assim, por exemplo, no 
acendimento de lâmpadas, apenas avaliamos se acendem ou não. Enquanto a 
análise do primeiro grupo (valor contínuo) é quantitativa, a análise do segundo 
(valor discreto) é qualitativa.
A representação dos gráficos de controle é, em geral, muito simples e de fácil 
compreensão, entretanto as análises resultantes são complexas e demandam 
estudos acessórios. Representamos o gráfico de controle com eixos nos quais 
determinamos as faixas de aceitação, trabalho ou operação, sendo que é por 
meio delas que realizamos a análise. A seguir, no gráfico, apresentamos o modelo 
geral dos gráficos de controle.
91
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
GRÁFICO 7 – MODELO DE REPRESENTAÇÃO PARA GRÁFICOS DE CONTROLE
FONTE: O autor
Como podemos verificar no gráfico, o eixo vertical indica as amostras e o 
eixo horizontal é reservado à representação dos valores médios (LC), dos limites 
superiores de controle (LSC) e dos limites inferiores de controle (LIC). De forma 
geral, somente realizamos a aceitação dos valores se estes estiverem entre os 
limites superiores e inferiores representados no gráfico. Se os pontos estiverem 
fora dessa faixa, podemos afirmar que o processo está fora de controle e, 
portanto, devemos revisá-lo.
Para a aplicação dos gráficos de controle, temos a lista de fórmulas 
constantes do quadro a seguir, para o estabelecimento dos limites de controle. 
Os gráficos de controle, nesse caso, são construídos para uma especificação de 
controle de 3 σ (3 desvios padrões) em relação à média do processo.
QUADRO 13 – FORMULÁRIO PARA GRÁFICOS DE CONTROLE
FONTE: O autor
92
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Para saber sobre o funcionamento dos demais gráficos de 
controle, o livro de Douglas Montgomery, Introdução ao controle 
estatístico da qualidade, é indicado.
Para o gráfico x (apresentado no Quadro 13), o valor de Rm representa 
a amplitude móvel, uma vez que a amplitude não pode ser obtida já que os 
intervalos entre eles são muito grandes. Nos demais gráficos, representa 
a fração defeituosa e o tamanho do subgrupo ou lote analisado. Assim, é 
traduzido por:
Em que: 
 = número de itens defeituosos
 = quantidade dos subgrupos
Não basta que se construam os gráficos de controle, é necessário interpretá-
los para que com eles seja possível identificar uma possibilidade de melhoria no 
processo em análise. Os seguintes critérios devem ser considerados:
1. pontos fora dos limites de controle;
2. sequência de pontos de controle em número superior a 6, acima ou 
abaixo da linha de controle;
3. quando as sequências de pontos apresentam uma tendência crescente 
ou decrescente;
4. quando 3 ou mais pontos consecutivos estão na faixa entre 2 e 3 sigmas;
5. a proximidade excessiva dos pontos em relação à linha central também 
pode indicar uma seleção errada na formação dos subgrupos;
6. quando a sequência dos pontos apresenta uma periodicidade, traduzindo 
uma tendência de pontos acima e abaixo da linha central
Muitas vezes, os gráficos de controle somente permitem identificar o local de 
origem das causas, que podem ser obtidas por meio de ferramentas e processos 
complementares no estudo da qualidade. Quando se identificam essas causas, é 
preciso estabelecer e implementar as ações corretivas necessárias à solução do 
problema.
93
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
A situação exemplificada a seguir exibe uma aplicação da utilização dos 
gráficos de controle na identificação de situações-problema.
• Exemplificando gráficos de controle por variáveis
Situação: uma empresa começou a realizar o atendimento de seus clientes 
em seu próprio estabelecimento e considera como item de controle mais 
importante o tempo de espera e atendimento ao cliente, sendo que esse tempo 
deve situar-se em 12,00 min ± 2,00 min. Os dados apresentados se referem às 
primeiras amostras obtidas.
número de amostras consideradas: 4 = k
tamanho das amostras: 4 = n
dados: 12,00 ± 2,00
QUADRO 14 – AMOSTRAS E MEDIDAS
amostra 1
medida 1 12,00
amostra 2
medida 1 10,00
medida 2 13,00 medida 2 12,00
medida 3 11,00 medida 3 13,00
medida 4 13,00 medida 4 11,00
amostra 3
medida 1 12,00
amostra 4
medida 1 12,00
medida 2 13,00 medida 2 14,00
medida 3 14,00 medida 3 12,00
medida 4 11,00 medida 4 11,00
FONTE: O autor
Resolução: o gráfico é o tipo , uma vez que o valor analisado é mensurável; 
portanto, é feita a análise por variáveis. Assim, calcularemos os valores de e 
de cada amostra para, então, calcularmos . No exemplo considerado temos:
Cálculo da média:
n = tamanho do subgrupo ou o tamanho da amostra.
94
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Cálculo da amplitude:
R1 = maior valor – menor valor = 13,00 – 11,00 = 2,00 = amplitude da amostra 1.
Então, temos para as quatro amostras os seguintes valores e os respectivos 
cálculos de e :
TABELA 5 – MÉDIA E AMPLITUDE
FONTE: O autor
Com os valores de e , podemos calcular os limites de controle para as 
amostras coletadas. Os valores de A2 , D3 , D4 podem ser obtidos na tabela de 
coeficientes, de acordo com o tamanho do subgrupo ou o tamanho da amostra, 
nesse caso, quatro amostras.
TABELA 6 – COEFICIENTES PARA O GRÁFICO , R E DESVIO PADRÃO
n desvios padrão médias amplitudes
C2 B3 B4 A2 A3 D2 D3 D4
2 0,7979 - 3,2670 1,8800 2,5900 1,1280 - 3,2670
3 0,8862 - 2,5680 1,0230 0,9540 1,6930 - 2,5750
4 0,9213 - 2,2660 0,7290 0,6280 2,0590 - 2,2820
5 0,9400 - 2,0890 0,5770 0,4270 2,3260 - 2,1150
6 0,9515 0,0300 1,9700 0,4830 1,2870 2,5340 - 2,0040
7 0,9594 0,1180 1,8820 0,4190 1,1820 2,7040 0,0760 1,9240
8 0,9650 0,1850 1,8150 0,3730 1,0990 2,8470 0,1360 1,8640
9 0,9693 0,2390 1,7610 0,3370 1,0320 2,9700 0,1840 1,8160
10 0,9727 0,2840 1,7160 0,3080 0,9750 3,0780 0,2230 1,7770
11 0,9754 0,3210 1,6790 0,2850 0,9270 3,1730 0,2560 1,7440
12 0,9776 0,3540 1,6460 0,2660 0,8860 3,2580 0,2840 1,7160
13 0,9794 0,3820 1,6180 0,2490 0,8500 3,3360 0,3080 1,6920
14 0,9810 0,4060 1,5940 0,2350 0,8170 3,40700,3290 1,6710
15 0,9823 0,4280 1,5720 0,2230 0,7890 3,4720 0,3480 1,6520
16 0,9835 0,4480 1,5520 0,2120 0,7630 3,5320 0,3640 1,6360
17 0,9845 0,4660 1,5340 0,2030 0,7390 3,5880 0,3790 1,6210
18 0,9854 0,4820 1,5180 0,1940 0,7180 3,6400 0,3920 1,6080
19 0,9862 0,4970 1,5030 0,1870 0,6980 3,6890 0,4040 1,5960
95
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
20 0,9862 0,5100 1,4900 0,1800 0,6800 3,7350 0,4140 1,5860
21 0,9876 0,5230 1,4770 0,1730 0,6630 3,7780 0,4250 1,5750
22 0,9882 0,5340 1,4660 0,1670 0,6470 3,8190 0,4340 1,5660
23 0,9887 0,5450 1,4550 1,1620 0,6330 3,8580 0,4430 1,5570
24 0,9892 0,5550 1,4450 0,1570 0,6190 3,8950 0,4520 1,5480
25 0,9896 0,5650 1,4350 0,1530 0,6060 3,9310 0,4590 1,5410
FONTE: Adaptado de Kume (1993)
Vejamos os cálculos dos LSCs e dos LICs para a média e a amplitude:
QUADRO 15 – LIMITES DE CONTROLE
FONTE: O autor
• Gráfico e aplicação
Na construção do gráfico da média, analisamos os pontos fora do gráfico, a 
tendência e a proporção padrão 70%.
GRÁFICO 8 – MÉDIA 
FONTE: O autor
96
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Consideramos que 70% dos pontos estarão em torno da linha média central 
se os pontos tiverem o comportamento de uma distribuição normal, representando 
aproximadamente 68,26% para (desvio padrão).
Na construção do gráfico da amplitude, analisarmos pontos fora do limite e o 
padrão de distribuição.
GRÁFICO 9 – AMPLITUDE
FONTE: O autor
Conclusões: verificamos que não existem pontos fora dos limites de controle 
da média e da amplitude, de modo que o processo se mantém estável dentro 
dos parâmetros de 70% em torno da linha média, atendendo, inclusive, às 
necessidades da especificação de 12,00 min ± 2,00 min.
Portanto, nesse caso, com os dados apresentados, o processo é capaz de 
atender às especificações.
1) O que é um gráfico de controle?
97
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Este capítulo apresentou as aplicações das ferramentas da qualidade, e 
como fazê-las, que são quantitativas e qualitativas, exemplificando o passo a 
passo das mais diversas ferramentas que possuímos para que a qualidade possa 
ser mantida dentro de uma organização.
Com o auxílio dessas ferramentas, a qualidade, que antes era mantida 
apenas com um atributo de um produto ou serviço, agora pode ser transformada 
como um requisito essencial para que a empresa obtenha sucesso no mercado 
competitivo. 
Quando aplicadas de maneira eficiente, as ferramentas não visam apenas 
melhorar a qualidade percebida pelos clientes, mais influenciam na opinião dos 
próprios colaboradores da organização. Por exemplo, quando mantemos um 
processo produtivo padronizado e temos instruções claras de como fabricar 
determinado produto, o colaborador terá a seu dispor todas as informações de 
que precisa, fazendo com que erros sejam minimizados e a segurança dentro do 
processo se faça presente. 
Como fechamento, temos que a qualidade deve estar presente e beneficiar 
todos os agentes que estão envolvidos nos processos, seja da manufatura de 
um produto ou na oferta de um serviço, prezando pela satisfação dos usuários e 
melhorar a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. 
REFERÊNCIAS
ABNT – Associação Brasileira De Normas Técnicas. NBR 5462:1994: 
confiabilidade e mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994.
BARROS, E.; BONAFINI, F. Ferramentas da Qualidade. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: Conceitos e técnicas. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2012.
CAVIATIVA, J. A. C. Avaliação dos ensaios de descargas parciais e de 
rotor bloqueado como formas de detecção de defeitos de fabricação em 
estatores de motores de indução monofásicos. Dissertação (Mestrado em 
Engenharia Mecânica). 189 p. UFSC, Florianópolis, Santa Catarina. 2013.
98
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
COSTA, F. B.; FORMOSO, C. T. Fatores-chave de sucesso para sistemas de 
indicadores de desempenho para benchmarking colaborativo entre empresas 
construtoras. Ambiente construído: Revista da Associação Nacional de 
tecnologia do Ambiente construído. Porto Alegre, v. 11, n. 3, p. 143-159, jul./
set. 2011.
CRUZ, T. Sistemas, organização e métodos: estudos integrados das novas 
tecnologias de informação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
CUSTÓDIO, M. F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2015.
GARRIDO, L. F. R. Confiabilidade e manutenção: um estudo sobre a técnica da 
FMEA. Rio de Janeiro, 2017. 100 p.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992.
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: 
Gente, 1993.
LAFRAIA, J. R. B. Manual de confiabilidade, mantenabilidade e 
disponibilidade. [S.l.: s.n.], 2001. 388 p.
LÉLIS, E. C. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2012.
MARIANI, C. A. Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento 
de processos industriais: um estudo de caso. RAI: Revista de Administração e 
Inovação, v. 2, n. 2, p. 110-126, 2005.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. Série Gestão Empresarial 
FGV Management. 7. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. 4. ed. 
Rio de Janeiro: LTC, 2004.
MOUBRAY, J. Reliability-centered maintenance. 2 ed. New York: Industrial 
Press Inc., 1997.
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.
PARDO, P. Gestão da Qualidade. Maringá: Unicesumar, 2016.
99
Ferramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas AplicaçõesFerramentas E Metodologias Para Avaliação Da Qualidade E Suas Aplicações Capítulo 2 
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da Qualidade. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2011.
SANT’ANA, R. F.; BLAUTH, R. Gestão da Qualidade. Curitiba: ISPG, 1999. 
Apostila.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais. 
Curitiba: InterSaberes, 2012.
SHEWART, W. A. Economic control of quality of manufactured product. New 
York: D. Van Nostrand Company, 1931.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à gestão da qualidade e 
produtividade. Curitiba: Intersaberes, [s/d].
SHOJI, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da 
qualidade. Porto Alegre: Artes médicas, 1997.
SILVA, J. M.; VAL JORGE, B. Administração empreendedora e qualidade. São 
Paulo: Saraiva, 2010.
TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade 
no ciclo PDCA para melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de 
autopeças. Trabalho de conclusão de curso – Escola de Engenharia de São 
Carlos. Universidade de São Paulo, São Carlos, 2010. 72 p.
WERKEMA, M. C. C. Lean Seis Sigma: introdução às ferramentas do lean 
manufacturing. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.
100
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
CAPÍTULO 3
A Qualidade Como Fator De
Competitividade E Melhoria Contínua
 A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
•	 saber os sistemas de Medição de Desempenho;
•	 saber os processos e agentes da gestão da qualidade;
•	 saber o processo de gestão da qualidade total;
•	 conhecer o conceito de Sistema de Medição de Desempenho bem como a 
metodologia BSC para medição de desempenho;
•	 conhecer as características do modelo de gestão da qualidade;
•	 conhecer os agentes de decisão, transformação e consolidação da gestão da 
qualidade;
•	 estudar as normas de certificação de qualidade;
•	 estudar sobre o processo de benchmarking.
102
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
103
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De CompetitividadeE Melhoria Contínua Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Prezado aluno! Neste livro, até o momento, foram estudados no primeiro 
capítulo os conceitos da qualidade, a sua abordagem histórica e foi realizada 
uma abordagem conceitual das ferramentas da qualidade que ajudam a tornar as 
organizações competitivas.
No segundo capítulo, passamos a estudar a aplicação das principais 
ferramentas da qualidade e como podem auxiliar no processo de tomada 
de decisão, bem como destacou-se a importância em utilizá-las para que as 
organizações possuam a qualidade presente em seus processos. 
Até o presente momento, como está sendo o processo de aprendizagem? 
Necessitamos dos conceitos e filosofias estudados para que o conteúdo seja 
continuado. 
Desta forma, este capítulo apresentará os sistemas de medição de 
desempenho e como são suas aplicações, assim como há exemplos e situações 
que podem ser replicadas no seu cotidiano. 
Além disso, trazemos a gestão da qualidade total (do inglês, Total Quality 
Management), um sistema amplamente utilizado ao redor do mundo e que será 
útil para que seja aplicado no seu cotidiano. 
Por fim, o capítulo apresenta o benchmarking, o qual está intrinsicamente 
relacionado ao conceito de competitividade dentro das organizações e é um dos 
tópicos mais abordados e requisitos aos profissionais no cenário em que nos 
encontramos.
Com isso, o convidamos a fazer uma leitura do capítulo para que seus 
conhecimentos sejam aprimorados. Bons estudos!
2 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE 
DESEMPENHO
A partir de agora, estudaremos os sistemas de medição de desempenho. 
Como o próprio nome sugere, serão abordadas as quantificações que podem 
auxiliar no processo de tomada de decisão na gestão da qualidade por meio de 
medições. 
104
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Podemos compreender a medição de desempenho como uma técnica 
utilizada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de um negócio. 
A eficiência vai tratar da utilização econômica dos recursos, levando em 
consideração um determinado nível de satisfação. A eficácia avalia o resultado 
de um processo em que se avalia se as expectativas dos clientes são ou não 
atendidas (NEELY et al., 1995).
Eficácia:
• Atender às expectativas dos clientes.
• “Fazer as coisas certas”.
Como exemplo, pensaremos no transporte coletivo. Pode ser eficaz ao 
atender à expectativa dos clientes, ou seja, levando-os de um lugar para outro. A 
eficácia diz relação ao que é esperado pelos clientes e se isso é ou não atendido. 
Eficiência:
• Medida econômica na utilização dos recursos.
• Produtividade dos recursos.
• “Fazer certo as coisas”.
Tomando o mesmo exemplo do transporte coletivo, a eficiência diz relação ao 
preço da passagem, se é de baixo custo ou não, se é um ônibus econômico e se 
os recursos do transporte estão funcionando corretamente. 
FIGURA 1 – PROCESSOS EFICIENTES X EFICAZES
FONTE: Adaptada de O’Mara et al. (1998)
105
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
O’Mara et al. (1998) dizem que um sistema de medição de desempenho não 
apenas fornece dados necessários para controlar as várias atividades da empresa, 
mas também pode influenciar as decisões e o comportamento da organização. 
Já Stainer e Nixon (1997) dizem que um sistema de medição focado em metas 
pode ser um valioso instrumento que pode propor mudanças importantes na 
administração de processos.
Martins (1999) afirma que existe uma divisão temporal na formulação de 
sistemas de medição de desempenho. Antes da década de 1990, os sistemas 
baseavam-se apenas em indicadores financeiros. Após a década de 1990, os 
sistemas passam a buscar também o uso de outras dimensões de desempenho.
Bititci et al. (1997) dizem que existe um grande número de organizações que 
possuem e utilizam extensos sistemas de medição de desempenho baseados em 
indicadores financeiros e de custos. Por esses sistemas serem fundamentados em 
técnicas e métodos tradicionais, eles falham em apoiar os objetivos estratégicos 
das empresas e não promovem a melhoria contínua. Indicadores de desempenho 
tradicionais são baseados em sistemas contábeis, financeiros e de custos. Alguns 
exemplos de indicadores de desempenho tradicionais são: Retorno sobre o 
investimento (ROI), Retorno sobre o patrimônio, Retorno sobre vendas, Variação 
nos preços, Vendas por funcionário, Lucro por unidade produzida, Margem de 
lucro, Produtividade etc. Porém, esses indicadores possuem muitas limitações. 
A principal delas é que esses indicadores são em grande parte baseados em 
sistemas gerenciais cujo foco é a lucratividade e o controle e a redução dos custos 
de mão de obra.
Noble (1997) complementa que os indicadores tradicionais são também 
limitados porque: 
a) os indicadores financeiros são em algumas vezes muito velhos para serem 
úteis; 
b) eles quantificam o desempenho e outros esforços de melhoria somente 
em termos financeiros e contábeis; 
c) possuem um formato predeterminado que é utilizado pelos vários 
departamentos da empresa. Todo registro é inflexível e ignora o fato de que cada 
um tem suas únicas e próprias características, prioridades e contribuição; 
d) tendem a ser incompatíveis com o conceito de melhoria contínua; 
e) não são aplicáveis às novas técnicas gerenciais que dão às operações de 
chão de fábrica mais responsabilidade e autonomia em planejamento, qualidade, 
produção e manutenção.
Bititci et al. (1997) afirmam que a maioria dos pesquisadores acredita que há 
necessidade de reformulação nos sistemas de medição de desempenho e que 
106
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
estes contemplem não apenas os indicadores financeiros. White (1996) afirma 
que parte dessas pesquisas surge a partir da necessidade de que cada empresa 
deve utilizar medidas que sejam relevantes para sua própria situação. Por outro 
lado, alguns dados são comuns a todas as empresas. A padronização é uma 
forma de evitar a proliferação desnecessária de medidas e ter a certeza que as 
variáveis realmente importantes estão sendo corretamente medidas.
Há na literatura, propostas de sistemas de medição de desempenho. Algumas 
das mais importantes, segundo Martins (1999), são: Balanced Scorecard (BSC) 
(KAPLAN; NORTON, 1992); SMART – Performance Pyramid (CROSS; LYNCH, 
1990); Sistema de Medição de Desempenho Integrado (BITITCI et al. 1997).
Sendo assim, constatando que somente indicadores tradicionais não 
são capazes de mostrar a realidade da empresa, Neely et al. (1995) propõem 
uma análise de medição de desempenho em três níveis: os indicadores de 
desempenho individuais, um sistema de medição de desempenho e como este 
sistema se relaciona com o ambiente. Dentro dessa discussão, a análise dos 
indicadores passa pelas seguintes questões:
• Quais indicadores serão utilizados?
• Para que eles são utilizados?
• Quanto irão custar?
• Que benefícios eles trarão?
Dessa maneira, Neely et al. (1995) dizem que os indicadores de desempenho 
individuais fazem parte de um conjunto maior chamado de dimensões de 
desempenho, que são divididos em qualidade, tempo e flexibilidade.
Assim, pode-se ver um sistema de indicadores de desempenho como 
um conjunto integrado de dimensões de desempenho, desdobradas em 
indicadores individuais que visam fornecer informações sobre desempenho 
para determinados objetivos. Para Meyes (1994), Neely et al. (1995), Eccles e 
Pyburn (1992) e Bititci et al. (1997), um sistema de indicadores de desempenho 
deve conter dados para monitorar o passado e o presente e planejar o futuro. Os 
indicadores de desempenho devem ser integrados dentro de um único sistema, 
em que se deve considerar informações dos vários sistemas para fornecer a 
quantidade necessária de dados em termos de acuracidade e confiabilidade. Os 
gestores, ao configurá-los, devem resolver questões como o desenvolvimento de 
metodologias para a coletados dados, assim como a periodicidade e destino. 
Devem também prover a solução de conflitos entre os indicadores, a inclusão da 
cultura da empresa e o apropriado equilíbrio do sistema com o ambiente que o 
envolve, levando em consideração as medidas internas (da própria organização) 
e externas (consumidores e concorrentes). Ao longo do tempo, o desenho de 
107
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
qualquer sistema de indicadores de desempenho deve refletir as operações 
básicas do suporte organizacional, sempre lembrando da relação intrínseca entre 
indicadores de desempenho e a estratégia da empresa.
Dornier et al. (2000, p. 629) dizem que “os indicadores de desempenho 
são as ferramentas-chave do sistema de controle, permitindo ações e decisões 
coerentes, acertadas e orientados para a estratégia”. Na Figura 2 verificamos 
uma importante função dos indicadores nos resultados das ações geradas pela 
organização em relação a sua estratégia.
FIGURA 2 – RELAÇÃO ENTRE A ESTRATÉGIA E OS INDICADORES
FONTE: Dornier et al. (2000, p. 630)
Uma das deficiências da maioria das empresas é ligar a estratégia de longo 
prazo às ações de curto prazo. Um bom planejamento estratégico não garante que 
as ações, que visam implementá-lo, ocorrerão como desejado. As declarações de 
visão e de estratégia não se convertem em ações nos níveis locais sem os meios 
adequados (KAPLAN; NORTON, 2000).
Destacamos que um SMD deve combinar indicadores de resultado e de 
desempenho futuro. Os indicadores de resultado (indicadores de fatos) são 
consequências de esforços passados e atendem à função de controle, pois 
possibilitam uma análise evolutiva com a comparação de dados passados. Os 
indicadores de desempenho futuro (indicadores de tendência) são consequências 
dos objetivos estratégicos e combinam a função de planejamento, pois possibilitam 
uma análise prospectiva, em que é realizada uma comparação entre planejado e 
realizado.
108
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
2.1 SISTEMAS TRADICIONAIS DE 
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO 
De acordo com Kaplan (1983), entende-se por SMD tradicional, aqueles 
sistemas oriundos da contabilidade de custos tradicional e baseados 
excessivamente em indicadores financeiros. Esses sistemas enfatizam duas 
importantes perspectivas ao se avaliar o desempenho: a busca pela eficiência 
operacional e o gerenciamento orientado por uma visão financeira e contábil. 
A busca por essa eficiência operacional tem sua origem na Escola da 
Administração Científica. Os indicadores utilizados buscam representar o grau 
de utilização dos recursos organizacionais. Os indicadores mais comuns são os 
índices relacionados com produtividade. Com o sucesso do modelo de produção 
em massa, eles passaram a aparecer de maneira expressiva no processo de 
provisão de informações para a gestão das indústrias. 
Atualmente, muitas empresas produzem lotes de vários produtos de baixo 
custo, com alta qualidade e com características que dependem das necessidades 
e expectativas dos clientes, isso tudo em um ambiente com constante mudança 
tecnológica. Sendo assim, sistemas de medição de desempenho que utilizam 
somente indicadores de eficiência, do uso dos recursos financeiros e físicos não 
são mais adequados ao novo ambiente fabril. 
2.1.1 Incoerência dos SMD 
Tradicionais 
Diante do exposto anteriormente, observamos que o uso dos SMD 
tradicionais possui uma série de incoerências quando comparados a uma nova 
realidade das organizações. Algumas dessas incoerências são:
• Visão Fragmentada: uma estrutura organizacional por departamentos 
e a irrelevância das informações financeiras e contábeis para o 
gerenciamento diário das operações levaram às diversas áreas 
funcionais a criarem seus respectivos SMD, a fim de atender as suas 
necessidades correntes. Segundo Bititci (1994 apud KIYAN, 2001), as 
práticas de contabilidade de custo são empregadas para controlar os 
processos separadamente. Como isso, projetos de melhoria isolados 
são encorajados sem a devida consideração sobre os objetivos e a visão 
de negócios gerais. Segundo Goldratt (1998), essa visão fragmentada 
109
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
se deve à forma de analisar os resultados financeiros, com o enfoque 
nos custos e não nos lucros. Podemos entender melhor fazendo uma 
analogia a um processo logístico, que seria uma espécie de corrente. 
Cada elo representa um departamento, desde compras, suprimentos 
até o elo que representa a distribuição. Nesta corrente, o indicador 
mais próximo do custo de cada departamento é o peso de cada elo. 
Sendo assim, podemos verificar que controlar os custos leva o gestor 
a uma determinada forma de administrar e de medir o desempenho, 
pois diminuindo o peso ou o custo de um elo, o gestor está diminuindo 
o peso ou o custo da corrente como um todo. Com enfoque no lucro 
(ou ganhos), o indicador mais próximo do ganho de cada departamento 
seria a resistência de cada elo. Assim, o comportamento seria diferente, 
pois aumentando a resistência ou o ganho de um elo, o gestor não 
estaria necessariamente aumentando a resistência ou ganho da corrente 
como um todo. Assim, segundo Goldratt (1998), o enfoque nos ganhos 
induziria o gestor a administrar localmente com foco no resultado global 
da empresa.
• Ênfase na Eficiência Produtiva: o foco na eficiência do processo 
foi, por muito tempo, uma das estratégias que trazia a vantagem 
competitiva em um ambiente onde a dimensão custo representava 
um fator de sucesso. Porém, este cenário modificou-se, forçando as 
organizações a buscarem novas formas de competir em um mercado 
competitivo e ofertante. Atender aos novos requisitos, como rapidez 
de entrega, confiabilidade, segurança de operação, disponibilidade 
de produtos personalizados, entre outros, tornou-se, então, pontos a 
serem priorizados pelas empresas. O cenário atual exige que a eficácia, 
indicador do quanto o esforço organizacional atende às expectativas dos 
clientes e benchmarking, seja ponderada com a questão da eficiência, 
quando do direcionamento dos planos de ações.
• Ênfase no Financeiro em detrimento da Estratégia: segundo Kaplan 
e Norton (1996 apud KIYAN, 2001), as medidas financeiras empregadas 
são muito genéricas e não estão relacionadas com objetivos estratégicos 
específicos que promovem uma vantagem competitiva sustentável. Sendo 
assim, estes sistemas acabam deixando de avaliar dimensões como 
satisfação do cliente, exposição da imagem da marca perante futuros 
clientes, entre outros, pois estes são difíceis de serem quantificados em 
termos de moeda (ou financeiros). Ressaltamos que, apesar dos SMD 
tradicionais apresentarem prioritariamente indicadores de desempenho 
financeiros, Martins (1999) observa que os indicadores de produtividade 
não são financeiros e existem desde o início da Revolução Industrial. 
Porém, não tinham a representatividade necessária para se contrapor ao 
enfoque nas medidas financeiras, pois o uso e o relato delas era restrito 
aos supervisores e ao “staff” da produção. 
110
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
• Deficiência na divulgação dos indicadores em tempo hábil: a 
necessidade de informação em tempo hábil, para suportar a gestão 
das operações diárias, acaba não sendo atendida pelos SMD baseados 
em informações financeiras e contábeis. Segundo Johnson e Kaplan 
(1991 apud KIYAN, 2001), os dados mensais de poucas contas 
podem ser relevantes para o controle de custo. Porém, a maioria das 
ações da produção - para controle do trabalho, materiais, utilização 
de equipamentos, níveis de estoque, serviços e resultados - ocorrem 
diariamente. Se um problema surge, os gestores de produção precisarão 
lidar com eles imediatamente, não podendo esperar até o mês seguinte 
paradescobrir as não conformidades na produção. Schalkwyk (1998 
apud KIYAN, 2001) ressalta que a compilação e manipulação de dados 
financeiros demandam um longo período de tempo, estes dados não 
possuem utilidade quando se exige uma rápida tomada de decisão. 
Concluímos que os SMD tradicionais baseados em informações 
financeiro/contábeis vão perdendo sua importância à medida que se 
distanciam dos níveis estratégicos da organização, tornando os níveis 
mais operacionais da empresa os mais aptos a perceber ganhos com o 
uso de indicadores não financeiros.
2.2 NOVOS MODELOS DE SISTEMAS 
DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Neely et al. (1995) apresentam sete grandes contingências que podem ser 
apontadas como fatores que contribuíram para a evolução dos SMD que são:
 
• Mudança da Natureza do Trabalho 
Os SMD tradicionais alocam os custos indiretos tomando como base o 
trabalho direto. A diminuição da representatividade dos custos da mão de obra 
direta nos custos totais do produto. Para muitas indústrias, essa diminuição 
resultou em um problema de distorção na maneira de se ratear os custos indiretos.
• Aumento da Competição 
O aumento da concorrência força as empresas a reduzir custos e fornecer 
um maior “valor” para seus clientes. Isso afetou os SMD tradicionais pelo fato de 
ter que competir em outras dimensões além do custo - como qualidade de serviço, 
flexibilidade e velocidade - forçando as organizações a buscarem informações de 
desempenho em relação às outras empresas. O aumento da concorrência levou 
também a mudanças na posição estratégica no mercado. Assim, as empresas 
também foram forçadas a mudar a forma de medição de desempenho.
111
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
• Mudanças dos Papéis Organizacionais 
Vários gestores passaram a apresentar posturas mais ativas em relação à 
questão da medição de desempenho. Segundo os autores, muitas das críticas 
sobre os SMD baseados em sistemas contábeis partiram da própria comunidade 
contábil (NEELY et al., 1995). Os gerentes de recursos humanos também 
assumiram um papel bastante ativo no desenvolvimento de um SMD, visto que 
o tema impacta expressivamente em questões que vão desde a influência dos 
indicadores sobre o comportamento das pessoas até o desenvolvimento de 
sistemas de recompensa baseados no desempenho.
• Mudanças das Demandas Externas
As organizações estão sujeitas a uma grande variedade de demandas 
externas, que implicam sobre a medição de desempenho. As empresas devem 
prover informações do desempenho para atender às necessidades dos vários 
grupos que compõem a comunidade de stakeholders.
2.2.1 Balanced Scorecard (BSC)
Apesar de hoje termos uma grande variedade de sistemas de medição 
de desempenho, iremos apresentar o Balanced Scorecard (BSC) (tradução: 
indicadores equilibrados), por se tratar do sistema mais difundido na literatura e 
um dos mais utilizados atualmente.
A metodologia BSC foi desenvolvida em 1992 por Robert Kaplan e David 
Norton, professores da Harvard Business School. A princípio, o BSC foi anunciado 
como um modelo que visava avaliar a performance organizacional, no entanto, 
quando foi de fato aplicado nas organizações, acabou se transformando em uma 
metodologia para a gestão estratégica.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 2), “o Balanced Scorecard 
traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente 
de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de 
medição e gestão estratégica”. Além disso, é um instrumento que integra 
as medidas derivadas da estratégia sem deixar de lado as medidas 
financeiras, que são a base de qualquer planejamento estratégico.
Para Kaplan e Norton (1997), o balanced scorecard reflete 
o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas 
financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e 
ocorrências e, também, entre as perspectivas internas e externas 
de desempenho. Esse conjunto serve como base para o sistema de 
“O Balanced 
Scorecard traduz 
a missão e a 
estratégia das 
empresas num 
conjunto abrangente 
de medidas de 
desempenho que 
serve de base para 
um sistema de 
medição e gestão 
estratégica”.
112
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
mensuração e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional 
é avaliado sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos 
internos da empresa e do aprendizado e crescimento. Esse conjunto de 
informações possibilita que a empresa acompanhe não somente a performance 
sob indicadores financeiros, mas a da empresa como um todo. Ao relacionar os 
objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratégia da empresa, o BSC 
garante o alinhamento das ações das diferentes áreas organizacionais em torno 
de objetivos estratégicos comuns e das metas a atingir, permitindo que a própria 
estratégia seja avaliada e atualizada conforme o desempenho organizacional. 
Porém, Kaplan e Norton (1997) afirmam que o balanced scorecard é mais do que 
um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras utilizam o 
scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a 
longo prazo. Conforme representa a figura a seguir, no centro do BSC encontram-
se a visão e a estratégia da empresa.
FIGURA 3 – BALANCED SCORECARD
FONTE: Adaptada de Kaplan e Norton (1997)
Segundo Kaplan e Norton (1997), as empresas adotam o BSC para viabilizar 
processos gerenciais críticos e alinhá-los com suas estratégias. Os autores 
destacam que o BSC introduz novos processos gerenciais que, isolados ou 
em conjunto, contribuem para alinhar objetivos de longo prazo com ações de 
curto prazo e alertam, ainda, que empresas que utilizam o balanced scorecard 
não devem se basear apenas em resultados financeiros como indicadores de 
performance. Kaplan e Norton (1997) definiram quatro processos que orientam a 
construção de um BSC:
113
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia 
Esse primeiro processo visa criar um consenso acerca da visão e da estratégia 
da organização. A visão e a estratégia são expressas por um conjunto de medidas 
e objetivos bem definidos e que abrangem vários fatores. Com isso, o processo tem 
início com a tradução da estratégia em objetivos específicos para cada unidade 
de negócio da empresa. As primeiras metas que deverão ser estabelecidas são 
as financeiras, nas quais se deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, 
a lucratividade ou a geração de fluxo de caixa (KAPLAN; NORTON, 1997). Após 
o estabelecimento das metas financeiras, deve-se estabelecer as metas para a 
perspectiva dos clientes. É importante que na perspectiva dos clientes fique claro 
quais os segmentos de clientes e mercados que a empresa está competindo. 
Os próximos objetivos e medidas a serem estabelecidos são os da perspectiva 
dos processos internos, nos quais inovações serão projetadas visando à busca 
pela excelência e, consequentemente, a obtenção de um desempenho superior 
para clientes e acionistas. Por fim, as metas de aprendizado e crescimento, nas 
quais serão estabelecidos os investimentos na atualização dos funcionários, na 
tecnologia, sistemas de informações e na melhoria dos processos organizacionais. 
Esses investimentos em pessoal, sistemas e procedimentos produzem inovações 
e melhorias importantes tanto para os processos internos como para os clientes 
e acionistas. Os autores ressaltam a importância de o BSC ser desenvolvido pelo 
grupo gestor da empresa, pois assim, a estratégia fica clara para todo o grupo e 
os objetivos estratégicos são construídos em conjunto. 
2. Comunicar e associar objetivos estratégicos e medidas 
O segundo processo é mobilizar todos os colaboradores da empresa em torno 
das ações dirigidaspara atingir os objetivos. É fundamental que todos conheçam 
a estratégia adotada por sua área e saibam de que forma ela está relacionada 
aos fatores de sucesso da empresa. Os objetivos estratégicos e medidas do 
BSC podem ser divulgados por meio de newsletters, quadros de aviso, vídeos, 
reuniões de equipe, treinamentos, entre outros. Kaplan e Norton (2000) afirmam 
que, quando os funcionários conhecem e compreendem os objetivos que devem 
ser alcançados para que a estratégia da empresa seja consolidada, conseguem 
estabelecer mais facilmente metas que apoiem o alcance dessa estratégia. Outro 
ponto importante dessa divulgação é que ela incentive o diálogo entre as áreas da 
empresa não apenas em relação aos objetivos de curto prazo, mas também em 
relação à formulação e à implementação de estratégias de longo prazo (KAPLAN; 
NORTON, 1997).
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas 
O terceiro processo busca integrar os planos financeiros e estratégicos 
utilizando as medidas do BSC como base para alocação de recursos e definição 
de prioridades. Os gestores podem concentrar sua atenção em iniciativas para 
alcançar os objetivos estratégicos em longo prazo sem prejuízo dos objetivos em 
curto prazo. Kaplan e Norton (1997) recomendam que os gestores estabeleçam 
114
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
metas para os objetivos do scorecard com três a cinco anos de antecedência, 
projetando o crescimento esperado para esse período. Os autores orientam 
que as metas devem ser de superação para seus processos de atendimento 
aos clientes, processos internos e objetivos de aprendizado e crescimento. O 
ideal é que elas sejam direcionadas aos clientes e estejam relacionadas com 
a satisfação das expectativas deles. Com esse trabalho de desenvolvimento 
conjunto, o balanced scorecard proporciona à empresa um alinhamento dos 
objetivos estabelecidos entre as áreas (e até mesmo unidades de negócio de 
uma mesma empresa) e foco na melhoria contínua na execução dos processos. 
Esse alinhamento desencadeado nas relações de causa e efeito incorporadas 
ao BSC acaba se transformando em uma performance financeira superior 
(KAPLAN; NORTON, 2000). Outra vantagem enfatizada pelos criadores do BSC 
é que, quando a equipe diretiva estabelece metas de superação de 3 a 5 anos, é 
possível estabelecer marcos de referência para cada ano fiscal, ou seja, em que 
ponto da meta de superação a empresa pretende chegar nos primeiros 12 meses 
do plano, nos próximos 12, e assim por diante. Essas referências servem como 
indicadores para mensuração e avaliação dentro da trajetória estratégica de longo 
prazo. Ao se fazer esse acompanhamento, os gestores conseguem quantificar 
os resultados esperados de longo prazo, estabelecer referenciais no curto prazo 
para o alcance das metas de longo prazo, identificar pontos críticos e implementar 
ações corretivas visando ao alcance da estratégia de longo prazo. 
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico 
O quarto processo é considerado o aspecto mais inovador, aquele que 
realmente cria um diferencial competitivo sustentável. Como podem surgir 
novas oportunidades ou respostas às ameaças não previstas na formulação do 
plano estratégico, os gestores devem avaliar se os objetivos continuam válidos. 
Caso contrário, a estratégia deve ser ajustada e revista tendo como base os 
acontecimentos e as avaliações de desempenho. Por meio dos referenciais de 
curto prazo estabelecidos, as revisões gerenciais mensais/trimestrais/anuais 
realizadas pelos gestores acompanharão os resultados financeiros alcançados, 
comparando-os com os pretendidos. Nesse aspecto, o fundamental é que se 
tenha um acompanhamento detalhado do alcance das metas estabelecidas para 
as quatro perspectivas do balanced scorecard por todos os gestores da empresa, 
pois, assim, profissionais de diferentes áreas passam a compreender a dinâmica 
total do negócio e como suas tarefas influenciam outras atividades e o alcance 
da estratégia da empresa (KAPLAN; NORTON, 2000). Com essas revisões 
periódicas e análise dos resultados obtidos, os gestores podem verificar se devem 
continuar com a mesma estratégia ou se a empresa necessita de uma estratégia 
nova para alcançar os resultados projetados devido a mudanças no cenário 
econômico mundial, por exemplo (KAPLAN; NORTON, 1997). Vale ressaltar 
que as análises devem considerar informações ambientais, ou seja, mudanças 
econômicas, políticas, de necessidades da população etc.
115
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
2.2.2 As quatro perspectivas do BSC
A seguir, verificamos que o BSC é baseado em quatro perspectivas, que são:
• Perspectiva financeira 
Pergunta-chave: “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como 
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?” 
Kaplan e Norton (1997) dizem que os indicadores financeiros são importantes 
por revelar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão 
contribuindo efetivamente para a melhoria dos resultados. Embora o foco do 
ponto de vista estratégico seja a sobrevivência no longo prazo, a capacidade 
corrente da empresa em gerar resultados e se sustentar financeiramente não 
pode ser negligenciada. Para Kaplan e Norton (1997), as medidas financeiras 
se relacionam com a rentabilidade, o crescimento da empresa e o valor para o 
acionista. A perspectiva financeira serve de base para que se projetem os objetivos 
e medidas das demais perspectivas do BSC, ou seja, ele deve contemplar a 
construção global da estratégia da empresa, tendo como ponto de partida os 
objetivos financeiros de longo prazo, mas sempre os relacionando com as ações 
relativas aos processos financeiros, clientes, processos internos e funcionários.
Ainda segundo Kaplan e Norton (2000), as empresas trabalham com duas 
estratégias básicas: crescimento da receita e produtividade com o objetivo 
de criação de valor para o acionista. A estratégia de crescimento da receita irá 
se refletir nas outras perspectivas, pois para gerar novas fontes de receita são 
necessários novos mercados, produtos ou clientes, ou mesmo a ampliação do 
relacionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de produtividade irá 
refletir na execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes 
atuais, podendo incluir também a redução de custos e até mesmo desenvolvimento 
e treinamento dos funcionários. Esses reflexos de uma perspectiva na outra 
são chamados, por Kaplan e Norton (1997), de relações de causa e efeito. No 
atual ambiente de negócios, as medidas financeiras de curto prazo podem não 
refletir o cenário em que a empresa se encontra, pois indicam apenas uma parte 
de sua realidade. Empresas que utilizam somente indicadores financeiros para 
mensurar seus resultados estão limitando a avaliação de sua performance, pois 
esses indicadores não melhoram a satisfação dos clientes, nem a qualidade dos 
produtos ou a motivação dos funcionários etc. Entende-se que os indicadores 
financeiros são o resultado de ações operacionais e que os bons resultados 
financeiros são consequência de todo o restante.
116
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
• Perspectiva dos clientes 
Pergunta-chave: “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser 
vistos pelos nossos clientes?” 
Nessa perspectiva, o BSC busca identificar os segmentos de clientes e 
mercados em que a empresa competirá e as medidas da performance da empresa 
nesses segmentos. Essa perspectiva abrange a forma como esse valor deve 
ser criado para o cliente, como a demanda por esse valor deve ser satisfeita e o 
motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por isso. Antigamente, as empresas 
se concentravam em suas capacidades internas, com ênfase no desempenho de 
produtos e em inovação tecnológica, no entanto, aquelas que não perceberam as 
necessidades dos clientes acabaram perdendo mercado paraas concorrentes. 
Por isso, atualmente, as empresas estão voltando sua missão para o cliente, 
utilizando norteadores como ser “o principal fornecedor para nossos clientes.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o grupo de medidas essenciais de resultados 
dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e inclui indicadores de: 
• Participação no mercado: reflete a proporção de negócios em um 
determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou unidades 
vendidas.
• Retenção de clientes: controla, em termos absolutos ou relativos, 
a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém 
relacionamentos contínuos com seus clientes.
• Captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a 
intensidade com que uma unidade de negócios conquista novos clientes 
e negócios.
• Satisfação de clientes: mede a satisfação dos clientes de acordo com 
critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor (tempo, 
qualidade e preço).
• Lucratividade de clientes: normalmente, o preço não é o principal fator 
considerado pelos consumidores, sendo encarado como apenas mais 
um item de avaliação. Entre os fatores relacionados ao fornecedor que 
os clientes tendem a avaliar estão o não cumprimento de prazos, o fato 
de ele não entregar o que foi especificado, não atender aos padrões 
mínimos de qualidade, não conseguir fazer programações de entrega 
confiáveis etc.
• Perspectiva dos processos internos 
Pergunta-chave: “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em qual 
processo de negócios devemos alcançar a excelência?” 
117
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
Os processos internos da organização referem-se à identificação dos 
recursos e das capacidades necessárias para aumentar o nível de qualidade 
(KAPLAN; NORTON, 1997). Nessa perspectiva, são definidos os processos 
em que a empresa precisa buscar excelência com o foco em atender aos 
objetivos dos acionistas e às necessidades dos clientes. Para que a empresa 
consiga atingir padrões de excelência em relação aos seus processos internos, 
é fundamental que os empregados, nos seus vários níveis de atuação, estejam 
alinhados com a missão e com as estratégias da empresa. Para viabilizar esse 
alinhamento e a identificação de pontos críticos é fundamental que exista um bom 
sistema de informações que garanta que as metas estabelecidas pelos níveis 
superiores sejam atingidas por meio de ações operacionais tomadas nos níveis 
inferiores, de maneira alinhada e sistemática. Um bom sistema caracteriza-se, 
entre outros fatores, por uma boa flexibilidade de análise e detalhamento das 
informações. Cada organização se utiliza de processos diferenciados para criar 
valor para os clientes e produzir resultados financeiros positivos. Porém, Kaplan 
e Norton (1997), após acompanharem inúmeras implementações de scorecards, 
constataram que uma cadeia de valor genérica pode ser utilizada como modelo 
para construção da perspectiva dos processos internos. Esse modelo engloba 
três processos principais: inovação, operações e serviços de pós-venda.
FIGURA 4 – MODELO DA CADEIA DE VALOR GENÉRICA 
PARA PROCESSOS INTERNOS
FONTE: Adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 102)
No processo de inovação são pesquisadas as necessidades dos clientes e 
criados os produtos ou serviços que os atenderão. No processo de operações, 
que é o segundo estágio da cadeia de valor, esses produtos e serviços criados 
são desenvolvidos e oferecidos aos clientes. No terceiro estágio, o serviço pós-
venda, são desenvolvidas ações para criar um relacionamento com os clientes 
(KAPLAN; NORTON, 1997). Na perspectiva dos processos internos, as empresas 
devem buscar conhecer aspectos relacionados a custos financeiros, à qualidade, 
118
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
ao tempo e à performance que lhes possibilitem oferecer produtos e serviços 
diferenciados a seus clientes.
• Perspectiva do aprendizado e crescimento 
Pergunta-chave: “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos 
nossa capacidade de mudar e melhorar?” 
A implementação de uma estratégia começa pela educação e qualificação 
daqueles que irão executá-la. Um programa de comunicação bem estruturado 
compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos que precisam 
ser atingidos. Essa perspectiva identifica a infraestrutura necessária para gerar 
crescimento e melhorias a longo prazo e apresenta objetivos voltados à capacidade 
dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment 
e alinhamento (KAPLAN; NORTON, 1997). As medidas relacionadas aos 
funcionários são: satisfação, retenção e produtividade. Essas medidas são 
impulsionadas pelos vetores (subsídios aos objetivos estratégicos): competências 
dos funcionários, infraestrutura tecnológica e clima para a ação (alinhamento dos 
procedimentos e rotinas organizacionais), conforme ilustrado a seguir:
FIGURA 5 – INDICADORES ESSENCIAIS
FONTE: Adaptada de Kaplan e Norton (1997)
119
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
Os objetivos estabelecidos nessa perspectiva oferecem condições que 
possibilitam o alcance dos objetivos das outras três perspectivas em uma inter-
relação que não ocorre de forma desordenada, mas com base em relações de 
causa e efeito.
Indicadores de performance
Kaplan e Norton (1997) recomendam entre 20 e 25 indicadores, ou 
um número próximo de dois indicadores de performance para cada objetivo 
estratégico definido pela empresa. Um grande número de objetivos estratégicos e 
de indicadores pode ocasionar perda de foco.
Os primeiros objetivos que devem ser delineados na construção do scorecard 
são os financeiros, seguidos dos objetivos estratégicos relacionados aos clientes, 
logo após os objetivos para os processos internos e, por último, os objetivos 
relacionados ao aprendizado e crescimento. Neste momento, as perguntas-chave 
apresentadas em cada perspectiva do BSC servem como norteadoras: quais os 
objetivos financeiros da empresa? Qual o valor que devemos criar para os nossos 
clientes para atingir esses objetivos financeiros? Quais os processos internos que 
precisamos ter estruturados para atender às necessidades de nossos clientes? O 
que nossos funcionários precisam saber para que os processos internos sejam 
bem desenvolvidos e para que os clientes fiquem satisfeitos com os serviços/
produtos ofertados pela nossa empresa? Assim, vão sendo criadas relações de 
causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
Exemplos de indicadores de performance nas quatro perspectivas do 
BSC 
A seguir são elencados os indicadores considerados relevantes por Kaplan e 
Norton (1997; 2000) para cada perspectiva do BSC:
• Indicadores da perspectiva financeira: 
o Novos produtos e serviços: mede o valor gerado pelos novos 
produtos e serviços. 
o Novos clientes e mercados: mede o valor gerado pelos novos clientes 
e mercados. 
o Volume de vendas: mede o valor gerado pelo volume de vendas 
realizado. 
o Relação custo/melhoria de produtividade: mede a relação do valor 
investido (custo) com a melhoria na produtividade. 
o Relação receita/funcionário: mede o valor da receita gerada por 
funcionário. 
o Giro de caixa: indica o número de vezes por ano que o caixa da 
120
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
empresa gira, sendo este calculado pela divisão entre as receitas e o 
capital circulante da empresa. 
• Indicadores da perspectiva dos clientes:
o Participação de mercado: participação da empresa em um 
determinado mercado (marketshare). 
o Captação de clientes: mede a quantidade de novos clientes. 
o Índice de retenção de clientes: mede o grau de relacionamento 
que cada unidade tem com seus clientes (pode ser medido pela 
quantidade de vendas para um mesmo cliente). 
o Satisfação dos clientes: mede o nívelde satisfação dos clientes com 
os produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa. 
o Lucratividade dos clientes: mede o lucro líquido por cliente ou 
segmento. 
• Indicadores da perspectiva de processos internos:
o Percentual de vendas geradas por novos produtos: relação da venda 
de novos produtos pelos produtos já existentes. 
o Número de novos produtos: mede o grau de inovação da empresa. 
o Lançamento de novos produtos versus lançamento da concorrência: 
relação entre os produtos lançados pela empresa e os produtos 
lançados pela concorrência. 
o Inovações no processo de gestão: mede a quantidade de novas 
ferramentas/práticas implementadas para melhorias no processo de 
gestão. 
o Tempo de desenvolvimento de novos produtos: mede o tempo que a 
empresa leva para lançar um novo produto no mercado. 
o Entrega eficiente de produtos: tempo que a empresa leva para 
entregar os produtos. 
o Qualidade da produção: mede o índice de qualidade dos produtos. 
o Gerenciamento da marca: mede o valor da marca (a valorização ou 
desvalorização dentro de um determinado período de tempo). 
• Indicadores da perspectiva de aprendizado e crescimento: 
o Satisfação dos funcionários: mede o grau de satisfação dos 
funcionários com a empresa (é possível determinar critérios para 
essa mensuração). 
o Retenção dos funcionários: mede a capacidade que a empresa tem 
de reter seus funcionários. 
o Produtividade dos funcionários: mede a produtividade dos 
funcionários em um determinado período (esse indicador pode ser 
utilizado para auxiliar na remuneração variável). 
121
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
o Treinamento e desenvolvimento: mede a quantidade de horas que 
os funcionários despenderam se atualizando, reciclando seus 
conhecimentos. 
o Grau de motivação dos funcionários: mede a motivação dos 
funcionários em realizar o trabalho. 
Esses são apenas alguns exemplos de indicadores, pois eles devem ser 
elaborados com base no objetivo estratégico da empresa. Outro ponto que precisa 
ser abordado é a relação de causa e efeito que um indicador tem sobre o outro, 
pois os resultados obtidos em um indicador impactam diretamente nos resultados 
obtidos nos demais, sendo essa a razão de ser necessário alinhar os objetivos 
estratégicos definidos. Lembrando que, para que os indicadores sejam eficazes, 
precisam ser simples e mensuráveis. Na metodologia do BSC, cada objetivo 
estratégico será formado por um conjunto de indicadores e estes devem possibilitar 
a mensuração efetiva do objetivo estratégico, para assim cumprirem sua função. 
O balanced scorecard supera, dessa maneira, as limitações dos sistemas de 
mensuração exclusivamente financeiros, pois integra novas perspectivas, inclui 
a criação de valor (para os clientes e acionistas) e aborda o papel fundamental 
dos ativos intangíveis na vantagem competitiva das empresas. A metodologia 
de Kaplan e Norton (2000) coloca no centro de suas operações a estratégia da 
empresa. Os autores definiram então cinco princípios das organizações focadas 
na estratégia e que pretendem utilizar o balanced scorecard como forma de 
gestão estratégica.
 Princípio 1: traduzir a estratégia em termos operacionais por meio do 
balanced scorecard e dos mapas estratégicos, pois ela precisar ser 
compreendida por todos. 
 Princípio 2: alinhar a organização à estratégia conectando e integrando 
todas as estratégias das unidades de negócios, criando, assim, um 
ambiente de sinergia e comprometimento. 
 Princípio 3: transformar a estratégia em tarefa de todos por meio da 
consciência estratégica. Para isso, é fundamental que todos conheçam a 
estratégia e entendam seu papel no alcance dos objetivos contemplados 
por ela, o que acabará integrando os scorecards pessoais aos da 
organização e utilizando os scorecards das unidades de negócio para 
distribuição de recompensas. 
 Princípio 4: converter a estratégia em processo contínuo por meio de 
ações que precisam ser adotadas pelas empresas que implementam 
o BSC. São elas: conectar a estratégia ao processo orçamentário 
(iniciativas de curto e longo prazo); implementação de reuniões 
gerenciais para troca de informações; análise e avaliação da estratégia; 
adoção de um processo de aprendizado estratégico por meio de revisões 
contínuas das estratégias e atualizações dos scorecards conforme as 
necessidades identificadas. 
122
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
 Princípio 5: mobilizar a mudança por meio da liderança executiva para 
garantir as transformações necessárias. O envolvimento de todos, o 
trabalho em equipe e o foco na estratégia são condições essenciais para 
o sucesso da implementação do BSC. Para Kaplan e Norton (2000), 
a jornada de implementação do BSC não é fácil ou curta e demanda 
comprometimento de toda a equipe (não apenas das lideranças), além 
da integração de toda a organização. A estratégia deve ser comunicada 
e reforçada com frequência. Para os criadores da metodologia, as 
empresas que sustentam esforços e zelam pelos cinco princípios tendem 
a se manter no caminho da boa performance.
O site “Blog da Qualidade” apresenta uma leitura complementar 
ao conceito de BSC. Disponível em https://blogdaqualidade.com.br/
o-que-e-bsc-balanced-scorecard/.
1) Para que o BSC seja eficazmente aplicado, Kaplan e Norton (1997) 
definiram quatro processos que orientam a sua construção. 
Assinale a alternativa que corresponde aos quatro processos 
definidos pelos autores:
a) ( ) Esclarecer e traduzir a visão estratégica, comunicar e 
associar objetivos estratégicos e medidas, planejar, estabelecer 
metas e alinhar iniciativas estratégicas, melhorar o feedback e o 
aprendizado estratégico.
b) ( ) Esclarecer e perpetuar a visão estratégica, comunicar e 
associar objetivos estratégicos e medidas, planejar, estabelecer 
metas e alinhar iniciativas estratégicas, melhorar o feedback e o 
aprendizado econômico.
c) ( ) Aprimorar e dificultar a visão estratégica, comunicar e 
dissociar objetivos estratégicos e medidas, planejar, estabelecer 
metas e alinhar iniciativas estratégicas, melhorar o feedback e o 
aprendizado estratégico.
d) ( ) Dificultar e traduzir a visão estratégica, comunicar e associar 
objetivos estratégicos e medidas, planejar, estabelecer metas 
e desalinhar iniciativas estratégicas, melhorar o feedback e o 
aprendizado estratégico.
123
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
2) Imagine que você vai adquirir um carro e pretende saber se esse 
carro é eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Na sua opinião, quais 
são os fatores que definem a eficiência e eficácia do veículo?
3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
No momento em que nos encontramos, há necessidade em que as 
organizações sejam competitivas e possuam a qualidade como principal 
diferencial. Para isso, temos a Gestão da Qualidade Total, um sistema de gestão 
que envolve todas partes interessadas para priorizar a qualidade dentro da 
empresa. 
Paladini (2012) aponta que os sistemas de gestão têm características gerais 
e peculiaridades que lhes conferem um modelo conceitual diversificado, haja 
vista conter várias definições e também uma estrutura organizacional complexa 
por envolver os recursos humanos. Paladini (2012, p. 109) destaca: “Essa 
abrangência poderia tornar muito difícil o estudo desses sistemas, não fosse o 
fato de que todos têm dois objetivos básicos: devem desenvolver mecanismos 
que, em um primeiro momento, garantam a sobrevivência da organização e, a 
seguir, possibilitem sua permanente e contínua evolução”.
Slack, Alistair e Johnston (2013) consideram que a qualidade reduz custos e 
retrabalho, refugo, reclamações e devoluções. O mais importante: boa qualidade 
gera clientes satisfeitos. Nesse sentido, podemos acreditar que, em longo 
prazo, a qualidade será o fatormais importante que afetará o desempenho de 
uma empresa em relação ao mercado e à concorrência. Por meio da qualidade, 
a organização obterá vantagem competitiva, garantindo a sua sobrevivência no 
mercado.
Na figura a seguir, Slak, Alistair e Johnston (2013) posicionam a gestão da 
qualidade no ambiente da produção:
124
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
FIGURA 6 – POSICIONAMENTO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE EM RELAÇÃO À PRODUÇÃO
FONTE: Slack, Alistair e Johnson (2013, p. 255)
O conceito tradicional de Gestão da Qualidade envolve duas áreas básicas 
de atuação: uma no âmbito global e outra no âmbito operacional. Sendo assim, 
Paladini (2012, p. 112) aponta que:
Cabe à Gestão da Qualidade colaborar decisivamente no 
esforço da alta administração da empresa no sentido da 
definição das políticas da qualidade da organização; no 
âmbito operacional, cabe à Gestão da Qualidade desenvolver, 
implantar e avaliar programas de qualidade. A Gestão da 
Qualidade pode ser conceituada, portanto, de forma muito 
sintética, como o processo de definição, implantação e 
avaliação de políticas de qualidade.
O nível em que se define a política de qualidade é a cúpula, uma vez que essa 
política reflete os objetivos e as nomas de toda a organização. A alta administração 
é quem define as formas de atuação no mercado, o nível de tecnologia utilizada e 
o grau de qualificação da mão de obra. De acordo com Paladini (2012), constitui 
ação básica da política da qualidade definir cada um dos elementos a seguir:
• Estratégias de atuação da empresa no mercado.
• Recursos, ou formas de operação, da empresa.
• Nível de prioridade para investimentos e valor associado a cada um 
deles.
• Suporte tecnológico a ser transferido ao processo produtivo, em termos 
de gestão, habilitação do pessoal, equipamentos, materiais, operações, 
informações e ambientes de trabalho.
• Formas e níveis de intensidade de envolvimento da mão de obra, além 
de métodos de alocação, formação ou qualificação do pessoal.
Paladini (2012, p. 118) também adverte que o modelo tradicional de Gestão 
da Qualidade enfrenta restrição relevante:
125
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
Considera-se que a ação básica da Gestão da Qualidade é 
desenvolver, implantar e avaliar um programa de qualidade, 
desde que este programa esteja em um processo de 
funcionamento que se julga ser adequado, a função da Gestão 
da Qualidade estará extinta. Por outro lado, pode-se pensar que 
o próprio programa é finito, acaba em determinado momento.
De acordo com Paladini (2012), o conceito de Gestão da Qualidade evolui e 
começa a caracterizar-se quando se percebe a extrema abrangência do programa 
em termos físicos, já que agora, procura-se alcançar todos os setores, áreas e 
funções da empresa. Assim, definem-se as características “espaciais” da Gestão 
da Qualidade, obtendo-se uma nova dimensão dessa gestão, que envolve a 
evolução contínua. Sendo assim, está caracterizada a ideia de qualidade total e 
definido o novo modelo de gestão, conhecido como TQM, ou como gerenciamento 
de qualidade total.
Segundo Miguel (2001), TQM é uma sigla que significa Total Quality 
Management, traduzido para o português, Gerenciamento ou Gestão pela 
Qualidade Total. Além disso, o TQM incorpora uma série de ações que a 
organização deve realizar para atingir a melhor qualidade possível e obter um 
diferencial no mercado.
Miguel (2001) destaca que o gerenciamento da qualidade se torna 
“total” quando incorpora uma estrutura de integração que considera aspectos 
estratégicos importantes: percepção do cliente, competitividade e eficiência 
operacional.
Ainda, devemos acrescentar um quarto parâmetro: o conceito de qualidade 
como forma organizacional verdadeira, um senso coletivo de objetivos em 
comum que abrange todos os membros de uma empresa comprometidos entre si 
(MIGUEL, 2001).
Miguel (2001) também destaca que, na realidade, um amplo espectro de 
conceitos, abordagens e técnicas de gerenciamento é colocado sob a bandeira do 
TQM. Esses conceitos incluem tópicos como:
• Gerenciamento do processo.
• Liderança.
• Gestão de fornecedores.
• Sistema de qualidade.
• Controle Estatístico do Processo.
• Políticas da qualidade.
• Programa de zero defeitos.
• Treinamento.
126
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
• Planejamento.
• Determinação dos custos da qualidade.
• Benchmarking.
Weidmann (1997) apresenta sete fatores de sucesso para a TQM:
1. Estratégia de longo prazo.
2. Gerenciamento da qualidade como um processo permanente.
3. Gerenciamento da qualidade como responsabilidade gerencial.
4. Satisfação do cliente como fator-chave.
5. Conceito de qualidade orientado para o cliente.
6. Foco nos funcionários.
7. Gerenciamento por fatos.
Miguel (2001) indica que o gerenciamento da qualidade por meio de oito 
princípios da qualidade, advertindo que a abordagem da Política da Qualidade, 
como base da família ISO 9000 é muito indireta, não expressando linguagem 
gerencial. Ele destaca ainda, que a relação entre o sistema da qualidade de uma 
empresa e o sistema gerencial não é muito clara e tampouco operacional.
Nesse contexto, Miguel (2001) expõe que a aplicação dos Princípios de 
Gerenciamento de Qualidade melhorará a base das normas ISO 9000. Esses 
princípios são os seguintes:
• Princípio 1 – Organização focada no cliente: as organizações 
dependem dos clientes e, como consequência, devem entender as 
necessidades atuais e futuras dos clientes, atender aos seus requisitos e 
buscar exceder suas expectativas.
• Princípio 2 – Liderança: os líderes devem estabelecer uma unidade 
de propósito e direção da organização. Eles devem criar e manter o 
ambiente interno de uma forma na qual as pessoas posam torna-se 
totalmente envolvidas na busca dos objetivos.
• Princípio 3 – Envolvimento das pessoas: o pessoal de todos os níveis 
é a essência da organização e seu total envolvimento permite o uso de 
suas habilidades para benefícios da organização.
• Princípio 4 – Abordagem de processos: a busca de resultados 
é alcançada mais eficientemente quando os recursos e atividades 
envolvidas são gerenciados como um processo.
• Princípio 5 – Abordagem do sistema para gerenciamento: identificar, 
entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados em 
direção a um dado objetivo aumenta a eficiência da organização.
• Princípio 6 – Melhoria contínua: esse princípio deve ser um objetivo 
permanente da organização.
127
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
• Princípio 7 – Abordagem factual para tomada de decisões: ações 
efetivas são baseadas na análise de dados e informações reais.
• Princípio 8 – Relação com fornecedores com benefícios mútuos: 
benefícios mútuos para a organização e seus fornecedores valoriza o 
relacionamento.
Nesse sentido, Paladini (2012) enfatiza a importância do TQM: De fato, o 
TQM enfatiza o gerenciamento da qualidade por toda a empresa, ou seja, uma 
abordagem sistemática para estabelecer e atingir metas da qualidade. A ideia 
básica que suporta esse conceito é exatamente a visão “espacial” da qualidade 
total, que enfatiza o envolvimento de todos os setores, áreas e principalmente, 
recursos em um esforço único pela qualidade, com contribuições específicas, 
segundo as características de cada recurso.
Dessa forma, identificamos facilmente uma relação entre a TQM e o 
planejamento, o qual consiste em um conjunto de atividades com o objetivo de 
viabilizar a política da qualidade e os objetivos gerais da organização em termos 
de qualidade. Todas as atividades e procedimentos do TQM são estruturados de 
forma planejada, abrangente e evolutiva.
A dissertação de mestrado de Fonseca (2016) apresenta a TQM 
aplicada aos serviços públicos e está disponível em https://tede.
ufam.edu.br/handle/tede/5154.3.1 CARACTERÍSTICAS DO MODELO 
DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
De acordo com Las Casas (2006, p. 20), “proporcionar qualidade total em 
serviços é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços 
superiores a seus clientes, proprietários e funcionários”. Por meio dessa definição, 
percebemos que a qualidade não se limita a clientes externos, engloba aqueles 
que interagem com a empresa, ou seja, colaboradores e administradores.
Segundo Paladini (2012), a noção de TQM introduziu alterações relevantes 
no modelo de gestão tradicional, acrescentando maior abrangência para a função, 
evolução contínua e maior compromisso com o planejamento. Há algumas situações 
que diferenciam o processo de Gestão da Qualidade do modelo tradicional. 
128
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Nem sempre a qualidade foi abordada na sua totalidade, com a 
TQM. Sendo assim, como diferenciar a visão tradicional em relação 
à TQM?
Paladini (2012) identifica oito situações que podemos aplicar em nosso 
cotidiano para diferenciá-las. 
• Situação 1
A visão da gestão tradicional:
A empresa é um conjunto de setores. Cada um deles possui objetivos e 
métodos próprios de atuação. O alcance desses objetivos é responsabilidade 
individual de cada setor.
A visão da Gestão da Qualidade:
A missão de cada área da empresa é contribuir decisivamente para o alcance 
dos objetivos da organização como um todo.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. A avaliação do desempenho de cada área da empresa deve considerar 
a participação efetiva de cada uma dessas áreas no processo de alcance dos 
objetivos gerais de toda a organização. A primeira meta da gestão da qualidade é 
a otimização do todo.
b. É fundamental estabelecer um processo de intensa interação entre os 
setores, evitando-se que eles permaneçam isolados.
c. A competição entre setores não é algo recomendado. Devem ser 
priorizadas ações globais, com contribuições entre os setores bem definidas e 
caracterizadas.
d. A gestão da qualidade trabalha com um único objetivo, válido para todos 
os setores, e especifica a participação na função de cada um no alcance desse 
objetivo. Evita-se objetivos individuais dos setores.
e. A característica básica da ação dos setores é a integração entre eles 
mesmos, essa é a única forma de alcançar objetivos setoriais.
f. Confere-se um grau uniforme de competência e especialização a todos os 
setores. Não há interesse em manter setores superespecializados, muito menos 
setores com funcionamento precário.
129
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
• Situação 2
A visão da gestão tradicional:
A estrutura das operações é linear, contínua e sequencial.
A visão da gestão da qualidade:
A estrutura das operações é interativa.
Ações prioritárias da gestão da qualidade:
a. Definimos cada setor como fornecedor do setor seguinte e cliente do 
setor anterior. A meta continua sendo os clientes externos, mas a meta imediata 
é o setor seguinte. Os primeiros objetivos de cada setor são voltados para o 
atendimento das necessidades do setor seguinte no fluxo de produção. Esse 
processo é ampliado e cada setor acaba tendo alguma relação cliente-fornecedor 
com todos os demais setores da empresa.
b. Ao invés de relações verticais, priorizam-se as relações horizontais entre 
setores. 
• Situação 3
A visão da gestão tradicional:
A empresa é composta por um conjunto de pessoas. Cada uma delas possui 
especificidades, interesses, objetivos e métodos próprios de atuação. O alcance 
de níveis ótimos de desempenho de cada pessoa é responsabilidade dela mesma.
A visão da Gestão da Qualidade:
A missão de cada recurso humano da empresa é contribuir decisivamente 
para o alcance de toda a organização. É necessário entender e respeitar a 
individualidade dos colaboradores.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. A avaliação de desempenho de cada funcionário da empresa deve 
considerar sua participação efetiva no processo de alcance dos objetivos gerais 
da organização (procedimento idêntico ao adotado em relação aos setores) e sua 
capacidade de integração com os grupos, setores e áreas da empresa.
b. É fundamental estabelecer um processo que traga interação entre 
pessoas, evitando-se a qualquer preço que elas permaneçam isoladas ou entrem 
em conflito.
c. A competição entre pessoas ou grupos de pessoas não é recomendada. 
Devem ser priorizadas ações globais, com contribuições bem definidas e 
caracterizadas.
d. A gestão da qualidade deve harmonizar objetivos e interesses individuais 
com os interesses globais da organização. Essa harmonia é a única forma de 
envolver as pessoas em um esforço pela qualidade.
130
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
e. Os recursos humanos da organização devem ter nível uniforme de 
competência, motivação e especialização. Não há interesse, na empresa, em 
manter profissionais superespecializados, tampouco pessoas despreparadas.
f. Enfatizam-se tanto as relações hierárquicas quanto a atribuição, a cada 
funcionário, de igual importância na produção da qualidade e chances efetivas de 
trabalharem para esse fim.
• Situação 4
A visão da gestão tradicional:
O projeto de produtos e serviços é estruturado em setores especializados.
A visão da gestão da qualidade:
O projeto de produtos e serviços é estruturado com base em necessidades e 
expectativas de clientes e consumidores.
Ações prioritárias da gestão da qualidade:
a. A pesquisa de mercado, em termos das características atuais dos clientes 
ou de suas tendências, define qual a ação da gerência e define o rumo da 
empresa.
b. A gestão da qualidade prioriza sua própria interação com setores 
comerciais da empresa e considera subordinada a eles, e decorrente deles, a 
ação dos setores de projeto da organização.
• Situação 5
A visão da gestão tradicional:
O planejamento estratégico da organização prioriza seus pontos fortes, isto 
é, as potencialidades da empresa em termos de processos, serviços e produtos. 
O crescimento da empresa está sempre voltado para si mesmo. O planejamento 
estratégico deve priorizar a eliminação de defeitos no processo de fabricação, 
reduzir custos de produção e minimizar causas que comprometam o alcance de 
determinados níveis de produção previstos.
A visão da gestão da qualidade:
O planejamento estratégico da organização prioriza oportunidades de 
atuação no mercado, levando em consideração a concorrência. Portanto, o 
crescimento da empresa está sempre voltado para fora, em direção a mercados 
consumidores bem definidos.
O planejamento estratégico deve priorizar a eliminação das fontes de 
inadequação do processo, reduzir a zero elementos que não agreguem valor ao 
produto e minimizar causas que comprometam o alcance de determinados níveis 
de satisfação do cliente.
131
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
Ações prioritárias da gestão da qualidade:
a. A gestão da qualidade prioriza diferenciações de produtos e serviços que 
atendam às necessidades e preferências de segmentos específicos ou grandes 
áreas do mercado.
b. A gestão da qualidade considera o processo produtivo um meio para 
atingir os verdadeiros objetivos da empresa: atender ao cliente. Acredita que só 
se justificam investimentos no processo se, de alguma forma, tais investimentos 
contribuem para aumentar a satisfação do cliente.
c. A gestão da qualidade prioriza a eliminação de perdas, mas entende 
como perda tudo que não contribui para manter ou aumentar a adequação do 
produto ou do serviço ao uso.
• Situação 6
A visão da gestão tradicional:
A qualidade é construída pela correção dos defeitos, em ações com 
resultados imediatos.
A visão da gestão da qualidade:
A qualidade é construída pela prevenção dos defeitos e perdas, em ações de 
resultados consistentes,obtidos a longo prazo.
Ações prioritárias da gestão da qualidade:
a. Priorizam-se ações de longo prazo, que envolvam um grande número 
de pessoas. Ações de resultados imediatos são relevantes como elementos 
motivacionais para o alcance de resultados mais amplos.
• Situação 7
A visão da gestão tradicional:
Os controles são fixados em pontos críticos do processo, onde geralmente 
ocorrem os defeitos. O controle é definido como um processo que visa corrigir 
falhas e impor comportamento ao processo.
O controle é feito pelo acompanhamento de limites máximos de peças 
defeituosas, níveis médios de peças defeituosas e intervalos de tolerância de 
defeitos.
A visão da gestão da qualidade:
Os controles são fixados em função do planejamento. O controle é definido 
com um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a qualidade 
corrigida.
132
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
O controle é feito buscando a evolução do processo rumo à perda zero.
Ações prioritárias da gestão da qualidade:
O planejamento da qualidade deve ser uma prioridade. Sem ele, não há como 
desenvolver o processo de controle. O planejamento é um processo evolutivo, 
gradativo, que tende para zero, único percentual de defeituosos admissível: 
qualquer outro percentual compromete a adequação do produto ou serviço ao 
uso.
• Situação 8
A visão da gestão tradicional:
Quem determina a qualidade são as pessoas que atuam na fábrica, e são 
essas pessoas que estruturam a gestão da qualidade.
A visão da gestão da qualidade:
Quem determina a qualidade são os clientes, são informações sobre o 
comportamento deles que estruturam a Gestão da Qualidade.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
A gestão tende a tornar-se um pouco independente das pessoas, e mais 
dependente das informações disponíveis. O ideal é que qualquer pessoa, em dada 
situação, tomaria a mesma decisão tendo em vista as informações disponíveis. 
As informações, distribuídas, constituem-se na base do processo de delegação 
da autoridade, num processo inverso ao da gestão tradicional, para qual o 
segredo da uniformidade de ação era a centralizar a autoridade. As pessoas são 
diferentes umas das outras por acrescentarem às decisões tomadas com base 
nas informações disponíveis. O modelo, assim, garante um resultado mínimo e 
diferencia as pessoas pelo que elas acrescentam a este mínimo.
Paladini (2012) enfatiza que conceitos corretos são cruciais para o sucesso 
de sua implantação; conceitos inadequados são meio caminho andado para 
o fracasso. Sendo assim, é importante perceber que os conceitos e as práticas 
da qualidade são constantemente aprimorados, e requerem dos gestores uma 
atualização constante de seus conhecimentos para encarar os novos desafios 
propostos pelo mercado competitivo.
133
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
1) Considere que você está definindo um novo produto a ser 
lançado no mercado e precisa levantar informações sobre esse 
produto. Sabendo que há o olhar tradicional e a visão da gestão 
da qualidade, o que seria considerado para o lançamento do 
produto?
2) Miguel (2001) define alguns fatores que devem ser levados em 
consideração para que a Gestão da Qualidade Total aconteça 
de maneira correta dentro das organizações. Sabendo disso, 
assinale a alternativa que corresponde a três fatores destacados 
pelo autor.
a) ( ) Treinamento, Planejamento e Liderança.
b) ( ) Tomada de indecisão, Planejamento e Lidernaça.
c) ( ) Treinamento, Feedback, Persuasão. 
d) ( ) Planejamento, Tomada de decisão, Logística Reversa.
e) ( ) Sistemas de Medição, Treinamento, Feedback.
3.2 O AGENTE DE DECISÃO: O 
GERENTE DA QUALIDADE
No processo de gestão há um elemento básico: o agente de decisão, é ele 
quem define as metas da qualidade e as formas de envolvimento dos recursos 
da organização no esforço para atingi-las. Esse agente pode ser um grupo de 
pessoas, uma área técnica, uma função ou apenas uma única pessoa (PALADINI, 
2012).
Sendo assim, Paladini (2012) também diz que quando a organização define 
o “gerente de qualidade”, não se deve entender apenas uma pessoa, mas um 
grupo de pessoas, uma área ou uma função: 
Sempre se acostuma pensar no gerente da qualidade como 
um profissional que reúne características que não existem 
na maioria dos mortais. Esse conceito é falso. Ampliando o 
conceito de gerência da qualidade, passa-se a pensar em um 
conjunto de super-homens ou em uma função comparável à de 
diretor superintendente de uma empresa de porte da IBM. Não 
é bem assim (PALADINI, 2012, p. 125).
134
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Slack (2002, p. 98) diz que:
A TQM coloca a função de qualidade em uma, 
possivelmente difícil e certamente desafiadora, nova 
posição de influência. O seu papel deve mudar, é 
claro. Em uma filosofia que reforça tanto que todos 
contribuam para a qualidade quanto que todos devem 
arcar com a responsabilidade pelo melhoramento da 
qualidade, os profissionais da qualidade não podem 
mais reter sozinhos a propriedade das informações, 
tarefas e técnicas da qualidade. O seu papel deve ser 
mais largo – abrangendo a tarefa de planejamento e 
implementação globais da qualidade; deve ser mais 
consultivo – facilitando, guiando, coordenando e 
monitorando o programa de melhoria da qualidade da 
empresa.
Pelo tamanho da responsabilidade da Gestão da Qualidade Total na 
empresa, não é justo depositá-la somente no gerente. Por isso Slack (2002, p. 
50) enfatiza que as organizações criaram o grupo guia, cuja função é “primeiro 
planear a implementação do programa e segundo assegurar-se que o seu papel 
irá diminuindo com o tempo”. 
Dessa forma, o papel do gerente da qualidade é coordenar as ações de 
implantação, controle e monitoramento do programa. O perfil de um gerente da 
qualidade, segundo Paladini (2012), abrange três características básicas: as 
comuns, as desejáveis e as necessárias. 
As características comuns são:
a. Liderança: capacidade de influenciar pessoas, conduzindo-as em uma 
determinada direção.
b. Oportunidade de motivação: é através da motivação que as pessoas 
aderem e atingem as metas propostas pelo gerente. Sem ela, não há 
como garantir esforços consistentes para alcanças essas metas.
c. Controle da Informação: essa capacidade inclui tanto a captação 
quanto a transmissão de informações.
d. Dinamismo: isso envolve agilidade e rápida percepção da realidade.
e. Planejamento: com a finalidade de introduzir o hábito do planejamento 
da qualidade é necessário que o gerente atue de forma planejada.
135
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
As características desejáveis incluem:
a. Competência técnica: capacidade técnica de conceber, viabilizar, 
implantar e avaliar o programa e o modelo da qualidade total.
b. Visão horizontal da empresa: conhecer a empresa, em toda a sua 
extensão física e administrativa.
c. Conhecimento do produto e processo: o pleno conhecimento do 
processo produtivo é essencial para garantir o correto direcionamento de 
todos os esforços em prol da qualidade.
Já as características necessárias são:
a. Relacionamento humano: cabe ao gerente da qualidade não apenas 
integrar as pessoas no esforço em prol da qualidade, mas qualificar sua 
contribuição a esse esforço, tornando-o eficiente e eficaz.
b. Capacidade de interação: envolve a habilidade de interagir com 
autoridades formais da organização, tanto para influenciá-las em suas 
decisões.
c. Capacidade de compreensão: refere-se à qualidade na visão e 
percepção dos clientes da empresa.
Há também os chamados grupos de melhoria, ninguém sabe tanto sobre 
um processo quanto quem trabalha nele. Os operadores que trabalham na linha 
são normalmente os que melhor conhecem o processo. Os colaboradores dentro 
deum sistema usam as redes de informação formais e informais. Eles não têm 
apenas experiência sobre o processo, mas também são afetadas pelas mudanças 
dele, devendo ter os principais papéis na melhoria do desempenho de qualidade 
(SLACK, 2002).
3.3 OS AGENTES DE 
TRANSFORMAÇÃO: OS RECURSOS 
HUMANOS
Os recursos humanos nas empresas desempenham papel fundamental 
e relevante no esforço pela qualidade. Para Paladini (2012, p. 28), “trata-se de 
uma contribuição única: eles são os agentes de transformação, ou seja, aqueles 
que mudam efetivamente a história da organização em termos de qualidade”. O 
mesmo autor descreve as características particulares do potencial humano nas 
organizações:
136
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
• É o de mais difícil compreensão, pois envolve aspectos subjetivos 
que, em geral, não podem ser descritos por dispositivos teóricos ou 
procedimentos analíticos.
• É o de mais difícil avaliação porque seu processo de aprendizagem 
depende de sua motivação, e esta pode acelerar ou retardar, de 
forma intensa e pouco previsível, todos os mecanismos de reação ao 
conhecimento transmitido.
• É o que requer maior investimento em seu processo de integração 
às metas da empresa, porque seu engajamento pode depender de 
estratégias de formação e motivação cujo resultado efetivo só aparece 
depois de um longo tempo.
• É o recurso mais complexo da organização.
Como são os recursos mais complexos dentro da organização, os recursos 
humanos merecem uma habilidade e atenção especial por parte dos gestores, 
bem como investimentos constantes em treinamentos, capacitação e motivação, 
pois o seu engajamento depende do atingimento das metas e objetivos propostos.
3.4 AGENTE DE CONSOLIDAÇÃO: A 
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
Segundo Paladini (2012), há correntes que defendem a normalização como 
única possibilidade de garantia de sucesso dos programas de qualidade. Outras 
garantem que a otimização dos recursos é um elemento-chave do sucesso; 
outras, ainda atribuem à estatística esse papel. Há quem aposte na reengenharia, 
engenharia simultânea e estratégias e filosofias semelhantes. Há ainda aqueles 
que sustentem que os controles rigorosos são a única forma para que a qualidade 
funcione.
Levando em consideração a experiência prática de um grupo de empresas 
brasileiras, sul-americanas e centro-americanas, de acordo com Paladini (2012), 
sustenta-se aqui o fator determinante não só da implantação, mas, principalmente, 
da consolidação de programas da qualidade é a cultura local.
Paladini (2012) também enfatiza que caso a sociedade em sua totalidade 
adquira a cultura da qualidade, a implantação de valores que privilegiem a 
qualidade no país estará garantida.
Para a implementação de um sistema de gestão da qualidade eficiente, é 
importante e necessário compreendermos a cultura organizacional da empresa, 
estabelecendo de maneira clara os objetivos e metas a que os administradores se 
propõem. Além disso, é fundamental a colaboração, cooperação e envolvimento 
137
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
de todos os colaboradores, clientes e fornecedores, fortalecendo o programa de 
qualidade.
3.5 CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE
Certamente, você já deve ter ouvido falar de empresas que possuem um 
certificado ISO, por exemplo, 9001, 9002, 14001, entre outros. Nesta seção, 
vamos conhecer um pouco sobre a certificação ISO. Trata-se da designação da 
International Organization for Standardization uma entidade fundada em 1946 e 
que tem sede em Genebra, na Suíça.
A razão das normas internacionais existirem é para facilitar o comércio entre 
países, estabelecendo padrões esperados pelos consumidores. De acordo com 
Miyatake e Pardo (2014, p. 188), um dos objetivos das normas internacionais é 
“auxiliar a transpor barreiras comerciais e tornar o comércio internacional mais 
justo e seguro”.
Uma das normas internacionais mais conhecidas mundialmente é a série 
ISO 9000. Carpinetti (2012, s.p.) descreve características dessa norma ISO 9001:
A norma ISO 9001: 2008 – Sistema de gestão da qualidade: 
requisitos – estabelece requisitos de gestão da qualidade com 
base em um modelo de sistema de gestão. Ou seja, a ISSO 
9001 estabelece um conjunto de atividades interdependentes, 
que interagem formando um sistema de atividades (chamada 
requisitos) de gestão da qualidade, com o objetivo comum de 
gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes na realização 
do produto e entrega de pedidos. A partir dessa norma, a ISSO 
criou um procedimento de certificação de sistema da qualidade: 
O certificado ISSO 9001, que as empresas obtêm por meio 
de um processo de auditoria de certificação, é um documento 
emitido por um organismo independente (terceira parte) que 
atesta que o sistema produtivo da empresa está capacitado 
para gerenciar o atendimento de requisitos dos clientes.
Por ter caráter voluntário (não obrigatória), a certificação ISO é uma atividade 
que será tanto mais aceita quanto maior for a credibilidade de quem a atesta. 
Marshall Junior et al. (2008) destacam que a certificação é realizada por um órgão 
acreditado (autorizado formalmente para realizá-la) de terceira parte, ou seja, que 
não tenha vínculo com a empresa, que comprovando a conformidade do Sistema 
de Gestão da Qualidade (SGQ) com as práticas adotadas pela empresa, poderá 
emitir esse certificado. No Brasil, essa certificação é concedida pelo INMETRO.
Entre os vários organismos credenciados pelo INMETRO para a realização 
das auditorias, destaca-se a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT 
(2016), a qual possui os principais objetivos de normalização:
138
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
•	 Intercambialidade.
•	 Controle de variedade.
•	 Proteção ao meio ambiente.
•	 Segurança.
•	 Comunicação.
•	 Compatibilidade.
•	 Proteção do produto.
•	 Eliminação de barreiras técnicas e comerciais.
De acordo com a ABNT (2016, s.p.), é objetivo da normalização:
O estabelecimento de soluções, por consenso das partes 
interessadas, para assuntos que têm caráter repetitivo, 
tornando-se uma ferramenta poderosa na autodisciplina 
dos agentes dos mercados, ao simplificar os assuntos, e 
evidenciando ao legislador se é necessária regulamentação 
específica em matérias não cobertas por normas.
Na figura a seguir estão representados os objetivos de normalização da ABNT: 
FIGURA 7 – OS OBJETIVOS DA NORMALIZAÇÃO
FONTE: ABNT (2016, s.p.)
139
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
Quem se beneficia com as normas?
A ABNT (2016) escreve os beneficiados com as normas:
• Empresas: a adoção de normas significa que os fornecedores 
podem desenvolver e oferecer produtos e serviços que atendam às 
especificações que têm ampla aceitação em seus fatores. Empresas que 
utilizam Normas Internacionais podem competir em muito mais mercados 
ao redor do mundo.
• Inovadores: as normas sobre aspectos como terminologia, 
compatibilidade e segurança aceleram a disseminação das inovações 
e seu desenvolvimento em produtos possíveis de serem fabricados e 
negociados.
• Clientes: a compatibilidade da tecnologia em todo o mundo é atingida 
quando produtos e serviços são baseados em normas, fornece aos 
clientes ampla gama de ofertas. Eles também se beneficiam dos efeitos 
da concorrência entre fornecedores.
• Governos: as normas proporcionam as bases tecnológicas e cientificas 
que sustentam a saúde, a segurança e a legislação ambiental.
• Comércio Internacional: as normas internacionais criam uma 
“igualdade” para todos os concorrentes nesses mercados. A existência de 
normas nacionais ou regionais divergentes pode criar barreiras técnicas 
ao comércio. As normas internacionais são os recursos técnicos pelos 
quais a política de acordos comerciais pode ser colocadaem prática.
• Países em desenvolvimento: as normas internacionais que 
representam um consenso internacional são uma fonte importante 
de know-how tecnológico. Ao definir as características dos produtos e 
serviços esperados para atender aos mercados de exportação, nas 
normas internacionais fornecem aos países em desenvolvimento uma 
base para tomar decisões certas ao investir seus escassos recursos, e 
assim evitando desperdícios.
• Consumidores: a conformidade de produtos e serviços oferece garantias 
sobre qualidade, segurança e confiabilidade para os consumidores.
• Qualquer pessoa: as normas contribuem para a qualidade de vida, em 
geral, assegurando que o transporte, máquina e ferramentas utilizados 
sejam seguros.
• Meio ambiente: normas sobre a qualidade do ar, da água e dos solos, 
sobre as emissões de gases e de radiação e sobre aspectos ambientais 
de produtos podem contribuir com a preservação do meio ambiente.
140
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
3 BENCHMARKING 
A necessidade de melhoria contínua em um ambiente altamente competitivo 
levou às empresas a repensarem seus processos e buscar soluções para suas 
deficiências perante os concorrentes. Porém, muitas vezes, a solução não se 
encontra dentro da organização. Por isso, é preciso expandir a busca por soluções 
e buscar alternativas mais eficazes.
Esse é o princípio do benchmarking. Marshall Junior et al. (2008, p 148) 
definem benchmarking da seguinte forma: “Benckmarking é um processo 
contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de 
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, 
com a finalidade de melhoria organizacional”.
Já Costa e Formoso (2011) definem da seguinte maneira:
Benchmarking pode ser entendido como um processo contínuo 
e sistemático de investigação relativo ao desempenho 
de processos ou produtos, comparando-os com aqueles 
identificados como as melhores práticas. O processo de 
benchmarking também pode auxiliar na implementação 
dos indicadores, permitindo a avaliação do desempenho 
da empresa em relação aos padrões atingidos por outras 
empresas e a definição de novos objetivos para a melhoria 
contínua.
Sendo assim, a organização buscará em outra organização, que pode ser, 
mas não necessariamente, sua concorrente, a avaliação de produtos, serviços, 
processos que sejam considerados de excelência e que possam servir como 
referência para aprimoramento da organização. 
Carpinetti (2012) diz que o sucesso da aplicação do benchmarking depende 
da existência de algumas suposições e pré-condições. Primeiramente, deve 
haver também um reconhecimento e aceitação de que existem lições a serem 
aprendidas a partir da experiência de terceiros, que podem levar à melhoria 
de desempenho. Outra pré-condição é a existência de potenciais parceiros 
de benchmarking ou, no mínimo, a percepção de possibilidade de acesso à 
experiência de terceiros, considerados referência. Por último, é fundamental que 
haja respeito e ética profissional na condução de projetos de benchmarking, caso 
contrário, a falta de confiança comprometerá definitivamente qualquer iniciativa 
futura. Outros condicionantes da prática do benchmarking estão relacionados 
à capacitação da empresa em conduzir projetos de melhoria, como cultura de 
melhoria contínua, abordagem científica, visão de processos, comprometimento, 
liderança entre outros.
141
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
Ribeiro (2004), em sua tese de doutorado, utiliza o benchmarking 
em uma indústria de manufatura e os resultados são promissores. 
Além disso, apresenta um novo modelo que pode ser replicado. 
Disponível em https://core.ac.uk/download/pdf/302941321.pdf.
4.1 TIPOS DE BENCHMARKING
Existem vários tipos de benchmarking, que podem ser classificados quanto 
ao objeto de estudo e quanto à natureza do parceiro. Carpinetti (2012) classifica 
o benchmarking quanto ao objeto de estudo, e existem dois tipos fundamentais: 
• Benchmarking de produto: é o tipo de benchmarking mais praticado. O 
benchmarking começou com o benchmarking de produto. A prática mais 
comum é as empresas fazerem benchmarking sem declarar que o fazem. 
Essa prática de analisar o produto do concorrente e incorporar conceitos, 
soluções e tecnologias dos concorrentes é limitada pelas proteções 
legais das patentes. O esforço de dissecar o produto do concorrente e 
por meio de uma engenharia reversa reproduzir os atributos do produto 
concorrente é, na maioria das vezes, limitado pela falta de conhecimento 
sobre as tecnologias dos processos de fabricação.
• Benchmarking de processo: quando o objeto de estudo é o “como 
fazer”, o benchmarking é classificado como de processo, e inclui 
processos produtivos e de gestão. Algumas classificações diferenciam 
benchmarking de processo e benchmarking estratégico. O benchmarking 
de processo, especialmente processos de gestão e estratégico se 
tornaram mais comuns a partir da formalização do benchmarking como 
prática gerencial. 
Outra classificação, também de Carpinetti (2012), para diferenciar os tipos de 
benchmarking é quanto à natureza do parceiro, que pode ser: interno, concorrente 
direto, do mesmo setor ou de setores distintos, como segue:
• Benchmarking interno: o benchmarking interno é cada vez mais comum 
em grandes corporações. Por meio da intranet da empresa, as diferentes 
unidades distribuídas geograficamente disponibilizam as informações 
relacionadas as suas melhores práticas, os benchmarks da organização. 
É um tipo de benchmarking de processo, que pode ser relacionado a 
processos produtivos ou de gestão de unidades de negócio diferentes. 
142
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Os responsáveis pelas melhores práticas são estimulados a disponibilizar 
as informações sobre como se conseguiu obter resultados superiores. As 
facilidades de troca de informações, o dever de compartilhar as melhores 
práticas e o baixo custo associado a essas práticas tornam esse tipo de 
benchmarking mais viável e mais eficaz.
• Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um 
concorrente direto, chamamos de benchmarking competitivo. O 
benchmarking competitivo é desenvolvido com o objetivo de comparar 
o desempenho da empresa em relação aos seus concorrentes. Nesse 
tipo de benchmarking, comparam-se produtos, processos produtivos e 
de gestão. Apesar de empresas concorrentes fazerem a comparação de 
produtos, serviços, preços e outras informações para lançar estratégias 
competitivas, a realização de projetos de benchmarking em que haja 
uma relação de cooperação e compartilhamento de informação sobre 
melhores práticas é muito difícil de acontecer, pelo fato de as empresas 
perceberem essa troca de experiência como uma ameaça a sua 
sobrevivência.
• Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas de 
um mesmo setor, mas não concorrentes, denomina-se benchmarking 
funcional. Neste caso, o objetivo é comparar processos produtivos e de 
gestão similares. Este tipo de benchmarking também é bastante viável. 
Por exemplo, empresas fabricantes de autopeças, não concorrentes, 
mas pertencentes à mesma cadeia produtiva, podem estabelecer uma 
parceria para trocar experiências sobre práticas de desenvolvimento 
de fornecedores, capacitação de pessoas ou projetos de melhoria seis 
sigma. Nesse tipo de benchmarking, não é difícil encontrar potenciais 
parceiros, mas os projetos são mais pontuais, menos sistemáticos que 
no caso de benchmarking interno.
• Benchmarking genérico: o benchmarking genérico é aquele em que 
empresas de setores de atuação distintas fazem comparações e trocam 
experiências sobre processos de suporte. Por exemplo, uma indústria 
pode trocar experiência com um banco no que se refere à gestão de 
recursos humanos ou sobre gestão de informação.
143
A Qualidade Como Fator De Competitividade E MelhoriaContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
Ribeiro (2004) elenca os blogs que podem ser consultados para 
entender o benchmarking.
4.2 PROCESSO DE BENCHMARKING
Independentemente do tipo de benchmarking, o seu processo de realização 
começa com a identificação da necessidade de melhoria e a decisão pela 
condução dessa prática como caminho a seguir. A partir daí, o processo de 
benchmarking inclui basicamente os passos a seguir (ilustrados na Figura 8):
144
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
• Conhecer o objeto de estudo (produto ou processo): o objetivo é 
levantar todas as informações sobre o produto ou processo com vistas 
à comparação com outros. Informações sobre desempenho, com dados 
quantitativos ou qualitativos, sobre como as atividades são realizadas, 
problemas existentes. Quanto maior o conhecimento sobre o produto 
ou processo e suas limitações, melhor será a capacidade da equipe em 
explorar o parceiro de benchmarking.
• Identificar fontes de informação e parceiros de benchmarking: o 
objetivo é identificar fontes de informação sobre desempenho de produtos 
ou processos que sirvam como comparativo e fontes de informação 
sobre possíveis parceiros. As fontes de informação podem ser: literatura 
especializada; serviços prestados por entidades setoriais; seminários, 
serviços de benchmarking oferecidos por empresas ou associações. 
Atualmente, existem vários serviços de benchmarking disponíveis pela 
internet.
• Fazer comparações e trocar experiências: o objetivo é conhecer a 
prática, processos, produtos do parceiro, como o objetivo principal de 
identificar o que o parceiro faz de diferente que se julgue como uma 
melhoria do produto ou processo e que possa ser apropriado.
• Definir ações, planejar, implementar e rever progresso: nesta última 
etapa, o objetivo é realizar a melhoria com base na experiência trazida 
do parceiro. Envolve planejamento, implementação e revisão.
FIGURA 8 – PASSOS PARA A REALIZAÇÃO DE UM BENCHMARKING
FONTE: Adaptada de Carpinetti (2012)
Apesar de essas etapas serem requeridas para a realização de um processo 
de benchmarking, o rigor e formalismo com que cada uma dessas etapas é 
desenvolvida varia bastante. Por exemplo, dependendo do tipo de benchmarking, 
a identificação do objeto de melhoria, fontes de informação e parceiros pode ser 
bastante imediata, dispensando maiores formalismos do método. Além disso, 
145
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
muitas vezes o benchmarking acontece de forma acidental, não planejada. Por 
exemplo, pode acontecer de uma ação de melhoria de um produto ou processo 
ser concebida a partir de uma troca de informação casual, com um cliente, um 
fornecedor ou mesmo com um colega de profissão. Portanto, muitas melhorias 
decorrentes de benchmarking podem não seguir esse roteiro.
1) Com base no que foi discutido, defina o conceito de benchmarking. 
2) O benchmarking pode ser de alguns tipos, conforme foi apresentado 
ao decorrer do capítulo. Um deles é quando estamos interessados 
em estudar diretamente nosso concorrente, comparando nossa 
empresa com as concorrentes. Sabendo disso, assinale a 
alternativa que corresponde ao tipo de benchmarking citado:
a) ( ) Competitivo.
b) ( ) Genérico. 
c) ( ) De processo. 
d) ( ) De produto.
e) ( ) Interno.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, pudemos compreender os diferentes significados de como os 
indicadores de desempenho, a TQM e o benchmarking podem trazer a qualidade 
às organizações, fazendo com que elas tenham seus processos em bom estado 
de funcionamento, o que as torna competitivas. 
Para isso, agora você pode replicar o que foi estudado neste capítulo no seu 
dia a dia. Assim, aplique os conceitos, ferramentas e filosofias e consiga destacar 
os pontos positivos da qualidade que fortalecem os negócios. 
Vale lembrar que o que foi estudado em todos os capítulos não se limitam 
apenas às organizações, mas podem ser aplicados na sua vida pessoal. 
Desta forma, imagine que você pretende adquirir um bem. Se você não tiver 
planejamento, o que acontecerá? Use a qualidade e suas ferramentas no auxílio 
das suas projeções de vida. 
146
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
Para finalizar, tenha a qualidade sempre presente em sua vida e não a deixe 
em segundo plano. Tudo o que fazemos e temos deve ser de qualidade e pode 
sempre ter um melhor desempenho. Este livro didático finaliza o seu propósito em 
demonstrar os conhecimentos necessários para essa finalidade. 
REFERÊNCIAS
ABNT – Associação Brasileiras de Normas técnicas. Normalização. 2016. 
Disponível em: http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/objetivos. Acesso 
em: 19 maio 2021.
BITITCI, U. S. et al. Integrated performance measurement systems. International 
Journal of Operations & Production Management, v. 17, n. 5, p. 522-534, 
1997.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2012.
CROSS, K. F.; LYNCH, R. L. Managing the corporate warriors. Quality 
Progress, Milwaukee, 1990.
DORNIER, P. P. et al. Logística e operações globais: textos e casos. São 
Paulo: Atlas, 2000.
ECCLES, R. G.; PYBURN, P. J. Creating a Comprehensive System do 
Measure Performance Management Accounting, 1992.
GOLDRATT, E. M. Corrente crítica. São Paulo: Nobel, 1998.
JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. Relevance Lost: the rise and fall of 
management accounting. Bostn. Harvard Bussiness Review Press, 1991.
KAPLAN, S. A Model of Person-Environment Compatibility. Environment and 
Behavior: 311-332, 1983.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. A. Balanced Scorecard – Indicadores que 
Impulsionam o Desempenho. In: Medindo o Desempenho Empresarial. 
Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2000. p. 117-136.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. A. Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio 
de Janeiro: Campus, 1997.
147
A Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria ContínuaA Qualidade Como Fator De Competitividade E Melhoria Contínua Capítulo 3 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard – measures that 
drive performance. Harvard Business Review. Jan-Fev. p. 71-79, 1992.
KIYAN, F. M. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho 
como suporte estratégico. Dissertação (mestrado). Escola de Engenharia de 
São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2001.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos 
práticos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2008.
MARTINS, R. A. Sistemas de medição de desempenho: um modelo para 
estruturação do uso. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica. São Paulo. 
Universidade de São Paulo, 1999.
MEYES, C. How the right measures help teams excel? Harvard Business 
Review, v. 72, n. 3, maio/jun., p. 95-63, 1994.
MIYATAKE, A. K.; PARDO, P. Administração empreendedora e qualidade. 
Maringá: Cesumar, 2014.
MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber 
Editora, 2001.
NEELY, A. et al. Performance measurement system design: a literature review 
and research agenda. International Journal of Production Economics, n. 4, p. 
80-116, 1995.
NOBLE, J. S. An integrated dynamic performance measurement system for 
improving manufacturing competitiveness. International Journal of Production 
Economics, n. 48, p. 207-225, 1997.
O’MARA, C. E. et al. Performance measurement and strategic change. Managing 
Service Quality, v. 8, n. 3, p. 179-182, 1998.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2012.
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.
148
 Gestão da Qualidade Aplicada na Empresa
RIBEIRO, L. M. M. Aplicação do benchmarking na indústria de manufactura: 
desenvolvimentode uma metodologia para empresas de fundição. Tese 
(Doutorado em Engenharia Metalúrgica e de Materiais). Porto, Portugal, 2004. 
SCHALKWYK, J. C. Van. Total Quality Management and The Performance 
Measurement Barrier. The TQM Magazine, v. 1, n. 2, p. 124-131, 1998.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade 
nas operações industriais. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, N.; ALISTAIR, B-J.; JOHNSTON, R. Princípios de administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2013.
STAINER, A.; NIXON, B. Productivity and Performance measurement in R&D. 
Inst. J. Technology Management, v. 13, 1997.
WHITE, G. P. A survey and taxonomy of strategy-related performance measures 
for manufacturing. International Journal of Operations & Production 
Management, v. 16, n. 3, p. 42-61, 1996.