Gerência de projetos ou gestão de projetos

Prévia do material em texto

Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus processos componentes.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é freqüentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.
 
1. O que é um Projeto?
 
Segundo o PMBOK[1] (2004), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Maximiano (2002) complementa dizendo que um projeto é uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentárias. Neste contexto, projetos são sistemas ou seqüências de atividades finitas, com atividades bem definidas e programadas.
Vargas (1999, pág. 7) classifica um projeto como sendo:
“... um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.”
Cleland (1999) amplia estas definições classificando um projeto como uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais.
Neste contexto, pode-se concluir que projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado. O conceito de organização transitória está diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e temporário que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo por parte da organização.
Os projetos atingem todos os níveis organizacionais. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia (VARGAS, 1999).
Como exemplos de projetos, podemos citar:
  Desenvolvimento de um novo produto ou serviço
  Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização
  Projeto de um novo veículo de transporte
  Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado
  Construção de um prédio ou instalação
  Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade
  Realizar uma campanha por um cargo político
  Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios
  Atender a uma cláusula contratual.
Os projetos atingem todos os níveis organizacionais. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia (VARGAS, 1999).
1.1. Projetos, Subprojetos e Programas
Na maioria das vezes um projeto precisa ser subdividido em partes menores, de gerenciamento e controle simplificados, que são chamados de subprojetos. Estes são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por etapas extremamente específicas do projeto, que podem ser terceirizadas e desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojeto não tem sentido se tratado isoladamente (VARGAS, 1999).
Já o termo programa é utilizado apenas quando vários projetos estão reunidos em um conjunto de benefícios ou estratégias comuns, podendo ter vida própria isoladamente. O único objetivo do programa é integrar projetos que têm missões e objetivos comuns. A figura 1 ilustra esta situação.
1.2. O que é gerenciamento de projetos?
A gestão de projetos surge como disciplina no início da década de 1960. Segundo Barcaui (2002), “um dos grandes catalisadores deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano”, que, no recrudescimento da guerra fria, desenvolvia projetos com elevado grau de complexidade e dispêndio de recursos que não podiam ser executados com as técnicas de gestão existentes. Depois do setor militar, outros segmentos como o da construção, o automotivo, o cinematográfico e o aeroespacial também foram grandes patrocinadores e dinamizadores da disciplina.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (PMBOK, 2004).
Gerenciar um projeto inclui:
  Identificação das necessidades;
  Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
  Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
  Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes;
  Preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
Segundo o PMBOK (2004) os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma “restrição tripla” – escopo, tempo e custo do projeto – o gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto.
Vive-se a era das grandes mudanças culturais, tecnológicas, políticas e econômicas, e o advento da globalização impôs uma dinâmica de aceleração aos processos de mudança, que para Vieira (2002)  “tem feito com que cada vez mais as organizações procurem buscar um estado de excelência nas suas atividades, sejam elas em relação a um determinado produto ou serviço”.
Em organizações bem-sucedidas, a proatividade ou a reatividade em relação às mudanças no ambiente, via de regra, estão associadas  à execução de projetos no prazo e orçamento previstos, coma utilização dos recursos (materiais e pessoas) da forma mais eficiente possível.
 Além das interferências exógenas, as organizações, como condição de competitividade e sobrevivência, são impelidas a melhorarem continuamente seus produtos e serviços, para atenderem às necessidades dos clientes. Esses esforços ocorrem com a consecução eficiente de projetos. Segundo Barcaui (2002), “cada novo passo, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto”.
 Se o desenvolvimento das organizações depende da realização bem-sucedida de seus projetos, é razoável supor que projetos devam ser gerenciados de forma adequada, sistematizada e organizada, e é isso que se propõe na metodologia de gestão de projetos. Segundo Vargas (2002), “a principal vantagem da gestão de projetos é que ela não é restrita a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Pode ser aplicada em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios”.
Os projetos, na maioria das vezes, ocorrem em conjunto  com  as  atividades  rotineiras. Vieira (2002) cita como exemplo uma editora que publica semanalmente uma revista: “apesar de existirem muitas rotinas ligadas à publicação propriamente dita, cada edição da revista é um projeto em si, pois produz um resultado único  e com um prazo a ser concluído”. Há ainda organizações que realizam seus projetos em áreas específicas, conhecidas como escritório de projetos, e outras, como empresas de desenvolvimento de software e do ramo da construção civil, cuja sobrevivência depende predominantemente dos projetos que executam.
Dentre os principais benefícios que a metodologia de gestão de projetos proporciona, destacam-se:
- maior satisfação do cliente em relação aos requisitos estabelecidos (prazo, entrega e custos);
- redução de incertezas, pela antecipação de situações desfavoráveis (gestão de riscos);
- conclusão com mínimas alterações em relação ao objetivo (gestão de escopo);
- realização de atividades em menor tempo e com menor custo (gestão de tempo e recursos);
- maior controle gerencial;
- melhoria do relacionamento entre os setores da organização pela adoção de trabalho em equipe (estrutura matricial);
- desenvolvimento, com eficiência, de novos produtos e serviços sem prejuízo das atividades operacionais ou rotineiras;
- armazenamento de aprendizado para projetos futuros (lições apreendidas);
- redução do ciclo de desenvolvimento das soluções internas e externas.
O aprofundamento no conhecimento e na aplicação da metodologia de gestão de projeto, a adoção de mecanismos eficientes de planejamento e controle, e a adoção de estruturas organizacionais adequadas à gestão de projetos são desafios a se enfrentar. 
Segundo Souza (2003), “a gestão de projetos é uma mudança cultural importante” e por que não dizer vital “em muitas empresas. Portanto,  planejamento, sustentação e perseverança são fundamentais. O verdadeiro desafio é persistir”. 
 Não se deve reduzir a gestão de projetos  à adoção de técnicas mais praticadas de cronogramação e orçamentação. É preciso que se  tenha uma visão de todos os aspectos envolvidos na gestão do projeto: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, contratação, riscos e a integração desses aspectos.