Livro Qualidade - Gestão e Métodos José Carlos Toledo

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das ediqoes atuais dos livros a que eles correspondem. 
Qualidade - Gestiio e Metodos 
Corno obst5culos para a evoluqio da gestio da qualidade pode-se destacar: a visio ime- 
diatista que privilegia os resultados de curto prazo e a cultura da descontinuidade, que difi- 
culta a consolidaqio de programas e aqbes; as dificuldades de integraqio da gestio da 
qualidade e outros programas e aqbes gerenciais; o risco de desequilibrio entrea abordagern 
econ8mica da produtividade e a visio holistica da qualidade, favorecendo a primeira; e a 
n io implementaqio efetiva da distribuiqio dos beneficios, lucros e resultados das aqbes de 
melhoria. 
No caso de paises em desenvolvimento, podem-se destacar ainda as dificuldades para 
disseminaqio da cultura da qualidade junto h populaqio, em linguagem acessivel, e o baiso 
nivel educational e a insuficiente qualificaqio dos recursos humanos. 0 uso da qualidade 
como um modismo ou, ate mesmo, como um instrumento de marketing tambkm k um 
fator que impbe dificuldades h compreendo, ao uso dos principios e ferramentas de melho- 
ria e a pr6pria evoluqio da gestio da qualidade. 
Em relaqio aos atributos intrinsecos dos produtos industrializados, tipicamente os pro- 
dutos das indlistrias eletroeletr8nica e automotiva, a qualidade tende a ser padronizada, 
transformando-se numa especie de commodity. Portanto, a diferenciaqio em relagio h qua- 
lidade do produto tende a se dar nos atributos associados a ele, dai a importincia dos ser- 
vigos associados ao uso do produto e ao seu descarte. 
A gestio da qualidade esti evoluindo para uma geraqio que incorpora a necessidade da 
gestio da empresa i s necessidades e expectativas dos stakeholders, uma vez que os objetivos 
que as organizaqdes estabelecem sioparrl a organizaqio e n io da organizaqio. Esses obje- 
tivos s io conseguidos com a participaqio de todos os stakeholders, seja por retorno finan- 
ceiro dos investimentos daqueles diretamente ligados a ela, seja por relaqbes contratuais. A 
gestio da qualidade requer que se considere a valorizaqio de todos os stakeholders, tanto 
os clientes tradicionais quanto os n io clientes. A necessidade de atender simultaneamente 
. -... a todos os stakeholders, que diferem em seu poder e grau de interesse na empresa, causa 
... . desequilibrios entre osagentes envolvidos. . . . 
De qualquer forma, a qualidade no futuro se manifestari diferenciadamente conforme 
o tip0 de indlistria e a pr6pria empresa. Para algumas empresas, o futuro pode ser a conso- 
lidaqio de um simples programa 5s e de praticas de controle do processo. Ja para outras, 
seri a consolidagio da gestio da qualidade nas fases mais a montante do ciclo de produqio, 
por exemplo, nas fases iniciais do ciclo de desenvolvimento de novos produtos, e de sua 
coordenaqio em toda a cadeia de produqio e consumo. 
Sumario 
CAP~TULO 1 CONCEITOS B ~ I C O S DE QUALIDADE DE PRODUTO, 1 
1.1 0 CONCEIT0 DA QUALIDADE, 1 
1.2 ENFOQUES PARA A QUALIDADE, 5 
1.2.1 Enfoque Transcendental, 6 
1.2.2 Enfoque Baseado no Produto, 6 
1.2.3 Enfoque Baseado no Usuario, 7 
1.2.4 Enfoque Baseado na Fabricaglo, 7 
1.2.5 Enfoque Baseado no Valor, 9 
1.3 ETAPAS DO ClCLO DE PRODU<AO E A QUALIDADE, 10 
1.4 PARAMETROS E DIMENSOES DA QUALIDADE TOTAL- 
DO PRODUTO, 13 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 24 
BIBLIOGRAFIA, 24 
2.1 INTRODUCAO, 26 
2.2 CONCEITOS BASICOS, 27 
2.3 EVOLUCAO DA GESTAO DA QUALIDADE, 28 
2.3.1 A Era da Inspeg20 da Qualidade, 28 
2.3.2 A Era do Controle da Qualidade do Processo, 29 
2.3.3 As Eras da Garantia e d o Gerenciamento Estrategico da Qualidade, 31 
2.4 ENFOQUES DOS PRlNClPAlS AUTORES DA QUALIDADE, 39 
2.4.1 Armand Feigenbaurn: Controle Total da Qualidade, 39 
2.4.2 Joseph Moses Juran: a Trilogia da Qualidade, 40 
2.4.3 Philip Crosby: A Qualidade na Administraglo, 42 
2.4.4 William Edwards Derning: A Qualidade no Processo, 43 
2.4.5 Kaoru Ishikawa: Sisterna Japon@s d e Gest2o da Qualidade, 45 
2.4.6 Genichi Taguchi: A Qualidade Robusta, 46 
2.4.7 Pontos em Cornum dos Principais Autores da Qualidade, 46 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 47 
BIBLIOGRAFIA, 47 
' xii s u r n A R l o 1 
C A P ~ U L O 3 GERENClAMENTO ESTRATEGICO DA QUALIDADE, 48 
3 1 INTRODUCAO, 48 
3.2 CARAC~ER~ST~CAS DA GESTAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE. 48 
3.3 ELEMENT05 DA GESTAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE. 50 
3.3.1 Foco no Cliente e lnovaqao na Qualidade de Produtos e Processos, 51 
3.3.2 Lideranqa, 53 
3.3.3 Melhoria Continua, 53 
3.3.4 Planejarnento Estrategico da Qualidade, 55 
3.3.5 Participaqso das Pessoas e Parceria corn Fornecedores, 56 
3.3.6 Projeto da Qualidade, Velocidade de Aperfeiqoarnento e Prevenqao, 56 
3.3.7 Gestao Baseada em Fatos e Dados, 57 
3.4 CARACTER~STICAS DE ESTRATEGIAS PARA A QUALIDADE, 57 
3.5 CONSIDERAFOES FlNAlS SOBRE GESTAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE, 60 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 61 
BIBLIOGRAFIA, 62 
CAP~TULO 4 SISTEMAS DE GESTAO DA QUALIDADE, 63 
4.1 GESTAO DA QUALIDADE TOTAL, 64 
4.2 OS MODELOS DE EXCELENCIA DE GESTAO DE NEGOCIOS E OS PREMIOS DA 
QUALIDADE, 65 
4.2.1 PrCrnio Derning, 67 
4.2.2 PrCmio Malcolm Baldrige (MBQNA), 69 
4.2.3 Pr@mio Nacional da Qualidade (PNQ), 71 
4.3 SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE - NORMA I S 0 9000, 76 
4.3.1 A Serie IS0 9000, 78 
4.3.2 Sisterna Documental, 82 
4.3.3 0s Requisitos da Norma IS0 9001:2008, 84 
QuEST~ES PARA DISCUSSAO, 95 
BIBLIOGRAFIA, 95 
CAP~TULO 5 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE APOIO A GESTAO DA 
QUALIDADE, 96 
5.1 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD), 97 
5.1.1 0 que E urna Diretriz, 100 
5.1.2 Desdobrarnento das Diretrizes, 101 
5.1.3 lrnplantaqao do Gerenciarnento pelas Diretrizes, 103 
5.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS, 104 
5.2.1 0 que SSo Processos, 106 
5.2.2 Metodologia para o Gerenciarnento de Processos. 108 
Q U E S T ~ E S PARA DISCUSSAO, 11 5 
BIBLIOGRAFIA, 116 
CAP~TULO 6 COORDEIUA@O DA QUALIDADE NA CADEIA DE PRODU@O, 117 
6.2 CADEIA DE PRODUFAO: DISCUSSAO E CONCEITUAFAO, 118 
6.3 A COORDENAFAO DA QUALIDADE EM CADEIAS DE PRODUFAO, 125 
6.3.1 A Coordenaqao corn Base na Gestao da Cadeia de Suprirnento, 128 
6.3.2 A Coordenaqao corn Base na Econornia dos Custos de Transaqao, 134 
6.4 ENTAO POR QUE COORDENAR A CADEIA DE PRODUFAO, E POR QUE VIA 
COORDENAFAO DA QUALIDADE?, 139 
6.4.1 Definiqao de Coordenaqao da Qualidade e Sua lrnportdncia para o - - 
lncrernento da Competitividade de Cadeias de Produqao, 142 
6.5 A ESTRUTURA, 0 METODO E 0 AGENTE PARA COORDENAFAO DA QUALIDADE 
DE CADEIAS DE PRODUCAO, 146 
6.5.1 Requisitos da Qualidade do Produto e da GestSo da Qualidade, 146 
6.5.2 0 Metodo para Coordenaqao da Qualidade (MCQ), 147 
6.5.3 0 Agente Coordenador: Estrutura e FunqBes, 152 
6.6 ATlVlDADES PARA IMPLANTAFAO DA ECQ E DO MCQ, 153 
6.7 CONSIDERAFOES FINAIS, 155 
6.7.1 Quanto a Forma do MCQ, 155 - 
6.7.2 Quanto a Aplicabilidade da ECQ e do MCQ, 156 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 157 
BIBLIOGRAFIA, 157 
CAP~TULO 7 MELHORIA DA QUALIDADE. 159 
7.1 ASPECTOS GERAIS, 159 
7.2 TlPOS DE MELHORIA CONT~NUA, 161 
7.3 HABILIDADES, COMPORTAMENTOS E MATURIDADE PARA MELHORIA 
CONT~NUA, 1 64 
7.4 MODELOS PARA GESTAO DA MELHORIA CONT/NUA, 168 
7.5 MASP - METODO PARA ANALISE E SOLUFAO DE PROBLEMAS, 169 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 172 
BIBLIOGRAFIA. 172 
CAP~TULO 8 QUALIDADE E M SERVICOS, 173 
8.1 A IMPORTANCIADOS SERVI<OS , 173 
8.2 OS SERVICOS COMO ESTRATEGIA DAS IND~STRIAS, 175 
8.3 MAS 0 QUE SAO OS SERVI<OS?, 176 
8.4 PACOTE DE SERVIFOS, 177 
8.5 CARACTER~STICAS DOS SERVIFOS, 178 
8.5.1 Intangibilidade, 179 
8.5.2 Inseparabilidade, 179 
xiv ( s u r n a R l o 
8.5.3 Heterogeneidade, 180 
8.5.4 Perecibilidade, 181 
8.6 TlPOLOGlA DE SERVICOS, 182 
8.7 0 SISTEMA DE PRESTACAO DE SERVICOS, 183 
8.8 MOMENTOS DA VERDADE E ClCLO DE SERVICOS, 184 
8.9 AVALIA~AO DA QUALIDADE, 185 
8.10 DIMENSOES DA QUALIDADE EM SERVICOS, 187 
8.1 1 MODEL0 DA QUALIDADE EM SERVICOS, 189 
8.12 MODEL0 DE EXCELENCIA EM SERVICOS DA DISNEY E 0 MODEL0 DOS 
ClNCO GAPS, 191 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 194 
BIBLIOGRAFIA, 194 
CAP~TULO 9 FERRAMENTAS BASICAS DE SUPORTE A GESTAO DA 
QUALIDADE, 195 
9.1 INTRODUCAO, 195 
9.2 AS SETE FERRAMENTAS BASICAS DA QUALIDADE, 195 
9.2.1 Folha de VerificaqSo ou Tabela de Contagem, 196 
9.2.2 Histograma, 198 
9.2.3 Diagrama de Dispers.30-Correlaqao, 201 
9.2.4 Estratificaqlo, 203 
9.2.5 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa, 203 
9.2.6 D~agrama ou Analise de Pareto, 206 
9.2.7 Tecnica de Brainstorming, 208 
9.3 AS SETE NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 209 
9.3.1 Diagrama de Afinidades, 210 
9.3.2 Diagrama de Relaqdes ou Digrafico de Inter-relaqlo, 21 1 
9.3.3 Diagrama de Amore ou Diagrama de Fluxo de Sistemas, 214 
9.3.4 Diagrama de Matriz, 215 
9.3.5 Diagrama de Matriz de PriorizaqSo, 218 
9.3.6 Diagrama do Processo Decisorio, 220 
9.3.7 Diagrama de Setas, 223 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 225 
BIBLIOGRAFIA, 225 
CAP~TULO 10 DESDOBRAMENTO DA F U N ~ O QUALIDADE (DFQ), 226 
10.1 INTRODUCAO, 226 
10.2 CONCEITUANDO 0 QUALIN FUNCTION DEPLOYMENT- QFD, 227 
10.3 APLICANDO A PRlMElRA FASE DO QUALIN FUNCTION DEPLOYMENT, 230 
10.3.1 Definiqlo da Qualidade Planejada, 240 
10.3.2 Definiqlo da Qualidade Projetada, 244 
10.4 AS FASES SUBSEQUENTES DO QUALIN FUNCTION DEPLOYMENT, 246 
10.5 SUGESTAO DE ROTEIRO PARA APLICACAO DO QUALINFUNCTION DEPLOYMENT, 
OU DESDOBRAMENTO DA FUNFA0 QUALIDADE, 246 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 249 
BIBLIOGRAFIA, 249 
11.1 CEP - CONTROLE ESTAT~STICO DE PROCESSOS, 250 
11.1.1 0 Metodo de Controle da Qualidade e o CEP, 250 
11.1.2 Graficos de Controle, 255 
11.1.3 Graf~cos de Atributos, 260 
11.1.4 Graficos de Variaveis, 267 
11.1.5 Graficos de Pre-controle, 270 
11.1 6 Analise de Processos Estabilidade e Capacidade, 275 
11 2 INSPEG0 DA QUALIDADE E PIANOS DE AMOSTRAGEM, 282 
11.2.1 Inspeqlo, 282 
11.2.2 Planos de Amostragem, 285 
E X E R C ~ I O S PROPOSTOS, 292 
BIBLIOGRAFIA, 294 
- - -.- 
CAP~TULO 12 ANALISE DE MODOS E EFEITOS DE FALHAS (FMEA), 295 
12.1 INTRODUCAO, 295 
12.2 TlPOS E APLlCACdES DE FMEA. 297 
12.3 FUNCIONAMENTO BASICO E FORMU~RIOS PARA A FMEA, 297 
12.4 IMPORTANCIA DO FMEA. 303 
12.5 ETAPAS PARA APLICAGO DO FMEA. 304 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 307 
BIBLIOGRAFIA, 307 
CAP~TULO 13 PROGRAMA SEIS SIGMA, 309 
13.1 HISTORICO, 309 
13.2 PERSPECTIVA ESTAT/STICA, 310 
13.3 PERSPECTIVA DO NEGOCIO, 312 
13.4 INDICADORES DE DESEMPENHO DO SElS SIGMA, 312 
13.4.1 Terminologia, 312 
13.4.2 lndicadores de Desempenho Baseados em Defeituosos, 313 
13.4.3 lndicadores de Desempenho Baseados em Defeitos, 314 
xvi I S U L ~ A R I O 
13.4.4 lndicsdores de Desempenho Baseados em Capabilidade, 315 
13.4.5 Consideragdes sobre os lndicadores de Desernpenho Seis Sigma, 316 
13.5 TREINAMENTO E ESTRUTURA HIERARQUICA DO SElS SIGMA, 317 
13.6 PROJETOS SElS SIGMA, 319 
13.6.1 Escopo, 320 
13.6.2 Seleg2o e Priorizagao, 321 
13.6.3 ContabilizagZo dos Ganhos, 322 
13.6.4 Metodo de Resolug20 de Problemas DMAIC, 323 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 330 
BIBLIOGRAFIA, 330 
CAP~TULO 14 M~TODO DE TAGUCHI E DELINEAMENTO DE 
EXPERIMENTOS, 331 
14.1 METODO TAGUCHI, 331 
14.1.1 Fontes de Ruido e Controle da Qualidade Off-Line, 333 
14.1.2 Fung5o de Perda, Delinearnento de Experirnento e 
Razso SinalIRuido, 335 
14.2 DELINEAMENTO DE EXPERIMENTOS, 339 
14.2.1 Planejarnento Experimental, 340 - 
14.2.2 Procedirnentos para o Planejamento de Experirnentos, 340 
14.3 CONSIDERA~OES FINAIS, 349 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 349 
BIBLIOGRAFIA, 350 
CAP(TULO 15 MEDI@O DE DESEMPENHO E M QUALIDADE. 351 
15.1 DESEMPENHO, 351 
15.2 INDICADORES DE DESEMPENHO EM QUALIDADE. 351 
15.2.1 Controle de Processo, 352 
15.2.2 Criag5o de lndicadores de Desempenho, 353 
15.3 CATEGORIAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM QUALIDADE. 353 
15.3.1 lndicadbres de Satisfagso de Clientes, 353 
15.3.2 lndicadores de N5o Conformidades, 356 
15.3.3 lndicadores de Custos da Qualidade, 357 
15.3.4 lndicadores de Desempenho de Auditorias da Qualidade, 362 
15.3.5 lndicadores de Desempenho de Fornecedores, 364 
15.3.6 lndicadores de Demeritos, 367 
15.3.7 lndicadores para o Processo de Desenvolvimento de Produtos, 369 
15.4 FOCO NOS PROCESSOS, 369 
15.5 FOCO NA ESTRATEGIA, 370 
15.6 BENCHMARKING, 371 
15.7 QUALIDADE DOS DADOS E DAS INFORMAqOES, 371 
15.8 CONSIDERAFOES FINAIS, 372 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 372 
BIBLIOGRAFIA, 372 
C A P ~ U L O 16 TENDENCIAS DA GESTAO DA QUALIDADE, 374 
16.1 INTRODU~AO, 374 
16.2 ELEMENT05 QUE ALICERqAM 0 FUTURO DA QUALIDADE. 376 
16.2.1 Foco na Gest5o de Pessoas, 376 
16.2.2 Estrutura de Gest20, 377 
16.2.3 Ferramentas da Qual~dade, 377 
16 2 4 A p o ~ o de e aos Fornecedores. 378 
16 2 5 Orlentag20 para o Cllente, 378 
16.2.6 Foco na Inova$2o, 378 
16.2.7 Foco no Meio Ambiente e na Sociedade, 379 
16.2 8 Parcerias corn os Clientes, 379 
16 2 9 Cornpreens20 da Natureza do Processo, 380 
16.3 TENDENCIAS EM R E L A ~ A O A 0 CONTROLE DA QUALIDADE. 380 
16.4 TENDENCIAS EM R E L A ~ A O A ENGENHARIA DA QUALIDADE, 381 
16.5 TENDENCIAS EM RELA~AO AOS SISTEMAS DE GESTAO DA QUALIDADE, 381 
16.6 TEND~NCIAS EM RELAFAO A MELHORIA DA QUALIDADE, 382 
16.7 TENDENCIAS EM RELAFAO A GESTAO DA QUALIDADE TOTAL (TQM), 383 
16.8 CONSIDERAFOES FINAIS, 384 
QUESTOES PARA DISCUSSAO, 385 
BIBLIOGRAFIA, 385 
Conceitos Bisicos de ~ual idade 
de Produto 
Se de um lado a qualidade 6 uma das palavras-chave mais difundidas junto i sociedade (ao 
lado de palavras como ecologia, cidadania, sustentabilidade, seguranga etc.) e tambem nas 
empresas (ao lado de palavras como produtividade, competitividade, integragio, desempe- 
nho, etica etc.), por outro existe pouco entendimento sobre o que 6 qualidade e, mesmo, 
uma certa confusio no uso dessa palavra. A confusio existe devido ao subjetivismo asso- 
ciado a qualidade e tambem ao uso generico con1 que se emprega essa palavra para repre- 
sentar coisas bastante distintas. 
A qualidade, em seu sentido generico, e definida, nos dicionirios (por exemplo. Aurelio, 
Houaiss etc.), como "propriedade, atributo ou condiqlo das coisas ou das pessoas capaz 
de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza". 
A partlr dessa definigio, podemos destacar trPs pontos: 
s aqualidade 6 um atributo das coisas ou pessoas; 
a qualidade possibilita a distinqio ou diferenciaqio das coisas ou pessoas; 
m a qualidade determina a natureza das coisas ou pessoas. 
Embora apareqa aqui como um atributo intrinseco i s coisas ou pessoas, 6 precis0 estar 
claro que a qualidade nio 6 algo identificivel e observavel diretamente. 0 que 6 identifici- 
vel e observivel diretamente s io as caracteristicas das coisas ou pessoas. Ou seja, a qualidade 
6 vista por meio de caracteristicas. E, portanto, resultante da interpretagio de uma ou mais 
caracteristicas das coisas ou pessoas. Por exemplo, a qualidade de uma pessoa pode ser vista 
por meio de caracteristicas como honestidade, cariter, competPncia, 6tica etc. A qualidade 
de um autom6ve1, por sua vez, pode ser analisada por meio de caracteristicas tais como 
desempenho, durabilidade, seguranqa e confiabilidade. 
0 fato de a qualidade ser vista por meio de caracteristicas introduz uma dimensio sub- 
jetiva, uma vez que: 
a a definiqio de quais caracteristicas podem representar a qualidade 6 subjetiva; 
a intensidade da associaqio dascaracteristicas com a qualidade 6 subjetiva; 
E- a forma de mensuraqio e interpretagio das caracteristicas pode ser subjetiva; 
a pr6pria caracteristica pode ser subjetiva. 
No caso do autom6ve1, a caracteristica status, enquanto valor simb6lico que o produto 
e a marca oferecem ao proprietario, ou a beleza e a estetica s io exemplos de caracteristicas 
subjetivas. 
! .' 
C O N C E I T 0 5 B A I I C O S D E Q U A l l D A D E D E P R O D U T O 3 
Esse subjetivismo, como mencionado inicialmente, contribui para a confusio na apli- 
casio da palavra qualidade, uma vez que cada pessoa, quando se refere a ela, esta querendo 
dizer coisas diferentes, a partir do seu ponto d e vista. 
0 emprego generic0 da palavra qualidade para representar coisas distintas deve-se a que, 
geralmente, o usuirio da express50 n i o explicita a que aspect0 se refere o atributo quali- 
dade. Por esemplo, i comurn usar-se o ternlo indistintnmente para se referir a produtos, 
n i n e torna-se processes, sistemas e gerenciamento sem que isso fique esplicito. Assin], a q u I'd d 
uma palavra "guarda-chuva", que abriga e se confunde con1 outros conceitoscomo produ- 
tividade, efickia e eficiCncia. 
E~nbora essa observaqio seja obvia, i preciso deisar claro que a palavra qualidnde deve 
ser sempre empregada de forma cornposta, ou seja, C preciso explicitar sempre qua1 o subs- 
tantivo a que se refere a qualidade. Assim, devem-se enlpregar as expressbes: qualidade do 
produto, qualidade do processo, qualidade d o sistema, q~ialidade da gestio, qualidade da 
n l io d e obra etc. 
A qualidnde de que varnos tratar neste livro est i circunscritn principalmente a produtos 
industriais, ou seja, estaremos estudando a qualidade de produtos industriais. Entretanto, 
o livro contirn tarnbkm u n ~ capitulo sobre qualidade e m senriqos. 
De modo geral, os autores que tratam d o tema Gestio da Qualidade reconhecem adifi- 
culdade dese definir precisarnente o que seja o atributo qualidade. Como vimos, aqualidade 
de produto pode assumir diferentes significados para diferentes pessoas e situaqbes: seja 
urn consumidor, urn produtor, uma associaqio de classe ou uma enti-dade governmental 
normativa ou reguladora. A qualidade tarnbem assume diferentes significados para cada 
area fiincional de uma empresa, seja Marketing, Desenvolvimento de Produto, Engenharia 
d e Processes, Suprimentos, Fabricaqio ou AssistCncia Tecnica. E, muitas vezes, busca-se 
ulna definiqio 6nica que dC conta de todos esses pontos de vista, o que acaba tornando o 
conceito da qualidade excessivarnente abrangente e analiticamente muito heterogeneo e, 
portanto, um conceilo de pouca aplicaqHo operational. 
Em que pese ao fato de a qualidade ter ass~irnido significados diferentes ao longo do 
tempo, ela sempre foi avaliada sob dois pontos de vista: objetivo e subjetivo. Em suma, con- 
forrne Shewhart (1986), sempre existirarn duas dirnensbes associadas h qualidade: uma 
d imens io objetiva, ou qualidade prirnaria, quese refere qualidade intrinseca da substin- 
cia, ou seja, dos aspectos relatives as propriedades fisicas, impossivel de ser separada desta 
e independenternente d e o ponto d e vista d o ser hurnano. Urna dirnensio subjetiva, ou 
qualidade secundlria, que se refere a percepqio que as pessoas tern das caracteristicas obje- 
tivas e subjetivas, ou seja, est i associada a capacidade que o ser humano tern de pensar, 
sentir e d e diferenciar e m relaqio i s caracteristicas do produto. 
Pode-se dizer que ate essa ipoca, dicadas de 1930 e 1940, principalrnente em nivel de 
tkcnicos e engenheiros, o conceito da qualidade de produto sernpre esteve mais pr6xirno 
da ideia de "perfeiqzo ticnica", que est i associadaa uma visio objetiva da qualidade, do que 
da ideia d e "satisfaqio das preferCncias do rnercado", que, por sua vez, esta associada a urna 
visio subjetiva. 
Nas dkcadas de 1950 e 1960 intensificararn-se as publicaqbes na area de controle da qua- 
lidade, a partir de novos autores que focararn sua atenqio nos carnpos da Adrninistraqio e 
da Engenharia da Qualidade. A rnaioria dos autores que s9o conhecidos corno "gurus da 
qualidade" (Juran, Derning, Feigenbaurn e Ishikawa) publicou suas obras bisicas nessa 
epoca. Essas publicaqbes representaram urn rnarco na rnudanqa do conceito da qualidade, 
aproxirnando-a rnais da satisfaqio d o consurnidor e distanciando-se da visio, a t i entio 
predorninante, de "perfeiqio ticnica". 
As defmiqbes de qualidade dos principais teoricos da area erarn praticamente iguais e 
seguiarn o mesrno foco de satisfaqio do consurnidor: 
Denling (1950): qualidade de produto como a maxima utilidade para o consumidor. 
Feigenbaum (1951): qualidnde corno o perfeito contentamento do usuirio. 
Juran (1954): qualidade corno a satisfaqio das necessidades do cliente. 
Ishikalva (1954): qualidade efetiva i a que realmente traz satisfaqio ao consumidor. 
Feigenbaum (1961): qualidade corn0 a mavimizaqio das aspiraqbes d o usuario. 
A partir da dkcada de 1970, observam-se trCs vertentes d e definiqio da qualidade de 
produto. A primeira tern corno principal expoente a definiqio da qualidade de Juran (1991) 
como adequaqioao uso (fitness for rise). Essa talvez seja a definiqio mais difundida e empre- 
gada ate os dias atuais. A segunda segue a definiqio d e Crosby (1994), que associa qualidade 
a conformidade com requisitos (cor$ormnnce to req~iirements). A terceira k representada 
pela definiqio de Taguchi (1986), que conceitua qualidade corno "a perda, mensurivel e 
imensurlvel, que urn produto impbe h sociedade apbs o seu embarque (apos deivar a 
empresa), com exceqio das perdas causadas por sua funqlo intrinseca". Urna quarta ver- 
tente, que poderiamos considerar, i a visio da qualidade de produto como satisfaqio total 
d o cliente, apregoada pela filosofia japonesa da GerCncia da Qualidade Total. Entretanto, 
considerainos que, em nivel concritual, essa visio representa uma estensio do conceito de 
adequaqio ao uso e, portanto, n i o sera tratada isoladamente. 
A primeira vertente, ou seja, a noqio de qualidade como adequaqio ao uso, sugere que 
qualidade 6 o grau corn que o produto atende satisfatoriamente as necessidades do usuirio, 
durante o uso. Essa capacidade do produto caracteriza a sua propriedade de ser adequado 
ao uso. Aqualidade passa a ser uma propriedade da relaqio do objeto com o usuirio e con1 
o~uso pretendido, descrevendo a capacidade de um dado objeto satisfazer ulna dada neces- 
sidade e n i o uma propriedade inerente jue se afirma ou se nega de um produto. 
A Figura 1.1 representa a relaqio entre o usuario e o produto. 
Admitindo-se corno valido o pressuposto da soberania do consumidor, por essa vertente 
a qualidade seria definida pelo ponto de vista d o mercado. Entretanto, esse pressuposto 
nern senlpre e urna boa aproximaqio do que ocorre na pratica, onde se observa que, para 
alguns tipos de produtos, a logica do consumo segue rnuito mais a logica da geraqio e Impo- 
siqio de necessidades do que da autonomia das necessidades. De qualquer forma n i o pre- 
tendemos entrar nessa discuss50 aqui. 
Essa noqzo da qualidade, ao contririo da ideia d e perfeiqio ticnica, torna-a mais assi- 
milivel pela alta adrninistraqio das organizaqbes, na rnedida em que esta passa a relaciona-la 
com o desernpenho de mercado e econbmico-financeiro da ernpresa. O u seja, a qualidade 
passa a ter sentido e valor cornercial e competitivo. Portanto, torna-se urn conceito opera- 
ciond e que permite a sua incorporaqio ao nivel estratkgico das ernpresas. 
As necessidades do rnercado podern ser tanto claramente expressas corno irnprecisas ou 
irnplicitas, alem de evoluirern no tempo, uma vez que, para urn rnesrno produto, diferentes 
Figura 1.1 I Relacdo entre produto e usuario. 
clientes podem ter necessidades, hibitos e condiqoes de uso peculiares. Assim, por essa 
definiqiio niio faz sentido pensar a qualidade en1 ternlos absolutos. Ela e relativa, niopode 
ser vista dissociada do preqo que o cliente esti predisposto a pagar e niio pode ser confun- 
dida corn pcrfciiio ticnica ou sofisticaqio. Por cscnplo, um cop0 dc plistico podc scr 
considerado, em termos absolutos, de qualidade inferior em relaqio a urn cop0 de cristal. 
Entretanto, pel0 enfoque da adequagio ao uso, podem esistir copos de plistico de boa ou 
de m i qualidade e copos de cristal de boa ou de m i qualidade, dependendo do uso que dele 
se pretende fazer. Para um vendedor de refrigerante em copo, u n ~ cop0 de plistico pode ter 
a qualidade adequada para o uso, em fungio da sua facilidade de operagio e prego. Por 
outro lado, caso se pretenda usar esse cop0 para servir bebidas quentes, como cafe ou chi, 
o mesmo, sem urn dispositivo para seguri-lo, n io teria a qualidade adequada para o uso, 
dada a sua condutividade tkrmica, que causaria incBmodo ao usuirio. 
A segunda vertente supde que somente e possivel pensar a qualidade de produto, de urn 
ponto de vista pritico, se houver um conjunto de especificagdes previa~nente definidas. A 
qualidade seria avaliada pel0 grau de conformidade do produto real corn suas especificagdes 
de projeto. Tomando o esemplo do cop0 de plistico, teriamos um conjunto de especifica- 
gdes (de materiais, dimens~onais, propriedades fisicas etc.) que caracterizariam o copo. Unl 
cop0 produzido teri qualidade se estiver de acordo corn as especificagdes. Essa conformi- 
dade pode ser vista de forrna b~nir ia (a unidade do produto esta conforme ou n5o) ou atra- 
vis do grau de conformidade (esti conforme para algumas caracteristicas e nio para outras, 
portanto tern urn grau de conformidade). Para o caso de u n ~ lote de copos, a qualidade seria 
avaliada pela porcentagem de unidades do lote em conformidade corn as especificagdes. 
Entre os profissionais da irea, essa vertente da qualidade P geralmente associada a Phi- 
lip Crosby, exposta em seu livro Qrlnlrty Is Free. Entretanto, 6 precis0 deixar claro que 
Crosby, na realidade, define qualidade como "conformidade com requis~tos" (conformnnce 
to requirements) e n io como conformidade a especificagdes. Para esse autor, a conforrni- 
dade corn especificaqdes seria um rneio para se atingir a conformidade com requisitos, e 
esta, por sua vez, seria a qualidade final pretendida 
A definigio dos requisitos do produto, obviamente, exige a consideragio do rnercado, 
o que acaba aproximando, num certo sentido, as visdes de Crosby e de Juran. Vale a pena 
mencionar que Juran tambem leva em conta a conformidade corn especificaqdes e a con- 
sidera uma das caracteristicas necessirias para se atingir a adequagio ao uso. 
Essa observagio tern o intuit0 apenas de esclarecer o real entendimento da qualidade 
para Crosby. Entretanto, essa possivel proximidade entre as concepgdes de Juran Gtness 
for use) e Crosby (conforr71ance to requirements) n io significa uma aproximagio entre as 
duas vertentes aqui apresentadas. 
Nas publicaqdes internacionais da irea de Gestio da Qualidade j i houve urn certo debate 
sobre essas duas vertentes sem que tenha levado a maiores conclusdes. 
A definigio de Feigenbaum (1994), num certo sentido, pode ser vista como urna sintese 
dessas duas vertentes. A qualidade de produto 6 definida como o cornposto de caracteris- 
ticas de engenharia e de manufatura que deterrninam o grau corn que o produto em uso 
satisfari as expectativas do usuirio. 
Na norma IS0 9000 (SGQ - Fundamentos e Vocabulirio), parte-se do pressuposto de 
que "adequagio ao uso" e "conformidade com especificagdes" representam apenas certos 
aspectos da qualidade. A qualidade 6 definida como a totalidade de caracteristicas de urna 
entidade que h e confere a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas e irnplici- 
tas. Mais especificamente, Qualidade 6 o grau no qual urn conjunto de caracteristicas ine- 
rentes satisfaz a requisitos. 0 termo "qualidade" pode ser usado corn adjetivos tais como 
mi, boa ou excelente. "Inerente" significa a existincia em alguma coisa, especialmente como 
uma caracteristica permanente. Requisito 6 a necessidade ou expectativa que 6 expressa, 
geralmente, de forma implicita ou obrigatoria. "Geralmente impliciton significa que 6 uma 
pritica costumeirn OLI usual para a organizaqio, seus clientes e outras pnrtes interessadss, 
de que a necessidade ou expectativa sob considerngio esti implicita. 
A terceira vertenle, rrpresenkada pur T a y ~ ~ i h i (19SG), enfoia a qucstio pclo lado da nio 
qualidade, ou da falta dequalidade. A q~~alidade 6 definida como a perda, em vnlores mone- 
tirios, que urn produto causa h sociedade apos sua venda. Quanto maior a perdn associadn 
ao produto, menor a sua qualidade. 
No imbito dessa definiglo, as perdas se restringern a dois tipos: 
i) perdas causadas pela variabilidade da funqio bisica intrinseca do produto; 
ii) perdas causadas pelos efeitos colaterais nocivos do produto. 
Essas perdassio consideradas durante a fase de uso do produto. 0 primeiro tipo se refere 
i s perdas causadas pela variabilidade da fungio bisica do produto, durante a sua vida litil. 
0 segundo se refere aos efeitos colaterais nocivos associados ao uso do produto. Porexemplo, 
urn motor que operasse sempre a uma velocidade constante especificada, sem variabilidade, 
a despeito da variaq'io das condigoes ambientais e do desgaste dos componentes, seria con- 
siderado perfeito em relaqio A qualidade funcional, ou seja, n io ca~~saria perdas pela varia- 
bilidade da sua fungio bisica. Entretanto, se, em funcionamento, gerasse, por exemplo, 
grande quantidade de ruido, vibragio e energia dissipada, ele seria classificado como de 
baiva qualidade no que diz respeito aos efeitos colaterais nocivos. 
Voltando ao exernplo do cop0 de plistico, pelo enfoque de Taguchi esse cop0 poderia 
s de perdas i sociedade: 
ue o usuirio incorre dev' ade na conformagio dos copos, 
lta o uso e impbe perdas d 
para descarte adequado do produto ou o custo associado ao impact0 no 
nte devido a urn descarte n io adequado::::;: - - . -.-L---.T-- ,, . . . . .. . . . . . , -. . . . . . . . . 
muito mais urna forma de-se a\;?&!! a qualidade, que chama a atengio 
os e custos da nHo qualidade, do-@e . iima concepgio da qualidade pro- 
Quanto As duas primeiras vertentes, a nosso ver, elas representam enfoques distintos e 
complementares para a qualidade dentro de uma atividade produtiva. 0 primeiro enfoque 
6 dado pelo ponto de vista do mercado, e o segundo, pelo ponto de vista da produqio. 
Esses enfoques, portanto, n io deveriarn concorrer entre si, urna vez que estPo associados 
a pontos de vista e a segrnentos especificos do ciclo de produgio, conforme seri visto na 
SegBo 1.2. 
Adotaremos, ao longo do livro, a definiqio de qualidade de produto como urna proprie- 
dade sintese de rnliltiplos atributos do produto que deterrninarn o grau de satisfaqlo do 
cliente. 0 produto 6 entendido aqui como envolvendo o produto fisico e o produto ampliado. 
Ou seja, alem do produto fisico, envolve tambem a embalagem, orientaqio para uso, ima- 
gem, servigos p6s-venda e outras caracteristicas associadas ao produto. 
Essas vertentes, descritas anteriormente, refletem a visio de pontos de vista distintos em 
relaqio i qualidade de produto. Nesse sentido, a seguir, abordaremos as possiveis visdes ou 
enfoques para a qualidade. 
I 1.2 ENFOQUES PARA A QUALIDADE 
Como j i mencionado, na literatura e entre os profissionais da Area coexistem diversos con- 
ceitos sobre qualidade. Alem disso, tradicionalmente, a qualidade tern sido estudada nas 
ireas de Economia, Marketing, Engenharia de Produgio e Administragio. Cada uma des- 
sas ireas se volta para um aspect0 especifico da qualidade, o que tambem acaba implicando 
diferentes visbes sobre o assunto, conforme sera visto adiante. 
Gamin (1992) elaborou uma importante contribuiq50 sistematizando os enfoques esis- 
tentes para n qudidade, os quais slo, de modo geral, originirios dessas ireas dc conhcci- 
mento apontadas anteriormente. 0 autor identificacinco enfoques principais para se 
definir qualidade: 
enfoque transcendentali 
9 enfoque baseado no produto; 
0 enfoque baseado no usuirio; 
enfoque baseado na fabricaqlo; 
enfoque baseado no valor. 
A seguir apresentamos um resumo de cada urn desses enfoques, conforme Garvin (1992). 
1.2.1 Enfoque Transcendental 
Segundo esse enfoque, qualidade 6 sinbnimo de "excelCncia nata". Ela 6 absoluta e univer- 
salmente reconhecivel. Entretanto, a qualidade n lo poderia ser precisamente definida, pois 
ela 6 uma propriedade simples e n lo analisavel, que aprendemos a reconhecer somente 
atraves da experiencia. A qualidade de um objeto somente poderia ser conhecida ap6s uma 
extensiva aplicaqio do mesmo, mostrando suas reais caracteristicas ao longo do tempo e 
para niuitos usuirios. Em suma, a qualidade de unl objeto seria mais bem expressa pel0 
pr6prio objeto e por sua historia. 
Esti implicit0 nesse enfoque que alta qualidade, ou excelencia nata, 6 um atributo per- 
manente de um bem e que independe de mudanps em gostos ou estilos. 
De um ponto de vista pritico, esse enfoque 6 pouco operacional. Entretanto, tentando 
aproximi-lo da realidade que nos interessa, poderiamos supor que, para uma dada familia 
de produtos, a qualidade transcendental seria aquela associada a um produto tradicional, 
e de marca tradicional, reconhecido pela maioria dos usuirios e especialistas como tendo 
qualidade superior e excelencia em relaqlo a todos os concorrentes. 
Se fizessemos uma pesquisa junto a usuirios de automovel, e com especialistas na area, 
perguntando qual o veiculo de melhor qualidade, provavelmente haveria uma convergCn- 
cia de opinibes para uma determinada marca, como, por exemplo, o Rolls-Royce, o qual 
representaria a qualidade transcendental para a classe de produto autom6vel. A qualidade 
do Rolls-Royce 6 mais bem expressa pel0 prbprio produto, atraves da sua histbria, da ima- 
gem criada e da expericncia que se tern com ele. 
1.2.2 Enfoque Baseado no Produto 
Por esse enfoque, a qualidade 6 definida como uma variivel precisa, mensurivel e depen- 
dente do contelido de uma ou mais caracteristicas do produto. As diferenqas na qualidade 
entre produtos concorrentes seriam reflex0 de diferenqas qualitativas e quantitativas nas 
caracteristicas desses produtos, n lo no sentido da variedade de caracteristicas, mas do valor 
intrinseco da caracteristica. 
Esseenfoque permite a definiqlo de uma dimenslo vertical ou hierarquizada da qualidade 
para que produtos concorrentes possam ser classificados segundo as caracteristicas deseja- 
das que possuem. Assim, a qualidade do produto leite, por exemplo, poderia ser definida 
por caracteristicas como a "quantidade de nutrientes" e a "quantidade de impurezas". Quanto 
maior a quantidade de nutrientes e menor a quantidade de impurezas, melhor a qualidade 
I C O N C E I T 0 5 B A S I C O S D E Q U A L I D A D E D E P S O D U T O 7 
I 
-- 
do produto. Portanto, dadas diferentes niarcas dr leite de drtrrn1ii;ado tipo, por exeniplo, 
tip0 A, serin possivel hierarquizar essas marcas objetivamentr en1 relaqio a qualidade. .- , : . 
Essa visio ten1 dois pressupostos bisicos que a diferenciam dns deniais. Primeiro, que a 
" 
qualidade 6 um atributo intrinseco ao produto e pode ser avaliada nbjetivamente. Segundo, 
que uma melhor qualidade tende a ser obtida a custos niaiores, uma vez que a qualidade 
reflete a quantidade e o contelido de alguma caracteristica que o produto conteni, e, conio 
as caracteristicas sio elementos que custam para produzir, os produtos con1 qualidade 
superior seriam mais caros. 
0 enfoque baseado no produto ten1 origem em pesquisas na irea de Economia enfo- 
cando a qualidade. Do ponto de vista de estudos econbmicos, i desejivel que as diferenqas :: 
em qualidade possam ser tratadas como diferenqas em quantidade, uma vez que isso sim- 1: 
plifica a incorporaqlo da qualidade aos modelos econometricos. 
A avaliaqlo objetiva da qualidade por esse enfoque, entretanto, tem limitaqbes. Uma ..: 
delas i dada pelo fato de que esse tipo de classificaqlo de produtos somente tern sentido ':: 
se as caracteristicas em questlo forem igualmente valoradas e priorizadas pelos consunii- 
dores. Quando as caracteristicas de qualidade siio referentes a estetica ou gosto, tambem 
' . 
se torna dificil a aplicaqlo do enfoque, dado o cariter subjetivo das niesmas. A1i.m disso, .. 
a correspondencia biunivoca entre atributos especificos do produto e qualidade nem sem- 
pre existe. 
1.2.3 Enfoque Baseado no Usuario 
* - - 
Esse e n f ~ ~ u ~ a r t c - a ~ ~ ~ r e m i s s a , oposta h anterior, de qu 
preferencis d o consumidor. A qual~dade estarla assoclad 
m l preferCncih ptlssoais. Supbe-se que os bens que melh 
- consuniidor_s~ope~~_L~nsiderados como tendo alta qu 
. . - . - - - - " A 
Essavisld'Subsidiila'rguns conceitos assoclados h qual~d 
nomla, AdministrCqi6 & Engenharia de ProduqHo. No M 
"pontos ideais" (idealpoints), que se refere a combinaqbes a s de atributos do pro- 
duto que oferecem a mixima satisfaqlo ao consumidor. Na Economia, tem-se o conceito 
de que as diferenqas em qualidade se refletem nas mudanqas na curva de demanda do pro- 
duto. E na AdministraqHo e Engenharia de Produqio, esti associada ao conceito de quali- 
dade como adequaqlo ao uso. . . 
0 enfoque baseado no usuirio enfrenta o problema bisico de como agregar preferencias - 
individuais bastante diferenciadas, para cada consumidor, de maneira a obter uma confi- 
guraqlo adequada da qualidade do produto a ser oferecido ao mercado. 
Esse problema 6 resolvido ignorando-se os pesos diferentes que cada individuo atribui 
a uma caracteristica de qualidade, assumindo-se que existe um consenso de desejabilidade 
em relaqlo a certos atributos do produto e que os produtos considerados de alta qualidade 
slo aqueles que melhor satisfazem as necessidades da maioria dos consumidores. 
Mesmo caracteristicas perfeitamente objetivas slo sujeitas a diferentes interpretaqbes 
por parte dos consumidores. A durabilidade do produto, por exemplo, que 6 uma caracte- 
ristica de qualidade objetiva, n lo 6 por todos associada a melhor qualidade. 
, . 
1.2.4 Enfoque Baseado na FabricaqSo 
0 enfoque baseado na fabricaqlo identifica qualidade como "conformidade com especifi- 
caqbes". Uma vez que uma especificaqlo de projeto tenha sido estabelecida, qualquer des~lo 
significa reduqlo na qualidade. Por esse enfoque, identifica-se excelencia em qualidade corn 
o atendimento de especificagbes e com"fazer certoa primeira vez", ou seja, atender as espe- 
cificagbes sern a necessidade de retrabalho ou recuperaciio do produto. 
Com as especificaqbes estando clararncnte detinidas uma niio conforrnidade detectadd 
representa a~~rCncia de qunlidade. .4ssim. os problemas de qualidade passarn a ser proble- 
mas de nio conforrnidade e a qualidade torna-se quantificivel e possivel de sercontrolada. 
A qilalidade e definida de maneira a simplificar a sua aplicagio no projeto do produto e no 
controle da produqzo. 
Urn produto obtido conforme as especificagbes seria considerado de boa qualidade, 
independenternente do contelido, ou qualidade intrinseca, da especificagio. Nesses termos, 
um Rolls-Royce e um Go1 (VW), produzidos conforme as especificagbes, teriam arnbos a 
mesrna qualidade. 
Ernbora esse enfoque reconhega o interesse do consumidor pela qualidade, urna vez 
que um produto que se desvia das especificagbes eprovavelmente mal-acabado e de baixa 
confiabilidade, fornecendo menor satisfagio do que um produzido em conformidade, seu 
foco de atengio principal e interno empresa. Existe pouca preocupagio corn a associagso 
que o consumidor faz entre a qualidade e outras caracteristicas do produto alein da 
conformagio. 
De acordo com o enfoque baseado na fabrica~lo, as melhorias na qualidade, que s2o 
equivalentes a redugbes na porcentagem (ou ppm) de produtos n io conformes as especifi- 
cagdes, levam a custos de produgio menores, urna vez que os custos para prevenira ocor- 
rencia de nio conforrnidades s io considerados, e comprovados na pritica, corno menores 
do qlle os custos corn retrabdhos r rtfugos. . 
Ass~m, enquanto o enioque baseado no uiuino esta volrado para a j preferencias do 
consumidor, o enfoque da fabr~cagio-mlta-separa as atividades priticas de controle da 
qualidade durante a fabricagiio. Esse contfole visaassegurar que 0 nivel de qualidade pla- 
nejado seja atingido e ao+&5rsSGt(i ~sSiGe~.E-&+~da confiabilidade-edo_ controle esta- 
tistico de processo, taiiibem se; rpl rQiEF~-i iSquTos estudoSdZ?a@ciaade do processo 
- -- e de custos da qua1idade.--- . - 7 - - -- --- - 
Nesse sentido, o enfoque babeado na kbricagiio aproxima a qualidade do conceito de 
eficiencia tecnlca na produgio e, portanto, da produtrvidade. 
!2 importante registrar a existencia de duas abordagens distintas para a conformagio. 
A primeira iguala conformagio com atendimento a especificagt~es. Todos os produtos 
envolvem especificagbes de algurn tipo, e geralmente estas incluem urn valor central (ou 
valor nominal) e urna amplitude de variagio ou tolerincia perrnissivel. Desde que as di- 
mensdes reais caiam dentro da margem de tolerincia, a qualidade 6 aceitivel. Por essa 
abordagern, uma boa qualidade de conformagio significa estar dentro das especificagbes, 
tendo pouco interesse se a dirnensio central foi atingida ou nio, ignorando-se, portanto, a 
dispersio dentro dos lirnites de especificagio. 
Urn problerna em relagio a essa abordagern ocorre quando pegas ou partes sZo cornbi- 
nadas. Nesse caso a dirnensio relativa das pegas dentro da faixa de tolerincia determina 
quPo bem elas se ajustarso e, consequentemente, o desernpenho e a durabilidade do con- 
junto. Por exemplo, se a dirnensio de uma pega esta pr6xima do lirnite superior e a daoutra 
pr6xirna do limite inferior, a rnontagem poderi ser de dificil ajuste e a ligaggo entre elas 
poderi se desgastar rnais rapidarnente do que, por exemplo, se as pegas tivessem as dimen- 
sbes centrais das especificagbes. Nesse caso poderio set afetados o desempenho, a c o d a - 
bilidade e a durabilidade do conjunto. 
A segunda abordagern para conformagio tern origem a partir davisio de Taguchi (1986). 
Enquanto a prirneira abordagem entende conformaglo corno estar dentro das especifica- 
gbes, a vislo de Taguchi a entende a par ti^ do grau de variabilidade em torno do valor 
Processo 1 Processo 2 
LIE VN LSE LIE VN LSE 
Figura 1.2 1 Dist:ibui<6es de processos utilizando diferentes abordagens para conforma~ao. 
nominal. Assim, a variagio dentro dos limites de especificagio P explicitamente admitida 
pela segunda abordagem. 
A Figura 1.2 ilustra a diferenga entre as duas visdes. Suponharnos que a especificagio 
para uma determinada caracteristica de qilalidade seja 1,40 + - 0,05 mm e que existarn dois 
processos alternatives (processo 1 e processo 2), con1 media e dispersio diferentes. 
A abordagem tradicional tende a preferir o processo 2, urna vez que, ernbora as dinien- 
sbes estejam afastadas do valor nominal, todas caem dentro dos lirnites de especificagio e 
nada 6 rejeitado por falha de conformagio. Ja a visio de Taguchi opta pelo processo 1, uma 
vez que, de acordo com o conceito de fungdo de perda quadritica, o mesmo implicari 
menores perdas durante a aplicaglo do produto. Ernbora no prirneiro caso alguns itens 
sejam rejeitados por estarem fora dos limites de tolerhncia, a maioria estaria concentrada 
e m torno do valor nominal, resultando em menos problemas durante a aplicaqao. E, e.?'. .. . 
virtude da dependkncia entre confiabilidade e conformagQo, a perda global assaciada ao -- 
processo 1 seria menor. 
a determinada situagio pratica, se e a abordagem tradicional que esti sendo utili- 
s dados da porcentagem de defeituosos sio suficientes para o monitoramento do *. 
o. Caso seja a abordagem de Taguchi, ha necessidade de indicadores mais elabora-.--,,.. 
os.que representem o cornportamento do processo, tais corno os indices de capacidade e . 
p'osiglo da media do processo em relagio ao valor nominal da especificagio. 
1.2.5 Enfoque Baseado no Valor 
Aqui se define qualidade em termos de custos e pregos. De acordo com esse enfoque, urn 
produto de qualidade e aquele que no rnercado apresenta o desempenho esperado a urn 
prego aceitivel, e internarnente i empresa apresenta conformidade a um custo aceitivel. 
Assirn, urn produto extrernarnente caro, em relagio ao poder de cornpra do mercado, 
nso irnportando quio bom ele 6,nso poderia ser considerado urn produto de qualidade. 
Um nivel de conforrnag%o quase perfeito, a urn custo de produgio extremarnente elevado, 
tarnbPrn nlo poderia ser considerado corno tendo qualidade adequada. 
Na realidade esse enfoque nPo oferece uma visio alternativa da qualidade, corno 6 o caso 
dos enfoques anteriores, mas sim uma medida monetiria da qualidade e que poderia ser 
aplicada a qualquer das visBes anteriores. Se o valor for rnedido pela razio entre prego e 
qualidade, ele representaria quanto custa para o consurnidor cada unidade de qualidade de 
deterrninado produto. Essa visso se aproxima, portanto, de conceitos corno segmentagio 
de mercado, baseada nurn equilibria adequado entre o prego e a qualidade oferecida pelo 
produto, e utilidade marginal, que representa o mixirno que o consurnidor esti disposto a 
pagar por urn produto (entendendo por produto a sua qualidade). Supde, portanto, que o 
consurnidor escolheria o produto corn base na maximizagPo do valor (combinagio de prego 
e qualidade) e nso apenas numa comparag%o isolada de qualidade ou prego. 
.(.>la op5ua~nueur 
'op5npoid ep aloiluo3 a oluaure[aueld 'apep!pnb ep aloi~uo~) op5npoid ap ojuaure!~uaia8 
o a op5e~!iqej e 'seur!id-seualeur ap oluaur!ldns o eqoaua op5npo~d y ,olnpoid op s!ea1 . . 
sapep!un se urelpsai pnb ep 'alp aluaureudold o~5npo~d e auoJo 'edeja essa sodv 
.... .esa~dura ep epequa8ua ap a ~3!8?10~Jal 0!5~1!3 -.* 
... ::. .. -ede3 e epepu!~ a1uaurel!ailsa ysa pnb e 'ossa3oid op ola[oid ape a !nbe apeppnb y 
.olond op5npoid ap sq3u?!iadxa se olue~ vied as-opuez!pln 'eiqo ap opur ep op5e~rjq 
-enb e a soluaur!pa301d so 'soluaured!nba so 'seluaure~~aj se OWOJ s!el 'o~!lnpo~d ossa~o~d 
op s!eal soslnJal so eied sep!iajsuoll ogua ops ossa3o.xd op o~a[o.xd op S~Q~EWJO~U! sy 
.olnpold op ola(old o!ld?ld op ~yed e (31.3 ossaJ 
-old op apep!~!lnpold 'o~eunojuo~ ap apep!pnb 'leluour a l!znpold ap apep!pej) apep 
-![!qwnlejnum mmdasse e el!aueur ap 'ossa~old op oluauryloAuasap ap a olnpold op 
oluaur!AloAuasap ap sedela se allua op5eialu! alloj eurn 1!1slxa amp sose3 so soqure u12 
. . . . .esaldura 
su epelssu! e[ s!8olou3al ep lied e 'ose3 opun8as ou a opexaur ou la~!uods!p e!%a[ou . . 
-3al ep i!,~ed e sop!uyap ops osm o.x!aqid ou ossa~oid op apep!~ede3 e a so~!u~?l salua!J 
. 'I-.' .. -rjao> so 'op5npoid ap sa~5!puo~ se anb zaA eurn %l!aj ias aAap op5u!ls!p ess3 .esaidura eu 
epelelsu! J?[ e~!u3?1 aseq ep i!~.~ed e op!i\loAuasap eias ossa3oid o opuenb aiio3o epun8as 
y .opyloAuasap olnpoid o eied o~rj!3adsa o~ou ossa3oid urn eial anb alualspa e~ueld 
erun eied no e~ou elue~d eurn ered ossa~oid ap elell as opuenb ail030 ei!aurpd eurn.ossa3 
'ojnp 
-old op ola(o1d ap apep!lenb ap (ojnpoid op sao5e~y!3adsa se a ojuaure[aueld o 'op5da~uo3 
e 'sapep!ssa3au ap op5eJij!luap! e ai\1o,tua aub) olnpoid op oluaur!i\loAuasap ap edela y 
apnrJosse apeppnb E iameq3 somapod 'eaie eu epei%esuo3 e[ s!%olou!ur~a1 emn opuesn 
.e!asap iop!urnsuoJ o anb OI? ogiapuale 
'sepeln3ara as .anb sao5e3rjpadsa ap opeqlelap olun(uo3 urn ura olnpoid o w~d op!rllo3sa 
. , . ol!a~uo3 op op5npei~ ep apep!lenb e ahansap 'oluel~od .o~npoid op o~uaure(aue~d o UJOJ 
- opiox ap oplsa sa~5e3y!~adsa se oluenb e aiajal as cot.5e~y!3adsa ap apeprlenb e 'evenb y 
'olnp 
-old op 0]!.33UOJ oe urapuodsaiio3 oplsa a om3 'oquadurasap end sep!3alaqelsa selaur se 
anb uro~ nei8 o E!~EAE a olnpoid op oluaure[aueld op apep!lenb e alajai as ei!a3ial y 
.solapour sop og5eialle a oe5e!3uaiaj!p aluelsuo? elad ez!~ape~e3as anb e!i~s~?pu! 
eurnu 'e~!seq og5da3uo3 ens eu sa~5eialp was soue OE ap s!ew ~od oi!al!selq opn3iaur ou 
e!3u?uemiad a oe5el!a~r? eurn aAalo[apour assa anb e! 'opexaur ap eyg ens e sled 'oc5da~ 
-1103 ap apepqenb alualaxa ap olnpoid urn opeiaplsuoJ as apod (MA) msnd [aAqmolne 
o 'o~lameied assa 106 .opeJiaur ou e!3u?ueuriad ens e a olnpoid op o:~c~!J~E e a apep 
-!lenb essap ep!paru ap oilau~ycd aluel~odm! urn .o!iensn op sapep!ssaxu a! epuale anb 
.. olnpoid op oz5dax1o> tmn ap eqlo3sa 'oluel~od %pe!>osse ysx .epe3y!luap! osn or? ot.5tnb 
1: -ape p ruapuale 'olnpoid op ol!a3uo~ o 'e(as no <olnpoid o eied snp!puala~d se3!js!lal3ei 
-123 se anb mo3 la~!u oe aiajai as 'ol!a~uo3 ap no og5da~uo3 ap apep!lertb e 'epun8as y 
.o!iensn op sapEp!SSaJaU s!eai se apuodsaiio3 epe3y!luap! osn or! oe5onb 
-ape e anb ura laA!u or! aiajai as anb 'ope3iaur ap es!nbsad ep apep!pnb e a ei!aur!id y 
.aPeP 
-!pnb ap ~ep3!lied od!~ urn ie!~osse somapod sapep!A!le o11enb sessap eurn epeJ sled 
.,~opelnduro3 ou no laded ou oquasap,, or! ura8!io ep apepyge ess2 .sao)e~rj!3adsa ap 
olun(uo3 urn ura olnpoid op sa,aur sep oluaureqplap o 3 .o~npo.id op u!.iuyua8uz~ (p 
.ovlsa a 'oquadurasap eied selaur sep 
'olnpoid op ol!a~uo3 op qled e 'o~5!uyap y apuodsallo3 .o~npo.~dop o~uauiv/auuld (E 
.sepe3y!luap! sapep!ssaJau 
se elsodsal turn a 'OlUElJOd .o~npold op sol!a3uoJ ap ol!i3sa olun(uo3 urn ura 
opexaur op sapeplssaxu sep op5npell e 3 .olnpo.id op o~!a3uo3 op vy103sa a ovjv~a3 (2 
.e[asap lop!urnsuoJ o anb o opueJy!luap! 
'ope3iaur ap ses!nbsad sep opel1nsalo 3 .opu3.iaw op sapup!ssa~au sup opjv3gi~uap1 (1 
:ops olnpoid ap oluaurrn 
-1oAuasap ou s!od!3u!id sapep!A!le se anb e~pu! (9002.1~ la pIajuazo8 '2661 '1qS!ihqaaq~ 
:~le13 '1661 'olour!(nd ryiel3) olnpoid ap er~uaia8 aiqos elnleial!l e '1eia8 opour aa 
.opeJiaur ap o>y!>adsa oq3!u urn sled olnpoid ap oluaur!hloAuasap op opallnsai 
OUOJ op!lqo 'op5enpai8 no 'opiped epe3 'olue~iod .olnpoid op apep!lenb eu op5e!ie~ 
ap s!euo!3ualu! c.sao5enpai8,, no ',saoiped,, e urao9!io pp soq3!u saluaiaj!p ap e!3u?ls!xa 
y .ureu!lsap as aub e ope3iaur ap oq~!u o aluaur ura opual sopelaloid ocs solupold so 
: --I- -01npoid op sepeiadsa sao5e>y!~adsa se a oquadurasap 
o csol!ax<&~~o sop!ugap~~~~~ep-essa~ .o$npoid eied sao5eurioju! ura se3!8?1 
-0u~a1 sL~!un~iodo se a opc~bm op sapep;ssa~au sep oxnul3aquoJ o uraznpeil anb sap 
-epri\!le sĉ wpol opuapuaa~ciu~or, oruo3 ojs!n .ras apod olnyoxd op oluaur!,qoAuasap 0 .- 
*- a - -- * 
- -0~5npoid ap o[3!3 op sedela sep turn epeJ ap apepqenb 
ep aluel[nw ?"aluaure3rjr~ads6~e~~-op5npoid ap OIJ~ nas o opol ap o8uol oe sep!i\loA 
-uasap o~cstrl, sapep!A!le aprirrn(rmlop aluqnsai a ompoid urn ap Ieuy apepr~enb y 
.epua~-sod sapep!i\!le 
:(og5e3!iqej no) el!p aluaure!idoid og5npoid e 
!ossa~oid op oluaur!qo.\uasap . rolnpoid op oluaru!i\lo,\uasap . 
:iaqes e 'seJ!seq sedela oilenb ura t.p as sesaldma selad opequadurasap oa5npoidap opp 0 
.opexaur op elduo3 ap iapod o uro3 la~~yeduro3 o5aid a oe5em~ojuo3 
ap apep!qenb 'e3asu!llu! apepgenb ial calua![3 o ~azejs!les amp olnpo~d o '1eqolS CIS$ ap 
oluod urn ap 's!od 'sa~eluarua~duro~ oFS .og5e3!lqg ep anbojua o '0~5npo~d ap rail: eu a 
'olnpo~d op anbojua o 'o~a(oid a oluaru!Alo,tuxaa ap eale eu 'o!lpnsn op anbojua o la3alea 
-a~d e apual '8u!laqie1y ap ealp EN .og5npoid ap 013~3 op SOIU~LLI~~S a esaidura ep se3y 
-padsa seal? ap elsy ap sojuod e sopeposse ogsa a 'sa~eluaura[duro~ a saluel~odru! oruo3 
 sols!^ as ~ua~ap sopo~ .esa1dmo3 alue~seq apep!,qe eurn qias sanbojua sassa end e!~uy 
-~odu! ap e!nbie~a!q emn iaJalaqujs3 .io[e,t op a 0~5e~!iqej ep 'olnpold op 'o!iJ?nsn op so 
ogs e,\!lnpoid ap~!p!.~!le eu aiuauresualu! s!em ure3!lde as anb apep![enb ep sanbojua so 
Nessa etapa, busca-se atingir as especificaqdes do projeto do produto e de produtividade 
do processo, defi nidas, respectivamente, nas etapas de desenvolvimento do produto e do 
processo. 
Assim corno o projeto do produto deve refletir as'necessidades do consumidor, o pro- 
duto real (o produto fabricado) drve estar de acordo com as especificaqBes de projeto. 0 
g n u corn que o produto real esti de acordo con1 o projeto, ou o grau de tolerincia corn que 
o produto 6 reproduzido em relaqio ao projeto, 6 chamado de qualidade de c o n f o r n ~ a ~ i o . 
A qualidade, nessa etapa, e a de conforma~io e tem como principais determinantes a 
qualidade do processo, definida durante o desenvolvimento do processo, e a capacidade ge- 
rencial e de utilizaqio dos recursos de p r o d u ~ i o , ou seja, a qualidade da gestio da produqio. 
A qualidade de conformaqio pode assumir duas conotaqdes distintas. Umaque se refere 
a propriedade de uma unidade ou lote de produto estar conforme ou n i o i s especificaqdes. 
Outra que se refere a uma medida do desempenho da atividade de produqio realizada, uma 
vez que a gerCncia da produqio deve se orientar por trCs objetivos: atingir as especificaqdes 
de projeto do produto, a produtividade do processo e a urn minimo custo de produqio. 
Obviamente, a segunda conotaqio engloba a primeira, uma vez que o bom desempenho do 
processo supde que os produtos foram fabricados conforme as especificaqdes. 
A etapa final C a de comercializaqio e das atividades pos-venda. Essa etapa envolve ati- 
vidades de venda, marketing, e, dependendo do tip0 de produto, atividades tais corno ins- 
t a l a ~ i o do produto, orientaqdo quanto ao uso e assistencia tecnica. 
Nessa etapa podemos pensar em duas qualidades: a de cornercializaqio e a de serviqos 
pos-venda. A qualidade de comercializaqio n i o consiste nun1 atributodo produto, mas sin1 
da gestio da empresa. J i a qualidade de serviqos pos-venda 6 urn atributo associado ao pro- 
duto e se refere ao nivel dos serviqos de instalaqio, de orientaqio de.uso:,de assisthcia 
ticnica oferecidos aos clientes. ' .,.*- 
A partir dessa etapa, o produto est i a disposiqio do rnercado e pasiaa ser ilonsurnido. 
.. -- - - -. 
Nessa etapa a qualidade experimentada pel0 rnercado i uma sintese de atribu&i:do produto 
que forarn incorporados ao longo de todo o seu ciclo de produqio; incl-do o apoio du- 
rante o uso do produto (instalaqpo, orientaqio, assistencia tecnica et~.) . - 
A qualidade do produto seria, portanto,resultante do desernpenho em todas as etapas 
do ciclo de produqHo. O u seja, resultaria da qualidade de projeto do produto, da qualidade 
de projeto do processo, da qualidade de conforrnaqio e da qualidade dos servi~os p6s-venda. 
A Figura 1.3 representa a qualidade de produto corno urna resultante dessas quatro cate- 
gorias da qualidade. 
Qualidade de projeto do produto 
Qualidade de projeto 
Qualidade de conformaqgo 
associados 
Figura 1.3 1 Qualidade do produto 
Tendo em vista essas quatro categorias da qualidade, 6 possivel obsemar que a qualidadc 
enquanto "adequaqio ao uso" esti associada a capacidade da empresa de servir ao mercado 
e a qualidade enquanto "conformidade com especificaqdes" est i associada a .' corrrta esecu- 
q io dos procedimentos tecnicos envolvidos no processo produtivo, o u seja. 1 capacidade 
produtivn da empresa. Assim, as atividndes de qualidade na primeira e quarta etapas, que 
constituenl a pre e a pos-produ~io , estariam voltadas para a adequaqio ao uso, e a segunda 
e terceira etapas, que constituem os estigios produtivos, estariarn concentradas na confor- 
midade com especificaqdes. 
E importante registrar que essas quatro etapas d o ciclo de produqio n i o s i o necessaria- 
mente estanques ou sequenciais, con10 apresentado aqui. A forrna d e articulaqio entre elas 
6 diferente conforme o tip0 de sistema produtivo, ou seja, se se trata d e uma produqio em 
unidades por encomenda, ou produqio em rnassa ou ainda u m processo continuo. 
Quanto aos enfoques da qualidade, descritos na Seqio 1.2 deste capitulo, podemos dizer 
que na etapa de desenvolvimento do produto tendern a prevalecer os enfoques baseados no 
usuirio e no produto. No desenvolvimento do processo, prevalece o enfoquebaseado na 
hbricaqio; na etapa de produqio, o enfoque baseado na fabricaqdo; na etapa de atividades 
pos-venda, o enfoque baseado no usuirio. 
Como virnos, a qualidade do produto que 6 experimentada pel0 usuirio e uma sintese 
de mliltiplos atributos, ou de qualidades parciais, d o produto fisico e dos serviqos associa- 
dos ao produto, que s io gerados ao longo de todo o ciclo d e produqio. 
A seguir apresentamos o conceito de qualidade total d o produto e abordanlos as m6lti- 
plas dimensdes que compdem essa qualidade. 
1.4 PARAMETROS E DIMENSOES DA QUALIDADE TOTAL DO PRODUTO 
- - -- -- 
De rnodo gener ic~ , caracteristica &'&+lade e definlda-o qualquer proprledade ou 
atributo do produtos, rnaterlals ou processes necessiria para se consegulr a adequaqio ao 
uso. Essas caracteristicas podern ser de ordem tecnologica, psicol6gica, temporal, contratual 
ou 6t1ca (Juran; Gryna, 1991) 
As caracteristicas de qualidade que nos interessarn aqui s i o as de produto, as quais estio 
presentes fisicarnente no produto ou estio associadas a ele. 
Como visto no inicio deste capitulo, a qualidade de u m produto 6 representada pela ca- 
racteristica ou conjunto de caracteristicas que deterrninarn a sua natureza. Pode-se pensar 
assirn que urn produto tern qualidades e n i o urna qualidade, urna vez que existe urna qua- 
lidade para cada caracteristica do produto. E a qualidade global do produto pode ser vista 
corno urna resultante de todas as qualidades parciais. 
Se para cada caracteristica de qualidade (c,) do produto existe urna qualidade (q,), aqua- 
lidade global, que passarernos a chamar de qualidade total do produto (QTP),' seria resul- 
tante de urna funqio dessas qualidades q,. Assirn, tem-se que: 
QTP =f(q ,,q2,..., q,,; a , , a, ,... , a,,) 
e m que q, 6 a qualidade de cada caracteristica e os a; s i o os parimetros da funqio. 
Entretanto, as caracteristicas de qualidade do produto sPo muitas e de diversos tipos. 
Para efeito de simplificaqQo, 6 conveniente agrupi-las em parlmetros da qualidade percep- 
tiveis e valorizados pel0 usuirio. 
'0 conceito de QTP foi apresentado em TOLEDO, J.C.; ALMEIDA, H.S. A qualidade total do produto, Revistn 
P r o d n q i o , ~ . 2, n. 1, p. 21-37, 1990. 
Chamaremos de parhrnetros da qualidade de produto as caracteristicas especificas ou 
conjunto de caracteristicas do produto que cornpdern um determinado aspecto da q~lali- 
dade. E chamaremos de dimensio urn agrupamento, ou composigio, de parimetros da 
qmlidadr, em funcao da similaridade de sua contribt~icio para a qualidade total do produto. 
Por esemplo: diversas caracteristicas de qualidade de projeto e de conformagio compdem 
o parinletro confiabilidade do produto. Esse parimetro, por sua vez, em conjunto corn 
outros, como a disponibilidade e a manutenibilidade, compdem uma dimens50 da quali- 
dade que representa a qualidade de caracteristicas funcionais temporais do produto. Essa 
dimensio procura refletir a qualidade de funcionamento do produto ao longo do tempo. 
Tendo como ponto de partida o trabalho de Gamin (1992) e Toledo (1990), propde-se 
o agrupamento dos parirnetros da qualidade nas seguintes dimensdes: 
a) Qualidade de caracteristicas funcionais intrinsecas ao produto 
Parimetros: 
- desempenho tecnico ou funcional 
- facilidade ou conveniencia de uso 
b) Qualidade de caracteristicas funcionais temporais (dependentes do tempo) 
Parimetros: 
- disponibilidade' 
- confiabilidade 
- rnanutenibilidade (mantenabilrdade) 
- durabrlidade 
c) Qualidade de conformagio 
Parimetro: 
- grau de conformidade do produ 
d) Qualidade dos servigos associados ao pro 
Parimetros: 
- instalagio e orientagio de us0 
- assistencia tecnica 
e) Qualidade da interface do produto com o meio 
Parlmetros: 
- interface com o usuirio 
- interface com o meio ambiente (impact0 no meio ambiente) 
f ) Qualidade de caracteristicas subjetivas associadas ao produto 
Parimetros: 
- estetica 
- qualidade percebida e imagem da marca 
g) Custo do ciclo de vida do produto para o usuirio 
0 custo do ciclo de vida do ~ r o d u t o para o usuirio compreende a soma dos custos de 
aquisigio, de operaqio, de manutengio e de descarte do produto. 
'Urn conceito associado a essa dimensio da qualid=& e que vem sendo difundido i o d e dependabilidade. En- 
tretanto, esta nio ser6 considerada aqui, uma vez que se trata de uma deriva~io do conceito de disponibilidade. 
A norma I S 0 9000 define dependabilidade como "termo coletivo para descrever o desempenho quanto a dispo- 
nibilidade e seus fatores de influencia: confiabilidade, mantenabilidade e logfstica de manuten~io". 
0 conjunto dessas dimenshes e parimetros compde o clue estamos chamando de cluali- 
dade total do produto. A qualidade total do produto representa, portanto, a qualidnde expo- 
rimentada e avaliada pelo consumidor, objetiva ou subjetivamente, na etapa de consumo 
do produto e em todas as suas dimendes. sejarn intrinsrcas nrl ncwcindaz an prndr~to. 
A seguir detalhamos os parametros associados a cada uma dessas dimcr~shcs da quali- 
dade. 
a) Qualidade de caracteristicas funcionais intrinsecas ao produto 
Desempenho 
Antes de entrarmos na discuss20 de desempenho, 6 preciso entender os conceitos de missrio 
e fungio d ~ p r o d u t o . 
Todo produto i concebido tendo em vista uma missio ou conjunto de missdes funda- 
mentais, tambem chamadas de fungdes bisicas ou primirias. A partir das missdes firnda- 
mentais obtem-se a definigio das fungdes para todos os subsisteinas e componentes do 
produto. 
0 desempenho se refere B adequagio do projeto as missdes fundamentais, desde que o 
produto seja operado apropriadamente. E, portanto, concernente a capacidade inerente do 
produto para realizar sua miss20 quando em operagio. 
E importante ressaltar que o desempenho 6 independente de qualquer categoria de tempo 
em que o sistema possa ser classificado, ao contdrio de outros parimetros tais como a con- 
fiabilidade e a durabilidade, que se referem a qualidade no tempo, conforme seri visto 
adiante. 
0 desempenho do produto e avaliado por meio de medidas que quantificam, para cada 
fungio bisica, a extensio em que se atingem os requisitos operacionais associados i s ines- 
mas. Essa avaliagio deve ocorrer quando o produto esti realizando sua rnissio em um am- 
- - biente para o qua1 foiprojetado, ou outroambiente satisfatoriamente simulado. Entretanto, 
. o desempenho pode ser estimado quando o produto ainda encontra-se nas fases de con- 
cepgio e de desenvolvimento, por meio de simulagdes e avaliagdes pertinentes. 
Embora o desernpenho seja uma caracteristica objetiva do produto, a associagio eiltre 
desempenho e qualidade 6 dependente das circunstincias e percepgdes. Ou seja, as diferen- 
gas de desempenho interprodutos sio percebidas, ou nio, como diferengas de qualidade, 
dependendo das preferencias de cada usuirio. 
Considerando que um refrigerador tern como fungi0 basica "conservar alimentos", o 
seu desempenho, por exemplo, seria medido em termos da "quantidade de calor extraida 
por unidade de volume do alimento, por unidade de tempo e por unidade de consumo de 
energia". 
Facilidade e Convenikncia d e Uso 
Esse parimetro 6 referente as caracteristicas funcionais secundarias que suplementam o 
funcionarnento bisico do produto. Estio associadas ao funcionamento bisico, mas n io 
representam diretarnente a missPo bisica do produto. Portanto, elas nio determinam di- 
retamente o desempenho do produto e passam a ser indteis caso a fungio bisica falhe. 
Podernos pensar em tres tipos de caracteristicas funcionais secundarias: 
1) Caracteristicas que contribuem para a realizagio da missao basica do produto. Um 
exemplo 6 o controle adequado da temperatura e da umidade do ar no cornpartimento 
do refrigerador destinado conservagio de verduras e legumes. Esse controle permite 
uma melhor conservagio de verduras e legumes e, consequenternente, contribui para 
a realizaqio da miss50 bisica do refrigerador: a conservagiode alimentos. 
2) Caracteristicas que elevam a conveniencia e facilidade de uso do produto. Exernplos: 
o sisternafrostlfrec, que dispensa o degelo do refrigerador, o controle renioto de um 
televisor etc. 
j) Funides adicionais, ou funides adquiridas, quc s io incorporadas ao produto e que 
oferecem outros serviqos ao usuirio, a1C.m das fungbes bisicas. Na realidade esse 
terceiro tipo n i o se refere a caracteristicas que apoiam a real iza~io da funqio bisica 
e nem que facilitarn o uso do produto, mas trata-sesim de novas funqbes introduzidas 
ao produto. E o caso, por esemplo, das fungdes de calculadora e de despertador que 
s l o incorporadas ao relogio de pulso traditional. 
A linha divis6ria entre as funqbes bisicas e as funqbes secundirias muitas vezes 6 dificil 
de ser delimitada. 
A facilidade e conveniencia de uso, ou caracteristicas funcionais secundirias, assim conlo 
o desempenho, as caracteristicas funcionais bisicas, envolvem atributos objetivos e men- 
suriveis do produto e combinani elementos dos enfoques da qualidade baseados no usui- 
rio e no produto. A sua t r a d u 6 0 em diferengas d e qualidade e igualmente afetada por 
preferhcias individuais, ou seja, enquanto podem ser avaliadas objetivarnente, a sua asso- 
ciaqio com qualidade 6 subjetiva. 
b) Qualidade d e caracteristicas funcionais temporais 
No caso de bens duriveis, parlmetros de qualidade funcionais associados corn o tempo se 
tornam particularmente importantes. E o caso de parlmetros corno a disponibilidade, a 
confiabilidade, a manutenibilidadee a durabilidade dos bens, os quais serlo tratados a seguir. 
A disponibilidade se refere ao requisite de rniximo tempo de operagso disponivel que 
se exige de um equipamento ou bem deconsurno durivel. Ela avalia, portanto, a capacidade 
ou aptidio de que um bem esteja operando satisfatoriamente ou esteja pronto a ser colo- 
cado-em operaCio quando solicitadb. 
A preocupaqio com a disponibilidade rernonta ao inicio da era industrial. Entretanto, 
foi somente a partir da Segunda Guerra Mundial, corn o advent0 dos primeiros equipa- 
mentos eletrbnicos, que a disponibilidade, enquanto conjunto de conceitos e de metodos 
de previsio e avaliaqio, se consolidou como uma disciplina da Engenharia. 
Partindo-se do pressuposto de que um equipamento pode falhar e, portanto, entrar em 
estado de n i o disponibilidade, e que, consequentemente, seri necessirio um intewalo de 
tempo para realizaqio de atividades de manutenqlo, a disponibilidade passa a ser funqlo 
da taxa de falhas do equipamento e do tempo necessirio para manutenqio corretiva. A taxa 
de falhas est i associada ao conceito de confiabilidade, e o tempo de manutenqio, ao con- 
ceito de manutenibilidade. 
A primeira grande questlo consistia em compreender em que mornento se podia contar 
corn um equipamento e quando se corria o risco de ele entrar em pane. As primeiras con- 
tribuiqdes nesse sentido vieram do desenvolvimento do conceito de confiabilidade. 
A formalizaqio d o conceito de d i~~onib i l idade passou pela formalizaqlo dos conceitos 
de confiabilidade e de manutenibilidade. Assim, primeiramente, apresentamos esses dois 
conceitos para, em seguida, podermos detalhar o conceito de disponibilidade. 
Conf iabilidade 
A confiabilidade 6 a caracteristica d e urn bem expressa pela probabilidade de que este rea- 
lize uma funqio requerida, durante certo interval0 de tempo e sob deterininadas condiqdes 
d e uso para o qual foi concebido. Normalmente 6 representada com base em parimetros 
medios de nhmero de fahas ou d o interval0 de tempo entre falhas. Procura representar, 
portanto, a confianqa que se pode ter no desempenho dos produtos. 
X p r e o c u p a ~ i o corn a confiabilidade de equiparnentos data dc principios do seculo L Y , 
sobretudo a partir do descnvolviniento da ind~istria aeroniutiia. Entretanto, cornoji nien- 
cionado, foi a partir da Segunda Guerra quese passou a. est~idar o problenla d3 confiabili- 
dade com base em tecnicas rnais avanpdaz, dnndo or igcn~ i chaniada Teoria da 
Confiabilidade e h Engenharia da Confiabilidade. 
0 conceito de confiabilidade se aplisa tanto para sistenlas con~plesos, co~no, por esemplo, 
um computador, um auton~ovel ou Lima aeronave, benl como para os conlponentes desses 
sisternas. A confiabilidade de um componente ou sistema depende diretarnente dos prin- 
cipios tecnicos que estio sendo aplicados. 0 s equipamentos eletr6nicos, por esemplo, s l o 
mais confiiveis que os eletromednicos. 
Retomando o conceito de confiabilidade podernos destacar tres aspectos: 
desernpenho adequado, sern falhas, de uma funqlo especificada; 
por um periodo de tempo; e 
= sob condiqbes especificadas de LISO. 
0 desernpenho adequado n i o slgnlfica, necessariamente, queo equiparnento devd fun- 
cionar segundo um esquema binar~o do tip0 "funciona-nlo funclona", uma vez que podern 
existir virios estados de funcionamento adequados, ern malor ou menor grau 0 periodo 
de tempo para medlqio da confiabilldade deve ser limitado, urna vez que o tempo de vida 
pode afetar significativamente as caracteristicas do sisterna que est i sendo avaliado. Por 
fim, e necessario destacar que o arnb~ente e as condigdes de operaglo interferern decisiva- 
mente n o desempenho. 
Ass~rn, trmaneira de se conhecer a confiabilidade de um sisterna 6 submete-lo a desem- 
p e n k c t s o b - ~ d i ~ d e s especificadas e medir seu tempo de funcionamento at6 que falhe. 
-i-_- . F \ 1 
A forrnafi%iqiio quantitativa da confiabilidade pode se apresentar de diversas formas. 
_ ~ ~ o d a s _ e l a ~ . c $ k k t ~ n t o , . - - . + ---- t&m u m ponto em comum que 6 o desempenho ao longodo tempo. 
0s p ~ ~ n c & ~ p ~ f Z m e t r o s de quantificaqio da confiabilidade sio: - - 
a) TMEF - Tempo medio entre falhas. Refere-se ao tempo rnkdio entre sucessivas falhas 
de u m sistema reparivel. 
b) TMAF -Tempo medio at6 a falha. Refere-se ao tempo medio ate a falha de um sis- 
tema nso reparivel ou ate a prirneira falha de um sistema reparivel. 
c) Taxa de falhas. Refere-se i quantidade de falhas por unidade de tempo 
A partir do conhecimento do ThIEF, e possivel prever as falhas do equipamento e pla- 
nejar as atividades de manutenqio, desdeque conhecido o tempo necessirio de intewenqio. 
Dai a emergencia e o desenvolvimento do conceito de manutenibilidade. 
Manutenibilidade (Mantenabilidade) 
0 conceito de manutenibiiidade se desenvolveu tendo em vista que durante uma parcela 
considerivel de tempo um equipamento pode estar indisponivel, seja por estar num estado 
de manutenqio ou por estar esperando uma atividade de manuten~lo . 
A manutenibilidade est i intuitivamente associada i noqio de "facilidade de executar 
a manutenqzo" de u m equipamento ou sistema. Seu objetivo 6 facilitar, agilizar e baratear 
a manutenqlo. Essa facilidade dependere de fatores tais como: o projeto do sistema e sua 
acessibilidade para reparos; os recursos para diagn6stico das falhas; os recursos disponi- 
veis para reparaqio; a disponibilidade e o acesso a materiais de reposiqlo; o indice de 
falhas etc. Pode ser definida como uma caracteristica inerente ao projeto e i instalaqio 
de u m equipamento, que se relaciona corn a facilidade, economia, seguranqa e precis50 
no desempenho das aqdes de manutenqso. Esti relacionada corn os tempos de manuten- 
gio, corn as cnracteristicas de receber manutengao prljpria do projeto e corn 0s custos de 
Assinl, enquanto a manutenibilidade e a aptidio de urn equipamento receber manuten- 
cia, esta, por sua vez, se ionstitui ell1 uma ji.l.ie de a<i)rb J. bere111 tornadas para r? torn~r , ou 
manter, urn determinado equipamento no estado oprracional. 
A quantificagao da manutenibilidade requer a drfinigio de dois tipos de parimetros: urn 
parimetro temporal, que expresse o periodo durante o qual as condigdes de operagio devem 
ser restabelecidas, e um parametro probabilistico, que represente a probabilidade de se 
atingir esse parimetrotemporal. A manutenibilidade pode ser vista entio como a proba- 
bilidade de que unl sistema seri colocado em condigdes de operag90 satisfatoria, ou seri 
restaurado h i condigdes de especificagio, dentro de um certo periodo de tempo, desde que 
as a p e s de manutengio se realizem de acordo con1 procedimentos e recursos previstos. 
Esse valor 6 obtido a partir do TMPR -Tempo medio para reparar. 
Existem virins outras medidas de tempo, alem do TMPR, pelas quais os requisitos ope- 
racionais podem ser traduzidos, tais como: 
tempo inativo medio. Tempo medio durante o qual urn sistema nio esti em condi- 
gdes de operar por qualquer razio; 
tempo medio de manutengio corretiva ativa; 
m tempo medio de manutengio preventiva ativa; 
a tempo m6simo de manutengio. 
acidade de que urn bem esteja operando 
em operagio quando solicitado. Pode ser 
e confiabi1idaJee.d~~-manutenibilidade: a 
es de suas qualidadebem confiabilidade, 
ngio requerida em um instante determi- 
Existem tres indicadores bisicos para a disponibilidade: 
e disponibilidade operacional; 
E disponibilidade alcangada ou atingida; 
disponibilidade inerente. 
A disponibilidade inerente mede o limite superior, e a di~~onibil idade operacional mede 
o limite inferior das disponibilidades. A disponibilidade operacional (DO) 6 conceituada 
como a probabilidade de que um sistema, quando usado sob determinadas condigdes, em 
uma situagio de apoio logistico real (nlo ideal), opere satisfatoriamente em qualquer ins- 
tante de tempo arbitrado, escolhido aleatoriamente. A disponibilidade alcangada (DA) 6 
conceituada como a probabilidade de que um sistema, quando usado sob condigdes prees- 
tabelecidas, e sob condigdes ideais de apoio logistico, possa operar satisfatoriamente em 
qualquer instante de tempo. Em consequencia, s io desconsideradas as categorias de tempo 
logistico, administrativo e de n io operagio. A disponibilidade inerente (DI) 6 a probabili- 
dade de que um sistema, quando usado sob condigdes preestabelecidas, sem consideragio 
de qualquer esforgo de rnanutengio preventiva, e sob condigdes de apoio logistico ideal, ou . . 
seja, sem restrigdes de ferramentas, pegas sobressalentes e mio de obra, possa operar satis- 
fatoriamente em qualquer instante de tempo. Em consequencia, sio desconsideradas as 
categorias de tempo logistico, administrativo, n io operando e em manutengio preventiva. 
A disponibilidade inerente representa o methor que o usuirio pode esperar; j i a disponi- 
bilidade operacional 6 muito mais uma medida da eficicia de urn sistema, incluindo o equi- 
pamento, a logisticn e a adniinistragio, do que uma indicagao combinada da confiabilidade 
e manutenibilidade do equip;lmcnto. 
Durabilidade 
A durabilidade 6 uma medida da vida do produto e tem duas dimensdes: unla econbn~ica 
e outra tecnica. 
Do ponto de vista tkcnico, a durabilidade pode ser definida como a quantidade de uso, 
em termos de tempo ou de desempenho, que se obtkm de um produto antes que este se 
deteriore fisicamente. Existem produtos que falham uma linica vez e "morrem", n io tendo 
mais possibilidade de reallzar sua fungio bisica. E o que acontece, por exemplo, com a 
llmpada incandescente, que falha uma linica vez. Nesse caso, e relativamente ficil deter- 
minar a durabilidade do produto. 
A durabilidade tecnica depende basicamente da qualidnde de projeto do produto, da 
qualidade dos materiais e componentes e das condigdes de uso do produto. 
E importante diferenciar aqui dois conceitos relatives a durabilidade: a vida util m6din 
e a longevidade. A vida ~itil media se refere ao tempo de vida medio, ou esperado, de u n ~ 
produto ou sistema. J B a longevidade se refere ao tempo ate o desgaste total de uma unidade 
do produto. Assim, a vida litil media seria obtida a partir da determinagio da longevidade 
das diversas unidades de um mesmo tip0 de produto. 
Quando 6 possivel o reparo do produto, a durabilldade adquire uma dimensio econb- 
mica, alem da tecnica, uma vez que nesse caso Ira depender de mudangas no gosto do 
consumldor e nas condigdes econbm~cas do produto ao longo do tempo. A durabil~dade 
passa a ser, portanto, a quantldade de uso que se obtem de um produto ate o instante que 
eIe falha e a substituigio por urn novo se torna economlcamente mais vantajosa Assim, a 
vida do produto 6 determinada mais por fatorescomo os custos de reparo, as inconven~Pn- 
cia_s~essoais, os custos associados ao tempo de parada, as rnudangas de moda e tecnolo- 
gicas e os custos de substituigio do produto do que pela qualldade dos cornponentes e 
materiais. 
Nesse segundo caso pode-se observar um estreito relacionamento entre durabilidade e 
confiabilidade, umavez que um produto que fdha frequentemente tenderi a ser substituido 
mais rapidamente do que urn de maior confiabilidade. 
Algumas vezes pode ocorrer aumento da durabilidade do ponto de vista econBmico ex- 
clusivamente em fungio de mudangas na conjuntura econBmica e n io em fungio de urn 
correspondente melhoramento tecnico do produto. o que teria acontecido com os auto- 
moveis nos EUA, cuja vida media aumentou significativamente nas decadas de 1970 e 1980 
em fungio da elevagio dos custos de combustiveis e da crise econbmica. A mudanga da 
conjuntura econbmica americana tern feito corn que os usuirios reduzam a quilometragem 
media percorrida por ano e tenham maior interesse em prolongar o periodo de tempo de 
posse do produto. 
c) Qualidade de conformagio 
A qualidade de conformagio pode ser vista para cada caracteristica de qualidade do pro- 
duto. Ou seja, cada caracteristica do produto real pode estar conforme, ou nio, i sua espe- 
cificagio. 
Assim, dada uma unidade de produto real, ela pode estar conforme as especificagdes 
para uma (ou algumas) caracteristica(s) e n io conforme para outra (ou outras) caracte- 
ristica(s). 
A qualidade de conformagio geralmente 6 vista de forma biniria, ou seja, uma caracte- 
ristica do produto real pode estar conforme ou nio conforme i especificagio. Entretanto, 
e possivel se avaliar tambem o quanto uma caracteristica estd dentro OLI fora das especifi - 
caqbes. 
Um critkrio para se avaliar a qualidade d e conformaqio de unla ~inidade de produto, de 
milltiplas caracteristicas, P atraves da anilise de quantas e quais caracterislica> e>l%o clelliro 
e fora das especificaqbes. 
Tendo um critPrio para avaliar a conformidade de cada caracteristica e do conjunto de 
caracteristicas, tenl-se, portanto, um criterio para avaliaqio de uma unidade de produto. Ja 
a qualidade de conformaqio de um lote de produto seria avaliada pela porcentagem de uni- 
dades conforme as especificaqbes. 
E importante registrar que a "nio conformidade" n i o implica, necessariamente, a "nio 
adequaqio ao uso" do produto. E possivel que um produto esteja fora das especificaqbes e, 
mesmo assim, ap6s uma avaliaqio, seja considerado adequado ao uso. 
Em relaqio a esse parlmetro, o consumidor n i o esperimenta a qualidade de conforma- 
$30 enq~ianto qualidade d o processo de produqio, ou desempenho do processo, inas sim a 
conformidade do produto, que se traduz n u m desempenho conforme o esperado e numa 
conformidade que n i o prejudique a aparcncia e o uso d o produto. 0 qLie 6 indesejdvel para 
o consumidor s i o os defeitos e falhas d o produto no campo, e n i o os defeitos, refugos e 
retrabalho durante a produqio propriamente dita. 
d) Qualidade dos servigos associados a o produto 
0 apoio oferecido ao usuirio para instalaqio d o produto, a orientaqio para uso, bem como 
os serviqos de assistencia tecnica, constituem importante dimensio da qual~dade associada 
a muitos tipos de produtos. - 
Antes d e mais nada 6 preciso deixar clara a diferenqa entre manutenibilidade e quali- 
dade dos senricos associados ao produto. A manutenibilidade, como iS visto, se refere 6 
hcilidade de reslizar a ativj~?_d_ee~ manutenqlo e depende d o projeto do produto eda sua 
confiabilidade. Id a aualidz?tFdosiervicos associatlos ao oroduto estdrelacionada a vela- , . 
cidade, cortesia e cornpetencia de atendimento dos selvi;os de instalaqio e de assistCncia 
tecnica. 
Obviamente ao usuirio interessa que o produto n i o falhe, ou seja, que tenha alta con- 
fiabilidade e disponibilidade. Entretanto, os usuirios estio preocupados n i o somente com 
a parada por quebra de um equipamento, mas tambim corn o tempo gasto ate que ele seja 
restabelecido, a rapidez com que as solicitaqdes de serviqos s i o atendidas, a frequCncia com 
que os serviqos s i o solicitados para u m mesmo tip0 de reparo e a natureza do relaciona- 
mento corn o pessoal de assistkncia tecnica. 
Algumas dessas variaveis podem ser medidas objetivamente, enquanto outras refletem 
preferkncias pessoais quanto ao que seria u m nivel de serviqo aceitivel. A competCncia tec- 
nica, por exemplo, pode ser avaliada pela incidCncia de chamadas de seniqos requerida 
para corrigir um mesmo tip0 de problema. IvI'uitos consumidores associam reparo mais 
r ipido e tempo de parada reduzido a alta qualidade, e, portanto, esses componentes d a 
qualidade da assistencia tecnica s i o menos sujeitos a interpretaqdes pessoais do que aque- 
les que envolvem avaliaqdes de cortesia ou padrdes de comportamento dos profissionais. 
Nos casos e m que as solicitaqdes de seniqo dos clientes n i o s i o atendidas imediatamente, 
e entram e m uma fila, a politica e os procedimentos de atendimento da empresa provavel- 
mente tambem afetario a avaliaqio que o cliente faz dessa dimensio da qualidade. 
Em alguns mercados, como 6 o caso de miquinas e equipamentos industriais, a oferta 
de urn seniqo superior pode ser uma estrategia d e diferenciaqio da qualidade bastante 
poderosa. Isso pode ser feito por meio de uma politica de pronto atendimento, disponibi- 
lidade imediata de peqas e componentes ou mesmo do oferecimento de urn equipamento 
substituto enquanto se realizam os seniqos de assistencia tecnica. 
C O I I C E l T O S B A S I C O S D E Q U A L I D A D E D E P R O D U T O '21 
e) Qualidade d a interface d o produto com o meio 
Essa dimensio da q~lalidade pode ser desagregadn e m dois parimetros: qualidade d;l inter 
face do produto com o usuirio e qualidade da interface con1 o meio ambiente. 
Em relaqlo ao usuirio, podemos peilsar em dois tipos de interface com o produto: u l u ~ 
prinleira que se refere ao grau de facilidade de operaqio e manuseio d o produto (que em 
parte se confunde corn o parlmetro "facilidade e convenitncia de uso"), e ulna segund,~ que 
diz respeito aos danos 6 sa i~de e aos riscos de acidente impostos pel0 produto. 
A facilidade de operaqio e manuseio depende de fatores ergonbmicos do produto. Estes 
tratam das relaqbes n i o emotivas entre o usuirio e o produto e envolvem a adequaqio 
entre as dinlensbes, forma e testura das partes d o produto i s caracteristicas anatbmicas 
do usuirio tais como forga dos m~isculos, dimensio dos membros inferiores e superiores 
etc. Envolve tan~bem a adequaqio entre os dispositivos de comunicaqio do produto e as 
caracteristicas de percepqiio d o ser humano, de tal forma que as informaqbes necessirids 
para operaqio sejam claramente percebidas pel0 orgio sellsorial apropriado e interprets- 
das pela pessoa. 
0 s riscos de acidente associados ao produto estio afetos ao campo da seguranqa e depen- 
dem de aspectos da confiabilidade do produto. 
0 e s t ~ ~ d o da seguranqa do produto procura identificar os perizos latentes de agressio ao 
homem, ao meio ambiente e a si mesnlo. A preocupagio com a seguranqa do produto esiste 
niio d em funqiio das conseq~~Cncias econbmicas, ambientais, de risco de vida e de desgaste 
d , ~ imdgem da empresa, como t a n l b h en1 funqio dt. legislaqiio govtrnamental, esistente 
em um numero cada vez maior de paises, que define os requisitos de seguranca q u ~ ' o pro- - - - 
duto deve satisfazer e as responsabilidades civis a que o produtor esta sujeito em c ~ ~ s o s de 
acidentes. *,..- . ~ .- 
A reduqio no nivel de acidentes c o m u m produto pode ser obtida modificando-se tanto 
"O comportamento humano no manuseio coinumelhorandoopr6prio produtogg ambiente 
em que ele 6 usado. Em outras palavras isso siyifica: 1) fncentiva? o uso seguro de pr6du- 
tos; 2) proletar corn base em criterios de seguranp; e 3) buscar a melhoria no ambiente de 
uso do produto. 
0 s produtos, assim, devem ser projetados tendo e m mente o uso pretendido, outras 
aplicaqdes potenciais, bem como o perfil dos possiveis usuarios. Considera-se que .i mais 
provavel que os usuirios estejam inclinados a operar o produto com os cuidados de segu- 
ranqa pertinentes se ele e projetado considerando as suas necessidades e s i o adequados do 
pontohe vista ergonbmico. 
Seguro, em relaqio a qualquer bem, significa que n i o existem riscos, alkm daqueles redu- 
zidos ao minimo, de que durante a fabricaqio, montagem, armazenagem, posse ou uso o 
bem poderi causar a morte ou danos pessoais a qualquer pessoa, seja imediatamente ou 
ap6s um period0 definido ou indefinido de tempo. Portanto, o requisito de ser "razoavel- 
mente seguro" exige um compromisso de longo prazo do produtor para assegurar que o 
bem permaneceri nesse estado durante a sua vida prevista. 
Na fase de projeto de um bem, os "modos de falhas de seguranqa" devem ser identifica- 
dos, e, caso as consequCncias mais graves n i o possam ser eliminadas, a sua extensio ou 
severidade deveri ser minimizada e alertas adequados fornecidos onde e quando for apro- 
priado. As tecnicas da Teoria da Confiabilidade s i o auxiliares para quantificaqio e analise 
dos problemas de seguranqa do produto. 
Em relaqio ao meio ambiente, podemos pensar e m dois tipos de interface do produto. 
Primeiro: o pr6prio processo de produqio do produto pode causar impactos negativos sobre 
o ambiente. Segundo: 6 o impact0 que ocorre durante a etapa de consumo, atraves de risco 
deacidente, desubprodutos e de rejeitos poluentes do prod"to e de seu descarte. 0 descarte 
e o ponto terminal da etapa de consumo do produto e se constitui em outro momento de 
impacto ambiental. Em rel'lqio ao descarte, o produto pode ser mais ou menos dificil de 
. ser descartado, seu descarte pode causar maior ou menor impacto no meio ainbiente, e, 
ainda, o produto pode ser passive1 de reaproveitamento e utilizar ou nio recursos renoviveis. 
A dimensio ambiental da qualidade do produto passou a ser significativa nos paises 
desenvolvidos. Nas liltimas decadas, nos paises desenvol\~idos, por exemplo, cresceu signi- 
ficativamente a porcentagem de consumidores que adquirem produtos com base no crite- 
rio do impacto ambiental. 0 apelo ambiental ten1 sido cada vez mais adotado e associado 
i s marcas e corn informagdes destacadas nas embalagens dos produtos. 
f) Qualidade de caracteristicas subjetivas associadas ao produto 
Estetica 
A estetica se refere i percepqio e interpretaqio que se tern do produto formada por julga- 
mentos e preferCncias pessoais, a partir dos cinco sentidos do ser humano. Esti diretamente 
relacionada h aparincia do produto e e, assim, uma forma de express50 dn sua qualidade. 
Por ser o primeiro contato que se tem com o produto, a aparPncia tern um efeito sobre o 
consumidor que se estende por um periodo de tempo. 
0 s atributos de estktica tais como desenho, forma, cor, textura, gosto ou cheiro podem 
adicionar atragio ao produto, aurnentando, consequentemente, a sua preferincia. Sio afe- 
tados pela moda, pela Cpoca e pelo local. 
Nenhum produto pode ser dissociado, ao longo do seu ciclo de vida, da qualidade de 
aparencia. Entretanto, a aparCncia 6 determinada n io sornente por razdes esteticas, mas 
tambirn reflete requisitos funcionais do produto. Assim, a1:-m.de a aparCncia refletir aspec- 
tos de estetica adequados ao usuirio e ao an~biente, ela deyerf refletir a'fuiicionalidade e 
n io prejudicar o desempenho do produto,; . 
. . - - -- - 
Qualidade Percebida e lmagem da ~ a r c a - 
A qualidade percebida e a imagern da rnarcase referem i reputagio do produto no mer- 
cado, portanto dizem respeito a percepgio que o usuirio ten1 da qualidade do produto, a 
partir de seus sentidos proprios e da imagem ja formada no rnercado, seja atraves da publi- 
cidade ou da tradigio associada i marca. A qualidade percebida pode ser definida como a 
soma de todos os conhecirnentos, crengas e impressdes que o consumidor pode ter do 
produto. 
Essa dimensio da qualidade do produto 6 relevante, uma vez que nem sempre os con- 
sumidores possuem informagdes completas sobre as propriedades e atributos do produto 
e, portanto, necessitarn de indicadores indiretos para avaliar a qualidade e escolher entre 
as rnarcas oferecidas. Por exemplo, o corte e o feitio de uma roupa podem ser avaliados no 
ato da compra; j i as qualidades de urn medicamento ou de um eletrodomestico s6 podem 
ser avaliadas ap6s o uso. Nesse ultimo caso, 6 a percepgio, rnais do que a propria realidade, 
que determina a avaliagio que se tern da qualidade. 
Alern da rnarca, o pais de origem do produto tambem pode exercer importante influ- 
encia como indicador da qualidade do produto. Alguns exemplos sio as concepgdes comuns 
do tipo: "ferramenta boa 6 a alemi", "calgado bom 6 o italiano", "automovel born C o japo- 
n@sn etc. 
E importante ter claro que o uso da reputaqio como urn indicador da qualidade tern 
como pressuposto que a qualidade das unidades ou lotes de produtos produzidos atual- 
mente por uma empresamantim a mesma qualidade que os produzidos anteriormente ou 
que os novos produtos lanqados pela empresa tCm qualidade similar ii dos produtos ji con- 
solidados. Como esse pressuposto implicit0 pode ser considerado vilido para a maioria das 
C O N C E I T 0 8 B i S l C O S D i O U A L I D A D E D E P R O D U T O i 23 
pesoas, isso faz com que a reputaqio da marca tenha valor real como uma dimcnsiio ci.1 
qualidads. . . ., . 
g) Custo do ciclo de vida do produto para o usuirio 
anilise da qualidade do produto se rsveste de pouco sentido prltico se n io for acomp- 
nhada da correspondente anilise econ6mica do ponto de vista do usuirio. 
0 usuirio incorre em custos corn o produto desde o instante em que este e adquirido 
at6 o seu descarte. A soma de todos os custos de responsabilidade do usuirio, durante s 
vida util do produto, i. chamada de custo do ciclo de vida do produto. 
Aqui o termo "vida" relaciona-se no ponto de vista do usuirio, isto 6, por quanto tempo :. 
ele usari o produto. Esse conceito 6 diferente da "vida em garantia", em torno da rlual o ' 
produtor estrutura muitos controlese decisdes. Para o usuirio, os custos iilcorridos apos o -.: 
periodo de garantia sio mais importantes do que durante a giarantia, Lima vez que agora el? ..." 
responderi por todas as despesas. 
Corn o desenvolvimento tecnologico e a ampliagio das possibilidades de aplicagio de 
bens duriveis, tornou-se relevante o conceito dr custo total para o usuirio durante a vida 
do produto. Para os produtos decurta duragio (bens de consumo iniediato e semiduriveis), 
esse custo 6 pouco diferente do custo de aquisigio; entretanto, para os bens de maior dura- 
bilidade, ele pode ser varias vezes maior. 
Se urn bem durivel i. adquirido para uso, existem diversas categorias de custos presentea 
e futuros in~plicitos nn conlpra. As categorias de custo aqiii consideradas s io desenvolv~clas 
a partir de Juran e Gvna (1991). - - 
A primeira dessas categorias 6 o custo de aquisiqfio, que envolvr o preqo de ionlpi'i, .lr 
taxas e impostos e os custos de transporte e 1nstalal;io. 
A segunda categoria sio os custos de opera~80, que para rnuitos produtos s io basica- - 
inente o cus+o de energia e para outtos podem envolverhi111,Pm os sustos de insumo 
mio de obra 
A terceira sio os custos de manutengio e reparo. Estes incluem a manutengio rotineira 
enquanto o produto esti operando normalmente e os custos de reparo quando o produto 
falha. Nio incluem os custos durante a garantia, uma vez que estes estio incluidos no preqo 
de compra. 
A quarta categoria, custos de descarte, envolve os custos para se descartar o produto no , . 
final da sua vida util. Para produtos de pequeno porte esse custo e praticamente nulo, mas - 
poderi adquirir uma ordem de grandeza significativa para produtos de grande porte. Esse ;.: 
custo podera se tornar mais relevante ii medida que adquirem rnaior importincia os estu- 
dos e a legislaglo sobre os impactos do produto no meio ainbiente e se contabilizam os .- 
custos pertinentes. Em alguns casos o produto poderi ter urn valor de mercado no final da : : , . . 
sua vida, tornando o descarte um valor positivo e n io urn custo. 
0 uso do criterio do custo do ciclo de vida do produto coloca em evidCncia o desempe- 
nho ao longo da sua vida util, uma vez que esse custo e fortemente influenciado por pari- 
metros como a confiabilidade, a manutenibilidade, a durabilidade e a eficikncia energetics 
do produto. Por exemplo, urn produto que tenha relativamente melhor confiabilidade, 
durabilidade e desempenho poderi ter um custo de aquisigio maior, mas o custo do ciclo - .. 
de vida poderi ser significativamente menor. .... .. .. .... , . 
A questio do uso desse criterio esti na viabilidade de o consumidor ter acesso i s infor- 
maqdes sobre o custo do ciclo de vida do produto no ato da compra. Caso seja possivel ao 
consumidor basear suas decisdes de compra no custo esperado do ciclo de vida, isso poderi 
vir a transformar o process0 de deck50 modificando a tendencia de uso do preqo de aqui- 
siqio como o criterio econ6mico exclusivo. 
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I iolnpo~d o~ou urn ap oe5!s!nbe eu sopelope so!~?l!n so allua I 
i alle>sap ap olsn> o 1e1ap!suo> a 1e!pe 'lelnsuaur e oluenb sei\!l>ads~ad se oes s!enb (6 
jolnpo~d op o5a~d o seuade 1e1ap!suo? e oe5ela~ ura olnpo~d op ep!A ap op!> op 
solsn> so s!ew 'opexaur ou solnpo~d ap eqloxa a asqcue eu ~ura1ez!101e~ a ura1aq.x 
-lad salua!l> a salop!mnsuo? so e oluenb se~!lmds~ad se oes s!enb 'og!u!do ens urz (8 
1 .uwe3 ~od solsodo~d 
apep!lenb ep so~lam~1ed a saosuam!p se 'opuexlde a 'opuelap!suo> olnpo~d assa 
I as!l-me a ,'1epla> auojalal ap soq!>adsa e>~eur a olapour urn,, olnpo~d o a~ap!suo3 (L 
I 
'U!NEE) 
~od solsodo~d apep!lenb ep sanbojua so copuexlde a 'opue1ap!suo> olnpo~d assa 
as![eue a "1eln1a> auojalal ap so>g!>adsa e>~eur a olapour urn,, olnpo~d o aJapLsuo3 (g 
'UlNe3 10d solsod 
-old apepllenb pp so~laru~.rrd a saosuaurlp se lopue>!~de a 'opuelap!suo> olnpo~d 
assa asgeue a ,'e>!u~.rls1a a exupaur soel8 ap el!apellaqlo>,, olnpo~d o a1ap!suo3 (5 
U!A.IE~ .rod solsodd apep!lenb ep sanbojua so 'opue>rlde a 'opue.t~p~suo~ olnpo~d 
assa asyeue a <<e>!uonaIa a e>rue>am soe18 ap el!apel!aqlo>,, olnpo~d o arap!suo3 (p 
og~a~ap anb nlap!suo> ?>oh apep!lenb ep so~laurped s!enb '.>la "e>!urouo>ao!>os 
apep!l!qnsuodsa~ a ex]?,, '<,Ia~elualsns ournsuo> a oluaur!qoi\uasap,, '<,alua!qure o!aw 
op op5e~asa~d,, our02 s!elnlIn>o!>os 5alo[ei\ ap oeSep!~osuo> e a e!>u?%aura e uro3 (Z 
i(,,alua!l> op lelol oe5ejs!les,, en e sqde) olnpo~d ap apep 
-11enb a~qos ol!a>uo2 ap e1a ~AOU al~raDC~a~ua nola eru!xpd emn epas lenb eln>s!a (1 
j ,omnsuo> op salue ei\!la[qo oe5e!le,te ap s!a>!j!p urn(as so~la~ug~ 
! 
-cd sassap sun8le anb epu!~ 'olnpold ap sen!leulaqe allua eqloxa end oes!~ap ap epeurol 
I ou a apcp!lenb ep oe5e!~ei\e eu 12s apod ol!a~uo~ o '~op!urnsuo~ o e~ed el ,olnpo~d op 
1 apep!lenb ep e5ucpn~u ap a e!>u?~~o>uo> ap se!8?leqsa ap oy.5elnru~oj eu ~olnpo~d o c!l!sne 
I ur?qure~ ~~op!urnsuo> olad sepez!~op.i a s!a.i!gdaxad apepqenb ep saosuaru!p LUJ e!>u?~~o>uo> 
I e oe5ela LKI~ olnpo~d nas o ~eoo!>!sod e~nd sas!lVue ap og5ez!1ea~ nu n!l!sne anb ep~l~cd 
ap oluod run 1as apod elnlnllsa essa '~olnpo~d urn ap I?IS!A ap oluod oa ,olnpo~dop spcpq 
-enb ep saosuaru!p se '1eqo18 CLU.TOJ ap 'lez!lt:ns!i\ al!ru~ad anb ura vp!pam eu I!IIJ ol!a~uo~ 
I sssa 'olnpo~d op ~elol spep!lenb e LU03 ? lop!unsuo> op oy5gs!les e snb els!.r LUJ opus~ 
i .o.i!l!ladruo> e(as olnpo~d o anb e1nSasse 
0y.u 'aluaurepelos! 'e5uasa~d ens e sew 'olnpo~d op apep!lenb e ~e>!pn[a~d apod saosuaur 
-!p a so~lam~1ed ssssap urn ~anblcnb ap n!>u?sne e anb 1az!p as-apod 'oesnpuo2 o~uo3 
Conceituaqio da CestZo da 
Qualidade 
0 entendimento predominante nas dltrmas decadas, e que representa a tendencia futura, 6 
a conceituagio de qualrdade de produtos corno a "satlsfa~io total dos cllentes". Ou seja, essa 
definigio contempla adequagio ao uso, ao mesmo tempo que contempla conformidade 
corn as especificagbes do produto Nas normas da serie I S 0 9000, hlstoricamente, a quali- 
dade 6 detiiirda como "a totalldade de caracteristlcas de uma entidade que lhe confere a 
capacrdade de sat~sfazer as necessidades explicitas e ~mplicitas". 
A p.lrtlr de versio do ano 2000 da s h e IS0 9000, a qualidade passa a ser definlda corno 
o grau em que urn conjunto de caracteristlcas inerentes satisfaz a requisitos 0 ternio "qua- 
Ildade" pod? sel usado corn adjetlvos tars como m i , boa ou excelente. "Inerente" slgnlfrra 
a exlstCncia em alguma colsa, especialmente como uma cdracteiis+ka p a m a n n t r Rrqui- 
srto se refere a uma necessldade ou expectatlva qiie 6 expressa, geralmente, d r forina rmpli- 
clta ou obrigator~a "Geralmente implic~to" signlfica qile 6 uma pritlca costumelra ou usual 
para a organiza@o, seus clientes e outraspartes interessadas de que a necessldade ou eupec- 
tativa sob conslderagio est i ~mpl~cr ta Um qual~ficador pode ser usado para dlstlngulr um 
tipo especifico de requlslto, como por exemplo requisito do produto, requlslto da gestio . - 
da qualidade, requisite do cliente. Urn requisite especificado 6 urn requisito declarado, por 
exemplo, em urn documento. 0 s requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes inte- 
ressadas no produto. Classe se refere i categoria ou classificagio atribuida a diferentes 
requisitos da qualidade para produtos, processos ou sisternas que tern o mesmo uso fun- 
cional. ~ u a n d b se estabelece urn requisGo da qualidade, a ~ l a s s e ~ e r a l m e n t e 6 especificada. 
A qualidade necessiria elou planejada para um produto (bem ou servigo) 6 obtida por 
meio de priticas associadas ao que se chama de Gestio da Qualidade. 
A importincia da gestio da qualidade da organizagio levou ao desenvolvimento das 
teorias e priticas, mais evoluidas, da chamada Gestio da Qualidade Total. Bastante conhe- 
cida nos paises ocidentais como TQM (Total Quality Management), da sigla em ingles para 
Gestio da Qualidade Total, essa filosofia de gestio 6 baseada n o principio de melhoria con- 
tinua de produtos e processos visando satisfazer as expectativas de todos os clientes, de 
todas as fases d o ciclo de vida dos produtos, corn relagio a qualidade, custos, entrega, ser- 
v i ~ o s etc., i medida que se passa a considerar a qualidade total e n i o apenas a qualidade 
strict0 sensli do produto. 
A melhoria continua adota uma abordagem de melhoramento incremental, ou seja, de 
melhoramentos continuos. Nessa abordagem, a continuidade d o processo de melhoria 6 
mais importante do que "o tamanho de cada passo" de melhoria. 
0 TQM se alicergou em priticas dn qualidade e, principalrnentr, em alguns principios 
,, . . 
ou caracteristicas organizacionais criticas, como educagio e treina~nento, trabalho em equi- ::. 
pes, cornprometimento e envolvimento de todos corn o processo de rnelhoria. Emblemi- :: 
ticos do mo\,imento da qualidade quc sc consolidou na dicada dc 1980 s i o os ,\:odclos de 
ExcelCncia de Gestio de Negdcios, tais como os modelos do prC~nio da qualidade americano 
Malcom Baldrige ou o PrErnio Xacional da Qualidade (inspirado n o lLIalcorn Balcirige) 
instituido no Brasil no comego da decada d r 1990 corno parte de uma politica nacional de 
valorizagio da qualidade e da produtividade da industria nacional. 
As teorias do TQM tarnbkrn difundiram varias ferramentas e n16todos para melhoria da 
qualidade, como as sete ferramentas estatisticas e gerenciais, metodos con10 Ciclo PDCA, - ' . 
QFD (Q~ml i ty Futlction Deploymerlt), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), MC-todo 
Taguchi, Metodo de Anilise e S o l u ~ i o de Problemas (MASP), Benchmnrking e um incon- 
tivel n~imero de outras ferramentas, au~il iares no processo de identificagio de problemas, zi: 
tomada de decisio e monitoramento do processo de melhoria. 
Ao longo deste livro, todos esses aspectos serio abordados mais aprofundadnn~ente. 
Neste capitulo, focaremos os conceitos bdsicos da gestio da qualidade, sua e v o l u ~ i o e os 
enfoqucs dados pclos principais autores da qualidade. 
2.2 CONCEITOS BASICOS 
- --- 
Genericarnente, "qualidade" pode scr d e f i s i h conforme o indicado em Laroussc(l992, p. 
o "1. Caracteristica peculiar, particularidade. 2. Atributo, predicado. 3. Esp' ' 
. Virtude, merito. 5. Superioridade, excelkncia". 
tnl conlo se n coi~srriera; cnrciter, indole; o qrie constitui o modo de ser dl75 coisas; esse'n- 
cia, natureza; prosperidade de, excelincia, virtude; disposipio moral ou intelectunl; 
inlportcincia, gravidade de algurna situaccio, de al,pim nez6cio; nntureza, condi~oes i 
prdprias de alguma; caracteies valorizndores ou iepreciidores (Prazeres, 1996, p. 
336-337). 
Na medida em que qualidade 6 urn atributo das coisas ou pessoas, a qualidade possibilrta 
a distingio ou diferenciagio das coisas ou pessoas e determina a natureza das coisas ou 
pessoas. Desse modo, 4 necessirio sempre definir de qual "coisa ou pessoa" a qualidade 4 
urn atributo, de qual "coisa ou pessoa" a qualidade possibilita distingio ou diferenclapio 
ou, ainda, de qual "coisa ou pessoa" a qualidade deterrnina sua natureza. 
A utilizagio conjugada de diferentes substantivos corn o termo qualidade resulta em 
diferentes abordagens ou tipos de qualidade. Para cada tipo, o foco da gestio da qualidade 
tambem se altera, exigindo diferentes comportamentos por parte das organizagbes. 
Quando direcionado para a gestio da qualidade, o conceito generic0 de qualidade assi- - - 
rnila novas nuances, todas relacionadas ao desempenho das operagbes desenvolvidas nas 
organizagbes. Esse conceito generic0 6 proposto diferentemente por diversos autores estu- 
diosos da qualidade e baseia-se, comumenternente, na proposigio de que a qualidade 6 o 
resultado do que o cliente quer e con10 ele julga ser, constituindo-se em diretriz na busca 
da excelPncia pelas organizagbes. 
Apesar de muitas, as definigbes de gestio da qualidade geralmente se referem ao conjunto 
de atividades, planejadase executadas, no ciclo dc produgio c na cadcia dc produgio, ncccs- 
sirias para se obter a qualidade planejada, ao menor custo possivel. 
I 
GESTAO DA QUALIDADE: 
' TOTALIDADE DAS FUNCOES ENVOLVIDAS NA DETERMINA@O E OBTENGO DA QUALIDADE; 
CONJUNTO DE TODAS AS ATIVIDADES D E TODAS AS FUNGOES GERENCIAIS Q U E DETERMINA A POL~TICA DA 
QUALIDADE, OBJEllVOS E RESPONSABILIDADES E 0 5 IMPLEMENTA ATRAVES DO PLANEJAMENTO DA QUALI- 
DADE, GARANTIA E CONTROLE DA QUALIDADE E MELHORIAS CONT~NUAS DA QUALIDADE, COMO PARTE DO 
SISTEMA DA QUAUDADE (PRAZERES, 1996, P. 193). 
Para Toledo (2001), a gestio da qualidade 6 a abordagem adotada e o conjunto d e pr i - 
ticas utilizadas pela empresa para se obter, de forma eficiente e eficaz, a qualidade preten- 
dida para o produto. 
Tais definigdes de gestio da qualidade s i o fruto de decadas de aperfeigoamento das pr i - 
ticas de gerenciamento da qualidade, especialmente nos EUA e no Japio. 
As atuais abordagens da gestio da qualidade s i o res da evolugio dos ob' 
tivos, focos e m6todos para a qualidade. 
Tal evolugio teve inicio antes de 1920, quando 
verificada apos a sua total elaboragio, OLI seja, atraves da inspegio e controle da q ~ ~ a l i d a 
do produto final Em constante evolugio, c o s tu r n a s d_e_screyer o desenvolvlmento dd q u a . . 
lldade em q u a t x f s e s , esgecialrnen_te_com ~ s e n o ~ o n c e i t o d3sSEras_daQualidade, de Dayid - 
G a n in: a de ihipegfo, a de controle d ~ p ~ 6 c ~ ~ ; ; i i ~ ~ 1 ~ ~ ~ t ~ t i s t i i ~ o d ~ Galidade, a-d> 
gardnlia ou gestzo da qualidade e a de gerenciamento estrategico d a qualidade. Alguns 
autores procuram caracterizar essa ultima fase como a de adocio dos urinciuios da Gestio 
A A 
da ~ u a G d a d e Total, ou Total Qiinlity hIanagement (TQM), d que seri adiante detalhado 
no Capitulo 3. 
Apesar da evolugio da qualidade organizada por Eras da Qualidade, descritas por Gar- 
vin (1992), n i o h i nenhum fato que tenha ocorrido nos ultimos anos que determine de 
forma clara a evolugio da fase de garantia para a fase de gestio ou gerenciamento estrate- 
gico da qualidade. A seguir apresenta-se uma breve descrigio das fases ou Eras da qualidade. 
2.3.1 A Era da InspeqZo da Qualidade 
0 desenvolvimento da qualidade se iniciou antes de 1920, com a inspegio de produtos aca- 
bados realizada por especialistas alocados no final da produgio. Nessa kpoca, praticava-se 
a inspegio loo%, e os custos de remanufatura e refugos eram bastante elevados. 
Entre os anos 1914 e 1930, corn o advento da Primeira Guerra Mundial, da organizagio 
da m i o de obra fabril em sindicatos e da quebra da bolsa de Nova Iorque, surge a necessi- 
dade de uma reformulagio dos processos de produgio, tornando-os menos custosos e 
capazes de gerar produtos mais acessiveis ao mercado em crise financeira. 
0 advento de novas tecnologias de processos de fabricagio possibilitou a adogio de urn 
maior grau de padronizag5.0 dos produtos e a geragiio de projetos de produto que conside- 
ravam o intercimbio de pegas e componentes, bem como a reposigio em caso d e quebras, 
possibilitando a extenslo da vida litil ou durabilidade d o produto. 
Partic~llarmente, a Primeira Guerra M~lndial deu urn impulso fundamental para o au- 
mento do nlimero de inspegdes do produto, unia vez que era precis0 produzir armanientos 
em grande escala, com numero elevado de cornponentes intcrcambiiveis. 
Esse dunimto 110 nivsl de inspciio dc produto iarai:criza-sc, priniipalncntc, por lcvar 
a inspegdo do final da produg30 tamb6ln para outras etapas do process0 d e fabricaqdo, de 
modo a dctectar e prevenir uma possivel falha no produto final o mais cedo possi~el . Desse 
modo, a inspegio passa a atuar desde a recepgSo de materias-primas e insumos d e forne- 
cedores at6 a j i praticada inspegio do produto acabado. 
A crescente adogio d e padrdes e tolerincias para fabricagio de produtos facilita a ins- 
pegio intermediiria. 0 uso de tolerincias para produtos cria e estimula desenvolvimentos 
na Area de Metrologia, bem como o projeto, a manufatura e a adogio nas priticas de fabri- 
cagio e inspegSo, de instrumentos de mediqio e de verificagio. 
A pritica da metrologia e a adogio de instrumentos de medigio e verificagio nas plantas 
industriais possibilitaram que a tarefa d o inspetor se tornasse niais eficaz em ternios de 
confiabilidade e tempo de execuqio, reduzindo assim os custos de produgio e da qualidade, 
urna vez que as inspegdes, at6 esse momento, demandavam muitas horas de trabalho. 
A adogio de inspegdes intermediirias e de priticas da metrologia fez corn que, em torno 
de 1930, a inspegio evoluijse e a qualidade deixasse de se resumir ao controle d o produto 
acabado e passasse a haver o controle de toda a produgio. Com isso, iniciou-se o controle 
de processos e se preparou para a era seguinte, a do controle da qualidade dos processos. 
As caracteristicas dessa Era da Inspegio encont 
Identificaqlo das caracteristicas 
Periodo da Era ou Fase da QualicTade 
Objetivo da Qualidade 
Era 
Preocupaqio b6sica ou vis lo da Qualidade Verifica 
Enfase da Qualidade Uniformidade do produto 
Metodos da Qualidade Inspeqlo da produqlo e 
instrumentos de mediqlo 
Papel dos profissionais da Qualidade Inspeqlo, classificaqlo, contagem e avalia@o 
Quem e o responsive1 pela Qualidade 0 departamento de inspeqlo 
OrientagSo da Qualidade Em dire<% ao produto 
Carbter ou base de atuaglo da Qualidade Tecnico 
Abordagem ou enfoque da Qualidade Inspeciona, comprova a qualidade 
Fungees comprornetidas Produqlo e controle do produto acabado - -" e .*a* ~- -,- -, --'-- -. -----.-----.-- ,, -= -...- --->-.--. &a 
2.3.2 A Era do Controle da Qualidade do Processo 
0 inicio da inspegio intermediiria e do uso de instrumentos de medigio para o controle 
da produqio n i o solucionou os problemas de qualidade dos produtos. 
Apesar de ter evoluido da pritica comum do controle do produto acabado, as inspegdes 
intermediirias e o controle da produgio continuavam a ser praticados com inspeglo 100%. 
Essa era uma atividade custosa, repetitiva para os inspetores e cansativa, e, por essas carac- 
teristicas, fazia con1 que em pouco tempo os erros de verificagio se acumulassen~, prejudi- 
cando sobrenianeira o desempenho da produqio com a exig6ncia de uso de horas extras 
para a pritica de remanufatura, perdas de materiais e outros custos relativos i nio quali- 
dade. Essa realidade fazia com que a adogio dns inspeq6es intermediirias pouco agregasse 
em termos de eficicia de produqio. 
Para corrigir esse cenirio, em torno de 1940 inicia-se a adoqio de conceitos e ferramen- 
tal estatistico para o controle dos processos de produgHo. A aplicagio de principios e meto- 
dos estatisticos e de probabilidade a processos de fabricagio j i havia comeqado a ser 
desenvolvida pelo fisico Walter Andrew Shewhart em 1924, na Bell Telephone Laboratories. 
Shewhart desenvolveu conceitos fundamentais para a concepgdo do controle estatistico 
da qualidade por meio da descriqHo da natureza e do comportamento de processos de fabri- 
caqio por fundamentos, metodos e anilises estatisticos e de probabilidade. Como se v6 no 
Capitulo 11 deste livro, o controle estatistico de processos px te do principio de que todo 
processo de fabricag%o se caracteriza pela variabilidade entre unidades de produto atraves 
dele obtidas ou obtidas por processos diferentes. Essa variabilidade se mostra por meio de 
atributos ou variiveis, discretas ou continuas associadas ao produto e que o caracterizem 
de mod0 inequivoco quanto a padrdes de aceite e rejeiqio. Em outras palavras, nesta Era 
da qualidade se queria determinar qual grau de variagio do processo era aceitivel e qual 
n io era, ou seja, determinar os limites de variagio. 
Esse esforqo foi iniciado com o intuit0 de se conseguir um sistema de produqio estavel, 
corn a eliminagio das causas especiais (esporidicas) ou identificiveis de variaqio (por exemplo, 
erro humano na realizaqio de uma tarefa) e faz6-lo ficar sujeito apenas ivariagzo aleat6ria 
do processo, gerado pelas causas comuns (crbnicas) inerentes i s tarefa? &?@roduqHo (por 
exemplo, variaqio na largura de uma chapa de aqo devido ao erro padrio ou margem de 
variaqio intrinseco i ferramenta de corte). Desse mod0 buscava-se que o p r o e o thesse - 
sua variabilldade influenciada por causas comuns do processo, inevitiveis;por~mlimitadas 
-r-z - ---z - - 
em nlimero e locais de o c o r r 6 n c i a y f a ~ d o o controie dopmress~-X&de - - - 
. . . - 
da falha. - . - 
Com o uso de conceitos e tecnicas estatisticas no controle de processos e, portanto, da 
adoqHo de um controle estatistico da qualidade dos processos e, consequentemente, dos 
produtos, a inspeqio 100% foi paulatinamente substituida pela inspeqHo por amostragem. 
Desse modo, o tempo e recursos gastos corn verificaqHo sio reduzidos e os problemas oriun- 
dos do cansaqo dos inspetores na tarefa de verificaglo, minimizados, uma vez que: 
a) com um tamanho minimo de unidades deproduto amostrados, permite-se determinar 
e julgar a qualidade do produto controlado; 
b) o tempo de duraqso da inspeg20 passa a ser mais curto; 
c) o custo financeiro do processo de inspegio passa a ser menor; 
d) passa a ser possivela inspeqio simultinea ao processo de fabricaqgo, ou seja, a ati~idade 
de inspeqio nlo mais necessita que a produgio seja paralisada para que ela seja 
realizada, diminuindo assim o desperdicio; 
e) torna viivel o teste destrutivel de produtos; e 
f) torna viavel o teste acelerado de vida &ti1 do produto. 
0 controle estatistico da qualidade mediante inspeglo por amostragem e utilizaqlo de 
grificos de controle permitiu a inspeqlo junto i miquina de um posto de trabalho em detri- 
mento da inspeqlo centralizada: surge o processo sob inspeqlo, no qual o inspetor da qua- 
lidade vai i miquina de tempos em tempos para comprovar a qualidade dos produtos que 
estlo sendo fabricados. Isso significa que a necessidade de espaqo fisico na planta industrial 
para a realizaglo da inspeqlo e verificagiio se reduz drasticamente, a necessidade de deslo- 
camento de produtos 6 reduzida, o tempo de parada de etapas intermediirias da produglo 
6 diminuido e a geraqio de desperdicios e de remanufatura I- levada a patamnres inininios 
-,, -. 
de ocorr@ncin con1 a detecqio precoce de falhas de processo. . . . 
0 s procedinientos de controle estatistico da qualidade forarn iinpulsionados na dI-cad;! .': 
de 1940 con1 aSegunda Guerra hlundial, especialmente corn o desenvolvimento e a iniplan- 
tagio das nornias niilitares de aniostmgeni geradas pelo Departaniento de Guerm dos EUA. 
A partir desse momento, forani obsenradas alg~~rnas niudanqas nas organizaqoes empre- 
sariais: 
a) 0 conceit0 de qualidade industrial passa a ser considerado parte da cult~ira dn 
organizaqio. . ~ . 
. . . . 
b) A funqio qualidade e institucionalizada dentro das empresas. 
C) A qualidade se converte em um objetivo nio apenas do setor de produqso, mas 
tambem da direqio da empresa. ,.. . . - " . ... 
d) 0 s procedinientos estatisticos aplicados no controle da qualidade s i0 aceitos 
universalniente como nietodo eficaz de controle e reduqio de custos de produqio. ,. 
e) Surgem estruturas e departamentos formados por especialistas em controle estatistico 
da qualidade na estrutura organizational das empresas. 
As caracteristicas dessa Era do Controle da Qualidade dos Processos encontram-se resu- 
midas no Quadro 2.2. 
- - - 
~ a r a ~ e r i r t i c a r da Era do Controle da 
>. .--&-A- 
ldentificaqio das caracteristicas - - . Descriqio das c 
Periodo da Era ou Fase da Qualldade Decadas de 1940 e 1950 
Objetivo da Qualidade Controle de processos de fabrlcac20: - , - - 
Preocupaqio basic?. ou visio da Qualidade ControleIUm problema a ser resolvido 
enfase da Qualidade Uniforrnidade do produto com menos inspeqlo e 
o fornecimento de peqas uniformes 
Metodos da Qualidade lnstrumentos e tecnicas estatisticos 
Papel dos profissionais da Qualidade Soluqlo de problemas e a apl~caqSo de metodos 
estatistlcos 
Quem 6 o responsdvel pela Qualidade 0s departamentos de produqio e engenhar~a 
Orientaqio da Qualidade Em direqlo ao processo 
Cardter ou base de atuaqio da Qualidade Tecnico 
. . 
Controla a qualidade Abordagem ou enfoque da Qualidade 
Funqio comprometida P r o d ~ ~ l o e projetos do produto e do process0 - - .---s--.>--- --------c>- -. ------.*--.---. ---,-. . . 
2.3.3 As Eras da Garantia e do Gerenciamento Estratbgico 
da Qualidade . . .. . -. - . -. . . 
Como o pr6prio nome sugere, a era intitulada Garantia ou Gestlo da Qualidade tem como 
principal objetivo garantir a qualidade dos produtos e dos processos utilizados para obt6-los, 
por meio do gerenciamento de todos os processos de influsncia na qualidade do produto 
final. Tambkm esse 6 o sentido da definiqlo de garantia da qualidadeposta como sinBnimo 
de qualidade assegurada. 
QUALlDADE ASSEGURADA E: 
CONJUNTO DE AGOES SISTEMATIZADAS NECESSARIAS E SUFICIENTES PARA PROVER CONFIANW D E Q U E U M 
PRODUTO OU SERVIGO IRA SATISFAZER 0 5 REQUISITOS DEFINIDOS DA QUALIDADE QUE, POR SUA VEZ. DEVEM 
REFLETIR AS NECESSIDADES E AS EXPECIATIVAS IMPLiClTAS E EXPL~CITAS DO5 CLIENTES. 
ESTRUTURA E AllVIDADES DESENVOLVIDAS P E L 0 FABRlCAKTE OU FORNECEDOR PARA ASSEGURAR PLENA- 
MENTE A QUALIDADE QUE GERARA SATISFACi\O A 0 5 CLIENTES. 
CONJUNTO DE ATIVIDADES Q U E PROPORCIONAM E V I D E N C I A OBIETIVA, A TODOS 05 INTERESSADOS, DE Q U E 
A FUNCAO QUALIDADE ESTA SENDO ADEQUADAMENTE CONDUZIDA. 
COMPROMISSO ENTRE FORNECEDOR E CLIENTE E M Q U E CADA ETAPA DO PROCESSO C FORNECEDORA DA 
ETAPA SEGUINTE. QUE, PORTANTO, 6 SEU CLIENTE (PRAZERES, 1996, P. 192). 
A garantia da qualidade tambkrn significa que os processos de elaboraqio de um pro- 
duto, desde seu projeto, estgo suficientemente ajustados para que o sistema de produqio 
seja capaz de dar a certeza de que a qualidade esti corno deveria estar. 
A Era da Garantia da Qualidade elevou a qualidade de um patamar operacional em dire- 
qio aos niveis mais elevados da administraqlo da organizaqio. 
Foi nessa era que quatro elementos distintos vrovorcionararn a exvans50 da importin- - . . 
cia da qual~dade para o gerenciarnento empresarial: quantificaqio dos custos da qualidade, 
controle total da qualLd,~de; engenharia da confiabilidade e o zero defeito. 
-- - - -- - 
A quantificaqdo do custo da rjj,;ilrdq;ie si,aficou que os responsiveis pelaiualrdade, em 
uma deterrn~nada orga.1imq5o~-f"ta3ie&rn sabero quanto deveriam In\ estir 1 1 ~ ~~le lhor ia da 
qualidade e o quanto c u s t a ~ i aMta de quahdade. 
- -- -- 
0 custo da q$Gi$gkg&&-gggndido como-o:t~tal de custos inidentes en1 decor- 
rencia dos es fo rqospar~ ;O~e~$F+al~dade , d e sua garantia, e os ~ncorridos quando a 
qualidade satisfat6ria n B 6obfida.Tais custos podem ser classificados em evitiveis ou ine- 
vitiveis. Juran apresentou a prirneira referencla de custos evitiveis (corno os custos advin- 
dos de defeitos e falhas dos produtos) e os custos inevitiveis (corno custos de inspeqio e 
arnostragern). Ass~m, a quantidade despend~da corn custos evitiveis passaria a ser urna 
referencia para saber o quanto de investirnento poderia, ou deveria, ser feito na rnelhoria 
da qualidade em determinada organizaqio. 
A quantificaqio dos custos da qualidade tambern contribuiu para ilustrar que as decisdes 
tornadas no inicio da cadeia de produqio (por exernplo: na fase de projeto) tinham impli- 
caqbes para o nivel de custos da qualidade em que se incorria mais adiante, tanto na fibrica 
quanto no carnpo. 
0 conceito de Controle Total da Qualidade (CTQ), na Cpoca introduzido na gestio da 
qualidade, baseia-se n o principio de que urn produto de alta qualidade n l o pode ser pro- 
duzido, por exemplo, se o departamento de fabricaqio trabalhar isolado em relaqlo ao 
resto da organizaqio. O u seja, a obtenqlo da qualidade do produto final depende de aq6es 
integradas de garantia da qualidade em todos bs processos e setores da empresa que, direta 
ou indiretamente, possarn influenciar na qualidade, corno, por exernplo, as areas d e 
Marketing, Vendas, Suprimentos, Engenharia d o Produto, Distribuiqlo e Armazenagem 
etc. 
Isso se deve ao fato de que, para se conseguir urna verdadeira eficlcia na busca pela qua- 
lidade, o controle precisa corneqar pelo projeto do produto e s6 terminar quando o produto 
tiver chegado i s mios de um consumidor que fique satisfeito: o primeiro principio a ser 
reconhecido 6 o de que qualidade 6 um trabalho de todos. 
Pela prin~eira vez, Armand Feigenbaum definiu o que era o CTQ en1 artigo publicado 
em 1957 no periodic0 Q~rczlity Control, editado pela American Society for Quality Control 
(ASQC), corno um sisterna eficazpara a integraqio dos esforqos de desenvolvimento, nlanu- 
tencio e melhoria da qualidade dos virios grupos da organizagHo a fin1 de que os processos 
e produtos apresentem os niveis mais econ6n1icos possiveis, qLie perrnitam a s;~tisLlq?~o total 
dos clientes. 
Con1 outras palavras, o CTQ tambim pode ser definido conlo um sistenla voltado par3 
proporcionar satisfaqio ao cliente, gerando produtos e seniqos de fomma organizada e eco- 
n h i c a , corn assistencia ao clientelconsurnidor,e estruturado de forma que todos os fun- 
cionirios da organizaqio possam participar, contribuir e estar co~npronletidos con1 os 
esforqos de desenvolvirnento, manutenqgo e melhoria da qualidade de forma global. 
Outro conceito para CTQ 6 dado por Campos (1995), que o define conlo o controle 
exercido por todas as pessoas para a satisfaqHo das necessidades de todas as pessoas, estando 
baseado nos seguintes principios bisicos: 
a) Produzir e fornecer produtos l sen~i~os que atendarn concretamente as necessidadrs 
do clientelconsumidor, satishzendo as necessidades humanas. 
b) Garantir a sobrevivencia da organizaqiio atraves d o lucro continuo adquirido pelo 
dominio da qualidade, onde quanto rnaior a qualidade, rnaior a produtividade. 
c) Identificar o problerna mais critic0 e soluciona-lo pel0 criterio de prioridade. 
d) Falar, raciocina 
e) _Gerenciar a em 
'* f) Reduzir metodican 
j) Respeitar os em 
k) Definir e garantir a execuqio da visio e da estrategia da alta direqao da organizaqio. 
A Engenharia da Confiabiliclnde apresenta corno objetivo principal a prevenqlo de ocor- 
&cia de defeitos, e o aurnento da probabilidade d o produto funcionar sem falhas, envol- 
vendo aspectos de prediqio, avaliaqio e rnelhoria das falhas de produtos. A Confiabilidade 
pressupde o uso de conceitos e tecnicas para mediqio, avaliaqgo e melhoria da confiabilidade 
de produtos, por meio da aplicaqio de tecnicas estatisticas, rnodelos de simulaqlo, sofhva- 
res de rnodelagern, equiparnentos para realizaqlo de ensaios comuns e acelerados para pre- 
ver a confiabilidade dos produtos etc. 
0 Programa Zero Defeito teve sua origern na Slartin Company nos anos de 1961 e 1962, 
num projeto para a produqio de rnisseis Pershing para o exercito dos EUA 0 principio do 
Zero Defeito baseia-se na afirrnaqlo d e Philip Crosby, publicada em seu livro Quality Is 
Free, de que a qualidade perfeita 6 n i o s6 tecnicamente possivel corno tambern econorni- 
carnente desejavel. 
0 Zero Defeito constitui-se nurna rneta de longo prazo que estirnula a organizaqio i 
rnelhoria continua da qualidade praticada e influenciada por todas as areas funcionais. 
Corno discutido anteriorrnente, percebe-se clararnente o teor corretivo e preventivo da 
garantia da qualidade, voltada basicamente para a soluqlo de problernas existentes e para 
o aprimorarnento deprocessos em direqio a um patamar de eficiencia tal que os problemas 
n l o mais ocorrerio. 
Uma das diferengas entre a Garantia e a GerGncia Estrategica da Qualidade (GEQ) esta 
no fato de que, enquanto a primeira relaciona a qualidade aos niveis titico e operational 
da organizagio, a segunda relaciona a qualidade ao nivel estrategico. Outra diferenga esti 
no fato de que o GEQ passa a considerar o ambiente aleni da organizacio para determinar 
as politicas, metas e padrBes da qualidade, fazendo do clientelconsumidor o mais impor- 
tante colaborador. 
Juran (2001) indica que os terinos "Controle da Qualidade por t o d ~ a Enipresa", "Pla- 
nejainento Estrategico da Qualidade", "Gestio da Qualidade Total (GQT) ou TotnlQunlity 
Mnnczgei7ze)lt (TQM)" e "Controle da Qualidade Total" apresentam o mesmo significado 
proposto ao GEQ. 
0 GEQ, ou a GQT, 6 um processo estruturado para o estabelecimento de metas de qua- 
lidade a longo prazo nos niveis rnais altos da organizagio e a definigio dos rneios a serern 
usados para o cumprimento dessas rnetas. 
0 autor tambem esplicita a semelhanga entre a estrutura do GEQ e a Gerencia Estrate- 
gica Financeira (GEF). As caracteristicas genericas da GEF, listadas por ele, e que seriam 
aplicaveis h fiingio qualidade, sio: 
Hierarquia de metas: as rnetas corporati\ as estio sustentadas por rnetas instituidas 
en1 niveis divisionais, departamentais, operacionais etc. Essa hierarqoia de lnetas 
perniite que a meta global seja alcangada por rneio do controle niais simples de rnetas 
focadas em partes da organizagLo; 
3 Metodologia formalizada: necessiria para o estabelecimento de rnetas e a provlsio 
derciurgos necess5rios para oseu t1tmgi~:ilto; 
- - " - - --- - - - - - - Tnfracstrutum: 1nc1u1 codas as ireas da or;~ni,ag5o, 
-- *fiFe g*-a-z..-".-- -- - - - rrcontro?+TinZarsis~2ni;ts FaFPfcoleta e anillse de dados, relatorios e 
que os gerentes de todos os niveis deem apoio aos altos gerentes; 
= Linguagem comum: padronizagio de terrninologia para o incremento da precisio 
da informagio; 
a Treinamento: treinamento de gerentes de todos os niveis sobre conceitos financeiros, 
processos, metodos, ferramentas etc., para o incremento da competitividade. 
Para G a ~ n (1992), a esstncia do GEQ 6 forrnada pelas seguintes afirmagBes: 
a) Nio s io os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem que t@m a 
ultima palavra em quanto e ate que ponto um produto atende i s suas necessidades 
e satisfaz as suas expectativas. 
b) A satisfagio relaciona-se com o que a concorrencia oferece. 
C) A satisfagio, relacionada com o que a concorrOncia oferece 6 conseguida durante a 
vida 6til do produto, e n io apenas na ocasiio da compra. 
d) preciso um conjunto de atributos para proporcionar o miximo de satisfagio iqueles 
a quem o produto atende. 
0 estabelecimento de responsabilidades, a formalizagio de metodologias, a presenqa de 
infraestrutura apropriada, o controle das operagbes, a distribui~io de recompensas, a par- 
ticipagio de todos, a padronizagio de linguagem e o aperfeigoamento constante, alem de 
iniportantes para a GQT interdepartamental, tambem podem ser considerados importantes 
quando analisada a necessidade de gestio da qualidade interfirmas. 
C O N C E I T U A C A O D A G E S T A Q D A Q U A L I D A D E 35 
Todos esses fatores bisicos estio representados nas camcteristicas d , ~ GQT. Dessn maneira, 
poder-se-ia concluir que a 16gica do GEQ e da GQT seria adequada para promover as p,lr- ;:I: 
cerias entre os agentes de uma cadeia produtiva, viabilizando a gestio e a coordenacio da . 
qualidade atraves de seus segrnentos. 
Vale salientar que o GEQ engloba principios de garantia da qualidadc, pois, conlo jl 
visto, u n ~ dos pilares do GEQ e justamente a necessidade de nletodologias forlnalizad,ls 
para o estabelecimento de metas. 
Tais metodologias sio estabelecidas para garantir que as caracteristicas do produto e do 
processo sejarn consistentes corn o especificado, sendo essential a definigio de um sistema 
da qualidade definido e bem estruturado, indicando quais atividades sio necessirias para :.. 
garantir a qualidade ao longo de todas as operagbes. 
Um sisterna da qualidade pode ser visto corno sisterna de adrninistragio, de garantia, de " 
gerenciarnento ou de gestio da qualidade, def nido corno consta no bose a seguir. ,. . . .... - - 
,- 
0 SISTEMA DA QUALIDADE E: 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, PROCEDIMENTOS, RESPONSABILIDADES, PROCESSOS, ATIVIDADES E RECURS05 
PARA I M P L E M E N T A * ~ DA GESTAO DA QUALIDADE E ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE: GARAN- 
TIA DE QUE PROJEFOS, PROCESSOS, PRODUTOS E SERVICOS IRAO SATISFAZER AS NECESSIDADES E A S EXPEC- 
TATIVAS EXPLICITAS E IMpLiClTAS DOS CLIENTES. EM CONSONANCIA COM A MISSAO, OS OBlEllVOS E AS 
M E T N DA ORGANIZACAO 
S I ~ T E M A - G E R E N C I ~ L ~ ~ ~ N E J A ~ ~ - W E U M E M T ~ ~ O ~ ~ U M - . MAN-UAL DA QUALIDADE CONTENDO A PO.OT CP, 
E 0 5 PROCEDIMEFITOS ATRAVES DOS QUA15 V&~ERAJER.~BTIDA A QUALIDADE EM UMA ORGANIZACAO 
- - - 
C O N J U ~ T O ~ ~ ~ A ~ ~ ~ ; ~ V * ~ ~ ~ E $F;T&-W AM A FORNECER GARANTIA DE QLE PROJETOS, 
, PROCESSOS, PROOUTOS E SERV~COS ATEN~)RN~~~XECESSIOADES E AS EXPECTATIVAS DOS C L I E N T E S E DA ' PR6PRU 0 ~ 6 ~ ~ 4 & @ $ ~ ~ ~ n ~ ~ ~ & p ~ 3 ~ ~ 3 ~ 5 ~ ~ - - . - = - - 
- % A.. . - . .: - - - ? - - - - - . - 
. - - - - - - - - - - - 
0 objetivo do sistema de gestio da qualidade 6 tornar mais efetivo o trabalho das pessoas, 
equipamentos e informagbes, a fim de assegurar a satisfagio do consumidor a custos rninimos, 
sendo a coordenagio e cooperagio as bases para o gerenciamentodo sistema da qualidade. 
As caracteristicas dessas Eras da Garantia e do Gerenciamento Estrategico da Qual~dade 
encontram-se resumidas nos Quadros 2.3 e 2.4. 
No Quadro 2.4, resumem-se as caracteristicas da Era do Gerenciamento Estrategico da 
. -. Qualidade. 
A proxima Era da Qualidade deveri considerar com maior destaque o impacto social, :-.-. 
econBmico e ambiental da qualidade dos produtos e processos, tomando isso corno opor- 
tunidade de diferenciagio do negocio, considerando as necessidades da sociedade e n io 
somente do mercado e do consumidor, rediscutindo o uso das ferramentas estatisticas, con1 
uma orientagio relacional em referencia a cadeia de produgio em que se encontra a empresa, 
de cariter humano, com uma abordagem preditiva da qualidade orientada para a sociedade 
de mod0 amplo. Todos esses aspectos serio abordados detalhadamente no Capitulo 16, 
<.. 
sobre t e n d h i a s da qualidade. . . . .. 
Com o intuit0 de sintetizar todas as caracteristicas das Eras da Qualidade, apresenta-se 
o Quadro 2.5. 
-- - . ---- -- -. -- ----- - - - - 
Caracteristicas da Era da Garantia da Qualidade , 
I 
Identificaqlo das caracteristicas 
Periodo da Era ou Fase da 
Qualidade 
Objetivo da Qualidade 
Preocupa<lo basica ou vis lo da 
Qualidade 
h fase da Qualidade 
~ e t o d o s da Qualidade 
Papel dos profissionais da 
Qualidade 
Quern e o responsavel pela 
Qualidade 
Orientaqlo da Qualidade 
Descriqlo das caracteristicas 
DLcadas de 1960 e 1970 
CoordenaqIo dos processos de fabricaqio, confiabilidade e 
rnanutenabilidade 
CoordenaqioIUrn problerna a ser resolvido, masque seja 
enfrentado pro-ativarnente 
Todas as etapas de produqio e toda a cadeia de adiqlo de 
valor, desde o projeto ate o rnercado, e a contribuiqlo de 
todos os grupos funcionais, especialrnente os projetistas, 
para irnpedir falhas de qualidade 
Prograrnas e sirternas 
Mensuraqlo da qualidade, planejarnento da qualidade e 
projeto de prograrnas 
Todos os departarnentos, ernbora a alta gerencia so se 
envolva perifericarnente corn o projeto, o planejarnento e 
a execuqio das politicas da qualidade 
Em direslo ao sisterna 
Carater ou base de atuacio da Neaocios e Tecnico 
Abordagern ou enfoque 
Funs20 cornprometid 
IdentificasSo das caracteristicas Descriqlo das caracteristicas 
Periodo da Era ou Fase da Qualidade . Decadas de 1980 e 1990 
Objetivo da Qualidade lrnpacto estrategico da qualidade 
Preocupa<io basica ou vis lo da Qualidade lmpacto estrategicolUrna oportunidade de 
concorrencia 
Enfase da Qualidade As necessidades de rnercado e do consurnidor 
Metodos da Qualidade Planejarnento estrategico, estabelecirnento de 
objetivos e a rnobilizaqio da organizaqlo 
Papel dos profissionais da Qualidade Estabelecirnento de objetivos, educaqio e 
treinarnento, trabalho consultivo corn outros 
departarnentos e delinearnento de prograrnas 
Quern e o responsavel pela Qualidade Todos na ernpresa, corn a alta gerencia exercendo 
forte lideranqa 
Orientaslo da Qualidade Hurnanistica, em direqio A sociedade, ao custo e ao 
consurnidor 
Carater ou base de atuaqlo da Qualidade Estrategico e humano 
Abordagem ou enfoque da Qualidade Gerencia a qualidade 
Funclo cornprornetida Organizaqio e gestIo da ernpresa 
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2.4 EMFOQUES DOS PRlMClPAlS AUTORES DA QUALIDADE 
. - - -- 
Conio visto anteriormente, o intuito dos sistemas de gestio da qualidade (SGQ) 6 garantir 
c ;;::lhora: 2 qualidade cspcrada pclo clicntc/consumidor, po; mcio dc mktodos c fcrra- 
ni~ntas ~ L I C (.<am corn que essa qualidade seja alcanpda e melhornda e trazendo, parale- 
lamente, a redugio dos custos da qualidade atravPs da eliminagio dos custos evitiveis e da 
n~inimiz~gio dos custos inevitiveis dos processos produtivos envolvidos. As abordagens 
tradlcionais e mais conhecidas para a gestio da qualidade sio: 
1) 0 s enfoques dos principais autores da irea da qualidade. 
1) 0 s critsrios dos lCIodelos de EscelPncia de Gestio de Negocios, por meio dos conhecidos 
PrCmios da Qualidade. 
3) 0 s modelos de GQT. 
4) 0 s modelos baseados em normas de sistemas de gestio da qi~alidade (SGQ). . . 
0 s itens 2 a 4 serio vistos nos Capitulos 4 e 5. Neste capitulo serio abordados os enfo- 
qurs dos principais autores da irea da qualidade. 
\'irlos autores formalizaram conceitos e titicas diferentes para a operacionalizagio de 
unl Sistenid de Gestio da Qualldade. A dlferenga entre as titicas (abordagens, ferramentas 
etc.) depend? basicamente da conceituagio adotada para a qual~dade e da Cnfase que even- 
tudmente e ddda a um particular subsistema ou dlmensio da gestio. Por exen~plo, alguns 
dos autores iocam mais sua atengio nas atividades da linha de produgio e no controle do 
processo, el~quanto outros focam mals as atitudes orga~li<acion~%ls, adn~inistrdti~ ~5 ou coin- 
- . - - - - . . . portdmentais. 
~presenta-se, a seguir, uma sintese dos conceitos ~ e t a ~ v O ~ B r n i & ~ ~ ~ a dde Sistcnzs cfc 
Gestio da Qvalidade defendldos por alguns dos principais f_n?ais_clis~icos au_tores da 5rirea. 
A in teneonjo 6 explorar totalmente a visio da Qualidade &cda & dttssrs autores,rnas- 
sim cry&?i~car &guns conceit& e abordagens u % - h ~ % a ' h ~ ~ 1 d $ F d e ~ ~ 1 i ~ - ~ 5 ~ - 
consolida.$.a de Sistemas de Gestio da Qualidade. Esses autores, dentre os qrrais se &st= 
cam Juran, Feigenbaum, Deming, Crosby, Ishikatva e Taguchi, de mod0 geral nio possuenl 
pontos de xista significativamente conflitantes. As diferengas estio mais na importincia 
dadd por eles a alguns aspectos da gestio da qualidade e na analise de tais aspectos sob pon- 
tos de vista nio inteiramente coincldentes. 
2.4.1 Armand Feiaenbaum: Controle Total da Qualidade . , 
Armand Feigenbaum define o Controle Total da Qualidade (CTQ) como um sistema efe- 
tivo de integragio de esforgos para o desenvolvimento, a manutengio e o aprimoramento 
da qualidade dos virios grupos em uma organizagio, para capacitar os departamentos res- 
ponsiveis pela produgio de um bem ou senigo a atender plenamente as necessidades dos 
clientes/consumidores de rnaneira mais econbrnica. 
Esse autor estabeleceu quatro tarefas basicas que uma organizagio deve cumprir para o 
eficaz e global controle da qualidade: 
1) Controle de novos projetos. .., 
, . 
2) Controle de recebimento de materiais. 
3) Controle do produto. 
4) Estudos especiais dos processos. 
Para a consecugio dessas tarefas, o autor propbs a l p n s subsistemas para efetivar o sis- 
tema de CTQ: 
a) Avaliaqio da qualidade na pr6-produqio. 
b) Planejamento da qualidade do produto e do processo. 
c) Avaliaqio e controle da qualidade dos rnateriais comprados. 
d) Aval ia~io e controle da qualidade dos produtos e processos. 
e) Sistema de informajlo da qualidade. 
f) Mecinica da informaqio da qualidade. 
g) Desenvolvimento do pessoal, motivaqio e treinamento para a qualidade. 
h) Qualidade pos-venda. 
i) Administraqio da funqio controle de qualidade. 
j) Estudos especiais da qualidade (projetos de rnelhoria). 
A Cnfase apresentada e a da organizaqio e da sistematizaqio para alcanqar os objetivos 
da Qualidade. A empresa deverl estar baseada numa forte infraestrutura tecnica e admi- 
nistrativa, com procedimentos de trabalho claramente estabelecidos, forrnalizados e inte- 
grados em toda a organizaqio. 
Essa abordagem indica que a qualidade tern sua origem numa estrutura organizacional 
bem definida, a c o m ~ a n h a d a de um conjunto de procedimentos operacionais fielmente 
seguidos, em que a empresa s6 alcanqa altos niveis de qualidade quando 6 plena e formal- 
mente definida a divisio de responsabilidades. 
A formalizaqio exige documentacio. Manuais indicatives, normas e procedimentos 
operacionais especificos dcvcm drrigir as tarefas e os processos dentro dCl empresa. As n l o 
conformid~des s j o vistas como ocorrencias uossiveise, como tal, devem ser prei istas, e os 
evrm ser formalizados. 
onstituem a base dos sistemas de gestio da 
. . 
A maior contribuiqio de Joseph Moses Juran para a gestio da qualidade foi o estabeleci- 
mento de trCs processos administrativos para au~i l ia r o gerenciamrnto da qualidade e que 
s i o conhecidos como "Trilogia da Qualidade". Tais processos bisicos sio: planejamento da 
qualidade, controle da qualidade e aprimorarnento da qualidade. 
0 planejamento dn q~tnlidnde e a atividade de desenvolvimento de produtos que aten- 
dem i s necessidades do cliente: 6 o ponto inicial, cuja finalidade 6 a de criar um produto e 
u m processo capazes de atender as metas de qualidade estipuladas pela organizaqio em 
condiqdes normais de operaqio. 0 processo de planejamento da qualidade consiste em: 
a) Determinar quem s i o os clientes, tanto internos quanto eaernos. 
b) Determinar as necessidades dos clientes. 
c) Desenvolver produtos e serviqos com caracteristicas que atendam i s necessidades 
dos clientes. 
d) Estabelecer especificaqdes de qualidade para atender i s necessidades dos consurnidores 
dentro das condiqdes impostas pelos fornecedores, obedecendo o criterio de custo 
total minimo. 
e) Desenvolver u m processo capaz de produzir os produtos com as caracteristicas 
desejadas. 
f) Provar que o processo 6 capaz de atender i s especificaqdes de qualidade dentro de 
condiqdes normais de trabalho. 
g) Transferir o resultado do planejamento para os grupos operativos. 
Apos a etapa de planejamento, o grupo que opera o processo de melhoria da gestio da 
qualidade ten1 a responsabilidade de atingir o nivel de eficikncia otirna. Delido a dcficitn- 
cias no planejamento original, os processos podern operar em niveis altos de desperdicio 
ou perdas. . 
Essas perdas cr6nicas, inerentes ao proprio projeto do procrsso, n io sio de resyonsabi- 
lidade do pessoal de o p e r a ~ i o , que tern con10 objetivo blsico o coritrolc rill i1rrr~liiii~d~, ou 
seja, estabelecer e esecutar processo usado pelos grupos operaiionais conlo ausilio para 
atender aos objetivos d o processo e do produto. 
0 intuit0 do controle da qualidade 6 o de n i o d e i ~ a r que rsses niveis de perdas sejam 
ultrapassados. Se ern algum momento uma causa esporldica elrvar o nivel de perdas, deve- 
r30 ser tomadas as aqbes que rninimizern as perdas e investisadas e eliminadns as causas 
dessa ocorrtncia. Sio etapas do controle da qualidade: 
a) Definir o que deve ser controlado. 
b) Escolher qua1 o tip0 de medida que serl utilizada 
C) Estabelecer a mecinica de mediqio. 
d ) Estabelecer os padrbes de desempenho. 
e) Avaliar o desempenho operaciollal real. 
f) Interpretar as diferenqas entre o desempenho real e os objetivos. 
e ) Tomar acdes corretivas em face das diferencas. 
2, 
. . . . . . . ;: . .* .a... lnlo . .: p:i)ce=n&e ~ p ~ i r ~ w r n ~ n e ~ ~ t o , n p q b ' v r l r r i t u o:i ttreli~ori,~ ci,~ q~ia/iiiatit~, t?!? :I. : - . . . - . . . . . -. -. . . 
;or &,etivo %r&lr "i&i~di d~c.~emp2nho syni p~eirdentes, ou seja, nivcis significativa- 
:. - - . -~:-me~n?r,cIhoxsdo-~z qu!qcrr o u ~ o no putsjado. -- " . ,- .* - - - 
- ---==fss&sieni6&tcll-in~e% Gvel cr6nico de w r d a s d o p~ocesso de\ e ser atacado com aqbes d r ~ - . .. . 
- 3giclaj @a %Ira a d ~ i f f j g r a p + _ n o 0 ~ n t i d o dgg lbugs re sponsab~ l~ddde pelo proc_essijt-- L1 
~ p ~ i m o r m e n t o da qi~atidadc ;~o<gercntes d.1 o ~ ~ x : / a q l o Ejje processo deve ser siljle+ Y-- 
posto a; proce&o d6 controle da qu~lidadc, para sua complernentaqio e nio sun rubstitui' 
ipas do processo de aprimoramento da qualidade: 
a) Provar a necessidade do aprimoramento. 
b) Identificar projetos especificos para o aprimoramento. 
c) Estabelecer os objetivos d o projeto. 
d) Estabelecer a organizaqio necessiria para poder executar diagnosticos (descobrir 
causas). 
e) Executar a mec%nica necessiria para construir os diagnosticos. 
f) Estabelecer os rumos de aqio com base nos diagnosticos. 
g) Provar que as aqdes pretendidas s i o eficazes sob condiqdes normais de trabalho. 
h) Estabelecer um controle para perpetuar os aprimoramentos. 
0 sistema da qualidade preconizado por Juran d i Cnfase ao controle dos custos da qua- 
lidade (prevenqio, avaliaqio, falhas internas e externas). Tanto o nivel da qualidade do 
produto quanto o nivel de controle da empresa devem ser escolhidos em funqi0 do dife- 
rencial entre custos e beneficios. 0 s niveis btimos s io os que fornecem os maiores ganhos 
i empresa. 
0 s trCs processos da Trilogia da Qualidade se inter-relacionam por meio da chamada 
Trilogia de Juran. 
I "0s PLANEJADORES DETERMINAM QUEM sAO OS CLIENTES E QUAIS AS SUAS NECESSIDADES. A PARTlR D A ~ , DESENVOLVEM 0 PRODUTO E 0s PROCESSOS CAPAZES D E ATENDER A ESSAS NECESSIDADES. FINALMEWE, 0s PLANEJADORES TRANSFEREM OS PLAN05 PARA 05 GRUPOS OPERACIONAIS. 0 TRABALHO DO5 GRUPOS OPERA- CIONAIS CONSISTE EM EXECUTAR OS PROCESSOS E PRODUZIR 0 5 PRODUTOS" (JURAN E GRYNA, 1994, P. 20). 
A Fi~iira2.1 demonstra o relacionamento entre os tres processos dn Trilogia da Quali- 
dade esquematizando, assim, a Trilogia de Juran. 
l~lane~amento da qualldade I Conlmle da qualidade (durante a execuc.io do liabaho) 
lniclo do 
lnbalho 
0 I 
-- Figurzj . &l~~i~Z3rilogia .. . . . ... da Qualidade 
2.4.3 Philip Crosby: A Qualidade na Administra~Zo 
De acordo com Philip Crosby, a qualidade de urna ernpresa nio pode ser medida apenas 
pela qualidade de seus produtos finais. A qualidade seria a soma das qualidades obtidas nas 
diversas atividades e processos da ernpresa, urna das quais 6 a produqio. Se qualidade for 
definida como conforrnidade aos requisitos, ou aos padrdes exigidos, todas as atividades e 
processos estario sujeitos ao mesmo tip0 de conceito e de controle. 
Philip Crosby define quatro principios universais para a gestio da qualidade: 
Definiqiio da qualidade: cada individuo tern sua definiqio pessoal do que 6 qualidade, 
como um conceito bisico e intrinseco ao ser humano. Se a qualidade for definida 
como conformidade corn requisitos, fica estabelecida urna base para urn entendimento 
comum do que seja qualidade, em todos os processos e ireas da organizagio. Assim, 
n io existe alta ou baixa qualidade. 0 que se pode dizer 6 se a qualidade esti ou n io 
esti presente num produto ou processo. 
a Sistenla da qualidade: para que a qualidade possa ser alcanqada, deve haver urn sis- 
tema que a suporte e com foco na prevenqio. A maioria dos sistemas tradicionalmente 
existentes nas organizaqdes funciona corno controladores da qualidade dos produtos 
j i elaborados, procurando e corrigindo defeitos depois de sua produqio. Um sistema 
s6 seri gerador da qualidade se for voltado para a prevenqio, ou seja, para prevenir 
e eliminar os erros antes de sua ocorrencia. 
Q PadrAo de ~fcscmpet~ho: a resposta h pergunta "o desemprnho esti suficientemrnte 
bon~?" 6 senlprr NAO. Suficientemente bom quer dizer coisas diferentes para dife- 
rentes pessoas. Uma resposta positiva indica que nio conformidades d o permitidas 
e ate esperadas. 0 padrio de desernpenho deve ser o zero defrito, o quer dizer qur se 
drvem atingir os requisitos, ou as especificaqdes, na primrira vez que o produto for 
produzido ou que a atividade for realizada, e que, cada vez que esse produto for pro- 
diizido, as especificaqdrs serio alcanqadas. 
0 Medidas da q:lnlidade: nas diferentes organizagdes sio utilizados difrrentes tipos de 
indicadores dr desernpenho em qualidade. Porem, a qualidade deve ser rnedida quan- 
tificando e avaliando o custo dos erros ou falhas ocorridos, por falta de qualidade, e 
de suas consequencias econ6micas, ou seja, o custo das nio conformidades, tambem 
conhecido como o custo da nio qualidade. 
Crosby dri enfase a importincia da motivaqio para obtenqio da Qualidade. Segundo sua 
visio,k obrigaq5o da alta administraqio organizar programas e aqdes para conseguir uma 
boa receptividade para questdes relacionadash qualidade, em todos os niveis hierirquicos 
e processos da empresa. 0 temaprincipal sugerido pelo autor para os Programas de Gest5o 
da Qualidade 6 "do it right thefirst ti,ize!" (faqa certo da prinleird vez!), por meio da busca 
de maiores niveis de motiva~io e comprometimento das pessoas. 
I 
! 2.4.4 William Edwards Deming: A Qualidade no Processo - 
Com base nas diferrnqas constatadas das priticas de gestio e do desen~pgho empres,iri,il 
ntre a ind6strla anierlcana e a lndustrla japonesa, Deming estru~u%?@-B<Tgggges- _ 
t i0 da qualldade sobre a importincla estrateglca da qualldade corno fator par2au&mta da 
ompetitlvldade de urna empresa.Xs difrrrnqas mais r n a r ~ a n r e s b b ~ i 5 5 ??IooaGtor, - 
Japio na Cpoca, - -- seg.intrs - **- * - -*.%.s%?-L-&&- =- -- . . - - * -..--.a--.-.-u. "-< - - - - - - - ----.-- .- - - . - - 
A & >A- - ---- -%-" C' ---- 
os problemis&~.p~_u_qa~;- 
b) a Qualldade era encarada corno tarefa e responsabllldade e x c l u b a ~ ~ e n t e d a s r e a s 
da Qualidade e da Produqio; 
C) treinarnento do pessoal completamente madequado para tratar corn os problernas 
relacionados a Qualldade, e 
I 
i d) forte dependencia da inspeqio 100% para a Garantia da Qualldade 
! Com base nessas diferenqas, Demlng prop& um conjunto de 14 pontos, que servlriarn debase para o estabelecimento de urn efet~vo Programa de Gestio da Qualidade. 
1) hlantenhaa constincia de prop6sito no sentido de urna continua melhoria de produtos 
e serviqos, com o objetivo de tornar-se competitivo e perpetuar-se no mercado, 
gerando e mantendo empregos. 
2) Adote urna filosofia de trabalho moderna. Estamos em urna nova era econbmica. 
Nio aceite a convivencia com atrasos, erros, materiais defeituosos e m i o de obra 
inadequada, enfim, defeitos seus ou de terceiros, corno se isso fosse inevitivel. A 
administragio ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas 
responsabilidades e assumir a lideranqa em direqio i transforrnaqio. 
3) Termine com a dependencia da inspeqio em massa se quiser conquistar efetivamente 
a qualidade. Fundamente-se na Garantia da Qualidade do Processo, priorizando a 
internalizaqio da qualidade no produto e durante o processo. 
4) Pare corn a pritica de fazer neg6cios apenas com base no preqo. Em vez disso, 
procure focar na minimizaqio do custo total do produto. Elimine fornecedores que 
nio podem se qualificar com evidencias da qualidade e na confianqa. 
5) Antecipe-se hs consequincias da falta de qualidade. Identifiq~~e problernas esistentes 
ou que possam vir a ocorrer. Descubra suas causas e trate de elimini-las. 
6) Institua metodos atualizados de treinamento no trabalho. 0 treinamento 6 um 
processo pelo qua1 cada supervisor ou gerente e responsivel e corno tal devr ser 
tratado. 
7) Introduza modernos rnetodos desupenisio. Crie condigbes para a realizagio adeqllada 
do trabalho. Institua liderangas. 
8) Afaste o medo. Crie um clima de confianga e respeito rnlituo para que todos possam 
trabalhar de forma efetiva para melhoria da orgnnizagio. 
9) Elimine as barreiras entre departamentos. 0 s funcionirios dos diversos setores 
precisam trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar e solucionar 
problernas que possam vir a ocorrer durante a produgio ou utilizagio dos produtos 
(bens e/ou servi~os). Descubra e conhe~a seus clientes. Identifiq~ie e atenda i s suns 
necessidades. 
10) Elimine metas numericas, cartazes eslognns que apenas solicitam maiores niveis de 
produtividade e q~~al idade para os trabalhadores, sern indicar rnCtodos ou ideias 
para atingi-10s. So estabelega metas corn a clara ind ica~io do modo ou metodo para 
atingi-las. 
11) N io irnponha padrbes de trabalho inconsistentes. Use apenas os padrbes numiricos 
como instrumentos para que todos tenham consciincia de sua situagio e do resultado 
de seus esforqos. 
12) Remova as barreiras que n io permitem aos empregados, de todos os setores, o justo 
direito de orgulhar-se do produto do seu trabalho. Motive-os e crie sinergia entre 
eles. 
13) Mantenha sua equipe atualizada. Faga com que todos estejam em dia com mudangas 
de modelo, estilo, materiais, metodos e, quando necessirio, novas rniquinas. 
14) Crie uma estrutura na alta administragio que incentive todos os dias a pratica dos 
13 pontos anteriores. Faga com que todos na organizagio trabalhem para concretizar 
a transformagio. A transformagio 6 tarefa de todos. 
Derning acreditava que, uma vez atingido o autocontrole em cada ponto da organizagio, 
toda a organizagio estaria sob controle. 0 autor pressupunha atingir urn estado de controle 
estatistico de todos os processos tecnicos e administrativos da organizagio. 
0 controle, como visto por Deming, tem uma atuagio bastante pritica, desde que enten- 
didas as diferengas entre causas especiais (ou esporadicas) e causas cornuns (ou crbnicas) 
corno origem dos problernas. 
Urn principio bisico de controle 6 que ninguem deve ser culpado ou penalizado por algo 
que n5o pode controlar ou gerenciar. A violagio desse principio leva i insatisfagio e h frus- 
tragio no trabalho. 
A responsabilidade bisica de quem opera urn processo 6 obter a sua estabilidade, do 
ponto de vista tanto tecnico corno estatistico. 
Um processo estavel permite previsbes que tornarn eficientes o planejamento e a progra- 
magio de recursos e da m i o de obra, possibilitando tambem a anilise de possiveis rnelhorias. 
A gerCncia de urn processo deve responder pelo seu desempenho em relagio aos recur- 
sos disponiveis e i s necessidades dos clientes. Assim, a operagio do processo 6 responsive1 
pela detecglo e corregio das causas especiais, enquanto a gerCncia ser i responsive1 pel0 
aprirnoramento desse processo, por meio da eliminaglo das causas comuns. 
A sequCncia de a t u a ~ i o gerencial preconizada por Deming consiste em primeirarnente 
tratar e eliminar as causas especiais e depois as causas comuns. As causas especiais podern 
e devern ser tratadas em niveis mais operacionais da organizagio, alPm de normalmente 
n i o necessitarem dealtos investimentos para a sua elirninagiio. As causascomuns s io remo- 
vidas pelo reprojeto do sistema ou processo e, normalmente, envolvem investirnentos maiores. 
Deming enfatiza a criag5o dc grupos de trabalho e de melhoria, corn a finaliclade Jc. eli- 
rninar instabilidades na operagio dos processos, com uso intenso de ferramentas estatisti- 
cas bisicas, que devem ser con~preendidas e utilizadas por todos para atingir o autocontrole 
dos processos. 
2.4.5 Kaoru Ishikawa: Sistema Ja~on6s de GestSo da Oualidade 
0 s nornes de Kaoru Ishikawa eda JUSE- Union Japanese ofscientists and Engineers estio 
diretamente associados ao sucesso em qualidade do Japio, pel0 papel que desernpenharam 
na d i h ~ s i o de atividades de rnelhoria da qualidade entre as empresas japonesas. 
A inferioridade japonesa em qualidade, nas dicadas de 1940 e 1950, foi publicamente 
reconhecida pel0 pais, e gradualmente o governo, empresirios e gerentes desenvolverani e 
aperfeigoararn o mote central para a estratkg~a da qualidade do pais no period0 pos-guerra: 
a melhoria da qiialidade poderia ser usada corno urn vetor para a redugio de custos e a 
melhoria da produtividade, especialmente na indlistria de produgio em massa. 
A chave para implementagio dessa estrategia era que todos os empregados e todos os 
departarnentos das empresas tinharn que assurnir responsabilidade pela melhoria da qua- 
lidade. 
Em 1943, corn o desenvolvimento do Diagrama de Causa e Efeito, Kaoru Ishika~\~acomegou 
a estabelecer um conjunto de principios que, ao contririo do pensarnento norte-americano, 
eram baseados na ideia de que os custos da n i o qualidade n i o deveriarn guiar a melhoria 
da qualidade, mas sim a opiniio e a sat isfa~io dos clientes e consurnidores. 
De fato, e esse o terna (satisfagio do consurnidor) que domina quase toda a discussPo 
japonesa sobre rnelhoria da qualidade e da cornpetitividade sustentada no longo prazo. 
A @nfasee no sentido de incorporar intimarnente o consumidor h administra~io da 
ernpresa, desde as etapas iniciais da concepgio e desenvolvirnento do produto. Essa Pnfase 
C uma extensio do slognt~ genirico: "Faga do pr6ximo processo, ou atividade, o seu cliente." 
Foi o pr6prio Ishika~va quem introduziu esse conceit0 ap6s visitar uma usina de ago em 
1950. Quando exarninava o relat6rio de n io conformidades na ernpresa, ele observou um 
forte seccionalismo (departamentalizagio, barreiras etc.) que inibia os hncionarios de se 
cornunicarern e cooperarem para el imina~io dos defeitos. 
A o tentar explicar a necessidade de cooperagio, ele desenvolveu a ideia: "VocC deve 
ima,$nar que o prbsirno processo (etapa, posto de trabalho etc.) C seu cliente." 
A rnudanga estrutural na gestio das empresas japonesas, preconizada por Ishikawa, pode 
ser resumida nos sete seguintes t6picos: 
1) Primazia pela qualidade: perseguir o lucro imediato irnplica urn risco que, a longo 
prazo, significari perda de competitividade, corn consequente redugio de ganhos. 
2) Postura orientada para o cliente: tudo deve ser orientado e dirigido colocando-se na 
posiglo do usuirio, n i o impondo o ponto de vista do produtor. 
3) A etapa subsequente do processo 6 cliente da precedente: destruir os seccionalisrnos 
existentes entre os setores. 
4) Descrever e representar os fatos corn base em dados reais: utilizagio das tecnicas 
estatisticas. 
5) AdministragPo com respeito i pessoa humana: administraglo participativa. 
6) Gestio e controle por fatores de corn~etitividade e n i o por departamentos: enfase 
na integraqio horizontal entre os departarnentos a partir dos fatores competitivos 
(qualidade, custo, prazos, atendimento etc.). A estrutura orginica vertical apenas 
define a hierarq~rin e nrio propnrciona a integmg5o horizontal dos diversos processos 
e fatores ou objetivos de competitividade. 
7) Gestio da qualidade conduzida por todas as pessoas eireas da empresa e incorporaqlo 
de inovaqbes e mudanqas tecnol6gicas (de produto, processo e gestio). 
Ishikaiva e a JUSE estio associados i criaqio e a difusio dos conceitos japoneses de TQM 
(Total Quality Management) e de CIVQC (Con~pnny Wide Q~cality Cot~tro!), arnplarnente 
difundidos em empresas de todo o mundo. 
2.4.6 Genichi Taguchi: A Qualidade Robusta 
-- 
.- 
Genichi Taguchi desenvolveu urn metodo para melhoria da qualidade e reduqio de custos, 
que passou a ser denominado Metodo Taguchi. . . 
A abordagem para a garantia da qualidade corn enfoque no projeto d o produto e do 
processo e chamada de qrcnlidade robrcsta. Sua prernissa bisica 6 bastante simples: ern vez 
de se concentrar os esforqos constanternente no processo de produgio para assegurar urna 
qualidade consistente, deve-se procurar projetar um produto que seja robusto o suficiente 
para assegurar alta qualidade a des~e i to de variaqbes que venham a ocorrer no processo de 
produgrio, bern corno no arnbiente de uso d o produto. 
Taguchi tambCm foi o autor que desenvolveu o conceito da Funqio Perda da Qualidade. 
A qualidade 6 definida pelo autor corno a perda, em valores rnonetirios, que urn produto 
causa h sociedade ap6s sua venda. Quanto maior a perda associada ao produto, menor sua 
qualidade. Essas perdas se restringern a dois tipos: 
1) Perdas causadas pela variabilidade da funqio bhica intrinseca do produto. 
2) Perdas causadas pelos efeitos colaterais nocivos do produto. 
Essas perdas s io consideradas durante a fase de uso do produto. 0 prirneiro tipo refere-se 
i s perdas causadas pela variabilidade do desempenho da fung5o bisica d o produto, durante 
sua vida ~itil. 0 segundo refere-se i s perdas associadas aos efeitos colaterais nocivos ineren- 
tes ao uso do produto. 
0 Metodo Taguchi 6 detalhado no Capitulo 14 deste livro. 
2.4.7 Pontos em Comum dos Principais Autores da Qualidade 
Considera-se que existem os seguintes principais pontos cornuns nas recomenda<bes bisi- 
cas desses autores para a gestio da qualidade: 
a) Compromisso da alta administraqio para com a qualidade e sua melhoria. 
b) A organizagio deve elaborar e implernentar uma politica ou diretriz especifica para 
o aperfeiqoamento continuo (ou seja, ter uma politica de melhoria continua). 
c) Gerenciamento e investimento no treinarnento, na capacitagao e no desenvolvimento 
do pessoal de todos os niveis hierirquicos da organizaqio. 
d) A d o q b de sisterniticas e padronizagio deprocedimentos de trabalho para 0s processos 
da organizaqlo, os quais representam a base para a ~revisibilidade e para a melhoria 
do desempenho. 
e) Adoqio de urna visio e pritica de envolvimento e participaglo das pessoas na resoluglo 
de problemas. 
f) Busca da integragio nos niveis horizontal (entre processos, departamentos etc.) e 
vertical (entre niveis hierirquicos) da organizaqco. 
g) Valorizacio e foco na constincia de propositos, ou seja, na perseveranp, corn sabedoria. 
na busca dos objeti.:os estabelecidos. 
QUESTOES PARA DISCUSSAO 
.-. 
1) Monte u m diagrama que sintetize a evolugio historica do conceito da gestio da qua- 
lidade, indicando as principais caracteristicas d e cada fase. 
2) Considere corno referCncia as caracteristicas das Eras da Qualidade, que constam no 
Quadro 2.5. Com base nessas caracteristicas, classifique trCs ernpresas, que voce 
conheqa ou venha a obter informdgbes, indicando em q ~ ~ a l Era da Gest5o da Quali- 
dade elas se enq~radrarian~. 
3) Idmtifique e discuta as principais diferenps entre os enfoques para gestrio da q ~ ~ u - 
lidade dados pelos principais autores da qualidade. 
4) Identifique e discuta os conceitos e priticas da gestllo da qualidade que podem levar 
ao objetivo de se ter previsibilidade dos resultados de um processo. 
5) Identifique e discuta os conceitos e priticas da gest5o da qualidade que podem levar 
ao objetivo, complernentar ao de previsibilidade, de se conseguir rnelhoria da conl- 
petitividade dos res~iltados de uni processo. 
6) Discuta o significado dos principais pontos ern comurn nas recornendaqbes para 
gestio da qualidade dos principais autores da area. 
7) Xssocie a cada urn desses pontos cornuns, nas recomendaqbes dos autores, urn con- 
junto de conceitos, priticas e metodos que podem auxiliar nasua efetivaqio, ou seja, 
na irnplementaqio de cada urn desses pontos cornuns. 
CAMPOS, V.F. Ge.ctcio da qrrrrlidade tutal, estilo jnponis. Belo Horizonte: QFCO, 1995. 
CROSBY, P. Qnnlidade t! inl~estimettto. Rio de Janeiro: Jose Ol)mpio, 1994. 
DEMIXG, W.E. Qcralidade: a revoluqlo da administraqPo. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. 
FEIGESBXUM, A.1'. Contro!r dn quaridade total. Slo Paulo: Makron Booh, 1994, v. 1 ,2 ,3 e 4. 
GARVIS, D. Gerenciando rr qlinlidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. 
ISHIKX\VA, K. TQC - Totill qnality control: estrategia e administraqio da qualidade. SQo Paulo: 
IhlStC, 1994. 
JURAN, J.M. A qunlidade d r d r oprojeto. SPo Paulo: Pioneira, 2001. 
; GRYNA, F.M. Controle da qualidnde -Handbook. Volurne I: conceitos, politicas e filosofias 
da qualidade. SQo Paulo: Alakron Books, 1994. 
LAROUSSE Cultural. Dicioncirio da lingclaportuguesa. Slo Paulo: Nova Cultural, 1992. 
PRAZERES, P.M. Dicionario de termos da qualidade. Slo Paulo: Atlas, 1996. 
TOLEDO, J.C. GestQo da qualidade na agroindlistria. In: BATALHA, M.O. (org.). Gestdo agroindus- 
trial. 2. ed. Slo Paulo: Atlas, 2001, v. 1, p. 465-517. 
. Qualidade indrtstrial: conceitos, sistemas e abordagens. Sio Paulo: Atlas, 1986. 
Gerenciamento Estrategico da 
Qualidade 
0 Capitulo 2 indicou a evoluggo da Gestio da Qualidade, da Inspegio no final da linha de 
produgio ate a GestZo Estratkgica da Qualidade. 0 contehdo do capitulo focou as tres pri- 
meiras Eras da Gestio da Qualidade: InspegZo, Controle do Processo e Sistemas de Garan- 
tia da Qualidade. A Gestio Estrategica da Qualidade (GEQ) k abordada no presente capitulo. 
Essa evolugio culrnina corn o envolvimento das ireas e decisdes estrategicas da ernpresa 
no objetivo de segerenciar a qualidade, contribuindo para o desempenho estrategico da 
ernpresa, passando a englobar preocupagbes rnais contundentes em relagio h qualidade 
para o cliente, i qualidade nos processos internos e i qualidade advinda dos fornecedores, 
com estes passando a integrar os processos de pesquisa e desenvolvimento de novos pro- 
dutos. 
0 papel do cliente passa a ser fundamental e estrategico. Todas as chamadas abordagens 
modernas para a gestlo da qualidade considerarn o cliente o ponto de partida das informa- 
g6es que nortearlo a conquista da efetiva qualidade de produtos e processos e a consequente 
competitividade. 
A gestHo da qualidade, em sua Era atual, adota os principios da qualidade total, interna- 
lizando conceitos que a aproximam da necessidade de uma gestio efetiva da qualidade ao 
longo de toda a cadeia produtiva e, consequentemente, dos principios que orientam a ges- 
t io da cadeia de suprimentos. 
0 papel do gerenciamento da informaglo tarnbem ganha forqa com a relativamente 
recente caracteristica pr6-ativa da gestlo da qualidade. Obter informaglo para explorar e 
evitar os problemas passa a ser fundamental para a reduglo de perdas financeiras e mate- 
riais, para a reduglo dos custos de produgio e para o aumento da eficikncia produtiva que, 
quando todos os agentes de uma cadeia de produeo a conseguem, resulta no aumento da 
competitividade da mesma. 
3.2 CARACTER~STICAS D A GESTAO ESTRATEGICA D A QUALIDADE 
A Era da Garantia da Qualidade elevou a qualidade de urn patamar operacional em diregio 
aos niveis mais elevados da administraglo do neg6cio. 0 teor corretivo e preventivo da 
garantia da qualidade, conforrne observado na Segio 2.3.3 do Capitulo 2, orienta a gestlo 
da qualidade basicamente para a solugio de problemas existentes e para o aprimoramento 
de processos, em direglo a um patamar de eficiCncia tal que os problemas nlo mais ocor- 
reriam. 
Uma das diferengas entre a GEQ e a Era anterior, da ~a ran t i a ' da Qualidade, esti no 
fato de que, enquanto esta relaciona a qualidade nos niveis titico e operacional da organi- 
zaq90, a GEQ relaciona a qualidade ao nivel estrategico da estrutura e das decisdes da 
organizacao. Outra diferenqa esta no fato de que a GEQ passa a considerar o ambiente 
alkrn da organizaqio para deterrninar as politicas, metas e padrdes da qualidade, fazendo 
dos clientes e consumidores os mais importantes colaboradores. 
A GEQ i. um "( ...) process0 estruturado para o estabelecimento de rnetas de qualidade 
a longo prazo nos niveis mais altos da organizagio e a definigio dos meios a serem usados 
para o cumprimento dessas rnetas" (Juran, 2009, p. 307). Esse autor sugere que os terrnos 
"Controle de Qualidade por Toda a Empress", "Planejamento Estratkgico da Qualidade", 
"Gestio da Qualidade Total (GQT), ou Total Q~lnlity Lllnnagement (TQM)", e "Controle 
da Qualidade Total" apresentam o mesrno significado proposto ao GEQ. 
Juran (2009) tambem explicita a sernelhanga entre a estrutura da GEQ e a GerCncia 
Estrategica Financeira (GEF). As caracteristicas genericas da GEF e que serin~n apliciveis 
i fungio qualidade sio: 
Hierarquia de metas: as metas corporativas estio sustentndas por metas instittiidas 
em niveis divisionais, depnrtamentais, operacionais etc. Essa hierarquia de rnetas 
permitiria que a meta global seja alcangada por meio do controle mais simples de 
metas focadas em partes da organizagio. 
= Metodologia formalizada: necessaria para o estabelecimento de metas e provisio de 
recursos necessaries para o seu atingirnento. 
s Infraestrutura: inclui todas as ireas da organiza~io. 
m Processo de controle: inclui sistemas para a coleta e anilise de dados, reldt6iios e 
revisdes de desempenho em relaggo i s metas. 
= Provislo de recompensa: o desernpenho em relagso as rnetas tern peso substanc~al 
no sisterna de avaliagio e reconhecirnento de mer~to. 
Participaqgo universal: as informaqdes devem ser estruturadas e fluir de tal rnaneira 
que os gerentes de todos os niveis deem apoio aos altos gerentes. 
Linguagem comum: padronizagio de terrninologia para o increment0 da precisio 
da informagio. 
Treinamento: treinamento de gerentes de todos os niveis sobre conceitos financeiros, 
processos, metodos, ferramentas etc., para o increment0 da competitividade. 
G a ~ n (2002) cita a ASQ - American Society for Quality para definir os elernentos cen- 
trais da abordagem estrategica da qualidade. Para o autor, a essincia da GEQ 6 formada 
pelas seguintes afirmagbes: 
a) Nio szo os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servern que tern a 
6ltima palavra em quanto e ate que ponto um produto atende i s suas necessidades 
e satisfaz suas expectativas. 
b) A satisfagio relaciona-se corn o que a concorrincia oferece. 
c) A satisfagio, relacionada corn o que a concorrencia oferece, 6 conseguida durante a 
vida 6til do produto, e n lo apenas na ocasilo da compra. 
d) B precis0 um conjunto de atributos para proporcionar o miximo de satisfaglo iqueles 
a quem o produto atende. 
0 eitabelecimento de responsabilidades, a formalizagio de metodos, a presenga de infra- 
estrutura apropriada, o controle das operagbes, a distribuigio de recornpensas, a participa- 
$20 de todos, a padronizagso de linguagem e o aperfeigoarnento constante, alem de 
importantes para o GEQ interdepartamental, tambkm podem ser considerados importantes 
quando se analisa a necessidade de gestio da qualidade interfirmas. 
Todos esses fatores blsicos tarnbeni estio representados rids caracteristicas da GQT. 
Dessa nianeira, poder-se-ia concluir que a loyica do GEQ e da GQT seriu adeqilada para 
prornover as parcerias entre os agentes de uma cadeia produtiva, viabilizando a gestPo e 
coordenacio da qualidade atraves de seus segmentos. 
0 GEQ engloba principios de garantia da qualidade, pois, conlo j i visto, urn dos pilares 
do GEQ e justarnente a necessidade de rnetodos e procedinientos padronizados e forrnali- 
zados para o estabelecirnento de metas. 
Esses rnetodos s io estabelecidos para garantir que as caracteristicas do produto e do 
processo sejarn consistentes corn o especificado, e e essential a definigio de urn sistenia da 
qualidade definido e bern estruturado, indicando quais atividades si0 necesslrias para 
garantir a qualidade ao longo de todas as operagdes. 
0 Quadro 3.1 resume as caracteristicas da Era do Gerencianiento Estrategico da Quali- 
dade. 
- - - 
F-1 -- car acterin 
Ident1fica5.30 das caracteris 
Periodo de desenvolvimento da Era ou Decadas de 1980 e 1990 
Fase da Qualidade 
Objetivo da Qualidade lmpacto estrategico da qualidade 
Preocupa<Bo basica ou visa0 da Qualidade lmpacto estrategico. Uma oportunidade de 
concorr@ncia 
Enfase da Qualidade As necessidades de mercado e do consumidor 
Metodos da Qualidade Planejamento estrategiro, estabelecirnento de 
objetivos, mobiliza580 da organiza~lo e melhoria 
continua 
Papel dos profissionais da Qualidade Estabelecimento de objetivos, educa<io e 
treinamento, trabalho consultivo corn outros 
departamentos e delineamento de prograrnas 
Quem e o responsavel pela Qualidade Todos na empresa, corn a alta gerPncia exercendo 
forte lideran~a 
Orienta5.30 da Qualidade Humanistica, em d i r e ~ l o a sociedade. ao custo e ao 
consumidor 
Carbter ou base de atuaslo da Qualidade Estrategico e hurnano 
Abordagem ou enfoque da Qualidade Gerencia a qualidade 
Fun5.30 comprometida Toda a organiza~lo e gestao da empresa 
L--ICA-d.-s.-. -.,= * ---=--- -w-z->7-.- 
Fonts: Adoprodo a pnrtir de Gon,in (2002). 
3.3 ELEMENTOS DA GESTAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE 
Quando se trata da Gestio Estrategica da Qualidade (GEQ), consideram-se dois conceitos 
importantes: a importincia estrategica da qualidade para a cornpetitividade do produto e 
o planejamento da qualidade corno base para o gerenciamento da qualidade corno fator 
estrategico. 
Tumrnala e Tang (1995) listararn urn conjunto de principios que fundarnentarn a GEQ: 
focar a qualidade no cliente; liderar; praticara rnelhoria continua; planejar a qualidade 
estrategicarnente; estirnular a participagio das pessoas e o estabelecirnento de parcerias na 
busca por graus nais elevados da qualidade; projetar a qualidade, a velocidade de adequa- 
$90 de produtos e a prevengiio de fallias; e gerenciar utilizando htos e dados conio base L< 
para a tonada de decisdes. 
.4 seguir cada u n desses elernentos sio brcvcmcntc discti:idos c rclacionados corn outros 
aspectos que influenciarn a GEQ. 
3.3.1 Foco no Cliente e InovaqFio na Qualidade de Produtos e Processos 
Assim corno adotado por autores da Qualidade corno Juran e Crosby e em rnodelos de sis- 
temas de gestio da qualidade como a NBR IS0 9001:2008 e o Prernio Nacional da Quali- :-.. 
dade (ver Capitulos 2 e 4), esse elernento ou principio da GEQ prevC que o processo se 
inicia e termina no cliente. A ideia central e a de que todos os atributos da qualidade que 
agregam valor aos bens e sewigos sejam oriundos das necessidades dos clientes e, ao rnesmo 
. . 
tempo, direcionados para a satisfagio dessas mesmas necessidades. . . . - 
No entanto, npesar de esse pri~icipio ser interpretado como a diretriz que deve nortear 
a irnplantaqHo da GEQ, e irnportante niencionar o que sera abordado no Capitulo 6, que 
trata da coordenagio da qualidade: o conjunto de requisitos para o projeto da qualidade do . 
produto e do processo, a l h do mercado (requisitos do cliente), deve considerar os aspec- . . 
tos legais, corno normas, leis e portarias (requisitos legais); o planejarnento estrategico das 
empresas (requisitos da ernpresa e cadeia de produgio); e os aspectos socioarnbientais re- 
lacionados ao produto (requisitos sociais). Ou seja, por cliente devem-se entender todos os 
ciientes, consurnidores e partes interessadas no negocio, considerando todas as fases do 
ciclo de vida do produto e do neg6cio. 
A satisfagio do cliente relaciona-se ao que a concorrPncia oferece. A concorrCncia en1 
qualidade esige esforgos para atrair consumidores atraves da oferta de produtos de quaii- 
dade diferentes e para realizar aperfeigoamentos de produto ao longo do tempo. 
Se a qualidade do produto de empresas concorrentes n io P passive1 de mudangas, nio 
existe nenhurna razio para evolugio e continuidade da concorrE.ncia em qualidade. Ou sejn, 
se as qualidades relativas dos produtos, nurn dado mercado, perrnanecern constantes ao 
longo do tempo, as posigdes relativas dos concorrentes se mantCm e o nivel de competigcio 
n io se altera. Mas, se a qualidade do produto ofertado pode variar, a constante renovagio 
dos produtos passa a ser urna pratica comum entre os concorrentes. A continuidade da 
concorrCncia em qualidade num determinado mercado, portanto, depende diretamente da . .. 
mudanga da qualidade. . -. 
A razio fundamental para a rnudanga continua da qualidade 6 a existencia de irnperfei- ''i 
qdes e insatisfagdes no atendirnento das necessidades dos consurnidores, seja porque o pro- 
, . . 
duto nio atende i s necessidades existentes ou porque as necessidades mudararn. . . 
Admitindo-se que a satisfagio plena das necessidades do mercado 6 buscada continua- ~::., 
mente pel0 produtor, isso faz corn que a qualidade dos produtos ofertados tenda a evoiuir 
ao longo do tempo. Essa rnudanga evolucioniria 6 parte integrante do processo econdrnico 
e urna consequencia inevitivel do comportamento de busca de rnaximizagio do desernpe- 
nho da empresa no rnercado. 
Comparativarnente B concorrencia por preqo, a concorrencia em qualidade esta sujeita 
a urn elevado grau de incerteza, tendo em vista as suas e~~ecificidades em termos de sub- . . 
jetivismo e cornplexidade. Enquanto a cornparagio de pregos 6 relativamente simples, dado .!::: 
que a variagio e anilise sio unidirnensionais, a cornparagio da qualidade, por outro lado, ,: 
geralmente 6 complesa, urna vez que 6 composta de diversas dimensdes, cada urna delas 
variivel, e muitas s io de avaliagio subjetiva (ver Capitulo 1). 
As mudangas introduzidas na qualidade de urn produto resultarn de um processo de 
rnudanga tecnol6gica e de mudanga tCcnica, especialmente quando estimuladas pelos clien- 
tes. Alem da rnudanqa das necessidades e expectativas dos clientes, outros elementos que 
estirnularn a inovaqio na qualidade de produtos e processos sio: 
Estmtura de mercado: consideram-se quatro tipos de estrutura de rnercado. Sio eles: 
o rnercado cornpetitivo hornogPneo (h i cornpetiqio por preqo, mas nio por diteren- 
ciaqio de produto); o rnercado cornpetitivo diferenciado ( h i cornpetiGo por preqo 
e por diferenciaqio de produto); o mercado oligopolista hornogCneo (nio h i conlpe- 
tiqio nern por preqo, nem por diferenciaqio de produto); e o rnercado oligopolista 
diferenciado (h i cornpetiqio por diferenciaqio de produto, mas nio por preqo). Hi 
urn rnaior espaqo para a concorrCncia em qualidade nos rnercados competitivos e 
oligopolistas diferenciados. 0 que distingue essas duas situaqdes e que no mercado 
cornpetitivo diferenciado a concorrCncia por preqos coexiste com a concorrCncia por 
diferenciaqio de produto em qualidade. Quanto rnaior a presdo competitiva nurn 
dado rnercado, rnaior a necessidade de inovaqlo em qualidade para concorrer por 
diferenciaqio de produtos. 
Inovaqdes tecnologicas: elas podem ser divididas em dois tipos, a inovaqio tecnolo- 
gica que ocorre no setor ou indlistria e a inovaqio tecnologica induzida ou estirnulada. 
A primeira diz respeito ao avanqo tecnologico desenvolvido por fornecedores, pro- 
dutores e clientes de urn mesmo setor econBrnico ou indlistria, e para fazer frente aos 
concorrentes desse setor a organizaqio deve evitar sua defasagem tecnologica, ado- 
tando as inovaqdes mais recentes. A segunda trata da origem da inovaqio tecnologica, 
tarnbem charnada de demand-pull, segundo a qua1 as forqas do rnercado representa- 
riarn os principais deterrninantes da direqio e do ritrno da rnudanqa tecnica. A abor- 
dagern da dernand-prdl cornpreende o desenvolvirnento das seguintes atividades: 
observar e analisar, o rnais diretarnente possivel, as necessidades dos clientes; descre- 
ver suas expectativas, desejos e insatisfaqdes; identificar o valor que o mercado atribui 
a essas expectativas; rnedir o grau corn que os concorrentes satisfazem essas necessi- 
dades; e, caso se mostre viivel, introduzir no ~ r o d u t o as inovaqdes que perrnitirio 
satisfazer a necessidade dernandada. Em arnbos os casos, o esforqo necessirio seri 
tanto rnaior quanto rnais intenso for o ritrno de expansio das fronteiras tecnologicas 
e quanto rnaior a defasagern tecnologica da organizaqio. preciso entender que as 
caracteristicas tecnologicas e as fun~des bisicas dos produtos, bern corno a natureza 
dos cornpradores poteiciais, s io fatores cruciais que:anteriorrnente a qualquer outra 
caracteristica da estrutura do mercado, respondern pelos cornportarnentos distintos 
em relacgo i inovaqio de produtos e processos. 
Requisitos legais: corno sera visto no Capitulo 6, os Requisitos Legais se referern ao 
conjunto de norrnas, regularnentos, codigos e procedirnentos formalizados por legis- 
laqio e atos norrnativos que podem influenciar ou definir as caracteristicas da quali- 
dade de produtos e processos. Alguns exemplos seriam as norrnas tecnicas da Anvisa 
- AgCncia Nacional de Vigilincia Sanitaria e do Inmetro - Instituto Nacional de 
Metrologia, Norrnalizaqlo e Qualidade Industrial, e exigencias especificas de rnercado 
para adoqio de selos tais corno a certificaqio da associaq80 norte-americana National 
Sanitation Foundation (NSF) para comercializaqio de agua mineral, inclusive no 
Brasil. 
Ambiente institucional: confundindo-se com o elemento anterior, especiahente 
no que tange i s politicas industriais e de comercio exterior, as restriqdes do arnbiente 
institucional influenciarn o direcionarnento dos esforqos para adaptaqio de produtos 
e processos. Urn dos aspectos da politica industrial adotada pel0 govern0 de Barack 
Obarna, por exernplo, obriga que a indfstria automotivaque atua nos EUA desen- 
volva veiculos que tenham rnotores corn desempenho medio superior a 15 quilbme- 
tros por litro. Tarnbern se estirnulari o uso de biocombustiveisNo Brasil, a partir de 
I 
G E R E N C l A M i N T O E S i R A T E G I C O D A O U A L I D A D E 53 
2014, serio obrigatorios corno itens de skrie nos veiculos cornercializados no p ~ i s 
airbags frontais e freios ABS. Esses tipos de politicas pliblicas obrigam a ind~istriu a 
inovaqdes da qualidade de produtos e processos. - Estrategias da organizaqio: podcm ser ila~sifiiad~ls em: ~~ t rd teg id j conlpetitivas (.I 
estratkgia competitiva define o mod0 corno a ernpresa podo competir con1 rnaior 
eficicia para fortalecer sua posiqio no rnercado); estrategias tecnologicas (a estratCgiu 
tecnol6gica 6 o enfoque que a empresa adota para o desenvolvirnento e uso da tec- 
nologia, constituindo em elemento de sua estrategia competitiva. Objetiva orientar 
a empresa na aquisiqio, no desenvolvimento e na aplicaqio da capacidade tecnologica 
para obtenqio de vantagern competitiva. Ela deve conternplar o foco, as fontes de 
capacitaq50 e o momento e a frequencia de implantaqio das inovaqdes); estrategias 
de produto e mercado (a estrategia de produto e de mercado envolve a definiyio do 
nlirnero de produtos bisicos e de produtos derivados a serern oferecidos, bern como 
a frequhcia de introduqio de novos produtos. 0 s produtos bisicos representam os 
projetos bisicos a partir dos quais sio desenvolvidos os diversos rnodelos e versoes 
do produto. 0 s produtos derivados podem ser desde versdes de rnenor custo dos 
produtos bisicos corn rnenos ou diferentes atributos, versdes mais sofisticadas, ou 
versdes hibridas, que constituem a junqio de caracteristicas de duas ou mais versdes 
bisicas de produtos); e estrategias da qualidade (diretrizes gerais seguidas por ulna 
organizaqio para o curnprirnento de sua politica, de seus objetivos e de suas rnetas 
da qualidade. Podern seguir os modelos in-line ou os rnodelos on-line. 0 s primeiros 
tratam do estimulo i ad0qi0 de praticas de rnelhorias no process0 produtivo, e'os 
outros priorizam praticas de rnelhoria desenvolvidas diretarnente con1 os clientes). 
0 envolvimento da gerencia no desenvolvirnento da qualidade na organizaqio e de funda- 
mental importincia para a GEQ. Se de urn lado o nivel gerencial da ernpresa deve definir 
clararnente a politica e os objetivos da qualidade que direcionario todas as atividades da 
organizaqgo, tarnbern deve buscar que esses elementos da qualidade estejarn alinhados com 
as rnetas e objetivos estrategicos da organizaqio. 
Faz-se importante a pratica da lideranqa em todos os niveis gerenciais, de rnodo que os 
objetivos e as rnetas da qualidade sejarn satisfatoriarnente transmitidos a todos da organi- 
za&o, capacitando e educando as pessoas da ernpresa para que coloquern a busca pela-qua- 
lidade corno a principal prioridade em suas atividades, especialrnente atraves do curnprirnento 
da rnelhoria continua. 
3.3.3 Melhoria Continua 
0 principio de rnelhorar produtos e processos continuarnente 6 central para a GEQ. A 
rnelhoria continua cornpreende a agregaqgo de valor ao cliente atraves do desenvolvirnento 
e aperfeiqoarnento de produtos e processos novos ou ja existentes, em busca da reduqio de 
variabilidade, da reduqio do nfrnero de defeitos e do increment0 da produtividade. 
De acordo corn Deming e Juran, o alicerce da rnelhoria continua 6 o controle de processos 
e a reduqlo da variabilidade e dos desperdicios. 
A rnelhoria continua 6 uma filosofia que considera o desafio da melhoria dos produtos, 
processos e seniqos urn procedimento sern fim permeado de pequenas conquistas. 
A rnelhoria continua procura melhorar continuarnente os equiparnentos, os rnateriais, 
a utilizaqio do pessoal e os mktodos de produqio, por meio da aplicaqio de sugestdes e 
ideias dos integrantes das equipes de trabalho. 
54 c~P i ruLo 3 
Dessa forma, pode-se definir o processo de melhoria continua conio o conjunto de enfo- 
ques, atividades e aqbes que se deve esecutarpara integrar, no processo de direqio, 0s con- 
ceitos r priticas da melhoria da qualidade, para construir e sustentar, em todos os niveis da 
enipresa, unl cornpromisso em busca da q~~alidade qur permita: 
a) a adapta~io permanente da organizaqio aos requisitos e i s necessidades dosclientes, 
con1 o objetivo de aumentar o volume de vendas, a quota de mercado e a satisfaqio 
do cliente e dos empregados; 
b) a detecqio das ineficiincias internas e sua soluC,io permanente, melhorando a qualidade 
da gestio e reduzindo os c~istos operacionais; e 
c) a prevenqio de falhas em todas as ireas funcionais da empresa, melhorando os bens 
e serviqos entregues ao cliente, para evitar posteriores recusas, devoluqdes, reclamaqdes 
e insatisfaqio dos clientes. 
Para qiie o processo de rnelhoria continua seja viivel, faz-se necessirio cumprir dois 
requisitos bisicos: 
1) Criar as condiqdes adeqiladas para que todos os empregados adquiram um 
comproniisso continuo corn a qualidade. 0 compromisso deve comeqar pela alta 
gerencia da empresa. 
2) Criar uma estrutura que mantenha o processo e gere a informaqio que os diretores 
da enipresa requerem para fazer parte de sua gestio diiria. 
0 processo de implantaq5.0 de rnelhoria continua divide-se en1 q~iatro etapas bisicas: 
1) Preparaqiio do processo: deve-se criar um ambiente adequado que favoreqa a m~idanqa 
cultural necessiria, assi~n como os mecanismos de suporte. Identificam-se as 
necessidades. 
2) Planejamento do processo: programar a irnplantaqdo do processo (objetivos, estratkgias, 
recursos etc.). 
3) Desenvolvimento da experiCncia-piloto: implantar Grupos de Melhoria elou de 
Trabalho, ou qualquer outro tip0 em nivel organizational restrito, que comecem a 
gerar resultados. 
4) ExtensHo do processo: de acordo comos resultados obtidos na etapa anterior, fazer 
as adaptaqdes oportunas e criar os sistemas que garantam a continuidade do processo, 
estendendo-o a toda a empresa. 
Cada empresa 6 diferente das dernais e requer um programa para a implantaqio do sis- 
tema de melhoria continua especifico. Nio obstante, qualquer programa deve incluir os 
elementos mostrados nas subseqdes que se seguem. 
A preparaqiio do processo deve comeqar corn a declaraqiio expressa do comprometimento 
da alta direqio corn a melhoria continua da qualidade e a criaqio de um comiti de quali- 
dade que inicie os trabalhos de analise da situa~iio, de identificaqio de necessidades e de 
planejamento. 
0 planejamento do processo de melhoria continua deve incluir os objetivos, as estrate- 
gias, os planos de atuaqio especificos e a determina<io dos recursos necessirios para a 
implantaqiio, estabelecendo o cronograma correspondente. 
A implantaqio do processo de melhoria continua pode ser iniciada mediante uma expe- 
riincia-piloto, de alcance limitado, e sua posterior extensiio ao restante da empresa depen- 
derL dos resultados obtidos e da aprendizagem nessa experiencia-piloto. 
Se a qualidade 6 a conformidade com os requisitos e as necessidades dos clientes, para 
melhorar a qualidade faz-se necessirio cornpreen'der os clientes, tanto externos quanto 
internos. 
Na enipresa, cada funs50 e cliente da anterior e fornecedora da seguinte. f: nr.ir.ssirio 
encontrar niodos adequados para trabalhar com 0s clientes, esternos e illternos, na dtfini- 
qiodos requisitos do produto. 
E ncccssirio comprecnder a r c l a~ io cntrc os proccssos intcrnos c a satisfaqio das :~cccs- 
sidades dos clientes esternos. Para melhorara atuacio da empresa, deve-se nlelhorjr a atu- 
aqio dos processes. 
Conio a qualidade e o resultado do trabalho de todos os enipregados da empresa, a 
melhor via, e possivelmente a iinica para se conseguir unia participaqio global, e mediante 
Lim tip0 participativo de direqio. 
Ainda que a qualidade seja o trabalho de todos, para que n io se converta em trabalho 
de ninguem, faz-se necessirio criar uma estrutura que impulsione o processo demelhoria 
continua. A estrutura deve abarcar 0s objetivos estrategicos da empresa e permitir que cada 
empregado participe no processo. Ainda que dependa do tamanho da enipresa, uma estru- 
tura tipica pode ser a seguinte: 
Diretor do programa: ten1 a f i l n~ io de garantir a integraqio do programa com os obje- 
tivos estrategicos da organizaqgo. 0 diretor do programa deve ser um rnenibro do comitP 
de d i r e ~ i o da ernpresa. 
CornitC da qualidade: nele devem estar representadas todas as areas funcionais da empresa, 
com delegaqio de autoridade suficiente para poder comprometer recursos quando neces- 
sirio. 
Grupos de trabalho: dependendo do tamanho da empresa, o comitS da qualidade realizari 
a implantaqio do programa atraves dos grupos de trabalho. 0 s grupos de trabalho mais 
comuns sio os de conscientiza@o, formaqgo, custos totais da qualidade, indicadores da 
qualidade e aqdes corretivas. Este iiltimo, por sua vez, gera os grupos de melhoria continua. 
0 nielhor indicador do processo de lnelhoria 6 a avaliaqio dos custos totais da qualidade. 
A identificaqio de sua magnitude e de quais sio suas origens permite h direqio da einpresa 
melhorar a utilizaqio dos recursos. 
A medida que a empresa vai se familiarizando com o plano de melhoria continua, vai 
adquirindo maior capacidade para empreender acdes por si s6, sem a ajuda de especialistas 
vindos de fora, como consultores e assessores esternos. d i n 1 disso, ao assumir progressi- 
vamente esse papel de autossuficiincia, vai-se comprovando o ixito da implanta~io. 
Quando o objetivo principal deha de ser a resoluqiio de problemas e passa a ser a iden- 
tifica~iio de oportunidades de melhoriapara aumentar a satisfaqio do cliente e a eficiencia, 
pode-se dizer que o processo da Qualidade Total alcanqou sua maturidade. 
3.3.4 Planejamento Estrategico da Qualidade 
0 s planos estrategicos da qualidade sio a forqa motriz dos esfor~os de increment0 da qua- 
lidade realizados por qualquer organizaqio. 
A funqio desses planos 6 procurar identificar e compreender cenirios futuros de mer- 
cad0 para servirem de orientadores na adoqio de aqdes para o alcance da excelencia em 
qualidade e lideranqa de mercado. Compreender o cenirio futuro de mercado significa 
buscar enxergar as proviveis necessidades futuras dos clientes, e acionistas da organizaqio, 
bem como as suas necessidades para o desenvolvimento de parcerias de longo prazo com 
fornecedores e capacitaqio de seus empregados. E importante que os planos estrategicos 
da qualidade estejam ajustados corn os objetivos e metas estrategicos da empresa. 
David Garvin foi o prirneiro a reconhecer a importincia do processo de planejamento 
estrategico da qualidade dentro da formulaqio de estrategias para a melhoria da qualidade. 
Uma adequada estrategia da qualidade deve permitir responder i s seguintes questdes: 
1) Por que os clientes iriio preferir os produtos da empresa em relaqio a concorrPncia, 
ou seja, quais os atributos que diferenciam o produto oferecido perante o dos meus 
concorrentes? 
2) Quais rnetodos de gestio deveriio ser empregados para se atingir o controle e a 
rnelhoria continua da qualidade almejadd? 
3.3.5 ParticipacSo das Pessoas e Parceria corn Fornecedores 
Num sistema de gestiio da qualidade, o mais importante s io as pessoas, convertendo ages- 
tiio de pessoas em um fator-chave. Poder-se-ia dizer que o fator mais importante em qual- 
quer organizaqiio k o conjunto de pessoas que a compBem. 
Antes de qualquer coisa, i preciso ter um responsive1 disposto a coletar informaqio 
sobre a situaqiio na empresa de outras ernpresas cuja atividade possa ser similar (Berlcl~t~nr- 
king) e informar-se sobre os novos sistemas e norn~ativas. E necessirio que t a m b h os 
diretores se comprometam com a qualidade, adotando urn estilo unificado que estimule a 
integraqio do pessoal, a cooperaqiio, a indicaqiio de sugestdes, a participaqio e o compro- 
metimento corn seu futuro, con1 o da empresa e con1 o da qualidade. 
Globalmente, P indispensivel que todos sintam a qualidade como algo proprio e conhe- 
qam, para cada atividade, o objetivo e a forma de realiza-la. Para tanto, dois fatores s i o 
fundamen tais: 
1) Forniaqiio: esige-se que todas as pessoas'estejan~ adequadamente formadas para 
realizar seu trabalho, tanto no aspecto tecnologico como no que se refere h gestio e 
tkcnicas da qualidade. 0 s funcionirios de cargos estrategicos (diretores, gerentes, 
chefes de seqiio, supervisores etc.) develn receber um bom treinamento que os capacite 
como "guias da equipe humana". N i o se nasce sabendo comandar e liderar, k preciso 
que seja desenvolvido e aprendido. A formaglo deve ser sistemica e sustentivel. 
2) ~Motivaqiio: a motivaqio k indispensavel para que cada individuo atue fazendo as 
coisas o melhor possivel e para permitir uma participaqio e sensibilizaqlo por parte 
de todo o pessoal da empresa na consecuq5o dos objetivos da qualidade. 
Como seri visto no Capitulo 6, sobre coordenaqio da qualidade na cadeia de produglo, 
o desenvolvimento de parcerias de longo prazo 4 fundamental para o alcance de niveis da 
qualidade mais elevados de produtos e processos. A construqiio deparcerias de longo prazo 
estimula o investimento e m projetos em que clientes e fornecedores participam como par- 
ceiros de negocio. 
3.3.6 Projeto da Qualidade, Velocidade de Aperfei~oamento e PrevenqOo 
A GEQ deve estimular a pritica de projetar a qualidade como forma de a organizaqio alcan- 
qar graus mais elevados de qualidade para seus produtos e processos. 
Como visto no Capitulo 1, sobre conceitos bisicos de qualidade de produto, a qualidade 
de qualquer produto esta diretamente relacionada a qualidade do projeto do pr6prio pro- 
duto e do processo que i r i produzi-lo. U m bom projeto do produto deve considerar todos 
os requisitos da qualidade necessarios para satisfazer ao miximo as necessidades do cliente 
e da sociedade, bem como cumprir com os requisitos legais e auxiliar a organizaqgo a alcan- 
qar suas metas e objetivos estratigicos. U m bom projeto de processo deve gerar meios para 
que a fabricaqiio gere produtos e m conformidade com seu projeto e, assim, atenda aos 
requisitos da qualidade estabelecidos. 
Na realidade bastante dinimica d o mercado, adequar os projetos de produto e processo 
i s ripidas mudanqas das exigcncias dos clientes e da sociedade requer uma organizaqio 
G E R E l t C ! A 1 . I E N T O E S T R A T E G I C O D; Q U A L I D A D E ! 57 
que saiba trabalhar com ripida troca de cornunicaqiio entre seus niveis hierirquicos, ace- 
lerando as tomadas de decisio no sentido de adaptar rapidamente seus produtos e proces- 
sos a necessidades novas e urgentes. 
A pl.c.vc.nl;au ao erro 2 h gc.rdl;io cle defeilos t a m b h 2 ou~l.u pli~liiyio f~~ncldmc.nidl c l ~ 
GEQ. Quando buscado pela organizaqiio, esse principio tende a rrduzir os custos da n i o 
qualidade e, possivelmente, 0s custos de produqio, proporcionando vantagem competitiva 
perante a concorrencia. 
3.3.7 GestSo Baseada em Fatos e Dados 
0 alcance dos objetivos estratigicos da qualidade e de desempenho de processos dentro do 
imbito da GEQ pressupde que as operaqBes e tomadas de decisio sejam feitas con1 base na 
correta anilise de informaqdes e dados confii\,eis. 
Esses dados e informaqdes devem gerar indicadores, projeqdes e anilises de mercado, 
de tal mod0 que reflitam caracteristicas de produtos, processos e atividades desenvolvidos 
pela organizaqio que possanl ser utilizados para avaliar o desempenho e o resultado de s ~ ~ s 
operaqdes perante o mercado e a concorr@ncia, bem como o nivel de satisfaqiio alcanqado 
junto aos seus clientes, funcionirios e fornecedores. 
3.4 CARACTER~ST~CAS DE ESTRATEGIAS PARA A QUALIDADE 
0 Quadro 3.2 resume algumas estratigias para qualidade encontradas nas principais publi- 
c a p e s da area da Qualidade. 
-. . -- - - - , . - - - - - - -- - - - - - - * 
Caracterizagio de Estrategias para a Qualidade 
- 
Estrategiaspara a qualidade 
Arnbiente in-line 
Foco direto no processo de prodydo. 
Exemplos de metas: ganho de produtividade, redu~do de desperdicio, minimizaqao de erros, otimizaqdo 
nizacSo (rndo de obra, materiais, equiparnentos, energia, tempo, 
Objetivo 
Elirninar atividades e resultados que Evitar reunides improdutivas; evitar retrabalho; evitar ajustes 
n.30 agregarn valor ao produto desnecessarios de rnhquinas; adotar process0 eficaz de gest.30 de 
projetos; coletar dados adequadarnente; analisar os dados 
adequadarnente; trabalhar corn politica de estoques minirnos; 
adequar as acdes da qualidade as estrategias da empresa e buscar 
o envolvirnento da gerencia nos programas da qualidade. 
Ordenar o processo produtivo Determinar a produc.30 apenas dos itens exigidos por dernandas 
efetivas, evitando desperdicios e inchaco de estoques 
intermediarios e de produtos acabados. Aqui se aplicarn processos 
just-in-time de produc.30 e seu rnodelo tipico, o kanban. 
Estruturar o fluxo de produc.30 Otirnizar processos corn o estabelecimento de produc.30 com foco 
bern-definido, como. por exernplo, a adoc.30 de celulas de 
produ<80. Definir o cl~ente como o elemento que "puxa" a 
produ5.30, orientando o processo produtivo sernpre para a frente. 
Buscar urn fluxo continuo de produc.30, sem paradas desnecessarias 
e corn a adoqzo de uma gestlo eficaz de rnanutenclo dos 
equiparnentos 
(continua) 
- - - - - .IS e~ed 
alueuodw! o61e ow03 aluawos oeu a 'oe5ez!ueb~o ep so>!b~$eJpa 
soh!$a!qo sop a3ueqe o e~ed a o!~obau o eled saluepodw! 
owe> se-opueb~axua apep!lenb a apep!h!lnpoJd ap selaw sens 
we5alaqepa 'oss!p J!ped e 'a oe5ez!ueb~o ep so>!bale~pa soueld 
so wepuaa~dwo> esaldwa ep soluaweuedap so anb UJOJ ~azej aluawe>!bale~lsa ~esuad 
,039 ep soa!a>uo> 
sop saJope~!ld!llnw Ja>alaqega a sopellnsal mqo> ap o$!nlu! o 
uo3 weln3axa se anb soluaweuedap no salolas solad s!ahesuodsal 
~eu!w~alap a saluehala~ o!ode ap sao5elado se ~e>!j!luapl sapep!(!qesuodsa~ JaJalaqep3 
'salua!p ap soq>!u a sopexaw 
sohou ap els!nbuo~ eu ze~!ja as-~eu~ol e~ed soJnlnj so!Jeua> e 
aS-Jed!~alut, .oe5ez!uefi~o ep opobau oe saluenalaJ opexaw ap a 
s!e$ua!qwe s!ahe!JeA sellno ap as!leue 'leuo!ml!lsu! a$ua!qwe op a opexaw 
sa$uaJJo3uo> ap as!leue 'sopemu ap oe53adso~d ap se>!$e~d Jelopt, ap sa$ua!qwe sop opnpa o ~elnw!ls3 
.b33 e JPJadO e~ed 
apep!lenb ep e!loqlaw ap sad!nba a saJope!aueld 'salua~ab solie 
~elpede3 .apep!lenb ep e!Joqlaw a aloJ$uo> 'oe5ope ap sapep!h!le 
seu as-opuahlohua 'apep!lenb e e~ed seossad se J~A!~OU a ~elpede3 seossad ap oexsa6 e ~e~oq~dt, 
oh!la!qo e!b?le~lsj 
apepllenb e eled se-opuen!~ow seossad lanlonuasap a lelpede3 'on!lnpold 
OSS~JOJ~ 0 eled sopenbape SOSJnJaJ lahold a lahald 'SelaW sep oluaw!ldWn> olad s!anesuodsa~ SO J!U!+ap 
'ajueuodw! uuawey6a~ellsa o6le ow03 sao5e~uawe5~0 a sa~5ewel6oldse ~e6~axua :selaw ap soldwax3 . .0ehpold ap OSSa>Old oe o!ode ap SaG5elad0 SeU OlaJ!p 0203 . 
au!/-go alua!qwy 
'bja o eled epellua ap sopep ap oe5e~!j!$uap! ap soxuawnJlsu! 
sop wn ow03 opez!l!ln Jas apod ow!llv assa a 'sa~eluawaldwo3 
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as anb ap e a e!ap! v .olnpo~d op opeu!w!la no opez!w!u!w osn 
nas Jal opuahap 'weba~6e oeu s!enb a opensn oe Joleh wefia~be 
anb 0lnp0Jd op soauawala so s!enb J~J!~!J~A ?!as no 'Jolep, 
ap as!leuv e Je>!leJd 'Solnpo~d Je05!apade a ~a~lonuasap as ot, solnpo~d sop ~oleh o ~ez!w!lo 
.(OL olnx!de3 Jah) oh!$npoJd ossa>o~d op a olnpo~d 
op o$uaw!AloAuasap op o!be$sa epe> eled sepe!Jdo~de se>!u>al 
Sao5e>!j!>adsa wa alua!l> op se!~u?b!xa se JLznpeJl ap o~!la!qo 
o wax anb '(1uawAo/daa uo!punj k!lenb) ajb no (apep!qenb 
oe5unj ep oluawelqopsaa) bja o a (Olnpo~d ap oluaw!AloAuasap 
ap ossa~o~d op e!>u?!>!ja a e!>e>!ja e JeJoqlaw opuexnq) 
eauellnw!S e!~equabu3 e owo~ s!e$ suabep~oqe a sopolaw lelopt, apep~lenb e iela!o~d 
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UOJ apep!wJopo3 wa ekpa /eu!4 01np0ld o anb ~!~ue~e6 e~edsalope3!pu! a sowslueJaw eurwlalap ow03 
waq 'ossa~o~d a 01np0Jd ap solnq!~)e a sao5e~lj!>adsa wa znpeJj se a sapepjsamu se eJ!j!luapl wualp 
op sapep!ssaJau sep o)ua~lpuale ouald o eled 'o_efiez!ue6~0 ep w14 a o!aw scaly selad sep!AloAuasap 
ognpold ap sac5elado se ow02 waq 'ossa~ojd a ojnpold ap sojalo~d so JeuopaJlp .selaw ap soldwax3 . alualp op oc5ejs!jes eu olallp o~oj . 
awl-uo alua!qwv 
apep!lenb e eled se!b?le~ls] 
(enu!guo3) 
.solnpold a sossa30~d ap apep!lenb ep aloJluo3 
e~ed so>!p!leua sopolaw a seluaweJJa4 ap osn o Jelopt, '0e)npoJd 
ap edela e~!aw!~d ep ow!xo~d s!ew o 'efas no 'lah!ssod opa) s!ew o 
oh!lnpoJd ossalo~d ou sao5e~al1e a oe5>a$ap ap sewoj Jahlohuasaa 
.eJnaejnuew a so$a!o~d ap (6~!lnpejnIJe~ 
pap!v ~a~ndwo~1u6!saa pap!v lalndwo3) WV~IOD 
sewals!s a (~~~-/oJ~uoJ &!/en0 pap!~lalndw~J) Jopelndwo3 
~od sop!~s!sse apepgenb ep aloJluo> ap 'sopez!$eyJoju! oe5ew1oju! 
ap sewals!s ~od sopewloj oes saluaqwe sassa 'aluawe~!seg 
'(~13 - 6u!~nl>ejnue~ palel6al~l J~J~~WOJ) Jopelndwo3 
~od epe~balu! elnlejnuew e wa!3!do~d anb saluaqwe Ja>alaqe$sg 
.(aluawepeJaq!lap sop!lawo3 a s!el!sodo~d) 
s!euo!>ua)u! solla sop a (JOpPJad0 op oe5uaaesap elad sope~afi 
's!euo!>ualu! oeu) e!>u?wanpeu!lodsoJJa sop '(e!3u?$adwo> 
a apepyqeq ap eqej elad sopeJa6) so~!u>al solla sop oe5eu!w!la 
ap sewe~bo~d Jelopt, .zah eJ!aw!Jd ep oua3 Jazej ahap as anb ap 
sopeba~dwa soe oe5ou e opuessed 'ol!ajap oJaz op e!ap! e Jelopt, 
'ouJalxa a$ua!l> op 
sepuewap a sapep!ssa>au se Japuale e~ed oe5ez!ueb~o ep oulalu! 
a$ua!lJ epe3 ap sao5e>!j!>adsa a sapep!l!qesuodsa~ se JaJalaqeu3 
'oumlxa a$ua!l> op sapep!ssa>au a sepuewap se Je>!j!luapl 
'oe5ez!ueb~o eu 
apep!lenb ep o~u~LU~JO~!J~~ a aloJluo> 'oe5e~ueldw! 'oe5e$a!o~d 
ap soSSa>oJd sou eA!laja oe5ed!>!ued ens eled s!eue> JaJalaqelsa 
as-opua~ap 'Jazej opuenb a wanb eled 'owo~ 'anb o Jaqes wahap 
se13 .apep!lenb ep oe5npo~d ap oSsa>o~d ou seossad se Jan(oAu3 
'(lopelado 
o!~do~d op a oe5ua~nuew ep apep!l!qeSuodSaJ e) seA!$npo~d 
a (e~qanb opuenb euasuol) seA!laJJo> '(e~qanb e elya) seA!guaAa~d 
sao5ualnuew se JeJap!suo3 .(sep!es a sepellua) s!e!Ja$ew 
ap oxnlj o opue$!l!>ej 'so$uawed!nba e ossax Ipej o J!p!wJad 
,soluawed!nba a se5ad 'seluaweJJaj e JopeqIeqeJl op ossa3e ap 
opow o opueJap!suo> sopez!uefi~o oqleqell ap solsod ap sola!o~d 
wo~ JopeqleqeJl op ouojuo~ o JeJap!suo> amp as waqwel 
.ouJa$u! auodsue~l o opuez!w!u!w 'oqleqell nas ap opellnsal 
op ou!lsap op a soslnJaJ ap saluoj sens ap la~!ssod ow!xo~d 
s!ew o apep!h!le ep oe5n~axa e e5a~o~ej anb 1noAel tun Jahlohuasaa 
.le!>!pn!aJd a oh!ssa>xa ,,o$uawebnxua,, nas ~e~a6 was 0A!lnpoJd 
ossa~o~d o opuez!w!lo 'oe5npo~d ap sepessaausap no selalosqo 
sedela opueu!w!la 'o~!lnpoJd OSS~>OJ~ op oxnlj o Jez!JaueJe3 
. . . .~ - .. oh!la!qo 
apepllenb e eled se!6a)e~lsj 
apepqenb ep oluawe~ow!Jde 
ap ossa~old ou seossad 
Sep OlUalu!AlOAUa 0 JaAOluOJd 
sotuawed!nba sop oe5ez!l!gn 
e a ossaJe pej o Jelnw!gs3 
3.5 CONSIDERACOES FlNAlS SOBRE GESTWO ESTRATEG~CA D A 
OUALIDADE 
Neste capitulo discutiu-se o que 4 a GEQ e quais os elementos que a constituern, bern como 
se apresentou urn quadro-resurno (Segio 3.4) corn algurnas estratkgias para qualidade. 
Porern, qua1 o primeiro passo para a implantagio da GEQ? A prirneira coisa a fazer e 
realizar urn diagnostic0 interno da organizagio e verificar se ela esti preparada para isso. 
A alta gerencia deve iniciar a rnelhoria da gestio da qualidade da organizagio pela gera- 
gio de planos estratkgicos da qualidade. Esses planos devern ser baseados nas necessidades 
do rnercado,buscando rnzximizar o resultado dos indicadores de satisfagiio dos clientes. A 
utilizagio de modelos on-line de estratkgias para a qualidade rnostra-se bastante i~til para a 
geragio desses pianos. 
A operacionalizagio desses planos solicita a participagio das pessoas e, quando neces- 
sirio, o estabeleciniento de parcerias corn fornecedores e clientes. 0 adequado planejarnento 
do processo de produgio e da produgio em si tarnbern 6 fator decisivo para o sucesso da 
irnplantagtio dos planos estrategicos da qualidade. 
Toda operacionalizagio deve ser testada, controlada e avaliada corn base em fatos, de 
rnodo a se conseguir urn sistema de gestio da qualidade bern definido e bern projetado. 
Nesse sentido, faz-se importante que os projetos de produto e de processos sejam beni 
executados, estando alinhados con1 as necessidades dos clientes. 
0 s funcionirios e fornecedores devem estar bem treinados e capacitados para irnplantar 
adequadarnente os planos estratkgicos da qualidade. A implanta@o desses planos deve ser 
controlada e avaliada com base em indicadores confiiveis e considerando referkncias da 
concorrencia quanto h satisfagio dos clientes conseguida e ao desempenho dos processos 
produtivos. Para o sucesso da implantag90 dos planos estratkgicos da qualidade, os mode- 
10s in-line de estrategias da qualidade s io de grande utilidade. 
0 sucesso da implantagio dos planos estrategicos da qualidade deve gerar a satisfag50 
dos clientes e incrernentar o desempenho operational e financeiro da organizagio. 
De acordo com G a ~ n (2002), a GEQ trouxe a responsabilidade pela qualidade do depar- 
tamento de produgio e da fabrica para a s d a da alta gerencia. De fato, gerenciar a fungio 
qualidade n i o 6 diferente de gerenciar outros aspectos da organizagio, n io podendo ser 
vista corno responsive1 apenas pela fungi0 de controle de produtos e processos: deve inte- 
grar as preocupagdes e atividades gerenciais da empresa como urn todo. 
De simples conjunto de agdes operacionais, iocalizadas em pequenas melhorias do pro- 
cesso produtivo, a qualidade passou a ser vista como urn dos elementos fundarnentais do 
gerenciarnento das organizagdes, tornando-se fator estratkgico para sua sobrevivencia no 
mercado. 
Decisdes estrategicas consideram ani~isesabran~entes e de longo prazo. Sio geralmente 
tomadas pela alta diregio, mas n io exclui os niveis gerenciais titicos e operacionais. As 
organizagdes que desejamse rnanter no mercado devem incentivar que todos, independen- 
temente do nivel hierirquico que ocupam, adotem posturas estratkgicas. A perspectiva 
estratkgica da qualidade refere-se a insergio da qualidade em urn context0 amplo, em que 
a qualidade n i o k vista de forrna isolada, mas inserida em um sistema em que s io conside- 
rados os aspectos essenciais da sobrevivencia da organizagio e o modo corno a qualidade 
os afeta ou e afetada. 
A construgio da visio estrategica da qualidade consiste na transformag50 do conceito 
da qualidade em um valor, fazendo corn que as pessoas passem a acreditar que, efetivamente, 
a qualidade 6 fundamental para a sobrevivCncia da organizagio e delas proprias. 0 desafio 
da gestio da qualidade C estabelecer diferencial competitivo para a organizaq90, colocando-a 
h frente da concorr9ncia. A qualidade pode oferecer contribui~des interessantes para a 
organiza~io: em nivel operacionni, proporcionando a redugio de custos, de defeitos e de 
retrabalho, bem corno o aurnento de produtividade. Mas as conrribuigdes mais relevantes 
sio cle na lu~ .e~a estratSgiia: garantir iiio apenas a sobrsvivincia da crnprcsa, mns scu con- 
tinuo crescimento. 
Ou seja, a qualidade nio deve estar apenas no processo produtivo ou no produto, vai 
alini: e diferencial cornpetitivo das organizagdes. 
A abordagem bisica para a definigio da qualidade enfatiza o plena atendimento as 
necessidades e expectativas dos clientes. Contudo, esse conceito abrange virios aspectos, 
que incluem prego, caracteristicas de operagio, padrdes de eficiencia, processo de fabri- 
cagio, logistica de distribuigio, acesso ao produto, rnarca, entre outros. Dependendo do 
produto e do mercado, alguns desses itens serio mais relevantes que outros. Assirn, a qua- 
lidade envolve rnuitos aspectos simultaneaniente, ou seja, urna rnultiplicidade de itens ou 
fatores. 
A qualidade sofre alteragbes conceituais ao longo do tempo, a niedida que mudam as 
posturas, necessidades, preferencias e espectativas dos clientes. Nessa concepgio, o poten- 
cia1 estratkgico da qualidade passa a ser outro: transformar em clientes da organizagiio pes- 
soas que hoje ainda n9o o sio. Isso determina uma postura estrategica: investir em u n ~ 
processo de rnonitorarnento constante do ambiente externo da organizagio 
A gestio estrategica da qualidade enfatiza a diferenciagio, em sentido arnplo, podendo 
incluir urna diversidade de agdes para adequar e rnelhorar: 
A confianga no processo produtivo: essa estratkgia se f a a no esforgo para que o 
processo de produgao tenha rneios para que os bens e servigos atendam as especifi- 
cagbes f~xadas em projeto e no planejarnento da produgio. 
Q A confianga na imagem e na rnarca: estratkgia que consiste em garantir a identifi- 
cagiio do cliente corn a rnarca ou corn a imagem da organizagio. 
= A atencio ao meio ambiente: bens e servigos desenvolvidos em condigdes de pre- 
servagio dos recursos naturais possuern elevada aceitagio em qualquer mercado do 
mundo. 
a Agio de responsabilidade social da organizagfio: projetos de agio social rnelhoram 
a irnagern da organizagio no mercado e criarn relagdes mais estreitas da organizagio 
com a cornunidade na qual esti inserida. 
0 que confere o grau estratkgico a Qualidade nas organizagdes 6, em prirneiro lugar, a 
visio que as pessoas que a cornpdern tern sobre essa questio. Assim, o desenvolvirnento da 
visio estrategica da qualidade nas pessoas 6 o primeiro passo para a consolidagio da visa0 
estrategica da qualidade na organizagio. 
1) Diferencie as Eras de Garantia da Qualidade e da Gestio Estrategica da Qualidade. 
2) Procure estudar o caso de algurna empresa quanto i sua politica, rnetas e priticas da 
qualidade adotadas. Quais das estrategias para a qualidade abordadas neste capitulo, 
essa ernpresa utiliza? 
3) Procure estudar o caso de outra empresa, tambem quanto a sua politica, metas e 
priticas da qualidade adotadas. Essa empresa exerce a GEQ? Justifique sua resposta. 
4) F a ~ a urna cornparag90 entre os principios e requisitos da NBR IS0 9001:2008 e 0s 
principios da GEQ. Identifique os pontos em comum e os pontos distintos entre 
ambos. Discuta os resultados. 
5) Consulte o Capitulo 4 deste livro. Escolha urn dos Modelos de Excelencia de Gestio 
de Negocios ou de PrCmio da Qualidade ali discutido e realize as rnesrnas tarefas da 
quest50 anterior. 
CAMPOS, V.F. Controle dn qitnlidade totnl: no estilo japonPs. Belo Horizonte: Funda~io Christian0 
Ottoni, 1994. 224 p. 
GARVIN, D. Gerencinndo n qtrnlidnde. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.357 p. 
JURAN, J.M. A qnnlidnrle desde o projelo. Sio Paulo: Cengage Learning, 2009.558 p. 
PALADINI, E.P. Qrrnlitinde tot111 tin prriticn: implantaqio e avalia@o de sistemas de qualidade total. 
Sio Paulo: Atlas, 1994.214 p. 
TUhIivIALA, V.IL1.R.; TANG, C.L. Strntegic Quality Management, bIalcolm Baldrige and European 
Quality Alvards and IS0 9000 Certification: core concepts and comparative analysis. An~l r rn l 
Issue of ltrstilrtte of l t~drrstr in l E~~gitleers, p. 40-54, 1995. 
Na busca da Qualidade, pode-se fazer uso de modelos de referencra que ausiliam a con- 
cepqio e implantaqio da gestio da qualidade. Esses rnodelos de referencia funcionarn corno 
estruturas norteadoras das politicas, processos e pritrcas relacionados ao planejamento, ao 
controle e i melhoria da qualidade. 
A GestPo da Qualidade e operacionalizada por urn sisterna de gestrio formado por princi- - 
pios, metodos e ferramentas que abrange toda a organizaqio no controle e na rnelhoriados '2: 
processos de trabalho. Em rnuitos casos, essa gestrio n i0 se lin~ita h propria organizaqio, 
estendendo-se para toda a cadeia produtiua, englobando fornecedores e clientes no processo. 
A gestio da qualidnde evoluiu ao longo do tempo e em resposta h dintmica das neies- 
sidades de desempenho e gestio, con1 foco cada vez mais amplo, para a abordagem de Ges- 
t io da Qualidade Total. 
Deve ser entendida corno uma rnaneira de pensar, agir e produzir cujo sucesso depende 
da incorporaqio de novos valores i cultura organizational da ernpresa. Logo, 6 fundanien- 
tal a construqio de valores ccirnpartilhados entre todos os men~bros da organizaqio e corn 
os atores e agentes erlvolvidos com esta. Urna mudanqa cultural, corno n requerida pela 
Qualidade, depende do tip0 de lideranqa e compromisso esercido pela altn administraqio; 
do apoio, participaqio e lideranqa da gerencia media; de politicas de rnotivaq30 e reconhe- 
cimento para os empregados; e da construy;io de estruturas de trabalho, recompensa e res- 
ponsabilidades rnais condizentes corn esse novo ambiente. 
A adoqio de sistemas de gestHo da qualidade auxilia as organizaq6es a analisar os requi- 
sitos dos clientes e das demais partes interessadas nos resultados da organizaqio, assim 
como na definiqio e gestio dos processos que contribuern para que a organizaqio alcance 
esses objetivos. 
Pode-se definir um sistema degestio da qualidade corno urn conjunto de recursos, regras 
e procedimentos que s io implantados numa organizaqio para satisfazer as necessidades e .::< 
expectativas das partes interessadas (clientes, acionistas, fornecedores, sociedade etc.). 0 ,,:,.. . . . 
sistema de gestio da qualidade representa uma parte do sistema de gestHo da organizaqio .: 
(ABNT, 2000a). . . . 
Entre esses modelos destacam-se: 
a Gestio da Qualidade Total (por exemplo, o charnado TQC estilo japones etc.) 
Modelos de Excelencia de GestHo de Neg6cios (por exemplo, o modelo do Prernio ;. 
Nacional da Qualidade - PNQ etc.) 
m Modelos de Sistemas de Gestio da Qualidade (por exemplo, os sistemas norrnaliza- 
dos IS09001, TS 16949 etc.). 
Esses modelos n io s io concorrentes entre si, mas sim complementares, e estio associa- 
dos h evolu~Ho da maturidade da gestio da qualidade na empresa. Assim, por exemplo, os 
Modelos de Excelencia de Gestio e da Gestio da Qualidade Total deveriam ou poderiam 
ser precedidos de uma boa consolida~io de um modelo de SGQ IS0 9001. A defini~io de 
qua1 o modelo rnais adeq~~ado a ulna organizaqiio vai depender de seu contest0 de mercado 
e tecnologico, estigio de evol~lqio da gestio, estrat6gia cornpetitiva etc. 
A seguir s io descritas as principais car~cteristicas desses rnodelos de refercncia 
4.1 GESTAO DA QUALIDADE TOTAL 
A Gestio ou o Controle da QualidadeTotal (Total Q~rality Cor~trol- TQC) apresenta duas 
abordagens sirnilares. Urna delas 6 a abordagern japonesa, tarnbirn conhecida corno CtVQC 
(Company-wide Qliality Control - Controle da Qualidade por toda a ernpresa). Nos paises 
ocidentais, 4 chamada d r Gestio da Qualidade Total (Total Qualityibli~nageir~ent - TQM). 
Nessas duas abordagens existern muitas sirnilaridades e poucas diferenqas. 
0 TQC foi introduzido no Japao na decada de 1960. Kaoru Ishikacva, um dos principais 
teoricos japoneses para a gestiio da qualidade, considera o controle da q~~alidade corno o 
desenvolvimento, o projeto, a produqio e o marketing deprodutos e os serviqos associados 
visando satisfaqio total do cliente. Isso exige a participaqio de todas as areas funcionais 
nas atividades voltadas a obtenqio da satisfaqio dos clientes. 
0 TQC japonCs (CWQC) enaltece o cornpromisso de todos os funciondrios da empresa 
corn a qualidade total e conta corn urn forte apoio da alta administraqio para atingir esse 
objetivo. Outros trCs pilares do TQC japones sio os sistemas de gerenciamento: 
a Gerenciamento pelas e das diretrizes 
1 Gerenciamento por e de processos 
Gerenciamento da rotina ou das atividades do dia a dia 
Esses trCs sistemas de gerenciarnento serio tratados no Cdpitulo 5 
0 Total Quality Management (TQM) tornou-se urna pritica de gestio bastante popular 
nos paises ocidentais a partir das decadas de 1980 e 1990. Ele pode ser entendido corno uma 
adequaqio, ou customizaqio, do modelo de TQC japonCs. 0 termo "controle" tern cono- 
taqbes diferentes no Japio e no Ocidente. No Japiio, no imbito do TQC, "controle" (de 
processo) 6 entendido corno o "gerenciarnento" para a rnanutenqio da rotina (para asse- 
gurar a previsibilidade dos processos) e para obter melhorias (inovaqdes incrementais) dos 
processos. Por sua vez, no TQM, e na cultura ocidental, "controle" estl associado a acom- 
panhamento, corn uma conotaqio de "policiarnento". Desse modo, pode-se alegar que 0s 
arnericanos criaram o termo TQM, substituindo a palavra "controle" por "gerenciarnento", 
para que n io existam dlividas de que o objetivo nio 6 "controlar, acornpanhar ou policiar", 
mas sim "administrar" a qualidade. 
0 TQM pode ser definido como uma abordagem e fdosofia de gestio integrada com um 
conjunto de praticas que enfatiza a melhoria continua, o atendimento as expectativas e i s 
necessidades dos clientes, a reduqio do retrabalho, o planejamento de longo prazo, o rede- 
senho de processos, o benchmarkingcompetitivo, o trabalho em equipe, a constante medi- 
$50 de resultados e um relacionamento proximo corn fornecedores, clientes e demais 
agentes governamentais e setoriais relacionados corn o negocio. 
A ideia central dessa abordagem de gestio 6 que a qualidade esteja presente no gerencia- 
mento organizational como um todo, nio se lirnitando i s atividades inerentes ao controle 
da qualidade. Alem disso, compreende o gerenciamento das relaqbes entre todos os envol- 
vidos com a existencia da empresa, n io se restringindo ao relacionamento corn o cliente, o 
que inclui os colaboradores, os fornecedores e aprC~priasociedade, em sentido local e amplo. 
Alguns dos elementos centrais das abordagens TQC e TQM sio apresentados a seguir: 
Foco n o cliente: as organizaqbes dependem de seus clientes e, portanto, precisam 
identificar as necessidades atuais e futuras dos clientes. 
S I S ~ E ~ ~ A S D E G E S T A O D A Q U A L I D A D E 1 65 
= Lideranu e apoio da alta administragio: os lideres estabelecern unidade de propo- 
sit0 e o rurno da organizaqio. ConvCm que eles criern r mantenham u n ~ ambirntr 
interno, no qua1 as pessoas possarn estar totalmente envolvidas no proposito de atin- 
gir os objetivos da organizaqio. 
a Envolvimento das pessoas: as pessoas sio a essencia de uma organizaqio. Deve-se 
buscar o total envolvirnento das pessoas para a satisfaqio das espectativas das partes 
interessadas na organizaqio. 
Abordagem de processo: u n ~ resultado desejado 6 alcanqado niais eficienternente 
quando as atividades e os recursos relacionados sio gerenciados con10 urn processo. 
Melhoria continua: deve-se buscar a melhoria continua do desernpenho global da 
organizaqio. 
a Abordagem factual para tomada de decisio: decisbes eficazes sio baseadas na ana- 
lise de dados e informaqbes. 
Relaqio con1 os fornecedores: uma organizaqio e seus fornecedores s i0 interdepen- 
dentes. Portanto, devem estabelecer urna relaqio de beneficios m~ituos para. aurnen- 
tar a capacidade de ambas para agregar valor. 
Apesar de bastante difundida e relevante para a gestio da qualidade e desempenho das 
organizaqbes, a implantagio dessa abordagern de gestio n io foi e n io 6 urn processo facil. 
0 s principais problemas na aplicaqio da gestio da qualidade s50: 
a N i o comprometimento da alta diregio da empresa: os principais executives das 
organiza~bes n i o devem somente "pagar a conta", mas, sim, comprorneterem-se, 
conversando corn seus funcionarios, entendendo que qualidade e algo born para 
todos: empresa, clientes, funcionarios, fornecedores e sociedade. Eles devem ser os 
principais incentivadores na busca da qualidade. 
a Ansiedade por resultados de curtoprazo: a gestio da qualidade deve ser entendida 
como urn programa de mudanqa de cultura na organizaqio e, por isso, pode levar 
tempo para mostrar resultados. E precis0 entender que qualidade n io acontece por 
- - - - 
conta propria, 6 urn continuo envolvirnento de pessoas que, no decorrer do tempo e 
com estimulo constante, deve apresentar resultados crescentes. Portanto, a busca Dor 
resultados rlpidos pode inibir o desenvolvirnento da qualidade. 
s Desinteresse do nivel gerencial: alern da alta administraqio, 6 importante que a 
gerCncia media realmente se envolva nas atividades de gestio da qualidade. 
= Falta de planejamento: A irnplantaqio da qualidade 6 urn projeto de longo prazo, 
portanto prescreve planejamento. A falta deste pode levar a situaqbes indesejaveis e 
falta de definiqio de objetivos concretos; 
Outros problemas de implantagio: o treinamento precario, a falta de apoio tkcnico 
e sistemas de remuneraqio e de rnotivaqio inconsistentes sio outros problemas que 
podem dificultar o sucesso na irnplantaqio de programas de Gestiio da Qualidade 
Total. 
0 s mktodos e abordagens da Gestio da Qualidade e do TQC estio presentes ao longo 
de todo este livro. 
4.2 OS MODELOS DE EXCELENCIA DE GESTAO DE NEGOCIOS E OS 
PREMIOS DA QUALIDADE 
0 PrCmio Deming, criado no Japio em 1951, foi o primeiro prCmio da qualidade lanqado 
no mundo. Ele recebeu esse nome em homenagem a William Edwards Deming, que con- 
tribuiu para a difusio das ideias sobre gestio da qunlidade e controle estatistico da qualidade 
no Japio, apos a Segunda Guerra Xlundial. Diuri-entrlnente dos demais lnodelos de prCmios, 
o PrPmio Denling e prescritivo, ou seja, faz a indicaqio de priticas, mktodos e ferramentas 
quc dcvcm scr adotados pclas cmprcsas. 
Nos Estados Unidos, foi tomadn Lima iniciativa senielhantr h japonesa quase quatro 
decadas depois. 0 PrPmio hlalcoln~ Baldrige foi estabelecido en1 19S7 e pode ser conside- 
rado Lima resposta americana ao sucesso dos produtos japoneses na epoca. Aparelhos de 
imagen-i, eletrdnicos, motos e auto1n6veis jnponeses possuiam qualidade superior e preqos 
inferiorrs aos similares americanos, o que resultou em perda de partiiipagio de mereado 
para as empresas americanas. 0 Malcolm Baldrige Kational Quality A~vard inovou ao pre- 
conizar a excelPncia na gestiio organizacional. Portanto, seu escopo niio esti relacionado 
soinente h gestio da qualidade, mas refere-se i s priticas voltadas para a gestio de toda a 
organizaqlo e que conduzem a resultados de excelCncia. 0 prtmio americano senriu de 
referPncia para a criaqlo de outros modelos de prCmios nacionais, inclusive o PrPniio Nacio- 
nal da Qualidade" (PNQ) no Bmsil. 
Tamb6m em 19S9, 14 grandes empresas europeias fundaram a European Foundation 
for Quality Management (EFQAI), con1 a missio de administtar o PrPmio Europeu da Qua- 
lidade. Seguindo o modelo americano, o prPmio europeu baseia-se numa estrutura n io 
prescritiva composta por crit2rios de excelPncia. Destes, cinco criterios relacionam-se com 
o que a organizaqtio faz (Lideranqa, Pessoas, Estratkgia, Parceria e Recursos) e quatro abor- 
dam os resultados alcanqados (Resultados-chave, Resultados relativos is pessods, Resultados 
relativos aos clientes e Resultados relativos h sociedade). 
KO Brasil, o PrPmio Nacional da Qualidade3 (PNQ) e um reconlieci~nento dn excelPncia 
na gestiio das organizaqdes, cabendo sua administraqio a Fundaqlo Nacional da Qualidade 
(FNQ), uma entidade privada sen1 fins lucrativos criada en1 1991. Desde 2005, essa insti- 
tuigio, anteriormente chamada de Fundaglo para o PrPmio Nacional da Qualidade (FPNQ), 
passou a ser denominada Fundagio Nacional da Qualidade (FNQ). 
Para difundir as priticas de gestiio da qualidade e melhorar a competitividade de suas 
empresas, governos e organizagdes nPo governamentais vPm fazendo uso dos modelos dos 
prPmios. Hoje, em cerca de 100 paises, h i mais de 75 modelos de prCmios relativos h qua- 
lidade, que s io orientados a empresas privadas e publicas. De modo geral, os prCmios tPm 
os seguintes objetivos: 
Q Difundir praticas de gestio compativeis com as empresas consideradas de "classe 
mundial" para estimulx o desenvolvimento da cultura empresarial. 
Fornecer referPncias de gestPo (benchmarking) para promover o continuo aperfeigo- 
amento das organizagdes. 
Conceder reconhecimento public0 i s organizagdes que se destacam na geragio de 
resultados para seus stilkeholders (acionistas, proprietirios, colaboradores, clientes, 
governo e a pr6pria sociedade). 
6 Contribuir para o aurnento da competitividade do pais, gerando desenvolvimento 
econdmico e social. 
Na evolugPo dos modelos dos prPmios, percebe-se uma transigio e adequagzo dos mode- 
10s de gestPo qualidade total para os modelos de excelPncia na gestio. Atualmente, os prP- 
mios evoluiram para incorporar os interesses dos diversos stakeholders (partes interessadas). 
Por isso, tratam da gestzo da organizagio de maneira mais sistPmica, e n io apenas de pra- 
ticas relativas i gestio da qualidade. 0 s modelos de excelPncia, que subsidiam os premios, 
servem como referencia para avaliagio de priticas de gestio relacionadas i lideranga da 
organizagio, i formulaqio e i implementagHo da estrategia da organizaqio, ao gerenciamento 
das pessoas, aos processos de neg6cio e aos relacionamentos daorganizagPo com os clientes, 
fornecedores e corn a sociedade. Enfim, uma organizaqio deve produzir rrsultados de csce- 
lencia que atendarn a todos os seus stnkelioltiers, e por isso necessita aplicar boas priticas 
em todas as areas de sua gestio. 
No geral, os premios s io compostos por criterios e itens de avnliaqio que recebem un1;i 
pontuagio mixima (1000 pontos no total). As organizaqdes que concorrem a deterrninndo 
prCmio precisam demonstrar aos avaliadores qLie adotam praticas de gestiio e gernm rrsul- 
tados compativeis com o que 6 solicitado pelo modelo. As premiaqdes S ~ O dadas por cate- 
gorias, que variam por modelo, mas em geral incluenl empresas de diferentes setores 
econdmicos e de diferentes portes. 
A seguir s lo apresentadas mais informaqdes sobre os prCmios Deming, americano e 
brasileiro. 
4.2.1 PrGrnio Derning 
-- -- - 
A JUSE (Union Japanese of Scientists and Engineers) e uma agPncia governainental japo- 
nesa, criada em 1946, que tern o objetivo de promover o desen\~olvimento industrial japones 
por meio de estudos, treinamento e educa~iio de temas relacionados i ciPnciae h tecnologia. 
A JUSE sempre teve urn papel importante na difusao das priticas de gestio da qualidade 
no Japio e 6 a organizaqso responsive1 pelo gerenciamento do PrPmio Deming. 
Em 1950, Deming realizou seminirios no Japio, nos quais transmitiu os conceitos do 
controle estatistico da qualidade para diretores, gerentes, coordenadores e pesquisadores 
das indt'istrias japonesas. 0 s direitos desses seminlrios (royalties) foraln doados para a JUSE, 
que, como forma de retribuiqio, propds usi-10s para financiar um prPrnio que reconhecesse 
o empenho das empresas japonesas na aplicaq5.0 das praticas de gestiio da qualidade. Assim, 
em 1951, foi criado no JapPo o PrPmio Deming da Qualidade. 
0 PrPmio Deming e concedido nas seguintes categorias: 
PrCmio Deming Individuos (Deming Prize for Individrlal): instituido em 1951,6 
destinado i s pessoas que contribuiram significativamente para o estudo e para o de- 
senvolvimento da Qualidade Total ou de metodos estatisticos nela utilizados. Tambem 
podem ser dados para pessoas que ajudaram na difusPo das praticas de gestPo da 
qualidade. 
a PrCmio Deming Aplicaq50 (Deming Application Prize): teve sua primeira premia- 
<Po tambem em 1951 e 6 concedido i s organizagdes que praticam eficazmente o 
modelo japonPs de Controle da Qualidade (Company-wide Q~lality Control) e que 
alcangaram melhorias em seu desempenho organizacional a partir da aplicagiio dos 
principios, metodos e ferramentas da gestPo da qualidade no ano em questiio. 
PrCmio Deming Estrangeiro (Deming Distinguished ServiceAward for Dissemi- 
natiotr and Promotion - Overseas): 6 concedido a individuos cujas atividades de 
aplicaqlo, promogHo e disseminaqPo da gestHo da qualidade foram realizadas fora do 
JapHo. Consiste num reconhecimento i s contribuiqbes de niio japoneses para a gestiio 
da qualidade. Sua primeira premiagPo foi em 2007. 
PrPmio JaponCs de Qualidade (The Japan Quality MedaZ): 6 destinado somente aos 
ganhadores do PrCmio Deming AplicagPo. Foi criado em 1970 para estimular que os 
ganhadores continuassem a desenvolver suas priticas de gestao da qualidade. 
PrCmio Nikkei de Literatura sobre Controle da Qualidade (Nikkei QC Literature 
Prize): dado para autores de estudos referentes i s pdticas de gestio da qualidade e 
metodos estatisticos. Textos, softwares ou tabelas numericas s io considerados elegi- 
veis quando publicados no ano anterior ao da premiaqio. 
Para concessio do Prernio Derning Aplicaqio, os avaliadores observam se os objetivos 
e as estrategias das candidatas estio orientados para os clientes, se foram estabelecidos de 
n~aneira positiva e se est5o em consonancia corn a filosofia e o arnbiente dr negocios da 
organizagiio. Tambkm avaliam se as priticas dc gcstio da qualidadc foram irnplcrncntadas 
corretamente e se os resultados gerados atendenl aos objetivos propostos. 
0 sistema de avaliaqio e composto por anilises referente as categorias bisicas, i s ativi- 
dades Linicas e aos paphis da alta adn1inistragio.Os itens e pontos atribuidos a cada cate- 
goria bisica sio apresentados no Quadro 4.1. 
A alta adrninistraqio desempenha urn papel importante na prornoqio da gestio da qua- 
lidade. Por isso, o PrCrnio avalia o entendirnento, o entusiasrno, a capacidade da alta admi- 
nistraqio para estabelecer e implantar politicas relacionadas h qualidade. Ji as categorias 
bisicas s30 avaliadas quanto h sua efetividade, consistCncia, continuidade e completa imple- 
mentagso. As atividades 6nicas referern-se i s priticas essenciais e s io analisadas quanto a 
i i 
efetividade, reprodutibilidade e inovagio. No total, sio atribuidos 100 pontos. ! 
0 site http://~wr.juse.or.jp/e/den~ing/ apresenta todas as inforinaqbes sobre esse modelo, 1 
que sio atualizadas anualmente. 
ltens de avaliaqao Pontos 
Politicas de gestao e sua irnplantaqlo em relaqlo a gestZ6 da qualidade 20 
a As politicas de gestao estao claras e refletem a filosofia da organizaqao, o (10) 
arnb~ente da industria, o alcance dos negocios A organ~zaqio tern 
estabelec~do objetivos e estrategias desaf~adores, orientados para a qualidade 
e orientados para o cliente 
b. As polit~cas de gestlo sao implantadas em toda a organizaqao e (10) 
implernentadas de urna forrna ~ntegrada. 
2. Desenvolvirnento de novos produtos elou processo de inovaqao do trabalho 
a. A organizacao desenvolve ativamente novos produtos/sewiqos ou inova nos 
processos de trabalho. 
b 0s novos produtos satisfazern os requisites dos clientes. As inovaqbes no 
processo de trabalho contribuemsignificativarnente para a eficiencia. 
3. Manutenqlo e rnelhoria dos produtos e qualidades operacionais 
a. Gerenciarnento do trabalho diario: Por meio da padronizaq.30 e da educaqtio. 
a organizactio raramente tern problemas no trabalho diario, e as principais 
atividades em cada departamento s lo realizadas de maneira padronizada. 
b. Melhoria continua: A organizaqao prornove rnelhorias da qualidade e em 
outros aspectos do negocio de forma planejada e continua. Eia reduziu os 
indices de reclarnaqbes e defeitos de produtos e processos. A taxa de 
satisfaclo do cliente rnelhorou. 
4. CriaqBo de sistemas de gerenciarnento da qualidade, quantidade, entrega, 
custos. seguranqa, rneio ambiente etc. 
5 Coleta e analise de inforrnaclo sobre a qualidade e utilizaclo da tecnologia da 
inforrnacao 
A organizaqio coleta inforrnacbes sobre a qualidade a partir do rnercado e da 
sua organizaclo de urna forrna organizada e as utiliza efetivarnente. Corn o 
uso de metodos estatisticos e de tecnologia da informaqao, tal inforrnaclo e 
utilizada efetivarnente para o desenvolvimento de novos produtos e melhorias 
do processo. 
6 Desenvolvimento de recursos humanos 
A organizaclo educa e desenvolve os seus recursos humanos de forma 
planejada, resultando na rnanutenclo e meihoria de produtos e processos. --- - - 
4.2.2 Pr6rnio Malcolm Baldrige (MBQNA) 
0 prPrnio Nacional da Qualidade XIalcolm Baldrige (hlalcorn Baldrige Quality National 
Award - hlBQS.4) foi criado em 1957 pela necessidade de estimular a cornpetitividade dn 
industria americana. Ele se diferencia do PrCrnio Denling ao adotar urna perspectiva sist0- 
mica de gestio e ter sido desenvolvido corno modelo de excel0ncia chamado de Raldrigr 
Criteria for Performance Excellence. 0 modelo senre para identificar os ganhadores do 
Pren~io e para ajudar outras organizaqdes a avaliar seus esforqos de melhoria, diagnosticar 
o seu sisterna de gestiio, avaliar seu desempenho e identificar seus pontos fortes e oportu- 
nidades de rnelhoria. De forma geral, o premio americano tem os seguintes objetivos: 
Auxiliar na melhoria das priticas de desernpenho organizacional, recursos e resultado 
das empresas que adotam o rnodelo proposto. 
Q Facilitar a comunicaqio e o compartilhamento de informa~des sobre as melhores 
priticas entre as organizaqdes arnericanas. 
Servir con10 uma ferrarnenta para entender e gerenciar o desernpenho e para orien- 
taro planejamento e as oportunidades de aprendizagern. 
0 prOmio arnericano 6 concebido corno uma parceria publico-privada. 0 setor privado 
pode apoii-lo por meio da doaqio de fundos ou pela cessio de recursos humanos ou trans- 
ferencia de inforrnaqbes. A Fundaqio para o PrOmio Nacional da Qualidade ~Malcolm Bal- 
drige encarrega-se da arrecadagio de fundos para a continuidade do programa de 
prerniagio. A adrninistra~so esecutiva do prCrnio k de responsabilidade do Instituto Nacio- 
nal de Padrio e Tecnologia (NIST), um orgio do govern0 americano, sediado em Washing- 
ton. Sio seis as categorias de premiagio: indestria, serviqos, pequenas empresas, educagio, 
salide e organizagBes sem fins lucrativos. 
0 modelo de escelOncia em gestio do prOmio americano k formado por sete criterios 
inter-relacionados, conforme apresentado na Figura 4.1. Cada criterio k composto por itens 
de avaliaqio e questdes especificas (areas to address), que precisam ser respondidos pelas 
organizaqdes participantes. 
KO top0 da figura esti o Perfd organizacional, que caracteriza a organizaqio (ambiente, 
relacionarnentos-chave e situaqio estratkgica) e auxilia no seu entendimento pelos avaliadores 
do modelo do PrOmio. 
0 criterio Lideranqa (Leadersl~ip) examina como os responsiveis pela administragio 
da organizaqio esercem asua lideranga, como demonstram o cornpromisso com a excelencia 
na gestio e como a organizaqio cumpre suas responsabilidades legais, sociais, eticas e de 
apoio as comunidades-chave. 0 critkrio Planejamento Estratkgico (Strategic Planning) 
volta-se para saber como a organizaqio define seus objetivos e como cria planos de aqio 
para implementi-10s. 0 critkrio Foco no Cliente (Customer Focus) exarnina como a 
organizaqio se dedica para construir um relacionamento de longo prazo com seus clientes, 
ou seja, como ela escuta a voz de seus clientes e usa as informaqdes do cliente para rnelhorar 
e identificar oportunidades de inovaqio. Na figura, esses trOs critkrios s lo colocados juntos 
para enfatizar a importincia de urn foco de lideranga na estrategia e nos clientes. 
0 criteria hledig50, h & s e e Gestlo do Conhecirnento ( ~ e i u r e m e n t , Analsys and 
Knowledge Management) tern seu enfoque na maneira corno a organizaqio seleciona, 
organiza, analisa e gerencia suas informagdes e ativos intangiveis. Examina o uso da tecnologia 
da informaglo e a gestio do conhecirnento. 0 critkrio F o r p de Trabalho ( WorkforceFocus) 
analisa corno a organizaqio gerencia e desenvolve sua forqa de trabalho. 0 criterio OperaqBes 
(Operation FOCILF) exarnina como o sisternade trabalho e os processos da organizagio s io 
gerenciados e aperfeigoados de forma a atender os clientes e o sucesso organizacional. 
Informagdes, forga de trabalho e processos operacionais s io geradores de resultados na 
organizagio. 
Estrategia e planos de aqIo 
focados no cliente e no mercado 
4 
Informay50 e analise 
I I 
Figura 4.1 1 Modeo conceit~~al do PrCm~o Malcolm Baldrige. 
Todos esses seis criterios apontarn para o critkrio Resultados (Resnlts), que analisa os 
resultados alcanqados pela organizaqio em terrnos de seus produtos, processos, clientes, 
forqa de trabalho, lideranqa, mercado e sustentabilidade financeira. 0 desernpenho da 
organizaqio k cornparado em relaqio aos seus pr6prios objetivos e aos concorrentes. 
Cada criterio de excelencia recebe urna quantidade de pontos. Quanto rnaior a pontuaqio 
geral obtida pela organizaqio, mais seus processos e resultados refletern urna gestlo de 
excelencia. A Tabela 4.1 apresenta o sisterna de pontuaqio do premio Malcolm Baldrige 
para o period0 201 1-2012. 
0 site http://~wv.nist.gov/baldrige/ apresenta todas as inforrnaqbes sobre o prernio, que 
sio atualizadas anualrnente. 
Planejamento estratCgico 1 85 
Foco no cliente 
h.ledi@o, anilise e gestjo d o conhecimento 
F o r p de trabalho 
4.2.3 Premio Nacional da Qualidade (PNQ) 
Operapes 
Resultados 
Total 
0 Brasil instituiu o seu Premio Nacional da Qualidade em 1992. No ano anterior, en1 11 de 
outi~bro de 1991, foi criada a Fundagio para o PrOmio Nacional dz Qualidade (atunlrnente 
Fundaqiio Nacional da Qualidade - FSQ). A FNQ e uma organizasio nio governi~n~ental 
sen1 fins lucrativos, fundada por 39 organizaqbes privadus e publiias para adniinistrar o 
Premio Nacional da Qualidade" (PNQ). 
85 
450 
loo0 
Seguindo a tendencia mundial, o premio brasileiro passou por uma ampliaqiio em seu 
escopo, n i0 se restringindo a disseminar somente as priticas de gestio da qualidade. 
Atualrnente, o PNQ 6 urn instrumento importante para o incenti1.0 h conipetitividnde das 
empresas brasileiras, j i que reconhece e incentiva a adoqiio de modelos de excelencia na 
gestio como um todo. 
0 PrCmio Nacional da Qualidadea (PNQ) 6 u n ~ reconhecin~ento, na forma de um trofku, 
h excelencia na gestio das organizaqbes sediadas no Brasil. 0 prtmio busca promover: 
o amplo entendimento dos requisitos para se alcanqar a esielPncia do desempenho 
e, portanto, a melhoria da cornpetitividade; e 
a ampla troca de inforrnaqdes sobre metodos e sistemas de gestiio que alcanqaram 
sucesso e sobre os beneficios decorrentes da utilizaqio dessas estratigias. 
Podem se inscrever e concorrer ao PNQ: grandes ernpresas, medias ernpresas, pequenas 
e microempresas, 6rgios da administraqio pliblica (federal, estadual e municipal) e orga- 
nizaqbes sern fins lucrativos. Siio trCs as formas de reconliecirnento adotadas pelo PNQ: 
n Premiada: 6 a organizaqiio qiie se candidatou e se subrneteu ao processo de avaliaqiio 
do PNQ, atendendo aos fundarnentos da excelencia, aos crlterlos de exceli.nc~a e aos 
itells de avaliaqio. Tamberri demonstrou possuir resultados no desempenho de sua 
gestio, podendo ser considerada referencial de excelencia em quase todas as praticas 
e resultados. Siio as ganhadoras do PNQ. 
a Finalista: organizaqio que se candidatou ao PNQ e, consequentemente, se submeteu 
a um processo de avaliaqiio, atendendo de forma harmbnica e balanceada i rnaioria 
dos Fundamentos da ExcelCncia avaliados pelos Criterios de Excelencia, demons- 
trando bons resultados no desempenho de sua gestio, podendo ser considerada refe- 
rencial de excelencia em muitas priticas e resultados. 
Destaque por critkrio: k a organizaqio que se candidatou ao PNQ e que se destacou 
no atendimento a um determinado criterio, evidenciado por meio da pontuaqio e do 
atendirnento harrnbnico e balanceado daqueles itens. Para isso, a organizaqio deve 
alcanqar, no minirno, 70% da pontuaqio do criterio e apresentar resultados relevantes. 
0 rnodelo do PNQ avalia a gestio de urna organizaqio corn relacio as praticas de gestio 
utilizadas e aos resultados organizacionais, de forrna a atender as necessidades de todas as 
partes interessadas (stakeholders) em seu desempenho. Assim, os interesses dos acionistas, 
clientes, fornecedores, colaboradores e sociedade em geral devem ser contemplados e aten- 
didos na gestio de excelencia. A implernentaqio de modelos de excelencia n io somente 
melhora a qualidade, mas tambkrn leva a um aumento da participaqio de mercado, satis- 
faqio do cliente, lucratividade, processos, desempenho de fornecedores, moral dos ernpre- 
gados e cornpetitividade. 
0 Modelo de ExcelCncia da Gestiom (MEG) proposto pel0 PNQ 6 apresentado na Figura 
4.2 (FNQ, 2010). Por nio prescrever ferramentas e priticas de gestio especificas, pode ser 
litil para a avaliaqio, o diagn6stico e o desenvolvimento do sistema de gestio de qualquer 
tip0 de organizaqlo. 
A Figura 4.2 apresenta a organizaqio como um sistema aberto que interage corn o 
ambiente externo. 0 s elementos do modelo permanecem imersos num ambiente de 
Figura 4.2 1 Modelo de Excelencia da Gest20a (MEG) (Fonte: FNQ, 2010) 
informagio e conhecirnento, relacionam-se de forrna integrada e estio voltados para a 
geraglo de Resultados. 
0 rnodelo de excelencia esta alicer~ado sobre urn coniunto de conceitos ou principios 
comuns i s rnelhores organizaqbes do mlndo (~r~anizaqbe; de Classe Mundial), q;e busiam, 
constanternente, aperfeiqoar-se e adaptar-se i s rnudanqas globais. Esses conceitos slo: 
Pensamento sistemico: cornpreenslo das relaqbes de interdependencia entre as par- 
tes de uma organizaqio e desta corn seu pr6prio ambiente externo. 
s Aprendizado organizacional: percepqio, reflexio, avaliaqiio e compartilharnento de 
experiencias de forma a captar e gerir o conhecimento da organizaqio e torni-lo 
acessivel a todos. 
Cultura de inovagio: criaqio de um ambiente favorivel ao surgimento de novas 
ideias e ao desenvolvirnento da inovagio de forma a gerar diferenciais competitivos 
para a organizaqio. 
Lideranga e constlncia d e prop6sitos: atuagio da lideranqa da organizaqio para criar 
um arnbiente que promova a participaqio e a motivagio das pessoas, a cultura de 
excelincia, a promogio Q qualidade e a defesa dos interesses dos stakeholders da orga- 
nizaqio. 
Orientagso por processos e informaqbes: entendimento da organizaqio corno urn 
conjunto de processos que agregamvalor Qs partesinteressadas e a tomada de decisiio 
e a execuqio de agbes a partir das informaqbes disponiveis. 
Vislo de futuro: compreenslo dos fatores que afetam a organizaqlo e de seu ambiente 
externo visando B sua sobrevivencia. 
Geraqio de valor: alcance dos resultados da organizaqio de maneira consistente a 
firn de atender aos interesses dos stakeholders. 
Valorizaglo das pessoas: cornpreensio de que as pessoas s lo essenciais para o sucesso 
da organizaqio. Por isso, a organizaqio precisa criar condiqbes para que elas se rea- 
lizem profissionalmente e humanamente. 
Conhecimento sobreo cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do clientc 
e do n~ercado visando h criaqio de valor e i cornpetitividade da organizaqao. 
m Desenvolvi~nento de parcerias: formaqio de parcerias con1 outras organizaqbes, 
potencializando cornpetencias complenlentares e buscando o desenvolvinlento cnn- 
junto dos parceiros. 
= Responsabilidade social: as aqdes da organizaqzo devern ser baseadas na etica e na 
transparkncia, estando ela voltada para o desenvolvimento sustentivel da sociedade, 
respeitando a diversidade e promovendo a redugio das desigualdades sociais. 
Esses conceitos ou principios s io desdobrados em criterios de exceltncia. 0 modelo de 
exceltncia do PNQ (MEG) e compost0 por oito criterios de excelCncia (FNQ, 2010), des- 
critos a seguir: 
Lideranga: esse criterio examina o sistema de Iidernnqn da organizaqio e o compro- 
rnetimento da diregio no estabelecirnento, na disseminagio e na atualizaqio de valo- 
res e principios organizacionaisque promovarn a cultura da excelPncia, considerando 
as necessidades de todas as partes interessadas. Tambem exarnina corno 6 irnplernen- 
tada agovertlnnga, como e analisado o desempenho da organizaqio e como s io imple- 
rnentadas as priticas voltadas para assegurar a consolidaqio do aprendizado 
organizacional. 
= Estrategins e planos: esse criterio examina o processo de forrnulaqlo das estrate- 
gias. Tarnbern examina o processo de implementagio das estrategias, incluindo a 
definiqio de indicadores, o desdobrarnento das rnetas e planos para todos os setores 
da organizaqlo e o acornpanhamento dos arnbientes internos e externos. 
Clientes: esse criterio exarnina corno a organizaqio identifica, analisa e compreende 
as necessidades e expectativas dos cl~entes e dos rnercados; divulga seus produtos, 
marcas e aqbes de rnelhoria; e estreita seu relacionamento corn os clientes. Tarnbern 
exarnina corno a organizaqlo mede e intensifica a satisfaqio e a fidelidade dos clien- 
tes em relaqlo a seus produtos e rnarcas, bem corno avalia a insatisfaqio. 
n Sociedade: esse criterio examina corno a organizaqlo contribui para o desenvolvl- 
mento econbrnico, social e arnbiental de forma sustentivel - por meio da rninimiza- 
$50 dos irnpactos negativos potenciais de seus produtos e operaqbes na sociedade - e 
como interage com a sociedade de forma 6tica e transparente. 
Informa$bes e conhecimento: esse criterio examina a gestio e a utilizaqio das infor- 
,rnagbes da organizaqio e de informaqbes comparativas pertinentes (de concorrentes, 
de empresas lideres etc.), bem como a gestio de seus ativos intangiveis. 
Pessoas: esse criterio exarnina corno slo proporcionadas as condiqbes para o desen- 
volvimento e a utilizaqio plena do potencial das pessoas que compbem a forqa de 
trabalho, em consonincia corn as estrategias organizacionais. Tambern examina os 
esforqos para criar e manter urn arnbiente de trabalho e um clima organizacional que 
conduzam Q excelencia do desempenho, i plena participaqio e ao crescimento das 
pessoas. 
Processes: esse criterio examina corno a organizaqio identifica osprocessos de agrc- 
gagdo de valor e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do 
neg6cio e os processos de apoio. Tarnbem examina como a organizaqio gerencia o 
relacionamento corn os fornecedores e conduz a sua gestio financeira, visando Q sus- 
tentabilidade econbrnica do negbcio. 
Resultados: esse criterio examina os resultados da organizaqio, abrangendo os eco- 
nbrnico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, pro- 
cessos principais do negocio e de apoio, assin1 corno os relativos ao relacionamento 
con1 os fornecedores. 
0 Quadro 4.2 apresenta a relaglo dos critirios e itens de avaliagio (FNQ, 2010). Entre 
os itens dos critPrios, h i os de processos gerencinis e os d e resultados organizacionais. 
0 s itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3) solicitam informagbes relacionadas ao sistema 
dc gestio da organizagio, sern prescrever priticas, mCtodos de trabalho ou ferramentas. 
0 s itens relacionados aos r e s ~ ~ l t a d o s organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam a apresentagio 
- . - - . - . _ _ -. _ . 
l tens d e a v a l i a ~ i o do Prgrnio ~ a c i o n a l d a Qualidade 
(Fonte: FNQ, 2010) 
I 
. . . . . . . .... - . . , 
Criterios e itens de avalia@o PontuagSo maxima 
1. Lideranga 
1.1 Governanqa corporativa 
1.2 Exercicio da lideranqa e promoglo da cultura da excelgncia 
1.3 Analise do desempenho da organizaqso 
2. Estrategias e planos 60 
2.1 FormulaqBo das estrategias 
2.2 ImplernentaqBo das estrategias 
3. Clientes 
3.1 lrnagem e conhecirnento de mercado 
3.2 Relacionamento corn clientes 
4. Sociedade 
4.1 Responsabilidade socioarnbiental 
4.2 Desenvolvirnento social 
5. Informa~bes e conhecimento 
5.1 Informaqbes da organizaqlo 30 
5.2 Ativos intangiveis e conhecimento organizacional 
6. Pessoas 
6.1 Sistemas de trabalho 
6.2 Capacitaqlo e desenvolvimento 
6.3 Qualidade de vida 
7. Processos 
7.1 Processos principais do negocio e processos de apoio 
7.2 Processos relativos a fornecedores 
7.3 Processos econ6mico-financeiros 
8. Resultados 
8.1 Resultados econbmico-financeiros 
8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado 
8.3 Resultados relativos A sociedade 
8.4 Resultados relativos As pessoas 
8.5 Resultados relativos a processos 
8.6 Resultados relativos a fornecedores 
Total de pontos possiveis 1000 
de sCries historicas de resultados, informagbes comparativas e esplicagbes sobre resul- 
tados. 
0 PNQ possui um sistema de pontuagio que visa determinar o estigio de maturidade 
da gestio dn organizaqio. 0 s Processos Gerenciais s i o avaliados quanto a enfoque, aplica- 
~ i o , aprendizado e in tegra~io . 0 enfoque refere-se ao grau em que as priticas de gestio 
para um determinado item de avaliagio s i o adequadas e implementadas para evitar a ocor- 
rencia de situagbes indesejadas e garantir a produgio de bons resultados. A aplicagio ana- 
lisa se a pritica C implernentada por toda a organizagio o u en1 apenas unla Area 
(abrangencia) e se existe a utilizagio continua ou esporidica da pritica (continuidade). 0 
fator aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais do item de avaliagio s i o 
melhorados. Por fim, a integragio visa observar se as priticas estio coerentes com a estra- 
tCgia da organizagio, se s i o complementadas por outras priticas e se h i a colaboragio de 
outras ireas ou outras partes interessadas e m sua implementagzo. 
0 s resultados organizacionais s io avaliados quanto a relevhcia, tendencia e nivel atual. 
A relevincia denota a importincia dos resultados do item para o alcance dos objetivos da 
organizaqio. A tendencia demonstra a evolugio positiva ou negativa dos resultados nos 
~iltirnos tres periodos consecutivos. 0 nivel atual compara os resultados da organizagio corn 
benchnlnrks externos (concorrentes, lideres de mercado, empresas de classe mundial etc.). 
A pontuagio global C um indicativo do nivel de maturidade alcangado pelagestio de uma 
organizagio. Durante o process0 de avaliagio, os avaliadores consideram se existe uma rela- 
$50 consistente entre as priticas da organizagiio e os resultados alcangados. Geralmente, as 
empresas premiadas acumulam mais de 700 pontos dos 1000 pontos totais. Elas s50 carac- 
terizadas pela adog2o de priticas de gestio adequadas, de uso continuado, disseminadas por 
toda a organizagio, aperfeigoadas e implementadas colaborativamente. Seus resultados carac- 
terizam-se pela relevincia, por tendencias favoreveis e desernpenho comparivel i s melhores. 
0 Quadro 4.3 apresenta os ganhadores do PrCmio Nacional da Qualidade. 
Empresa premiada (categoria) Ano Empresa prerniada (categoria) Ano 
IBM Sumare (manufatura) 1992 Gerdau Aqos Flnos Plratln~ (grandes 2002 
empresas) 
lrmandade Santa Casa de Mlserlc6rdia 
de Porto Alegre (organlzaqbes sem 
flns lucrativos) 
Politeno lndljstr~a e Comerclo S A 
(medias empresas) 
1993 Dana Albarus - Divisao de Cardans 2003 
(grandes empresas) 
Escrit6rio de Engenharia Joal 
Teitelbaum (medias empresas) 
Xerox do Brasil 
Citibank - pessoa fisica (prestadora 1994 Belgo Juiz de Fora (grandes empresas) 2004 
de se~iqos) 
Serasa (prestadoras de se~iqos) 1995 Companhia Paulista de Forqa e Luz 2005 
(grandes empresas) 
Petroquimica Uniso S.A. (grandes r - 
empresas) 
Serasa S.A. (grandes empresas) 
Suzano Petroquimica S.A. (medias 
empresas) 
Alcoa Poqos de Caldas 1996 Belgo Siderurgia S.A. - Usina de 2006 
Monlevade (grandes empresas) 
(continua) 
. . . . . . . . . . . . . . . . . -. - . . . . . - . . . . . . . . . . . - -. - . - - . . - 
ganhadoras do PNQ ( ~ o n t i n u a ~ i o ) 
Ernpresa prerniada (categoria) Ano Ernpresa prerniada (categoria) Ano 
Weg M O ~ O ~ E S (rnanufat~ra) 1997 Albras Aluminio 6rasileiro.S.A. (grandes 2007 
Copesul -Cornpanhia do Sul ernpresas) 
(rnanufatura) Fras-le S.A. (grandes ernpresas) 
Citibank Corporate BankingGerdau Aqos Longos S.A. - Unidade 
(prestadoras de servi~os) Gerdau Riograndense (grandes 
ernpresas) 
Petroleo Brasileiro S.A. - Area de 
Negocio Abastecirnento (grandes 
ernpresas) 
Prornon S.A. (grandes ernpresas) 
Siemens (rnanufatura) 1998 CPFL Paulista (grandes ernpresas) 2008 
Suzano Papel e Celulose (grandes 
ernpresas) 
Cetrel S.A. - Ernpresa deProteq.20 1999 AES Eletropaulo (grandes ernpresas) 2009 
Arnbiental (media ernpresa) Brasal Refrigerantes (grandes ernpresas) 
Caterpillar (rnanufatura) CPFL Piratininga (grandes ernpresas) 
Volvo CarninhBes (Grandes ernpresas) 
Serasa (grandes ernpresas) 2000 AES Sul (grandes ernpresas) 2010 
Elektro (grandes ernpresas) 
Bahia Sul Celulose S.A. (grandes 2001 
ernpresas) 
0 site h t tp : l l~~~v . fnq .o rg .b r l apresenta as informagdes sobre o modelo do PNQ, que 
S ~ O atualizadas anualmente. 
4.3 SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE - NORMA IS0 9000 
Um dos rnais populares modelos de referencia para estruturar sistemas de gestio da quali- 
dade 6 o modelo dado pelas normas da serie ISO 9000. Desde sua primeirapublicagio, em 
1987, as normas da serie IS0 9000 tCm obtido reputagio mundial. 
A serie IS0 9000 apresenta requisitos e diretrizes paraos sistemas de gestio da qualidade, 
e 6 reconhecida como padrio internacional para comprovar a capacidade de uma organi- 
zagio em satisfazer e aumentar a satisfagio do cliente nas relagbes envolvendo cliente-for- 
necedor. Ate o final de dezembro de 2009, mais de um milhio de certificados foi emitido 
por muitos paises em que a norma esti presente. Entre os paises que mais se destacam na 
implantagio da norma estio: China, Itilia, Espanha, Japio, Alemanha, Reino Unido e India 
(ISO, 2008). No Brasil, existem cerca de 6.700 certificados vilidos (INMETRO, 201 1). Ape- 
sar de significativo, os nhrneros brasileiros estio bem abaixo de paises como China e Itilia, 
que possuem cerca de 220.000 e 118.000 certificados, respectivamente. 
A Tabela 4.2 apresenta a evolugio da implantagio da norma no Brasil e no mundo. 
A International Organization for Standardization (ISO) 6 urn organismo internacional, 
com sede em Genebra, na Suiga, fundado em 1945. 0 objetivo era criar um organismo 
mundial corn o propbsito de facilitar a coordenagio internacional para a criagio de normas 
para produtos, materiais, processos e sistemas. A IS0 6 responsive1 por mais de 18.000 
normas que fornecem padrdes para quase todos os setores da economia e da tecnologia. 
Entre as normas da entidade estio as dedicadas aos sistemas de gestio da qualidade (serie 
9000). 
1 Dczembro I Dczembro 1 D s m m h r n I .Doernhrn 1 Doemhrn 
2004 2005 2006 2007 1 2008 
Fantcs: ISO(2008); IXIIETRO (201 1). 
A evolugio da aplicagio dos conceitos da qualidade nas organizagbes esti relacionada a 
norrnalizagio. Podemos entender normalizagio como a atividade destinada a estabelecer, 
em face de problemas reais ou potenciais de mercado e tecnologia, diretrizes para utilizagio 
comum e repetida, tendo em vista a obtengio de previsibilidade nos resultados. A norma- 
lizagio rrsulta na elaboragio, publicagBo e divulga~fio de diversos documentos; dentre esses 
tCm destaque as normas. 
Uma norma consiste num documento, estabelecido por consenso e aprovado por um 
organismo reconhecido, que define regras, linhas de orientagio ou caracteristicas para ati- 
vidades ou produtos destinados i utilizagio comum. As normas devem ser baseadas nos 
resultados consolidados da ciCncia, da tecnologia e da experikncia, visando ao desenvolvi- 
mento da sociedade. 
Quando a IS0 foi criada, havia milhares de normas nacionais no mundo. Consequen- 
temente, os esforgos foram concentrados na tentativa de harmonizar essas normas. Foi 
particularmente na decada de 1960 que a normalizagio realmente se tornou fundamental 
para facilitar as trocas internacionais de bens e servigos, dentro dos principios da Organi- 
zagio blundial do Comercio (OIMC). As razdes que estimularam o desenvolvimento de 
normas internacionais foram: 
A evolugio nos meios de transporte, que contribuiu para o crescimento do comkrcio 
internacional. 
0 desenvolvimento das empresas multinacionais. 
0 interesse dos governos em criar uma plataforma tecnica internacional para o de- 
senvolvimento de regulamentos n b conflitantes. 
A criagio de institutos de normalizagio em muitos paises e a necessidade de pautar 
as normas nacionais em bases internacionais. 
8 0 reconhecimento das organizagdes internacionais da necessidade de regras em ques- 
tdes tCcnicas. , 
Atualmente a IS0 6 composta por mais de 160 paises. Todas as normas desenvolvidas 
pela IS0 sio voluntirias, mas os paises participantes adotam as normas da IS0 e as tornam 
compulsorias. 0 Brasil participa da IS0 por meio da Associagio Brasileira de Normas Tec- 
nicas (ABNT), que 6 uma sociedade privada, sem fins lucrativos, e reconhecida pel0 govern0 
brasileiro como foro nacional de normalizagio. E o ComitC Brasileiro da Qualidade (ABNTI 
CB-25) que faz a produgio das normas brasileiras equivalente i s normas produzidas pela 
ISO. 
Na IS0 existem os comitCs tecnicos (TC - Technical Committee), que cuidam do pro- 
cesso de desenvolvimento de normas. Antes de promulgar uma norma, a IS0 recebe infor- 
magdes de governos, setores industriais e outras partes interessadas. Ap6s a versio 
preliminar de uma norma ser votada por todos os paises-membros, ela 6 publicada em 
forma de norma internacional. 0 comitC tecnico da IS0 (IS0 TC 176) tern a responsabili- 
dade de atualizagio das normas da serie 9000. 
sorls!8a~ 'OqpqEll ap sao!~~lsu! 'soluaur!pa~o~d) soluaurnJop ap aur~oua apep!luenb eurn 
urasselo~luo~ a urasseluaura~duq 'urassa~alaqelsa sao!~ez!ue8~0 se anb we!8~a $661 a L861 
ap saoslaA sv .og5eluaurn~op ap eurals!s op op5npa~ e !oj aluapodur! oe5e~a~1e esno 
.solnpo~d so~ou ura~~on 
-uasap sao5ez!ue8~0 se sepol urau s!od 'olnpo~d ap oluauqohuasap ap sapepy!le se sehg 
-qal ogs sap!l!uriad saosnl3x.a sa 'J~UJUI[EIILION .apap!pnb ap pnueur nas ura sape~g!lsnj 
a aluaura!hald sep!ugap anb apsap 's!a~!ssod ogs saosnpxa sad~ .apap!pnb ap ogls.38 
ap eurals!s nas ura eurrou ap sol!smba~ so sopol a~dura~uo~ og5sz!ueS~o a anb 0!.1ole8!.1qo 
g '(so5!lyas no suaq) olnpo~d ap od!l no oe5anla ap soluaur8as souan!p ap sao5ez!ue81o 
lad epexlda las apod 'oss! iod 'a eJu?ua8 eurlou eurn 8002:1&6 OSI v ~oe~aJg!llaJ ap 
~a~!ssod aurlou awn aluauros alsy s!od 'oe5do essa s!eu eq o~u pnle ogslah a apsaa 
'EurJou ep Jpep!I!q!palJ ap ep~ad e laluauraluanbasuo~ 'a "oe5e~g!pa~ ep a!ll 
-s?pu!,, ep oe5e!lr, e eled n!nq!.11uo3 uraqurol oe5en~!s essz .emlou ep 0~5a~ualdur! elalJo3 
elad sopeuo!~~odold apep!lanb ep a oglsa8 ap a!loqIaur ap sopgauaq solad anb op ope2 
-~!I.T~J o[ad s!ew urahassalaw! as sao5az!w8lo sqnw anb~od y3aluoJa oss! 'aluaurz!laju1 
'JIOJluoJ OE a og5ez!leurals!s 8: so!aq@ urahaq saiueyodur! sossa3old s!od 'apapgenb ap 
sopalpsal so ura!lauro~duro~ sao5ez!ue8lo se '(€006 a 2006 OSI s&!lue sep osa3 ou) aurals!s 
nas ap auad awn seuade .I~J~!I.I~J a Jelnlnllsa ~od leldo oy .apepyenb ep oglsa8 ap aural 
-s!s nas ap e!Ju?gu~lq~ ep aJlaJa ass!p!~ap oe5ez!uezlo eurn anb a!l!urlad oa5enl!s ass3 
.alsal a pug o!Sadsu! ap sap 
-ep!h!,e se eled sauade so~!s!nba~ e!ugap 'alua8uelqe souaur '~661:~006 OSI e a 'so5was a 
0!5elqsu! 'oe5npo~d ap sapepyga ura apap!~enb ep eguele8 a eied so~!s!nbai eheluasalda 
p661:2006 OSI e 'so!~!lyas a og5oplsu! <og5npoid 'oluauqhlohuasap 'ola(oid ap sapep!h!la 
~ua apep!lenb ep e!~uereK e sled so~!s!nbai e~o~uasaide ~661:1006 OS~ v -apep!~enb ep eel 
-saS ap eurays op epu?8uaiqe ep oe5uq rua uraha!3uaiaj!p as anb '€006 a 2006 '1006 OSI 
seurlou seu aseq uro~ oa5a~g!lia~ e iexnq ure!pod sa~5ez!ue8.10 se '$661 ap oesiah e ?IV 
.seSuepnur sessap seurnS1e 
soLL~ai!lnJs!p i!n8as V .Ienlu oesla.1 elad SepEJg!)el a 0002 a ~661 ap saosiah sc allua sepeil 
-s!8ai oes 1006 euriou eu sao5aialp sapuei8 sv a 000~ saoslah se UOJ naiio3o oursaur 
0 '!s a.rlua sao5e3g!pour seuanbad urehe~uasa~de p661 a ~861 ap saosia.4 sV .SO07 a0002 
'~661 rua sacs!nal iod nossed ela '~~61 ura aluaurlup!u! epexlqnd !oj 1006 OSI ewiou 
.o[nl!da~ alsap leug oe apepioqe uraq s!aw elas OE~VJ~J!~JJJ v .apep!ur 
-1ojuo3 ap opeJg!lia~ urn al!wa ,ciope3g!pa3,, 0~819 wn 'sep!~durn> SE!JU~~!X~ se opuelsa 
'a 'eur~ou ep sol!s!nba~ soe oe5alai ura opel!pne !oj oe5ez!ue8~0 ep apep![enb ep oelsa8 ap 
oruals!s o anb e3g!u%!s o~$e~g!l~a~ v .eurlou essa uro~ aluauros ol-azej urahap apep!lenb 
ep oelsa8 ap sawals!s snas 1eJy!lJaJ urelasap anb sao5ez!ue81o se 'aluaurlenlV .(so5!~as 
a suaq) olnpo~d ap od!~ no al~od nas op aluauraluapuadapu! 1saoSez!ue8~o ~anbs!enb ura 
sope~!lde JJS urapod a so~!i?ua8 oes sol!s!nbai so sopol .apepqenb up oysa8 ap seruals!s 
ap sol!s!nba~ so e~g!>adsa (o~!al!seiq ose3 ou 'g00~:1006 OSI 88~) 800Z:1006 OSI v 
.seqrue no 'oe5e~ou! ap oluenb e!loqlaur ap oluel sapap!unl~odo ow03 uraq 'so~eq a sal 
-103 soluod Je3g!iuap! e~ed 'sossa~oid a sosJn3aJ 'oelsaS ep eurals!s 'e!4?le~lsa 'a5ueiap!l ens 
opua8ue~qu 'apup!inlcu ap la~!u nas ap eyji:, as!lguo own ow03 oe5e!p~eolne ens e e5q 0e5 
-ez!uu4~o e anb I:lnm!lsa ela anb erulou essap 01 0~ o!ua.\ ep sapep!hou sep eurn .Ielua!qurc 
oelsa8 ap scuriou se aluaur1ad!~u!id 'oe1sa8 ap eruals!s ap seurlou sellno uro3 [a~!ledwo~ as 
a 800~:1006 OSI e ruo3 e!3u?JaoJ e 1aluew e ewloj ap ep!.qohuasap !oj 010z:f006 OSI v 
.se!Joqlaw ap 0!5npo~1u! u a opez!pua~de o 
'IL'LI~!~L:~LIUS~O aiua!qrue OP E!~u?!~suo~ e opucz!~o!~d 'oe5ez!ue81o ep zeqa oelsa8 elad 
opejuu3jr: 12s >pod opelua~sns ossaxs 0 -cp~~qq!nba eluioj ap a oze~d o4uol e 'sepessa~aru! 
salJI!d s!rruap a salua!(J snas sop se,\!~n~~adsa a sapep!ssa3au se ~apuale ap zede:, etas 'nfas no 
'O~I!IL~~ISI~S ossmns nas o a3ue3je oe?ez!ueS~o eurn anb t~cd saz!~lai!p a3auioj e13.0e5e3y !I.ISJ 
ap ol!rpcio~d tuai oru (o~!a[!se~q ose3 ou '()1()iJ:t006 OSI 88~) OIOZ:tOO6 OSI vru~ou v 
P 
'leiua!qwe o 
a apepgenb ep o 'oepa6 ap sewap!s so soqwe 
e~ed 'saued eJ!aJJal a epun6as 'eJ!a~!Jd 
ap se!Jol!pne e~ed saz!JlaJ!p aJalaqep3 
.apep!lenb ep oelsa6 ep ~uadep~oqe ewn 
ap o!aw ~od opeluapns ossams op a3ueqe 
o e~ed sa~5ez!ueS~o sy oe5elua!~o amuJoj 
leiua!qrue 
nola apep!lenb ep ogsa6 ap seruals!s 
ap se!loi!pne wed saz!lial!a 200Z:~ 1061 OSI 
apep!(enb 
ep oepa6 ep wa6eploqe ewn - oe5ez!ueS~o 
ewn ap opelualsns ossalns o e~ed oelsag - 
apep!lenb ep oeisag ap seurais!s OLOZ:POO6 OSI 
sol!s!nbau - 
apep!lenb ep oeisag ap sewals!S 8002: 1006 OSI 
'0006 a+ eu sopesn sow~al so au!jap a o!Je(nqeJoA a soluawepunj - 
apep!]enb ep oelsa6 ap so!d!~u!~d so eiuasa~dv apep!lenb ep oeisag ap seruais!s s00~:0006 OSI 
.apep!pnb ep oelsa8 ap saurals!s ap e!lol!pna eu wenle 
anb seossad a (sa~opeflal sop8lo 'salua!~~ 'salopa3auJoj ~o~duraxa lod) apep!~enb ep oelsa8 
e apanbapa a!801ou!unal ep oglez![!ln eu assamjut urg anb salanba end 'aluaur1ad!~u!ld 
'a ap~p!~enb ep l!lled e a~!l!laduro3 uraSeluah ens leluaurne exnq anb o~5az!ue8lo 
lanblenb e [a~e~!lda eurlou eurn g .sew~ou sau sopesn sourlal ap o!lesso[8 urn eluasa~da a 
apap![enb ep ogsa8 ap seurals!~ ap soluaurapuy so ahalJsap s!od 'a!l?s ep seurlou s!eurap 
se elad e!~u?iajai ap JNaS (oi!al!saiq oSa2 ou 'S00~:0006 OSI 88~) 5002:0006 OSI V 
.p.p oipeno ou sepeluasaida sa oas 0006 OS~ a!i?s ep sewiou s!ad!~u!id se ajuaurlenly 
-ez!uaSlo sap sapep!ssaJau se a opaxaur op sao5!puos se sel-enbape opuesy sapesyal oes 
saurlou se a~uauro3!po!iad .~861 ura epe~!lqnd !oj 0006 OSI euriou ep ogslah ei!aur!id v 
.apep!lenb ap oelsa8 ap seurals!s eied seuriou sens asse!iJ OSI e anb el~d rpu?iqai 
ap n!,uas anbiod aluellodw! erulou essq .apep!lano ep oelsa3 ap seruals!S vlrd cp!>al 
-aqalsa aluaurIe!punur euriou e~!aru!id e epeiap!suoJ ias apod anb '(IS@ UO!~~~!ISUI piep 
-ue]s qs!l!lg elad epeioqela '0s~~ sg esalsu! ewlou ep '6~61 ura 'oe5e!i~ e !oj oxeur oilno 
.ol!3i?xa olad sop!Z!xa apap!lanb ap sol!s!nbai sot iapuale ap aurloj ow03 apep!lenb ap 
sexle~d wasselope saiopa3auioj snas anb e!Spa anb '~8586-o-~1~.q euriou e noxlqnd ouc~ 
-!lawe ol!>iasa o '~961 urg .o~!laq le!ialaur ap sa~opa~au~oj soe selsodur! s!eluaweu~a.~o8 
se!~uaS!sa seu ura8!io ens aha] apap!lenb ep oelsa8 ap seurals!s end sewlou ap og5c!i~ v 
'0006 
a!qs 7 salua~ual~ad sewlou st aiqos saqelap s!ew sopeluasa~de oes oe5as eur!x?id VN 
.eh!leurJoju! 
aluaure1aw oe5un~ emn uro~ soluawn~op Jas urapod waqural .sop!~anba~ oe5a~o~de 
ap s!a,i!u so weia~!lqo o~u anb saw sewlou as-~euiol e sopeu!lsap aluaurle!J!u! sol 
-uaurnJop as ruapod8~/0~1 so .se3!u3al sao5u~g!~adsa no suw~ou suu sep!luoJ se1 
-anbep salua~aj!p sao5eruioj~r! eluasa~da anb o~uawn~op :(~IIOSI) 03!u3?1 o!.rp~ela~ B 
.o,\!loruolno elape:, ep salopa3auloj so sopol vied ajumajai e>!u3al oe5o>g!>adsa own 
'oluel-rod .eh!loruo]ne eplsnpu! e sopeuope[ai so~npo~d ap e3!u~?l e!3u?ls!ssc a oe5 
-elelsu! <oe5npo~d 'oluaru!~lonuasap/o~a(o~d end apep!lenb ep eurals!s op sol!s!nba~ 
so e~y!>adsa anb eJ!u>?l oeje>g!3adsa emn 65691 S~/OSI e '~[durasa ~od .03!u>?l 
osuasuo3 o opueluasa~da~ o~!~euriou oluaLun3op :(SL/OSI) FJ!UJ?L oe5~>g!3adsx m 
:so.j!leruJou soluau1n3op ap sod!] so~lno eqqnd Luaqwel OSI "seur~ou sep ru?lV 
ctc.). fvluitas vezes, um linico requisito da norma era evidcnciado por virios documentos. 
Essa situagio gerou criticas de escesso de burocracia, excesso de papPis e, principalnmente, 
dificuldades de promover melhorias. Para sanar essas dificuldades, a IS0 9001:2005 man- 
[eve a n<iessidadt: de d o i u ~ ~ ~ c ~ m t a < i o para apcnas scis requisitos (controlc dc docunmentos, 
controle de registros, resultados de auditoria, controle de prociutos n io conforrnes, trata- 
mento de agdes corretivas e tratanlento de ag6es preventivas). Embora seja dcsejivel que 
as organizagdes tenham seus processos e resultados docurnentados, a simplificagio da docu- 
mentagio fez com que as auditorias buscassern evidencias reais para cornprovar a eficicia 
do sistema de gestio da qualidade de uma organizaqio. 
Outra evolugio foi a rnudanga da essencia da norrna, ou seja, de garantia para gestio da 
qualidade. Ambas tem o objetivo de prover confianga de que a organizagio atende aos 
requisitos do cliente. As primeiras versdes utilizavam o terrno garantia da qualidade, e as 
novas versdes fazem o uso de gestio da qualidade. Essa rnudanga P evidenciada pela incor- 
poragio de principios como abordagem de processos, cornprometimento dn alta adrninis- 
tragio e melhoria continua na concepgio da norma. Do rnesmo modo, o irnportante n io 6 
prover confianga por meio de documentos, mas pela enfase na gestio da qualidade. 
Quando usada em um sistema de gestio daqudidade, essaabordagem enfatiza a importincia: I 
do entendimento e atendimento dos requisitos dos clientes e das partes interessadas; I 
da necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; f t 
s da obtengio de resultados de desempenho e eficicia de processo; e 1 
n da melhoria continua de processos baseada em medigdes objetivas. i 
A Figura 4.3 ilustra um sistema de gestio daqualidadecom base na norma ISO9001:200S. 
0 mode10 mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definigio dos 
I Melhoria continua do sistema de gestao da qualidade I 
Legenda: 
4 AgregaqBo d e valor 
- b Informaqio 
Figura 4.3 1 Modelo conceitual da IS0 9001:2008. 
requisitos como entrada. 0 monitoranmento da satisfag50 do cliente requer n avaliagio de 
informagdes relativas j. percepgio do cliente sobre se a organizagio atendeu nos scus requi- 
sitos. 0 modelo tanlbem apresenta todos os requisitos dessa norma IS0 9001:200S e a 
inter-rr1ac;iio rnlre elcs. 
0 requisito Sistema de GestPo da Qualidade (requisito 4) apresenta os requisitos gerais 
do sistema da qualidade e os requisitos de docurnentaqio tais como manual da qualidade, 
controle de docurnentos e controle de registros. 0 requisito Responsabilidade da Admi- 
nistraq9o/Direqio (requisito 5) evidencia o comprometimento da alta diregio da organi- 
zagio corn o desenvolvirnento, a implantaqio e a rnelhoria do sistema de gestio da qualidade. 
Esse comprornetimentoedemonstrado pelas agbes da alta diregio em estabelecer a politica 
e os objetivos da qualidade, compreender e garantir que os requisitos do cliente sejam aten- 
didos, garantir os recursos para os sistemas da qualidade e acornpanhar seus resultados por 
rneio de anllises criticas. 
0 requisito Gestio de Recursos (requisito 6) aborda a provisio de recursos, sejam eles 
recursos humanos, de infraestrutura ou relativos h nmanutengfio de unm born ambiente de 
tmbalho. A garantia desses recursos 6 fundamental parn que os requisitos dos clientes seja~mm 
atendidos. 0 requisito Realizaqio do Produto (requisito 7) congrega os processos de rea- 
lizagio do produto, ou seja, aborda os processos relativos ao planejamento da realizagio do 
produto, aos processos relacionados a clientes (determinagio dos requisitos relacionados 
ao produto e comunicagio com o cliente), ao projeto e desenvolvimento, h aquisigio, h 
produgio e ao controle dos equipamentos de monitoramento e medigio. 
Por firn, o requisito MediqBo, Anilise e Melhoria (requisito 8) estabelece que a empresa 
deve nmedir, analisar e rnelhorar os resultados relativos h satisfagio do cliente, h conforrnidade 
de produto:.edos processos. Esse requisito coloca em pritica o principio da~nelhoria continua. 
As quatro normas principais da sPrie IS0 9000 s io complementadas por urn conjunto 
de documentos normativos e auxiliares, apresentados na Tabela 4.3. 
Norma 
ABNT NBR IS0 9000 
ABNT NBR IS0 10006 Sistemasde gestso da qualidade - Diretriz para a gestio da 
qualidade em ernpriendimentos 
ABNT NBR IS0 9004 
ABNT NBR IS0 10002 
ABNT NBR IS0 10005 
Sistemas de gestio da qualidade - Fundamentos e vocabuldrio 
ABNT NBR IS0 9001 
ZOO5 
Sistemas de gestio da qualidade - Gestio para o sucesso 
sustentado de uma organizacio- Uma abordagem da gestio d~ 
qudidade 
Gestjo da Qualidade- Satisfaqio de clientes - Diretriz para o 
tratamento de reclamacbes nas organizacbes 
Gestio da qualidade - Diretriz para planos da qualidade 
ABNT NBR IS0 10007 
2010 
2005 
2007 
ABNT NBR IS0 10012 
Sistemas de gestso da qualidade - Requisitos - Versio corrigida: 
7nn9 
Sistemas degestio da qualidade - Diretriz para a gestzo de 
configuraqio 
ABNT lSO/TR 10013 
2009 
2005 
Sistemas de gestio de medicso - Requisites para o process0 de 
medicao e equipamento de medic80 (Airrrln m trornlm NBR 
IS010012-1 e NBR IS0 10012-2) 
2004 
Diretriz para n documentaqio de sistema de gestio da qualidade 
ABNT lSO/TR 10014 
2002 
GestHo da Qualidade - Diretriz para percepqso de beneficios 
hanceiros e econdmicos 
2008 
AUSl' ISOITR 10019 lliretrires p r d a seleqio de conjultorcs de sibtcnla dc gcsr:la d;~ I q u ~ l i d d e e uso d i seus srnitos 
Norma 
.\i:ST SI5K IS0 lCOl5 
ABST 1SO~S11 10017 
ABNT NU11 IS0 1901 1 Dirctrires p d n i~~idiroriits de sis[en~a de Sesrio dn qualid.tdc elou 1 antbielitil 
ABST KBR 14919 
Descriqio 
CCI:.?\I da q~ldl i2~2c - l l i r c i r i ~ p.11.t I I C ~ I ~ ~ L ~ I C O I U 
Cuias sobre tGinii.~s ertati,tii~s v.~r.l a ABS'!' SlII< 150 Y001:?000 
Sisremas de Sestao da qualidad? - Seror Farn1dc:utico - Ilequijitos 21102 1 esp~ificos para aplica$lo d l SBK IS0 900l:2000 C I ronjuntc ~ 
1 con1 as prdrisas de fnbricaijo r7ar;i a ind~istria farmacL'uric.t (BPI;) 
Publica~Bo 
2001 
2005 
ABST SO11 15075 Sistemas de gist20 do qunlidade - Requisiros particulares para 1 2004 aplic.~$io 4.1 ABST NBll IS0 9001:2000 a entpres.rs de sen.iqos 
de consen..t$io de enerrin !ESCO) 
4.3.2 Sistema Documental 
ABXT ISOITS IGL)49 Sistemas de gestso dd qu.llidade - Ihlquisitos y.~rticul:tres para 200-1 
- 
A complexidade do sistema documental do sistema de gestio da qualidade pode depender 
do porte da organizagio, de seu setor de atividade, da natureza de seus processos produti- 
vos, das exigencias de clientes etc. 
ABST SBR 15419 
A Figura 4.4 apresentn a hierarquia de documentos de um sistema de gestio da quali- 
dade. 
A 1 Nivel (Estrategico): Politica, objetivos da qualidade e manual da qualidade 
Fonte: ABST- CB25: h~tp:lli~~~~u.abntcb?j.com.brl 
Sistemss de gestio da qualidade - Direrrizes porn n npliws;lo da 
ABXT NBR 150 9001:2000 is orgLlniza$8es educacionitis 
2 Nivel (Tatico): Procedimentos 
2 Nivel (Tatico): Instru~6es de trabalho 
ZOOG 
\ 3 Nivel (Evidencias): Registros da qualidade 
1 \ 
Figura 4.4 1 Hierarquia do sistema documental. 
De modo geral, a doc~imenta~io esigida pela norma IS0 9001:200S deve incluir: 
m Politica da qualidade e objetivos da qualidade: devem ser formalizados em docu- 
mentos e estio no topo da hierarquia do sistema documental. A politica e os objetivos 
da qualidade fornecem evidencias do planejamento da qualidade e devem nortear 
todo o processo de implementagio e manutengio do sisterna de gestio da qualidadc. 
Consistem em intengdes e resultados a serem alcangados quanto ao atendimento dr 
requisitos dos clientes e do proprio sistema de gestio da qualidade. Sio cornponentes 
estrategicos que devem ser desdobrados para os demais niveis da organizagio. Poden~ 
estar definidos em documentos separados ou no proprio man~ial da qualidade. 0 
requisito 5.3 da norma trata da definigio da politica da qualidade, e o requisito 5.4.1, 
dos objetivos da qualidade. 
Manual da qualidade: 6 o documento que descreve o sistema de gest5o da qualidade 
da organizagio. Portanto, e obrigatbrio, importante e definido pelo requisito 4.2.2. 
Normalmente, os manuais da q~ialidade apresentam informagdes como: 
- Apresentagio da organizagio (historico, linhas de produtos, principais mercados 
e clientes, processos de negbcio, descrigio da estrutura organizational, organo- 
grama etc.). 
- Politica da qualidade. 
- Abrangencia do sistema: a organizagio deve d e i ~ a r claro o escopo do sistema dr 
gestio da qualidade, que pode abranger uma ou virias unidades de negocio ou 
uma ou virias linhas de produto. Assim, a organizagio pode escolher quais nego- 
cios ou linhas o seu sistema poderi abranger, mas deveri implantar os requisitos 
na norma, desde que n io haja esclusdes. 
' 
- ExclusBesi ieferernrse aos requisitos que serio escluidos pela organizagio. .I norma 
permite a exclusio de requisitos relacionados a realizagio do produto, desde qur 
devidamente justificados pela organizagio. Isso somente deve ocorrer quando, 
efetivamente, a organizagio n io possui as atividades do req~iisito em questio. 
Todavia, atividades terceirizadas nZo devem ser entendidas como exclus6es, pois 
devem estar sujeitas ao controle da organizagio. 
- Representante da diregHo: a organizagio deve designar um membro da gestio que 
teri a responsabilidade e a autoridade para assegurar que os processos do sistema 
de gestio da qualidade sejam estabelecidos, repassar a alta diregio qualquer neces- 
sidade de melhoria no sistema e difundir a conscientizagio de atendimento dos 
requisitos dos clientes pela organizagio. 
- Procedimentos de gestio da qualidade. 
- Interagio entre os processos que fazem parte do sistema de gestio da qualidade 
da organizagio. 
Procedimentos: consistem nurna descrigio das principais ati~ldades de um processo. 
Portanto, s io rotinas padronizadas que facilitarn a execugio de uma operagio, e, por 
isso, sio chamadas de Procedimentos Operacionais Padrio (POP). A norma utiliza 
o termo "procedimento docurnentado" para qualquer procedimento registrado na 
forma de documento. 0 requisito 4.2.3 da n o m a trata do controle de docurnentos. 
Sio exemplos de procedimentos: procedimento de aquisigio de materiais, de selegio 
de fornecedores, de contratagio de serviqo etc. 
Instmqdes de trabalho: sHo docurnentos que detalham a execugio de uma atividade 
pertencente a urn determinado processo. Portanto, s io mais operacionais que os pro- 
cedimentos. Um exemplo seria a instrugio de trabalho que detalha a ernissio do 
~ e d i d o dentro de um processo de vendas. 
n Registros: s io urn tip0 especial de documento que devern ser estabelecidos e rnanti- 
dos para prover evidPncias de que as atividadesrealizadas pela organizagHo estHo em 
consonincia corn a norma e con1 o seu sistema de gestiio da qualidade. Tnmbem 
dernonstrarn os resultados obtidos. 0 s registros devem ser mantidos legiveis, identi- 
ficiveis e recuperaveis. 0 requisito 4.2.4 da norma IS0 9001:2008 estabelece que a 
organizajio devc tcr i1n1 procedimento doiulncntaclo piIra o con~rolc de l.cgislru>. 
Siio exernplos de registros: atas de reunides, fichas de recebiinento, resultados de pes- 
quisas de sntisfaqio do cliente, formulirio de aprovagio de mattiria-prima etc. 
A IS0 9001:2008, como visto anteriormente, exige que a organizaqio crie procedirnentos 
documentados para apenas seis requisitos. PorCrn, umaorganizaqio pode ter tantos procedimen- 
tos documentados quantos forem necessirios. Esse numero depende da complexidade de 
seus processos, de suas interagdes e da cornpetencia do pessoal da organizaqio. A padroni- 
Zag90 dos processos e atividades traz virios beneficios relativos a previsibilidade dos resul- 
tados, dinlinuig50 da variabilidade e facilidade de treinamento. Assim, sempre que a 
padronizaglo for vantajosa, a organizaqio d e ~ e optar pela formalizagio de seus procedirnen- 
tos e instrugdes de trabalho. 
4.3.3 0 s Requisitos da Norma IS0 9001:2008 
Virnos que o rnodelo de sisterna de gestio da qualidade definido pela IS0 9001:2008 esta- 
belece cinco requisitos. Nesta segio faremos urna discusslo sobre cada urn desses requisitos. 
4.3.3.1 Sistema d e gestao da qualidade 
Esta seqiio da norrna trata da caracterizagio do sisterna de gestlo da qualidade e da docu- 
rnentagio necessiria para sua implantagio. No requisito 4.1 (Requisitos Gerais), a norrna 
afirrna que a organizagio deve estabelecer, docurnentar, irnplernentar e rnanter urn sisterna 
de gestiio da qualidade, e rnelhorar continuarnente a sua eficicia. Para isso, a organizaglo 
deve deterrninar os processos que fario parte do sisterna de gestio da qualidade, assirn corno 
definir a interagiio entre eles. A correta operaglo desses processos exigiri recursos e corn- 
prometimento da direqio e das pessoas que trabalham na organizagio. Por firn, os proces- 
sos devern ser continuarnente rnonitorados e rnelhorados a partir dos resultados alcangados. 
Portanto, esse requisito conduz para a vislo sisternica e a rnelhoria continua. 
0 requisito 4.2 trata da docurnentaglo do sisterna de gestio da qualidade, que deve 
incluir: declaraqdes documentadas de urna politica da qualidade e dos objetivos da quali- 
dade, urn manual da qualidade, procedimentos docurnentados, registros requeridos pela 
norrna e dernais docurnentos especificados pela organizagio como necessirios para asse- 
gurar o planejamento, a operaglo e o controle de seus processos. 0 s conceitos desses docu- 
rnentos foram estudados na seglo anterior. 
A norma nlo descreve a natureza ou a extenslo dos documentos, mas exige que a orga- 
nizaqlo tenha, pel0 menos, seis procedimentos docurnentados para: 
Controle de docurnentos; 
m Controle de registros; 
0 Resultados da auditoria interna; 
0 Controle de produto n lo conformes; 
s Tratamento de aqdes corretivas; 
s Tratamento de aqdes preventivas. 
0 s documentos requeridos pel0 sisterna de gestlo da qualidade devern ser controlados, 
ou seja, devern ser estabelecidos controles para a aprovaglo, identificaqlo, disponibiliza- 
$50, distribuiqio correta e atualizaglo dos docurnentos. No caso dos registros, a organiza- 
$10 deve estabelecer urn procedimento documentado para definir os controIes necessirios 
para ~dentlficaqio, armazenamento, protegio, recupera~io, retcngio e d~spos~c;io dos 
registros. 
4.3.3.2 Responsabilidade da d~regao 
Unl dos elernentos essenciais para a gestio da qualidade C o comprometimento da alta dire- 
$50. A IS0 9001:2005 possui unl requisito (requisito 5) que aborda o con~promisso da alta 
direglo corn a eficicia do sistema de gestio da qualidade. 
Esta seqio da norma se divide em seis requisitos. 0 pri~neiro (requisito 5.1) fornece dire- 
trizes do papel da alta direg5o no desenvolvimento e na irnplernentaqio do sistema de ges- 
ti0 da qualidade e na melhoria continua de sua eficicia nlediante: 
= Criagio de urna cultura voltada para a qualidade e que o atendimento dos requisitos 
do cliente seja urn valor central na organizaqio. 
= Estabelecer a politica e os objetivos da qualidade. 
= Comunicar 6 organizag.50 sobre a importincia de atender aos requisitos dos clientes, 
corno tambCm aos requisitos estatutirios e regulamentares. 
Assegurar a disponibilidade de recursos necessirios ao bom desen~penho e a melho- 
ria do sisterna de gestiio da qualidade. 
m Ser responsive1 por analisar criticamente o sisterna de gestio da qualidade de forma 
a garantir sua correqio quando necessirio ou irnplementar agdes de rnelhoria. 
A satisfaqio do cliente deve ser responsabilidade prirnaria da alta direqio (requisito 5.2). 
Para isso, ela deve assegurar que os requisitos do cliente sejarn identificados e atendidos 
pela organizaqio. Essa identificagio pode ser feita por diversas estrategias para "ouvir" os 
clientes, tais corno: pesquisas de rnercado, entrevistas corn os clientes, anilise de reclarna- 
qdes, relat6rios de organizagdes de consurnidores etc. Posteriorrnente, deve-se garantir que 
essas informag6es sejarn desdobradas em caracteristicas do produto ou servigo. 
0 s principios e valores relacionados 6 gestio da qualidade na organizagiio devem ser 
forrnalizados e documentados na forrna de urna politica da qualidade (requisito 5.3). que 
deve ser declarada e cornunicada a todos. AlCm disso, esse requisito da norrna exige que a 
politicaseja analisada criticamente quanto a sua coeslo, clareza, autenticidade, consist@ncia 
e necessidade de adequaglo ou nHo. 
A alta diregio tem por responsabilidade realizar o planejamento da qualidade (requisito 
5.4). Nesse caso, compete a ela estabelecer objetivos da qualidade (requisito 5.4.1) coeren- 
tes corn a politica da qualidade. 0 s objetivos exprirnern os resultados que deverlo ser alcan- 
qados pela organizagio relativos h gestio da qualidade, servern corno base para as anilises 
criticas do sisterna e f~vam alvos para a rnelhoria continua. Para facilitar seu acornpanha- 
mento e controle, os objetivos precisarn ser acornpanhados por indicadores de desernpenho. 
A implernentaglo do planejamento da qualidade pode ser feita por rneio de urn plano 
da qualidade do produtolou do servigo de rnodo a satisfazer os requisitos 4.1 da norrna e 
os objetivos da qualidade (requisito 5.4.1). Da mesrna forrna, a integridade do sisterna de 
gestlo da qualidade deve ser rnantida quando mudanqas forern planejadas e irnplernen- 
tadas. 
0 requisito 5.5 da norrna IS0 9001:2008 aborda a definiqio de responsabilidades e auto- 
ridades no sistema de gestlo da qualidade e enfatiza os processos de cornunicagio. A alta 
direglo deve assegurar que as responsabilidades e a autoridade sejam definidas e comuni- 
cadas em toda a organizaqio (requisito 5.5.1). 0 objetivo 6 fazer corn que todos saibarn a 
sua contribuigiio para a gestio da qualidade. Para isso, rnuitas organizaqdes utilizarn orga- 
nogramas, descriqdes de cargos, procedirnentos docurnentados e rnatrizes de responsabili- 
dades para cumprir esse requisito da norrna. 
X orgnnizaqio tanlbeni deve nomear unl representante da dire720 (rsquisito 5.5.2). Ele 
seri a pessoa que teri a responsabilidade por zelar pela eficicia do sisterna de gestio da 
qualidade. E importante que o representante tenha unl perfil adequado para a funqio, ou 
seja, tenha um born conhecimento dos processos da organizaqio, dornine os req~~isitos das 
normas relacionadns i gestio da quaIida.de, seja respeitado profissional e hierarq~iicarnente 
por seus colegas gerentes e diretores, seja organizado, atue corno facilitador e tenha boa 
capacidade de negociaqio e conlunicaqio. Segundo a norma, as principais atribuiqdes do 
representante da alta direqio sio: 
s assegurar que os processos do sistema de gestio da qualidade sejam estabelecidos,- repassar i alta direqio qualq~ler necessidade de melhoria no sistema, e 
Q difundir a conscientizaqio de atendirnento dos requisitos dos clientes pela organizaqio. 
A alta direqio deve estabelecer canais de cornunicaqio apropriados na organizaqio para 
que a politicn dn qualidade, os objetivos da qualidade, os procedimentos, as inforrnaqdes e 
os resultados do sistema de gestio da q~lnlidade sejam plenarnente divulgados (requisito 
5.5.3). As seguintes estrategias podern ser usadas como forrnas de implementaqlo da comu- 
nicagio interna: palestras, reunides inforrnativas, quadros de avisos afixados nos postos de 
trabalho, jornais internos, emails, intranets, programas de sugestdes etc. 
0 liltimo requisito desta seqio trata da anilise critica da direqio (requisito 5.6). A alta 
direqio deve analisar criticamente o sisterna de gestio da qualidade da organizaqio, em inter- 
valos planejados, para assegurar sua continua adequaqio, suficiencia e efidcia. Essn anilise 
critica deve incluir a avaliaqio de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanqas 
no sisterna de gestio da qualidade, incluindo a politica da qualidade e os objetivos da qualidade. 
As anilises criticas sio conduzidas pela alta administraqio e devern ser realizadas, no 
ininimo, semestralmente. 0 s intervalos entre as reunides podem ser menores, deyendendo 
do estigio de irnplantaqio do sistema de gestio da qualidade. 0 objetivo 6 avaliar o sistema 
de gestio da qualidade da organizaqio e identificar ireas de melhoria. Para isso, devein ser 
analisados os seguintes dados e inforrnaqdes (entradas para a anilise critica): resultados de 
auditorias internas e externas, satisfaqio do cliente, conformidade do produto e dos processos, 
situaqio das aqdes corretivas e preventivas, resultados de anilises criticas ja realizadas etc. 
Como resultados dessa anilise devern surgir decisdes e aqbes relacionadas a: 
melhoria da eficicia do sisterna de gestio da qualidade e de seus processos; 
a melhoria do produto em relaqio aos requisitos do cliente; e 
necessidades de recursos. 
4.3.3.3 Gestso d e recursos 
A implementaqio, manutenqio e melhoria do sistema de gestio da qualidade dependem 
da disponibilidade de recursos. A partir de 2000, as versbes da norma IS0 9001 responsa- 
bilizam a alta direqio pel0 provimento dos recursos necesdrios A gestio da qualidade, sejam 
eles recursos humanos, fisicos (instalaqdes e equipamentos) ou organizacionais (requisito 
6.1). Apesar de a norma nio abordar os recursos financeiros, eles n io devem ser ignorados, 
pois s io essenciais ao bom funcionamento do sistema. 
A organizaqio deve fornecer evidPncias tangiveis de que se compromete corn o sucesso 
do sistema de gestio da qualidade ao prover os recursos de infraestrutura, pessoas e condiqdes 
de trabalho adequadas (ambiente de trabalho). 0 s recursos sio requeridos por tr@s motivos: 
1) Implementaqio e manutenqio dos processos do sistema de gestio da qualidade. 
2) Melhoria dos processos. 
3) Assegurar a satisfaqio do cliente. 
0 reqilisito 6.1 trata da gc'st50 de yessons. Seg~lndo esse req~lisito, a organiza~io d e \ ~ 
deterniinar as competencias necessirias i s pessoas q ~ ~ c esecutnm atividades relacionadas h 
qualidade do produto; fornecer treinanlento para desenvolver essas compet5ncias; avaliar 
neficicia dns n+es de capncitaq5o; assegurar o cornprornetiniento dnc pccqnnc quantn an.: 
objetivos da qualidade; e manter registradas as nqbes de educaqio e trcinnmcnto. 
Praticnnlente todas as pessoas na organizaqio afetan~ a conforrnidade do produto e, por 
isso, devem estar capacitadas para esecutar suas atividades. A norma entcnde que o desen- 
volvimento de competPncins 6 formado por educaqio, treinarnento, habilidades e exprri- 
encia. Compete h irea de recursos hulnanos dn organiza~50 definir ns con~pet@ncias 
esigidas para cada funqio do sisterna de gestio da qualidude e, a partir disso, elabornr uni 
mapeamento das competi.ncias por rneio de urna matriz de cornpetencia. rZ rnatriz indicari 
se as pessoas possuenl ou nio 0s requisitos de forrnaqio, hnbilidades e esprri61lcia neces- 
sirios ao cargo. Esse diagn6stico ausiliari a organizaqio em seu planejarnento de treina- 
mentos a fin1 de que as pessoas cheguern ate o nivel de con~yet@ncia necessiria. 
Posteriormente, a eficicia das aqdes de treinamento deve ser avaliada. Reconienda-se que 
as organizaqdes fnqnm o plariejarnrnto e as avaliaqdrs dos treinnnlentos junto aos enlyre- 
gados de maneira sistemitica e em intenalos reg~ilnres. Ao fazer isso, ela estari fornecendo 
evidsncias de que atende a esse req~~isito da norrna. 
Al6m da gestio de recursos humanos, a IS0 9001:200S aponta que a organizaqlo deve 
prover e manter a infraestrutura necessiria para n opernqio e rnelhoria do sistema de gestio 
da q~ialidade. Nessa infraestr~it~lra estio incluidos: a) edificios, espaco de trabalho c insta- 
lacdes associadas; b) equiparnentos de processo, rnnteriais e softwares; e c) sen-iqos de apoio 
tais con10 transporte ou corn~inicaq50 (requisito 6.3). 
A organizaqio deve possuir o controle sobre a infraestrut~~ra necessiria, tanto de hard\\-are 
quanto de software. Uma forma de atender a essr.req~iisito endotar priticas de realizac5o 
de backups de sisternas e de programas de manutenqio corretiva, preventiva r preditiva dos 
recursos fabris. Quanto maior o controle da infraestrutura, maiores a disponibilidade e con- 
fiabilidade desses equipamentos para o atendimento aos objetivos da qualidade. 
0 liltirno req~iisito desta seqio (requisito 6.4) aborda as condiqdes do ambiente de tra- 
balho. A organizaqio deve gerenciar as condiqdes do ambiente de trabalho, dehando-o 
condizente com a conformidade do produto. E preciso estar atento A legislaqio referent? i s 
esigencias de condiqbes de trabalho. Isso significa que fatores fisicos, arnbientais e de risco 
devem ser adequados e controlados. Nessa questio, destacarn-se as condiqdes de higiene, 
salide e seguranqa do ambiente de trabalho. Recomenda-se a aplicaqio da IS0 9001:200S 
em parceria com a norma BS OHSAS 18001 (Sisterna de Gestio da Salide e Seguranqa Ocu- 
paciond - requisitos). 
A preocupaqio corn a organizaqio do arnbiente de trabalho tambern se faz presente. 0 
Programa 5S, uma filosofia japonesa de trabalho que busca tornar o ambiente de trabalho 
mais orgnnizado, agradivel, seguro e produtivo, tern sido bastante aplicado como forma de 
atender esse requisito da norma. TambCm pesquisas de clima organizacional podem ser 
desenvolvidas para captar a percepqio de satisfaqio ou insatisfaqio dos empregados em 
relaqio i s condiqbes de trabalho. 
4.3.3.4 Realizagao d o produto 
A seqio 7 da IS0 9001:200S trata das atividades relacionadas aos processos de realizaqio 
de um produto ou prestaqio de um serviqo. Corresponde aos processos de transformaqio 
dos requisitos dos clientes num produto ou servigos. Basicamente, ela se d i ~ l d e em seis 
grandes t6picos: 
1) Planejamento 
2) Processos relacionados ao cliente 
3) Projeto e desenvolvimento 
4) Cornpras 
5) Produgio e prestagao de semigo 
6) Controle de eqilipamentos de monitoramento e medigiio 
P l a n e j a m e n t o d a RealizagSo 
0 requisito 7.1 (Planejamento da realizagiio do produto) afirnla que deve haver coerencia 
entre o planejamento da produgio e os deniais requisitos do sistenia de gestio da quali- 
dade descritos no Requisitos d o Sistema de Gestio da Qualidade para que o sistema en1 si 
se mantenha coeso. Ao planejar a realizagio do produto, a organizagiio deve determinar, 
quando apropriado: 
os objetivos da qualidade e os requisitos para o produto; 
a necessidade d e estabelecer processos e doci~nientos e prover recilrsos especificos 
para o produto; 
= a verificagiio, validagio, monitoraniento, medigso, inspegio e atividades d e ensaio 
requeridos, especificos para o produto, bem como os critkrios para a aceitagio d o 
produto; 
Q os registros necesslirios para fornecer evidencia de que os processos de realizagiioe o 
produto resultante atendem aos requisitos. 
Relacionamento corn o Cliente 
0 requisito de relacionarnento com o cliente (requisito 7.2) estabelece os processos pelos 
quais a organizagiio i r i interagir corn seus clientes. ri norma se preocupa corn a entrada dos 
requisitos d o cliente. Muitas vezes, o cliente, ao solicitar uni produto ou semigo, define as 
caracteristicas desejadas, ou seja, aponta quais siio os requisitos declarados. Porbm, os requi- 
sitos declarados s lo apenas uma parte de todos os requisitos que uma organizagio deve 
considerar ao desenvolver e produzir um produto ou senigo. 
A organizagio deve identificar todos os requisitos do produto. Entre os requisitos, tem-se: 
a Requisitos declarados pelo cliente: solicitagbes expressas verbalrnente ou descritas 
no pedido ou contrato. Normalmente, esses requisitos sio: tip0 de produto, quanti- 
dade, prazo de entrega e forma de entrega. 
a Requisitos de pos-venda: s io ofertados pela organizaglo, mas podem tambkrn fazer 
parte dos requisitos declarados d o cliente. Podemos citar corno exernplos de requi- 
sito d e pbs-venda garantia, garantia estendida, seguro, revisio, orientagdes na ins- 
talagio etc. 
Q Requisitos nPo declarados: rnuitas vezes sHo necessirios para o uso, mas n i o expli- 
citadas pel0 cliente. Esses requisitos devern ser igualrnente identificados nessa fase. 
Corno exernplo de requisitos n i o declarados podernos relacionar: o carregador de 
bateria em urn aparelho celular; o manual d o usuirio de urn veiculo; a bornba para 
encher pneus e m urna bicicleta etc. 
Requisitos adicionais considerados necesslrios pela organizagfio: alkrn dos requi- 
sitos bisicos, o fabricante ou o fornecedor do senigo pode identificar alguns requi- 
sites adicionais; estes devern tarnbkrn ser relacionados. 
Requisitos estatutirios e regulamentares apliclveis a o produto: correspondern i s 
normas legais especificas ao tip0 de produto produzido ou cornercializado pela ernpresa 
e que devern ser curnpridas. Por exernplo, o atendirnento de norrnas especificas defini- 
das pela Agencia Nacional de Vigilincia Sanitiria - Anvisa paraos produtos farmaceuticos. 
Apos a identificagio dos requisitos citados anteriormente, a organiza~io deve certifiiar-se 
de que analisou profundamente os requisitos relacionados ao produto ou semigo e de que 
tem condigbes de cunipri-10s. Essa anlilise critica deve ser feita para os requisitos teinicos 
do produto, assim como para condigbes de prazo, entrega e senrigos associndos. Todos os 
requisitos relacionados ao produto devern ser registrlldos e guardados por urn tempo deter- 
minado para con~provar que a organizagio cunipriu esse requisito da nornia. 
Ainda nesse requisito, a organizagio deve deterniinar e iniplementar providkncias efi- 
cazes para se comunicar con] os clientes. Dentre as comunicagbes possiveis, a norma esta- 
belece que a organizagio deve repassar as informagbes do produto aos clientes e analisar e 
responder a consultas, contratos ou reclamagdes dos clientes. 
As informagbes do produto aos clientes podem ser feitas por meio de diversas estratk- 
gias: web site na internet, com detalhes, catilogos, especificagbes escritas, instrugbes de uso, 
instrugdes de instalagiio e montagem, video denionstrativo, tutorial etc. Para tratamento 
de consultas, contratos e pedidos, as organizagbes tCni disponiveis virias tecnologias, que 
via desde um call-center (services de 0800) atksofisticados sisteliias on-line de atendimento. . . 
Esses canais tambkrn podem senrir de entrada para reclamagbes dos clientes. Muitas vezes, 
a reclamagio pode nem ser procedente, porkm devem sempre ser analisadas pela elnpresa 
como urna oportunidade de melhoria. 
Projeto e Desenvolvirnento 
0 requisito 7.3 se aplica ao projeto e desenvolvimento de produtos. Por isso, muitas orga- 
nizagdes que n i o possuem esse processo solicitam a sua exclusiio. Como o desenvolvimento 
de produto k um processo compleso que envolve muitas atividades e ireas d a empresa, 2 
importante que a organizagio planeje a sua realizagio. Esse planejarnento requer que'a 
equipe divida o projeto e desenvolvimento em estigios. 
0 s estigios do projeto e desenvolvimento devem demarcar importantes etapas, ao mesmo 
tempo que marcam o ritmo de progress0 do projeto baseado no atendimento aos requisitos 
do projeto e desenvolvirnento. Para cada uma dessas etapas, deve ser prevista uma anilise 
critica, com os profissionais envolvidos das ireas. Nessas anilises, devern ser apresentadas 
as evidencias de verificagio, ou seja, deve ser provado que os requisitos de cada etapa foram 
atingidos, comparando-se as entradas previstas corn as saidas. Tambkm devem ser feitas 
validagbes para saber se o projeto esti coerente com os requisitos do cliente, antes da entrega 
ou da implantaglo d o produto. Diferenternente de verif ica~lo, a validaglo deve ser feita 
diretamente no objeto final do projeto e desenvolvirnento. 
A IS0 9001:2008 define algurnas entradas obrigatbrias e as saidas do projeto e desenvol- 
virnento. As entradas s i o todas as inforrnagbes e documentos necessirios aos projeto e de- 
senvolvirnento e que, portanto, devem ser devidarnente docurnentados e anexados ao 
processo. Entre as entradas d o projeto estio: requisitos d e funcionamento, requisitos d e 
desempenho, requisitos estatutirios, requisitos regularnentares apliciveis e outras infor- 
magbes vindas de projetos similares. 
Da mesrna forrna, as saidas do projeto e desenvolvirnetno devern ser evidenciadas para 
facilitar a verificagio entre as entradas e as saidas. Entre as possiveis saidas d e urn projeto 
est5o: caracteristicas e especificagbes de produto que atendern os requisitos do cliente, infor- 
rnagbes para aquisigio de insurnos, inforrnagbes para produgao do produto, critkrios de 
aceitagio do produto etc. 
No planejarnento do projeto e desenvolvirnento, a organizaglo deve prever urna etapa 
para anilise critica dessas saidas. A andise critica 6 uma avaliagio geral do andarnento do 
projeto e desenvolvirnento corn relag50 aos requisitos planejados, tendo corno objetivo a 
identificaqio de problemas, visando h soluqio destes ainda na fase inicial, no monlento em 
que a soluqio 6 mais viivel ticnica e economica~nrnte, 
D ~ ~ n n t e ou at6 mesmo apos a conclusio de um projeto ou de um desen\~olvimento, podem 
ser identificadas oportunidades de melhoria daquilo que jb foi realizado. Quando isso ocorre, 
a norma esige da orgunizaqio que essas alteraqdes sejam devidanlente controladas. 
0 s processos de aquisiqio sio criticos para o atendimento dos requisitos dos clientes. Por 
isso, s5o abordados no requisito 7.4 da IS0 9001:2008.0 processo de aq~~is iq io consiste nas 
seguintes etapas: 
Def niqio das caracteristicas e especificaqdes do produto. 
Escolha e homologag50 do fornecedor. 
a AvaliaGo da qualificaqio do fornecedor em produzir e fornecer o item adquirido. 
Lrerificaqio do produto entregue pelo fornecedor. 
0 s produtos e serviqos a serem adquiridos devem ser adequadamente especificados. 
Essas especificaqdes precisam ser de conhecimento do fornecedor para que ele possa cum- 
prir o seu papel. Unla forma de atender esse requisito 6 inserir nos documentos de aquisi- 
qio (pedidos de compra, as especificaqdes associadas etc.) campos relativos i s informaqdes 
de aquisiqio. 0 s produtos adquiridos podem ser especificados tambem por meio de dese- 
nhos tecnicos, especificaqdes, lista de materiais, roteiros de montagem etc. 
Al6m disso, quando necessirio, as informaqdes de aquisiqio devem conter os requisitos 
tanto do sistema de gestio da qualidade quanto os requisitos para a qualificaqio do pessoal 
envolvido con1 o produto em questio. 
A organizaqio deve avaliar e selecionar fornecedores com base em sua capacidade em 
fornecer produtos de acordo corn os requisitos da organizaqio. Criterios (preqo, qualidade, 
confiabilidade, tempo de entrega etc.) para seleqio, avaliaqio e reavaliaqio dos fornecedo- 
res devemser instituidos. Tambem devem ser mantidos registros dos resultados das ava- 
liaqdes e de quaisquer aqdes necessarias, oriundas da avaliaqio. 
Existem vlrias formas de se selecionar um fornecedor corn base na sua qualidade, entre 
elas temos: 
a Esigir uma certificaqio IS0 9001 do fornecedor. 
a Testar a qualidade do produto, adquirindo uma amostra e submetendo-a a testes de 
laboratorio OLI a testes funcionais. 
Auditar o sistema de gestlo da qualidadedo fornecedor (auditoria de segunda parte). 
a Testar os produtos durante certo tempo. 
Consultar um hist6rico de fornecimentos e analisar o fornecedor estatisticamente 
etc. 
0 processo e os resultados obtidos durante o processo de seleqio, de avaliaqio e periodi- 
camente de reavaliaqio dos fornecedores devem ser devidamente mantidos para consultas 
futuras. E claro que esse tip0 de controle n io deve ser feito para todos os produtos ou servi- 
qos adquiridos. 0 tip0 e a extensio do controle aplicados ao fornecedor devem depender do 
efeito do produto adquirido na realizaqio subsequente do produto ou no produto final. 
0 s produtos adquiridos devem ser inspecionados no ato de recebimento, de tal forma 
que a organizaqio possa, corn certa margem de confianqa, se assegurar de que o produto 
adquirido atende a todos os requisitos especificados no momento da aquisiqio. Nessa ava- 
liaqio, a organizaqio deve definir urn plano de inspeqio que contemple: tip0 de produto, 
tanlanho da an~ostra (se 100?.b ou por amostragem), criterios de aprovaqio, responsive1 
prla aprovaqio, dados do fornrcedor etc. Feito isso, todos os registros obtidos devrln ser 
armazenados con1 a devida rastreabilidade. 
A IS0 9001:2005 prevP ainJa qur seja feita a verificayiu Ju pruJutu nas i~l>taiajGe> J" 
fornecedor. Nesse caso, a organizaqio deve incluir nas informaqoes de aquisiqio as provi- 
dPncias de verificaqio desejadas, benl como o metodo de aprovaqio, exatanlente conlo 
seriam realizadas nas dependPncias da organizaqio no momento do recebimento. 
Produgso e Fornecimento de Servigo 
A IS0 9001:2008 divide as atividades produtivasem cinco grandes grupos: controle dr pro- 
duqio e prestaqio de serviqo; validaqio dos processos de produqio e prestaqio de serviqo; 
identificaqio e rastreabilidade; propriedade do cliente; e preservaqio do produto. 
0 controle de produqio e prestagio de serviqo esige que a organizaqio mantenha con- 
trole sobre os processos de produqio para garantir a qualidade do produto final e, con1 isso, 
minimizar a ocorrkncia de nio conformidades. Segundo a norma, a organizaqio deve garantir 
condiqdes controladas na realizaqio do produto, ou seja, deve se certificar de desempenhar 
as atividades conforme elas foram planejadas. Esse controle pode ser alcanqado a partir: 
da disponibilidade de informaqdes que descrevam as caracteristicas do produto, 
da disponibilidade de instruqdes de trabalho, quando necessirias, 
do uso de equipamento adequado, 
da disponibilidade e uso de equipamento de monitoramento e mediqio, 
Q da implementa~io de monitoramento e medigio, e 
da implementaqio de atividades de liberaqio, entrega e p6s-entrega do produto. 
0 s processos de produqlo ou fornecimento do seniqo devem ser monitorados. Quando 
isso nio puder ser feito por ser inviavel economicamente (por exemplo, nos casos de pro- 
dutos cujo teste esige ensaios destrutivos), a organizaqio deve validar esses processos. A 
validaqio tem o objetivo de demonstrar que o processo ten1 a capacidade de alcanqar os 
objetivos planejados. Para isso, a norma exige que a organizaqio tome as providkncias, sem- 
pre que possivel, quanto: 
i definiqio dos criterios para a anilise critica; 
0 i definiqio dos criterios para aprovaqio; 
i realizaqio da aprovaqlo do equipamentos utilizados; 
i realizaqio da qualificaqio do pessoal envol~ldo; 
i definiqio dos metodos e procedimentos necesslrios; 
s i revalidaqio, se precis0 for, do produto e seniqo; e 
ao registros dessas validaqdes. 
Todos os produtos devem ser identificados e rastreados. Por identificaqio, devemos 
entender que os produtos finais e suas partes intermediirias (materias-primas, peqas e com- 
ponentes) devem ser identificados ao longo dos processos de fabricaqio e processos de 
expediqio. A identificaqio pode ser feita por meio de etiquetas, embalagens, codigos de 
barras etc. Ji a rastreabilidade 4 a capacidade de recuperar o historic0 de um produto, indi- 
cando os materiais e as peqas utilizados, as operaqdes realizadas, as miquinas e operadores 
que nele trabalharam e a distribuiqso e localizaqlo do produto depois da entrega. 
A partir da identificaqio e da rastreabilidade, a organizaqio tera condiqdes de locali- 
zar efetivamente a origem de uma nio conformidade. Por exemplo, uma montadora de 
autom6veis observou que um parafuso foi montado invertido. Com os processos de 
identificagio e rastreabilidade, poderi locallzar o numero de sene do veiculo, saber em 
que dia, em que turno e qua1 o rnontador que colocou aquele parafuso errado. Desse 
rnodo, poder'i tomar providfincias para eliminar a causa desse problema e evitar que ele 
vnlte a ncnrrer 
A norma tarnbern trata da propriedade do cliente, ou seja, qualquer item que estl sob 
posse da organizagio, mas cujn propriedade i do cliente. Entre essses itens estio: produtos 
que serio incorporados, informagbes, desenhos, especificagbes, equipamentos, veiculos etc. 
Por esemplo, um armazim recebe um carregamento de geladeiras para guardar. Apesar dr 
executar o semigo de armazenagern, as geladeiras s io de propriedade do cliente e devem 
ser cuidadas pela prestadora do servigo. 
Para cumprir esse requisito, a organizagio deve pel0 menos: 
s identificar o que i de propriedade do cliente; 
verificar em momentos planejados a propriedade do cliente. No minimo, essa veri- 
ficagio deve ser no recebimento e na entrega; 
proteger para que a propriedade do cliente se rnantenha intacta; 
informar e manter registros dos itens dos clientes em casos de perda, roubo ou danos. 
A preservaglo do produto cobra que a organizagio mantenha seus produtos protegidos 
de qualquer coisa que possa danifici-10s. claro que nio s io apenas os produtos acabados 
que devem ser resguardados e protegidos; as suas partes integrantes tambim. Portanto, o 
cuidado deve ser desde o recebimento da matiria-prima at6 a entrega do produto acabado 
para o cliente. 
Srmpre que necessirio, a preservagio do produto drve incluir procedimentos para. 
J identificagio: para evitar trocas e uiso de produtos n io conformes; 
= rnanuseio: descrever como o produto deve ser manipulado para evitar danos; 
6 embalagem: devem ser utilizadas formas adequadas de acondicionamento, incluindo 
indicagbes de protegio; 
a armazenarnento: descrever como e onde o produto deve ser guardado; 
protegQo: definir corno o produto deve ser protegido para manter a sua integridade; 
validade: identificar o prazo de validade e urna rotina para garantir que o produto e 
suas partes cheguem ao cliente em tempo para o uso. 
Controle de Equipamento de Monitoramento e MediqBo 
0 ultimo requisito da segio Realizagio do Produto dispbe sobre o controle de equipamen- 
tos de monitoramento e medigso. Para atender a esse requisito, a organizagio deve deter- 
rninar as rnedigbes e monitorarnentos a serern realizados e os dispositivos de rnonitoramento 
e rnedigio necessirios (paquirnetros, balangas, trenas, riguas, terrn6rnetros, sensores etc.) 
para evidenciar a conforrnidade do produto corn os requisitos determinados. Para isso, 
deve: 
calibrar ou verificar os equiparnentos em intervalos deterrninados; 
= usar padrbes de medigso rastreiveis a padrbes nacionais ou internacionais; 
guardar os registros dessas calibragbes (certificado de calibragso); 
quando estiver descalibrado, o equiparnento ser ajustado e os produtos por ele rnedi- 
dos verificados; 
s o equipamento possuir urna identificagso unica para deterrninar a sua situagio de 
calibragio; 
S l S T E M A S D E G E S T A O D A P U i L l D AD E 1 93 
n o equipamento estar protegido contra ajustes que cornprometam a sua calibm~50; 
n o equipamento estar protegido contra danos durante o seu manuseio. 
Quando for detectado que os produtos foram controlados por equiparnentos e disposi- 
tivos que nio estavam em conformidadr, a organizagio deve tomar providi.ncias para rea- 
valiar os produtos supostamentes controlados e definir as agbes apropriadas (validar ou 
retrabalhar, por exemplo). 
4.3.3.5 Medigio, analise e rnelhoria 
0 requisito 8 da IS0 9001:2008 6 destinado a monitorar e rnedir o sistema de gestio da 
qualidade. Isso i importante para demonstrar a conformidade aos requisitos do produto, 
assegurar a conformidade do sisterna de gestrio da qulalidade e rnelhorar continuamente a 
eficicia do sisterna de gestio da qualidade. A norma estabelece quatro atividades blsicas 
nesse requisito: 
1) medigio e rnonitoramento; 
2) controle de produtos nio conformes; 
3) analise de dados; 
4) melhorias. 
As atividades de rnonitorarnento e medigio devern ser realizadas em diversos pontos do 
sisterna de gestio da qualidade. 0 s resultados dessas atividades irio realin~entar todo o sis- 
tema, fazendo corn que a organizagso possa tomar decisBes em bases confiiveis de dados. 
Satisfagio dos clientes, resultados de auditoria interna, produtos e processos s io focos 
essenciais de monitorarnento e medigio. 
Quanto i satisfagio dos clientes, podern ser utilizadas diversas ferrarnentas e rnecanis- 
rnos para realizar esse rnonitoramento. 0 irnportante i garantir que a satisfagio ou insatis- 
fagso do cliente em relagio ao produto ou ao servigo seja identificada. Entre as formas de 
se realizar esse rnonitoramento, podemos citar: pesquisa de satisfagio periodica; pesquisa 
de satisfagso apos cada entrega de produto ou senrigo; caha de sugestbes; indice de recla- 
rnagbes; indice de retorno de produtos em garantia; comentirios em foruns etc. 
A rnedigio do grau de satisfagso do cliente tern o objetivo de verificar se a organizagso 
vem cumprindo a sua rnissio e avaliar a eficicia do sisterna de gestio da qualidade em aten- 
der aos requisitos do cliente. A organizagso deve fornecer evidfincias de que faz esse acorn- 
panhamento, seja de forrna ativa (quando ela propria questiona o cliente por meio de uma 
pesquisa) ou passiva (quando ela se utiliza de inforrnagbes dos clientes presentes em fontes 
secundirias de pesquisa). 
A IS0 9001:2008 prevfi que sejam realizadas auditorias internas em intervalos regulares 
para avaliar se o sisterna de gestio da qualidade da organizagio esti condizente corn os 
requisitos da propria norrna, com as disposigbes planejadas para realizagio e com os requi- 
sites do sisterna de gestio da qualidade estabelecidos pela organizagio. Alirn disso, as audi- 
torias devem avaliar se o sisterna de gestso da qualidade esti sendo mantido, implernentado 
e docurnentado eficazrnente. 
A organizagso deve estabelecer urn procedirnento documentado para realizagso das 
auditorias internas. Esse docurnento deve definir as responsabilidades e os requisitos para 
planejarnento e execugio de auditorias, as forrnas de registros e divulgaglo dos resultados. 
Antes de iniciar a auditoria, deve ser estabelecido urn planejarnento para garantir que todos 
os processos serso auditados, levando-se em consideragio sua situagio e irnportlncia para 
o sisterna de gestio. Tarnbirn deve ser evitado que urn auditor treinado e qualificado pela 
organizaglo audite a sua propria irea de trabalho. 
A auditoria deve considerar os resultados das auditorias anteriores, as n io conforrnida- 
des em aberto e, principalmente, eventuais recorrCncias. Corno resultado, a auditoria deve 
relacionar as n5o conformidades encontradas, as n io conformidades em potencial e as 
- nportunidades de melhoria para que s slto diregiio tome as providkncias cabiveis. 
Segundo a IS0 9001:2008, a organizagio deve aplicar nletodos adequados para monito- 
ramento e medigio dos processos do sisterna de gestio da qualidode. Esses mktodos deven~ 
demonstrar a capacidade dos processos em alcangar os resultados planejados. Quando os 
resultados planejados nio s io alcangados, devem ser tornadas corregdes e agdes corretivas, 
como apropriado, para assegurar a conformidade do produto. Ji o nlonitorarnento e medi- 
gio de produto busca garantir que as caracteristicas do produto atendam aos requisitos do 
produto. Isso deve ser realizado em estagios apropriados do processo de realizaqio do pro- 
duto de acordo com o planejamento do produto. 
H i um requisito especifico (requisito 8.3) que trata do controle dos produtos n io con- 
formes. 0 importante 6 assegurar que produtos que niio estejam conforrnes em relagio aos 
seus requisitos sejarn identificados e controlados de tal forma que nio cheguem 6s mios 
dos clientes. Portanto, esse requisito solicita que a organizagio tenha um procedirnento 
documentado para o controle dos produtos n io conformes. Nesse documento devern cons- 
tar atividades relacionadas i s formas de identificagio e localizagio desses produtos, a defi- 
nig30 da destinagio dos nio conforrnes, aqdes de elirninagio das causas da nio conforrnidade 
e responsabilidades para decisio sobre os produtos n io conforrnes. 
A IS0 9001:2008 estabelece ainda que sejam mantidos registros sobre os tipos de nio 
conformidades detectadas e sobre as agdes tomadas, incluindo novas verificaqdes de pro- 
dutos retrabalhados ou concessdes obtidas junto aos clientes. 
A.anilise de dados deve fornecer informagdes relativas h satisfagio dos clientes, a con- 
formidade com os requisitos do produto, as caracteristicas e tendCncias dos processos e 
produtos, incluindo oportunidades para agdes preventivas na organizagio e nos fornece- 
dores. Compete h organizagio deterrninar, coletar e analisar dados apropriados para demons- 
trar a adequagio e eficicia do sistema de gestio da qualidade e produzir as melhorias 
necessirias. Vale lernbrar ainda que toda essa anilise deve servir de entrada i s anilises cri- 
ticas do sistema. 
0 filtirno requisito da norrna (requisito 8.5) aborda a melhoria continua, cujo objetivo 
t. aumentar a probabilidade de rnelhorar a satisfagio dos clientes e de outras partes interes- 
sadas na organizagio. Isso 6 alcangado quando sio desenvolvidas agdes de melhoria do 
pr6prio sistema de gestio da qualidade da organizagio. A realimentagio dos clientes e de 
outras partes interessadas, as auditorias e as anilises criticas do sisterna de gestio da quali- 
dade s io agdes para identificar as oportunidades de rnelhoria. 
A norma enfatiza duas importantes fontes de melhoria: o tratamento das agdes correti- 
vas e das agdes preventivas. As primeiras identificam nio conforrnidades que devern ser 
eliminadas, e, por isso, a IS0 9001:2008 exige que se tenha um docurnento definindo o 
processo de agio corretiva. A primeira coisa a ser feita 6 uma anilise critica da nio confor- 
midade a firn de se identificar o real problema, ou seja, identificar a causa raiz desse pro- 
blema. Por Bm, deve ser encontrada uma solugio. Nio se deve esquecer que todo o hist6rico 
do problema i soluglo deve ser devidamente guardado para consultas futuras, conforrne 
estabelece o requisito 4.2.4 (Controle de registros da qualidade), al6m de gerar oportuni- 
dades de aprendizagern organizacional. 
0 tratarnento das agdes preventivas tambern necessita ser documentado e controlado. 
Por agio preventiva devemos entender algo que fazemos para garantir que um problema 
em potencial nunca venha a ocorrer. A norma estabelece que a organizagio tem que definir 
a p e s para elirninar as causas das n io conformidades potenciais para garantir a sua nio 
ocorrEncia. 
QUESTOES PARA DISCUSSAO 
1) Quais os principios bisicos da gestao da qualidade? 
2) 0 que s io modelos de referCncia para a gestdo da qualidade? 
3) Quais s io os rnodelos bisicos de referOncia para gestio da qualidade? 
4) Caracterize a gestio da qualidade total quanto a seus propositos, principios e abor-dagens. 
5) 0 que caracteriza os modelos de escelencia em gestio como o PrOmio Nacional d~ 
Qualidade? 
6) 0 que e urn sistema de gestio da qualidade? 
7) Quais as principais normas da familia 9000 da ISO? 
8) Quais os beneficios de implantagio da IS0 9001:2008? 
9) Quais os requisitos da IS0 9001:2008, e colno eles se relncionarn? 
10) Quais os principais documentos de urn sistenla de gestio da qualidade baseado na 
norma IS0 9001:2008? 
11) Explique os pontos que de\.enl ser obsemados por ulna organizagio em relaqQo aos 
requisitos de Realizagio de Produto da norma IS0 9001:200S. 
12) Qua1 o papel de urna auditoria interna segundo a norma IS0 9001:200S? 
ASSOCIACAO BMSILEIRA DE SORMAS TECNICAS (ABNT) S~,ten~n dr Gestrio d~: Qrrnlrdndc: 
Dlretr~zes para melhorla3 de desempenho. RIO de Jnneiro. ABNT, 200.;. 
. NBR IS0 9004. Sisten~ns degestcio dn qunlidnde - Gestlo para o sucesso sustentado dr uma 
organizaqio - Uma abordagem da gestio da qualidade. Rio de Paneiro: ABXT, 2010. 
. NBR IS0 9001. Sisterr~ns degestcio da qirolidnde - requisitos. Rio de Ianciro: ABST, 2005. 
FUNDACAO NACIONAL DX QUALIDADE (FNQ). Critlrios de Excellrrci~:!Fundn~~o iVncror~nl dr~ 
Qitnlidnde. Sio Paulo: Fundagio Nacional da Qualidade, 2009. 
FUNDACAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Disponivel em: <http://wr\v.fnq.gov.br>. 
Acesso em: 18 fev. 2010. 
Sisternas de Gerenciarnento de 
Apoio a Gestio da Qualidade 
As organizagbes fazem o uso de diversos mCtodos de gerenciamento para alcangar seus 
objetivos, implementar estrategias, coordenar os esforgos das pessoas, organizar o trabalho 
etc. Entre esses metodos de gerenciamento, o gerenciamento funcional C o mais tradicional. 
Por meio de uma estrlttura funcional, as atividades sHo agrupadas por similaridade e 
alocadas num "departamento", que, geralmente, representa uma fungio da organizagio 
(vendas, produgio, finangas etc.). Alem disso, S ~ O estabelecidas linhas de comando entre 
os departamentos, demarcando o sistema de autoridade e comunicagiio. Apesar de estar 
presente na maioria das organizagbes, o gerenciamento funcional apresenta algumas fragi- 
lidades, as quais serlo discutidas nas proximas segbes. 
As organizagbes que adotam a gestHo da qualidade como modelo de gestio combinam 
o gerenciamento funcional a outros metodos, formando Lim sistema de gerenciamento de 
apoio a gestio da qualidade. ~ssesiste'ma'e formado pelas seguintes abordaiins e mCtodos 
de gestio: 
= Gerenciamento pelas diretrizes: consiste num metodo de priorizagio de objetivos 
estrategicos e de desdobramento desses objetivos por todos os niveis hierirquicos da 
organizagio. Auxilia na implementaglo do planejamento estratkgico da organizagio 
e deve ser de responsabilidade da alta administragio. 
Gerenciamento de processos: consiste num metodo no qual uma organizagiio define, 
analisa e melhora seus processos a fiin de atender i s necessidades de seus clientes. 
Esse metodo traz urn novo olhar sobre a organizaglo, supbe que ela possa ser vista 
como um conjunto de processos, constituidos por atividades e recursos interligados, 
e niio apenas por meio de departamentos. 
a Gerenciamento da rotina: consiste num metodo de estabelecimento de padrbes de 
trabalho e realizagio de verificagbes diirias por aqueles que executam essas atividades 
do dia a dia. 0 proprio executor da atividade assume a responsabilidade pel0 controle 
da qualidade e garante a previsibilidade dos resultados. 0 gerenciamento da rotina 
busca a manutengiio e a melhoria incremental do nivel de controle. 
Gerenciamento interfuncional: trata de um metodo que promove a integraglo dos 
diversos departamentos de uma organizaglo. Uma forma de executa-lo 6 por meio 
de estrategias corno, por exemplo, a criagio de comitCs interfuncionais. E adequado 
para lidar com situag6es e resolver problemas prioritirios (qualidade, redugio de 
custos, langamento de produtos etc.) que necessitem da colaboraglo e intervenglo 
de mais de uma irea funcional. 
Gerenciamento funcional: 6 representado por meio do organograma da organizaglo. 
NO gerenciamento funcional, os departamentos de uma organizaglo atuam para 
aumentar a sua propria eficiencia por meio da definiglo e do controle dos padr6es 
de trabalho sob sua responsabilidade e autoridade. 
S I S T E M A S D E G E i l E N C I A M E N T O D E A P O I O A G E S T A O D A Q U A L I D A D E 97 
Neste capitulo seri realizada urns breve descrigio do gerenciamento pelas diretrizes e 
do gerenciamento de processo. 
5.lGERENClAMENTO PELAS DlRETRlZES (GPD) 
0 Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) foi criado no Japio por empresas gdnhadoras do 
PrCmio Deming. tambkm conhecido como Hoshin Kanri. 0 termo Horl7i1r k composto 
de dois caracteres chineses: ho e shir~. 0 primeiro (ho) significa metodo ou estrutura. 0 
segundo (sllirl) significa agulha brilhante ou blissola. A palavra kmri, por sua vez, tein o 
significado de controle e gestio. Considerados juntarnente, podem ser interpretados como 
um metodo de gestio para estabelecer a direglo estrategica numa organizagio. 
A origem do GPD pode ser relacionada aos esforgos da Bridgestone Tire Company, uma 
hrnosa fabricante japonesa de pneus que em 1965 foi ganhadora do PrCmio Deming de 
Aplicagio. Nessa oportunidade, a alta administragio estabeleceu objetivos anuais estmtC- 
gicos relacionados i garantia da qualidade, que foram desdobrados em aqbes implementa- 
das nos drpartamentos da empresa. A alta administragio assumiu tambkm o papel de 
esaminar os resultados alcangados e solucionar qualquer problema que impedisse o cum- 
primento dos objetivos tragados. A companhia denominou esse metodo como Hoshin Ka~rri. 
Depois de ser sucesso entre as empresas japonesas, o GPD chegou aos Estados Unidos na 
decada de 1950 e na Europa na decada seguinte. Hoje, 6 utilizado pela maioria das firmas 
japonesas que operam internacionalmente e por algun~as grandes empresas ocidentais. 
Entretanto, seus principios e nletodos podem ser implementados por qualquer organizagio. 
0 GPD e uma adaptagio japonesa da Administragio por Objetivos que foi melhorada 
com a adoqio do ciclo PDCA. E um sistema administrativo que determina os objetia:os da 
organizagio por meio do planejamento estrategico e permite o seu desdobramento em todos 
os niveis hierarquicos, sem se desviar desse rumo estratkgico. E um sistema para o controle 
da qualidade e para a obtengio de melhoria. 
0 planejamento estrategico e definido como um processo abrangente no qual a organi- 
zagio faz uma anilise de seu ambiente externo e interno a fim de identificar suas oportu- 
nidades, ameagas, potencialidades e fragilidades. A partir desse diagnostic0 e da revislo 
profunda dos valores, crengas e objetivos de seus stakeholders, a organizaglo estabelece sua 
visio estrategica, seus objetivos e as agdes necessirias para concretizaglo desses objetivos. 
A Figura 5.1 ilustra as etapas bisicas de urn processo de planejamento estrategico e sua 
relaglo com o GPD. 
A desconrslo entre os objetivos da alta administraglo e o gerenciamento do dia a dia 
nos niveis operacionais 6 uma das principais causas de insucesso de implantagio do plane- 
jamento estrategico. Em muitas organizagbes, o que e planejado, no final, resdta diferente 
do que 6 realizado. Nesse aspecto, o GPD 6 um sistema interessante, pois a u d i a na imple- 
mentagio do planejamento estratkgico por toda a organizagio. 
0 planejamento estrategico nas organizagbes C desenvolvido, geralmente, por mrio de 
uma sequPncia de etapas e atividades. 0 diagnostic0 estrategico pode ser considerado uma 
das etapas iniciais do planejamento estrategico. Considera-se nessa etapa a anilise do am- 
biente externo e interno da organizagio. Na anilise do ambiente externo, a organizagio 
deve observar fatores, situagbes e mudangas que podem ter um impact0 positivo (oportu- 
nidades) ou negativo (ameagas) em seu desempenho. Devem ser analisadas as questbes 
relacionadas i economia, i tecnologia, i demografia, i legislaglo que incide sobre a orga-nizaglo, ao meio ambiente, i concorrCncia, ao mercado-alvo etc. Na anaise do ambiente 
interno, a organizaglo volta sua atenglo para suas competPncias, recursos e atividades. 0 
objetivo k identificar seus pontos fortes e fracos, e, por isso, devem ser analisados os seguin- 
tes fatores: estrutura, suprimentos, tecnologia, m i o de obra, recursos financeiros etc. 
Analise do sistema 
empresa-ambiente 
Mudan~as do ambiente 
(mercado) 
VALORES E CRENCAS DA 
ALTA ADMINISTRACAO I 
4 
VISA0 DA EMPRESA 
DlRETRlZES E METAS DE CONGO 9 
E MEDIO PRAZOS . 
* 8 
I 
. 
Tecnoloaia e economia DlRETRlZES E METAS DE CURT0 PRAZO 1; - 
dos concorrentes 
RESULTADOS E AVALlACOES 
Figura 5.1 1 Relacionamento entre o planejamento estrategico e o GPD 
A organizaqio tambe111 deve revisar seus valores, sua missio e sua visio. Essa etapa e 
charnada de intenggo estrategica. 0 s valores representam as crenqas que traduzem os prin- 
cipios que orientam sua atuaqio em ternlos de decisdes e comportamentos, ou seja, formam 
a ideologia da organizaqio. A missio espressa a razio d e ser da organizaqio. Para isso, 
devem ser considerados: o negocio, o segmento-alvo, tecnologia, escopo geogrifico, crenqas 
e valores dos dirigentes. Por firn, a visio deve apontar para o futuro da organizaqio, indi- 
cando aonde ela quer chegar. A declaraqio d e visio previ. ilma direqio geral, estabelecendo 
um resultado futuro a ser alcangado, unla imagern desse novo futuro e urna filosofia que 
guiario a organizagio. 
Com base nos resultados das etapas d e diagnostic0 e intenqio estrategica, a organiza- 
$50 poderi formular um conjunto de objetivos e estrategias para alcangi-10s. 0 s objetivos 
s i o resultados qualitativos (objetivos) e quantitativos (rnetas) esperados d a organizaqio 
para o horizonte de tempo vinculado ao planejamento estrategico. As estrategias corres- 
pondem as aqdes, projetos e recursos que se r io empregados para se atingir os objetivos 
planejados e cumprir a rnissio d a organizaqio, respeitando as politicas e a filosofia ado- 
tada por ela. 
Objetivos e estrategias s i o forrnalizados ein planos em aqdes concretas. A dimensio d o 
horizonte de planejarnento \.aria e m fungio das caracteristicas da organizaqio (seu porte, 
negocio, produtos). Dependendo d o horizonte de tempo, esses planos podern ser conside- 
rados: 
De longo prazo: conternplarn objetivos, rnetas e aqbes para implementaqio num pe- 
riodo de cinco anos ou rnais. S io estrategicos e genericos. 
3 De rnedio prazo: contemplam objetivos, metas e aqdes para irnplementagio nurn pe- 
riodo d e t r i . ~ anos. S i o derivados dos planos de longo prazo. 
= De curto prazo: conternplam objetivos, metas e a p e s para irnplementagio nurn pe- 
riodo inferior a t r i . ~ anos. S i o derivados dos planos d e medio prazo e d i o origern B 
definiqzo das rnetas anuais que deverio ser alcangadas pela organizagio. 
' S I S T E M A S D E G E R E N C I A M E t I T O D E A P O l O A G E S T A O D A Q U A L I D A D E 1 99 
Na administraqio traditional, o planejarnento estrategico iria ate a definiqio das dire- 
trizes e rnetasanuais da alta administraqio. As etapas seguintes necessirias do planejarnento 
estrategico seriarn a implementaqio e o controle. Como j i rnencionado, s i o fases estrerna- 
niente delicad;is, pois transformam as intenqbes e os dese~os estabelecidos nas etapas ante- 
riores em aqdes e resultados concretos. Nelas residern os rnaiores casos d e insucessos na 
utilizaqio do planejamento estrategico con10 ferramenta d e gestio. 
0 GPD au~i l ia na implementaqio e no gerenciarnento das estratkgias nosdistintos niveis 
da empresa, possibilitando a uniio dos esforqos de toda a organizaqio para alcanqar os 
objetivos e metas de curto prazo. Alem disso, o GPD volta-se para a melhoria d o desernpe- 
nho da organizagio. 0 objetivo 6 concentrar os esforgos para um pequeno ndmero d e prio- 
ridades (por exernplo, a rnelhoria da qualidade d o produto, a reduqio do tempo d e ciclo de 
produqio etc.) de forrna a atingir os objetivos estrategicos (de longo e mCdio prazos) e pro- 
duzir rupturas em relagio ao desernpenho atual da organizaqio. 
A Figura 5.2 rnostra que o GPD, quando aplicado em processos ou ireas criticas da orga- 
nizaqio, tem o potencial de produzir rupturas em relaqiio ao gerenciarnento convencional. 
0 elemento central no GPD P o ciclo PDCA. Na fase d e planejamento d o ciclo (P lnr~) , a 
alta administraqio estabelece e desdobra as diretrizes para todos os niveis gerenciais. Na 
fase de esecugio (Do), ocorre a execuqio das rnedidas prioritirias. Na fase de verificagio 
(Check), acontece a verificaqio dos resultados e m relagio i s metas estabelecidas. Na fase de 
agir (Act), ocorrern a anilise da diferenqa entre as rnetas e os resultados alcanqados, a deter- 
minaqio das causas desse desvio e as recomendaqbes de medidas corretivas. Corn isso, o 
GPD garante a implantaqgo do planejamento estratkgico, pois esiste L I ~ I continuo processo 
de controle sobre o que esta sendo realizado. 
A responsabilidade pel0 sucesso d o GPD recai sobre a alta adrninistragio, que tern os 
papeis de definir as diretrizes prioritirias da organizaqio, assim colno acornpanhar e con- 
trolar essas diretrizes. A divulgaqio das diretrizes e realizada de forma metodica por meio 
do desdobramento das diretrizes, cujo processo sera visto adiante. 
oerenciamento A implementaqio do GPD perpassa a organizagio d e forrna vertical (, 
funcional) e horizontal (gerenciamento interfuncional). Por isso, o GPD 6 constituido por 
dois sisternas de gerenciarnento que s i o conduzidos sirnultaneamente: 
Desempenho 
superior 
I Tempo , 
Figura 5.2 1 Melhoria do desernpenho e GPD. 
0 Gerenciarnento interfuncional: cuida da solugiio de problemas prioritirios da alta 
administragiio por meio do desdobmmento das diretrizes e seu corltrole entre depar- 
tamentos. Tem conlo f u n ~ a o olhar para o futuro da organizaqiio. E o gerencian~ento 
ao nivel do planeiamento estrategico e de responsahilidadr da alta adrninistrag5o. 
Gerenciarnento funcional: cuida da manutenq20 e melhoria continua das operagdes 
do dia a dia de uma organizagio. Representa a administraqiio da rotina do trabnlho 
diirio corn a prdtica da gestiio da qualidade. Trata dos aspectos mais bisicos ou roti- 
neiros da operagio do negocio. 
Antes de discutirmos alguns aspectos rnais operacionais sobre o GPD, vamos apontar 
algurnas de suas caracteristicas rnais irnportantes: 
Relacionado diretamente ao planejamento estratkgico da organizagio. 
0 Papel essential da alta administragiio e abordagem top-dowr~ de implementaqio 
a Baseados em poucas e vitais prioridades para o sucesso da organizaqio. Normalmente 
esse nurnero varia entre uma a trks diretrizes prioritirias. 
E- Identificagiio conjunta das metas e rneios (diretrizes) necessirios para concretiza~io 
dos resultados da organizagiio. 
= Conversiio das diretrizes por toda a organizagiio utilizando-se do gerenciamento 
interfuncional e do gerenciamento de rotina. 
= Utilizag5o de processos de negociagiio (catcl~ball) realizados por meio de reunides 
forrnais e informais para acordar metas e rneios, estabelecer o LISO de recursos e con- 
verter os objetivos dos diversos niveis da organizagiio em rnetas acordadas entre todos. 
= Aplicacio sistematica do ciclo PDCA. 
a Realizacio de auditorias para acornpanhamento dos resultados. 
5.1.1 0 que E uma Diretriz 
Existem diferentes entendirnentos e definigdes para diretriz, que 6 tambern charnada pela 
expressio japonesa koshin. 0 conceit0 de diretriz no GPD difere do entendirnento tradi- 
cional de rneta. Uma diretriz P constituida por virios elernentos: 
= Meta: e resultado a ser alcangado pela organizagiio, mas definido operacionalmente. 
Portanto, urna meta n io k urna descrigiio qualitativa do que deve ser atingido, pois 
isso seria urn objetivo. Uma meta apresenta um valor numeric0 e, norrnalmente, urn 
prazo para que esse resultado seja realizado.= Medidas: s io as acdes que seriio executadas para se atingir uma rneta proposta. Por- 
tanto, consistem nas estrattgias (agdes, atividades, projetos etc.) que garantirio a 
consecugio da meta. 
9 Condipks de contorno: s io os fatores restritivos ou situagbes que devern ser obser- 
vados e respeitados na realizagio da diretriz. 
0 Quadro 5.1 apresenta exemplos de diretrizes e seus elementos. 
Devernos p a r d a r que uma diretriz 6 composta por dois elernentos principais. Urna 
diretriz P defmida corno urna META + MEDIDAS. A meta deve sernprevir acornpanhada 
de urna unidade de quantificagZo e de urn prazo para sua consecugio. Quando for irnpos- 
sivel quantificar a rneta, ela deve ser explicada de forrna qualitativa e detalhada. As rnedidas 
s io as agdes, procedimentos e providencias aserern seguidos para o curnprimento da rneta. 
Tanto as rnetas corno as rnedidas devem ser definidas com base na andise dos dados dis- 
poniveis e nos resultados anteriores. 
Meta Medida Condic6es de contorno 
Aurnentar a produtividade em Reduzir custo fixo Manter o n~vel de qual~dade 
6% ate o final do ano Reduzir desperdicios da dos produtos 
producao NBo gerar investirnentos 
Aumentar disponibilidade de excessivos 
equiparnentos 
Aurnentar a partlclpa@o de Desenvolver novos produtos Pr~orlzar o segmento-alvo da 
rnercado da ernpresa em Expand~r vendas da ernpresa ernpresa 
10% nos proxlrnos tres anos para a Reg120 Sul do pals NZo cornprometer o 
Desenvolver novos canals de desernpenho da ernpresa nas 
vendas derna~s reg16es 
LY .--- -*- - -,. ...--- -.- - " ------ .,-*liD-.p*l -7 - , *-.-- -i---> --- -*- .---I 
5.1.2 Desdobramento das Diretrizes -- 
Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em outras diretrizes e coloci-las sob a respon- 
sabilidade de outras pessoas. mui it as vezes, o desdobramento das diretrizes 6 confundido 
com o proprio gerenciamento pelas diretrizes, mas este 6 apenas uma etapa importante 
do GPD. 
0 GPD se lnicia corn a formulaglo das rnetas anuais do presidente (alta diregiio) a par- 
tir do planejamento estmtkgico. A partir dessas poucas e vitais prioridades estratkgicas, e 
conduzido o desdobramento. 0 importante 4 conseguir estabelecer uma relagiio de causa 
e efeito entre as diretiizes desdobradas e a diretriz original, pois a erecugiio das diretrizes 
desdobradas dewrd garantir o cunlprimento da diretriz original. - 
Existern dois metodos de desdobrar uma diretriz: 
Metodo vertical: siio feitos os desdobrarnentos das nletas entre os niveis hierarquicos. 
Posteriornlente, as rnedidas S ~ O identificadas em cada nivel (Figura 5.3). 
= Metodo horizontal: para cada rneta de urn departamento sio estabelecidas rnedidas 
necessirias h consecugiio da rneta. Dessas rnedidas se originam novas metas em niveis 
hierirquicos inferiores (Figura 5.4). 
0 rnetodo vertical 6 rnais comurn e rnais simples de ser irnplantado. Conforme dernons- 
trado na Figura 5.3, a diretriz (IMETA + MEDIDAS) da presidencia desencadeia o desdo- 
brarnento. As medidas do nivel da presidencia se tornarn rnetas para o nivel hierirquico 
inferior, que, por sua vez, estabelece novas rnedidas para atingir suas metas. Esse rnecanismo 
de desdobrarnento vertical continua sucessivamente ate os niveis operacionais da ernpresa, 
caracterizando uma abordagern top-down e de relacionarnento rneio-firn que direciona toda 
a organizagiio em prol de rnetas prioritirias. 
Quando urn departamento de um determinado nivel hiedrquico nio desdobra urna 
rnedida para outro de nivel hierirquico inferior, ele se torna responsive1 por executar 
aquela rnedida. Nesse caso, deve elaborar urn plano de agio (por exernplo, na forrna de 
5W2H). Ao final do desdobrarnento, todas as medidas deverio ser transformadas em pla- 
nos de agiio. 
No rnetodo horizontal, as rnedidas sHo desdobradas, inicialmente, entre os departa- 
rnentos da organizagio e nos diferentes niveis hierhrquicos. Em seguida, cada nivel define 
as rnedidas necessirias para a consecugiio das suas rnetas. A fm de garantir a coerencia 
entre rnetas e rnedidas departamentais, assirn corno o alinharnento das diretrizes entre os 
diversos niveis hierirquicos, a alta diregiio deve incentivar processos de discussiio e de 
negociagzo por toda a organizagio. A Figura 5.4 representa o metodo horizontal de des- 
dobramento. 
Presidencia Diretoria 
DIRETRIZ DA PRESIDENCIA DIRETRIZ DA DIRETORIA 
Gerencia 
DlRETRlZ DA GERENCIA 
MEDIDA n I MFTA 
META 
DESDOBRAMENTO 2. MEDIDA 2 (5WlH) 
Figura 5.3 1 Desdobramento vertical das diretrizes 
Presidencia D~relona Gerincia 
OIRETRIZ OA PRESIOENCIA OIRETR'Z OA OIRETRIZ OA GERENCIA 
Figura 5.4 1 Desdobramento horizontal das diretrizes. 
0 alinhamento entre diretrizes de diferentes niveis 6 feito por rneio de um processo de 
discusslo e negociaqlo charnado catchball. 0 s objetivos desse processo s lo garantir a con- 
cordincia entre as pessoas e os departarnentos envolvidos acerca das metas e medidas e 
prevenir a pritica de otirnizaqlo local em detriment0 do desernpenho global. Nesse caso, o 
curnprirnento das rnetas interfuncionais corno qualidade, custo, tempo de entrega e segu- 
ranqa deve ser priorizado em relaqlo as rnetas individuais de cada departarnento. 
S I S T E M A S D E G E R E N C I A M E N T O D F A P O I O h G E S T A O D A Q U A L I D A 3 E 1 0 3 
As negociaqdes do catcliball s io feitas em diversas direcdes: verticalmente e horizontal- 
mente entre os envolvidos. Esse processo encoraja a cooperaqio e a criatividade nt.cessiria 
para a excelincia do GPD. 
5.1.3 ImplantaqFio do Gerenciamento pelas Diretrizes 
A iniplantaqio do GPD pressupde urn cornprornetimento do presidente e requer algumas 
condiqdes essenciais: urn born sistema de coleta e anilise de informaqdes, ulna elevada corn- 
petencia em metodos de solug50 de problemas e um solido gerenciarnento interfuncional 
e de rotina. Toda a implantaq50 deve estar baseada no ciclo PDCA. Alem disso, as pessoas 
devem ser treinadas nessa rnetodologia e compreender o relacionarnento entre seu trabalho 
e as rnetas da empresa. 
A seguir s io abordados passos que con~pdem a implantaqio do GPD. 
Passo 1: Preparaqlo. 0 objetivo deste passo e preparar a organizaqio para a implan- 
tag50 do GPD. Essa responsabilidade 6 da area de gestio da qualidade da organizaqlo, 
que deve elaborar urn planejamento do gerenciarnento pelas diretrizes definindo as 
aqdes que serio tomadas, as rnedidas de acompanharnento e controle, o fluxograma 
do GPD e os forrnularios a serem utilizados. Outra responsabilidade e fornecer o 
treinamento sobre a rnetodologia para todos os niveis hierarquicos envolvidos, expli- 
citando as responsabilidades de cada uln, as habilidades de negociaqio necessirias e 
as forrnas de controle que serio utilizadas durante o GPD. 
= Passo 2: Definigio das rnetas anuais. Conforrne apresentado na Figura 5.1, as metas 
anuais sio estabelecidas em conformidade corn os planos de rnedio e lollgo prazo e . . 
com as informaq6es provenientes da situaqio atual da organizaqiio. Caso a organiza- 
Qo ja tenha experiencia previa corn o GPD, os resultados de anos anteriores devern , , 
ser tarnbern considerados. Recomenda-se o estabelecirnento de poucas metas vitais 
para n lo dificultar a implantaqio e concentrar os esforqos da organizaqio nessas 
prioridades. 
= Passo 3: Diretriz anual do presidente. A diretriz original pode ser estabelecida pela 
alta direqlo da organizaqlo (presidente, diretores e gestores da qualidade). Apesar de 
ser definida em grupo, a grande responsabilidade recai sobre a autoridade mixima 
da organizaq50, ou seja, seu presidente. Ele serl o grande "patrocinador" do GPD, 
pois 6 a diretriz do presidente que desencadeara todo o processo de desdobramento. 
A partir das rnetas anuais do passo anterior, s lo deterrninadas as rnedidas por rneio 
das quais se pretende alcanqa-las. 0 conjunto "rnetas, rnedidas e condiqdes de con- 
torno" forrna a prirneira diretriz da organizaqlo. As medidas n lo desdobraveis cons- 
tituirloo plano de aqlo do presidente, e as desdobrlveis serlo apresentadas aos 
diretores, para que estes estabeleqarn suas rnetas gerenciais. 
Passo 4: Desdobramento das diretrizes. Nesse rnomento, ocorre o desdobrarnento 
das diretrizes, que pode ser feito pel0 metodo vertical ou horizontal vistos anterior- 
rnente. 0 processo de estabelecirnento das metas e medidas exige a utilizaqlo do 
catchball para a negociaqlo entre os diferentes niveis hierarquicos e o estabelecimento 
de urn plano de aqlo coerente, alinhado e factivel. 0 processo de catchball tambem 
deve ser realizado entre departarnentos de um rnesmo nivel para evitar redundhcia. 
Para finalizar, todas as diretrizes devern ser traduzidas em planos de aqlo e devem 
ser estabelecidos os itens de controle e de verificaqzo para acornpanhamento dos 
resultados. Estes serlo explicados a seguir, em Gerenciarnento de Processos. 
Passo 5: Execuqzo. Corresponde a execuqlo das a p e s propostas nos planos de 
aglo. Nern sernpre as aqdes planejadas gerarlo os resultados esperados. Por isso, 
durante a esecuqio, deve-se assegurar que as pessoas envolvidas donlinam a utili- 
zaqio do ciclo PDCA para a resoluqio de problemas enfrentados durante a in~plan- 
taqio do GPD. A habilidade ell1 soluqio de problemas i fundamental para o sucesso 
do GPD. 
Passo 6: Acompanhamento. 0 s itens de controle e de verificaqio devem ser acom- 
panhados para verificar se as metas estio sendo atingidas. Em caso de desvio, deve-se 
analisar o processo para detectar se existem fatores que afetam o resultado e que nio 
foram considerados. 0 importante C eliminar a causa de desvio. Sugere-se a realiza- 
qio de reunides periodicas (mensais ou bimestrais) de anilise critica a fim de qiie 
cada gerente da organizaqio e seus superiores possam apresentar os resultados inde- 
sejados e as providCncias tomadas para corrigi-10s. 
= Passo 7: Diagnostic0 da presidencia. Este diagnostico i feito pelo presidente da 
organizaqio para verificar o grau de consecuqlo das metas e do proprio GPD. 0 diag- 
nos t i c~ do presidente ocorre no final do ano, e, desde que possivel, ele deve visitar 
pessoalmente cada uma das unidades da organizaqio, j i qile outro objetivo i a moti- 
vaqio dos empregados. 0 diagnostic0 deve ser formalizado no Relatori0 Final da 
Presidencia. Alim de uma sintese do proprio GPD e de seus resultados, o relatori0 
deve conter uma reflexio dos resultados. Essa reflex20 compreende: (i) identificaqio 
dos pontos problemiticos ou das metas n io atingidas; (ii) identificaqio das caracte- 
risticas importantes desses problemas; (iii) identificaqio das causas importantes das 
~ar~~cterist icas importantes; (iv) estabelecimento de medidas para eliminar as causas 
importantes; (v) estabelecimento de itens de controle sobre os pontos problemiticos 
e itens de verificaqio sobre as medidas. 0 diagnostico serviri para orientar a defini- 
$50 de diretrizes para o ano seguinte. 
Passo 8: Apropriaqao. Finalmente, o GPD fecha um ciclo quando as melhorias alcan- 
qadas s io padronizadas na organizaqio e esecutadas no gerenciamento do trabalho 
diirio. 
5.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 
Todas as atividades necessirias ao atendimento do cliente podem ser agrupadas em proces- 
sos. A norma IS0 9000:2005 requer que as organizaqdes adotem a abordagem por processos, 
j i que os or~tprcts da organizaqio (produtos, serviqos etc.) resultam de processos e n8o de 
departamentos ou funqdes. Na maioria das vezes, os processos atravessam os mais diversos 
departamentos da empresa e em diferentes niveis hierirquicos. Isso implica abandonar a 
visio tradicional de que as organizaqbes s io coleqdes de departamentos e aceitar umavisio 
de que as organizaqdes s io coleqbes de processos. 
0 modelo tradicional de gerenciamento das empresas com base na estrutura funcional 
C adotado h i dicadas. Considera-se que essa estrutura apresenta as seguintes vantagens: 
6 ficil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a divisio de tarefas i mais 
nitid& 
cada fungIo tem tarefas bem definidas; 
favorece a especializaqio e a cornpetencia nos conhecimentos e nas ticnicas especi- 
ficas da irea funcional; as decisbes s io hierarquizadas e centralizadas. 
Por outro lado, essa estrutura tem se mostrado cada vez mais limitada, por apresentar 
desvantagens tais como: 
tende a favorecer a otimizaqio de partes da empresa (departamentos, funqbes), em 
detriment0 da otimizaqio do todo; 
favorece a criaqio de barreiras dcpnrtanlentais (0s departamentos acabam fi~ncio- 
naildo como a figura ds u n ~ silo: i profundo, escuro, quem esti de fora nia sclbe o 
que ocorre 16 dentro etc.); 
= nio favorece a aprendizagem do todo, pois o!: problemas interfuniionnis s,io m.11 
resolvidos; 
Q n.io i orientada para o cliente estcrno. 
Assim, a tendencia i que as atividades empresariais sejan~ vistas nio em ternlos dc fun- 
qdes, departamentos ou produtos, mas em termos de processos de negocio (Figura 5.5). 
hlelhorar os processos i fator essencial para melhorar a qualidade dos produtos e serviqos 
da organizaqio. Adicionalmente, as necessidades e desejos dos clientes devem ser bisicos 
na orientaqio que as organiza~des dio aos seus negocios. 0 s processos devem ser criados 
e gerenciados con1 orientaqio para a satisfaqio dessas necessidades e desejos. 
As limitaqbes da estrutura funcional tradicioilal e a necessidade de satisfa@o dos clien- 
tes decorrentes do movimento da qualidade fizeram surgir uma nova concepqio de geren- 
ciamento. 0 gerenciamento da empresa com foco nos processos i conhecido con10 
gerencia por processos. Ji o mitodo para gerenciamento de um processo especifico t; 
conhecido con10 gerenciamento de processo. 
0 gerenciamento de processo i a metodologia para a continua avaliaqio, anilise e melho- 
ria do desempenho dos processos de negocio de uma organizaqio. Por meio dessa con- 
cepqio, os processos s io delineados com: 
s necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e ester- 
nos claramente definidos e contratados; 
2 procedimentos simplificados e burocrac~a reduzida; 
t ; a altos niveis de desempenho no fornecimento (entradas) de serviqos e produtos que 
alimentam o processo; 
a estabelecimento de consenso na visio, direcionamento e prioridades dos processos; 
n rompimento de barreiras e melhor regularidade no fluxo das informaqdes; 
descriqio mais clara das atividades; 
n melhor desenvolvimento de habilidades; 
n aumento da autoridade e autonomia individuais. 
Comando e controle Visao e comprometimento 
Fornecedores Clientes 
0timo das partes (departamentos) = dtimo de todo (cliente) 
SegmentaMo de tarefas Inter-relacionamento de processos 
OrientaGLo de tarefas Orienta~iio para cliente 
D CompetiMo entre pessoas D Coopera~Bo entre equipes 
m Decis6es hierArquicas I Sociocracia 
Figura 5.5 1 Visao tradicional x vlsao por processos. 
5.2.1 0 que S Z o Processos 
Urn processo podc ser definido de diferentes formas. Na visjo niais cldssica, podemos 
defini-lo con10 um conjunto de atividades interligadas realizadas nunia sequcncin lbgicn 
con1 o objctivo de produzir urn bem ou urn sen-iqo que tern valor para ilnl grupo especifico 
de clientes. 
Outra maneira e entender o processo con10 urn conjunto de recursos (humanos, mate- 
riais e de informaqiio) dedicados i s atividades necessarias 6 produqio de urn resultado final 
especifico, independentemente do relacionamento hierirquico. Essa visio aponta qile os 
processos rompem as barreiras organizacionais, j i que suas atividades e recursos podem 
estar alocados em diversos departamentos. 
Urn processo 6 tarnbim urna cadeia cliente-fornecedor na qua1 cada urn dos elos con- 
tribui para se atingir o fim (objetivo) comum, o u seja, a satisfaqio do cliente esterno. Por- 
tanto, um processo e um conjunto estruturado de atividades e recursos que conduzern a 
urn resultado final que deve promover a sntisfaqiio do cliente. 
A Figura 5.6 apresenta uma visio esquematica de urn processo.Talvez a rnelhor forma de entender um processo seja por meio das seguintes caracteris- 
ticas: 
=- Atividades interdependentes: as atividades de urn processo devern ser interdepen- 
dentes, ou seja, 6 a execuqiio de urn conjunto de atividades que leva a produqio de 
urn resultado especifico. Caso contrario, terernos atividades avulsas. 
Entradas mensuriiveis: cada atividade d o processo recebe entradas (insumos ou 
inputs) que podern ser: rnateriais, inforrnaqbes, docurnentos etc. A qualidade do pro- 
duto final do processo depende da qualidade dessas entradas Assirn, 6 irnportante 
que elas sejarn especificadas em terrnos de qualidade. 
Q Transformaglo: consiste na transformaqio das entradas em saidas. As atividades de 
um processo devem sempre agregar valor e modificar os insurnos. Caso contririo, 
apenas desperdiqarn recursos e, portanto, devern ser elirninadas. 
a Saidas mensurlveis: cada atividade do processo produz saidas (outputs) que podern 
ser: materiais, inforrnagbes, documentos etc. As mesmas observagbes quanto i s entra- 
das s i o vllidas para as saidas. 
Repetiglo: diferenternente dos projetos, os processos se caracterizam pela natureza 
repetitiva. Por exemplo, atender ao pedido do cliente, produzir urn produto e realizar 
urn pedido de compra s i o processos que se repetern nas organizaqbes. 
A partir dessas caracteristicas, i. possivel irnaginar o grande n~irnero de processos que 
existem nurna organizaqio. Podemos pensar nos seguintes processos: processamentos de 
F 
Figura 5.6 1 Esquerna de processo. 
I I S T E M A I D E G E R E N C I A M E N T O D E A P O I O A G E S T A O D A Q U A L I D A D E 1 107 
pedidos, faturamento, vendas, entrega de produto, cornpras, fabricaqio, recrutarnento c 
seleqio, desenvolvimento dc produto, contabilidade etc. Enfim, a partir desse olhar rral- 
rnente podemos entender as organizaqbes corno coleqoes de processos. Dessa forrna, pode- 
mos classificar os processos em: 
Primirios o u chaves: estio ligados diretarnente h produqio do produto que a orga- 
nizaqfio tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. S io esemplo dessa cate- 
goria: fabricaqiio, vendas etc. 
= Suporte ou de apoio: s i o todos os processos que suportarn os processos primirios, 
dando-lhes apoio para que possarn existir. Estiio voltados a administraFo de rrcur- 
sos. 0 s processos de recrutarnento e seleqao de pessoas e de contabilidade s i o esern- 
plos dessa categoria. 
m Gerenciais: s i o centrados nos gerentes e nas suas relaqbes. Incluem aqbes de m e d i ~ i o 
e ajuste do desenvolvimento da organizaqiio. Por esernplo, os processos de planeja- 
rnento e controle da qualidade. 
Outra caracteristica dos processos e que existe urna hierarquia entre eles, con10 ilustrado 
na Figura 5.7. Virnos que um processo i. formado por urn conjunto de atividades, que, por 
sua vez, siio tarnbCm compostas por outras atividades. Assirn, podemos subdividir um pro- 
cesso em subprocessos, atividades e tarefas. 
0 s rnacroprocessos ou processos principais siio processos que geralrnente envolvem 
rnais de um departarnento na estrutura organizational, e sua operaqio tern urn irnpacto 
significative no funcionarnento da organizaqio. Dependendo da complesidade do processo, 
este 6 dividido ern subprocessos. Como esemplo, temos o processo de desenvolvimento de 
produto. 
Urn subprbcesso 6 uma parte de um macroprocesso que desernpenha urn objetivo espe- 
cifico dentro do processo principal. Todo subprocesso 6 constituido de urn deterrninado 
niimero de atividades que podern ou nPo fazer parte de urn rnesrno departamento. Como 
SUBPROCESSOS I 
\ I TAREFAS I 
Figura 5.7 1 Hierarquia de processo 
esemplo, ten~os o subprocesso de desenvolvimento do conceit0 do produto dentro do pro- 
cesso de desenvolvirnento de produto. 
As atividades s30 ag6es esecutadas dentro dos processos, necrssirias para produzir resul- 
tados especificos. Cada atividade C constituida por urn deterrninado nfirnero de tarefas, que 
normalmente indicarn con10 urn determinado trabalho L: esecutado. Corno esemplo, telnos 
a atividade de pesquisa de nirrcado e as tarefas de selegio da anlostra de clientes qile serio 
estudados e montagenl do questionirio da pesquisa. 
A hierarquia, ao facilitar a conipreensiio dos diversos niveis de um processo, facilita o 
seu gerenciarnento. bluitas vezes, uni macroprocesso com muitas atividades pode ser divi- 
dido e gerenciado em separado por meio de dois subprocessos. Por conseguinte, quando 
da selegiio dos macroprocessos que seriio trabalhados na organizagio, deve-se estabelecer 
claramente os limites que o delimitam e a sua importincia relativa. E importante salientar 
que essa C uma atividade interativa, pois a selegiio poderi ser mudada e negociada. 
A prosima segio apresenta uma metodologia para o gerencialnento de processos. 
5.2.1 Metodologia para o Gerenciamento de Processos 
-- 
0 objetivo central da GestHo por Processos C torni-10s mais eficazes, eficientes e adaptaveis. 
Isso significa: 
Q Eficricia: o processo esta em condigdes de satisfazer as necessidades dos clientes. 
EficiCncin: o processo tem condigdes para ser eficaz utilizando o rninimo dos recursos 
disponiveis. 
Q Adaptabilidade: o processo tem condigdes para se regular no sentido de satisfazer 
novos requisitos (atender as mudangas nos requisitos). 
A metodologia apresentada aq~l i consiste num conjunto de agdes desenvolvidas para 
aprimorar os processos e agregar valor aos produtos e aos servigos que as organizagdes 
prestam aos seus clientes. 0 gerenciamento de processo C formado pelas seguintes etapas: 
a Selegiio do Processo 
Definigiio da Equipe 
Mapeamento do Processo 
Anilise das Atividades 
a Estabelecimento de Indicadores da Qualidade 
Acordos entre Fornecedores e Clientes 
Formalizagiio do Processo 
5.2.1.1 SelegZo d o processo 
0 primeiro passo, naturalmente, sera escolher o processo de trabalho no qua1 a metodolo- 
gia seri aplicada. Isso pode ser feito de maneira ampla ou limitada. A primeira consiste em 
aplicar a metodologia nos principais processos da organizagiio. Isso exigira um esforgo 
maior e C adequado para organizagdes que j6 possuem experiencia na gestiio da qualidade. 
Outra opgiio 6 iniciar a aplicagHo em um processo-piloto para que a equipe responsive1 
possa ganhar experiencia e, depois, difundir a metodologia para os demais processos da 
organizagiio. 
A indlcagiio dos processos prioritirios pode ser feita por entrevistas com a alta dire750 
da organizagiio, que i d relacionar os processos que apresentarn maior potential de retorno 
para a organizagiio. Junto com as indicagces, 6 importante estabelecer os limites do pro- 
cesso, com seu inicio e fim bem definidos. 
S I S T E M A S D E G E R E N C I A M E N T O D E A P O l O A G E S T A O D A Q U A L I D A D E ' 109 
Desempenho ( Q ) Impacto nos negocios (N) 
4. Elsvdo 3. A ~ ~ L G -. Xiude>lu L . VI,IL<, 
5. Orimo Pruccsso I 
4. Don1 I'rocesro J I'ruioro K 
3 . Reeulnr 
A seguir, os processos listados devem ser classificados seguindo uma ordeni de priori- 
dade para receberem o tratamento do gerenciamento de processo. Isso pode ser feito por 
meio de consenso entre os membros da alta diregiio ou equipe designada para essa finali- 
dade e os responsiveis pela gestiio da qualidade da organizagiio ou seguindo uma aborda- 
gem mais tCcnica, como a descrita a seguir: 
Selegao dos objetivos estratkgicos de referencia da empresa. 
Selegiio dos fatores-chave (que permitem a organlzaqiio perseguir os objetivos do 
negocio). 
= Selegiio dos processos relaclonados aos fatores-chave. 
Selegio dos processos prioritarios. 
Esses processos s io associados (analisados) quanto a seu impacto sobre os nrgocios (N) 
e com a qualidade de seu desempenho (Q), conforme a Tabela 5.1. 
Observando a Tabela 5.1, o processo N seria prioritirio, pois tem um impacto elevado 
no exit0 dos negocios e tem um desempenho insuficiente. Na escolha dos processos, os 
fatoresque podem ser considerados sio: 
Potencial para obtengiio de beneficios: financeiros, mercadologicos, estratkgicos etc. 
B Potencial de melhoria na satisfagiio de clientes, funcionirios, fornecedores. 
m Grau de relacionamento do processo com os objetivos estratkgicos da organizagiio. 
Impacto em: seguranga fisica do pessoal e do patrimbnio, seguranga das informagdes 
da empresa, protegiio do meio ambiente, imagem global da empresa na comunidade. 
a Capacidade de aplicagiio da metodologia de gerenciamento do processo. , 
e Disponibilidade de recursos da organizagiio. 
Essa lista apresenta algumas sugestdes e deve, naturalmente, ser adaptada a cada caso 
especifico. Na selegiio, os responsiveis devem conhecer os limites de cada processo. Para 
isso, 6 importante que os processos analisados sejam acompanhados de seus respectivos 
macroflwos, especificando suas principais atividades e departamentos envolvidos. 
Ap6s a priorizagiio dos processos, a organizagiio deve nomear uma equipe com a res- 
ponsabilidade de aplicar a metodologia de gerenciamento de processo. 
5.2.1.2 Defini~io da equipe 
A equipe de melhoria seri formada por um lider (dono ou gerente do processo) e pelos 
responsbeis das atividades que compcem o processo. Quando falamos em responsheis . 
estamos nos referindo aos gerentes que supervisionam as atividades do processo e niio aos 
propnos executantes. Se as gerCncias niio estiverem comprometidas, certamente elas niio 
concordariio com as melhorias propostas, gerando perda de tempo e recursos. Portanto, se 
pensarrnos nurn processo que envolve virios departarnentos da organizaqHo, a equipe seri 
formada pelo dono e pelos gerentes desses departarnentos. 
Em assuntos relacionados a qualidade, 6 rnuito irnportante conseguir o cornprometi- 
rnento das pessoas. Isso tarnbin1 kvilido para a irnplantaqio do gcrcnciarncnto dc proccsso. 
Dessa rnaneira, conseguirernos o comprornetimento dos gerentes, que deverio envolver os 
seus colaboradores nas atividades de anilise e rnelhoria do processo. 
0 dono do processo liderari a equipe de melhoria. Ele 6 o principal responsive1 pela 
irnplantaqgo do gerenciarnento de processo. Norrnalmente, o dono 6 aquele que gerencia 
o rnaior n6rnero de atividades que cornpden~ o processo, aquele que sofre rnaior irnpacto 
quando o processo apresenta urn desernpenho ruirn ou algukrn designado pela direqio. 
Hierarquicarnente, o dono deve estar nurn nivel superior ou no mesrno nivel dos dernais 
gerentes da equipe de rnelhoria. 
0 s requisitos para o dono do processo sio: 
= Ter urna posiqio hierhrquica que Ihe dP equidade e respeitabilidade. 
Q Cornpreender o funcionamento de todo o processo. 
Q Saber do efeito do arnbiente sobre o processo e do efeito do processo sobre o negocio 
da organizaqio. 
Q Ter habilidade pessoal para influenciar as decisdes e as pessoas acerca de assuntos 
relacionados ao processo. 
Q Possuir habilidade para negociar lorn os dernais gerentes e obter consenso sobre pro- 
vidCncias necessirias. 
Motivar os rnernbros da equipe de melhoria. 
As atribuiqdes do dono do processo sio: 
Garantir treinarnento para a equipe de rnelhoria. 
rn Garantir o andarnento adequado ao flux0 do processo. 
Facilitar os relacionarnentos dos recursos aplicados ao processo. 
Prornover os acordos nos elos fornecedores-clientes ao longo do processo. 
Avaliar o funcionarnento do processo. 
Aperfeiqoar o funcionarnento do processo. 
rn Aprovar rnudangas em relaqHo i s atividades do processo. 
E de responsabilidade dos representantes das atividades: 
Analisar o processo atual. 
Q Projetar o processo ideal (redesenhar) e recornendar rnudanqas. 
Planejar a irnplernentaqio das rnelhoiias propostas. 
Q Irnplernentar o novo processo e fazer as mildanqas necesslrias. 
A equipe de melhoria tarnbern pode contar corn o a d i o de urn facilitador ou patroci- 
nador. Algurnas organizaqdes norneiarn urn representante da alta direqHo para apoiar e 
defender a ideia do gerenciarnento de processo por toda a organizaqso. Ele deve trabalhar 
em sintonia corn os donos do processo da organizaqHo. Compete a essa pessoa: 
Assegurar recursos suficientes ao gerenciarnento de processo. 
Integrar os projetos de rnelhoria de processos. 
Garantir treinarnento i s equipes em conceitoslferrarnentas de rnelhoria de processos. 
S e ~ r de consultor ao cornit6 executivo. 
Endossar as rnudanqas. 
6 Assegurar a irnplementaqio bern-sucedida das mudan~as nas suas funqdes 
0 sucesso da inlplanta~Ho do gerencianlento de processo dependera da qualidade das 
pessoas participantes da equipe de rnelhoria. Portanto, alPrn do treinamento, a organiza~zo 
dele indicar pessoas que sejarn competentes, abertas i s mudanqas, cooperativas, cornuni- 
cadoras e que realrnente acreditam naquilo que fazern. Ao seguir essa recon~endaqio, a 
organizaqio j i vai garantir grande parte do sucesso na melhoria de seus processos. 
Para finalizar essa etapa, a equipe de rnelhoria forrnada poderi estabelecer diretrizes 
gerais de trabalho. Elas devern expressar os principios que serio seguidos pela equipe e 
deveri conter referencias especificas ao proprio processo. 0 objetivo deste passo 4 criar urn 
proposito cornurn em relaqio ao processo e i s atividades de rnelhoria que serio desenvol- 
vidas pela equipe. 
5.2.1.3 Mapeamento d o processo 
0 mapeamento de processos 6 urna etapa gerencial analitica e de cornunicaqio. Senre para 
indicar a sequCncia das atividades dentro de urn processo de trabalho. Deve ser feito pela 
equipe de rnelhoria, pois seus rnernbros conhecern a realidade do processo. Nurn prirneiro 
rnornento, 6 irnportante retratar como o processo realmente funciona. Sornente corn o 
conhecirnento da situaqio real i. que podernos pensar em rnelhorar o processo. 
Nessa etapa devernos elaborar o fluxograrna do processo. 0 fluxograrna e urna ferrarnenta 
de baixo custo e de facil utilizaqio cornurnente usada para analisar fluxos de trabalho e iden- 
tificar oportunidades de rnelhoria. SHo diagrarnas que representam graficarnente con10 o 
trabalho acontece, seus executores, as inforrnaqdes e os docurnentos utilizados nurn processo. 
0 fluxograrna perrnite urna arnpla visualizaqZo do processo e facilita a participaqHo das 
pessoas. 0 fluxo desenhado deve retratar corn clareza as relaqdes entre as lreas funcionais 
da organizaqHo, ja que o rnaior potencial de rnelhoria, rnuitas rezes, estl nas interfaces das 
ireas funcionais. 
Para a elaboraqHo do fluxograrna 6 necessirio decidir o nivel de detalharnento que seri 
utilizado. Inicialrnente podernos construir urn rnacrofluxo representado por urn fluxograrna 
rnais geral (fluxograrna de blocos) e depois detalharnos essa informaqgo por rneio de flu- 
xograrnas descritivos ou funcionais (representarn as atividades e os setores responsiveis). 
Na elaboraqHo do fluxograrna, devernos utilizar algurnas figuras que padronizarn as tare- 
fas que estHo sendo realizadas. 0 irnportante 6 que cada organizaqHo defina os seus padrdes 
e os siga, podendo criar novos sirnbolos conforrne necesslrio. Se o processo for rnuito grande 
(por exernplo, corn rnais de 20 atividades), 6 rnais conveniente dividi-lo em dois subpro- 
cessos e aplicar a rnetodologia separadarnente a firn de dirninuir a cornplexidade na execu- 
$50 das atividades do gerenciarnento de processo. 
Quando o fluxograrna estiver pronto, a equipe de rnelhoria deve critici-lo. Algurnas 
perguntas devem ser feitas: 
Este processo 6 necessirio? 
Cada etapa do processo 6 necesslria? 
rn E possivel sirnplificar? 
E possivel adotar novas tecnologias (no todo ou em parte)? 
0 que 6 possivel centralizarldescentralizar? 
0 dono e os rnernbros da equipe discutirio a viabilidade das propostas. !2 possivel que 
as ideias sejarn de supressHo de atividades, reposicionarnento de atividades, incluslo de 
atividades, rnudanqas nos inputs de algurna atividade etc. 0 irnportante 6 analisar se essas 
mudangas contribueni para aumentar a eficiencia e eficicia do processo como um todoe 
nio apenas de uma irea funcional. Ao final, um novo fluxograma deve ser elaborado, e as 
mudangas realizadas devern ser registradas para que se mantenha urn hist6rico do processo. 
5.2.1.4 Analise das atividades 
Cada atividade do fluxograma revisto seri descrita pelo membro da equipe de melhoria do 
departamento de origem da atividade. Isso pode ser feito utilizando-se urn diagrarna deno- 
minado SIPOC, muito em uso atualmente dentro do metodo de soluqio de problernas e na 
gestio da qualidade. 
A sigla SIPOC apresenta os principais elementos de um processo: S~rppliers (Fornecedo- 
res), I n p ~ ~ t s (Entradas), Process (Processo), Outpltts (Saidas) e Clrstonlers (Clientes ou Con- 
sumidores). 0 uso de tal diagrama permite uma representagio abrangente e interessante 
de cada atividade do processo. A Figura 5.8 mostra um formulirio criado a partir do SIPOC 
que pode ser iltilizado pela organizagio para essa tarefa. Naturalmente, a organizagio deve 
modificar os forrnulirios apresentados en1 virtude de suas particularidades e objetivos. 
A prinieira parte do formulirio 6 dedicada a descrigio das entradas. Devem-se registrar 
as entradas que o setor responsivel pela atividade necessita receber da atividade que a pre- 
cede, de quem recebe (fornecedores), com que frequincia recebe esses inputs e quais os 
fatores que s io importantes para que a atividade possa ser executada com qualidade. Esses 
fatores criticos deveni ser acordados com os fornecedores. 
No canipo processamento, anota-se o queo setor executante realizacom os inputs. Espe- 
cificamente, as tarefas esecutadas na atividade devem ser descritas. Essa 6 mais uma opor- 
tunidade de melhorla ao refletir e, se necessirio, modificar as tarefas para aumentar a 
eficicia e eficiCncia do processo. Essas possiveis mudangas na execugio da atividade devem 
ser registradas no campo melhoria para anilise do dono do processo. 
1 ~rocesso: Atividade: 
Responsavel: 
ENTRADAS 
- - 
PROCESSAMENTO 
(PROCESS) 
FORNECEDORES 
(SUPPLIERS) 
Figura 5.8 1 Formulario de analise de atividades. 
INSUMOS " 
(INPUTS) 
SA~DAS 
Nesse momento, a equipe pode sentir a necessidade de estabeleier urn procediniento 
operational padrio (POP) para a atividade. 0 POP 6 urn documento que express3 o pl~tnr- 
jamento do trabalho repetitivo qile deve ser executado para o alcance de uma n~eta-padrio. 
TCIII conlo objctivo padronizar c minimizar a ocorrencia dc dcsvios na cxccuqio dc tarcfas 
fundanientais para o boni funcionan~ento do processo. 0 s POPS sio a base do gerencia- 
mento de rotina. 
CLIENTES 
(CLIENTS) 
Da mesma forma, devem-se especificar os resultados da atividade. Listam-se o que 6 
gerado pela atividadc (outputs), para quem isso 6 gerado (clientes), a frequencia con1 que 
essa entrega 6 feita (diiria, mensal etc.) e quais os fatores ou caracteristicas das saidas que 
devem ser respeitados pel0 setor executante. Esses fatores criticos tamben~ devem ser acor- 
dados com o setor cliente. 
FREQUENCIA 
5.2.1.5 Estabelecimento de indicadores da qualidade 
FATOR CR~TICO 
RESULTADOS 
(OUTPUTS) 
Quando necessiria a adogio de tlm indicador da qualidade, este deve ser claramente defi- 
nido. 0 setor executante da atividnde deve aferir a qualidade de suas atividades 011 de seus 
produtos (outputs). A partir desse controle, o setor tem condigbes de avalinr se existem 
desvios em relagio ao padrio especificado e pode tomar agbes para corrigi-10s. 
0 s indicadores s io formas de representagbes quantificiveis das caracteristicas de urn 
processo e deseus produtos, ilsados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho 
desses produtos ou servigos ao longo do tempo. mui it as organizagbes tCm dificuldades em 
criar indlcadores de desempenho porque eles enfatizam os indicadores de resultado e n io 
a maneira corno os processes estio sendo desempenhados. 
Podeni ser estabelecidos dois tipos de indlcadores: 
INDICADOR 
Itens de controle: referem-se ao efeito, h saida ou produto da atividade ou processo. 
SSo indices numericos estabelecidos sobre os efeitos. Um conjunto de caracteristicas 
mensuriveis para se garantir as exigincias do cliente (explicitas) e as esigCncias que 
estio implicitas. 0 s itens de controle de um processo fornecedor devem ser definidos 
em conjunto com o cliente (a partir de suas necessidades). 
a Itens de verificagiio: referem-se as causas ou condigbes, isto e, as entradas e ao pro- 
cessamento interno ao processo ou atividades. Sio indices numericos estabelecidos 
sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. 0 s itens de con- 
trole s io garantidos peio acompanhamento dos itens de verificaglo. 
0 s itens de verificagio medem as causas que levam aos efeitos. Estes, por sua vez, sio 
monitorados pelos itens de controle. Entre eles existe uma relaglo de causa e efeito qile 
auxilia no gerenciamento do processo e na tomada de decislo. 
0 formulirio ( F i p r a 5.9) a seguir tem como objetivo auxiliar a criagio dos indicadores 
da qualidade, determinando informagbes minimas necessirias para sua especificagio. 
MELHORIA 
FREQUENCIA 
0 indicador criado para acompanhar o processo seri descrito num formulirio como 
este apresentado na Figura 5.9. Alem das informagdes bisicas relativas ao processo, ativi- 
dade esetor, a equipe de melhoria ir i definir o indicador apresentando seu nome, tip0 (item 
de controle ou verificaglo), definigzo, meta (padrio a ser atingido) e fbrmula para cilculo 
do indicador. Nesse campo, poderi ser incluido um exemplo para facilitar o entendimento 
de cdculo. Se se tratar de indicador da qualidade de outra atividade, isso deveri ser expli- 
citado no campo definigio. 
Seguem-se os campos que especificam a coleta do indicador: procedimentos de coleta, 
frequCncia de coleta, responsive1 pela coleta, distribuigzo dos resultados incluindo quem 
deve receber essas informagbes (dono do processo, setor executante, pel0 menos), com qual 
frequCncia e datas-limite para distribuigio, tip0 de divulgaglo (relatorios, sistema informa- 
tizado, murais de avisos etc.). Por fim, podem ser descritas obse~agbes quanto ao indicador 
FATOR CR~TICO 
114 : C A P ~ T U L O 5 
INDICADOR DA QUALIDADE 
Processo: I 
, Atividade: ! 
I Setor: 
I 
lndicador 
Meta 
1 Tipo 
Definiplo 
( ) controle ( ) verifica~ao 
Frequencia 
Responsavel 
1 (nomeisetor) 
Procedimentos de 
Coleta 
I 
- - 
Distribuiplo I 
I 
Divulgapio I 1 
Observa~6es 
Figura 5.9 1 Forrnuldr~o para especif~caqao de ~ndicadores de desernpenho. 
e sua coleta. Cabe ao dono do processo definir urna data para o inicio de apuraqio dos indi- 
cadores da qualidade. 
Nio se deve estabelecer urn indicador sobre algo que nio se possa exercer controle. Por- 
tanto, a equipe de rnelhoria precisa ter esse principio em rnente na hora de criar indicado- 
res. Tambern deve pensar no custo e no tempo de coleta dessas informaqdes, evitando a 
rnultiplicaqio de indicadores sern urna real necessidade. 
5.2.1.6 Acordos entre fornecedores e clientes 
A equipe de rnelhoria, alern de descrever as atividades corno sugerido, deve estabelecer urn 
consenso entre as atividades interdependentes do processo. E irnportante que elas estejarn 
em sintonia, ou seja, que as saidas de uma atividade precedente sejam iguais i s entradas da 
atividade seguinte. Corn isso, o dono do processo deve estabelecer acordos entre os pares 
de fornecedores e clientes, fazendo corn que cada elo tenha um entendimento rnlituo do 
processo. 
Assirn corno as entradas e saidas precisam ser acordadas junto a fornecedores e clientes, 
os indicadores que envolvern outros setores a l h do setor executante tambPrn devern ter o 
rnesrno tratarnento. 
A equipe e as dernais pessoas envolvidas no gerenciarnento do processo vio sugerindo 
aqbes para sua rnelhoria (anotadas no forrnulirio para andise das atividades). Algumas, 
S I S T E M A S D E G E R E N C I A M E N T O D E A P O l O A G E S T A O D A Q U A L I D A D E ! 115 
certarnente, serio efetivadasao longo das etapas de implantaqio, e outras serio irnplemen- 
tadas postrriormente. A rnelhoria de processos n io terrnina con1 a elaboraqio dos proce- 
dirnentos do processo. E necessirio desenvolver outras aqbes para que as nlelhorias do 
process0 faqarn parte da rotina das pessoas envol~idas. Para isso, cabe ao dono do processo, 
ern acordo corn os representantes das atividades, estabelecer um plano de aqio que garanta 
a irnplernentaqlo futura das aqdes propostas. Esse plano tarnbern deve ser objrto de acordo 
entre fornecedores e clientes. 
Esses acordos sjio estabelecidos por rneio de reunides para a obtenqiio de consenso entre 
fornecedores e clientes. Na ocorr@ncia de conflitos quanto i s necessidades de entradas ou 
saidas do processo, aos indicadores e aqdes de rnelhoria, quando ni0 puderern ser solucio- 
nados pel0 dono do processo, deverio ser submetidos h alta direqio. 
5.2.1.7 Forrnalizagio d o processo 
A forrnalizaqio 6 considerada a ultinla etapa do gerenciarnento de processos. Nessa ehpa, 
elaboram-se as norrnas, fluxogramas, bern con10 a docurnentaqio de apoio (forrnulirios de 
anilise de atividades, indicadores da qualidade, procedirnentos operacionais, aqdes de rnelho- 
ria etc.), forrnando o manual do processo. 0 manual do processo propiciari a operaciona- 
lidade do processo. 
Todo o trabalho de normatizaqio deve ser feito corn a participaqao efetiva do pessoal 
que esecuta o processo, seguindo as regras da organizaqao. Ninguirn pode alterar o manual 
sern a concordlncia do dono do processo. Cabe a ele a responsabilidade de rnanter o rna- 
nual atualizado, aprovar rnudanqas em relaqio ao processo e zelar para que a pritica seja 
realizada conforme os procedimentos descritos no manual. Futuras alteraqces na operacio- 
nalizaqiio do processo devern ser documentadas. 
Corn a elaboraqio do manual do processo termina a implantaqio do gerenciamento de 
processo. A partir dai, o importante 6 operar, acompanhar e realizar a rnelhoria continua 
do processo e de seus resultados. Para isso deve haver investirnentos na disseminaqao das 
inforrnaqdes e na capacitaqio das pessoas. 
Q U E S T ~ E S PARA DISCUSSAO 
1) 0 que 6 o Gerenciarnento pelas Diretrizes? Qua1 a sua relaqio corn o Planejarnento 
Estrategico da organizaqio? 
2) 0 Gerenciamento pelas Diretrizes pode ser usado para fazer corn que toda a organizaqio 
persiga objetivos cornuns. Explique essa afirmaqio. 
3) 0 que 6 urna diretriz segundo o Gerenciarnento pelas Diretrizes? 
4) Quais os rnetodos para desdobrarnento das diretrizes? Quais as diferenqas e sirni- 
laridades entre eles? 
5) 0 que 6 e comosio executados os cntchbnlk no Gerenciarnento pelas Diretrizes? 
6 ) Quais as principais etapas de implantaqio de Gerenciamento pelas Diretrizes numa 
organizaqio? 
7) As organizaqdes s2o coleqbes de processos. A partir dessa afirrnaqio, explique o que 
e urn processo e corno eles podern ser classificados. 
8) Quais as vantagens de aplicaqio do gerenciarnento de processos em relaqio ao 
gerenciarnento funcional? 
9) Quais as principais etapas do gerenciarnento de processos? 
10) Defina as principais responsabilidades d o dono do processo e dos representantes 
das atividades no gerenciarnento d e processo. 
11) Pense n u m processo de uma organizaqio que voci. conhece. Desenhe o fluxograrna 
desse processo e faqa n anllise de urnn das atividades quc iompdem esse pruiessu. 
12) Quais as diferencas entre itens de controle e itens de verificnqio? Qual a sua importincia 
para o gerenciamento de processo? 
AKAO, Y. Desriobrnr~rento dns diretrizespnrn o srrcesso d o T Q M Porto Alegre: Artes MCdicas, 1997. 
CAMPOS, V.F. Gererrcinnlerrtopelns diretrizts. Nova Limn: INDG Editora, 2004. 
DAVENPORT, T.H. Reenye~~hnrin deprocessos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
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KONDO, Y. Hoshin Kanri: a participative~vay ofqualiy management in Japan. Tile TQiVl~~lnynz ine~ 
v. 10, n. 6, p. 425-431, 1998. 
OULD, M.A. Busi~~essprocess: modeling and analysis forre-engineering and improvement. New York: 
Wiley, 1995. 
Coordenaqgo da Qualidade na 
Cadeia de Produq80 
Atualrnente, n i o 6 raro encontrar noticias que relatarn problemas oriundos da falta de coor- 
denaqlo da qualidade ao lollgo de cadeias de produqio: urn aliment0 que apesar de bern 
produzido chega estragado a casa d o consumidor, urn aparelho de reproduqio de DVD que 
n i o abre por conter urna correia que quebrou antes do esperado por n5.o ser t io robusta 
quanto o prdprio DVD player. 
A crescente preocupaqio corn a seguranqa e a qualidade dos produtos coloca tais fatores 
con10 alguns dos principais fatores cornpctitivos das cadeias de produqio, esigindo que tais 
cadeias busquem mecanismos para melhoria da gestio da qualidade: de urn lado, para dar 
evidencia qualidade de seus produtos, garantindo que estes tenharn as qualidades intrin- 
secas esperadas pel0 cliente e incrementando a qualidade percebida pelos consumidor e 
cliente;' de outro, melhorando a qualidade de conforrnaqlo, buscando reduzir custos d e 
falhas e de perdas ao longo da cadeia. 
A qualidade d o produto final, bern corno a eficiencia da cadeia de produqio e m termos 
de desperdicios e de custos corn perdas e retrabalhos, depende de aqdes e priticas coorde- 
nadas entre segmentos e agentes e nas transaqdes de bens, serviqos e informaqdes na cadeia. 
Nesse contexto, evidencia-se a importincia de gerenciar a qualidade de rnaneira coordenada 
ao longo das cadeias de produqio. 
Em geral, os instrurnentos tradicionais de gestio da qualidade se limitam a aqdes no 
imbito de empresas. Ao mesrno tempo, observa-se a necessidade do desenvolvimento de 
mitodos e ferramentas de apoio Q coordenaqio da qualidade na cadeia inteira, capacitando 
seus agentes a definir, receber, processar, difundir e utilizar informaqdes de mod0 a implan- 
tar e gerenciar as estratigias da qualidade. 
0 presente capitulo pretende introduzir o conceit0 de coordenaqio da qualidade em 
cadeias de produqlo, al im d e apresentar urn mitodo para a u d i a r as cadeias no processo 
de coordenaqlo da qualidade. Para tanto, prirneirarnente i apresentada breve discusslo 
sobre a definiqlo de cadeia d e produqlo. 
'Harringion (1995), apr~d Bechtel e Jayaram (1997), diferencia os conceitos de cliente e usuirio find: "Um cliente 
6 a k e a funcional ou gmpo seguinte que usari um lote ou seniqo; e urn cliente pode ser interno ou externo i 
firrna. 0 usuirio final 6 o dtirno usuirio de um produto, o qua1 6 quase sempre externo i ernpresa" (p. 20). 
Para a boa compreensio do objetivo e resultados deste capitulo, faz-se necessdrio esclarecer 
o que se entende por termos como "cadeia", "segmento", "elo" e "agente", amplamente uti- 
lizados no decorrer do testo. 
Numa anilise convergente, ou seja, do ambiente macro para o anlbiente micro, tem-se 
que o ternlo cadeia direciona todos os outros conceitos, sendo esses ultimos componentes 
estruturais do primeiro. 
Pode-se encontrar uma grande variedade de definiqdes para o termo cadeia de produqio: 
a o sistema organizado de processo de fabricagio, numa sequkncia de operagdes, 
compreendendo miquinas, equipamentos, instrumentos, materias-primas e 
trabalhadores, em que cada operaglo so pode ser executada quando a anterior tiver 
sido concluida. 
E urn conjunto de subsistemas de produgio no qua1 os fenhenos , acontecimentos 
e fatos derivados das operagdes dr um subsistema relacionam-se com os fenbmenos, 
acontecimentos e fatos relatives aos subsistemas a ele adjacentes. 
E o agrupamento de trCs elementos: uma sucessio de operagdes de transformagio 
dissociiveis, capazes de serem separadas e ligadas entre si por um encadeamento 
tecnico; um conjunto de relagdes comerciais e financeiras que estabelecem, entre 
todas as etapas de transformaqlo, urn fluso de troca, situado de montante a jusante, 
entre fornecedores e clientes;um conjunto de agdes econBmicas que presidem a valo- 
rizaqBo dos meios de produgio e asseguram a articulagio das operaqdes. 
Percebe-se nessas definigdes de cadeia de produgiio elementos semelhantrs aos aborda- 
dos no conceito de cadein de srrpritnento. 
A diferenga entre eles estaria no fato de que os primeiros conceitos abarcariam somente 
as atividades envolvidas no processo de fabricagio, enquanto os de cadeia de suprimento 
abarcariam, alem das atividades envolvidas no processo de fabricagio, as atividades rela- 
cionadas i logistica entre as unidades produtivas. 
Sio definigdes de cadeia de suprimento: 
a Do SUPPLY CHAIN COUNCIL: o termo cadeia de suprimento abrange todo esforqo 
envolvido na produqio e distribuigio do produto final, do fornecedor do fornecedor 
ao cliente do cliente. Esse esforgo 6 definido, de modo geral, por quatro processos 
bisicos: planejamento, compras, fabricaqio e distribuigio, os quais abrangem a ges- 
t io de fornecimento e da demanda, a compra de materias-primas e deprodutos inter- 
mediirios, a fabricaglo e rnontagem, a gestlo de estoques, a distribuiqio atraves de 
virios canais e a entrega ao cliente. 
0 De QUINN: cadeia de suprimento 6 o conjunto de todas as atividades associadas corn 
a movimentaglo de bens, do segmento de materias-primas ao usuirio final. Isso inclui 
compras e aquisiqio, programaqio da produgio, ordem de fabricagio, inventirio, 
transporte, armazenamento e servigos ao cliente. Nesse conceito tambkm se incluem 
os sistemas de informaglo necessirios para monitorar todas essas atividades. 
0 conceito de cadeia de suprimento teve sua origem na logistica, na qual inicialmente a 
Cnfase era dada B facilitagio da movimentaqio de materiais e coordenagio da demanda 
entre fornecedor e cliente. Essa evoluglo pode ser dividida em quatro etapas evolutivas 
distintas, chamadas "escolas": 
1) Escoln de Percep~Lio da Cadeia Funcional: esta escola identifica a existgncia de uma 
cadeia de ireas funcionais dentro das organizagbes. Aqui, os conceitos de cadeia de 
suprimento estio de acordo em que a cadeia de suprimento abarca o f lu0 de materiais 
-em todaa sua extensio, ou seja, desde o primeiro segment0 da cadeia at6 os usu;irios 
finais, con1 este ponto central: otimizar a eficicncia do ~ ~ L L Y O JL' matcriais entre os 
diversos agentes da cadeia. A industria que nlelhor caracteriza essa escola 6 a de 
restaurantes e servicos a ela relacionados. blcDonald's e Pepsi s io esemplos dz f r ~ n a r 
que adotam esta definiqio de cadeia de suprirnento. 
2) A Escoli~ dn I~~terligaqdo/Logisticiz: esta escola adota a esistPniia dc uma cadeia partindo 
dos fornecedores at6 chegar aos usuarios finais, diresionando o fluso de materiais 
ao longo dessa cadeia. A escola da interliga~oilogistica drscnha as atuais ligaqoes 
esistentes entre ireas funcionais da organizaqio, geralmente incluindo fornecedores, 
produgio e distribui~io. Essa escola diferencia-se da anterior no seguinte aspecto: 
enquanto a escola anterior apenas reconhecia que as areas de compra, nianufatura 
e distribuigio se interligavam sequencialmente, dando origem a uma cadeia de 
suprimento, a presente escola inicia um processo de pesquisa para identificar c o ~ ~ o 
essas interligagdes podem ser esploradas para dotar a emprrsa de maior vantagem 
competitiva, especialmente nas ireas de logistica e transporte. 0 principal intuito, 
segundo os mesmos autores, era o de reduzir a necessidade de in\rent'irios entre as 
citadas areas funiionais da eniprrsa. A indi~stria de nlciveis carasteriza a escola da 
interligagio/logistica. 
3) A Escoln dn Informnfdo: esta escola enfatiza o f l u 0 de informagdrs entre os membros 
da cadeia de suprimento, que 6 a coluna vertebral de uma efetiva gestio da cadeia 
de suprimento. Talvez a principal contribuigio dessa escola tenha sido a de defender 
a importincia vital tanto do fluso de infornlaghes do fornecedor ao cliente final 
como do fluxo de infor~naqdes do cliente final ao fornecedor. A bidirecionalidade 
do flus? . . . de . . infoqnaqGes - . passa a indiiara.!?ecessidade dos fornecedores de saber 
como os clicntes e os usuirios percebem seu desempenho. A indi~stria bailsaria i. 
o setor que melhor representa a escola da informagio, enfocando o investimento 
que tal industria vem realizando, desde o inicio da decada de 1990, em tecnologias 
da informagio. 
4) A Escoln da Integrn@o/Processo: esta escola foca a integraqlo das ireas funcionais 
que caracterizam a cadeia de suprimento dentro de um sistema definido como um 
conjunto deprocessos que trabalha para conseguir um melhor resultado sistCmico, 
recaindo em adigio de valor ao produto ou s e ~ g o gerado. X diferenga entre a visio 
dessa escola e a da interligaqio 6 bastante sutil. Enquanto a primeira assume que as 
Areas funcionais trabalham numa sequCncia imutavel, a escola da integraglo permite 
que a cadeia de suprimento seja configurada na maneira que melhor possa atender 
as necessidades do cliente. A industria automobilistica e seu processo de desenvolvimento 
de produtos representam a escola da integraqio/processo. 
Entretanto, 4 importante atentar para o fato de que o conceito de gestio da cadeia de 
suprimento esta se relacionando, cada dia mais fortemente, a outro conceitos tais como par- 
cerias, alianqas estrategicas e outras relagdes cooperativas entre os membros da cadeia de 
suprimento, resultando no aumento da Cnfase dada aos fatores transacionais nela presentes. 
0 s fatores transacionais n i o sio o 6nico elemento importante a ser gerenciado numa cadeia 
de suprimento. Devido a isso, alguns autores descrevem a inadequaqio do termo cadeia de 
suprirnento ao sugerir que os 'suprimentos' iniciam e dirigem as atividades da cadeia, sendo 
que toda cadeia deve iniciar com um cliente, quem demanda urn s e ~ g o ou produto. 
Em outras palavras, a cadeia de suprimentos deve ser entendida como um 'duto conti- 
nuo de demanda' em que o usuirio final e n io a fungio de fornecimento dirige a cadeia de 
suprimento. Outras definigdes de cadeia de suprimento sio organizadas no Quadro 6.1. 
Apesar da definiqio do duto de demanda, ainda outros autores afirmam que para mui- 
tas empresas a cadeia de suprimento se parece menos corn urn duto do que corn uma irvore 
Escola de Percepclo da Cadeia Funcional 
JONES, RILEY (1985) "A gestlo da cadeia de suprirnento trabalha corn o fluxo total de 
materiais, dos fornecedores aos usuarios finais." 
HOULIHAN (1988) "A gestzo da cadeia de suprimento abarca o fluxo de bens do 
fornecedor ao usuario final, passando pela manufatura e 
distribuidor." 
NOVACK, SIMCO (1991) "A gestao da cadeia de suprimento abarca o fluxo de bens, desde o 
fornecedor ao usuario final, passando pela manufatura e pelo 
distribuidor." 
LANGLEY, 
HOLCOMB (1992) 
CAVINATO (1992) 
STEVENS (1990) 
LEE, BILLINGTON (1992) 
LAZZARINI, CHADDAD, 
COOK (2001) 
SCOTT, WESTBROOK 
(1991) 
TURNER (1993) 
BEARMON, WARE (1998) 
'A gestlo da cadeia de suprimento enfoca as intera~des dos 
membros do canal para produzir um produto/servi<o final que 
provera um melhor valor comparativo para o usuario final." 
"( ...I toda cornpra, valor adicionado e atividades de marketing de 
todas as ligaqbes da firma ao cliente final." 
'0 controle do fluxo de materiais dos fornecedores aos clientes. 
passando pelos processos de adislo de valor (produsao) e canais de 
distribuiqlo." 
"Redes de manufatura e locais de distribuiglo que obt@m 
materia-prima, transformam-na em produtos intermediaries e 
acabados e distribuem os produtos acabados aos clientes." 
"Cadeias de suprimento s l o definidas corno um conjunto de 
transagdes organizadas sequential e verticalmente, representando 
estagios sucessivos de criaszo de valor." 
Escola da Interliga~lo/Logistica 
"( ... ) cadeia de suprimento e usado para referir-se a cadeia ligando 
cada elemento dos processos de produs20 e distribuigao, desde as 
materias-primas ate o cliente final." 
"( ... ) tecnica que aborda todas as IigaGbes nacadeia, dos 
fornecedores de materias-primas ao cliente final, passando pelos 
varios niveis de manufatura, armazenamento e distribuisao." 
Escola da Interliga<lo/Logistica 
"( ... ) cadeia de suprimento 6 um conjunto integrado de funsdes de 
negocio, abarcando todas as atividades desde a aquisislo de 
materia-prima ate a entrega ao cliente." 
HANDFIELD, "A cadeia desuprimento e uma serie de fornecedores e clientes 
NICHOLS (1999) interllgados." 
ARGAWAL. "A cadeia de suprimento e um conjunto interligado de relasdes que 
SHANKAR (2002) conectam o cliente ao fornecedor, as vezes atraves de alguns 
estagios intermedlarios tais como manufatura, armazenagem e 
distribuiqlo." 
Escola da Informa~Zo 
STEVENS (1989) "Uma cadeia de suprimento e um sistema cujas partes constltuintes 
incluern os fornecedores de materiais, manufaturas, servisos de 
distribuisao e clientes, interligados via allmentagBo 'para a frente' 
corn fluxo de materiais e real~mentaqlo com fluxo de inforrnaqdes " 
(continua) 
. -. . . - - -. . . . . . - .. - . - . . - . . . . . . - - . . . -. . .. . . . . . -9 - + . - ~ef ini(6es de cadeia de suprimento e d e rua g e G o (ContinuagZo) ' 
Escola da lnforma<30 
JOHANNSON (1994) "A gestso da cadeia de suprimento e realmente uma abordagem das 
operashes a ser obtida. Ela requer que todos os participantes da 
cadeia de suprimento sejarn devidarnente informados. Corn a 
gest3o da cadeia de suprimento, s l o criticos a ligaqao e o fluxo de 
informaslo entre os varios rnernbros da cadeia de suprimento para 
o desempenho global." 
TOWILL, NAIM, WIKNER "Uma cadeia de suprimento e um sisterna no qua1 suas partes 
(1992)' constituintes (inclusive os fornecedores de materiais, rnanufaturas, 
serviqos de distribuisao e clientes) devem ligar-se via alimentaslo 
'para a frente' de materiais e realimentaslo pelo fluxo de 
inforrnaqbes." 
HARRINGTON (1 995) "0s fluxos de produto e informapes abarcam todas as partes, 
iniciando com os fornecedores dos fornecedores e finalizando com 
os clientes dos consumidorel/clientes finais (...) os fluxos sao 
bidirecionais." 
Escola da Integra<lo/Processo 
COOPER, ELLRAM (1990) "Uma filosofia integrativa para gerenciar o total de fluxos do canal 
de distribuiqzo, do fornecedor ao usuario final." 
Escola da IntegraqLo/Processo 
ELLRAM, COOPER (1993) "A gestao da cadeia de suprimento e uma abordagem por rneio da 
qua1 toda a rede de produsao, dos fornecedores ao usuario final, e 
analisada e gerenciada corn o objetivo de alcan~ar o 'melhor' 
resuitado para todo o sistema." 
HEWITT (1992) "A integraqso da cadeia de suprimento somente e u m resultado 
natural do rearranjo dos processos de negocio e n l o o 
realinhamento de organizasdes funcionais existentes." 
O'BRIEN (2001) "As inter-reiasdes corn outras empresas, necessarias para montar e 
vender um produto, constituem uma rede de relasbes comerciais 
que e charnada de cadeia de suprimento." 
CAVINATO (1992) "0 conceit0 de cadeia de suprimento consiste no gerenciamento 
ativo dos canais de aquisi~ao e distribuislo. Este e o grupo de 
firmas que adiciona valor ao longo d o fluxo de produto da 
materia-prima de origem ao cliente final. Concentra-se mais 
propriamente nos fatores relacionais do que nos fatores 
transacionais." 
FARMER (1995) "Em vez de usar o termo gest lo da cadeia de suprimento, nos 
deveriamos usar a ideia de urn duto continuo de demanda." 
- -% ------*.L*I-I--*.- --- --a 
.Sernelhanqa corn a defim<io decadela desuprlrnento de Stevens (1989). 
Fonte ElaboraqPo propna, corn base em Bechrel, 1a);znrn (199i). 
arrancada "com raiz e tudo", em que as raizes e os galhos s io uma rede extensa de forne- 
cedores e clientes, e a gestio da cadeia de suprimento consistiria em responder como mui- 
tas dessas raizes e galhos precisam ser gerenciados. 
Ao arranjo desse tip0 de cadeia de suprimento dl-se o nome network structure, que aqui 
serl traduzido como estnrt~crn de rede deproducno. A ideia principal dessa definigio 6 a de 
que a cadeia de suprimento n2o 6 uma cadeia de neg6cios formada por relagdes empresa- 
empresa ou neg6cio-neg6ci0, mas uma cadeia de redes de produqio, compostas de m6lti- 
plos neg6cios e parcerias (Figura 6.1). 
Da Camada 3 aos 
Da Camada 3 aos Carnada 2 Camada 1 Carnada 1 Carnada 2 consurnidores e 
Fornecedores inicia~s Fornecedores Fornecedores 
n A Cl~entes Cllentes clientes linais 
- Liga~des de processo gerenciado Ernpresa-loco - . --- Liga~des de processo rnonltorado 
- Liga$Bes de process0 n80 gerenciado Mernbros da cadeia de suprimenlo da ernpresa-foco 
--- Liga~des de processo de n.30 rnernbro NSo membros da cadeia de suprimenlo da ernpresa-loco 
Figura 6.1 1 Estrutura gener~ca da cadeia de redes de produqao. (Fonte: Larnbert e Cooper (2000. p. 75) ) 
Tais redes de produqio, ou tietworks, podem ser descritas como "urn conjunto ou con- 
juntos de atores finitos e a relaqlo ou relagbes definidas por eles". 
Outra definiqio de redes de produglo enfoca os mecanismos de alocagio de recursos, 
considerando que nenhuma transagio ocorre atraves de trocas discretas nem sob a luz da 
administraqlo, mas atraves de redes de produgio 011 individuos engajados em agbes reci- 
procas, preferenciais e mutuamente encorajadoras. Urn pressiiposto basico das relagbes em 
redes de produglo 6 o de que um grupo 6 dependente dos recursos controlados por outro, 
e de que existem ganhos a serem gerados pelo total de recursos compartilhados. 
Tais definigbes s io resumidas no conceito de redes de produgio? descrito como um con- 
junto de atores ligados por seu desempenho em torno de atividades industriais competiti- 
vas ou complementares, empregando ou consumindo recursos econbmicos para processar 
outros recursos. 
Porkm, a ideia de organizaglo de agentes em cadeias de redes de produglo parece ser 
usada tambkm em outra definiglo, a de netchnin. 
0 principal ponto de discordincia entre o conceito de netchain e o de network structzire 
esti na afirmaglo de que a anilise de cadeias de suprimento sugere uma anilise sistemica 
das interdependhcias verticais entre firmas, baseando-se no estudo dos flwos de materiais 
e de informagbes, sem, contudo, preocupar-se com as interdependencias horizontais, ou 
seja, com as parcerias entre firmas abordadas pela anaise de redes de produglo. 
'Assump$lo (2002) traduz o terrno network corno rede iit~dustrial, em vez de redes de produqlo. Para a manuten- 
$lo da padronizaq80 adotada neste trabalho, optou-se por utilizar rede deprodrq-ljo no lugar de rede industrial, 
tarnbern por considerar que o prirneiro express melhor a explicaqao encontrada em diferentes trabalhos que 
tratarn do conceito teorico de network. 
No entanto, em ambos os conceitos pode-se enxergar a cadeia de suprimento como uma 
cadeia "rnulticarnadas", cada qua1 se orgmizando numa intricada rede que se relaciona de 
tris para a frente, ou seja, do fornecedor inicial ao consumidor final e de um lado ao outro, 
indicando um relacionarr.ento entre empresas de uma mesma camada (Figura 6.!). 
0 conceito de netchair1 pode ser descrito como urn conjunto de redes de produqio que 
consiste em nos entre firmas e determinado grupo ou industria, de tnl modo que essas redes 
de produqio (ou camadas) estio sequencialmente organizadas, baseadas sobre os nos ver- 
ticais entre firmas de diferentes camadas. 
A Figura 6.2 procura ilustrar a definiqio de netchnin e as relaqdes entre firmas por ela 
abordada. 
Comparando-se as Figuras 6.1 e 6.2, percebe-se uma evidente semelhanqa entre ambos 
os modelos. ni0 somente estrutural como t a m b h conceitual. 
Fornecedores Processadores Distribuidores Consumidores 
-------- Interdependencia pooled 
Interdependencia sequential 
Interdependencia reciproca 
Figura 6.2 1 Ilustraqao de urna netchain generica. (Fonte: Adaptado de Chaddad, Lazzarini e 
Cook (2001, p. 8).) 
0 s dois modelos representam a cadeia de suprimento como uma sequencia de "camadas" 
que se interligam atravks de relagbes existentes entre os membros (empresas)de uma camada 
e os membros (empresas) de outra camada. 
Cada camada representaria, em ambos os modelos, um segmento distinto, partindo dos 
fornecedores iniciais em diregio ao segmento dos consumidores finais. 
Outro ponto comum entre os modelos k a preocupagio de mostrar que a constituigio 
da cadeia de suprimento se baseia em diferentes tipos de relagbes que os agentes podem 
manter entre si. 
0 s relacionamentos entre as empresas se d io atraves da necessidade de monitorar um 
determinado processo de negocio, classificando-os em processos gerenciados, monitorados, 
nio gerenciados e processos entre empresas que nlo s lo membros da cadeia de suprimen- 
tos da empresa-foco (Figura 6.1). 
.- --- -. .. . .~ .- . . 
Diferentes tipos d e r,elacionarnentos entre ernpresas I 
& ' . , , , . . . . . . ~ . . . . . 
Relacionamentos segundo a network structure, ou cadeia de redes de produ<Zo 
Processos gerenciados: Go processos de negocio que a empresa-foco considera importante 
integrar e gerenciar. 
Processos monitorados: s%o processos de negocio que a empresa-foco n i o considera criticos. 0 
apropriado gerenciamento e a integraqso desses processos s$o delegados a outras empresas da 
cadeia, em que o papel da empresa-foco passa a ser o de simples monitoramento e auditoria de 
como esses processos estao sendo gerenciados e integrados. 
Processos n$o gerenciados: s$o processos de negocio nos quais a empresa-foco n i o desempenha 
um papel ativo, n$o sendo criticos o bastante para serem monitorados. A empresa-foco confia 
plenamente no gerenciamento e na integraqlo desses processos na cadeia. 
Processos de n$o membros: s$o processos de negocio realizados entre empresas membros da 
cadeia de suprimento da empresa-foco e empresas que n$o sio membros dessa cadeia. Tais 
processos n%o s$o considerados da estrutura da cadeia de suprimento da empresa-foco, mas 
podem e muitas vezes afetam o desempenho da empresa-foco e de sua cadeia de suprimento. 
lnterdependencias segundo a netchain 
Interdependencias pooled: ocorrem quando cada empresa individual, dentro de certo grupo de 
empresas, produz uma discreta e bem-definida contribuiqlo para a realizaqio de determinada 
tarefa. Nessa interdependencia, o relacionamento entre as empresas e esparso e indireto. Essa 
interdependencia se refere a situaqio em que duas empresas especializadas intercambiam 
conhecimento direta ou indiretamente, atraves de produtos ou serviqos que o utilizam. 
Interdependencias sequenciais: referem-se ao coniunto de tarefas seauencialmente (serialmente) 
estruturadas, em qub as atividades de uma empiesa ou agente precbdem as atividades de outra 
Essa interdependencia descreve uma cadeia de suprimento, e esta associada as rela~des 
fornecedor-cliente. 
Interdependencias reciprocas: envolvem, simultaneamente, relacionamentos nos quais as entradas 
de uma empresa dependem das saidas de outras empresas e vice-versa. Nesse caso, o 
conhecimento de dada empresa e aitamente dependente do conhecimento de outra. 
.....,"....-o:...--a . <~..' .s.-7-..-.%.z.=*%.*.>-. *&. .==.. = .-.* >.." -,..>: .-..-,a-L,L.c.,r.-.7.>.,G - %.,- ~..*: .:.> -><.- ..%. ..=- - ..=. :'< ,,*. -<== .-... - . .:,. 
Fonte: Elaborqio prripria. a pmi r de Larnbert e Cooper (2001) e Lazzarini. Chaddad e Cook (2001). 
As relagbes que sustentam a cadeia de suprimentog s lo interdependencias que podem 
ser classificadas em pooled, sequenciais e reciproca (Figura 6.2). 0 Quadro 6.2 resume os 
conceitos das relagbes listadas em ambos os conceitos. 
Ap6s a apresentaglo dos varios conceitos de cadeias de suprimento e de produglo, 
entendemos cadeia de produqlo como o conjunto multicamada de redes de produglo 
corn fluxos multidirecionais de materiais e informaglo, em que a manutenglo de sua 
estrutura esta pautada nas relagbes entre os agentes de urn segmento e deste corn ou- 
tros segmentos ou camadas, podendo ser influenciada pelos ambientes socioecon6- 
mico, politico, ambiental e tecnolbgico nos quais a cadeia se relaciona, tendo como 
objetivo principal a oferta de produtos que satisfagam plenamente as necessidades do 
mercado. 
A partir disso, define-se segmento de uma cadeia de produglo como uma das camadas 
de redes de produglo. Complementarmente, cada segmento 6 compost0 por um conjunto 
de agentes, e os segmentos se inter-relacionam atraves de elos existentes entre eles. 
0 agente 6 toda empresa ou instituigio, pitblica ou privada, que esti envolvida em alguma 
transaglo dentro da cadeia de produgio, mais o cliente ou consumidor final. 
'Apesar de Lazzarini, Chaddad e Cook (2001) vincularem tais relaqbes ao conceito de netchaitt, preferiu-se atri- 
bui-10s ao termo cadeia de suprimento, visando ao melhor entendimento do texto e h padronizapio da termino- 
logia abordada at& o presente momento. 
Corn relagio ao conceito de elo, este sera aqui interpretado como o anlbiente da reali- 
zaglo de transagbes geradas pela troca continua de bens, de semigos (fluso dc cornunical;io) 
e de informagio (fluso de informaglo) entre diferentcs agentes ou segnientos. 
A motivaglo para coordenagio de cadeias, a fim de ganhar vantagem competitiva, sc d i en1 
trCs fases sequenciais em busca de: 
melhoria na eficitncia e redugio de custos; 
redugio de riscos quanto qualidade e quantidade; e 
satisfag50 das necessidades dos consumidores. 
As agbes de coordenaglo de cadeias de produgio S ~ O estimuladas pela necessidade de 
tornar dada cadeia mais competitiva, quando estruturas de coordenaqiio pressionam os 
diferentes segmentos e agentes a se organizar. 
Esemplos de estruturas de coordenagio s io os mercados, niercados futuros, programas 
e agencias governamentais, cooperativas, joint ver~tlires, integragbes contratual e vertical, 
agencias de estatistica, tradings e firmas individuais. 
Com relaglo as integragbes contratual e vertical, estas podem apresentar estruturas de 
gestio mistas ou contratuais, quando a utilizagio de contratos e a influencia do mercado 
sen-em para coordenar negocios de media incerteza e medialelevada especificidade de ativos. 
Quando o contrato se realizavia mercado, a coordenaglo passa a ser mais fundan~ental, 
pois, como 6 abordado mais adiante, fica sujeito a custos de transaglo tipificados pel0 opor- 
tunismo, assimetria de informagbes e custos de monitoramento de tais contratos. 
xlem disso, contratos de franquia ou contratos de fornecimento de materiais s lo arran- 
jos de coordenaglo eficazes para apenas determinados casos; para outros em que existem 
variagbes do mercado, padrbes de exighcia de qualidade e outras especificidades, a coor- 
denagio pode ser de dificil aplicaglo. E para esses ultimos casos que o metodo de coorde- 
naglo apresentado neste capitulo se torna mais ~itil. 
A parceria entre os agentes de uma cadeia de produglo 6 o fator decisivo no aumento 
de competitividade dos processos de produglo. Alem disso, ao se analisar a literatura per- 
tinente, percebe-se uma tendCncia de se trabalhar corn trCs estruturas de coordenaqlo espe- 
cificas: mercado, contratos e integraqbes verticais a montante e a jusante. 
Como constante, as ag6es de tentativa de coordenaglo de uma cadeia produtiva procu- 
ram controlar as trCs caracteristicas basicasdas transagbes: frequCncia das transagbes, grau 
de especificidade dos ativos e a incerteza, causada principalmente pela racionalidade limi- 
tada dos agentes produtivos. 
No entanto, poucos slo os autores que trabalham a funglo qualidade' como importante 
fator de controle das caracteristicas das transaqbes. 
Em geral, os contratos, integragbes e mercados s io colocados no foco de anilise, e em 
poucos casos parte-se do conceito de qualidade para explicar as formas de contrato, neces- 
sidades de integraglo e comportamento dos mercados. 
A elevada importbcia que a qualidade vem adquirindo nos dtimos anos como um dos 
principais fatores de alavancagem de competitividade gerou iniciativas em todo o mundo 
'Afiln@o qualidade P aqui entendida como o "conjunto de todas