Gestão e Mapeamento de Processos

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GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo à nossa primeira aula da disciplina de Gestão e 
Mapeamento de Processos. Para começar, vamos aos temas desta aula: 
1. O que é um processo 
2. Organização por processos 
3. Visão geral de metodologias de modelagem de processos 
4. Introdução ao BPM 
5. Gestão e visão sistêmica 
Mesmo que muitas pessoas não consigam enxergar, uma empresa é um 
grande emaranhado de processos, cada qual com suas respectivas entradas e 
saídas. Enxergar esses processos e a interação deles é um desafio para o 
administrador. Millard (2002) define desta maneira o mapeamento de processos: 
“O mapeamento de processos pode ser definido como uma ferramenta ou 
método que tem como finalidade identificar as informações, as partes 
interessadas, as especializações, a sequência e os recursos necessários para 
entender os processos de uma organização”. 
Ainda segundo o autor, “essa fase inicia-se com o desenho do processo 
atual, o ‘como é’ (as is), e termina com o desenho do processo que se deseja, 
o ‘como deve ser’ (to be)”. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para inserir uma conotação prática sobre o que pode ocorrer em uma 
empresa que não possui conhecimentos sobre processos, vamos apresentar um 
caso sobre uma empresa fictícia. 
A empresa Vanguarda (nome fictício) é uma indústria fabricante de 
produtos têxteis (roupas masculinas e femininas para o público jovem). Para 
atender à entrada da estação da primavera, um cliente que representa uma 
grande loja de departamentos fez uma solicitação ao departamento comercial 
para criação e produção de uma coleção exclusiva para estação da primavera, 
que se iniciaria em 6 meses. O departamento comercial solicitou ao 
departamento de criação o desenvolvimento da coleção. Paralelamente, foi 
solicitado ao departamento de manufatura a produção das roupas. Para que 
fossem confeccionadas essas roupas, foi necessária a compra de insumos para 
 
 
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produção (tecidos, linhas, botões, zíperes etc.). O departamento financeiro, por 
meio de suprimentos, realizou a compra dos insumos para pagamento em 28 
dias. 
Até este ponto, tudo ocorria dentro da normalidade; porém alguns 
problemas vieram a ocorrer: 
 Atraso na entrega dos produtos para o cliente; 
 Discrepância no fluxo de caixa da empresa; 
 Erros na combinação (mix) dos produtos. 
Quais poderiam ser as causas dos problemas apresentados acima? 
Como acontece na maioria das empresas, a gestão ocorre de maneira 
funcional, ou seja, cada departamento enxerga apenas suas atividades e não 
tem a visão geral do processo. 
De acordo com o fluxo estabelecido e com as informações anteriores, um 
dos motivos que pode ter causado estes problemas foi a ausência de uma gestão 
por processos. 
Análise 
A maioria das empresas que trabalha com uma visão de gestão funcional 
pode ter esses tipos de problemas. O atraso na entrega ocorreu devido a atrasos 
na manufatura, que não definiu com o departamento comercial os prazos 
solicitados. A discrepância no fluxo de caixa aconteceu pois o pessoal de 
suprimentos negociou pagamentos dos insumos num prazo muito mais curto (28 
dias) do que o cliente havia se comprometido a pagar (60 dias). Quanto ao erro 
no “mix” de produtos, o departamento comercial foi informado de mudanças no 
decorrer do desenvolvimento, aceitou-as perante o cliente, mas não as 
comunicou a tempo aos demais departamentos. 
A gestão por processos caracteriza-se por ter como um dos principais 
direcionamentos o foco no cliente, não deixando que barreiras departamentais 
bloqueiem esse fluxo. No entanto, antes de entender o que é uma gestão por 
processos, que tal conceituarmos o que é um processo? É o que veremos a 
seguir. 
 
 
 
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TEMA 1 – O QUE É UM PROCESSO 
1.1 Descrição e contextualização 
De forma simples, Harrington (1993) define 
processo como uma ação que recebe uma entrada (input), transforma 
agregando valor e gera uma saída (output)”. Portanto, para as 
empresas, “os processos acontecem tanto nos produtos quanto nos 
serviços, desde o recebimento das matérias-primas pelos 
fornecedores até a entrega deste produto ou serviço ao cliente. Essa 
cadeia deve, na teoria, agregar valor a cada processo. 
Conforme E. Wildauer e L. Wildauer (2015, p. 21), “processo é um conjunto 
finito, sequencial e ordenado de passos que devem ser executados para 
transformar um insumo (uma entrada) em algo útil (uma saída), válido, que 
atenda a especificações predefinidas (parâmetros, dimensões, prazos etc.)”. 
Para Davenport (2000), processo seria “uma ordenação específica das 
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e 
outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação”. 
Na Figura 1 apresenta-se uma ilustração básica de como funciona um 
processo. 
Figura 1 – Ilustração básica de um processo 
 
Portanto, em resumo, um processo é uma série de atividades encadeadas 
que recebem inputs (entradas) e produzem outputs (saídas) em produtos ou 
serviços. 
 
 
 
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1.2 Histórico 
A partir do século XX, surgiram várias técnicas para modelagem de 
processos, entre elas o fluxograma, diagrama de blocos, diagrama de fluxo de 
controle, diagrama PERT CPM, entre outros. 
Já na década de 1990, o termo processo passou a ser um tema constante 
para se obter ganhos de produtividade. As empresas gradativamente começam 
a deixar a gestão com uma visão funcional e substituí-la por uma visão de 
processos. 
 E como isso funciona? Veja a seguir: 
A estrutura das organizações manteve-se a mesma durante boa parte 
do século XX, sendo voltada para dentro, sem a visualização completa 
(interna e externa) de todas as suas atividades. As empresas mesmo 
tendo seus processos e informações fluindo na horizontal, se 
organizam em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por 
semelhança de atividades, fazendo com que o fluxo de trabalho com 
frequência passe de um departamento para outro causando falta de 
agilidade, erros de comunicação, altos custos e dispersão do foco no 
cliente. (Rados et al., 1998) 
Embora ainda haja muita restrição a respeito, hoje é possível verificar 
algumas empresas trabalhando segundo uma organização por processos, ou 
seja, com uma visão horizontal voltada para o cliente. Nessa forma de gestão 
privilegia-se o responsável pelo processo e não pelo departamento. Desse 
modo, a empresa será gerenciada ao longo da cadeia de processos, os quais 
irão permear os departamentos (Figura 2). Para o sucesso dessa forma de 
gestão, o foco deve estar nas atividades que agregam valor ao longo da cadeia. 
A grande vantagem da gestão por processos refere-se ao foco no cliente 
(saídas), na melhoria da integração dos trabalhos e na facilidade de se propor 
mudanças no sistema de gestão. 
Figura 2 – Organização por processos 
 
 
 
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TEMA 2 – ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS 
A grande maioria das empresas organiza suas atividades através de 
processos. Vamos ver como ocorre essa classificação e a hierarquia. 
2.1 Classificação dos processos 
Gonçalves (2000, p. 5), classifica os processos empresariais em três 
categorias: 
1) Processos de Negócios 
Caracterizam-se na fabricação de produtos ou na geração de 
serviços. Também conhecidos por processos primários, incluem 
grande parte das atividades que geram valor ao cliente e 
atravessam os níveis hierárquicos e funcionais. 
2) Processos Organizacionais 
Responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da 
organização em busca de um desempenho geral, garantindo o 
suporte adequado aos processos de negócio (Gonçalves, 2000a). 
Dão suporte aos processos de negócios. 
3) Processos Gerenciais 
Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da 
organização e tem foco nos gerentes e nas suas relações (Garvin 
apud Gonçalves, 2000a). Também dão suporte aosprocessos 
produtivos. 
A Figura 3 demonstra como funciona essa classificação. 
Figura 3 – Classificação dos Processos 
 
Fonte: Adaptação de Gonçalves, 2000a. 
 
 
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2.2 Hierarquia dos processos 
Harrington (1997) identifica uma hierarquia de processos organizacionais, 
iniciando por um enfoque global até um específico (pontual). A ideia de hierarquia 
contribui para a análise sistêmica da organização e o seu desdobramento de 
macroprocessos para atividades. Quanto à hierarquia, os processos são 
classificados em: 
2.2.1 Macroprocesso 
 Representa mais de uma função na estrutura organizacional e sua 
operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona. 
Exemplos: Compras, Fabricação, Logística. 
2.2.2 Processo 
É um conjunto de atividades sequenciais e relacionadas com entradas e 
saídas definidas. 
 Exemplos (processos de serviços): contas a pagar, recebimento, 
expedição, fatura etc. 
2.2.3 Subprocesso 
É a parte do processo inter-relacionada de forma lógica com outros 
subprocessos. Realiza um objetivo específico do macroprocesso. 
 Exemplos: preparação (setup) de máquinas, preparação de máquinas 
etiquetadoras etc. 
2.2.4 Atividades 
São ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São 
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou máquina) para 
produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas. 
 Exemplo (em uma área de serviço): receber documentos, cadastrar 
cliente, fazer checklist etc. 
 
 
 
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2.2.5 Tarefa 
É o menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um 
subconjunto de uma atividade. 
 Exemplo: qualquer passo descrito na atividade de receber documentos. 
A Figura 4 resume a hierarquia dos processos em uma organização: 
Figura 4 – Hierarquia de processos em uma organização 
 
Fonte: Harrington, 1997. 
TEMA 3 – VISÃO GERAL DE METODOLOGIAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS 
A principal questão é: o que a empresa deve fazer para enxergar os 
processos? 
Nas organizações em que a estrutura funcional vem de longa data como 
modelo tradicional, a mudança de visão parece radical, pois passamos de uma 
visão vertical da empresa para uma visão horizontal. 
A principal mudança refere-se à quebra de barreiras entre fornecedores, 
empresas e clientes. Essa mudança nas organizações é impulsionada “pelo 
esforço em mudar de patamar em termos de desempenho empresarial, de 
atendimento aos seus clientes e de resultado para seus acionistas” (Gonçalves, 
2000b, p. 9). 
 O centro da mudança organizacional está no foco da empresa. O modelo 
de gestão funcional está centrado nas próprias empresas, buscando focar a 
 
 
9 
realidade interna. O modelo de gestão por processos foca o ponto de vista do 
cliente, a realidade externa, facilitando a interação com o meio ambiente. Com 
base em Stewart, Gonçalves (2000b) apresenta três diferenças básicas entre as 
organizações funcionais e por processos: 
 As organizações estruturadas por processos têm como metas atingir 
objetivos externos; 
 Os trabalhadores e recursos são organizados buscando dar conta da 
operação completa; 
 Inexiste o filtro da hierarquia na condução da informação (Gonçalves, 
2000b). 
A Figura 5 mostra as fases de implantação de uma gestão funcional em 
substituição a uma gestão por processos. 
Figura 5 – Fases da implantação da Gestão por Processos 
 
Fonte: Anjos; Reis; Soratto, 2002, p. 4. 
 
A função dos processos é tão importante que a ISO 9001, que é um 
conjunto de normas que certifica um sistema de gestão da qualidade, bem como 
define os requisitos para implantar esse sistema, tem como um dos temas a 
abordagem de processos. Leia o artigo no link a seguir para entender melhor a 
integração dos processos na gestão da qualidade: 
<http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-0-2-abordagem-
de-processo/>. 
A gestão por processos implica em ser conduzida e praticada por líderes 
da organização. A cultura organizacional se relaciona com os processos porque 
influencia e é influenciada pelo comportamento dos grupos da organização. 
Esses grupos podem eventualmente criar entraves para implementação de 
 
 
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inovação e melhoria nas organizações, como a cultura de gestão por processo, 
por exemplo. Portanto, a participação da média e alta gerência nas empresas é 
fundamental para a criação de uma cultura organizacional suportada pela gestão 
por processos, que é um pressuposto básico para a modelagem. 
Conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011), “o mapeamento de 
processos é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem por finalidade 
melhorar os processos existentes ou criar uma nova sistemática baseada em 
uma estrutura voltada para processos”. 
Saiba mais 
Assista ao vídeo do consultor Renato Fonseca do Sebrae referente à 
gestão por processos: <https://www.youtube.com/watch?v=r8nePjrO_fg>. 
Já conhecemos o que é gestão por processos e sua diferença em relação 
à gestão tradicional. Agora já podemos conhecer algumas características sobre 
modelagem de processos. De acordo com E. Wildauer e L. Wildauer (2015, p. 
45), “a modelagem de processos de negócios da empresa (setor/departamento) 
deve ser realizada sempre que oportunidades de melhoria forem identificadas, 
explicitando e aprimorando pontos fortes”. O resultado visa apresentar 
alternativas de solução a problemas mapeados, cujas aplicação e 
desenvolvimento tenham o propósito de agir na direção de mudança, de 
melhorias, daí a adoção da metodologia em empresas. 
Vale ressaltar que o profissional de mapeamento de processos deve ter 
uma visão holística sobre os processos. Ainda de acordo com os autores 
anteriormente citados, para modelar o negócio da empresa, o profissional deve 
ter três visões: 
 Visão dos projetos – Com base no Project Management Institute (PMI, 
2013), em português Instituto de Gerenciamento de Projetos, apresenta 
cinco grupos de processos: 
1. Inicialização 
2. Planejamento 
3. Execução 
4. Monitoramento/Controle 
5. Finalização. 
Cada um desses grupos é aplicado a cada uma das dez áreas do 
gerenciamento do conhecimento descritas a seguir: 
1. Escopo 
2. Tempo 
3. Custos 
 
 
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4. Qualidade 
5. Recursos Humanos 
6. Comunicações 
7. Riscos 
8. Aquisições 
9. Partes interessadas 
10. Integração. (PMI, 2013) 
Toda essa integração das áreas de conhecimento se faz necessária para 
integrar a visão geral de um projeto/processo ao gerente ou profissional 
de mapeamento de processos. 
 Visão de sistemas com conhecimento dos processos que transformam 
os insumos (entradas ou inputs) em produtos e serviços (saídas ou 
outputs) válidos ao sistema. 
 Visão do negócio: com conhecimento de todos os recursos e dos atores 
que fazem do negócio um ambiente produtivo, com possibilidade de 
atingir os objetivos estratégicos definidos. 
Paim et al. (2009) mostram uma divisão interessante em relação ao 
gerenciamento dos processos, a saber: 
 Atividades para criação e desenho dos processos; 
 Atividades para gerenciar e promover os processos no dia a dia; 
 Atividades para gerar, registrar e usufruir do aprendizado, que algumas 
empresas chamam de lições aprendidas (lessons learning em inglês). 
TEMA 4 – INTRODUÇÃO AO BPM 
No tema anterior destacamos o termo processos de negócios. Neste 
tema vamos focar uma metodologia que tem como base os processos de 
negócio das empresas, que é o Business Process Management (BPM). 
O BPM, sigla que traduzida para o português significa Gerenciamento 
de Processos de Negócio, é, conforme BPM CBOK v2 (2009), 
uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de 
negócios (sejam eles automatizados ou não) para alcançar resultados 
pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de 
uma organização. 
 
 
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Figura 6 – Ciclo de vida de gestão de processos proposto pela ABPMPFONTE: ABPMP, 2009. 
O BPM não é algo novo. Alguns conceitos surgiram na década de 1990, 
como consequência de outros conceitos já aplicados na mesma época, tais quais 
a qualidade total (TQM), a reengenharia e outros programas de melhoria de 
processos. 
Vale salientar que o foco do BPM não é apenas e tão somente automatizar 
processos por meio de ferramentas de software. Essa visão tem prejudicado, de 
certa maneira, alguns projetos de implantação de gestão por processos. A 
utilização de softwares deve ser utilizada a partir do momento em que se os 
processos estejam mapeados (As-Is, ou como está) e os objetivos estejam bem 
claros (To-Be, ou como deve ser). O fato de adquirir um software de Enterprise 
Resource Planning (ERP) não irá resolver ou melhorar os processos internos de 
uma empresa. O foco deve ser a melhoria e transformação de processos de 
negócios para que as organizações possam alcançar os resultados esperados: 
aumento de produtividade, redução de burocracia, melhoria na rentabilidade, 
redução de defeitos e desperdícios, satisfação e fidelização de clientes. 
Para muitos estudiosos de processos de negócios, a forma de gestão 
orientada por processos deverá fazer parte da maior parte das empresas no 
século XXI. 
O Gerenciamento dos Processos de Negócios (BPM) é, antes de tudo, 
uma mudança de atitude com relação a forma de organizar e enxergar os 
processos. 
Conforme Gary Capote (2013, p. 121), O BPM é uma mudança de 
mentalidade, e segundo ele extrapola os limites da empresa: 
 
 
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Pense o BPM como uma mudança de mentalidade, e que esta 
mudança, cada um de nós irá desenvolver e levar para o nosso 
cotidiano na forma de ações holisticamente responsáveis. Sempre. É 
uma grande mudança de mentalidade, que nasce com os profissionais, 
permeia as organizações e espalha seus resultados por toda a 
sociedade. 
Um dos grandes benefícios do BPM é o autoconhecimento das 
organizações, pois com a gestão orientada para os processos a empresa 
entende como e por que os processos são executados, trazendo à tona os 
problemas para que possam ser solucionados e a partir desse ponto trabalhar 
em melhorias. 
E por falar em autoconhecimento, segundo o BPM CBOK (2009), o BPM é 
dividido em áreas do conhecimento, conforme mostrado resumidamente a 
seguir: 
 Modelagem de processos: habilidades para que as pessoas possam 
interpretar, avaliar e administrar os processos de negócio. 
 Análise de processos: propicia ao profissional a compreensão dos 
processos de negócio, identificando a eficiência e a eficácia dos mesmos 
por meio de ferramentas e técnicas. 
 Desenho dos processos: em uma abordagem mais complexa dos 
processos, fornece informações de como as aplicações de negócios, 
plataformas tecnológicas e recursos de dados interagem com os demais 
processos internos e externos. 
 Gerenciamento de desempenho dos processos: é o gerenciamento 
formal dos resultados dos processos, verificando sua eficiência e eficácia 
por meio dos indicadores. 
 Transformação de processos: aborda mudanças significativas no ciclo 
de vida de um processo de negócio. Metodologias como redesenho e 
reengenharia são exploradas nessa área do conhecimento para revisão 
dos processos organizacionais. 
Saiba mais 
Para enfatizar a relevância do BPM na melhoria dos processos, leia o 
artigo referente à aplicação do BPM em uma indústria metalúrgica. Acesse 
<https://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/view/792/823> (clique em “pdf” 
para obter o texto completo). 
 
 
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TEMA 5 – GESTÃO E VISÃO SISTÊMICA 
O nome desta disciplina é Gestão e Mapeamento de Processos, portanto 
antes mesmo de entrarmos em mais detalhes referentes ao mapeamento de 
processos, faz-se necessário definirmos o que é gestão. 
Para Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 36), “gestão pode ser definida 
como uma ação ou omissão relativa à interferência humana nos processos de 
uma organização com vistas ao alcance de objetivos ainda não conquistados ou 
reversão de tendências negativas observadas por métricas previamente 
estabelecidas e disponíveis aos tomadores de decisão”. 
Se gerir qualquer negócio não é algo fácil, gerir processos e entender a 
interação entre eles é algo relativamente complexo. Nesse sentido, será 
proposto um experimento para ilustrar como isso ocorre na prática. 
O exemplo a seguir, baseado no experimento do funil (Deming, 1977, 
p. 149), mostra como uma “ação” pode ser maléfica para os processos de uma 
organização. Analise a Figura 8. 
Figura 8 – Experimento A 
 
Fonte: Deming, 1977, p. 149. 
No experimento anterior (A), um funil, disposto perpendicularmente a uma 
base, é utilizado para direcionar bolinhas de gude a um suposto alvo. Nota-se 
que existe uma dispersão em relação ao alvo. 
Após o experimento A, Deming propõe uma alteração na forma de 
direcionar as bolinhas de gude, conforme Figura 9. 
 
 
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Figura 9 – Experimento B 
 
Fonte: Deming, 1977, p. 149. 
No experimento (B) visto anteriormente, a cada resultado indesejado há 
uma ação no sentido de corrigir o direcionamento do funil, que muitas vezes é o 
que as organizações têm realizado. Nota-se que a dispersão se tornou maior do 
que a do experimento A. 
Não se quer dizer com esse experimento que não se deve fazer nada para 
melhorar os processos, porém é importante salientar que conhecer a natureza 
dos processos e as interferências entre eles é primordial na tomada de decisão. 
Nesse caso específico deste experimento, talvez uma aproximação maior entre 
a extremidade do funil e o alvo poderia reduzir a dispersão. 
Segundo Morin (2005), “a experimentação científica constitui por si 
mesma uma técnica de manipulação e o desenvolvimento das ciências 
experimentais desenvolve os poderes manipuladores da ciência sobre as coisas 
físicas e os seres vivos”. Portanto, a administração, embora possa ter resquícios 
de intuição (arte), deve ser considerada como “técnica/científica”, em que se 
inclui o mapeamento de processos – tema de nossa disciplina. 
Outra característica significativa para gestão e mapeamento de processos 
é a visão sistêmica (ou holística). Esse é um termo utilizado constantemente nas 
literaturas de gestão. O experimento anterior demonstra que uma visão sistêmica 
(em que se enxerga o processo como um todo e não em etapas fragmentadas) 
poderia ajudar a reduzir a dispersão sobre o alvo. Conforme a Fundação 
 
 
 
16 
Nacional da Qualidade (2010), “pensamento sistêmico é definido como o 
entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes 
de uma organização, bem como a organização e o ambiente externo”. 
Para o entendimento da Gestão por Processos, é imprescindível que se 
esteja receptivo a ampliar a visão dos sistemas organizacionais além dos limites 
pré-definidos. 
TROCANDO IDEIAS 
Nos parágrafos anteriores foi abordado que a administração, 
particularmente a parte de gestão, engloba aspectos científicos, técnicos e 
artísticos. Baseado nesses conceitos, analise o caso a seguir. 
A seleção brasileira de futebol é pentacampeã mundial. Em todas as 
Copas conquistadas, sempre havia no time um jogador que fazia a diferença 
(Pelé em 1958, Pelé e Garrincha em 1962, Pelé em 1970, Romário em 1994 e 
Ronaldo em 2002). Nessas conquistas, os recursos artísticos e desestruturados 
foram mais valorizados do que os recursos técnicos-científicos. 
Por outro lado, temos a seleção brasileira de vôlei, que foi nove vezes 
campeã da Liga Mundial (1993, 2001, 2004, 2005, 2006, 2007, 2009 e 2010), 
duas vezes campeã olímpica (1992 e 2004) e três vezes consecutivas campeã 
do mundo (2002, 2006 e 2010). Ao contrário da seleção de futebol, o pessoal do 
vôlei utiliza basicamente uma gestão técnico-científica. 
Conforme conceitos apresentados sobre as definições clássicas de 
gestão, descreva as principais diferenças dos exemplos acima e justifique qual 
é a melhor alternativa para umaadministração de sucesso. Disponibilize suas 
opiniões no Fórum do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e argumente 
com os demais alunos sobre esse assunto. 
 
 
 
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NA PRÁTICA 
 Responda às questões propostas (as respostas estão ao final deste 
documento). 
1. Observe a figura a seguir. 
 
Fonte: Adaptado de M. Paranhos Filho (2007), p. 51. 
A figura apresenta os fluxos de processos que podem ocorrer dentro das 
empresas. Baseado no que já foi visto nos parágrafos anteriores, a principal 
mensagem dessa ilustração é: 
I. Mostrar a importância do cliente em conhecer os fluxos de processo da 
empresa da qual pretende adquirir um produto. 
II. Definir que o centro da mudança organizacional está no foco da empresa. 
III. Mostrar que o macrofluxo de processo horizontal na ilustração representa a 
organização por processos. 
IV. Salientar que a estrutura funcional deve ser conduzida pela integração entre 
cliente, departamentos e hierarquia vertical. 
a. II e III estão corretas. 
b. Apenas a afirmativa II é correta. 
c. I e IV estão corretas. 
d. Apenas a afirmativa III está correta. 
e. Apenas a alternativa II está correta. 
 
 
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2. Considere o seguinte conceito existente no Business Process Management 
(BPM): "conjunto de atividades ou comportamentos executados por humanos ou 
máquinas para alcançar uma ou mais metas". Essas atividades e 
comportamentos são disparados por eventos específicos e compostos por várias 
tarefas ou atividades inter-relacionadas, que solucionam uma questão 
específica. Nesse caso, esse conceito, no BPM, refere-se a: 
a. Mapeamento de processos. 
b. Visão sistêmica. 
c. Processo. 
d. Modelagem. 
e. Modelo de negócio. 
Saiba mais 
Para melhorar o entendimento sobre gestão por processos e BPM, 
sugerimos a leitura de texto da revista BPM em Foco sobre implantação da 
gestão por processos na empresa Localiza (p. 30-33). Uma ótima oportunidade 
de enxergar a teoria na prática das empresas. Acesse o link a seguir e boa 
leitura: <https://issuu.com/elo_group/docs/revista_bpmemfoco_3_876178abf8b
ed9>. 
FINALIZANDO 
O objetivo desta rota de aprendizagem foi o de estabelecer a base para o 
entendimento pleno da gestão e mapeamento de processos. Por mais paradoxo 
que seja, enxergar os processos dentro de qualquer organização não é uma 
tarefa fácil, porém é a maneira mais eficaz de promover resultados mais 
alinhados com o cliente. 
A Gestão por Processos tem como um de seus propósitos a quebra do 
paradigma da gestão funcional, em que os interesses do processo sobrepujam 
os interesses departamentais. 
Vale salientar também que os processos nas empresas não são apenas 
os processos em que se pode facilmente observar as entradas, saídas e o cliente 
final, como é o caso dos processos primários (produção e serviços). Em toda 
organização existem os vários processos de suporte, que demandam muitos 
recursos e muitas vezes são improdutivos. Para que se possa entender como 
funcionam os processos nas empresas, a visão sistêmica é de relevante 
 
 
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importância. O exemplo do experimento do funil tem como finalidade demonstrar 
que ações dispersas sem o conhecimento dos processos e suas interações 
(processos não mapeados) pode provocar colapsos dentro das empresas. 
Outro enfoque não menos importante diz respeito aos tipos de conceitos 
de gestão. Destacamos que a gestão eficaz deve estar mais voltada para 
alternativa técnica-científica do que para a alternativa artística, que muitas vezes 
utiliza a intuição para tomada de decisões. O objetivo foi o de reforçar que a 
Gestão e o Mapeamento de Processos devem ser entendidos como uma técnica 
determinante para o sucesso das empresas. 
 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. BPM 
CBOK v2.0. São Paulo: ABPMP, 2009. 
BPMN – BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION. Disponível em: 
<http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 2 abr. 2018. 
CAPOTE, G. Guia para formação de analistas de processos. [S. l.]: 
CreateSpace Independent Publishing Platform, 2013. 
DEMING, W.E. A Nova Economia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 
E. WILDAUER, W.; S. WILDAUER, L. D. B. Mapeamento de Processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
HARRINGTON, H. J. Gerenciamento total da melhoria contínua. São Paulo: 
Makron Books, 1997. 
MAPEAMENTO de processo rádio. Passei Direto. Disponível em: 
<https://www.passeidireto.com/arquivo/37528331/mapeamento-de-processo-
radio>. Acesso em: 2 abr. 2018. 
MORIN, E. Ciência com consciência. Rio de Janeiro: Betrand Brasil, 2005. 
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de 
Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Ibpex, 2007. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos: 
BPM. São Paulo: M. Books 2011. 
PENSAMENTO Sistêmico. Revista Excelência em Gestão. São Paulo, 
Fundação Nacional da Qualidade, nov. 2009. 
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Disponível em: 
<https://www.pmi.org/>. Acesso em: 2 abr. 2018. 
REVISTA BPM EM FOCO, ano 1, ed. 3. [S. l.], 2013. Disponível em: 
<https://issuu.com/elo_group/docs/revista_bpmemfoco_3_876178abf8bed9>. 
Acesso em: 2 abr. 2018. 
SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. 
Tampa: Meghan-Kiffer Press, 2007. 
 
 
21 
STADLER, A.; MUNHOZ, A.; GUERREIRO, K.; FERREIRA, P. Gestão de 
Processos com Suporte em Tecnologia da Informação. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
 
RESPOSTAS 
1. d 
Comentário: O grande desafio para gestão das empresas está na dificuldade de 
romper barreiras entre um modelo tradicional de estrutura funcional (visão 
vertical da empresa) e um modelo de organização por processos (visão 
horizontal). 
2. c 
Comentário: Algumas vezes ocorre uma mistura de conceitos referentes a 
processos e mapeamento de processos. Um conjunto de atividades e tarefas 
são elementos que compõem um processo e o mapeamento é uma ferramenta 
gerencial e de comunicação que proporcionará uma leitura da condição atual dos 
processos para que se possa propor as melhorias necessárias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Após conhecer os conceitos de processo e de gestão por processos e 
entender a importância do fluxo horizontal nas organizações, para se absorver 
melhor este pensamento faz-se necessário ter uma visão sistêmica de todo o 
processo. Vamos iniciar a aula 2 com foco na compreensão do mapeamento e 
da modelagem de processos e suas principais técnicas e ferramentas. Vamos 
aos temas desta aula: 
1. Modelagem e técnicas de notações de processos 
2. Notações I (BPMN e Fluxogramas) 
3. Notações II (SIPOC, Cadeia de Valor e VSM) 
4. Notações III (Diagrama Tartaruga e Service Blue Print) 
5. Fluxo de Processo e técnicas para mapeamento 
De acordo com Müller (2003), o mapeamento tem papel de relevância 
dentro das empresas: 
O mapeamento de processos nos permite definir e destacar quais são 
as atividades-chave da empresa, bem como as medidas de 
desempenho que possibilitarão o estabelecimento de um sistema de 
controle simultâneo sobre as atividades. Com o mapeamento, é 
possível visualizar onde e porque os recursos da empresa são 
alocados. 
A partir do mapeamento, é possível identificar as oportunidades de 
melhoria e compreender como as atividades se comportam nos processos de 
negócio das organizações, tanto para processos correntes como para processos 
propostos. 
CONTEXTUALIZANDO 
A empresa XYZ é uma indústria fabricante de produtos para o segmento 
de telecomunicações. Em determinado momento, houve um problema na 
entrada de material de fornecimento de uma empresa terceirizada em condição 
de anormalidade (fora das especificações dimensionais). Este material,depois 
de montado com os demais itens para formação do produto final, foi enviado ao 
cliente, que detectou uma falha no produto, o que ocasionou uma reclamação. 
Segue o fluxo de processo apresentado (resumido): 
 
 
 
3 
Figura 1 – Trecho de um fluxograma 
 
Como ocorre na maioria das empresas, focou-se mais a busca de 
possíveis culpados do que a solução da não conformidade, não se chegando a 
uma solução sistêmica. 
Agora responda à questão proposta: 
De acordo com o fluxo estabelecido e com as informações anteriores, um dos 
motivos que pode ter causado este problema foi: 
a. Falta de implantação de técnicas de liderança dentro da organização. 
b. Comunicação ineficiente no processo. 
c. Ausência de responsabilidades no fluxo de processo. 
d. Não houve falha no fluxo, pois o ocorrido é inerente a qualquer processo. 
e. Não seguimento as regras propostas por Frederick Taylor. 
Análise 
Neste caso específico que aconteceu em uma empresa real, a causa-raiz 
estava na indefinição de responsabilidades das atividades dentro do processo 
estabelecido (procedimento com fluxograma sem raias e/ou sem indicação de 
responsáveis – handoffs – que será visto mais adiante). Essa indefinição fez com 
que os procedimentos de inspeção não fossem elaborados, ocasionando falta 
de informações para o controle de recebimento, o que causou sérios problemas 
ao cliente. 
O mapeamento de processos tem como um de seus objetivos apresentar 
de forma clara os diversos processos de uma empresa e suas respectivas 
atividades, para que se possa analisá-los e propor as possíveis melhorias. 
Portanto, resposta certa: alternativa c. 
TEMA 1 – MODELAGEM E TÉCNICAS DE NOTAÇÕES 
 
 
4 
Como dito anteriormente, o objetivo do mapeamento de processos é 
buscar um melhor entendimento dos processos existentes e dos futuros para 
melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar desempenho do negócio, 
sendo uma ferramenta básica e primordial para execução da Gestão por 
Processos. 
Para melhorarmos o nível de entendimento desta disciplina, é importante 
diferenciarmos alguns termos que ainda geram confusões, tanto no meio 
acadêmico quanto no meio empresarial, entre Gestão por Processos, 
Mapeamento de Processos e Modelagem de Processos. Mesmo na literatura 
técnica especializada não existe um consenso, principalmente referente a 
mapeamento e modelagem e interpretações de tradução de termos técnicos. 
Gestão por processos, como mencionado na aula 1, trata-se de um 
conceito de gestão em que as empresas se organizam por processos, o que 
requer uma visão horizontal, com as pessoas trabalhando não mais em uma 
função, mas em um processo voltado para o cliente. “Existem responsáveis pelos 
processos e não pelos departamentos e funções” (Hammer, 1998). Para retratar 
esses processos são utilizadas as ferramentas de mapeamento e modelagem 
de processos. 
O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) define modelagem como “um mecanismo 
utilizado para retratar a situação atual e descrever a situação futura dos 
processos de negócios”. Tem como objetivo otimizar os processos executados 
dentro de uma organização. Pode ser dividida em dois grandes momentos de 
análise do ambiente de negócio: situação atual (as is) e situação proposta (to 
be), portanto entende-se modelagem como sinônimo de mapeamento. 
No conceito anterior, o termo desenho, proveniente da tradução para o 
português do termo design, refere-se à criação de novos processos ou 
modificações em processos existentes. 
Em uma outra definição, mapeamento de processos é o entendimento de 
processos já existentes, por meio da sua descrição e representação gráfica, 
identificando sua inter-relação. É extremamente útil às empresas, visto que com 
ele consegue-se ter uma visão ampla e mais clara da organização. 
A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente 
citado junto com mapeamento, faz uma análise mais específica e profunda do 
processo, criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum 
objetivo, como automação ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo. 
 
 
5 
Para a condução desta disciplina, iremos adotar as definições descritas 
anteriormente, estabelecendo o mapeamento como a descrição de um processo 
(existente ou não) e a modelagem como o ajuste necessário conforme modelo a 
ser objetivado (de cunho administrativo, financeiro etc.). 
Mapeamentos ou modelos devem ser fáceis de entender, objetivos e 
claros. Atualmente existem várias formas de notações gráficas. Conforme 
Pavani Junior e Scucuglia (2011), existem três fatores que devem ser levados 
em consideração para escolha da melhor notação: a cultura da empresa a ser 
mapeada, os níveis de compreensão das partes interessadas em ler o modelo e 
o nível de detalhe e informações exigido para o objetivo do modelo. 
A seguir serão representados os principais tipos de notações utilizados 
para modelagem de processos. 
TEMA 2 – NOTAÇÕES (I) – (BPMN E FLUXOGRAMAS) 
2.1 BPMN 
Business Process Modeling Notation (BPMN) é um padrão de notação 
relativamente novo. É seguramente a maior e mais amplamente aceita notação 
para modelagem de processo por profissionais de BPM, porém, como possui 
uma simbologia especial, carece do conhecimento do grande público 
(profissional, acadêmico etc.). A seguir, apresentamos os principais tipos. 
Figura 2 – BPM: Diagrama de fluxo de tarefas simples 
 
Fonte: CBOK-V 2.0 
 
 
 
6 
Figura 3 – BPMN: Diagrama de fluxo de tarefas mais detalhado e complexo 
 
Fonte: ABMP, 2014. 
Figura 4 – BPMN: Diagrama tradicional com raias 
 
Fonte: CBOK-V 2.0 
2.2 Fluxogramas 
Provavelmente o padrão de notação mais utilizado é baseado em um 
conjunto simples de simbologia para tarefas, decisões e outros elementos 
primários do processo. Esse tipo de notação está associado ao surgimento do 
movimento de Gestão Total da Qualidade (TQM), que surgiu da década de 1950 
Fonte: CBOK-V 2.0 
 
 
7 
e foi amplamente utilizado na década de 1970 para representação de fluxos de 
processos. Existe um padrão de simbologia baseado na norma AISI para 
fluxogramas, entretanto algumas derivações são utilizadas por profissionais de 
diversas áreas que adaptam os fluxogramas de acordo com as necessidades 
pertinentes. No entanto, um típico fluxograma deve ter uma tipologia específica, 
que será vista mais adiante. 
2.3 Fluxograma simples (tradicional) 
Provavelmente entre os fluxogramas é o modelo mais utilizado em função 
da facilidade de aplicação. O inconveniente dessa notação é o fato de ela não 
mostrar os departamentos (ou funções) pelos quais fluem os processos, portanto 
é mais indicada quando o processo está restrito a um único departamento ou 
função. 
Figura 5 – Fluxograma simples 
 
2.3 Fluxograma com raias ou funcional 
Notação que representa como o fluxo de trabalho cruza unidades 
organizacionais (departamentos, setores, áreas ou cargos da organização). 
Possui este nome porque as unidades organizacionais são semelhantes às raias 
de uma piscina. A vantagem da utilização de raias, como foi evidenciado na 
problematização, é que a notação permite uma fácil visualização dos 
 
 
8 
departamentos envolvidos no fluxo. Nesse aspecto, é importante salientar a 
expressão handoff, que significa transferência de controle, tal qual identificado 
nas raias. A princípio, é de senso comum entender que quanto menor o número 
de handoffs, mais bem-sucedido é o processo. 
Figura 6 – Fluxograma com raiais ou funcional 
 
TEMA 3 – NOTAÇÕES (II) – (SIPOC, CADEIA DE VALOR E VSM) 
3.1 SIPOC – Suppliers/Inputs/Process/Outputs/Customers 
Tipo de documentação utilizada em Six Sigma. Esta simbologia possibilita 
visualização simples de um fluxo com a identificação de fornecedores, entradas, 
processos, saídas e clientes. Como benefício desta notação, pode-se destacar: 
a. Identifica claramente as fronteiras do processo em estudo; 
b. Resolve conflitos de equipe;c. Assegura que o analista tenha alcance e controle sobre o processo a ser 
estudado; 
d. Identifica os requisitos básicos. 
 
 
9 
Tabela 1 – SIPOC dos processos realizados no galpão da associação 
 
Fonte: Lobato, 2010. 
3.2 Cadeia de Valor 
Notação introduzida por Michael Porter e tipicamente aplicada em 
Planejamento Estratégico, pressupõe um fluxo simples da esquerda para a 
direita dos processos que contribuem para gerar valor aos clientes. 
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas 
por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de 
produção e de venda até a fase da distribuição final. 
A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pressupõe 
obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente 
a lógica de interação dos macroprocessos de uma organização. É muito 
importante essa representação para abordar as relações genéricas entre os 
processos da companhia (Pavani Junior; Scucuglia, 2011). 
 
 
10 
Figura 7 – Cadeia de Valor Genérica 
 
Fonte: Porter, 1996. 
3.3 VSM – Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor) 
Notação bastante utilizada em programas de Lean Manufacturing 
(Produção Enxuta). Na Toyota, é conhecido como Mapeamento do Fluxo de 
Informação e Material. 
Parte do pressuposto de mapear um fluxo de valor num quadro mais 
amplo, não só os processos individuais – ou seja, melhorar o todo, não só 
otimizar as partes. É uma ferramenta que ajuda a enxergar e entender os fluxos 
de materiais, informações e de processos/pessoas para eliminação dos 
desperdícios e agregação de valor ao cliente. 
O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual se 
descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o 
fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medida de 
comparações entre antes e depois. O mapeamento do fluxo de valor é bom para 
descrever o que você realmente irá fazer para chegar a esses números (Rother; 
Shook, 2003). A Figura 8 demonstra um exemplo prático dessa ferramenta. 
 
 
 
11 
Figura 8 – Mapeamento do fluxo de valor 
Fonte: LEAN Summit, 2014. 
 
 
 
12 
TEMA 4 – NOTAÇÕES (III) – (DIAGRAMA TARTARUGA E SERVICE BLUE 
PRINT) 
4.1 Diagrama Tartaruga 
Linguagem utilizada em algumas empresas que buscam certificação da 
gestão da qualidade baseada na norma automotiva ISO/TS 16949. 
O nome deste diagrama é uma referência ao formato de sua 
representação, que se assemelha a uma tartaruga vista de cima. Esta ferramenta 
é composta de quatro perguntas sobre o processo (pernas da tartaruga) e duas 
perguntas referentes às entradas e saídas do processo (cabeça e rabo da 
tartaruga). O diagrama apresenta os seguintes elementos: 
 Descreve o processo e as suas atividades principais, podendo ser descrito 
em forma de fluxograma; 
 Indica como o processo será realizado, incluindo métodos, processos e 
técnicas necessárias para a sua realização; 
 Lista os materiais, equipamentos e ferramentas necessárias para o 
processo; 
 São informadas as competências (treinamento, habilidade e 
conhecimento) que os executantes do processo devem dominar; 
 Indica como o processo será medido e avaliado; 
 São relacionadas as entradas necessárias para a realização do processo; 
 Indica as saídas, ou seja, o que deve ser entregue. 
Figura 9 – Diagrama tartaruga 
 
Fonte: AIGA, 2009. 
 
 
13 
4.2 Service Blue Print 
Trata-se de uma linguagem dedicada ao mapeamento de serviços. O 
Service Blueprint foi uma das primeiras técnicas desenvolvidas para o 
mapeamento de processos de serviços devido à falta de um método sistemático 
para projeto e controle, diferenciando-se dos demais fluxogramas por considerar 
o aspecto da interação com o cliente (Shostack, 1984). 
Cada vez mais a atuação de profissionais da área de engenharia vem 
sendo utilizada no setor de serviços, no entanto as ferramentas tradicionais de 
mapeamento de processos não cobriam eficazmente o mapeamento de 
serviços, pois neste caso o cliente de serviços faz parte do processo de 
transformação, o que torna difícil a separação entre o projeto do produto e o 
projeto do processo. Em muitas organizações, os processos ocorrem na 
presença do cliente (front office ou operações de linha de frente) e outros sem a 
presença dos mesmos (back office ou operações de retaguarda). O Service 
Blueprint oferece ao profissional de mapeamento a oportunidade de identificar 
essas duas frentes, conforme demonstrado na figura a seguir. 
A principal diferença do Service Blueprint para os outros fluxogramas 
tradicionais é que ele unifica o cliente e suas ações na mesma estrutura 
juntamente com toda a operação envolvida, proporcionando a leitura dos 
processos sob a perspectiva também do cliente e não só da empresa, agregando 
assim uma visão mais ampla para análise e tomada de decisão. 
Figura 10 – Exemplo de Service Blueprint em um processo de entregas de 
refeições 
 
Fonte: Adaptado de Mello et al., 2002. 
 
 
14 
TEMA 5 – FLUXO DE PROCESSOS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO 
5.1 Fluxo de processos 
Para se conseguir elaborar um mapeamento de processos, é necessário 
que se tenha informações sobre as atividades desempenhadas na organização. 
Essas atividades devem ser obtidas por meio de entrevistas ao profissional de 
modelagem (ou mapeamento) de processos e representadas graficamente por 
fluxos. Dentre as diversas notações para mapear processos, nenhuma delas tem 
se mostrado mais eficaz do que o fluxograma, por sua simples notação que 
proporciona um fácil entendimento e compreensão dentro das organizações. 
Conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011), “a modelagem do estado 
atual (As-Is) pressupõe o retrato fiel da realidade corrente dos processos da 
organização”. Além disso, “a estrutura hierárquica funcional deve ser 
representada no mapeamento, sendo um dos fatores para mensurar a qualidade 
da modelagem” (ABPMP, 2009). 
Portanto, para organizações ainda com a filosofia de gestão por 
processos não internalizada (ou em fase de amadurecimento), é necessária a 
escolha de uma notação que considere a realidade dos cargos do organograma 
vigente. Neste caso, os fluxogramas atendem plenamente a esse requisito, 
conforme mostrado na Figura 11. 
Figura 11 – Estruturas Organizacionais por Processos 
 
Fonte: Paim et al., 2009. 
 
 
15 
5.2 Técnicas para mapeamento 
Para inserir as atividades em forma de fluxo em um mapa de processos, 
é primordial que se relembre a definição de processo. De forma simples, 
Harrington (1993) define processo “como uma ação que recebe uma entrada 
(input), transforma agregando valor e gera uma saída (output)”. 
Se fizermos uma simulação de uma entrevista para se obter dados das 
atividades e compor o processo de lavar carros em um posto de combustíveis, 
por exemplo, provavelmente iremos ouvir do lavador de carros instruções como 
posicionar o carro dentro do local de lavagem, fechar os vidros, abrir a mangueira 
de água pressurizada, fazer a primeira lavagem somente com água para eliminar 
excessos de barro ou poeira etc. Acredito que raramente o lavador saberá dizer 
o que ele recebe e o que ele entrega – ou seja, recebe carros sujos e entrega 
carros totalmente limpos –, que são as entradas e saídas de um processo. 
Portanto, além das atividades, que supostamente todos que as executam devem 
conhecer, também as entradas e saídas devem ser mencionadas no fluxo. O que 
se percebe nas organizações é que muitos colaboradores (assim são chamados 
na maioria das empresas), se questionados sobre o que recebem e o que 
entregam, provavelmente terão dificuldades em responder a esta questão. Assim 
sendo, o entendimento desses elementos é de suma importância para criação 
do mapeamento do processo. 
Para definição de como iniciar um trabalho de mapeamento dentro de uma 
empresa, dois principais modos de abordagem podemser utilizados: 
 Efeito chuveiro (top-down ou de cima para baixo): nesta abordagem, são 
definidos quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, 
workshops, brainstorm ou por determinação de executivos. A partir deste 
momento, o profissional de mapeamento inicia o trabalho por meio de 
fluxogramas (ou outro tipo de notação). É a abordagem mais comum e a 
mais utilizada na condução de mapeamentos. 
 Efeito bidê (bottom-up ou de baixo para cima): nesta abordagem, tem-se 
como premissa que os fluxogramas devem ser realizados com base nas 
atividades, porém a definição dos limites dos processos deve ser feita 
após a existência dos mesmos, em que se obtém o encadeamento real 
das atividades a partir de fatos e evidências. 
 
 
16 
Figura 12 – Diferenças entre duas alternativas de abordagem 
 
Fonte: Pavani Junior; Scucuglia, 2011. 
5.3 Critérios para mapeamento de processos 
A princípio, mapear processos por meio de fluxogramas ou outro tipo de 
notação parece ser algo relativamente fácil, mas não é bem assim. Processos 
mal mapeados não irão traduzir na realidade a metodologia utilizada pela 
empresa estudada. Por experiência, muitas vezes erros no mapeamento fazem 
com que algumas empresas se precipitem ao adquirir softwares para gestão de 
processos que não funcionam na prática. São recursos gastos sem que de fato 
se agregue valor aos processos da organização. Portanto, alguns critérios 
devem ser levados em consideração. 
A seguir serão apresentados dez passos importantes para mapear e 
modelar um processo. Não se trata de uma receita ou regra rígida a ser seguida, 
mas sim um guia para melhor aplicação dos conceitos de modelagem (elaborado 
com base em <www.comexito.com.br>). 
Passo 1 - Identificar os objetivos do processo 
a. Os objetivos do processo estão relacionados com a razão de existir do processo e com o 
papel que ele exerce na organização. 
b. Entender os objetivos do processo é fundamental para avaliar o quanto o processo adiciona 
valor, bem como para classificar e selecionar seu correto tratamento. 
Passo 2 - Identificar as saídas do processo 
a. Saídas são produtos ou serviços produzidos por um processo. 
 
 
17 
b. Saídas podem ser físicas (um relatório ou um produto físico como um televisor, por exemplo) 
ou informações, como uma decisão. 
c. Todos os processos, independentemente de seu tamanho ou complexidade, transformam 
entradas em saídas. 
Passo 3 - Identificar os clientes do processo 
a. Muitas pessoas foram ensinadas a reconhecer os clientes como pessoas que recebem 
produtos acabados ou serviços. Uma descrição mais acurada de um cliente é: alguém que 
recebe ou usa uma saída de um processo. 
b. Existem duas classificações de clientes na maioria dos processos: 
 Clientes internos: geralmente empregados ou unidades de uma organização. 
 Clientes externos: indivíduos ou empresas fora da organização. 
Passo 4 - Identificar as entradas e componentes do processo 
a. Entradas são itens físicos ou informações que são mudadas pelo processo. 
b. Componentes do processo são os recursos que fazem ou auxiliam a transformação das 
entradas em saídas. Os componentes geralmente se enquadram em uma das categorias 
abaixo: 
 recursos humanos; 
 materiais; 
 tecnologia; 
 métodos; 
 gerenciamento; 
 máquinas; 
 meio ambiente etc. 
Passo 5 - Identificar os fornecedores do processo 
a. Fornecedores são os provedores de serviços ou matérias-primas que são entradas para o 
processo. As entradas que eles entregam permitem o início das atividades do trabalho. 
b. Existem duas categorias de fornecedores: 
 Fornecedores internos: pessoas na organização que fornecem informação, serviços ou 
componentes para um processo interno. 
 Fornecedores externos: vendem matéria-prima e serviços para uma organização. 
Passo 6 - Delimitar os limites do processo 
a. Os pontos em que os processos iniciam e terminam definem os limites. 
b. O ponto de início do processo é quando entradas são recebidas de um fornecedor e as 
pessoas que fazem o trabalho passam a ter controle do processo. 
c. O ponto final do processo é quando a saída e o controle do processo passam a um cliente 
interno ou externo. 
Passo 7 - Documentar o processo atual 
a. As informações obtidas sobre o processo devem ser colocadas no papel. 
 
 
18 
b. O processo documentado deve ser revisado por todos os envolvidos para garantir que as 
informações estão corretas e que não faltam informações. 
c. O modelo utilizado para documentação de processos pode ser o fluxograma. Esta 
metodologia tem algumas variantes, portanto deve-se escolher a melhor metodologia a ser 
utilizada. 
Passo 8 - Identificar as melhorias necessárias ao processo 
a. Devemos identificar qual a missão do processo para avaliar se não estamos fazendo demais 
ou de menos. O importante é obter resultados com eficiência e eficácia 
b. Durante a identificação das diversas atividades do processo devemos já identificar problemas 
e não conformidades a serem corrigidas (conhecimento de valor agregado neste momento é 
muito importante, tal qual os sete desperdícios, que serão visto adiante). 
c. Os problemas identificados devem ser priorizados (por meio de uma matriz GUT ou do gráfico 
a seguir, por exemplo) e soluções para eles devem ser pesquisadas. 
Figura 13 – Matriz severidade versus impacto 
 
Passo 9 - Conciliar melhorias a serem aplicadas ao processo 
a. Em função dos objetivos do processo devemos escolher as soluções que mais foquem atingir 
resultados. 
b. As soluções identificadas devem ser debatidas com os envolvidos no processo até que se 
obtenha consenso. 
c. Um plano de ação deve ser elaborado no modelo 5W2H (por exemplo) para implantação das 
soluções. 
d. As ações planejadas devem ser acompanhadas para se garantir que realmente sejam 
implantadas e sejam eficazes. 
Passo 10 - Documentar o processo revisado 
a. O processo revisado deve ser documentado e aprovado pelos envolvidos. 
b. As ferramentas e a metodologia utilizadas podem ser diferentes da documentação inicial caso 
se tenha percebido que outra metodologia ou ferramenta é mais adequada. 
c. Esta alteração de metodologia e ferramenta só deve ser feita na análise do primeiro processo. 
Todos os processos documentados devem ser consistentes e ao final usarem a mesma 
linguagem (padrão). 
d. Os processos devem ter as conexões entre eles claramente identificadas. 
 
 
19 
TROCANDO IDEIAS 
O exercício proposto tem como objetivo fazer com que alguns conceitos 
de mapeamento sejam praticados. 
Considere o processo de fazer pipoca na panela. Imagine passo a passo 
o que você faria e identifique: 
 Fornecedores 
 Entradas (insumos) 
 Atividades do processo 
 Saídas (produto) 
 Clientes. 
Neste momento, não se preocupe com padrões de simbologia, utilize uma 
simbologia macro conforme sugestão abaixo. Para melhor distribuição dos 
elementos, deixe um espaço maior para os itens de processo ou faça-os fora do 
fluxo. Faça-o sem ver a possível solução. 
Figura 14 – Sugestão de solução da atividade 
 
Fonte: Comexito.com.br, S.d. 
Compare a sua proposta com as propostas de outros alunos. 
 
 
20 
Figura 15 – Solução ao exercício "Fazer Pipoca na Panela" 
 
Fonte: Comexito.com.br, S.d. 
 
 
 
21 
NA PRÁTICA 
Nesta aula deverá ser analisado um artigo referente à aplicação dos 
conceitos previamente estudados. Após a análise, algumas atividades deverão 
ser realizadas conforme orientação a seguir. 
a. Leia o artigo atentamente acessando o link: 
<http://blog.iprocess.com.br/2014/01/a-diferenca-entre-desenhar-e-
modelar-processos/>. 
b. Identifique no texto de aprendizagem conceitos que se associam ao texto 
proposto. 
c. Realize as atividades indicadas a seguir: 
1. “Não basta saber usar o editor de texto para ser um bom escritor” 
(Sganderla, 2014). Fazendo uma analogia com mapeamento/modelagem 
de processos, o que a autora quisdizer? 
2. No artigo, a autora traça um paralelo entre a escrita e a modelagem de 
processo para construção de uma habilidade prática. Quais são os pontos 
relevantes para se obter essa habilidade? 
3. A autora cita alguns cuidados que o profissional de mapeamento de 
processos deve ter ao modelar um processo. Entre eles, o de “criar 
modelos limpos. O que isso significa? 
Análise do Artigo 
1. Ela quis dizer que o que ocorre com a escrita também ocorre com o 
mapeamento de processos. Não adianta apenas conhecer as notações 
de processo, é necessário adquirir técnicas para mapear de forma eficaz. 
2. Os pontos mencionados pela autora são: 
● desenhar os processos; 
● após concebê-los, fazer a leitura sob a ótica do leitor; 
● validar a gramática e a lógica dos fluxos representados em conjunto com 
a pessoa interessada; 
● após a validação do “cliente”, se possível fazer uma avaliação com os 
demais analistas no sentido de verificar possíveis alterações para 
melhorar a interpretação. 
 
 
22 
3. Na elaboração de um diagrama de processo, deve-se pensar nas pessoas 
que irão analisá-lo, portanto ele deve ser de interpretação fácil. Você pode 
obter essa clareza de interpretação evitando desenhar linhas sobre linhas, 
cruzamento de linhas, descontinuidade de fluxo etc. Outra dica para se 
conceber modelos limpos é a de usar nomes breves e objetivos para os 
eventos/atividades. 
FINALIZANDO 
O propósito desta rota foi aguçar os conceitos de gestão por processos, 
diagramas, mapeamento de processos e modelagem de processos, pois 
frequentemente ocorrem dúvidas a respeito desses elementos, tanto da parte 
acadêmica quanto da parte empresarial. 
Outro objetivo foi apresentar as principais notações de mapeamento de 
processos. De entendimento quase que geral, o fluxograma é disparado a 
notação mais utilizada; no entanto existem várias outras, inclusive a baseada no 
BPMN que começa a ser utilizado em algumas empresas. 
Para que o administrador ou o profissional de modelagem de processos 
consiga implantar o mapeamento de processos, foram abordados os principais 
passos a serem seguidos. Mais uma vez foi ressaltado que o entendimento dos 
fluxos de processos é primordial na meta de se implantar a gestão por processos 
em uma organização e o cuidado que se deve ter com softwares que são 
vendidos como solução para gestão por processos. 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
ABPMP BRASIL. CBKOV-V 2.0. ABMP, 2014. 
BPMN – BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION. Disponível em: 
<http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 3 abr. 2018. 
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GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Por conta das aulas anteriores, neste momento você já é capaz de 
conhecer e diferenciar o que é gestão por processos, mapeamento de processos 
e modelagem de processos. Também foram apresentadas as principais 
notações para modelagem de processos (BPMN, fluxograma, SIPOC, cadeia de 
valor e mapeamento do fluxo de valor). Você aprendeu como ocorrem as 
dificuldades de se identificarem as entradas e saídas de um processo bem como 
os tipos de abordagem (efeito chuveiro e efeito bidê) e, por fim, viu também os 
dez passos para mapear e modelar um processo (utilize essas informações 
sempre que tiver que mapear um processo). 
Nesta aula serão discutidos assuntos relativos à geração de valor para o 
cliente e às fontes de desperdício. 
Para esta aula, estão previstos os seguintes temas: 
1. Desperdício e valor; 
2. Histórico STP; 
3. Os sete desperdícios; 
4. Agregação de valor e lead time; 
5. Cadeia de valor. 
CONTEXTUALIZANDO 
Utilizando o exemplo a seguir, onde foram identificados os principais 
elementos de um processo, é possível constatar que, na ponta final do “mapa”, 
estão os clientes. 
 
 
3 
Figura 1 – Exemplo básico de SIPOC 
 
Fonte: Com Êxito, 2018. 
Note que são três clientes distintos: 
a. O estudante, que no intervalo das aulas se alimenta da pipoca para sanar 
sua fome. 
b. O frequentador de cinema, que antes do início do filme adquire o produto 
para consumi-lo durante a reprodução do mesmo. 
c. A turma do sofá, que geralmente são pessoas que se agrupam para 
conversar, assistir filmes, futebol ou outro programa na televisão enquanto 
comem pipoca. 
Do ponto de vista da perspectiva de valor pelos clientes mencionados no 
exercício, pode-se dizer que: 
a. ( ) Os clientes estão consumindo o produto devido às informações obtidas 
referentes aos benefícios nutricionais; 
b. ( ) O frequentador de cinema compra o produto porque é o mais adequado, 
barato e nutritivo para se consumir dentro do cinema; 
c. ( ) A turma do sofá consome este produto como forma de substituição de uma 
refeição tradicional, como o jantar, por exemplo. 
d. ( ) O estudante, o frequentador de cinema bem como a turma do sofá têm 
valores diferenciados quanto ao consumo do produto; 
 
 
4 
e. ( ) A pipoca é um produto tradicional e todos possuem uma definição de valor 
similar. 
Análise 
Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que 
define o que é valor em um produto ou serviço. Para ele, a necessidade gera o 
valor, e cabe ás empresas identificar qual é a necessidade, procurar satisfazê-la 
e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e 
aumentar seus lucros através da melhoria contínua dos processos, da redução 
de custos e do aperfeiçoamento da qualidade. Portanto, para cada cliente haverá 
uma perspectiva de valor diferente (alternativa correta: “d”). 
TEMA 1 – DESPERDÍCIO E VALOR 
 O mapeamento de processos tem como objetivo compreender os 
processos existentes, propor modificações relevantes para melhorar o nível de 
atendimento ao cliente e aumentar o desempenho do negócio. 
 Esse conceito já é de seu conhecimento, no entanto como proceder após 
mapear um processo no estado atual (As-Is)? Parece fácil, mas propor melhorias 
que realmente agreguem valor ao processo não é tão simples, pois, além de 
enxergar os desperdícios, é necessário que se crie nas empresas uma cultura 
de combate a eles. E é aí que as coisas se complicam um pouco, principalmente 
em se referindo à cultura brasileira. 
Antes de entrar na discussão relativa ao desperdício, gostaria de 
conceituar a diferença entre desperdício e perda. Embora parecem sinônimos, 
existe uma diferença peculiar entre ambos.Segundo o Dicionário Aurélio: 
“Desperdício: Despesa inútil e censurável, Esbanjamento [...] Perda: Carência, 
privação do que se possuía”. 
Para ilustrar melhor estes significados, seguem duas figuras que vão 
ajudar a entender melhor: 
 
 
 
5 
Figuras 2.1 e 2.2 – A diferença entre desperdício e perda 
 
Fonte: Boris Franz/Shutterstock; Slavoljub Pantelic/Shutterstock. 
Conforme se pode deduzir, a Figura 2.1 mostra que existe perda pelos 
diversos furos no balde onde se desvia a água, necessitando ser recomposto 
para se manter a condição de cheio. Na Figura 2.2, nota-se que o balde recebe 
mais água do que pode comportar, resultando no transbordamento. 
A equivalência entre os dois é que ambos consomem mais água do que 
o supostamente necessário. 
A diferença entre as duas situações é que o desperdício se manifesta de 
formas diferentes: para o caso 1 (perda), é necessário encher mais o balde para 
compensar a água que vazará pelos furos. Isso quer dizer que não se conseguirá 
atingir o nível máximo do balde. Com relação ao caso 2 (desperdício), é 
despejado mais água do que o balde consegue acomodar. Isso quer dizer que 
está sendo fornecida mais água do que seria o necessário para encher o balde. 
Para a tomada de decisões no modelamento do estado futuro (to be), 
ambos dão sinais que precisam ser eliminados. O objetivo desta reflexão é 
entender qual abordagem deve ser considerada. Se considerarmos o balde 
como uma representação dos ativos (máquinas, instalações, etc.) de uma 
fábrica e a água como os recursos financeiros da empresa, vemos que esses 
dois sintomas diferentes podem ter remédios diferentes. 
Em linhas gerais, ambientes com muitas perdas pedem uma abordagem 
Kaizen mais focada na gestão de ativos, buscando atingir o nível máximo de 
desempenho (Ex.: projeto de Total Productive Maintenance – TPM), enquanto 
ambientes com muito desperdício pedem uma abordagem Kaizen mais focada 
em fluxo de materiais ou informações, buscando a eliminação dos esforços 
extras e desnecessários despendidos pela empresa. 
 
 
6 
Voltando ao tema desperdício, que é o nosso grande problema, é fato 
verificar como isso ocorre de norte a sul do Brasil. Exemplos não faltam, desde 
os serviços públicos, construção civil, consumo de alimentos nas grandes 
cidades até os desperdícios de água e energia elétrica, os quais estão afetando 
diretamente o dia a dia dos cidadãos. Invariavelmente, essa cultura, com 
algumas exceções, migra para as empresas e causa grandes prejuízos a todos, 
acarretando perda de competitividade em relação a empresas no exterior e 
custos mais altos também no mercado doméstico. 
TEMA 2 – HISTÓRICO STP 
A indústria automobilística foi e ainda é um grande laboratório no que diz 
respeito ao emprego de conceitos e técnicas de administração da produção. 
Começando por Henry Ford, que concebeu o modelo “T” em 1908 e deu o início 
à produção em massa, passando por Frederick Taylor, que criou o taylorismo 
(estudo científico da tarefa), também conhecido como administração científica 
até chegar ao Sistema Toyota de Produção (STP), que será o foco dos estudos 
relativos a desperdícios e valor. Vale ressaltar que os conceitos e os trabalhos 
realizados anteriormente (Ford, Fayol, Taylor, etc.) formam a base de muitos 
conceitos administrativos que se utilizam atualmente, inclusive o STP. 
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão passava por dificuldades 
econômicas. No ano de 1950, Eijy Toyoda, então presidente da Toyota, visita os 
Estados Unidos com o objetivo de verificar o modelo americano de fabricação de 
automóveis, que na época trabalhava com volumes de produção altíssimos. Para 
se ter uma ideia, na visita realizada em uma das plantas da Ford, ele recebe a 
informação de que a planta visitada chegou a produzir 7.000 veículos em um só 
dia, enquanto a Toyota naquele ano produziria 2.685 carros. A Ford, naquela 
época, possuía dinheiro e um grande mercado, tanto doméstico quanto 
internacional. Um dos principais objetivos era produzir veículos em grande 
escala e com número limitado de modelos. Essa é uma das razões pelas quais 
os modelos “T” originariamente eram de cor preta. Em contrapartida, a Toyota 
precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes utilizando a mesma 
linha de montagem, pois a demanda dos consumidores era muito baixa para 
sustentar linhas de montagem dedicadas a um só modelo de veículo. 
De volta ao Japão, Eijy Toyoda e Taiichi Ohno chegam à conclusão de 
que o sistema de produção americano jamais funcionaria no Japão. A partir daí, 
 
 
7 
iniciam-se na Toyota vários estudos que mais tarde se tornariam os princípios 
do Sistema Toyota de Produção, entre eles: kanban, sistema just in time, 5S, 
fluxo unitário de peças, células de trabalho etc. e, principalmente, o combate 
incansável aos desperdícios, também conhecido como muda no idioma japonês. 
Abaixo segue um exemplo de um diagrama conhecido como “Casa do 
STP”. A incorporação de uma casa como um diagrama é devido à casa ser um 
sistema estrutural. A casa só é forte se o telhado, as colunas e as fundações são 
fortes. Uma conexão fraca fragiliza todo sistema. Há várias versões da casa, 
porém os princípios fundamentais permanecem os mesmos. 
Figura 3 – A “casa” do STP – Sistema Toyota de Produção 
 
Fonte: A Casa..., 2010. 
Gostaria de ressaltar que um dos objetivos do mapeamento, além de 
identificar tarefas, atividades e processos, é a de proporcionar melhoria na 
modelagem e, nessa etapa, os desperdícios devem ser identificados. No período 
entre 2006 a 2009, quando visitei o Japão a trabalho, tive a oportunidade de 
verificar de perto e aprender com os japoneses como é feita a abordagem para 
eliminação dos desperdícios. 
2.1 Produção enxuta 
De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), “após a segunda guerra 
mundial a indústria japonesa desenvolveu um conjunto de novas práticas de 
 
 
8 
manufatura que alavancaram sua competitividade global: trata-se das técnicas 
da produção enxuta”. 
Para Womack e Jones (2004), “a palavra alvo da produção enxuta é 
desperdício, definida como qualquer atividade que absorve recursos e não 
agrega valor”. 
Taiichi Ohno (1912-1990), renomado executivo da Toyota, classificou os 
desperdícios em 7 categorias, que serão vistas adiante. 
2.2 Princípios enxutos 
Para o combate aos desperdícios, felizmente existe uma arma poderosa: 
o pensamento enxuto. Seguem os princípios que dão sustentação ao 
pensamento enxuto, definidos por Womack, Jones e Roos (2004). 
a Valor: a produção enxuta busca eliminar as fontes de desperdícios e 
criar valor, portanto o ponto de partida do pensamento enxuto é o valor. 
O valor só pode ser definido pelo cliente, caso contrário corre-se o risco 
de fornecer eficientemente para o cliente algo que ele efetivamente não 
deseja. 
b. Cadeia de valor: a cadeia de valor implica em enxergar o todo. Em 
geral, o mapeamento da cadeia de valor mostra que ocorrem três tipos 
de atividades ao longo de sua extensão, ou seja, as atividades que 
certamente criam valor, as atividades que não criam valor mas que são 
necessárias e as atividades que não criam valor e que não são 
necessárias, devendo, portanto ser imediatamente eliminadas. 
c. Produção puxada: na produção puxada um processo será acionado 
somente quando o processo seguinte solicitar. O objetivo é construir 
um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita 
e quando necessita, ou seja, o cliente é quem deve puxar o produto, 
puxar a produção e puxar o valor; caso contrário os processos 
fornecedores tenderão a fazer o que os clientes não precisam naquele 
momento, levando com essa prática ao excesso de produção, á 
formação de estoques desnecessários, á produção empurrada e 
consequentemente ao desperdício. 
d. Fluxo de valor enxuto: especificado o valor com exatidão, mapeada 
a cadeia de valor e estabelecida a produção puxada, é necessário fazer 
com queas atividades que criam valor fluam em um fluxo de valor 
contínuo e estável, o chamado fluxo de valor enxuto. Nesta concepção, 
os produtos deveriam sempre fluir em fluxo enxuto da matéria prima ao 
cliente final, sem movimentos inúteis, sem interrupções e sem lotes 
intermediários. 
e. Perfeição: à medida que os princípios anteriores sejam alcançados, 
ocorrerá a todos os envolvidos que as oportunidades de redução de 
esforço, de tempo e de custo são infinitas, proporcionando a empresa 
fornecer produtos do mais alto nível e mais próximo daquilo que o 
cliente almeja 
TEMA 3 – OS SETE DESPERDÍCIOS 
Conforme citado anteriormente, a Toyota identificou sete grandes tipos de 
desperdícios sem agregação de valor nos processos administrativos ou de 
 
 
9 
produção. O reconhecimento por parte do administrador dessas sete categorias 
é de suma importância no procedimento de mapeamento de processos. Esse 
conhecimento permite que se tenha o poder de discernimento entre o que é valor 
e o que é desperdício. Segundo Rother e Shook (2009), “o mapeamento do fluxo 
de valor ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a 
identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor”. 
Algumas literaturas adicionaram um oitavo desperdício aos já catalogados 
pelo STP (conforme descrito na sequência). Seguem os principais desperdícios 
identificados pela Toyota. 
3.1 Superprodução 
Produzir mais do que a demanda prevista. Com excesso de produção, há 
perda com mão de obra, custos com transporte e armazenagem desnecessária 
devido ao excesso de estoque. 
Figura 4 – Superprodução 
 
3.2 Espera (tempo sem trabalho) 
Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou 
que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, suprimento, peça 
etc., ou que simplesmente não têm trabalho para fazer devido à falta de estoque, 
atrasos no processamento, interrupção de funcionamento de equipamento e 
gargalos de capacidade (desbalanceamento). 
Figura 5 – Espera 
 
 
10 
 
3.3 Transporte ou movimentação desnecessários 
Movimento de estoque em processo em longas distâncias, criação de 
transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos 
acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos sem necessidade. 
Figura 6 – Transporte 
 
3.4 Excesso de processo ou processo incorreto 
Passos desnecessários para processar peças ou serviços. 
Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou projeto de baixa 
qualidade do produto, causando movimento desnecessário e produzindo 
defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com características 
superiores às que são necessárias. 
3.5 Excesso de estoque 
 Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos 
acabados, causando longos lead times, obsolescência, produtos danificados, 
 
 
11 
custos com transporte, armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque em 
excesso oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas 
atrasadas dos fornecedores, equipamentos em conserto e longo tempo de setup 
(preparação). 
Figura 7 – Excesso de estoque 
 
3.6 Movimento desnecessário 
Qualquer movimento inútil que os funcionários tenham que fazer durante 
o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc. 
Caminhar também é perda. 
Figura 8 – Movimento desnecessário 
 
 
 
 
12 
3.7 Defeitos (retrabalho) 
Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, 
descartar ou substituir a produção por inspeção significam desperdícios com 
manuseio, tempo e esforço. 
Figura 9 – Retrabalho 
 
3.8 Má utilização do pessoal (desperdício de criatividade) 
(este item não faz parte dos tipos de desperdícios catalogados pela Toyota) 
Perda de ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem 
devido ao não ouvir os funcionários. 
Figura 10 – Má utilização de pessoal 
 
Por mais paradoxal que seja para um gestor, principalmente o gestor da 
produção, Ohno considerava o desperdício relativo à superprodução como o 
principal deles, pois gera a maioria dos outros tipos de desperdícios. 
 
 
13 
TEMA 4 – AGREGAÇÃO DE VALOR E LEAD TIME 
A figura a seguir mostra um processo de transformação muito simples onde 
é possível verificar a disparidade entre tempos de valor agregado e valor não 
agregado. 
Figura 11 – Disparidade entre tempos de valor agregado e valor não agregado 
 
Fonte: Liker, 2005, p. 49. 
Constatamos que o que agrega valor é o que realmente importa ao cliente. 
A isto é designado o termo de valor agregado, ou seja, tempo dos elementos que 
efetivamente transformem o produto ou serviço de uma maneira que o cliente 
esteja disposto a pagar. 
Outro elemento, o lead time, refere-se ao tempo que um produto ou um 
serviço leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, 
desde o começo até o fim. 
O terceiro elemento, o tempo de processamento, é o tempo que um 
produto ou um serviço é realmente completado em um processo. 
Para entendermos melhor este conjunto de elementos, vejam o exemplo 
abaixo: 
• Fagundes foi ao banco pagar uma conta. Do momento em que ele entrou 
no banco até a sua saída, percorreram-se 45 minutos. O tempo de 
 
 
14 
atendimento foi de 5 minutos. Associando este acontecimento aos 
elementos acima, temos o seguinte: 
• Tempo de fila + atendimento = lead time (45 min.); 
• Tempo de atendimento = tempo de processamento (5 min.) 
• Valor agregado para o cliente = 5 min.) 
• % do valor agregado = Tempo de processamento / lead time *100 
Para este caso específico, o cálculo é = 5 min. / 45 min. * 100 = 11,1%, 
ou seja, de todo tempo gasto neste processo, apenas 11,1% agregaram valor ao 
que o cliente realmente queria, que era pagar a sua conta. Os conceitos de valor 
e desperdícios muitas vezes remetem aos gestores a recorrerem erroneamente 
a literaturas e publicações que defendem que o STP é um conjunto de 
ferramentas que levam a operações mais eficientes. Não é como uma receita 
médica, pronta para atacar sintomas de ineficiência. De maneira mais ampla, o 
STP está relacionado a princípios. O foco está na fábrica, porém os princípios 
são amplos e aplicam-se em áreas como engenharia e administração, tanto na 
manufatura quanto a serviços. 
Figura 12 – Princípios administrativos 
 
De acordo com Liker (2005), “Basear as decisões administrativas em uma 
filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto 
prazo”. 
 
 
15 
TEMA 5 – CADEIA DE VALOR 
Num pensamento mais amplo, devemos considerar que é premissa que 
nenhuma empresa sobrevive sem lucro. Para alcançar este objetivo comum a 
todas as empresas, há dois caminhos a serem percorridos: 
a. Aumentar o preço de venda; 
b. Reduzir o custo. 
Nos dias de hoje, com a competitividade entre as empresas cada vez 
maior e com um consumidor mais crítico quando ao custo e a qualidade, torna-
se quase que impossível concentrar-se na opção “a”, ou seja, aumentar o preço 
de venda. 
Resta então a opção “b”, que é a de reduzir o custo, mas para que isso 
ocorra, é necessária a redução dos desperdícios, a percepção do que é valor 
para o cliente e o entendimento de como funciona a cadeia de valor. 
5.1 Definição de cadeia de valor 
Introduzido por Michael Porter em 1985, a ideia de cadeia de valor 
compreende um conjunto de atividades desempenhadas por uma organização, 
desde as funções de fornecimento, passando pelos ciclos de manufatura até a 
distribuição final e tem como objetivo identificar os principais processos dentro 
de uma organização. Baseia-se em um diagrama que representa uma visão 
macro de uma empresa, com a identificação das atividades primárias e de apoio, 
como veremos a seguir. 
Também tem por característica não se limitar à própria organização, 
expandindo as relações até os fornecedores e os distribuidores. 
5.2 Identificação da cadeia de valor 
Uma forma eficiente de identificartais atividades é analisar que quanto mais 
pessoas e áreas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais níveis 
de aprovação existirem, maior a probabilidade de esse processo conter alta 
proporção de trabalhos que não agregam valor. Em muitos casos, os processos 
administrativos e de apoio têm mais atividades que não agregam valor do que 
os processos diretamente ligados à fabricação de um produto ou de prestação 
 
 
16 
de um serviço a um cliente. Quanto mais demorados os processos, maior a 
probabilidade de eles conterem etapas que não agregam nenhum valor. 
Segundo Dias (2005, p. 81), “a cadeia generalista de Porter é composta 
pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio 
desempenhadas por uma organização, pela margem de valor acrescentado em 
cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas entre si”. 
A seguir vamos entender em detalhes a identificação proposta por Porter. 
5.2.1 Atividades primárias 
As atividades primárias relacionam-se diretamente com a elaboração física 
de um determinado bem, venda, manutenção e suporte de um produto ou 
serviço. As atividades primárias são as seguintes: 
a. Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a 
recepção, controle de inventário, armazenagem de insumos, etc. Neste 
ponto, as relações com os fornecedores são um fator decisivo para a 
criação de valor. 
b. Operações: Atividades relacionadas com a transformação das 
matérias-primas em componentes ou produtos finais. Inclui 
maquinaria, embalagens, montagens e outras atividades de criação de 
valor que transformam inputs no produto final (outputs), para ser 
vendido aos clientes. 
c. Logística de saída: São as atividades associadas com a entrega do 
produto ou serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, 
armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos à 
organização. 
d. Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a 
comercialização e a promoção do produto. São os processos que a 
empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus 
produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os 
benefícios que se oferecem e o modo como os transmitem. 
e. Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que 
acrescentam valor ao produto oferecido. Referem-se a atividades que 
mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra. 
Aqui, incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou 
instalação, formação, atualizações, etc. (Porter, 1989). 
5.2.2 Atividades de apoio ou suporte 
As atividades de apoio ou suporte, como o próprio nome diz, têm a função 
de suportar as atividades primárias. Conforme Porter (1989), são as seguintes: 
a. Infraestrutura: atividades relacionadas com a gestão global e a 
gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, 
gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças); 
b. Gestão de Recursos Humanos: atividades associadas ao 
recrutamento, desenvolvimento (educação / treinamento), retenção e 
compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas 
são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes 
vantagens se utilizarem boas práticas de RH. 
 
 
17 
c. Desenvolvimento Tecnológico: investimento aplicado em 
tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos. 
Inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as atividades da 
cadeia de valor, como Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), automação 
de processos, design, etc. 
d. Aquisição: atividades relacionadas com a compra de matérias-
primas e outros inputs. Abrange todos os processos que a empresa 
realiza para adquirir os recursos necessários para se trabalhar: 
aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui 
também se inclui encontrar fornecedores com qualidade e negociar os 
melhores preços. 
Figura 13 – Esquema da cadeia de valor de Porter 
 
Fonte: Porter, 1989. 
5.2.3 Margem 
Como mencionado anteriormente, a formação do preço de um produto 
passa obrigatoriamente pelo entendimento de valor do cliente. Não vamos entrar 
no detalhamento entre lucro (valor que sobra após todos os custos e despesas, 
sendo este positivo) e margem (diferença entre o valor de compra ou de 
produção de um produto e o valor de venda), no entanto, na cadeia de valor de 
Porter, margem é o valor que consiste no montante que os compradores estão 
dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização 
é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao 
valor envolvido na sua criação. “A margem é a diferença entre o valor total e o 
custo coletivo da execução das atividades de valor” (Dias, 2005, p. 145). 
5.2.4 Como utilizar a cadeia de valor de Porter (resumo) 
Os seguintes passos são necessários para identificação e compreensão 
da cadeia de valor em uma empresa: 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor#refDias2005
 
 
18 
1. Identificar as subatividades para cada atividade primária e 
determinar que subatividades específicas criam valor. Deve ter em 
conta que existem 3 tipos diferentes de subatividades: 
Atividades diretas: criam valor por si próprias 
Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem 
sem problemas 
Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as atividades 
anteriores cumprem os padrões necessários. 
2. Identificar as subatividades para cada atividade de apoio. 
Determinar as subatividades que criam valor dentro de cada atividade 
primária. Por exemplo, como é que a gestão de recursos humanos 
pode criar valor na logística de entrada, operações, logística de saída, 
etc. Também aqui deve tentar encontrar atividades diretas, indiretas e 
de garantia de qualidade. Depois identifique as subatividades que 
criam valor na infraestrutura da empresa. 
3. Identificar ligações. Encontrar as ligações entre todas as atividades 
de valor identificadas. Vai demorar tempo, mas estas ligações são 
cruciais no aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia 
de valor. 
4. Procurar oportunidades para aumentar o valor. Rever cada uma 
das subatividades e ligações identificados e pense como é que pode 
mudá-las ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos 
seus clientes. 
5.2.5 Análise do fluxo de valor 
Para análise do fluxo de valor em uma empresa, deve-se identificar e 
separar os processos que efetivamente geram valor para o cliente (tanto externo 
quanto interno) daqueles que não agregam valor. Os primeiros devem ser 
maximizados e os demais, minimizados. Os que não geram valor e não são 
necessários para manutenção dos negócios da empresa devem ser eliminados. 
Após a identificação, separação e eliminação dos processos que agregam 
e não agregam valor, tem-se como premissa que os processos devam fluir dentro 
das organizações de uma maneira contínua, ou seja, obter uma fluidez. A visão 
de fluidez e continuidade dos processos organizacionais é comparada com a 
água que corre num rio, pelos autores Tapping e Shuker (2010) no livro Lean 
Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas. O fluxo de 
valor pode ser comparado ao fluxo de um rio onde não haja restrições e curvas 
acentuadas, de modo que a água corra tranquilamente e sempre num só sentido 
(sem retorno). Algumas empresas de origem japonesa fazem o uso do termo 
nagarê, que, em japonês, significa “correnteza, movimento ininterrupto” e é nisso 
que um sistema de fluxo de valor consiste. O que quer que esteja abaixo, na 
corrente, receberá, sem grande esforço, o fluxo vindo de cima. Cada processo 
da organização pode ser encarado como parte do rio na medida em que passa 
o resultado de seu trabalho (saída) para o próximo cliente interno da corrente. 
No gerenciamento do fluxo de valor, é desejável que as unidades de trabalho 
 
 
19 
fluam até os consumidores tão tranquilamente quanto possível, no entanto o que 
ocorre na prática (pelo menos na grande maioria das empresas)é existência de 
curvas acentuadas e restrições no processo que impedem esse fluxo tranquilo e 
contínuo. 
Para se chegar a essa fluidez nos processos, é necessário utilizar 
princípios e ferramentas adequadas, as quais serão apresentadas no decorrer 
dos nossos estudos. 
TROCANDO IDEIAS 
Nesta aula foi mencionado o caso da fila de um banco como exemplo de 
não agregação de valor. Para complementação dos nossos estudos, segue o 
resumo de um processo para abertura de uma microempresa com as principais 
atividades. O objetivo não é o de apenas e tão somente criar um ambiente crítico 
ao formato utilizado no Brasil, mas principalmente que vocês exercitem a 
observação dos processos e os avaliem em função do que vimos nesta aula, 
determinando quais atividades agregam valor (A) e quais não agregam valor 
(NA). Os processos foram descritos em forma de tabela para facilitar o 
entendimento. Eventualmente alguma atividade pode ter sido descartada, porém 
como o objetivo desse exercício é acadêmico, não afetará o resultado. Após o 
preenchimento das colunas “A” e “NA”, compartilhe com outros colegas e 
compare os resultados. 
 
 
20 
Tabela 1 – Esboço de um processo para abertura de uma microempresa 
 
Fonte: Passo..., 2017. 
Saiba mais 
Para aprimorar o conhecimento, leia as páginas 105 e 151 do seguinte livro, 
disponível na biblioteca virtual: 
WILDAWER, W. E.; WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015 
NA PRÁTICA 
Muito se fala em redução de desperdícios, porém na prática do dia a dia 
não é bem isso que se vê. Desperdícios são observados nas mais diversas 
áreas, começando com o manuseio de alimentos, que é algo vital para a 
sobrevivência do ser humano. Segundo a Embrapa (Cruz, 2016), “40.000 ton. de 
 
 
21 
alimentos são desperdiçados por dia no Brasil”. Na construção civil, com 
processos nem um pouco otimizados, há um grande desperdício na utilização de 
materiais, e, como mais um exemplo, temos também o desperdício de água 
potável no Brasil, que segundo a ONU, está em torno de 40% do potencial 
hídrico. 
O exemplo apresentado no artigo “Reduza desperdícios na panificação 
com a pré-pesagem” mostra de forma simples uma forma de reduzir desperdício 
na panificação. Leia o artigo para responder às questões sobre ele, disponível 
em <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/reduza-desperdicios-
na-panificacao-com-a-pre-
pesagem,e97c9a6053947510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. 
1. Quais dos tipos desperdícios estudados nessa aula foram utilizados nesse 
caso? 
2. Qual a dificuldade de se implantar esse tipo de melhoria? 
FINALIZANDO 
Desperdício e valor, no contexto de mapeamento de processos, estão em 
posições opostas. Por que o que parece tão óbvio, como distinguir o que é valor 
para o cliente e o que é desperdício, normalmente deixa de ser atacado pelas 
empresas? As respostas poderiam ser falta de foco, ausência de uma cultura de 
combate aos desperdícios, não reconhecimento das reais necessidades dos 
clientes etc. 
O exemplo do forte trabalho de eliminação de desperdícios executado 
pela Toyota reforça a necessidade de se inserir esse item como uma das metas 
do gestor. Mais do que isso, vale ressaltar que não basta apenas combater o 
desperdício; é necessário também verificar onde ele ocorre e eliminá-lo de forma 
sistêmica, para que não volte a ocorrer. Por experiência, muitas vezes as 
empresas tentam iniciar um programa baseado na cultura STP (ou just in iime, 
ou lean manufacturing, ou produção enxuta, como queiram denominar), no 
entanto o que acontece é uma abordagem totalmente ineficaz, em que se atacam 
pontos isolados de um processo macro, e os resultados prosperam apenas por 
um espaço curto de tempo. Como o resultado não atende aos objetivos 
imediatistas da empresa, o programa é abandonado e normalmente se ouve o 
seguinte: “os conceitos do TPS não funcionam nesta empresa”. 
 
 
22 
Entender o que o cliente de fato deseja e trabalhar para que seus desejos 
sejam realizados também é crucial na gestão de uma organização. É nesse 
ponto que se começa a entender o conceito de valor e como ele se relaciona 
com o cliente. 
De posse dos conhecimentos de como eliminar os desperdícios e de como 
gerar valor aos clientes, fica muito mais fácil e “agradável” partir para o 
mapeamento de processos. Segundo Rother e Shook (2009), no livro 
Aprendendo a enxergar, “sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo 
de valor. O desafio é enxergá-lo”. 
 
 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
A “CASA” do STP – Sistema Toyota de Produção. Blog do David, 20 jun. 2010. 
Disponível em: <https://davidkond.wordpress.com/2010/06/28/casastp/>. 
Acesso em: 28 maio 2018. 
COM ÊXITO – CURSOS GRAVADOS. Disponível em: 
<http://comexito.com.br/>. Acesso em: 28 maio 2018. 
CRUZ, E. P. Brasil desperdiça 41 mil toneladas de alimento por ano, diz 
entidade. Agência Brasil, 30 jun. 2016. Disponível em: 
<http://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2016-06/brasil-desperdica-
40-mil-toneladas-de-alimento-por-dia-diz-entidade>. Acesso em: 28 maio 2018. 
DIAS, J. C. Q. Logística global e macrologística. Lisboa: Edições Sílabo, 2005. 
FERREIRA, A. B. H. Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da língua 
portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1990. 
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 Princípios de gestão do maior fabricante 
do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
OLIVER, P. R. C. Projetos de ECM/BPM – os segredos da construção, v. 1. São 
Paulo: Biblioteca 24 Horas, 2010. 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa. Passo a 
passo para o registro de sua empresa. 17 jul. 2017. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/passo-a-passo-para-o-
registro-da-sua-empresa,665cef598bb74510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. 
Acesso em: 28 maio 2018. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos 
– BPM. São Paulo: M. Books 2011. 
PORTER, M. P. Vantagem competitiva: criando e sustentando um 
desempenho superior. 27. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 
ROTHER, M.; SHOOK, J, Aprendendo a enxergar – mapeando o fluxo de valor 
para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 
2009. 
 
 
24 
SERAFIM, A. O modelo de cadeia de valor de Michael Porter. Portal Gestão, 13 
mar. 2013. Disponível em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-
modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter.html>. Acesso em: 28 maio 2018. 
TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office – Gerenciamento do fluxo de valor para 
áreas administrativas. São Paulo: Hemus, 2010. 
WILDAWER, W. E.; WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. l. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 
2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Depois de conhecer e compreender o que é desperdício e valor, você já 
é capaz de começar a elaborar representações gráficas para mapeamento de 
processos. Na rota anterior, verificamos também o que é valor agregado e lead 
time (lembram-se do exemplo da fila?); vimos ainda como funciona o conceito 
de cadeia de valor de Porter, em que se tem uma visão das atividades primárias 
e de apoio dentro das organizações. Costumo dizer que, como linguagem de 
expressão do resultado do seu trabalho, as notações para mapeamento de 
processos, tais como o fluxograma e o mapeamento do fluxo de valor, por 
exemplo, estão para o analista de processos assim como o desenho mecânico 
está para o projetista ou engenheiro mecânico. É a principal ferramenta de 
trabalho para ambos os profissionais. Portanto, após mapear os processos, 
chegou a hora de traduzi-los para uma linguagem técnica que seja de 
conhecimentode todos os envolvidos. Por mais que possam parecer fáceis de 
entender, será que esse entendimento condiz fielmente com as características e 
os fluxos dos processos? Processos mal desenhados são como textos mal 
escritos: passam informações confusas, incompletas e que muitas não retratam 
a realidade do mapeamento. Como foi visto na Aula 2, existem várias linguagens 
para mapeamento de processos. Para esta aula foram destacadas duas 
notações importantes: o fluxograma, que, como será visto adiante, possui vários 
tipos, e o mapeamento do fluxo de valor, também conhecido com VSM, que 
embora tenha surgido para resolver problemas de manufatura, tem encontrado 
bastante aplicação na área de serviços. 
Seguem os principais temas desta aula: 
1. Fluxograma de Processo: Representação 
2. Fluxograma de Processo: Elaboração 
3. Mapa do Fluxo de Valor (VSM): Apresentação 
4. Mapa do Fluxo de Valor (VSM): Elaboração 
5. Visões no Mapeamento do Fluxo de Valor 
CONTEXTUALIZANDO 
Conhecer bem as linguagens e notações para mapeamento de processos 
pode fazer toda a diferença para um analista de processo, pois para cada 
processo mapeado poderá ser utilizada uma linguagem específica. O diagrama 
 
 
3 
a seguir é relativo a um mapeamento de um processo simples. Vamos ver se 
vocês já conhecem alguns símbolos utilizados em fluxogramas? 
Conforme já foi verificado nas rotas anteriores, pode-se afirmar que: 
Figura 1 – Trecho de um fluxograma 
– 
Exercício 
I. O ponto 1 refere-se a um caminho natural do processo, enquanto o ponto 
2 significa o fim dessa etapa. 
II. O ponto 3 significa a necessidade de um relatório para que o processo 
avance, e o ponto 1 refere-se a uma condição de decisão. 
III. O ponto 2 refere-se a um conector de rotina, enquanto o ponto 3 significa 
que algum documento deve ser gerado para sequência do processo. 
IV. O ponto 2 significa um conector de rotina, enquanto o ponto 1 refere-se a 
uma condição de desvio inerente ao processo. 
a. ( ) As alternativas I e III estão corretas. 
b. ( ) As alternativas II e III estão corretas. 
c. ( ) Somente a alternativa I está correta. 
d. ( ) As alternativas II e IV estão corretas. 
e. ( ) Somente a alternativa IV está correta. 
 
 
 
4 
Análise 
O exemplo acima é relativo a um fluxograma simples; no entanto, já se 
pode observar alguns itens que são essenciais à compreensão de um mapa de 
processos. No caso específico deste exercício, a alternativa “b” é a correta: 
• O ponto 1 significa uma condição de decisão (normalmente com duas 
possíveis respostas: sim ou não). 
• O ponto 2 expressa uma circunstância em que se tem uma referência para 
“quebra do fluxograma”, ou seja, o processo deve iniciar em outra posição 
conforme indicado no círculo A. Este recurso é utilizado para evitar 
cruzamentos (intersecções) de linhas. 
• Quanto ao ponto 3, é um símbolo que significa que existe algum 
documento (relatório por exemplo) que deve ser utilizado como um input 
(entrada) para sequência do processo. 
TEMA 1 – FLUXOGRAMA DE PROCESSO: REPRESENTAÇÃO 
Conforme visto anteriormente, um fluxograma é uma linguagem em forma 
de diagrama que tem como finalidade representar processos ou fluxos de 
materiais e operações (diagramação lógica ou de fluxo). É uma forma de notação 
para comunicação de fluxos de processo, entre as várias existentes, talvez a 
mais simples e com certeza uma das mais utilizadas. 
Quando se utiliza o termo fluxograma, ocorrem algumas dúvidas 
referentes a diagrama (ou fluxograma) de blocos, fluxograma de processos, 
fluxograma funcional, vertical etc. 
A seguir será apresentada, de forma resumida, uma classificação 
referente a fluxogramas: 
a. Diagrama de Blocos: Apresenta uma sequência de atividades contínua 
e sem envolvimento de decisão. Pode ser utilizado em Instruções de 
Trabalho Simples ou Macro Fluxo de Processos. No macro fluxo só 
funciona para demonstrar relações contínuas entre os processos. 
Nota 
Os diagramas de blocos são comumente citados quando utilizados em 
uma linguagem de programação de softwares, que não é o tema desta disciplina. 
http://www.infoescola.com/administracao_/fluxograma/
 
 
5 
Figura 2 – Fluxograma de Blocos 
 
b. Fluxograma de Processo Simples: Como já citado anteriormente, 
mostra as relações entre as fases e necessidades básicas de qualquer 
processo. 
Figura 3 – Fluxograma Simples 
 
c. Fluxograma Funcional (ou de Raias): Mostra a sequência das 
atividades de um processo entre as áreas ou seções por onde ele flui. É 
útil para processos que não se completam em uma única área, pois indica 
também os responsáveis por cada fase ou função. 
 
 
 
6 
Figura 4 – Fluxograma Funcional ou de Raias 
 
d. Fluxograma Físico ou Geográfico: Mostra o caminho percorrido por um 
processo no ambiente. É geralmente confeccionado sobre uma planta de 
um setor de serviços ou da fábrica (similar a um mapa). 
Figura 5 – Fluxograma Físico 
 
 
 
7 
e. Fluxograma ANSI: É o mais complexo deles, mas provavelmente o mais 
completo, apresentando uma relação fiel (se for bem feito) da interação 
das etapas do processo. Para executá-lo, normalmente começamos com 
um Diagrama de Blocos e vamos detalhando e incluindo alternativas de 
tomada de decisão até que tenhamos um “retrato” do processo o mais 
próximo possível da realidade. Ele possui uma simbologia 
internacionalmente compreendida, criada pelo American National 
Standards Institute (ANSI), que será apresentado posteriormente. 
Figura 6 – Fluxograma Padrão ANSI 
 
Fonte: <http://pagotto.wordpress.com>. 
f. Diagrama Vertical: Mostra uma sequência de eventos (processos) pela 
qual o produto/serviço passa. O diagrama ilustra os passos do(s) 
processo(s), seu relacionamento e informações referentes a distância 
percorrida e tempo das atividades. Normalmente utilizado para pequenos 
processos de manufatura. 
 
 
8 
Figura 7 – Diagrama Vertical 
 
Embora tenhamos uma série de tipos de fluxograma, a sim bologia não 
tem uma alta rigidez, o que faz com que invariavelmente alguns profissionais 
utilizem-se de pequenas alterações para poder apresentar um mapeamento de 
processo. 
Segue uma simbologia básica para construção de fluxogramas (a mais 
usual e aceita pela maioria dos modeladores de processos). 
Quadro 1 – Simbologia pata construção de fluxogramas 
SÍMBOLO NOME SIGNIFICADO 
 
Terminação 
Utilizado quando queremos indicar o 
início ou o fim de uma rotina ou de um 
fluxograma. 
 
 
 
Operação ou 
atividade 
Dentro do símbolo deve ser descrita, 
de forma sucinta, a operação ou 
atividade que é realizada. 
 
 
 
 
9 
 
Decisão 
Símbolo utilizado quando no fluxo de 
informações existe mais de um 
caminho a seguir. Neste caso, uma 
pergunta deve ser feita dentro do 
símbolo, de forma resumida. As 
respostas a esta pergunta devem ser 
preferencialmente sim ou não (saída 
binária), que nascem em dois ângulos 
diferenciados e seguem caminhos 
alternativos. 
 
Documento 
Utilizado quando determinada etapa 
do processo deve incluir a emissão de 
um documento impresso (relatório, 
por exemplo). 
 
 
 
Dados (computador) 
Utilizado quando determinada etapa 
do processo é realizada por meio de 
uma tela de programa de 
computador. 
 
Subprocesso 
(interfaces) 
Indica que toda uma rotina é realizada 
neste ponto e que, para simplificar o 
fluxo, esta rotina foi desenhada em 
outra página ou está em outro 
arquivo. 
 Área de arquivo 
físico 
Representa arquivo definitivo de 
documentos físicos. Dentro dele deve 
ser colocado o local de arquivamento. 
 
Conector de Rotina 
ou de Fluxo 
O conector de rotina permite 
simplificar a vinculação de sub-
rotinas e/ou fluxogramas sem que 
haja intersecções de linhas. Portanto, 
dentro do símbolo deve ser colocada 
uma letra ou outro sinal que permita a 
identificação de onde se encontra a 
continuação da rotina. 
 
Conector de Página 
Caso um fluxograma não caiba em 
umapágina, coloca-se um símbolo 
para indicar que existe continuação. 
Dentro do símbolo coloca-se o 
número da página que dá 
continuidade ou uma referência para 
localização. Na outra página, em 
sentido contrário, coloca-se a 
referência ou o número da página 
anterior. 
 
Dados Dados digitados e armazenados automaticamente no sistema 
 
Banco de dados 
Banco de dados: Mídia eletrônica. 
Quando utilizado, deve ser precedido 
pelo símbolo de digitação de dados 
do sistema. Não pode ser utilizado no 
começo e no fim do fluxo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 Linha de ponta cheia 
Mostra a direção do fluxo das 
atividades, indicando o caminho 
obrigatório. Não se deve escrever 
sobre este símbolo. 
 Linha tracejada ponta cheia 
Mostra a direção obrigatória do fluxo 
de informação. Não se deve escrever 
sobre este símbolo. 
 
Executante 
Símbolo utilizado para representar a 
troca de executante das 
operações/atividades. Em todos os 
momentos que o executante é 
alterado, o novo executante é 
identificado com este símbolo. 
Outra simbologia importante é a ANSI (American National Standards 
Institute), que criou um padrão em que alguns símbolos são similares aos 
mostrados acima. 
Figura 8 – Fluxograma ANSI 
 
TEMA 2 – FLUXOGRAMA DE PROCESSO: ELABORAÇÃO 
Endosso que, de início, a melhor forma de se elaborar um fluxograma para 
retratar um mapa de processos é manualmente. 
E por que deve ser feito assim? 
Você deve se perguntar: por que, com tanta tecnologia e tantos softwares 
que facilitam as nossas vidas, vamos voltar ao passado e utilizar papel e lápis? 
 
 
 
11 
Neste momento é o melhor caminho, pois na maioria das vezes o profissional de 
mapeamento de processos deve percorrê-lo na prática. Como dizem os 
japoneses, gemba gembutsu: “vá ao local de trabalho e enxergue o que está 
acontecendo”. Por experiência, não existe melhor método para mapear um 
processo. 
Mas você pode perguntar: eu vou ficar para sempre com desenhos 
elaborados à mão com lápis em uma folha de papel? Não. 
Aí é que entra a tecnologia. De posse de todas as informações obtidas no 
chão de fábrica ou na área de serviços (conhecido como gemba), utilize as 
ferramentas e tecnologias disponíveis para agilizar o trabalho. Para elaboração 
de fluxogramas, podem ser utilizados aplicativos do pacote Office da Microsoft 
(Excel ou Powerpoint, por exemplo, que não foram criados especificamente para 
esse fim, no entanto podem atender bem a esta demanda), ou utilize o Visio, 
também da Microsoft (este sim um aplicativo que foi criado com a finalidade de 
se elaborar diagramas dos mais variados tipos, como fluxogramas, 
organogramas, mapas de fluxo de valor etc.). Outro software para elaboração de 
fluxogramas é o Bizagi (disponível em: <http://www.bizagi.com/>). A Figura 9 
mostra um exemplo de elaboração de fluxograma simples, e a Figura 10 o 
mesmo fluxograma completo. 
Figura 9 – Elaboração de fluxograma simples (fragmentos) 
 
 
http://www.bizagi.com/
 
 
12 
Figura 10 – Fluxograma simples (completo) 
 
Fonte: <www.comexito.com.br>. 
Agora que você sabe como elaborar um fluxograma, vamos ao 
mapeamento do fluxo de valor. 
TEMA 3 – MAPA DO FLUXO DE VALOR (VSM): APRESENTAÇÃO 
Na Aula 2 aprendemos quais são as principais notações de processos. 
Nesta rota, verificamos como se elaboram os fluxogramas, com as técnicas e 
simbologias apropriadas e executamos alguns exercícios de aplicação. Com o 
fluxograma é possível mapear a grande maioria dos processos, sejam eles no 
ambiente fabril ou num ambiente de serviços. Vamos ver agora uma ferramenta 
muito utilizada pelo pessoal do Lean Manufacturing (ou produção enxuta, 
baseado no STP). 
Trata-se do mapeamento do fluxo de valor. As vantagens desta 
ferramenta em relação a outras referentes a mapeamento de processos são: 
a. Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, 
por exemplo, solda, montagem ou um processo de publicação, conforme 
visto anteriormente. É possível pode enxergar o todo. 
b. Ajuda a identificar os desperdícios e sua origem no fluxo de valor. 
c. Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar a implementação 
de técnicas isoladas. 
 
 
13 
d. Mostra a relação entre fluxo de informação e fluxo de materiais. 
e. Identifica com clareza o lead time, o tempo real de processamento e 
consequentemente as atividades que não agregam valor. 
f. Descreve como sua unidade deve operar para criar um fluxo. 
g. Liga todos os processos, desde o consumidor final até a matéria-prima, 
em um fluxo regular para gerar o menor lead time, a mais alta qualidade 
e o custo mais baixo. 
Como mencionado, essa ferramenta tem uma visão mais macro, se 
comparada com o fluxograma. Com essa ferramenta se consegue enxergar os 
fluxos de matérias e informação bem como clientes, fornecedores e processos. 
Praticando o mapeamento do fluxo de valor, aprende-se a enxergar o 
chão de fábrica (ou uma área de serviço) de tal modo a apoiar a produção enxuta. 
Lembre-se que mapear é apenas uma técnica, sendo a implementação de um 
estado futuro baseado em conceitos da produção enxuta o objetivo principal 
desta ferramenta. 
TEMA 4 – MAPA DO FLUXO DE VALOR (VSM): ELABORAÇÃO 
Mapear um fluxo de valor é algo que necessita de técnicas, 
conhecimentos e habilidades apuradas. A seguir apresentamos alguns passos 
primordiais antes de se iniciar o mapa propriamente dito: 
a. Acompanhe a trajetória de produção de um produto desde o início até o 
final, e faça uma representação visual do fluxo de material e de 
informação. 
b. Desenhe (utilizando ícones) um mapa do estado futuro de como o valor 
deveria fluir. 
c. Inicie por uma família de produto (numa empresa que produz vários 
eletrodomésticos, mapear uma família de manufatura de um micro-ondas, 
por exemplo). Não tente mapear mais famílias ao mesmo tempo, pois o 
resultado não será satisfatório. 
d. Embora o mapeamento do fluxo de valor possa ser realizado em vários 
níveis, é recomendável que se faça o mapeamento do cliente ao 
fornecedor ou, como é comumente conhecido, um mapeamento porta a 
porta. 
Figura 11 – Mapeando uma família de produto 
 
 
14 
 
A simbologia para o mapeamento do fluxo de valor difere um pouco da 
simbologia que aprendemos sobre fluxogramas. Segue um resumo dos ícones 
utilizados e suas funções: 
Figura 12 – Simbologia para mapeamento do fluxo de valor 
 
 
 
15 
TEMA 5 – VISÕES NO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 
O mapeamento do fluxo de valor dever ser construído baseando-se em 
quatro visões: 
1. Visão do Cliente 
2. Visão dos Processos 
3. Visão do Fluxo de Materiais 
4. Visão do Fluxo de Informações 
Para melhor descrever as visões, serão apresentados sequencialmente 
exemplos de ícones do mapa de fluxo de valor fundamentado em uma empresa 
fictícia (Montadora São Jorge) juntamente com cada visão. Note que a cada 
inserção de uma visão, o mapa vai evoluindo e crescendo em tamanho e 
informações. Este exemplo é baseado no livro Aprendendo a Enxergar, de Mike 
Rother e John Shook (2009). 
1. A visão do cliente 
Informações necessárias do cliente: 
• volume anual contratado e volume mensal; 
• combinação (mix) de produtos com seus respectivos volumes; 
• tamanho da embalagem; 
• frequência de entrega. 
Figura 13 – Visão do cliente no mapa de fluxo de valor 
 
 
 
16 
2. Visão dos processos: 
Informações necessárias do processo: 
• quantidade de turnos; 
• quantidade de operadores por turno; 
• T/CP = tempo de ciclo do processo (3600/produção horária da célula); 
• T/C = tempo de ciclo operador (somatória de todos os tempos de ciclo 
manual da célula); 
• T/S ou (TR) = tempo de setup da célula (caso haja vários tempos de 
setup, considerar o mais representativo); 
• TPT = tamanho dos lotes de produção; 
• porcentagem de refugo; 
• OEE = eficiência global do equipamento. 
Figura 14 – Visão dos processos no mapa de fluxo de valor17 
3. Visão do Fluxo de Materiais 
Informações necessárias do fornecedor: 
• tamanho da embalagem; 
• frequência de entrega. 
Figura 15 – Visão do fluxo de materiais no mapa do fluxo de valor 
 
4. Visão do Fluxo de Informações 
Informações necessárias: 
• frequência de entrega; 
• previsão de volumes. 
 
 
 
18 
Figura 16 – Visão do fluxo de informações no mapa de fluxo de valor 
 
Figura 17 – Mapa do fluxo de valor completo 
 
Conforme mostrado nos diagramas (mapas) anteriores, esta ferramenta 
fornece a oportunidade de cobrir todo o processo de uma maneira macro, em 
19 
que é possível também identificar gargalos, tempo de agregação de valor e lead 
time, sendo bastante utilizada por profissionais e empresas que praticam os 
conceitos de produção enxuta. 
TROCANDO IDEIAS 
Leia atentamente o estudo de caso disponibilizado no link a seguir: 
<https://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/19067/3/
CT_GEOB_XVIII_2013_05.pdf>. 
Com base no item “Apresentação, Análise de Dados e Resultados” do 
estudo de caso e no texto de aprendizagem, responda às perguntas e identifique 
conceitos que se associam a esta aula. 
Realize as seguintes atividades: 
1. No estudo de caso apresentado, a autora elabora um descritivo inicial para
conhecer quais são as entradas, as saídas e os fornecedores do processo
de orçamento de estruturas pré-fabricadas conforme alternativas abaixo:
I. As entradas do processo são: declaração técnica das estruturas pré-
fabricadas e programação de orçamentos.
II. As entradas do processo são: projetos, memorial descritivo e
especificações técnicas.
III. São considerados fornecedores: cliente externo, representantes,
fornecedores de itens metálicos e expedição da matriz/filial.
IV. São considerados fornecedores: representantes, fornecedores de itens
metálicos e expedição da matriz/filial.
V. As saídas são: estruturas pré-fabricadas conforme solicitação do
cliente.
No levantamento realizado, admite-se como verdadeiro que: 
a. ( ) I e II estão corretas.
b. ( ) III e V estão corretas.
c. ( ) I, III e V estão corretas.
d. ( ) II e III estão corretas.
e. ( ) I e V estão corretas.
2. Realizando uma análise comparativa entre o mapeamento do estado atual
e o mapeamento do estado futuro, percebe-se que houve um ganho nas
atividades do coordenador de orçamento. Este ganho refere-se a:
https://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/19067/3/CT_GEOB_XVIII_2013_05.pdf
 
 
20 
a. ( ) Analise de viabilidade. 
b. ( ) Espera. 
c. ( ) Solicitação de informações. 
d. ( ) Revisão de orçamento. 
e. ( ) Viabilidade. 
ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 
1. No texto, a identificação inicial da autora mostra que as entradas do 
processo são: projetos, memorial descritivo e especificações técnicas 
(item II), e que fornecedores são: cliente externo, representantes, 
fornecedores de itens metálicos e expedição da matriz/filial (item III). 
Reparem que, neste caso, o cliente também aparece como fornecedor. 
2. A atividade “solicitar informações” foi eliminada, obtendo-se um ganho. 
Essa atividade foi realocada para a primeira atividade do coordenador de 
orçamentos. 
NA PRÁTICA 
Um mapeamento de processos foi realizado na empresa PrintEasy, que 
executa impressões de publicações a partir de pedidos dos clientes. 
Inicialmente, as informações foram descritas para posterior elaboração do 
fluxograma. Com base nas técnicas de mapeamento de processos, elabore um 
fluxograma com raias no sentido horizontal conforme dados a seguir. Procure 
fazer sem ver a resposta. 
• O cliente inicia o processo com a requisição do pedido. 
• O departamento de impressão coleta a informação a ser processada 
(dados no computador). 
• O departamento de fechamento encaderna o material. 
• O departamento de qualidade verifica a gramática. 
• Se estiver correto, segue para o departamento de envio, que processa o 
preenchimento do pedido e o envia ao cliente. 
• Se não estiver correto, retorna ao processo de impressão. 
 
 
21 
RESPOSTA 
Figura 18 – Resposta ao mapeamento da empresa PrintEasy 
 
FINALIZANDO 
Por mais que se tente expressar como funcionam os processos dentro de 
uma empresa (com suas entradas, atividades, tarefas, saídas) de forma 
descritiva, o entendimento nunca ocorrerá de forma clara. Traçando um paralelo 
com a técnica de desenho técnico mecânico, será quase impossível transmitir 
uma ideia ou uma concepção de uma peça relativamente complexa somente por 
meio de um descritivo ou até mesmo de fotografia. No caso do exemplo 
apresentado, o desenho técnico mecânico transmite todas as ideias de forma e 
dimensões de uma peça, e ainda oferece uma série de informações, como: 
• o material de que é feito a peça; 
• o acabamento das superfícies; 
• unidade de medida; 
• a tolerância dimensional etc. 
Conforme mencionado, o fluxograma (ou outro tipo de notação) está para 
o mapeamento de processos tal qual o desenho técnico mecânico está para 
 
 
22 
engenharia mecânica. É a forma mais inteligente de se expressar aquilo que se 
pretende mostrar. Tanto os fluxogramas quanto o mapeamento do fluxo de valor 
(VSM) apresentam de forma clara características essenciais dos elementos de 
um processo (entradas, atividades, saídas, pontos de decisão, departamentos, 
funções, cliente, fornecedores etc.). Conhecer e saber aplicar essas linguagens 
é fundamental, tanto para o profissional de mapeamento quanto para o 
administrador que tem como objetivo visualizar os processos de forma clara e 
ordenada. 
No caso do VSM (mapeamento do fluxo de valor), a grande vantagem é 
poder ter uma visão do todo e enxergar os desperdícios que muitas vezes ficam 
ocultos. 
Para Shook (2002), a “falta de visão holística e a aplicação de ferramentas 
de forma desestruturada são as principais causas de implantações malsucedidas 
de projetos lean”. 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
E. WILDAWER; L. WILDAWER, D. B. S. Mapeamento de Processos: conceitos, 
técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do 
Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos: 
BPM. São Paulo: MBooks, 2011. 
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor 
para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 
2009. 
STADLER, A. et al. Gestão de Processos com Suporte em Tecnologia da 
Informação. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
 
 
 
24 
GABARITO 
Exercício referente à Figura 1. 
Resposta: b. 
 
Trocando ideias 
1. b 
2. c. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Vimos nas aulas passadas como identificar desperdícios e valor na cadeia 
produtiva. Vimos também como mapear os processos por meio de algumas 
ferramentas (fluxograma, BPM, SIPOC, cadeia de valor, VSM etc.). Cada uma 
com suas particularidades, todas essas ferramentas possuem um objetivo em 
comum: identificar pontos no processo que necessitam ser corrigidos ou 
reconhecer possibilidades de melhoria. Se não for deste modo, não teria sentido 
estarmos despendendo recursos (tempo, conhecimentos, técnicas etc.) para 
chegarmos a lugar nenhum. O estado futuro (ou To-Be) é a representação 
gráfica da solução de melhoria de um processo, que é a base desta aula. 
Seguem os principais temas desta aula: 
1. Princípios básicos para análise de processos 
2. Indicadores de desempenho 
3. Melhoria dos processos 
4. Implantação de projetos de melhoria 
5. Fatores críticos para implantação de projetos de melhoria 
CONTEXTUALIZANDO 
Para se solucionar um problema de saúde de forma eficaz, por exemplo, 
é necessário que se foque a causa-raiz e não apenas o sintoma. Quando se faz 
análise dos processos, a forma de se enxergar as possíveissoluções é de certo 
modo similar ao trabalho de um médico. Nem sempre a melhor solução (ou um 
remédio) para um processo (uma doença) será a mesma para outro processo 
(outra doença). Para ajudar o analista a encontrar a melhor solução, vamos 
conhecer os princípios básicos para análise de processos. Antes de entrar nos 
detalhes sobre os princípios, vamos conhecer alguns deles por meio da 
problemática abaixo. 
Uma das maiores redes de restaurantes do mundo, o McDonald’s, opera 
em mais de cem países, cada qual com seus costumes e culturas diferentes. Só 
no Brasil, a rede possui mais de mil pontos de venda. 
Entre os motivos de sucesso da rede, destacam-se as melhorias. Dentre 
os princípios de melhoria utilizados pelo McDonald’s, sobre os quais se pode 
afirmar que são pontos de referência da marca, podemos destacar: 
 
 
3 
I. Minimização do envolvimento de pessoas e foco em liderança. 
II. Processo de terceirização e redução de custos com fornecedores. 
III. Padronização dos processos e redução no tempo de ciclo. 
IV. Padronização dos processos e foco na cozinha saudável. 
a. As alternativas I e III estão corretas. 
b. Somente a alternativa I está correta. 
c. Somente a alternativa III está correta. 
d. As alternativas II e IV estão corretas. 
e. Somente a alternativa IV está correta. 
Análise 
Uma das vantagens competitivas do McDonald’s em relação a outras 
redes de restaurantes é o nível de padronização dos processos: tempos 
reduzidos e similares de atendimento, padrões rigorosos de prestação de 
serviços e níveis de qualidade praticamente idênticos entre todas as unidades. 
Portanto, a padronização dos processos e a redução do tempo de ciclo 
(alternativa c) são os princípios de melhoria de destaque dessa rede. Em 
qualquer lugar do mundo onde haja um McDonald’s, o processo de atendimento 
e o tempo de ciclo (cada vez menor) serão os mesmos. Estes princípios 
conferem uma certa estabilidade no processo, ocasionando poucas variações. 
TEMA 1 – PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA ANÁLISE DE PROCESSOS 
1.1 Descrição 
A análise dos processos de negócio é o ponto de partida para a introdução 
de melhorias. Como já foi mencionado em aulas anteriores, o processo correto 
(ou o mais próximo disto) proporcionará um produto ou serviço correto. Portanto, 
quanto mais se conhece os processos de negócio, mais possibilidades de atuar 
sobre eles para aperfeiçoá-los (nível de excelência). 
Para Müller (2003), “a análise dos processos de negócio tem por objetivo 
ampliar a compreensão das características de processo, de forma a possibilitar 
uma posterior melhoria e padronização (quando necessária e desejada)”. No 
entanto, como se pode implantar alguma melhoria sem que se tenha claro onde 
estamos e aonde queremos chegar? 
 
 
4 
 Neste momento é necessário que se tenha alguns indicadores básicos 
que nos permitam enxergar a situação atual dos processos. Para isto, esses 
indicadores devem ser medidos. Essa ação (a de medir os processos) é 
fundamental para quem queira administrar algo. 
Segundo Deming (2003), “não se gerencia o que não se mede; não se 
mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso 
no que não se gerencia”. Neste contexto, pode-se entender que medir as 
condições do processo é primordial para o sucesso de qualquer organização. 
Uma das formas de demonstrar as medições de processos é a utilização 
de indicadores. Os indicadores têm relação direta com os objetivos que se 
pretende alcançar. Por exemplo, se após um mapeamento de processos 
concluiu-se que o foco principal seria a redução de custos, devemos tomar como 
partida indicadores financeiros. Por outro lado, se foram constatados problemas 
com velocidade de um determinado processo e deseja-se aumentar esta 
velocidade, devemos utilizar indicadores relativos a tempo de ciclo (peças por 
hora ou tempo padrão para realização de um determinado serviço, por exemplo). 
Para se ter um ponto de partida na análise dos processos de negócio, é 
importante analisá-los. A seguir veremos alguns indicadores básicos: tempo, 
custo, valor agregado e qualidade. 
1.2 Análise de tempo 
Na competitividade acirrada que se observa no mundo corporativo, o fator 
tempo é um diferencial de sucesso para qualquer organização. Para Müller 
(2003), é possível, por meio da construção de um fluxo-cronograma (um 
fluxograma específico com demonstração dos tempos de ciclo, tal qual um 
diagrama vertical, visto na aula anterior), obter informações importantes a 
respeito de quais atividades devem ser priorizadas para análise de tempo. 
A análise de tempo leva em consideração não somente os tempos de 
ciclos, mas também os tempos de processamento de toda a cadeia de valor (lead 
time). A princípio, o ponto de partida para análise deve ser o ponto de restrição 
do processo (ou ponto gargalo). É obvio que, resolvendo-se um ponto de 
restrição (ponto “A”, por exemplo), a restrição moverá para outro ponto (ponto 
“B”), e assim consecutivamente, tornando-se um ciclo contínuo para melhoria do 
fluxo de processo. 
 
 
5 
1.3 Análise do custo 
O foco principal do mapeamento não é a aplicação direta sobre custos. O 
resultado do mapeamento pode sim direcionar para um trabalho de redução de 
custos na elaboração do estado futuro (To-Be) em função da evidência de custos 
nas atividades de um processo. O mais importante é a compreensão dos 
processos do negócio. 
Para aplicação de um método que se baseia em custo, sugere-se utilizar 
o método ABC (Activity-Based Costing) ou custo baseado nas atividades, que se 
baseia nas seguintes premissas: foco nas atividades; visualização das atividades 
de mais alto custo; visualização de atividades que não agregam valor. 
1.4 Análise do valor agregado 
Como foi mencionado nas aulas anteriores, o termo valor agregado refere-
se a algo que agrega valor ao cliente (que ele esteja disposto a pagar). Para 
analisar o valor agregado em um fluxo de processo, é necessário identificar as 
atividades que realmente agregam valor sob a perspectiva do cliente. 
Durante essa análise, vamos encontrar os seguintes tipos de atividades: 
● Valor Real Agregado (VRA): atividades que certamente agregam valor às 
saídas previstas pelo cliente. 
● Valor Empresarial Agregado (VEA): atividades desempenhadas para 
realização do produto ou serviço que não agregam valor direto ao cliente, 
mas que precisam ser desempenhadas. 
● Sem Valor Agregado (SVA): atividades que não agregam valor ao cliente 
e tampouco são necessárias, portanto devem ser eliminadas. 
Segundo Müller (2003, p. 96), “na maioria dos processos empresariais, 
menos do custo está nas atividades VRA”. De acordo com Harrington, citado por 
Müller (2003, p. 96), “mais alarmante ainda é a diferença entre o tempo de ciclo 
das atividades VRA e o tempo de ciclo total, menos ou cerca de 5%” (lembram-
se do exemplo da fila do banco apresentado na aula sobre desperdícios e 
valor?). Por meio de um trabalho criterioso e constante contra os desperdícios, 
pode-se obter uma minimização das atividades de valor empresarial agregado 
(VEA) e a eliminação das atividades sem valor agregado (SVA). 
 
 
6 
1.5 Análise da qualidade 
De acordo com Ishikawa (1993), “a preocupação mais importante no 
controle de qualidade deve estar centrada no atendimento dos requisitos do 
cliente e na prevenção de reincidências”. 
Partindo do pressuposto que o processo certo produzirá os resultados 
certos, a análise da qualidade deve passar pelas atividades e consequentemente 
pelos processos de uma organização. Para esta análise, podem ser utilizadas 
técnicas e ferramentas básicas da gestão da qualidade: 
● Folha de verificação: tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a 
coleta e análise de dados. Local onde se registram os dados dos itens a 
serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade. 
● Os “5 porquês”: têm como finalidade desenvolver especialidadetécnica 
nas pessoas que conduzem a análise, encontrando-se a causa-raiz. 
● Diagrama de causa e efeito (também conhecido como diagrama espinha 
de peixe ou diagrama de Ishikawa): a partir de um efeito conhecido, esta 
ferramenta auxilia na identificação das possíveis causas que provocaram 
algum problema de qualidade, por exemplo. 
● Gráfico de Pareto: utilizado para identificar, entre as causas levantadas, 
aquelas que determinam a maioria dos problemas de perda da qualidade. 
● Histograma: método gráfico para representar a dispersão (variação) de 
um conjunto de dados. 
● Gráficos de dispersão (ou correlação): permitem analisar a relação entre 
duas variáveis (por exemplo, a redução de preço com o aumento da 
concorrência ou tempo de estudo e notas dos alunos etc.). 
● Cartas de controle (ou gráficos de controle): funcionam como um 
“termômetro”, permitindo que se acompanhe o andamento de um 
processo ao longo do tempo com o intuito de monitorar e identificar as 
causas das variações na qualidade de um produto ou serviço. 
Das ferramentas acima, as três primeiras ajudam na análise da situação 
problema (coleta de dados e busca da(s) causa(s)-raiz). 
 O gráfico de Pareto auxilia a identificar as causas relacionadas à perda 
da qualidade. 
As três últimas ferramentas da lista (histograma, gráficos de dispersão e 
cartas de controle) são baseadas em estatísticas. Podem ser empregadas em 
 
 
7 
pontos específicos do processo para acompanhar e controlar indicadores de 
qualidade. 
TEMA 2 – INDICADORES DE DESEMPENHO 
Nos parágrafos anteriores discutiram-se alguns tipos de análises de 
processo baseados em indicadores. Também foi vista uma frase atribuída a 
Deming, que diz que não se gerencia aquilo que não se mede. Quando falamos 
em medir um determinado processo, estamos falando do posicionamento real de 
um processo em relação a um indicador qualquer. Utilizando-se de um exemplo 
muito simples, a meta de controle da temperatura do corpo humano é mantê-lo 
abaixo dos 37 oC. Em caso de alguma anomalia no ser humano que cause um 
aumento dessa temperatura, ações para redução da temperatura e seu 
monitoramento (verificação a cada hora, por exemplo) devem ser realizadas, 
levando-se em conta o indicador de temperatura que prevê a “meta” de, no 
máximo, 37 oC. 
Indicadores podem ser definidos como ferramentas de gestão para 
monitoramento, controle e avaliação dos processos das organizações com o 
objetivo de acompanhar o alcance ou não das metas, identificar avanços e 
oportunidades de melhorias e auxiliar na solução de problemas. 
Apresentamos a seguir algumas recomendações para elaboração de 
indicadores: 
● Objetividade: forma simples e direta. 
● Clareza: de fácil compreensão. 
● Preciso: evitar duplicidade de informações. 
● Viabilidade: devem medir resultados, não intenções (algo mensurável). 
● Representatividade: estatisticamente representativa do universo 
analisado. 
● Visualização: permitir interpretação rápida (uso de gráficos, por exemplo). 
● Ajuste: adaptado à realidade do processo e da empresa. 
● Alcance: possibilitar analise das causas, não apenas dos efeitos. 
● Resultados: devem relatar fielmente o que está ocorrendo na 
organização. 
 
 
 
8 
Quadro 1 – Exemplos de indicadores 
INDICADOR CONCEITO FÓRMULA 
Margem líquida 
Mede o percentual que a 
empresa obtém de lucro 
em relação às vendas 
Resultado líquido 
Vendas líquidas 
Índice de reclamação de 
clientes 
Mede a evolução das 
reclamações de clientes 
Número de reclamações recebidas 
Número de unidades vendidas 
Despesas 
administrativas 
Mede o desempenho das 
despesas administrativas 
que compõem a formação 
do lucro líquido 
Despesas administrativas 
Receita líquida 
Produtividade ($) 
Mede a produtividade de 
cada processo em termos 
de custo 
Receita real do processo 
Custo total do processo 
Eficiência operacional 
Mede a utilização da 
capacidade total 
Horas trabalhadas 
Horas disponíveis 
Para melhorar o entendimento sobre indicadores, leiam o capítulo 1.6 
(“Produtividade e Indicadores”) do livro Mapeamento de Processos (Wildauer; 
Wildauwer, 2015, p. 36-44), disponível na Biblioteca Virtual. 
TEMA 3 – MELHORIA DOS PROCESSOS 
Não há como obter sucesso na administração de uma empresa, seja ela 
pública ou privada, sem que se tenha uma cultura organizacional direcionada 
para melhoria dos processos. Essa cultura deve ser implantada de forma 
sistematizada e entendida por todos na organização. 
Conforme E. Wildauer e L. Wildauer (2015, p. 55): 
Melhoria de processos sugere a melhoria da qualidade na execução 
deles; por isso, devem sofrer intervenções no sentido de se 
promoverem mudanças de forma que aumentem sua qualidade 
produtiva, seja pela eficiência da aplicação do tempo e do uso dos 
recursos humanos, seja pela eficácia em atingir as metas com menor 
desperdício e custo. 
Muitos autores propõem princípios para melhoria dos processos de uma 
forma geral. Harrington (1993) propõe uma série de doze princípios para agilizar 
a dinâmica do profissional em mapeamento de processos: 
1. Eliminação da burocracia; 
2. Eliminação da duplicidade; 
3. Avaliação do valor agregado (AVA); 
4. Simplificação; 
5. Redução do tempo de ciclo; 
6. Tornar os processos a prova de erros; 
7. Modernização; 
8. Linguagem simples; 
 
 
9 
9. Padronização; 
10. Parceria com fornecedores; 
11. Aperfeiçoamento do quadro geral; 
12. Automação e/ou mecanização de processos: soluções em 
tecnologia da informação. 
A intenção da apresentação desses princípios é proporcionar ao 
administrador os caminhos que devem ser seguidos para se ter qualidade e 
agilidade nos processos (modernizá-los, reduzi-los e simplificá-los), corrigir o 
que for necessário e melhorá-los continuamente. 
Para reforçar a compreensão sobre melhoria de processos, leia o capítulo 
1.10 (“Melhoria de Processos”) do livro Mapeamento de Processos (Wildauer; 
Wildauer, 2015, p. 55-56), disponível na Biblioteca Virtual. Após a leitura, 
responda à questão 5 da página 58. 
TEMA 4 – IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS DE MELHORIA 
Dentre as estratégias adotadas pelas organizações para aumento de 
competitividade, uma refere-se à implantação de projetos de melhoria contínua. 
Conforme já abordado nas aulas anteriores, existe uma certa confusão ao 
se referir aos conceitos de Produção Enxuta (também chamada Lean 
Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção). Não é raro encontrar no meio 
empresarial o termo produção enxuta como sinônimos de métodos específicos 
como kaizen, troca-rápida, kanban, 5S, poka-yoke, mapeamento do fluxo de 
valor, trabalho padronizado etc. O que ocorre é que, entre as ferramentas da 
manufatura (produção) enxuta, não existe nenhuma maneira sistemática de ligar 
um problema da organização a uma ferramenta específica com o objetivo de 
eliminar esse problema. Como mencionado na Aula 4, a falta de visão holística 
e a aplicação de ferramentas de forma desestruturada são as principais causas 
de implantações malsucedidas do sistema Toyota de Produção (Shook, 2002). 
Outros fatores, além do mencionado anteriormente, também são 
responsáveis pelo fracasso de alguns projetos de melhoria. Entre eles podemos 
destacar: gestão inapropriada, definição incorreta do objetivo, falta de 
comprometimento da equipe, não entendimento da cultura lean etc. É de suma 
importância que o gestor absorva essa cultura e utilize as ferramentas lean de 
forma sistêmica para implantação dos projetos de melhoria contínua. 
 De acordo com Shein (2009, p. 3) a definição de cultura dentro de uma 
organização é a seguinte: 
 
 
10 
Cultura organizacional é o padrão de suposições básicas que um dado 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com 
seus problemas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, 
para ser ensinado a novos membros como sendo a formacorreta de 
perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas. 
Portanto, o sucesso na implantação de projetos de melhoria deve ter como 
base uma cultura que dê respaldo às dificuldades que irão aparecer no decorrer 
do processo, pois, como veremos a seguir, projetos de melhoria contínua exigem 
muito esforço e compromisso contínuos. 
Para o avanço do sucesso e efetividade dos processos, é primordial o 
planejamento de fatores relacionados à implantação de melhoria contínua. Deve-
se reduzir e simplificar esses processos, corrigi-los no que for necessário e 
melhorá-los continuamente. 
4.1 Melhoria contínua 
Muito tem se falado sobre melhoria contínua, mas como isso realmente 
se aplica nas organizações? 
Imai (1996) menciona que a melhoria contínua (kaizen) implica no 
envolvimento de todos, do gerente ao trabalhador, com foco no 
aperfeiçoamento de processos e orientação para (a) inovações 
incrementais que demandam menor investimento e tempo de 
implantação e (b) aspectos humanos como motivação, comunicação, 
treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina. 
(Tanaka; Muniz Junior; Faria Neto, 2012, p. 105) 
Em alguns momentos ocorrem alguns equívocos entre projetos de 
melhoria contínua e inovação; no entanto, há características que os diferenciam. 
A melhoria contínua (kaizen) significa pequenos melhoramentos realizados no 
estado atual (As-Is) provenientes de esforços contínuos. Por outro lado, 
inovação envolve um melhoramento drástico no estado atual (As-Is), como 
resultado de um grande investimento em nova tecnologia. A tabela a seguir 
ilustra essas diferenças. 
 
 
 
11 
Quadro 2 – Comparação entre melhoria contínua e inovação 
Descrição Melhoria Contínua Inovação 
Efeito Longo prazo e duradoura Curto prazo 
Ritmo Pequenos progressos Grandes progressos 
Estrutura de 
tempo 
Contínua e incremental Intermitente e não incremental 
Mudança Gradual e constante Repentina e passageira 
Envolvimento Todos 
Poucos “defensores” 
selecionados 
Enfoque 
Coletivismo, esforços em grupo, 
enfoque sistêmico 
Individualismo, ideias e 
esforços individuais 
Método Manutenção e melhoramento Refugo e retrabalho 
Estímulo Know-how e atualizações convencionais 
Avanços tecnológicos, novas 
invenções e teorias 
Exigências 
práticas 
Investimento menor, porém, maior 
esforço de manutenção 
Investimento maior, porém, 
menor esforço de manutenção 
Orientação do 
esforço 
Pessoas Tecnologia 
Critérios de 
avaliação 
Processo e esforços para busca de 
melhores resultados 
Lucro 
Vantagem 
É útil na economia de crescimento 
gradual 
Adapta-se melhor à economia 
de crescimento rápido 
Fonte: Imai,1996. 
A tabela acima apresenta de forma clara as principais diferenças entre 
projetos de melhoria contínua e projetos de inovação. Pelo fato de necessitar de 
muito esforço, persistência, disciplina e trabalho em equipe, e também por gerar 
resultados de forma mais lenta, muitas empresas abandonam essa modalidade, 
pois a maioria delas deseja resultados mais expressivos e imediatos. 
Tanaka, Munir Junior e Faria Neto (2012, p. 106), referenciando Liker 
(2005), afirmam que “a melhoria contínua (kaizen) aprimora habilidades nos 
envolvidos, tais como: trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, auto 
gerenciar tarefas, resolver problemas, documentar e melhorar processos, coletar 
e analisar dados”. 
Outra definição apropriada sobre os projetos de melhoria contínua é dada 
por Mesquita e Alliprandini (2003), que, de acordo com Tanaka, Muniz Junior e 
Faria Neto (2012, p. 106), destacam que “várias empresas possuem atividades 
de melhoria contínua, mas que na maioria dos casos apenas ressaltam a 
aplicação de técnicas e ferramentas com pouca atenção aos comportamentos 
relacionados a cultura da empresa”. O que ocorre é que não se dá o devido 
cuidado às competências existentes na organização para se ter o 
aperfeiçoamento regular e sustentado dos processos. 
 
 
12 
Embora não haja consenso sobre como uma organização deve implantar 
um processo de melhoria contínua, reuni algumas citações de autores que 
considero relevantes: 
● Valorizar o Conhecimento Profundo, fundamentado nos seus 14 
princípios que abrangem a natureza da variação, a teoria estatística 
da falha até a psicologia da mudança (Deming); [...] 
● Usar o princípio de Pareto para definir os poucos problemas críticos 
e designar equipes para resolver esses problemas e incutir a 
perspectiva que um esforço de melhoria é impulsionado por muitas 
melhorias pequenas, passo a passo (Juran); 
● Desenvolver a autonomia dos colaboradores para gerenciar a 
organização, buscar qualidade e melhorar o desempenho 
(Ishikawa). (Tanaka; Muniz Junior; Faria Neto, 2012, p. 106) 
Para Harrington e Harrington (1997), “estimam-se que deve haver mais 
de 100 diferentes ferramentas, métodos e técnicas de melhoria contínua”. 
Observem-se os exemplos: 
● ciclo PDCA é uma continuidade do kaizen, age continuamente, logo 
que se obtém uma melhoria, e o estado atual resultante torna-se o 
alvo para maiores melhorias (Imai, 1996). A norma NBR ISO 
9001:2000 sugere a aplicação da metodologia PDCA para todos os 
processos dos sistemas de gestão da qualidade; 
● 5S é uma das 3 principais atividades do kaizen e é indispensável 
para um ambiente eficiente e enxuto (Imai, 1996); 
● Manutenção Produtiva Total (TPM) que é uma estratégia ampla, 
orientada para pessoas, máquinas e equipamentos, visando 
maximizar a eficiência do processo e a qualidade do produto; 
● Manufatura Enxuta busca a redução dos custos associados aos 
desperdícios do sistema de produção para maximização dos lucros, 
geração de maior valor para o cliente final (Liker, 2005). (Tanaka; 
Muniz Junior; Faria Neto, 2012, p. 107) 
TEMA 5 – FATORES CRÍTICOS NA IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS DE 
MELHORIA 
Tenho visto em muitas empresas um grande alvoroço quando se fala em 
implantação de projetos de melhoria contínua. Normalmente a alta direção forma 
uma equipe, mune-as de todo tipo de ferramentas que de alguma forma estão 
ligadas ao conceito da Manufatura Enxuta, e em curto espaço de tempo cobra 
os resultados do trabalho desta equipe. Infelizmente (ou felizmente, eu creio), os 
resultados não surgem como um passe de mágica, e o programa as vezes é 
abortado ou continua existindo somente para fornecer a ideia equivocada de se 
ter equipes que trabalham continuamente com kaizen. 
Alves, Souza e Ferraz (2007), baseados em revisão de literatura, indicam 
cinco fatores críticos que influenciam o sucesso dos projetos de melhoria: 
 
 
13 
● Liderança, que é o compromisso da gerência com a implantação de 
um programa de melhoria. Esse compromisso é traduzido em 
comunicação, planejamento, execução e controle de mudança. 
● Motivação, que se refere a manutenção do engajamento dos 
envolvidos e se relaciona com o incentivo à participação e a 
responsabilidade dos mesmos; 
● Equipe e Treinamento, que engloba cinco aspectos: líder da equipe, 
composição da equipe; existência de um facilitador; presença de um 
grupo externo coordenando e apoiando as equipes para alcançar 
os objetivos do programa de melhoria; 
● Metas e constância de propósito, que enfoca a busca de resultados; 
● Disponibilidade, que se refere a dedicação dos envolvidos para 
realização das atividades. 
A seguir, serão apresentados os 14 princípios de Deming. Esses 
princípios foram destacados do livro Out of the Crisis (Saia da Crise), de Willian 
Edwards Deming, originalmente editado em 1986. Depois de participar 
ativamente da evolução do modelo japonês para administração da qualidade, 
pode-se dizer que Deming tem conhecimento e compreensão dos fatores críticos 
para implantação de projetos de melhoria contínua conforme dados abaixo: 
Os 14 Princípios de Deming 
1. Para a melhoria de produtos/serviços deve-se estabelecer uma 
constância de propósitos de forma a tornar a organização 
competitiva e mantê-la em atividade, assim comocriar empregos; 
2. “Adote a filosofia”. Segundo Deming as organizações ocidentais 
deveriam acordar para o “novo desafio”, pois agora estamos em 
uma nova era econômica onde se faz necessário que a 
administração ocidental assuma seu papel de liderança neste 
processo de transformação; 
3. Deming defendia que a qualidade deve fazer parte do 
produto/serviço desde o início, ou seja, deveria ser eliminada a 
necessidade de inspeção (que só detecta as falhas depois que elas 
já ocorreram); 
4. Para Deming o mais importante na aprovação de orçamentos não 
deveria ser o preço, mas a diminuição do custo total, para isso, 
deve-se desenvolver um fornecedor para cada matéria-prima ou 
insumo de forma a tornar o relacionamento mais duradouro, 
confiável e leal; 
5. Outra forma de reduzir os custos deveria ser a busca constante por 
melhorias no processo/serviço de forma a aumentar produtividade 
e a qualidade; 
6. “Institua treinamento no local de trabalho”. Manter uma mão-de-
obra qualificada diminui os erros no processo por falha humana; 
7. Deve ser instituída a “liderança”. As “chefias” habituais devem ser 
revistas. O objetivo do líder é proporcionar as condições adequadas 
para uma execução melhor do trabalho; 
8. O medo deve ser eliminado a fim de possibilitar que todos trabalhem 
de forma eficaz e tranquila; 
9. Todos devem trabalhar de forma conjunta. Os departamentos 
devem trabalhar juntos de forma a prever e evitar possíveis falhas; 
10. Segundo Deming, deve ser eliminada qualquer alusão a metas do 
tipo “zero defeitos”, pois, elas servem apenas para causar 
inimizades e desmotivação, uma vez que a maioria das falhas se 
encontra nos processos e não estão ao alcance da maioria dos 
trabalhadores; 
 
 
14 
11. Deve ser implantada a gestão por processos e substituídas todas 
as quotas na linha de produção. Elas devem ser substituídas pela 
liderança; 
12. Possibilite que os colaboradores se orgulhem de seu desempenho 
e mude os conceitos de responsabilidades de “números absolutos” 
para “qualidade” (abolição da avaliação anual de desempenho e da 
administração por objetivos). 
13. A organização deve instituir um sólido programa de treinamento a 
fim de possibilitar o auto aprimoramento da equipe; 
14. Todos devem estar envolvidos no processo de realização da 
transformação. (Faria, 2018) 
Para sintetizar os princípios propostos por Deming, segue abaixo um 
exemplo clássico do ciclo PDCA. 
Figura 1 – Ciclo PDCA (roda de Deming) 
 
 
Para saber se uma empresa está no caminho certo no que diz respeito à 
implantação de projetos de melhoria contínua, pode-se utilizar a tabela a seguir. 
No entanto, eventualmente os níveis de melhoria contínua propostos não 
descrevem exatamente a realidade vivida pelas organizações, pois cada 
organização tem sua própria experiência em relação à melhoria contínua 
(Bessant; Caffyn; Gallagher, 2001). 
 
 
15 
Quadro 3 – Estágios de Evolução da Melhoria Contínua 
 
Fonte: Bessant; Caffyn; Gallagher, 2001, p. 73. 
TROCANDO IDEIAS 
Leia atentamente o estudo de caso (p. 26-40) disponível no link 
<http://dspace.c3sl.ufpr.br/dspace/bitstream/handle/1884/33855/MARILIS%20R
OCHA%20ALBUQUERQUE%20NECO.pdf?sequence=1>. 
O estudo de caso proposto é referente à implantação de um projeto de 
melhorias (kaizen) em uma empresa multinacional de grande porte em um setor 
administrativo. Muitas vezes, há um pré-conceito de que atividades de kaizen 
(melhoria contínua) só funcionam em setores produtivos. Esse estudo mostra 
que felizmente esta afirmação não é correta. Os resultados obtidos pela empresa 
em um setor administrativo foram excelentes. 
Após ler o texto e discorrer sobre os resultados obtidos, pode-se afirmar 
que a seguinte informação é correta: 
a. A estrutura para implantação de melhoria foi suportada unicamente por 
ferramentas da qualidade, entre elas: diagrama de Pareto, diagrama de causa 
e efeito e módulo ABC. 
 
 
16 
b. A implantação ocorreu por meio de informações mapeadas pela alta direção, 
que a disseminou entre todos os departamentos, tanto produtivos como 
administrativos. 
c. A base do programa para implantação de melhorias é sustentada por dez 
pilares técnicos que, por sua vez, são realizados por meio de sete passos de 
implementação baseados no PDCA. 
d. A base do programa para implantação de melhorias é sustentada por dez 
pilares técnicos baseados no estudo financeiro da empresa. 
e. A implantação ocorre com base nos 14 princípios de Deming, ressaltando o 
foco na liderança e no “zero defeitos”. 
Análise de estudo de caso 
O trabalho realizado na empresa CNH mostrou que o planejamento por 
meio de pilares de sustentação do sistema de implantação de melhorias em um 
setor administrativo foi uma decisão acertada da empresa. Os dez pilares 
técnicos criados e sua realização por meio de sete passos baseados no PDCA 
fortificaram o programa, e assim foi possível obter sucesso nesse trabalho 
(alternativa “c”). 
Discuta as estratégias de melhoria contínua colocadas em prática pela 
empresa CNH com os demais estudantes utilizando o Ambiente Virtual (AVA). 
NA PRÁTICA 
Vamos relembrar alguns pontos importantes vistos nesta aula que são de 
grande valia para a implantação de projetos de melhoria. 
Analise e responda às questões propostas. As respostas estão ao fim 
deste documento. 
1. Para se ter um ponto de partida na análise dos processos de negócio, é 
necessário fazer a verificação destes. Uma empresa, para controlar a 
qualidade, utiliza três ferramentas (X, Y e Z). A ferramenta X contém um 
conjunto de itens que podem aparecer em determinado processo e cuja 
ocorrência ou não ocorrência devem ser assinaladas, geralmente, em forma 
de tabelas. A ferramenta Y é um gráfico de barras que ordena as frequências 
de ocorrência. A ferramenta Z é um diagrama com o formato de espinha de 
 
 
17 
peixe, que facilita a visualização das causas de determinado problema. 
Considerando o que foi descrito, avalie as seguintes afirmações: 
I. A ferramenta X é a Folha de Verificação, cujo uso facilita as ações de coletar, 
organizar e classificar dados, localizar defeitos e identificar a relação de 
causa e efeito. 
II. A ferramenta Y é o Diagrama de Pareto, que mostra a informação e torna 
evidente a priorização dos problemas, além de separar as causas críticas 
das triviais. 
III. A ferramenta Z é o Diagrama de Ishikawa, que apresenta a relação entre os 
resultados de um processo (efeito) e seus fatores (causas). 
É correto o que se afirma em: 
a. I, apenas. 
b. I, II e III apenas 
c. I e III, apenas. 
d. II e III, apenas. 
e. II, apenas. 
2. Conforme vimos ao estudar princípios de análise de melhoria contínua, uma 
das principais ideias de Deming diz que não se gerencia (ou se administra) 
aquilo que não se mede. Isso remete à elaboração de indicadores. Partindo 
desse pressuposto, dê uma resposta ao problema a seguir: 
Em um restaurante, produzem-se 6.400 refeições por mês. O consumo de 
energia elétrica é de 12.000 kWh por mês. O proprietário precisa estabelecer 
uma meta de consumo e quer utilizar esses dados como base para criar um 
indicador de energia elétrica por refeição. Como seria o indicador ideal para 
demonstrar/prever o consumo em função de cada refeição produzida? 
a. 0,53 KWh por refeição. 
b. 213 refeições por KWh mês. 
c. 1,87 refeições por KWh. 
d. 1,87 KWh por refeição. 
e. 56,25 refeições por KWh mês. 
3. Eventualmente ocorrem alguns equívocos entre projetos de melhoria contínua 
e inovação; no entanto há características distintas entre ambos. A melhoria 
contínua (kaizen) significa pequenos melhoramentos realizados no estado 
atual (As-Is), provenientes de esforços contínuos. Por outro lado, inovação 
 
 
18 
envolve um melhoramento drástico no estado atual (As-Is) como resultado de 
um grande investimento em nova tecnologia. 
Baseado nessas afirmações, assinale a alternativa correta: 
I. Melhoria contínua envolveinvestimento menor, porém maior esforço de 
manutenção, enquanto inovação envolve investimento maior, porém menor 
esforço de manutenção. 
II. Melhoria contínua envolve alta tecnologia, enquanto inovação envolve foco 
na obtenção de lucro. 
III. Melhoria contínua é útil na economia de crescimento gradual e a inovação 
adapta-se melhor à economia de crescimento rápido. 
IV. Melhoria contínua deve ser empregada em organizações fabris, enquanto 
inovação deve ser utilizada no ambiente administrativo. 
a. As alternativas I e III estão corretas. 
b. Somente a alternativa I está correta. 
c. Somente a alternativa III está correta. 
d. As alternativas II e IV estão corretas. 
e. Somente a alternativa IV está correta. 
FINALIZANDO 
A importância do mapeamento de processos é crucial para as 
organizações; no entanto, transformar dados e informações obtidas no 
mapeamento em projetos de melhoria é um grande desafio. A distância entre ter 
o conhecimento do que deve ser feito e efetivamente executar a melhoria é muito 
grande. Uma prova de que uma execução efetiva de melhoria de processos traz 
bons resultados é o caso do McDonald’s, citado na contextualização, o qual tem 
ênfase na padronização dos processos. 
Nesta aula vimos que a análise dos processos de negócio é o ponto de 
partida para a introdução de melhorias, e os indicadores mostrarão em que 
direção deve-se seguir para alcançar os objetivos. Neste contexto, alguns 
indicadores básicos podem nos mostrar como agir por meio de análises sobre o 
mapeamento: análises de tempo, custo, valor agregado e qualidade. Na análise 
da qualidade foi mencionada a importância da aplicação das ferramentas da 
qualidade. 
 
 
19 
Salientamos também algumas recomendações para elaboração de 
indicadores, bem como alguns exemplos para serem utilizados como referência. 
A partir do momento em que se tem claramente os processos mapeados 
e se conhece claramente os indicadores que nos guiarão na decisão de onde 
agir, temos recursos para iniciar as melhorias dos processos. Alguns princípios 
propostos por Harrington (1993) servem como roteiro para futura implantação de 
projetos de melhoria. 
E, falando sobre implantação de projetos de melhoria, mais uma vez foram 
enfatizadas as dificuldades de executá-los, principalmente levando-se em 
consideração a busca por resultados imediatos de algumas organizações por 
meio da aplicação de ferramentas da Produção Enxuta. 
Projeto de melhoria contínua ou inovação? A partir da tabela comparativa 
proposta por Imai (1996), verificamos as diferenças entre as duas possibilidades 
de atuação nos processos. Definir que caminho deve ser tomado é uma decisão 
do administrador. 
Para o sucesso na implantação de projetos de melhoria, alguns fatores 
críticos devem ser levados em consideração, tais como: liderança, motivação, 
equipe e treinamento, metas claras e disponibilidade dos envolvidos. Os 14 
princípios de Deming nos auxiliam no sentido de refletir qual é o papel da 
administração no processo de transformação. 
Por fim, para saber em qual estágio uma empresa se encontra no que diz 
respeito à implantação de projetos de melhoria contínua, foi apresentada uma 
tabela para orientação. 
Encerro esta aula reforçando mais uma vez a frase: “O processo certo 
produzirá os resultados certos”. 
 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
ALVES, F. A.; SOUZA L. G. M.; FERRAZ, T. C. P. Identificação de fatores críticos 
que influenciam o desempenho de projetos de melhoria contínua. In: 
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27., Foz do 
Iguaçu, 2007. Anais..., Foz do Iguaçu: [s. n.], 2007. 
BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GALLAGHER, M. An evolutionary model of 
continuous improvement behaviour. Technovation, v. 21, n. 1, p. 67-77, 2001. 
DEMING, W. E. Saia da Crise. São Paulo: Futura, 2003. 
FARIA, C. Quatorze princípios de Deming. InfoEscola. Disponível em: 
<https://www.infoescola.com/administracao_/quatorze-principios-de-deming/>. 
Acesso em: 04 abr. 2018. 
HARRINGTON, H. Aperfeiçoando processos empresarias. São Paulo: 
Makron, 1993. 
IMAI, M. Gemba-Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. 
São Paulo: IMAM, 1996. 
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de 
Janeiro: Campus, 1993. 
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do 
mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
MESQUITA, M; ALLIPRANDINI, D. H. Competências essenciais para melhoria 
contínua da produção: estudo de caso em empresas da indústria de autopeças. 
Gestão & Produção, v. 10, n. 1, p. 17-33, 2003. 
MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, 
sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos 
(MEIO – Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). 292 f. Tese 
(Doutorado em Engenharia) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto 
Alegre, 2003. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos: 
BPM. São Paulo: M.Books, 2011. 
 
 
21 
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor 
para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 
2009. 
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009. 
TANAKA, W. Y.; MUNIZ JUNIOR, J.; FARIA NETO, A. Fatores críticos para 
implantação de projetos de melhoria contínua segundo líderes e consultores 
industriais. Revista Eletrônica Sistemas & Gestão, v. 7, n. 1, p. 103-121, 2012. 
Disponível em: <http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/view/V7N1A7>. 
Acesso em: 04 abr. 2018. 
WILDAWER, W. E.; WILDAWER, D. B. S. L. Mapeamento de processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
 
 
 
 
22 
RESPOSTAS 
1. b. 
2. d. 
3. a. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, conhecemos a importância das análises dos indicadores 
como forma de gerar um projeto de melhoria contínua. Os indicadores são 
primordiais para a tomada de decisão. Vimos também as diferenças entre 
projetos de melhoria contínua e inovação (que não são poucas). Embora os 
indicadores sejam de grande importância para a tomada de decisões, existem 
algumas soluções normalmente aplicadas a alguns tipos genéricos de processo. 
Muitas vezes, após o mapeamento de um processo, surgem grandes 
dificuldades para solução dos problemas. 
Nesta aula, será proposto um conjunto de possíveis soluções, que com 
certeza irá ajudá-los a decidir qual caminho trilhar após o mapeamento de um 
processo. Essas possíveis soluções são ativadas pelos chamados gatilhos, que 
iremos ver logo em seguida. 
Os principais temas estudados nesta aula serão os seguintes: 
1. Aplicação e análises técnicas: análise de valor 
2. Aplicação e análises técnicas: proposta de melhoria 
3. Priorização dos processos a serem resolvidos 
4. Análise da variação dos indicadores de processo 
5. Análise de gaps (melhorias pontuais) 
CONTEXTUALIZANDO 
O texto a seguir refere-se a um problema fictício que ocorreu em uma 
indústria. Vamos tentar ajudar o diretor da empresa? 
A empresa RCP Automotive é uma indústria de médio porte 
(aproximadamente 350 funcionários) fabricante de peças automotivas e não está 
conseguindo atender à demanda dos clientes. Seu diretor industrial, Sr. Belmiro, 
solicitou a uma empresa de consultoria uma análise de qual seria o caminho para 
atender às solicitações dos clientes. Entre as soluções propostas após o 
mapeamento estavam algumas relativas à automatização de processos, ao 
aumento da área de estoque, entre outras. No entanto, para se melhorar a 
produtividade de uma empresa, antes de qualquer ação é necessária a seguinte 
análise: 
a. Verificação do nível de automatização. 
 
 
3 
b. Análise do ponto de equilíbrio. 
c. Análise da mão de obra direta e indireta.d. Análise nos pontos de gargalo. 
e. Análise estratégica por departamentos. 
Análise 
Um dos erros que se comentem em análises quando se quer aumentar a 
produtividade é automatizar pontos de um sistema produtivo que não geram 
impactos diretos na produtividade final de uma organização. Como 
automatização muitas vezes se mostra como um incremento em tecnologia, ela 
é aplicada sem um critério minimamente inteligente. Tomando-se como base a 
Teoria das Restrições, introduzida por Eliyahu M. Goldratt em seu livro A Meta 
(1984), todo processo produtivo terá uma restrição a qual todos os outros 
processos estarão subordinados; portanto, antes de qualquer ação referente à 
automatização, uma análise minuciosa deve ser feita para encontrar o(s) 
ponto(s) gargalo(s) das organizações (alternativa d). No caso da empresa deste 
exemplo, que tinha como foco (ou gatilho) o aumento de produtividade, antes 
mesmo de decidir por automatização de um processo qualquer ou aumento de 
área destinada a estoque, deveria ser feita uma análise das restrições dos 
processos. 
Como complemento ao que foi mencionado anteriormente, a Teoria das 
Restrições é baseada na premissa de que a taxa de atingimento de metas num 
sistema é determinada pela vazão desse sistema e limitada por pelo menos uma 
restrição. 
TEMA 1 – APLICAÇÃO E ANÁLISES TÉCNICAS: ANÁLISE DE VALOR 
Como já foi mencionado em aulas anteriores, o processo correto (ou o 
mais próximo disto) proporcionará um produto ou serviço correto. Na rota 
anterior, foram apresentados alguns indicadores básicos para tomada de 
decisão quanto aos objetivos que se quer alcançar. Além dos indicadores 
básicos (tempo, custo, valor agregado e qualidade), utilizam-se também alguns 
princípios que podem apresentar possíveis soluções para implantação de 
projetos que agreguem valor. As informações a seguir têm como fonte o livro 
Mapeamento e Gestão por Processos – BPM, de Orlando Pavani Junior e Rafael 
 
 
4 
Scucuglia, e foram adaptadas à rota de aprendizagem. Vale ressaltar que essas 
informações se referem a sugestões para possíveis soluções para elaboração 
do estado futuro, não devendo o analista de processos se limitar a este menu 
proposto. Ressalto também que os dados apresentados a seguir demonstram 
grande parte da realidade das empresas em que atuei. Segue abaixo quadro-
resumo com os gatilhos da análise (o que se quer resolver) e as possíveis 
soluções. 
Quadro 1 – Gatilhos de análise e as possíveis soluções 
Gatilho da análise Possível solução (estado futuro) 
Resultado alvo de 
indicadores 
Pensamento lean 
Assegurar qualidade no início 
Variabilidade dos 
indicadores 
Padronização de processos 
Automatização 
Gargalo (restrição) Melhorar a produtividade nos pontos de gargalo (restrição) 
Interações humanas 
Minimizar handoffs 
Minimizar envolvimento de pessoas 
Interações externas 
Foco nas interações com clientes 
Ponto único de contato 
Processos separados 
Regas de negócio 
Criação de regras de negócio 
Terceirizações 
Gaps Variadas 
Fonte: elaborado com base em Pavani Junior e Scucuglia, 2011. 
O quadro anterior refere-se a um resumo da análise realizada. Se a 
análise demonstrar variabilidade nos indicadores (alternam-se bons e maus 
resultados), a possível solução pode ser a padronização dos processos ou 
automatização, conforme mencionado no segundo item da tabela. Vale ressaltar 
que, dependendo da análise realizada, pode-se ter uma ou mais soluções para 
o estado futuro. 
A seguir, serão apresentadas as definições de como funciona cada tipo 
de possíveis soluções do estado futuro apontados na tabela. 
1.1 Pensamento lean 
Como já foi comentado na aula 3, o pensamento lean (ou pensamento 
baseado na produção enxuta) parte do pressuposto de que a sequência principal 
das atividades que agregam valor à transformação da matéria-prima em produto 
acabado não deve ser interrompida (fluxo contínuo). Como o cliente paga pelo 
processo de criação de valor, este deve ser o mais desobstruído possível, 
 
 
5 
reduzindo-se o tempo de processamento e do lead time (conforme exemplo de 
agregação de valor na Aula 3). Deve-se, portanto, assegurar um fluxo contínuo. 
Outro fator importante diz respeito a um outro princípio básico do 
pensamento lean: foco nas atividades que agregam valor e eliminação das 
atividades que não agregam valor. Se o gatilho é o resultado-alvo de indicadores, 
para obtenção de um bom resultado as atividades que não agregam valor, na 
medida do possível, devem ser eliminadas. Vale salientar que muitas vezes, 
principalmente nos processos administrativos, incorporam-se atividades sem 
agregação de valor e criam-se profissionais que as executam por um longo 
período. 
1.2 Assegurar qualidade no início 
Os possíveis problemas de qualidade devem ser detectados no início do 
processo, não delegando esta atividade para ser efetuada após todo o 
processamento de um produto ou serviço. Recomenda-se investir recursos para 
que o processo seja robusto o suficiente para assegurar a qualidade do produto 
ou serviço, evitando um dos grandes problemas relacionados aos sete 
desperdícios que vimos na Aula 3, que é o retrabalho. 
1.3 Padronização dos processos 
A falta de padronização dos processos pode invariavelmente gerar 
problemas de variabilidade de indicadores (alternância entre bons e maus 
resultados). Se profissionais diferentes executam as mesmas tarefas de um 
modo diferente, então a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em 
instabilidade. Estabelecer processos padronizados baseados em métodos 
certificados é uma das principais tarefas após um mapeamento que certamente 
promoverá confiabilidade e estabilidade processual. Um caso emblemático de 
padronização que proporciona bons resultados é o caso do nível de 
padronização encontrado na rede de restaurantes de fast food McDonald’s: em 
qualquer lugar do mundo onde haja um McDonald’s o modo de atendimento será 
muito similar, para não dizer igual. Essa padronização também é vista nas 
empresas automotivas de origem japonesa, especificamente a Toyota, que 
conseguem alto níveis de qualidade ao adotar essa solução. Portanto, conclui-
se que, quando a variação é mínima, tem-se um controle da instabilidade. 
 
 
6 
1.4 Automatização 
Automatizar um processo significa substituir um trabalho manual por 
procedimentos automáticos, sejam eles obtidos por meio de máquinas e 
equipamentos ou softwares de computador. Via de regra, processos automáticos 
geram uma eficiência produtiva maior que um processo com atuação manual. 
Vale ressaltar que decidir por um processo automatizado nem sempre é garantia 
de bons resultados. Automatizar um processo no estado atual, principalmente 
quando se utiliza tecnologia da informação, é como automatizar um erro. O 
procedimento correto seria analisar o estado atual por meio das várias técnicas 
apresentadas, propor um modelamento para o estado futuro e a partir daí propor 
possíveis automatizações. No início de nossos estudos, foram citados os erros 
que se cometem ao adquirir softwares que de alguma forma iriam solucionar 
problemas de fluxo de informações, mas algumas vezes o que se vê é a 
adaptação para um modo automática daquilo que estava sendo realizado de 
forma manual e não estava funcionando a contento – portanto, trata-se de 
automatizar o defeito. Embora pareça óbvio, tenho visto muitos erros deste tipo 
na minha trajetória profissional. 
1.5 Melhorar a produtividade nos pontos gargalos 
Gargalos, ou restrições, são os empecilhos que barram a fluidez dos 
processos e muitas vezes geram estagnação na produtividade. Conforme 
mencionado no início desta aula, Eliyahu M. Goldratt, em seu livro A Meta (1984), 
diz que todo processo produtivo sempre terá uma restrição. A modelagem do 
estado futuro (To-Be) deve buscar sempre a otimização dos processos no 
sentido de aumentar a vazão nos pontos de gargalo. De acordocom a Teoria 
das Restrições, toda organização tem, em um dado momento no tempo, pelo 
menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em 
questão) em relação à sua meta. 
A ilustração a seguir mostra um processo fictício em que se tem um fluxo 
contínuo entre a matéria-prima e o produto acabado e os tempos de ciclo de 
cada processo. Nota-se que por mais que o processo mais rápido deste fluxo 
(processo D) efetue seu trabalho, estará sempre subordinado à restrição do 
processo mais lento (neste caso o processo B). Cabe ao analista fazer a análise 
e propor as melhorias necessárias. 
 
 
7 
Figura 1 – Análise de restrição de processo 
 
1.6 Minimizar handoffs 
O termo handoffs significa os pontos exatos em que um determinado 
processo troca de poder. Por exemplo, um formulário da área de suprimentos 
que, após a solicitação do pedido, passa por uma verificação e aprovação prévia 
(troca de poder 1) e em seguida passa para o supervisor de compras (troca de 
poder 2), que decidirá qual comprador deverá assumir este processo. De forma 
geral, quanto mais handoffs tiver um processo, mais moroso ele será e 
consequentemente com custo mais alto. 
Em resumo, como visto no tópico referente à cadeia de valor de Michael 
Porter, uma forma eficiente de identificar handoffs é analisar que quanto mais 
pessoas e áreas funcionais participarem de um processo ou quanto mais níveis 
de aprovação existirem, maior a probabilidade de esse processo conter alta 
proporção de trabalhos que não agregam valor. 
1.7 Minimizar envolvimento de pessoas 
Quando se fala em minimizar o envolvimento de pessoas, não se refere 
apenas à substituição de seres humanos por máquinas em um sistema de 
manufatura. O grande ganho que se consegue nos processos está no fluxo de 
informações. Tal qual a dinâmica do telefone sem fio, em que uma informação 
transmitida entre várias pessoas causa um erro enorme no final do processo, 
informações orientadas através de pessoas normalmente podem gerar 
problemas de qualidade. 
Isso leva a crer que, num processo de fluxo de informações, quanto menor 
a quantidade de pessoas envolvidas, melhor a qualidade na passagem das 
informações. 
 
 
8 
1.8 Designação de atividades 
No início da Aula 2, mais especificamente na seção “Contextualizando”, 
foi dado um exemplo de um problema que ocorreu em uma empresa que, em 
função da inexistência de um procedimento de designação de atividades, 
proporcionou uma falha no processo que acarretou uma reclamação do cliente. 
A designação de tarefas nesse contexto significa a movimentação de trabalho 
de um departamento a outro, transferindo responsabilidades de forma clara (o 
que é ligeiramente diferente de handoffs). 
1.9 Foco nas interações com os clientes 
Por que focar as interações com os clientes? O simples fato de se ter um 
processo interno robusto já não é o suficiente para garantir o sucesso de uma 
empresa? Por exemplo, é ineficiente otimizar um processo de preenchimento de 
pedidos sem considerar o processo de suporte ao cliente que facilite a resolução 
de problemas relativos ao processo em questão. Mesmo que o pedido tenha sido 
processado sem problemas (com eficiência), se o item for enviado ao cliente de 
maneira errada e este se frustrar ao tentar obter o item que ele de fato deseja, o 
resultado da experiência do cliente não é positivo, e a repetição de novos 
negócios com o mesmo se torna menos provável. 
A situação descrita nos remete à definição de conceitos de eficiência e 
eficácia. Portanto, é necessário ser eficiente nos processos internos de uma 
organização, porém essa eficiência não irá gerar resultados se não tivermos um 
processo de suporte ao cliente que o satisfaça plenamente (eficácia). 
1.10 Ponto único de contato 
Normalmente este tipo de demanda ocorre em processos de atendimento 
ao cliente. Um sintoma tradicional deste tipo de problema são as transferências 
múltiplas de chamada quando um cliente entra em contato com uma empresa 
qualquer para resolver um problema. Quem já não se viu numa situação dessas, 
em que um atendente transfere uma chamada para outro, que por sua vez 
transfere para um terceiro, e assim por diante? Invariavelmente você, como 
cliente, irá contar sempre a mesma história para cada atendente. 
O cliente deseja ser atendido de forma única, com o menor grau de 
transferências possível. Estabelecer ponto único de contato, sempre que 
 
 
9 
possível e principalmente para clientes especiais, é uma forma de melhorar a 
relação com o cliente e gerar fidelidade. 
1.11 Processos separados (criar processo para cada grupo) 
Demandas diferentes podem solicitar processos diferentes. 
Normalmente, um único processo tenta absorver todas as variações 
possíveis; no entanto, entradas e saídas podem variar em complexidade, tipo, 
tamanho etc. Para algumas variações o processo pode funcionar bem, porém, 
para outras pode ficar confuso e lento. Por exemplo, ao fazer compras em um 
supermercado, um cliente seleciona o item e decide ir direto ao caixa rápido. O 
supermercado tem dois processos de verificação de saída: um para muitos itens 
e outro para poucos. A verificação para muitos itens tem um empacotador, 
enquanto a rápida não tem. 
Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenças significativas, 
então um símbolo de decisão deve ser colocado no início do processo, 
perguntando qual subprocesso é mais apropriado para esse grupo. Nesse caso 
pode haver recursos e custos adicionais, mas deve haver maior eficiência e 
satisfação do cliente. O grupo de entrada é devidamente direcionado para o 
processo apropriado (ABPMP, 2009). 
1.12 Terceirizações 
Uma das possíveis soluções para o estado futuro de um modelamento de 
processos pode ser a terceirização. Tendo como gatilho as regras de negócio, é 
uma prática cada vez mais comum e frequente nos dias atuais: terceirizar as 
responsabilidades pelos processos de apoio a outras empresas especializadas 
na função, liberando a empresa para que esta foque seus recursos em processos 
estratégicos que geram mais valor ao negócio. 
Alguns processos de apoio possuem um certo grau de especialização 
que, nos dias atuais, só se encontra em empresas terceirizadas. Neste momento, 
é necessário que haja uma decisão de cunho estratégico para definir quais 
processos devem ser terceirizados. Hoje em dia, é raríssimo encontrar empresas 
que não possuam processos de segurança patrimonial, limpeza e serviços de 
restaurante terceirizados, pois no mercado existem inúmeras empresas que 
prestam esses tipos serviço de maneira mais eficiente e com menor custo do 
 
 
10 
que se fosse realizado internamente com os recursos das organizações. Além 
dos processos mencionados, que já são padrões de terceirização, outros podem 
ser detectados por meio da modelagem e analisados quanto à possibilidade de 
terceirização. O fato é que empresas que adotaram a terceirização costumam 
relatar que seus custos reduziram, na maioria das vezes, sem alteração da 
qualidade do serviço. 
TEMA 2 – APLICAÇÃO E ANÁLISES TÉCNICAS: ANÁLISE DE VALOR 
Nos parágrafos anteriores, foram catalogadas algumas possíveis 
soluções para modelagem do estado futuro (To-Be). Será abordado nos 
próximos parágrafos como se efetua a análise no processo a partir dos gatilhos 
específicos obtidos por intermédio do estudo detalhado dos fluxos decorrentes 
da modelagem. Este tipo de análise é o mais comum e mais detalhado dentro 
das literaturas sobre BPM. Após a execução do mapeamento, quais melhorias 
podem ser implementadas para se obter um processo mais eficiente e eficaz? 
Conforme o CBOK 2.0 (ABPMP, 2009), análise de processo é definida da 
seguinte maneira: “a análise é um trabalho de descoberta que envolve encontrar 
respostas a uma série de questões sobre o processo e gerar dados para 
assegurar que quaisquer conclusões estejam baseadas em extrapolações de 
dados enão em rumores e generalizações”. Portanto, deve-se utilizar as 
evidências obtidas no processo para gerar as melhorias necessárias. 
Para análise de processo (in-process), utiliza-se comumente uma 
ferramenta de gestão (ou método) denominado PDCA. Criada por Shewhart e 
difundida nos anos 1950 por Willian Edwards Deming, é muito utilizada na 
administração geral. Possui como característica o controle e a melhoria de 
processos de forma contínua e está vinculada à filosofia kaizen (cultura japonesa 
referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da qualidade). 
Segue abaixo um breve resumo das etapas do PDCA: 
● Plan (“Planejar”): planejar o que deve ser realizado. Deve-se observar o 
problema, definir o problema e determinar ações para resolvê-lo. 
● Do (“Executar”): Executar as ações conforme planejado. Coletar dados 
para o mapeamento e análise dos próximos passos. 
 
 
11 
● Check (“Verificar”): verificar os resultados e analisar os dados gerados 
pelo processo durante a execução, identificando as diferenças entre o 
planejado e o alcançado. 
● Action (“Agir”): agir no sentido de realizar as correções das falhas 
verificadas durante o processo. Mesmo após a correção ser realizada, 
deve-se repetir o ciclo. 
Figura 2 – Ciclo PDCA e a melhoria contínua 
 
 
Percebe-se que com essa metodologia o ciclo não deve parar no primeiro 
giro, devendo girar até que se tenha plena convicção da solução do problema. 
Quando se fala de melhoria contínua, parte-se do pressuposto de que esse ciclo 
deve sempre estar em movimento. Portanto, o ciclo PDCA permite de forma 
otimizada e contínua a análise e o controle dos mais diversos processos 
existentes em uma organização. 
Durante a análise, deparamo-nos com a necessidade ou oportunidade de 
melhoria, que é o denominado gatilho (Pavani Junior; Scucuglia, 2011). Dentre 
esses gatilhos, ressaltam-se duas categorias: 
1. Gatilho disparado por eventos específicos: ocorrências pontuais que 
justifiquem uma revisão de um processo de negócio. Como exemplo 
pode-se destacar: resultados de planejamento estratégico, 
introdução de novas tecnologias, novos negócios, aquisições e 
fusões. 
2. Gatilho disparado por monitoramento contínuo: ocorrências 
identificadas por meio de comportamentos de indicadores que 
medem o desempenho de processos. Qualquer resultado esperado 
que não ocorra de forma contínua requer algum tipo de mudança ou 
ação de melhoria. De uma maneira geral, os indicadores devem ser 
a base para este gatilho, no entanto vale ressaltar que o 
conhecimento tácito das pessoas (conhecimento que o indivíduo 
adquiriu ao longo da vida, pela experiência e geralmente é difícil de 
 
 
12 
ser formalizado ou explicado a outra pessoa) deve ser levado em 
consideração (Pavani Junior; Scucuglia, 2011) 
Com relação aos gatilhos anteriormente mencionados, estes sugerem 
melhorias que podem ser classificadas conforme da seguinte maneira: 
● Necessidade de Melhoria: refere-se a todo e qualquer resultado 
proveniente de uma análise que apresente um motivo específico e 
que esteja prejudicando as operações, tais como: problemas de 
desempenho, problemas de estratégia, inovação tecnológica, 
novos negócios, aumento de capacidade, etc. 
● Oportunidade de Melhoria: refere-se a todo e qualquer resultado 
independentemente de qualquer motivo específico, tais como: 
normas de gestão, procedimentos otimizados, diagnoses 
estruturadas, etc. (Pavani Junior; Scucuglia, 2011) 
TEMA 3 – PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS A SEREM RESOLVIDOS 
A análise de processos para implantação de melhorias normalmente 
consome recursos, portanto saber escolher qual processo deve ser priorizado é 
de suma importância. Existem várias ferramentas para priorizar tanto os 
processos como os problemas a serem atacados. Dentre elas podemos destacar 
as mais simples, como Matriz GUT, Pareto e Matriz de Impacto e Severidade. 
As duas primeiras fazem parte das ferramentas da qualidade. A Matriz de 
Impacto e Severidade – também muito utilizada para gestão de riscos em 
Projetos (Possi, 2006) – a qual será utilizada como exemplo, possui duas 
variáveis: 
● Impacto: Processos de maior impacto são aqueles que se 
eventualmente proporcionarem falhas ou resultados negativos irão 
influenciar diretamente a satisfação do cliente e ou a remuneração 
dos acionistas. 
● Severidade: Quanto mais severo for o processo, mais nocivo será 
uma eventual falha em termos de imagem para o cliente e reputação 
da organização. (Possi, 2006) 
Figura 3 – Matriz impacto versus severidade 
 
Fonte: ABPMP, 2009, p. 79. 
 
 
 
13 
Para utilização dessa matriz, cada processo é listado em algum ponto do 
quadro, levando-se em consideração a severidade e o impacto para a 
organização. Os processos que apresentarem uma elevada pontuação no 
impacto e na severidade serão os processos que precisam de mais atenção. 
Qualquer que seja a forma de priorização, os processos escolhidos devem 
atender diretamente aos objetivos da organização e ter um impacto positivo no 
resultado-chave do negócio. 
TEMA 4 – ANÁLISE DA VARIAÇÃO DOS INDICADORES DE PROCESSO 
Os indicadores de processo são definidos e obviamente metas são 
estabelecidas. Embora essas metas sejam atribuídas por meio de um desejo 
humano, algumas regras devem ser levadas em consideração, como por 
exemplo propor um objetivo alcançável. Regras para elaboração de indicadores 
foram apresentadas na aula 5. 
Um dos indicadores que certamente deverá acionar uma ação de curto 
prazo é o indicador referente à “reclamação de clientes”, pois todo o trabalho de 
mapeamento/modelagem de um processo tem como um dos principais objetivos 
a satisfação do cliente, seja o cliente externo ou interno. 
Conforme foi mencionado em parágrafos anteriores (mais 
especificamente na seção “Contextualizando” desta aula), a rede de 
restaurantes de fast food McDonald’s tem um forte trabalho no sentido de 
minimizar as variações de processo. Para que esse objetivo seja alcançado, a 
empresa utiliza a padronização de trabalho. Variações de processos ocorrem em 
qualquer organização, no entanto, o grande desafio é minimizá-las e mantê-las 
sob controle. Muitas vezes as empresas administram seus indicadores de 
processo pela média dos resultados, sem se importar com a variabilidade, que 
pode estar escondendo futuros problemas. 
Vejamos como exemplo os gráficos abaixo, relativos ao tempo de entrega 
de um produto qualquer (lead time): 
 
 
14 
Figura 4 – Processo A 
 
 
Figura 5 – Processo B 
 
 
Reparem que se esses dois processos fossem analisados pela média, 
ambos estariam atendendo à meta estipulada; no entanto, a dispersão dos 
resultados é muito mais evidente no processo A, em que se tem um desvio 
padrão de 2 contra 0,5 de desvio padrão do processo B. Embora pareçam óbvias 
as diferenças de resultados, normalmente é um erro comum nas organizações 
não se ater a esta variabilidade. Seja o analista de processos ou o administrador, 
a atenção à variabilidade dos processos é primordial para o sucesso de uma 
empresa. 
 
 
15 
O entendimento das causas e a proposição de melhorias para variações 
de um processo são mais complexas e exigem um maior esforço, no entanto, ter 
um processo com o mínimo de variabilidade e sob controle proporcionará 
resultados mais previsíveis, que com certeza irão melhorar a capacidade de 
planejamento de seus administradores. Neste contexto, as ferramentas 
estatísticas são um grande aliado. 
Seguem algumas sugestões dadas por Edson Vaz Musa1 (citado por 
Pavani Junior; Scucuglia, 2011, p. 189) durante um seminário da Fundação 
Nacional da Qualidade, realizado em 19 de abril de 2006, que considero 
relevantes e pertinentes para análise da variação dos indicadores de processo: 
• Toda e qualquer medida (indicador) possui variabilidade, 
proveniente do processo e do próprio sistema de medição; 
• Erro que todos comentem: mexer no processo quando eleestá 
estável [lembram-se do experimento de Deming, na rota 1?]. Um 
erro grave é cometido quando tomamos uma ação todas as vezes 
que determinado resultado fica acima ou abaixo da média. 
Comparar com a média é sempre inadequado (vide exemplos dos 
gráficos acima). O que precisa ser analisado é se o resultado se 
encontra fora dos limites de controle. 
• Outro ponto a ser analisado é se a variabilidade do processo (desvio 
padrão) está muito grande. Deve-se mexer no processo em duas 
situações: 
1. Quando o resultado estiver fora dos limites de controle; 
2. Quando se deseja diminuir a variabilidade do processo. 
• Tomar ações sempre que um indicador se apresentar acima ou 
abaixo da média só aumenta a variabilidade do mesmo. 
• Isso é aplicável não só a produção, mas para todos os resultados 
administrativos, financeiros, etc. 
• Pontos fora do limite de controle certamente possuem uma causa 
especial. É necessário localizar e trabalhas nas causas especiais. 
• Exemplo: um empresário norte-americano inventou um sistema de 
informação que possibilita analisar suas 950 lojas. Trata-se de uma 
gestão baseada por cores: uma loja com resultado vermelho 
significa variabilidade abaixo dos limites de controle. Nesses casos, 
ele ligava para as lojas e entendia a causa da variabilidade (sistema 
simples e eficaz). 
• Devemos focar nas causas especiais. Causas normais acontecem. 
Exemplo: uma queda de 3% de faturamento gera um alarde, mas 
quando for pesquisada uma “causa” pode ser que tenha tido um 
feriado a mais naquele mês. Isso gera um desconforto 
desnecessário. A performance está dentro dos limites normais de 
variação, é inevitável. 
• O grande objetivo a perseguir é reduzir a variabilidade dos 
processos. 
Os gráficos a seguir ilustram melhor o que ocorre nos processos e quando 
se deve tomar uma decisão quanto à intervenção sobre eles. 
 
1 Primeiro brasileiro a chegar à presidência de uma empresa multinacional. 
 
 
16 
Figura 6 – Processo com variabilidade sob controle 
 
 
Figura 7 – Processo com variabilidade fora do controle 
 
TEMA 5 – ANÁLISE DE GAPS (MELHORIAS PONTUAIS) 
Além dos gatilhos que podem gerar as possíveis soluções apresentadas, 
existe um outro tipo de gatilho baseado em pontos no sequenciamento de 
processos que possuam algum tipo de obstáculo, por menor que seja. Mesmo 
não sendo tão relevantes em termos de resultado, a análise desses gaps e a 
proposição de melhorias proporcionará ganhos paralelos na sistemática de 
trabalho e no clima entre os participantes do processo. 
Segue abaixo alguns tipos de gaps mais comuns, conforme Pavani Junior 
e Scucuglia (2011, p. 196): 
• Produto ou serviço errado 
• Restrições impostas por regulações ou recursos 
• Políticas restritivas 
• Processos sem procedimento padrão 
• Falta de controle de qualidade 
• Controle exagerado 
• Recursos inadequados ou indisponíveis 
• Ergonomia pobre 
 
 
17 
• Layout e ambiente inadequados 
• Formação de filas 
• Pessoas controlando pessoas 
• Valor agregado baixo ou negativo 
• Inflexibilidade comportamental 
• Respostas muita lentas de outras áreas 
• Pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas 
• Falta de credibilidade na liderança 
• Etapas sendo executadas “porque sempre foi assim” 
• Procedimentos operacionais desnecessários 
Segue um exemplo de mapeamento de um processo no qual o analista 
detectou um gap: 
 
 
Figura 8a – Fluxograma de processo 
(estado atual) 
Figura 8b – Fluxograma de processo 
(estado futuro) 
FONTE: O Autor 
FONTE: O Autor 
 
 
18 
O exemplo acima ilustra uma situação na qual não se detectaram 
problemas de performance por meio de indicadores, porém um tipo de gap muito 
comum foi identificado: “porque sempre foi assim”. Trata-se de uma inspeção 
realizada no produto antes de embalá-lo, sendo que todo produto estocado deve, 
pelo procedimento da empresa, ter sua checagem realizada. Houve também 
ganhos referentes aos desperdícios catalogados pela produção enxuta, tais 
como: eliminação de retrabalho e excesso de processo. 
De acordo com o exemplo anterior, cabe ao analista de processos a 
função de entender a lógica do sequenciamento de atividades e compreender, 
se existir, possibilidades de execução diferenciada que resulte em algum tipo de 
ganho. Conforme Mike Rother e John Shook (2009): “Sempre que há um produto 
para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-lo”. 
TROCANDO IDEIAS 
Vimos nesta aula que um dos “gatilhos” para tomada de decisão em 
relação à possível solução para modelagem do estado futuro refere-se à 
melhoria da produtividade dos pontos de gargalo. Dentro desse contexto, o 
estudo de caso a seguir refere-se à utilização dos fundamentos da Teoria das 
Restrições (TOC) em uma indústria de couros do estado de Santa Catarina. A 
restrição de capacidade para atendimento a um determinado cliente foi 
solucionada por meio da aplicação dos fundamentos da Teoria das Restrições. 
Vamos ver como a utilização dessa teoria funciona na vida real? 
Leia atentamente o estudo de caso disponível no link a seguir: 
<https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-
8069.2009v6n11p59/11605>. 
Discorrendo sobre os resultados obtidos após a implantação das 
melhorias, pode-se afirmar que a seguinte informação é correta: 
a. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam 
contidas no mercado. 
b. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam 
contidas no elemento máquina, que era o único gargalo. 
c. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam 
contidas nos elementos máquina e matéria-prima. 
 
 
19 
d. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam 
contidos nos elementos máquina e mão de obra. 
e. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam 
contidos nos elementos de gestão administrativa. 
Análise do estudo de caso 
O estudo de caso na indústria de couros de Santa Catarina mostra como 
se efetua uma análise em um processo a partir do objetivo de aumentar a 
produtividade nos pontos de gargalo para atendimento à demanda do cliente. 
Nesse caso, a restrição principal estava na máquina. O segundo gargalo, 
também conhecido como recurso com capacidade restrita, refere-se à matéria-
prima. Esse estudo de caso é um bom exemplo de exploração das restrições em 
um sistema produtivo (alternativa correta: c). 
Discuta com os demais alunos utilizando-se do Ambiente Virtual. Vocês já 
identificaram algum processo que possui restrições quanto à capacidade 
produtiva? Em termos nacionais (Brasil), vocês conseguem enxergar algum 
processo que possua gargalos (restrições) que prejudicam o fluxo de um 
determinado segmento? 
NA PRÁTICA 
Responda às questões propostas. As respostas estão ao final deste 
documento. 
1. Difundida nos anos 1950 por Willian Edwards Deming e muito utilizada na 
administração geral, possui como característica o controle e a melhoria de 
processos de uma forma contínua e está vinculado à filosofia kaizen (cultura 
japonesa referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da 
qualidade). Essa definição se refere: 
I. Às sete ferramentas da qualidade. Entre elas: gráfico de controle, diagrama 
de causa e efeito, e histograma. 
II. Ao PDCA, que significa: planejar, definir, construir e agir. 
III. À melhoria contínua e ao processo de padronização como forma de melhoria 
de eficiência dos processos. 
IV. Ao PDCA, que significa: planejar, executar, verificar e agir. 
 
 
20 
Assinale a alternativa correta: 
a. As alternativas I e II estão corretas. 
b. Somente a alternativa I está correta. 
c. Somente a alternativa II está correta. 
d. As alternativas III e IV estão corretas. 
e. Somente a alternativa IV está correta. 
2. Uma das análises que o profissional de mapeamento/modelagem de 
processos deve fazer refere-se à análiseda variação dos indicadores de 
processo. Conforme essa análise, é correto afirmar que: 
a. Variações de processos ocorrem em qualquer organização, no entanto, o 
grande desafio é minimiza-las e mantê-las sobre controle. 
b. Variações de processos ocorrem em qualquer organização, no entanto, deve-
se maximizá-las e mantê-las sobre controle. 
c. As variações de processos lhes são inerentes, no entanto, devemos focar as 
causas normais, porém para processos especiais. 
d. Variações de processos ocorrem em qualquer organização devido à 
instabilidade dos processos de negócio, que variam em função do mercado. 
e. Variações de processos ocorrem em qualquer organização. Toda e qualquer 
medida (indicador) possui invariabilidade, proveniente do processo e do 
próprio sistema de gestão. 
3. O segmento de pet shop movimentou no ano de 2016 no Brasil algo em torno 
de R$ 19 bilhões (fonte: <http://cbn.globoradio.globo.com>). A Duda’s Toy 
(nome fictício) é um pet shop que vem apresentando um crescimento 
extraordinário e precisa organizar seus processos por meio de um 
mapeamento. Por meio de um fluxograma simples, descreva o processo a 
seguir. Faça-o antes de ver a resposta e verifique a solução no gabarito ao 
fim da atividade. 
I. Início, 
II. Cachorro dá entrada no pet shop. 
III. Recepcionista do pet shop verifica se o animal está cadastrado. Se estiver 
cadastrado, segue para o próximo passo; se não, deve providenciar 
cadastro. 
 
 
21 
IV. Recepcionista do pet shop verifica quais serviços devem ser executados. 
Se tosa e banho, segue o processo 5 em diante; caso apenas banho, segue 
para o processo 6. 
V. Cachorro é levado para a tosa. 
VI. Cachorro é levado para o banho. 
VII. Após banho, cachorro é encaminhado para secagem. 
VIII. Cachorro é encaminhado para aplicação de antipulga e colocação de 
coleira e adereços. 
IX. Cachorro é encaminhado ao canil. 
X. Aguardo pelo dono do cachorro. 
XI. Pagamento pelo serviço efetuado. 
XII. Devolução ao dono. 
XIII. Fim. 
FINALIZANDO 
Na aula passada, vimos que a análise dos processos de negócio é o ponto 
de partida para a introdução de melhorias, e os indicadores mostrarão em que 
direção deve-se seguir para se alcançar os objetivos. Vimos também como 
implantar projetos de melhoria. Nesta aula, o foco sobre a análise de processos 
foi mais extenso. Conhecemos a complexidade de uma análise criteriosa 
baseada em gatilhos. Qual será o ponto de partida para implantação de melhoria 
após o mapeamento de processos no estado atual? Por meio de um conjunto de 
soluções apresentadas (tais como agregação de valor para o cliente, 
minimização do envolvimento de pessoas, aumento de produtividade nos pontos 
de gargalo, chegando até a terceirização), foi possível compreender que para 
cada sintoma teremos um “remédio” adequado. 
Entendemos a definição da análise de processos segundo a ABPMP 
(Association of Business Process Management Professionals), que é uma 
associação internacional de profissionais de gerenciamento de processos de 
negócios e serve como ótima referência para o nosso trabalho. 
Reconhecemos a diferença entre necessidade de melhoria e 
oportunidade de melhoria. 
Como decidir em que processos atuar após seu mapeamento e análise? 
Para essa questão, apresentamos uma ferramenta simples que apresenta bons 
resultados, que é a matriz de impacto e severidade. 
 
 
22 
Voltamos a discorrer sobre indicadores de processos, porém sob uma 
outra ótica, que é a análise da variabilidade dos processos. Ao se analisar 
indicadores de processo pela média, pode-se cometer erros primários que com 
certeza irão comprometer os resultados da organização. Em resumo, quanto 
mais padronizado for um processo, menor será a sua variabilidade. Dentro deste 
tópico, foram apresentadas sugestões extremamente úteis de um grande 
especialista na área de administração. 
Muitas vezes, na análise de processos, ocorrem possibilidades de 
melhorias pontuais que não se enquadram nos padrões pré-estabelecidos, mas 
que certamente devem ser implantadas (os chamados gaps). Neste contexto, foi 
apresentado um exemplo de fluxogramas do estado atual (As-Is) e do estado 
futuro (To-Be) para auxiliar a compreensão. 
Chegamos ao fim desta aula e desta disciplina. Todo o conhecimento visto 
até esse momento, desde a definição do que é um processo, passando pela 
gestão por processos, mapeamento e modelagem, notações para mapeamento, 
análise de processos e projetos de melhoria, tem como objetivo capacitar o 
administrador para o eficaz desenvolvimento de sua profissão. O conhecimento 
isolado não gera mudanças, no entanto, a transformação deste conhecimento 
em projetos é o que faz a diferença entre os profissionais. Espero ter contribuído 
no sentido de fazer esta diferença em preparar profissionais de sucesso. 
 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. CBOK 
2.0: Guia para gerenciamento de processos de negócios – corpo comum de 
conhecimento. [S. l.]: ABPMP, 2009. 
ABPMP BRASIL. Disponível em: <http://www.abpmp-br.org/>. Acesso em: 5 abr. 
2018. 
DEMING, W. E. Saia da crise. São Paulo: Futura, 2003. 
WILDAWER, E. W.; WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
GOLDRATT, M. E.; COX, J. A meta. São Paulo: Nobel, 2002. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos: 
BPM. São Paulo: M.Books 2011. 
PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Disponível em: <http://www.portal-
administracao.com/>. Acesso em: 5 abr. 2018. 
POSSI, M. Gerenciamento de projetos guia do profissional: aspectos 
humanos e interpessoais – volume 2. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. 
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor 
para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 
2009. 
 
 
 
24 
RESPOSTAS 
1. e. 
2. a. 
3. Conforme fluxograma do pet shop a seguir.: 
 
 
 
	Conversa inicial
	Contextualizando
	TEMA 1 – desperdício e valor
	TEMA 2 – histórico stp
	TEMA 3 – os sete desperdícios
	TEMA 4 – agregação de valor e lead time
	TEMA 5 – cadeia de valor
	TROCANDO IDEIAS
	NA PRÁTICA
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	CRUZ, E. P. Brasil desperdiça 41 mil toneladas de alimento por ano, diz entidade. Agência Brasil, 30 jun. 2016. Disponível em: <http://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2016-06/brasil-desperdica-40-mil-toneladas-de-alimento-por-dia-diz-entidad...
	SERAFIM, A. O modelo de cadeia de valor de Michael Porter. Portal Gestão, 13 mar. 2013. Disponível em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter.html>. Acesso em: 28 maio 2018.
	TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office – Gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas. São Paulo: Hemus, 2010.
	TEMA 2 – FLUXOGRAMA DE PROCESSO: ELABORAÇÃO
	TEMA 3 – MAPA DO FLUXO DE VALOR (VSM): APRESENTAÇÃO
	TEMA 4 – MAPA DO FLUXO DE VALOR (VSM): ELABORAÇÃO
	TEMA 5 – VISÕES NO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
	TROCANDO IDEIAS
	Análise do estudo de caso
	NA PRÁTICA
	Resposta
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	GABARITO