Caso resumen FromPrint - Erika Hurtado Valladares

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Caso “FormPrint Ortho500” 						Rosita Amenábar
									1er semestre - 2018
La marca FormPrint
· FormPrint: es una empresa que fabrica impresoras 3D asociadas con el cuidado de la salud. Tiene productos ortopédicos, dentales y auditivos.
· La organización de áreas - personajes es la siguiente:
· Necesidad que satisface FormPrint es la producción personalizada y a la medida de insumos médicos para los pacientes, que reducen molestias, rozaduras y dolores producidos por el uso de productos de tallas estándares.
El producto
· La Ortho500 es un producto lanzado en vista de un mercado en crecimiento, el de las impresoras 3D a bajo precio (con un menor ciclo de vida también).
· El objetivo de FormPrint con la Ortho500 es lograr una presencia temprana en EE. UU. (en grandes hospitales urbanos y en consultas externas) y luego expansión internacional.
· Cosas importantes que dijo Abbot a Willis:
a. Mejora rápida de la tecnología 3D para ortopedia
b. Disminución en el precio y por ende competencia más intensa
c. El enfoque y la propuesta de valor de FormPrint es vender el producto de clase con mejor performance a un precio superior.
d. Ortho500 es diferente a sus demás productos: apunta a un segmento de mercado menos sofisticado, y con mayor en el futuro en EE. UU.
· Objetivo de Willis: 
a. ¿Dónde queremos estar? Ser el proveedor de elección en todos los segmentos ortopédicos, ser el líder del mercado el 2014 y mantener o aumentar los niveles de rentabilidad
b. ¡Cómo lo hacemos? Determinando estrategia de ventas, requisitos de implementación, aumento de costos.
La industria
· Las patentes jugaron una barrera de entrada importante para muchas empresas.
· Se conoce como fabricación aditiva, mientras que antes se usa más la fabricación de sustracción:
	Fabricación Aditiva
	Situación
	Fabricación de sustracción
	Tiempos de impresión largos (horas o días)
	Fabricantes masivos
	No tan largos
	Reducción de costos: automatiza mano de obra, no desperdicia.
	Fabricantes personalizados
	Mano de obra cara, exceso de material (se desperdicia hasta un 95%)
· Precios son muy variados, depende de la impresora. Las industriales para sistemas grandes y complejos $700.000, menos complejos de $10.000 y para el consumidor menos de $2.000. 
· Industria:
	Mercado
	Valores
	Mercado de la impresión 3D
	$2,25 mil millones (2012), $3 mil millones (2014)
	Mercado de la impresión 3D en salud
	$235 millones (2013)
	Mercado de la impresión 3D en salud en EE. UU.
	75% del mercado de impresoras 3D en salud, es decir, $176,25 millones (2013). El 2012 había sido de 98,7 millones. El crecimiento fue de un 78,57%.
	Mercado de impresión 3D ortopédico global
	es un 15% de $235 millones, por lo tanto, es de 32,5 millones (2013)
	Mercado de impresión ortopédico EE. UU.
	es un 75% del global, por lo tanto, es de 26,44 millones (2013)
	FormPrint impresión 3D en salud en EE. UU.
	Participación de mercado de 22% es decir, ingresos de 38,775 millones. (2013)
	
	
· Los principales riesgos del segmento de salud son:
a) La seguridad del paciente
b) Las regulaciones futuras
La empresa FormPrint y sus antecedentes
· El 2013 tuvo ventas de $42,9 millones.
· Se comienza a centrar en el mercado ortopédico, luego de la saturación de los mercados dentales y de audífonos.
· Productos ortopédicos de FP y sus clientes (segmentación por funciones necesarias, complejidad del producto y capacidad de pago):
a) mayor calidad y sofisticación que la competencia (ventaja comparativa), clientes pagan un precio mayor por estos beneficios. Productos para los mejores cirujanos implantes de hueso y tejidos sofisticados (valor de más de $500.000).
b) Sin embargo, para ampliar su presencia en ortopedia, crea el Ortho500 con precios más bajos para hospitales pequeños y clínicas ortopédicas ambulatorias (valor de $30.000).
· Ventas:
a) 80% a grandes hospitales (más de 200 camas), dentro de esto hay hospitales de enseñanza. (Valores de compras entre $95.000 y $300.000).
b) 20% hospitales privados más pequeños e independientes (que proveen prototipos a terceros, hospitales pequeños y centros de atención ambulatoria que no pueden comprar sus propios sistemas 3D)
Proceso de compra de Impresoras 3D - Ortopedia
· Costo anual para un vendedor ortopédico $400.000 (gastos fijos y variables)
· Hay muchas reuniones, cotización, negociación, muestra… por lo que el proceso de venta de estas máquinas dura harto tiempo (entre 6 meses y un año).
· Hay distintas preocupaciones de los clientes:
i. En la “primera etapa”, les preocupa el rendimiento, la calidad y el servicio, de modo de que buscan tener certeza del producto y de que se adecúa a sus necesidades, con una marca que evoluciona con las necesidades y las innovaciones del mercado.
ii. En la “segunda etapa” se evalúa tanto precios como rendimiento de la inversión.
El contexto de la Industria: Leyes
· Ley de asistencia asequible (marzo, 2010), atención de salud a disposición de todos los ciudadanos, impulsa el negocio de la salud, incluidos los dispositivos médicos.
· Importancia de la financiación de la asistencia sanitaria; no se aumenta el costo a los consumidores (miedo político de falta de apoyo), seguros redujeron reembolsos, entre otros. Esto podría generar un mercado hospitalario más sensible al precio.
· Además, se agregó un impuesto a la compra de dispositivos médicos (no de consumo) de un 2,3%.
· Rumor de entrada al mercado de 2 grandes fabricantes de impresoras de computadores personales, con impresoras 3D para el consumidor (2015) y médicas (2016) cuyos segmentos son desconocidos.
Organización de los productos médicos de FormPrint
· Esquema de la primera página
· Desaceleración del sector médico (Bruce Abbot):
· Aumento de la competencia
· Alta saturación de mercados dentales y auditivos
· Incertidumbre por la atención sanitaria universal
· Departamentos dentro de las operaciones de negocio ortopédicas de David Willis:
i. Desarrollo de productos: Sophia Thompson
ii. Comunicaciones de marketing
iii. Desarrollo de negocios o comercial: Carly Wallace
· Buena venta de productos a compradores sofisticados
· Buena fuente de información (vendedores)
· Relación con el equipo de ventas, confianza es la base
· Mark Wittenberg: conocedor de la industria, de los atributos del producto, es confiable, respetado. 
· Su estrategia es generar relaciones personales con los clientes (ortopedistas).
· Quiere vender el Ortho500
· 1er foco vender beneficios frente a necesidades, luego beneficios económicos.
· Usa una mayor compensación en $$$ por comisión (30% comisión y 70% salario)
Ortho500
· Fin: que los médicos y técnicos puedan operar la máquina sin asistencia técnica de otro personal. Es más rápido, y apunta a pacientes ambulatorios y no de aquellos con lesiones más severas. Refuerzo exoesquelético.
· Pros:
· Menos complejo, más pequeño y portátil
· Menos funcionalidades
· Precio de $68.000 (+ barato)
· Materiales menos costosos que otras máquinas· Demostraciones simples y claras, solo necesita formación básica.
· Arriendo u otros contratos
· Contras
· No se consideró la posible canibalización de los productos que no producen aparatos de ortodoncia.
· Económicamente hablando:
· Carga promedio a los pacientes de $175, con un reembolso del 70%, es decir la carga sería de $52,5
· Costos variables promedio por aparato ortopédico de $68.
· Mercado para las impresoras de refuerzo exoesquelético estaría entre los $8.000.000 y los $12.000.000.
· Plan de marketing de Sophia Thompson para expandir el mercado:
1. Lugar: El mercado objetivo son clínicas ortopédicas y ambulatorios no hospitalarias grandes.
2. Producto: Mejora tecnológica que añadiría 12 meses al ciclo de desarrollo del producto, y aumentar el nivel de precios. Se debatió si retrasar o no el lanzamiento para incorporar la nueva tecnología, sin embargo, se decidió lanzar al mercado por los beneficios de llegar tempranamente y a bajo precio.
Prioridades para ortopedistas (de mayor a menor importancia):
a) Rendimiento
b) Precio
c) Facilidad de uso
d) Fiabilidad
e)Funcionalidad
3. Precio: ya no es un precio tan alto, lo que le da competitividad dado el objetivo.
4. Promoción de participación: conferencias, campaña de correo electrónico, campaña de relaciones públicas y la información en la página web de la marca y el producto.
Tareas de venta y opciones de distribución
	Opción de distribución
	Pros
	Contras
	Ventas de ortopedia de FormPrint
Apoyo:
· Wittenberg
· Danny Frank
	1. Construcción de relaciones de largo plazo.
2. Conocimiento del producto y la compañía. Confianza, prefieren comprar de alguien que conocen o que les recomendaron.
3. Experiencia
4. Por las regulaciones que generan incertidumbre, los vendedores querrán vender el Ortho500 a pesar de que sus comisiones sean más bajas por su precio.
5. Hospitales más pequeños, donde los médicos son de clínicas, por lo que las relaciones si afectan.
6. Única empresa que compite en todos los sectores de las impresoras 3D.
7. Hay lealtad a FP, cosa que no se puede enseñar a diferencia de contratos y negociaciones.
8. 1/3 de los ortopédicos de hospitales grandes tiene clínicas para pacientes externos.
	1. Necesidad de gran inversión financiera.
2. No experiencia en contratos.
3. Necesidad de motivar a los vendedores, y el producto no es buen motivador de ingreso por comisión.
4. Cualidades no útiles para el nuevo producto.
5. Falta de tiempo, y necesidad de establecer presencia rápido.
	Representantes de ventas independientes
Apoyo:
· Thompson
· Willis
· Vendedores
	1. Riesgo limitado por la corta duración de contratos.
2. Se adecúa bien al producto Ortho500 por funcionamiento simple y fácil de usar.
3. Experiencia en contrato de arriendo y condiciones de financiación, disponibilidad.
4. Mejor para las ventas y rentabilidad.
5. Mayor cobertura del mercado y más rápidamente.
	1. No tienen el mismo conocimiento del producto y la compañía que los primeros. Conocimiento del producto poco profundo.
2. Me quita propiedad del producto
3. Necesidad de capacitarlos
4. Gestión, decidir contratos.
5. La lealtad no se enseña.
6. Costos salen de su presupuesto de ventas
7. No practican el seguimiento de clientes, por lo que es un costo extra para nosotros.
8. Cultura de ventas a corto plazo.
Willis, Thompson, Wittenberg, Danny Frank
Bruce Abbot – Vice Presidente de productos médicos
Ortopedia
Auditivo
Dental
Distribución de ventas
Carly Wallace
David Willis - Operaciones de negocio
Sophie Thompson - Manager del producto
Mark Wittenberg
Internacional
Vendedores
Ortopédicos
Auditivos
Dentales