logistica_empresarial_2021

Prévia do material em texto

Logística Em
presarial
M
arcio A
. H
. Fedichina
Código Logístico
I000104
ISBN 978-65-5821-094-8
9 786558 210948
Logística Empresarial 
Marcio A. H. Fedichina
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Golden Sikorka /Shutterstock
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F318L
Fedichina, Marcio A. H.
Logística empresarial / Marcio A. H. Fedichina. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
Iesde, 2021. 
162 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-094-8
1. Logística empresarial. 2. Canais de distribuição - Administração. 3. 
Administração da produção. I. Título.
21-74104 CDD: 658.5
CDU: 005.936.43
Marcio A. H. Fedichina Doutor em Administração pela Universidade de 
São Paulo (USP). CEO, tendo atuado em diversas 
empresas nacionais e multinacionais de médio e 
grande porte (consultorias e treinamentos) e na 
coordenação e gestão de instituições de ensino. 
Professor universitário de cursos das áreas de 
administração e gestão em diversas instituições de 
Ensino Superior. Pesquisador, tendo vários trabalhos 
publicados em periódicos e congressos científicos, 
com ênfase em temas relacionados a produção e 
operações, à logística, às redes de suprimentos e aos 
simuladores organizacionais. Consultor ad hoc da 
Capes/MEC na Avaliação Quadrienal 2017. Avaliador 
de trabalhos da Agência de Inovação da USP, do 
International Conference on Information Systems and 
Technology Management (Contecsi), dos Seminários 
em Administração (Semead – FEA/USP) e da Revista 
Brasileira de Gestão de Negócios.
SUMÁRIO
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
em QR code!
SUMÁRIO
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
em QR code!
1 Logística e gestão da cadeia de suprimentos 9
1.1 Histórico, conceitos e importância 10
1.2 Fatores de complexidade logística e cadeia de valor 18
1.3 Elementos da gestão logística 24
2 Estratégia e competitividade na gestão logística 32
2.1 Estratégia e posicionamento na rede logística 32
2.2 Fluxos de informações, de bens e serviços 37
2.3 Fluxos puxados, empurrados e híbridos 45
2.4 Relacionamento na logística 47
2.5 Mapeamento dos processos logísticos 52
3 Recursos logísticos 63
3.1 Serviço ao cliente 63
3.2 Modais de transporte 71
3.3 Armazenagem e distribuição 79
3.4 Tecnologia de informação logística 90
3.5 Logística reversa 102
4 Gestão da demanda, suprimentos e estoques 108
4.1 Gestão da demanda 108
4.2 O efeito chicote e a coordenação da demanda 115
4.3 Suprimentos na logística 118
4.4 Estoques na logística 126
5 Medição de desempenho na logística 136
5.1 O que é medição de desempenho 136
5.2 Tipos de medição de desempenho logístico 143
5.3 Tendências em logística empresarial 149
6 Resolução das atividades 156
Esta obra objetiva discutir os principais conceitos da logística 
empresarial e a sua importância para o aumento competitivo 
das organizações. 
Os estudos da logística e da cadeia de suprimentos vão 
além dos mecanismos que envolvem o controle e a gestão. 
Eles necessitam que novos elementos sejam incorporados ao 
processo logístico, como a análise dos seus diversos elementos 
operativos (compras, recebimento, fluxo, movimentação, 
armazenagem, estocagem e distribuição), o alinhamento da 
estratégia empresarial com as políticas e os objetivos definidos, 
a proposta de competição e atendimento ao cliente (serviço ao 
cliente), o uso de tecnologias de informação e comunicação, o 
compartilhamento de dados, entre outros. 
O primeiro capítulo apresenta alguns conceitos da gestão 
logística e da cadeia de suprimentos, bem como de cadeia de 
valor, e os principais elementos que compõem o gerenciamento 
das operações logísticas empresariais.
O segundo capítulo trata das atividades logísticas e do fluxo 
operacional, procurando focar o posicionamento estratégico e o 
alinhamento com as operações, os modelos de fluxos puxado, 
empurrado e híbrido, o relacionamento com os parceiros de 
negócio e o mapeamento dos processos logísticos. 
O terceiro capítulo descreve os principais recursos logísticos 
(estratégicos e operacionais) presentes na gestão da logística 
empresarial. Também apresenta os recursos relacionados ao 
serviço ao cliente, os principais tipos de modais de transporte, a 
armazenagem e distribuição, a tecnologia envolvida na logística e 
a logística reversa.
Outros elementos da gestão logística e da cadeia de 
suprimentos, como a gestão da demanda, os suprimentos e 
os estoques, são apresentados no quarto capítulo. Também 
são abordadas as causas da variabilidade da demanda, os 
problemas de sincronização entre os parceiros (elos) da cadeia 
APRESENTAÇÃO
Vídeo
de suprimentos (efeito chicote), os fatores que influenciam as compras e 
algumas ferramentas de gestão e controle de estoques. 
O quinto capítulo discute a importância do uso de sistemas de medição 
de desempenho na logística. São descritos o conceito de medição de 
desempenho e a sua importância para a gestão das operações logísticas, 
os principais tipos de indicadores logísticos e algumas tendências da 
logística para o futuro.
Gerenciar a logística na empresa, portanto, é um importante 
elemento na gestão eficiente das organizações, por ser um dos principais 
responsáveis pela melhoria contínua dos processos e pelo aumento 
competitivo empresarial no mercado.
Bons estudos!
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 9
1
Logística e gestão da 
cadeia de suprimentos
Desde o início da civilização, o ser humano sempre procurou comer-
cializar os seus produtos da melhor maneira, buscando atender e satisfa-
zer aos seus clientes. Quanto melhor era a oferta de produtos (qualidade, 
preço, prazo de entrega, condições físicas da mercadoria, entre outros), 
maiores eram as possibilidades de venda e de lucros.
Imagine um camponês que tem uma pequena propriedade rural, si-
tuada nos arredores de uma cidade. Ele planta hortaliças e verduras, além 
de criar aves poedeiras. Todas as manhãs, ainda de madrugada, ele colhe 
os hortifrutigranjeiros, carrega-os em seu veículo, e os leva para vender na 
feira da cidade. O camponês sempre oferta produtos frescos e colhidos 
no dia, ele é conhecido por comercializar produtos de ótima qualidade, o 
que garante o seu sucesso nas vendas e o reconhecimento dos clientes.
Essa, portanto, é a essência fundamental da logística: ofertar produtos 
e serviços, de acordo com as expectativas e as necessidades dos consumi-
dores. Assim, este capítulo apresenta os principais conceitos da logística e 
da cadeia de suprimentos e fornece alguns dos elementos fundamentais 
que compõem o processo de gestão nas organizações.
Bons estudos!
10 Logística Empresarial
1.1 Histórico, conceitos e importância 
Vídeo A logística e a gestão da cadeia de suprimentos consistem em al-
gumas das atividades mais antigas da humanidade. Ao longo do tem-
po, elas foram sendo aperfeiçoadas e aprimoradase se mostraram, 
cada vez mais, importantes elementos de apoio às operações e aos 
processos de atendimento ao cliente.
Mesmo nas guerras, a logística é muito importante, pois é a respon-
sável pelo sistema de abastecimento das tropas que estão em com-
bate. Por exemplo, o fornecimento de pessoas (médicos, enfermeiros, 
cozinheiros, religiosos etc.), medicamentos, alimentos, estoque de mu-
nição e informação é um dos principais fatores que podem influenciar 
a vitória ou a derrota em uma batalha. Esse sistema (cadeia) de abaste-
cimento nas guerras, muitas vezes, é denominado de sistema de apoio 
ou de intendência.
Em uma das guerras mais conhecidas, a Guerra da Independência 
norte-americana, a derrota britânica é atribuída muitas vezes a fa-
lhas logísticas na cadeia de suprimentos durante a operação. Como 
os suprimentos vinham da Inglaterra, eles demoravam para chegar, 
e o exército inglês não conseguia repor os suprimentos (munições 
e alimentos) necessários às tropas. Em outro exemplo, na Segunda 
Guerra Mundial, a logística teve papel fundamental no desembarque 
na Europa ao promover um sistema sincronizado de ataque pelas tro-
pas aliadas (CHRISTOPHER, 2011).
1.1.1 Conceitos e fundamentos
De acordo com Taylor (2005, p. 322), a cadeia de suprimentos con-
siste em uma “rede de instalações e rotas de transporte que trans-
formam matérias-primas em produtos acabados e os entregam aos 
consumidores”. Ao mesmo tempo, para Simchi-Levi et al. (2003, p. 27), 
a gestão da cadeia de suprimentos
é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficien-
temente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de 
forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quanti-
dade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a 
minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que 
atinge o nível de serviço desejado.
• Conhecer o histórico e 
os principais conceitos 
relacionados à logística. 
• Reconhecer a impor-
tância da logística e da 
cadeia de suprimentos 
para a competitividade 
organizacional e para o 
aumento da eficiência das 
operações empresariais.
Objetivos de aprendizagem
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 11
A figura a seguir ilustra a estrutura de uma cadeia de suprimentos típica.
Figura 1
Cadeia de suprimentos típica
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 27.
Mercado e ambiente global
Fornecedores Concorrentes
Fabricantes Ambiente competitivo
Organização
Distribuidores e varejistas
Clientes
U
suários
Fluxo de bens e serviços
Fluxo de informação
Fluxo financeiro
Observe, na Figura 1, que uma cadeia de suprimentos é formada 
por diversos parceiros de negócio (elos) que necessitam interagir en-
tre si para que seus produtos e serviços possam ser consumidos pelo 
cliente (usuário).
O fluxo de bens e o monetário transitam no mesmo caminho, mas 
em sentidos opostos. Enquanto o fluxo de bens segue o caminho dos 
fornecedores até o usuário (consumidor), passando pelos fabricantes, 
distribuidores e varejistas, o fluxo monetário segue o sentido oposto, 
partindo do consumidor, chegando até o fornecedor. Ao mesmo tem-
po, as informações são trocadas entre os elos da cadeia, permitindo 
que os processos sejam integrados e que os fluxos (bens e monetário) 
ocorram de maneira eficiente.
Basicamente, esse é o funcionamento de uma cadeia de suprimen-
tos típica. Como exemplo, podemos citar uma cadeia de suprimentos 
do setor de pneus. O fornecedor extrai o látex das seringueiras e o 
envia para o fabricante tratar a borracha e desenvolver o pneu. Após a 
fabricação, os pneus são comercializados para os distribuidores e va-
rejistas, que os estocam para o atendimento ao cliente. Este, por fim, 
adquire o pneu para o seu veículo, realizando o pagamento pelo produ-
to, que abastece monetariamente todos os elos participantes e gera o 
compartilhamento de informações ao longo da cadeia de suprimentos.
12 Logística Empresarial
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, ou 
em tradução livre, conselho de profissionais de gerenciamento da ca-
deia de suprimentos), a principal entidade mundial sobre logística e cadeia 
de suprimentos, define a logística como “a parte da gestão da cadeia 
de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente 
e eficaz de recebimento, entrega e armazenamento de produtos, ser-
viços e informações, entre o ponto de origem e o de destino, com a 
finalidade de atender às necessidades dos clientes” (CSCMP..., 2021, 
tradução nossa).
Os conceitos de Taylor (2005), Simchi-Levi et al. (2003) e do CSCMP 
são completos e denotam as principais características da cadeia de su-
primentos e da logística. No entanto, é importante ressaltarmos que 
as funções logísticas em uma empresa ultrapassam as atividades re-
lacionadas à preocupação evidente no fluxo de mercadorias (entrada, 
armazenagem e saída). Elas também promovem a intensa troca de in-
formações entre os parceiros de negócio, estabelecendo um melhor 
relacionamento entre eles.
Resumidamente, logística consiste no uso conjunto de ferramen-
tas, técnicas, metodologias e conhecimentos, com vistas a subsidiar a 
gestão e o fluxo de recebimentos de insumos, movimentação e arma-
zenagem de mercadorias, estocagem de produtos e distribuição. A fi-
gura a seguir ilustra a evolução do pensamento logístico.
Figura 2
Evolução do pensamento logístico
Al
ek
sa
nd
r B
ry
lia
ev
/S
hu
tte
rs
to
ck
(Continua)
ERA DO "CAMPO AO MERCADO"
ATÉ OS ANOS 1940
ANOS 1940 – 1960
ERA DA ESPECIALIZAÇÃO
• Economia agrária.
• Começou no início do século XX, 
quando a principal atividade consistia 
no transporte para o escoamento da 
produção agrícola.
• Ênfase nos desempenhos funcionais.
• Sofreu influência militar, pois havia a 
necessidade do armazenamento e 
transporte de armas, munições, produtos 
de saúde e alimentos no campo de batalha. 
A preocupação dessa era consistia no 
abastecimento adequado das tropas – função 
muito importante para o sucesso das batalhas.
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 13
ERA DA INTEGRAÇÃO INTERNA
ERA DO SUPPLY CHAIN
ANOS 1960 – 1970
MEADOS DOS ANOS 1980 ATÉ OS 
DIAS ATUAIS
ANOS 1970 ATÉ MEADOS DE 1980
ERA DO FOCO NO CLIENTE
• Funções integradas.
• Denominada era das funções integradas, a questão logística 
começou a ser analisada conjuntamente com as outras 
operações da empresa. Uma visão mais sistêmica da 
organização começou a ser observada, e as atividades 
de estoque, manufatura e distribuição passaram a ser 
consideradas. É tida a era que dá início aos estudos logísticos.
• Logística como diferenciação.
• É considerada uma era em que a logística passa a ser uma 
questão estratégica nas empresas. O avanço da tecnologia de 
informação e comunicação e os processos de integração dos 
mercados possibilitaram o desenvolvimento do pensamento 
relacionado a uma gestão da cadeia de suprimentos integrada 
(ou Supply Chain Management – SCM). Com isso, novas 
perspectivas de alcance de maior competitividade no mercado 
passaram a considerar a logística e o SCM nesse contexto. 
• Busca por eficiência.
• Refere-se ao uso de metodologias 
quantitativas nas funções logísticas. Questões 
como o desempenho, a produtividade e os 
custos da operação (estoques, por exemplo) 
passaram a ser consideradas e estudadas, 
principalmente em cursos de gestão e 
administração.
Fonte: Elaborada com base em Fleury et al., 2000.
O SCM é considerado um importante método de gestão das organi-
zações modernas. As empresas verificaram que não era mais possível 
a busca pela maior produtividade interna se os outros parceiros de ne-
gócio não estavam sendo produtivos. Assim, conceitos que envolvem a 
logística e o SCM, como o comakership (gestão do relacionamento com 
o cliente), as alianças estratégicas, as subcontratações e a distribuição 
por diversos canais, são elementos importantes que desafiam as orga-
nizações a serem competitivas no atual momento.
Nas empresas, as operações logísticas representam significativa 
participaçãonos seus custos totais – entre 5% e 35% do faturamento 
bruto (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Dessa maneira, a logística e a gestão 
14 Logística Empresarial
da cadeia de suprimentos constituem um importante mecanismo com-
petitivo para as organizações.
Ao desenvolver maior integração dos fluxos e das operações (de 
bens e de serviços) entre os seus diversos parceiros de negócio, pro-
movendo o relacionamento entre eles e gerenciando conjuntamente 
os processos, a gestão da cadeia de suprimentos e a logística se tornam 
relevantes para que as empresas consigam aumentar a sua capacidade 
de competição no mercado.
1.1.2 Fases do processo logístico
As principais fases do processo logístico envolvem as atividades mais 
relevantes que estão relacionadas ao fluxo das mercadorias na empre-
sa. É importante destacarmos que essas fases podem ser divididas em 
outras subpartes, dependendo das características do produto ou dos ob-
jetivos da empresa. A figura a seguir ilustra essas principais dimensões.
Figura 3
Fases do processo logístico
m
at
sa
be
/S
hu
tte
rs
to
ckSUPRIMENTO
Conferência (quantidade, estado físico, qualidade, configuração, 
especificações e prazos) da mercadoria que chega à empresa. Atividade 
importante para garantir que erros no recebimento sejam comunicados 
e que haja procedimentos relacionados à devolução ou ao abatimento 
dos problemas verificados. A adoção de processos rígidos de controle 
do recebimento evita a ocorrência de diversos problemas nos processos 
logísticos seguintes. 
MOVIMENTAÇÃO
Movimentação das mercadorias de modo eficiente, para que não 
ocorram acidentes com os produtos ou as pessoas. Para isso, o 
adequado uso de equipamentos e maquinários é necessário, uma vez 
que evita problemas e gera operações seguras no fluxo de produtos 
até o armazém. Quando possível, é recomendável que a empresa 
utilize processos automatizados e que estes sejam padronizados 
nessas tarefas.
ARMAZENAGEM
Estocagem ordenada dos produtos. A organização é fundamental 
nessa fase do processo, pois ela garante que os produtos sejam 
classificados, ordenados e dispostos em uma sequência lógica e de 
fácil localização; por exemplo, a disposição de produtos nas gôndolas, 
separados por critérios como a maior ou menor circulação, prazo de 
validade, espaço ocupado, entre outros.
 
(Continua)
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 15
PICKING OU SEPARAÇÃO
Separação das mercadorias de acordo com os pedidos do cliente. O 
processo de separação depende fundamentalmente das dimensões 
anteriores para que seja operacionalizado de maneira eficiente. O uso 
de softwares de gestão dessa fase também é importante, visto que 
gera confiabilidade e eficiência ao processo.
DISTRIBUIÇÃO
Entrega das mercadorias ao cliente. Assim como a separação, esta 
fase necessita que as anteriores sejam eficientemente organizadas e 
integradas. Tarefas relacionadas a essa dimensão, como a checagem 
da documentação, das quantidades corretas, dos trajetos a serem 
percorridos, dos prazos combinados etc., são algumas ações 
importantes a serem consideradas. 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Assim, a logística é muito importante para a competitividade das or-
ganizações, pois ela consiste na integração de ações que visam entregar 
os produtos e serviços corretos, na localidade certa, em perfeito estado 
físico e no tempo combinado. Ela contribui decisivamente para o plane-
jamento, a organização e a administração do fluxo de produtos e servi-
ços, desde o seu recebimento até o momento da entrega ao cliente final.
1.1.3 Importância da logística
Gerenciar a logística na organização é uma atividade fundamental 
para o desenvolvimento e a melhoria dos processos operacionais rela-
cionados ao fluxo de produtos e serviços. A Figura 4 ilustra os principais 
objetivos ao se criar uma estratégia logística e os principais benefícios 
proporcionados por ela.
Figura 4
Objetivos e benefícios da estratégia logística
Objetivos
Otimização do capital
Melhoria dos 
processos
Redução de custos
im
Gh
an
i/S
hu
tte
rs
to
ck
Benefícios
Melhoria dos serviços 
prestados
Maior visibilidade dos 
processos
Aumento da 
rentabilidade
Fonte: Elaborada pelo autor.
16 Logística Empresarial
Desenvolver o conhecimento em logística, portanto, significa desen-
volver uma estratégia competitiva empresarial que objetiva principal-
mente a otimização do capital monetário investido, por meio do uso 
de métodos e técnicas que reduzem a dependência por armazéns e 
estoques; a melhoria contínua dos processos (serviços de recebimento, 
estocagem, movimentação e de entrega das mercadorias); e a conse-
quente redução dos custos da operação.
Com isso, um bom gerenciamento logístico permite à organização 
conseguir alcançar níveis elevados de competitividade, em que os bene-
fícios para ela são evidentes, como a melhoria dos serviços prestados, 
com maior agilidade e eficiência na operação; a maior visibilidade dos 
processos, por meio do acompanhamento direto nas operações, desde 
o recebimento até a distribuição; e o aumento da rentabilidade, por meio 
da otimização dos processos e da redução dos custos operacionais.
Os objetivos e benefícios descritos permitem considerar que a utili-
zação da logística nas empresas demanda a integração dos processos 
organizacionais – tanto internos quanto externos. Essa integração é 
denominada logística integrada; utiliza elementos de gestão conjunta 
de diversas áreas da empresa e de fora dela, como a integração com o 
marketing, as finanças, a manufatura, o pessoal, os fornecedores e os 
clientes. A figura a seguir ilustra um sistema logístico integrado.
Figura 5
Sistema logístico integrado 
Fornecedores
Logística integrada
Marketing / finanças 
pessoal / manufatura
ClientesRecebimento
Fluxo de materiais
Fluxo monetário
Fluxo de informações
Distribuição
Fonte: Elaborada pelo autor.
Desse modo, a logística integrada deve ser considerada um sistema, 
ou seja, um conjunto de elementos interligados, gerenciados de maneira 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 17
coordenada, com o propósito de atingir objetivos comuns da organiza-
ção. Isso porque ela permite à empresa alcançar a excelência logística 
(redução de custos e melhoria do nível de serviço). Algumas dimensões 
da excelência logística podem ser citadas, como a busca pelo sucesso do 
cliente, a integração interna e externa, os processos com base no tempo, 
a mensuração de desempenho e o benchmarking 1 (FLEURY et al., 2000).
A logística integrada também se caracteriza por apresentar basica-
mente três ciclos de atividade principais, conforme mostra a Figura 6.
O ciclo de suprimento refere-se às atividades caracterizadas pelo 
sistema de compras e de recebimento das mercadorias, 
incluindo a seleção dos fornecedores, a realização do 
pedido de compra, o transporte e o recebimento. 
O ciclo de apoio à manufatura envolve as ativi-
dades que compõem a produção no caso dos 
fabricantes, ou o sistema de armazenamento 
dos produtos no caso dos distribuidores e va-
rejistas. Esse ciclo fundamenta-se em auxiliar 
a gestão dos estoques, da movimentação in-
terna dos materiais e do processo de separa-
ção dos itens de acordo com os pedidos.
Já o ciclo de distribuição física caracteriza-se 
por apresentar os principais elementos necessá-
rios para a entrega das mercadorias ao cliente final. 
Ele envolve a determinação do tipo de transporte a ser uti-
lizado, o trajeto, as distâncias a serem percorridas, o tempo do percur-
so, o cumprimento dos prazos acordados e os custos envolvidos.
Dessa maneira, a compreensão dos ciclos das atividades logísti-
cas é essencial para o entendimento e a gestão dos processos logís-
ticos na organização. A complexidade das operações organizacionais 
demanda que a análise logística aborde as atividades presentes 
nesses ciclos, procurando desenvolver um processo logístico mais 
ágil e consistente.
Processos bem-sucedidos 
copiados de outros seto-
res de negócio. Por exem-
plo, o setor hospitalarrealiza benchmarking do 
setor hoteleiro, visando à 
melhoria no atendimento 
aos seus pacientes.
1
Figura 6
Ciclos de atividades logísticas
Ci
clo
 d
e 
su
pr
im
ent
o 
 Ciclo de apoio à m
anufatura
Ciclo de distribuição físic
a
seamuss/Shutterstock
Fonte: Elaborada pelo autor com base em 
Bowersox; Closs, 2001.
Assista ao vídeo O que 
é logística?, publicado 
pelo canal IFRO Câmpus 
Porto Velho Zona Norte. 
Ele traz alguns exemplos 
práticos para ampliar a 
sua reflexão sobre esse 
importante conceito.
Disponível em: https://youtu.be/
OdGxTs6vgUQ. Acesso em: 6 ago. 2021.
Vídeo
https://youtu.be/OdGxTs6vgUQ
https://youtu.be/OdGxTs6vgUQ
18 Logística Empresarial
1.2 Fatores de complexidade 
logística e cadeia de valor 
Vídeo
Um dos principais propósitos da gestão logística e da cadeia de su-
primentos consiste em entregar um pacote de valor que possa agregar 
tanto aos fornecedores quanto aos clientes. Ao mesmo tempo, geren-
ciar a logística e a cadeia de suprimentos é uma tarefa complexa que 
exige a integração de diversos processos e operações.
1.2.1 Fatores de complexidade logística
O entendimento sobre a cadeia de suprimentos e a logística pressu-
põe a observação de que ela é um completo paradoxo. Ao mesmo tem-
po que se constitui em uma das atividades econômicas mais antigas, 
refere-se também a um dos conceitos de gestão mais modernos. O que 
vem fazendo da logística um dos fundamentos de gestão mais moder-
nos são basicamente dois conjuntos de mudanças: as mudanças eco-
nômicas, que aumentam a necessidade por maior competitividade das 
organizações, e as mudanças tecnológicas, que viabilizam a efetividade 
das operações logísticas cada vez mais complexas (FLEURY et al., 2000).
A complexidade logística é determinada pela ocorrência de diver-
sos fatores que influenciam o modo de gerenciamento das operações 
logísticas empresariais. A figura a seguir mostra alguns desses fatores.
Figura 7
Alguns fatores de complexidade logística
Fa
uz
yS
to
re
/S
hu
tte
rs
to
ck
Fatores de 
complexidade 
logística
1
2
3 6
5
4 Tecnologia da informação
Velocidade no 
lançamento de 
produtos
Organizações 
em rede
Questão 
socioambiental
Valorização 
do cliente
Competição 
global
Fonte: Elaborada pelo autor.
• Estudar os principais 
fatores que influenciam 
a gestão da logística e 
da cadeia de suprimen-
tos, com os desafios e as 
oportunidades. 
• Compreender a cadeia 
de suprimentos como um 
elemento de valor para as 
organizações.
Objetivos de aprendizagem
A proliferação de novos negócios e o aumento da competição global 
geram significativas influências no modo de gestão logística das organi-
zações. A necessidade de desenvolvimento de novos mecanismos de 
ação e o estabelecimento de modelos que permitam a melhoria da efi-
ciência das operações fazem com que as empresas tenham que conti-
nuamente perseguir o aumento de sua competitividade (redução dos 
custos da operação, aumento da rentabilidade do negócio, melhoria nos 
processos, entre outros fatores). Por exemplo, corporações que atuam 
em diversos países necessitam flexibilizar as suas operações logísticas, 
adequando-as ao perfil competitivo específico de cada localidade.
O avanço da tecnologia da informação (TI) proporciona a melho-
ria (velocidade e precisão) da comunicação de dados e voz, permitindo 
a integração dos processos entre os elos da cadeia de suprimentos. 
Além disso, o desenvolvimento de novos equipamentos de movimenta-
ção e transporte logístico tem auxiliado as operações de fluxo dos pro-
dutos e serviços, viabilizando um melhor atendimento às necessidades 
dos clientes. Tecnologias como a internet de última geração utilizada 
na comunicação e a solução de uso da sobreposição de dois contêi-
neres (denominada de double stack) em um mesmo vagão ferroviário 
são alguns exemplos de soluções tecnológicas que visam melhorar a 
eficiência das operações. Na Figura 8, temos um exemplo de sistema 
double stack; observe o uso de dois contêineres em um mesmo vagão e 
o potencial de redução de custos no transporte.
Além disso, a cada dia, novos produtos e serviços são lan-
çados em uma velocidade cada vez maior. O aumento da 
competitividade tem gerado novos desafios para as em-
presas; com o surgimento veloz de novos produtos, 
rapidamente eles se tornam obsoletos e necessi-
tam de atualizações e inovações. O lançamento 
de novas gerações de modelos de veículos, 
Maersk Line/Wikimedia Commons
Logística e gestão da cadeia de suprimentosLogística e gestão da cadeia de suprimentos 1919
Figura 8
Sistema double stack
20 Logística Empresarial
por exemplo, tem os seus prazos cada vez mais encurtados. Veículos 
que antigamente levavam muitos anos para serem remodelados, como 
alguns veículos antigos (a Kombi, por exemplo, que não teve mudanças 
em seu design por muitas décadas), hoje precisam passar por um face-
lift (novo design), pelo menos, a cada três anos – como os veículos da 
Honda ou Toyota, que a cada três anos passam por um facelift e uma 
nova geração surge a cada cinco ou seis anos. Outro exemplo refere-se 
à quantidade de novos produtos de estética e beleza, com milhares de 
lançamentos a cada ano.
A necessidade competitiva também fez com que as empresas bus-
cassem se organizar em redes de negócio, para que pudessem otimi-
zar as suas operações e focar suas atividades principais (essenciais). 
Hoje, diversos modelos de redes de organizações têm sido criados para 
atender a essas necessidades, como a marca Café do Cerrado, que con-
siste em uma associação cooperativista de cafeicultores que trabalham 
em conjunto para o desenvolvimento da marca e das características 
únicas do café plantado naquela região (triângulo mineiro).
Com a utilização mais intensa de recursos naturais e sociais, as 
empresas também necessitam, a cada dia, elaborar mecanismos que 
possam justificar o desenvolvimento de seu negócio em modelos sus-
tentáveis e que promovam a conservação ambiental, além de ser 
socialmente aceitáveis. Um dos mecanismos atualmente desenvolvi-
dos para esse fim é o Environmental, Social and Governance (ESG) 2 , 
ou melhores práticas ambientais, sociais e de governança corporativa. 
Trata-se de um conjunto de dados, transformados em métricas, que 
mostram que a empresa adota padrões e boas práticas com relação à 
sustentabilidade, ao socialmente consciente, ao respeito ambiental e à 
governança corporativa. O ESG promove as organizações responsáveis 
e projeta melhores perspectivas futuras para os negócios delas, princi-
palmente considerando que as operações logísticas são fundamentais 
para o aumento competitivo no mercado.
Por fim, a conquista dos clientes torna-se a cada dia um dos prin-
cipais objetivos da organização. Atender o cliente da melhor manei-
ra e procurar satisfazer às suas necessidades são desafios logísticos 
importantes e que devem ser considerados pelas empresas. Diversos 
negócios são criados na busca pela satisfação plena dos clientes, pro-
porcionando a eles um novo relacionamento e uma nova experiência 
Para saber mais sobre 
o modelo de negócio da 
rede Café do Cerrado, 
acesse o link a seguir.
Disponível em: https://www.
cafedocerrado.org/index.
php?pg=home. Acesso em: 6 
ago. 2021.
Saiba mais
Clique no link a seguir 
para saber mais sobre 
o ESG.
Disponível em: https://www.
ecycle.com.br/esg/. Acesso em: 6 
ago. 2021.
2
https://www.cafedocerrado.org/index.php?pg=home
https://www.cafedocerrado.org/index.php?pg=home
https://www.cafedocerrado.org/index.php?pg=home
https://www.ecycle.com.br/esg/
https://www.ecycle.com.br/esg/
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 21
de compra e uso dos produtos e serviços. Um exemplo é a empresa 
Salesforce 3 , que presta serviços nessa era do cliente.
A compreensão sobre os fatores de complexidade logística é funda-
mental para que a gestão da cadeia de suprimentos seja eficientemente 
administrada, gerando significativos ganhos (redução de custos, otimi-
zação de operações,aumento da rentabilidade, maior velocidade no 
fluxo de produtos e serviços, entre outros) a todos os elos participantes.
1.2.2 Cadeia de valor
Gerenciar a logística e a cadeia de suprimentos significa desenvol-
ver um conjunto de atividades integradas que visam entregar valor para 
fornecedores, clientes e acionistas. O conceito de cadeia de valor foi 
originalmente criado por Porter (1990), ao analisar que o nível compe-
titivo da organização é determinado pelo valor que a cadeia de supri-
mentos a que ela pertence efetivamente consegue entregar a clientes, 
fornecedores e acionistas. Para o autor, a cadeia de valor necessita se 
posicionar em uma das principais estratégias de competição: buscar 
a diferenciação do negócio por meio da oferta de custos mais baixos, 
foco ou pela agregação de valor ao produto ou serviço (qualidade) que 
seja reconhecido pelo cliente. A figura a seguir mostra a matriz de com-
petitividade elaborada pelo autor.
Figura 9
Vantagem competitiva de Porter
Amplitude 
de 
mercado
Origem de vantagem competitiva
Liderança 
em custo
Diferenciação
Foco em 
 custo baixo
Foco em 
diferenciação
Custo
Mercado 
global
Mercado 
específico
Exclusividade
Fonte: Adaptada de Bertaglia, 2003, p. 45.
Clique no link a seguir 
para saber mais sobre a 
empresa Salesforce. 
Disponível em: https://www.
salesforce.com/br/. Acesso em: 6 
ago. 2021.
3
https://www.salesforce.com/br
https://www.salesforce.com/br
22 Logística Empresarial
As estratégias genéricas elaboradas por Porter (1990) descrevem uma 
orientação sobre como as organizações devem se posicionar para conse-
guirem competir no mercado. Caso a vantagem competitiva seja focada 
no custo, a empresa necessita desenvolver uma liderança em baixo cus-
to (mercado global) ou focar as suas estratégias no custo mais baixo 
do mercado (mercado específico). Em contrapartida, caso a organização 
desenvolva uma estratégia de diferenciação, ela necessita que a sua ca-
deia de suprimentos seja caracterizada por agregar valor aos produtos 
e serviços no mercado global, ou atender o consumidor de mercados 
específicos por meio da diferenciação customizada a esses mercados.
Assim, a logística e o SCM estão intimamente ligados à criação de 
valor, a qual está relacionada a duas premissas principais: tempo e 
lugar. Produtos e serviços não conseguem gerar valor, a menos que 
estejam no momento (tempo) e no lugar em que os clientes preferem 
consumi-los (BALLOU, 2001). Portanto, o principal objetivo da logística 
e do SCM consiste em maximizar o valor agregado geral. Para isso, é 
necessário que a cadeia de suprimentos alcance a rentabilidade no ne-
gócio (lucros) em todos os seus parceiros (elos).
A lucratividade em uma cadeia de suprimentos é a diferença entre 
a receita gerada pelo cliente e os custos envolvidos nos elos em todo o 
processo que originou o pedido do cliente. A figura a seguir mostra os 
principais atores da cadeia de suprimentos, que são os responsáveis 
pela gestão das receitas e custos no SCM.
Figura 10
Principais atores do SCM
Fornecedores 
de materiais
Prestadores 
de serviço Organização Clientes
Vyacheslavikus/Shutterstock
Fonte: Elaborada pelo autor.
As operações realizadas por esses atores, muitas vezes, são inde-
pendentes e representam os interesses da organização na busca pela 
excelência e criação de valor – e até a sua sobrevivência no mercado 
(BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 23
Os fornecedores de materiais consistem nos atores que são os res-
ponsáveis pelo abastecimento das mercadorias (matérias-primas, in-
sumos e recursos) com os menores custos para o funcionamento da 
cadeia de suprimentos. A organização é a responsável pelo processa-
mento dos materiais em produtos acabados ou serviços que serão 
ofertados e comercializados aos clientes. Os clientes são os consumi-
dores dos produtos acabados. Por fim, os prestadores de serviços são 
os responsáveis pela logística, pela distribuição, pelo assessoramento, 
pela consultoria e pelo apoio nas operações da cadeia de suprimentos. 
Dessa forma, a atuação desses atores é muito importante para tornar o 
processo logístico eficiente, com maior flexibilidade e assertividade no 
fluxo de mercadorias do fornecedor ao cliente.
A figura a seguir ilustra as principais fases de decisão com potencial 
de gerar valor em uma cadeia de suprimentos.
Figura 11
Fases de decisão em um SCM
ESTRATÉGIA OU PROJETO DE 
CADEIA DE SUPRIMENTOS
PLANEJAMENTO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
OPERAÇÃO DA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
Consiste na estruturação e 
na configuração da cadeia de 
suprimentos, ou seja, como ela 
será definida para os próximos 
anos. Com base nessa definição, 
são identificados e analisados 
quais recursos e processos serão 
alocados, como decisões sobre 
terceirização ou realização interna, 
localização da instalação (fábrica, 
armazém e centro de distribuição), 
capacidade da operação, 
centralização ou descentralização 
dos locais, modos de transporte, 
rotas a serem percorridas e o 
sistema de informação a ser 
utilizado. Um projeto de cadeia 
de suprimentos adequadamente 
configurado garante que os 
objetivos estratégicos sejam 
alcançados e gera valor ao produto 
ou serviço entregue ao cliente. 
Refere-se ao processo de planejamento 
da cadeia de suprimentos com base 
na configuração e nas limitações 
desenvolvidas no momento da 
definição estratégica do projeto. 
O objetivo principal dessa fase é 
procurar maximizar o valor gerado 
durante o período de planejamento – 
normalmente de três meses a um ano. 
O planejamento consiste em decisões 
sobre os mercados a serem atendidos, 
questões que envolvem a manufatura 
(subcontratações, por exemplo), políticas 
de armazenagem e estocagem e como os 
produtos ou serviços serão efetivamente 
comercializados (decisões de marketing e 
preços). Durante essa fase, é importante 
considerar os aspectos relacionados 
à incerteza, às mudanças do mercado 
e à posição dos concorrentes. Inclui 
definições de médio e longo prazos (ações 
e planos) e de curto prazo (definições 
operacionais e procedimentais).
Consiste em ações 
realizadas no curto prazo 
(horas, dias ou semanas). 
As ações da operação são 
determinadas e fixas, pois já 
foram elaboradas e criadas 
nas fases de estratégia e 
planejamento. Nessa fase, 
ações são desempenhadas, 
como o controle dos 
estoques, dos pedidos 
(quantidade e prazos), dos 
tempos de entrega, dos 
meios de transporte e das 
reposições necessárias. 
Assim, o objetivo central 
é atender aos pedidos 
realizados pelos clientes 
de maneira a maximizar o 
desempenho das operações 
de atendimento.
da
vo
od
a/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chopra; Meindl, 2011.
Assista ao vídeo Cadeia 
de valor (Porter) | o que 
é e as 04 dicas incríveis 
(para trabalhar do jeito 
certo!), publicado pelo 
canal Blog Abri Minha 
Empresa. Ele trata dos 
principais elementos da 
cadeia de suprimentos 
com potencial para gerar 
valor aos clientes.
Disponível em: https://youtu.be/
QkiFJ6Fyiy0. Acesso em: 6 ago. 2021.
Vídeo
https://youtu.be/QkiFJ6Fyiy0
https://youtu.be/QkiFJ6Fyiy0
24 Logística Empresarial
Para que uma logística seja eficientemente gerenciada, é muito im-
portante que ela esteja inserida dentro do contexto da gestão da ca-
deia de suprimentos. Assim, o SCM necessita conter os aspectos que 
envolvem a gestão logística, para que os processos sejam eficientes e 
causem benefícios a todos os elos participantes.
1.3 Elementos da gestão logística 
Vídeo Nesta seção, trataremos especificamente dos principais elementos 
que compõem a gestão da logística nas organizações. Muitas vezes, 
esta consiste na integração de diversos processos e ações que visam 
melhorar o fluxo de materiais, desde o fornecedor até o consumidor 
final. Entretanto, primeiro, vamos entender o conceito de gestão.
A gestão empresarial consiste em uma ciência social aplicada rela-
cionada aos conhecimentos necessáriospara a administração de uma 
empresa, com o propósito de alcançar os objetivos e as metas determi-
nados. Basicamente, uma empresa é constituída de recursos organiza-
cionais, que são os responsáveis por representar os principais aspectos 
que envolvem um negócio, conforme mostra a figura a seguir.
Recursos 
organizacionais 
Administrativos
Gestão administrativa
Operacionais
Produção, logística e 
operações
Financeiros
Capital financeiro 
empregado na empresa
Pessoais/Humanos
Pessoas e 
comportamentos
Mercadológicos
Mercado interno e 
externo
Fa
uz
yS
to
re
/S
hu
tte
rs
to
ck
Figura 12
Principais recursos organizacionais
Fonte: Elaborada pelo autor.
1
2
3
4
5
• Conhecer os princi-
pais fatores-chave de 
desempenho logístico. 
• Compreender que 
os fatores-chave são 
fundamentais para que 
a gestão da logística e da 
cadeia de suprimentos 
seja realizada de manei-
ra eficiente e competitiva 
pelas empresas.
Objetivos de aprendizagem
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 25
Gerenciar uma organização, portanto, envolve o desenvolvimento e 
o trabalho do planejamento (planejar ações relativas ao futuro, isto é, 
as próximas ações), da organização (estabelecer ordens de atividades 
e processos), da direção e execução (conduzir as ações, garantindo que 
o que foi planejado seja executado de maneira eficiente) e do controle 
e avaliação (analisar os resultados e as proposições de alteração ou 
melhoria). Essas são as principais funções do ato de administrar ou ge-
renciar uma empresa.
Assim, realizar uma gestão eficiente na organização consiste em 
ações integradas nos vários setores da empresa, por meio da associa-
ção dos processos, das atividades e das informações, proporcionan-
do uma visão sistêmica e objetiva das operações que apontem para 
o trajeto desejado. Com isso, uma adequada gestão consegue tomar 
decisões assertivas que geram potencial de crescimento do negócio.
Nesse sentido, a gestão logística é o gerenciamento do processo 
integrado que combina as diversas ações e atividades relacionadas ao 
fluxo de materiais, do fornecedor ao consumidor final, em uma cadeia 
de suprimentos.
1.3.1 Fatores-chave de desempenho
Alguns fatores-chave de desempenho logístico e da cadeia de supri-
mentos são importantes. A figura a seguir mostra os principais.
Figura 13
Fatores-chave de desempenho
Fonte: Elaborada pelo autor.
Fatores-chave de 
desempenho
Instalações
Estoque
Transporte
Informação
Compras –
sourcing
Precificação 
– pricing
26 Logística Empresarial
Vamos conhecer, em detalhes, cada um desses fatores-chave de de-
sempenho logístico da cadeia de suprimentos, com base em Chopra e 
Meindl (2011).
As instalações referem-se aos locais físicos e às estruturas onde 
os produtos são fabricados, montados ou armazenados. Observe na 
figura a seguir a importância dos diferentes tipos de instalações para o 
desempenho logístico.
Figura 14
Tipos de instalações
M
ac
ro
ve
ct
or
/S
hu
tte
rs
to
ck
A decisão sobre as instalações está ligada à sua localização, à capa-
cidade da infraestrutura e à sua flexibilidade. Esses aspectos influen-
ciam diretamente o desempenho logístico e da cadeia de suprimentos. 
Um atacadista, por exemplo, deve decidir entre ter diversos pontos de 
atendimento (melhoria no atendimento) espalhados e próximos aos 
clientes e reduzir sua eficiência operacional (pelo maior número de lo-
cais), ou centralizar a sua distribuição em apenas um local (menor nível 
de atendimento), com maior eficiência.
O estoque consiste em todos os materiais necessários, desde o re-
cebimento da mercadoria, passando pelo processo de movimentação e 
transformação, até o momento de sua armazenagem e posterior embar-
que para a distribuição (na empresa e em sua cadeia de suprimentos).
As políticas de estoque podem influenciar a eficiência das opera-
ções, pois a estratégia adotada – manter altos estoques para atender 
às necessidades do cliente, ou manter menos estoques para melhorar 
os custos de armazenagem – faz com que a organização desenvolva a 
sua competência competitiva de acordo com os objetivos traçados.
Na Figura 15, observe a disposição dos estoques em um centro 
de distribuição. A organização, por meio da otimização da estoca-
gem, estrutura o processo de armazenagem em sistemas elevados, 
em que os estoques podem ser agrupados em prateleiras sobre-
postas, aproveitando os espaços com maior eficiência. Ao mesmo 
tempo, o uso de equipamentos como empilhadeiras, sistemas de 
elevação, carrinhos de movimentação etc. é necessário para tornar o 
processo de depósito e retirada mais eficiente. Uma das maiores re-
des varejistas do mercado de vestuário, a espanhola Zara, é um dos 
principais exemplos de como o gerenciamento dos estoques gera 
vantagem competitiva para a empresa.
Veja mais sobre o sistema 
de estoque e operações 
da Zara no link a seguir.
Disponível em: https://
analistamodelosdenegocios.com.
br/modelo-de-negocio-da-zara/. 
Acesso em: 6 ago. 2021.
Saiba mais
Figura 15
Armazém com produtos em estoque
Maha Heang 245789/Shutterstock
Logística e gestão da cadeia de suprimentosLogística e gestão da cadeia de suprimentos 2727
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-da-zara
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-da-zara
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-da-zara
Com relação ao transporte, este envolve o processo de movimenta-
ção do estoque de um ponto a outro dentro da organização ou da cadeia 
de suprimentos. Diversas combinações de transporte podem ser configu-
radas (tipos de rotas, tipos de transporte/modais, entre outros), as quais 
influenciam a capacidade de movimentação da carga e a sua eficiência.
Observe na Figura 16 os vários tipos de modais de transporte exis-
tentes (rodoviário, marítimo, aéreo, ferroviário, dutoviário e internet). 
O uso de um modal, ou a combinação de dois ou mais deles, permite 
o aumento da capacidade de transporte e a melhora da eficiência da 
operação, com a redução dos custos envolvidos no processo. Uma 
das principais organizações cuja essência do seu negócio está funda-
da no transporte de cargas é a FedEx 4 . A empresa, uma das maiores 
do mundo em transporte e movimentação de cargas, utiliza diversos 
sistemas e modais de transporte para aumentar a eficiência e a velo-
cidade da sua operação.
Já a informação consiste na identificação e na análise dos dados 
referentes a todo o processo logístico, que envolve as instalações, os 
estoques, o transporte, os custos, os preços, os fornecedores e os clien-
tes. Ela é muito importante para o processo de gestão logística e da 
cadeia de suprimentos, pois é a responsável pela integração de dados 
Clique no link a seguir 
para conhecer mais 
sobre a FedEx.
Disponível em: https://www.fedex.
com/pt-br/home.html. Acesso em: 
6 ago. 2021.
4
Suwin/Shutterstock
2828 Logística EmpresarialLogística Empresarial
Figura 16
Tipos ou modais de transporte
https://www.fedex.com/pt-br/home.html
https://www.fedex.com/pt-br/home.html
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 29
e informações e pela padronização dos processos, ajustando-os ao mo-
delo de negócio proposto.
Figura 17
Informação na logística
M
ac
ro
ve
ct
or
/S
hu
tte
rs
to
ck
Rastreamento 
das entregas
Entregas 
rápidas e no 
momento 
certo
Frete 
marítimo
Armazém 
de produto
Carga 
aérea
Pacote
Em
bar
que
s
Log
ísti
ca
A Figura 17 mostra a importância da informação na integração das 
operações logísticas em uma cadeia de suprimentos. Ela tem a capaci-
dade de processar dados que podem ser compartilhados por todos os 
elos do SCM, tornando as decisões mais rápidas e assertivas.
O fator compras, ou sourcing, envolve o processo de aquisição de 
materiais e a busca pela fonte dos recursos que suprem as atividades 
de produção, estocagem e armazenamento, distribuição e análise de 
informações (também denominada em inglês 
de procurement). A figura ao lado mostra as 
compras e seu processo deintegração na 
organização e na cadeia de suprimentos.
Decisões como realizar internamente 
ou terceirizar afetam a capacidade organiza-
cional de responder eficientemente à demanda 
e sua relação de custos. Por exemplo, uma 
empresa que tem suas fábricas distantes, 
instaladas em países de baixo custo, reduz 
custos, mas tem as suas operações prejudi-
Figura 18
Compras na logística
Acesse o site ILOS para 
saber mais sobre a 
importância do sistema 
de informação logísti-
ca para o aumento da 
competitividade.
Disponível em: https://www.ilos.
com.br/web/a-importancia-de-
sistemas-de-informacao-para-a-
competitividade-logistica/. Acesso 
em: 13 jul. 2021.
Saiba mais
Panchenko Vladimir/Shutterstock
COMPRAS
Leia o Capítulo 1 do 
livro Gestão da cadeia de 
suprimentos: estratégia, 
planejamento e operações. 
Ele traz importantes ele-
mentos sobre a logística 
e a cadeia de suprimen-
tos, com exemplos de 
empresas reais.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. 4. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
Livro
https://www.ilos.com.br/web/a-importancia-de-sistemas-de-informacao-para-a-competitividade-logistica
https://www.ilos.com.br/web/a-importancia-de-sistemas-de-informacao-para-a-competitividade-logistica
https://www.ilos.com.br/web/a-importancia-de-sistemas-de-informacao-para-a-competitividade-logistica
https://www.ilos.com.br/web/a-importancia-de-sistemas-de-informacao-para-a-competitividade-logistica
30 Logística Empresarial
cadas com relação ao atendimento ao mercado (maior demora no abas-
tecimento). Outro exemplo são as empresas terceirizadas que buscam 
melhorar o sistema de resposta à demanda, sem que a redução de custos 
seja prejudicada; por exemplo, a empresa Flextronics 5 .
Por fim, o fator precificação, ou pricing, envolve a determinação de 
quanto uma organização cobra pelos produtos e serviços. Estratégias 
que envolvem a precificação podem ser especificamente relacionadas 
à diferenciação do preço com o aumento da qualidade e a melhoria 
na resposta ao cliente, ou ao baixo custo, que envolve uma oferta de 
produtos e serviços com preços competitivos e mais acessíveis ao 
consumidor. Outras estratégias envolvem um sistema de precificação 
por meio do uso de diversos canais de atendimento (denominados de 
omnichannel) e o uso intensivo de dados e informações de compras dos 
clientes – considerando a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). Esse 
é o caso do Alibaba 6 , uma das maiores empresas globais.
Para administrar a logística e a cadeia de suprimentos de manei-
ra adequada e competitiva, portanto, é muito importante que esses 
fatores-chave sejam considerados e presentes no processo de geren-
ciamento das operações. Considerá-los e gerenciá-los adequadamen-
te permite à organização ser eficiente nas suas atividades logísticas e, 
consequentemente, atender efetivamente o seu consumidor final.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A logística e a gestão da cadeia de suprimentos são atividades muito im-
portantes para as operações de atendimento da empresa ao seu cliente. 
Assim, as organizações que objetivam o sucesso competitivo no mercado 
(interno e externo) passam a depender do relacionamento e da integração 
com os seus parceiros de negócio (fornecedores, terceirizados e clientes). 
Dessa maneira, o processo da logística empresarial exige que os adminis-
tradores da organização desenvolvam características de gestão relativas à 
maior flexibilidade, agilidade e compreensão sobre as mudanças.
Ao mesmo tempo, os avanços tecnológicos, isto é, o desenvolvimento 
de novos equipamentos de movimentação e criação de sistemas de con-
trole de estoques e distribuição, têm proporcionado à logística e à gestão 
da cadeia de suprimentos nas empresas uma evolução contínua para no-
vos patamares competitivos. Essa evolução permite às organizações con-
seguir melhor estruturar os seus processos e desenvolver avanços para 
atender adequadamente aos seus consumidores.
Clique no link a seguir 
para saber mais sobre 
o sistema de negócio da 
empresa Flextronics.
Disponível em: https://www.
istoedinheiro.com.br/flextronics-
-a-maior-montadora-do-mundo/. 
Acesso em: 6 ago. 2021.
5
Clique no link a seguir 
para saber mais sobre 
a estratégia da empresa 
Alibaba.
Disponível em: https://www.clien-
tesa.com.br/artigos/68723/o-novo-
-varejo-e-a-evolucao-dos-clientes. 
Acesso em: 6 ago. 2021.
6
https://www.istoedinheiro.com.br/flextronics-a-maior-montadora-do-mundo/
https://www.istoedinheiro.com.br/flextronics-a-maior-montadora-do-mundo/
https://www.istoedinheiro.com.br/flextronics-a-maior-montadora-do-mundo/
https://www.clientesa.com.br/artigos/68723/o-novo-varejo-e-a-evolucao-dos-clientes
https://www.clientesa.com.br/artigos/68723/o-novo-varejo-e-a-evolucao-dos-clientes
https://www.clientesa.com.br/artigos/68723/o-novo-varejo-e-a-evolucao-dos-clientes
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 31
Assim, a organização deve entender a logística e a cadeia de suprimen-
tos em que está inserida, as quais consistem em um fundamento impor-
tante para que as empresas sejam eficientes, competitivas e busquem a 
melhoria contínua em suas operações.
ATIVIDADES
Atividade 1
Explique por que a logística é considerada um paradoxo.
Atividade 2
Qual é o impacto dos fatores de complexidade para a gestão da 
logística e da cadeia de suprimentos?
Atividade 3
Por que compreender os fatores-chave de desempenho é impor-
tante para a gestão logística?
REFERÊNCIAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e 
operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Cengage 
Learning, 2011.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo 
globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
CSCMP Supply Chain Management Definitions and Glossary. CSCMP, 2021. Disponível em: 
https://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms.aspx. Acesso 
em: 6 ago. 2021.
FLEURY et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
SIMCHI-LEVI, D. et al. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão. Porto Alegre: Bookman, 2003.
TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: 
Pearson Addison-Wesley, 2005.
https://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms.aspx
32 Logística Empresarial
2
Estratégia e competitividade 
na gestão logística
A gestão estratégica e competitiva da logística e da cadeia de supri-
mentos (SCM) demanda que a organização atenda fundamentalmente às 
necessidades do cliente. A análise estratégica pressupõe que a compe-
titividade de uma empresa e de sua cadeia de suprimentos é destacada 
pelos melhores procedimentos adotados, os mais eficientes e que geram 
maior valor agregado aos produtos e serviços oferecidos.
Assim, pensar em estratégia e competitividade na gestão logísti-
ca significa compreender e desenvolver mecanismos e processos que 
possibilitem o melhor fluxo dos produtos e serviços (menor tempo e cus-
to e maior rapidez e agilidade) nas entregas ao cliente, proporcionando 
valor que seja efetivamente reconhecido e valorizado por quem consome.
Este capítulo, portanto, visa descrever o sistema estratégico de com-
petitividade logística e como o mapeamento dos processos deve ocorrer. 
O entendimento das estratégias logísticas é fundamental para a melhoria 
contínua dos processos e fluxos de produtos e serviços, tornando-os mais 
eficientes e valiosos ao cliente.
2.1 Estratégia e posicionamento na rede logística 
Vídeo O interesse na estratégia logísticae de gerenciamento da cadeia de 
suprimentos ou SCM (supply chain management, em inglês) tem se veri-
ficado crescente nos meios tanto acadêmico quanto empresarial, cor-
porativo. Essa preocupação com a logística e a sua cadeia constitui um 
dos principais elementos que compõem a experiência competitiva da 
organização no mercado. Ser competitivo, basicamente, significa atuar 
de maneira a atender às necessidades dos clientes (e ser valorizado 
por eles), por meio de desempenho superior à concorrência. Esse de-
sempenho vale para os processos logísticos da organização e para os 
relativos à sua cadeia de suprimentos.
Estratégia e competitividade na gestão logística 33
A gestão da logística e da cadeia de suprimentos demanda que a or-
ganização desenvolva diversas ações planejadas e estratégicas, as quais 
visam analisar continuamente as operações e atividades realizadas.
2.1.1 Entendendo o que é estratégia 
e posicionamento
Para que possamos compreender o papel da estratégia na com-
petitividade logística, precisamos inicialmente entender o conceito de 
estratégia, que consiste em “realizar de maneira diferente as ativida-
des que os concorrentes realizam e que, por conseguinte, geram uma 
vantagem competitiva” (BERTAGLIA, 2003, p. 37). Ao mesmo tempo, para 
Porter (1990, p. 22), a estratégia “de uma unidade empresarial é o cami-
nho para a vantagem competitiva que determinará o seu desempenho”.
Os conceitos apresentados mostram a importância da estratégia 
para as organizações, pois ela é o processo de adaptação, mudança, 
transformação e desenvolvimento de ações que visam aumentar o ní-
vel competitivo e de excelência, agregando valor ao cliente e sustentan-
do o negócio no longo prazo.
A estratégia é materializada na empresa por meio de sua inser-
ção em um plano estratégico, o qual é composto de diversos ele-
mentos que norteiam suas ações em direção ao alcance dos seus 
objetivos. A figura a seguir ilustra alguns dos principais elementos 
de um plano estratégico.
Figura 1
Elementos do plano estratégico
Fonte: Elaborada pelo autor.
af
af
.a
sf
/F
au
zy
St
or
e/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Análise dos ambientes interno e externo
Missão, visão e princípios norteadores
Objetivos
Estratégias
Prazos e responsáveis
• Estudar os elementos que 
compõem o planejamento 
e a estratégia logística. 
• Distinguir os níveis de 
decisão estratégica e as 
principais etapas para a 
elaboração de uma estra-
tégia logística e da rede 
de suprimentos.
Objetivos de aprendizagem
34 Logística Empresarial
Vamos conhecer esses principais elementos. A análise dos ambien-
tes interno e externo é a análise do ambiente organizacional. Uma 
das principais ferramentas a ser utilizada nesse momento é a matriz 
SWOT 1 , a qual envolve a análise interna da organização (pontos fortes 
e fracos) e a externa (oportunidades e ameaças). Isso permite que a 
empresa conheça e entenda o seu ambiente de negócios e quais são 
as suas principais características que devem ser reforçadas ou mesmo 
melhoradas. O entendimento do seu ambiente de negócios permite à 
organização se posicionar melhor diante dos desafios e das oportuni-
dades oferecidos pelo mercado.
A missão é a razão de existência da empresa e quais os produtos 
ou serviços oferecidos por ela ao mercado. Possui um fundamento 
filosófico que norteia as ações organizacionais e posiciona-as com 
relação ao mercado de atuação. Já a visão é o posicionamento e o 
direcionamento dos rumos que a empresa está tomando e como ela 
pretende ser no médio e longo prazo. Retrata como a empresa se en-
xerga nos próximos anos e décadas. Por fim, os princípios norteado-
res são os valores que posicionam e orientam a organização em suas 
ações. A ética, a satisfação do cliente, o compliance, a valorização das 
pessoas, a melhoria contínua da qualidade, entre outros, são alguns 
exemplos de princípios.
Os objetivos são o “lugar” onde a empresa quer chegar no futu-
ro, ou seja, qual posição ela quer estabelecer. Servem como direcio-
nadores da organização, fundamentando as ações, as atividades e os 
processos em determinado sentido e direção. Aumentar o faturamen-
to, reduzir os custos operacionais, melhorar o relacionamento com os 
clientes e fornecedores, aumentar a eficiência do transporte e otimizar 
os estoques são alguns exemplos de objetivos a serem alcançados.
Já as estratégias são as responsáveis pela determinação das ações 
e pelo desenvolvimento dos processos a serem realizados para o al-
cance de objetivos e posições organizacionais estabelecidos. Portanto, 
consistem na operacionalização das atividades da empresa em direção 
aos objetivos traçados.
Finalmente, os prazos são os momentos em que cada ação, ativi-
dade e processo deve ser realizado, dentro de um planejamento inte-
Sigla para strengths (pon-
tos fortes); weaknesses 
(pontos fracos); 
opportunities (oportunida-
des); e threats (ameaças).
1
compliance: atuação 
dentro de regras e pro-
cedimentos aprovados 
e adequados interna e 
externamente.
Glossário
Estratégia e competitividade na gestão logística 35
grado e conjunto com as diversas áreas da empresa. Além dos prazos 
determinados, são estabelecidos os responsáveis (pessoas ou áreas) 
para o desenvolvimento dessas ações.
Em uma organização, a estratégia e o posicionamento também po-
dem ser divididos em, pelo menos, três níveis principais de decisão es-
tratégica (Figura 2). O objetivo é distribuir as decisões em níveis que 
possam atender aos diversos objetivos da empresa. Definir o plano 
estratégico e, consequentemente, considerar a logística e a cadeia de 
suprimentos nesse contexto é fundamental para que a organização de-
senvolva competência competitiva e melhore seus resultados.
Figura 2
Níveis de decisão estratégica
Trata-se de organizações que possuem mais de 
uma unidade de negócios, sendo direcionadas 
de acordo com as estratégias norteadoras 
da unidade central.
Envolve a definição das ações que cada unidade de 
negócio deve realizar. Esse nível refere-se à maneira 
de gestão das unidades, por meio da análise com-
petitiva junto aos seus fornecedores, clientes, 
concorrentes e ambiente de negócios.
Envolve o menor nível, ou mais específico, em que 
são elaboradas as estratégias de operações, flu-
xo, relacionamento na cadeia de suprimentos, 
armazenagem de produtos, distribuição e 
entrega, entre outros.
Corporativa
Competitiva
Funcional
Al
ek
sa
nd
r B
ryl
iae
v/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa, 2010.
Em organizações menores, os três níveis de decisão estratégica po-
dem não ser facilmente reconhecidos. No entanto, é importante que a 
pequena e a média empresa considerem, pelo menos, dois níveis de 
decisão: um mais relacionado às propostas da organização e outro di-
recionado às ações específicas de cada área.
36 Logística Empresarial
2.1.2 Estratégia competitiva na logística 
e na cadeia de suprimentos
Desenvolver uma adequada estratégia logística e de cadeia de supri-
mentos, que possa ser competitiva, demanda algumas etapas a serem 
cumpridas para o entendimento e a caracterização dos produtos e servi-
ços oferecidos pela empresa. Basicamente, esse entendimento permite 
que a organização consiga determinar a melhor estruturação de sua ca-
deia de suprimentos, aprimorando as suas operações e aumentando a 
sua competitividade. A figura a seguir ilustra as principais etapas.
Figura 3
Etapas de elaboração estratégica logística
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Tipo de 
produto 
ou serviço
Tipo de 
cadeia de 
suprimento
Relação 
produto e 
cadeia de 
suprimento
Vyac
hes
lav
iku
s/S
hu
tte
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa, 2010.
Na etapa 1 é importante que a organização reconheça o tipo de 
produto ou serviço ofertado ao mercado. Os produtos podem ser 
classificados em funcionais e inovadores. Os funcionais são aqueles 
consumidos no dia a dia, em geral, “commoditizados”, que as pessoas 
compram, por exemplo, de vários canais varejistas, comoprodutos de 
limpeza, de mercearia, chocolates, salgadinhos e combustíveis. Já os 
inovadores são aqueles diferenciados, com valor agregado relevante, 
lançados, em geral, com ciclo de vida mais curto e demanda menos 
previsível. São oferecidos ao consumidor atribuindo-lhes outras razões 
para comprá-los, além da questão do menor preço.
Após a determinação da característica dos produtos ou serviços ofe-
recidos, é importante entender os principais aspectos dos processos 
que os envolvem. Segue-se, então, à etapa 2. Como os produtos fun-
cionais devem estar sempre disponíveis para o cliente, exigem que a 
cadeia de suprimentos seja pautada pela eficiência de seus processos. 
A sua demanda é contínua e relativamente prevista, portanto devem 
estar à disposição no momento exato de seu consumo e com os meno-
commodity: produto 
comum e de baixo valor 
agregado.
Glossário
Estratégia e competitividade na gestão logística 37
res preços possíveis. Já os produtos inovadores requerem que a estru-
tura da cadeia de suprimentos tenha a agilidade, flexibilidade e rapidez 
necessárias para o atendimento de um produto com demanda instável 
e imprevisível. Eles exigem uma cadeia de resposta mais rápida e que 
possa atender às situações inesperadas de sua demanda.
Na etapa 3 é necessário estruturar a estratégia logística e da ca-
deia de suprimentos mais adequada a cada tipo de produto ou serviço 
oferecido. Uma cadeia de suprimentos também pode ser considera-
da uma rede de suprimentos, pois, em muitos casos, uma empresa 
relaciona-se com diversos parceiros de negócio diferentes (fornecedo-
res, clientes e terceirizados), formando realmente uma grande rede de 
conexões e operações integrada. O quadro a seguir mostra a matriz 
de adequação dessa etapa.
Quadro 1
Matriz de adequação
Produto 
funcional
Produto 
inovador
Rede de suprimento eficiente Adequado Inadequado
Rede de suprimento de resposta rápida Inadequado Adequado
Fonte: Fischer, 1997 apud Corrêa, 2010, p. 39.
O quadro mostra que a estratégia mais adequada para os produtos 
funcionais é a configuração de rede de suprimentos eficiente, pois per-
mite que os processos e recursos sejam organizados de modo a reduzir 
custos e realizar as reposições e disponibilidades de produtos de maneira 
mais eficaz. Já a rede de resposta rápida é mais adequada aos produtos 
inovadores, pois possibilita que a rede de suprimentos seja mais flexível e 
adaptável, de acordo com uma demanda instável e incerta.
Leia o Capítulo 2 do livro 
Gestão de redes de supri-
mento: integrando cadeias 
de suprimento no mundo 
globalizado. Ele traz impor-
tantes elementos sobre a 
logística e a cadeia de su-
primentos, com exemplos 
de empresas reais.
CORRÊA, H. L. São Paulo: Atlas, 2010.
Leitura
2.2 Fluxo de informações, de bens e serviços 
Vídeo O fluxo logístico é a movimentação (interna e externa) dos recursos 
organizacionais, como os bens materiais, a informação e os valores fi-
nanceiros, ao longo do SCM. A análise e o controle da movimentação 
desses recursos fazem com que as operações logísticas aconteçam de 
maneira efetiva, com todos os elos da cadeia verificando as vantagens 
e sustentando o negócio.
38 Logística Empresarial
A gestão logística e da cadeia de suprimentos demanda que a iden-
tificação e a análise dos fluxos logísticos sejam efetivamente verificadas 
e entendidas para a realização da melhor estratégia de ação. 
Esse processo envolve o desenvolvimento de diversas ações ope-
racionais e estratégicas, devendo ser implementado para que os elos 
da cadeia obtenham os recursos necessários para a sustentabilidade 
(e sobrevivência) dos negócios. Esses recursos devem ser eficiente-
mente planejados, organizados, gerenciados e controlados, para que 
os objetivos organizacionais sejam alcançados. Dessa maneira, estu-
dar e compreender a relevância do gerenciamento dos fluxos logísti-
cos dentro da cadeia de suprimentos consiste em identificar e analisar 
as principais atividades e operações presentes nela, gerenciando-as e 
dimensionando-as, com vistas a proporcionar a entrega de valor e o 
ganho competitivo do negócio.
Compreender a logística e a cadeia de suprimentos pressupõe o 
fluxo que o cliente faz ao realizar a compra do produto ou serviço no 
varejo. O consumidor abastece o SCM com o fluxo monetário (o seu 
pagamento vai ser distribuído a todos os elos da cadeia de suprimen-
tos). Em contrapartida, do outro lado da cadeia, o fornecedor disponi-
biliza os bens ou serviços que fluirão pelos outros elos da cadeia até 
chegarem ao consumidor. Nesse processo logístico, a troca, tanto de 
informações quanto de bens e serviços, entre os elos deve ser eficiente 
e contínua. A figura a seguir apresenta os três principais tipos de fluxos 
dentro da logística e da cadeia de suprimentos.
Figura 4
Principais fluxos da cadeia logística Vyacheslavikus/Shutterstock
Bens e 
serviços Monetário
Informação
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vamos conhecê-los em maiores detalhes nas subseções a seguir.
2.2.1 Fluxo de bens e serviços
Refere-se ao movimento de matérias-primas, componentes e pro-
dutos acabados nos vários elos da cadeia de suprimentos. O objetivo 
principal da identificação, da análise e do controle do fluxo de bens e 
Aprender sobre os princi-
pais tipos de fluxo logístico, 
desde a análise do sistema 
de movimentação até o 
posicionamento estratégico 
e competitivo que envolve 
a sua adoção.
Objetivo de aprendizagem
Estratégia e competitividade na gestão logística 39
serviços é que o produto ou serviço tenha o seu valor agregado a cada 
momento da cadeia de suprimentos, com os posteriores reconheci-
mento e compra pelo cliente.
O porte da empresa e o tamanho de sua rede de suprimentos 
não são considerados relevantes no processo de análise desse fluxo. 
Pelo contrário, as atividades e operações de como as mercadorias são 
adquiridas e movimentadas na empresa e, em seguida, vendidas e dis-
tribuídas são aspectos muito importantes a serem adotados.
A figura a seguir ilustra o fluxo de bens e serviços sob a perspecti-
va de três dimensões principais: o sistema de compras, as operações 
internas (fabricação, movimentação e estocagem) e a distribuição do 
pacote de valor.
Figura 5
Dimensões do fluxo de bens e serviços
Compras
Atividades
Distribuição
Fluxo de 
bens e 
serviços
Vyac
hes
lav
iku
s/S
hu
tte
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor.
As compras (sistema de suprimento) são as atividades inerentes 
ao processo de aquisição de materiais (matérias-primas, componentes 
ou produtos) pela organização. Essas atividades, desde a requisição e 
compra até o abastecimento da mercadoria adquirida na empresa, en-
volvem uma variada gama de processos de recebimento. No contexto 
40 Logística Empresarial
interno da organização, as compras ativam os processos de descarga e 
recebimento do material adquirido, sua movimentação e sua armaze-
nagem (isto é, o espaço disponível e suas condições), as pessoas envol-
vidas, o trajeto a ser percorrido, a quantidade de itens e o sistema de 
estocagem. Dessa forma, essa dimensão trata da movimentação das 
mercadorias, desde o fornecedor até a disponibilização eficiente, para 
que sejam utilizadas pela empresa.
As atividades referem-se às operações realizadas internamente 
na empresa, relacionadas à movimentação, ao uso e ao manuseio das 
mercadorias compradas. Essa dimensão trata da movimentação e do 
controle dos produtos no recebimento, na movimentação, na armaze-
nagem, no controle, na transformação (fabricação) e no preparo para a 
distribuição. O principal aspecto abordado nas atividades diz respeito 
ao alcance da eficiência do fluxo das mercadorias, com a redução de 
custos operacionais e a melhoria da movimentação das cargas.
Por fim, a distribuição trata do processo de entrega do pacote 
de valor (de bens e serviços) ao consumidor final. Sua movimentação 
caracteriza-se por apresentar a locomoção das mercadorias, da estoca-
gem na empresa até a entrega ao cliente. A organização efetivaa distri-
buição das mercadorias por meio de diversos modos próprios (modais 
disponíveis) ou terceirizados. Outro aspecto importante é a ação inte-
grada com o marketing, ao agregar valor aos pacotes oferecidos e en-
tregues (tempo, prazo, custo, estado da mercadoria, entre outros). Esse 
fluxo refere-se à manufatura da mercadoria pelo fornecedor, a sua ar-
mazenagem e a sua efetiva distribuição ao cliente que a adquiriu.
2.2.2 Fluxo de informação
Caracteriza-se, na logística, por apresentar a troca de dados e in-
formações entre os parceiros de negócio da cadeia de suprimentos. 
O fluxo é bidirecional, ocorrendo de um lado a outro, com vistas à in-
tegração de informações que possam contribuir para a melhoria das 
operações e a redução dos custos do processo. A integração das in-
formações permite que os elos da cadeia de suprimentos realizem, de 
maneira conjunta, o planejamento e o controle das operações, propor-
cionando a busca pela sua coordenação conjunta e melhoria do pro-
cesso de gestão logística.
Estratégia e competitividade na gestão logística 41
O fluxo de informação inadequado gera descoordenação e falta de 
integração nas atividades, prejudicando o desempenho logístico. A fi-
gura a seguir ilustra o fluxo de informação e o fluxo monetário (ou 
financeiro) dentro da cadeia de suprimentos.
Figura 6
Fluxo de informação e fluxo financeiro na cadeia logística
Cadeia de suprimentos
Fluxo de informação
Usuário
final
Gestão de informações: fornecedores, clientes, atividades internas e distribuição.
Fluxo financeiro Fluxo financeiro
Organização
Fluxo financeiro
Fluxo de bens Fluxo de bens
Compras
P&D
Produção
Logística
Comercial
Finanças
Gestão estratégica da rede (projeto da rede, gestão de risco, alinhamento de incentivos)
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010.
Percebemos na figura que a troca contínua e em tempo real de 
informações possibilita a integração dos diversos elos da cadeia, 
permitindo que as operações e os processos possam ser coordena-
dos de maneira eficiente.
Veja, por exemplo, uma empresa fabricante de peças automotivas 
e sua distribuição para uma rede varejista de lojas. A troca de informa-
ções entre elas permite que a organização realize um adequado plane-
jamento de fabricação das peças, reduzindo os custos e melhorando a 
movimentação de seu material. Assim, todos os elos podem se bene-
ficiar dos ganhos competitivos e gerar maior valor agregado ao cliente 
final. O impacto na melhoria das operações entre os elos da cadeia de 
suprimentos é significativo quando eles estão dispostos a trocar infor-
mações e alinhar os processos operacionais.
Outro importante elemento do fluxo de informação é o monitora-
mento e controle das operações conjuntas. A integração da informação 
42 Logística Empresarial
permite que o controle do fluxo de produtos seja mais eficiente, desde 
a chegada da mercadoria, sua fabricação, estocagem até a distribuição.
Dessa maneira, o fluxo adequado da informação é muito importan-
te para a gestão logística, contribuindo para o funcionamento e a inte-
gração das operações da cadeia de suprimentos.
2.2.3 Fluxo monetário
É o responsável pelo abastecimento do dinheiro dentro da cadeia 
de suprimentos, permitindo que todos os elos possuam valor mone-
tário para o seu funcionamento. Os elos da cadeia de suprimentos 
são empresas que possuem objetivos específicos a serem alcançados 
e que, portanto, necessitam que as suas atividades agreguem valor e 
rentabilidade aos negócios.
Na Figura 6 vimos que o fluxo monetário parte da compra do 
produto ou serviço pelo cliente. Desse ponto em diante, por meio do pa-
gamento do usuário final, outros elos recebem o valor monetário 
correspondente à sua participação no processo que agregou valor 
ao produto final.
A compreensão do fluxo financeiro sugere que a cadeia de supri-
mentos seja analisada dentro de uma visão sistêmica e estratégica, em 
que cada elo contribui com a sua parcela no desenvolvimento do valor 
do produto final. Dessa maneira, a participação de cada elo torna-se 
muito importante no processo de criação de valor, encarecendo-o ou 
reduzindo os seus custos, e está diretamente relacionada à competiti-
vidade de toda a cadeia de suprimentos.
2.2.3.1 Custos de transação
Consistem na análise financeira que envolve as transações entre 
produtos e serviços. Uma transação trata de diversas atividades que 
potencialmente geram custos na operação, como a facilidade ou a di-
ficuldade na busca por fornecedores, a informação sobre produtos e 
serviços disponíveis, a confecção de contratos, a cotação de preços, a 
disponibilidade de itens necessários, entre outros.
Segundo Corrêa (2010), os custos de transação são analisados por, 
pelo menos, quatro fatores principais: a quantidade de fornecedores 
potenciais que podem ser localizados para a aquisição de determinado 
ativo (bem); as características dos ativos envolvidos na transação (sim-
ples ou complexos); a incerteza que envolve a transação pelo número 
Estratégia e competitividade na gestão logística 43
limitado de informações sobre a transação; e a frequência com que as 
transações ocorrem. A figura a seguir ilustra os fatores que influenciam 
os custos de transação.
Figura 7
Fatores que influenciam os custos de transação.
Baixo 
custo de 
transação
Alto 
custo de 
transação
Alto
Baixa
Baixa
Baixa
Baixo
Alta
Alta
Alta
Número de potenciais fornecedores
Especificidade de ativos do cliente
Incerteza envolvida
Frequência envolvida
Fonte: Corrêa, 2010, p. 47.
A figura mostra que os menores custos de transação envolvem um 
elevado número de fornecedores, pela facilidade de encontrar o forne-
cedor adequado, baixa especificidade de ativos (podem ser utilizados 
de diversas maneiras), baixa incerteza envolvida (as perturbações nas 
operações são reduzidas) e baixa frequência (diretamente relacionada 
ao número de transações realizadas). Entretanto, os maiores custos de 
transação ocorrem quando existem poucas opções de fornecedores, 
elevada especificidade dos ativos transacionados e alta incerteza e fre-
quência nas transações.
Assim, o estudo rigoroso dos custos de transação é um impor-
tante elemento a ser considerado para a redução do fluxo monetá-
rio em particular e a melhoria contínua das operações logísticas no 
contexto mais amplo.
2.2.3.2 Competências centrais
Outro aspecto importante refere-se à análise das competências cen-
trais (core competences, em inglês) da organização. Elas podem ser de-
finidas como o conjunto de competências (habilidades, conhecimentos 
e tecnologias) únicas da organização e que a diferenciam das demais 
empresas, sendo difícil de serem copiadas pelos concorrentes (HAMEL; 
PRAHALAD, 1994). Assim, elas consistem na capacidade organizacional 
de possuir excelência na competição de produtos e serviços. A figura 
44 Logística Empresarial
a seguir demonstra as principais características que a empresa precisa 
ter, de modo a reconhecer competências centrais.
Figura 8
Características das competências centrais
m
at
sa
be
/S
hu
tte
rs
to
ck
Valor para o cliente
A organização necessita possuir características competitivas que geram 
valor relevante para o cliente. Este percebe e reconhece o valor como 
algo que é oferecido, de maneira exclusiva, pela empresa.
Diferenciação sobre a concorrência
Existem características únicas da organização que a diferenciam dos 
demais concorrentes, tornando-a competitivamente reconhecida no 
mercado. Como exemplo, podemos citar as empresas Avon Brasil e 
Natura, que possuem elevada expertise (conhecimento acumulado) em 
distribuição de produtos nas casas dos clientes.
Extendabilidade
A empresa possui a capacidade de aproveitar o seu conhecimento e 
estender as suas operações para a prestação de serviços similares ou 
mesmo complementares. Um exemplo é a Avon Brasil, que utilizou o 
seu conhecimento em distribuição eficiente de produtos de beleza para 
distribuir também calçados. Hoje a empresa é considerada uma das 
maiores distribuidorasdesse tipo de produto no Brasil.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Hamel; Prahalad, 1994.
As competências centrais devem ser reconhecidas pela organização 
como um importante elemento competitivo para que ela possa desen-
volver os negócios de maneira diferenciadora e exclusiva. A figura a se-
guir apresenta as características descritas anteriormente e o processo 
de reconhecimento de uma competência central.
Compe-
tência não 
central
Compe-
tência 
central
Baixo
Baixa
Baixa
Alto
Alta
Alta
Valor para o cliente
Diferenciação sobre a concorrência
Extendabilidade
Figura 9
Reconhecimento da competência central
Fonte: Corrêa, 2010, p. 49.
Estratégia e competitividade na gestão logística 45
A figura mostra que uma competência central, para ser efeti-
vamente reconhecida pela empresa, necessita oferecer um valor 
elevado ao cliente, possuir características que a diferenciem da con-
corrência e apresentar possibilidade de estender as suas operações 
a outros produtos e serviços.
2.3 Fluxos puxados, empurrados e híbridos 
Vídeo O fluxo de bens materiais consiste na análise estratégica da 
característica do fluxo necessário e predominante na cadeia de supri-
mentos, o qual pode ser empurrado (push, em inglês), puxado (pull, 
em inglês) ou híbrido. A figura a seguir mostra os três tipos de fluxo 
de bens materiais. 
Figura 10
Fluxos empurrado, puxado e híbrido 
Fonte: Corrêa, 2010, p. 44.
Estratégia de fluxo empurrado pura
Fluxo empurrado
Matéria- 
-prima Usuário
Fronteira
empurrado-puxado
Estratégia de fluxo puxado pura
Fluxo puxado
Matéria- 
-prima Usuário
Fronteira
empurrado-puxado
Estratégia híbrida
Fluxo puxado
Matéria- 
-prima Usuário
Fronteira
empurrado-puxado
Fluxo empurrado
Os fluxos empurrados são aqueles em que os produtos são ma-
nufaturados e estocados pelo fornecedor antes do pedido do cliente. 
Conhecer o sistema 
dos fluxos de materiais 
empurrado, puxado e hí-
brido (combinação entre 
os sistemas empurrado e 
puxado).
Objetivo de aprendizagem
46 Logística Empresarial
Empresas que utilizam esse tipo de fluxo planejam e executam os 
processos de manufatura estocando os produtos e organizando o 
seu envio para o cliente imediatamente após o seu pedido de com-
pra. A disponibilidade de produtos nesse tipo de fluxo é maior, po-
dendo o consumidor encontrar mais rapidamente o que necessita. 
Itens como refrigerantes, papel higiênico e enlatados, disponíveis 
para a comercialização na rede varejista (supermercados), ou mes-
mo móveis para escritório, fabricados e vendidos para as lojas, são 
alguns exemplos de fluxo empurrado.
O fluxo puxado consiste nos produtos manufaturados após o pe-
dido realizado pelo consumidor. Caracterizam-se por serem customi-
zados e elaborados de acordo com as necessidades do cliente. Assim, 
esse tipo de fluxo leva um tempo maior para ser elaborado, fazendo 
com que o cliente tenha de esperar algum tempo para receber o pro-
duto. Alguns exemplos de fluxos puxados envolvem a fabricação de 
móveis planejados, a configuração de um computador por meio da 
escolha dos componentes e a montagem parcial de um alimento de 
acordo com as opções do cliente (como um sanduíche).
Já o fluxo híbrido caracteriza-se por apresentar a integração entre 
os fluxos empurrado e puxado. O desafio, nesse caso, é definir a fron-
teira de cada fluxo dentro da cadeia de suprimentos. Esse fluxo pro-
porciona a melhora das operações logísticas, pois permite a otimização 
dos processos. O principal objetivo da configuração híbrida é aprovei-
tar as vantagens oferecidas pelos sistemas empurrado (baixo custo, 
proporcionado pela padronização dos processos) e puxado (otimização 
do pedido, permitindo ao cliente ter a sensação de que o produto foi 
elaborado de acordo com a sua necessidade).
Muitas cadeias de suprimentos procuram configurar a sua estrutura 
no fluxo híbrido, visando à melhoria dos processos e das operações. Um 
sistema híbrido utilizado atualmente por lojas de materiais de constru-
ção é o sistema tintométrico para o preparo de diversas cores de tin-
tas. Antes, havia apenas até 30 cores disponíveis no catálogo de tintas 
residenciais. Com a implementação do sistema tintométrico, o número 
de opções diferentes (diversas tonalidades e cores) disponível ao cliente 
passou a mais de 2.000, utilizando três bases de tinta principais. Assim, o 
lojista consegue reduzir a quantidade de latas e galões de tinta compra-
dos (apenas três tipos de bases) e proporcionar ao cliente a escolha da 
Leia o Capítulo 5 do livro 
Logística e gerenciamento da 
cadeia de suprimentos. Ele 
complementa os assuntos 
tratados nesta seção, tra-
zendo os conceitos que en-
volvem uma logística mais 
responsiva e ágil dentro da 
cadeia de suprimentos.
CHRISTOPHER, M. São Paulo: 
Cengage Learning, 2011.
Leitura
sistema tintométrico: 
máquina de mistura de 
cores.
Glossário
RossHelen/Shutterstock
Figura 11
Sistema tintométrico
Estratégia e competitividade na gestão logística 47
Empresas que utilizam esse tipo de fluxo planejam e executam os 
processos de manufatura estocando os produtos e organizando o 
seu envio para o cliente imediatamente após o seu pedido de com-
pra. A disponibilidade de produtos nesse tipo de fluxo é maior, po-
dendo o consumidor encontrar mais rapidamente o que necessita. 
Itens como refrigerantes, papel higiênico e enlatados, disponíveis 
para a comercialização na rede varejista (supermercados), ou mes-
mo móveis para escritório, fabricados e vendidos para as lojas, são 
alguns exemplos de fluxo empurrado.
O fluxo puxado consiste nos produtos manufaturados após o pe-
dido realizado pelo consumidor. Caracterizam-se por serem customi-
zados e elaborados de acordo com as necessidades do cliente. Assim, 
esse tipo de fluxo leva um tempo maior para ser elaborado, fazendo 
com que o cliente tenha de esperar algum tempo para receber o pro-
duto. Alguns exemplos de fluxos puxados envolvem a fabricação de 
móveis planejados, a configuração de um computador por meio da 
escolha dos componentes e a montagem parcial de um alimento de 
acordo com as opções do cliente (como um sanduíche).
Já o fluxo híbrido caracteriza-se por apresentar a integração entre 
os fluxos empurrado e puxado. O desafio, nesse caso, é definir a fron-
teira de cada fluxo dentro da cadeia de suprimentos. Esse fluxo pro-
porciona a melhora das operações logísticas, pois permite a otimização 
dos processos. O principal objetivo da configuração híbrida é aprovei-
tar as vantagens oferecidas pelos sistemas empurrado (baixo custo, 
proporcionado pela padronização dos processos) e puxado (otimização 
do pedido, permitindo ao cliente ter a sensação de que o produto foi 
elaborado de acordo com a sua necessidade).
Muitas cadeias de suprimentos procuram configurar a sua estrutura 
no fluxo híbrido, visando à melhoria dos processos e das operações. Um 
sistema híbrido utilizado atualmente por lojas de materiais de constru-
ção é o sistema tintométrico para o preparo de diversas cores de tin-
tas. Antes, havia apenas até 30 cores disponíveis no catálogo de tintas 
residenciais. Com a implementação do sistema tintométrico, o número 
de opções diferentes (diversas tonalidades e cores) disponível ao cliente 
passou a mais de 2.000, utilizando três bases de tinta principais. Assim, o 
lojista consegue reduzir a quantidade de latas e galões de tinta compra-
dos (apenas três tipos de bases) e proporcionar ao cliente a escolha da 
Leia o Capítulo 5 do livro 
Logística e gerenciamento da 
cadeia de suprimentos. Ele 
complementa os assuntos 
tratados nesta seção, tra-
zendo os conceitos que en-
volvem uma logística mais 
responsiva e ágil dentro da 
cadeia de suprimentos.
CHRISTOPHER, M. São Paulo: 
Cengage Learning, 2011.
Leitura
sistema tintométrico: 
máquina de mistura de 
cores.
Glossário
RossHelen/Shutterstock
Figura 11
Sistema tintométrico
cor desejada, em uma disposição elevada de op-
ções. A Figura 11 ilustra o sistema tintométrico.
Os fluxos híbridos são importantes,pois possi-
bilitam que a fronteira entre os fluxos empurrado 
e puxado seja transferida mais perto do ponto de 
consumo (cliente). Esse movimento proporciona a 
redução de custos na operação e customiza o pedido 
do cliente. A esse processo damos o nome de pos-
tergação (postponement, em inglês). Por exemplo, um 
restaurante que elabora sanduíches pode desenvolver 
um sistema empurrado (padronizado e com baixo cus-
to) para disponibilizar opções de pão, carne, salada e mo-
lho ao cliente. Ao mesmo tempo, o consumidor escolhe as diversas 
opções de montagem do seu lanche (sistema puxado), tendo a sen-
sação de que o produto foi customizado de acordo com as suas 
preferências gastronômicas.
2.4 Relacionamento na logística 
Vídeo A busca pelo aumento competitivo no mercado faz com que a orga-
nização desenvolva uma cadeia de suprimentos fluida o suficiente para 
poder gerar vantagens de competição diferenciadoras e que tragam 
benefícios, com o alcance dos objetivos esperados, como a redução de 
custos, a eficiência nos processos, a agilidade nas operações, a melhor 
armazenagem, o melhor fluxo de movimentação etc.
Na busca pelo melhor atendimento ao cliente (procurando satisfa-
zer às suas necessidades), as organizações têm direcionado suas estra-
tégias para o compartilhamento de competências entre elas, visando à 
cooperação mútua de atividades e operações para atingir as necessida-
des logísticas de entrega de valor.
Como no médio ou longo prazo cada participante da cadeia de su-
primentos verifica ganhos e perdas, decorrentes do relacionamento 
com os seus parceiros de negócio, é cada vez maior a convicção de 
que a cooperação com clientes e fornecedores tem elevado poten-
cial de gerar vantagens competitivas na logística. Afinal, o “princípio 
básico do gerenciamento da cadeia de suprimento está fundamen-
tado na convicção de que a eficiência pode ser aprimorada por meio 
• Conhecer os principais 
elementos que funda-
mentam um acordo 
logístico. 
• Assimilar os aspectos 
que norteiam o relacio-
namento entre fornece-
dores e clientes.
Objetivos de aprendizagem
48 Logística Empresarial
do compartilhamento da informação e do planejamento conjunto” 
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 99).
Algumas premissas são importantes quando nos referimos ao pro-
cesso de relacionamento na cadeia de suprimentos: a necessidade do 
trabalho cooperativo e integrado, por meio do compartilhamento de 
informações, e a redução de trabalhos repetitivos, ou mesmo duplica-
dos, gerando gasto desnecessário de energia e esforço nas atividades.
A figura a seguir mostra os principais elementos que norteiam a 
compreensão dos acordos em um SCM.
Figura 12
Elementos que fundamentam acordos no SCM.
Risco Poder Liderança
Refere-se ao entendimento pelas 
organizações de que quanto 
maior é o risco percebido no 
desenvolvimento do negócio, 
maiores são as chances de ocorrer 
a cooperação. O aumento das 
relações e da colaboração reduz 
sensivelmente os riscos envolvidos 
no negócio para todas as empresas 
que participam da cadeia de 
suprimentos, proporcionando 
maior grau de previsibilidade nas 
operações conjuntas.
Trata-se da capacidade de 
condução das operações 
colaborativas, por meio de 
incentivos gerados pelo elo 
da cadeia de suprimento que 
apresenta maior poder relativo. 
Normalmente essa função é 
desempenhada pelo elo com o 
maior poder de concentração 
das atividades mais próximas do 
consumidor, como a atuação do 
setor varejista sobre os fabricantes.
Diz respeito ao posicionamento 
estratégico de certo elo da cadeia 
de suprimentos ao liderar as 
principais ações cooperativas e 
que determinam as vantagens 
competitivas reais. Muitas vezes, 
a questão do poder econômico, 
do tamanho da organização e de 
possuir uma marca reconhecida e 
forte no mercado são aspectos que 
levam a organização a se tornar 
líder de uma cadeia de suprimentos, 
sendo essa liderança respeitada e 
compartilhada mutuamente pelos 
demais elos da cadeia.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Bowersox; Closs, 2001. 
A análise dos três elementos que influenciam os acordos logísticos 
na cadeia de suprimentos evidencia um fator principal para que qual-
quer cooperação possa acontecer: a confiança.
Um exemplo que retrata muito bem a questão da confiança entre 
parceiros é o chamado dilema do prisioneiro. Ele funciona da seguin-
te maneira: dois assaltantes cometem um roubo e são presos pela 
polícia, sendo colocados em salas de interrogatório diferentes. Caso 
um deles resolva confessar, será beneficiado pela delação premiada 
e solto, enquanto o outro que ficou calado receberá uma pena maior. 
Caso ambos confessem, serão presos, recebendo uma pena intermediá-
Estratégia e competitividade na gestão logística 49
ria. No entanto, caso nenhum deles confesse, receberão uma pena 
bem menor. O dilema do prisioneiro retrata uma realidade em que 
o fator confiança entre os presos é fundamental para que eles rece-
bam uma pena menor.
Passando esse dilema para o ambiente organizacional, imagine, 
por exemplo, três empresas de tecnologia que se unem, fornecendo 
cada uma o seu melhor técnico para o desenvolvimento conjunto 
de novas plataformas tecnológicas. Essa ação certamente visa à re-
dução dos custos de desenvolvimento e, ao mesmo tempo, ao au-
mento da velocidade de inovações. No entanto, uma das empresas 
decide não selecionar o seu melhor técnico, e sim um profissional 
menos experiente, contando que as outras empresas vão escolher 
os seus melhores profissionais. Se todas pensarem assim, a nova 
equipe a ser formada não será composta dos melhores, tornando 
o processo menos eficiente. Como as três organizações não podem 
contar umas com as outras, o resultado tende a ser ruim para todas.
Assim, o relacionamento na cadeia de suprimentos somente conse-
guirá ser bem-sucedido se os elos participantes sentirem confiança com 
relação aos seus parceiros de negócio no planejamento e nas estratégias, 
nos objetivos, nas operações ou nos sistemas logísticos empregados.
Níveis mais altos de confiança entre parceiros favorecem que 
menos comportamento oportunista ocorra na rede de suprimen-
to, com benefício para a rede como um todo. Reiteração de relacio-
namentos, com contratos de prazo mais longo e mais intensidade 
de interações pessoais e cumprimento reiterado de promessas e 
acordos, favorece o desenvolvimento de níveis mais altos de con-
fiança entre parceiros bem-intencionados. (CORRÊA, 2010, p. 72)
Os acordos realizados na logística e na cadeia de suprimento, muitas 
vezes, são caracterizados por contratos de desempenho estabelecidos 
entre duas partes, os quais possuem a função de regular as operações 
e estabelecer os parâmetros necessários para o seu adequado funcio-
namento conjunto. Eles são denominados acordos de nível de serviço 
ou SLA (service level agreement, em inglês) e consistem no estabeleci-
mento de um contrato entre duas partes (fornecedor e cliente), com o 
propósito de definir regras e resultados de desempenho (quantidades, 
operações, troca de informações, compartilhamento de atividades, res-
ponsabilidades, garantias etc.) que beneficiem ambas as partes.
50 Logística Empresarial
2.4.1 Relacionamento com os fornecedores
O relacionamento entre a organização e seus fornecedores é uma 
atividade cada vez mais constante e frequente no contexto atual de com-
petição. Aumentar os processos de integração com os fornecedores per-
mite que as operações e os fluxos de mercadorias possam ocorrer de 
maneira mais eficiente e ágil, resultando na diminuição de operações 
redundantes, custos e atividades. O tipo de parceria estratégica mais co-
mum verificado é aquele que envolve o fornecedor e o varejista.
Normalmente os varejistas sozinhos verificam uma instabilidade 
muito maior de sua demanda, enquanto a relação entre fornecedor e 
varejista é caracterizada por uma estabilidade maior em suas opera-
ções, tornando o relacionamento entre eles mais estável e contínuo.
Os tipos de parcerias varejista-fornecedorpodem ser vistos 
como um continuum. De um lado está o compartilhamento de 
informação, que ajuda o fornecedor a planejar de forma mais 
eficiente e, do outro lado, um modelo de consignação, no qual o 
fornecedor possui e gerencia, de forma completa, o estoque até 
que o varejista o venda. (SIMCHI-LEVI et al., 2003, p. 150)
Dessa maneira, os fornecedores recebem, em tempo real, as in-
formações de venda no varejo e utilizam-nas para sincronizar as suas 
operações (previsão, fabricação, estoque e distribuição) com o perfil 
da demanda do varejo.
O termo da gestão do relacionamento com o fornecedor é tam-
bém conhecido como SRM (supplier relationship management, em in-
glês). Essa relação objetiva identificar e entender os fornecedores, 
segmentando-os de acordo com as necessidades e prioridades da or-
ganização, na busca pela maximização dos resultados.
A SRM, portanto, permite que a organização desenvolva as estra-
tégias mais adequadas a cada tipo de fornecedor, criando parcerias 
que possam fundamentar maior competitividade e eficiência nas ope-
rações. Estratégias como o estabelecimento de contratos de médio e 
longo prazo e o desenvolvimento de parcerias estratégicas de forneci-
mento são alguns exemplos que as empresas devem seguir.
2.4.2 Relacionamento com os clientes
Identificar e entender o cliente é um importante aspecto relaciona-
do à gestão da logística e da cadeia de suprimentos. Mas colocamos 
uma questão: como conhecer os clientes de uma empresa?
Estratégia e competitividade na gestão logística 51
O processo de compreensão das necessidades do cliente não é uma 
tarefa simples. É preciso a realização de diversas ações que procuram 
entender quem são os clientes, o que eles desejam, quais são as suas 
necessidades, como ocorre a sua satisfação, de que maneira aumentar 
o seu consumo etc. A figura a seguir ilustra alguns dos principais ele-
mentos para o reconhecimento e entendimento do cliente.
Figura 13
Elementos para o entendimento do cliente
Pesquisa direcionada
Conexão empresa-cliente
Operações estruturadas
Fonte: Elaborada pelo autor.
O processo de relacionamento com o cliente envolve ações que de-
vem ser realizadas pela organização, as quais possam a apoiar na tarefa 
de identificar e entender melhor o seu cliente. Para isso, é importante 
que ela desenvolva pesquisas ou contrate institutos especializados em 
pesquisas direcionadas aos seus diversos públicos-alvo (segmentação 
de clientes). Nesse momento, o uso de seu banco de dados e a análise 
conjunta das informações coletadas nas pesquisas são ações funda-
mentais para o entendimento do comportamento do cliente (perfil das 
compras) e do que ele realmente necessita.
Com base nos resultados analisados, a empresa inicia o processo 
de conexão com o cliente, estabelecendo mecanismos que possam 
aumentar a interação com os consumidores por meio do uso de redes 
sociais, campanhas temáticas ou divulgação de ações colaborativas de 
desenvolvimento (teste organizado de uso de produtos e serviços, por 
exemplo). O objetivo da conexão é se aproximar dos clientes e comple-
mentar os resultados alcançados nas pesquisas direcionadas.
Com o processo de entendimento sobre o cliente, a empresa inicia 
a estruturação de suas operações visando ao atendimento das expec-
tativas e necessidades de seus consumidores. Nesse momento são ela-
borados processos e atividades necessários para que os clientes sejam 
atendidos de maneira que a entrega agregue valor e diferenciação nos 
52 Logística Empresarial
produtos e serviços. Agregar valor na entrega ao cliente significa consi-
derar elementos como o tempo do ciclo da entrega, a disponibilidade 
de estoque, a frequência e a confiabilidade da entrega, a qualidade da 
documentação do pedido, a assistência técnica antes, durante e após o 
pedido e a rastreabilidade do pedido e da entrega.
Uma das principais ferramentas criadas no final dos anos 1990, e 
que ainda possui relativa relevância para as empresas, trata-se do uso 
de um conjunto de softwares de relacionamento com o cliente, deno-
minado de CRM (customer relationship management, em inglês, ou ges-
tão do relacionamento com o cliente, em português).
O CRM é o agrupamento de sistemas de informação e ferramentas 
que visam integrar as informações geradas pelo contato com o cliente. 
Seu objetivo principal é apoiar as ações organizacionais que envolvem o 
relacionamento com o cliente. Assim, é muito mais do que um simples 
atendimento ao consumidor (como aquele 0800 localizado nas emba-
lagens dos produtos), pois se refere ao uso de ferramentas e sistemas 
que possuem como objetivo entender o cliente, procurando estabele-
cer uma melhor relação com ele. Portanto, é um importante item de 
gestão de cliente que auxilia na criação de uma base sustentável para 
a gestão logística, de modo a ajudar na competitividade do negócio.
2.5 Mapeamento dos processos logísticos 
Vídeo O que é um processo? Consiste nas atividades desenvolvidas pela 
empresa (interna e externamente) para planejar, executar e controlar 
a logística de um produto ou serviço, visando garantir a integridade 
da entrega ao cliente. Os pilares que sustentam a gestão logística e 
a cadeia de suprimentos consistem em processos operacionalizados 
para entregar valor ao cliente. Produtos e serviços são entregues ao 
consumidor por meio de processos operacionais que fundamentam 
suas operações. 
A principal função da gestão logística e da cadeia de suprimen-
tos é estruturar os processos, tornando-os mais eficientes, por meio 
do gerenciamento das informações e das mercadorias, tanto dentro 
quanto fora da organização. Dessa maneira, um processo logístico 
possui algumas etapas que devem ser gerenciadas, conforme ex-
posto na figura a seguir.
Leia o texto O que é CRM? 
O guia completo, o qual 
complementa as informa-
ções tratadas nesta seção 
com outros elementos 
importantes e presentes 
em uma gestão de CRM 
nas organizações.
Disponível em: https://www.
pipedrive.com/pt/blog/o-que-e-
crm. Acesso em: 22 set. 2021.
Leitura
• Reconhecer as etapas 
do processo logístico. 
• Aprender sobre a mode-
lagem de processos.
• Estudar os principais 
métodos de mapeamen-
to de processos.
Objetivos de aprendizagem
https://www.pipedrive.com/pt/blog/o-que-e-crm
https://www.pipedrive.com/pt/blog/o-que-e-crm
https://www.pipedrive.com/pt/blog/o-que-e-crm
Estratégia e competitividade na gestão logística 53
Go
ro
de
nk
of
f/
Sh
ut
te
rs
to
ckSuprimento e recebimento consistem no processo 
de aquisição e recebimento dos produtos e insumos 
necessários para o funcionamento da empresa. A esco-
lha dos fornecedores, a cotação de preços, a negociação 
e os tempos e prazos combinados, assim como os pro-
cedimentos de descarregamento das mercadorias (equi-
pamentos, maquinários e estrutura física), são algumas 
ações importantes dessa etapa.
Figura 14
Etapas do processo logístico
Je
ns
on
/S
hu
tte
rs
to
ckMovimentação e manufatura refere-se aos processos 
relacionados à movimentação das cargas internamente 
na empresa, bem como aos processos produtivos que 
transformam os insumos em produtos acabados. O uso 
de equipamentos de movimentação (empilhadeiras, 
esteiras, ganchos suspensos, entre outros) e o fluxo 
de produção entre os diversos maquinários são alguns 
exemplos dessa etapa.
M
ih
ai
_A
nd
rit
oi
u/
Sh
ut
te
rs
to
ckEstocagem abarca os processos de armazenagem dos 
produtos (tanto insumos e componentes quanto produ-
tos acabados), pensando no momento em que serão 
efetivamente utilizados pela empresa. Layout do espaço 
físico, sistema de empilhamento, uso de máquinas au-
tomatizadas de movimentação de cargas, controle da 
quantidade e validade das mercadorias e avaliação das 
cargas são algumas das ações dessa etapa.
In
ge
ni
er
ia
-lo
gi
st
ica
/W
iki
m
ed
ia
 C
om
m
on
s
Separação (picking) refere-se aos processos respon-
sáveis pela separação das mercadorias, preparando-as 
para o embarque, de acordo com os pedidos dos 
clientes. Usode sistemas automatizados de separação, 
controle manual ou tecnológico por meio de etiquetas 
eletrônicas, QR codes ou códigos de barra e uso de ma-
quinários para a consolidação das cargas são algumas 
atividades dessa etapa.
Tr
av
el
 m
an
ia
/S
hu
tte
rs
to
ck
Distribuição envolve os processos de carregamento 
das cargas e a definição dos melhores trajetos a se-
rem utilizados para a entrega do produto ou serviço ao 
cliente. Uso de sistemas de carregamento, escolha do 
melhor modal (tipo de transporte), definição das rotas 
mais eficientes, análise dos custos do transporte, esta-
belecimento dos tempos e prazos de entrega e cuidado 
com a integridade dos produtos são algumas operações 
relativas a essa etapa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
54 Logística Empresarial
O entendimento dos principais elementos que envolvem a gestão 
logística e da cadeia de suprimentos é fundamental para que as organi-
zações sejam eficientes e desenvolvam competência competitiva.
2.5.1 Modelagem dos processos logísticos
Modelagem é o processo de se criar um modelo representativo do 
funcionamento de um sistema específico de maneira simplificada. Isso 
permite que os processos sejam identificados, e o seu funcionamento 
verificado. Dessa forma, modelos apoiam as ações de análise dos pro-
cessos e auxiliam na sua reorganização e melhoria. Existem diversos 
tipos de modelo e dois são apresentados na figura a seguir.
Modelos matemáticos
Modelos de simulação
T 
VE
CT
OR
 IC
ON
S/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Figura 15
Tipos de modelos de processos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Taylor, 2005.
Vamos conhecer esses dois modelos segundo Taylor (2005). No 
modelo matemático são inseridas formulações matemáticas que 
procuram calcular de maneira ágil e chegar aos resultados precisos, 
sempre de acordo com parâmetros definidos. Ele é formado por 
equações que necessitam de dados de entrada (inputs) para que os 
cálculos sejam realizados e os resultados (outputs) sejam apresenta-
dos. Esse modelo é indicado para resolver problemas complexos e 
que exijam maior compreensão do funcionamento do sistema, sendo 
muito utilizado para problemas relacionados à previsão, por exemplo. 
Esse sistema de modelagem permite que os processos sejam otimi-
zados ao desenvolver cálculos que permitam alcançar os melhores 
resultados possíveis com base nas entradas de dados.
Já o modelo de simulação refere-se ao sistema que, similar ao 
modelo matemático, utiliza-se de entradas, cálculos e resultados em 
seu funcionamento. No entanto, ele procura imitar o comportamen-
Estratégia e competitividade na gestão logística 55
to dos processos em vez de transformá-los em equações. Esse tipo 
de modelo pode ser elaborado por meio de diversos meios (tecno-
lógicos ou não). Por exemplo, uma simulação que utiliza cartões e 
objetos contribui para que uma equipe entenda melhor o sistema 
de funcionamento do processo de manuseio e estocagem. O avanço 
tecnológico tem fundamentado o desenvolvimento de novos mode-
los de simulação mais integrados e que proporcionam uma nova ex-
periência de entendimento do processo.
Um dos métodos utilizados na gestão logística e da cadeia de su-
primentos é denominado de método de Monte Carlo (MMC), o qual 
consiste no uso de cálculos estatísticos com base em amostragens alea-
tórias, visando alcançar resultados determinísticos. Ele normalmente é 
descrito como um método que utiliza a simulação estatística por meio 
de números aleatórios, com o propósito de simular situações de fun-
cionamento do processo, utilizando a probabilidade de ocorrência.
O MMC é muito usado para simular a previsão de desempenho futuro 
de uma cadeia de suprimentos, com base em um conjunto único de da-
dos representativos das condições reais de um negócio (TAYLOR, 2005). 
Em outras palavras, com base nas condições operacionais estabeleci-
das em uma cadeia de suprimentos, o MMC apresenta situações pro-
babilísticas simuladas de sua performance futura.
Outro modelo importante na análise do desempenho da gestão lo-
gística e da cadeia de suprimentos é o SCOR (supply chain operations 
reference, em inglês, ou modelo de referência de operações da cadeia 
de suprimentos, em português). Trata-se de uma ferramenta de gestão 
utilizada para o tratamento, a melhora e a comunicação de decisões 
de gerenciamento da cadeia de suprimentos junto aos fornecedores e 
clientes. O modelo objetiva retratar em detalhes os processos logísticos 
necessários para atender às necessidades de um cliente. Também auxi-
lia no entendimento dos processos ao longo da cadeia de suprimentos, 
fornecendo fundamentos que levam à sua melhoria contínua.
Assim, o SCOR é “um método explícito desenvolvido pelo Supply 
Chain Council para mapear, analisar, avaliar e comparar atividades de 
gestão de redes de suprimento” (CORRÊA, 2010, p. 197). A figura a se-
guir ilustra esse modelo.
56 Logística Empresarial
Figura 16
Modelo SCOR do Supply Chain Council
Fonte: Corrêa, 2010, p. 198.
Planejamento
Entrega Entrega EntregaSuprimento Suprimento
Produção Produção
Produção Entrega
Planejamento Planejamento Planejamento
Planejamento
Devoluções
Empresa focal Cliente
externo
ou interno
Fornecedor
externo
ou interno
Fornecedor
do
fornecedor
Cliente
do cliente
SCOR – Supply Chain Operations Reference Model
Suprimento Suprimento
A figura mostra os diversos processos logísticos considerados no 
modelo SCOR, sendo evidenciadas as principais operações de uma ca-
deia de suprimentos, desde os fornecedores até o cliente final.
Ainda, o modelo SCOR detalha quatro níveis principais, desde o 
planejamento macro até a implantação dos processos, decompostos 
em atividades e procedimentos operacionais, conforme vemos na 
figura a seguir.
Figura 17
Modelo de referência – SCOR
Nível 1 
Macro
Escopo 
do 
projeto
Fora do
escopo do 
projeto
Nível 2 
Configuração 
(categorias de processo)
Nível 3 
Elementos do processo 
(processos decompostos)
Nível 4
Implementação (elementos dos 
processos decompostos)
Aleksandr Bryliaev/Shutterstock
Fonte: Adaptada de Stewart, 1997 apud Pires, 2004.
Estratégia e competitividade na gestão logística 57
As principais vantagens do uso do modelo SCOR referem-se ao de-
talhamento dos processos, desde o nível 1, mais estratégico, até o 
nível 4, mais operacional. Ao dimensionar esses quatro níveis de ação, 
o modelo possibilita que as empresas pertencentes à cadeia de su-
primentos possam analisar os processos desenvolvidos ao longo da 
cadeia, identificando os problemas e procurando solucioná-los conti-
nuamente e cada vez melhor.
2.5.2 Mapeamento dos processos logísticos
O mapeamento dos processos trata-se de uma atividade relaciona-
da à descrição dos processos. O seu objetivo principal é identificar to-
dos os processos logísticos envolvidos nas operações de recebimento, 
transformação e entrega do produto ou serviço ao cliente final. A iden-
tificação e o entendimento dessas etapas pressupõem que elas sejam 
eficientes e que contribuam para o aumento da competitividade da or-
ganização e de sua cadeia de suprimentos.
Existem diversas ferramentas que auxiliam no mapeamento dos 
processos logísticos. Entre elas, vamos destacar algumas, como os dia-
gramas e fluxogramas, o service blueprint (planta de serviço, em tradu-
ção livre) e o value stream mapping ou VSM (mapeamento do fluxo de 
valor, em tradução livre).
O diagrama representa os detalhes que compõem uma operação, 
descrita em detalhes e com uma sequência ordenada de atividades. 
Para mapear os processos logísticos, podem ser utilizados dois tipos 
de diagrama: o fluxograma e o infográfico. O primeiro representa os 
símbolos utilizados no diagrama que mostram a ordem da ocorrência 
das atividades; o segundo traz conteúdos visuais que se propõem a 
indicar, de maneira simplificada e mais clara, os caminhos e procedi-
mentos do funcionamento das atividades. O infográfico utiliza-se de 
imagens, ilustrações, vídeos, hyperlinks, entre outros.As figuras a se-
guir ilustram esses tipos de diagrama.
É possível criar fluxo-
gramas em diversos 
softwares. Um deles, mui-
to utilizado para mapear 
os processos logísticos, 
é o Bizagi Modeler, que 
possui versão gratuita 
para uso pessoal.
Disponível em: https://www.
bizagi.com/pt/plataforma/modeler. 
Acesso em: 22 set. 2021.
Saiba mais
https://www.bizagi.com/pt/plataforma/modeler
https://www.bizagi.com/pt/plataforma/modeler
58 Logística Empresarial
Figura 18
Exemplo de um fluxograma
M
on
st
er
 Z
tu
di
o/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Figura 19
Exemplo de um infográfico
iM
Ai
in
fo
gr
ap
hi
c/
Sh
ut
te
rs
to
ck
O service blueprint é uma “ferramenta que serve para mapear os 
processos que concorrem para que o serviço ao cliente tenha sucesso” 
(CORRÊA, 2010, p. 206). Em muitos processos, existe o contato com o 
cliente, cuja ação é muito importante para determinar a sua satisfação. 
Em outras palavras, trata-se de um desenho esquemático (com o uso 
de um software ou não) que simula as operações e os processos en-
volvidos antes, durante e depois do atendimento ao cliente. A figura a 
seguir ilustra um exemplo.
Estratégia e competitividade na gestão logística 59
Figura 20
Exemplo de um service blueprint
Suprimentos Limpa/mantém
Repõe, arruma
Monitora segurança
Rebobina, checa,
repõe
Supre
Treina/define padrões
Mantém
Treina
Mantém site internet
Pesquisa filmes
Define padrões
Adquire/transporta
Monitora segurança
Aconselha
Mantém informado
Mantém atualizada
Define padrões
Supre
Prepara avaliação
Tabula avaliação
Mantém
Suporte técnico
Autoriza
Repõe embalagem
Repõe ficha avaliação
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
M18
Início do ciclo
Ganha acesso ao local
Encontra vaga para estacionar
Caminha até a porta
Entra e é saudado
Pede indicações ao funcionário
Vai à estante
Escolhe filme
Entra na fila de atendimento
Escolhe guloseimas no checkout
Entrega cartão
Aguarda processamento
Faz pagamento
Recebe os filmes
Recebe saudação de despedida
Sai da loja
Caminha até o carro
Sai do estacionamento
Fim do ciclo
RH
Tecnologia/info
Marketing/produto
Finanças
Manutenção
Qualidade
ClienteContatoSuporteProduçãoGestão
Linha de
controle
Linha de
suporte
Linha de
visibilidade
Linha de
contato
Processo do serviço (Prestador) Ciclo do serviço (Cliente)
C1, C2, ... Cn → Momentos de contato com o cliente.
M1, M2, ... Mn → Momentos da verdade, ou seja, quando o cliente entra em contato com o processo.
Fonte: Corrêa, 2010, p. 209.
O VSM é o mapeamento dos processos que seguem os princípios 
das operações enxutas (também denominado de lean manufacturing 
ou produção enxuta). Consiste em elementos de gestão incorporados 
na organização e que visam continuamente à redução dos desperdí-
cios nas operações por meio de melhorias contínuas e permanentes. 
Basicamente, existem sete tipos principais de desperdícios (atividades 
e processos que agregam custo, mas não agregam valor aos clientes) 
atacados pela filosofia lean: de produção, de tempos (espera e prazos), 
de distribuição/transporte, de excesso de processos, de estoque, de 
movimentação e de defeitos.
O VSM mapeia o que ocorre nas operações, tanto internas no nível 
organizacional quanto externas no nível da cadeia de suprimentos. O seu 
60 Logística Empresarial
objetivo é detalhar as operações da empresa e de sua cadeia de supri-
mentos, procurando analisar as interações e os processos conjuntos 
(fluxo) necessários para agregar valor ao cliente. Inicia-se com a verifi-
cação dos processos que devem ser mapeados na cadeia de suprimen-
tos. Dessa maneira, em cada elo da cadeia, são mapeados os processos 
internos e sua integração com os processos das empresas parceiras 
(outros elos). A figura a seguir demonstra um processo da cadeia de 
suprimentos a ser mapeada pelo VSM.
Figura 21
Cadeia de suprimentos e o mapeamento pelo VSM em destaque
Aços Brasil
Peças S/A Montadora
Freios 
São Paulo
Segunda
camada
Primeira
camada
Fonte: Corrêa, 2010, p. 214.
A figura mostra a cadeia de suprimentos de uma montadora de veí-
culos. Observamos que ela possui diversos fornecedores (de primeira, 
segunda e terceira camada), os quais serão os responsáveis pelo abas-
tecimento dos freios para que a montadora realize a montagem dos au-
tomóveis. O VSM mapeia internamente todos os fornecedores da cadeia 
de suprimentos e analisa a integração dos processos no momento da 
ocorrência do sistema de abastecimento e recebimento dos elos. Assim, 
são analisados os processos internos e integrados, visando à redução de 
desperdícios e duplicidades ao longo da cadeia de suprimentos.
O mapeamento de processos logísticos, portanto, é uma ação re-
levante a ser desempenhada pela organização e sua cadeia de su-
primentos, pois faz com que as atividades envolvidas no processo 
possam funcionar de maneira coordenada e alinhada com os objeti-
vos de melhor atendimento ao cliente, proporcionando, consequen-
temente, valor à entrega.
Leia o Capítulo 3 do 
livro Gestão da cadeia de 
suprimentos: conceitos, estra-
tégias, práticas e casos. Ele 
apresenta alguns modelos 
de mapeamento, parcerias e 
integração de processos de-
senvolvidos por importantes 
universidades americanas.
PIRES, S. R. I. São Paulo: Atlas, 2004.
Leitura
Estratégia e competitividade na gestão logística 61
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Identificar e conhecer os produtos, além da definição da melhor confi-
guração da cadeia de suprimentos (eficiente ou de resposta rápida) e sua 
consequente elaboração dos processos, são relevantes tarefas a serem 
realizadas pela organização. Além disso, analisar os processos de fluxo 
de materiais (empurrado, puxado e híbrido) permite que a empresa en-
tenda o funcionamento de sua cadeia de suprimentos e configure as suas 
operações internas, visando à adequação e integração dessas operações.
Estabelecer o relacionamento com os fornecedores e clientes também 
é um passo fundamental para que a empresa entenda como se comporta 
o mercado consumidor e desenvolva sistemas operacionais que agreguem 
valor ao produto ou serviço oferecido. Ainda, para conseguir entender 
melhor os processos logísticos, a organização necessita mapeá-los por 
meio de métodos específicos, que têm como objetivo a compreensão das 
atividades envolvidas na empresa e em sua cadeia de suprimentos.
Assim, posicionar estrategicamente a gestão logística e da cadeia de su-
primentos é uma importante ação a ser desenvolvida pela organização, na 
busca da melhoria dos processos e do aumento de sua competitividade.
ATIVIDADES
Atividade 1
Cite os produtos para os quais as redes de suprimento eficientes e 
de resposta rápida são mais adequadas na produção e distribuição.
Atividade 2
Descreva o que são os fluxos empurrado, puxado e híbrido.
Atividade 3
Por que o mapeamento dos processos logísticos é um importan-
te elemento de competição organizacional?
62 Logística Empresarial
Atividade 4
Considere os dois produtos a seguir e responda às questões:
Produto 1: smartphone.
Produto 2: amaciante de roupas.
a) Defina qual é o produto funcional e qual é o inovador.
b) Defina a configuração de rede de suprimento mais adequa-
da a cada um deles.
c) Estabeleça a estratégia a ser adotada.
REFERÊNCIAS
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo 
globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the future. Boston: Harvard Business School 
Press, 1994.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management): conceitos, 
estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro:Campus, 1990.
SIMCHI-LEVI, D. et al. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão. Porto Alegre: Bookman, 2003.
TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: 
Pearson Addison-Wesley, 2005.
Recursos logísticos 63
3
Recursos logísticos
A gestão da logística e da cadeia de suprimentos demanda uma sé-
rie de elementos, que são os principais responsáveis pelo aumento da 
eficiência organizacional e de seus parceiros. Esses elementos são mui-
to importantes e envolvem o processo prático e operacional das ações 
logísticas aplicadas na organização e em toda a sua cadeia (rede) de 
suprimentos.
Este capítulo aborda os principais elementos e recursos logísticos 
(operacionais e estratégicos) que estão presentes na gestão logística das 
operações. Ao longo do capítulo, discutiremos os elementos relacionados 
aos serviços ao cliente, aos principais modais de transporte, ao sistema 
de armazenagem e distribuição e às tecnologias aplicadas na logística e 
na logística reversa.
A compreensão e o estudo desses elementos são fundamentais para 
que os gestores logísticos desenvolvam competências que ajudem a me-
lhorar as operações logísticas nas organizações, ofertando produtos e ser-
viços de maneira eficiente, de acordo com as necessidades dos clientes.
3.1 Serviço ao cliente 
Vídeo O principal objetivo das operações logísticas é a busca pelo pleno 
atendimento ao cliente. Oferecer produtos e serviços de qualidade, 
que atendam às necessidades do cliente, por meio de um projeto bem 
definido e desenhado (de processos, operações e atividades), é pri-
mordial para que a sustentabilidade organizacional seja efetivamente 
concretizada.
Assim, os esforços empresariais – aquisição de maquinários e equi-
pamentos, recrutamento e treinamento de pessoas (entre elas os 
gestores), bem como investimento em tecnologia e desenho de sua 
estrutura – contribuem decisivamente para que a organização ofereça 
um pacote de valor ao cliente, sendo reconhecida e valorizada.
• Conhecer os principais 
aspectos que potencia-
lizam o valor percebido 
oferecido na gestão 
logística e na cadeia de 
suprimentos. 
• Compreender de que 
modo esses aspectos 
estão relacionados às 
atividades de segmen-
tação, à análise da ren-
tabilidade e à satisfação 
do cliente.
Objetivos de aprendizagem
64 Logística Empresarial
Alguns aspectos de valor importantes devem ser considerados 
quando nos referimos especificamente ao atendimento aos clientes. 
A figura a seguir ilustra alguns deles.
Figura 1
Serviço ao cliente: principais aspectos de valor.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vyacheslavikus/Shutterstock
Prazos e 
tempos Distribuição Informação Disponibili-
dade
Estado físico 
do produto 
ou serviço
Vamos conhecer em detalhes esses aspectos.
 • Prazos e tempos: consistem no cumprimento dos prazos acor-
dados e no processo ágil e flexível (eficiência de tempo) de 
atendimento ao cliente. Empresas que cumprem prazos e são 
suficientemente ágeis na realização dos pedidos e no processo 
de entrega conseguem agregar diferenciais competitivos que são 
efetivamente valorizados pelo seu cliente.
 • Distribuição: é o processo de entrega efetiva do produto ou 
serviço ao cliente. Refere-se às escolhas que envolvem o tipo de 
modal de transporte, os custos, o preparo dos entregadores, a 
flexibilidade nos roteiros, a velocidade da entrega e as condições 
do produto ou dos serviços entregues. A distribuição é respon-
sável pela efetivação dos esforços logísticos da organização. Ao 
entregar e distribuir produtos e serviços, a distribuição conecta o 
cliente à empresa, proporcionando o uso pelo cliente do que está 
sendo ofertado.
 • Informação: abrange a aquisição e o desenvolvimento de tecno-
logias de comunicação que possam integrar as operações e ati-
vidades internas e de seus parceiros, além de oferecer ao cliente 
a possibilidade de rastreamento das etapas de fabricação e en-
trega dos produtos e serviços. O uso de tecnologias de informa-
ção é fundamental para que as organizações consigam agilizar os 
processos, integrando-os e sincronizando-os, visando entregar a 
melhor experiência ao cliente.
 • Disponibilidade: esse aspecto está diretamente relacionado à 
disponibilidade de produtos e serviços ao cliente, de acordo com 
as suas necessidades de aquisição. Para apresentar disponibili-
Recursos logísticos 65
dade de produtos e serviços, é preciso existir um esforço organi-
zacional com relação ao processo de armazenagem e de controle 
dos estoques, à localização e à infraestrutura dos armazéns e à 
eficiência do sistema de entrega.
 • Estado físico do produto ou serviço: no momento da entrega do 
produto ou serviço ao cliente é muito importante o estado físico em 
que a mercadoria se encontra. Aspectos relacionados à conservação 
da embalagem, à aparência do produto, aos prazos de validade e à 
inexistência de danos são considerados pelo cliente no momento 
do recebimento da mercadoria. O esforço para manter o produto 
ou serviço em condições ideais esperadas pelo cliente relaciona-se 
diretamente com o tipo de armazenagem, manuseio e transporte 
que será utilizado na carga em movimentação.
Dessa maneira, proporcionar um pacote de valor ao cliente ultrapassa 
a simples análise do produto ou serviço e a sua qualidade, pois se relacio-
na também com as condições e situações inerentes ao processo logístico, 
como recebimento, armazenagem, movimentação e entrega de mercado-
rias. No caso de serviços, a gestão logística está relacionada à proximidade 
e à frequência de atendimento, ao sistema tecnológico de comunicação 
utilizado (sistemas de comunicação remotos, integração de sistemas que 
permitem a análise de dados e processos integrados, entre outros), além 
do apoio das operações durante e após os serviços prestados.
3.1.1 Gestão logística e segmentação
O processo de segmentação é muito importante para que a empre-
sa consiga definir e estruturar as suas operações, objetivando o atendi-
mento das necessidades do cliente.
Segmentar significa classificar os clientes em perfis de consumo di-
ferentes, possibilitando que eles possam ser identificados e posiciona-
dos estrategicamente, de acordo com as operações da empresa.
As organizações possuem diferentes tipos de clientes, com diversas 
expectativas e necessidades de atendimento. Assim, a segmentação 
auxilia a empresa no entendimento de quem é o cliente (faixa etária, 
perfil de consumo, região geográfica, estilo de consumo etc.) e como 
ele pode ser mais bem atendido em suas expectativas e necessidades.
A segmentação é realizada por meio da classificação e do posiciona-
mento de grupos e perfis comuns de clientes, visando à configuração e 
66 Logística Empresarial
à customização de pacotes de valor que possam atender a cada um dos 
segmentos identificados.
Como o propósito é entregar valor (reconhecido e valorizado pelo 
cliente e potencial cliente), nesse caso o processo de segmentação do 
mercado auxilia consideravelmente, direcionando os esforços logísti-
cos às atividades que realmente agregam valor.
Uma das principais ferramentas utilizadas para identificar e enten-
der o perfil do cliente e, consequentemente, realizar a segmentação, é 
o desenvolvimento de pesquisas quantitativas e qualitativas. A figura a 
seguir mostra esses dois tipos de pesquisa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 2
Pesquisa quantitativa e qualitativa
Ti
po
s 
de
 p
es
qu
is
a
Quantitativa
Utiliza métodos de pesquisa, em que os dados 
objetivos coletados são tabulados e as respostas 
resultam de análises matemático-estatísticas que 
buscam correlacionar respostas e identificar padrões 
de comportamento e de perfil. 
É aquela em que as respostas, muitas vezes, 
representam a percepção do cliente e as suas 
experiências em relação ao uso do produto ou serviço. 
Procura estabelecer percepções comuns e identificar as 
principais necessidades tácitas dos clientes.
Qualitativa
O uso conjunto de pesquisas quantitativas e qualitativasé indicado 
para que as percepções, necessidades e opções do cliente sejam efi-
cientemente identificadas e possam contribuir para a estruturação da 
gestão logística de atendimento.
A utilização de pesquisas permite que a organização conheça me-
lhor o seu cliente e possa organizar a logística em relação à frequência 
dos pedidos, à confiabilidade do prazo de entrega, à disponibilidade 
dos produtos em estoque, à qualidade das embalagens, às datas de 
validade, à exatidão da emissão da nota fiscal, à coordenação entre 
fabricação e distribuição e aos processos contínuos de revisão de atua-
lização e de oferta de novos produtos.
A segmentação é uma importante ferramenta de melhoria dos ser-
viços logísticos. No entanto, erros de segmentação, como a realização 
Recursos logísticos 67
de pesquisas malfeitas, equívocos de análise de dados e inexistência de 
segmentos relevantes, podem prejudicar esse processo, fazendo com 
que a organização tenha problemas operacionais, além de prejuízos.
Outro importante elemento a ser considerado consiste na coorde-
nação de diversos segmentos simultâneos identificados, o que pode 
gerar dificuldades na gestão logística e na condução (integração e sin-
cronização) das operações.
3.1.2 Estratégias de aumento da 
rentabilidade do cliente
Todas as atividades organizacionais possuem pelo menos dois tipos 
de cliente: os mais e os menos rentáveis. A figura a seguir mostra esses 
dois tipos em uma operação de serviço ao cliente.
Figura 3
Tipos de cliente
im
Gh
an
i/S
hu
tte
rs
to
ck
Rentáveis
São os clientes que proporcionam 
significativo retorno financeiro 
para a organização.
Não rentáveis 
São aqueles que proporcionam 
pouco retorno financeiro para a 
organização.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Com base na análise da rentabilidade do cliente, as organizações 
podem elaborar diferentes estratégias, visando melhorar sua rentabi-
lidade. A Figura 4 ilustra algumas das oportunidades estratégicas que 
podem ser desenvolvidas.
Figura 4
Estratégias de rentabilidade dos clientes
Foco nos 
clientes 
rentáveis
Atração 
de clientes 
rentáveis
Relação custo-
preço-valor
Descontos
Fonte: Elaborada pelo autor.
seamuss/Shutterstock
68 Logística Empresarial
Vamos ver detalhadamente essas estratégias:
 • Foco nos clientes rentáveis: refere-se ao desenvolvimento da 
correta identificação desse tipo de cliente e à busca pela sua sa-
tisfação e fidelização. São clientes que devem ter as suas expec-
tativas atendidas (e até superadas), com especial atenção para 
que continuem consumindo os produtos e serviços da empresa. 
Normalmente esse tipo de cliente exige que os serviços logísti-
cos sejam realizados de maneira eficiente e de acordo com as 
suas necessidades. Assim, ter o foco voltado a clientes rentáveis 
possibilita que a empresa consiga manter as suas operações e 
aumente as suas expectativas de ganho.
 • Atração de clientes rentáveis: trata-se da análise e atração de 
clientes potenciais e daqueles que são clientes das empresas 
concorrentes. Muitas vezes, esses clientes possuem elevada ca-
pacidade de gerar ganhos significativos para a organização. Assim, 
a empresa precisa reconhecer esse tipo de cliente e procurar 
atraí-lo, utilizando informações como a maneira de consumo, o 
volume de compras, sua localização geográfica, entre outras.
 • Relação custo-preço-valor: propõe-se a identificar os custos 
operacionais que agregam valor aos serviços oferecidos e, assim, 
cobrar o preço adequado, que realmente represente aquele nível 
de serviço logístico prestado.
 • Descontos: são ações estratégicas que visam atender ao consu-
midor por meio da atratividade relacionada ao preço. Descontos 
estratégicos podem influenciar o consumo dos produtos e serviços 
e estão diretamente relacionados aos sistemas de operação para a 
disponibilização das mercadorias. Ao mesmo tempo, os descontos 
têm a capacidade de proporcionar vendas em maiores volumes e 
quantidades, mesmo que as margens sejam menores, mas com 
elevada participação nas receitas e nos resultados de lucratividade.
Outra estratégia importante é aquela aplicada aos clientes não ren-
táveis. Ela consiste em desenvolver mecanismos que otimizem e re-
duzam os custos da operação logística, permitindo a oferta de preços 
mais baixos, com menores níveis de serviços prestados. Muitas vezes, 
esses clientes são importantes para que a organização consiga man-
ter suas receitas e seus volumes de produção/distribuição dentro de 
parâmetros equilibrados, permitindo que as ações sejam focadas nos 
clientes de maior rentabilidade.
Recursos logísticos 69
3.1.3 Satisfação do cliente
A busca pela satisfação plena do cliente é, provavelmente, o maior pro-
pósito da gestão logística e da cadeia de suprimentos. O processo de ge-
renciamento da satisfação ocorre por meio de diversos objetivos a serem 
atingidos e que estão relacionados ao processo logístico. Corrêa (2010) 
descreve os cinco objetivos de desempenho a serem relacionados com o 
gerenciamento da satisfação dos clientes. O quadro a seguir ilustra esses 
objetivos de desempenho que envolvem o gerenciamento da satisfação 
do cliente e seus desdobramentos para a gestão logística.
Quadro 1
Objetivos da gestão logística
Grandes objetivos Subobjetivos Descrição
Preço/custo
Custo de produzir
Custo de servir
Custo de produzir o produto
Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade
Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Tempo para iniciar o atendimento
Tempo para cotar preço, prazo e especificação
Tempo para entregar o produto
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
Cumprimento de prazos acordados
Cumprimento de promessas feitas
Segurança pessoal ou de bens do cliente
Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Características primárias do produto
Produto conforme as especificações
Produto sempre conforme especificações
Características acessórias do produto
Tempo de vida útil do produto
Probabilidade de falha do produto no tempo
Asseio das instalações da operação
Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Características (das instalações e dos produtos) que afetam os sentidos
Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação
Grau de capacitação técnica da operação
Educação e cortesia no atendimento
Atendimento atento
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Área
Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Amplitude de horários de atendimento
Amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer
Fonte: Corrêa, 2010, p. 83.
70 Logística Empresarial
Vamos analisar mais detalhes desses objetivos de desempenho 
(CORRÊA, 2010):
 • Preço/custo: refere-se ao objetivo que identifica os custos envol-
vidos na operação (de fabricação e de distribuição) e a sua rela-
ção com o preço determinado pelo produto ou serviço. A relação 
preço/custo é fundamental para que a empresa consiga entre-
gar um pacote de valor ao cliente. Fabricantes de smartphones, 
por exemplo, procuram lançar anualmente novos produtos que 
apresentam maior capacidade de processamento, maior nitidez 
da tela, maiores recursos de operação e maior memória, visando 
agregar valor ao produto e estabelecer um novo patamar de pre-
ços a serem praticados.
 • Velocidade: diz respeito ao tempo envolvido nas operações de 
aquisição, manuseio, fabricação, armazenagem e distribuição das 
mercadorias. O tempo das operações é muito importante para 
que o cliente perceba agilidade nos processos de atendimento, 
influenciando assim a sua satisfação. Uma rede de fast food, por 
exemplo, evidencia processos velozesde atendimento, procuran-
do satisfazer o cliente que busca por esse tipo de alimentação.
 • Confiabilidade: consiste em atividades que geram segurança ao 
cliente, em sua experiência de consumo dos produtos e serviços 
da empresa. O cumprimento de prazos dos pedidos realizados e 
o atendimento correto em qualquer circunstância promovem a 
sensação de segurança para o cliente, gerando a sua satisfação. 
Empresas de e-commerce que cumprem prazos de entrega e dis-
tribuem os produtos em perfeitas condições físicas são exemplos 
de empresas que possuem elevado potencial de aumentar a sa-
tisfação do cliente.
 • Qualidade: refere-se à padronização dos processos relativos ao 
modo como os produtos e serviços são elaborados, às percepções 
do cliente relacionadas à experiência de uso e de consumo, à dura-
bilidade, entre outros elementos importantes relacionados à qua-
lidade. Empresas que cumprem com o prometido nas embalagens 
e que atendem às expectativas do cliente proporcionam qualidade 
ao produto e serviço, gerando a satisfação do consumidor.
 • Flexibilidade: diz respeito à capacidade de reorganizar o sistema 
de atendimento relacionado aos tempos e prazos, aos volumes 
entregues, ao desenvolvimento de novos produtos e serviços, en-
tre outros. Empresas que conseguem reorganizar o seu sistema 
O Capítulo 3 do livro 
Gestão de redes de supri-
mento: integrando cadeias 
de suprimento no mundo 
globalizado retrata as 
diversas dimensões que 
envolvem o relaciona-
mento com clientes e 
com fornecedores e 
descreve algumas das 
principais ações a serem 
gerenciadas para que um 
serviço seja bem execu-
tado e ocorra a satisfação 
dos parceiros de negócio.
CORRÊA, L. H. São Paulo: Atlas, 
2010. p. 67-98.
Leitura
Recursos logísticos 71
de funcionamento, empregando processos flexíveis, possuem 
elevado potencial de gerar satisfação no cliente.
Desenvolver a gestão logística e da cadeia de suprimentos visando à 
melhoria do serviço para o cliente é uma tarefa complexa e que depen-
de do entendimento das expectativas e necessidades do consumidor, 
para, desse modo, fazer com que ele fique satisfeito.
Diversas ações são necessárias nesse sentido, pois a percepção 
do cliente quanto aos serviços logísticos prestados pela organização 
proporciona que ele desenvolva uma relação de confiança e segu-
rança em suas transações, promovendo a relativa recorrência no 
processo de consumo.
3.2 Modais de transporte 
Vídeo O transporte de cargas é a atividade que representa a maior parcela 
dos custos logísticos da organização e de sua cadeia de suprimentos. 
A busca pela redução dos custos operacionais, de manutenção, de ma-
nuseio e a melhoria contínua das atividades de distribuição ocasionam 
o desenvolvimento de mecanismos de integração de um ou mais mo-
dais de transporte (denominados multimodalidade ou intermodalidade) 
num mesmo processo de distribuição e movimentação das cargas.
O principal objetivo é atender aos requisitos específicos de opera-
ção em relação aos volumes transportados, aos custos envolvidos, às 
distâncias percorridas e ao tempo utilizado.
3.2.1 Tipos de modais de transporte
Ao analisar os processos de movimentação, transporte de cargas e 
distribuição, a empresa precisa considerar as expectativas e necessi-
dades de seus clientes, sua localização geográfica, os prazos e tempos 
envolvidos no processo, os volumes movimentados e transportados, a 
relação dos custos operacionais e fretes, dentre outros aspectos.
Ao mesmo tempo, as organizações devem analisar a infraestrutura 
necessária e disponível para o transporte (rodovias, ferrovias, linhas 
aéreas, portos, terminais, rios, mares, dutos e internet) entre a sua lo-
calização e a dos mercados consumidores.
• Identificar os principais 
modais de transporte pre-
sentes no sistema logístico.
• Diferenciar os modais 
de transporte com base 
em suas características 
competitivas dentro do 
cenário de movimentação 
e distribuição das cargas 
(multimodalidade e inter-
modalidade em uma rede 
de suprimentos).
Objetivos de aprendizagem
72 Logística Empresarial
A análise da distribuição e da infraestrutura orienta o planejamento 
de sua matriz (tipo de rede) de transporte, incluindo o uso dos mo-
dais certos e com potencial de tornar as operações mais eficientes e 
rentáveis. A figura a seguir mostra o processo de análise desses dois 
aspectos.
Figura 5
Processo de análise: distribuição e infraestrutura.
Distribuição
Expectativas e necessidades dos clientes
Serviço ao cliente, localização geográfica, prazos e tempos envolvidos, 
volumes, custos operacionais e fretes
Projeto de rede
Multimodalidade e intermodalidade
Infraestrutura
Fonte: Elaborada pelo autor.
Nota-se na Figura 5 que, para o projeto de rede multimodal e in-
termodal ser efetivamente desenhado e elaborado, ele precisa de que 
diversos elementos sejam considerados e analisados em dimensões. 
A Figura 6 a seguir ilustra as principais dimensões de análise.
Econômica: aspectos financeiros que envolvem a operação de 
transportes, como as características econômicas e de operação 
dos modais.
Estrutural: características de disponibilidade de 
infraestrutura em portos, terminais e localidades a serem 
operacionalizadas pelo transporte.
Eficiência operacional: atividades que envolvem o 
gerenciamento das ações de embarque e desembarque, o 
tempo gasto, as composições das cargas a serem transportadas 
e a estratégia de movimentação (remessa direta, estoques no 
depósito e cross docking).
Fa
uz
yS
to
re
/S
hu
tte
rs
to
ck
Figura 6
Dimensões de análise
Fonte: Elaborada pelo autor.
Recursos logísticos 73
Os principais modais de transporte existentes são o rodoviário, o 
ferroviário, o hidroviário (ou aquaviário ou de cabotagem), o aéreo, o 
dutoviário e a internet.
Esses seis modais apresentam características específicas e próprias 
relacionadas ao sistema de transporte logístico, que se relacionam com 
o tipo de processo envolvido durante a movimentação das cargas e 
orientam as variáveis de decisão a serem tomadas em seu uso (com-
partilhado ou isolado).
Para Caixeta-Filho e Martins (2001), essas variáveis estão relaciona-
das ao custo operacional, ao tempo de movimentação e de trânsito, à 
capacidade de transporte (quantidade e volume), à frequência do serviço 
ao cliente, à integração de informações, à confiabilidade do sistema de 
transporte, à acessibilidade e flexibilidade de integração multimodal e 
intermodal, à segurança (perdas e danos) e às especificidades da carga.
Um estudo comparativo entre os modais, apresentado por Nazário 
(2000 apud FLEURY et al., 2000), cita algumas relações entre os modais 
de transporte e é apresentado na figura a seguir.
Figura 7
Comparativo entre modais de transporte
Velocidade
(-) (+)
Consistência
Disponibilidade
Capacidade de movimentação
Frequência
Dutoviário
Aéreo
Internet
Dutoviário
Aquaviário
Aquaviário
Aquaviário
Dutoviário
Aquaviário
Aéreo
Ferroviário
Ferroviário
Aéreo
Aéreo
Ferroviário
Rodoviário
Rodoviário
Rodoviário
Ferroviário
Rodoviário
Aéreo
Internet
Ferroviário
Internet
Internet
Internet
Dutoviário
Aquaviário
Rodoviário
Dutoviário
Fonte: Nazário, 2000 apud Fleury et al., 2000, p. 146.
74 Logística Empresarial
As diferentes características apresentadas pelos modais permitem 
que seja determinada a melhor configuração multimodal e intermodal 
a ser desenvolvida pela organização. Cada modal possui vantagens e 
desvantagens no processo logístico de distribuição.
O quadro a seguir apresenta os principais modais e compara as 
suas características principais em relação aos diversos processos logís-
ticos envolvidos na organização e na sua cadeia de suprimentos.
Quadro 2
Análise comparativa entre os modais
Modal Rodoviário Ferroviário Aéreo Aquático Tubular Eletrônico
Custo 
unitário
Médio
$ X por tone-
lada por km
Baixo
$ X/5 por tone-
lada por km
Muito alto
$ 3X por tone-
lada por km
Baixo
$ X/20 por 
tonelada 
por km
Baixíssimo
Baixíssimo, 
tendendoa zero
Volumes/ 
quantidades
Pequenos 
a médios – 
alguns kg 
(motoboy) 
a 40 ton. 
(carretas)
Grandes, 
carga 
completa 
de vagão e 
muito mais 
eficiente
Pequenas, 
mais adequado 
para produtos 
densos em va-
lor ou perecível
Grandes 
para granel, 
médios para 
contêineres
Enormes 
volumes 
para 
justificar 
investi-
mento 
inicial
Pequenos 
ou grandes 
volumes 
(download de 
filmes, gran-
des bases de 
dados)
Variedade 
de 
produtos
Muito alta, 
cargas 
mistas
Alta, mas es-
pecialmente 
adequado 
para granel/ 
baixa varie-
dade
Muito alta 
em pequenas 
quantidades
Baixa, mas 
conteineriza-
ção e carga 
fracionada 
aumentam 
variedade
Muito res-
trita: gás, 
petróleo, 
água
Todos que 
são baseados 
em informa-
ção (imagem, 
dados, áudio 
e vídeo)
Velocidade
Média de in-
fraestrutura 
(80 km/h)
Metade da 
velocidade 
do rodoviá-
rio, exceto 
(raros) trens 
rápidos
Muito alta para 
distâncias in-
tercontinentais 
medindo-se 
em horas ou 
dias
Fluvial lenta: 
10 km/h; 
oceânico 
mais rápida: 
10 a 12 dias 
para cruzar o 
oceano
Varia 
conforme 
bombea-
mento; 
em geral, 
não é uma 
questão
Extremamen-
te rápido 
relativamente 
a outras 
opções
Frequência Alta e flexível
Média e fixa, 
depende da 
rota
Média e fixa 
em geral, no 
mínimo diária
Baixa, 
depende da 
rota
Transpor-
te cons-
tante e 
contínuo, 
mas unidi-
recional
Ilimitada
Confiabili-
dade
Média, 
depende da 
infraestrutu-
ra e da frota
Alta Alta
Média, 
depende de 
infraestrutu-
ra, portos
Alta Alta
(Continua)
Recursos logísticos 75
Modal Rodoviário Ferroviário Aéreo Aquático Tubular Eletrônico
Cobertura 
geográfica
Muito alta 
na maioria 
das regiões
Alta nos EUA 
e na Europa, 
baixa no 
restante
Global, mas 
esparsa 
(depende de 
aeroportos)
Global em 
oceânico, flu-
vial depende 
da região
Muito bai-
xa, ponto 
a ponto
Altíssima 
tendendo a 
aumentar 
ainda mais
Capilaridade
Muito alta, 
malha densa 
na maioria 
das regiões
Baixa, malha 
só é densa 
em certas 
regiões
Muito baixa, 
depende de 
aeroportos
Muito baixa 
para oceâ-
nico, baixa 
para fluvial
Baixíssi-
ma, ponto 
a ponto
Altíssima, 
malha densa 
de computa-
dores
Distâncias Curtas a médias
Médias a 
longas
Médias a mui-
to longas
Longas a 
muito longas
Médias a 
longas
Longas ou 
curtas
Fonte: Corrêa, 2010, p. 326.
O quadro mostra que o modal rodoviário (o principal no Brasil) 
se caracteriza por apresentar frequência e flexibilidade elevadas no 
trânsito e nas rotas. No entanto, esse modal é limitado em relação ao 
volume transportado, consistindo, assim, no tipo ideal para entregas 
fragmentadas em pequenas e médias distâncias.
O modal aéreo, por exemplo, realiza o transporte a grandes distân-
cias e de maneira rápida. Entretanto, sua limitação está relacionada à 
relação peso-volume do que será transportado e aos elevados custos 
de operação envolvidos (combustível, movimentação nos aeroportos, 
seguros e riscos, entre outros).
Já o modal ferroviário possui uma elevada capacidade de transporte 
de carga (volume e peso transportado) e consegue percorrer grandes 
distâncias, porém sua flexibilidade em relação à mudança de rotas e 
sua velocidade são muito limitadas. Normalmente esse tipo de modal 
é mais utilizado para o transporte de commodities (produtos padroni-
zados e de baixo valor agregado, como grãos, minério de ferro, açúcar, 
fertilizantes, produtos químicos, entre outros).
Uma rede de transporte, que utiliza diversos modais, de acordo 
com as suas vantagens competitivas, é condição fundamental para que 
a empresa desenvolva eficiência e reduza os custos operacionais en-
volvidos. A escolha do sistema combinado entre um ou mais modais, 
portanto, traduz-se no principal fator, entre a maior ou menor compe-
titividade da empresa no mercado.
A integração de pelo menos dois modais de transporte muitas vezes 
gera maior eficiência nas operações, pois são utilizadas as vantagens 
76 Logística Empresarial
características de cada modal para otimizar o processo de movimenta-
ção da carga (e com menores custos na operação).
Essa integração entre os modais é denominada multimodalidade e 
intermodalidade, as quais podem ser entendidas como a integração de 
modais de transporte na busca pela economia relativa a cada um deles, 
visando à integração do processo de movimentação e à redução dos 
custos totais da operação (BOWERSOX; CLOSS, 2001). A diferença entre 
os termos é que a intermodalidade consiste na integração de mais 
de um modal, mas os contratos de serviço logístico de cada modal são 
individualizados; já a multimodalidade é realizada por um operador 
logístico, operador de transporte multimodal (OTM), em que é confec-
cionado apenas um contrato de serviço e todas as operações são de 
responsabilidade desse operador.
A intermodalidade pode ocorrer em diversos tipos de configuração: 
rodoviário-ferroviário, aéreo-ferroviário, aquaviário-rodoviário, aéreo-
-rodoviário, entre outros. A figura a seguir apresenta uma integração 
entre os modais aéreo e rodoviário.
Figura 8
Exemplo de integração entre modais
M
as
ch
a 
Ta
ce
/S
hu
tte
rs
to
ck
Recursos logísticos 77
Observe que a figura mostra o processo de transporte de com-
postos químicos para a fabricação de medicamentos (elevado valor 
agregado), transportado via modal aéreo. Após a chegada do avião ao 
aeroporto, os compostos são armazenados e, em seguida, carregados 
em caminhões, que farão a entrega para as indústrias farmacêuticas.
Nesse caso, foram utilizados os modais aéreo e rodoviário, em vir-
tude do tipo de produto específico a ser transportado (de alto valor 
agregado e que não demanda muito espaço, peso e volume), buscando 
a otimização dos processos e a redução de custos, procurando maximi-
zar as potencialidades (vantagens) específicas de cada modal utilizado.
Um dos principais problemas enfrentados na multimodalidade e na 
intermodalidade é a disponibilidade da infraestrutura necessária para 
o uso do modal. Por exemplo, o uso de terminais e portos, que são os 
responsáveis pela transição entre um modal e outro, normalmente é 
caracterizado pela limitação de sua infraestrutura, o que acaba preju-
dicando o processo de troca de modal e a movimentação dos produtos 
entre eles (aumento significativo do tempo de troca, por exemplo).
Além dos problemas com a infraestrutura dos terminais e portos, a 
multimodalidade e a intermodalidade possuem outros entraves relati-
vos à sua regulamentação para mais de um modal.
Assim, a redução das dificuldades (infraestrutura e regulamentação) 
que envolvem a multimodalidade e a intermodalidade é a principal im-
pulsionadora para o surgimento de novas empresas que prestam ser-
viços logísticos, basicamente focados no melhor tipo de transporte a 
ser utilizado.
3.2.2 Multimodalidade/intermodalidade 
e transporte internacional
O aumento do comércio global, ocasionado pelos movimentos de 
integração dos mercados, tem levado a uma maior movimentação 
de cargas, culminando na elevação da importância do transporte inter-
nacional. Ao mesmo tempo, o objetivo da multimodalidade e intermo-
dalidade consiste na obtenção das melhores vantagens de cada modal.
As organizações têm buscado a melhoria de seus processos de 
transporte (custos, prazos e tempos) adotando mecanismos que en-
volvem o uso conjunto de recursos logísticos, muitas vezes vindos de 
Acesse o site da Agência 
Nacional de Transportes 
Terrestres (ANTT) e leia 
a lei que regulamenta as 
atividades dos opera-
dores de transporte 
multimodal (OTM).
Disponível em: https://portal.antt.
gov.br/transporte-multimodal-de-
cargas. Acesso em: 14 ago. 2021.
Saiba mais
https://portal.antt.gov.br/transporte-multimodal-de-cargas
https://portal.antt.gov.br/transporte-multimodal-de-cargas
https://portal.antt.gov.br/transporte-multimodal-de-cargas
78 Logística Empresarial
diversos países, tanto para o sistema de recebimento como para o de 
distribuição.
Algumas forças atuam em direção a uma maior integraçãodos pro-
cessos globais, proporcionando a otimização de processos e a redução 
dos custos operacionais. A Figura 9 mostra algumas dessas forças.
Figura 9
Forças que influenciam a integração de mercados
Fonte: Elaborada pelo autor.
Principais 
forças
Mercado 
global
Tecnologia
Política e 
economia
Custos da 
operação
Fireofheart/Shutterstock
Vamos conhecê-las um pouco melhor:
 • Mercado global: consiste na análise e no planejamento, visando 
ao atendimento a um mercado consumidor presente na maior 
parte do planeta.
 • Custo da operação: envolve a busca incessante das empresas 
pela melhoria competitiva global, por meio da redução de custos 
nas operações de transporte (maior eficiência no uso de recursos 
localizados em diversos países).
 • Tecnologia: viabiliza e potencializa as trocas de informações, 
possibilitando decisões precisas e em tempo real.
 • Política e economia: relacionam-se às tentativas de os governos 
e países terem maior supremacia e influência global.
Recursos logísticos 79
Dessa maneira, o transporte internacional é dominado por transpor-
tadores marítimos, tanto em volume como em peso. Em seguida, vem 
o transporte aéreo, que representa os produtos de maior valor agrega-
do, seguido pelos transportes rodoviário, ferroviário e dutoviário, que 
normalmente atuam no comércio entre países vizinhos.
A escolha dos tipos de modais no transporte internacional depende 
fundamentalmente das localidades geográficas envolvidas (fornecimen-
to e mercado consumidor). Países que são vizinhos e fazem fronteira de 
maneira terrestre, por exemplo, normalmente utilizam os modais rodo-
viário e ferroviário. Já países cujas localizações são distantes utilizam os 
modais marítimo, aéreo e dutoviário para as trocas de produtos.
As implicações que envolvem a estruturação das cadeias de supri-
mento (redes logísticas) estão diretamente relacionadas ao aumento 
significativo da competitividade entre as cadeias globais de suprimento.
A utilização, pelo país, do transporte internacional e a busca por 
maior eficiência nas operações de movimentação das cargas são con-
dições relevantes para que as empresas alcancem um nível de serviço 
superior e novos mercados consumidores.
Entenda melhor a dife-
rença entre os sistemas 
intermodal e multimodal 
assistindo ao vídeo do 
canal Laboratório de En-
genharia de Transportes 
(LET-CTU). Ele apresenta, 
de maneira didática, as 
principais diferenças e as 
vantagens competitivas 
dos dois sistemas.
Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=KKjG8_
g9juo. Acesso em: 14 ago. 2021.
Vídeo
3.3 Armazenagem e distribuição 
Vídeo No momento do consumo, os clientes visitam as lojas e procuram 
produtos e serviços dos quais necessitam, sem se importar se os forne-
cedores estão a cinco ou a mil quilômetros de distância.
A função logística consiste em desenvolver estratégias de ação que 
possam suprir essa disponibilidade de produtos e serviços aos clientes 
(no momento, na quantidade e no local desejados).
Os sistemas de distribuição e de armazenagem são importantes 
elementos que influenciam e direcionam a função logística no que 
se refere à operação de disponibilização de produtos e serviços ao 
consumidor.
Manusear produtos e distribuí-los de maneira eficiente são ativida-
des logísticas complexas, pois exigem que níveis altos de serviço sejam 
realizados e que o atendimento ao cliente aconteça independentemen-
te das distâncias entre os mercados de fornecimento e de consumo.
• Reconhecer a importân-
cia da armazenagem e 
da distribuição no desen-
volvimento competitivo 
organizacional. 
• Estudar diferentes mé-
todos de localização de 
instalações, distribuição 
e estrutura de depósi-
tos, terceirização por 
operadores logísticos e 
estratégia de operações 
dos armazéns e da 
distribuição.
Objetivos de aprendizagem
https://www.youtube.com/watch?v=KKjG8_g9juo
https://www.youtube.com/watch?v=KKjG8_g9juo
https://www.youtube.com/watch?v=KKjG8_g9juo
80 Logística Empresarial
3.3.1 Sistema de armazenagem
A armazenagem pode ser entendida como o conjunto de atividades 
relacionadas ao recebimento, embarque e desembarque, manuseio, 
movimentação e estocagem de insumos (matérias-primas), produtos 
semiacabados, componentes e produtos acabados nas organizações. 
De acordo com Ballou (2001, p. 201):
armazenando algum estoque, uma empresa pode, com frequên-
cia, reduzir os custos de produção por meio da produção de lotes 
econômicos em tamanho e em sequência. Por esse meio, a em-
presa evita as grandes flutuações nos níveis de produção devido 
às incertezas e às variações nos padrões de demanda.
A figura a seguir mostra as principais funções estratégicas dos 
armazéns.
Figura 10
Funções dos armazéns Vyacheslavikus/ShutterstockManuseio 
dos produtos
Armazenagem 
dos produtos
Serviços 
de valor 
agregado
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Mentzer et al., 2007 apud Corrêa, 2010, p. 310.
Vamos estudar em detalhes cada função dos armazéns (CORRÊA, 
2010, p. 310).
 • Manuseio dos produtos: consiste no sistema de movimentação 
das cargas, responsável pelo recebimento e desembarque, pela 
movimentação interna, estocagem, separação de acordo com os 
pedidos e pelo embarque para a distribuição (podendo ocorrer 
de maneira manual ou automatizada). Os processos de manuseio 
devem ser detalhados e identificados, visando entender como 
cada operação ocorre e quais são os custos envolvidos nela. 
O propósito do manuseio é analisar as operações de movimenta-
ção e de estocagem interna das cargas e avaliar possíveis meca-
nismos que possam otimizar os processos, buscando diminuir as 
movimentações e o tempo gasto.
 • Armazenagem de produtos: diz respeito aos processos de 
guarda dos produtos, no momento em que eles chegam e são 
Recursos logísticos 81
recebidos no armazém. Diversos processos de armazenagem 
estão relacionados a essa operação, como o uso de equipamen-
tos de movimentação (empilhadeiras, por exemplo), os sistemas 
de acondicionamento das cargas (diretamente no chão, uso de 
pallets, sistema de empilhamento vertical, entre outros) e o uso 
de prateleiras, caixas ou contêineres, de acordo com os produtos 
armazenados. O objetivo da armazenagem é otimizar os espaços 
físicos utilizados, por meio do planejamento eficiente de layouts 
(desenho da configuração das prateleiras e dos corredores) e do 
sistema de entrada e saída da mercadoria, ou seja, sai primeiro a 
mercadoria que entrou primeiro.
 • Serviços de valor agregado: referem-se ao uso dos armazéns 
de maneira estratégica, de modo a agregar valor ao pacote de 
serviços logísticos entregue ao cliente. Algumas ações estratégi-
cas envolvem os sistemas de rotulagem e de identificação por 
etiquetas (eletrônicas ou não); o sistema de embalagem com pro-
dutos consolidados, por exemplo, embalagem com três escovas 
dentais, em vez de apenas uma; e as operações de montagem do 
produto final, como a montagem de um computador com mouse, 
teclado, monitor etc.
A Figura 11 ilustra um layout de um sistema de armazenagem e de 
distribuição.
Figura 11
Layout de uma estrutura de depósito
In
sp
iri
ng
/S
hu
tte
rs
to
ck
82 Logística Empresarial
Observe na Figura 11 o sistema de movimentação das mercadorias, 
desde a armazenagem dos produtos até a separação e o embarque 
nos caminhões de distribuição.
Existem alguns tipos de depósitos que evidenciam essa preocupa-
ção e consistem em soluções práticas e funcionais que promovem a 
viabilidade econômica e operacional das atividades de armazenagem.
3.3.1.1 Definindo o local dos armazéns
A localização dos armazéns é muito importante para que a gestão 
logística e da cadeia de suprimentos consiga estabelecer mecanismos 
eficientes de operação, seja pela proximidade com os mercados forne-
cedores ou consumidores.
Alguns fatores influenciam na escolha da melhor localização do ar-
mazém, são eles:
 • a proximidade dos mercados consumidores e fornecedores;
 • a disponibilidade de uma malha de transportes adequada;
 • a existênciade mão de obra qualificada;
 • a disponibilidade de insumos e suprimentos em quantidade, 
qualidade e preços competitivos;
 • o custo do metro quadrado do terreno e da construção;
 • a oferta de serviços públicos, como telecomunicações, água e 
energia elétrica;
 • os benefícios fiscais oferecidos pelo governo local;
 • as regulamentações de trabalho e ambientais, a percepção da 
comunidade local e a existência de sindicatos;
 • a proximidade de empresas similares, também denominada 
de arranjos produtivos locais (APLs).
Existem alguns métodos de localização de armazéns (instalações). 
A figura a seguir mostra três deles.
Figura 12
Métodos para a instalação de armazéns Vyacheslavikus/Shutterstock
Análise 
dimensional/ 
ponderação 
de fatores
Centro de 
gravidade
Momentos 
de 
transporte
Fonte: Elaborada pelo autor.
Saiba mais sobre os APLs 
no texto da Série Empreen-
dimentos Coletivos, do 
Sebrae.
Disponível em: https://www.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
bis/arranjo-produtivo-local-serie-
empreendimentos-coletivos,5980ce
6326c0a410VgnVCM1000003b740
10aRCRD. Acesso em: 14 ago. 2021.
Leitura
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/arranjo-produtivo-local-serie-empreendimentos-coletivos,5980ce6326c0a410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/arranjo-produtivo-local-serie-empreendimentos-coletivos,5980ce6326c0a410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/arranjo-produtivo-local-serie-empreendimentos-coletivos,5980ce6326c0a410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/arranjo-produtivo-local-serie-empreendimentos-coletivos,5980ce6326c0a410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/arranjo-produtivo-local-serie-empreendimentos-coletivos,5980ce6326c0a410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/arranjo-produtivo-local-serie-empreendimentos-coletivos,5980ce6326c0a410VgnVCM1000003b74010aRCRD
Recursos logísticos 83
Vamos conhecê-los em detalhes a seguir:
 • Método da análise dimensional e ponderação de fatores: rea-
liza comparações entre duas localidades por meio de um cálculo 
matemático (utilizando critérios quantitativos e qualitativos) que 
resulta no denominado coeficiente de mérito (CM).
Seguem os passos para a construção por meio desse método:
1. listar os fatores relevantes que devem ser considerados na 
decisão de localização;
2. estabelecer uma ponderação para ser aplicada aos fatores 
qualitativos (por exemplo, seguindo uma escala de importância 
de 1 a 10);
3. atribuir valores numéricos para todos os custos (terreno, 
construção, treinamento, por exemplo);
4. estabelecer um peso para cada fator, qualitativo e quantitativo, 
de acordo com a sua importância relativa para a decisão;
5. calcular um CM para cada localidade em relação às outras.
Dados n fatores diferentes, o coeficiente de mérito CM1,2 da localida-
de 1 em relação à localidade 2 é calculado pela fórmula:
CM
F
F
x
F
F
x
F
F
P P
n
n
12
11
2 1
1
12
2 2
2
1
2
,
,
,
,
,
,
,
�
�
�
��
�
�
��
�
�
��
�
�
�� � � �
�
 
��
��
�
�
��
Pn
Fij = valor do fator j na localidade i
Pn = peso relativo (importância) do fator n
Se CM1,2 for maior do que 1, a localidade 2 é a preferida. Caso contrá-
rio, se o CM1,2 for menor do que 1, a localidade 1 deve ser a escolhida.
 • Método do centro de gravidade: considera as coordenadas 
geográficas de localidades de consumo e de fornecimento e, por 
meio delas, calcula qual é a melhor localização do armazém, ou 
seja, aquela que mais se relaciona com os locais estudados. Para 
realizar esse método, insere-se as localidades numa escala de 
coordenadas (que pode ser definida arbitrariamente ou não) e 
são calculadas as coordenadas X e Y, que definem o ponto que 
mais se relaciona com os outros pontos considerados.
 • Método dos momentos de transporte: tem por objetivo ponde-
rar uma determinada localidade e compará-la às demais existen-
tes em uma determinada região geográfica. Para cada localidade, 
84 Logística Empresarial
calcula-se o momento que as demais localidades consideradas 
possuem, que é obtido pela seguinte formulação:
M custo ransporte x quantidade x distância = ( de t )∑
A localidade que resultar na menor soma de momentos será a escolhida.
Esses métodos são fundamentais para direcionar a empresa na bus-
ca por uma melhor performance na armazenagem e na movimentação 
(distribuição) das cargas. Uma gestão logística e da cadeia de suprimen-
tos bem-sucedida depende de uma adequada análise da localização 
dos armazéns, em que a melhoria da eficiência das operações deve ser 
o principal objetivo da organização.
3.3.2 Distribuição e estruturas de depósitos
A gestão logística e da cadeia de suprimentos demanda que as organi-
zações desenvolvam estruturas de depósitos que possam atender ao nível 
de serviço esperado pelo cliente (cumprimento de prazos, tempo, agilidade, 
flexibilidade, entre outros) e que agreguem valor às suas operações de aten-
dimento e distribuição. Um dos principais depósitos, frequentemente utiliza-
do pelas organizações, é o centro avançado de distribuição (CAD). A figura a 
seguir mostra como funciona um desses depósitos.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 13
Centro avançado de distribuição (CAD)
SISTEMA DIRETO
Fornecedor
Centro de 
distribuição 
avançado
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Carga fracionada mais 
próxima do cliente
Carga consolidada 
em grandes 
distâncias
SISTEMA ESCALONADO
Fornecedor CAD
Central
Cliente 1
CAD 1 Cliente 2
CAD 2 Cliente 3
CAD n...
Carga 
consolidada 
em grandes 
distâncias
Carga separada 
em médias 
distâncias
Carga fracionada 
mais próxima do 
cliente
Recursos logísticos 85
Os CADs operam especificamente de duas maneiras principais: por 
meio do sistema direto (entregas diretas ao cliente), que consiste em 
um sistema de entrega mais próximo dos clientes, permitindo que eles 
recebam diretamente do CAD. Já o sistema escalonado (entregas por 
meio de outros CADs mais próximos do cliente) consiste no sistema de 
distribuição que entrega para CADs mais próximos do cliente, permitin-
do que a entrega seja realizada de maneira mais eficiente.
Empresas que operam por meio do comércio eletrônico (e-commerce) 
normalmente utilizam o sistema direto de entregas ao cliente; já os fa-
bricantes de produtos de consumo (por exemplo, produtos capilares 
num supermercado) utilizam o sistema escalonado de armazenagem, 
mais eficiente na distribuição dos produtos.
3.3.2.1 Terceirização por meio de operadores logísticos
O aumento contínuo da competitividade e da complexidade nas 
operações logísticas, principalmente aquele relacionado à distribuição, 
tem feito com que as empresas direcionem os seus esforços, cada vez 
mais, para a melhoria contínua dos processos de movimentação de 
cargas (redução de custos operacionais, otimização dos tempos e pra-
zos de entrega e aumento do nível de serviço logístico – valor).
Alguns dos principais fatores de complexidade nas operações se re-
ferem à maior proliferação de produtos, ao aumento das exigências 
por maior eficiência, ao ciclo de vida mais curto dos produtos e à seg-
mentação dos clientes e dos canais de distribuição.
A busca pela melhoria de performance tem influenciado o surgi-
mento de novos modos de desenvolvimento do processo de distribui-
ção, como as parcerias estratégicas entre o fornecedor, o distribuidor 
e o varejista.
As parcerias estratégicas começam a fazer sentido quando elas pro-
curam agregar valor aos produtos, melhorar o acesso ao mercado, for-
talecer as operações, incrementar capacitação tecnológica, acentuar o 
posicionamento estratégico e as habilidades organizacionais e, por fim, 
construir solidez financeira (SIMCHI-LEVI et al., 2003).
A Figura 14 ilustra os principais fatores que influenciam o desenvol-
vimento de uma parceria estratégica.
86 Logística Empresarial
Fi
re
of
he
ar
t/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Figura 14Fatores que influenciam uma parceria estratégica
Parceria 
estratégica
Agregar 
valor aos 
produtos
Melhorar o 
acesso ao 
mercado
Fortalecer 
as 
operações
Incrementar 
capacitação 
tecnológica
Acentuar o 
posicionamento 
estratégico
Desenvolver 
habilidades 
organizacionais
Construir 
solidez 
financeira
Fonte: Elaborada pelo autor. 
A figura anterior mostra que, para desenvolver uma parceria estra-
tégica voltada aos processos de distribuição, é importante que a orga-
nização elabore os objetivos a serem alcançados, em quais aspectos a 
melhoria de performance do negócio deve ocorrer e qual é o nível de 
serviço desejado.
O desenvolvimento de uma parceria estratégica pode ocorrer por meio 
da associação com os denominados operadores logísticos, que podem ser 
chamados também de logística terceirizada ou logística contratada.
Os operadores logísticos “foram criados com o objetivo de prestar 
serviço logístico integrado a clientes embarcadores [...] e oferecer um 
serviço suficientemente abrangente para atender a todas as ne-
cessidades logísticas do embarcador ou a uma parte significativa delas” 
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 108).
Assim, o surgimento dos operadores logísticos veio para comple-
mentar a necessidade que as organizações possuem de melhorar as 
suas operações e os seus processos de distribuição. Muitas vezes, a 
Recursos logísticos 87
necessidade de agregar maior valor aos produtos fornecidos e distri-
buídos orienta as organizações na formação de parcerias com outras 
organizações, que complementam os seus serviços logísticos.
As vantagens de contratação de um operador logístico envolvem as 
potencialidades de redução de custos (operacionais, investimentos na 
frota e nas estruturas e instalações) e a melhoria da qualidade na pres-
tação do serviço de distribuição (manter o foco na atividade central de 
seu negócio e o aumento da flexibilidade nas operações).
No entanto, algumas desvantagens são evidenciadas, como o risco 
de redução da comunicação entre a empresa e o mercado, podendo 
gerar dificuldades de relacionamento e, consequentemente, perda de 
sensibilidade na análise e no entendimento do cliente; a falta de inte-
gração entre os objetivos da empresa e de seu operador logístico, isto 
é, descoordenação e falta de sincronia entre as operações; e a possibi-
lidade de desenvolvimento de uma dependência nas operações contra-
tadas, tornando o processo difícil e caro para ser revertido.
Mesmo assim, compartilhar uma parceria com operadores logísti-
cos pode ser fundamental para que a empresa alcance níveis superio-
res de competitividade. Porém, os resultados da parceria devem ser 
medidos, controlados e acompanhados continuamente, visando ao 
atendimento aos objetivos definidos.
3.3.3 Estratégia nas operações dos 
armazéns e da distribuição
Para que o nível de serviço logístico agregue valor ao cliente, as or-
ganizações utilizam sistemas de manuseio de mercadorias, os quais 
procuram separar e compor novas cargas de maneira mais eficiente e 
reduzir custos na operação.
O manuseio das mercadorias nos armazéns possui uma importante 
função estratégica para as empresas. Ela consiste na otimização dos 
processos de movimentação das cargas, proporcionando agilidade nos 
recebimentos, nos desembarques, na separação e no embarque dos 
produtos (já fracionados), de acordo com os pedidos dos clientes.
Além do sistema operado pelo CAD, existem outros modelos opera-
cionais que buscam melhorar as atividades de manuseio e separação 
de mercadorias, como mostra a Figura 15.
88 Logística Empresarial
Figura 15
Sistemas de manuseio e distribuição de mercadorias Vyacheslavikus/ShutterstockTransit-point Cross-docking
Merge in 
transit
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vamos conhecer detalhadamente cada um deles:
 • Transit point: consiste num sistema que trabalha especificamen-
te com o fluxo da mercadoria, sem o acúmulo de estoques em 
sua instalação.
O objetivo é atender a determinada região distante da fonte de 
abastecimento (fábrica, armazém, centro de distribuição etc.) ou 
que seja de difícil acesso (como os centros de cidades antigas) 
por meio do envio de cargas consolidadas, em um veículo maior 
(como uma carreta), que serão repassadas, em um local prede-
terminado, para outros veículos menores que operam localmen-
te (para várias camionetas, por exemplo). (PIRES, 2004, p. 246)
A figura a seguir mostra como funciona esse sistema.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pires, 2004.
Figura 16
Transit point
Carga 
consolidada
Veículos grandes
Transit
 point
Rota A
Veículos menores
Rota B
Veículos menores
Rota n
Veículos menores
Normalmente as instalações do transit point são simples e de bai-
xo custo. No entanto, as operações dependem de elevado volume de 
movimentação. Assim, o transit point consiste em atividades de movi-
mentação de cargas, visando ao atendimento de uma área de mercado 
específica, que fica distante dos armazéns centrais (CADs), funcionando 
assim como uma área de passagem. Nelas, os produtos têm origem de 
diversos fornecedores ou de vários armazéns centrais e seguem dire-
tamente para os clientes. Caso os volumes movimentados sejam pe-
Recursos logísticos 89
quenos, é necessário que sejam realizadas programações de entrega 
para que determinadas regiões sejam atendidas em dias específicos, 
por exemplo, a entrega da segunda-feira será para a localidade A; na 
terça-feira, entrega para a localidade B; e assim por diante.
 • Cross-docking: diz respeito ao sistema de recebimento de cargas 
consolidadas de diversos fornecedores. Os produtos consolida-
dos são separados em cargas menores e, posteriormente, elas 
são carregadas em veículos menores que farão a entrega dos 
produtos, de acordo com as localidades e os pedidos específicos.
O termo cross-docking (docas cruzadas) é uma alusão ao “cruza-
mento” que ocorre nesses pontos de distribuição, em que produ-
tos chegam – por exemplo, dos fabricantes, em docas colocadas 
em um lado da instalação – descarregados, e cargas mistas 
são enviadas de maneira “cruzada” para outros caminhões, em 
docas, no outro lado da instalação, onde são remontadas confor-
me os pedidos das lojas, carregadas e despachadas, sem estoca-
gem intermediária. (CORRÊA, 2010, p. 334)
A figura a seguir ilustra esse sistema.
Figura 17
Cross-docking
Fonte: Corrêa, 2010, p. 333.
Do 
fabricante
Para o 
varejista
Cross-docking
Observe na figura anterior que o sistema cross-docking recebe os 
produtos dos fornecedores em cargas consolidadas e os separa (man-
tendo o mínimo de estoque) em cargas fracionadas, que são poste-
90 Logística Empresarial
riormente carregadas em veículos menores para a realização da 
distribuição específica aos clientes.
O sistema cross-docking, portanto, visa aumentar a eficiência do sis-
tema de separação e consolidação de cargas mistas, sem a necessidade 
de estoques na instalação. Esse sistema é muito importante para a 
gestão logística e da cadeia de suprimentos, pois permite o aumento 
da movimentação (fluxo) das mercadorias, a otimização dos recursos 
financeiros e a melhoria (redução) dos tempos dos processos de sepa-
ração, embarque e distribuição.
 • Merge in transit: é considerado uma extensão do sistema 
cross-docking, porém especificamente voltado a produtos com alto 
valor agregado, por exemplo, os notebooks. Consiste nos pro-
cessos de montagem de produtos de elevado valor agregado, em 
que o seu sistema de fornecimento é originado de diferentes fábri-
cas especializadas. A operação merge in transit procura coordenar 
o fluxo dos componentes gerenciando os respectivos lead times de 
produção e transporte, para que estes sejam consolidados em ins-
talações próximas aos mercados consumidores, no momento de 
sua necessidade, sem implicar estoques intermediários (LACERDA, 
2000 apud FLEURY et al., 2000). Esse sistema é coordenado de ma-
neira mais rigorosa que o cross-docking, utilizando avançados siste-
mas de informação e comunicação, que visam a um maiorcontrole 
dos fluxos dos materiais e seu preciso rastreamento.
O desenvolvimento da estratégia que melhor se adapta às carac-
terísticas do negócio constitui elemento fundamental para que as 
organizações melhorem a eficiência das operações e busquem conti-
nuamente o aumento competitivo no mercado.
3.4 Tecnologia de informação logística 
Vídeo A tecnologia da informação (TI) aplicada aos processos logísticos é 
uma importante ferramenta de apoio à gestão da cadeia de suprimen-
tos (rede de suprimentos).
 Em dias atuais, é improvável que uma eficiente gestão logística e da 
cadeia de suprimentos possa ocorrer sem que a tecnologia de informa-
ção esteja presente para auxiliar e apoiar os processos de tomada de 
decisão logísticos, tanto operacionais como estratégicos.
Assista ao vídeo Caso 
de sucesso com ope-
rador logístico, do 
canal Jungheinrich Brasil, 
sobre o trabalho de um 
operador logístico de 
armazéns. Observe as 
atividades no manuseio e 
na movimentação interna 
das cargas e pallets. Note 
também a verticalização 
do armazém (com ganho 
de espaço) e o uso de em-
pilhadeiras verticais. Um 
detalhe importante a ser 
observado é a parceria 
entre a empresa e o seu 
operador logístico para a 
melhoria dos processos 
internos de estocagem.
Disponível em: https://youtu.be/
FC8n6LYmV3o. Acesso em: 15 
ago. 2021.
Vídeo
https://youtu.be/FC8n6LYmV3o
https://youtu.be/FC8n6LYmV3o
Recursos logísticos 91
Uma das empresas pioneiras no uso da TI no processo de fabricação 
e customização de produtos, de acordo com o pedido do cliente, além 
do posterior envio do produto dentro de uma entrega programada, foi 
a Dell Computer. Já na segunda metade dos anos 1990, a empresa rece-
bia os pedidos específicos dos clientes, iniciava a fabricação customiza-
da dos computadores e determinava o momento (data) da entrega. Ela 
apresentou um faturamento de US$ 12,3 bilhões em 1998, crescendo 
60% em apenas um ano (NAZÁRIO, 2000 apud FLEURY et al., 2000).
O fluxo de informação consiste em um elemento de relevante im-
portância para as operações logísticas. O momento da aquisição dos 
insumos e matérias-primas, a movimentação e a armazenagem dos pro-
dutos e sua fabricação, o momento do embarque para a distribuição e 
o retorno de informações sobre o consumo são algumas atividades de 
apoio às informações logísticas.
Antes da evolução tecnológica, a troca de informações era realizada 
por meio do uso manual e do papel. Com o avanço tecnológico da infor-
mação, a troca de dados e informações entre empresas, departamentos 
e com o cliente passou a ser realizada por meios eletrônicos e digitais, 
proporcionando maior agilidade, rapidez e precisão nos processos, au-
xiliando as empresas na integração e na sincronização das operações.
O uso de tecnologias de informação, portanto, permite que as orga-
nizações acompanhem as operações em tempo real, podendo, desse 
modo, ajustar os processos sempre que necessário.
Atualmente existem alguns mecanismos tecnológicos que auxiliam 
as empresas no processo de acompanhamento das cargas, facilitando 
o seu controle e rastreando o seu trajeto.
Um dos principais mecanismos de informação utilizado é o sistema 
GPS (Global Positioning System – sistema de posicionamento global). O uso 
dessa tecnologia de posicionamento com o uso de satélites permite 
que uma carga seja monitorada continuamente e em tempo real, in-
formando aos gestores logísticos a ocorrência de algum problema não 
previsto, como uma parada inesperada devido a um furo de pneu, fur-
tos, acidentes, congestionamentos, entre outras situações. A Figura 18 
ilustra um sistema de GPS e o processo de comunicação.
• Perceber a importância 
da tecnologia de infor-
mação nas operações 
logísticas e na cadeia de 
suprimentos.
• Distinguir alguns dos 
principais sistemas de 
informação logísticos, 
entendendo a sua rele-
vância para a logística 
empresarial.
Objetivos de aprendizagem
92 Logística Empresarial
Figura 18
GPS
ar
ka
38
/S
hu
tte
rs
to
ck
Satélite GPS
Veículo com sistema 
de rastreamento 
Rede de 
comunicação 
celular 
Servidor 
dedicado 
Internet 
Computador, 
notebook ou 
celular
A Figura 18 mostra um caminhão sendo monitorado pela central de 
operação da empresa, por meio de um sistema de GPS. Assim, o GPS 
facilita a comunicação entre o sistema de transporte e a central de con-
trole logístico, permitindo obter a informação, em tempo real, sobre o 
posicionamento e a localização geográfica da carga. Essas informações 
também servem para comunicar o cliente sobre a situação do seu pedi-
do e realizar a previsão da entrega (evitando, assim, imprevistos).
Alguns mecanismos que proporcionam melhor controle e maior agi-
lidade na identificação dos produtos são os sistemas de código de barras 
e de QR code. A figura a seguir ilustra esses sistemas de codificação e 
identificação.
Figura 19
Exemplos de código de barras e QR code
Sp
ic
yT
ru
ffe
l/S
hu
tte
rs
to
ck
Outro mecanismo importante para a redução de tempos dos processos 
de identificação de materiais é o RFID (radio frequency identification – 
identificação por radiofrequência). A figura a seguir ilustra uma etique-
ta eletrônica operada pelo sistema RFID.
Recursos logísticos 93
Essa tecnologia por radiofrequência normalmente é utilizada 
por meio de tags (etiquetas) que contêm um chip e são fixa-
das nas cargas. As etiquetas eletrônicas contêm informações 
sobre as cargas, sendo captadas por um sistema coletor que 
contém informações sobre o volume, as especificações, as di-
mensões e outras informações.
Normalmente as etiquetas eletrônicas são lidas por sistemas 
de coleta de informações fundamentados em leitores ou por-
tais, leitores manuais ou de prateleiras. A figura a seguir ilustra 
os principais tipos de coletores RFID.
Figura 21
Sistema que utiliza o RFID
Sp
re
ad
th
es
ig
n/
 P
N1
11
6/
 Ic
on
ic
 B
es
tia
ry
 / 
ve
ct
or
po
uc
h 
/S
hu
tte
rs
to
ck
Produtos 
individuais
Leitor em 
portal fixo
Leitor portátil
Servidor
local
Servidor
integrador
ERP
SCM
CRM
Leitor em prateleira
Paletts e baús
 Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa, 2010.
Nor Gal/Shutterstock
Figura 20
Etiqueta eletrônica e RFID
94 Logística Empresarial
Observe, na figura, que os produtos que chegam à empresa são de-
sembarcados, passam por um sistema de coleta de informações (leito-
res), que identifica a mercadoria e insere as informações nos sistemas 
internos (servidores), e, posteriormente, alimenta os sistemas de infor-
mação de gestão logística.
Outros mecanismos de apoio da TI se referem ao controle das ope-
rações logísticas, ao desenvolvimento de produtos com um design que 
possibilita o sistema de empilhamento e a redução de volume de carga, 
como o design de cadeiras que permitem o encaixe e a sobreposição, 
e ao desenvolvimento de embalagens mais adequadas ao armazena-
mento e transporte – a criação do sistema de “caixinha” para armaze-
nar leite e molho de tomate, por exemplo.
3.4.1 Sistemas de informação logística
No processo de gestão logística e da cadeia de suprimentos, a orga-
nização deve utilizar sistemas de informação que possam auxiliá-la no 
gerenciamento das atividades e nas tomadas de decisão.
Diversos sistemas de informação estão disponíveis para que as or-
ganizações melhorem continuamente as suas operações e busquem 
mecanismos que gerem valor agregado aos produtos e serviços ofere-
cidos ao cliente. A figura a seguir mostra alguns dos sistemas de infor-
mação mais utilizados na logística.
Figura 22
Sistemas de informação logísticos
Geographic Information System 
(sistemas de informações geográficas) 
Electronic Data Interchange 
(troca eletrônica de dados)
Efficient Consumer Response 
(resposta eficiente ao consumidor)
Consumer Relationship Management 
(gestão do relacionamento com o cliente)
GIS
EDI
ECR
CRM
(Continua)
Assista ao vídeo O que 
é RFID?, do canal Verup, 
que mostra, em detalhes, 
o seu funcionamento e 
como ela age na redução 
dos custosoperacionais 
da empresa, por meio do 
sistema magnético de co-
municação e transferência 
de dados.
Disponível em: https://youtu.
be/3J99pqx7ZDM. Acesso em: 15 
ago. 2021.
Vídeo
m
at
sa
be
/S
hu
tte
rs
to
ck
 
https://youtu.be/3J99pqx7ZDM
https://youtu.be/3J99pqx7ZDM
Recursos logísticos 95
Supplier Relationship Management 
(gerenciamento do relacionamento com o fornecedor)
Data Warehouse e Data Mining 
(banco de dados e mineração de dados)
Vendor Management Inventory 
(gestão dos estoques pelo vendedor)
Warehouse Management System 
(sistema de gerenciamento de armazéns)
Transport Management System 
(sistema de gerenciamento de transporte)
Sales and Operation Planning 
(planejamento das vendas e operações)
Enterprise Resources Planning 
(planejamento dos recursos empresariais)
SRM
TMS
DW/
DM
S&OP 
VMI
ERP
WMS
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vamos conhecer cada um desses sistemas de informação aplicados 
à logística.
 • GIS: consiste num conjunto de sistemas integrados (software, 
hardware, dados geográficos, pessoas e organização) que visa 
apoiar o processo de decisão, envolvendo a utilização de dados 
e informações georreferenciados pela organização. Ele não é 
apenas um software, pois utiliza ferramentas geoespaciais e de 
tratamento de dados robustas sobre a geografia, as pessoas e 
a organização, resultando em informações disponibilizadas em 
mapas, que retratam a geografia dos lugares de interesse. Possui 
muitas funções de apoio gerenciais para a organização, dentre 
elas: o apoio à definição dos locais das fábricas ou armazéns, às 
ações de marketing direcionadas e ao entendimento da geografia 
do mercado consumidor.
96 Logística Empresarial
 • EDI: consiste na integração de dados entre empresas parceiras 
de negócio. É o responsável pelo compartilhamento de informa-
ções entre as empresas, visando à melhoria dos processos ope-
racionais e à sincronização das atividades logísticas. Um exemplo 
é o relacionamento entre empresas fabricantes e uma rede de 
supermercados. Quando um produto em estoque, como o sabão 
em pó, está acabando, um novo pedido eletrônico é emitido pela 
rede de supermercados e o produto é separado e preparado para 
ser distribuído pelo fabricante. Esse processo melhora significati-
vamente as atividades de compra, pois agiliza e torna a função de 
compras mais eficiente. A figura a seguir ilustra o funcionamento 
básico de um EDI.
ar
ka
38
/S
hu
tte
rs
to
ck
Empresa envia 
os dados de 
compra/pedido 
Servidor de 
transferência de 
dados
Servidor de 
transferência de 
dados 
Empresa recebe os 
dados de compra/
pedido 
EDI
Figura 23
EDI
Na figura, é possível observar o sistema de funcionamento do EDI. 
A empresa envia (sending company) os dados e as informações, que são 
transferidos de servidor para servidor (file transfer server) e, posterior-
mente, recebidos pela outra empresa parceira do negócio (receiving 
company). Para Pires (2004, p. 166), “o EDI tem desempenhado um pa-
pel importante, na medida em que atua como um grande facilitador 
tecnológico na implementação de diversas práticas que visam, sobretu-
do, desburocratizar, agilizar e reduzir custos na cadeia de suprimentos”.
Para que o EDI seja implementado, é necessário que as empresas 
desenvolvam estratégias conjuntas e padronizem os documentos a 
serem integrados (o que, muitas vezes, causa elevação dos custos de 
implantação). Normalmente as parcerias EDI são realizadas a médio e 
longo prazos e demandam que as empresas parceiras estabeleçam um 
relacionamento comercial próximo.
 • ECR: refere-se ao sistema de relacionamento entre a empresa e 
o seu cliente, objetivando a reposição automática e eficiente dos 
estoques. A Figura 24 mostra a relação entre fabricante/fornece-
dor e varejista num sistema ECR.
Recursos logísticos 97
Figura 24
ECR
Fabricantes/fornecedores Varejistas
Troca de informações
ECR
Fonte: Elaborada pelo autor.
A figura anterior mostra uma intensa troca de informações e desen-
volvimento conjunto de soluções que possam melhorar as operações 
de entrega e de recebimento entre os parceiros de negócio. Algumas 
das soluções já realizadas no sistema ECR são a criação do sistema de 
codificação dos produtos, das etiquetas eletrônicas (RFID) e de diversas 
melhorias nas operações de recebimento das mercadorias.
Assim, o ECR consiste numa ferramenta estratégica de negócios ca-
racterizada pela integração das operações de entrega e recebimento 
entre fornecedores e varejistas, visando à melhoria da eficiência da 
gestão logística e da cadeia de suprimento por meio do melhor atendi-
mento ao consumidor final (entrega de valor). A prática do ECR, portan-
to, proporciona vantagens significativas às empresas parceiras, como 
o estreitamento das relações entre os elos da cadeia de suprimentos, 
a redução dos custos operacionais e do retrabalho e a otimização das 
operações de entrega e recebimento.
 • CRM: é uma estratégia de marketing voltada para a satisfação e 
a entrega de valor ao cliente. Proporciona o desenvolvimento de 
maior relacionamento com o cliente, procurando, por meio da aná-
lise de dados dos pedidos e do consumo, entender as expectativas 
e necessidades desse cliente, atendendo-o da melhor maneira 
possível. Exemplos das relações do CRM nas funções organiza-
cionais são a busca pela lealdade e por um maior relacionamento 
com o consumidor, os serviços prestados, as vendas, o marketing, 
a comunicação e o gerenciamento do banco de dados. O principal 
objetivo do CRM é compreender melhor os consumidores da em-
presa para, assim, poder selecionar, classificar e segmentar ofertas 
que atendam às expectativas e às necessidades, proporcionando 
um atendimento customizado e com elevado nível de serviço.
 • SRM: diz respeito às atividades relacionadas à gestão adequada 
da rede de fornecedores, com vistas ao atendimento eficiente e 
preciso da empresa cliente. Planeja e gerencia estrategicamen-
98 Logística Empresarial
te o processo de integração entre os parceiros de negócios (que 
fornecem produtos e serviços), maximizando o valor agregado 
dessa integração. As ações relevantes no SRM servem para que 
a organização procure melhorar o relacionamento com os seus 
fornecedores (próprios e terceirizados). A relação de aquisição de 
produtos e serviços (procurement) é evidenciada nesse sistema 
de gestão de relacionamento.
 • DW/DM: o data warehouse é o banco integrado de dados da orga-
nização. As principais ações da empresa, como as atividades admi-
nistrativas, de vendas, financeiras, de operações, de distribuição, 
entre outras, são armazenadas no banco de dados de maneira 
bruta, ou seja, sem que haja a existência de filtros e classificações 
nos dados. Já o data mining se refere à mineração dos dados bru-
tos. Em outras palavras, consiste na filtragem de dados, visando 
auxiliar o processo de tomada de decisões operacionais e estra-
tégicas. Por exemplo, uma loja de departamentos busca realizar 
correlações entre as vendas de smartphones e produtos de som 
e áudio. Caso exista uma relação entre as vendas, a empresa con-
segue elaborar estratégias comerciais que visam amplificar as ven-
das desses produtos. Outro exemplo é o caso dos supermercados, 
que podem correlacionar as vendas de fraldas descartáveis em 
dias específicos da semana (sábados e domingos), com a venda de 
bebidas (pais que compram fraldas acabam levando alguma bebi-
da para casa). A figura a seguir ilustra esse sistema.
Figura 25
DW/DM
Fontes geradoras 
de dados
Data warehouse Data mining
Ba
kh
tia
r Z
ei
n/
Sh
ut
te
rs
to
ck
A figura anterior mostra as fontes geradoras de dados (vendas, as 
atividades administrativas, as operações etc.) que são armazenadas no 
banco de dados (data warehouse). Em seguida, os dados são filtrados e 
são buscadas as suas correlações pela análise de dados (data mining). 
Recursos logísticos 99
As informações coletadas das análises permitem que a organização 
elabore estratégias para melhorar as suas vendas.
 • VMI:essa ferramenta de gestão da informação permite que o 
fornecedor (vendedor) controle os estoques do seu cliente, ope-
rando os reabastecimentos e as entregas das mercadorias. Ao 
mesmo tempo, ao ter contato com as vendas e os estoques dos 
clientes, o vendedor consegue prever vendas que o auxiliam no 
seu processo de fabricação e de distribuição. Possui o objetivo de 
equilibrar a estocagem/armazenagem e o consumo dos produ-
tos, garantindo um sistema de abastecimento eficiente que reduz 
perdas e desperdícios no processo. A figura a seguir mostra o 
processo desse sistema.
Figura 26
VMI
m
at
sa
be
 /i
m
Gh
an
i/ 
Ar
na
Ph
ot
o 
/S
hu
tte
rs
to
ck
Checagem do 
estoque do cliente
Planejamento 
e análise dos 
produtos
Previsão e controle 
da fabricação e 
distribuição
Entrega dos 
produtos de acordo 
com a demanda
A figura anterior mostra as principais ações realizadas pelo vendedor, 
desde a checagem dos estoques do cliente, posteriormente passando 
pelo planejamento e, por fim, pela análise dos produtos e seus perfis de 
consumo. Com base na análise do consumo, ele realiza a previsão e o 
controle de sua fabricação e distribuição para, em seguida, operaciona-
lizar os processos de entrega, de acordo com a demanda real e prevista.
 • WMS: são softwares desenvolvidos para auxiliar a empresa na 
gestão, na otimização e na automatização dos processos logís-
ticos relacionados aos estoques e aos fluxos de movimentação 
nos centros de distribuição, depósitos e armazéns. Consiste no 
sistema de informação responsável pelo endereçamento dos 
produtos em estoque, pois cada produto possui um endereço no 
armazém, como se fosse o endereço de uma residência com o 
nome do bairro, da rua e da casa, e pelo controle eficiente dos 
recebimentos, abastecimentos e reabastecimentos. A Figura 27 
ilustra o WMS aplicado a um depósito.
100 Logística Empresarial
A figura anterior mostra um sistema de movimentação de cargas no 
depósito, controlado pelo WMS. O controle é realizado por meio dos 
códigos de barras ou sensores automáticos, em que cada produto (SKU 
– stock keeping unit ou unidade de controle de estoque) possui um único 
código de referência e de identificação.
 • TMS: são softwares que permitem a organização e o controle, 
de maneira eficiente, do sistema logístico de transporte e a dis-
tribuição de mercadorias nos vários modais. Controla, além da 
distribuição e dos veículos da frota, o controle do fluxo de infor-
mações, a contratação de fretes, a manutenção, o rastreamento 
das entregas, as melhores rotas, a redução dos custos de trans-
porte, as simulações, os prazos e tempos, entre outros.
 • S&OP: um dos grandes desafios das organizações é o equilíbrio 
entre a demanda e as operações que envolvem o abastecimento 
das mercadorias. Segundo Bertaglia (2003, p. 355), “o S&OP é um 
processo que permite integrar os diversos planos existentes na 
organização, de tal forma que a administração da cadeia de abas-
tecimento seja mais efetiva, trazendo vantagens competitivas”. 
As vantagens oferecidas pelas empresas que desenvolvem esse 
sistema são (WALLACE, 2001):
Figura 27
WMS
Dm
itr
y K
al
in
ov
sk
y/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Recursos logísticos 101
 • melhor atendimento ao cliente;
 • redução de estoques;
 • estabilidade do ritmo de produção;
 • trabalho em equipe;
 • aumento da responsabilidade na execução dos planos; entre 
outros.
Assim, o principal objetivo do S&OP é o balanceamento das ope-
rações de oferta e demanda. Ele tem a função de conectar os 
planos estratégico e de ações aos processos e às atividades ope-
racionais, priorizando iniciativas multidisciplinares e que envol-
vem e integram diversos níveis da organização.
 • ERP: são softwares de gestão que procuram integrar em um único 
sistema as principais áreas e funções da empresa, como a finan-
ceira, de pessoal, da logística e da cadeia de suprimentos, comer-
cial/vendas, entre outras. Sua função é controlar as informações, 
integrando dados e proporcionando o controle máximo da em-
presa em suas atividades e nas tomadas de decisão. O conceito 
do sistema ERP surgiu com base nos conceitos do MRP (Material 
Requirements Planning – planejamento das necessidades de mate-
rial) e do MRP II (Manufacturing Resources Planning – planejamento 
dos recursos da manufatura). O sistema MRP pode ser conside-
rado o precursor do ERP, pois a sua função era calcular, por meio 
das encomendas e pedidos, a quantidade dos materiais necessá-
rios e o tempo em que eles estariam disponíveis para uso. Já o 
sistema MRP II ampliou as atividades desenvolvidas pelo MRP e 
inseriu novos módulos, como o financeiro e o de pessoal (custos 
envolvidos, quantidade de operadores, número de máquinas ne-
cessárias, entre outros). Os principais módulos do sistema ERP 
nas empresas são: estoques, financeira, de pessoas, fabricação, 
serviços, compras e MRP/MRPII.
O uso das tecnologias de informação na gestão logística e na cadeia 
de suprimentos, portanto, constitui uma importante ferramenta de ge-
renciamento dos processos internos e externos da empresa. É muito 
difícil (se não impossível) desenvolver uma logística integrada sem o 
uso das tecnologias de informação. Aplicar a TI nos processos logísti-
cos se traduz em condição primordial para que as organizações sejam 
competitivas e tomem decisões mais assertivas nos negócios.
102 Logística Empresarial
3.5 Logística reversa 
Vídeo A logística reversa pode ser entendida como as operações de fluxo 
de materiais e se preocupa com as questões sociais e econômicas. Ela é 
caracterizada por ações, procedimentos e operações integrados, obje-
tivando realizar a coleta de resíduos sólidos dos consumidores, promo-
vendo o retorno desses resíduos para as empresas que os fabricaram. 
Sua proposta consiste no devido reaproveitamento e reciclagem ou 
outro destino final sustentável.
Por resíduos sólidos podemos entender latas de bebidas, pneus inu-
tilizáveis, medicamentos vencidos, garrafas PET, embalagens de agro-
tóxicos, pilhas e baterias, óleos de cozinha e lubrificantes, embalagens 
plásticas em geral, lâmpadas fluorescentes, papel/papelão, vidro, com-
ponentes eletrônicos, entre outros.
Ao contrário do fluxo normal de produtos na logística (dos forne-
cedores/fabricantes ao consumidor final), a logística reversa trata da 
movimentação dos produtos no sentido contrário (dos consumidores 
aos fornecedores/fabricantes). A figura a seguir ilustra o processo de 
logística reversa.
ar
ka
38
/S
hu
tte
rs
to
ck
Coleta do 
material
Transporte Recebimento Inspeção Separação
Reuso
Reciclagem
Descarte
Figura 28
Logística reversa
O processo de logística reversa se inicia na recuperação ou coleta dos 
resíduos sólidos, no transporte para a área de recebimento, no preparo 
e na consolidação das cargas. Em seguida, as cargas são inspecionadas, 
classificadas e ordenadas para que recebam o destino final, ou seja, sua 
redefinição para outros fins: reciclagem ou descarte como sucata.
3.5.1 Sustentabilidade
O uso continuado de produtos pela humanidade tem gerado o acú-
mulo de muitos resíduos sólidos (lixo), que, não sendo tratados, vão 
eventualmente ser descartados em terrenos, rios, lagos e mares.
• Assimilar os conceitos 
de logística reversa e 
sustentabilidade. 
• Reconhecer a importân-
cia da logística reversa e 
seus pressupostos para a 
gestão logística. 
• Estudar a gestão de 
processos que envolvam 
planejamento e controle 
das operações reversas.
• Conhecer ações e 
práticas que permitam 
a sustentabilidade da 
organização no médio e 
no longo prazo.
Objetivos de aprendizagem
Recursos logísticos 103
Por sustentabilidade, termo que tem sido cada vez mais presente 
nas discussões estratégicas das organizações, entende-se os processos 
necessários que visam à melhoria da eficiência do uso dos recursos 
materiais e ambientais na fabricação e no descarte pós-consumo.
Organizações sustentáveis procuram desenvolver mecanismos de 
ação que possam otimizar o uso dos recursos materiais,gerando assim 
a redução dos descartes e o melhor uso dos recursos ambientais.
Existe a necessidade de se realizar mudanças rápidas e abran-
gentes, de tal maneira que elas conscientizem toda a humanida-
de no que se refere à preservação do meio ambiente, objetivando 
uma mudança de valores no ser humano, para garantirmos a 
preservação dos recursos naturais do planeta e, em consequên-
cia, a saúde humana. (BOLDRIN, 2005, p. 22)
No entanto, uma das principais questões que envolvem a sustenta-
bilidade na logística reversa é a preocupação financeira (viabilidade 
econômica na realização dos processos reversos). Apesar do potencial 
de melhoria nos processos reversos, como a redução de custos opera-
cionais, o desenvolvimento de embalagens sustentáveis e a otimização 
das atividades, resíduos cuja operação reversa não proporciona equilí-
brio financeiro tendem a ser negligenciados.
Normalmente produtos que se destacam nas operações de logística 
reversa são aqueles que possuem uma cadeia de reciclagem financei-
ramente viável ou aqueles que são obrigados, por lei, a desenvolverem 
as ações.
No Brasil, temos a Lei n. 12.305/2010, que instituiu a Política Nacio-
nal de Resíduos Sólidos (PNRS). Ela possui uma abordagem moderna e 
apresenta relevantes instrumentos para se enfrentar o manejo incorre-
to dos resíduos sólidos. Essa lei regulamenta algumas ações que devem 
ser realizadas por organismos públicos e privados, promovendo maior 
transparência em suas ações de gerenciamento dos resíduos sólidos.
Outro aspecto relevante para as empresas se refere à estabilização 
das quantidades e da qualidade que efetivamente retornam para o seu 
devido manuseio. Em muitos casos, os resíduos não retornam aos for-
necedores/fabricantes em quantidades desejadas e necessárias, além 
de retornarem com a qualidade prejudicada, para o seu processo de clas-
sificação e reutilização, tornando o processo inviável economicamente.
Saiba mais sobre a PNRS 
acessando o texto integral 
da Lei n. 12.305/2010.
Disponível em: http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_
ato2007-2010/2010/lei/l12305.
htm. Acesso em: 16 ago. 2021.
Leitura
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12305.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12305.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12305.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12305.htm
104 Logística Empresarial
3.5.2 Planejamento e controle da logística reversa
O planejamento e o controle dos fluxos reversos de materiais en-
volvem várias ações a serem realizadas pelas empresas para que eles 
aconteçam de maneira eficiente e contínua. O quadro a seguir apre-
senta alguns aspectos que influenciam a gestão do planejamento e do 
controle das operações reversas.
Item Medida de desempenho (ao longo do ciclo de vida) 
Uso de 
recursos
Total de energia consumida
Total de material consumido
Remanufa-
tura/ reuso/ 
reciclagem
Tempo para recuperação do produto
% materiais recicláveis/reutilizáveis (volume ou peso) disponíveis ao fim da vida do produto
% em volume ou peso do produto reciclado e reutilizado
Pureza do material reciclado utilizado
% materiais reciclados/reutilizados (volume ou peso) usados como insumo de manufatura
% do produto descartado ou incinerado
Fração das embalagens ou contêineres reciclados
Taxa de recuperação de materiais
Taxa de recursos reciclados/produtos virgens
Taxa de materiais reciclados/produtos potencialmente recicláveis
Produtividade de materiais: saídas em termos econômicos/entradas em termos econômicos.
Característica 
do produto
Vida útil de operação do produto
Massa total de produtos produzidos
Emissões e 
efluentes
Total de materiais tóxicos ou perigosos utilizados
Total de descarte tóxico ou perigoso gerado
Geração de resíduos sólidos
% dos produtos (peso ou volume) descartados em aterros sanitários
Concentração de produtos perigosos em produtos e coprodutos
Estimativas de riscos de efeitos adversos em humanos e meio ambiente
Taxa de descarte por entradas
Economia/ 
emissões
Ecoeficiência: adição do máximo valor com o mínimo uso de recursos e mínima geração 
de poluição.
Quadro 3
Aspectos da gestão da logística reversa
Fonte: Corrêa, 2010, p. 361.
Vamos entender um pouco melhor esses aspectos.
 • Uso de recursos: refere-se à maneira como os recursos são utili-
zados (energia e materiais a serem consumidos). Conceitos como 
Recursos logísticos 105
a taxa de eficiência (recursos utilizados dividido por recursos to-
tais) e eficácia (resultados obtidos dividido pelos objetivos pro-
postos) são constantemente utilizados.
 • Remanufatura/reuso/reciclagem: diz respeito às atividades 
de gerenciamento relacionadas aos tempos de recuperação dos 
produtos, às taxas de sucesso nos materiais reciclados e ao ciclo 
de vida dos produtos em relação ao sucesso de sua recuperação.
 • Característica do produto: consiste na análise da vida útil das 
operações e do volume de produtos efetivamente recuperados.
 • Emissões e efluentes: refere-se à taxa de risco da utilização e 
geração de resíduos tóxicos e perigosos no processo.
 • Economia/emissões: diz respeito ao conceito de ecoeficiên-
cia, por meio do uso de menos recursos e menor emissão de 
poluentes.
A análise dos aspectos anteriores permite considerar que as organi-
zações necessitam desenvolver mecanismos de gestão logística reversa 
mais flexíveis e adaptáveis às especificidades dos produtos. O sucesso 
na aplicação da logística reversa depende fundamentalmente da com-
petência organizacional em considerar esses aspectos e ser suficiente-
mente capaz de gerenciar os processos reversos de maneira efetiva.
3.5.3 ESG
O termo ESG (Environmental, Social and Governance – governança 
ambiental, social e corporativa) não necessariamente pode ser consi-
derado um termo novo no mercado. Ele vem surgindo como uma im-
portante tendência, pois é o responsável pela resposta contemporânea 
das empresas aos desafios impostos pela sociedade, quanto a ques-
tões sobre a gestão do meio ambiente, os impactos sociais e o sistema 
de governança empresarial empregado.
O ESG faz com que a organização mostre e projete ao mercado que 
é responsável e comprometida com os objetivos e valores da socieda-
de, demonstrando ações que visam à sustentabilidade do meio am-
biente, de seus clientes, funcionários, fornecedores e investidores.
Dessa maneira, o ESG pode ser compreendido como um conjun-
to de ações que envolvem padrões e boas práticas, objetivando gerar 
transparência sobre as ações sociais, ambientais e gerenciais.
Os três pilares do ESG (ambiental, social e corporativo) são men-
surados e analisados como critérios para observar se uma empresa 
106 Logística Empresarial
desenvolve a estratégia e a sustentabilidade em suas ações. Em outras 
palavras, a prática do ESG permite avaliar a empresa sobre as suas prá-
ticas sustentáveis e que geram impacto nos pilares, possibilitando que 
investimentos do mercado possam ser realizados.
Normalmente empresas que desenvolvem as boas práticas do ESG 
são bem vistas no mercado e transmitem confiança e segurança para 
que novos investimentos aconteçam.
O ESG permite verificar se uma empresa possui e desenvolve cons-
ciência sobre a sua função no mercado (ambiental, social e corporativa) 
e proporciona à empresa mostrar os impactos que o seu negócio gera 
(positivos e negativos) e o valor agregado potencial que ela pode ofe-
recer à sociedade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os recursos logísticos são elementos muito importantes para a com-
posição das ações e para o correto gerenciamento da logística e da cadeia 
de suprimentos.
Pensar em recursos logísticos significa considerar as principaisope-
rações que garantem a maior competitividade da organização, como o 
pleno atendimento ao cliente (serviço ao cliente); a escolha da melhor in-
fraestrutura dos tipos de transporte (modais); a localização e o sistema 
de funcionamento dos centros de distribuição, armazéns e depósitos; a 
estratégia do sistema de distribuição; o uso de tecnologias de informação 
logísticas; a logística reversa de produtos e as boas práticas ambientais, 
sociais e de governança.
Os recursos logísticos na gestão dos processos de recebimento, fa-
bricação, separação, movimentação e distribuição são elementos signi-
ficativos que possibilitam às organizações desenvolverem competência 
competitiva e, consequentemente, obterem sucesso em seu modelo 
de negócio.
ATIVIDADES
Atividade 1
Explique por que a segmentação de clientes é importante para a 
gestão logística e da cadeia de suprimentos.
O vídeo Você sabe o que é 
Logística reversa? mostra 
o funcionamento do 
sistema e as principais 
exigência da legislação.
Disponível em: https://youtu.be/
qQb_gD5NweI. Acesso em 16 
ago. 2021.
Vídeo
https://youtu.be/qQb_gD5NweI
https://youtu.be/qQb_gD5NweI
Recursos logísticos 107
Atividade 2
Qual o impacto da escolha do melhor modal de transporte para a 
gestão logística?
Atividade 4
Qual a importância do uso da tecnologia de informação para as 
operações logísticas? Comente.
Atividade 3
Cite e explique brevemente as principais funções da 
armazenagem.
Atividade 5
Cite e explique brevemente dois elementos impulsionadores para 
a realização da logística reversa nas cadeias de suprimento.
REFERÊNCIAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: 
Saraiva, 2003.
BOLDRIN, V. P. Logística reversa: em estudo de caso no retorno das embalagens vazias de 
agrotóxicos. (Dissertação de Mestrado). Unifecap. 2005.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CAIXETA-FILHO, J. V.; MARTINS, R. S. (org.). Gestão logística do transporte de cargas. São 
Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo 
globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
FLEURY et al. (org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceito, estratégias, práticas e casos. São 
Paulo: Atlas, 2004.
SIMCHI-LEVI, D. et al. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão. Porto Alegre: Bookman, 2003.
WALLACE, T. F. Planejamento de vendas e operações: guia prático. São Paulo: Imam, 2001.
108 Logística Empresarial
4
Gestão da demanda, 
suprimentos e estoques
A gestão eficiente da logística empresarial e de sua cadeia de supri-
mentos decorre da necessidade de entender o comportamento atual da 
demanda (consumo) e de como ela se comportará no futuro.
Como a principal função da logística consiste no atendimento das 
expectativas e necessidades do consumidor em relação ao preço, ao 
atendimento, aos prazos e ao tempo e às condições (estado físico) dos 
produtos e serviços, a compreensão do perfil de demanda pela organi-
zação é um item fundamental do sucesso em suas operações de supri-
mento, estocagem e distribuição.
Assim, entender a demanda permite que a gestão dos elementos que 
fundamentam o seu comportamento possa ser efetivamente realizada 
e gerenciada, de maneira eficiente e eficaz, para o melhor atendimento 
do consumidor.
Neste capítulo, procuramos descrever os elementos fundamentais 
que constituem a gestão logística, como o entendimento da demanda, o 
sistema de compras e suprimentos e o sistema de armazenagem envolvi-
do nos processos.
4.1 Gestão da demanda 
Vídeo A gestão da demanda pode ser entendida como uma série de ações 
práticas que permite compreender (prever e atender) a demanda do 
mercado consumidor por bens e serviços ofertados pela organização, 
possibilitando o equilíbrio entre o que é oferecido ao mercado e o que 
efetivamente é demandado por ele.
O gerenciamento adequado da demanda pressupõe considerar 
alguns elementos importantes, que são os responsáveis pela ação de 
os processos logísticos serem alinhados às necessidades dos clientes. 
A figura a seguir mostra os principais elementos que compõem uma 
adequada gestão da demanda.
Conhecer os principais 
aspectos que envolvem 
a gestão adequada 
da demanda em uma 
operação logística.
Objetivo de aprendizagem
Figura 1
Elementos da gestão da demanda
Entendimento 
do mercado
Análise da 
demanda e 
da operação 
Elaboração de 
pesquisas
Estratégias de 
ação sobre a 
demanda
Vyacheslavikus/Shutterstock
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vamos compreender esses elementos principais.
 • Entendimento do mercado 
Também conhecido como análise de  mercado, consiste funda-
mentalmente na coleta de dados e informações, tanto quantitativas 
quanto qualitativas, da estrutura do mercado em que a empresa atua-
rá, como as principais regiões geográficas, o perfil do cliente, os seus 
hábitos de consumo e as suas expectativas e necessidades.
O mercado consumidor é formado pelas empresas que:
comercializam produtos e serviços de consumo em massa, como 
refrigerantes, cosméticos, passagens aéreas e equipamentos 
esportivos, investem parte significativa de seu tempo tentando 
estabelecer uma imagem de marca superior. Grande parte da 
solidez de uma marca depende do desenvolvimento de um pro-
duto superior, com embalagem adequada, disponível nos locais 
adequados e sustentado por propaganda contínua e serviço 
confiável. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 9)
Dessa maneira, o entendimento do mercado pressupõe que a 
organização consiga compreender as características do mercado em 
que atua ou irá atuar, procurando compatibilizar e ajustar a sua pro-
posta de valor aos requisitos do consumo planejado.
Fr
ee
do
m
z/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Gestão da demanda, suprimentos e estoquesGestão da demanda, suprimentos e estoques 109109
Assim, o principal objetivo do entendimento do mercado é a 
compreensão de sua dinâmica estrutural, sendo importante identificar 
os fatores-chave de sucesso e/ou fracasso, as projeções e as tendências, 
bem como as ameaças e as oportunidades oferecidas em um ambiente 
logístico de desenvolvimento estratégico e operacional.
 • Análise da demanda e da operação
Após o adequado entendimento do mercado, há a fase da adequa-
ção das operações logísticas, de acordo com a demanda identificada.
A demanda identificada é a quantidade em que um determinado 
produto ou serviço será efetivamente consumido em um específico pe-
ríodo de tempo. Já a capacidade das operações logísticas é compreendida 
como a quantidade total de operações logísticas também em um certo 
período de tempo – são elas: capacidade de instalações, de distribui-
ção, de armazenagem, de operações de recebimento e carregamento 
de produtos, entre outros.
Alguns perfis de demanda são identificáveis em relação ao está-
gio de vida do produto ou serviço. Esses estágios basicamente podem 
apresentar um perfil de demanda que seja estável e equilibrado ao 
longo do tempo (como o consumo de arroz), com a tendência crescente 
(como o de um novo modelo de smartphone) ou decrescente (como o 
consumo dos aparelhos de DVD e Blu-ray), e sazonais (como o consu-
mo de panetones no Natal, de sorvetes em épocas mais quentes do 
ano, entre outros).
Logística EmpresarialLogística Empresarial110110
ES
B 
Pr
of
es
si
on
al
/S
hu
tte
rs
to
ck
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 111
Para o desenvolvimento do processo de adequação entre a demanda 
e as operações logísticas de produção e atendimento, Slack et al. (2009) 
tratam da análise dos 4 Vs de processo, ilustrados na figura a seguir.
Figura 2
4 Vs
Fonte: Slack et al., 2009, p. 21.
Baixa Volume
Variedade
Variação
Visibilidade
Baixa
Baixa
Baixa
Alta
Alta
Alta
AltaOs 4 Vs  de processo são  muito importantes para a definição 
estrutural dos processos logísticos. Vamos analisar dois tipos de oferta 
de alimentos: o sistema fast-food e o de alta gastronomia. O sistema 
fast-food, isto é, as redes de restaurante como McDonald’s, Burger King 
e Bob’s, oferece produtos e serviços padronizados, com alto volume, 
mas com baixa variedade, ou seja, opções de sanduíches predetermi-
nadas, e sem variação, pois não permite que o consumidor altere as 
características dos produtos, além da baixa visibilidade, uma vez que há 
pouco contato com os funcionários e o pessoal que elabora os produtos.
Já um restaurante especializado em alta gastronomia trabalha, 
normalmente, com baixos volumes para atender a uma clientela exi-
gente, alta variedade de opções, em que o cliente pode escolher o que 
ele gostaria que o prato tivesse – por exemplo, legumes ou batatas de 
acompanhamento –, alta variação, pois oferece opções diversas 
de composição dos pratos, como mais ou menos sal, algum tempero 
especial, o “ponto” da carne, entre outros, e alta visibilidade, que, mui-
tas vezes, proporciona o contato entre o chefe da cozinha e os clientes, 
visando à customização dos pratos e a um atendimento personalizado.
A análise da demanda e a sua consequente adequação às opera-
ções permitem que os restaurantes fast-food elaborem seu portfólio 
de produtos e serviços de acordo com as expectativas e necessidades 
112 Logística Empresarial
do consumidor – nesse caso, produtos mais baratos, padronizados e 
de atendimento rápido. Já os restaurantes de alta gastronomia organi-
zam os processos para que o atendimento ao cliente seja específico e 
personalizado; por isso, normalmente, são mais caros, customizados e 
levam mais tempo na preparação dos pratos.
 • Elaboração de pesquisas
Muitas vezes, o processo de entendimento da demanda decorre 
da realização e análise de pesquisas de mercado, que visam captar as 
principais expectativas, necessidades e tendências do consumo.
Fundamentalmente, o plano de pesquisa deve contemplar pelo me-
nos cinco aspectos. A figura a seguir mostra esses aspectos.
Figura 3
Aspectos do plano de pesquisa 
da
vo
od
a/
M
y F
la
t S
ty
le
/ic
on
im
/M
r. 
Ra
sh
ad
 / 
Pu
ch
on
g 
Ar
t/
Ar
t s
tu
di
o 
G/
m
at
sa
be
/S
hu
tte
rs
to
ck
OBSERVAÇÃO
Observação do processo de consumo e uso dos produtos, permitindo que 
o comportamento do consumidor seja identificado e analisado.
GRUPO DE FOCO (FOCUS GROUP)
Reunião de seis a dez consumidores especialmente selecionados, 
visando à discussão de vários tópicos de interesse mais 
detalhadamente.
(Continua)
Th
an
ak
or
n.
P/
Sh
ut
te
rs
to
ck
DADOS COMPORTAMENTAIS
Processo de coleta de dados por meio do comportamento de compra 
originado nos bancos de dados de consumo – quando o cliente passa o 
código de barras do produto e acessa os produtos em sites e aplicativos.
PESQUISA EXPERIMENTAL
Tipo de pesquisa em que o consumidor vivencia experiências 
controladas e descreve as suas percepções no uso do produto 
ou serviço.
LEVANTAMENTOS
Coleta de informações sobre o conhecimento, as convicções, as 
preferências e o grau de satisfação do cliente.
Fonte: Adaptada de Kotler; Keller, 2006.
A escolha do método adequado a ser utilizado no plano de pesquisa 
é fundamental para que o processo de coleta de informações seja reali-
zado de maneira eficiente e para que o comportamento do consumo 
possa ser efetivamente identificado e analisado.
 • Estratégias de ação sobre a demanda
Essas estratégias consistem no desenvolvimento de ações que vi-
sam ajustar a demanda de acordo com as capacidades de operação 
da organização. Essas ações são relacionadas principalmente à elabo-
Gestão da demanda, suprimentos e estoquesGestão da demanda, suprimentos e estoques 113113
Ji
rs
ak
/S
hu
tte
rs
to
ck
114 Logística Empresarial
ração de estratégias que procuram controlar o fluxo de consumo da 
demanda em determinados períodos e horários.
A figura a seguir ilustra uma estratégia de nivelamento da demanda.
Figura 4
Transferência de parte da demanda do pico para o vale por promoções e/ou comunicação
Demanda original 
Demanda nivelada
demanda
tempo
Fonte: Corrêa, 2010, p. 233.
Por exemplo, um restaurante que tenha capacidade de atendimento 
de 100 clientes e verifique a formação de filas no horário do almoço, das 
12h às 14h, pode estabelecer uma ação promocional que ofereça um 
suco grátis aos clientes que forem almoçar das 11h às 12h e a partir das 
14h. Bares e restaurantes que promovem o happy hour ou a promoção 
de pratos em determinados dias da semana também são exemplos de 
estratégias de ação sobre a demanda. Outro caso são os supermerca-
dos que realizam promoções (leve três, pague dois) e diminuem preços 
visando aumentar o consumo de certo produto e reduzir os estoques.
Ainda, outra ação sobre a demanda envolve a estratégia de cicli-
cidade oposta na operação logística. A figura a seguir mostra essa 
estratégia de ação.
Figura 5
Exploração de produtos com ciclicidade oposta de demanda
Produto A
Produto B 
Demanda total
Fonte: Corrêa, 2010, p. 233.
demanda
tempo
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 115
Um exemplo clássico desse caso envolve a produção e distribuição de 
panetones nas festas de final de ano e a produção cíclica oposta 
de colomba pascal na época da Páscoa. Assim, a organização conse-
gue manter a sua produção constante ao longo do ano, mantendo os 
funcionários e equilibrando as operações de fabricação, estocagem e 
distribuição dos produtos.
4.2 O efeito chicote e a coordenação da demanda 
Vídeo O efeito chicote, também denominado de bullwhip effect, consiste na 
distorção entre entradas e saídas – isto é, pedidos de compra e entre-
gas –, ocorrida entre os elos da cadeia de suprimentos.
Ele é basicamente um fenômeno que ocorre quando, em vez de 
considerar a demanda do cliente final como referência, os elos da ca-
deia de suprimentos alinham as suas operações (produção, estocagem 
e distribuição) à demanda que foi solicitada pelo elo seguinte da cadeia.
O elo de contato com o consumidor – o varejo, por exemplo –, na 
tentativa de divulgar uma promoção de certo produto, acaba tendo os 
estoques reduzidos consideravelmente e passa a realizar um pedido 
maior ao seu fornecedor (elo anterior é o revendedor). Como o fornece-
dor não sabe exatamente como foram realizadas as vendas do produto 
pelo seu cliente, ele acaba tendo de realizar ajustes em suas atividades 
logísticas, o que gera um potencial aumento dos custos operacionais.
A figura a seguir ilustra o efeito chicote em uma cadeia 
de suprimentos.
Figura 6
Efeito chicote
fornecedor 
varejista 
fabricante 
atacadista
demanda
Fonte: Corrêa, 2010, p. 233.
Produção
Período
1 2 3 4 5 6
• Aprender sobre o fenô-
meno do efeito chicote 
nas operações da cadeia 
de suprimentos.
• Conhecer as principais 
ferramentas de previsão 
de demanda quantitativas 
e qualitativas.
Objetivo de aprendizagem
116 Logística Empresarial
Observe, na Figura 6, que pequenas alterações na demanda (consu-
midor final) fazem com que o varejo alinhe os seus pedidos ao forne-
cedor. No entanto, essas pequenas variações têm o poder de gerar 
elevadas mudanças na programação dos elos da cadeia de supri-
mentos. Verifique a diferença entre a variação do varejo, que está mais 
próxima da demanda, e a do fornecedor, que está mais distante.
Certamente, a variação elevada do fornecedor causará a ne-
cessidade de ajustes na produção, o que potencializa os custos da ope-
ração. Com isso, operações mais caras serão aplicadas aos preços do 
fornecedor, sendo incorporadas nos elos seguintes e gerando maiores 
preços ao consumidor final, de modo a reduzir a competitividade da 
cadeia de suprimentos.
As principais causas do efeito chicote são os equívocos nos processos 
de previsão da demanda, a demora excessiva dos prazos de entrega eoperação (lead times), os volumes do lote de compra e de fabricação, 
as inconsistências da troca de informação entre os elos da cadeia de 
suprimentos e a realização de promoções e liquidações que alteram a 
análise do comportamento da demanda.
Logo, o efeito chicote tem significativo potencial para causar pro-
blemas para a organização, como a elevação dos custos da operação 
logística, por meio de estoques maiores, de ajustes no processo de 
distribuição, devido à incerteza nos pedidos, de oscilações nas vendas, 
que aumentam o risco de falta ou o excesso de produtos, e de desgaste 
no relacionamento entre os elos da cadeia de suprimentos.
Esse é um fenômeno que deve ser continuamente combatido pela 
organização e sua cadeia de suprimentos. A gestão da demanda necessi-
ta considerar a situação nociva causada pelo efeito chicote e o potencial 
de elevação de custos que ele proporciona às operações logísticas.
4.2.1 Ferramentas logísticas de 
previsão de demanda
A gestão da demanda pressupõe outro elemento importante: o 
uso de ferramentas de previsão que possam direcionar os esforços no 
entendimento da demanda futura.
A previsão de demanda é uma competência especializada da 
empresa, por meio da qual a organização deve ter a capacidade de 
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 117
prever acontecimentos futuros que possam influenciar a demanda 
dos produtos e serviços, mantendo o seu estoque de mercadorias de 
acordo com a análise da demanda real e prevista.
A figura a seguir ilustra alguns dos principais métodos de previsão.
Figura 7
Métodos de previsão de demanda
Métodos 
qualitativos
Pesquisas
Opinião da equipe
Posição de 
especialistas
im
Gh
an
i/S
hu
tte
rs
to
ck
Métodos 
quantitativos
Médias móveis
Suavizamento 
exponencial
Mínimos quadrados 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Os métodos qualitativos são:
 • Pesquisa: realizar pesquisas de mercado, visando aumentar a 
identificação e o conhecimento sobre o mercado e o seu perfil 
de demanda.
 • Opinião da equipe: promover reuniões conjuntas entre as áreas 
da empresa, objetivando obter a percepção das pessoas sobre o 
comportamento do consumo.
 • Posição de especialistas: recorrer a um grupo de especialistas 
e conhecedores do mercado, para que eles possam indicar ca-
minhos e em qual sentido a empresa deve focar os esforços de 
planejamento da demanda.
Já os métodos quantitativos são os seguintes:
 • Médias móveis: cálculo matemático que prevê, para o próximo 
período, a realização da média aritmética dos períodos passados. 
Já a média ponderada realiza o cálculo da média com base em da-
dos históricos coletados em períodos anteriores, com a atribui-
ção de um peso específico para cada período anterior.
 • Suavizamento exponencial: método que utiliza apenas os da-
dos do período anterior (demanda real e prevista) e determina 
118 Logística Empresarial
subjetivamente o fator de suavizamento (índice de erro) aplicado 
na diferença ocorrida entre a demanda real e a prevista.
 • Mínimos quadrados: método que usa os dados históricos de pe-
ríodos passados e descreve uma reta de tendência que direciona-
rá as previsões dos períodos futuros.
É importante ressaltar que o avanço da tecnologia computacional 
tem influenciado muito o desenvolvimento de novos métodos de pre-
visão mais sofisticados e que utilizam um maior número de informa-
ções, com agilidade e precisão. No entanto, a precisão do método mais 
adequado a ser usado pela empresa não necessariamente decorre 
de aspectos como a facilidade de uso, e sim da análise detalhada dos 
dados históricos.
Outro ponto importante é que, para uma melhor previsão de 
demanda, deve-se fazer o uso combinado dos métodos qualitativos e 
quantitativos, além de análise e controle contínuo dos resultados, rea-
lizando um monitoramento constante da previsão, para que ela não se 
distancie demais da demanda real.
Realizar previsão de demanda é uma atividade muito importante para 
as empresas e a sua cadeia de suprimentos. Com isso, elas compreendem 
e gerenciam melhor os movimentos futuros do consumo por meio do 
compartilhamento de informações em toda a cadeia de suprimentos.
4.3 Suprimentos na logística 
Vídeo Toda organização, para que possa funcionar de maneira adequada 
e eficiente, necessita de insumos (ativos físicos e serviços) que funda-
mentam as suas operações.
A gestão de suprimentos compõe um importante fator de custos 
na organização, os quais chegam a representar até 60% do valor das 
vendas finais ao consumidor. Em outras palavras, de cada R$ 100,00 
que a empresa vende (receita bruta), ela deve repor o estoque do pro-
duto, representado por até R$ 60,00 de todo o faturamento.
Assim, as atividades que envolvem os suprimentos contribuem 
decisivamente para que o fluxo de mercadorias (movimentação) e 
estoques na empresa seja equilibrado e eficiente, fazendo com que os 
insumos (quantidade) sejam direcionados aos locais corretamente e 
nos momentos adequados.
Assista ao vídeo Efeito Chi-
cote - Como diminuir perdas 
na cadeia de suprimentos, 
publicado pelo canal Ser 
Logístico. O vídeo aborda 
os principais aspectos 
que causam problemas 
no processo logístico 
(produção, estocagem 
e distribuição) em uma 
cadeia de suprimentos.
Disponível em: https://youtu.
be/A1kiwdL2B4o. Acesso em: 
6 out. 2021.
Vídeo
Compreender os princi-
pais elementos estraté-
gicos que envolvem os 
suprimentos na logística, 
seus tipos e processos.
Objetivo de aprendizagem
https://youtu.be/A1kiwdL2B4o
https://youtu.be/A1kiwdL2B4o
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 119
4.3.1 Tipos de suprimentos
Os insumos podem ser produzidos na própria empresa, quando 
ocorre a complementação, em etapas, na elaboração e montagem de 
um produto, por exemplo, ou adquiridos de terceiros, como fornece-
dores de produtos e serviços. Ao mesmo tempo, também podem se 
originar de diferentes estratégias de produção e operação, envolvendo 
tanto fornecedores locais como internacionais. 
A figura a seguir ilustra alguns tipos de suprimento.
Figura 8
Tipos de estratégias de suprimento
Terceirização
doméstica
(outsourcing)
Produção 
doméstica
(insourcing)
Terceirização
global
(global sourcing)
Produção por
subsidiária no exterior 
(offshoring)
CO
M
PR
A
PR
O
D
U
ÇÃ
O
NACIONAL INTERNACIONAL 
Fonte: Corrêa, 2010, p. 103.
Vamos conhecer mais detalhes desses quatro tipos de suprimentos 
a seguir (CORRÊA, 2010):
 • Produção doméstica (insourcing): diz respeito a quando uma 
empresa produz os próprios insumos, a partir de uma outra uni-
dade de produção, dentro do mesmo país.
 • Produção por subsidiária no exterior (offshoring): refere-se ao 
caso de uma empresa que decide produzir o seu insumo, mas a 
partir de uma unidade localizada no exterior.
 • Terceirização doméstica (outsourcing): consiste na atividade 
em que a empresa obtém os insumos a partir de um fornecedor 
(terceiro) dentro do país.
 • Terceirização global (global sourcing): trata-se das atividades de 
aquisição de insumos, realizadas pela empresa, com fornecedo-
res (terceiros) internacionais.
120 Logística Empresarial
A escolha do tipo de suprimento mais adequado necessita ser ali-
nhada com o perfil da demanda a ser atendida. Assim, fatores como a 
localização do mercado local e global, o tempo de entrega, a qualidade 
da especificação do insumo, os meios de transporte utilizados, os 
custos envolvidos, entre outros, são importantes elementos a serem 
considerados pelas organizações na busca por maior competitividade 
e melhor atendimento à demanda.
4.3.2 Processo de suprimentos
O processo que envolve as atividades de suprimentos é caracteriza-
do por uma série de ações desenvolvidas pela organização quanto ao 
seu sistema de aquisição e compra.
A figura a seguir ilustra alguns dos principais elementos do processo 
de suprimentos.
Fa
uz
yS
to
re
/S
hu
tte
rs
to
ck
Selecionar e avaliar fornecedores
Comparar preços e fazer a cotação
Negociar a aquisição e decisão
Determinar volume e momentoda compra
Avaliar o sistema de recebimento
Figura 9
Processo de suprimentos
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vamos conhecer um pouco melhor esses elementos.
 • Selecionar e avaliar fornecedores: etapa do processo em que 
os fornecedores são identificados, selecionados e avaliados, de 
acordo com critérios que envolvem a confiabilidade nas entregas, 
a qualidade das especificações dos insumos, os prazos atendidos, 
o relacionamento com a empresa, a flexibilidade na distribuição, 
os preços envolvidos, entre outros.
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 121
 • Comparar preços e fazer a cotação: momento em que os pre-
ços dos fornecedores são comparados e que são analisadas as 
suas condições de compra. O processo de cotação inclui, além 
dos preços oferecidos pelos fornecedores, a análise de outros fa-
tores de avaliação, tratados na etapa de seleção e avaliação.
 • Negociar a aquisição e decisão: processo de negociação da 
compra (preços e prazos), o que envolve o estabelecimento 
da política de relacionamento esperado, abrangendo continuida-
de do abastecimento, apoio nas ocorrências que envolvem a falta 
de produtos e a pós-venda ao cliente, suporte técnico envolvido 
no produto, entre outros. Após o processo de negociação, toma-
-se a decisão sobre o sistema de fornecimento.
 • Determinar volume e momento da compra: período e quanti-
dade em que o produto ou serviço será efetivamente adquirido. 
É importante para a organização, uma vez que consiste na eta-
pa em que ela define as quantidades de insumos necessárias e 
quando eles serão abastecidos, auxiliando os processos logísti-
cos de fluxo e estocagem de mercadorias.
 • Avaliar o sistema de abastecimento: momento em que os pro-
dutos são descarregados na empresa. Diversas ações devem ser 
realizadas, como a conferência dos produtos em relação ao pedi-
do (quantidade e especificações), o estado físico dos produtos de-
sembarcados, o atendimento ao prazo combinado, entre outros. 
É muito importante para a empresa, pois, além das checagens 
dos produtos recebidos, permite que o processo de avaliação do 
fornecedor efetivamente aconteça.
Compreender o processo de suprimentos e desenvolver ações 
gerenciais que permitam a sua adequada operação são importantes ele-
mentos que os gestores logísticos devem considerar para que a eficiência 
na operação possa ocorrer, com a redução de falhas e de custos.
4.3.3 Sistemas de programação de suprimentos
Os sistemas mais comuns de abastecimento nas empresas são o 
Material Requirements Planning (MRP) e o Just in time (JIT).
O sistema MRP, ou planejamento das necessidades de materiais, 
surgiu primeiramente nos Estados Unidos, no início dos anos 1960, 
propondo-se a trabalhar todo o conjunto de informações relativas às 
122 Logística Empresarial
entradas dos recursos para o planejamento de produção e, conse-
quentemente, às saídas que iriam abastecer os outros setores da 
empresa, como custos, vendas, contabilidade, finanças, entre outros.
Inicialmente, esse sistema fornecia o cálculo das necessidades de 
materiais (insumos) requeridos pelo processo produtivo, com relação 
à quantidade e ao tempo de utilização, de acordo com os prazos de 
entrega previamente estabelecidos.
Ele consiste em um “método mecânico formal de programação de 
suprimentos no qual o tempo de compras ou de saída da produção é 
sincronizado para satisfazer necessidades operacionais, período a pe-
ríodo, ao equilibrar a requisição de suprimento para as necessidades 
e pela duração do tempo de reabastecimento” (BALLOU, 2001, p. 219).
No início dos anos 1970, a American Production and Inventory Control 
Society (APICS), ou Sociedade Americana de Controle da Produção e dos 
Estoques, desenvolveu, nos EUA, um programa publicitário e educacio-
nal sobre o MRP, em âmbito nacional, pois as publicações existentes até 
então eram de natureza acadêmica e pouco práticas. Em 1974, Joseph 
Orlick lançou o livro intitulado Material Requirement Planning.
Já no Brasil, os interesses foram despertados por meio das iniciati-
vas da Associação Brasileira de Administração de Materiais (ABAM), que 
promoveu seminários e conferências sobre o MRP. Atualmente, a divul-
gação do MRP está a cargo da Associação Brasileira de Administração 
Industrial (ABAI), que, com a APICS, ministra cursos e seminários rela-
cionados ao assunto (FEDICHINA, 2003). 
A figura a seguir ilustra o sistema MRP.
Figura 10
Definição de MRP
Fornecimento 
de produtos e 
serviços
Recursos de 
produção
Demanda de 
produtos e 
serviços
Consumidores 
da operação 
produtiva
MRP
Decisão da quantidade 
e do momento do 
fluxo de materiais 
em condições de 
demanda de serviços
Fonte: Adaptada de Slack et al., 2002.
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 123
Com os avanços no aprimoramento da técnica de cálculo de necessi-
dades de materiais MRP, ficou evidente que ela poderia ser aplicada a 
outras funções da organização. Inicialmente, os esforços foram dire-
cionados para algumas atividades pertencentes ao processo produtivo 
que complementavam as necessidades de materiais – por exemplo, as 
informações que eram geradas pelo sistema e que poderiam ser apro-
veitadas para controlar a capacidade produtiva.
Assim, outros módulos foram sendo desenvolvidos e incorpora-
dos ao módulo original do MRP, tornando-o mais complexo. Essa 
nova concepção de sistema que retrata, de maneira mais abrangente, 
o processo de manufatura se convencionou denominar de MRP II, 
de Manufacturing Resources Planning ou planejamento dos recursos 
da manufatura.
Basicamente, os sistemas MRP II surgiram, nos anos 1980, como 
uma ampliação do sistema MRP, pois, além de executar funções de 
planejamento de produção e estoques, tratavam do planejamento 
da capacidade de produção e dos aspectos financeiros envolvidos 
(orçamentos e custos).
Os sistemas MRP II priorizam a hierarquia administrativa dentro do 
contexto produtivo, em que os planos de produção de longo prazo são 
detalhados em diversos procedimentos operacionais, considerando o 
planejamento das máquinas e a capacidade estrutural específica em 
cada período do trabalho a ser realizado.
O Enterprise Resources Planning (ERP), ou planejamento dos recursos 
do empreendimento, consiste em um sistema integrado de gestão de 
informações, com um banco de dados único, contínuo e consistente. 
Ele constitui um importante instrumento para a melhoria dos pro-
cessos de negócio, integrando as diversas atividades empresariais.
O conceito de integração de um sistema ERP nas organizações 
surgiu no início dos anos 1990, por meio da ampliação das áreas de 
cobertura dos sistemas MRP II, principalmente para as áreas como fi-
nanças e recursos humanos.
Por ser caracterizado como um sistema que objetiva a integração 
das informações e do tratamento do conhecimento gerado na organi-
zação, o ERP tem se evidenciado como uma das principais ferramentas 
tecnológicas utilizadas pelas empresas que buscam patamares eleva-
dos de eficiência e de competitividade (FEDICHINA et al., 2006).
124 Logística Empresarial
Os principais módulos do ERP, que foram sendo incorporados ao 
sistema MRP, são: estoques, produção, gestão de pessoas, serviços 
e financeiro. 
A figura a seguir ilustra o posicionamento estratégico do sistema ERP.
Figura 11
Abordagem do sistema ERP
Fonte: Adaptada de Colângelo Filho, 2001.
Corporação
Es
tr
at
ég
ia
ERP
Empresa
Fi
na
nç
as
Departamento
MRP II
MRP
Pr
od
uç
ão
O uso dos módulos do ERP, de maneira direta e integrada, permite 
que as informações sejam constantemente atualizadas e disponibiliza-
das por meio de relatórios gerenciais, bem como que as decisões sejam 
tomadas imediatamente, isto é, em tempo real, facilitando a gestão dos 
processos logísticos da empresa.
O sistema JIT é uma filosofia de trabalho e se baseia no conceito 
de que os produtos somente devem ser comprados, movimentados, 
produzidos e distribuídos na hora certa.
Ele é o responsável pela eficiência e precisão da cadeia de 
suprimentos,alinhando as atividades logísticas e as operações, 
sempre de acordo com o nível da demanda, ocorrendo no seu devido 
tempo – nem antes nem depois –, e evitando estoques parados no pro-
cesso e desperdício de insumos produtivos.
Alguns elementos são significativamente considerados no JIT, como 
a administração dos recursos materiais, o arranjo físico do processo, a 
gestão da qualidade e da qualidade total, a organização do trabalho, a 
gestão de pessoas e o projeto do produto ou serviço.
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 125
A figura a seguir mostra alguns dos principais fundamentos 
associados à filosofia JIT.
Figura 12
Filosofia JIT
Fi
re
of
he
ar
t/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Treinamento
5S
Gestão da 
qualidade 
Liderança
Melhoria 
contínua 
(Kaizen)
Cartões 
(Kanban)
Equipes de 
trabalho
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vamos entender, detalhadamente, esses conceitos associados ao JIT.
 • Treinamento: processo de treinar as pessoas da organização, vi-
sando ao trabalho eficiente e produtivo.
 • 5S 1 : técnica de gestão da qualidade, criada nos anos 1950, no 
Japão, por Kaoru Ishikawa, que objetiva a melhoria do ambiente 
de trabalho, por meio da melhor alocação dos insumos e dos pro-
dutos (planejamento, organização e operação).
 • Gestão da qualidade: atividade de padronização de processos, 
com o objetivo de controlar e melhorar os produtos e serviços 
oferecidos pela empresa.
 • Liderança: formação de líderes dentro das empresas, os quais 
serão os responsáveis pela condução eficiente dos trabalhos 
junto aos liderados.
 • Melhoria contínua (Kaizen): atividades que buscam melhorar 
continuamente os produtos e processos da empresa e fazem 
Seiri: senso de utilização; 
Seiton: senso de organi-
zação; Seiso: senso de 
limpeza; Seiketsu: senso de 
higiene e saúde; e 
Shitsuke: senso de discipli-
na e autodisciplina.
1
126 Logística Empresarial
com que a organização repense continuamente as suas opera-
ções, a fim de encontrar melhorias contínuas, mesmo que peque-
nas, ao longo do tempo.
 • Cartões (Kanban): ferramentas, como cartões ou processos vi-
suais eletrônicos, utilizadas para o controle dos processos de 
abastecimento, estocagem, produção e distribuição. Consistem 
no principal sistema de controle do fluxo de movimentação de 
mercadorias dentro da empresa.
 • Equipes de trabalho: desenvolvimento de equipes de traba-
lho nas empresas. A principal função dessas equipes é realizar 
reuniões periódicas, que objetivam discutir os problemas e as fa-
lhas encontrados no processo logístico, além de buscar soluções 
conjuntas para essas ocorrências.
A programação dos suprimentos, tanto por meio dos sistemas MRP, 
MRP II e ERP, como pelo sistema JIT, é um importante elemento a ser 
considerado pelas organizações que buscam melhorar continuamente 
as suas operações logísticas internas e as de sua cadeia de suprimento.
4.4 Estoques na logística 
Vídeo Os estoques são considerados, por muitos estudiosos, a base para 
a gestão logística da cadeia de suprimentos. Como são caracterizados 
por produtos que são movimentados (transportados) e armazena-
dos nos elos da cadeia de suprimentos, eles são os responsáveis pela 
fundamentação do nível de serviço oferecido ao cliente final.
O estoque apresenta relevância nas diversas fases da cadeia de 
suprimentos (rede de suprimentos), basicamente porque a empresa, 
além do estoque de produto, necessita ter estoque de insumos e de 
processo entre os momentos da produção.
A gestão do estoque, portanto, significa um direcionamento estraté-
gico de ações que visam manusear e controlar o estoque de mercado-
rias e, ao mesmo tempo, reduzir os custos gerados pela sua existência.
Um sistema de estoque está ilustrado na figura a seguir.
Assista aos vídeos a seguir 
sobre os sistemas ERP 
e JIT. Eles exemplificam 
adequadamente como 
esses sistemas funcio-
nam na gestão logística 
das operações.
 • O que é ERP? (Enterprise 
Resource Planning), do 
canal Mestre do ERP. 
Disponível em: https://youtu.be/
GsshtMhb8b0. Acesso em: 5 out. 2021.
 • Just in time e suas 
aplicações na Logística, 
do canal Signa. 
Disponível em: https://youtu.
be/jL_zMWK561U. Acesso em: 
5 out. 2021.
Vídeo
• Reconhecer a 
importância dos 
estoques nas ope-
rações logísticas de 
uma empresa.
• Compreender o sistema 
de estoque, as suas 
principais características 
e alguns sistemas de 
controle de estoque 
na logística.
Objetivos de aprendizagem
https://youtu.be/GsshtMhb8b0
https://youtu.be/GsshtMhb8b0
https://youtu.be/jL_zMWK561U
https://youtu.be/jL_zMWK561U
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 127
Figura 13
Sistema de estoque
Fornecedor
Gestão de 
suprimentos
Gestão logística 
de estoques
Gestão do nível 
de serviço
Compras e 
abastecimento
Distribuição e 
atendimento
Recebimento, manuseio, 
armazenagem e 
movimentação
Organização Cliente final
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Figura 13 mostra que uma condição ideal seria que as organiza-
ções realizassem o planejamento dos estoques objetivando o atendi-
mento da demanda do cliente final. No entanto, essa condição não é 
factível, pois situações que envolvem o abastecimento/recebimento 
das mercadorias dos fornecedores e a instabilidade da demanda do 
cliente final causam distorções entre entrada e saída de produtos, ne-
cessitando de algum mecanismo que possa balancear essas dificulda-
des. Esse mecanismo consiste na formação do estoque.
A figura a seguir representa as distorções de entrada e saída que po-
dem ocorrer e que fundamentam a formação de estoque na empresa.
Figura 14
Distorções entre entrada e saída de mercadorias
Fonte: Elaborada pelo autor.
EmpresaFornecedores
(entradas)
Demanda 
(saídas)
A Figura 14 traz que os volumes e prazos de entrada (fornecedo-
res) normalmente são diferentes da saída (demanda), o que gera a ne-
cessidade da formação do estoque para sustentar o nível de serviço a 
128 Logística Empresarial
ser oferecido ao cliente – não ter produtos demais, pois aumenta custos 
de armazenagem, nem de menos, visto que gera falta de produtos.
O estoque gerenciado de maneira inadequada – isto é, em excesso 
ou falta – pode influenciar e reduzir o nível de atendimento ao cliente, 
bem como gerar a perda de receita/faturamento.
A gestão logística do estoque exige o uso de softwares de gestão, 
planejamento e controle do estoque. Os principais objetivos nessa 
gestão envolvem: melhoria da eficiência das operações de movimenta-
ção, manuseio, armazenagem e distribuição, redução dos custos ope-
racionais e aumento do nível de serviço prestado ao cliente.
Dessa maneira, uma gestão de estoques eficiente é muito importante 
para as operações logísticas em uma cadeia de suprimentos. Outro 
elemento relevante é que uma gestão eficiente proporciona economia 
das operações (otimização dos processos), possibilitando um melhor 
planejamento, o qual considere a melhoria do fluxo dos produtos na 
cadeia de suprimentos.
A gestão de estoques, portanto, desempenha um papel de extrema 
importância para a empresa, pois a auxilia na busca pelo estoque otimiza-
do, ou seja, sem excesso e falta, de acordo com a demanda. Assim, a orga-
nização consegue alcançar níveis elevados de atendimento, redução de 
custos, maior produtividade, rentabilidade e competitividade no negócio.
4.4.1 Características dos estoques logísticos
Dependendo do tamanho, porte e segmento da empresa, ela tem 
uma ou mais tipologias de estoque de produtos, que são necessárias 
ao seu adequado funcionamento. A figura a seguir representa algumas 
dessas tipologias.
Figura 15
Tipos de estoque
Estoque sazonal
Estoque de segurança
Estoque intermitente
Estoque elevado
Estoque mínimo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 129
Vamos conhecer, em seguida, cada um dos tipos de estoque.
 • Estoque sazonal: planejamento de estoque de mercadorias vi-
sando ao atendimento de uma demanda que apresenta elevada 
variação ao longo de um período. Por exemplo, o planejamento 
antecipadode estoques de produtos para datas festivas, como 
Dia das Mães, das Crianças, dos Pais, Natal, Páscoa, entre outras, 
a fim de atender ao mercado nessas épocas do ano.
 • Estoque intermitente: planejamento de estoque em empresas 
que têm muitos produtos. Assim, esses produtos são comprados 
ou fabricados de acordo com uma programação – por exemplo, 
em lotes de compra ou fabricação –, com o intuito de manter os 
estoques de todos os produtos comercializados.
 • Estoque de segurança: quantidade de estoque que supre as 
necessidades de atendimento quando alguma intercorrência 
acontece – como greve na fábrica, quebra no transporte, aumento 
da demanda, acidentes, entre outros.
 • Estoque elevado: estratégia de estoque que procura manter os 
estoques em níveis máximos, buscando atender às variações de 
demanda em qualquer momento das vendas. Ela invariavelmente 
apresenta custos maiores de operação e riscos elevados de obso-
lescência e de perdas de produtos.
 • Estoque mínimo: planejamento de estoque que visa manter o 
estoque reduzido e suficiente para o atendimento das necessi-
dades momentâneas de venda. Normalmente, para se chegar 
ao estoque mínimo, a empresa realiza o cálculo que envolve o 
consumo esperado no tempo de espera do produto, até ser re-
cebido pela empresa, acrescido de uma quantidade específica de 
estoque de segurança. O avanço das tecnologias de informação 
tem permitido a redução dos níveis mínimos de estoque.
Conhecer e gerenciar os diversos tipos de estoque é uma atividade 
relevante para a logística da organização, pois permite que a empresa 
garanta um adequado fluxo das mercadorias, desde o momento de seu 
recebimento e armazenagem até a saída – isto é, o embarque e a distri-
buição – para o seu destino.
A gestão de estoques possibilita que os produtos estejam sempre 
prontos para serem utilizados, bem como que a organização alcance 
patamares elevados de níveis de serviço e de competitividade.
130 Logística Empresarial
4.4.2 Sistemas de controle de estoque
A gestão eficiente de estoque consiste em um importante compo-
nente (ou o principal) para que a organização consiga entregar valor 
ao cliente. Dois sistemas de programação de suprimentos tratados 
(os MRP, MRP II e ERP, e os JIT) constituem relevantes operações que 
apoiam o planejamento e controle das mercadorias recebidas e a sua 
posterior armazenagem. De acordo com Ching (1999, p. 83), “valor 
agregado ao cliente pode ser entendido como proporcionar ao cliente 
produtos e serviços que têm um valor maior do que os oferecidos por 
concorrentes em mercados semelhantes”.
Vamos, agora, conhecer outros sistemas de controle de estoques, 
suas características e seus perfis de gerenciamento.
4.4.2.1 Sistema de demanda independente
O sistema de demanda independente, também denominado 
de sistema máximos e mínimos, sistema do ponto de ressuprimento ou 
sistema do gráfico dente de serra, é o método que visa acompanhar o 
desempenho (demanda) do consumo do produto, por meio do estabe-
lecimento de limites máximos e mínimos, da determinação da quanti-
dade de ressuprimento e do tamanho do lote de compra em relação ao 
tempo de entrega definido.
A figura a seguir ilustra esse sistema.
Figura 16
Sistema de demanda independente
Quantidade
Tempo
Tempo de 
entrega
Estoque 
mínimo
Ponto de 
ressuprimento
Estoque 
máximo
Demanda Estoque 
médio
Quantidade do lote 
de compra (tamanho 
do lote - Q)
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 131
Os elementos que compõem o sistema de demanda independente são:
 • Estoque máximo: quantidade máxima calculada para determi-
nado produto em estoque. É o resultado da soma do estoque 
mínimo e do lote de compra.
 • Estoque médio: estoque médio de determinado ciclo/período de 
reposição. É o resultado da soma do estoque máximo e do esto-
que mínimo dividido por 2.
 • Quantidade do lote de compra: quantidade, em unidades ou 
peças, adquirida no momento da realização do pedido. O tama-
nho do lote de compra pode ser determinado por meio de análi-
ses que envolvem o consumo (demanda) e os períodos de tempo 
de ressuprimento ou, ainda, pelo método da redução dos custos, 
denominado de lote econômico de compras (LEC).
 • Ponto de ressuprimento: resultado da soma do estoque míni-
mo e da quantidade de consumo no tempo de espera. Em outras 
palavras, o tempo de espera é calculado desde a realização do 
pedido até o momento em que a mercadoria chega e está dispo-
nível na empresa.
 • Estoque mínimo: quantidade de segurança do estoque. Serve 
para suprir os momentos em que a demanda aumenta e em que 
existe o risco de falta de produtos. Para calcular o estoque mí-
nimo, são usados métodos, como o do percentual do consumo, 
utilizando a raiz quadrada do fator de segurança em relação ao 
consumo e com grau probabilístico de atendimento.
Desafio
1. Uma peça é consumida a uma razão de 600 unidades por mês e o tempo de 
espera (TE) do lote - Q é igual a 30 dias. Sendo o valor do estoque mínimo 
(EMn) definido em 300 unidades e o tamanho dos lotes de compra equiva-
lente a três meses de consumo, calcule:
a. O ponto em que deverá ser feito o novo ressuprimento (PR);
b. O estoque máximo (EMx) e o médio (EMe).
2. Se o fornecedor reduzir o prazo de entrega do produto para 15 dias, 
permanecendo o consumo constante, qual será a posição exata do esto-
que no momento em que o lote de reposição for entregue? Considere o 
estoque total (ET).
(Continua)
132 Logística Empresarial
Solução:
1. a. PR = EMn + (C x TE) → PR = 300 + (600 x 1) → PR = 900 unidades
b. Q = 3 meses de consumo → Q = 3 x 600 → Q = 1.800 unidades
 EMx = EMn + Q
 EMx = 300 + 1.800
 EMx = 2.100 unidades
 
 EMe = (EMn + EMx) / 2
 EMe = (300 + 2.100) / 2
 EMe = 1.200 unidades
2. PR = 900 unidades
 C = (300) → consumo de 15 dias após o pedido
 ------
 = 600 unidades – estoque atual no momento da chegada do produto
ET = 600 + Q → ET = 600 + 1.800 → ET = 2.400 unidades
4.4.2.2 Sistema de revisão periódica
 Esse sistema consiste no controle do estoque por meio do 
acompanhamento periódico do estoque atual em momentos previa-
mente estabelecidos. Por exemplo, a empresa decide apurar os seus 
estoques semanalmente; assim, toda semana os estoques são mensu-
rados, e são definidas as quantidades de reposição até atingir o esto-
que máximo, com base na quantidade em estoque disponível.
A figura a seguir ilustra o sistema de revisão periódica.
Figura 17
Sistema de revisão periódica
Lotes de ressuprimento (variáveis)Estoque
máximo
Períodos de revisão (fixos)
Tempo
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010.
Nível de estoques
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 133
O sistema de revisão periódica se diferencia do sistema de demanda 
independente por apresentar um lote de compra (Q) variável, ou seja, 
ele será determinado conforme a quantidade disponível de estoque no 
momento da revisão (contagem). Ao mesmo tempo, esse sistema tem 
período de revisão fixo – diário, semanal, mensal etc. –, o que não ocorre 
com o sistema de demanda independente, que é variável, pois depende 
de quando a quantidade em estoque atingirá o ponto de ressuprimento.
Um sistema de informação utilizado na revisão periódica é o Vendor 
Management Inventory (VMI) ou estoques gerenciados pelo fornecedor, 
que auxilia o processo de previsão e reabastecimento dos estoques 
realizado pelo vendedor. O vendedor controla as posições de estoque 
dos seus clientes, o que permite a ele realizar o planejamento de fabri-
cação e de reposições, reduzindo custos e melhorando a eficiência da 
operação de distribuição.
4.4.2.3 Curva ABC
A curva ABC, também denominada de curva de Pareto ou regra 80/20, 
consiste no sistema de controle que classifica os itens analisados – os 
produtos em estoque, por exemplo – de acordo com a sua importância. 
Ela considera que existe uma relação de causa e efeito, em que 80% 
dos efeitos são originados por 20% das causas.
Esse sistema utiliza critérios, como o tamanho do faturamento,os 
custos de estoques, a rentabilidade do produto, entre outros, para a 
realização da classificação. Assim, os produtos são classificados com 
base em um ou mais critérios determinados e posicionados do maior 
ao menor grau de importância.
O principal objetivo da curva ABC é a classificação dos produtos em 
ordem de importância, permitindo que a empresa faça a gestão do 
estoque dos produtos mais importantes, com maior atenção e rigidez 
no controle, e realize menores investimentos para o controle daqueles 
menos importantes. Com isso, os custos operacionais de controle po-
dem ser reduzidos, melhorando a eficiência e aumentando os lucros. 
Por exemplo, um supermercado que tem mais de 10.000 itens dife-
rentes em estoque utiliza a curva ABC para classificar, sob o critério 
de faturamento, quais produtos geram maior receita. Dessa forma, 
a empresa consegue controlar melhor esses produtos para que não 
faltem e não sejam danificados. A figura a seguir ilustra o princípio da 
curva ABC ou de Pareto (Pareto Principle).
A parte IV do livro Gestão 
da cadeia de suprimentos: 
estratégia, planejamen-
to e operações traz 
importantes elementos 
sobre a gestão eficiente 
do estoque na logística 
e na cadeia de supri-
mentos, com exemplos 
práticos.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. 6. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2015. 
p. 254-371.
Leitura
134 Logística Empresarial
as
te
l d
es
ig
n/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Figura 18
Princípio de Pareto
Observe, na Figura 18, que existe uma elevada concentração de valor 
em um pequeno número de itens – isto é, elevados efeitos em poucas 
causas. Essa constatação permite que a organização gerencie melhor 
os produtos mais importantes, que estão na parte esquerda da figura.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Gerenciar a demanda é muito importante para a gestão logística e 
da cadeia de suprimentos. Com o uso do gerenciamento da demanda, 
a empresa consegue ajustar as suas operações logísticas, com vistas ao 
melhor atendimento ao seu consumidor. Atender bem o cliente é pro-
curar satisfazer às suas expectativas e necessidades, principalmente 
quanto ao cumprimento do prazo de entrega, do preço justo e do perfeito 
estado físico do produto.
Com um adequado gerenciamento da demanda, a organização pla-
neja de maneira mais eficiente os suprimentos e as compras, atuando 
dentro do planejamento – com a análise de fornecedores e os processos 
de suprimentos, de recebimento e de movimentação das cargas – e da 
operação de maneira eficiente.
Além disso, o gerenciamento da demanda e do suprimento possibilita 
que a empresa administre adequadamente o seu sistema de armazena-
mento, procurando otimizá-lo dentro de uma perspectiva de redução dos 
custos operacionais de estocagem e das atividades relacionadas ao pre-
paro para a distribuição.
O único caso em que o 
uso da curva ABC não 
se aplica é quando a 
relação dos produtos não 
apresenta concentração, 
ou seja, quando não 
é possível determinar 
o grau de importância 
dos produtos.
Importante
Gestão da demanda, suprimentos e estoques 135
Gerenciar demanda, suprimentos e estoques, portanto, é uma ativi-
dade fundamental na área da logística empresarial e compõe os princi-
pais fundamentos que todo gestor deve considerar nas operações de sua 
organização e da cadeia de suprimentos de que ela participa.
ATIVIDADES
Atividade 1
O que é gestão da demanda e qual é a sua importância para 
a logística?
Atividade 2
Explique a importância da gestão de suprimentos para a logística 
das organizações.
Atividade 3
Explique a importância da gestão de estoques no 
processo logístico.
REFERÊNCIAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. São Paulo: 
Atlas, 1999.
COLÂNGELO FILHO, L. Implantação de sistemas ERP: um enfoque de longo prazo. São Paulo: 
Atlas, 2001.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo 
globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
FEDICHINA, M. A. H. Fatores críticos de sucesso em implantações de sistemas ERP: um estudo 
exploratório. 2003. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, 
Administração, Contábeis e Atuariais, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 
São Paulo.
FEDICHINA, M. A. H. et al. Pós-implementação de sistemas ERP: um estudo exploratório. 
In: 13º SIMPEP. Anais [...] Bauru: Unesp, nov. 2006. Disponível em: https://simpep.feb.
unesp.br/anais/anais_13/artigos/899.pdf. Acesso em: 6 out. 2021.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Pentice 
Hall, 2006.
SLACK, N. et. al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/899.pdf
https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/899.pdf
136 Logística Empresarial
5
Medição de desempenho 
na logística
As atividades de gestão da logística e da cadeia de suprimentos en-
volvem uma série de mecanismos de controle e acompanhamento que 
devem ser implementados pelas organizações para que níveis elevados 
de eficiência e produtividade possam ser alcançados.
Os indicadores de desempenho logístico estão presentes no sis-
tema de avaliação de desempenho da logística e evidenciam as métri-
cas utilizadas no processo de entendimento e gestão do recebimento, 
do fluxo de mercadorias (embarque e desembarque), da armazenagem 
e da distribuição.
O uso de indicadores logísticos permite que a sua influência seja per-
cebida e auxilie no direcionamento de outras áreas da empresa, como as 
finanças, as operações e processos, o marketing, as compras, o transpor-
te, entre outras.
Assim, este capítulo trata da importância da medição de desempenho 
logístico, bem como de suas principais características, e descreve os mo-
vimentos atuais e futuros da logística empresarial.
5.1 O que é medição de desempenho 
Vídeo O interesse das organizações pela implementação dos sistemas de 
medição de desempenho tem crescido continuamente. A elevação da 
competitividade nos mercados e a incessante busca pela melhoria das 
operações, com a consequente redução dos custos operacionais, são 
importantes fatores a serem considerados para o alcance dos objetivos 
de desempenho organizacional.
A medição de desempenho nas organizações é um processo rele-
vante, que auxilia a gestão e a melhora dos fluxos logísticos. Por exem-
plo, uma empresa do ramo alimentício de fast-food precisa atender 
Medição de desempenho na logística 137
aos clientes da maneira mais rápida possível e com a melhor entrega 
(sanduíche adequadamente montado e com os ingredientes corretos).
Para isso, necessita medir o desempenho dos diversos atores 
envolvidos (o caixa, o sistema de programação dos produtos, o pre-
parador dos ingredientes, o montador do sanduíche, o embalador 
e o entregador). Assim, essas operações devem ocorrer de maneira 
eficiente e que atenda à expectativa do cliente por um produto rápido 
e preciso, sendo sincronizadas em um processo de:
Entrega Montagem Elaboração 
A organização mede e sincroniza os tempos envolvidos nessas ati-
vidades, visando ao entendimento do processo e à sua integração em 
uma operação conjunta e eficiente de atendimento ao cliente.
A medição de desempenho, portanto, refere-se a um sistema com-
posto de medidas e métricas (ou indicadores), pessoas, processos e 
métodos utilizados nas atividades de medição e quantificação do de-
sempenho (resultado) efetivo de determinada operação da organiza-
ção e de sua cadeia de suprimento.
Estabelecer a medição de desempenho significa viabilizar o sistema 
de acompanhamento, controle e avaliação dos processos, verificando 
se os resultados alcançados atendem aos objetivos de desempenho or-
ganizacionais definidos. Ao mesmo tempo, medir o desempenho per-
mite que a empresa possa reavaliar os processos e alterá-los quando 
não atingirem a performance desejada.
Outro aspecto importanteda medição de desempenho diz respeito 
à operacionalização das atividades envolvidas e à integração do siste-
ma de avaliação com as estratégias de negócio da empresa. “Um maior 
foco na eficácia e no desempenho de toda a cadeia de suprimento exi-
ge medidas que possuam uma perspectiva integrada. Essa perspectiva 
deve ser compatível e consistente entre funções da empresa e entre 
empresas do canal” (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 569).
Assim, medir o desempenho das operações da empresa é uma ta-
refa muito importante para o sucesso logístico e de gestão. Essa é uma 
ação necessária para a compreensão do caminho a ser percorrido, dos 
ajustes necessários na trajetória e de quanto ainda falta para alcançar 
os objetivos estratégicos organizacionais.
• Compreender o sistema 
de avaliação de desem-
penho logístico, os prin-
cipais fatores-chave do 
desempenho e algumas 
orientações importantes 
que devem ser conside-
radas no processo de 
criação de indicadores 
de desempenho.
• Reconhecer a importân-
cia da elaboração de me-
didas de desempenho 
para o aumento compe-
titivo organizacional.
Objetivos de aprendizagem
138 Logística Empresarial
A evolução do pensamento relacionada ao processo de medição de 
desempenho na logística iniciou-se no enfoque direto ao estabeleci-
mento de preços de fretes e de custos de transportes e modais. Em 
seguida, os estudos logísticos em análise de desempenho focaram o 
custo e lucro total e o canal de distribuição logístico.
Atualmente, o desempenho logístico é analisado sob a pers-
pectiva da organização como um todo e da responsabilidade total 
(econômico-social) da cadeia de suprimentos (POIST, 1989). A figura a 
seguir ilustra o sistema de medição de desempenho na empresa e na 
cadeia de suprimentos.
Figura 1
 Sistema de medição de desempenho logístico
Fornecedores
Organização
Processos e operações
 Clientes
Medição de 
desempenho 
(indicadores)
Fonte: Elaborada pelo autor.
A figura mostra o sistema de medição de desempenho (por meio de 
métricas e indicadores) aplicado tanto aos processos de recebimento 
de mercadorias (dos fornecedores) e ao fluxo interno de movimenta-
ção e armazenagem quanto ao transporte e à distribuição das merca-
dorias aos clientes.
Especificamente na área logística existem alguns fatores-chave em 
que a medição de desempenho deve atuar. A figura a seguir indica 
esses principais fatores.
Medição de desempenho na logística 139
Fi
re
of
he
ar
t/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Instalações
Estoque
Transporte
Informação
Compras 
(sourcing)
Precificação 
(pricing)
Figura 2
Fatores-chave de desempenho logístico
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chopra; Meindl, 2011.
Vamos definir cada fator-chave de acordo com Chopra e 
Meindl (2011) e refletir sobre o impacto gerado no desempenho da 
gestão logística e da cadeia de suprimentos (rede de suprimentos).
As instalações constituem o local físico e real no qual os produtos 
são armazenados e fabricados (local de armazenamento e produ-
ção). Indicadores de desempenho desse fator-chave relacionam-se 
à sua localização, capacidade de operação/fabricação e flexibilidade 
operacional para o atendimento às necessidades do cliente, aumen-
tando a taxa de responsividade. Decisões que envolvem a centraliza-
ção ou a descentralização das instalações também são importantes 
elementos a serem considerados para o aumento da eficiência das 
atividades de atendimento.
140 Logística Empresarial
O estoque refere-se a matérias-primas, produtos em processo, com-
ponentes e produtos acabados. Indicadores desse tipo são medidas 
que descrevem a sua quantidade, os volumes produzidos e estocados, 
o tempo relacionado à sua movimentação (recebimento, movimenta-
ção interna e distribuição), os índices de estocagem e os custos das 
operações de armazenagem.
O transporte diz respeito ao sistema interno de movimentação 
de produtos na organização e na cadeia de suprimentos. Indicadores 
desse fator-chave referem-se ao cálculo dos tempos envolvidos, das ca-
pacidades transportadas e dos custos operacionais de movimentação. 
A escolha dos modais e das rotas influencia diretamente o desempe-
nho apurado nesse fator.
A informação trata do fluxo de dados e informações que trafegam 
entre os vários elos da cadeia de suprimentos. A informação está li-
gada à coleta e à análise do fluxo de comunicação entre os parceiros, 
permitindo que informações de instalações, estoques, transportes, 
custos, preços e clientes possam ser estudadas, visando direcionar 
um melhor processo de tomada de decisão. A informação constitui 
o maior fator-chave, pois está integrada a todos os outros fatores de 
medição de desempenho.
As compras, ou sourcing, relacionam-se aos processos de aqui-
sição ou terceirização dos insumos necessários ao processo de ar-
mazenagem e fabricação. Indicadores como volume e quantidade de 
compra, tempos de recebimento, qualidade e especificação dos in-
sumos adquiridos, avaliação e relacionamento com os fornecedores, 
entre outros, são importantes aspectos a serem considerados na me-
dição do desempenho logístico.
A precificação, ou pricing, refere-se ao sistema de entrega (preço 
mais valor) cobrado efetivamente do cliente. O sistema de precificação 
(preços maiores ou menores) influencia diretamente o desempenho da 
cadeia de suprimentos e determina como ela se comportará (o seu de-
sempenho) durante o período.
A principal importância do sistema de medição logístico é o fato de 
permitir a reflexão sobre a estratégia organizacional na direção dos 
objetivos conjuntos definidos. Além disso, o processo de integração dos 
diversos setores da empresa é muito importante, pois por meio dele 
Medição de desempenho na logística 141
é possível melhorar a tomada de decisão (mais assertiva) e aumentar a 
motivação e o engajamento das pessoas na organização.
Desenvolver um adequado processo de medição de desempenho 
denota diversas orientações. A figura a seguir ilustra algumas delas.
ar
ve
c/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Alinhamento, estratégia e competitividade
Feedback rápido e preciso
Objetivos e metas definidos
Simplicidade na aplicação
Quantidades que podem ser influenciadas e 
controladas
Relevância
Reflexão sobre o processo envolvido
Melhoramento
Figura 3
Orientações para a medição de desempenho
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa, 2010.
Alinhamento, estratégia e competitividade referem-se ao ajus-
te do posicionamento estratégico da organização com os objetivos 
competitivos do negócio. No exemplo da rede de fast-food, a empre-
sa deve alinhar a estratégia de seu negócio (melhor atendimento), 
com os objetivos de competição (elaboração de medidas e análise de 
processos, visando ao atendimento mais rápido possível).
Simplicidade na aplicação diz respeito ao estabelecimento de 
medidas simples e fáceis de serem utilizadas, pois são fundamentais 
para influenciar o comportamento de trabalho das pessoas. Medidas 
complexas dificultam o entendimento e podem causar ambiguidade na 
interpretação dos resultados alcançados.
Feedback rápido e preciso trata de ações que proporcionam rápi-
do retorno sobre o comportamento da operação, permitindo a análise 
e a agilidade na tomada de decisão corretiva. Caso ocorra de maneira 
rápida e precisa, essa orientação conduz as novas decisões, evitando, 
muitas vezes, que o processo tenha problemas que demorem para 
ser resolvidos. Imagine, por exemplo, um sistema de freios de cami-
142 Logística Empresarial
nhão que não informa adequadamente um problema. A demora no 
feedback pode gerar situações ruins e acidentes.
Quantidades que podem ser influenciadas e controladas 
referem-se à elaboração de medidas que geram resultados quantitati-
vos que podem ser ajustados e controlados pelas pessoas e pela orga-
nização medida.
Reflexão sobre o processo envolvido diz respeito ao envolvi-
mento de fornecedores e clientes, tendo em vista auxiliar na determi-
nação das medidas a serem definidas. Essa orientação é importante, 
pois fundamentarealmente o processo envolvido sob a ótica das 
partes interessadas.
Objetivos e metas definidos consistem em estabelecer objetivos e 
metas que estejam em consonância com as estratégias da organização. 
Os resultados alcançados devem ser medidos, analisados e estrutura-
dos sempre de acordo com os objetivos que se quer atingir. Caso isso 
não ocorra, não faz sentido manter determinada medição.
Relevância indica que o sistema de medição deve ser relevante e 
realmente traduzir resultados que possam ser utilizados para ajustar 
os processos e induzir os comportamentos das pessoas na estabiliza-
ção e na melhoria das operações.
Melhoramento diz respeito ao estabelecimento de medidas que 
busquem a melhoria contínua de processos e atividades. Por exemplo, 
medidas que visam ao percentual de redução dos custos de transporte 
sobre a receita são mais eficazes do que determinar apenas o indicador 
de custo de estoque sobre a receita.
Elaborar um sistema adequado de medição de desempenho é uma 
tarefa que demanda um trabalho apurado e um estudo dos indicado-
res mais relevantes e que realmente possuem potencial de promover a 
melhoria contínua e a mudança de comportamento das pessoas envol-
vidas. Determinar os indicadores mais assertivos constitui uma tarefa 
de toda a organização, por meio da análise conjunta e integrada dos 
objetivos a serem atingidos.
Indicamos a leitura do 
Capítulo 3 do livro Gestão 
da cadeia de suprimen-
tos: estratégia, planeja-
mento e operações, que 
apresenta os princi-
pais fatores-chave de 
desempenho e discute 
o papel de cada um no 
alinhamento estratégico e 
competitivo. O livro trata 
de importantes elementos 
que envolvem o processo 
de medição de desempe-
nho logístico.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2011.
Leitura
Medição de desempenho na logística 143
5.2 Tipos de medição de desempenho logístico 
Vídeo A elaboração de indicadores de desempenho logístico é muito im-
portante para o alcance das metas e dos objetivos propostos no plano 
estratégico da organização. Ao mesmo tempo, fatores relacionados à 
imprevisibilidade das atividades podem ocasionar a necessidade de 
ajustes e alterações, visando à melhoria dos processos.
O controle logístico ajuda a assegurar que as metas, em torno das 
quais os planos logísticos foram desenvolvidos, são alcançadas 
após o plano ter sido posto em ação. O dinamismo e as incertezas 
do ambiente logístico ao longo do tempo podem causar desvios 
do desempenho planejado do processo. (BALLOU, 2001, p. 513)
O sistema de medição de desempenho logístico – denominado de 
key performance indicator (KPI), ou indicador-chave de performance e 
desempenho – é realizado por meio da definição de métricas que co-
letam dados dos processos das operações logísticas da empresa e da 
cadeia de suprimentos.
A principal função dos KPIs é servir como uma ferramenta de ges-
tão logística composta de diversas métricas que realizam a medição 
de processos e induzem o comportamento das pessoas na busca da 
melhor eficiência das operações. Assim, os KPIs são medidas quanti-
tativas que descrevem o desempenho de uma organização na efetiva-
ção de estratégias, objetivos e metas.
No artigo Indicadores de desempenho logístico, da autora Lívia B. Ângelo, pu-
blicado no Gelog/Ufsc em 2005, é possível saber mais a respeito de alguns 
indicadores de desempenho logístico adicionais e como eles são importantes 
para a estratégia organizacional.
Acesso em: 19 out. 2021.
https://docplayer.com.br/3963594-Indicadores-de-desempenho-logistico.html
Artigo
Adiante, trataremos dos principais KPIs relacionados à gestão logísti-
ca e da cadeia de suprimentos. A figura a seguir apresenta os principais 
motivos para o estabelecimento de KPIs na gestão logística.
• Compreender a impor-
tância do estabelecimen-
to de indicadores de 
desempenho.
• Conhecer como as me-
didas de desempenho 
podem ser utilizadas 
em cada operação da 
gestão logística.
Objetivos de aprendizagem
https://docplayer.com.br/3963594-Indicadores-de-desempenho-logistico.html
144 Logística Empresarial
Figura 4
Razões para estabelecer KPIs
Melhoria 
contínua
Decisões 
assertivas
Resultados de 
desempenho
Fonte: Elaborada pelo autor.
Fi
re
of
he
ar
t/S
hu
tte
rst
ock
A busca constante pela melhoria contínua somente é possível 
com o acesso a dados da performance das operações organizacionais. 
O acompanhamento das ocorrências e o controle, em tempo real, de 
suas variações permitem que a empresa realize ajustes e alterações 
nos processos logísticos, visando corrigir os erros e melhorar continua-
mente os processos.
As decisões assertivas são realizadas com base na coleta de da-
dos e informações reais e precisas e na análise dos resultados sob a 
perspectiva dos objetivos organizacionais determinados. Melhores de-
cisões são tomadas quando o processo de coleta e análise de dados e 
informações é identificado corretamente e estudado conforme os pro-
pósitos competitivos da organização.
Os resultados de desempenho referem-se à comunicação e di-
vulgação dos resultados aos diretores e colaboradores da empresa. 
Os resultados apurados nos KPIs permitem que a organização realize 
uma análise consistente de performance e determine ações que ele-
vem a sua competitividade. Além disso, a divulgação dos resultados 
dos KPIs influencia diretamente a ação dos colaboradores, possibili-
tando que a mudança de comportamento (em direção à melhoria das 
operações) aconteça.
Medição de desempenho na logística 145
Os KPIs devem ser implementados pelos gestores logísticos com 
a sua equipe, podendo também envolver equipes multifuncionais, 
integradas e centradas nos objetivos da organização.
Para a determinação de KPIs em logística, é importante que as prin-
cipais funções logísticas sejam conhecidas. Por meio do conhecimento 
de suas principais funções são determinados os indicadores de desem-
penho específicos para cada atividade. A figura a seguir aborda as prin-
cipais funções logísticas.
Agora vamos conhecer algumas aplicações de KPIs nas principais 
funções logísticas.
Figura 5
Principais funções logísticas
Fonte: Elaborada pelo autor.
Fi
re
of
he
ar
t/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Supri-
mentos
Estoques
Serviço ao 
cliente
Transporte
Informação
A área de suprimentos é responsável pelo sistema de abasteci-
mento de insumos, matérias-primas e materiais, visando ao adequa-
do funcionamento da empresa. Quer seja uma fabricante, quer seja 
um atacadista ou varejista, a organização necessita de componentes 
e produtos para que os processos (movimentação, produção, arma-
zenagem e distribuição) aconteçam e os produtos possam ser dispo-
nibilizados para consumo. A seguir veremos alguns KPIs relacionados 
à área de suprimentos.
146 Logística Empresarial
Figura 6
KPIs de suprimentos 
ic
on
de
si
gn
er
/S
hu
tte
rs
to
ckCusto e preço de 
aquisição (valor 
monetário e condições de 
pagamento)
Percentual de produtos 
gerenciados pelo 
fornecedor
Percentual de compras 
em consignação das 
compras totais
Atendimento de pedidos 
inesperados e urgentes
Pedidos por 
empregado
Giro de estoque 
de insumos
Pagamento de 
fornecedores no 
prazo
Número de 
fornecedores 
ativos
Compras por 
empregado
Avaliação de 
fornecedores
Colaboração 
com os 
fornecedores
Compras 
genéricas e 
específicas
Custo do transporte do 
recebimento
Percentual de recebimentos com 
e sem defeitos
Fonte: Elaborado pelo autor.
KPIs elaborados para essa área devem contemplar as principais 
operações que envolvem a função de suprimentos na gestão logística e 
da cadeia de suprimentos.
Os estoques são os responsáveis pelo adequado funcionamento 
das operações da empresa, pois contribuem para que ela não pare 
por falta de peças, componentes e produtos. Um fator importante é a 
questão da localização de instalação para que a empresa consiga, de 
maneira eficiente, a disponibilização dos produtos pelos fornecedores 
ou mesmo a melhor distribuição das mercadoriasaos clientes. Veja a 
seguir alguns exemplos de KPIs de estoques.
Figura 7
KPIs de estoques
AS
AG
 S
tu
di
o/
Sh
ut
te
rs
to
ck
(Continua)
Custo de estoque de 
insumos, componentes e 
produtos acabados
Custo do estoque em 
processo (em fábricas)
Giro ou rotação de 
estoques
Custo dos produtos 
acabados estocados (no 
atacado e no varejo)
Medição de desempenho na logística 147
Custo da movimentação 
interna dos produtos
Localização próxima aos 
mercados fornecedores e 
consumidores
Custo médio dos 
estoques
Giro médio dos 
estoques
Custo de troca 
dos produtos com 
defeitos
Existência de fornecedores 
qualificados 
Mercado consumidor real 
e potencial próximo da 
empresa
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os estoques, quando bem gerenciados, são indispensáveis para que a 
empresa consiga atender, de maneira eficiente, ao mercado consumidor.
O serviço ao cliente diz respeito ao adequado atendimento às suas 
expectativas e necessidades em relação ao prazo combinado, ao preço, 
às condições físicas do produto entregue, à flexibilidade da entrega, 
entre outros fatores. A figura a seguir mostra alguns exemplos de KPIs 
de serviço ao cliente.
Figura 8
KPIs de serviço ao cliente
ga
la
ira
/S
hu
tte
rs
to
ck
Tempo do ciclo do pedido 
(momento do pedido até 
a entrega)
Tempo de ciclo para 
pedidos inesperados (em 
quantidade e tempo)
Tempo de ciclo de 
solução de problemas do 
cliente
Tempo do 
processo 
produtivo e das 
operações
Percentual 
de pedidos 
atrasados
Existência de 
sistema de 
atendimento ao 
cliente
Percentagem 
de entrega 
no prazo 
combinado
Nível de 
satisfação do 
cliente
Grau de 
relacionamento 
com o cliente
Percentual de pedidos entregues completos sobre pedidos com falhas
Fonte: Elaborado pelo autor.
O serviço ao cliente envolve o adequado gerenciamento dos re-
cursos da operação logística que atendam ao esperado pelo cliente 
em suas diversas dimensões relacionadas ao processo de manuseio, 
carregamento e distribuição.
148 Logística Empresarial
O transporte refere-se ao sistema de movimentação das cargas da 
empresa ao cliente. Trata-se do processo de distribuição das mercado-
rias dentro de parâmetros e procedimentos determinados. A figura a 
seguir mostra alguns exemplos de KPIs de transporte.
Figura 9
KPIs de transporte
Li
ne
 - 
de
si
gn
/S
hu
tte
rs
to
ck
Relação das rotas 
traçadas e custo da 
operação
Custo dos veículos 
utilizados e do pessoal
Taxa de utilização do 
sistema cross-docking
Percentual de transporte 
com carga completa
Custo do 
transporte
Custos dos 
produtos em 
trânsito
Taxa de danos 
no transporte
Uso do 
transporte 
multimodal
Relação peso 
por empregado
Percentual 
de transporte 
próprio e 
terceirizado
Percentual de 
entregas sem 
defeitos
Percentual 
de receita 
pelo volume 
transportado
Taxa de atualização dos equipamentos e veículos de transporte
Fonte: Elaborado pelo autor.
O transporte visa ao atendimento dentro dos prazos e custos defini-
dos nas operações de distribuição.
A informação é um elemento muito importante, pois é a respon-
sável pelo alinhamento e balanceamento (por meio da troca de infor-
mações) entre os diversos elos da cadeia de suprimentos. Observe na 
figura a seguir alguns exemplos de KPIs de informação.
Figura 10
KPIs de informação
Ne
w 
Ve
ct
or
s/
Sh
ut
te
rs
to
ck
(Continua)
Taxa de entrega do 
fornecedor e capacidade 
interna de processamento
Processamento de pedidos
Grau de 
compartilhamento de 
processos
Compartilhamento de 
vendas com os fornecedores
Medição de desempenho na logística 149
Rastreabilidade na cadeia 
de suprimentos (entregas e 
recebimentos)
Velocidade da 
atualização dos 
dados
Dados sobre a 
movimentação 
das cargas
Automatização 
dos processos de 
movimentação e 
armazenagem
Rastreabilidade das 
operações internas e 
externas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Internamente, a informação integra as diversas áreas da organiza-
ção, proporcionando o trabalho sincronizado e eficiente das operações.
Para que a gestão logística e da cadeia de suprimentos ocorra de ma-
neira eficiente e eficaz, é necessário que os processos sejam acompa-
nhados continuamente, possibilitando o desenvolvimento de melhorias 
e ajustes. Essas alterações somente são elaboradas por meio de um mi-
nucioso controle das operações, em que a utilização dos diversos KPIs, 
nas suas várias funções (logísticas), é extremamente necessária para o 
aumento da competitividade organizacional.
5.2.1 Produtividade logística
Um dos principais conceitos utilizados na elaboração dos KPIs lo-
gísticos envolve o fundamento relacionado à produtividade das opera-
ções e atividades.
A produtividade pode ser entendida como a medida das entradas e 
saídas de um processo, sendo considerada o resultado para a análise 
do desempenho. De outro modo, produtividade consiste em conseguir 
que os mesmos recursos (pessoas, materiais e tempo) sejam capazes 
de realizar mais operações/atividades, significando maior produção 
com os mesmos recursos e os menores custos no processo. A figura a 
seguir exemplifica o conceito de produtividade.
Figura 11
Produtividade logística
Outputs (saídas)
Inputs (recursos utilizados)
Resultados de 
desempenho
Fonte: Elaborada pelo autor.
Uma empresa que 
continuamente busca a 
melhoria dos processos e 
do atendimento ao cliente 
é a Amazon, por meio 
de sua rede de lojas de 
conveniência Amazon Go, 
que está presente, prin-
cipalmente, nos Estados 
Unidos e no Reino Unido. 
As lojas caracterizam-se 
pelos clientes não preci-
sarem passar pelo caixa 
para pagar os produtos; 
simplesmente utilizam 
um aplicativo e podem 
sair com as mercadorias 
compradas. Em outras 
lojas, os próprios clientes 
passam os produtos em 
um sistema (posto) de 
checagem e contabilização 
das compras (denominado 
de self-checkout). Com 
isso, a produtividade da 
loja aumenta significativa-
mente, gerando ganhos 
de eficiência tanto para 
a empresa quanto para 
os clientes. Saiba mais 
acessando o link a seguir.
Disponível em: https://www.
remessaonline.com.br/blog/
amazon-go-o-futuro-esta-mais-
perto/. Acesso em: 19 out. 2021.
Saiba mais
https://www.remessaonline.com.br/blog/amazon-go-o-futuro-esta-mais-perto/
https://www.remessaonline.com.br/blog/amazon-go-o-futuro-esta-mais-perto/
https://www.remessaonline.com.br/blog/amazon-go-o-futuro-esta-mais-perto/
https://www.remessaonline.com.br/blog/amazon-go-o-futuro-esta-mais-perto/
150 Logística Empresarial
Desse modo, a produtividade é a relação positiva entre os resulta-
dos de desempenho alcançados (outputs) divididos pela utilização dos 
recursos disponíveis (inputs). Quanto maior o desempenho apurado, 
maior a produtividade aferida.
As principais ações que visam ao aumento de produtividade devem 
considerar os seguintes aspectos:
 • utilização de KPIs e monitoramento contínuo do desempenho;
 • controle e redução dos estoques parados e obsoletos;
 • utilização de sistemas de gestão da informação;
 • conhecimento, em detalhes, de clientes, fornecedores e produtos;
 • análise, sob a ótica da produtividade e dos custos, das operações 
próprias e terceirizadas.
O aumento da produtividade nas operações logísticas é de funda-
mental importância para que as organizações atinjam elevados níveis 
competitivos e consigam atender melhor aos seus clientes.
5.3 Tendências em logística empresarial 
Vídeo O aumento da competitividade na busca de mercados potenciais 
e reais, ocasionado principalmente pelos processos de integração 
das economias mundiais, tem direcionado as empresas na melhoria 
contínua de suas operações logísticas e da cadeia de suprimentos, 
tornando-as mais eficientes no atendimento às exigências do cliente.
O papel da logística, como uma ação integradora de processos e ope-
rações que visam otimizar o fluxo de materiais internamente e entre os 
diversos elos da cadeia de suprimentos, é muito importante para que as 
organizações alcancem um elevado grau de eficiência e competitividade.Dessa maneira, a gestão logística e da cadeia de suprimentos 
objetiva fundamentalmente a sincronização das atividades, procu-
rando eliminar operações em duplicidade e tornar a cadeia de supri-
mentos mais sustentável, com a redução da utilização dos recursos 
envolvidos na operação. A figura a seguir ilustra alguns elementos 
que impactam a gestão logística.
O vídeo Produtividade (na 
logística e como medir a 
produtividade) apresenta o 
conceito de produtividade 
na logística e mais algu-
mas medidas importantes 
que devem ser utilizadas 
no processo logístico.
Disponível em: https://youtu.
be/6FuhOqtdjW8. Acesso em: 19 
out. 2021.
Vídeo
• Entender a logística e 
quais os seus movimen-
tos futuros.
• Compreender quais 
elementos impactam a 
gestão logística.
• Conhecer algumas das 
principais tendências 
das operações logísticas 
para os próximos anos.
Objetivos de aprendizagem
https://youtu.be/6FuhOqtdjW8
https://youtu.be/6FuhOqtdjW8
Medição de desempenho na logística 151
Figura 12
Elementos que impactam a gestão logística
Tecnologias 
disruptivas
Desenvolvimen-
to de novas 
máquinas e 
equipamentos
Gestão 
sustentável
Qualidade do 
nível de serviço
Vyacheslavikus/Shutterstock
Fonte: Elaborada pelo autor.
O surgimento constante de novas tecnologias de informação e co-
municação tem proporcionado um elevado ganho de competitividade 
nas operações logísticas. O uso da inteligência de negócios (business 
intelligence – BI) no tratamento dos dados gerados pelos sistemas de 
gestão logística – por exemplo, banco de dados (data warehouse – DW), 
mineração de dados (data mining – DM), planejamento dos recursos do 
empreendimento (enterprise resources planning – ERP), gestão do relacio-
namento com o consumidor (customer relationship management – CRM), 
sistema de gerenciamento de transportes (transportation management 
system – TMS), resposta eficiente ao consumidor (efficient consumer 
response – ECR), entre outros – tem permitido que as organizações con-
trolem melhor as suas operações logísticas, gerando maior agilidade e 
assertividade da tomada de decisões.
Outra importante contribuição das novas tecnologias é a melhor 
comunicação entre os parceiros de negócio terceirizados, o chamado 
dropshipping, sistema de venda ao cliente utilizando uma empresa par-
ceira terceirizada para armazenar os produtos e realizar a distribuição. 
A empresa terceirizada é responsável pela logística de estoque e distri-
buição, enquanto a organização principal foca o marketing e o relacio-
namento com o cliente.
O desenvolvimento de novas máquinas e equipamentos 
impactará principalmente o setor de transporte e distribuição. O desen-
volvimento de veículos autônomos e o monitoramento e rastreamento 
das mercadorias permitem a sincronização dos processos de carrega-
mento das cargas, gerando maior agilidade e eficiência nas operações. 
Equipamentos aplicados à gestão de armazéns, como o uso de robôs e 
automação, terão papel fundamental para o ganho competitivo na mo-
vimentação dos produtos, na otimização do sistema de empilhamento 
e paletização e na redução dos custos. Ao mesmo tempo, tecnologias 
152 Logística Empresarial
de informação e comunicação que integram os diversos departamen-
tos da empresa e da cadeia de suprimentos facilitarão a troca de infor-
mações, tornando as decisões mais ágeis e assertivas.
A gestão sustentável refere-se ao movimento que visa tornar as 
operações empresariais mais sustentáveis e com o uso de recursos 
naturais de maneira mais eficiente. Movimentos que envolvem uma 
logística sustentável têm surgido em vários países, principalmente no 
desenvolvimento de tecnologias para a melhoria de pneus de veículos, 
do consumo de energia (combustíveis), das rotas e da redução do des-
gaste de peças e equipamentos.
Um dos movimentos mais importantes com relação a uma gestão em-
presarial mais sustentável é o ESG (environmental, social and governance, 
ou meio ambiente, social e governança), que consiste na avaliação or-
ganizacional das responsabilidades ambiental e social, proporcionadas 
pelas suas operações. Por meio do estabelecimento de KPIs, a empresa 
consegue monitorar e controlar as suas ações, visando mostrar e garan-
tir ao mercado a sua sustentabilidade no médio e longo prazo.
A qualidade do nível de serviço diz respeito à principal proposta 
organizacional: utilizar a melhoria dos processos logísticos, visando ao 
aumento da qualidade do nível de serviço ao cliente. A principal função 
da logística é melhorar continuamente os processos para que os pro-
dutos cheguem ao cliente no prazo correto, com o melhor preço, nas 
condições ideais e de acordo com as suas expectativas. Esse processo 
de cumprimento e pleno atendimento ao cliente é denominado de 
fulfillment, ou seja, atender ao cliente de maneira total, desde o mo-
mento do recebimento do pedido até a efetiva entrega do produto. 
O aumento competitivo da organização depende exclusivamente de 
um elevado nível de serviço prestado.
Esses elementos são muito importantes para influenciar os projetos 
logísticos, pois servem como direcionadores das ações e dos processos 
realizados pela organização.
Sobre as principais tendências da logística, podemos descrever al-
gumas delas que, atualmente, estão sendo aplicadas pelas empresas 
com foco nos processos e nas operações logísticas. A figura a seguir 
ilustra algumas delas.
Medição de desempenho na logística 153
Fa
uz
yS
to
re
/S
hu
tte
rs
to
ck
Novos sistemas de distribuição
Logística reversa e sustentável
Operações logísticas
Segurança de dados
Sistemas colaborativos
Figura 13
Tendências em operações logísticas
Fonte: Elaborada pelo autor.
Os novos sistemas de distribuição consistem no uso, cada vez 
maior, de novos equipamentos que realizam entregas em curtas distân-
cias, como drones, veículos autônomos e robôs. A adoção desses novos 
sistemas tem sido cada dia mais viável, à medida que a capacidade de 
carga tem sido ampliada. Esses sistemas são considerados uma das 
principais soluções das operações de entrega, pois facilitam o desloca-
mento nos grandes municípios e reduzem os custos na operação.
A logística reversa e sustentável por maior eficiência nas ope-
rações é uma relevante tendência, pois é a responsável pelo retorno 
de embalagens e resíduos e pelo sistema de devolução de produtos 
com defeito. Seu principal benefício é contribuir para os projetos 
sustentáveis da organização, como a utilização de embalagens eco-
lógicas, o uso de veículos menos poluentes, a redução dos desperdí-
cios, entre outros.
As novas operações logísticas visam à melhoria do atendimento 
ao cliente (maior rapidez, agilidade no processo e redução de custos). 
Entre as suas ações, podemos citar a denominada entrega antecipada, 
criada inicialmente pela empresa Amazon e seguida posteriormente 
por outras empresas. Esse método tem o propósito de agilizar o pro-
cesso de distribuição dos produtos ao cliente, elevando o seu nível de 
satisfação. Ele funciona assim: antes de o consumidor efetivar a com-
Conheça o sistema de 
entregas por meio de 
robôs (em fase de testes) 
da empresa Rappi no link 
a seguir.
Disponível em: https://forbes.com.
br/colunas/2020/04/rappi-testa-
robos-para-entrega-de-comida-em-
domicilio/. Acesso em: 19 out. 2021.
Saiba mais
Conheça alguns exemplos 
de logística reversa aplica-
da ao setor de cosméticos 
no link a seguir.
Disponível em: https://www.
vgresiduos.com.br/blog/cinco-
bons-exemplos-de-logistica-
reversa-do-setor-de-cosmeticos/. 
Acesso em: 19 out. 2021.
Saiba mais
https://forbes.com.br/colunas/2020/04/rappi-testa-robos-para-entrega-de-comida-em-domicilio/
https://forbes.com.br/colunas/2020/04/rappi-testa-robos-para-entrega-de-comida-em-domicilio/
https://forbes.com.br/colunas/2020/04/rappi-testa-robos-para-entrega-de-comida-em-domicilio/
https://forbes.com.br/colunas/2020/04/rappi-testa-robos-para-entrega-de-comida-em-domicilio/
https://www.vgresiduos.com.br/blog/cinco-bons-exemplos-de-logistica-reversa-do-setor-de-cosmeticoshttps://www.vgresiduos.com.br/blog/cinco-bons-exemplos-de-logistica-reversa-do-setor-de-cosmeticos
https://www.vgresiduos.com.br/blog/cinco-bons-exemplos-de-logistica-reversa-do-setor-de-cosmeticos
https://www.vgresiduos.com.br/blog/cinco-bons-exemplos-de-logistica-reversa-do-setor-de-cosmeticos
154 Logística Empresarial
pra, a empresa inicia, de maneira antecipada, o processo de entrega do 
produto, retirando-o do estoque e preparando-o para a distribuição.
Com o avanço da tecnologia da informação e comunicação, a ques-
tão envolvendo a segurança de dados compartilhados entre as em-
presas tornou-se um tema importante e necessário. Uma das principais 
tecnologias desenvolvidas nesse campo é a blockchain, que consiste em 
proporcionar transações seguras de dados no meio digital. Na logística, 
o blockchain permite que documentos sejam transacionados, assina-
dos e validados, pagamentos realizados, e contratos estabelecidos (os 
denominados smart contracts, ou contratos inteligentes).
Os sistemas colaborativos referem-se ao compartilhamento de 
recursos materiais, físicos e humanos entre organizações, em que a 
priorização é a qualidade e a redução dos custos dos processos. No 
Brasil, esse conceito ainda está iniciando, mas deve se consolidar 
ao longo dos próximos anos. A aplicação de sistemas colaborativos 
na logística envolve a utilização de novos canais de atendimento ao 
cliente (também denominados de multicanal, ou omnichannel) ou o 
uso de sistemas integrados de gestão, que permitem a execução das 
tarefas de maneira integrada e de várias localidades simultâneas. O 
sistema de transporte pode verificar significativos ganhos de pro-
dutividade por meio da gestão colaborativa e da sincronização das 
operações com os parceiros.
Os principais desafios futuros da logística no Brasil e no mundo 
referem-se basicamente a três fatores principais: tecnologia, pessoas 
e gestão, isto é, a adequação das organizações para se ajustarem aos 
contínuos avanços tecnológicos, a busca por profissionais qualificados 
que integrem a tecnologia aos processos e o gerenciamento das opera-
ções logística em constante evolução competitiva.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que uma gestão logística e da cadeia de suprimentos adequada e 
eficiente possa ocorrer, é necessário que as operações e atividades sejam 
constantemente monitoradas e acompanhadas durante o processo.
Por isso, a utilização de sistemas e métricas de medição de desempenho 
é muito importante para a organização, pois permite que a performance dos 
Assista ao vídeo Amazon 
no Brasil: saiba os preços, 
frete e produtos para com-
prar, do canal Tech Tudo, 
e conheça o sistema de 
entrega antecipada da 
empresa Amazon.
Disponível em: https://youtu.
be/7MoCFE0YA6E. Acesso em: 19 
out. 2021.
Vídeo
Assista ao vídeo Contratos 
inteligentes | Expresso 
Futuro com Ronaldo 
Lemos, do Canal Futura, 
e conheça o sistema de 
contrato inteligente.
Disponível em: https://youtu.be/
ozZKkxn3Lg4. Acesso em: 19 out. 2021.
Vídeo
Assista ao vídeo Contratos 
inteligentes | Expresso Fu-
turo com Ronaldo Lemos, 
do Canal Futura, e conhe-
ça o que são sistemas 
colaborativos e alguns 
exemplos de empresas 
que os praticam.
Disponível em: https://youtu.be/
ozZKkxn3Lg4. Acesso em: 15 out. 2021.
Vídeo
https://youtu.be/7MoCFE0YA6E
https://youtu.be/7MoCFE0YA6E
https://youtu.be/ozZKkxn3Lg4
https://youtu.be/ozZKkxn3Lg4
https://youtu.be/ozZKkxn3Lg4
https://youtu.be/ozZKkxn3Lg4
Medição de desempenho na logística 155
processos seja identificada, medida e controlada e que ajustes e alterações 
sejam desenvolvidos para a melhoria contínua das operações logísticas.
Desse modo, o uso de indicadores de desempenho constitui um im-
portante mecanismo de auxílio à gestão logística, pois eles são os respon-
sáveis pelo reconhecimento e pela avaliação dos processos, auxiliando 
na mudança de comportamentos e direcionando os objetivos a serem 
alcançados pela empresa.
A logística empresarial, portanto, é uma atividade essencial de compe-
titividade nas organizações. Ao integrar processos internos e externos, ela 
aumenta o nível de serviço prestado ao cliente, proporcionando maiores 
receitas e fidelização e redução de custos no processo.
Praticamente todas as empresas necessitam da logística para realizar 
as suas operações de maneira eficiente e eficaz. Este é o papel da logística 
empresarial nas organizações: melhorar continuamente os processos e 
elevar o nível competitivo empresarial no mercado.
ATIVIDADES
Atividade 1
Por que as organizações devem implementar medidas de desem-
penho nos processos logísticos?
Atividade 2
Cite e explique brevemente as principais razões para o estabele-
cimento de indicadores de desempenho (KPIs) nas organizações.
Atividade 3
Entre as principais tendências das operações logísticas, explique 
o significado dos novos sistemas de distribuição.
REFERÊNCIAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
156 Logística Empresarial
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e 
operações. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo 
globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
POIST, R. F. Evolution of conceptual approaches to the design business of logistics systems: 
a sequel. Transportation Journal, v. 28, n. 3, p. 35-39, 1989.
Resolução das atividades
1 Logística e gestão da cadeia de suprimentos
1. Explique por que a logística é considerada um paradoxo.
A logística é considerada um verdadeiro paradoxo. Desde os 
primórdios da humanidade, ela procurou desenvolver mecanismos 
que auxiliassem os produtores na oferta de produtos ao cliente, 
nas melhores condições possíveis. Hoje, ela é considerada um dos 
conceitos mais modernos, pois é a responsável pelo atendimento 
ao cliente, no momento correto, pelo preço certo, nos prazos 
combinados e nas condições adequadas, sendo fundamental para o 
desenvolvimento competitivo da organização.
2. Qual é o impacto dos fatores de complexidade para a gestão da 
logística e da cadeia de suprimentos?
O entendimento e o estudo sobre os fatores de complexidade logística 
são muito importantes para que a gestão da logística e da cadeia 
de suprimentos seja adequadamente estruturada e administrada, 
gerando relevantes ganhos no processo, como a redução de custos, 
a otimização de operações, o aumento da rentabilidade, a maior 
velocidade no fluxo de produtos e serviços, entre outros.
3. Por que compreender os fatores-chave de desempenho é 
importante para a gestão logística?
Considerar os fatores-chave de desempenho na gestão logística é 
uma tarefa muito importante para a organização, pois eles são as 
principais funções que um processo logístico deve considerar (com 
ações práticas e de melhoria), para tornar a organização mais eficiente 
e competitiva no mercado.
2 Estratégia e competitividade na gestão logística
1. Cite os produtos para os quais as redes de suprimento eficientes e 
de resposta rápida são mais adequadas na produção e distribuição.
A rede eficiente é mais adequada para os produtos funcionais, como 
detergente, sabão em pó, macarrão, enlatados, entre outros. Já a rede 
de resposta rápida trata de produtos considerados inovadores, como 
smartphones, notebooks etc.
Resolução das atividades 157
2. Descreva o que são os fluxos empurrado, puxado e híbrido.
O fluxo empurrado (push) é aquele em que os produtos são 
manufaturados e estocados pelo fornecedor antes do pedido do 
cliente, com a formação de estoques no processo. Já o fluxo puxado 
(pull) consiste em produtos manufaturados após o pedido do cliente. 
Por fim, o fluxo híbrido apresenta a integração entre os fluxos 
empurrado e puxado.
3. Por que o mapeamento dos processos logísticosé um importante 
elemento de competição organizacional?
Porque ele permite que os processos sejam conhecidos, possibilitando 
sua análise, e que suas possibilidades de redução de desperdícios 
e duplicidade de trabalho sejam verificadas. Assim, a empresa 
consegue melhorar continuamente as suas operações, tornando-se 
mais eficiente e competitiva no mercado.
4. Considere os dois produtos a seguir e responda às questões:
 Produto 1: smartphone.
 Produto 2: amaciante de roupas.
a) Defina qual é o produto funcional e qual é o inovador.
Produto 1: inovador.
Produto 2: funcional.
b) Defina a configuração de rede de suprimento mais adequada a 
cada um deles.
Produto 1: rede de suprimento de resposta rápida.
Produto 2: rede de suprimento eficiente.
c) Estabeleça a estratégia a ser adotada.
Produto 1: estratégia de agilidade, flexibilidade e rapidez na 
reposição de produtos (demanda incerta e imprevisível).
Produto 2: estratégia de redução de custos na operação e 
disponibilização de produtos (demanda relativamente previsível).
3 Recursos logísticos
1. Explique por que a segmentação de clientes é importante para a 
gestão logística e da cadeia de suprimentos.
A segmentação dos clientes é importante porque o seu objetivo é 
entregar um pacote de valor (reconhecido e valorizado pelo cliente 
158 Logística Empresarial
e potencial cliente). A segmentação auxilia consideravelmente a ação 
logística, pois direciona os esforços nas atividades que agregam valor 
ao consumidor.
2. Qual o impacto da escolha do melhor modal de transporte para a 
gestão logística?
A escolha do modal de transporte mais adequado permite que a 
empresa desenvolva a eficiência das operações logísticas, reduzindo 
os custos, otimizando os tempos e os prazos de entrega e melhorando 
a sua competitividade na distribuição.
3. Cite e explique brevemente as principais funções da armazenagem.
As principais funções da armazenagem são: o manuseio dos produtos 
(a movimentação e o fluxo dos produtos internamente), o próprio 
sistema de estocagem das mercadorias (sistemas de prateleiras, 
corredores, esteiras e automatização) e os serviços de valor agregado 
(por meio da agilidade e flexibilidade nos processos).
4. Qual a importância do uso da tecnologia de informação para as 
operações logísticas? Comente.
A tecnologia de informação utilizada nas ações logísticas da 
empresa faz com que ela consiga realizar o controle das atividades 
e trocar informações entre as áreas, com os fornecedores e clientes, 
permitindo a sincronização e a integração das operações.
5. Cite e explique brevemente dois elementos impulsionadores para a 
realização da logística reversa na empresa e nas cadeias de suprimento.
O principal impulsionador é a viabilidade financeira do processo 
e a obrigatoriedade legal. A análise dos custos da operação e os 
tempos considerados nas atividades reversas são os elementos que 
constituem a verificação econômica. O outro elemento consiste nas 
obrigações de ação previstas na legislação do país.
4 Gestão da demanda, suprimentos e estoques
1. O que é gestão da demanda e qual é a sua importância para 
a logística?
A gestão da demanda é conceituada como uma série de ações 
efetivas e práticas, as quais permitem atender e prever a demanda do 
mercado consumidor (bens e serviços ofertados pela organização). 
Resolução das atividades 159
Sua importância consiste em permitir o balanceamento entre o que 
é oferecido ao mercado e o que efetivamente é demandado por ele.
2. Explique a importância da gestão de suprimentos para a logística 
das organizações.
A gestão de suprimentos tem importante contribuição para que 
o fluxo de mercadorias (movimentação) e estoques na empresa 
aconteça de maneira equilibrada e eficiente, proporcionando que a 
quantidade e a qualidade dos insumos sejam alocadas aos locais de 
destino corretamente e nos momentos adequados.
3. Explique a importância da gestão de estoques no processo logístico.
A gestão de estoques contém três dimensões principais: a gestão de 
suprimentos, que envolve as compras e o abastecimento; a gestão 
logística de estoques, que se refere ao recebimento, ao manuseio, à 
armazenagem e à movimentação; e a gestão do nível de serviço, que 
é relativa à distribuição e ao grau de nível de atendimento.
5 Medição de desempenho na logística
1. Por que as organizações devem implementar medidas de 
desempenho nos processos logísticos?
A organização deve implementar um sistema de medição de 
desempenho objetivando viabilizar o sistema de acompanhamento, 
controle e avaliação dos processos por meio dos resultados 
alcançados e o seu atendimento aos objetivos de desempenho 
definidos. Além disso, a medição de desempenho permite que a 
empresa possa avaliar os processos e alterá-los quando necessário.
2. Cite e explique brevemente as principais razões para o 
estabelecimento de indicadores de desempenho (KPIs) nas 
organizações.
• Melhoria contínua: busca constante de melhoria contínua nos 
processos por meio do acesso a dados do desempenho das 
operações.
• Decisões assertivas: decisões que visam ao alcance dos objetivos 
determinados pela empresa, por meio da coleta de dados e 
informações reais e precisas e da análise dos resultados.
• Resultados de desempenho: avaliação dos resultados e adequação 
aos propósitos organizacionais.
160 Logística Empresarial
3. Entre as principais tendências das operações logísticas, explique o 
significado dos novos sistemas de distribuição.
Os novos sistemas de distribuição referem-se ao uso contínuo de 
novos equipamentos (drones, veículos autônomos e robôs) para 
curtas distâncias. Eles são considerados uma das principais soluções 
das operações de entrega, ao facilitar o deslocamento e a redução 
dos custos operacionais.
Resolução das atividades 161
Logística Em
presarial
M
arcio A
. H
. Fedichina
Código Logístico
I000104
ISBN 978-65-5821-094-8
9 786558 210948
	Página em branco
	Página em branco