Logística e Gestão de Suprimentos

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EN
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S
Autor:
Thiago Henrique Marques de Albuquerque
LOGÍSTICA E GESTÃO 
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Logística e Gestão 
da Cadeia 
de Suprimentos
© by Ser Educacional
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Albuquerque, Thiago Henrique Marques de.
Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos:
Recife: Grupo Ser Educacional - 2022.
108 p.: pdf
ISBN: 978-65-81507-82-4
1. Logística 2. Gestão 3. Suprimentos
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EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
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merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
A evolução e o destaque da logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 11
A importância da Logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �14
Definição de Logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �15
Atividades em Logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �15
Tipos de Logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �17
A cadeia de suprimentos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 18
Alianças estratégicas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20
Terceirização em Logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24
Projeto da cadeia de suprimentos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25
Fatores que afetam a localização de armazéns � � � � � � � 27
Métodos heurísticos para a localizaçãode uma instalação � � � � � � � � � � 30
UNIDADE 2
Estratégia em Logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 35
Planejamento em logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 36
Quando planejar a rede? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 40
Logística estratégica � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �41
A Logística Integrada � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43
Gestão da Demanda e seus impactos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 45
Gestão de Compras e seus impactos� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 50
Gestão de estoques e seus impactos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 53
UNIDADE 3
Organizando o esforço logístico � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �59
Decisões na área de Logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �61
Função de projetos e tecnologias � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62
Função de abastecimento de materiais e componentes
 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64
Como se dá, de fato, o abastecimento de materiais? � � � � � � � � � � � � 66
Movimentação de materiais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 67
Armazenagem � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 70
Função de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 71
O plano de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72
Localização de instalações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73
Função de compras � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76
Mas qual decisão deve ser tomada: comprar ou fabricar? � � � � � � � � 81
UNIDADE 4
Logística de distribuição � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �85
Breve lead time entre o recebimento dos pedidos e a expedição � � � � 85
Distribuição física com expedições sem erros � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 85
Venda ou distribuição direta � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 86
Venda ou distribuição indireta � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 87
Modais de transporte � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 88
Função de marketing e vendas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �91
Roteirização � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92
Logística Internacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 94
De que estratégias da Logística Internacional estamos falando? � � � � 96
Fatores que levam à atuação global da empresa � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 97
Barreiras para internacionalização: por quê? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 98
Estágios da internacionalização da Logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 100
Sistemas de informação em logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 101
Sistemas de informação logísticos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104
Apresentação
Olá, aluno(a)! Tudo bem?
Você sabe como funciona o processo que visa fazer um pro-
duto ou serviço chegar ao cliente?
É sobre isso que estudaremos aqui!
Nestes estudos de Logística, daremos atenção às situações 
que envolvem a movimentação interna do produto, a estocagem 
dele, o seu transporte para o cliente ou a outra empresa parceira.
No contexto moderno de comércio global em que muitas em-
presas estão inseridas, observamos, por exemplo, que o problema 
de fazer os produtosprodutos acaba-
dos quando for solicitada. Contudo, estoques geram custos 
para a empresa.
2. Ser uma oportunidade de investimento: esta ideia surge 
quando uma possível mudança nos preços das matérias-pri-
mas é esperada e, para fugir desses novos preços, a empresa 
realiza uma compra de tais matérias-primas para estocar e 
usar em outros momentos na produção.
3. Proteger de atrasos: esta é mais uma das características dos 
estoques que parece óbvia, mas que é importante. Manter es-
toques evita que a empresa não tenha materiais para sua pro-
dução por quebra dos estoques. Essa função é cumprida pelos 
estoques de segurança, porém correspondem a estoques den-
tro dos custos aceitáveis. Elevar muito os níveis de estoques 
para proteger atrasos também eleva os custos além do aceitá-
vel e implica problemas na gestão dos próprios estoques.
4. Implicar em economia de escala: o acúmulo de grandes es-
toques é uma forma de a empresa sempre ter produtos, isso 
54
pode implicar economias de escala quando se diminui o custo 
unitário por item em estoque.
Há outra pergunta primordial que você deve se fazer nesses 
casos: onde se encontram os estoques?
Para facilitar a visualização, trazemos a figura seguir, que 
apresenta um esquema em que são notados alguns dos pontos onde 
aparecem estoques na cadeia de suprimentos.
Figura – Localização dos estoques
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
Diante da figura, podemos analisar que os estoques podem 
se encontrados em armazéns. Neste caso, correspondem geral-
mente a estoques de matérias-primas que esperam ser trabalhadas 
na produção. Podemos observar também que os estoques irão ocorrer 
durante o processo produtivo. Esse tipo de estoque é chamado esto-
que em processo e é composto por materiais que aguardam passar 
por algum processamento durante a produção.
Os estoques também podem ocorrer em trânsito, o que quer 
dizer que os produtos enviados aos clientes em qualquer modal de 
transporte são considerados estoques em trânsito. E aqui a posse 
dos produtos só passa ao cliente após a entrega.
fornecedores
consumidores
55
Além disso, os estoques podem surgir nas dependências de 
atacadistas e varejistas, nesses casos específicos, são compostos 
por produtos acabados, e a forma de entrega desses produtos aos 
clientes é de responsabilidade do atacadista ou do varejista.
Caro aluno(a), finalizamos esta discussão!
Você tem alguma observação a fazer?
Há algo que tenha lhe chamado mais atenção sobre o tema que abor-
damos neste material?
Aqui, começamos a mergulhar nas ideias da Logística e do seu pla-
nejamento. Vimos, então, que a Logística passou a ter um papel es-
tratégico para as empresas no cenário competitivo de hoje e que 
uma boa gestão é essencial para se manter atuante no mercado.
Outro ponto que chamamos atenção aqui é o estudo das atividades 
de gestão da demanda, das compras e dos estoques na cadeia de su-
primentos. Essas atividades são vitais para uma boa gestão logística 
na empresa, não esqueça, ok?
Esperamos que tenha gostado do que apresentamos neste material.
Até a próxima!
SINTETIZANDO
56
UN
ID
AD
E
3
Objetivos
1. Aprofundar a definição de Logística partindo de uma visão 
moderna.
2. Conhecer com mais detalhamento a definição da cadeia de 
suprimentos.
3. Compreender quais funções logísticas podem ser desempe-
nhadas pelos setores de uma empresa.
4. Analisar como se dá a instalação de uma unidade na cadeia 
logística.
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Introdução
Olá, aluno(a)! Como está?
Decidimos dar continuidade aos estudos atuais em Logística 
pensando como funciona o processo de chegada de um produto ou 
serviço ao cliente. Apoiados nisso, traremos situações envolvendo a 
movimentação interna do produto, a estocagem dele e o seu trans-
porte para o cliente ou para outra empresa parceira, como você já 
deve estar cansado(a) de saber.
Também iremos tratar um pouco sobre a cadeia de supri-
mentos e suas características, mas pretendemos dar ênfase às 
etapas que o processo logístico possui, baseando-nos nas funções 
desempenhadas por cada setor de uma organização.
Vamos em frente?
59
Organizando o esforço logístico
Uma das possíveis definições que podemos adotar para a Logísti-
ca é a de que se trata do processo de gerenciamento estratégico da 
compra, do transporte e da armazenagem de matéria-prima, como 
partes e produtos acabados, além da inclusão dos fluxos de infor-
mações, algo que é realizado pela empresa.
Para além disso, a visão moderna da Logística engloba mais 
algumas atividades e uma maior integração das operações da 
empresa. Assim, atividades como as de marketing passaram a se re-
lacionar com a Logística, de modo a proporcionar uma maior lucra-
tividade para a empresa.
No quadro abaixo, podemos ver como ocorre essa relação en-
tre a Logística com outras áreas de operação da empresa.
Quadro 1 - Interface entre logística e outras áreas de operação
Produção
Interface 
logística 
e produção
Logística
Interface 
logística 
e marketing
Marketing
Planejamento 
da produção
Plano de 
produção
Gestão de 
estoques
Níveis de 
serviço Promoção
Movimentação 
de materiais
Localização de 
instalações
Processamento 
de pedidos
Determinação 
de preços
Pesquisa de 
Mercado
Manutenção 
dos 
equipamentos
Compras
Armazenagem 
e 
movimentação
Embalagem
Gerenciamento 
das equipes de 
vendas
Gestão da 
Qualidade
Transporte 
do produto 
acabado
Localização de 
facilidades
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
Observamos acima um novo relacionamento da Logística 
com áreas como Planejamento da Produção e Gestão da Qualidade.
60
Nesse tipo planejamento, uma ferramenta importante para 
o acompanhamento da produção é o plano de produção, em que está 
contido tudo que será realizado no espaço de tempo abordado. Esse 
plano precisa estar integrado à área da Logística para que se possa 
efetuar as compras dos materiais necessários à produção na quan-
tidade e no momento corretos. Com isso, a Logística poderá efe-
tuar suas atividades de compras e de gestão de estoques com maior 
eficiência.
Ainda analisando o quadro, podemos observar a relação que há 
entre a movimentação de materiais, algo importante sobre o pro-
cesso produtivo, e a Logística, pois permite haver uma avaliação das 
melhores localizações das unidades, de modo a diminuir ao máximo 
as movimentações. Vemos também uma ligação com o marketing, 
uma vez que processos mais eficientes do ponto de vista da movi-
mentação são mais competitivos em preços no mercado.
Frente a essas possibilidades de atuação de outros setores 
com a Logística, que olhar estratégico os gestores devem possuir 
para empregar nas suas decisões?
61
Decisões na área de Logística
Vamos refletir um pouco mais sobre as decisões em Logística que 
precisam ser tomadas pelos gestores.
A figura a seguir apresenta um apanhado dessas decisões em 
três níveis: estratégico, tático e operacional.
Figura 1 - Decisões por nível estratégico
Fonte: adaptado de Thiago Albuquerque (2022).
Nela, podemos ver que as decisões estratégicas são tomadas 
pelos gestores mais graduados na hierarquia da empresa, pelo tipo 
delas serem de grande impacto sobre a operação tanto em relação a 
custos quanto ao horizonte de tempo dos próprios resultados delas.
No nível intermediário, aqui chamado nível tático, nesse mo-
mento, são tomadas decisões com horizonte de impacto de até um 
ano — o que está exemplificado na figura.
As decisões de nível operacional são aquelas com horizonte de 
tempo mais curto no processo decisório, contudo, devemos levar em 
consideração seus impactos do ponto de vista dos custos. Um bom 
exemplo de impacto é a má alocação de pessoal para desenvolvi-
mento das tarefas, já que isso pode acarretar perdas de processo.
• Quantidade e localização das instalações.
• Quantidade e função dos centros de distribuição, 
dos depósitos e dos armazéns.
• Tipos de equipamentos de movimentação e de produção.
• Determinação dos estoques, tipos e localização 
na cadeia de suprimentos.• Programas diários de produção.
• Programas diários de embarque.
• Roteiros e fluxos diários.
• Alocações de pessoal.
• Meios de transporte.
• Níveis de estoque.
• Medidas de desempenho.
• Roteiros e fluxos.
Decisões 
estratégicas
Decisões táticas
Decisões operacionais
62
Ressaltamos que essas decisões passam pela ideia de que se 
deve trabalhar para melhorar a Logística da empresa. Elas também 
contribuem para o processo de integração de atividades.
Ou seja, diante do exposto, podemos dizer que “um dos obje-
tivos da logística é aumentar o grau de satisfação do cliente e, para 
atingir essa meta, é necessário aplicá-la às áreas funcionais e em 
campos de atividades”. (AVOZANI & SANTOS, 2010, [s.p]).
Isso é mostrado na figura abaixo.
Figura 2 - Relação das funções da empresa incluindo a Logística
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
Na figura, algumas atividades logísticas, como abasteci-
mento de materiais e componentes e distribuição física, possuem 
ligação direta com as atividades de projeto e produção. Como se vê, 
o papel da Logística mostra-se como algo mais central e estratégico 
nas operações realizadas hoje.
Que tal detalharmos um pouco alguns dos itens apresentados 
acima?
Função de projetos e tecnologias
Esta função tem a finalidade de unificar os componentes, como ci-
tam Avozani e Santos (2010).
Função de projetos 
e tecnologias
Função de 
distribuição física
Função de 
marketing 
e de venda
Função de 
abastecimento 
de material 
e componentes
Função 
de produção
63
Um bom exemplo disso é o cenário hipotético de um fabricante de 
aeronaves na Europa que possui fábricas em diferentes países: cada 
fábrica seria responsável pela produção de um item da aeronave, em 
seguida, todos os itens são reunidos em um aeroporto para monta-
gem da aeronave.
Quais são as atividades abarcadas por esta função?
Avozani e Santos (2010) mencionam algumas delas em forma 
de tópicos, e a elas damos explicações detalhadas, como pode ser 
visto abaixo.
a. Projeto orientado à facilidade de manutenção: neste caso, 
avalia-se o projeto do produto e o modo como se dará a manu-
tenção do produto, pensando, por exemplo, no espaço neces-
sário para acesso a todas as partes do produto para que haja 
tal manutenção.
b. Sincronização da vida útil dos componentes de montagem: 
este passo parece lógico, mas nem sempre é lembrado pelos 
projetistas de produtos, é preciso reunir componentes no pro-
duto que tenham vida útil semelhante para evitar que alguns 
dos próprios componentes se tornem obsoletos muito cedo.
c. Projeto de produtos facilmente transportáveis: anterior-
mente, a atividade de projeto de produto era totalmente se-
parada da produção, isso trazia muitos problemas, pois as 
dificuldades para a realização de tarefas só iriam ser verifica-
das quando o produto chegasse à fase de produção. No caso de 
transportes, era parecido, realizava-se o projeto do produto 
sem pensar como esse produto seria transportado até o cliente 
ou mesmo dentro do processo.
d. Modularização da embalagem: pensar na embalagem do 
produto é um passo importante para o transporte do pro-
duto. Às vezes, leva-se muito tempo pensando no modal de 
EXEMPLO
64
transporte a ser utilizado ao mesmo tempo que se esquece de 
pensar que uma boa embalagem irá facilitar o transporte e irá 
proteger o produto durante esse transporte.
e. Projeto orientado à segurança, com economia dos compo-
nentes de matérias-primas, à recuperação e à reutilização 
delas: cada vez mais é disseminada a ideia da economia circu-
lar que prega que as matérias-primas usadas em um produto 
devam voltar a passar por outros processos de produção, com 
o objetivo de fazê-las parte de outros produtos no futuro. Esse 
conceito é importante para a produção e deve ser considera-
do desde o projeto do produto, assim como deve ser conside-
rada a segurança de quem irá utilizar o produto no futuro no 
projeto.
Função de abastecimento de materiais e componentes
Sobre esta função, Avozani e Santos (2010) também citam algumas 
atividades que podem ser empreendidas. A seguir, explicamos quais 
são e como elas se desdobram.
a. Abastecimento sincronizado com a produção: o abastecimento 
é responsável por prover à produção insumos necessários para 
realizar suas atividades. Portanto, parece lógico esperar que 
o abastecimento seja sincronizado com a produção, mas isso 
nem sempre acontece nas empresas, de forma que é preciso 
passar pela integração dos processos de controle da produção 
e do abastecimento para que isso ocorra.
b. Lead Time breve: o lead time é o tempo que o produto passa 
em seu processo produtivo, não devemos confundi-lo com o 
tempo de ciclo, está bem? Sendo assim, ter um lead time breve 
significa que o produto passa pouco tempo em processo, esse 
tipo de medida só é alcançada com um processo bastante efi-
ciente, com as etapas integradas e os tempos de preparação 
das máquinas sendo os melhores possíveis.
c. Abastecimento de materiais e componentes de qualidade 
elevada: a qualidade dos materiais e dos componentes está 
65
associada à sua adequação ao projeto do produto. Assim, 
se não houver qualidade nesses itens, você verá surgir uma 
grande quantidade de atividades repetidas no processo, em 
forma de retrabalhos, e uma grande quantidade de produtos 
rejeitados no processo de inspeção, em forma de refugos do 
processo. Isso leva, por efeito, à perda de tempo para produ-
ção e ao aumento do custo do processo.
d. Abastecimento a custos limitados: a limitação dos custos 
estabelece uma meta que deve ser buscada, o que estimula a 
procura de melhores formas de abastecimento e de fornece-
dores que possam prover a empresa de itens que estejam de 
acordo com o custo estabelecido. Um detalhe a que chamamos 
atenção aqui é que esse custo não deve interferir na qualidade 
do produto, se isso acontecer, as perdas podem ser maiores do 
que a economia nos custos.
e. Respondendo com flexibilidade às variações da produção: 
raramente se trabalha em um ambiente de produção constante, 
o normal é que a procura pelos produtos da empresa varie 
com o tempo. Isso obriga a empresa a possuir flexibilidade das 
quantidades produzidas de seus produtos, de modo que haja 
capacidade de adaptação no processo para poder trabalhar 
quantidades diferentes dos produtos.
66
Como se dá, de fato, o abastecimento 
de materiais?
Como você já conhece um pouco da função de abastecimento de 
materiais e componentes, precisamos pontuar a diferença que há 
na atuação desse abastecimento e da gestão da cadeia de abaste-
cimento, ok?
Função de abastecimento de materiais: atividade que deve es-
tar alinhada à gestão da cadeia de abastecimento, que, além de ser 
função da Logística, possui atividades próprias que precisam ser 
consideradas.
Gestão da cadeia de abastecimento: também denominada “Gestão 
da Cadeia de Suprimentos”, é um conceito de integração da empre-
sa com todas as empresas da cadeia de suprimentos (fornecedores, 
clientes, e provedores externos de meios logísticos) que comparti-
lham informações e planos necessários para tornar o canal de dis-
tribuição mais eficiente.
Para que você possa visualizar com mais facilidade o que 
falamos, a figura a seguir apresenta os escopos de atuação da função 
abastecimento de materiais e componentes e da gestão da cadeia de 
abastecimento.
DEFINIÇÃO
67
Figura 3 - Escopo da função de abastecimento e da gestão da cadeia de abastecimento
Fonte: adaptada de Slack (2002) por Thiago Albuquerque (2022).
Como você pode observar, na figura aparecem, na parte des-
tacada, a função abastecimento de materiais, no centro, a empresa 
e sua rede interna e, na parte externa do destaque, os fornecedores 
primários e do outro os clientes primários de lados opostos. 
Disso, percebemos que a abrangência da função abasteci-
mento é mais limitada do que a abrangência da gestão da cadeia de 
abastecimento, e esta é uma área que se mostra mais complexa do 
que a função de abastecimento.
Movimentação de materiaisAinda pensando na função de abastecimento de materiais, é preciso 
ter atenção especial à atividade de movimentação de materiais, 
que diz respeito “a todo fluxo de materiais dentro da empresa” 
(LACERDA, 2010, [s.p]).
Mais que isso, você deve ter em mente que é necessário esta-
belecer um padrão para essa movimentação, uma vez que ela é parte 
integrante dos processos independentemente do layout escolhido 
para a realização do processo.
Fornecimento
Rede Total
Rede imediata
Rede interna
Distribuição
Cliente 
Final
68
Frente a isso, cabe dizer que essa movimentação possui al-
guns papéis que precisam ser considerados.
O primeiro papel é irrigar o processo produtivo e todas as 
demais operações da empresa com os materiais e insumos neces-
sários para o desenvolvimento de suas atividades. Um outro “visa 
não somente o abastecimento das seções produtivas, mas também 
a garantia da sequência do próprio processo de produção entre as 
diversas seções envolvidas” (LACERDA, 2010, [s.p]).
Afinal, se você olhar pela ótica mais clara, pode até se per-
guntar: de que adianta ter os materiais certos, mas não os ter na 
quantidade certa, ou não os ter no local certo do processo?
Ou seja, é imprescindível possuirmos os materiais e insumos 
corretos, na quantidade certa e no local certo para que o processo 
possa manter seu fluxo.
Damos ênfase aqui também ao fato de que existem algumas 
decorrências dessa movimentação de materiais. Isto é, a movimen-
tação de materiais precisa ser devidamente racionalizada no sentido 
de buscar o melhor caminho entre as entradas e as saídas, para as-
segurar eficiência e eficácia nos sistemas.
Estas duas palavras são bastante usadas nas aulas de Enge-
nharia de Produção, mas é comum haver uma confusão entre os 
seus conceitos. Por isso, abaixo indicamos definições que podemos 
utilizar.
1. Eficiência: relação entre os resultados alcançados e os recur-
sos usados. Também pode ser traduzida como a capacidade de 
realizar determinada ação com melhor aproveitamento dos 
recursos disponíveis. Considera apenas as ações produtivas 
específicas em questão, e não todo o sistema produtivo.
2. Eficácia: indica que a organização realiza seus objetivos. Con-
sidera não somente a ação produtiva específica em questão, 
mas também todo o sistema produtivo.
Assim, a diferença entre os dois conceitos é esta: enquanto 
a eficiência considera apenas uma atividade específica e estuda 
o melhor modo de se desenvolver aquela atividade, a eficácia se 
preocupa com o processo como um todo.
69
Aqui, devemos analisar uma ideia mais profunda da Enge-
nharia de Produção. Nossos objetivos estão muito associados aos 
estudos isolados das atividades. Essa é a busca pela eficiência do 
processo. Contudo, as atividades de um processo são interdepen-
dentes e inter-relacionadas. Então, não é recomendado avaliar uma 
atividade do processo sem considerar como ela se liga a outras. 
É justamente essa a capacidade de visão de todo o processo que pre-
cisamos criar, entende?
Outra decorrência da movimentação dos materiais se refere 
ao transporte, que nem sempre significa agregação de valor ao sis-
tema produtivo, e sim uma necessidade que implica custos, tempo 
despendido e recursos aplicados. Frente a isso, todo cuidado é pouco 
na sua racionalização, sendo primordial dar atenção aos seguintes 
pontos: produtividade, layout e equipamentos de movimentação.
A produtividade é a relação entre o que foi produzido e os 
recursos utilizados na produção. Você não deve confundir isso com 
o conceito de eficiência, na produtividade avaliada aqui, é vista a 
movimentação ao longo de todo o processo. Sendo assim, é preciso 
avaliar a produtividade da movimentação de materiais no processo.
O layout, por sua vez, é um dado importante, pois uma dispo-
sição inteligente do processo pode facilitar ou atrapalhar o processo 
de movimentação. Mas não são só os espaços para a movimentação 
que precisam ser avaliados, as distâncias a serem percorridas, 
a ordem das atividades e a quantidade de vezes que os setores de-
mandam movimentações são fundamentais no projeto do layout. 
Nesse sentido, o modelo carga/distância é uma ferramenta útil 
para estudar um layout e encontrar uma configuração do layout que 
seja mais eficiente.
Por fim, os equipamentos usados na movimentação devem 
ser escolhidos dependendo da quantidade de vezes que a atividade 
ocorre, das distâncias a serem percorridas, das dimensões do pro-
duto. Assim, deve-se procurar a melhor tecnologia para o desenvol-
vimento da operação de movimentação de materiais.
70
Armazenagem
Como se mostram os processos de armazenagem em meio ao cená-
rio que estamos construindo aqui?
Bem, sabe-se que eles precisam seguir uma linha de atuação 
tão detalhada quanto a de movimentação de materiais. Para tanto, 
é preciso examinar as necessidades de armazenagem de cada pro-
duto, pensando de que modo ocorrerá o controle dos produtos 
armazenados e quais são os custos para manter esses produtos 
armazenados.
Quando falamos das necessidades de armazenagem do produto, 
precisamos avaliar se há alguma característica do produto que pro-
voque alguma condição para a armazenagem do produto.
Por exemplo, a armazenagem de cimento precisa ser feita em lo-
cal coberto, sem contato direto com o solo ou paredes do local para 
evitar umidade no produto. O local onde será armazenado o produto 
deve ser preparado para receber o produto.
Além disso, todo processo de armazenagem precisa ter um 
sistema de controle dos produtos que estão armazenados. Isso é 
feito para evitar que produtos perecíveis sejam perdidos por acabar 
sua validade ou que produtos não perecíveis fiquem esquecidos nos 
depósitos e acabem obsoletos.
Existem alguns tipos de sistemas de controle dos materiais. 
Os mais conhecidos são: o primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS 
ou FIFO, na sigla em inglês) e último a entrar, primeiro a sair (UEPS 
ou LIFO, na sigla em inglês).
Com base nisso, quanto mais produtos precisam ser arma-
zenados, maior será a complexidade do processo de armazena-
gem. Hoje é muito comum se utilizar ferramentas de tecnologia da 
EXEMPLO
71
informação para realizar esse controle. E isso se resolve de forma 
simples, como com o uso de códigos de barras, o que facilita o pro-
cesso de controle.
Lembramos também que os depósitos onde se dá a armaze-
nagem precisam ser pensados para as necessidades da empresa. Um 
depósito é o mecanismo logístico, criado para auxiliar na diminui-
ção de custos totais ou melhorar o serviço ao cliente, atuando nas 
atividades de estoque, separação e sequenciamento/combinação.
Função de produção
A função de produção possui uma relação muito próxima da Logís-
tica, e pode ser expressa por determinadas atividades, como:
 • permitir a manutenção de uma excelente qualidade, por meio 
de um processo de compras que seja capaz tanto de prover a 
produção de insumos de qualidade quanto de processar os pe-
didos dos clientes e fazê-los chegar rápido e corretamente à 
produção;
 • e comprimir o estoque e o que existe na produção, por meio da 
ideia de que só será produzido o que é necessário, com isso, os 
estoques podem ser menores e o retorno sobre o investimento 
em insumos passa a ser potencializado.
O quadro a seguir mostra um pouco mais dessa relação.
Quadro 2 - Produção versus Logística
Produção
Interface logística e 
produção
Logística
Planejamento da 
produção
Plano de produção Gestão de estoques
Movimentação de 
materiais
Localização de 
instalações
Processamento de 
Pedidos
Manutenção dos 
equipamentos
Compras
Armazenagem e 
movimentação
72
Gestão da Qualidade
Transporte do produto 
acabado
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
Se você notar bem, este quadro é uma forma reduzida do qua-
dro 1 que apresenta a interface entre produção e logística, trata-se 
de uma ferramenta que ilustra como ocorre a troca de informações 
entre essas duas áreas.
O plano de produção
O plano mestre de produção é um documento importante no con-
trolede um processo, sabia?
O quadro a seguir apresenta um exemplo de um plano mestre 
de produção, para que você o entenda na prática.
Quadro 3 - Plano mestre de produção
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Total
Dias 20 19 22 22 21 20 124
Unidades/
trabalhador/
mês
80 76 88 88 84 80 496
Demanda 2940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850 19.370
Trabalhadores 
necessários
37 43 44 39 37 36 236
Trabalhadores 
Disponíveis
33 37 43 44 39 37 233
Trabalhadores 
Contratados
4 6 1 0 0 0 11
Custos de 
contratação
2.000 3.000 500 0 0 0 5.500
Trabalhadores 
Demitidos
0 0 0 5 2 1 8
Custos de 
demissão
0 0 0 3.250 1.300 650 5.200
73
Trabalhadores 
utilizados
37 43 44 39 37 36 236
Custos de mão 
de obra
111.000 122.550 145.200 128.700 116.550 108.000 732.000
Unidades 
Produzidas
2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850 19.370
Estoque 0 0 0 0 0 0 0
Custo de 
armazenagem
0 0 0 0 0 0 0
Custo de falta 0 0 0 0 0 0 0
Custo Total 113.000 125.550 145.700 131.950 117.850 108.650 742.700
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
Corresponde a um documento que evidencia o programa de 
produção para um espaço de tempo, geralmente com horizonte 
de meses, no qual se relaciona a produção programada com dados 
necessários para a realização dela. Nele, aparecem a programação 
de força de trabalho e a dos estoques para o período e a quantidade 
de unidades que serão produzidas em cada mês.
Com essas informações em mãos, a Logística é capaz de pro-
gramar os estoques que serão praticados, podendo estabelecer de 
que modo serão realizadas a gestão do estoque e a programação das 
compras de insumos para manter a produção.
Localização de instalações
Localizar uma instalação significa determinar o local que será a base 
de operações, onde serão fabricados os produtos ou prestados os 
serviços e/ou se fará a administração do empreendimento.
A montagem de uma nova instalação envolve altos custos de 
investimentos, e espera-se que a nova unidade tenha um horizonte 
de tempo planejado, fazendo com que essas decisões impactem a 
empresa por longo tempo.
Por esse motivo, a localização de uma operação afeta a ca-
pacidade de uma empresa em competir com relação aos aspectos 
74
internos e externos. Além do custo para a instalação da nova uni-
dade, custos como o transporte de insumos e de produtos acabados 
também são influenciados pela localização da instalação. Diante 
desse contexto, na atualidade, a localização inteligente é indispen-
sável e aumenta a competitividade da empresa no mercado.
Tenha em mente então que ao localizar uma unidade você au-
tomaticamente terá que definir a capacidade de produção, ou seja, 
a posição geográfica de uma operação relativa aos recursos, opera-
ções e clientes. Isso acontece devido à influência da localização nos 
custos de produção, entende?
Em suma, é preciso avaliar se vale mais a pena instalar a nova 
unidade em distância mais próxima das matérias-primas ou dos 
mercados consumidores…
Elencamos alguns fatores que são imprescindíveis para se 
tomar a decisão sobre a nova instalação, dividimos em dois tipos, 
como você pode ver a seguir.
1. Fatores qualitativos referem-se aos fatores subjetivos in-
corporados aos processos de decisão, como clima, reação da 
comunidade, estabilidade social, concentração de clientes/
fornecedores, legislação tributária e incentivos fiscais, in-
fraestrutura local, disponibilidade de sistemas de transporte 
e serviços de formação de emprego.
2. Fatores quantitativos correspondem aos fatores objetivos 
incorporados aos processos de decisão que podem ser men-
surados, como custo do terreno, custo da construção, custo 
dos impostos, custos dos transportes, custo da mão de obra, 
custos dos serviços de energia, de água, de segurança, de edu-
cação, de saúde, de impactos ambientais etc.
Um dado que precisa ser avaliado nesse contexto todo é a 
rede de fornecedores. A avaliação da organização em relação à sua 
rede de fornecedores e mercados permite a elaboração de estra-
tégias focadas para a melhoria do posicionamento competitivo da 
organização; o primeiro passo é determinar sua rede de forneci-
mento, como se vê a seguir.
75
Figura 4 - Tipos de rede de fornecimento
Fonte: Editorial do Grupo Ser Educacional (2022).
Relembramos um exemplo dessa interação com a rede de 
fornecedores.
Figura 5 - Rede de fornecedores
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
No centro da figura acima, vemos a empresa avaliada, antes, 
aparecem os fornecedores de primeira camada, aqueles que lhes 
fornecem insumos diretamente. Antes da primeira camada, são vis-
tos os fornecedores de segunda camada. Eles têm o papel de for-
necer insumos para as empresas que são fornecedoras de primeira 
camada.
Ressaltamos que mudando a empresa a ser analisada, a relação 
das empresas fornecedoras de primeira e segunda camadas também 
irão se alterar.
Fornecedores 
de 2ª camada
Fornecedores 
de 1ª camada
Clientes 
de 1ª camada
Clientes 
de 2ª camada
Empresa 
Química
Distribuidor 
de plástico
Atacadista
Varejista
Fabricante 
de artigos 
domésticos 
de plástico
Fornecedor 
de papel Gráfica
Fornecedor 
de tinta
76
Função de compras
O conceito de compras envolve todos os processos de seleção e lo-
calização de fornecedores e fontes de suprimento, de aquisição de 
materiais por meio de negociações de preço e condições de paga-
mento, de acompanhamento do processo (chamado de follow up) com 
os fornecedores escolhidos e de recebimento do material comprado, 
para controlar e garantir o fornecimento dentro das especificações 
solicitadas.
Durante esses processos é preciso tratar de uma situação um 
tanto complexa: comprar insumos pelo menor preço ou comprar 
insumos de maior qualidade?
Esse tipo de dúvida que surge antes da tomada de decisão 
é chamada trade-off, uma troca em que se perde um pouco em um 
aspecto para ganhar em outro.
No contexto aqui estudado, o trade-off faz referência à compra 
de um insumo um pouco mais custoso, porém de maior qualidade. 
Essa decisão geralmente se reflete em ganhos de produção como 
menores perdas de materiais, menor tempo de produção e menos 
retrabalhos, entende?
Devemos estar atentos(as) a alguns exemplos de problemas 
que podem ocorrer quando se escolhe o insumo apenas pelo custo, 
nisso, encaixam-se:
 • as canetas cuja tinta resseca, vaza ou falha durante o uso;
 • a cola que possui mais água do que componente colante;
 • os clips que enferrujam;
 • e os grampeadores que não funcionam.
Sempre há grande perda ao se usar um insumo como esses 
na execução de uma tarefa. Por isso, ao se avaliar a compra de um 
insumo, devemos considerar alguns atributos: preço, qualidade e 
celeridade.
77
O preço é o valor econômico do insumo. Um processo de 
acompanhamento desses preços é útil, pois pode ajudar a antecipar 
alguma alteração nele dentro do mercado e proporcionar à empresa 
uma forma de reagir a essas mudanças.
Por sua vez, a qualidade está associada à adequação dos in-
sumos e à necessidade da empresa. É bom que haja um plano para 
inspeção de qualidade dos insumos levando em consideração o 
histórico da empresa fornecedora e se esta possui algum tipo de 
parceria com a compradora. Essas parcerias ajudam a integrar os 
processos de produção e controle do fornecedor e do comprador.
A celeridade, no contexto que abordamos, é a rapidez com 
que o fornecedor é capaz de atender as necessidades da empresa 
compradora. A promessa de entrega precisa ser firmada entre as 
partes, e a credibilidade desse prazo é importante para a empresa 
compradora poder avaliar seus estoques.
Por último, a estratégia, para o setor de compras, varia de 
empresa para empresa. Algumas exibem modelos em que há apenas 
um grande departamento de compras centralizador e em que todas 
as compras são reunidas. Esse modelo exige uma estrutura grande, 
com muitas pessoas e bastante espaço.
Outras empresas exibem um modelo em que há um departamento 
central de apoio e controle e vários departamentos menores res-
ponsáveis pelas compras de diversas áreasdiferentes. Esse tipo de 
modelo possui a vantagem da especialização da compra por cada 
departamento.
O departamento central, nesse sentido, cuida de fazer o controle ge-
ral das compras e a integração dos pedidos, garantindo que as com-
pras de departamentos diferentes não entrem em conflito.
SAIBA MAIS
78
Para ilustrar isso, trazemos o quadro a seguir, com as vanta-
gens e desvantagens de cada modelo para o setor de compras.
Quadro 4 - Vantagens e desvantagens de modelos de sistemas de compras
Centralização Descentralização
Vantagens
• Obtenção de maiores des-
contos dos fornecedores.
• Qualidade uniforme dos 
materiais adquiridos.
• Maior especialização dos 
fornecedores.
• Padronização dos proce-
dimentos de compras.
• Maior conhecimento dos 
fornecedores locais.
• Melhor atendimento das 
necessidades específicas do 
processo produtivo em cada 
unidade da empresa.
• Agilidade nas compras 
locais.
Desvantagens
Pouco flexível e nem sem-
pre atende as necessidades 
locais quando o processo 
de produção é disperso 
geograficamente.
• Menor volume de com-
pras, o que dificulta as 
negociações.
• Pouca uniformidade na 
qualidade dos materiais 
comprados.
Fonte: Novaes (2001).
Como podemos ver no quadro acima, não existe um modelo 
perfeito. Os dois possuem vantagens e desvantagens, e o escolhido 
deve levar em consideração como a empresa trata o seu processo de 
compras. No entanto, independentemente do modelo adotado pela 
empresa, podemos analisar uma estrutura para o setor de compras. 
A figura a seguir, por outro lado, apresenta um modelo que 
pode ser utilizado para essa estrutura. Essa estrutura é baseada em 
três elementos, os quais listamos abaixo.
1. A pesquisa e a avaliação dos fornecedores, quando é feita 
uma seleção dos fornecedores elegíveis para a empresa.
2. As compras de materiais diversos, quando é feita a escolha do 
fornecedor e compra de materiais sem especialização técnica. 
79
3. As compras técnicas ou especializadas, quando são feitas as 
compras de materiais com base em suas especificações, geral-
mente são produtos mais custosos e com menos fornecedores 
no mercado.
Figura 6 - Estrutura do departamento de compras
Fonte: Novaes (2001).
Aqui, vemos também que há um setor de staff para as com-
pras, que é responsável por prover apoio ao processo — na forma 
de informações técnicas necessárias para se realizar a compra dos 
materiais, por exemplo.
Chamamos a atenção ao fato de que essas compras são influen-
ciadas por fatores internos e externos ao processo, não se esqueça 
disso, está bem?
A figura abaixo apresenta um conjunto de fatores externos 
que interferem na produção.
Departamento de Compras
Staff
Pesquisa e avaliação 
de fornecedores
Compras de materiais 
diversos
Compras técnicas 
ou especializadas
 • Pesquisa de mercado 
e de fornecedores.
 • Comprador;
 • Auxiliar de compras;
 • Follow up.
 • Comprador Técnico;
 • Auxiliar de compras 
técnicas;
 • Follow up.
80
Figura 7 - Fatores externos influenciadores
Fonte: Ballou (2006).
Observando bem essa figura, podemos ver que há uma grande 
quantidade de fatores externos a influenciar o processo de compras, 
mas são justamente eles que fazem as ligações entre a empresa e os 
seus fornecedores de primeira e segunda camadas.
Já a figura a seguir, vemos um conjunto de fatores internos 
que influenciam as compras.
Figura 8 - Fatores internos influenciadores
Fonte: Ballou (2006).
Acima, podemos ver que os fatores que influenciam interna-
mente as compras estão fortemente ligados às relações entre a 
Logística e a função de produção.
81
Mas qual decisão deve ser tomada: 
comprar ou fabricar?
Se definirmos uma estratégia correta de compras, possivelmente 
daremos à empresa uma grande vantagem competitiva.
Nesse sentido, a empresa deve decidir o grau de relaciona-
mento com os seus parceiros, clientes e fornecedores, para uma to-
mada de decisão: comprar ou fabricar?
Bem, se a empresa decidir produzir mais internamente, ganha 
independência, contudo, perde em flexibilidade… Por outro lado, 
se decidir comprar mais de terceiros, em detrimento da fabricação 
própria, pode tornar-se dependente.
Além de levar em consideração o preço de compra para essa 
decisão, é interessante avaliar que a tecnologia para a fabricação de 
um insumo é um ativo para a empresa e ajuda a ter uma diferencia-
ção no mercado. Estrategicamente, essa tecnologia traria prejuízos 
à empresa caso fosse repassada para terceiros, porque os concor-
rentes teriam acesso a essa tecnologia e sua vantagem competitiva 
de colocação de produtos no mercado ficaria reduzida.
A terceirização baseia-se, principalmente, no fato de que for-
necedores especializados têm competências adicionais de produ-
ção de itens específicos, o que leva a conseguir maior qualidade. 
Além disso, deve-se tomar cuidado com a possibilidade de o forne-
cedor poder incorporar aperfeiçoamento e inovações às especifica-
ções dos componentes fabricados.
Caro(a) aluno(a)! E, então, o que achou do que abordamos aqui?
Fizemos uma passagem pela organização funcional da Logística, 
como você pôde perceber, avaliando aspectos importantes para 
a estratégia logística da empresa. Vimos também as relações que a 
SINTETIZANDO
82
logística mantém com outras funções da empresa como marketing 
e produção.
Estudamos ainda algumas das atividades da logística, como a mo-
vimentação de materiais, as compras e a localização de instalações. 
No fim da nossa discussão, falamos sobre os fatores internos e ex-
ternos que influenciam a atividade de compras e a importante deci-
são importante do processo, que é avaliar o que deve ser comprado e 
o que deve ser fabricado internamente.
Gostou desta discussão? Esperamos que sim!
Até a próxima!
UN
ID
AD
E
4
Objetivos
1. Conhecer as características dos diferentes modais de 
transporte.
2. Apresentar as técnicas para roteirização de entregas.
3. Analisar os fatores que compõem a Logística Internacional.
4. Avaliar as características dos sistemas de informação 
logísticos.
84
Introdução
Olá, aluno(a)! Tudo bem?
Nos estudos de Logística, colocamos em destaque o processo 
de chegada de um produto ou serviço ao cliente, como você deve es-
tar cansado(a) de saber.
Pretendemos entender temas como a escolha do modal de 
transporte e a maneira como pode ser feita a roteirização de entregas, 
além de darmos foco a mais aspectos ligados à Logística de distri-
buição e à Logística Internacional.
É para dar base a isso que tratamos no nosso material situa-
ções que incluem a cadeia de suprimentos, como a movimentação 
interna do produto, sua estocagem e transporte dele para o cliente 
ou para outra empresa parceira.
Interessante, não?
Vamos em frente!
85
Logística de distribuição
Começamos este texto relembrando a ideia de que “um dos obje-
tivos da logística é aumentar o grau de satisfação do cliente e, para 
atingir essa meta, é necessário aplicá-la às áreas funcionais e em 
campos de atividades”. (AVOZANI & SANTOS, 2010, [s.p]).
Você saberia explicar quais são esses campos de atividades?
Aqui, temos a intenção de ser mais detalhistas em seu estu-
do, então, por agora, falaremos sobre a Logística de distribuição e 
os seus processos componentes, partindo dos tópicos propostos por 
Avozani e Santos (2010).
Breve lead time entre o recebimento dos pedidos 
e a expedição
O lead time é um indicador que trata do tempo que um produto passa 
pelo seu processo. Aqui em Logística é tratado como o tempo entre 
a empresa receber o pedido do produto e realizar a sua expedição 
para o cliente.
Quanto menor esse lead time, mais satisfeito estará o cliente 
ao receber o produto. Assim, as melhorias no lead time irão ocorrer 
com a melhoria no processamento de pedidos e no tratamento in-
terno desses pedidos.
Distribuição física com expedições sem erros
Esta expedição deve respeitar os tempos de entrega desejados e 
acordados com os clientes, buscando-se custos reduzidos, em con-
dições de responderaos picos da demanda.
A distribuição representa os meios pelos quais a empresa efe-
tua as entregas de seus produtos acabados (PA), a fim de suprir o 
mercado consumidor. Nesse sentido, quando falamos em distribui-
ção física, a expressão recebe o termo “física” por envolver movi-
mentação física e transporte dos produtos até o consumidor.
86
Como pode ser visto, a figura a seguir apresenta os sistemas 
de distribuição dos produtos que podem ser considerados.
Figura 1 - Sistemas de distribuição
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
Venda ou distribuição direta
Ocorre quando o produtor vende e entrega diretamente as merca-
dorias ao consumidor final, sem a necessidade de um intermediário 
— como mostra a figura acima.
Esta opção de atuação obriga a empresa a ter estrutura não 
apenas para a produção dos seus produtos, mas também para fazer 
os produtos acabados chegarem aos seus consumidores, principal-
mente pelo fato de poderem ocorrer vários pequenos pedidos ao 
mesmo tempo, o que dificultaria a consolidação de cargas.
Assim, para vender diretamente ao mercado de consumidores 
finais, a empresa precisa fazer grandes investimentos em equipes 
de vendas, escritórios e filiais de venda, lojas próprias, televendas 
em sites na internet etc.
Abaixo, trazemos alguns exemplos de meios próprios para 
a realização dessa entrega direta aos consumidores.
Figura 2 - Exemplos de estrutura para entrega direta
Fonte: Thiago Albuquerque (2022)
Sistema de Distribuição
Venda Direta 
(sem intermediário)
Venda Indireta 
(com intermediário)
Produtor Consumidor FinalMeios Próprios:
• Lojas próprias;
• Mala direta;
• Televendas;
• Internet;
• Vendedores domiciliares;
• Vendedores de caminhão.
87
Observando esta figura, vemos que há a necessidade de a 
empresa criar uma estrutura grande, além da já pretendida para 
a produção, para se realizar essa distribuição direta. Isso pode cau-
sar problemas de gestão, havendo um conflito sobre o foco da em-
presa, que é produzir seus produtos ou distribuir seus produtos. 
Por causa desse conflito, a maioria das empresas opta pelo segundo 
modelo, com a presença de um intermediário, entende?
Venda ou distribuição indireta
A distribuição pode ocorrer por meio de varejistas ou por meio de 
atacadistas.
Trazemos um modelo de vendas indiretas a seguir.
Figura 3 - Modelo de vendas indiretas
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
O modelo apresentado, como você pode notar, tem por carac-
terística o fato de o produtor poder focar seus esforços na produção, 
e, nesse contexto, os produtos são transportados até os varejistas ou 
atacadistas por meio de cargas consolidadas, com maiores quanti-
dades de produtos transportados a cada vez.
Além disso, vale dizer que nesse modelo de vendas indiretas 
todo o foco em fazer o produto chegar aos clientes é de responsabi-
lidade do atacadista ou varejista, que trata diretamente com esses 
clientes. Isso permite que a empresa produtora não precise de toda a 
estrutura que citamos acima para fazer com que os produtos acaba-
dos cheguem aos clientes.
Produtor
Produtor
Varejista
VarejistaAtacadista
Consumidor
Consumidor
88
Modais de transporte
Uma das atividades importantes da logística de distribuição é o 
transporte dos produtos acabados. Esse transporte é feito através de 
algum modal, algum tipo de modelo de transporte.
E quais os melhores modais de transporte para realizar essa 
distribuição?
São considerados cinco modais de transporte possíveis, va-
mos a cada um deles?
1. Rodoviário: no Brasil em especial, há um cenário de maior 
investimento em rodovias, o que faz com que a utilização de 
veículos automotores seja muito comum aqui. Isso é feito tan-
to para o transporte em grandes distâncias, entre estados di-
ferentes, quanto para as entregas dentro das cidades.
Por isso, este modal é capaz de providenciar serviços 
porta a porta aproveitando a existência de boas infraestrutu-
ras, com grande capilaridade. Essa boa infraestrutura leva a 
uma situação de maior concorrência, existem várias empresas 
fazendo esse tipo de transporte pelo país.
Contudo, há uma maior dificuldade em cumprir horá-
rios, pois as rodovias que ligam os estados nem sempre estão 
em boas condições para o tráfego e dentro das cidades há pro-
blemas com o trânsito muito intenso.
Figura 4 – Modal rodoviário
Fonte: Freepik.
89
2. Ferroviário: no Brasil, temos uma das maiores malhas fer-
roviárias do mundo. Infelizmente essa estrutura não é bem 
aproveitada. Muito dela está defasada ou mesmo sem condi-
ções de uso, o que impede de se adotar o potencial deste mo-
dal que se caracteriza por grande capacidade de carga, custos 
unitários relativamente modestos, boa rapidez de desloca-
mento — não há problema de trânsito e há uma tendência ao 
horário se mantido.
Mas, há necessidade de haver linhas ferroviárias dis-
tribuídas cujo investimento em criação é alto, há pouca fle-
xibilidade, pois é preciso haver estações de carga e descarga 
com estrutura, e está susceptível a atrasos no início e no fim 
do transporte, devido a possíveis dificuldades em fazer o pro-
cesso de carga e descarga.
Figura 5 – Modal ferroviário
Fonte: Freepik.
3. Dutoviário: o exemplo mais comum de utilização deste modal 
é o transporte de gases através de gasodutos. Esse tipo modal 
possui a vantagem de poder operar 24 horas por dia durante 
os sete dias da semana, parando apenas para fazer as manu-
tenções necessárias.
Assim como no modal ferroviário, aqui é preciso uma 
infraestrutura com alto custo de implementação. E os pro-
dutos a serem transportados precisam estar no estado fluido, 
gases ou líquidos, ou ser passíveis de imersão em fluidos para 
serem transportados.
90
Figura 6 – Modal dutoviário
Fonte: Wikimedia Commons.
4. Marítimo: este modal utiliza os cursos d’água para fazer o 
transporte de cargas. É o meio mais empregado para trans-
portar grandes cargas pelo mundo e é considerado o mais eco-
nomicamente eficaz nesse contexto e no de competição global 
entre as empresas, o que é bem importante para manter o co-
mércio entre os países.
Assim, este modal é capaz de transportar virtualmente 
qualquer carga, desde que esteja bem embalada. Por essa sua 
alta capacidade de carga, é tido como um meio de transporte 
relativamente barato. Mas não apresenta flexibilidade de ro-
tas e terminais pela necessidade de estrutura para receber as 
embarcações. No entanto, isso é susceptível a atrasos no início 
e no fim do transporte por dificuldades em carga e descarga, 
podendo haver problemas durante o transporte pelas condi-
ções climáticas.
Figura 7 – Modal marítimo
Fonte: Freepik.
91
5. Aéreo: este modal é considerado o meio mais rápido de mo-
ver bens por grandes distâncias e, devido às regras do setor de 
aviação, é visto como pouco susceptível a atrasos. Por outro 
lado, possui uma capacidade limitada em termos de volume 
e de peso.
O modal aéreo é muito conhecido por ser usado para 
o transporte de passageiros, mas também é bastante usado 
para transporte de cargas, inclusive com aeronaves projetadas 
unicamente para isto. Mas, em comparação aos outros mo-
dais, é encarado como o mais caro, por isso, é escolhido para 
situações específicas.
Figura 8 – Modal rodoviário
Fonte: Freepik.
Função de marketing e vendas
Esta função é responsável por chamar a atenção dos possíveis clien-
tes para o produto ou o serviço. A sua finalidade é apresentar o pro-
duto ao mercado mostrando as vantagens dele para a utilização. 
Mais que isso, quando olhamos observamos que essa função repre-
senta uma reorganização dos canais distributivos até os clientes.
Aqui, essas modalidades são vistas como empenhos de dis-
tribuição física entre os encarregados das vendas para fazer os pro-
dutos chegarem aos seus compradores. É aqui também em que são 
avaliadas as “modalidades relativas aos serviços de entregas, ideias 
92
do after service (após a oferta do serviço), exposições e amostra dos 
produtos nas lojas” (AVOZANI & SANTOS, 2010, [s.p]).
RoteirizaçãoA determinação do roteiro a ser seguido em uma situação de entre-
gas é mais uma das atividades da Logística de distribuição. Contudo, 
esse problema ocorre quando se necessita realizar um conjunto de 
entregas em uma região geográfica relativamente pequena como 
uma cidade ou um conjunto de bairros em uma cidade.
Para saber qual o problema e trabalhar em uma roteirização, 
existem três fatores fundamentais, que listamos a seguir.
1. As decisões que devem alocar um grupo de clientes a serem 
visitados.
2. Os objetivos ao se resolver o problema que podemos citar o 
nível de serviço, os custos operacionais, o custo do capital in-
vestido e o tempo das entregas.
3. Por fim, o problema deve responder às restrições, como o 
caso de completar o roteiro, dentro dos recursos disponíveis 
e respeitando o tempo de jornada de trabalho, além de outras 
que podem ser impostas pela situação.
Entre os problemas de roteirização que podemos nos deparar, 
citamos os seguintes:
 • entrega em domicílio de produtos comprados nas lojas de va-
rejo ou pela internet;
 • distribuição de produtos dos CDs para lojas de varejo;
 • distribuição de bebidas em bares e restaurantes;
 • distribuição de dinheiro para caixas eletrônicos de bancos;
 • distribuição de combustíveis para postos de gasolina;
 • distribuição de artigos de toalete (toalhas, roupa de cama etc.) 
para hotéis, restaurantes e hospitais;
93
 • coleta de lixo urbano;
 • entrega domiciliar de correspondência etc.
A seguir, vemos uma representação do problema de roteirização.
Figura 9 - Representação do problema de roteirização
Fonte: Novaes (2001).
A figura acima mostra que o problema diz respeito a encon-
trar o caminho a ser seguido para realizar as entregas aos clientes 
partindo do centro de distribuição (CD). A região na qual o roteiro 
será determinado é chamada bolsão de distribuição.
Os problemas de roteirização podem ser de dois tipos: sem 
restrições e com restrições. Os problemas sem restrições são 
aqueles que ocorrem quando a separação dos clientes, pelos diver-
sos roteiros, já foi realizada previamente, a questão da restrição de 
tempo e de capacidade está resolvida.
Assim, não precisamos nos preocupar com tais restrições, 
tudo se passando como se o sistema não fosse restrito por tempo 
ou por capacidade. Nesses casos, o problema que resta a ser resolvi-
do é o de encontrar a sequência de visitas que torne mínimo o per-
curso dentro do bolsão.
Para a resolução do problema sem restrições existem várias 
heurísticas que podem ser utilizadas. E elas podem ser divididas em 
dois tipos: métodos de construção de roteiro e métodos de melho-
ria do roteiro. Os métodos de melhoria devem possuir um roteiro 
94
inicial a ser estudado e melhorado, esse roteiro inicial pode ser con-
seguido com base em algum método de construção.
Quando a separação dos clientes não é feita previamente, 
o problema de roteirização é chamado de problema com restrições. 
A roteirização, nessas situações, dá-se simultaneamente com o 
processo de divisão da área em bolsões ou zonas de entrega.
Tratando-se de um problema de roteirização com restrições 
ou sem restrições, pode ser difícil de resolver de maneira mate-
mática. Por isso, é comum que usem softwares para a solução do 
problema, hoje é relativamente fácil encontrar esses softwares no 
mercado. Além disso, a adoção de métodos de pesquisa operacional 
para a decisão também pode ser considerada.
Logística Internacional
Se anteriormente tratamos de um problema localizado falando da 
roteirização, aqui iremos tocar num problema mais amplo: o da Lo-
gística Internacional. 
Podemos definir esse ramo da Logística como aquele que tem por 
objetivo principal melhorar a importância dos sistemas logísticos 
externos que ligam o fabricante aos seus parceiros.
Resumidamente, a ideia da Logística Internacional se baseia no fato 
de ser um conjunto de ferramentas usadas para colocar o produto 
certo no país certo, no local certo do país, na hora, na quantidade e 
na frequência certas e a um preço competitivo.
Muitas grandes empresas no mercado de hoje possuem sua 
produção separada da sede das empresas em países diferentes, sabia? 
Pois é, existem casos em que a empresa é sediada em um país, mas 
passa a vender seus produtos em outros países. Isso diz respeito a 
DEFINIÇÃO
95
empresas que hoje participam do comércio mundial, e essas possi-
bilidades são facilitadas pelas evoluções tecnológicas que permitem 
que as empresas vendam seus produtos em escala mundial.
Assim, a busca por novos mercados, a redução de custos, 
o aprimoramento da qualidade e da tecnologia e as tendências de 
mercado são razões para as empresas entrarem no comércio inter-
nacional e passarem a competir com empresas de países diferentes, 
concorda?
Ao mesmo tempo, entrar no mercado internacional exige que 
os gestores da empresa reflitam sobra algumas questões, que dis-
pomos logo adiante.
 • Análise da capacidade exportadora da empresa: a empresa 
possui meios para operar no mercado internacional e ain-
da cumprir sua demanda interna? Se sim, como será feita a 
exportação? A empresa consegue ser competitiva fora da sua 
região?
 • Disponibilidade de recursos humanos e financeiros: há re-
cursos financeiros para se adequar às normas dos produtos 
nos países em que se busca atuar? Há pessoas com conheci-
mento de outros idiomas para trabalhar com representantes 
desses países?
 • Habilidade de operar em outra cultura: países diferentes, 
culturas diferentes. Muitas vezes isso exige adequações nos 
produtos ou serviços para se estabelecer em novos mercados.
 • Retorno financeiro a médio e longo prazo: geralmente o 
investimento inicial é alto, por isso, é necessário estar pre-
parado(a) para que o retorno financeiro leve um tempo para 
aparecer na operação.
 • Habilidade de adoção de estratégias para enfrentar os no-
vos cenários: cada mercado apresenta suas características, e é 
preciso desenvolver uma estratégia para cada mercado e cada 
cenário.
96
 • Disponibilidade para aprender sempre: entrar em novos 
mercados significa entrar em novas culturas, o que traz a 
oportunidade de aprender coisas novas, ter acesso a novos 
conhecimentos e possuir capacidade de adaptação às novas 
situações apresentadas. 
De que estratégias da Logística Internacional 
estamos falando?
As estratégias da Logística Internacional se apresentam em quatro 
estágios, cada empresa deve definir suas próprias ideias para atuar 
no comércio internacional com base em uma delas. A seguir vamos 
tratar um pouco sobre cada uma delas.
1. Estratégia doméstica: é utilizada por empresas que não op-
tam por trabalhar com a Logística Internacional, o que torna 
o processo logístico bem menos complexo. Nesse caso, a em-
presa foca apenas no país onde está sediada, simplificando os 
processos pelo fato de só precisar atender às legislações do 
país-sede. Ela ajuda também a conhecer as características des-
se país-sede como os modais de transporte mais usados, a in-
fraestrutura dele e outras coisas.
2. Estratégia doméstica múltipla: servem às empresas que ope-
ram em vários países. Estas possuem normalmente cadeias 
de suprimentos distintas, o que torna a logística bem mais 
complexa de ser gerida. A empresa possui sua maneira ge-
ral de operar e procura adaptá-la a cada mercado onde atua. 
Por isso, a complexidade da gestão da cadeia de suprimentos 
pode se tornar mais difícil.
3. Estratégia global: estão ligadas a empresas que possuem 
operações que ultrapassam fronteiras e obtêm alguma custo-
mização para o mercado local. Nesse caso, a empresa tem um 
padrão geral de operações e se preocupa com algumas adap-
tações em cada país que atua para se adequar a questões im-
portantes para a cultura local.
97
4. Estratégia transnacional: com esta estratégia, as empresas 
atuam localmente apresentando rápidas respostas locais para 
os problemas que enfrentam nos diferentes mercados. Elas 
movem materiais, pessoas e ideias entre diferentes países e 
continentes.Nesse caso, a empresa em questão possui uma 
estrutura para cada país em que atua, sendo necessário co-
nhecer as legislações, a infraestrutura e as questões culturais 
de cada país em que atua.
Fatores que levam à atuação global da empresa
Como vimos no tópico acima, ao participar do mercado interna-
cional, a empresa passa por um aumento de complexidade da sua 
operação logística e, por tabela, um aumento nos custos da sua ope-
ração, certo?
No entanto, para além disso, há alguns fatores que natural-
mente levam uma empresa a entrar nesse tipo de comércio, como os 
fatores estudados a seguir.
 • Crescimento econômico: a Logística passa a ter um papel mais 
global a partir da segunda metade do século XX. A Segunda 
Guerra Mundial foi um ponto decisivo para essa mudança, e as 
alianças formadas nela passaram para uma integração maior 
entre blocos de países, o que, por efeito, impulsionou a eco-
nomia mundial.
 • Abordagem da cadeia de suprimentos: as experiências da 
Ford que, no início do século passado, possuía até fazendas 
no norte do Brasil para produção de borracha para os pneus de 
seus automóveis, mostrou que a cadeia de suprimentos pode 
não estar contida nas fronteiras do país onde a empresa atua. 
Essa visão permite à empresa focar em seu objetivo de negó-
cio e às outras atividades ser geridas por empresas focadas em 
suas próprias atividades.
 • Regionalização: a regionalização aqui é tratada como a forma-
ção de mercados regionais como o Mercosul ou a União Euro-
peia. Nesse contexto, as tarifas de importação entre os países 
98
componentes dos blocos permitem que as empresas atuem 
em escala em todo o bloco. Frente a isso, muitas empresas se 
viram na situação de competir com outras mais conhecidas no 
ramo em suas fronteiras, e a necessidade de se adaptar para 
competir forçou a modernização delas.
 • Tecnologia: a evolução tecnológica permitiu o aumento da 
velocidade da transmissão das informações. Isso revolucio-
nou os sistemas de processamento de pedidos das empresas e 
proporcionou a quebra de fronteiras de atuação. É por isso que 
hoje uma pessoa no Brasil pode comprar produtos importados 
da China com bastante segurança.
 • Desregulamentação: a desregulamentação ocorre em um 
contexto de modernização da legislação em vários países. E foi 
o fruto da criação dos blocos de países que levou a uma inte-
gração entre as legislações de diferentes países componentes 
de cada bloco. As principais áreas de desregulamentação são a 
financeira e a de transportes.
Barreiras para internacionalização: por quê?
Recentemente, passou a ser mais comum ouvir pessoas falan-
do contra a participação de empresas em mercados internacio-
nais. É possível olhar para isso como resultado de forças políticas, 
mas não nos cabe aprofundar nessa temática aqui.
Pelo contrário, devemos ter em mente que existem pro-
blemas técnicos que dificultam essa implementação da Logística 
Internacional, problemas que detalharemos abaixo.
a. Barreiras de mercado: a presença de um mercado interno 
forte e bem formado cria um sistema de concorrência com-
petitivo. Entrar em um mercado como esse é difícil para uma 
empresa. A tradição dos produtos regionais também pode di-
ficultar a entrada da nova empresa. E outro fator a ser con-
siderado é a formação do preço de venda dos produtos nesse 
mercado, pode ser que a empresa não consiga ser competitiva.
99
b. Barreiras financeiras: essas barreiras financeiras estão ba-
seadas em dois conceitos: o de previsão e o de infraestrutura. 
No caso da previsão, essa tarefa já possui em si um alto risco 
de cometer erros. Pensando, em meio a isso, em uma Logís-
tica Internacional, há a necessidade de se realizar a previsão 
de vendas considerando variáveis locais para cada mercado. 
No caso da infraestrutura, por sua vez, é tratada a infraestru-
tura institucional. Então, torna-se necessário avaliar como 
funcionam o sistema bancário no local, as seguradoras, as trans-
portadoras e outros serviços.
c. Canais de distribuição: diferenças em relação à padronização 
da infraestrutura e acordos comerciais constitui uma terceira 
barreira. Quando falamos de padronização da infraestrutura, 
estamos olhando para as diferenças nos transportes, nas ati-
vidades de manuseio, nos procedimentos de armazenagem e 
nos sistemas de comunicação. Já quando falamos de acordos 
comerciais, estamos pensando na possibilidade de barreiras 
comerciais, como limitações de peso e volume de produtos 
transportados. Além disso, a estrutura de impostos de cada 
lugar deve ser considerada nesse caso também.
100
Estágios da internacionalização da Logística
Abaixo, trazemos uma ilustração de um conjunto de estágios que 
demonstra o processo de internacionalização da Logística.
Figura 10 - Estágios de internacionalização da logística
Fonte: Bowersox (2009).
O primeiro estágio é o de relacionamento distante e é o de uma 
empresa que foca em operação interna ao país em que atua. Os pro-
dutos das empresas nesse estágio podem chegar a consumidores de 
outros países por meio de operadores que levam esses produtos aos 
países por sua própria intenção de venda. Devido a isso, a responsa-
bilidade por transportar, completar a documentação e controlar os 
estoques desses produtos cabe aos operadores internacionais.
No segundo estágio, por sua vez, atividade interna de ex-
portação, os gestores da empresa dominam as técnicas para trans-
portar e completar a documentação dos produtos em outros países. 
Contudo, a comercialização, a gestão dos estoques, o faturamento 
e o suporte ao produto são de responsabilidade do parceiro local de 
atuação.
Já no terceiro estágio, a empresa é capaz de montar uma es-
trutura de operações no país com marketing, vendas, produção e dis-
tribuição. O estabelecimento de instalações locais gera na empresa 
101
um conhecimento sobre o mercado local e seus pormenores, e esse 
tipo de relação é chamado presença no mercado local e ajuda a me-
lhorar a imagem da empresa no novo país.
É justamente no quarto estágio, o de operações com conheci-
mento genuinamente local, são estabelecidas operações com práticas 
comerciais locais. O trabalho aqui geralmente já exige a contratação 
de executivos locais para gerir as atividades, e as operações são cada 
vez mais influenciadas pelas filosofias locais.
Por último, no quinto estágio, o de operações desnaciona-
lizadas, não há mais uma dominância da operação da empresa em 
um país. Neste caso, é criada uma cultura global da empresa com 
práticas compartilhadas nos diferentes países em que atua, cada um 
deles com uma sede própria da empresa.
Sistemas de informação em logística
Além do que já dispomos até aqui, um dos aspectos que mais facilita 
a Gestão da Cadeia de Suprimentos é a Tecnologia da Informação. 
Com o avanço tecnológico, as operações de gerenciamento de uma 
cadeia de suprimentos passaram a ser influenciadas pelas novas 
possibilidades geradas.
Na figura abaixo, mostramos a relação entre os Sistemas de 
Informação e a Logística para facilitar seu entendimento do que fa-
lamos. Nela, podemos observar as atividades logísticas e as decisões 
em cada nível de funcionalidade de informação. O formato triangu-
lar da figura ilustra o fato de que as decisões em níveis mais altos 
precisam se basear em sistemas de informação bem consolidados.
A arquitetura do sistema de informação logístico deve estar 
preparada para tratar todas as operações de processamento de pe-
didos, desde a preparação do pedido, passando pela transmissão do 
pedido, pelo recebimento do pedido e pelo atendimento dos pedidos.
102
Figura 11 - Sistemas de informação e Logística
Fonte: adaptada de Bowersox (2007) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2022).
Os sistemas de informação iniciam atividades e rastreiam in-
formações sobre processos, facilitam o compartilhamento de infor-
mações tanto dentro da empresa quanto entre parceiros da cadeia 
de suprimentos e auxiliam na tomada de decisões.
Já a figura a seguir, evidencia como asatividades logísticas 
em cada nível de funcionalidade mostram a evolução da empresa 
em termos de competitividade. Nela, vemos que nos níveis mais al-
tos as atividades logísticas geram decisões que devem levar à van-
tagem competitiva para a operação. No outro extremo, a parte baixa 
da figura ilustra que as atividades logísticas da base do triângulo ge-
ram qualificação competitiva, ou seja, a empresa se qualifica a estar 
no mesmo nível de seus concorrentes.
103
Figura 12 - Características e justificativas dos níveis de sistemas
Fonte: Bowersox (2007).
Para podermos basear nosso sistema de informações logísti-
cas, é interessante estabelecer um conjunto de princípios que pos-
sam ajudar a montar esse sistema.
Agora, os princípios que vamos estudar são: disponibilidade, 
precisão, atualizações em tempo hábil, sistema baseado em exce-
ções, flexibilidade e formato adequado.
a. Disponibilidade: se as informações logísticas não estive-
rem disponíveis, não há como se realizar o tratamento delas. 
Assim, em primeiro lugar, é preciso ter uma estrutura que 
torne essas informações disponíveis. Dentre as informações 
que precisam estar disponíveis, podemos citar o estado de 
cada pedido e os níveis de estoques.
b. Precisão: para que as estratégias sejam avaliadas, é impor-
tante que as informações sobre as atividades sejam precisas e 
reflitam o que está acontecendo no momento estudado, ok?
104
Por exemplo, para um bom funcionamento das opera-
ções logísticas, é fundamental que o estoque real corresponda 
ao estoque mostrado pelo sistema com boa precisão.
c. Atualizações em tempo hábil: o tempo de atualização é a di-
ferença entre o tempo que a atividade ocorre e o tempo que 
seu resultado aparece no sistema. Quanto menor esse tem-
po, menor o tempo de resposta da estratégia logística. Se esse 
tempo for longo, pode haver um atraso na identificação da de-
manda real pelo produto.
d. Sistema baseado em exceções: isso permite avaliar proble-
mas de modo mais rápido e também identificar oportunidades 
de melhoria no sistema. Os sistemas logísticos são projetados 
para trabalhar com uma grande quantidade de operações re-
petitivas, pois geralmente se trabalha com um alto número de 
clientes em paralelo. Por isso, o sistema precisa ser capaz de 
identificar anomalias nas atividades.
e. Flexibilidade: os sistemas devem ser capazes de fornecer in-
formações conforme a necessidade dos usuários. Além disso, 
ele precisa ser capaz de ser adaptável no futuro, ou seja, caso 
surja uma nova necessidade de informação pelo sistema, 
deve-se poder atualizar o sistema para que ele forneça essa 
informação.
f. Formato adequado: a interface entre usuário e sistema precisa 
ser o mais prática possível. É interessante que seja autoexpli-
cativa para o usuário e com poucos comandos, possibilitando 
que se encontre a informação buscada com facilidade.
Sistemas de informação logísticos
Para finalizar nosso percurso nesses estudos logísticos, queremos 
trazer aqui alguns exemplos de sistemas de informação que pode-
mos avaliar para ser adotado em nossos processos.
 • EDI (Electronic Data Interchange) ou “Troca Eletrônica de 
Dados”: é a transmissão automática de dados partindo de um 
105
sistema de computadores para outro, conforme acordado en-
tre parceiros comerciais.
 • ERP (Enterprise Resource Planning) ou “Planejamento de 
Recursos Empresariais”: é um sistema de informação que in-
tegra todos os dados e processos de uma organização em um 
único sistema.
 • WMS (Warehouse Management System) ou “Sistema de Ge-
renciamento de Armazéns”: tem a função de controlar esto-
ques e possibilita que um armazém seja automatizado.
 • TMS (Transportation Management System), conhecido como 
Sistema de Gerenciamento de Transporte ou, ainda, Sistema 
de Gestão de Transporte e Logística: é um software para me-
lhoria da qualidade e da produtividade de todo o processo de 
distribuição.
 • YMS (Yard Management System ou “Gerenciamento de Pá-
tio”: é um sistema de software projetado para supervisionar 
o movimento de caminhões e de reboques no pátio de uma 
fábrica, armazém ou centro de distribuição. YMS fornece in-
formações em tempo real sobre a localização dos reboques no 
pátio tornando as atividades mais eficientes no local.
Caro(a) aluno(a), tudo bem?
Aqui, fizemos uma passagem por conceitos práticos importantes da 
Logística. Começamos com a Logística de distribuição e suas ativi-
dades, área que mais se associa ao que o termo “logística” pode re-
presentar, da forma como o compreendemos. Também discutimos 
um pouco sobre as atividades de marketing e suas ligações com os 
processos logísticos que abordamos.
Estudamos ainda o problema da roteirização em Logística, um dos 
problemas mais importantes para avaliar os custos da atividade 
SINTETIZANDO
106
logística de distribuição. E, posteriormente, passamos pela globa-
lização dessas atividades, estudando pouco sobre a Logística Inter-
nacional. Para tanto, avaliamos os estágios em que uma empresa 
pode atuar internacionalmente e algumas das características dessa 
atuação.
Por fim, introduzimos os sistemas de informação dentro desse ce-
nário e da importância deles para o bom funcionamento das opera-
ções logísticas de empresa.
Que tal, gostou do que apresentamos ao longo da nossa discussão?
Esperamos que sim e que lhe sirva futuramente!
Até a próxima!
107
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SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 2002
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
estratégia, operações e planejamento. Rio de Janeiro: Campos, 2001.
	Capa para SCORM_Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos_SER
	Ebook completo_Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos_SER_V3
	A evolução e o destaque da logística
	A importância da Logística
	Definição de Logística
	Atividades em Logística
	Tipos de Logística
	A cadeia de suprimentos
	Alianças estratégicas
	Terceirização em Logística
	Projeto da cadeia de suprimentos
	Fatores que afetam a localização de armazéns
	Métodos heurísticos para a localizaçãode uma instalação
	Estratégia em Logística
	Planejamento em logística
	Quando planejar a rede?
	Logística estratégica
	A Logística Integrada
	Gestão da Demanda e seus impactos
	Gestão de Compras e seus impactos
	Gestão de estoques e seus impactos
	Organizando o esforço logístico
	Decisões na área de Logística
	Função de projetos e tecnologias
	Função de abastecimento de materiais e componentes
	Como se dá, de fato, o abastecimento de materiais?
	Movimentação de materiais
	Armazenagem
	Função de produção
	O plano de produção
	Localização de instalações
	Função de compras
	Mas qual decisão deve ser tomada: comprar ou fabricar?
	Logística de distribuição
	Breve lead time entre o recebimento dos pedidos e a expedição
	Distribuição física com expedições sem erros
	Venda ou distribuição direta
	Venda ou distribuição indireta
	Modais de transporte
	Função de marketing e vendas
	Roteirização
	Logística Internacional
	De que estratégias da Logística Internacional estamos falando?
	Fatores que levam à atuação global da empresa
	Barreiras para internacionalização: por quê?
	Estágios da internacionalização da Logística
	Sistemas de informação em logística
	Sistemas de informação logísticose serviços chegarem aos consumidores ganha 
uma importância ainda maior, visto que uma boa estratégia para 
resolvê-lo pode residir no fato de a empresa continuar funcionando 
ou não.
Para que você compreenda melhor esse processo, iremos 
discutir um pouco a respeito da cadeia de suprimentos e das carac-
terísticas dela. Tomaremos por base a ideia de que a cadeia de supri-
mentos e sua gestão possui uma amplitude maior de discussão que a 
Logística, uma vez que envolve um conjunto de empresas.
Que tal se aprofundar nisso? Vamos lá!
Autoria
Thiago Henrique Marques de Albuquerque.
Chegou o momento de me apresentar!
Eu sou o professor Thiago Albuquerque e irei acompanhá-
-lo(a) nesta jornada de aprendizagem falando um pouco sobre al-
guns tipos de sistema de produção, está bem?
Em relação a mim, sou graduado em Engenharia de Produção, 
pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), onde também fiz 
mestrado na área, e já atuo como professor de cursos de Engenharia 
há mais de dez anos.
Currículo Lattes
http://lattes.cnpq.br/7329926257002370 
http://lattes.cnpq.br/7329926257002370 
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
1. Conhecer as definições de Logística e de cadeia de suprimentos.
2. Estudar as atividades que são desempenhadas em cada uma 
dessas áreas.
3. Compreender o processo logístico e as etapas dele.
4. Analisar o problema da instalação de uma unidade na cadeia 
logística.
10
Introdução
Então, aluno(a), ao final desta aula, pretendemos abordar algumas 
temáticas visando que você seja capaz de definir e descrever quais 
são as atividades da Logística e da Gestão da Cadeia de Suprimentos, 
diferenciando atividades de planejamento de atividades de apoio 
operacional, bem como entender o processo logístico e suas etapas.
Partindo desta breve introdução, vamos aos nossos objetivos?
11
A evolução e o destaque da logística
Em que consiste a Logística, você saberia dizer?
De princípio, podemos defini-la como um conjunto de fer-
ramentas cujo objetivo é tornar disponíveis produtos e/ou serviços 
no local e no momento em que são necessários (BOWERSOX, 2007). 
Em alguns lugares, principalmente grandes centros, os con-
sumidores estão habituados a receber um alto nível de serviço logís-
tico, de modo que serviços e produtos se mostram muito disponíveis 
para esses consumidores. Por outro lado, os consumidores que não 
frequentam esses grandes centros ainda experimentam dificuldade 
em receber muitos serviços e produtos. Isso pode ser resumido como 
um problema de Logística, percebe?
Hoje em dia, bons gestores da área são capazes de identi-
ficar quando há algum problema logístico que impede a oferta de 
um produto ou serviço para um conjunto de consumidores e passa 
a buscar opções para corrigir essa distorção. Porém, essa é uma si-
tuação mais recente.
Abaixo, você pode ver a evolução das ideias da Logística apli-
cadas pelos gestores.
Figura 1 - Evolução da Logística
Fonte: Fleury (2000).
Início séc. 
XX
1940 1970 1980 1990-atual
“Do campo ao 
mercado”
“Especialização” “Integração”
“Busca da 
Eficiência”
“Busca da 
Diferenciação”
• Economia 
agrágria
• Foco em escoar 
produção
• Segmentação 
funcional
• Influência militar
• Foco ainda na dis-
tribuição física
• Integração 
funcional
• Início da abor-
dagem sistêmica
• Foco no custo 
total
• Foco no cliente
• Métodos 
quantitativos
• Foco na pro-
dutividade e no 
custo do estoque
• Foco 
estratégico
• Intensiva no 
uso do TI
• Ultrapassa 
fronteiras da 
empresa
• Uso do termo 
“SCM”
12
1ª etapa
A primeira etapa da evolução da Logística aconteceu em um contexto 
em que a maioria da população vivia no campo. O grande desafio aqui 
era reunir os produtos produzidos em lavouras e transportá-los aos 
centros de consumidores.
Esse é um momento da sociedade em que as informações via-
javam a uma velocidade bem menor que atualmente, o que também 
era uma dificuldade para os produtores e os gestores que trabalha-
vam com a Logística.
2ª etapa
A segunda etapa é fortemente influenciada pela Segunda Guerra 
Mundial. As necessidades de mantimentos e armamentos para as 
tropas que lutavam na Europa criou uma grande demanda por pro-
dutos que não eram produzidos na região, que estava conflagrada 
pelo conflito.
Nesse contexto, a indústria americana se tornou a melhor 
opção, pois havia capacidade produtiva e conhecimento técnico 
para a produção, assim como existia dificuldade para fazer esses 
produtos chegarem até a Europa. Diante disso, percebe-se que vá-
rias áreas da Engenharia e do conhecimento foram desenvolvidas 
durante a época da guerra buscando soluções para o conflito extre-
mo que foi.
3ª etapa
Esta terceira etapa corresponde a um momento da evolução da so-
ciedade em que as novidades da revolução industrial estavam sendo 
popularizadas. Após a Segunda Guerra surgiu um clima diferente na 
sociedade, e vários países passaram a se reunir em federações como 
a Organização das Nações Unidas (ONU).
A capacidade de produção das indústrias foi bastante aumen-
tada pelas novas ferramentas desenvolvidas. E o próprio aumento 
dessa capacidade proporcionado pela revolução industrial e a maior 
integração apresentada pelas nações levou à ideia de que se pode 
procurar novos mercados para levar esses produtos. Isso leva à 
13
quarta etapa da evolução da Logística. Começa o movimento para 
que as empresas passem a trabalhar com mercados globais.
4ª etapa
No quarto momento, a competição global passou a ser uma reali-
dade, e ocorreu uma mudança no foco da Logística.
Por causa das ideias disseminadas pelo Sistema Toyota de 
Produção associadas ao foco no cliente e na redução dos custos atra-
vés do combate aos desperdícios, a Logística passou a ter um foco 
maior em atender às necessidades do cliente, à redução dos custos 
com estoques e à utilização de ferramentas de otimização para bus-
car melhores resultados
Etapa atual
A partir dos anos 1990 até agora vivemos o momento atual da Lo-
gística, que é caracterizado por empresas que competem de forma 
global, cujas operações são descentralizadas.
Às vezes, por exemplo, o escritório da empresa fica na Eu-
ropa, seu centro de atendimento ao cliente na Índia, sua fábrica 
na China e seus produtos são vendidos além desses mercados, nas 
Américas e na África, interessante, não é?
Frente a isso, para competir em um mercado dessa magni-
tude, utilizamos de modo intenso as ferramentas de tecnologia da 
informação (TI). Por isso, a partir desse momento atual, vemos ser 
empregado o conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos, em in-
glês, Supply Chain Management (SCM).
Mas, atenção!
A gestão da cadeia de suprimentos não surge no momento 
da Logística. Antes, essa gestão já era realizada, mas de modo em-
pírico pelos gestores, ou seja, apenas baseada em seus sentimentos. 
Um exemplo simples disso é a montadora Ford, que possuía toda 
a cadeia de suprimentos para a produção dos seus automóveis.
14
A importância da Logística
A importância da Logística se apoia na ideia das necessidades 
de mercado, sabia?
Como os consumidores e os produtos estão dispersos geo-
graficamente, é preciso um conjunto de ferramentas que propiciem 
uma distribuição dos produtos e serviços até os consumidores.
Esse conjunto de ferramentas visa, por sua vez, reduzir ou 
mesmo eliminar as distâncias entre as pessoas e os produtos e ser-
viços que lhes interessam, os custos e o tempo para as pessoas che-
garem até esses produtos e serviços e o stress para obtê-los.
Ou seja, diante das necessidades de mercado identificadas, a 
Logística vai se preocupar em produzir serviços percebidos, que 
decorrem da experiência dos consumidores e das opiniões de outras 
pessoas que esses consumidores conhecem. Tais serviços sempre 
são comparados com os serviços esperados, os que são pensados 
pelo consumidor por parte da reunião do marketing. A partir disso, 
o consumidor irá avaliar o serviço esperado e o serviço percebido 
para conceber sua satisfação.
Mais do que estamos falando aqui, é importanteter em mente 
que a Logística é responsável por dispor os produtos corretos, nas 
quantidades certas e fazê-los chegar no momento esperado com o 
melhor custo, configurando um nível de serviço ótimo.
Assim, quando falamos em nível de serviço logístico, este é 
formado por alguns fatores:
Produto
+
Quantidade certa
+
Tempo adequado
+
Custo ótimo
+
Sem stress
15
Parece lógico falar nesses termos e olhar as ideias de produ-
ção que são sempre avaliadas, mas vale lembrar que essa noção foi 
sendo criada ao longo da evolução da Logística.
Definição de Logística
Até aqui falamos bastante sobre a Logística, mas ainda não havía-
mos trazido uma definição formal dela.
Portanto, consideraremos, para isso, que todo processo de pla-
nejamento envolve a implementação e o controle eficientes do fluxo 
e do próprio armazenamento dos bens, serviços e das informações 
relacionadas a eles, considerando o que ocorre do ponto de origem 
até o ponto de consumo e as necessidades dos clientes (NOVAES, 
2001).
Diante disso, podemos compreender que a Logística é um 
conjunto de ferramentas que passa pelos três momentos da gestão: 
1. O planejamento, nele, tudo que é necessário para desenvolver 
o sistema logístico é pensado.
2. A implementação, que tem por desafio fazer tudo que foi pla-
nejado ser colocado em prática.
3. E o controle, que avalia se o que foi planejado está realmente 
ocorrendo na prática e se essa operação está sendo satisfatória.
Atividades em Logística
Da mesma maneira que a visão da Logística foi mudando com o 
passar do tempo, as atividades nessa área foram evoluindo. No 
início, elas eram basicamente exercidas pelos indivíduos, e, nesse 
contexto, os gestores das empresas estavam presos na administra-
ção de atividades de transporte e movimentação.
No entanto, com essa evolução de que falamos, esses mesmos 
gestores passaram a trabalhar com a coordenação de atividades que 
são interrelacionadas. Ou seja, as atividades não são mais adminis-
tradas separadamente.
16
Outro lado importante a ser considerado aqui é que a visão 
sobre os gastos ocorridos com as suas operações também é modifi-
cada, entende? Com isso, a Logística passa ser vista como uma ope-
ração que agrega valor ao produto por disponibilizá-lo ao cliente 
quando ele precisar.
Sendo assim, podemos dividir as atividades logísticas em 
primárias e secundárias. Em relação às primárias, temos estas:
 • Transporte: aqui, são tomadas várias decisões fundamentais 
para a eficiência do sistema logístico. Uma delas diz respeito à 
tecnologia de transporte que será utilizada, e a outra corres-
ponde ao modal de transporte que será escolhido para o pro-
duto, algo que ainda será estudado com mais detalhe.
 • Movimentação de materiais: neste caso, vemos que a movi-
mentação ocorre dentro dos limites da empresa e com produ-
tos ainda inacabados, já o transporte é adotado para produtos 
acabados, quando há a mudança de posição física deles até o 
cliente.
 • Armazenagem: neste caso, é preciso planejar a maneira como 
será feito o armazenamento dos produtos acabados e a mo-
vimentação dos produtos armazenados e que ordem esses 
produtos seguirão durante o armazenamento. Para tanto, 
há uma série de perguntas que precisam ser respondidas pela 
Logística.
Afinal, quel produto deve sair primeiro do armazém?
Como se deve controlar a chegada e a saída de produtos?
 • Processamento de pedidos: aqui, é preciso definir como os 
pedidos de novos produtos serão recebidos, como serão sele-
cionados e se haverá alguma priorização dos pedidos. O uso 
de tecnologia é importante neste passo para tornar esta ativi-
dade mais eficiente.
 • Gerenciamento de informações: neste caso, o gerenciamento 
de informações é responsável por coordenar todas essas 
atividades, avaliando onde podem ocorrer oportunidades 
17
de melhoria e trazendo a opinião dos clientes sobre como a 
Logística da empresa está funcionando.
Como citamos, além das primárias, também existem as ativi-
dades secundárias. Elas são importantes para dar apoio às atividades 
primárias. As atividades secundárias são: manuseio de materiais, 
embalagem dos produtos e planejamento do sistema de informação.
Tipos de Logística
Devemos saber, ainda, que as atividades empreendidas nesse con-
texto também podem ser divididas dependendo do tipo de logística 
que está sendo considerado, está bem?
Aqui, iremos partir dos seguintes tipos:
a. Logística de entrada: está focada nas atividades logísticas 
para a chegada de insumos à empresa. Aqui são tratados os 
fornecedores, o transporte da matéria-prima, as embalagens 
dos produtos e os certificados de qualidade que precisam ser 
apresentados pelos fornecedores. Destacamos a atividade de 
compras nessa etapa, pois é ela que faz a ligação entre a logís-
tica de entrada e logística interna.
b. Logística interna: também podemos nos referir a esta como o 
apoio à manufatura. É composta por uma série de atividades 
internas da empresa como o planejamento agregado, a gestão 
de estoques, a armazenagem de matéria-prima, de produtos 
em processo e de produtos acabados e a movimentação inter-
na dos produtos em processo.
c. Logística de distribuição: esta etapa é a que mais identifi-
camos com a Logística, pois visa fazer os produtos acabados 
chegarem até os clientes. Aqui, a preocupação é com a dis-
tribuição física dos produtos, os estoques na distribuição, 
os roteiros de entregas, os níveis de serviços e as embalagens 
de produtos.
Importa a nós ressaltarmos que, com todos esses avanços, 
alguns temas ficaram em evidência maior no sistema logístico. 
18
A exemplo disso, serviços de pós-venda são cada vez mais comuns 
como uma forma de fidelização dos clientes. Da mesma maneira, 
serviços de pós-consumo e de Logística Reversa estão sendo cada 
vez mais exigidos pelos consumidores frente à decisão sobre uma 
compra.
A cadeia de suprimentos
Quando falamos em Logística nos dias atuais é usual fazermos uma 
referência à cadeia de suprimento de um determinado produto. 
Pensando nisso, a seguir, trazemos uma definição para cadeia de 
suprimento e sua gestão:
SCM é a integração dos processos industriais 
e comerciais, partindo do consumidor final e 
indo até os fornecedores iniciais, gerando pro-
dutos, serviços e informações que agreguem 
valor para o cliente. (NOVAES, 2001, p.40)
Na figura a seguir, apresentamos um esboço de uma cadeia de 
suprimentos, como você poderá ver.
Figura 2 - Exemplo de cadeia de suprimentos
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
Como visto acima, podemos identificar dois fluxos impor-
tantes no canal logístico.
Fornecedor Indústria Distribuição Varejo Consumidor
19
1. O fluxo financeiro e do produto, que indica o valor agregado por 
cada etapa às matérias-primas que vão sendo transformadas, 
a cada nova modificação, até ser gerado o produto final que 
chega ao consumidor.
2. O fluxo de informações, que ocorre no sentido oposto ao fluxo 
financeiro. Este fluxo é responsável por prover os gestores de 
informações sobre a satisfação dos consumidores frente aos 
produtos fabricados e as possibilidades de melhoria e de inte-
gração dos processos que fazem parte da cadeia.
Sobre o esquema dos fluxos logísticos que devemos conside-
rar o seguinte: o fluxo de materiais sempre se dá no sentido do for-
necedor para o cliente, o que mostra que os materiais vão ganhando 
forma de produto ao longo da cadeia. O fluxo financeiro ocorre nos 
dois sentidos, como indicado pela linha tracejada, isso evidencia 
que há ganho para todos os participantes da cadeia. Já o fluxo de 
informações, leva informações para os participantes da cadeia, que 
podem adotá-las para melhorar seus processos.
Considerando o que vimos até aqui, quais as diferenças exis-
tentes entre a logística e a cadeia de suprimentos?
Você saberia responder?
Figura 3 - Diferenças entre logística e cadeia de suprimento
Logística
Transporte, distribuição física, gestão de estoques e de armazéns, 
processamento de informações e gestão integrada dessesprocessos.
20
Cadeia de suprimentos
Integração de processos e de participantes da cadeia
Fonte: adaptada de Thiago Albuquerque pelo Editorial do Grupo Ser Educacional 
(2022).
A principal diferença entre os dois setores é o foco que cada 
um aplica, percebe?
Na área de Logística, o foco maior é nas atividades internas de 
trabalho da empresa, enquanto a cadeia de suprimentos dá atenção 
à integração dos processos entre os diversos participantes. E essa 
integração se reflete na criação de alianças entre empresas que, 
muitas vezes, são de ramos diferentes, mas atuam em uma mesma 
cadeia, numa relação cliente-fornecedor.
Alianças estratégicas
Nesse cenário atual de constantes trocas e rápidas mudanças que a 
Logística se encontra, formar parcerias e alianças estratégicas e optar 
pela terceirização podem ser opções benéficas para uma empresa. 
Isso é verificado quando a empresa procura compartilhar ou contra-
tar atividades logísticas para reduzir sua capacidade instalada.
Sobre isso, podemos avaliar alguns outros benefícios, como 
os que listamos a seguir.
 • Custos reduzidos e menor capital exigido: o capital é me-
nor, pois cada empresa irá focar apenas nas suas atividades 
principais.
21
 • Acesso à tecnologia e às habilidades gerenciais: isto permite 
o compartilhamento de melhores práticas de gestão.
 • Serviço melhorado ao cliente: quando há um serviço integra-
do, é possível haver um melhor compartilhamento de infor-
mações para aperfeiçoar o serviço.
 • Vantagem competitiva: por meio do aumento de penetração 
no mercado, permite-se melhorar os canais de atendimento.
 • Aumento do acesso à informação de despesas operacionais: 
possibilita uma maior troca de informações entre as empresas 
componentes da aliança e isso permite que haja a oportunida-
de de conhecer melhor as despesas operacionais dessas mes-
mas empresas.
 • Risco e incerteza reduzidos: o maior compartilhamento de in-
formações permite uma maior previsibilidade da operação 
e isso ajuda a reduzir riscos e incertezas.
Apesar desses benefícios serem concretos, não esqueça que é 
preciso realizar um processo de seleção para avaliar quais empresas 
devem fazer parte da aliança, está bem?
A figura a seguir apresenta alguns critérios que podem usa-
dos para desenvolver essa seleção.
22
Figura 4 - Identificação de necessidades de relacionamento na cadeia de suprimento
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
As atividades mostradas na figura acima irão resultar no pro-
jeto da cadeia de suprimentos, e explicamos o porquê:
 • uma equipe multifuncional irá trazer conhecimentos de di-
ferentes áreas, o que fará com que diferentes visões sobre os 
problemas sejam avaliadas;
 • o desenho da cadeia de suprimentos é essencial para identi-
ficar as atividades logísticas que farão parte da cadeia. Por 
exemplo, uma cadeia regional que atua em uma pequena 
região geográfica não precisará se preocupar com modal de 
transporte aéreo;
 • a identificação de oportunidades nos apresenta o fato que 
uma integração logística pode gerar ganhos de escala aos 
participantes.
 • a identificação dos custos é um objetivo da integração, uma 
vez que aumenta a competitividade entre os participantes.
Equipe multifuncional
Formar uma equipe 
multifuncional para a 
análise.
Objetivos
Definir os objetivos a 
serem alcançados com 
a terceirização das 
atividades logísticas.
Identificar 
oportunidades
Observar as 
oportunidades existentes 
para melhoria do 
desempenho e para uma 
melhor integração das 
atividade logísticas.
Desenho da cadeia 
de suprimentos
Indentificar as atividades 
logísticas que compõem a cadeia 
de suprimentos da empresa.
Identificar custos 
para viabilizar a alternativa 
interna
Levantamento de custo 
e investimentos para a 
adequação dos processos 
internos.
23
 • por fim, uma clara definição dos objetivos ajuda a conhecer 
os problemas de modo detalhado e permite uma melhor aná-
lise desses problemas na busca por uma solução.
As alianças estratégicas são estabelecidas de modo a propor-
cionar ganhos mútuos aos participantes, certo?
Então, o principal objetivo é proporcionar uma redução nas 
despesas operacionais dos participantes. Porém, existe um risco 
de perda do controle das atividades logísticas principais.
Imagine a situação de uma empresa líder de mercado em um deter-
minado seguimento com escala mundial de atuação. Essa empresa 
possui um grande poder em relação aos seus fornecedores, e uma 
integração com eles pode levar à situação em que os processos dela 
sejam impostos aos fornecedores.
Percebe que o compartilhamento de práticas no sistema não deve 
ser por imposição, e sim por certeza de haver uma melhor opção 
de trabalho?
Nesse processo de integração de alianças logísticas, portanto, 
há alguns pilares, os quais identificamos aqui, na figura.
Figura 5 - Pilares de uma aliança logística
Fonte: adaptada de Thiago Albuquerque pelo Editorial do Grupo Ser Educacional 
(2022).
Confiança
Metas 
Específicas
Regras Básicas
Provisões 
de Saída
Compartilhar 
Informações
EXEMPLO
24
Ressaltamos que não indicamos uma hierarquia entre esses 
pilares, apenas que realmente se constituem a base de uma aliança 
logística sólida. É claro que essa relação é formada por contratos, 
mas a confiança entre os participantes é importante para que a re-
lação não se degrade ao longo do tempo.
Essa confiança irá se refletir, por exemplo, em um compar-
tilhamento de informações entre as empresas. O estabelecimento 
de regras básicas ajuda todos a entenderem seus papéis na cadeia 
e possibilita a aplicação de metas específicas para cada participan-
te. Além disso, ao proporcionar melhoria nas previsões de saídas de 
produtos das empresas que compõem a cadeia, torna-se mais fácil a 
gestão diária dessas empresas.
Terceirização em Logística
Indo um pouco além do que discutimos, vamos introduzir a tercei-
rização na nossa conversa, afinal, trata-se da atividade de alocar 
a uma outra empresa especializada uma determinada atividade.
Mas como isso se dá dentro da Logística?
Algumas atividades que tradicionalmente são terceirizadas 
nessa área de atuação são o frete, a estocagem, a preparação de pe-
didos, a entrega final, as atividades de pré e pós-montagem.
Bem, o objetivo dessa terceirização é que uma empresa cujo 
foco específico seja a atividade buscada atue na área e seja mais efi-
ciente nisso.
Por isso, vale dizer que as necessidades apontadas para a 
terceirização de uma operação são: aumento do nível de serviço, 
mediante aumento da flexibilidade, e gestão de estoques, levando 
a uma operação mais eficiente no geral e que pode ter como conse-
quência uma redução nos custos de operação da empresa.
São estas as vantagens apontadas no processo de terceirização:
 • redução de riscos de investimento financeiro;
 • coordenação da cadeia dentro de uma visão macro do processo;
25
 • acesso a novas tecnologias;
 • penetração em novos mercados.
Apesar das vantagens, devemos dizer que podem ocorrer ris-
cos nesse processo, como os que são vistos abaixo.
a. Estratégico, aqui, o mesmo serviço oferecido a uma empresa 
também será oferecido aos seus concorrentes.
b. Comercial, neste caso, a imagem da empresa contratante 
pode ser alguma forma atingida pelas práticas da empresa 
contratada.
c. Gerencial, aqui, os custos da operação e o nível de serviço na 
qual ela é prestada precisam ficar evidentes como maneira de 
justificar a atitude da terceirização.
Projeto da cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos possui muitos elementos a serem pensados, 
alguns já foram apontados anteriormente, como os participantes 
dela. Contudo, existe um ponto que precisa ser avaliado com cuidado: 
a localização dos itens que compõem a cadeia, principalmente no 
que tange aos armazéns ou postos de transbordo para os produtos 
serem despachados aos seus clientes.
Isso, porque as decisões de localização envolvem a determi-
nação do número, da localização e do tamanho das instalaçõesque 
serão adotadas. Essas instalações a serem usadas incluem pontos 
nodais da rede, como plantas industriais, portos, fornecedores, ar-
mazéns, pontos de varejo e centros de serviços. E esses pontos, por 
sua vez, são chamados de pontos logísticos da rede, onde os pro-
dutos param temporariamente em seu caminho até chegarem aos 
consumidores finais.
26
Essa rede logística pode chegar a ter uma complexidade enorme, e 
quanto maior a complexidade, maior será a dificuldade de gestão 
dela e de integração de todos os participantes da cadeia. Por isso, 
é importante avaliar os problemas logísticos com base nas áreas que 
compõem a rede, ok?
Aqui, iremos iniciar a avaliação desses problemas pela locali-
zação e pela classificação desses problemas, e tal classificação pode 
ser feita pensando a fonte do problema logístico, como apresenta-
mos na figura a seguir.
Figura 6 - Classificação dos problemas logísticos
Fonte: adaptada de Thiago Albuquerque pelo Editorial do Grupo Ser Educacional 
(2022).
Vamos às explicações?
1. Por força direcionadora: quando há um fator mais crítico do 
que qualquer outro, por exemplo, no caso de plantas indus-
triais e de armazéns, geralmente se trata do fator econômico; 
no caso de lojas de varejo, podemos considerar a lucratividade 
do ponto onde a loja está localizada, no caso de hospitais e es-
colas, consideramos a facilidade de acesso às instalações.
2. Por número de instalações: localizar uma instalação é um 
problema com suas próprias especificidades e é diferente de 
encontrar diversas localizações. Quando se estuda uma única 
localização, não são consideradas questões como estoques 
Horizonte de Tempo
Força Direcionadora
Escolha Direta Grau de Agregação 
de Dados
Número de Instalações
DICA
27
consolidados, custos e efeitos de forças competitivas para a 
decisão. O problema de instalação única conta apenas com a 
questão dos custos de transporte, o que torna esse problema 
bem mais simples do que o de localizar várias localizações.
3. Por escolha direta: este método é baseado na exploração de 
cada possibilidade de localização com uma ideia de contínuo 
de problemas para, com isso, encontrar e escolher a melhor 
solução entre as disponíveis, inclusive dentro de uma lista 
preestabelecida.
4. Por grau de agregação dos dados: este método se baseia na 
capacidade de se coletar dados sobre um problema e na poste-
rior oportunidade de agregar esses dados criando relações en-
tre si. Aqui, a quantidade de dados delimita a área geográfica 
para a localização, quanto mais dados disponíveis, mais forte 
é a base para a tomada de decisão.
5. Por horizonte de tempo: aqui, podemos trabalhar nosso pro-
blema de duas formas: se consideramos apenas uma solução 
para todo o tempo de operação da rede, o problema será cha-
mado de estático; por outro lado, se consideramos um proble-
ma cujas condições mudam conforme o tempo passa, falamos 
de um problema dinâmico.
Devemos lembrar, nesse cenário, que algumas das ferramen-
tas de pesquisa operacional podem ser usadas para automatizar 
a busca por uma solução com base nos critérios definidos pelos 
gestores. O modelo resultante irá permitir uma decisão apoiada 
tanto nos critérios quanto no modelo em si.
Fatores que afetam a localização de armazéns
Como explicamos, localizar uma instalação significa determinar a 
posição geográfica dessa instalação em relação aos seus recursos, 
a outras operações e aos clientes. Portanto, cada operação terá suas 
próprias características, que levarão à escolha da melhor localização. 
Existem casos de operações que é melhor que se localizem próximas 
aos seus clientes, as unidades de serviços são um exemplo.
28
Por outro lado, algumas operações serão mais bem localiza-
das se estiverem mais próximas de suas fontes de matéria-prima. 
Isso é comum de acontecer com produtos como cimento, uma vez 
que as fábricas se encontram próximas às jazidas de minérios usa-
dos na formação do próprio cimento.
Tendo tudo isso em vista, a localização de pontos logísticos 
em uma cadeia de suprimentos é uma decisão crucial para a sobre-
vida da cadeia. Ela diminui custos, ajuda a integrar os participan-
tes e facilita a chegada dos produtos aos clientes. Assim, podemos 
dizer que as decisões sobre localização afetam tanto a capacidade 
da empresa de competir no mercado quanto os aspectos internos e 
externos de sua operação.
As decisões sobre localização são essenciais também pois 
uma boa localização ajuda na visibilidade do negócio, o que tam-
bém se mostra como um atrativo para os clientes se interessarem 
pela empresa. E um motivo a mais para se tomar muito cuidado com 
essas decisões é que elas repercutem por muito tempo na empresa, 
ou seja, seu horizonte de duração é longo, isso quer dizer que uma 
localização errada irá cobrar um preço alto da empresa por muito 
tempo.
Mais que isso, são muitos os fatores que influenciam o pro-
blema da localização de uma instalação e muitos deles estão inter-
-relacionados, mas podemos dividi-los em dois tipos.
 • Fatores qualitativos: são aqueles para os quais não consegui-
mos dados para avaliação por não estarem disponíveis para 
coleta ou por sua natureza não permitir a medição desses da-
dos. Alguns exemplos desses fatores são leis ambientais, zonas 
livres de comércio e acesso à infraestrutura de transporte.
 • Fatores quantitativos: são aqueles que conseguimos medir 
de alguma forma. Correspondem a dados numéricos objetivos 
que podem ser usados para a alimentação de modelos mate-
máticos capazes de apoiar decisões sobre localização. Alguns 
exemplos desses fatores são distância até as matérias-pri-
mas, disponibilidade de mão de obra próxima, disponibilidade 
de energia, água e fontes de combustíveis para as máquinas.
29
Além desses fatores, caraterísticas como o ambiente de ne-
gócios e a busca por novos mercados também serão relevantes no 
processo de escolha de uma nova localização, por isso, considere 
todas as situações que trouxemos aqui.
A figura 8 a seguir nos ajuda a entender que a localização de 
uma instalação irá depender do ponto na cadeia de suprimentos que 
a operação se encontra.
Figura 7 - Posição da operação na cadeia de suprimentos
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
Na figura acima, vemos um exemplo de uma cadeia de supri-
mentos para a produção de artigos domésticos de plástico.
Vamos analisar a empresa que fabrica os artigos de plástico. Con-
sidere que esta empresa fica numa posição intermediária na ca-
deia recebendo produtos de seus fornecedores de primeira camada. 
Em sua maioria, os produtos produzidos possuem baixo valor agre-
gado e são transportados em grandes cargas consolidadas até os 
atacadistas.
Por uma questão de melhoria nos custos desse processo, faz mais 
sentido essa empresa buscar uma localização que esteja equilibrada 
entre as localizações dos fornecedores diretos e dos atacadistas, pois 
dessa maneira poderá cumprir menores distâncias de deslocamento.
Fornecedores de 
2ª camada:
Fornecedores de 
1ª camada:
Fabricante 
de artigos 
doméstico 
de plástico
Clientes de 1ª 
camada
Clientes de 2ª 
camada
Empresa Química
Fornecedor de 
papel
Distribuidor 
de plástico
Fornecedor de 
tinta
Gráfica
Atacadista
Varejista
EXEMPLO
30
Métodos heurísticos para a localização 
de uma instalação
O que são métodos heurísticos?
Correspondem a métodos estruturados para a resolução de 
um problema e podem ser indicados como métodos simples esse 
mesmo fim. Em nosso caso, essa simplicidade está associada à faci-
lidade computacional para a resolução do problema.
No contexto de localização de instalações, esses métodos 
heurísticos, que são vistos como regras básicas, permitem a busca 
por soluções com relativa rapidez seguindo uma sequência de pas-
sos determinada e apontando uma solução razoável em meio a uma 
quantidade grande de possibilidades iniciais.
É interessante termos em mente que o problema de localiza-
ção diz respeito a conseguir compensar os custos relevantespara 
a localização, como os seguintes:
 • custos de produção e compra;
 • custos de estocagem e manuseio no armazém;
 • custos fixos do armazém;
 • custos de manutenção do estoque;
 • custos de processamento dos pedidos de estoques e pedidos 
dos clientes;
 • custos de transporte de entrada e saída do armazém.
Um bom modelo de localização irá levar todos esses custos em 
consideração, mas os métodos heurísticos não são adequados para 
soluções exatas do ponto de vista matemático, já que dizem respeito 
mais às boas soluções existentes dentre as opções disponíveis.
Essa ideia de custos serem compensados aparece na figura a 
seguir, que relaciona o número de armazéns em uma rede logística 
com os custos dessa rede.
31
Nela, conseguimos ver representada a linha de custos de 
transporte e observar que essa linha decai com a quantidade de ar-
mazéns, algo decorrente do fato de mais armazéns possibilitarem 
maior proximidade com os clientes. No entanto, mais armazéns le-
vam a um maior custo fixo de armazenagem, pois cada armazém 
terá seu próprio custo fixo adicionado ao custo total.
Figura 9 - Estrutura de compensação de custos de localização
Fonte: Ballou (2006).
Além do que explicamos, na figura acima, é possível enxergar 
ainda a expressão do custo de manutenção de estoque e arma-
zenagem, e é claro que esse custo aumenta com a quantidade de 
armazéns. Por fim, vemos o custo de produção e processamento de 
pedidos, custo esse que não é afetado pelo número de armazéns. 
E essa linha de custo é representada acima da figura.
Em suma, isso nos mostra que os custos de transporte e de 
manutenção de estoques se compensam, devido às suas curvas 
indicarem comportamentos diferentes. Nesse sentido, o objetivo 
de um modelo de localização é alinhar todos esses custos de modo a 
encontrar a localização que leve à configuração de custo total mais 
baixo, algo que é importante dentro da Logística e da Gestão da 
Cadeia de Suprimentos.
32
Caro aluno(a), tudo bem?
Chegamos ao fim desta discussão, o que lhe chamou mais atenção?
Aqui, vou começou a entender como funciona a Logística e a Gestão 
da cadeia de suprimentos. Passamos por suas definições e como elas 
se apresentam no contexto da Engenharia de Produção.
Você viu também que a Logística apresenta uma série de custos que 
precisam ser tratados de maneira a tornar a empresa cada mais 
competitiva nos mercados em que atua.
E, dentro desse cenário, ressaltamos a importância da localização 
de uma unidade numa rede de cadeia de suprimentos. Frente a isso, 
você foi apresentado a alguns dos detalhes do problema de locali-
zar instalações e estudou sobre a diferença entre o problema de se 
localizar uma única instalação e ou um conjunto de instalações em 
uma rede.
Esperamos que tenha gostado do que apresentamos aqui!
Até a próxima!
SINTETIZANDO
UN
ID
AD
E
2
Objetivos
1. Conhecer a ideia de estratégia logística.
2. Apresentar a gestão de demanda no contexto logístico.
3. Analisar a gestão de compras no contexto logístico.
4. Avaliar a gestão de estoques no contexto logístico.
34
Introdução
Olá, aluno(a)! Tudo bem?
Aqui, daremos atenção à Logística e à Gestão da Cadeia de Su-
primentos. Para tanto, iremos estudar como funciona o processo 
que engloba a chegada de um produto ou serviço até o cliente, como 
você já deve saber. Serão tratadas, portanto, situações que envolvem 
a movimentação interna do produto, a estocagem dele e o seu trans-
porte para o cliente ou para outra empresa parceira.
Também veremos um pouco sobre a cadeia de suprimentos 
e suas características, focando nos fatores que interferem na logística 
integrada, como a gestão da demanda, a gestão de compras e gestão 
de estoques. Todos estes fatores devem ser abordados de maneira 
estratégica para qualquer empresa, está bem?
Vamos avançar!
35
Estratégia em Logística
Existe uma visão corrente de que a Logística possui um papel estra-
tégico para as empresas se manterem competitivas no mercado, 
sabia? Pois é, e a estratégia empregada por essa área se baseia em 
três aspectos: redução de custos, redução de capital e melhoria do 
serviço prestado.
Por agora, vamos analisar cada um separadamente.
a. Redução de custos: neste tópico, é tratada a redução dos cus-
tos variáveis associados ao transporte e à armazenagem dos 
produtos.
Essa redução é importante para a empresa no geral, 
mas não pode comprometer o serviço ofertado ao cliente. 
Geralmente se dá pela escolha, dentre uma série de opções 
disponíveis, daquela que torna o custo da operação o menor 
possível. Portanto, aqui o principal objetivo é o aumento do 
lucro na operação.
A partir do momento que o serviço começa a ser afetado, di-
zemos que ocorre uma redução do nível de serviço.
b. Redução de capital: esta parte da estratégia prevê um en-
xugamento dos níveis de investimento realizados no serviço 
logístico.
Nesse ponto, busca-se obter o melhor retorno possível 
sobre os investimentos feitos em logística. Algumas opções 
para se melhorar esse aspecto consistem em embarcar o pro-
duto diretamente para o cliente evitando estoques e optar por 
uma operação que use a filosofia just in time, que prega a rea-
lização do necessário, no momento certo e na quantidade cer-
ta para o cliente. Eventualmente, essas opções podem trazer 
custos mais altos, mas, ao mesmo tempo, podem aumentar o 
retorno sobre o capital investido.
c. Melhoria dos serviços: é de comum acordo que os custos das 
operações aumentem conforme é feita a melhoria do serviço 
dispensado aos clientes. Contudo, esse aumento de custos 
36
pode ser acompanhado de incremento nos lucros da operação, 
de modo que seja vantajoso realizar a melhoria dos serviços 
por parte da empresa. É claro que é preciso ser feito um estudo 
para avaliar esse incremento.
Planejamento em logística
Sempre que tratamos de planejamento, independentemente da área, 
procuramos responder a três perguntas sobre nosso processo: o quê, 
quando e como se deve desenvolver o próprio processo.
Além disso, o planejamento ocorre em três níveis diferentes: 
estratégico, tático e operacional, de modo que nossas três perguntas 
precisam ser respondidas em cada um desses níveis. Ressaltamos 
que a diferença entre os níveis é o horizonte de tempo das decisões.
O nível estratégico tem um horizonte considerado de longo 
prazo, engloba decisões que serão importantes em um prazo maior 
do que um ano.
Já o planejamento em nível tático se ocupa de decisões de 
médio prazo, com horizonte de até um ano de duração.
O processo de decisão em nível operacional trata de situações 
com horizonte de tempo em nível de dias, semanas e, no máximo, 
alguns meses.
O quadro a seguir nos apresenta alguns exemplos de decisões 
de planejamento na área Logística considerando os seus diferentes 
níveis de atuação.
37
Quadro 1 - Decisões por nível na Estratégia Logística
Área da decisão
Nível da decisão
Estratégica Tática Operacional
Localização 
das instalações
Quantidade, área 
e localização de 
armazéns, plantas 
e terminais
Estoques
Localização de 
estoques e normas 
de controle
Níveis dos esto-
ques de segurança
Quantidades e 
momento de 
reposição
Transporte
Seleção de modal Leasing de 
equipamento 
periódico
Roteamento, 
despacho
Processamento 
de pedidos
Projeto do sistema 
de entrada, trans-
missão de pedidos
Processamento 
e atendimen-
tos de pedidose 
processamento 
pendentes
Serviço 
aos clientes
Padrões de 
procedimentos
Regras de priori-
zação dos pedidos 
dos clientes
Preparação das 
remessas
Fonte: Ballou (2006).
Observando o quadro acima, você consegue ver que a natu-
reza das decisões muda conforme seu horizonte de tempo, certo?
Mais que isso, tenha em mente que, dependendo do setor em 
que a decisão precisa ser tomada, nem todos os níveis de estratégia 
participam de decisões. Um bom exemplo disso é o caso das deci-
sões que se relacionam com a localização de instalações, que ocor-
rem apenas em nível estratégico, já que seus resultadossão sentidos 
durante anos na operação…
38
Detalhando um pouco mais os problemas que a Logística se 
preocupa em resolver, podemos avaliar que eles surgem em quatro 
áreas: níveis de serviços aos clientes, localização das instalações, 
decisões sobre estoques e decisões sobre transporte.
A figura a seguir apresenta alguns desses problemas.
Figura 1 - Triângulo de tomada de decisão em logística
Fonte: Ballou (2006).
Como vemos, o problema central é o nível de serviço que será 
oferecido ao cliente. Os três lados do triângulo ilustram as áreas em 
que podemos atuar para projetar o serviço logístico com o objetivo de 
atender a meta de nível de serviço prescrito pela operação, entende?
Para facilitar o entendimento da nossa discussão, vamos des-
tacar cada uma dessas áreas, ok?
O objetivo de serviço ao cliente não aparece no centro da fi-
gura acima por acaso, visto que as decisões sobre esse nível de ser-
viço afetam diretamente a operação, sendo capaz de torná-la menos 
custosa; em especial, na situação em que são propostos poucos lo-
cais de armazenagem e usados transportes mais baratos e menos 
confiáveis.
No entanto, se a nossa finalidade é ofertar um alto nível de ser-
viço para os clientes, o resultado deve ser o oposto, o que, por efeito, 
39
fará com que seja maior o custo da rede logística para proporcionar 
esse alto nível de serviço.
O plano logístico é esboçado quando se faz a localização das 
instalações de pontos de estoques e centros de distribuição geogra-
ficamente. As decisões tomadas nesse momento são relacionadas ao 
número e ao tamanho das instalações, pela atribuição da fatia de 
mercado que cada instalação será responsável, e suas localizações. 
Essas decisões estabelecem os caminhos por meio dos quais os pro-
dutos serão direcionados aos mercados.
E quando tratamos de estoques, de que estamos falando?
Bem, a principal decisão aqui é como o estoque será gerenciado.
Ou seja, serão usados armazéns para a estocagem dos produ-
tos ou estes serão estocados na própria empresa?
Essa pergunta se traduz em outra: afinal, devemos empurrar 
o estoque (armazéns) ou devemos puxar o estoque (na empresa)?
Pontos de estoque externos possuem a vantagem de liberar 
espaço na empresa para a realização da produção, contudo apresen-
tam custos para que isso se realize. Já estoques internos demandam 
espaço, o que requer um terreno maior para alocação da empresa.
Ao falarmos sobre os transportes e as decisões nessa área, há 
uma escolha fundamental a ser feita: o modal de transporte a ser 
utilizado. Existem cinco modais de transporte a ser considerados: 
aéreo, rodoviário, marítimo, dutoviário e ferroviário, para que você 
saiba.
Nesse contexto, deve-se escolher quais são os modais elegí-
veis para uso, a quantidade de material embarcado em cada modal 
e a flexibilidade deles. Por exemplo, o modal dutoviário, transporte 
feito através de dutos, tem a vantagem de poder operar 24 horas 
por dia durante os sete dias da semana, ao mesmo tempo que tem 
a desvantagem do tipo de material a ser transportado (fluidos) e da 
necessidade da estrutura do duto, algo que faz com que o produto só 
possa chegar até onde o duto o levar, percebe?
40
Quando planejar a rede?
Uma outra pergunta fundamental no processo de projeto de uma 
rede logística é quando ela deve ser planejada ou replanejada…
É claro que para uma nova operação um plano inicial precisa 
ser realizado. Mas isso não significa que esse plano é perfeito ou que 
mudanças não sejam realizadas ao longo do tempo. Pelo contrário, é 
de se esperar que os processos, os mercados e os produtos mudem. 
Por essa razão, sempre é preciso rever a rede de modo a avaliar se ela 
continua adequada para a necessidade que se apresenta, está bem?
Sendo assim, podemos apontar cinco pontos que precisam 
ser avaliados para o processo de projeto ou remodelagem de uma 
rede logística.
Vamos a eles?
a. Demanda: o nível de demanda e onde essa demanda se con-
centra são pontos óbvios a serem avaliados.
É comum acontecer durante o ciclo de vida do produto 
uma modificação na sua demanda, esta geralmente passa de 
uma demanda concentrada em grandes regiões para uma de-
manda pulverizada por um território maior.
Assim, a rede deve acompanhar esse movimento. E tam-
bém deve estar preparada para o movimento contrário, isto é, 
uma diminuição no nível de demanda que a obriga a replane-
jar seu canal logístico.
b. Serviço ao cliente: se formos avaliar de forma ampla o sentido 
do serviço ao cliente, ele é composto pela disponibilidade de 
estoques, pela rapidez na entrega e pela agilidade e pela pre-
cisão no processamento de pedidos.
Olhando em relação aos custos, melhorar o nível de ser-
viço ao cliente leva a uma melhora nos fatores que compõem 
o serviço, contudo, isso implica um aumento dos próprios 
custos. Replanejamentos aqui habitualmente são forçados 
por pressões da concorrência que obrigam a uma revisão dos 
processos.
41
c. Características dos produtos: as características avaliadas no 
produto, importantes do ponto de vista logístico, são peso, 
volume, valor e risco. Nesse ponto, vale ressaltar a importân-
cia da embalagem do produto, ela ajuda a tratar essas caracte-
rísticas e pode alterar a estrutura dos custos logísticos.
d. Custos logísticos: a frequência com que a empresa precisa re-
programar seu sistema logístico é determinada pelos custos 
de suprimento físico e de distribuição em sua cadeia. Nesse 
sentido, o valor do produto também é um fator importante. 
Observa-se que empresas que trabalham com venda de pro-
dutos de alto valor usualmente não estão preocupadas com os 
custos de fazer esse produto chegar ao seu cliente.
e. Política de precificação: trata-se da forma como é montado 
o preço do produto pela empresa. Existem situações em que 
os custos de transporte estão embutidos no preço do produto, 
mas o cliente não terá que se preocupar em fazer o produto 
chegar até ele. Em outros casos, o transporte tem seu custo à 
parte ou o próprio cliente deve providenciá-lo. Vale dizer que 
essas situações afetam a forma de precificação dos produtos 
por cada empresa.
Logística estratégica
Até agora estudamos a estratégia logística, especificamente de que 
modo podemos fazer o planejamento de nossa rede logística a fim 
de obter o melhor resultado possível em sua operação.
Essa é visão corrente dentro do mundo corporativo quan-
do se fala em logística, como já mencionamos. No entanto, com a 
evolução das operações e da concorrência entre as empresas pelos 
mercados mundiais, uma nova visão vem sendo apresentada: a Lo-
gística Estratégica.
A figura a seguir ilustra uma comparação entre os conceitos 
de Estratégia Logística e Logística Estratégica.
42
Figura 2 - Estratégia Logística e Logística Estratégica
Estratégia Logística
Logística 
Estratégica
Percepção das 
diferentes ópticas 
logísticas
Suporte à estratégia Motor da estratégia
Efeitos na 
organização
Evolução e melhorias
Mudança 
e transmutação
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
O cenário competitivo entre as grandes empresas no mundo 
abriu as portas para uma nova ideia, a de que a Logística pode ser 
um diferencial para uma empresa ter êxito nessa competição.
Como podemos observar na figura cima, há uma grande di-
ferença entre a Estratégia Logística e a Logística Estratégica. A per-
cepção que se tem da primeira é olhar para a Logística como um 
meio de suporte à estratégia geral da empresa, isto é, as atividades 
logísticas são pensadas para combinar com a estratégia da empresa.
Já no caso da Logística Estratégica, a importância que se dá 
as atividades logísticas é muito maior, ao ponto elas serem respon-
sáveis por direcionar a estratégia geral da empresa. Por essa visão, 
a Logística se torna um dos pontos centrais de atuação da empresa, 
sendo o diferencial de mercado da organização.
43
A Logística Integrada
Ao longo dos anos, a ideia sobre o que é um bom gerenciamento 
logístico de uma empresa foi mudando, evoluindo. Os principais 
autoresda área passaram a distinguir alguns estágios para essa 
evolução.
1º estágio
Ocorreu a partir dos anos 1970 e foi caracterizado por uma aglo-
meração de atividades julgadas como importantes para compensar 
os custos que faziam parte da gerência logística. Nesse estágio, os 
processamentos de pedidos, a administração de estoques e as ati-
vidades de transportes eram administradas em conjunto, buscando 
atingir metas de custos e de nível de serviço prestado.
2º estágio
Este estágio de desenvolvimento foi caracterizado por uma cen-
tralização das decisões em Logística por um executivo com gran-
des poderes de decisão. Esse executivo era responsável por todas as 
atividades logísticas importantes da empresa, sendo elas de supri-
mento físico de materiais ou de distribuição física de produtos. Um 
detalhe que ressaltamos aqui é que o executivo não era responsável 
pelos dois tipos de atividades de uma vez, mas a ele era delegada a 
tarefa de administrar uma área ou outra. A vantagem desse tipo de 
arranjo era o maior controle sobre as atividades, ainda que esse fosse 
um passo intermediário do desenvolvimento logístico da empresa.
3º estágio
Trata-se da evolução das atividades logísticas e foi um estágio ca-
racterizado pela integração das atividades de suprimento e distri-
buição. Essas áreas não são mais vistas como separadas, mas como 
parte da mesma grande área de atuação que é a Logística.
Essa visão é fortemente influenciada pelo conceito do just 
in time, ideia de que é preciso produzir o necessário no momento 
adequado para ser entregue ao cliente certo. Essa filosofia de tra-
balho foi muito popularizada a partir dos anos 1980 a ponto de hoje 
44
praticamente todas as empresas possuírem algum tipo de aplicação 
dela. Além disso, o fato de as empresas passarem a ter frotas com-
partilhadas para suprimento e distribuição as obrigou a apresentar 
uma melhor coordenação das suas atividades.
4º estágio
Essa evolução levou ao estágio quatro, em que o processo integração 
de atividades logísticas ultrapassa os muros da empresa e começa a 
se integrar às atividades logísticas das empresas parceiras que for-
mam a cadeia de suprimentos. Este estágio é chamado de Logística 
Integrada, e algumas das características dele são apresentadas na 
figura a seguir.
Na figura, podemos ver uma série de atividades logísticas e 
um modo de relacionar essas diversas atividades, mostrando que 
elas se interligam e que alguma mudança na forma como uma delas 
é realizada irá implicar em necessárias alterações nas outras, fa-
zendo com que se tire o melhor proveito possível do processo.
Figura 3 - Representação da Logística Integrada
Fonte: adaptado de Thiago Albuquerque (2022).
Vemos acima que a gestão integrada da logística ocupa o cen-
tro da figura, ou seja, o centro das relações entre as atividades. Isso 
chama a atenção para a importância dessa forma de gestão, uma vez 
que ela vai além da ideia de centralização das decisões que ocorria no 
segundo estágio, sendo, portanto, uma coordenação das atividades.
Rede de instalações
Armazenamento/
Manuseio de 
materiais/
Embalagem
Gestão logística 
integrada
Transportes Estoques
Processamento de 
pedidos
45
Frente a isso, lembramos que é importante não confundir a Lo-
gística Integrada com a Gestão da Cadeia de Suprimentos, está bem?
Essa área de gestão é focada nas interações entre atividades 
de Marketing, Logística e Produção das empresas que compõem 
o canal logístico de um determinado produto.
Gestão da Demanda e seus impactos
Tem por objetivo coordenar e controlar todos os fatores da demanda 
visando que o sistema logístico seja utilizado com eficiência para que 
todos os prazos de entrega sejam cumpridos e a capacidade da em-
presa previamente planejada atenda às necessidades dos clientes.
Na figura abaixo, trazemos um esquema que mostra a impor-
tância de uma boa previsão de demanda em um processo.
Figura 4 - Demanda puxa o fluxo de material na cadeia de suprimentos
Fonte: adaptado de Thiago Albuquerque (2022).
Acima, podemos ver como a demanda possui um papel de 
impulsionar o fluxo de materiais por meio da cadeia de suprimen-
tos. Essa atividade de impulsionar é representada pelas setas com a 
palavra “envio”.
Nesse contexto, a previsão de demanda atua como uma forma 
de planejamento para que a empresa esteja preparada para realizar 
os seus processos quando for solicitada. Trata-se de um passo es-
sencial no processo de gerenciamento de uma operação, já que é ela 
que prevê os materiais necessários para execução do processo.
O resultado dessa previsão nos ajuda a determinar quando 
esses materiais devem ser comprados para que estejam disponí-
veis no momento que forem solicitados. Dispondo desse resultado, 
Envio Envio
Envio
Envio
Previsão
Fornecedores Fábrica Estoque Regulador Clientes
Proc. Pedido
46
por sua vez, é realizada a avaliação da mão de obra disponível, pen-
sando se ela será suficiente para execução dos serviços, e uma série 
de outras decisões de planejamento e controle são tomadas, uma 
vez que se baseiam em uma boa previsão de demanda.
Contudo, prever a demanda é um exercício que tenta prever 
o futuro, e nisso está escondida uma grande possibilidade de erro. 
Um excessivo otimismo nas previsões, por exemplo, pode fazer com 
que a programação seja superestimada e, quando for momento de 
realizar a operação, essa demanda tão alta pode não se concretizar, 
já pensou nisso?
Devido a essas questões, existe toda uma ciência e uma série 
de métodos para que apoiar a previsão de demanda. Esses métodos 
podem ser divididos em dois tipos: os métodos qualitativos e os 
métodos quantitativos.
Os métodos qualitativos são baseados em opiniões de espe-
cialistas que conheçam a realidade do mercado, ao passo que os mé-
todos quantitativos são baseados em dados numéricos provenientes 
do histórico de atuação da empresa no mercado.
Para facilitar o entendimento disso, a figura abaixo mostra 
como esses métodos podem ser divididos.
Figura 5 - Fluxograma para previsão da demanda
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
47
Acima, observamos que quando não temos dados disponíveis 
ou não é possível coletá-los, o mais indicado é usarmos os métodos 
qualitativos. Dentre os métodos disponíveis, podemos citar o Delphi 
e o da analogia histórica.
1. Método Delphi
Baseia-se na opinião de especialistas que são questionados a 
respeito de uma estimativa numérica sobre algum indicador, 
por exemplo, a demanda. Esse questionamento é feito indivi-
dualmente, e o administrador do teste organiza os resultados.
Após isso, o próprio administrador do teste volta a 
consultar os especialistas compartilhando os resultados da 
primeira rodada e perguntado se o especialista altera sua opi-
nião. Esse processo é repetido até que uma opinião de consen-
so seja obtida.
2. Método da analogia histórica
Aqui, a previsão de demanda é feita com base no histórico de 
demanda de um serviço similar ou no histórico da prestação 
desse serviço em outras unidades da empresa. Ou seja, o mé-
todo depende de um histórico, e não faz distinção entre públi-
cos de locais diferentes.
Ainda avaliando a figura trazida acima, notamos que, quando 
existem dados disponíveis que podem ser coletados e analisados, é 
indicado o uso de métodos quantitativos, que podem ser de dois ti-
pos, como mostramos a seguir.
a. Causais: aqui, levamos em consideração um conjunto de va-
riáveis que são determinantes para explicar o comportamento 
da demanda. O método causal mais conhecido e utilizado é a 
análise de regressão, que é estatístico e busca uma equação a 
partir dos dados observados cujas variáveis sejam importan-
tes para explicar o comportamento da demanda.
b. Séries temporais: aqui, o tempo de operação é o fator crucial 
para a demanda do serviço. Os métodos de séries temporais 
mais utilizados são os das médias com ou sem suavização, que 
dependem do comportamento histórico da demanda.
48
É importante deixar claro que não existem métodos própriospara a previsão de demanda de operações de serviços, ok? Os mé-
todos que citamos aqui nos servem, pois podem ser adotados para 
prever a demanda de operações de serviços e para produtos.
Uma vez decidida a técnica de previsão e implantado o mo-
delo, você estará diante da necessidade de acompanhar o desempe-
nho das previsões e de confirmar a sua validade perante a dinâmica 
atual dos dados. Esta monitorização é realizada através do cálculo 
e do acompanhamento do erro da previsão, que é a diferença que 
ocorre entre o valor real da demanda e o valor previsto pelo modelo 
para um dado período.
Destacamos a importância de uma manutenção e desse mo-
nitoramento de um modelo de previsão confiável, que buscam veri-
ficar a acuracidade dos valores previstos, identificar, isolar e corrigir 
variações anormais e permitir a escolha de técnicas ou parâmetros 
mais eficientes.
Para além disso, uma maneira que encontramos de acom-
panhar o desempenho do modelo consiste em verificar o comporta-
mento do erro acumulado que deve tender a zero, pois espera-se que 
o modelo de previsão gere, aleatoriamente, valores acima e abaixo 
dos reais, devendo, com isso, se anular.
Dentre as atitudes que devem ser tomadas frente a algumas 
situações que envolvem esse cenário de previsão de que falamos, te-
mos o seguinte:
 • o erro acumulado deve ser comparado com um múltiplo do 
desvio médio absoluto, conhecido como Mean Absolute De-
viation (MAD);
 • o valor do erro acumulado deve ser comparado com o valor de 
4 MAD;
 • quando este valor ultrapassar, o problema deve ser identifi-
cado e o modelo deve ser revisto.
Além disso, uma série de fatores pode afetar o desempenho 
de um modelo de previsão, dentre os mais comuns, estão:
49
 • a técnica de previsão, que pode estar sendo usada incorreta-
mente ou sendo mal interpretada;
 • a técnica de previsão, que perdeu a validade devido à mudança 
em uma variável importante, ou devido ao aparecimento de 
uma nova variável;
 • as variações irregulares na demanda podem ter acontecido em 
função de greves, formação de estoques temporários, catás-
trofes naturais etc.
 • as ações estratégicas da concorrência, que podem estar afe-
tando a demanda;
 • as variações aleatórias inerentes aos dados da demanda.
Como estamos falando de alguns fatores que precisam ser 
controlados quando fazemos uma gestão de demanda eficaz, abaixo 
podemos enxergar um esquema mais simples desse processo.
Figura 6 - Atividades de gestão da demanda
Fonte: Slack et al. (2002).
Com essa figura em vista, compreendemos que a gestão da 
demanda é algo muito mais amplo do que a previsão da demanda. 
No âmbito desse tipo de gestão, ter uma atividade como importante 
é uma forma de a empresa estimular essa demanda.
50
Diante disso, um bom canal logístico composto por atividades con-
fiáveis, que façam com que o cliente acredite nos prazos que lhe são 
prometidos e na entrega do produto da maneira como o cliente quer, 
é fundamental para o gerenciamento da demanda.
Gestão de Compras e seus impactos
Assim como a Gestão da Demanda, a atividade de compras é uma 
parte importante da Gestão da Cadeia de Suprimentos, sabia?
Trazemos a figura abaixo onde podemos visualizar a Gestão 
de Compras na própria cadeia de suprimentos.
Figura 7 - Atividade de compras na cadeia de suprimentos
Fonte: Thiago Albuquerque (2022).
Observando o fluxograma, percebemos que a atividade de 
compras e contratações está localizada na área de atuação da Logís-
tica de Suprimentos. Isso quer dizer que essa atividade é responsável 
Planejamento
Comprar 
contratar
Receber 
Conferir
Armazenar
Controlar 
Estoque
Distribuição 
Fábrica Consumidor Final
LOGÍSTICA 
DE DISTRIBUIÇÃO
LOGÍSTICA 
DE PRODUÇÃO
LOGÍSTICA 
DE SUPRIMENTOS
Movimentar
INFORMAÇÕES
Transportar
Transportar/Armazenar
DICA
51
por suprir a atividade de produção da empresa dos materiais neces-
sários para sua atividade.
Nessa atividade, é preciso avaliar como irá ocorrer o transporte 
dos materiais até a empresa e como deve ser realizada a programa-
ção das compras através do tempo. Aqui, deve-se fazer uma priori-
zação dos materiais a serem comprados avaliando os materiais de 
cada produto e classificando-os pela facilidade de aquisição de cada 
um deles.
Alguns materiais são de fácil aquisição por serem comuns 
e de pronta entrega, por outro lado, existem alguns itens que são 
mais difíceis de serem adquiridos por não haver pronta entrega 
no mercado. Itens com esta característica precisam ser adquiridos 
com maior tempo de antecipação para que estejam disponíveis. Mas 
é justamente a boa gestão da Logística que será capaz de identifi-
car tais itens e preparar uma estratégia para tê-los no momento 
necessário.
Estudando com mais detalhamento a Gestão de Compras, 
identificamos três atividades importantes que devem ser conside-
radas: preparação de solicitação de cotações, seleção do fornece-
dor preferencial e preparação do pedido de compras.
Partindo disso, apresentamos um conjunto de fases para o 
ciclo de compras que pode ser aplicado em qualquer empresa.
Figura - Ciclo de atividades de compras
Fonte: Thiago Albuquerque (2022)
Especificar
Identificar 
e selecionar 
fornecedores
Elaborar 
um documento
Enviar a 
fornecedores 
potenciais
Receber 
propostas
Analisar 
e julgarNegociarPedir
“Follow-up” Conferir
52
Esse ciclo mostra que as atividades da Gestão de Compras 
se subdividem em outras atividades específicas. Também, você deve 
saber que após fechar a compra com algum fornecedor, é interes-
sante estabelecer uma medida de acompanhamento de pedidos 
para garantir que ela seja entregue no momento certo. No ciclo, 
um exemplo de medida para garantir a entrega é estabelecer uma 
política de follow-up.
A área de compras sendo bem gerida tem um conjunto de 
fornecedores potenciais para seus materiais. A partir da lista des-
ses fornecedores potenciais, o setor de compras solicita a cada um 
cotações dos preços dos itens. E, em meio a isso, as respostas dos 
fornecedores que quiserem participar da venda devem ser exami-
nadas em detalhe pelo setor.
Durante esse processo de análise das respostas dos fornece-
dores é feita a seleção do fornecedor preferencial, isto é, aquele que 
já dispõe de um histórico de fornecimento de itens de boa qualidade 
e na quantidade necessária. Uma vez decidido o fornecedor, o setor 
de compras prepara o pedido de compra especificando quais itens 
serão comprados e a quantidade de cada um deles e pactuando a en-
trega desses itens.
Com essas atividades, o setor de compras busca atingir os ob-
jetivos clássicos da área de compras, que são:
 • ser da qualidade certa;
 • ser entregues rapidamente, se necessário;
 • ser entregues no momento certo e na quantidade correta;
 • ser passíveis de alteração em termos de especificação, tempo 
de entrega ou quantidade (flexibilidade);
 • ter preço correto.
Para melhorar o resultado obtido com essas contratações, 
uma atitude que está se mostrando cada vez mais comum por par-
te das grandes empresas é o desenvolvimento de fornecedores. Elas 
começam a compartilhar suas práticas de gestão com seus fornece-
dores a fim de fazê-los evoluir em seus processos e atingir maiores 
níveis de qualidade, interessante, não é?
53
Gestão de estoques e seus impactos
A gestão de estoques
é o conjunto de processos que tem a finalida-
de de buscar a melhor relação custo/benefício 
para a composição do estoque, seguindo as es-
tratégias e políticas corporativas, e procurando 
o melhor nível de atendimento da demanda do 
cliente. [...] [Ela] protagoniza um dos maiores 
conflitos dentro de uma organização, e a bus-
ca pelo tamanho ótimo de estoque, que atenda 
às necessidades corporativas, deve ser objetivo 
de todos os envolvidos. (GESTAO INDUSTRIAL.
COM, [s.d], [s.p]).
Mas para que servem os estoques?
1. Proteger as organizações de eventuais oscilações de demanda: 
níveis de estoques podem garantir que a empresa sempre 
possua tanto material para produzir quanto