gestao_de_negocios_digitais_e_comercio_eletronico

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 I000004
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-65-5821-065-8
9 7 8 6 5 5 8 2 1 0 6 5 8
Gestão de negócios 
digitais e comércio 
eletrônico
Tomas S. Martins
IESDE BRASIL
2021
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
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© 2021 – IESDE BRASIL S/A.
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detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. 
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M347g
Martins, Tomas S.
Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico / Tomas S. Martins. 
- 1. ed. - Curitiba [PR]: Iesde, 2021.
128 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-065-8
1. Comércio eletrônico - Administração. 2. Negócios - Recursos de 
rede de computador. 3. Administração de empresas - Inovações tecnológi-
cas. 4. Desenvolvimento organizacional. I. Título.
21-72562 CDD: 658.514
CDU: 004.738.5:339
Tomas S. Martins Doutor e mestre em Administração de Empresas 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná 
(PUCPR). Especialista em Gestão Empresarial 
pela FAE Business School. Graduado em Letras 
pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e em 
Direito pela Unicuritiba. Mentor do Beecoop, um 
ecossistema de transformação cooperativista focado 
em projetos voltados à estratégia, ao marketing 
e à inovação. Professor da área de marketing da 
UFPR e coordenador do Marketing Lab, um espaço 
de inovação para o desenvolvimento de projetos 
experienciais com base em uma metodologia de 
educação empreendedora denominada Team Academy. 
Autor de livros e artigos acadêmicos nas áreas de 
estratégia e de marketing.
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
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SUMÁRIO
1 Ambiente de negócios digitais 9
1.1 Negócios digitais e e-commerce 10
1.2 Tendências do mercado digital 16
1.3 Infraestrutura de negócios digitais e e-commerce 24
2 Modelos de negócios digitais 33
2.1 Modelos de negócios digitais 34
2.2 Metodologia Lean Startup 41
2.3 Plataformas digitais para o e-commerce 46
3 E-commerce 56
3.1 Tipos de e-commerce 57
3.2 Plataformas de pagamento de e-commerce 63
3.3 E-procurement 69
4 Estratégia de negócios digitais 78
4.1 Estratégia baseada em design digital 79
4.2 Estratégia de UX 86
4.3 Growth hacking 91
5 Marketing digital 101
5.1 Planejamento de marketing digital 102
5.2 Funil de vendas 109
5.3 Gestão do relacionamento com o cliente 117
 Resolução das atividades 125
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A transformação digital vem afetando todos os setores da 
sociedade, em particular a forma como as empresas atendem as 
necessidades e os desejos de seus consumidores por meio de 
novos modelos de negócios. Agora empresas têm a oportunidade 
e a necessidade de interagir, de se comunicar e de vender seus 
produtos e serviços digitalmente. Diante disso, o objetivo deste 
livro é capacitar você como gestor e trabalhador, nesse novo 
contexto, para construir modelos de negócios digitais de sucesso, 
em especial, o e-commerce!
Nesse sentido, iniciamos a obra conceituando modelos de 
negócios e e-commerce dentro de uma lógica construtiva do 
cenário atual e das principais tendências do mercado digital. 
Após essa ambientação inicial, trabalhamos com a construção de 
infraestruturas digitais que criam conexões com os consumidores 
por meio da oferta de conteúdos, produtos e serviços em um 
ecossistema construído digitalmente.
No segundo capítulo, partimos para o conceito de geração, 
disseminação e captação de valor por meio de modelos de 
negócios digitais em que colocamos o consumidor e as outras 
partes interessadas no centro do modelo. Com base nessa 
centralidade, abordamos uma metodologia criativa e ágil para 
tirar o modelo do papel e colocá-lo em prática, a metodologia Lean 
Startup. Por meio de uma construção ágil, por fim, chegamos à 
construção de plataformas digitais específicas para o e-commerce.
Agora que já sabemos como construir uma plataforma de 
e-commerce, levando em consideração inúmeras variáveis, 
apresentamos no terceiro capítulo vários tipos de e-commerce 
para que você seja capaz de fazer escolhas consistentes com a 
estratégia e os objetivos de sua empresa. Ainda, nesse capítulo 
abordamos um tema importante no comércio eletrônico, as 
plataformas de pagamento que geralmente são usadas em 
modelos de e-commerce. Por fim, tratamos de um assunto muito 
atual e interessante quando estamos falando de negócios digitais, 
o e-procurement, que nada mais é que a automação do processo 
de compras empresarial.
APRESENTAÇÃOVídeo
8 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
No capítulo quatro, visto que já dominamos os principais conceitos 
relacionados ao e-commerce e aos modelos de negócios digitais, precisamos 
dar vida a esses conceitos. Para tanto compartilhamos uma estratégia de 
implementação criativa chamada estratégia baseada em design digital. Depois 
da aplicação dessa estratégia para os modelos criados, podemos então 
colocar, de fato, o consumidor no centro de todo esse processo por meio 
da estratégia baseada na experiência do usuário. Por fim, nesse capítulo 
colocamos o modelo para rodar capacitando você no planejamento e 
implementando um método de vendas exponencial chamado growth hacking. 
O objetivo da abordagem dessa ferramenta é a virilização dos produtos ou 
serviços com base em ações criativas sem ou com orçamento limitado.
No último capítulo, focamos a estratégia de marketing digital para 
trabalharmos a comunicação e os canais digitais, a fim de implementar a 
estratégia de vendas por meio de uma ferramenta chamada funil de vendas. 
Este possibilita que os consumidores ideais sejam identificados e nutridos de 
informação e conhecimento sobre seus problemas, a marca, os produtos e 
os serviços da empresa. Com o funil de vendas funcionando, entramos no 
último tema do nosso livro, a gestão de relacionamento com cliente (CRM). O 
foco desse livro é abordar a estratégia de relacionamento com o cliente como 
uma maneira de automatizar o relacionamento e agilizar as vendas por meio 
dos modelos de negócios eletrônicos, mais especificamente, do e-commerce.
Acreditamos que com a abordagem abrangente e focada apresentada 
na obra, você poderá desenvolver modelos de negócios concentrados 
no e-commerce que proporcionem um crescimento exponencial para as 
organizações.
Bons estudos!
Ambiente de negócios digitais 9
1
Ambiente de negócios digitais
Já percebeu que a cada dia vivemos mais no ambiente digital? No tra-
balho, usamos uma série de ferramentas, como e-mail ou WhatsApp, para 
nos mantermos digitalmente conectados aos nossos colegas, fornecedo-
res e clientes. Quando não estamos trabalhando, passamos boa parte do 
tempo conectados às redes sociais ou aos aplicativos de entretenimento, 
como Netflix ou Spotify. Novos hábitos pessoais e empresariais requerem 
novos modelos e práticas. Dessa forma, neste capítulo vamos primeiro 
apresentar o conceito de negócios digitaise e-commerce, bem como suas 
tendências atuais e futuras, para depois expor uma infraestrutura de ne-
gócios que adapte qualquer empresa a esse novo ambiente.
Na Seção 1.1, trabalharemos o conceito de negócios digitais, fazendo uma 
distinção do que é e-commerce e apresentando a sua essência, o foco na 
experiência do consumidor e a otimização de recursos e processos internos.
Na sequência, em 1.2, veremos uma construção de tendências presentes 
e futuras baseada na convergência de três termos: informação, processa-
mento e interação. Também entraremos em contato com alguns conceitos 
interessantes e novos no ambiente de negócios: cloud computing (computa-
ção em nuvem), fog computing (computação em névoa), inteligência artificial 
(IA) e realidade digital.
Por fim, na Seção 1.3, analisaremos os modelos de receita de um negó-
cio digital e como essas plataformas empresariais conectam compradores 
e fornecedores de maneiras criativas. Para tanto, conheceremos algumas 
ferramentas conceituais – como o gerenciamento de relacionamento com 
o cliente (CRM), o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM), a inte-
ligência de negócios (BI) e o sistema de gestão integrada (ERP) – que são 
necessárias para compor a infraestrutura de um modelo digital.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• conceituar negócios digitais e e-commerce e diferenciá-los;
• compreender o mercado digital e suas principais tendências;
• conhecer a infraestrutura de negócios digitais e e-commerce.
Objetivos de aprendizagem
10 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
1.1 Negócios digitais e e-commerce 
Vídeo A transformação digital vem afetando todos os setores da socieda-
de, especialmente o econômico. Empresas agora têm a oportunida-
de e a necessidade de mudar radicalmente seus modelos de negócio 
por meio de novas tecnologias, como big data, ferramentas de auto-
mação, Internet das Coisas (IoT) 1 , redes sociais e inovações como o 
blockchain. Isso envolve mudanças em todo o negócio, pois força as 
empresas a adotarem novas práticas de gestão que as conduzam nes-
se complexo processo de transformação (WESSEL et al., 2021).
De maneira bem simples, um blockchain é um banco de dados, e um livro-razão é um 
agrupado de contas financeiras específicas, ou seja, um arquivo de computador que 
registra transações financeiras. Entretanto, a tecnologia blockchain pode registrar e ras-
trear não apenas as transações financeiras, mas também praticamente tudo que tem 
valor, como registros médicos, registros de propriedade e até mesmo votos em uma 
eleição. O livro-razão, que registra o histórico das transações, é compartilhado, distri-
buído e imutável, o que gera confiança, responsabilidade e transparência. O blockchain 
armazena informações em lotes que são chamados de blocos, os quais são conectados 
entre si de modo sequencial e formam uma cadeia contínua. Cada bloco funciona como 
uma página do livro-razão.
Os blocos são formados por dados. Nas criptomoedas, por exemplo, um bloco contém 
os detalhes sobre a transação, incluindo remetente, destinatário, valor e quantidade de 
moeda. Para cada bloco, um id único (uma espécie de assinatura) é atribuído, identi-
ficando o bloco e seu conteúdo. Esse id é colocado no livro-razão, e o próximo bloco a 
ser formado carregará as informações do bloco anterior; essa cadeia sequencial é o que 
torna o blockchain seguro. Um hacker poderia interferir ou roubar os dados de um bloco, 
mas como os blocos estão associados a outros, o hacker não consegue identificar as 
suas informações específicas. Além disso, os blocos são armazenados em servidores di-
ferentes, e o livro-razão é construído com base na conexão dos dados desses servidores.
A disseminação da covid-19, conforme Sneader e Singhal (2021), 
gerou impactos econômicos e sociais sem precedentes, forçando as 
instituições a acelerarem seus processos de digitalização em três ou 
quatro anos para intensificarem suas interações com clientes e for-
necedores e otimizarem suas operações internas. Ainda segundo a 
pesquisa, as empresas aceleraram em sete anos o desenvolvimento 
e a inclusão de produtos digitais ou habilitados digitalmente em seus 
portfólios. Para os autores, novas estratégias e práticas empresa-
IoT: do inglês Internet of Things.
1
Ambiente de negócios digitais 11
riais são necessárias para um alinhamento competitivo nesse novo 
ambiente de negócios. A maioria dos executivos entrevistados na 
pesquisa reconhece a importância estratégica da tecnologia como 
um componente crítico do negócio, e não apenas como uma fonte 
de eficiência de custos. Mas o que faz um negócio ser digital?
A Price Waterhouse Coopers (GEISSBAUER; VEDSO; SCHRAUF, 2016) 
define os negócios digitais como a aplicação de tecnologia da 
informação (TI) para facilitar a compra e a venda de produtos, 
serviços e informação. Já Berman e Bell (2011), em um relatório 
para a International Business Machines Corporation (IBM), levam 
em consideração os benefícios que podem ser alcançados quan-
do processos-chave são colocados on-line. Nessa perspectiva, um 
negócio torna-se digital quando todos os seus processos centrais 
(especialmente aqueles que exigem um fluxo de informações di-
nâmico e interativo) são colocados no formato on-line, de modo 
a melhorar os serviços ou os produtos e cortar os custos de ven-
da. Por outro lado, Chaffey (2015) define um negócio digital como 
uma fusão complexa entre processos, aplicativos empresariais e 
estrutura organizacional para criar um modelo de negócio de alto 
desempenho.
Assim, podemos afirmar que um negócio se torna digital quando 
tem o seu valor transformado digitalmente pela interseção e sinergia 
de todos os aspectos de sua prática empresarial: clientes, produtos, 
serviços, operações, vendas, concorrência, funcionários e parceiros.
De certa maneira, todas as empresas estão em algum estágio de 
transformação digital. Para algumas, é fazer suas vendas de modo on-
-line ou ter uma estratégia de mídia social, já para outras é usar big 
data, ou alguma prática de cloud computing (computação em nuvem) 
ou, ainda, uma combinação de várias práticas digitais. Assim, a questão 
fundamental é definir o conceito de digital. Se uma empresa não tiver 
a compreensão desse significado e mesmo assim iniciar um caminho 
de transformação, provavelmente terá uma série de retrocessos, com 
oportunidades perdidas e recursos desperdiçados.
O conceito mais usado e compreensível de digital é a aplicação de 
tecnologias ao negócio, mas isso não deve ser visto como o objetivo 
final. Aplicar ou ter uma ou mais tecnologias não é o que torna um 
negócio digital, pois a essência está na maneira como as coisas são 
feitas, isto é, nos processos construídos para que o valor seja gerado 
12 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
digitalmente. Um negócio digital de sucesso é aquele que faz uso 
de qualquer tecnologia de modo a conectar pessoas a máquinas, 
reunir dados contextuais e utilizar essas informações para melhorar 
a experiência do cliente ou os processos em seus canais internos e 
externos, em qualquer hora e lugar.
Tornar um negócio digital é uma estratégia que leva em conta 
duas faces de uma mesma moeda: a melhoria da experiência dos 
consumidores e a otimização das operações internas da empresa 
(CHAFFEY; EDMUNDSON-BIRD; HEMPHILL, 2019).
1.1.1 Melhoria da experiência do consumidor
O consumidor atual é muito exigente na sua interação com a em-
presa e seus produtos ou serviços. Um negócio digital busca propor-
cionar uma experiência omnicanal 1 aos consumidores, oferecendo a 
eles diversos pontos de contato complementares para facilitar a sua 
jornada com a empresa. Por exemplo, um consumidor clica em um 
anúncio feito por uma marca em seu feed no Facebook e é direcionado 
para uma landing page 2 . Nela, além de maiores informações do produ-
to, a empresa pode fornecer um cupom de descontos ao consumidor 
para uso em seu e-commerce 3 ou sua loja física. Em seguida, o cliente 
navegapelo site da empresa e usa o cupom para fazer uma compra. 
Após, ele recebe um e-mail de confirmação da transação e espera pela 
entrega do produto em sua casa. Com base nessa compra, a empresa 
passa a se relacionar constantemente com esse consumidor por meio 
de seu CRM 4 (gerenciamento de relacionamento com o cliente, do in-
glês customer relationship management), estabelecendo uma conversa 
contínua com o objetivo de melhorar o relacionamento e, é claro, fazer 
mais vendas para ele e seus conhecidos.
1.1.2 Excelência operacional digital
Um negócio digital também visa à excelência operacional. Trata-se 
de aumentar a agilidade e a eficiência, tornar os funcionários mais pro-
dutivos, melhorar a colaboração com parceiros e transformar a tomada 
de decisão em um processo analítico, preditivo e proativo com base 
nos dados coletados em qualquer lugar e a qualquer hora. Por exem-
plo, uma empresa pode ter os processos de venda e reposição de es-
toques integrados, assim, ao vender determinado produto, o sistema 
Uma experiência omnicanal 
permite aos consumidores uma 
jornada de compra e/ou atendi-
mento em vários canais de contato 
de maneira integrada e coesa.
1
Página destino; site que 
a empresa cria com um 
objetivo específico.
2
Comércio eletrônico; página da 
web de vendas das empresas.
3
Ferramenta de gestão da base 
de dados dos clientes.
4
Ambiente de negócios digitais 13
enviará essa informação ao processo de compra, o qual está conectado 
ao sistema de venda do fornecedor, que automatizará a reposição de 
estoque. Os gestores, ao acessarem essa informação, também podem 
traçar planos de produção e vendas fundamentados no consumo atual, 
sendo, portanto, mais assertivos em suas decisões.
A Figura 1 integra os elementos essenciais de um negócio digital que, 
enfim, pode ser definido como um tipo de negócio que proporciona o 
engajamento do consumidor com base em experiências omnicanais 
construídas por meio da coleta e da interpretação constante de infor-
mações pontuais dos consumidores, dos concorrentes e do ambiente 
em geral. Esses dados são transformados em conhecimentos para a 
adaptação de produtos e serviços produzidos por processos operacio-
nais eficientes, conectados com os parceiros e conduzidos com exce-
lência pelos colaborados da empresa.
Recursos humanos e parceiros
Produtos e serviços
Processos operaciona
is
Ap
re
nd
iza
ge
m
 e
 m
ud
an
ça
En
ga
jam
en
to 
do
 con
sumid
or
Conexão
Omnicanal
Experiência
Inteligência
Eficiência
Insights
Inovação
Agilidade
Negócios 
digitais
Figura 1
Conceito de negó-
cios digitais
Fonte: Elaborada pelo autor.
Dos negócios digitais existentes, o tipo mais conhecido é o comér-
cio eletrônico ou e-commerce, que, segundo Chaffey (2015), é um 
subconjunto dos negócios digitais, o qual possibilita a compra e a ven-
da de bens e serviços pela internet. Muitas pessoas usam a internet 
como fonte de informação para comparar preços, ver lançamentos de 
produtos ou acompanhar ofertas antes de fazer uma compra on-line 
ou em uma loja tradicional. Desse modo, percebemos que o conceito 
de negócio digital é mais amplo, pois inclui a análise da transforma-
ção dos negócios induzida pela internet e adapta a maneira como as 
empresas se relacionam com seus clientes e fornecedores e recon-
14 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
figuram seus processos de produção, gestão e vendas. Para Meier e 
Stormer (2009), e-commerce significa fazer negócios eletronicamen-
te e, segundo Vanhoose (2011), há quatro tipos genéricos principais, 
como podemos ver a seguir.
1.1.3 Empresas B2C e B2B 
As empresas B2C, também conhecidas como empresas para o con-
sumidor (business to consumer), vendem para o usuário final, além de 
serem o modelo de e-commerce mais comum. Tudo o que o consu-
midor compra em uma loja on-line, seja produtos, serviços, roupas, 
utensílios domésticos, entretenimento etc., é fruto de uma transação 
B2C. O processo de tomada de decisão de uma compra nesse modelo 
é muito simples e direto, já que depende apenas do consumidor final. 
Por exemplo, é fácil para o usuário decidir a respeito da compra de 
um novo par de tênis. Sites como Magazine Luiza, Lojas Americanas ou 
o próprio comércio digital de lojas menos famosas são exemplos de 
e-commerce B2C.
No modelo B2B, também conhecido como modelo de empresa 
para empresa (business to business), uma empresa vende seu produto 
ou serviço para outra. Às vezes, o comprador é o usuário final, mas em 
diversos casos ele revende para outro consumidor. As transações B2B 
geralmente têm um ciclo de vendas mais longo e complexo, pois são 
consideradas vendas técnicas e têm como objetivo contribuir para a 
qualidade dos produtos ou serviços produzidos pela empresa compra-
dora ou gerar reduções nos custos de produção e/ou operação. Um 
exemplo de transação B2B é uma empresa que compra insumos para 
sua produção. Apesar de mais complexas, as transações B2B resul-
tam em vendas com maior volume, valor e recorrência. O Salesforce, 
software de automação de vendas, e o Hubspot, software de gestão de 
marketing digital, são exemplos desse tipo de e-commerce.
1.1.4 Empresas C2B e C2C
Os modelos C2B, também conhecidos como consumidor para em-
presa (consumer to business), permitem que indivíduos vendam bens 
e serviços para empresas. Aqui, um site pode permitir que os clientes 
disponibilizem para outras empresas os produtos ou serviços que de-
sejam comercializar. Um exemplo são os sites de bancos de imagem, 
Ambiente de negócios digitais 15
como o Shutterstock, em que fotógrafos expõem e disponibilizam seus 
trabalhos para empresas que desejam os adquirir. Os serviços de mar-
keting de afiliados, nos quais o afiliado divulga o produto da empresa 
em troca de uma comissão de venda, também podem ser considerados 
modelos C2B.
Um modelo C2C, consumidor para consumidor (consumer to 
consumer), também chamado de mercado on-line, conecta os consumi-
dores para a troca de bens e serviços, gerando receita por meio da 
cobrança de taxas de transação ou publicidade. Negócios on-line como 
Mercado Livre e eBay são exemplos desse modelo.
Segundo o Relatório Nuvem Commerce (NUVEMSHOP, 2021), em 
2020 os brasileiros aumentaram o seu volume de compras on-line em 
46%. Destes, 7% fizeram compras pela internet pela primeira vez, em de-
corrência do isolamento social causado pela pandemia de covid-19. Esse 
crescimento é uma tendência que veio para ficar em todas as faixas etá-
rias. Atualmente, muitas pessoas preferem o e-commerce ao comércio 
tradicional: 67% entre 30 e 40 anos; 56% entre 40 e 55 anos; e 41% entre 
55 e 75 anos. Além da necessidade imposta pela pandemia, muitos con-
sumidores perceberam as vantagens desse tipo de comércio, as quais 
Chaffey, Edmundson-Bird e Hemphill (2019) destacam a seguir:
a. Serviços 24/7: o fator tempo pode ser considerado um dos 
que mais influencia as vendas. As restrições de tempo foram 
eliminadas pelo e-commerce, uma vez que uma empresa na web 
executa o negócio sem parar, 24 horas por dia, 7 dias por semana.
b. Custo efetivo: o custo da transação é efetivamente menor, 
pois se trata de uma operação mais barata que um negócio 
tradicional já que tem os elementos da sua cadeia produtiva e 
de vendas integrados e automatizados por meio da gestão da 
informação integrada aos clientes. Essa integração reduz o custo 
de processamento de pedidos, gestão de estoques, vendas, 
atendimento ao cliente etc.
c. Poder de escolha: os sites de compras on-line sempre dão a 
oportunidade de os clientes encontrarem variedades, produtos de 
maior qualidade e mais baratos, além de fazerem comparações. 
Essas possibilidades empoderam o consumidor em suas escolhas, 
avaliações e recomendações, auxiliando outras pessoas em seus 
processos de compra.
16 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
d. Fácil configuração: os sites e os aplicativos de e-commerce são 
intuitivos e não demandam nada do consumidor em termos de 
infraestruturatecnológica. 
Chaffey, Edmundson-Bird e Hemphill (2019) indicam que, apesar do 
crescimento e das vantagens do e-commerce, ainda há alguns desafios 
enfrentados pelas empresas, como os elencados a seguir:
a. Problemas de segurança e privacidade: os consumidores não querem 
revelar suas informações pessoais e privadas porque há vários 
problemas com relação à gestão dessas informações por parte do 
e-commerce. Essa falta de confiança, principalmente durante uma 
transação financeira, gera problemas de relacionamento e limita a 
atuação das empresas, mas é claro que ainda há muitas atividades 
de spam e fraude no ambiente de compras on-line.
b. Inadequado para itens perecíveis: os perecíveis precisam de um 
depósito específico para serem armazenados. Assim, nesses 
casos, negócios on-line ainda não são apropriados. No entanto, 
vale ressaltar que as empresas durante a Pandemia da Covid-19 
conseguiram comercializar produtos perecíveis por conta de 
uma evolução nas embalagens e da agilidade das plataformas de 
delivery, como iFood e UberEats. 
c. Não é gratuito, nem barato: a maioria das pequenas empresas 
está ficando para trás devido à falta de acesso a essa estratégia 
de venda. Uma organização precisa de um volume de 
recursos considerável para estabelecer uma operação on-line, 
especialmente no que diz respeito ao investimento em tecnologia 
e mão de obra especializada. 
O e-commerce veio para ficar e, no contexto em que vivemos, deve ser 
levado em consideração como uma possibilidade para todas as empresas, 
seja com base em um modelo próprio, seja integrado a um parceiro.
1.2 Tendências do mercado digital 
Vídeo Uma tendência pode ser definida como uma direção geral para 
aonde algo está se movendo ou se desenvolvendo, provocando uma 
mudança na cultura, na sociedade ou no setor empresarial (PETER-
SON, 2016). Mas em qual direção os negócios digitais e o e-commerce 
estão indo? Para responder a essa pergunta, vamos analisar a Figu-
ra 2, ela mostra a lógica genérica dos negócios digitais dentro de um 
macrocontexto presente e futuro de tendências.
Ambiente de negócios digitais 17
Figura 2
Estrutura de macrotendências 
digitais
Tendência atual Tendência disruptiva Perspectiva final 
Pr
oc
es
sa
m
en
to
 
In
fo
rm
aç
ão
 
In
te
ra
çã
o Experiência 
digital
Dados e 
analytics
Computação 
em nuvem
Realidade 
digital
Simplicidade
Inteligência 
artificial (IA)
Omnisciência
Abundância
Fog 
computing
Tecnologia 
(evolução 
estratégica da TI)
Transformação do negócio 
(reconfiguração de 
processos e sistemas)
Adaptação digital
Fonte: Elaborada pelo autor.
A essência de todo negócio é a transformação, por meio dos recur-
sos e das capacidades, de insumos em soluções para atender às de-
mandas sociais. Por exemplo, uma montadora de carros transforma 
uma série de insumos em soluções de mobilidade. Nos negócios digi-
tais, o principal insumo é a informação processada para gerar soluções 
baseadas em interações sociais e empresariais. Portanto, entendemos 
que os principais recursos e capacidades de um negócio digital estão 
relacionados com a tecnologia, mais precisamente no contexto atual, 
com a elevação da tecnologia da informação do nível tático-operacional 
para o nível estratégico na empresa. Hoje em dia, independentemen-
te de um negócio ser digital, todas as empresas de alguma maneira 
reconfiguraram seus processos e sistemas para se adaptarem a esse 
novo ambiente de negócios.
A Figura 2 mostra uma progressão vinculativa entre as tendências 
atuais (computação em nuvem, experiência digital e dados e analytics) 
e as futuras disruptivas (plataformas digitais, inteligência artificial e rea-
lidade digital), as quais formam a essência do que afetará os negócios 
digitais e o e-commerce em geral. Essa análise traça um caminho evo-
lutivo do contexto tecnológico à medida que a interação, a informação 
e o processamento são afetados.
A tendência genérica para todos os negócios é promover intera-
ções que tenham na sua essência a simplicidade. Elas são resultado 
do processamento de informações por máquinas, cuja atuação é 
omnisciente e fundamentada na abundância, isto é, na sua capaci-
18 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
dade ilimitada de trabalhar e obter benefícios da tecnologia e da in-
formação. Por exemplo, se uma pessoa abrir uma conta em um banco 
digital como o Nubank, perceberá que é um processo muito simples 
(simplicidade) e que a instituição tem acesso (omnisciente) amplo às 
suas informações pessoais e às de mercado para oferecer soluções em 
investimento e crédito customizadas para cada perfil e reconfiguradas 
constantemente (abundância).
Agora vamos analisar as tendências de negócios digitais para cons-
truir a nossa jornada:
1.2.1 Computação em nuvem e computação em névoa
A computação em nuvem é um modelo que permite o acesso sob 
demanda a uma rede compartilhada de recursos de computação (servi-
dores, armazenamento, aplicativos e serviços), os quais podem ser pro-
visionados rapidamente e com um mínimo de esforço para gerenciar 
os serviços (MELL; GRANCE, 2011). 
Computação em nuvem
Fonte: elaborada pelo autor
Figura 3
Funcionalidades da com-
putação em nuvem
Há três modelos básicos de entrega com base no tipo de recur-
so fornecido:
a. Software as a service (SaaS): modelo multilocatário em que vários 
usuários compartilham uma estrutura comum. Os softwares são 
implantados e hospedados na internet e acessados pelo usuário 
por meio de um navegador de internet. Alguns exemplos são: 
Dropbox, Salesforce e GoToMeeting.
b. Platform as a service (PaaS): serviço que fornece componentes 
em nuvem para determinados softwares, o que possibilita 
aos desenvolvedores criar aplicativos personalizados. Alguns 
exemplos são: Windows Azure, Google App Engine e OpenShift.
Ambiente de negócios digitais 19
c. Infrastructure as a service (IasS): serviço que oferece uma infraestrutura, 
como um armazenamento ou uma capacidade de processamento, 
sob demanda para desenvolvedores sem a necessidade de hardware 
físico local. A Amazon Web Services (AWS) é o exemplo mais conhecido 
desse modelo.
A tendência futura relacionada ao processamento de informação 
para os negócios digitais, derivada da computação em nuvem, é a 
fog computing (computação em névoa). Trata-se de soluções em TI 
semelhantes à computação em nuvem, mas com processamento e 
análise de dados mais próximos de onde eles são gerados. Por conta 
dessa proximidade, a solução em fog geralmente entrega os serviços 
de maneira mais rápida, segura e confiável do que as soluções em 
nuvem (DENG et al., 2016).
Figura 4
Computação em névoa 
Cloud computing: tem a função 
de armazenagem de dados. 
Fog computing: tem a função 
de conexão e classificação de 
dados. 
Internet das Coisas: função de 
captura de dados.
Cloud computing
Fog computing
Internet das 
Coisas (IoT)
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Atlam; Walters; Wills, 2018.
A “névoa” é composta de grandes dimensões geodistribuídas e equi-
padas com recursos computacionais para o armazenamento de dados 
e comunicação em rede, fazendo a ponte entre as “coisas” e a “nuvem” 
dentro da rede. A fog computing não é substituta da computação em 
nuvem, e sim um complemento que estende os recursos de armazena-
mento e a rede em si com um melhor posicionamento em relação aos 
dispositivos finais (PUTHAL et al., 2019).
20 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
A computação em névoa pode oferecer suporte e facilitar serviços 
que não são ofertados de maneira adequada pela computação em nu-
vem devido à necessidade de proximidade, como:
 • serviços sensíveis à latência (jogos on-line);
 • serviços geodistribuídos (monitoramento de redes elétricas);
 • serviços que requerem mobilidade com conectividade de alta ve-
locidade para o suporte (veículos conectados);
 • serviços de sistemas de controle distribuídos em grande escala 
(redes inteligentes).
Hassen, Ayari e Hamdi (2020) sugerem uma possível aplicaçãoprática 
com relação à pandemia de covid-19. Para reduzir a propagação do vírus 
e manter a saúde dos pacientes que precisam de internação hospitalar, 
uma possibilidade é um sistema de internação domiciliar. Fundamen-
tado em IoT, fog computing e cloud computing, pode ser uma alternativa 
a ser desenvolvida, pois permite que os pacientes se recuperem e re-
cebam tratamento em suas casas. A saúde do doente e o ambiente de 
internação são monitorados, permitindo que os médicos acompanhem 
o processo de internação e façam recomendações aos pacientes e seus 
familiares ou cuidadores por meio de unidades de monitoramento e 
aplicativos móveis desenvolvidos para esse fim.
1.2.2 Dados e analytics e inteligência artificial
Hoje em dia há muitos dados e dashboards 5 disponíveis para faci-
litar o processo decisório dos gestores, no entanto essa abundância 
de informações nem sempre significa melhores decisões ou mais efi-
ciência. A simples quantidade de dados e a sua organização por siste-
mas (analytics) em um relatório compilado, como o Analytics do Google 
ou do Facebook, requer que o gestor analise as informações em um 
primeiro momento e tome a decisão em outro. Ou seja, é um processo 
muito demorado e que depende de uma capacidade de interpretação. 
A tendência de uso e a resposta baseada em informação para os negó-
cios digitais são a inteligência artificial.
Interagimos com a inteligência artificial em várias situações, como 
quando recebemos uma sugestão dos aplicativos Netflix, Amazon Prime 
e Spotify baseada no consumido prévio nessas plataformas. No entanto, 
muitas pessoas ainda associam IA à ficção científica. À medida que a inte-
Um dashboard é um painel 
visual que apresenta um con-
junto de informações a respeito 
do desempenho da empresa ou 
de suas áreas específicas.
5
Ambiente de negócios digitais 21
ligência artificial se desenvolve e torna-se mais comum em nossas vidas 
diárias, ela é mais aceita e familiar.
Inteligência artificial é uma expressão ampla e geral para se referir a 
qualquer tipo de aplicação computacional que se envolve em atividades 
semelhantes às do ser humano, incluindo aprendizagem, planejamento e 
solução de problemas (SONI et al., 2020).
Para entendermos a IA nos negócios, precisamos ir mais a fundo e ana-
lisar outro conceito, o machine learning, usado principalmente para pro-
cessar grandes quantidades de dados rapidamente (DAS et al., 2015).
Por exemplo, se um agricultor possui equipamentos de última geração 
em sua fazenda, seu maquinário provavelmente estará conectado à rede. 
Os dispositivos conectados – caso de tratores – geram um fluxo constante 
de dados na medida em que o trabalho de plantio ou colheita é executa-
do. O machine learning torna possível a rápida análise e a padronização 
dos dados conforme eles são gerados. Se um trator autônomo não estiver 
trabalhando de acordo com o esperado, um algoritmo de machine learning 
pode detectar rapidamente essa anomalia e notificar ao agricultor que é 
necessário algum tipo de manutenção preventiva.
O machine learning deu origem a outro conceito importante no 
entendimento da inteligência artificial, fundamentado no desenvolvi-
mento de redes neurais artificiais e no raciocínio não linear, conhecido 
como aprendizado profundo, que é fundamental para executar funções 
mais avançadas, pois analisa uma série de fatores ao mesmo tempo 
(ONGSULEE, 2017).
Por exemplo, para que um carro autônomo funcione, uma série de 
variáveis deve ser estabelecida, processada e analisada para gerar uma 
resposta automática. Algoritmos de aprendizado profundo são usados 
para contextualizar informações captadas pelos sensores do carro, como 
a velocidade e o trajeto, além de previsões sobre o comportamento de 
outros veículos. Esses dados são calculados concomitantemente para pro-
jetar o comportamento e as decisões do carro que se move sozinho, como 
quando frear ou qual distância manter do veículo que está à sua frente.
O aprendizado profundo é muito promissor nos negócios e deve ser 
usado com mais frequência. Algoritmos de aprendizado de máquina mais 
antigos tendem a estagnar sua capacidade quando certa quantidade de 
dados é capturada, mas os modelos de aprendizado profundo melho-
raram seu desempenho à medida que mais dados são recebidos. Isso 
No TED talk As invenções 
incríveis da IA intuitiva, o 
futurista Maurice Conti 
apresenta um cenário 
futuro no qual robôs 
e humanos trabalham 
juntos para realizar coisas 
que nenhum deles pode-
ria fazer sozinho. 
Disponível em: https://www.
ted.com/talks/maurice_conti_
the_incredible_inventions_of_
intuitive_ai?referrer=playlist-talks_
on_artificial_intelligen#t-4495. 
Acesso em: 22 abr. 2021.
Vídeo
https://www.ted.com/talks/maurice_conti_the_incredible_inventions_of_intuitive_ai?referrer=playlist-talks_on_artificial_intelligen#t-4495
https://www.ted.com/talks/maurice_conti_the_incredible_inventions_of_intuitive_ai?referrer=playlist-talks_on_artificial_intelligen#t-4495
https://www.ted.com/talks/maurice_conti_the_incredible_inventions_of_intuitive_ai?referrer=playlist-talks_on_artificial_intelligen#t-4495
https://www.ted.com/talks/maurice_conti_the_incredible_inventions_of_intuitive_ai?referrer=playlist-talks_on_artificial_intelligen#t-4495
https://www.ted.com/talks/maurice_conti_the_incredible_inventions_of_intuitive_ai?referrer=playlist-talks_on_artificial_intelligen#t-4495
os torna muito mais escalonáveis, detalhados e independentes (KRAUS; 
FEUERRIEGEL; OZTEKIN, 2020).
A IA não deve ser vista como uma substituta da inteligência humana, 
e sim como uma ferramenta de apoio. Mas como uma empresa poderá 
usar a inteligência artificial no futuro? Especialistas veem um avanço no 
uso da IA em tarefas que necessitam de bom senso, ou seja, aquelas que 
advêm da aprendizagem humana por meio da experiência e da curiosida-
de, mesmo sem uma consciência a seu respeito. Por exemplo, a IA poderá 
ser um guia de viagem que tem a capacidade de aliar os interesses e o 
comportamento do viajante aos costumes locais.
Uma tendência é que a inteligência artificial tirará a tecnologia digital 
da forma bidimensional, presa a uma tela pessoal, de modo que a inter-
face de usuário principal se tornará todo o ambiente físico ao seu redor 
(RANSBOTHAMET et al., 2017).
1.2.3 Experiência digital e realidade digital
A experiência do consumidor refere-se à interação entre a empre-
sa e seus clientes. Ela é percebida pelo consumidor em seu conscien-
te e subconsciente e reflete uma imagem construída da organização 
(MEIER; STORMER, 2009).
Com a ascensão do ambiente digital e da comunicação digital, a 
interação entre o consumidor e a organização se dá cada vez mais 
por meio de pontos de contato on-line. Os aplicativos digitais, como 
computadores e celulares, não são mais usados para realizar uma 
tarefa específica (cálculos, edição de textos etc.), eles se tornaram 
parte da vida dos usuários, uma verdadeira extensão de seus corpos. 
A experiência digital agora é móvel, altamente social e em rede. Des-
sa forma, ela passa a outro nível interativo, ao da realidade digital.
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ck
2222 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônicoGestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Ambiente de negócios digitais 23
A realidade digital aborda o amplo espec-
tro de tecnologias e recursos que incluem a 
realidade aumentada (RA), a realidade vir-
tual (RV) e a realidade mista (RM), as quais 
simulam o ambiente de várias maneiras. 
Imagine um mecânico que, durante a tarefa 
de manutenção de um carro, usa seu iPad 
para escanear um código de RA e verificar os 
indicadores de desempenho do veículo anima-
dos em 3D. Em seguida, ele usa seus óculos de RV 
para consertar um item complexo por meio de videochamada com um 
especialista da fábrica, o qual envia instruções em forma de holograma 
3D animado para o iPad.
Ao contrário de outras tecnologias que usam telas planas (compu-
tador ou televisão), a realidade digital imerge o usuário noconteúdo, 
fornecendo uma perspectiva pessoal em primeira pessoa e permitindo 
mais escolhas e controle dos meios em seu campo de visão.
1. Realidade aumentada (RA): a RA sobrepõe no mundo real do 
usuário um conteúdo criado digitalmente. Por exemplo, a Ikea usa 
RA em seu aplicativo Place, que permite aos usuários posicionar, 
com apenas alguns cliques, itens de mobília em tamanho real em 
sua própria sala de estar.
2. Realidade virtual (RV): a RV pode ser definida como um 
ambiente real ou simulado no qual um observador experimenta 
a telepresença (STEUER, 1992). Com o uso de monitores de RV 
acoplados à cabeça, os usuários encontram-se em 
um mundo de vídeo de 360°, substituindo 
totalmente o mundo real. É possível criar 
um ambiente de treinamento para 
os colaboradores de uma empresa 
como se estivessem sentindo e 
compartilhando o mesmo espaço.
3. Realidade mista (RM): a RM 
representa o encontro das 
tendências de RA, RV e IoT. Com a 
RM, os mundos virtual e real unem-se 
para criar novos ambientes em que 
tanto objetos físicos e seus dados 
quanto digitais podem coexistir e 
TierneyMJ/Shutterstock
Gorodenkoff/Shutterstock
24 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
interagir uns com os outros. Por exemplo, um trabalhador pode 
usar óculos inteligentes para analisar um sistema e, ao mesmo 
tempo, contar com um controle de localização remota para 
emitir dados. Na medida em que as informações de diagnóstico 
são geradas, elas aparecem em seu campo de visão, indicando 
se o sistema está funcionando corretamente. Se o trabalhador 
não puder resolver o problema sozinho, técnicos em outro local 
podem transmitir instruções digitais detalhadas para reparar 
o mau funcionamento e, então, guiá-lo no processo de reparo. 
Outro exemplo é colocar um produto virtual nas mãos de um 
cliente e guiar sua experiência, avaliando, assim, suas respostas.
As tendências futuras dos negócios digitais giram em torno de 
cada vez mais conseguirmos construir uma experiência digital per-
sonalizada e baseada no processamento efetivo dos dados, possibi-
litando que estejamos em contato o tempo todo com nossos clientes 
e oferecendo soluções digitalmente reais e relevantes para suas vi-
das ou seus negócios.
1.3 Infraestrutura de negócios 
digitais e e-commerce Vídeo
Os modelos de negócios digitais devem responder a uma sim-
ples pergunta: como a empresa gerará receita e garantirá lucros por 
meio de operações on-line?
Com o rápido desenvolvimento dos negócios eletrônicos, a gama 
de modelos de negócios digitais existente cresceu exponencial-
mente. Inicialmente, quando tratávamos de negócios digitais, nos 
limitávamos a lojas on-line que basicamente replicavam o modelo 
tradicional de condução da atividade empresarial. Com o tempo, 
surgiram modelos mais inovadores, mercados e redes virtuais que 
proporcionaram relações dinâmicas e encurtaram a distância entre 
produtores e consumidores (TEECE, 2010). Por exemplo, uma pessoa 
física hoje em dia pode facilmente fazer ofertas e vender para outras 
pessoas ou empresas em uma rede social como o Facebook.
Embora existam muitos modelos diferentes, a maioria das em-
presas depende de um ou da combinação dos seguintes modelos 
de receita para construir a sua infraestrutura de negócios (LAUDON 
et al., 2016):
Ambiente de negócios digitais 25
 • Publicidade: empresas que oferecem conteúdo, serviços ou 
produtos e, ao mesmo tempo, espaço para anúncios pagos. 
As instituições que conseguem atrair maior audiência e 
reter a atenção do usuário são capazes de cobrar taxas de 
publicidade mais altas. O Google, por exemplo, obtém em 
torno de 80% de sua receita com anúncios.
 • Assinatura: empresas que oferecem conteúdo ou serviços 
e cobram uma taxa de assinatura do usuário. Um exemplo 
muito famoso hoje em dia é a Netflix.
 • Taxa de transação: empresas que recebem uma taxa para 
possibilitarem ou executarem uma transação. Por exemplo, 
o Mercado Livre oferece produtos de/para seus usuários e 
recebe uma taxa de transação do vendedor.
 • Vendas: e-commerce tradicional no qual as empresas 
obtêm receita com a venda de mercadorias, conteúdo ou 
serviços para clientes. Empresas como Amazon, Magazine 
Luiza e Alibaba são alguns exemplos.
 • Afiliados: empresas que direcionam negócios para uma 
afiliada e recebem uma taxa de referência ou porcentagem 
da receita das vendas. Um exemplo é a Lomadee, que 
oferece formatos de anúncios e ferramentas de venda para 
seus clientes, inclusive dentro das redes sociais. A Amazon 
também tem um programa de afiliados para fazer ofertas 
em suas plataformas.
Segundo Chaffey, Edmundson-Bird e Hemphill (2019), o desen-
volvimento desses modelos digitais depende da completa integra-
ção das tecnologias de informação e comunicação (TICs) às suas 
operações para redesenhar seus principais processos (pesquisa e 
desenvolvimento, marketing, manufatura e logística de entrada e 
saída) e, de fato, reinventar o modelo de negócios da empresa.
Chaffey (2015) menciona que o benefício da implementação do 
e-business (em tradução literal, negócio eletrônico) é o potencial para 
aumentar o número de clientes e, ao mesmo tempo, incentivar a 
fidelidade e as compras repetidas dos já existentes. Além disso, o 
e-business pode reduzir os custos da organização por meio da otimi-
zação da entrega de serviços como mão de obra e transporte.
Assim como a cara e a coroa de uma moeda, um negócio digital tem 
dois lados igualmente importantes: o comprador e o vendedor (Figura 5).
26 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Figura 5
Modelo de negócio digital
Papel 
comprador
Papel 
vendedor 
Infraestrutura
digital
 Fornecedores
 Fornecedores
 dos fornecedores
 Processos 
 Consumidores
 Intermediários
 Consumidores dos 
 consumidores
Negócio digital
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chaffey, 2015.
De um lado temos a empresa no papel de comprador e do outro ela 
no papel de vendedor. Se levarmos em consideração como foco central 
o papel comprador do modelo, estaremos nos referindo às transações 
realizadas entre uma empresa compradora e seus fornecedores. Por 
exemplo, para fazer o iPhone, a Apple precisa comprar compartimen-
tos de muitos fornecedores. Já o modelo no papel de venda se refere 
às transações ocorridas quando uma empresa vende produtos ou ser-
viços aos seus consumidores, por exemplo quando a Apple vende um 
iPhone para seus clientes.
Segundo Chaffey, Edmundson-Bird e Hemphill (2019), quanto 
mais as atividades dos lados comprador e vendedor estiverem co-
nectadas e automatizadas pelos processos da infraestrutura digital, 
maior será o valor gerado pelo modelo. Os principais proces-
Ambiente de negócios digitais 27
sos são: a inteligência de negócios (BI), o CRM, o gerenciamento 
da cadeia de suprimentos (SCM), o sistema de gestão integrada 
(ERP, do inglês enterprise resource management), o e-commerce, as 
transações eletrônicas dentro da empresa, a colaboração e as ativi-
dades on-line entre empresas, como visualizamos na Figura 6.
Figura 6
Processos e elementos da infraestrutura digital
Transferências 
eletrônicas 
dentro da 
empresa
SMC
Atividades 
on-line entre 
negócios
Infraestrutura 
do modelo 
digital
E-commerceColaboração
ERP CRM
Inteligência de 
negócios (BI)
Papel 
comprador
Papel 
vendedor 
Infraestrutura
digital
 Fornecedores
 Fornecedores
 dos fornecedores
 Processos 
 Consumidores
 Intermediários
 Consumidores dos 
 consumidores
Negócio digital
Fonte: Elaborada pelo autor.
Agora vamos analisar cada um desses elementos que faz parte da 
infraestrutura do negócio digital.
A inteligência de negócios refere-se às atividades que a empresa rea-
liza para coletar, armazenar, acessar e analisar informações do mercado 
ou da concorrência e ajudar a tomada de decisões. O BI, quando reali-
zado on-line, é eficiente e rápido, ajudando as empresas a identificar as 
tendências e tomar as melhores decisões com mais rapidez (NEGASH; 
GRAY, 2008). Umaempresa, ao analisar o analytics das suas redes sociais 
(como o número de visualizações, curtidas e compartilhamentos), conse-
gue ter uma ideia clara das preferências dos seus consumidores.
O gerenciamento do relacionamento com o cliente refere-se a uma 
abordagem de atendimento e serviço ao cliente para o desenvolvimen-
to de relacionamentos de longo prazo. É um sistema de gestão que 
reúne e compila informações diversas internas para proporcionar uma 
visão holística, em tempo real, de cada usuário. O objetivo é reduzir os 
custos, aumentar a lucratividade e proporciona a satisfação do cliente 
28 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
(BUTTLE; MAKLAN, 2019). O CRM pode ser visto na prática quando uma 
empresa pede para um consumidor avaliar seus serviços ou produtos 
e registra essas avaliações em um sistema inteligente. Hoje, o merca-
do conta com uma série de sistemas automatizados de CRM, como o 
Salesforce, que tem por objetivo integrar e automatizar as tarefas de 
vendas, marketing e atendimento.
Toda empresa tem uma cadeia de suprimentos, ou seja, uma rede 
de fornecedores de insumos necessária para fazer um produto ou en-
tregar um serviço. Segundo Hugos (2018), o gerenciamento dessa rede 
significa orquestrar o conjunto sincronizado de decisões e atividades 
para integrar fornecedores, fabricantes, transporte, armazenagem, va-
rejo e consumidores, de modo que o produto ou o serviço seja distri-
buído na quantidade correta, para os lugares certos, dentro do prazo 
determinado e com os custos reduzidos, satisfazendo os consumido-
res. Há uma série de aplicativos digitais de SCM que contribui para a 
gestão do fluxo do produto e da informação em toda a rede da cadeia 
de suprimentos. Eles foram desenhados para melhorar as operações 
de SCM, tais como a contratação de fornecedores e o planejamento 
de produção, inventário, transporte e demanda. O SAP, um dos líderes 
mundiais em softwares de gestão, por exemplo, tem um aplicativo es-
pecífico para a gestão da cadeia de suprimentos.
O planejamento de recursos empresariais trata da integração de to-
dos os departamentos e funções de uma empresa (vendas, marketing, 
recursos humanos, finanças, contabilidade, produção, engenharia etc.) 
em um único sistema, o qual pode atender às necessidades específicas 
ou integradas de cada departamento. O objetivo é levar informações 
de maneira ágil e eficiente a quem precisa (EHIE; MADSEN, 2005).
Quando cada departamento tem um sistema de gestão diferente, 
silos 1 são criados e a visão geral do negócio fica muito prejudicada. 
Por exemplo, se o departamento financeiro tem uma planilha com os 
custos de marketing e o departamento de marketing usa uma diferen-
te, retratando esses custos como investimento, o gestor da empresa 
terá muita dificuldade para tomar uma decisão com relação ao gasto 
ideal em uma campanha de marketing. Há vários sistemas de ERP dis-
poníveis no mercado e, segundo a Computer World (TOTVS..., 2020), os 
mais utilizados no Brasil são o TOTVS, em pequenas e médias empre-
sas, e o SAP, em grandes empresas.
silos: são departamentos em 
empresas que operam de modo 
independente e evitam o com-
partilhamento de informações.
1
Ambiente de negócios digitais 29
O e-commerce como processo da infraestrutura do negócio digi-
tal envolve as atividades de marketing, venda e compra de produtos 
e serviços on-line. Ele é responsável pela geração de receita aos dife-
rentes tipos de modelos de negócios. As atividades relacionadas ao 
e-commerce são amplas, indo desde a emissão de nota fiscal, ges-
tão de vendas, comissionamento, integração com marketplaces 2 
(lojas virtuais) e processos de entrega, até sistemas de pagamento 
(CHAFFEY, 2015).
No modelo digital, as transferências eletrônicas dentro da empresa 
ocorrem por meio de uma intranet (uma rede privada interna usada para 
o compartilhamento, o processamento e a comunicação de informa-
ções), com a utilização de e-mail e mensagens instantâneas. O objetivo 
é agilizar o “espaço” de trabalho e permitir a fácil troca de informações 
para que os processos e os projetos sejam colocados em prática den-
tro do sistema de gestão da empresa (CHAFFEY; EDMUNDSON-BIRD; 
HEMPHILL, 2019).
O conceito de colaboração pode se referir à dimensão interna ou 
externa da empresa e frequentemente envolve os parceiros de negó-
cios. O objetivo é ajudar as equipes internas ou os parceiros a se co-
municarem entre si de maneira mais eficaz e eficiente, a gerenciarem 
os projetos e o compartilhamento de materiais e a economizarem em 
custos relacionados à perda de produtividade. E-mail, mensagens ins-
tantâneas, grupos de notícias, quadros de avisos e discussões, salas de 
equipes virtuais e reuniões on-line são meios comuns de colaboração 
(CHAFFEY; EDMUNDSON-BIRD; HEMPHILL, 2019).
Para Chaffey (2015), as atividades on-line entre empresas se con-
centram no compartilhamento de informações e na comunicação por 
e-mail, reuniões on-line e mensagens instantâneas com o uso de uma 
extranet (parte de uma intranet que é disponibilizada para parceiros 
de negócios, fornecedores ou outras pessoas fora da empresa). Ela 
permite que uma empresa compartilhe documentos, calendários e 
informações de projeto com funcionários, parceiros e clientes. Assim, 
a comunicação torna-se mais fácil, os processos redundantes são eli-
minados, a burocracia é reduzida, a produtividade aumenta, as atuali-
zações e as informações são fornecidas imediatamente e o tempo de 
resposta para problemas e dúvidas é minimizado.
marketplaces: são 
mercados on-line, um comércio 
eletrônico em que empresas 
terceirizadas vendem seus 
produtos ou serviços, mas as 
transações são processadas pelo 
proprietário do site.
2
30 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Os negócios digitais que geram maior valor são aqueles que ado-
tam, incorporam e integram aos seus sistemas e às suas práticas de 
gestão o maior número de componentes da infraestrutura do mo-
delo digital. Hoje em dia, há soluções para empresas de todos os 
tamanhos, setores e estilos de gestão, no entanto o essencial é o 
planejamento e a implementação desses componentes de manei-
ra estratégica, isto é, que realmente sejam vistos e aplicados como 
fatores potenciais para gerarem vantagem competitiva para a em-
presa. De nada adianta uma empresa comprar um sistema de ERP 
ou CRM se não o utilizar no seu dia a dia por meio do trabalho e das 
habilidades de seus colaboradores e parceiros.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Como pudemos ver, todas as organizações, de uma maneira ou outra, 
possuem operações digitais e devem o tempo todo adaptar suas práticas 
de gestão a esse novo e mutante ambiente de negócios.
A preparação para o ambiente digital passa por uma mudança de pen-
samento no sentido de entender que os negócios não são mais lineares, e 
sim complexos. Uma abordagem digital compreendendo o negócio como 
uma plataforma de interação entre diferentes atores, principalmente con-
sumidor e fornecedor, é uma maneira adequada de proporcionar esse 
ajuste ambiental a uma empresa.
Com base nisso, e sempre levando em consideração que um negó-
cio digital é um conceito muito maior do que apenas um e-commerce, as 
empresas podem fazer ajustes e melhorias fundamentados sempre no 
processamento da informação e na interação proporcionada.
O sucesso de um negócio digital depende de soluções tecnológicas 
para reunir dados, conectar pessoas e proporcionar a melhor experiência 
on-line ao cliente.
ATIVIDADES
Atividade 1
Qual é a diferença entre um negócio digital e o e-commerce?
Ambiente de negócios digitais 31
Atividade 2
Quais são as três dimensões que constroem as tendências futuras dos negócios digitais?
Atividade 3
Por que podemos dizer que os negócios digitais funcionam como uma plataforma de 
relacionamento?
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https://computerworld.com.br/plataformas/totvs-e-o-erp-mais-utilizado-no-brasil-mas-sap-ganha-em-adesao-nas-grandes-empresas/
https://computerworld.com.br/plataformas/totvs-e-o-erp-mais-utilizado-no-brasil-mas-sap-ganha-em-adesao-nas-grandes-empresas/
https://computerworld.com.br/plataformas/totvs-e-o-erp-mais-utilizado-no-brasil-mas-sap-ganha-em-adesao-nas-grandes-empresas/
Modelos de negócios digitais 33
2
Modelos de negócios digitais
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
 • conceituar modelos de negócios digitais;
 • aplicar a metodologia Lean Startup para a construção de ne-
gócios digitais;
 • compreender a lógica da plataforma digital focada no 
e-commerce.
Objetivos de aprendizagem
A tecnologia e o processo de transformação digital têm impacto di-
reto na vida das pessoas e das empresas. Assim, a sustentabilidade e o 
crescimento destas dependem de uma abordagem adaptativa, ou seja, a 
aprendizagem e a constante mudança são fundamentais no ambiente de 
negócios atualmente. Portanto, empresas precisam desenvolver metodo-
logias e modelos de negócios mais enxutos e ágeis. Diante disso, vamos 
estudar, nesse capítulo, o conceito de modelos de negócios digitais, um 
método de construção e adaptação desses modelos, o Lean Startup, e 
uma aplicação para o comércio eletrônico.
No primeiro momento, trabalharemos com o conceito de modelo de 
negócio, que representa a maneira como uma empresa ganha dinheiro e 
estrutura sua operação para tanto. Com base nesse conceito inicial, ana-
lisaremos a concepção de um modelo de negócios no ambiente digital.
Na segunda seção, apresentaremos um método muito apropriado para 
a construção e a adaptação de modelos de negócios digitais, utilizado pe-
las startups em vários lugares do mundo, o Lean Startup. Fundamentados 
em uma apresentação geral desse método, introduziremos algumas 
ferramentas para que possam aplicá-las na prática.
Finalmente, na última parte do capítulo, analisaremos um conceito de 
modelo de negócios digital específico, uma plataforma digital. Com base 
nesse conceito e em suas premissas, faremos uma aplicação em platafor-
mas específicas de e-commerce.
Boa leitura!
34 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
2.1 Modelosde negócios digitais 
Vídeo O historiador e economista Weitzman (1998) afirma que o cres-
cimento econômico, no longo prazo, é dominado pelo comporta-
mento do progresso tecnológico. Isso não se aplica apenas para as 
economias de países, mas também para empresas. Brynjolfsson e 
McAfee (2014) reconhecem a importância da digitalização e seu ca-
ráter benéfico para a sociedade também. Os autores descobriram 
em seus estudos que o índice de desenvolvimento social e humano 
aumentou proporcionalmente ao crescimento da população devido 
à introdução da máquina a vapor por Watt em 1775.
Segundo Morris (2010), a revolução imposta por essa invenção 
demorou décadas para se consolidar, mas foi a maior e a mais rápi-
da transformação em toda história mundial.
Atualmente, segundo Brynjolfsson e McAfee (2014), estamos vi-
vendo um momento similar, uma espécie de segunda era das máqui-
nas, em que os computadores e outros avanços tecnológicos estão 
transformando o poder da força da mente assim como o motor a 
vapor transformou o poder da força física.
As tecnologias digitais podem elevar o nível de produtividade das 
empresas e, ainda, guiá-las em um processo de descoberta de es-
paços inexplorados no mercado ou, como trazem Kim e Mauborgne 
(2007), em oceanos azuis, conforme a dica de livro.
No entanto, empresas, para aproveitarem essa oportunidade, pre-
cisam adaptar seus modelos de negócios à tendência da digitalização.
De acordo com Lasi et al. (2014), modelos de negócios digitais 
têm o potencial para mudar mercados. Portanto, as empresas que 
não se adaptarem perderão clientes no curto prazo e no longo prazo 
colocarão em risco sua própria sobrevivência. Airbnb, Spotify, Uber, 
Nubank e Amazon são exemplos de inovações disruptivas de mode-
los de negócios digitais em seus respectivos setores. Ao analisarmos 
o nível de capitalização do mercado norte-americano em 2020, como 
podemos ver no gráfico a seguir, percebemos que as cinco maiores 
empresas hoje em dia adotam modelos de negócios moldados pelo 
contexto digital.
A máquina a vapor foi 
uma das tecnologias mais 
importantes da Revolução 
Industrial, era um dispo-
sitivo simples que usava 
água fervente para criar 
movimento mecânico 
e era usada em vários 
ambientes industriais, por 
exemplo, na mineração e 
em moinhos. A introdu-
ção de motores a vapor 
melhorou a produtividade 
e a tecnologia, que resul-
taram em mais mudanças 
em outras áreas, como no 
transporte ferroviário.
Saiba mais
Mauborgne e Kim escre-
veram um livro, em 2005, 
chamado Estratégia do 
Oceano Azul: como criar 
mais mercado e tornar a 
concorrência irrelevante. 
Oceanos azuis, segundo 
eles, é a busca simultânea 
de diferenciação e baixo 
custo para abrir um novo 
espaço no mercado e 
criar uma nova demanda. 
A ideia é criar um espaço 
ainda livre no mercado, 
tornando a competição 
irrelevante. Os limites e 
a estrutura do setor não 
são preestabelecidos, mas 
sim construídos com base 
nas ações e nos compor-
tamentos dos participan-
tes do setor.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, 
R. Rio de Janeiro: Sextan-
te, 2007.
Livro
Modelos de negócios digitais 35
Gráfico 1
Nível de capitalização das empresas nos Estados Unidos em 2020
 Tecnologia Saúde Financeiro Comunicação Diversificada Varejo Alimentos 
e bebidas
Bens de 
consumo 
domésticos
Microsoft 1,199,550
Apple 1,112,641
Amazon 970,680
Alphabet/Google 798,905
Facebook 475,455
Berkshire Hathaway 442,897
Johnson & Johnson 345,705
Wal-Mart Stores 321,705
Visa 316,199
JP Morgan Chase/Chase 276,750
Procter & Gamble 271,640
TJX 242,794
UnitedHealth 236,555
Intel 231,662
Verizon/Bell Atlantic 222,220
AT&T/SBC 209,388
Home Depot 200,665 
Merck 195,141
Coca-Cola 189,993
Bank of America 185,227
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Hoover, 2020.
Dessa forma, para se manterem competitivas, as empresas precisam 
compreender e se adaptar ao ambiente digital. Para tanto, é necessário 
que elas, de maneira estruturada, inovem, ajustem e insiram tecnolo-
gias digitais em seus modelos de negócios (MATZLER et al., 2013). Mas, 
afinal, o que é isso?
Segundo Kaplan (2012, p. 154, tradução nossa) “um modelo de ne-
gócios descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e cap-
tura valor (econômico, social ou outras formas de valor)”. Basicamente, 
um modelo de negócios se concentra em explicar de que modo uma 
Para ver a evolução do 
nível de capitalização das 
empresas nos últimos 
25 anos, acesse o link a 
seguir. Podemos perceber 
uma revolução! 
Disponível em: https://
americanbusinesshistory.org/most-
valuable-companies-the-last-25-
years/. Acesso em: 25 jun. 2021.
Leitura
36 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
empresa ganhará dinheiro e como funcionam nesse sentido. Veremos 
como essa definição funciona em dois modelos de negócios diferentes 
para a entrega do mesmo produto: o café.
A Starbucks® foi criada em 1971, e sua atividade principal era a torrefação 
de café. Em 1982, Howard Schultz – atual CEO – começou a trabalhar 
na empresa e revolucionou o modelo de negócios dela. Schultz trouxe a 
cultura do café da Europa e criou um café (coffee shop) como muitos que 
vemos nas cidades brasileiras hoje em dia, que, além de um lugar para 
tomar café, é um espaço de descontração.
O modelo de negócios atual da Starbucks® começa com a compra e a torre-
fação dos grãos de café de alta qualidade vendido em sua rede de lojas. 
A loja é considerada o elemento fundamental do modelo; a Starbucks® 
posiciona suas lojas como “o terceiro lugar” das pessoas (o primeiro lugar é a casa e o segundo é o 
trabalho), para tanto, desenvolveu lugares com uma decoração agradável e confortável para que seus 
clientes possam relaxar e conversar enquanto consomem os produtos da marca.
Como a loja é um elemento fundamental do modelo de negócios, a Starbucks® tem como estratégia 
a abertura frenética de novas lojas localizadas em zonas urbanas com grande tráfego de pessoas. 
No gráfico a seguir há o número de lojas nos Estados Unidos e no mundo.
Estudo de caso
Starbucks®
Fonte: Divulgação.
Nespresso, uma subsidiária da Nestlé, é um dos produtos 
comerciais de maior sucesso do século XXI. Com base 
em uma nova tecnologia para entrega de café expresso, 
o modelo de negócios da empresa reescreveu a história 
sobre como ganhar dinheiro vendendo café.
O foco do nosso exemplo é a venda de cápsulas e de 
máquinas de café como um utensílio doméstico sofis-
ticado que é reabastecido constantemente pela própria Nespresso. O brilhantismo do modelo de 
negócios dela, sua primeira chave de sucesso, foi a aplicação de um padrão de modelo de negócios 
que divide uma oferta em dois elementos: a máquina e as cápsulas, em que a compra de uma 
tecnologia (protegida por patentes) faz com que os clientes usem consumíveis especificamente 
projetados para essa tecnologia.
A segunda chave de sucesso do modelo está na construção de canais de distribuição separados 
para os dois elementos da oferta e na otimização das operações para cada um desses canais.
O terceiro elemento do modelo é a infraestrutura para terceirizar e selecionar fornecedores de café 
e para fabricar suas máquinas. Assim, a empresa pode focar o design e as patentes de suas má-
quinas de café. Ultimamente, ainda, a Nespresso expandiu seus canais de distribuição, incluindo 
lojas físicas próprias.
Estudo de caso
Nespresso
Fonte: Divulgação.
Modelos de negócios digitais 37
Gráfico 2
Número de lojas da Starbucks®
40.000
30.000
20.000
10.000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
 EUA Internacional
N
úm
er
o 
de
 lo
ja
s
Fonte: Lock, 2021.
Ainda dentro do modelo, produtos diferenciados são comercia-
lizados em sua rede de lojas: cafés especiais, chás, bebidas à base 
de café (como capuccino, caffe latte, caffe macchiato, frapuccino etc.), 
alimentação, acessórios e equipamentos relacionados ao café (ca-
feteiras, por exemplo) e produtos da marca (canecas e objetos de 
decoração). Fora das lojas,a Starbucks® distribui alguns de seus 
produtos em supermercados e outros tipos de varejistas. Recente-
mente ela começou a vender uma nova linha de produtos para em-
presas (máquinas de café para escritórios e produtos instantâneos, 
como cafés e chás).
De acordo com o que apresentamos nos estudos de caso, o mes-
mo produto – o café – pode ser comercializado de maneiras diferentes 
por meio de modelos de negócios diferentes. Assim, podemos dizer 
que um modelo de negócios representa como uma empresa cria, en-
trega e captura valor em torno do aspecto central – a proposta de 
valor para o cliente, conforme pode ser visto na figura a seguir.
38 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Figura 1
Geração de valor em modelos de negócios
Criar 
valor
Entregar 
valor
Proposta 
de valor
Capturar 
valor
Fonte: Richardson, 2008.
Vamos analisar no quadro a seguir as definições dos elementos que 
compõem o modelo de negócios e suas aplicações nos exemplos dos 
casos que compartilhamos anteriormente.
Quadro 1
Aplicação modelo de negócios Nespresso e Starbucks®
Conceito Nespresso Starbucks®
Proposta de valor
É a declaração do modelo dos 
motivos de os consumidores 
fazerem negócios com a em-
presa, levando em considera-
ção um aspecto fundamental: 
por que a oferta gerada pelo 
modelo tem mais valor do 
que as ofertas semelhantes 
de seus concorrentes.
Consumidores podem fazer 
café expresso de alta qualida-
de e ampla variedade em casa.
É a terceira casa dos consu-
midores, os cafés são dentro 
de um conceito europeu 
com uma proposta persona-
lizada e descontraída.
Criação de valor
O processo de criação de 
valor refere-se à transforma-
ção de recursos e de relacio-
namentos (entradas) em re-
sultados (saídas) que criam 
valor para os clientes. O cus-
to deve ser inferior ao preço 
pago pelo consumidor.
A combinação entre a venda 
de máquinas de café, o pro-
cesso de terceirização da fa-
bricação e a parceria com os 
produtores de café.
A escolha da localização das 
lojas, a ambientação e a com-
pra de café de alta qualidade 
para torrefação e venda.
(Continua)
Modelos de negócios digitais 39
Conceito Nespresso Starbucks®
Entrega de valor
É a entrega da proposta de 
valor do ponto de vista do 
consumidor, ou seja, como 
ele recebe o que foi prome-
tido pela empresa.
A entrega das máquinas e 
cápsulas de café em lojas 
próprias, pela internet ou 
por empresas terceiras que 
são parceiras.
A própria loja de café e a 
experiência que o consu-
midor recebe do ambiente 
e do consumo de produtos 
com a marca.
Captura de valor
Refere-se à capacidade da 
forma que a empresa captu-
ra o valor gerado para si, tal 
como, o quanto retém do 
seu lucro. Uma empresa 
pode criar muito valor, mas 
este pode ser capturado por 
outros em seus modelos de 
negócios. Por exemplo: se a 
maior parte desse valor for 
capturado por seus clientes 
(se eles podem barganhar o 
preço) ou por seus fornece-
dores (se a empresa depen-
der de um fornecedor espe-
cífico) pelo qual eles podem 
pagar um preço alto.
Com as máquinas, as cápsu-
las e o sistema de distribui-
ção e vendas, a Nespresso 
se coloca em uma posição 
central diante de seu modelo 
de negócios, fazendo entre-
gas únicas para seus consu-
midores e não dependendo 
de fornecedores específicos. 
Assim, a maior parte do valor 
gerado é capturado por ela.
Com uma enorme quan-
tidade de lojas físicas, a 
Starbucks® se posiciona no 
centro do processo de gera-
ção de valor, fazendo ofertas 
únicas em suas lojas para os 
consumidores e negocian-
do em grande volume com 
fornecedores para construir 
seus produtos entregues 
aos seus clientes.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A proposta de valor orquestra a criação, a entrega e a captura de 
valor das empresas. No processo de digitalização dos modelos de ne-
gócios, essa orquestração por meio da proposta de valor se torna mais 
dinâmica e automática, quase que integrando fornecedores e consumi-
dores simultaneamente, o que facilita a criação de valor, principalmen-
te reduzindo consideravelmente os custos, dando velocidade à entrega 
deste e, consequentemente, aumentando o nível de captura de valor. 
O importante continua sendo ter uma clara definição da proposta de 
valor e manter sua centralidade no modelo criado.
De acordo com Matzler et al. (2013), há três níveis de digitalização de 
um modelo de negócios:
1. Digitalização de produtos e serviços: esse nível se concentra 
exclusivamente nos produtos ou serviços que uma empresa 
oferece e está mais relacionado à Internet das Coisas (IoT) 2 
e aos dispositivos inteligentes. Por exemplo: um robô aspirador, 
cortador de grama ou um termostato digital. A digitalização 
de produtos não representa custos muito elevados e pode ser 
realizada sem grandes mudanças dentro da empresa. No entanto, 
O livro mais famoso sobre 
modelos de negócios é o 
Business Model Generation: 
inovação em modelos de 
negócios, de Osterwalder 
e Pigneur. Vale a pena 
dar uma olhada antes de 
construir ou adaptar um 
novo modelo de negócios.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. 
Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
Livro
A Internet das Coisas (IoT) 
representa a rede de 
objetos físicos – “coi-
sas” – incorporados com 
sensores, softwares e 
outras tecnologias para 
conectar e trocar dados 
com outros dispositivos e 
sistemas pela Internet.
2
40 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
por ser simples e barato, esse nível pode ser copiado facilmente 
e, portanto, não garante vantagem competitiva no longo prazo.
2. Digitalização de processos e decisões: esse nível refere-se 
à Indústria 4.0, big data, algoritmos e inteligência artificial. 
A Indústria 4.0 é uma rede autônoma, autocontrolada, 
autoconfigurável fundamentada em conhecimento, auxiliada 
por sensores e recursos de produção espacialmente distribuídos 
(máquinas, robôs, sistemas de transporte e armazenamento). 
A digitalização de processos tornará o próprio processo muito 
mais rápido e seguro.
3. Modelo de negócios digital: produtos e processos digitais não 
são suficientes para manter uma empresa competitiva, será es-
sencial construir novos modelos de negócios e novas maneiras 
de criar valor para o cliente e capturar o valor criado. A digitaliza-
ção completa do modelo de negócios é um desafio mais comple-
xo, porque, mesmo diante de grandes oportunidades, há riscos 
enormes, já que se trata da transformação total da empresa.
Gráfico 3
Níveis de digitalização do modelo de negócios
O
PO
RT
U
N
ID
AD
ES
Digitalização 
de produtos e 
serviços
Digitalização 
de processos 
e decisões
Modelos de negócios 
digitais: 
produtos + processos 
+ mecanismo digital 
de geração de Receita
NÍVEL DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Matzler et al., 2013.
Assim, podemos dizer que um modelo de negócios digital é aquele 
cuja proposta de valor é aprimorada e realçada pelas tecnologias digi-
tais, ou seja, o uso destas cria o valor agregado ao modelo.
Modelos de negócios digitais 41
2.2 Metodologia Lean Startup 
Vídeo A construção de um modelo de negócios requer uma aborda-
gem mais holística e ágil do que um processo de planejamento tra-
dicional. Assim, vamos analisar o conceito e a aplicação do método 
utilizado pelas empresas startups, o Lean Startup.
A filosofia por trás da abordagem é acelerar o processo de to-
mada de decisão por meio de experiências incompletas, colocando 
os produtos no mercado rapidamente e coletando feedback dos 
clientes. Dessa forma, uma empresa pode reduzir significativa-
mente o risco de fazer produtos que os clientes não desejam ou 
necessitam. Ao contrário das práticas tradicionais de gestão, que 
incorporam em sua prática o planejamento detalhado e a pesquisa 
de mercado, o fundamento da filosofia Lean Startup é falhar, errar 
rapidamente e continuar aprendendo (RIES, 2011).
Os principais autores da literatura Lean Startup (BLANK, 2006; 
RIES, 2011) fornecem uma série de princípios que representam a 
essência do método explicados aseguir:
I. Sair do escritório: um modelo de negócios para um novo 
empreendimento é construído com suposições e hipóteses. A 
fim de averiguar hipóteses vitais para o modelo de negócios, 
é necessária a interação com os clientes o mais cedo possível. 
Devemos deixar de lado as pressuposições e sair do escritório 
para compreender a realidade e aprender sobre os problemas 
dos clientes; o que importa para eles é se o produto ou o 
serviço resolverão seus problemas.
II. Pivotar: se as pressuposições sobre o modelo de negócios 
estiverem erradas, após a interação com os clientes, o projeto 
deve ser pivotado, ou seja, segundo Ries (2011, p. 149, tradução 
nossa), deve ser feita “uma correção de rota estruturada e 
projetada para testar uma nova hipótese sobre o produto, 
estratégia e crescimento”. A “pivotagem” é uma decisão de 
mudar algumas ou várias partes das hipóteses sobre o modelo 
de negócios fundamentada no aprendizado com os clientes.
III. Aprendizagem validada: um dos objetivos do método é 
aprender como construir um modelo de negócios sustentável. 
O aprendizado necessário para cumprir esse propósito pode 
42 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
ser validado cientificamente por meio de experimentos 
projetados para testar hipóteses. A aprendizagem validada 
deve ser apoiada em dados empíricos coletados com clientes 
reais (RIES, 2011). Além disso, o processo de aprendizagem 
deve ser construído para que descubramos oportunidades 
reais e reformulemos sempre o propósito do negócio, 
mantendo sempre uma semente de dúvida de que algo pode 
estar errado (FURR; AHLSTROM, 2011).
IV. Produto Minimamente Viável (MVP): uma maneira eficaz de 
testar e aprender com os clientes é construir um MVP, definido 
por Ries (2011, p. 77, tradução nossa) como “a versão do produto 
que permite uma volta completa no ciclo Construir-Medir-
Aprender com um mínimo de esforço e a menor quantidade 
de tempo de desenvolvimento”. Um MVP depende somente 
daqueles recursos que permitem o produto ser implementado e 
mostrado para um subconjunto de possíveis clientes que podem 
fornecer feedback. Ele pode ser uma landing page (página de 
destino na internet), com uma única possibilidade de clique 
para examinar o interesse das pessoas, ou uma demonstração 
que exibe para o cliente como o problema será resolvido.
V. Iteração rápida: o Lean Startup é um processo que tem como 
objetivo a repetição, por meio do ciclo de feedback, o mais 
rápido possível para não reduzir a qualidade de cada iteração 
(RIES, 2011).
VI. Evitar o crescimento prematuro: uma das principais causas 
de falha em um novo negócio é uma escalada de crescimento 
prematuro, o que significa que a empresa começa a gastar 
dinheiro no crescimento (por exemplo, contratação de 
vendas, pessoas, escritórios de leasing, marketing caro 
etc.) antes de encontrar o produto/mercado adequado. 
(FURR; AHLSTROM, 2011). Empresas que usam o método Lean 
Startup evitam o crescimento prematuro antes de encontrar 
um modelo de negócio válido com um processo de vendas 
recorrente (BLANK, 2006).
Agora vamos ver como o processo Lean Startup acontece, inicial-
mente, por meio da Figura 2:
Modelos de negócios digitais 43
Figura 2
Processo Lean Startup
Fase 1: criar 
e validar o 
problema.
Fase 2: criar 
e validar a 
solução.
Fase 3: validar 
o modelo de 
negócios e escala.
• Criar hipótese inicial.
• Entrar em contato 
com clientes.
• Validar hipóteses.
• Explorar o mercado.
• Desenvolver o MVP.
• Testar e modificar a 
solução.
• Definir um protótipo.
• Criar um modelo de 
negócio com base no 
protótipo.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Fase 1: criar e validar o problema.
O objetivo dessa fase é criar e validar a hipótese do problema 
interagindo com clientes em potencial. A fase, concluída iterativa-
mente, consiste em quatro etapas. Começa com (i) a identificação 
do problema e a formulação de hipóteses; em segundo lugar, (ii) a 
procura e conexão com clientes potenciais. A terceira etapa envolve 
(iii) a validação das hipóteses por meio de conversas ou entrevistas 
com o cliente. Por fim, (iv) a exploração da atratividade do mercado 
com base em segmentos de clientes que foram identificados como 
potenciais para o negócio. Se estes não validaram a hipótese ou o 
mercado foi considerado pouco atraente, ela deve ser modificada 
ou o segmento abandonado e, fundamentado nesse aprendizado, 
um novo ciclo de validação de problema deve ser feito.
Fase 2: criar e validar a solução.
O objetivo da segunda fase é desenvolver e validar a hipótese 
sobre a solução para os problemas relacionados às necessidades 
dos clientes identificados na fase anterior. A fase geralmente é di-
vidida em quatro subfases principais. Primeiro, (i) a hipótese do 
problema é transformada em uma hipótese sobre uma solução po-
tencial para criar um produto minimamente viável, ou seja, uma so-
lução com um conjunto mínimo de recursos. Em segundo lugar, (ii) 
a hipótese de solução deve ser validada, questionando os clientes 
em potencial se a proposta de solução atendeu às suas necessida-
des e resolveu seus problemas. Com a solução validada, é possível 
passarmos para a terceira subfase, (iii) a criação de um protótipo, 
44 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
que pode ser real ou virtual. Para tomarmos essa decisão, devemos 
levar em consideração os custos de criação dele. Se forem muito 
altos, podemos criar um protótipo virtual, ou seja, uma descrição 
virtual da solução para apresentar a potenciais consumidores. Por 
fim, se o protótipo for validado, temos que consolidar seu modelo 
de negócio.
Fase 3: validar o modelo de negócios e escala.
Agora que o produto e/ou serviço foram validados, precisamos 
criar um modelo de negócios. Empresas que operam no ambiente 
digital usam um canvas, isto é, uma ferramenta visual (Figura 3) para 
criar e analisar modelos de negócios, a qual é composta de nove blo-
cos de conteúdo que, combinados, mostram como a empresa cria, 
entrega e captura valor (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
Figura 3
Business Model Canvas
Business Model Canvas
Desenhado para: Desenhado por: Data: Versão:
Parcerias-chave Atividades-chave Proposta 
de Valor
Relacionamento Segmento de 
Clientes
Estrutura de Custos Fontes de Receita
CanaisRecursos-chave
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Osterwalder; Pigneur, 2010.
Os nove blocos podem ser descritos da maneira apresentada na fi-
gura a seguir, segundo Osterwalder e Pigneur (2010):
Modelos de negócios digitais 45
Figura 4
Nove blocos do canvas
Os principais parceiros definem quais recursos são 
adquiridos fora da empresa.
As principais atividades são funções que a empresa 
deve realizar para manter suas propostas de valor.
Recursos-chave são ativos que a empresa precisa 
oferecer e entregar aos clientes.
O bloco da proposta de valor define quais 
problemas estamos resolvendo para o cliente 
e os mantendo satisfeitos.
Os relacionamentos com o cliente mostram como 
estabelecer e manter conexões com os clientes.
Os segmentos de clientes mostram em quais 
segmentos a empresa se concentrará.
Os canais definem como a empresa entrega 
propostas de valor por meio da comunicação, 
distribuição e vendas.
A estrutura de custos apresenta a necessidade de 
investimento e estrutura de custos do modelo.
Os fluxos de receita são gerados pela entrega de 
propostas de valor ao cliente.
1
2
3
4
5
7
6
8
9
Fi
re
of
he
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Sh
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te
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to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Osterwalder; Pigneur, 2010.
46 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
A ideia é que você desenvolva os nove blocos do modelo com 
sua equipe com base na solução que foi validada com os consumi-
dores por meio do protótipo. Depois que o modelo for construído 
por meio do canvas você pode definir sua estratégia de negócios e 
o dimensionamento da escala do negócio.
O método Lean Startup é o indicado para a construção de mode-
los de negócios digitais, por meio dele, empresas poderão construirmodelos digitais fundamentados nas necessidades dos consumi-
dores e adaptá-los constantemente.
2.3 Plataformas digitais para o e-commerce 
Vídeo A maioria dos negócios do século XX foi construída em torno de 
uma lógica linear. Negócios lineares criam valor produzindo bens 
e serviços em um processo sequencial (Figura 5). Estes são fabri-
cados e montados com base na entrada de insumos e, no final da 
cadeia, são distribuídos e vendidos aos consumidores.
Figura 5
Processo sequencial de negócios lineares
VendaDistribuiçãoMontagemManufaturaInsumos
Fonte: Elaborada pelo autor.
Negócios lineares crescem investindo em sua própria ca-
pacidade interna porque dependem da economia de escala 3 
 gerada pelo modelo. Como são donas dos meios de produção, em-
presas lineares procuram distribuir seus custos fixos pela cadeia 
de valor por meio do volume produzido. Por exemplo, um fabri-
cante de cosméticos tem o custo fixo da estrutura da fábrica, dos 
funcionários, dos impostos e do armazenamento, ou seja, da ope-
ração em geral. Assim, ao aumentar o volume de produção, ele 
está tentando diluir o custo fixo em sua cadeia de valor e, é claro, 
vender mais. É evidente que, para essa estratégia dar certo, o con-
sumo dos produtos deve aumentar, o que nem sempre acontece.
Empresas que adotam esse modelo de negócios tentam domi-
nar e otimizar toda cadeia de valor ou focar uma parte específica 
Para saber mais sobre 
como construir um 
canvas para o modelo de 
negócios, assista ao vídeo 
Canvas do Modelo de Negó-
cio - Business Model Canvas 
no link a seguir.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=UNHCAYx7_YY. Acesso 
em: 24 jun. 2021.
Vídeo
A lógica da economia de 
escala está atrelada ao 
aumento da produção, 
padronizada e à redução 
do custo de produção. 
Assim, à medida que o 
volume de bens padroni-
zados aumenta, o custo 
unitário reduz.
3
https://www.youtube.com/watch?v=UNHCAYx7_YY
https://www.youtube.com/watch?v=UNHCAYx7_YY
https://www.youtube.com/watch?v=UNHCAYx7_YY
Modelos de negócios digitais 47
dela (PARKER; VAN ALSTYNE; CHOUDARY, 2016). Dessa forma, em-
presas lineares focam atividades estratégicas relacionadas à efi-
ciência da cadeia e à venda massificada de seus produtos.
Segundo Parker, Van Alstyne e Choudary (2016), o advento da 
internet e sua onipresença desafiaram o modelo linear pois trou-
xe uma realidade social de troca, compartilhamento, acesso livre à 
informação e participação para o ambiente empresarial. Os consu-
midores começaram a se interessar pelo processo produtivo e pela 
cadeia de valor das empresas. As pessoas querem cocriar, opinar, 
discutir, fiscalizar e dialogar com as empresas. Empresas lineares 
não querem isso porque a participação ativa dos consumidores, 
dos fornecedores, dos parceiros e da sociedade em geral interfere 
na eficiência de sua cadeia de valor e, consequentemente, na esca-
la gerada pelo modelo, o que impacta diretamente sua lucrativida-
de (WANG; YIN, 2017).
Empresas lineares têm dificuldade de adaptar ou transformar 
seu modelo negócios visto que não são lean, ou seja, não são en-
xutas, porque demoraram muito tempo para desenvolver seu mo-
delo, não querem abandoná-lo e sua captura de valor depende 
da otimização do uso dessa estrutura pesada criada no passado. 
Diante disso, empresas mais leves, como as startups, começaram a 
ocupar esse espaço e a aproveitar as oportunidades introduzidas 
pelo ambiente social digital.
Por exemplo, nos anos 1990, o eBay e a Amazon foram funda-
dos com o objetivo de compartilhar um espaço entre vendedores 
e compradores. Essas empresas não produziam nenhum produto, 
não tinham estoque, nem a marca dos produtos que vendiam, eram 
apenas plataformas que conectavam e facilitavam a interação en-
tre compradores e vendedores. Facilitando isso, eram uma espécie 
de serviços de corretagem, mas por meio da tecnologia da web 
e, assim, cresceram rapidamente sem muita intervenção humana. 
Elas continuaram a crescer e se transformaram em empresas mul-
tibilionárias e prosperam até hoje adotando o que chamamos de 
modelo de plataforma (LUCA, 2017), o qual cria valor, facilitando a 
troca entre dois ou mais participantes, conforme modelo apresen-
tado na Figura 6.
A Amazon tem o Amazon 
Kindle, um leitor de livros 
digitais que possibilita que 
o consumidor baixe livros 
neste dispositivo. Além 
disso, a empresa desen-
volveu seu próprio assis-
tente virtual, a Alexa, cuja 
função principal é acionar 
e gerenciar os dispositivos 
eletrônicos dentro de 
casa por meio da tecnolo-
gia de reconhecimento de 
voz e inteligencia artificial. 
Ainda, há o Amazon Prime 
um serviço de streaming 
de entretenimento como 
filmes, documentários e 
séries.
Saiba mais
48 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Figura 6
Modelo de negócios de plataforma
PLATAFORMA
Oferta Demanda
Fonte: Elaborada pelo autor.
As empresas que adotam um modelo de plataforma puro não 
fabricam ou têm a posse dos bens e serviços que estão sendo tro-
cados, nem dos meios de produção, insumos necessários para 
criá-los ou do estoque de produtos acabados. Eles hospedam mer-
cados que permitem pessoas ou empresas possuidoras de bens ou 
serviços encontrarem e interagirem com pessoas ou empresas que 
desejam esses bens ou serviços.
Elas crescem cultivando uma rede externa de usuários que lhes 
permite ter economias de escala do lado da demanda, gerando e 
construindo um efeito de rede. Por exemplo, o Submarino é um 
modelo de plataforma e, como tal, hospeda vários fornecedores; 
a soma de ofertas destes lhe proporciona um nível de economia 
de escala muito superior se ele fosse o único produtor de seus 
produtos e serviços, ou seja, sem os parceiros hospedados em sua 
plataforma.
O modelo com base em plataforma vem desconstruindo vários 
setores da economia, como varejo, turismo, finanças, saúde, jogos, 
mídia e educação. Exemplos populares de plataformas incluem o 
Booking na indústria hoteleira, o Airbnb para aluguel de aparta-
mentos, o edX para educação, a Uber para transporte, o iFood para 
entregas e a Amazon para o varejo em geral. Ainda, como exem-
plo de plataformas mais complexas, podemos citar o Android e o 
Modelos de negócios digitais 49
iPhone, o quais fornecem ferramentas para o desenvolvimento de 
ecossistemas de aplicativos (GYÓDI, 2017).
Segundo Hinz, Otter e Skiera (2020), a essência do modelo de 
plataforma é o efeito rede gerado por ele, o qual existe em qualquer 
conjunto de conexões, seja em relações pessoais presenciais, por 
meio de telefones fixos, internet ou plataformas. O efeito rede é o 
benefício incremental obtido por um usuário existente para cada 
novo usuário que se junta à rede, conforme a Figura 7 apresenta.
Por exemplo, o telefone só é útil se outras pessoas (usuários) 
também tiverem um telefone. Se apenas uma pessoa o tem, o va-
lor da rede telefônica é zero, porque eles não podem fazer nada 
com a rede ou por meio dela. Se uma segunda pessoa contém um 
telefone, então a primeira pessoa pode ligar para a segunda e se 
isso for benéfico para ambas, a rede terá valor. Caso todos tenham 
um telefone (por exemplo, amigos, parentes, empresas etc.), a rede 
telefônica passa ser muito valiosa para todos os usuários.
Figura 7
Efeito Rede
2 usuários = 
1 conexão
5 usuários = 
10 conexões
12 usuários = 
66 conexões
1 milhão de usuários = 
500 bilhões de conexões
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Parker; Van Alstyne; Choudary, 2016.
O efeito rede do telefone é um efeito direto, ou seja, ele cresce 
à medida que o número de usuários de telefones cresce, mas esse 
tipo de efeito não é o objetivo das plataformas porque elas têm 
dois ou mais grupos de usuários trocando valor entre si: produ-
tores e consumidores. Quanto mais consumidores na rede, mais 
valiosa ela será para os produtores e vice-versa.
De acordo com Hinz, Otter e Skiera (2020), esse tipo de efeito 
de rede é chamado de efeito indireto, em que o valor da plataforma 
aumenta para um grupo de usuários quandoum novo usuário de 
50 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
um grupo diferente se junta à rede. Tomando a Uber como exem-
plo, quanto mais passageiros (ou seja, consumidores) ingressam na 
plataforma, mais útil e valiosa ela é para os motoristas (isto é, pro-
dutores), porque, assim, eles têm mais oportunidades de negócios.
O contrário também é verdade. À medida que mais motoristas 
ingressam na rede, os passageiros esperam em lugares mais di-
versos para suas viagens. Quando um novo motorista ingressa na 
plataforma Uber, há pouco ou nenhum valor adicional para outros 
motoristas. No entanto, quando um passageiro se afilia à Uber, o 
valor para todos os motoristas aumenta. Assim, podemos dizer que 
um modelo de negócios de plataforma tem como objetivo aumen-
tar o valor para os participantes por meio do foco do efeito rede 
indireto criado por ela. Para tanto, uma plataforma deve focar as 
seguintes funções-chave:
I. Matchmaking (mediar): as plataformas devem combinar a 
oferta e a demanda por meio da compilação e curadoria de 
resultados. Elas fazem isso para facilitar o encontro entre 
usuário e reduzir custos. Por exemplo, no e-commerce, uma 
plataforma deve compilar, selecionar e fazer as melhores 
ofertas com base no comportamento de compra do usuário.
II. Facilitar as transações: as plataformas contribuem para o 
processo de troca entre usuários, facilitando o pagamento 
e a transferência de bens ou serviços. Por exemplo, um 
e-commerce deve ter um sistema de pagamento confiável e 
um sistema de entrega que corresponda às expectativas dos 
usuários.
III. Credibilidade e confiança: as plataformas oferecem 
classificações e comentários sobre transações passadas para 
aumentar a confiança entre as partes. Elas definem regras 
e padrões para as transações e podem fornecer serviços de 
seguro e arbitragem de resolução de conflitos entre as partes. 
Por exemplo, o e-commerce deve ter uma série de regras 
para os usuários interagirem na plataforma e, quando houver 
algum problema, deve haver uma forma preestabelecida de 
resolução de problemas.
Modelos de negócios digitais 51
Há vários tipos de plataformas, conforme podemos ver na a seguir.
Figura 8
Tipos de plataformas
Markplace de 
produtos
Markplace de 
serviços
Plataformas de 
pagamento
Plataformas de 
comunicação
Plataformas de 
jogos
Plataformas de 
conteúdo
Plataformas de 
desenvolvimento
Redes 
sociais
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vamos analisar melhor os conceitos da Figura 8 por meio do 
Quadro 2:
Quadro 2
Objetivos das plataformas
Tipo de platafor-
ma Objetivo
Marketplace de produtos
Conectar compradores e vendedores de produtos físi-
cos, virtuais ou para download.
Marketplace de serviços
Facilitar e coordenar compra e venda de serviços entre 
consumidores e prestadores destes.
Plataformas de 
pagamento
Receber dos compradores e repassar os valores aos 
vendedores. São gateways (portais) de pagamentos que 
basicamente autorizam o processamento de cartão de 
crédito ou pagamentos diretos. Esses gateways podem 
ser fornecidos por um banco ou um provedor de serviços 
financeiros especializado.
(Continua)
52 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Tipo de platafor-
ma Objetivo
Redes sociais
Conectar indivíduos por meio da geração, do consumo e 
do compartilhamento de conteúdos.
Plataformas de 
comunicação
Incorporar recursos de comunicação em tempo real, 
como voz, vídeo e mensagens para interações entre 
pessoas e organizações.
Plataformas de jogos
Facilitar a interação entre indivíduos por meio de 
vídeo games.
Plataformas de conteúdo
Compartilhar conteúdo e, por meio dele, gerar iteração 
entre e com indivíduos ou organizações.
Plataformas de 
desenvolvimento
Oferecer um API (Interface de Programação) para o de-
senvolvimento de um produto para um marketplace ou 
terceiros.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quando pensamos em uma plataforma como um canal de vendas, 
aproximamos esse conceito ao e-commerce. Uma empresa pode op-
tar por ter seu e-commerce próprio, ou seja, sua própria plataforma de 
vendas. No entanto, é muito difícil que um e-commerce próprio consiga 
proporcionar o efeito rede necessário para geração e captura de valor no 
ambiente on-line.
Dessa forma, principalmente para pequenas e médias empresas, 
faz muito mais sentido usar um marketplace que já tem uma base de 
clientes, credibilidade e um processo de compra e venda previamen-
te estabelecido e consolidado. Os tipos de plataformas que facilitam 
o comércio eletrônico são o marketplace de produtos e serviços. As-
sim, vamos analisar esses dois tipos de plataformas um pouco mais 
detalhadamente?
Segundo Täuscher e Laudien (2018), um marketplace de produ-
tos geralmente é uma plataforma de comércio eletrônico que conecta 
compradores e vendedores de bens físicos. A plataforma geralmente 
fornece aos compradores classificações e análises de itens e dos ven-
dedores para construir confiança junto aos compradores.
No mercado há vários marketplaces que buscam se diferenciar uns 
dos outros por meio da variedade de oferta de produtos, de preços, de 
sua eficiência com relação aos motores de busca (Google principalmen-
te), do custo e da velocidade de entrega. Aliás, há uma forte dependên-
cia do ambiente off-line para esse tipo de plataforma, porque logística 
e entrega são essenciais para o modelo já que, conforme dito anterior-
mente, o custo e o tempo desta são fundamentais para a percepção de 
valor do comprador (TÄUSCHER; LAUDIEN, 2018).
Modelos de negócios digitais 53
Os marketplaces de produtos podem adotar uma estratégia genéri-
ca, por exemplo, a Amazon, que vende ampla variedade de produtos; 
ou podem se especializar em um determinado segmento, como o Elo7, 
que vende produtos de artesanato.
Segundo Tian et al. (2018) os marketplaces de serviços têm a mes-
ma lógica do marketplace de produtos no sentido de conectarem com-
pradores e vendedores. Alguns vendem serviços puros (por exemplo, 
serviços domésticos ou entrega de comida); outros, como o Airbnb e a 
Uber, dependem do compartilhamento de um ativo e mais um serviço 
associado a ele. Por exemplo, a Uber depende do carro, o qual não 
funciona sem o serviço prestado pelo motorista. Se a plataforma for 
dona do ativo (como é caso do Zipcar), não podemos considerá-la uma 
plataforma de serviços, nesse caso, é mais uma versão moderna de 
locação de bens.
Os serviços oferecidos atualmente nas plataformas incluem servi-
ços de transporte, entregas (especialmente alimentação) e serviços do-
mésticos. As plataformas podem oferecer apenas curadoria e coleta de 
ofertas para compradores ou podem mediar a relação entre compra-
dor e vendedor, definindo o preço e realizando a transação.
Em serviços comoditizados, como o transporte, não há uma concor-
rência com base em preço ou qualidade. Os motoristas da Uber não 
concorrem entre si em termos de qualidade e preço no sentido de o 
comprador ter uma opção e fazer uma escolha. A mediação para servi-
ços comoditizados é mais simples para a plataforma.
Por outro lado, em serviços não comoditizados, como alimentação, 
cada restaurante é único, assim, o conjunto de vendedores determina 
seu próprio preço e os compradores escolhem um restaurante específico.
Portanto, a comoditização simplifica a busca por preços predetermi-
nados, mas limita a capacidade dos trabalhadores com mais experiên-
cia, melhores habilidades ou classificações mais altas para cobrar um 
valor maior por seu trabalho (TIAN et al., 2018).
Um outro elemento importante, exceto para serviços totalmente di-
gitais, o serviço deve ser prestado por um fornecedor local. Portanto, as 
plataformas precisam ser localizadas e ter vendedores locais.
Uma tendência hoje em dia, tanto para marketplace de produtos 
como de serviços, é a expansão dessas plataformas para incorporar 
funções que suportam sua atividade principal (por exemplo, platafor-
mas de pagamento para os produtos e serviços). Eles se expandem 
54 Gestão de negócios digitaise comércio eletrônico
onde podem alavancar a estrutura de custos de sua atividade principal, 
como a UberEats, que aproveita o software de correspondência e ras-
treamento da Uber e sua rede de motoristas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ambiente digital requer flexibilidade e agilidade. Assim, precisamos 
mudar! Precisamos virar a chave e parar de pensar que, para crescer, uma 
empresa precisa ter uma estrutura linear, focar a eficiência, a transforma-
ção, a produção e a venda massificada. O mundo não é linear, ele funciona 
em rede, com base em conexões e interações, o valor gerado pelos mode-
los de negócios vem do relacionamento e do nível de interação. Portanto, 
uma lógica de plataforma, compartilhamento, parceria é muito mais ade-
quada para o ambiente competitivo de hoje.
Porém, mudar não é algo simples, temos estruturas consolidadas e 
sólidas no mercado que vêm dando certo há anos, mas são estruturas 
com dificuldades para aprender porque são pesadas; assim, necessita-
mos deixá-las mais enxutas, mais lean, mais com um perfil de startup para 
termos modelos de negócios que entregam, de fato, seu propósito e ge-
ram valor para seus consumidores.
ATIVIDADES
Atividade 1
Como podemos definir um modelo de negócios digital? Comente.
Atividade 2
Por que o método Lean Startup é adequado para o desenvolvimento de 
modelos de negócios digitais? Justifique sua resposta.
Atividade 3
Uma pequena empresa deve optar por e-commerce próprio ou um 
marketplace? Explique.
Modelos de negócios digitais 55
REFERÊNCIAS
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Pescadero: K & S Ranch, 2006.
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56 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
3
E-commerce
A Pandemia de Covid-19 acelerou uma transformação sem preceden-
tes em todas as atividades do varejo mundial. Hoje em dia é difícil igno-
rar a importância do e-commerce (comércio eletrônico, em português). 
A necessidade de as pessoas comprarem on-line, por conta do isolamen-
to social, forçou as empresas a mudarem rapidamente suas estratégias de 
vendas, migrando parcial ou totalmente suas atividades para o ambiente 
on-line. Diante disso, é de extrema importância que você compreenda os 
conceitos centrais do e-commerce e seus elementos básicos, conforme 
iremos discutir no decorrer deste capítulo.
Para começar, vamos interpretar definições básicas de e-commerce, 
por meio das quais apresentaremos uma classificação de seus diferentes 
tipos para que você, eventualmente, tenha a capacidade de identificar e 
definir a melhor alternativa diante de um contexto competitivo. Por exem-
plo, você saberá escolher a melhor maneira de vender produtos para 
outros consumidores ou empresas. Com base nessa classificação, na se-
gunda seção do capítulo analisaremos meios eletrônicos de pagamento.
O pagamento é um elemento-chave no comércio eletrônico, pois mes-
mo que o consumidor goste dos produtos da sua marca, ele só concluirá 
a transação se o sistema de pagamento for ágil, flexível e seguro. Assim, 
é muito importante que você conheça o conceito e a operacionalização de 
uma plataforma de pagamento eletrônica.
Na última parte do capítulo iremos mudar o foco do consumidor para 
a empresa, apresentando um sistema que pode gerar muito retorno para 
a cadeia de valor da empresa, o e-procurement, que é o processo eletrôni-
co de aquisição e relacionamento com os fornecedores. Com base nesse 
conceito e em suas premissas, faremos uma aplicação conceitual de pla-
taformas específicas e integradas de e-procurement.
Boa leitura!
E-commerce 57
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
 • compreender diferentes tipos de e-commerce;
 • entender o funcionamento das plataformas de pagamento 
no e-commerce;
 • conhecer o processo de compras corporativas com base no 
e-procurement.
Objetivos de aprendizagem
3.1 Tipos de e-commerce 
Vídeo As transações comerciais evoluem à medida que as empresas e os 
consumidores passam a utilizar diferentes meios, como redes de com-
putadores e canais digitais, para satisfazer suas necessidades por meio 
da troca de valores, produtos e serviços. No final do século XX, com o 
constante desenvolvimento da internet em todo o mundo, várias orga-
nizaçõestransferiram parte de suas transações para o ambiente digital, 
o que deu origem ao que é comumente chamado de comércio eletrôni-
co. De maneira ampla e genérica, podemos conceituá-lo como a produ-
ção, promoção, venda e distribuição de produtos e serviços ou dados 
por meio de uma rede eletrônica, essencialmente a internet (CHAFFEY 
et al., 2019).
Você provavelmente já adquiriu um produto ou um serviço distri-
buído eletronicamente, por exemplo: livros, músicas, vídeos, eletro-
domésticos, roupas, móveis, serviços financeiros, entre outros. Nos 
últimos cinco anos o mundo viu o comércio eletrônico crescer significa-
tivamente, principalmente devido à ampla adoção – por parte dos con-
sumidores – de uma geração mais inteligente e acessível de telefones 
móveis e computadores e, mais recentemente, à integração da quarta 
e da quinta geração (4G e 5G) de redes de banda larga para celulares.
Por exemplo, o e-commerce no Brasil gerou uma receita de R$ 126,3 
bilhões em 2020; isso é um incremento de mais de 68% na receita 
(R$ 75,1 bilhões) gerada no ano anterior. Segundo os dados apresen-
tados no Gráfico 1, se compararmos a receita de compras on-line no 
Brasil em 2020 com a de 2021, percebemos um aumento de 18%, o que 
gera uma receita bruta projetada de R$ 149 bilhões (STATISTA, 2021).
Com a Pandemia de 
Covid-19, o comércio 
eletrônico dobrou sua 
participação no varejo 
brasileiro em 2020. Para 
saber mais sobre como 
as empresas no Brasil 
estão migrando para 
o e-commerce, leia a 
reportagem do G1 no link 
a seguir.
Disponível em: https://
g1.globo.com/economia/
noticia/2021/02/26/com-
pandemia-comercio-eletronico-
tem-salto-em-2020-e-dobra-
participacao-no-varejo-brasileiro.
ghtml. Acesso em: 13 jul. 2021.
Saiba mais
58 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Gráfico 1
Receitas de vendas on-line no Brasil
2017 2018 2019 2020 2021
56.8
61.2
75.1
126.3
149.03
175
150
125
100
75
50
25
0
Re
ce
ita
 d
e 
bi
lh
õe
s 
de
 R
$
Receita de vendas on-line de 2017 a 2021 (bilhões de R$)
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Statista, 2021.
Com base nos dados apresentados, considerando principalmente a 
evolução no volume de vendas entre 2019 e 2021, percebemos que a 
Pandemia de Covid-19 acelerou significativamente o comércio eletrônico 
no Brasil. Por exemplo, no Gráfico 2 verificamos que o volume dobrou em 
comparação com o comércio tradicional, mas ainda é relativamente bai-
xo – 8% do volume total de vendas, o que representa uma oportunidade 
para os interessados em começar a operar com esse modelo de vendas.
Gráfico 2
Vendas on-line versus vendas tradicionais
2018 2019 2020
4%
4.8%
8.1%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Re
ce
ita
 d
e 
ve
nd
as
Percentual de vendas on-line do total do varejo brasileiro
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Dados..., 2020.
E-commerce 59
No entanto, para operar no comércio eletrônico é necessário que 
a empresa conheça os diferentes tipos de operação possíveis. Assim, 
vamos analisar a seguir os diferentes tipos de comércio.
Chaffey et al. (2019) definem e-commerce como a compra e venda 
de informações, produtos e serviços que usam uma rede de computa-
dores que compõem a internet. Algumas das atividades incluídas no 
e-commerce são: compra de bens; compra de serviços, como seguros, 
organização e pagamento de viagens (transporte e hospedagem), ser-
viços financeiros, compra de ações on-line, uso de caixas eletrônicos, 
consultorias etc.
Segundo Qin (2009), existem três categorias principais de comércio 
eletrônico, comumente utilizadas em todo o mundo. A primeira delas é 
o e-commerce business-to-consumer (B2C) – o mercado consumidor 
–, o comércio eletrônico entre uma empresa e o consumidor final, sen-
do uma extensão digital do antigo modelo de vendas fundamentado 
em vendas por meio da mala direta 1 .
A seguir, podemos ver um esquema desse modelo de e-commerce.
Pagamento
Expedição
Entrega
Loja on-line
Oferta de 
produtos ou 
serviços
Figura 1
Modelo e-commerce B2C
Fonte: Elaborada pelo autor.
O B2C é a categoria mais popular, pois todos os anos as empre-
sas vendem bens e serviços a milhões de clientes em todo o mundo 
por meio dessa modalidade. Nesse sentido, há dois caminhos diferen-
tes para o comércio eletrônico no mercado consumidor: seu próprio 
e-commerce ou um marketplace, conforme veremos a seguir.
A mala direta é uma for-
ma tradicional de vendas 
que depende da entrega 
de materiais impressos 
(catálogos, cupons, 
revistas) diretamente aos 
consumidores, geralmen-
te pelo correio. Empresas 
normalmente usam 
dados demográficos, 
como localização, renda, 
idade e profissão, para 
encaminhar suas ofertas 
a um público que, teori-
camente, teria interesse 
no produto ou serviço. 
Vários setores ainda usam 
mala direta para anunciar 
e vender – em alguns 
casos diretamente, como 
na solicitação de doação 
de organizações sem fins 
lucrativos ou no envio 
de um cartão de crédito 
pré-aprovado. Muitos a 
consideram ineficaz hoje 
em dia, mas ela ainda 
funciona para as gerações 
mais velhas e/ou com 
acesso limitado à internet. 
Em 2020, foram gerados 
R$ 50 bilhões com a 
venda por mala direta, 
dos quais 52% foram 
produzidos com a venda 
de cosméticos e 22%, com 
a venda de roupas e aces-
sórios (ABVED, 2021).
1
60 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
I. E-commerce próprio: basicamente, é a criação de uma loja virtual 
(integrada ao site da empresa), por meio da qual os consumidores 
podem ter acesso direto à marca. O fundamental nessa estratégia 
de e-commerce é criar uma loja que seja integrada com parceiros 
de envio e pagamento, o que pode ser facilmente configurado 
para dar dinamismo e agilidade ao processo de compra e venda.
Uma empresa brasileira que tem uma estratégia relevante de 
e-commerce próprio é o Boticário, que opera com uma loja vir-
tual diferente para cada uma de suas marcas: Boticario.com.br, 
Eudora.com.br, Quemdisseberenice.com.br, Thebeautybox.com.br. 
Segundo dados da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo 
(SBVC, 2020), o e-commerce do Boticário ficou ranqueado na 27ª 
posição no ranking das empresas que mais venderam produtos 
por meio do comércio eletrônico em 2020, ficando atrás apenas 
dos principais marketplaces nacionais (Mercado Livre, Magazine 
Luiza e Via Varejo).
II. Marketplace: o marketplace usa a lógica de um shopping center, 
que agrega no mesmo espaço várias lojas diferentes. A diferença 
é que no espaço on-line o consumidor pode pesquisar o que 
procura, navegar por centenas de produtos e, finalmente, fazer 
um único pagamento para todos eles, mesmo que sejam de lojas 
diferentes (CHAFFEY et al., 2019). Alguns dos marketplaces globais 
mais famosos incluem a Amazon, o Alibaba e o eBay. No Brasil, 
podemos citar como exemplos de grandes marketplaces a Via 
Varejo (que inclui as marcas Casas Bahia, Extra e Ponto Frio – que 
recentemente alterou o nome para Ponto), o Magazine Luiza e a 
Netshoes.
O importante para a empresa que utiliza o marketplace como 
estratégia de e-commerce é ter a capacidade de se diferenciar 
das outras ofertas dentro do próprio marketplace. Assim, é funda-
mental fornecer uma descrição evidente sobre os produtos, des-
tacando o nome e a marca e oferecendo conteúdo interessante, 
como um resumo dos principais recursos e diferenciais, fotos e, 
talvez, um vídeo sobre o produto e/ou a empresa.
Além do processamento do pagamento, a empresa pode contra-
tar o marketplace para fazer a entrega de seus produtos, ou seja, 
ele se responsabiliza pelo envio e por toda logística envolvida na 
E-commerce 61
venda. Como alternativa, a empresa pode optar por enviar seus 
próprios produtos diretamente para os consumidores.
Para cada pedido, o marketplace cobra uma comissão, que geral-
mente é uma porcentagem de 15% a 20% do preço de venda das 
mercadorias. Ainda, ele também realizapromoções de vendas, 
sendo que a empresa tem a opção de participar delas para im-
pulsionar suas vendas ou pode optar por impulsioná-las dentro 
do próprio marketplace. Por exemplo, o marketplace faz um inves-
timento alto em anúncios no Google, e as empresas que fazem 
parte dele podem participar desse investimento para terem prefe-
rência na busca por seus produtos. Em outro exemplo, a empresa 
pode investir em anúncios dentro do próprio marketplace, que, em 
troca, irá dar mais visibilidade para os seus produtos.
Outra categoria do comércio eletrônico é o business-to-business 
(B2B) – mercado empresarial –, que, do ponto de vista do vendedor, 
é o uso das tecnologias da internet para comercializar produtos e/ou 
serviços para outras empresas; do ponto de vista do comprador, é o 
uso da internet para pesquisar, comparar e comprar esses produtos 
ou serviços (CHAFFEY et al., 2019). Em outras palavras, o e-commerce 
B2B é uma estratégia de vendas baseada na automação e substituição 
dos processos de vendas e marketing presenciais por uma solução de 
autoatendimento que substitui a interação presencial (que ainda é, de 
certa maneira, fundamental nas transações business-to-business).
Na última década, o comércio eletrônico B2B evoluiu dramatica-
mente de comunicações e transações básicas para a incorporação de 
conceitos de varejo tipicamente B2C, incluindo em seu modelo de ne-
gócios a personalização de ofertas, promoções direcionadas e a criação 
de comunidades de consumidores. Empresas B2B veem no comércio 
eletrônico uma oportunidade para aumentar sua receita, abrir novos 
mercados e construir um nível maior de fidelidade.
Além disso, segundo Chaffey et al. (2019), o comércio eletrônico B2B re-
presenta uma oportunidade real para as empresas nos aspectos a seguir.
 • Melhoria da eficiência operacional: em média, as empresas 
captam um terço dos pedidos por meio de processos manuais, 
usando telefone, e-mail, WhatsApp ou contatos pessoais. Assim, 
simplificando o processo de cotação para pagamento e auto-
62 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
matizando a interação com o cliente por meio de um canal de 
autoatendimento on-line, empresas B2B podem reduzir significa-
tivamente seus custos operacionais.
 • Experiência do consumidor: os compradores do mercado em-
presarial, hoje em dia, esperam o mesmo tipo de experiência de 
compra proporcionada pelo mercado B2C. Por exemplo, ao fazer 
uma compra corporativa, os compradores B2B esperam visuali-
zar o conteúdo do produto, ofertas, classificações e comentários, 
como é comum no e-commerce B2C. Assim, as empresas estão 
mudando suas plataformas de e-commerce para oferecer uma 
experiência centrada no cliente e interativa, disponível 24 horas 
por dia, sete dias por semana.
 • Transformação do modelo de negócios: muitos fabricantes que 
distribuíam seus produtos por meio de atacadistas agora, com o 
comércio eletrônico, podem fazer suas transações diretamente 
com os varejistas e até mesmo diretamente com o consumidor 
final.
 • Lealdade e comunidades de marca: empresas B2B têm a opor-
tunidade de ouvir, participar e controlar a imagem da sua marca 
on-line diretamente – sem a influência de terceiros – das redes 
sociais. Dessa forma, com base em seus conteúdos e interações 
diretas, comunidades de marca podem ser formadas.
Finalmente, a terceira categoria do comércio eletrônico é o 
consumer-to-consumer – cliente para cliente (C2C) –, uma transação 
realizada diretamente entre dois ou mais consumidores de bens e servi-
ços (LAUDON; TARVER, 2013). O desafio do e-commerce C2C é conectar 
compradores e vendedores. Como um indivíduo que quer vender algo 
irá encontrar a pessoa certa para comprar o que ele está vendendo? Há 
dois modelos importados do mundo físico: leilões e classificados.
No modelo de negócios do tipo leilão (por exemplo, Mercado Livre 
ou Facebook Marketplace), é muito importante que haja uma base de 
assinantes grande o suficiente para criar uma dinâmica interessante de 
precificação. A receita de um site de leilão C2C vem das taxas cobradas 
dos vendedores: por transação, por publicidade ou pelo processamen-
to do pagamento. No modelo de negócios de classificados (por exem-
plo, OLX), cobra-se basicamente pelas postagens de anúncios e pela 
garantia de segurança da transação entre os consumidores.
No site Profissional de 
e-commerce, você poderá 
analisar casos de sucesso, 
informar-se sobre ten-
dências do e-commerce 
nacional e mundial e rece-
ber dicas práticas sobre o 
comércio eletrônico. 
Disponível em: https://www.
profissionaldeecommerce.com.br/. 
Acesso: 13 jul. 2021.
Site
https://www.profissionaldeecommerce.com.br/
https://www.profissionaldeecommerce.com.br/
E-commerce 63
Os três tipos de e-commerce (B2C, B2B e C2C) têm finalidades di-
ferentes, mas possuem a mesma essência: dependem de uma plata-
forma de conexão entre as partes e da criação de um efeito rede por 
meio do acúmulo de transações entre membros e participantes de 
suas plataformas.
3.2 Plataformas de pagamento de e-commerce 
Vídeo À medida que as transações foram evoluindo no comércio eletrôni-
co, sistemas de pagamento, antigamente fundamentados em dinhei-
ro, foram lentamente sendo substituídos por sistemas eletrônicos de 
pagamento (FATONAH; YULANDARI; WIBOWO, 2018). Essa evolução 
estimulou a maioria dos negócios a mudar e estabelecer suas trocas 
de um sistema de pagamento tradicional, como emissão de cheques, 
transferência bancária presencial ou pagamento com dinheiro, para o 
que é conhecido hoje como um sistema de pagamento digital.
Mesmo antes da Pandemia de Covid-19, os pagamentos sem dinhei-
ro se tornaram uma alternativa atraente para bilhões de pessoas. Nesse 
sentido, com as regras de distanciamento social impostas pela pande-
mia, mais pessoas começaram a adotar os pagamentos sem contato 
como uma forma mais segura de administrar seu dinheiro e sua saúde.
De acordo com dados apresentados pela McKinsey & Company 
(2020), o setor global de pagamentos digitais deve atingir o valor de 
$ 6,6 trilhões em 2021, um aumento de 40% em dois anos.
O setor de pagamentos digitais inovou consideravelmente nos úl-
timos anos, incluindo carteiras eletrônicas (mobile wallets), como o 
Apple Pay, e pagamentos móveis P2P (pessoa a pessoa) em tempo real, 
como o Pix e as criptomoedas. Esses novos métodos de pagamento 
sem dinheiro são simples de usar, o que atraiu muitos usuários. Assim, 
grandes empresas, não necessariamente do setor financeiro, como 
Amazon, PayPal, Apple e Facebook, começaram a oferecer soluções de 
pagamento digital e a investir continuamente nelas. O desenvolvimen-
to contínuo do e-commerce e dos ecossistemas integrados de compras 
on-line, separados dos sistemas de pagamento, criou espaço para no-
vos modelos de negócios e oportunidades para novos métodos de pa-
gamento digital.
64 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Um sistema de pagamento on-line, segundo Fatonah, Yulandari e 
Wibowo (2018), é um sistema que funciona como um compromisso fi-
nanceiro que inclui um comprador e um vendedor que utilizam infraes-
truturas eletrônicas para realizar suas transações. Há vários tipos de 
sistemas, que se inserem em duas categorias básicas: o uso de moedas 
digitais, que funcionam como o dinheiro, e os sistemas fundamentados 
na própria conta bancária do usuário. Ambas as categorias fornecem 
vários métodos de pagamento, tais como cartões de crédito ou débito, 
pagamentos por meio de celular ou carteiras eletrônicas (FATONAH; 
YULANDARI; WIBOWO, 2018), conforme detalhado a seguir.
1) Cartões de crédito
Os cartões de crédito são, de longe, o modo mais popular de paga-
mento on-line. No início havia muita preocupação com a segurança, 
o que dificultava muito sua ampla adoção, mas à medida que o siste-
ma ganhou a confiança dos clientes e os sistemas de segurança foram 
reforçados, seu uso se ampliou e se consolidou como um método de 
pagamento global.
A vantagem mais importante dos cartõesde crédito é a facilidade 
de uso para realizar transações on-line de qualquer parte do mundo, 
a qualquer momento. Além disso, eles podem ser obtidos e usados 
facilmente, sem a necessidade de um hardware ou software adicional. 
Como é um meio de pagamento fundamentado na conta bancária do 
usuário, a autenticação do titular do cartão é simples – basicamente, 
acontece usando o número do cartão de crédito, um nome, a data de 
validade e um código de segurança. No entanto, para pequenos ne-
gócios é uma alternativa cara, devido às elevadas taxas cobradas dos 
comerciantes pelas administradoras de cartões de crédito (CHAFFEY et 
al., 2019).
2) Cartões de débito
Os cartões de débito, em comparação com os cartões de crédito 
– que são operados por administradoras de cartão –, realizam transa-
ções diretamente da conta bancária pessoal do consumidor. Os custos 
incorridos com a utilização dos cartões de débito são menores do que 
os incorridos com o uso dos cartões de crédito, o que os torna viáveis 
E-commerce 65
para pagamentos menores. Além disso, eles possuem um nível de se-
gurança maior do que os cartões de crédito, devido à necessidade de 
identificações extensas exigidas pelos bancos. Hoje em dia, no Brasil, 
esse tipo de pagamento vem sendo substituído pelo Pix, que é um sis-
tema de transferência automático entre contas (CHAFFEY et al., 2019).
3) Carteiras digitais (e-wallets)
Segundo Singh e Rana (2017), na carteira digital o smartphone é 
usado de maneira similar a uma carteira física. Por exemplo, o smart-
phone pode armazenar cupons digitais, dinheiro digital, cartões digitais 
e recibos digitais. Ao utilizar carteiras digitais, os usuários instalam um 
aplicativo em seus smartphones que pode ser usado para compras tan-
to off como on-line.
As carteiras digitais oferecem mais conveniência aos clientes na 
realização de transações porque contam com a ajuda de tecnolo-
gias que conectam os smartphones ao mundo físico por meio de 
soluções baseadas em nuvem, NFC 2 (Near Field Communication), QR 
Code etc. O consumidor pode usar a carteira digital para fazer tran-
sações financeiras com apenas um toque e ao acessar uma plata-
forma de comércio eletrônico, por meio de sistemas de pagamento 
como PayPal, PagSeguro, Mercado Pago, Google Wallet, Apple Pay 
etc. (CHAFFEY et al., 2019).
O uso da carteira digital tem crescido muito porque apresenta uma 
série de benefícios para o comprador e para o vendedor, pois a transa-
ção eletrônica é feita rápida e imediatamente. Você provavelmente usa 
uma carteira digital quando acessa um aplicativo de delivery e faz uma 
transação nele ou quando armazena um cartão de transporte terrestre 
ou aéreo. Além disso, hoje você pode usar carteiras digitais específicas 
para compartilhar e usar vales-compra, cartões de presentes, ingressos 
de shows, cupons de descontos ou vouchers de viagens. Carteiras digi-
tais mais evoluídas, com mais funcionalidades, como a do PagSeguro, 
também permitem o envio e recebimento de pagamentos.
No Gráfico 3, observe um comparativo entre os métodos de paga-
mento no Brasil, na América Latina e no restante do mundo.
A tecnologia Near Field 
Communication (NFC) 
permite que os usuários 
façam transações, tro-
quem conteúdo digital e 
conectem dispositivos ele-
trônicos. As transmissões 
NFC são de curto alcance 
(alguns centímetros) 
entre os dispositivos, e o 
uso mais comum dessa 
tecnologia é para fazer 
pagamentos por meio do 
smartphone ou conectar 
rapidamente dispositivos, 
como um celular e um 
tablet.
2
66 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Gráfico 3
Métodos de pagamento no Brasil, na América Latina e no mundo
E-commerce Presencial (ponto de venda)
Outros 
Transferência bancária
Boleto/”PostPay”
Cartão de débito
Dinheiro
Carteira digital/mobile
Cartão de crédito
100%
75%
50%
25%
0%
100%
75%
50%
25%
0%
Brasil América Latina Mundo Brasil América Latina Mundo
17%17%
43%43%
20%20%
45%45%
20%20%
35%35%
34%34%
26,1%26,1%
38%38% 22,3%22,3%
20,5%20,5%
22,4%22,4%
23,2%23,2%
37%37%
23%23%
Fonte: Fis, 2021, p. 29.
Como podemos ver no Gráfico 3, no Brasil as pessoas ainda usam 
muito o dinheiro vivo como forma de pagamento. Mas, ao mesmo tem-
po, também percebemos uma evolução muito grande no uso do car-
tão de crédito em comparação com outros países da América Latina e 
com o resto do mundo, tanto para as compras presenciais quanto para 
o e-commerce.
Conforme vimos até agora, no mundo de hoje as compras on-line se 
tornaram populares, e a utilização de pagamentos digitais oferece um 
grande número de vantagens para fornecedores e clientes. No entanto, 
no e-commerce, para que a transação seja processada, é necessário 
que o método de pagamento digital seja inserido em uma plataforma 
de pagamento eletrônico. Na prática, as plataformas de pagamento 
funcionam como um link entre as organizações financeiras responsá-
veis por conduzir a troca de dinheiro e o site do fornecedor que está 
fazendo a venda (CHAFFEY et al., 2019).
Uma plataforma de pagamento eletrônico é uma parte fundamen-
tal para transações on-line e deve garantir ao cliente que a troca seja 
confiável e segura em todos os seus aspectos (SHILPA; SHARMA, 2013). 
Esse tipo de plataforma é uma parte básica da infraestrutura para ga-
rantir que as trocas ocorram sem problemas e que a segurança geral 
dos sistemas eletrônicos seja mantida.
Uma plataforma de pagamento atua como um ponto de acesso 
para o sistema bancário nacional. Cada troca on-line deve ocorrer por 
E-commerce 67
meio do portal de pagamento, que fará o encaminhamento e a confir-
mação dos detalhes de maneira segura entre os bancos e os métodos 
de pagamento relacionados. A plataforma funciona basicamente como 
um “canal codificado”, que roteia com segurança os detalhes das tran-
sações do computador pessoal (PC), celular ou tablet para os bancos 
para a devida autenticação e contra-assinatura, ou seja, a confirmação 
do pagamento pelo banco. Após a aprovação, a plataforma de paga-
mento envia de volta os dados para o comerciante, concluindo o pedi-
do e dando a confirmação de pagamento.
Confira a seguir um esquema do funcionamento de uma plataforma 
de pagamento eletrônico.
Figura 2
Plataforma de pagamento
Fonte: Elaborada pelo autor.
Pedido de pagamento
Resposta de pagamento
Servidor do 
vendedor 
Plataforma de 
pagamento
Banco
Consumidor faz o 
pedido 
Vendedor 
Ni
kW
B/
da
vo
od
a/
An
na
 F
ra
jto
va
/s
hu
tte
rs
to
ck
Há vários exemplos de plataformas de pagamento. Dentre as pre-
sentes no Brasil, destacamos o Mercado Pago, o PayPal, o PicPay e o 
PagSeguro. Internacionalmente, podemos citar o Amazon Pay, a Google 
Wallet, o Apple Pay e as plataformas chinesas AliPay e Wechat.
O sistema de pagamento é fundamental para o sucesso do comér-
cio eletrônico, principalmente nos quesitos fricção e segurança, ou seja, 
é necessário que o sistema de pagamento seja simples do ponto de vis-
ta do consumidor e, ao mesmo tempo, gere a sensação de segurança 
para o comprador.
68 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
3.2.1 Criptomoedas e o e-commerce
Uma criptomoeda é uma forma de moeda digital independente de 
bancos e governos. Em vez de ser regulada por uma instituição oficial, 
como o Banco Central, ela usa técnicas de criptografia para controlar seu 
uso e administrar sua liberação. As transações são verificadas por um 
sistema descentralizado e, em seguida, distribuídas em um blockchain 
(um livro-razão digital), como uma conta pública de registros. Isso evita 
que o usuário use a moeda várias vezes, como um cheque sem fundo.
A criptomoeda pode ser comprada por meio de um corretor, nego-
ciada on-line, transferida entre pares com o uso de “carteiras de cripto-
moeda” ou minerada; tudo isso é registrado em um blockchain. Embora 
o bitcoin (BTC) seja a criptomoeda mais conhecida, existem muitos 
outros tipos de moedas digitais disponíveis no mercado,por exemplo: 
ethereum (ETH), litecoin (LTC), ripple (XRP) e neo (NEO).
O termo criptomoeda foi cunhado como um neologismo composto 
das palavras cripto, que significa segredo, e moeda, o sistema de dinheiro 
para uma região ou país específico. A criptomoeda e o comércio eletrô-
nico têm o potencial de se complementar muito bem. As criptomoedas, 
principalmente bitcoins, oferecem uma solução digital inovadora, viá-
vel e simples.
Um dos maiores desafios que as 
empresas globais de comércio ele-
trônico enfrentam é ter que ajustar 
preços e moedas para acomodar os 
impostos e as taxas locais de cada 
país. Embora sistemas de pagamento 
on-line acomodem essa preocupação 
fornecendo conversão automática de 
moeda e processamento de pagamen-
tos globais, as criptomoedas têm uma 
vantagem porque podem ser usadas 
em todos os países do mundo sem 
a necessidade de adaptar preços ou 
O vídeo Como funciona o 
bitcoin e as criptomoedas, 
publicado pelo canal Dani 
Edson, apresenta o fun-
cionamento do bitcoin e 
de outras criptomoedas.
Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=RN_
AAPpxvUs. Acesso em: 13 jul. 2021.
Vídeo
Anastasiia Bakai/Shutterstock
E-commerce 69
moedas, tornando a expansão global muito mais simplificada para as 
empresas. Além disso, há uma comunidade vasta e crescente de pes-
soas que usam criptomoedas em todo o mundo. Assim, conforme Hile-
man e Rauchs (2017), aceitando esse método de pagamento, por meio 
de carteira digital ou plataformas de cartão de crédito, as empresas de 
comércio eletrônico podem ingressar nesse novo mercado e atrair um 
maior volume de consumidores.
3.3 E-procurement 
Vídeo Se você é uma pessoa muito ativa no mundo digital empresarial, 
você provavelmente já ouviu o termo e-procurement, o qual representa 
um conjunto de atividades que permitem às empresas automatizarem 
processos e transações de aquisição utilizando a tecnologia da internet 
(DE BOER; HARINK; HEIJBOER, 2002). O e-procurement é uma espécie 
de e-commerce (B2B, ou seja, específico do mercado empresarial) cujo 
foco não é a simples compra e venda de produtos on-line, mas sim a 
automação e digitalização de todo processo de aquisição e relaciona-
mento com os fornecedores.
Para visualizar melhor o conceito, imagine uma plataforma de 
vendas ao contrário, do ponto de vista do comprador, em que ele de-
termina os produtos e serviços de que necessita e como devem ser in-
tegrados aos seus processos de fabricação, transporte, armazenagem, 
vendas, pagamento e faturamento.
O e-procurement representa uma oportunidade para a empresa ge-
rar vantagem competitiva, pois ela tem acesso fácil e imediato a forne-
cedores em qualquer parte do mundo, 24 horas por dia, sete dias por 
semana. Além disso, a empresa pode inserir automaticamente esses 
fornecedores em seus processos empresariais, gerando uma econo-
mia considerável de tempo e de custos operacionais e de produção.
De acordo com Johnson e Klassen (2005), o e-procurement é uma 
compra business-to-business que utiliza o e-commerce para identi-
ficar potenciais fornecedores para comprar bens e serviços, trans-
ferir pagamentos e interagir com fornecedores. O valor gerado pelo 
e-procurement para uma empresa está no efeito de conexão entre vá-
rios atores que operam diretamente e indiretamente em sua rede de 
70 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
relacionamento cujo objetivo é entregar produtos e serviços que geram 
valor para seus consumidores finais.
Uma das atividades principais do e-procurement é a busca e seleção 
de fornecedores. As compras empresariais são compras técnicas cujo 
objetivo é gerar economia para a empresa e/ou incrementar a quali-
dade de seus produtos e serviços. Compras no mercado B2C, ou seja, 
no mercado consumidor, não são 100% racionais; há inúmeros fatores 
emocionais e situacionais que influenciam as decisões do consumidor, 
por exemplo, o apego a determinada marca, o estado de espírito do 
indivíduo no momento da compra, o impulso, uma oferta aparente-
mente imperdível etc.
Por outro lado, quando uma empresa faz uma compra, é necessário 
que ela busque e encontre o melhor fornecedor possível em termos de 
qualidade e preço. É claro que são indivíduos em empresas que fazem 
compras; assim, é necessário que a empresa desenvolva uma série de 
processos para garantir que esse indivíduo aja em seu melhor interes-
se e evite agir emocionalmente ou de maneira antiética, garantindo, 
desse modo, uma compra técnica e efetiva. Empresas compram pro-
dutos e serviços visando agregar valor para sua cadeia produtiva, cujo 
objetivo é a satisfação de seus consumidores finais.
Dessa forma, um elemento essencial no processo de compras em-
presariais é a identificação e seleção de fornecedores. Um comprador 
não deve selecionar um único fornecedor; é necessário que a empresa 
tenha opções de compra passíveis de comparação para que a melhor 
decisão seja tomada. Normalmente, em termos práticos, empresas 
fazem cotações com três fornecedores previamente habilitados, mas 
imagine se o comprador pudesse cotar eletronicamente, de maneira 
automatizada, com o maior número de fornecedores possíveis e um 
sistema inteligente pudesse mostrar para ele as melhores alternativas 
e os resultados que seriam gerados com a sua escolha. Bom, é esse 
tipo de atividade e benefício que o e-procurement pode gerar para as 
empresas.
O e-procurement, de maneira pragmática, é composto de cinco ati-
vidades: e-sourcing (busca e seleção de fornecedores), e-tendering (re-
cebimento e análise de propostas), e-ordering (tiragem de pedidos), 
e-invoicing (faturamento) e e-payment (pagamento), conforme podemos 
visualizar na Figura 3.
E-commerce 71
Figura 3
Processos do e-procurement
E-procurement 
(processo de 
aquisição)
E-sourcing 
(busca e 
seleção de 
fornecedores)
E-tendering 
(acabamento 
e análise de 
propostas)
E-invocing 
(faturamento)
E-ordering 
(pedido)
E-payment 
(pagamento)
Ab
er
t/
Sh
ut
te
rs
to
ck
A seleção e identificação de fornecedores (e-sourcing) é uma das fun-
ções do e-procurement, e seu objetivo é maximizar a competitividade 
durante o processo de escolha dos fornecedores em determinada cate-
goria de compras. Além disso, os riscos de fornecimento (por exemplo, 
atraso na entrega, qualidade diferente da negociada, sustentabilida-
de ambiental com os produtos entregues etc.) podem ser diminuí-
dos por meio do e-sourcing (ENGELBRECHT-WIGGANS; KATOK, 2006). 
O e-sourcing possibilita que as empresas se conectem e selecionem 
fornecedores, independentemente de estarem presentes fisicamente 
no mesmo local, permitindo, assim, que os gestores de produtos e ser-
viços, junto aos compradores da empresa, garantam melhores resulta-
dos do que as negociações tradicionais.
Com o e-sourcing, as organizações são capazes de aumentar as fon-
tes de seus fornecedores potenciais sem nenhum custo, pois eles não 
72 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
dependem apenas de vendedores e fornecedores que podem visitar 
fisicamente suas instalações. Interagindo on-line, novos fornecedores 
são capazes de obter todas as informações de que precisam para fazer 
suas ofertas (ELMAGHRABY, 2007).
Depois dessa seleção, é necessário que a empresa entre em conta-
to com os fornecedores e peça informações que contribuam para sua 
escolha, além de propostas específicas para produtos e serviços que 
deseje adquirir. O processo de solicitação de informações e propostas 
é chamado, no e-procurement, de e-tendering.
O e-tendering não é o simples processo de fechar negócios com um 
fornecedor, mas sim o processo de condução do ciclo completo de 
aquisição na internet, incluindo a apresentação de propostas de pre-
ços, a escolha do fornecedor e a burocracia contratual. Eletronicamen-
te, todo esse processo terá mais velocidade e transparência.
Atualmente, as organizações estão praticando e-tendering como um 
dos principais mecanismos para cortar custos e ganhar qualidade. O uso 
do e-tendering no processo decompra tem várias vantagens, principal-
mente a automação do processo de triagem e a seleção de fornecedores 
qualificados, o que reduz o prazo de entrega e o preço e melhora a flexi-
bilidade e a qualidade do processo (MOHD NAWI, 2016).
A etapa seguinte ao processo de seleção do fornecedor é o pedido 
eletrônico (e-ordering), que pode ser definido como um pedido formal 
de produtos ou serviços. Essa atividade de e-procurement envolve não 
somente o pedido em si, mas toda a gestão do contrato e da relação 
com o fornecedor (JOHNSON; KLASSEN, 2005), ou seja, o processo de 
criação e aprovação de requisições de compras, a tiragem dos pedidos, 
o recebimento dos produtos e serviços e a integração de todos os pro-
cedimentos funcionais com a gestão da compra.
Depois que o pedido é realizado, é necessário que o seu faturamen-
to seja feito. No e-procurement o faturamento eletrônico (e-invoicing) do 
pedido se refere à entrega de faturas e de informações relacionadas 
ao pedido por meio do intercâmbio eletrônico de dados. Segundo Poel, 
Marneffe e Vanlaer (2016), o faturamento eletrônico tem um papel crí-
tico na manutenção de informações de negócios em toda a cadeia de 
valor, pois representa uma série de benefícios: redução significativa de 
custos, simplificação de processos, redução de tempo de pagamento e 
maior segurança de dados. Por fim, conforme vimos na seção anterior 
E-commerce 73
deste capítulo, o pagamento eletrônico (e-payment) é feito por meio de 
uma plataforma eletrônica que facilita a transação monetária entre o 
comprador e o vendedor.
E na prática? Como o e-procurement funciona? Para que a em-
presa aproveite o valor gerado pelo dinamismo de um sistema de 
e-procurement, é necessário que ela adquira ou desenvolva um softwa-
re específico para tal finalidade. Um software de e-procurement permite 
que a equipe analise opções de compra por meio de catálogos on-line 
e escolha os produtos ou serviços de que precisa. Ainda, por meio do 
software, a equipe também pode gerenciar suas próprias compras e 
determinar níveis de permissões aos usuários, por exemplo, gerentes, 
supervisores ou analistas podem ter habilitadas funções para compras 
mais simples e recorrentes, como materiais de escritório, sem a neces-
sidade da participação ou aprovação de instâncias superiores.
Assim, o processo no software começa com uma requisição de com-
pra, que pode então ser aprovada ou dispensada pelo usuário com 
autoridade para fazer isso. Se o usuário não tiver autoridade, a soli-
citação será enviada automaticamente a um funcionário que a tenha. 
O software armazenará uma gama de produtos de fornecedores já ha-
bilitados pela equipe de compras. Na maioria das vezes, serão forne-
cedores com relacionamentos e contratos já estabelecidos. O software 
geralmente permite que os contratos e as condições de pagamento se-
jam armazenados de modo que sejam facilmente acessíveis.
O software de e-procurement também armazena diferentes produ-
tos que os fornecedores estocam, o que evita que alguém compre algo 
que esteja fora do orçamento da empresa ou que não se enquadre em 
seus requisitos.
Assim que um pedido for feito, o software o transformará auto-
maticamente em um pedido de compra, que será enviado ao for-
necedor eletronicamente. Quando o fornecedor tiver entregado os 
produtos pedidos, eles serão marcados como recebidos no sistema de 
e-procurement. Isso irá gerar uma fatura, que é enviada ao departamen-
to de contas a pagar para processar o pagamento por meio de sistema 
eletrônico de pagamento habilitado pelo software.
Nem todos os softwares de e-procurement são iguais, alguns focam 
na melhoria de um único processo, como o pagamento; outros lidam 
com a complexidade do processo como um todo, integrando a aquisi-
74 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
ção com softwares de planejamento de recursos empresariais (ERP) e 
softwares contábeis para criar um ambiente único e interconectado, 
levando em conta a organização como um todo. 
O ERP (Enterprise Resource Planning) é um software de planeja-
mento de recursos empresariais que possibilita o compartilhamento 
em um único processo, por meio de um banco de dados integrado, na 
empresa para gerenciar e fornecer informações sobre todas as áreas 
da empresa (RH, manufatura, finanças, distribuição, armazenamento, 
cadeia de suprimentos, vendas etc.). Por exemplo, com base nos dados 
obtidos com as vendas, o planejamento futuro da fabricação é feito; o 
faturamento e a cobrança também são realizados por meio do input 
desses dados. Dessa forma, há uma verdadeira integração e sinergia 
dos processos empresariais.
Vejamos no Quadro 1 as funções dos diferentes tipos de software 
de e-procurement.
Quadro 1
Softwares de e-procurement
Tipos de 
software Funções
Análise de 
gastos
Realizar a análise de gastos da empresa por meio de padrões de 
comportamento de compra para otimizar processos internos e re-
duzir custos.
Pedido de 
compras
Automatizar o processo de pedido de compra, melhorando o ge-
renciamento de gastos, fornecendo um registro completo de cada 
compra, rastreando e armazenando todos os dados de gastos 
para facilitar o processo de compra em si.
Gestão de 
relacionamento 
com fornece-
dores
Encontrar, selecionar e trabalhar com os melhores fornecedores 
possíveis.
O objetivo desse tipo de software é identificar, conectar e recru-
tar fornecedores que possam ajudá-lo a construir uma cadeia de 
valor saudável e otimizada. Esse tipo de software pode registrar 
informações atuais do fornecedor e rastrear o histórico de desem-
penho do fornecedor e o perfil de risco do relacionamento.
Gestão de 
contratos
Fornecer modelos ou bibliotecas de conteúdo pré-construídos e 
dar suporte para conteúdo personalizado gerado pelo usuário. 
Esse tipo de software facilita a elaboração de contratos sob de-
manda em pouco tempo com o mínimo de esforço. Os contratos 
também podem ser encaminhados eletronicamente para aprova-
ção, revisão e assinatura.
Faturamento 
e pagamento 
eletrônico
Conectar seus fornecedores a seus sistemas de aquisição e conta-
bilidade para permitir faturas sem papel que sejam mais precisas 
e eficientes.
(Continua)
E-commerce 75
Tipos de 
software Funções
E-procurement 
completo
Esse tipo de software cria um “shopping center”, ou um marketplace, 
de experiências para usuários semelhante ao encontrado em com-
pras pessoais. O objetivo é disponibilizar e atualizar constantemen-
te esse marketplace com informações sobre fornecedores atuais e 
futuros para que o processo de aquisição, desde a identificação 
da necessidade da empresa até o pagamento, seja automatizado.
Fonte: Elaborado pelo autor
Como você pode perceber com as informações disponibiliza-
das no Quadro 1, há uma amplitude grande entre os softwares de 
e-procurement; o fundamental é que você identifique a necessidade da 
sua empresa e escolha um software alinhado a ela, sempre pensando 
em fatores como transparência, sustentabilidade, dinamismo e efetivi-
dade da sua cadeia de valor.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O comércio eletrônico veio para ficar, e a pandemia nos trouxe uma 
certeza: todos os negócios podem e devem ter atividades de vendas, par-
cial ou totalmente, digitais. Basta que a empresa encontre um modelo 
adequado dentre a tipologia básica (B2C, B2B e C2C) e comece a desen-
volver um desenho de interação de vendas.
Com base nesse desenho de interação, não podemos deixar de lado 
um segundo desenho: o da plataforma de pagamento digital. Plataformas 
de pagamento digital são excelentes fontes de vantagens competitivas 
devido a eventual economia relacionada aos custos financeiros com mé-
todos tradicionais de pagamento e por conta do dinamismo e da flexibili-
dade que a plataforma pode proporcionar à empresa.
Por fim, já que estamos falando de um redesenho do modelo de ges-
tão de vendas, por que não redesenhar o nosso sistema de gestão de 
compras? Com esses dois redesenhos, a empresa poderá ter ganhos con-
sideráveis: economiade custos com um sistema eletrônico de aquisição 
e crescimento de renda com opções digitais para venda e pagamento de 
produtos.
76 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
ATIVIDADES
Atividade 1
Imagine que você resolveu fazer uma limpeza em seus armários e 
vender algumas roupas seminovas. Como está sem tempo, resolveu 
fazer essa venda por meio de um e-commerce. Qual tipo de e-commer-
ce é esse? Qual é o elemento mais importante que você deve levar em 
consideração na hora de escolher a plataforma de e-commerce para 
vender suas roupas? Justifique.
Atividade 2
Qual a diferença entre um método de pagamento digital e uma platafor-
ma de pagamento eletrônica? Comente.
Atividade 3
Como você definiria o e-procurement? Explique.
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STATISTA (2021) Statista Global Retail Survey, Maio, 2021.
78 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
4
Estratégia de negócios digitais
Uma estratégia de negócios digitais é muito mais desenhada do 
que planejada. Por meio de um desenho cocriado e construído com 
base na experiência do usuário, esse tem por objetivo o crescimen-
to exponencial, o qual é fruto de um conjunto de ações estratégicas 
mensuráveis e adaptáveis.
Assim, na primeira parte deste capítulo veremos como desenhar 
essa estratégia usando uma ferramenta moderna e impactante, o 
design thinking. Veremos as premissas e as cinco etapas de um pro-
cesso dessa ferramenta: empatia, definição do problema, ideação, 
prototipagem e testagem. Você poderá aplicá-la para seus negócios, 
em seu trabalho, na vida comunitária ou, até mesmo, na sua jornada 
pessoal.
Em seguida, trabalharemos com o conceito de experiência do 
usuário (UX) e seu impacto no desenho da estratégia do modelo de 
negócios. Aprenderemos como colocar a personalidade e as habili-
dades dos usuários, de maneira contextualizada, no centro do nosso 
modelo de negócios. Por meio dessa reflexão, veremos como a inter-
face do usuário (UI) é desenvolvida no sentido de criar uma relação 
entre o sistema tecnológico do modelo, a estética, a interação e a 
satisfação dos usuários.
A última parte da nossa estratégia de negócios digitais, bem como 
do capítulo, aborda o conceito e a aplicação do growth hacking, que 
nada mais é que uma mentalidade de crescimento constante baseada 
em um conjunto de ações práticas, mensuráveis e adaptáveis. Para 
tanto, usaremos e aplicaremos um framework prático conhecido 
como AARRR: aquisição, ativação, retenção, referência e receita.
Compreendendo como esses três pilares – estratégia baseada em 
design, experiência do usuário e growth hacking – funcionam, tenho 
certeza que você estará preparado para colocar em prática um ne-
gócio digital ou, mais especificamente, um e-commerce de sucesso!
Boa leitura!
Estratégia de negócios digitais 79
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• desenvolver uma estratégia baseada em design digital;
• compreender a importância da centralidade da experiência 
do usuário na estratégia;
• implementar os princípios de crescimento exponencial 
chamado growth hacking.
Objetivos de aprendizagem
4.1 Estratégia baseada em design digital 
Vídeo O design como estratégia é uma mentalidade transformadora cujo ob-
jetivo é dar uma visão holística do processo de comunicação, construção, 
planejamento e integração sistemática das ações estratégicas (BUCHA-
NAN, 1992). Como o design tem natureza flexível, a estratégia baseada em 
design expande o significado, a definição e as relações das ações estratégi-
cas, criando dimensões inesperadas na área de gestão de modelos de ne-
gócios digitais por meio da integração de fatores tecnológicos e humanos.
É evidente que habilidades relacionadas ao design são fundamen-
tais para o desenvolvimento de produtos. Empresas como Apple e 
BMW são mencionadas com frequência como exemplos importantes 
de excelência nessa área, mas isso vai além do sentido puro do design 
– aquele que proporciona uma estética ou funcionalidade superior aos 
produtos ou serviços (OLSON; COOPER; SLATER, 1998). Nesse sentido 
mais amplo, o design passa a ser visto como uma contribuição estra-
tégica na concepção e modelagem do modelo de negócios, na criação 
e construção do relacionamento de uma empresa com seus clientes e 
outras partes interessadas, atendendo e superando suas necessidades 
e seus desejos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
Segundo Brown (2020), uma estratégia baseada em design é criada 
entendendo as necessidades do cliente e alinhando o processo estra-
tégico em torno delas e, paralelamente, criando um nexo causal e re-
lacional com a estratégia competitiva da empresa. Em outras palavras, 
uma relação de causa-efeito e/ou uma correlação entre as demandas 
dos consumidores e os objetivos estratégicos da empresa. Por exem-
plo, quando uma empresa tem resultados positivos com a venda de 
produtos desenvolvidos com base na necessidade dos seus clientes.
80 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Para entender melhor o conceito, imagine a seguinte situação: a 
estratégia da sua empresa é focada em preços baixos e produção de 
produtos massificados em larga escala. Com base nessa orientação 
estratégica, você é escolhido para desenvolver um projeto de e-com-
merce. Se você optar por uma estratégia baseada em design, você irá 
implementar a estratégia depreços baixos e produção em escala da 
empresa por meio de um modelo de negócios digital que coloque o 
consumidor no centro e, ao mesmo tempo, atenda um grande número 
de consumidores. Assim, o e-commerce será projetado para atendê-los 
em todos os sentidos, por exemplo, a necessidade de ter uma interface 
digital boa e rápida e, simultaneamente, um sistema de processamento 
de pagamentos e entregas ágil para atender muitos consumidores ao 
mesmo tempo.
Empresas que “desenham” suas estratégias geralmente usam um 
método chamado design thinking o qual, segundo Blaschke et al. (2012), 
pode ser definido como um processo interativo, colaborativo e criativo 
cujos objetivos são compreender o usuário, desafiar suposições e rede-
finir problemas para identificar estratégias e soluções não aparentes. O 
design thinking está arraigado em alguns princípios estruturantes:
I. Centralidade do ser humano
GN ILLUSTRATOR/Shutterstock
O design thinking se concentra no design para humanos. Assim, em-
presas centradas em si mesmas ou visões centradas em tecnologia são 
incapazes de satisfazer plenamente as necessidades dos seus clientes 
(BROWN, 2020). O método é fundamentado em pesquisas quantitativas 
e qualitativas para descobrir as necessidades, os desejos, as motivações, 
as mentalidades e os comportamentos dos clientes (BROWN, 2020).
II. Iteratividade
CarryLove/Shutterstock
O processo de design thinking é iterativo. Nesse sentido, a criação e 
o desenvolvimento de conceitos são feitos em um ciclo de espirais de 
formação-teste-reforma (LIEDTKA; KING; BENNET, 2013). Por exemplo, 
em vez de lançar seu site definitivo de e-commerce, lance uma versão 
reduzida ou uma landing page 1 (LP) para analisar o interesse dos con-
sumidores e o padrão de navegação na página. Por meio dessas in-
formações, você pode começar a construir seu site para ser testado 
Uma landing page é uma 
página simples na internet 
para mostrar produtos 
ou capturar dados de 
pessoas interessadas no 
produto ou negócio.
1
Estratégia de negócios digitais 81
novamente e reconfigurado com base no input dos usuários. As ite-
rações permitem que a equipe erre cedo para ter sucesso mais cedo 
(BROWN, 2020).
III. Visão holística
DStarky/Shutterstock
Um pensamento fundamentado em design permite que o problema 
seja analisado com base no ponto de vista em um amplo contexto so-
cial, tecnológico, econômico e global (LIEDTKA; KING; BENNET, 2013). O 
processo de design incorpora várias partes interessadas, estende-se às 
tecnologias e está ancorado em circunstâncias do mundo real. A abor-
dagem holística garante a consideração do contexto em todos níveis e 
etapas de um projeto fundamentado em design thinking: empatia, defi-
nição, ideação, prototipagem e testagem.
IV. Foco em possibilidades
creativepriyanka/Shutterstock
Os usuários do design thinking estão sempre procurando ativamente 
diferentes possibilidades para sempre criarem opções. Grandes e pe-
quenos problemas, conexões, pequenos detalhes e relacionamentos 
são vistos como possibilidades para criar valor (BROWN, 2020), as quais 
são transformadas em múltiplas opções, as quais são posteriormen-
te testadas para encontrar a solução mais adequada (LIEDTKA; KING; 
BENNET, 2013).
V. Cocriação
nexusby/Shutterstock
Projetos de design thinking geralmente envolvem uma variedade de 
atividades de cocriação, a qual é um processo de design que envolve 
a comunidade em torno de um problema em cinco etapas: explora-
ção, criação e avaliação de ideias, de conceitos e de soluções (BENSON; 
DRESDOW, 2014). Idealmente, esse processo envolve representantes 
de todas as partes interessadas e de todos os grupos de usuários e 
clientes. Tal abordagem permite que várias partes interessadas ex-
pressem suas necessidades, ideias e pontos de vista (STICKDORN et al. 
2018), sendo a ideia “projetar com pessoas para projetar para pessoas”.
Na prática, em um processo de cocriação para o desenvolvimento 
de um projeto e-commerce, você deve envolver não só os usuários fi-
nais em si, mas uma diversidade de participantes diretos e indiretos 
82 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
do projeto – fornecedores, colaboradores de várias áreas da empresa, 
especialistas em negócios e parceiros. O potencial de inovação do seu 
projeto aumenta devido ao envolvimento de participantes experientes 
que podem expressar diretamente suas opiniões e insights. Inclusive, a 
implementação do projeto é mais rápida e eficiente porque você terá 
vários olhares sobre suas suposições, ideias e conceitos.
Ainda, de acordo com Stickdorn et al. (2018), o processo de cocria-
ção promove a colaboração futura entre as partes interessadas e a 
empresa porque todos os envolvidos desenvolvem um sentimento de 
copropriedade da solução e têm um nível maior de lealdade aos resul-
tados do que as partes que não cocriaram.
Os projetos de design thinking são estruturados e realizados de várias 
maneiras. No entanto, todos eles seguem um esquema semelhante, con-
forme Figura 1, o qual consiste em cinco fases de ação, cada uma com uma 
função específica e com uma variedade de ferramentas, técnicas e métodos.
Como Brown (2020) afirma, o processo de design thinking garan-
te uma visão detalhada e pragmática do problema e isso se torna a 
fonte para a eficácia da solução. O resultado final não é um palpite, 
mas a melhor solução possível nas circunstâncias em que o projeto é 
desenvolvido.
Figura 1
Processo de design thinking
W
ha
le
 D
es
ig
n/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Processo de
 Design thinking 
EMPATIA
Colocar-se no lugar dos usuários para 
compreender suas necessidades com 
base em suas realidades.
DEFINIÇÃO 
Obter informação para 
compreender melhor 
seus usuários e definir 
o problema que você 
resolverá na jornada de 
design thinking.
IDEAÇÃO 
Buscar alternativas para 
solucionar o problema 
definido na jornada, pensar 
fora da caixa coletivamente.
PROTOTIPAGEM 
Identificar as melhores soluções 
para o problema e produzir versões 
baratas e simples das soluções para 
investigar as ideias geradas.
TESTAGEM 
Avaliar os protótipos e 
redefinir um ou mais 
problemas adicionais 
para retornar aos estágios 
anteriores para fazer mais 
iterações, alterações e 
refinamentos na solução final. 
Estratégia de negócios digitais 83
Para criar um projeto fundamentado no design thinking e estruturar 
suas fases, primeiramente você precisa definir o escopo preliminar do 
projeto e a equipe de trabalho. Em seguida, junto à sua equipe, você 
deve criar um briefing, a fim de dar uma estrutura e um conjunto de ob-
jetivos para o projeto. Com base nisso, você está preparado para iniciar 
as fases do projeto, conforme veremos a seguir.
1. Empatia
A fase da empatia consiste na exploração de necessidades, desejos, 
mentalidades e comportamentos de todas as partes envolvidas (LIEDTKA; 
KING; BENNET, 2013). Assim, é importante identificá-las: acionistas, cola-
boradores, clientes potenciais e quaisquer outras organizações ou indi-
víduos interessados na solução que você está prestes a desenvolver. Em 
seguida, você e a sua equipe devem abordar a situação de maneira em-
pática – coletando dados com as partes interessadas, focando em seus 
problemas, percepções, comportamentos, necessidades e desejos. 
Imagine que você quer criar um e-commerce para vender produtos orgânicos em sua ci-
dade. Assim, você deve buscar informações sobre consumo, compra e venda, produtores, 
logística de entrega e armazenamento, valor para o consumidor desses produtos, entre 
outros. Depois que você tiver uma visão geral de como o mercado funciona de maneira 
genérica, você deve coletar dados, principalmente, com os produtores e os consumidores 
desses produtos para compreender como eles veem o projeto o qual você planeja criar.
A empatia é o combustível de todo projeto porque o método é funda-
mentado na real percepção dos usuários, e não em suposições.
2. Definição
Com base nos dados coletados, você e sua equipe devem reformu-
lar o problemacriando o que é chamado de declaração do problema, a 
qual será usada em todas as fases subsequentes do processo.
Ainda usando o exemplo do e-commerce de produtos orgânicos, inicialmente, você pode 
ter pensado que os consumidores poderiam ser impactados com o preço mais alto em 
comparação com os não orgânicos. Mas, depois da sua coleta de informações, você perce-
be que o problema é a não variedade dos produtos porque, em sua cidade, os produtores 
não diversificam a cultura. Assim, o foco do seu projeto passa a ser como ter uma cesta 
variada de produtos para você poder vender pelo e-commerce.
84 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Com o problema bem definido poderemos buscar mais de uma so-
lução para o mesmo na fase seguinte.
3. Ideação
As fases da ideação consistem na criação e no desenvolvimento 
de soluções. É um estágio gerador do processo de design thinking 
(STICKDORN et al. 2018). A equipe de design, junto com todas as 
demais partes, analisa os insights das fases anteriores para desper-
tar a geração de ideias, imaginar soluções e catalisar a criação de 
conceitos. 
Voltando ao exemplo dos produtos orgânicos, analisando os dados, o resultado pode ser 
uma coletânea de ideias sobre parcerias com produtores rurais fora da cidade, criação de 
um ciclo de cultura de produtos diferentes para cada produtor, limitação da venda de 
produtos aos varejistas que preferem comprar grandes volumes padronizados e/ou desis-
tência de enfatizar a necessidade de os produtos serem orgânicos.
No final da fase da ideação, a equipe do projeto deve listar e des-
crever os conceitos mais relevantes e promissores.
4. Prototipagem
Durante esta fase, as ideias, as soluções e os conceitos da fase de 
ideação são testados por meio de uma série de experimentos com 
base em protótipos, os quais são um modelo experimental simples 
de uma solução proposta usada para testar ou validar ideias, su-
posições de design e outros aspectos da fase da ideação de modo 
rápido e barato para que a equipe possa refinar ou aplicar possíveis 
mudanças de direção.
Há várias formas de protótipos e o único ponto em comum entre 
elas é que essas são todas formas tangíveis das ideias. Eles não pre-
cisam ser necessariamente versões primitivas de um produto final, 
podem ser esboços simples ou storyboards usados para ilustrar uma 
solução experimental proposta, protótipos de papel de interfaces digi-
tais e, até mesmo, dramatização para representar o produto ou serviço. 
storyboards: sequência 
de desenhos que podem 
representar a solução e 
seu uso.
Glossário
Estratégia de negócios digitais 85
No caso do e-commerce de produtos orgânicos, você pode montar um pequeno site ou 
fazer uma lista de produtos e começar a vendê-los pelo WhatsApp. Assim, você terá uma 
ideia da demanda, do tempo de entrega, das preferências dos consumidores e das dificul-
dades dos produtores.
Na verdade, os protótipos não precisam ser produtos completos: 
você pode criar um de uma parte de uma solução para, eventual-
mente, testá-la.
5. Testagem
A fase da testagem é colocar os protótipos para verificar as per-
cepções, principalmente, dos usuários, sobre os conceitos do pro-
jeto. Kelley e Littman (2001) afirmam que os testes permitem que 
a equipe de design avance inclusive nos projetos mais difíceis, nos 
quais envolvem muitos aspectos desconhecidos. O teste iterativo 
economiza tanto dinheiro quanto tempo, ajuda a fazer escolhas, 
orienta desenvolvimento de conceito e ajuda a equipe de design 
a permanecer no caminho certo (LIEDTKA; KING; BENNET, 2013). 
No final dessa fase, a equipe de design sabe quais os conceitos 
estão com defeito e quais deles estão funcionando, assim como, 
quais são significativos e devem ser implementados ou ser testa-
dos posteriormente. O teste é a chance de refinar suas soluções e 
melhorá-las.
Com base na testagem e voltando ao nosso exemplo do e-commerce, você, antes de 
construir ou contratar um terceiro para construir um site de vendas, tem a possibilidade 
de compreender com a testagem as condições reais de uso do modelo de negócios no 
mercado.
Como você pôde ver na Figura 1, o design thinking não é um 
processo linear. Aprenda com cada estágio e use as descobertas 
para iterar e construir uma solução pela qual o seu usuário se 
apaixonará.
Acesse o site Design 
Thinking para Educadores 
(https://educadigital.org.
br/dteducadores/), que 
disponibiliza uma série 
de materiais para você 
conhecer melhor os 
conceitos, aplicar em sua 
empresa com sua equipe 
e/ou desenhar uma nova 
estratégia pessoal. Acesse 
o “Toolkit” para aprender 
a usar várias atividades 
criativas, divididas por 
cada etapa do processo 
de design thinking.
Saiba mais
86 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
4.2 Estratégia de UX 
Vídeo Uma estratégia de user experience (UX), ou em português: experiên-
cia do usuário, é um conceito simples e importante quando falamos 
de negócios digitais e e-commerce. Basicamente, essa estratégia se 
preocupa com a qualidade do site por meio do qual as transações co-
merciais são realizadas. Mas o que é um bom site? Qual a relação entre 
um bom site e os resultados do negócio digital? O site é fácil de usar e 
possui funções que orientam os usuários a realizar as ações desejadas 
pela empresa (uma conversão)?
A conversão em um site pode ser, por exemplo, a compra de um 
produto ou a inscrição para receber periodicamente uma newsletter 
com novidades ou ofertas da empresa. Além disso, para um negócio de 
comércio eletrônico, uma boa experiência do usuário também ajuda 
a estabelecer um relacionamento de confiança com clientes: uma vez 
que a UX é positiva, ela confirma as expectativas dos clientes (NUDEL-
MAN, 2011).
O objetivo da UX digital é projetar interfaces úteis, amigáveis e agra-
dáveis para um contexto de uso específico, bem como alinhar os ob-
jetivos do usuário com os do negócio. Se os usuários alcançam seus 
objetivos relacionados à interação que eles têm com a empresa, prova-
velmente é porque eles estão tendo uma boa experiência, a qual prova-
velmente resultará em usuários voltando a usar o serviço ou a comprar 
o produto e recomendando-o para outros usuários, o que aumenta o 
tráfego do site e, possivelmente, a taxa de conversão do modelo de 
negócios (LAW; VAN SCHAIK; ROTO, 2014).
De acordo com Hartson e Pyla (2012), a UX se refere às percepções 
e respostas do usuário ao interagir com um sistema, sendo composta 
por três fatores: (i) sistema; (ii) usuário; e, (iii) contexto.
O sistema se refere às características da plataforma digital por 
meio da qual os negócios são realizados, por exemplo, um e-commer-
ce próprio ou um marketplace. Para desenvolver uma estratégia de UX, 
você deve levar em consideração as funcionalidades, a estética, a ca-
pacidade de resposta da plataforma e outros elementos técnicos que 
influenciam a interação e a transação.
Por exemplo, se você optar por desenvolver um site de e-commerce 
próprio, você terá que definir como será o display dos produtos, o nível 
Estratégia de negócios digitais 87
de interação do usuário no site, os elementos técnicos que influenciam 
o tempo de carregamento do site e como a informação será organizada. 
Para tanto, a estratégia de UX deve ser desenvolvida do ponto de vista 
do usuário, e não do de quem está desenvolvendo o sistema. É claro 
que devemos levar em consideração as restrições e os recursos do sis-
tema os quais determinam aquilo que é e não é possível de realizar. Por 
exemplo, seu usuário padrão espera que o seu sistema faça sugestões 
de produtos com base nas compras que ele realizou no passado, mas o 
seu sistema não foi construído por meio de um algoritmo inteligente e 
você não tem recursos financeiros para desenvolver um novo.
O usuário, que representa o segundo fator da estratégia de UX, é o 
elemento mais importante da estratégia e, geralmente, é dividido em 
duas variáveis: (i) a personalidade; e, (ii) as habilidades dos usuários (es-
pacial e cognitiva).Com base nisso, a personalidade do usuário é estu-
dada para compreendermos como ele se comporta e faz julgamentos 
durante a interação com o sistema. Nesse sentido, devemos levar em 
consideração dois aspectos da personalidade: os seus traços e a atitu-
de. De acordo com John (1989), há cinco grandes variáveis que moldam 
os traços de personalidade, os chamados Big Five:
1. Abertura: é uma característica relacionada à imaginação e à visão 
do mundo, algumas pessoas gostam de aprender e experimentar 
coisas novas, assim, são mais aventureiras e criativas. Por outro 
lado, há as que gostam mais de ficarem em sua zona de conforto 
e que adotam abordagens mais tradicionais para sua vida.
2. Conscienciosidade: é uma característica relacionada ao cuidado, 
à diligência e ao foco em resultados. As pessoas com traços 
acentuados de conscienciosidade procuram planejar com detalhe 
e antecedência suas ações. Já aquelas com níveis mais baixos 
dessa característica não gostam de se sentir presas a planos, a 
estruturas e a horários, pois são mais espontâneas e intuitivas.
3. Extroversão: refere-se ao comportamento energizado quando a 
pessoa está em companhia de outros, afinal, ela gosta e sente 
prazer com a interação interpessoal. Já os introvertidos preferem 
ficar sozinhos porque têm menos energia em situações sociais.
4. Agradabilidade: é um comportamento relacionado ao outro, 
à gentileza, ao afeto e ao altruísmo. Este perfil tem como 
características principais o compartilhamento e a cooperação. 
Por outro lado, os “desagradáveis” são mais focados em si, assim, 
se interessam pouco pelo outro e são pouco empáticos.
88 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
5. Neuroticismo: esta dimensão se refere a pessoas com tendências 
a experimentar emoções fortemente negativas, como raiva, 
ansiedade ou depressão. Pessoas caracterizadas por neuroticismo 
tendem a ser usuários mais frequentes de redes sociais, pois 
desejam controlar as informações sobre si e seu ambiente, mas, 
ao mesmo tempo, não têm tantos amigos. Elas são mais ansiosas 
e lidam mal com estresse e com os riscos sejam esses percebidos 
ou reais. Pessoas com níveis mais baixos de neuroticismo têm 
uma atitude mais estável e resiliente em relação ao estresse, são 
mais alegres e se concentram no presente, não se envolvendo 
mentalmente com possíveis fatores de estresse.
O traço de personalidade do usuário deve influenciar muito como 
você desenha o sistema. Por exemplo, Sarsam e Al-Samarraie (2018) 
identificaram em suas pesquisas que os extrovertidos tendem a encon-
trar mais problemas de usabilidade do que introvertidos porque estes, 
como se sentem melhor sozinhos, dispõem-se a procurar mais a fundo 
por respostas sobre eventuais problemas de uso que estão enfrentan-
do quando usam um site de e-commerce ou um marketplace. Como as 
pessoas geralmente fazem compras on-line sozinhas, essa atividade é 
um desafio para os extrovertidos, assim, se o público-alvo da empresa 
for composto por pessoas com esse traço de personalidade, é impor-
tante que o site tenha um chat (nem que seja automatizado por um 
robô) para que o consumidor interaja com a empresa e expresse seus 
sentimentos na hora da compra.
Além da personalidade, a outra variável que uma empresa deve le-
var em consideração são as habilidades espacial e cognitiva do usuário 
porque elas afetam sua capacidade de realizar tarefas e perceber as 
qualidades do sistema. Estudos têm mostrado que, por exemplo, a ida-
de afeta o desempenho do usuário porque ela está relacionada com a 
experiência de vida e com o nível de conhecimento do indivíduo e, tam-
bém, com a habilidade motora, a qual afeta o desempenho do usuário 
(BENYON, 2019). Por exemplo, a linguagem do site de e-commerce só 
é atraente se o indivíduo for capaz de compreendê-la. Assim, além da 
personalidade, conforme Benyon (2019), a empresa deve levar em con-
sideração os fatores demográficos, as necessidades e os objetivos do 
usuário para desenvolver a sua estratégia de UX, já que todos esses fa-
tores afetam as habilidades cognitivas (conhecimento) e as habilidades 
espaciais do usuário (capacidade física para executar).
Estratégia de negócios digitais 89
Finalmente, o terceiro e último fator da UX o qual influencia a per-
cepção e a resposta do usuário é o contexto, sendo esse uma com-
binação de muitas circunstâncias, referindo-se ao físico, ao social, ao 
técnico e ao informacional. Por exemplo, o contexto de alguém que 
procura uma máquina de café para uso pessoal é bem diferente da-
quele que tem a imposição de comprar uma para o escritório. Assim, 
a empresa deve mapear e compreender o contexto de seus usuários 
para desenvolver uma estratégia de UX efetiva (KUJALA et al., 2011).
A compreensão desses três fatores (sistema, usuário e contexto) 
leva à construção da essência da estratégia de UX, a qual é entender 
as emoções, preferências, percepções e crenças que afetam a intera-
ção do usuário com o sistema antes, durante e depois do uso (ESHET; 
BOUWMAN, 2017). Assim, como podemos observar na Figura 2, a UX é 
a maneira como a empresa conecta sua interface, ou seja, seu sistema, 
com as percepções de usabilidade dos usuários.
Figura 2
Estratégia de UX
Fonte: Elaborada pelo autor.
Experiência
 do usuário (UX)
Percepções 
usabilidade
Interface 
do usuário (UI)
As interfaces de usuário são as funcionalidades, e o design visual 
é o que facilita a experiência do usuário. O objetivo do design da UI 
é maximizar a usabilidade e, consequentemente, melhorar a UX. De 
acordo com Hussain et al. (2018), as UI incluem layout, cores, tipografia, 
imagens e iconografia do site.
A usabilidade é a extensão em que um sistema pode ser usado em 
um contexto específico para atingir objetivos de maneira eficaz, efi-
ciente e satisfatória (HARTSON; PYLA, 2012). Estudos têm demonstrado 
uma forte relação entre eficácia (utilidade), eficiência (facilidade de uso) 
e satisfação do usuário. Quanto mais fácil for a interação com uma in-
90 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
terface, mais recursos podem ser alocados para que o usuário realize 
atividades adicionais no site.
Com relação à satisfação, há dois fatores cognitivos impactantes 
que são resultado do afeto gerado por experiências agradáveis, incluin-
do sentimentos de diversão e prazer. O primeiro é a perspectiva esté-
tica, a qual enfatiza a concepção de beleza (o que agrada aos nossos 
sentidos) sendo especialmente associada à usabilidade percebida. O 
segundo é a conexão lúdica, o aspecto mais interativo da experiência, 
ligado à motivação para continuar o uso.
Compreendendo tanto o aspecto cognitivo quanto as dimensões es-
téticas e lúdicas, a empresa compreende como a usabilidade percebida 
afeta a satisfação do usuário. Coursaris e Van Osch (2016) sugerem que 
quanto mais organizada e visualmente agradável for a interface, menos 
esforço será necessário para usá-la, o que resulta em maiores níveis de 
satisfação por parte do usuário.
Há vários princípios para projetar para usabilidade, dentre os quais 
os mais usados são dez regras práticas, com base nos princípios gerais 
para design de interação, de Nielsen (1999), apresentados no Quadro 1:
Quadro 1
Princípios gerais para design de interação de Nielsen
Princípios 
gerais Explicação Exemplo
Visibilidade do status 
do sistema
O que está acontecendo.
O site indica se está com 
problemas ou fora do ar.
Match entre o siste-
ma e o mundo real
Convenções do mundo 
real; frases e conceitos que 
são familiares ao usuário.
O ícone do carrinho de com-
pra indica que os produtos 
estão sendo separados em 
um espaço e que serão 
cobrados na saída.
Controle e liberdade 
do usuário
O sistema inclui funções 
desfazer e refazer
Ao digitar informações 
pessoais, há a possibilidade 
de erro, então o sistema deve 
possibilitar a correção.
Consistência e 
padronização
As convenções gerais das 
plataformas devem ser 
seguidas.
O e-commerce deve ser 
estruturado como outros do 
mesmosegmento.
Prevenção de erro
Eliminando situações pro-
pensas a erros e incluindo 
opção de confirmação 
antes de uma ação.
Antes de fazer o pagamento, 
geralmente, a plataforma leva 
o consumidor à uma jornada 
de várias confirmações para 
refletir se há erro ou não.
Estratégia de negócios digitais 91
Princípios 
gerais Explicação Exemplo
Reconhecimento em 
vez de recall
A instrução deve ser visível 
ou fácil de ser recuperada 
quando necessário.
Autopreenchimento de dados 
pessoais no processo de 
compra.
Flexibilidade e 
eficiência de uso
A possibilidade de custo-
mizar ações que o usuário 
usa frequentemente.
A forma de pagamento pode 
ser customizada.
Design estético e 
minimalista
Simplificar, inserindo 
apenas informações rele-
vantes.
Um site simples e objetivo no 
qual o consumidor encontra 
rapidamente o que ele precisa.
Ajudar os usuários a 
reconhecer, diagnos-
ticar, e se recuperar 
de erros
As mensagens de erro 
devem ser claras e indicar 
o que deu errado e como 
consertar a situação.
Quando acontecer algum 
erro na interação, a platafor-
ma pode fazer um display de 
erro e sugestão do que fazer 
para o erro ser arrumado.
Ajuda e 
documentação
Embora os sistemas 
devam ser fáceis de usar 
sem ajuda, é bom incluir o 
necessário de informações 
para os usuários, caso eles 
precisem.
Uma lista de FAQ 
(perguntas mais frequentes).
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ainda, de uma maneira mais simples e direta, em linha com os prin-
cípios de usabilidade mencionados, o mais importante no web design 
de um e-commerce é causar uma boa impressão, fornecer feedback, 
ser consistente, confiável e ter ações reversíveis.
Em suma, ao compreender o comportamento do usuário e o contex-
to no qual ele está inserido, a empresa, com foco na usabilidade do pon-
to de vista de seu usuário, desenvolve os elementos de uma UI interativa, 
bonita e flexível, a qual gera uma percepção de confiança no usuário.
Agora que você já tem as premissas de uma UI e do conceito de usa-
bilidade, está preparado para desenhar a estratégia de UX seguindo os 
passos e os conceitos apresentados na seção anterior deste capítulo. 
Boa jornada!
(Continua)
4.3 Growth hacking 
Vídeo Uma vez que você desenhou seu modelo de negócios digital e a 
experiência do usuário, é preciso se conectar com os consumidores 
e realizar suas vendas. Agora, imagine a seguinte situação: você usou 
todos os seus recursos para investir no desenho e na tecnologia neces-
92 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
sária para o seu modelo de negócios e não tem mais orçamento para 
as ações de marketing necessárias para ativar e colocar em prática a 
estratégia de captação, relacionamento e vendas.
Tradicionalmente estratégias de marketing se baseiam em compra 
de anúncios, eventos, publicidade, promoções de vendas, entre outros 
produtos. O problema dessa abordagem é que o foco desse tipo de ati-
vidades não são os resultados, afinal, inacreditavelmente, grande parte 
das campanhas de marketing investem milhões de reais em lançamen-
tos de novos produtos ou vendas que não geram resultados. O que 
é inacreditável, pois, hoje em dia, o ambiente digital proporciona aos 
gestores a possibilidade de medir os efeitos de quase todas as ações de 
comunicação e vendas. Por exemplo, ao fazer um anúncio no Google, 
você tem acesso imediato aos resultados da abrangência e do impacto 
desse anúncio; ou, mais simples ainda, à quantidade de pessoas e por 
quanto tempo elas navegam em seu site.
Nesse sentido, fica claro que o ambiente digital e, consequentemen-
te, seus modelos de negócios requerem uma abordagem diferente de 
comunicação, captação e relacionamento com os consumidores, bem 
como de vendas. Uma abordagem efetiva para o ambiente digital, princi-
palmente, para aqueles que não têm ou quase não têm um orçamento, 
que tem se destacado recentemente é o growth hacking, que pode ser 
definido como uma nova especialidade em marketing para startups e 
para empresas que negociam e fazem transações digitais (TROISI, 2020).
Growth quer dizer crescimento em inglês, e to hack pode ser traduzido 
pelo termo anglicizado hackear, o qual, à primeira vista, pode parecer 
negativo porque, geralmente, está associado à atividade do cracker, 
mas, na verdade, hackear significa encontrar brechas em determinadas 
situações. Dessa forma, growth hacking é uma abordagem cujo objetivo é 
crescer por meio da virilização do produto ou serviço encontrando bre-
chas (maneiras/formas) criativas sem ou com orçamento limitado.
O growth hacking é muito desafiador porque a atividade requer, em 
primeiro lugar, encaixar o produto no mercado adequado e, em seguida, 
torná-lo viral por meio de ideias criativas sem – ou com pouco – orça-
mento. Ainda, durante todas as etapas dessa atividade, os movimentos 
são medidos e analisados em detalhes para descobrir um caminho ideal 
para o crescimento rápido. Segundo Ellis (2020), que cunhou o termo, o 
norte do growth hacking é o crescimento, sendo todas as ações da em-
cracker: indivíduo que 
invade computadores 
ou sistemas digitais para 
cometer algum tipo de 
crime ou fraude.
Glossário
Crescimento escaloná-
vel é a possibilidade de 
expandir o negócio e 
aumentar a receita e a 
lucratividade sem que 
haja a necessidade de 
aumentar os custos da 
empresa.
2
Estratégia de negócios digitais 93
presa analisadas por meio do impacto potencial no crescimento esca-
lonável 2 . Dropbox, Groupon (que em 2017 se fundiu ao Peixe Urbano), 
Instagram, Pinterest, Airbnb, Snapchat e muitas outras empresas que 
hoje em dia valem bilhões de dólares usaram criativamente o growth 
hacking, inicialmente, quase sem orçamento (ELLIS, 2020).
Técnica growth hacking do Dropbox 
O Dropbox – uma empresa de armazenamento em nuvem – foi fundado 
em 2007. Para criar uma demanda, propôs a estratégia “indique um amigo”, 
por meio da qual um usuário existente envia um convite para seus amigos 
e familiares e, quando algum deles aderirem, ambos recebem incentivos, 
como descontos nos produtos.
Fonte: Dâmaso, 2014.
O resultado foi um grande sucesso, com o crescimento de usuários de 100 
mil para 4 milhões após 15 meses do lançamento.
Estudo de caso
Se a tarefa principal de um profissional tradicional de marketing e 
vendas é aumentar o conhecimento da marca e do produto, por sua vez, 
o foco principal de um growth hacker é proporcionar que a base de usuá-
rios cresça, de maneira mensurável, muito rapidamente. Segundo Ellis e 
Brown (2017), o growth hacking depende dos seguintes componentes:
 • criação de uma equipe multifuncional que vai além do departa-
mento de marketing e/ou desenvolvimento de produto;
 • uso de pesquisa qualitativa e análise de dados quantitativos para 
ter um aprofundamento das percepções sobre o comportamento 
do usuário;
 • rápida geração e teste de ideias seguidos por rigorosa análise de 
dados para agir sobre os resultados.
growth hacker: profissio-
nal que usa a abordagem 
growth hacking.
Glossário
94 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Para entendermos melhor, Ellis e Brown (2017) falam que o growth 
hacking é um novo processo de aquisição e engajamento de usuários, 
combinando o marketing tradicional e as habilidades analíticas. Assim, 
podemos dizer que esse conceito combina a criatividade, a automação 
e a análise de resultados baseados em dados de experimentação.
Figura 3
Componentes do growth hacking
Fonte: Adaptada de Holiday (2014)
Análise de 
dados e 
experimentação
Automação
Criatividade
Growth
 hacking
Técnica de growth hacking Ticket Master – FOMO 
A Ticket Master é uma empresa on-line de compra de ingressos para eventos 
(shows, eventos esportivos etc.) que foi capaz de impulsionar seu crescimento 
criando um cronômetro para evocar a urgência nas mentes dos consumidores. 
A base dessa ação é o fear of missing out (FOMO), podendo ser traduzido como 
o estado de espírito do medo de ficar de fora, com o cronômetro gerando ansie-
dade no usuário, oqual o leva a comprar os ingressos e a avisar seus amigos da 
possibilidade de não os conseguir mais por o tempo estar acabando. 
 
Estudo de caso
Estratégia de negócios digitais 95
O growth hacking para muitos é uma mentalidade de crescimento 
baseada em pequenas experimentações rápidas e mensuráveis em 
toda a jornada de experiência do usuário (ELLIS, 2020). Assim, não se 
trata de uma estratégia única global, mas de um conjunto de pequenas 
ações de resultados dentro das cinco etapas do modelo AARRR, que 
constituem o que Ellis (2020) chama de funil de growth hacking, confor-
me podemos observar na Figura 4:
Figura 4
Modelo AARRR
Fonte: Adaptada de Qianling e Lan (2016)
Aleksandr Bryliaev/Shutterstock
os usuários gostam 
do produto o 
suficiente para 
recomendar para 
novos usuários.
AQUISIÇÃO
ATIVAÇÃO
RETENÇÃO
RECEITA
REFERÊNCIA 
Os usuários chegam ao site de 
vários canais.
Os clientes potenciais se 
interessam em seus produtos 
ou serviços e têm uma primeira 
experiência satisfatória. 
Os usuários voltam, visitam o site 
várias vezes. 
Os usuários realizam alguma 
transação financeira. 
Em primeiro lugar, a aquisição é feita por meio de diferentes canais, 
como redes sociais, anúncios no Google, blogs, e-mails, relações públi-
cas, concursos, influenciadores e em outras páginas da internet. Após 
um certo período, é necessário medir quantas pessoas vieram de cada 
canal ao site e avaliar o custo de aquisição por usuário em cada canal 
utilizado. Com essa informação, a empresa poderá focar nos canais com 
os melhores desempenhos e direcionar seus recursos para eles.
Na fase de ativação, dentro da estratégia de growth hacking, expe-
rimentos são feitos por meio de testes A/B 3 e landing pages (páginas 
de destino), as quais têm como objetivo transformar o visitante em um 
cliente. A conversão não é uma venda, mas conseguir levar o usuário 
para sua base de relacionamento.
Os testes A/B são uma boa maneira de comparar diferentes desig-
ns, funcionalidades e processos, adotando como base essas compara-
ções é possível escolher a melhor solução e desenvolver a ativação por 
meio dela.
Os testes A/B são uma ex-
celente maneira de melho-
rar seus projetos digitais. 
Isso permite que você com-
pare os resultados de duas 
opções de sites diferentes 
diretamente. Para o e-com-
merce, um teste A/B pode 
contribuir para analisarmos 
se a inclusão ou retirada 
de passos no processo de 
busca, seleção de produtos 
e check-out pode levar ao 
aumento das vendas.
3
96 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Já as Páginas-destino são uma ótima maneira de experimentar. 
Nesse sentido, por meio do acesso à página, a empresa consegue 
avaliar se a página está bem desenhada do ponto de vista do usuário, 
se ela chama a atenção, se a oferta e seus diferenciais são compreen-
didos e se a estratégia de aquisição está alinhada à ativação. Com 
base nas informações geradas pela página-destino, a empresa pode 
ajustar seu modelo de negócios, seu site, seu e-commerce, entre ou-
tros aspectos.
Com relação às informações, essas consistem em quantos segun-
dos são precisos para acessar o site, quantas páginas são necessárias 
para que os produtos buscados sejam visualizados, quantos cliques 
são feitos ou qual informação é mais acessada, auxiliam na avaliação 
do desempenho do site do ponto de vista do consumidor. O objetivo é 
avaliar e ajustar o site com base na interação proposta por ele.
Um dos principais elementos da fase da retenção é a lembrança 
da marca pelos usuários. Para isso, a automação de e-mails é um re-
curso muito utilizado porque possibilita que a empresa crie um ciclo 
de vida de e-mails por meio do planejamento de eventos semanais e 
mensais. Uma outra estratégia que também funciona são notificações 
do sistema ou blogs. Para aplicativos, notificações de push 4 , quando 
alguém reagiu ao conteúdo, geralmente, funcionam muito bem para 
fazer os usuários voltarem ao site.
Essas estratégias também geram dados e informações para que 
a empresa avalie qual a melhor maneira de manter o consumidor 
conectado à empresa. Por exemplo, ferramentas de automação de 
e-mail marketing permitem que a empresa saiba qual e-mail e por 
quem esse foi aberto, se depois de aberto o usuário foi para o site, se 
pediu cancelamento da lista de e-mails, se procurou pelos produtos 
ou realizou compras.
No estágio de referência, os usuários, desde que satisfeitos, indicam 
o site para outras pessoas. A referência também pode ser estimulada 
ou desencadeada por campanhas e concursos, e-mails ou widgets 5 . 
Além disso, a referência depende de uma avaliação, assim, a empresa 
pode estimular a avaliação do site ou do produto, pois uma boa ava-
liação é um indicativo de uma provável referência.
Notificações de push 
são mensagens curtas 
que surgem no celular 
ou desktop do usuário, 
estimulando-o a realizar 
alguma ação.
4
São atalhos para facilitar 
o acesso aos aplicativos 
mais utilizados pelo usuá-
rio do celular.
5
Estratégia de negócios digitais 97
Use o Net Promoter Score (NPS) para avaliar seu site. 
Você já respondeu uma pesquisa com a pergunta: em uma escala de 0-10, 
qual a probabilidade de você indicar a empresa ou o produto? 
O NPS é uma metodologia de pesquisa em que o usuário avalia empresa, 
produtos e canais de e-commerce. Notas até 6 significam uma não indica-
ção para outras pessoas, o chamado boca-a-boca negativo, notas de 9-10 
significam usuários leais, que contribuirão muito para o crescimento das 
vendas e dos acessos ao site. Já notas de 7-8 são recebidas de usuários 
nem satisfeitos nem insatisfeitos, mas que eventualmente podem ser leais. 
Notas acima de 50 representam bom relacionamento com os consumido-
res, que recomendam a empresa. 
Dica
St
oc
ke
rri
ne
/S
hu
te
rs
to
ck
Detratores
% Detratores
Passivos Promotores
% Promotores
A última etapa do modelo é a receita, a maneira como a empresa 
traduz toda estratégia em resultados financeiros. O modo de ganhar 
dinheiro varia de cada modelo de negócios, pode ser por meio da com-
pra de produtos no e-commerce ou do modelo de assinatura, como 
nas plataformas de streaming, ou por meio de anúncios, como no Fa-
cebook. O desempenho fundamentado na receita representa a eficácia 
do modelo de negócios digital.
Medir é o hábito principal em todo o fluxo da estratégia de growth 
hacking (ELLIS; BROWN, 2017). Esse hábito atrelado à tecnologia per-
mite que a empresa veja, imediatamente, o que funciona e o que não 
98 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
funciona e, por meio disso, mudar ou adaptar rapidamente seu plano 
de ação. A disciplina de medir todas as ações tem todas as etapas do 
growth hacking, a capacidade de interpretar os resultados e ir fazendo 
pequenos ajustes no modelo e nas ações de marketing da empresa é o 
que faz o growth hacking ser considerado uma estratégia de crescimen-
to exponencial.
O crescimento, resultado da implementação de uma estratégia de 
growth hacking, segue o padrão de uma epidemia e pode, portanto, ser 
considerada uma estratégia de marketing viral. Os primeiros usuários 
a adotar a solução viram líderes de opinião que ajudam a espalhá-la 
e superar o ponto de virada de um produto. Para se tornar viral, os 
usuários iniciais e os líderes de opinião devem considerar a empresa 
e a solução como valendo a pena “espalhar a palavra”, o que não deve 
ser um favor à empresa, mas algo que realmente beneficie o usuário, 
na hora de compartilhar (HOLIDAY, 2014).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Construir um negócio digital é como construir uma casa, em primeiro 
lugar precisamos de um projeto desenhado por um arquiteto com base 
nas necessidades de quem vai habitá-la. Assim, é necessário que você co-
loque os seus usuários no centro do modelo para que eles tenham uma 
boa experiência. Por meio da satisfação, será natural, pela viralização de 
suas percepções positivas, que outros usuários comecem a usar o seu 
modelo digital.
É claro que você precisará de umimpulso, o qual é determinado pela 
adoção de uma mentalidade de crescimento exponencial. Ao adotá-la, 
será natural para você desenvolver estratégias de captação de novos 
usuários e de vendas baseadas na experimentação e na testagem de pe-
quenas ações estratégicas. Dessa forma, a interface do seu modelo é de-
senhada, colocada em prática e ativada para o sucesso!
ATIVIDADES
Atividade 1
Quais os benefícios de usar uma abordagem estratégica baseada em 
design para modelos de negócios digitais? Explique.
Estratégia de negócios digitais 99
Atividade 2
Qual a relação entre a experiência do usuário (UX) e o desempenho de 
um e-commerce? Comente.
Atividade 3
Qual é a essência da abordagem growth hacking? Explane.
REFERÊNCIAS
BENYON, D. Designing user experience. Londres: Pearson UK, 2019.
BENSON, J.; DRESDOW, Sally. Design thinking: A fresh approach for transformative 
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Marketing digital 101
5
Marketing digital
A essência do e-commerce e dos modelos de negócios por meio dos 
quais eles são criados é a venda, e não qualquer venda, mas uma que 
gere valor para os clientes. O processo de vendas no ambiente digital é 
similar ao que ocorre no ambiente tradicional, em que basicamente os 
consumidores precisam conhecer a empresa e seus produtos ou servi-
ços, compreender o que os diferencia de outras ofertas no mercado, fazer 
a compra em si, avaliar os resultados da transação e, se satisfeitos, fazer 
novas compras e indicações para outros consumidores.
Neste capítulo, portanto, veremos inicialmente como é o desenvolvi-
mento de marketing no ambiente digital. Primeiramente, analisaremos 
o processo de comunicação digital e suas relações com processos tra-
dicionais de marketing. Em seguida apresentaremos uma estrutura de 
marketing digital chamada de 5A, que o conduzirá no processo de plane-
jamento de marketing digital. Por fim, apresentaremos algumas ferramen-
tas e canais desse tipo de marketing, para você colocar em prática sua 
estratégia de marketing digital.
Na segunda parte do capítulo, aprenderemos como operacionalizar as 
vendas on-line por meio do funil de vendas, ferramenta que divide o pro-
cesso de vendas digital em três etapas: o topo, o meio e o fundo do funil. 
Compartilharemos estratégias adequadas para cada uma das etapas para 
que você realize vendas on-line de maneira eficiente e eficaz.
Na terceira e última parte, você poderá aprender a colocar em práti-
ca, apoiado pela tecnologia, o conceito de relacionamento com o cliente. 
Apesar de parecer óbvio, a gestão desse relacionamento é muito impor-
tante no processo de vendas, porque muda o foco da transação para uma 
relação de longo prazo com os consumidores.
Boa leitura!
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• ter uma visão abrangente do processo de planejamento de 
marketing digital;
• compreender o processo de criação do funil de vendas;
• entender o processo de aquisição e retenção de clientes.
Objetivos de aprendizagem
102 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
5.1 Planejamento de marketing digital 
O marketing digital se refere a qualquer forma de comunicação ou 
comercialização de produtos ou serviços por meio de dispositivos ele-
trônicos. Segundo Kotler e Armstrong (2014), sites, anúncios, mídias so-
ciais, blogs, e-mails e aplicativos são ferramentas digitais que ajudam 
a envolver os clientes por meio de diferentes dispositivos eletrônicos, 
como smartphones, laptops e/ou tablets.
Para Chaffey e Ellis-Chadwick (2019), o marketing digital contribui 
para atrair novos clientes, bem como satisfazer os já fiéis, por meio 
da automação da comunicação e da gestão do relacionamento com 
o cliente (CRM). Segundo os autores, o marketing tradicional ainda é 
eficaz, no entanto a internet e as novas tecnologias impuseram às orga-
nizações a necessidade de ter uma visibilidade e uma atuação on-line.
Ainda, de acordo com Bala e Verma (2018), o marketing digital é 
mais econômico e um meio mais rápido para as empresas encontra-
rem, interagirem e se relacionarem com seus clientes. Enquanto o mar-
keting tradicional se concentra em mostrar os produtos para todos na 
esperança de atrair o público-alvo certo para a compra, o digital tem 
um foco mais claro e fornece informações mais úteis para as pessoas 
que realmente precisam daquelas soluções.O marketing digital contribui significativamente para o processo de 
vendas porque o torna mais fácil e constante, principalmente pela co-
municação e interação direta – automatizada ou não – entre vendedo-
res e consumidores, sem a necessidade de uma loja física ou de uma 
venda presencial.
Por fim, mas não menos importante, também tem uma abordagem 
mais empática, pois não é insistente, inconveniente ou agressivo; seu 
foco é compartilhar informações e conhecimento para ajudar o consu-
midor a resolver seus problemas.
Entretanto, ainda que o marketing digital seja mais eficiente em ter-
mos de custo e tempo, uma empresa não deve abdicar por completo 
das práticas tradicionais, porque a essência da construção de uma es-
tratégia de marketing hoje em dia é ter um processo de comunicação 
e venda omnicanal 1 (do inglês omnichannel). Dessa forma, é indispen-
sável a integração entre as ações das duas abordagens de marketing.
Vendas omnicanal ou 
comércio omnicanal é uma 
abordagem de integra-
ção de múltiplos canais 
de vendas. A empresa 
que usa essa estratégia 
procura fornecer aos seus 
clientes uma abordagem 
perfeita de vendas, esteja 
o cliente fazendo uma 
compra on-line em um dis-
positivo móvel ou em uma 
loja física. Por exemplo, o 
cliente pode estar na loja 
física e fazer pesquisas no 
site da própria loja para 
outros produtos ou a loja 
pode oferecer um cupom 
de desconto por meio de 
um QR code dentro da loja 
para compras on-line.
1
Vídeo
Marketing digital 103
Por exemplo, imagine que você tem um e-commerce de bijuterias e 
resolve abrir um ponto de vendas físico no shopping da cidade. Assim, 
você pode usar alguns canais tradicionais típicos, como outdoors ou 
anúncios no rádio, para que as pessoas criem uma lembrança de mar-
ca e façam associações entre ela, a loja e seu e-commerce. Concomi-
tantemente, você pode divulgar a inauguração da sua loja no Instagram 
e convidar os seus clientes fiéis do e-commerce, que moram em sua 
cidade, para o evento. Nesse evento, cupons físicos com códigos ele-
trônicos podem ser distribuídos para os clientes acessarem seu site de 
e-commerce e fazerem compras com descontos.
Segundo Charlesworth (2014), o marketing digital democratizou o 
acesso à comunicação e às vendas. No passado, apenas grandes corpo-
rações tinham os recursos (não só financeiros) necessários, mas hoje 
em dia o acesso digital permitiu e, de certa forma, obrigou todas as em-
presas – inclusive as pequenas e médias – a planejar e a implementar 
ações de marketing digital.
Um amplo conjunto de canais de marketing digital possibilita que 
empresas desenvolvam uma estratégia coordenada, integrada para 
atingir seus objetivos de vendas e focada nos consumidores. O pla-
nejamento de marketing digital tem um framework simples e direto, 
o modelo estratégico dos 5A, composto dos seguintes elementos: assi-
milação, atração, arguição, ação e apologia (CHAFFEY; ELLIS-CHADWICK, 
2019), conforme mostra a Figura 1.
Figura 1
Elementos do modelo estratégico 5A
Assimilação Atração Arguição Ação Apologia
Modelo estratégico 5A
O modelo estratégico 5A (Quadro 1) é muito simples de entender e 
usar. Vamos analisar um exemplo para um comércio de roupas para 
jovens que se identificam com a prática do skate: um e-commerce de 
streetwear.
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to
ck
104 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Planejamento 
marketing 
digital
Mídia 
social
Analytics Conteúdo
SEO E-mail
Quadro 1
Modelo estratégico 5A
Fases Objetivos
Assimilação
Propiciar que o público-alvo conheça a sua marca. Assim, você pode fazer uma campanha 
no Facebook e no Instagram usando anúncios, gerando conteúdo relevante sobre compe-
tições de skate e impulsionando essas postagens.
Atração
Tentar atrair quem já conhece sua marca e que está considerando comprar roupas ou 
acessórios na sua loja; ser mais assertivo e usar anúncios ou cupons de desconto a fim de 
atrair esses consumidores interessados no estilo de vida do streetwear para o seu site de 
e-commerce.
Arguição
Procurar estabelecer diálogo em torno do que a marca e os seus consumidores têm de 
interesses em comum (no caso, o estilo de vida do skateboard) por meio de contato direto 
ou indireto – curtida ou comentário em uma publicação.
Ação
Com o consumidor pronto para fazer a compra ou qualquer outra ação indicada por você, 
o importante é levá-lo para o seu site de e-commerce – que você controla.
Apologia
Propiciar recompras futuras e tornar o consumidor um embaixador da sua marca e do seu 
site de e-commerce. Assim, você pode usar uma estratégia de e-mail marketing para nutrir 
o consumidor e, consequentemente, seus contatos com conteúdos e informações relevan-
tes sobre o estilo de vida do streetwear.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Apesar de o modelo dos 5A ser uma estrutura útil e recomendada, 
não há uma fórmula secreta ou uma receita de bolo para você montar 
um planejamento de marketing digital de sucesso; isso dependerá mui-
to da sua sensibilidade, dos objetivos da empresa, dos recursos dispo-
níveis e do seu conhecimento sobre o público-alvo.
No entanto, é fundamental que você conheça os princi-
pais canais e ferramentas para poder desenvolver o 
planejamento de marketing digital do seu mo-
delo de negócios. Dentre os principais elemen-
tos desse planejamento, destacamos os 
seguintes: a mídia social, o marketing 
de conteúdo, o e-mail marketing, a 
otimização dos mecanismos de busca 
e do Analytics, os quais estão dispos-
tos na Figura 2.
Vamos analisar nos tópicos a seguir 
cada um desses elementos, para termos a 
compreensão de como integrá-los por meio 
de uma estratégia de marketing que seja efe-
tiva para modelos de negócios digitais.
Figura 2
Canais de ferramentas para o 
planejamento de marketing digital
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ck
Marketing digital 105
5.1.1 Mídia social
A mídia social revolucionou o mundo do marketing, com plata-
formas como Facebook, Instagram, Tik Tok e LinkedIn sendo ampla-
mente usadas para a comunicação e a comercialização de produtos 
e serviços. Nesse sentido, mídias sociais são um meio muito eficien-
te de conexão entre as empresas e os seus consumidores. Uma em-
presa, por meio delas, consegue filtrar clientes potenciais, trocar e 
compartilhar suas opiniões e informações na forma de postagens e 
comentários (SARAVANAKUMAR; SUGANTHALAKSHMI, 2012).
Facebook
Art work/Shutterstock
O Facebook ainda é a maior plataforma de mídia social do mundo; 
assim, não pode ficar fora de nenhum planejamento de marketing 
digital. É uma ótima ferramenta para a empresa se apresentar e se 
posicionar, não apenas para oferecer produtos, mas principalmen-
te para dar ao público uma ideia da sua personalidade. Ainda, o 
Facebook possibilita que a empresa comunique quem ela é por meio 
do compartilhamento de links, imagens e postagens, uma estratégia 
eficiente para engajar possíveis clientes na sua marca.
Além disso, o Facebook tem a sua própria plataforma de publici-
dade, o Facebook Ads, que gera anúncios pagos que aparecem nas 
colunas laterais da rede social. Esses anúncios geralmente incluem 
um título, uma imagem e um link que leva o usuário ao site da em-
presa ou à página do Facebook dela. Os anúncios dessa rede têm 
duas vantagens fundamentais: a segmentação do público-alvo, ou 
seja, eles só serão visualizados pelas pessoas que são do interesse 
da empresa; e a possibilidade de a empresa, por meio de indicado-
res, saber o alcance e a efetividade do anúncio.
Além disso, há um outro recurso muito interessante, o impulsiona-
mento de postagens. Ao pagar uma taxa fixa, a empresa pode alcançar 
com suas postagens determinado número e segmento de usuários, au-
mentando assim a possibilidade de mais usuários conhecerem a em-
presa e seus produtos (SARAVANAKUMAR; SUGANTHALAKSHMI, 2012).
106 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
LinkedIn
Yogierman45/Shutterstock
O LinkedIn é uma plataforma profissional em que as empresas e as 
pessoas interagemumas com as outras e trocam comentários, habilida-
des, conhecimentos e opiniões sobre setores específicos da economia, 
tendências em negócios e mercado de trabalho. Por meio dessa intera-
ção, as empresas geram conhecimento e engajamento com base no perfil 
profissional dos usuários (BARUFFALDI; DI MAIO; LANDONI, 2017).
Instagram
tanuha2001/Shutterstock
O Instagram é uma plataforma usada principalmente para o com-
partilhamento de conteúdo visual, especialmente fotos e vídeos. Por 
meio de imagens, pessoas e empresas expressam suas opiniões e emo-
ções, o que gera um forte relacionamento entre os consumidores e as 
marcas (AGAM, 2017).
TikTok
Artfury/Shutterstock
O TikTok é a mais nova rede social, mas também já é a que mais 
cresce hoje em dia, primeiro porque é diferente das outras: enquan-
to outras plataformas têm incluído o vídeo como uma das opções, no 
TikTok ele é a única opção; segundo porque a rede social foi projetada 
para dispositivos móveis e os clipes são curtos. Ainda, o conteúdo cria-
do é compartilhado com qualquer pessoa que queira vê-lo.
Por fim, o algoritmo do TikTok é muito assertivo e exibe os vídeos 
certos para os usuários certos, de acordo com seus interesses. Hoje 
em dia, vale a pena pensar em incluí-lo na estratégia de marketing digi-
tal, porque o seu vídeo pode se tornar viral rapidamente ou, pelo me-
nos, alcançar muitas pessoas, principalmente os usuários mais jovens 
(MOU, 2020).
5.1.2 Marketing de conteúdo
O marketing de conteúdo é uma estratégia de atração de clien-
tes-alvo por meio da criação e do compartilhamento de conteúdo 
Marketing digital 107
que chame a atenção dos clientes e que crie um forte relacionamen-
to com eles. O site de uma empresa é considerado o principal canal 
de conteúdo digital – é a casa da marca da empresa –, normalmente 
incluindo todas as informações necessárias sobre seus produtos ou 
serviços, sua história, suas conquistas, seu propósito, as últimas no-
tícias e como entrar em contato.
Hoje em dia essas informações sobre a empresa são consideradas 
muito importantes, mas a ênfase principal deve estar em como ela pode 
se envolver com seus clientes e ser uma fonte de inspiração on-line 
para eles (HOLLIMAN; ROWLEY, 2014). Por exemplo, grandes marcas, 
como a Nike, não tentam convencer os usuários a comprar seus produ-
tos esportivos; o conteúdo é no sentido de explorar o potencial de cada 
usuário por meio de seu lema principal: Just do it (“apenas faça”, em 
português). Assim, os conteúdos giram em torno de textos, imagens e 
vídeos motivacionais que encantam os usuários.
Além do site, o blog desempenha um papel muito importante 
para uma empresa, porque ele ajuda a aumentar o engajamento e 
o tráfego em um site, criando mais leads 1 para o negócio. Empre-
sas que criam e compartilham conteúdos com frequência recebem 
mais visitantes, que eventualmente podem se tornar clientes. O blog 
também ajuda no ranqueamento da página nos motores de busca, 
como o Google.
De acordo com Bodnar e Cohen (2011), o blog é talvez a ferra-
menta mais eficaz para tornar as empresas mais visíveis nos moto-
res de busca. O conteúdo criado para blogs deve incluir opiniões, 
entrevistas, discussões e informações sobre temas de interesse dos 
usuários.
5.1.3 E-mail marketing
O marketing por e-mail é a maneira mais rápida de se comunicar 
com os clientes atuais ou potenciais. Porém, não se trata apenas de 
escrever um texto; se uma empresa deseja maximizar os benefícios do 
e-mail marketing, ela deve incluir algum elemento visual, personalizar 
as mensagens e criar um fluxo contínuo de envio de mensagens. Um 
ponto interessante é que o e-mail marketing tem efeito imediato nas 
vendas do negócio e no relacionamento com o cliente (ZHANG; KUMAR; 
COSGUNER, 2017).
Leads são possíveis conta-
tos de consumidores que 
deixaram suas informa-
ções no site ou no blog 
da empresa em troca de 
outra informação ou con-
teúdo de seu interesse.
1
108 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
5.1.4 Search Engine Optimization (SEO)
Basicamente, SEO é o trabalho de melhoria da classificação e da 
visibilidade do site nos mecanismos de busca, dentre os quais o mais 
conhecido e relevante é o Google. De uma maneira bem simplista, 
o trabalho do SEO é ajudar o Google a encontrar o seu site quando um 
consumidor está procurando alguma informação.
Essa estratégia parte do princípio de que a atração de clientes para 
o site se dá por meio da criação de conteúdo interessante e cativante, 
mas o essencial é a escolha de palavras-chave para compor os conteú-
dos. O algoritmo do Google funciona por meio delas, que são a fonte de 
classificação e disponibilização de conteúdos para os usuários.
Segundo Dakouan, Benabdelouahed e Anabir (2019), uma maneira de 
acelerar esse processo é por meio da compra de anúncios na plataforma de 
publicidade do Google, o Google Ads. Uma empresa pode fazer anúncios 
que são disponibilizados aos usuários com base na pesquisa que eles estão 
fazendo. Ao clicar neles, o usuário é direcionado para o site da empresa.
5.1.5 Analytics (geração e análise de dados)
O marketing digital possibilita que as empresas coletem dados so-
bre suas campanhas em todos os canais digitais que usam. O Google 
Analytics é usado para coletar dados sobre a jornada do cliente por 
meio de seus canais digitais e sites. O objetivo dessa coleta é ajudar a 
empresa a fazer suas futuras campanhas e estratégias de marketing 
com base no sucesso de suas campanhas. O Google Analytics pode ras-
trear a atividade do usuário em um site, por exemplo: quantidade de 
visitas, links clicados e tempo gasto.
Segundo Drivas et al. (2020), o Google Analytics também pode salvar 
um cookie no computador dos visitantes, o qual é enviado de volta ao 
servidor para que, sempre que um cliente abrir o site de uma empresa, 
o cookie salvo reconheça o usuário e identifique sua atividade no site. 
Esses cookies coletam dados das visitas e dos usuários, por exemplo, 
número de visitas, tempo de duração da visita, origem do tráfego no 
site e identificação de usuários primários, ou seja, aqueles que acessam 
a página pela primeira vez.
Além do Google Analytics, uma empresa também pode criar indica-
dores-chave de sucesso (KPI). São métricas numéricas das atividades 
A empresa só é cobrada 
pelos anúncios se o 
usuário realizar o acesso 
à página.
Curiosidade
Marketing digital 109
digitais dos consumidores em relação à empresa, na forma de curtidas, 
compartilhamentos, comentários, tráfego e cliques, que podem acom-
panhar o progresso de campanhas e ajudar a fazer mudanças nas cam-
panhas atuais, a fim de alcançar os objetivos do negócio.
Agora que você conhece os principais canais e ferramentas para o 
planejamento de marketing digital, basta colocá-los em prática para 
que possam gerar engajamento e vendas. Como você pôde perceber, 
o marketing digital é complexo, mas quando é bem planejado e exe-
cutado, os resultados virão à medida que você for implementando e 
avaliando estratégias que levem os consumidores a se conectar com 
você e a realizar suas compras.
5.2 Funil de vendas 
Muitas empresas têm um ótimo planejamento de marketing, mas 
muitas vezes não conseguem traduzi-lo em vendas. Uma ferramenta 
que ajuda a fazer essa tradução é o funil de vendas, cuja principal fun-
ção é ajudar a empresa a converter usuários digitais em clientes poten-
ciais e, eventualmente, em clientes fiéis (PATTERSON, 2007).
Segundo Marques e Levi (2020), um funil de vendas é uma repre-
sentação visual da interação do cliente com a empresa por meio das 
ferramentas e dos seus canais digitais. A ideia é fazer com que o usuá-
rio passe, com o mínimo de ruído e fricção possível, por três fases 
(o topo, o meio e o fundo do funil) até ele se tornar um comprador e, 
consequentemente, um cliente da empresa, conforme representado 
na Figura 3.
Reconhecimento e descoberta
Tornar a marca e as soluções 
conhecidas.
Engajamento
Mostrar que as soluções da empresa 
são uma excelentealternativa.
Vendas e lealdade
Mostrar por que a solução é a 
melhor compra, converter a venda e 
estabelecer relacionamento.
Figura 3
Funil de vendas
se
am
us
s/
Sh
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to
ck
Vídeo
110 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Assim como o nome indica, um funil de vendas é mais largo na parte 
superior e mais estreito na inferior. O objetivo da empresa é conduzir 
os clientes ideais pelas etapas do funil e ir descartando os que não 
são adequados para oferta da empresa. Esse processo é chamado de 
otimização do funil de vendas. Para entendermos como isso funciona, 
vamos analisar cada um dos estágios do funil. O nome de cada estágio 
se refere a uma abreviação: ToFu (topo do funil), MoFu (meio do funil) e 
BoFu (bottom – fundo – do funil)
1. ToFu – parte superior do funil de vendas: reconhecimento e 
descoberta
No início de sua jornada, os clientes em potencial partem de um 
problema que precisam resolver. Assim, começam a pesquisar e a 
aprender sobre ele para, inicialmente, conhecer algumas soluções. 
Por exemplo, imagine que você comprou uma casa nova e precisa 
decorá-la; qual é o seu problema nessa situação? Ele pode ser des-
crito como “não saber quais móveis comprar, quais irão caber nos 
espaços, quais ficarão bonitos ou o custo médio da decoração”. Com 
isso em mente, você começa a pesquisar e a aprender mais sobre 
ele e, nessa fase, descobre algumas soluções e empresas. Talvez a 
sua jornada no funil parta de uma ligação de uma loja de móveis 
com uma oferta ou você tenha encontrado o site de uma empresa 
ou pegado informações com seus amigos.
Os consumidores no topo do funil são pessoas que ainda não sa-
bem ao certo o problema que estão tentando resolver. Por exemplo, 
uma pessoa estressada começa a procurar informações sobre o estres-
se e seus sintomas, mas ainda não é capaz de relacionar possíveis cau-
sas de estresse ao que está sentindo. Eles têm muitas dúvidas sobre o 
problema em si, não conseguem, nesse primeiro momento, identificar 
sua abrangência, consequências ou causas e ainda estão coletando in-
formações para identificar algumas fontes confiáveis de informação. 
Em suma, o cliente deseja se sentir instruído e confiante para poder 
tomar boas decisões que, eventualmente, resolvam seu problema.
Partindo disso, a empresa precisa identificar e produzir conteúdos 
que guiem os consumidores no processo de descoberta do problema. 
Para tanto, ela pode utilizar recursos como postagens de blogs, vídeos, 
infográficos ou relatórios de pesquisa para nutrir os consumidores com 
informações sobre o seu problema.
Marketing digital 111
Essa parte do processo no funil é chamada de geração de leads. 
A ideia é que você encontre os clientes certos por meio do conteúdo ao 
qual eles desejam ter acesso. É uma ideia simples – a empresa trocará 
o conteúdo pela possibilidade de entrar em contato com o consumidor. 
Para o consumidor ter acesso ao conteúdo, geralmente empresas pe-
dem para que ele preencha um formulário e forneça seus dados pes-
soais, como no modelo apresentado na figura a seguir.
Figura 4
Modelo de formulário de registro de clientes
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De posse dos dados dos consumidores, a empresa pode entrar em 
contato para ver se há possibilidade de transformá-los nos chamados 
prospects, que são consumidores em potencial, para serem levados à 
próxima etapa do funil (o MoFu). O contato pode ser feito por telefone, 
e-mail ou outro meio de comunicação utilizado pelo usuário, e a moti-
vação é conhecer o consumidor e identificar se ele é um prospect ou se 
deve ser descartado do funil de vendas.
2. MoFu – Meio do funil de vendas: mostrando soluções
Nesse estágio, você não está mais lidando com contatos sem nome 
e sem identificação. Os clientes em potencial que você manteve no funil 
não são os consumidores finais ainda, mas o seu relacionamento com 
eles contribuirá para identificar se são “clientes ideais”. Os usuários no 
Ze
an
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ck
112 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
meio do funil já conhecem bem o problema que têm e estão procuran-
do possibilidades para solucioná-lo por meio dos produtos e serviços 
disponíveis no mercado.
Em outras palavras, conforme Marques e Levi (2020), no meio do 
funil de vendas o consumidor está se aprofundando nas especifici-
dades do problema, mas ele já entende o que precisa e está, ativa-
mente, buscando fornecedores, alternativas e soluções disponíveis 
para resolvê-lo.
Por exemplo, se um consumidor identifica que o problema de sono 
ocorre devido a um estado de ansiedade, talvez ele ainda não tenha 
certeza das possíveis causas do seu estado mental.
Conteúdos que melhor atendem aos usuários em potencial nesse 
estágio são checklists (listas de verificação) de possíveis causas do pro-
blema, guias informativos, dicas de prós e contras e estudos de caso 
de situações similares. A empresa deve se concentrar em facilitar essa 
fase para o cliente tomar decisões.
Nesse estágio, o cliente potencial se torna o que chamamos de um 
cliente qualificado à medida que a empresa interage com ele e descobre 
mais sobre seu comportamento a fim de ajudá-lo a decidir se sua ofer-
ta é adequada para o seu problema.
3. BoFu – fundo do funil: conversão em vendas
A parte final do funil é o fechamento, em que o consumidor qualifi-
cado já tem informação e conhecimento suficientes para resolver seu 
problema, já teve acesso a várias alternativas de solução e está pronto 
para escolher a melhor delas, em sua opinião, e o fornecedor que julga 
ser o melhor para resolver seu problema.
Diante disso, as dúvidas que surgem nesse estágio do funil são so-
lucionadas diretamente com o fornecedor escolhido. Portanto, as per-
guntas direcionadas a ele e outras pesquisas on-line que o consumidor 
vier a fazer, para verificar as respostas do fornecedor, são mais especí-
ficas, por exemplo:
 • Será que a empresa que eu escolhi tem uma estrutura de suporte 
melhor do que as outras que eu pesquisei?
 • Quem oferece a garantia mais completa?
 • Quais são os termos do contrato?
Marketing digital 113
Esse tipo de pergunta é o que ajuda o consumidor a tomar uma 
decisão que se adapta melhor a suas necessidades e problemas especí-
ficos, seu orçamento e outros fatores relevantes de decisão (MARQUES; 
LEVI, 2020).
Diante disso, conteúdos ideais para o BoFu são respostas pontuais 
que a empresa pode fornecer genericamente por meio de listas de 
perguntas frequentes, vídeos explicativos sobre os produtos, apresen-
tações ao vivo ou digitais, individuais ou coletivas, e análises compara-
tivas com os produtos ou serviços dos concorrentes. A assertividade 
desse tipo de conteúdo traz confiança para consumidores que se con-
vencem e se orgulham, cada vez mais, de sua escolha.
Por fim, no BoFu os consumidores já qualificados entram na fase 
operacional da compra: proposta de vendas, negociação e fechamento 
da compra.
Vamos ver um estudo de caso para entender melhor como o funil 
de vendas funciona.
A Livraria Espiritual oferece livros e audiobooks sobre bem-es-
tar emocional e espiritual em geral, não vinculados a uma religião 
específica.
5.2.1 Livraria Espiritual: topo do funil
Os interessados em potencial encontram facilmente o conteúdo 
oferecido pela livraria quando buscam referências sobre o tema por 
meio de palavras-chave no Google – religião, alma, conforto espiritual, 
orações, mente tranquila etc. –, no qual a Livraria Espiritual está bem 
ranqueada e classificada por causa da qualidade dos conteúdos dispo-
níveis em seu site. Eles também podem encontrá-la nas redes sociais, 
por meio de seu blog ou uma publicação interessante no Instagram 
sobre espiritualidade e bem-estar.
Assim que os consumidores perceberem que a livraria tem conteú-
dos que consideram interessantes, eles podem se inscrever no site da 
livraria para receber todos os dias por e-mail uma mensagem positiva. 
Quando o consumidor se inscreve, ele “ganha”acesso a uma série de 
conteúdos que podem ser incorporados na sua rotina diária. Eventual-
mente, é claro, a livraria começa a fazer ofertas para ele interagir di-
retamente com ela, por exemplo, participando de uma live ou de uma 
114 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
sessão de aconselhamento com um especialista ou tendo acesso gra-
tuito a parte de um livro ou de um audiobook.
5.2.2 Livraria Espiritual: meio do funil
O usuário, quando se torna um lead (cliente em potencial), passa 
para a etapa meio do funil, em que os representantes de vendas da 
empresa podem aproveitar as informações do usuário, adquiridas na 
etapa anterior, para conduzir uma conversa de vendas mais direta e 
começar a fazer algumas ofertas.
O representante de vendas também pode, com base nas tecnolo-
gias disponíveis, analisar os conteúdos mais acessados pelo usuário e 
enviar conteúdos mais exclusivos que se encaixam no interesse dele. 
À medida que a livraria interage com os usuários, ela eleva a qualidade 
da sua relação com ele e pode ajudá-lo a ir à última etapa do funil.
5.2.3 Livraria Espiritual: fundo do funil
Nessa última etapa, o consumidor é considerado um lead qualifica-
do, ou seja, um consumidor ideal para a Livraria Espiritual fazer suas 
ofertas, porque ela tem certeza de que o consumidor a considera como 
a sua solução. As dúvidas do consumidor serão bem pontuais, por 
exemplo, o preço dos produtos, como os livros são entregues e a dife-
rença de conteúdo dos títulos disponíveis. Nesse estágio informações 
específicas no site ou blog e o relacionamento e o contato com um 
representante de vendas são importantes.
Quando o representante de vendas conseguir responder com se-
gurança às perguntas do consumidor nessa etapa do funil e direcionar 
a solução para o seu problema, mais fácil será a conversão do contato 
inicial em venda e do usuário em cliente.
Segundo Sheridan (2019), um funil de vendas bem definido traz 
resultados em termos de vendas e crescimento de receita para uma 
organização e gera uma jornada conveniente e eficaz para os clientes.
A lógica do funil de vendas é simples: entregar a mensagem certa 
no momento certo e fazer a venda no tempo do consumidor. Imagine 
a seguinte situação: você está reservando um lugar para realizar sua 
festa de aniversário e tem uma ideia muito simples de como quer fazer 
a comemoração. Assim, você deseja investigar como as pessoas estão 
Acesse no blog de Neil 
Patel o texto Funil de 
vendas: entenda o que é e 
como criar o da sua empre-
sa. Nele, você encontrará 
dicas práticas de como 
construir e usar um funil 
de vendas.
https://neilpatel.com/br/blog/
funil-de-vendas/. Acesso em: 16 
ago. 2021.
Leitura
https://neilpatel.com/br/blog/funil-de-vendas/
https://neilpatel.com/br/blog/funil-de-vendas/
Marketing digital 115
celebrando seus aniversários hoje em dia e que tipo de lugar, decora-
ção, bebida, música e alimentação estão usando.
No entanto, quando você liga para uma casa de eventos e começa a 
conversar, o atendente logo informa as datas disponíveis e o preço da 
locação. Naturalmente, você entende que ele está se esforçando para 
vender, mas também começa a questionar a empatia do atendente, 
ou seja, para você ele só quer alugar o espaço e não se interessa em 
ajudá-lo a resolver seu problema, isto é, fazer uma festa bacana, mo-
derna e acessível financeiramente.
Com um funil de vendas, por outro lado, a empresa pode, antes de 
querer alugar o espaço para sua festa, entregar as informações ideais 
e alinhadas com seus interesses. Dessa forma, ela gera satisfação e 
relacionamento e evita eventuais frustrações.
Além disso, o funil é uma ferramenta interessante de previsão de 
receita e vendas, porque ele mostra para a equipe de vendas a quanti-
dade de consumidores em cada estágio do funil. Por exemplo, uma em-
presa com poucos consumidores no topo do funil terá problemas para 
fechar um volume alto de vendas, já que a quantidade de consumi-
dores que passam às outras etapas vai diminuindo. Analisando dessa 
forma, podemos dizer que, com base no estágio em que se encontram 
os consumidores, o funil de vendas oferece uma previsão do fluxo de 
receita fundamentada no ciclo de vendas (MARQUES; LEVI, 2020).
Benefícios diretos do funil de vendas
Economia de tempo: dispensar clientes 
não qualificados e concentrar esforços 
em clientes qualificados, que podem 
gerar oportunidades importantes. Um 
fluxo de vendas inchado pode enganar 
a empresa, porque ela pode acreditar 
que há muita coisa acontecendo e que, 
eventualmente, atingirá seus objetivos, 
mas na verdade ela só está perdendo 
uma quantidade enorme de tempo. Um 
funil e um processo de vendas eficazes 
automatizam o trabalho de prospecção e qualificação das vendas porque filtram 
naturalmente clientes inadequados no início do funil.
Mais velocidade ao processo de vendas: a empresa, sabendo que é necessário 
mover os clientes qualificados no funil, fornecerá informações com mais agilidade, 
reduzindo o tempo do contato inicial com um cliente até o fechamento do negócio.
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116 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Ainda, segundo Marques e Levi (2020), é importante no funil de ven-
das estabelecer e acompanhar métricas de vendas relevantes. O mo-
nitoramento e o acompanhamento de algumas métricas importantes 
garantem a saúde do seu funil, ou seja, que suas vendas estão indo no 
caminho certo e que seu tempo está sendo gasto com eficiência. As 
métricas mais comuns são:
 • número de negócios gerados no funil;
 • volume financeiro médio de uma transação em seu funil;
 • taxa de fechamento (porcentagem média) desde o topo até o fi-
nal do funil;
 • tempo médio da venda.
É importante que a empresa entenda que as métricas funcionam 
melhor quando ela consegue estabelecer uma relação entre elas. Por 
exemplo, de nada adianta avaliar o número de negócios no funil sem 
que a empresa avalie a taxa de fechamento, porque basicamente esta-
rá investindo para gerar tráfego sem ser efetiva. O volume médio das 
transações no funil tem relação direta com a quantidade de negócios 
fechados porque o fechamento, no fundo do funil, depende dos negó-
cios levados ao funil que, por sua vez, são gerados pelo investimento de 
tempo e dinheiro em cada negócio. Assim, a empresa consegue geren-
ciar o tempo de vendas e o investimento em conteúdos e no processo 
de vendas com mais eficácia.
Dicas práticas para montar um funil de vendas
1. Converse com seus clientes e desenhe os seus passos no processo de 
comprar. Por meio desse desenho, identifique os momentos em que o 
consumidor faz suas decisões, por exemplo, quando ele acessa uma in-
formação, quando ele entra em contato com a empresa, quando coloca 
um produto no carrinho de compras e quando faz a compra em si. Em 
seguida faça um desenho de como a sua empresa faz as ofertas aos 
consumidores. Por fim, compare os dois desenhos e estabeleça corres-
pondências entre os passos do consumidor e os da empresa.
2. Mostre seu desenho para outros colaboradores da empresa, principal-
mente aos vendedores e, se possível, aos consumidores.
3. Teste o funil e revise as etapas para verificar se o que você definiu gerará 
as vendas esperadas.
(Continua)
Marketing digital 117
4. Depois de um ou dois meses, revise o funil. Agora você já tem dados so-
bre a jornada de seus clientes no funil e, assim, poderá excluir ou incluir 
elementos para que ele funcione melhor.
Agora que você já tem o seu plano de marketing e seu funil de ven-
das funcionando, é importante que você não pense no cliente a cada 
transação, mas que leve em consideração o seu potencial de recompra, 
que é fundamentado na sua capacidade de relacionamento, como ve-
remos a seguir.
5.3 Gestão do relacionamento com o cliente 
Segundo Peppers e Rogers (2004), o CRM pode ser explicado com 
as práticas e os métodos que são usados para manter e melhorar a in-
teração do cliente com as empresas. O CRM é basicamente usado paraanalisar a relação entre os clientes e a empresa com base em dados 
referentes ao ciclo de vida do cliente.
Ciclo de vida do cliente
O ciclo de vida do cliente se refere aos vários estágios pelos quais um consumidor 
passa antes, durante e depois de concluir uma transação. De maneira bem sim-
ples, é a jornada do ponto A ao ponto B que ele percorre até fazer a compra final. 
Há cinco estágios básicos desse ciclo.
1. Alcance: encontro do consumidor com a empresa.
2. Aquisição: compreensão da marca e dos produtos que a empresa 
oferece.
3. Desenvolvimento: contato com o cliente depois que ele faz a sua primei-
ra compra.
4. Retenção: com base em sua satisfação, o cliente é cultivado por meio de 
interações e participação mais ativa com a empresa.
5. Advocacia: defesa da marca e recomendação dos produtos da empresa.
A beleza do ciclo de vida do cliente reside no fato de ser não linear, o que sig-
nifica que ele segue um padrão cíclico infinitamente. A retenção de clientes é o 
objetivo final no desenvolvimento da lealdade à marca, mas sua empresa precisa, 
continuamente, fazer ofertas de produtos, serviços e informações relevantes e 
oportunas; caso contrário, o relacionamento poderá ir desaparecendo.
(Continua)
Vídeo
118 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Esse ciclo pode ajudar a empresa a maximizar o potencial de receita de cada clien-
te que faz uma compra. Depois que ele se torna um defensor da marca, o potencial 
de outras vendas para esse cliente e/ou outros consumidores aumenta muito.
Novos produtos, lançamentos ou ofertas exclusivas são uma ótima maneira de 
fazer que os consumidores progridam durante o seu ciclo de vida. Contanto que 
sua mensagem seja consistente e relevante e esteja em sintonia com suas neces-
sidades, a empresa pode transformar compradores ocasionais em clientes fiéis 
rapidamente.
O objetivo do CRM é desenvolver e aprimorar as relações comerciais 
com os clientes, melhorando a retenção e impulsionando o crescimen-
to das vendas. Um bom relacionamento com o cliente ajuda a retê-lo 
por meio do gerenciamento das suas demandas. Perder uma venda, 
por exemplo, não significa apenas perder um cliente, mas sim todo o 
fluxo de compras que ele faria ao longo de uma vida de relacionamento 
com a empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 2014).
Assim, podemos dizer que a essência do CRM está na retenção de 
clientes. É por meio dessa retenção que a saúde do sistema de relacio-
namento com os clientes é mantida. Por exemplo, em uma situação 
em que a empresa não é capaz de conquistar novos clientes, a reten-
ção possibilita a manutenção do grau de sucesso de uma organização. 
Ainda, melhora a relação entre os departamentos da empresa, pois 
proporciona que todos trabalhem juntos em prol de manter o cliente 
satisfeito e ativo.
Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente é 
normalmente projetado de tal forma que as informações dos clientes 
são compiladas de maneiras diferentes, por exemplo: usando o site da 
empresa, as redes sociais, o e-mail marketing e as ligações telefônicas. 
Ao analisar as informações, a empresa determina suas ações para de-
senvolver o potencial do seu relacionamento com cliente, partindo de 
transações infrequentes para um relacionamento com alguém que faz 
advocacia positiva da marca e dos produtos da empresa.
Outro fator a ser considerado no relacionamento com o cliente é a 
gestão do que chamamos de des-seleção de clientes, ou seja, dar menos 
atenção aos clientes sem o potencial relacional ou de compra para in-
vestir mais recursos nos relacionamentos mais frequentes e com maior 
potencial de compras futuras. Quanto maior a frequência de compra 
Marketing digital 119
do cliente, maior é o desenvolvimento do nível de lealdade e de relacio-
namento (PEPPERS; ROGERS, 2004).
Também podemos definir o CRM como uma estratégia-chave que 
tem por objetivo adquirir, reter e colaborar com os clientes intencional-
mente selecionados, que criam valor superior para a empresa e para si 
próprios (DEWNARAIN; RAMKISSOON; MAVONDO, 2021).
Há dois elementos-chave que compõem o CRM. O primeiro deles 
é o uso inteligente de dados e tecnologia (CEESAY, 2020). Quando a 
empresa tem a capacidade tecnológica avançada, entre outras coisas, 
ela pode reunir uma quantidade de dados sobre seus clientes e, poste-
riormente, transformá-los em conhecimento (BOSE, 2002). Assim, um 
banco de dados de clientes permite disponibilizar informações para to-
dos os colaboradores – direta e indiretamente – envolvidos no desen-
volvimento de relacionamentos com esses clientes.
Além disso, a tecnologia permite à empresa fornecer serviços inteligen-
tes e personalizados, independentemente do canal, aos clientes (CEESAY, 
2020). Por exemplo, quando a Netflix faz recomendações de séries para 
os seus usuários, a recomendação é construída por meio de inteligência 
artificial que usa os dados dos clientes para fazer ofertas assertivas.
No entanto, não podemos depender exclusivamente da tecnologia; 
o sucesso também depende da interação humana apropriada com os 
processos e os sistemas que facilitam essa interação com os clientes 
(BOULDING et al. 2005). Por exemplo, a mera existência dos dados do 
cliente não leva à sua compreensão; são as pessoas que decidem como 
eles devem ser utilizados para fins de CRM.
O outro elemento-chave é o foco em transações relacionais. 
O marketing passou por uma mudança de paradigma nos últimos 
anos, de abordagens únicas e transacionais para a construção e ma-
nutenção de relacionamentos com os clientes (GRÖNROOS, 1991). 
No entanto, o CRM não se concentra exclusivamente no estabeleci-
mento e na manutenção de relações de troca estreitas e colabora-
tivas. Em vez disso, a perspectiva relacional do CRM é considerada 
como um continuum de relações. Por exemplo, uma aplicação de 
CRM no varejo é o uso de cartões de fidelidade, em que o consumi-
dor fiel é valorizado por meio de ofertas ou descontos com base na 
frequência de uso ou de compras realizadas.
120 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Tendo o ponto anterior em mente, o CRM é, em sua essência, hoje 
em dia, a capacidade de alavancagem tecnológica com o objetivo de de-
senvolver os relacionamentos de longo prazo com os clientes. Para tan-
to, de acordo com Peppers e Rogers (2004), o CRM deve ser visto como 
um processo que aborda todos os aspectos da identificação de clientes, 
conhecendo e construindo relacionamentos com o cliente, moldando 
as percepções do cliente sobre a empresa e seus produtos e vendendo 
com frequência para ele.
A essência do CRM é, portanto, aprender sobre as necessidades dos 
clientes e identificar a melhor forma de satisfazê-los. Sem essa iden-
tificação e compreensão, os clientes são invisíveis para a empresa e, 
portanto, incontroláveis (PEPPERS; ROGERS, 2004).
De maneira prática, então, podemos pensar no CRM como uma 
estratégia de operacionalização do relacionamento que, hoje em dia, 
preocupa-se com a automação dos processos relacionados ao cliente 
que sustentam a interface dele com a empresa. Assim, podemos des-
tacar três processos: automação de marketing, automação da força de 
vendas e automação do atendimento.
1. Automação de marketing: basicamente, é a aplicação da 
tecnologia aos processos de marketing que incluem a segmentação 
de mercado e o gerenciamento de campanha de marketing. A 
segmentação de mercado, em um sentido amplo, refere-se 
ao processo de dividir o mercado em grupos distintos de 
compradores ou consumidores com necessidades, características 
ou comportamentos distintos. Com base nessa divisão, a empresa 
pode desenvolver soluções mais adequadas e diferentes para 
cada grupo, identificando grupos homogêneos menores dentro 
do mercado-alvo que compartilham necessidades, estilos de vida 
e valores semelhantes (KOTLER; ARMSTRONG, 2014).
Segundo Kotler e Armstrong (2014), há vários tipos de segmen-
tação. Em primeiro lugar, os autores destacam a (i) segmentação 
demográfica, que é a feita com basenas características do consu-
midor, por exemplo: gênero, nível educacional, renda, ocupação, 
estado civil etc. Em segundo lugar, há a (ii) segmentação geográfi-
ca, em que o mercado-alvo é divido por meio da localização geo-
gráfica dos consumidores.
Marketing digital 121
Em terceiro lugar, há a (iii) segmentação psicográfica, que se ba-
seia em atitudes, valores, opiniões, interesses e estilo de vida do 
consumidor; e, por último, temos a (iv) segmentação compor-
tamental, que divide o mercado com base no conhecimento do 
consumidor sobre o produto, a atitude em relação a ele, o uso, 
a resposta e o nível de lealdade para com o produto ou a marca.
Assim que a segmentação do mercado for realizada, o plane-
jamento e o gerenciamento de uma campanha de marketing e 
de vendas permite o uso de dados relacionados ao cliente para 
desenvolver, executar e avaliar comunicações e ofertas direcio-
nadas aos segmentos adequados relacionados a produtos ou 
serviços específicos, permitindo com isso um nível de comunica-
ção e de vendas mais personalizado. Ainda, com base nos dados 
gerados pela segmentação, a empresa consegue criar gatilhos de 
vendas fundamentados em ofertas disponibilizadas aos clientes 
identificados como mais lucrativos em momentos mais adequa-
dos e propícios para a compra (BUTTLE, 2009).
2. Automação da força de vendas: é uma solução tecnológica 
comumente utilizada para a gestão das atividades de vendas 
da empresa (BUTTLE, 2009). Segundo Román e Rodríguez 
(2015), é o uso de software para automatizar tarefas de vendas, 
como o processamento de pedidos, a gestão de clientes, 
a previsão e a análise de vendas, a gestão da força de vendas e o 
compartilhamento de informações. Buttle (2009) decompôs um 
processo de venda típica em várias etapas, sendo elas:
 • geração de leads;
 • qualificação do lead;
 • identificação da necessidade dos clientes;
 • desenvolvimento de especificações de produtos e serviços;
 • geração da proposta;
 • apresentação da proposta;
 • trabalho com objeções;
 • fechamento da venda.
Portanto, a função do sistema de automação da força de vendas 
é permitir que a organização automaticamente atribua os leads e 
122 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
as oportunidades de rastreamento a um agente de vendas à me-
dida que progridem do topo em direção ao fundo do funil de ven-
das (BUTTLE, 2009). Outros benefícios desse tipo de automação 
incluem: melhorar o fluxo de informações dentro da organização, 
aumentar a flexibilidade do atendimento ao cliente, aprimorar a 
colaboração entre a força de vendas e a unidade de produção, 
melhorar a produtividade organizacional geral, reduzir custos, 
eliminar bancos de dados duplicados, aprimorar a capacidade de 
compartilhar as melhores práticas e melhorar a gestão da força 
de vendas e a capacidade de reatribuir leads que podem não ter 
sido considerados inicialmente (ROMÁN; RODRÍGUEZ, 2015).
3. Automação do atendimento: é uma forma de solução operacional 
de CRM que permite à organização gerenciar de modo eficaz e 
eficiente seu atendimento, seja ele por centrais de atendimento 
telefônico, internet ou contato pessoal. O objetivo desse tipo 
solução é melhorar a qualidade do atendimento, a satisfação do 
cliente e a produtividade organizacional geral (BUTTLE, 2009).
Há várias soluções tecnológicas de CRM, como o Salesforce, 
independentemente do tamanho da empresa ou da área de 
marketing e vendas. Trabalhar com uma ferramenta que eleva 
a experiência do cliente incrementa e avança o processo de ven-
das, atendimento e retenção dos clientes. Mas como escolher o 
CRM certo para a empresa?
Os CRM de hoje são altamente configuráveis, mas, para tanto, em 
primeiro lugar a empresa precisa definir suas necessidades e mapear 
seus processos, a fim de identificar quais podem ser automatizados 
por meio do CRM para aumentar a eficiência e liberar o tempo dos 
funcionários para que desenvolvam tarefas mais criativas. O segundo 
critério é escolher uma solução que possibilite a integração com as 
ferramentas usadas pela empresa. Por fim, a empresa deve verificar a 
possibilidade de migração e a criação de backup dos dados.
A tecnologia possibilitou, para qualquer empresa, colocar em práti-
ca de maneira rápida e eficaz o CRM, mas apenas ter a tecnologia à dis-
posição não é suficiente para que a empresa se torne uma organização 
orientada pelo relacionamento com seus clientes. O CRM é muito mais 
do que uma tecnologia, é uma filosofia de negócios cujo foco, de ma-
neira bem simples, é atender e vender os produtos ou serviços certos 
para os clientes certos em momentos adequados.
Acesse o link a seguir do 
site do Salesforce e veja 
uma série de dicas sobre 
o uso do CRM e a gestão 
de vendas na empresa.
Disponível em: https://www.
salesforce.com/br/blog/2020/07/
conteudo-para-alavancar-as-
vendas.html. Acesso em: 16 ago. 
2021.
Site
https://www.salesforce.com/br/blog/2020/07/conteudo-para-alavancar-as-vendas.html
https://www.salesforce.com/br/blog/2020/07/conteudo-para-alavancar-as-vendas.html
https://www.salesforce.com/br/blog/2020/07/conteudo-para-alavancar-as-vendas.html
https://www.salesforce.com/br/blog/2020/07/conteudo-para-alavancar-as-vendas.html
Marketing digital 123
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com os conteúdos apresentados neste capítulo, você está pronto para 
colocar em prática digitalmente seu processo de vendas e relacionamento 
com os clientes. Diante do que foi apresentado, a mensagem principal 
que fica é que uma empresa, hoje em dia, tem uma série de ferramentas 
para se comunicar, vender e se relacionar ativamente com seus clientes. 
No entanto, essa interação não deve estar focada no produto ou na ven-
da em si, mas no entendimento de que o consumidor se relaciona com 
as empresas em busca de soluções para seus problemas. Porém, nem 
sempre essas soluções são traduzidas em relacionamentos comerciais.
As empresas que entendem que compartilhar informações e conhe-
cimento com os consumidores é mais importante para o relacionamento 
que a transação comercial em si constroem relacionamentos de longo 
prazo, o que gera uma receita constante e sustentável. É por meio da 
confiança na empresa que o consumidor buscará soluções e, consequen-
temente, fará compras recorrentes, indicará a empresa e terá interesse 
em manter relacionamento por um longo tempo com ela.
Diante disso, cabe às empresas planejarem, desenvolverem e usarem 
sistemas de relacionamento e de vendas que gerem valor para ela e para 
seus consumidores.
ATIVIDADES
Atividade 1
Qual a diferença entre o marketing tradicional e o marketing digital? 
Comente.
Atividade 2
Liste quais são os objetivos da etapa topo do funil.
Atividade 3
Qual a relação entre a tecnologia e o CRM hoje em dia? Explique.
124 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
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Resolução das atividades
1 Ambiente de negócios digitais
1. Qual é a diferença entre um negócio digital e o e-commerce?
Negócios digitais representam um conceito mais amplo, uma fusão 
complexa entre processos, aplicativos empresariais e estrutura 
organizacional para criar um modelo de negócio de alto desempenho. 
O e-commerce é um subconjunto do negócio digital, que tem por 
objetivo melhorar a experiência do consumidor e otimizar os recursos 
e os processos internos da organização. 
2. Quais são as três dimensões que constroem as tendências 
futuras dos negócios digitais?
As três dimensões de insumos das tendências nos negócios digitais 
são a informação, o processamento dela e as interações sociais e 
empresariais.
3. Por que podemos dizer que os negócios digitais funcionam 
como uma plataforma de relacionamento?
Um negócio digital tem dois lados igualmente importantes, logo, ele 
funciona como uma plataforma de conexão entre o comprador e o 
vendedor do modelo que é construído.
2 Modelos de negócios digitais
1. Como podemos definir um modelo de negócios digital? Comente.
Um modelo de negócios digital é a maneira como a empresa entrega 
sua proposta de valor por meio da geração e entrega de valor para 
o consumidor e, é claro, como captura esse valor. Basicamente um 
modelo de negócios digital explica como uma empresa gera receitas e 
funcionam no ambiente digital. 
2. Por que o método Lean Startup é adequado para o desenvolvimento 
de modelos de negócios digitais? Justifique sua resposta.
Modelos de negócios digitais precisam ser adaptativos, a metodologia 
Lean Startup proporciona agilidade e adaptação por meio da validação 
de hipóteses com consumidores.
3. Uma pequena empresa deve optar por e-commerce próprio ou 
um marketplace? Explique.
Resolução das atividades 125
Uma empresa pequena pode optar por um e-commerce próprio, 
mas terá muita dificuldade para gerar um efeito de rede porque um 
e-commerce próprio, provavelmente pequeno, terá que competir 
com vários outros e-commerce e, principalmente, com plataformas 
preestabelecidas. Ao se conectar com um marketplace, a pequena 
empresa já terá à sua disposição o efeito de rede direto e indireto. 
3 E-commerce
1. Imagine que você resolveu fazer uma limpeza em seus armários 
e resolveu vender algumas roupas seminovas. Como está sem 
tempo, resolve fazer esta venda por meio de um e-commerce. 
Qual tipo de e-commerce é este? Qual é o elemento mais 
importante para você levar em consideração na hora de 
escolher a plataforma de e-commerce para vender suas roupas? 
Justifique.
O tipo de e-commerce é o C2C (consumer to consumer) porque você fará 
a venda de suas roupas para outros consumidores como você. Dentre 
as opções do C2C, você pode optar por uma plataforma tipo leilão 
ou classificados. Independentemente do tipo de plataforma que você 
escolher, o elemento fundamental para você levar em consideração 
na escolha da plataforma é o tamanho da base de assinantes. É por 
meio dessa base que você encontrará potenciais compradores para 
suas roupas.
2. Qual a diferença entre um método de pagamento digital e uma 
plataforma de pagamento eletrônica? Comente.
Um método de pagamento é um meio de fazer o pagamento em 
uma transação, por exemplo, o cartão de crédito. Uma plataforma 
de pagamento é um sistema automatizado de processamento de 
pagamentos, conectada a toda estratégia de e-commerce da empresa.
3. Como você definiria o e-procurement? Explique.
O e-procurement é um conjunto de atividades envolvidas no processo 
de aquisição empresarial, ou seja, é a digitalização e automação do 
processo de compras e gestão do relacionamento com os fornecedores 
para gerar ganhos para a cadeia de valor da empresa.
126 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
4 Estratégia de negócios digitais
1. Quais os benefícios de usar uma abordagem estratégica baseada 
em design para modelos de negócios digitais? Explique.
Modelos de negócios digitais são mais dinâmicos que modelos de 
negócios tradicionais. Assim, usar como conceito o desenho da 
estratégia traz vários benefícios: a visão holística do modelo e do 
conjunto de ações necessárias para ativá-lo; a estratégia baseada em 
design é mais flexível e adaptável, ou seja, à medida que o ambiente 
vai mudando, tecnologias vão surgindo, o comportamento dos 
usuários vai se transformando e a estratégia baseada em design tem 
a possibilidade de adaptar o conjunto de ações às mudanças com 
muito mais agilidade; a abordagem baseada em design é centrada no 
usuário, assim o foco está no elemento principal de qualquer modelo 
de negócios, a satisfação constante do usuário; e, por meio do design 
thinking, é possível estabelecer um fluxo processual que permite a 
cocriação da estratégia.
2. Qual a relação entre a experiência do usuário (UX) e o 
desempenho de um e-commerce? Comente.
A relação entre a experiência do usuário e o desempenho de um 
e-commerce é total porque o objetivo da UX digital é projetar interfaces 
úteis, amigáveis e agradáveis para que o consumidor possa fazer suas 
compras on-line. Uma boa experiência também resulta em usuários 
que voltam ao e-commerce e o recomendam para outros usuários, 
o que aumenta o tráfego do site e, consequentemente, as vendas. 
Ainda, um e-commerce focado na experiência do usuário reconstrói 
e adapta a estratégia da empresa ao contexto em que o e-commerce 
está inserido.
3. Qual é a essência da abordagem growth hacking? Explane.
A essência do growth hacking é o foco no crescimento exponencial 
do negócio. Para implementar essa mentalidade de crescimento, 
uma abordagem de pequenos passosfundamentados em testagem, 
mensuração de resultados e adaptação das ações estratégicas é 
fundamental.
Resolução das atividades 127
5 Marketing digital
1. Qual a diferença entre o marketing tradicional e o marketing 
digital? Comente.
O marketing tradicional e o digital têm o mesmo objetivo: gerar valor 
para o consumidor por meio da comunicação e da venda de produtos 
e serviços para ele. A diferença entre os dois tipos de marketing é que 
o digital, por meio de canais e ferramentas digitais, consegue ter uma 
interação mais assertiva com os consumidores, porque identifica os 
consumidores ideais para a empresa e, por meio dessa identificação 
e do relacionamento estabelecido, faz comunicações e vendas que 
solucionem os problemas específicos deles. Já o marketing tradicional 
procura fazer uma venda e uma comunicação mais ampla e, dessa 
maneira, tenta encontrar consumidores por meio dessa amplitude. 
Uma estratégia de marketing moderna busca integrar a estratégia 
digital e a tradicional.
2. Liste os objetivos da etapa topo do funil.
Primeiramente, o objetivo de uma estratégia topo do funil é atrair o 
maior número possível de consumidores para se relacionarem com 
a empresa; em segundo lugar, filtrar os consumidores ideais para 
seguirem à segunda etapa – o meio do funil. Parte desse processo 
de seleção é descartar os consumidores que não são considerados 
qualificados.
3. Qual a relação entre a tecnologia e o CRM hoje em dia? Explique.
O foco da gestão do relacionamento com o cliente é a retenção dele por 
meio de uma interação que gere satisfação. Com base na satisfação com 
o relacionamento, os consumidores farão novas compras e indicarão a 
empresa e seus produtos e serviços para outros consumidores. Assim, 
o CRM não é a tecnologia em si, mas hoje em dia há uma série de 
sistemas de CRM disponíveis no mercado cujo objetivo é automatizar o 
marketing, as vendas e o atendimento. Quando a empresa constrói um 
banco de dados e desenvolve processos de relacionamento, a adoção 
de uma ferramenta de CRM torna o processo automático, ou seja, mais 
ágil e assertivo.
128 Gestão de negócios digitais e comércio eletrônico
Código Logístico
 I000004
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-65-5821-065-8
9 7 8 6 5 5 8 2 1 0 6 5 8
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