03 - Cost Deployment

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Cost Deployment
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 Cost Deployment 
2.1 O que é 
O Cost Deployment é um método que inova os sistemas de Administração e Controle dos 
estabelecimentos, introduzindo uma forte ligação entre individualização das áreas a ser melhoradas 
e os resultados de melhoramento dos desempenhos, obtidos através da aplicação dos pilares 
técnicos do WCM, medidos através dos devidos KPI. Isso, portanto, constitui um meio confiável 
para programar a reali zação do orçamento (budget). 
O Cost Deployment permite definir os programas de melhoramento que tiveram impacto na redução 
de perdas e de tudo o que pode ser classificado como desperdício ou sem valor agregado de 
maneira sistemática. Além disso, assegura a colaboração entre as Unidades de Produção e a função 
de Administração e Controle. Isso se realiza através: 
 do estudo das reações entre os fatores de custo, os processos que geram desperdícios e perdas 
seus vários tipos; 
 da procura da relação entre redução de desperdício e perdas, e a redução dos custos corres­
pondentes;
 da verificação do know-how para a redução de desperdícios e perdas: se já está disponível ou se 
deve ser adquirido; 
 da definição por prioridade dos projetos de redução de desperdícios e perdas conforme as priori­
dades derivadas de uma análise de custos / benefícios; 
 do monitoramento contínuo do progresso e dos resultados dos projetos de melhoramento. 
O Cost Deployment reside na capacidade de transformar as perdas em custos, quantificando em 
medidas físicas: horas, Kwh, números de unidade de material, etc.
 Figura 2.1 Cost Deployment: percurso lógico
2.
O fundamento da metodologia é a identificação sistemática dos desperdícios e das perdas da área 
em exame, a avaliação e a transformação em valores. Isso é possível porque compara desperdícios 
e perdas resultantes com as suas causas e origens, permitindo uma definição completa da perda. 
Além disso, o CD orienta na individualização do melhor método técnico para remover a causa e avaliar 
detalhadamente os custos das atividades de remoção e o relativo melhoramento do desempenho. 
Pe
rd
as
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 c
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os
Processos Metodologia soluções
Projetos
Budget
Perdas resultantes
Custo Evolução
MATRIZ A
Localização das 
perdas
MATRIZ B
Identificação das 
perdas causais
MATRIZ C
Valorização das 
perdas
MATRIZ D
Definição da 
metodologia para 
eliminar as perdas
MATRIZ E
Custo/Benefício e
ICE
MATRIZ F
Plano de ação
MATRIZ G
Ligação projetos/
budget
Pilares Técnicos
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As perdas e os desperdícios que acontecem durante a realização de um processo de produção 
são imputados às máquinas, pessoas e materiais. O olhar do Cost Deployment, porém, é mais 
profundo, não parando apenas na perda resultante como acontece no jeito tradicional de gerenciar 
a manufatura, mas tenta procurar a causa daquela perda. Por exemplo, as perdas de mão­de­
obra podem vir de paradas de máquinas que podem ter originado de problemas de componentes. 
Esses eventos podem originar­se em subprocessos ou processos mesmo longe daquele em que se 
evidencia a perda efetiva. 
2.2 Motivações 
A aplicação do Cost Deployment permite uma forte aceleração dos resultados e o alcance de 
vanta gens impor tantes na redução das perdas. Esse método constitui a bússola que orienta e guia 
os projetos de melhoramento constante, permitindo enfocar as áreas em que são colocadas as 
maiores perdas casuais que fornecem as possibilidades de maior eficiência e eficácia na redução 
/ eliminação, de agilizar a escolha das metodologias e dos pilares técnicos a ser ativados para a 
remoção das causas de perda, permitindo uma fácil avaliação de custos e benefícios. 
O Cost Deployment permite também ligar as performances operativas, normalmente mensuradas 
com indicadores como eficiência, disponibilidade, números de defeitos, horas de dessaturação, etc., 
muitas vezes não­comparáveis entre si, com performances econômicas, valorizadas em termos 
de custo, com isso fornecendo aos estabelecimentos uma linguagem comum e permitindo uma 
definição eficaz das prioridades para o melhoramento.
2.3 Tipos de desperdícios e perdas 
Nas fábricas existem muitos desperdícios e muitas perdas provenientes geralmente de problemas 
de máquinas; operações de setup como troca de ferramentas e regulagens, defeitos, microparadas, 
faltas no fornecimento de materiais, ausência dos operadores.
A individualização do que é a perda e o desperdício e a sua mensuração, e a distinção entre causa 
resultante e causa de origem são os objetivos principais do Cost Deployment.
Em um processo de produção que tem como característica gerar um output a partir de um input, a 
eficiência é dada pela capacidade de produzir um output (constante) e um input mínimo; então o 
desperdício define­se como excesso de input. 
Como a eficácia é dada da capacidade de produzir um output máximo com um input constante, a 
perda define­se como input não utilizado. 
Na impostação do Cost Deployment se começa considerando que em um processo de produção 
podem ser identificadas 18 grandes perdas, agrupadas em termos de equipamentos, pessoas e 
materiais / energia. 
As grandes perdas ligadas às máquinas são identificadas como perdas que têm impacto sobre 
a eficiência global do equipamento (oito perdas) e como perdas de tempo de disponibilidade do 
equipamento (duas perdas). 
A respeito das perdas das máquinas, nem sempre o Cost Deployment consegue visualizar de 
imediato porque um determinado equipamento é critico em termos de eficácia. A propósito pode ser 
útil ter como referência o OEE, que permite visualizar a estrutura das perdas de um equipamento, 
levando em consideração o aspecto da eficiência técnica, o aspecto gerencial e o qualitativo. OEE 
(Overall Equipment Effectiveness) ou eficácia global do equipamento é um indicador que mede de 
maneira global a taxa de qualidade, a eficiência da prestação e a disponibilidade técnica da máquina. 
Freqüen temente, existe a tendência de enfocar só um dos três objetivos, por exemplo, é possível 
pensar em maximizar a qualidade prejudicando a eficiência da prestação e a disponibilidade do 
equipamento. 
Cost Deployment
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 Figura 2.2 Definição de eficiência global dos equipamentos (OEE) 
Em outros casos pensa­se em maximizar os output prejudicando a qualidade e a disponibilidade 
do equipamento ou também otimizar a disponibilidade da máquina prejudicando a qualidade e a 
eficiência. Uma manufatura de sucesso deve otimizar todos os três parâmetros. OEE é um indicador 
que usa as três métricas para alcançar performances WCM. 
 Figura 2.3 Como se calcula a eficiência global do equipamento (OEE) 
Os tipos de perdas ligadas às máquinas, usam, portanto, os parâmetros desse indicador para medir 
os impactos das perdas na eficiência global do equipamento. 
As perdas ligadas às máquinas que atrapalham a eficiência global dos equipamentos são: 
Perdas que interferem na disponibilidade técnica ou no tempo de produção efetivo 
 Perda por quebra do equipamento.
 Perda por troca de tipo (perda causada pela parada do estabelecimento por troca tipo/molde 
devido ao plano de produção). 
 Perda por setup (tempo em que a estrutura não produz peças boas por problemas de execuções 
variadas devido à mudança de tipo). 
 Perda por troca de utensílios (perda causada pela parada do equipamento por consumo dos 
utensílios).
 Perda por ligar/ parar o equipamento (período de tempo em que a linha deve ser preparada ao 
iniciar/parar da produção, portanto não produz aos níveis­padrão).
• Perdas por avarias
• Perdas por setup / ajuste
• Perdas por Start 
Produção / parada do 
equipamento
• Perdas por micro 
paradas
• Perdas por falta 
de aperto
• Perdas por defeitos de 
qualidade e retrabalho
Overall equipment effectiveness= disponibilidade x eficiência x qualidade
Disponibilidade = ____________________________________________________ x 100
Tempo de produção ­ perda por parada
Tempo de produção
Performance = _______________________________________________________ x 100TC ideal x n. de peças
Tempo operativo
Qualidade = __________________________________________________________ x 100n. peças produzidas ­ n. peças
n. peças total
Tempo de produção
Tempo operativo
Tempo operativo 
líquido
Tempo 
de valor 
agregado
P
erdas por 
perform
ance
P
erdas por 
defeito
P
erdas por 
paradas
1. Avaria do equipamento
2. Setup e ajustes
3. Troca de tipo
4. Start up
5. Micro paradas
6. Falta de aperto
7. Defeito / reparação
Overall equipment effectiveness = disponibilidade x eficiência x qualidade
Equipamento As sete maiores perdas
Pilares Técnicos
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Perdas que atrapalham a eficiência da prestação: são perdas que atrapalham o tempo de produção 
efetivo líquido. 
 Perdas por microparadas e espera do equipamento (sensores de bloqueio/desbloqueio. Não 
são exatamente estragos, e sim pequenos problemas que podem causar muitas paradas e 
comprometer a eficiência dos equipamentos). 
 Perdas por tempo de ciclo atrasado (devido ao fato de que o tempo de ciclo do equipamento é 
superior ao teórico do projeto).
Perdas que atrapalham o nível de qualidade: são perdas que prejudicam o tempo efetivo de produção 
de valor. 
 Perdas por defeitos (porque o equipamento não produz peças qualitativamente aceitáveis). 
 Perdas por retrabalhos (reciclo). 
Perdas dos equipamentos que não influem no OEE: são perdas imputáveis a perdas de tempo de 
disponibilidade teórica dos equipamentos. 
 Perdas por equipamentos inativos, planificada por parada produtiva devida à falta na alimentação 
das máquinas (ex.: Falta de materiais diretos, falta de mão­de­obra, falta de energia). 
 Perda por equipamentos não utilizados (por fechamento programado, domingo, feriados, turnos 
não utilizados, etc.). 
As perdas derivadas das pessoas podem ser agrupadas em cinco grandes perdas:
Perdas de gestão
 Espera de instruções/materiais a linhas paradas. 
 Falta (por exemplo, porque a empresa paga custos extras no caso de ausência por doença). 
 Greve (ineficiência no uso da mão­de­obra em caso de greve parcial). 
 Treinamento e formação.
Perdas nos movimentos operativos (Operating Motion Losses): NVAA (Not Value Added Activities, 
em português, atividades sem valor agregado) 
 Observar. 
 Andar. 
 Agachar. 
 Controlar. 
Perdas por organização da linha (Line Organization Losses) 
 Dessaturação (perda devida à diferença entre a cadência impostada da linha e tempo de ciclo das 
operações designadas). 
 Perdas por falta automação. 
Perdas de mão-de-obra por defeitos de qualidade (Defect Quality Losses) 
 Retrabalhos (tempo para consertar os defeitos produzidos). 
 Falta de controle automático.
 Medição e execução. 
 Erros humanos. 
Cost Deployment
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 Figura 2.4 Atividade com valor agregado, com valor agregado parcial, sem valor agregado. 
As perdas derivadas dos materiais são agrupadas em 3 grandes perdas. 
 Perdas na utilização de materiais diretos e de consumo (para uso de materiais ou componentes 
com defeitos qualitativos, por descarte de material na entrada, por descarte de produto ou semi­
acabado, para uso maior do que a norma, por start up). 
 Perdas no uso da energia: elétrica por start up, sobrecarga, perdas de temperatura, perdas de 
área compressa / vapor por vazamentos ou dispersões. 
 Perdas nas trocas de manutenção (por consumo de peças e materiais de manutenção). 
2.4 O percurso de implementação
A lógica do percurso de realização do Cost Deployment é a seguinte:
 a partir dos custos totais de transformação do estabelecimento e da análise de sua estrutura e 
composição, estabelecem­se as metas de redução de custos (step 1); 
 identificam­se as perdas e os desperdícios de modo qualitativo, colocando­os nos processos em 
que acontecem (Matriz A – Perdas / Processos) (step 2); 
 Identifica­se a relação entre perdas causais e todas as perdas resultantes (Matriz B – Causais / 
Resultantes) (step 3); 
 transformam­se as dimensões das perdas e dos desperdícios individualizados como causas 
originais de custos (Matriz C – Custos / Perdas) (step 4); 
 selecionam­se metodologias (WCM Pilares) para remover as causas originais das perdas e dos 
desperdícios e estabelecem­se prioridades (Matriz D ­ Perdas/Métodos) (step 5); 
 estimam­se os custos de implementação dos Projetos para a remoção das causas e as vantagens 
em termos de redução de custos que comportam (Matriz E­ Custos/Benefícios (step 6); 
 implementam­se, enfim, os planos de melhoramento, recolhendo os resultados (step 7) e fazendo 
follow-up. 
Pilares Técnicos
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Os step de 1 a 4 são constituídos por atividades preparatórias que servem para estabelecer 
prioridades e deixar realmente eficazes as atividades com valor agregado dos steps de 5 a 7.
Especificamente, os primeiros três passos têm como objetivo calcular e quantificar as perdas a partir 
de dados de budget do estabelecimento, de dados sobre os custos do estabelecimento e de dados 
operativos. O quarto e quinto passo têm o propósito de definir o programa de economia, através 
da estratificação das perdas, a avaliação de projetos de economia, a priorização de projetos, a 
quantificação das economias em termos de custos e de impactos para o melhoramento dos KPI 
relativos, a definição de Plano dos Projetos. 
O sexto e sétimo steps têm como objetivo assegurar a elaboração de relatórios e a monitoração dos 
resultados através do progresso trimestral dos desempenhos operativos e o cálculo das economias 
em termos de custos e de melhoramento dos KPI do estabelecimento. 
Após a conclusão do step 7 as atividades de Cost Deployment devem começar pelo step 5, levando 
novamente em consideração a Matriz A dos custos e das perdas, com o propósito de selecionar 
outras perdas evidenciadas, que não tinham sido atacadas por falta de recursos e a ser atacadas 
com outros projetos que possam utilizar os recursos liberados conseqüentemente aos resultados de 
eficiência do ciclo de projetos concluídos. A sugestão de duração para cada projeto é de três meses: 
se os projetos forem complexos e necessitarem de um tempo maior, é aconselhável dividi­los em 
subprojetos com metas intermediárias, de menor duração. 
 Figura 2.5 Os sete steps do Cost Deployment 
STEP 1
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
• Quantificar 
custos totais de 
transformação do 
Estabelecimento
• Estabelecer 
objetivos de 
redução de 
custos
• Separar 
custos totais de 
produção por 
processo
• Identificar os 
custos e as perdas 
qualitativamente
• Quantitativamente 
perdas e 
desperdícios 
com base nas 
medições efetuadas 
anteriormente
• Separar 
perdas 
causais 
das perdas 
resultantes
• Calcular os 
custos das 
perdas e 
desperdícios 
identificados
Identificar 
métodos para 
recuperar perdas 
e desperdícios
• Estimar custos para 
melhoramento e a 
correspondente redução 
de perdas e desperdícios 
• Estabelecer e 
implementar plano 
de melhoria
• Follow up
Matriz A
Perdas / 
Localização
Matriz B
Causais / 
Resultantes
Matriz C 
Custos / Perdas
Matriz D 
Perdas / Métodos
Matriz E 
Custos / Ganhos
Matriz F 
Resultados / 
Follw­upSTEP 2
Cost Deployment
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Assim que os dois ciclos de execução de projetos estiverem concluídos (cerca de seis meses), 
e depois de ser consuntivados os projetos, o Cost Deployment deve ser repetido a partir do step 
1, para individualizar novas perdas e novas relações entre as perdas que no Cost Deployment 
precedente não foram individualizadas. Realiza­se, assim, um processo periódico de refinamento 
na capacidade de enxergar e individualizar novas perdas.
 Atenção
Para melhorar continuamente a capacidade de enxergar as perdas e os desperdícios, é necessário 
que os estabelecimentos realizem cuidadosamente a análise qualitativa das perdas (MatrizA) e a 
individualização das causas de origem das perdas (Matriz B), sem pensar em “saber de tudo” e pular 
para o cálculo dos custos das perdas através da realização da Matriz C. 
2.5 Os steps 
2.5.1 Step 1 Identificar os custos de transformação e estabelecer as metas de redução de custos. 
 Atividade
 Identificar os custos totais de transformação.
 Definir as metas de redução de custos. Geralmente a meta de redução fica entre 6% e 10% 
anual dos custos de transformação.
 Dividir os custos totais de transformação sobre processos para permitir sucessivamente a 
identificar as áreas/ equipamentos chave.
 
 Figura 2.6 A estrutura dos custos de transformação. Exemplo 
 Atores
 Os dados são fornecidos pela Função Administração e Controle. As decisões sobre a meta são 
apanhadas pela direção do estabelecimento. 
 Input
 Custos de transformação do estabelecimento (custos para a realização dos produtos).
 Balanço econômico anual, consuntivo para os três meses antecedentes e média mensal. Pode 
também ser levado em consideração um mês só, com exclusão de janeiro, agosto e dezembro, 
meses atípicos, em que acontecem fenômenos excepcionais. 
Pilares Técnicos
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 Output
 Custos de transformação por processo/ Unidade Operativa. 
 Meta anual de redução de custos.
 Figura 2.7 A estrutura dos custos de transformação do estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 
2007. 
 Atenção
O perímetro do Cost Deployment deveria compreender tudo o que contribui para determinar o 
custo de transformação. A análise não deveria ser efetuada somente nos processos centrais da 
manufatura e da logística, que cobrem geralmente cerca de 90% dos custos de produção, mas 
também nos processos de suporte, tais como Recursos Humanos e Qualidade. Naturalmente para 
tratar destes processos é preciso definir o que são perdas e desperdícios nas atividades desses 
processos. Resulta, então, compreensível que nas primeiras aplicações do Cost Deployment o 
enfoque seja nos custos de transformação dos processos chave e somente em seguida sejam 
enfrentados também os processos de suporte. 
2.5.2 Step 2 Individualizar qualitativamente as perdas 
 Atividade
 Identificar as perdas segundo o tipo das grandes perdas provenientes de máquinas / equipamentos, 
mão­de­obra e materiais. 
 Individualizar onde situam as perdas, em que processos (Unidades Operativas) e subprocessos 
(por exemplo, no processo de Pintura os subprocessos são cataforese, sigilatura, fundo e 
esmalte). 
 Classificar as perdas em elevadas (vermelho), significativas (amarelo) e mínimas (verde). 
 Realizar a Matriz A – Perdas / Processos.
 Atores
 A direção atua em uma primeira macroindividualização das perdas e das respectivas alocações 
nos processos. 
 O time da Unidade Operativa formado pelo Responsável de UO, pelo Gestor Operativo, pelo 
Responsável das Tecnologias ou de Engenharia de Produção, pelo Responsável da Manutenção, 
pelo Controlador e pelos 2­4 Chefes de UTE, individualiza de modo analítico as perdas da Unidade 
Operativa e as define utilizando como suporte os tipos de perdas típicas. 
Cost Deployment
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 Input
 Conhecimentos e experiências passadas do administrador a respeito dos principais desperdícios. 
 Tipos de perdas típicas. 
 Output
 Matriz A – Perdas / Processos. 
 Atenção
É preciso superar a tendência a esconder as perdas ou supor saber sobre tudo para se perguntar 
de modo transparente, aberto, com atenção aos detalhes e com a paixão pelo desafio da procura 
constante: “é necessário melhorar a aptidão de enxergar”. Por isso, os estabelecimentos de maior 
sucesso são geralmente aqueles que individualizam o maior número de perdas e que a cada ciclo 
de Cost Deployment aumentam as perdas individualizadas: têm mais olho para enxergar. 
 Figura 2.8 Matriz QA do Cost Deployment – Estabelecimento Termini Imerese, auditoria junho 2007
Pilares Técnicos
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Perda por avaria
Perda por avaria
Perda por materiais indiretos
Perda de energia
Perda por materiais indiretos
Perda de energia
Perda por expectitativas Perda de energia
Perda de materiais diretos
Perda por não descarregamento
Perdas causais
Perdas resultantes
Defeitos
g Custo de trabalho direto
Custo de amortização
g Custo de materiais indiretos
Processos Sistema
Enquanto máquina forçada
1 j­1 j Sj+1 J
2.5.3 Step 3 Separar as perdas resultantes daquelas causais. 
 Atividade
Por cada perda anotada na Matriz A é necessário definir se foi resultante ou causal. 
Do ponto de vista da atacabilidade, uma perda resultante não é atacável se não for reconduzida a 
relativa perda causal. 
Além disso, a perda causal pode existir em outros processos / subprocessos diferentes daqueles 
em que se evidencia a perda resultante. É, portanto, importante analisar bem o processo inteiro, 
incluindo para cada perda causal de processo todas as perdas resultantes de todos os processos 
interligados. No exemplo aqui exposto é visível como uma perda causal de dano no equipamento 
originado dentro de um processo pode comportar perdas resultantes nos processos sucessivos, 
por exemplo, uma parada forçada da máquina (que pode gerar defeitos), com perdas por falha na 
descarga, perda por materiais indiretos e perda de energia. No sistema inteiro haverá uma perda de 
energia e uma perda de materiais diretos ligados aos defeitos do produto. 
 Figura 2.9 Realizar a Matriz B – Causais / Resultantes.
	Realizar a Matriz B ­ Causais/Resultantes.
 Input
 Matriz A do Cost Deployment. 
 Análise acurada por parte dos times do estabelecimento e de processo / Unidade Operativa. 
 Output
 Matriz B ­ Causais/Resultantes. 
g Custo de trabalho indireto
Custo de manutenção
g Custo de trabalho direto
Custo de amortização
g Custo de trabalho indireto
g Custo de energia g Custo de energia
g Custo de trabalho direto
Custo de amortização
g Custo de energia
g Custo de materiais diretos
Cost Deployment
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 Figura 2.10
 Figura 2.11
Matriz Preparatória da Matriz B classificação das perdas causais e resultantes – Estabelecimento di 
Tychy, outubro 2007
Matriz B estratificação – Estabelecimento Tychy, auditoria outubro 2007
Pilares Técnicos
42
 Atenção
Ao se examinar as perdas pode se constatar que uma perda inicialmente considerada causal seja, 
na verdade, uma perda resultante. Caso isso aconteça, é necessário voltar à definição da Matriz 
A. Às vezes uma perda pode ser tanto causal quanto resultante. Por exemplo, uma perda por 
acionamento do equipamento pode ser definida como causal se acontecer no começo do turno ou 
depois das pausas (períodos não trabalhados, feriado, férias). Pode ser definida como resultante se 
acontecer após uma parada por estrago do mesmo equipamento ou de outros. 
2.5.4 Step 4 Calcular os custos de perdas e desperdícios 
 Definir a estrutura de custo das perdas 
 Coletar os dados que definem as perdas resultantes, ligando­os à perda causal em termos físicos, 
envolvendo as engenharias, o pessoal de manutenção e o pessoal de operação (condutores, 
gerente operativo, chefes UTE, team leader e membros da linha) 
 Traduzir os parâmetros físicos em custos (a partir da estrutura dos custos do estabelecimento, 
recolher as tarifas dos custos da mão­de­obra – tarifas horárias das prestações de mão­de­obra 
direta, indireta e externa, dos custos de energia – força eletromotriz, iluminação, ar, água dos 
custos dos materiais – materiais diretos dos fornecedores e de outros estabelecimentos, materiais 
indiretos, dos custos de outras despesas
 Definir os drivers de custo, ou seja, a variável que determina o custo (ex. número de pessoas, 
número de robôs, potências instaladas) 
 Calcular os custos da perda causal incluindo todos os custos das perdas totais interligadas. 
 (como definido na Matriz B)
 Analisar os dados produzidos pela Matriz C através da estratificação por tipo de perdas, por 
processo, subprocesso,UTE, até individualizar a fonte de perda mais crítica que possa ser 
atacada com uma metodologia ou instrumento adequado 
Atividade
Figura 2.12 Matriz C Relação da perda e custos. Exemplo
Perda por avaria
Tempo de parada do 
equipamento Termpo de reparação
N. de posicionados Consumo horário de 
energia
N. de manutentores 
envolvidos
Tempo de parada dos 
posicionados
X X X
X X X X
Tarifa horária da mão­
de­obra direta
Tarifa horária da 
energia Tarifa de amortização
Tarifa horária da 
energia
Custo do trabalho
(direto)
= = = =
Custo da energia Custo da amortização Custo do trabalho (indireto)
Tempo de parada do 
equipamento Tempo de reparação
Cost Deployment
43
 Atores
Para a coleta de dados que permitam definir as perdas em termos físicos, os atores envolvidos são 
as engenharias, o pessoal de manutenção e os de operação: os condutores, os team leader e os 
membros da linha. A coleta de dados deve ser efetuada em nível de UTE, equipamento/máquina.
A tradução dos parâmetros físicos em custos deve ser feita pelo responsável da Administração e 
Controle do estabelecimento usando as tarifas em uso no estabelecimento. 
O responsável da Administração e Controle cuida da construção do sistema do estabelecimento 
para a coleta de dados e monitoramento constante do sistema. 
 Input
 Matriz B. 
 Estrutura de custos do estabelecimento
 Tarifas relativas aos custos do estabelecimento 
 Exemplos de mensuração das perdas causais e resultantes por parâmetros físicos 
 Exemplos de transformação das medições físicas em medidas de custo (ex. Manuais para a 
avaliação das perdas, produtos dos estabelecimentos por Unidades Operativas)
 
 Output
 Matriz C – Perdas Causais/Custos
A Matriz Perdas Causais/Custos serve para evidenciar os custos provenientes das perdas dos 
vários processos
É executada a partir das perdas causais e das relativas perdas resultantes definidas pela Matriz B
É aconselhável que tenha como referência uma base homogênea (ex. registrando os valores em 
euro / mês)
Pilares Técnicos
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 Figura 2.13 Matriz C – Exemplo
Cost Deployment
45
Pilares Técnicos
46
 
A Matriz C produz um conjunto de dados que devem ser analisados pela estratificação em diferentes 
formas para fornecer informações relativas ao tipo e ao valor das perdas geradas, a localização das 
perdas, a relação entre custos de transformação e a estrutura de custos das perdas. 
 Figura 2.14
 Ferramentas
 Estratificação - Diagrama de Pareto. A estratificação é um instrumento que permite analisar os 
dados disponíveis explodindo­o até o último nível possível(4). 
2.5.5 Step 5 Identificar o know-how necessário para a redução das perdas e dos desperdícios 
Uma vez identificadas as perdas de maior valor econômico, é necessário escolher as medidas apropriadas 
para reduzi­las ou eliminá­las.
Existem em geral dois jeitos de abordá­las com ferra mentas próprias específicas.
A abordagem do melhoramento focalizado é orientada para a solução de temas específicos e 
univocamente identificáveis, concentrando­se no problema em si e obtendo resul tados em tempos 
breves. O processo de melhoramento sistemático é orientado para a soluções de problemas de caráter 
geral e não univocamente identificáveis, requer um tempo maior, mas tem um impacto mais estendido e 
prevê ao longo do tempo o acontecimento de outras perdas. Os instrumentos típicos desse processo são 
organizados nos pilares técnicos do WCM: Segurança, Manutenção Autônoma, Workplace Organization, 
Manutenção Profissional, Quality Control, Logística, Desenvolvimento de Pessoas. 
 Atividade
 Identificar quais são as perdas atacáveis, baseando­se em uma avaliação das perdas por impacto, 
custo, facilidade (easiness) (Matriz ICE)
 Escolher o método apropriado para atacar as perdas 
 
 (4) Para uma explicação mais aprofundada do Diagrama de Pareto cf. capítulo Focused Improvement deste Guia.
Output da Matriz C – Estabelecimento Maserati, auditoria 2007
Cost Deployment
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 Figura 2.15
 Avaliar o impacto sobre o KPI
 Preencher a Matriz D ­ Perdas Causais / Know-how
 Input
 A Matriz C do Cost Deployment 
 O conhecimento das metodologias enfocadas e dos métodos sistemáticos para atacar as perdas 
 Os KPI da estabelecimento
 Output
 Matriz D
 Ferramentas
 Método ICE 
O método ICE permite examinar as mais importantes perdas causais identificadas pela Matriz C, 
avaliando os impactos, os custos e a facilidade de ataque. O impacto expressa qualitativamente 
com um ranking de um a cinco o valor econômico da perda individualizada.
O custo expressa qualitativamente com um ranking de um valor mínimo até um valor máximo 
o valor econômico dos custos a ser enfrentados pela atuação do melhoramento. A facilidade 
expressa qualitativamente com um ranking de um a cinco o nível de facilidade em enfrentar a 
perda (tempos e recursos). 
ICE = I x C x E, expressa qualitativamente com um ranking de um a 125 o nível de atacabilidade 
da perda. 
Análise da perda a partir da causa raiz e identificações dos metodos para removê-lo
DETERIORAÇÃO
INCREMENTO
STRESS
FORÇA 
INSUFICIENTE
PERDA (avaria)
CAUSA RAIZ
Avaria devido a falta 
da manuteção das 
condições de base
Avaria devido a falta 
da observação das 
condições operativas
Avaria devido 
a reparação do 
maquinário
Avaria devido a ponto 
fraco do projeto
Avaria
Desenvolvimento de Pessoas
Melhoramento Focado / EEM
Manutenção Profissional
Desenvolvimento de Pessoas
Manutenção Autônoma
Avaria devido a falta 
de competência dos 
operadores e 
Falta de competência do 
dos manutentores
Pilares Técnicos
48
 Figura 2.16
2.5.6 Step 6 Estimar os custos dos Projetos de Melhoramentos escolhidos para ser implementados
 Atividade
Após a identifição das melhores metodologias para reduzir as perdas maiores dos vários processos, é 
necessário executar um balanço econômico entre os custos de implementação da nova metodologia 
os benefícios derivados da redução da perda. Para isso utiliza­se a Matriz E.
Baseando­se, então, na análise de custos / benefícios é possível, escolher as iniciativas de 
melhoramento para começar.
As economias são, por definição, estimadas com base na estrutura de custo do estabelecimento, 
as tarifas, as condições de produção de referência, mas requerem um processo de conclusão 
certificado pela função Administração e Controle. 
 Matriz D Unidade Operativa Montagem – Estabelecimento Tychy, fevereiro 2007
Cost Deployment
49
 Figura 2.17 Matriz E – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Cost Deployment
Melhores Práticas
50
2.5.7 Step 7 Implementados os projetos de melhoramentos, efetuarem a monitoração e o follow-up. 
 Atividade
 Redigir o Plano de melhoramento ou Matriz F. 
 Gerenciar os progressos do Plano de melhoramento através dos progressos da Matriz F. ·.
 Figura 2.18
 Juntar os saving realizados e com os devidos tempos ao budget do estabelecimento e realizar a 
Matriz G.
 Figura 2.19
 Matriz F – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Matriz G – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Cost Deployment
51
2.6 Melhores Práticas 
– Regras de avaliação das perdas – Guia para o cálculo das perdas.
 Estabelecimento de Termini Imerese 
 Figura 2.20
O Guia contém as regras para avaliar as perdas e os desperdícios identificados pelos steps 1, 2 e 
3 do método do Cost Deployment. 
Após a individualização qualitativa das perdas principais através da Matriz A e a evidência das 
relações entre as perdas causais e as perdas resultantes através da Matriz B, é necessário valorizar 
as perdas causais em termos econômicos; o guia é o instrumento de base para a realização da 
Matriz C (step 4). 
Existem tipos diferentes de perdas individualizadas:
 perdas causais e perdas resultantes;
 perdas dinâmicas e perdas estáticas. 
Perda causal. É uma perda causada por um problema de processo ou estabelecimento. 
Perda resultante. É uma perda de materiais, mão­de­obra,energia, etc, resultante de a uma perda 
de outro processo ou equipamento. 
Perdas dinâmicas. São aquelas perdas cuja causa origem provoca uma parada da linha no ciclo 
diário de produção. São problemas então expressáveis dimensionalmente em termos de tempo ou 
veículos perdidos por parada de linha. 
Perdas estáticas. São todas aquelas perdas cuja causa de origem não provoca uma parada da 
linha. São ligadas às decisões de impostação gerencial das linhas e ao número de veículos a ser 
produzidos na unidade de tempo de observação. Têm uma só resultante: a mão­de­obra direta. 
Exemplos de perdas dinâmicas:
 perdas por quebras;
 perdas por greve;
 perdas por re­elaborações
 perdas por falta;
 perdas por falta de Materiais;
 perdas por microparadas; 
 etc.
 Guia para cálculo das perdas
Melhores práticas
Cost Deployment
Melhores Práticas
52
Exemplos de perdas estáticas:
 perdas por NVAA (Not Value Added Activity); 
 perdas por Testes e Controles;
 perdas por Dessaturação; 
 perdas por RCL (capacidade de trabalho reduzida) zero utilização;
 etc.
Um exemplo típico de perda dinâmica é a perda por danos; são considerados danos todos aqueles 
eventos de parada superior a 10 minutos.
Essa perda, como todas as causais dinâmicas, aparece na Matriz C e compõe­se de muitas 
resultantes.
 Figura 2.21
A perda por quebra gera as seguintes perdas resultantes: 
 materiais diretos: o valor será determinado calculando os descartes de material direto dos produtos 
de mau funcionamento dos equipamentos por causa de quebras. A determinação do valor total de 
perdas é fortemente ligada ao tipo de quebras e às avaliações do responsável da engenharia; não 
é, portanto, possível ter fórmulas matemáticas padronizadas;
 materiais indiretos (e de consumo): o total da perda é calculado na seguinte maneira: 
 materiais de manutenção (trocas): o total da perda é calculado pelo produto:
 chefes e dependentes (Salários): o total da perda é calculado na seguinte maneira:
Com base no tempo perdido por estrago, teremos na coluna “Mão­de­obra direta”:
 mão-de-obra indireta: o total da perda se extrai do produto: 
 handling: o total da perda é originado pelo produto: 
Perdas por avarias
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Perda 
por 
avarias
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Cost Deployment
53
 manutenção (prestações): o total da perda será dado pelo produto:
 limpezas técnicas: o total da perda será dado pelo produto: 
 eliminação lixo: o total da perda será dado pelo produto:
 outras despesas: o total da perda será dado pelo produto:
 energias e servomezzi: o total da perda é calculado da seguinte maneira:
 perdas por F.E. M: o total da perda é calculado da seguinte maneira:
N.B. A quantidade de perdas resultantes individualizadas e as fórmulas usadas para a valorização 
econômica delas, constituem o “estado da arte” no Grupo FIAT, mas não um padrão. O 
refinamento constante da capacidade de individualizar sempre novas perdas pode levar a um 
posterior incremento do número de perdas individualizadas, assim como o melhoramento do 
sistema de coleta de dados deve permitir a definição e a aplicação de fórmulas para converter 
as perdas em custos cada vez com mais precisão. 
Legenda:
F.E.M.= força eletromotriz
MDO= mão­de­obra direta
n.° add_UTE(i)= número membros da UTE i­esima
n.° manut_pronto_Intervento= número do pessoal da manutenção de pronta intervenção
Prest_man= prestações de manutenção
std= standard
Tcausale_UTE(i)= tempo causal na UTE i­esima
Assim que as perdas estiverem quantificadas, cada Unidade Operativa construirá um Pareto geral 
que permitirá a individualização das mais relevantes entre as identificadas (portanto potencialmente 
atacáveis). 
Melhores práticas
Cost Deployment
Melhores Práticas
54
 Figura 2.22
Individualizadas as principais perdas, será feita uma sua posterior estratificação das mesmas 
subdividindo­as por Equipamento, UTE ou Processo em que se manifestaram. 
 Figura 2.23
Em alguns tipos de perdas são efetuadas análises posteriores. Por exemplo, em caso de perda por 
NVAA, procede­se com a verificação por UTE de qual a parte da perda é imputável ao observar, 
caminhar, se movimentar, etc. Isso fornecerá as Engenharias da Unidade informações preciosas 
para fins de realizar projetos de ataque às perdas; será, portanto, possível atacar a perda não 
somente onde ela mais se manifestou, mas focando­se na sua componente principal. 
 Exemplo de pareto geral das perdas Unidade Operativa Montagem
 Exemplo de pareto com estratificação das perdas por NVAA na Unidade Operativa Montagem
Cost Deployment
55
0. Não se tem uma real compreensão, definição e medição das perdas e dos 
desperdícios.
1. O primeiro CD (Cost Deployment) está completo. As perdas e os desperdícios são 
definidos e identificados de forma aproximada. Alguns projetos e atividades (AM/PM/
FI/QC) surgiram de uma transformação aproximada das perdas e dos desperdícios 
em custos. Não existe cooperação entre a Administração (Financeira) e a Produção. 
Os resultados dos melhoramentos não foram certificados pelos entes administrativos 
(Financeiro).
2. Todas as principais perdas e desperdícios são identificados com a colaboração entre 
administração (Financeiro) e Produção. Os desperdícios e as perdas foram transformados 
em custos muito próximo do correto. O CD está completo (cobre mais de 80% dos 
custos de base do estabelecimento, isto é, os custos totais menos a depreciação e os 
custos logísticos externos). Em base ao CD, projetos e programas estão em andamento 
e obtendo bons resultados. Clara compreensão da localização dos maiores custos 
(estratificar). Necessidade de implementar os padrões exigidos.
3. As matrizes do CD ­ A, B, C, D, E e F são usadas corretamente nas principais áreas e 
foram obtidas reduções consistentes de custo.
4. O CD foi feito para ser considerado no budget. É evidente a ligação entre o budget e a 
Matriz E. O CD é bem usado por quem fez a Matriz G para estabelecer o budget anual, 
que é corretamente seguido.
5. Mesmo tendo obtido melhorias, existe a filosofia da busca contínua de opor tunidades 
para reduzir custos e aumentar a produtividade. Por isso, 30% do custo de transformação 
são considerados como desperdícios e perdas, e são feitos esforços contínuos para 
identificar outros desperdícios e perdas (provavelmente escondidos). As perdas externas 
e o seu impacto sobre o estabelecimento são visíveis e identificadas (ex.: para os 
fornecedores) e os programas de melhoramento são desenvolvidos e implementados. 
Novas oportunidades de melhoramento são desenvolvidas e implementadas. Novas 
oportunidades de economia são constantemente identificadas. Sempre que se obtêm 
resultados na redução de perdas e desperdícios, é realizada a difusão horizontal do 
melhoramento sobre outras áreas.
OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO D0 COST DEPLOYMENT