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Gestão da QualidadeGestão da Qualidade
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Bem vindo(a)!
Caro(a) acadêmico(a), a apostila intitulada Gestão da Qualidade traz no seu contexto
a aplicação da qualidade  para obter con�ança e crescimento em determinado
produto ou serviço, no qual a empresa foca o seu investimento. Nesse sentido,
proponho a você, aluno(a), buscar todo o conhecimento aqui disponibilizado pois
será de grande valia na sua pro�ssão. Estamos combinados?
A qualidade na atualidade é um tema de grande relevância. Quando falamos em
qualidade, logo pensamos em produtos que atendam expectativas, como, por
exemplo: características visuais, tamanho, design e modernidade. Entretanto para
atingirmos as expectativas do consumidor, em geral, as empresas precisam investir
em tecnologias e quali�cação para serem competitivas na produção de produtos e
oferta de serviços com qualidade. 
Assim, a qualidade é obtida pela introdução de ferramentas, como diagramas, folhas
de veri�cação, normalização do processo, mapeamentos, entre outras aplicações de
grande relevância. Além disso, sua relevância está no fato de que todo produto ou
serviço precisa ser �scalizado em suas funções, processo de fabricação, distribuição
etc. Imagine um alimento estragado, por exemplo, pode causar uma doença ou
levar alguém a óbito e destruir a reputação da empresa responsável.
Consequentemente, para evitar esses incidentes, o controle da qualidade é essencial
e, assim, a empresa garante a satisfação do cliente.
A nossa apostila é composta de quatro unidades. Na Unidade I introduziremos a
história da gestão da qualidade, sua importância, conceitos e gerenciamentos, sua
aplicação nas organizações e a importância das auditorias. Além disso,
apresentaremos os impactos causados pela implantação destas ferramentas e
normas, bem como a garantia da certi�cação e padrão de identidade e qualidade
dos produtos e serviços ofertados.
Na Unidade II você irá conhecer os conceitos e processos focados na padronização e
melhoria da gestão da qualidade, por meio da aplicação de metodologias
implementadas conforme as normas ISO.
Na Unidade III falaremos dos benefícios da implantação de ferramentas da
qualidade, quali�cadas como sete ferramentas básicas do controle, que buscam a
utilização e descrição de �uxos, processos, análise de documentos, visando a
melhoria do processo.
Na Unidade IV �nalizaremos a disciplina com a abordagem dos processos 
referentes ao controle estatístico de processo e suas ferramentas, como: diagrama
de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e aplicação de metodologias
por etapas.
Desejamos que este livro possa contribuir para o seu conhecimento pro�ssional e
pessoal na busca da qualidade, motivando mudanças nas organizações e sintonia
com a e�ciência e seus processos produtivos, bem como o desenvolvimento
sustentável para atender as expectativas do mercado consumidor. 
Bons estudos! 
Unidade 1
Qualidade: conceitos e
de�nições
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Introdução
Olá, aluno(a).
Introduziremos a nossa unidade com base na temática da normalização e atuação 
da Gestão da Qualidade focada em produtos e serviços. Daremos como base inicial a 
você, leitor(a), o panorama histórico, buscando a essência da qualidade, o seu 
conceito, a sua importância no setor empresarial e consequente fortalecimento da 
expansão mundial e a formação de renda e consumo.
Além deste sentido, precisamos compreender a necessidade do surgimento da 
normalização que trouxe ainda mais segurança ao produto e serviço prestado aos 
consumidores. Entretanto, com o passar do nosso aprendizado, focaremos na 
abordagem de níveis de normalização existentes e o consequente surgimento da 
Organização Internacional de Normalização (ISO).
Posteriormente, seguiremos para a abordagem dos impactos positivos com a 
introdução da normalização que proporcionou aos sistemas de Gestão de qualidade, 
a linha de produção ou serviço, bem como os elementos fundamentais que 
sustentam os planos de ação da normalização.
Histórico da Gestão da
Qualidade e introdução ao
estudo dos conceitos
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Prezado(a), introduziremos primeiramente o histórico e em seguida  os conceitos da
qualidade e suas principais abordagens relacionadas à gestão, visando trazer a você
a importância desse  tema  na sua formação acadêmica. 
No século XIX, a qualidade foi utilizada apenas como uma ferramenta simples de
controle de processos aplicados, geralmente, na área industrial, pois, na época, eram
raras as empresas que utilizavam processos industriais complexos. O maior
potencial produtivo era focado na produção artesanal, na qual o artesão esculpia
todo o ferramental, ou seja, o processo dele com suas próprias mãos e, no máximo,
utilizando ferramentas rudimentares.
Portanto, naquela época, o jeito simples de atuar com monitoramento era muito
escasso e o foco pelo controle de processo recaia, de forma signi�cativa, para os
funcionários que fabricavam a peça.
Posteriormente, o avanço da revolução industrial foi expressivo para a humanidade e
trouxe fortalecimento da economia, desenvolvimento social e regional a uma legião
de trabalhadores. 
Com o crescimento das indústrias da época ninguém tinha domínio da qualidade e
atuar em um setor com até 1000 pessoas, consequentemente, não era tarefa fácil de
seguir, especialmente pelo ambiente que formava neste local com pessoas
realizando atividades ininterruptas. 
Mesmo com a percepção que o produto poderia ser melhorado, ninguém imaginava
como poderia ser feito. Assim, com o início do século XX, Frederick W. Taylor
implementou métodos considerados cientí�cos de inspeção da produção,
apartando essa atividade do processo fabril em si e atribuindo essa responsabilidade
para pro�ssionais especializados (MARSHALL JUNIOR et.al., 2006). 
Baseado no princípio de Taylor, ocorreu a formação da era da Inspeção da qualidade,
em que 100% da produção era avaliada, bem como a aplicação de metas a serem
atingidas. Quanto ao controle de qualidade, o foco era voltado aos produtos
acabados, mas Taylor tinha uma visão muito superior a essa, e sua previsão era
controlar todo o processo industrial, bem como incluir o projeto inicial do produto.
Atualmente, é consenso que para obter qualidade é necessário obter produtos e
serviços que apresentam durabilidade. No entanto conceituar qualidade não é fácil,
pois trata-se de um tema complexo, especialmente pela inclusão de atributos que
compõem o produto ou serviço. Vale ressaltar que o atributo é julgado pelos
consumidores que irão determiná-lo pela sua percepção da qualidade (LOBO; SILVA,
2014).
Vejamos um exemplo simples, suponha que você seja questionado: qual celular tem
maior qualidade, um Apple ou uma marca chinesa ainda não representativa no
mercado? Sua resposta será processada pelo seu cérebro como Apple, mas,
conforme seu poder aquisitivo, você poderá escolher o celular Chinês pouco
conhecido.
Neste sentido, a qualidade é vista pela percepção do consumidor, já o serviço não é
assimilável facilmente pelo ser humano. Assim, a qualidade pode ser de�nida como
intrínseca e extrínseca.
A qualidade intrínseca pode ser de�nida como: 
[...] Deixamos na neutralidade o produto e serviço, isto é, busca uma
mensuração com base em padrões e especi�cações estabelecidas
pelos fabricantes e agências regulamentadoras. Assim, a qualidade
intrínseca é julgada e apresentada como um produto e/ou serviço
provindo de adequação e conformidades com base em parâmetros
especí�cos e previamente de�nidos (CHIAVENATO, 2014, p. 47). 
Já a qualidade extrínseca se “[...] baseia na percepção do consumidor. Constitui-se
por aspectos extrínsecos (fora) na qual o consumidor ou usuário acha que o
produto/serviço realmente é. Tal signi�cado é baseado na aceitabilidade de um
produto/serviço pelo mercado” (CHIAVENATO, 2014, p. 47). 
Portanto, quando pensamos em serviço é a percepção da qualidade extrínseca
(visão externa) que busca a satisfação dos clientes e usuários que buscam a
aquisição ou indicamoutras pessoas a comprar o produto. Assim, o serviço pode ser
classi�cado de acordo com a qualidade, conforme segue (PALADINI, 2012): 
Serviço genérico (conhecido com básico): trata-se de uma caracterização
sem precedentes e comum para todos. Exemplo: uma roda aro 17.
Serviço esperado (o cliente �ca na expectativa em ter): é pontuado como
caracterização básica, na qual o cliente gostaria de obter. No entanto, se os
serviços esperados não estiverem ativos, serviços genéricos não serão possíveis
de serem utilizados também. Exemplo: troca da fechadura da porta, mas
utilizando o tambor antigo por causa do molho de chaves.
Serviço aumentado (é algo Vip): o cliente, após a sua aquisição, não esperava
algo do tipo, como um valor mais alto em relação aos demais serviços. No
entanto, é observado seu diferencial pela própria concorrência. 
Serviço potencial: visa obter um atrativo diferenciado, que busca a capacidade
de gerar benefícios aos seus clientes, por meio de serviço customizado. Além
disso, a busca contínua de melhorias e criações para seu público alvo é mais
uma de suas características.
Diante do cenário abordado, �ca evidente que o serviço utilizado no setor da
qualidade in�uencia de forma dinâmica o mercado, por apresentar um potencial
agregador sobre o cliente.  
Com base nesta dinâmica observamos como exemplo ir a concessionária e realizar a
revisão do veículo: primeiramente você será chamado para tomar um café expresso
e �car bem acomodado em um local exclusivo para clientes. Posteriormente, seu
carro sairá da manutenção, já lavado, no próprio lavacar da empresa. Esse é o tipo
de serviço que auxilia na �delidade do cliente. Portanto, o serviço prestado por uma
empresa é um fator que será incluído na qualidade, pois é apresentado como uma
forma extrínseca. 
 Paladini (2002) aponta alguns conceitos focados no princípio da qualidade e cliente:
Qualidade nunca muda;
Qualidade é sinônimo de perfeição;
Qualidade é algo abstrato;
Qualidade provém de um produto ou serviço que precisa apresentar
conformidade.
SAIBA MAIS
Clientes buscam expectativas voltadas à qualidade do produto obtido.
Assim, a relação produto/serviço é o principal fator que comprova a
�delidade do consumidor pela marca. Portanto, o grau de satisfação do
cliente varia conforme suas necessidades e expectativas.  
Fonte: Faria (2008). 
Gestão da Qualidade:
importância e princípios
AUTORIA
Ana Paula Stroher
A aplicação da gestão da qualidade é um dos temas de maior relevância mundial,
especialmente para empresas que buscam o foco na produtividade e exportação de
seus produtos. Assim, sua maior importância é dada pelo fator qualidade e
especi�cação técnica sobre os produtos e serviços gerados por indústrias de diversos
segmentos. Desta maneira, a �scalização é essencial para obter um padrão de
identidade e qualidade, a �m de garantir a satisfação do cliente �nal.
Para tanto, o enfoque da gestão da qualidade é motivado por mudanças estratégicas
provindas de mudanças globais, assegurando às empresas a competição por
mercado de trabalho, que, na atualidade, é mencionada por três pilares essenciais: 
Conhecimento;
Habilidade;
Atitude.
Entretanto quando relatamos o conhecimento, esse é adquirido mediante a
informações técnicas e treinamentos, basicamente, que devem ser realizados
periodicamente para manter a qualidade. Já para a habilidade, basta aplicar todo o
conhecimento absorvido e desempenhá-lo ao longo do tempo. Por �m, a atitude é
baseada no comportamento para desempenhar as funções que lhe são atribuídas, é o
famoso “querer fazer”. 
No entanto, para Alonço (2018), a gestão da qualidade é aplicada para mudar
conceitos engessados ao longo de décadas passadas. Assim, a ideia é focar na
organização em diversos departamentos para mudar a visão de atrasos e retrabalhos
que ocorrem nas instituições, deixando os clientes insatisfeitos e comprometendo a
credibilidade da empresa no mercado. 
É importante destacar que as empresas não podem errar no quesito qualidade,
especialmente quando nos deparamos em um mercado dinâmico e completo, como
é o mercado brasileiro e mundial. Assim, os custos da qualidade devem envolver
todos os setores produtivos em busca de unidades com defeitos e com desperdícios,
para enxugar os altos custos de produção. A aplicação de serviços que não atendem a
qualidade resulta em processo falho, que aumentam os custos. Com base nessa
prerrogativa são envolvidos os seguintes fatos:
Produção de peças com defeito: não devem seguir para comercialização, pois
os seus padrões de identidade e qualidade foram reprovados e observados ainda
no processo produtivo. Devem seguir para a desmontagem e reciclagem.
Descartes: realça o objetivo de um produto sem a identi�cação da qualidade,
elevando custos de produção. Assim, a implantação de um sistema de gestão da
qualidade atua como um setor especí�co na resolução de problemas
relacionados ao processo produtivo. 
Entretanto os desperdícios assumem diferentes formas, entre as principais
destacamos: matéria prima, tempo de espera, transporte, entre outros de suma
importância no processo. Portanto, mencionar e quanti�car desperdícios não é tarefa
fácil durante o processamento de um produto. 
Vale ressaltar que desperdícios não fazem parte da receita de uma empresa, pelo
contrário geram custos que irão onerar a empresa. Assim, os principais fatores
envolvidos para desperdícios são:
Produção superestimada: trata-se de uma produção que �cará em estoque
que gera ônus ao empresário;
Transporte das mercadorias: longas distâncias oneram o empresário com
custos não contabilizados pelo setor administrativo;
Espera para carregamento: é um fator negativo, pois o carregamento somente
é feito mediante a carga completa;
Logística interna: falta de planejamento do setor, decorre de falhas que levam à
técnica de métodos e tempos utilizados para dimensionar o gargalo produtivo;
Manufatura: trata-se do processo produtivo, que envolve custos desnecessários,
podendo ser reduzidos com e�ciência e uso de ferramentas da gestão da
qualidade;
Defeitos produtivos: o excesso de defeitos produtivos faz com que ocorram
inúmeras perdas, entre elas: matéria prima, lead time do processo, maquinário
entre outros.
Figura 1 - A qualidade e seus custos
Fonte: adaptado de Robles Junior (2003).
A qualidade e seus princípios de aplicação apresentam uma classi�cação focada nos
custos que podem ser encontrados na literatura, como: controle de custo e falha de
controle de custo. 
O controle de custo visa a prevenção de atividades e ocorrências ligadas a erros de
processo, atuam na antecipação e monitoramento do processo. Assim, são
subdivididos em custo de prevenção e custo de avaliação (ROBLES JUNIOR, 2003). A
prevenção é um planejamento do futuro que possa ocorrer, é visado em treinamento
de colaboradores, manutenção por agendamento, processo de desenvolvimento,
atualizações, desenvolvimento, ampliações, en�m, uma gama de atribuições.
Entretanto as avaliações ocorrem posteriores à fabricação. Nesse caso são realizadas a
identi�cação e quanti�cação de unidades defeituosas durante e posteriormente à
produção. São gastos que de�nem procedimentos focados nas inspeções, auditorias,
mercadoria, estoque, qualidade em geral (ROBLES JUNIOR, 2003). 
A importância da qualidade, citada por Miguel (2001), é pautada por princípios
destinados à base das organizações que buscam e�ciência da gestão. Assim, os
princípios da qualidade foram determinados pela Norma ISO 9000 para garantir a
aplicação de normas e sua forma de gerenciamento nas empresas. Com base nesta
argumentação, citaremos sete das principais divisões, segundo Carpinetti (2012):  
REFLITA
Suponha que um processo que visa a compra pela internet, na hora do
pagamento está com problema no site e o cliente não consegue efetuá-
lo, o que acontece? Provavelmente a loja perderá a venda. Aí vêm os
processos que buscam ser cuidadosos e especí�cos, para que não
produzam problemas entre as organizações e o cliente �nal.  
Fonte: a autora.Foco no cliente: as organizações dependem dos clientes e, como
consequência, devem entender as necessidades atuais e futuras
destes, atender aos seus requisitos e buscar exceder suas
expectativas. 
Liderança: provém da formação dos líderes que devem estabelecer
uma unidade de propósito e direção da organização, mantendo no
ambiente interno um foco constante na busca por objetivos.
Engajamento das pessoas: todos os níveis de colaboradores devem
ser organizados e prevalecer o envolvimento para aplicar suas
habilidades e formar benefícios na organização.
Abordagem de processos: trazer resultados e alcançar com
e�ciência, em relação aos recursos e atividades envolvidas
gerenciadas como um processo. 
Melhoria: buscar identi�car, entender e gerenciar um sistema de
processos e inter-relacionados na forma de objetivos aumentando a
e�ciência da organização. 
Tomada de decisão baseada em evidências: esse princípio deve ser
objetivo permanente na organização.
Gestão de relacionamento: detectar os benefícios mútuos para a
organização com base em seus stakeholders valoriza o
relacionamento. 
Implantação, organização,
auditorias, certi�cação e
avaliação de sistema de
qualidade
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Vamos, neste tópico, pensar como ocorre uma relação voltada na implantação de
normas, como a ISO, que visa justi�car a padronização e qualidade obtidas por
empresas. 
Nesse contexto, a International Organization for Standardization, fundada na
década de 40, com sede em Genebra, na Suíça, foi introduzida com a �loso�a de
que comunidades internacionais pudessem atuar entre países com suas
mercadorias produzidas. 
Como exemplo, pensamos: ao adquirir um bem para uso considerável durável, como
uma bicicleta, pensando na mobilidade urbana de grandes centros, é uma ótima
saída, não concorda? Mas não basta apenas adquirir uma bicicleta, é necessário
observar suas características relacionadas à segurança, como: freios com disco,
marchas de fácil troca e acesso as mãos etc. São diversos atributos que uma
bicicleta precisa ter para ser realmente um instrumento utilizado em vias públicas.
Assim, observe a in�nidade de marcas de bicicletas comercializadas na sua cidade, e
repare os valores que não são nada acessíveis a quem realmente precisa obter uma
certa qualidade e segurança. 
Na visão geral do universo das ISO observem que pouquíssimas empresas aderiram
ao sistema da gestão de qualidade. Qual será o motivo da sua não inclusão?
Assim, a �loso�a implantada pela ISO, foi um sucesso que abrange inúmeros países
desenvolvidos e em desenvolvimento, como é o nosso caso, e que contribuiu para a
facilidade em transpor barreiras comerciais e conquistar novos mercados ao longo
de outros continentes. Ainda ocorreu a implantação da norma ISO 9001, tida como a
mais popular e disseminadora em todos os países, especialmente aos setores da
transformação, como é o caso das indústrias. Lembrando que normas são
igualmente aplicadas a qualquer processo focado em setores tecnológicos,
prestação de serviços, bem como o setor público em geral.
Para tanto, normas ISO são basicamente atribuídas ao sistema de gestão da
qualidade, mas a grande di�culdade foi organizar a implantação de novas normas e
suas �loso�as de atuação nas entidades públicas e privadas. Assim, foi criado um
comitê da ISO, com �nalidade de avaliar normas já estabelecidas em 1987, todas
ligadas ao sistema de gestão da qualidade. Entre elas: ISO série 9000: ISO 9000:1987;
ISO 9001:1987; ISO 9002:1987; ISO 9003:1987; ISO 9004:1987 (GOZZI, 2015).
A �m de garantir a avaliação do sistema de gestão da qualidade, é necessário que a
empresa adote procedimentos, recursos que possam ser interpretados e
certi�cados ao longo de requisitos estipulados pela norma internacional ISO 9001,
em busca de da qualidade dos produtos e serviços. 
O sistema de auditoria no Brasil é realizado por um instituto privado, o INMETRO
(Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), órgão
responsável e certi�cador, que concede o selo de aprovação às empresas, por meio
de suas auditorias e inspeções com a implantação de sistemas de qualidade. 
A atualização da norma ISO 9001, revisada e atualizada em 2015, visou uma
mudança focada na padronização, a �m de de�nir um modelo a ser aplicado em
todos os sistemas de gestão, com a inclusão de orientação, implantação e
certi�cação do modelo de gestão focado na qualidade (BSI GROUP, 2015). Entre as
principais contribuições geradas pelo anexo estão:
Conformidade de produtos e serviços;
Menor grau de con�itos entre os sistemas individuais de gestão;
Grau de satisfação de cliente;
Reduzir a burocracia;
Desempenho e a e�cácia do sistema de gestão da qualidade;
Planejamento implementado e�cazmente;
Auditorias internas e externas com e�cácia e e�ciência;
E�cácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades;
Desempenho de provedores externos;
Reduzir o tempo relacionado a recursos administrativos e �nanceiros;
Necessidade de melhorias no sistema de gestão da qualidade.
Motivação para a
Qualidade
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Prezado(a) aluno(a), ao viajarmos no tempo, na época dos nossos avós e bisavós,
observamos como a falta de qualidade foi um fator de desigualdade para aqueles
que menos tinham condições de aquisição. Nesse contexto, em especial, quando
analisarmos os empregados lotados em colheitas de grãos como soja, milho, trigo,
entre outras culturas. 
Nessa época ocorreram inúmeras mutilações e amputações de membros superiores
e inferiores, e a busca por soluções e�cientes veio por meio do departamento de
defesa dos Estados Unidos da América, a partir de avaliações padronizações de
fornecedores, com especi�cação de conformidades e inclusão de dispositivos de
segurança para evitar maiores problemas relacionados a aposentadorias precoces
de milhares de famílias.
Entre outros motivos, os anseios da sociedade por melhorias contínuas e busca por
soluções encorajou empresas a se empenharem na pesquisa e desenvolvimento de
ações que previam a redução de acidentes e falta de qualidade dos produtos a
serem adquiridos.
 Não distante dos argumentos pela padronização e gestão da qualidade, o governo
britânico trouxe à tona inúmeras campanhas para promover o desenvolvimento em
massa pela qualidade, sobre seus fornecedores (PARIS, 2011).
Querido(a) acadêmico(a), a implantação do sistema de freios Antilock braking
system (ABS) é obrigatório nos EUA desde a década de 70, no Brasil sua
obrigatoriedade começou em meados do século XXI (2014). Ou seja, é um item
primordial para redução drástica do índice de mortes acidentes. Esse tópico relatado
sobre o sistema ABS, especialmente, é focado na padronização e segurança
automotiva, que relaciona a redução do impacto sofrido durante um acidente.
Ainda na década de 70, o governo britânico, com a busca por qualidade de seus
fornecedores, publicou a norma da garantia da qualidade, pelo Instituto Britânico de
Padronizações (IBP), identi�cada como BS9000, focada para a indústria de
componentes eletrônicos, e expandindo para outros segmentos com a publicação
de uma nova série chamada de BS 5750 (VASQUES, 2017).
Portanto, a motivação empresarial pela busca da gestão da qualidade é a
grati�cação que seus fornecedores e consumidores �nais demonstram, mediante a
aprovação de sua linha de produtos e serviços prestados. Além disso, a ampliação do
marketing que busca, cada vez mais, a interação com o público consumidor.
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao �nal da nossa primeira unidade da disciplina de Gestão
da Qualidade, na qual introduzimos temas de grande relevância e oportunidades de
conhecimento para empresas e nossa vida pro�ssional, focado na produção de produtos e
aplicação do serviço dos mesmos. 
Neste contexto, compreendemos como foi iniciada a história da gestão da qualidade no
século passado, a qual era fundamentada por artesãos e a mudança drástica focada na
industrialização. Assim, a gestão da qualidade é fundamentada por fatores que de�nem a
empresa mediante asua contribuição da qualidade e serviço prestado, pois geram
expectativas sobre seus clientes e consumidores.
Ao adquirirmos uma simples caneta esferográ�ca, por exemplo, nos importamos com a
qualidade da tinta que irá deixar sua marca no papel, bem como, o papel adquirido por
nós, a qualidade é indispensável para que possamos obter satisfação sobre o produto
adquirido. 
A partir da satisfação que foram criados sistemas de gestão da qualidade, entre elas a ISO
9000 que foi atuante para mudança de percepção de mercado aliados a inovação e
fatores que possibilitam a empresa ser competitiva no mercado, com a redução de custos
e mudanças na estrutura organizacional, pois torna-se necessário o trabalho em conjunto
e harmônico entre os colaboradores que re�ete em resultados positivos no quesito
produto �nal.
Pois bem, buscamos muitas interações com o conteúdo ministrado neste primeiro
capítulo, com base na implantação da gestão da qualidade e certi�cação que visam
manter uma padronização dos produtos fabricados em diversos segmentos industriais.
Agora, deixamos à você, aluno(a), a responsabilidade da disseminação do conteúdo
administrado no presente material, com base em questionamentos, argumentações,
críticas e, acima de tudo, seu aprendizado e aplicação prática em áreas de atuação
conforme sua respectiva formação. Bons estudos!
Conclusão - Unidade 1
Leitura complementar
GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade participa de todas as fases do processo de fabricação e
comercialização de um produto ou serviço, desde o estabelecimento de normas e padrões
aos fornecedores de matéria-prima até o acompanhamento de atividades de suporte e
pós-venda. Assim, a Gestão da Qualidade é um processo fundamental para empresas de
todo tipo. Envolve os seguintes passos:
1. Certi�cação de Qualidade
Para que uma empresa possa comprovar a qualidade de seus procedimentos e produtos
é preciso passar por auditorias que atestem o cumprimento das normas estabelecidas.
O Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial) e a
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) são exemplos de órgãos responsáveis
por determinar os padrões de qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela indústria.
Para que uma empresa consiga exportar seus produtos ela deve ser certi�cada de acordo
com as normas internacionais. Um dos selos de qualidade mais conhecidos é o ISO, que
garante a padronização das atividades de uma empresa.
Conseguir esta certi�cação não é um processo simples. A empresa precisa ajustar seus
processos e promover mudanças comportamentais para cumprir os padrões exigidos.
O gestor da qualidade é quem cuida dos procedimentos que a empresa precisa seguir
para obter e manter a certi�cação desejada. Sua responsabilidade é adequar as atividades
administrativas e produtivas para que as normas sejam cumpridas. Um dos aspectos
importantes nesse processo é o treinamento de colaboradores para que entendam e
sejam capazes de cumprir os padrões exigidos.
2. Auditoria
O pro�ssional especializado em Gestão da Qualidade pode atuar como auditor interno ou
externo. O auditor interno é um funcionário da própria empresa que avalia processos de
fabricação e rotinas administrativas variadas. O auditor externo trabalha em consultorias
ou organizações certi�cadoras e inspeciona as atividades de uma empresa para avaliar a
obtenção, manutenção ou renovação de um certi�cado ou selo de qualidade. 
3. Modelagem de Processos
O gestor da qualidade identi�ca os processos dos setores de uma organização para,
então, mapeá-los e adequá-los a padrões de qualidade já estabelecidos. Uma das
ferramentas mais utilizadas por este pro�ssional são os indicadores de desempenho.
Fonte: Paladini (2012).
Livro
Filme
Web
Acesse o link
https://www.youtube.com/watch?v=kdlizwJLCME
Unidade 2
Gestão da qualidade total e
controle da qualidade total
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Introdução
Caro(a) acadêmico(a),
A busca das empresas por segmentos que rendem uma excelente lucratividade é 
dinâmica na fase atual. Assim, a empresa que apresentar uma competitividade 
melhorada com a implantação de controles da gestão da qualidade provinda de 
ferramentas como a norma ISO 9000:2000, ISO 9001:2008, bem como suas 
atualizações, seguirá na frente dos demais concorrentes. 
Para isso, querido(a) aluno(a), precisamos aceitar o fato de que o mundo realmente é 
diversi�cado no quesito evolução contínua. Vejamos, na década de 90 no Brasil, 
especialmente, importávamos carros, como o Lada Laika, da Rússia, e nossas 
principais montadoras resumiam-se em Volkswagen, Chevrolet, Fiat e Ford. Com 
relação à inovação e modernidade, pouco foi feito por essas montadoras ao longo de 
suas instalações no Brasil. 
Pois bem, a partir da abertura do mercado e globalização, hoje contamos com, no 
mínimo, 15 marcas de montadoras com plantas produtivas aqui no Brasil. Isso foi um 
grande marco para o país em termos de tecnologia. 
Assim, buscaremos introduzir a você, aluno(a), a importância da gestão da qualidade 
que é um passo focado no desenvolvimento de técnicas e agentes envolvidos na 
decisão e transformação do mercado competidor, que busca introduzir ao cliente 
um produto com qualidade e serviço para zelar pela sua reputação no mercado. 
Nesse sentido, proponho a você, aluno(a), re�etir sobre os conteúdos aqui 
apresentados ou até mesmo tentar colocá-los em prática no seu dia a dia, estamos 
combinados?
Assim, abordaremos nesta unidade a certi�cação da qualidade, suas relações com o 
mercado competidor, as vantagens com sua aplicação e ferramentas que idealizam 
e inovam no quesito conquistar clientes, bem como a sustentabilidade na produção. 
Não deixaremos de lado, o foco da economia, responsável por indicadores industriais 
que acirram a competitividade entre setores diversos, que buscam diariamente 
novas tecnologias e inovações no mercado.
Bons estudos! 
Normalização da
Qualidade
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Prezado(a), introduziremos os conceitos da qualidade e a aplicação da normalização.
Processo esse que trata da elaboração e determinações de regras que devem ser
respaldadas ao longo da sua implantação, a �m de implantar um sistema que
determinará as atividades desenvolvidas pelo segmento industrial, com a
preocupação relacionada a procedimentos operacionais, bem como condições
focadas na segurança do trabalhador.
Segundo Paladini (2006), a normalização é o enquadramento do conhecimento em
áreas que visam a aplicação de conceitos técnicos voltados a procedimentos
administrativos e sua integração de controles. Assim, a normalização, prezado(a)
aluno(a), é formada por documentação reproduzida em outras diretrizes de
formatação que complementam as especi�cações técnicas, relatórios e normas
técnicas.
Quando pensamos na especi�cação técnica, por exemplo, ao adquirirmos um
notebook, a compra é embasada nas especi�cações técnicas do produto, você
sabia? Entre as especi�cações de�nidas estão: processador, disco rígido (HD),
sistema operacional, tamanho da tela, peso, entre outras que devem ser
apresentadas ao consumidor.
Segundo especi�cações técnicas o Sebrae Nacional (2019, on-line), 
as normas determinam requisitos de qualidade, desempenho, e
segurança, mas também podem estabelecer procedimentos,
padronizar formas, dimensões, tipos e usos, �xar classi�cações ou
terminologias e glossários, de�nir a maneira de medir ou determinar as
características, como os métodos de ensaio. 
Portanto, quando citamos normalização, as empresas estão buscando qualidade em
seus processos e, acima de tudo, con�ança de seus fornecedores e clientes. O órgão
de normalização brasileira é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
entidade que não adquire �ns lucrativos, com fundação em 1940 e representante da
norma ISO no Brasil, impõem alguns objetivos, seguindo os princípios:
Segurança;
Comunicação;
Intercambialidade;
Compatibilidade;
Proteção contra o meio ambiente;
Proteção do produto;
Controle da variedade;
Eliminaçãode barreiras técnicas e comerciais.
Ainda com relação aos princípios da normalização, Oliveira e Hu (2018) ressaltam:
Princípio voltado à simpli�cação: a normalização deve ser gerenciada de forma a
obter resultados signi�cativos, com o uso de informações acessíveis a todos.
Princípio voltado à cooperação mútua/consenso geral: é realizada mediante uma
elaboração com a presença de participantes que integram a normalização, e
mudanças focadas no texto, bem como a implantação, devem ser passadas por
todos os integrantes.
Princípio voltado à implantação: com a inclusão de uma norma ISO deve haver a
sua implantação e busca das vantagens a qual ela representa.
Normalização: Elaboração
e seus níveis
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Prezado(a), quando o professor realiza certa atividade, objetivando o aprendizado do
seu aluno, ele busca introduzir a elaboração de um raciocínio que deve passar por
procedimentos e etapas até sua conclusão �nal.
Da mesma maneira, por meio da normalização, empresários de diversos segmentos
se fortalecem para obter padronização nos seus procedimentos e gestão da
qualidade visando a exigência dos fornecedores e clientes. 
Ainda com base na normalização, quanto mais globalizado o mercado, maiores são
as cobranças induzidas pelo comércio em geral, que busca favorecer o
desenvolvimento da qualidade, especialmente para setores que ainda sofrem pela
falta de tecnologias avançadas em suas instalações. Entre alguns setores fragilizados
pela falta de tecnologia enquadram-se frigorí�cos, abatedouros entre outros setores
alimentícios e industriais.
Entretanto, o desenvolvimento aplicado ao setor industrial é favorecido no quesito
avaliação de seus produtos lançados ao mercado, bem como decisões tomadas
focadas no padrão mínimo de qualidade, estabelecidas por normas que regem a
qualidade (OLIVEIRA, 2004). 
Prezado(a) aluno(a), quando os meios de comunicação impresso e digital
demonstram um lançamento de uma norma provinda especialmente dos governos:
Federal, Estadual e/ou Municipal, buscamos o interesse de interpretar tal edição.
Pois bem, normas focadas por órgãos de normalização são classi�cadas em:
internacionais e regionais, podendo ser internas dentro das próprias organizações.
Assim, a normalização diferencia-se conforme a hierarquia apresentada. Sua
complexidade é focada em objetivos comuns em todos os segmentos
(AMBROZEWICZ, 2003). 
Figura 1 - Níveis de normalização
Individual
Empresarial
Associação
Nacional
Regional
Internacional
Fonte: a autora.
Entretanto os níveis relacionados à normalização foram descritos como
(AMBROZEWICZ, 2003):
Nível internacional: provém de normas resultantes de acordos entre vários
países. Sua inclusão faz com que ocorra o desenvolvimento com a ação do
Organismo Internacional de Normalização (ISO);
Nível regional: aqui prevalecem os interesses dos países conforme sua região.
Exemplos: Associação Mercosul de Normalização (AMN); Comitê Europeu de
Normalização (CEN); Comissão Pan-americana de Normas Técnicas (COPANT);
Nível nacional: essa aplicação é possibilitada quando houver interesse
governamental, de empresários, consumidores entre outros. A publicação
destes documentos pode ser alterada conforme almeja-se a sua e�cácia. No
Brasil, o órgão responsável é a ABNT;
Nível de associação: são formadas por associações que complementam muita
dedicação e padronização da gestão da qualidade. Alguns exemplos de
associações de grande impacto nacional e internacional, como é o caso da
American Society for Testing and Materials (ASTM);
Nível empresarial: aqui a empresa é responsável pela sua própria avaliação
interna, ela busca padronizar seus setores mediante ao uso de documentação
que possa ser utilizada por todos os setores, a �m de gerenciar o sistema
produtivo e administrativo. Assim, a �loso�a para o nível empresarial,
querido(a) aluno(a), é fortalecer laços com seus fornecedores e clientes na
forma de �delidade, algumas empresas utilizam, no início de suas atividades
empresariais, esse formato;
Nível individual: durante a produção e/ou fabricação de produtos, o próprio
empresário realiza e empreende a aplicação de normas.  
Portanto, os níveis da normalização apresentados fazem com que ocorram
melhorias no quesito qualidade e padronização, em todos os setores, desde a
entrega de matéria prima até sua produção �nal. 
Com base no contexto da normalização, ela está presente no nosso dia a dia de
diversas formas. Pensamos, querido(a) aluno(a), no Egito antigo, na construção das
pirâmides, as quais eram feitas com blocos padrões para manter a geometria
necessária, que após milhares de anos ainda continuam exuberantes. Na atualidade,
a construção civil impunha a padronização de suas matérias primas, como os tijolos
utilizados na construção com o mesmo tamanho e peso. Já o fator tempo atua no
quesito normalização, há cerca de três mil anos, quando surgiu o primeiro relógio de
sol, um instrumento de normalização do tempo. Você já imaginou quantos relógios
e modelos são comercializados com tecnologias diferentes, porém todos têm a
mesma função: normalizar o tempo. Assim, concluímos esse contexto frisando que a
normalização está relacionada a medidas e parâmetros. 
As Normas ISO 9000:2000;
ISO 9004:2005; ISO
9001:2008
AUTORIA
Ana Paula Stroher
A introdução da gestão da qualidade foi desenvolvida por uma organização não
governamental, que buscava, na época, a obtenção da qualidade e padronização em
produtos oriundos de processos industriais. 
Assim, querido(a) aluno(a), pensamos em um exemplo bem cultural no nosso país, a
“conversa paralela”. Ou seja, você adquiriu uma calça jeans, pagando um valor
considerado alto, acima de R$ 200,00, e sua aquisição foi envolvida por fatores de
marketing da empresa, que a cada estação do ano lança suas linhas e tendências
para os jovens. Assim, ao adquirir sua calça jeans, após duas ou três lavagens, você
descobre que a qualidade é um fator não aplicado na empresa; decide reclamar na
loja e recebe a seguinte resposta: “não somos responsáveis por processos que
envolvam nossos fornecedores”. Moral da história: você adquiriu um produto da alta
tendência das estações, mas a qualidade �cou bem abaixo do esperado e a
avaliação da empresa será péssima quando alguém lhe perguntar sobre. 
Assim, nasceu uma ideia de grande pretensão global, chamada International
Organization for Standardization (ISO), que envolve justamente o setor de produtos
e serviços. Essa organização fundada em Genebra, na Suíça, hoje presente em mais
de 170 países, implantou a �loso�a da padronização e qualidade no setor industrial
alavancando as vendas especialmente no que diz respeito a exportações.
Agora sei o que passa na sua cabeça, querido(a) aluno(a): “e no Brasil, professora,
como foi realizada a inserção deste movimento pela qualidade?”. Somente a partir
da década de 90, com a criação da NBR ISO 8402:1994, que tratou a qualidade como
um processo, planejamento e focado no controle da garantia da qualidade,
envolvendo a melhoria de processos, focando na sua perfeição, com a aplicação de
melhorias constantes, buscando os desejos e necessidades dos clientes que são
mutáveis, exigindo constante aperfeiçoamento das empresas. Bem como a
aplicação de estratégias para se tornarem mais ágeis, e a qualidade transforma-se
em premissa e obrigação (COSTA NETO, 2007).
Com base nesta argumentação, surge a ênfase na inovação, no design, nas
certi�cações e na utilização de novas ferramentas de gestão da qualidade, focando a
qualidade e, acima de tudo, o desenvolvimento para que a concorrência não consiga
ultrapassar as metas estabelecidas na qualidade.
Assim, com a implantação desta família de ISO, conforme a tecnologia veio
evoluindo, tornou-se padrão a ser seguido para promover a melhoria contínua, nos
seguintes passos:
Processos internos;
Capacitação dos colaboradores;
Ambiente de trabalho e monitoramento;
Análise de satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores. 
Com base na certi�cação e organização, as empresas passarama deter imagens
focadas na con�ança de produtos e serviços e reconhecimento de relações com
seus parceiros de negócios, padronização de fornecedores e a expansão de novos
clientes (LOBO; SILVA, 2014).
A Norma ISO 9000:2000
Originalmente, a ISO 9000:1987 foi a primeira norma originada da BS-5750 British
Standard, e passou por quatro revisões, nos anos de 1994, 2000, 2008 e 2015. Em
1987 foram aprovadas as normas ISO 9000, composta por sua família (LOBO; SILVA,
2014):
NBR ISO 9001:1987 - normas SGQ na garantia da qualidade, focada em
diretrizes para seleção de uso;
NBR ISO 9001:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade em
projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados, aplicava-
se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos;
NBR ISO 9002:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade em
produção, instalação e serviços associados. Compreendia essencialmente no
mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos produtos;
NBR ISO 9003:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade,
inspeção e ensaios �nais, abrangia apenas a inspeção �nal do produto e não se
preocupava como o produto era feito;
NBR ISO 9004: 1987 - normas de gestão da qualidade, sobre elementos do
sistema da qualidade, focada em diretrizes para melhoria do desempenho.
A família NBR ISO 9000:1994 tratava de termos e de�nições relativos à norma ISO
9001:1994, explicativa dos termos e de�nições da garantia da qualidade. Não era
uma norma certi�cadora, porém tinha a garantia da qualidade como base da
certi�cação. A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi
cancelada e substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000. Trata-se de
fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para
estes sistemas, que é composta por três normas (GONZALEZ; MARTINS, 2007):
Entretanto a introdução da norma ISO inserida no Brasil é conhecida como a ABNT
NBR ISO 9000:2000, que segmenta uma incorporação de normas que derivam na
construção de conceitos básicos de linguagem, a �m de orientar a construção de
outras normas “famílias”, como a ISO 9001 (LOBO; SILVA, 2014).
Assim, a implantação da gestão de processos é de�nida por um padrão universal e
hierárquico, entre eles: equipe executora, responsável pelo planejamento de
processos e gestão. Essa equipe deve demonstrar, por meio de relatórios, resultados
de corporação, aplicabilidade de suas habilidades, que devem ser avaliados ao longo
do processo e, para a �nalização de seu desempenho, pelo cliente �nal (ANDREALI;
AHLFELDT, 2014).
Prezado(a) aluno(a), pensamos na organização de um plano de negócio que visa a
produção de um produto qualquer, um par de sapatos, por exemplo. Assim, para
gerenciarmos a qualidade e gestão desta produção, nós precisamos conhecer todos
os processos que asseguram a produção e recebimento de matérias primas, para
obtermos sua confecção, concorda? É por esse intuito que a norma ISO 2000
vislumbra o estado da arte por meio de aplicações que visam a melhoria e qualidade
do processo, mediante a uma equipe que tenha a�nidade com o sistema. 
Para Hooper (2001), o processo de identidade relacionado ao envolvimento do
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) busca estabelecer ordens e con�gurações
ideias ao processo, bem como gerenciamento e monitoramento do sistema
produtivo.
Com base na abordagem do SGQ, ocorreu a evolução histórica da norma ISO 9001,
ou propriamente incorporada como ABNT NBR ISO 9001. Segundo Lobo e Silva
(2014), ocorreram os seguintes fatos considerados signi�cativos para implementação
e seu sucesso:
ISO 9001:1994 - a aplicação de alterações que envolveram a inclusão de
processos de monitoramento e manutenção de equipamento, bem como
ações preventivas;
ISO 9001:2000 - aqui foi incluída a participação da diretoria na empresa e de
sistemas de desempenho, buscando a modernização do SGQ;
ISO 9001:2005 - a inclusão de terminologia focada no SGQ;
ISO 9001:2008 - alterações que vislumbraram requisitos de entrega, bem como
a satisfação de clientes;
ISO 9001:2015 - aqui ocorreram alterações signi�cativas, como a inclusão do
anexo SL e introdução da gestão de riscos focadas nos colaboradores
envolvidos nos processos de transformação. 
Portanto, prezado(a) aluno(a), a implantação da norma ISO 9000 e sua geração
família ISO 9001 fortalece o segmento da gestão por SGQ por tratar sobre conjuntos
diversos ligados a processos, que cabe às equipes de gerenciamento monitorar,
identi�car e gerenciar a melhor solução para obtenção da qualidade sobre os
processos (SELEME; STADLER, 2012). 
A norma ISO 9001:2008
As modi�cações estruturais e inclusão de diretrizes são muito comuns em normas
ISO. Para a ISO 9001:2008 não foi diferente. Entretanto essa norma passou por
poucas mudanças, somente no sentido de interpretação que relacionou a uma
linguagem mais local ao nosso país. Bem como uma alocação do cenário
envolvendo o meio ambiente com a inclusão de alguns itens, focando a ISO 14000
(FREITAS, 2011).
Portanto, o SGQ é focado em uma gestão e toda a gestão precisa ser validada para
atender requisitos descritos em norma. Assim, a ISO 9001:2008, foca na seguridade
de produtos, serviços e processos que buscam satisfazer as necessidades dos
clientes e expectativas. Sendo assim, sua estrutura é formada, segundo Lobo e Silva
(2014), por: objetivo, referência normativa, termos e de�nições, SGQ,
responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização de produtos, medição,
bem como melhorias contínuas sobre o processo. 
Com base, no escopo que descreve a documentação do SGQ é necessário que todos
os requisitos da qualidade envolvidas no processo sejam envolvidos e, caso ocorram
modi�cações, estas devem atender a renovações e certi�cações conforme norma.
Um modelo prático e versátil é a confecção de procedimentos que possam abranger
a qualidade dos setores propostos. Os documentos, quando criados e circulantes
nos setores, precisam passar por atualizações e, caso seja necessário, reprovação
para nova criação, visando o atendimento de normas que preveem registros dos
próprios documentos (LOBO; SILVA, 2014). 
REFLITA
A implantação de processos com o Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) em uma organização faz com que seus custos sejam reduzidos,
bem como suas falhas de processos. Neste sentido, como você observa
o quesito implantação de normas ISO? 
Fonte: a autora. 
A Norma ISO 9004:2005
Querido(a) aluno(a), o estudo fundamentado na NBR ISO 9004:2005 estabelece a
inclusão e orientação para um sistema de gestão da qualidade. E quando pensamos
em gestão a nossa mente �ca inquieta, concorda? Isso se deve a gestão ser algo
complexo e estar interligada com o aprendizado. Além disso, muitas vezes temos
que lidar com situações que não estamos acostumados no nosso dia a dia. 
Por exemplo, no seu local trabalho, supondo que trabalhe na área de produção, você
se depara com uma situação de gargalo de processo: o equipamento está causando
uma �la no processo produtivo. Assim, você começa a analisar os fatos e buscar as
falhas que ocorreram anteriormente. Durante a sua busca observa-se que os
procedimentos de manutenção e revisão estavam completamente abandonados.
Que situação complicada, hein? 
Assim, para implantar metas e especi�cações do produto para o atendimento de
necessidades, desejos e demanda dos clientes, devem ser incluídas ferramentas,
como o QFD (“Casa da Qualidade”), a Matriz Pugh e a TRIZ, o FMEA, o FTA, que
poderá ser um forte aliado na detecção de falhas de processos. Aprenderemos sobre
a ideia de Juran e a abordagem do sistema Toyota de Produção, com os oito
desperdícios. Neste sentido, a inclusão da norma ISO 9004 atua com implantação de
objetivos mais amplos em relação a NBR ISO 9001, especialmente no quesito
melhoria contínua e desempenho relacionado à globalização e organização, focada
na e�ciência e sua e�cácia.
SAIBA MAIS
Querido(a) aluno(a), você já ouviu falar sobre os indicadores ETHOS? Na
verdade esses indicadores são ferramentasde gestão que auxiliam
empresas a veri�carem: ações, objetivos, estratégias, políticas,
programas e projetos, bem como seus acordos com diretrizes da
responsabilidade social empresarial, ou seja, se o negócio da empresa é
eticamente responsável, para tanto, utiliza-se um questionário baseado
na ISO 26000. Esse formulário é dividido em quatro dimensões, dentre
elas: a dimensão visão e estratégia, dimensão governança e gestão,
dimensão social e dimensão ambiental.  
Fonte: Instituto Ethos (2003).  
Portanto, quando relacionamos e�cácia estamos nos referindo à obtenção de
objetivos pré-estabelecidos. Isso ocorre nas empresas, pois o seu crescimento é
formado mediante à obtenção de objetivos e metas para almejar a qualidade e
potencialidade nos serviços prestados. A e�ciência engloba a utilização de recursos,
entre eles matérias primas, mão de obra, máquinas e redução de desperdícios.
Neste sentido, a NBR ISO 9004 atua como orientadora para as organizações no
quesito melhoria do desempenho, não buscando certi�cações para essa prática,
apenas implantação de �loso�as de condutas.
TQC (Total Quality Control) e TQM (Total
Quality Management)
Aluno(a), todos nós já ouvimos em algum lugar a frase: “a Era da Qualidade Total
(TQC)”, simbolizada em diversos livros da literatura como Total Quality Control (TQM).
Pois bem, trata-se de uma visão sistêmica que defendia a ideia de criar um
departamento de Engenharia da Qualidade nas empresas, com organograma
focado na coordenação, assessoria e setores ligados à área. Segundo Hong e Goh
(2003), a ideia foi lançada em 1951 por Armand V. Feigenbaum, e foi melhorada 10
anos depois de sua aplicação, com mudança de �loso�a e introdução do sistema
Total Quality Control Engineering (TQM), que atua em todos os órgãos pertencentes
à qualidade da empresa.
Para tanto, foi de�nido que todos os setores pertencentes à empresa precisariam
atuar de forma uni�cada, passando pelo marketing, projeto desenvolvimento,
aquisição, fabricação, inspeção, assistência técnica focada no atendimento ao
cliente, bem como a expedição geral de todos os produtos desenvolvidos com base
no controle de processo implantado dentro das organizações, que deve satisfazer as
expectativas dos clientes. A partir da aplicação da qualidade o setor percebeu que o
caminho não teria voltas, ou seja, é preciso focar nas seguintes intenções da
qualidade:
Visão tradicional;
Conformidade nas especi�cações;
Produtos e serviços;
Desejos dos clientes. 
 
Portanto, o Total Quality Control (TQC), resumidamente, atua na forma de satisfação
em todos os setores da empresa, buscando clientes e um amplo mercado de vendas
envolvido no processo da qualidade. Para isso, a utilização de padronização é
essencial para seguir com a qualidade. Entretanto a implantação do modelo Total
Quality Control (TQM) vislumbra, segundo Perez-Wilson (1999), a introdução do
sistema de gestão Seis Sigma, ferramenta de essencial importância para o processo
produtivo em busca de qualidade e padronização. Neste sentido, a ferramenta TQM
é um diferencial de grande importância, com utilização da estatística no processo,
visão benchmark, que busca a melhoria contínua da sustentabilidade, visando
clientes internos e externos, bem como a sua competitividade.
Prezado(a) aluno(a), essa foi apenas uma pequena introdução do sistema de
qualidade total utilizado pelas empresas. Assim, ferramentas estatísticas serão
discutidas e apresentadas ao longo da nossa apostila. 
A organização e a alta
direção
AUTORIA
Ana Paula Stroher
A primeira impressão que buscamos quando observamos uma empresa de sucesso
é: qual o seu segredo, correto? Portanto, dirigir e operar uma organização com
sucesso requer um esforço muito intenso de seus maiores representantes. A alta
direção que deverá impor o ritmo da gestão e�ciente de forma sistemática e
transparente. Assim, é necessário que a resultante da implementação e
manutenção de um sistema de gestão, projetada para melhorar continuamente a
e�cácia e e�ciência do desempenho da organização, corresponda com base nas
partes interessadas.
Já introduzimos a você, querido(a) aluno(a), que a gestão de uma organização inclui,
entre outras modalidades, a gestão da qualidade e, baseada na norma NBR ISO
9004, ela deve atender aos seguintes requisitos:
Os sistemas e processos deverão ser de�nidos, para que possam ser
claramente entendidos, gerenciados e melhorados, tanto em e�cácia quanto
em e�ciência;
A operação e�caz e e�ciente, bem como o controle de processos, medidas e
dados usados na determinação do desempenho satisfatório da organização.
Entretanto, quando nos deparamos com atividades que buscam estabelecer uma
organização orientada para clientes, deveremos incluir:
de�nição e promoção de processos que levem a um melhor desempenho
organizacional;
 obtenção e uso continuados de dados e informações de processos;
direcionamento de progresso para a melhoria contínua e uso de métodos
adequados para avaliar a melhoria do processo, tais como autoavaliação e
análise crítica pela direção.
Ainda com relação à análise crítica proposta pela alta direção, é necessário aplicar,
sempre que possível, a veri�cação da e�cácia e e�ciência sobre o sistema de gestão
da qualidade, para torná-lo um processo que se estenda para toda a organização,
avaliando também a e�ciência do sistema (ABNT, 2000). Para tanto, é necessário
que toda e qualquer análise crítica seja baseada na troca de novas ideias, discussão
aberta e avaliação das contribuições com estimulação na liderança pela alta direção.
Portanto, para uma análise crítica das entradas e saídas de um processo, bem como
para avaliar a e�ciência do sistema de gestão da qualidade, o ideal, prezado(a)
aluno(a), é ter como base o setor da qualidade da empresa, que visa fornecer
relatórios e dados a serem usados no planejamento da melhoria do desempenho da
organização. 
Segundo divulgação da ABNT (2000), com base nas normas NBR ISO 9001 e ISO
9004, são estabelecidos oito princípios da gestão da qualidade que atuam com foco:
no cliente, buscando entender as necessidades e expectativas, comunicar
internamente, medir os resultados e gerenciar o relacionamento;
na liderança, com de�nição de rumos da organização, para que os objetivos
desta sejam atingidos;
nas pessoas, buscando a essência da organização;
no processo, para garantir maior e�ciência;
na abordagem na gestão, que é o interligamento das atividades da empresa,
buscando o desempenho em processos e seus conjuntos produtivo;
na melhora contínua, deve ser permanente de qualquer organização na busca
por excelência;
na tomada de decisões, seguindo com base nas análises efetuadas;
nas relações com os fornecedores, conjugar e introduzir o benefício mútuo. 
Portanto, toda e qualquer aplicação da qualidade é voltada ao crescimento das
organizações que buscam procedimentos para obter modelos de gestão que
possam ser enquadrados em suas estruturas. Para isso, existem diversos
procedimentos de origem comum que podem ser desenvolvidos e aplicados como
forma de excelência de gestão na qualidade. 
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao �nal da nossa segunda unidade da disciplina de
Gestão da Qualidade. Focamos no per�l das normas ISO e suas ações,
correspondentes a um produto de qualidade e padronizado, que visa o respeito ao
cliente �nal. Entretanto os conceitos e de�nições focados na normalização foram
úteis para a compreensão do estado da arte, focado na gestão da qualidade, na forma
de níveis regionais e internacionais, instituídos para obtenção da credibilidade. Ainda
com base na norma ISO 9000, sua aplicação e acessibilidade fazem com que o
pro�ssional busque interação com o processo em qualquer segmento pro�ssional
com o gerenciamento e detalhamento de processos errôneos eliminados ao longo do
sistema produtivo. 
Suprimos a informação da atração de investimentos por parte do empresário, já que
este se bene�cia diretamente com o comércio de seus produtos e serviços prestados
aos seus clientes, o que melhora a sua lucratividade,redução de desperdícios, divisão
de setores e documentos que facilitam a busca pela qualidade de forma contínua. 
Ainda com base na qualidade, observamos como a competitividade entre empresas
faz com que o mercado destaque-se no quesito padronização, qualidade, e�ciência
por implantar formatos e serviços que atendem os anseios da população de forma
geral. Entretanto buscamos, ao longo dos anos, a evolução da fabricação de produtos,
estendendo ao setor de serviço. Para isso, a ação do mercado globalizado trouxe a
competição, o que impulsionou as organizações a realizarem a aplicação de práticas
de qualidade, como a Gestão da Qualidade Total (TQM) ou Total Quality
Management, assunto que aprofundaremos posteriormente.
Agora, deixamos a você, aluno(a), a responsabilidade da disseminação do conteúdo
administrado no presente material, com base em questionamentos, argumentações,
críticas e, acima de tudo, seu aprendizado e aplicação prática em áreas de atuação,
conforme sua respectiva formação. Bons estudos!
Conclusão - Unidade 2
Leitura complementar
O Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI) realizou auditoria de
manutenção da certi�cação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
O Objetivo foi aferir a conformidade do SGQ com os critérios da auditoria de acordo
com os critérios da Norma ISO 9001:2008, visando sua manutenção e ampliação.
Os Centros de Documentação (VDC), de Apoio (VAP), de Tecnologia da Informação
(VTI) e as Divisões Administrativa (DA) e Operacional (DO) passaram pela manutenção
da certi�cação. Foi também ampliado o escopo de avaliação do programa de
qualidade para a Divisão de Infraestrutura (DI).
Os auditores Augusto Cesar Giomo, Rafael Machado Hassman e Joaquim Pereira
Galvão foram recebidos pelo Presidente da CISCEA, Major-Brigadeiro do Ar Carlos
Vuyk de Aquino e pelo Vice-Presidente, Brigadeiro do Ar Carlos Minelli de Sá, na tarde
do último dia 30 de outubro, durante a reunião de apresentação dos trabalhos da
auditoria para manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.
Na reunião de encerramento, o auditor líder Augusto Cesar identi�cou alguns pontos
a serem melhorados. “Ter o seu trabalho avaliado faz parte do crescimento
pro�ssional de cada um. Estivemos aqui buscando evidências da profundidade do
Sistema de Gestão em relação à norma auditada e avaliamos também a e�cácia dos
processos da organização como um todo”.
Na ocasião, o auditor também parabenizou a CISCEA por pautar suas ações na busca
pelo cumprimento de metas, na otimização dos serviços, pelo comprometimento da
alta direção, bem como o envolvimento do efetivo para o alcance de seus objetivos.
O Diretor de Operações da CISCEA, Coronel Aviador Walcyr Josué de Castilho Araújo,
representando o Presidente da Comissão, aproveitou o momento para agradecer a
presença dos auditores e destacou a importância do trabalho realizado.
De acordo com Paulo Agostinho de Carvalho, da Assessoria de Gestão de Qualidade
(AGQL), desde que o Sistema de Qualidade foi implantado na CISCEA houve aumento
na produtividade, agilidade dos processos e diminuição de desperdício.
O próximo passo para implantação do Sistema de Gestão da Qualidade está
delineado no Programa Plurianual da Qualidade da CISCEA. A meta para o ano de
2015 será a certi�cação da Divisão Técnica (DT). “O Programa garante a continuidade
da implantação do SGQ até que toda Comissão esteja certi�cada dentro da Norma
ISO 9001-2008”, concluiu Paulo Carvalho.
Fonte: DECEA (2014, on-line).
Livro
Filme
Web
Acesse o link
https://www.youtube.com/results?search_query=a+importancia+das+normas+ISO+NA+PRODU%C3%87%C3%83O
Unidade 3
Estratégia Seis Sigma
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Introdução
Caro(a) acadêmico(a), iniciaremos a aplicação das ferramentas focadas no Controle
Estatístico de Processos (CEP). Nas unidades anteriores desta apostila  trouxemos a
introdução do processo que envolve a gestão da qualidade e seus fenômenos
ligados ao conhecimento não quantitativo, ou seja, não mensurado em números.
Agora, com a introdução do CEP, abordaremos as ferramentas e suas
funcionalidades para a obtenção da qualidade em seus processos. Sabemos, que as
empresas “disputam” o mercado e sua proposta é realmente introduzir o conceito
da qualidade em seus produtos comercializados. Portanto, as ferramentas
envolvidas no processo do CEP são de extrema relevância a todo o contexto
industrial.
Vejamos, ao aplicarmos em uma empresa de segmento alimentício, por exemplo, a
ferramenta do Seis Sigma, a empresa deverá provar que seus processos industriais
realmente atendem a essa dinâmica. Em uma indústria de iogurtes, por exemplo,
sabemos que o processo é fermentativo e a matéria prima principal é o leite. Antes
da implantação do Seis Sigma, de cada 1 milhão de litros produzidos cerca de 90 mil
litros retornavam pela logística reversa, pois não apresentavam o padrão de
identidade e qualidade do produto. Assim, com a implantação da ferramenta Seis
Sigma, de cada 1 milhão de litros somente 3,4 mil litros estavam com problemas
relacionados ao padrão de identidade e qualidade.
Nesse contexto, as empresas precisam solucionar os problemas de processos que
antes eram considerados normais, mesmo gerando custos adicionais e perdas de
receitas e espaço no mercado. Para tanto, abordaremos nesta unidade sobre
algumas das principais ferramentas do CEP.
Bons estudos!
Benefícios da Metodologia
Seis Sigma
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Prezado(a), introduziremos os conceitos relacionados ao CEP, inicialmente focando
na ferramenta Seis Sigma, considerada uma das mais efetivas ferramentas
estatísticas, que propicia identi�car variações que ocorrem ao longo de um processo
industrial. Assim, sua aplicação é direcionada para metas que visam não à anulação
de erros em processos, mas sim à redução drástica mediante a sua aplicação. 
Pensemos, agora, no processo de armazenamento de maçãs que é muito comum
no Brasil, já que o ápice da produção dessa fruta ocorre no inverno e deve, então, ser
armazenada em câmaras de refrigeração com controle de temperatura e umidade
relativa, para que não ocorra o processo de ativação enzimática ou, ainda, processos
bioquímicos espontâneos.
Assim, prezado(a) aluno(a), é necessário armazenar e controlar uma grande
quantidade de matéria prima durante um período em torno de 9 meses a 1 ano,
mantendo todas as  condições sensoriais da fruta, como: odor, sabor, textura, cor,
entre outros parâmetros. Caso ocorra um erro no processo, uma boa parte da
produção armazenada estará condenada. Portanto, esse é o desa�o do CEP: dar
condições de manter a qualidade dos alimentos e demais produtos industriais. 
A História do Seis Sigma
Segundo Carpinetti (2010), a origem e introdução da ferramenta Seis Sigma ocorreu
na empresa Motorola, na década de 80, pelo engenheiro Bill Smith. Tudo começou
em 1981, quando o engenheiro John Young, CEO da Hewlett Packard (HP), idealizou
uma ferramenta que possibilitasse a melhoria da produção no controle de
qualidade, chamada de “10x”. Assim, nasceu uma ideologia para que o engenheiro
Bill Smith, até então funcionário da empresa Motorola, �zesse o imaginário,
lançando uma ferramenta superior ao da empresa concorrente. A ferramenta foi
batizada de Seis Sigma e fez com que a Motorola, que passava por uma grave crise, a
superasse, alavancando, assim, a sua credibilidade.  
O sucesso após a aplicação dessa ferramenta levou a empresa Motorola a ganhar
premiações locais e internacionais. Perante a passagem deste momento, a Motorola
investiu milhões de dólares para implantação da ferramenta e conseguiu superar os
gastos com a melhoria dos processos (PANAZZO, 2009). Já na década de 90, fora da
Motorola, Smith abriu sua própria consultoria empresarial, chamada de Six Sigma
Academy. 
Entretanto, prezado(a) aluno(a), o termo Seis Sigma é registrado pela empresa
Motorola, que o utiliza no formato de capacitação e cursos de extensão ao longo do
mundo (CARPINETTI, 2012). Ainda, ao pensarmos na ordem de redução de custos, a
empresa Motorola deixou deperder cerca de 2,2 bilhões de dólares em uma década
de implantação. Isso é muito relevante em termos de investimentos que foram
alocados em expansões e gerenciamento que a empresa idealiza ano a ano.
Ainda entre as décadas de 80 a 90, empresas de grande porte americano,
especialmente como a Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Nokia, 3M, aplicaram essa
ferramenta estatística em suas linhas de produção (MARSHALL JUNIOR et al. 2003). 
Segundo Mello (2011), a inclusão da ferramenta Seis Sigma provém da aplicação e
aprimoramento contínuo sobre os processos, bem como a melhoria contínua da
capacidade produtiva. Assim, com relação aos defeitos por milhão, são interligados
inicialmente ao nível de Sigma como: 2s, que representa número de defeitos por
milhão de 308.537, e percentual de aproveitamento de 69,1. Posteriormente os níveis
seguem pelos Sigmas 3, 4, 5 e 6. No caso do último nível, o 6s, seu valor por número
de defeitos por milhão cai para 3,4 e percentual de aproveitamento de: 99,999. 
A seguir são apresentadas as nomenclaturas envolvidas para a ferramenta do Seis
Sigma:
Sigma σ: letra grega utilizada pelos estatísticos para representar um desvio
padrão (variabilidade de processos);
Unidade: item que está sendo produzido ou serviço entregue a um cliente.
Note que um serviço, mesmo que intangível, não deixa de ser um produto;
Defeito: uma deformidade existente que antecede a falha, por exemplo: eixo
torto da máquina;
Falha: quando existe um problema que impede o funcionamento dela, por
exemplo: eixo quebrado;
 Defeituoso: uma unidade que contém, pelo menos, um defeito;
  Oportunidade por defeitos: pode ser considerada como as chances do
produto apresentar um defeito;
Defeitos por oportunidade (DPO): expressa a proporção de defeitos, em
relação ao número total de oportunidades, em uma categoria de
produto/serviço;
  Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO): a medida DPO pode ser
traduzida para defeitos em um milhão de oportunidades (ou “partes por
milhão”, PPM). É igual a DPO x 1.000.000. 
Segundo Mello (2011), a grande maioria das empresas trabalha com nível de 3s
somente. Assim, com base na gestão da qualidade, é necessário, antes de implantar
um sistema de CEP nas empresas, rever toda a organização estratégica e seus níveis
hierárquicos, bem como funcionários e setores operacionais, para, então,  implantar
o sistema CEP.
Investimentos aplicados nos processos da qualidade, como o Seis Sigma,
apresentam um grande dimensionamento, o que requer recursos disponíveis, que
geram impactos �nanceiros. Por isso, muitas empresas não investem na aplicação
da ferramenta em seus processos (MARSHALL JUNIOR et al., 2008). 
Para tanto, conforme Mello (2011), a atribuição dada às empresas, para aplicação do
Seis Sigma, atua no formato de designação por colaboradores e seus setores,
conforme descrição a seguir:
Sponsors: representam os membros da diretoria, atuam nas diretrizes e
implantação do programa Seis Sigma;
Champions: provêm de gestores ligados à alta administração, focados no
direcionamento e identi�cação de melhorias nos projetos implantados;
Master Black Belts: atuam na orientação e assessoria dos Champions;
Black Belts: a produção de projetos estratégicos é de responsabilidade dos
Black Belts, especialmente no gerenciamento do recurso e áreas que serão
aplicadas metodologias para melhoria do processo;
Green Belts: sua dedicação é parcial sobre os projetos;
White Belts: colaboradores do setor operacional, que atuam com os Green
Belts em sistema de implantação do sistema Seis Sigma por setores. 
Prezado(a) aluno(a), agora deixamos uma dúvida em sua cabeça, não é mesmo?
Essa dúvida é compartilhada com um grande número de pessoas da área da gestão
da qualidade, especialmente no que se refere às organizações e ao número de
pessoas envolvidas na aplicação do Seis Sigma para que possa ser um procedimento
e�ciente. 
Segundo Marshall Junior et al. (2008), há pouco tempo orientava-se 1 Black Belt a
cada 100 colaboradores. Nesse sentido, 1 Master Black Belt para cada 100 Black Belts.
Os autores destacam ainda que atualmente orienta-se 1 Master Black Belt para cada
10 Black Belts. Assim, com base nesta informação, é possível observar como é
dinâmica a aplicação de uma ferramenta da qualidade, especialmente quando
tratamos do Seis Sigma. 
Os Benefícios do Seis Sigma nas
Empresas
Vale a pena ressaltar que a empresa que implementar a ferramenta da qualidade
Seis Sigma em sua organização, criará uma cultura interna de colaboradores que
buscam a padronização, caracterização e benefícios da produção. 
Neste sentido, caso os processos sejam simpli�cados ou em grande escala de
complexidade, é necessário o compromisso em aplicar gestão no processo para
obter a e�ciência. Caso contrário, pode comprometer a qualidade do seu produto e,
consequentemente, um maior o número de clientes estarão insatisfeitos, o que leva 
a perda de mercado. 
Lembrando: caso a receita da empresa caia por motivos de recessão �nanceira ou
perda de qualidade de seus produtos, isso acarretará em desmancho da
organização e contratação de funcionário, bem como falta de investimentos. 
REFLITA
A implantação de processos, com o Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) em uma organização, faz com que seus custos sejam reduzidos,
assim como suas falhas de processos. Neste sentido, faz-se necessário
observar o quesito implantação de normas ISO. 
Fonte: Senge (2004). 
O Ciclo DMAIC ou estágios
básicos para se obter o
desempenho Seis Sigma
AUTORIA
Ana Paula Stroher
O uso da ferramenta DMAIC é baseado em projetos idealizados para melhoria
contínua de processos existentes nas corporações (WERKEMA, 2006). 
Assim, prezado(a) aluno(a), digamos que um produto desenvolvido por uma
determinada empresa não cumpre duas especi�cações técnicas e o cliente venha a
ser lesado pelo mau funcionamento. O DMAIC e sua �loso�a de trabalho visam
absorver e retirar o erro contido no processo em questão. Para isso, o Seis Sigma
atua como uma ferramenta contida no Lean Manufacturing (manufatura enxuta),
bene�ciando os pontos fortes de cada organização.
Para tanto, a metodologia da ferramenta DMAIC utiliza uma divisão de cinco fases,
focada no processo do Seis Sigma. Entre essas cinco fases encontramos as seguintes
descriminações de processo: De�nir (De�ne), Medir (Measure), Analisar (Analyse),
Melhorar (Improve) e Controlar (Control).
De�nir (De�ne): nesta etapa de�nem-se os objetivos, oportunidades, o projeto, os
processos-chave, bem como os participantes. De maneira geral, é de�nido o que
será feito e qual é o resultado esperado no �nal do ciclo. É importante, aqui, re�etir
sobre as melhorias que podem ser implementadas. Sua aplicação, além de ser
prática, de�ne também outras ferramentas da qualidade, como o benchmarking,
Análise Custo-Benefício, Desdobramento da Função Qualidade (QFD), Mapeamento
de Processo (macro), Pareto, entre outros. 
Medir (Measure): processo que determina o desempenho e a execução
momentânea, focada no mapeamento, elaboração de matriz causa e efeito, entre
outros. Assim, os processos a serem avaliados passam por outra matriz da qualidade
que envolve o CTQ para veri�cação da qualidade e críticas provindas de clientes.
Assim, com essa aplicação ocorre uma retirada controlada de produtos mediante
variáveis de processos a serem examinadas, com a aplicação de ferramentas da
qualidade entre elas: Mapeamento do processo (detalhado), Diagrama Ishikawa
(Espinha de Peixe), Diagrama de Causa e Efeito, MSA (Análise dos Sistemas de
Medição), 5WH2, entre outros.
Analisar (Analyse): busca analisar e atualizar dados de processos e determiná-los
mediante ao efeito da causa raiz e impactos que correspondem ao desempenho
proposto para a produção. Assim, a implantação de ferramenta estatística é
fundamental para análise grá�ca de dados: ANOVA, FMEA (Análise de Modos de
Falha e seus Efeitos), entre outros.
Melhorar (Improve): para a melhoria de um processo produtivo, é necessário focar
na eliminação de defeitos. São desenvolvidos,então, os recursos para interferir no
processo, focando na redução de níveis de defeitos, mediante o uso de mecanismos
antifalhas (poka-yoke). Assim, é importante utilizar ferramentas, como o
Planejamento de Experimentos (DOE), FMEA, ANOVA e Operação Evolutiva (EVOP).
Controlar (Control): esse procedimento visa controlar o processo mediante ao uso
de sistemas de controle, visando garantir a identi�cação dos desvios e suas
correções, para evitar defeitos de processo. Assim, para a aplicação das ferramentas
estatísticas é necessário: Fluxograma e Cartas de Controle, Controle Estatístico do
Processo (CEP), Mapeamento de Processo, MAS, Diagrama Ishikawa Folha de
Veri�cação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão, ANOVA,
FMEA, DOE, Ciclo PDCA, poka-yoke entre outros.
A Aplicação da Metodologia DMAIC 
Para Gupta (2003), o uso da metodologia DMAIC aborda uma interação
especialmente com a equipe de Black Belts e os Green Belts, por estabelecer
técnicas que compõem a compreensão de situações que possam prejudicar o
processo pela falta de qualidade. Para isso, as equipes que atuam no Seis Sigma
devem avaliar suas interações mediante os dados obtidos pela sua aplicação e,
quando não obtiverem respostas, devem realizar a aplicação da metodologia
envolvendo a causa raiz do problema. 
Assim, é importante avaliar o processo em todo o seu contexto e, caso seja
necessário, aplicar técnicas para obter resultados coerentes conforme a situação
encontrada. 
Riscos Envolvidos na Implantação da
Metodologia Seis Sigma
Para Werkema (2012) e Slack et al. (2009), a implantação de uma ferramenta
puramente estatística, como é o caso do Seis Sigma, faz com que as empresas
possam aprimorar seus gerenciamentos voltados para a gestão da qualidade.
Porém, não existem desvantagens na aplicação de ferramentas da gestão da
qualidade, o que ocorre é a não e�ciência dos procedimentos propostos
implantados nas empresas, ou seja, não foi obtido uma melhoria signi�cativa no
processo.
  Esse fato envolve a falta de treinamento de funcionários, formação pro�ssional,
entre outros que devem ser levados a sério pela diretoria. Assim, é necessário frisar
aos colaboradores que o empenho e dedicação devem fazer parte da rotina de
trabalho, e todas as decisões devem ser baseadas em dados obtidos na metodologia
DMAIC, bem como o comprometimento de todos os setores produtivos, inclusive a
alta direção da empresa. 
Importância, etapas e
ferramentas para controle
estatístico de processo
AUTORIA
Ana Paula Stroher
O Controle Estatístico de Processo (CEP) é uma importante ferramenta de
monitoramento dos processos que envolvem o Sistema de Gestão de Qualidade.
Sua aplicação envolve atividades como inspeções por amostragem durante a
produção industrial. Assim, sua presença é importante para veri�car causas e efeitos
que possam prejudicar a qualidade dos produtos. No quesito colaborador é
necessário que este esteja envolvido com a qualidade do sistema produtivo
mediante a sua capacitação, que fará com que ocorra o estabelecimento da
organização relacionada ao controle (SHEWHART, 1931). 
Para Shewhart (1931), o operador é totalmente capaz de compreender, observar e
controlar o processo que está sendo conduzido à sua volta. Portanto, ao início das
atividades, todo o setor deve estar instruído com treinamentos para acompanhar a
produção e observar variações de processos. 
Prezado(a) aluno(a), pensemos agora no envase de uma indústria de refrigerantes,
que são preenchidos a partir de maquinários, o líquido será envasado e a
embalagem lacrada. Pergunta-se então: qual será a quantidade a ser envasada?
Normalmente, para latas, o volume é igual a 355 mL, portanto, o líquido deve estar
na quantidade especi�cada, com valores mínimos e máximos. É a partir desta ideia
que são realizados os processos de gerenciamento do processo estatístico. 
Suponha que uma amostra aleatória de enlatados já lacrados após o envase foi
retirada para inspeção por amostragem aleatória e foram observados volumes de:
340 e 353 mL, bem como valores padronizados em 355 mL. Pois bem, veja que
ocorreu envase de menor quantidade de volume que o padrão. Caso outras latas
apresentarem tais valores, o processo deve ser paralisado e os volumes devem ser
ajustados para evitar multas e processos perante �scalizações.
Neste sentido, o CEP atua no controle e observação de variações, que estão
sistematicamente ligadas ao processo produtivo e, possivelmente, eliminadas para
evitar maiores custos. Assim, com a identi�cação das causas que não são naturais,
ações devem ser tomadas para que todo o processo volte a sua estabilidade e
normalidade.
Já os processos envolvendo irregularidade, conforme Paladini (2004), são formados
basicamente por três tipos básicos de causas: 
Causa especial: provém de forma assinalável em geral, é única e atua em
perdas de qualidade no processo;
Causas estruturais: acentuam por semelhanças e causas especiais que
possam ser eliminadas;
Causas comuns: ocorrem com certa frequência e são consideradas pequenas.
Sua presença ocorre ao longo do tempo, o que gera aleatoriedade das variáveis.
São causas que normalmente não são eliminadas pelo uso de ferramentas da
qualidade.
Objetivos do CEP
O objetivo do CEP é a busca por causas, para isso identi�car corretamente todo o
processo produtivo é de extrema importância para eliminação estas. Para
Montgomery (1997), atender aos objetivos que o cliente exige perante um processo é
fundamental e deve ser replicável dia após dia, produção à produção, operando com
baixa variação nos parâmetros dos processos de�nidos, a �m de alcançar
características da qualidade. Assim, alguns conceitos focados no CEP devem ser
levados a regra, como: 
Processo: corresponde a uma combinação entre homem, máquinas e
materiais envolvidos, enquadrando os equipamentos, meio ambiente, entre
outras fontes que possam in�uenciar no resultado;
Controle: é conjugado como técnicas e objetivos que visam garantir
determinados padrões de qualidade estabelecidos, que devem ser alcançados;
Tolerância: provém da diferença admitida entre um padrão estabelecido e um
padrão alcançado.
SAIBA MAIS
Querido(a) aluno(a), você já ouviu falar sobre os indicadores ETHOS? Na
verdade, esses indicadores são ferramentas de gestão que auxiliam
empresas a veri�carem: ações, objetivos, estratégias, políticas,
programas e projetos, bem como seus acordos com diretrizes da
responsabilidade social empresarial, ou seja, se o negócio da empresa é
eticamente responsável. Para tanto, utiliza-se um questionário baseado
na ISO 26000, esse formulário é dividido em quatro dimensões, dentre
elas, a dimensão visão e estratégia, dimensão governança e gestão,
dimensão social e dimensão ambiental.  
Saiba mais sobre este assunto acessando o link: 
ACESSAR
https://www.ethos.org.br/conteudo/indicadores/#.XeuYvOhKjIU
Amostragem, folha de
veri�cação,
histograma/grá�cos,
�uxograma
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Para obtermos valores que remetem ao controle de processos com a aplicação do
CEP, é necessário vislumbrar as variações de processos que ocorrem em qualquer
organização, e o maior desa�o é minimizá-las e mantê-las sob controle. Assim,
observamos o nascimento e a queda de uma empresa que nos identi�camos ao
longo dos anos, fato esse é observado pelo não comprometimento com a qualidade
sobre os seus processos, podendo ser na parte administrativa e especialmente no
quesito produção. 
Portanto, indicadores de processo, como limites inferiores e superiores, devem ser
levados em consideração durante uma produção industrial, para não afetar a
qualidade dos produtos comercializados e evitar problemas relacionados a recall ou
devolução por não atender a legislação vigente.
Amostragem
A amostragem em processos industriais pode ser facilmente resumida no formato
que explicaremos a seguir. 
Todo e qualquer processo apresenta elementos com determinadas características
de controle, seja uma lata de refrigerante, em que é necessário controlar por
amostragens sua espessura, pinturae rigidez após o enchimento. Já para o líquido
adicionado são inúmeros fatores que podem levar a um grave problema de Controle
Estatístico de Processo (CEP), como a falta de carbonatação, que se refere ao Gás
Carbônico (CO2) adicionado, a quantidade de açúcar, além dos parâmetros da
qualidade da água, como: pH, dureza, cor, turbidez, entre outros. 
Assim, ao retirarmos um produto para análise de parâmetros, estamos falando de
um elemento que compõe a população. Os elementos selecionados para
representar a população são chamados de amostra. No entanto, uma amostragem
provém de uma seleção e de�nição técnica, utilizando critérios de escolha dentro de
uma população. Com base na técnica utilizada obteremos um per�l da amostra e
seus valores estrati�cados no formato de dados estatísticos de processo.  
Aluno(a), imaginemos uma pesquisa boca de urna nas eleições, por exemplo. Como
já sabemos, ela é amostral e utiliza técnicas para selecionar as pessoas que serão
entrevistadas. Assim, apenas 2000 a 5000 pessoas são entrevistadas com perguntas
e suas respostas são computadas para obter, por meio de uma abordagem
estatística, os resultados �nais. 
Para Vieira (1999), obter diferentes tipos de amostras garante melhores resultados,
mediante ao tratamento dos resultados que possibilitam uma melhor visão do
problema. Assim, as amostragens são classi�cadas de acordo com o método de
seleção de seus elementos.  
Amostragem casual
A classi�cação de uma amostra casual ou aleatória provém de elementos retirados
de uma população ao acaso. Assim, possuem a mesma probabilidade de serem
selecionados (MONTGOMERY, 1997).
  Imaginemos a produção de 1000 fontes de energia, que passará por uma
amostragem casual de 3% destes produtos. Para isso, utilizaremos, como base, seu
número de série, item este determinante para a rastreabilidade do produto. A partir
destes dados poderão ser lançadas as falhas detectadas na produção. Assim, por
meio da amostra selecionada, foi veri�cado, utilizando um multímetro, que algumas
fontes estavam fora da voltagem padrão, no caso 12 V. 
Amostragem sistemática
São amostras retiradas de elementos de uma população, cujos elementos são
ordenados de alguma maneira. Por exemplo, em uma linha de produção sai o
primeiro produto �nalizado, o segundo, o terceiro e assim por diante.
É um tipo de amostragem probabilística, em que é feita uma seleção aleatória do
primeiro elemento que compõe a amostra e, logo em seguida, selecionam-se os
itens seguintes utilizando intervalos �xos ou sistemáticos (por exemplo: a cada dez
itens produzidos, um é retirado para compor a amostra) até chegar ao tamanho da
amostra desejada. 
Portanto, prezado(a) aluno(a), é importante lembrar que podemos utilizar várias
técnicas focadas no processo de identi�cação de falhas, mas todas as tomadas de
decisões passam por uma amostragem que deve atender a todos os critérios de
implementações para resolução de possíveis problemas.
Folha de Veri�cação
O uso de Folha de Veri�cação, conforme Juran e Gryna (1988), é um importante
formulário utilizado para facilitar coletas e registros de dados de processos
industriais, que serão examinados conforme ocorre a produção. Assim, suas
anotações atuam no controle e parâmetros de coleta da dados que estabelece ao
operador e manipulador o per�l do produto.
Neste sentido, a aplicação da veri�cação atua na facilitação e coleta de dados, bem
como sua interpretação e controle de dados caso seja necessário alterar processos e
procedimentos. Com relação ao formato da folha de veri�cação, não existe um
formato padronizado, mas são elaborados conforme as necessidades de cada
empresa, que destina a melhor forma de interpretação. 
Portanto, o uso da folha de veri�cação traz como benefícios reais a economia de
tempo, eliminação de trabalho repetitivo, perdas e falta de dados. 
Segue um exemplo de descrição que é aplicado nas folhas de veri�cação, focada em
coleta de dados:
Distribuição de frequência de um item de controle de um processo;
Classi�cação de defeitos;
Localização de defeitos;
Identi�cação de causas de defeitos.
Histograma/Grá�cos
A aplicação dos Histogramas na atualidade é de grande relevância, especialmente
no controle de processos. Seu desenvolvimento deve-se a Guerry, que idealizou, em
1833, a aplicação de análise de dados. 
É difícil imaginar uma cadeia produtiva que não utilize um histograma, pois possui
fácil aplicação e interpretação de dados, e pode ser usado em diversas áreas, seja
industrial, comercial, administrativa ou serviços de forma geral. 
Assim, o uso dessas barras verticais representa uma frequência (contagem) de uma
determinada variável, e seus valores podem ser apresentados individualmente ou
em intervalos de classes. Esses grá�cos podem representar um processo ou
Quadro 1 - Folha de veri�cação
Defeito veri�cado Quantidade de defeitos
Quebra 30
Manchas 15
Cor 5
Total de defeitos determinados 50
Número total de armários inspecionados 2000
Fonte: a autora.
produção de um lote, e permite ao responsável pela qualidade obter um per�l da
variação do conjunto de dados obtidos (CHAMBERS et al., 1983).
Para Scott (1992), o histograma é utilizado nos seguintes casos:
Veri�cação de número de produto não conforme;
Simetria dos dados;
Per�l de distribuição de população;
Dispersão de valores e medidas;
Ações corretivas de processos.
Tipos de histograma
Os histogramas são classi�cados por tipos, que atuam em diferentes formas de
interpretação e atuação:
Histograma simétrico: trata-se de um valor médio dos dados, localizados no
centro. Com sua frequência mais alta e central com diminuição gradativa e
mantendo o formato simétrico em direção extrema ao grá�co.
Histograma assimétrico: apresenta valores médios fora do centro do
histograma, com frequência que diminui gradualmente. Normalmente sua
presença é identi�cada quando não é possível assumir valores altos ou baixos
para um determinado limite.
Histograma despenhadeiro: com dados localizados fora do centro e
frequência que diminui abruptamente, podendo ser em um dos lados ou até
mesmo nos dois lados.
Histograma formato ilhas isoladas: apresenta algumas classes fora do padrão
simétrico, provém de dados de distribuição completamente diferenciados, que
gera a construção do grá�co no formato irregular e erros de medições.
Histograma bimodal: apresenta baixa frequência no centro do histograma,
com picos nas laterais, direita e esquerda provindas de distribuições
diferenciadas, agrupadas em um único conjunto. Por exemplo, turno produtivo
da manhã e sua relação com o turno da noite.
Histograma platô: basicamente possui a mesma frequência de dados
lançados em classes. O que o diferencia é a redução das frequências das
extremidades com baixos valores. 
Assim, entre as vantagens do uso dos histogramas para abordagem dos dados
estão: a visão rápida de análise comparativa de uma sequência de dados históricos e
a facilidade de solução de problemas, principalmente quando se identi�ca, em uma
série histórica, a evolução e tendência de um determinado processo. 
Já no quesito desvantagens são encontradas nos histogramas a necessidade de
comparação de sequências formadas e informações para a confecção dos grá�cos,
bem como obter melhoria da compreensão de dados focados no histograma.
Fluxograma
A utilização do �uxograma em processos estatísticos visa observar e realizar
melhorias no �uxo do processo. Assim, sua implantação no formato grá�co é
primordial e faz parte das ferramentas da qualidade que envolvem o controle de
qualidade. Para Ritzman e Krajewski (2007), a aplicação do �uxograma é uma forma
de identi�car o �uxo de informações, focando em clientes, colaboradores,
equipamentos, bem como matérias primas relacionadas ao processo industrial.
Portanto, o �uxograma é tratado como um diagrama que ordena a busca e
representação de uma forma simples e e�ciente, buscando a distribuição do
processo e compreensão dos diferentes processos envolvidos na fabricação
industrial.
Tipos de �uxograma
Na atualidadepodemos encontrar diversas variações e modelos de �uxograma,
cada um formado por um único objetivo: a característica e aplicação de
determinado setor para visualizar os processos produtivos durante todo o processo
de transformação, conforme de�nição formada no �uxograma (HARRINGTON, 1993).
Assim, estudaremos modelos de extrema importância para obtermos um ideal
produtivo, focado na redução de desperdícios e qualidade do produto �nal.
Diagramas de blocos: trata-se de um �uxograma simples que atua em atividades
que resultam em poucos setores no processo produtivo. Por exemplo, pensamos na
produção de uma frigideira: quais serão as matérias primas a serem utilizadas?
Primeiramente, o metal a ser escolhido e moldado conforme layout proposto pela
empresa industrializadora, uso de cabos, seja de te�on ou metal propriamente dito.
Neste sentido, o �uxograma deve ser atuante a todos os processos envolvidos na
fabricação da frigideira e especialmente na obtenção da qualidade.
Portanto, para que o �uxograma adotado seja funcional, é necessário de�nir todos
setores e processos que devem ser abordados na industrialização e descrição do
processo, e deve haver identi�cação das atividades (HARRINGTON, 1993). Mas quais
formas grá�cas iremos utilizar? Serão adotados retângulos, círculos e setas que
representam a ordenação do sistema produtivo que fornecerão uma visão geral do
processo. Observe os modelos a seguir. 
Figura 1 - Modelos de diagrama
1. Processo
2. Matérias Primas
3. Setor A
4. Setor B
5. Qualidade
6. Finalização
1. Recepção 2. Aceitação
3. Envio 4. Processo
5. Armazenagem 6. Distribuição
Fonte: a autora.
Fluxograma utilizando o padrão da American National
Standards Institute (ANSI) 
Para Harrington (1993), o padrão de �uxograma da ANSI é baseado em compreensão
detalhada do processo, disposto em diagrama de blocos que utiliza formatos bem
diferenciados quando comparados ao �uxograma de blocos. 
Quadro 2 - Padrão de �uxograma da ANSI
Início/fim: marca o início e/ou fim.
Operação manual: indica uma 
operação ou ajuste.
Processamento: operação com 
alteração do conteúdo.
Decisão: indica desvios na sequência 
lógica.
Abertura ou fechamento de 
arquivos.
Subrotina: execução de uma rotina.
Conector: para ligar diferentes 
partes.
Entrada/saída: entrada e saída de 
dados.
Linha de fluxo: diferencia a 
sequência etapas.
Banco de dados: informações 
armazenadas.
Espera: tempo de espera na 
execução.
Regras para elaboração de um �uxograma
Para a correta elaboração de um �uxograma, devem-se observar os seguintes
quesitos:
Um �uxograma deve ser objetivo e de fácil interpretação;
  Não induzir a uma interpretação não real
A formatação do texto descrita nos símbolos deve ser limitada e focada na
execução;
O símbolo de processo deve ser estabelecido em linha de entrada e �uxo de
uma linha de saída. 
Portanto, a aplicação de regras básicas deve ser preservada para facilitar o nível de
entendimento na construção do �uxograma pretendido. Assim, deve-se considerar a
área produtiva, bem como departamentos, setores, documentos e informações para
maximizar toda e qualquer dúvida relacionada ao processo produtivo (MARSHALL
JÚNIOR et al., 2003).
  A partir da aplicação do �uxograma de processo, o responsável deve relatar, no
formato de relatório, dados referentes à situação do �uxograma existente, com
preenchimento de formulários, fortalecendo diagnósticos focados no processo,
entre eles: falhas nos processos, desperdício, mão de obra, erros, di�culdade de
diagnóstico entre outros fatores. 
Fonte: a autora.
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao �nal da nossa terceira unidade da disciplina de
Gestão da Qualidade, em que abordamos as ferramentas da gestão da qualidade, em
especial o Seis Sigma, em que podemos observar a grande aplicação a nível mundial
e a falta de estrutura que o nosso país se encontra na atualidade. 
Observamos que o Seis Sigma atua na prevenção, ou seja, durante a produção os
defeitos são encontrados e, portanto, não serão lançados ao público consumidor.
Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, esse processo é puramente estatístico
e colabora para a aplicação de outras ferramentas do CEP, entre elas: os grá�cos de
dispersão sobre os coe�cientes de correlação, folha de veri�cação, histograma e
�uxograma.
Assim, o �uxograma é muito atuante na representação grá�ca voltada para
evidenciar, com grande facilidade, aos operadores as diferentes fases de qualquer
procedimento durante a produção e etapas de processos destinados a �nalidade.
Portanto, compreender o uso das ferramentas da qualidade é um grande avanço
para que as empresas possam ser competitivas e, acima de tudo, gerar menores
custos produtivos, já que os processos não serão destinados a perdas de matérias
primas e logística reversa (quando enviamos um produto ao consumidor �nal e ele a
devolve dentro de um prazo estabelecido por lei).
Entretanto neste capítulo observamos que as oportunidades de implantação são
reais, especialmente para a aplicação do Seis Sigma. Para essa etapa, é necessário que
todas as pessoas da organização participem, independentemente do nível
hierárquico, e que todos estejam focados no projeto para que ocorra o sucesso. 
Agora, precisamos que você, aluno(a), busque o resultado �nal, ou seja, dissemine o
conhecimento e administre todo o potencial que você obteve ao longo deste estudo e
que traduza em expectativas de crescimento da gestão da qualidade. Estamos
combinados?       
Conclusão - Unidade 3
Leitura complementar
Auditoria de Gestão: Utilização de Indicadores de Gestão no Setor Público 
Os governos contemporâneos, através das entidades públicas enfrentam, na 
atualidade, grandes desa�os. Momentos em que a crise mundial econômica, política 
e social se traduzem na perda de legitimidade e credibilidade do povo, em seus 
gestores públicos, surge a imperiosa necessidade de executar mudanças estruturais 
na forma tradicional de administrar os recursos públicos e de prestar contas. 
Hoje, inspirado pela crescente corrupção que atinge os países do mundo inteiro, 
importantes avanços têm sido alcançados em matérias de gestão pública e seu 
controle. Efetivas técnicas gerenciais têm sido desenvolvidas, principalmente pelos 
países de língua inglesa, através das Instituições Superiores de Auditoria, para medir, 
avaliar e controlar a performance do gestor público. 
Sistemas tradicionais de contabilidade, utilizados para medir e avaliar a gestão 
pública, não dão suporte necessário para atingir uma e�ciente, econômica e e�caz 
administração dos recursos públicos nem auxiliam aos gestores no processo de 
tomada de decisões que permita, à entidade, dar respostas rápidas oportunas e 
adequadas frente a um cenário em constantes mudanças. 
O controle de gestão baseado na avaliação da legalidade das ações dos gestores 
públicos e, em medições tradicionais exclusivamente sobre aspectos quantitativos 
(monetários e �nanceiros) da gestão, não é su�ciente para suportar, adequadamente,
o processo de tomada de decisões. Aspectos qualitativos da gestão devem ser
considerados, junto aos primeiros, na avaliação da performance pública através dos
indicadores de gestão.
Critérios de e�ciência, e�cácia e economia foram, até pouco tempo, quase exclusivos
das empresas do setor privado na medição dos resultados alcançados. Nas
instituições públicas, onde o ânimo de lucro é entendido como a satisfação das
necessidades da sociedade e os recursos administrados são cada vez mais limitados
frente à crescente população; resulta obrigatório a gestão sob estes critérios com a
�nalidade de otimizar e maximizar os recursos utilizados na prestação de serviços e
produção de bens de uso público. 
Fonte: Grateron (1999).
Disponível em:
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Filme
http://www.revistas.usp.br/cest/article/view/5646
Web
Acesse o link
https://www.youtube.com/watch?v=CtzMxEGJsgA
Unidade 4
Ferramentas e Métodos
Estatísticos para tomada de
decisão
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Introdução
Caro(a) acadêmico(a),daremos continuidade ao tema ferramentas do Controle
Estatístico de Processos (CEP) iniciada na Unidade III desta apostila. Falaremos
agora sobre a tomada de decisão, a qual envolverá outras ferramentas da qualidade
de igual expressão, entre elas: Grá�co de Pareto, Estrati�cação, Diagrama de
Ishikawa entre outros. 
Portanto, com a introdução inicial do CEP já estudada anteriormente,
introduziremos novas ferramentas que auxiliarão você, acadêmico(a), na abordagem
da decisão. Para tanto, entre as ferramentas da qualidade, para averiguação de erros
de processo, destaca-se o Diagrama de Pareto, que estabelece problemas que estão
relacionados a causas. 
Durante a produção de sapatos, em uma esfera industrial, são produzidos
diariamente centenas de pares. Dentre os problemas enfrentados, observa-se que
as partes inferiores e superiores dos sapatos produzidos estão com defeitos. Assim,
foi delineado todo o processo da confecção e investigado todos os equipamentos e
setores que os pares de sapatos foram direcionados. Os valores das causas foram
levantados em números como: 20, 30, 35, 15, 45 e 5, relacionados ao tipo do defeito,
como, por exemplo: arranhões, falta de cola na vulcanização, excesso de �os,
cadarço, cor, manchas, entre outros. 
Percebe-se que, na prática, não é difícil obtermos os dados que serão úteis na hora
de averiguarmos o real potencializador da causa e frequência envolvida. 
Pois, agora, imagine que você, aluno(a), adquiriu um lindo sapato que há tempos
queria comprar e, na hora de usá-lo, observa manchas e a sola comprometida. São
situações como essa que levam a perda de clientes ao longo dos anos, concorda?
Portanto, nossa função é buscar a qualidade acima de tudo e utilizar as melhores
ferramentas para obter um processo de decisão que possa bene�ciar o processo,
buscando a redução de custos e a reorganização estrutural caso seja necessário.
Bons estudos! 
Diagrama de Pareto
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Prezado(a), o uso das ferramentas da qualidade (CEP) determina o conceito da
tomada de decisão, que vislumbra um grande desa�o envolvendo a capacidade
produtiva, em especial a qualidade dos produtos comercializados. Para tanto, o
Diagrama de Pareto foi criado com base no princípio estabelecido pelo economista
italiano Vilfredo Pareto, ao analisar uma massa populacional, estudando sua
concentração de riqueza. Em sua análise, Pareto mostrou que aproximadamente
80% da terra na Itália pertencia a 20% da população
Já Marshall Junior et al. (2003), com base no estudo realizado sobre a população e
concentração da riqueza, aprofundaram essa investigação e criaram o método de
análise de Pareto, conhecido também como método ABC ou 80/20, cujo signi�cado
era: 80% são problemas concentrados em 20% das causas. Sua representação é com
base em um grá�co de fácil assimilação dos dados, todos gerenciados para auxiliar
na identi�cação de padrões de ocorrência de um problema, circundado em
pequenas causas.
Para tanto, o Diagrama de Pareto parte de um grá�co de colunas ordenadas,
mostrando as causas a serem avaliadas e a altura de cada uma, apresenta a
frequência dos acontecimentos. Já a curvatura do grá�co é obtida pela soma
acumulada dos valores em porcentagens, como forma de identi�car problemas de
processo que precisam ser gerenciados, vislumbrando a quanti�cação de uma
solução (BRASSARD, 1994).
Para a elaboração do Diagrama de Pareto sugerem-se alguns cuidados: 
Primeiramente, todos os defeitos obtidos deverão ser compartilhados e
ordenados mediante reuniões, em especial brainstorming, bem como uso do
conhecimento diário; 
O período de análise deve ser de�nido: diário, semanal, mensal, bimestral,
trimestral etc.;
Unidades de medidas devem ser apresentadas e padronizadas: o processo
industrial utiliza inúmeros formatos de medições, em especial, as unidades de
maior expressão se refere a: volume, área, peso e altura;
 Fazer o levantamento de dados relacionados aos clientes atendidos, vendas e
produção;
Analisar a comparação entre as frequências, conforme categorias lançadas;
  Montar as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal, com
ordenação decrescente de frequência. Caso ocorra baixa frequência em
alguma categoria, deve-se criar um indicador como “outros” e seus respectivos
valores;
  Utilize como forma geométrica um retângulo para impor a categoria de
análise, onde a frequência é determinada em acontecimentos.
Veja o exemplo de um Grá�co de Pareto com defeitos e causas. O lado esquerdo é
dado pelo número de defeitos encontrados e o lado direito, o respectivo percentual
acumulado. 
Quadro 1 - Levantamento de dados para elaboração do Diagrama de Pareto
Tipo de
defeito
Quantidade
de defeito
Frequência
acumulada
Frequência
relativa
Frequência
relativa
acumulada
XXXXXXXXX Q1 Q1 Q1/Q X 100= P1 P1
YYYYYYYYY Q2 Q1+Q2 Q2/Q X 100= P2 P1 + P2
ZZZZZZZZZ Q3 Q1 + Q2 +Q3
 Q3/Q X 100
= P3 P1 + P2 + P3
 ... ... ... ... ...
... ... ... ... ...
Outros ... ... ... ...
Total de
defeitos Q ... 100% ...
Número total
de itens
inspecionados
... ... ... ...
Fonte: a autora.
Figura 1 - Aplicação do Grá�co de Pareto em indústria de calçados
50
45
40
35
30
25
20
0
10
15
5
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cor Excesso de fios Falta de cola Arranhão Cadarço Mancha
Fonte: autora (2019).
Portanto, a análise de Pareto é utilizada para diferentes aplicações, visando
quanti�car os fatores mais impactantes na qualidade e, consequentemente, as
decisões que devem ser tomadas no sistema produtivo. Entretanto, os problemas da
qualidade são quanti�cados como defeitos que comprometem a imagem das
empresas e de seus produtos lançados no mercado.
Para tanto, o uso da Análise de Pareto atua como um instrumento de simples
aplicação e de grande impacto, baseado em fenômenos provindos de poucas causas
e diversos defeitos (SLACK et al., 2009).  
Entretanto, o aproveitamento da metodologia torna-se superior com base na
investigação de determinado problema que possa ocorrer durante um processo
produtivo. Assim, sua determinação é baseada em princípios da qualidade por meio
do Grá�co de Pareto para defeitos: 
Qualidade: é medida com base na porcentagem de produtos defeituosos, por
meio de reclamações de clientes e devoluções de produtos;
Custo: a manutenção de equipamentos, bem como seus reparos são
fundamentados na redução da produção;
Entrega: relacionada a índices de atrasos, como a falta de matéria prima em
estoque, quantidades envolvidas e local de movimentação;
Moral: baseada no índice de reclamações trabalhistas, bem como na entrada e
saída funcionários (turnover);
Segurança: baseia-se no número de acidentes de trabalho e sua gravidade. 
Além disso, pode-se também utilizar a metodologia para obter informações, visando
a identi�cação das principais causas do problema constatado. Assim, são exemplos
de causas que compõem o processo: 
Equipamentos: falta de manutenção, desgaste, modo de operação, ferramenta
em uso, entre outros;
Insumos: fornecedores, lotes, armazenamento, transporte;
Informações do processo: calibração e precisão dos instrumentos de medição,
bem como o método utilizado na medição;
Condições ambientais: temperatura, umidade, iluminação e clima;
Pessoas: treinamento, idade e saúde;
Métodos ou procedimentos: atualização, clareza, instruções e informação.
É importante destacar que o Grá�co de Pareto pode também ser utilizado como
medida de comparação da ocorrência do atributo com o respectivo custo. Exemplo:
o defeito A ocorreu X vezes e custou Y. Para tanto, o cálculo utilizado sobre os custos
e defeitos é expresso no seguinte formato:
Com os dados e resultados obtidos, pode-se ordená-los no formato decrescente,
relacionando, então, os defeitos e os custos. Nunca se esqueça que o custo unitário
dos defeitos é de fundamental importância para a correta apresentação dos dados.
Estrati�cação
A ferramenta de estrati�cação é uma metodologia simples, mas de grande amparo
na indústria de transformação. Assim, sua inclusão no Diagramade causa e efeitos
gera uma organização fundamental no setor produtivo. 
Para Trivellato (2010), a estrati�cação consiste em agrupar elementos com as
mesmas características ou, ainda, com características muito semelhantes, tendo
causas e/ou soluções comuns. O objetivo desse agrupamento é encontrar padrões
que facilitem a compreensão e visualização das causas e variações de um processo.
Assim, fatores que impactam diretamente na produção são estrati�cados por gerar
impactos negativos no produto �nal. Entre os fatores pode-se considerar: turnos,
máquinas, tempo, métodos, pessoas, medidas, matéria-prima, condições ambientais,
entre outros.
Custos dos defeitos = Quantidade dos defeitos x Custo unitário dos
defeitos
Então, pensamos: precisamos avaliar o rendimento dos turnos da fábrica, manhã,
tarde e noite, que dependem exclusivamente de máquinas para a produção, e são
identi�cados pelas letras: A, B e C. Teoricamente devem produzir igualmente, ou
seja, na mesma variabilidade, pois não se diferenciam por matéria prima ou
fornecedores. Assim, poderemos identi�car e registrar condições e fatores que
atuam diretamente no processo, obtendo o resultado mediante relatórios, grá�cos
entre outras formas.
Vejamos no exemplo a seguir (Figura 2), um �uxograma que representa a produção
de cerveja. Assim, iniciaremos um processo de estrati�cação em várias etapas,
primeiramente separando os setores produtivos para posteriormente identi�carmos
as causas dos problemas apresentados. 
Figura 2 - Fluxograma de produção de cerveja
Problema: 
Qualidade da 
Cervej a
Primeira 
ESTRATIFICAÇÃO
Terceira
ESTRATIFICAÇÃO
setor 
A
setor 
B
setor 
C
setor 
D
setor 
E
Secagem 
do malte
Clarificação 
do produto Pressurização
Causa Causa Causa
Fluxograma da Produção de 
Cerveja
Fonte: autora (2019).
Análise do problema Setor A: o gestor da qualidade identi�cou que o setor A,
responsável pela secagem do malte, estava com problemas relacionados ao
processo. Portanto, iniciou-se a avaliação da qualidade.
O processo de secagem do malte, antes da preparação do mosto no setor B, envolve
a retirada da umidade presente no malte posterior à germinação, visando obter uma
estabilização bioquímica a �m de neutralizar os microrganismos presentes no meio.
A temperatura deve ser mantida entre 50 a 84 ºC para ser e�ciente (OETTERER;
REGINATO-D’ARCE; SPOTO, 2006).
Análise do problema Setor B: veri�cou-se que a clari�cação da cerveja não estava
atendendo o padrão de qualidade. A clari�cação da cerveja visa não somente o
visual do produto, mas o aumento da turbidez da cerveja está relacionado à
presença de fragmentos da moagem do malte, deixando-a com um aroma fora do
padrão. Assim, são utilizados �ltros que visam a retenção destes fragmentos
mediante a passagem por placas (AQUARONE et al., 2001).
Análise do problema Setor C: veri�cou-se que o produto �nal estava com pouca
carbonatação no líquido, o que remete à perda de qualidade por não haver a
espuma característica da cerveja. A pressão do gás carbônico exercida dentro do
recipiente faz com que as moléculas de oxigênio sejam adsorvidas, evitando o
crescimento microbiano e oxidações que possam alterar o aroma da cerveja, bem
como, durante sua abertura, a espuma seja um diferencial da qualidade (OETTERER;
REGINATO-D’ARCE; SPOTO, 2006).
Portanto, para Mariani (2005), a estrati�cação é uma ferramenta de grande avanço
na identi�cação da qualidade de processos gerenciais e tomada de decisões, por
dispor de diagnósticos gerenciais e fácil interpretação por setores. O autor ainda
exempli�ca, tomando como exemplo um problema de um alto índice de peças
dani�cadas na linha de produção, sua estrati�cação poderia ser por: a) turma, b)
turno, c) máquina, d) tipo de dano, e) operador. 
Diagrama de Causa e efeito e/ou
diagrama de Ishikawa
AUTORIA
Ana Paula Stroher
O Diagrama de Causa e Efeito foi criado pelo professor Kaoru Ishikawa, engenheiro de formação e atuante no
desenvolvimento de metodologias que pudessem viabilizar a redução de erros de processos. Com base no
desenvolvimento do Diagrama de Causa e Efeito, é possível levantar e identi�car causas que agravam um processo.
Assim, a representação grá�ca, conforme a Figura 3, no formato de espinha de peixe, apresenta na sua coluna cervical os 6
Ms e na cabeça o efeito provocado pela ação das causas ambientais. 
Figura 3 - Diagrama de causa e efeito
EFEITO
Mão de obraMateriais Métodos
Máquinas Meio ambiente Medidas
Fonte: a autora.
A inclusão da metodologia e aplicação do Diagrama de Causa e Efeito é atrelada a diferentes situações dos segmentos
produtivos. Assim, determinar causas e efeitos é uma forma de obter resultados precisos e valiosos no quesito qualidade.
Para isso, é necessário determinar os elementos envolvidos. 
Neste sentido, em países desenvolvidos, como o Japão, a aplicação do Diagrama de Ishikawa é generalizada em todos os
setores industriais, especialmente por ser simples e objetivo na aplicação e obtenção de resultados (ISHIKAWA, 1993).
Para tanto, o Diagrama de Causa e Efeito deve apresentar características da qualidade que estão relacionadas a seis
diferentes naturezas, ou ainda aos 6 Ms, que facilitam a interpretação e relação entre a característica de qualidade e os
fatores que possam in�uenciar o processo, tornando-o impróprio, devido aos altos custos (SOUZA, 2007). 
Assim, novamente com base no �uxograma do controle de qualidade da produção da cerveja apresentado anteriormente,
utilizaremos a metodologia do Diagrama de Ishikawa, avaliando o Setor C que apresentou problemas em seu processo.
Assim, iniciaremos avaliando a causa, bem como as consequências que afetaram a qualidade do produto. 
A causa encontrada no setor C, de acordo com os dados apresentados, foi o parâmetro de qualidade referente ao CO2
adicionado no processo de envase. Assim, realizaremos a montagem do Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe” para
avaliarmos os 6 Ms envolvidos no processo e descobrir o efeito e causa gerado.
Figura 4 - Aplicação do Diagrama de Ishikawa na produção de cerveja
Medidas Insumo Meio
Mão de obra Métodos Máquina
Cervejas com baixa 
carbonatação 
(pressurização).
Falta de 
treinamento.
Medidor de gás 
com sensor para 
determinar a 
quantidade do 
volume injetado.
Sistema de injeção de 
gás descalibrado, 
sistema de lacragem 
com defeito. 
Potencializando a 
perda de CO₂ injetado.
Dependendo das 
condições de 
temperatura que o 
líquido receberá o CO₂ 
poderá influenciar no 
teor do gás.
Como o CO₂ é aquele 
recuperado durante a 
fermentação, é 
necessário obter 
parâmetros de 
qualidade para evitar o 
uso de CO₂ no envase 
final.
Padronizar a 
temperatura durante o 
envase e posterior 
injeção de CO₂.
Fonte: a autora.
Para tanto, prezado(a) aluno(a), a visão dos gestores na organização é fundamental para observar os problemas que
possam afetar o desempenho do processo. Como se sabe, desempenhos negativos causam prejuízos e elevam custos
para a empresa, então se busca minimizar impactos indesejados que possam surgir por conta de problemas pouco
visualizados (MARSHALL JUNIOR et al., 2003).
Assim, a aplicação de ferramentas da qualidade sobre as causas que ocorrem em processos industriais devem ser
representadas gra�camente para facilitar a visualização e direcionamento da causa/efeito ocorrido em determinado setor
e/ou equipamento.
Para que a obtenção e análise das causas, bem como sua interpretação, sejam didáticas e facilmente disseminadas entre
os colaboradores, de acordo com Shoji, Graham e Walden (1997), deve haver um procedimento que seja representativo
para os fatores responsáveis pela geração de problemas, que poderão ser construídos mediante um Diagrama de Causa e
Efeito. 
5W2H
O 5W2H é uma ferramenta da qualidade que visa a aplicação de um plano de ação (REYES, 2000). Esse plano busca
analisar todas as tarefas a serem executadas ao longo de um processo, com o cuidado de assegurar a efetividade da
ferramenta. Assim, sua aplicação é voltada na orientação, açãoe gestão de projetos pelo uso de análises e planos de
negócio. Para tanto, essa ferramenta consiste em um questionário formado por sete perguntas relevantes ao sistema da
gestão da qualidade e que busca a identi�cação de um problema. 
Agora, aluno(a), vamos voltar ao nosso problema encontrado na produção da cerveja, em que já utilizamos metodologias
como: estrati�cação, diagrama de Ishikawa e agora aplicamos o 5W2H. 
Anteriormente, já identi�camos o setor com problema na produção, no caso o setor C, causa e efeitos também já foram
diagnosticados. Para isso, utilizaremos as sete perguntas para obter respostas do problema e averiguar a melhor forma de
controlar o erro encontrado no sistema produtivo. A Tabela 1 apresenta as perguntas e respectivas respostas para os
problemas constatados no setor: 
SAIBA MAIS
Caro(a) aluno(a), ao estudarmos as ferramentas do CEP em processos de produção. Precisamos dar atenção
para a formação de gargalos de processo (�las), intrinsecamente ligados à capacidade produtiva. Já na área
de serviços, por exemplo, a capacidade é voltada para o atendimento. A demanda por serviços ou clientes
pode ser medida por uma unidade de tempo, de velocidade, entre outras. Para tanto, se a capacidade média
de atendimento for superior à velocidade média de chegada, os clientes poderão ser atendidos em tempo
hábil, sem formação de �las. Caso esta velocidade de atendimento for menor que a chegada de clientes a
serem atendidos, não sendo constantes ao longo do tempo, existe a probabilidade de se formar uma �la. 
Fonte: Martins e Laugeni (2010).  
Caro(a) aluno(a), percebeu que nesse problema apresentado na indústria de cerveja colocamos em prática muitos dos
conceitos vistos até aqui? Sim, são as ferramentas e os conceitos da qualidade que nos levam a pensar no processo e,
acima de tudo, buscar informações relevantes, como: faixas de pH, temperatura, pressão entre outros controles utilizados
pela indústria de transformação, e, assim, solucionar o problema enfrentado.
Percebeu que �nalizamos, aqui no 5W2H, todo o processo iniciado na estrati�cação e passando pelo Diagrama de
Ishikawa? São ferramentas da qualidade como essas que nos levam a pensar no processo e, acima de tudo, buscar
informações relevantes, entre elas: faixas de pH, temperatura, pressão, entre outros controles utilizados pela indústria de
transformação.
Entretanto, para Hammer (1998), gerenciar processos é uma cadeia de gestão muito bem organizada e administrada por
empresas que buscam uma visão horizontal, bem como a quali�cação de seus funcionários e obtenção de produtos com
qualidade para seus clientes. 
Tabela 1 - Aplicação do 5W2H na produção de cerveja
What (o que
fazer)
Where
(onde)
Why (por
quê)
When
(quando)
Who
(quem)
How
(como)
How much
(quanto
custa)
Inclusão de
medidor de
gás para 
No sistema
de edição
do gás
enchimento
pneumático.
Pois, existe
ocorrência
da falta de
carbonação
na cerveja.
Monitoramento
contínuo
durante o
processo.
A
máquina
mediante
a
sensores.
Leituras
de limites
inferiorer e
superiores.
Enviar
proposta ao
departamento
�nanceiro.
Falta de
treinamento.
Durante a
retirada de
amostras
para análise
da
qualidade.
Perdas de
qualidade
no aroma e
pouca
espuma.
Controle de
qualidade.
Mediante ao
uso do CEP
para retirada
conforme
volume
produzido.
Controle
de
Qualidade
Retirada
manual
conforme
produção.
O custo é
mínimo uma
vez que o
controle de
qualidade já
atua.
Controle da
temperatura.
Das garrafas
ou latas
antes da
adição do 
 e
lacragem do
tempo.
Pois, a
temperatura
não
controlada
do líquido a
ser
adicionado
o  faz
com que o
mesmo não
�que retidos
nas
moléculas. E
sua
liberação
diminui o 
injetado.
Controle de
qualidade
monitorando o
setor com
termômetro ou
uso de
sensores para
indicar a
temperatura in
loco.
Controle
de
qualidade
ou uso de
sensores
na linha
de
produção.
Retirada
de dados
manuais
ou por
aplicação
de
sensores
na linha
produção.
O custo é
mínimo uma
vez que o
controle de
qualidade já
atua. Ou uso
de sensores
para envio da
proposta ao
departamento
�nanceiro.
Fonte: a autora.
CO2
CO2
CO2
CO2
Cinco sensos
AUTORIA
Ana Paula Stroher
O Programa 5S foi desenvolvido pelo Engenheiro Kaoru Ishikawa e sua aplicação
ocorreu no Japão no pós-guerra, diante da necessidade de organizá-lo e promover
resultados que pudessem retirar o país da recessão. Assim, a implantação do
programa ocorreu em empresas para que pudessem tornar-se e�cazes e
organizadas em todos os seus setores produtivos.
Na atualidade, o Programa 5S é enquadrado como uma importante ferramenta que
de�ne o Sistema da Qualidade Total (TQM). Para Pinto (2013), a aplicação do 5S
requer, dos colaboradores das empresas e seus gestores, tempo, disciplina e muita
persistência para estimular os colaboradores dos setores diversos a enquadrar-se no
sistema. Assim, sua aplicação procura envolver as pessoas em funções e melhorias
contínuas em seus setores de trabalho, deixando o ambiente limpo, organizado e
funcional.
Portanto, o sistema 5S, quando bem implantado, contribui para o gerenciamento da
redução do tempo médio para reparos diversos em equipamentos. Garante, acima
de tudo, a segurança e princípios de higiene e organização, fazendo com que
ocorram melhorias e harmonia entre os setores, elevando a produção e o resultado
operacional. 
Neste sentido, os 5S são de�nidos em:  
Seiri: é o senso da utilização que evita o acúmulo e busca eliminar tudo o que não
for necessário para o desenvolvimento de um projeto ou produto;
Seiton: é o senso da ordenação, ou seja, organização dos espaços e setores. Dessa
maneira, os materiais necessários devem ser guardados em locais pré-de�nidos e
identi�cados para que outras pessoas também tenham acesso;
Seiso: é o senso referente à limpeza de espaços comuns a todos os colaboradores,
bem como dos equipamentos. Além disso, deve haver preocupação com a correta
destinação de resíduos. Esse princípio é relevante para minimizar impactos
negativos, tais como acidentes de trabalho, má conservação de equipamentos, entre
outros, promovendo, assim, o bem estar dos funcionários;
Seiketsu: é o senso da saúde e bem-estar dos colaboradores, que relaciona a
aplicação dos “S” anteriormente citados, buscando a eliminação de desordens, bem
como tornando o local de fácil acesso e manutenção;
Shitsuke: é o senso da autodisciplina, busca a manutenção dos “S” anteriores, ou
seja, deve-se tornar hábito a execução desses S.
Portanto, a implantação do Sistema 5S é uma ferramenta de grande proporção na
�loso�a de trabalho, pois visa a melhoria do ambiente de trabalho, bem como
implantar programas de Gestão da Qualidade. Além disso, auxilia na
conscientização dos membros de uma empresa e na criação de ambientes
motivados na qualidade e cultura organizacional. 
Controle Estatístico de
Processo (CEP)
AUTORIA
Ana Paula Stroher
Para Montgomery (2009), o Controle Estatístico de Processo (CEP) atua no formato
de um conjunto de técnicas que fortalecerão a tomada de decisão sobre um
processo industrial, com base em dados obtidos por meio da aplicação das
ferramentas citadas ao longo da nossa apostila, tais como: Ciclo do PDCA,
histogramas, Diagrama de Pareto, Ishikawa, 5W2H, entre outros de grande
relevância para o contexto abordado.
Então, prezado(a) aluno(a), métodos estatísticos buscam o desenvolvimento e
melhoria da qualidade por meio de dados obtidos ao longo dos processos, visando
obter produtos de qualidade. Vieira (1999) de�ne a qualidade em duas classes, sendo
elas: qualidade no projeto e qualidade de conformação.
Com base na qualidade do projeto podemos identi�car pela diferenciação do
material do produto, por exemplo, na produção de sapatos são identi�cadas as
linhas de produção, uma delas é a linha básica, aquela que visa atender ao público
de classes com menor poder aquisitivo. Por se tratar de uma linha econômica de
calçados, a qualidade deve ser mantida, mesmo sabendo que o uso dos
maquinários e colaboradores serão os mesmos que irão produzir uma linha de
calçadosmais cara. Portanto, a qualidade está embutida na tecnologia e,
especialmente nas diversas linhas de lançamento que as empresas são capazes de
lançar no mercado a seus clientes. 
Para tanto, todos os bens de consumo ou duráveis comercializados por empresas
são produzidos em níveis de qualidade e tecnologia adicionada ao processo.
Mudança de per�l entre os produtos é intencional para atrair clientes, pois o corpo
do projeto e a qualidade estão mantidos tanto para linha básica ou luxo. Quanto à
especi�cação, padrão de identidade e qualidade do produto, esses sempre serão
mantidos. 
Pensemos juntos: ao adquirir uma camiseta para criança, observamos que seu
tamanho obedece a uma numeração: 1, 2, 3, 4, 5, 6 e assim por diante. Essa
numeração é determinada por padrão de identidade do produto, ou seja, o tamanho
do diâmetro circular deve ser mantido indiferente da classe básica ou luxo, já
reparou nisso? 
Assim, são de�nidos valores e tolerâncias de processo, bem como a aceitabilidade
do produto, podendo ser avaliada por medidas como o comprimento em unidade
de centímetros (cm) ou, até mesmo, unidade volumétrica (Litros) que indicarão
parâmetros e faixas de tolerância.
Para tanto, o produto precisa estar dentro dos parâmetros de identidade e
qualidade, pois os clientes buscam tal informação. Já o processo precisa estar
capacitado a operar com baixa variabilidade e atuar dentro das especi�cações
de�nidas no processo (MONTGOMERY, 2009). Assim, a introdução do CEP busca
atuar em conjunto com a produção e resolver problemas relacionados à falta de
qualidade, oriunda de processos produtivos em geral. 
Assim, podemos de�nir o CEP como um conjunto de ferramentas que visa a
resolução e interpretação de erros que ocorrem diariamente em maquinários,
causando desvios de valores já padronizados para obtenção de um produto de alta
qualidade. Para isso, a melhoria na capacidade produtiva e redução de variação de
erros são de extrema importância. Sem o uso e aplicação das ferramentas da
qualidade é impossível reduzir tais desperdícios e, consequentemente, há aumento
do custo. 
Fazem parte das ferramentas da qualidade: 
Grá�co de Pareto;
Histogramas e grá�cos de ramo-e-folhas;
Diagrama de Ishikawa (causa e efeito);
Diagrama de dispersão;
Diagrama de concentração de defeito;
Grá�co de controle.
Portanto, as sete ferramentas do CEP, quando utilizadas de forma isolada, não são
satisfatórias em termos de resultados, pois a melhoria contínua deve prevalecer em
todos os setores da empresa e, para isso, cada ferramenta exige uma particularidade
no quesito aplicação, como já apresentado em nossos estudos.
Sendo assim, o CEP não deve ser um programa de aplicação única, ou seja, aplicar e
deixar que os resultados venham por si só. A �loso�a do CEP é reduzir a
variabilidade nos processos e isso pode levar algum tempo. Para tanto, não deve
estar vinculado apenas a problemas momentâneos e posterior esquecimento de
sua implantação. 
Nesse contexto, ao avaliarmos uma produção, seja ela do ramo alimentício, da
siderurgia, moveleira, entre outros setores produtivos, precisamos analisar sua
variabilidade e o controle do planejamento. Entre as avaliações propostas na
variabilidade, enquadram-se: o maquinário (que precisa de ajustes nas funções de
comando), erros operacionais ou ainda a matéria prima defeituosa (provinda
diretamente de fornecedores externos). Ao detectarmos essas falhas no sistema de
produção, identi�camos esse fator a causas atribuíveis e que estão relacionados a
uma operação sem controle. 
Custos da Qualidade 
Muitas vezes, os empresários �cam receosos quanto a implantação de ferramentas
da qualidade, pois sabem que haverá um custo envolvido. Portanto, é importante
destacar que investir na qualidade, consequentemente, impactará no custo sobre os
seus produtos. 
Além disso, muitos dos concorrentes possuem o sistema da garantia da qualidade
em sua produção. Repare agora: todos nós, consumidores, buscamos algumas
importantes observações no produto, como: qualidade, serviço prestado e preço.
Esses pontos fazem com que muitas empresas percam lugar no mercado, por não
oferecerem o quesito básico exigido, que é a qualidade.
Demais considerações de relevância estão relacionadas aos custos da qualidade,
porém deve-se destacar que não deve ser considerado um sacrifício �nanceiro na
produção de bens e prestação de serviços (CARVALHO et al., 2005). 
Nesse contexto, os autores Carvalho et al. (2005) sugerem que custos da qualidade
podem ser divididos quanto à prevenção, avaliação e falhas, conforme descrito na
Tabela 2: 
REFLITA
O Controle Estatístico de Processo (CEP) atua como veri�cador da
qualidade sobre um produto ou execução de serviço. Além disso, auxilia
na identi�cação da irregularidade do processo e busca as causas
envolvidas. O CEP faz essa análise em tempo real para que o operador
possa controlar o erro e, assim, realizar os ajustes necessários.
Fonte: Scheidegger (2006).   
Assim, ao relacionarmos os custos da qualidade, existe a conformação ou ausência
desta, especialmente para o requisito do produto ou serviço envolvido (WERNKE,
2001). Para isso, a qualidade pode ser associada à formação de problemas de
conformação na qualidade e aumento dos custos envolvidos, como não-
conformidade.
Para tanto, já sabemos que a falta de qualidade onera o empresário elevando custos
com prejuízos por causa de defeitos que exigem a correção da produção. Mediante
os fatos, sabemos que os custos e falhas, quando ocorrerem internamente, devem
ser identi�cados durante a produção para evitar o retrabalho. Carvalho et al. (2005)
ressaltam que em alguns tipos de defeito não há como fazer a correção, nesse caso
o produto passará a ser vendido como sucata, minimizando custos adicionais de
erros de processo. 
Já os custos de falhas externas são aqueles decorrentes quando o produto ou serviço
já se encontram no mercado ou são adquiridos pelo consumidor �nal. Essas falhas
ocasionam custos não mensuráveis, como, por exemplo, destruição da imagem e
credibilidade da empresa (CARVALHO et al., 2005).
Quadro 2 - Tipos de custo da qualidade
Tipo de
custo da
qualidade
Aplicação
Custos
embutidos
na
prevenção
Quando relacionamos gastos precisamos associar tomadas
de medidas que visam o planejamento da qualidade, para
garantir resultantes dos gastos associados às medidas
tomadas, garantindo a não ocorrência de problemas. Para
isso, incluem a prevenção e redução de risco de não
conformidade ou defeitos para assegurar a ocorrência de
falhas nos processos.
Custos
envolvidos
na
avaliação
Estão associados na veri�cação do nível da qualidade do
produto obtido. Assim, são relacionados às inspeções e
ensaios que visam garantir a conformidade e especi�cações
de requisitos de desempenho com base no processo.
Custos
envolvidos
nas falhas
São obtidos por ocorrências na fabricação de unidades
produzidas ou associados aos componentes defeituosos, que
devem ser identi�cados mediante a organização. Assim, são
divididos em falhas internas ou externas.
Fonte: adaptado de Carvalho et al. (2005).
Por �m, conclui-se que quanto mais tarde os erros forem notados, maiores serão os
custos envolvidos para corrigi-los, além de ocasionar perdas irreversíveis para a
empresa. 
Prezado(a) aluno(a), nesta  quarta unidade trabalhamos com a aplicação da análise
de decisão, com base na implementação das ferramentas da qualidade e aplicação
do Controle Estatístico de Processo CEP. 
Vimos que a introdução do Diagrama de Ishikawa permite a identi�cação e análise de
potenciais causas de variação, sendo estas observadas no processo e em outros
fenômenos envolvidos durante a produção. Com base no controle de processo e
análise de decisão, estudamos o Diagrama de Pareto e o plano de ação, como o
5W2H, que auxilia em todos os parâmetros da qualidade, bem como setores diversos
que representam processos produtivos.
Sob o aspecto de prioridades voltadas a projetos, observamos que é necessário atuar
com ideologias voltadas às ferramentas da qualidade, pormeio de equações simples
e mensuração de valores a serem investidos nos projetos e padrão da qualidade. 
Para tanto, é necessário que tanto os diretores como os gestores e colaboradores
estejam com suas quali�cações em dia, para que o projeto obtenha sucesso ao longo
da sua implementação. Neste quesito, o gerenciamento da qualidade permite a
melhoria contínua em processos, elevando benefícios para a redução de custos e
obtenção de e�ciência e e�cácia, que elevam indicadores no quesito qualidade,
produtividade, bem como retorno �nanceiro. 
Caro(a) aluno(a), vimos também que as variações de processos são inerentes a
qualquer setor produtivo, então cabe a nós  buscarmos a minimização desses erros.
Assim, mediante ao conhecimento adquirido ao longo do conteúdo, bem como a
análise de exemplos práticos, veri�camos que deve haver um controle rigoroso do
processo de forma geral.
Agora, precisamos que você, aluno(a) realize uma re�exão das ferramentas da
qualidade e sua implantação, como forma de reduzir custos e atuar 
signi�cativamente sobre o padrão qualidade requerido e com zero defeitos, estamos
combinados?
Conclusão - Unidade 4
Leitura complementar
INTELIGÊNCIA NA GESTÃO: O USO DO BPMS NA BODYTECH 
A ferramenta BPMS é muito importante para auxiliar as empresas de pequeno, médio 
e grande porte a melhorarem seus processos, resolvendo gargalos relacionados à 
produtividade e qualidade. Algumas empresas vêm se destacando em seu mercado 
de atuação por usar essas ferramentas de automação. Nesse caso, a Bodytech, 
empresa especializada em proporcionar qualidade de vida a seus clientes, vem 
inovando em seu nicho de atuação. 
Recentemente a Bodytech começou a utilizar o BPMS no seu dia a dia. Mesmo com 
pouco tempo de utilização já foi possível notar um maior entendimento dos 
colaboradores e das áreas envolvidas no processo, além da inserção de indicadores de 
acompanhamento para medir e monitorar os acontecimentos em cada área. 
A Gerente de Processos, Amanda Torres, a�rma que a empresa evoluiu bastante 
desde a implantação do software. As informações e comunicação entre as áreas 
envolvidas nos processos estão sendo mais e�cientes, principalmente com 
diminuição de envios de e-mail entre as áreas, ação que era comum na empresa, 
possibilitando ainda a medição do tempo de execução de cada uma das atividades 
executadas, dando, assim, maior possibilidade de gerir os processos. Outro 
importante ganho que a automação trouxe é que agora temos a certeza de que o 
processo passará por todas as etapas descritas no �uxo que foi mapeado, sem pular 
qualquer etapa de controle, todo esse processo nos mostra claramente quais são os 
pontos de melhorias que devemos atacar.
Desde a formatação do modelo de negócio, a Bodytech possui um DNA com visão 
moderna, voltada para inovação. Por esse motivo, a empresa sempre pensou em 
melhorar seus processos. Depois de conhecer a ferramenta Suparvizio, identi�cou a 
oportunidade de implantar a gestão de processos. Amanda explica que a 
estruturação da Gerência de Processos já se deu com a ferramenta de automação. 
A Bodytech possui unidades operacionais que compõem a rede, consideradas 
grandes centros de atividades físicas, esportes, bem-estar e lazer para toda a família, 
sendo distribuídas pelos principais estados brasileiros.
Fonte: Oliveira (2014).
Livro
Filme
Web
Acesse o link
https://www.youtube.com/watch?v=qDBmiOn7s0g&list=PLxI8Can9yAHfy9doSgp9oHHXS4yjVzKJ3
Caro(a) aluno(a), �nalizamos aqui o estudo das quatro unidades da apostila
intitulada Gestão da Qualidade. Elaboramos essa apostila com conteúdos focados
na busca da melhoria e gestão produtiva, somados ao per�l da inovação e
competição no mercado da globalização. É importante ressaltar aqui que o
envolvimento da gestão da qualidade e a aplicação de suas ferramentas são
imprescindíveis para a tomada de decisões.
Para isso, iniciamos nosso estudo com a introdução dos conceitos da qualidade, e
outros pontos importantes que envolvem o produto, serviço e o consumidor �nal.
Abordamos também os desa�os da Gestão da Qualidade para mudar a ideologia de
alguns empresários que não se preocupam com o serviço prestado posterior à
aquisição do produto pelo cliente. 
Seguimos, na segunda unidade, fortalecendo a normalização que busca adotar
especi�cações técnicas, entre elas aquelas descritas pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT): norma ISO versão 9000, 9001, 14001 entre outras que visam
estabelecer a organização empresarial e padronização produtiva. 
Na terceira unidade, abordamos os conceitos e implantação do Seis Sigma, bem
como sua importância estatística no quesito qualidade produtiva. Introduzimos o
conceito do DMAIC que se refere a um ciclo de melhoria orientado a dados com
objetivo de melhorar, otimizar e estabilizar processos. Além disso, estudamos os
conceitos da amostragem em processos e sua importância para obtenção de
resultados que sejam con�áveis e que reproduzam o processo produtivo por meio
de dados apresentados em histograma, �uxograma etc.
Por �m, no encerramento da nossa apostila falamos sobre o Controle Estatístico de
Processo (CEP) e suas principais ferramentas de decisão, que de�nem a qualidade
como um todo. Assim, para complementar o tema, estudamos o Grá�co de Pareto
para  defeitos e causas, bem como o diagrama de frequência, diagrama de Ishikawa 
e como avaliar os 6 Ms.
Considerações Finais
Assim, caro(a) aluno(a), concluímos que a empresa que não garante a qualidade dos
seus produtos não tem competitividade no mercado, pois cliente satisfeito é cliente
�delizado. O lucro é apenas a consequência da garantia da qualidade da empresa. 
Agora é hora de colocar em prática tudo visto até aqui!
Desejamos muito sucesso a você! 
	00-capa
	01-Introdução 1
	02-Histórico da Gestão da Qualidade e introdução ao estudo dos conceitos
	03-Gestão da Qualidade_ importância e princípios
	04-Implantação, organização, auditorias, certificação e avaliação de sistema de qualidade
	05-Motivação para a Qualidade
	06-Conclusão 1
	07-Introdução 2
	08-Normalização da Qualidade
	09-Normalização_ Elaboração e seus níveis
	10-As Normas ISO 9000_2000; ISO 9004_2005; ISO 9001_2008
	11-A organização e a alta direção
	12-Conclusão 2
	13-Introdução 3
	14-Benefícios da Metodologia Seis Sigma
	15-O Ciclo DMAIC ou estágios básicos para se obter o desempenho Seis Sigma
	16-Importância, etapas e ferramentas para controle estatístico de processo
	17-Amostragem, folha de verificação, histograma_gráficos, fluxograma
	18-Conclusão 3
	19-Introdução 4
	20-Diagrama de Pareto
	21-Diagrama de Causa e efeito e_ou diagrama de Ishikawa
	22-Cinco sensos
	23-Controle Estatístico de Processo (CEP)
	24-Conclusão 4
	25-Considerações Finais