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Administração Geral Teoria e Exercícios 
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Sumário 
I - Introdução .................................................................................................................................... 3 
1. Gestão por competências......................................................................................................... 3 
1.1 Conceito de competências individuais .............................................................................. 3 
1.2. Competências organizacionais ........................................................................................... 7 
1.3. Tipologias de competências ................................................................................................ 8 
1.4 Gestão de pessoas por competências ............................................................................... 9 
1.5. Características da Gestão por competências .............................................................. 11 
1.6. Estruturação de um modelo de gestão por competências ..................................... 13 
1.7. Seleção por competências. ................................................................................................ 16 
1.8. Remuneração por Competências. ................................................................................... 18 
1.9. Gestão de desempenho por competências .................................................................. 18 
1.10. Gestão por competências na Administração Pública ............................................. 19 
1.11. Gestão por competências na Receita Federal do Brasil ........................................ 20 
2. Trabalho em equipe ................................................................................................................. 20 
3. Lista de Exercícios .................................................................................................................... 25 
4. Questões comentadas ............................................................................................................. 33 
5. Gabarito........................................................................................................................................ 44 
 
 
 
 
 
 
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I - Introdução 
Olá, pessoal! 
Hoje, com a aula 4, chegamos oficialmente à metade do curso de 
“Administração Geral”, voltado para o cargo de Auditor-Fiscal da Receita 
Federal do Brasil para o concurso de 2016. 
Na aula de hoje, estudaremos um tema muito importante e cobrado em provas 
da Esaf: A gestão de pessoas por competências! Vocês verão os conceitos, 
classificações e aplicações deste que é considerado o mais moderno modelo de 
gestão de pessoas. 
Também na aula de hoje, vamos conhecer o trabalho em equipe. Veremos a 
distinção entre grupos e equipes, os tipos de equipe e como a Esaf pode cobrar 
o tema em prova. 
Espero que estejam se sentido confiantes com a possibilidade de estudar estes 
conteúdos muito antes que seus concorrentes! Todos estes conteúdos de 
Administração Geral já caíram em provas recentes de AFRFB e ATRFB, e a 
preparação com antecedência é uma vantagem muito grande. 
E aí, estão prontos para começar? 
1. Gestão por competências 
A gestão por competências é, hoje, a principal forma de obter vantagem 
competitiva por meio da gestão de pessoas. Os modelos de gestão por 
competências, que são flexíveis e voltados a resultados, têm ganhado espaço na 
realidade organizacional, em substituição aos antigos modelos de gestão de 
recursos humanos, que eram cartoriais e burocratizados. Além disso, a gestão 
por competências é um tema que tem sido muito cobrado em concursos recentes, 
razão pela qual iremos estudá-lo em profundidade. 
1.1 Conceito de competências individuais 
Começaremos pelo estudo das competências individuais, também denominadas 
competências profissionais. Certamente você já ouviu a palavra competência e 
já a usou, pois ela faz parte do vocabulário do senso comum. Expressões como 
“ela é uma médica muito competente” ou “ele é incompetente como motorista” 
nos soariam naturais. Nesta acepção, competente é a pessoa que faz bem alguma 
coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a 
“competência” tem um outro significado. 
Em Administração Geral, mais especificamente em Gestão de Pessoas, 
“competência” tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso 
comum ou em outras disciplinas. Compe ncia m concei o central, 
fundamental, estruturante, da Gestão de Pessoas e mesmo da Administração 
contemporânea. 
Para entendermos o conceito de competência do indivíduo, podemos começar 
entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Esta 
tríade, muitas vezes referida como “CHAs” (as iniciais das palavras), remete a 
um conceito tradicional de competência: um conjunto de conhecimentos, 
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habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituição. 
Vejamos, então, o que significa cada um destes três componentes da 
competência. 
Conhecimento é o saber do indivíduo. É o “conjunto de informações que a 
pessoa armazena e lança mão quando precisa” 1. 
Habilidade é saber fazer. É “agir com talento, capacidade e técnica, obtendo 
resultados positivos” 2. 
Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos determinado trabalho. 
Não basta termos conhecimento e sabermos fazer: é preciso que nossos valores 
e crenças sejam tais que tenhamos disposição para agir. 
Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica, enquanto as 
atitudes estão ligadas a questões comportamentais, conforme ilustra a tabela3 
abaixo: 
Conhecimento Saber Aspectos técnicos Data 
Habilidade Saber fazer D Aspectos 
comportamentais ata 
Data Atitude 
Querer fazer; Ser 
(identidade) 
Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo de 
determinado tema vai ser considerado competente? Não necessariamente, pois, 
além do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer 
(atitude). Saber, saber fazer e querer fazer são suficientes para um desempenho 
de sucesso? Não. É necessário também que a organização ou empresa ofereça 
as condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário coerente, 
ambiente motivador etc) para a realização da atividade. Isto é o poder fa er. 
Temos, portanto uma nova tríade necessária para a realização das competências: 
saber fazer, querer fazer e poder fazer. 
A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de 
competências surge em 1973, quando um psicólogo norte-americano chamado 
David McClelland publica o artigo “Testing for competence rather than 
intelligence” (em tradução livre, seria algo como “testando a competência e não 
a inteligência”). Este artigo é o pontapé inicial para uma série de estudos 
realizados nos EUA por autores como McClelland,Dailey, Spencer e Spencer, 
Boyatzis e Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-americana do 
estudo de competências. De acordo com ela, competência é o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho 
superior no trabalho. 
Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitação desta 
corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivíduo e nas 
 
1 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Compet ncias e Gest o dos Talentos. S o Paulo, Makron Books, 2002, p. 18. 
2 Idem, p. 19. 
3 Tabela e tra da de Leme, Rog rio. Aplica o pr tica de gest o de pessoas por compet ncias. Rio de Janeiro, Qualit mark, 2005, p. 18. 
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“tarefas prescritas de um cargo”. Assim, de certa maneira, ”nessa linha, a gestão 
por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma 
realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo” 4. 
Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, 
Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitações da concepção 
norte-americana de competência. Apesar de seus trabalhos não serem 
totalmente homogêneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa 
ou corrente européia das competências. A contribuição do francês LeBortef, que 
enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o 
contexto de trabalho. 
Prestem atenção à seguinte formulação, feita pela Esaf na prova de APO do MPOG 
em 2008: 
Questão 1 (Esaf/MPOG 2008) As competências humanas ou profissionais são 
combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo 
desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada 
estratégia organizacional. 
Esta definição é clássica, e tem sido cobrada em provas da Esaf, FGV, FCC e 
Cespe, então prestem atenção! 
Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, 
utiliza a seguinte definição: 
Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo” 5. 
Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a organização 
quanto para o indivíduo. 
Isso despenca na prova, querem ver dois exemplos? 
Peço um favor a vocês: releiam a definição acima, de Fleury e Fleury, e resolvam 
a questão abaixo: 
Questão 2 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que completa corretamente a 
frase a seguir. 
Para agregar valor às organizações e aos indivíduos, as competências devem ser 
entendidas como 
a) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. 
 
4 Fleur , Maria Tere a. A gest o de compet ncia e a estrat gia organi acional. In: As pessoas e a organi a o. S o Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53. 
5 Fleur , Afonso e Maria Tere a Fleur . Estrat gias empresariais e forma o de compet ncias. S o Paulo, Atlas, 2004, p. 30. 
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b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir 
conhecimentos, ampliando o número de clientes da organização e possibilitando 
maiores ganhos para o indivíduo. 
c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, 
habilidades e atitudes, agregando valor econômico à organização e valor social 
ao indivíduo. 
d) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o número de clientes 
da organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo. 
e) um saber agir responsável e reconhecido que implica adquirir conhecimentos, 
habilidades e atitudes, ampliando o número de clientes da organização e 
possibilitando maiores ganhos para o indivíduo. 
Gabarito: A. Pois é, pois é... A alternativa A foi cópia literal da definição que 
havíamos acabado de ver. 
Vamos ver uma questão recente da Esaf que definiu competências usando a 
mesma linha de raciocínio? 
Questão 3 ( STN / Esaf 2013) Competências é um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes capazes de agregar valor econômico à organização e valor 
social à pessoa. 
Afirmativa correta, seguiu exatamente a mesma linha anterior! Definiu 
competência como o conjunto de CHA que agrega valor econômico à organização 
e valor social ao indivíduo. 
Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a organização 
quanto para o indivíduo. 
Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de pessoas 
por competências é a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos 
humanos eram estruturados em função dos cargos que seriam ocupados pelas 
pessoas, as transformações do mundo do trabalho e o surgimento da gestão por 
competências tornam necessário que a organização situe o indivíduo em função 
das entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele. 
No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que 
contribuiu para que a noção de entrega fosse incorporada ao conceito de 
competência. Para Dutra, “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de 
entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar 
seu desempenho e para estabelecer recompensas” 6. 
Uma das formas de entender as entregas é saber que elas são feitas na forma de 
produtos ou serviços. Em um item do Cespe (TST 2008), aprendemos que “alguns 
teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do 
funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços”. O 
 
6 Dutra, Joel. Gest o de Pessoas. S o Paulo, Atlas, 2002, p. 54. 
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item é correto. Veja como ele apresenta o conceito de competência como algo 
que o indivíduo faz e entrega à organização. 
Esta idéia de entrega é representada por resultados, e já foi assim traduzida pela 
Esaf: 
Questão 4 (Esaf / Aneel 2006) Competência nas organizações são 
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo relacionadas à tarefa e 
associada a resultados. 
Questão correta. Apresentou a tríade dos CHAs e associou-a aos resultados. 
É importante sabermos todos estes princípios porque, na prova, o examinador 
pode combiná-los, misturá-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo. 
Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para avaliarmos se ele 
é certo ou errado. 
1.2. Competências organizacionais 
Devemos ressaltar que as definições que vimos até agora estão relacionadas aos 
indivíduos. Existem também, para alguns autores, as competências 
organizacionais, que estão presentes na organização. 
As competências das organizações ganharam espaço no debate organizacional a 
partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois “gurus” da administração, 
publicaram artigo que apresentou o conceito de competências essenciais. 
Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências 
organizacionais. Estas são análogas às competências individuais (nível micro de 
análise), masse referem ao desempenho da organização (nível macro de 
análise). Algumas das competências organizacionais, porém, destacam-se: são o 
“coração da empresa”, as “core competences”, as competências essenciais. 
Elas possuem três características principais: 
x oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores; 
x são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações concorrentes; 
x dão acesso a nichos do mercado. 
Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a idéia de 
competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos 
que sempre lembrar que a competência essencial pode ser entendida como o 
diferencial da empresa, é a sua vantagem competitiva. 
As competências individuais, também chamadas de humanas ou profissionais, 
normalmente se referem a indivíduos (nível micro de análise). Porém, quando 
falamos em competências humanas, elas podem se referir também às equipes 
de trabalho (nível meso). Em 2008, a Esaf cobrou assim o nível de definição das 
competências: 
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Questão 5 (Esaf/STN 2008) Competências humanas são aquelas relacionadas 
ao indivíduo, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à 
organização ou à equipe de trabalho. 
Item errado. As competências humanas referem-se ao indivíduo (mais comum) 
e às equipes (menos comum), enquanto as organizacionais referem-se à 
organização. 
1.3. Tipologias de competências 
Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competência (tipos de 
competências existentes). Comecemos por Idalberto Chiavenato, que nos ensina7 
que há quatro grandes categorias, ou tipos, de competências: 
z Competências essenciais: “correspondem àquilo que cada organização 
sabe fazer melhor”. Esta idéia remete à criada por Hamel e Prahalad. Como 
vimos, competências essenciais são o diferencial da organização; 
z Competências de gestão: “são as competências relacionadas com a 
gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc”. Gestão é a 
capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competência, 
é alocá-los de maneira ótima; 
z Competências organizacionais: “Correspondem ao modus vivendi da 
organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura [...]. 
Se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se 
integra para poder funcionar”. Ou seja, é a maneira como a organização 
funciona. 
z Competências pessoais: “são as competências que cada indivíduo 
aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização”. 
Uma das características desta tipologia é que ela diferencia competência 
organizacional de competência essencial. Nem todas as organizações fazem isso, 
muitas delas, quando definem as competências organizacionais, buscam apenas 
as essenciais, que geram valor competitivo. Vale ressaltar, também, que as 
mencionadas competências pessoais, nesta tipologia, referem-se às 
competências individuais que estudamos. 
Maria Rita Gramigna8, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competências: 
diferenciais, que são as que “estabelecem a vantagem competitiva da 
empresa”; essenciais, “identificadas e definidas como as mais importantes para 
o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes”; básicas, 
pertencentes ao ambiente interno, que são as “necessárias para manter a 
organização funcionando”; e terceirizáveis, que podem ser realizadas por 
empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as 
competências essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competências 
diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna. 
Na prova da STN, a Esaf cobrou uma questão que tinha o seguinte item: 
 
7 Chia enato, Idalberto. Administra o Geral e P blica. Rio de Janeiro, Else ier, 2006, p. 219. 
8 Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18. 
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Questão 6 (Esaf/ STN 2008) As competências organizacionais são decorrentes 
dos treinamentos e representam a qualificação dos membros organizacionais; já 
as gerenciais são as competências seletivas que geram diferencial organizacional. 
Completamente errado. As competências organizacionais não se referem aos 
membros da organização, pois estão situadas em um nível de análise maior. Caso 
estejamos falando das competências essenciais, podemos afirmar que elas geram 
diferencial competitivo para a organização. Já às competências gerenciais estão 
relacionadas à aplicação de CHAs em contextos específicos de liderança e gestão 
de recursos da organização. 
As competências de uma determinada organização são classificadas conforme 
padrões de complexidade. Normalmente, os cargos ligados a posições superiores 
da hierarquia, com maiores salários, estão vinculados a trabalhos de maior 
complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas 
envolvidas, o nível de relação com idéias abstratas, o grau de conhecimento 
requerido, a dificuldade para a sua consecução etc. Tarefas mais complexas, via 
de regra, agregam mais valor. 
Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gestão de pessoas 
estavam focados em cargos, que eram meramente a descrição de um conjunto 
de atividades, e a remuneração era feita em função do cargo ocupado. “Hoje, há 
uma preocupação em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-
se em consideração uma escala crescente de complexidade” 9. Ou seja, quanto 
mais a pessoa se desenvolver, mais ela irá agregar à organização, porque poderá 
assumir tarefas mais complexas. 
Veremos mais à frente, quando falarmos do modelo de gestão de pessoas por 
competências, que uma das características da competência na organização é o 
fato de ela poder ser mensurada. Se ela é mensurável, também é mensurável o 
nível de complexidade da entrega feita pela pessoa. 
1.4 Gestão de pessoas por competências 
Após o estudo de conceitos e tipologias relativos a competências, vou abordar o 
assunto com uma visão um pouco mais ampla, para que possamos entender 
como a competência tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos 
modelos de gestão de pessoas. 
Histórico, conceito e objetivos 
Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central 
era o cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e na hierarquia formal 
da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades técnicas 
de execução das tarefas por parte dos empregados. 
Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da competitividade 
e as novas exigências da sociedade, as organizações, inclusive públicas, tiveram 
que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionários de 
contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. 
 
9 Dutra, Joel. Gest o por Compet ncias. S o Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29. 
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Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos 
padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava 
contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa 
lógica que surgem os modelos de gestão de pessoas por competências: vamos 
gerir a vida funcional de nossos empregados(ou servidores) de forma que 
possam agregar valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão! 
Dessa forma, “muitas organizações têm adotado a gestão por competências como 
modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, 
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e 
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos” 10. 
Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de administrar 
todos os processos de gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, 
movimentação interna, carreira, avaliação de desempenho, remuneração etc.) 
com base nas competências organizacionais e individuais, de forma a atingir o 
alcance dos objetivos da organização. 
Podemos afirmar, então, que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão 
por competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as 
competências humanas possam sustentar competências organizacionais e, 
consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratégicos. 
Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências 
vistos até agora? 
x os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam 
ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o 
aspecto comportamental é um grande diferencial em relação aos 
modelos tradicionais), para que os funcionários possam fazer entregas 
efetivas à organização; 
x foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão por 
competências deve estar fortemente alinhado às estratégias 
organizacionais). 
Agora, relembre os conceitos de “entrega” e “níveis de complexidade” vistos 
anteriormente. Eles são utilizados por muitos autores para definir a gestão por 
competências. É o caso da seguinte definição, que resume as idéias centrais 
apresentadas até agora: 
“A gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos critérios 
tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivíduo e administrar sua atuação 
na organização segundo critérios de estratificação hierárquica, atividades e 
funções esperadas, faz-se isso segundo critérios de expectativas de entrega, isto 
é, o indivíduo seria avaliado, e sua atuação administrada, segundo critérios de 
 
10 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gest o por compet ncias e gest o do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. 
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11 
complexidade de suas responsabilidades e contribuições ao contínuo 
desenvolvimento organizacional” 11. 
A Esaf cobrou a gestão por competências em uma prova do concurso de APO do 
MPOG. Julguem o item abaixo: 
Questão 7 (Esaf/MPOG 2008) A gestão por competências é um método para 
gerenciar as carreiras – tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à 
antigüidade – que passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os 
quais são revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com que 
se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia 
da organização. 
Item certo. Vejam que ele traz uma formulação diferente, mas coerente com os 
conceitos que vimos. Nos modelos tradicionais, as carreiras eram ligadas à 
antiguidade, cargos ou a outros critérios burocráticos, enquanto nos modelos 
inovadores as carreiras são construídas em função das competências. Estas 
competências são diferenciais de cada servidor, na medida em que são as 
entregas específicas que cada um realiza. Estas entregas devem estar vinculadas 
a objetivos organizacionais mais amplos, que o item chamou de estratégia da 
organização. 
1.5. Características da Gestão por competências 
Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos 
nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que um 
modelo de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus 
objetivos é necessário que tenha as seguintes características: 
x Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente 
relacionado às diretrizes estratégicas da organização. O modelo de gestão 
de pessoas por competências é um instrumento estratégico e deve 
contribuir para que a missão, os objetivos, as metas e os projetos 
organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; 
x Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto 
específico da organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e 
perfeito que não funciona na prática?; 
x Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e 
funcionários percebam seus benefícios e contribuam para sua 
implementação e consolidação; 
x Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo 
Hamel e Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as 
condutas individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da 
entrega de uma competência que o indivíduo contribui para o efetivo 
desempenho organizacional; 
x Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de 
pessoas na organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento, 
 
11 Vasconcellos, Isabela F. Gol eia de. Organi a es em aprendi agem.S o Paulo. Thompson Learning, 2007. 
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12 
avaliação, remuneração...); 
x Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os 
funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competência 
deve agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo?). 
A gestão por competências deve ser patrocinada pela alta cúpula (dirigentes) e 
estar diretamente relacionada às diretrizes estratégicas da organização. 
Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve participar do 
modelo. Os funcionários devem sim compreender e apoiar o modelo, já que serão 
geridos a partir de suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua 
elaboração, isso é tarefa do corpo estratégico da organização. 
Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gestão por competências é viabilizar 
que os indivíduos, por meio da mobilização de seus conhecimentos, habilidades 
e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais... Mas como 
saber se isso está ocorrendo? ”Contribuir para o alcance dos objetivos 
organizacionais” pode ser algo bastante subjetivo, concordam? 
Pois é, com base nesse questionamento encontramos outro requisito 
extremamente importante para a gestão por competências: as entregas dos 
funcionários devem ser mensuráveis! Ou seja, devem existir critérios objetivos 
para afirmar se uma pessoa possui ou não uma competência e em qual nível de 
complexidade. Em geral esses critérios são dados a partir da descrição de 
comportamentos observáveis para cada nível de complexidade de uma 
competência, conforme vimos no tópico anterior. Esses comportamentos 
funcionam como indicadores da existência da competência. 
Quando falamos nessa questão sempre vem a pergunta: mas é possível medir 
comportamentos, já que a competências só se concretiza quando algo é colocado 
em prática e entregue à organização? 
Rogério Leme nos ensina que, “se o comportamento pode ser observado, então 
conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo adequado ou não, e, neste caso, 
em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos 
produzem alteração no ambiente, é possível sim mensurar comportamento, 
afinal, podemos ver essas mudanças” 12. 
Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna13 em relação à competência 
gerencial de liderança. Eladivide a proficiência na competência em quatro níveis 
e descreve comportamentos observáveis para cada um deles: 
 
 
12 Leme, Rog rio. Aplica o pr tica de gest o de pessoas: mapeamento, treinamento, sele o, a alia o e mensura o de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: 
Qualit mak, 2005. p.16 
13 Apostila do orkshop Introdu o ao modelo de compet ncias para a rea p blica reali ado em Bras lia em 24 e 25 de mar o de 2008. 
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13 
Liderança – níveis de proficiência 
 
Nível Comportamentos 
1 
Atua entre a execução e coordenação de trabalhos, apresentado 
dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendência a centralizar 
e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ação do 
grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica, favorecendo assim a relação 
entre as partes e o todo. 
2 
Atua assumindo a liderança e aproveitando os espaços. Interessado, 
mostra-se disponível e contribui para o alcance de bons resultados. 
Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, já que algumas vezes 
deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. 
3 
Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca resultados por meio 
de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas 
equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter atenção das pessoas. 
4 
Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta auto-motivação, 
capacidade para energizar grupos, obter a adesão das pessoas e facilidade 
para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total 
aprovação e respeito das equipes. 
Temos quatro descrições, de acordo com o nível de complexidade. Percebem que 
com uma referência desse tipo a mensuração da competência torna-se mais 
prática. A partir dos comportamentos descritos poderíamos classificar alguém em 
um dos níveis de proficiência e verificar se houve uma evolução para outro nível 
após uma ação de desenvolvimento, por exemplo. 
1.6. Estruturação de um modelo de gestão por competências 
Agora que já vimos os principais conceitos, tipologias e características da gestão 
de pessoas por competências, entenderemos como é o processo de implantação 
do modelo em uma organização. 
É necessário ressaltar que não existe uma única forma de estruturação de um 
modelo de gestão por competências, mas que as fases apresentadas aqui se 
repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma 
denominação diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas é 
entender os objetivos de cada uma e sua integração com os outros passos da 
estruturação do modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por 
competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de 
competências essenciais e organizacionais, definição das competências 
individuais, mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de 
desenvolvimento de competências e avaliação. Vamos entender cada uma dessas 
fases. 
Fase 1. Sensibilização e conscientização. 
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14 
Essa primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto. Se essa 
fase não for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro 
fracasso. É necessário sensibilizar a alta administração para que ela entenda 
perfeitamente o objetivo, os benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta 
a patrocinar a implantação da gestão por competências na instituição. 
É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para que eles se 
tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta administração na 
implantação do modelo. Nesse momento, “é preciso motivar as pessoas, fazer 
com que elas comprem a ideia. Elas precisam sentir que é um recurso de 
desenvolvimento das pessoas e que irão participar da construção” 14. 
As pessoas só participam e apoiam aquilo que entendem e quando percebem os 
benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse momento é necessária uma 
comunicação interna profissional e efetiva, com a utilização de palestras, material 
gráfico (cartilhas, folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos 
que possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em muitas 
organizações, especialmente no setor público, esse ponto ainda é um desafio a 
ser vencido, pois a comunicação organizacional muitas vezes é realizada de 
maneira amadora, sem os devidos cuidados. 
Fase 2. Definição das competências organizacionais e essenciais. 
Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de pessoas, 
vai definir as competências organizacionais e identificar, entre elas, quais são as 
competências essenciais da organização, ou seja, aquelas que significam a sua 
vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar 
intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias da 
organização. Por isso, antes de definir as competências essenciais é interessante 
realizar uma revisão ou validação do referencial estratégico (estudamos estes 
conceitos na aula 4). É importante ressaltar que alguns autores denominam a 
definição das competências (organizacionais e individuais) como mapeamento de 
competências. Já outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em 
que cada funcionário é avaliado nas competências definidas. 
Fase 3. Desdobramento das competências organizacionais até o nível das 
competências individuais. 
Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais competências, 
com os respectivos aspectos técnicos e comportamentais, nossos funcionários 
devem possuir para sustentar as nossas competências essenciais? Que 
conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários devem apresentar? 
Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes em cada 
setor/função da empresa. Vocês concordam que um funcionário que trabalha na 
área de planejamento de uma indústria deve ter conhecimentos, habilidades e 
atitudes diferentes de um que trabalha na área de produção de um componente 
industrial específico? 
 
14 Leme, Rog rio. Aplica o pr tica de gest o de pessoas: mapeamento, treinamento, sele o, a alia o e mensura o de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: 
Qualit mak, 2005. p.16 
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15 
Essa fase, também chamada descrição das competências, representa a definição 
do que a organização espera de cada funcionário em termos de competências 
(técnicas e comportamentais). Em geral é realizada por meio de reuniões ou 
entrevistas com o corpo gerencial da instituição. Percebam que as competências 
individuais devem ser desdobradas das organizacionais! 
Fase 4. Identificação ou mapeamento das competências dos colaboradores. 
Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar quais as 
competências existentes atualmente na instituição. Alguns autores chamam essa 
fase de diagnóstico de competências, outros consideram que essa etapa é o 
mapeamento. É preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de 
competências dos empregados em relação às competências requeridas em cada 
função. 
Esse diagnóstico é feito em geral por meio de um questionário, que pode ser 
preenchido pelo funcionário, pelo seu chefe imediato epelos seus pares, de 
acordo com a política da instituição. Essa identificação, quando feita de maneira 
periódica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de avaliação 
de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito, também, por 
meio de técnicas de certificação de competências. 
Fase 5. Programas de desenvolvimento de competências 
Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações para reduzi-
las ou eliminá-las. Em geral essas ações são concretizadas por meio de 
programas institucionais de desenvolvimento de competências, que se 
desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). 
Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por competências 
assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em 
ações formais de treinamento em sala de aula. Na gestão por competências é 
dado um enfoque maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o 
treinamento on the job (no próprio posto de trabalho), auto-instrução, 
observação de colegas de trabalho, coaching e visitas técnicas a outras 
instituições, por exemplo. 
Fase 6. Avaliação 
Um período após a execução de ações de desenvolvimento é necessário avaliar 
novamente as competências dos colaboradores para perceber o impacto de tais 
ações. Houve evolução nas competências trabalhadas? Ainda há lacunas? Nesse 
momento recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências definidas 
para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não é estático, 
e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações periódicas. 
Antes de continuarmos, vamos ver uma questão de 2010 sobre gestão por 
competências para revisarmos o que já foi estudado: 
Questão 8 (Esaf / CVM 2010) Sobre gestão por competência, é incorreto a rmar 
que: 
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16 
a) gura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas 
organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e 
avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), 
as atividades necessárias à consecução de seus objetivos. 
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna 
de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando 
eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências 
existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos 
organizacionais. 
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de de nir per s 
pro ssionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, 
identi cando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas 
e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente 
mensuráveis. 
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de 
Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por Competências; 
Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências; Avaliação de 
Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências. 
e) gura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados 
pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, 
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e 
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. 
Pessoal, nesta questão tem uma dica. Lendo todas as alternativas, dá pra ver 
que a A e a E são opostas (uma diz que a gestão por competências é um modelo 
tradicional, enquanto a outra diz que a gestão por competências é um modelo 
alternativo aos tradicionais), então provavelmente uma das duas é o gabarito. 
A questão busca a alternativa incorreta. A letra A é claramente incorreta, pois a 
gestão por competências é um modelo inovador, alternativo aos tradicionais. As 
demais alternativas estão de acordo com o que estudamos, prestem atenção em 
como a Esaf as formulou e, caso tenham dúvidas sobre alguma, utilizem o fórum! 
1.7. Seleção por competências. 
Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns processos 
específicos de gestão de pessoas (seleção, avaliação, remuneração). 
Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que identificamos 
indivíduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar 
com o alcance de determinados resultados. A seleção pode ser externa (por 
exemplo, concurso público) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre 
os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada 
função gerencial). 
Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos, 
técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as 
competências necessárias para realizar determinado trabalho. 
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17 
Realizar a seleção por competências traz os seguintes ganhos para a gestão de 
pessoas15: 
� Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; 
� Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior probabilidade 
de sucesso no trabalho; 
� Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem aos 
requerimentos da companhia; 
� Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo; 
� Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais “treináveis” 
daquelas mais difíceis de se desenvolver. 
Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar 
pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra 
nos ensina as principais diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por 
competências16: 
Aspectos analisados 
na seleção Seleção tradicional Seleção por competência 
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa 
Perfil Para um cargo 
específico 
 Para atender a demandas 
presentes e futuras 
Processo de escolha Observa a adequação 
para o cargo 
Observa a adequação para uma 
trajetória específica 
Ferramentas de 
escolha 
 Testes de 
conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
necessárias para o cargo 
 Análise da trajetória profissional 
para avaliar a maturidade 
profissional e o ritmo de 
desenvolvimento 
Contrato psicológico Contrato construído 
visando a determinada 
posição na empresa 
 Contrato construído visando a 
uma carreira ou trajetória 
profissional na empresa 
Compromisso da 
organização 
 Manter o cargo para o 
qual a pessoa está sendo 
captada 
 Desenvolver a pessoa para 
determinada trajetória dentro da 
empresa 
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória 
 
 
 
15 Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gest o de RH por Compet ncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86. 
16 Dutra, Joel de Sou a. Compet ncias: Conceitos e instrumentos para a gest o de pessoas na empresa moderna. S o Paulo: Atlas, 2008, p. 63. 
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18 
No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer uma pesquisa 
do passado, ou seja, verificar como, em uma situação já ocorrida, a pessoa agiu. 
Em uma entrevista, não adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma 
determinada situação, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, 
porém, perguntar como ele agiu (no passado) em uma situação concreta.Isso 
demonstraria que competências ele utilizou na situação pesquisada. Outra opção 
é realizar um teste prático e verificar se o indivíduo se sai bem. 
1.8. Remuneração por Competências. 
Vocês já devem ter fixado a ideia de que os modelos mais modernos de gestão 
de pessoas são estruturados em função das competências, certo? Pois é. Todo 
mundo que já trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionário 
é o dia do pagamento! Mas é possível remunerar por competências? Bom, a 
maioria das organizações, inclusive as organizadoras de concursos, acredita que 
sim, e isso tem sido uma tendência cada vez maior nas empresas. 
Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de critérios 
como tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas etc. Nas abordagens 
inovadoras, a remuneração é feita em função das competências. 
Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta entrega é 
realizada em determinado nível de complexidade. Outro pressuposto é o de que 
a competência pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parâmetros para 
remunerar as pessoas em função das competências. 
Segundo Gil, a remuneração por competências “reforça uma estratégia de 
contínuo aprendizado e aperfeiçoamento [...]. Se utilizada com eficácia, a 
remuneração por competência, além de recompensar os empregados pelo valor 
que agregam a seus cargos, ajuda a organização a focalizar melhor sua missão 
central e o valor do desempenho excepcional na realização desta missão” 17. 
E no serviço público? É possível remunerar por competências no serviço público? 
A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência contemporânea é 
a de que uma parte da remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Isto, 
inclusive, já está em funcionamento em alguns órgãos da administração pública 
federal (não vale, por exemplo, para servidores da Receita Federal ocupantes de 
carreiras típicas de estado, que são remuneradas por subsídio). 
A parte fixa da remuneração não vai depender das competências. É possível, 
porém, atrelar a parte variável da remuneração às competências do servidor. 
Como isso vai ser feito, porém, depende das especificidades de cada organização. 
1.9. Gestão de desempenho por competências 
A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos sistemas 
de gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizações brasileiras. O 
foco, tanto na contratação (acordo) de metas como na avaliação, é nas entregas 
dos funcionários, na sua real contribuição para o alcance dos objetivos 
 
17 Gil, Ant nio Carlos. Gest o de Pessoas: enfoque nos pap is profissionais. S o Paulo. Atlas, 2001, p. 191. 
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19 
organizacionais, a partir da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e 
atitudes. 
Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências das pessoas 
segundo critérios de performance associados ao desenvolvimento dos indivíduos 
na organização18. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como 
“o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou 
o negócio” 19. 
Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por meio do 
mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se identificar os 
potenciais dos colaboradores, assim como a existência de lacunas de 
competências que possam justificar um desempenho insatisfatório e agir para 
que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilização de um modelo de 
gestão por competências costuma ter como consequência um processo de 
remuneração por competências, com as características vistas no tópico que 
tratou desse assunto. 
A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em competências 
integra desempenho às estratégias organizacionais. 
“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação da estratégia 
da organização, na qual são definidos o negócio, a visão de futuro e os macro-
objetivos. Em seguida, a organização realiza um diagnóstico de suas 
competências essenciais e define os indicadores de desempenho no nível 
corporativo. Esse diagnóstico permitirá identificar as lacunas entre as 
competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e as 
competências internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico 
das competências profissionais (individuais), que fornecerá subsídios para as 
decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de competências” 
20. 
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e retroalimentação do 
desempenho, como explicamos no item anterior. 
1.10. Gestão por competências na Administração Pública 
As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram concretizadas 
no setor privado, mas, nos últimos anos, várias organizações governamentais 
vêm desenvolvendo e formalizando seus próprios modelos de gestão por 
competências. 
A Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de 
gestão por competências. O Decreto Presidencial no 5.707, de 200621, que 
institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gestão por 
competência como a “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento 
do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao 
 
18 Vasconcelos, Isabela F. Gou eia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organi a es em aprendi agem. S o Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. 
19 Dutra, 2004, p.69 
20 Pires, Ale andre Kalil [et al.].Gest o por compet ncias em organi a es de go erno. Bras lia: ENAP, 2005, p.25 
21 http:// .planalto.go .br/cci il_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm 
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20 
desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da 
instituição”. 
O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no 
nível federal e que possuem modelos de gestão por competências 
implementados. Há dezenas de órgãos com modelos em fase de implementação. 
Como a Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas para 
gerenciar a pessoas, a implantação completa de um modelo de gestão por 
competências no setor público ainda é um grande desafio. A Receita Federal do 
Brasil também implementou o modelo, conforme consta no tópico a seguir. 
1.11. Gestão por competências na Receita Federal do Brasil 
Pessoal, neste tópico eu tenho uma recomendação de leitura complementar para 
vocês. É um relato em um artigo científico, que fala sobre o modelo de gestão 
por competências implementado na Receita Federal do Brasil. 
Leiam e aproveitem tanto para revisar o tema da aula de hoje quanto para ver 
como ele foi implementado, na prática, na RFB! 
Gestão por Competências: Relato Técnico-Científico sobre a implantação na 
Secretaria da Receita Federal do Brasil. Almeida e Bertolini, Revista Inteligência 
Competitiva, 2015 
Acesso no seguinte link: 
http://www.inteligenciacompetitivarev.com.br/ojs/index.php/rev/article/downlo
ad/121/pdf_31 
 
2. Trabalho em equipe 
A equipe é um tipo de grupo. O tema equipes é cobrado, em concursos, junto 
com o tema grupos, razão pela qual iremos começar entendendo o conceito de 
grupo. 
Podemos definir assim um grupo: “Duas ou mais pessoas (1) que são 
psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir 
uma (3) meta comum (4)”22. Esta definição contém as quatro características 
principais de um grupo. Então, se você estivesse andandosozinho na rua, num 
local em que outras pessoas tivessem andando também, isto não seria um grupo, 
porque vocês não estariam interagindo para alcançar uma meta comum. Por 
outro lado, se você saísse com os seus amigos para ir a uma apresentação de 
música, vocês seriam um grupo. 
Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não necessariamente é um 
grupo. Para ser classificado como grupo, é necessário ter algumas características. 
Isto interessa à organização porque nela há muitos grupos, alguns formalmente 
constituídos, outros não, alguns permanentes, outros temporários... Vamos ver, 
então, quais são os principais tipos de grupos23: 
 
22 Bo ditch, p. 95. 
23 Classifica o de Bo ditch, 96-97. 
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21 
Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados para 
a relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são mais 
orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato. 
Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente 
instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma 
unidade específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm 
metas e objetivos explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que 
surgem de maneira espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas 
deste tipo de grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, 
tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc. 
Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em 
que seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são 
constituídos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem 
os dois tipos. Um grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de 
analistas de tecnologia da informação, que trabalha junto no desenvolvimento de 
um sistema. Um grupo heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe 
multifuncional, formada por pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de 
educação corporativa, de planejamento e de tecnologia da informação, reunida 
para discutir e aperfeiçoar algum aspecto institucional. 
Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os 
participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os participantes 
se relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos interativos, 
mas nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo 
de trabalho na qual as regras de participação são definidas e mediadas pela 
empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediação. 
Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm 
continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comissão 
permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como uma 
equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta. 
Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos24. 
Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento em 
relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do 
indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a 
outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser 
construído de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma 
determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim 
determinou. Outra pessoa, porém, graças a características pessoais, pode 
assumir o papel de líder, por meio das interações com outras pessoas. Em uma 
organização pública, em que, infelizmente, o cargo ainda é mais importante que 
a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente terá um status maior 
que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante. 
 
24 No amente utili amos a classifica o proposta por Bo ditch, p. 98-101. 
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22 
Papéis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às 
expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em 
relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar 
esta expectativa, terá “cumprido o seu papel”. 
Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de 
permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e suas 
metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de 
intimidade, manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e 
comportamentos semelhantes”25. 
Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas 
formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões 
divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas 
vezes rígidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e 
se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo. 
O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o indivíduo 
terá coragem de assumir posições e riscos que individualmente não assumiria. 
Por exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um estudo de determinada 
estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar de existir, talvez 
ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de 
uma equipe que chegue a esta conclusão, não haverá problema, já que esta será 
uma posição do grupo. O mesmo vale para algo que está causando insatisfação 
no indivíduo. Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar sozinho, mas, 
se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o 
indivíduo concordaria em colocar seu nome. 
O fen meno da folga ocial : pesquisadores observaram que, em grupos 
muito grandes, haveria uma tendência à redução da produtividade individual. 
Numa pesquisa de 1920, um psicólogo alemão chamado Max Ringelman fez 
experimentos com cabo de guerra e mediu a força individual colocada na corda. 
Quando a pessoa puxava sozinha a corda, a média de força colocada era de 63 
quilos. Já em grupos de 3 pessoas, a força individual era de 53 quilos, enquanto 
em grupos de 8 pessoas a média da força individual caía para 31 quilos. Ou seja, 
alcançam-se resultados maiores, mas a folga social pode fazer o indivíduo se 
acomodar, diluir suas responsabilidades ou se esforçar menos do que se estivesse 
sozinho. Assim, a folga social seria uma situação em que o indivíduo “se aproveita 
dos esforços do grupo, já que as contribuições individuais não podem ser 
identificadas. As equipes eficazes não correm esse risco porque seus membros 
se mantém responsáveis” 26. O fenômeno da folga social é mais observável em 
sociedades individualistas, como a dos EUA, e menos observável em sociedades 
coletivistas, como a do Japão. 
Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção, 
normalização e realização. 
 
25 P. 99. 
26 Robbins, Comportamento organi acional P. 222. 
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23 
Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem, 
estabelecem o status e os papéis dentro de cada um no grupo, conhecem as 
regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefano grupo. 
Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e natural 
que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma 
diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de 
liderança, com as normas pré-estabelecidas e com os papéis atribuídos. 
Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo 
estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas 
individuais com as coletivas. 
Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com normas 
esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É quando as 
pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo. 
Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe é um grupo que possui 
características específicas: 
“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está 
engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os 
membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é 
grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros 
possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu 
propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo 
investe constantemente em seu próprio crescimento. 
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria 
forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. 
Esse processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de 
percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação, prática/implementação, 
resolução de problemas e avaliação”27. 
Portanto, nas organizações, frequentemente desejamos transformar os grupos 
em equipes. Como fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano lista 
quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento 
mútuo, criação de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo28 
ilustra os principais pontos destas quatro técnicas de desenvolvimento de 
equipes: 
Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-
se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e 
informações; 
Troca de informações é condição básica para o 
sucesso do grupo. 
 
27 Tei eira, Gilberto. Estrat gias para transforma o de um grupo em equipe. Dispon el em 
http:// .serprofessoruni ersitario.pro.br/ler.php?modulo=15&te to=913. 
28 Ma imiano, p. 444. 
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24 
Conhecimento 
mútuo 
Integrantes do grupo devem conhecer os colegas; 
Conhecimento mútuo é a base da elaboração de 
uma missão coletiva. 
Criação de 
identidade 
Identidade do grupo fornece identidade coletiva e 
senso de participação para seus integrantes; 
Liderança deve buscar criar identidade para o 
grupo. 
Clima de abertura 
intelectual 
Abertura intelectual impede conformidade social; 
Espírito crítico deve ser estimulado. 
Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos também 
se aplicam a equipes (equipes temporárias x equipes permanentes, por exemplo). 
Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe29: 
Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura 
formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posições 
hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando 
os participantes estão no mesmo nível hierárquico mas são de diferentes áreas 
da organização. 
Equipes autodirigidas: também chamadas de autogerenciadas, são equipes de 
participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização dos 
trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agora são 
responsabilidade dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e 
realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. A Esaf já 
apresentou a seguinte definição, correta, de equipes autogerenciadas: 
 
Questão 9 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas são 
grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes 
e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o 
planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente 
implementação. 
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de 
comunicação e informação para que os membros, geograficamente distantes, 
possam trabalhar juntos. 
Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que 
trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e 
localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem 
presencialmente. 
 
 
29 Robbins, p. 451-455. 
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25 
3. Lista de Exercícios 
Questão 1 ( Ministério da Fazenda / Esaf 2013) Considere o processo de gestão 
de competências e analise as questões que se seguem. Após, assinale a opção 
correta. 
I. Na gestão de pessoas por competências, o treinamento se refere ao 
desenvolvimento de competências da pessoa com vistas ao cargo que ocupa. 
II. Na gestão por competências, a organização preocupa-se com a adequação do 
perfil da pessoa ao atendimento de demandas presentes e futuras. 
III. A gestão de competências deve estar em perfeita sintonia com a estratégia 
organizacional, pois é a visão estratégica da organização que orienta as políticas 
e diretrizes organizacionais e todos os esforços de captação e do desenvolvimento 
de competências. 
a) Somente I e III estão corretas. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Nenhuma está correta. 
e) Todas estão corretas. 
Questão 2 ( STN / Esaf 2013) Treinamento focado em competências se baseia: 
a) no gap de competências existentes e as competências necessárias à unidade 
organizacional ou ao trabalho da pessoa. 
b) no preenchimento de lacunas das competências já existentes na organização. 
c) no mapeamento do gap das competências das pessoas em dissonância com as 
competências requeridas pela organização. 
d) em oferecer oportunidades para as pessoas buscarem seu desenvolvimento 
pessoal. 
e) na retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem 
necessidades de treinamento na organização. 
Questão 3 ( STN / Esaf 2013) Identifique se as frases a seguir estão corretas 
(C) ou erradas (E). 
( ) Competências essenciais da organização são as competências que cada 
unidade organizacional deve construir e possuir para servir de base às 
competências essenciais. 
( ) Competências transversais são as comuns a um conjunto de pessoas na 
organização. 
( ) Competências funcionais são as competências que a organização precisa 
construir para manter vantagem competitiva. 
( ) Competências é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
capazes de agregar valor econômico à organização e valor social à pessoa. 
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26 
( ) Espírito de equipe pode ser entendido como uma competência essencial da 
organização. 
Assinale a opção correta. 
a) E, C, E, C, E. 
b) E, C, C, E, C. 
c) C, E, E, C, E. 
d) E, E, C, E, C. 
e) C, C, E, C, E. 
Questão 4 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gestão por competências, muito 
propagada nos estudos sobre a gestão dos recursoshumanos, originou-se no 
setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor 
competitividade no meio concorrencial. Sobre a gestão de competências, todas 
as assertivas abaixo estão corretas, exceto: 
a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se refere 
aos requisitos essenciais que uma organização deve possuir para que possa 
cumprir uma função específica ou para realizar seus objetivos. 
b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras – 
tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam 
a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando 
as pessoas agem nas situações profissionais com que se deparam e servem como 
ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. 
c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional 
em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional. 
d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em 
relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão além 
das suas qualificações formais e cuja gestão define o modelo que servirá de base 
aos processos de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento de pessoal 
ou a outros aspectos da gestão de pessoas. 
e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habilidades 
e o conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente a 
longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que irão orientar a 
sua avaliação de desempenho. 
Questão 5 (Esaf / STN 2008) Entre as opções abaixo, selecione aquela que 
melhor explicita os conceitos de competências humanas e organizacionais, 
respectivamente. 
a) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as 
organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de 
trabalho. 
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27 
b) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe e 
trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à 
organização como um todo ou a uma de suas unidades. 
c) Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto as 
organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho. 
d) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de 
trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a todas as 
unidades organizacionais como um todo. 
e) Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes, 
enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das 
unidades organizacionais. 
Questão 6 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas por 
competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos 
relativos à seleção de um perfil profissional por competências. 
a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída 
entre as existentes na organização. 
b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da 
organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas 
necessidades. 
c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer 
contratar, se estabelece o cargo a ocupar. 
d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a 
adequação das competências requeridas. 
e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar 
determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização. 
Questão 7 (ESAF / CGU 2008) A década dos anos 90 é marcada pela 
incorporação de novos paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à 
busca de competitividade no setor empresarial e maior eficiência e eficácia no 
setor público. Uma dessas mudanças é a incorporação do conceito de 
competências nas organizações. Indique a opção que apresenta corretamente o 
significado de competência entre os profissionais de recursos humanos nas 
organizações. Competência está relacionada a (à): 
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada 
a resultados. 
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capacidade 
de aprendizagem. 
c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma. 
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao 
desenvolvimento de atitudes reativas. 
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28 
e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à 
prática de tarefas rotineiras. 
Questão 8 (ESAF / ANEEL 2006) Indique a opção correta. 
No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende 
a) o estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. 
b) as realizações da pessoa em determinado contexto. 
c) a sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional. 
d) o valor social agregado ao produto ou serviço da organização. 
e) a experiência profissional acumulada na organização. 
Questão 9 (Esaf / ANA 2009) A noção de competência, no modo de pensar atual, 
está vinculada a duas dimensões: uma organizacional e outra gerencial. Qual das 
opções abaixo descreve corretamente estas dimensões? 
a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de 
processos de produção. As competências gerenciais são competências também 
coletivas, mas geram diferenciação. 
b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e 
representam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são as 
competências seletivas que geram diferencial organizacional. 
c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de 
competências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva da 
gerência média organizacional. 
d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da 
empresa em caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao 
contrário das gerenciais, que são operacionais. 
e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo 
princípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a 
mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação 
específica. 
Questão 10 (Esaf / CVM 2010) Sobre gestão por competência, é incorreto 
a rmar que: 
a) gura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas 
organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e 
avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), 
as atividades necessárias à consecução de seus objetivos. 
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna 
de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando 
eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências 
existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos 
organizacionais. 
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29 
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de de nir per s 
pro ssionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, 
identi cando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindolacunas 
e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente 
mensuráveis. 
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de 
Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por Competências; 
Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências; Avaliação de 
Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências. 
e) gura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados 
pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, 
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e 
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. 
Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que completa corretamente 
a frase a seguir. 
Para agregar valor às organizações e aos indivíduos, as competências devem ser 
entendidas como 
a) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. 
b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir 
conhecimentos, ampliando o número de clientes da organização e possibilitando 
maiores ganhos para o indivíduo. 
c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, 
habilidades e atitudes, agregando valor econômico à organização e valor social 
ao indivíduo. 
d) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o número de clientes 
da organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo. 
e) um saber agir responsável e reconhecido que implica adquirir conhecimentos, 
habilidades e atitudes, ampliando o número de clientes da organização e 
possibilitando maiores ganhos para o indivíduo. 
Questão 12 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde 
se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que: 
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas 
ao cargo. 
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos. 
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da 
organização. 
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são 
competentes. 
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30 
e) os salários são mais elevados que a média do mercado. 
Questão 13 (Esaf / CGU 2008) A década dos anos 90 é marcada pela 
incorporação de novos paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à 
busca de competitividade no setor empresarial e maior eficiência e eficácia no 
setor público. Uma dessas mudanças é a incorporação do conceito de 
competências nas organizações. Indique a opção que apresenta corretamente o 
significado de competência entre os profissionais de recursos humanos nas 
organizações. Competência está relacionada a (à): 
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada 
a resultados. 
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capacidade 
de aprendizagem. 
c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma. 
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao 
desenvolvimento de atitudes reativas. 
e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à 
prática de tarefas rotineiras. 
Questão 14 (Esaf / CVM 2010) São características das equipes e cazes, exceto: 
a) ocupação do mesmo espaço físico. 
b) satisfação dos padrões de quantidade e qualidade. 
c) satisfação pessoal dos membros. 
d) comprometimento entre os membros. 
e) reportam-se a um coordenador que normalmente não integra a equipe. 
Questão 15 (Esaf / ATRFB 2009) O trabalho em equipe pressupõe que a (o): 
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. 
b) líder delegue responsabilidade. 
c) líder seja sempre democrático. 
d) crítica seja evitada. 
e) diversidade seja respeitada. 
Questão 16 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendência da administração tem sido a 
formação de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir 
explicitam idéias/características desse tipo de equipes. 
I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros. 
II. O papel do líder é encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si. 
III. O sistema de recompensas da organização deve se adaptar à realidade do 
trabalho em equipe. 
IV. Essas equipes tendem a operar com base na direção da administração. 
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31 
V. O papel do líder é encorajar o desempenho de cada membro da equipe. 
VI. Essas equipes tendem à prática da rotatividade de tarefas e crescimento 
individual contínuo. 
Assinale a opção que expressa corretamente as idéias / características de equipes 
auto-administradas. 
a) II, IV e V. 
b) I, II e V. 
c) I, III e IV. 
d) II, III e VI. 
e) III, IV e VI. 
Questão 17 (Esaf / CGU 2008) A formação de grupos formais e informais, 
provisórios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No 
entanto, as novas práticas gerenciais apontam na direção da formação de equipes 
de trabalho. Indique a opção correta. 
a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são expressões 
sinônimas. 
b) Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno 
consciente de aprendizagem. 
c) Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas 
internos ao seu funcionamento. 
d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de 
trabalho. 
e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de 
eficiência. 
Questão 18 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe não é apenas um conjunto 
de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, 
processos, objetivos e situações que una as pessoas. Da relação abaixo, assinale 
a opção que indica os requisitos essenciais para que o trabalho em equipe 
aconteça. 
a) Visão comum incipiente, Comunicação aberta, Compartilhamento de 
informações, Negociação e Autoconfiança exagerada. 
b) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões, 
Negociação e Humildade intelectual. 
c) Consciência do propósito, Comunicação aberta, Compartilhamento de 
informações, Negociação e Humildade intelectual. 
d) Visão comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões, 
Compartilhamento de informações e Autoconfiança exagerada. 
e) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Comunicação aberta, Atrelagem 
a antigos padrões e Humildade intelectual. 
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32 
Questão 19 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que não indica corretamente 
uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. 
a) Troca constante de informações, ouvir e falar. 
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração. 
c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos. 
d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes 
do grupo. 
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica. 
Questão 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção incorreta. 
a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de 
informação da organização para quetenham acesso às informações sobre a 
tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. 
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que 
tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu 
trabalho. 
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação 
das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação 
continua sendo indispensável. 
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou 
interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. 
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, 
caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus 
membros. 
Questão 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que completa corretamente a 
frase a seguir. 
O êxito do trabalho em equipe é logrado quando 
a) os membros da equipe estabelecem normas. 
b) o líder é escolhido democraticamente. 
c) o ambiente está sujeito a incertezas. 
d) a equipe se constitui de no máximo dez pessoas. 
e) predomina o estilo de liderança voltado para a tarefa. 
 
 
 
 
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33 
4. Questões comentadas 
Questão 1 ( Ministério da Fazenda / Esaf 2013) Considere o processo de gestão 
de competências e analise as questões que se seguem. Após, assinale a opção 
correta. 
I. Na gestão de pessoas por competências, o treinamento se refere ao 
desenvolvimento de competências da pessoa com vistas ao cargo que ocupa. 
II. Na gestão por competências, a organização preocupa-se com a adequação do 
perfil da pessoa ao atendimento de demandas presentes e futuras. 
III. A gestão de competências deve estar em perfeita sintonia com a estratégia 
organizacional, pois é a visão estratégica da organização que orienta as políticas 
e diretrizes organizacionais e todos os esforços de captação e do desenvolvimento 
de competências. 
a) Somente I e III estão corretas. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Nenhuma está correta. 
e) Todas estão corretas. 
1. Gabarito: C. A alternativa I está incorreta. A gestão de competências tenta ir 
além do modelo de cargos, portanto, o desenvolvimento de competências não 
deve focar apenas o cargo que ocupa, deve focar na entrega de resultados 
importantes, úteis à organização, mesmo que sejam para demandas futuras. A 
opção II está certa: a gestão por competências não foca apenas no cargo atual, 
e sim também em demandas futuras, emergentes. Finalmente, a alternativa III 
também está correta: o sucesso da gestão por competências decorre de seu 
alinhamento com a estratégia e com os objetivos mais importantes da 
organização. Da estratégia, derivam as políticas de gestão de pessoas por 
competências, em áreas como captação e desenvolvimento. 
Questão 2 ( STN / Esaf 2013) Treinamento focado em competências se baseia: 
a) no gap de competências existentes e as competências necessárias à unidade 
organizacional ou ao trabalho da pessoa. 
b) no preenchimento de lacunas das competências já existentes na organização. 
c) no mapeamento do gap das competências das pessoas em dissonância com as 
competências requeridas pela organização. 
d) em oferecer oportunidades para as pessoas buscarem seu desenvolvimento 
pessoal. 
e) na retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem 
necessidades de treinamento na organização. 
2. Gabarito: A. Os treinamentos baseados em competências devem verificar 
quais são as lacunas (gaps) entre as competências existentes e as necessárias, 
e trabalhar para eliminar ou reduzir essas lacunas. 
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34 
Questão 3 ( STN / Esaf 2013) Identifique se as frases a seguir estão corretas 
(C) ou erradas (E). 
( ) Competências essenciais da organização são as competências que cada 
unidade organizacional deve construir e possuir para servir de base às 
competências essenciais. 
( ) Competências transversais são as comuns a um conjunto de pessoas na 
organização. 
( ) Competências funcionais são as competências que a organização precisa 
construir para manter vantagem competitiva. 
( ) Competências é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
capazes de agregar valor econômico à organização e valor social à pessoa. 
( ) Espírito de equipe pode ser entendido como uma competência essencial da 
organização. 
Assinale a opção correta. 
a) E, C, E, C, E. 
b) E, C, C, E, C. 
c) C, E, E, C, E. 
d) E, E, C, E, C. 
e) C, C, E, C, E. 
3. Gabarito: A. A primeira alternativa está errada: item de elaboração confusa, 
competências essenciais são da organização e não de unidades específicas. A 
segunda opção está correta: competências transversais são comuns a várias 
áreas, grupos ou pessoas da organização. A terceira opção está incorreta. 
Competências funcionais são típicas de áreas ou funções da organização. Não se 
confundem com as competências essenciais (que são base para a manutenção 
da vantagem competitiva). A quarta alternativa está correta, é a definição de 
Fleury e Fleury que estudamos em aula. A quinta alternativa está errada, espírito 
de equipe é importante, pode ser uma importante competência pessoal ou 
individual (nível do indivíduo), mas não se confunde com competência essencial 
(nível da organização). 
Questão 4 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gestão por competências, muito 
propagada nos estudos sobre a gestão dos recursos humanos, originou-se no 
setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor 
competitividade no meio concorrencial. Sobre a gestão de competências, todas 
as assertivas abaixo estão corretas, exceto: 
a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se refere 
aos requisitos essenciais que uma organização deve possuir para que possa 
cumprir uma função específica ou para realizar seus objetivos. 
b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras – 
tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam 
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35 
a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando 
as pessoas agem nas situações profissionais com que se deparam e servem como 
ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. 
c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional 
em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional. 
d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em 
relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão além 
das suas qualificações formais e cuja gestão define o modelo que servirá de base 
aos processos de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento de pessoal 
ou a outros aspectos da gestão de pessoas. 
e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habilidades 
e o conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente a 
longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que irão orientar a 
sua avaliação de desempenho. 
4. Gabarito: A. A gestão por competências não costuma trabalhar com o 
conceito de competência-chave. Além disso, o item A é falso porque as 
competências centrais (ouchave) não são requisitos que a organização realiza 
para cumprir uma determinada função, e sim conjuntos de competências 
mobilizadas para a ação, para o alcance de resultados. Prestem atenção aos 
demais itens, pois eles contêm formulações amplas acerca do assunto e, como 
são verdadeiros, permitem que conheçamos mais a respeito da visão da Esaf 
quanto à gestão por competências. O item B fala de carreiras; o item C apresenta 
uma definição que vimos em aula. O item D relacionou as atitudes (características 
comportamentais) às entregas (cumprimento eficaz do trabalho), que, para 
serem completadas, requerem também conhecimentos e habilidades. O item E 
tratou da descrição das competências, também conhecida como definição ou 
identificação das competências. 
Questão 5 (Esaf / STN 2008) Entre as opções abaixo, selecione aquela que 
melhor explicita os conceitos de competências humanas e organizacionais, 
respectivamente. 
a) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as 
organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de 
trabalho. 
b) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe e 
trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à 
organização como um todo ou a uma de suas unidades. 
c) Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto as 
organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho. 
d) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de 
trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a todas as 
unidades organizacionais como um todo. 
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36 
e) Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes, 
enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das 
unidades organizacionais. 
5. Gabarito: B. Basicamente, esta questão trabalhou com dois conceitos 
(competências humanas e competências organizacionais) e relacionou-os aos 
três níveis possíveis de definição de competências. Conforme vimos, as 
competências humanas podem ser definidas no nível individual (micro) e no nível 
de equipes (meso), enquanto as competências organizacionais são definidas no 
nível da organização (macro). 
Questão 6 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas por 
competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos 
relativos à seleção de um perfil profissional por competências. 
a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída 
entre as existentes na organização. 
b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da 
organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas 
necessidades. 
c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer 
contratar, se estabelece o cargo a ocupar. 
d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a 
adequação das competências requeridas. 
e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar 
determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização. 
6. Gabarito: B. A alternativa A é errada porque não se derivam as competências 
dos currículos. Pelo contrário, os currículos desejados devem ser definidos com 
base nas competências identificadas. A alternativa C é errada porque, na seleção 
por competências, parte-se sempre das competências necessárias para ocupação 
de um cargo, e não das comprovadas no currículo. A alternativa D faz uma 
inversão semelhante. No modelo que estudamos, são as competências requeridas 
que devem ser comprovadas pelo candidato, e não o contrário. A opção E também 
faz uma inversão semelhante. 
Questão 7 (ESAF / CGU 2008) A década dos anos 90 é marcada pela 
incorporação de novos paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à 
busca de competitividade no setor empresarial e maior eficiência e eficácia no 
setor público. Uma dessas mudanças é a incorporação do conceito de 
competências nas organizações. Indique a opção que apresenta corretamente o 
significado de competência entre os profissionais de recursos humanos nas 
organizações. Competência está relacionada a (à): 
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada 
a resultados. 
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capacidade 
de aprendizagem. 
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c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma. 
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao 
desenvolvimento de atitudes reativas. 
e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à 
prática de tarefas rotineiras. 
7. Gabarito: A. As competências são os CHAs, resultando em desempenho e 
entregas (resultados, para o item A). 
Questão 8 (ESAF / ANEEL 2006) Indique a opção correta. 
No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende 
a) o estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. 
b) as realizações da pessoa em determinado contexto. 
c) a sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional. 
d) o valor social agregado ao produto ou serviço da organização. 
e) a experiência profissional acumulada na organização. 
8. Gabarito: C. Vimos em aula esta definição e pelo menos duas questões que 
apresentaram a competência como sinergia entre CHAs (denominado por 
qualificações no item C) e o desempenho. 
Questão 9 (Esaf / ANA 2009) A noção de competência, no modo de pensar atual, 
está vinculada a duas dimensões: uma organizacional e outra gerencial. Qual das 
opções abaixo descreve corretamente estas dimensões? 
a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de 
processos de produção. As competências gerenciais são competências também 
coletivas, mas geram diferenciação. 
b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e 
representam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são as 
competências seletivas que geram diferencial organizacional. 
c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de 
competências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva da 
gerência média organizacional. 
d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da 
empresa em caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao 
contrário das gerenciais, que são operacionais. 
e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo 
princípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a 
mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação 
específica. 
9. Gabarito: E. Conforme a opção E nos ensina, as competências organizacionais 
podem seguir o princípio da core competence, ou competência essencial, que é 
aquela que gera diferenciação para a organização. Já as competências gerenciais 
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referem-se à mobilização de CHAs para a gestão de pessoas e recursos em 
situações organizacionais específicas. 
Questão 10 (Esaf / CVM 2010) Sobre gestão por competência, é incorreto 
a rmar que: 
a) gura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas 
organizações; propõe-se aorientar esforços para planejar, captar, desenvolver e 
avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), 
as atividades necessárias à consecução de seus objetivos. 
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna 
de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando 
eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências 
existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos 
organizacionais. 
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de de nir per s 
pro ssionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, 
identi cando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas 
e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente 
mensuráveis. 
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de 
Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por Competências; 
Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências; Avaliação de 
Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências. 
e) gura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados 
pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, 
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e 
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. 
10. Gabarito: A nesta questão tem uma dica. Lendo todas as alternativas, dá 
pra ver que a A e a E são opostas (uma diz que a gestão por competências é um 
modelo tradicional, enquanto a outra diz que a gestão por competências é um 
modelo alternativo aos tradicionais), então provavelmente uma das duas é o 
gabarito. 
A questão busca a alternativa incorreta. A letra A é claramente incorreta, pois a 
gestão por competências é um modelo inovador, alternativo aos tradicionais. 
Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que completa corretamente 
a frase a seguir. 
Para agregar valor às organizações e aos indivíduos, as competências devem ser 
entendidas como 
a) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. 
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b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir 
conhecimentos, ampliando o número de clientes da organização e possibilitando 
maiores ganhos para o indivíduo. 
c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, 
habilidades e atitudes, agregando valor econômico à organização e valor social 
ao indivíduo. 
d) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o número de clientes 
da organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo. 
e) um saber agir responsável e reconhecido que implica adquirir conhecimentos, 
habilidades e atitudes, ampliando o número de clientes da organização e 
possibilitando maiores ganhos para o indivíduo. 
11. Gabarito: A. A alternativa A foi cópia literal da definição de competências de 
Fleury e Fleury, que estudamos na aula de hoje. 
Questão 12 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde 
se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que: 
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas 
ao cargo. 
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos. 
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da 
organização. 
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são 
competentes. 
e) os salários são mais elevados que a média do mercado. 
12. Gabarito: C. A alternativa A é errada porque o modelo de competências vai 
além do modelo de cargos. Simplesmente seguir os requisitos do cargo não iria 
promover um modelo estratégico como é a gestão por competências. A 
alternativa B é errada porque modelos de competência tendem a tornar mais 
objetivos esses processos, por estarem baseados em competências 
concretamente definidas e mensuráveis. A alternativa C é a correta, pois 
pressupõe que os cargos mapeados são vinculados a objetivos da organização e 
não a questões burocráticas. Essa é justamente a grande vantagem da gestão 
por competências: vincular os indivíduos aos objetivos organizacionais. O modelo 
de gestão por competências realmente tenta transcender o conceito de "cargo", 
mas na prática temos modelos híbridos. Isso ocorre na administração pública, 
por exemplo, em que o modelo de cargos decorre da lei. Finalmente, a alternativa 
E é errada. Nesse modelo os salários devem ser compatíveis com os de mercado, 
remunerando melhor as pessoas mais competentes. 
 
Questão 13 (Esaf / CGU 2008) A década dos anos 90 é marcada pela 
incorporação de novos paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à 
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busca de competitividade no setor empresarial e maior eficiência e eficácia no 
setor público. Uma dessas mudanças é a incorporação do conceito de 
competências nas organizações. Indique a opção que apresenta corretamente o 
significado de competência entre os profissionais de recursos humanos nas 
organizações. Competência está relacionada a (à): 
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada 
a resultados. 
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capacidade 
de aprendizagem. 
c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma. 
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao 
desenvolvimento de atitudes reativas. 
e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à 
prática de tarefas rotineiras. 
13. Gabarito: A. Fácil, né? Vimos esse conceito de competência em aula. Na 
alternativa “a”, que é a correta, a Esaf associou os CHAs a resultados, conforme 
propõe McClelland e a concepção norte-americana de competências. 
Questão 14 (Esaf / CVM 2010) São características das equipes e cazes, exceto: 
a) ocupação do mesmo espaço físico. 
b) satisfação dos padrões de quantidade e qualidade. 
c) satisfação pessoal dos membros. 
d) comprometimento entre os membros. 
e) reportam-se a um coordenador que normalmente não integra a equipe. 
14. Gabarito: A. Hoje sabemos que as equipes podem ocupar diferentes espaços 
físicos e mesmo assim ser eficaz. Por exemplo, cada um trabalha da respectiva 
casa, mas a comunicação por e-mail e telefone funciona muito bem e as pessoas 
da equipe conseguem se integrar. 
Questão 15 (Esaf / ATRFB 2009) O trabalho em equipe pressupõe que a (o): 
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. 
b) líder delegue responsabilidade. 
c) líder seja sempre democrático. 
d) crítica seja evitada. 
e) diversidade seja respeitada. 
15. Gabarito: E. O respeito à diversidade é um valor importante. As demais 
alternativas não expressam condições obrigatórias do trabalho em equipe. 
Questão 16 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendência da administração tem sido a 
formação de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir 
explicitam idéias/características desse tipo de equipes. 
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41 
I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros. 
II. O papel do líder é encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si. 
III. O sistema de recompensas da organização deve se adaptar à realidade do 
trabalho em equipe. 
IV. Essas equipes tendem a operar com base na direção da administração. 
V. O papel do líder é encorajar o desempenho de cada membro da equipe. 
VI. Essas equipes tendem à prática da rotatividade de tarefas e crescimento 
individual contínuo. 
Assinale a opção que expressa corretamente as idéias / características de equipes 
auto-administradas. 
a) II, IV e V. 
b) I, II e V. 
c) I, III e IV. 
d) II, III e VI. 
e) III, IV e VI. 
16. Gabarito: D. Equipes auto-administradas, ou auto-dirigidas, são aquelas em 
que os próprios membros assumem tarefas e responsabilidades que antes cabiam 
aos supervisores. A alternativa I é errada porque o mais comum não é que essas 
equipes operem por consenso, e sim que estabeleçam mecanismos para 
solucionar conflitos. A alternativa II é correta: nas equipes auto-dirigidas, o líder 
deve encorajar as pessoas a fazerem as coisas elas mesmas, de forma autônoma. 
A opção III também é correta. O trabalho em equipe, principalmente em equipes 
auto-dirigidas, requer que a organização pense em reconhecimentos e 
recompensas especificamente formatados para tal configuração. A alternativa IV 
é errada. O objetivo do estabelecimento de equipes dessa natureza é justamente 
que elas operem sozinhas, com direção própria. A alternativa V é errada porque, 
nessas equipes, o objetivo do líder não é incentivar o desempenho, e sim a 
autonomia, cooperação etc. Finalmente, a última opção é correta. Em equipes 
auto-gerenciadas, as pessoas tendem a assumir maior responsabilidade, o que 
leva a um crescimento pessoal e profissional. Além disso, é comum as pessoas 
fazerem acordos para rodízio de tarefas. 
Questão 17 (Esaf / CGU 2008) A formação de grupos formais e informais, 
provisórios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No 
entanto, as novas práticas gerenciais apontam na direção da formação de equipes 
de trabalho. Indique a opção correta. 
a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são expressões 
sinônimas. 
b) Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno 
consciente de aprendizagem. 
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42 
c) Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas 
internos ao seu funcionamento. 
d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de 
trabalho. 
e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de 
eficiência. 
17. Gabarito: C. Estudamos o tema equipes hoje.O gabarito é a letra c: uma 
equipe é um grupo de pessoas que está engajado para alcançar um objetivo. Nas 
equipes, opiniões divergentes, discordâncias e problemas internos ao seu 
funcionamento devem ser explicitados e solucionados conjuntamente. 
Questão 18 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe não é apenas um conjunto 
de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, 
processos, objetivos e situações que una as pessoas. Da relação abaixo, assinale 
a opção que indica os requisitos essenciais para que o trabalho em equipe 
aconteça. 
a) Visão comum incipiente, Comunicação aberta, Compartilhamento de 
informações, Negociação e Autoconfiança exagerada. 
b) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões, 
Negociação e Humildade intelectual. 
c) Consciência do propósito, Comunicação aberta, Compartilhamento de 
informações, Negociação e Humildade intelectual. 
d) Visão comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões, 
Compartilhamento de informações e Autoconfiança exagerada. 
e) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Comunicação aberta, Atrelagem 
a antigos padrões e Humildade intelectual. 
18. Gabarito: C. A alternativa C é a que melhor expressa os requisitos para que 
o trabalho em equipe funcione. As outras opções citam fatores que são barreiras 
ao trabalho em equipe (visão comum incipiente, autoconfiança exagerada, baixa 
flexibilidade e atrelagem a antigos padrões). 
Questão 19 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que não indica corretamente 
uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. 
a) Troca constante de informações, ouvir e falar. 
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração. 
c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos. 
d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes 
do grupo. 
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica. 
19. Gabarito: B. São exatamente as técnicas de desenvolvimento de equipes 
que estudamos em aula. Relembrando: 
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43 
a) Faz referência ao princípio do ouvir e falar, em que integrantes do grupo devem 
aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e 
informações; 
c) Conhecimento mútuo, ou seja, integrantes do grupo devem conhecer os 
colegas para que possam trabalhar coletivamente para alcançar os resultados 
esperados. 
d) Criação de identidade, que fornece senso de participação para seus 
integrantes; 
e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social. 
Questão 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção incorreta. 
a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de 
informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a 
tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. 
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que 
tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu 
trabalho. 
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação 
das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação 
continua sendo indispensável. 
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou 
interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. 
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, 
caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus 
membros. 
20. Gabarito: E. A questão pede que encontremos a alternativa errada. A letra 
E é claramente errada, pois nos dá exemplos de características que impediriam 
ou pelo menos dificultariam o bom funcionamento de uma equipe autodirigida. 
Equipes autogerenciadas são caracterizadas pelo forte contexto social, e seus 
membros devem atuar juntos, de maneira harmoniosa, para alcançar objetivos. 
Questão 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que completa corretamente a 
frase a seguir. 
O êxito do trabalho em equipe é logrado quando 
a) os membros da equipe estabelecem normas. 
b) o líder é escolhido democraticamente. 
c) o ambiente está sujeito a incertezas. 
d) a equipe se constitui de no máximo dez pessoas. 
e) predomina o estilo de liderança voltado para a tarefa. 
21. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, é necessário que seus membros 
definam normas e sigam determinados padrões de comportamento. As demais 
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Administração Geral Teoria e Exercícios 
Aula 04 Gestão Por Competências e Trabalho em Equipe 
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alternativas apresentam situações que podem ou não estar presentes no trabalho 
em equipe.5. Gabarito 
1. C 4. A 7. A 10. A 13. A 16. D 19. B 
2. A 5. B 8. C 11. A 14. A 17. C 20. E 
3. A 6. B 9. E 12. C 15. E 18. C 21. A 
 
 
 
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